Lord of the infrastructure a roadmap for it infrastructure managers art carapola - Own the complete
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IT infrastructure architecture infrastructure building blocks and concepts Laan
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Brewster, NY 10509
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Some Initial Thoughts
Why did I write this book?
Having managed IT organizations for over 30 years, with the majority of that time focused on large IT Infrastructures I have long since developed a deep understanding of what’s important and what is not. Managing an IT Infrastructure is a thankless job. Most people don’t even realize it exists until something goes wrong. When that happens, their views are usually not very kind.
I have found that most Infrastructure Managers are literally thrown into the job with little or no training. People that were exceptional technologists are often chosen to lead an Infrastructure team. Other times exceptional Infrastructure Engineers move on to new companies to become an Infrastructure Manager.
However you became the leader of an IT Infrastructure Organization, the odds are good that you are finding yourself in many situations that no one prepared you for. This book is designed to teach the reader how to manage an IT organization and to infuse in you the information you will need to be far more successful than most. It’s for those lucky individuals that suddenly find themselves in charge of IT – either a part of IT (such as the head of Infrastructure) or the entire organization (as in the CIO/CTO).
Why You Should Read This Book
Whether you are a new Infrastructure Manager or you are hoping to move up into that role, this book provides a prescriptive description of what it takes to be successful in that role. It provides a roadmap to assist you in determining what needs to be your immediate areas of focus, how to navigate relationships, manage your staff, deal with company politics and the inevitable landmines they entail. The book describes how you will build both short and long-term plans and execute on those plans. It is about managing technology and technology teams, IT budgets, Risk, Assets, and large IT projects.
This book assumes that the reader has some exposure to managing tasks or projects and possibly even small teams. Understand that there is a chasm of difference between managing a task driven team and managing an entire organization. My goal is to make that transition less painful.
This book defines major activities that an Infrastructure Manager will undertake on a day by day basis. It helps you understand how to assess the organization and technology you are now managing, the policies and processes that must be in place to manage day to day activities, how to measure how well your organization and technology are performing, and what you need to do to make it better.
Most importantly, it is designed to alert you to the primary causes that managers get derailed from their job. If this is your first management position you will surely encounter many new situations you may not have ever thought about. New relationships, new expectations, and undefined goals all can spell doom.
What this book is NOT about
This book is not designed to teach you about Networking, Information Security, Windows Networks, Servers or Desktops. In short, this is NOT about any specific technology. This book is also not a comprehensive tutorial on Project Management. Although Project Management will be discussed in some depth, it will not make you into a great project manager if you have no previous background. There are more detailed books and courses focused on doing that. It will provide the basics for you to function, successfully managing projects, however.
Who is the audience for this book?
There are several audiences for this book.
New Infrastructure Managers, whether responsible for a portion of the overall Infrastructure (such as Network, Systems, Storage, End user Support or Information Security Manager) or responsible for Infrastructure Enterprise –Wide, will find this book provides a prescriptive roadmap for how to approach the new job. It will expose you to areas of IT Management I’m sure a new manager might not even know exists.
Those that aspire to be an Infrastructure Manager will be exposed to the types of responsibilities that come with such a role. If you’re currently interviewing for Infrastructure Management positions, this book can help you understand the types of questions you may be asked, and give you the ability to deliver a cogent answer.
Those that aspire to be an Infrastructure Manager in the future will learn the responsibilities of such a role, as well as the challenges and landmines that such a role will include. The creative and financial benefits are great, but so are the stresses and landmines. This book can help you decide if Infrastructure Management is the right career direction for you.
A few words about the Author (that would be me)
Art Carapola is a highly-successful senior business technology solutions leader in both line management and consulting roles with demonstrated global experience formulating and delivering complex transformation initiatives for financial services firms. Art has managed global Infrastructures in as many as 26 countries supporting thousands of staff members. He has managed IT staffs as large as 400 people.
Art has extensive experience as a senior IT executive (in C-level roles) and partnering with C–level executives and senior business partners to synthesize strategies, develop long range plans, and lead change.
He has demonstrated successes in organizational and complex technology transformations providing domestic and global enterprise companies with a sustainable competitive advantage and ability to restructure, innovate, be proactive with regulators, and navigate through distress.
Art has outstanding client centric focus on building technology organizations that foster exceptional relationships with key internal and external parties driven and rewarded by achieving shared business goals.
Art’s career is built on the premise that technology is the change agent & transformational lever that allows organizations to lead.
Art is a creative thinker and catalyst for new ideas with a strong record of fostering technology innovation, pushing the limits for adoption, and understanding both the impact and opportunity of emerging and disruptive technologies.
Art is an outstanding organization and team leader with experience in leading cross cultural global teams in as many as 25 countries, in high-growth fast-paced environments.
CORE COMPETENCIES
IT Tactical, Long Range & Strategic Planning
Strategic Relationship Building and Influencing
Complex Program & Project Management
IT Governance, Portfolio Prioritization & Rationalization
IT Infrastructure Engineering, Implementation & Operations
Emerging Technology
Application and Data Migration and Management
IT Infrastructure Optimization, Consolidation
IT Service Management
Business Process Reengineering and Digitization
Table of Contents
Some Initial Thoughts
Why did I write this book?
Why You Should Read This Book
What this book is NOT about
Who is the audience for this book?
A few words about the Author (that would be me)
Table of Contents
The Basics
How is your job about to change?
What will now be your key areas of focus?
Who are your customers?
What Can Derail You?
Starting the New Job
Your Initial Assessment
What Do You Do With The Information You Collected In Your Initial Assessment?
Strategic Issues
IT Communications
IT Newsletters
Notification of Systems Maintenance Events
Announcement of Major Changes to Infrastructure and Applications
Monthly Dashboard Reports to Management and Business Stakeholders
Frequently Asked Question Lists should be published and Pro-actively Distributed
Help Desk Feedback to Users Providing Ticket Results
The IT Intranet Site
A Project Communications Plan
Budget Preparation and Management
How is an IT Budget Structured?
Capital Investments versus Expenses
Contingency
A Project Today Impacts Keeping the Lights on Tomorrow
Optimizing an IT budget
Outsourcing as an Alternative
Managing the Budget
Monthly Variance Reports
Handling “Unbudgeted” Business Requests
Vendor Selection and Management
The Request for Proposal (RFP) Process
People Management
MBWA
Hiring and Retention
Skill Development, Mentoring and Training
Generating Performance Plans
Employee Appraisals
Staff Compensation
Dealing with Staff Issues – Problem Employees, Conflict Resolution
Structuring the Organization
The Infrastructure Organization Example
The Centralized Technology Aligned Infrastructure Organization
Technology Management
IT Standards
Standard Operating Procedures
Communicating and Enforcing IT Standards and Policies
Service Level Agreements
IT Processes
Problem Management / Root Cause Analysis
Incident Management
The Help Desk
Triage of Issues and Incident Prioritization
Communications and Escalation for unresolved issues
IT Asset Management
Asset Management is a Collection of Processes
How Effective Is Your Company’s Asset Management Process?
