2008 NESsT Diagnostico Nacional Ecuador

Serie de aprendizajes NESsT

Actividades de Autofinanciamiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil en el Ecuador:

Un Diagnóstico Nacional Escrito por Paola Estupiñán y editado por Nicole Etchart

NESsT

Grupo para la Sustentabilidad de las Organizaciones de la Sociedad Civil

Serie de Aprendizajes NESsT

1: METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

Publicado por:

José Arrieta 89 Providencia, Santiago, CHILE Tel: +(56 2) 222 5190 Fax: +(56 2) 634 2599 Email: nesst@nesst.org www.nesst.org NESsT promueve los derechos sociales, políticos, económicos y religiosos de todas las personas y no discrimina en razón del género, raza, edad, nacionalidad, discapacidad física o mental, orientación sexual, ni opiniones o filiación política o religiosa.

Derecho de autor ©2008. Todos los derechos reservados.

Este documento contiene información preparada por fuentes externas a NESsT, así como opiniones basadas en dicha información. NESsT procura entregar una investigación precisa y opiniones bien fundadas, pero eso no significa que el contenido de esta publicación esté libre de errores. Las leyes y normas regulatorias citadas aquí, podrían cambiar en algunos casos. NESsT no se compromete a actualizar esta publicación.

Este informe fue preparado para el Simposio NESsT: OSC y Autofinanciamiento, Experiencias y Oportunidades en el Ecuador, llevado a cabo en Quito, Ecuador en Noviembre de 2008, organizado por NESsT con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo, a través de su Fondo Multilateral de Inversiones, BID-FOMIN y Tinker Foundation.

Banco Interamericano de Desarrollo Fondo Multilateral de Inversiones

Tinker Foundation

Este evento se preparó con el fin de propiciar un encuentro entre emprendedores sociales, académicos, donantes y otros interesados en el futuro de las actividades de autofinanciamiento en organizaciones de la sociedad civil de América Latina. Los antecedentes recopilados del Ecuador pueden servir como base de una investigación más profunda para determinar las necesidades de este país y formar instrumentos de capacitación y apoyo a las organizaciones sin fines de lucro interesadas en impulsar o expandir una actividad de autofinanciamiento.

Este Diagnóstico Nacional forma parte de una Serie de Aprendizajes publicada por NESsT. Fue investigado y escrito por Paola Estupiñan, Gerente de Desarrollo de Empresas de NESsT en Ecuador. Contó con el apoyo editorial y de contenido de Nicole Etchart, Co-Fundadora y Directora Ejecutiva de NESsT, y colaboraron también Carola Delgado, Alejandra Díaz, Kerry Dudman y Gonzalo San Martín. La diagramación estuvo a cargo del diseñador Jorge Moraga.

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1: METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

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Índice

Introducción.............................................................................................. 7 1. Metodología de investigación.............................................................. 9 2. El tercer sector en el Ecuador............................................................ 13 3. Tendencias de autofinanciamiento de las OSC con misión social................................................................................. 25 4. Nueve experiencias de OSC con actividades de autofinanciamiento........................................................................ 27 4.1 Fundación Hermano Miguel...................................................... 27

4.1.1 Información institucional.................................................. 27

4.1.2 Actividades de autofinanciamiento................................... 28

4.1.3 Aprendizajes y recomendaciones...................................... 30 4.2 FUNDAMYF................................................................................. 33

4.2.1 Información institucional.................................................. 33

4.2.2 Actividades de autofinanciamiento................................... 34

4.2.3 Aprendizajes y recomendaciones...................................... 36 4.3 CAMARI....................................................................................... 38

4.3.1 Información institucional.................................................. 38

4.3.2 Actividades de autofinanciamiento................................... 40

4.3.3 Aprendizajes y recomendaciones...................................... 41 4.4 Fundación Mariana de Jesús (FMdJ).......................................... 44

4.4.1 Información institucional.................................................. 44

4.4.2 Actividades de autofinanciamiento................................... 46

4.4.3 Aprendizajes y recomendaciones...................................... 49 4.5 CEBYCAM.................................................................................... 50

4.5.1 Información institucional.................................................. 50

4.5.2 Actividades de autofinanciamiento................................... 52

4.5.3 Aprendizajes y recomendaciones...................................... 55 4.6 CEMOPLAF................................................................................. 57

4.6.1 Información institucional.................................................. 57

4.6.2 Actividades de autofinanciamiento................................... 58

4.6.3 Aprendizajes y recomendaciones...................................... 60 4.7 Quito Eterno................................................................................ 62

4.7.1 Información institucional.................................................. 62

4.7.2 Actividades de autofinanciamiento................................... 64

4.7.3 Aprendizajes y recomendaciones...................................... 66

Actividades de Autofinanciamiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil en el Ecuador Derechos de autor ©2009

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1: METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

4.8

4.9

Fundación Futuro Latinoamericano.......................................... 68 4.8.1 Información institucional.................................................. 68 4.8.2 Actividades de autofinanciamiento................................... 69 4.8.3 Aprendizajes y recomendaciones...................................... 71 Red Financiera Rural................................................................... 72 4.9.1 Información institucional.................................................. 72 4.9.2 Actividades de autofinanciamiento................................... 73 4.9.3 Aprendizajes y recomendaciones...................................... 75

5. Limitaciones y posibilidades de las actividades de autofinanciamiento en base a las experiencias de las OSC.............. 77 6. Perspectivas de las organizaciones donantes y apoyo hacia las actividades de autofinanciamiento de las OSC............................ 83 6.1 Percepción de organismos donantes.......................................... 83 6.2 Percepción de organismos de apoyo.......................................... 87 6.3 Comentarios finales..................................................................... 89 7. Información básica sobre el marco legal y tributario....................... 91 7.1 Marco General Regulatorio........................................................ 91 7.2 Análisis del marco regulatorio y del impacto en las

actividades de autofinanciamiento............................................. 94 8. Conclusiones..................................................................................... 101 9. Bibliografía........................................................................................ 109

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1: METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

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Agradecimientos NESsT quiere reconocer a las personas e instituciones que participaron en la investigación por su valiosa contribución al desarrollo y publicación de este informe. Esta investigación no habría sido posible sin la cooperación de 46 organizaciones sin fines de lucro, 12 organizaciones donantes, 7 organizaciones de apoyo y los expertos legales que generosamente compartieron sus conocimientos, experiencia y tiempo para el desarrollo de este estudio: Los directores ejecutivos y/o responsables de las fundaciones que figuran en el detalle de la guía, y las organizaciones de la sociedad civil que tienen actividades de autofinanciamiento: Fundación Hermano Miguel, FUNDAMYF, CAMARI, Fundación Mariana de Jesús, CEBYCAM, Centro Médico de Orientación y Planificación Familiar (CEMOPLAF), Quito Eterno, Fundación Futuro Latinoamericano (FFLA) y la Red Financiera Rural.

Organizaciones de apoyo, tales como: Fondo de Desarrollo de las Naciones Unidas para la Mujer (UNIFEM), Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO), Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA), SWISSCONTACT, ACDI VOCA, Corporación de Promoción de exportaciones e inversiones (CORPEI) y Cooperación Sueca (UBV).

Fundaciones donantes, incluyendo: Cooperación Técnica Belga (CTB), Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID), United States Agency for International Development (USAID), Cooperación Técnica Alemana (GTZ), Comisión Europea, Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), BID / FOMIN, Corporación Andina de Fomento (CAF), Cooperative for American Relief Everywhere (CARE), Inter-American Foundation (IAF), Agrónomos y Veterinarios Sin Fronteras, Fondo Ecuatoriano de Cooperación al Desarrollo (FECD).

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1: METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

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1: METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN Introducción

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Introducción El presente documento entrega una visión global de las organizaciones de la sociedad civil1 (OSC) en el Ecuador en cuanto al desarrollo de actividades de autofinanciamiento,2 y se muestra a través de las experiencias de un grupo seleccionado de organizaciones que contribuyeron con su información para este análisis. Cabe destacar que en este país el universo de organizaciones privadas sin fines de lucro registradas en los Ministerios de Estado asciende aproximadamente a 35.000 instituciones y sólo algunas han empleado alguna estrategia de autofinanciamiento.

Una característica común de las organizaciones elegidas es su misión social en pro del cambio sistémico de la sociedad. Las actividades de autofinanciamiento que realizan tienen como objetivo generar ganancias que serán utilizadas para el cumplimiento de su misión o, de manera indirecta, en la autosustentabilidad de la misma. En consecuencia, esta investigación analiza los diferentes mecanismos y estrategias de autofinanciamiento que algunas OSC emprenden para garantizar el cumplimiento de su misión social.

En el Ecuador se observa una variedad importante de ejemplos y tendencias en cuanto a las actividades de autofinanciamiento de las OSC. Coexisten organizaciones que se dedican a la venta de productos; otras que trabajan en el enfoque de comercio justo; unas prestan servicios de microcrédito con un énfasis en el desarrollo local para una determinada zona o comunidad; y otras que ofrecen servicios de consultoría o capacitación, en particular, aquéllas que trabajan en medio ambiente.

También están aquellas que cubren temas de salud y discapacidad, que se dedican a la venta de publicaciones, y las que ofrecen servicios pedagógicos, entre otros.

1 NESsT usa el término organización de la sociedad civil (OSC) para referirse a cualquiera de la amplia gama de organizaciones sin fines de lucro, no estatales y formalmente registradas, así como asociaciones de base comunitaria que se encuentran fuera del ámbito del sector público y el privado empresarial.

En Ecuador, esta definición incluiría las figuras legales de corporación, fundación y ONG internacional.

2 NESsT usa el término actividad de autofinanciamiento para referirse a las estrategias empleadas por una OSC para generar ingresos, entre las que se encuentran el cobro de tarifas por servicios, venta de productos, uso de activos fijos e intangibles, cobro de cuotas a los miembros y obtención de dividendos de inversiones. NESsT usa el término actividad empresarial social cuando se refiere a las estrategias de autofinanciamiento diseñadas por las OSC para incrementar su sustentabilidad financiera y fortalecer su misión institucional de manera significativa.

De la misma manera en que se implementan diferentes tipos y estrategias de autofinanciamiento, así también el éxito de estas actividades es muy diverso. El 58% de las organizaciones encuestadas, cuyos presupuestos fluctúan entre US$ 50.000 y US$ 100.000, desarrolla actividades de autofinanciamiento que representan el 42% de sus ingresos.

Para el resto de las OSC el autofinanciamiento genera ingresos más altos.

Si bien hay distintas tendencias dentro de las estrategias utilizadas, no podríamos decir que el autofinanciamiento de las OSC con misión social en el Ecuador es un fenómeno extendido ni bien comprendido aún. La mayoría de organizaciones combina ingresos de autofinanciaActividades de Autofinanciamiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil en el Ecuador Derechos de autor ©2009

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1: INTRODUCCIÓN METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

miento con donaciones externas, bien sea de organismos donantes, organizaciones de cooperación bilateral, fundaciones internacionales, fundaciones locales, el propio Estado y, en menor medida, de empresas y particulares.

La importancia de utilizar mecanismos de autofinanciamiento tiene relación con que el apoyo de la cooperación internacional es cada vez más reducido, y es indispensable que las organizaciones de la sociedad civil tengan la capacidad de planificar sus actividades en el mediano y largo plazo. Para ello, resulta indispensable contar con ingresos propios de libre disponibilidad que puedan ser reinvertidos en programas y proyectos sociales.

Para un mejor entendimiento del enfoque de este estudio, se ha dividido este documento en siete partes. En la primera se explica la metodología de investigación aplicada. En la segunda se encuentra una caracterización general del tercer sector en el Ecuador, su relación con el Estado y las distintas fuentes de recursos económicos. Luego, se presentan las principales tendencias de autofinanciamiento de OSC en el país. En la cuarta, se analizan 9 casos de OSC con actividades de autofinanciamiento, cada una con distintas estrategias y particularidades. En la quinta, se realiza un análisis conjunto a partir de los casos, identificando distintas problemáticas y un balance sobre las mismas. También se presenta un resumen de las entrevistas realizadas a organizaciones de apoyo a las OSC y a donantes sobre su percepción con respecto a las actividades de autofinanciamiento de las OSC y su relación con la autosustentabilidad de dichas organizaciones. Por último, en la séptima parte hay información básica sobre el marco legal y tributario de las OSC y sus actividades de autofinanciamiento, analizando las limitaciones y las oportunidades que se presentan. Es importante mencionar que al momento de desarrollar el presente estudio, en el Ecuador se diseñaba un Proyecto de Ley para organizaciones de la sociedad civil y existen cambios en el marco regulatorio como consecuencia natural de la nueva Carta Constitucional aprobada por referéndum en septiembre de 2008.

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1: METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

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1. Metodología de investigación El propósito de este estudio es lograr una mejor comprensión sobre las organizaciones de la sociedad civil (OSC) en el Ecuador y, en particular, conocer sus prácticas y actitudes en torno al autofinanciamiento.

La investigación abarcó el análisis de información primaria y secundaria con el objetivo de entender este sector y las actividades de generación de ingresos en el contexto ecuatoriano. Se realizó una investigación de escritorio usando información secundaria de diversas fuentes, en la que se abordaron aspectos, tales como la historia y evolución del tercer sector en el Ecuador.3 A través de ella se constató que prácticamente no existen estadísticas en el país. Por otro lado se evaluaron los mecanismos de financiamiento propuestos por actores claves, y algunos análisis referentes a la cooperación internacional y su tendencia.

3 A modo de referencia, se puede mencionar que la Fundación Alternativa levantó una base de datos de OSC actualizada por última vez en el año 2005 4 Las actividades de autofinanciamiento de las siguientes organizaciones se describen en los estudios de casos en profundidad: Fundación Hermano Miguel y FUNDAMYF.

El segundo elemento fue la recopilación de información basada en fuentes primarias; se entrevistó y/o encuestó a OSC, organizaciones de apoyo, donantes y abogados. El objetivo de estas entrevistas fue captar la visión de los distintos actores con respecto al autofinanciamiento y sustentabilidad de las OSC en el Ecuador, sus tendencias y desafíos.

Se realizaron entrevistas y encuestas a 46 organizaciones de la sociedad civil (OSC) que respondieron sobre sus estrategias de autofinanciamiento. Además, NESsT entrevistó a 17 funcionarios de organismos donantes y organizaciones de apoyo que operan actualmente en el país con el fin de conocer las líneas de acción encaminadas a fortalecer el autofinanciamiento de las OSC. Finalmente, se obtuvo información de expertos ecuatorianos en temas legales sobre el entorno jurídico y regulatorio para el autofinanciamiento de las OSC. Con respecto a las OSC, se enviaron cerca de 200 encuestas a organizaciones a lo largo de todo el país y se obtuvo respuesta por parte de 46 organizaciones. Las preguntas pretendían identificar la misión, líneas de trabajo, ingresos, gastos e información con respecto a actividades de autofinanciamiento.

A fin de conocer información más específica sobre la implementación de actividades de autofinanciamiento se realizaron entrevistas en profundidad a un grupo más pequeño de organizaciones, para lo cual se aplicó el cuestionario elaborado por NESsT utilizado para este tipo de estudios.4 La selección de organizaciones se realizó priorizando las temáticas en las cuales se enfocan e incluyendo a organizaciones de desarrollo tradicionales con una importante trayectoria, así como orgaActividades de Autofinanciamiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil en el Ecuador Derechos de autor ©2009

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1: METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

5 Las actividades de autofinanciamiento de las siguientes organizaciones se describen en los estudios de casos en profundidad: Fundación Hermano Miguel y FUNDAMYF.

nizaciones creadas durante los últimos años y con una orientación más emprendedora.

En total se realizaron 11 entrevistas en profundidad, y se eligieron 9 organizaciones como ejemplos de estudios de caso: Fundación Hermano Miguel, FUNDAMYF, CAMARI, Fundación Mariana de Jesús, CEBYCAM, Centro Médico de Orientación y Planificación Familiar (CEMOPLAF), Quito Eterno, Fundación Futuro Latinoamericano (FFLA) y Red Financiera Rural (RFR). Una vez concluido este proceso, fueron seleccionadas dos organizaciones para presentar sus experiencias con el autofinanciamiento en estudios de caso completos.5 En cuanto a las organizaciones de apoyo, la investigación tiene información que sirve para conocer sus prácticas y actitudes en torno al autofinanciamiento de las OSC. NESsT contactó a 7 organizaciones de apoyo: Corporación de Promoción de Exportaciones e Inversiones (CORPEI), Cooperación Sueca (UVB), UNIFEM, Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO), Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA), SWISSCONTACT y ACDI VOCA. El cuestionario abordó los siguientes temas: • El papel de las organizaciones de apoyo para ayudar a las OSC a diversificar sus fuentes de financiamiento.

• Los programas existentes, el apoyo y contribución a la sustentabilidad de las OSC. • Los puntos de vista respecto a que las OSC realicen actividades empresariales para generar ingresos.

• Las implicaciones de las actividades de autofinanciamiento para las OSC y el sector sin fines de lucro.

• Su papel y actitudes en cuanto a la prestación de apoyo para el desarrollo de capacidades y financiamiento inicial para las actividades empresariales de las OSC. En el cuestionario se abordaron los siguientes temas: • El papel de los donantes para ayudar a las OSC a diversificar su base de financiamiento.

• Los programas de apoyo centrados en la sustentabilidad de las OSC.

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1: METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

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• La capacidad para establecer un balance entre la sustentabilidad financiera de largo plazo de una OSC y el grado de dependencia de las donaciones.

• La opinión con respecto a la estrategia de actividad de autofinanciamiento por parte de las OSC. • Las implicaciones de las actividades de autofinanciamiento para las OSC y para el sector sin fines de lucro.

• Experiencias con respecto al apoyo de actividades de autofinanciamiento en el Ecuador (desarrollo de capacidades y financiamiento inicial).

El último aspecto de la investigación primaria abordó el entorno que regula el autofinanciamiento de las OSC en el Ecuador. Se entrevistó a tres expertos ecuatorianos en temas legales sobre el entorno jurídico y regulatorio para el autofinanciamiento de las OSC: Dra. María Fernanda Garcés, Dr. Marco Albán y Dr. Edgar Acosta. El cuestionario que se utilizó es parte de la metodología adaptada por NESsT sobre la base del marco desarrollado por el International Center for Nonprofit Law (ICNL). Dicha investigación fue compilada y publicada por NESsT en un documento titulado Marco Legal y Regulatorio de las Actividades de Autofinanciamiento de las OSC en el Ecuador.

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1: METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

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2: EL TERCER SECTOR EN EL ECUADOR

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2. El tercer sector en el Ecuador Existen posiciones muy distintas con respecto a la evolución del tercer sector en el país. No todos consideran que las organizaciones sin fines de lucro son genuina representación de la sociedad civil.

A nivel internacional, el desarrollo del sector sin fines de lucro se produjo como consecuencia de la crisis mundial; en Europa, terminada la fase de reconstrucción de los países --después de la Segunda Guerra Mundial-- y terminado el apogeo de las décadas de los ‘50 y ‘60, el Estado social entró en crisis. En la década de los ‘70 aparecieron tres posiciones: reforzar el Estado, dejar todo en manos del mercado o desarrollar el sector no lucrativo para cubrir problemáticas asociadas al bien común.

Desarrollo de las organizaciones de la sociedad civil En los inicios del siglo XX, el Ecuador se caracterizó por la influencia que ejerció el liberalismo en temas sociales, políticos y económicos.

Los dos grupos de fuerte poder representaban a sectores de exportación en la Costa, y de producción para el mercado interno en la Sierra.

También se formó un tercer actor relacionado con la banca. Aparte de estos grupos de poder económico, los sindicatos, la estructura de la Iglesia en el ámbito social y los partidos políticos empezaron a cobrar importancia.

En los años ‘30, con la revolución juliana se crearon instituciones públicas para satisfacer las necesidades que los cambios económicos, políticos y sociales involucraban; sin embargo, se cuestionó su eficacia.

Durante esta década y los ‘40, el populismo surgió con esfuerzos concertados para aunar a los pobres y a sectores que no estaban representados ni politizados en organizaciones de campesinos y sindicatos.

Durante la segunda mitad del siglo pasado hubo un auge en la conformación de entidades privadas sin fines de lucro y en la participación de sectores que no ejercían el poder.

Entre los hechos de mayor influencia se pueden mencionar los siguientes:

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2: EL TERCER SECTOR EN EL EUADOR

Década de los ‘60 -

Empobrecimiento de las zonas urbanas y el consecuente crecimiento de la población marginal de la ciudad.

-

Creación de organizaciones sindicales. En 1962 se creó la Confederación Ecuatoriana de Organizaciones Sindicales Libres, CEOSL, como una alternativa al sindicalismo marxista.

-

Regulación de las agrupaciones organizadas en temas de producción, artesanía, ahorro y crédito, que posteriormente se relacionará al tema de microfinanzas, con la expedición de la Ley de Cooperativas (1962).

-

Expedición de la Ley de Reforma Agraria (en 1964 y en 1973).

-

En 1967 se incorpora en la Constitución y en el Código de Trabajo la libertad para asociarse (en el segundo caso) con fines sindicalistas.

Década de los ‘70

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-

Crecimiento de los monopolios y un avance en la reivindicación de derechos de los trabajadores.

-

Crecimiento económico. Se consolidan unidades productivas empresariales en detrimento de la economía campesina.

-

Hay una extensión rudimentaria de la seguridad social canalizada por el Estado.

-

El año 1968 marca un cambio en la Iglesia porque la Conferencia Episcopal Latinoamericana en Medellín ratifica su preocupación por los pobres.

-

En general, las diversas iglesias trabajan con organizaciones progresistas de la sociedad civil.

-

A partir de esta década las organizaciones crecen significativamente y su participación se encamina a incidir en el desarrollo integral.

-

Hacia fines de los ‘70 se forman las primeras instituciones de defensa de derechos humanos, equidad, mujeres, medioambiente, diversidad.

-

Hay una estrecha vinculación entre desarrollo, democracia y derechos humanos.

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2: EL TERCER SECTOR EN EL ECUADOR

-

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A partir del 1979 comienza la aparición de una gran diversidad de partidos políticos.

Década de los ‘80 -

En Latinoamérica se produce el fin de las dictaduras; a nivel mundial, se inician las crisis en los países socialistas.

-

En el Ecuador, el nuevo período de democracia (desde 1979 hasta hoy) ha pasado por el progresismo, el neoliberalismo y la redefinición de una política de centro izquierda en la que el Estado delinea aspectos relacionados con el desarrollo, gobernabilidad y bien común con un rol más activo de la sociedad civil.

-

Las OSC buscan legitimidad y representatividad.

-

La cooperación internacional dirige esfuerzos al fortalecimiento de capacidades institucionales y administrativas del sector público y de las organizaciones sin fines de lucro.

-

Las OSC buscan una mayor profesionalización; además se fortalecen debido al espacio de crisis de los partidos políticos y a la ausencia de pensamiento crítico de las universidades.

-

Se forman organizaciones de segundo grado para captar donaciones.

-

Las OSC se multiplican y entran en conflicto en temas sociales y políticos.

Década de los ‘90 -

Fortalecimiento de conglomerados y grupos económicos en el Ecuador.

-

Es un período de reivindicación de varios movimientos sociales: indígenas, mujeres, ambientalistas, derechos de la niñez y adolescencia, personas con discapacidad, entre otros.

-

Con los cambios constitucionales de 1998 se incluyen procesos participativos; el movimiento indígena ganó un espacio de representación en el campo político y público.

-

Los proyectos que se ejecutan con la cooperación internacional, en gran parte, se relacionan con gobernabilidad.

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2: EL TERCER SECTOR EN EL EUADOR

6 Equivalente a un proceso de fiscalización de la población civil.

7 Banco Mundial, Documento de Desarrollo Social. Participación y Sociedad Civil, documento No. 105, Septiembre de 2007.

-

Se consolidan opiniones alrededor de procesos de descentralización por lo que toman fuerza los gobiernos locales.

-

Se hace evidente la necesidad de organización de la sociedad civil y de fortalecimiento del tercer sector.

-

Las OSC asumen el papel de mediadores políticos.

Inicios del siglo XXI -

Se potencia el rol de los gobiernos locales en la promoción del desarrollo local y en la gobernabilidad.

-

Se impulsa la formación de redes, mesas de trabajo, espacios de coordinación, creación de foros, observatorios.

-

Recientemente, el proceso de veeduría6 de la sociedad civil con respecto al sector público obedece a la necesidad de establecer espacios de participación de la población para exigir transparencia al Estado.

Durante los últimos 20 años sobresale el tema de representatividad y partidos políticos con un movimiento más participativo y fuerte de grupos antes marginados o que eran fácilmente inducidos bajo el esquema de clientelismo político: comunidades indígenas, mujeres, jóvenes y sectores pobres. En los últimos años, el país ha sufrido la crisis de los partidos políticos y se ha caracterizado por el fortalecimiento del rol que cumplen las OSC. De acuerdo a una investigación realizada por el Banco Mundial7 en el año 2007, se determinó que las OSC en el Ecuador influyen en mayor medida en temas de gobernabilidad, democracia y transparencia. Los movimientos sociales de la última década han depuesto tres Presidentes de la República, expresando con fuerza una relación antagónica entre Estado y sociedad civil.

Las estrategias más utilizadas por estas organizaciones para participar e influir en los temas antes mencionados son las alianzas con otras organizaciones y medios de comunicación, las movilizaciones, y los acuerdos formales de cooperación con el Estado. Sin embargo, la investigación concluye que en el Ecuador las relaciones con el Estado todavía son más eficaces por contactos personales que por relaciones interinstitucionales. Por lo tanto, el papel que cumplen las OSC es cada vez más relevante, pero todavía se manejan en el ámbito de la informalidad.

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2: EL TERCER SECTOR EN EL ECUADOR

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Causas en la creación de las OSC

8 La consultoría se define como la prestación de servicios profesionales especializados que tienen por efecto identificar, planificar, elaborar o evaluar proyectos de desarrollo en sus niveles de prefactibilidad, factibilidad, diseño u operación. Comprende además la supervisión, fiscalización y evaluación de proyectos, así como los servicios de asesoría y asistencia técnica, elaboración de estudios económicos, financieros, de organización, administración, auditoría e investigación.

-

Falta de capacidad del Estado para cubrir necesidades y ejecutar políticas sociales en beneficio de los sectores marginales.

-

Necesidad de responder a los requerimientos de la cooperación internacional que solicitaba ---para la ejecución de proyectos sociales-- la participación de OSC como contraparte o ejecutoras nacionales.

-

En la década de los ‘70 y ‘80, algunas instituciones del sector empresarial crearon fundaciones y corporaciones con la intención de reducir el pago de Impuesto a la Renta. Transfirieron sus recursos como donaciones --que en ese tiempo eran deducibles-- y no necesariamente cumplían un fin social.

-

En otras ocasiones, las OSC se convirtieron en una alternativa a las escasas fuentes de trabajo. Varias se dedicaron a ejecutar proyectos de consultoría8 con el Estado.

Características de las OSC El sector de las organizaciones de la sociedad civil en el Ecuador es muy heterogéneo, tiene objetivos y temáticas diversas, distintas figuras legales y visiones muy diversas sobre lo que es el bien común. Según información presentada por el Ministerio de Coordinación de Desarrollo Social (2007), existen aproximadamente 35.000 organizaciones, de las cuales sólo 10.000 presentan información al Servicio de Rentas Internas, SRI. Se estima que 5.200 son fundaciones.

Un factor que ha incidido fuertemente en la creación de organizaciones sociales ha sido la cooperación internacional que ha puesto recursos a disposición en diversas áreas temáticas, lo que ha dado origen a organizaciones con múltiples objetivos sociales con el fin de ampliar la oportunidad de participar en distintos proyectos. Este hecho no necesariamente ha tenido un objetivo de buscar y plantear soluciones sistémicas a los problemas sociales que más aquejaban a la población; por el contrario, varias organizaciones han optado por un modelo de desarrollo con una visión de corto plazo que compite por los fondos disponibles, limitando su accionar e impacto a más largo plazo.

