Bài báo - Lãnh Đạo Tương Lai

Nguồn vốn

NHÂN LỰC 4.0 Thạc sĩ VŨ TUẤN ANH

LTS: Thạc sĩ Vũ Tuấn Anh là chuyên gia chuyển đổi số - đổi mới sáng tạo - khởi nghiệp. Ông là giảng viên và chuyên viên tư vấn đổi mới sáng tạo chương trình IPP Phần Lan và Bộ Khoa học và Công nghệ 2016-2017, giảng viên Chương trình Tech Startup Lean Launchpad Boston Mỹ 2017; MBA tại Asian Institute of Tecnology 1999, MBA tại Asian Institute of Management 2001. Năng lượng Mới trân trọng giới thiệu cùng bạn đọc bài viết của ông về chủ đề cách mạng công nghiệp 4.0.

Cuộc cách mạng 4.0 đã tạo ra môi trường kinh doanh VUCAH cho tất cả các DN (Ảnh: reaction.life)

Nhân lực 4.0 Những năng lực mới Kiến trúc doanh nghiệp (DN) được cấu hình từ 4 thành phần quan trọng: Cơ cấu tổ chức, nhân lực, quy trình và công nghệ. Cuộc cách mạng công nghiệp (CMCN) 4.0 đang và sẽ tác động mạnh mẽ tới công nghệ, gián tiếp ảnh hưởng

tới toàn bộ kiến trúc của bất kỳ DN nào, chẳng hạn, công nghệ tự động hóa thay thế và nâng cao năng suất của người lao động; trí thông minh nhân tạo thay thế và nâng cao khả năng xử lý ra quyết định của nhân lực; số hóa và dữ liệu lớn giúp kiến tạo DN số và toàn bộ hạ tầng thông tin ra quyết định, nhận dạng hình ảnh và giọng nói giúp cho số hóa toàn bộ

Nhân lực 4.0 trong DN có thể hiểu một cách ngắn gọn là tổ hợp của các nhân lực con người, các hệ thống công nghệ tự động thay thế một phần hay toàn bộ quá trình con người suy nghĩ và thực thi, ví dụ như robot.

12 |

- Xuân Kỷ Hợi

quá trình tương tác trong làm việc và vận hành.

Trong những năm gần đây, có nhiều công nghệ thay thế một phần hoặc toàn bộ quá trình nhân lực trong DN. Một DN tại Đức đã sử dụng trí thông minh nhân tạo và dữ liệu lớn để quyết định xử lý và đặt hàng phục vụ cho khách hàng mua hàng với hiệu quả cao hơn hẳn con người.

Các cửa hàng thức ăn nhanh tại Trung Quốc đã sử dụng các công nghệ và trang thiết bị để phục vụ người đặt hàng hoàn toàn tự động thông qua smartphone, xử lý và nhận dạng hình ảnh, giọng nói song song với các màn hình tương tác...

Nhân lực 4.0 trong DN có thể hiểu một cách ngắn gọn là tổ hợp của các nhân lực con người, các hệ thống công nghệ tự động thay thế một phần hay toàn bộ quá trình con người suy nghĩ và thực thi, ví dụ như robot. Mối quan hệ giữa con người truyền thống và hệ thống tự động có thể xảy ra theo ba dạng: 1. Nhân lực sử dụng các công cụ và công nghệ 4.0 gia tăng năng suất và hiệu suất của bản thân, như các nhân viên bán hàng sử dụng các trợ lý ảo để giải quyết các công việc hay sử dụng các phần mềm giao việc tương tác với các nhân viên khác.

2. Các công cụ và công nghệ cùng với nhân lực tạo giá trị cho khách hàng, ví dụ các bác sĩ sử dụng các hệ thống mổ tự động để tiến hành phẫu thuật với độ chính xác cao hơn.

3. Hệ thống công cụ và công nghệ tự động thực thi hoàn toàn các phần việc của con người.

Vai trò của các công nghệ và công cụ 4.0, gọi tắt là nguồn nhân lực máy, sẽ tạo ra những tác động vô cùng lớn trong hoạt động của DN như gia tăng tốc độ xử lý và tương tác, nâng cao năng suất và hiệu suất, đáp ứng nhu cầu thay đổi tốt hơn, gia tăng chất lượng, đồng thời giảm chi phí sản xuất… Nguồn nhân lực máy sẽ gia tăng về số lượng cũng như chất lượng trong thời gian tới tại các DN. Sự gia nhập của nhân lực máy sẽ định nghĩa lại cách thức làm việc và phối hợp trong DN với nhân lực người truyền thống.

