Page 1

NESsT Praktická série

pøipravit, pozor... Lee Davis, Nicole Etchart, María Cecilia Jara & Joanna Messing

Start na cestì k samofinancování

NESsT

Nonprofit Enterprise and Self-sustainability Team


NESsT Praktická série

get ready, get set...

pøipravit, pozor...

Start na cestì k samofinancování Lee Davis, Nicole Etchart, María Cecilia Jara & Joanna Messing

Souhrn: Tato interaktivní pøíruèka se zamìøuje na fáze pøedbìžného plánování, které jsou potøebné pro všechny neziskové organizace, pøipravující realizaci sociálních podnikatelských aktivit. Pøipravit, pozor... slouží jako prùvodce pro personál neziskových organizací. Obsahuje také øadu cvièení, která mají pomoci zhodnotit organizaèní a finanèní pøipravenost k podnikatelské èinnosti a v hlavních rysech ukázat význam, jakož i úkoly a finanèní zámìry, kterých má být prostøednictvím této èinnosti dosaženo. Tato pøíruèka vysvìtluje kreativní metodu volby podnikatelského nápadu, splòující kritéria základních kompetencí, jakož i kritéria pro samofinancování každé organizace. Po volbì tohoto nápadu slouží tato pøíruèka neziskovým organizacím jako prùvodce jednotlivými kroky v rámci pøedbìžné studie proveditelnosti, která má sloužit ke snadnému zhodnocení, zda je pøíslušný podnikatelský nápad realizovatelný a pøípadnì zda splòuje cíle dané organizace. Pøíruèka byla vytvoøena specificky pro neziskové organizace. Publikace Pøipravit, pozor... buduje podnikatelské schopnosti vedoucích pracovníkù neziskových organizací a ukazuje, jak zabránit tomu, aby se organizacím nevytratilo jejich pùvodní poslání. pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


Pøipravit, pozor...

Vydavatel:

Editor: Kateøina Svíèková Redakèní podpora: Petr Babouèek Anna Raksany Ildikó Szolga Éva Varga Titulní fotografie: Kactus Produkce CD: Aranykezek Bt. Grafický design: Lee Davis Carolina García, TesisDG José Neira, TesisDG Ilustrtace & ikony: Lászlo Falvay Úprava (èeská verze): Aranykezek Bt.

Pøeklad:

Motylek Conference Services, Praha (Pøíruèka) Kateøina Svíèková (Pracovní sešit a Pøípadová studie CVE)

2

Nonprofit Enterprise and Self-sustainability Team (NESsT) Kálvin tér 2. 1053 Budapest Hungary Tel: +(36 1) 267-0231 Fax: +(36 1) 266-0206 Email: nesst@nesst.org www.nesst.org

NESsT hájí sociální, politická, ekonomická a náboženská práva všech lidí a nediskriminuje na základì pohlaví, rasy, národnosti, mentálního èi fyzického handicapu, sexuální orientace, politické pøíslušnosti nebo náboženského vyznání. Kompletní obsah této publikace je chránìn autorským právem firmy NESsT, s výjimkou èástí, kde autorské právo pøísluší jiným jednotlivým autorùm nebo organizacím. Všechna práva vyhrazena. Žádná èást této publikace nesmí být žádným zpùsobem prodávána nebo reprodukována za úèelem prodeje bez pøedchozího písemného svolení vlastníkù autorských práv. Copyright © 2006 NESsT ISBN: 1 930363 14 1

Tato publikace obsahuje informace získané ze zdrojù mimo NESsT a dále myšlenky založené na uvedených informacích. NESsT se snaží poskytovat pøesné informace a myšlenky podložené fakty, což však neznamená, že informace a myšlenky uvedené v této publikaci jsou bezchybné. Tato publikace slouží k informaènímu úèelu a NESsT se nezabývá poskytováním právního, úèetního nebo jakéhokoli jiného profesionálního poradenství. Jelikož profesionální poradenství musí být pøizpùsobeno konkrétním okolnostem dané situace, nemìly by informace a názory zde uvedené sloužit jako náhražka profesionálního poradenství kompetentní instituce. NESsT nezaruèuje aktualizaci této publikace.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


Pøipravit, pozor...

Obsah Podìkování ............................................................................................................

5

Kapitola 1 Pøíprava ..................................................................................................................

7

Kapitola 2

Definování cesty .................................................................................................. 17 Kapitola 3

Zhodnocení pøipravenosti. .............................................................................. 27 Kapitola 4

Volba podnikatelského nápadu ................................................................. 45 Kapitola 5

Vypracování pøedbìžné studie proveditelnosti ................................. 53 Pracovní sešit ....................................................................................................... 71 Pøípadová studie CVE ...................................................................................... 111 Další zdroje informací..................................................................................... 147 Informace o NESsT ................................................................................. 152 Publikace NESsT .........................................................................................153

Tato pøíruèka je doplnìna pøípadovou studií organizace Community Vocational Enterprises a pracovním sešitem.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

3


pøipravit, pozor...

4

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

Podìkování Zvláštì dìkujeme spoleènosti Plzeòský Prazdroj, jejíž finanèní podpora umožnila vytvoøení a vydání èeské verze této publikace.

Tým NESsT by také rád podìkoval tìmto osobám a institucím za neocenitelnou podporu v rámci pøípravy publikace Pøipravit, pozor: Start na cestì k samofinancování. Paula Antezana, nezávislá poradkynì, døíve pracovala v nadaci Fundación Arias (CR) John Brauer, Community Vocational Enterprises (CVE) (US) Peter C. Brinckerhoff, Corporates Alternatives, Inc. (US) Miloslava Caletková, P-Centrum (CZ) Philip Collyer, pøedstavenstvo NESsT (US) Cynthia Gair, REDF (US) Juan Pablo Iribarne, koncepèní feedback a editování (AR) Julia Jones, REDF, v souèasné dobì nezávislá poradkynì (US) Jim Masters a další pracovníci Centra pro budoucnost komunit (US) Jorge Razeto, Corporación CIEM Aconcagua(CL) Fernand Vincent & Piers Campbell, Nadace RAFAD (CH) Tým NESsT by rád upøímnì podìkoval tìmto nadacím a institucím za jejich finanèní podporu pøi vzniku této publikace: Nadace Charles Stewart Mott Velvyslanectví Spojených státù amerických v Chile Nadace Davida a Lucile Packard Informaèní program Open Society Institute Ministerstvo vnitra Spojených státù amerických, Úad pro vzdìlávání a kulturu, Kanceláø pro obèanské výmìny

Dìkujeme vám všem!

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

5


pøipravit, pozor...

6

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


Kapitola 1: Pøíprava

Cíle: - pochopit smysl a úèel této pøíruèky, - pochopit zpùsob používání této pøíruèky a - ustavit podnikový výbor k vedení procesu.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

Kapitola 1: Pøíprava

PØIPRAVIT, POZOR . . .


pøipravit, pozor...

K A P I T O L A 1 : PØÍPRAVA

1.1 Úèel pøíruèky Pøipravit, pozor... Vìtšina neziskových organizací má vedle dotací projektù znaènì omezený pøístup k finanèním zdrojùm. V rámci pokraèujícího shánìní jistých a udržitelných zdrojù financování zaèínají nìkteré neziskové organizace vyvíjet sociální podnikatelskou èinnost (tj. samofinancování) jako pokus o vytvoøení dalších zdrojù -nevázaných finanèních prostøedkù navíc k veøejným a soukromým darùm. Vstup na trh pøedstavuje pro mnoho neziskových organizací vstup na neznámé teritorium, vyžadující dovednosti, které jsou mimo jejich profesionální zkušenost. Tato skuteènost klade vedoucím pracovníkùm neziskových organizací novou øadu úkolù. Musí se totiž pøipravit na specifické požadavky a rizika podnikání a pøitom zajistit, aby podnikatelské aktivity byly používány zodpovìdnì a bez poškozování hlavního poslání organizace. Ohled také musí brát na povìst a dùležitost dané organizace a na neziskový sektor obecnì. Pøíruèka Pøipravit, pozor... je urèena pro zamìstnance a správní radu neziskových organizací a má sloužit jako pomocník pro prvotní fáze „pøedbìžného plánování“ rozvoje sociálního podnikání. Tento proces má pomoci neziskovým organizacím pochopit pøíslušná rizika, požadavky a problémy podnikání a pomoci se na nì pøipravit, døíve než se vydají na cestu, která by je jinak mohla zaskoèit. Prvoøadým zámìrem publikace Pøipravit, pozor... je pomoci neziskovým organizacím: - zastavit (tj. pøimìt ty neziskové organizace, které nejsou na samofinancování pøipraveny, zastavit a pøehodnotit svoji situaci); nebo - rozbìhnout se (tj. pomoci tìm neziskovým organizacím, které jsou na samofinancování pøipraveny, zdokonalit svùj podnikatelský plán za úèelem dosažení pøíslušných finanèních cílù anebo poslání). Velká èást obsahu publikace Pøipravit, pozor... se zamìøuje na prevenci – zkrátka jako silnièní mapa vám má pomoci najít svoji cestu a zabránit tomu, abyste zabloudili. Zámìrem této knihy není odradit nebo bránit inovaci èi podnikání v rámci neziskových organizací. Naopak, zámìrem je pomoci neziskovým organizacím, aby byly schopné ochránit samy sebe, když na svá bedra vezmou vìtší riziko, než jsou pøipraveny zvládnout. Potenciální rizika, se kterými se neziskové organizace setkají pøi využití samofinancování, jsou èetná a velice èasto vìtší než rizika spojená s poèátky bìžného výdìleèného obchodu (viz Rámeèek 1-1). Pøipravit, pozor... má pomoci rozpoznat tato rizika a pøipravit se na nì již v poèáteèní fázi procesu rozvoje sociálního podnikání. Tato kniha se øídí pøedpokladem, že èím lépe pochopíte potenciální rizika sociálního podnikání a èím lépe jim budete pøedcházet, tím je vìtší pravdìpodobnost, že budete úspìšní na cestì k dosažení svých cílù spojených se samofinancováním. Aèkoli nikdy neexistují žádné záruky – podnikatelský svìt je plný pøekvapení, nepøedvídatelných zmìn a šancí8

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

K A P I T O L A 1 : PØÍPRAVA

doufáme, že myšlenka publikace Pøipravit, pozor... vám i vaší organizaci pomùže zaujmout lepší pozici na cestì k úspìchu.

RÁMEÈEK 1-1: KLÍÈOVÁ RIZIKA V SAMOFINANCOVÁNÍ 1. Riziko pøesunutí zájmu a priorit od poslání dané organizace k podnikatelské èinnosti (toto se týká obzvláštì pøípadù, kdy pøedmìt podnikání nesouvisí s posláním organizace);

Pøipravit, pozor ... zde popsaný proces má za úkol provést vás jednotlivými fázemi „pøedbìžného plánování“ rozvoje sociál2. Riziko odklonìní zdrojù neziskové organizace (tj. èasu pracovníkù ního podnikání (viz následující strana). a finanèních zdrojù) z vašich programù k podnikání; Na podporu neziskových organizací jsou již k dispozici èetné další zdroje s mo3. Riziko, že podnikání nebude vytváøet žádný zisk (nebo pouze derními postupy plánování podnikatelské omezený zisk), který by mohla vaše organizace použít ke svému poslání; èinnosti a øízení (nìkteré z nich jsou uvedeny v kapitole Další zdroje informací). 4. Riziko potenciální zadluženosti nebo ztráty omezených finanèních Pøipravit, pozor... se však zamìøuje právì zdrojù v bankrotujícím èi zbankrotovaném podniku; na ranìjší fáze rozvoje sociálního podnikání, které jsou èasto pøehlíženy a 5. Riziko poškození reputace vaší organizace u investorù a široké podceòovány. Na základì poznání, že veøejnosti; a nìkteré neziskové organizace mají s rozvojem podnikání více zkušeností než 6. Riziko nadmìrného pøepínání nebo “vyhoøení” pracovníkù jiné, Pøipravit, pozor... zaèíná od úplného v dùsledku dalšího stresu a požadavkù na nì kladených ve spojitosti poèátku. Proto mohou nìkteøí uživatelé s poèátky sociálního podnikání. této pøíruèky pøeskoèit první kroky daného procesu. Nicménì doporuèujeme, abyste zùstali vìrni zde uvedenému postupu, nebot’ jsme pøesvìdèeni, že nejlepší strategií pøi zvládání potenciálních rizik rozvoje podnikání je tato rizika pøedvídat a peèlivì se na nì pøipravit. Na konci procesu Pøipravit, pozor... byste mìli být schopni odpovìdìt na tyto otázky: - je samofinancování cílem, za kterým by se naše organizace mìla vydat? - jsme pøipraveni pokusit se o samofinancování? - jaký podnikatelský nápad by byl pro nás vhodný? - které podnikatelské nápady mají potenciál k dosažení našich cílù samofinancování? - mìli bychom vìnovat více èasu a zdrojù k dalšímu zkoumání svého podnikatelského nápadu?

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

Doporuèujeme, abyste zùstali vìrni zde uvedenému postupu, protože jsme pøesvìdèeni, že nejlepší strategií pøi zvládání potenciálních rizik rozvoje podnikání je tato rizika pøedvídat a peèlivì se na nì pøipravit.

9


pøipravit, pozor...

K A P I T O L A 1 : PØÍPRAVA

1.2 Kroky procesu pøedbìžného plánování Proces pøedbìžného plánování rozvoje sociálního plánování, o nìmž pojednává pøíruèka Pøipravit, pozor ..., se skládá ze tøí krokù: Krok 1: Zhodnocení organizaèní pøipravenosti Pozornost vìnovaná tomuto kroku vám pomùže vyjasnit si celkový zámìr a úkoly samofinancování. Zároveò vám pomùže uvìdomit si, jakou již máte vnitøní podporu a finanèní a organizaèní kapacitu k tomu, abyste se pustili do sociálního podnikání. V této fázi je zapotøebí: - dozvìdìt se, co znamená samofinancování a sociální podnikání, seznámit se s potenciálními výhodami, problémy a riziky pro vaši organizaci; - urèit, zda by samofinancování bylo v souladu s hlavními hodnoKROKY PROCESU PØEDB̎NÉHO tami a s celkovým strategickým plánem udržitelného rozvoje vaší PLÁNOVÁNÍ PRO SOCIÁLNÍ organizace; PODNIKÁNÍ: - urèit jasné cíle a pøedpoklady pro samofinancování; - vyvinout strategii k získání dostateèné organizaèní podpory pro vaše nápady sociálního podnikání; KROK 1: VYHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI - zhodnotit, zda máte k dispozici dostateènou organizaèní a finanèní kapacitu pro realizaci svého Jste po organizaèní a nápadu sociálního podnikání. finanèní stránce pøipraveni na samofinancování a sociální podnikání?

Krok 2: Volba podnikatelského nápadu Dùležitou èástí analýzy organizaèní pøipravenosti je volba nápadu pro samofinancování, který bude klíèem ke splnìní jak vašeho poslání, tak i vašich finanèních cílù. Organizace mají èasto mnoho nápadù, kterými by se chtìly zabývat, nebo vìdí, v èem vynikají. Nemají ale vypracovanou jasnou KROK 2: VOLBA PODNIKATELSKÉHO NÁPADU metodiku k zúžení tìchto nápadù. V této fázi se budete zabývat následujícím: - identifikace hlavních kompetencí vašich pracovníkù; Který nápad nejlépe - vyjasnìní organizaèních kritérií pro samofinancování; splòuje kritéria a základní kompetence? - identifikace možností/nápadù samofinancování, urèení priorit a volba dvou až tøí nápadù, které jsou pro vaši organizaci nejvhodnìjší. Krok 3: Pøedbìžná analýza proveditelnosti Pøedbìžná studie proveditelnosti vám pomùže zhodnotit „životaschopnost“ (a potenciální ziskovost) vašich nápadù na sociální podnikání. Pøedbìžné zhodKROK 3: PØEDB̎NÁ ANALÝZA PROVEDITELNOSTI nocení proveditelnosti vám umožní provádìt rychlé kalkulace a rozhodnutí. Cílem je zlepšit vaši schopnost urèit, Které z vašich nápadù sociálního podnikání zda stojí za to uvedené nápady dále zkoumat (tzn. zpracovat kommají nejvìtší potenciál pletní studii proveditelnosti), aniž by bylo nutné investovat pøíliš k dosažení vašich cílù mnoho èasu a zdrojù na samém poèátku. samofinancování? Pøedbìžná analýza proveditelnosti vám pomùže vylouèit podnikatelské nápady, které by nemusely být ziskové nebo by z jiného hlediska nemìly potøebný potenciál k dosažení vašich cílù. 10

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

K A P I T O L A 1 : PØÍPRAVA

MAPA PROCESU PØIPRAVIT, POZOR… KAPITOLA 1: PØÍPRAVA Pochopit úèel této pøíruèky, porozumìt fázím procesu pøedbìžného plánování a nauèit se je aplikovat v praxi.

1

Klíèové rozhodnutí 2: Jsme pøipraveni na samofinancování a sociální podnikání?

*

Klíèové rozhodnutí 1: Je pro nás samofinancování prostøednictvím sociálního podnikání vhodné?

KAPITOLA 2: DEFINOVÁNÍ CESTY Dozvíte se, co je to samofinancování a jak pøispívá k celkové organizaèní stabilitì; zhodntíte vᚠfinanèní mix a srovnáte náklady/výhody fundraisingu a samofinancování.

2

*

3

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI Budete: identifikovat možné dùsledky sociálního podnikání pro vaše poslání/hodnoty; hodnotit organizaèní podporu a organizaèní/finanèní pøipravenost k podnikání; a rozvíjet organizaènì-finanèní cíle pro samofinancování.

*

4

KAPITOLA 4: VOLBA PODNIKATELSKÉHO NÁPADU Nauèíte se vytváøet kritéria pro volbu podnikání; hodnotit kompetence pracovníkù; vypracujete seznam podnikatelských nápadù.

*

Klíèové rozhodnutí 3: Který podnikatelský nápad je pro nás vhodný?

5

Klíèové rozhodnutí 4: Které z podnikatelských plánù mají potenciál k dosažení našich cílù?

CVE

*

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDB̎NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI Na základì nápadù, které jsou vhodné pro pøíslušné cíle, kritéria a kompetence vašeho podniku, provedete pøedbìžný prùzkum proveditelnosti

DODATEK A: PØÍPADOVÁ STUDIE Prostøednictvím skuteèného pøípadu organizace Community Vocational Enterprises (CVE) vás seznámíme s praktickou aplikací procesu pøedbìžného plánování sociálního podnikání. pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

11


pøipravit, pozor...

K A P I T O L A 1 : PØÍPRAVA

1.3 Použití pøíruèky Pøipravit, pozor... 1.3.1 Kdo by mìl pøíruèku Pøipravit, pozor... používat Pøíruèka Pøipravit, pozor... je zpracována tak, aby pomohla neziskovým organizacím, které zvažují využití sociálního podnikání jako prostøedku k dosažení svých cílù samofinancování (tzn. rozšíøit své poslání anebo vytváøet pøíjem na podporu svého poslání). Tato pøíruèka je vhodná pro rùzné typy uživatelù: - odborníci neziskových organizací: Primárními uživateli pøíruèky Pøipravit, pozor... jsou odborníci neziskového sektoru – zamìstnanci, èlenové správní rady, atd. – lidé, kteøí mohou aplikovat proces pøedbìžného plánování ve své vlastní organizaci; - dárci a investoøi: Pøipravit, pozor... má rovnìž sloužit jako nástroj pro dárce a investory, kteøí mají zájem dozvìdìt se více o rozvoji sociálního podnikání, aby pochopili, jak tyto aktivity u neziskových organizací, kterým pøispívají, co nejlépe podporovat; - poradci managementu a rozvoje podnikání, školitelé, vìdci a studenti: Pøíruèka Pøipravit, pozor... mùže být rovnìž vhodným vyuèovacím, školicím, instruktážním nebo referenèním nástrojem pro všechny, kdo poskytují podporu neziskovým organizacím anebo pro školitele a pedagogy v oborech vývoje neziskového sektoru, podnikání a managementu.

# Cvièení pracovního sešitu: Tato ikona se vztahuje ke cvièením, která byste mìli vyplnit v rámci daného kroku procesu Pøipravit, pozor... Èíslice v levém horním rohu odpovídá èíslu cvièení v pracovním sešitu.

1.3.2 Jak používat pøíruèku Pøipravit, pozor... Pøipravit, pozor... je sada zahrnující tento CD ROM s Kapitolami 1-5, 38 pracovních tabulek, pøípadovou studii organizace CVE a èást nazvanou Další zdroje informací. Doporuèujeme vytisknout všechna cvièení, která naleznete na CD ROM, pro jednotlivé èleny podnikového výboru. Pomocí vazaèe si tyto pracovní listy mùžete bìhem studia daného procesu lépe uspoøádat.

Ukazatelé: Tato ikona se vztahuje k praktickému pøíkladu nebo doporuèení, jež vám ve vaší organizaci pomùže aplikovat pøíslušný krok v procesu Pøipravit, pozor...

Proces Pøipravit, pozor... je založen na kombinaci øady cvièení a praktických pøíkladù: - cvièení: Pøipravit, pozor... obsahuje èetná cvièení, která vám mají pomoci aplikovat reálnou situaci a fakta vaší organizace na jednotlivé fáze procesu pøedbìžného plánování. Ne všechna cvièení, obsažená v pøíruèce Pøipravit, pozor..., se musí týkat všech neziskových organizací nebo musí být obecnì aplikovatelná. V závislosti na souèasných možnostech a zkušenostech své organizace si mùžete vybrat, které úkoly budete plnit. Nicménì doporuèujeme cvièení nepøeskakovat v domnìní, že nejsou ve vaší situaci dùležitá, aniž byste se alespoò pokusili tyto úkoly splnit. Jednotlivá cvièení na sebe navazují. Tudíž vynechaná cvièení mohou na konci procesu znamenat chybìjící informace a nezodpovìzené otázky. - ukazatelé: v pøíruèce Pøipravit, pozor... naleznete velké množství krátkých pøíkladù a okének s ukazateli a také èetné rady, jak snáze pochopit a aplikovat jednotlivé fáze procesu pøedbìžného plánování; - upozornìní: v pøíruèce Pøipravit, pozor... naleznete èetná upozornìní, která mají za úkol upozornit na nìjaký sporný bod nebo potenciální problém, jemuž byste mìli bìhem procesu pøedbìžného plánování vìnovat zvláštní pozornost nebo péèi - okénka s pøíklady: Okénka s pøíklady, jež jsou souèástí pøípadové studie

12

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

K A P I T O L A 1 : PØÍPRAVA

pøíruèky Pøipravit, pozor..., ukazují praktickou aplikaci jednotlivých krokù procesu pøedbìžného plánování prostøednictvím reálné zkušenosti neziskové organizace Community Vocational Enterprises (CVE) v kalifornském San Franciscu. Uvedených šest okének s pøíklady znázoròuje proces, který organizace CVE využila ke zhodnocení proveditelnosti a k zahájení sociálního podnikání. Okénka 1-3 zobrazují proces pøedbìžného plánování organizace CVE (paralelnì ke zde popsaným fázím). Okénka s pøíklady 4-6 dokumentují aktuální plánování a inicializaci jedné podnikatelské èinnosti organizace CVE. Okénka 4 – 6 jsou souèástí vysvìtlení, jaký vliv mají dùležitá rozhodnutí, uèinìná v rámci procesu pøedbìžného plánování, na následné plánování a zahájení podnikání. Napøíklad organizace CVE zpracovala kompletní studii proveditelnosti u jednoho ze svých podnikatelských nápadù, ale už tak neuèinila u dalšího, což mìlo pozdìjší dopad na proces rozvoje podnikání. Po splnìní pøíslušných úkolù vás odkazujeme na tato okénka k získání urèité pøedstavy a pouèení z daného procesu. - další zdroje: tato èást pøíruèky obsahuje seznam dalších užiteèných publikací, organizací a webových stránek k získání doplòujících informací ohlednì procesù pøedbìžného plánování a plánování pro sociální podnikání. 1.3.3 Ustavení podnikového výboru Na cvièeních této publikace a na procesu pøedbìžného plánování by se nemìla podílet pouze jediná osoba. Pro rozhodující èást procesu pøedbìžného plánování je dùležitá podpora v rámci organizace. Nepodceòujte politické a praktické aspekty! Zapojení klíèových zainteresovaných pracovníkù již od samého poèátku procesu pøedbìžného plánování bude mít pøímý a evidentní vliv na koneèné výsledky daného procesu. Bez “buy-in” a podpory klíèových leaderù a klientù vaší organizace, kteøí disponují mocí, zdroji a potøebným vlivem, aby pøedbìžné plánování podnikání mohlo být zrealizováno na základì kompletního procesu, popsaného v pøíruèce Pøipravit, pozor…, by byl efekt nulový.

Upozornìní! Tato ikona upozoròuje na sporný bod nebo potenciální problém, kterému byste mìli vìnovat zvláštní pozornost bìhem procesu Pøipravit, pozor...

CVE#

Okénka s pøíklady: Tato ikona se vztahuje k okénkùm s pøíklady v rámci pøípadové studie organizace CVE. Tyto pøíklady znázoròují praktickou aplikaci cvièení, uvedených v pøíruèce Pøipravit, pozor... Èíslice v pravém horním rohu odpovídá pøíslušnému okénku.

Další zdroje: Tato ikona znamená odkaz na Další zdroje informacíj za úèelem vyhledání dalších informací na dané téma, o nìmž pojednává pøíruèka Pøipravit, pozor….

Doporuèujeme, abyste v rámci své organizace ustavili malý “Podnikový výbor” sestávající z klíèových zainteresovaných pracovníkù (zamìstnanci, èlenové správní rady, dobrovolníci, klienti atd.), kteøí mohou spoleènì projít procesem pøedbìžného plánování Pøipravit, pozor… a vést jej. Mandát podnikového výboru Podnikový výbor by mìl být ustaven s podporou výkonného managementu a správní rady vaší organizace. Také by mìl být zajištìn finanèní rozpoèet k pokrytí výdajù, spojených s dovršením procesu pøedbìžného plánování. Je také nutné zajistit administrativní podporu, požadovanou ke splnìní pøíslušných úkolù. Èas by mìl být zahrnut do rozpoètu v rámci pracovního plánu

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

Upozornìní! Bez získání podpory klíèových leaderù a klientù vaší organizace, kteøí disponují mocí, zdroji a potøebným vlivem nutné k tomu, aby pøedbìžné plánování podnikání mohlo být zrealizováno na základì kompletního procesu popsaného v pøíruèce Pøipravit, pozor…, by byl efekt nulový.

13


pøipravit, pozor...

K A P I T O L A 1 : PØÍPRAVA

jednotlivých èlenù výboru, aby bylo zaruèeno, že jejich úèast bude uznána jako priorita a nezbytný požadavek v rámci jejich bìžných aktivit.

1-1

Cvièení pracovního sešitu 1-1: Urèete èleny svého podnikového výboru, který vaší organizaci pomùže projít procesem pøedbìžného plánování.

Mandát podnikového výboru: - jasnì zformulovat opodstatnìní a potøebu prùzkumu možností samofinancování a sociálního podnikání vaší organizace; - zajistit, aby proces pøedbìžného plánování byl realizován za plné odpovìdnosti a podpory klíèových osob v rozhodování; - zajistit, aby proces pøedbìžného plánování byl kompletní a transparentní, a dále aby byl umožnìn pøístup k informacím a zpìtná vazba od klíèových klientù organizace; - zajistit, aby daný proces zahrnoval odborné posudky potøebné ke splnìní pøíslušných úkolù a umožòující rozhodování na základì kvalitních informací; - zajistit, aby výsledky procesu pøedbìžného plánování byly zaèlenìny do konkrétního plánu èinnosti a implementovány. Èlenství v podnikovém výboru Podnikový výbor by mìl mít v ideálním pøípadì pìt až šest èlenù, aby byla zajištìna vyvážená reprezentace názorù, schopností a øídících úrovní v rámci vaší organizace. Výbor by mìl zahrnovat “facilitátora”, výkonného øeditele, èlena správní rady, zamìstnance se zkušenostmi v oboru financí a obchodu, pracovníka s potenciálem k vedení budoucího podnikání, klienta a „kritika“ (tzn. nìkoho, kdo umí hrát úlohu kritického, ale konstruktivního „d’áblova advokáta“). Schùze podnikového výboru Podnikový výbor se musí scházet za úèelem organizování procesu a projednávání postupu organizace v jednotlivých fázích. Výbor bude zodpovídat za plnìní cvièení dalšími zainteresovanými úèastníky. Èlenové budou shromažd’ovat výsledky cvièení potøebné k provedení analýz a dosažení klíèových rozhodnutí, zda lze pøejít k další fázi.

RÁMEÈEK 1-2: BODY KLÍÈOVÝCH ROZHODNUTÍ V RÁMCI PROCESU Pøipravit, pozor... V rámci procesu pøedbìžného plánování dle pøíruèky Pøipravit, pozor… jsou ètyøi kritické body, ve kterých budete muset uèinit dùležitá rozhodnutí. V bodech tìchto klíèových rozhodnutí bude zapotøebí schùze nebo konzultace se správní radou vaší organizace. Pøíklady a pracovní listy v pøíruèce Pøipravit, pozor... vám budou nápomocny pøi shromažd’ování nezbytných informací, které bude podnikový výbor a správní rada potøebovat k uèinìní správného a podloženého rozhodnutí.

* 1

KLÍÈOVÉ ROZHODNUTÍ 1: Je samofinancování pro nás vhodné? Pomùže nám sociální podnikání dosáhnout našich cílù samofinancování?

14

* 2

* 3

KLÍÈOVÉ ROZHODNUTÍ 2: Jsme na samofinancování pøipraveni? Disponujeme potøebnou finanèní a organizaèní kapacitou?

KLÍÈOVÉ ROZHODNUTÍ 3: Které podnikatelské plány jsou vhodné vzhledem k našemu poslání, hodnotám, kompetencím a cílùm?

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

* 4

KLÍÈOVÉ ROZHODNUTÍ 4: Je podnikatelský nápad realizovatelný? Má tento nápad potenciál k dosažení našich cílù?


K A P I T O L A 1 : PØÍPRAVA

pøipravit, pozor...

1.4 Upozornìní Pøed zahájením procesu pøedbìžného plánování Pøipravit, pozor… je zapotøebí upozornit na nìkolik dùležitých sporných bodù: 1.4.1 Pøekonejte svùj strach z finanèních záležitostí! Primárním úkolem pøíruèky Pøipravit, pozor... je pomoci vám urèit, zda je vaše organizace na samofinancování RÁMEÈEK 1-3: UPOZORNÌNÍ po finanèní stránce pøipravena a dále zda je vᚠpodnikatelský nápad finanènì proveditelný. Pro mnohé 1. Nebojte se financí! Jsou nezbytným a z nás v neziskovém sektoru není pøíjemné jednat o užiteèným øídicím nástrojem a nejedná financích nebo v tomto smìru vyvíjet aktivitu. se o žádnou vìdu. Nicménì jak bude v této pøíruèce dále vysvìtleno, finanèní koncepce jsou pro øízení neziskových organi2. Podnikání, které nesouvisí s posláním organizace, je zací nezbytné, a vývoj sociálního podnikání není žádná typicky více riskantní než podnikání, které s posláním vìda. Mnozí z nás se tìmito koncepcemi zabývají souvisí. dennì. Neziskové organizace vedou úèetnictví 3. Plánování mùže být pøeceòováno, ale bezpochyby z hlediska svých výdajù, pøièemž aby bylo možné vám pomùže pøedvídat potenciální rizika a pøipravit se provozovat vlastní programy a pokrývat provozní nákna nì. Plánování vám pomùže soustøedit se na své lady, je nutné pøedtím mít kladnou bilanci ve svých podnikatelské cíle. výkazech výnosù a ztrát. Hlavním rozdílem v pøíruèce Pøipravit, pozor... je to, že proces finanèního plánování pøizpùsobujeme speciálním aspektùm souvisejícím se zahájením nebo provozováním sociálního podnikání. Finanèní cvièení v pøíruèce Pøipravit, pozor... jsou nedílnou souèástí procesu pøedbìžného plánování. Vzhledem k tomu, že hlavním dùvodem k zahájení sociálního podnikání mùže být vytváøení pøíjmu, je velice dùležité zhodnotit, zda konkrétní podnikatelský nápad má k tomuto úèelu potøebný potenciál. A pokud ano, jak dlouho bude trvat, než tento podnikatelský nápad zaène vytváøet zisk. Je rovnìž dùležité pochopit (a vhodnì využívat) systémy a nástroje pro správu financí, aby bylo možné monitorovat vývoj nového podnikání a èinit dùležitá obchodní rozhodnutí. Pøíslušná finanèní cvièení a pøíklady uvedené v pøíruèce Pøipravit, pozor... vám pomohou se na toto všechno dobøe pøipravit. Tato pøíruèka je urèena zaèínajícím uživatelùm, a tudíž by mìla být pøístupná vedoucím pracovníkùm neziskových organizací s rùznou úrovní zkušeností a odborných znalostí v oboru financí. Tøebaže nìkteré finanèní koncepce nebo cvièné úkoly mohou být nové, všechny byly vyvinuty neziskovými partnery pro neziskové organizace, a tudíž by pro vás mìly být srozumitelnìjší a pro vaše potøeby relevantnìjší. 1.4.2 Podnikání, které nesouvisí s posláním organizace, je pøirozenì riskantnìjší! Každá nezisková organizace bude mít jiná kritéria pro hodnocení vlivu samofinancování na své poslání, programy a hodnoty. Hlavní úlohou samofinancování je poskytovat neziskovým organizacím další prostøedky ke splnìní finanèních cílù a také cílù spojených s jejich posláním. K tomuto mùže docházet pøímo, prostøednictvím sociálního podnikání, které souvisí s posláním. Urèité cíle poslání (napøíklad vytváøení zamìstnanosti) jsou tak naplnìny pøímo ze samotné existence podnikání.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

15


pøipravit, pozor...

Jednoduše øeèeno: start na cestì k samofinancování prostøednictvím podnikání, které nesouvisí s posláním organizace, je daleko riskantnìjší, a to pøedevším pro zaèáteèníky v sociálním podnikání.

K A P I T O L A 1 : PØÍPRAVA

Poslání mùže být ale naplòováno také nepøímo, kdy jsou pøebytky pøíjmù z podnikání používány na podporu programù spojených s posláním organizace anebo ke krytí režijních nákladù organizace. Podnikání související s posláním organizace, které pokrývá pouze režii, mùže také pomoci k dosažení cílù spojených s posláním (napøíklad vytváøení zamìstnanosti pro vaše klienty). Ale podnikání, které s posláním nesouvisí a které nepokrývá režii a je ve ztrátì (což bývá bìžné v prvních letech rozbìhu podnikání), mùže být vzhledem k omezeným zdrojùm neziskové organizace vyèerpávající. Právì proto sice neziskové organizace pøímo neodrazujeme od zámìru pustit se do podnikání, jež nesouvisí s posláním, ale ani je v tomto smìru nepovzbuzujeme. Jednoduše øeèeno: start na cestì k samofinancování prostøednictvím podnikání, které nesouvisí s posláním organizace, je daleko riskantnìjší, a to pøedevším pro zaèáteèníky v sociálním podnikání. 1.4.3 Plánování je možná pøeceòováno, avšak jeho význam není zvelièován! Pøedbìžné plánování je snad nejdùležitìjší fází v rámci pøípravy a rozvoje podnikání. Mnohá z hlavních strategických rozhodnutí, ovlivòujících budoucí úspìch vašeho sociálního podnikání, jsou uèinìna v rané fázi daného procesu. Obdobnì se lze vyhnout mnohým pøekážkám, na které vedoucí pracovníci neziskových organizací narážejí pozdìji ve fázích rozbìhu a øízení podnikání. Základním pøedpokladem však je, že se ve fázi pøedbìžného plánování s tìmito problémy poèítá a že jsou pøijata pøíslušná opatøení. Aèkoli plánování není nezbytným pøedpokladem úspìchu, mùže snížit rizika a pomoci vám lépe zdolat hrbolatou cestu k rozvoji sociálního podnikání. Vzhledem k tomu, že vìtšina neziskových organizací má omezené finanèní a lidské zdroje, je èasto obtížné vìnovat plánování potøebné množství èasu a zdrojù – bez ohledu na to, zda se jedná o strategické plánování organizace, plánování podnikání nebo jiné. Samozøejmì neobhajujeme plánování namísto èinnosti. Je pravda, že mnozí podnikatelé dosáhli úspìchu tím, že zkrátka zkoušeli více rùzných podnikatelských nápadù, zkrachovali a zkoušeli znovu a znovu, dokud neuspìli. Bez ohledu na kvalitu plánování se vám nikdy nedostane odpovìdí na všechny otázky a vyøešení mnohých z nich zùstane ponecháno náhodì, rozhodnutím øídících pracovníkù èi vlastnímu prùbìhu øešení problémù. Èasto záleží také na štìstí a situaci. Nicménì vìtšina neziskových organizací si pøi rozbìhu podnikání nemùže dovolit èelit neznámým rizikùm, na rozdíl od svých výdìleèných kolegù. Proces pøedbìžného plánování a plánování rozvoje podnikání umožòuje neziskovým organizacím potlaèit nìkterá potenciální rizika. Proces pøedbìžného plánování, jenž je vysvìtlen v pøíruèce Pøipravit, pozor..., staví na této struktuøe: krok organizaèního zhodnocení vede pøímo ke kroku pøedbìžné proveditelnosti, který vede dále ke kroku proveditelnosti. Tento vede následnì ke kroku plánování atd. Jednotlivé kroky daného procesu vyžadují stále podrobnìjší informace a stále vìtší nasazení z hlediska èasu a zdrojù. Zaèátek má být snadný a za pøedpokladu, že jsou výsledky kladné, se pokraèuje k vyššímu stupni složitosti. Zaujmete-li tento pøístup, vyhnete se plýtvání èasem a penìzi a vydáte se na cestu sociálního podnikání, které je realizovatelné a kompatibilní s vašimi cíli, posláním a hodnotami.

16

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


Kapitola 2: Definování cesty

Cíle: - definovat samofinancování a sociální podnikání, - pochopit, jak samofinancování zapadá do celkové strategie organizace, - provìøit smìr vývoje finanèního mixu vaší organizace, - zhodnotit náklady a výhody strategií samofinancování ve srovnání s fundraisingem a - stanovit cíle pro samofinancování a svou finanèní budoucnost.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

Kapitola 2: Definování cesty

PØIPRAVIT, POZOR . . .

17


pøipravit, pozor...

RÁMEÈEK 2-4: TERMINOLOGIE SAMOFINANCOVÁNÍ Uvádíme nìkolik termínù, jež se zaèaly užívat k popisu podnikatelských aktivit neziskových organizací. Všechny tyto aktivity jsou svým zpùsobem „hybridní“ – využívají podnikatelské strategie ke splnìní neziskového (tj. spoleèenského) poslání: -

pozitivní podniky komunitní podniky obecnì prospìšné podniky strategie vlastních pøíjmù výdìleèné èinnosti neziskové podniky produktivní podniky veøejnì prospìšné podniky sociální podniky spoleèensky prospìšné podniky

V pøíruèce Pøipravit, pozor... budeme používat termíny „sociální podnikání“ a „samofinancování“.

KAPITOLA 2: DEFINOVÁNÍ CESTY

Døíve než se vydáte na cestu k samofinancování, je dùležité zastavit se a zamyslet se nad tím, kde se vaše organizace nachází dnes, jakým smìrem se ubírá a jak by mohlo samofinancování zapadnout do vašeho celkového strategického plánu, aby byly splnìny cíle vaší organizace. Úèelem této kapitoly je pomoci vám dozvìdìt se, co vlastnì samofinancování znamená a jak jej zaèlenit do širšího kontextu vaší organizaèní a finanèní udržitelnosti.

2.1 Definování samofinancování V souèasné dobì se pro popis podnikatelských aktivit neziskových organizací používá mnoho rùzných termínù, zahrnujících neziskové podnikání, sociální podnikání, sociální úèelové podnikání, získaný pøíjem, èinnost vytváøející pøíjem atd. (viz rámeèek 2-4) Pro úèely pøíruèky Pøipravit, pozor... používáme termíny “samofinancování” a “sociální podnikání”, jež se vztahují k podnikatelským strategiím využívaných neziskovými organizacemi za úèelem vytváøení vlastního pøíjmu anebo podporování svého poslání. Sociální podnikání mùže podporovat neziskové poslání pøímo (napøíklad poskytováním zamìstnání nebo jiných výhod vašim klientùm) nebo nepøímo (napøíklad vytváøením pøíjmu, který lze využít k finanèní podpoøe vašich programù). Metody samofinancování Pro neziskové organizace existují rùzné metody samofinancování. Druhy aktivit pro samofinancování, kterými se zabývá pøíruèka Pøipravit, pozor..., zahrnují následující (podrobnìjší vysvìtlení viz rámeèek 2-5 na následující stranì): - èlenské pøíspìvky - poplatky za služby - prodej výrobkù - využití hmotného investièního majetku - využití nehmotného investièního majetku - ostatní investièní strategie Spojitost s posláním neziskové organizace Metody samofinancování mohou anebo nemusí pøímo souviset s posláním organizace. Nìkdy mùže samofinancování pøedstavovat jen pøímé rozšíøení stávajícího programu nebo èinnosti (tzn. že organizace zaène nabízet nový produkt nebo službu svým stávajícím klientùm). Nebo organizace zaène nabízet již existující produkt nebo službu novým klientùm. Organizace se mùže také rozhodnout nabízet zcela nový produkt nebo službu úplnì novému klientovi. Jak je zøejmé z rámeèku 2-6 na následující stranì, vìtšinou platí, že èím více se organizace vzdálí od svého pùvodního poslání a okruhu klientù, tím riskantnìjší se èinnost samofinancování stává. V tìchto pøípadech se nezisková organizace vystavuje zvýšenému nebezpeèí, že se vzdálí nejen od svého hlavního poslání a hodnot, ale také od hlavního tìžištì své organizaèní kapacity, odbornosti a zkušeností.

18

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 2: DEFINOVÁNÍ CESTY

RÁMEÈEK 2-5: METODY SAMOFINANCOVÁNÍ METODA

PØÍKLAD Vaše nezisková organizace poskytuje svým èlenùm èasopis anebo nabízí další služby èi výrobky na základì èlenství.

VÝNOSNOST / RIZIKO Rozdíl mezi darem a èlenským poplatkem je v tom, že nezisková organizace poskytuje nìco (produkt, službu) na oplátku. Tato metoda samofinancování bývá èasto nejménì èasovì nároèná, nejménì výnosná a nejménì riskantní.

Poplatky za služby Poplatky, které si nezisková organizace úètuje za poskytovanou službu. Tato služba èasto využívá stávající schopnosti nebo odborné znalosti pracovníkù.

Vaše nezisková organizace poskytuje poradenské služby jednotlivcùm, obchodníkùm nebo vládním organizacím.

Kalkulace skuteèné výnosnosti služeb bývá èasto obtížná, protože mnohé služby jsou subvencovány dary nebo dotacemi. Cenová struktura mùže být taková, že platící klienti „vydržují“ neplatící nebo ménì platící klienty (napø. køížová dotace). Služby bývají nejvíce èasovì nároènou (ale potenciálnì výnosnou) metodou samofinancování.

Prodej výrobkù Prodej výrobkù vyrábìných klienty nebo pro klienty neziskové organizace; opìtovný prodej darovaných výrobkù; nebo výroba a prodej nových výrobkù.

Vaše nezisková organizace prodává své publikace nebo výrobky vyrábìné klienty jako souèást programu vytváøení zamìstnanosti.

Jako u prodeje služeb se náklady na zhotovení produktu obtížnì pokrývají (pokud je zahrnuta práce), a tudíž jsou èasto podporovány dotacemi.

Využití hmotného investièního majetku Pronájem nemovitého majetku, prostorù/vybavení, zaøízení apod., když nejsou využívány k aktivitám spojených s posláním organizace.

Vaše nezisková organizace pronajímá prostory svého konferenèního sálu ke školení, workshopùm nebo schùzím.

Hmotný investièní majetek mùže zajišt’ovat výnosy a zároveò získává na hodnotì (aèkoli jeho hodnota mùže i klesat). Hmotný investièní majetek mùže také pøedstavovat urèité riziko, protože musí být zajišt’ována jeho údržba a ochrana proti zneužití.

Využití nehmotného investièního majetku Vytváøení pøíjmu z patentù, licenèních dohod a licenèních poplatkù za duševní vlastnictví nebo jeho pøevody.

Vaše nezisková organizace podporuje nìjaký podnikový produkt zapùjèením svého jména výmìnou za licenèní poplatek.

Využití nehmotného investièního majetku mùže být výnosné, ale také vysoce riskantní, pøedevším pokud se týèe povìsti neziskové organizace a image na veøejnosti.

Investice dividend Dividendy z aktivních nebo pasivních investic finanèních zdrojù (napø. úspory, dotace, rezervní fondy apod.).

Vaše nezisková organizace investuje své úspory do vysoce výnosných produktù pøinášejících úrok nebo do spoleèných fondù.

Jen málo neziskových organizací disponuje rezervami nebo nadmìrným pøíjmem, ale nìkteré organizace krátkodobì investují programové finanèní prostøedky, které zrovna nevyužívají. Investice na burze mohou být vysoce rizikové, avšak maximalizace pøíjmu z úroèených vkladù až takové riziko nenese.

Èlenské pøíspìvky Poplatek vybíraný od èlenù neziskové organizace nebo klientù výmìnou za nìjaký produkt, službu nebo jinou výhodu.

RÁMEÈEK 2-6: SPEKTRUM AKTIVIT SAMOFINANCOVÁNÍ. Související s posláním « Nesouvisející s posláním. PROGRAMOVÉ AKTIVITY

STÁVAJÍCÍ PRODUKT/ SLUŽBA STÁVAJÍCÍ ZÁKAZNÍCI

NOVÝ PRODUKT/ SLUŽBA STÁVAJÍCÍ ZÁKAZNÍCI

STÁVAJÍCÍ PRODUKT/ SLUŽBA NOVÍ ZÁKAZNÍCI

NOVÝ PRODUKT/ SLUŽBA NOVÍ ZÁKAZNÍCI

Služby uvedené ve statutu, v pravidlech èi v poslání neziskových organizací

Pracovní pøíjem získaný pøímo z programových aktivit neziskové organizace

Nové produkty/služby jsou nabízeny stávajícím klientùm neziskové organizace

Rozšíøení èinností souvisejících s posláním neziskové organizace pro nové platící klienty.

Nové produkty/služby pro nové platící zákazníky (nesouvisející/doplòkové podnikatelské èinnosti)

Pøíklad: Organizace èinná v oblasti ekologického vzdìlávání nabízející vzdìlávací semináøe a publikace pro veøejnost.

Pøíklad: Organizace èinná v oblasti ekologického vzdìlávání úètuje poplatky za školící semináøe a publikace.

Pøíklad: Organizace èinná v oblasti ekologického vzdìlávání otevøe vegetariánskou restauraci a obchod s ekol. produkty.

Pøíklad: Organizace èinná v oblasti ekologického vzdìlávání nabízí semináøe/poradenství o èistìjších technologiích pro firmy.

Pøíklad: Organizace èinná v oblasti ekologického vzdìlávání otevøe studio na webový design.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

19


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 2: DEFINOVÁNÍ CESTY

2.2 Zhodnocení udržitelnosti vaší organizace RÁMEÈEK 2 -7: ORGANIZAÈNÍ UDRŽITELNOST

Organizaèní udržitelnost Finanèní udržitelnost

Samofinancování

Samofinancování by nemìlo být považováno za samostatnou, izolovanou finanèní strategii pro neziskovou organizaci. Samofinancování je jen jedním z faktorù pøispívajících k celkové finanèní a organizaèní udržitelnosti. Proto proces pøípravy a plánování samofinancování nemùže probíhat namísto èi oddìlenì od celkové strategie k rozvoji organizaèní udržitelnosti neziskové organizace. Ještì než se byt’ jen pøiblížíme k výchozímu bodu procesu pøedbìžného plánování samofinancování, je tak nutné identifikovat a pochopit vnitøní i vnìjší faktory, ovlivòující udržitelnost vaší organizace. Pøedtím, než investujete nezbytný èas a zdroje k definování a rozvoji pøíslušné èinnosti pro samofinancování, je zapotøebí v širším mìøítku zhodnotit celkovou finanèní situaci a veškeré možnosti financování/fundraisingu. Jinými slovy, nejprve je dùležité definovat kontext samofinancování a to, jak zapadá do širší strategie organizaèní udržitelnosti vaší neziskové organizace.

Organizaèní udržitelnost nemusí být striktnì závislá na financích. Finanèní udržitelnost je však jedním z faktorù pøispívajících k celkové udržitelnosti organizace. Analogicky samofinancování je jedním z faktorù pøispívajících k celkové finanèní udržitelnosti organizace.

Když se lidí ve vaší neziskové organizaci poprvé zeptáte “Co èiní vaši organizaci udržitelnou?,” jak vìtšina z nich odpoví? Typická odpovìd’ se soustøedí na finanèní otázky. “Peníze”, “pøíspìvky”, ”dary” èi “dostateèné financování.” Nicménì organizaèní udržitelnost se týká mnohem širší schopnosti organizace efektivnì plnit své poslání. Pokud by vaše organizace byla po finanèní stránce „bohatᓠ(tzn. mìla by všechny potøebné zdroje k pokraèování ve své práci), byla by automaticky také udržitelná? Paula Antezana, bývalá èlenka rady NESsT a øeditelka Centra pro organizovanou spoluúèast v (Center for Organized Participation) Arias Foundation v Costa Rica, nyní nezávislá poradkynì, definuje organizaèní udržitelnost jako “kapacitu [neziskových organizací] konsolidovat a zdokonalovat svou vzájemnou interakci se spoleèností za úèelem plnìní svého poslání. Všimnìte si, že tato obecná definice neobsahuje ani zmínku o financování. Antezana použila výraz „kapacita“, aby bylo zøejmé, že udržitelnost je dynamický pojem, založený na souhrnné hodnotì aktivit provozovaných neziskovými organizacemi, vèetnì jejich interní výkonnosti a schopnosti propojení s okolním prostøedím.

Pøevzato z Paula Antezana, „Sustainability and the Role of SelfFinancing” NGO Venture Forum: Lessons from the International Gathering, NESsT, 1999, s. 23-30.

Udržitelnost tedy není koneèným stavem, ale spíše se jedná o pokraèující proces, který pøekraèuje hranici pouze finanèní oblasti a který bere v úvahu øadu faktorù. Shánìní dostateèných finanèních zdrojù je jen jedním z nich. Je velice dùležité si toto uvìdomit, než se vydáte dále dle pøíruèky Pøipravit, pozor... Zamìøení této naší pøíruèky na problémy financování a samofinancování v žádném pøípadì neznamená, že nezisková organizace mùže øešit problém udržitelnosti, aniž byly brány v potaz nesèetné faktory, které vedle vlastního shánìní dostateèných dotací nebo zdrojù financování hrají roli.

