Cfo magazine 1 2016

ERIK VAN DER MEIJDEN & ONNO KRAP EXACT WERKT AAN EXPONENTIËLE ORGANISATIE RAY LECLERQ BETROKKENHEID CREËREN IS CONTINU PROCES GERRIT ZALM “IK HEB DE WIJSHEID NIET IN PACHT”

CFO AWARDS 2016 C F O MAGAZ INE • 1

SIS f i n a n c e consulting interim management finance professionals

voor professionals door professionals

www.sis-finance.nl

Inhoud ONMISBARE OPLEIDINGEN VOOR AMBITIEUZE FINANCIALS

PERMANENTE EDUCATIE

6. Exact werkt aan exponentiële organisatie

Exact maakt een snelle ontwikkeling door. Vorig jaar steeg het aantal klanten met 52.000. De grote uitdaging is om de organisatie aan alexvangroningen.nl te passen om deze groei in goede banen te leiden. CEO Erik van der Meijden en CFO Onno Krap vertellen welke stappen zijn gezet om tot een schaalbare organisatie te komen die met behulp van slimme technologie een jaarlijkse groei van 35 tot 40% kan ondersteunen.

14. CFO Special Achievement Awards 2016 S BESTE

8,5

AL LDSchiphol RDEE BEOOCFO Dit jaar ontvangen Els de Groot, van Group, en Jaska de ER LEID OP E ËL CI AN FIN Bakker, CFO van Royal HaskoningDHV tijdens CFO Day de CFO Spe) gen arin ingest.nl (135+ erv Bron: Spr cial Achievement Award 2016.

De Award is een erkenning van collega-CFO’s voor de bijzondere prestaties die zij het afgelopen jaar hebben laten zien en de rol die zij spelen in de CFO Community.

22. Gerrit Zalm lokt graag tegenspraak uit

Gerrit Zalm, voorzitter van de raadonze van bestuur van ABN Amro, is Download voorlopig nog niet van plan zijn functie Opleidingsgids 2016neer via te leggen. Naast een korte terugblik op de beursgang geeft hij zijn visie op leiderschap. Het is AlexVanGroningen.nl volgens hem belangrijk dat CEO’s hun eigen tegenspraak organiseren. ,58,4 4 88, Dit om te voorkomen dat ze gaan denken dat ze de wijsheid in pacht 6 TRAINING&&OPLEIDIN 201 OPLEIDIN G2016 2016 EIDING G TRAINING TRAINING & OPL BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 639 0008 hebben en over water kunnen lopen. bare Onmis isbare Onmopleidi ngen idingen uze are ople ambitie voor ze Onmisb amb enitieu vooraccoun tants en opleiding tant zes enls accoun bitieu financia s voor amfinan cial financials

BESTE BESTE D ALS ALS BESTE EELDEELD BEOOR RALS ER BEOORDBEOORDEELD OPLEID OPLEIDE OPLEIDER LEIËLE FINANC n) gen) FINANCIËLE ervarinervaringe FINANCIË .nl (120+(120+ ervaringen) (135+ Springest est.nlSpringest.nl Bron: Bron: Bron: Spring

age, Finance Accountancy & Fiscaal, Controlling & Risicomanagement, & Rapport & Groei, Verslaglegging egging Strategie Analyse, Financiële Verslagl Financiële Analyse, Strategie & Groei, Verslaglegging & Fiscaal, Controlling & Risicomanagement, Accountancy nancials , Strategie & Groei, niet-fi & Rapportage, Finance voor niet-financials voor &Financië IT, Wet- le Finance enAnalyse Regelgeving, ent, Vaardigheden, eden, Finance Persoonlijke Persoonlijke Vaardigheden, anagem& Finance voor niet-financials IT, Wet- en Regelgeving, lijke Vaardigh & RisicomFinance Rapportage, & ing Controll & Fiscaal, Persoon ving, Accountancy & IT, Wet- en Regelge NINGEN.NL

OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL

EN.NL ANGRO ALEXVANGRONING ALEXV ALEXVANGRONINGEN.NL

Change management bepaalt VERBLUFFENDE INZICHTEN EN 28.