Các công việc truyền thống của nhân lực người bao gồm lập kế hoạch, thực thi, kiểm soát và phản hồi sẽ dần dần được thay thế bằng nguồn nhân lực máy.

Con người sẽ từ từ phải chấp nhận một thực tế rằng, họ sẽ bị nhân lực máy vượt trội về mọi mặt. Tuy nhiên, nhân lực người sẽ vẫn đóng vai trò quan trọng khi họ được giải phóng khỏi việc thực thi trong DN. Vai trò của nhân lực người sẽ nghiêng về ra quyết định để cho hệ thống nhân lực máy thực thi, phối hợp giữa các nhân lực máy và nhân lực người khác nhau, giám sát công việc và tiến độ trong hệ thống, sáng tạo và đổi mới để đưa ra những bài toán mới và thách thức cho

nhân lực máy triển khai và thực hiện.

Vai trò nhân lực thay đổi đưa tới các đòi hỏi mới cho nhân lực trong DN. Đòi hỏi thứ nhất là phát triển và hoàn thiện bản thân. Một nhân lực 4.0 sẽ luôn luôn phải có tâm thế tự học, tự phát triển và tự đào tạo không ngừng. Đòi hỏi thứ hai là kiến tạo, bao gồm tâm thế khởi phát ra cái mới, luôn luôn đổi mới sáng tạo và sau đó dấn thân thử nghiệm kiến tạo ra những giá trị mới cho khách hàng. Đòi hỏi thứ ba là khả năng sử dụng, vận hành và làm việc chung với các công nghệ và máy móc trong kỷ nguyên 4.0. Cuối cùng chính là khả năng phối hợp trên đa nền tảng với đa đối tác phục vụ đa khách hàng trong thời gian thực.

Friedrich Nietzsche nói: “Cái gì không giết được chúng ta sẽ chỉ làm cho chúng ta mạnh lên”. Câu nói đó hoàn toàn đúng cho nhân lực 4.0.

Máy móc và công nghệ chắc chắn thay thế con người sẽ là những thách thức vô cùng lớn.

Nhân lực 4.0 sẽ chỉ còn những người nhận thức được những thách thức tự đổi mới mình và kiến tạo bản thân theo áp lực của thời cuộc. Mỗi buổi sáng, tất cả các nhân lực truyền thống sẽ tự hỏi hôm nay mình đã làm gì mới hay kiến tạo bản thân để có thể vượt lên làm việc chung với nguồn nhân lực máy. Đó là sự thật mà tất cả chúng ta sẽ phải tự tìm cách vượt qua trong lĩnh vực nhân lực 4.0.

Quản trị nhân lực 4.0 - HR 4.0 Công tác quản trị nguồn nhân lực 4.0 (Human

Resources-HR) sẽ tập trung vào ba khía cạnh quan trọng: Nghiên cứu và đưa ra những hình thức kiến trúc mới của DN bao gồm cơ cấu và quy trình mới. Nghiên cứu các quy tắc và phương thức làm việc mới giữa nhân lực máy và nhân lực người. Phát triển và đào tạo nhân lực người những đòi hỏi mới từ nguồn nhân lực 4.0.

Các vấn đề quan trọng của HR 4.0 có thể tóm lược như sau: 1. Cơ cấu tổ chức mở - kinh tế chia sẻ Các thay đổi về công nghệ khiến cho mô hình DN mở và chia sẻ hơn bao giờ hết. Nhân lực trong DN sẽ bao gồm rất nhiều loại hình đa dạng không chỉ còn là nhân viên làm theo hợp đồng. Mối quan hệ giữa DN và người lao động sẽ thay đổi từ ràng buộc về pháp lý hợp đồng chuyển sang ràng buộc trên cam kết thực hiện công việc và nguyên tắc chia sẻ công việc, chia sẻ lợi nhuận.

