KICK | EXECUTIVE | 2024

LEIDERSCHAP ZONDER EXCUSES

EDITORIAL RICHARD BLOEMSMA

MANAGING PARTNER NOMILK2DAY

Als headhunter houdt het concept van ‘Extreme Ownership’, zoals uiteengezet door Jocko Willink in zijn boek Extreme Ownerhsip, how Navy Seals Lead and Win mij de laatste tijd behoorlijk bezig.

Dit principe van leiderschap zonder excuses zie ik alleen bij de meest succesvolle kandidaten en bedrijven in mijn netwerk. Het is een mentaliteit die niet zoekt naar externe schuld, maar in plaats daarvan honderd procent verantwoordelijkheid neemt. Zowel bij succes als falen.

Ik denk veel na over dingen in het boek van Willink die laten zien hoe leiderschap werkt, ook buiten het leger. Een mooi voorbeeld is deze over een manager die, toen de verkoop daalde, niet meteen de marktomstandigheden de schuld gaf. In plaats daarvan keek hij naar binnen, herzag oud beleid en zorgde ervoor dat het team efficiënter werd. Of de teamleider die problemen in het team ter sprake bracht, de systemen veranderde en een sfeer van open communicatie en verantwoording creëerde.

Het omarmen van ‘Extreme Ownership’ heeft een grote impact gehad, niet alleen in mijn professionele leven, maar ook op een zeer persoonlijke en uitdagende reis. Twee jaar geleden stond ik voor één van de moeilijkste beproevingen die een mens kan

meemaken: de strijd tegen kanker. Na een half jaar van intensieve behandelingen, waarbij chemo een constante, maar noodzakelijke schaduw wierp over mijn dagen, kan ik nu met een gevoel van dankbaarheid en overwinning zeggen dat ik schoon ben. Deze periode van vechten voor mijn gezondheid heeft me geleerd wat ‘Extreme Ownership’ werkelijk betekent buiten de pagina’s van een boek of de muren van een kantoor. Het ging om het nemen van volledige verantwoordelijkheid voor mijn welzijn, het actief deelnemen aan mijn herstel en het vasthouden aan de overtuiging dat ik de kracht had om door te gaan, ondanks de dagen waarop alles hopeloos leek.

In mijn werkzaamheden, waarbij ik het talent van vandaag koppel aan de bedrijven die de toekomst vormgeven, is ‘Extreme Ownership’ een essentieel kwaliteitskenmerk. Het gaat niet alleen om het vinden van de juiste vaardigheden voor een rol, maar ook om het identificeren van leiders die een cultuur van verantwoordelijkheid en proactieve probleemoplossing kunnen bevorderen. Deze kwaliteiten zijn onmisbaar voor organisaties die niet alleen willen overleven, maar ook willen bloeien in een steeds veranderende omgeving.

‘IK HEB GELEERD WAT EXTREME OWNERSHIP WERKELIJK

BUITEN DE PAGINA’S VAN EEN BOEK OF DE MUREN VAN EEN KANTOOR’

INHOUD

DURF COMFORTABEL TE ZIJN MET ONCOMFORTABEL ZIJN

FOODVALLEY | LEER VAN DE BESTEN UIT DE SPORTWERELD | DE VRIJHEID OM TE PIONIEREN MAAKT WERK BUITENGEWOON

BOEIEND ROYAL KOOPMANS | DE MODERNE LEIDER STAAT

OPEN VOOR VERANDERING, VERNIEUWING EN ZIET IN DAT

CREATIVITEIT DE BUSINESS VERDER BRENGT NOMILK2DAY | HET

BELANGRIJKSTE BIJ TRADEN IS DAT JE DURFT FARMEL | 5 SKILLS

DIE ELKE TOEKOMSTIGE LEIDER NODIG HEEFT | DOOR SAMEN DE SCHOUDERS ERONDER TE ZETTEN, IS DE BETROKKENHEID GROOT

GALLAGHER EUROPE | CEO, CREËER EEN VOORSPRONG MET KUNSTMATIGE INTELLIGENTIE | WERKEN VOOR DE GROOTSTE

MERKEN VAN NEDERLAND EUROMA | EEN BIJDRAGE LEVEREN

AAN DE DUURZAME TRANSITIE IN AGRIFOOD AGRIFAC | SENIOR NOMILK2DAY’ERS DELEN HUN LEIDERSCHAPSLESSEN | ONZE

FOCUS LIGT NU OP BUSINESS EXCELLENCE BUNNIK PLANTS | MIJN 9 MOMENTEN VAN 9 JAAR NOMILK2DAY!

COLOFON | CONCEPT NOMILK2DAY | HOOFDREDACTIE CLARISSE VAN DER WOUDE, DESIGN RACHEL VAN DE WORP | CONTRIBUTORS WIM VAN DE WORP, RICHARD BLOEMSMA, ALBERT-MARK NAGEL, ALMAR SETZ, BARBARA KIEBOOM, JAN BUWALDA, PIM VAN DER MADEN, P-I STUDIO/GOFFE STRUIKSMA, HANNEKE GOUDAPPEL, WILMA ZEGELING EN IEDEREEN DIE ZIJN MEDEWERKING HEEFT VERLEEND AAN DE INTERVIEWS. COPYRIGHT (C) 2024 NOMILK2DAY HET OVERNEMEN VAN ARTIKELEN IS NIET TOEGESTAAN.

2020 CEO Foodvalley

2016 Lead Circular Economy bij Amsterdam Economic Board

2012 Director Sustainable Transport, Bioenergy & Biomaterials bij Ecofys

2008 Director Business Development bij Avantium

2006 Senior Consultant Effectory

2005 Initiator & Projectmanager Adopt Sri Lanka

2003 Senior Business Developer bij ExxonMobil in Londen

2000 Analyst bij ExxonMobil (Gasunie)

2000 M.Sc. Business Administration aan Erasmus Universiteit Rotterdam

Huidige bestuurs- en adviesfuncties: maatschappelijke adviesraad bij Keygene, voorzitter investment advisory board fund bij Brightlands Venture Partners en non executive board member bij Startlife.

‘DURF

COMFORTABEL TE ZIJN MET ONCOMFORTABEL

MARJOLEIN BRASZ, CEO BIJ FOODVALLEY

COMFORTABEL ZIJN MET ONCOMFORTABEL ZIJN. DAT HEEFT FOODVALLEY CEO

MARJOLEIN BRASZ ELKE KEER VERDER GEBRACHT IN HAAR CARRIÈRE. NIET

NAAR EEN BOORPLATFORM, WANT DAAR WILLEN ZE GEEN BEDRIJFSKUNDIGEN, MAAR WEL NAAR LONDEN, SRI LANKA EN OP INTERESSANTE C-LEVEL POSITIES.

Het geijkte loopbaanpad is na het diploma aan het werk gaan en steeds een stukje hoger klimmen op de carrièreladder. Zo gaat het echter niet bij iedereen.

Voor Marjolein Brasz werd het een ontdekkingsreis naar de plek waar ze impact maakt, een missie heeft die past bij haar normen en waarden en waar ze niet binnen de lijntjes hoeft te blijven.

Eerst naar het begin toen je bedrijfskunde studeerde aan de Erasmus Universiteit. Zat daar een plan achter? ‘Het is een veelzijdige studie, dat past bij mij, met de mogelijkheid tot een internationale carrière. In welke vorm of bij welke type bedrijf; daar had ik niet over nagedacht. In 2000 waren er nog veel bedrijvenmarkten met vooral FMCG, consultancy en de energiewereld. Veel keuze werd er niet geboden. Energie zouden we in ieder geval altijd nodig hebben.’

Deed je je afstudeeronderzoek daarom in de energiesector? ‘Ja, ik zag mezelf daar wel werken. Bij Shell studeerde ik af op het onderwerp global virtual teamworking. Voor een partij met offshore activiteiten en samenwerkingen in verschillende afdelingen, tijdzones en culturen een uitermate relevant thema. Om goed hybride te kunnen werken, zijn natuurlijk de juiste tools nodig, maar waar het eigenlijk om gaat is: ’Hoe goed ken je de ander?’ Als de samenwerking goed is, kan je prima op afstand werken. De scriptie is uiteindelijk tijdens mijn hele loopbaan relevant geweest. Zelfs 20 jaar later toen ik tijdens de coronacrisis bij FoodValley begon en corona hoogtij vierde.’

Vertel eens over je eerste baan bij ExxonMobil. Welke ambitie had je toen? ‘Ik wilde graag offshore werken; 6 weken op een boorplatform zitten en daarna 6 weken reizen, leek me wel wat. Maar ik kan je vertellen; ze willen geen bedrijfskundigen op een boorplatform. Wat ExxonMobil wel kon beloven was dat ik

ZIJN’

na een paar jaar naar het buitenland kon. Zo begon ik aan mijn eerste baan als analyst bij de joint venture van Gasunie. Ik adviseerde de countrymanager Benelux in aandeelhoudersvergaderingen en dacht mee over de lange termijn visie, beleid en keuzes. Het ging om onderwerpen als gas van de Noordzee en im- en exportcontracten.’

Was dat niet zwaar voor een eerste baan? ‘Het was een interessante baan, wel iets te veel Excel spreadsheet management. Als volgende stap werd ik betrokken bij de voorbereiding van de ontmanteling van het gashuis vanuit de Europese wetgeving. Ik deed due diligence en stuurde daarin een team aan en deed bescheiden lobbywerk. Uiteindelijk werden handel en transport gescheiden; transport viel onder de overheid en handel werd privaat.’

Je wilde graag internationaal. Wanneer kwam dat moment? ‘Drie jaar later vertrok ik als expat naar London. Ik woonde in Notting Hill en liep ook vooral alle club- en restaurantopeningen af. Geweldig was dat. Voor ExxonMobil zat ik op NGL en was commercieel verantwoordelijk voor de terminals waar het gas binnenkomt. Daar realiseerde ik me een aantal dingen. Ten eerste dat ik als ondernemend type eigenlijk helemaal niet zo goed in het bedrijf paste. Bij een bedrijf dat miljarden in assets heeft, is alles gericht op productie en de daarmee samenhangende veiligheid. Dat heeft z’n beperkingen in de manier van werken en hoe vrij je kan zijn. Ik kleur juist ook graag buiten de

lijntjes als dat de situatie ten goede komt. Verder sloot het werk inhoudelijk ook niet helemaal aan bij mijn interesses en talenten. En als laatste, zeker niet onbelangrijk, begon ik zelf ook steeds meer in te zien dat we als samenleving de switch moeten maken naar duurzamere energievormen en daar was bij ExxonMobil weinig aandacht voor. Kortom: hoe ik mijn eigen toekomst zag, verschilde te veel van wat ik deed.’

Londen was er zoveel aandacht voor deze ramp. Daarnaast had ik veel filmen beeldmateriaal, waardoor ik via zakenrelaties al snel veel geld ophaalde. Ik vertrok weer naar Sri Lanka om onbetaald samen met andere partijen projecten op te zetten die het land weer opbouwden. Denk aan hostels, een paar kamers en een keuken om het toerisme nieuw leven in te blazen, een visoverslag, een bakkerij en uit persoonlijke interesse een muziekschool. Ik kon in een soortelijke positie bij ExxonMobil terugkomen, maar dat heb ik uiteindelijk niet gedaan, ik was op zoek naar mijn beste fit. Helaas kreeg ik op een gegeven moment een motorongeluk.’

Hoe kijk je nu op die periode terug? ‘Het was een waardevolle werkgever, want je wordt er goed opgeleid en supergoed getraind. Ik leerde er hoe je efficiënt werkt, business cases maakt, meetings leidt en consortia bouwt.’