What is your end-state goal for IT Asset Management?
Risk Management – Understanding What Can Impact or Derail Something You Are Responsible For
Risk Management Process
The Risk Lifecycle
Risk Identification
Risk Categories
Risk Assessment
Risk Mitigation
Risk Acceptance
Information Security Risks
Risk Documentation
Risk Reporting and Review
Risk Reporting Process
Project Management
What should your Project Manager be like?
Project Initiation (getting it correct up front)
The Project Charter
Project Planning
Project Execution
Project Status Reporting
Project Portfolio Management
Operational Management
Daily System Checks
Change Management
Information Technology Metrics – A Critical Component of Your Toolbox
The Case for Developing an In-Depth Metrics Program
Customer Satisfaction Metrics
Metrics for Analyzing What Is Driving Support Calls
Call Trending
Call Aging Metrics
Remote Access Services
Messaging Services
Server Availability
Storage Availability
Network Availability
Mobile Devices
Developing your IT Strategy
What is an IT Strategy?
The Process of Defining an IT Strategy
Developing an IT Strategy
Managing the Politics of IT Infrastructure
The Standards Rejecter
The Resource Hog
The Complainer
The Non-Team Player
Last-Minute and It’s YOUR Fault
The Change Management Failure
Some people are more equal than others
Some people are not
Home Setups
Final Words
Appendix A
Items You Need To Have In Place
Some Items You Should Focus On Understanding When You Start a New Position
The Basics
How did you get here?
One of the most important questions you need to answer for yourself as soon as you embark on your journey to become “Lord of the Infrastructure” is “how did I get here?” That sounds simple enough, but in reality it’s far more complicated than “because of my great technical work and commitment to the company”. Here are a few questions that you should think about when answering this question:
Is this a new position or one that has been recently vacated?
It’s a Newly Created Position - If this is a new position you need to understand why it was created. This includes who created this position. Was it your immediate manager or several levels higher? Whoever created this position has some vision of what they want from it – and that vision is not always communicated very well.
Occasionally I have seen situations where an essential component of leadership was missing from an organization, such as the Head of Infrastructure or Head of Application Development. Those organizations operate without leadership, like a barge floating down the river without any tug boats to guide it.
In such a situation your job will likely include making a large number of changes, defining processes, generating reports to see how improvements are progressing – all while dealing with the inevitable push-back from your new staff – who will recite the well know chant “That’s not how we do that”. (More on all of this later).
Vacated – If you find that this is NOT a newly created position, you need to understand exactly what happened to the last person in your role.
Was your predecessor fired or was it a resignation? If the last manager was fired, why was that person fired? (This is hugely important to understand – don’t make the same mistakes!). If the person left the job for another position try to learn what drove that decision – was it more money, closer to home, a more substantial role OR was it an impossible manager or customer base, or being career blocked?
Who do you report to?
Another important question to consider is who do you report to? Are you buried six level down in a behemoth corporate structure, isolated from where real decisions are being made or are you in a fully empowered position that will chart the course of IT and how it drive the business results? Are your immediate manager and your second line manager in
the same building as you or are they halfway across the country?
The answers to these questions will provide your first level of guidance on how to execute in your role.
If your predecessor was fired, find out why and make sure you have conscious plans to ensure you don’t make that same mistake
If it’s a new role, spend considerable time understanding the goals and expectations of both your manager and the business in general.
Face to face communication with your management and peers is vitally important so develop a plan for ongoing meetings either in the same room, via Video Conferencing or by you getting on a plane and flying out to meet once a month at a minimum.
How is your job about to change?
The most significant change that any new IT manager will face is transitioning from a person tasked with the goal of TECHNICALLY providing the most effective and efficient IT Infrastructure or Application environment to one whose job is now primarily the management of that technology and the teams that support it. Your staff must include those technical subject matter experts that will design, build and maintain the systems. This is usually the most difficult transition for a new IT manager –letting go of the technology tasks. I’ve seen this bring down new managers again and again.
What will now be your key areas of focus?
Your job is now focused on how the technology you are responsible for meets the needs of the business and hopefully drives it to greater success. This means you will interact more closely with business management than ever before. In most cases the IT manager must build a set of plans (Tactical Plan for short term initiatives – Strategic Plan for long term direction). The strategic plans are usually socialized with the major business leaders in the organization to ensure you are well aligned with their direction and needs, and to get their concurrence on your agenda.
You will focus on optimizing the cost/benefit ratio of the technology you deploy, the alignment of technology initiatives with business plans and direction, operating within allocated budgets, sourcing and retaining the best technical people, representing your organization in the interaction with the business and other technical peers.
Some of the skills that are needed for this role include:
Budget Preparation and Management
People Management, including development, staffing, mentoring and dealing with issues
Technology Management – this includes such things as standards, policies, etc.
Operational Management – Ensuring high availability and optimizing the value investments in IT provides to the organization. Change Management and Asset Management are part of this group of activities
Project Management – you will now need to focus on cross functional management
Risk Management – understanding what can impact or derail something you are responsible for
Who are your customers?
You must know who your customers are. Also, you must make sure that each customer understands your views of your organization and your overall direction and is satisfied with both the direction and results. As an IT manager you will definitely have a wider range of customers than when you were a technical contributor.
As an example – If you are Head of Infrastructure for an organization: Application Developers and Application Product Managers are your customers. They need you to provide servers, storage and network to host their applications Business Leaders are your customers. In many cases Business leaders own segments of the infrastructure, or they own the applications that the App development teams are creating The entire staff is your customer – You provide End User Support, network connectivity, desktop and laptop systems, remote connectivity, wireless, telephones. Any individual can escalate an issue to the point that provides you with boatloads of grief.
What Can Derail You?
I can probably write a book on just this question. Actually lots have been written about the causes for derailment of IT Managers. Here are some common causes you should be aware of:
Not building connections to your peers, business leaders and upper management –One of the most important factors for your success will be how well you connect with those you will work with. As such, one of your first activities should be to meet with your peers and the business leaders that your organization supports. Discuss their assessment of your organization, its strengths and weaknesses. Ask them what your organization doing right and what is it doing wrong. Is there anything additional that your group could do that would enhance their ability to carry on their responsibilities, even if it is currently outside of your mandate? Most importantly, this cannot be a one-time thing. Maintain the connection by meeting often. Set meetings to discuss common goals. Sit together for lunch – or better yet, get out of the office and go to a restaurant. You don’t need to turn people into lifelong friends, but you should feel perfectly comfortable together.