20

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 2: DEFINOVÁNÍ CESTY

Jaké jsou další faktory, pøispívající k celkové udržitelnosti neziskové organizace? V rámeèku 2-8 je uvedeno 12 klíèových faktorù, které pøispívají k celkové organizaèní udržitelnosti neziskových organizací. Nejedná se o úplný seznam, ale i tak slouží jako užiteèná pomùcka pro vedoucí pracovníky neziskové organizace. Tøebaže je pro neziskové organizace (obzvláštì pro nové nebo malé organizace) nároèné disponovat všemi uvedenými schopnostmi, je zapotøebí vést tyto schopnosti v patrnosti a mít takový „plán udržitelnosti“, který zohledòuje jejich souèasný stav a navrhuje strategii pro rozvoj slabších oblastí. Vývoj plánu organizaèní udržitelnosti jde ruku v ruce s vývojem strategického plánu organizace: - strategický plán definuje zpùsob, jak bude organizace plnit své poslání. V úvahu se pøi tom bere jak interní, tak externí situace za urèité období (obvykle se jedná o tøíleté až pìtileté období). - plán udržitelnosti definuje, jak bude organizace realizovat svùj strategický plán udržitelným zpùsobem. Zahrnuje krátkodobé, støednìdobé a dlouhodobé kroky k dosažení finanèní udržitelnosti.

RÁMEÈEK 2-8: KLÍÈOVÉ ELEMENTY UDRŽITELNOSTI Nezisková organizace nemùže øešit otázky udržitelnosti bez øešení dalších nesèetných faktorù, které hrají roli vedle shánìní dostateèných dotací nebo financování.

Identita: Jasná pøedstava, poslání a hodnoty

Øídící schopnosti: Existence systémù strategického plánování, hodnocení, monitorování a kontroly

Kvalitní vnitøní øízení: Zapojení všech zainteresovaných úèastníkù do rozhodování a stanovení míry „interní demokracie“ neziskových organizací, zamìøení na urèitou cílovou skupinu populace

Strategické myšlení: Zabývat se permanentní analýzou prostøedí a sebehodnocením, znát praktické a strategické priority, nutné požadavky a mezery na trhu

Schopnost renovovat: Vynalézavost: Možnosti inovace, kreativita, odhadování rizika, Schopnost neustálého vzdìlávání, pìstovat kulturu zmìny a být flexibilní uvìdomìní si ztráty odbytu. Dopad: Vytváøet pøidanou hodnotu, vytváøet sociální základnu, plnit své poslání podle svých hodnot a svoji práci zviditelnit. “To koneckoncù odùvodòuje existenci neziskových organizací v této oblasti.”

Transparentnost a odpovìdnost: Kontrolovat naplòování cílù, hodnot, principù a rozhodnutí; uvádìt ve známost pøíslušné vlastní postupy a výsledky, a to nejen vnitropodnikovì, ale také u cílové skupiny obyvatel a široké veøejnosti

Schopnost vytvoøení vztahu s okolím: Dovednost poznat a analyzovat aktéry, tendence, manévry a prostøedí; dle možností vybudovat dynamický vztah s okolním prostøedím.

Schopnost prosadit se: Umìní vyjednávat, zøetelnì formulovat myšlenky a èinit nabídky

Podle publikace The Bases for NGO Sustainability in Central America, vydané organizací Arias Foundation, Pøevzato z Paula Antezana, The Bases for NGO Sustainability in Central America, Fundación Arias, San José, Costa Rica, 2000, pp. 35. je plán udržitelnosti “souborem volných strategií, založených na hlavních hodnotách a kompetencích, umožòujících dané organizaci propracovat se ke své udržitelnosti v souladu se strategickými pøedstavami.”(2-8) Plán udržitelnosti je dynamický a zabývá se jak interními, tak i externími problémy, které ovlivòují schopnost neziskové organizace dosáhnout svého poslání udržitelným zpùsobem.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

21


pøipravit, pozor...

2-2

KAPITOLA 2: DEFINOVÁNÍ CESTY

Cvièení pracovního sešitu 2 - 2: Proved’te ve své organizaci prùzkum udržitelnosti.

RÁMEÈEK 2-9: PROVED’TE VE SVÉ ORGANIZACI PRÙZKUM UDRŽITELNOSTI Použijte prùzkum udržitelnosti k rychlému zhodnocení udržitelnosti vaší organizace na pozadí 12 klíèových kritérií. 1. Prùzkum udržitelnosti nakopírujte a rozdejte èlenùm podnikového výboru a alespoò 10 dalším klientùm (napø. èlenové správní rady, zamìstnanci, dobrovolníci atd.). 2. Vyberte a zaznamenejte výsledky. Kolik odpovìdí (v procentech) oznaèilo udržitelnost vaší organizace jako dobrou? Prùmìrnou? Slabou? V jakých oblastech se obecnì shodují? A v jakých oblastech se zcela rozcházejí? 3. Aèkoli výsledky nejsou na vìdecké bázi, mohou být využity k povzbuzení diskusí v rámci podnikového výboru o celkovém “zdraví” vaší organizace a o tom, jak mohou cíle samofinancování posílit oblasti, které se ukázaly jako slabší. Výsledky mohou rovnìž pomoci odhadnout, zda nadešel ten správný èas pro vydání se na cestu k samofinancování nebo zda je spíše zapotøebí vìnovat okamžitou pozornost jiným naléhavým otázkám.

Tato pøíruèka se nezabývá detaily, jak vyvinout plán udržitelnosti. Nicménì doporuèujeme, abyste èerpali informace z dalších publikací, které jsou urèeny na pomoc neziskovým organizacím pøi vypracování obsáhlejších strategických plánù a plánù udržitelnosti (viz Další zdroje). Proces pøíruèky Pøipravit, pozor…. Pøedpokládá, že vaše organizace má tyto plány již vypracovány, a tudíž že jste pøipraveni na fázi hodnocení své pøipravenosti k samofinancování.

22

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


KAPITOLA 2: DEFINOVÁNÍ CESTY

pøipravit, pozor...

2.3 Zhodnocení vaší finanèní udržitelnosti

Stejnì jako u organizaèní udržitelnosti, Rùznorodost finanèní udržitelnost znamená mnohem více, než jen mít hodnì penìz. Finanèní Flexibilita je schopnost vaší organizace Dlouhodobost udržitelnost zajišt’ovat jistý a stabilní tok výnosù, které umožòují organizaci udržovat pøísKvantita

lušné aktivity a pùsobení v souvislosti se svým posláním. Klíèem k finanèní udržitelnosti je mít rùznorodou základnu financování, spoléhající se na rùzné zdroje a typy financí, a zajistit, aby nìkteré z tìchto finanèních prostøedkù byly garantovány dlouhodobì. Neziskové organizace potøebují flexibilní, nevázané finanèní prostøedky, které mohou být pøidìlovány na aktivity, které nejsou (nebo nemohou být) financovány dary nebo dotacemi. Neziskové organizace možná potøebují dotace k realizaci nových a inovaèních projektù nebo k pokraèování v realizaci stávajících. Budete však potøebovat také finance na své základní výlohy a organizaèní rozvoj. A v ideálním pøípadì byste mìli mít pøebytek finanèních prostøedkù, který byste mohli znovu investovat a zajistit si tak svou budoucnost.

Finanèní udržitelnost je schopnost vaší organizace zajišt’ovat jistý a stabilní tok výnosù, které umožòují organizaci udržovat pøíslušné aktivity a pùsobit v souvislosti se svým posláním. RÁMEÈEK 2-10: FINANÈNÍ UDRŽITELNOST

Organizaèní udržitelnost Finanèní udržitelnost

Neexistuje žádné univerzální finanèní pravidlo, model nebo schéma, které by se dalo aplikovat na potøeby všech neziskových organizací. Hodnì závisí na poslání organizace, její velikosti, kontaktech, systémech apod. Nicménì tato obecná pravidla - rùznorodosti, flexibility, dlouhodobosti a kvantity - lze aplikovat ve všech organizacích: - rùznorodost: neziskové organizace potøebují finanèní zdroje, které jsou rùznorodé z hlediska svého typu (tzn. odpovídající finanèním potøebám a stupni vývoje) a zdroje (tzn. nadace, jednotlivci atd.); - flexibilita: neziskové organizace potøebují finanèní zdroje, které jsou „nevázané“ a které lze snadno pøesouvat a pøidìlovat za úèelem pokrytí finanèních priorit; - dlouhodobost: neziskové organizace potøebují finanèní zdroje, které budou k dispozici po delší èasové období, aby byla zajištìna kontinuita a schopnost organizace dlouhodobì strategicky plánovat;

Samofinancování

Finanèní udržitelnost je jedním z nìkolika faktorù pøispívajících k celkové udržitelnosti organizace.

2-3

2-4

- kvantita: neziskové organizace potøebují finanèní zdroje v dostateèném množství, aby byly pokryty potøeby jejich kapitálu a mohly být rok od roku vytváøeny rezervy anebo úspory k zajištìní cash-flow. 2.3.1 Diverzifikace/Závislost Je vaše organizace závislá jen na jednom typu nebo zdroji financování? Následující dvì cvièení vám pomohou nalézt odpovìdi na tyto otázky posouzením vašeho souèasného finanèního mixu.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

Cvièení pracovního sešitu 2-3: Složky vašich souèasných zdrojù financí.

Cvièení pracovního sešitu 2-4: Posouzení finanèní diverzifikace vaší organizace.

23


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 2: DEFINOVÁNÍ CESTY

2.4 Fundraising vs. samofinancování 2-5

Cvièení pracovního sešitu 2-5: Zhodnot’te náklady a výhody fundraisingu ve srovnání se samofinancováním.

Dùležité je uvìdomit si obecné náklady a výhody každého typu financování, abyste mohli zvážit, kam smìøovat své priority z hlediska èasu a zdrojù.

RÁMEÈEK 2-11: VÝPOÈET NÁKLADÙ NA GRANT Zauvažovali jste nìkdy o nìkterém z grantù, který jste obdrželi, a o tom, co vás to stálo tento grant získat? —

Pøíjem z dotace Náklady na získání dotací 1. Personál (vyhledání, sepsání žádosti, následné èinnosti a kultivace, pøíprava návrhu, setkání s dárci, zprávy apod. ) 2. Cestování & komunikace s dárci 3. Provozní materiál, kopírování

Pøíjem pøevyšující náklady Zisk nebo ztráta?

24

Po ujasnìní pøedstavy ohlednì vašeho souèasného finanèního mixu a úlohy samofinancování je velice dùležité popøemýšlet o nákladech a výhodách spojených se „samofinancováním“ ve srovnání s dalšími pøístupy „fundraisingového“ charakteru. Toto cvièení je komplexní, jelikož každá z uvedených finanèních strategií je spojena s urèitými výhodami a náklady. Pøedvídat všechny problémy, které mohou vzniknout bìhem implementace urèité finanèní strategie, nikdy není snadné. U vìtšiny neziskových organizací je znaèná èást organizaèních zdrojù a pracovního èasu vìnována fundraisingu. Vìtšina èasu tak bývá vìnována vyhledávání dárcù, rozesílání dopisù se žádostmi, organizování schùzí, pøípravì návrhù pro dotace, udržování komunikace a sepisování zpráv pro dárce. Rovnìž samofinancování je extrémnì èasovì nároènou finanèní strategií. Samofinancování vyžaduje spoustu pøedbìžného plánování a pøíprav: je zapotøebí stanovit adekvátní kvalitu, provést cenové kalkulace na služby èi výrobky, vyvinout nové podnikatelské plány, zajistit nezbytné finanèní prostøedky pro rozjezd podnikání, to vše v souladu s platnou legislativou a ostatními nutnými požadavky. Pak je zapotøebí vyvíjet znaèné pracovní úsilí, aby se podnikání daøilo, zajistilo pokrytí pøípadných nákladù a také zaèalo vytváøet zisk. To, v èem se strategie fundraisingu a samofinancování liší, je charakter pøíjmù, který poskytují. V pøípadì dotací jsou zdroje èasto vázány na specifické projekty a neumožòují velkou míru flexibility nebo jejich vynaložení na administrativní/instituèní výdaje organizace. Tento typ financování není vìtšinou dlouhodobý. Další typ zdrojù, individuální dary, mají tendenci být flexibilnìjší a dlouhodobìjší, avšak vyžadují urèitou instituèní kapacitu k vybudování široké databáze angažovaných dárcù. Ve spoleènostech, kde je dobroèinnost málo rozvinuta a kde neziskové organizace nevlastní potøebné know-how v dané oblasti, to nikdy není snadné. V pøípadì samofinancování jsou vytváøené finanèní prostøedky flexibilnìjší a dlouhodobìjší. Nìkteré druhy podnikání mohou dosahovat duálních cílù pøi vytváøení pøíjmù a vedle generování pøíjmù také pomáhají pøímo upevòovat poslání organizace. Nicménì využívání tržních strategií mùže také odklonit neziskové organizace od jejich pùvodního poslání a mùže klást požadavky na dovednosti a kompetence, které v rámci vaší organizace chybí. Kromì toho využívání podnikatelských aktivit podléhá zmìnám na trhu a ekonomickým podmínkám. Dùležité je zdùraznit, že myšlenkou samofinancování není nahradit dobroèinnou podporu od ostatních dárcù. Samofinancování je další pøíležitostí pro neziskové organizace vytváøet si samy èást svých zdrojù a doplnìním finanèních prostøedkù pocházejících z jiných zdrojù. V podstatì se nejedná o to, jestli je jedno lepší než druhé ale spíše o to, jaký mix z každé možnosti je nejvhodnìjší pro vaši organizaci, vaše potøeby a cíle.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 2: DEFINOVÁNÍ CESTY

2.5 Definování úlohy pro samofinancování RÁMEÈEK 2-12: SAMOFINANCOVÁNÍ

Organizaèní udržitelnost Finanèní udržitelnost

Samofinancování

Samofinancování je jen jednou ze strategií, které mohou neziskové organizace využít k vytváøení pøíjmu a diverzifikaci svého finanèního mixu.

V pøedešlých èástech této kapitoly jsme definovali, co samofinancování znamená, a vysvìtlili jsme si jeho souvislost s celkovou organizaèní a finanèní udržitelností. V této fázi je dùležité položit si základní otázku: Jakou úlohu byste si pøáli, aby samofinancování plnilo v procesu zajištìní vìtší budoucí udržitelnosti vaší organizace? Organizaèní udržitelnost Vrat’me se k výsledkùm vašeho prùzkumu udržitelnosti. Jakou úlohu by podle vašeho mínìní mohlo samofinancování hrát v rámci komplexních plánù organizaèní udržitelnosti? Je samofinancování postaveno na vašem strategickém plánu a na vašem plánu udržitelnosti? Finanèní udržitelnost Podívejte se na cvièení 2-4 a zamyslete se nad svým souèasným finanèním mixem. Nyní si pomocí cvièení 2-6 pøedstavte, jak byste si pøáli, aby vᚠfinanèní mix vypadal za pìt let. Jakou úlohu hraje samofinancování v plánování vaší finanèní budoucnosti? Je samofinancování postaveno na vašich budoucích finanèních plánech? Samofinancování Nyní pomocí cvièení 2-7 vyjádøete, jakým zpùsobem by podle vašeho mínìní mohlo samofinancování ovlivnit vaši udržitelnost.

2-6 BODY KLÍÈOVÝCH ROZHODNUTÍ V PROCESU Pøipravit, pozor...

* * * * 1

Cvièení pracovního sešitu 2-6: Definujte úlohu pro samofinancování ve svém budoucím finanèním mixu.

2

3

4

KLÍÈOVÉ ROZHODNUTÍ 1: Je pro nás samofinancování vhodné? Pomùže nám sociální podnikání dosáhnout našich finanèních cílù? Po splnìní úkolù v této kapitole byste mìli být pøipraveni se rozhodnout, jestli samofinancování je tou strategií finanèní udržitelnosti, kterou chcete uskuteènit.

2-7

Døíve než pøejdete k další kapitole, projednejte v rámci podnikového výboru výše uvedené otázky a uèiòte pøíslušné rozhodnutí. Cvièení pracovního sešitu 2-7: Zhodnot’te, jak by mohlo samofinancování ovlivnit vaši udržitelnost.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

25


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 2: DEFINOVÁNÍ CESTY

26

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


Kapitola 3: Zhodnocení pøipravenosti

Cíle: - pochopit význam samofinancování pro své poslání a základní hodnoty, - zhodnotit organizaèní podporu pro samofinancování mezi zainteresovanými úèastníky, - zhodnotit svou organizaèní pøipravenost k samofinancování, - zhodnotit svou finanèní pøipravenost k samofinancování a - zformulovat jasné zdùvodnìní a organizaèní/finanèní cíle pro samofinancování.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

Kapitola 3: Zhodnocení pøipravenosti

PØIPRAVIT, POZOR...

27


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

Vytvoøení pøesvìdèivého odùvodnìní samofinancování v rámci vaší organizace vyžaduje spoustu èasu a znaèné množství sebereflexe. Jedním z rozhodujících pøedpokladù úspìchu na cestì k samofinancování je získání podpory a úèasti klíèových zainteresovaných úèastníkù. Získání této podpory vyžaduje pøesvìdèivý logický výklad, proè je samofinancování dùležité pro celkovou strategii vaší organizace (jak jsme zaèali zkoumat v Kapitole 2). Podnikový výbor musí klíèovým zainteresovaným úèastníkùm (stakeholderùm) zaruèit, že samofinancování neohrozí poslání ani základní hodnoty vaší organizace a ani její organizaèní nebo finanèní integritu. Jasnì vyjádøený logický výklad a argumenty na téma, proè samofinancování bude podporovat poslání a základní hodnoty vaší organizace, jsou rozhodujícím pøedpokladem k úspìchu.

Cvièení v této kapitole vás provedou procesem: - zhodnocení celkové „pøipravenosti“ vaší organizace k samofinancování ve ètyøech oblastech (viz RÁMEÈEK 3-13): poslání a základní hodnoty; organizaèní podpora; organizaèní kapacita; a finanèní pøipravenost; - formulování a vyjádøení jasného logického výkladu a odùvodnìní samofinancování; a - stanovení realistických cílù pro samofinancování na základì vaší pøipravenosti a vašich motivù.

RÁMEÈEK 3-13: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI K SAMOFINANCOVÁNÍ

CVE-1 & 2

K plnému zhodnocení pøipravenosti na samofinancování budete potøebovat prozkoumat svoji organizaci ve ètyøech klíèových oblastech:

Pøedpokládat a pøipravit se na potenciální dopad samofinancování na poslání a základní hodnoty organizace.

ORGANIZAÈNÍ KAPACITA

Zhodnocení, zda má vaše organizace dostateèné schopnosti, zkušenosti a kapacitu k tomu, aby se vydala na cestu k samofinancování.

První a druhé okénko v pøípadové studii znázoròuje, jak organizace Community Vocational Enterprises (CVE) ohodnotila svoji pøipravenost k podnikání.

28

1 2 3 4

POSLÁNÍ A ZÁKLADNÍ HODNOTY

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

ORGANIZAÈNÍ PODPORA Zhodnocení podpory samofinancování mezi klíèovými zainteresovanými úèastníky organizace (tj. zamìstnanci, správní rada, dárci atd.)

FINANÈNÍ PØIPRAVENOST

Zhodnocení, zda je vaše organizace dostateènì finanènì „zdravá“, finanènì stabilní a zda má k dispozici dostatek nevázaných prostøedkù a finanèních systémù, potøebných k samofinancování.


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

3.1 Zhodnocení dùsledkù samofinancování na vaše poslání a základní hodnoty Jak již bylo uvedeno v Kapitole 1, poslání a základní hodnoty tvoøí duši neziskové organizace a jsou jejím jedineèným a nejcennìjším majetkem. V dùsledku toho je velice dùležité, aby rozhodnutí, zda se vydat nebo nevydat na cestu k samofinancování, bylo uèinìno s ohledem na vaše poslání a hodnoty. Snad nejvìtší rozdíl mezi samofinancováním a fundraisingem je v dopadu, který pøíslušné strategie mají na poslání a základní hodnoty organizace. Na rozdíl od dotací a darù není pøíjem ze samofinancování èastokrát vnímán jako „dobroèinný“.” Samofinancování vyžaduje vstup na trh a zapojení do „obchodních“ aktivit. Ne všechny aktivity samofinancování mají pøímou souvislost s posláním organizace. Svou skuteènou podstatou samofinancování vyžaduje vstup na území, které je pro vìtšinu neziskových organizací málo známé, a ty na nìj proto èasto hledí s nedùvìrou a obavami. Pro neziskové organizace, které zvažují samofinancování, je dùležité toto dilema rozpoznat a uvìdomit si je na samém poèátku. Uvìdomìní si tohoto potenciálního dilematu napomáhá tomu, aby samofinancování neodklonilo vaši organizaci od svého poslání a základních hodnot a aby poslání a hodnoty nebyly ohroženy.

Samofinancování vyžaduje vstup na území, které je pro vìtšinu neziskových organizací málo známé, a proto na nìj èasto hledí s nedùvìrou a obavami.

RÁMEÈEK 3-14: PØÍKLAD: DOPAD SAMOFINANCOVÁNÍ NA ZÁKLADNÍ HODNOTY Naše poslání: zamìstnávat naše klienty (mentálnì a fyzicky postižené dospìlé) ve spoleèensky prospìšném podniku, který vytváøí zisk, a zaplatit jim slušnou mzdu, aby byli tito lidé sobìstaèní a mohli vést produktivní a zdravý život. NAŠE ZÁKLADNÍ HODNOTY

Potenciální dopad samofinancování: Samofinancování potenciálnì upevòuje nebo ohrožuje tuto hodnotu?

1. Lidská dùstojnost

Upevòuje: Zamìstnáním našich klientù a prodejem jejich výrobkù pozdvihuje samofinancování hodnotu lidské dùstojnosti.

2. Pravdivost

Ani jedno ani druhé

3. Slušnost

Jedno nebo druhé/Obì možnosti: Tím, že se organizace stane více udržitelnou, mùžeme podporovat své poslání poskytnutím zamìstnání klientùm; avšak pøi poklesu prodeje zase mùžeme být nuceni zamìstnance propouštìt nebo jim zmrazit mzdy.

4. Transparentnost

Upevòuje: Provozování podnikání bude vyžadovat, abychom mìli v poøádku naše finance a aby byly snadno k dispozici výkazy.

5. Vnímavost k potøebám našich klientù

Ohrožuje: Klienti se mohou za jistých okolností vzhledem k potøebám podnikání ocitnout na druhoøadém místì.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

3-8

Cvièení pracovního sešitu 3-8: Zhodnot’te potenciální dùsledky samofinancování na vaše poslání a hodnoty.

29


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

Jakožto organizace kladoucí dùraz na hodnoty a poslání musíte být velice opatrní a øídit své obchodní aktivity tak, aby byly co nejvíce transparentní a èestné, pøièemž je vždy nutné považovat za prvoøadé neziskové poslání a hodnoty.

3.1.1 Øešení etických dilemat Pøi hodnocení své pøipravenosti na samofinancování je také zvláštì dùležité pochopení jedineèných etických dimenzí podnikatelských aktivit. Vaše samofinanèní èinnosti mohou být paralyzovány vnitropodnikovou diskusí, pokud vaše organizace není pøipravena pøedvídat a øešit potenciální etické problémy, které mohou v jejich dùsledku nastat. Jakožto organizace kladoucí dùraz na hodnoty a poslání musíte být velice opatrní a øídit své obchodní aktivity tak, aby byly co nejtransparentnìjší a nejèestnìjší, pøièemž je vždy nutné považovat za prvoøadé vaše neziskové poslání a hodnoty. Musíme si udržet dùvìru svých klientù, dárcù a široké veøejnosti. Udržení této dùvìry je prvoøadé a mìlo by urèovat všechna rozhodnutí a postupy, které èiníme v rámci trhu. V roce 1999 NESsT publikoval první etický kodex urèený speciálnì pro sociální podnikání. Commitment to Integrity: Guiding Principles for Nonprofits in the Marketplace (Závazek k integritì: hlavní principy neziskových organizací na trhu) je soubor principù a norem na pomoc vedení neziskových organizací rozpoznat a lépe se pøipravit na etické dimenze podnikatelské èinnosti. Závazek k integritì uvádí ve ètyøech primárních kategoriích principy, které by neziskové organizace mìly dodržovat, když vstoupí na trh:

3-9

- oddanost poslání a hodnotám: organizace musí své poslání a hodnoty øadit nade všechny ostatní úvahy.

Cvièení pracovního sešitu 3-9: Etické dilema: Co udìláte?

- závazek k transparentnosti: organizace potøebují vést a mít k dispozici jasné finanèní výkazy, které oddìlují sociální podnikání od programových èinností. - závazek k odpovìdnosti: organizace musí zajistit, aby jejich sociální podnikání bylo zodpovìdné po právní i etické stránce. - závazek k èestnosti: organizace by mìly uplatòovat èestné a etické praktiky vùèi svým zamìstnancùm a zákazníkùm.

3-10

Cvièení pracovního sešitu 3-10: Vytvoøte etické smìrnice pro samofinancování a navrhnìte konkrétní opatøení pro jejich aplikaci.

1

Viz odkaz “NESsT Publications” na www.nesst.org pro informace ohlednì možnosti bezplatného objednání výtisku Závazek k integritì.

30

I když již vaše organizace pøijala obecný etický kodex, je dùležité zajistit, aby tento kodex byl dostateèný k øešení jedineèných dilemat spojených s podnikatelskými aktivitami. Cvièení 3-9 a 3-10 vám také pomohou zodpovìdìt následující otázky: - Jaká potenciální etická dilemata by se mohla vyskytnout pro vaši organizaci? Jakým zpùsobem je mùžete pøedvídat a pøipravit se na nì? - Máte již pøíslušné normy a systémy k øešení etických dilemat, která se mohou vyskytnout v rámci samofinancování? Jako u všech neziskových etických kodexù, dodržování smìrnic, které jste stanovili ve cvièení 3-10, není vynucováno nikým zvenèí a jejich respektování a dodržování záleží jen na vás.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

3.1.2 Jak se vyhnout odchýlení od svého poslání Mnohé neziskové organizace se obávají, že když se pustí do aktivit samofinancování, „odchýlí“ se tak od svého poslání a od svých základních hodnot. Pokud je samofinancování peèlivì naplánováno a bere v úvahu veškerá pøípadná rizika pro poslání, pravdìpodobnost odchýlení se od poslání se sníží. Následují pøíklady, jež dokazují, že nejlepší strategií, jak se vyhnout odklonu od poslání, je provádìní èinností blízkých poslání. RÁMEÈEK 3-15: PØÍKLAD: Vyhnutí se “odchýlení od poslání ”

CIEM Aconcagua (San Felipe, Chile) Nezisková organizace CIEM Aconcagua je organizací pro rozvoj komunity v Chile, která podporuje rozvoj mikropodnikù, ochranu životního prostøedí a místní kulturu a umìní. Tak jako u mnohých neziskových organizací v Chile má CIEM omezený pøístup ke grantùm a do velké míry závisí na samofinancování coby hlavním zdroji pøíjmù. Velká èást samofinancování CIEM pochází ze smluv uzavøených s vládou na školení a poradenství pro malé podniky a mladé lidi. Kromì toho CIEM provozuje øadu kurzù na zvyšování kvalifikace v oblasti umìní a øemesel pro mladé lidi i pro širokou veøejnost. Aèkoliv nìkteré z kurzù jsou dotované z vládních grantù, CIEM úètuje poplatky na pokrytí nákladù a vytvoøení pøíjmu. V roce 1997, vzhledem k dostupnému prostoru a kvalifikaci vlastních pracovníkù a studentù, se CIEM rozhodlo zahájit zakázkový prodej døevìného a tepaného kovového nábytku klientùm, kteøí ocenili kvalitu provedení a

povìst výrobcù. V roce 1999 si však CIEM uvìdomilo, že to není vhodná samofinancující èinnosti, nebot’ se jim jen tak tak daøilo pokrýt výrobní náklady a v podstatì mìli ztráty. Problém spoèíval v tom, že tyto produkty vyžadovaly takovou úroveò kvalifikace, kterou støedisko nemìlo k dispozici. CIEM je školicí zaøízení a jako takové má mezi svými klienty vìtšinou uènì, kteøí nemají kvalifikaci potøebnou k výrobì kvalitních výrobkù, jaké oèekávají zákazníci u zboží na zakázku. Jorge Razeto, zakladatel a výkonný øeditel CIEM, si uvìdomil, že rozšíøení èinnosti od výuky k výrobì produktù byla chyba, protože to odvedlo organizaci od jejího skuteèného poslání (tj. poskytovat rozšiøování kvalifikace v oblasti umìní a øemesel). Když Jorge zkoumal finanèní situaci v oblasti školení a poradenství, zjistil, že CIEM je na tom mnohem lépe, co se týká pokrytí nákladù, a dokonce má z tìchto èinností zisk. On a jeho pracovníci vyhodnotili každou ze samofinancujících èinností a uvìdomili si, že je to logické: èinnosti, které pøímo nesouvisely s hlavními programy CIEM, mìly tendenci generovat menší pøebytky financí. Napøíklad kavárna CIEM nevytváøela pøíjmy, protože pracovníci CIEM, kteøí ji provozovali, toho o provozu kaváren pøíliš

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

“...èinnosti, které pøímo nesouvisí s programy poslání CIEM, mají tendenci pøinášet menší zisky.”

mnoho nevìdìli. Pro CIEM by bylo lukrativnìjší prodat kavárnu restauratérovi a prostor pronajímat tak, aby z ní byl stálý pøíjem. Oproti tomu kino a umìlecká galerie CIEM byly schopny pokrýt náklady, nebot’ vyžadovaly minimální údržbu a poskytovaly služby v oblasti, která spadala do pole pùsobnosti odborníkù CIEM (a jejich oblasti zájmu). CIEM se tedy pouèilo, že aby mohly zároveò vytváøet pøíjmy a zabránit “odchýlení se od poslání” je lepší, když jsou samofinancující èinnosti co nejblíže hlavnímu poslání.

31


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

3.2 Zhodnocení podpory pro samofinancování v rámci organizace RÁMEÈEK 3-16: ZÍSKÁVÁNÍ PODPORY PRO SAMOFINANCOVÁNÍ - hovoøte s každým, nebud’te tajnùstkáøi - objasnìte své zdùvodnìní; bud’te pøipraveni jasnì formulovat, jakým zpùsobem bude podnikání podporovat vaše poslání - uved’te pøíklady úspìchu - stanovte si realistické cíle; model musí být ovìøen - urèete hlavní zastánce mezi zamìstnanci a správní radou - vybudujte si celkovou dùvìru

3-11

U nìkterých neziskových organizací realizujících samofinancování nepøichází nejvìtší ohrožení úspìchu zvenku, ale ze samotné organizace. Mnohé neziskové organizace si v raných fázích procesu nepøipustí dùležitost získání organizaèní podpory nebo podpory myšlenky a cílù samofinancování mezi dalšími lidmi v organizaci. Mohli bychom opakovat stále znovu, jak dùležité je v nejranìjších diskusích na téma samofinancování zapojit klíèové zainteresované úèastníky vaší organizace. Bez této poèáteèní angažovanosti a podpory jakýkoli plán samofinancování nakonec narazí na odpor bez ohledu na to, jak byl dobøe mínìn nebo dobøe pøipraven. V rámeèku 3-16 jsou doporuèeny zpùsoby, jak shromáždit podporu pro samofinancování mezi klíèovými zainteresovanými úèastníky. Vìtšina problémù a odporu proti samofinancování u neziskových organizací èasto vyplývá z poèáteèní nedostateèné informovanosti, mýtù nebo stereotypù, týkajících se vykonávání podnikatelských aktivit v rámci neziskového sektoru. Vᚠpodnikový výbor musí pøedem pøipravit øešení tìchto problémù a rozptýlit mýty tím, že poskytne dostateèné informace a zdùvodnìní k pøesvìdèení zainteresovaných úèastníkù o tom, že samofinancování bude pro vaši organizaci výhodné. V rámeèku 3-17 je uvedeno nìkolik mýtù, vztahujících se k sociálnímu podnikání. Cvièení 3-11 a 3-12 mají za úkol pomoci vám rozpoznat a pøedvídat nìkteré filozofické a praktické záležitosti, které budou možná vytaženy na povrch zainteresovanými úèastníky. RÁMEÈEK 3-18 nabízí inspirující pohled na samofinancování, který možná budete chtít sdílet s tìmi, kdo se vstupu na trh obávají.

Cvièení pracovního sešitu 3-11: Zhodnot’te pøedbìžné pohledy na samofinancování ve své organizaci

3-12

Cvièení pracovního sešitu 3-12: Zhodnot’te podporu pro samofinancování ve své organizaci

RÁMEÈEK 3-18: ALTERNATIVNÍ VSTUPNÍ BOD Jeden inspirující pohled na možnost samofinancování v rámci neziskových organizací navrhl Philip Collyer, èlen pøedstavenstva organizace NESsT. Spíše než žádat korporace nebo jednotlivce o dary - které pochází z toho, co zbude po zaplacení daní a rozdìlení zisku – samofinancování umožòuje neziskovým organizacím pùsobit pøi vykonávání svého poslání na mnohem širším trhu.

(+) Pøíjmy z prodeje zboží a služeb Samofinancování umožòuje neziskovým organizacím vstoupit zde místo zde

(-) Náklady na prodané zboží (-) Provozní výdaje (-) Danì (-) Zadržený zisk (-) Dividendy Dary

32

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

RÁMEÈEK 3-17: DESET NEJÈASTÌJŠÍCH MÝTÙ A SKUTEÈNOSTÍ O SAMOFINANCOVÁNÍ* Získání podpory klíèových zainteresovaných úèastníkù vyžaduje pøekonání mnoha mýtù, které existují ve spojitosti s podnikatelskými aktivitami v neziskovém sektoru. Obavy mnohých lidí jsou neopodstatnìné, avšak stále pøetrvávají kvùli nedostatku dostupných informací nebo kvùli tendencím zaujímat odmítavé postavení k podnikání v neziskovém sektoru. Níže je uveden pøehled nìkolika typických “mýtù” — a souvisejících “skuteèností”. Je dùležité, aby se èlenové vašeho podnikového výboru s tìmito spornými otázkami seznámili a pøipravili se na rozptýlení potenciálních obav nebo nepochopení už v rámci procesu pøedbìžného plánování.

Mýtus

Realita

“Provozování podnikatelských aktivit není pro neziskové organizace vhodné.”

Podnikatelské aktivity jsou široce akceptovatelnou a užívanou strategií neziskových organizací na celém svìtì. V mnoha zemích se pøíjem z podnikání významnì podílí na celkovém financování neziskových organizací.

“Podnikání neziskových organizací je ilegální.”

Zákony jsou v každé zemi jiné, avšak jen nìkteré zemì neumožòují neziskovým organizacím angažovat se v nìkterých formách podnikatelské èinnosti.

“Podnikání je pro neziskové organizace pøíliš riskantní.”

Všechny druhy podnikatelských aktivit pøedstavují urèitý stupeò rizika, protože úspìch není zaruèen. Mùžete si však zvolit takový podnik, jehož stupeò rizika je pro vás a pro vaši organizaci pøijatelný. A mìjte na pamìti, že fundraising také obsahuje riziko.

“Naši klienti nebudou nadšeni.”

Dokud nebudou rozumìt tomu, proè se organizace do podnikání pouští a jak jí podnik pomùže uskuteèòovat její poslání a pøispìt k jejímu celkovému finanènímu „zdraví,“ nìkteøí klienti skuteènì možná nebudou nadšeni.

“Nemùžeme do toho jít...nevíme, jak podnikat.”

Pokud nejste schopni identifikovat podnikatelskou myšlenku, která využívá vašich vnitropodnikových zkušeností a schopností, mùžete navrhnout vypracování externího odborného posudku. Podnikatelským dovednostem se lze také snadno nauèit!

“Podnikání nás vzdálí od našeho poslání.”

Pokud si uvìdomujete tuto možnost v dostateèném pøedstihu a pøipravíte se na ni, pak není pravdìpodobné, že by k tomuto vzdálení došlo. Navíc pokud podnikání souvisí s posláním organizace, samofinancování ještì zvýší pozornost vìnovanou tomuto poslání.

“Našim dárcùm se to nebude líbit.”

Ve skuteènosti se mnoha dárcùm zamlouvá, když pøíjemci jejich grantù pracují na vytvoøení svého vlastního pøíjmu. A samofinancování vám mùže pomoci získat nové pøíspìvky.

“Neumíme dìlat nic, co by nám pomohlo vydìlávat peníze.”

Tohle nemùžete vìdìt, dokud to nezkusíte. Mnohé neziskové organizace podceòují své schopnosti a hodnotu své práce.

“My (nebo nìkdo jiný) už jsme to zkusili, ale nefungovalo to.”

Každý pøípad je jedineèný. Mnozí podnikatelé vyzkoušeli více podnikatelských zámìrù, než našli ten správný.

“Tohle funguje v USA, ale ne tady . . .”

Vìtšina inovaèních pøípadù samofinancování pochází z oblastí, kde nejsou ideální podmínky a kde je nejménì pøíznivý pøístup k filantropické podpoøe.

* Výbìr upravený z publikace Jima Masterse, Profit Making for Nonprofits and Social Enterprise: A Tool Kit, (Generování zisku pro neziskové organizace a sociální podnik: sada nástrojù), 1999, pp. 19.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

33


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

3.3 Zhodnocení kapacity vaší organizace pro samofinancování Pro mnohé neziskové organizace je pøi zahájení nebo rozšíøení aktivity pro samofinancování vetší výzvou jejich vlastní organizaèní kapacita než získání podpory v rámci organizace, které jsme se vìnovali v pøedchozím oddíle. Nìkteré neziskové organizace mohou mít jednomyslnou podporu mezi zainteresovanými úèastníky, takže stojí za to pokusit se o samofinancování za úèelem upevnìní poslání organizace. Avšak zároveò mohou pøecenit svou vlastní schopnost splnit stanovené cíle samofinancování. Zhodnocení kapacity vaší organizace pro samofinancování znamená prùzkum schopností, zkušeností a kapacity, jimiž disponujete v rámci své organizace k dosažení organizaèních a finanèních cílù, které jste si stanovili pro samofinancování. V rámeèku 3-19 jsou uvedeny ètyøi oblasti organizaèní kapacity pøipravenosti – viz kvadrant v rámeèku 3-13 (strana 28). 3-13

RÁMEÈEK 3-19: ZHODNOCENÍ KAPACITY VAŠÍ ORGANIZACE PRO SAMOFINANCOVÁNÍ

Cvièení pracovního sešitu 3-13: Zhodnot’te svou organizaèní kapacitu pro samofinancování.

ORGANIZAÈNÍ KULTURA

PERSONÁLNÍ KAPACITA

INFRASTRUKTURÁLNÍ KAPACITA

STRATEGICKÁ KAPACITA

CVE-1

První okénko pøípadové studie CVE znázoròuje, jak organizace CVE hodnotila svou kapacitu pro start nového sociálního podnikání (str. 4).

34

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

3.4 Zhodnocení vaší finanèní pøipravenosti k samofinancování V Kapitole 2 jsme se zabývali celkovým finanèním mixem vaší organizace a tím, jak by mohlo samofinancování pøispìt k celkovému plánu finanèní udržitelnosti vaší organizace. Nicménì mnohem obtížnìjší je zodpovìdìt velice praktickou otázku, a to zdali je vaše organizace po finanèní stránce pøipravena vydat se na cestu k samofinancování. Existuje nìkolik finanèních dùvodù, proè by nezisková organizace nemìla zvažovat aktivity spojené se samofinancováním. Napøíklad pokud je organizace v souèasné dobì zadlužena, potýká se s problémy cash-flow nebo v nedávné dobì spustila jinou intenzivní fundraisingovou kampaò, pak pravdìpodobnì není ten správný èas ke zvažování samofinancování. Samofinancování neznamená okamžitý pøístup k financování a „rychlé øešení.” Samofinancování vyžaduje jistou úroveò finanèní stability

Finanèní zdraví/Stabilita Finanèní autonomie Systémy financování

RÁMEÈEK 3-20: RYCHLÝ KVÍZ Jak byste ohodnotili celkové finanèní postavení své organizace? (Vyberte pøíslušné pole, které nejlépe vystihuje vaši odpovìd’).

VELMI DOBRÉ “Nemáme finanèní problémy a cítíme se po finanèní stránce zabezpeèeni.”

DOSTI DOBRÉ “V podstatì máme dostatek financí k podporování svých hlavních aktivit, ale postrádáme nìjaké financování.”

NESTABILNÍ “Mnohé naše aktivity trpí finanèními potížemi.”

ŠPATNÉ “Stìží udržujeme své základní aktivity/projekty kvùli nedostatku financí.”

VELICE ŠPATNÉ “Nacházíme se na pokraji finanèního krachu.”

Pokud vaše odpovìd’ byla “nestabilní,” “špatné” nebo “velice špatné,” pak pravdìpodobnì vaše organizace nedisponuje takovým finanèním zdravím, které je nutné pro start sociálního podnikání. Možná tak budete chtít zvážit, zda skuteènì nastal ten pravý èas ke spuštìní nebo rozšíøení této aktivity.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

35


pøipravit, pozor...

Cvièení v této kapitole èerpají z materiálù zpracovaných autorkami Cynthií Gair a Julií Jones, REDF (www.redf.org).

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

a znaènou míru trpìlivosti k rozpoznání pøínosu. Zhodnocení skuteèné finanèní pøipravenosti neziskové organizace k samofinancování je tudíž nedílnou souèástí procesu hodnocení pøipravenosti. Tato kapitola vám pomùže zhodnotit finanèní pøipravenost vaší organizace k samofinancování na tøech úrovních: - Finanèní zdraví/Stabilita: Samofinancování vyžaduje, aby se nezisková organizace nacházela v relativnì „zdravé“ finanèní situaci, jelikož potenciální výhody samofinancování možná pocítíte až za rok nebo i pozdìji. Samofinancování mùže být zpoèátku i ztrátové nebo mùže vyžadovat vyšší míru finanèní investice. Je vaše organizace v souèasné dobì finanènì stabilní? Jaké jsou vyhlídky pro vaši finanèní stabilitu pro pøíští rok? Je vaše organizace zadlužena? Je cash flow závažným problémem? - Finanèní autonomie: Samofinancování vyžaduje, aby nezisková organizace mìla urèitý stupeò finanèní flexibility/autonomie k tomu, aby mohla alokovat èi investovat finanèní zdroje ke krátkodobému nebo dlouhodobému použití a aby mohla reagovat na kapitálové potøeby v prùbìhu rozvoje a rùstu samofinancování. Jaké povahy jsou vaše souèasné zdroje financování? Jaká èást vašich souèasných finanèních prostøedkù je „vázána“ (tzn. urèena pro nìjaký konkrétní projekt, výdaj nebo termín)? Jakou míru flexibility máte pøi rozdìlování èi pøerozdìlování zdrojù dle vznikajících potøeb? Jakou máte rezervu, která vás ochrání pøed pøípadnými výkyvy ve financování od dárcù nebo vám umožní øešit okamžitou potøebu hotovosti? - Systémy financování: Samofinancování vyžaduje, aby nezisková organizace mìla v poøádku pøíslušné systémy finanèního výkaznictví, které umožní snadný pøístup k informacím o finanèní situaci daného podniku, a to v pøimìøené formì, pravidelnì a vèas, aby mohly být údaje pøedávány úsekùm plánování a dalším rozhodujícím èinitelùm. Jak jsou propracovány systémy financování v rámci vaší organizace? Máte potøebnou personální a technologickou kapacitu pro vedení a vykazování výkonù samofinancujících èinností oddìlenì od neziskové èásti vaší organizace? Tato kapitola vám pomùže shromáždit nezbytné informace pro zhodnocení vašeho finanèního zdraví v uvedených tøech oblastech. Doporuèujeme, aby podnikový výbor pøi vyplòování zadaných pracovních tabulek nejprve spolupracoval s finanèním personálem vaší organizace a pak aby jako skupina zhodnotil celkové finanèní zdraví organizace. 3.4.1 Finanèní zdraví/Stabilita Nejprve si udìlejte “rychlý kvíz” (viz rámeèek 3-20) na téma finanèního zdraví, abyste získali rámcovou pøedstavu o finanèním zdraví své organizace. V Kapitole 2 jsme zkoumali úroveò vaší finanèní diverzifikace. Následuje øada cvièení, která mùžete použít pro podrobnìjší zhodnocení vašeho finanèního zdraví. V ideálním pøípadì organizace již má potøebnou kapacitu k vytváøení finanèních výkazù (tzn. výsledovka a rozvaha, viz rámeèek 3-21), jež poskytnou data k hodnocení vašeho finanèního zdraví. Pokud nemáte uve-

36

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

RÁMEÈEK 3-21: FINANÈNÍ VÝKAZY VÝKAZ ZISKÙ A ZTRÁT A ROZVAHA VÝKAZ ZISKÙ A ZTRÁT Výkaz ziskù a ztrát uvádí, co vaše organizace nebo spoleènost vydìlala èi prodìlala bìhem urèitého období. Nìkdy se mu také øíká výsledovka.

2. ROZVAHA Rozvaha nabízí obraz o finanèní situaci vaší spoleènosti a o jejích podnikatelských èinnostech k urèitému datu. Uvádí aktiva, pasiva a vlastní jmìní spoleènosti.

Údaje ve výsledovce:

Údaje v rozvaze:

-Pøíjmy jsou také známy jako výnosy nebo tržby. Pøíjmy jsou peníze, které dostáváme od zákazníkù nebo které nám zákazníci dluží.

- Aktiva a zdroje vlastnìné spoleèností, vèetnì: hotovosti, pohledávek, grantù (které byly poskytnuty èi pøislíbeny), pozemkù, majetku a zaøízení.

- Výdaje pøedstavují náklady na provoz organizace nebo spoleènosti. Výdaje pøedstavují peníze použité na poskytnutí zboží nebo služeb, které jsou prodávány zákazníkùm.

- Závazky jsou to, co organizace dluží ostatním, vèetnì nesplacených pùjèek a neuhrazených plateb.

V okamžiku, kdy pøíjmy pøekroèí výdaje, hovoøíme o pøebytku. V komerèní organizaci se tomuto rozdílu øíká zisk.

Pokud hodnota bìžných závazkù pøesáhne hodnotu bìžných aktiv, organizace mùže èelit problémùm s dodržením závazkù. Dokonce i v pøípadì, že hodnota aktiv je vysoká, musí být k dispozici zdroj hotovosti k financování samofinancujících èinností.

dené finanèní výkazy k dispozici, abyste mohli zodpovìdìt pøíslušné otázky, pokuste se doplnit informace z ostatních zdrojù, s použitím pracovních listù 3-14 až 3-17. Provedením jednoduchých kalkulací s použitím dat z uvedených finanèních výkazù, týkajících se vašich pøíjmù, výdajù, majetku a závazkù, mùžete zhodnotit svou finanèní pøipravenost pro samofinancování. Pokud pøíjmy vaší organizace pøesáhly výdaje anebo pokud aktiva pøesahují pasiva a vaše organizace má kladný, pøípadnì rostoucí hospodáøský výsledek za období uplynulých tøí let, pak je vaše finanèní zdraví relativnì dobré a jste v dobré pozici k tomu, abyste se mohli pustit do samofinancování. Pokud toto není vᚠpøípad, mìli byste se pokusit urèit, jaké jsou pøíèiny tìchto potíží a slabin v oblasti vašeho finanèního zdraví a jak tuto situaci zlepšit. Záporný hospodáøský výsledek v jednom roce nemusí znamenat problém, pokud máte výnosy z uplynulých let. Avšak záporný hospodáøský výsledek za období dvou nebo více let by mìl být dùvodem ke znepokojení. Je proto velice dùležité zkoumat finanèní výkazy za období nìkolika let.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

3-14 /17

Cvièení pracovního sešitu 3-14 až 3-17: Vyplòte výsledovku (pøíjmy a výdaje) a rozvahu vaší organizace (aktiva a pasiva). K hodnocení celkového finanèního zdraví organizace použijte pøíslušné diskusní otázky. Použijte pracovní list 3-17 k vypoèítání „hospodáøského výsledku.”

37


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

3.4.2 Finanèní autonomie Aèkoli finanèní autonomie zøejmì nebude rozhodujícím faktorem pøi rozhodování, zda se vydat nebo nevydat na cestu k samofinancování, jedná se o dùležitý ukazatel celkového finanèního zdraví organizace.

Koncept finanèní autonomie je u neziskové organizace uvažující o samofinancování velmi dùležitý. Nedostateèná finanèní autonomie mùže být sama o sobì motivací pro neziskovou organizaci, aby se snažila vytváøet pro sebe vìtší pøíjmy pomocí samofinancování. A zatímco nízká úroveò finanèní autonomie nemusí být rozhodujícím faktorem, zda se organizace pustí do samofinancování nebo ne, je dùležitým ukazatelem celkového finanèního zdraví spoleènosti. Koncepce finanèní autonomie se nedefinuje lehce, nebot’ v rùzných organizacích znamená pojem “autonomie” rùzné vìci. (viz RÁMEÈEK 3-22, kde je uvedena jedna z teoretických definic). Finanèní autonomie se také tìžko mìøí, aèkoliv nìkteré finanèní výpoèty vám mohou nabídnout náhled na úroveò flexibility èi autonomie vaší organizace: - závislost: v kapitole 2 jste zkoumali svoje zdroje financování, finanèní diverzifikaci své organizace a svoji relativní závislost na jakémkoli zdroji èi více zdrojích (viz Cvièení 2-3, 2-4). Závislost na pouze jednom zdroji nebo malém poètu zdrojù financí mùže snížit vaši finanèní autonomii, nebot’ jejich ukonèení mùže zpùsobit velké oslabení vaší organizace. Zdravá smìs zdrojù financování mùže naopak do znaèné míry podpoøit vaši finanèní autonomii.

