2 Understanding Kanban Maturity Levels
e Kanban Maturity Model features seven levels, numbered 0 through 6. For consistency and ease of adoption by technology organizations already familiar with CMMI, levels 1 through 5 are aligned to the ve levels of CMMI, with a slight di erence in the naming of maturity levels 1, 2, and 3. We have found it useful to extend the model above and below these ve stages. e additional levels are inspired by Jerry Weinberg’s maturity model from his Quality Software Management, Volume 1: Systems inking[6].
Level 0 is introduced to model individuals and organizations that are simply oblivious to the need for a process or managerial method. We observe such nascent, immature businesses in our case-study literature. ey come to us when they have the epiphany that if their business is to survive and thrive, they do need a process, often choosing Kanban as a means to some management oversight with very little process overhead. Kanban provides some constraints without constraining the emergence of processes and work ows speci c to their business.
Level 6 is introduced to provide for double-loop learning where an organization is questioning, Who are we? Is our identity still appropriate? and if not, Who do we want to be? How should we reinvent ourselves? What is our purpose to exist, and is it still relevant? Is our strategy appropriate? Do we o er the correct products and services? Are we choosing to serve the correct market segments, or do they need to change? How should we evaluate and identify market segments to target? Which existing segments should we drop?
We feel that this seven-level model o ers a considerable advance and innovation over previous organizational maturity models, while maintaining continuity with models that have preceded it. We believe that our new model will better serve the pursuit of excellence in product and service delivery and encourage behavior for adaptability and long term survival of businesses. e following chapters describe each level in detail.
Maturity Level 0 – Oblivious
At maturity level 0, individuals are responsible for handling their own tasks. Frequently, the person who performs the work is the user of its outcome as well; that is, the work is self-generated tasks rather than customer requested work orders.
Observable behavior
e organization is oblivious to the need to follow a process. ere is ambivalence about the value of management or organizational processes or policies. ere is no collaborative working or, if there is, there is no recognition of collaboration. Collaboration may be eeting, on an ad hoc basis without recognition of a pattern or repeated need. ere is no concept of “a team”—a group of people who work collaboratively to deliver on a common goal. e quality and consistency of work done, or services performed, is entirely associated with individuals and their capabilities, skills, experience, and judgment. e organization, and its performance, is extremely fragile to changes in personnel. ere is no instrumentation, as there is no de ned process to instrument. Metrics and measures are not present.
Decision making tends to be reactive, emotional, spontaneous, and sometimes di cult to explain.
Observable Kanban patterns
At maturity level 0, the focus is completely on handling personal tasks. erefore, the observed Kanban patterns include three main types of Personal Kanban2 boards, used primarily to visualize tasks. e designs observed re ect a growing level of personal maturity and capability at self-management. ere is an intention to achieve a level of self-improvement using re ection, and often a cadence emerges as the use of personal kanban becomes habitual (Figure 1).
A trivial personal kanban visualizes invisible work, relieving the user of the burden of carrying the list of open tasks in their head. A simple personal kanban introduces WIP limits and recognizes a limit to human capacity, a desire for relief from overburdening, and a belief that multitasking causes individual tasks to take longer and their completion to be unpredictable. is second level could be described as a result of the epiphany that it is better to “stop starting, and start nishing.” e consequence is a feeling of personal achievement. e true personal kanban emerges when individuals realize that there is an existential overhead to a large backlog of unstarted tasks. is third, more mature design includes the act of personal commitment to items that will be done next, while there is recognition that backlog items are actually uncommitted, remain optional, and may be discarded. ere is often a cadence to the personal re ection needed to select that which
2. Personal Kanban is a registered trademark of Modus Cooperandi, Inc.
will come next. A personal triage capability develops to decide what will be done: now; later, and if later, then roughly when, based on a sense of urgency of the task; or not at all.
From an organizational maturity perspective, this third style of board is still a maturity level 0 (ML0) pattern; however, it re ects the thinking and actions of a more mature individual likely to want to participate in a more mature organization.
Maturity Level 1 – Emerging
At maturity level 1, there is recognition that management adds value and that some organizational structure and transparency to how work is done will o er consistency. Emerging covers a wide range of aspects of process, management concepts, and behavior. At the lowest level, there would be no de nition of processes, procedures, or work ows. However, some collaborative work will be happening. ere is some form of “value-stream” rather than mere individual craft work taking place.
As maturity grows, some initial de nition of process work ows, management policies, and decision frameworks emerge. Process de nition is “emerging.” However, processes, work ows, and policies are not followed consistently and the use of decision frameworks is also inconsistent.
Observable behavior
ere is no consistency of process, policy usage, or decision frameworks. ere is no
Figure 1 ML0 Kanban patterns
consistency of desired outcome. Work is not seen as a combination of services, and customers perceive service delivery as unreliable.
ere is an understanding of what the work is, but perhaps not how it should be done, what the nished product should look like, or the service delivery expectations of customers. ere is little understanding of who the customer is or why they have requested the work. Consequently, there is an observable lack of alignment among teams. is a ects the consistency of product design and implementation as well as service delivery.
Work is pushed into the process. Priority is set based on superstition, or political leverage, or is purely ad hoc and random. e process, system, or value stream is overloaded. Individuals are often overburdened. ere is no concept of a capability or a capacity to the system. Hence, it is impossible to try to balance demand against capability. ere is an expectation that everything requested will be done. ere is no triage capability or opportunity to refuse work.
Analogously, if we were in the pizza delivery business, we would observe that the method of preparing, baking, and delivering pizza was inconsistent and that de ned procedures were not followed consistently. We would also observe that often the pizza delivered was of the wrong type, missing ingredients, or of poor quality upon delivery; or that the delivery time varied dramatically. e customer experience would be to conclude that the vendor is extremely unreliable.
e workplace is stressful because of the inconsistency and poor quality, and there are signi cant amounts of rework. ere is constant pressure to nd new customers because existing customers, reacting to the unreliable service, fail to return.
ere is considerable luck attached to whether a product or service is “ t-for-purpose.”
ere is a reliance on individual heroics.
Collaboration and the concept of teams is recognized. However, organizational capability and performance is extremely fragile and there is a tendency to rely upon and reward heroic e ort and heroic individuals. Customers with su cient transparency will show a preference or demand the involvement of speci c individuals on their work requests as a means to mitigate risks of inconsistent, poor performance and disappointment.
It is highly likely there is loss of discipline when under stress and handling exceptional circumstances. When stressed, the organizational maturity is likely to slip back to level 0, and the organization relies entirely on individual heroics to pull out of the crisis.
Some metrics may be present, though these tend to be focused on individuals rather than on instrumenting still emerging and inconsistently followed processes. ere is a tendency to collect and report that which is easy to measure and there is little thought as to whether the measure is useful or actionable. Some local activity measures may serve as general health indicators, though many may be of little actionable value and are essentially vanity metrics—they make a team or its individual members feel good, feel as if they are making progress, but they serve no meaningful purpose in improving business outcomes.