Inability to Influence - Influencing others, either up to more senior management, across to your peers or downward to those that work for you will be essential to your success. I’ve spent considerable time and effort working to understand how to develop the skills to influence people and gain their support. There is no magic here. To a large degree it depends on people’s perception of your integrity, credibility and skills. Here are a few things to consider:
Never ever ever lie! - This is my number one measure of a person. You can fix a lack of specific skills, however most real managers realize you can’t fix a lack of integrity. Once you are labeled as a liar you are done. Have your facts straight. - If you absolutely know the answer, then reply to a question. If not, don’t be afraid to say “I can’t answer that right now, but I will get you the answer by the end of the day (week, etc.). “ Make sure you give the person SOME response by the deadline you set for yourself, even if that response is “I’m still working on that answer but it will take a bit more time”. Prepare “elevator speeches” for those questions you expect to be asked. An elevator speech is a very short canned answer – named after the tendency to be asked questions when you’re trapped in an elevator. Question “So John, I hear your team is developing a new remote access capability. What’s that all about?” You should be prepared to respond with the details: Why you’re doing it, what it means
to the users, what issues it solves, when it will be available, what the economics are (saves this much or costs this much extra but gives us these benefits), what would the result be if you didn’t do this.
Be dependable – If you say something will happen by a certain time or date, make sure it happens or make sure you’ve prepped people for (communicated) the delay Be prepared to justify your requests – If you are looking for something – budget to buy something, additional headcount, etc. – have the justification for your request fully prepared and ready to go before you make that request. There will be more on this later.
Bottom line it comes down to the following – if someone asks you a question, make sure you are fully prepared to answer it. If you answer a question, build your reputation so that people believe the information you communicated is correct and truthful. Essentially, you are knowledgeable, credible and have high-integrity.
Difficulty Leading your team (ability to influence, build and maintain a team, role modeling) - How well you manage your team will also be a major factor in your success in your new role. You cannot underestimate the level of this challenge. Whether you were promoted from within or brought in from the outside there will always be someone on your team that believes to the core of their being that they should have been given your job. Only your actions and your team’s successes will address this over time. Some things to keep in mind:
Hire the Best of the Best of the Best – I know, easier said than done, but you might be surprised at the number of people that won’t hire someone smarter than they are. Make sure you hire the smartest most enthusiastic people you can find for every role you have available. I have always been the most successful when every person on my team is smarter than I am in their specific technical focus. Don’t let critical roles remain unfilled for extended periods of time. Listen to your team and make sure they feel comfortable challenging you and telling you when you’re wrong! – I always try to hire the best and smartest in their field and make sure they know I expect them to tell me when I am going down the wrong path. That has saved my butt more often than I like to think about. This also gives the subject matter experts the understanding that their opinions and contributions are respected and that they still have some level of control over their area of responsibility (remember that person who believes he/she should have gotten your job?)
Empowerment – Understand what level of empowerment you can push down to your team.
As an example, in one of my roles where I had End User Support and the Help Desk in my organization I learned an important lesson in empowerment. We had standards for desktop software (which was installed on every PC) and optional programs that were allowed (such as Photoshop) but were restricted to only those that absolutely needed them. There was a defined process to get these optional programs, which consisted of approval by a person’s senior manager and approval by me.
At one meeting, someone from our Help Desk pointed out to me that I had never rejected a request from someone that had their senior manager’s approval. That person recommended that I be taken out of the process and that, once the requestor’s senior manager approved the request, the Help Desk would be empowered to supply the software. That was a great recommendation and it encouraged us to look at other processes that could be simplified.
There are similar stories across virtually every aspect of the IT organization. The bottom line is not to inject yourself into the individual activities unless your contribution delivers some real demonstrable value.
Make sure you credit your people for their work! – Praise your team and individual staff members publicly whenever possible and appropriate. If someone outside of your organization praises an accomplishment, instantly respond with praise those on your team that did the heavy lifting. Your team will quickly resent you if they believe you took credit for a success that they completed and you had little to do with. Don’t see this as a lost opportunity to look great to the broader organization. The fact that your organization is running well and is having success will directly reflect on you.
Reward exceptional performance – When someone goes above and beyond, take it past public praise and reward them. It doesn’t have to be a huge reward like a major bonus (unless that is warranted). It can be something small but meaningful. If one of your team needed to work the weekend and missed some family event, reward them by offering to pay for dinner for the staff member and his/her spouse. Give someone an extra day off. Refer to these as “Spot Awards”, since they are given on the spot of the extraordinary event.
Deal with personnel issues quickly and firmly – If you have a personnel issue don’t hope it goes away. It never will. Start documenting what you are doing to address the issue as soon as you become aware of it. Document every conversation where the issue was discussed – with everyone, including HR. Don’t suffer under the delusion that, if things go very wrong, an unethical HR person will place the blame on you for something that HR told you to do. Retain all EMAIL concerning this person in a separate EMAIL folder. Create a separate file to hold all back-up information. Bring HR into the discussion as early as possible and work with them to either put the staff member on the right track or manage them out of the business.
(Much more on this later)
Be a mentor for your staff – Become the “Go To” person for your staff. Help them work past issues. If you don’t have the skills to work through an issue, arrange for them to get help from another employee or outside person. Own the problem and always try to help your team member improve their skills or work through challenges.
Issues with Honesty (Betrayed Trust) – I already mentioned this in the “Ability to Influence” category. Hopefully I don’t have to say a whole lot here. Again, this is my number 1 hot button. You can fix incompetence, but you can’t fix a basic lack of honesty. If you get the reputation of being a liar, you might as well start looking for another job.
Never lie and don’t tell half-truths either.
Don’t purposely omit information that you know is important to a conversation Don’t conveniently forget things you have said or committed to
Isolation of your department from other groups – It’s not unusual for a technical group to isolate themselves from other teams or the business. How many times have I heard “It’s the network, not the server” OR “It’s the server, not the network”. Considering how understaffed so many IT departments are today, it’s not surprising to see how many will become inwardly focused in performing their specific routine tasks to the exclusion of all else. The result of this are situations such as an application team asking for major infrastructure environments a week or two before their application go-live date or the infrastructure group not being connected to general user disconnect.
Unable to think strategically – When you move from being a technology specialist or subject matter expert to becoming an IT Manager, your focus shifts from the more immediate tasks of designing and operating an IT environment or Application to one that includes projecting where you will be taking technology over the foreseeable horizon.
You become the person that must ensure the technology that is deployed is well aligned with the long-term goals of the business. Those long-term company business goals drive your definition of the long-term target architecture and IT Strategy for your environment. You must ensure that your IT activities are all designed to evolve the technical environment into that long-term vision. Making this transition is essential to your success.
Strategic Differences with Management – It is so easy to find yourself in this situation. It can be as simple as a management change somewhere above you. You can’t win this sort of battle. If you find yourself in this situation make one attempt to present your direction and then embrace the decision. If that doesn’t work for you it may be time to move on. Don’t be afraid to make this decision.
Failures to delegate – New managers very often find themselves overwhelmed by the tasks before them. They often jealously hang on to some portion of their old responsibilities as a type of physiological anchor to their technical past. In addition, the new manager is often overwhelmed with new tasks that could and should be delegated to subordinates. To avoid this landmine you should embrace the delegation of work to your team. Certainly, unless there is a demonstrable lack of skilled manpower, you should reassign any of your previous responsibilities if you were promoted into your new position.