En wat toen? Hoe ben je verder gegaan? ‘Op weg naar Sri Lanka voor een vakantie vond er een tsunami (26 dec. 2004) plaats: ik kwam aan in een land in chaos. Ik stopte uiteindelijk mijn spullen in een locker op het vliegveld en hielp aan de zuidkust met de eerste hulpverlening, want de hulp op grote schaal kwam niet echt op gang. Ik hielp bij een noodhospitaal, bij de distributie van water en voedsel en hielp gewonden. Deze internationale ervaring in een heel andere wereld dan ik gewend was, werd voor mij een keerpunt.’

De meeste mensen zouden bij die ellende de eerstvolgende terugvlucht boeken. Waarom deed jij dat niet? ‘Het was zo’n grote ramp. Ik wilde helpen! De combinatie van avontuur en ergens induiken, speelt ook mee. Maar vooral het iets willen doen, iets bereiken, dat past bij mij. Zo kijk ik naar het leven. Een expatbaan betaalt goed, maar veel belangrijker vind ik dat het aansluit bij mijn waarden. Waar kan ik de meeste impact maken? Wat kan ik leren en doen? En waar kan ik mijn talenten inzetten om iets vooruit te helpen?’

Op een gegeven moment zat je ‘vakantie’ erop. Wat heb je toen gedaan? ‘De vakantie had ik al met een paar weken verlengd en toen ik terugkwam in

Oh jee. Had dat ongeluk veel impact? ‘Best wel. Na een aantal weken in het ziekenhuis in Sri Lanka moest ik terug naar Nederland, naar mijn ouders, voor de revalidatie. Ik was inmiddels eind twintig en woonde al een tijd niet meer in Nederland, maar kon uiteindelijk anti-kraak in Amsterdam wonen. Tussen de operaties en het herstel door werkte ik als consultant bij Effectory, marktleider in medewerkersonderzoek. Een prachtbedrijf met een heel fijne werkcultuur en dito collega’s. Ik begon te settelen in Amsterdam. De zoektocht naar wat ik in mijn werk zocht was nog niet over, maar kon dus prima vanuit Amsterdam. Ik moest er achter komen van welk type baan, soort bedrijf en missie ik warm zou worden.’

Lukte het uiteindelijk om er achter te komen wat nou precies bij je paste qua werk? ‘Dat lukte zeker! Ik werd Director Business Development bij Avantium Chemicals, een spin-off van Shell die zich richt op de ontwikkeling van bioplastics en brandstoffen vanuit suikers. De Intellectual Property is gemaakt op high throughput technologie; die verkochten we om inkomsten voor de ontwikkeling te genereren. Hiervoor kwam ik weer veel in het buitenland om nieuwe proposities, uitdagingen, klanten en deals binnen te halen. Alles vanuit mijn standplaats Amsterdam.’

Ben je met die inzichten nog gerichter op banenjacht gegaan? ‘Nou, een business development baan is veel onderweg zijn, ver van waar de beslissingen worden genomen en de strategie wordt bepaald. Ik kreeg behoefte om visie uit te dragen en mee te sturen. Ik solliciteerde voor de rol als Director Bioenergie & Biomaterialen bij Ecofys. Later kreeg ik daar ook de afdeling Duurzaam Transport bij. In deze rol stuurde ik 25 consultants, over 4 landen aan. We adviseerden bedrijven over de keuzes over het gebruik van biomassa als onderdeel van de energiemix, cascaderingsvraagstukken en de Europese Commissie en intergouvernementele organisaties over de duurzaamheid van dit systeem. Daar ontdekte ik dat mijn kracht ligt in het herpositioneren en reorganiseren van teams, strategie en focus en het bedenken van nieuwe proposities. Na verloop van tijd miste ik mijn eigen inhoudelijke kennisgebied. Ondertussen groeide ook mijn interesse in het systemische van het concept circulaire economie.’

Inhoud en circulaire economie dus. Is dat gelukt?

‘Ja, want op een gegeven moment kreeg ik van verschillende kanten de vacature opgestuurd voor een rol om bij de Amsterdam Economic Board een circulair programma voor de metropool regio Amsterdam op te zetten samen met professor en oud-minister Jacqueline Cramer. Van haar leerde ik dat het mogelijk is om een bestaand systeem te veranderen als je dit maar systemisch aanpakt.

Dat het behelst dat je vraag en aanbod tegelijkertijd vooruit beweegt. Anders blijf je hangen in: ‘ik koop het niet, want te duur, niet genoeg aanbod, geen goede kwaliteit’ of ‘ik ga het niet produceren, want er is geen vraag, geen markt of ik krijg er niet voldoende voor’. En dat je innovaties moet conditioneren, zorgen dat de weg geplaveid wordt, dat iedereen/ elke organisatie daarin zijn of haar rol te vervullen heeft. En dat moet dan allemaal tegelijk in beweging komen. Hoe je daar komt, is een intuïtief proces. Je moet weten welke personen je nodig hebt, de veranderaars. Die zitten overal; je herkent ze direct. Daarnaast vergt het ondernemerschap en kunnen bijsturen waar nodig. Het is geen rechte lijn en daar moet je van houden.’

Welke lessen of inzichten heb je hier opgedaan?

‘Dat transformeren van systemen een vak is! Dat ik het snap en er goed in ben. Ook dat dit werkveld dichtbij mijn talenten en waarden ligt en ik er impact mee kan maken. Precies wat ik zocht. Deze positie was voor mij een heldere bewustwording over hoe werk je heel veel energie kan geven. Die kennis en kunde zochten ze ook bij Foodvalley. Je kan dus wel zeggen dat Jacqueline een goede mentor voor me is geweest, de eerste eigenlijk op de werkvloer. Dan merk je meteen de waarde van een mentor, je komt in je kracht. Zeker als dit op een plek is waar passie, talent en ervaring samenkomen.’

In 2020 startte je bij Foodvalley. Welke opdracht heb je meegekregen? ‘Met een nieuw bestuur en nieuw elan is het mijn taak om missiegericht te innoveren naar een duurzaam voedselsysteem. Als practice leader helpen wij om van plannen en ideeën in actie te komen. Ik ben aangenomen om mijn manier van denken, wie ik ben als persoon en mijn aanpak in het doorvoeren van systeemverandering. Uiteindelijk is die aanpak overal hetzelfde. Overigens bleek dat ik het food netwerk best goed kende, omdat deze sterk overlapt met mijn eerdere werkvelden, het voedselsysteem is heel breed. Door mijn andere achtergrond word ik niet gehinderd door bepaalde patronen, gewoontes of gedachtes als ‘is al geprobeerd, maar werkte niet’. Samen met mijn intuïtieve benadering, gestoeld op ervaring, kennis en veel interactie met de spelers in dit veld en zakelijke aanpak brengt dat een frisse blik in de organisatie. Dat zijn de randvoorwaarden voor verandering.’

Er zijn op het moment meerdere crisissen in de wereld gaande, grote vernieuwingen in food en een continu veranderend speelveld. Is dat niet lastig? ‘Ik ben met elke baan in iets nieuws gesprongen om te leren, om te ontwikkelen om nog meer impact te maken. Dat voelt altijd oncomfortabel, op zijn minst in het begin. We leven in een tijd van transities, Foodvalley werkt aan transities, met organisaties en mensen in transitie, dat doet wat met je. Wij zijn als team ook continu in transitie. Als collectief en als individu. Dan helpt het om te weten wie je zelf bent. Hoe dichter je bij jezelf blijft, hoe beter je in staat bent om om te gaan met verandering. Het helpt om vertrouwen te hebben, de moed om te doen, om keuzes te maken en ook de moed om hulp te vragen. Ik zeg het gewoon als ik iets niet weet. Dat is helemaal niet raar, want we weten het allemaal niet. We moeten het samen doen in deze complexe wereld. Het is dan aan mij om mezelf goed te laten voeden, richting te geven, de juiste structuur te bieden en er samen uit te komen.’

Is dat ook jouw advies aan professionals die de ambitie hebben om naar C-level door te groeien? ‘Het belangrijkste is jezelf kennen, goed voor jezelf zorgen en op je intuïtie vertrouwen. Ben je eruit, hak dan de knoop door en ga aan de slag. Het begint met zelfleiderschap en verder helpt een goede dosis zelfreflectie, humor en de wil om te groeien. Parkeer de ego. Dat is veel rustiger. Om op dit punt in mijn leven te komen, moest ik het hele voortraject door. Deze baan had ik 10 jaar geleden niet kunnen doen. De wereld is zo dynamisch dat het soms voor mij ook oncomfortabel voelt, maar dat heeft ook wat. Anders was ik destijds ook niet in het chaotische Sri Lanka gebleven.’

SPORTWERELD INSPIRATIE UIT DE

EEN AANTAL VAN ONZE COLLEGA’S WERKTE IN HUN SPORTIEVE VERLEDEN MET TOPCOACHES. WELKE LESSEN NEMEN ZE VANDAAG DE DAG DAARVAN NOG MEE?

‘JE BENT ZO GOED ALS JE LAATSTE WEDSTRIJD’

Dennis Visser | Recruitment Consultant Engineering & olympisch kampioen shorttrack

‘It’s never get easier, you just go faster. Oftewel, je moet wat je doet leuk vinden en genieten van de route en alles eromheen. En nog een mooie: Je bent zo goed als je laatste wedstrijd. Of je nou hebt verloren of gewonnen, de volgende keer staat iedereen weer op nul. Dat houdt je gretig. Deze uitspraken van de Britse wielrenner Tom Pidcock en bondscoach Jeroen Otter zijn mij bijgebleven uit mijn topsportperiode. Ze inspireren mij nog steeds in het durven nemen van risico's en mentaal te groeien. Als iets niet gelijk lukt, heb je de volgende keer weer een kans. Als shorttracker heb je veel wedstrijden op een dag of weekend, waardoor je snel moet kunnen schakelen. Of het nu mee- of tegenzit, blijf er niet te lang in hangen, want je moet door naar de volgende race. Het enige wat ik meeneem naar de volgende wedstrijd is vertrouwen. Met deze mindset heb ik geleerd altijd het uiterste te geven.’

‘RECHT DOOR ZEE, MET MENSELIJKE TOUCH’

Robert Sedney | Director Nomilk2day Headhunters & basketbaltrainer

‘Als jonge basketballer had ik het geluk Ton Boot vaak in actie te zien tijdens trainingen en wedstrijden. Ton was een uiterst succesvol coach; hij werd ook wel de kampioenenmaker genoemd. Wat mij aanspreekt in zijn manier van coachen is dat hij gaat voor het resultaat: de winst! Zijn stijl is hard, recht door zee met ook een duidelijke menselijke touch. Zijn teams waren zeer succesvol door een heldere rolverdeling, concrete doelstellingen en het structureel toewerken naar de piekmomenten. Dit heb ik altijd als voorbeeld genomen in mijn werk en als basketbaltrainer van een jeugdteam.’

‘BLIJF HARD WERKEN’

Herman Schonewille | Managing Consultant & oud-jeugdvoetballer BVO

‘Ik heb de gehele jeugdopleiding van FC Emmen doorlopen. Het einddoel was profvoetballer worden. René Hake, nu trainer Go Ahead Eagles, was mijn grote inspiratie. Op mijn traingingsvrije woensdagmiddagen stond ik met hem op het veld om mijn traptechniek te verbeteren. Hij heeft mij geïnspireerd altijd hard te blijven werken. Ik had by far minder talent dan de meeste teamgenoten, dus ik moest het hebben van de enkele skills die ik had en van mijn mentaliteit en inzet. Hij heeft dit altijd gestimuleerd en tot de dag van vandaag pluk ik daar de vruchten van. Door met hem te trainen werd ik gepusht om het beste uit mijzelf te halen en de beste te willen zijn. Dat wil ik nu nog steeds. Soms heeft dat voordelen, soms ook nadelen, omdat ik het slecht kan accepteren als ik verlies of me dingen persoonlijk aantrek als er fouten zijn gemaakt. Echter denk ik dat het resultaat van de voetbalopleiding is geweest dat ik er altijd voor wil blijven gaan en sterk resultaatgericht ben om het uiteindelijke doel te halen.’

