Wprowadzenie do strategii promocji Polski w polityce zagranicznej

SPRAWY ZAGRANICZNE NR 1 (1) 2023, 26–44 DOI: 10.33896/SZ.2023.1.2

Jakub Greloff ORCID: 0000-0002-6991-4340 Ministerstwo Spraw Zagranicznych

Wprowadzenie do strategii promocji Polski w polityce zagranicznej Introduction to the strategy of promoting Poland in foreign policy Abstrakt: Autor analizuje początkowe fazy procesu tworzenia i wdrażania strategii w obszarze polityki zagranicznej. Budowa autorytetu międzynarodowego Polski jest stałym i podstawowym odniesieniem kolejnych zagadnień. Tekst inicjuje cykl artykułów obejmujących kolejno tematykę: strategii, brandingu narodowego, dyplomacji publicznej, analizy strategicznej potencjału własnego jak i otoczenia międzynarodowego, oraz wdrożenia strategii, które łącznie mogłyby posłużyć za przewodnik dla zespołów tworzących strategie sektorowe w polityce zagranicznej.

Słowa kluczowe: strategia, cel, polityka zagraniczna, decyzje strategiczne, dylematy.

Abstract: The article concerns the first phases of the process of creating and implementing foreign policy strategies. Building Poland’s international authority is a constant and basic reference for subsequent issues. The text initiates a series of articles covering the following topics: strategy, national branding, public diplomacy, strategic analysis of our own potential and the international environment, and the implementation of strategies, which together could serve as a guide for teams creating sector strategies in foreign policy.

Key words: strategy, goal, foreign policy, strategic decisions, dilemmas.

26

Wprowadzenie do strategii promocji Polski w polityce zagranicznej

„This is why strategy is the central political art. It is about getting more out of situation than the starting balance of power would suggest. It is the art of creating power”1.

Lawrence Freedman

1. Wstęp Marzeniem każdego praktyka jest prawdziwa innowacja, czyli taka, która tworzyłaby nową rzeczywistość2. Przygotowanie strategii może być pierwszym krokiem w tym kierunku. Niniejszy artykuł jest wprowadzeniem do problematyki tworzenia strategii sektorowej w polityce zagranicznej. To konieczny etap wstępny, bez którego trudno byłoby myśleć o przystąpieniu do zespołowej pracy nad projektem „strategia”.

Praca w Departamencie Dyplomacji Publicznej i Kulturalnej Ministerstwa Spraw Zagranicznych, następnie studia MBA ukierunkowane na budowanie strategii, a także późniejsza praca w Departamencie Strategii Polityki Zagranicznej, stały się okazją do podsumowań i dostarczyły narzędzi do uczynienia tego w sposób ustrukturyzowany. Zasadnicze pytanie na jakie szukałem odpowiedzi, to czy można dyplomację publiczną robić inaczej? A co za tym idzie, co warto zmienić, z jakimi partnerami warto ją realizować, jakimi narzędziami, według jakiego planu, i na ile strategie mają szanse stać się rzeczywistością.

Budowanie strategii promocji Polski jest działalnością z pogranicza polity advising, political consulting i political advice. Pierwsze polega na doradztwie przy kształtowaniu reguł funkcjonowania instytucji politycznych i regulacji prawnych, drugie na doradztwie o charakterze komunikacyjnym i strategicznym przy procesach politycznych, trzecie zaś na doradztwie opartym na ekspertyzach naukowych, i ocenie treści merytorycznych poszczególnych obszarów polityki3.

Podstawowy problem wizerunkowy Polski, to wedle badań brak bądź szczątkowość wiedzy o kraju za granicą (np. Azja, USA, Hiszpania, Włochy, Francja)4.

Terra incognita obejmuje także inne kraje naszego regionu. Polska nieznana – ta diagnoza brzmi jak gotowe hasło dla kampanii marketingowej. Choć Polska 1 2 3 4

L. Freedman, Strategy: A history, New York 2013, s. XII. K. Obłój, Pasja i dyscyplina strategii: Jak z marzeń i decyzji zbudować sukces firmy, Warszawa 2016, s. 25.

M. Sus, Doradztwo w polityce zagranicznej Polski i Niemiec: Inspiracje dla Polski na przykładzie wybranych ośrodków eksperckich, Wrocław 2011, s. 32.

Marka Polska: Koncepcja, Warszawa 2018, s. 15.

SPRAWY ZAGRANICZNE 1 (1) 2023

27

Jakub Greloff

współtworzy Europę od przeszło tysiąca lat, i nieraz przypadło jej występować na scenie dziejów w pierwszoplanowych rolach, to jednak skala rozdźwięku między oczekiwaniami a rzeczywistością, w kontekście świadomości społeczeństw innych krajów na nasz temat, jest zastanawiająca.

2. Strategia Gdyby sięgnąć do genezy słowa strategos, okaże się, że starożytni Grecy nazywali w ten sposób najwyższego dowódcę armii lub floty. Był to generał wyposażony w wielką władzę, odpowiedzialny za przygotowanie i rozegranie wojny5.

Na strategów wybierano dowódców doświadczonych w walce, którzy odnieśli już pewne sukcesy. Stąd niektórzy z nich stawali się strategos eudokimos – sławnymi wodzami. Co więcej strategos zajmował przeważnie miejsce w pierwszym szeregu formacji i walczył z żołnierzami ramię w ramię. W starożytności czymś naturalnym było ścisłe powiązanie planowania z wdrożeniem.

Strategia to mapa wskazująca drogę do miejsca w przyszłości, które chcemy osiągnąć6. Pokonywanie obranej marszruty wiąże się z wyborem sposobu w jakim będziemy się dostosowywać i zmieniać, by wykorzystać szanse w stale zmieniającym się otoczeniu. Na tym polega strategiczne dopasowanie7. Musimy z góry wiedzieć jakie są nasze silne strony i „gdzie szanse na sukces są najbardziej obiecujące”8. Liczy się nie tylko znajomość własnych zasobów, ale precyzyjna wiedza na temat największego problemu, czy przeszkody stojącej na drodze do celu. W strategii musi znaleźć się odpowiedź na to wyzwanie. Jego pokonanie lub neutralizacja wymagać będzie od nas koncentracji sił i ukierunkowania ich w odpowiednim momencie.

Przytoczenie samych faktów, zależności czy wskaźników, to jeszcze za mało9. Kluczowe jest znalezienie w nich sensu, stąd „strategia jest sztuką

5 6

7 8 9

28

S. Jarmoszko, Militarne dziedzictwo a współczesne aplikacje strategii, Toruń 2015, s. 13.

S. Anholt, J. Hildreth, Brand America: Tajemnica megamarki. Ameryka jako marka. Nauki dla Polski, Warszawa 2005, s. 138; W. Dziemianowicz, K. Szmigiel-Rawska, P. Nowicka, A. Dąbrowska, Planowanie strategiczne: Poradnik dla pracowników administracji publicznej, Warszawa 2012, s. 16.

Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, Marketing: Podręcznik europejski, Warszawa 2002, s. 116.

R.P. Rumelt, Dobra strategia, zła strategia: Czym się różnią i jakie to ma znaczenie, Warszawa 2013, s. 17.