Failure to staff effectively – So often I have heard a team leader say “I have the headcount, I just don’t have the time to go through the interview process”. The reality is that you must make filling your open positions your top priority. Days do turn into weeks and months, and soon you will find that headcount pulled from you because someone else has a greater need. Failure to fill open positions will also be a cause of resentment within your organization. It’s hard to ask someone to work lots of overtime hours when you have the ability to add more heads and are not moving on it.
Resistance to change or the “not invented here” syndrome – Another common challenge is the resistance to embracing new concepts, technologies or ways of performing a task. Whether this is the result of a person or team just being stuck on the status quo, OR if this is a person or group that just thinks that no person or team could be smarter than they are, this is a fatal flaw. The most successful managers are those that drive change into the organization. Be that person
As a corollary to your not being the “not invented here” person, you should learn to recognize this in other people. I once had a manager that just was a complete contrarian. (We actually called him something completely different than that – extra points – what did
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„Verzeihung,“ fiel der Komet ein. „Vielleicht ist es ein Familiengeheimnis.“
„Nein,“ entgegnete die Erde. „Durchaus nicht. Aber es ist mir bis auf den heutigen Tag unmöglich gewesen herauszufinden, w e r eigentlich die Idioten sind. Vorhanden sind sie — d a s weiß ich. Sogar in großer Zahl. Aber sie sind nicht ohne weiteres zu erkennen. Danach, was die Menschen selbst sagen, kann man sich ganz und gar nicht richten. Denn jeder einzelne von ihnen hält sich selbst für klug und alle andern für Idioten.“
„Dann sind sie wohl alle Idioten,“ meinte der Komet.
Doch da fühlte sich die Erde im Namen ihrer Menschen gekränkt. Es kam ihr der Gedanke, daß sie doch wohl zu offenherzig gegen solch einen fremden Stern gewesen sei, von dem sie ja im Grunde nicht das geringste wußte, und der sich obendrein selber als lose, unsolide Person vorgestellt hatte. Darum schlug sie einen sehr würdigen Ton an, als sie erwiderte:
„Durchaus nicht, mein lieber Komet. Durchaus nicht. Aber es hat ja keinen Zweck, weiter über diese Dinge zu reden, von denen du doch nichts verstehst. Ich pflege sonst nicht zu prahlen, aber ich möchte dich doch bitten zu beachten, daß ich von allen Sternen bei weitem der interessanteste bin. Sieh dich im ganzen Weltraum um, soweit du willst: meinesgleichen wirst du nicht finden. Schau’ auf die Venus, die da drüben leuchtet, schau’ auf den Jupiter und Mars, und wie sie alle heißen, die gleich mir die Sonne umkreisen. Und dann sieh m i c h richtig an! Und übersieh nicht meine tiefen, frischen Meere, meine Buchenwälder und Palmenhaine ...“
„Offen gestanden, ich kann nichts von alledem entdecken,“ erwiderte der Komet. „Aber darum kann es ja doch wahr sein. Übrigens kommt es mir so vor, als hättest du einen regelrechten Nebel um dich herum.“
„Ach so,“ sagte die Erde, ein wenig peinlich berührt. „Den hab’ ich ganz vergessen gehabt. Das ist meine A t m o s p h ä r e .“
„Es ist ja beängstigend, wie du geplagt bist ... mit deiner Kruste, deinen Menschen und deiner Atmosphäre.“
„Komet!“ sagte die Erde ernst. „Allerdings renne ich um die Sonne wie die andern Sterne, die ich vorhin erwähnte; allerdings bin ich einer der allerkleinsten darunter. Und doch bin ich überzeugt, daß ich im Grunde den Mittelpunkt der Welt bilde.“
„Du kommst außer Atem,“ antwortete der Komet. „Du pflegst ja nicht zu prahlen, wie du sagst ... Setz’ dich ein bißchen und prahle weiter!“
„Mich setzen?“ wiederholte die Erde in beleidigtem Ton. „Ja, wenn ich das täte, wäre es bald aus mit mir. Das Ganze beruht ja gerade darauf, daß ich meine Drehung um die Sonne genau ausführe. Und ich kann dir sagen: ich prahle n i c h t . Ich bin wirklich der wunderbarste aller Sterne ... allein meiner Menschen wegen. Ihresgleichen hat kein andrer Stern ... He, hallo! Was fehlt dir? Du rennst mir wohl gar davon?“
„Das tu’ ich allerdings,“ versetzte der Komet.
„Herrgott,“ sagte die Erde betrübt. „Kannst du denn nicht noch ein paar Jahre hier bleiben? Ich finde unser Beisammensein so gemütlich. Und das kannst du mir glauben: besonders amüsant ist es nicht, immer den gleichen Weg zurücklegen zu müssen und sich mit niemand als dem dummen Mond unterhalten zu können.“
„Wer ist das ... der Mond?“ fragte der Komet.
„Das ist der kleine Bursche, den du drüben siehst,“ antwortete die Erde, „und der mich die ganze Zeit umkreist. Es ist ein elender, pensionierter Stern, den ich zu mir genommen habe, als er sich verwahrlost im Weltraum umhertrieb. Jetzt ist er völlig erloschen — ein dummes, unglückliches Geschöpf, das man ebensogut ins Armenhaus bringen könnte. Aber hierzulande pflegt man einen Mond um sich zu haben. Der Jupiter hat sogar a c h t . Aber ich finde, das ist blöde Großtuerei.“
„Adieu!“ sagte der Komet.
„Bleib noch ein Weilchen!“ bat die Erde.
„Ich kann nicht,“ erwiderte der Komet. „Ich habe meine bestimmte Bahn zurückzulegen und muß mich jetzt schneller vorwärtsbewegen.
Außerdem hab’ ich deine Prahlereien satt.“
„Wann kommst du wieder?“ fragte die Erde.
Der Komet sauste mit seinem dreiteiligen Schweif dahin.
„In dreihundert Jahren!“ rief er zurück.
Dann wurde er kleiner und kleiner, und schließlich verschwand er ganz.
„Ein fixer Bursche!“ sagte der Mond. „Wie der dahinschießt, und was für einen Schweif er hat! Das muß ein andres Leben sein als das eines armseligen Planeten.“
„O gewiß,“ spottete die Erde. „Fast so schön wie das eines Mondes.“
Aber der Mond war voll und grinste bloß darüber.
Dreihundert Jahre später kam der Komet wieder
Die Erde hatte ihn längst mit Sehnsucht erwartet und getreulich ihre Umdrehungen um die Sonne gezählt. Sie hatte sich mit Veilchen geschmückt und mit den Blumen, mit denen sie im März sonst noch aufwarten konnte.
Und auf der Erde standen die Menschen mit ihren Fernrohren und hielten Ausschau nach dem Kometen, dessen Bahn sie sorgfältig berechnet hatten. Die Klugen freuten sich darauf, etwas Hübsches und Merkwürdiges zu sehen, und die Idioten lagen in ihren Betten und weinten vor Angst oder liefen in ihrer Furcht umher und berauschten sich und trieben allerhand Possen.
„Da ist der Komet!“ sagte derjenige der klugen Menschen, der auf dem höchsten Turme stand, das beste Fernrohr besaß und am meisten Verständnis für Kometenangelegenheiten hatte.