RÁMEÈEK 3-22: FINANÈNÍ AUTONOMIE: Co to znamená? Ve své knize z roku 1989 “Towards Greater Financial Autonomy (K vìtší finanèní autonomii*) autoøi Fernand Vincent a Piers Campbell definovali finanèní autonomii jako tøináctistupòový proces probíhající po dobu nejménì 10 let, kdy nezisková organizace postupnì zvyšuje svoje samostatné pøíjmy až do urèitého bodu (40-60% celkových finanèních zdrojù), èímž snižuje svoji závislost na projektovém financování. Grantové financování se nevyluèuje, avšak stává se flexibilnìjší (napø. není vázáno na jednotlivé projekty) a nezisková organizace buduje “fond kapitálových rezerv”, který zajišt’uje investièní pøíjmy i rezervu pro nenadálé nebo okamžité potøeby finanèní hotovosti. Flexibilní zdroje od soukromých èi veøejných dárcù

Finanèní zdroje

Samofinancování

Projektové granty

Pøíjmy z investic Fond kapitálových rezerv * Upraveno

38

Èas

z Fernanda Vincenta & Pierse Campbella, Towards Greater Financial Autonomy, IRED, Ženeva, 1989, p.52.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

- úèelové financování: Pomocí pracovních listù 3-14 jste vypoèetli procento svých pøíjmù, které pøedstavují “vázané financování ” (tj. urèené dárci pouze pro konkrétní úèely). Zmìnilo se nìjak výraznì toto procento v posledních letech? Jedná se také o užiteèný ukazatel celkové finanèní autonomie, co se týká flexibility pøi pøidìlování zdrojù dle vlastních priorit. - rezervní fondy: Autonomie mùže být také “mìøena” tak, že na organizaci pohlížíme z hlediska její celkové pøipravenosti pøizpùsobit se neoèekávaným výkyvùm v její finanèní situaci (napø. ztrátì dárce nebo potížím s tokem finanèní hotovosti). To, zda vaše organizace má “rezervní fondy” k zajištìní finanèní rezervy pro takovéto výkyvy nebo jiné strategické potøeby, je dùležitý indikátor autonomie.


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

Máte k dispozici takové rezervní fondy? Pokud ano, kolik týdnù èi mìsícù by vaše organizace mohla fungovat s tím, že by se výdaje hradily z tìchto fondù? - kontinuita: Jaké procento vašeho financování je zajištìno na dobu delší než jeden rok (napø. nìkolikaletý grant od dárce)? I odpovìd’ na tuto otázku pomùže pøi hodnocení finanèní autonomie/jistoty pøi plánování jednotlivých let.

3.4.3 Systémy financování

Mnohé neziskové organizace vytváøejí svoje finanèní výkazy a systémy tak, aby odpovídaly projektovému financování (tzn. “fondové úèetnictví”). Jednotlivé projekty èi programy organizace mají každý svoje vlastní výkazy (viz RÁMEÈEK 3-23). Tento pøístup reflektuje obvyklé financování neziskových organizací (napø. granty a dary). I když fondové úèetnictví pøedstavuje užiteèný nástroj pro tvorbu rozpoètu a kontrolu výdajù na jednotlivé projekty, jeho pøímé použití pro sociální podnikání není ideální. Pøíklad “finanèního výkazu sociálního podniku” v rámeèku 3-24 je urèen pro neziskovou organizaci, která má nìjakou samofinancující èi podnikatelskou èinnost. Hlavní rozdíl mezi “tradièním” finanèním výkazem neziskové organizace (viz RÁMEÈEK 3-23) a výkazem komerèní organizace je ten, že první výkaz dostateènì nerozlišuje pøíjmy a výdaje podnikání od pøíjmù a výdajù neziskových projektù. Z toho dùvodu je pro organizaci velmi obtížné vyhodnotit jednotlivé výkony samofinancující èinnosti (tj. vytváøí ztrátu? pokrývá náklady? vytváøí pøebytky hospodaøení?) nebo to, zda podnikatelská aktivita ve skuteènosti není “dotována” z jiných pøíjmù organizace. Pokud pøíjmy ze samofinancování neziskové organizace pøedstavují relativnì malý podíl celkového financování, potøeba samostatného úèetnictví není tak naléhavá. Jakmile se však organizace rozhodne, že se samofinancování stane významnou souèástí jejích pøíjmù, je dùležité oba typy pøíjmù a výdajù separovat tak, aby byly výkony snáze interpretovatelné a finanèní výkazy pøehlednìjší a využitelné pro plánování a rozhodování.

Zatímco fondové úèetnictví je pro neziskové organizace užiteèným nástrojem pro tvorbu rozpoètu a kontrolu výdajù na jednotlivé projekty, pro úèely sociálního podnikání tento systém není nejvhodnìjší.

CVE-2

Druhé okénko v pøípadové studii vysvìtluje proces, jakým CVE postupovala pøi zpracování finanèních výkazù sociálního podniku.

Tradièní finanèní výkaz neziskové organizace (viz RÁMEÈEK 3-23) pomùže zhodnotit, zda pøíjmy pokrývají v urèitém období výdaje. Umožní vám napøíklad zjistit, jaký je vᚠèistý pøíjem na konci roku a co budete muset pøevést do pøíštího roku. Neziskové organizace využívají výsledovku (spolu s rozvahou zobrazující pohledávky a závazky a další aktiva a pasiva) k získání celkového pøehledu o své finanèní situaci. U neziskové organizace, která praktikuje samofinancování, je však tradièní finanèní výkaz nedostaèující, protože neumožòuje zjistit, zda samofinancující èinnost skuteènì pokrývá náklady. Tyto výkazy zkrátka “hodí do jednoho pytle” veškeré pøíjmy a výdaje organizace, a je tudíž velmi tìžké z nich oddìlit ty, které se konkrétnì týkají samofinancující èinnosti. U finanèních výkazù sociálních podnikù tomu tak není (viz RÁMEÈEK 3-24), nebot’ ty

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

39


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

RÁMEÈEK 3-23: TRADIÈNÍ FINANÈNÍ VÝKAZ NEZISKOVÉ ORGANIZACE Agentura ABC

Pøíjmy

Rozpoèet $100 000 50 000 $150 000

Granty Tržby Pøíjmy celkem Výdaje

$125 12 2 3 5 $148

Mzdy Nájem Energie Administrativa Admin. režie Výdaje celkem

ÈISTÝ PØÍJEM

000 000 400 600 000 000

$2 000

Skuteènost $60 000 110 000 $170 000

$177 12 3 6 5 $203

500 000 000 000 000 500

($33 500)

Otázky k diskuzi: 1. Proè se Agentura ABC dostává do ztráty?

Pøíjmy – tento formát nerozlišuje mezi pøíjmy sociálního podniku a celkovými pøíjmy organizace. Výdaje – tento formát nerozlišuje mezi výdaji vzniklými pøímo v souvislosti se sociálním podnikáním a výdaji spojenými s provozem organizace èi jinými programy. Pro Agenturu ABC je tudíž obtížné zjistit finanèní výkony sociálního podniku oddìlenì od výkonu celé organizace.

2. Jaký je dopad podnikatelské èinnosti na Agenturu ABC? (Financuje tuto agenturu? Je touto Agenturou dotováno?) 3. Které další údaje potøebujete, abyste na tuto otázku mohli odpovìdìt? Proved’te porovnání s finanèním výkazem sociálního podniku v RÁMEÈKU 3-24.

zobrazují vztahy mezi pøíjmy a náklady na podnikání a oddìlují je od ostatních programových dotací a výdajù organizace. Výsledovka se také využívá pro pøípravu výhledù a mùže velmi pomoci pøi rozhodování o zahájení nìjaké konkrétní podnikatelské èinnosti. V pøípadì Agentury ABC nám pøevedení výsledovky do formátu sociálního podniku umožní vidìt nepøesnosti, které nebyly v tradièní výsledovce zøejmé. Když oddìlíme skuteèné pøíjmy/náklady podniku, po vypoètení provozních výdajù se zdá, že podnik je ztrátový. Tato èísla však pouze naznaèují, co se ve skuteènosti dìje. Pøi podrobnìjším zkoumání zjistíme, že podnikatelská èinnost Agentury ABC (kopírování a balení papírù) skuteènì zvýšila prodej, avšak souèasnì se ztrojnásobily její náklady. Agentura ABC v reakci

40

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

RÁMEÈEK 3-24: FORMÁT FINANÈNÍHO VÝKAZU SOCIÁLNÍHO PODNIKU Agentura ABC Jak se liší od tradièního formátu rozpoètu neziskové organizace v rámeèku 3-23?

Tržby Náklady prodaného zboží Pracovní náklady Materiál pro administrativu Náklady prodaného zboží celkem HRUBÝ ZISK Provozní výdaje Nájemné Energie Ostatní režie Provozní výdaje celkem ÈISTÝ PØÍJEM (bez dotací a programových výdajù) Programové dotace Programové výdaje Výdaje Mzdy, nájemné Energie Administrativa a režie Programové výdaje celkem ÈISTÝ PØÍJEM (vèetnì dotací a programových výdajù)

Rozpoèet $50 000

Skuteènost $110 000

35 000 1 200 36 200 $13 800

97 500 3 600 101 100 $8 900

6 000 1 200 2 500 9 700 $4 100

6 000 1 800 2 500 10 300 ($1 400)

100 000 90 000 6 000 1 200 2 400 2 500

60 000 80 000 6 000 1 200 2 400 2 500

$102 100 $2 000

$92 100 ($33 500)

Otázky do diskuse: 1. Proè se agentura ABC dostává do ztráty? 2. Jaký je dopad podnikatelské èinnosti na Agenturu ABC? (Financuje tuto agenturu? Je touto Agenturou dotováno? )

Náklady prodaného zboží zahrnují všechny výdaje na výrobu produktu èi nabídku služby (viz RÁMEÈEK 3-25 uvádìjící definici ceny prodaného zboží). Hrubý zisk uvádí hodnotu, kterou podnik získává nad náklady prodaného zboží. Hrubý zisk je vypoèten tak, že se náklady prodaného zboží odeètou od celkových tržeb. Nazývá se “hrubým ziskem” nebot’ je tøeba odeèíst ještì další výdaje, aby mohl být vypoèten “èistý zisk”. Provozní výdaje jsou v tradièní neziskové definici nìco jiného než režie, nebot’ jsou to jen náklady spojené s prodejem a administrativou podniku.

Èistý pøíjem nebo èistý zisk je èástka, která zbývá poté, co byly odeèteny všechny výdaje od tržeb/pøíjmù. V neziskových organizacích však musíme rozlišovat mezi èistým pøíjmem, který nezahrnuje dotace (granty, dary) a pøíjmem, který je zahrnuje, abychom mohli izolovat finanèní zdraví sociálního podniku od finanèního zdraví celé organizace.

3. Co dalšího mùžete o sociálním podniku vyèíst z tìchto výkazù?

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

41


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

na zvýšenou poptávku rostoucího objemu prodeje musela platit zamìstnancùm práci pøesèas. V dùsledku toho zvýšené tržby nemohly vést ke zvýšenému zisku. Agentura ABC také pøesunula jednoho pracovníka z neziskového programu na práci na podnikatelské èinnosti. Tato zmìna vedla k nižšímu objemu fundrasingu a následnì k nižším pøíjmùm z grantù. Agentura ABC si proto musí uvìdomit, jak její podnikatelská èinnost ovlivòuje její situaci.

RÁMEÈEK 3-25: Náklady prodaného zboží

3-18

Cvièení pracovního sešitu 3-18: Použijte pracovní list 3-18 pro sestavení finanèních výkazù pro sociální podnik.

3-19

Finanèní výkaz sociálního podniku v RÁMEÈKU 3-24 oddìluje náklady na výrobu a prodej urèitého produktu nebo služby od nákladù spojených s administrativou/provozem podniku obecnì. Náklady prodaného zboží jsou pro podnik nákladem pøímo spojeným s výrobou a prodejem produktu nebo služby (tj. personální a pracovní náklady, materiál, provoz a režie) bìhem urèitého úèetního období.

BODY KLÍÈOVÝCH ROZHODNUTÍ V PROCESU Pøipravit, pozor...

* * * * 1

Cvièení pracovního sešitu 3-19: S použitím pracovního listu 3-19 urèete svoji celkovou úroveò pøipravenosti.

42

2

3

4

KLÍÈOVÉ ROZHODNUTÍ 2: Jsme pøipraveni na samofinancování? Máme potøebnou organizaèní kapacitu? Vzhledem k tomu, že jste dokonèili cvièení ve ètyøech oblastech –1) poslání a kultura, 2) organizaèní podpora, 3) organizaèní kapacita a 4) finanèní pøipravenost – jste pøipraveni uèinit rozhodnutí, zda zaèít uvažovat o možných strategiích samofinancování pro svoji organizaci. Cvièení 3-19 vám pomùže shrnout výsledky svého hodnocení a uèinit rozhodnutí. Pokud jste pøipraveni, prosíme pokraèujte dále. Mìli byste rovnìž mít jasnou pøedstavu o tìch organizaèních oblastech, které budete potøebovat dále rozvíjet v prùbìhu práce na pøedbìžné studii proveditelnosti a na studii proveditelnosti.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

3.5 Stanovení cílù poslání a finanèních cílù pro samofinancování Po provedení obecného zhodnocení, jestli je vaše organizace po finanèní stránce pøipravena na samofinancování, by mìl podnikový výbor vyvíjet èinnost ke stanovení cílù poslání a finanèních cílù pro samofinancování: - Cíle poslání: Je dùležité již od poèátku daného procesu vedle èistì finanèních cílù definovat také další cíle pro své aktivity samofinancování, aby samofinancování více souviselo s posláním vaší organizace. Jak podle vašeho mínìní bude samofinancování pøímo nebo nepøímo podporovat poslání vaší organizace? - Finanèní cíle: Jedním z cílù vaší budoucí aktivity samofinancování bude nejspíše vytvoøení pøíjmu pro svou organizaci. Nicménì je dùležité, abyste se shodli a jasnì a konkrétnì vyjádøili, èeho pøesnì má být prostøednictvím samofinancování po finanèní stránce dosaženo a v jakém èasovém horizontu (napø. v pøíštím roce? Za 3 roky?)

3-20

Cvièení pracovního sešitu 3-20: Pomocí pracovního listu 3-20 urèete cíle svého poslání a finanèní cíle pro samofinancování, seøad’te tyto cíle podle priorit a pro každý z nich zformulujte zdùvodnìní.

RÁMEÈEK 3-26: STANOVENÍ CÍLÙ POSLÁNÍ A FINANÈNÍCH CÍLÙ (A ZDÙVODNÌNÍ) PRO SAMOFINANCOVÁNÍ Je dùležité stanovit tyto cíle vašeho sociálního podnikání a vysvìtlit, jaký užitek pøinesou vaší organizaci:

Pøíklady cílù poslání pro samofinancování:

Pøíklady finanèních cílù pro samofinancování:

Pøíklad zdùvodnìní pro samofinancování:

- rozšíøit program/službu X

- za tøi roky budou 20% provozního rozpoètu naší organizace tvoøit pøíjmy ze samofinancování

Naše organizace je ve velké míøe závislá na financování projektù dárci. Toto financování, i když je dùležité, jakožto nᚠjediný zdroj omezuje naši schopnost rozvíjet se jako organizace a udržet si èinnost, spojenou s naším posláním. Samofinancování nám pøinese možnost finanèní flexibility k rùstu a rozvoji organizace, bude podporovat naše poslání a pøispívat k naší dlouhodobé finanèní a organizaèní udržitelnosti.

- vytvoøit X nových volných pracovních míst - zvýšit povìdomí o naší práci u skupiny X - pokraèovat v projektu X, který nejsme schopni financovat prostøednictvím darù nebo dotací

- pokrytí našich administrativních/podnikových nákladù - vytváøet množství X nevázaného zisku roènì - zaplatit pracovníka v pozici X

Pøi zvažování cílù pro své aktivity ve vztahu k samofinancování mìjte na pamìti, že samofinancování není “všelék” – mìli byste uvažovat realisticky a uvìdomit si nejen všechny potenciální výhody samofinancování, ale i jeho omezení. Rámeèek 3-27 ukazuje nìkolik bìžnì uvádìných výhod a omezení.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

43


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

RÁMEÈEK 3-27: VÝHODY A OMEZENÍ SAMOFINANCOVÁNÍ Níže naleznete pøehled nìkolika výhod (+) a omezení (-) samofinancování, jež jsou nejèastìji uvádìny neziskovými organizacemi po celém svìtì VÝHODY SAMOFINANCOVÁNÍ

+ -

1. Zvýšení pøíjmu

Pokud / když je aktivita samofinancování „zisková“.

2. Diverzifikované výnosy

Samofinancování mùže pomoci k rùznorodosti vaší finanèní základny a také vám mùže pomoci snížit závislost na promìnlivých zdrojích financování.

3. Vìtší flexibilita 4. Celkové zlepšení výkonnosti organizace

Na rozdíl od mnohých grantových pøíspìvkù je pøíjem ze samofinancování typicky „bez omezení“. Finanèní a øídicí disciplína, vyžadovaná pro samofinancování, mùže také posílit celkovou výkonnost, plánování a systémy neziskové organizace.

5. Pozitivní pùsobení na dárce (dobrý dojem)

Mnoho dárcù vidí rádo, že nezisková organizace vyvíjí koordinované úsilí k vytváøení nìjakých vlastních zdrojù a diverzifikuje své pøíjmy.

6. Posílení pøedstavenstva

Samofinancování pomáhá angažovat èleny pøedstavenstva a využívat jejich zkušeností a schopností ve svìtì obchodu.

7. Vìtší zviditelnìní

Marketing pro samofinancování mùže také pomoci získat nové „publikum“ pro neziskovou organizaci a její poslání.

8. Zvýšení sebevìdomí

Vedoucí pøedstavitelé i zamìstnanci neziskové organizace získávají sebevìdomí, když si uvìdomí, že jsou sami schopni vytváøet pøíjem pro plnìní svého poslání.

OMEZENÍ SAMOFINANCOVÁNÍ

1. Nehodí se pro všechny neziskové At’ již z jakéhokoli dùvodu (finanèního, ideologického, kapacitního atd.), právì organizace pro vás samofinancování nemusí být vhodné. 2. Není to snadné

Kdyby vydìlávání bylo tak snadné, každý by to již dìlal.

3. Nehodí se pro neziskové organi- Samofinancování vyžaduje urèitou úroveò finanèní stability a odbornosti, která zace, které jsou ve finanèní krizi nìkterým neziskovým organizacím chybí. 4. Není to cesta k „rychlým penìzùm“

Samofinancování je dlouhodobou finanèní strategií; mùže trvat i nìkolik let, než dosáhnete finanèní návratnosti.

5. Není bez rizika

Všechny druhy podnikatelských èinností jsou zranitelné vzhledem k ekonomickým podmínkám, kolísání trhu atd.; a pokud není podnikání dobøe øízeno, mùže pøedstavovat riziko ohrožení povìsti nebo finanèní integrity neziskové organizace.

6. Neexistuje žádný univerzální návod

Samofinancování je pro každou neziskovou organizaci velice specifické vzhledem k její kapacitì, odbornosti, poslání, schopnostem apod. Neexistuje žádný recept na úspìch.

7. Mùže zpùsobit vnitroorganizaèní Aktivity spojené se samofinancováním mohou zpùsobit øadu vnitøních organikonflikty zaèních èi kulturních dilemat anebo ideologických konfliktù s vaším posláním.

44

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


Kapitola 4: Volba podnikatelského nápadu

Cíle: - stanovit kritéria pro samofinancování, - zhodnotit základní kompetence svých pracovníkù, - vytvoøit seznam stávajících a nových nápadù na samofinancování, a - vyhodnotit a seøadit podle dùležitosti nápady samofinancování ve vztahu ke stanoveným kritériím a kompetencím.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

Kapitola 4: Volba podnikatelského nápadu

PØIPRAVIT, POZOR . . .


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 4: VOLBA PODNIKATELSKÉHO NÁPADU

Poté, co jste v pøedchozích oddílech stanovili organizaèní a finanèní cíle pro samofinancování a získali pro nìj podporu v rámci organizace, jste nyní pøipraveni definovat specifickou strategii samofinancování. V této kapitole budete zvažovat všechny strategie, které v souèasné dobì užíváte, a pak napíšete seznam co nejvíce nových nápadù, na které pøijdete. Následnì každý svùj nápad zvážíte podle kritérií, která jste si pro samofinancování vytvoøili, a dále také vzhledem k silným a slabým stránkám vaší organizace a k základním schopnostem pracovníkù. To vám umožní zúžit dané možnosti na jednu nebo dvì realistické varianty, které následnì peèlivì zhodnotíte prostøednictvím pøedbìžné studie proveditelnosti.

CVE-3

RÁMEÈEK 4-28: NÁLEVKA SAMOFINANCOVÁNÍ Proces volby nápadu pro sociální podnikání

Tøetí okénko pøípadové studie znázoròuje, jak organizace CVE využila proces popsaný v této kapitole k výbìru nìkolika nápadù pro podnikání.

Vytvoøení kritérií pro samofinancování Urèení základních kompetencí pracovníkù Generování nápadù pro samofinancování

Zúžení výbìru nápadù

VOLBA SAMOFINANCOVÁNÍ

46

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 4: VOLBA PODNIKATELSKÉHO NÁPADU

4.1 Formulování kritérií pro podnikatelské nápady V Kapitole 3 jste zformulovali finanèní i nefinanèní cíle pro samofinancování a seøadili je podle dùležitosti (viz Cvièení 3-19). Nyní potøebujete vytvoøit soubor finanèních a nefinanèních kritérií pro vyhodnocení potenciálních nápadù pro podnikání. Kritéria, která zvolíte, budou dùležitá, protože vám pomohou zajistit, aby jakýkoli podnikatelský nápad, který budete zvažovat pro svoji organizaci, byl kompatibilní s vašim posláním a hodnotami (viz Cvièení 3-10), s vaší aktuální finanèní situací, kompetencemi a zájmy pracovníkù, vaší organizaèní „kulturou“ a celkovou organizaèní kapacitou a schopností provozovat potenciální podnik. Pøi vytváøení kritérií pro své podnikání byste mìli brát v úvahu tyto základní otázky: v jakých bodech nehodláme ani kvùli realizaci svého podnikatelského nápadu dìlat žádný kompromis? Jaké pøedpoklady musí nápad na podnikání splòovat, než jej zaèneme realizovat? Pøi vytváøení kritérií pro podnikání budete možná zvažovat následující: - kritéria k zajištìní, aby vaše poslání a hodnoty nebyly ohroženy (napø. je nutné, aby toto podnikání souviselo s posláním?); - kritéria, která vyjadøují, co oèekáváte od podnikání z èistì finanèního hlediska (napø. jaké finanèní zdroje jste ochotni dát do tohoto podnikání? musí být podnikání ziskové?); - kritéria týkající se úlohy pracovníkù ve vztahu k podnikání (napø. má být toto podnikání založeno na stávajících kompetencích, dovednostech a zkušenostech pracovníkù? Je nutné, aby podnikatelský nápad vaše pracovníky nadchnul?)

Je dùležité vìnovat dostatek èasu získání souhlasu s tìmito kritérii pro podnikání v rámci své organizace nyní, abyste se vyhnuli neshodám a pozdìjším debatám v procesu rozvoje podnikání.

4-21

Je dùležité vìnovat dostatek èasu získání souhlasu s tìmito kritérii pro podnikání v rámci své organizace nyní, abyste se vyhnuli neshodám a pozdìjším debatám v procesu rozvoje podnikání.

RÁMEÈEK 4-29: PØÍKLAD KRITÉRIÍ PRO PODNIKÁNÍ Kritéria pro volbu myšlenky samofinancování by mìla být výstižná a dosažitelná. Napøíklad:

Cvièení pracovního sešitu 4-21: Pomocí pracovního listu 4-21 vytvoøte kritéria pro volbu myšlenky samofinancování vaší organizace.

“Podnikatelský nápad, vhodný pro naši organizaci, by mìl splòovat tato kritéria: - neohrozit naše poslání a hodnoty; - využít dovedností stávajících pracovníkù, ale zároveò také umožnit rozšíøení tìchto dovedností; - nést omezenou míru rizika; - prokázat (z hlediska finanèního plánování) potenciál pro jasný zisk; a - nadchnout zamìstnance a být v souladu s jejich zájmy.”

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

47


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 4: VOLBA PODNIKATELSKÉHO NÁPADU

4.2 Zhodnocení základních kompetencí pracovníkù Lidské zdroje jsou klíèovým výhodou jakékoli organizace nebo podniku. Start a provozování podnikání vyžaduje kvalifikovaný a schopný personál s vysokou úrovní odpovìdnosti a motivace. Znalost základních kompetencí stávajících zamìstnancù mùže být ku prospìchu jak pro identifikaci potenciálních podnikatelských plánù, tak pro zúžení plánù na ty, které jsou pro vaši organizaci nejsnáze realizovatelné. Základní kompetence pracovníkù vám rovnìž sdìlují, jaká aktiva již máte – co vaši pracovníci umí, jaké mají zkušenosti a dovednosti, co jsou schopni dokázat a jaké mají záliby. Zhodnocení základních kompetencí pracovníkù vám pomùže také pozdìji pøi rozvoji podnikatelského plánu, protože tak lépe poznáte, jaké dodateèné lidské zdroje budete potøebovat anebo jak rozdìlit své souèasné personální zdroje pro realizaci podnikání.

4-22

Cvièení pracovního sešitu 4-22: Pomocí pracovního listu 4-22 zhodnot’te základní kompetence (znalosti, dovednosti a osobní vlastnosti) pracovníkù vaší organizace.

Pracovní list 4-22 vám pomùže provést hodnocení svých pracovníkù. Neníli vaše organizace pøíliš velká, mùžete toto hodnocení provést u všech èlenù pracovního kolektivu. U vìtších organizací udìlejte souhrn pouze skuteènì klíèových schopností pracovníkù organizace, poèínaje podnikovým výborem. Pokud následnì ještì provedete hodnocení u všech èlenù pracovního kolektivu jednotlivì, mùžete z toho pouze získat, protože tento proces jim dodá pocit vìtší zaangažovanosti na myšlence samofinancování. A možná vás pøekvapí, jaké skryté lidské hodnoty v rámci své organizace máte, což bude pøínosné pro definování strategie vašeho podnikání.

RÁMEÈEK 4-30: ZHODNOCENÍ ZÁKLADNÍCH KOMPETENCÍ PRACOVNÍKÙ Pøíklad základních kompetencí pracovníkù:

Znalosti/zkušenosti - neziskový management - teorie neziskového sektoru - zahajování èinnosti - rozvoj neziskové organizace - plánování a rozvoj podniku - úèetnictví a finance - výroba publikací - marketing

48

Dovednosti - grafický design - psaní - výzkum - pøípadové studie - jazyky - školení a vyuèování - øízení zamìstnancù - time management

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

Osobní vlastnosti/zájmy - mezilidská komunikace - motivující - flexibilní, pøizpùsobivý - velmi aktivní a pilnì pracující - realizující své nápady - úzce spolupracující s lidmi, kterým dùvìøujeme - vaøení


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 4: VOLBA PODNIKATELSKÉHO NÁPADU

4.3 Vypracování seznamu nápadù pro podnikání Umìní „brainstormingu“ - spontánní diskuse o hledání nápadù - je založeno na základním principu vytvoøit co nejvìtší poèet nápadù bez hodnocení a pøedsudkù. Zaènìte se svým podnikovým výborem a vypracujte seznam co nejvìtšího poètu nápadù pro podnikání vaší organizace. Pro povzbuzení vaší kreativity se pokuste pøemýšlet o svých nápadech nìkolika zpùsoby: 1) za prvé, pomocí pracovního listu 4-23 se øid’te podle typu samofinancování (tj. stávající nebo nové výrobky, služby, hmotný/nehmotný investièní majetek, investice apod.); 2) za druhé, pomocí pracovního listu 4-24 zapište potenciální nápady na podnikání na základì základních kompetencí pracovníkù; a 3) za tøetí, pomocí pracovního listu 4-25 se inspirujte níže uvedenými kvadranty v rámeèku 4-31.

4-23

4-24

Cvièení pracovního sešitu 4- 23 & 4- 24: S použitím pracovních listù 4-23 & 4-24 generujte všechny potenciální nápady na podnikání ve vztahu k samofinancování a k základním kompetencím pracovníkù.

RÁMEÈEK 4-31: DISKUSE O NÁPADECH PRO PODNIKÁNÍ Pokuste se prodiskutovat potenciální myšlenky pro podnikání systémem pøiøazení stávající/nové produkty x stávající/noví zákazníci.

1 2 3 4

STÁVAJÍCÍ PRODUKT/SLUŽBA STÁVAJÍCÍ ZÁKAZNÍCI Jak byste mohli vytváøet pøíjem z produktù anebo služeb, které již klientùm Vaší organizace nabízíte? -(napø. mohli byste si zaèít úètovat poplatky za produkty/služby, které v souèasné dobì poskytujete zdarma?)

STÁVAJÍCÍ PRODUKT/SLUŽBA NOVÍ ZÁKAZNÍCI Jak byste mohli vytváøet pøíjem nabízením stávajícího produktu/služby nové skupinì platících klientù/zákazníkù? (napø. mohli byste stávající produkt/službu nabízet jednotlivcùm/firmám, které budou za tento produkt/službu platit?)

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

NOVÝ PRODUKT/SLUŽBA STÁVAJÍCÍ ZÁKAZNÍCI Jak byste mohli vytváøet pøíjem prodejem nového produktu/služby klientùm Vaší organizace nebo dalším potenciálním klientùm? (napø. jaké produkty/služby, které byste jim poskytovali za poplatek, mohou Vaši klienti potøebovat?)

NOVÝ PRODUKT/SLUŽBA NOVÍ ZÁKAZNÍCI Jak byste mohli vytváøet pøíjem prodejem nového produktu/služby nové skupinì platících klientù/zákazníkù? (tzn. jaké nové produkty èi služby bychom mohli nabízet zákazníkùm, kteøí ještì nejsou klienty naší organizace?)

4-25

Cvièení pracovního sešitu 4-25: Pomocí 4-25 generujte všechny potenciální nápady na podnikání inspirované pøíslušnými kvadranty v Rámeèku 4-31.

49


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 4: VOLBA PODNIKATELSKÉHO NÁPADU

4.4 Hodnocení podnikatelských nápadù na pozadí kritérií pro podnikání a základních kompetencí pracovníkù 4-26

Dalším krokem pøi urèování vhodného podnikatelského nápadu pro vaši organizaci je vyhodnocení obsáhlého seznamu potenciálních nápadù, jež jste v rámci pøedchozích diskusních cvièení vygenerovali, podle kritérií pro podnikání a základních kompetencí pracovníkù, které jste již také zformulovali. Tento proces nemá být vìdecký. Je spíše mínìn tak, že vám poskytne vodítko k vylouèení nápadù, které nejsou v souladu s vašimi podnikatelskými zámìry, kritérii a schopnostmi vašich pracovníkù. Pro vìtšinu organizací jsou stanovená podnikatelská kritéria pøedpokladem pro výbìr podnikatelského nápadu. To však neznamená, že byste pøi projednávání potenciálních podnikatelských nápadù nemohli udìlat krok zpìt a svá podnikatelská kritéria pøehodnotit. Zvláštì pokud se jedná o slibnou myšlenku, která by mohla pøinést znaèné výhody pro vaši organizaci zpùsobem, který jste pøi formulaci kritérií ještì nepøedvídali. Obdobnì nemusí být rozumné vylouèit potenciálního nápad jen proto, že není v souladu se stávajícími kompetencemi pracovníkù. Mohou se totiž vyskytnout i nápady, k nimž nemáte

CVE-3

Cvièení pracovního sešitu 4-26:

S použitím pracovního listu 4-26 proved’te hodnocení podnikatelských nápadù podle kritérií, která jste vytvoøili v pracovním listu 4-21. V okénku 3 se podívejte, jak organizace CVE hodnotila své nápady s použitím daných kritérií pro podnikání (str. 123-124).

RÁMEÈEK 4-32: HODNOCENÍ PODNIKATELSKÝCH NÁPADÙ NA POZADÍ KRITÉRIÍ A ZÁKLADNÍCH KOMPETENCÍ 1. Kritéria pro podnikání a základní kompetence pracovníkù: Pomocí pracovních listù 4-26 a 4-27 pøepište kritéria pro podnikání, která jste stanovili, do pracovního listu 4-22 a pak pøepište základní kompetence pracovníkù do pracovního listu 4-23 pro vyhodnocení svých podnikatelských nápadù.

2. Hodnocení podnikatelských nápadù: Pak pomocí systému bodování v rozsahu od -2 (nejménì) do +2 (nejvíce) ohodnot’te jednotlivé podnikatelské nápady podle toho, jak jsou schopny splnit pøíslušná kritéria vzhledem k základním kompetencím pracovníkù.

-2

-1

Rozhodnì nesplòuje kritéria

0

+1

PODNIKATELSKÉ NÁPADY

+2 Rozhodnì splòuje kritéria

Nápad 1

Nápad 2

Nápad 3

Nápad 4

Nápad 5

Nápad 6

1. Kritéria pro podnikání

+2

+1

+2

+1

+2

0

8. Kritéria pro podnikání

+2 +22

0 +14

+1 +18

0 -1

+2 +16

-1 +6

KRITÉRIA PRO PODNIKÁNÍ

Celkový stav

3. Vyhodnocení: Po ohodnocení jednotlivých nápadù seètìte body a urèete tøi nápady s nejvyšším skóre, kterými se budete dále zabývat v rámci pøedbìžné analýzy proveditelnosti.

50

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 4: VOLBA PODNIKATELSKÉHO NÁPADU

žádné zkušenosti (ale k nimž máte možnost získat dodateènou podporu), avšak prostøednictvým kterých byste velmi pravdìpodobnì mohli dosáhnout svých podnikatelských cílù. Z toho vyplývá, že není radno se bìhem procesu hodnocení podnikatelských nápadù pøi posuzování jejich potenciálu unáhlit. Zkrátka pokud máte pocit, že pøíslušný nápad má potøebný potenciál, zvolte si jej a blíže jej prozkoumejte prostøednictvím pøedbìžné analýzy proveditelnosti (popsané v další kapitole). Mezitím je také dùležité, abyste zachovali vìrnost pøedešlé èásti, pojednávající o urèování podnikatelských kritérií, a abyste tato kritéria byli schopni spolehlivì aplikovat pøi posuzování, zda se pøíslušný podnikatelský nápad hodí pro vaši organizaci. Pøedevším u organizací, pro které je podnikání novou strategií, doporuèujeme v této fázi pøi aplikování kritérií základních kompetencí pracovníkù zaujmout spíše konzervativní pøístup, protože bez jisté míry podpory zamìstnancù nebo pochopení daného zámìru byste mohli svoji organizaci zatáhnout na riskantní a neznámé území.

4-27

Cvièení pracovního sešitu 4-27: Pomocí pracovního listu 4-27 zhodnot’te své podnikatelské nápady ve vztahu k základním kompetencím pracovníkù, které jste urèili v pracovním listu 4-22.

4-28

Zúžení výbìru nápadù Zúžení výbìru nápadù Zúžení výbìru nápadù

Po dokonèení procesu hodnocení svých nápadù pro podnikání je budete muset zúžit na tøi.

S použitím pracovního listu 4-28 vyberte nejlepší tøi nápady vzhledem ke klíèovým kompetencím a stanoveným kritériím.

Cvièení pracovního sešitu 4-28: Pomocí pracovního listu 4-28 proved’te zúžení svých koneèných nápadù a pøedložte je správní radì.

BODY KLÍÈOVÝCH ROZHODNUTÍ V PROCESU Pøipravit, pozor...

* * * * 1

2

3

4

KLÍÈOVÉ ROZHODNUTÍ 3: Která myšlenka pro podnikání se hodí k našemu poslání a hodnotám, kompetencím a cílùm? Nyní, když jste prošli procesem “zúžení svých nápadù pro podnikání”, byste mìli v rámci podnikového výboru prodiskutovat koneèný výbìr. Velmi pravdìpodobnì již budete mít k dispozici nápad, který splòuje vìtšinu vašich kritérií a pro nìjž máte potøebné základní kompetence. Volby na druhém a tøetím místì bude možná obtížnìjší zhodnotit. Mìli byste se øídit pøedevším svým vlastním nejlepším úsudkem a vybrat ty myšlenky, které splòují nejvíce daných kritérií, které zahrnují vìtšinu z vašich základních kompetencí a které by zároveò mohly být podle vašeho mínìní proveditelné. Proces pøedbìžné studie proveditelnosti, který následuje, dá vašemu rozhodnutí koneènou formu na základì vìtšího množství opodstatnìných informací ohlednì proveditelnosti tohoto podnikání.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

51


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 4: VOLBA PODNIKATELSKÉHO NÁPADU

52

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


Kapitola 5: Vypracování pøedbìžné studie proveditelnosti

Cíle: - provést pøedbìžnou analýzu proveditelnosti vašich nápadù na samofinancování, - definovat vᚠprodukt nebo službu, - provést poèáteèní analýzu trhu, - zpracovat pøedbìžný provozní plán, - stanovit práh ziskovosti, - zvážit dopad na poslání a - pochopit potenciální rizika.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

Kapitola 5: Vypracování pøedbìžné studie proveditelnosti

PØIPRAVIT, POZOR . . .


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDB̎NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

Provedení pøedbìžné studie proveditelnosti podnikatelského nápadu je snad nejdùležitìjší fází procesu rozvoje podnikání. Právì v tomto bodì budete schopni uèinit dobøe podložené rozhodnutí, jestli má smysl investovat více èasu a zdrojù organizace do zpracování kompletní studie proveditelnosti anebo podnikatelského plánu pro konkrétní podnikatelskou myšlenku, a/nebo jestli tato myšlenka nemá z organizaèního èi obchodního hlediska smysl. Úèelem pøedbìžné studie proveditelnosti je zhodnotit, zda jsou splnìny základní pøedpoklady k tomu, aby vᚠpodnikatelský zámìr mohl dosáhnout vašich cílù z hlediska poslání a financí. Zároveò je tøeba vylouèit možnosti, které se jasnì jeví jako nerealizovatelné døíve, než investujete pøíliš mnoho èasu do jejich prùzkumu a vývoje. Proto tedy je v tomto bodì prùzkum zamíøen na všeobecné poznání trhu a odvìtví; identifikaci klíèových provozních a øídicích faktorù, potøebných k zahájení a rozbìhu podnikání; prvotní finanèní analýzu (tzn. poèáteèní náklady, provozní náklady, analýzu rovnováhy nákladù a výnosù); urèení dopadu podnikání na poslání organizace a urèení rizik. Pokud podnikatelská myšlenka projde fází pøedbìžné proveditelnosti, budou tyto otázky zkoumány mnohem více do hloubky – nejprve v rámci kompletní studie proveditelnosti a pak pøípadnì v podnikatelském plánu. Tyto tøi poèáteèní kroky v procesu rozvoje podnikání – pøedbìžná studie proveditelnosti, studie proveditelnosti a obchodní plán – spolu úzce souvisí. Jejich podstatou je zkoumání klíèových oblastí do hloubky a doplnìní toho, co již bylo urèeno v pøedchozím kroku. Rámeèek 5-33 znázoròuje klíèové rozdíly mezi tìmito fázemi a jejich význam v procesu rozvoje podnikání. Aby byla pøedbìžná studie proveditelnosti užiteèná, musí být informace co možná nejpøesnìjší. Na druhé stranì ale zøejmì nebudete chtít investovat pøíliš mnoho èasu nebo zdrojù do podnikatelského nápadu, který se nachází teprve v této poèáteèní fázi. Vzhledem k tomu, že tento proces také budete vykonávat u nìkolika podnikatelských nápadù, nemìli byste se

RÁMEÈEK 5-33: PØEDBÌZNÁ ANALÝZA PROVEDITELNOSTI, STUDIE PROVEDITELNOSTI A PODNIKATELSKÉ PLÁNOVÁNÍ Uvìdomte si, že pøedbìžná studie proveditelnosti je jen prvním ze tøí krokù (pøed kompletní studií proveditelnosti a podnikatelským plánem). Další dva kroky budou provádìny mnohem detailnìji, na základì pøíslušné pøedbìžné studie proveditelnosti. Tento krok musí být splnìn svìdomitì, ale ne pøíliš detailnì. Uvedené tøi kroky spolu vzájemnì souvisí, navazují na sebe ve smyslu zkoumání jednotlivých otázek do vìtší hloubky, aniž by byly uvádìny duplicitnì již známé skuteènosti.

PØEDB̎NÁ ANALÝZA PROVEDITELNOSTI (4-8 týdnù) Volba podnikatelského nápadu: Který z našich podnikatelských nápadù má nejvìtší potenciál?

54

STUDIE PROVEDITELNOSTI (2-3 mìsíce)

PODNIKATELSKÝ ZÁMÌR (2-3 mìsíce)

Hodnocení proveditelnosti daného nápadu: Lze pomocí tohoto podnikatelského nápadu dosáhnout našich finanèních cílù a poslání?

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

Realizace nápadu v praxi: Jak budeme realizovat své podnikání?


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDB̎NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

vìnovat prùzkumu každého podnikatelského nápadu déle než jeden až dva týdny. Provedení pøedbìžné studie proveditelnosti by u každé myšlenky mìlo trvat pøibližnì pìt až deset pracovních dnù (zpracování pìti až desetistránkového dokumentu pro každý nápad) v závislosti na stupni obeznámenosti s pøíslušným druhem podnikání a na jeho komplexnosti. Pøedbìžný proces proveditelnosti vám pomùže upustit v raném stadiu od tìch podnikatelských myšlenek, které podle všeho nemají potøebný potenciál k vyhovìní vašim cílùm a stanoveným kritériím. Dùležité je, abyste se nenutili do studování urèité myšlenky jenom proto, že už jste této myšlence vìnovali nìjaký organizaèní èas a zdroje. Nicménì pokud se potenciální pøínos urèitého podnikání pro poslání vaší organizace jeví jako vysoký, ale stejnì tak i rizika, budete možná chtít vìnovat této èinnosti více èasu a úsilí, než je bìžné, abyste se pøesvìdèili o skuteèném potenciálu tohoto podnikání. Nejefektivnìjší je zpùsob, kdy se vedení procesu sestavování pøedbìžné studie proveditelnosti ujme jeden èlen organizace. Zároveò je ale velice dùležité, aby se na tomto procesu a na rozhodování podíleli klíèoví úèastníci s rozhodovací pravomocí a také èlenové týmu. Hned na zaèátku studie je tøeba dohodnout se se všemi zúèastnìnými na druhu informací, které budou potøebné pro zodpovìdné rozhodnutí a jakým zpùsobem takové rozhodnutí udìláte (napø. formální schùze? Kdo se jí zúèastní?). Vyhnìte se pøekvapením a ujistìte se, zda všichni zainteresovaní úèastníci mají stejná oèekávání ve smyslu hloubky analýzy, která je v této fázi požadována. Tato studie rovnìž pøedstavuje vynikající pøíležitost k poznání lidí, kteøí mohou být do budoucna užiteèní pro dané podnikání (napø. potenciální poradci, dárci, zákazníci, dodavatelé, kontakty na organizaèní výbor, podpora v právní a daòové oblasti, marketingu, otázky obchodu a komunikace). Možná dostanete další výborné podnìty pro své podnikání nebo pro další možné podnikatelské aktivity. A ze všeho nejdùležitìjší je, že pøedbìžná studie proveditelnosti vám umožní seznámit se lépe se svým potenciálním podnikáním a rozhodnout se, zda je právì toto podnikání pro vás vhodné – døíve než do nìj investujete pøíliš mnoho svého drahocenného èasu a zdrojù!

RÁMEÈEK 5-34: OBSAH PØEDB̎NÉ ANALÝZY PROVEDITELNOSTI1 Níže je uvedena hrubá osnova složek pøedbìžné studie proveditelnosti a pøibližný èas, který byste mìli vìnovat jednotlivým krokùm: 1. Popis výrobku nebo služby: co pøesnì nabízíme k prodeji? (pùl dne) 2. Poèáteèní prùzkum trhu: Mají lidé zájem o nᚠvýrobek nebo službu? (pøibližnì 3 dny) 3. Operace/Management: jaké jsou základní silné/slabé stránky naší organizace vzhledem k tomuto podnikání? (1 den) 4. Finanèní plán: kdy oèekáváme vyrovnání nákladù a výnosù u tohoto podnikání? (1 den) 5. Vliv na poslání (dopad): jaký vliv bude mít toto podnikání na naše poslání? (+ nebo -) (pùl dne) 6. Analýza a management rizik: jaké jsou na toto podnikání kladeny požadavky z hlediska organizaèních zdrojù a nákladù? (pùl dne) 7. Souhrn: zdá se toto podnikání realizovatelné vzhledem k potenciálním problémùm a pøíležitostem? (pùl dne) 1

Proces pøedbìžné analýzy proveditelnosti , o nìmž pojednává pøíruèka Pøipravit, pozor... je adaptován z návrhu zpracovaného autorkou Cynthia Gair pro použití v rámci organizace Community Vocational Enterprises (CVE), jak je zøejmé z uvádìné Pøípadové studie CVE.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

55


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDB̎NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

5. Vypracování pøedbìžné studie proveditelnosti Proved’te následující pøedbìžnou studii proveditelnosti. Uvedené otázky použijte jako prùvodce pro jednotlivé èásti a pracujte co možná nejsvìdomitìji. Èas, který byste mìli jednotlivým èástem vìnovat, je uveden jako pøibližný odhad.

5.1 Popis vašeho produktu/služby (pùl dne) Prvním krokem pøedbìžné studie proveditelnosti je pøipravit jasný popis vašeho produktu nebo služby. Aèkoli to zní vcelku pøímoèaøe, musíte být úplnì pøesní, což není vždy snadné. Je zapotøebí odpovìdìt na pìt otázek podobným zpùsobem, jako když reportér popisuje nìjakou událost. Snažte se být co nejkonkrétnìjší.2 Tento popis by mìl zahrnovat: 1. Kdo bude mít zájem o nᚠprodukt/službu?

5-29

2. O jaký produkt/jakou službu se jedná? 3. Kde se tento produkt/služba bude nacházet? Cvièení pracovního sešitu 5-29: S použitím pracovního listu 5-29 vypracujte popis svého produktu nebo služby.

4. Kdy se tento produkt/služba bude používat? 5. Jak se bude tento produkt/služba získávat nebo dodávat? Pøíklad v Rámeèku 5-35, pocházející z komunitní organizace, znázoròuje rozdíl mezi neurèitým popisem produktu a popisem, který je jasnì formulován a odpovídá pìti výše uvedeným otázkám.3

CVE-3

RÁMEÈEK 5-35 Tøetí okénko pøípadové studie znázoròuje, jak organizace CVE analyzovala pøedbìžné poznatky realizovatelnosti pro tøi podnikatelské myšlenky (strana 14-18).

2

Tato koncepce byla pøevzata z publikace Brinckerhoff, Peter C., Sociální podnikání: Umìní rozvoje podnikání na základì poslání, New York, John Wiley and Sons, Inc., 2000.

Jasný popis produktu: “Prodáváme zakázkové døevìné lavièky a skluzavky, vyøezávané do rùzných zvíøecích tvarù (napø. jezevèík, slon) pro mìstské parky, školy a také pro rodiny s dìtmi do dvanácti let v Èeské republice. V této zemi nejsou v souèasné dobì k dispozici žádná jiná zaøízení pro volný èas tohoto druhu, vyrábìná na zakázku. Nabízená zaøízení byla testována v deseti rùzných školách a parcích a budou dodávána kamionem v pøepravních bednách pøímo k zákazníkovi.”

Neurèitý popis produktu: “Naše organizace komunitního rozvoje, leader v oblasti duševního zdraví, pøichází s novým a inovaèním produktem. Budeme uèit mladé lidi, kteøí se nacházejí v poslední fázi léèby drogové závislosti, v oboru tesaø a prodávat jejich výrobky za úèelem vytváøení zisku pro naši organizaci a vytváøení zamìstnanosti.”

3 Pøíklad organizace založené na komunitì v této kapitole vychází ze zkušeností P-Centra, èlena portfolia NESsT Venture Fund v Èeské republice.

56

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDB̎NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

Pozdìji mùžete popis svého produktu ještì zdokonalit na základì nových informací, které se vám podaøí nashromáždit bìhem provádìní této analýzy. Jen pokud oslovení lidé pochopí, o èem toto podnikání je, mùžete získat kvalitní informace o jejich zájmu a potenciální poptávce po vašem produktu/službì. Tyto informace vám pak rovnìž pomohou upravit nebo pøizpùsobit vᚠprodukt nebo službu. V takovém pøípadì budete muset znovu podle kompetencí pracovníkù, zájmù, organizaèních hodnot a cílù poslání zhodnotit, jestli jsou tyto zmìny možné a pøíhodné.

pøipravit, pozor...

Zpracování jasného popisu na poèátku procesu znaènì zvýší kvalitu vašich poznatkù bìhem prùzkumu trhu (a následnì také pøesnost vaší prvotní finanèní analýzy).

Je také dùležité, abyste ke své prvotní analýze pøistupovali s flexibilním postojem, nebot’ je velice pravdìpodobné, že budete muset zmìnit nìkteré aspekty svého produktu nebo služby podle aktuálnì zjištìných POTØEB a POŽADAVKÙ trhu. Toto je rozhodující ze dvou hlavních dùvodù: - Prodávat budete moci jen to, co je žádáno za urèitou cenu a v urèité kvalitì, a nikoli jednoduše to, co chcete, co jste schopni vyrábìt anebo co si myslíte, že je zapotøebí. - Zamìøíte-li se na poptávku, budete se pøi vstupu na trh øídit potøebami vašeho potenciálního zákazníka, a budete tak schopni pøedstavit svùj produkt jako výrobek/službu, který tyto potøeby uspokojí. Marketing vyžaduje, abyste na svùj výrobek èi službu pohlíželi z perspektivy svého potenciálního klienta. Stejný produkt mùže vyvolat neuvìøitelnì jiný ohlas podle toho, jak jej budete prezentovat.

5.2 Provedení poèáteèního prùzkumu trhu (3 dny) Prvotní prùzkum trhu, provádìný ve fázi pøedbìžné studie proveditelnosti, slouží ke zhodnocení nìkolika klíèových oblastí. Ze všeho nejdùležitìjší je, aby byl marketingový prùzkum zamìøen na získání jasného popisu a pøibližného rozsahu vašeho cílového trhu. Druhotnì se tento prùzkum zamìøuje na získání jasného popisu a v rámci možností také na pøibližný poèet vašich konkurentù. Níže uvedený soubor otázek vám pomùže dostat se k tomuto popisu a poètu. Na tyto otázky lze nyní odpovìdìt struènì a pozdìji mohou být ve fázi studie proveditelnosti zpracovány obsáhleji. Zde uvedené koncepce jsou zatím jen úvodním nástinem, ale postaèují k tomu, aby vám pomohly odhalit jakékoli významné body, které by mohly negativnì ovlivnit proveditelnost podniku. Nìkolik rad pro proces odpovídání na tyto otázky: - Hloubka vaší analýzy by mìla být dostateèná k získání reálných informací, avšak ty zatím nemusí být pøíliš podrobné. - Informace, které získáte, by mìly pocházet z primárních zdrojù a být pouze doplnìny ze sekundárních zdrojù. - Pøi provádìní prùzkumu byste mìli být kreativní a otevøení v pøístupu k novým lidem (potenciálním partnerùm i konkurentùm). Lidé vìtšinou rádi sdílejí své úvahy a zkušenosti, a proto klad’te spousty otázek a vìnujte náležitou péèi pìstování vztahù.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

57


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDB̎NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

RÁMEÈEK 5-36: PØÍKLADY KLÍÈOVÝCH FAKTORÙ PRO RÙZNÉ TYPY PODNIKÁNÍ Každé podnikání má urèité klíèové vlastnosti, které urèují jeho úspìch. - Poradenské firmy: zkušenosti, standardní moduly. - Publikace: cena, kvalita, cena za jednotku, propagace. - Zdravotní péèe nebo právní služby: reference od známých, reputace. - Rukodìlné výrobky: distribuce a marketingové nástroje. - Internetové služby: schopnost být nalezen na internetu.