Otro aspecto, en torno al cual se ha generado un debate, es el grupo objetivo que atiende estas instituciones y por lo tanto el concepto de bien común que utilizan. Las fundaciones, por ejemplo, administran programas y proyectos que inciden en el bien común (salud, educación, derechos humanos, entre otros) de terceras personas (distintas a los Actividades de Autofinanciamiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil en el Ecuador Derechos de autor ©2009

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2: EL TERCER SECTOR EN EL EUADOR

9 (P.G) = Primer grado, reunión de personas naturales.

10 (S.G) = Segundo grado, reunión de organizaciones de primer grado.

miembros fundadores); mientras que las corporaciones ejecutan programas y proyectos encaminados a beneficiar a sus propios miembros.

En el caso de las corporaciones, los beneficiarios pueden ser un pequeño grupo cerrado (un centro deportivo), una comunidad (asociación de productores), un grupo de organizaciones (una federación, una red de organizaciones). En este último caso, varias tienen una figura de representatividad e incidencia política y son necesarias para organizar a diversos grupos y sectores, como por ejemplo la Federación Nacional de Organismos no Gubernamentales para la Discapacidad (FENODIS). Sin embargo, dentro de las corporaciones hay algunas que no siempre son consideradas como administradoras del bien común, aunque se desarrollen sin ningún ánimo de lucro. Tal es el caso de los clubes deportivos e instituciones de educación.

En definitiva, existe un gran universo de organizaciones sin fines de lucro, y dependiendo del enfoque que se realice, se utilizan varios términos como sinónimos: organizaciones de bien común, organizaciones no gubernamentales (hoy utilizadas para referirse sólo a las extranjeras), tercer sector y organizaciones de la sociedad civil. Sin embargo, si se evalúa a un nivel más operativo no resulta tan evidente que dichos términos tengan la misma interpretación.

Así lo demuestra en la Tabla Nº 1, la clasificación utilizada en la normativa actual (reglamento y leyes especiales): Tabla Nº 1: Tipos de OSC en el Ecuador

Tipo de organizaciones

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Sin fines de lucro

De bien común A sus miembros

A la sociedad en general

Fundaciones

x

x

Corporaciones

x

x

Asociaciones (P,G)9

x

x

Clubes (P,G)

x

Comités (P,G)

x

x

Colegios profesionales (creados bajo leyes especiales) (P,G)

x

x

Centros (P,G)

x

x

x

Federaciones (S,G)10

x

x

Cámaras (Producción, Comercio, etc,) (S,G)

x

x

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2: EL TERCER SECTOR EN EL ECUADOR

11 (T.G) = Tercer grado, reunión de organizaciones de segundo grado.

Tabla Nº 1: Tipos de OSC en el Ecuador De bien común

Sin fines de lucro

A sus miembros

A la sociedad en general

Confederaciones (T,G)11

x

x

Uniones nacionales (T,G)

x

x

Otras organizaciones (Leyes Especiales)

x

Comunidades campesinas

x

x

Sindicatos y organizaciones de empleadores

x

x

Cooperativas

x

x

Asociaciones mutualistas

x

x

Bolsas de valores

x

Corporaciones de garantía crediticia

x

Partidos políticos

x

Tipo de organizaciones

Finalmente, existen corporaciones y fundaciones de derecho público constituidas con la participación de gobiernos locales u otras entidades estatales, hoy criticadas por el gobierno central que plantea que no es más que un mecanismo que ha evitado que se aplique la Ley de Contratación Pública y de Licitación.

Para el caso del presente estudio, se ha considerado como objeto de estudio a las organizaciones de la sociedad civil, fundaciones y corporaciones estrictamente ligadas a los conceptos sin fines de lucro y bien común.

Logros de las OSC -

Mayor cobertura en espacios a los que no llega el Estado.

-

Aportes metodológicos y prácticos para resolver problemas en realidades específicas.

-

Ejecución de proyectos y programas de desarrollo integral territorial.

-

Proximidad con los destinatarios y beneficiarios.

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2: EL TERCER SECTOR EN EL EUADOR

-

Participación propositiva en definición de políticas públicas y normativa sobre los derechos humanos, equidad de género, derechos indígenas, de la niñez y la adolescencia; grupos vulnerables y ciertos derechos ambientales y de participación.

-

Algunas organizaciones de la sociedad civil participan construyendo ciudadanía y democracia.

Retos

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-

En la actualidad, se enfrentan cambios que pueden ser considerados como oportunidad o amenaza según las fortalezas del sector.

-

La historia de los programas de desarrollo ha tenido algunos resultados fallidos por diversas causas, tales como el peso importante del voluntariado en algunas OSC, la falta de profesionalismo, o incluso, la adopción de demasiados riesgos. Sin embargo, también se debe reconocer que los sectores vulnerables hoy viven otros procesos de participación y conciencia de sus derechos como resultado del apoyo recibido por las organizaciones sociales. El desafío radica en asumir rápidamente los errores cometidos para no repetirlos.

-

Existe una necesidad de formar alianzas o agrupamiento temático o geográfico. Las organizaciones del tercer sector deben actuar de manera coordinada, especialmente por las nuevas definiciones de política de Estado con respecto al control sobre las mismas y a la articulación de los instrumentos de cooperación internacional en un plan de desarrollo nacional.

-

Es necesario articular un diálogo permanente para transparentar y debatir las lecciones aprendidas de todos los donantes y ejecutores.

-

Hay problemas en la capacidad de gestión y co-financiamiento de las organizaciones de la sociedad civil, considerando los limitados mecanismos de financiamiento sostenible y de largo plazo de los donantes.

-

Hay que adoptar mecanismos de autofinanciamiento en equilibrio con la misión social.

-

Debe haber participación en la definición del anteproyecto de Ley para las OSC.

-

Se requiere el autocontrol, la publicación de balances sociales y el cumplimiento de normas y estándares de calidad que permita transparentar las acciones desarrolladas y que evite la proliferación indiscriminada de OSC.

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2: EL TERCER SECTOR EN EL ECUADOR

Serie de Aprendizajes NESsT

Los actores claves en el desarrollo del tercer sector son el Estado, las organizaciones populares, la cooperación internacional, las ONG internacionales, la Iglesia, la empresa privada, y de manera más puntual, las instituciones académicas.

El Estado Si bien las organizaciones de la sociedad civil se han extendido y participan en temas de competencia del Estado, su relación con el mismo no ha sido fácil, debido principalmente a las opuestas visiones que ambos sectores tienen frente al desarrollo de políticas públicas. Esto ha impedido un trabajo en cooperación y de corresponsabilidad en pos del desarrollo social bajo una mirada unificada.

La diversidad de formas legales y la multiplicidad de proyectos que ejecutan algunas OSC han influido negativamente en la percepción de las autoridades porque creen que no todas las organizaciones se desenvuelven como organizaciones sin fines de lucro. Como consecuencia, se han realizado varias reformas legales (a nivel de decretos ejecutivos y también en la Ley de Régimen Tributario Interno) con el fin de implementar una serie de regulaciones que ejercen un mayor control sobre las OSC. A pesar de estas disposiciones, el número de instituciones creadas a la fecha sobrepasa la capacidad del Estado para controlar y planificar actividades bien estructuradas con miras a fortalecer la política social.

Por ello se automatizó el registro de OSC como una fase inicial para luego avanzar con otras medidas.

Por otra parte, se cuestiona el aumento del peso de endeudamiento que ingresa como cooperación financiera, donde el Estado participa como garante. Es importante destacar que la cooperación financiera contiene componentes de cooperación técnica y financiamiento a través de créditos comerciales, concesionales, mixtos y alianzas estratégicas, bien sean bilaterales o multilaterales (proyectos de inversión públicos y privados). También incluye convenios de renegociación de deuda externa. Este es uno de los motivos por el cual se plantea trabajar con una Agenda Nacional de Cooperación.

Lamentablemente, el Estado no cuenta aún con los mecanismos necesarios para evaluar el impacto real en los distintos campos de acción de las OSC, ni tampoco ha generado estadísticas que retroalimenten los resultados alcanzados. A lo anterior, se agrega la falta de alianzas estratégicas con el tercer sector. En ese sentido, el Estado parece no estar aprovechando las capacidades instaladas de algunas organizaciones de la sociedad civil, tales como equipamiento, una estructura ágil y Actividades de Autofinanciamiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil en el Ecuador Derechos de autor ©2009

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2: EL TERCER SECTOR EN EL EUADOR

12 Existen 8 estrategias, 12 objetivos, 118 políticas, 600 estrategias y 94 metas gubernamentales en el Plan Nacional de Desarrollo (2007-2010) – Fuente: http:// www.senplades.gov.ec/web/guest/estrategias/plannacional.

13 Erradicar la pobreza extrema y el hambre; lograr la enseñanza básica universal; promover la igualdad entre géneros y la autonomía de la mujer; reducir la mortalidad de los niños y niñas menores de cinco años; mejorar la salud materna, combatir el VIH / SID, el paludismo y la tuberculosis; lograr la sustentabilidad del ambiente, fomentar una Asociación Mundial para el Desarrollo.

gestión efectiva, que podrían contribuir a una entrega de servicios más eficaces para la población.

En medio de este escenario, el gobierno está definiendo mecanismos para coordinar una política de trabajo entre el gobierno central, gobiernos locales y la cooperación internacional, con el fin que todos los esfuerzos confluyan en el llamado Plan de Desarrollo Nacional 20072010,12 programa que integra, entre otros, los objetivos del milenio.13 Dentro de este marco, se ha propuesto que la cooperación internacional apoye la consecución de objetivos sociales prioritarios declarados por el Estado a través de la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo, SENPLADES. Como consecuencia de estas políticas, resulta importante que las OSC se especialicen y formen redes que les permitan actuar y correlacionarse con el Estado y la cooperación internacional en este plan nacional.

Cooperación internacional Actualmente la cooperación internacional presta apoyo a programas específicos que respondan a los lineamientos y planificación de un país, que se formulen con criterios de territorialidad, que incorporen la participación de la sociedad civil y, finalmente, que tengan propuestas de políticas públicas que busquen el bien común.

La cooperación internacional ha impulsado el tercer sector desde la donación para el asistencialismo hasta una participación más ligada a la ética de la responsabilidad, donde se abordan problemáticas relacionadas con los Derechos Humanos, Salud, Educación, Medio Ambiente, Niñez, y el tema de género.

Los países y organizaciones que aplicaron el mayor número de modalidades de cooperación con el Ecuador al año 2006 fueron Japón, Naciones Unidas (ONU), Bélgica, España, Comisión Europea, China, EEUU, Corporación Andina de Fomento (CAF), Alemania e Italia.

En el mismo año, las modalidades más utilizadas en el Ecuador fueron:

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-

Cooperación técnica/científica (28 países)

-

Cooperación no reembolsable (26 países)

-

Cooperación bilateral (23 países)

-

Cooperación cultural: educación/ becas (20 países)

-

Cooperación multilateral (16 países)

-

Cooperación financiera (14 países)

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2: EL TERCER SECTOR EN EL ECUADOR

Serie de Aprendizajes NESsT

A nivel de América Latina, Ecuador pierde importancia relativa como receptor de la cooperación internacional (décimo lugar dentro de América latina), captando sólo un 2% del total de fondos de cooperación.14

14 Fuente: OCDE 2004.

15 Esta información fue extraída del portal del Ministerio de Finanzas del Ecuador, www.mef.gov.ec 16 Declaraciones de la Ministra de Coordinación de Desarrollo Social, Natalie Cely: http://www.hoy.com.ec/noticiasecuador/la-inversion-publica-del-paissin-resultados-tangibles-299131299131.html 17 Instituto Ecuatoriano de Cooperación Internacional (INECI) que funcionó hasta diciembre de 2007.

Es importante hacer una aproximación de lo que se invierte en el país y la cooperación internacional en el sector social ya que no hay estadísticas disponibles para identificar directamente la inversión del tercer sector en proyectos sociales.

Considerando que el PIB del Ecuador en el año 2006 fue de US$ 41.402 millones, el monto aportado por la cooperación oficial y no gubernamental para el Ecuador fue de 2,5% del PIB. El presupuesto del Estado en el año 2007 fue de US$ 14.326 millones.

Se estima que este año la inversión pública llegará a US$ 4 mil millones (10% del PIB). Un 75,11%de la inversión del Gobierno Central se destina a cinco sectores: comunicaciones, desarrollo urbano y vivienda, educación, salud y sector agropecuario.15 Del presupuesto del Estado, el sector social recibió un total de US$ 2.313 millones,16 por lo tanto, si se mantuviera el monto aportado por la cooperación oficial y no gubernamental en el año 2008, éste sería equivalente al 53% de presupuesto del Estado en el sector social.

De ello, el monto destinado a donaciones llega aproximadamente a US$ 290 millones (12,5% del presupuesto en el sector social); un 57% de ese valor proviene de fuentes bilaterales.17 En el año 2006, los tres países con mayores aportes en materia de cooperación fueron: Estados Unidos, con un 16% de los fondos no reembolsables, Japón, con un 13%, y España, con un 10%. En los últimos años han disminuido las ayudas de países que tradicionalmente hacían aportes con recursos y asesoría técnica: Holanda, Alemania, Italia; en los dos últimos años, también Bélgica, Suiza y Canadá.

Los sectores prioritarios que han recibido aportes de la cooperación en el país, tal como se muestra en la Tabla Nº 2, han sido: bienestar social y desarrollo local, seguido por medio ambiente y educación. En tercer lugar destaca el sector agropecuario y vivienda.

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18 Fuente: INECI.

2: EL TERCER SECTOR EN EL EUADOR

Tabla Nº 2: Sectores prioritarios (millones de dólares)18 Sector

2003

2004

2005

2006

Bienestar social

24,40

27,60

47,10

52,50

Desarrollo local

23,70

28,04

41,20

48,10

Ambiente y recursos naturales

25,30

33,60

40,90

33,00

Educación, ciencia y tecnología

17,90

19,70

16,50

34,10

Agropecuario

12,30

20,70

19,70

25,00

Gobernabilidad

18,30

17,50

22,10

17,40

Salud y saneamiento

15,40

12,40

19,19

18,80

Vivienda y servicios básicos

8,40

9,10

16,40

27,60

Gestión financiera

10,00

6,30

12,10

4,20

Industrias y comercio

3,30

4,10

12,10

11,40

Desarrollo de pueblos indígenas y Afroecuatorianos

3,80

5,70

5,70

6,30

Desastres naturales

1,30

1,40

3,70

7,00

Otros

0,10

0,26

1,11

2,84

Turismo

1,00

1,10

0,70

1,30

Transporte y comunicaciones

0,50

1,00

0,70

0,20

165,7

188,5

259,2

289,74

TOTAL

24

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3: TENDENCIAS DE AUTOFINANCIAMIENTO DE LAS OSC CON MISIÓN SOCIAL

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3. Tendencias de autofinanciamiento de las OSC con misión social A través de la encuesta realizada por NESsT, se recogió valiosa información de 46 organizaciones de la sociedad civil.

Los resultados más relevantes son: Ingresos • En las OSC con actividades de autofinanciamiento, los presupuestos varían desde aproximadamente US$ 50 mil a más de US$ 1 millón.

• El 40% de las OSC de la muestra concentra el 90% de los ingresos totales y un 60% tiene el 10% de los ingresos totales.

Gastos administrativos • El 10% de las OSC indica que los gastos administrativos representan hasta un 20% de los gastos totales.

• El 33% de las OSC asigna a esta área entre el 20% y el 40% del gasto total.

• El 35% de las OSC destina a gastos administrativos más del 40% de sus gastos totales.

• El 22% de las organizaciones no entregó información al respecto.

Finanzas • El 43% de las OSC cuenta con fondos suficientes, aunque todavía les falta para cubrir actividades actuales o programadas.

• El 57% de las OSC presenta una situación financiera con dificultades leves y/o severas.

• Ninguna afirmó no tener problemas financieros.

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3: TENDENCIAS DE AUTOFINANCIAMIENTO DE LAS OSC CON MISIÓN SOCIAL

Resultados financieros • El 22% de las OSC presentan pérdidas promedio del orden del 6% con respecto a sus ingresos.

• El 26% genera un pequeño superávit equivalente al 8% de sus ingresos.

• El 37% no entregó información al respecto.

Estos datos indican la permanente necesidad de recursos financieros, independiente del tamaño de las organizaciones. Las alternativas para financiar los presupuestos de las OSC son a través de donaciones o gestión de autofinanciamiento que genera ingresos para cubrir costos y gastos operativos y administrativos. Los resultaron indicaron que en el 42% de las OSC, predominan las donaciones internacionales y un 58% desarrolla una actividad de autofinanciamiento que representa para la organización más del 50% de sus ingresos. En términos cuantitativos, las donaciones ascienden a US$ 9,7 millones y el autofinanciamiento a US$ 18,9 millones.

Las actividades de autofinanciamiento más comunes son la venta de productos (24%), el cobro de tarifas por servicios (20%), la consultoría (19%), el cobro de cuotas (15%) y la capacitación (9%). Muy pocas han incursionado en dividendos de inversiones, organización de eventos y arriendo de infraestructura.

Como se puede observar, en este grupo de organizaciones el autofinanciamiento es la principal fuente de recursos, sin embargo, no alcanza para cubrir su normal funcionamiento. Ámbito de acción y equipo Cuando se quisieron identificar las áreas temáticas de las organizaciones, se observó una concentración (65%) en al menos cuatro especializaciones. Un 30% de las organizaciones cubre hasta 8 categorías diferentes. Entre los temas más tratados sobresalen: desarrollo comunitario, pobreza, educación, apoyo a otras organizaciones. En la categoría otros, se repiten los proyectos productivos y los de microfinanzas.

En las 46 organizaciones evaluadas, trabajan 1.606 personas, de las cuales 1.091 tienen una dedicación a tiempo completo (68%); 134 personas a tiempo parcial (8%); y 381 personas como voluntarios (24%). El recurso humano promedio por organización es de 35 personas.

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4: NUEVE EXPERIENCIAS DE OSC CON ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

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4. Nueve experiencias de OSC con actividades de autofinanciamiento 4.1 Fundación Hermano Miguel 4.1.1 Información institucional La Fundación Hermano Miguel (FHM) se creó en 1984 en la ciudad de Quito con el objetivo de asistir a grupos vulnerables en distintos temas. Por un lapso de dos años financió 3000 proyectos de otras organizaciones con los fondos provenientes de una patente adquirida en Europa para producir un programa de bingo televisado. Estos recursossirvieron para cubrir tanto los costos de ejecución de las obras, como los gastos administrativos de las organizaciones beneficiarias.

Una vez que terminó el programa televisado y ya con una amplia experiencia en el manejo de proyectos sociales, en 1989 se redefinió su misión. La decisión fue reenfocar sus esfuerzos hacia las personas con discapacidad, pues era uno de los grupos más desatendidos tanto por instituciones del sector público como del sector privado. Su principal programa es el de órtesis y prótesis.

Las estadísticas ratifican la importancia de atender esta demanda puesto que alrededor del 12% de la población sufre algún tipo de discapacidad física, mental o sensorial. En este escenario, el trabajo e impacto social alcanzado por la fundación es significativo.

Actualmente su misión es contribuir al desarrollo de las personas con discapacidad a través del Centro de Atención Integral al Discapacitado (CAID) donde se entrega servicio social, médico y rehabilitación en general, privilegiando el respeto por el paciente a través de servicios de calidad a costos sociales, es decir, aplicando precios diferenciados y/o subsidiados.

El Centro de Atención Integral al Discapacitado de esta OSC desarrolla programas relacionados con la prevención para detección precoz de enfermedades; rehabilitación física y fisioterapia pre y post-protésica; además la fundación ha incursionado en proyectos de inserción, capacitación para la inserción laboral, derechos humanos e incidencia en política pública.

La FHM concentra sus actividades en dos grandes líneas de trabajo: salud y rehabilitación, y aspectos sociales y humanos. Dentro de la primera área, los programas de la fundación se orientaban hacia la demanda de órtesis, prótesis y rehabilitación, y con el pasar de los Actividades de Autofinanciamiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil en el Ecuador Derechos de autor ©2009

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4: NUEVE EXPERIENCIAS DE OSC CON ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

años se incorporaron los servicios de salud, tal como se describe a continuación: Prevención para detección precoz de enfermedades. Ofrece una amplia gama de servicios: medicina general, neurología, laboratorio clínico, cardiología, urología, odontología.

Rehabilitación física, habilitación y fisioterapia pre y post-protésica.

Incluye el trabajo con pacientes con problemas de parálisis cerebral, mielomeningocele, traumatismos craneoencefálicos, paraplejia, entre otros. Desde 1990, cuenta con un laboratorio de órtesis y prótesis donde se fabrican y distribuyen más de 350 artículos para aproximadamente 300 personas al mes.

Inserción y capacitación. Consiste en acompañar a las personas con discapacidad a su inserción laboral, en coordinación con otras organizaciones sociales especializadas. Los dos principales proyectos implementados por la fundación fueron los talleres de confecciones (mujeres) y de metalmecánica (personas con discapacidad); aunque fueron exitosos en su tiempo y generaron un impacto positivo, sólo el de metalmecánica funciona temporalmente.

Apoyo y definición de políticas públicas. Busca resolver la problemática de las personas con discapacidad, presta apoyo para velar por el respeto a sus derechos humanos y libertades fundamentales, y que se integren plenamente a la sociedad.

Actualmente, en la Fundación Hermano Miguel, trabajan 47 personas, de las cuales 20 están a tiempo completo, 17 a medio tiempo y 10 son voluntarios.

En cuanto a información financiera, el presupuesto manejado por la organización en el año 2007 alcanzó los US$ 490 mil. Menos del 2% provino de donaciones, mientras que el 93% de estos recursos se originó en la venta de productos y cobro por servicios. Durante el año 2006, ese valor llegó a 98%.

Respecto del destino de los ingresos, el 47% se emplea en la producción y compra de materias primas y 37% en administración, mientras que el 16% restante se invierte directamente en los programas.

4.1.2 Actividades de autofinanciamiento La Fundación Hermano Miguel buscó desde un inicio ser sostenible, por lo que tanto sus programas y las actividades de autofinanciamiento son prácticamente los mismos, lo que varía es el grupo objetivo al que atiende.

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4: NUEVE EXPERIENCIAS DE OSC CON ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

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Para una mejor comprensión se detallan las actividades de autofinanciamiento y las estrategias implementadas por FHM: Venta de productos. Órtesis y prótesis producidas en el país con material nacional e importado. Ayudas técnicas(muletas, sillas de ruedas, entre otros), que se producen en el taller de metalmecánica.

Tarifa por servicios. Servicios de rehabilitación y terapias entregados por el Centro Médico y Odontológico, servicio de audiología, servicio de psicología. Se incluyen los convenios firmados con empresas (servicio preventivo y de rehabilitación). Inicialmente atendían a 12 personas, hoy a 700.

Uso de activos fijos. Alquiler de equipos audiovisuales y de espacio físico (auditorio) para reuniones y clínicas de ventas. Se tiene proyectado ampliar la infraestructura para expandir su capacidad de atención y asignar un espacio físico para la renta de locales comerciales.

Estos recursos aportarán a cubrir costos de la fundación.

Dividendos por inversiones. Realiza inversiones de corto plazo y además está planificando un fondo para un fideicomiso que le permita generar ingresos financieros de libre disposición para cubrir los gastos administrativos. En este punto existen algunas limitaciones definidas por el marco legal, que no permite formar un fondo con recursos de la organización, pues se considera que ese no es el objeto social de la misma. Esta alternativa debe ser estudiada.

Con el fin de alcanzar la autosustentabilidad, la organización ha incrementado el número y tipo de servicios prestados en el transcurso del tiempo. Sin embargo, la principal dificultad que tenía, era que prestaba atención a un segmento de población con escasos recursos económicos y que, por lo tanto tenían una baja capacidad de pago, con lo cual los ingresos no cubrían costos operativos y menos aún gastos administrativos.

A esto se debe añadir que en el modelo de gestión implementado por FHM prevalece el principio de subsidiariedad (no el de gratuidad). La OSC ha creado el departamento de trabajo social, cuya función es evaluar las condiciones de vida y capacidad de pago de los pacientes, y si es necesario, movilizar recursos de donantes particulares para que apadrinen a algunos beneficiarios, para que los pacientes sólo paguen una parte del costo.

Como parte de la subsidiariedad, la fundación absorbe algunos costos sociales. Ofrece servicios de buena calidad a precios que están siempre por debajo del promedio de mercado (una consulta de rehabilitación cuesta alrededor de US$ 15, pero sólo se puede cobrar US$ 4); o la Actividades de Autofinanciamiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil en el Ecuador Derechos de autor ©2009

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4: NUEVE EXPERIENCIAS DE OSC CON ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

atención individualizada de niños, cuyo valor de rehabilitación no compensa el costo.

Esta realidad es una constante en los diversos servicios ofrecidos, pues la mayor cantidad de pacientes provenían de los tres primeros quintiles, muy sensibles a pequeños cambios en el precio. Por ese motivo, se ha ampliado el espectro de acción incorporando a segmentos de la clase media y a grupos empresariales, cuyo interés gira alrededor de paquetes de servicios de salud y no necesariamente presentan alguna discapacidad permanente.

Esta progresiva diversificación de nichos de mercado es una estrategia que busca apoyar el fortalecimiento de las actividades de autofinanciamiento. Sin embargo, esta decisión necesita un mayor esfuerzo por conocer a los que intervienen en la industria de salud y cuáles son los parámetros de precio y calidad que maneja el mercado.

Paralelamente, la fundación ha incursionado en dos estrategias de autofinanciamiento que no están relacionadas ni a la misión, ni al grupo objetivo, pero que ayudan a generar recursos que sirven para cubrir los gastos de la OSC. La primera, se trata de una sociedad de hecho, llamada Proyección Futura que todavía no tiene figura de persona jurídica, pero ha legalizado todos los permisos de funcionamiento ante el municipio. Es un centro artesanal de acopio que recicla chatarra, papel, cartón y muebles usados. Esta sociedad está conformada por dos jóvenes emprendedores y la Fundación Hermano Miguel. Entre sus activos cuenta con un camión para el manejo logístico. La distribución de las utilidades es de 50% para la fundación y 50% para los jóvenes emprendedores que operan el proyecto. La Fundación Hermano Miguel aporta con las donaciones de desechos de alrededor de 700 empresas captadas a través de un call center y, por su parte, los jóvenes emprendedores gestionan la actividad y coordinan el tema logístico.

La segunda es una compañía limitada, su nombre es Protéus, laboratorio de órtesis y prótesis privado que atiende a un nicho de mercado cuyos ingresos se ubican en el estrato alto. La fundación es dueña del 37% de las participaciones.

4.1.3 Aprendizajes y recomendaciones Como resultado de la experiencia adquirida se puede enumerar en forma muy sucinta algunos retos. La diversificación de servicios, por ejemplo, requiere un cuidadoso registro y análisis financiero por centro de costos, de lo contrario no se puede determinar cuáles son los márgenes con los que aporta cada servicio y si alguno de ellos presenta pérdida.

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Así también, la diversificación de segmentos de mercado necesita un mayor conocimiento de la industria, las preferencias de los usuarios, las condiciones ofrecidas por la competencia y por supuesto, una inversión en promoción para posicionar a la organización.

La diversificación de actividades fuera de la misión requiere que el personal de la fundación conozca en gran medida el negocio en el cual está invirtiendo y si bien los conocimientos técnicos son más responsabilidad de sus socios, el aporte gerencial y administrativo es muy importante y demanda tiempo.

Lograra el equilibrio entre la misión social y autofinanciamiento es una ardua tarea y un reto permanente que exige combinar conocimientos del ámbito social en el que se desenvuelve la organización y aspectos relacionados con la gestión y administración empresarial.

Esto incluye la incorporación de herramientas gerenciales, con un plan de cuentas que permita evaluar por separado ingresos y gastos de los programas y de las actividades de autofinanciamiento. La FHM necesita cuantificar el monto de subsidios otorgados, pues un objetivo de crecimiento de la organización implica desplegar esfuerzos para captar un mayor mercado y también movilizar más donaciones para seguir atendiendo a una proporción de población con escasos recursos económicos.