Decision making is emotionally driven and superstitious in nature.
Observable Kanban patterns
At the transition to the level 1 stage, several individuals are working on a common function, but assignments are separated. ere may be specialization of tasks to individuals with speci c skills. Everyone is responsible for organizing and performing their own tasks, or tasks are assigned and dispatched by a supervisor.
An aggregated personal kanban board (Figure 2) is used to visualize all the tasks and their status for a department or function, typically using one lane per person. Hence, each lane is a personal kanban board, and displayed together they are aggregated. is design often facilitates the “supervisor as dispatcher” who assigns tasks to individuals. However, having awareness of what the other people do and with which work they may require assistance, fosters collaboration. It is the rst step to creating a team and developing the understanding that working jointly produces better results more e ciently than working in isolation with limited comprehension of how one’s work affects others.
At the core stage of maturity level 1, collaboration happens habitually in a small team performing work with a shared goal or shared responsibility and accountability. Pools of people with different specializations may exist. Each team member is still responsible for
ML1 Kanban patterns
Figure 2
handling their own tasks; however, the team has an emerging comprehension of the overall development process, in particular how it begins and ends. is lays the foundation for maturity level 2, at which teams start seeing their jobs as a service conducted in response to a customer request or as a part of a larger work ow. erefore, maturity level 1 is fundamental for making Kanban Service Delivery principles one and two work:
1. Understand and focus on your customer needs and expectations.
2. Manage the work, let people organize around it.
e team visualizes its work and meets daily to check its status. However, the process is not consistent yet, and under stress it is likely to lose discipline and consistency. Performance depends almost totally on the availability and individual e orts of the team members and varies as widely as the spread in individual capabilities across the team.
Maturity Level 2 – Defined
At maturity level 2, there is a basic de nition of processes, work ow, policies, and decision frameworks. ese are followed consistently. ere is recognition that the process de nitions describe “the way we do things.” However, there is still a lack of consistency in the desired outcome. Customers will observe unacceptable inconsistencies in quality and service delivery, though less so than at maturity level 1.
Observable behavior
e process, policy usage, and decision frameworks are consistent. However, there is still no consistency of the desired outcome.
ere is an understanding of what the work is, and both how it should be done and what the nished product should look like, as well as the service delivery expectations. ere may not be a full understanding of who the customer is or why they have requested the work. is is most often true for shared and internal services that lack visibility to the end customer and the motivation or purpose behind a work request or the risks associated with that work or its delivery. As a consequence, there may be an observable lack of alignment among teams and interdependent service work ows. is a ects the consistency of service delivery as seen by the customer.
A basic understanding and de nition of the work ow is developed. Nevertheless, work tends to be pushed into the process because policies are not strong enough or su ciently internalized as to prevent it. ere is little observable capability to prioritize work. Priority, if it exists, may be superstitious, political, or simplistic, such as rst-in- rst-out. e process, system, or value stream tends to be overburdened. ere is a tendency to say “yes” to everything or too many things and an inability to balance demand against capability.
If we were in the pizza delivery business, we would observe that the method of preparing, baking, and delivering pizza was consistent and that de ned procedures were now followed consistently. However, we would still observe that the pizza delivered was occasionally of the wrong type, missing ingredients, or of poor quality upon delivery; or that the delivery time di ered dramatically from expectations. e customer’s perception still would be that the vendor is unreliable.
ere is increased collaboration that now spans across teams and facilitates work ow.
e workplace is notably less stressful because of the consistency of process and de ned roles and responsibilities. Workers know what is expected of them and what they can expect of their colleagues. Poor quality is still an issue, though less so than at level 1, and there is still some rework. ere is still some pressure to nd new customers because some existing customers fail to return as a reaction to the unreliable service.
e product or service is often not completely “ t-for-purpose.” ere is a reliance on line-level managerial heroics to ensure consistency and the meeting of expectations. ere is a tendency to reward and venerate heroic managers.
Organizational capability and performance remains fragile. Customers may demand the involvement of speci c managers, whom they trust, to mitigate risks of inconsistent, poor performance and disappointment.
ere is some tendency to lose discipline when under stress and handling exceptional circumstances. When stressed, the organizational maturity tends to slip back to level 1.
ere is rudimentary instrumentation of the de ned process. ere may be a tendency to measure and report that which can be seen or is easy to instrument. ere is little or no alignment of reported metrics with customer expectations. Metrics and measures tend to be locally focused on performing the work, such as cycle times or throughput rates on speci c activities or value-adding steps. Most measures are general health indicators, though some may be of little actionable value and should be seen as vanity metrics.
Decision making is usually qualitative in nature or emotionally driven.
Observable Kanban patterns
e main characteristics of the transition from the Emerging to the De ned maturity level is the usage of the De ned work ow with per-person WIP limits on the kanban board (Figure 3). Here, a sequence of the main work ow phases substitute for the generic In-progress column of team kanban boards. e types of work are identi ed and visualized by di erent colors (in this example) or by di erent lanes across the board.
e team begins to understand that their performance depends on the amount of work-in-progress; that is, the more work-in-progress, the longer work takes and the less predictable its completion. ere is recognition that work left un nished in a waiting state is not helpful and can lead to much higher defect rates and increased rework.
Nevertheless, teams using delivery kanban boards with per-person WIP limits deliver better quality results and feel relief from overburdening.
Although the work ow is still basic and the overall process is not consistent at the transition stage, there is emergence of customer focus. ere is an understanding that work ows through a series of steps toward completion of something of customer value. It is realized that smooth ow of work is a desirable state for relief from unevenness. Unevenness in arrival of work creates temporary periods of overburdening. Unevenness in ow makes predictable delivery challenging and has a direct e ect on customer satisfaction. ere is growing appreciation and awareness of more of the Kanban Method’s values, but values such as “customer focus” and “balance” are not yet fully embraced and the cultural focus remains inward—“who we are” and “what’s in it for us.” Improvements are justi ed on sel sh grounds at the team level. ere isn’t yet an outward-looking altruism or a focus on contributing for the bene t of customers and other stakeholders. e need to properly coordinate the teamwork (mainly among di erent specializations) appears to avoid peaks and troughs of workload.
At the core stage of maturity level 2, organizations are better able to coordinate activities with di erent audiences and decouple the cadences of planning, committing, or selecting work from the cadence of delivery. is reduces the
Figure 3 ML2 Kanban patterns
e ect of losing rhythm due to concentrating team e ort on packaging and handing over completed work and then restarting development. In addition, developing the ability to allow work to be in-progress while a delivery is being made requires strengthening other technical capabilities such as con guration management. Hence, decoupling the rhythm of planning, commitment, doing, and delivering creates positive stress to improve speci c enabling practices such as con guration management.
