Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al marcado laboral

Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral

Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral Confederación de Empresarios de Navarra 2015

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2015

Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral

Este estudio ha sido elaborado por HAPPENINN INNOVACION SL (*)1 para la Confederación de Empresarios de Navarra y se enmarca en el ámbito del Convenio entre el Servicio Navarro de Empleo y el “Instituto Navarro para la Formación, Reciclaje y Empleo” (INAFRE), para el desarrollo de acciones en materia de Observatorio de Empleo para el año 2015.

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Apoyados en metodologías de evaluación de Culturas Creativas C3 (MMC Consultores y Universidad del Desarrollo de Chile) y de evaluación de la mentalidad emprendedora EMP (Leadership Development de Eckerd College Forida).

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TABLA DE CONTENIDOS: INTRODUCCIÓN

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1.

.LOS JÓVENES Y EL EMPLEO

8

2.

¿POR QUÉ SER INNOVADOR ES NECESARIO?

10

3.

LOS PROFESORES, UN ELEMENTO PRIMORDIAL DEL SISTEMA:

13

4.

TENDENCIAS Y REFERENTES

15

4.1. CONTEXTO

15

4.2. REFERENTES

17

4.2.1.PROYECTOS E INICIATIVAS INNOVADORES.

18

4.2.2.CENTROS EDUCATIVOS INNOVADORES

21

5.

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MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD INNOVADORA DE CENTROS NAVARROS

5.1. SISTEMAS DE INNOVACIÓN DE LOS CENTROS DE LA MUESTRA

24

5.2. EVALUACIÓN DE LA CULTURA DE INNOVACIÓN

29

5.3. MEDICIÓN DE LOS PERFILES INNOVADORES DE LOS EQUIPOS DE LOS CENTROS

48

5.4. BUENAS PRÁCTICAS

53

5.4.1.PROYECTOS INNOVADORES DE LOS CENTROS ANALIZADOS

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6.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

58

7.

BIBLIOGRAFÍA

63

8.

EQUIPO DE INVESTIGACION

65

9.

ANEXOS:

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ANEXO 1: ENTREVISTA RESPONSABLES CENTRO EDUCATIVO ANEXO 2: VALIDEZ METODOLOGICA DE C3 ANEXO 3: VALIDEZ METDOLOGICA DE EMP ANEXO 4: DESCRIPCION MUESTRA CENTROS

66 67 68 70 3

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INTRODUCCIÓN

Se ha demostrado en diferentes estudios, que existen factores cualitativos (llamados habitualmente competencias soft y habilidades personales) demandados por el mercado laboral, que inciden en la empleabilidad de los jóvenes. 

El informe del proyecto europeo Reflex (2007) ya reflejaba como competencias demandadas por los empleadores la capacidad para detectar oportunidades, la predisposición a cuestionar ideas propias o ajenas o, la de encontrar nuevas ideas y soluciones.

Fig. 1. Competencias requeridas en el puesto de trabajo en España y Europa (Estudio Reflex)



Frente a estas competencias, los alumnos de una muestra de centros educativos navarros en un estudio realizado en 2012 para el OBNE, llegaban a las siguientes conclusiones: Fig. 2. Nivel de aprendizaje y nivel de importancia en el puesto de trabajo de los parámetros relacionados con las ideas (OBNE 2012)

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



Según el estudio “Education to employment” de la consultora McKinsey de 2010, la mitad de los 75 millones de jóvenes que están desempleados no están seguros de que su educación post secundaria haya mejorado sus posibilidades de encontrar un trabajo y cerca del 40% de los empleadores dicen que la falta de habilidades de los futuros contratados representa un problema.

Según otro estudio de la consultora, Accenture, en torno a la mitad de los estudiantes universitarios de la muestra consideraba que la universidad debería haberles ayudado más a desarrollar las capacidades estudiadas y en concreto las referidas a Creatividad e innovación y a Iniciativa y espíritu emprendedor.

Fig. 3. Nivel de ayuda de la universidad en el desarrollo de habilidades

Lo cierto es que ni el sistema educativo, ni las empresas, ni los propios jóvenes están satisfechos con la adaptación de los perfiles de los titulados a las demandas cualitativas del mercado laboral. Este desfase entre demanda y oferta se debe a diferentes motivos: desconocimiento de las habilidades personales requeridas, metodologías formativas tradicionales enfocadas al desarrollo de competencias técnicas, distancia entre el lenguaje empresarial y el académico y actitudes personales de los jóvenes, entre otros.

En un mundo globalizado y en continuo movimiento, capacidades como la iniciativa, la adaptación al cambio, la generación de nuevas ideas o la búsqueda de nuevas oportunidades han pasado de ser deseables a ser necesarias para la supervivencia de las organizaciones y por lo tanto, muy demandadas en el mercado laboral y muy necesarias para mantener la empleabilidad de las personas. El entrenamiento de estas capacidades, que resumiremos en la palabra innovación, se ha convertido en uno de los retos educativos del siglo XXI.

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Tanto la OCDE como el Banco Mundial, han elaborado diferentes estudios a nivel global y en el ámbito de países que han unificado en una plataforma para facilitar la elaboración de políticas que favorezcan la competitividad a través de la innovación y ésta, a través del desarrollo de habilidades para innovar.

En esta plataforma se abordan, describen y analizan con profundidad, entre otros muchos aspectos, las condiciones y actores que afectan a la disponibilidad y al acceso a las habilidades para la innovación, así: 

Universidades y centros de educación superior [*2]. Las universidades desempeñan un papel clave en la educación y entrenamiento de las personas, y tienen la misión de empoderar a las personas para innovar y la de equipar a los estudiantes con habilidades para la innovación y para “producir” I+D (*3).

Las Universidades y centros de investigación también proporcionan acceso a las habilidades para la innovación a las empresas, a través de servicios de consultoría y de servicios de extensión (*4)



Los trabajadores cualificados son fundamentales para la innovación. Las capacidades emprendedoras son particularmente importantes (5*).



Migración: el mercado laboral y sus costes de contratación y desvinculación afectan sustancialmente al acceso a los perfiles innovadores (*6)



Empresas: El acceso al conocimiento para la innovación [10] determina la capacidad de aprovechar conocimientos y habilidades externos a la empresa, tanto para apoyar los procesos de innovación como para fortalecer las capacidades propias.

“Una organización que aprende es una organización que promueve las herramientas de gestión relacionadas con la mejora del aprendizaje individual y organizacional” (*1)

Los perfiles innovadores por tanto, se posibilitan desde diferentes contextos; sociales, económicos y educativos. Sin embargo, los innovadores se hacen, no nacen.

Para poder impulsar la adquisición de habilidades innovadoras de los jóvenes y de los profesionales, hay que saber y creer que son importantes.

Es importante además, que quienes van a entrenar y potenciar dichas habilidades posean los conocimientos y capacidades necesarios y que los practiquen, alimenten y actualicen a lo largo de su vida profesional. Para ello, además de las características personales de quien “entrena a otros”, es necesario que la institución en que trabaja permita y promueva ese entrenamiento y esa continua actualización.

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https://www.innovationpolicyplatform.org/content/universities?topic-filters=12010

3

https://www.innovationpolicyplatform.org/content/production-rd-related-skills-universities-and-pris?topicfilters=12036 4 https://www.innovationpolicyplatform.org/content/consulting-and-extension-services-universities-and-pris?topicfilters=11998 5 https://www.innovationpolicyplatform.org/content/entrepreneurial-capabilities-and-culture?topic-filters=12162 6 https://www.innovationpolicyplatform.org/content/firms-access-labour-innovation?topic-filters=12043

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Este estudio ha valorado, partiendo de estas premisas; la mentalidad intra emprendedora, la cultura innovadora y el sistema para innovar de los centros educativos y formativos más cercanos al mercado laboral. Son actores clave del ecosistema necesario para fomentar la innovación y entrenar las habilidades para innovar.

Además de realizar un diagnóstico para abordar mejoras y retos, este análisis permitirá conocer y compartir buenas prácticas que ayuden a mejorar la formación en innovación de los jóvenes y de los trabajadores.

Partiendo del concepto de “educación a lo largo de la vida” y evitando las clasificaciones habituales y regladas, se ha solicitado la participación a diversos centros que forman a estudiantes, a desempleados y a empleados.

Las entidades que han mostrado su interés y forman parte de los resultados son las siguientes: CENIFER (FP y Formación Continua), CENTRO ITURRONDO (Formación Continua), CLUB DE MARKETING (Formación Continua), ESIC ( Escuela de Negocios), ETI Tudela (FP), FOREM (Formación Continua), SALESIANOS (FP), Facultad de Comunicación y Facultad de Económicas de la UNIVERSIDAD DE NAVARRA, UNIVERSIDAD PUBLICA DE NAVARRA.

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1. .Los jóvenes y el empleo Los jóvenes son el futuro y todos los países necesitan su talento y su capacidad de innovar. A pesar de ello, los datos relativos al empleo juvenil son muy poco alentadores. Según Eurostat en España la tasa de paro entre los jóvenes menores de 25 años es del 50%. El 27% de los jóvenes españoles entre 15 y 29 años ni estudia ni trabaja7.

Sin embargo, España dedica más recursos a la educación que muchos de sus homónimos europeos. Por una parte los jóvenes españoles están sobre cualificados y por otra faltan titulaciones medias y cultura emprendedora, aunque el verdadero problema es que un excesivo número de jóvenes no acaban los estudios obligatorios: el 22% abandona la escuela antes de terminar8 Mejorar esta situación va a requerir no solo de políticas públicas, sino también de la colaboración de las empresas, de la comunidad educativa y de la sociedad civil en general.

Al comienzo de la crisis, las medidas del Gobierno se centraron en los incentivos a la contratación de jóvenes y en la legislación que los sustentara pero, ante sus limitados efectos, se abordan nuevas fórmulas procedentes de la UE como la Garantía Juvenil (*9), se promueve la formación dual y se trabaja en el fomento del emprendimiento juvenil y en general, en el acercamiento del mundo educativo a la empresa.

Existen diversas propuestas de reforma, tanto en universidades como en la enseñanza secundaria, para que los estudiantes conozcan el entorno empresarial. La inclusión en el ámbito europeo de la competencia “sentido de la iniciativa y espíritu emprendedor” se está articulando en España a través de diferentes normativas fundamentalmente centradas en la educación secundaria, a través de la asignatura “Orientación profesional e iniciativa emprendedora” de la ESO o del módulo “Empresa e iniciativa emprendedora” en FP. Estas medidas están todavía alejadas de otras como las del Gobierno Danés que en la evaluación de los universitarios ha incluido proyectos reales con empresas.(*10) Por lo que respecta a las organizaciones empresariales, también han puesto en marcha numerosas iniciativas con los centros educativos para desarrollar capacidades como por ejemplo la conocida Lego League.

7 8

9

OCDE Skills Outlook 2015 Eurostat. Abril 2015

Garantía Juvenil: http://www.empleo.gob.es/es/garantiajuvenil/home.html

10

Summative Project en la Educación superior: http://www.dun-net.dk/media/120513/assessment-methods-andpractices-andersen-cozart-2014.pdf

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En cuanto a las entidades educativas, sin duda en España muchas de ellas están poniendo en marcha iniciativas para dotar de mayor empleabilidad a sus alumnos y para facilitar su incorporación al mundo laboral. Quizá sería necesario poner en marcha alguna iniciativa más global como está ocurriendo en otros países: En Francia, en 2014, la conferencia de presidentes de las universidades propuso 14 medidas para mejorar la formación y la investigación; tres de ellas se centraban en desarrollar la cultura de la innovación y el emprendimiento. En concreto, la primera decía: “Las universidades deben inventar un modelo de formación que esté naturalmente orientado hacia el conocimiento de la empresa, la creatividad, la iniciativa y el trabajo en grupo. Es necesario repensar los métodos pedagógicos universitarios para desarrollar la creatividad, la curiosidad y el espíritu emprendedor de los alumnos desde el primer año promoviendo la des compartimentación a través de formaciones pluridisciplinares y suscitando la visión y el análisis sistémico a través de proyectos, Las universidades deben favorecer los equipos de enseñantes mixtos de profesores-investigadores y emprendedores”.

También en Estados Unidos en el año 2011 142 universidades y asociaciones escribieron al secretario de comercio para renovar su compromiso con la innovación y el emprendimiento en sus campus y en sus comunidades y pedir al Gobierno que continuara trabajando con ellas en dichas áreas.

Por último, en el ámbito de la sociedad civil, la preocupación por desarrollar las competencias (creatividad e innovación entre otras) de los hijos de padres y madres, han dado a luz iniciativas como las Escuelas de familia (*11), la Universidad de padres de JA Marina (*12), Escuelas y Jóvenes Change Makers de Ashoka...

El estado de Tamaulipas en México, fue más allá, y hace más de 5 años, definió por ley las escuelas de padres y madres que se ofrecen en todos los centros, para fortalecer la comunidad educativa.(*13) .

11

Escuelas de Familia http://www.modernanavarra.com/escuelas-de-familia-moderna/ Universidad de Padres http://universidaddepadres.es/ 13 Escuelas permanentes de padres y madres http://educacion.tamaulipas.gob.mx/padresdefamilia/escuela-permanente/ 12

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2. ¿Por qué ser innovador es necesario?

Por un lado, a las empresas y organizaciones que contratan a los estudiantes recién titulados ya no les basta con los conocimientos técnicos. La Fundación Everis en un reciente estudio titulado “Ranking universidad empresa”14 encuestaba a 2.000 empleadores de empresas de más de 10 trabajadores de toda España y les preguntaba cuáles eran las competencias que más valoraban en los nuevos contratados. Como puede apreciarse en el gráfico siguiente, los conocimientos técnicos de la profesión eran valorados por encima de un 7 y por lo tanto considerados importantes pero aparecían en octava posición.,

Este mismo estudio preguntaba a los responsables de RRHH por la valoración que les merecían los contratados con respecto a esas competencias y en ninguna de las ocho, los graduados alcanzaban el nivel de dominio que las empresas necesitan. La mayor discrepancia se daba precisamente en la capacidad de aprendizaje y adaptación al cambio.