Poptávka po mém produktu nebo službì: 1. Kdo je vaším cílovým zákazníkem? Cílový zákazník pøedstavuje klíèovou skupinu, která bude mít zájem o koupi vašeho produktu nebo služby. Odpovìdi obecného typu, jako napø. „Každý,“ nejsou k nièemu! Možná máte nìkolik typù potenciálních zákazníkù nebo skupin, které by kupovaly vᚠprodukt, ale stejnì urèete jednu nebo dvì skupiny, které budou s nejvìtší pravdìpodobností vašimi zákazníky. 2. Existují pro tento produkt rùzné typy zákazníkù? (Tržní segmenty jsou definovány jako skupiny, které sdílí podobné zájmy a motivace s ohledem na produkt/službu, jež je pøedmìtem provádìné analýzy.) 3. Jaká je charakteristika vašeho cílového trhu z hlediska demografického (profese, úroveò pøíjmù, pohlaví, vzdìlání), geografického (mìsto, zemì, rezidenèní ètvrt’), psychografického (zájmy, životní styl, osobnosti) a behaviorálního (rùzné úrovnì oddanosti produktu/službì, požadované spotøebitelské výhody, èetnost užívání) profilu? (odpovìzte jen na ty èásti, které vám jsou v této fázi dùvìrnì známy). 4. Je poptávka po vašem typu produktu/služby rostoucí nebo klesající? Víte o možných èi existujících tržních trendech, které by mohly ovlivnit poptávku? 5. Kolik budou vaši zákazníci zpoèátku ochotni zaplatit za daný produkt/službu? 6. Jak jste stanovili poèáteèní cenu svého výrobku/služby? 7. Jaká cena vám pøipadá rozumná? (a vysvìtlete, proè se vám zdá rozumná! Pokud podáte toto vysvìtlení ostatním, bude jim cena také pøipadat rozumná?) 8. Existují nìjaké specifické mezery na trhu, které by toto podnikání mohlo/mìlo objevit? Mezera na trhu je podskupina vašeho celkového trhu se zvláštními potøebami nebo pøáními. Nìkteøí podnikatelé slouží majoritní populaci, zatímco jiní se zamìøují na menší segmenty a èasto si za tyto specializované služby úètují více. 9. Existují nìjaké externí vývojové tendence nebo znamení, které by mohly zmìnit nebo ovlivnit poptávku po vašem produktu/službì do budoucna? Konkurence pro mùj výrobek nebo službu: Konkurence existuje vždy, i když v souèasnosti žádný obchod nenabízí stejný produkt nebo službu, o které uvažujete. Peèlivì proberte všechny ostatní produkty nebo služby, které by mohly nahradit ty vaše. Jak svìt doposud pøežíval bez vašeho podnikání? 10. Jak zákazníci v souèasné dobì uspokojují tuto potøebu? - Konkurenti? - Odlišné nebo substituèní produkty/služby? 11. Existuje mnoho konkurentù nabízejících tento produkt nebo službu na stejném trhu? Je jich co do poètu stále více nebo ménì?

58

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDB̎NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

pøipravit, pozor...

12. Jaký je vᚠprodukt/služba v porovnání s konkurencí? - Cena - Kvalita - Vlastnosti - Ostatní 13. Podrobnì popište ostatní firmy prodávající na všem cílovém trhu. (Typ konkurence, velikost, lokalita, sortiment, tržní politika). Distribuce a dodávka produktu nebo služby 14. Jakým zpùsobem je/by byl tento produkt/služba dodáván(a) zákazníkùm? 15. Jak byste získávali suroviny (pokud se používají)? Hledání odpovìdí Prvním krokem pro nalezení odpovìdí na výše uvedené otázky je spolehnout se na své vlastní vìdomosti a zkušenosti. Zaznamenejte si informace, které máte, a zvýraznìte oblasti, které vyžadují další prùzkum. V této fázi je sice dobré mít obsáhlejší odpovìd’, avšak i když toho nebudete u všech otázek schopni, pøesto na nì odpovìzte. Pøitom se snažte být co nejvíce popisní a konkrétní.

Dùležité je chápat celkový obraz ve všech souvislostech a zjistit, jaké jsou trendy a jaký je jejich potenciální vliv na podnikání. Dùležitým poznatkem jsou také vaše prvotní pocity a reakce na myšlenku, že budete svou tržní aktivitou ovlivòovat èást vašeho odvìtví.

Druhý krok znamená vyrazit do terénu a získávat informace o trhu. Rámeèek 5-37 uvádí pøehled zdrojù dat a pøehled strategií k získávání informací. Rámeèek 5-38 uvádí nìkolik možných strategií pro jeden konkrétní pøípad. Kontakt s lidmi je velice dùležitý, tudíž se v rámci svého prùzkumu nespoléhejte pouze na sekundární data (tzn. používejte telefon nebo vyjdìte do ulic!). Lidé jsou obvykle ochotní úèastnit se prùzkumu. Pokud k nim pøistupujete vážnì a profesionálnì, rádi spolupracují a podávají informace. To platí o to víc, jedná-li se o podnikání se sociálním zamìøením. Kontaktem s dalšími lidmi mùžete rovnìž získat další vynikající nápady pro své podnikání nebo pro další možné podnikatelské zámìry!

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

59


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDB̎NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

RÁMEÈEK 5-37: ZDROJE INFORMACÍ O TRHU ZDROJE ÚDAJÙ

SHROMAŽD’OVÁNÍ ÚDAJÙ

Primární zdroje

Shromažd’ování informací z primárních zdrojù

-

Bìžné metody zahrnují: - Rozhovory - Prùzkumy - Pozorování

Zákazníci Konkurence Jiní místní obchodníci, kteøí nepatøí mezi konkurenci Podobné firmy v jiných regionech (ne konkurence) Doplòkové podniky Experti v odvìtví

Sekundární zdroje

Hledání sekundárních zdrojù informací:

-

- Typicky jsou k dispozici na internetu, v knihovnách, knihkupectvích, na univerzitách nebo státních úøadech.

Internet Publikace v rámci/o odvìtví Všeobecné publikace Noviny Èasopisy Vládní statistiky Prùzkumy trhu provedené profesionálními firmami

Rámeèek 5-38: Zjišt’ování informací o trhu Existuje mnoho zpùsobù, jak získat informace o trhu. Níže uvedená tabulka navrhuje informaèní zdroje v závislosti na typu informace, kterou hledáte. Tento konkrétní pøíklad se týká nového obchodu, který bude prodávat zdravé sendvièe.

60

OTÁZKA

ZDROJ INFORMACÍ

KLADENÉ OTÁZKY

Jaké informace z oboru jsou k dispozici?

Èasopis oboru pohostinství

Které typy restaurací jsou nejoblíbenìjší? Jaký je objem celkového odvìtví? Jaké jsou trendy restauraèního stravování?

Co mùžete zjistit od potenciálních zákazníkù?

Rozhovory se zákazníky, kteøí chodí v okolí našeho potenciálního místa pùsobení. Rozhovory se zákazníky, vycházejícími z provozoven našich konkurentù

Které druhy sendvièù máte rádi? Kolik byste byli ochotni zaplatit za èerstvé, zdravé sendvièe? Jak èasto se stravujete mimo domov?

S kým si mohu promluvit, kdo má zkušenost s tímto typem podnikání?

Zakladatel World Wraps (úspìšný nový restauraèní øetìzec)

Kolik zákazníkù jste získal na poèátku? Jak jste si vybudoval základnu svých zákazníkù?

Kdo ještì mùže vìdìt nìco o trhu pro moje podnikání?

Bankéø (a pøítel), který vyøizoval úvìr na podobný druh podnikání

Jak vypadala daná oblast, když obchod zaèal fungovat a jaký byl prodejní obrat?

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDB̎NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

Rámeèek 5-39 popisuje jednotlivé kroky prùzkumu trhu na pøíkladu komunitní organizace P-Centrum, která byla pøedstavena v Kapitole 5-1. Mìjte na pamìti, že se jedná pouze o pøíklad. Provádìný prùzkum byste mìli pøizpùsobit svému produktu nebo službì a svým potenciálním zákazníkùm. RÁMEÈEK 5-39: PROVEDENÍ PØEDB̎NÉHO PRÙZKUMU TRHU Pøi provádìní prùzkumu trhu byste mìli mít na pamìti nìkolik klíèových bodù. Na koho se zamìøíte? Jaký bude poèet oslovených osob? Co øeknete? Kde bude prùzkum probíhat? Kdo povede tento prùzkum? Potenciální zákazníci jsou velmi dobrým zdrojem informací. Ve fázi pøedbìžné proveditelnosti by prùzkum mìl být jasný a struèný. Mìlo by jej tvoøit pøibližnì 5-10 otázek, které budou urèeny pro malý vzorek (poèet lidí, který je podle vás nutný k tomu, abyste získali dostateènì reprezentativní informace o potøebách trhu). Prùzkum by mìl probíhat na místech, která potenciální zákazníci èasto navštìvují. Mùže jej provádìt osoba, která vede pøíslušnou studii, spoleènì s dalšími èleny podnikového výboru, a jestli takového èlovìka máte k dispozici, dobrovolníkem z øad pokroèilých studentù podnikové ekonomiky a marketingu. Organizace P-Centrum, která prodává lavièky a skluzavky, mùže dotazovat zákazníky v obchodì prodávajícím rekreaèní zaøízení nebo se mùže obrátit na návštìvníky výstavy rekreaèního zaøízení pro parky a školy. “Promiòte, pracuji pro komunitní spoleènost, která nabízí rehabilitaèní služby pro drogovì závislé mladé lidi. Plánujeme uvést na trh nový produkt a provádíme malý prùzkum, abychom získali informace od potenciálních zákazníkù. Jste ochoten odpovìdìt na pìt otázek, týkajících se našeho produktu?” Pokud dotyèná osoba souhlasí s prùzkumem, mùžete pokraèovat s popisem produktu.

Døíve než zaènete, je dùležité pochopit tøi klíèové aspekty analýzy trhu: Jak provést prùzkum trhu; co znamená segmentace trhu; a jak poznat svou konkurenci. V pøedbìžné fázi proveditelnosti byste mìli zaèít poznávat své potenciální zákazníky, rùzné tržní segmenty a také své potenciální konkurenty. Nicménì, zatím se jedná o pøedbìžný pøehled, který nemusí obsahovat velké množství podrobných informací.

5-30

Cvièení pracovního sešitu 5-30: S použitím pracovního listu 5-30 zpracujte krátký prùzkum trhu pro svùj produkt nebo službu.

“Plánujeme prodej zakázkových døevìných lavièek a skluzavek, vyøezávaných do rùzných zvíøecích tvarù (napø. jezevèík, slon) pro mìstské parky, školy a také pro rodiny s dìtmi do dvanácti let v Èeské republice. V této zemi nejsou v souèasné dobì k dispozici žádná jiná zaøízení pro volný èas tohoto druhu, vyrábìná na zakázku. Nabízená zaøízení byla testována v deseti rùzných školách a parcích a budou dodávána kamionem v pøepravních bednách pøímo k zákazníkovi. Lavièky budeme prodávat pøibližnì za X a skluzavky pøibližnì za Y.” Následnì položte vaše otázky. 1. Pøipadá vám tento produkt zajímavý? 2. Pokud ano, jaké vlastnosti by podle vás mìl tento produkt mít? 3. Pøipadá vám tato cena rozumná? 4. Pokud ne, jakou cenu byste byli ochotni zaplatit? 5. Všímáte si také jiných podobných produktù? Kterých? Pokud se vám podaøí respondenta silnì zaujmout, mùžete mu poskytnout další informace, ukázat fotografie, požádat jej o kontakty na osoby, které by podle jeho mínìní mohly mít o daný produkt zájem, a zeptat se, jestli mùžete respondenta pøidat do svého adresáøe. Odpovìdi na otázky je nejlepší co nejdøíve zapsat, aby vám žádné informace neunikly nebo nebyly nesprávnì interpretovány.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

61


pøipravit, pozor...

5-31

Cvièení pracovního sešitu 5-31: Vyplòte pracovní list 5-31 a pøemýšlejte o rùzných potenciálních segmentech trhu a o konkurentech vašeho výrobku èi služby.

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDB̎NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

Segmentace trhu Segmentace trhu vám pomùže rozdìlit svùj potenciální trh do menších podskupin, takže bude jednodušší urèit velikost vašeho trhu a uvést na nìj vᚠvýrobek. Segmentace trhu seskupuje osoby nebo organizace, které sdílí stejné zájmy/motivace s ohledem na analyzovaný produkt nebo službu. Existují rùzné zpùsoby segmentace trhu: -

Demografický: vìk, pohlaví, pøíjem, vzdìlání … Geografický: region, mìsto, hustota zalidnìní… Psychografický: zájmy, názory, životní styl, typy osobnosti… Behaviorální: rùzný stupeò loajality danému produktu/službì, požadované spotøebitelské výhody, èetnost užívání, pøíležitosti/události, které podporují spotøebu …

V pøípadì organizace P-Centrum tržní segmenty zahrnují: -

Zamìstnance obecních úøadù odpovídající za vybavení parkù Zamìstnance obecních úøadù odpovídající za vybavení škol Rodiny se støedním a vyšším pøíjmem s dìtmi do dvanácti let Øeditele mìstských parkù Vedení základních škol

Dobrý nápad je provést prùzkum trhu v rámci nìkterých z identifikovaných tržních segmentù, protože z každého segmentu nejspíše získáte rozdílné odpovìdi. Tyto informace vám pomohou rozhodnout, který z nich bude nejspíše kupovat vaše produkty, a eliminovat ty segmenty, které s nejvìtší pravdìpodobností nebudou zákazníky pro vᚠprodukt nebo službu, pøípadnì které nevyhovují vaší kapacitì. Jak již bylo zmínìno døíve, dùležité je identifikovat mezery na trhu a pøizpùsobit jim svùj produkt. Pravdìpodobnì nebudete schopni soustøedit se na všechny mezery na trhu, alespoò ne hned zpoèátku. Ale prùzkum podle tržních segmentù vám pomùže reagovat na specifické potøeby tìch vašich potenciálních zákazníkù, kteøí mají o vᚠprodukt nejvìtší zájem. Tržní konkurence Konkurence sestává ze všech ostatních firem nebo organizací, které nabízejí produkt, který by mohl být pøedmìtem zájmu vašich potenciálních zákazníkù. Konkurence existuje vždy, i když žádné jiné obchody nenabízí pøesnì stejné produkty nebo služby, o kterých uvažujete. Mohou nabízet podobné nebo docela odlišné, kterými lze ty vaše snadno nahradit. Proto byste mìli být obezøetní a brát v úvahu rovnìž všechny ostatní produkty nebo služby, kterými by mohly být vaše produkty nebo služby nahrazeny. V rámci pøemýšlení o konkurenci se zamìøte na tyto skupiny: - Výrobci/poskytovatelé stejných produktù nebo služeb - Výrobci/poskytovatelé podobných produktù nebo služeb - Výrobci/poskytovatelé produktù nebo služeb, které jsou zajímavé pro vaše potenciální zákazníky Pro obchod s døevìnými lavièkami a skluzavkami, o nìmž je pojednáno v této èásti, existuje více konkurentù: -

62

Výrobci rekreaèního vybavení pro parky Výrobci rekreaèního vybavení pro školy Výrobci školních potøeb Výrobci hraèek pro dìti do dvanácti let Poskytovatelé zábavy a rekreaèních služeb pro dìti do dvanácti let Napadnou vás ještì nìjací další?

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDB̎NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

5.3 Provoz a øízení (1 den) V Kapitole 3 jsme se zabývali pøipraveností vaší organizace na samofinancování. V tomto oddíle pøedbìžné studie proveditelnosti budete také øešit problémy kapacit, avšak ve vztahu k operaèním a øídícím potøebám vlastního podniku. Operaèní plán urèí, jaké kvalifikace, odbornosti, vybavení, zaøízení a procesy je tøeba zajistit, aby bylo možno podnik rozvíjet, provozovat a øídit. Vaším úkolem bude také zajistit, aby provozní potøeby byly v souladu s vašimi podnikatelskými kritérii a kompetencemi v rámci organizace. Neziskové organizace, které spouštìjí nebo provozují vlastní podnik, jsou postaveny pøed nìkolik typických provozních a øídících problémù, jež zahrnují:

5-32

Cvièení pracovního sešitu 5-32: Vyplòte pracovní list 5-32 a urèete specifické provozní a manažerské potøeby svého podnikání a zformulujte strategie, jak je budete øešit.

- neschopnost získat majetek nebo zaøízení k provozování podnikání, - neschopnost pøilákat nové zamìstnance s pøíslušnými dovednostmi k provozování podnikání, - neschopnost nebo neochota (z majetkových dùvodù) platit dostateènì vysoké mzdy k získání potøebného personálu, - nedostatek stávajících pracovníkù s potøebnými schopnostmi, - neadekvátní poèáteèní výzkum týkající se záležitostí provozu a následné zahlcení organizace celým moøem detailù plynoucích z provozování podniku - nedostateèné pøihlížení k dalším sporným otázkám, které vyvstávají v dùsledku sociálních dimenzí tohoto podnikání. Nyní uvádíme klíèové otázky z hlediska provozu a øízení, které je nutno zvážit na samém poèátku, chcete-li se vyhnout pozdìjším problémùm: 1. Jaké jsou hlavní silné a slabé stránky organizace ve vztahu k danému podniku? 2. Jsou s tímto podnikáním spojeny nìjaké specifické výrobní metody, požadavky na vybavení èi prostory nebo nìjaké speciální technické požadavky? 3. Jaké personální zajištìní je nutné k tomuto podnikání (poèet pracovníkù a požadované schopnosti)? 4. Mají vaši pracovníci základní kompetence k provozování tohoto podnikání? (viz organizaèní pøipravenost, pracovní list 4-22)? 5. Máte k dispozici dostateèný kolektiv lidí, jež mají nezbytné øídící schopnosti a zkušenosti (bude nábor pøíslušných øídících pracovníkù obtížný)? 6. Jsou s tímto podnikáním spojené nìjaké zvláštní zamìstnanecké nevýhody? (napø. rizika cestování, pracovní rizika apod.) 7. Vztahují se na tento typ podniku nìjaké specifické právní pøedpisy nebo požadavky? Napøíklad zdravotní normy nebo inspekce.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

Neziskové organizace vìtšiny zemí mají možnost provozovat aktivity k samofinancování. Pøesto radìji projednejte s právníkem, jaká je situace ve vaší zemi a jaká jsou pøípadná omezení. Také si peèlivì nastudujte pøíslušné daòové zákony, a to pøedevším ty, které se týkají pøíjmu a danì z pøidané hodnoty (DPH) nebo danì z obratu. V mnoha zemích tìchto daní neziskové organizace nejsou (èi jsou jen èásteènì) zproštìny.

63


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDB̎NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

5.4 Finanèní plán (1 den) 5-33

Cvièení pracovního sešitu 5-33: Pracovní list 5-33 vám pomùže urèit, jaké náklady mùžete oèekávat pøi startu svého podnikání.

Máte-li jasný a realistický poèáteèní finanèní rozpoèet, bude pro vaši organizaci snadnìjší rozhodovat, zda je toto podnikání životaschopné. Pokud budou náklady pro start tohoto podnikání nepøimìøenì vysoké, možná byste mìli tento podnikatelský nápad opustit.

Analýza rovnováhy nákladù a výnosù je prvním krokem v rámci rozhodování, zdali toto podnikání je anebo není finanènì proveditelné. Novým podnikùm vìtšinou trvá alespoò dva až tøi roky, než se dostanou do bodu rovnováhy. Po získání této informace se budete muset vrátit k finanèní situaci vaší organizace a rozhodnout, zda tato organizace bude nebo nebude schopna podporovat toto podnikání do té doby, než se stane udržitelným. Toto rozhodnutí je v daném procesu klíèové.

64

V pøedbìžné fázi proveditelnosti byste mìli brát v úvahu dva finanèní aspekty svého podnikání: 1) Poèáteèní náklady – jak jsou vysoké a jakým zpùsobem je pokryjete? 2) Analýza rovnováhy nákladù a výnosù – kolik jednotek potøebujete prodat, aby byly náklady pokryty? Tyto analýzy by vám mìly poskytnout dostatek informací k tomu, abyste urèili, zda je toto podnikání reálné a zda splní vaše cíle. Není-li tomu tak, je èas se zastavit. Pokud se toto podnikání pøesto jeví jako realizovatelné, ve fázi studie proveditelnosti se budete dále zabývat ještì podrobnìjšími finanèními informacemi. 5.4.1. Jaké jsou poèáteèní náklady na vaše podnikání? Poèáteèní náklady jsou veškeré výdaje, které vznikají pøedtím, než je nìjaký podnik spuštìn. Základní otázkou je, kolik penìz potøebujete k rozjetí podnikání. Obvykle je možné tyto náklady celkem snadno odhadnout. Nezapomeòte zapoèíst všechny náklady, které vzniknou do okamžiku, kdy “otevøete krám”. Veškeré náklady od tohoto bodu by mìly být vynechány. Proto do poèáteèních nákladù napøíklad zapoèítáte zálohu na nájemné, avšak mìsíèní nájemné už zapoèítávat nebudete. Tento rozpoèet vám také pomùže získávat prostøedky, nebot’ jasnì ukazuje, co potøebujete, i to, kolik organizace sama do podniku investuje. Poèáteèní náklady zahrnují položky jako hardware a software, výstavba a renovace, zaøízení a vybavení, rozvoj systémù, poèáteèní marketing (napøíklad zpracování webových stránek), zálohy na nájemné nebo energie, pracovní èas zamìstnancù, potøebný k rozbìhu podnikání. Co se týká èasu pracovníkù, stanovení délky období vyèlenìného na zahajovací fázi podnikání a odpovídajících nákladù na práci, záleží va vaší úvaze a rozhodnutí. 5.4.2. Analýza rovnováhy nákladù a výnosù Cílem analýzy rovnováhy nákladù a výnosù je zjistit, kolik produktù èi služeb musíte prodat, abyste pokryli své pevné i promìnlivé náklady bìhem urèitého období. Jinými slovy, kolik penìz je tøeba získat, aby vyvážily to, co bylo vloženo. Jedná se o velmi dùležitou kalkulaci, která vám pomùže urèit, nejen zda se jedná o životaschopné podnikání, ale i jak dlouho vám asi bude trvat, než zaènete dosahovat zisku. Analýza rovnováhy nákladù a výnosù má smysl jedinì tehdy, je-li provedena spolu s prùzkumem trhu, abyste mohli realisticky odhadnout ceny a objemy, které mùžete prodat.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDB̎NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

Pro stanovení prahu ziskovosti (bodu zvratu) vašeho podnikání je zapotøebí splnit následující kroky: Krok 1. Definice “jednotky” vašeho zboží nebo služby (napø. jedno pøedplatné, jedna kniha, jeden den školení, apod.): Tímto získáte pevný základ pro porovnávání v rámci pøíslušné analýzy. Zároveò by jednotka mìla odrážet vaši celkovou definici produktu èi služby. Krok 2. Tvorba cen: Tvorba cen bývá èasto jedním z nejt잚ích krokù. Je to proto, že neexistuje žádný zaruèený univerzální zpùsob, jak na to. Pro urèení pøimìøené ceny existuje nìkolik rùzných zpùsobù, nicménì stále budete muset sledovat trh a reakce svých zákazníkù. Existují tøi zpùsoby kalkulace cen: 1. Na základì prùzkumu trhu odhadnìte cenu za jednotku. Stanovte svoji cenu tak, abyste dosáhli svého podílu na cílovém trhu nebo abyste se vyrovnali èi dokonce nedali šanci konkurenci. “Mým hlavním konkurentem je _____ a prodává tento výrobek za _______ Kè. Mohu se dostat na tuto cenu? Co se stane, pokud to nebude možné?” “Mùj cílový zákazník je ochoten zaplatit ___ Kè. Je to dost? Jak tato cena ovlivní mínìní mého cílového zákazníka o tomto produktu nebo službì? (napø. luxusní zboží, výhodná koupì).” 2. Stanovte cílovou úroveò ziskovosti. “Chci vytvoøit zisk _______ Kè za mìsíc/rok/atd. Abych vytvoøil zisk ______ Kè, musím cenu za zboží/služby stanovit na _____ Kè.” “Chci mít zisk, který pøedstavuje ____% z celkové tržby, kterou vytvoøím (dle standardu v daném odvìtví a v závislosti na vašem postavení vùèi konkurenci) 3. Vzorec cena/kvalita. Stanovte si cenu na základì kvality svého produktu nebo služby. Graf v RÁMEÈKU 5-40 znázoròuje cenu na ose x a kvalitu na ose y. Každý kvadrant pøedstavuje cenovou strategii a nìkolik pøíkladù produktù, které do pøíslušné strategie spadají.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

5-34

Cvièení pracovního sešitu 5-34: Vyplòte pracovní list 5-34 k definování jednotky a stanovte poèáteèní cenu pro svùj produkt nebo službu.

65


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDB̎NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

CENA

RÁMEÈEK 5-40: INDEX CENY A KVALITY Vysoká cena Nízká kvalita (pøíklad: znaèkové cereálie)

Vysoká cena Vysoká kvalita (pøíklad: diamanty)

Nízká cena Nízká kvalita (pøíklad: žvýkaèka)

Nízká cena Vysoká kvalita (pøíklad: služby neziskového sektoru!)

KVALITA

Zákazníci èasto vnímají vᚠprodukt rùznì, na základì ceny, kterou si úètujete. Vyšší ceny mohou dokonce zvýšit obrat, protože lidé budou vnímat vᚠprodukt jako hodnotnìjší.

Jak vidíte, úspìšné podnikání je možné témìø ve všech kvadrantech, pøièemž podnikání typu Nízká cena/Vysoká kvalita je nejménì atraktivní ze všech. Obecnì platí, že nejatraktivnìjším kvadrantem pro neziskové organizace je Vysoká cena/Vysoká kvalita. Nízká cena/Nízká kvalita vyžaduje k dosažení ziskovosti znaèné objemy. Vysoká cena/Nízká kvalita vyžaduje bud’ neetické zásady nebo prosazení své obchodní znaèky, èehož není snadné dosáhnout. Pøi podnikání typu Nízká cena/Vysoká kvalita je velice obtížné dosahovat zisku, nicménì se jedná o kvadrant, do kterého spadají produkty nebo služby vìtšiny neziskových organizací! K tomu, jaké místo v tomto schématu je správné zaujmout, neexistuje žádné pravidlo. Avšak je dobré pochopit, kam spadáte, protože vám to pomùže urèit vhodnou cenovou strategii a zajistit, aby vaše cena byla v souladu s vaší oèekávanou pozicí. Krok 3. Analýza nákladù: Na základì podrobného prùzkumu byste mìli být schopni docela pøesnì odhadnout své náklady. Je zapotøebí zvolit si období (obvykle mìsíèní nebo roèní), za které budete kalkulaci nákladù provádìt . Pomocí následujícího postupu vypoèítejte pøedbìžné mìsíèní nebo roèní náklady: 1) Vypoèítejte fixní náklady. Fixní náklady jsou ty, které pøedstavují pravidelné nemìnné výdaje pøíslušného podnikání, pøièemž tyto výdaje nezávisí na úrovni prodeje. Pøíkladem je nájemné, vybavení, platy atd. Jaké jsou vaše fixní náklady?

5-35

Cvièení pracovního sešitu 5-35: Vyplòte pracovní list 5-35 ke stanovení fixních a variabilních nákladù na vᚠprodukt nebo službu.

66

2) Vypoèítejte variabilní náklady za jednotku. Variabilní náklady jsou ty, které jsou pøímo spojeny s poètem prodávaných výrobkù nebo nabízených služeb. Napøíklad náklady na materiál, pøímé mzdové náklady na zamìstnance, kteøí se podílejí na výrobì daného produktu nebo poskytování služby, dopravní náklady apod. Jaké jsou vaše variabilní náklady? Ujistìte se, zda zahrnují pouze náklady, které souvisejí pøímo s prodejem každé další jednotky. V pøípadech, kde je vaše jednotka souèástí vìtšího celku (jako napø. jedna kniha z celého nákladu), mùžete variabilní náklady na jednotku urèit tak, že vypoèítáte variabilní náklady pro celkový knižní náklad a vydìlit je poètem vydaných knih. Pokud je vaše jednotka specifická a není souèástí žádného celku, odhadnìte variabilní náklady pøímo za tuto jednotku. Napøíklad zorganizování workshopu bude pøedstavovat samostatné variabilní náklady, protože žádný další workshop nebude vyžadovat stejný objem materiálù èi èasu.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDB̎NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

Rámeèek 5-41: PØÍKLAD FIXNÍCH A VARIABILNÍCH NÁKLADÙ NÁKLADY 1 Personál: Školitel Personál: Školitel koordinátor 2 Nájemné/energie 3 Telefon 4 Poštovné 5 Tisk školicích materiálù 6 Kanceláøské potøeby 7 Pojištìní 8 Propagace 9 Ostatní-cestování na školení 10 Ostatní 11 Ostatní CELKEM

FIXNÍ $1000 $1000 $ 250 $ 50

VARIABILNÍ roènì roènì roènì roènì

$ 100 roènì $ 100 roènì $ 500 roènì

$150/jednotka

$50/jednotka

$50/jednotka

$ 3000 roènì $250/jednotka

Krok 4. Kalkulace prahu ziskovosti: Nyní, když jste urèili svou jednotku, cenu za jednotku a své fixní a variabilní náklady, jste pøipraveni ke kalkulaci svého prahu ziskovosti. Práh ziskovosti lze vypoèítat pomocí jednoduchého vzorce: Fixní náklady za požadované období Cena za jednotku – Variabilní náklady na jednotku Takto lze vypoèítat, jaké množství výrobkù nebo služeb musíte prodat za dané èasové období, abyste pokryli veškeré své náklady.

5-36

Cvièení pracovního sešitu 5-36: Vyplòte cvièení 5-36 k urèení svého prahu ziskovosti.

5.4.3. Další finanèní otázky, které je tøeba brát v úvahu: 1. Umožòují vaše souèasné zdroje realizaci vašich finanèních plánù? 2. Jaké jsou daòové dùsledky tohoto podnikání? 3. Existují nìjaké další náklady, vzniklé v dùsledku skuteènosti, že je toto podnikání provozováno neziskovou organizací? Existují pøidružené „spoleèenské náklady“ (napø. zamìstnání klientù se zvláštními potøebami/omezeními, použití dražších materiálù, které jsou šetrné k životnímu prostøedí, nebo potøeba dotací pro zákazníky s nízkými pøíjmy)?

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

67


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDB̎NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

5.5 Vliv na poslání (pùldenní diskuse) Pøedstavuje-li podnikání pøíliš mnoho rizik vzhledem k vašemu poslání a pokud podle vašeho odhadu tato rizika nebudou pøekonána, mùžete se rozhodnout od svého zámìru upustit.

Nyní, když jsou hlavní èásti vaší pøedbìžné studie proveditelnosti kompletní, je velice dùležité udìlat krok zpìt a zrevidovat, jaký vliv bude toto podnikání mít na vaše poslání. Klíèový rozdíl mezi sociálním podnikáním a normálním podnikáním spoèívá v tom, že hlavním úkolem sociálního podnikání je podpora poslání dané organizace. Klíèové otázky, které by mìly být projednány v rámci pøedbìžné analýzy proveditelnosti: 1. Jaké jsou cíle poslání a finanèní cíle vaší organizace pøi provozování tohoto podnikání? (viz pracovní list 3-19). Splòuje toto podnikání uvedené cíle? 2. Jaká jsou kritéria vaší organizace pro podnikání v souvislosti se samofinancováním? (viz pracovní list 4-21). Splòuje toto podnikání vaše kritéria? 3. Podporuje nebo ohrožuje toto podnikání schopnost vaší organizace plnit své poslání? Ohrožuje nìjakým zpùsobem vaše hodnoty a programy? (viz pracovní list 3-8) 4. Vyvolává toto podnikání nìjaké problémy v rámci organizaèní kultury? (napø. nechut’ pracovníkù úètovat klientùm poplatky, mzdové rozpory mezi sociálními pracovníky a pracovníky vìnujícími se podniku, všeobecná nedùvìra k podnikání a zisku) (viz pracovní list 3-11).

5.6 Analýza a management rizik (pùldenní diskuse)

5-37

Každé podnikání znamená riziko. Nicménì prostøednictvím peèlivého plánování si vaše organizace mùže vybudovat strategie k jeho snížení. Identifikace rizik v poèáteèním stadiu mùže také být rozhodujícím faktorem pro urèení, kterou podnikatelskou èinností se zabývat. Nìkteré organizace jsou ochotné nést vìtší míru rizika než jiné, a proto se budete muset sami rozhodnout, co je pro vás únosné. Avšak rozpoznání rizik a plánování ve spojitosti s nimi je velice dùležité. Úèelem této kapitoly je zvýšit prvotní povìdomí o potenciálním riziku, které vaše sociální podnikání mùže pøinést. Takto budete lépe schopni nejen pøedvídat konkrétní rizika, ale také zaèít v dostateèném pøedstihu s budováním strategií k jejich zmírnìní. 1. Jaká jsou nejvìtší rizika spojená s provozováním tohoto podnikání? Jsou s tímto druhem podnikání spojena nìjaká neobvyklá rizika?

Cvièení pracovního sešitu 5-37: Na základì pracovního listu 5-37 zhodnot’te možná rizika v souvislosti s posláním a organizaèní rizika, jež podnikání pøedstavuje.

68

2. Jaké jsou alternativní náklady tohoto samofinancujícího podniku (napø. jaké jsou náklady na provozování podnikání oproti vìnování se jiným aktivitám?Jak byste jinak mohli využít výše uvedené zdroje? Kterých možností se vzdáváte, abyste mohli provozovat toho podnikání?)

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDB̎NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

pøipravit, pozor...

3. Podporují klíèoví zainteresovaní úèastníci toto podnikání? (viz pracovní list 3-12) 4. Pokud bude podnikání neúspìšné, jaké budou dùsledky pro vaši organizaci? Finanèní? Etické? Pro vaši povìst?

RÁMEÈEK 5-42: CESTY KE ZMÍRNÌNÍ POTENCIÁLNÍCH RIZIK

-

- Ohled na organizaèní kulturu - Zapojení všech zainteresovaných úèastníkù - Neustálá vzájemná komunikace mezi pracovníky Pracovní plán pro podnikání a pro ostatní programy a aktivity Jasné finanèní a spoleèenské cíle Znalost tolerance rizika organizace Znalost zákonných pøedpisù a daòové problematiky ve spojitosti s podnikáním Opodstatnìný a objektivní prùzkum trhu Znalost slabých stránek organizace ve vztahu k podnikání Flexibilita a schopnost vzdìlávat se pøi realizaci podnikání Kompletní vypracování všech krokù pøedbìžného procesu proveditelnosti

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

69


pøipravit, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDB̎NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

5.7 Shrnutí (pùldenní diskuse) Znovu si pozornì prostudujte uvedených šest èástí studie pøedbìžné proveditelnosti. 1. Popis produktu/služby 2. Poèáteèní výzkum trhu 3. Provoz a management 4. Finanèní plán 5. Dopad na poslání 6. Analýza a management rizik Na základì následujícího souboru klíèových otázek se rozhodnìte, zda byste mìli pøistoupit ke zpracování kompletní studie proveditelnosti tohoto podnikatelského nápadu. 1. Zdá se tento druh podnikání stále ještì realizovatelný? 2. Je vhodný pro vaši organizaci? 3. Doporuèili byste na rozvoj tohoto podnikání vìnovat více organizaèních zdrojù? 4. Jaké jsou „problémové oblasti“ tohoto podnikání (tzn. slabé stránky, které mohou limitovat nᚠúspìch pøi rozbìhu nebo udržování této aktivity)? 5. Jaké jsou silné stránky naší organizace, které budou mimoøádnì užiteèné pro tento druh podnikání?

BODY KLÍÈOVÝCH ROZHODNUTÍ V PROCESU Pøipravit, pozor…

* * * * 1

2

3

4

KLÍÈOVÉ ROZHODNUTÍ 4: Je tento podnikatelský nápad uskuteènitelný? Má potøebný potenciál k dosažení našich cílù? Organizace musí vyhodnotit výsledky pøedbìžné realizovatelnosti jednotlivì pro každý podnikatelský projekt a také v porovnání s dalšími zvažovanými projekty. Pokud se tým shodne, že toto podnikání má potenciál, pak je èas pøejít ke studii proveditelnosti (viz rámeèek 5-33) a dozvìdìt se o tomto druhu podnikání více! Jestliže tým pøipustí existenci dùležitých pøekážek z interního hlediska (napø. potøeba investice, nedostateèná personální kapacita, ohrožení poslání, nesoulad s trhem apod.) nebo z externího hlediska (napø. silná konkurence, malá poptávka, poptávka podmínìná zmìnou produktu/služby, která je ve støetu s úkoly poslání nebo s organizaèními hodnotami), pak byste se tohoto zámìru mìli vzdát. Vypracujete-li více studií pøedbìžné proveditelnosti, doporuèujeme rozhodnout se pro jeden druh podnikání, který se zdá nejnadìjnìjší, a na nìj soustøedit své poèáteèní úsilí pøi urèování proveditelnosti, døíve než se zaènete zabývat ostatními nápady.

70

5-38

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

Cvièení pracovního sešitu 5-38: Pomocí pracovního listu 5-38 zpracujte seznam silných a slabých stránek své organizace v souvislosti s podnikáním.

CVE-3-4-5

Vrat’te se k okénkùm 3, 4 a 5 Pøípadové studie CVE, abyste se dozvìdìli více o jejich pøedbìžné studii proveditelnosti a procesu obchodního plánování, jakož i o tom, jak tato organizace nakonec zahájila podnikání.


Pracovní sešit: Cvièení

Obsah: - všechny pracovní tabulky a cvièení potøebné k procesu pøipravit, pozor ... pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování.

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

Pracovní sešit: Cvièení

PØIPRAVIT, POZOR ....


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 1-1

1-1

Cvièení 1-1. Urèete èleny vašeho podnikového výboru Návod: Zadejte jména jednotlivcù, kteøí budou fungovat jako èlenové vašeho podnikového výboru.

Zpìt k pøíruèce

Zastánce projektu Podnikový výbor potøebuje èlena z manažerské úrovnì organizace, který bude jakožto hlavní zastánce projektu posouvat celý proces dopøedu. Èlovìka s organizaèními schopnostmi, profesionalitou, respektovaného v organizaci, dynamického øeèníka a obchodníka, který je brán v rámci organizace vážnì a který bude mít hlavní zodpovìdnost za spuštìní a management potenciálního podniku.

Podnikový výbor

72

Èlen správní rady organizace

Výkonný øeditel organizace

Kritik v podnikovém výboru

Podnikový výbor ke své èinnosti potøebuje také mandát správní rady (nejlépe zároveò i se schváleným rozpoètem) a úèast jejího èlena, který bude mít o tento proces (a na tomto procesu) zájem

Podnikový výbor potøebuje úèast a podporu výkonného managementu, aby ji další zamìstnanci organizace brali vážnì a chápali ji jako prioritu.

Podnikový výbor také potøebuje mít zainteresovaného ale zároveò kritického èlena, jehož úkolem bude vnést do jeho práce prvky kritické reflexe (ale ne paralýzy). Tento èlen by mìl neustále pøipomínat ostatním hlavní poslání, zásady a hodnoty organizace.

Finance/podnikání

Beneficent/èlen

Úèast èlena organizace nebo její dozorèí rady se zkušenostmi v oblasti financování nebo podnikání dodá projektu nejen kredibilitu, ale také zajistí profesionální finanèní odhady a projekce.

Podnikový výbor bude potøebovat také úèast nìjakého beneficienta organizace, èlena nebo klienta, který pøinese svùj pohled na to, jak v tìchto skupinách budou nahlíženy nápady a plány podnikového výboru.

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 2-2

2-2

Cvièení 2-2. Proved’te prùzkum udržitelnosti ve vaší organizaci Návod: Použijte prùzkum udržitelnosti k rychlému zhodnocení udržitelnosti vaší

Zpìt k pøíruèce

organizace podle dvanácti kritérií probraných v kapitole 2. 1. Okopírujte a rozdejte formuláø prùzkumu udržitelnosti èlenùm podnikatelského výboru a nejménì deseti dalším klientùm organizace, èlenùm, zamìstnancùm èi dobrovolníkùm. 2. Vyberte výsledky a zaznamenejte je do tabulky. Jaké procento odpovìdí spadalo do kategorie silná, prùmìrná èi slabá udržitelnost? V jakých oblastech panovala shoda? V èem se názory naopak rozcházejí? 3. Aèkoli tento prùzkum není vìdecký, jeho výsledky mohou pomoci spustit debatu v rámci podnikového výboru o všeobecném “udržitelném zdraví” vaší organizace a o tom, jak mohou být stanoveny samofinancující cíle tak, aby vaší organizaci pomohly vylepšit její slabiny. Výsledky vám také mohou pomoci odhadnout, jestli je skuteènì ten správný èas spustit samofinancující èinnost nebo zda okamžitou pozornost vyžadují jiné, naléhavìjší záležitosti.

Silná stránka

PRÙZKUM UDRŽITELNOSTI

Slabá stránka

Prùmìr

Poznámky

1. Máme jasné poslání. 2. Máme silnou angažovanost mezi beneficienty, èleny, dobrovolníky a zamìstnanci. 3. Jsme schopni se pøizpùsobovat a být flexibilní ke zmìnám v okolním prostøedí. 4. Máme jasné a realistické strategické plány k dosažení našeho poslání. 5. Máme kompetentní zamìstnance s odpovídajícími schopnostmi/zkušenostmi. 6. Máme silné vedení. 7. Máme úèinné, efektivní a vysoce kvalitní programy/èinnosti. 8. Naše programy/èinnosti mají významný dopad a cenné pøínosy. 9. Máme povìst jakožto odpovìdná, etická a transparentní organizace. 10. Právní, regulaèní a politické prostøedí je vstøícné a dovoluje nám bez omezení provozovat naši èinnost. 11. Máme dostateèné finanèní zdroje ke své práci. 12. Máme dobré vztahy s dalšími sektory spoleènosti (veøejnými i soukromými). Celkové poèty (seètìte poèet bodù v každém sloupci): pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

73


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 2-3

2-3

Cvièení 2-3. Zaznamenejte vaše souèasné zdroje financování Zpìt k pøíruèce

ZDROJ

Návod: Co tvoøí vaše souèasné zdroje financování? [Prosím použijte vlastní èástku (uved’te mìnu)]

POSLEDNÍ FISKÁLNÍ ROK (v domácí mìnì)

ZAHRANIÈNÍ/MEZINÁRODNÍ ZDROJE - Mezinárodní nadaèní granty - Zahranièní vládní podpora VEØEJNÉ ZDROJE (MÍSTNÍ/NÁRODNÍ) - Vládní dotace - Vládní kontrakty SOUKROMÉ ZDROJE (MÍSTNÍ/NÁRODNÍ) - Dary od jednotlivcù - Nadaèní granty - Granty od podnikù SAMOFINANCOVÁNÍ - Èlenské pøíspìvky - Poplatky za službu/y - Prodej produktu - Využití hmotného majetku - Využití nehmotného majetku - Dividendy z investic VÌCNÉ DARY (odhadovaná penìžní hodnota) - Další pøíjem (popište) CELKEM

74

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

VYPOÈTÌTE %


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 2-4

2-4

Cvièení 2-4. Analyzujte diversifikaci financování vaší organizace Zpìt k pøíruèce

Návod: Vytvoøte koláèový diagram vašeho souèasného finanèního mixu. Pokud to bude možné, použijte rùzné barvy pro každý zdroj financování uvedený v pøipojeném klíèi.

Jak v souèasné dobì vypadá vᚠfinanèní mix? (zdroje jakožto procenta ze 100)

Granty z mezinárodních nadací Zahranièní vládní podpora Podpora z veøejných zdrojù (dotace èi kontrakty od centrální/místní vlády) Dary od jednotlivcù Granty ze soukromých nadací Dary od podnikù Samofinancování Vìcná podpora

Myslíte, že máte diverzifikovaný mix zdrojù? Cítíte se závislí na nìkterých zdrojích èi typech financování?

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

75


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 2-5

2-5

Cvièení 2-5. Zhodnot’te náklady a pøínosy fundraisingu vs. samofinancování. Návod: Jak si podle vašeho názoru vedou ostatní pøístupy k fundraisingu ve srovnání se samofinancováním co se týèe nákladù, èasu, manažerských požadavkù atd.?

Zpìt k pøíruèce

> = <

Zpùsob fundraisingu

Náklady na získanou korunu ve srovnání se samofinancováním

Èas zamìstnancù na získání financí ve srovnání se samofinancováním

je VÌTŠÍ než samofinancování je STEJNÉ jako samofinancování nebo je MENŠÍ než samofinancování

Manažerské Omezení na Doba, po Možný Konkurence požadavky vynakládání kterou jsou konflikt s dalších neziskove srovnání získaných zdroje k disposláním vých organizací se samofizdrojù ve pozici ve organizace o zdroje ve nancováním srovnání se srovnání se ve srovnání srovnání se samofinan- samofinanse samofisamofinancocováním cováním nancováním váním

Vládní dotace

> = < > = < > = < > = < > = < > = < > = <

Dary od jednotlivcù

< > = < > = < > = < > = < > = < > = < > = <

Nadaèní granty

< > = < > = < > = < > = < > = < > = < > = <

Dary od podnikù Jiné:

< > = < > = < > = < > = < > = < > = < > = < < > = < > = < > = < > = < > = < > = < > = <

CELKEM

Toto sice není vìdecký prùzkum, ale pøi zvažování vašich samofinanèních možností je dùležité, abyste pøemýšleli o tom, jaké investice vkládáte do fundraisingu a jak jim odpovídají výnosy. 1. Kolik “>” jste zakroužkovali? ______

Kolik “<”? _____

Kolik “=”? _____

2. Pøi celkovém pohledu, jak si podle vás vede samofinancování ve srovnání s jinými pøístupy k fundraisingu?

76

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 2-6

2-6

Cvièení 2-6. Definujte roli samofinancování ve vašem budoucím finanèním mixu. Zpìt k pøíruèce

Návod: Vytvoøte koláèový diagram, který bude zachycovat, jak si pøedstavujete vᚠfinanèní mix za pìt let. Pokud to bude možné, použijte rùzné barvy pro každý zdroj financování uvedený v pøipojeném klíèi. Srovnejte jej s cvièením 2-6, zachycujícím souèasný mix.

Jak byste chtìli, aby vypadal vᚠfinanèní mix ode dneška za pìt let? (zdroje jakožto procenta ze 100)

Granty z mezinárodních nadací Zahranièní vládní podpora Podpora z veøejných zdrojù (vládní/regionální dotace èi kontrakty) Dary od jednotlivcù Granty ze soukromých nadací Korporátní granty Samofinancování Vìcná podpora

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

Jakou roli hraje samofinancování ve vašem finanèním plánu? Vysvìtlete.

77


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 2-7

2-7

Cvièení 2-7. Zhodnot’te, jak by samofinancování mohlo ovlivnit vaši udržitelnost Zpìt k pøíruèce

Samofinancování by mohlo pomoci/uškodit . . .

Návod: U každého tvrzení uved’te, jak podle vás mùže samofinancování pomoci nebo uškodit vaší celkové organizaèní udržitelnosti. Vysvìtlete každou odpovìd’.

pomoci

1. Vyjasnìní našeho poslání. 2. Posílení angažovanosti beneficientù, èlenù, dobrovolníkù a zamìstnancù. 3. Naší schopnosti pøizpùsobit se a být flexibilní vùèi zmìnám v prostøedí kolem nás. 4. Našim strategickým plánùm k dosažení našeho poslání. 5. Dovednostem/zkušenostem a kompetencím našich pracovníkù. 6. Posílení našeho vedení. 7. Úèinnosti, efektivitì a kvalitì našich programù/èinností. 8. Dopadu a pøínosùm našich programù/èinností. 9. Naší povìsti, odpovìdnosti, etice a transparentnosti. 10. Našemu právnímu, regulaènímu èi politickému prostøedí. 11. Finanèním zdrojùm pro naši práci. 12. Našim vztahùm s dalšími sektory spoleènosti (veøejnými a soukromými).

78

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

uškodit


pøipravit, pozor...

3-8

Zpìt k pøíruèce

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 3-8

Cvièení 3-8. Zhodnot’te možné dopady samofinancování na poslání a hodnoty vaší organizace Návod: V rámci podnikového výboru (a pozdìji v otevøeném fóru se širší skupinou stakeholderù) se zamyslete nad tím, jaké možné dùsledky by mohlo samofinancování mít na poslání vaší organizace a na její hlavní hodnoty. Jak byste eventuelnì mohli zabránit ohrožení tìchto hodnot?

POSLÁNÍ VAŠÍ ORGANIZACE:

HLAVNÍ HODNOTY Jaké jsou hlavní hodnoty vaší organizace?

Možné dopady Posílilo by samofinancování tuto hodnotu èi by ji naopak spíše oslabilo?

Preventivní strategie / Jakou strategii byste mohli použít, abyste zabránili možnému ohrožení této hlavní hodnoty?

Otázky k diskusi:

1. U kterých z vašich hlavních hodnot absolutnì NEJSTE ochotni k ústupkùm? 2. Pokud byste realizovali uvedené preventivní strategie, mìli byste dùvìru v to, že vaše poslání a hodnoty budou adekvátnì chránìny pøed ohrožením?