O metodzie czynnikowej polegającej na identyfikacji, klasyfikacji oraz hierarchizacji czynników kształtujących procesy, zjawiska i zdarzenia, jako dogodnej w pracy nad strategią: A. Dawidczyk, J. Gryz, S. Koziej, Zarządzanie strategiczne bezpieczeństwem: Teoria, praktyka, dydaktyka, Łódź 2006, s. 25.

SPRAWY ZAGRANICZNE 1 (1) 2023

Wprowadzenie do strategii promocji Polski w polityce zagranicznej

interpretacji”10. Faza pracy nad teorią powinna być czymś oczywistym nawet dla praktyka i człowieka czynu. Strategia jest sztuką „w najwyższym stopniu praktyczną”11.

Uwagi generała Carla von Clausewitza, który przyczynił się do narodzin nowoczesnej strategii w dobie wojen napoleońskich, są przejawem tego samego łącznego podejścia do planowania i wdrożenia, jakie stosowali starożytni: „Ponieważ wszystkie te rzeczy przeważnie określić się dadzą tylko jako założenia, które nie zawsze są trafne, a mnóstwo innych bardziej szczegółowych w ogóle nie da się naprzód określić, wynika stąd, że strategia musi sama ruszyć w pole, aby kierować już na miejscu i do całości wprowadzać takie zmiany, które są natychmiast niezbędne”12.

Posługując się kategoriami naukowymi „strategia przypomina hipotezę, a jej wdrożenie eksperyment”13. Strategia jest raczej sztuką opartą na obserwacjach i koncepcjach, niż wiedzą, w obrębie której można stawiać kategoryczne sądy.

Według teorii gier, strategia to „kompletny plan działania gracza, uwzględniający wszystkie możliwe sytuacje”14. Składa się z listy graczy, opisu możliwych ruchów graczy, opisu stanu wiedzy graczy w momencie decyzji, opisu w jaki sposób akcje graczy prowadzą do wyników, a także specyfikacji ich preferencji względem możliwych wyników.

Występuje zatem pewna zależność: strategia jest tym bardziej wymagana, im większe jest prawdopodobieństwo udaremnienia naszych działań przez innych graczy powodowanych własnymi interesami. Przykładem tego jest storytelling w przestrzeni międzynarodowej, kto pierwszy przedstawi swoją interpretację zdarzeń, ten ma największe szanse na upowszechnienie swojego narodowego punktu widzenia.

Strategia to zatem przejście przez poniższą bądź podobną sekwencję: cel, diagnoza, własne silne strony, słabe punkty otoczenia, przewagi, narzędzia, przewidywanie, mapa drogowa, dopasowanie, największe przeszkody, koncentracja, dźwignia, oraz spójność działań wdrożeniowych. Są to ustalenia które znajdą zastosowanie w dalszych częściach artykułu.

10 11 12 13 14

K. Obłój, Strategia organizacji, Warszawa 2007, s. 383.

T. Mahnken, Teoria strategii, [w:] J. Baylis, J. Wirtz, C. Gray, E. Cohen (red.), Strategia we współczesnym świecie: Wprowadzenie do studiów strategicznych, Kraków 2009, s. 71.

C. von Clausewitz, O wojnie, Kraków 2010, s. 123; więcej o początkach nowoczesnej strategii: J. Kukułka, Problemy teorii stosunków międzynarodowych, Warszawa 1978, s. 120.

R.P. Rumelt, Dobra strategia…, s. 279.

J. Watson, Strategia: Wprowadzenie do teorii gier, Warszawa 2011, s. 37.

SPRAWY ZAGRANICZNE 1 (1) 2023

29

Jakub Greloff

3. Decyzje strategiczne Strategia definiowana jako sztuka dokonywania wyborów wskazuje na aktywną stronę tego procesu15. Podejmowanie decyzji wobec zaistniałych szans, pomimo panujących uwarunkowań otoczenia i własnych ograniczeń, przeważnie pod presją wywieraną z zewnątrz, wymaga opanowania, biegłości i zręczności. A to już są cechy menadżerskie, opisujące bardziej stratega, aniżeli strategię. Decyzja strategiczna to nie każda decyzja podejmowana przez menedżera, ale taka, która jest spójna, ma długofalowe konsekwencje, wpływa na przewagę konkurencyjną na rynku, oraz na skuteczne eksploatowanie zasobów instytucji16. Zespół takich sekwencyjnie zaplanowanych decyzji tworzy łącznie strategię.

Trudne decyzje dotyczące nawarstwionych problemów można podejmować w oparciu o pogłębione badania. Należy jednak zacząć od ustalenia, czy dodatkowe badania i symulacje pozwolą nam podjąć decyzje lepsze od tych, które podjęlibyśmy bez nich17. Chodzi o wskazanie, które informacje są nam niezbędne do podjęcia decyzji. Należy też określić osoby, które udzielą nam odpowiedzi na te pytania. By finalnie dokonać wyboru metod przy pomocy których najsprawniej i najskuteczniej zbierzemy te informacje.

Następnie możemy przejść do fazy testów projektowanych instrumentów czy mechanizmów. Na końcu tego procesu sporządzany jest raport z zaleceniami.

Strona formalna takiego dokumentu musi być dostosowana do potrzeb wdrożeniowych, z wyodrębnioną syntezą wyników dla jej wykonawców.

4. Cel strategiczny, misja, perspektywa Cel tym różni się od dążeń, że nie zawiera jedynie ogólnych życzeń, lecz odwołuje się do wykorzystania posiadanych zasobów18. Strategiczne cele w obszarze funkcjonowania państwa zawsze będą przedmiotem zainteresowania opinii publicznej. Stąd proces ich formułowania powinien być prowadzony z całą świadomością silnego powiązania zidentyfikowanych problemów wymagających interwencji publicznej, akceptowalnych przez społeczeństwo celów, z propono-

15 16 17 18

30

K. Obłój, Strategia…, s. 382.

Tamże, s. 21.

Ph. Kotler, N. Lee, Marketing w sektorze publicznym: Mapa drogowa wyższej efektywności, Warszawa 2008, s. 261–264.

Zob.: J. Sobieraj, Przegląd wiedzy w zakresie rozwoju strategii, zarządzania strategicznego i analizy strategicznej, Radom 2018, s. 50; M. Barowicz, Karty dokonań: Systemy sterowania strategicznego, Kraków–Legionowo 2018, s. 224.

SPRAWY ZAGRANICZNE 1 (1) 2023

Wprowadzenie do strategii promocji Polski w polityce zagranicznej

wanymi sposobami ich osiągania19. Cele strategiczne powinny zatem służyć realizacji interesów państwa, wówczas będą one wprowadzać racjonalny porządek do polityki20.

Misja nadaje organizacji stabilizację, to jej racja istnienia, dzięki niej wiadomo w jakim kierunku podąża obecnie organizacja21. Jest przede wszystkim komunikatem do wewnątrz. Zupełnie straci swój strategiczny wymiar, jeśli zostanie sformułowana jedynie jako slogan marketingowy prezentujący organizację na zewnątrz.

Sprostanie potrzebom zarówno jej przyszłych wykonawców jak i zewnętrznych obserwatorów jest nie lada wyzwaniem. Misja jest szerszym ujęciem i bardziej ponadczasowym niż cel strategiczny. Wyraża to, co organizacja chce osiągnąć w otoczeniu, w dalekosiężnej perspektywie i co jest jej prawdziwą aspiracją22. Jest „sformułowaniem na użytek strategii wizji przyszłości firmy”23.