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Ranking universidad empresa Fundación EVERIS 2015

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La formación tradicional vía “clases magistrales” y evaluación de conocimientos con exámenes difícilmente puede entrenar al alumno en la adquisición de estas competencias. Se hace necesario promover una forma diferente de enseñar.

Por otro lado, los alumnos ya no se interesan por las clases tradicionales y es necesario motivarles para que quieran aprender y formarles para que puedan hacerlo por sí mismos A todo ello hay que unir que el rápido avance de la tecnología y sobre todo de la digitalización e hiperconectividad y el hecho de que la información y el conocimiento sean fácilmente accesibles han cambiado de manera muy relevante el papel del profesor en el aula.

Lo cierto es que la capacidad para formar emprendedores e innovadores, ya sean sociales o empresariales, de los centros próximos al mercado laboral resulta vital para cualquier país. Así en EEUU, en las últimas dos décadas, la mayoría de los nuevos empleos procedían de jóvenes start ups.15 Por ello, cientos de universidades de todo el país están creando programas de emprendedores con un objetivo a corto plazo de dar una educación valiosa a sus estudiantes y a largo plazo de generar riqueza económica en sus comunidades.

Por lo que respecta a España, Andreas Schleitcher director de PISA hacía en 2014 la siguiente caracterización del sistema educativo español “los resultados se estancan porque predomina la didáctica tradicional basada en la memorización, que penaliza los errores y no personaliza el aprendizaje en un contexto donde ni profesorado ni centros tienen libertad creativa para innovar De los 60 países analizados en PISA en los últimos años, 40 han mejorado resultados, pero no España. A pesar de contar con menor ratio en el aula que 15

Haltiwanger, John C., Ron S. Jarmin, and Javier Miranda, “Who Creates Jobs? Small vs. Large vs. Young,” NBER Working Paper No. 16300, August 2010, see http://www.nber.org/papers/w16300.pdf?new_window=1.

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Singapur o Finlandia, mejores salarios iniciales de los maestros o acoger menor tasa de alumnos “problemáticos” que estos dos países. No hay mejora”.

Si esto es así en los colegios, en las universidades que son organizaciones más grandes y más jerárquicas, la transformación es aún más lenta. Es previsible una colisión futura entre alumnos que hoy trabajan colaborativamente por proyectos en colegios y centros de formación profesional y docentes de universidades que “imparten asignaturas”.

Conviene recordar que PISA ya mide a día de hoy la capacidad creativa para resolver problemas a través de simulaciones de problemas de la vida real (* 16) y la capacidad de resolver problemas de jóvenes y adultos a través del programa PIACC (*17) El concepto de educación y empleabilidad a lo largo de la vida, no ha calado aun mayoritariamente en la sociedad española, que sigue rigiéndose en sus modelos por compartimentos estancos: primaria, secundaria, FP, universidad, formación continua…

Como indica Andreas Schleicher en su artículo (*18) “¿Cómo podemos capacitar a la fuerza de trabajo para el cambio tecnológico?”: “Es importante tener en cuenta que la educación formal no es suficiente para garantizar más oportunidades y mayor prosperidad. En muchas economías, demasiados desempleados graduados coexisten con un gran número de empleadores que no pueden encontrar trabajadores con las habilidades que necesitan. Si los individuos y los países han de seguir cosechando los beneficios de la educación, las autoridades deben centrarse en las habilidades necesarias para prosperar en un mundo que cambia rápidamente.”

16

http://www.oecd.org/pisa/pisaproducts/pisainfocus/PISA-in-Focus-N38-(esp).pdf http://www.oecd.org/site/piaac/#d.en.221854 18 https://agenda.weforum.org/2015/12/how-can-we-equip-the-future-workforce-for-technologicalchange/?utm_content=buffer4a510&utm_medium=social&utm_source=twitter.com&utm_campaign=b uffer 17

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3. Los profesores, un elemento primordial del sistema: MCKinsey ya en 2006 comparaba en un estudio19 los sistemas educativos de 25 países alrededor del mundo y concluía que lo principal que tenían en común los sistemas educativos más efectivos, eran sus profesores. Sin embargo, pocas veces el foco de la transformación educativa se pone en ellos.

La iniciativa WISE20 de la Fundación Qatar en uno de sus informes, todos destinados a la mejora de la educación, después de estudiar numerosas prácticas alrededor del mundo, dibujaba las estrategias que sería necesario poner en marcha para apoyar la calidad de la profesión: Así mismo el proyecto MET (Measures of Effective Teaching) de la fundación Gates que se inició con 3.000 profesores voluntarios, trabaja en la identificación de las mejores metodologías del desarrollo del profesorado y su evaluación. A continuación sintetizamos las principales conclusiones de estos estudios.

1. Reclutar candidatos de calidad. Aquellos que obtienen mejores candidatos son los que valoran aptitud y actitud a través de la utilización de herramientas como: conocimientos, simulación en el aula, entrevistas con expertos, evaluación de la vocación.

2. Retribución e incentivos Los salarios de los profesores deben ser competitivos y deben permitir el incremento salarial por méritos así como los incentivos por asumir mayores responsabilidades o tareas.

3. Preparación inicial de los profesores. Las mejores práctica combinan especialización con formación holística, teoría y práctica, mentoring y fomentan las comunidades de aprendizaje.

4. Desarrollo de carrera. Los profesores deberían poder desarrollar una carrera profesional ya sea vía el trabajo en el aula, vía el trabajo en los contenidos y currículos o vía la dirección y liderazgo de centros.

5. Desarrollo profesional y aprendizaje a lo largo de la vida. Resulta imprescindible que los profesores estén al día acerca de los nuevos conocimientos y habilidades y de las nuevas prácticas de enseñanza.

Para que ello sea así es necesario que dispongan del tiempo y los recursos necesarios. No basta con acudir a cursos, es necesario poner en marcha proyectos, compartir con redes colaborativas de profesionales y aprender de los resultados 19

McKinsey best educational systems: traducido al español. http://www.mecd.gob.es/dctm/cee/encuentros/xxiencuentro/xxieccee05informemckinsey2007.pdf?do cumentId=0901e72b813f69f2 20 World Innovation Summit for Education in 2009. WISE is an international, multi-sectoral platform for creative thinking, debate and purposeful action that contributes to building the future of education through innovation and collaboration. With a range of ongoing programs, WISE has established itself as a global reference in new approaches to education. The WISE Summit brings together over 1,500 thought leaders, decision makers and practitioners from education, the arts, business, politics, civil society and the media.

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6. Desempeño y evaluación. La evaluación de los profesores debería incluir su desarrollo profesional y los resultados en sus alumnos.

Debería incluir un feedback sobre aspectos específicos de la práctica de la enseñanza para apoyar su crecimiento y desarrollo.

7. Liderazgo. Para transformar un centro educativo en un centro del siglo XXI son necesarios líderes capaces de convencer y mover a los demás.

Por ello es importante trabajar también esta faceta

8. La imagen de los profesores en la sociedad. Debe fomentarse el reconocimiento de los mismos como expertos en algún campo de conocimiento, guías del aprendizaje, modelos o guardianes de los valores de la sociedad, Para ello, será necesario que empiece a reconocerse públicamente su labor e incluso que se apliquen campañas de marketing que comuniquen la importancia y atractivo de la profesión.

Recientemente Gobierno español, consciente de que la calidad de un sistema educativo está ligada a la calidad de sus docentes y directivos, ha encargado al filósofo y pedagogo José Antonio Marina el Libro blanco sobre la profesión docente finalizado en noviembre 2015 y que se ha confeccionado de forma colaborativa (*21).

Fuente: WISE Gallup Survey

21

http://www.joseantoniomarina.net/proyecto/libroblancodocente/

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4. Tendencias y referentes La innovación es un factor transversal de crecimiento y supervivencia que va calando en todos los ámbitos sociales y económicos. Para innovar, es necesario conocer y conectar con el contexto, con las tendencias y con quienes innovan, para saber luego adaptarnos, partiendo de nuestras capacidades.

4.1. Contexto 1. En el plano global y con visión a medio y largo plazo, la UNESCO ha elaborado la Estrategia educación 2014-2021 para “Sentar las bases de un aprendizaje equitativo para todos a lo largo de toda la vida” Los tres objetivos estratégicos de esta estrategia son: 1. Desarrollar sistemas educativos para impulsar las oportunidades de aprendizaje a lo largo de toda la vida para todos.

2. Facultar a los educandos para que sean ciudadanos del mundo creativos y responsables.

3. Configurar la futura agenda de la educación.

Han creado entre otras iniciativas la Red Mundial de Ciudades del Aprendizaje creada como una plataforma para movilizar las ciudades, distritos y comunidades a nivel subnacional, y demostrar cómo las ciudades pueden utilizar sus recursos para desarrollar todo su potencial humano (*22).

2. En ámbitos internacionales, destacan iniciativas como “´Next Practice’ in education, a disciplined approach to innovation” The Innovation Unit website” Proyectos reales, un enfoque innovador para la enseñanza en la que los estudiantes diseñan, planifican y llevan a cabo proyectos basados en problemas del mundo real y desarrollan las habilidades necesarias para el siglo 21. Este trabajo ha generado innovación, impacto e influencia en los entornos nacionales e internacionales.

Así mismo y desde un abordaje integral que incluye los espacios educativos, Prakash elaboró ya en 2003 un documento con 30 estrategias para las Escuelas del siglo XXI. Cada estrategia está vinculada a una o más de tres categorías - la pedagogía, la organización y lo No académico

22

En estos momentos (Desde Octubre de 2015) se puede formar parte de la red de manera gratuita (Toda la info. Aquí)

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3. En el plano de las universidades y los centros de investigación, la UNESCO trata de potenciar y poner en valor las alianzas entre investigadores que están generando un cambio, ya que considera que “El peso de los enfoques dominantes en generación y colaboración del conocimiento significa que estamos en el comienzo de un largo período de cuestionamiento y reformas. La sistematización generalizada de conocimiento profesional y la sensibilización de la próxima generación de investigadores pueden suponer la diferencia.… Los pronunciamientos sobre el valor de la 'co-construcción "del conocimiento son más frecuentes que la práctica real“ (*23).GUNI (Global University Network for Innovation): es una red compuesta actualmente por 209 miembros de 78 países , que incluye a las Cátedras UNESCO de Educación Superior , a las instituciones de educación superior , a los centros de investigación y a las redes relacionadas con la innovación y el compromiso social de la educación superior. Está presidida por la Asociación Catalana de Universidades Públicas y su sede se encuentra en la UPC.

4. En el segmento de los centros de educación “obligatoria”, según el estudio de la JRC24 (Joint Research Commision) de la Comisión Europea la mayoría de los alumnos de gran parte de los colegios de la UE no reciben ni siquiera la innovación y la creatividad curricular que son posibles con los escasos recursos de que disponen sus escuelas y autoridades educativas.

Los profesores no están recibiendo el espacio mental o físico, el tiempo y el apoyo para abordar el currículo de manera innovadora.

Este estudio subraya que la clave del éxito está siempre en la motivación de profesores y alumnos que en ocasiones se rompe por las barreras que tienen que superar. Así mismo, constataba que el uso de la tecnología por sí sola no conduce a mayor innovación y aprendizaje creativo sino que es una herramienta útil adecuadamente combinada con el proceso creativo.

5. Por su parte, en lo relativo a proveedores de servicios para el empleo y la formación continua, se están generando guías, recomendaciones y buenas prácticas para anticipar y cruzar las competencias y empleos que son necesarios en la actualidad y para el futuro. (*25)

23

http://www.guninetwork.org/files/strengthening_community_university_research_partnership_global_perspective s.pdf 24 Shakuntala Banaji et al, Creative and innovative good practices in compulsory education. 2010. JRC European Commission 25 GUIDE TO ANTICIPATING AND MATCHING SKILLS AND JOBS. European Training Foundation / European Centre for the Development of Vocational Training / International Labour Office

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4.2. Referentes Lo cierto es que existen numerosos profesores, centros educativos y entidades preocupados y ocupados en cambiar la manera de enseñar para adaptarla a los tiempos, a los alumnos y a las necesidades de los empleadores. De todos ellos se pueden obtener buenas prácticas, válidas para la mayoría de los tipos de centros y niveles de formación.

Listaremos a continuación algunas de ellas recopiladas por diferentes autores y estudios y por nosotros mismos. Sin duda existen muchas más repartidas por todo el planeta. Anticipamos algunas conclusiones sobre las pautas que comparten los proyectos y centros de formación más innovadores: 

El foco está en el “aprender” y no en el “enseñar”.



El aprendizaje es social y colaborativo.



Se trabaja la motivación del que aprende y se tiene muy en cuenta el factor emocional.



Son sensibles a las diferencias individuales.



Son exigentes con cada alumno pero no lo sobrecargan.



Se centran en la capacidad de resolver retos y problemas y no solo en la de asimilar conocimientos.



Evalúan en continuo, miden la evolución y hacen mucho hincapié en el feedback formativo.



Promueven proyectos y actividades que implican varias materias dentro y fuera del centro formativo.



El espacio educativo ya no es el aula convencional.



El aprendizaje sale, contagia a su entorno y a la vez lo incluye en el centro.



Por lo que respecta a los profesores: o Su papel deja de ser el de transmisores de conocimiento para transitar hacia una labor de guía del proceso educativo del alumno. o Son muy conscientes de que el conocimiento es muy accesible y evoluciona muy rápidamente y por ello, emplean parte de su tiempo en enseñar a los alumnos a ser críticos con los contenidos, a acercarse a las fuentes fiables o Utilizan las tecnologías como herramientas facilitadoras y no como un fin. o Colaboran con numerosos colegas dentro y fuera del centro y comparten experiencias y aprendizajes. o Trabajan más por proyectos que por áreas de conocimiento. o Se forman y actualizan en continuo.