Các chuyên viên nhân sự cần tư duy lại trong quản trị nguồn nhân lực bao gồm các nhân viên của DN và các nhân viên chia sẻ với bên ngoài song hành với các nhân lực máy.

Một nhiệm vụ quan trọng nữa là quản trị hiệu suất và hiệu năng giữa nhân lực máy và nhân lực người, bảo đảm toàn bộ hệ thống hoạt động nhịp nhàng phục vụ khách hàng bên trong và bên ngoài tốt nhất.

2. Mô hình và quy trình kinh doanh thay đổi Công nghệ đã giúp cho cơ cấu tổ chức trở nên tinh gọn bằng cách kết nối trực tiếp khách hàng vào quá trình kinh doanh sản xuất, ví dụ như xe taxi công nghệ. Bên cạnh đó, tự động hóa triển khai ngày càng

3 khái niệm quan trọng: “cuộc cách mạng 4.0”, “tinh thần khởi nghiệp” và “đổi mới sáng tạo” được nhắc rất nhiều trên báo chí khi đề cập tới DN Việt Nam chuyển mình hòa nhập với thế giới (Nguồn: sdworx.co.uk)

nhiều trong quy trình kinh doanh cũng thay đổi tương tác và quy trình trong DN. Các chuyên viên nhân sự cần tích hợp các chức năng nhân sự nhanh hơn, trực tiếp “tham chiến” cùng với các chức năng trong vận hành. Đáp ứng theo thời gian thực là thách thức quan trọng bắt nguồn từ thay đổi mô hình và quy trình trong kỷ nguyên 4.0 với các chuyên viên nhân sự.

Các phần mềm đo lường sẽ thông báo về tình trạng làm việc kém hiệu quả của nhân

viên và chuyên viên nhân sự “trực chiến” sẽ phải làm ngay một số điều gì đó để giải quyết tình huống trước mắt.

Bên cạnh đó, nguồn nhân lực máy cùng với chuyển đổi số sẽ tạo ra những áp lực về thời gian - giải quyết ngay, tính phức tạp - các vấn đề trên toàn bộ chuỗi quy trình đòi hỏi bản thân chuyên viên nhân lực phải thay đổi về chất trong quản trị nhân sự.

3. Các dạng nhân viên đa dạng Thay vì chỉ có nhân viên

toàn thời gian, DN và tổ chức cần làm quen với rất nhiều dạng nhân viên như dự án, tư vấn, thời vụ và freelancer. Khác với kinh doanh truyền thống, DN hiện tại có thể đứng trước tình trạng thiếu hụt nhân lực có kỹ năng chuyên môn hẹp nhưng chỉ trong thời gian ngắn. Ví dụ, một ngân hàng rất cần chuyên viên xây dựng thương hiệu tuyển dụng nhưng công việc này chỉ đòi hỏi trong một khoảng thời gian 3 tháng và cần chuyên môn cùng quan hệ rất sâu. Để giúp cho DN tiến lên phía trước, lãnh đạo 4.0 cần phải trở thành những người lãnh đạo chiến binh, có tầm nhìn và hiểu rất rõ định hướng của tổ chức hướng tới trong tương lai, có niềm tin vững chắc vào những giá trị cốt lõi của tổ chức mình.

Các thiết bị đeo tay, camera, IoT, Drone… giúp cho phòng nhân sự có thể kiểm soát mọi công việc và nhân viên trong thực tế (Ảnh: themazatlanpost.com)

Xuân Kỷ Hợi -

|

13

Tốc độ, cường độ và phạm vi của cuộc cách mạng 4.0 sẽ rất lớn và nhanh hơn so với các cuộc cách mạng khác trong quá khứ (Ảnh: freedombunker.com)

Kinh doanh thay đổi rất nhanh theo mô hình đứt gãy - disruptive đã và đang tạo ra những nhu cầu nhân lực rất mới mẻ cho DN. DN không thể trả lương theo dạng toàn thời gian để đợi tới lúc xảy ra có người dùng.

Khái niệm “nuôi quân 3 năm dùng 1 giờ” đã trở nên không còn phù hợp. DN cần rất nhanh những nhân lực sở hữu những kỹ năng, tri thức và kinh nghiệm sâu sắc để xử lý ngay lập tức vấn đề phát sinh.