El autofinanciamiento, sin duda ha incidido en su desarrollo institucional, que se ve reflejado en el mayor grado de complejidad de los procesos y procedimientos de la organización.

En este momento FHM se encuentra en una fase de crecimiento que se refleja en los esfuerzos realizados por capitalizar su conocimiento, sistematizar sus experiencias y expandir su capacidad instalada para ofrecer más servicios.

Por estas razones, FHM necesita contar con profesionales con un enfoque financiero empresarial y con un equipo específico para desarrollo y evaluación de actividades de autofinanciamiento. Este es un requerimiento que normalmente no contemplan las OSC, pues sus actividades y esfuerzos se centran casi exclusivamente en atender a su grupo objetivo. La contratación de profesionales fuera de la misión se considera más un gasto que una inversión.

Pero una organización que maneja un modelo híbrido empresarial-social necesita cuantificar de forma exacta los ingresos y costos de cada una de sus actividades, con el fin de reconocer cuándo una iniciativa debe ser liquidada.

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Las estrategias que más generan ingresos de libre disponibilidad son justamente la diversificación de nichos de mercado y de servicios que no necesariamente se relacionan con la misión, pero que sirven para reinvertir financieramente en la misma.

Por ese motivo sigue siendo un reto buscar el equilibrio entre subsidiariedad y autosustentabilidad, pues todavía un 90% de los pacientes de la fundación son personas de escasos recursos económicos y en la mitad de los casos, son enviados por las propias entidades estatales. Es un desafío demostrar que el lucro no es incompatible con el desarrollo social.

Por otra parte, el crecimiento ha significado no sólo el incremento de los ingresos, sino también un aumento de los gastos. Es importante manejar información contable por centros de costo para determinar que los gastos no están creciendo en forma desproporcional a los ingresos en cada una de las líneas. Además es importante aprender a utilizar herramientas como el flujo de caja, pues con un mayor volumen de operaciones se vuelve más crítico el manejo de la liquidez.

En la medida que se anticipan los flujos de dinero requeridos para todos los meses, la organización puede evaluar la posibilidad de contar con otras fuentes de recursos para los períodos de mayor iliquidez, como créditos o donaciones. En ese sentido, la fundación ha accedido al crédito en 3 ocasiones, aunque estas operaciones siempre se avalaron con garantía real de sus representantes legales.

Con los créditos FHM compró el terreno donde actualmente funciona; también se realizó la construcción del Centro; y, un último crédito se utilizó para pagar la importación de materiales. Fue muy difícil reponerse del segundo crédito, ya que las tasas de interés llegaron al 80% debido a la crisis financiera previa a la dolarización. Por eso se recomienda evaluar muy bien esta opción, pues el peso de una deuda puede generar crisis por iliquidez, poniendo en riesgo a todos los programas de la organización.

Otro elemento para planificar el crecimiento es el análisis de la capacidad instalada u oferta posible máxima. Para ello, la fundación conoce el número de usuarios y prestaciones médicas por mes, pero no ha calculado puntos de equilibrio, ni montos de subsidios relacionados al crecimiento. Calcular esto serviría para confrontar los objetivos y sus metas con la capacitad de oferta y producción diaria. Para ello es importante utilizar la planificación estratégica y planes de negocio de los emprendimientos como herramientas gerenciales, para focalizar los puntos críticos y administrar de manera eficiente el tiempo.

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Por último, para la fundación ha resultado difícil mantener elevados niveles de eficiencia y calidad, sin que ello repercuta negativamente en la percepción de los donantes, que consideran que no es necesario su aporte. Es preciso enfatizar que para llegar a una mayor la población objetiva, las donaciones siguen siendo necesarias. En esa línea, la fundación debe buscar una forma de comunicar sus logros y estrategias, involucrando a los donantes como inversionistas sociales.

19 Con respecto a este término, cabe señalar que para FUNDAMYF, lideresas es la expresión que mejor representa su visión de mujeres líderes. Su trabajo de promoción e inclusión de género abarca también el uso del lenguaje.

El sitio Web de Fundación Hermano Miguel es: www.fundacionhermanomiguel.org 4.2 FUNDAMYF 4.2.1 Información institucional La Fundación Mujer y Familia Andina, FUNDAMYF, fue creada en el Ecuador en 1992. Esta organización trabaja para el desarrollo integral de la mujer y las familias, incorporando aspectos económicos y productivos y aquellos relacionados con educación, salud y liderazgo para darles apoyo en su inserción laboral.

Actualmente FUNDAMYF busca contribuir a la reducción de los niveles de pobreza que existen en el país a través de una propuesta de desarrollo sustentable que incorpore criterios de integración, equidad y diversidad. El aspecto político y la visión de género se mantienen como un eje transversal.

Las áreas de acción de esta OSC son: salud, medio ambiente, reducción de pobreza, a través de la generación de fuentes de empleo, capacitación y formación de lideresas.19 Tiene cuatro líneas de trabajo.

Económico-productivo. Esta área tiene un impacto económico en la fundación y en las comunidades donde trabaja. FUNDAMYF aborda toda la cadena de producción, procesamiento y comercialización de productos andinos a través de una unidad de negocio llamada RANDIMPAK. Además, maneja otro programa que es el microcrédito. Se trata de un pequeño capital semilla que se presta para que las mujeres inviertan en actividades productivas, artesanales, de comercialización o de prestación de servicios.

Social. Se enfoca en el liderazgo y fortalecimiento organizacional de las OSC a través de planes de desarrollo local con metodologías participativas. Área humana. Trabaja en temas de salud preventiva con niños y en la etapa reproductiva de las mujeres; también en programas de alfabeActividades de Autofinanciamiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil en el Ecuador Derechos de autor ©2009

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4: NUEVE EXPERIENCIAS DE OSC CON ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

tización y en la temática de Derechos Humanos proporcionando una formación para que las mujeres conozcan sus derechos y no toleren la violencia de pareja.

Territorial y ambiental. Se incluyen temas de impacto global y manejo del territorio, reducción de causas de desertificación, forestación y producción orgánica.

Actualmente en la fundación trabajan 60 personas y específicamente en RANDIMPAK hay 17 de planta, aunque en ocasiones contratan hasta 12 personas adicionales.

Los ingresos proyectados para el año 2008 indicaron que las actividades de autofinanciamiento generarían el 59% del presupuesto, mientras que el 41% restante provendría de donaciones. Casi la totalidad de recursos de autofinanciamiento corresponde a la venta de productos (85%); el resto se origina en tres actividades distintas: microcrédito (9,3%), ejecución de proyectos (2,3%) y recaudación de cuotas (3,4%). De los egresos, equivalentes a US$ 470 mil previstos para el año 2008, los gastos operativos y administrativos de la organización representan el 20%.

4.2.2 Actividades de autofinanciamiento FUNDAMYF ha desarrollado varias alternativas para generar ingresos, como cuotas de miembros de FUNDAMYF, retribución por servicios (consultorías), venta de productos, uso de activos intangibles (marca del producto aún no explotada), y dividendos de inversión (microcréditos). Las más importantes son: RANDIMPAK. En el año 2001, FUNDAMYF planteó como propuesta de trabajo al Fideicomiso Ecuatoriano de Cooperación al Desarrollo (FECD) la formación de una planta procesadora de granos y cereales andinos que permitiera transformar y comercializar en el mercado nacional e internacional los productos ofrecidos por las mujeres de las comunidades rurales (proyecto asociativo). En el año 2002, se dio inicio a uno de los proyectos más grandes a nivel andino (2, 5 millones de dólares), financiado por el FECD que invirtió aproximadamente un 78%, la Corporación Andina de Fomento (CAF), que entregó otro 8% y las organizaciones campesinas participantes y FUNDAMYF, que aportaron el 10% y el 3% de financiamiento, respectivamente.

RANDIMPAK, en quechua significa “yo te ayudo y cuando lo necesite, tú me ayudas”. El beneficio principal es que reduce la cadena de intermediarios y asegura la compra permanente de la producción a las beneficiarias, quienes además reciben un precio mayor por su producto que el que se paga en el mercado. La producción, en su mayoría 34

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orgánica, se concentra en: quinua, cebada, trigo, amaranto, habas, arvejas, fréjol, chocho, entre otros.

RANDIMPAK compra los productos de sus proveedoras a precios que incluyen una alta tasa de de rentabilidad. Dadas las condiciones actuales del mercado se paga entre un 20% y un 42% adicional por quintal de producto entregado en el centro de acopio.

De los productos que ofrece RANDIMPAK, la quinua y el amaranto son los de mayor demanda en el mercado internacional y los precios van en aumento. Durante el 2008 pagaron US$ 60 el quintal de quinua sin procesar, mientras que en 2007 su precio fue de US$ 35 solamente.

En cuanto al amaranto sin procesar, en el año 2008, se pagó a US$ 85 y en el 2007 a US$ 65.

RANDIMPAK tiene apenas dos años de funcionamiento regular debido a la fuerte inversión inicial para capacitar a las proveedoras y poner en marcha la actividad de autofinanciamiento; en este tiempo ha cubierto sus costos operativos, pero no administrativos. Todavía depende de donaciones para completar el equipamiento de la planta. Actualmente tiene 7.000 beneficiarias-proveedoras. El objetivo es incorporar 100 comunidades más y llegar a 15.500 beneficiarias directas el año 2012.

Con el fin de fortalecer esta actividad de autofinanciamiento, la organización implementará en el corto plazo estrategias de publicidad, mejorará el tema logístico, la obtención de certificaciones de productos orgánicos y también una certificación de calidad ISO 9.000.

Microcrédito. Con respecto al programa de microcrédito, en el año 1998, la institución ya había incursionado con pequeños fondos para estas operaciones. Posteriormente, el año 2005 contó con el apoyo de la Fundación Interamericana (IAF, por sus siglas en inglés) a través de una donación de US$ 230 mil para impulsar proyectos por tres años en la zona de Esmeraldas.

El éxito de esta actividad se refleja en la baja morosidad de quienes han pedido el crédito (2%). Esto se debe principalmente a su metodología: entrega el préstamo únicamente para negocios y por el monto necesario, por más pequeño que éste sea. Existen aproximadamente 18 mil créditos aprobados desde el inicio de sus operaciones.

4.2.3 Aprendizajes y recomendaciones El impacto de las actividades de autofinanciamiento de FUNDAMYF es múltiple. Han mejorado los ingresos económicos de estas mujeres y sus condiciones de vida y además, la organización ha subsidiado otros programas (los servicios adicionales del eje social y del área humana).

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Los cambios producidos han significado otra forma de vivir en las comunidades; las mujeres son más concientes de su identidad y su valor, cambiando a partir de eso, las estructuras de poder, las formas de producción y también el comportamiento y comprensión del mercado.

Además, la OSC ha tenido resultados que ha superado sus expectativas. Por ejemplo, a partir del mejoramiento de la producción para el autoconsumo en fincas integrales, ha surgido el interés de implementar una planta de faenamiento y refrigeración de cuyes.

Uno de los factores relevantes para el éxito de los emprendimientos y la búsqueda de la sustentabilidad de FUNDAMYF, ha sido la construcción de alianzas estratégicas con empresas del sector privado, con otras OSC y con instituciones autónomas que también tienen un compromiso social. Gracias a esta estrategia la organización pudo conseguir estudios de mercado en España, lo que le permitió identificar un nicho y tiene ya una cadena que compra sus productos exportados (Carrefour). También hay alianzas con comercializadoras solidarias de otras OSC como Maquita Cushunchic y Camari --para vender juntos sus productos en el mercado europeo. En temas de promoción internacional, ha recibido el apoyo de la Corporación de Promoción de Exportaciones e inversiones (CORPEI). También se han creado alianzas con los beneficiarios, estableciendo lazos de solidaridad y aprendizaje a través del proceso de formación con metodologías participativas.

Entre las lecciones aprendidas está el hecho de identificar mercados antes de producir, para no poner en riesgo un patrimonio o fondos de donación. Una de las recomendaciones es que la OSC debe conocer el proceso productivo donde va a incursionar; analizar el comportamiento del mercado y las causas por las cuales se generan cambios en los volúmenes de producción y los precios; y, manejar información interna y externa para estimar apropiadamente la rentabilidad.

Un aprendizaje de esta organización es que hoy tiene una gestión más ágil y efectiva. Mejoró su proceso de toma de decisiones, lo que es positivo, especialmente cuando de las mismas depende un gran grupo de personas.

Otro desafío para que la actividad de autofinanciamiento funcione es proyectarla a largo plazo, lo que implica planear sus intervenciones con procesos de largo aliento. Por eso es importante revisar cómo se inserta el autofinanciamiento en la misión y visión de la organización, cuáles son los procesos que se requieren, las metas financieras y el impacto previsto, de tal manera que se persiga consistentemente esos objetivos.

Por otra parte, los modelos asociativos --como el de RANDIMPAK-- requieren una inversión social y de capital fuerte durante un largo perío36

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do antes de obtener un retorno sobre la inversión. Por este motivo, no todas las iniciativas pueden apuntar a este tipo de modelo, en el cual el conocimiento de la realidad local y las relaciones con diversos actores juegan un rol determinante.

Aún existe el desafío de consolidar esta iniciativa desde el punto de vista financiero, para que genere más recursos y fortalezca la sustentabilidad de la organización, convirtiéndose además en un potencial referente a ser replicado, no sólo en Chimborazo, sino también en las comunidades de otras provincias: Cotopaxi, Tungurahua, Bolívar y Cañar.

Con un proyecto de esta magnitud, un crecimiento de la actividad de autofinanciamiento implica un nuevo requerimiento de capital para mantener los niveles de liquidez. Por otra parte permite expandir sus operaciones ya que la capacidad de la planta está subutilizada (50%).

Adicionalmente se debe contar con herramientas que ayuden a mejorar la gestión administrativa, financiera e incluso técnica. Todavía se trabaja en temas de conectividad, automatización de la información para hacer un mejor seguimiento, desarrollo de manuales, y sobre la metodología aplicada.

El punto crítico en este momento es alcanzar un óptimo número de proveedoras capacitadas y comprometidas para generar los volúmenes de producción requeridos.

No se trata sólo de alcanzar un punto de equilibrio, sino de cumplir con obligaciones adquiridas en el mercado. Por eso no ha resultado tan fácil elegir, entre una estrategia de crecimiento lento que capitalice ingresos propios de la organización y que permita consolidar la experiencia ganada; o, un crecimiento acelerado que obligaría buscar recursos financieros de inversionistas privados. En este último caso, habría que pensar en otra figura legal para RANDIMPAK, con una distribución accionaria.

La limitación de esta posibilidad es de orden tributario, porque existen desincentivos y no se contempla en la ley la opción de trabajar con empresas asociativas que incorporan a varias comunidades, lo cual la transformaría en una empresa social.

El sitio Web de FUNDAMYF es: www.fundamyf.org

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20 Aunque con beneficiarios indirectos, llegan a 13.500 familias provenientes de 240 organizaciones de base y de segundo grado.

4.3 CAMARI 4.3.1 Información institucional CAMARI nació en el año 1981 y es un sistema de comercialización sostenible, basado en los principios, tanto del comercio solidario como del Grupo Social FEPP (Fondo Ecuatoriano Populorum Progressio).

CAMARI contribuye a mejorar las condiciones de vida de los pequeños productores mediante la orientación de su producción y la comercialización de los mismos a la vez que satisface las exigencias de calidad de clientes internos y externos. En el Servicio de Rentas Internas (SRI), CAMARI figura bajo el mismo número de Registro Único de Contribuyentes, RUC que el FEPP. Dentro de la cadena productiva, CAMARI es la alternativa de FEPP para acercar a los productores que estaban alejados del mercado final y en una posición de desventaja frente a comerciantes, intermediarios, prestamistas y transportistas que ampliaban la brecha de llegada hasta el consumidor final.

Es importante entender que la labor de CAMARI se inserta en la estrategia global del FEPP, el cual promueve servicios de crédito, capacitación y asistencia técnica a campesinos, indígenas, afroecuatorianos y mestizos, y pobladores urbano-marginales, que conforman algún tipo de organización social. Se les apoya para impulsar el desarrollo integral y sostenible, y contribuir a la transformación de la sociedad en condiciones de justicia y bienestar. Bajo ese contexto, se podría definir a CAMARI como una actividad de autofinanciamiento sustentable que orienta la producción y la comercialización de productos de estas poblaciones hacia clientes nacionales e internacionales,a la vez que satisface las exigencias de calidad de estos mercados.

En 1990 se aprobó el cambio de estatutos para que CAMARI pudiera exportar y, de esta manera, ampliar el mercado de clientes. Además, CAMARI propicia el continuo empoderamiento y participación de los miembros y organizaciones en la toma de decisiones, incentivando el trabajo en el encadenamiento del proceso productivo, subrayando la mutua confianza entre el productor, la organización de comercio justo y el consumidor.

Hoy en día, el universo de los proveedores-beneficiarios de CAMARI lo constituyen 8.200 familias de pequeños productores provenientes de Organizaciones de Segundo Grado (OSG), organizaciones de base y productores individuales del campo y barrios urbanos y marginales, distribuidos en 18 de las 24 provincias del país. 20

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Desde su creación, CAMARI ha pasado por tres fases que han incidido en su concepción de trabajo y en las actividades de autofinanciamiento. La primera etapa de arranque se produjo entre 1981 y 1986 y se caracterizó por una fuerte visión social y enfoque paternalista en el que se aceptaban todos los productos de los campesinos sin importar su calidad. Su ámbito de comercialización fue el mercado nacional. Luego vino la etapa de crecimiento, entre el año 1987 y 1990 y se caracterizó por una visión empresarial y de apertura al mercado internacional con productos artesanales y agrícolas. En ese período se buscó cubrir costos y gastos y lograr el superávit necesario para crecer. Gran parte del trabajo se enfocó en la calidad del producto, en base al cumplimiento de normas, lo que significó dejar fuera a varios grupos de proveedores que no respondieron a los estándares de calidad. Se estimó que estomejoraría el nivel de ingresos; contrariamente a lo esperado, se generaron pérdidas, tanto económicas como sociales, debido al desgaste en la relación con proveedores y la disminución del volumen de ventas.

21 CAMARI es miembro desde hace 16 años de la Asociación Internacional de Comercio Justo y paga una membresía que depende del volumen de exportaciones.

Desde 1991 hasta la actualidad, CAMARI se encuentra en una etapa de consolidación, caracterizada por una búsqueda permanente de equilibrio entre lo empresarial y lo social, con énfasis en el mejoramiento continuo de la calidad, productividad y satisfacción de clientes internos y externos sin descuidar la atención a los proveedores/beneficiarios. Durante este período, CAMARI se estableció como empresa, pero debido a las dificultades y los costos sociales que tiene este cambio para ellos y que no pueden ser afrontados por una empresa lucrativa, ha vuelto a constituirse como unidad de negocios del Grupo Social FEPP, figura que mantiene actualmente.

CAMARI forma parte de International Fair Trade Association (IFAT),21 que, si bien no actúa como donante, ayuda en temas de promoción de productos en el extranjero.

En total, 40 personas conforman su equipo de trabajo, todos ellos en relación de dependencia, 18 de los cuales están en la matriz, y adicionalmente, 12 personas trabajan en forma ocasional como empacadores. Con respecto a los ingresos de CAMARI, el 93% corresponde a autofinanciamiento y el 7% corresponde a donaciones para proyectos.

En cuanto a los gastos, el 80% se destina a la compra de materiales, productos y costos de operación, 13% a sueldos y salarios, el 7% restante constituye otros gastos.

Parte de la labor social, tanto del Grupo FEPP como de CAMARI, se relaciona con la capacitación, el fortalecimiento y el desarrollo de habilidades en los grupos con los que trabaja. De esta manera, CAMARI ofrece capacitación sin costo para los beneficiarios-proveedores en temas relacionados a la producción, calidad, comercialización, características de la demanda del producto de acuerdo a los mercaActividades de Autofinanciamiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil en el Ecuador Derechos de autor ©2009

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22 Proporcionan una visión sistémica que interrelaciona como un todo la Información, comunicación y comercialización.

dos a los que se dirige. Esta actividad está subsidiada por la venta de productos y los otros servicios, y si bien no genera ganancias considerables, sostiene el enfoque social. También ejecuta algunos proyectos de impacto social con recursos provenientes de donaciones, como los últimos implementados con apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el International Institute for Communication and Development (IICD), que impulsan el uso de tecnología a través dos iniciativas: • Proyecto de Fortalecimiento de una red de información y capacitación para productores ligados al sistema solidario de comercialización, a través de Centros de Información Comunitaria (CIC).22 Los CIC tienen por objeto consolidar un sistema de información y comunicación de precios, tendencias y estándares de calidad, de tal manera que los proveedores estén en capacidad de reaccionar rápidamente ante cambios en el mercado (por ejemplo en el caso de tener que reajustar precios). Además, con estos elementos CAMARI-FEPP realiza proyecciones que pone a disposición de las organizaciones urbano - marginales, campesinas, afroecuatorianas e indígenas de la Costa, Sierra y Amazonía del Ecuador, para que definan sus volúmenes y calidad de producción.

• El segundo tiene relación con la extensión de los CIC para el desarrollo de comercio electrónico dirigido a pequeños productores agropecuarios y productores artesanales con el objeto de facilitar la comercialización de sus productos.

4.3.2 Actividades de autofinanciamiento CAMARI nació concibiendo sus procesos con el enfoque del autofinanciamiento y autosustentabilidad. Su labor se concentra en cerrar el círculo producción - comercialización.

Las actividades que generan ingresos son la venta en el mercado nacional e internacional de artesanías, productos agropecuarios y productos biológicos. También ofrece algunos servicios con costo, como clasificado, empacado y trámites de exportación. Para una mejor comprensión, se detalla lo que incluye cada una de estas líneas de productos y servicios: Comercialización de productos agropecuarios. La tendencia de CAMARI es fortalecer la comercialización de productos orgánicos, orientando a los pequeños agricultores a utilizar este sistema de producción. Proporcionan una visión sistémica que interrelaciona como un todo la información, comunicación y comercialización.

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Comercialización de productos artesanales. Son de preferencia elaborados con materia prima natural. Entre otros, producen: granos secos, harinas, triturados, industrializados agrícolas, quesos, embutidos, confitería, panela, hongos y hortalizas.

Servicios de preparación del producto. Capacitación y asistencia técnica en manejo post-cosecha, transformación, comercialización y trámites de exportación.

CAMARI tiene 7 centros de distribución ubicados en: Latacunga, Riobamba, Coca, Cuenca, Ibarra y Quito (sierra), Lago Agrio (oriente).

En Santo Domingo (hacia la costa) hay una sede que funciona como una franquicia. En estos puntos de distribución se recoge la producción de proveedores de distintas comunidades y los ofrece al mercado local.

El total de ventas de CAMARI en el año 2007 fue de US$ 2,3 millones a nivel nacional. Para el año 2008 se proyectó generar US$ 3 millones: US$ 2,4 millones en el mercado local y US$ 560 mil como exportación, con una tendencia a aumentar la venta internacional, cuya rentabilidad es mayor que la venta al mercado nacional, proyectándose utilidades del orden del 20%.

El 90% de las exportaciones se dirigen a: España, Francia, Italia (principal mercado), Alemania (alimentos y artesanías), USA y Canadá (artesanías). Además, se ha cerrado contratos con Austria, Japón y Holanda. En el 2010, la meta de CAMARI es llegar a los US$ 5 millones de ventas, incrementando la exportación.

4.3.3 Aprendizajes y recomendaciones Son numerosos los aprendizajes de CAMARI, pero hay cuatro puntos críticos interrelacionados entre sí. Dos de ellos constituyen un reto permanente al interior de la organización y dos se relacionan con los actores externos.

• El mantenimiento del equilibrio financiero y social en las actividades que desarrolla CAMARI. • El fortalecimiento interno en áreas tanto administrativo-financieras como comerciales.

• El mayor conocimiento de los mercados local e internacional, que exigen calidad y volúmenes.

• El manejo de proveedores, que son numerosos y dispersos.

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Con respecto a los desafíos para lograr el equilibrio entre lo social y lo financiero, la organización pretende equilibrar la inversión en capacitación a sus beneficiarios, que hasta el momento sigue siendo alta, y la inversión en actividades que pueden generar un retorno económico como la promoción y mantenimiento de niveles de liquidez adecuados para soportar el crecimiento de las actividades de la organización. En definitiva, es necesario generar un superávit para cubrir costos operativos y gastos administrativos de CAMARI, así como disponer de mayores recursos para el fortalecimiento de sus proveedores. En ese sentido, las actividades de autofinanciamiento han redundado a favor de la misión organizacional, pues se observa un mejoramiento en las condiciones de vida de los beneficiarios, a la vez que han logrado insertarse en toda esta dinámica de mercado de una manera más justa y con un mayor conocimiento y comprensión del entorno.

Por otra parte, en este proceso de crecimiento y aprendizaje se han trasladado mayores responsabilidades a los grupos de proveedores-beneficiarios, para que mantengan la calidad y el control en el tiempo de entrega, ya que estos aspectos influyen tanto en el costo de las actividades que realiza CAMARI como en la aceptación del consumidor final.

Con este enfoque, se propuso la formación de al menos diez centros de negocios campesinos autogestionados por las mismas comunidades rurales con las que trabaja. El objetivo es implementar un manejo eficiente en el acopio, selección y envío de productos a CAMARI Central.

Cada uno de los centros deberá llevar registros contables y productivos, así se descentralizará estas funciones y se genera una mayor corresponsabilidad e involucramiento de los proveedores – beneficiarios, con una reducción de costos para CAMARI. Como se puede observar, la formación se ha orientado no sólo a fortalecer los conocimientos técnicos relacionados a la agricultura, sino también a desarrollar otras habilidades administrativas en los grupos de base y comunidades para que en los centros de negocios se gestione el manejo del producto, los procesos de soporte y la logística. Todo este proceso de formación incluye la creación y fortalecimiento de redes de trabajo, que rescata la importancia de la asociatividad.

Paralelamente, en CAMARI se ha fortalecido la gestión administrativa y financiera, ya que el flujo de actividades comerciales, requiere una adecuada planificación y el uso de reportes y sistemas que permitan evaluar la situación actual y establecer proyecciones que anticipen algunos resultados económicos.

Con respecto a precios y tendencias de mercado es una de las necesidades permanentes de CAMARI, manejar información actualizadda 42

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considerando las condiciones para la venta de productos agrícolas son muy cambiantes.

El crecimiento ha impactado de una manera importante la liquidez.

CAMARI requiere significativos recursos para financiar el volumen de productos que compra a las comunidades y que en muchas ocasiones se entrega en la fase de producción y se recupera una vez realizada la venta del producto, e incluso, no de inmediato cuando es una exportación. Reducir estas brechas hasta recuperar los recursos monetarios sigue siendo un desafío.

Para mejorar el nivel de ingresos de la organización, se han utilizado algunas estrategias como la diversificación de mercados y productos.

Esta decisión ha forzado a identificar de manera más clara la demanda, buscar calidad y formar alianzas.

Con respecto a la identificación de la demanda, se ha realizado un gran esfuerzo para conocer mejor los gustos del consumidor final y por tanto las características que debe presentar el producto. Con ese fin hace más de 3 años se hizo un estudio de tendencias en Europa y también diseñadores extranjeros capacitaron a los artesanos ecuatorianos en modelos y calidad de productos demandados.

Además CAMARI ha participado en ferias internacionales con la Corporación de Promoción de Exportaciones e Inversiones (CORPEI).

Aunque estas iniciativas fueron positivas, no hay los suficientes recursos para mantenerlas periódicamente.

En relación a los productos agrícolas que comercializa bajo los principios de Comercio Justo, CAMARI se contactó con organizaciones de comercio alternativo en Europa, Norteamérica y Japón. Este mayor conocimiento del mercado, le ha ayudado a entender que este nicho es pequeño y que esta actividad puede complementarse con otros clientes para abastecer al mercado denominado de la nostalgia (emigrantes).