Misja to określenie tożsamości organizacji i sensu jej istnienia24.

Perspektywa to rozległy widok, czy też to, co się daje przewidywać w przyszłości. Dawniej była to nazwa optycznej lunety. Ma coś wspólnego z oglądaniem kosmosu, przewidywaniem ruchów ciał niebieskich, wnioskowaniem na podstawie szacunków i per analogiam na temat zjawisk odległych o miliardy lat świetlnych od ziemi. Wszystko to mówi nam coś o tym czym jest właściwa perspektywa. Chodzi o myślenie o działaniach z wyprzedzeniem w oparciu o nasze cele i możliwości25.

Choć mówi się, że żyjemy w czasach chaosu, i tradycyjna trzyletnia perspektywa planów strategicznych jest anachroniczna26, nadal podejście strategiczne jest wyżej cenione niż taktyczne, czy losowe27. Są to dwie uzupełniające się szkoły planowania. Pierwszy punkt widzenia związany jest z „dzisiaj” naszej organizacji, to definiowanie obecnych potrzeb, dopasowywanie działalności do życzeń obecnie zgłaszanych przez odbiorców, monitorowanie bieżących działań i efektów, a także optymalizacja procesów. Drugi to myśl o „jutrze”, a zatem weryfikowanie definicji biznesu, przekształcanie działalności pod przyszłą kon-

19

20 21 22 23 24 25 26 27

A. Bartoszewicz, J. Herbst, Ł. Ostrowski, K. Starzyk, J.J. Wygnański, Od diagnozy do strategii.

Partycypacyjne planowanie usług publicznych w samorządach lokalnych, https://stocznia.org. pl/app/uploads/2016/01/od_diagnozy_do_strategii.pdf, s. 87 (24.09.2023).

H.J. Morgenthau, Polityka między narodami: Walka o potęgę i pokój, Warszawa 2010, s. 21.

L. Moutinho, Strategic management in tourism, Wallingford, Cambridge, MA 2011, s. 241.

Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, Marketing: Podręcznik…, s. 118.

K. Obłój, Strategia…, s. 384.

M. Barowicz, Karty dokonań…, s. 233.

L. Freedman, Strategy: A history, New York 2013, s. X. Ph. Kotler, J.A. Caslione, Chaos: Zarządzanie i marketing w erze turbulencji, Warszawa 2013, s. 83.

L. Freedman, Strategy: A history…, s. IX.

SPRAWY ZAGRANICZNE 1 (1) 2023

31

Jakub Greloff

kurencję i przyszłe potrzeby odbiorców, wykonywanie śmiałych posunięć zrywających z powielanymi metodami działania, reorganizacja struktur i procesów28.

Administracja publiczna jest na tyle odmiennym od biznesu przedmiotem planowania strategicznego, że w literaturze można spotkać się z o wiele dłuższą perspektywą niż wyżej proponowana. Mówi się nawet, że strategia reformy takiej instytucji „nie może obejmować okresu krótszego niż 15 lat, w przeciwnym wypadku jest to tylko majsterkowanie, zmiana schematów organizacyjnych”29.

Sektor usług publicznych30 rządzi się odmiennymi regułami niż działalność gospodarcza. Należy liczyć się ze znaczną inercją takiej organizacji. Trwałe przekształcenie kultury administracyjnej w organizacji jest zadaniem, od którego zależy powodzenie lub fiasko strategii w sektorze publicznym.

Dobra strategia musi uwzględniać wiodącą rolę czynnika ludzkiego.

A w odniesieniu do przyszłości powinna odwoływać się w opisie do takich kategorii jak: cele, uwarunkowania, wyzwania, czynniki ryzyka, zagrożenia, tendencje, trendy, prognozy i scenariusze31. Właściwy wektor myślenia strategicznego to przechodzenie od ogółu przewidywań, do szczegółu bieżących zadań.

5. Struktura strategii Istnieje wiele koncepcji sporządzania dokumentu strategicznego. Przedstawienie kilku z nich ukaże pełniejszy ogląd instrumentarium jakim dysponujemy. Proces planowania strategicznego można przedstawić w uproszczony, pięciopunktowy sposób: zdefiniowanie misji, przeprowadzenie analizy SWOT, sformułowanie celów, zdefiniowanie opcji strategicznych, zdefiniowanie strategicznych wyborów32.

Opracowywanie dokumentu należy traktować jako jedną z faz złożonego interakcyjnego procesu strategicznego. Chodzi o przejście przez kolejne pytania: gdzie jesteśmy? Gdzie chcemy pójść? Jak tam dojść? Jeśli traktować strategię jako szereg decyzji do podjęcia, wówczas sama struktura dokumentu może przedstawiać terminarz działań analitycznych.

28 29

30

31 32

32

Ph. Kotler, J.A. Caslione, Chaos: Zarządzanie i marketing…, s. 179–180.

P. Calame, Proces reformy w administracji publicznej, [w:] J. Czaputowicz, E. Borkowska (red.), Zarządzanie zmianą w administracji publicznej: Materiały z konferencji, Warszawa, 16–17 grudnia 2010 r., Warszawa 2012, s. 13.

Usługa świadczona przez instytucję publiczną na rzecz obywateli, podmiotów gospodarczych oraz organizacji, a także inne formy komunikacji pomiędzy instytucjami publicznymi a obywatelami i organizacjami, służące realizacji zadań publicznych lub wywiązywaniu się obywateli i organizacji z obowiązków wobec państwa.

J. Sobieraj, Przegląd wiedzy…, s. 32.

L. Moutinho, Strategic management in tourism, Wallingford, Cambridge MA 2011, s. 241.

SPRAWY ZAGRANICZNE 1 (1) 2023

Wprowadzenie do strategii promocji Polski w polityce zagranicznej

Po pierwsze, w odniesieniu do planowania, należy zaliczyć do niej analizę: wewnętrznych i zewnętrznych warunków działania instytucji, realności celów, możliwości i zagrożeń działania, kierunków zmian w sferze warunków działania, kosztową poszczególnych wariantów, oraz ich oczekiwanych efektów. Po drugie, w odniesieniu do fazy organizacyjnej należy przeanalizować: wybrane działania i sposób ich organizacji, możliwości wykorzystania zasobów (ludzkich, kapitałowych, rzeczowych, informacyjnych). W fazie kontrolnej należy przeprowadzić analizę: porównawczą zamierzeń i uzyskanych efektów, relacji między nakładami a efektami działań, a także przyczyn odchylenia stanu faktycznego od oczekiwanego33.

Planowanie scenariuszowe zakłada przyjęcie następującej sekwencji: 1) określenie najważniejszych pytań, na jakie musi odpowiedzieć analiza scenariusza; 2) określenie zakresu merytorycznego i czasowego analizy; 3) określenie głównych interesariuszy; 4) nakreślenie trendów z przeszłości, zaznaczenie turbulencji i sił, które doprowadziły do chaosu; 5) wyłonienie głównych niewiadomych powodujących chaos; 6) określenie scenariuszy głównych. Zwykle tworzy się 2 do 4 scenariuszy. Należy unikać scenariuszy „na najgorsze” i „na najlepsze”; 7) dokonanie oceny scenariuszy głównych – czy prowadzą do celu; 8) dążenie do opracowania scenariusza pomagającego w podjęciu decyzji. Ocenienie plusów i minusów każdego ze scenariuszy i uszeregowanie ich według prawdopodobieństwa34.