Some teams recognize the need to control the work ow and do it by using a delivery kanban board with a de ned commitment point and constant WIP (CONWIP), which is a true pull system, but without a de ned work ow. Basic policies for prioritizing, committing work, and visualizing work status are established. Parameters like % Complete are introduced and are used to provide additional information about project status and track its conformance to plan. Portfolio kanban boards are used for visualizing the status of multiple projects and making relevant decisions.
Nevertheless, the work ow management responsibility is not explicitly de ned. Even in organizations with established project management processes, project managers’ duties include planning, monitoring, and controlling project activities against plan but not managing the work ow. ere is no one playing the service delivery manager (SDM) role. In some organizations, we’ve observed the emergence of a “ ow manager” role at maturity level 2. is role tends to have an internal focus, actively managing ow for its bene t of relieving temporary overburdening due to unevenness.
At this level, established policies and work ow controls do not enable managing unforeseen events. is is because the feedback from the system is insu cient. Behavior is entirely reactionary. As a consequence, unforeseen events caused by the occurrence of speci c risks or more complex situations, for which there is no speci c guidance on how to handle them, can take a project or a service out of control. e result is a failure to meet expectations and, often, a regression in observed maturity level to a more individualistic, heroic culture.
Maturity Level 3 – Managed
At maturity level 3, there is an agreed and understood de nition of processes, work ow, policies, and decision frameworks. ese are followed consistently, and, in addition, desired outcomes are achieved consistently within customer expectations and tolerances.
Observable behavior
ere is a consistency of process, policy usage, or decision frameworks. ere is now a consistency of desired outcome. Customer expectations are being met. Product design, quality, and service delivery are all within customer expectations and tolerance levels. ere is an understanding of what the work is—both in how it should be done and what the nished product should look like—as well as the service delivery expectations.
ere is a strong sense of unity and purpose along the value stream or across the work ow. ere is a sense of a team collaborating to deliver a piece of work. ere is a full understanding of who the customer is and why they have requested the work. ere is a strong sense of ful lment amongst the workers when delivering nished work.
ere is an observable triage capability to prioritize work into three categories: (1) do it now; (2) leave it until later, comprehending when is ideal; (3) discard, reject, do not do it. Demand is balanced against capability and the system is relieved of over-burdening.
If we were in the pizza delivery business, we would observe that the method of preparing, baking, and delivering pizza was consistent and that de ned procedures are followed consistently. Pizza is delivered consistently, correctly to request with high quality, and within service delivery expectations. e customer perception is that the vendor is very reliable.
e workplace runs very smoothly under both normal and exceptional circumstances. ere is little tendency to panic under stress. ere is a strong sense of process, roles, and responsibilities, and workers know how to react to unusual or exceptional circumstances. ere is little urgency to nd new customers because existing customers provide steady demand.
e product or service is now completely “ t-for-purpose.” ere is now an absence of heroics. Instead there is reliance on de ned methods, processes, and decision frameworks. When things don’t go as planned there is action taken to revise methods and procedures rather than blame individuals.
Organizational capability and performance is now resilient. Customers now trust that work is done consistently and there are no speci c requests for individual personnel or speci c managers.
e organization is now thinking explicitly about services from an external customerfacing perspective. e notion that the organization consists of a network of interdependent services is starting to emerge. ere is some recognition of the power and e ciency of e ective shared services.
e process is instrumented to collect and report customer tness criteria metrics. ere may be improvement driver metrics present and actively in use. Metrics and measures tend to be end-to-end, with only speci c improvement drivers focused on local activities or value-adding steps. ere is a clear metrics and reporting strategy with tness criteria, improvement drivers, and general health indicators being used appropriately. Presence of vanity metrics is unusual and may exist for cultural reasons, or may be explained as evolutionary relics to which there is an emotional attachment and the conditions needed to successfully remove them have not yet materialized.
Despite the considerable instrumentation and availability of metrics, decision making remains mostly qualitative or emotionally driven.
Observable Kanban patterns
A key characteristic of a maturity level 3 transition organization is the usage of kanban systems that visualize a service-oriented, customer-focused workow. An aggregated team kanban board is used to visualize work ow across different teams (Figures 4a and 4b).
Pull criteria, work item dependencies, defect/rework, and blocked work items are consistently visualized. is facilitates the deeper understanding of the system that performs the work. Initial actions for stabilizing the work ow are in place, in particular, establishing WIP limits for di erent states and for the entire system, as well as through plotting and interpreting the Cumulative Flow Diagram.
Replenishment Meetings are held to move work items over the commitment point and control the workload to avoid destabilizing the entire system, although the customer might still tend to push starting work in spite of the pull criteria de ned by the team. e processes are repeatable and the teams follow their routines, although they can still abandon them in crisis.
At core stage of ML3, managers and teams have developed a good understanding of the work ow based on experience, collected historic data, and established feedback mechanisms (delivery planning, service delivery, and Risk Reviews). ey make decisions using recent information about what is actually happening. In addition, they are able to exibly manage work in order
Figure 4a
Kanban patterns
to e ectively deliver expected results. Policies and processes are respected by managers and teams and are followed even in crisis.
e deeper understanding of the work ow allows managing larger and riskier projects with a greater degree of success. Multiple project and service management is in place and dependencies between projects and services are taken into account. Initial Operations Reviews are conducted to understand and address service dependencies.
Higher level management is convinced of the bene ts brought by properly managing work. e roles of service request manager and service delivery manager are introduced to ensure correct management both upstream and downstream.
Work ow data is collected and plotted to charts. Although data quality is not very good yet and the entire process is not stable enough to produce meaningful measurements, the available data provides information that allows comparing actual and desired project/service state and de nition of relevant actions. Analyzing data facilitates the understanding of the processes and starts developing a culture of making decisions based on quantitative information.
Delivery Planning Meetings are held to plan deliveries to customers and to make speci c delivery date commitments. e act of committing to doing something is separated from the act of committing to a speci c date for delivery. In doing so, customer expectations are better managed and service delivery e ectiveness improves. Service Delivery Reviews are conducted to monitor and improve service e ectiveness. Risk Reviews are conducted to understand and respond to the risks that impede e ective delivery of services.
Figure 4b ML3 Kanban patterns
Maturity Level 4 – Quantitatively Managed
At maturity level 4, design, implementation, and service delivery have become routinely “ t-for-purpose.” Consistency of process and consistency of outcome have the e ect of relieving a lot of stress, and the organization moves its focus to economic outcomes as well as developing robustness against unforeseen events and exceptional circumstances. Attention is now given to quantitative risk management and economics. e question is now whether consistency of delivery can be achieved within economic expectations of cost or margin, and whether performance can be robust to unforeseen circumstances through appropriate risk hedging. Quantitative analysis of metrics and measures becomes more important. e goal is to be ever “ tter-for-purpose” from the perspective of a variety of stakeholders.