En cuanto a la promoción nacional, todavía no se han ejecutado estrategias más agresivas de venta. Los clientes conocen a CAMARI a través de la distribución convencional, es decir, de los puntos de venta, aunque con la comercialización al por mayor también llega a instituciones privadas y públicas, comisariatos, hospitales, hoteles, empresas y tiendas populares.

Es importante mencionar que se han ampliado los canales de distribución de CAMARI, a través de la venta electrónica. Junto con las modalidades tradicionales, este canal de venta exige respuestas y mejoras en cuanto a logística y garantía de compra.

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23 Organizaciones jesuitas.

Con el fin de construir sinergias, CAMARI promueve la conformación de alianzas entre organizaciones que trabajan en temas de Comercio Justo como Maquita Cushunchic, Sinchi Sacha, Fundación Pro Pueblo, Gruppo Salinas y FUNDAMYF, y también la asociatividad entre proveedores con características y desarrollo similares. Se debe considerar que la asociatividad es un elemento intrínseco de su actividad de autofinanciamiento.

Esta sinergia busca incidir directamente en el volumen y calidad de productos que oferta y en el poder de negociación, puesto que el mercado favorece el trato con una entidad, y no con varios grupos. El desafío consiste en encontrar proveedores con un desarrollo similar al alcanzado actualmente, ya que en la mayoría de casos ha trabajado con grupos muy heterogéneos y distantes geográficamente.

CAMARI ha logrado impactos positivos en las comunidades y en su propia organización. Gracias a la actividad de autofinanciamiento se ha incluido a una serie de actores construyendo alianzas e impulsando el mejoramiento de condiciones de vida en diversas poblaciones del país.

El sitio Web de CAMARI es: www.camari.org

4.4 Fundación Mariana de Jesús (FMdJ) 4.4.1 Información institucional La Fundación Mariana de Jesús (FMdJ) forma parte del grupo de organizaciones de la Compañía de Jesús,23 que sin contar esta entidad, suman 14 instituciones que trabajan en el campo social y educación popular, además de cinco colegios, tres unidades educativas (que incluyen escuela y colegio) y una universidad.

La institución, creada por la Sra. María Augusta Urrutia, en el año 1939, tiene cerca de 70 años de servicio. Se instituyó con una visión cristiana y solidaria. María Augusta Urrutia heredó de su madre y abuelo varias haciendas con importantes extensiones, tanto en la provincia de Imbabura como en Pichincha, sin contar con otras heredadas de su esposo y algunas propiedades de una tía, constituyendo un gran patrimonio que luego puso a disposición de la fundación.

Su fundadora dirigió la organización hasta 1987, cuando falleció dejando este patrimonio a la comunidad de jesuitas que la administra hasta ahora, y mantiene su filosofía e ideales. Su misión es contribuir, desde un compromiso cristiano, al mejoramiento de la calidad de vida de los sectores más pobres, mediante una eficaz, solidaria e integral 44

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administración de proyectos de desarrollo humano en las áreas de vivienda, salud, educación y otras.

24 Siete años antes de legalizar a la FMdJ.

Actualmente, la organización tiene 115 personas trabajando permanentemente y en relación de dependencia; de las cuales 60 desarrollan proyectos de vivienda, 20 personas trabajan en el área administrativa y 35 en programas sociales directos. En casos de demanda extraordinaria se contrata personal por proyecto.

FMdJ cubre además parte de los gastos administrativos del Centro del Muchacho Trabajador, el Servicio Ignaciano de Voluntariado (SIGVOL) y el Programa Jesuita de apoyo al Migrante y Refugiado (SJR/ SJM).

Los programas de la institución abordan tres áreas: Vivienda. Tiene tres clases de proyectos: de vivienda popular (en conglomerados o no); vivienda para personas de ingresos medio-altos; y construcción de aulas o escuelas. La modalidad de conglomerados se refiere a proyectos que imitan pequeñas poblaciones en las que se edifican casas, centros de salud, escuelas, guarderías, centros de educación, una iglesia, parques, jardines, etc. Generalmente, se construye en alianza con el sector público, privado y el tercer sector. Anualmente se entregan 600 soluciones habitacionales.

Salud. Presta atención médica a grupos de personas de escasos recursos. El objetivo es que se convierta en un servicio transversal a todos los servicios proporcionados por la fundación. Existen tres modalidades de atención: en sus dos centros médicos; a través de brigadas médicas; y por medio de alianzas con los hospitales Eugenio Espejo y Baca Ortiz y con la Fundación Hermano Miguel. Anualmente atiende a 60 mil personas.

Educación. Presta servicios educativos a través de los Centros de Desarrollo Infantil, que funcionan como guarderías donde se atiende a niños de hasta 5 años. La fundación apoya con infraestructura, gastos y metodología de trabajo. Los servicios son: el cuidado diario de los niños, alimentación, formación a los padres de familia y el apoyo a los niños en sus actividades. Se destaca el comedor infantil La Dolorosa, que funciona desde el año 193224y que entrega alternativas de alimentación y otras actividades de acompañamiento a los niños como seguimiento de deberes, tratamiento psicológico y ayuda a padres de familia.

Otros servicios sociales. Dispone de centros de acogida de ancianos (no residencias), donde se promueven actividades y el encuentro de Actividades de Autofinanciamiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil en el Ecuador Derechos de autor ©2009

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25 Entre ellos están el parque de La Carolina de 6 hectáreas, que lleva el nombre de la tía de la Sra. Urrutia, Carolina Barba; el parque de la Mariana de Jesús; el parque del Niño y la Mujer; el parque de Solanda.

personas de la misma edad. Los centros brindan almuerzo, acceso a chequeo médico, infraestructura para higiene personal, peluquería, talleres de terapia ocupacional, actividades motoras, actividades de esparcimiento e incluso apoyo a la creación de pequeños negocios.

Además, ha realizado donaciones de terrenos al Municipio de Quito, para habilitar importantes extensiones de zonas verdes que constituyen los pulmones de la ciudad;25 así como también terrenos para escuelas, colegios, iglesias, centros de salud, policía, empresas municipales, entre otros.

4.4.2 Actividades de autofinanciamiento La fundación cuenta con un capital de US$ 27 millones como patrimonio propio conformado principalmente por tierras que fueron propiedad de la fundadora. El directorio de la fundación ha decidido no reducir este patrimonio con el fin de darle sustentabilidad a la OSC y a sus programas, por lo que el autofinanciamiento es una opción necesaria, ya que debido a la imagen que la fundación tiene, prácticamente no recibe donaciones.

Muchas de las actividades de autofinanciamiento de la organización, también son parte de los programas sociales, la única diferencia es el segmento de mercado al que atiende.

Las modalidades utilizadas para generar recursos son: Venta de productos/servicios. Son unidades construidas por la fundación, pueden ser viviendas o aulas, e igualmente prefabricadas o de hormigón. Existen dos modalidades en la venta de construcciones: La primera está dirigida al beneficiario final, es decir, a la persona o institución que hará uso del bien. En ese caso FMdJ no sólo construye, sino que tiene a su cargo la venta del inmueble. Han trabajado con dos segmentos de mercado distintos: personas del sector socio económico bajo y también medio-alto. En el primer caso los precios están subsidi dos, y en el segundo caso, se vende a precios reales.

La segunda, cuando construye para proyectos generalmente solicita dos por el Estado, en los cuales se aplica la modalidad de servicios prestados y la venta o entrega de unidades construidas. Esto no está a cargo de la fundación, sino de la entidad que contrató el proyec to. En muchos casos gobiernos seccionales e instituciones públicas contratan la construcción de aulas.

Dividendos por inversiones.Interés por inversiones financieras a corto y largo plazo. Normalmente se realizan en instituciones financieras.

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Intereses provenientes de los programas de financiamiento directo para vivien da popular. La fundación también concede créditos para que las fami lias que viven en condiciones de pobreza completen el depósito inicial requerido para acceder al bono de la vivienda (subsidio otorgado por el Estado), y también ofrece la posibilidad de acceder a un segun do crédito por la diferencia del valor del inmueble (lo que implicaría un financiamiento total, en algunos casos).

Utilidades que provienen de su paquete accionario en Hormasa S.A. Tarifa por servicios. Cobra precios bajos por consultas médicas que fluctúa entre US$ 2,50 y US$ 3. Con los ingresos obtenidos logra cubrir ciertos costos operativos; el resto de los servicios ya descritos anteriormente son subsidiados por la fundación.

De todas las actividades mencionadas, las que mayores ingresos generan son las relacionadas a la construcción y al financiamiento de viviendas. La explicación es que esta actividad constituye el eje central de la Fundación Mariana de Jesús con proyectos impulsados desde la década de los ‘70, considerando que en el Ecuador existe un déficit habitacional, sobretodo de los sectores más empobrecidos. Al respecto, no se ha definido una política de Estado ni un trabajo conjunto con los gobiernos seccionales para garantizar el acceso a vivienda digna y bien planificada.

La desarticulación en el desarrollo y crecimiento campo-ciudad ha incidido en el proceso migratorio, y por lo tanto en la calidad de vida de las personas, generando un desequilibrio en el crecimiento de las ciudades, con el aparecimiento de unidades habitacionales que no cumplen con normas de planificación urbana y con la formación de tugurios en las zonas periféricas y marginales de las ciudades.

La fundación, conciente de esta problemática, entrega proyectos de solución habitacional a precios accesibles, los mismos que además promueven una equilibrada relación entre los espacios construidos y áreas sociales donde hay además, servicios de comunicación, esparcimiento, salud y servicio social.

Los precios de las viviendas para este grupo objetivo son equivalentes al costo, es decir, no generan superávit ni tampoco pérdida. En ocasiones se realizan donaciones de terrenos si los grupos son muy vulnerables. Lo común es que la fundación provea áreas de servicios comunitarios en todos los proyectos.

Dependiendo de la ubicación de los terrenos, la fundación vendió soluciones habitacionales a otros segmentos, es decir, a la población del estrato socio-económico medio-alto, de tal manera que se pudo cobrar Actividades de Autofinanciamiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil en el Ecuador Derechos de autor ©2009

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precios reales por las construcciones. Otros proyectos, como la construcción de aulas se venden a precios más accesibles.

Otra forma de autofinanciamiento consiste en ofrecer planes de financiamiento a largo plazo, lo cual constituye una alternativa para las personas que no tienen acceso al crédito en el sistema financiero formal y genera ingresos, que sin ser significativos, mantiene la operación constante de la organización y concreta la obra social con grupos vulnerables.

La estrategia de la Fundación Mariana de Jesús es mantener proyectos con rentabilidad muy baja o incluso cero --sin generar superávit, pero tampoco pérdida--, pues los proyectos deben garantizar que se cubran costos y gastos, y que generen un impacto social, tanto por el empleo que se crea, como por la atención y servicio a grupos de estrato socio económico bajo y en condición de pobreza.

Otra estrategia de la fundación fue el abaratamiento en los costos de construcción, para lo cual redujo la dependencia de proveedores externos de materia prima, produciéndola por sí misma. Con esa finalidad montó una fábrica de ladrillos y adobe y otra de cerámica; después, entró como socio minoritario de la hormigonera HORMASA (actualmente la fundación es socia mayoritaria). Además, desde 1996 tiene una planta de estructuras pre-fabricadas en Quito que funciona como una unidad de negocio más de la fundación; su producción cubre 600 unidades de vivienda al año y recién se inauguró una segunda planta en Guayaquil con la misma capacidad. Es decir, las construcciones que ofrece la fundación son de hormigón armado o de estructura prefabricada.

La viabilidad de los proyectos de vivienda es segura, y ha tenido un crecimiento paulatino. Tampoco ha sido necesario estudios para determinar la demanda, dado que la pobreza y demanda de unidades de vivienda son visibles.

Lo más difícil de la puesta en marcha de estas actividades ha sido la administración de las tierras y el tema legal que ello implica, y no el proceso de construcción en sí mismo.

La gran cantidad de terrenos y haciendas que la Sra. Urrutia heredó como patrimonio de la fundación ha sido objeto de enormes conflictos y disputas con distintos grupos de interés, lo que ha generado desde reclamos de la herencia por parte de familiares, hasta demandas legales realizadas a traficantes de tierras, invasiones y finalmente abuso de poder e intromisión de autoridades, como la orden de liquidación emitida por el Ministerio de Bienestar Social (hoy Ministerio de Inclusión Social y Económica) durante el gobierno de Lucio Gutiérrez.

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El MIES calificó a la Fundación Mariana de Jesús como organización de segundo piso e incluso como asociación, debido a que apoya a varias fundaciones, todas vinculadas a la Compañía de Jesús. Esta decisión no responde a la realidad y finalidad de la organización.

En cuanto a los requerimientos estipulados por las autoridades de control, el pago de impuestos es riguroso y realiza auditorías externas anuales que presentan al Servicio de Rentas Internas (SRI). El mayor desafío en este ámbito es la captación anual de donaciones definida en el reglamento tributario, el cual obliga a que organizaciones que tienen más de US$ 500 mil de ingresos al año, deben recibir como donación, en especie o dinero, el 15% del valor ingresado. Esta medida podría generar dificultades, dado que la fundación es considerada una de las más grandes del país y debido a su reputación, no recibe ninguna donación.

4.4.3 Aprendizajes y recomendaciones Desde sus inicios, la fundación no tuvo la concepción asistencialista; se propuso trabajar por la justicia social sin perder de vista la autosustentabilidad. Todos los programas y actividades de autofinanciamiento han tenido un impacto positivo en la misión y visión. Aunque, según las épocas, ha cambiado el énfasis y prioridades en distintas áreas, pero en general, no se ha producido un cambio significativo pues el grupo objetivo sigue siendo el sector más pobre de la sociedad.

El desarrollo de las actividades de autofinanciamiento en la fundación ha requerido un mayor aprendizaje, especialmente en materia de planificación estratégica, financiera y en el manejo de proyectos sociales en áreas de vivienda, salud y educación.

También la fundación ha planificado y proyectado a mediano y largo plazo, lo cual le ha permitido tener una perspectiva más amplia de los logros que puede tener como organización.

Por otro lado, se ha perfeccionado en el campo financiero. Puede proyectar con mucha exactitud sus ingresos gracias a la estabilidad de la demanda, y administrar con criterios de eficiencia sus costos. Con la aplicación de herramientas técnicas y gerenciales puede evaluar previamente el punto de equilibrio para un proyecto (cuando se aplica el criterio de rentabilidad cero) o estimar el monto de inversión necesaria que combine una rentabilidad financiera adecuada con inversión social. Esto es muy importante, porque un error en el cálculo de los costos provocaría pérdidas para la fundación.

Además, obtuvo la certificación ISO 9001-2000. Como complemento a la estrategia de eficiencia en los costos, la institución también se ha preocupado por garantizar la calidad en sus procesos.

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Esta organización ha desarrollado vínculos con entidades privadas y estatales, que en muchos casos se han convertido en aliados estratégicos para la fundación y en otras situaciones, representa un porcentaje importante de demanda.

Como corolario, la Fundación Mariana de Jesús nació con un patrimonio que ha servido de base para su autosustentabilidad. Eso le ha otorgado tranquilidad para dedicarse a su misión todos estos años. En la mayoría de los casos las OSC surgen con una oferta específica o por una demanda coyuntural, que si desaparece, pone en riesgo a la organización o la obliga a modificar su misión.

Las misiones muy específicas o demasiado amplias pueden ser perjudiciales. Lo aconsejable es pensar en pocos campos relacionados en los que pueda desarrollarse una organización para obtener impacto social sin comprometer las posibilidades de autosustentabilidad.

El siguiente gran objetivo de la fundación no sólo es tener resultados exitosos con las actividades de autofinanciamiento, sino también es no reducir el patrimonio actual, porque ello pondría en riesgo a la organización y a la población que ayuda.

4.5.CEBYCAM 4.5.1 Información institucional El Centro de Desarrollo Humano en Cultura y Economía Solidaria (CEBYCAM – CES) fue creado en 1982 como Centro de Erradicación del Bocio y Capacitación a personas con alguna discapacidad, con el objetivo de combatir el bocio endémico que afectaba al 40% de la población de Penipe (Chimborazo, provincia del centro sur del país).

En la zona existían más de 600 casos de personas afectadas en algún grado de discapacidad, es decir, más del doble de lo que se observaba en otras zonas del país. La mayoría no sabía el origen de las discapacidades y un 87% de estas personas se encontraban desempleadas y también había un elevado índice de abuso a mujeres con discapacidad.

Luego de varios estudios se identificó que la población estaba afectada por el bocio, enfermedad que causó en muchos de sus pobladores discapacidad mental.

CEBYCAM se formó para impulsar a la comunidad a trabajar conjuntamente, de esta manera desarrolló proyectos solidarios en respuesta a problemas de salud, educación, trabajo y vivienda. Desde sus inicios, CEBYCAM buscó devolver valor y dignidad a los hombres y mujeres de Penipe. No se trataba simplemente de cambiar las condiciones de 50

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pobreza, sino también cambiar la forma de pensar de las personas; que tuvieran confianza en si mismos y desarrollaran su creatividad y autonomía. Más allá de apoyar la rehabilitación exclusiva de las personas con discapacidad, se inició un proceso en toda la población en pos del desarrollo comunitario, el mismo que debía incluir las necesidades de distintos grupos: adultos-mayores, niños, mujeres, personas con discapacidad y sin discapacidad. Su principal característica es su espíritu comunitario, lo cual se expresa en los principios de cultura y economía solidaria.

Con el fin de dinamizar las actividades económicas en la zona y crear fuentes de empleo, la organización buscó aliados estratégicos (donantes externos) que ayudaron crear pequeñas empresas en el cantón.

Con ello se quiso evitar el fuerte fenómeno migratorio que se registró en la región y mejorar las condiciones de vida de la población.

CEBYCAM logró erradicar el bocio endémico --hace ya 8 años-- y ha incorporado a 103 personas con o sin discapacidad en sus distintos proyectos --de salud, desarrollo social y productivo-- de la zona; además 675 familias participan en las acciones que realiza.

Los principales programas puestos en marcha son: Área de salud • Consulta externa en el centro de salud.

• Atención en comunidades a través del proyecto de reactivación económica y programa de base comunitaria. Área de servicio social • Programa de adopción a distancia.

• Centro de formación integral Clara y Francisco.

• Centro comunitario Jesús Resucitado.

• Centro de animación misionera Santa Juana de Chantal.

• Grupo familia.

• Familia en el territorio.

• Centro de asistencia social Casa de la Caridad.

• Hogar de ancianos.

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26 La solidaridad internacional ha sido más abierta y oportuna que la nacional. Involucrar a otras instituciones nacionales ha sido un arduo trabajo.

27 El Ministerio de Salud asigna personal profesional: un médico, una psicóloga y una enfermera, el Ministerio de Educación apoya con un profesor, el Ministerio de Inclusión Económica y Social cubre costos de algunas actividades sociales.

Área de proyectos de producción y desarrollo • Cooperativa de producción industrial del Calzado Vicente en Penipe.

• Programa de sericultura.

• Proyecto de reactivación socio-económica para la población afectada por el proceso eruptivo del volcán Tungurahua.

• Proyecto mini granjas de producción agropecuaria más limpia para mejorar la nutrición y los ingresos de familias desplazadas por la erupción del volcán Tungurahua.

• Centros de reactivación poblacional (CEREP).

• Taller de tarjetería e imprenta.

• Empresa de economía mixta de elaboración de cárnicos y lácteos que actualmente administra la comunidad.

CEBYCAM maneja un presupuesto aproximado de US$ 172 mil. El 83% se financia con fondos internacionales26 destinados a proyectos específicos, y otro 5% constituye ingresos por convenios con el sector público27 para cubrir actividades sociales. Las actividades de autofinanciamiento representan un 12% de los ingresos de la organización.

4.5.2 Actividades de autofinanciamiento CEBYCAM ha impulsado la creación de varias empresas –normalmente comunitarias-- las mismas que constituyen una actividad de autofinanciamiento para la zona. Por otro lado, tiene dos actividades propias que generan ingresos al interior de esta organización: el centro de salud, y la imprenta y taller de tarjetería.

Las empresas comunitarias tienen por objeto generar empleo en la zona y son gestionadas por la misma población; por lo tanto, una vez creadas y en pleno funcionamiento, la organización las traspasa a la misma comunidad para que se hagan cargo de su administración. Cada una posee su Registro Único de Contribuyentes (RUC) por separado, y CEBYCAM es un socio más. En la medida que las compañías se fortalecen y producen superávit, éste se reinvierte en las mismas con el fin de generar más empleo en la zona donde prestan servicios. Por ese motivo, estas actividades no constituyen una estrategia de autofinanciamiento para la organización, sino para Penipe.

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Algunas iniciativas, especialmente las más recientes, como lo son cárnicos y lácteos, aún no han generado utilidades. Estas dos compañías son de economía mixta, es decir, el municipio tiene un porcentaje accionario.

A continuación se describen estos emprendimientos productivos: Calzado. La cooperativa productora de zapatos emplea a 18 personas con y sin discapacidad. Uno de los principales problemas para la colocación de sus productos en el mercado es la falta de competitividad, pues el rendimiento de las personas con alguna discapacidad no siempre es igual que el de empresas que trabajan sólo con personas que no tienen este tipo de limitaciones, por lo que los costos sociales de esta actividad resultan elevados. Por otra parte, falta esfuerzos para diversificar mejor el mercado (exportaciones a Italia y una pequeña porción para el mercado local).

Lácteos. Se produce quesos y yogurt de mejor calidad que los existentes en Penipe, gracias a la capacitación realizada en el proceso productivo y al tipo de maquinaria utilizada. El grupo absorbe casi la totalidad de la producción de leche de las comunidades, generando importantes ingresos para los productores de queso.

Cárnicos. Se produce carne de cerdo. Se logró un especie de porcino mejorado y se introdujo crianza de cerdo blanco en invernadero (criaderos térmicos).

Aunque hay muchos logros, se observa también debilidades. Frente a la competencia, por ejemplo, la gestión de comercialización y mercadeo necesita cierto reforzamiento. Además, los productos que se venden no tienen aún registro sanitario. La instalación de la fábrica se realizó con donaciones de maquinaria de Italia y un terreno aportado por el municipio, a lo cual se suma el trabajo de las personas capacitadas y el esfuerzo de venta de CEBYCAM. Sericultura y textiles. Personas con discapacidad cultivan los capullos del gusano para obtener seda natural y procesarla con tinturas naturales.

Es un producto costoso, de alta dedicación y cuidado. Por su precio, únicamente se lo comercializa en ferias nacionales e internacionales y bajo pedido. La exportación ha sustentado el emprendimiento, siendo el consumo nacional un porcentaje bajo del total de ventas.

Con respecto al autofinanciamiento de CEBYCAM, existen dos iniciativas distintas: la de servicios médicos y otra de imprenta y tarjetería, que es la actividad más reciente.

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Servicios médicos. Estos servicios responden a las necesidades de la población de escasos recursos de Penipe; por ello la atención médica tiene un bajo precio. Los servicios se realizan en dos modalidades: a) atención en el Centro Médico y b) atención en las mismas comunidades.

Los servicios son: laboratorio, odontología, fisioterapia, consulta médica externa y servicio de terapia respiratoria. En un principio éstos fueron gratuitos, pero actualmente se cobran tarifas diferenciadas y subsidiadas. Para la consulta en terapia respiratoria se cobra US$ 10 y la tarifa real fluctúa entre US$ 25 y US$ 35 (se podría decir que el promedio es US$ 15).

La consulta externa tiene un precio de US$ 1 y US$ 2, las personas de la tercera edad pagan 50% menos y los niños se atienden de manera gratuita. No se niega atención médica a las personas que no tienen recursos para pagar el costo de la atención. Además se ofrecen medicamentos a bajo precio, lo que genera un 10% de utilidad, que sirve para pagar a las personas que trabajan en la farmacia.

Se considera como precio regente el que se cobra en la ciudad de Riobamba, y CEBYCAM, por su parte, cobra un valor más bajo, justificado por la condición de pobreza de la población que se atiende en la zona rural.

El volumen de pacientes que asiste mensualmente al Centro es cerca de 400 personas en promedio. Además, en las atenciones realizadas en el campo se beneficia a unas 500 personas más.

En cuanto a los ingresos percibidos por prestaciones médicas, éstos alcanzan los US$ 1.000 mensuales aproximadamente, que corresponde solamente a los ingresos generados en el Centro a través de los servicios generales y de la terapia respiratoria, que en el campo son gratuitos por el alto nivel de pobreza.

Dichos ingresos apenas cubren los gastos del material utilizado. El pago a profesionales es cubierto a través de los convenios realizados con el Ministerio de Salud Pública.

Productos impresos y tarjetería. Funciona a través del taller de imprenta y tarjetería, que fue equipado con una donación de la Embajada de Canadá. El objetivo es brindar el servicio de impresión de todo tipo de material y la venta de tarjetas de cartulina con bordado a mano, especialmente con diseños de Navidad, estos productos se venden a nivel local y nacional. En esta actividad se incluye a 4 personas con y sin discapacidad y en el segundo semestre del año trabajan a destajo 2 personas más.

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Esta actividad lleva recién un año de funcionamiento y se espera que, en un futuro cercano, se cuente con un grupo de personas con discapacidad que puedan trabajar en la fase de encuadernación. Los sectores a los que espera atender son: el Municipio de Penipe, las instituciones educativas y los profesionales independientes.

CEBYCAM tiene previsto aumentar los ingresos de sus actividades de autofinanciamiento entre el 26% y 50% en los próximos tres años. Estos ingresos provendrían de la diversificación de servicios a través de la nueva imprenta y con ello podrá solventar gastos administrativos, que son los más difíciles de cubrir.

4.5.3 Aprendizajes y recomendaciones Para CEBYCAM lo importante es dar a conocer que, en la práctica, sí es posible intervenir positivamente en sectores muy empobrecidos del país. Sus logros se basan en impulsar el principio de solidaridad e inversión social más allá de la rentabilidad financiera de las actividades productivas.

Además, esta organización ha impulsado distintas actividades económicas en la región y cuenta con el apoyo y contactos internacionales, principalmente italianos, quienes han capacitado a la población de Penipe y han colaborado para impulsar las distintas actividades económicas en la región. Estos conocimientos se han traspasados exitosamente, gracias al trabajo promovido por el Presidente de la Institución, Padre Jaime Álvarez.

CEBYCAM ha producido cambios en la cultura organizacional, y en la población de Penipe promoviendo su autoestima y la economía solidaria hasta convertirlas en un rasgo distintivo de esta zona. Se ha trabajado en equipo y la comunidad ha tenido siempre una participación activa. Por otro lado, el respeto a la diversidad, se ve reflejada en sus proyectos, que incorpora a personas con y sin discapacidad, de la tercera edad y también niñas y niños.

Con respecto a las actividades productivas, la estrategia adoptada en CEBYCAM ha sido la de ayudar a crear distintas opciones productivas y trasladar la responsabilidad del manejo a otros actores para que asuman el trabajo y lo sientan como algo propio.

Un reto es conseguir la autosustentabilidad. El trabajo con grupos tan diversos, no siempre permite alcanzar los resultados que una empresa privada obtiene y el tiempo para recuperar la inversión es más extensoque en el sector privado. Aunque este enfoque de productividad tiene otra forma de impulsarse, en ciertos momentos los proyectos pueden requerir inyección de recursos económicos de fuentes externas.

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Por un lado, varios proyectos productivos han sido implementados por personas extranjeras, y la fase de estudios de factibilidad con su respectivo estudio de mercado y el plan de negocio no han sido bien transmitidos al equipo y personal local que participa en el proyecto, por lo que no resulta fácil, a veces, replicar por sí mismos iniciativas productivas.

Además, la organización no maneja herramientas adecuadas de administración, seguimiento y control, sino que se limita a realizar una evaluación al final de año, cuando ya no existen posibilidades de implementar medidas preventivas para llegar a los resultados esperados, sino sólo medidas correctivas para el siguiente período.