INSPIRERENDE ONTMOETINGEN. MELD U succes NU AAN Juni 8, 9 en 10 juni 9 en 10 juni 13 en 14 juni 14 en 15 juni 16 juni 16 juni 16 juni 21 juni 21 en 22 juni 21 juni 21 juni 24 juni September 7 en 8 september 7, 8 en 9 september 7, 8 en 9 september 8, 15, 22, 29 september en 6 oktober 12 september, 10 en 11 oktober Start 13 september Start 26 september 27 en 28 september Oktober 4 oktober 12 5 oktober Redactioneel 13 oktober 18en Selectief investeren 27 28 oktober

Verder 34 38 48 50 55 58

Als CFO van Unit4 voerde Ray Leclercq een grote transformatie door om de onderneming efficiënter en effectiever te maken en om ervoor te zorLocatie PE Uren Programma gen dat finance steeds meer de handen vrij krijgt om onUtrecht 18 de business3te dagen Amsterdam 14 belangrijke rol.

2 dagen dersteunen. Digitalisering speelde in dit proces een Een Bussum 14 2 dagen belangrijke les die hij heeft geleerd is dat het mensendeel nooit genoeg Amsterdam 14 2 dagen aandacht krijgt en dat betrokkenheid creëren een continu proces is.

Utrecht 5 1 dag

Bijeenkomst VBA Excel Werk Slimmer, niet Harder Actief in Overnames Big Data voor financials Auto & Fiscus Business Case schrijven Effectieve Liquiditeitsprognoses met Excel Effectieve Rapportages Enterprise Risk Management Externe Verslaggeving voor de Samenstelpraktijk Investeringsanalyses met Excel Bij familiebedrijf Fiscaal Conflictmanagement

Amsterdam Utrecht Amsterdam Utrecht Amsterdam MourikUtrecht & Co. Holding Amsterdam

7 7 7 14 6 7 draait 6

42. Mourik drijft op sterke karakters

1 dag 1 dag 1 dag 2 dagen 1 dag 1 dag onder1 dag

Joh. B.V alles om nemerschap en innovatie. In bijna 100 jaar groeide Mourik uit tot een wereldspeler in catalyst handling services en werd het Excel voor financials Utrecht en industriële 14 2 dagen Onderhandelen Utrecht Rimco de Groot, 25 CFO van het3 famidagen een grote speler in infrastructuur.

Summer Course voor Accountants Zandvoort 20 3 dagen liebedrijf, schetst de dynamiek en de uitdagingen35van de sterk door inController in een Week Amsterdam 5 dagen Overtuigend Presenteren Bussum 21 3 dagen novatie gedreven onderneming waarbij ondernemende werknemers, Project Control Utrecht 35 9 dagen sterke karakters, bepalend zijn voor succes.

Certified Business Controller Amsterdam 60 16 dagen Effectief Forecasten

Meldplicht Datalekken & Privacywetgeving IT & SBR US GAAP Essentials groei Werk Slimmer, niet Harder

Utrecht

Column

14

Utrecht 4 Amsterdam 13 Robert Bood 5 Utrecht 7 27 Frans van der 14 Grint Utrecht

in Geef medewerkers vrijheid en verantwoordelijkheid 33 Sander Vrolijk Bedrijven moeten zichzelf steeds opnieuw uitvinden 37 Roel Wolbrink Ga voor het complete overzicht naar AlexVanGroningen.nl. Interesse in een incompany? Bel ons voor advies.

Boeken 47 Maarten Erasmus “Laat de businesscase van morgen los en voeg vandaag waarde toe” BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 639 0008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL Nieuws uit de CFO Community Financiële agenda

2 dagen 1 dag 1 dag 1 dag 2 dagen

A S S O C I AT I O N C F O M AG AZ I N E • 1 2 0 1 6 • 3 Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 639 0008 • info@alexvangroningen.nl • AlexVanGroningen.nl

A S S O C I AT I O N

WILT U NETWERKEN OP TOPNIVEAU?