Observable behavior
In addition to all maturity level 3 behaviors, a maturity level 4 organization has a consistent economic performance, such as particular cost targets and margins are being achieved steadily.
Work is now classi ed by customer risks, and a variety of classes of service is o ered. Demand shaping or capacity limitations by work type and class of risk are present. Triage is now driven by risk assessment, and class of service is directly linked to risk. Scheduling is in uenced by cost-of-delay and a quantitative understanding of service delivery risks such as the probability distribution of lead time.
If we were in the pizza delivery business, we would now be running an economically successful business o ering a number of di erent classes of service such as an express delivery menu. We successfully cope with ebb and ow in demand and understand the cyclical nature of our business. We are optimally sta ed most of the time and our costs are tightly controlled without a ecting our delivery capability or impacting customer satisfaction.
Under stress, the organization follows emergency or exception procedures and takes mitigation and remedial action to reduce likelihood and/or impact of occurrence, or completely prevent recurrence.
Organizational capability and performance is now robust. Risk hedging is e ective against the occurrence of unforeseen, though not unforeseeable, events. Customers now trust that work is done consistently, and there are no speci c customer requests for individual personnel or speci c managers. Managers, shareholders, and other stakeholders such as regulatory authorities now trust that work is conducted within de ned constraints and that economic outcomes are within a de ned range of expectations. ere is extensive systems thinking and service-orientation present in the organization. Organizational units are now forming around de ned services with known and
understood dependencies. Shared services are recognized as a highly e ective and e cient approach and therefore are desirable economically. Shared services are seen as providing an advantage to organizational agility—the ability to recon gure quickly to changing market, regulatory, or political conditions.
ere is a notable shift to quantitative decision making, and a cultural norm is established that decisions must be underpinned with solid data, risks assessed, and adequately hedged prior to action.
Observable Kanban patterns
Maturity level 4 is realized more through use of metrics and feedback loops. It is characterized more by adoption of Kanban Cadences and adoption of the Fit-For-Purpose Framework than speci c kanban board designs. However, an organization that is solidly at ML4 visualizes and successfully manages di erent services and classes of services using shared resources. Capacity is allocated to each service so as to respond to a particular organization’s goal or strategy. In addition, capacity allocation is used exibly as a risk-hedging mechanism against a uctuating or unpredictable arrival of unplanned work (Figure 5).
Figure 5 ML4 Kanban patterns
Another random document with no related content on Scribd:
„Waarom vooral niet aan mij?” stoof Boom op.
„Och, je gaat met zulke rare lui om, zie je. Zoo’n Wiechen, bijvoorbeeld.…”
„En je bent laatst zelf bij hem geweest om geld!”
„Dat is zoo,” gaf Loosjes toe. „Maar ik zit nooit samen met hem in een koffiehuis.”
„Wat doet dat er toe?” riep Boom.
„Wel, maak je nu niet nijdig!—Kijk eens, zaken zijn zaken, en je kunt van tevoren niet altijd weten of er een luchtje aan zit. En in zaken kan je niet altijd je menschen uitzoeken. Vertoon je je echter in een koffiehuis met iemand, dan word je gerekend tot zijn goede kennissen, al is het ook niet waar, en scheert men je met zoo iemand over één kam.”
„Je moet het maar weten,” zeide Boom schouderophalend. „Maar we dwalen af. Je moet zorgen dat ik het geld krijg, of, verdomd, ik vraag je faillissement aan en dat van dien baron.”
„Als ik ging, gingen er meer.”
„Die notaris ook?”
„Ja, en nog een stuk of vier anderen. En je kreeg niets. Wees nu wijzer.…”
„Neen. Maar ik wil je een voorstel doen. Geef me tweehonderd pop contant, dan zal ik je een maand den tijd laten. Natuurlijk teeken je nieuwe accepten.”
Loosjes nam zijn notitieboekje, en raadpleegde dat een poos. Toen knikte hij tevreden.
„’t Is goed,” zeide hij toen. „Heb je zegels?”
„Jawel,” antwoordde Boom; „ik heb er op gerekend. Hier heb je ze. Vul zelf in.”
Loosjes zette zich aan het werk. [84]
„Hoe nu?” vroeg Boom, het eerste nieuwe accept naziende. „Je hebt den ouden datum erop gezet.”
„Dat weet ik wel. Ik kan je geen nieuwe geven op vandaag.”
„Dan is je volmacht ingetrokken.”
De ander bromde wat, en schreef verder. Toen hij gereed was, nam hij twee bankjes van honderd gulden uit zijn portefeuille, en overhandigde die aan Boom.
„Dat is dus afgedaan,” zeide hij. „En doe me nu plezier, en loop niet met die dingen te koop. De vorige heb je op drie verschillende plaatsen ter disconteering aangeboden. Dat leuren met iemands handteekening is het stomste wat je doen kunt. Je laat merken, dat je zelf geen geld hebt, en je bederft er het crediet van een ander mee. Dat is de eenige reden waarom notaris Maarssen hierin ons niet terwille heeft willen zijn.”
Boom kreeg een kleur, maar zeide niets. Hij stond op en ging heen.
Notaris Maarssen was intusschen de Spuistraat ingewandeld, zich heel langzaam voortbewegende, nu en dan een groet wisselend met een kennis, of den hoed lichtende, toen hij plotseling bleef stilstaan,
even een paar jonge meisjes naoogde, en zich omwendend, die naliep.
Zijn min of meer stramme beenen hadden werk de half dravende jeugd bij te houden. Te oordeelen naar hun druk gepraat en kijken naar alle voorbijgangers, zag hij in hen aankomende „scharreltjes”, en was het vooral de langste der twee, wier fijnbesneden donker gezichtje hem in het voorbijkomen had getroffen, en ook nu zijn bijzondere aandacht en begeerte trok. Wat hem in haar opviel, toen hij zoo achterna sukkelde, was vooral het feit dat zij kon loopen, een kunst die weinig vrouwen of meisjes verstaan.
Het slanke lichaam, blijkbaar door geen balein of staal [85]tot onbeweeglijkheid geperst, bewoog zich onder den gang in harmonische samenwerking van alle spieren; het evenwicht werd zuiver overgebracht van den eenen voet op den anderen, zich ongedwongen, rustig en vlak neerzettend op het plaveisel. De edele voornaamheid der natuur drukte zich in den gang van het meisje zoodanig uit, dat Maarssen een oogenblik aarzelde, zich afvragend of dat figuurtje soms thuishoorde in een anderen stand dan waarin hij haar het eerst gerangschikt had. Doch een blik op de eenvoudige, niet modieuse kleeding, en op het uiterlijk der vriendin, stelde hem te dien opzichte gerust.