Con respecto a la generación de ingresos, mantiene un grupo de clientes fijos que aseguran el nivel de ventas, pero no se han hecho suficientes esfuerzos para buscar nuevos mercados, lo cual limita la rentabilidad de las unidades productivas.

Otro aprendizaje es que los servicios médicos constituyen la base de ingresos de CEBYCAM y hasta el momento no se ha realizado un análisis de punto de equilibrio, debido principalmente a que la organización no busca producir utilidades, sino que las personas del sector tengan acceso a salud y trabajo. En términos generales, no hay ganancias, sólo recuperación de algunos costos operativos.

Por otra parte, la necesidad de autosustentabilidad podría afectar el principio de solidaridad en alguna medida, especialmente en el caso que se reduzcan los recursos de la cooperación internacional, pues hasta el momento: • La fase de arranque no ha requerido inversión inicial por parte de CEBYCAM, y tampoco cuenta con fondos propios para reemplazar la tecnología adquirida en proyectos con fondos internacionales.

• Todavía cuesta implementar actividades en las que se pueda cobrar tarifas reales.

• La subsidiariedad es más importante que el lucro.

• El lucro no está concebido para ser reinvertido en CEBYCAM sino en la comunidad.

Esta organización, aunque todavía tiene importantes desafíos ha cambiado la forma en que los habitantes de Penipe se ven a sí mismos. El énfasis está en el desarrollo de potencialidades y no en las limitaciones. Con mucho esfuerzo ha logrado transformar amenazas en oportunidades para que las personas tengan mejor calidad de vida y una mayor autonomía.

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4.6 CEMOPLAF 4.6.1 Información institucional El Centro Médico de Orientación y Planificación Familiar (CEMOPLAF) fue creado en 1974 por mujeres profesionales como una organización no gubernamental, privada, sin fines de lucro y apolítica.

Su objetivo es educar y atender a la población más pobre del país en temas de planificación familiar con el fin de contrarrestar el elevado crecimiento demográfico. En la década de los ’70, este crecimiento fue más alto que el promedio de América Latina e influyó en elevadas tasas de morbilidad y mortalidad materno-infantil y en un bajo nivel de alfabetismo, especialmente en la mujer.

Salud. Con el pasar del tiempo, se incorporó también el tema de salud, por eso la misión de CEMOPLAF es ofrecer productos y servicios de salud con énfasis en salud sexual y reproductiva para contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la población. El público objetivo son personas de medianos y escasos recursos económicos, con principal énfasis en las madres, niños y adolescentes. En forma particular sus servicios se han extendido a la comunidad indígena, atendiendo sus necesidades de salud en 5 de las 11 provincias en las que se encuentra.

Si bien el principal programa de CEMOPLAF gira en torno a su misión, la organización entrega como un valor agregado capacitación y educación preventiva a los distintos grupos objetivo y a la sociedad en general. Además, realiza investigaciones sobre la cosmovisión de la población indígena, para entender sus costumbres, tradiciones y esclarecer prejuicios en torno a la salud. Por ejemplo, se descubrió que a los métodos anticonceptivos se les atribuía la categoría de cancerígenos.

Proyectos de desarrollo. Por otra parte, para implementar estos servicios en algunas zonas rurales, CEMOPLAF ha debido incursionar en proyectos que integran actividades agropecuarias, seguridad alimentaria, desarrollo comunitario y cuidado del medio ambiente al eje de salud y planificación familiar, lo que ha elevado la complejidad y costos de ejecución, más aún considerando que estos ámbitos rebasan la misión organizacional.

Estos hechos marcan una diferencia visible entre la inversión social realizada por CEMOPLAF, y la generación de ingresos a través de los servicios de salud y de la venta de métodos anticonceptivos a los cuales se aplican precios diferenciados dependiendo de la realidad local y el grupo objetivo al que atienden.

CEMOPLAF ha ampliado su cobertura geográfica, gracias a convenios de cooperación técnica y financiera. Actualmente, la organización Actividades de Autofinanciamiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil en el Ecuador Derechos de autor ©2009

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cuenta con 27 centros de salud propios, establecidos en la región norte y centro del Ecuador, en 11 provincias del país que cubren la Costa, Sierra y Oriente.

Cada uno de estos centros trabaja de manera descentralizada y ofrece una diversidad de servicios. El trabajo inicial en dichas zonas consiste en sensibilizar a la población beneficiada sobre la importancia de la salud en general, y salud sexual y reproductiva. Para reforzar su estrategia, la institución ha capacitado y formado líderes comunitarios quienes han trabajado como mediadores entre CEMOPLAF y los beneficiarios.

Los cursos de capacitación en salud sexual y reproductiva se ofrecen a maestros, adolescentes, padres de familia y personal de diferentes organizaciones. Estas actividades son parte del Programa para Adolescentes que dirige cada centro, con el fin de reducir riesgos de enfermedad y embarazo en poblaciones muy jóvenes.

El 2007, los ingresos de CEMOPLAF ascendieron a US$ 5 millones y los gastos a US$ 5,9 millones. Las donaciones apenas alcanzan el 4% del total de ingresos (US$ 189 mil); y el resto viene del autofinanciamiento. El déficit llega al 20% de los ingresos del cual el 77% proviene de la administración central, el resto es de los centros médicos.

El mayor desembolso que hace CEMOPLAF corresponde al pago de personal, el mismo que abarca el 66% del total de sus gastos. La organización tiene alrededor de 400 empleados, de los cuales 329 tienen relación de dependencia (95%) y aproximadamente 30 personas están en el área administrativa que carga con todo el impacto del déficit existente.

4.6.2 Actividades de autofinanciamiento Ante la reducción sustancial de los ingresos provenientes de donaciones (2001) y de proyectos con organismos internacionales, particularmente de su donante principal, la Agencia de Desarrollo Internacional de los EE.UU. (USAID), CEMOPLAF definió estrategias de autofinanciamiento que permitieran la continuidad de sus programas. Las actividades son extensiones de sus programas sociales, pero reenfocados a otro nicho de mercado con mayor capacidad de pago. Así también ha diversificado las actividades, implementando algunas especializaciones médicas desligadas de la planificación familiar y ha incorporado la comercialización de productos. En todas, ha sido clave la participación y apoyo del personal y los miembros del Directorio de CEMOPLAF. Se puede mencionar entre las principales: Venta de productos. Inicialmente la organización se concentró en la venta de medicinas genéricas, y venta de anticonceptivos --condón protector y collar del ciclo--. Hoy sólo está vigente esta última, pues los 58

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medicamentos genéricos, que eran producidos por laboratorios nacionales, fueron afectados por regulaciones tributarias y por la ampliación en el tiempo de patentes a industrias transnacionales. Las medidas económicas impactaron en la reducción de márgenes, lo que no permitía cubrir ni siquiera costos de registro sanitario mucho menos gastos administrativos.

En 1978 la organización obtuvo financiamiento de Family Planning International Assistance (FPIA), e inició la distribución subsidiada de píldoras anticonceptivas y preservativos. Hoy, sólo se importan anticonceptivos subsidiados desde Alemania a un excelente precio y los comercializa bajo la marca propia Protektor. También ofrece collares de ciclo.

Por otra parte, CEMOPLAF recibía productos donados, tales como medicinas, que eran vendidas a precios bajo el promedio de mercado.

Con la prohibición legal de la venta de productos donados, eliminó esta gama de productos, pues los costos de desaduanización, almacenamiento y distribución estaban a su cargo y no eran recuperables.

Servicios de atención médica En cada centro médico se ofrece la venta de servicios médicos y planificación familiar, con una diversificación de servicios médicos que originalmente no estuvo contemplada: Consulta Externa, Medicina General, Medicina Interna, Gastroenterología, Traumatología, Cirugía General y Vascular, Urología, Ginecología y Obstetricia, Otorrinolaringología, Estética y Reconstructiva, Anestesiología, Pediatría; y, otras especialidades, tales como, Psicología, Odontología General y Ortodoncia. También ofrece servicios de Laboratorio Clínico, Radiología, Ecografía, Endoscopía, Colposcopía, Unidad de Tratamiento, Cuidados Intermedios. Botiquín, Terapia Respiratoria, Esterilización, Enfermería, Consejería, Trabajo Social.

Para lograr la diversificación de nichos de mercado, CEMOPLAF ha tenido que fortalecer sus equipos de ventas. Para tal efecto, se conformó un equipo con ex-supervisoras, promotoras y educadoras comunitarias que luego de un entrenamiento se convirtieron en Ejecutivas de Ventas. Como resultado, los centros que tienen un mayor flujo de pacientes atienden entre 100 y 150 personas diarias y los centros con un menor flujo atienden entre 50 y 70 personas.

Otra estrategia para medir la gestión e impulsar la sustentabilidad fue la descentralización a fin de controlar los ingresos y gastos de cada centro. De esta manera, cada unidad busca llegar al punto de equilibrio y se reparten responsabilidades que pesaban sobre la administración central. Cuatro centros han llegado al punto de equilibrio, es decir han cubierto sus costos y gastos; 14 centros han superado el punto de equilibrio, y 9 presentan todavía déficit y deben ser subsidiados, espeActividades de Autofinanciamiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil en el Ecuador Derechos de autor ©2009

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cialmente porque la población a la que atienden tiene menor capacidad económica.

4.6.3 Aprendizajes y recomendaciones CEMOPLAF ha aportado a la sociedad no sólo con los servicios ofrecidos a grupos con menor capacidad económica, sino también con estudios e investigaciones que han permitido conocer y entender la cosmovisión de la población en zonas rurales. Desde el 2001, año en el que USAID retiró su apoyo, la organización ha afrontado algunas crisis de liquidez y se ha empeñado en implementar estrategias de sustentabilidad y manejo más eficiente de los recursos con una política de descentralización.

Aunque los objetivos de CEMOPLAF son mejorar la calidad de los servicios, aumentar el volumen de ventas, lograr la autosustentabilidad, y mantener la misión social, el grupo que atiende no permite aumentar el nivel de los precios. Además, la política de gratuidad y paternalismo, tanto interna, como la aplicada por el gobierno, no ayuda tampoco a sostener fácilmente los servicios que CEMOPLAF entrega, por lo cual resulta importante diversificar mercados y reducir el nivel de subsidios.

Es importante mencionar que a pesar de la diversificación de mercados y servicios, la organización ha mantenido con fuerza su misión sin perder de vista la atención a niños y adolescentes que reciben subsidios cruzados, e igualmente a poblaciones del área rural. La demanda de pacientes por hora en el área rural y en el área urbana es diferente: entre 1 y 2 por hora, en el primer caso, y entre 4 y 6 por hora, en el segundo.

Por ese motivo se realizan visitas y atención directa en las comunidades, movilizando equipos de profesionales. Como resultado, han aumentado los beneficiarios, pero no se ha visto un incremento paralelo de los ingresos. Ello demuestra que las donaciones son todavía importantes para atender a la población vulnerable que no podría acceder a estos servicios si el precio fuese más alto. Se ha verificado que una pequeña variación en el precio genera una contracción importante de la demanda.

Es difícil que estos segmentos de la población generen rédito, por ello se diversificaron los nichos de mercado hacia pacientes con mayores ingresos económicos. Con este objetivo se definió un plan de ventas para comercializar los productos (preservativos y collar del ciclo) a través de distribuidores mayoristas y los servicios, a través de la venta de convenios con pequeñas y medianas empresas.

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Bajo el esquema de descentralizar los centros, se ha aplicado un modelo de remuneración diferente a la matriz, lo que ha generado un alto impacto porque esta modalidad de riesgo compartido ha permitido que el 5% del personal, que son médicos sin relación de dependencia, generen importantes ingresos; además ellos se benefician porque reciben el 30% de lo facturado. El riesgo consiste en que no siempre se produce la misma cantidad de ingresos, pero cada centro aplica las estrategias necesarias para mantener una demanda estable.

En otros casos, cuando se requieren servicios que no ofrecen los centros, hay acuerdos con profesionales. Previamente se negocia el porcentaje a cobrar del total facturado dependiendo de los casos: a) si el centro tiene equipo e insumos, se requiere la mano de obra profesional; b) si el centro proporciona únicamente el equipo, se requiere de mano de obra e insumos; y, c) si el profesional cuenta con equipos e insumos de los que CEMOPLAF carece, la institución presta instalación y la retribución para el centro es más baja. Estos acuerdos también dependen mucho de la oferta de profesionales que hay en las zonas donde atiende CEMOPLAF. Desde el momento que cada centro genera sus propios ingresos y cubre sus gastos, se observa una mejor predisposición a atender del personal médico hacia los usuarios. La calidad y seguimiento en cada atención genera fidelidad por parte de los usuarios.

Todo este proceso ha necesitado el fortalecimiento de las capacidades en ámbitos financieros de quienes dirigen los centros médicos para que puedan realizar sus propios análisis y sean críticos al respecto con el fin de ayudar a superar la crisis actual.

A pesar de todas estas medidas, la política pública del gobierno actual en cuanto a gratuidad en algunos servicios de salud ha puesto en desventaja a CEMOPLAF, que pese a sus bajos precios en servicios médicos y calidad, no puede competir con la gratuidad de los programas del Ministerio de Salud.

Frente al entorno cambiante y la incidencia negativa de las regulaciones legales y tributarias en sus iniciativas de autofinanciamiento, esta organización ha evaluado una posible reducción de personal, que no es fácil, primero por el compromiso de las personas, y después porque las liquidaciones representarían un alto gasto que la institución no puede solventar en estos momentos. La única alternativa es la reubicación de personal en actividades de venta para los centros.

Como una medida complementaria, es muy importante definir con el Estado una política de cogestión y corresponsabilidad, que resulte en medidas sostenibles para todos los actores.

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4.7 Quito Eterno 4.7.1 Información institucional Quito Eterno es una iniciativa de un grupo de jóvenes que nace en el año 2002 como parte de la Corporación del Centro Histórico. Surgió a partir de un concurso para promover actividades en el Centro Histórico de la capital ecuatoriana. Los jóvenes propusieron desarrollar un conjunto de actividades creativas y artísticas al servicio de la educación, combinando teatro, investigación y pedagogía y su intención es educar a los jóvenes en los valores y tradiciones de Quito.

La misión de Quito Eterno, recientemente revisada por el crecimiento de la organización, es crear experiencias y espacios de reflexión sobre arte, historia y tradiciones de Quito a través de herramientas pedagógicas y teatrales para contribuir al sistema educativo y al desarrollo de la comunidad nacional.

Quito Eterno funciona como una unidad autónoma de la corporación, cuenta con su propio equipo y espacio físico y gestiona una serie de actividades para lograr la autosustentabilidad; es decir, no recibe fondos de la corporación desde su creación en julio del año 2002.

Esta OSC se incorporó en pleno proceso de regeneración urbana del centro de la ciudad, cuando se ejecutaron proyectos encaminados a conservar y mantener la declaración dada por la UNESCO de Patrimonio Cultural de la Humanidad en 1978. Existía poca acogida para el tipo de actividades que la organización proponía, pues la zona del casco colonial se caracterizaba por ser peligrosa y llena de comerciantes informales. Quito Eterno participó en el proceso de reubicación de los vendedores ambulantes, con quienes mantuvo una comunicación y diálogo abiertos.

En la actualidad, Quito Eterno ha crecido y luego de seis años de actividades, evalúa la posibilidad de conformarse legalmente e independizarse de la Corporación del Centro Histórico, aunque ésta ha sido de gran ayuda para el desarrollo de Quito Eterno dada la importante red de contactos generada por el trabajo de la corporación. Un ejemplo de ello es que gracias al soporte del Hotel Real Audiencia, Quito Eterno tuvo espacio físico asignado para el funcionamiento de sus oficinas durante todos estos años. Recientemente se cambió de dirección, asumiendo sus propios gastos de administración y alquiler.

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Los programas de la organización son: • Recorridos/Rutas de Leyenda.

• Producciones teatrales y escénicas para instituciones educativas.

• Capacitación.

Esta OSC también desarrolla investigaciones de la idiosincrasia quiteña, identificando a personajes históricos y lugares del centro colonial de Quito que han sido las escenas para los hitos históricos.

La inversión inicial para el inicio de sus operaciones provino del premio Ambassador Found for Cultural Preservation, US$ 15 mil; otro del US Peace Corps, de US$ 1.000 y un tercero del Banco Inter-americano de Desarrollo (BID), que alcanzó los US$ 15 mil. Esta última donación fue utilizada para que Quito Eterno tuviera su propia biblioteca. Con este capital, la organización consolidó sus actividades en las áreas de educación, cultura y conocimiento del arte e identidad cultural.

El presupuesto de la organización, que en el 2007 ascendió a US$ 180.000, se ha generado en los últimos tres años, básicamente por sus actividades de autofinanciamiento (92%) y no por donaciones, que son escasas y por lo general en especie (8%).

Dentro del autofinanciamiento hay un porcentaje significativo (63%) que proviene de manejo de logística, 7%, de rutas de leyenda y la diferencia corresponde a la generación de ingresos por eventos y producciones teatrales.

Para el equipo de Quito Eterno, lo más difícil ha sido financiar los gastos administrativos, pues los organismos donantes poseen sus propios programas, que no necesariamente calzan con el formato propuesto por esta organización. Por ese motivo, el equipo integrante ha subsidiado actividades a través del trabajo gratuito o remunerado por un monto debajo de las condiciones de mercado.

Su equipo de trabajo se compone de 13 personas jóvenes (10 en el programa educativo y 3 en el área administrativa). El presupuesto para expandir su planta de profesionales es aún limitado. No obstante, una de sus fortalezas es el alto grado de compromiso de sus miembros, quienes, para optimizar los recursos disponibles, han optado por ser polifuncionales, capacitarse en aspectos administrativos para ejercer cada uno distintas funciones de forma rotativa. Uno de los requisitos para formar parte del equipo es permanecer –sin excepción– un mes trabajando como voluntario con el fin de probar el compromiso con la misión y la integración al equipo.

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4.7.2 Actividades de autofinanciamiento La generación de recursos propios ha sido una estrategia fundamental desde el inicio de Quito Eterno. A excepción del manejo de grupos de médicos voluntarios, las demás actividades de autofinanciamiento se relacionan con su misión y responden a una gama del programa global educativo ofrecido a un amplio público externo.

Manejo de logística del grupo de médicos voluntarios extranjeros. Quito Eterno coordina un grupo de médicos voluntarios extranjeros que ofrece servicios a personas de escasos recursos de la zona Sur de la capital. El origen de esta tarea fue coyuntural y se dio por la relación personal de uno de los miembros del equipo con una organización que es socia de la fundación y que recibe a los médicos voluntarios en el Ecuador. Al existir una orientación social de las dos organizaciones, se establecieron convenios de cooperación de manera muy fluida. La relación ha permanecido desde la creación de Quito Eterno y es la que genera los ingresos más significativos de la organización. El impacto social de la actividad es alto, pues a través del apoyo de los médicos, se puede atender una de las necesidades más apremiantes de la comunidad, la salud. Esta actividad generó el 63% de los ingresos del 2007.

Consiste en recibir a 10 grupos de 25 voluntarios en promedio, cada año, a quienes se les ayuda para acercarse a la población beneficiaria, se hacen cargo del tema logístico (movilización, hospedaje), y también de guiarles en su tiempo libre.

Rutas de leyenda nocturna. Son recorridos nocturnos que se realizan a los lugares representativos del Patrimonio del Centro Histórico. Quito Eterno mantiene convenios con 22 de estos lugares para ingresar de forma privada. Los recorridos son conducidos por los personajes de la historia y tradición. Se trata de una experiencia inédita que concretó las primeras intenciones de Quito Eterno en cuanto a su misión. Su mercado objetivo son las familias y las empresas. Se forman grupos de 10 a 15 personas, guiados por 2 miembros del equipo. Esta actividad generó el 7% de los ingresos en el 2007 y se atendió a 1.130 personas. El precio por persona es de US$ 14 y se espera que en los próximos años crezca significativamente su aporte por el aumento de la demanda.

Esta misma actividad, realizada durante el día, corresponde al principal programa educativo de la OSC, sólo que los beneficiarios son estudiantes de escuelas y colegios de la ciudad de Quito. En ese caso, el precio del servicio está subsidiado y varía entre US$ 2 y US$ 3 por persona, dependiendo de si la institución es pública o privada. Esta es una experiencia educativa no formal que usa elementos de teatro e investigación histórica, para reforzar la identidad cultural en los niños y jóvenes.

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Eventos. Hay algunos eventos ocasionales, que se realizan en espacios definidos del Centro Histórico de Quito. Se ofrecen presentaciones específicas a empresas u organizaciones que por lo general realizan una actividad promocional. En el año 2007 sólo esta actividad generó el 13% de los ingresos.

Producciones teatrales y escénicas para instituciones educativas. Si bien existe un movimiento importante de danza, teatro y música en la ciudad, el público al cual se dirige se reduce a cierta élite social y cultural. Por eso existe el potencial de ampliar el mercado, con un producto más accesible para grupos de clase media. El producto consiste en ofrecer educación a través del arte. Aún no genera recursos independientes sino que se está trabajando en conjunto con las Rutas de Leyenda y con eventos solicitados por instituciones. La proyección es generar un producto que se venda por sí mismo.

Capacitación. Este es otro servicio en el cual se dictan talleres a personas que trabajan en museos o en lugares patrimoniales. De esta manera se promueve el desarrollo cultural, pero como es una actividad realizada a baja escala y de manera ocasional, no tiene ingresos relevantes hasta ahora.

Si bien estas actividades están pensadas para generar ingresos, en muchas ocasiones también son subsidiadas por algún organismo donante, y puestas al servicio de la comunidad. Por ejemplo, entre los años 2004 y 2005, contaron con el patrocinio de la Embajada de Estados Unidos para el desarrollo del proyecto Diálogos de Libertad, cuyo objetivo fue presentar a jóvenes de 22 ciudades del país monólogos teatrales con personajes de la historia del Ecuador.

El continuo crecimiento de Quito Eterno es innegable y muestra de ello es la creación de su Departamento de Producción, desde el que se han producido y coproducido hasta el momento dos obras teatrales: Que no haya Pena y El Danzante.

Como se observa, Quito Eterno ha diversificado su estrategia de autofinanciamiento con actividades relacionadas o no a su misión y con la diversificación de nichos de mercado. Todavía hay mucho por explotar en el ámbito de producciones teatrales, escénicas y en capacitación.

Resulta fundamental acotar que durante todo este proceso de implementación de programas, la experiencia, base académica y conocimientos de algunos de los integrantes de Quito Eterno han nutrido de ideas y propuestas al área de sustentabilidad y autofinanciamiento de la organización.

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Si bien es cierto que el personal ha crecido a la par de la organización, en estos momentos ha llegado a un nivel de altísima calidad, por tanto, se enfrenta cada día al peligro de perder a sus profesionales, porque aunque hoy sus sueldos se han elevado sustancialmente, éstos aún están por debajo de lo que ofrece el mercado y por ende, no se corresponde con el nivel profesional alcanzado.

4.7.3 Aprendizajes y recomendaciones Quito Eterno se encuentra todavía en una fase de crecimiento y una de las actividades que debe reforzar para lograr el crecimiento de sus actividades de autofinanciamiento es todo lo relacionado a promoción y marketing, con el fin de captar una demanda más estable en el tiempo. Para ello Quito Eterno ha identificado los ciclos de demanda (meses de mayor y menor uso del servicio) a fin de definir estrategias que permitan garantizar un número de presentaciones constantes y en crecimiento.

Una de las estrategias implementadas es la diversificación de su mercado. Considerando que el grupo objetivo original son los niños y jóvenes y que éste constituye el grupo subsidiado, ha sido importante diversificar y conocer mejor los gustos de otros nichos del sector familiar, productivo y empresarial, que permitan generar ingresos a precios reales. Si bien el trabajo con jóvenes ha sido muy importante, pues gracias a ellos se ha diseñado e implementado una metodología propia de trabajo, no es menos importante ampliar el espectro a otros grupos que también se beneficien de la misión y que adicionalmente aporten con el pago de precios reales por los servicios ofrecidos. Se debe tomar en consideración, que los servicios de Quito Eterno no satisfacen una necesidad básica, por tanto pueden ser inducidos a su compra a través de una fuerte promoción.

Por otra parte, la organización tiene los fondos para sustentar sus actividades principales, pero debe monitorear el flujo de recursos y el impacto en su liquidez, lo que implica contabilizar el monto de subsidios ofrecidos a la población estudiantil y los recursos necesarios de contraparte –población de grupos familiares y empresariales– que pueden pagar el precio real y que ayudan a sostener la actividad subsidiada.

La ventaja de Quito Eterno sobre la competencia es su experiencia, profesionalización y alta calidad de los servicios prestados. La curva de experiencia alcanzada por el personal de la organización lo posiciona dentro del ámbito de cultura y educación, lo que ha incidido en la fidelidad de sus usuarios y las relaciones sólidas forjadas con instituciones de educación pública y privadas. A pesar de estas fortalezas, si el servicio de organizaciones culturales y museos se volviese gratuito afectaría el volumen de demanda de la OSC. 66

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Otra estrategia utilizada en el autofinanciamiento es la diversificación de servicios. Para ello se tomó en cuenta que los servicios implementados tuvieran potencial para generar recursos y fortalecer la sustentabilidad económica, y, que a la vez estas ocupaciones dejaran tiempo libre para compartir aprendizajes y experiencias del equipo (retroalimentación y capacitación continua). La diversificación de servicios también significó trabajar con otro público objetivo que se beneficiara de la misión organizacional.

En cuanto a la gestión, los profesionales que trabajan en Quito Eterno han asumido varias responsabilidades y mantienen un estilo horizontal y polifuncional; sin embargo, como están creciendo, necesitarán personal especializado en temas administrativos, para liberar su tiempo y destinarlo a la ejecución de los programas propios de la organización.

Es un reto todavía mantener un equilibrio entre tiempo para actividades administrativas, productivas y de capacitación. El aspecto crítico es conseguir el equipo capacitado, con remuneraciones adecuadas y con altos niveles de productividad.

También es importante establecer sistemas y herramientas que le permita conocer el entorno y actividades relacionadas a la industria de la distracción y establecer estrategias para superar el resultado alcanzado hasta el momento. Sólo el programa de manejo de voluntarios genera ingresos relevantes.

En el área de las operaciones, la prioridad de esta OSC es hacer de Quito Eterno una agrupación autónoma, sólida y estable, para lo cual, busca una figura legal propia, independiente de la Corporación del Centro Histórico. Complementariamente, el equipo trabaja en un código de ética, en procedimientos para el seguimiento, evaluación y planeación, y también en prácticas que le permita ser más eficiente al equipo y optimizar los recursos disponibles.

Por último, el establecimiento de alianzas, tanto con el sector público como con el privado, ha aumentado el impacto en los beneficiarios y en la reducción de costos de algunos programas.

4.8 Fundación Futuro Latinoamericano 4.8.1 Información institucional La Fundación Futuro Latinoamericano (FFLA) es una persona jurídica ecuatoriana con ámbito regional (América Latina) de derecho privado con finalidad social y pública, sin fines de lucro. Fue constituida el 1 de noviembre de 1993. Además cuenta con un Directorio Internacional Actividades de Autofinanciamiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil en el Ecuador Derechos de autor ©2009

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de Perú y Chile y algunos de sus consultores contratados son profesionales extranjeros reconocidos internacionalmente.

La FFLA promueve el diálogo constructivo multisectorial y el manejo del conflicto a través de la definición sostenida de políticas públicas en la que se considere el desarrollo sustentable del medio ambiente dentro de un espacio político, económico y social. La idea es fortalecer capacidades ciudadanas, políticas e institucionales, y articular procesos para el desarrollo sustentable en América Latina.

Esta organización orienta su labor en beneficio de representantes de organizaciones de base, líderes de comunidades, organizaciones no gubernamentales, funcionarios de gobiernos locales y nacionales, funcionarios de entidades multilaterales, y, en menor escala, funcionarios de la empresa privada.

Los objetivos específicos de la fundación son: fortalecer liderazgos y facilitar procesos para la concertación de visiones y políticas de largo plazo; promover una cultura de diálogo y sistemas de buena gobernabilidad para el cambio hacia el desarrollo sustentable; y generar y compartir aprendizajes para la construcción de conocimientos colectivos y el fortalecimiento de capacidades.