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o Difunden y comparten los resultados de sus experiencias en redes sociales contribuyendo a acercar la educación a la sociedad.

4.2.1. Proyectos e iniciativas innovadores. 

Clínica de patentes de la Universidad de Illinois proporciona a estudiantes de derecho la oportunidad de redactar solicitudes de patentes para estudiantes inventores Estudiantes innovadores con invenciones potencialmente patentables son enviados a la clínica patentes por el centro de tecnología del empresario (TEC) en la Facultad de ingeniería. La clínica de patentes revisa las novedades, el estado del arte y selecciona una innovación para cada estudiante de derecho. Éstos luego trabajan con los inventores para redactar una solicitud de patente de su innovación con el apoyo de un instructor



La Washington University en St. Louis ofrece en su programa Skandalaris summer internship 25 becas para que los estudiantes trabajen en verano en la aceleración de una start up.



En la San Diego’s Rady School of Business sus estudiantes de management tiene que participar en el “Lab to market” donde crean nuevos productos y servicios y entrenan todo el proceso de comercialización.



En el reto de 100 horas de la universidad de Wisconsin los Estudiantes tienen que comprar un producto, cambiarlo y crear una URL pública para extenderlo a todos.



La universidad de Louisiana-Lafayette realiza el programa innov8; 8 días abiertos a toda la comunidad centrados en la importancia de la innovación.



La facultad de medicina de la universidad de Virginia incluye actividades de comercialización y emprendimiento entre sus criterios de promoción y permanencia. Oferta master en innovación y emprendimiento.



En el centro para fomentar la innovación social de la Universidad de Tulane, los estudiantes tienen que realizar un proyecto con la comunidad que normalmente es de emprendimiento.



El “Entrepreneurial Deli” de la universidad de Wisconsin-Madison organiza workshops en los que con un formato speed-dating, los estudiantes aprenden de emprendedores experimentados



FUNecole para primaria; Plan de estudios con el apoyo de una plataforma de aprendizaje virtual basada en el aprendizaje activo y en principios de 18

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creatividad para la vida. Desarrollo de competencias digitales, pensamiento innovador y emprendimiento a través de juegos y plataformas. Materiales atractivos y lúdicos para alumnos, profesores y padres. Avalado por Cambridge porque cualifica para acceder al título de ICT.



Summative Project Innovador proyecto de trabajo transversal en la evaluación formal incluido en los sistemas de evaluación de las escuelas de todo Dinamarca con un marco proporcionado por el Ministerio Nacional de Educación .Como parte de la evaluación final, los estudiantes tienen que trabajar juntos en proyectos transversales innovadores con parejas o equipos de estudiantes de formas imaginativas y diversas.

Summative Project en la Educación superior: Vías de evaluación para la educación superior, algunas de ellas enfocadas a la resolución de retos reales: “Otra forma de relacionar la teoría con la práctica concreta en el mundo real es relacionar cursos orientados a proyectos con socios fuera de la universidad , como las empresas privadas , las organizaciones y las escuelas secundarias. Los proyectos pueden ser diseñados por los estudiantes sobre la base de retos auténticos presentados por los socios. La evaluación, sin embargo, se debe hacer por la universidad, pero puede incluir un examinador externo”



Open air classrooms. Parte del horario se establece fuera de los edificios de la escuela , al aire libre .Destacan proyectos como el de la Universidad de Maine: 4-H Earth Connections o Creating Sustainable Communities for the 21st Century!.



Value in the valley en Países Bajos, Secundaria y Formación profesional Los estudiantes participan en proyectos inter disciplinares que son encargados por empleadores reales. El objetivo es hacer que los estudiantes se conviertan en profesionales innovadores



Queensferry High School Proyectos trans-curriculares en UK Este proyecto fue iniciado por el impulso de la biblioteca y el bibliotecario de la escuela. Los estudiantes trabajan en grupos para desarrollar enfoques creativos, críticos y reflexivos para los problemas internacionales, nacionales y locales, a partir de datos científicos y matemáticos y / o acontecimientos históricos y sociales, juegos de rol, debates y actuaciones para expresar sus perspectivas.



Colombia aprende: Plataforma de formación a docentes de todos los ciclos para impulsar el aprendizaje basado en proyectos. Se ha desarrollado gracias a la colaboración de un Ministerio con una empresa.

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

Icubo (Instituto de Innovación Interdisciplinaria) de la Universidad del Desarrollo en Chile. Postgrado multidisciplinar (Diseño, Ingeniería, Marketing) para desarrollar proyectos de innovación de empresas.



Project Zero de Harvard Iniciado por Howard Gardner hace más de 50 años, hoy es un centro de referencia mundial que aborda la educación de forma sistémica, en todas las edades y en sus diferentes perspectivas. Múltiples proyectos en colaboración con centros educativos de todo el mundo.



Design for change: El “design thinking” llevado a la educación.

Movimiento internacional que busca ofrecer a niños y niñas de 8 a 15 años la oportunidad de ser protagonistas de una experiencia para cambiar el mundo. Forman a centros educativos y generan competiciones internacionales.



Plan Ceibal (Uruguay): Plataforma con un completo sistema que busca garantizar el uso de los recursos tecnológicos, la formación docente, la elaboración de contenidos adecuados y la participación familiar y social, evitando la brecha digital.



Desafío Educación de Fundación Telefónica, fomenta, premia y divulga proyectos innovadores en el ámbito de la enseñanza de disciplinas científico tecnológicas.



La red de escuelas de la Compañía de Jesús: Nuevo modelo educativo Horizonte 2020 que incluye a toda la comunidad educativa y pretende convertirse en un modelo disruptivo de una escuela democrática y creativa adaptada a los requisitos de la sociedad intercultural y compleja del siglo XXI.



Red de escuelas públicas KIPP (EEUU). Es una red nacional de inscripción abierta y gratuita para escuelas públicas dedicadas a preparar a los estudiantes de comunidades marginadas para lograr el éxito en la universidad y en la vida.



TKNIKA (CAV): Centro de investigación e innovación aplicada para la FP. “Tknika es la herramienta para la innovación del sistema de Formación Profesional y, de acuerdo con su modelo de gestión de la innovación —TknikaINNOVA— incorpora a su actividad a todas aquellas empresas, centros tecnológicos y de investigación, universidades y a cualquier otra institución que aporte valor al sistema, en una dinámica de innovación abierta”.



ASHOKA, red internacional que fomenta la innovación social, premia y da visibilidad a escuelas innovadoras en su programa “change maker” para construir los emprendedores sociales del futuro.

20

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4.2.2. Centros educativos innovadores 

Escuela21: Alfredo Hernando ha realizado un viaje alrededor del mundo, visitando las escuelas más innovadoras, y ha elaborado una publicación que define las claves de su transformación y éxito, gracias a un sistema de micro financiación colectiva. http://www.escuela21.org/que-es-escuela21/



Centros calificados por el Programa Mentor School de Microsoft: Para ser calificados como Mentores, los centros deben demostrar su compromiso con la innovación y la capacidad de superar obstáculos preparando a los estudiantes para ser educandos del siglo 21. Además, deben haber desarrollado programas que pueden servir como modelo para otros centros. https://www.educatornetwork.com/Schools/WorldTour



University of the People: Fue en 2009 la primera universidad mundial gratuita y on line, sin fines de lucro acreditada para ofrecer educación superior a quienes se ven imposibilitados a acceder al sistema tradicional. Sus partners son organismos multilaterales, empresas de tecnología y ONGs. http://uopeople.edu/



Singularity University (USA): Su misión es educar, inspirar y empoderar a los líderes para aplicar tecnologías exponenciales con las que hacer frente a los grandes retos de la humanidad.



High Tech High (San Diego): “Deeper learning” que se basa en aprendizaje cooperativo, learning by doing, resolución de retos y pensamiento crítico. Trabaja por proyectos



Colegio Montserrat. Barcelona. Primer centro en el ranking que elabora el Mundo y premiado en diferentes foros por su innovación, su colaboración con el ecosistema y sus resultados excelentes. Es a su vez formador de otros centros, impulsor de la red de “profesores innovadores” y divulga continuamente sus metodologías innovadoras.

La innovación está en su ADN.



Sidney center for innovation in learning. Súper aulas en las que se integra el contenido curricular con desafíos y retos, en las que los alumnos pueden elegir su itinerario personalizado.



Quest to learn (NY) Su lema: “¿Y si pudiéramos construir una escuela donde los estudiantes están entusiasmados con el aprendizaje, la resolución de problemas y el abordaje de desafíos complejos?”

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

Future Tech (Egipto): Todos los alumnos disponen de tabletas, realizan prácticas en el mundo laboral real y se fomenta la toma de decisiones para desarrollar la creatividad.



Kunskapsskolan (“Escuela de conocimiento“ Suecia): Modelo que se ha expandido a diferentes centros de Suecia, UK, USA e India Aprendizaje individualizado.

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5. Medición de la capacidad innovadora de centros navarros Una vez demostrado a través de ejemplos, que en diferentes contextos y niveles, la innovación en el ámbito educativo es una realidad posible, nos centraremos en este capítulo en analizar centros educativos instalados en Navarra.

Existen hoy día iniciativas interesantes para evaluar y potenciar la innovación en instituciones educativas, como pueden ser Docentia de la ANECA y HE Innovate de la Comisión Europea y la OCDE. Estos programas sin embargo, adolecen de una valoración que permita analizar sistemas, cultura y perfiles de las personas conjuntamente. El presente estudio trata de abordar los tres factores, muy relevantes, tanto para innovar, como para educar a futuros/as innovadores/as en una muestra de centros formativos y educativos instalados en Navarra.

Se han analizado los tres factores y se han establecido comparaciones con el sector empresarial de la región en la que desarrollan sus actividades. A continuación se abordan en capítulos específicos para cada uno de ellos.

23

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5.1. Sistemas de innovación de los centros de la muestra Las entrevistas en profundidad con los responsables de los centros han permitido describir los sistemas, barreras, drivers y procesos de cada entidad para detectar similitudes y diferencias entre ellos, así como buenas prácticas que podrán ser objeto de un benchmark o incluso posibilitar un foro para compartir y crear en el futuro como ya ha sugerido alguno de los participantes (Anexo 1: Cuestionario de la entrevista).

Los responsables designados por los 11 centros para mantener las entrevistas y coordinar la participación en el estudio ocupaban cargos de Dirección General, Decanato, Vicerrectorado y Responsables del proceso de innovación.

A partir de las entrevistas con los responsables de cada centro, se ha realizado un compendio de sus actuaciones en cuanto al proceso de innovación.

La innovación en el sector educativo, se aborda generalmente desde tres prismas: a) La innovación docente que incluye los contenidos, la didáctica y los instrumentos para la formación. b) La innovación en los procesos de la organización y, c) La innovación derivada de la investigación básica o aplicada.

El análisis de los sistemas de innovación de los centros, podría resumirse globalmente así:

24

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Repasando cada uno de los aspectos estudiados se pueden obtener las siguientes conclusiones: ¿Cómo definen la innovación en los centros educativos?

Existen dos grupos diferenciados en la forma de definir la innovación: 

El grupo más numeroso que define el concepto adaptado a su centro:

“Hacer o productos o procedimientos nuevos que añadan valor” “Proyectar, ejecutar y evaluar iniciativas pedagógicas, tecnológicas y de gestión orientadas a la formación integral de los alumnos. Todo ello alineado con las líneas estratégicas del centro” “Es experimentar cosas nuevas. Ir un paso por delante midiendo el riesgo” “Es la capacidad de adaptarse a los cambios y de asumir los errores.

Entendemos la innovación como un proceso colectivo y no individual.

Consiste en ver más allá de lo actual y mejorar los sistemas, los procesos, la tecnología y las metodologías para añadir valor” “Innovación es adaptarse a los nuevos tiempos y nuevas demanda e ir por delante de ellas. Demandas no solo materiales sino de forma de ver las cosas y cultura. Es una actitud” “Un proceso por el cual se consigue que una organización dé un salto y no solo en base tecnológica La innovación es algo actitudinal. No es una parte explícita de la estrategia sino más bien un valor, una forma de hacer.”

“Innovación es estar en constante diálogo con la eficiencia: poner los medios necesarios para las metas que dan sentido a nuestro trabajo profesional. Consiste en mejorar, si es posible, aquellas prácticas, medios, procesos, etc. que funcionan, y cambiar aquellos que no, buscando nuevas alternativas.



El grupo que la desagrega por tipos;

“En nuestro centro hay 4 ámbitos diferentes de innovación: investigación, docencia, gestión y producto” “Las innovaciones tecnológicas son nuevos productos y procesos, así como modificaciones importantes de los mismos. Innovación de procesos, que es la adopción de métodos de producción nuevos o sensiblemente mejorados. Innovación organizativa, el planteamiento de nuevos métodos de organización del trabajo. Innovación de comercialización es la implementación de nuevas estrategias o conceptos” Adicionalmente, algunos de los centros encuestados consideran que la innovación es una actitud que tiene que ver con la forma de hacer las cosas y con la admisión del error como vía de aprendizaje25

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¿Se consideran innovadores?

Si, todas las entidades de la muestra se consideran innovadoras en mayor o menor grado y aportan además numerosas evidencias de ello. Unas se centran más en aportar nuevos productos (algunas son pioneras en ofrecer titulaciones) y otras en la necesidad de superar los retos continuos que generan la diversidad del alumnado, los cambios legislativos y las necesidades del contexto.

Aspectos en los que se innova prioritariamente Todos los centros innovan en producto ofreciendo nuevos grados, nuevos títulos, nuevas materias. También se señalan numerosas innovaciones en procesos, para agilizarlos y hacerlos más eficientes y en gestión.