„Da ist der Komet!“ schrie der Mond. „Hurra! Nun wird es lustig!“
„Da ist der Komet!“ rief auch die Erde vergnügt.
Und als dann der Komet heransegelte, groß und leuchtend, mit seinem langen, dreiteiligen Schweif, da lüftete die Erde ihre Eiskapuze, so daß in den Meeren die Eisberge umherschwammen und es so grimmig kalt wurde, daß die Idioten vom Untergang der Welt felsenfest überzeugt waren und selbst die klugen Leute Bedenken äußerten.
„Guten Tag, guten Tag, Komet!“ rief die Erde. „Willkommen! Es freut mich, dich gesund und munter wiederzusehen.“
Doch der Komet blieb stumm. Die Erde bot ihm nochmals einen guten Tag, bekam aber wiederum keine Antwort. Da rief sie erstaunt: „Was zum Kuckuck fällt denn dem Kometen ein! Ist er so hochnäsig geworden, daß er noch nicht einmal einen alten Bekannten begrüßen will?“
„Er wird Sie wohl nicht bemerkt haben,“ sagte der boshafte Mond. „Bedenken Sie, wie klein Sie sind!“
„Halt’s Maul und tu, was deines Amtes ist!“ rief ihm die Erde erbost zu.
Und dann schrie sie wieder:
„Komet! Komet! Komet!“
Aber der Komet segelte ruhig dahin und sagte kein Sterbenswörtchen. Da bekam die Erde Angst, er möchte vorbeifliegen, ohne ein kleines Plauderstündchen mit ihr abzuhalten; und sie hätte beinahe angefangen zu weinen. Ist es doch auch kein Kinderspiel, wenn man sich dreihundert Jahre hindurch darauf gefreut hat, mit einem Menschen zu reden, und wenn dieser Mensch einem dann noch nicht einmal guten Tag sagt!
„Hallo, Komet!“ rief sie in wehleidigem Ton. „Du willst doch wohl nicht an meiner Türe vorüberrennen, ohne mich zu begrüßen? Ich bin ja dein alter Freund, die Erde! Entsinnst du dich meiner denn gar nicht mehr? Nun bist du viele Millionen Meilen weit gereist — — Ist es nicht so gekommen, wie ich dir prophezeit habe: du hast nirgendwo meinesgleichen gefunden?“
„Pah!“ sagte der Komet.
„Ach, laß hören,“ fuhr die Erde fort. „Vorläufig freue ich mich, daß du die Sprache nicht verloren hast. Erzähle! Willst du mir etwa weismachen, daß du irgendwo im Weltenraume so tiefe, herrliche Meere angetroffen hast, so schöne Wälder und so prächtige Palmenhaine?“
„Ha! ha! ha!“ lachte der Komet.
„Oder M e n s c h e n — was?“ frage die Erde wieder
„Ha! ha! ha! — ha! ha! ha!“
Der Komet lachte, daß sein Kopf und Schweif wackelten; und die Erde begann sich ernstlich gekränkt zu fühlen. Sie dachte nach, ob sie nicht etwas fände, womit sie dem Kometen so recht imponieren könnte. Darum fragte sie höhnisch:
„Hast du etwa auch anderswo I d i o t e n angetroffen? — Wie?“
„Ha! ha! ha! — ha! ha! ha!“
Da lachte der Komet so sehr, daß er einen Schweif verlor. Die Erde bekam einen Schreck, und die Menschen auf der Erde, die es durch ihre Fernrohre mitansahen, waren aufs höchste erstaunt; denn so etwas hatten sie noch nie gesehen. Der Komet aber lachte und lachte in einem fort. Jetzt verlor er den zweiten Schweif ... und jetzt den dritten ... und jetzt platzte er kreuz und quer Den ganzen Raum füllten Funken, die nach rechts und links flogen; ein paar fielen als große Steine auf die Erde — und einer von ihnen traf einen klugen Mann an den Kopf und schlug ihn mitsamt seinem Fernrohr nieder.
Als das gewaltige Feuerwerk vorbei war, da war von dem Kometen nichts mehr zu entdecken.
„Er ist vor Hochnäsigkeit geplatzt,“ sagte die Erde. „Das Ärgerliche ist nur, daß er starb, bevor er mir erzählen konnte, was er auf seiner Reise gesehen hat.“
„Ja — — da hätten Sie beinahe etwas zu wissen gekriegt!“ sagte der Mond und grinste lustig; denn er war wieder voll.
Doch die Erde rief grimmig: „Marsch! Halt dein Maul und tu, was deines Amtes ist! Dreizehnmal hast du dich um mich zu drehen, während ich einmal die Sonne umkreise. Sonst kommt der Kalender in Unordnung.“
Die Spinne.
Die Hecke war ganz voller Bäume und Sträucher gewesen, aber sie waren weggehauen worden; und nun schossen kahle, lange dünne Zweige aus den Stümpfen empor.
Zwischen den Baumstümpfen wuchsen Geißfuß und wilde Petersilie und anderes mehr dieser Art, davon das eine dem andern so ähnlich sieht, und das die, die es nicht besser verstehen, Schierling nennen.
Ihre Zweige waren fast ebenso lang wie die der Sträucher. Und sie spielten sich so auf, als ob sie wirkliche Sträucher wären und nicht im Herbste verwelken und wieder von vorn anfangen müßten mit einem kleinen Samen, genau so wie eine einfache, elende Hundskamille oder ein Stiefmütterchen. Sie strotzten vor Stolz und spreizten sich, ließen sich vom Winde zausen, knickten um, verloren Blätter und bekamen neue, als ob sie noch lange Zeit zu leben hätten. Fragte einer, welche Bewandtnis es denn eigentlich mit ihnen habe, so taten sie, als hörten sie es nicht, oder schlugen es in den Wind oder leugneten, etwas von ihrer Zukunft zu wissen.
Und dann trugen sie schöne, weiße Blüten, die sie hoch emporhoben wie Sonnenschirme, während aus den richtigen Zweigen, die auf den Stümpfen wuchsen, nie etwas andres wurde als aufgeschossene Sprößlinge, die weder Blüte noch Frucht treiben konnten.
„Hier ist ja ein ganzer Wald,“ sagte die Maus eines Abends, als sie im Grünen saß und mit ihren klaren Augen aufschaute.
„Wir sind der Wald,“ sagte der Geißfuß.
„Sieh dich, bitte, um,“ sagte die Petersilie. „Gefallen wir dir, so bau’ dein Nest in uns! Was wir dir bieten können, steht zu Diensten.“
Doch die richtigen Sträucher warnten die Maus.
„Glaub’ ihnen nicht! Sie prahlen nur, solange es Sommer ist. Im Herbste sind sie weg, und nicht eine Spur von ihnen ist übrig.“
„Ich weiß nichts vom Herbste,“ sagte die Petersilie.