La FFLA forma parte de una RED llamada Grupo Confluencias, grupo de trabajo que promueve la transformación de conflictos socio-ambientales en América Latina. Este grupo se compone por diversos investigadores e instituciones, entre las que se encuentra la Universidad de la Paz de las Naciones Unidas. Dicho colectivo participó activamente en la construcción de propuestas y en la evaluación y validación de los principales resultados de una serie de talleres.

El quehacer de esta organización se desarrolla a través de dos programas principales: Programa de políticas públicas para el desarrollo sustentable. Se realizan diálogos multisectoriales en torno a las políticas públicas y al desarro llo sostenible del país (o región). Se considera la participación de to dos los sectores involucrados y puede desarrollarse bajo dos modalida des: - Diálogo ciudadano. Cuando el gobierno invita a la comunidad al diálogo y la FFLA actúa como interlocutor entre ambos sectores para consensuar una determinada política.

- Diálogo abierto con los ciudadanos. Cuando distintos sectores piden a la FFLA que actúe como facilitador organizando un tema y propuestas para que se conviertan en política pública.

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Programa de prevención y manejo de conflictos socio-ambientales. Se traba ja en torno al uso de los recursos naturales, ya sea a escala local, nacio nal o regional, que involucra la participación de los diferentes actores en una mesa de trabajo. Se manejan procesos para desarrollar el diá logo y con ello, redefinir el conflicto. Es siempre una oportunidad de cambio. Se pretende detener el desacuerdo, cambiando las relaciones de confrontación a relaciones de colaboración, para lo cual se ha tra bajado en la construcción del tejido social.

La FFLA genera como presupuesto máximo anual entre US$ 600 y US$ 800 mil, que se compone de los ingresos generados por sus actividades de autofinanciamiento, las donaciones de organismos internacionales y proyectos o fondos de concursos (consultoría). Un porcentaje menor del monto del presupuesto anual procede de contratos con el Gobierno.

Los gastos operativos llegan aproximadamente al 23%. Para FFLA, los recursos más difíciles de conseguir son aquellos que se destinan al pago de la planta administrativa. La fundación aspira a que el superávit generado por las actividades de autofinanciamiento no sólo cubra sus propios costos, sino que también, le permita tener recursos de libre disposición.

La fundación trabaja con recursos humanos especializados. Son 15 las personas que laboran para la FFLA en relación de dependencia: 3 expertos en manejo de conflictos y 2 que se están preparando en esa área. De los 10 restantes, 3 forman parte del área administrativa y los demás se desempeñan en los departamentos de coordinación, desarrollo institucional y levantamiento de fondos.

4.8.2 Actividades de autofinanciamiento La creación de FFLA fue posible gracias a una donación del creador de la Fundación AVINA lo que permitió desarrollar distintos proyectos y contar con un equipo estable para su operación. Esta situación se mantuvo por 3 a 4 años, período en el cual todos los costos, tanto operativos como administrativos de la fundación, estuvieron cubiertos.

Posteriormente, al evidenciar que los fondos extranjeros se iban retirando progresivamente del Ecuador para reubicarse en África y Asia, surgió la necesidad de pensar en actividades de autofinanciamiento con el fin de generar sus propios ingresos que permitieran dar continuidad a sus programas.

Las dos principales actividades son la capacitación y la consultoría: Capacitaciones. Generalmente son capacitaciones en metodologías de análisis, prevención y manejo de conflictos socio-ambientales y se Actividades de Autofinanciamiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil en el Ecuador Derechos de autor ©2009

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realizan cursos cerrados dirigidos a representantes de organizaciones de base, líderes de comunidades, ONG, funcionarios de gobiernos locales y nacionales, organismos de cooperación internacional y representantes de la empresa privada. Se han efectuado dos cursos importantes, uno para la Región Andino-Amazónica y otro para la región Sur. Consultorías. Tienen por finalidad prevenir o buscar una solución a un conflicto específico o también definir políticas públicas o normas de regulación. Usualmente son solicitadas por el gobierno, organismos de cooperación internacional o por los actores involucrados en el conflicto.

Hay algunas experiencias interesantes de mencionar en el contexto de estas actividades de autofinanciamiento, tales como, propuestas para la evaluación de impacto ambiental (por ejemplo, para proyectos de desarrollo que incluyen obras de infraestructura y explotación de recursos naturales).

También ha participado en el fortalecimiento del Fondo Respuesta (FR), que ayuda a tratar en forma temprana y oportuna, conflictos socio-ambientales entre una comunidad y un actor del sector privado o del Estado. Con apoyo de la Corporación Andina de Fomento – CAF-se sistematizaron y publicaron lecciones aprendidas y metodología de casos analizados, los mismos que se ponen al servicio de la comunidad.

Fondo de reserva. Hay una tercera actividad de autofinanciamiento vinculada a la formación de un fondo de contingencia (ahorro que produce ganancia cada cierto tiempo), al que FFLA ha recurrido, más de una vez, para cubrir requerimientos de liquidez. La dificultad actual es que con las reformas tributarias, los recursos ahorrados por una organización sin fines de lucro deben ser utilizados en el año siguiente al que fueron generados; de lo contrario, la organización tiene que pagar el respectivo impuesto, lo cual restringe su uso.

Aproximadamente un 20% de los ingresos de la organización corresponde al autofinanciamiento por estos medios. Dentro de esta fuente, el mayor porcentaje proviene de la comercialización de los cursos de capacitación, que son más regulares en el tiempo y a los cuales se aplica una tarifa diferenciada, dependiendo del público objetivo al que se destinan. Sólo las comunidades pagan muy poco o reciben servicios gratuitos; para los socios hay tarifas especiales: 5 días a US$ 6.500 por 30 personas; para los demás actores rige el precio real: 5 días a US$ 9.500 por 30 personas. En general, los cursos son realizados directamente en la misma empresa que solicita el servicio.

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En relación a la consultoría, ésta es una actividad irregular y no es posible indicar precios referenciales, pues depende del tema que se vaya a tratar, de la dificultad del proceso, del número de consultores que intervenga y del tiempo que se empleará.

4.8.3 Aprendizajes y recomendaciones La FFLA es muy reconocida, tanto a nivel nacional como internacional, por la alta calidad de su trabajo y la ética de su personal. Su trayectoria institucional ha incidido en que organizaciones de distinto tipo soliciten sus servicios en temas de resolución de conflictos socio-ambientales a nivel regional. Si bien, la modalidad que predomina es la de proyectos de consultoría, la generación de ingresos a través de esta actividad es todavía irregular. Los precios de los servicios que FFLA ofrece son bien aceptados por sus clientes, pese a que tuvo dificultades en un inicio, cuando empezó a cobrar por ellos.

Para la fundación ha sido difícil renunciar a proyectos importantes, no financiados (que generalmente implican trabajo con comunidades de escasos recursos), en pos de mantener a la organización en el tiempo.

Esto ha significado tomar decisiones basadas en necesidades de supervivencia.

FFLA requiere tener destrezas administrativas, financieras y de marketing en las que el personal de la fundación no tiene mucha experiencia, pero sí la predisposición a aprender.

En cuanto a la gestión del autofinanciamiento, si bien tiene claro que desea aumentar la oferta de los servicios descritos, todavía no hay un esfuerzo orientado a generar un flujo constante de ingresos sobre los cuales pueda planificar sus actividades. Hasta ahora los cursos de capacitación han sido cíclicos y las consultorías, irregulares.

No se ha realizado un estudio de mercado para evaluar la demanda que tendría si se ofreciera la modalidad de cursos abiertos, que es una alternativa de autofinanciamiento que podría ser permanente. Tampoco se ha evaluado si existen otras opciones de generar ingresos fuera de las consultorías y los cursos de capacitación.

El personal reconoce que hace falta una planificación más global y desea desarrollar capacidades empresariales. No posee un plan de negocios ni estrategias estructuradas puesto que el personal está involucrado directamente en los aspectos técnicos que constituyen su razón de ser.

Su estrategia hasta ahora ha sido diversificar los grupos objetivos y no los servicios entregados. Se ha hecho esfuerzos por identificar a potenActividades de Autofinanciamiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil en el Ecuador Derechos de autor ©2009

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28 Por profundización se entiende un mayor

ciales clientes --organizaciones gubernamentales, multilaterales, ONG y empresas privadas-- y ofrece cursos cerrados en el manejo de herramientas que utiliza FFLA.

acceso y manejo de productos y servicios del sistema financiero por parte de la población.

Respecto al mercado y la competencia de la fundación, se encuentran las universidades de la región, como la Universidad de San Francisco en Ecuador, y los consultores internacionales en manejo de conflictos, como CBI en EEUU. Como una manera de hacerle frente a esta competencia, FFLA creó, junto a otras organizaciones el Grupo Confluencia.

A través de esta RED, FFLA responde de manera más eficiente a la demanda para estos servicios.

Además de ello, será necesario diseñar una estrategia más fuerte de comercialización y de metas financieras que ayude en la toma de decisiones y otorgue más fuerza a los resultados del autofinanciamiento.

4.9 Red Financiera Rural 4.9.1 Información institucional Fue creada el 3 de junio de 2000 y constituye una organización abierta al ingreso de instituciones de microfinanzas cuyo objetivo principal es la expansión y profundización28 de los sistemas microfinancieros. Las microfinanzas son un instrumento de desarrollo útil y adaptable a las exigencias del mercado y resultan eficientes para ayudar a reducir la pobreza, el desempleo y la desigualdad.

La Red Financiera Rural (RFR) tiene alcance nacional y está conformada por un grupo de organizaciones enfocadas a facilitar y potenciar el acceso a servicios financieros de sectores vulnerables rurales; también se ha expandido a zonas urbanas. Estas instituciones pueden o no reportar a la Superintendencia de Bancos y Seguros. RFR representa los intereses comunes, promueve la creación de políticas de estado relacionadas al desarrollo y favorecimiento de las microfinanzas, e impulsa el desarrollo social y económico del país bajo estrategias sustentables.

La RFR tiene tres objetivos estratégicos: -

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Representar los intereses de los miembros de la RFR en el diálogo político e interinstitucional para el desarrollo de las microfinanzas, para lo cual se forman comisiones entre grupos afines --instituciones financieras, ONG, instituciones no reguladas-- para logar consenso en temas y presentarlo a su asamblea.

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-

Profundizar sobre el mercado de microfinanzas a través de la publicación de reportes periódicos de interés para diversos actores donde se transparente la información; la definición y desarrollo de productos y servicios financieros acordes a la realidad en la que se encuentran; y, el planteamiento de esquemas de consecución de recursos económicos.

-

Fortalecer a las instituciones de microfinanzas (IMF) miembros, a través de productos y servicios de calidad que contribuyan a la mejora de sus sistemas de gestión.

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En sus inicios, la RFR contaba con 20 instituciones miembros y ahora alcanza un total de 45, es decir, ha crecido en más del 100%. La red está conformada por cooperativas de ahorro y crédito reguladas y no reguladas por la Superintendencia de Bancos y Seguros, ONG especializadas en microfinanzas, bancos y sociedades financieras, y redes locales. En un principio se aceptó la participación de todas las IMF sin restricción, pero actualmente es mucho más rigurosa al momento de elegir a sus miembros. La RFR mantiene una estrecha relación con las instituciones miembros con las cuales contribuye a realizar un trabajo de calidad.

A diciembre de 2007 los miembros de la RFR tenían un total de cartera en microfinanzas de US$ 896 millones, atendiendo a más de 538 mil microempresarios, de los cuales más del 50% son mujeres.

El presupuesto de la RFR en el 2007 fue US$ 627.000 y el valor estimado para el 2008 fue de US$ 998.000. El monto del año 2007 se conformó con 34% de donaciones internacionales y 66% de autofinanciamiento, de los cuales la prestación de servicios (cursos de capacitación, consultorías y eventos) representó el 28%; las cuotas de miembros, el 23%; y se completó este valor con inversiones realizadas que reportaron un 15% (fondos reembolsables). Si bien los ingresos son importantes, los gastos no dejan de tener un peso.

Durante el año 2007 se incurrió en gastos por un monto de US$ 632.500, lo que significó un déficit de aproximadamente US$ 5.500.

Para el año 2008 se estimó un pequeño superávit de US$ 4.000.

4.9.2 Actividades de autofinanciamiento La Red Financiera Rural buscó, desde un inicio, brindar servicios y productos sustentables a las IMF con el fin de apoyar el acceso de sectores vulnerables rurales y urbanos a servicios financieros. Dentro de su criterio de sustentabilidad se encuentra disminuir en lo posible la dependencia externa de fondos y generar ingresos propios; además de Actividades de Autofinanciamiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil en el Ecuador Derechos de autor ©2009

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29 Las instituciones de segundo piso son aquellas entidades que canalizan recursos financieros (créditos) al mercado por medio de otras instituciones intermediarias; de esa forma, complementan la oferta de recursos que se pone a disposición del público; en el caso de la RFR, está dirigido al sector microempresarial.

crear mecanismos internos que ayuden a que los procesos emprendidos sean de largo plazo y genere mayores impactos, más allá de proyectos puntuales.

La iniciativa y directrices para el uso de las actividades de autofinanciamiento en las que la red decidió trabajar vinieron desde la Presidencia y la Dirección Ejecutiva, y están alineadas con la misión, visión y objetivos institucionales.

En un inicio, la red proporcionaba servicios gratuitos a sus miembros.

Si bien esto beneficiaba a sus integrantes, perjudicaba la sustentabilidad de la organización. Por ende, desde el 2002, cobra por los servicios y, pese a que hubo inconformidad por parte de los beneficiarios, finalmente aceptaron, pues los precios –en relación al mercado-- resultan ser bastante accesibles y convenientes, por lo que esta dificultad no constituyó un problema grave.

Los ingresos obtenidos por RFR provienen de donaciones internacionales y del autofinanciamiento, a través de cuotas aportadas por sus miembros, venta de productos y servicios a las IMF tales como: capacitación y consultoría. Esta última se orienta a la asistencia técnica, apoyo gerencial, entre otras áreas También tiene dividendos de inversiones que contribuyen en un menor porcentaje a los ingresos.

A continuación se detallan estos servicios: Capacitación. Se trata de programas con aval académico, capacitación in situ, capacitación abierta en temas especializados como: tecnologías crediticias en IMF, determinación de costos de productos en las IMF, análisis financiero en las IMF, planificación estratégica y de negocios; gestión de tesorería en las IMF, análisis de tasas de interés y costo del dinero; presupuestos en las IMF, control interno y gestión de riesgos en las IMF, gestión de riesgo en las IMF, contabilidad financiera para IMF, tributación para ONG y las Cooperativas de Ahorro y Crédito (COAC ), entre otros.

Programa PROAAR – crédito a empresas asociativas rurales. La red actúa como institución de segundo piso,29 ofreciendo fondos reembolsables.

Sistema de apoyo gerencial SIAG. Información actualizada y con indicadores de gestión de las IMF que no son miembros regulares de la RFR. Foro latinoamericano anual sobre microfinanzas. Constituye una buena fuente de ingresos (aproximadamente US$ 60 mil). Es el evento más grande que realiza, y participan alrededor de 300 personas.

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Cuotas de membresía que da acceso a los siguientes beneficios: -

Benchmarking, que es un instrumento que ayudará a comparar su desempeño con otras instituciones de microfinanzas del sector.

-

Conocer con mayor profundidad sus debilidades a fin de definir los mecanismos para el fortalecimiento institucional.

-

Disponer de información que permita a los organismos de cooperación y fuentes de financiamiento tomar la decisión de financiar sus operaciones.

-

Contar con informes trimestrales de desempeño institucional.

-

Registro de la entidad en el portal del MIX www.mixmarket.org, fuente de consulta de inversionistas en microfinanzas a nivel mundial.

-

Acceso a capacitación y entrenamiento especializado con tarifas preferenciales.

-

Participar en alianzas con proveedores de servicios como: auditorías externas, calificadoras de riesgo, redes tecnológicas, entre otras.

-

Acceso a descuentos preferenciales en eventos de la RFR.

-

Participación en ruedas de negocios ante potenciales fuentes de financiamiento.

Para mejorar sus funciones, la RFR vio necesario contar con un plan estratégico (creado en 2005 con el apoyo económico de USAID) hasta el 2010, que es revisado cada año. Adicionalmente contrató un consultor para realizar su Plan de Negocios y el Plan de Mercadeo realizado el año pasado (2007) por el equipo técnico de la red. Estos planes no son estáticos; al contrario, se ajustan según las necesidades de la entidad, labor focalizada –siempre-- en su misión social, valores y ejes estratégicos.

Su próximo paso será contratar una asesoría para elaborar un Plan de Medios que le permita mantener comunicación con las otras regiones del país, donde piensa abrir nuevas sedes de la red.

4.9.3 Aprendizajes y recomendaciones La Red ha utilizado diferentes estrategias de autofinanciamiento de manera que no depende de una sola. Ha buscado el equilibrio entre sus objetivos globales de generación de recursos financieros y su miActividades de Autofinanciamiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil en el Ecuador Derechos de autor ©2009

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4: NUEVE EXPERIENCIAS DE OSC CON ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

sión. La misión institucional se ha reorientado; al principio se centraba más en el aspecto técnico y actualmente es más fuerte el componente social, e incluso se ha implementado un sistema de monitoreo de este tipo.

Al principio, la Red inició sus actividades con financiamiento externo.

El aporte de sus miembros era muy limitado. Este hecho le impulsó a definir las actividades de autofinanciamiento que hoy lleva adelante y que han resultado exitosas, pues los fondos internacionales han disminuido dentro del presupuesto. También quiso invertir un porcentaje de sus rentas en un fondo de contingencia; ese dinero ahorrado será destinado a adquirir un local propio.

La evolución de la cultura organizacional ha sido significativa. Al principio, por ser más pequeña, el trato era más personal. El crecimiento implicó la implementación de sistemas y políticas, una mejor organización y nuevos procedimientos. Se trabaja más en equipo, grupos focales y un monitor, lo que implica mayores niveles de responsabilidad. Además, se promueve el involucramiento y la polifuncionalidad del personal.

La relación de la RFR con los beneficiarios es muy estrecha. Sus miembros confían en la entidad que los agrupa y están conscientes que su profesionalización incide directamente en el desarrollo de los mismos. Uno de los aspectos importantes es la creación de nuevos productos que favorezcan el desempeño de las IMFs. A mediados del año 2008, trabajaban en nuevos productos relacionados a microseguros y nuevas tecnologías.

Por otra parte, con el fin de reducir el peso de la subvención externa e incrementar los servicios prestados, se consolidan alianzas con diversas entidades. En este sentido, las redes regionales que podrían constituir una competencia son vistas por la RFR como posibles aliados estratégicos que incrementarían sus fortalezas.

Actualmente, para la RFR resulta prioritario lograr su posicionamiento como referente nacional e internacional de microfinanzas en el Ecuador.

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5: LIMITACIONES Y POSIBILIDADES DE LAS ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO EN BASE A LAS EXPERIENCIAS DE LAS OSC

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5. Limitaciones y posibilidades de las actividades de autofinanciamiento en base a las experiencias de las OSC Los nueve casos analizados en este documento ofrecen aprendizajes y experiencias válidas que pueden ser compartidas con otras OSC que desean implementar actividades de autofinanciamiento.

A continuación se presenta un análisis de algunas limitaciones y retos afrontados exitosamente por las OSC en las distintas etapas de implementación de una actividad de autofinanciamiento. Si bien algunos aspectos del proceso pueden parecer difíciles y cruciales, los equipos consolidados y la claridad de los objetivos y respuestas rápidas han permitido que las organizaciones continúen con sus iniciativas de autofinanciamiento.

Con el fin de ejemplificar las experiencias de las OSC analizadas en las distintas fases de desarrollo, se utiliza un breve análisis del ciclo de vida adaptado a las actividades de autofinanciamiento (figura 1). Las actividades de autofinanciamiento nacen y se concretan en la fase de arranque, caracterizada por el esfuerzo e inversión inicial que requiere una organización para que empiece a funcionar su actividad de autofinanciamiento.

La fase de crecimiento se refiere al período de expansión; se caracteriza por un incremento rápido y profundo en el nivel de ventas y de ingresos. En la fase de madurez, como muestra la figura, el crecimiento es lento, con tasas relativamente estables.

Una vez que la organización haya alcanzado su etapa de máximo desarrollo, por diversos motivos la demanda se reduce y los ingresos tienden a caer rápidamente, no así los costos. A menos que exista la posibilidad de relanzar el producto, en ese momento se aplican estrategias de salida del mercado para reducir el riesgo de grandes pérdidas.

Figura 1: Ciclo de vida aplicado a actividades de autofinanciamiento

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5: LIMITACIONES Y POSIBILIDADES DE LAS ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO EN BASE A LAS EXPERIENCIAS DE LAS OSC

Arranque En la fase de arranque, resulta importante la definición de criterios de selección de la actividad de autofinanciamiento, los mismos que deben considerar las condiciones del entorno --industria, mercado, demanda, competencia--, los beneficiarios, y los conocimientos del personal de la OSC. Dichas consideraciones permiten elegir opciones que minimizan el riesgo relacionado a la curva de experiencia.

Además, se mencionó en varios de los casos detallados en este diagnóstico la importancia de iniciar una actividad de autofinanciamiento cuya gama de productos y/o servicios tenga una demanda comprobable en el mercado, pues en muchas ocasiones las organizaciones se capacitan en la fase de producción, y sus iniciativas fracasan al no tener un mercado asegurado.

Con respecto a los recursos financieros, en algunas ocasiones, las OSC cuentan con un capital de arranque donado que generalmente cubre los costos de puesta en marcha, pero que no siempre considera la liquidez necesaria para seguir operando durante los primeros meses.

Cuando los proyectos son asociativos, la gestión social y administrativa es todavía más exigente, pues implica administrar directamente las actividades internas y de los proveedores de la actividad de autofinanciamiento. En algunos casos, incluso se ha visto la necesidad de crear programas complementarios que acompañen las actividades de autofinanciamiento con el fin de mitigar necesidades básicas de la población a la que atienden.

Es justamente esta combinación social - empresarial la que caracteriza y diferencia a las actividades de autofinanciamiento de las OSC, de las que implementa el sector empresarial con fines de lucro.

En algunos casos, el alcance de las actividades de autofinanciamiento y de los programas sociales obligan a las OSC a redefinir y ampliar su misión con la intención de reforzar el componente social.

Crecimiento El primer aspecto que resalta en esta fase y que en la gran mayoría de los casos no fue considerado es que, al aumentar las ventas de los productos y servicios de la actividad de autofinanciamiento, también se incrementan los requerimientos de subsidios al grupo objetivo de la organización.

Es importante tener claro desde el inicio los segmentos de mercado a quienes se dirigen los productos y si va a existir o no una política de precios diferenciados; de ese modo se pueden estimar el crecimiento de ingresos y los volúmenes requeridos para mantener los subsidios.

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En otros casos, cuando el objetivo es exportar a nichos específicos, se observa que la expansión geográfica no es inmediata, ya que va paulatinamente desde el mercado nacional hasta el mercado internacional.

Otro aspecto mencionado por varias organizaciones fue la dificultad de mantener un equilibrio entre misión social y criterios empresariales. Las OSC reafirman los valores organizacionales de una manera continua para asegurar el equilibrio entre estos dos parámetros, tomando en cuenta que la meta de autofinanciamiento permitirá mantener la misión social, asegurando igualmente la liquidez de la organización.

Con respecto a la administración financiera, todavía se evidencia debilidad en el manejo y en las proyecciones de la actividad de autofinanciamiento. En esta fase surgen nuevamente dificultades de liquidez por brechas de tiempo entre la producción, venta y cobro efectivo de la venta; normalmente las OSC no están habituadas a proyectar flujos de caja que incluyen estas dinámicas de mercado. Además, el entorno legal no permite que se manejen fondos de contingencia para sostener los períodos de iliquidez, debido a la exigencia que todos los fondos de superávit de las organizaciones tienen que ser reinvertidos durante el siguiente año al que fueron generados. En algunos casos este problema se agrava porque los gastos crecen proporcionalmente más que los ingresos.

Uno de los aspectos claves para mejorar la administración financiera es el uso de información gerencial y la definición de un plan de cuentas que incluya centros de costos para diferenciar el comportamiento de las actividades de autofinanciamiento con respecto a los programas de la OSC. Por tanto, la definición de reportes y su frecuencia de uso es más relevante.

Otro aspecto es la insuficiente transferencia de conocimientos por parte de los donantes que apoyaron técnicamente la fase de arranque.

Esto causa dificultades en la implementación de la actividad de autofinanciamiento, ya que a veces no se cuenta con el suficiente conocimiento ni todas las herramientas para llevar el proceso.

Se debe considerar también que en la medida que la organización crece internamente, aumenta el número de interacciones con actores externos. En este proceso se toma conciencia sobre la importancia de profundizar las relaciones con proveedores, a quienes se solicitan estándares en calidad de materia prima y cumplimiento de plazos.

En la medida que la organización trabaja con puntos de venta o de producción distintos a los de la oficina central --amplia cobertura geográfica-- el énfasis en conectividad, comunicación virtual y manejo de logística resulta clave y es un factor de éxito.

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5: LIMITACIONES Y POSIBILIDADES DE LAS ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO EN BASE A LAS EXPERIENCIAS DE LAS OSC

Madurez En esta fase, las organizaciones entienden mucho mejor el comportamiento del mercado y establecen estrategias para diversificar los ingresos del autofinanciamiento; por ejemplo, se amplían los mercados --mejor definición de segmentos y nichos-- y aumenta la gama de productos, haciendo un balance con aquéllos que ofrecen una mayor rentabilidad. Además, para potenciar las ventas se apalancan en redes de trabajo y forman alianzas estratégicas que ayudan a cumplir este objetivo.

Es importante en esta fase evaluar la estructura y procesos que sostienen a la organización. Normalmente se observa la profesionalización del personal de la OSC, el uso de sistemas gerenciales y búsqueda de gerentes para administrar la actividad de autofinanciamiento. En muchos casos el personal que normalmente asume funciones polivalentes sufre mayor presión y estrés por carga de trabajo. Cuando los proyectos son asociativos y tienen una distinta cobertura geográfica se aplican estrategias de descentralización y co-responsabilidad de la gestión de comunidades.

En términos generales se puede concluir que, si bien las actividades de autofinanciamiento ya manejan estándares de calidad, eficiencia y productividad, en algunas ocasiones su aporte económico a la organización es todavía escaso, y cuando se genera un pequeño superávit, las organizaciones se enfrentan al dilema: ¿invertir en la organización o en la actividad de autofinanciamiento?

Todos estos aspectos demuestran lo importante que es mantener un diálogo abierto con donantes sobre la necesidad y valor de su apoyo; Son esfuerzos que se construyen y rinden frutos en el mediano y largo plazo.

Declinación Prácticamente se tuvo un solo ejemplo a este respecto, y la estrategia relevante aplicada fue el abandono rápido de la iniciativa que no genera ya rentabilidad para evitar incurrir en grandes pérdidas.

Algunos aprendizajes Para que una actividad de autofinanciamiento cumpla su objetivo, es importante que las organizaciones las impulsen como una alternativa real y viable y no como una respuesta coyuntural.

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5: LIMITACIONES Y POSIBILIDADES DE LAS ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO EN BASE A LAS EXPERIENCIAS DE LAS OSC

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• La mirada a mediano y largo plazo requiere de planificación y de evaluación continua, con el fin de ajustar la implementación de los planes y metas, manteniendo un escenario realista y claro respecto a las decisiones que se deben adoptar.

• Existen oportunidades al asociarse con otros actores para contribuir a la sustentabilidad, incluso cuando las actividades no están tan ligadas a la misión.

• Habiendo demostrado que misión y generación de recursos pueden combinarse y potenciarse, las organizaciones entienden la importancia de mirar el mercado. Si bien entrar en un nuevo mercado cuesta, una vez adentro se abren nuevas oportunidades de impacto social.