Es en la innovación en métodos pedagógicos donde se observan las mayores diferencias entre unos y otros. Aquellos más enfocados al alumno, a su aprendizaje y a su motivación tienden a experimentar más, a poner en marcha nuevos proyectos y a medir su impacto en términos de aprendizaje.

Una de las organizaciones está replanteando a la fecha su actividad de forma integral: “Estamos definiendo de forma participativa con todo el claustro el perfil de alumno que demanda el siglo XXI en nuestro ámbito, los métodos docentes, la estructura, los contenidos, los métodos de evaluación y la toma de decisiones en este ámbito para que resulte más eficiente.

Principales barreras a la innovación Las principales barreras citadas por todos los centros son el peso del día y la falta de tiempo para abordar nuevos proyectos, seguidas de las dificultades para generar recursos propios. También se menciona frecuentemente a las personas más reactivas al cambio como un freno o al peso de la rutina y el hábito, que hacen difícil el cambio aunque haya voluntad para ello.

Alguno de los centros también ha citado la mirada cortoplacista y la aversión al riesgo como barreras así como la falta de incentivos al no ser considerados la innovación o los esfuerzos realizados para ponerla en marcha como algo valioso en su carrera profesional.

En los centros más grandes, la jerarquización en la toma de algunas decisiones también ha podido suponer un freno y en los centros más vinculados a la administración encuentran dificultades debidas a la rigidez del sistema.

Parte de los centros hace referencia a los espacios y capacidades del equipo humano, como una barrera para abordar las necesidades de los nuevos perfiles y de los retos en su mercado laboral objetivo.

Principales drivers 26

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Respuesta unánime: las personas principalmente profesores y equipos directivos pero también otras personas más centradas en la gestión.

Una de las entidades cita como acelerador el perfil internacional y la diversidad cultural de los alumnos.

En las organizaciones con mayor cultura innovadora, la cercanía al mundo empresarial y la estrecha relación con exalumnos suponen un facilitador de la innovación.

En determinadas instituciones, la capacidad de innovar es un requerimiento a la hora de contratar docentes e investigadores.

Merece la pena señalar dos cuestiones citadas como aceleradores y que muy frecuentemente se consideran rémoras. Por un lado, la legislación: Bolonia ha obligado a las universidades a hacer numerosos cambios y por otro lado, el sistema de calidad: los dos centros que tienen implantada la EFQM la citan como un apoyo a la innovación.

Procedencia de las ideas En este caso, las ideas pueden venir de cualquier persona. Frente a otros colectivos analizados anteriormente donde muchas veces era el equipo directivo quien las generaba, en los centros analizados algunas proceden de dirección pero en su mayoría son los docentes los que las proponen. En varios de ellos esos docentes los son solo a tiempo parcial por lo que aportan visiones y experiencias de otros ámbitos que contribuyen a enriquecer al centro.

Proceso de innovación En cuanto a la sistematización del proceso de innovación en la inmensa mayoría este no existe como tal.

Hay una forma de hacer similar a todos ellos en el inicio del proceso: alguien propone una idea y esta se analiza en el órgano de dirección y se decide si se le da curso o no. A partir de ahí, varía mucho lo que hace cada centro Es de destacar que en alguno de los casos no está prevista la forma en que se medirá el impacto de dicha innovación Señalar que varios de ellos mencionan los pilotos como forma de testar nuevos proyectos sin tener que pedir demasiadas autorizaciones. Uno de los centros, aborda actualmente un plan integral de innovación que incorpora todos los procesos e incluso la remodelación de espacios para innovar.

Solamente en los dos centros que tienen implantado el sistema de EFQM existe un proceso claro establecido y que contempla todas las etapas, la medición y la mejora.

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¿Existe presupuesto específico?

La respuesta es prácticamente unánime, no existe un presupuesto dedicado a la innovación en ninguno de los centros. La financiación se busca detrayéndola del presupuesto general o de un departamento concreto o mediante la presentación a distintas convocatorias. Sin embargo, la entidad que está elaborando un plan integral de innovación, va a disponer de un presupuesto específico para llevarlo a cabo.

Es de destacar que alguno de los centros ha buscado una forma imaginativa de poner en marcha o mejorar proyectos a través del trueque con organizaciones similares.

Alianzas y cooperación con otros agentes La mayoría de los agentes tiene alianzas y redes con agentes externos.

Varios de los centros han hecho un gran esfuerzo de internacionalización y están en contacto e intercambian prácticas con agentes y organizaciones de diferentes países.

En este ámbito podríamos distinguir dos tipos de cooperaciones: Con organizaciones similares. Es el caso de la UPNA con el campus Iberus o el G9 en que se ha llegado a crear una empresa común entre las universidades para valorizar su investigación. O el de la Facultad de económicas con el IESE o con más de 100 universidades. La Facultad de Comunicación con el IESE, otras universidades y empresas. Y por supuesto, el de todos los investigadores universitarios con colegas de todo el mundo.

Los centros de FP forman parte también de redes de centros similares y participan en proyectos europeos para intercambiar buenas prácticas.

Con otras organizaciones que les aportan valor: es el caso del Club de marketing con ESIC o el de varios de los centro con empresas del entorno. Por ejemplo, Salesianos forma parte del clúster de impresión funcional, los centros de formación tienen una relación estrechísima con empresas. Las universidades también cooperan con empresas, directamente o a través de sus fundaciones.

Vigilancia del entorno Gran parte del conocimiento del entorno se hace a través de las cooperaciones que comentábamos en el apartado anterior. Además, los docentes externos a los centros también aportan mucho conocimiento del exterior.

Varios centros utilizan internet para estar al día en las titulaciones o cursos más demandados y uno de ellos ha creado un laboratorio de tendencias para poder adelantarse al futuro.

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5.2. Evaluación de la cultura de innovación Muestra y metodología Se ha utilizado para medir la cultura innovadora la Metodología C3 de Culturas Creativas Corporativas 26 aplicada a 10 centros (3 de ellos agrupados en uno), que ha sido adaptada al sector educativo y que ya había sido utilizada con empresas navarras anteriormente.

Muestra Centros Participantes: 11 Sectores: Universidades, Escuelas de Negocios, Formación Profesional, Formación continua Encuesta Web Criterio De Inclusión: Personal

La metodología C3 utilizada, parte de con Contrato la siguiente definición de la cultura de Fechas Aplicación: Octubre innovación “Es el conjunto de creencias y Noviembre 2014 prácticas que se viven en el día a día y Tasa Promedio De Respuesta que fomentan la creatividad y la Por Empresa: 53% innovación en las tareas y desafíos de Cantidad De Respuestas: 200 todas las personas de la organización.La Tiempo Promedio De Respuesta creatividad es el punto de partida de Encuesta C3: 17´ Minutos cualquier innovación. Las organizaciones deben gestionar para la creatividad, promoviendo entornos favorables para que la comunidad educativa pueda desarrollar cada vez más y mejores ideas, comprometiéndose con la organización y mejorando la oferta formativa y de servicios.”.

Las 10 dimensiones de C3 se miden a través de ítems tipo Likert (entre 5 y 7) que describen situaciones cotidianas del trabajo (no es necesario conocer conceptos de creatividad o innovación). En cada ítem, el encuestado indica cuánto se asemeja la situación a su propia realidad laboral. (Validez metodológica y adaptaciones de la herramienta a la muestra en Anexo 2)

26

Metodología basada en investigación aplicada de Teresa Amabile generada y registrada por la Universidad del Desarrollo y MMC Consultores en Chile.

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Dimensiones de la Cultura innovadora

COMPROMISO: Demuestra cómo la creatividad e innovación se incluyen en la estrategia de la institución y de qué manera el personal la interioriza.

APERTURA INTERNA: La capacidad de la institución para promover un entorno que estimula y recoge las ideas provenientes del personal.

APERTURA EXTERNA: La capacidad de la institución para captar e impulsar ideas en colaboración con otros actores, tales como clientes, proveedores y emprendedores.

CONFIANZA Y COOPERACIÓN: Indica el nivel de confianza y capacidad de cooperación que existe entre las personas, grupos de trabajo y áreas de la institución.

LIDERAZGO: Capacidad de jefes y líderes de la institución para ejercer una influencia positiva que fomente el trabajo creativo y la innovación.

AUTONOMÍA: Indica el grado de libertad que tienen las personas para organizar su trabajo y desarrollar su creatividad.

TRABAJO DESAFIANTE: Hace referencia a la motivación intrínseca y sentido que le asignan las personas a su trabajo.

DIVERSIDAD: Capacidad de la institución para incorporar capital humano diverso e integrarlo en prácticas creativas.

RECURSOS E INCENTIVOS: Capacidad de la institución para asignar recursos e incentivos (materiales y/o simbólicos) que promuevan y faciliten los procesos de innovación.

TIEMPO: Indica la disponibilidad de tiempo para desarrollar actividades relacionadas con la creatividad e innovación en la institución.

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Los resultados en la evaluación de dichas dimensiones permiten clasificar a los centros en función de los grados en que su cultura favorece la creatividad y la innovación conforme a la siguiente escala: Cultura Cerrada (hasta 30 puntos) Son entidades que no han presentado mayor interés por la innovación en sus prácticas y políticas habituales. Desconfían de las nuevas ideas -internas y externas- y optan por mantener la manera tradicional de hacer las cosas, castigando el error, entregando nulos o bajos reconocimientos al trabajo creativo e innovador y no considerando a la innovación dentro de su formulación estratégica.

Cultura de Eficiencia (31-50 puntos) Son entidades que han consolidado su modelo educativo y se enfocan en mejorarlo. En el esfuerzo por mejorar lo conocido suelen perder valiosas oportunidades de diseñar algo nuevo.

Observan y estudian a su comunidad educativa, pero trabajan poco con ella. Los equipos de educadores son bastante homogéneos, y aunque hay confianza entre ellos, existe poca comunicación entre las distintas áreas y con otros establecimientos o entidades de la educación .

Cultura del Aprendizaje (51-70 puntos) Son organizaciones con altos niveles de autonomía y confianza interpersonal, buena apertura hacia las ideas nuevas y los educadores se sienten motivados y desafiados con su trabajo. Sin embargo, la creatividad se concentra sólo en algunas áreas o departamentos del establecimiento. La innovación y la colaboración son valoradas en el discurso, pero el impacto aún es limitado dado que falta mayor compromiso del equipo directivo, lo que se traduce en mayor tiempo, recursos, incentivos y liderazgos que logren hacer de ellas un elemento central en su formulación estratégica.

Cultura Creativa e Innovadora (71-100) En estas organizaciones la innovación y la colaboración son valores y actividades tan importantes como la eficiencia, planificación, y la correcta ejecución del currículum. Están buscando permanentemente nuevas ideas en su comunidad educativa, trabajando con padres, estudiantes, docentes y entidades externas que apoyan el proceso educativo. Existen liderazgos innovadores que motivan a los educadores a proponer y desarrollar nuevas ideas, y cuentan con estructuras y medios de comunicación que las canalizan efectivamente. Promueven la diversidad en sus equipos y no censuran el fracaso, buscando socializarlo y generar aprendizajes a partir de él.

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Resultados generales por entidad Las encuestas para valorar la cultura innovadora y creativa de cada centro, permiten obtener una valoración general de cada uno de ellos y clasificarlos en función del grado de desarrollo de dicha cultura. (Descripción de cada nivel)

La Tabla 1 representa las puntuaciones generales de 8 centros (Iturrondo, CENIFER y SNE han sido agrupados como un solo centro dado que en fechas recientes se ha dado una reorganización que dificultaba realizar la encuesta a personas de cada uno de ellos). Así mismo, uno de los centros analizados en el estudio, no ha podido medir su cultura de innovación a través de encuestas, pero sí ha sido analizado a través de entrevista en profundidad.

Dada la diversidad de tamaños y áreas de intervención de cada centro (Universidad, FP y Formación Continua), el promedio puede tener escasa representatividad por el tamaño de la muestra. Merece la pena destacar que ninguno de los centros analizados es percibido como centro con “Cultura cerrada” a diferencia de algunas empresas de la región evaluadas recientemente con esta metodología.

En general, y basándonos en dicho promedio, se podría decir que en los centros educativos de la región, las personas sienten que cuentan con un margen de libertad para organizar su trabajo y desarrollar su creatividad, lo que se complementa con capacidades organizacionales para observar y trabajar con la comunidad educativa en la búsqueda de nuevas ideas y proyectos.

En lo relativo a las mejores puntuaciones, las entrevistas realizadas permiten indicar que dos pautas comunes de los dos centros con cultura innovadora y creativa, son el foco en la empleabilidad de sus alumnos y su estrecha colaboración con el sector empresarial tanto en la definición de los programas, como en la propia docencia.

Ambos centros enuncian que “no existe pereza para cambiar” y que su recurso escaso es el tiempo, no la motivación para innovar.

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Resultados por dimensiones.

El promedio de cada dimensión para el conjunto de las entidades analizadas se puede clasificar en tres grupos: a) Dimensiones que constituyen un claro acelerador de la innovación en el sector y que arrojan valoraciones muy positivas (marcadas en azul) b) Dimensiones que deben mejorar para que la innovación sea parte del ADN en el sector (marcadas en gris) c) Dimensiones que deben trabajarse para evitar que se conviertan en barreras para la innovación (marcadas en granate)

El gráfico 1 refleja promedios de todas las entidades que han sido evaluadas por parte de sus equipos humanos. Tanto el Tiempo dedicado a introducir novedades y repensar las actividades, como los recursos disponibles y el reconocimiento a quienes innovan, son siempre aspectos mejorables en diferentes sectores de actividad. Podría ser interesante revisar el concepto de innovación inversa (*27) que utilizan los países sin recursos.