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

79


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 3-9

3-9

Cvièení 3-9. Etická dilemata: co dìlat? Zpìt k pøíruèce

Návod:

Abyste mohli zhodnotit pøipravenost vaší organizace na možné etické výzvy podnikatelksých aktivit, je tøeba nìkteré z nich již pøedvídat a pøipravit si vnitøní mechanismus k diskusi o nich a k jejich vyøešení otevøeným a transparentním zpùsobem. V následujících odstavcích naleznete pøíklady nìkterých hypotetických etických dilemat, která by mohla nastat (a skuteènì nastala pro jiné neziskové organizace provozující podnikatelskou èinnost). Diskutujte o každém scénáøi ve vašem podnikovém výboru a aplikujte jej na hodnoty a principy, které jste uvedli ve cvièení 3-8. Jak mùže vaše organizace pøedvídat, vyhnout se a/nebo vyøešit tato dilemata? Pøemýšlejte a diskutujte i o dalších možných etických dilematech, kterým vaše organizace možná bude muset èelit. 1. Dilema poslání/podniku: Vᚠpodnik nyní vykazuje zisk. Vᚠpodnikový manažer vám doporuèuje investovat tyto pøíjmy zpìt do podniku k jeho posílení a expanzi. Øeditel vašeho neziskového programu vám radí pøevést zisk do neziskové organizace, aby pomohl pokrýt náklady na provoz domova pro lidi bez pøístøeší. Co udìláte? 2.Dilema beneficientù: Vaše nezisková organizace zahájila podnik, v nìmž poskytuje zamìstnání svým beneficientùm. Tento podnik je ztrátový. Vᚠpodnikový manažer vám radí, že k tomu, aby podnik úplnì nezkolaboval, je nutné propouštìní èi pøísné úspory na mzdách. Vᚠprogramový manažer je proti, protože by to znamenalo, že by beneficienti byli nezamìstnaní nebo mìli platy pod úrovní minimální mzdy. Co udìláte? 3. Dilema zamìstnancù: Pro pomoc pøi spouštìní nového podniku hledáte nového podnikového manažera. Nejsilnìjší kandidát vyžaduje dvojnásobek èástky, kterou platíte profesionálovi z vaší organizace na odpovídající úrovni v programové oblasti. Co udìláte? 4. Dárcovské dilema: Vᚠpodnik oèekává rozsáhlý kontrakt, který by mohl být potenciálnì velice lukrativní, ale vyžaduje okamžité dodání financí na zabezpeèení cash flow, dokud se kontrakt neuskuteèní. Jediné zdroje, které máte k dispozici, jsou projektové granty na vaše programy. Vᚠpodnikový manažer vám doporuèuje doèasnì pøevést tyto zdroje na pokrytí financování podniku, než bude realizován pøíjem z kontraktu. Co udìláte? 5. Regulaèní/daòové dilema: Vᚠfinanèní manažer našel zpùsob, jak by mohl vykázat pøíjem z podnikání jako pøíjem vlastní neziskové organizace. Umožnilo by to vyhnout se velkému daòovému zatížení pøíjmù podniku, a tím zároveò následnì pøevést více penìz z podniku na pøímou podporu neziskových programù. Co udìláte? 6. Dilema rady: Vaše nezisková organizace vlastní/provozuje DTP grafické studio, aby zamìstnala své fyzicky handicapované beneficienty. Jeden z èlenù správní rady organizace nabídl, že jeho soukromá spoleènost uzavøe kontrakt s vaší neziskovou organizací na poskytování DTP a grafických služeb. Vaše nezisková organizace by tím získala svou první velkou korporátní zakázku a vytvoøila si tím první záznam na trhu. Znamenalo by to také pøínos i pro èlena vaší dozorèí rady, protože vaše nezisková organizace by tyto služby nabízela za nižší cenu než jeho souèasný dodavatel grafických služeb. Co udìláte? 7. Další: Jaká další etická dilemata, která vaší organizaci nastanou v souvislosti s jejími podnikatelskými aktivitami, mùžete oèekávat?

80

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 3-10

3-10

Cvièení 3-10. Vytvoøte si etické smìrnice pro samofinancování. Zpìt k pøíruèce

Návod: Nejdøíve identifikujte všeobecné závazky, kterými se vᚠetický kodex pro samofinancování bude øídit. Vrat’te se k seznamu, který jste vytvoøili ve cvièení 3-8 o vašem poslání a klíèových hodnotách a který vám nyní pomùže urèit základní etické závazky. Následnì se pokuste definovat specifická opatøení na dodržování každého z pøijatých závazkù. Diskutujte o tìchto otázkách v rámci podnikového výboru.

ETICKÉ ZÁVAZKY A OPATØENÍ PRO PODNIK 1. Všeobecné závazky: Jakými základními závazky se bude vᚠetický kodex øídit?

2. Specifická opatøení: Jaká specifická opatøení pøijmete k dodržování každého z vašich závazkù?

Zavazujeme se k:

Tento závazek budeme dodržovat tím, že:

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

81


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 3-11

3-11

Cvièení 3-11. Zhodnot’te poèáteèní postoje k samofinancování ve vaší organizaci Návod: Pro zhodnocení, jaké má vaše organizace pøedpoklady k samofinancování: 1) Okopírujte a rozdejte následující dotazník èlenùm vašeho podnikového výboru a reprezentativní skupinì vašich stakeholderù; 2) Vyberte a shròte odpovìdi; 3) Diskutujte ve výboru o výsledcích. Vyšly najevo nìjaké spoleènì sdílené obavy?

Zpìt k pøíruèce

Milý pøíteli/milá pøítelkynì, rádi bychom zjistili Vᚠnázor na následujících osm otázek, který by nám pomohl pøi plánování nové iniciativy k dalšímu rozvoji našeho poslání a finanèní udržitelnosti naší organizace. Dìkujeme Vám za Vᚠèas a snahu. 1. Jaké vzdìlání jste získal/a? (tzn., Vᚠobor studia a nejvyšší dosažený stupeò vzdìlání) 2. Proè jste se rozhodl/a pracovat pro neziskovou organizaci (v protikladu k ziskovì orientované firmì)? 3. Co je podle Vás hlavní vìcí, která rozlišuje neziskový subjekt od subjektu založeného za úèelem zisku? 4. Jaký zdroj je/Jaké zdroje jsou podle Vás nejvhodnìjší k zajištìní finanèní udržitelnosti naší organizace? 5. Kdo je naším nejvìtším dárcem? Jak tento dárce vydìlal nám darované peníze? 6. Jaký máte pocit z následujícího tvrzení: „Zisk je špatný.“ Zaškrtnìte odpovìd’, která nejblíže odpovídá Vašemu názoru:

Silnì souhlasím

Docela souhlasím

Je mi to jedno

Moc nesouhlasím

Silnì nesouhlasím

Vysvìtlete svou volbu: 7. Pøedstavte si, že by naše organizace získala obchodní pøíležitost, která by mohla potenciálnì generovat významný pøíjem, jenž by mohl být využit k posílení a rozvoji našich programù/našeho poslání. Podle jakých tøech hlavních kritérií bychom se mìli rozhodovat, zda této pøíležitosti využít? 1. 2. 3. 8. Prosím, zakroužkujte tvrzení, které nejvíce odpovídá Vašemu názoru: Mìli bychom se chopit jakékoli podnikatelské pøíležitosti, která by naší organizaci umožnila vydìlat peníze.

82

Mìli bychom se chopit jakékoli podnikatelské pøíležitosti, která by nám umožnila vydìlat peníze, aniž by však bylo tøeba odklánìt peníze od našich programù.

Mìli bychom každou podnikatelskou pøíležitost posuzovat jednotlivì.

Mìli bychom využít jen takové podnikatelské pøíležitosti, která by mìla vztah k našemu poslání.

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

Jsme nezisková organizace, a mìli bychom se tak spoléhat jen na charitativní a grantové zdroje financování.


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 3-12

3-12

Cvièení 3-12. Zhodnot’te podporu pro samofinancování v rámci vaší organizace Zpìt k pøíruèce

STAKEHOLDER

Návod: Uvažujte o tom, jakou pozici zaujmou k samofinancování vaši klíèoví stakeholdeøi (zainteresované osoby). Bud’te co nejspecifiètìjší pøi identifikaci konkrétních záležitostí, které jsou nejdùležitìjší pro jednotlivé skupiny stakeholderù.

Podporují Nepodporují Proè? Proè ne? Jaké body (pozitivní èi negativní) jsou pro samofinansamotyto stakeholdery nejdùležitìjší ve vztahu k samofinancocování financování vání? Co je tøeba udìlat, aby byl chránìn zájem tìchto stakeholderù?

Vrchní vedení, øeditel/pøedseda

Zamìstnanci

Rada

Beneficienti/èlenové

Dárci

Další

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

83


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 3-13

3-13

Cvièení 3-13. Zhodnot’te vaši organizaèní kapacitu Zpìt k pøíruèce

Návod: Rozdejte èlenùm podnikového výboru následující pracovní tabulku, která vám pomùže zhodnotit vaši organizaèní kapacitu.

ANO NE

Organizaèní kultura 1. Má vaše organizace podnikatelského ducha? 2. Jsou inovace a iniciativa podporovány a odmìòovány? 3. Øekli byste, že manažerský styl vaší organizace je participaèní? 4. Myslíte, že vaši pracovníci mají dostateènou míru tolerance rizika k tomu, abyste mohli uskuteènit samofinancování? Personální kapacita 1. Mají vaši pracovníci potøebné manažerské a technické dovednosti a dostatek zkušeností k tomu, abyste mohli spustit sociální podnik? 2. Budete schopni získat dodateènou podporu zvenèí èi dodateèné dobrovolníky k tomu, abyste pokryli dovednosti èi pracovní sílu, které vám v souèasné dobì chybí? 3. Máte ve vaší organizaci alespoò jednoho èlovìka s potøebnými dovednostmi, který by sloužil jako koordinátor èi zastánce sociálního podniku? 4. Jsou vaši pracovníci, dozorèí rada, èlenové/beneficienti ochotni pracovat i pøesèas a vyvinout další dodateèné úsilí k zajištìní úspìchu podniku? Kapacita infrastruktury 1. Máte pro spuštìní sociálního podniku potøebné prostory, vybavení a nástroje? 2. Máte zdroje na to, abyste chybìjící infrastrukturu v pøípadì potøeby získali? 3. Máte pro splnìní svých samofinanèních cílù ustaveny potøebné systémy? (napø. finanèní, lidské zdroje, technologie atd.) Strategická kapacita pro samofinancování 1. Má vaše organizace plán strategie? 2. Máte roèní pracovní plán? 3. Je vᚠrozhodovací proces dostateènì flexibilní, aby se mohl plán pøizpùsobit, pokud by nastaly neèekané zmìny a výzvy? 4. Vytvoøila již v minulosti vaše organizace nìjaký podnikatelský plán? CELKEM (seètìte poèty odpovìdí v každém sloupci)

84

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 3-14

3-14

Cvièení 3-14. Vypoèítejte své pøíjmy Návod: Vypoèítejte své pøíjmy za posledních dvanáct mìsícù.

Zpìt k pøíruèce

PØÍJMY Druh

Popis

Èástka

Vázané

Neomezené

Granty Prodej Poplatky za služby Jiné:

Pokud nemáte k dispozici finanèní výkazy, mùžete své pøíjmy odhadnout za pomoci - faktur - bankovních výpisù - inventárních záznamù atd.

PØÍJMY CELKEM (% Z CELKU)

Celkové pøíjmy za posledních dvanáct mìsícù.

Nìkteøí dárci omezují použití penìz na urèité úèely.

Nìkteré zdroje jsou flexibilní a lze je volnì vydávat na projekty èi iniciativy podle potøeby.

Otázky k diskusi: 1. Jak se vaše pøíjmy zmìnily v prùbìhu nìkolika posledních let?

2. Jak oèekáváte, že se zmìní bìhem pøíštích tøí let?

3. Jaké procento vašich souèasných pøíjmù je omezených na urèité úèely?

4. Jaké procento vašich pøíjmù je nevázaných na konkrétní úèel?

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

85


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 3-15

3-15

Cvièení 3-15. Vypoèítejte své výdaje Zpìt k pøíruèce

Návod: Vypoèítejte své výdaje za posledních dvanáct mìsícù.

VÝDAJE Druh Nájem Mzdové náklady Energie Další výdaje:

Popis

Èástka

VÝDAJE CELKEM

Pokud nemáte k dispozici finanèní výkazy, mohou vám k odhadu výdajù pomoci: - úèty - ceníky, odhady a/nebo údaje od dodavatelù - mzdové sazby x poèet zamìstnancù - úètenky, atd.

Otázky k diskusi: 1. Jak se vaše výdaje zmìnily bìhem posledních nìkolika let? 2. Jak oèekáváte, že se zmìní bìhem pøíštích tøí let? 3. Jak vypadá srovnání vašich celkových pøíjmù a výdajù? V pøípadì, že vaše celkové pøíjmy jsou nižší než celkové výdaje, prosím uved’te pøíèinu a jak chcete tento stav napravit.

86

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 3-16

3-16

Cvièení 3-16. Proved’te kalkulaci svých aktiv a pasiv Návod: Poved’te kalkulaci svých aktiv a pasiv ke konci minulého roku.

Zpìt k pøíruèce

AKTIVA

Druh Pokud nemáte k dispozici finanèní výkazy, mùžete svá aktiva odhadnout pomocí: - bankovních výpisù - investièních dokumentù - faktur - grantové dokumentace apod.

Popis

Èástka

Hotovost Investice Úèty pohledávek Získané granty a dotace Hmotný majetek Další:

AKTIVA CELKEM PASIVA Druh Pokud nemáte k dispozici finanèní výkazy, mùžete svá pasiva odhadnout pomocí:

Popis

Èástka

Pùjèky Splatné úèty Jiné:

- údajù o pùjèkách - faktur a úètù apod.

PASIVA CELKEM

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

87


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 3-17

3-17

Cvièení 3-17. Proved’te kalkulaci zùstatku fondu Zpìt k pøíruèce

Návod: Proved’te kalkulaci zùstatku fondu

ZÙSTATEK FONDU Èástka Celový pøíjem (za poslední rok) mínus celkové výdaje (za poslední rok) plus celková aktiva (na poèátku roku) + mínus celková pasiva (na poèátku roku) se rovná zùstatku vašeho fondu =

Otázky k diskusi: 1. Jak se zùstatek vašeho fondu zmìnil za poslední tøi roky?

2. Jestli se vᚠfond bìhem posledních tøí let snížil èi stagnoval, vysvìtlete proè.

3. Co vᚠzùstatek fondu vypovídá o finanèním zdraví vaší organizace? Mìjte v pamìti, že k získání celkového obrazu o vaší finanèní situaci je dùležité provést analýzu zùstatku fondu pro nìkolik posledních let. Záporný zùstatek pro jeden rok nemusí být problém, pokud máte pøíjmy z pøedchozích let. Znepokojivý je ale záporný zùstatek, který trvá dva a více let.

88

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 3-18

3-18

Cvièení 3-18. Pøepracujte své finanèní výkazy zahrnutím sociálního podniku Návod: Pøeneste údaje z výkazu pøíjmù a výdajù zachyceného v tabulkách cvièení 3-14 a 3-15 do odpovídajících øádkù následující pracovní tabulky. Ta vám pomùže srovnat tradièní neziskový typ rozpoètu s typovým rozpoètem sociálního podniku. (Pokud ještì nemáte žádné zdroje ze samofinancování, použijte hypotetický pøípad.)

Zpìt k pøíruèce

TRADIÈNÍ NEZISKOVÝ FORMÁT Pøíjmy

FORMÁT SOCIÁLNÍHO PODNIKU Èástka

Granty a dotace

Pøíjmy

Èástka

Služby/kontrakty

Hrubé tržby Náklady na prodané zboží (NNPZ)

Prodej

Mzdové náklady

Jiný pøíjem

Další výrobní náklady Celkové NNPZ Hrubý zisk (Hrubé tržby – NNPZ)

Celkový pøíjem Výdaje Platy

Provozní výdaje Odmìny managementu

Sociální a zdravotní odvody

Sociální a zdravotní odvody

Nájem/energie

Nájem/energie

Telefonní poplatky

Telefonní poplatky

Poštovné

Poštovné

Tisk

Tisk

Cestovní výdaje

Další programové náklady

Další programové náklady Celkové výdaje

Celkové provozní výdaje

ÈISTÝ PØÍJEM (Pøíjem mínus výdaje)

ÈISTÝ PØÍJEM (Hrubý zisk mínus provozní náklady) Dotace Nadaèní granty

Otázky k diskusi: 1. Jaké rozdíly vidíte ve vašich „koneèných souètech“ (tzn. v èistém pøíjmu) mezi obìma formáty? 2. Co nového mùžte øíct o vaší finanèní situaci?

Vládní dotace Celkové dotace Programové výdaje Platy programových pracovníkù Další programové výdaje Celkové programové výdaje ÈISTÝ PØÍJEM (po programových dotacích a výdajích)

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

89


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 3-19

3-19

Cvièení 3-19. Zhodnot’te svoji celkovou organizaèní pøipravenost na samofinancování Návod: K tomuto okamžiku by mìl podnikový výbor provést klíèové stakeholdery vaší organizace celým procesem popsaným v jednotlivých oddílech této kapitoly. Nyní, když jste dokonèili všechna cvièení, vìnujte trochu èasu na reflexi výsledkù každého oddílu a pøidìlte vaší organizaci skóre od 1 (nízká) do 5 (vysoká) pro každou oblast pøipravenosti. Celkové výsledky pak zhodnot’te, abyste tak získali pøehled o vaší celkové pøipravenosti na samofinancování.

Zpìt k pøíruèce

POSLÁNÍ A KLÍÈOVÉ HODNOTY

Body

1. Jasnost poslání

PODPORA V ORGANIZACI

Body

1. Silné pøedpoklady pro samofinancování mezi stakeholdery.

2. Silný soubor klíèových hodnot

2. Silná podpora samofinancování mezi stakeholdery.

3. Jasné etické závazky 4. Jasné a s posláním spojené cíle pro samofinancování

Celkový poèet bodù ORGANIZAÈNÍ KAPACITA

Celkový poèet bodù Body

1. Podnikavá a participaèní organizaèní kultura

FINANÈNÍ PØIPRAVENOST 1. Rùznorodost typù a zdrojù financování 2. Míra nevázaného finacování

2. Silná personalní kapacita

3. Úroveò rezerv

3. Silné kapacita infrastruktury

4. Dobøe vyvinuté finanèní systémy

4. Úèinná strategická kapacita

5. Jasné finanèní cíle pro samofinancování

Celkový poèet bodù (Maximální poèet bodù: 75) Celkový poèet bodù Prùmìrné celkové skóre (celek dìleno 15) Prùmìrné skóre podle oblastí (celek dìleno 4)

90

Body

Celkový poèet bodù Interpretace skóre 1-25: Pravdìpodobnì nejste pøipraveni k samofinancování. 25-50: Jste pøipraveni, ale potøebujete prací na pøedbìžné studii proveditelnosti ještì rozvinout urèité oblasti. 50+: Jste pøipraveni, ale budete ještì potøebovat rozvinout urèité oblasti, až budete pracovat na studii proveditelnosti, podnikatelském plánu a bìhem fáze spouštìní podniku.

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 3-20

3-20

Cvièení 3-20. Definujte poslání a finanèní cíle pro samofinancování Zpìt k pøíruèce

Návod: Nejdøíve v rámci podnikového výboru vytvoøte seznam cílù vaší organizace pro samofinancování. Urèete cíle spojené s posláním organizace (tzn. jakých cílù spojených s posláním organizace chcete dosáhnout samofinancováním) tak finanèní cíle. Stanovte takové cíle, které jsou ambiciózní ale zároveò dosažitelné a realistické. Nevažte své cíle na jednu urèitou strategii nebo podnikatelský nápad, protože tyto cíle pozdìji využijete k vyhodnocování nìkolika potenciálních podnikatelských nápadù.

CÍLE PRO SAMOFINANCOVÁNÍ

PRIORITA

ODÙVODNÌNÍ

Cíle pro samofinancování spojené s posláním organizace

Finanèní cíle pro samofinancování

Za druhé, uspoøádejte své cíle podle míry jejich priority (1 = vysoká; 2 = støední; 3 = nízká). Uvìdomte si, že možná nebudete moci dosáhnout všech svých cílù najednou a že v krátkodobém horizontu možná z nìkterých budete muset slevit. pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

Za tøetí, napište pøesvìdèivé odùvodnìní každého cíle, které jasnì popíše, jak a proè vám samofinancování pomùže dosáhnout každého z cílù a jak pøispìje k dosažení celkového poslání organizace. 91


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 3-21

4-21

Cvièení 4-21. Stanovte kritéria pro výbìr podnikatelského nápadu Zpìt k pøíruèce

Návod: Nejdøíve v rámci podnikového výboru proved’te brainstorming a vytvoøte seznam co nejvíce kritérií, podle nichž by se mìl vybrat podnikatelský nápad vhodný pro vaši organizaci. Následnì spoleènì seznam projdìte a zužte jej na maximálnì osm hlavních kritérií pro výbìr podnikatelského nápadu. Koneèná kritéria pak zaneste do následující tabulky:

HLAVNÍ KRITÉRIA PRO VÝBÌR PODNIKU 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

92

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 4-22

4-22

Cvièení 4-22. Zhodnot’te hlavní kompetence pracovníkù Zpìt k pøíruèce

Naši pracovníci mají zvlášt’ dobré dovednosti v:

Návod: V rámci podnikového výboru se zamyslete nad klíèovými kompetencemi pracovníkù vaší organizace. Zvažujte schopnosti v tìchto tøech oblastech: 1) znalosti/zkušenosti; 2) dovednosti; a 3) zájmy/zanícení

Naši pracovníci mají zvlášt’ dobré znalosti o/zkušenosti s:

Naši pracovníci mají zvlášt’ velký zájem o/zanícení pro:

Nyní si opìt celý seznam projdìte a identifikujte nìkteré z klíèových schopností, jež nìkteøí z pracovníkù mají. Má více vašich pracovníkù stejné vysoce rozvinuté znalosti, dovednosti èi zájmy? pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

93


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 4-23

4-23

Cvièení 4-23. Proved’te brainstorming k možným druhùm podnikatelských èinností Zpìt k pøíruèce

Návod: V rámci podnikového výboru a s pomocí následujícího formuláøe sepište seznam všech souèasných (a minulých) samofinanèních èinností vaší organizace a seznam všech možných nových nápadù, které budete mít. Bud’te co nejotevøenìjší a nejtvoøivìjší. Neomezujte se jen na nápady, které budou odpovídat kritériím a schopnostem, jež jste urèili døíve. Zkuste také u každého nápadu uvést co nejvíce potenciálních typù zákazníkù/klientù.

MINULÉ, SOUÈASNÉ A POTENCIÁLNÍ PODNIKATELSKÉ NÁPADY 1. Jaký druh/jaké druhy výrobkù by mohla organizace prodávat?

2. Jaký druh služeb by vaše organizace mohla nabízet za poplatek?

3. Jaký hmotný majetek (napø. nemovitosti, vybavení apod.) naší organizace bychom mohli využít k tomu, abychom z nìj mìli nìjaký pøíjem?

4. Jaký nehmotný majetek (napø. copyright, patenty, licence, intelektuální vlastnictví atd.) naší organizace bychom mohli využít ke generování pøíjmu?

5. Jaké investice v souèasné dobì máme (nebo bychom mohli mít) k získávání pøíjmu (krátkodobého a dlouhodobého)?

94

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

ZÁKAZNÍCI/KLIENTI


pøipravit, pozor...

4-24

Zpìt k pøíruèce

KLÍÈOVÁ SCHOPNOST PRACOVNÍKÙ

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 4-24

Cvièení 4-24. Uvažujte o možných podnikatelských nápadech, které by odpovídaly hlavním schopnostem pracovníkù. Návod: V rámci podnikového výboru a za použití pøedchozího cvièení 4-22 sepište seznam všech možných podnikatelských nápadù, které by mohly odpovídat hlavním schopnostem vašich pracovníkù, a to pøedevším takovým, které jsou spoleèné více lidem v organizaci. MOŽNÝ PODNIKATELSKÝ NÁPAD

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

95


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 4-25

4-25

Cvièení 4-25. Uvažujte o nových/existujících produktech/službách pro nové/stávající zákazníky Návod: V rámci podnikového výboru použijte následující kvadranty k sestavení seznamu podnikatelských nápadù týkajících se stávajících èi nových beneficientù/zákazníkù a nových/stávajících výrobkù/služeb.

Zpìt k pøíruèce

STÁVAJÍCÍ VÝROBEK/SLUŽBA SOUÈASNÍ ZÁKAZNÍCI

1 3

2 4

(Sem zapište nápady pro získávání pøíjmu z výrobkù èi služeb, které již poskytujete svým beneficientùm)

(Sem zapište nápady pro získávání pøíjmu vytvoøením nových výrobkù/služeb a jejich nabídkou souèasným klientùm/beneficientùm)

STÁVAJÍCÍ VÝROBEK/SLUŽBA NOVÍ ZÁKAZNÍCI

NOVÝ VÝROBEK/SLUŽBA NOVÍ ZÁKAZNÍCI

(Sem zapište nápady jak rozšíøit stávající výrobky/služby na okruh nových zákazníkù)

96

NOVÝ VÝROBEK/SLUŽBA SOUÈASNÍ ZÁKAZNÍCI

(Sem zapište nápady, jak vytvoøit nové výrobky/služby pro nové zákazníky)

Otázky k diskusi: 1. Vidíte nìjaké spojitosti? 2. Jsou si nápady v jednotlivých oddílech nìèím podobné? Nápady v oddílu 1 by teoreticky mìly mít nejblíže k vašemu poslání, a tím být ménì riskantní, a nápady v oddílu 4 jsou od vašeho poslání nejvzdálenìjší, a tím potenciálnì rizikovìjší. Tímto vás nechceme odradit od rozvíjení nápadù z oddílu 4, jen vás upozornit na to, že mùžete vstupovat do oblasti, v níž máte ménì zkušeností. pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 4-26

4-26

Cvièení 4-26. Vyhodnot’te podnikatelské nápady podle kritérií podnikání, které jste vytvoøili Návod: Øid’te se následujícími ètyømi kroky, a vyhodnot’te tak své podnikatelské nápady podle kritérií, které jste vytvoøili ve cvièení 4-21.

Zpìt k pøíruèce

1. Kritéria podnikání: Sem zadejte vaše kritéria pro podnikání z cvièení 4-21 2. Podnikatelské nápady: Vyberte šest nápadù z tabulek 4-23, 4-24 a 4-25, které jsou pro pracovíky nejzajímavìjší.

3. Vyhodnocení nápadù podle kritérií: Pøidìlte každému nápadu skóre vyjadøující, jak nápad odpovídá vašim kritériím pro podnikání. Použijte škálu od –2 do +2 (-2=málo; +2=vysoce) (viz Oddíl 4-32).

-2

-1

0

+1

Nápad urèitì nebude odpovídat našim kritériím.

+2 Nápad urèitì bude splòovat naše kritéria.

PODNIKATELSKÉ NÁPADY Nápad 1

KRITÉRIA PODNIKÁNÍ

Nápad 2

Nápad 3

Nápad 4

Nápad 5

Nápad 6

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. CELKOVÉ SKÓRE 4. Výsledek bodování a výbìr: Nakonec seètìte celkový poèet bodù u každého nápadu a vyberte dva podnikatelské nápady, které získaly nejvíce bodù. pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

97


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 4-27

4-27

Cvièení 4-27. Zhodnot’te podnikatelské nápady podle klíèových kompetencí vašich pracovníkù Návod: S pomocí následujících ètyø krokù zhodnot’te vaše podnikatelské nápady podle klíèových kompetencí vašich pracovníkù, které jste sepsali v tabulce 4-22.

Zpìt k pøíruèce

1. Klíèové kompetence pracovníkù: Sem zadejte klíèové kompetence pracovníkù z tabulky 4-22.

3. Za tøetí, pøidìlte každému nápadu body podle toho, jak odpovídají každé z klíèových kompetencí vašich pracovníkù. Použijte škálu od –2 do +2 (-2=málo; +2=vysoce).

2. Podnikatelské nápady: Sem zapište stejné podnikatelské nápady jako ve cvièení 4-26.

-2

-1

0

Nápad urèitì nebude odpovídat našim klíèovým schopnostem.

+1

+2

Nápad bude urèitì odpovídat našim klíèovým schopnostem.

PODNIKATELSKÉ NÁPADY Nápad 1

KLÍÈOVÉ KOMPETENCE PRACOVNÍKÙ

Nápad 2

Nápad 3

Nápad 4

Nápad 5

Nápad 6

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. CELKOVÉ SKÓRE 4. Nakonec seètìte celkové body pro každý nápad a vyberte dva podnikatelské nápady s nejvyšším skóre.

98

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 4-28

4-28

Cvièení 4-28. Zužte poèet svých podnikatelských nápadù Zpìt k pøíruèce

Návod: Zapište nápady s nejvyššími poèty bodù podle organizaèních kritérií a podle kompetencí pracovníkù. Pøekrývají se nìjak? V podnikovém výboru prodiskutujte ty nápady, které získaly nejvíce bodù a které se vám zdají nejproveditelnìjší. Nakonec proved’te koneèný výbìr a vyberte nejvýše dva èi tøi nápady.

Nápady s nejvyšším poètem bodù podle klíèových kompetencí pracovníkù 1.

Nápady s nejvyšším poètem bodù podle kritérií podnikání. 1.

2.

2.

Nyní jste pøipraveni pøedstavit klíèové podnikatelské nápady správní radì. Budete je muset jasnì popsat a vysvìtlit, jak jste k nim došli. Mùžete také zdùraznit nìkteré z dùvodù, proè si myslíte, že stojí za to tyto nápady realizovat. Je také ale dobré zmínit se o nìkterých vašich obavách a proè si myslíte, že je dùležité vìnovat se tìmto obavám provedením pøedbìžné studie proveditelnosti. PRÙVODCE PREZENTACÍ TØÍ NÁPADÙ SPRÁVNÍ RADÌ Vyplòte tuto tabulku pro každý nápad. Popis nápadu

Odpovídá našim kritériím:

Zahrnuje naše klíèové kompetence:

Proè doporuèujeme realizaci tohoto nápadu?:

Nìkteré obavy, které máme ve spojitosti s realizací tohoto nápadu:

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

99


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 5-29

5-29

Cvièení 5-29. Pøedbìžná studie proveditelnosti: Popište vᚠvýrobek èi službu Zpìt k pøíruèce

Návod: V podnikovém výboru jasnì definujte vᚠvýrobek èi službu. Definice by mìla obsahovat odpovìdi na následující otázky: 1. Kdo bude chtít tento výrobek/tuto službu? 2. Co tvoøí tento výrobek/tuto službu? 3. Kde bude tento výrobek/tato služba nabízen(a)? 4. Kdy bude tento výrobek/tato služba využíván(a)? 5. Jak bude možno tento výrobek/tuto službu získat nebo jak budou vypadat její dodávky?

Tuto definici produktu budete moci dále upøesnit na základì informací, které shromáždíte pøi provádìní studie proveditelnosti.

100

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 5-30

5-30

Cvièení 5-30. Pøedbìžná studie proveditelnosti: Proved’te prùzkum trhu Návod: V podnikovém výboru vypracujte krátký prùzkum trhu pro vᚠvýrobek èi vaši službu.

Zpìt k pøíruèce

Koho se budete ptát?

Kolik rozhovorù bude potøeba k zodpovìzení otázek?

Kde prùzkum provedete?

Kdo prùzkum provede?

Jak se budete pøedstavovat?

Jakou odhadovanou cenu stanovíte pro svùj výrobek/svou službu?

Napište otázky, na které se budete ptát poté, co popíšete vᚠprodukt/službu (cvièení 5-29).

1. 2. 3. 4. 5.

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

101


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 5-31

5-31

Cvièení 5-31. Pøedbìžná studie proveditelnosti: Definujte tržní segmenty a konkurenty Zpìt k pøíruèce

Návod: Napište seznam všech tržních segmentù pro vᚠvýrobek èi službu za použití následujícího pomocného výètu. Tržní segmenty: – Demograficky: vìk, pohlaví, pøíjem, vzdìlání... – Geograficky: kraj, mìsto, hustota zalidnìní... – Psychograficky: zájmy, postoje, životní styl, osobnostní typy... – Podle chování: rùzný stupeò vìrnosti výrobku/službì, výhody oèekávané od spotøeby, frekvence využití, pøíležitosti, události, které podporují spotøebu ...

1. 2. 3. 4. 5.

Návod: Nyní napište seznam nejvìtších konkurentù a použijte k tomu následující pomocný výèet. – Výrobci stejných výrobkù nebo služeb – Výrobci podobných výrobkù èi služeb – Výrobci zboží èi služeb, které zajímají vašeho potenciálního zákazníka 1. 2. 3. 4. 5.

102

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 5-32

5-32

Cvièení 5-32. Pøedbìžná studie proveditelnosti: Popište své operaèní a manažerské potøeby Návod: Vzhledem k otázkám probíraným v oddíle 5.3 vyplòte následující pøehled pro vᚠpodnikatelský nápad:

Zpìt k pøíruèce

Co potøebujete?

Co již máte? (existující klíèové schopnosti nebo zdroje)

Jak získáte zbytek? (vnitønì, zvenèí)

Co byste ještì potøebovali k tomuto bodu vìdìt?

Jak získáte další informace?

Místo a vybavení

Pracovníci a management

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

103


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 5-33

5-33

Cvièení 5-33. Pøedbìžná studie proveditelnosti: Proved’te kalkulaci poèáteèních nákladù Návod: Vyplòte následující schéma k urèení svých poèáteèních nákladù. Pøidejte jakékoliv kategorie, které v nìm mohou chybìt, a až získáte pøesnìjší informace, vytvoøte z nìj poèáteèní rozpoèet.

Zpìt k pøíruèce

DRUH NÁKLADÙ Prostory

Vybavení

Materiál/ potøeby

ÈÁSTKA (místní mìna)

SPECIFICKÉ NÁKLADY

MOŽNÝ ZDROJ K POKRYTÍ NÁKLADÙ

Nájemné/nákup nemovitosti v prvních mìsících Zálohy (napø. ochrana, vodné, další energie) Úpravy a renovace Další

Vozidla Výrobní zaøízení Poèítaèe/software Nábytek Telefonní poplatky Další

Poèáteèní zásoby (èi suroviny/ rozpracované výrobky) Kanceláøské a balicí potøeby Reklamní materiály (brožury, poutaèe atd.) Školicí pomùcky Další

Otázky k diskusi: 1. Jak pokryjete tyto náklady? Finanèní projekce vám sice pomohou urèit, jestli budete schopni pokrýt poèáteèní náklady z pøíjmù podniku, ale je pravdìpodobné, že nìjaký èas potrvá, než se tak stane. 2. Jakými jinými zpùsoby mohou být poèáteèní náklady pokryty? Mnoho organizací si na nì získá nebo pùjèí peníze napøíklad prostøednictvím grantù, pùjèek èi rezervního kapitálu. 3. Vypadá to nyní, že budete schopni získat startovní kapitál? 104

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

5-34

Zpìt k pøíruèce

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 5-34

Cvièení 5-34. Pøedbìžná studie proveditelnosti: Definujte základní jednotku a zpùsob urèení ceny Návod: Vyplòte následující schéma, které vám pomùže urèit základní jednotku a stanovit cenu vašeho produktu èi služby. Pro urèení ceny neexistuje žádné pevné pravidlo, ale vždy je dobré mít co nejpøibližnìjší odhad.

Urèete základní jednotku vašeho produktu èi služby

Vzhledem ke tøem možnostem stanovování ceny, které byly vysvìtleny v oddíle 5.4.2, jaký zpùsob urèení ceny je pro vás nejvhodnìjší?

Jaké informace budete potøebovat k tomu, abyste tímto zpùsobem cenu stanovili?

Jakou poèáteèní cenu byste zpoèátku úètovali za jednu jednotku? (dejte vᚠnejpøesnìjší odhad)

Otázky k diskusi: 1. Pomohlo by vám pøi stanovování ceny použít pohyblivou sazbu pro rùzné druhy klientù? 2. Dovolily by vám malé úpravy v balení èi prezentaci zvýšit cenu? 3. Ovlivnila by vyšší cena pozitivnì vnímání kvality vaším zákazníkem?

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

105


pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 5-35

5-35

Cvièení 5-35. Pøedbìžná studie proveditelnosti: Zjistìte fixní a variabilní náklady Zpìt k pøíruèce

VÝDAJ 1

Personální náklady

2

Nájem/energie

3

Telefonní poplatky

4

Poštovné

5

Tisk

6

Kanceláøské potøeby

7

Pojištìní

8

Inzerce

9

Další

10

Další

11

Další

Návod: Za použití metody popsané v oddíle 5.4.2 proved’te kalkulaci fixních a variabilních nákladù pro svùj produkt èi službu. V pøípadì potøeby mùžete pøidat další kategorie.

FIXNÍ

CELKEM

106

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

VARIABILNÍ


pøipravit, pozor...

5-36

Zpìt k pøíruèce

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 5-36

Cvièení 5-36. Pøedbìžná studie proveditelnosti: Urèete bod vyrovnání nákladù a výnosù. Návod: Vyplòte požadované informace a vypoèítejte vᚠbod zvratu (vyrovnání nákladù a výnosù)! Vložte z cvièení 5-34, 5-35: Cena za jednotku

(cvièení 5-34)

Fixní náklady za urèité èasové období

(cvièení 5-35)

Variabilní nákady na jednotku

(cvièení 5-35)

Poèet jednotek v bodì vyrovnání =

Fixní náklady za urèené období Cena za jednotku – Variabilní náklady na jednotku

=

Otázky k diskusi 1. Nyní, když jste získali údaj o bodu vyrovnání nákladù a výnosù, co si myslíte? 2. Kolik jednotek musíte prodat, abyste pokryli své náklady? 3. Vypadá tento scénáø reálnì? Je také potøeba provést kalkulaci s rùznými poèáteèními pøedpoklady – co se stane, když se fixní náklady náhle zvýší nebo když nebudete schopni úètovat cenu, kterou jste chtìli? Jak citlivý je vᚠpodnik? 4. Nejsou náklady neúnosnì vysoké? Je rozumné uvažovat o pokrytí tìchto nákladù? Vidíte nìjaké neobvyklé režijní náklady jako vybavení, platy èi nájem?

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

107


pøipravit, pozor...

5-37

Zpìt k pøíruèce

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 5-37

Cvièení 5-37. Pøedbìžná studie proveditelnosti: Jak zvládnout a zmírnit potenciální rizika pro vaše poslání a organizaci Návod: Toto cvièení použijte k tomu, abyste zvážili všechna možná rizika plynoucí z vámi navrženého podniku. Diskutujte o nich se èleny vašeho podnikového výboru.

JAKÝ BUDE DOPAD? Mohl by tento podnik nìjak negativnì ovlivnit vaše souèasné beneficienty (klienty)? Zpùsobí tento podnik to, že se budete více orientovat na platící klienty než na své beneficienty? Mohl by podnik z jakýchkoli dùvodù vyvolat napìtí mezi vašimi pracovníky? Budou kvùli podniku zdroje organizace odvedeny z jiných programù? Mohl by tento podnik nìjak ohrozit vaše praktiky pøátelské k životnímu prostøedí èi jinak spoleèensky odpovìdné praktiky? Mohl by podnik nìjak ohrozit vaši finanèní situaci? Mohl by podnik nìjak ohrozit vaši povìst? Jaká jsou další možná rizika tohoto podniku?

108

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

JAK MَETE TOTO RIZIKO SN͎IT?


pøipravit, pozor...

5-38

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 5-38

Cvièení 5-38. Shrnutí: Zhodnot’te silné a slabé stránky vaší organizace ve vztahu k podniku

Zpìt k pøíruèce

Uved’te problémové oblasti èi slabiny, které by mohly omezit úspìch vašeho podniku

Uved’te silné stránky organizace, které by mohly posílit èi jinak podpoøit tento podnik.

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

109


pøipravit, pozor...

110

PRACOVNÍ SEŠIT: CVIÈENÍ 5-39

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


Pøípadová studie CVE

Pøípadová studie CVE

PØIPRAVIT, POZOR . . .

Cíle: - ilustrovat vývoj neziskové organizace, konkrétnì Community Vocational Enterprises (CVE), od vysoké závislosti na vládním financování k vytvoøení vlastních ziskových sociálních podnikù

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

111


pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

Pøípadová studie: Komunitní pracovní podniky (CVE)

OKÉNKA

Strana

113 Okénko1: Zhodnocení organizaèní pøipravenosti Okénko 2: Zhodnocení finanèní pøipravenosti

117

Okénko 3: Výbìr podnikatelského nápadu

123

Okénko 4: Pøíprava na realizaci podniku

131

Okénko 5: Plánování podniku

135

Okénko 6: Spuštìní podniku

143

Tato pøípadová studie je rozdìlena do šesti „okének“, která ilustrují, jakým vývojem prošla nezisková organizace Community Vocational Enterprises (CVE) z bodu, kdy byla vysoce závislá na vládní podpoøe, do bodu, kdy si založila vlastní ziskové sociální podniky. Okénka slouží jako pøíklady, jak konkrétní skuteèná organizace provádìla proces plánování podobný tomu, který je nastínìn v pøíruèce Pøipravit, pozor..., avšak zároveò s nìkterými adaptacemi, které reflektovaly jedineèné potøeby CVE. Tìchto šest okének dokumentuje pokrok CVE v rámci procesu vývoje podniku od krokù organizaèní a finanèní pøipravenosti pøes výbìr nìkolika podnikatelských nápadù, provedení pøedbìžných studií proveditelnosti a studií proveditelnosti až ke koneènému definitivnímu výbìru a nastartování jednoho podniku. CVE se v tomto procesu nauèila mnoho nového - také proto, že v prùbìhu pøípravy podniku brala velmi vážnì své finanèní a spoleèenské cíle. Proto je tento pøíklad velmi užiteèný i pro další organizace, které procházejí procesem zahájení vlastní výdìleèné èinnosti (zachyceným v publikacích Pøipravit, pozor...).

Poznámka: Okénka pøípadové studie Community Vocational Enterprises byla pøipravena organizací NESsT pro Pøipravit, pozor... ve spolupráci s Cynthií Gair a Julií Jones z Roberts Enterprise Development Fund (REDF) v San Franciscu, Kalifornii (USA), a s Johnem Brauerem z CVE.

112

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

V1

Okénko 1: Zhodnocení organizaèní pøipravenosti

CVE byla založena v roce 1986 jako program Centra služeb v San Franciscu (San Francisco Services Center). Aèkoliv CVE nebyla vládní agenturou, provádìla vládní zakázky na poskytování školení a služeb spojených se zamìstnáním obyvatelù San Francisca s psychiatrickým postižením. CVE pomáhá svým klientùm poznat a uplatnit svùj potenciál. Nabízí jim diagnostiku, trénink, pøechodné zamìstnání, uvedení na bìžný KOMUNITNÍ PRACOVNÍ pracovní trh a následnou péèi. Èinnostem spojeným s posláním CVE se PODNIKY (COMMUNITY vìnovalo více než 50 pracovníkù. Zamìstnanci CVE jsou rozdìleni do VOCATIONAL ENTERPRISES, dvou hlavních oblastí: provozní a podnikatelské èásti. Pracovníci CVE) v provozní èásti se zabývají rozvíjením pracovních míst a podporou lidem s postižením (klientùm), jakož i administrativní podporou celé organizace. (San Francisco, Kalifornie) Podnikatelská èást organizace se skládá z obchodních manažerù každého z podnikù, školitelù a zamìstnancù tìchto podnikù, kteøí jsou zároveò CVE je nezisková organizace klienty CVE. založená v roce 1986. Vytváøí CVE se zpoèátku snažila pracovní místa pro své klienty hledat v jiných firpøíležitosti pro jedince s mách. Tento postup byl ale velice èasovì nároèný a také frustrující. Navíc psychiatrickým postižením èi mnoho zamìstnavatelù nebylo schopno poskytnout klientùm CVE takové další znevýhodnìné osoby, pracovní podmínky, jaké potøebovali. Mnozí klienti totiž nemìli ještì kteøí žijí v San Franciscu, aby žádné pøedchozí pracovní zkušenosti z bìžného pracovního trhu a byli se mohli úspìšnì zaèlenit do nìkdy znaènì omezeni svým psychiatrickém postižením. Nejvíce klientù spoleènosti. Prostøedkem CVE vyhledalo, protože potøebovali rozsáhlý pracovní trénink a byli k tomuto zaèlenìní je inovaschopni pracovat jen ménì než deset hodin týdnì. Museli se nauèit i tivní pracovní trénink, velmi základní dovednosti. To vše velmi ztìžovalo hledání jejich vhodného umist’ování na pracovní poúmístìní. zice a další podpùrné služby. V roce 1989 CVE najala nového výkonného øeditele, Johna Brauera. Aèkoliv Brauer nemìl formální ekonomické vzdìlání, mìl s podnikovou www.cve.org sférou velké zkušenosti. Než pøišel do CVE, vypracoval se z juniorských pozic do pozic vyššího vedení v rámci nìkolika firem (restaurace, obchod s videokazetami a stavební podnik). Když pøišel do CVE, brzy si uvìdomil, že pokud chtìla být efektivní, potøebovala se ZKRATKY organizace zmìnit. „Nᚠstarý zpùsob rozvíjení pracovních míst byl, že když jste na obìdì a vidíte oznámení o volném pracovním NPZ = náklady prodaného zboží místì, zeptáte se na další informace. Tento proces nebyl efektivní CVE = Komunitní pracovní podniky a neodpovídal potøebám ani našich klientù ani zamìstnavatelù.“ (Community Vocational Enterprises) Brauer se rozhodl k rozvíjení pracovních míst zaujmout pod= OSDZ Oddìlení služeb pro duševní zdraví nikavìjší pøístup. = výkonný øeditel VØ Pod jeho vedením zaèala CVE vytváøet pracovní místa sama. IME = Industrial Maintenance Engineers Brauer a další pracovníci zaèali hledat malé pracovní úkoly, které (Technici prùmyslové údržby) mohli klienti CVE vykonávat. Nacházeli je pøedevším v oblasti = Master of Business Administration MBA kusového zhotovování výrobkù a malých kanceláøských úkolù. = Roberts Enterprise Development REDF Napøíklad o jednìch Vánocích dostala CVE zakázku nalepovat Fund (Robertsùv fond pro rozvoj lístky na pìnové míèky. V další sezónì vrtali dírky do oøíškù podniku) = Centrum služeb San Francisca CSSF = ètvereèní stopy èt.st.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

113


pøipravit, pozor...

„Nᚠstarý zpùsob rozvíjení pracovních míst byl, že když jste na obìdì a vidíte oznámení o volném pracovním místì, zeptáte se na další informace. Tento proces nebyl efektivní a neodpovídal potøebám ani našich klientù ani zamìstnavatelù.“

Kavárna provozovaná CVE

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

a vkládali sušené rùže a levandule do pøedmìtù. Bohužel ale tyto projekty neodpovídaly dovednostem ani potøebám klientské základny. A ještì k tomu se tyto dovednosti nedaly dost dobøe využít na standardním pracovním trhu. Podle Brauera byl poslední kapkou projekt, kdy CVE dostala zakázku na zhotovování tzv. antistresových míèkù (neboli mìkkých gumových míèkù, které lidé mohou maèkat, když se chtìjí zbavit napìtí a stresu). Stresové míèky se dìlají tak, že se plní tøi vrstvy míèkù zrním. Jediným prostorem, kde mohla CVE skladovat kbelíky se zrním, krabice s balonky a vzduchový kompresor, které byly potøebné pro projekt, byla Brauerova kanceláø. Teoreticky mohl jeden èlovìk zhotovit 30 míèkù za hodinu. Bohužel se ukázalo, že je tento úkol mnohem obtížnìjší, než se na zaèátku èekalo – pracovníkùm a klientùm CVE trvalo zhotovení jediného míèku celou hodinu. Nakonec to dopadlo to tak, že veškeøí pracovníci CVE a nìkolik klientù celé dny plnili míèky, aby splnili zakázku. Tyto pøístupy k pracovnímu umístìní prostì pro CVE nefungovaly. Klienti také nezískávali žadné permanentní zamìstnání – doèasné brigády nevedly k dlouhodobìjším pracovním místùm. A malé podniky, které takto CVE provozovala, zaèaly být místo podpory poslání naopak zátìží. Slovy Brauera, „Dìlali jsme milion projektù, z nichž vìtšina vyžadovala velké množství èasu pracovníkù jen k tomu, abychom dosáhli bodu rentability.“ Brauer si uvìdomil, že o tom, jak by CVE mohla plnit své poslání poskytovat pracovní a rehabilitaèní služby duševnì nemocným, bude tøeba pøemýšlet mnohem strategiètìji.

Brauer si uvìdomil, že o tom, jak by CVE mohla plnit své poslání poskytovat pracovní a rehabilitaèní služby duševnì nemocným, bude tøeba pøemýšlet mnohem strategiètìji.

Pøíprava nové podnikové strategie pro CVE Tyto zkušenosti hrály dùležitou roli pøi urèování dalšího smìøování CVE. Management CVE si uvìdomil, že vytvoøení firem zamìøených na tvorbu zamìstnanosti by mohlo dát CVE potøebnou flexibilitu, aby mohla diagnostikovat, najímat a školit klienty, kteøí by zároveò pracovali a uèili se pøenositelným dovednostem. CVE také chápala, že její podniky musí být v souladu s dovednostmi a zájmy klientù, kteøí za svou práci musí dostávat životaschopnou mzdu. Nakonec o nìkolik mìsícù pozdìji narazila CVE na podnik, který jí sedl. Brauer hledal klienty ve vládou sponzorovaném denním centru, když mu jeho øeditelka øekla, že by potøebovala nìkoho, kdo by provádìl úklid centra. Brauer se následnì o zakázku tøikrát týdnì uklízet denní centrum ucházel a získal ji. Zpoèátku Brauer vykonával vìtšinu práce sám. V prùbìhu èasu ale CVE pro tuto práci vyškolila své klienty. Bìhem tøí mìsícù již na úklidu centra bylo zamìstnáno osm klientù. CVE zjistila, že mnoho jejích klientù je schopných a ochotných provádìt takové udržovací práce, obzvláštì v podnicích, kde fungovaly odbory a kde jim byla zajištìna pøijatelná mzda. CVE a úspìch jejích úklidových firem si postupnì získávaly vìtší a vìtší respekt mezi úøedníky sanfranciské správy, kteøí proto hledali i další možnosti, jak poskytnout pracovní pøíležitosti klientùm CVE. Do roku 1996 již CVE vedle úklidových služeb v patnácti lokalitách provozovala dvì kavárny, doruèovací program (poslíèky) pro mìsto a službu nabízející školení v kanceláøských pracích a následné pracovní umístìní. Stala se nejvìtším zamìstnavatelem lidí s psychiatrickým postižením v San

114

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování

Klienti také nezískávali žadné permanentní zamìstnání – doèasné brigády nevedly k dlouhodobìjším pracovním místùm. A malé podniky, které takto CVE provozovala, zaèaly být místo podpory pro poslání naopak zátìží.

Copyright © NESsT 2006


PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

pøipravit, pozor...