• El autofinanciamiento demanda mayor transparencia, sobre todo en el destino de los recursos; es importante también establecer reportes de impacto social, que puede posicionar a la organización.

• Estrategias para combinar misión y negocio: - Desarrollar estrategias que permitan combinar la misión y los negocios. Es posible involucrar a otros grupos de beneficiarios, diversificando la gama de productos y servicios.

- Incorporarse a nuevos nichos de mercado con capacidad de pagar el valor real de los servicios ofrecidos con la misma gama de productos y servicios.

- El posicionamiento de la organización se puede lograr teniendo como base la calidad, ya que este aspecto de un servicio revierte los prejuicios.

Desafíos generales • Una estrategia bien definida y manejada con ética no tiene por qué afectar a la organización --misión-- ni a los beneficiarios. Misión y generación de recursos pueden combinarse y potenciarse.

• El autofinanciamiento permite contar con una situación financiera estable, pero también presenta desafíos. Dar por ejemplo una imagen de estabilidad, puede producir que los donantes no continúen con el apoyo a las OSC. • Los beneficiarios pueden ser proveedores, beneficiarios y/o socios de una organización.

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5: LIMITACIONES Y POSIBILIDADES DE LAS ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO EN BASE A LAS EXPERIENCIAS DE LAS OSC

• La actividad de autofinanciamiento por sí misma no asegura sustentabilidad, debe plantearse como parte de un plan de sustentabilidad más amplio, junto a otras fuentes de financiamiento.

• Estrategias de marketing y administración financiera parecen ser una permanente debilidad en las organizaciones.

• Normalmente no se realiza una planificación realista de la actividad de autofinanciamiento previo a su lanzamiento; hoy se reconoce que un plan de negocios ahorraría parte del ensayo y error y fortalece la posibilidad de lograr metas financieras y de misión de la actividad de autofinanciamiento.

• La estrategia de autofinanciamiento demanda metas claras, dedicación, motivación y diversificación en las capacidades de los equipos.

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6: Perspectivas de las organizaciones donantes Y apoyo hacia las actividades de autofinanciamiento DE LAS OSC

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6. Perspectivas de las organizaciones donantes y apoyo hacia las actividades de autofinanciamiento de las OSC El apoyo financiero o técnico que es posible encontrar en las distintas organizaciones donantes o de apoyo en el Ecuador, depende en parte de la definición que se maneje con respecto a la sustentabilidad en los proyectos o iniciativas propuestas. En algunos casos, el énfasis está puesto en lo económico, mientras que en otros casos, el enfoque se es en el desarrollo social y su articulación de redes para una intervención que aúne esfuerzos en pos de un desarrollo futuro.

30 Fuente: “Cooperación para el Desarrollo Ecuador 2006-2007” del Instituto Ecuatoriano de Cooperación Internacional - Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio e Integración.

El presente acápite pretende evaluar las estrategias que distintos actores de la sociedad han adoptado en torno a la ejecución de proyectos sustentables; cuál es la percepción y aplicación práctica que se observa, específicamente en organizaciones donantes y de apoyo al tercer sector.

Las organizaciones donantes entrevistadas fueron: Cooperación Técnica Belga (CTB), Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID), United States Agency for International Development (USAID), Cooperación Técnica Alemana (GTZ), Comisión Europea, Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), BID/FOMIN, Corporación Andina de Fomento (CAF), Cooperative for American Relief Everywhere (CARE), Inter-American Foundation (IAF), Agrónomos y Veterinarios Sin Fronteras, Fondo Ecuatoriano de Cooperación al Desarrollo (FECD).

6.1 Percepción de organismos donantes En Ecuador la cooperación internacional es todavía muy importante, y se ve reflejada en que la mayoría de organizaciones donantes son organismos bilaterales, multilaterales y ONG internacionales que canalizan recursos de sus respectivos países.

En general, los organismos bilaterales utilizan la modalidad de cooperación técnica y también financiera, pero de gobierno a gobierno; en otras ocasiones también apoyan a través de la cooperación multilateral; y, en un menor porcentaje --y no en todos los casos-- destinan recursos para apoyar iniciativas de la sociedad civil. Algunas cooperaciones involucran a ONG de sus respectivos países como contraparte de la participación de ONG locales.

Los países con mayor cooperación financiera no reembolsable para Ecuador han sido Estados Unidos, Japón, España y Bélgica.30 De EspaActividades de Autofinanciamiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil en el Ecuador Derechos de autor ©2009

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6: Perspectivas de las organizaciones donantes Y apoyo hacia las actividades de autofinanciamiento DE LAS OSC

ña y Estados Unidos. Un alto porcentaje de los fondos no reembolsables provienen de ONG y no sólo de las organizaciones bilaterales. Por su parte, los países de América Latina, comúnmente tienen firmados acuerdos de Cooperación Técnica con Ecuador.

El mayor aporte a través de entidades multilaterales proviene de la Comunidad Europea y del Sistema de Naciones Unidas a través de sus agencias, y en tercer lugar, del Banco Interamericano de Desarrollo BID. Además existen otros mecanismos de cooperación, como la conversión de deuda en programas de desarrollo, aplicados por Italia, España y Alemania en las que participan OSC locales. Estas iniciativas tienen temáticas definidas, como por ejemplo, educación, salud y energía.

De lo anterior, es posible concluir que por parte de los donantes ya existe una forma de trabajo, por lo que las iniciativas deben enmarcarse dentro de sus lineamientos.

Otro de los elementos recogidos en las entrevistas es la modalidad de conseguir los fondos. La tendencia es que los recursos llegan cada vez más a través de convocatorias a concursos públicos, que pueden ser regionales o locales. Lo que se busca es financiar la mejor iniciativa que demuestre resultados en el mediano plazo. Esta modalidad de concursos implica una menor disponibilidad de fondos para proyectos que respondan a iniciativas locales, pues hay una mayor competencia a nivel regional.

Como consecuencia, se observa un limitado impacto social y económico de estos aportes, reflejados también en la dispersión de iniciativas apoyadas por los distintos donantes en el país.

Por tal motivo se pretende organizar y alinear los planes de acción de los donantes a un Plan Nacional de Desarrollo --que incluye los objetivos del milenio. Por su parte, la cooperación internacional (bilateral) ha conformado las llamadas Mesas de Donantes para tratar entre distintas entidades que apoyan el desarrollo social del Ecuador, temas como: tejido económico, medio ambiente, gobernabilidad y seguridad alimentaria, con el fin de unificar criterios y aunar esfuerzos que generen un mayor impacto y contribución al cambio social.

En el mismo contexto, se ha impulsado la firma de un convenio entre las ONG internacionales y la Agencia de Cooperación Internacional –AGECI- (anteriormente INECI) con el fin de alinear las iniciativas que emprenden estas organizaciones en calidad de ejecutores de programas.

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Con todos estos antecedentes, las organizaciones entrevistadas indicaron estar preocupadas por la sostenibilidad financiera de las OSC, aunque no necesariamente se refleja en líneas específicas. el enfoque de los organismos, especialmente los bilaterales, es trabajar en programas y proyectos que incorporen distintas temáticas, siendo las principales, la superación de pobreza, desarrollo local, medio ambiente, salud, educación y derechos humanos.

Cuando se indagó sobre el interés de apoyar e impulsar actividades de autofinanciamiento que contribuyan a la sustentabilidad de las OSC, los donantes indicaron que habría una favorable respuesta, siempre que estas propuestas se inserten en el marco de sus programas, y en la medida que dichas actividades tengan la suficiente transparencia contable y que los ingresos que generen refuercen sus misiones.

Al respecto, con el fin de evaluar el buen uso de los fondos, es importante que las organizaciones beneficiarias implementen mecanismos de seguimiento que garanticen transparencia, permitiendo claridad para distinguir las fuentes y los usos de los fondos que manejan. De esta manera, en el caso que generen sus propios ingresos también se verificará cuál es el destino de los mismos, en qué proporción están apoyando a la misión y validar que no haya desvíos o mal uso de esos recursos. Estos requerimientos implican, casi siempre, que las organizaciones reestructuren sus planes de cuentas, con la consiguiente inversión y aumento de gastos administrativos, los cuales no son asumidos por el donante.

Por otra parte, uno de los factores limitantes que detallan los organismos donantes a la hora de propiciar la sustentabilidad de los proyectos, es que las OSC normalmente no tienen capacidad empresarial, entonces ¿cómo podrían a la vez enseñar y generar esta capacidad en otros actores, si no es una habilidad desarrollada para sí mismas?

Un elemento al que se hizo referencia como posible barrera para el autofinanciamiento, fue el hecho que durante las décadas pasadas había una completa ruptura entre el pensamiento empresarial y lo que era una ONG, como si definitivamente fueran opciones excluyentes.

Es importante notar que varios organismos bilaterales y multilaterales indicaron que no en todos los casos sería posible generar recursos para la autosustentabilidad de las OSC, ni tampoco sería lo recomendable, pues ello podría desviar la razón de ser de la organización y sustituir roles que le compete a otros actores. Ello debido a que las organizaciones correrían el riesgo de priorizar el sentido de rentabilidad por sobre el apoyo técnico, social y misión para la cual fueron creadas.

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Además existen sectores geográficos y grupos humanos tan vulnerables, que difícilmente se podría iniciar una actividad de generación de ingresos con los mismos grupos objetivos. Algunas organizaciones en cambio, no tienen el enfoque de desarrollo económico sustentable.

Su único objetivo es fortalecer a grupos de la sociedad civil, a comunidades y grupos de base; para ello desarrollan capacidades en actores y líderes proactivos de las comunidades e implementan proyectos integrales (cubrir necesidades básicas alrededor de un eje central).Por ejemplo, si el proyecto tiene como objetivo reducir la pobreza, se ocupa también de la salud, educación, y genera acciones complementarias para lograr el objetivo propuesto.

Otro de los aspectos mencionados dentro de la sustentabilidad de los proyectos que se apoyan es la importancia de la formación profesional y desarrollo de capacidades en las iniciativas. En la mayoría de los casos, los beneficiarios son principalmente grupos étnicos que habitan en zonas rurales. En general, es escaso el apoyo a fundaciones o corporaciones como beneficiarios finales, pues normalmente los grupos de interés son las poblaciones más vulnerables, bien sea grupos étnicos, comunidades de base, niños, ancianos, mujeres, entre otros. En ese sentido, las OSC son consideradas como intermediarios para llegar a estos grupos.

Una opinión en particular, mencionó que “difícilmente se encuentra una sola experiencia que sea autosostenible”, sin embargo, siguen apoyando al sector de la sociedad civil porque estos procesos necesariamente fortalecen a las organizaciones y provocan un cambio estructural en el largo plazo, con un mayor grado de concientización de las propias necesidades y posibilidades de desarrollo.

AECID propone que el elemento productivo sea un denominador común en los proyectos que se desarrollen, especialmente en áreas rurales y urbano marginales. De esta manera se combinaría salud-producción; o, educación-producción, u otros, garantizando un componente que genera ingresos y que mejora las condiciones de vida de la población.

En relación a los proyectos productivos, éstos se han reforzado a través de asistencia técnica y con un enfoque en mejorar la calidad de los productos, la vinculación con cadenas productivas, el desarrollo de clusters, incubadoras de pequeños negocios, y la aplicación de la metodología de empresas ancla. Esta última incorpora a pequeños productores o a microempresarios como proveedores de una empresa con potencial y con un mercado garantizado.

Otro elemento importante para los donantes es promover la asociatividad. En Ecuador existen ya varios ejemplos de asociatividad con fines 86

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de producción y comercialización, modelos que pueden ser estudiados para replicarlos, aunque no por ello se puede negar que son complejos y difíciles de manejar. Normalmente los grupos son muy heterogéneos, encierran una riqueza en su cosmovisión y tradiciones que se refleja en las formas de producción y comercialización, las cuales abarcan desde el trueque, hasta modos de producción propios del capitalismo. La economía solidaria surge como una alternativa para estas realidades diversas.

En general, los programas que se financian tienen un tiempo de ejecución que oscila entre tres y cinco años los cuales en algunos casos resultan insuficientes para garantizar la sustentabilidad de las iniciativas.

Una forma de garantizar que la iniciativa camine una vez que termine el apoyo del donante, es generando alianzas no sólo con el Estado (gobierno central y gobiernos seccionales), sino también con el sector empresarial (como donante y como demandante de los productos y servicios que produzca el tercer sector), con la misma sociedad civil y con actores locales (universidades) e incluso internacionales, como organizaciones de apoyo.

En este sentido, los donantes perciben como una debilidad la falta de inter-relacionamiento con organizaciones de apoyo, y otros actores de la sociedad civil.

Prácticamente la totalidad de entrevistados valora la importancia de contar con un aporte de contraparte de fondos para el desarrollo del proyecto, por parte de las beneficiarias. Casi siempre estos montos tienen por objeto que la organización cubra sus propios gastos administrativos. A excepción de USAID y el BID, no se acostumbra que estos rubros sean aportados por los donantes.

6.2 Percepción de organismos de apoyo Los organismos de apoyo incluidos en este acápite, se caracterizan por tener un rol más activo de acompañamiento a los beneficiarios en la ejecución de sus proyectos que los donantes, debido a su interés en contribuir en política pública. En algunos casos corresponden a agencias del Sistema de Naciones Unidas y de la OEA, en otros casos, son organizaciones internacionales de apoyo que reflejan en sus acciones la misma política del organismo donante que las financia.

Las organizaciones entrevistadas fueron: UNIFEM, FAO, IICA, SWISSCONTACT, ACDI VOCA, CORPEI y Cooperación Sueca (UBV).

De los programas de apoyo dirigidos al desarrollo local, se encontraron temáticas comunes como: desarrollo económico, reducción de poActividades de Autofinanciamiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil en el Ecuador Derechos de autor ©2009

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6: Perspectivas de las organizaciones donantes Y apoyo hacia las actividades de autofinanciamiento DE LAS OSC

breza, salud, medioambiente, incidencia en políticas públicas, género y participación ciudadana.

Estas organizaciones normalmente promueven el autofinanciamiento a través de proyectos de emprendimientos productivos y buscan la oportunidad de replicar modelos exitosos de intervención, especialmente si son autosustentables. Como un factor común, se otorga importancia a la asistencia técnica, capacitación y adaptación de herramientas.

En el tema de manejo de negocios, fortalece la asociatividad y a través de la asistencia técnica busca fortalecer la comercialización, para lo cual enseña a desarrollar estudios de mercado, obtención de registros sanitarios, aspectos de promoción y comunicación.

Se puede observar que las entidades de apoyo han dedicado gran parte de sus esfuerzos a impulsar labores productivas y fortalecimiento de capacidades locales. En el caso la CORPEI, se ha beneficiado tanto a empresarios de micro, pequeñas y medianas empresas del sector privado, como a las OSC, a través de diversos proyectos.

Se utiliza la modalidad de convocatorias y se patrocina la iniciativa ganadora; que debe –necesariamente – favorecer la asociatividad. La CORPEI trabaja en cadenas de valor, y procura generar ingresos y empleo a través de su fortalecimiento y el establecimiento de relaciones comerciales a largo plazo; su metodología consiste en mejorar toda la cadena productiva y la integración de los actores que forman parte de ella.

Esto se logra con proyectos enfocados a temas de acceso a mercados, promoción y marketing, mejoramiento y control de calidad, incremento de la productividad, desarrollo de estrategias para el desarrollo empresarial, fomento de asociatividad y cadenas de valor.

Identifica y ofrece oportunidades económicas para los agricultores y otros empresarios en países desarrollados y democracias emergentes, para fomentar principios democráticos y la liberación del mercado, formando alianzas de cooperación internacional y promoviendo un manejo adecuado de los recursos naturales.

ACDI VOCA procura el enlace entre el sector financiero, las empresas ancla y los pequeños productores. Se busca que estos últimos provean productos diferentes y que se encuentren geográficamente cerca de la empresa ancla.

El apoyo de ACDI VOCA se centra en conseguir estándares de calidad adecuados para el ingreso a otros mercados y con contactos en varios 88

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países para la comercialización de productos tradicionales y no tradicionales cultivados por agricultores/campesinos. Con la finalidad de no crear dependencia, la organización norteamericana requiere cofinanciamiento desde el inicio de cualquier proyecto que se emprenda.

Swisscontact cree que se debe apoyar proyectos integrales que incluya actividades productivas (agrícolas) para generar ingresos principalmente en zonas rurales y sector urbano marginal; la intención es que se generen ingresos, aunque no siempre sea factible que se dé una adecuada rentabilidad debido a la pobreza de ciertos sectores. Sin embargo, la autosustentabilidad es un elemento a considerar en todo proyecto.

UBV no se involucra en proyectos productivos, sino que apoya el fortalecimiento de organizaciones de base para que puedan opinar e incidir en políticas del país.

6.3 Comentarios finales En definitiva, las acciones de las organizaciones de apoyo para impulsar la sustentabilidad son prácticamente las mismas que la de los organismos donantes, con la diferencia que su aporte es mayor en la transferencia de conocimientos y desarrollo de capacidades. También promueve la formación de redes y la participación de distintos actores.

Las organizaciones de apoyo perciben como una dificultad para crear procesos sustentables trabajar con poblaciones con muy diversos criterios e ideologías, por lo que difícilmente los planteamientos e iniciativas logran mantenerse en el tiempo.

Otro obstáculo percibido como una limitación es la no deducibilidad de donaciones entregadas al tercer sector en el Impuesto a la Renta del sector privado, lo cual no favorece una mayor interacción entre ambos sectores y la posibilidad de cooperar en el ámbito de la sustentabilidad.

En términos generales, se observó una diferencia entre los enfoques aplicados por las organizaciones donantes y de apoyo europeas y norteamericanas. Para Europa la prioridad es fomentar aquellos proyectos que generan empleo, como una alternativa para reducir problemas de migración y pobreza, y con ello, afectar las políticas públicas para el desarrollo social. En cambio, para EE.UU., la prioridad es apoyar proyectos productivos y su acceso al mercado, de tal manera que se mejore el nivel de ingresos y desminuya la dependencia de asistencia social de las comunidades o grupos vulnerables.

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6: Perspectivas de las organizaciones donantes Y apoyo hacia las actividades de autofinanciamiento DE LAS OSC

Tanto los donantes como las organizaciones de apoyo plantean que es importante contribuir a la sustentabilidad de las organizaciones y potenciar su impacto social. En ese sentido, se valora el enfoque del trabajo de NESsT como positivo porque existe una trasferencia de conocimientos y la metodología considera el aprender – haciendo lo cual complementa el trabajo que desarrollan, tanto estos organismos como las mismas organizaciones ejecutoras y beneficiarias de los proyectos.

Es importante destacar que NESsT contribuye también financieramente a través de su Fondo Nido con inversiones filantrópicas que tienen un retorno social y financiero. Estos aspectos permitirán que en un futuro inmediato se puedan proyectar líneas de acción conjuntas con varios actores, ya que existe el interés y la voluntad para generar sinergia en la cooperación a las OSC.

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7: Información básica sobre el marco legal y tributario

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7. Información básica sobre el marco legal y tributario 7.1 Marco General Regulatorio31 Con respecto a las OSC no existe en el sistema jurídico ecuatoriano una ley orgánica o especial que se refiera a esta temática; la base se encuentra en el Código Civil. Para su regulación, se han dictado --vía Decretos Ejecutivos-- reglamentos que organizan de alguna manera su operatividad, orden y control (Decreto 3054, publicado en el RO 660 del 11 de septiembre de 2002; Decreto 982 del 25 de marzo de 2008, publicado en el R.O. 311 del 6 de abril de 2008; Decreto 1389, del 14 de octubre de 2008, publicado en el R.O. Oficial 454 del 27 de octubre de 2008).

El Código Civil reconoce tres tipos de personas jurídicas:32 -

Corporaciones y fundaciones de beneficencia pública.

-

Personas jurídicas industriales (leyes y reglamentos especiales, Código de Comercio y la Ley de Compañías).

-

Personas jurídicas de derecho público (leyes y reglamentos especiales).

31 NESsT ha publicado una Guía Legal sobre el Marco Legal y Regulatorio de las Actividades de Autofinanciamiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil en el Ecuador. Es el resultado de una investigación y análisis que permite conocer las oportunidades y obstáculos que tienen las OSC para impulsar una actividad empresarial social. Se puede acceder a este documento en www. nesst.org/documents/2008NESsTGuiaLe galEcuador.pdf 32 La ley define como persona jurídica a “una persona ficticia, capaz de ejercer derechos y contraer obligaciones civiles y de ser representada judicial y extrajudicialmente”.

Para las personas jurídicas de derecho privado que son corporaciones y fundaciones, la ley señala que deben tener presente las siguientes características: 1. Finalidad social.

2. Ausencia de lucro.

3. Contar con capacidad jurídica.

4. Contar con aprobación legal.

En el caso de las fundaciones y corporaciones la finalidad social resulta amplia y diversa, ya que su objetivo es incidir en el bien común y como tal, pueden trabajar en diversas áreas temáticas: medio ambiente, reducción de pobreza, salud, educación, género, derechos humanos, entre otros, y pueden incluir diversos grupos objetivo: niños, jóvenes, personas de la tercera edad, personas con discapacidad, mujeres, etc.

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7: Información básica sobre el marco legal y tributario

Es importante considerar que además de las fundaciones y corporaciones, la normativa vigente incorpora igualmente a las organizaciones no gubernamentarles extranjeras, e indica algunas diferenciaciones entre ellas.

El acto constitutivo es la principal diferencia entre las fundaciones y corporaciones. Las fundaciones pueden ser constituidas por la voluntad de uno o más fundadores que aportan con un patrimonio propio para un fin social. En este caso debe considerarse en el Estatuto un órgano directivo de al menos tres personas. Estas OSC buscan el bien común de la sociedad, no de sus fundadores; tienen además fines de filantropía y beneficencia pública.

Las corporaciones son asociaciones, clubes, comités, centros, etc., con un mínimo de cinco miembros, promueven el bien común de sus asociados o de una comunidad determinada. Además, éstas se clasifican en organizaciones: - De primer grado. Agrupan a personas naturales con un mínimo de 5 miembros y pueden ser asociaciones, clubes, comités, colegios profesionales y centros.

- De segundo grado. Agrupan a las de primer grado o están constituidas por personas jurídicas, tales como las federaciones y cámaras.

- De tercer grado. Agrupan a las de segundo grado como las confederaciones, uniones nacionales entre otras.

En cuanto a los requisitos para su funcionamiento, la ley vigente obliga a las OSC a completar o constituir sus ingresos con aportes o donaciones en un porcentaje mayor o igual a los establecidos en la Tabla Nº 3: Tabla Nº 3: % Aportes o Donaciones Ingresos Anuales en Dólares

% de Ingresos por Donaciones y Aportes sobre los Ingresos

De 0 a 50.000

5%

De 50.001 a 500.000

10%

De 500.001 en adelante

15%

En la medida que una organización tiene mayor cantidad de ingresos proyectados para un año, mayor será la carga de donaciones deberán complementar su presupuesto. El aspecto positivo en esta norma, es que al establecer que las donaciones que debe movilizar una OSC varían entre el 5% y 15% de los ingresos anuales, se reconoce implícitamente que las organizaciones tienen un ingreso mayoritario que 92

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7: Información básica sobre el marco legal y tributario

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proviene de otras actividades, lo cual se entiende como actividades de autofinanciamiento. El aspecto negativo, en cambio, se refiere al hecho que la ley no establece la deducibilidad de donaciones en efectivo del Impuesto a la Renta por parte de organizaciones del sector privado que realiza la donación.

Otra alternativa para completar este porcentaje de presupuesto es con donaciones en especie: el trabajo voluntario, la contraprestación de servicios provenientes de los miembros, fundadores u otros, estos valores se deben registrar contablemente, y no generarán Impuesto a la Renta para los voluntarios.

La única posibilidad de obtener recursos financieros donados que no se afecten por el Impuesto a la Renta sería a través de los fondos no reembolsables de la cooperación internacional.

Por otra parte, una alternativa de generar recursos financieros propios es a través de actividades de autofinanciamiento.

Al respecto, el Sistema Tributario Ecuatoriano considera impuestos, tasas y contribuciones especiales; además, los impuestos pueden ser nacionales, seccionales o de excepción.

Dentro de los impuestos nacionales, los dos relevantes son el Impuesto a la Renta (25%) y el Impuesto al Valor Agregado (12%); aunque también se debe considerar los aranceles, cuando la actividad empresarial realiza operaciones de comercio exterior. Dentro de los impuestos municipales, afecta el impuesto de patente (que se aplica a negocios de giro comercial).

Con respecto al Impuesto a la Renta, el marco tributario indica que están exonerados exclusivamente los ingresos de las instituciones de carácter privado sin fines de lucro, legalmente constituidas, definidas como tales en el Reglamento; siempre que sus bienes e ingresos se destinen a sus fines específicos y solamente en la parte que se invierta directamente en ellos, además deberán cumplir con los deberes formales contemplados en el Código Tributario, la Ley de Régimen Tributario Interno, el Reglamento y demás Leyes y Reglamentos de la República.

El Estado --a través del Servicio de Rentas Internas--, verificará en cualquier momento que las instituciones privadas sin fines de lucro cumplan con lo estipula en el párrafo anterior. Además existe el control que ejercen los Ministerios e incluso la Contraloría General del Estado.

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7: Información básica sobre el marco legal y tributario

33 Las actividades comerciales equivalen a las actividades de autofinanciamiento definidas por NESsT como aquellas que contribuyen a la generación de ingresos para las OSC (ver Introducción).

34 ICNL es una organización internacional, cuya misión es facilitar y apoyar el desarrollo de la sociedad civil y la libertad de asociación sobre una base global. El ICNL, en cooperación con otras organizaciones internacionales, nacionales y locales proporciona apoyo técnico para la creación y mejoramiento de leyes y sistemas regulatorios que permitan, incentiven y regulen el sector no lucrativo y no gubernamental en varios países del mundo. En el capítulo 2 de la Guía Legal del Ecuador se explica un esquema que permite analizar las normas legales que rigen las actividades de autofinanciamiento de las OSC. Presenta cuatro áreas vitales para entender la estructura legal del autofinanciamiento de las OSC, antes de evaluar los datos específicos del Ecuador: 1) las características legales de las OSC, 2) la definición legal de autofinanciamiento,3) los criterios que posibilitan el autofinanciamiento y 4) la tributación de las actividades de autofinanciamiento. Ver http://www. icnl.org.

7.2 Análisis del marco regulatorio y del impacto en las actividades de autofinanciamiento En la Constitución vigente (aprobada vía referéndum en Septiembre del 2008) se establece de manera general el derecho a desarrollar actividades económicas o comerciales,33 como una estrategia de autofinanciamiento como forma individual o colectiva, conforme a los principios de solidaridad, responsabilidad social y ambiental.

Si bien no existe una prohibición explícita para que las OSC puedan realizar actividades comerciales, tampoco hay regulaciones claras, ni debate o discusión al respecto. Es cada vez mayor la necesidad de establecer en los mecanismos de regulación un reconocimiento formal que las actividades comerciales pueden ser realizadas por las OSC y que son una alternativa legítima para la sustentabilidad de las mismas.

El problema es que ante la inexistencia de regulaciones claras se crea un marco desfavorable en el cual la discrecionalidad de la autoridad es la que define el trato que va a recibir. Muchas veces la discusión sobre que una OSC realice actividades económicas o comerciales se centra más en aspectos de forma que en aspectos conceptuales.

Las OSC realizan actividades de autofinanciamiento generalmente ofreciendo un producto o servicio a un valor más bajo de lo que normalmente se encuentra en el mercado. Además aplican una estrategia de precios diferenciada cuando se atiende a públicos distintos de su grupo objetivo (beneficiarios directos de su misión).

En términos generales, las organizaciones están exentas del Impuesto a la Renta, aunque en ocasiones son sujeto de retención por sus ingresos cuando prestan un servicio. Sólo por excepciones explícitas de la ley no facturan con IVA y en la mayoría de los casos, incluso cuando hay leyes especiales que establecen el no pago de este impuesto, las organizaciones tienen dificultades para hacer valer este derecho.