Strategia może być konstruowana na wiele sposobów35. Plan marketingowy jest szczególnym rodzajem dokumentu strategicznego i jest adekwatny do zagadnienia strategii promocji Polski. Pierwszym etapem pracy planistycznej jest generowanie pomysłów i ich selekcja. Gdy sformułujemy już podstawowe założenia, przystępujemy do analizy biznesowej i opracowania narzędzi wdrożeniowych. Dalej przechodzimy do fazy testów, nazywanej próbnym marketingiem, i w zależności od sektora następuje komercjalizacja lub decyzja polityczna36.

33 34 35

36

B. Marciniak, Informacyjne podstawy podejmowania decyzji marketingowych, [w:] L. Garbarski (red.), Marketing: Koncepcja skutecznych działań, Warszawa 2011, s. 91.

P. Kotler, J.A. Caslione, Chaos: Zarządzanie i marketing…, s. 105–106.

Zob.: R.P. Rumelt, Dobra strategia…, s. 95; R. Koch, Strategia: Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą strategię przewodnik, Kraków 1998, s. 29; R. Kaplan, D. Norton, Masz problemy ze strategią? Przedstaw ją w formie mapy, [w:] W. Jankowski (red.), Sekrety skutecznych strategii, Warszawa 2007, s. 55; G.S. Yip, Strategia globalna, Warszawa 2004, s. 464; Harvard Business Review: Podręcznik przedsiębiorcy wszystko, czego potrzebujesz, żeby założyć i rozwinąć nową firmę, Poznań 2018, s. 55.

Zob. Ph. Kotler, N. Lee, Marketing w sektorze…, s. 54.

SPRAWY ZAGRANICZNE 1 (1) 2023

33

Jakub Greloff

6. Warunki wstępne Pierwszym krokiem poprzedzającym cały proces planowania strategicznego powinno być błyskawiczne znalezienie wstępnych odpowiedzi i hipotez. W literaturze określa się to progresywną aproksymacją37. Może się bowiem okazać, że nie warto poświęcać czasu i wysiłków na pogłębione badania, skoro i tak wiemy w którą stronę chcemy podążać. Korzystanie z precyzyjnych metod i narzędzi planowania strategicznego nie zawsze jest konieczne. Tyczy się to zwłaszcza sytuacji gdy rozważamy posunięcia taktyczne, a nie te o znaczeniu długookresowym. Jeśli interesuje nas tylko bieżące zarządzanie, czy reagowanie na powierzchniowe ruchy otoczenia, wówczas nie potrzebujemy strategii.

Dziedzina autorytetu międzynarodowego nie jest kwestią doraźnych posunięć, ale budowy trwale osadzonego wśród odbiorców wizerunku i reputacji, wymagającą nakładów budżetu, zależną od międzyinstytucjonalnej koordynacji.

Należy zatem przemyśleć, czy powinna być jedna centralna strategia, czy też więcej, każda właściwa specyfice poszczególnych agend rządowych? A jeśli każda instytucja miałaby swoją strategię, to czy powinna być tworzona przy zaangażowaniu wielu jej własnych działów, czy przez wyspecjalizowane zespoły? Czy należy podłóg przedstawionych strategii alokować zasoby (potrzeby), czy wedle oceny dotychczasowej skuteczności instytucji (efekty)?

Jeżeli wdrożenie strategii miałoby zmienić pozycję Polski na arenie międzynarodowej, jej status quo, wówczas konieczna jest strategiczna decyzja.

Do wstępnych warunków należy: zainicjowanie gromadzenia podstawowych danych przy wykorzystaniu nauk społecznych, zapewnienie politycznego zaplecza, w tym poparcia przywódców państwowych, wola transparentnej współpracy z prywatnymi kontrahentami, wykorzystanie platform dialogu rządu i biznesu, a także mechanizmów konsultacji społecznych, spójność z realizowanym w kraju programem społeczno-gospodarczym, stabilność finansowa strategii, i, o ile to możliwe, zapewnienie ponadpartyjnego konsensusu.

Uruchomienie koła zamachowego planowania strategicznego zależne jest od pokonania na samym początku kilku barier: czy uzyskamy wieloletni budżet na realizację strategii, dzięki czemu skorzystamy z ekonomii skali? Czy nakłady finansowe pozwolą sprostać wymogom zagranicznego rynku reklamowego czy eventowego? Czy dysponujemy na tyle silnymi krajowymi markami, by można było skorzystać z ich pomocy? Czy będziemy w stanie przezwyciężyć opór przed zmianą dotychczasowego modelu działania? Czy agendy rządowe, bądź ich prywatni partnerzy, posiadają dostęp do kluczowych zagranicznych kanałów dystrybucji? Czy podmioty mające wdrażać strategie potrafią udowodnić 37

34

R. Koch, Strategia: Jak opracować…, s. 28.

SPRAWY ZAGRANICZNE 1 (1) 2023

Wprowadzenie do strategii promocji Polski w polityce zagranicznej

posiadanie dostępu do odpowiednich technologii? Jaki będzie kalendarz wprowadzania niezbędnych regulacji rządowych gwarantujących prace nad strategią i jej wdrożenie? Jakie będą koszty rezygnacji z wdrożenia strategii, czy związane z barierami wyjścia?

Według teorii gier na wstępie należy przede wszystkim wyrobić sobie opinię o możliwym postępowaniu innych graczy, a zatem konkurentów, nim dokonamy wyboru własnej strategii38. Ten krok możemy przypisać do analizy interesariuszy.

Strategia jest daleko bardziej produktem kapitału intelektualnego niż finansowego39. To zadanie wymagające od autorów „doskonałego rozumienia obecnego i przyszłego kształtu stosunków społecznych i politycznych”40. Wynika z tego, że outsourcing budowy strategii do agencji kreatywnych i marketingowych nie jest rozwiązaniem.

Sektor prywatny samodzielnie nie stworzy takiego planu, który satysfakcjonowałby administrację publiczną. Aparat państwowy jest w stanie zrozumieć jedynie ktoś z wewnątrz. Podobnie na odwrót, urzędnicy nie stworzą samodzielnie takich narzędzi, które mogłyby konkurować z kampaniami realizowanymi przez biznes.

7. Dobry i zły dokument strategiczny Jak twierdzi J. Sobieraj, dobra strategia musi być prosta, „nie wymaga zaawansowanych narzędzi zarządzania strategicznego, macierzy, wykresów, trójkątów czy schematów”41. Dlaczego strategia kojarzy się niektórym z „zamulaniem” diagnozy nieistotnymi danymi? Wynika to z braku zakotwiczenia jej autorów w rzeczywistości, gdyż „wiele strategii zostało napisanych całkiem «zza biurka», bywa, że przez wynajętych ekspertów. Strategie po prostu kupuje się u nie zawsze kompetentnych specjalistów, którzy posługując się gotowym szablonem, piszą je na podstawie garści statystycznych danych”42.