Hij had gehoopt, dat de meisjes zouden zijn omgekeerd, om hen bij het tegenkomen aan te spreken, doch zij liepen door, de Poten in. Als ze nu maar naar het Bosch gingen, dan kon het goed worden.… En werkelijk, zij kwamen in de goede richting, door het Plein op te loopen. Maar hier bleven zij staan, namen haastig afscheid, en terwijl het eene meisje schuin het Plein overstak, liep de door Maarssen uitverkorene op een gereedstaande tram naar Duinoord af, en stapte op het vóórbalcon. De notaris kon nog juist het achterbalcon bereiken, toen de tram wegreed.
Van de eerste halte maakte hij gebruik naar voren te gaan, en nu stond hij naast Ella Wiechen. Haar luchtig aan te spreken, beginnende met een banale opmerking, wilde hem ditmaal niet goed afgaan. Hij, de roué, die in damesgezelschap nooit naar zijn woorden behoefde te zoeken, die alles had doorgemaakt wat door te maken viel, en daarmee een soort zekerheid had verkregen in de conversatie, steeds wetende hoever hij kon gaan om piquant te blijven zonder tot vuilbekkerij over te slaan, stond letterlijk met den mond vol tanden.
Toen begon hij haar nauwkeuriger op te nemen, en zag wat haar slankheid hem tot nog toe, op een afstand, had [86]verborgen gehouden, dat hij niet te doen had met een dier meisjes in haar overgangstoestand tot vrouw, wier nieuwsgierige halfwassenheid zoo gemakkelijk tot onvoorzichtigheden is over te halen, maar met een jonge maagd, wier reinheid eenerzijds en rijpheid anderzijds, haar superieur deden zijn tegenover elken belager.
Hij wist niet hoe het gesprek te beginnen, wat toch de eenige reden van zijn staan op deze tram was, toen de komst van den conducteur hem de gezochte aanleiding gaf. Ella Wiechen bleek bij het naar de stad gaan haar portemonnaie te hebben vergeten. Zonder iets te zeggen, betaalde hij voor haar, na den conducteur een wenk te hebben gegeven; en toen deze weer naar binnen was, bood hij haar het papiertje aan. Ella kleurde even, maar herstelde zich dadelijk.
„U is zeer vriendelijk, meneer,” zeide zij. „Waar mag ik u het terugbezorgen?”
„Het is de moeite niet waard,” antwoordde hij; „maar als u erop gesteld is …”
„Timeo Danaos et dona ferentes,” mompelde zij halfluid, doch niet zoo zacht of hij had het verstaan.
„Ton d’apomeibomenos … maar een Griek ben ik niet,” zeide hij lachend, doch verrast. „Ja, een jonge dame een latijnsch citaat te hooren aanhalen, is zóó iets zeldzaams, dat ik nu graag een afspraakje met u maken wil. Niet om het dubbeltje, maar om het latijn namelijk. Komt u morgenmiddag in de stad?”
„Morgenmiddag niet,” zeide zij, „maar Zaterdagmiddag wel. Ik zou het enkel wel zoo eenvoudig vinden, als u mij wou zeggen waar u woont, dan laat ik het u aanreiken.”
„En ik mis mijn latijn,” schertste hij. „Dank u.”
„U moet het zelf weten”, zeide zij, de stangen van het balcon grijpende en een weinig achterover leunende. „Zegt [87]u het nu gauw, anders zal ik het dubbeltje in het tramhuisje afgeven, en kunt u het daar krijgen.”
„Zoo maar? Voor ’n meneer, die om een dubbeltje komt?”
„O neen; ik zal er bij zeggen: voor notaris Vreeland Maarssen. Dag meneer!”
„Hoe weet u …? Pas op! In godsnaam …!”
Ella had zich zoover achterover laten gaan, dat haar armen strak stonden. Toen zette zij den linkervoet op de tree, en liet de rechterhand los. Door die beweging zwaaide zij een halven slag om, en alles loslatend, kwam zij op haar rechtervoet neer op den straat, zette den linker vóór om te stutten, en stond stil, terwijl de tram op veiligen afstand langs haar ging.
De notaris had haar willen grijpen, toen naspringen; doch hij bedacht zich nog intijds, en zich om den hoek van den wagen buigend, zag hij haar veilig en wel de straat oversteken, en aanbellen aan een der huizen.
„Verduiveld,” bromde hij, „dat is een handig ding. Ik moet toch weten wie zij is.”
Hij reed door tot aan de halte, en keerde toen terug, nadat hij zich vergewist had, dat de tram naar de stad hem niet zou inhalen, eer hij het huis bereikt had, waar hij het meisje had zien bellen.
„Wiechen, bankier,” las hij op het naambordje, en ijlings liep hij door. „Zooiets moet weer precies mij gebeuren!”
Het was inderdaad of er een noodlot drukte op alles wat hij „buiten het potje” deed. Vervloekt! Was het niet genoeg, dat die halve gare dokter zijn eigen vrouw vergiftigd had, omdat hij wat met haar had geflirt? En zooveel andere gevallen, die minder sensatie gemaakt hadden, maar toch al evenmin prettig waren. En het ergste was, dat men de onschuldigste dingen niet meer kon doen, zonder praatjes te hebben, zooals onlangs, toen hij even een dame een [88]notarieel advies over haar acte van huwelijksche voorwaarden had gegeven in het opkamertje boven de Bodega. ’t Was beroerd, als men eenmaal den naam van laat opstaan had! Gelukkig kwam de tram daar aan, die hij maar door nemen zou tot in de stad, om nog een paar glazen sherry te drinken eer hij thuiskwam; want zijn onderlip trok als die van een teleurgestelden reu, en zóó kon hij niet thuis komen. [89]
[Inhoud]
HOOFDSTUK IX.
Toen Ella de vestibule dóór was, hoorde zij praten in het kantoor. Dat was een tegenvaller; want zij had haar vader, wien zij alles toevertrouwde, dadelijk de grap met dien notaris willen vertellen. Maar hij had blijkbaar zaken, en weer een van die vervelende lui bij zich, die lang bleven en hard praatten, zooals in den laatsten tijd dikwijls gebeurde. En dan was hij altijd nog een poos uit zijn humeur, of kreeg een neusbloeding. Nu schoot haar niets over, daar zij haar mededeeling niet zóó lang vóór zich kon houden, dan naar boven te gaan, en die het eerst te doen aan „mevrouw”.
Marie van Groningen had wel met de wereld moeten breken! Het was onmogelijk gebleken eenigen schijn, hoe gering ook, te redden. Waren haar inkomsten ontoereikend geweest om in haar stand te kunnen leven, en was er dan een ander in haar benedenkamers getrokken, men zou er niets van hebben gezegd. Maar dewijl zij royaal kon leven, wees alles op een vrijwillige daad, die niet verschoond kon worden door zucht om iets omhanden te hebben, daar haar dochtertje haar, als zij dat wilde, genoeg werk had kunnen verschaffen. En dan die Wiechen!