27

Innovación inversa, cuando el mundo emergente crea lo mejor

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Para conocer mejor los aspectos más positivos y aquellos que son mejorables en cuanto a la cultura de innovación de los centros analizados, es necesario descomponer el análisis en cada una de las 10 dimensiones evaluadas que han sido definidas anteriormente (ver definiciones).

ANALISIS MUESTRA DE “Notable “A “Mejorable “Muy CENTROS POR "NOTA" “Aprobado “Sobresaliente ” (<70 y mejorar ” (<50 mejorable EN CADA DIMENSION ” (>50) ” (>70) >50) ” (<50) y>30) ” (<30) CONFIANZA COLABORACION

Y 87,5%

62,5%

25,0%

12,5%

12,5%

0,0%

AUTONOMIA

100,0%

87,5%

12,5%

0,0%

0,0%

0,0%

APERTURA INTERNA

87,5%

37,5%

50,0%

12,5%

12,5%

0,0%

APERTURA EXTERNA

87,5%

75,0%

12,5%

12,5%

12,5%

0,0%

TRABAJO DESAFIANTE

75,0%

50,0%

25,0%

25,0%

25,0%

0,0%

DIVERSIDAD

50,0%

25,0%

25,0%

50,0%

0,0%

50,0%

COMPROMISO

37,5%

37,5%

0,0%

62,5%

25,0%

37,5%

LIDERAZGO

25,0%

25,0%

0,0%

75,0%

25,0%

50,0%

TIEMPO

12,5%

0,0%

12,5%

87,5%

12,5%

75,0%

12,5%

12,5%

0,0%

87,5%

12,5%

75,0%

RECURSOS INCENTIVOS

E

Merece la pena destacar y felicitar expresamente a los centros que han obtenido de sus empleados un “sobresaliente” (valor superior a 90) en determinadas dimensiones: Club de Marketing, ESIC y FOREM en “Autonomía” y, Club de Marketing y ESIC en las dimensiones: “Apertura externa e interna”, “Compromiso”, “Confianza y colaboración” y “Liderazgo”.

En la Tabla 2 se reflejan las dimensiones que mejor se trabajan en esta muestra de centros, son la Autonomía (100% de los centros superan el 50, obteniendo más del 87,5% de las entidades valoraciones por encima de 70) seguida por la Apertura externa (75% han superado el 70/100), la Confianza y la colaboración (62,5% superan los 70 puntos), la Apertura Interna (37,5% >70 ptos) y el Trabajo desafiante (la mitad de los centros puntúa por encima de 70). Resulta llamativo y es poco frecuente encontrar entidades que obtengan valoraciones superiores a 70 puntos en los factores Tiempo y Recursos e incentivos para innovar como en el caso de esta muestra de centros.

Sin embargo, factores como el Compromiso, el Liderazgo, la Diversidad, el Tiempo y los Recursos e incentivos que se dedican a la innovación, tienen un importante campo de mejora al ser valorados más de la mitad de los centros, con puntuaciones inferiores a 50 en dichas dimensiones.

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Resultados generales por tipo de entidad

TIPO DE CENTRO

GRADO CULTURA INNOVACION

TIPO DE CULTURA

F. Continua/FP

88,4

CREATIVA E INNOVADORA

F. Continua/FP

62,2

APRENDIZAJE

F. Continua /FP

35,2

EFICIENCIA

F. Continual/FP

37,9

EFICIENCIA

Universidad

82,9

CREATIVA E INNOVADORA

Universidad

56,3

APRENDIZAJE

Universidad

47,1

EFICIENCIA

Universidad

38,0

EFICIENCIA

El tipo de cultura (*28), como se ha demostrado ampliamente, condiciona el grado de innovación; “Podemos concluir que las empresas con culturas adhocráticas, esto es, con orientación externa que enfatizan la flexibilidad, el dinamismo, el ser emprendedores, la creatividad y la asunción de riesgos, son más innovadoras. Por el contrario, en las empresas con culturas más orientadas a lo interno, en las que se enfatiza la estabilidad, la eficiencia, el cumplimiento de normas y la formalización de los procesos, características propias de la cultura jerárquica, la innovación es menor”.

En el caso del sector educativo; ¿El tipo de formación que se oferta o la titularidad condicionan el grado de cultura innovadora?

Agrupando los centros analizados en función de criterios tradicionales de segmentación en la Tabla 3 (Universidad: grado, postgrado y master, Formación continua y Formación Profesional), no se observan diferencias significativas en cuanto a la cultura de innovación. La tabla refleja disparidad de resultados por lo que se podría deducir que la cultura de innovación no está correlacionada con el hecho de ofertar una formación específica. Se observa concretamente en el grupo de “Universidad” que una de las barreras citadas por estos centros para innovar (requerimientos y controles de la ANECA), no afecta de igual manera a todos ellos, al existir centros en los tres tipos de cultura definidos.

Los centros con Cultura de eficiencia en ambos grupos, se reparten equitativamente entre públicos y privados, lo que indica que el grado de innovación depende en mayor medida de las personas que de la titularidad del centro.

28

Naranjo-Valencia, Julia C.; Jiménez Jiménez, Daniel; Sanz-Valle, Raquel ¿Es la cultura organizativa un determinante de la innovación en la empresa? Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa, vol. 15, núm. 2, 2012, pp. 63-72 Asociación Científica de Economía y Dirección de Empresas Madrid, España

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Resultados globales por dimensión AUTONOMIA

Entendida como el grado de libertad que tienen las personas para organizar su trabajo y desarrollar su creatividad.

La media de la dimensión Autonomía del Ranking C3 es de 83, con un rango que oscila entre los 63 y los 99 puntos. Los resultados muestran que los centros han sabido reconocer que las personas y grupos de trabajo pueden obtener mejores resultados -tanto en sus labores cotidianas como en sus conductas creativas- si se confía en sus capacidades y habilidades. Para innovar es fundamental que las personas tengan un mayor grado de autonomía y libertad en su trabajo, con la suficiente flexibilidad para organizar sus tiempos y actividades.

Selección de preguntas con % de menciones Frecuentemente/Siempre:

Las personas sienten que tienen altos grados de libertad para organizar su trabajo cotidiano, lo que abre espacios de exploración de iniciativas creativas susceptibles de transformarse en innovaciones que mejoran la oferta formativa y de servicios en los centros

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APERTURA EXTERNA

Es la capacidad de la institución para captar e impulsar ideas en colaboración con otros actores, tales como clientes, proveedores y emprendedores.

La media de Apertura Externa alcanza los 78 puntos, con un rango que oscila entre los 41 y los 99 puntos. La mayoría de los centros muestran altos niveles de apertura externa colaborando con estudiantes, entidades de su ecosistema.

En el ámbito universitario, las alianzas con otras instituciones y la participación en redes de investigación y proyectos internacionales son una práctica habitual.

Selección de preguntas con % de menciones Frecuentemente/Siempre:

Hay capacidades importantes dentro de las organizaciones para observar el entorno y trabajar conjuntamente con la comunidad educativa en la búsqueda de nuevas ideas y proyectos.

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CONFIANZA Y COLABORACION

Indica el nivel de confianza y capacidad de cooperación que existe entre las personas, grupos de trabajo y áreas de la institución.

El componente de Confianza y Colaboración de C3 presenta una media de 74 puntos y la mayoría obtiene puntajes medio-altos y altos que oscilan entre 51 y 99 puntos, obteniendo únicamente una entidad, una valoración de 49 puntos.

La colaboración se da tanto inter como intra grupos aunque es mayor la segunda.

Selección de preguntas con % de menciones Frecuentemente/Siempre:

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APERTURA INTERNA

Muestra la capacidad de la institución para promover un entorno que estimula y recoge las ideas provenientes del personal.

La media de la dimensión Apertura Interna del Ranking C3 alcanza los 73 puntos, con un rango que oscila entre los 44 y los 99 puntos. Salvo un centro, la mayoría muestran un nivel medio alto, lo que supone una noticia positiva para el desarrollo interno de ideas.

Se observa, como sucedía con la Confianza y la colaboración, que existe un mayor intercambio y conocimiento de ideas de las personas dentro de cada grupo que delas de otras personas de la organización.

Selección de preguntas con % de menciones Frecuentemente/Siempre:

39

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TRABAJO DESAFIANTE

Hace referencia a la motivación intrínseca y el sentido que le asignan las personas a su trabajo.

La media de Trabajo Desafiante en el Ranking C3 es de 67 puntos. Los resultados distinguen dos grupos. El primero está compuesto por dos centros con 41 y 43 puntos. Las organizaciones líderes en esta dimensión obtienen puntajes altos entre 67 y 88, es decir, las personas perciben su trabajo como desafiante e importante, asignándole un significado personal mayor, lo que influye positivamente en los niveles de productividad e innovación.

A prácticamente ¾ de la muestra, le apasiona su trabajo, lo cual es una muestra de que la vocación está presente en los centros.

Selección de preguntas con % de menciones Frecuentemente/Siempre:

40

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COMPROMISO

Demuestra cómo la creatividad e innovación se incluyen en la estrategia de la institución y de qué manera el personal la interioriza.

La media de la dimensión es 48 puntos. Salvo en tres de los centros, la innovación no es percibida como eje fundamental de la estrategia ni ha sido interiorizada como un valor o una actividad importante para el personal.

Selección de preguntas con % de menciones Frecuentemente/Siempre:

41

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DIVERSIDAD

Capacidad de la institución para incorporar capital humano diverso e integrarlo en prácticas creativas.

La media de la dimensión Diversidad del Ranking C3 es de 47 puntos con un rango entre 14 y 87, que indica alta variabilidad entre las empresas participantes. Los datos permiten apreciar que la mayoría de los centros tienden a conformar equipos de trabajo un tanto homogéneos, en los cuales las personas suelen converger en sus características, experiencias, formas de pensamiento, acción y perfiles profesionales. El hecho de que el cargo que se ocupa, pueda ser una barrera para la aportación de ideas, limita la capacidad para innovar de los centros.

Selección de preguntas con % de menciones Frecuentemente/Siempre:

42

Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral

LIDERAZGO

Capacidad de jefes y líderes de la institución para ejercer una influencia positiva que fomente el trabajo creativo y la innovación.

La media de la dimensión Liderazgo alcanza una puntuación de 44, dando cuenta de un nivel de desarrollo medio-bajo en seis centros. Puntajes bajos entre 4 y 36 puntos suelen darse en ambientes de trabajo en que los jefes son percibidos como fuentes de autoridad tradicional que inhiben iniciativas innovadoras. Dos centros han desarrollado liderazgos innovadores y han conseguido que la comunicación y colaboración entre sus áreas posibilite la aparición de líderes que promueven el trabajo creativo e innovador.

Parece que se requiere mayor convicción e impulso de la innovación en quienes tienen mayores niveles de responsabilidad.

Selección de preguntas con % de menciones Frecuentemente/Siempre:

43

Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral

TIEMPO

Indica la disponibilidad de tiempo para desarrollar actividades relacionadas con la creatividad y la innovación en la institución.

La dimensión Tiempo presenta una media de 26 puntos y es la segunda con resultados más bajos dentro del índice. Los centros evaluados tienden a no contar con tiempos formal o informalmente definidos para incentivar la creatividad e innovación entre sus trabajadores, lo que repercute en la pérdida de valiosas oportunidades para alcanzar ventajas competitivas.

El día a día, es habitualmente un enemigo declarado de la innovación.

Selección de preguntas con % de menciones Frecuentemente/Siempre:

44

Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral

RECURSOS E INCENTIVOS

Capacidad de la institución para asignar recursos e incentivos (materiales y/o simbólicos) que promuevan y faciliten los procesos de innovación.

La dimensión Recursos e Incentivos presenta una media de 23 puntos siendo aquella en la que los centros tienen un menor nivel de desarrollo. La mayoría obtienen resultados entre 13 y 36 puntos, que indican poco reconocimiento al trabajo creativo y escasa movilización de recursos para el desarrollo temprano de innovaciones. Tan sólo una entidad obtiene 83 puntos, lo que implica una apuesta clara asignando medios, reconociendo y apostando por los perfiles innovadores.

Selección de preguntas con % de menciones Frecuentemente/Siempre:

45

Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral

Resultados comparados centros educativos y empresas Dado que la cultura organizativa no depende necesariamente del sector de actividad, a continuación se establece una comparación en un mismo contexto regional, entre empresas y centros educativos a los que se ha aplicado la misma metodología de evaluación; en el caso de las empresas en 201429.

TIPO DE CULTURA SEGÚN C3

CENTROS EDUCATIVOS (N=8)

1

CULTURA CREATIVA E INNOVADORA

2

3

CULTURA DE APRENDIZAJE

2

7

CULTURA EFICIENCIA

4

1

CULTURA CERRADA

0

EMPESAS (N=12)

La tabla muestra el número de entidades de cada sector en función del tipo de cultura.

A pesar de que el tamaño reducido de las muestras no permite hacer una comparación robusta, sí cabe destacar que el sector educativo supera al empresarial en el número de entidades con Cultura creativa e innovadora y destaca por la no percepción de Cultura cerrada en ninguno de los centros.

El patrón a la hora de valorar cada dimensión es muy similar en ambos grupos, si bien todas y cada de las variables obtienen una mejor valoración en el sector educativo.

Cultura de innovación percibida en centros educativos y en empresas Liderazgo Diversidad Trabajo Desafiante Tiempo Sector empresarial

Recursos e Incentivos

Sector educativo

Confianza y Colaboración Compromiso Autonomía Apertura Interna Apertura Externa 0

29

50

100

Personas y empresas innovadoras como factor de empleabilidad y crecimiento empresarial

46

Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral

En la Tabla 4 se plasman resultados comparativos detallados por dimensiones, entre la muestra del sector empresarial y la del sector educativo objeto de este estudio. Las zonas sombreadas en gris muestran que los centros educativos disponen de mejores valoraciones en los diferentes factores, tanto en el número, como en el valor de los mismos. Las dimensiones con campo de mejora coinciden, si bien en el sector educativo, el Trabajo desafiante y la Apertura externa son a diferencia del sector empresarial, factores bien valorados.