WORD OOK LID VAN DE CFO ASSOCIATION. GENIET VAN VELE PRIVILEGES:

• Bezoek kosteloos CFO Day, Private Equity Summit, Corporate Growth Summit, Big Data Day, Corporate Finance Summit en Jaarcongres Finance Transformation • Top notch kennis tijdens CFO Association Fora • Inside & achtergrond in CFO Magazine • Blijf op de hoogte met de CFO.nl Nieuwsbrief • Onbeperkt toegang tot de meest waardevolle artikelen, checklists en interviews op CFO.nl

Meld u vandaag nog aan via CFO.nl

Het CFO Association Full Membership is voorbehouden aan CFO’s, Finance Directors en Group Controllers van top 500 ondernemingen in Nederland

Redactioneel

Het woord van 2016 is transformatie

A

Door Monique Harmsen

ls ik een woord zou mogen nomineren als woord van het jaar 2016 dan zou het transformatie zijn. Er is geen onderwerp dat zo vaak terugkomt in gesprekken met CFO’s en in rondetafels. Dat is op zich niet vreemd, de wereld verandert onder invloed van digitalisering razendsnel en ondernemingen moeten hierin mee. Ook CFO Magazine heeft de afgelopen periode een kleine transformatie ondergaan waarbij de vormgeving in een eigentijdser jasje is gestoken.

Uit de gesprekken in aanloop naar CFO Day, en uit de interviews die ik hield voor CFO Magazine, blijkt dat transformeren voor veel ondernemingen een lastige opgave is. Plannen en strategieën die er op papier goed uitzien, blijken in de praktijk op de nodige weerstand te stuiten waardoor de beoogde effecten uitblijven. Opgeven is echter geen optie.

De grote uitdaging waar veel CFO’s voor staan is om bij gelijkblijvende of soms krimpende budgetten de financiële ruimte vinden om investeringen in nieuwe technologie mogelijk te maken.

Volgens Magne Offringa van Cognizant hoeft dat geen probleem te zijn als bestaande processen efficiënter en slimmer worden georganiseerd. De Total

Cost of Ownership (TCO) kan hierdoor met tot 50% kan worden teruggebracht.

Het vrijgespeelde geld kan dan worden geïnvesteerd in nieuwe technologieën. In deze editie legt hij uit aan welke knoppen u als CFO kunt draaien om meer financiële speling te krijgen.

Er zijn ook CFO’s die er in zijn geslaagd hun onderneming met behulp van slimme technologie te laten transformeren naar een wendbare toekomstbestendige organisatie en die bereid zijn in deze editie hun ervaringen en lessons learned te delen zoals Ray Leclerq van Unit4 en Erik Meijer en Onno Krap respectievelijk CEO en CFO van Exact.

Exact is bezig om de volgende stap te zetten naar een exponentiële organisatie die in staat is de snelle groei van de onderneming te ondersteunen.

Naast technologie en strategie is er in deze editie ook ruim aandacht voor de factor mens. Gerrit Zalm, voorzitter van de raad van bestuur van ABN AMRO geeft zijn nuchtere visie op leiderschap. Rimco de Groot, CFO van familiebedrijf Mourik, doet uit de doeken hoe een selectief aannamebeleid de onderneming versterkt in haar streven naar innovatie en ondernemerschap. Saskia Nijs waarschuwt ons voor de drang om prestaties van medewerkers met behulp van data meetbaar te maken.

Dit staat volgens haar op gespannen

voet met de wens van meer creativiteit en ondernemerschap.

CFO’s die dit goed hebben begrepen zijn Els de Groot van Schiphol Group en Jaska de Bakker van Royal HaskoningDHV. Zij ontvangen dit jaar de CFO Special Achievement Award, een blijk van waardering van peers voor de prestaties die zij hebben geleverd. De nadruk op diversiteit lijkt zijn weerslag te hebben in de bestuurskamer. Dit jaar stonden er op de longlist evenveel mannelijke als vrouwelijke genomineerden. Hiermee lijkt de markering van een nieuw tijdperk een feit.

Monique Harmsen is hoofdredacteur van CFO Magazine en CFO.nl

C F O M AG AZ I N E • 1 2 0 1 6 • 5

Corporate Growth

Van 1 nieuwe klant per 10 minuten naar 10 nieuwe klanten per minuut

Exact werkt aan exponentiële organisatie

D

Tekst Kevin Mottard en Monique Harmsen | Fotografie Erik Fecken

e opdracht waarmee Erik van der Meijden en Onno Krap in 2012 van start gingen bij Exact was helder: zorg voor groei! Het tweetal ging voortvarend te werk en kwam in juli 2012 met een nieuwe strategie waarbij het bedrijf werd georganiseerd in drie verschillende businessunits ieder met hun eigen businessmodel. Terugkijkend op de afgelopen vier jaar kan gesteld worden dat de strategie werkt en ze in hun opdracht van groei zijn geslaagd.