Men giste niet eens ernaar, hoe zij met hem in kennis gekomen kon zijn. Doch wat men als vaststaande aannam, [90]gaf oom Slot aanleiding om krachtig in te grijpen. Hij stelde haar voor de keus het kind aan de zorgen zijner vrouw vrijwillig over te laten, of langs gerechtelijken weg uit de voogdij te worden ontzet. Bang voor schandaal, stemde zij in het eerste toe, onwillig Wiechen op te geven, deels uit koppigheid, en ook omdat iets in hem haar onweerstaanbaar aantrok, en zij vast vertrouwde op de onbaatzuchtigheid zijner motieven.
Ook Ella had haar hart stormenderhand veroverd; en met een toewijding, die haarzelf genot gaf, deed zij wat kon om het meisje te ontwikkelen. Weliswaar leerde Ella op het gymnasium dingen, haar geheel vreemd, doch de uiterlijke en innerlijke beschaving, alleen in den huiselijken kring bij te brengen, ontbrak haar uit den aard der zaak te eenen male.
Marie deed meer. Bemerkende, dat Ella was opgegroeid in die onbevangen loszinnigheid, welke meisjes uit den lageren stand in den sexueelen omgang eer iets natuurlijks doet zien, dan het kwaad, waartoe godsdienst en verfijnde beschaving het gestempeld hebben, indien de officieele sanctie eraan ontbreekt, lichtte zij haar zoodanig in, dat Ella het gevaar in zijn geheelen omvang kende, en derhalve er zich niet in begaf.
Vandaar dan ook de zelfbewustheid waarmee zij den notaris had te woord gestaan, en die de verwondering van dezen ouden vos had gaande gemaakt, zonder daarmee iets te kort te hebben gedaan aan de bekoring harer onschuld, door volle wetenschap onbedorven.
En hoe meer Marie zich bewust werd van haar eigen gezonken zijn, hoe meer zij Ella reine gevoelens en bovenal voorzichtigheid trachtte in te prenten, gedeeltelijk met datzelfde egoisme, waarmee zich de mensch heiligen schept, waarop hij den last zijner zonden kan wentelen, of deze, practisch gesproken, kan endosseeren. [91]
Volkomen passend in dezen gedachtengang, beschouwde Ella mevrouw als degeen die haar maakte, haar onderbouwde, iemand die op haar noodkreet te hulp moest komen. Doch de uitingen van haar gemoed, wanneer zij zich sterk gevoelde, waren voor een ander bestemd, en thans nog voor haar vader, die haar begreep, althans zich het a i r daarvan gaf.
Haar moeder beschouwde zij voor wat zij was, een goedig sukkeltje, destijds door haar vader naar de officieele wijze aan zich getrokken, omdat zij iets van hem in zich droeg. Die voor deze „reparatie” zelfs dankbaar was, en moest zijn, volgens de conventioneele begrippen.
En die zich daarom ook schikte in den toestand, zooals die door haar vader was besteld, zich gelukkig achtend van hem levensonderhoud te genieten.
Maar ditmaal kon zij het gebeurde niet vóór zich houden, tot haar vader met zijn bezoeker zou hebben afgedaan. „G e s t e l l t ” had zij dien man, een notaris nog wel! En misschien ook, omdat zij die uitdrukking van „mevrouw” had geleerd, en alleen aan haar kon uitleggen hoe zij die begreep, deed zij nu haar confidenties aan Marie.
„Je hebt goed gedaan,” zeide Marie. „En dat je hem een beetje voor het lapje hebt gehouden, is niet erg. Maar denk erom, de ware distinctie uit zich zonder vertoon. Praat er nu verder maar niet over.”
„Maar ik moet dien meneer toch dat dubbeltje teruggeven!” meende Ella.
„Daar is iets van aan,” zeide Marie, peinzend. „Wacht eens. Haal een velletje postpapier en inkt, en ga aan de tafel zitten.”
Ella gehoorzaamde, en liet zich dicteeren:
„Geachte Mevrouw. Gister stond ik op de tram, en had mijn portemonnaie vergeten. Mijnheer Uw echtgenoot [92]was zoo vriendelijk voor mij te betalen. Hij zal het mij ten goede houden, dat ik de dankbaarheid, die ik hem daarvoor verschuldigd ben, aan U betoon Mijn schuldig dubbeltje sluit ik hierbij in, en verzocht mijn goeden Rübezahl uit het sprookjesboekje, om het onderweg even aan te raken
Uwe dienstwillige dienaresse, Ella Wiechen ”
Terwijl Ella schreef, was Marie van Groningen opgestaan, en had, snuffelend in een lade van haar toilet, daar een ronde ivoren doos uitgenomen, die zij opende.
„Ziehier,” zeide zij, een klein voorwerp op tafel werpende, „pak dat in een stukje papier, en stopt het in den brief. We zullen dien morgen aan Frans ter bezorging meegeven.”
„O mevrouw, hoe keurig!” riep Ella uit, het voorwerpje bekijkend. „Is dat een verguld dubbeltje?”
„Neen,” zeide Marie, „het is een uit goud geslagen dubbeltje. Ik heb het eens gekregen als Philippine. De aardigheid is natuurlijk het aan de Munt geslagen te krijgen.”
„Vindt u het niet erg zonde, om het zóó maar weg te geven?”
„Niets is zonde, om de reputatie van een jong meisje hoog te houden,” antwoordde Marie ernstig en weemoedig. „Schei uit, malle meid,” ging zij voort, toen Ella haar, met een plotseling begrijpen, onstuimig om den hals viel en kuste. „Zie je, als die notaris nu met al zijn kennissen, of wie ook, over je spreekt, kan het niet anders dan ten goede zijn. En ook zijn vrouw zal je respecteeren. Me dunkt, dat is dit lorretje wel waard, hè?”
„Als ik het maar waard ben,” zeide Ella.
„Poeh! Niet sentimenteel worden, hoor!—Maar wat blijft je pa lang beneden. Het wordt tijd om te gaan eten.”
„Ik zal gaan dekken,” zeide Ella opstaande. „En … zouden [93]we over die geschiedenis maar liever niet met papa spreken?”
„Als je er dan maar niet op zinspeelt, waar hij bij is,” zeide Marie, „Want je weet, dat hij dan niet rust eer hij van alles op de hoogte is, en ik er dan last van krijg.”
„Ja, papa is ijselijk nieuwsgierig,” bevestigde Ella.