„Ich glaube nicht an den Herbst,“ fiel der Geißfuß ein. „Es ist ein Märchen, das man den Strauchkindern aufgebunden hat.“
„Mit dem Herbste hat es seine Richtigkeit,“ sagte die Maus. „Und danach kommt der Winter. Dann gilt’s, die Vorratskammer in Ordnung zu halten. Es war gut, daß ihr mich daran erinnert habt. Ich glaube, ich grabe mir ein kleines Loch zwischen die Steine hinein und fange an zu sammeln.“
„Mag in die Erde gehen, wer da will,“ sagte die Petersilie.
„Wir streben höher hinauf,“ sagte der Geißfuß.
Dann standen sie ein Weilchen und sagten nichts, bis die Petersilie seufzte und das sagte, woran sie beide dachten:
„Wenn doch nur ein Vogel kommen wollte, um in uns sein Nest zu bauen!“
„Wir wollen ihn beschatten und ihn schaukeln, und er soll sich so wohl fühlen, daß die richtigen Sträucher vor Neid vergehen,“ sagte der Geißfuß.
„Wollt ihr mich nicht haben?“ fragte eine Stimme.
Und ein komisches graues Wesen kam auf der Hecke heranspaziert.
„Wer bist du?“ fragte die Petersilie.
„Ich bin die Spinne,“ erwiderte das Wesen.
„Kannst du fliegen?“ fragte der Geißfuß.
„Ich kann von allem etwas, wenn es notwendig ist.“
„Ißt du Mücken?“ fragte die Petersilie.
„Den ganzen Tag lang.“
„Legst du Eier?“ fragte der Geißfuß. „Denn du bist doch wohl ein Frauenzimmer?“
„Ja, Gott sei Dank,“ entgegnete die Spinne.
„Dann bist du für uns ein Vogel,“ sagte die Petersilie.
„Herzlich willkommen,“ rief der Geißfuß. „Leicht siehst du aus, du zerbrichst keine Zweige.“
„Fang nur ja an zu bauen, sobald du Lust hast,“ sagte der Geißfuß. „Material ist hier auf der Hecke genug vorhanden.“
„Wenn du uns hie und da ein Blatt mausest, so macht das nicht das geringste,“ fügte die Petersilie hinzu.
„Vielen Dank, ich habe mein Material bei mir,“ erwiderte die Spinne.
„Ich kann kein Gepäck sehen,“ sagte der Geißfuß.
Und die Petersilie fragte: „Vielleicht kommt dein Mann damit nach?“
„Ich habe, Gott sei Dank, keinen Mann,“ entgegnete die Spinne.
„Du Ärmste,“ sagte die Maus, die dabeisaß und zuhörte. „Das muß doch grauenhaft öde für dich sein.“
„Na — da haben wir das gewöhnliche Frauenzimmergeschwätz,“ höhnte die Spinne. „Das ist es, was uns Frauen zu so lächerlichen
und verächtlichen Geschöpfen macht. Immer heißt es: mein Mann hier und mein Mann da. Ich möchte wissen, was man überhaupt mit einem Manne soll! Er fällt einem wirklich nur zur Last. Wenn ich jemals einen nehme, so soll er wenigstens auf alle Fälle nicht bei mir wohnen.“
„Wie du sprichst,“ sagte die Maus. „Ich kann mir nichts Unheimlicheres denken, als wenn mein Mann nicht bei mir wohnte.
Und ich möchte wissen, wie ich mit den Kindern fertig werden sollte, wenn er mir nicht hülfe, die gute Seele!“
„Ach, lirum, larum, Kinder hin, Kinder her,“ antwortete die Spinne. „Ich verstehe nicht, was die Verhätschelung soll. Man legt seine Eier an eine vernünftige Stelle und überläßt sie sich selbst.“
„Sie spricht nicht wie ein Vogel,“ sagte die Petersilie nachdenklich.
Und der Geißfuß meinte: „Auch ich fange an, mich vor ihr zu fürchten.“
„Ihr könnt mich nennen, wie ihr wollt,“ sagte die Spinne. „Unter keinen Umständen verkehre ich aber mit den gewöhnlichen Vögeln. Sind hier zu viele von ihnen, dann mag ich hier gar nicht hausen.“
„Gott behüte,“ erwiderte die Petersilie, die fürchtete, daß die Spinne weggehen würde. „Hier ist fast nie einer.“
„Damals, als die Bäume umgehauen wurden, sind sie in den Wald geflogen,“ berichtete der Geißfuß.
„Ja, hier ist es öde,“ klagten die langen Zweige auf den Baumstümpfen, „man hört nie einen Ton.“
Doch die Spinne war andrer Meinung. „Hier ist gut sein,“ sagte sie. „Die Fliegen summen, und das macht mir Vergnügen.“
Da reckten sich der Geißfuß und die Petersilie vor Stolz in die Höhe.
Die Spinne aber kroch ringsumher und sah sich um, während die Maus ihr die ganze Zeit mit den Augen folgte.
„Mit Verlaub,“ sagte die Maus, „warum willst du eigentlich ein Nest bauen, wenn du deine Eier sich selber überläßt?“
„Hör’ mal, liebe Maus,“ erwiderte die Spinne, „du kannst mich ebensogut gleich als selbständiges Frauenzimmer betrachten. Ich denke nur an mich und meine Bedürfnisse und sorge selbst für mich. Wenn ich mich jemals herablasse, einen Mann zu nehmen, so mag er für sich sorgen, der Wicht.“
„Gott behüte, wie du von ihm sprichst!“ sagte die Maus. „Mein Mann ist viel größer und stärker als ich.“
„Die Maus dagegen lief fort “
„Ich kenne ihn nicht,“ erwiderte die Spinne gleichgültig. „Die Mannspersonen in meiner Familie sind etwa viermal so klein als wir Frauen. Es sind ganz erbärmliche Wichte, die keine Fliege wert sind. Ich würde mich schämen, mit so einem Kavalier zusammen zu wohnen ... Aber jetzt baue ich.“
„Du solltest lieber warten, bis es hell wird,“ riet ihr die Petersilie.
„Womit willst du überhaupt bauen?“ fragte der Geißfuß.
„Ich liebe nun einmal die Dunkelheit,“ entgegnete die Spinne. „Und Baumaterial habe ich bei mir.“
Nach diesen Worten kletterte sie auf den Wipfel des Geißfußes hinauf und sah sich in der Landschaft um.
„Es gehören gute Augen dazu, um heute abend etwas zu sehen,“ sagte die Maus. „Meine sind nicht für die Katze, aber ich möchte mich bei der Beleuchtung doch nicht ans Nestbauen begeben.“
„Was die Augen betrifft, so habe ich acht,“ erzählte die Spinne. „Und sie sehen, was sie sehen sollen. Ich habe auch acht Beine, damit du das auch gleich erfährst und nicht in Verwunderung darüber gerätst. Überhaupt bin ich eine Weibsperson, die gewohnt ist, sich im Handumdrehen zurechtzufinden. Ich kenne keine Zimperlichkeit und kein Getue.“
Nun drückte sie den Hinterleib gegen den Geißfußzweig, auf dem sie saß, und stürzte sich kopfüber in die Luft.