BAS DOLMAN, COMMERCIAL DIRECTOR BIJ ROYAL KOOPMANS

‘DE VRIJHEID OM TE PIONIEREN BOEIEND’ MAAKT HET WERK BUITENGEWOON

EUROPEES INGREDIËNTENMARKT-

LEIDER ROYAL KOOPMANS VOLGT

EEN INNOVATIEVE STRATEGIE VOOR GROEI. ONTDEK HOE DIT BEDRIJF

ZIJN MARKTPOSITIE VERSTEVIGT, DUURZAAMHEID OMARMT EN MEDEWERKERS DE VRIJHEID GEEFT OM TE PIONIEREN. EEN BLIK ACHTER DE SCHERMEN VAN EEN INSPIRERENDE WERKPLEK.

Vijf jaar geleden sprak Royal Koopmans de ambitie uit om dé internationale ingrediëntenspeler van Europa te worden. Vandaag de dag, na een periode van inspanningen en investeringen, kunnen we vaststellen dat ze substantiële vooruitgang hebben geboekt. Commercial Director Bas Dolman: ‘Door te investeren in personeel, innovaties en technologische vooruitgang in de fabrieken zijn we serieus verder gegroeid in de graanverwerkende markt. Met Koopmans Food Ingredients hebben we ons ontwikkeld tot dé internationale foodcoatingspecialist. Dat maakt dat de productie goed gevuld is met goede klanten.’

Is dan de conclusie dat de toegevoegde waarde strategie succesvol is gebleken?

‘Dat kan je wel zeggen. De meelmarkt wordt gedomineerd door overcapaciteit en als we op dezelfde koers waren doorgegaan, zou de enige competitieve factor de prijs zijn geweest. Wij hebben echter bewust gekozen voor een benadering waarbij innovatie centraal staat. Nedertarwe is daar een goed voorbeeld van: duurzaam geteeld graan van Nederlandse bodem. We zijn begonnen met het selecteren van de juiste rassen, geschikt voor het Nederlandse klimaat. Nu werken we hard aan verdere verduurzaming van het graan dat geschikt is voor hoogwaardige bakkwaliteit. Momenteel rollen we het concept uit naar Nedertarwe als toegevoegde waarde ingrediënt; wellicht is er binnenkort dus een Nedercrunch foodcoating.’

Waarom is Nedertarwe zo’n succes? ‘Allereerst 10 jaar ontwikkeling en het zorgdragen voor een ketensamenwerking, waarin wij het initiatief genomen hebben om partners te verbinden op basis van gedeelde visie en intrinsieke motivatie.

We kwamen commercieel gezien precies op het juiste moment op de markt. De opkomst van de ‘koop lokaal’ trend tijdens de coronapandemie speelde hierbij een cruciale rol. Bovendien zorgde het conflict in Oekraïne voor aanzienlijke aandacht voor de graanmarkt en werd algemeen bekend dat Nederland geen baktarwe van eigen bodem produceerde. Nedertarwe bewees het tegendeel en bleek goed in deze behoefte te voorzien met lokaal geteeld graan dat ook nog eens duurzaam is geproduceerd. Nog steeds is het een uniek en succesvol concept.’

Welke toekomstplannen heeft Koopmans?

‘We hebben ambitieuze groeiplannen voor Nedertarwe. In 2022 hebben we al een forse groei doorgemaakt en we streven ernaar om de komende jaren verder te groeien. Buiten Nedertarwe richten we ons op gestage, gezonde groei met een sterke focus op duurzaamheid. Met een geschiedenis van 178 jaar, zien we duurzaamheid als een essentiële pijler om ook de volgende 178 jaar te kunnen blijven bestaan. Dit besef wordt gedeeld door onze klanten, die ook moeten op hun beurt weer voldoen aan strenge duurzaamheidseisen. Wij staan klaar om hen te ondersteunen. Samen met hen en andere ketenpartners gaan we de komende jaren door met het ontwikkelen van duurzame en innovatieve oplossingen binnen de keten.’

Hoe zit het met de internationale expansie?

‘Tot vier jaar geleden lag onze focus voornamelijk op de Benelux, maar de drang om internationaal te groeien was er altijd al. Tegenwoordig doen we business in verschillende landen en bedienen we klanten buiten Europa, met een groeiende aanwezigheid in het Midden-Oosten en de Verenigde Staten. Hoewel de Benelux nog steeds onze grootste markt is, hebben we ambities om onze internationale aanwezigheid verder uit te breiden.’

Jij stuurt business development, (technical) sales, marketing en de customer service aan. Hoe creëer je intern de juiste omstandigheden om de doelen te bereiken?

Doet dat ook iets met de sfeer op de werkvloer?

‘Jazeker, ik geloof dat het de betrokkenheid bij het bedrijf en onderlinge verbondenheid vergroot. Toen de Oekraïne-oorlog uitbrak en de prijzen de lucht inschoten, kwam iedereen met constructieve oplossingen in plaats van in paniek te raken. Het gaf ons als team veel energie om samen tot een strategie te komen. En er is niet alleen ruimte voor luisteren, maar ook voor het delen van ideeën. Zo is er elk kwartaal een meeting waar het MT laat zien wat er speelt en bespreken we samen hoe we onze processen kunnen verbeteren. Dat is leerzaam én leuk!’

Over leren gesproken… Wat zijn de mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling?

‘Door de duidelijke visie, platte structuur en open cultuur merk je dat medewerkers makkelijk van de ene naar de andere afdeling overstappen om hun ambitie te volgen. De kansen voor groei en ontwikkeling moet je echter grotendeels zelf creëren en dit gebeurt ook regelmatig. Bijvoorbeeld, als je een bepaalde afzetmarkt met succes laat groeien en de werklast toeneemt, krijg je de mogelijkheid om je eigen team samen te stellen. Bovendien is er budget beschikbaar voor trainingen en opleidingen om jezelf verder te ontwikkelen.’

‘Mijn visie is dat je veel moet reizen om nieuwe culturen en producten te leren kennen om de innovatiefunnel te verrijken. We leggen geen targets op voor het aantal wekelijkse afspraken dat tot verkoop moet leiden. In plaats daarvan stimuleren we onze accountmanagers om zelf het voortouw te nemen. De vrijheid om te pionieren maakt ons werk buitengewoon boeiend. We willen dit aspect nooit verliezen, want als iedereen altijd binnen de kantoormuren blijft, slaagt onze missie niet. Daarnaast vinden we het belangrijk dat iedereen meedoet aan de brainstormsessies. Niet alleen de account- en salesmanagers, maar ook de controller, afdeling Binnendienst, afdeling Supply Chain etc. Immers, iedere medewerker is ook consument. Dankzij deze brede betrokkenheid begint het creatieve proces op een breed vlak, waardoor soms de meest ongebruikelijke ideeën naar voren komen die uiteindelijk leiden tot de lancering van nieuwe producten op de markt.’

#LEIDERSCHAPSTIP

‘Authenticiteit is cruciaal; blijf bij jezelf en neem geen onnatuurlijke rol aan. Je hebt de positie verworven vanwege je kwaliteiten en omdat mensen voor jou hebben gekozen. Zorg ervoor dat je dicht bij jezelf blijft en luister naar de mensen die je aanstuurt in plaats van alleen maar werk te delegeren of taken op te leggen. Als je authentiek en oprecht bent, heb je meer overtuigingskracht en wordt het makkelijker om een team of individuen mee te krijgen.’

BAS DOLMAN COMMERCIAL DIRECTOR BIJ ROYAL KOOPMANS

‘DE MODERNE LEIDER STAAT OPEN VOOR VERANDERING, VERNIEUWING EN ZIET IN DAT CREATIVITEIT DE BUSINESS VERDER BRENGT’

ALBERT-MARK NAGEL, FOUNDER & MANAGING PARTNER BIJ NOMILK2DAY

OP DE ARBEIDSMARKT VAN VANDAAG IS HET ESSENTIËLER DAN OOIT DAT

BUSINESSLEIDERS MODERN LEIDERSCHAP OMARMEN, AFGESTEMD OP DE NIEUWE MANIEREN VAN SAMENWERKEN, LEIDEN, BESLUITEN NEMEN EN COMMUNICEREN BINNEN DE HUIDIGE WERKCULTUUR. WE BESPREKEN DEZE VERSCHUIVING MET ALBERT-MARK NAGEL.

Albert-Mark Nagel richt zich als Founder en Managing Partner bij Nomilk2day met name op executive search. Jaarlijks vult hij samen met collega’s zo’n 60 director en C-level posities in. Topfuncties met een basissalaris van 120 tot 300k plus benefits.

Om wat voor type leiders vragen werkgevers vandaag de dag?

‘Werkgevers zoeken leiders die het team en/of de organisatie verder helpen. In het verleden domineerde transactioneel leiderschap, waarbij resultaten centraal stonden en er minder aandacht was voor de gedachten en gevoelens van medewerkers. Dat is sterk veranderd met de opkomst van transformationeel leiderschap. Vandaag de dag draait het meer om vertrouwen, het opbouwen van connecties binnen het team, en zijn motivatie en werkplezier van medewerkers belangrijk. Businessleiders moeten een visie overdragen. Als het even kan met een dosis enthousiasme. De moderne leider staat open voor verandering, vernieuwing en ziet in dat creativiteit de business verder brengt.’

Waarom is de vraag naar een ander type leider veranderd denk je?

‘Wat ik zie, is dat steeds meer bedrijven vanuit hun purpose willen opereren en een gezamenlijke, krachtige boodschap willen uitdragen. Dat was niet zo aan het begin van mijn carrière. Ik heb het leiderschap echt zien veranderen naar een meer transformationele stijl, waarbij de focus ligt op betekenisgeving, persoonlijke groei, authenticiteit en persoonlijke connectie. Dat past bij de tijd waarin we leven, maar het vereist wel een ander type leider die zich hiermee kan verbinden.’

Zie je die verschuiving bij alle werkgevers in de agri, food en industry?

‘Nee, niet elk bedrijf heeft die shift naar nieuwe manieren van samenwerken, leiden, besluiten en communiceren al gemaakt. Sommigen zitten nog in een overgangsfase naar nieuw leiderschap en breder; een werkcultuur die meer past bij de huidige tijdsgeest. Naar de toekomst toe is het voor hen waardevol om moderne leiders aan te trekken die de organisatie naar de volgende fase kunnen brengen.

Als zittende collega’s zien dat het werkt, bewegen zij mee. Die verandering van DNA is ook nodig, wil je nieuwe medewerkers aantrekken en langer vasthouden. Wij zien dat deze overgang soms uitdagend kan zijn, daarom is het cruciaal dat een bureau goed begrijpt in welke context zo’n bedrijf opereert.’

Welke strategie hanteer je om een uitgebreid netwerk op te bouwen en hoe zorg je ervoor dat dit wordt aangevuld met toekomstige leiders?

‘Wij zijn het exclusieve searchbureau als het gaat om leiderschapsrollen in de agribusiness, food en maakindustrie. En doordat wij die focus sinds jaar en dag hebben, is ons uitgebreide netwerk van grote meerwaarde. Bovendien wordt het continu uitgebreid met de leiders van morgen doordat er eerder in hun carrière al contact is geweest, of zij via ons zijn bemiddeld.’

Hoe herken jij als executive search consultant dat een potentiële kandidaat het nieuwe leiderschap met zich meebrengt?

‘De zoektocht naar een nieuwe leider vraagt om diep begrip. Dit omvat kennis van de bedrijven, het begrijpen van hun purpose, gevoel voor de bedrijfscultuur en inzicht in de huidige uitdagingen en toekomstplannen. We zoeken naar leiderschap dat in staat is de visie van het bedrijf te vertalen naar hun leiderschapsvraag. Onze ervaring in bedrijfsstructuren en het succesvol opbouwen van teams stelt ons in staat strategisch advies te geven aan directies. Het is essentieel dat we de brug slaan tussen de wensen van de opdrachtgever en wat de markt te bieden heeft. Door deze uitgebreide kennis en ervaring kunnen we een zorgvuldige en doeltreffende match maken tussen de behoeften van het bedrijf en de kwaliteiten van de kandidaat op het gebied van nieuw leiderschap.’