Het langdurige bezoek was dat van van Vleuten. Wiechen had hem elke maand de overeengekomen rente uitbetaald, op zijn quitantie, die hij, tenzij de dag op een Zondag viel, altijd den tienden presenteerde. Deed hij dat vroeger persoonlijk, nu hij zoo dikwijls op reis moest, had hij steeds de quitantie aan Betsy achtergelaten, die in het eerst de meid om het geld gezonden had, doch later, daar Wiechen wel eens een paar dagen uitstelde, goedgevonden had, dat hij zijn bediende het geld liet brengen. Haast ongemerkt was nu de bezorging later en later geschied, en ten slotte in de volgende maand geloopen, waarop Betsy haar man toen attent gemaakt had. Hij meende, dat het eenvoudigst zou zijn, zelf de quitantie maar weer eens te gaan aanbieden, en daartoe precies den tienden der maand weder uit te kiezen.
„Maar u hebt nog geen week geleden de rente gehad,” merkte Wiechen op. „Heeft u nu al weer geld noodig?”
„Of ik het noodig heb, is dunkt me een zaak die alleen mij aangaat,” zeide van Vleuten, terwijl hem het bloed naar het hoofd steeg.
„Nu ja,” zeide Wiechen vermanend. „Ik heb er natuurlijk niets mee te maken. Dat is zeker. Maar ik vind, dat iedereen aan de toekomst moet denken, vooral als men niet alleen op de wereld is.”
„Wel verdraaid, meneer! Ben ik hier om oude-wijven-praatjes aan te hooren, of.… Kort en goed: kunt u mij nu de rente voldoen, en zoo niet, dan morgen?” [94]
„Vandaag zal het moeielijk gaan. Kijk,” zeide Wiechen, in zijn vestzak grijpend en daar wat klein geld uithalend, „dit is alles wat ik heb. Straks komt mijn bediende terug, en ik denk wel dat hij iets meebrengt.… Misschien zou u wel een oogenblikje willen wachten?”
Van Vleuten haalde schouders op, onbesloten wat te doen. Ten slotte overwoog hij, dat de middag toch gebroken was, en hij misschien door te blijven, den ander tot eenig voorstel zou krijgen. In elk geval hield hij hem op.
Het scheen echter, dat Wiechen allen tijd had, althans hij begon een praatje, en liet eindelijk zelfs een bitterstelletje komen. Zoo verliep het eene halfuur na het andere, waarin van Vleuten zich dwong tot luisteren, in elk geval tot aanhooren van Wiechens gebazel over medische dingen, iets waartoe hem de bitter in het bijzonder scheen te verlokken.
Doch ditmaal waren zijn uitspraken niet zoo’n doorslaande onzin, als van Vleuten zich destijds uit Café Central herinnerde. Al hoewel hij zelfs voor den leek waarneembare fouten beging, scheen het van Vleuten niettemin toe, dat hij op het gynaecologisch gebied, waarop hij thans was terecht gekomen, veel gezien of gelezen had. Hij gaf daarover zijn verwondering te kennen.
„Ja, ziet u.… ik ben op het land groot gebracht,” verklaarde Wiechen, na een oogenblik van verlegenheid.
„De koeien en varkens zullen u toch geen onderricht gegeven hebben,” lachte van Vleuten.
„Zeker, meneer. Om maar één ding te noemen. Het absoluut zeker regelen der voortplanting bij mensch en dier. Nu, wat de dieren betreft, dat gaat zijn gangetje wel.”
„U wilt toch geen slavenhandel gaan drijven, met een menschenfokkerij ergens op het platteland?”
„U spot ermee. Toch heb ik het oog op iets van dien [95]aard. Niet om de menschen ongelukkig te maken, wat uit uw zooeven geopperd denkbeeld zou voortvloeien; maar om veel ellende weg te nemen en vreugde te verspreiden. De Natuur houdt geen rekening met financieele omstandigheden. Hier een arm huishouden, met zóóveel „wurmen” van kinderen, dat geen ervan genoeg te eten kan krijgen. En ieder jaar komt er weer een bij. Dat moest niet zijn.”
„Ik zie het al,” zeide van Vleuten. „U is Neo-Malthusiaan.”
„Bah, neen. Dat is vuiligheid. Dan liever … Maar, wat ik zeggen wou: Aan den anderen kant rijke huishoudens, zonder kinderen. De vrouw verkniest en verveelt zich, en de man moppert omdat hij niet weet aan wien zijn geld na te laten. De een geeft den ander de schuld, en ze zouden ik weet niet wat geven voor een kind. Dat moest ook niet zijn.”
„Ja,” erkende van Vleuten, „dat is zoo. U heeft misschien „Fécondité” van Zola gelezen? Daar wordt dat onderwerp in behandeld.”
„Neen,” zeide Wiechen, „ik ken niet genoeg Fransch. Maar men behoeft dat in geen boek te lezen. We zien het iederen dag vóór onze oogen. Ik heb wat geld, en zoodra ik genoeg heb, ga ik proeven nemen. Ik zal vrouwen op stal zetten, zooals men hier met de koeien doet. In Turkije, of een dergelijk land, waar dat mag. Na een paar jaar huur ik een professor, om rapport uit te brengen over mijn veestapel.”
„Een zonderling amusement,” zeide van Vleuten. „Maar wat wilt u daarmee aantoonen?”
„Dat de koeien en varkens waar u zooeven mee spotte, naar de Hoogeschool moeten, en de professoren in de wei of aan den trog.”
„Dat is gemakkelijker beweerd dan aangetoond,” zeide van Vleuten. „U zou daarvoor gronden moeten aanvoeren, anders …” [96]
„Mijn gronden zijn deze,” viel hem Wiechen in de rede: „Mijn menschelijke proef-koeien zullen kalven op vooraf door mij vastgestelde dagen. In den zomer, in den winter, precies zooals ik dat wil. Geen enkele zal missen. Als ik daarover een wetenschappelijk rapport heb, dat wil zeggen het attest van een professor, of van meerdere, ga ik, om de kosten goed te maken, eerst vreugde brengen in de huizen van een paar kinderlooze millionnairs, of vorstenhuizen. Dan kunnen de armen, ook in omgekeerden zin, van hetgeen ik weet profiteeren.”
„Dus, volgens u, is kinderloosheid iets wat niet behoefde te bestaan?” vroeg van Vleuten, nu eenigszins gespannen.
Wiechen schudde glimlachend het hoofd.
„Heel zeker schijnt u toch niet van uw zaak te zijn,” opperde de ander. „Waartoe anders die proeven?”
„Om die geleerde ossen met de feiten te kunnen weerleggen. Of zou u denken, dat een dwaling, die nu al … Ja, hoe oud zijn de boeken van het Oude Testament …? Enfin, van dien tijd af is die willens en wetens de menschen ingeprent. Dat zoo’n dwaling dan, zoo maar ineens was uit te roeien? Neen, eerst moeten de feiten spreken. Dan kan ik geld vragen. Om in de buurt te blijven. Zou u mij nu kwijting willen geven voor een maand rente, als ik u op weg hielp? U heeft immers immers geen kinderen?”