Do tego doliczyć można sytuacje w których dla samego zamawiającego bardziej liczy się to, by po prostu mieć strategię, niż by na jej podstawie w działać i na końcu móc ją rozliczyć. Najpoważniejsze braki, które skazują dokument na umieszczenie w szufladzie, to brak odniesień do aspektów finansowych rekomendowanych rozwiązań, a także brak szczegółowych założeń wdrożeniowych

38 39 40 41 42

J. Watson, Strategia: Wprowadzenie…, s. 70.

S. Anholt, Tożsamość konkurencyjna: Nowe spojrzenie na markę, Warszawa 2007, s. 33.

J. Sobieraj, Przegląd wiedzy…, s. 31.

Tamże, s. 63.

A. Bartoszewicz, J. Herbst, Ł. Ostrowski, K. Starzyk, J.J. Wygnański, Od diagnozy do…, s. 18.

SPRAWY ZAGRANICZNE 1 (1) 2023

35

Jakub Greloff

w obszarze zarządzania zmianą. Zła strategia to taka, która została napisana by uniknąć ciężkiej pracy, która jest nieodłączna z prawdziwym planowaniem43.

Jak zauważył Kotler, „doskonałość działań to nie to samo, co posiadanie silnej strategii”44. Najdoskonalsze działania promocyjne prowadzone bez narodowej strategii niekoniecznie przełożą się w przyszłości na wzrost gospodarczy, czy poprawę reputacji Polski, Polaków i polskich produktów.

8. Metody Strategia jest jak dobre opowiadanie45. Nie chodzi tu o posługiwanie się chwytliwymi sloganami, ale o inspirujący opis na potrzeby wewnętrzne organizacji.

Pierwszą metodą jest zatem świadomie stosowany sposób prowadzenia narracji, która ułatwi odbiorcy wdrożenie.

Metodą analizy uwarunkowań w jakich przyszło działać naszej organizacji jest PEST. P – czyli warunki polityczno-prawne, E – warunki ekonomiczne, S – warunki społeczne, T – warunki techniczne i technologiczne46. Jej uzupełnieniem może być analiza portfelowa, która kieruje uwagę kierownictwa na przedsięwzięcia stanowiące jądro podstawowej działalności organizacji. Natomiast metoda segmentacji rynku dzieli naszych partnerów, czy odbiorców, wedle grup o podobnych potrzebach, dzięki czemu łatwiej dostosujemy dedykowane usługi publiczne.

Popularna technika analizy SWOT, porządkuje informacje wedle podziału na Strengths – silne strony, Weaknesses – słabe strony, Opportunities – szanse, okazje i Threats – zagrożenia. Lista kontrolna do tej analizy w obszarze marketingu to m.in.: reputacja organizacji, udziały w rynku, zadowolenie odbiorców, efektywność dystrybucji treści, efektywność personelu, zasięg geograficzny.

W obszarze finansów należy rozważyć: koszt i dostępność kapitału, oraz stabilność finansową w horyzoncie długoterminowym. W odniesieniu do produkcji należy przyjrzeć się: zapleczu produkcyjnemu, korzyściom skali, mocom produkcyjnym, kwalifikacjom personelu, oraz terminowości. Kontrola organizacyjna to

43 44 45

46

36

R.P. Rumelt, Dobra strategia…, s. 73.

Ph. Kotler, M. Loska, Kotler o marketingu: Jak kreować i opanowywać rynki, Kraków 1999, s. 25.

Zob.: G. Shaw, R. Brown, P. Bromiley, Opowiadania o strategii, [w:] Doskonalenie strategii, Gliwice 2006, s. 79; T. Montague, Strategia sukcesu: Chcesz tworzyć historię czy ją opowiadać?, Warszawa 2013, s. 176.

T. Taranko, Analiza warunków działania, [w:] L. Garbarski (red.), Marketing: Koncepcja skutecznych działań, Warszawa 2011, s. 83.

SPRAWY ZAGRANICZNE 1 (1) 2023

Wprowadzenie do strategii promocji Polski w polityce zagranicznej

przede wszystkim: kompetencje i wizja kierownictwa, duch przedsiębiorczości, oddany personel, i elastyczność w realizacji procedur47.

Metodą prezentacji rekomendacji wdrożeniowych, rozmaitych ulepszeń, czy zmian, są mapy strategii, gdzie rysujemy sekwencje ruchów prowadzących do pożądanych efektów48. Pozwala to uniknąć rozpatrywania spraw w odseparowaniu od ich uwarunkowań. Każdy problem umiejscawiamy w sieci powiązań49.

Chodzi zatem o to, jak puścić w ruch aktywa, by osiągnąć rezultaty.

Model pięciu sił Portera wskazuje podstawowe determinanty kształtujące otoczenie naszej organizacji: bariery wejścia, dostawcy i odbiorcy, substytuty oraz rywalizacja między konkurentami50. W tym miejscu dochodzimy do zagadnienia benchmarkingu, a zatem dokonywania oceny punkt po punkcie własnej działalności w relacji do najlepszych praktyk w branży. Tak samo Kluczowe Czynniki Sukcesu, definiowane i mierzone są dzięki porównaniu z konkurencją51.

Stosowanie powyższych metod kończy się przeważnie kontrolą wdrożenia, służy do tego BSC [Balanced Scorecard]. To metoda pozwalająca na pomiar postępów podczas realizacji długookresowej strategii. Cztery kluczowe perspektywy kontroli to: finansowa, odbiorcy, procesów wewnętrznych, nauki i rozwoju52.

9. Rodzaje strategii Strategia jest rezultatem bądź to zamierzonych działań i wyraża z góry precyzyjnie zaplanowane posunięcia zgodne z koncepcjami kierownictwa, bądź powstaje etapami, w wyniku działań inicjowanych i wdrażanych, wtórnie łączących się w pewną całość. Pierwsza z nich, strategia zamierzona, jest podejściem racjonalno-analitycznym do planowania.

Druga, nazywana strategią wyłaniającą się, reprezentuje podejście ewolucyjne, powstaje w sposób „kroczący”. Technika ta przydatna jest, gdy brakuje danych do formułowania uprawdopodobnionych hipotez na temat przyszłości.

A także, gdy organizacja musi dostosowywać się do działań i wyborów jej interesariuszy, a zatem gdy ma ograniczoną swobodę formułowania celów, i musi dysponować częstymi pomiarami, by udowodnić słuszność linii kierownictwa53.

47 48 49 50 51 52 53

Zob. Ph. Kotler, K.L. Keller, Marketing, Poznań 2012, s. 57.

R. Kaplan, D. Norton, Masz problemy ze strategią?…, s. 44.

J. Herbst, J. Rozenbaum, J.J. Wygnański, Mów do rzeczy: Jak korzystać z danych w działaniach rzeczniczych?, Warszawa 2013, s. 17.

K. Obłój, Strategia…, s. 239.

P. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, Marketing: Podręcznik…, s. 124.

M. Barowicz, Karty dokonań: Systemy…, s. 125.

Tamże, s. 89.