Kan je dat ook hard maken?

‘Zeker, wij hebben assessments en tools voorhanden die naast het competentie-interview extra zekerheid kunnen bieden. Het is onze taak om grondig te onderzoeken of de kandidaat daadwerkelijk de juiste match is voor de opdrachtgever. Op C-level is dit nog crucialer, aangezien het gaat om leiderschapsrollen die de visie van de organisatie moeten omarmen, verfijnen, uitdragen en uitvoeren.’

‘BUSINESSLEIDERS MOETEN EEN VISIE OVERDRAGEN’

VOLGENS FARMEL TRADERS ARIS VAN OMMEREN EN JEHANNES MIEDEMA IS ER NIETS MOOIERS DAN TRADEN. DE VEELHEID AAN CONTACTEN, SNEL MET

OPLOSSINGEN KOMEN EN DAN DE DEAL MAKEN. DAARNA VOLGT DE KICK. ‘ALS IK MIJN WERK GOED DOE, KAN IK MOOIE RESULTATEN BEREIKEN EN VEEL BEDRIJVEN HELPEN.’

De zuivelhandel gaat altijd door. Ook tijdens het interview moet Aris toch even een beller te woord staan. ‘Het gebeurt zelfs dat ik telefonisch een partij koop, terwijl een collega naast me deze al heeft doorverkocht zonder overleg. Dit zien we vooral met vloeibare producten zoals melk en room, die niet langdurig kunnen worden opgeslagen. Bij boter en poeder kan de handel ook snel gaan, maar in deze categorie kan het ook een week duren voordat een deal is afgerond’, legt Aris uit die verantwoordelijk is voor Dairy (Boter en poeder).

FARMEL HEEFT EIGEN MELKVEEHOUDERS, MAAR HANDELT

OOK OP DE VRIJE MARKT. HOE ZIT DAT PRECIES?

A: ‘Ons melkwinningsteam is verantwoordelijk voor de ongeveer 250 melkveehouders van wie we met ons eigen transportbedrijf de melk ophalen. Een klein deel gaat naar Vecozuivel. De meeste melk gaat naar onze partners waarmee we langjarige overeenkomsten hebben en waar wij (vaak) de volledige melkvoorziening voor onze rekening nemen. Dit kun je zien als een soort logistieke dienstverlening. Het andere team, ons handelsteam, richt zich op het in- en verkopen van grote volumes melk, room, wei, boter, poeder en concentraat bij verschillende fabrieken en verwerkers.’

IN 2022 NAM FARMEL VECOZUIVEL OVER. WELKE PLANNEN

ZIJN ER VERDER?

A: ‘In de afgelopen jaren hebben we aanzienlijke groei doorgemaakt, evenals onze klanten. Als we blijven doen wat we nu doen, zullen we al autonoom blijven groeien via onze vaste partners. Daarbovenop ligt onze focus op duurzame melkstromen, met name biologische melk, het Beter Leven keurmerk en Planet Proof melk. Hier zien we voor ons veel kansen. Onze prioriteit is dan ook het verder uitbreiden van onze vloeibare productlijn met melk van onze eigen melkveehouders. Dit betekent dat we op zoek zijn naar nieuwe melkveehouders. Daarnaast is het onze ambitie om het Planet Proof label uit te breiden naar boter.’

HOE GAAT DAT IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK?

A: ‘We starten op maandag met een commercieel overleg waarin we de actuele marktsituatie, nieuwe kansen en ontwikkelingen bespreken. Op dinsdag begint de handel en woensdag is echt de drukste handelsdag. Je moet dus goed op de hoogte zijn van prijsbewegingen en beschikbare allocaties, zodat je direct kunt reageren met een bieding.’

J: ‘Je zit zo aan 200 telefoontjes per dag!’

DAN

MOET

JE ALS TRADER GEEN BELANGST HEBBEN.

A: ‘Dat leer je hier snel af. Hoe? Door gewoon te doen. Bovendien pik je het snel op door collega’s die je hoort praten. In een paar weken ben je het gewend. Dat moet ook wel. In deze snelle handel waar prijzen per uur kunnen veranderen, is geen tijd om te wachten op een antwoord via de mail.’

JEHANNES, JIJ ZIT NU VIJF MAANDEN BIJ FARMEL EN BENT

VERANTWOORDELIJK VOOR MILK (MELKWINNING EN VLOEIBARE HANDEL). HOE BEVALT HET?

‘De keuze viel op Farmel omdat ik graag bij een wat kleiner Nederlands bedrijf wilde werken. Dat biedt vrijheid in mijn werk en invloed op de koers. Bovendien vind ik het interessant om bij een handelaar te werken die zowel met leveranciers als met klanten te maken heeft.

Farmel heeft een unieke positie in de markt; naast de melkhandel ook eigen melkveehouders. Ze werken aan de doorontwikkeling van duurzame melkstromen en zetten in samenwerking met de keten ketenverwaarding op. Hierdoor sta ik middenin de markt en doe ik met iedereen zaken. Dat maakt het ontzettend boeiend. Als trader heb ik voortdurend contact met 50 leveranciers in NoordwestEuropa. Werk je bij een zuivelproducent, dan komen er bijvoorbeeld elke week 1000 kazen van de lijn die je moet verkopen en is je scope met de buitenwereld heel anders.’

WAT MAAKT TRADEN NOU HET MOOISTE WERK DAT ER BESTAAT?

J: ‘Het geeft echt een kick als je een deal sluit, en in dit werk kun je snel veel van die kicks ervaren. Dat geldt eigenlijk voor iedereen die hier werkt, elke dag opnieuw.’

WANNEER IS IEMAND SUCCESVOL?

A: ‘Hoe goed jij bent maakt een wereld van verschil. Een goede trader kan wel twee of drie keer zoveel verkopen als een collega. Je

kunt dus echt uitblinken. Dat is in andere functies lang niet altijd het geval.’

STAAT TEGENOVER DIE KICK OOK DRUK?

A: ‘Kijk, wat wij doen is een oplossing vinden voor de onbalans in de markt. Storingen in fabrieken of andere issues hebben direct grote gevolgen. Een fabriek die (deels) stil ligt, komt snel in de problemen, want de melkaanvoer gaat wel door. Zo kan er in ettelijke uren een gigantisch probleem ontstaan. Wij zijn de partij die het oplost, daarvoor moet je snel kunnen denken, direct weten waar je met die melk terecht kunt en knopen doorhakken. Mogelijk kun je er concentraat of poeder van maken. De logistiek die daarbij komt kijken, is best een uitdaging. Elke week begint met een nieuwe puzzel. Als ik mijn werk goed doe, kan ik mooie resultaten bereiken en veel bedrijven helpen. Soms komt er wel wat stress om de hoek kijken, maar ik houd nou eenmaal van de kick die erbij hoort.’

JE ZEGT DAT EEN TRADER SNEL MOET KUNNEN DENKEN. WELKE SKILLS ZIJN NOG MEER BELANGRIJK?

J: ‘De deals die traders maken, doen ze grotendeels zelf. Om daarin succesvol te zijn, moet je analytisch sterk zijn en je verantwoordelijk voelen. De traders in ons team zijn erg ondernemend, ze zoeken zelfs meer problemen op om er meer uit te halen. Ze zien kansen en grijpen die. Met andere woorden; creativiteit, doelgerichtheid, focus en zelfstartend vermogen komen goed van pas, maar ook durf. Ren niet weg voor de uitdagingen die op je afkomen, maar pak ze aan en fix het.’

A: ‘En het is niet erg als je een keer een fout maakt, zoals iets te duur kopen of te goedkoop verkopen. Het belangrijkste is dat je durft, want bij twijfel is de kans al voorbij.’

WAT DOET FARMEL OM MEDEWERKERS DAAR KLAAR VOOR MAKEN?

A: ‘De structuur is zo opgezet dat het mogelijk is om in een paar jaar door te groeien van salessupport,

naar Customer Management Officer en vervolgens naar trader. Zo leer je alle facetten van het bedrijf kennen, zoals logistiek, productspecificaties, contracten, onderhandelen en het sluiten van deals. Zodra iemand het vak in de vingers heeft, is er ruimte voor groei. Farmel ondersteunt daarin met taalcursussen en verkooptrainingen. Heb je behoefte aan iets anders? Dat kan, wij denken niet in hokjes. Op deze manier kun je bij ons al op jonge leeftijd een hoge positie bereiken.’

ZIE JE DIE MENTALITEIT OOK TERUG IN DE WERKSFEER?

J: ‘Nou, er werken hier geen haantjes, als dat is wat je bedoelt. Collega’s zijn juist open en bereid om samen te werken. We zitten

allemaal in één ruimte en schuiven makkelijk de bureaustoelen naar elkaar toe voor een kort overlegje. De sfeer is informeel en gezellig. We spelen samen tafeltennis, lunchen samen, hebben borrels en we gaan zeker vier keer per jaar samen op pad. Het is geen must, maar veel van ons komen van het platteland of van een agrarisch bedrijf. Ik denk dat dit de mentaliteit van aanpakken en no-nonsense verklaart, de meesten moeten niet veel hebben van allerlei poespas. Voor hen telt vooral de deal.’

#LEIDERSCHAPSTIP

‘Een leider heeft een voorbeeldfunctie. Het is belangrijk om dicht bij jezelf te blijven, je dient integer te zijn en mensen moeten je kunnen vertrouwen. Een goede leider stelt heldere doelen en draagt zijn visie uit. Het is belangrijk om mensen te inspireren en motiveren om samen die doelen te bereiken. Geef je mensen een grote eigen verantwoordelijkheid, zodat ze zelf staan voor de beslissingen die ze genomen hebben.’

ARIS VAN OMMEREN

COMMERCIAL DIRECTOR / TRADER BIJ FARMEL

5

SKILLS DIE ELKE TOEKOMSTIGE LEIDER NODIG HEEFT

Wat zoeken bedrijven in (aankomende) leiders? Een aantal skills is nog altijd hetzelfde als voorheen, maar in de snel veranderende wereld worden er ook nieuwe eigenschappen verwacht. Vijf skills die de leider van morgen nodig heeft.

Integer, hardwerkend en intelligent. Dat zijn al honderden jaren de basisvaardigheden die een leider moet hebben. Word wakker, want met de complexer en onzeker wordende wereld zijn andere typen leiders nodig. Dat gaat verder dan een MBA, die door sommigen als te eendimensionaal wordt gezien. Bovendien ontwikkelen wetenschap, kennis, technologie en omstandigheden in de wereld zo snel, dat een deel van het geleerde snel weer verouderd is.

1. WEET WAT ER BINNEN EN BUITEN HET BEDRIJF SPEELT

Managers moeten zich bewust zijn van wat er in de wereld en binnen het team gebeurt. Afhankelijk van wat er speelt in de markt of omgeving, pas je je leiderschapsstijl aan. Ook als een bedrijf groei doormaakt, vergt dat flexibiliteit van de leider. Overigens komen lang niet alle veranderingen van buiten. Daarom is het essentieel om signalen in je team te herkennen. Breng tijd met ze door en verdiep je in wat hen bezighoudt.

2. EEN GOEDE LEIDER IS NIET BANG

Een goede leider is niet bang om fouten te maken en voelt zich volledig verantwoordelijk. Je stelt de waarom-vraag en bent in staat snel moeilijke beslissingen te nemen, ook als de informatie onduidelijk of niet compleet is. Een cultuur van testen en leren. Daarbij helpt het als je in staat bent om systematisch te denken. En gaat het niet zoals verwacht, geef dan ook toe dat je fout zat.