4. Dữ liệu lớn và lượng hóa công tác nhân sự Không đo lường được có nghĩa là không quản trị tốt. Từ trước tới nay, những vấn đề trong nhân sự rất khó lượng hóa thông qua dữ liệu như gắn kết nhân viên, khả năng phát triển, mức độ hài lòng trong công việc. Hiện nay, thông qua dữ liệu lớn và các công nghệ 4.0, chúng ta có thể số hóa những vấn đề nói trên. Thông qua tập trung các dữ liệu trên mạng xã hội, email trao đổi, mạng Intranet trong DN, hệ thống KPI…, DN có một kho dữ liệu về nhân viên. Trên nền tảng dữ liệu đó DN có thể sử dụng để phân tích và đưa ra những phán đoán và dự báo về từng cá nhân nhân viên. Tập trung dữ liệu, phân tích và đưa ra những giải pháp nhân sự cá nhân hóa cho từng nhân viên là tương lai rất gần của công tác nhân sự.

14 |

5. Giám sát theo thời gian thực Ước mơ giám sát theo thời gian thực của nhân sự với các hoạt động trong DN đang trở nên gần hơn bao giờ hết.

Các thiết bị đeo tay, camera, IoT, Drone - thiết bị bay cá nhân… giúp cho phòng nhân sự có thể kiểm soát mọi công việc và nhân viên trong thực tế. Các công ty xây dựng có thể trang bị các thiết bị đeo tay để giám sát nhịp tim, tiêu hao năng lượng của nhân viên, từ đó dự đoán được tai nạn có thể xảy ra, nhằm nâng cao an toàn. Các kỹ sư lắp đặt máy móc có thể trang bị camera truyền trực tiếp công việc cho bộ phận giám sát và hỗ trợ cũng như lưu video để làm tài liệu kiểm soát sau này.

Các phần mềm trên apps có thể cho phép các cấp quản lý giao việc và đánh giá KPI liên tục.

Ngài Lee Kun Hee - Chủ tịch Samsung từng nói: “Hãy thay đổi tất cả, trừ vợ con bạn”. Các lãnh đạo và chuyên viên nhân sự cần thấu hiểu công nghệ 4.0. Tốc độ, cường độ và phạm vi của cuộc CMCN 4.0 sẽ rất lớn và nhanh hơn so với các cuộc CMCN khác trong quá khứ. Bản thân nhân lực 4.0 cũng phải đổi mới sáng tạo nhằm kiến tạo những mô hình, nguyên tắc, cơ chế, nguyên lý quản trị nhân lực người và máy song hành.

- Xuân Kỷ Hợi

Lãnh đạo 4.0 Lãnh đạo chiến binh Cuộc CMCN 4.0 đã tạo ra môi trường kinh doanh VUCAH cho tất cả các DN. VUCAH bắt nguồn từ Volatile - tốc độ thay đổi rất nhanh, Uncertainty không chắc chắn, Complexity - tính phức tạp, Ambiguity tính không rõ ràng và Hyper Connection - siêu kết nối.

Trong 5 thuộc tính trên, siêu kết nối là lực đẩy tạo ra những bất ổn lớn nhất. Cả 4 thuộc tính còn lại trong những cuộc CMCN trước đều có, tuy nhiên do siêu kết nối thông qua smartphone, nền tảng platform, sự tương tác giữa các thành phần trong hệ thống kinh doanh trở nên nhanh hơn, bất ổn hơn, phức tạp hơn và trở nên bất định với các cấp quản lý và nhân viên.

Trong môi trường kinh doanh như vậy, lãnh đạo càng trở nên quan trọng khi chúng ta xem lại lãnh đạo là gì từ định nghĩa kinh điển trong quản trị học. Theo định nghĩa của hai tác giả JimKouzes và Barry Posner, lãnh đạo bao gồm 5 chức năng chính: Model the Way - định hướng hành trình, Inspire shared Vision truyền cảm hứng về tầm nhìn, Challenge the Process - thách thức quy trình hiện tại, Enable Others to Act - kích hoạt các nhân tố nguồn lực hành động và cuối cùng Encourage the Heart - truyền lửa giữ cho tổ

chức tiến lên phía trước.