„Graag,” riep van Vleuten uit, „als ik zeker was.…”
„Daar hebt u het: als u zeker was. Eerst mijn turksche koeienstal dus.”
„Zeide u niet, dat het in den Bijbel stond?”
„Ja, en daar heb ik al spijt van. Gelukkig voor mij zijn er maar weinig menschen, die daarin lezen kunnen, zonder er tirelantijntjes bij te maken, anders kon ik mijn turkschen stal wel laten blijven. Ik durf— niet aan u, na ons gesprek—de plaatsen die ik bedoel gerust aan een dominé te laten [97]lezen. Dan krijg ik een verklaring.… kom, ieder zijn vak.”
„Ik zal dan moeten wachten,” zeide van Vleuten zich in stilte voornemende, toch bij gelegenheid eens te snuffelen, of hij in den Bijbel iets vinden kon, wat Wiechen bedoelde. „Maar van wachten gesproken, uw bediende blijft lang uit.”
„Ja,” zeide Wiechen. „Misschien is het laat geworden, doordat hij ergens heeft moeten wachten, en dan wil hij wel eens eerst naar huis gaan om te eten. Willen we afspreken, dat ik hem vanavond bij u zend, als hij wat meebrengt?”
„Dat is goed,” antwoordde van Vleuten, die begreep, dat hij aan langer blijven weinig hebben zou. „In elk geval zal ik de quitantie gereedhouden, en desnoods morgen aan mijn vrouw achterlaten.”
Onder het naar huis wandelen had hij een gevoel van onvoldaanheid over zijn bezoek. Gegaan om zakelijk te zijn, had hij zich laten ophouden en feitelijk afschepen met dien turkschen koeienstal. Het was toch eigenlijk te zot! Te denken, dat een man, die blijkbaar een gebrekkige opvoeding genoten had, iets zou hebben ontdekt, waar de geleerden, de mannen van het vak zoo goed als niets van wisten!
Plotseling schoot hem de uiting van Boom te binnen over die vakmannen, indertijd op het strand. Onwillekeurig had die toch bij hem „gepakt”.
Maar gesteld, Wiechen had een der geheimen van de Natuur bespied, hoe zou hij zonder wetenschappelijke vorming of practijk, ooit zijn vinding in toepassing kunnen brengen? Temeer waar het hier gold een toepassing op het gecompliceerde organisme van den mensch, en niet een stuk metaal, dat men kon wegwerpen als het verknoeid was. Neen, als Wiechen zich verbeeldde, dat men in Turkije of in welken georganiseerden staat dan ook, hem zou toestaan experimenten op levende vrouwen te gaan houden, [98]zou hij de eerste maal de beste dat hij met een zijner
„Versuchskaninchen” een ongeluk had, waarschijnlijk wel voor goed van dergelijke liefhebberijen genezen worden. Inmiddels moest hij lachen als hij zich Wiechen voorstelde, in een zelf bijeengegaarden harem, de fez boven het was-bleeke, eigenwijze gezicht.
Toch, één ding kon hij niet uit zijn gedachten verbannen. De wonderlijke combinatie van Bijbel en Natuur, die Wiechen zouden gebracht hebben tot wat hij beweerde te weten. Voor wie ze lezen kon, waren beiden boeken vol verrassingen. [99]
[Inhoud]
HOOFDSTUK X.
Toen van Vleuten vertrokken was, had Wiechen zich onmiddellijk naar de eetkamer begeven, na alvorens zijn jas te hebben uitgetrokken en over een stoel gehangen, een gewoonte die Marie verafschuwde, doch waarvan hij niet was af te brengen. Onderweg had hij de brieven uit de postbus genomen, en legde die naast zich neer op tafel, om zoodra ieder was gediend, die al etende één voor één te openen en te lezen.
„Mag ik die fransche postzegels hebben, Pa?” vroeg Ella, wijzende op een brief, die nog ongeopend lag.
„Waar?” zeide hij, zoekend met de oogen. „Hm!”
En zonder op Ella’s vraag te antwoorden, nam hij den brief en brak dien open. De inhoud scheen zijn bijzondere belangstelling te wekken, althans de vork in zijn rechterhand bleef geruimen tijd in verticale positie op tafel rusten, de tanden omhoog, tot groote ergernis van Marie, die iets mompelde van „boerenmanieren”, waarop Ella begon te lachen.
Wiechen keek even op, hapte het stukje aardappel van de vork, en hernam zijn vorige positie, turend in den brief, dien hij in dien tijd gemakkelijk tien maal had kunnen gelezen hebben. [100]
„Je bent erg gezellig vandaag,” meende Marie eindelijk te mogen opmerken.…
„Stil,” zeide hij, „ik moet even nadenken.”
En opstaande, nam hij een spoorwegboekje van het rekje.
„7.43 spoortijd. Dat kan ik net halen,” vervolgde hij toen. „Pak even mijn valiesje met een en ander voor vannacht. Ik ga naar Amsterdam.”
In den trein herlas hij den brief nogmaals. Beenhuis berichtte hem daarin het overlijden zijns vaders, en tevens dat hij den volgenden middag bij hem kwam, om de zaken te regelen.
Het was dat woord „regelen”, dat hem in dien brief van stonde af niet bevallen had. Toen hij, niettegenstaande het verzoek van Beenhuis, zijn wissels precies op de vervaldagen had laten aanbieden en protesteeren, zonder te wachten op een aangekondigd bezoek, had Beenhuis zich tegenover Arnolds uitgelaten, dat hem dit berouwen zou. En Arnolds had het hem weer verteld. Nu was er voor Beenhuis een waarschijnlijk aanzienlijke erfenis opengevallen. Kreeg hij die inhanden, dan konden de schuldeischers, die op zijn eerlijkheid vertrouwden, lang wachten, en misschien gaan procedeeren in den vreemde. Dat maakte de rekening niet. Hier moest gehandeld worden, en snel gehandeld. Eer Beenhuis in het land kon zijn, en wie weet wat voor streken uithalen, moest hij, Wiechen, het geld doen vastleggen. Een beslag dus. Dan kon hij morgen op zijn gemak luisteren naar de „regeling”, die Beenhuis zou voorslaan, en die al dan niet accepteeren. Het geld was dan in elk geval veilig, en kon niet naar Parijs.
In Amsterdam aangekomen, was zijn eerste werk een koffiehuis binnen te loopen, en een kop koffie te bestellen, waarna hij den kellner preste om hem eenige advocaten aan te wijzen, die hun kantoor in huis hadden en tevens telefonisch [101]aangesloten waren. Daarna telefoneerde hij het rijtje af, tot hij bij den derden antwoord kreeg, en deze zich bereid verklaarde hem op dit uur nog tewoord te staan.