3. DE SOFTERE KANT WINT TERREIN

De nieuwe manager moet kunnen samenwerken met mensen van verschillende achtergronden om samen problemen op te lossen. Je kan omgaan met complexere issues en maakt de vertaling naar actie. Daarbij weet je het team te laten samenwerken en te motiveren. Natuurlijk aarzel je ook niet om de medewerkers te complimenteren bij succes. Het tonen van je menselijke kant werkt in de hele organisatie positief door.

4. STIMULEER CONTINUE VERBETERING

Disrupties komen in de toekomst steeds vaker voor. Cruciaal is dan: adaptatievermogen, diepgaand begrip en vooruitdenken. Jij moet die verandering kunnen leiden. Jij bent degene die het aandragen van nieuwe ideeën en groeistrategieën aanmoedigt. Schep een cultuur van continue verbetering.

5. CREËER EEN GROEI MINDSET

Een leven lang leren voedt innovatie. Leiders die hier (voor zichzelf en teamleden) een prioriteit van maken en continu kennis vergaren zijn beter in staan om vernieuwing en oplossingen te genereren. Innovatief vermogen is ook nodig om als organisatie wendbaar te zijn. Wees open minded, omarm verandering en laat soms ook los wat je ooit hebt geleerd.

Overigens gelden deze skills ook voor leiders met 10 tot 15 jaar ervaring. Een goede leider bén je niet, dat word je door te leren en op tijd je richting bij te stellen. Zo kun je jouw team continu koersen naar de verandering die je voor ogen hebt en toekomstige uitdagingen tackelen.

‘DOOR SAMEN DE SCHOUDERS ERONDER TE ZETTEN IS DE BETROKKENHEID GROOT’

RONALD WASSINK, CHIEF OPERATING OFFICER BIJ GALLAGHER EUROPE

Bijna iedere koe, ieder schaap en paard staat binnen een elektrische afrastering van Gallagher. Al 45 jaar is het bedrijf marktleider in de Benelux en ook de rest van Europa kent hun oplossingen. Daarmee is Gallagher het enige internationaal opererende bedrijf dat in Groningen z’n hoofdkantoor heeft.

Je ziet ze overal; de bekende gele bordjes aan de randen van weilanden en natuurgebieden met “Pas op schrikdraad, Gallagher” erop. ‘Bijna elke boer in de Benelux werkt met oplossingen uit ons warehouse en daar ben ik trots op!’ Vorig jaar vierden COO Ronald Wassink en zijn 135 collega’s het 45-jarig bestaan van het bedrijf.

Gallagher Europe is toch eigenlijk een familiebedrijf?

‘Sytie en Meindert Dijkstra vormen de directie, hun zoon is Product Manager en een neef doet de online business, maar of we echt een traditioneel familiebedrijf zijn… Er zitten eigenaren op met passie voor het product, dat betekent investeren op korte en ook op lange termijn. In de organisatie willen we elkaar altijd helpen, ook dat zie je in families terug. Verder zijn er geen politieke spelletjes. Iedereen is open, direct en duidelijk.’

Jullie zijn sinds 1977 bekend van het schrikdraad. Wat zijn de laatste ontwikkelingen in elektrische afrasteringen?

‘In beweiding is een transitie gaande van analoog naar digitaal. Zo zijn we pioniers in de ontwikkeling van solarapparaten, een doorbraak die uniek was in de branche. Iets anders is de online fence calculator die aan de hand van het terrein en de diersoort de klantbehoefte berekent. Alles is te monitoren via apps: de gebruiker kan zones indelen en via de smartphone rasters aan- en uitzetten. De laatste ontwikkeling is virtual fencing. Een innovatief concept dat gebruik maakt van geavanceerde technologieën zoals GPS om dieren te begeleiden zonder fysieke afrasteringen. Dit biedt enorme voordelen, vooral voor natuurlijke beweidingspraktijken. Supergaaf om bovenop dit soort vernieuwingen te zitten.’

Zijn jullie ambitieus?

‘Ja, best wel. We zetten jaarlijks ruim 50 miljoen euro om en hebben de ambitie uitgesproken om binnen enkele jaren door te groeien naar 100 miljoen. Recent is het warehouse met 1000 m2 uitgebreid naar 4000 m2 en er zijn plannen om er nog eens 2000 m2 bij te zetten. Naast elektrische afrastering producten van Gallagher verkopen we ook weeg- en identificatie

#LEIDERSCHAPSTIP

‘Een goede manager doet alle dingen goed, een goede leider doet goede dingen. Niet alleen is deze uitspraak mij altijd bijgebleven, hij dient ook als spiegel voor mezelf. Datzelfde heb ik met het advies: Werk ‘Aan’ de organisatie en niet ‘In’ de organisatie. Beide tips geven de urgentie weer van het onafgebroken ontwikkelen van je team en jezelf. Belangrijk hierbij zijn continu leren en authentiek leiderschap met empathie.’

RONALD WASSINK COO BIJ GALLAGHER EUROPE

‘BIJNA

ELKE BOER IN DE BENELUX WERKT MET

ONZE OPLOSSINGEN’

producten van dit merk. Het afrastering assortiment wordt compleet gemaakt met het Pulsara merk, maar ook met andere producten als Farming Toys en Birth Alarm voor veulens. We hebben een samenwerking met Heiniger scheerapparaten, met Good Nature voor het humaan bestrijden van ratten en muizen en zijn onlangs gestart met Betacraft Workwear; high end werkkleding. Genoeg groeiambities dus, maar bij dit alles blijft de elektrische afrastering van Gallagher ons speerpunt qua focus en groeipotentie.’

Waarom al die samenwerkingen en partnerships? ‘Elektrische afrasteringen zijn een seizoensproduct. In het voorjaar en in de zomer staan de dieren buiten, in de winter binnen; dat zie je terug in de verkopen. Daarom focussen we nu op landen waar een langere periode beweid kan worden; markten waar we meer kunnen doen. En dan denken we niet alleen aan het leveren van elektrische afrasteringen, maar ook aan de andere internationale producten. We willen relevant zijn voor onze dealers en de markt, en toegevoegde waarde leveren.’

Leuk al die productgroepen, maar geeft dat ook niet weer nieuwe uitdagingen? ‘Jawel, maar dat komt eerder voort uit de groei van e-commerce. Waar we traditioneel meer aan dealers leverden, verkopen we nu ook aan consumenten via de eigen site en andere webshops. De grote uitdaging is om kleine pakketten uit de B2C-stromen naast de grote volumes van B2B-verkoop goed door ons warehouse te leiden. Veel bedrijven splitsen business en consumer, wij doen dat niet. Wij hebben een andere visie en daarvoor is verdergaande automatisering van warehouse processen en data driven werken nodig. Dat we met een zwaar softwarepakket als SAP S/4HANA werken zegt alles over de complexiteit van de organisatie. Om het interne proces beter te managen is de rol van Logistiek Manager ontstaan. Hij of zij gaat bepalen hoe het proces eruit komt te zien en brengt het in het DNA van de organisatie.’

Als je het hebt over DNA… Je werkt hier sinds 2008? ‘Inderdaad. En de reden dat ik hier nog steeds gepassioneerd zit, is vanwege het internationale karakter en echt het verschil kunnen maken met eigen ideeën en plannen. We zijn een gezond bedrijf en kunnen dus ook investeren. Er moet veel gebeuren, saai is het hier nooit. In het hoogseizoen is de orderstroom zo groot dat ook kantoorpersoneel soms in het magazijn bijspringt. Juist door de schouders er met z’n allen onder te zetten, is de betrokkenheid groot. Verder zijn de lijnen kort en is er een ons-kent-ons-cultuur.’

Dat klinkt toch best wel familiair? ‘Toch wel hè. We zijn ook niet van de procedures als het succes in de weg staat. Dat je de collega’s kent is belangrijker. Ook die in het buitenland. Daar werken we hard aan met de internationale events en eindejaarsafsluiting. En ik vermoed dat het feit dat we een familiebedrijf zijn, de reden is dat het Nieuw-Zeelandse kledingmerk Betacraft - dat ook een familiebedrijf is - voor ons als partner koos.’

KOSTEN BESPAREN, OMZET VERHOGEN EN NIEUWE GROEIKANSEN VERKENNEN. KUNSTMATIGE INTELLIGENTIE

BIEDT BEDRIJVEN VOLOP KANSEN DIE BIJDRAGEN AAN HET SUCCES EN DE CONCURRENTIEPOSITIE IN EEN STEEDS VERANDERENDE EN DIGITALISERENDE WERELD. ZORG DAT JE ALS LEIDER VAN EEN BEDRIJF DE BOOT NIET MIST.

Ons leven wordt er (nog) beter op met kunstmatige intelligentie. Althans die potentie heeft het. AI is een snel en handig hulpmiddel bij kredietbeoordelingen, fraudedetectie of sollicitatieprocessen. Het is niet langer nodig om urenlang dossiers door te spitten, aangezien de computer in staat is om relevante data te selecteren. Bekend zijn ook de chatbots die klantinteracties vereenvoudigen en automatiseren, waardoor klantenservice efficiënter wordt. Door dit soort tijdrovende, repetitieve taken aan AI over te laten, krijg je 35 procent van je tijd terug. Zo kun je je richten op wat écht belangrijk voor je organisatie is. En ook daarbij helpt AI.

35 PROCENT MEER TIJD VOOR OMZET VERHOGENDE ACTIES

Zo heb je meer tijd voor het ontdekken van manieren om je omzet te vergroten. Doe dat bijvoorbeeld met een betere selectie van interessante klanten en met aanbevelingen die beter aansluiten bij hun behoeften, wensen en sentiment. Kunstmatige intelligentie kan ook een rol spelen bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten, evenals het afdwingen van radicale en disruptieve veranderingen in de sector.

Daarnaast biedt het verkennen van groeimogelijkheden in nieuwe markten interessante mogelijkheden. Bovendien helpt kunstmatige intelligentie bij het voorspellen van trends, marktontwikkelingen en klantgedrag, waardoor bedrijven beter geïnformeerde beslissingen kunnen nemen en zich kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden.

IMPACT OP BUSINESS GROEIT ELK JAAR VERDER

Negeer AI niet. Bedrijven die dat bij voorbaat doen, gaan de boot een keer missen. Of je nu een wereldwijd opererende productieonderneming leidt of een lokale ingrediëntenhandel; de impact van kunstmatige intelligentie op je business groeit elk jaar verder. Misschien hoef je er als organisatie nu nog niets mee, omdat je bedrijf het goed doet, maar het is belangrijk om wel een toekomstvisie en tijdspad te ontwikkelen. Problemen kunnen namelijk snel opkomen. De impact van AI verdubbelt iedere anderhalf tot twee jaar. Daar merk je in het begin niet veel van, maar op het moment dat de impact wel voelbaar wordt, gaat dit heel snel en onverwacht. Als je dan te traag bent, is de kans groot dat je marktaandeel verliest aan nieuwkomers op de markt.

VERANDEREN BEGINT AAN DE TOP

De aangewezen persoon om dit onderwerp binnen de organisatie op te pakken is het management. Het doorvoeren van veranderingen begint altijd aan de top. Als de leiders niet zien dat de wereld is veranderd en niet in staat of bereid zijn om zich aan te passen, gebeurt er niets. Bovendien is de invloed van digitalisering en kunstmatige intelligentie zo groot dat er een andere manier van denken over strategie en technologie nodig is.

Technologie is voortaan de basis van de strategie, niet de strategie zelf. Voorheen werd eerst de strategie bepaald en vervolgens werd gekeken welke middelen, waaronder technologie, nodig waren om de plannen te ondersteunen. Nu is het echter belangrijk om te bedenken hoe technologie kan worden ingezet om business excellence te bereiken, wat een andere manier van werken vereist. Een kans dus om op voorsprong te komen.