Franciscu. Nejvíce kontraktù pro CVE pocházelo od mìstské samosprávy. Každé pracovní místo, vytvoøené v rámci tìchto firem, bylo považováno od zaèátku za pøechodné. Na konci tréninkového období pak CVE hledala spolu s klienty možnosti jejich dalšího uplatnìní v místních firmách. Klienti byli v tìchto firmách schopni pracovat na rùzných pozicích podle úrovnì svých dovedností a svých zájmù. Platy se pohybovaly mezi minimální mzdou ($4.25 za hodinu) a deseti dolary za hodinu.

Spoléhání se na vládní dotace a kontrakty CVE nepodnìcovalo pružnì reagovat na podnikatelské pøíležitosti.

Zhodnocení silných a slabých stránek CVE byla schopna rozeznat potøeby a pøíležitosti a jako organizace na nì také reagovat, protože její vedení a pracovníci spolu pravidelnì komunikovali o tom, co pro organizaci fungovalo a co ne. V únoru 1997, když Brauer s celým organizaèním týmem dokonèil proces sebehodnocení, vyšlo jasnì najevo, že je potøeba v CVE udìlat další zmìny. Pracovíci pak zformulovali silné a slabé stránky organizace (viz Rámeèek è.1). Mnoho slabin CVE vyplývalo z jejího organizaèního statutu a její finanèní struktury. CVE byla programem Centra služeb San Francisca (CSSF). To znamenalo, že všechny finanèní transakce probíhaly skrze CSSF jakožto mateøskou organizaci. CSSF ale s CVE sdílela jen minimum informací o financích, a CVE tak mohla jen s velkými obtížemi odhadovat, jak se finanènì daøilo jejím podnikùm. CVE také musela své mateøské organizaci odvádìt 10 procent svých pøíjmù jako pøíspìvek na pokrytí administrativních nákladù. CVE tím pádem automaticky ztrácela 10 procent z každé zakázky bez ohledu na to, jaké byly její náklady. Tato finanèní zátež snižovala schopnost CVE pružnì reagovat na podnikatelské pøíležitosti. To ale nebylo všechno. Témìø 90 procent pøíjmù CVE pocházelo od mìstské a regionální správy v San Franciscu. CVE sice byla vysoce respektovanou organizací a její financování po nìkolik let významnì rostlo, ale zároveò silnì záviselo na politické situaci. V roce 1996 se jednalo o reformì zdravotnictví a mìstská i regionální samospráva procházela finanèní krizí, což okamžitì vystavilo CVE znaènému riziku. CVE také chtìla rozšíøit své programy, aby mohla svým klientùm poskytovat více pracovních míst pro ty klienty, kteøí potøebovali dlouhodobou speciální podporu. Závislost na vládním financování a kontraktech ale bránila CVE pružnì reagovat na obchodní pøíležitosti a omezovala ji i v tom, jaké èinnosti vùbec mohla provozovat.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

RÁMEÈEK 1: VÝSLEDEK VNITØNÍHO HODNOTÍCÍHO PROCESU V CVE

SILNÉ STRÁNKY - vytváøí pozitivní, vstøícné, pøátelské, rùznorodé, týmovì orientované pracovní prostøedí pro zamìstnance a klienty - jedná s klienty jako s individualitami, ohleduplnì, nekonfliktnì a s péèí - je dobrá v provozování svých podnikù - má vyvážený pomìr obchodních a podpùrných služeb - umí dobøe komunikovat - nabízí klientùm a pracovníkùm flexibilitu a možnost iniciativnì objevovat nové možnosti - pracovníci se vysokou mìrou podílejí na formulování filosofie organizace a její vize - neustále se pøizpùsobuje zmìnám ve vnìjším prostøedí, aby mohla zlepšovat své služby - má historii úspìchu a inovací - má dobrou povìst - má vysoce kvalifikované a oddané pracovníky

SLABINY - nenachází v místních firmách dostatek pracovních pozic pro své klienty - potøebuje k tomuto úèelu vybudovat lepší vztahy s místní firemní komunitou - nemá dostatek vhodných umístìní pro zvláštì postižené klienty, kteøí vyžadují speciální podporu - neposkytuje tìmto klientùm dostateèný výcvik - musí se neustále pøizpùsobovat zmìnám, které pramení z jejího rychlého rùstu - je velmi závislá na mìstì jakožto zdroji financování a jakékoli rozpoètové škrty mìstské správy ji mohou ohrozit - potøebuje pracovní pobídky - podniky nepøipravují klienty na požadavky skuteèného pracovního trhu - pøizpùsobuje se potøebám zamìstnaných klientù více, než co pak v realitì zažijí - není schopna vyhodnotit, jak se jejím podnikùm finanènì daøí, protože nemá dostatek informací - podniky potøebují další vybavení jako napøíklad kávovar nebo voskovací pøístroj

115


pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

RÁMEÈEK 2: NOVÉ CÍLE PRO PODNIKY CVE Na základì analýzy silných a slabých stránek stanovilo vedení CVE pro své podniky následující cíle: - zvýšit poèet pracovních míst nabízených v rámci podnikù vlastnìných a provozovaných CVE - zvýšit poèet pracovních míst, která budou vytvoøena na základì jiných než mìstských zakázek

Podniky CVE byly prostøedkem, jak zajistit pracovní místa, ale jejich finanènímu výkonu nebyla vìnována dostateèná pozornost.

- ustavit CVE jako nezávislou neziskovou organizaci, aby mohla své podniky provozovat efektivnìji - vytvoøit podniky, které budou ekonomicky životaschopné a které navíc dlouhodobì zajistí CVE finanèní prostøedky k tomu, aby se snížila její závislost na vládních zakázkách

Stanovení organizaèních a finanèních cílù pro podnik Na základì analýzy silných a slabých stránek CVE a jejích cílù vedení CVE upravilo strategii. (viz Rámeèek 2). Aèkoli CVE své firmy provozovala již celá léta, zmìny ve strategii byly podstatné. Firmy byly sice prostøedkem k vytváøení pracovních míst, ale jejich finanènímu výkonu nebylo vìnováno pøíliš pozornosti. Navíc vìtšina pøíjmù tìchto firem pocházela z vládních zakázek. Brauer chtìl, aby si zajistily více zakázek od soukromého sektoru, kde by nebyly vystaveny riziku vyplývajícímu z politických zmìn. Financování CVE napøíklad bylo ohroženo každým novým vládním rozpoètovým cyklem. V nìkolika posledních letech byly napøíklad významnì seškrtány výdaje na služby pro duševnì nemocné na federální úrovni. Podobný vývoj i na místní úrovni by byl pro CVE znièující. Na druhou stranu ale snaha získat soukromé zakázky znamenala vystavit se konkurenci profesionálních podnikù, a proto bylo tøeba se na tuto konkurenci pøipravit vnitøními organizaèními zmìnami. Ty zaèaly tím, že pracovníci CVE upravili poslání organizace (viz Rámeèek 3). Firmy provozované a vlastnìné CVE nadále mìly poskytovat nejen zamìstnání pro klienty CVE ale i pøíjmy pro naplòování dalších cílù organizace.

RÁMEÈEK 3: REVIDOVANÉ POSLÁNÍ CVE Podniky CVE byly sice prostøedkem k poskytování pracovních míst, ale jejich finanèní výkonnost nebyla brána v úvahu. Revidované poslání CVE odráželo následující zmìnu ve strategii: „Naším posláním je poskytovat trénink, zamìstnání, podporu a další vzdìlávací pøíležitosti pro obyvatele San Francisca s psychiatrickým postižením. Zároveò s poskytováním tìchto služeb dbáme na dodržování rozumných podnikatelských pravidel. Tím, že vlastníme a provozujeme své vlastní podniky a získáváme z nich finanèní pøíjmy, posilujeme dlouhodobé pøežití naší organizace. Vìøíme, že množství nabízených placených pracovních pøíležitostí a dynamické, zákaznicky orientované školicí a tréninkové služby pomáhají spoleèensky znevýhodnìným lidem vést nezávislý, naplòující život.

116

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

V2

Okénko 2: Zhodnocení finanèní pøipravenosti

Jedním ze zdrojù nejvìtší frustrace pro Johna Brauera, jakožto výkonného øeditele CVE, byly obtíže spojené se získáním jasného pøehledu o finanèní situaci organizace. Mateøská organizace CVE, Centrum služeb San Francisca (CSSF), získávala veškeré pøíjmy a platila všechny úèty místo CVE. Spolupracovala s CVE na pøípravì roèních a mìsíèních rozpoètù a informovala CVE o aktuální finanèní situaci vzhledem ke stanovenému rozpoètu. CSSF neposkytovalo CVE integrované finanèní výkazy pøíjmù a výdajù, rozvahy a výkazy cash-flow, které by umožnily CVE udìlat si pøedstavu o své finanèní výkonnosti. Místo toho CVE jen øíkalo, jaké èástky pøeèerpali nebo ještì nevyèerpali vùèi rozpoètu. Tím bylo finanèní vedení CVE omezeno jen na tuto úzkou rozpoètovou perspektivu pøíjmù a výdajù. To jim sice pomohlo udìlat si alespoò nìjaký obrázek o finanèním zdraví organizace, ale nestaèilo to k monitorování výkonu jednotlivých firem CVE. K tomu Brauer potøeboval mnoho dalších údajù (viz Rámeèek 4).

Finanèní management CVE byl omezen jen na rozpoètovou perspektivu pøíjmù a výdajù. To sice vedení pomohlo udìlat si alespoò nejaký obrázek o finanèním zdraví organizace, ale nestaèilo to k monitorování výkonu jednotlivých firem CVE.

Zhodnocení finanèního zdraví RÁMEÈEK 4: ZHODNOCENÍ FINANÈNÍHO ZDRAVÍ CVE Srovnáním svých rozpoètù z let 1995 a 1996 Nìkteré z hlavních otázek, na nìž Brauer potøeboval odpovìd’, (viz Rámeèek 5) CVE vidìla, že vydìlává více aby porozumìl finanèní udržitelnosti CVE: penìz, než utrácí. To dokazovalo, že její souèasné programy byly udržitelné a že CVE 1. Má CVE dostateèné zdroje pro fungování souèasných proøídí své finance dobøe. Mezi lety 1995 a gramù, údržbu vybavení a další rùst celé organizace? 1996 byla CVE schopna témìø zdvojnásobit své pøíjmy. Témìø se také zdvojnásobil 2. Jak si finanènì vedly podniky, které CVE provozovala? objem zakázek od mìsta. Hlavní ale bylo, že tyto pøíjmy pøinášely podniky CVE. CVE 3. Využívala CVE své finanèní zdroje k tomu, aby co nejefektivnìji podala silný výkon – její obchodní pøíjem se podporovala své poslání? v tomto období ztrojnásobil, což znamenalo, 4. Financovala CVE své èinnosti tìmi nejvhodnìjšími zdroji? Pokud že by organizace mohla být schopna sama napøíklad CVE splácela dlouhodobý úvìr, využívala stále zaøízení, financovat svùj rùst. na jehož zakoupení byl úvìr poøízen? Využívala CVE vázané Aèkoliv pøíjmy rostly, rozpoèet jako celek zdroje pøimìøeným zpùsobem? naznaèoval, že mohlo zároveò dojít k meziroènímu poklesu efektivity. Výdaje CVE 5. Jak zranitelná byla CVE finanènì? Mìla CVE své finanèní totiž narostly ještì významnìji než její zdroje pod kontrolou? pøíjmy. Zatímco pøíjmy vzrostly o 90%, výdaje se zdvojnásobily. Tento rozdíl nemusel být nutnì negativní – nìkdy jsou pro rychlejší nárùst výdajù dobré dùvody. Zaèít nový program mùže totiž být mnohem nákladnìjší než jen udržovat jiný. Management CVE z výsledovky ale nebyl schopen vyèíst, na co byly zvýšené náklady vynaloženy.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

117


pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

RÁMEÈEK 5: CENTUM SLUŽEB SAN FRANCISCA (CSSF) KOMUNITNÍ PRACOVNÍ PODNIKY (CVE) Pøíjmy a výdaje Pøíjem ze zakázek CVE mezi lety 1995 a 1996 témìø zdvojnásobila své pøíjmy ze zakázek pro Oddìlení služeb pro duševní zdraví (OSDZ). Obchodní pøíjem CVE v tomto období témìø ztrojnásobila své obchodní pøíjmy. Celkový pøíjem Celkovì tudíž CVE v tomto období dokázala zdvojnásobit své celkové pøíjmy. Výsledovka jasnì ukázala podstatné riziko pro CVE – její pøíjmy byly velmi zranitelné vùèi zmìnám. V roce 1996 pocházelo více než 80% pøíjmù CVE z vládních zakázek od OSDZ. CVE sice èásteènì snížila svou závislost na financování od OSDZ tím, že èást svých zdrojù generovala svými vlastními podniky, ale ztráta jediného zákazníka (tzn. OSDZ) by mohla znaènì ovlivnit její finanèní situaci.

Výdaje Zatímco se pøíjmy zvýšily o 90%, výdaje se ve stejném období zdvojnásobily. Byly tyto dodateèné výdaje potøebné k rozšíøení podnikatelských aktivit? Nebo znamenal tento dramatický nárùst výdajù možný pokles efektivity CVE?

118

1996

1995

$965 711 61 428 1 027 139 248 919 25 682 1 301 741

$494 553 91 356 585 909 80 605 21 099 687 613

9 890 18 980 7 921 61 346 6 234 744 481 025 4 883 112 677 2 300 3 783 5 317 41 269 102 172 51 726 189 813 435 1 100 516

4 756 2 772 21 545 2 261 296 203 837 2 117 51 566 1 157 1 907 2 800 24 216 60 901 32 466 144 240 573 557 409

10 215 1 878 3 402 10 157 26 137 542 1 152 848 148 892

2 213 10 2 741 111 14 883 627 577 995 109 618

PØÍJEM Zakázka mìsta (Oddìlení služeb pro duševní zdraví - OSDZ)

Zálohy OSDZ Celkový pøíjem od OSDZ Obchodní pøíjem Grant CELKOVÝ PØÍJEM VÝDAJE Výdaje pokryté OSDZ Daò z pøíjmu – klienti Pronajaté vybavení Konference a semináøe Kanceláøské potøeby Cestovní výdaje –- pracovníci Poštovné Mzdy zamìstnancù Náklady na zpracování mezd a audit Administrativní poplatky Tisk a kopírování Místní doprava – klienti Energie a telefonní poplatky Výhody ke mzdám Nájem kanceláøí Daò z pøíjmu Platy klientù Opravy a údržba Celkové výdaje uhrazené OSDZ Další výdaje Poradenství Poplatky, licence a danì Èlenské pøíspìvky a pøedplatné Kanceláøské vybavení Potraviny Prostøedky na úklid CELKOVÉ VÝDAJE ÈISTÝ PØÍJEM

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

pøipravit, pozor...

V tomto konrétním rozpoètu bylo vidìt zvýšení výdajù na poštovné, pronajaté vybavení, konference, cestovné a kanceláøské vybavení. Nebylo jasné, zda tyto výdaje financovaly rùst programových èinností nebo zda se jednalo o pokles efektivity CVE. Rozpoèet ale poukazoval na jedno podstatné riziko pro CVE – zranitelnost v pøípadì nìjakých posunù ve financování. CVE sice mohla do urèité míry kontrolovat své výdaje, ale její pøíjmy byly velice zranitelné. V roce 1996 jich více než 80% pocházelo z Oddìlení služeb duševního zdraví (OSDZ). Aèkoliv se tato závislost ve srovnání s rokem 1995 ponìkud snížila, poøád ještì byla významná. Rozpoèet OSDZ urèovali politici, a proto jakýkoli posun v oblasti veøejné politiky a/nebo výpadky pøíjmu mìstského rozpoètu mohly vést k podstanému snížení financování CVE. Úspìch CVE v generování urèitého množství svých vlastních zdrojù byl sice dobrý pro diverzifikaci finanèní základny CVE, ale zároveò také zahrnoval urèité riziko. V roce 1996 CVE poskytovala služby jen malému poètu zákazníkù a ztráta jediného zákazníka mohla mít významný negativní dopad na finanèní situaci CVE.

Podniky CVE poskytovaly služby jen malému poètu zákazníkù a ztráta jediného zákazníka mohla mít významný negativní dopad na finanèní situaci CVE.

Pøehodnocení finanèních výkazù CVE Když se vedení CVE rozhodlo pøijmout strategii rozvoje sociálního podniku, uvìdomilo si, že budou potøebovat pøístup k mnohem kvalitnìjším finanèním informacím. Rozhodli se k tomu pøijmout následující opatøení: 1. Oddìlit CVE od své mateøské organizace: Protože mateøská organizace CVE, CSSF, sledovala finanèní informace pouze na programové úrovni (tzn. CVE byla programem CSSF), CVE nemohla zjistit tyto údaje pro své jednotlivé podniky. Toto, vedle faktu, že CVE musela své mateøské organizaci odvádìt 10% svých pøíjmù na pokrytí „nepøímých“ nákladù, motivovalo CVE k tomu, oddìlit se a zaregistrovat se jako samostatná nezisková organizace. 2. Zaèít vést finanèní výkazy bìžné v podnikové sféøe: kompletní sada finanèních výkazù pro každý podnik by umožnila Brauerovi lépe zhodnotit finanèní pozici organizace: - výsledovka sestavená pro každý podnik by dovolila CVE oddìlit pøíjmy a výdaje spojené se spoleèenským posláním od obchodních aktivit. To by CVE umožnilo lépe porozumìt tomu, jak efektivnì byly vynakládány zdroje na oba úèely. Bez takového oddìlìní programových a obchodních pøíjmù a výdajù je jen obtížné správnì porozumìt výkonnosti podniku a tomu, zda jsou zdroje na rehabilitaci klientù vynakládány úèelnì. Napøíklad, jak ukazuje Rámeèek 6, v tradièním formátu výsledovky se obtížnì zjišt’uje, jestli konkrétní program pokrývá své náklady a zda podnik vydìlává nebo ztrácí peníze. Ve výkazu, kde jsou sociální a obchodní finance oddìlené, je hned vidìt, že aèkoliv celkové pøíjmy pokrývají celkové výdaje, podnik vlastnì „sponzoruje“ sociální služby.

Výsledovka sestavovaná pro každý podnik by dovolila CVE oddìlit pøíjmy a výdaje spojené se spoleèenským posláním od obchodních aktivit.

- oddìlená rozvaha by umožnila CVE získat dobrý pøehled o svých aktivech a pasivech. Aktiva zahrnují peníze, pohledávky, vybavení, majetek,

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

119


pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

RÁMEÈEK 6: PØEHODNOCENÍ FINANÈNÍCH VÝKAZÙ CVE Oddìlením pøíjmù a výdajù programových a podnikových èinností se jasnì ukáže, že podnik v podstatì „sponzoruje“ sociální služby CVE. CVE PØED: Tradièní výsledovka neziskové organizace 1996

Pøed

PØÍJEM Zakázky mìsta (OSDZ) Jiné pøíjmy podniku Granty CELKOVÝ PØÍJEM VÝDAJE Výdaje pokryté OSDZ

1 027 139 Platby za služby placené zadavatelem 248 919 Platby za služby placené soukromými subjekty 25 682 Granty z nadací k financování poslání 1 301 741 1 100 516 Odhadované jako 25% z nákladù na pokrytí zvláštní podpory pro klienty a nákladù na poskytování služeb OSDZ

Poradenství Poplatky, licence a danì Èlenské pøíspìvky a pøedplatné Kanceláøské vybavení Potraviny pro pohostinské služby Úklidové prostøedky CELKOVÉ VÝDAJE ÈISTÝ PØÍJEM

10 215 1 878 3 402 10 157 26 137 542 1 152 848 148 892

Poradci najatí na optimalizaci podniku Poplatky za požadovaná povolení a licence Náklady na relevantní oborové èasopisy a èlenství v organizacích

Kopírky a další vybavení

Náklady na cateringové služby pro soukromé zákazníky

Náklady na služby pro soukromé zákazníky Z výsledovky „pøed“ to vypadá, že CVE vykazuje zisk $148 892 za rok. Z výkazu „po“ je však jasné, že podnik financuje sociální služby: èistý pøíjem podniku byl $398 399; náklady na sociální služby byly $275 129 za rok, z èehož bylo jen $25 682 pokryto granty. Zbytek tìchto nákladù byl pokryt ziskem podniku (èistý pøíjem) a celkový výsledek byl èistý pøíjem (po odeètení nákladù na sociální služby a subvencí) $148 892.

CVE PO: Podniková výsledovka 1996 PØÍJEM PODNIKU Zakázka mìsta (OSDZ) Jiné pøíjmy podniku Celkové pøíjmy podniku Mínus náklady prodaného zboží (NPZ) HRUBÝ ZISK PROVOZNÍ VÝDAJE Poradenství Poplatky, licence a danì Èlenské pøíspìvky a pøedplatné Kanceláøské vybavení CELKOVÉ PROVOZNÍ VÝDAJE ÈISTÝ PØÍJEM PROGRAMOVÉ VÝDAJE Subvence

1 027 139 248 919 1 276 059 Èistì podnikové pøíjmy 852 067 Odhadované jako 75% z výdajù na zakázky, úklidové a cateringové potøeby 423 992

Po

ÈISTÝ PØÍJEM (po zapoètení sociálních nákladù a subvencí)

120

10 215 1 878 3 402 10 157 25 652 398 339 275 129 25 682

Pøedpokládá se, že všechny další výdaje se váží k podniku, ale nepøedstavují pøímé náklady na poskytování služby

Odhadované jako 25% z výdajù na zakázky Granty a další pøíjmy

148 892

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

pøipravit, pozor...

a podobnì. Pasiva zahrnují dluhy vìøitelùm, bankám a dodavatelùm. V pøípadì, že by pasiva pøevyšovala aktiva, by rozvaha upozornila organizaci na nebezpeèí. Rozvaha by také Brauerovi ukázala, zda v prùbìhu èasu došlo ke snížení èi k nárùstu zdrojù a také jak efektivnì byly tyto zdroje využívány. V neposlední øadì pak rozvaha ještì ukazuje, jaké zdroje jsou k dispozici na financování budoucích projektù. - oddìlený výkaz cash-flow by ukázal, jak každý jednotlivý podnik využívá hotovost. Vetšina podnikù neuspìje právì proto, že aèkoliv podle výsledovky vypadají jako ziskové, ve skuteènosti jim došly hotové peníze. Výkaz cash-flow sleduje penìžní pøíjmy a výdaje a pøedvídá potenciální nedostatek penìz. Typicky se stává, že podniky nakupují inventáø (napø. jídlo pro restauraci, èisticí prostøedky pro úklidové podniky) ještì pøedtím, než dostanou zaplaceno za své služby. I když je zakázka celkovì zisková, je tak možné, že podniku dojdou peníze. Brauer chtìl sledovat tyto údaje pro každý podnik. 3. Vytvoøit vnitøní úèetní systém: Jako nezávislý subjekt, který mìl jen velmi hrubé finanèní údaje, CVE vìdìla, že bude muset vytvoøit vnitøní systém úèetnictví. Uvìdomovala si také, že tomu nemá dostateèné znalosti. Brauer se proto obrátil na Roberts Enterprise Development Fund (REDF), filantropický fond rizikového kapitálu, který podporoval sociálnì zamìøené podniky zamìstnávající lidi bez domova. Pøedložil fondu podrobný podnikatelský plán, který popisoval, jak by se chtìla CVE zmìnit a rùst, a požádal o finanèní a poradenskou podporu. Po svém prvním setkání s (REDF) Brauer øekl: „Jed Emerson [tehdejší øeditel REDF] se mi vysmál.“ Bylo jasné, že má èísla nevypovídala dostateènì o tom, jak si naše organizace èi její podniky vedou. Na druhé stranì ale REDF v podnikatelském plánu CVE vidìl potenciál a souhlasil, že ji podpoøí pøi vytváøení vnitøního systému úèetnictví. 4. Vyškolit pracovníky v problematice finanèního managementu: Tento posun k aktivnìjšímu vedení organizaèních financí pro pracovníky CVE pøedstavoval podstatnou zmìnu. Najednou museli o své organizaci uvažovat více jako o podniku než jako o agentuøe poskytující sociální služby. CVE požádala svou pracovnici Michelle Tatos, která si zároveò dálkovì doplòovala vzdìlání k získání titulu MBA, aby si vzala na starost vybalancování nákladù provozování podniku a poskytování sociálních služeb. To bylo jednoznaènì velkou výzvou. Tatos sama øekla: „Bylo to velmi ožehavé. Pracovníci moc nerozumìli tomu, proè jsem se najednou zaèala tak starat o pøesná èísla. Nejprve jsem si nechávala všechny údaje pro sebe. Vypadala jsem jako potvora a myslela jsem si, že náklady nikoho jiného nezajímají. Nyní dávám finanèní výkazy každému. Když ostatním øeknete, co dìláte a proè, jsou mnohem vstøícnìjší.“ CVE podnikla nìkolik zásadních krokù, aby vzdìlala své pracovníky v oblasti finanèního managementu. John Brauer s Michelle Tatos spoleènì pùsobili jako školitelé. Postupnì se jim podaøilo nauèit pracovníky disciplinovanosti v zaznamenávání dodateèných finanèních údajù, kterých bylo zapotøebí ke sledování výkonu podniku a celé organizace.

„Nejprve jsem si nechávala všechny údaje pro sebe. Nyní dávám finanèní výkazy každému. Když ostatním øeknete, co dìláte a proè, jsou mnohem vstøícnìjší.“

5. Èerpat podporu zvenèí: CVE pro to, aby své systémy dala do poøádku, využila i podpory zvnìjšku. Protože sociální podniky jsou relativnì neobvyklé, mùže být obtížné najít vnìjší poradce, kteøí rozumí specifickým finanèním potøebám takového typu organizace. CVE se ve snaze najít lidi s dobrou povìstí a expertizou v oblasti finanèních požadavkù sociální firmy obrátila na REDF. Nejdøíve pak na jejich radu najala poradce ze spoleènosti Keystone Community Ventures, aby organizaci pomohli vyvinout úèetní systém, který

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

121


pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

by umìl poskytnout jak finanèní pøehled vyžadovaný po neziskové organizaci tak pøehled, který byl zapotøebí k provozu podniku a programù. 6. Pøedìlat úèetní osnovy: Prvním krokem v procesu zlepšování úèetního systému CVE bylo pøeskupit systém úètù tak, aby bylo možné sledovat pøíjmy a výdaje jak podle charakteru jejich pùvodu a statutu (pro potøeby neziskového úèelu) tak podle jejich využití v podniku. Nový systém úètù (viz pøíklad v Rámeèku 7) také pomohl CVE oddìlit obchodní výdaje od „sociálních nákladù“, což CVE umožnilo srovnat své podnikové aktivity s jinými podniky a své náklady na poskytování sociálních služeb s náklady jiných sociálních organizací. CVE také najala úèetní, aby nejprve zøídila a doladila nový systém a poté úèetnictví dále vedla.

Kód èinnosti

Vytváøí celoorganizaèní výkaz pøíjmù a výdajù, kde nejsou zvýraznìné sociální náklady.

Pùvod zdroje financování

STARÝ SYSTÉM Ukazuje druh výdaje podle pùvodu financování. Napøíklad kód D6110 ukazuje, kolik penìz ze zakázek OSDZ bylo utraceno za platy pro klienty celé CVE.

Oblast èinnosti

RÁMEÈEK 7: PØÍKLAD AKTUALIZACE SYSTÉMU ÚÈTÙ CVE (aktualizace jsou uvedeny v kurzívì).

J J J J J J J J J J J

D D D D D D D D D D D

6100 6110 6120 6121 6122 6130 6140 6141 6142 6150 6160

Dodateèné mzdové náklady Mzdy klientù Mzdy pracovníkù Platy pracovníkù v oblasti sociálních služeb Platy pracovníkù podniku

Odvody ze mzdy klientù Odvody ze mzdy pracovníkù Odvody ze mzdy v oblasti sociálních služeb Odvody ze mzdy v podniku Poplatky spojené s výplatami a auditem

Výhody ke mzdám

Vysvìtlivky ke zdrojùm financování

vysvìtlivky k typùm èinnosti

D = zakázka OSDZ

J = úklidový podnik

P = soukromé pracovní místo

C = kavárna

U = nevázané zdroje

S= pøímá služba

NOVÝ SYSTÉM Ukazuje druh výdaje podle zdroje financování a použití v podniku. Napøíklad kód JD6120 ukazuje, kolik pìnìz ze zakázky OSDZ, (D), bylo vynaloženo na platy pracovníkù v úklidové firmì (J). Pøidává subkategorie, které oddìlují sociální a obchodní náklady. Napøíklad platy pracovníkù jsou rozdìlìny do sociální nebo podnikové kategorie. Vytváøí výkaz pøíjmù a výdajù na úrovni podniku, v nìmž je možné rozlišit sociální a obchodní náklady.

V prùbìhu nìkolika dalších let byla CVE schopna pøemìnit se z organizace s omezenými informacemi o své finanèní situaci v organizaci, která používá finanèní výkazy a zprávy jako podklad pro všechna dùležitá rozhodnutí o smìøování organizace a vedení podniku.

122

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

V3

Okénko 3: Výbìr podnikatelského nápadu

Generování co nejvíce nápadù na podnikání V øíjnu 1996 se sešli všichni pracovníci CVE na dùležitou pracovní poradu. V tento den zaèali proces výbìru podnikatelského nápadu (viz Rámeèek 8 ukazující shrnutí programu schùze). Aèkoliv nìkteré z minulých podnikù CVE byly úspìšné (napø. úklidový podnik), organizace zažila také nìkolik neúspìšných pokusù. Pracovníci poznali, že aby byl úspìšný, musí podnik poskytovat vhodná pracovní místa pro klienty a zároveò musí být finanènì udržitelný. Úèastníci schùze strávili hodinu zaznamenáváním jakýchkoli návrhù o tom, co by klienti a celá organizace potøebovali. CVE požádala Cynthii Gair, v tehdejší dobì spolupracující s Keystone Community Ventures, aby fungovala jako vnìjší facilitátorka této diskuse, èímž bylo všem pracovníkùm CVE umožnìno úèastnit se celého procesu ve stejné pozici. Pracovíci a management CVE pak diskutovali o tom, které z tìchto potøeb nebyly naplòovány. Znovu si prošli dùvody, proè chtìjí zahájit nový podnik. Každý v místnosti byl expertem na potøeby svých klientù, takže pokraèovali tím, že stanovili kritéria pro vyhodnocení podnikatelského nápadu, kerá se týkala potøeb klientù. Tento proces pomohl pracovníkùm CVE zajistit, že nový podnik bude v souladu s posláním CVE (viz podniková kritéria, Rámeèek 9). Pracovníci CVE pak navržená kritéria vyhodnotili a vypracovali seznam požadavkù, které bude muset novy podnik splnit. Dalším krokem byl brainstorming potenciálních podnikatelských nápadù (viz podnikatelské nápady, Rámeèek 9). Bìhem tohoto kroku ještì jednotlivé nápady nehodnotili, spíše se snažili pøijít na co nejvíce nápadù. Již zapsané nápady pak vyvolávaly nápady další, a tak mìli brzy seznam více než deseti myšlenek. Ty zahrnovaly napøíklad prádelnu, ale i výrobní podnik. Když byli s poètem nápadù všichni spokojeni, zaèali je vyhodnocovat vzhledem k pøedtím urèeným kritériím. Na základì této schùze se CVE rozhodla dále prozkoumat tøi nápady – úklidové služby, prádelnu a kopírovací centrum. Tyto nápady na první pohled vyhovovaly cílùm, které si CVE pro podnik stanovila. Jejich konfrontace se stanovenými kritérii mìla pomoct vylouèit ty, které neodpovídaly cílùm spojeným s posláním a finanèním cílùm. CVE tak zjistila, že nejpravdìpodobnìji její cíle splní úklidová služba a prádelna, zatímco kopírovací centrum by bylo problematiètìjší. Práce na pøedbìžné studii proveditelnosti Následnì po této schùzi CVE najala Cynthii Gair, aby koordinovala a øídila vypracovávání pøedbìžné analýzy proveditelnosti tìchto tøí

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

Pracovníci poznali, že aby byl úspìšný, musí podnik poskytovat vhodná pracovní místa pro klienty a zároveò být finanènì udržitelný.

RÁMEÈEK 8: PROGRAM SCHÙZE CVE KE GENEROVÁNÍ NÁPADÙ NA NOVÝ PODNIK Kritéria (30 minut) 1. Diskuse, vyjasnìní, odsouhlasení a formulování oèekávání CVE od nového podniku – nebo od rozšíøení stávajícího podniku. 2. Diskuse, vyjasnìní, odsouhlasení a formulování kritérií CVE pro nový podnik – nebo rozšíøení stávajícího podniku. Podnikatelské nápady 1. Vytvoøit seznam (pomocí neomezeného brainstormingu) potenciálních nových nápadù nebo možností rozšíøení existujících podnikù (45 minut). 2. Vybrat 3-4 nápady, které nejvíce odpovídají kritériím CVE (20 minut).

123


pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

RÁMEÈEK 9: KRITÉRIA CVE PRO PODNIK, PODNIKATELSKÉ NÁPADY A VYHODNOCENÍ VÝSLEDKÙ 1. Kritéria pro podnik: Pracovníci CVE nejdøíve stanovili kritéria pro výbìr podnikatelského nápadu, který by byl vhodný pro CVE. 2. Podnikatelské nápady: Za druhé, pracovníci CVE se snažili pøijít s co nejvíce možnými podnikatelskými nápady.

3. Vyhodnocení podnikatelských nápadù podle kritérií: Za tøetí, pracovníci CVE vyhodnotili každý nápad podle jeho schopnosti splnit pøedem stanovená kritéria. -2

-1

0

+1

+2

Urèitì nesplní kritéria

Urèitì splní kritéria PODNIKATELSKÉ NÁPADY

KRITÉRIA PRO PODNIKÁNÍ Rozsah požadavkù na dovednosti (hlavnì práce nevyžadující kvalifikaci) Rozsah pracovních míst na plný a na èásteèný úvazek (hlavnì èásteèný úvazek) Rozmanitost pracovních úkolù Vysoký pomìr opakujících se, pøedvídatelných úkolù Prostøedí, které mùže vedení snadno kontrolovat Pracovní místa v denních smìnách Práce od pondìlí do soboty Možnost skupinové práce pod dohledem školitele Prostor pro kontrolu kvality (tzn. èas na napravení chyb) Minimální stres spojený s termíny Minimální sezonní fluktuace pracovníkù Mzda pokrývající životní náklady CELKOVÝ POÈET BODÙ

Prádelna

Úklidové

Kompletovací

služby

podnik

Restaurace

Kopírovací

+2

+1

+2

+1

+2

0

+2 +2

+2 0

+2 +1

+2 +2

+2 +1

0 +2

+2

+2

+2

-1

+2

+1

+2 +1 +1

+2 +2 +2

+2 +2 +1

-1 0 0

+2 +1 +1

+1 0 +1

+2

+2

+2

0

+2

0

+2 +2 +2 +2 +22

+1 0 0 0 +14

+1 +1 +1 +1 +18

-2 -2 0 0 -1

+1 0 +1 +1 +16

0 0 -1 +2 +6

Po vyhodncení každého nápadu proti stanoveným kritériím pro podnik se CVE rozhodla dále prozkoumat tøi nápady s nejvyšším poètem bodù: úklidové služby, prádelnu a kopírovací centrum.

124

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

Pekárna

centrum


PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

nejslibnìjších nápadù. Úèelem pøedbìžné studie proveditelnosti bylo získat všeobecný pøehled o tom, co se od každého podniku dalo oèekávat. Tato studie také mìla usnadnit odhalení slabin nebo výstražných signálù, které mohly daný nápad vyøadit z dalších úvah. Cynthia Gair vedla a pravidelnì se scházela s pracovníky CVE. Pomáhala jim najít vhodné zdroje informací a radila jim, jak potøebné informace získat (viz Rámeèek 10). Základní statistické a oborové údaje byly volnì k dispozici v knihovnì nebo v rùzných databázích. K tomu pracovníci CVE zjistili, že mnoho nových pohledù a pomoc pøi vyhodnocování statistik získají z rozhovorù s lidmi, kteøí mají zkušenost s podnikáním, nebo s potenciálními zákazníky. Vhodné respondenty našla CVE bud’ mezi svými kontakty, kontakty od REDF nebo od dalších známých. Aby byla pøedbìžná analýza proveditelnoti užiteèná, musely být informace co nejpøesnìjší. Souèásti analýzy jsou nastínìny Rámeèku 11. CVE pøi jejím provádìní nasbírala informace, které jí pomohly zhodnotit, jak každý z podnikù odpovídal stanoveným kritériím. CVE také získala pøesnìjší pøedstavu o tom, co to bude znamenat soutìžit na trhu a jak dlouho bude trvat, než se podnik dostane do zisku. Tyto informace také pomohly pøedejít tomu, aby se bezhlavì nevrhla do podniku, který by sice byl v souladu s jejím posláním, ale mohl organizaci finanènì vyèerpat. Vzhledem k omezeným zdrojùm CVE bylo dùležité, aby její pracovníci soustøedili své úsilí na podnik, který mìl dobrou pravdìpodobnost úspìchu. Výsledky pøedbìžné studie proveditelnosti Výsledky pøedbìžné studie proveditelnosti (viz Rámeèek 12a-12b) umožnily vedení CVE sestavit poøadí zkoumaných podnikatelských nápadù a urèit další postup. 1. Nejprve CVE mohla vylouèit kopírovací centrum. Zjistilo se totiž, že by pro tento podnik nebyl trh, který by vyhovoval specifickým podnikovým a finanèním potøebám CVE. Jediný významný potenciální zákazník, právnické firmy, vyžadovaly dvacetiètyøhodinový servis, provádìný na základì tìsných termínù, a vysokou pøesnost (všechno proti kritériím stanoveným pro podnik). 2. Úklidové služby: CVE zjistila, že rozšíøení stávajících úklidových služeb pøipadá v úvahu. Na druhé stranì ale pracovníci byli tímto typem podniku již unaveni. Navíc se zdálo, že klienti CVE nemají o tuto èinnost moc velký zájem. 3. Prádelna: Veøejná prádelna se ukázala jako podnik s nejvìtším potenciálem pro CVE. Bìhem práce na analýze našli pracovníci CVE jinou prádelnu, Campus Laundry, fungující již více než deset let v Santa Cruz v Kalifornii. CVE a Campus Laundry spolu brzy zaèaly hovoøit o možné spolupráci. Campus Laundry vìøila, že partnerství s CVE by jí poskytlo lepší pøístup ke kapitálu a k vládním zakázkám. CVE si naopak cenila zkušeností, které jí Campus Laundry mohla poskytnout. Partnerství tohoto typu mohlo znaènì snížit riziko, které by bylo s realizací tohoto podniku spojeno. Veøejná prádelna mohla zamìstnávat stovky klientù CVE v kon-

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

pøipravit, pozor...

Tyto informace pomohly pøedejít tomu, aby se CVE nevrhla bezhlavì do podniku, který by sice byl v souladu s jejím posláním, ale mohl by organizaci finanènì vyèerpat.

RÁMEÈEK 10: ZDROJE INFORMACÍ PRO PØEDB̎NOU ANALÝZU PROVEDITELNOSTI Pøi provádìní prùzkumu bud’te tvoøiví. Lidé vìtšinou rádi sdílejí své poznání, a proto pìstujte vztahy a klad’te otázky. Možné zdroje informací zahrnují: -

Experty v odvìtví Konkurenty Organizace v oboru Publikace o daném oboru Pozorování v oblasti, kde chcete podnik realizovat Katalogy (telefonní seznam, prùmyslové katalogy, internetové katalogy) Dodavatele Potenciální zákazníky Lidi se zkušenostmi v podnikání Konference vztahující se k dané oblasti podnikání Organizace na podporu hospodáøského rozvoje Bankéøe a vìøitele (kteøí spolupracují s vaším typem podnikù) Investory se zkušeností ve vaší oblasti podnikání Studie o pracovním trhu Zprávy o stavu národní ekonomiky Data ze sèítání lidu Prùzkumy trhu Knihovny Internet

125


pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

RÁMEÈEK 11: NÁÈRT PØEDB̎NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI CVE 1. Popis produktù èi služeb typických pro daný typ podniku 2. Pøehled trhu a konkurence - Má trh rostoucí tendenci? Zmenšuje se? Je dostateènì velký pro tento podnik? - Jak snadný je pro nový podnik vstup na tento trh? - Jak velkému trhu (oblast, poèet zákazníkù) by tento podnik mohl sloužit? - Existují nìjaké mezery na trhu, které by tento podnik mohl zaplnit? - Nabízejí stejnému trhu tento výrobek nebo službu nìjací konkurenti? Roste nebo klesá jejich poèet? - Jak si ve srovnání s navrhovaným podnikem vedou konkurenti, co se týèe jejich velikosti a zdrojù? 3. Provozní požadavky - Vyžaduje tento podnik nìjaké specifické výrobní postupy, vybavení, prostory nebo splnìní technický požadavkù? - Budeme potøebovat pracovníky s nìjakými vzácnými specifickými dovednostmi? - Jsou s tímto podnikem spojeny nìjaké další závazky èi bøemena?

4. Manažerské požadavky - Vyžaduje podnik nìjaké specializované manažerské dovednosti? - Existuje dostatek lidí, kteøí mají požadované manažerské dovednosti a zkušenosti (jinými slovy, bude tìžké najmout vhodné vedení)? 5. Požadavky na pracovní místa - Vytvoøí podnik dostatek pracovních míst, aby splnil nᚠcíl? - V jakém pomìru jsou v podniku zastoupena pracovní místa na zaèáteènické úrovni? - Je trénink/školení potøebnou èi požadovanou souèástí podniku? Plánujeme tento komponent zahrnout? (kolik pracovníkù pak je potøeba, úèinek na produktivitu atd? - Jaké jsou prùmìrné mzdy, pracovní doba, odmìny navíc a pracovní podmínky v obdobných podnicích? Jak si tyto údaje vedou ve srovnání s našimi cíli? 6. Finanèní požadavky - Jak velký startovní kapitál budeme potøebovat? - Jaký pøíjem podle nás bude odpovídat bodu rentability? (K zodpovìzení této otázky použijte specifický vzorec pro výpoèet bodu zvratu (bodu, kdy pøíjmy pokryjí náklady). - Jak dlouho nám bude trvat, než dosáhneme tohoto pøíjmu?

- Jak dlouho budeme muset krýt mìsíèní ztráty a jaká bude celková suma potøebná na pokrytí ztrát? - Nejsou náklady na prodané zboží neúmìrnì vysoké? - Jaké jsou hrubé marže v tomto odvìtví? Jsou dostateènì vysoké, aby zajistily slušné mzdy? - Zahrnuje tento podnik nìjaké nezvyklé režijní náklady? 7. Další otázky - Má naše organizace nìjaké partnerství s jiným podnikem, zvláštní zakázky, vnitøní expertízu nebo nìjaké další zvláštní kontakty, které by nás zvýhodnily pøi zahajování tohoto podniku? - Nejsou s podnikem spojena nìjaká nezvyklá rizika? - Mùže realizace tohoto podniku vyvolat organizaèní problémy? 8. Shrnutí - Napište seznam hlavních možných problémových oblastí spojených s tímto podnikem (tzn. slabiny, které by mohly snížit naši úspìšnost v nastartování a provozování tohoto podniku) - Napište seznam silných stránek organizace, které vám zvláštì pomohou pøi realizování tohoto podniku.

trolovatelném, vstøícném prostøedí. Potenciál tohoto vztahu motivoval CVE k rychlému provedení ještì detailnìjší studie proveditelnosti této možnosti. Zpráva pøedbìžné studie proveditelnosti podniku úklidových služeb byla mnohem podrobnìjší než zpráva k prádelnì, protože pracovníci s tímto podnikem již mìli pøedchozí zkušenosti. Napøíklad poèáteèní náklady spojené s úklidovým podnikem byly odhadnuty „mezi $10 000 a $90 000 podle tempa expanze,“ zatímco startovní náklady pro prádelnu byly odhadnuty jako „vysoké.“ Ideálnì by CVE byla mìla provést hlubší studii tohoto nápadu. Na druhé stranì, pokud se vyskytne zvláštní pøíležitost (napøíklad potenciální partnerství s Campus Laundry), je nìkdy tøeba

126

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

pøipravit, pozor...

RÁMEÈEK 12A: SHRNUTÍ VÝSLEDKÙ PØEDB̎NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI CVE PODNIKATELSKÝ NÁPAD 1: Nové kopírovací centrum - místní trh, který by mìl být pro CVE snadno dosažitelný (neziskové organizace, s nimiž je CVE již v kontaktu), vykazuje témìø nulovou poptávku po komerèních kopírovacích službách - další trhy (pojišt’ovací firmy, lékaøské/zubaøské organizace a realitní firmy) také nevykazují žádnou poptávku po komerèních kopírovacích službách - jeden možný trh (právní kanceláøe a firmy) sice vykazuje urèitou poptávku po komerèních kopírovacích službách, ale zároveò je požadována pøesnost, plnìní stanovených termínù a dvacetiètyøhodinová dostupnost - technologie kopírovacích služeb se stává stále složitìjší (tzn. pracovní místa v tomto oboru vyžadují rostoucí míru znalostí a schopnosti práce s poèítaèovou technologií) - trendy v oboru naznaèují, že k udržení konkurenceschopnosti bude zapotøebí stále dražšího vybavení

Kopírovací služba: Pracovníci CVE mohli vylouèit možnost kopírovacího centra, když zjistili, že pro nìj neexistoval takový trh, který by vyhovoval jejich specifickým podnikovým i finanèním potøebám. Mnoho organizací si kopírování zajišt‘ovalo samo vnitønì. Jediný hlavní potenciální zákazník, právnické firmy, potøebovaly dvacetiètyøhodinový servis, provádìný na základì tìsných termínù, a vysokou pøesnost (všechno proti kritériím stanoveným pro podnik).

PODNIKATELSKÝ NÁPAD 2: Rozšíøení úklidových služeb - zkušenosti CVE a její nejslibnìjší úklidové kontakty jsou soustøedìny na sanfranciském trhu kanceláøských budov (výzkum se soustøedil na tento trh) - trh pro úklidové služby roste, bariéry vstupu jsou nízké a konkurence je velká - klienti CVE nepožadují tento typ zamìstnání - odhadovaná investice k postupné expanzi zakázek od mìstské/místní správy je $10 000-$30 000. Expanze na soukromý trh kanceláøských budov by vyžadovala $80 000-$90 000. - postupná expanze by vytvoøila jedno až tøi pracovní místa na èásteèný úvazek. Expanze do soukromého sektoru by dodala osm až jedenáct nových èásteèných úvazkù - na trhu soukromých kanceláøských budov se ještì pøed vlastním uzavøením smluv doporuèují konzultace èi dohody s odbory/majiteli domù. Vyšší odborové platové kategorie mohou uèinit trénink pracovníkù a jejich podporu ménì dosažitelnými - údržba kanceláøských budov v centru San Francisca je èasto poskytována vnìjším dodavatelem, pøièemž smlouvy se uzavírají na nejménì jeden rok. - hlavními konkurenty je nìkolik velkých firem nabízejících úklidové a správcovské služby

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

Úklidové služby: CVE zjistila, že rozšíøení stávajících úklidových služeb pøipadá v úvahu. Na druhé stranì ale pracovníci byli již unaveni tímto typem podniku. Navíc se zdálo, že klienti CVE nemìli o tuto èinnost moc velký zájem.

127


pøipravit, pozor...

Komerèní prádelna: Veøejná prádelna se ukázala jako podnik s nejvìtším potenciálem pro CVE jak finanènì tak v souvislosti s jejími organizaèními cíli. Prádelna mohla zamìstnávat stovky klientù CVE v prostøedí, které bylo snadno kontrolovatelné a kde šlo zajistit klientùm dostateènou podporu. V prùbìhu svého zkoumání našli pracovníci CVE potenciálního partnera — Campus Laundry, místní komerèní prádelnu. Partnerství tohoto typu mohlo znaènì snížit riziko spojené s realizací tohoto podniku. Potenciál tohoto vztahu motivoval CVE k rychlému provedení ještì detailnìjší studie proveditelnosti této možnosti.