Khi môi trường kinh doanh biến đổi theo VUCAH, nếu như không có một lãnh đạo mạnh mẽ, DN sẽ như một con tàu không có hải trình. Đối diện với bất định, bất minh, bất ổn sẽ tạo ra tâm lý hoảng sợ và lẩn tránh từ các cấp quản lý cho tới nhân viên. Nguyên nhân của vấn đề này chính là nhân lực không biết làm thế nào để đối phó với những thách thức khi những nguyên tắc, nguyên lý, quy luật trong quá khứ không còn hiệu quả để xử lý vấn đề trong tương lai. Để giúp cho DN tiến lên phía trước, lãnh đạo 4.0 cần thực thi 5 nhóm công việc nói trên với cách thức hoàn toàn khác hẳn trong quá khứ, họ phải trở thành những người lãnh đạo chiến binh. Trong lịch sử, lãnh đạo chiến binh có thể thấy rõ trong bộ phim “300” khi vua Leonidas I dẫn đầu 300 chiến binh Sparta chống lại hàng triệu quân xâm lược Ba Tư trong trận đánh Thermopylae nổi tiếng trong lịch sử Hy Lạp. Vua Leonidas đã dùng sự hy sinh của mình và 300 chiến binh để thúc đẩy và tạo nguồn cảm hứng đứng lên của toàn dân tộc Sparta.

Người lãnh đạo chiến binh trong tổ chức cần phải có được tầm nhìn và hiểu rất rõ định hướng của tổ chức hướng tới trong tương lai sau màn chắn bất định của môi trường kinh doanh. Khác với những cuộc CMCN trước, khi lãnh đạo có thể thấy được tương lai rõ ràng,

trong cuộc CMCN 4.0, tương lai rất bất định tuy nhiên giá trị sẽ định hướng cho DN phát triển.

Trong bộ phim “300”, định hướng tương lai chính là giá trị của sự tự do dân tộc và khát vọng không chịu làm nô lệ.

Tương tự, lãnh đạo chiến binh cần có niềm tin vững chắc vào những giá trị cốt lõi của tổ chức mình, ví dụ: kinh doanh bền vững, dịch vụ khách hàng vượt trội, đứng đầu về nghiên cứu phát triển. Những giá trị đó sẽ là kim chỉ nam hướng dẫn DN tiến lên trong môi trường kinh doanh bất ổn. Để có thể truyền cảm hứng và thách thức những cách làm và quy trình hiện tại, lãnh đạo chiến binh cần phải dấn thân Lean In trong những hoạt động và chương trình cụ thể. Lãnh đạo 4.0 chiến binh cần phải xông vào sự bất ổn để thực thi những trải nghiệm và từ đó rút ra những bài học cho vòng tròn hoàn thiện kế tiếp sau. Thực thi - trải nghiệm và học tập từ thất bại là công cụ duy nhất DN sử dụng truyền cảm hứng và vượt qua thách thức xơ cứng.

Các thay đổi lớn và hệ thống phải được tích lũy từ những thay đổi nhỏ liên tục và bền bỉ trong toàn hệ thống thay vì cách tiếp cận lên chiến lược từ trên xuống trong DN. Các lãnh đạo chiến binh chính là những người kích hoạt và thực hiện chung với nhân lực trong DN. Phần việc thứ ba của các lãnh đạo chiến binh là kiến tạo năng lượng tinh thần và ý nghĩa của DN cũng như công

việc tới người lao động. Trong những năm gần đây, khóa học hạnh phúc được nhiều người tham gia và khái niệm DN hạnh phúc được đề cập tới nhiều. Để dấn thân và chiến đấu với bất ổn đòi hỏi lãnh đạo cũng như nhân lực trong DN phải có nguồn năng lượng tinh thần vô cùng lớn. Nguồn năng lượng tinh thần chỉ có thể có được nếu như người lãnh đạo chiến binh 4.0 trả lời câu hỏi “tại sao” cho nhân viên để họ có được lửa trong khi làm việc cũng như vượt qua khó khăn.