CEO, CREËER EEN VOORSPRONG MET KUNSTMATIGE INTELLIGENTIE

BEDRIJF AANPASSEN AAN TECHNOLOGIE BEGINT AAN TOP

GROOTSTE

JASPER STAVENGA, COMMERCIEEL DIRECTEUR BIJ EUROMA

‘WERKEN MET DE MERKEN IN EUROPA’

MOEITE MET KIEZEN VOOR WELKE VAN DE GROOTSTE MERKEN JE WILT WERKEN?

NERGENS VOOR NODIG, WANT EUROMA BEDIENT ZE STUK VOOR STUK. DE

KLANTENKRING VAN DE KRUIDEN- EN SPECERIJENMAKER BESTAAT UIT INVLOEDRIJKE

SPELERS UIT DE TOP VAN DE INTERNATIONALE FOODBUSINESS. Wandel mee door een willekeurige supermarkt met Commercieel Directeur Jasper Stavenga en er gaat een wereld voor je open. Niet alleen rollen de Euroma kruidenpotjes uit de state-ofthe-art fabriek, ook is de foodproducent de drijvende kracht achter vele succesvolle levensmiddelenproducten.

Welke producten maakt Euroma of waarin kan ik jullie tegenkomen?

‘Onze omzet is gebaseerd op drie kernpijlers. Allereerst hebben we ons eigen Euromamerk in de retail, waaronder de bekende kruidenmixen van sterrenchef Jonnie Boer. Daarnaast produceren we onder private label voor andere merken met onze comanufacturing unit. Vooral in satésaus die in de fabriek in Nijkerk wordt gemaakt, hebben we een aanzienlijk marktaandeel. Een derde belangrijke pijler zijn de ingrediënten voor de voedselverwerkende industrie: geproduceerd in onze fabriek in Zwolle en in de liquid fabrieken in Nijkerk en Schijndel. Denk aan kruiden/specerijenmixen voor de hamburgers van een bepaalde supermarktketen, aardappelpartjes van een bekende aardappelverwerker of een topmerk paprikachips in de supermarkt. In onze fabriek in Schijndel gaat het bijvoorbeeld om dressings voor maaltijdsalades en marinades.

Best een breed pakket aan smaken en oplossingen voor verschillende markten. Van consumentenpotjes tot bigbags voor de voedselverwerkende industrie en alles daartussen inclusief sachets en cupjes. Samen met de verpakkingsoplossingen een unieke combinatie.’

De nieuwe fabriek draait nu vier jaar. Wat heeft het Euroma gebracht?

‘Met de unieke state-of-the-art productielocatie in Zwolle hebben we een voorsprong genomen op de concurrentie. Dit heeft de afgelopen jaren geleid tot een mooie groei.

Onze competitiviteit is verder versterkt en we hebben meer succes in de markt behaald. We tikken nu bijna de 300 miljoen euro omzet aan. Dat maakt ons een topdrie-speler in Europa.’

Jij bent commercieel verantwoordelijk. Hoe heeft jouw strategie bijgedragen aan de groei en stabiliteit?

‘Wij werken volgens het outside-in denken. We analyseren de problemen waarmee onze klanten geconfronteerd worden, volgen trends en ontwikkelingen in de markt en bieden

vervolgens oplossingen aan passend bij de klant. Dit proces, waarin sales, R&D en marketing nauw samenwerken met de klant, heeft zich bewezen als een succesvolle methode om verder te groeien. Hoewel meer bedrijven deze aanpak toepassen, onderscheiden wij ons door het succesvol te vertalen naar resultaten. Ik vermoed dat dit komt door ons diepgaand inzicht in de markt, grondstoffen en het totale speelveld. Bovendien profiteren we van samenwerkingen in diverse marktsegmenten, wat ons een voorsprong geeft in onze benadering.’

Eind 2023 werd de Japanse aandeelhouder voor 100 procent eigenaar. Wat betekent dat?

‘Het feit dat we nu volledig worden ondersteund door een grote speler, helpt ons bij het realiseren van verdere groei. Tegelijkertijd behouden we de ruimte en zelfstandigheid om onze eigen strategische koers te bepalen met het eigen MT. Ik zie voornamelijk een positieve en vernieuwende dynamiek ontstaan, vol met nieuwe kansen.’

Welke commerciële aspecten zijn volgens jou cruciaal in deze industrie?

‘Het feit dat je goed inzicht moet hebben in de ontwikkelingen en uitdagingen in de markt en de vertaal-

slag weet te maken naar relevante oplossingen is cruciaal. Maar er is meer: het beheren van natuurlijke grondstoffen uit de hele wereld. Dit brengt de nodige complexiteit met zich mee, vooral in de afgelopen jaren met uitdagingen zoals de impact van covid, lokale lockdowns in China en de sluiting van het Suezkanaal. Het was een constante uitdaging om de juiste hoeveelheden grondstoffen op het juiste moment binnen te krijgen. Daarbij komt het aspect wetgeving: deze is in Europa erg strikt vergeleken met andere werelddelen. Dit vereist nauwe samenwerking met leveranciers in de supply chain om de kwaliteitsnormen te handhaven.’

Welke ambities heeft Euroma?

‘In de komende jaren streven we ernaar onze rol als toonaangevende smaakmaker in de markt verder te verstevigen. Dit willen we bereiken door onze innovatiekracht uit te breiden, in samenwerking met onze klanten en in nieuwe segmenten. Daarnaast is het onze ambitie om onze positie in Europa te versterken door ons internationale klantenbestand te vergroten.’

Welke belangrijke lessen heb jij bij Euroma geleerd?

‘Ik ben ervan overtuigd dat medewerkers de ruimte en het vertrouwen moeten krijgen om te ondernemen. Euroma biedt medewerkers die kans. Leiderschap speelt hierin een cruciale rol door vertrouwen te geven en medewerkers te ondersteunen in hun ontwikkeling. Ik geloof sterk in het idee dat persoonlijke groei hand in hand gaat met eigenaarschap, wat op zijn beurt bijdraagt aan de groei van de organisatie. Wanneer mensen in hun kracht staan, plannen zelf maken en ondersteuning krijgen bij de uitvoering, volgt het resultaat.’

Hoe doe jij dat; teams motiveren en stimuleren tot innovatie en samenwerking?

‘Door het goede voorbeeld te geven, richting te geven en hen uit te dagen in het aanpakken van problemen en samen successen te vieren. En maken mensen eens een fout, reken ze er niet direct op af. Zie het als een kans om te leren en het de volgende keer beter te doen. Door dat gesprek met elkaar te hebben, groei je van daaruit verder.’

Laat je je voor dit soort inzichten door iets of iemand inspireren?

‘Ik vind inspiratie op verschillende plekken en niet specifiek bij één persoon of iets specifieks. Tijdens mijn traineeship bij verpakkingsbedrijf Smurfit Kappa heb ik veel geleerd van een leidinggevende die een coachende aanpak hanteerde, wat mij ruimte gaf om te ondernemen en te leren. Het boek The 7 Habits of Highly Effective People van

Stephen Covey heeft ook veel voor mij betekend. En verder haal ik dagelijks leerpunten uit situaties en gesprekken met verschillende mensen.’

Je werkt er ruim 13 jaar. Waarom heb jij het nog steeds zo naar je zin?

‘Dat heeft te maken met verschillende factoren. Ik kreeg kansen voor persoonlijke groei en had de vrijheid om ondernemend te zijn. Die mogelijkheden spraken me vanaf het begin aan en dat is de reden dat ik hier nog steeds met plezier werk. In de afgelopen dertien jaar heb ik het bedrijf zien evolueren van een lokale producent van smaakoplossingen naar een Europese speler. Na de overname is onze omzet verdubbeld, ontstonden er nieuwe marktsegmenten, verhuisden we naar Zwolle en openden we in 2019 Europa’s meest innovatieve en duurzame fabriek voor kruiden en specerijen. Alles bij elkaar maakt dit een ontzettend dynamische omgeving om in te werken.’

En de wereld van kruiden. Wat is daar boeiend?

‘Je ziet het terug als je boodschappen doet. Dat maakt ons werk tastbaar.

Dagelijks werken we aan innovatieve oplossingen voor eindconsumenten, met als doel hun dagelijkse maaltijden nog lekkerder te maken. Dat is ontzettend leuk!’

#LEIDERSCHAPSTIP

‘Leer jezelf goed kennen en vind vervolgens het pad dat bij je past. Als je een leidinggevende positie ambieert, doe dan eerst ruime werkervaring op en zoek daarna een rol die echt bij je past. Geef leiding vanuit je authenticiteit, doe geen kunstje. Managementtools zijn weliswaar goede handvatten, maar hoe je zaken op teamleden overbrengt, dat moet vooral uit jezelf komen.’

JASPER STAVENGA COMMERCIEEL DIRECTEUR BIJ EUROMA

‘EEN BIJDRAGE LEVEREN AAN DE

JANTJE SCHIPHORST, CFO BIJ AGRIFAC

DUURZAME TRANSITIE IN AGRIFOOD

ZE IS VROUW, FINANCIAL EN ZIT IN DE TOP VAN EEN AGRITECH INTERNATIONAL. MISSCHIEN GEEN VOOR DE

HAND LIGGENDE COMBINATIE, MAAR HET IS WEL DE PLEK WAAR JANTJE SCHIPHORST EEN IMPACTVOLLE

BIJDRAGE LEVERT AAN DE FINANCIËLE STRATEGIE VAN AGRIFAC.

De onlangs aangelegde binnentuin is niet alleen een inspirerende plek voor overleg en het ontvangen van groepen, ook de nieuwste generatie zelfrijdende veldspuit kan zo naar binnen rijden om bewonderd te worden. Dat zie je maar op één plek op aarde: bij Agrifac in Steenwijk. CFO Jantje Schiphorst is er hoorbaar trots op.

DAT MAAKT VAST INDRUK. IS DIT WAAROM JE NAAR DE AGRIFOOD TERUGKEERDE?

‘Na een uitstapje naar uitgeverij NDC Mediagroep en een aantal interim klussen, wilde ik graag weer een bijdrage leveren aan de wereldwijde transitie in de agrifoodsector. Bij voorkeur bij een internationaal bedrijf met een innovatief product dat een bijdrage levert aan duurzame voedselzekerheid. De state-of-the-art spuitmachines van Agrifac doen dat door het precieze gebruik van gewasbeschermingsmiddelen, waardoor substantieel minder schadelijke stoffen in het milieu terecht komen, in combinatie met een betere hectare-opbrengst. Erg inspirerend.’

DE AGRITECH IS TOCH BEST EEN MANNENWERELD. HEB

JE ER PERSOONLIJK OOK IETS MEE?

‘Absoluut. Ik kende de machines al doordat ik land aan akkerbouwers verhuur. En ik kom uit de regio. Ik ben hier hemelsbreed 6 kilometer verder op een melkveebedrijf geboren.’

SINDS SEPTEMBER 2022 BEN JE DE CFO. WAT HEB JE TOT NU TOE GEDAAN?

‘Een financieel team gebouwd en een begin gemaakt om de administratieve processen te stroomlijnen. Structuur aanbrengen kost tijd, want je moet collega’s goed informeren en uitleggen wat de knelpunten zijn. Op die manier kan iedereen begrijpen hoe ze kunnen bijdragen en ondersteunen. Zo gaat de organisatie voor je werken. Ik krijg wel eens teruggekaatst dat ik veel vergader en overleg. En dat klopt, want ik geloof erin dat je teamleden goed moet informeren, zodat ze weten wat er

binnen de organisatie speelt. Zo kunnen ze hun rol pakken en verantwoordelijkheid nemen. Pas dan kan de organisatie groeien.’

WAT ZIJN JOUW

AMBITIES

MET DE FINANCIËLE AFDELING?