Da schrie die Maus erschrocken: „Sie bricht den Hals!“
Doch die Spinne antwortete von unten her: „Ich habe keinen Hals. Und wenn ich einen hätte, so würde ich ihn nicht brechen. Geh du nach Hause zu deinem lieben Manne und kose mit ihm! Wenn du morgen wiederkommst, sollst du sehen, was ein tüchtiges Frauenzimmer ausrichten kann, wenn es nicht die Zeit mit Liebe und dergleichen überflüssigen Gefühlen vergeudet.“
Da ging die Maus fort, einmal, weil sie zu tun hatte, und dann, weil die Worte der Spinne sie verletzt hatten. Aber der Geißfuß und die wilde Petersilie waren ja gezwungen zu bleiben, wo sie waren; und die langen Zweige auf den Baumstümpfen ebenfalls. Und so merkwürdig benahm sich die Spinne, daß keiner von ihnen die ganze Nacht ein Auge schließen konnte, nur weil sie ihr zusahen.
Sie tat nämlich nichts, als fortwährend kopfüber in die Luft springen. Bald hüpfte sie von dem einen Zweige und bald von dem andern hinab, kletterte dann wieder hinauf und sprang von neuem. Und obschon sie keine Flügel hatte, was jeder sehen konnte, senkte sie sich ganz langsam zu Boden oder auf einen andern Zweig; sie sprang kein einzigesmal fehl und kam nicht im geringsten zu Schaden. Hin und her, auf und ab fuhr sie die ganze Nacht hindurch.
„Es ist d o c h ein Vogel,“ rief die Petersilie freudig aus.
„Gewiß,“ fiel der Geißfuß ein. „Was sollte es sonst wohl sein?“
Aber die Zweige auf den Baumstümpfen schwankten höhnisch gegeneinander.
„Nie und nimmermehr ist das ein Vogel,“ sagten sie. „Kann er denn singen? Habt ihr ihn je auch nur piepen hören?“
Der Geißfuß und die Petersilie sahen sich nachdenklich an. Und als die Spinne einen Augenblick stillsaß und sich verschnaufte, wagte die Petersilie eine Frage:
„Kannst du singen?“
„Puh!“ antwortete die Spinne. „Glaubst du, daß ich mich mit solchem Unsinn abgebe? Weswegen sollte man denn singen? Das Leben ist nur Mühe und Arbeit, und soll ein alleinstehendes Frauenzimmer durchs Dasein kommen, so muß es die Hände rühren und ordentlich zufassen.“
„Die Vögel singen aber doch,“ beharrte der Geißfuß.
„Sie singen, weil sie verliebt sind,“ erklärte die Spinne. „Ich bin aber nicht verliebt.“
„Wart’, bis der Rechte kommt,“ meinte die Petersilie.
„Sollte er kommen, so mag er sich in acht nehmen,“ sagte die Spinne.
Damit sprang sie wieder kopfüber in die Luft, und das wiederholte sie noch oft.
Aber als der Tag zu dämmern anfing, wären der Geißfuß und die Petersilie vor Verwunderung beinahe umgefallen.
Mitten in der Luft zwischen den Zweigen hing die Spinne. Sie hatte die Beine unter sich angezogen, sich zu einem Klumpen zusammengeballt und schlief fest wie ein Stein.
„Sitzt sie auf dir?“ fragte der Geißfuß.
„Nein,“ versetzte die Petersilie. „Sitzt sie denn nicht auf dir?“
„Bewahre,“ sagte der Geißfuß.
„Auch auf uns sitzt sie nicht!“ fielen die Zweige ein.
„Dann ist es also doch ein Vogel!“ riefen die Petersilie und der Geißfuß entzückt.
„Ein Vogel hängt nicht mitten in der Luft und schläft,“ sagten die Zweige.
„Es muß wohl eine Zauberin sein,“ flüsterte die Maus, die in diesem Augenblick hinzukam. „Wartet nur, bis es ganz hell wird, dann bekommen wir es vielleicht zu sehen.“
Und als die Sonne aufging, da sahen sie es.
Zwischen den Zweigen des Geißfußes und der wilden Petersilie war kreuz und quer eine Menge feiner Fäden ausgespannt, die in der Sonne glänzten, daß es ein Vergnügen war. Andere Fäden gingen quer hindurch in Ringen, der eine immer größer als der andre.
„Ah,“ sagte die Maus. „Jetzt versteh’ ich es. Da in der Mitte hat sie gesessen. Aber wo ist sie denn jetzt?“
„Ich bin hier,“ erwiderte die Spinne unter einem Blatte her. „Ich kann den starken Sonnenschein nicht leiden. Wie gefällt dir meine Arbeit? Übrigens bin ich noch nicht fertig damit.“
„Tja,“ sagte die Maus, „offen gestanden, du hast dir da ein komisches Nest gebaut.“
„Nest hin, Nest her,“ sagte die Spinne. „I h r habt von einem Neste geschwatzt, ich nicht. Du gehst die ganze Zeit davon aus, daß ich ein elendes, weichliches Weibsbild bin wie du und die andern. Ihr irrt euch. Was sollte ich wohl mit einem Neste? Ich fühle mich sehr wohl hier unter diesem Blatte. Hier ist Schatten, und hier ist es gemütlich. Die Fäden sind mein Fangnetz. Darin fange ich Fliegen. Ob nicht ein kleiner Regenschauer heraufziehen wird? Dann kann ich mich wieder an die Arbeit machen.“
Kurz darauf verschwand die Sonne hinter Wolken. Es regnete still und sanft; und als es aufhörte, kam; die Spinne hervor und streckte in der feuchten Luft vergnügt ihre acht Beine.
Und dann begab sie sich an die Arbeit.
Sie sahen alle, wie sie eine Menge ganz feiner Fäden auf einmal aus ihrem Hinterleib zog. Darauf begann sie, sie mit Kämmen, die sie an der Spitze ihrer Beine trug, zu ordnen; sie wand sie zusammen zu einem einzigen, dicken Faden und hängte den einen neben dem andern auf, überall da, wo ihr eine zu große Öffnung vorhanden zu sein schien, oder wo das Netz ihr zu schwach vorkam. Alle Fäden waren fettig und klebrig, so daß die Fliegen an ihnen hängenbleiben mußten. Im Laufe des Tages wurde das Netz fertig; und sie bewunderten es alle, so hübsch war es.
„Jetzt hab’ ich alles geordnet,“ verkündete die Spinne.
In diesem Augenblick kam ein Star und setzte sich auf die Spitze eines der langen Zweige.
„Ist hier nicht ein bißchen Eßbares?“ fragte er. „Ein paar Larven? Eine Spinne?“
Der Geißfuß und die Petersilie sagten nichts; fast wären sie vor Schreck darüber, ihren Logierbesuch zu verlieren, verwelkt. Die Maus machte sich der Sicherheit halber aus dem Staube; aber die Zweige der Baumstümpfe riefen eilig durcheinander, daß gerade eine
wunderschöne, dicke Spinne gekommen sei, die in dieser Nacht ihr Netz, gesponnen hatte.