Lãnh đạo chiến binh sẽ là những người đi song hành với nhân lực trong DN ảnh hưởng/ hướng dẫn và làm mẫu cho họ hiểu được tại sao chúng ta phải làm những điều cần làm, kiến tạo giá trị cho chính bản thân nhân viên - DN và xã hội. Khái niệm “lãnh đạo mọi nơi” và “lãnh đạo tự thân” sẽ là những công cụ quan trọng của lãnh đạo chiến binh 4.0 giúp cho DN vượt lên phía trước.

Phần việc cuối cùng của lãnh đạo chiến binh 4.0 là họ cần phải xây dựng một hệ thống để kiến tạo ra những chiến binh lãnh đạo 4.0 kế tiếp trong DN. Môi trường kinh doanh sẽ ngày càng thay đổi bất định, bất ổn nhanh hơn đòi hỏi DN phải sở hữu càng nhiều những lãnh đạo chiến binh 4.0 trong tương lai. Một khía cạnh nữa cũng làm tăng đòi hỏi có các chiến binh lãnh đạo, đó chính là lực lượng nhân lực máy sẽ càng hiện diện nhiều trong các tổ chức và DN. Các DN trong tương lai sẽ dễ dàng có rất nhiều nhân lực máy và cái họ cần đó chính là những lãnh đạo chiến binh 4.0 dẫn đường cho toàn bộ DN tiến lên phía trước.

Nếu như ví DN là những con tàu trong hải trình VUCAH bất định bất ổn và bất minh, lãnh đạo chiến binh 4.0 chính là những người tiên phong xông vào màn đêm phía trước để tự đốt cháy bản thân, soi đường cho con tàu DN tiến lên.

Màn đêm càng đen, càng bất ổn, càng nguy hiểm thì càng đòi hỏi DN sở hữu càng nhiều những lãnh đạo chiến binh 4.0.

Phát triển, đào tạo nhân lực 4.0

Chúng ta có thể sử dụng từ công dân kết nối - Connected Citizen mô tả công dân của thế kỷ XXI. Khi kết nối như vậy, nhân lực sẽ đối diện nhiều bất ổn và những thách thức đào tạo sâu sắc và nhanh chóng trong công việc trong mọi tổ chức.

Hệ thống đào tạo trong DN thế kỷ XXI rất khác với hệ

thống đào tạo của những thập niên trước. Quản trị nhân lực 4.0 sẽ phải trả lời cho nhân lực những câu hỏi: Tại sao phải học? Học như thế nào? Học những cái gì?

Môi trường VUCAH đòi hỏi nhân lực cần tự nhận thức ra tại sao chúng ta phải tự học và tự học như thế nào do môi trường biến động quá nhanh và bất định. Mô hình đào tạo của những thập niên trước đều có những người thầy giáo hay giảng viên đi trước biết rõ vấn đề và dạy lại cho những người đi sau làm như thế nào.

Môi trường kinh doanh hiện tại đang mang lại những thay đổi nhanh chóng và khi chúng ta hiểu rõ về nó thì đã lại có những thách thức khác hoàn toàn mới kế tiếp. Để trả lời câu hỏi “tại sao” và “như thế nào”, các hoạt động đào tạo sẽ tập trung vào việc giúp cho nhân sự hoàn thiện bản thân. Từ nền tảng bản thân hoàn thiện, họ sẽ tự nhận thức những gì cần phải tự học và tự phát triển. Công tác phát triển và đào tạo nhân lực trong thế kỷ XXI sẽ hướng nhiều tới việc giúp cho nhân lực trong DN quản trị cân bằng cuộc đời trước áp lực cuộc sống; quản trị năng lượng tinh thần; quản trị nghề nghiệp giúp cho các nhân viên chuẩn bị thay đổi với các thách thức nghề nghiệp trong tương lai.