128

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

RÁMEÈEK 12B: SHRNUTÍ ZÁVÌRÙ PØEDB̎NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI (POKRAÈOVÁNÍ) PODNIKATELSKÝ NÁPAD 3: Nová komerèní prádelna - v San Franciscu a blízkém okolí existuje poptávka ve ètyøech hlavních tržních segmentech - velká konkurence a citlivost na zmìny cen spolu s nízkými hrubými maržemi a vysokými poèáteèními náklady èiní vstup do odvìtví riskantním - možné partnerství èi poèáteèní podpora od Campus Laundry by toto riziko mohla vyvážit - poèet a typ pracovních míst v komerèní prádelnì by vyhovoval požadavkùm organizace - podnik umístìný v San Franciscu by mohl svoji pozici využít jako konkurenèní výhodu - umístìní podniku v San Franciscu, který by se orientoval na místní zákazníky, by mohlo omezit dopravní náklady - úroveò tržeb potøebná k dosažení bodu vyrovnání provozu v San Franciscu se mùže znaènì odlišovat od již existujících pøíkladù kvùli vyšším nákladùm na prostory a jiným nákladùm - na trhu mùže existovat mezera v oblasti vysoce kvalitních prádelních služeb a zøejmì také specializovaných prádelních služeb - tržní pøíležitosti existují v dobì, kdy konèí lhùty stávajících kontraktù a když poskytovatelé nabízejí zákazníkùm jen nízkou úroveò zákaznických služeb DOPORUÈENÍ 1. Úklidové služby - zhodnotit (prostøednictvím prùzkumù èi rozhovorù), proè je v CVE tak nízká poptávka po úklidových pracovních místech - vyhodnotit potenciál pro zvýšení poptávky mezi klienty CVE a/nebo pro využití pracovních sil mimo rámec CVE - pokud se podaøí nastínit dostupnost pracovnícch sil a identifikovat potenciální kontrakty v soukromém sektoru nepodléhající vlivu odborù, pokraèovat vypracováním plné studie proveditelnosti a soustøedit se pøitom na podrobné zhodnocení stávajících cen konkurence a jejích smluvních podmínek 2. Kopírovací centrum - posoudit náklady/pøedpokládané náklady vzhledem ke stávajícím a pøedpokládaným objemùm zakázek, aby byla zajištìna proveditelnost - posoudit stávající èi potenciální kontakty CVE na vrcholové pracovníky právních kanceláøí v oblasti støedu mìsta: existuje na tomto trhu potenciál najít vhodného partnera? - zhodnotit potøeby kopírovacích služeb u veøejné správy San Francisca a regionu: je zde poptávka po službách, které by mohla CVE nabízet? - jestliže nebude existovat žádná možnost partnerství s právní kanceláøí a zároveò bude potenciál veøejné správy v San Franciscu minimální, ukonèit prùzkum tohoto nápadu. NEPOKRAÈOVAT v této možnosti 3. Komerèní prádelna - dále zkoumat a upøesòovat možné partnerství s Campus Laundry - pokraèovat ve vypracovávání plné studie proveditelnosti – pøíležitost odpovídá cílùm a klientùm - vypracovat integrované finanèní projekce, aby bylo možno urèit minimální úroveò tržeb v letech 1-3 - zpracovat podrobný prùzkum existujících a potenciálních institucionálních zakázek - vypracovat podrobný prùzkum trhu prádelních služeb v San Franciscu

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

jednat rychle. CVE se rozhodla, že stojí za to využít okamžité pøíležitosti, ale zároveò si byla vìdoma toho, že se celý projekt mohl ukázat jako neproveditelný. CVE také nemìla žádný výslovný cíl urèující požadovanou finanèní návratnost nebo maximálnì snesitelné poèáteèní náklady. CVE jen hledala dobrou pøíležitost a pøedpokládala, že nìjak bude schopna získat peníze na spuštìní takového podniku. To, že takto výslovnì nestanovila žádná kritéria v této oblasti sice dodalo CVE pocit flexibility, ale kdyby taková kritéria mìla, mohla být schopná uèinit koneèné rozhodnutí o prádelnì rychleji. Provedení studie proveditelnosti V dubnu roku 1997 CVE najala studenta MBA, aby zhotovil podrobnou studii proveditelnosti pro komerèní prádelnu. Analýza proveditelnosti má obvykle mezi 15 a 20 stránkami a lze ji vypracovat za 2 až 12 týdnù. Protože ale CVE vìdìla o možnosti partnerství a o tom, že nìkolik komerèních prádelen bylo na prodej, rozhodla se urychlit celý proces a zahrnout do nìj již i prvky, které se typicky vyskytují až v podnikatelském plánu. Koneèná studie proveditelnosti/podnikatelský plán mìla témìø 50 stránek. Tento pøístup nesl riziko, že CVE mohla zajít v plánování pøíliš daleko, ještì než by zjistila, že to je špatná cesta, a tak potenciálnì plýtvala dùležitými lidskými a finanèními zdroji. Avšak vzhledem k existijícím pøíležitostem, které vyžadovaly rychlou reakci (možnost partnerství a nìkolik prádelen na prodej), se øeditel a pracovníci rozhodli tuto hloubkovou studii stejnì provést. Cílem studie proveditelnosti bylo dát dohromady informace, které by organizaci umožnily uèinit rozhodnutí, zda podnik realizovat nebo ne. Studie zahrnovala hloubkovou analýzu témat nastínìných v Rámeèku 13. Studie proveditelnosti potvrdila, že komerèní prádelna se dobøe shodovala s kritérii CVE pro podnikání, ale zároveò že není tak slibná z hlediska finanèní životaschopnosti. CVE objevila komerèní prádelnu ve státì Virginia, která zamìstnávala lidi s psychiatrickým postižením. Vypadalo to, že toto spojení funguje dobøe, a prádelna z Virginie také byla ochotná sdílet své zkušenosti s CVE. Finanèní životaschopnost podniku již ale byla ménì slibná. Komerèní prádelna je podnik, který vyžaduje mnoho kapitálu. CVE odhadla poèáteèní náklady na 1,9 milionu dolarù. I kdyby si organizace tyto náklady mohla dovolit, trh nebyl tak pøitažlivý. Nejvìtších šest spoleèností pokrývalo pøibližnì 65% trhu a trh se postupnì konsolidoval. Rozhovory s potenciálními zákazníky odhalily, že smlouvy byly uzavírány na nìkolik let a že zmìna dodavatele služeb nebyla moc obvyklá. Proto bylo do tohoto odvìtví obtížné vstoupit. Zákazníci také pomìrnì citlivì reagovali na ceny. A protože vìtší komerèní prádelny mìly nižší náklady, vypadalo soupeøení na základì ceny pro malou firmu nereálnì. Za pøedpokladu, že by organizace mohla tyto pøekážky pøekonat, by ale tento podnik mìl velký pozitivní potenciál pro CVE. Mohl by zamìstnat témìø 70 klientù již v prvních mìsících provozu. Podle nejlepšího scénáøe by CVE mohla být zisková již v prvním ètvrtletí. To však zároveò pøedpokládalo, že by CVE mìla pevnou zákaznickou základnu již od

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

pøipravit, pozor...

CVE také nemìla žádný výslovný cíl urèující požadovanou finanèní návratnost nebo maximální snesitelné poèáteèní náklady. Kdyby CVE taková kritéria do svého plánovacího procesu zahrnula, mohla být schopná uèinit koneèné kladné èi záporné rozhodnutí o prádelnì rychleji.

RÁMEÈEK 13: OBSAH STUDIE PROVEDITELNOSTI CVE Cílem studie proveditelnosti bylo dát dohromady informace, které by CVE umožnily uèinit rozhodnutí, zda podnik realizovat nebo ne. Tyto informace zahrnovaly: 1. Popis produktu nebo služby 2. Prùzkum trhu (trendy a pøíležitosti, standardy v odvìtví, konkurence, cílový trh, potenciální tržní podíl) 3. Manažerský tým 4. Analýza bodu zvratu 5. Hlavní hrozby a pøíležitosti 6. Poèáteèní náklady 7. Finanèní plán (pøedpoklady, analýza rùzných scénáøù, finanèní výkazy) 8. Doporuèení

129


pøipravit, pozor...

Studie proveditelnosti potvrdila, že se komerèní prádelna dobøe shoduje s kritérii CVE pro podnikání, ale zároveò, že není tak slibná z hlediska finanèní životaschopnosti.

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

poèátku. Aby tento podnik fungoval, musela by CVE: a) najít v San Franciscu nìjakou partnerskou organizaci, b) získat existující prádelnu, nebo c) zajistit si vládní zakázky: -a) èi b): partnerství nebo akvizice existující prádelny: CVE by mohla zaèít s již existující zákaznickou základnou. CVE mohla napøíklad uzavøít partnerství s existující prádelnou jako Campus Laundry a profitovat z její zákaznické základny. Tak by CVE nemusela hned na zaèátku získat velký poèet nových zakázek a nalezení nových zákazníkù by ji nemuselo stát tolik penìz. -c) zajistit vládní zakázky: dalším zpùsobem mohlo být zajistit si vládní zakázky ve speciálním federálním programu, který pomáhal neziskovým organizacím sloužícím tìžce postiženým lidem. CVE by se pravdìpodobnì o tento typ zakázek mohla také ucházet.

Studie proveditelnosti umožnila CVE uèinit informované rozhodnutí o tom, zda má pokraèovat v pøípravì podniku.

CVE se rozhodla rozšíøit svùj úklidový podnik, protože její pracovníci již rozumìli hlavním aspektùm tohoto typu podniku, a proto umìli dobøe odhadnout, že to je pro CVE životaschopný podnik.

130

CVE zaèala okamžitì zkoumat tyto možnosti. I když ale hledala nìkolik mìsícù, nemohla najít prostory. Ukázalo se, že komerèní prádelny v San Franciscu již byly prodané. Protože hodnota nemovitostí rychle rostla, bylo levnìjší provozovat prádelnu mimo mìsto (kde pùsobila také Campus Laundry, potenciální partner CVE). Místní komerèní prádelny zavíraly a prodávaly své prostory zájemcùm, kteøí zaplatili nejvíce – a kteøí byli ochotni zaplatit cenu pøevyšující hodnotu podniku, aby pak mohli celou budovu strhnout a využít pozemek pro jiné komerèní a rezidenèní úèely. CVE se domnívala, že by mohla na poøízení prostor dát dohromady až 1 milion dolarù. Bohužel se ale tato èástka ani nepøiblížila cenì prázdné parcely a už vùbec by nestaèila na poøízení pozemku a stavbu komerèní prádelny. Po šesti mìsících tvrdé práce si CVE uvìdomila, že myšlenku komerèní prádelny musí opustit. Nemohla najít udržitelné prostory v San Franciscu a její klienti nemìli možnost dopravovat se do prostor mimo mìsto. Studie proveditelnosti splnila svùj úèel – umožnila CVE uèinit informované rozhodnutí o tom, zda má pokraèovat v pøípravì podniku. Bohužel pøedtím, než jasnì zjistila, že má pøestat, ale CVE strávila celé mìsíce zkoumáním této pøíležitosti. Naštìstí bìhem procesu pøedbìžné proveditelnosti CVE identifikovala ještì jeden slibný nápad, a to rozšíøení svých existujících úklidových služeb. Pracovníkùm CVE trvalo jen nìkolik týdnù provést studii proveditelnosti, protože už mìli s úklidovým podnikem zkušenosti a mìli kontakty na zákazníky. Když byla studie hotová, vedení CVE se rozhodlo realizovat rozšíøení úklidového podniku. Díky tomu, že pracovníci již rozumìli hlavním aspektùm tohoto typu podniku, byl tento podnik pro CVE životaschopný.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

V4

Okénko 4: Pøíprava na spuštìní podniku

V roce 1996, když se øeditel CVE, John Brauer, rozhodl soustøedit na rozvoj podnikání jako na zpùsob, jak lépe sloužit svým klientùm a jak financovat programy organizace, uvìdomil si, že se bude muset mnoho vìcí zmìnit. Jak bylo popsáno v okénku è. 2, pracovníci CVE potøebovali získat lepší kontrolu nad svými financemi a pokud se CVE chtìla soustøedit na rozvoj podnikání, musela projít významným kulturním posunem. Musela se stát „podnikatelštìjší“. Bylo tøeba také zaèít shromažd’ovat zdroje k realizaci nového èi rozšíøení stávajícího podniku. Aèkoliv to nebyly žádné snadné zmìny, pracovníci a vedení CVE se s touto výzvou vyrovnali. V prùbìhu èasu vybudovali, co pak mnozí považovali za nejefektivnìjší pracovnìtrénikový program pro lidi s psychiatrickým postižením v San Franciscu. Pøíprava na spuštìní podniku vyžadovala nìkolik krokù:

Pokud se chtìla soustøedit na rozvoj podnikání, musela CVE projít významným kulturním posunem — CVE se musela stát více „podnikatelskou.“

1. Najít øeditele pro finance a marketing: Brauerovým prvním krokem bylo nalézt vhodné lidi, kteøí by pomohli organizaci projít transformaèním procesem. Naštìstí mìla CVE klíèového kandidáta na tuto pozici uvnitø své organizace. Byla jím Michelle Tatos, která dálkovì studovala program MBA. Její zodpovìdnosti zahrnovaly provoz kaváren a pohostinských služeb CVE. Brauer cítil, že Tatos byla klíèovou osobou, která mohla pomoci úspìšné promìnì organizace, a jmenoval ji øeditelkou financí a marketingu. Tatos dostala na starost zhodnotit finanèní aspekty transformace, vybalancovat je se sociálním posláním organizace a vytvoøit marketingový plán pro „novou“ CVE. 2. Pøechod k nezávislosti: V dalším kroku Brauer a Tatos plánovali osamostatnìní organizace, pro které stanovili jednoroèní èasový plán. Mateøská organizace CVE (CSSF) za CVE jednala ve všech finanèních transakcích. To znamenalo, že CVE poskytovala celou øadu finanèních služeb, vèetnì mzdového úèetnictví, shromažd’ování a rozdìlování finanèních zdrojù, vedení výkazù, placení daní a poskytování interních pùjèek. Jako nezávislá organizace by tedy CVE musela vytvoøit vlastní infrastrukturu, aby tyto èinnosti mohla provádìt sama. I když CVE plánovala, že mnoho z tìchto úkolù pro ni budou dìlat externí smluvní partneøi, musela nejdøíve najít dobré dodavatele takových služeb. Nìkteré našla relativnì snadno (napøíklad vedení mzdové agendy), zatímco hledání jiných bylo nároènìjší. 3. Vývoj nového systému finanèního úèetnictví: Jedním ze systémù, které CVE potøebovala nejnaléhavìji, byl nový systém finanèního úèetnictví. Roberts Enterprise Development Fund (REDF) souhlasil s tím, že bude financovat rozvoj nového systému a navrhl, aby Tatos na tvorbì úèetního systému spolupracovala s organizací Keystone Community Ventures. Keystone mìla specifické znalosti o finanèním úèetnictví jak v oblasti

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

131


pøipravit, pozor...

Nový systém umožnil sestavovat finanèní výkazy pro každý ze ètyø podnikù CVE. Podnikoví manažeøi CVE tak mohli koneènì pøi vedení svých podnikù využívat odpovídající finanèní informace.

Jedním z dùležitých poznatkù, které se CVE nauèila v prùbìhu implementace nového úèetního systému bylo, že aèkoliv externí poradci pøidávají hodnotu, musí jim organizace poskytnout také velkou podporu a usmìrnìní.

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

neziskových organizací tak i malých podnikù. Jakmile byl návrh hotový, Tatos vìøila, že CVE již jeho samotnou implementaci v organizaci zvládne sama. Avšak brzy zjistila, že potøebují ještì další a specifiètìjší podporu. Vzhledem k nároènému èasovému plánu bylo dùležité, aby CVE implementovala nový systém, jak rychle to šlo. CVE zvážila nìkolik možností podpory implementace, vèetnì pro bono poradenství od studentù èi profesionálù. Zároveò se však již v minulosti pøesvìdèila o tom, že kontrolovat kvalitu a dodržování termínù dobrovolníkù je obtížné. Aèkoliv CVE chtìla ušetøit peníze, její pøání splnit stanovený termín bylo silnìjší. Proto se rozhodla zaplatit profesionálního externího úèetního, který by celý systém zavedl. CVE se snažila získat reference na rùzné úèetní poradce od dalších organizací, REDF a Keystone Community Ventures. Po krátkém hledání pak jednoho vhodného našla. Do èervence 1996 pak CVE testovala svùj nový systém. Tatos jej zkoušela tak, že srovnávala informace z nových výkazù, které byly založeny na známém komerèním systému podnikového úèetnictví, s pùvodními výkazy od CSSF. Nìkteré rozdíly byly dány hned zpoèátku, protože se CVE rozhodla úètovat v rámci jinak nastaveného fiskálního roku než její mateøská organizace a protože se rozhodla využívat jiný úèetní systém. I pøes nìkteré rozpory ale CVE z nového systému získávala ohromné množství hodnotných informací. Nový systém umožnil sestavovat finanèní výkazy pro každý ze ètyø podnikù CVE. Manažeøi podnikù CVE tak koneènì ve svém rozhodování mohli používat konkrétní finanèní informace pro svùj podnik. Malý úklidový podnik tak napøíklad koneènì získal pøístup k informacím o pracovních nákladech. Tatos rychle zjistila, že jedna smlouva, uzavøená s restaurací, stála na nákladech na práci mnohem více, než kolik pøinášela na tržbách. Když byl nový systém zaveden, musela Tatos vyškolit pracovníky, jak z nìj mohou získávat informace a jak mají interpretovat výkazy. Jednou z velkých lekcí ze zavádìní úèetního systému pro CVE bylo, že aèkoliv jim pøi tom najatí vnìjší konzultanti velmi pomohli, musela jim CVE zajistit dostatek podpory a usmìrnìní. V celém systému se vyskytlo mnoho problémù a každá zmìna èi zlepšení vyžadovali další návazné pøizpùsobení. Celý projekt trval déle, než se èekalo, a zabral Tatos mnoho èasu. Celkovì Tatos nakonec na projektu úèetního systému strávila celý pracovní rok – což znamenalo, že nestihla splnit mnoho svých úkolù v oblasti marketingu. 4. Vytvoøení správní rady: Dalším krokem k samostatnosti CVE bylo jmenování správní rady. Z právního hlediska musí mít správní radu všechny americké neziskové organizace. Pro CVE bylo zásadnì dùležité, aby mìla radu, která by rozumìla všem složkám jejího poslání. Proto nakonec jmenovala radu, která se skládala z lidí, jež mìli blízko k problematice pracovního výcviku a jež mìli zkušenosti s podnikáním. 5. Získání možnosti úvìru: Jednou z nejvìtších priorit vedení CVE bìhem této promìny bylo zajištìní finanèního pøežití organizace. Vìtšina financování CVE pocházela z vládních grantù a zakázek.

132

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

Platby od mìsta a okresu ale mìly èasto zpoždìní, nìkdy témìø ètyøi mìsíce. Pøed svým osamostatnìním s tím CVE nemìla velké problémy, protože její mateøská organizace mìla dostatek penìz na to, aby CVE poskytla krátkodobé pùjèky, dokud platby nepøišly. Avšak tato možnost by po oddìlení CVE od CSSF odpadla. V pøípravì na oddìlení proto CVE zažádala fond Northern California Community Loan Fund (NCCLF) o pøidìlení možnosti úvìrování, která by pøeklenovala zpoždìní ve financování z veøejných zdrojù. NCCLF ale pøi posuzování žádosti nebyl spokojen s finanèními informacemi, které obdržel od mateøské organizace CVE. Aby splnila požadavky pro získání tohoto úvìru, musela tedy CVE zavést nový úèetní systém. Finanèní výkazy, které v rámci nového systému CVE vytvoøila, byly následnì podrobeny auditu. Úvìrová žádost CVE pak nakonec byla schválena ve stejném mìsíci, kdy se CVE také organizaènì osamostatnila.

pøipravit, pozor...

Bylo zásadnì dùležité, aby CVE mìla radu, která by rozumìla všem složkám jejího poslání – poskytování pracovního výcviku a provozování fungujících podnikù.

6. Pøemìna organizaèní kultury: Další velká zmìna, která pøed CVE stála, byla kulturní. CVE již provozovala vlastní podniky orientované na poskytování sociálních služeb. Jejich prostøednictvím CVE získala i soukromé zákazníky pøedevším z øad podnikù, kterým bylo sympatické poslání CVE a které proto byly relativnì shovívavé i vùèi jistým nedostatkùm podnikù CVE. Pokud ale CVE chtìla pøilákat ze soukromého sektoru více zákazníkù, musela se zprofesionalizovat. Tatos vysvìtlila, že „Když jsem pracovala s klienty v kavárnách, dávala jsem jim tolik šancí, ale to není realistické... Snažíme se vyvinout standardy, které by vyhovovaly jak podniku tak klientùm. Tím, že jim dáme 25 šancí, nikomu nepomùžeme, protože nikdo v reálném svìtì to pro nì neudìlá. Pokud se také klient nebude v práci náležitì chovat, mùžeme ztratit celou zakázku.“ Kulturní posun se nevztahoval jen na klienty. Ovlivnil také pracovníky na všech úrovních. Nìkteøí z nich se zmìnami nebyli spokojeni. „Mìli jsme celá léta stejné pracovíky,“ øekla Tatos. „Když došlo k posunu v organizaèní kultuøe, nìkteøí lidé tu nevydrželi. Nìkteré jsme museli propustit. To jsme pøedtím nikdy nedìlali a bylo to pro nás opravdu tìžké.“ I pøes tyto obtíže se ale CVE podaøilo udržet motivované loajální pracovníky, kteøí sdíleli novou organizaèní vizi. 7. Získání potøebného vybavení: CVE se musela na zahájení podniku speciálnì pøipravit. Vedení CVE se rozhodlo soustøedit na rozšíøení úklidového podniku CVE a nazvalo jej Industrial Maintenance Engineers (IME) (Technici prùmyslové údržby). Naštìstí tento podnik nebyl pøiliš nároèný na kapitál a CVE již mìla èást vybavení a vnitøní odborné znalosti. Pro expanzi bylo tøeba získat jen nìjaké dodateèné vybavení. Nejvìtším výdajem spojeným s rozšíøením tak bylo najmutí vedoucího IME. Finance, které již CVE získala od REDF, spolu s pøíjmy ze stávajících zakázek, na financování expanze ale staèily.

„Mìli jsme celá léta stejné pracovíky. Když došlo k posunu v organizaèní kultuøe, nìkteøí lidé nevydrželi. Nìkteré jsme museli propustit. To jsme pøedtím nikdy nedìlali a bylo to pro nás opravdu tìžké.“

8. Zamìstnání vedoucího podniku: Dùležitou souèástí podnikatelského plánu IME byl popis role, kterou mìl hrát jeho øeditel. Brauer a Tatos si jej znovu prošli a vytvoøili na jeho základì popis pracovní pozice

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

133


pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

pro nového manažera IME (viz Rámeèek 14). Pak podali inzerát a po dùkladném hledání, z nìjž vzešlo nìkolik vhodných kandidátù, našla CVE Arthura Trentona, kaplana místního malého kostela, který pøedtím provozoval svùj vlastní úklidový podnik. Zdálo se, že Trenton velmi dobøe odpovídá poslání i podnikovému charakteru IME.

RÁMEÈEK 14: POPIS PRACOVNÍ POZICE PODNIKOVÉHO MANAŽERA IME Pozice: Podnikový manažer, Industrial Maintenance Engineers (IME) Hlavní úkol: Pod vedením výkonného øeditele (VØ) je podnikový manažer odpovìdný za plánování, realizaci a vedení úklidového podniku. Pracovní zaøazení: Pøímými podøízenými jsou zamìstnanci úklidového podniku, školitelé, školitelé na místech výkonu práce a hlavní školitel. Pracovní úkoly: - chovat se v souladu s klíèovými hodnotami CVE - ve spolupráci s VØ pravidelnì kontrolovat a aktualizovat podnikatelský plán IME, vèetnì specifických plánù pro marketing, pro najímání zamìstnancù a provoz podniku - zodpovìdnost za získávání zakázek na úklidové služby, které ve tøetím roce dosáhnou nejménì $190 000 a $330 000 v roce ètvrtém - ve spolupráci s hlavním školitelem rozvíjet rozsáhlý výukový program pro zamìstnance IME a zajistit hladký pøechod klientù z uèòovského k zamìstnaneckému statusu - najímat a propouštìt regulérní zamìstnance Požadavky: Rozsáhlé zkušenosti využitelné pøi zahajování a provozování úklidového podniku s více než tøiceti zamìstnanci na plný úvazek. Rozsáhlé zkušenosti v oblasti marketingu, získávání zakázek a rozpoètového managementu. Schopnost pracovat s rozdílnými lidmi. Vynikající komunikaèní schopnosti. Upøednostòované vlastnosti: Kandidáti s pøímou zkušeností s prací s psychiatricky postiženými lidmi a/nebo jinými obtížnì zamìstnatelnými segmenty populace v San Franciscu. Vyzýváme zvláštì žadatele z øad etnických menšin, psychiatrických pacientù a dalších znevýhodnìných skupin populace.

134

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

Na konci roku 1997 mìla za sebou CVE dlouhou cestu. Nyní byla samostatnou neziskovou organizací. Mìla funkèní systém finanèního úèetnictví a její pracovníci využívali výstupy tohoto systému pøi vedení jednotlivých podnikù. CVE ve svých podnicích vykazovala novou úroveò profesionality. A v neposlední øadì CVE našla podnikového manažera, který mìl vést rozšíøení IME.


pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

V5

Okénko 5: Plánování podniku

Do èervence 1997 mìla CVE èekací listinu klientù hledajících práci a už se nemohla doèkat, až podnik spustí. Mezi lednem a èervencem vypracovala CVE tøi pøedbìžné studie proveditelnosti, pøipravila podrobnou studii proveditelnosti pro podnik prádelny, podnikla první kroky k realizaci tohoto podniku, zamítla tento nápad a nakonec pøipravila studii proveditelnosti pro IME. Aèkoli vedení CME považovalo tento analytický proces za velmi užiteèný, cítilo se již pod tlakem skuteènì nìjaký podnik realizovat. Zpráva ke studii proveditelnosti úklidového podniku doporuèila, aby CVE rozšíøila svùj stávající program a pøemìnila jej na podnik, který bude klást dùraz na vysokou kvalitu a pøijatelné ceny. Protože CVE poskytovala úklidové služby již nìkolik let, vedení se domnívalo, že byli pøipraveni podniknout tento krok bez vytvoøení úplného podnikatelského plánu.

Protože CVE poskytovala úklidové služby již nìkolik let, vedení se domnívalo, že byli pøipraveni realizovat tento podnik bez vytvoøení úplného podnikatelského plánu.

Mezery v podnikatelském plánu CVE Studie proveditelnosti typicky tvoøí jádro podnikatelského plánu, takže mnoho klíèových informací již CVE mìla k dispozici. Avšak nìkteré souèásti podnikatelského plánu ještì v analýze proveditelnosti pokryty nejsou. Aèkoliv se CVE pomìrnì úspìšnì podaøilo svùj nový podnik uskuteènit i pouze na základì své studie proveditelnosti (místo úplného podnikatelského plánu), narazila pak kvùli tomu na nìkolik úskalí. (viz Rámeèek 15). 1. Poslání a cíle: Nìkteré mezery v podnikatelském plánu nebyly pro CVE tak závažné. CVE napøíklad nezahrnula oddíl, který by se výslovnì vìnoval poslání a cílùm. Na druhé stranì ale organizace mìla své poslání a cíle hluboce zažité a vytvoøení podniku s posláním pøímo souviselo. CVE se také vìnovala svým sociálním a finanèním cílùm v jiných èástech studie proveditelnosti. Kdyby si CVE nebyla tak jistá ve svém zamìøení nebo kdyby byla využívala tento dokument k fundraisingu, bylo by zahrnutí jejího poslání a cílù hned na zaèátku dokumentu velmi užiteèné. 2. Marketingový plán: Marketing byl oblastí, kde by více informací rozhodnì pomohlo. Studie proveditelnosti potvrdila, že trh pro úklidové služby mohl uživit novou firmu. Z rozhovorù s lidmi z existujících úklidových podnikù CVE usoudila, že nejatraktivnìjším cílovým trhem pro IME byly velké budovy. Prùzkum CVE pomohl porozumìt potøebám svých cílových zákazníkù, velikosti trhu a trendùm, typickým marketingovým postupùm v odvìtví, dynamice celého odvìtví, konkurenci a celkové pøitažlivosti odvìtví. Na základì tìchto získaných informací si CVE stanovila cíl každý rok získat pro své služby 100 000 ètvereèních stop nemovitostí. Tento odhad vypadal rozumnì, protože pøedstavoval ménì než 1% trhu.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

135


pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

RÁMEÈEK 15: OD STUDIE PROVEDITELNOSTI K PODNIKATELSKÉMU PLÁNU Studie proveditelnosti typicky tvoøí jádro podnikatelského plánu. Avšak nìkteré souèásti podnikatelského plánu ještì v analýze proveditelnosti pokryty nejsou. IME ÚKLIDOVÉ SLUŽBY ORGANIZACE CVE Analýza proveditelnosti Obsah 1. Shrnutí 2. Souèasný stav 3. Popis produktu èi služby 4. Analýza trhu - trendy a pøíležitosti - standardy odvìtví - konkurence - cílový trh - potenciální tržní podíl 5. Manažerský tým 6. Analýza bodu zvratu 7. Hlavní hrozby a pøíležitosti 8. Poèáteèní náklady 9. Finanèní plán - pøedpoklady - scénáøe - finanèní výkazy 10. Doporuèení

Dùkladný marketingový plán, který je souèástí každého podnikatelského plánu, by býval zahrnoval kontaktování potenciálních zákazníkù a umožnil CVE porozumìt tomu, jak èiní kupní rozhodnutí. Velmi by tak CVE pomohl rozhodnout, zda byla schopna konkurovat na trhu.

136

SOUÈÁSTI TYPICKÉHO PODNIKATELSKÉHO PLÁNU

1. Shrnutí 2. Vize a poslání 3. Cíle 4. Popis produktu nebo služby 5. Analýza trhu 6. Marketingový plán 7. Plán lidských zdrojù 8. Provozní plán 9. Plán rozvoje 10. Finanèní plán - finanèní projekce - analýza bodu zvratu (vyrovnání nákladù a výnosù) 11. Plány pro hlavní ohrožení a nouzové situace 12. Pøílohy - Životopisy hlavních manažerù - Finanèní výkazy organizace - Seznam vybavení

Když CVE pøijala na místo podnikatelského plánu jen svou studii proveditelnosti, získala plán, ve kterém bylo nìkolik mezer: Chybìlo ve studii proveditelnosti IME

Chybìlo ve studii proveditelnosti IME

Chybìlo ve studii proveditelnosti IME

Studie proveditelnosti/podnikatelský plán ale plán marketingu neobsahovala. Takový plán (nebo podrobnìjší prùzkum trhu) by poukázal na omezenou šanci získat zakázky velkých budov. Tržní srategií CVE bylo ucházet se o zakázky na velké budovy v soukromém vlastnictví (vìtší než všechny její stávající zakázky dohromady). CVE s tímto trhem ale nemìla žádné pøedchozí zkušenosti. Dùkladný marketingový plán by zahrnoval kontaktování potenciálních zákazníkù a pomohl by porozumìt tomu, jak docházejí ke kupnímu rozhodnutí. Zøejmì se nestaèilo dozvìdìt, že jiní prodejci získali zakázky, jen prostøednictvím „šeptandy“ a studiem Zlatých stránek. Dùkladnìjší prùzkum by CVE býval pomohl rozhodnout, zda byla schopna konkurovat na tomto trhu. 3. Plán lidských zdrojù: CVE vyvinula plán lidských zdrojù

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

pøipravit, pozor...

(v oddíle Manažerský tým své studie proveditelnosti), který naznaèoval, jaké zamìstnance bude potøebovat na všech úrovních IME. Bìhem tohoto procesu si CVE uvìdomila, že nebude mít dostatek kvalifikovaných klientù, kteøí by v IME pracovali. Rozhodla se tedy oslovit i další kvalifikované lidi ve zvláštních podpùrných programech. Když nìjaký pracovík chybìl, nebyl problém vyhlásit na pracovní místo konkurz. Nakonec plán lidských zdrojù urèil i naèasování nových pøijímání. Plán lidských zdrojù tak jasnì dokazoval, že si CVE své potøeby pracovníkù dùkladnì promyslela. RÁMEÈEK 16: FINANÈNÍ ODHADY CME Finanèní plán CVE pro IME zahrnoval ètyøi strany 4. Provozní plán: CVE nevypracovala pro IME provozní podrobných odhadù a pøedpokladù, na nichž pak byla založena analýza bodu zvratu, startovní plán. Takový plán obvykle popisuje, jak by mìl podnik rozpoèet, výsledovka a výkaz cash-flow: efektivnì pracovat na každodenní bázi. Dává pøehled o kapacitních omezeních a požadavcích na produktivitu a 1. Základní sazba na stopu ètvereèní je $1,25. Tato dokladuje, jak bude podnik schopen splnit cíle stanovené èástka pøedstavuje dolní hranici sazeb v odvìtví. v marketingovém plánu. CVE vložila analýzu své souèas2. Výdaje na opravy a údržbu a na kanceláøské né úrovnì produktivity a cílù na její zvyšování do pøílopotøeby v prùbìhu èasu vzrostou o 3%. hy. Ale nevìnovala vùbec žádnou pozornost porovnání 3. Daò z pøíjmu je 10,8%. rentability obsluhování velkých a malých budov. 4. Náklady na pracovní výcvik jsou hrazeny Vzhledem k navrhované strategii pøesunu zamìøení na pøedevším školicími podniky. Spoèívají v platech velké budovy by také bylo bývalo užiteèné porozumìt školitelù, protože hlavnì ti provádìjí výcvik provozním dùsledkùm této promìny (vèetnì dopadu na na místì práce. Tyto náklady pøedstavují asi požadované vybavení a školitele). Provozní plán mìl také 30% jejich platu, což se pøibližnì rovná popsat taktiku, jak dosáhnout vysoké úrovnì služeb, $10 800 za rok. které CVE navrhovala ve své marketingové strategii. 5. Mzdy (hodinové) pro zamìstnance úklidového podniku budou rùst následujícím zpùsobem: - rok 1: $6,50 5. Finanèní plán: Finanèní plán CVE pro IME obsahoval - rok 2: $7,00 analýzu bodu zvratu (bodu vyrovnání výnosù a nákladù), poèáteèní rozpoèet, výsledovku s projekcí na tøi roky a - rok 3: $7,50 výkaz cash-flow zachycující prvních pìt let èinnosti pod6. Mzdy (hodinové) pro školitele v úklidovém niku. Tyto finanèní výkazy byly založeny na pøedpokpodniku budou rùst takto: ladech, podrobnì rozepsaných na ètyøech stranách (viz - rok 1: $9,00 Rámeèek 16). CVE pøi stanovování tìchto pøedpokladù - rok 2: $9,00 využila svých znalostí o podnikání v úklidových službách, - rok 3: $9,50 odvìtvových analýz, informací o konkurenci a dalších 7. Mzdy v roce 2 odrážejí zdvojnásobení poètu zamìstdostupných studií. nancù a pøijetí dodateèného školitele. V roce 3 dojde k dalšímu zvýšení poètu pracovníkù o dva 5.1 Pøíjmy: Prvním krokem CVE, když vytváøela školitele, z nichž bud’ jeden nebo oba budou na odhadovaný výkaz pøíjmù a výdajù, byla projekce pøíjmù èásteèný úvazek, èímž budeme mít celkem 2,5 IME. CVE se rozhodla vypoèítat pøíjem na základì poètu plných školitelských úvazkù. Všichni zamìstnanci a ètvereèných stop, které mìla uklízet, vynásobených školitelé, kteøí budou pracovat více než 20 hodin prùmìrnou cenou na stopu ètvereèní. Odhad uklízené týdnì, dostanou bonusy podle stanovené stupnice. plochy byl založen na pøedpokladech z marketingového 8. Mzdy v tréninkovém programu zùstanou na souèasné úrovni s výjimkou nárùstu minimální mzdy v roce 1998.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

137


pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

RÁMEÈEK 17: PROJEKCE PØÍJMÙ IME

Poèet stop ètvereèních Cena za stopu ètvereèní TRŽBY

Rok 1 125 000 $1,30 $162 500

plánu. Pøi urèování ceny na stopu ètvereèní CVE nejprve zohlednila své minulé zkušenosti. CVE v minulosti dostávala $2,53 na stopu ètvereèní. Rok 2 Rok 3 Zároveò však CVE pracovala pouze v rámci vládních zakázek, kde byla cena umìle navýšena jako 250 000 300 000 výraz podpory pro sociální poslání organizace. CVE $1,35 $1,40 si následnì zjistila prùmìrné ceny v odvìtví, které $337 500 $420 000 se pohybovaly mezi $1,30 a $1,40 na stopu ètvereèní. CVE se rozhodla, že zaène na nižším konci této škály. Jak se bude osvìdèovat její kvalita a rùst její povìst, bude moci svou cenu zvyšovat. Tento odhad vyústil do projekcí pøíjmù v Rámeèku 17. 5.2. Náklady na prodané služby: CVE podobný postup zopakovala i pøi urèování nákladù spojených pøímo s poskytovanou službou. CVE napøíklad urèila, kolik zamìstnancù a školitelù bylo zapotøebí na stopu ètvereèní, jaká byla mzda na osobu a vypoèítala tak mzdové náklady (viz výsledovka v Rámeèku 20). Tyto informace byly opìt založeny na kombinaci informací o odvìtví a zkušeností CVE.

RÁMEÈEK 18: POÈÁTEÈNÍ NÁKLADY IME Popis položky Vybavení pro èištìní podlah Poøízení a údržba dodávky Poèáteèní zásoba materiálu Platy pøed prvními tržbami Celkové poèáteèní náklady Ztráty v roce 1, které bude tøeba pokrýt CELKOVÉ POTØEBY FINANCOVÁNÍ

RÁMEÈEK 19: FIXNÍ NÁKLADY IME Všechny provozní výdaje IME pøedstavovaly zároveò fixní náklady: -

138

Nájem Energie Telefonní poplatky Platy vedení Pojištìní Platy pracovníkù Licence Doprava Vybavení

Èástka $10 000 20 000 1 500 8 500 40 000 31 000 71 000

5.3: Poèáteèní náklady: Další klíèovou souèástí finanèního plánu byla specifikace kapitálu potøebného ke spuštìní podniku (viz Rámeèek 18). CVE nejprve urèila, jaké vybavení bude potøebovat. Vìdìla, že k provozování tohoto rozšíøeného podniku bude potøebovat dodateèné vybavení na úklid podlah a dodávku. CVE zkontaktovala dodavatele a vypoèítala, že tyto položky budou stát 30 000 dolarù. Vzor podnikatelského plánu pro úklidové služby doporuèoval, aby CVE na poèáteèní èisticí potøeby vyèlenila $1 500. Nakonec prùzkum CVE zjistil, že zákazníkùm trvá prùmìrnì 60 dní, než zaplatí úèty. Proto CVE potøebovala dalších $8 500 na pokrytí pøibližnì šedesátidenních mezd. Poté, co vypoèítala své oèekávané pøíjmy a náklady, CVE zjistila, že v prvním roce bude muset poèítat se ztátou $31 000. Po seètení všech položek vyšlo, že na spuštìní IME bude tøeba $71 000.

5.4. Provozní výdaje: CVE ještì musela vypoèítat provozní výdaje spojené s IME. Všechny provozní výdaje CVE byly zároveò fixními náklady (to znamená, náklady, které se nemìní, i když rostou nebo klesají tržby). Tyto fixní náklady zahrnovaly položky uvedené v Rámeèku 19. Protože fixní náklady se nemusí nutnì zvyšovat spolu s rùstem tržeb, byla CVE schopna založit odhad nìkterých nákladù (napø. nájem, energie atd.) na svých stávajících podnicích. Tato èísla jen upravila o inflaci. V ostatních pøípadech pak byla èísla podrobnì vysvìtlena v sekci pøedpokladù. Pøedpoklady napøíklad vysvìtlovaly, že v roce 1 nebyly uvedeny žádné zvláštní odmìny pro pracovníky, protože zamìstnanci nejsou k tìmto odmìnám oprávnìni, než odpracují alespoò jeden rok. Dále uvádìly, že objemy zakázek oèekávané v roce tøi vyžadují, aby podnikový manažer dostal na pomoc asistenta. Nové fixní náklady, jako napøíklad plat podnikového manažera, byly založeny na bìžných tržních platech pro manažery v jiných podnicích. Pøedpokládaná výsledovka CVE je ukázána v Rámeèku 20.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

RÁMEÈEK 20: VÝSLEDOVKA – IME ÚKLIDOVÉ SLUŽBY TRŽBY:

NÁKLADY NA PRODANÉ SLUŽBY: K vypoètení nákladù na prodané služby CVE urèila, kolik pracovníkù a školitelù bylo potøeba na každou stopu ètvereèní, kolik tvoøily mzdy na osobu a vypoèítala mzdové náklady. V roce 1 nejsou zahrnuty žádné odmìny, protože ty zamìstnanci získávají až po roce v pracovním pomìru.

PROVOZNÍ VÝDAJE:

Všechny provozní výdaje IME byly „fixními náklady“, které byly jen upraveny o inflaci. V roce 3 byl pøidán manažerský asistent.

ZTRÁTA V PRVNÍM ROCE: Ztáta, kterou CVE vypoèítala pro první rok, byla pøiètena k poèáteèním nákladùm IME. (viz Rámeèek 18).

Rok 1 162 500

PROJEKCE Tržby

Viz Rámeèek 17, kde je ukázáno, jak CVE sestavila své projekce pøíjmù

Náklady na prodané služby Mzdy Zamìstnanci Školitelé Danì Odmìny Školení Materiál Doprava Opravy a údržba Celkové náklady na prodané služby HRUBÝ ZISK

172 973 37 440 22 830 8 068 3 000 4 120 2 000 1 000 251 431 86 069

207 168 49 400 27 838 10 119 3 000 5 150 2 500 1 000 306 175 113 825

50 000 5 031 4 914 398 6 410 184 567 3 250 70 754

50 000 5 957 5 040 410 10 114 211 583 6 750 79 065

50 000 15 000 7 421 5 040 422 12 255 218 601 8 400 99 357

(31 032) -19,10%

7 004 2,08%

14 468 3,44%

Celkem

8 000 3 000 11 000

8 000 3 000 11 000

8 000 3 000 11 000

Celkem ÈISTÝ PØÍJEM MARŽE

8 000 50 000 58 000 15 968 9,83%

8 000 25 000 33 000 29 004 8,59%

8 000 25 000 33 000 36 468 8,68%

Celkem Èistý pøíjem pøed podpùrnými službami a subvencemi Marže Náklady na doprovodné služby Administrativní podpora Další podpora Granty a subvence Zakázka C&C/DR REDF

Copyright © NESsT 2006

Rok 3 420 000

85 852 18 720 11 346 3 000 2 060 1 000 800 122 778 39 722

PROVOZNÍ VÝDAJE Plat podnikového manažera Plat manažerského asistenta Daò z pøíjmu Nájem a energie Telefonní poplatky Pojištìní a mzdy pracovníkù Licence a povolení Kanceláøské potøeby Inzerce a propagace

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování

Rok 2 337 500

ANALÝZA CITLIVOSTI

Výsledovka ukazuje, že životaschopnost podniku IME bude mnohem více záležet na kontrole pracovních nákladù než nákladù na materiál, (protože personální náklady jsou proporènì mnohem vyšší než náklady materiálu). Proto pro CVE bude velmi dùležité, aby podrobnì sledovala náklady na práci v IME.

139


pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

5.5 Bod zvratu (vyrovnání výnosù a nákladù): Dalším klíèovým indikátorem, který CVE musela zjistit, byl její bod zvratu (tzn. poèet jednotek, které budou muset prodat, aby pokryla všechny své náklady). (viz Rámeèek 21).

RÁMEÈEK21: VÝPOÈET BODU ZVRATU IME Pøi výpoètu bodu zvratu (bodu vyrovnání výnosù a nákladù) postupovala CVE následovnì: KROK 1: Vypoètìte prodejní cenu jednotky CVE urèila své roèní tržby pomocí projekcí ze své výsledovky. K tomu, aby zjistila tržbu na jednotku vydìlila celkovou tržbu poètem ètvereèních stop, které uklízela. Protože oèekávala inflaci, prodejní cena jednotky se zvýšila z $1,30 v roce 1 na $1,40 v roce 3. KROK 2: Vypoètìte variabilní náklady na jednotku Dále CVE musela urèit variabilní náklady. To jsou náklady, které se mìní v závislosti na poètu uklízených ètvereèních stop. Všechny náklady IME na prodané služby byly variabilní. Èím vìtší plochu napøíklad IME èistila, tím více práce, školení a úklidových prostøedkù bylo tøeba. K získání variabilních nákladù na jednotku se musí vydìlit celkové náklady na prodej služeb (což jsou celkové variabilní náklady) poètem uklízených ètvereèních stop. Jako u prodejní ceny se variabilní náklady na jednotku zvyšují s inflací. KROK 3: Vypoèítejte marži Tržby, které zbývají po pokrytí variabilních nákladù, pøispívají k uhrazení fixních nákladù a postupnì také k vytváøení zisku. Aby CVE zjistila tuto marži, odeèetla variabilní náklady na jednotku od prodejní ceny jednotky.

1

Poèet uklízených ètvereèních stop Celkové tržby Prodejní cena stopy ètvereèní

2

Poèet uklízených ètvereèních stop Celkové náklady na prodané služby

Rok2 250 000 337 500 1,35

Rok 1 300 000 420 000 1,40

Rok 1 125 000 $122 778

Rok 2 250 000 $251 431

Rok1 300 000 $306 175

$0,98

$1,01

$1,02

Rok 1 $1,30 $0,98

Rok 2 $1,35 $1,01

Rok1 $1,40 $1,02

$0,32

$0,34

$0,38

Rok 1 $70 754

Rok 2 $79 065

Rok 1 $99 357

$0,32 222 654 125 000 NE

$0,34 229 656 250 000 ANO

$0,38 261 868 300 000 ANO

(variabilní náklady) Variabilní náklady na stopu ètvereèní

3

Prodejní cena stopy ètvereèní Variabilní náklady na stopu ètvereèní Marže na jednotku

KROK 4: Vypoètìte bod zvratu Nakonec CVE mìla všechny potøebné informace pro výpoèet bodu zvratu – poètu jednotek, které musela prodat, aby byly pokryty i fixní náklady. Fixní náklady CVE jsou její Celkové fixní náklady provozní náklady, z nichž žádný není závislý Marže na jednotku na poètu prodaných jednotek. I pokud by CVE vyèistila 300 000 ètvereèních metrù Bod zvratu (stopy ètvereèní) podlahy nebo by nevyèistila žádné, stále by Oèekávané stopy ètvereèní musela hradit náklady jako platy manažera VYROVNÁNÍ nebo energie. Pro výpoèet bodu zvratu CVE jednoduše vydìlila fixní náklady marží na jednotku. CVE zjistila, že v roce 1 IME nepokryje své náklady. V roce 2 a 3 již ale vydìlá více, než bude tøeba jen na pokrytí nákladù.

4

140

Rok 1 125 000 162 500 1,30

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

5.6. Projekce cash-flow: CVE pro IME vytvoøila také projekce cash-flow (viz Rámeèek 22). Tento výkaz umožnil CVE pøedvídat a plánovat pøíliv a odliv penìžních prostøedkù a zajistit, aby IME mìla dostatek penìz k vyplácení pracovníkù a k nákupu èisticího materiálu, mohla plánovat nákup vybavení a rozumìla svým finanèním potøebám. Mnoho podnikù selže, protože jim dojdou peníze. CVE chtìla zajistit, že se IME toto nestane.

RÁMEÈEK 22: VÝKAZ CASH-FLOW — INDUSTRIAL MAINTENANCE ENGINEERS (IME) (v USD) Vybavení a materiál Nárùst pracovního kapitálu Tržby Variabilní náklady Fixní náklady Platy Odpisy Èistý pøíjem Vrácení odpisù Cash flow z provozu Návratnost pracovního kapitálu Èisté cash flow Granty a subvence Èisté cash flow po subvencích

Poèáteèní (31 500) (31 000) (8 500) (71 000) (71 000) (71 000) 71 000 -

Rok 1

Rok 2

Rok 3

Rok 4

Rok 5

162 500 119 778 76 595 4 410 (38 283) 4 410 (33 873) (33 873) 50 000 16 127

337 500 248 431 69 701

420 000 303 175 86 203

595 000 404 000 172 550

797 500 519 750 231 275

7 875 11 493 7 875 19 368 19 368 25 000 44 368

5 355 25 267 5 355 30 622 31 028 61 650 40 000 101 650

4 095 14 355 4 095 18 450 18 450 15 000 33 450

2 835 43 640 2 835 46 475 46 475 46 475

5.7 Pøedpokládaná rozvaha: CVE do svého plánu nezahrnula projekci rozvahy. Rozvaha poskytuje jeden z hlavních pohledù na finanèní situaci organizace a využívá se jako snímek zachycující aktuální stav. Pasiva ukazují, co podnik dluží vìøitelùm a dodavatelùm a aktiva zachycují, jaké zdroje má podnik k dispozici. Èistá hodnota pak ukazuje celkové pøíjmy, které organizace získala a udržela v prùbìhu èasu. Protože CVE projektovala IME jako nový podnik, nemìl žádná aktiva èi pasiva. Rozvaha odráží finanèní kategorie, které jsou úzce spojeny s kategoriemi ve výsledovce a ve výkazu cash flow. I kdyby poèáteèní rozvaha CVE vykazovala samé nuly, její situace by se v prùbìhu èasu zmìnila. Proto by bylo bývalo v nejlepším zájmu CVE, kdyby predikci rozvahy pro IME pøed zaèátkem podniku provedla. I když CVE vypracovala vìtšinu zásadních finanèních výkazù, finanèní plán ještì nebyl úplný. CVE neprovedla pøedpovìd’ toho, jak se budou mìnit její aktiva a pasiva v závislosti na tržbách nebo ztrátách. Proto CVE nemìla k dispozici plán, který by jí pomohl mìøit její aktuální výkon. Jednou z technik, pomocí které CVE mohla posoudit sílu své finanèní pozice, byla analýza citlivosti. CVE mohla otestovat rùzné pøedpoklady svého finanèního modelu, aby zjistila, jaký dopad mají na její finanèní výkonnost.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

CVE neprovedla pøedpovìd’ toho, jak se budou mìnit její aktiva a pasiva v závislosti na tržbách nebo ztrátách. Proto nemìla k dispozici plán, který by jí pomohl mìøit její aktuální výkon.

141


pøipravit, pozor...

RÁMEÈEK 23: ANALÝZA CITLIVOSTI Pøíklady otázek, na nìž lze nalézt odpovìd’ pomocí analýzy citlivosti: Co když zákazníci IME v prvním roce nebudou platit $1,30 za stopu ètvereèní? IME by zachovala poèet prodaných jednotek, ale pøistoupila by na snížení tržeb. Co když budou pracovníci ménì produktivní, než plánujeme? Zvýšit pracovní náklady, aniž by se mìnila úroveò tržeb. Co když budou náklady vyšší, než oèekáváme? Zvýšit výdaje na materiál pro úklidové služby. Co když IME nezíská tolik zakázek, kolik oèekává? Snížit poèet ètvereèních stop ale zachovat cenu. Také snížit náklady prodaného zboží tak, aby bylo reflektováno snížení objemu.

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

(viz Rámeèek 23). Když se napøíklad podíváte na výsledovku (viz Rámeèek 20), vidíte, že náklady na pracovní sílu tvoøí pomìrnì velkou èást celkových nákladù zatímco náklady na potøeby pro úklidové služby jen relativnì malou. Pokud bychom chtìli provést analýzu citlivosti, zjistili bychom, že životaschopnost tohoto podniku záleží mnohem více na správném zvládání personálních nákladù než na kontrole úklidových potøeb. Proto by bylo zapotøebí peèlivì monitorovat pracovní náklady. 5.8 Implementace plánu: V dokumentu CVE také chybìl jasný implementaèní plán. Jedním ze zpùsobù, jak se ujistit, že realizace probíhá tak, jak má, je vytvoøit pøesný plán s konkrétními daty, milníky a kritérii hodnocení. Manažeøi pak mohou velmi rychle identifikovat vzniklé problémy. Nìkdy mùže vèasné odhalení a identifikace problému ušetøit organizaci mnoho vzácných zdrojù. Rámeèek 24 ukazuje vzorový formát pro takový implementaèní plán. Ten mùže být mnohem podrobnìjší, než je uvedeno. Vždy je ale dùležité zabudovat do nìj hodnotící mìøítka, která vèas upozorní na potøebné úpravy plánu.

RÁMEÈEK 24: VZOROVÝ IMPLEMENTAÈNÍ PLÁN Úkol Najmout podnikového manažera

Zodpovìdnost

Sehnat jeden velký úklidový projekt

Podnikový Bøezen manažer 1998

Výkonný øeditel

Termín dokonèení Jak mìøit

Prosinec 1997

Podnikový Èerven Pøipravit projekt do výbìrového øízení, který bude manažer 1998 reflektovat v plánu stanovené marže; zajistit dodateèné zakázky k dosažení cíle 125 000 stop ètvereèních v prvním roce.