El liderazgo es en ambos grupos mejorable en idéntico porcentaje.

ANALISIS COMPARADO Centros CENTROS/EMPRESAS EN CADA Aprobado DIMENSION (>50)

Empresas Aprobado (>50)

Centros mejorar (<50)

a

CONFIANZA Y COLABORACION

87,5%

83,3%

12,5%

16,7%

AUTONOMIA

100,0%

83,3%

0,0%

16,7%

APERTURA INTERNA

87,5%

66,7%

12,5%

33,3%

APERTURA EXTERNA

87,5%

50,0%

12,5%

50,0%

TRABAJO DESAFIANTE

75,0%

50,0%

25,0%

50,0%

DIVERSIDAD

50,0%

33,3%

50,0%

66,7%

COMPROMISO

37,5%

33,3%

62,5%

66,7%

LIDERAZGO

25,0%

25,0%

75,0%

75,0%

TIEMPO

12,5%

0,0%

87,5%

100,0%

RECURSOS E INCENTIVOS

12,5%

8,3%

87,5%

91,7%

Empresas a mejorar (<50)

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la medición de cultura innovadora en empresas (n=12, 2014) y de centros educativos (n=8, 2015) en Navarra.

47

Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral

5.3. Medición de los perfiles innovadores de los equipos de los centros

Desde una perspectiva interna y operativa y, por muy obvio que pueda resultar, diferentes estudios y los centros con mejores resultados han demostrado que la “Calidad de un sistema educativo tiene como techo la calidad de sus docentes”. Y no sólo, en cualquier organización, el principal activo son las personas que. hacen que las cosas sucedan (deciden, actúan, manejan tecnología, colaboran, observan tendencias, convierten ideas en acciones…) y por lo tanto, será más complicado que un centro cambie o renueve su cultura, sus procesos, sus productos o sus servicios, si las personas que trabajan en ella no tienen un perfil innovador para convertir ideas en valor y para formar personas con mentalidad emprendedora. La vía más efectiva de aprendizaje es la práctica y el "hacerse innovador" necesita práctica; en el lugar de trabajo y en otros ámbitos.

Las herramientas para posibilitar el que los centros de educación innoven y fomenten la innovación adolecen aún de instrumentos que permitan a sus equipos, valorar sus capacidades individuales y grupales.

Por ello, en el presente estudio, se ha posibilitado una autoevaluación de las personas de los centros, con el fin de conocer las fortalezas y áreas de mejora en los equipos y en el conjunto de la muestra.

Centros Participantes: 11

Descripción de la muestra y metodología Para valorar el perfil innovador/intraemprendedor de las muestra, se ha utilizado la metodología de medición de la mentalidad emprendedora ya testada con éxito internacionalmente

Modalidad De Aplicación: Encuesta Web Criterio De Inclusión: Personal con al menos dos personas a cargo Fechas Aplicación: Julio - Octubre 2014 Tasa Promedio De Respuesta Por Empresa: 47% Número de respuestas de la muestra: 297

EMP

30

219 personas de 11 centros (UPNA, Fac. Economía y empresa UN, Fac. Comunicación UN, ESIC, Club de Marketing, FOREM, Salesianos, ETI Tudela, CENIFER, Iturrondo, SNE), han evaluado su mentalidad emprendedora conforme a 14 atributos que mide el EMP. Cada una de estas personas ha obtenido sus resultados individuales comparados con los grupos de directivos e intraemprendedores que incluyen la muestra americana y la española de empresas que ya ha realizado este test con antelación. Así mismo, han accedido a la guía de desarrollo de cada una de las dimensiones para posibilitar su consolidación y/o mejor desarrollo.

30

Entrepreneurial Mindset Profile. Diseñada por el Leadership Development Institute de Eckerd College.

48

Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral

EMP: DESCRIPCIÓN DE LAS 14 DIMENSIONES EVALUADAS Dimensiones de la personalidad:

Dimensiones del perfil:

(Quien y Porqué)

(Qué y Cómo)

Independencia

Visión de futuro

Deseo de autonomía.

trabajar

con

un

alto

grado

de

Generación de ideas

Preferencia por estructuras flexibles Preferencia por tareas y situaciones estructuradas /procedimentadas.

Tendencia a pensar más allá de las situaciones actuales y a planificar para el futuro.

poco

Inconformismo Preferencia por actuar de manera no convencional; interés en ser percibido/a como único.

Aceptación del riesgo Voluntad de perseguir una idea o un objetivo deseado incluso cuando la probabilidad de éxito es baja.

Orientación a la acción Tendencia a demostrar iniciativa, a tomar decisiones con agilidad y a impacientarse por obtener resultados.

Pasión Tendencia a sentir su trabajo como algo emocionante y divertido en lugar de algo tedioso y agotador.

Necesidad de logro Deseo de alcanzar éxito ante grandes desafíos

Capacidad para generar muchas y novedosas ideas y para encontrar diversos enfoques para lograr los objetivos.

Ejecución Capacidad para convertir las ideas en planes de acción concretos; habilidad para implementar ideas.

Confianza en uno mismo Creencia general en la propia capacidad para utilizar habilidades y talento para lograr objetivos importantes.

Optimismo Capacidad de mantener habitualmente una actitud positiva ante las circunstancias de la vida y frente al mundo.

Perseverancia Capacidad de recuperarse rápidamente ante las decepciones y persistir en enfrentar los contratiempos.

Sensibilidad interpersonal Alto nivel de sensibilidad y preocupación por el bienestar de aquellos con los que se trabaja.

49

Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral

Resultados generales El EMP dispone de normas validadas para: “ejecutivos americanos con mentalidad emprendedora” (intraemprendedores USA), para “ejecutivos americanos”, para “ejecutivos españoles”, para “intraemprendedores españoles” y para “ejecutivos navarros”, al ser una metodología ya implantada con anterioridad a este estudio (ver anexo 3). Se ha obtenido entre Septiembre y Noviembre, la valoración de personas que trabajan en centros educativos instalados en Navarra. A continuación se expone la comparación en una escala de 1 a 5, entre los 5 colectivos. Arroja patrones similares entre el personal de los centros y los ejecutivos navarros. Los intraemprendedores españoles superan (> en 0,3) al grupo de los centros educativos en Confianza en uno mismo, Ejecución y Generación de ideas. En lo relativo a “Sensibilidad interpersonal” el personal de los centros educativos supera al resto de colectivos.

28% responden al perfil de Intraemprenedores/as 62 personas de la muestra de centros educativos, corresponden al perfil de Intraemprendedor que define la norma del EMP.

50

Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral

Valoración comparada en las diferentes dimensiones del perfil Intraemprendedor: Las puntuaciones en cada una de las dimensiones se reflejan en la Tabla5: Se destacan en verde las dimensiones en que más del 50% de los centros superan a las puntuaciones de los intraemprendedores nacionales, más cercanos a su contexto que los colectivos americanos. Los centros educativos de la muestra igualan en promedio o destacan en 4 dimensiones: Independencia, entendida como el deseo de trabajar con un alto grado de autonomía. 4 de los 8 centros superan el promedio de la norma de intra emprendedor.

Orientación a la acción: Tendencia a demostrar iniciativa, a tomar decisiones con agilidad y a “impacientarse” por obtener resultados. 5 de los 8 centros superan el promedio Intraemprendedor.

Preferencia por estructuras flexibles: Preferencia por tareas y situaciones poco estructuradas / procedimentadas. Superando 5 centros de nuevo el promedio de los intra emprendedores españoles.

Inconformismo

Aceptación del riesgo

Orientación a la acción

Pasión

Necesidad de logro

Ejecutivos USA Ejecutivos Navarra Intraemprendedores USA Intraemprendedores España Centros educativos en Navarra

Estructura flexible

GRUPOS DE COMPARACION

Independencia

DIMENSIONES PERSONALIDAD

2,24 2,3 2,48

2,87 2,8 3,27

3,2 3,14 3,74

3,55 3,64 4,09

3,71 3,48 4,01

4,01 4,1 4,28

4,22 3,64 4,46

2,27

2,76

3,33

3,85

3,41

4,22

3,8

2,27

2,84

3,12

3,58

3,42

4,17

3,58

51

Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral

Sensibilidad interpersonal: 6 centros muestran mayor nivel de sensibilidad y preocupación por el bienestar de aquellos con los que se trabaja que el promedio del colectivo Intraemprendedor nacional.

El Inconformismo, la Visión de futuro, la Generación de ideas, la Confianza en uno/a mismo/a y la Perseverancia en cambio, son dimensiones en que ninguno de los 8 centros ha superado el promedio de los intra emprendedores.

Ejecución

Confianza en uno mismo

Optimismo

Perseverancia

Sensibilidad interpersonal

Ejecutivos USA Ejecutivos Navarra Intraemprendedores USA Intraemprendedores España Centros educativos en Navarra

Generación de ideas

GRUPOS DE COMPARACION

Visión de futuro

DIMENSIONES PERFIL

3,25 3,28

3,6 3,75

3,84 3,75

3,88 3,72

3,93 3,89

4,25 4,25

3,84 3,98

3,52

4,3

4,21

4,12

4,27

4,51

3,79

3,46

4,05

3,95

3,88

4,21

4,42

3,97

3,35

3,69

3,63

3,49

3,92

4,15

4,08

Nota: No constan en la tabla, un centro de la muestra que dispone de una cantidad insuficiente de respuestas como para considerar la valoración grupal representativa.

Sensibilidad interpersonal Perseveranci a

Independenc ia 5

4

Estructura flexible Inconformis mo

3

Aceptación del riesgo

Optimismo 2 Confianza en uno mismo

Orientación a la acción

Ejecución

Pasión

Generación de ideas

Necesidad de logro

Intraemprendedores España Centros educativos en Navarra

Visión de futuro

52

Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral

5.4. Buenas prácticas Resulta innegable que en la mayoría de centros educativos se están produciendo cambios continuamente que no siempre son fáciles de conocer y de analizar. Si bien los centros se preocupan cada vez más por difundir sus actividades por diferentes canales, cada profesor es el responsable y el “dueño” de sus clases y una vez cerrada la puerta del aula no siempre se visibilizan las innovaciones. Este hecho está evolucionando progresivamente, ya que en muchos centros los proyectos educativos involucran varias disciplinas. Sin embargo, aún no hay demasiados centros que tengan la innovación en su ADN Los ejemplos más numerosos de innovación en el aula provienen de personas concretas que ponen en marcha proyectos y contagian a su entorno en mayor o menor medida.

Los principales impulsores de la innovación son los directivos, profesores, tutores y otras personas que se involucran en la puesta en marcha de las nuevas actividades y proyectos. Lo hacen porque creen en ello, pero en su camino encuentran obstáculos que dificultan su labor: 

Todas estas actividades requieren dedicar tiempo fuera de las horas lectivas a los impulsores y en el caso de los centros no universitarios, solo pueden realizarse con los alumnos en horario escolar. Las universidades tienen posibilidad de organizar actividades fuera de las horas lectivas y en muchos casos son los propios alumnos los que impulsan estas actividades e involucran a otros compañeros.



Muchas de estas actividades requieren espacios diferentes a las aulas habituales.



Los requerimientos legales de las organizaciones educativas (horarios, exigencias de evaluación, etc) suponen una carga de trabajo pero sobre todo impiden algunas innovaciones que no encajan en los parámetros habituales.

La legislación se suele citar como una barrera a la innovación aunque no siempre lo es, En Europa, Bolonia ha supuesto una revolución en las universidades que han tenido que cambiar completamente su modelo de impartición de clases. La Formación Profesional dual ha supuesto también un reto que favorece la innovación de los centros y de su alumnado.



Los innovadores no suelen ser apoyados por el sistema sino más bien vistos como personas curiosas o movidas que muchas veces resultan molestas porque requieren cambiar la forma de hacer.



En las universidades además, los docentes dedican el mayor tiempo posible a la investigación. Su carrera profesional depende de ello. De hecho, en la mayoría de las universidades españolas se habla de “carga” docente.

53

Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral



La tradición de las “clases magistrales” es difícil de romper y lo cierto es que la innovación no es una teoría sino algo eminente práctico que exige “hacer”.

A pesar de estas restricciones, todos los centros analizados tienen en marcha actuaciones para potenciar la innovación en diferentes ámbitos, que son novedosas en su organización. Detallamos a continuación las más destacables:

“Ser contrarios a las ataduras” y que no haya trabas para hacer cosas como premisa de funcionamiento. No pedir permiso a nadie y que las ideas siempre intenten ponerse en marcha. “En todo caso, es mejor pecar de exceso”.

Favorecer y apoyar los Clubs de alumnos que desean desarrollar competencias más allá de la titulación: marketing, emprendedores, energías renovables, etc.

Creación de Institutos de investigación enfocados a sectores empresariales y/o áreas especializadas para favorecer la competitividad y la actualización de conocimientos.

Trabajos por proyectos departamentos.

que

involucran

a

todas

las

áreas

y

En la reunión semanal de jefes de Departamento hay un punto sobre nuevos proyectos, donde se presentan y se comentan. El responsable de innovación ayuda a canalizarlos. Existe una plantilla para definir el proyecto brevemente (objetivos, evaluación, medios...). Se ejecuta y se sigue la evolución. Cuando termina, se realiza una memoria, se evalúa y se decide si darle continuidad y si se le incorporan posibles mejoras.

Se lleva a cabo la gestión del conocimiento sobre proyectos para difundir y enriquecer ideas y para evitar el “inventar ruedas”.

A final de curso, en junio, se hace una lluvia de ideas que se madura durante el verano. En septiembre, se pone en marcha siguiendo el ciclo PDCA que establece el modelo de calidad EFQM. Existe una instrucción, dentro del proceso de apoyo de Gestión de las personas, que recoge la forma y el momento en el que se realiza el reconocimiento a las personas involucradas en aquellos proyectos que hayan tenido una mayor repercusión en el funcionamiento del centro.