‘Ik werk toe naar een positieve en constructieve financiële organisatie waarin we naast actief ook proactief meedenken met de bedrijfsvorming. Mijn doel is om de business controllers integraal te laten samenwerken met verschillende organisatieonderdelen. Finance moet de strategie van het bedrijf vertalen naar de financiële en informatieprocessen. Daarvoor wil ik het opstellen en bijsturen van forecasts en prognoses verder professionaliseren. Zeker nu we uitbreiden in de Verenigde Staten moeten dit soort tools goed draaien.’

EN VOOR JEZELF?

‘Het is voor mij een boeiende reis om een bedrijf te begeleiden en ontwikkelen vanaf de startup- of puberteitsfase naar een volwassen organisatie. Ik geniet ervan om de opschaling van dichtbij mee te maken. Met mijn proceservaring lever ik een bijdrage aan de ontwikkeling van een tactisch operationeel directieteam naar een bedrijfstop met een meer strategische rol. Daarnaast zorg ik ervoor dat mijn eigen opvolger wordt opgeleid.

WELKE FINANCIËLE ASPECTEN ZIJN VOLGENS JOU

CRUCIAAL IN DEZE INDUSTRIE?

‘In vergelijking met de foodsector, waar ik met name heb gewerkt, zijn onze machines kapitaalgoederen met een garantiebeleid en financiële opties zoals lease, terugkoop etc. In de machinebouw heb je te maken met een zogenaamde installed base; verkochte machines dienen nog steeds onderhouden en geserviced worden, dus het partsbeheer en voorraadmanagement moeten op orde blijven. Kortom, de financiële dynamiek in de agritech is volledig anders.’

OP JE LINKEDIN PROFIEL STAAT; ‘SEES QUICKLY THE BIGGER HOLISTIC PICTURE. DARES TO CHALLENGE.’ WAT

BEDOEL JE PRECIES?

‘Penny wise, pound foolish. Vaak zie ik financials te veel focussen op de kleine centen, terwijl het voor de organisatie veel belangrijker is dat de grote lijnen kloppen. Ik zie het grote plaatje en de richting waar het bedrijf naartoe moet. Voor Agrifac is het cruciaal dat de business up-to-speed is om de concurrentie voor

te blijven. Mijn advies aan finance directors? Benoem twee of drie speerpunten om de continuïteit te waarborgen. Bepaal hoe je dat organiseert en haal de pijnpunten naar boven. Laat de discussie maar gevoerd worden.’

NAAST HET CFO-SCHAP HEB JE OOK ALTIJD NEVENFUNCTIES VERVULD.

‘Klopt, op dit moment ben ik Commissaris bij Groningen Seaports, waar de nodige ontwikkelingen plaatsvinden qua terreinuitgifte, waterstof, verduurzaming en energietransitie. Daarnaast ben ik als bestuurder bij de Hanze Hogeschool Foundation betrokken bij een business development programma in Oost-Afrika en ondersteun ik daar onder meer start- en scaleups in de agribusiness.’

IS DAT NIET VEEL BIJ ELKAAR?

‘Nee, helemaal niet. Ik vind werken superleuk! Verslagen lezen op zondag is voor mij geen straf. Terwijl de kinderen huiswerk maken en film kijken, zit ik met een kopje thee aan tafel te lezen. Zolang ik flexibel kan omgaan met mijn tijd en geen stress ervaar als ik iets leuks doe, geniet ik van zowel werk als de mooie dingen in het leven. In plaats van drie dagen wandelen, heb ik genoeg aan één dag. Het zal ook te maken hebben met ouder worden; dat je kunt zeggen dat dit het is voor vandaag. Ook het ziek zijn, ik had kanker in 2019, heeft daar invloed op gehad. Alles wordt relatief als het je laatste kerstdagen kunnen zijn.’

IN WELKE OPZICHTEN HEEFT DE ZIEKTE JE VERANDERD?

‘Ik ben meer to the point. Als iets niet goed lijkt, zeg ik het. Anders dan vroeger benoem ik zaken. In goede werkrelaties zou je ook alles moeten kunnen zeggen, zolang je het correct doet. Langs de lijnen van de inhoud en het proces, maar nooit op de persoon.’

BEN JE ALS LEIDER OOK ZO RECHTLIJNIG?

‘Valt erg mee hoor. Wat ik zie is dat de meeste professionals willen bijdragen aan het verbeteren van zichzelf en de onderneming. Ik geniet ervan om hen te helpen ontwikkelen door samen te reflecteren op hun prestaties, opleidingskansen te bieden of een functie buiten hun comfortzone te geven. Het is prachtig om te zien hoe mensen, met een beetje coaching, groeien wanneer ze op een plek terechtkomen waar ze worden uitgedaagd.’

EN WAT ALS ZE NIET GOED PRESTEREN? ALS MT-LID BEOORDEEL JE OOK MENSEN.

‘Tijdens mijn loopbaan zag ik vaak collega’s die heel goed zijn in hun vak, maar die niet altijd de senioriteit en daadkracht hadden om zelf de verantwoordelijkheid te nemen. Dan kijk ik eerst wat we als MT zelf niet goed doen. Wat hebben zij nodig om die houding wel aan te nemen? Bij de beoordeling werk ik met twee assen; wat is de kwaliteit van de output en hoeveel effort kost het mij? Als het om een jonge medewerker gaat die nog moet worden opgeleid, vind ik het prima om veel energie te investeren, maar bij een vakvolwassen persoon die niet presteert, ligt dat lastiger. Er moet iets veranderen. Of je gaat ermee aan de slag, of je vertrekt. Ik ben niet van het langdurig aanrommelen.’

JE KOMT UIT DE CORPORATE WERELD. WELKE LESSEN

HEB JIJ BIJ AGRIFAC GELEERD?

‘Het entrepreneurship. Ga het maar gewoon doen. Als financial heb je soms een show stoppende rol, maar op een gegeven moment moet je toch doorpakken om iets te realiseren. In deze snel veranderde wereld moet je als bedrijf behoorlijk agile zijn en snel kunnen schakelen. Tegenwoordig ga ik er dus ook voor met maar 50 à 60 procent kennis. Of zoals ze hier zeggen; rubber op het asfalt.’

ZIJN ER NOG MEER DINGEN DIE JE NU ANDERS DOET?

‘Jazeker, zo heb ik van het ziek zijn geleerd dat elke actie die je vandaag onderneemt om iets op te lossen een stap in de goede richting is. Dat wil ik nog meer laten zien.’

WAAR HAAL JIJ JE INSPIRATIE VANDAAN?

‘Wat ik inspirerend vind, zijn mensen die ergens in geloven en er echt voor gaan. Vooral als ze buiten de geijkte paden durven te gaan en volhardend zijn in het verwezenlijken van hun droom of idee. Ik volg mensen die dat op het gebied van agro en food doen, in Nederland, Europa en in minder ontwikkelde landen. En dan bedoel ik geen politiek leiders of NGO-bestuurders, maar concepten die vanuit een business of bedrijf komen en die een bijdrage leveren aan een betere wereld. Daar sla ik echt op aan.’

#LEIDERSCHAPSTIP

‘Een aantal dingen. Blijf dichtbij jezelf, dan acteer je vanuit je eigen kracht. Veerkracht is een groot goed; je moet wel tegen een stootje kunnen. Hoewel je wellicht in je eentje sneller kunt, bereik je samen echt meer. Neem daarvoor ook de tijd en bereid dingen goed voor; snelheid is niet altijd de beste route naar succes.’

JANTJE SCHIPHORST CFO BIJ AGRIFAC

Jan Elderink is sinds 2017 actief als Associate Partner bij Nomilk2day. Daarnaast runt hij zijn eigen adviesbureau in de agribusiness, waar hij zich richt op strategisch advies en verandermanagement en heeft hij zitting in diverse raden van bestuur. Hiervoor bekleedde Jan leidinggevende posities bij toonaangevende bedrijven in de agribusiness.

‘SOMETIMES IT IS EASIER TO CHANGE PEOPLE, THAN TO CHANGE PEOPLE’

JAN ELDERINK, ASSOCIATE PARTNER

Een bloedtransfusie op gang brengen wil soms beter door nieuwe mensen binnen te halen. Met vers bloed lukt het vaker om de organisatie sneller daar te krijgen waar jij ‘m hebben wil. Hoewel het belangrijk blijft om bestaande medewerkers te trainen en verbeteren, zijn er situaties waarin nieuwe mensen onmisbaar zijn voor het behalen van doelen. Deze nieuwkomers brengen nieuwe inzichten en expertise, praten anders en kijken anders tegen problemen aan. Zo krijgt de organisatie een enorme push forward.

In executive search werk is dat key. Er is wel één gevaar: dat er met oude ogen naar de nieuwe mensen wordt gekeken en de oude garde een andere klik ervaart. Die diversiteit moet je toestaan.

‘GEEF ANDEREN DE RUIMTE OM UIT TE BLINKEN’

WILMA ZEGELING, MANAGER MARKETING & COMMUNICATIE

Als leider draait het niet om jou, de kunst is om anderen te laten schitteren. Effectief leiderschap betekent niet dat je bovenaan de hiërarchie staat en de touwtjes in handen hebt, maar dat je bescheidenheid toont. Leiderschap, waarbij je anderen faciliteert en ondersteunt en ze stimuleert waardoor je het beste in ze naar boven haalt, leidt naar mijn mening tot de beste uitkomsten. Door anderen de ruimte te geven om uit te blinken, creëer je een krachtiger en hechter team. Met een achtergrond in commercie, de uitzendwereld en het brede management zet Wilma Zegeling zich sinds voorjaar 2022 in als Manager Marketing & Communicatie om Nomilk2day krachtig te positioneren. Haar missie is bijdragen aan het vertalen van doelen naar acties in een heldere, doelgerichte en aantrekkelijke communicatiestrategie.

‘FLEXIBEL LEIDERSCHAP, MET EMPATHIE EN AUTHENTICITEIT, BEVORDERT RESULTATEN EN BETROKKENHEID’

ROBERT SEDNEY, DIRECTOR

Flexibiliteit in je aanpak is essentieel voor effectief leiderschap. Pas diverse stijlen toe, zoals situationeel, transformationeel en dienend leiderschap. Begrijp de context, pas je gedrag aan en bouw vertrouwen op voor optimale resultaten met je team en stakeholders. Empathisch leiderschap is hierbij cruciaal. Toon begrip voor de emoties van je team, luister actief en erken hun input. Dit bevordert een positieve werkomgeving en vergroot de betrokkenheid. Wees authentiek en toon zorg voor het welzijn van je teamleden.

‘GEEF TEAMLEDEN HET VERTROUWEN’

JAN GERT ROEST, SENIOR CONSULTANT TUIN- EN AKKERBOUW

‘Jan Gert, denk niet het allemaal zelf te moeten doen, maar geef mensen je vertrouwen dat zij ook kunnen wat jij doet.’ Het was een advies dat ik ooit kreeg van een mentor/ coach. En inderdaad, de ervaring leerde dat de opdracht waar ik me voor geplaatst wist, lichter en daarmee leuker werd. Het werd niet mijn opdracht, maar onze opdracht. Niet mijn, maar ons succes. Uiteindelijk opent dit het potentieel bij medewerkers. Ik ben eerlijk: vertrouwen geven heb ik in de praktijk moeten leren. Ik leerde doordat medewerkers teruggaven dat ze voelden dat ik achter hen stond, beschikbaar was als hulp nodig bleek.

Robert Sedney trad in 2020 toe tot Nomilk2day als Director Interim Solutions en is nu Managing Director. Robert deed in zijn loopbaan honderden bemiddelingen op executive level: in procurement, supply chain, engineering en de maakindustrie.

Jan Gert Roest is een op en top executive recruiter, aangezien hij zich vanaf het begin van zijn loopbaan heeft gespecialiseerd in arbeidsbemiddeling. Zijn focus ligt met name op het plantaardige domein waar hij een uitgebreid en solide netwerk heeft opgebouwd.