Môi trường học tập và phát triển của 4.0 cũng thay đổi một cách hoàn toàn. Từ những hệ thống lớp học truyền thống sẽ chuyển sang môi trường học và làm kết hợp - Work Integrated Learning (WIL). Đối với học tập truyền thống, thời gian từ học tới hành có thể từ vài tháng tới 1 năm. Trong môi trường VUCAH, thời gian giữa học và hành phải rút ngắn nhất có thể. Do vậy khái niệm học

sẽ được chuyển sang những vòng tròn làm - trải nghiệm hoàn thiện liên tục, từ đó tạo ra những kỹ năng kiến thức và thái độ cần thiết cho người lao động. Đối diện với những thách thức từ môi trường VUCAH, nhân lực chỉ có thể hoàn thiện bản thân mình với tâm thế khởi nghiệp, dấn thân, trải nghiệm những cái mới và hoàn thiện mình từ những thất bại. Có thể nói, môi trường đào tạo và môi trường làm việc cần được tích hợp hoàn hảo với nhau khi người thầy và người sếp là một, lớp học và nơi làm việc là một, bài giảng và công việc là một, kết quả học tập và kết quả công việc là một.

Cuối cùng, cuộc CMCN 4.0 thay đổi cách thức cá nhân làm việc và tương tác. Khung năng lực trong kỷ nguyên 4.0 thay đổi và bổ sung rất nhiều. Kết quả ứng dụng các công nghệ 4.0 chính là DN số hóa. Một cách đơn giản, DN số hóa là DN đã chuyển đổi tất cả các hoạt động của mình trên nền tảng số từ bán hàng, phục vụ khách hàng tới kế toán, hành chính, nhân sự...

Trong môi trường làm việc số hóa, chuyên viên nhân sự cần tập trung và phát triển các chương trình đào tạo các năng lực làm việc mới này cho nhân lực trong DN. Nhóm năng lực mới bao gồm hai nhóm: Một nhóm là các năng lực mới trong 4.0 và số hóa DN; một nhóm bao gồm các năng lực cũ nhưng có tầm quan trọng gia tăng trong thời gian tới.

Nhóm năng lực mới bao gồm: Quản trị thông tin, quản trị quan hệ, quản trị cộng đồng, sử dụng công nghệ hỗ trợ, tiếp cận hệ sinh thái và tư duy kinh tế chia sẻ. Bên cạnh đó, các kỹ năng làm việc số, làm việc với công nghệ cần phải được chú trọng và phát triển hài hòa với

Hệ thống đào tạo trong DN thế niên XXI rất khác với hệ thống đào tạo của những thập kỷ trước. Quản trị nhân lực 4.0 sẽ phải trả lời cho nhân lực những câu hỏi: Tại sao phải học? Học như thế nào?

Học những cái gì?

Nguồn: caidenn.com

các nhóm kỹ năng.

Nhóm năng lực có tầm quan trọng gia tăng là đổi mới sáng tạo, phối hợp làm việc, critical thinking, quản trị bản thân, lập kế hoạch, tư duy khách hàng.

Trong DN số hóa, công tác đào tạo và phát triển cũng cần được số hóa thông qua các phần mềm quản lý đào tạo, video đào tạo quay sẵn, các lớp học phối hợp giữa học online và học trong lớp truyền thống cần được thúc đẩy và đầu tư.

Hệ thống đổi mới sáng tạo 4.0 trong DN

Ba khái niệm quan trọng “cuộc CMCN 4.0”, “tinh thần khởi nghiệp”, “đổi mới sáng tạo” - được nhắc rất nhiều trên báo chí khi đề cập tới DN Việt Nam chuyển mình hòa nhập với thế giới. Ba khái niệm này thực sự là ba góc của tam giác kiến tạo giá trị cho khách hàng - triết lý tồn tại trong DN. DN Việt Nam cần phải có tinh thần khởi nghiệp để ứng dụng các công nghệ 4.0 một cách sáng tạo và đổi mới, nhằm kiến tạo giá trị vượt trội cho khách hàng để tạo dựng DN bền vững và trường tồn.

Vậy làm thế nào chúng ta kiến tạo hệ thống đổi mới sáng tạo 4.0 trong DN? Đầu tiên, hệ thống đổi mới sáng tạo trong DN cần phải lấy người dùng - khách hàng làm trọng tâm. Tất cả những hoạt động cũng như nguồn lực đổi mới sáng tạo cần phải lấy giá trị khách hàng làm thước đo hiệu quả.