Participación activa en redes y grupos de innovación educativa para intercambiar y obtener ideas y buenas prácticas.

Grupos de trabajo con entidades externas y alumnos para definir y actualizar la oferta formativa.

Revisión anual de todos los contenidos ofertados, al tener como objetivo prioritario la empleabilidad del alumnado.

54

Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral

Premios anuales al mejor profesional y al mejor emprendedor.

Realizar gran cantidad de formación “in Company” para conocer de primera mano las necesidades del mercado y actualizarse continuamente.

Intercambios internacionales de profesorado y alumnado.

Plan de innovación que se presenta cada año, con objetivos anuales alineados Reconocimientos internos y recopilación de buenas prácticas en la web.

Participación en concursos y convocatorias de proyectos de innovación educativa Considerar en sus principios de funcionamiento que “La innovación es una obligación y aporta diferenciación, adaptación y empleabilidad a los alumnos. Hay que inculcarla a los alumnos diariamente”.

Realización de proyectos piloto que, una vez medido el impacto, se implantan y amplían.

Establecer un mecanismo para la colaboración entre áreas. Cuando unos están saturados, otros apoyan puntualmente.

Formación y capacitación del personal en Aprendizaje basado en resolución de retos, Learning by doing y Simuladores.

Dar respuesta a todas las ideas que se plantean en el centro, explicando las causas de aceptación o descarte.

Hacer que las personas tengan que “salir” de su puesto habitual para que conozcan a sus clientes y beneficiarios.

Innovación colaborativa: Búsqueda de los mejores colaboradores externos para proyectos “win win” que complementen las capacidades del centro.

55

Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral

5.4.1. Proyectos innovadores de los centros analizados Todos los centros analizados sin excepción, participan o impulsan proyectos innovadores. Su experiencia y los resultados de estas iniciativas, son sin duda una fuente de inspiración cercana que debe ser conocida y aprovechada por las entidades del sector educativo, de cualquier etapa en el proceso de “educación a lo largo de la vida”, que quieren innovar. A continuación se resumen algunos de ellos, en la imposibilidad de reflejarlos todos: Participación en programas y concursos para potenciar el desarrollo de habilidades de los alumnos Spainskills y Euroskills Hacer visible y accesible toda la oferta de formación continua en un clic y favorecer el autoaprendizaje.

Diseño e impartición de un Master basado íntegramente en PBL que incluye la creatividad, la iniciativa y el espíritu emprendedor entre las competencias transversales a desarrollar: Inclusión del módulo “empresa e iniciativa emprendedora” en las curricula de FP: Participación de los centros como miembros o incluso fundadores de Clúster para el desarrollo de sectores y cadenas de valor empresariales: Diseño e impartición de un grado de innovación en procesos y productos de un sector: Creación de empresas para valorizar los resultados de la investigación.

Participación colaborativa en concursos periodísticos escolares para conocer y describir la figura del emprendedor.

Fomento y apoyo para la organización por parte de un grupo multidisciplinar de alumnos voluntarios de ediciones de TEDX para diseminar ideas innovadoras de forma innovadora: Participación de centros de FP en programa Équilicuá que incluye tres iniciativas: - Módulo de “Empresa e Iniciativa Emprendedora”, - Aula virtual para el módulo de “Empresa e Iniciativa Empresarial”. (simuladores de gestión de empresas y asesoramiento por parte de expertos), - Semana de la Innovación, la Creatividad y el Emprendimiento (ICE), ponencias y dinámicas para profundizar en las claves de la innovación, la creatividad y el emprendimiento.

E.S.P.A.C.E. diseño de una aplicación informática de gestión para la evaluación del alumno/a de FP en la realización de las prácticas en las empresas, tanto en Formación en Centros de Trabajo nacional como europea.

Clubs de alumnos emprendedores de diferentes grados, fortaleciendo sus competencias de resolución de retos y desarrollando sus empleabilidad a través de proyectos reales con empresas.

Proyecto COBOTraining Formación al alumnado y al profesorado centro en robótica colaborativa, puesto que presenta un enorme potencial y constituye uno de los pilares en los que previsiblemente se asentará la robótica del futuro inmediato.

Inclusión de talleres, seminarios y asignaturas que incluyen la tutorización para desarrollar la creatividad e innovación en la formación continua y en masters.

REMOTE WORKSHOP OF COMMUNICATIONS: Proyecto multilaretal de transferencia de innovación tecnológica.

Foros en colaboración de los centros universitarios para fomentar la innovación y el emprendimiento resolviendo retos empresariales reales; Innochallenge.

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Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral

Recicleta: Fomentar el uso de la Bicicleta Urbana y apoyar medios de transporte alternativos al coche.

Conferencias con casos atractivos para los jóvenes, sobre la estrategia y el liderazgo de la innovación.

Proyecto RESOLVE. Realización de vídeos explicativos como método didáctico.

Clubs de alumnos organizando las competiciones en el análisis y propuestas para resolver casos.

IDEACION: Se trata de un programa de apoyo a titulados/as de formación profesional que quieran desarrollar una idea de negocio para ponerla en marcha.

57

Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Una vez estudiados los sistemas de innovación, la cultura y los perfiles innovadores de los diferentes centros educativos que han participado en el estudio y vista la comparativa internacional, podemos extraer las siguientes conclusiones: Por lo que respecta al mundo de la formación en general: 







  









Los empleadores consideran que la capacidad de aprendizaje, de adaptación al cambio y de resolución de problemas son competencias necesarias y constatan un déficit de las mismas en los jóvenes.

La innovación en los centros de formación se trabaja desde distintos ángulos: o en las materias impartidas. o en el método pedagógico. o en la organización del centro. o en la adquisición de las competencias para innovar por parte de los alumnos. o en la aplicación de la investigación que se realiza Existen numerosos ejemplos alrededor del mundo que trabajan la innovación en alguno o en todos estos aspectos y por lo tanto, el repertorio de buenas prácticas es enorme.

En dichos ejemplos encontramos centros que disponen de muchos fondos y otros con muy pocos recursos, lo que demuestra que la innovación no es solo cuestión de dinero.

Los directivos y los profesores y su motivación por el aprendizaje de los alumnos, son los principales aceleradores de la innovación.

Los principales obstáculos con los que se encuentran son la falta de tiempo, de reconocimiento y de espacios adecuados así como la rigidez normativa.

Los sistemas educativos son tan buenos como lo sean sus equipos de docentes, por lo tanto, son necesarias políticas que apoyen su formación, su incentivación y su colaboración.

El cambio que necesita la formación no puede venir solo de los centros sino que para que se produzca, es necesario que también los gobiernos, las empresas y la sociedad civil se impliquen y se formen.

En lo relativo a los servicios de empleo y formación continua, es fundamental la actualización para anticipar y cruzar las competencias y empleos que son necesarios hoy y serán críticos para el futuro.

Los centros de formación primaria y secundaria son más innovadores y se están transformando más rápidamente que los de educación terciaria. Esto podría generar un problema de adaptación de los alumnos que llegan a las universidades en un futuro cercano.

Las capacidades innovadoras y emprendedoras, son hoy en día una necesidad tan transversal y tan requerida como los idiomas o las competencias digitales.

58

Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral

Por lo que respecta a los centros estudiados en Navarra Comenzábamos este estudio preguntándonos si los centros de formación que están próximos al mercado laboral en Navarra eran innovadores.

Decíamos que las capacidades ligadas a la innovación eran necesarias para que los alumnos navarros se integrasen profesionalmente en un mundo global en el que todo está en continuo cambio y que era difícil formar alumnos innovadores sin que quienes se dedican profesionalmente a formarles lo sean. La respuesta a esta pregunta es que todos los que han participado están en el camino hacia la innovación, en ninguno de ellos la cultura es cerrada a la innovación y todos disponen de buenas prácticas que compartir. El Club de Marketing y ESIC son los percibidos como más innovadores. Ciertamente, ha sido una lástima que las fechas del proyecto hayan impedido participar a varios centros de formación profesional y continua que deseaban hacerlo.

Como conclusiones principales podemos decir que:  













Existe un interés genuino por mejorar la capacidad de innovación de los centros que ha propiciado el que se sumaran fácilmente al estudio.

Se llevan a cabo muchas prácticas innovadoras pero, en general, se trata de innovaciones “en comando”. Es decir un profesor o un grupo de profesores que ponen en marcha un proyecto y contagian en mayor o menor medida al resto del centro.

Se constata un cierto deseo de formalización de la innovación en los centros, ya sea en los procesos gracias a EFQM, ya sea como un valor enunciado en los planes a futuro.

La innovación está mayormente centrada en la organización del propio centro y en la puesta en marcha de proyectos y nuevas titulaciones y solo en algún centro se hace referencia a la adquisición por parte de los alumnos de las competencias ligadas a la innovación como objetivo transversal en todas las titulaciones.

Son de destacar los resultados de la percepción del parámetro “autonomía”. El 100% de las personas participantes en la medición, docentes y no docentes, dicen tener autonomía para organizar su trabajo. Sin duda algo muy positivo para posibilitar la puesta en marcha de prácticas innovadoras En el otro extremo constatamos de nuevo que los incentivos y recursos son los aspectos que reciben una peor valoración de los trabajadores de los centros.

Sin embargo, esto no ocurre en todos ellos. A pesar de que ninguno tiene un presupuesto disponible para innovación en algunos centros consideran disponer de los recursos que necesitan.

Sin duda el aspecto más negativo del estudio es el tiempo. En todos los centros sin excepción la falta de tiempo es un factor que está frenando la innovación. La innovación requiere dedicación y trabajo colaborativo.

Innovar no es sencillo, requiere un esfuerzo y no siempre da los resultados apetecidos. Por ello es necesario que existan directivos y líderes que apoyen y sostengan a los innovadores y que “tiren” del proceso. La mayoría de las personas consideran que falta este liderazgo y por lo tanto se sienten algo 59

Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral

“solas” en sus esfuerzos por innovar. Un tercio de los centros dispone de una persona con responsabilidad directa designada para impulsar la innovación. 











31

La transformación de la educación es un fenómeno que necesita del “bottom up” pero esto no es suficiente. Como indicábamos al principio del estudio, no puede florecer si depende solo de la motivación de alumnos y profesores. Es necesario que la organización lo apoye, que exista un compromiso de la dirección para con la innovación. La percepción de la mayoría de la muestra es que falta ese compromiso. En ese parámetro cabe indicar que si hay una clara diferencia entre unos centros y otros.

A la vista de los resultados, la mayor o menor cultura de innovación de esta muestra no depende de la tipología de centro, de la enseñanza que imparte o de su titularidad.

Los resultados en los centros de educación respecto a los realizados en empresas con la misma metodología indican sobre todo que en aquellos existe una mayor autonomía en el trabajo, que este es más desafiante y que están mejor conectados con el exterior.

Los centros que disponen de una cultura Existe unanimidad en de innovación más desarrollada, trabajan todas las entidades en estrecha y frecuente colaboración con entrevistadas; la el sector empresarial para adaptar su innovación es crítica para oferta y para impulsar la empleabilidad.

Una de las tres recomendación específicas el crecimiento, la (*)31 del Semestre Europeo 2014 para España adaptación a los nuevos en materia de educación y formación es la de retos y la empleabilidad “Mejorar la correlación de los distintos tipos de de los equipos de los formación profesional y de la enseñanza centros y de los propios superior con el mercado de trabajo, en alumnos. particular a través de una mayor cooperación con los empleadores y del fomento de la formación de tutores y profesores”.

Se observa en las personas participantes en el estudio una menor confianza en sí mismos que en cualquiera de los grupos estudiados. El reto de convertirse en dinamizadores del aprendizaje requiere implicación, motivación y confianza.

El grado de mentalidad emprendedora de los perfiles de las personas participantes en el estudio sigue un patrón similar al de los ejecutivos navarros.

La menor puntuación en la parte referida a la acción, la ejecución y la orientación al logro, puede explicarse por el tipo de organizaciones de que se trata, pero sin duda habría que trabajar en incrementar la generación de ideas.

http://ec.europa.eu/europe2020/pdf/csr2014/csr2014_council_spain_es.pdf.

60

Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral

A la vista de todo lo anterior y con el objetivo de que los centros navarros sean organizaciones más innovadoras, más fluidos atrayendo y desarrollando alumnos y profesionales para lograr así una mayor tasa de empleabilidad y de adaptación a los retos globales, consideramos que sería bueno poner en práctica las siguientes actuaciones: 



 



Decíamos al principio de este trabajo que la transformación de nuestro sistema educativo es un trabajo de todos: “Educa la tribu”. Por ello creemos que sería bueno que Gobierno, centros formativos, educadores y formadores, empresarios, padres y madres, arquitectos y resto de la sociedad civil, se concienciaran de esta necesidad y de su importancia. Hemos descrito numerosas iniciativas en esta línea a las que sumarse.

El debate político sobre la educación se centra con demasiada frecuencia en la titularidad de centros, en el nº de alumnos por aula, en los idiomas impartidos…El hecho que está empíricamente demostrado, es que la pieza clave en el sistema es el profesorado, es necesario poner en marcha un plan de desarrollo y apoyo a estos profesionales: o Que incentive a aquellos que asumen más responsabilidades. o Que les forme a lo largo de toda su vida de manera práctica. Las becas de formación deben ir más allá del aprendizaje del idioma y de las herramientas informáticas... o Que valore la docencia y la gestión, no como una “carga”, sino como una responsabilidad trascendente, en el caso de las universidades. o Que ponga en valor su figura ante la sociedad. o Que les evalúe en función de los resultados de sus alumnos. o Que promueva espacios de intercambio de buenas prácticas entre colegas.

Sería deseable que se dotara a los centros de más autonomía y libertad para desarrollar la creatividad y los nuevos proyectos.