„Ich sehe keine,“ brummte der Star, und damit flog er weg.
Die Spinne hatte sich geschwind wie der Blitz an einem langen Faden zur Erde niedergelassen und lag da so still, als wäre sie tot. Jetzt kroch sie wieder hinauf, setzte sich mitten in ihr Netz und streckte alle ihre acht Beine aus.
„Das wäre beinahe böse abgelaufen,“ sagte sie. „Nun kommt aber die Reihe an mich.“
In diesem Augenblick näherte sich eine kleine, nette Fliege, die das Netz nicht sah; sie flog mitten hinein und blieb elendiglich darin hängen.
„Das ist Handgeld,“ triumphierte die Spinne.
Mit ihren Kiefern, die voller Gift waren, biß sie die Fliege, so daß sie augenblicklich starb. Dann fraß sie sie. Und ebenso machte sie es mit den drei nächsten, die ins Netz kamen. Darauf konnte sie nicht mehr. Verschiedenes kleines Gewürm, das jämmerlich gefangen wurde, ließ sie hängen und zappeln, ohne daß sie sich rühren machte. Als schließlich noch eine schöne, fette Fliege kam, biß sie sie tot, spann sie in ein kleines Netz ein und hängte sie auf.
„Sie wird mir nächstens gut munden, wenn schlechte Zeiten kommen,“ sagte sie.
„Sehr vernünftig,“ sagte die Maus. „Das ist eigentlich das erste deiner Worte, das ich billigen kann. Aber sonst, das muß ich sagen, gefällt mir deine Methode nicht. Du bist mir allzu hinterlistig. Und dann verwendest du Gift wie die Schlange. Das finde ich nicht ehrenhaft.“
„Findest du das?“ antwortete die Spinne höhnisch. „Das ist wohl schlimmer, als was i h r tut? Du stößt wohl in die Trompete, wenn du auf deine Beute zuschleichst ... nicht wahr, du liebe, fromme Maus?“
„Ich möchte es schon tun, wenn ich nur eine Trompete hätte,“ sagte die Maus. „Ich bin — Gott sei Dank! — kein Räuber und
Mörder wie du. Ich sammle meine Nüsse und Eicheln und was mir sonst zufällt, und habe nie jemandem etwas zuleide getan.“
„Nein, du bist ein süßes, liebes Mädel von der alten Sorte,“ höhnte die Spinne. „Du nimmst, was abfällt, und bist froh dabei. Dann gehst du nach Hause und läßt dich von deinem Manne und deinen Kindern liebkosen. Ich bin nun mal aus andrem Stoffe gemacht, will ich dir sagen. Ich mache mir nichts aus der Koserei, aber ich habe A p p e t i t . Ich will Fleisch haben ... schönes, saftiges Fliegenfleisch. Und viel. Ich bitte um nichts, sondern verschaffe mir selbst, was ich nötig habe. Geht es mir gut, so habe ich selbst die ganze Ehre und das Vergnügen; geht es schlecht, so heule ich keinem was vor. Es wäre gut, wenn es viele Frauenzimmer gäbe wie mich.“
„Du bist so roh,“ sagte die Maus.
„Unsinn!“ versetzte die Spinne. „Es ist mit dem einen wie mit dem andern. Ich bin nicht schlimmer als die meisten Leute. Was den Geißfuß und die Petersilie angeht, die machen einander die Schmetterlinge und Bienen streitig und stehlen sich Licht und Luft weg, wo sie nur können.“
„Sehr richtig,“ bestätigte die Petersilie.
„Ein ungeheuer verständiges Frauenzimmer,“ fügte der Geißfuß hinzu.
Aber die Maus meinte: „Du hast einen so häßlichen Namen.“
„Kann nichts dafür,“ erwiderte die Spinne. „Die Menschen haben ihn mir gegeben, weil ich in meinen Kiefern ein klein wenig Gift habe. Die armen Fliegen, die ich fange, tun ihnen so furchtbar leid; und dabei schlagen sie selbst jede Fliege tot, die sich auf ihre Nase setzt. Jacke wie Hose. Nichts als Getue und Ziererei. Übrigens habe ich nichts dagegen, den Namen zu wechseln. Du kannst mich S p i n n e r nennen, wenn das dir besser gefällt. Das kann ein feines Dämchen wie du sagen, ohne in Ohnmacht zu fallen; und das paßt für mich, weil kein Tier der Welt so hübsch spinnt wie ich.“
„Das mag ja alles sein,“ sagte die Maus und schüttelte ihren Kopf. „Aber es sieht nun einmal schlimm aus, was du tust; und
unerlaubt häßlich bist du auch.“
Da lachte die Spinne: „Ach so, daran nimmst du Anstoß! Sieh mal, liebe Madam’ Maus, ich bin p r a k t i s c h angezogen. Mein ärmliches graues Kleid paßt zu meiner Arbeit, und es erweckt kein unnötiges Aufsehen. Gott sei Dank! Ich brauche mich nicht zu putzen wie die andern, die sich aufdonnern, um Glück in der Liebe zu haben, und tirilieren und stolzieren, daß ein vernünftiges Wesen sich schämen muß. Aber natürlich verachten die Tröpfe mich wegen meiner einfachen Kleidung. Laß ihnen die Freude! Ich mache mir nichts daraus. Und ich fresse sie, wenn sie in mein Netz kommen.“
Die Maus schüttelte den Kopf und ging, während die Petersilie und der Geißfuß leise miteinander tuschelten. Die Spinne aber hing in ihrem Netze, streckte die Beine aus und verdaute.
Als die Sonne hervorkam, kroch sie unter ihr Blatt; und nun war die Maus wieder da und guckte hinauf.
„Schläft sie?“ fragte sie.
„Ich glaube wohl,“ erwiderte die Petersilie. „Und du darfst sie nicht mit deinem Geschwätz aufwecken.“
„Es ist und bleibt nun einmal u n s e r Vogel,“ sagte der Geißfuß. „Wenn sie sich auch anders aufführt wie andere Vögel, jedenfalls hat sie uns die Ehre und das Vertrauen erwiesen, sich in uns anzubauen; und darum verlangen wir, daß sie respektiert wird.“
„Hat sich was, so ein Vogel!“ höhnten die Zweige.
„Auf alle Fälle ist sie besser als gar nichts,“ sagte die Petersilie.
„Solche Wichte wie ihr sollten das Maul halten,“ fügte der Geißfuß hinzu. „In euch baut sich wahrhaftig niemand an.“
„Ein Vogel ist sie nicht,“ begann die Maus. „Aber darum kann sie ja doch etwas taugen. Ich glaube, daß sie eine arme, unglückliche alte Jungfer ist, die sich mit dem Leben überworfen hat. Vielleicht hat ihr Liebster sie im Stiche gelassen. So etwas tut weh. Mein erster Mann ist mit einer weißen Maus fortgelaufen, gerade als ich meine Jungen bekommen hatte. Ich spreche aus Erfahrung.“