SPRAWY ZAGRANICZNE 1 (1) 2023

37

Jakub Greloff

Pierwszym rodzajem strategii w stosunkach międzynarodowych jest strategia krajowej replikacji [home replication strategy], gdzie powiela się rozwiązania stosowane przez organizację we własnym kraju na inne rynki. Stoi za tym przekonanie, że skoro dysponujemy sprawdzonym modelem funkcjonowania, to zamiast przecierać nieznane ścieżki, należy dokonać transferu tych kompetencji, które są atutami. Zaletą jest lewarowanie zbudowanych już przewag na kolejne rynki oraz łatwość wdrożenia. Wadą, brak lokalnej responsywności, ryzyko alienacji odbiorców na nowych rynkach, a także brak suwerenności i nastawienia innowacyjnego zagranicznych placówek.

Strategia multilokalna [multinational strategy], traktuje każdy region świata jako odrębną szansę. Elastyczne adaptacje uwzględniają różnice między narodami. Każdy rynek otrzymuje własny pakiet produktów i działań. Zaletą jest działalność zorientowana na odbiorcę, która ułatwia ugruntowanie się marki na nowym rynku. Nieuniknioną wadą są wyższe koszty działalności związane z duplikowaniem wielu procesów produkcji, a także mniejsza kontrola centrali organizacji nad podległą strukturą, czy znikomy transfer wiedzy i przewag pomiędzy rynkami.

Strategia globalnej standaryzacji [global standarization strategy], jest przeciwieństwem powyższej. Celem jest integracja działań na jednym globalnym rynku, dzięki realizowaniu tych samych procesów, czy dostarczaniu standardowych produktów. Zaspokaja się w ten sposób tę samą potrzebę odbiorców na całym świecie. Wadą jest brak responsywności na rynkach. Wiedza rozwijana i zatrzymywana jest jedynie na poziomie centrali. Rozbudowują się mechanizmy kontroli placówek i wynikająca stąd biurokratyzacja całej organizacji.

Strategia transnarodowa [transnational strategy] jest mieszanką trzech powyższych rodzajów strategii. Z jednej strony produkty są dostosowywane do potrzeb lokalnych rynków. Z drugiej, celem zarządczym kierownictwa jest zastosowanie ekonomii skali i redukcja kosztów. Z trzeciej natomiast, zapewnienie rozwoju i pozycji organizacji poprzez transfer wiedzy i innowacji stosowanych na rodzimym rynku. Próba połączenia zalet z powyższych strategii, wnosi nieuchronnie takie wady jak organizacyjne skomplikowanie i trudność wdrożenia54.

Rodzaje strategii podzielić można także na cztery sposoby funkcjonowania organizacji na rynku: agresywną, konserwatywną, defensywną i konkurencyjną.

Jeśli w naszej organizacji dominują mocne strony a otoczenie stwarza szanse do ich wykorzystania, wówczas stosowana jest pierwsza. Jeśli dysponujemy dużym potencjałem wewnętrznym, ale uwarunkowania w naszym otoczeniu uniemożliwiają nam ich wykorzystanie, przyjmujemy tymczasowo model drugi. Jeśli 54

38

M. Ciszewska-Mlinarič, Strategie firmy międzynarodowej: dylematy integracji, responsywności i uczenia się, [w:] K. Obłój, A. Wąsowska (red.), Zarządzanie międzynarodowe: Teoria i praktyka, Warszawa 2014, s. 117.

SPRAWY ZAGRANICZNE 1 (1) 2023

Wprowadzenie do strategii promocji Polski w polityce zagranicznej

słabości wewnętrzne dominują, a własne zasoby nie wystarczą by stawić czoła zewnętrznym uwarunkowaniom, organizacja musi uciec się do scenariuszy przetrwania. Jeśli zaś, nie możemy wykorzystać sprzyjających nam trendów na rynku ze względu na własne słabości, przyjmuje się strategię konkurencyjną na tych odcinkach gdzie jest to możliwe55.

Konkurencyjność oznacza osiąganie lepszych wyników niż rywale. Wyniki można poprawić skokowo, gdy nasza organizacja „robi coś, czego nie robi nikt inny, w sposób, którego nikt inny nie może skopiować”56. To stwarza stabilną przewagę, której utrzymanie nie jest już tak kapitałochłonne. W zabezpieczeniu tej pozycji pomogą cztery mechanizmy: koncentracja na obrzeżach [edge-centric strategy], poszerzanie, łączenie i przeciwdziałanie.

Skupienie na przeszukiwaniu peryferii rynku pozwala odkryć niezagospodarowane nisze, takie jak potrzeby odbiorców, niedostrzeżone trendy, czy nierozwiązane problemy57. Reakcja na trendy może być trojaka. Po pierwsze, zaaplikowanie trendu do oferty jako świadczonej usługi, wówczas oferta zostaje poszerzona. Po drugie, włączenie niektórych elementów trendu do istniejących usług. Po trzecie, przeciwdziałanie negatywnym skutkom trendu, które mogłyby doprowadzić do utraty niszy, poprzez wzmacnianie usług w dotychczasowym segmencie.

10. Dylematy i ryzyka Z dotychczasowych ustaleń wynika, że strategię można definiować łącznie jako: to co można wdrożyć do sposobu funkcjonowania z analizy SWOT, jako rozrysowanie mapy drogowej, pokonanie największego problemu, koncentrację siły, sztukę interpretacji, hipotezę, teorię gry, sztukę, decyzje do podjęcia, długookresowy plan, metodę porównawczą, przyjęcie odpowiedniej postawy, czy reakcję na zmiany. Każdy z tych elementów może mieć zastosowanie przy tworzeniu strategii polityki zagranicznej.

Dylematów strategicznych w publicznym sektorze międzynarodowym jest wiele. Oto niektóre z nich: podejście całościowe do sytuacji problemowej i kompleksowe przeprowadzanie zmian, versus podejście cząstkowe, nastawione na małe zmiany; podejście profilaktyczne, skoncentrowane na zapobieganiu powstawaniu, narastaniu problemów i patologii, versus podejście „kluczowego ogniwa”, w którym identyfikuje się i oddziałuje na wybrane czynniki, blokujące bądź 55 56 57

J. Sobieraj, Przegląd wiedzy…, s. 125.

J. Magretta, Tajniki modelu biznesowego, [w:] Sztuka budowania modelu biznesowego, Warszawa 2013, s. 65.

P. Nunes, T. Breene, Przebuduj firmę, zanim będzie za późno. Uważaj na krzywe S, [w:] Sztuka budowania modelu biznesowego, Warszawa 2013, s. 22.

SPRAWY ZAGRANICZNE 1 (1) 2023

39

Jakub Greloff

sprzyjające zmianom; podejście wzajemnej adaptacji, w której sztuką jest posługiwanie się wyłącznie dialogiem i kompromisem, versus podejście techniczne [short cut], w której problemy rozwiązuje się przy użyciu urządzeń; podejście społecznej mobilizacji, gdzie kluczem jest deliberacja i zmobilizowanie ludzkich zbiorowości do wspólnego przeprowadzenia uzgodnionych zmian, versus podejście klinowe, wspierające nowatorskie inicjatywy w celu kształtowania nowych stosunków i ról społecznych; czy podejście administracyjnego zarządzania, versus podejście pedagogii społecznej58.

Czy można uwzględnić w strategii sytuacje nieprzewidywalne? Wydaje się być to zadaniem wewnętrznie sprzecznym. Lekceważenie chaosu prowadzi do powstawania dokumentów niedających organizacji żadnych gwarancji bezpieczeństwa, bądź do niewykorzystania nadzwyczajnych szans jakie przynieść może chaos59. Wydarzenia jakie przyniosły na świecie rok 2020 i 2022, pokazują jak na niewyobrażalną dotąd skalę umiejętność ta będzie decydowała o powodzeniu, a nawet przetrwaniu.