El espacio en que se enseña y aprende también contribuye a la formación, sería bueno incorporar a expertos en espacio funcional en cada construcción o rehabilitación de un centro de formación Las competencias ligadas a la innovación se adquieren practicando y se desarrollan poco con la didáctica tradicional basada en la memorización por lo que se hace necesario abordar nuevos métodos para fomentar el aprendizaje. o Partiendo de las capacidades del alumnado o Basados en proyectos y en la resolución de problemas reales, lo que implica un ámbito mayor al de la “asignatura”. o Que promuevan la observación y la conexión con el exterior para generar ideas. o Que trabajen la asociación de conceptos e ideas aparentemente alejados. o Que promuevan la curiosidad y el espíritu crítico.

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32

o Que permitan a alumnos y profesores experimentar, convirtiendo el “error” en fuente de aprendizaje. o Que establezca nuevas formas de evaluación de los resultados del aprendizaje.

Como resumen de estas pautas, resulta muy gráfico el siguiente ejemplo: no es lo mismo realizar un trabajo sobre la ciudad de Londres, que solicitar a los equipos de alumnos un plan de evacuación de Londres ante una futura inundación (*32).

Estas nuevas formas de aprendizaje requieren mucho tiempo de preparación y colaboración por parte de los docentes que habrá que habilitar.

La orientación al logro y a la acción de los equipos humanos, será una competencia a fortalecer para posibilitar el aprendizaje basado en la resolución de retos. La generación de ideas que debe ser potenciada, dispone de multitud de buenas prácticas y fuentes en las que inspirarse y en este estudio se ha recogido un extenso directorio.

Los cambios y la innovación son siempre procesos difíciles que requieren esfuerzo, tiempo y apoyo. Es necesario que quienes dirigen estos centros estén convencidos de la necesidad de cambio y tengan la formación y las capacidades necesarias para liderarlo.

La participación en iniciativas internacionales como la Red de Mundial de Ciudades de Aprendizaje o la European Training Foundation pueden contribuir a la sensibilización y el aprendizaje con el impulso y el reconocimiento externo que en ocasiones falta en el entorno local.

De la misma manera en que se habla de “competitividad” para la supervivencia en el mundo empresarial, se debe asumir que la “empleabilidad a lo largo de la vida” es un objetivo crítico del ecosistema educativo que pasa por la capacidad de innovar de organizaciones y personas.

Nada de lo dicho anteriormente sucederá si cada cuatro años, lo cambiamos todo con criterios subjetivos. Es imprescindible un pacto de mínimos entre todos. El contexto global (UNESCO, UE...) plantea ya estrategias a largo plazo, con las que es posible y deseable alinearse.

Tanto la OCDE como el Banco Mundial, han elaborado diferentes estudios a nivel global y en el ámbito de países que han unificado en una plataforma para facilitar la elaboración de políticas que favorezcan la competitividad a través de la innovación y ésta, a través del desarrollo de habilidades para innovar.

Ejemplo real y habitual en el Colegio Montserrat de Barcelona.

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7. Bibliografía 

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DOI: http://dx.doi.org/10.1787/9789264245914-en OECD (2012), Better Skills, Better Jobs, Better Lives: A Strategic Approach to Skills Policies, OECD Publishing. doi: 10.1787/9789264177338-en OECD (2010a), Innovative Workplaces: Making Better Use of Skills within Organizations, OECD Publishing.

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y Dirección de la Empresa, vol. 15, núm. 2, 2012, pp. 63-72 Asociación Científica de Economía y Dirección de Empresas Madrid, España.

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EU SKILLS PANORAMA 2014. Entrepreneurial skills. April 2015.

Fundación Telefónica. 100 PROYECTOS EFICACES PARA FOMENTAR LAS VOCACIONES CIENTÍFICO-TECNOLÓGICAS. 2015.

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8. EQUIPO DE INVESTIGACION

Coordinación y diseño del estudio: María Beunza Mijimolle.

Belén Goñi Alegre.

Redacción del estudio: María Beunza (Happeninn Innovación S.L.) Belén Goñi (Happeninn Innovación S.L.)

Redacción informes parciales basados en metodologías internacionales:

Pablo Correa, Rodrigo Pereira (MMC Consultores) Kelly Kirschner (Leadership Development Institute de Eckerd College)

Obtención y análisis de datos: María Beunza Belén Goñi, Gerardo Fernández Andueza Rodrigo Pereira Christine Hammermischdt (Eckerd College) Kelly Kirschner

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9. ANEXOS: Anexo 1: ENTREVISTA RESPONSABLES CENTRO EDUCATIVO  Qué es la innovación para el centro  Su centro es innovador  En qué aspectos se innova prioritariamente en su centro  Principales barreras para innovar en su centro  Principales aceleradores de la innovación en su centro  ¿Valoran la actitud innovadora de la gente a la hora de contratar?  Innovaciones en los últimos años y su impacto.  ¿De dónde procedieron las ideas?  Proceso de innovación en el centro  ¿Cómo se incentiva la propuesta de ideas?  Innovaciones para el futuro  Un titular: su mejor práctica innovadora  ¿Existe un presupuesto específico asignado a la innovación?  ¿Qué hacen para estar al día?  Con quién cooperan fuera de su centro  ¿La innovación ayuda a la empleabilidad de sus estudiantes? ¿y a atraer más alumnos?

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Anexo 2: VALIDEZ METODOLOGICA DE C3 Para examinar la validez interna de la metodología (la capacidad de los ítems para representar el constructo teórico que le subyace) se calculó el coeficiente Alfa de Cronbach, que indica la fiabilidad y consistencia interna de la escala. El resultado de este análisis presenta un coeficiente general de 0,96 (en un máximo teórico de 1), considerado excelente. Además, cada una de las dimensiones tiene una buena fiabilidad interna, con coeficientes que oscilan entre 0,7 y 0,9. Un segundo procedimiento que confirma la validez interna de la metodología es la corroboración de la estructura dimensional de la escala (el ajuste de la teoría de 10 dimensiones a la matriz de varianza/covarianza de los datos). ¿Cómo nace c3 y por qué permite medir las culturas creativas?

La metodología C3 nace de un esfuerzo conjunto entre MMC Consultores y la Universidad del Desarrollo, con el objetivo de desarrollar una metodología robusta que responda a los desafíos que enfrentan las empresas en su transición a la economía de la innovación. C3 fue construido en base a dos pilares fundamentales: i)

ii)

una revisión acabada de las metodologías y estudios internacionales sobre las culturas que promueven la innovación, en especial las investigaciones de T. Amabile (Harvard) y un esfuerzo teórico-empírico para construir y validar una metodología de diagnóstico en sintonía con la cultura hispanoamericana del trabajo.

Dadas las condiciones particulares de los centros de educación, debió generarse una adaptación de la Metodología C3 ® lo cual consideró la inclusión de baterías adicionales que resultaron pertinentes. Entre ellas se encuentran: a) Una adaptación de la Encuesta al Encargado de Innovación ® de la Metodología C3 ®, que permitió caracterizar los sistemas y estructuras para la gestión de la innovación, detectar percepciones sobre productividad e innovación y analizar la generación de ideas y participación en actividades innovadoras, b) Un índice estandarizado de Prácticas de Colaboración Docente que se aplicó sólo a educadores de la organización c) y una adaptación al ámbito educacional del Innovative Work Behaviour Scale (*)33.

33

1 Organization for Economic Co-Operation and Development (OECD). Teaching and Learning International Survey (TALIS) 2013 Conceptual Framework.De Jong & Den Hartog (2010) Measuring Innovative Work Behaviour. En Creativity and Innovation Management, Vol. 19 Nº 1.

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Anexo 3: VALIDEZ METDOLOGICA DE EMP El EMP ha sido desarrollado y testado por el Instituto de Liderazgo del Eckerd College (Florida, USA). La descripción metodológica, se puede encontrar en https://www.emindsetprofile.com/about/research.php

Sin embargo, a pesar del gran nivel de interés, en la actualidad existe poco consenso en cuanto a las características de la mentalidad empresarial. Gran parte de lo que se ha escrito acerca de los empresarios es en gran medida teórico o anecdótico, e incluso el trabajo empírico que hemos podido encontrar sobre el tema no ha sido tan complet o definitivo como podríamos haber esperado (Hisrich, Langan-Fox, y Grant, 2007). Por lo tanto, hemos diseñado un proyecto para identificar un conjunto de variables que distinguen claramente entre los emprendedores y los no emprendedores, y dasí crear una herramienta para medir estas variables.

Cuando comenzamos nuestro proyecto, nos guiamos por dos conclusiones a partir de la lectura de la literatura existente: 1) en primer lugar, que los emprendedores probablemente se pueden distinguir de los no emprendedores en términos de algunas de las características innatas que los hacen más propensos a enfocarse hacia actividades empresariales (nos referimos a estos como los rasgos de personalidad); y 2) que los emprendedores y los no emprendedores pueden también distinguirse en función de las dimensiones cognitivas y de comportamiento más flexibles, que les hacen más propensos a tener éxito como empresarios (nos referimos a estos como habilidades). Por lo tanto, se incluyeron ambos tipos de dimensiones en el EMP. Métodos y Resultados El primer paso fue la identificación de las dimensiones que caen en cada una de las dos categorías, y luego se crearon los elementos para medir esas dimensiones. La versión inicial del instrumento consistió en 14 escalas y 118 items, y se administró en línea a una muestra de conveniencia de 300 adultos que trabajan principalmente en el área de Tampa-St. Área Petersburgo. Con base en los análisis y en el análisis factorial exploratorio análisis, se creó una segunda versión, que también consistió en 14 escalas.

La segunda versión se administró en línea a 725 adultos que trabajan (448 varones; 277 mujeres) procedentes de cerca de 50 organizaciones diferentes.

Para asegurarse de que nuestra muestra incluiría tanto a los empresarios como a directivos de las empresas, las organizaciones a las que invitó a participar fueron elegidas porque parecía probable que proporcionasen un número razonable de uno y otro perfil.

Analizamos los datos para conocer si las 14 escalas tenían fuertes propiedades psicométricas. Todos ellos tenían suficiente para una buena 68

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fiabilidad interna, con valores alfa de Cronbach que oscilan desde 0,67 hasta 0,85, y sólo un valor caía por debajo de 0.70.

Seguidamente se valoró si estas 14 dimensiones tenían diferencias entre emprendedores y no emprendedores. Con ese fin, se identificaron dos grupos distintos de personas. El grupo empresarios se compone de individuos que: 1) se habían auto-identifica como emprendedores en el cuestionario, y 2) había indicado que eran propietarios o co-propiedad de una empresa. El grupo gestor de la empresa se compone de individuos que: 1) trabajaban para organizaciones, 2) se identificaban a sí mismos como emprendedores, 3) no indicaron que poseían o co-propiedad de una empresa, y 4) indicaron que tenían en menos dos personas a su cargo. De los 725 encuestados, 330 de los encuestados cumplieron con los criterios para su inclusión en uno de los grupos.

A continuación, llevó a cabo una serie de pruebas t de muestras independientes para determinar si los dos grupos diferían en las 14 dimensiones. Aunque esperábamos encontrar algunas diferencias confiables, nos sorprendió con franqueza encontrar que los empresarios y los no empresarios mostraron diferencias estadísticamente significativas (en el nivel p <.01 o mejor) en cada una de las escalas. Por lo tanto, conservamos las 14 escalas de la versión final del instrumento. Doce de las escalas contienen cinco elementos, y dos de las escalas contienen seis elementos; la versión final de la EMP, por tanto, contiene un total de 72 items (31 de los cuales se puntúan negativamente).

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Anexo 4: DESCRIPCION MUESTRA CENTROS Nº personas muestra definida

474

Nº Respuestas Cultura C3

200

Nº Respuestas perfil EMP

205

Nota: para evaluar el perfil EMP es necesario tener al menos dos personas a cargo. Para Valorar la cultura, no existen restricciones.

CENTRO

Plantill a total del centro

Tamañ o muestr a definid a por cada entida d

Peso muestr a de cada entida d dentro de la muestr a

Respuestas de cada entidad/To tal respuestas evaluación cultura

Respuestas de cada entidad/To tal respuestas evaluación perfiles

Tasa de respuest a en cada empresa evaluaci ón cultura

Tasa de respuest a en cada empresa evaluaci ón perfiles

CLUB DE MARKETING

7

7

1%

3%

3%

86%

100%

ESIC

6

6

1%

2%

3%

67%

100%

ETI TUDELA

120

2*

Y

175

59

12%

21%

15%

70%

18%

FAC. COMUNICACIÓN UN

106

106

22%

24%

27%

45%

52%

UPNA

1329

185

39%

42%

35%

45%

38%

FOREM

7

7

1%

2%

1%

60%

43%

SALESIANOS

95

95

20%

5%

10%

10%

22%

SNE/CENIFER/ITURRO NDO

39

9

2%

2%

4%

44%

100%

Totales y promedios

1764

474

53%

64%

FAC. ECONOMIA EMPRESA UN

1%

100%

Nota: * ETI Tudela no ha podido llevar a cabo las encuestas y evaluaciones de perfiles en una muestra amplia de personas por motivos organizativos, por lo que ha optado por una participación limitada de parte de su equipo directivo en la medición de perfiles y en la entrevista en profundidad, a la espera de nuevas mediciones.

UNIVERSIDAD 4 CENTROS FAC. ECONOMIA Y EMPRESA UNIVERSIDAD DE NAVARRA, FAC. COMUNICACIÓN UNIVERSIDAD DE NAVARRA, ESIC, UNIVERSIDAD PUBLICA DE NAVARRA FORMACION PROFESIONAL 3 CENTROS CENIFER, ETI TUDELA, SALESIANOS FORMACION CONTINUA 4 CENTROS CLUB DE MARKETING, FOREM, ITURRONDO, SERVICIO NAVARRO DE EMPLEO

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