Frente al hecho de que no existe una prohibición explícita, y dadas las regulaciones actuales, según el enfoque teórico del ICNL34 en el Ecuador se aplica el Criterio del Destino del Ingreso, el mismo que obliga a reinvertir cualquier superávit en el objeto social de la institución. De esta manera, se evita el mal uso de la figura legal que tiene una entidad sin fines de lucro.

Las actividades de autofinanciamiento constituyen un instrumento que incide en el impacto social, a la vez que genera recursos para que la organización garantice su continuidad y trabajo en el tiempo. Un ejemplo de esto sería una organización de derechos humanos que vende objetos con mensajes que refuerzan la no violencia de género y crean empleo a sus propias beneficiarias. Por lo tanto, se da un doble

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impacto positivo; para la organización que busca una opción de cubrir costos operativos y para la comunidad, ya que existen mujeres capacitadas y que se han incorporado al mundo laboral.

En cuanto a la administración de estas actividades, resultan complejas para las OSC las exigencias impuestas por la ley. El sistema de registro y reporte actual implica costos permanentes en personal y asesoramiento continuo, puesto que los requerimientos para las organizaciones con y sin fines de lucro son idénticos, y tiende a la exclusiva recaudación de tributos. La información requerida por el SRI debe presentarse en medios magnéticos o ingresarse directamente en la entidad de control a través de Internet.

El problema que queda aún por resolver es que en los ministerios se entregan distintos tipos de reportes: balances, planes de trabajo, proyectos, pero no todos exigen la misma información y tampoco existe un formato unificado. Esto se agrava por la falta de sistematización y automatización de estas entidades, dificultando el control y seguimiento como una retroalimentación a las mismas OSC. Un elemento clave que debe considerar una OSC para implementar una actividad de autofinanciamiento, es incluirla en los estatutos de la organización, los mismos que son aprobados por el Ministerio del ramo. El objetivo de esto, es probar, ante el SRI el cumplimiento del objetivo estatutario y en el caso que la OSC tenga superávit, ésta debe garantizar que esas ganancias se reinvertirán en los fines para los cuales se creó la organización.

Es en este punto hay un conflicto, porque el SRI verifica lo que aprueba cada ministerio. Esto significa que si una organización desea realizar actividades de autofinanciamiento, éstas debiesen estar definidas junto con la razón de ser de la organización, y de acuerdo a la opinión de algunos funcionarios entrevistados, debiese haber constancia de ello dentro del mismo objetivo.

Como consecuencia, podrían suceder tres tipos de situaciones dependiendo de la interpretación que los funcionarios ministeriales hagan sobre la ley y de la manera que ellos consideren debe ser aprobado el objeto social y los estatutos de la organización en cuestión: 1. Incluir que para el cumplimiento de la misión, la organización realizará actividades de autofinanciamiento, cuyo resultado servirá para reinvertir en sus objetivos y garantizar su permanencia en el tiempo, por tanto, en el tema tributario aplicaría la política del Impuesto al Destino de las Ganancias, sin restricción para el tipo de autofinanciamiento que se elija.

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2. Definir que sólo se pueden realizar actividades de autofinanciamiento asociadas a su misión, en cuyo caso, además del Criterio de Destino de las Ganancias aplicaría el de Propósito Principal, es decir, puede haber autofinanciamiento, siempre que su propósito sea fortalecer su propia misión, y por tanto destinar todos sus esfuerzos y recursos a ese aspecto.

3. No permitirlas.

A continuación se detalla en la Tabla Nº 4, la estrategia de autofinanciamiento que una OSC puede utilizar. En la columna de las recomendaciones está la estrategia intermedia para la autoridad de control y para la OSC, cuando la aprobación ministerial no tiene apoyo unánime.

Tabla Nº 4: Aplicación de la ley en la regulación de actividades de autofinanciamiento

1

Ministerio

SRI (Servicio de

Actividad

Estrategias que se

rentas Internas)

Empresarial

pueden aplicar

Permite actividades de

Enfoque de Destino

Vender productos

Vender productos y

Si existiera preocupación por parte

autofinanciamiento,

del Ingreso

y servicios,

servicios a los beneficiarios

de la autoridad, se podría pensar

que pueden o no estar

relacionados o no

(grupo objetivo de la OSC)

en un tope tope de ingresos

relacionadas con la

a la misión de la

a precios accesibles.

en relación a las actividades de

misión y objetivos

organización

de las OSC.

Recomendación

autofinanciamiento que no están Otras estrategias, tales

relacionadas con la misión.

como: -Diversificación de nichos de mercado.

-Diversificación de actividades: vender productos o servicios diversos a la misión a distintos grupos.

2

Permite actividades de

Enfoque de destino

Se pueden vender

Vender productos y

Para algunas OSC, puede ser una

autofinanciamiento, sólo

del ingreso y de

sólo productos

servicios a los beneficiarios

opción muy restrictiva. En ese caso

aquellas relacionadas a

propósito principal.

o servicios

(grupo objetivo de la OSC)

se puede reformular la misión de

la misión social y a los

relacionados con la

a precios accesibles.

la organización con una mirada

objetivos.

misión.

Otras estrategias serían:

amplia en relación a los objetivos

-Diversos nichos de

específicos que desarrolla la OSC

mercado y precios

(no sólo al objetivo general).

diferenciados.

-Diversificación de productos y/o servicios: relacionados con la misión.

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Tabla Nº 4: Aplicación de la ley en la regulación de actividades de autofinanciamiento 3

No se permite incluir en

Aplicaría el enfoque

Formar una entidad

Las únicas alternativas

- Crear incentivos para las

los Estatutos y objeto

de Destino del Ingreso

legal independiente,

serían:

donaciones.

social de la organización

pero con un

- Capacitación y

- El Estado tiene una limitada

ninguna actividad de

enfoque social, con

consultoría en temas

capacidad para cubrir los temas

autofinanciamiento.

el pago normal de

relacionados a la misión.

especializados de las OSC y los

todos los impuestos.

-Si se forma una entidad

grupos vulnerables a los que

legal independiente con

atiende.

un enfoque social, el

-Se debe crear algún incentivo de

superávit podría registrarse

ayuda entre el segundo y tercer

como donación para la

sector.

OSC.

La tabla permite visualizar que, dependiendo de la medida adoptada por la autoridad ministerial, la actividad de autofinanciamiento se relacionaría a la venta de productos o servicios, y las estrategias acogidas serían la diversificación de segmentos de mercado (siempre en relación con la misión) o la diversificación de productos y servicios (que pueden o no estar relacionados con la misión, según el requerimiento de aprobación. Se puede combinar ambos elementos -- diversificar nichos y productos o servicios--, especialmente cuando hay más libertad para realizar actividades que no necesariamente se relacionan con la misión, pero cuyos ingresos se invierten en el cumplimiento de la misma.

El hecho que exista un marco legal favorable en términos de impuestos, permite que esta regalía no se convierta en competencia desleal para las actividades lucrativas del sector privado, pues justamente debido a los elevados costos sociales de estas organizaciones, los beneficios adicionales son reinvertidos en ellas mismas, con el objeto de contribuir a la consecución de metas sociales y no a conseguir un lucro per se.

Se entiende como costos sociales de una actividad de autofinanciamiento, aquéllos en los que debe incurrir una organización para llegar al grupo objetivo (zonas geográficas alejadas), y para lograr que sea accesible (precios subsidiados o debajo del promedio del mercado, por tanto no rentables para el sector empresarial).

También puede ser una actividad de educación a la comunidad (en temas de salud, de seguridad alimentaria, de derechos humanos, entre otros) y de capacitación, a personas de grupos vulnerables, que no necesariamente tienen conocimientos en las actividades en las que son empleados. En caso de implementar talleres de trabajo con personas vulnerables o con discapacidad, la productividad normalmente no es elevada, sin embargo, el objetivo es su formación e inserción laboral, por lo cual se acepta el déficit productivo.

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7: Información básica sobre el marco legal y tributario

En la mayoría de casos, las OSC persiguen una estrategia de diferenciación de producto y difícilmente llegan a la producción a gran escala (a excepción de los proyectos productivos, que normalmente son asociativos e incluyen una fase de preparación para la exportación), y cuando lo hacen, normalmente hay un gran número de beneficiarios involucrados.

Como se puede observar estas actividades, difícilmente son asumidas por el sector lucrativo, por lo cual, la exención en el pago del Impuesto a la Renta, más que constituir un beneficio, constituye un reconocimiento que procura de alguna manera reducir los costos sociales que una organización de este tipo asume para tener un impacto social.

Por otra parte, es importante entender que el trabajo del tercer sector complementa el trabajo del sector público bajando los costos en la entrega de ciertos servicios en lugares normalmente alejados de las urbes. En ciertas instancias también reemplaza el trabajo del sector público. En resumen, estas actividades permiten generar nuevos puestos de trabajo a grupos vulnerables de la población.

En definitiva, será menor la necesidad de implementar disposiciones que limiten o restrinjan las actividades de autofinanciamiento en la medida que haya más transparencia en el desempeño de éstas, en la claridad sobre el destino de los recursos generados y en la comprensión de que las actividades representan un vehículo para generar impacto social y sustentabilidad para las OSC. Además, el marco regulatorio tampoco maneja opciones flexibles en cuanto a otras fuentes de ingreso que no provengan del autofinanciamiento, como las donaciones y los préstamos. Por ejemplo, tal como se mencionó al inicio de este acápite, es una obligación para las OSC lograr que una parte de su presupuesto provenga de donaciones, sin embargo, las mismas no son deducibles para quien las otorga.

Como consecuencia, se desincentiva donaciones del sector privado (excluye un actor, en lugar de incluirlo), y por otro lado, se perjudica el funcionamiento de organizaciones que tienen cobertura nacional o en varias regiones del país, porque sus requerimientos presupuestarios son más altos que los de una organización local. De esta manera, hay organizaciones que no podrán crecer, ni replicar su modelo por falta de estímulos o incentivos.

En cuanto a los préstamos, éstos pueden constituir una fuente de financiamiento en casos de emergencia, sin embargo, el sistema financiero realiza diversas exigencias a estas organizaciones; es necesario demostrar una fuente permanente de ingresos para ser calificadas 98

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7: Información básica sobre el marco legal y tributario

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como sujetos de crédito (es decir, demostrar que hay una actividad de autofinanciamiento).

Finalmente, también se ha reducido la libertad de las organizaciones para considerar estrategias financieras que ayuden en períodos difíciles, tales como los fondos de contingencia, sometiendo esta alternativa a la decisión del SRI. Existen algunas OSC que se han planteado la posibilidad de formar un fideicomiso para cubrir gastos administrativos, pero la dificultad radica en que éste no es parte de los fines específicos.

En síntesis en el cuadro general del marco regulatorio del Ecuador, se observa la necesidad de incluir definiciones que actualmente no existen, lo que ayudaría a reducir la inseguridad jurídica en temas como el concepto de OSC, bien común o público, depurar la clasificación de las organizaciones, incluir conceptos sobre actividad de autofinanciamiento, actividad empresarial social y evaluar estudios de otras realidades para desarrollar un reconocimiento explícito sobre autofinanciamiento.

Es importante recordar que existe una corresponsabilidad en el desarrollo del país, pero es el Estado el actor que tiene mayor capacidad para agilizar propuestas y definir un marco regulador. La visión debe ser de integración, no de separatividad.

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7: Información básica sobre el marco legal y tributario

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8: CONCLUSIONES

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8. Conclusiones En Ecuador existen aproximadamente 35.000 OSC, las cuales se presentan como un sector heterogéneo, con objetivos y temáticas diversas, distintas figuras legales y con una variada comprensión de lo que es el bien común. De todas estas organizaciones solamente 10 mil presentan información al SRI. Los principales factores que han incidido en la creación de este tipo de organizaciones sociales en el Ecuador fueron: • Buscar una mayor representatividad de la sociedad civil en distintos temas de desarrollo e impulsar la definición de políticas sociales.

• La necesidad de crear fuentes de trabajo.

• La disponibilidad de fondos de la cooperación internacional en diversas áreas temáticas, lo cual ha dado origen a organizaciones con múltiples objetivos sociales para cubrir varias demandas, lo que en algunos casos ha incidido en la adopción de modelos con una visión cortoplacista que desarticulan las reales necesidades de la población con opciones de desarrollo sustentables.

• Acogerse a los beneficios tributarios, por parte de empresas privadas, para disminuir el pago de sus impuestos a través de la donación a proyectos sociales.

Las OSC que forman parte del denominado tercer sector, no siempre han sido consideradas como representativas de la sociedad civil, debido a esta diversidad de causas para su existencia. Por ese motivo, el mismo tercer sector se muestra interesado en un proceso de depuración y transparencia en la información, pues la suspicacia que genera el trabajo de algunas organizaciones de la sociedad civil, afecta la imagen y ocasiona el endurecimiento de normas que inciden en las que sí trabajan con una mística social.

Las OSC han cubierto espacios vacíos dejados por el Estado y por el resto de actores de la sociedad, y han contribuido con aportes metodológicos y prácticos para resolver problemas en realidades específicas a través de su experiencia en la ejecución de proyectos y programas de desarrollo integral territorial.

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8: CONCLUSIONES

35 Información extraída del portal del Ministerio de Finanzas del Ecuador, www.mef.gov.ec

Es evidente que estos aportes se deben a la proximidad con los destinatarios y beneficiarios, y al conocimiento de la realidad local. Por otro lado, también han participado, --con gran éxito-- en la definición de políticas públicas y normativa sobre los derechos humanos, equidad de género, derechos indígenas, de la niñez y la adolescencia, grupos vulnerables, ciertos derechos ambientales, y en la construcción de ciudadanía y democracia.

Si bien no existen estadísticas sobre los recursos que moviliza el tercer sector, se puede indicar, sin embargo, que en el Ecuador la inversión pública del año 2008 debía llegar a US$ 4 mil millones (10% del PIB).

Un 75,11%35 de la inversión del Gobierno Central se destina a cinco sectores: comunicaciones, desarrollo urbano y vivienda, educación, salud y sector agropecuario.

La cooperación internacional, en cambio, aportó con US$ 290 millones en el año 2006; todavía no hay acceso a las cifras oficiales para el 2008, pero se considera que habría un crecimiento moderado cuya tendencia se verá afectada por el retiro paulatino y reducción de la cooperación de algunos países como Holanda, Alemania, Italia y en los dos últimos años, también Bélgica, Suiza y Canadá. Los principales países que aportan son Estados Unidos, Japón y España.

Los sectores prioritarios de la cooperación en el país, han sido el bienestar social y desarrollo local, seguido por medio ambiente y educación, y en tercer lugar, el sector agropecuario y vivienda.

Las OSC han aportado al desarrollo de actividades sociales, no sólo como ejecutoras de proyectos, con fondos de la cooperación internacional o incluso del Estado, sino también con la generación de recursos propios que les permite dar continuidad a sus programas sociales.

NESsT realizó una investigación con 46 OSC, que permite conocer estrategias y tendencias en el comportamiento financiero de las organizaciones.

Esta información permitió visualizar la diversidad de las mismas. Por ejemplo, los presupuestos de las organizaciones varían desde menos de US$ 50 mil a más de US$ 1 millón. Se observó que un 40% de las OSC de la muestra concentra el 90% de los ingresos totales y un 60% tiene el 10% de los ingresos totales.

Todas las organizaciones desarrollan algún tipo de alternativa que les genere autofinanciamiento, aunque pocas lo hacen con una estrategia estructurada y planificada en el tiempo. Por otro lado, si bien existen actividades de autofinanciamiento, no es menos cierto que el gran

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8: CONCLUSIONES

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peso de las organizaciones es cubrir gastos administrativos, y en la mayoría de los casos (57%) se manifestó tener dificultades financieras, incluso severas. Sólo un 26% de las OSC generan pequeños superávit equivalentes al 8% de sus ingresos Además, los resultados indicaron que un 42% de las organizaciones cuenta con predominio de donaciones internacionales y un 58% manejan un autofinanciamiento mayor al 50% de su presupuesto. En términos cuantitativos, las donaciones ascienden a US$ 9,7 millones y el autofinanciamiento a US$ 18,9 millones.

Las actividades de autofinanciamiento más comunes resultaron ser la venta de productos (24%), el cobro de tarifas por servicios prestados (20%), la consultoría (19%), el cobro de cuotas (15%) y la capacitación (9%). Muy pocas han incursionado en dividendos de inversiones, organización de eventos y arriendo de la infraestructura.

Como se puede observar, en este grupo de organizaciones, el autofinanciamiento es la principal fuente de recursos, y sin embargo, no alcanzan a cubrir su normal funcionamiento. A pesar de ser una práctica común, su desarrollo es más bien intuitivo y no siempre están administradas como una actividad que genera recurrentemente ingresos (siguiendo el modelo de actividad empresarial social propuesto por NESsT); ni tampoco son usuales las herramientas de planificación estratégica y financiera o estudios previos y planes de negocio que permitan administrar los posibles riesgos de emprender con una actividad de esta naturaleza.

En este contexto, las lecciones para las OSC han sido: • Realizar proyecciones poco realistas donde no se considere el impacto del crecimiento, en el nivel de gastos (que en ocasiones supera los ingresos).

• Conocer bien las necesidades de liquidez de la organización para evitar crisis de iliquidez y permitir un crecimiento sostenido del autofinanciamiento.

• No sobreutilizar la subsidiaridad con respecto a los precios y evaluar bien la tendencia de cobrar precios por debajo del mercado y de no usar precios diferenciados.

• Considerar la diversificación de mercados objetivos que pudiesen pagar precios más altos o la adaptación de productos o servicios existentes para estos mercados.

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8: CONCLUSIONES

• La importancia de acceder a niveles adecuados de capital, sobre todo capital de trabajo y para cubrir costos operativos, y capital para expandir las actividades de autofinanciamiento.

Como consecuencia de las anteriores, ha habido un escaso aporte del autofinanciamiento a los ingresos totales en general aunque el desempeño varía según la etapa de desarrollo de la actividad de autofinanciamiento (arranque, crecimiento, madurez y declinación). A la medida que algunas OSC adquieren más experiencia y conocen mejor sus actividades de autofinanciamiento, comienzan a adoptar un estrategia más empresarial con mayor impacto financiero.

Un aspecto que incide en la baja contribución de las estrategias de autofinanciamiento para las OSC, se relaciona con los elevados costos sociales que asumen estas organizaciones, puesto que buscan rentabilidad social, y no sólo financiera. Pese a las limitaciones en el ámbito financiero, en términos de la misión social, el autofinanciamiento ha contribuido a ampliar los beneficiarios.

Las OSC todavía tienen restricciones, tanto legales como de acceso a asesoramiento en un conjunto de aspectos: tributarios, financieros, comerciales, de marketing, entre otros. En muchas ocasiones las instituciones tienen conocimientos muy específicos y especializados en la rama de acción en la que se desenvuelven, pero falta complementarlos con herramientas de administración.

Si bien las actividades de autofinanciamiento permiten conseguir algunos beneficios como: aumento de superávit, ingresos diversificados, mayor flexibilidad, un mejor desempeño organizacional, impresión positiva de los donantes, un Directorio fortalecido, mayor visibilidad y auto-confianza. También hay que reconocer que existen limitaciones, pues no es una estrategia apropiada para todas las OSC; no es fácil poner en marcha y administrar una actividad de autofinanciamiento, no es para las OSC que están en crisis financieras; no es una manera de ganar dinero rápido; no está libre de riesgos y no existe una receta.

La investigación también consideró el punto de vista de los organismos donantes y de apoyo con respecto al autofinanciamiento. De esta manera, tanto organismos bilaterales, como multilaterales, organizaciones internacionales y nacionales de apoyo indicaron que no en todos los casos sería posible para las OSC generar recursos para su autosustentabilidad, existen sectores geográficos y grupos humanos tan vulnerables, que difícilmente se puede iniciar una actividad de generación de ingresos cobrando a estos grupos, por muy subsidiado que fuera el precio de un producto o servicio.

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8: CONCLUSIONES

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Se afirmó que es muy difícil encontrar una sola experiencia exitosa de autosustentabilidad. No obstante, los proyectos de apoyo a la sociedad civil siguen siendo necesarios para generar posibilidades de desarrollo.

Por otra parte, algunas organizaciones no tienen el enfoque de desarrollo económico sustentable, pues su único objetivo es fortalecer a grupos de la sociedad civil, a comunidades y grupos de base. Por tanto, el modelo de desarrollo que utilizan se basa en el fortalecimiento y creación de capacidades en varios actores y en líderes proactivos de las comunidades. Sus proyectos consideran aspectos integrales (productivo, salud, educación, seguridad alimentaria, participación democrática, entre otros).

Se observó una diferencia entre las organizaciones europeas y norteamericanas. Para las primeras, la prioridad es fomentar aquellos proyectos que generen empleo, como una alternativa para prevenir problemas de migración, y con ello, influir en las políticas públicas para el desarrollo social. Otras temáticas son la superación de la pobreza y el mejoramiento de las condiciones de vida. En cambio, para las organizaciones norteamericanas existe un mayor énfasis en apoyar proyectos productivos y su acceso al mercado, de tal manera que mejore el nivel de ingresos de las personas y disminuya por ende, la dependencia de asistencia social de las comunidades o grupos vulnerables.

Para completar la evaluación, se incluyó un análisis del marco legal con respecto a las actividades de autofinanciamiento en las OSC. Si bien en el Ecuador no existe una ley para OSC, ni regulaciones específicas con respecto al autofinanciamiento, es necesario definir una política de Estado acompañada de una ley para las OSC, con el fin de establecer una estrategia que sume esfuerzos y genere alianzas entre estas organizaciones, la cooperación internacional, el sector empresarial y el sector público para construir sobre los puntos fuertes de cada sector.

Actualmente, el marco legal es ambiguo, lo cual incide en que las autoridades de cada uno de los ministerios apliquen --de una manera discrecional-- las regulaciones vigentes. En la medida que haya un control permanente pero imparcial sobre el sector, podrán existir garantías reales para que las organizaciones que trabajan por el bien común mejoren su desempeño y aquéllas que no cumplan con estas características, abandonen el mercado.

Debido a esta ambigüedad legal, algunas fundaciones han formado una compañía o sociedad anónima donde los fundadores se mantienen como accionistas, para así permitir que el brazo empresarial de la organización funcione con autonomía e independencia de la estructura organizacional de la fundación. No obstante, en la mayoría de casos, la actividad empresarial social se ha creado como parte de la misma OSC. Actividades de Autofinanciamiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil en el Ecuador Derechos de autor ©2009

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8: CONCLUSIONES

Con respecto a las definiciones legales, el principio que regiría en la normativa ecuatoriana es el de Destino del Ingreso, pero en la medida que haya más discrecionalidad y limitaciones según el entender de los funcionarios en los Ministerios, estos conceptos se ampliarían también el propósito del ingreso.

La exención de impuestos al tercer sector no se constituye en beneficios que generen distorsión en el mercado por competencia desleal con el sector privado; éstos constituyen sólo un reconocimiento de los elevados costos sociales en los que incurre una organización de la sociedad civil, no sólo con el fin de generar ingresos sino tener un impacto social.

Es importante considerar una simplificación en la carga de información que el SRI solicita a las OSC y crear un proceso de capacitación intensiva, dentro y fuera de las instituciones del sector público, con el fin de garantizar la aplicación de criterios comunes en todas las instancias y para todos los actores, de tal manera que se pueda reducir la discrecionalidad e inseguridad jurídica.

Con estas consideraciones, resulta necesario que el Estado profundice en el conocimiento del tercer sector y evalúe normativas existentes en otros países con el fin de dar un trato justo a este derecho de las OSC. Además es importante que se centralice en un sólo organismo la entrega de información, el registro y control para que se reduzca el número de interlocutores y así se pueda acceder a información clara y automatizada del tercer sector que permita a cualquier persona conocer el uso de recursos e impacto alcanzado.

Considerando los resultados arrojados por el presente diagnóstico, NESsT considera plenamente justificada la necesidad de establecer su fondo de inversión filantrópica en el Ecuador. Es por eso que en el año 2008 NESsT lanzó el Fondo Nido en Ecuador.

El Fondo Nido ofrece capacitación y financiamiento a un selecto portafolio de OSC de alto impacto social para desarrollar actividades empresariales sociales que fortalezcan la sustentabilidad financiera de dichas organizaciones, permitiendo a la vez maximizar su impacto social.

El Fondo Nido de NESsT trabaja en dos etapas: 1) una etapa inicial durante la cual la organización se prepara para el autofinanciamiento y desarrolla la capacidad de evaluar una actividad empresarial que se ajuste a las metas financieras y de misión de la OSC. El producto final de esta etapa es una mejor capacidad de gestionar la actividad y un plan de negocios que permita implementarla; 2) una etapa avanzada donde la organización implementa su plan de negocios con el apoyo 106

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8: CONCLUSIONES

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financiero y técnico del Fondo Nido, definiéndose un sistema de monitoreo para los planes de mercadeo, de ventas, de finanzas y de aspectos operativos, y asimismo, mitigar los riesgos.

Finalmente, en la articulación de esfuerzos entre donantes y NESsT, también existe una oportunidad.

La mayoría de los organismos donantes expresaron estar preocupados por la autosustentabilidad, pero aún no aplican herramientas más administrativas y gerenciales. Por eso también se pueden crear sinergias y ayudar a garantizar el impacto de los proyectos emprendidos, y considerar en los mismos la ampliación de la población beneficiaria: tanto la población y comunidades como el fortalecimiento de organizaciones de la sociedad civil que constituyen un sector de articulación entre varios actores de la economía.

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8: CONCLUSIONES

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9: BIBLIOGRAFÍA

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9. Bibliografía -

NESsT, Guía Legal de Ecuador, 2009, (entrevistas realizadas a: Dra. María Fernanda Garcés, Dr. Marco Albán y Dr. Edgar Acosta).

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Entrevistas realizadas por NESsT a organizaciones de la sociedad civil que tienen actividades de autofinanciamiento: Fundación Hermano Miguel, FUNDAMYF, CAMARI, Fundación Mariana de Jesús, CEBYCAM, Centro Médico de Orientación y Planificación Familiar (CEMOPLAF), Quito Eterno, Fundación Futuro Latinoamericano (FFLA) y la Red Financiera Rural.

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Entrevistas realizadas por NESsT a organizaciones donantes y de apoyo: Cooperación Técnica Belga (CTB), Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID), United States Agency for International Development (USAID), Cooperación Técnica Alemana (GTZ), Comisión Europea, Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), BID / FOMIN, Corporación Andina de Fomento (CAF), Cooperative for American Relief Everywhere (CARE), Inter-American Foundation (IAF), Agrónomos y Veterinarios Sin Fronteras, Fondo Ecuatoriano de Cooperación al Desarrollo (FECD). Corporación de Promoción de Exportaciones e Inversiones (CORPEI), Cooperación Sueca (UBV), UNIFEM, Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO), Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA), SWISSCONTACT y ACDI VOCA.

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“Cooperación para el Desarrollo Ecuador 2006-2007” del Instituto Ecuatoriano de Cooperación Internacional - Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio e Integración.

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Sentado entre dos sillas. Historias de un malpensante sobre la cooperación al desarrollo, Javier Ponce, Editorial Planeta, Ecuador, 2004.

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Ponencias presentadas por diversos autores y sus respectivos comentarios en el marco del seminario PLANEX –Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio e Integración- realizado en Quito en el año 2006, página web: Documentos: “La Cooperación Internacional para el Ecuador” http://www.mmrree.gov.ec/mre/documentos/ministerio/planex/ponencias.htm

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Serie de Aprendizajes NESsT

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9: BIBLIOGRAFÍA

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SENPLADES: http://www.senplades.gov.ec/web/guest/estrategias/plannacional.

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Ministerio de Finanzas del Ecuador, www.mef.gov.ec

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Declaraciones de la Ministra de Coordinación de Desarrollo Social, Natalie Cely: http://www.hoy.com.ec/noticias-ecuador/la-inversion-publica-del-pais-sin-resultados-tangibles-299131-299131.html

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