SENIOR NOMILK2DAY’ERS

DELEN HUN

LEIDERSCHAPSLESSEN

Vraagje: wie regelt dat er morgen 1 miljoen hippe kamerplanten in keramiek bij de depots van de Aldi’s en Lidl’s in Duitsland staan? De grote kanshebber om die opdracht succesvol uit te voeren is Bunnik Plants in Bleiswijk. Dennis Bunnik is de CEO en derde generatie: ‘Onze focus ligt nu op business excellence.’

In ieder huis een Bunnik plant. Een missie die, hoe ambitieus ook, behoorlijk dicht bij de waarheid komt. Want wie heeft er niet ooit een kamerplant meegenomen van een retailer als Intratuin, Ikea of Albert Heijn? Het succes van Bunnik Plants beperkt zich niet tot Nederland maar Europawijd. Ook de zusterbedrijven Bunnik Logistics en Bunnik Creations zijn succesvol, waarvan de laatste met meerdere locaties in China, Noord-Amerika en Canada de hele wereld overgaat. Met een wereldwijde sourcing van verschillende soorten

planten en potten en een wekelijkse output van pakweg 1 miljoen kamerplanten is Bunnik Plants met 8 locaties een grote speler in de markt.

Jullie hebben sinds de oprichting in 1945 een enorme groei doorgemaakt.

‘Groei op zich is nooit het doel geweest, maar vanuit het succes is wel een prachtig bedrijf ontstaan. Zeker vanaf 2016 toen de meeste managersfuncties zijn geschrapt en we overgingen op zelforganiserende teams ging het hard.

Teamleden pakten de taken zelf op en kregen de vrijheid om het werk zelf te organiseren. Nu behoren we wereldwijd tot de top 10 en zijn we in Europa de grootste in tropische kamerplanten.’

Waarin zijn jullie zo sterk?

‘Wij bieden een vensterbank-klaar-product waarbij onze

toegevoegde waarde is: de laatste trends en complete concepten voor het schap in de winkel. Het potje met kamerplantje moet een cadeautje zijn dat je niet kunt laten staan bij de kassa. Het assortiment bestaat uit meer dan 50 plantensoorten in verschillende potmaten en meer dan 45 typen potten van allerlei materialen in ruim 100 kleuren.’

Wat speelt er op dit moment vooral?

‘We werken met hoofden op verschillende afdelingen/ aandachtsgebieden: een hoofd logistiek, een hoofd productie, een hoofd commercie etc. We beogen daarmee om alles gezamenlijk en afdelingsoverstijgend tot een goed resultaat te komen. Op operationeel en tactisch niveau werkt dat heel goed, maar strategisch gezien waren we wat meer zoekend. Recent hebben we daarom de organisatiestructuur aangepast met een strategisch team. Dit maakt het bedrijf ook minder van mij persoonlijk afhankelijk.’

Welke ambities zijn er nog?

‘Waar we ons nu met name op richten is om jaarrond een derde van het schap te vullen. Daarvoor moet er nog wel wat gebeuren. Zo kochten we altijd stekjes in, nu gaan we een deel van de kraamkamer in eigen beheer doen en dus ook zelf veredelen en vermeerderen. Voor de opkweek is een speciale locatie gebouwd. Iets anders wat onze focus heeft is business excellence. Op dit moment is de span of control vrij groot. Waar we naartoe willen is meer in control zijn en een exacter inzicht hebben in volumes, verkoop, prognoses etc.’

Dit zijn interne uitdagingen. Hoe staat het met grote tuinbouwthema’s als innovatie en energie?

‘Daar zijn we natuurlijk ook druk mee. Op het gebied van nieuwe soorten, autonoom kweken, robotisering, data, AI en arbeidsissues moeten we het hebben van nieuwe technieken

‘ONZE FOCUS

LIGT NU OP BUSINESS EXCELLENCE

DENNIS BUNNIK, CEO BIJ BUNNIK PLANTS

en knappe koppen om klaar te zijn voor de toekomst. Op dit moment verkennen wij ook de mogelijkheden om in de toekomst een fabriek in Mexico op te starten. Dit om minder afhankelijk te zijn van leveranciers en beter aan te sluiten bij ons concept. Wat het energieverhaal betreft, moeten we in 2030 van het gas af. Ook op dit punt willen we in de top meelopen.’

Jullie passen kenmerken van de Semco-stijl toe. Doen jullie nog meer met dit managementprincipe?

‘Naast de autonomie op de werkvloer krijgt elke medewerker certificaten van aandelen en is daarmee een stukje medeeigenaar. Verder wordt een kwart van de jaarwinst met de medewerkers gedeeld. Waarom? Omdat je elkaar nodig hebt om het succes te waarborgen. Delen is vermenigvuldigen, zo zie ik het. Het stimuleert de betrokkenheid, omdat we denken als één en we elkaar helpen.’

Wat voor invloed heeft dat op de werksfeer?

‘Hiërarchie of corporate gedoe kom je hier niet tegen. Ook al zijn we niet echt meer een familiebedrijf, de waarden die erbij horen zijn nog altijd belangrijk. No-nonsens, de mouwen opstropen en gaan voor hetzelfde doel. Dat is de mindset. Met een jong en ambitieus team dat handelt vanuit eigen verantwoordelijkheid. Collega’s zijn flexibel en denken mee.’

Hoe zorgen jullie ervoor dat die waarden overeind blijven?

‘Met de blijheidsmeter peilen we twee keer per jaar hoe mensen in de wedstrijd zitten. Daar moet minimaal een 7 uitkomen. Met de feedback gaan we aan de slag. Voor de

#LEIDERSCHAPSTIP

‘Leiderschap binnen een zelforganiserende organisatie is gebruik maken van de kwaliteiten en kundigheid van medewerkers. Met elkaar streven naar mooie resultaten en samen de organisatie in de juiste richting verder brengen. Om dit te bereiken is een duidelijke toekomstvisie nodig, evenals het motiveren van medewerkers om daar naartoe te werken.’

DENNIS BUNNINK CEO BIJ BUNNINK PLANTS

persoonlijke ontwikkeling houden we groeigesprekken. Wat heeft de medewerker geleerd? Wat wil hij of zij verder nog leren? En we kijken hoe iemand kan doorgroeien. Daarnaast organiseren we regelmatig feestjes en is er elk jaar een fitweek met sportieve activiteiten. Bijzonder is dat we als een van de eerste bedrijven een eigen padelbaan hebben. Na werktijd kun je dus nog even lekker sporten of meedoen aan de competitie.’

Een blijheidsmeter? Vertel.

‘Jazeker. Wij vinden het belangrijk dat mensen met trots over hun werk praten. We vragen hen dan ook hoe blij ze zijn om bij Bunnik te werken. Met een mooi cijfer gaan we er vanuit dat onze medewerkers op een verjaardag van de buurman enthousiast vertellen waar ze werken en anderen uitnodigen om op gesprek te komen. Dat draagt bij aan het werven van nieuwe collega’s en daarmee zijn onze medewerkers onze belangrijkste ambassadeurs. Een mooie uitkomst van de blijheidsmeter bewijst dat veel mensen hier met passie werken.’

Daar mag je trots op zijn!

‘Ik zeg het bijna nooit, maar ik ben enorm trots dat ik het bedrijf van mijn opa, vader en ooms nu met 250 nieuwe familieleden elke dag kan voortzetten. Zo voelt het echt. Ik ben dankbaar dat ik de kans heb gekregen om het bedrijf mee te ontwikkelen tot wat het nu is en de wereld over mag struinen om nieuwe mogelijkheden te vinden. Bunnik Plants is een belangrijke speler en er is wereldwijd geen kweker of retailer die ons niet kent.’

1. DE START

MOMENTEN

COLUMN DOOR WIM VAN DE WORP, FOUNDER & MANAGING PARTNER NOMILK2DAY VAN 9 JAAR NOMILK2DAY’

Het begon allemaal met een eenvoudige handdruk met Albert-Mark. Richard voegde zich even later bij ons en binnen enkele minuten was de inkoop van aandelen geregeld. De contracten werden later opgesteld, vertrouwen is nog steeds de basis voor samenwerken.

2. AFRIKAANSE AVONTUREN

Een boeiend gesprek met Oane over zijn reiservaringen in Afrika deed me beseffen dat hij een bijzondere en unieke kerel is. 5 Jaar later heeft hij met zijn team zijn stempel meer dan gedrukt en Nomilk2day Engineering echt op de kaart gezet. Ruim 50 engineers maken dagelijks bij veel opdrachtgevers het verschil.

3. MENSEN BOVEN ALLES

In 9 jaar zijn er collega’s gekomen en gegaan, maar elke ervaring heeft bijgedragen aan hun en onze groei. Ik geloof oprecht dat mensen bij hun afscheid altijd verder ontwikkeld zijn door hun periode bij ons. En omgekeerd leren wij ook van hen. Het mooiste is om de persoonlijke ontwikkeling van collega’s door de jaren heen van dichtbij mee te maken.

4. BUCKETLIST BELONING

Voor mensen die 5 jaar bij ons werken, is er een speciale beloning: een bucketlist-ervaring. Een belevenis naar keuze die ze cadeau krijgen. Simpelweg omdat iemand die al zo lang bij ons werkt dat gewoon verdiend heeft. Hoe mooi is het als je op die manier een bijdrage kunt leveren aan een herinnering. En wij genieten weer mee van de verhalen.

5. CONNECTING AMBITIONS

Onze slogan ‘Connecting Ambitions’ is een paar jaar geleden geboren.

Het is geweldig dat wij mogen bijdragen aan het vervullen van de ambities van zowel opdrachtgevers als kandidaten, waardoor ook onze eigen ambities groeien.

6. KANTOREN EN AVONTUREN

Van herten spotten in Oudeschoot tot verhuizen naar een prachtige nieuwe locatie in Zwolle, The City Post. In Den Bosch is altijd Brabantse gezelligheid, terwijl in Amerika de eerste stappen zijn gezet. En met Jaap als gids ontdekken we de mooiste plekken in Kuala Lumpur.

7. BIJDRAGEN AAN DE VERANDERING IN AGRI, FOOD & INDUSTRY

De dynamiek en verandering in de agrifoodsector en maakindustrie zijn echt zichtbaar. Ons werk plaatst ons vooraan bij deze veranderingen, waar goede mensen cruciaal zijn voor het uitvoeren van strategieën. Hierin meedenken en bijdragen is één van onze belangrijkste ambities.

Dit komt bovenal door de intrinsieke motivatie van onze mensen die, vanuit hun achtergrond, echt betrokken zijn bij de agri, food & industry.

8. PASSIE VOOR HEADHUNTEN

Na vele jaren in dit vak, doe ik mijn werk nog elke dag met enthousiasme. Het mooiste aspect blijven de mensen, hoewel eerlijkheidshalve, soms zijn ze ook het meest frustrerend. Maar juist dat maakt het werk zo boeiend en onvoorspelbaar.

9. DANKBAARHEID

Als ik terugkijk, overheerst het gevoel van dankbaarheid. Het leven is niet altijd te sturen, zo weet ik uit eigen ervaring. Niet alles gaat in een rechte lijn omhoog, maar het is aan jezelf om te kiezen hoe je ermee omgaat.

NOMILK2DAY EXECUTIVE SEARCH

INGEVULDE POSITIES OP EXECUTIVE LEVEL IN 2023 VASTE POSITIES VOOR DIRECTORS & C-LEVEL (€ 120K >) INTERIM MANAGEMENT (DAGTARIEF € 800 >)

Nomilk2day is dé specialist in de agribusiness, food & maakindustrie. Wij willen een positieve en menselijke bijdrage leveren aan deze wereld. Door onze verbindingskracht in te zetten en de ambities van onze opdrachtgevers en kandidaten waar te maken, willen we een duurzame impact hebben op de wereld van morgen.