Zamìstnání manažera Smlouva na úklid nejménì 50 000 st.èt. Vlastní smlouva; sazby musí být dostateènì vysoké k naplnìní stanovených marží; zamìstnání plánovaného poètu klientù v podniku

Pøes nedostatky podnikatelského plánu pro IME organizace CVE nakonec vybudovala úspìšný podnik. V nìkterých pøípadech mezery v plánu pøinutily CVE k prùbìžným zmìnám strategie. V mnoha pøípadech vedení dopracovalo pùvodnì obecné pasáže podnikatelského plánu tak, jak se podnik rozvíjel. Roèní a mìsíèní plán tržeb byl napøíklad rozpracován do týdenních prodejních cílù. Zkušenosti CVE v oboru jí pomohly vyhnout se mnoha nákladným chybám. Do roku 2 již CVE dosahovala svých finanèních a spoleèenských cílù.

142

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

V6

Okénko 6: Spuštìní podniku

V lednu 1998 CVE najala Arthura Trentona na pozici podnikového manažera Industrial Maintenance Engineers (IME). John Brauer, výkonný øeditel CVE, a Michelle Tatos, finanèní a marketingová øeditelka CVE, byli Trentonem nadšeni, protože Trenton již sám pøedtím provozoval podnik poskytující úklidové služby a také se zdál oddaný poslání CVE. Vypadalo to, že Trenton bude velmi dobøe zapadat do IME. Brauer a Tatos oèekávali, že Trenton bude schopen ucházet se a do bøezna 1998 získat velkou zakázku. IME by v tomto okamžiku zahájil svùj plánovaný rychlý rùst. Místo toho si ale od bøezna 1998 zaèali Brauer a Tatos dìlat starosti. Podnik se nevyvíjel podle plánu. Nevypadalo to, že IME získá nìjakou významnou zakázku. Trenton se sice snažil a zdánlivì tvrdì pracoval, ale zatím nemìl žádné výsledky. Brauer požádal Tatos, aby pomohla Trentonovi vytvoøit pracovní plán s jasnì formulovanými cíli a nastartovat podnik. Tatos tuto podporu poskytla, ale stejnì nevidìla žádný pokrok. Zaèala pøemýšlet, jestli nebyl podnikatelský plán špatný. Nebo nebyl Arthur tím správným èlovìkem pro tuto práci? Zvládnutí ztrát ve druhém ètvrtletí V èervnu 1998 se už vedení CVE nemohlo problému dále vyhýbat. Byl konec fiskálního roku a finanèní údaje naznaèovaly, že IME nejen nedosahoval plánovaných pøíjmù, ale také jeho náklady byly výraznì nad plánovanou úrovní (viz Rámeèek 25). CVE mìla po pouhých tøech mìsících provozu ztátu $17 253. CVE ale v rozpoètu poèítala pro toto období jen se ztátou $56. Vìtšina této ztráty byla zpùsobena rùstem položky „Výdaje na výbìrová øízení.“ Trenton totiž nabízel služby pod cenou, jen aby získal zakázku. Prùbìžné ztráty pak vykazoval v kategorii „výbìrová øízení“ (viz Rámeèek 25). To Tatos dìlalo velké starosti – CVE nemìla k dispozici volných $17 000, aby mohla tyto neoèekávané ztráty pokrýt. Zaèala v Trentona ztrácet dùvìru a objevila, že Trenton ještì ani nezaèal dìlat nìkteré vìci, o nichž øekl, že jsou již hotové. Neudìlal napøíklad nic pro propagaci IME. Sice na ni mìl k dispozici $5 000, ale vyèerpal jen $157. To èásteènì vysvìtlilo, proè IME nezískával žádné zakázky. Tatos postupnì trávila více a více èasu školením a pomáháním Trentonovi, ale stále bez výsledkù. Vedení CVE se proto rozhodlo Trentona propustit a provedlo nìkolik zmìn v podnikové strategii:

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

Byl konec fiskálního roku a finanèní údaje naznaèovaly, že IME nejen nedosahoval plánovaných pøíjmù, ale také že jeho náklady byly výraznì nad plánovanou úrovní.

143


pøipravit, pozor...

CVE vykázala v prvním ètvrtletí ztrátu $17 253 – mnohem více, než pùvodnì plánovaných $56.

Podnikový manažer: Podnikový manažer na první pohled velmi pilnì pracoval, tak co bylo pøíèinou podstatné ztráty? Dvì klíèové položky výsledovky pomohly tento rozpor vysvìtlit. Výdaje spojené s výbìrovými øízeními Vìtšina ztráty byla zpùsobena rùstem nákladù na prodané služby v položce „Výdaje na výbìrová øízení.“ Podnikový manažer CVE totiž nabízel služby pod cenou, jen aby získal zakázku. Prùbìžné ztráty pak vykazoval v kategorii „výbìrová øízení“ Reklama: Zároveò byla vynaložena jen malá èást ($157) z plánovaného rozpoètu $5 000 na reklamu a propagaci podniku IME. To pomohlo vysvìtlit, proè IME nezískal žádné nové zakázky.

Spíše než pokraèovat v zamìøení na tyto velké budovy se nová podniková manažerka IME rozhodla ucházet o zakázky na støední a menší úklidové smlouvy.

144

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

RÁMEÈEK 25: VÝSLEDOVKA INDUSTRIAL MAINTENANCE ENGINEERS (IME) (PRO ÈTVRTLETÍ KONÈÍCÍ 30. ÈERVNA 1998) Skuteènost

Rozpoèet

20 987

20 700

Náklady na prodané služby Pøímé personální náklady Školení pracovníkù Materiál Výdaje na výbìrová øízení Celkové náklady na prodané služby HRUBÝ ZISK

16 739 1 596 16 800 35 135 (14 148)

7 344 332 700 8 376 12 324

PROVOZNÍ NÁKLADY Mzdové náklady vedení organizace Všeobecné a administrativní výdaje Reklama a propagace Licence a registrace Nájem Celkové provozní výdaje

19 813 3 281 157 1 654 24 905

21 312 5 115 5 000 113 1 640 33 180

(39 053) 3 176

(20 856) 4 176

24 976 (17 253)

24 976 (56)

TRŽBY

Èistý pøíjem pøed zahrnutím podpùrných služeb a subvencí Podpùrné služby Granty a subvence ÈISTÝ PØÍJEM

1. Nová podniková manažerka: Naštìstí CVE našla za Trentona rychle náhradu. JoJo Sanchez nastoupila do CVE v èervenci na uprázdnìnou pozici podnikového manažera. Rychle odhalila nìkolik velkých pochybení v podnikatelském plánu. Strategií IME bylo každý rok získat jeden nový velký kontrakt na úklid budovy (pøibližnì 100 000 ètvereèních stop). Avšak manažeøi takových budov IME nepovažovali za vážného kandidáta na tuto zakázku. Pro tyto budovy byly najímány úklidové firmy, které již mìly prokázanou úspìšnou historii, a IME žádnou takovou historii nemìl (viz bod 2 dále). Spíše než pokraèovat v zamìøení na tyto velké budovy se Sanchez zaèala ucházet o zakázky na støední a menší úklidové smlouvy. Iniciovala zásilky reklamních brožurek IME, následované telefonními kontakty. Využívala všech vodítek, která dostala, vymýšlela vlastní nové zpùsoby a provedla nespoèetnì prodejních telefonátù. Podniku se chopila jako svého vlastního a mìla velký úspìch. Podnik totiž zaèal získávat nové zakázky. Do listopadu 1998 jej již Sanchez témìø pøivedla zpìt k pùvodnímu plánu finanèních projekcí. Èistý pøíjem IME tak po roce byl pouze o $1 205 za plánem.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

RÁMEÈEK 26: VÝSLEDOVKA INDUSTRIAL MAINTENANCE ENGINEERS (IME) (K 31. LEDNU 2000) (ÈERVENEC – LEDEN, PØIBL. 7 MÌSÍCÙ) Skuteènost pro uplynulý rok

Rozpoèet pro uplynulý rok

Celkový rozpoèet

Celkový pøíjem

34 011 168 159 202 170

34 011 117 955 151 966

58 306 270 530 328 836

Náklady na prodané služby Pøímé mzdové náklady Materiál Odpisy vybavení Údržba a oprava vybavení Uniformy a prádlo Celkové náklady na prodané služby HRUBÝ ZISK

123 860 13 834 2 324 1 640 141 658 60 512

94 693 16 716 2 547 280 3 504 117 740 34 226

214 289 36 172 5 322 480 6 864 263 127 65 709

PROVOZNÍ VÝDAJE Platy a odvody vedení organizace Všeobecné a administrativní Inzerce a reklama Nájem Poradenství Odpisy dodávky Celkové provozní náklady

60 276 15 077 6 282 2 967 865 1 750 87 217

59 331 15 081 800 2 968 2 500 2 750 83 430

106 052 30 244 1 800 5 088 2 500 5 667 151 351

Èistý pøíjem pøed zapoètením podpùrných služeb a subvencí Podpùrné služby

(26 705) 48 028

(49 204) 79 556

(85 642) 154 310

52 145 22 669 42 279 20 778 6 849 144 720 69 987

60 833 24 000 42 280 3 200 5 600 135 913 7 153

104 999 41 144 72 480 19 200 7 600 245 423 5 471

PØÍJEM Veøejné zakázky (mìsto, okres) Soukromé zakázky

Granty a subvence REDF MOCD C&C Smlouva s DR Smlouva s NCSL Celkové granty a subvence ÈISTÝ PØÍJEM

I když IME ještì nebyl ziskový, již podstatnì pøekraèoval plán.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

Ztráty: Ztráta IME pro dané období byla $26 705, tedy hluboko pod oèekávanou ztrátou $49 200.

Èistý pøíjem: Èistý pøíjem IME (vèetnì subvencí) pøekroèil plán o více než $60 000. Za dvacet mìsícù IME narostl z úklidu 25 000 èt.st. na 266 457 èt.st. a smìøoval k dosažení bodu zvratu do prosince 2000.

145


pøipravit, pozor...

IME si vybudoval blízký vztah s nejvìtším americkým poskytovatelem potøeb pro úklidové služeby, školení a informací o produktech, èasovém managementu a vedení pracovníkù, a který mu také pomáhal pøezkoumávat vnitøní systémy.

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

2. Profesionální obchodní/oborové poradenství: Zatímco se Sanchez ucházela o nové zakázky, diskutovala o výzvách spojených s konkurzy na velké zakázky s Brauerem a Tatos. S tímto problémem se obrátili i na REDF a odsouhlasili, že CVE se sejde s „Partnery pro zisk“ z REDF, což byla skupina špièkových podnikatelù s kontakty v rozmanitých oborech. Vedení CVE od partnerù oèekávalo, že jim poskytnou jména kontaktních osob pro soutìže na velké zakázky. Ale na konci schùzky Partneøi IME poradili, aby se soustøedila na støednì velké budovy spíše než na velké. Vìøili totiž (a Sanchez si také všimla), že IME ještì není pøipraven na zakázky velkých budov a nechtìlo se jim IME dávat konkrétní kontakty, dokud IME neshromáždí pozitivní zkušenosti od støednì velkých zákazníkù. Aèkoliv seznámení s poradní skupinou REDF nepøineslo žádná konkrétní vodítka, jiné setkání pøineslo IME okamžitou pomoc. REDF iniciovala diskusi mezi pracovníky IME a vedením jedné z nejvìtších amerických firem poskytující úklidové potøeby a služby, jejíž poslání zahrnovalo také pomoc znevýhodnìným lidem. V prùbìhu nìkolika dalších mìsícù si IME s touto spoleèností vypìstoval úzký vztah a dostával od ní školení a informace o produktech, èasovém managementu a vedení pracovníkù a pomoc pøi pøezkoumávání vnitøních systémù. 3. Trh, urèování cen a zmìny v odmìnách: V prùbìhu èasu CVE provedla v pùvodním podnikatelském plánu IME nìkolik zmìn. Nejdøíve posunula cílový trh od budov s plochou kolem 100 000 stop ètvereèních ke støednì velkým budovám (od 25 000 do 50 000 stop ètvereèních) v soukromém vlastnictví. Dále se rozhodla zvýšit ceny mnohem rychleji než pùvodnì pøedpokládala. CVE zjistila, že kvalita byla pro zákazníky mnohem dùležitìjší než cena. Nakonec CVE objevila, že za plánovaný plat nemùže najmout a udržet kvalifikované školitele. Vzhledem k místní ekonomice se hodinové sazby školitelù pohybovaly v rozmezí od $9 do $12 místo od $7 do $9 v plánovaném rozpoètu.

IME je nyní schopen poskytovat jak pøíjmy pro CVE tak i pracovní místa pro lidi s psychiatrickým postižením.

146

Závìr Podnik IME je velice úspìšný. Do ledna 2000 udìlala CVE velký pokrok k dosažení svých cílù. Za prvé diversifikovala své pøíjmy. V roce 1996 byla CVE témìø úplnì finanènì závislá na vládních zakázkách. V lednu 2000 pocházelo financování CVE z rùzných zdrojù, vèetnì grantù, soukromých zakázek a vládních fondù. Model a postup, který CVE pøijala, se zaèal vyplácet. Za druhé, aèkoliv podnik IME ještì v dobì psaní této pøípadové studie nebyl ziskový, pøekraèoval již podstatnì plán. IME v prvních sedmi mìsících fiskálního roku vykázal ztrátu $26 705, i když se èekala ztráta $49 200. Jak ukazuje výsledovka IME z 31. ledna 2000 (viz Rámeèek 26), èistý pøíjem IME (vèetnì subvencí) pøekroèil plán o více než $60 000. Bìhem dvaceti mìsícù narostl objem zakázek IME z 25 000 èt.st. na 266 457 èt.st. A koneènì, CVE smìøovala k dosažení bodu zvratu do prosince 2000. Ještì dùležitìjší bylo, že IME umožnil CVE dosáhnout svého poslání. Do prosince 1999 IME zamìstnával 16 pracovníkù na plný úvazek, což odpovídalo pùvodnímu cíli. IME nyní poskytuje jak pøíjmy pro CVE tak i vhodná pracovní místa pro lidi s psychiatrickým postižením.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


Další zdroje informací

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

Další zdroje informací

PØIPRAVIT, POZOR . . .

147


pøipravit, pozor...

Další zdroje informací Angelica, Emil, Crafting Effective Mission and Vision Statements, Wilder Publishing Center, St. Paul, 2001. Antezana, Paula, The Bases for NGO Sustainability in Central America, Fundación Arias, Costa Rica, 2000. Antezana, Paula, El Autofinanciamiento y la Cooperación Empresarial como Mecanismos de Sostenibilidad den Costa Rica, Fundación Arias, Costa Rica, 1997. Alter, Sutia Kim, Managing the Double Bottom Line: A Business Planning Resource Guide for Social Enterprises, Pact Publications, Washington, DC, 2001. Barry, Bryan, Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organizations, Wilder Publishing Center, St. Paul, 1997. Blume, Hilary, The Charity Shops Handbook, Charity Advisory Trust, London, 1995. Bochee, Jerr, The Social Enterprise Sourcebook, Northland Institute, Minneapolis, 2001. Bochee, Jerr, “Merging Mission and Money: A Board Member’s Guide to Social Entrepreneurship,” National Center for Nonprofit Boards, Washington, DC, 1998. Brinckerhoff, Peter C., Social Entrepreneurship: The Art of Mission-based Venture Development, Wiley Nonprofit Series, New York, 2000. Bullen, Paul et al., Nonprofits in Busine$$: Business Ventures Operated by Community Organizations in NSW and the ACT Surry Hills, WorkVentures, 1997. Community Economic Development and Social Enterprises: Experiences, Tools and Recommendations Technologie-Netzwerk Berlin e.V. and European Network for Economic Self-Help and Local Government, Berlin, 1997. Community Wealth Ventures, Unlocking Profit Potential: Your Organization’s Guide to Social Entrepreneurship, BoardSource, Washington, DC, 2002. Crimmins, James C. and Mary Keil, Enterprise in the Nonprofit Sector, Partners for Livable Places and Rockefeller Brothers Fund, New York, 1983.

148

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

Davis, Lee, The NGO–Business Hybrid: Is the Private Sector the Answer? Program on Social Change and Development, Johns Hopkins University School of Advanced International Studies, Washington, DC, 1997. Davis, Lee, Nicole Etchart, María Cecilia Jara and Brian Milder, risky business: The impacts of merging mission and market, NESsT, Santiago, 2003. Davis, Lee and Nicole Etchart, “Supporting Nonprofit Enterprise in Emerging Markets”, in Generating and Sustaining Nonprofit Earned Income: A Guide to Successful Enterprise Strategies, Jossey-Bass: San Francisco, 2004, pp. 181-203. Davis, Lee, Nicole Etchart, María Cecilia Jara and Brian Milder, The Legal and Regulatory Framework for CSO Self-Financing in Chile, NESsT Legal Series, NESsT, Santiago, 2002. Davis Lee, Nicole Etchart, María Cecilia Jara and Brian Milder, The Legal and Regulatory Framework for CSO Self-Financing in Colombia, NESsT Legal Series, NESsT, Santiago, 2002. Davis, Lee and Nicole Etchart, “Prophets for non-profits?, Alliance Magazine, London, June, 2002. Volume 7, Number 2. Davis, Lee, Nicole Etchart and María Cecilia Jara, NESsT Case Study Series, NESsT, Santiago, 2000. Davis, Lee and Nicole Etchart, Profits for Nonprofits: An Assessment of the Challenges in NGO self-financing. NESsT, Budapest, 1999. Davis, Lee and Nicole Etchart, The NGO Venture Forum: Lessons in Selffinancing from the International Gathering, NESsT, Budapest, 1999. Davis, Lee and Nicole Etchart, “Unique and Universal: Lessons from the Emerging Field of Social Enterprise in the Emerging Market Countries,” NESsT, Santiago, 2003. Dees, Gregory, “Enterprising Nonprofits,” Harvard Business Review, January-February 1998. Dees, Gregory, Jed Emerson, and Peter Economy, Enterprising Nonprofits: A Tool Kit for Social Entrepreneurs, John Wiley & Sons, New York, 2001. Dees, Gregory, Jed Emerson and Peter Economy, Strategic Tools for Social Entrepreneurs: Enhancing the Performance of Your Enterprising Nonprofit, John Wiley & Sons, New York, 2002. Emerson, Jed, and Fay Twersky, New Social Entrepreneurs: The Success, Challenge and Lessons of Nonprofit Enterprise Creation, Roberts Foundation, San Francisco, 1996.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

149


pøipravit, pozor...

Firstenberg, Paul B., Managing for Profit in the Nonprofit World, The Foundation Center, New York, 1986. Fox, Leslie M. and Bruce Schearer, Sustaining Civil Society: Strategies for Resource Mobilization, CIVICUS, Washington, DC, 1997. Fremont-Smith, Marion, “A ‘How to’ for Joint Ventures,” Hauser Center for NGO Organizations, Harvard University, Boston, 2002. Larson, Rolfe, Venture Forth! The Essential Guide to Starting a Moneymaking Business in Your Nonprofit Organization, Wilder Publishing Center, St. Paul, 2002. Masters, Jim, Profit Making for Nonprofits and Social Enterprise: A Tool Kit, Center for Community Futures, Berkeley, 2003. NESsT, Commitment to Integrity, Guiding Principles for Nonprofits in the Marketplace, NESsT, Santiago, 2002. Oster, Sharon M., Cynthia W., Massarsky and Samantha L. Beinbacker, Generating and Sustaining Nonprofi Earned Income. Jossey-Bass, 2004. Pezzullo, Susan, Growing Your Organization: A Sustainability Resource Book for NGOs, The International Youth Foundation, Baltimore, 2000. Reis, Tom, “Unleashing New Resources and Entrepreneurship for the Common Good: A Scan, Synthesis, and Scenario for Action,” W.K. Kellogg Foundation, January 1999. REDF, An Information Oasis, The Roberts Foundation, San Francisco, 2002. REDF, Investor Perspectives: Social Purpose Enterprise and Venture Philanthropy in the New Millennium, The Roberts Foundation, San Francisco, 1999. Robinson, Andy, Selling Social Change (Without Selling Out): Earned Income Strategies for Nonprofits, Jossey-Bass, San Francisco, 2002. Rok, Boleslaw, “Merging Mission and Market,” in NGO Venture Forum: Lessons in Self-Financing from the International Gathering, NESsT, Santiago, 1999, 31-38. Sealey, Kevin, Wendy Sealey, Jerr Boschee and Jed Emerson, A Reader in Social Enterprise, 2000. Sharken Simon, Judith and J. Terence Donovan, The Five Life Stages of Nonprofit Organizations, Wilder Publishing Center, St. Paul, 2001. Skloot, Edward, ed, The Nonprofit Entrepreneur: Creating Ventures to Earn Income, The Foundation Center, New York, 1988. 150

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


pøipravit, pozor...

Spinali, Lisa and Hayley Mortimer, “A Scan of the Not-For-Profit Entrepreneurship: Status of the Field and Recommendations for Action,” Kauffman Center of Entrepreneurial Leadership, January 2001. Steckel, Richard, Jeffrey Simons, Robin Simons and Norman Tanen, Making Money While Making a Difference, High Tide Press, Inc, 1999. Tranquada, Warren and John Pepin, Social Entrepreneurship: A Reference Guide, www.pepintranquada.com, 2004. Vincent, Fernand, Promoting Economic Activities for Organisations with Social Objectives, RAFAD, Geneva. Yanovich, David, “The Best of Both Worlds,” Poder, Miami, October 2002. Young, Dennis, “Social Enterprise in the United States,” 2001.

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

151


pøipravit, pozor...

O organizaci NESsT (www.nesst.org) Posláním Skupiny pro neziskové podnikání a pro sobìstaènost (The Nonprofit Enterprise and Self-sustainability Team, NESsT) je pracovat k posílení finanèní nezávislosti organizací obèanské spoleènosti, jejichž cílem je spoleèenská zmìna. NESsT vìøí, že tyto organizace mohou skrze samofinancování a sociální podnikání zvýšit svou dlouhodobou udržitelnost tím, že vedle podpory od soukromých a veøejných dárcù budou generovat svùj vlastní, nevázaný pøíjem. NESsT byl založen v roce 1997 s cílem podporovat samofinanèní iniciativy organizací z rùzných svìtových regionù. Hlavními tøemi samostatnými, avšak vzájemnì se doplòujícími oblastmi èinnosti jsou: Univerzita NESsT, která podporuje inovativnost, odpovìdnost a vùdèí schopnosti v oblasti sociálního podnikání v rámci programù (1) Etická iniciativa pro sociální podniky (SEE INIT); (2) NESsT Entrepreneurs-inResidence (NESsTERs); (3) Série workshopù k sociálnímu podnikání; (4) Mezinárodní fórum pro filantropický rizikový kapitál; (5) Mezinárodní výmìnný program NESsT pro sociální podniky (ISEE); (6) NESsT kurikulum pro studium sociálního podnikání; (7)NESsT publikaèní série; a (8) Cena pro nejlepšího mezinárodního filantropa poskytujícího sociální rizikový kapitál. NESsT Fond rizikového kapitálu (NVF) je jediným filantropickým investièním fondem zamìøeným na nové demokracie. Od svého založení v roce 2000 fond poskytuje dlouhodobou finanèní a odbornou pomoc sociálním firmám ve støední a východní Evropì a v Latinské Americe. Sociální firmy v portfoliu NESsT se nacházejí v rùzných stadiích rozvoje – od zaèínajících sociálních podnikù až k tìm, které by chtìly svou èinnost rozšíøit. Podpora NVF spoèívá v poskytování rozsáhlé profesionální pomoci pøi plánování sociální firmy, pøímé finanèní podpory a pomoci pro celkové zvyšování kapacity organizace a ve využívání dalších dostupných prostøedkù. NESsT Poradenství poskytuje profesionální služby v oblasti rozvoje sociálního podnikání a filantropického rizikového kapitálu. Tyto služby mohou mít podobu workshopù, pøímých osobních konzultací, zpracovávání studií a hodnocení èi dalších expertních služeb pøizpùsobených konkrétnì potøebám širokého spektra klientù, k nimž patøí organizace obèanské spoleènosti, mezinárodní organizace, nadace a vládní agentury. Poradenství doposud využilo více než 30 klientù z 25 zemí. NESsT pracuje v zemích, které relativnì nedávno prošly politickou a hospodáøskou transformací, kde je podpora obèanské spoleènosti omezená a kde organizace obèanské spoleènosti èasto musí pøi svém financování èelit mnoha obtížím. NESsT v souèasné dobì pùsobí ze svých dvou regionálních kanceláøí v Santiagu, Chile a v Budapešti, Mad’arsku.

152

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006


NESsT Publications Series

social enterprise toolkit (set) Publications designed to foster professionalism in social enterprise development worldwide.

NESsT

Nonprofit Enterprise and Self-sustainability Team


Social Enterprise Toolkit Get Ready, Get Set: Starting down the road to self-financing

Get Ready, Get Set is a set of 3 tools in 1: 1. Guide book (50 pages) outlining each step in the process; 2. Worksheets (75 on CDROM) with practical exercises; 3. Case study (40 pages) with a real-life example of how a nonprofit applied each step of the process. (2002, English version; Includes workbook binder, CD with 75 worksheets, 40-page case book & 50page guide book;

En sus marcas, listos… En camino hacia el autofinanciamiento

Get Ready, Get Set is a En sus marcas, listos... se beginner-level handbook trata de una guía para that helps you decide principiantes que le ayuwhether (and how) startdará a decidir si el ing up or expanding a ampliar o emprender una social enterprise can help actividad empresarial your nonprofit organizapuede contribuir a que su tion achieve organización its financial alcance el autofiThe Get Ready, Get and mission nanciamiento, y Set process helps goals. cómo hacerlo. you to identify and Get Ready, En sus marcas, listest those Get Set will tos... le ayudará a: enterprise ideas help you evaluar su nivel de that appear to assess your preparación para have the potential readiness for to match your emprender activisocial enterdades empresarifinancial or social prise; identify goals. ales; identificar las opportunities oportunidades que that match plantean de sus En el manual se your core val- esboza un creativo actividades empreues, mission, método para sariales; evaluar si competencies seleccionar las se ajustan a sus valand goals; ores fundamentales, ideas de actividades and assess misión, competenthe feasibility empresariales que cias y metas; evaluof enterprise se ajusten tanto a ar la factibilidad de las competencias ideas and las distintas ideas your capacity principales como a de actividad empreto undertake los criterios de sarial y su capaciselección definidos dad para ponerlas them. por la organización. en marcha.

(250mm x 300mm) Price: US$45 plus shipping and handling. ISBN 1-930363-03-6

Enterprising NEW Mentality: A social enterprise guide for mental health and intellectual disabilities organizations A great companion piece for Get Ready, Get Set... for mental health and intellectual disability organizations! ISBN 1-930363-12-5 (2005; 48 pages, 210mm x 300mm) Price: US$10 plus shipping and handling (also available in eBook PDF format for US$8). English only.

En sus marcas, listos… es un set de tres herramientas en una: 1. Guía introductoria en la que encontrará cada etapa del proceso (50 páginas) 2. CDROM con 75 ejercicios prácticos; 3. Estudio de caso (40 páginas) de una OSC que pone en práctica este proceso, contado en seis etapas. (2005, versión español; Precio incluye un cuaderno, un estudio de caso, una guía introductoria, y CDROM con ejercicios prácticos. (250mm x 300mm) Precio: US$45 más gastos de envío y tramitación. ISBN 1-930363-08-7

Also available in Czech! K dispozici také v èeštinì!

To order, visit “NESsT Publications” at: www.nesst.org (Para comprar, visite “Publicaciones NESsT” en: www.nesst.org


Social Enterprise Toolkit Risky Business: The Impacts of Merging Mission and Market

(2004; 290 pages) Price: US$30 plus shipping and handling (176mm x 250mm) ISBN 1-930363-04-4

Also available in eBook format on CD ROM! (2003; 306 pages) Price: US$15 plus shipping and handling.

Risky Business is a good resource for: - students - researchers - practitioners

OSC Emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento

Risky Business: The Impacts Con una importante contribución al creciente debate sobre of Merging Mission and la rentabilidad social de la Market, examines the inversión" OSC emprendedoras impact - both financial ofrece un marco de referencia and nonfinancial - of para evaluar el impacto que entrepreneurial activities tienen las activion small social dades empresariales en change organizalas OSC, en el ámbito tions. "Risky Business is a financiero y en otros. A An important partir del análisis de 45 welcome addition contribution to casos entre OSC de 15 to the growing the growing países que se esfuerzan debate on “social body of literature return on invest- on social enterprise por lograr el autofinan. . . if you only read ciamiento, NESsT determent,” Risky one book on this minó un conjunto de Business uses increasingly ocho elementos "impulanalyses of 45 sadores de valor" con los social enterprise important subject, make it this one." cuales puede examinar el cases from 15 countries to - Lisa Cannon review impacto en el desemin Alliance Magazine peño financiero, en la examine impact misión, en la cultura (June 2004) in terms of organizacional, en las financial perrelaciones con los secformance, mission/values, tores interesados, etc. Los casos organizational culture, aportan reflexiones sobre los particrelations with stakeholdulares desafíos que plantea el evaluers, etc. ar el impacto de las actividades Risky Business challenges empresariales en organizaciones many of the assumptions locales pequeñas. OSC emprendemade about performance doras es una publicación de lectura “measurement” and “metobligada para quienes estén intererics,” pointing out the sados en las más recientes reflexunique challenges of iones sobre los desafíos de cuanquantifying and qualifying tificar y calificar tanto la rentabilithe financial and social dad financiera También en inglés impacts of social entercomo la rentabilidad social de una prise. inversión.

"I have read quite a number of books on social enterprise, and Risky Business is the best of the bunch. It gets beyond the hype to the real experiences of real NGOs and provides a complete quantitative and qualitative analysis of both successes and difficulties. I highly recommend it to staff & board of organizations considering launching a social venture." - Shannon St. John, Triangle Community Foundation

Español: Solamente disponible en formato electrónico en CD ROM (2003; 306 páginas) Precio: US$15 más gastos de envío y tramitación. (176mm x 250mm) ISBN 1-930363-06-0

OSC Emprendedoras es un buen recurso para - alumnos - investigadores - profesionales

“He leído muchos libros sobre el tema de las actividades empresariales sociales, y OSC Emprendedoras es el mejor del grupo. Va al grano, contando experiencias verdaderas de OSC verdaderas, ofreciendo un análisis completo de los éxitos y desafíos, tanto cuantitativo como cualitativo. Les recomiendo este libro a los líderes y directorios de organizaciones que están pensando poner en marcha una actividad empresarial social.” - Shannon St. John, Triangle Community Foundation

To order copies of Risky Business, visit “NESsT Publications” at: www.nesst.org (Para comprar OSC Emprendedoras, visite “Publicaciones NESsT” en: www.nesst.org


Social Enterprise Toolkit All in the Same Boat: An Introduction to Engaged Philanthropy

(2005; 24 pages; 176 mm x 250 mm) Price: US$10 plus shipping and handling (also available in eBook PDF format via email for only US$8). ISBN 1-930363-11-7

Special Offer!

SAVE

Members of the European Venture Philanthropy Association (EVPA) receive a special discount rate for bulk orders of the printed English version of All in the Same Boat. Contact us for your special rate today and save! nesst@nesst.org

Todos en el mismo bote: Una introducción a la filantropía de inversión

All in the Same Boat Todos en el mismo bote se answers questions for intenta responder algudonors who are consider- nas de estas preguntas ing an engaged para los donantes que approach to their chariestén considerando la table giving and serves posibilidad de incuras a resource for sionar en la filantropía engaged philanthropists de inversión para sus already in the field. donaciones benéficas, Many philanthropists are además de servir como recurso successful business profespara quienes ya han adoptado sionals, investors or entreeste enfoque. preneurs. In addiMuchos filántropos tion to their finanson exitosos profesioncial resources, they ales, inversionistas o An ideal bring expertise, emprendedores en el introduction to skills, and collegial mundo empresarial. engaged networks that can Además de sus recursos philanthropy, All be of enormous financieros, ellos traen benefit to the non- in the Same Boat consigo sus is a resource for profits they supconocimientos y experiboth donors and port. encia acumulada, habilA growing num- charities alike. ber of donors and idades y redes de colephilanthropists are gas que pueden resultar de gran seeking ways to become beneficio para las organizaciones more closely involved with sin fines de lucro a las que apoya limited “portfolio” of an. Una cantidad cada vez mayor charities, providing a com- de donantes y filántropos están bination of financial, intel- buscando manera de involucrarse lectual and social capital. más de cerca con una "cartera" These so-called “engaged limitada de organizaciones benéfiphilanthropists” infuse cas, a las que les aportan una their grantmaking activivaliosa combinación de capital ties with the principles financiero, intelectual y social. and tools of venture capiEstos llamados "filántropos comtal investing, partnering prometidos" infunden a sus activiwith these organizations dades de donación los principios y over an extended period herramientas de las inversiones of time. arriesgadas, trabajando en alianza Why is engaged philancon estas organizaciones durante thropy on the rise worldperíodos prolongados. wide? How does this ¿Por qué se ha extendido este approach differ from traenfoque en todo el mundo? ditional philanthropy? ¿Cómo se diferencia de la What are the potential benefits and pitfalls? All in filantropía tradicional? ¿Cuáles son the Same Boat attempts to los beneficios y limitaciones potenanswer some of these ciales de este enfoque de inverquestions for donors who sión? ¿Qué puede aprenderse del are considering an trabajo de organizaciones dediengaged philanthropy cadas a la filantropía de inversión approach to their giving. ya existentes?

(2005; 24 páginas; 176 mm x 250 mm) Español: Solamente disponible en formato electrónico. Precio: US$8 (en formato PDF enviado por email).

Coming soon! All in the Same Boat will soon be available in multiple languages. NESsT is currently working with partners to produce versions in Czech, French, German, Hungarian, Italian and Russian. If you’re interested in producing a version in your language, please contact us at: nesst@nesst.org

To order copies of All in the Same Boat, visit “NESsT Publications” at: www.nesst.org


Social Enterprise Toolkit Profits for Nonprofits: An Assessment of the Challenges in NGO SelfFinancing

(1999; 192 pages; 176 mm x 250 mm). Price: US$30 plus shipping/handling. ISBN 1-930363-01-X

The NGO Venture Forum: Lessons in SelfFinancing from the International Gathering

Enterprise activities are The NGO Venture Forum is not for all nongoverna handy “primer” for anymental organizations one seeking to better (NGOs), nor are they understand the fundameneasy for those NGOs that tal issues of enterprise do venture into activities in the the marketplace. nonprofit sector. ". . . should be Profits for In 1999, NESsT Nonprofits exam- essential reading convened a ines the practical for donors and worldwide group practitioners alike challenges and of 75 leading throughout the obstacles in thinkers and world . . . a highly implementing practitioners to readable self-financing. examine stratecontribution to the The 20 Central gies for supportexpanding debate European NGO ing the enterabout a nonprofit enterprises docu- capital market . . ." prise activities of mented in Profits - Malcolm Hayday NGOs. for Nonprofits Developed from The Charity Bank have not sucthe official NGO (London) ceeded without Venture Forum significant effort, risk and proceedings, the book consacrifice. The cases illustains chapters on: trate that management, - how self-financing access to credit, conflicts contributes to NGO between for-profit and sustainability; nonprofit mission, legal, - the unique ethical tax and regulatory issues, challenges of introducing potential fallout and comprofit motives into petition with for-profit mission-driven NGOs; small-businesses, public - “social auditing” as a accountability, ethics and method for measuring potential abuses are all the impact of nonprofit recurring issues that the enterprise; NGOs face in using self- assessing NGO capacity financing strategies. for self-financing; However, Profits for - models of business Nonprofits illustrates that, planning for nonprofit while not the panacea, enterprise; self-financing can gener- capitalizing NGO ate income and further enterprises. the mission of nonprofit parent organizations. The NGO Venture Forum is an excellent introduction to the emerging field.

(1999; 92 pages; 176 mm x 250 mm). Price: US$20 plus shipping and handling. ISBN 1-930363-00-1

SAVE

Special Offer!

Order Profits for Nonprofits together with NGO Venture Forum and save US$5. Also means savings on shipping!

To order copies of Profits for Nonprofits and/or The NGO Venture Forum, visit “NESsT Publications” at: www.nesst.org


Social Enterprise Toolkit

NESsT Legal Guides are approximately 2535 pages in length. Price: US$8 per guide (plus shipping and handling). (220mm x 285mm) Also available in PDF format via email for only US$6!

“[The NESsT legal guides are] valuable not only for the CSO sector itself but also for researchers and academics, as well as practitioners and parliamentarians who may be looking at law reform proposals. This is a highly worthwhile project, and NESsT is to be congratulated for pursuing it.” - International Journal of Civil Society Law (Volume 1-1).

NESsT Legal Series

La Serie de Guias Legales NESsT

A significant percentage of nonprofit income comes from social enterprise, including the sale of products, services and other earned income and business activities. However, many nonprofits are unfamiliar with the legal and tax regime that governs such activities, how such activities will affect their nonprofit status, how such income should be reported, or how it is taxed. The first of its kind, the NESsT Legal Series consists of country-specific guides designed to help nonprofits understand the legal and regulatory framework for social enterprise in their country. The NESsT Legal Series consists of countryspecific guides to help nonprofits understand the legal/regulatory framework for social enterprise in their country: how such activities will affect their nonprofit status, how such income should be reported and taxed. With extensive input from lawyers, accountants, nonprofit practitioners, and tax specialists, the guides provide an assessment of: 1) what the current law states about social enterprise; 2) how the current law is/has been interpreted; 3) effects of the law on the nonprofit sector; and 4) recommendations for improving the law.

Un significativo porcentaje de los ingresos de las OSC se deriva de las actividades empresariales. Sin embargo, muchas OSC no están familiarizadas con el régimen jurídico y tributario que rige tales actividades, la forma en que éstas afectan su condición de organizaciones sin fines de lucro, cómo deben reportarse tales ingresos y cómo aplicar los tributos. La Serie de Guías Legales NESsT, la primera en su tipo, consiste en estudios realizados en distintos países, diseñados para ayudar a las organizaciones a entender el marco legal y regulador que rige las actividades empresariales en sus países. La Serie de Guías Legales NESsT ha sido desarrollada para ayudar a las OSC a entender el marco legal y regulador que rige en sus países en relación con el desarrollo de actividades empresariales. Con los aportes de abogados, contadores, profesionales de OSC y especialistas en materia tributaria, las guías evalúan una serie de aspectos: 1) el régimen jurídico y tributario que rige tales actividades, 2) la forma en que tales actividades influirán en la condición de organización sin fines de lucro, 3) cómo deben reportarse los ingresos, cómo se aplican los tributos, y 4) ciertas recomendaciones para mejorar la legislación vigente.

Las guías tienen aproximadamente 25-35 páginas. Precio: US$8 por guía (más gastos de envío y tramitación). (220mm x 285mm) También disponibles en formato electrónico para solo US$6!

"[La Serie de Guías Legales NESsT tiene] valor no sólo para el sector de las OSC en sí mismo, sino también para investigadores y académicos, así como profesionales y parlamentarios que estén analizando propuestas de reforma a las leyes. Este es un proyecto sumamente valioso y NESsT merece una felicitación por dedicarse y continuar con él." - International Journal of Civil Society Law (tomo 1-1).

To order, visit “NESsT Publications” at: www.nesst.org (Para comprar, visite “Publicaciones NESsT” en: www.nesst.org


Social Enterprise Toolkit NESsT Case Study Series / La Serie de los Estudios de Casos NESsT Launched in 2000, the NESsT Case Study Series is the first international case study series of its kind to focus on entrepreneurship in the nonprofit sector. Cases provide in-depth, practical accounts of entrepreneurial, “selffinancing” strategies among civil society organizations (CSOs) worldwide. The series is a valuable “real-life” tool for business and nonprofit management faculty and students, nonprofit practitioners, foundations and philanthropists to better understand the challenges and lessons of entrepreneurship in the nonprofit sector.

Individual case price: FREE (for PDF versions via email). For printed cases via post, US$3.00 per case for shipping and handling. Precio por caso: GRATIS (en formato PDF enviado por email). Solo se cancela US$3.00 por gastos de envío y tramitación.

FREE All NESsT case studies are approximately 20-30 pages in length. Todos los casos tienen aproximadamente 20-30 páginas.

Download cases in PDF format for free at: www.nesst.org/cases Se pueden bajar sin costo los casos en formato PDF en: www.nesst.org/cases

(220mm x 285mm )

La Serie de los Estudios de Casos NESsT, iniciada en el año 2000, es, en su tipo, la primera serie internacional enfocada en el autofinanciamiento del sector no lucrativo. Los casos entregan una profunda y práctica visión de las estrategias del autofinanciamiento usadas por organizaciones del sector civil (OSC). Son una valiosa herramienta “de la vida real” para que profesores y alumnos de carreras de negocios y de gestión no lucrativa, así como lideres de OSC, fundaciones, y filántropos puedan entender mejor las lecciones y los desafíos del autofinanciamiento.

Case (Caso)

Self-Financing Activity (Actividad de autofinanciamiento)

All cases include: general introduction to the mission, programs and financial situation of the organization; steps taken to start up, manage and develop self-financing activities; analysis of the impact of selffinancing; and analysis of key lessons learned.

In English y en Espanol: 1. Corona Foundation (Colombia)

Conservative investment strategy to build its endowment.

2. Hogar de Cristo (Chile)

Membership fees, sale of products/services, rental income.

3. FES Foundation (Colombia)

Permanent matching funds to build endowment.

4. Casa de la Paz (Chile)

Consulting contracts to businesses and governments.

5. CIEM Aconcagua (Chile)

Café, cinema, workshops, trainings, sale of handmade goods.

6. CODEMU (Chile)

Trainings; for-profit laundromat.

7. Mexfam (Mexico)

Sale of educational materials, health clinic services.

Cada caso incluye: Introducción general a la misión; programas y situación financiera de la organización; pasos seguidos en los inicios; manejo y desarrollo de las actividades de autofinanciamiento; análisis del impacto del autofinanciamiento; y análisis de las lecciones claves aprendidas.

8. Fundamor (Colombia)

Outpatient services, food and cookie sales, housecleaning.

9. Fundaempresa (Colombia)

Trainings, consultations on business planning and development.

English only (solo Ingles): 10. Green Action (Croatia)

Rental of resort island, sale of logo-bearing products.

11. Association of the Blind (Croatia)

Membership fees and sale of artisanal goods.

12. SLAP (Croatia)

Training and consulting services for NGOs and businesses.

13. Eco Center (Croatia)

Guided tours of environmentally-focused recreation area.

14. Udruga MI (Croatia)

Delivery of meals and other services to refugees.


Social Enterprise Toolkit

(2000; 2 pages, 210 mm x 297 mm) Price: FREE (PDF download) ISBN 1-930363-02-8

Download free copies of Commitment to Integrity from the NESsT website in PDF format in the following languages: Czech French Hungarian English Portuguese Russian Slovak Slovene Spanish Urdu

Commitment to Integrity: Guiding Principles for Nonprofits in the Marketplace

Compromiso con la Integridad: Principios básicos para organizaciones sin fines de lucro que incursionan en el mercado para generar ingresos propios

The first document of its kind, Commitment to Integrity is a “code of ethics” for the selffinancing or enterprise activities of nonprofit organizations. The principles, developed by NESsT in cooperation with colleagues around the world, address the ethical dimensions of CSO commercial activities in four key areas:

El primer documento en su tipo, Compromiso con la Integridad es un "código de ética" para las OSC que incursionan en el autofinanciamiento. Desarrollado por NESsT en colaboración con colegas de todo el mundo, este conjunto de principios y estándares aborda las dimensiones éticas de la participación en actividades empresariales, en cuatro campos fundamentales: - compromiso con la misión y valores; - compromiso con la transparencia; - compromiso con la equidad; - compromiso con la buena gestión.

- commitment to mission and values; - commitment to transparency; - commitment to fairness; - commitment to accountability. The principles are intended to help nonprofit leaders recognize and better prepare for these ethical dimensions of entrepreneurial activity. Commitment to Integrity is a practical tool to help you ensure that ethical and responsible standards are upheld at every stage of your enterprise planning and development.

The Social Enterprise Ethics Initiative (SEE INIT) is an ongoing effort of NESsT to address the unique ethical issues of nonprofit organizations as they use enterprise activities to further their mission and/or financial goals. Read more about current SEE INIT activities on the SEE INIT link of the NESsT website.

Pretende ayudar a los líderes de las OSC a reconocer y a prepararse adecuadamente para abordar las dimensiones éticas de sus actividades empresariales. Compromiso con la Integridad es una herramienta práctica que le ayudará a garantizar que sus estándares de profesionalismo, normas éticas y responsables se reflejen en cada etapa de la planificación y desarrollo empresarial.

(2000; 2 páginas , 210 mm x 297 mm) Precio: GRATIS (bajando un PDF) ISBN 1-930363-02-8

Se pueden bajar sin costo copias de Compromiso con la Integridad en formato PDF del sitio web NESsT en los siguientes idiomas: checo eslovako esloveno español francés húngaro inglés portugués ruso urdu

Las OSC, sus Actividades Empresariales y La Ética es una iniciativa que conlleva un permanente esfuerzo por parte de NESsT; ha sido ideada para abordar los, más bien únicos, temas éticos que enfrentan las organizaciones sin fines de lucro al recurrir a las actividades empresariales para lograr el cumplimiento de su misión y/o metas financieras.

To download copies of Commitment to Integrity, visit: Para bajar Compromiso con la Integridad, visite en: www.nesst.org/SEEINIT.htm


NESsT publications order form 1. Select the quantities and languages of the publications that you would like to order: Publication

Format

NESsT Learning Series

Price (US$) $30.00

Quantity English

Quantity Spanish English only

Total Total copies x (Price + Copies Shipping) = TOTAL (US$)

Risky Business

Paperback

Profits for Nonprofits

PDF on CD $15.00 Paperback $30.00

English only

x $45.00 = x $18.00 = x $38.00 =

NGO Venture Forum Special Offer! Buy the NGO Venture Forum and Profits for Nonprofits together and save US$5. (You also save $3 on shipping!)

Paperback Paperback

$20.00 $45.00

English only English only

x $25.00 = x $55.00 =

NGO Business Hybrid

Paperback

$20.00

English only

x $28.00 =

Paperback

$45.00

x $60.00 =

PDF on CD $15.00 (Czech only)

x $18.00 =

NESsT Tools for Practitioners Get Ready, Get Set (Paperback includes binder, CD, guidebook and case study) Enterprising Mentality All in the Same Boat Commitment to Integrity NESsT Case Study Series

Paperback PDF via email Paperback PDF via email PDF Case No.

Download all NESsT case studies for free in PDF format at: www.nesst.org/cases

$10.00 $8.00 $10.00 $8.00 FREE

English only English only English only

x $16.00 = x $8.00 = x $14.00 = x $8.00 = Available in multiple languages at: www.nesst.org/SEEINIT.htm

For printed copies of cases, we charge a $3 per case shipping/handling fee. Note: Cases 10-14 (Croatia) are available in English only. FREE FREE

x $3.00 = x $3.00 =

FREE

x $3.00 =

2. Enter your delivery information: Name/Title Organization Address City/Country/Postal Code Tel

Fax

Email

http://

q Check here if you would not like to recieve NESsTNews, our quarterly e-newsletter with announcements of new publications and other NESsT news.

3. Select your payment method: q By credit card: Please visit “NESsT Publications” at www.nesst.org to be directed to our secure on-line service. q By bank check: Please make checks (US$ only) payable to: NESsT. Send check & order form to: NESsT Publications, 563 Garden Gate Way, Turlock, California 95382 USA. q By bank/wire transfer: Please add US$15.00 to your order subtotal at the bottom of the order form. Please email us at nesst@nesst.org for our bank details; then send this completed order form to: NESsT Publications, Jose Arrieta 89, Providencia, Santiago, CHILE. Please do not mail cash!

NESsT Legal Series Country (Legal guides are now available for Croatia, Chile & Colombia)

You can also place your order online by clicking on “NESsT Publications” at www.nesst.org

Paperback

$8.00

PDF via email

$6.00

x $11.00 = x $6.00 =

Note: Croatia legal guide available in English only. Subtotal (US$) FEES: Add US$15 for all bank/wire transfer payments: TOTAL (US$)

Please note that no publications can be delivered until payment is received!

Thank you for your order!


pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování

O NESsT

Pøíruèka pro zaèáteèníky Pøipravit, pozor... má pomoci pracovníkùm a vedení neziskových organizací pøi rozhodování, jestli a jak zaèít samofinanèní aktivity nebo sociální podnikání. Pøipravit, pozor... pomùže svým uživatelùm: 1) definovat kontext a význam samofinancování; 2) konceptualizovat a prosadit samofinancování uvnitø organizace; 3) vybrat vhodný podnikatelský nápad; a 4) zhodnotit proveditelnost tohoto podnikatelského nápadu a pøipravenost organizace na jeho realizaci. Uživatelé jsou provedeni fází raného plánování sociálního podniku pomocí sady praktických cvièení, v nichž se aplikují údaje z jejich organizace. Doprovodná pøípadová studie ilustruje, jak jedna konkrétní nezisková organizace postupovala pøi realizaci jednotlivých krokù popsaných v prùvodci. Pøipravit, pozor... je dokonalým cestovním plánem pro ty, kdo zvažují vydat se na cestu k samofinancování.

NESsT je mezinárodní nezisková organizace zamìøená na rozvíjení inovativních strategií pro financování obèanské spoleènosti. Od zaèátku své práce v roce 1997 stál NESsT v popøedí snahy soustøedit více mezinárodní pozornosti na oblast sociálního podnikání a filantropického rizikového kapitálu, zvláštì v regionech vynoøujících se tržních ekonomik støední Evropy a Latinské Ameriky. Ze svých kanceláøí v Budapešti, Mad’arsku, a Santiaga, Chile, NESsT pracuje na podpoøe sociálního podnikání kombinací aplikovaného výzkumu a publikaèní èinnosti, školení, poradenství a širších iniciativ k ovlivnìní konkrétních politik. Skrze Fond rizikového kapitálu NESsT také investuje do vybraného portfolia provìøených a slibných sociálních podnikù. Pomáhá jim bud’ rozšíøit nebo úplnì zaèít realizovat samofinanèní èinnosti, které budou organizacím poskytovat udržitelné zdroje pøíjmu a podporovat èinnosti spojené s jejich posláním.

ISBN: 1 930363 14 1

Více informací o NESsT naleznete na naší webové stránce www.nesst.org

www.nesst.org

Get Ready Get Set (Czech)  

NESsT Start na cestì ksamofinancování NESsT Praktická série Lee Davis, Nicole Etchart, María Cecilia Jara &amp; Joanna Messing Nonprofit Ent...