System planowania i zarządzania w chaosie można zebrać w osiem kluczowych punktów: 1. Rozpoznanie źródła turbulencji i chaosu.

2. Rozpoznanie błędów w zarządzaniu popełnionych w reakcji na turbulencje.

3. Wprowadzenie systemu wczesnego ostrzegania.

4. Opracowanie scenariuszy głównych i dopasowanych do nich strategii.

5. Nadanie priorytetów scenariuszom i ich strategiom.

6. Wdrażanie działań wynikających z systemu zarządzania w chaosie.

7. Wdrażanie marketingowych działań w chaosie.

8. Osiąganie Trwałości Działalności60.

Strategie z czasem ulegają skostnieniu, a organizacje dążą do stabilizacji, optymalizacji, normalności, czyli w konsekwencji do rutyny i uśpienia czujności. Wówczas stają się bezbronne wobec nagłych turbulencji. Każda organizacja powinna zatem posiadać swego rodzaju stację sejsmologiczną, która wykryje pierwsze nieznaczne wstrząsy w branży.

11. Zespół Przedstawione dotąd wyniki badań i założenia teoretyczne odnośnie budowania strategii należą do przestrzeni koncepcji. Cała sztuka w tym by tą przestrzeń opuściły i ustrukturyzowały działania. Do tego potrzebny jest zespół ludzi. Dość 58 59 60

40

S. Jarmoszko, Militarne dziedzictwo a współczesne aplikacje strategii, Toruń 2015, s. 176.

Ph. Kotler, J.A. Caslione, Chaos: Zarządzanie i marketing…, s. 83.

Tamże, s. 119.

SPRAWY ZAGRANICZNE 1 (1) 2023

Wprowadzenie do strategii promocji Polski w polityce zagranicznej

powszechny błąd polega na tym, że „wiele wzorowo poprowadzonych procesów strategicznych, z udziałem znacznej liczby pracowników, kończy się na opracowaniu końcowego dokumentu”61. Czy planiści i wdrożeniowcy to ludzie z dwóch światów?

Dokument strategiczny może być instrumentem przywracania równowagi organizacyjnej w naszej instytucji. Powinien stanowić podwójne zobowiązanie: z jednej strony zespołu, że będzie pracował nad wspólnym celem, z drugiej strony kierownictwa wobec zespołu, że będzie działał w oparciu o wypracowane kierunki.

Strategia powstaje jako owoc pracy zespołu. Istnieje wiele sposobów na generowanie pomysłów. Oto niektóre z nich: 1. Nieformalne sesje odbiorców naszych rozwiązań i ich projektantów. Tak możemy zbliżyć się do oczekiwań interesariuszy.

2. Udzielenie wolnego czasu projektantom na research w branży, poszukiwanie inspiracji, rozwój warsztatu, czy eksperymenty w ramach małych projektów.

Rzecz raczej niespotykana w administracji publicznej.

3. Burza mózgów obowiązkowym punktem po każdym researchu.

4. Badanie odbiorców jaki kontent w naszej branży ich interesuje.

5. Obserwacja odbiorców z ukrycia.

6. Rutynowe przeglądanie publikacji branżowych w poszukiwaniu zapowiedzi nowych rozwiązań.

7. Targi jako obserwacja konkurencji.

8. Bezpośredni kontakt kierownictwa z zespołami na niższych szczeblach hierarchii.

9. Bank pomysłów otwarty i dostępny dla wszystkich pracowników organizacji62.

Zespół powinien być złożony przede wszystkim z członków organizacji i oni powinni mieć w nim wiodącą rolę. Ponieważ „najbardziej przydatna wiedza to ta oparta na doświadczeniach zebranych przez organizację”63. Jeśli budowanie strategii zostanie objęte outsourcingiem, podobnie stanie się też z wolą jej wdrożenia przez członków naszej organizacji. Z tego też względu nie należy powoływać zespołu po to, by opracował strategię, formułował zalecenia i nadzorował ich realizację przez inny zespół64.

Optymalnym rozwiązaniem wydaje się przyznanie wiodącej roli menedżerowi wdrożeniowemu, a konsultantowi rolę niejako sekretarza, lub facylitatora, który nadaje odpowiedni kształt dyskusji oraz dokumentowi. Wszyscy członko61 62 63 64

G. Roth, M. Kurtyka, Zarządzanie zmianą: Od strategii do działania, Warszawa 2008, s. 60.

Ph. Kotler, K.L. Keller, Marketing…, s. 617.

R.P. Rumelt, Dobra strategia…, s. 279.

R. Koch, Strategia: Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą strategię przewodnik, Kraków 1998, s. 21.

SPRAWY ZAGRANICZNE 1 (1) 2023

41

Jakub Greloff

wie zespołu budującego strategię powinni „mieć ogromną emocjonalną stawkę w ostatecznych efektach swojej strategii”65. Można to uzyskać wówczas, gdy ten sam zespół który stworzy strategię, będzie ją wdrażał.

12. Sukces Osiągnięcie pierwszego efektu wdrażanej strategii nigdy nie jest zaskoczeniem dla stratega. Sukcesy, a w szczególności ten pierwszy, są precyzyjnie zaplanowane, niemal wyreżyserowane. Jeśli bowiem pierwszy sukces nie nadchodzi, choćby niewielki, strategia traci wiarygodność. Jeśli nadchodzi zgodnie z zapowiedzią w oznaczonym czasie, może wówczas zaistnieć zjawisko samospełniającej się przepowiedni. Wszyscy uczestniczący nabierają zaufania do nowego kierunku, co z kolei uprawdopodobnia osiągnięcie kolejnych sukcesów, nawet jeśli nie byłyby już tak oczywiste jak ten pierwszy.

Sukces wedle teorii gier osiągany jest wtedy, gdy rozumiemy naszych oponentów lepiej, niż oni rozumieją nas66. Konieczne jest zatem wypracowanie scenariuszy spodziewanych zachowań konkurencji. To jednak nie wszystko, by mieć udział w tworzeniu nowej wartości w dziedzinie soft power, trzeba zaproponować coś niekonwencjonalnego. Chodzi o kreatywną analizę dotychczasowych utartych sposobów myślenia, i zaproponowanie nowej dyscypliny konkurowania państw.

Sukcesy w obszarze promocji Polski nie są celem samym w sobie, to tylko środek, który ma służyć zajęciu przez Polskę właściwego miejsca w świadomości innych społeczeństw, w szczególności wśród naszych partnerów z sektora bezpieczeństwa czy gospodarki. Powodzenie strategiczne to, po pierwsze, przygotowanie taktyczne zwycięstwa, a po drugie, wykorzystanie wywalczonego sukcesu w sposób długofalowy67. W kolejnych artykułach przedstawione zostaną elementy strategii promocji Polski wynikłe z ustaleń i osiągnięć brandingu narodowego, dyplomacji publicznej, analizy strategicznej potencjału własnego jak i otoczenia międzynarodowego, a także propozycje wdrożenia strategii.