Thứ hai, một DN xây dựng hệ thống đổi mới sáng tạo cần phải có những chiến binh lãnh đạo 4.0 và hệ thống nhân lực đi theo có đầy đủ năng lực và tri thức cần thiết từ hệ thống đào tạo và phát triển 4.0. Nhân lực là cơ sở hạ tầng quan trọng nhất của hệ thống đổi mới sáng tạo trong DN. Có hai công cụ quan trọng đào tạo về đổi mới sáng tạo đó là phương pháp luận sáng tạo TRIZ và gần đây là Design Thinking - thiết kế sáng tạo. Phương pháp luận sáng tạo TRIZ hướng tới cung cấp các công cụ và phương pháp sáng tạo trong môi trường làm việc, trong khi đó Design Thinking hướng tới kiến tạo giá trị và trải nghiệm cho người dùng. Khi áp dụng hai công cụ này chung với nhau sẽ tạo ra những kết quả tốt đẹp trong đổi mới sáng tạo.

Sau khi có những nguồn nhân lực có khả năng với tâm thế tạo giá trị cho khách hàng, DN cần có chiến lược đổi mới sáng tạo trong DN. Chiến lược đổi mới sáng tạo

trong DN trước đây thường làm theo dạng chính tắc toàn DN với sự tham gia của các phòng ban, đồng thời phải được sự phê chuẩn của cấp trên - Top Down. Cách tiếp cận này mang nhiều hạn chế như làm sao DN có thể có chiến lược đổi mới sáng tạo diện rộng khi họ chưa thấy được những giá trị cũng như rủi ro từ đổi mới sáng tạo, đổi mới sáng tạo trên diện rộng có khả năng khó thực hiện và thất bại rất cao so với quy mô nhỏ, sức ỳ của DN lớn gặp phải khi thực hiện đổi mới sáng tạo trên diện rộng. Triết lý quản trị đổi mới sáng tạo nên tập trung cho những dự án làm trải nghiệm và hoàn thiện phù hợp với triết lý đào tạo và phát triển nhân lực 4.0. Thông qua các dự án và trải nghiệm nhỏ trên toàn hệ thống, đổi mới sáng tạo sẽ trở thành văn hóa và triết lý cho vận hành trong DN. Qua văn hóa đổi mới sáng tạo và các thực tiễn triển khai đổi mới sáng tạo, nhu cầu thực tế sẽ từ từ xuất hiện, tạo tiền đề cho những dự án đổi mới sáng tạo ở tầm mức to lớn hơn, rộng rãi hơn và quan trọng hơn.

Cuối cùng, hệ thống đổi mới sáng tạo, hay rộng hơn là hệ sinh thái đổi mới sáng tạo trong DN, cần phải được mở rộng, tích hợp với trường đại học, viện nghiên cứu, các DN khởi nghiệp và toàn thể hệ sinh thái đổi mới sáng tạo tại Việt Nam. Đổi mới sáng tạo chỉ có thể trở nên hiệu quả khi có nhiều kết nối giữa các phần tử trong hệ thống và tốc độ kết nối nhanh và sâu sắc. Đây cũng là hạn chế của các DN Việt Nam khi chúng ta xây dựng những trung tâm đổi mới sáng tạo hoàn toàn cách ly khỏi hệ sinh thái đổi mới sáng tạo Việt Nam. Chia sẻ và dùng chung nguồn lực cơ sở hạ tầng cũng như nhân lực sẽ giảm thiểu rủi ro và bất trắc của đổi mới sáng tạo trong DN. Ba trụ cột của DN 4.0 - công nghệ, nhân lực, hệ thống đổi mới sáng tạo - có mối quan hệ chặt chẽ tạo nên kiến trúc của DN tương lai. DN không thể nào đưa công nghệ 4.0 vào triển khai nếu như không có nhân lực 4.0 sẵn sàng tiếp nhận. Kế tiếp, nếu như DN không có hệ thống đổi mới sáng tạo thì giá trị của các công nghệ 4.0 không thể nào phát huy tối đa. Tương tự, nếu như chỉ chú trọng nhân lực và hệ thống đổi mới sáng tạo không có ứng dụng công nghệ 4.0, DN không thể kiến tạo những giá trị đột phá cho khách hàng. DN nào thực thi đồng thời cả ba trụ cột đó sẽ có khả năng tồn tại và phát triển bền vững trong mọi kịch bản bất ổn trên thị trường.

V.T.A

Xuân Kỷ Hợi -

|

15