Bibliografia Anholt S., Hildreth J., Brand America: Tajemnica megamarki. Ameryka jako marka. Nauki dla Polski, Warszawa 2005.

Anholt S., Tożsamość konkurencyjna: Nowe spojrzenie na markę, Warszawa 2007.

Barowicz M., Karty dokonań: Systemy sterowania strategicznego, Kraków–Legionowo 2018.

65 66 67

42

K. Obłój, Strategia…, s. 18.

J. Watson, Strategia: Wprowadzenie do teorii gier, Warszawa 2011, s. 73.

C. von Clausewitz, O wojnie, Kraków 2010, s. 272.

SPRAWY ZAGRANICZNE 1 (1) 2023

Wprowadzenie do strategii promocji Polski w polityce zagranicznej

Bartoszewicz A., Herbst J., Ostrowski Ł., Starzyk K., Wygnański J.J., Od diagnozy do strategii. Partycypacyjne planowanie usług publicznych w samorządach lokalnych, https:// stocznia.org.pl/app/uploads/2016/01/od_diagnozy_do_strategii.pdf.

Calame P., Proces reformy w administracji publicznej, [w:] J. Czaputowicz, E. Borkowska (red.), Zarządzanie zmianą w administracji publicznej: Materiały z konferencji, Warszawa, 16–17 grudnia 2010 r., Warszawa 2012.

Ciszewska-Mlinarič M., Strategie firmy międzynarodowej: dylematy integracji, responsywności i uczenia się, [w:] K. Obłój, A. Wąsowska (red.), Zarządzanie międzynarodowe: Teoria i praktyka, Warszawa 2014.

Clausewitz C. von, O wojnie, Kraków 2010.

Dawidczyk A., Gryz J., Koziej S., Zarządzanie strategiczne bezpieczeństwem: Teoria, praktyka, dydaktyka, Łódź 2006.

Dziemianowicz W., Szmigiel-Rawska K., Nowicka P., Dąbrowska A., Planowanie strategiczne: Poradnik dla pracowników administracji publicznej, Warszawa 2012.

Freedman L., Strategy: A history, New York 2013.

Gadiesh O., Gilbert J.L., Delegowanie strategii: zza dyrektorskiego biurka na pierwszą linię frontu, [w:] Doskonalenie strategii, Gliwice 2006.

Govindarajan V., Trimble C., Tworzenie nowatorskich przedsięwzięć w firmach o mocno zakorzenionej kulturze organizacyjnej, [w:] Sztuka budowania modelu biznesowego, Warszawa 2013.

Hampden-Turner C., Trompenaars A., Siedem kultur kapitalizmu: USA, Japonia, Niemcy, Francja, Wielka Brytania, Szwecja, Holandia, Warszawa 2012.

Habermas J., Uwzględniając Innego: Studia do teorii politycznej, Warszawa 2009.

Harvard Business Review: Podręcznik przedsiębiorcy wszystko, czego potrzebujesz, żeby założyć i rozwinąć nową firmę, Poznań 2018.

Herbst J., Rozenbaum J., Wygnański J.J., Mów do rzeczy: Jak korzystać z danych w działaniach rzeczniczych?, Warszawa 2013.

Jarmoszko S., Militarne dziedzictwo a współczesne aplikacje strategii, Toruń 2015.

Jaspers K., Problem winy, Warszawa 1982.

Kaplan R., Norton D., Masz problemy ze strategią? Przedstaw ją w formie mapy, [w:] W. Jankowski (red.), Sekrety skutecznych strategii, Warszawa 2007.

Kissinger H., Dyplomacja, Warszawa 2003.

Koch R., Strategia: Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą strategię przewodnik, Kraków 1998.

Kotler Ph., Loska M., Kotler o marketingu: Jak kreować i opanowywać rynki, Kraków 1999.

Kotler Ph., Keller K.L., Marketing, Poznań 2012.

Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V., Marketing: Podręcznik europejski, Warszawa 2002.

Kotler Ph., Lee N., Marketing w sektorze publicznym: Mapa drogowa wyższej efektywności, Warszawa 2008.

Kotler Ph., Caslione J.A., Chaos: Zarządzanie i marketing w erze turbulencji, Warszawa 2013.

Kukułka J., Problemy teorii stosunków międzynarodowych, Warszawa 1978.

Kuźniar R., Polityka i siła: Studia strategiczne zarys problematyki, Warszawa 2005.

Magretta J., Tajniki modelu biznesowego, [w:] Sztuka budowania modelu biznesowego, Warszawa 2013.

Mahnken Th., Teoria strategii, [w:] J. Baylis, J. Wirtz, C. Gray, E. Cohen (red.), Strategia we współczesnym świecie: Wprowadzenie do studiów strategicznych, Kraków 2009.

SPRAWY ZAGRANICZNE 1 (1) 2023

43

Jakub Greloff

Marciniak B., Informacyjne podstawy podejmowania decyzji marketingowych, [w:] L. Garbarski (red.), Marketing: Koncepcja skutecznych działań, Warszawa 2011.

Marka Polska: Koncepcja, Warszawa 2018.

Moutinho L., Strategic management in tourism, Wallingford, Cambridge 2011.

Montague T., Strategia sukcesu: Chcesz tworzyć historię czy ją opowiadać?, Warszawa 2013.

Morgenthau H.J., Polityka między narodami: Walka o potęgę i pokój, Warszawa 2010.

Nunes P., Breene T., Przebuduj firmę, zanim będzie za późno. Uważaj na krzywe S, [w:] J. Perzyńska (red.), Sztuka budowania modelu biznesowego, Warszawa 2013.

Obłój K., Pasja i dyscyplina strategii: Jak z marzeń i decyzji zbudować sukces firmy, Warszawa 2016.

Obłój K., Strategia organizacji, Warszawa 2007.

Patton C.V., Sawicki D.S., Clark J., Basic methods of policy analysis and planning, London, New York 2012.

Ricoeur P., Krytyka i przekonanie: Rozmowy z François Azouvim i Markiem de Launay, Warszawa 2003.

Roth G., Kurtyka M., Zarządzanie zmianą: Od strategii do działania, Warszawa 2008.

Rumelt R.P., Dobra strategia, zła strategia: Czym się różnią i jakie to ma znaczenie, Warszawa 2013.

Schelling Th.C., Strategia konfliktu, Warszawa 2013.

Shaw G., Brown R., Bromiley P., Opowiadania o strategii, [w:] „Doskonalenie strategii”, Harvard Business Review, Gliwice 2006.

Sobieraj J., Przegląd wiedzy w zakresie rozwoju strategii, zarządzania strategicznego i analizy strategicznej, Radom 2018.

Sus M., Doradztwo w polityce zagranicznej Polski i Niemiec: Inspiracje dla Polski na przykładzie wybranych ośrodków eksperckich, Wrocław 2011.

Taranko T., Analiza warunków działania, [w:] L. Garbarski (red.), Marketing: Koncepcja skutecznych działań, Warszawa 2011.

Watson J., Strategia: Wprowadzenie do teorii gier, Warszawa 2011.

Yip G.S., Strategia globalna, Warszawa 2004.

Zybertowicz A., Przemoc i poznanie: Studium z nie-klasycznej socjologii wiedzy, Toruń 1995.

44

SPRAWY ZAGRANICZNE 1 (1) 2023