Zo goed zelfs dat de volgende uitdaging is een exponentiële organisatie op te zetten om de snelle groei van Exact in goede banen te leiden.

In een gezamenlijk gesprek met Erik van der Meijden en Onno Krap over disruptie en exponentiële groei en de samenwerking tussen CEO en CFO, schetst Van der Meijden kort de weg die de afgelopen vier jaar is afgelegd. “Op het moment dat ik kwam, waren er veel veranderingen in de markt waar Exact tot op dat moment nog niet heel erg goed op had gereageerd. Er was geen duidelijke strategie, iedereen deed zijn eigen ding. Er was veel beweging, maar we kwamen niet vooruit.”

Om hier verandering in te brengen, werd in korte tijd een duidelijke strategie opgezet waarbij de Nederlandse en internationale organisaties werden geïntegreerd in een op internationale klanten gerichte organisatie onder de naam Business Solutions. Deze businessunit is aanbieder van ERP en busi-

ness managementoplossingen voor klanten met tussen de 50 en 1000 medewerkers. “Deze klanten krijgen een product dat hun in staat stelt om de operaties in verschillende landen op een uniforme manier te runnen. Consolidatie vindt plaats op het hoofdkantoor met volledige transparantie naar de onderliggende processen. Daarnaast hebben we gewerkt aan de lancering van een ‘private cloud’. Dat heeft geleid tot een aanwas van klanten waardoor er bij Business Solutions weer sprake is van groei na een aantal jaren van daling.”

Disruptief De groeibriljant is Cloud Solutions dat met Exact Online clouddiensten aan kleinere bedrijven aanbiedt. “Daar hebben we hard op ingezet”, aldus Van der Meijden. “We zagen de beweging naar cloud en naar gestandaardiseerde producten en in onze optiek was cloud disruptief. Een accountant kan in de cloud samenwerken met zijn klant en dezelfde dataset bewer-

“We hebben vorig jaar 52.000 klanten toegevoegd, dat is 1000 per week oftewel 1 per tien minuten”

6 • C FO MAGAZINE • 1 2016

Corporate Growth

Onno Krap (links) en Erik van der Meijden

C F O M AG AZ I N E • 1 2 0 1 6 • 7

Corporate Growth

“Het is leuk dat een deel van je organisatie met 35 tot 40% groeit per jaar, maar je hebt een schaalbare supportorganisatie nodig die met slimme technologie dit proces kan ondersteunen” ken waardoor beiden dezelfde view op de financiële situatie van de onderneming krijgen. In plaats van een schoenendoos met bonnen aan het eind van het jaar, hebben zij actuele informatie en kunnen zij elkaar helpen om op tijd bij te sturen.”

Naast Nederland en België, waar het begon, is Exact Online ook gelanceerd in Amerika, Engeland, Duitsland, Frankrijk en Spanje en er wordt nu gekeken naar Zuidoost-Azië.

“De groei gaat erg hard, als je het hebt over een disruptieve groei dan is het daar”, stelt Van der Meijden. “We hebben wereldwijd 280.000 klanten waarvan 250.000 in Exact Online en 30.000 in Business Solutions producten. We hebben vorig jaar 52.000 klanten toegevoegd, dat is 1000 per week oftewel 1 per tien minuten. We zijn nu aan het nadenken hoe we dat kunnen omvormen van 1 per 10 minuten naar 10 per minuut en wat voor een organisatie we dan moeten bouwen.”

De ondersteuning voor een exponentiële organisatie staat reeds in de steigers volgens Krap. Met het opsplitsen van de onderneming in drie businesses, zijn alle ondersteunende functies zoals facilities, IT, HR, accounting etc. al apart gezet met als doel deze te centraliseren, te standaardiseren en te automatiseren. Dat is belangrijk volgens Krap want: “Het is leuk dat een deel van je organisatie met 35 tot 40% groeit per jaar, maar je hebt een schaalbare supportorganisatie nodig die met slimme technologie dit proces kan ondersteunen.”

Exponentiële organisatie Het idee van een exponentiele organisatie komt van Van der Meijden, maar het is volgens Krap aan de rest van de organisatie om hier handen en voeten aan te geven. “Hoe vertaal je het begrip exponentieel en wat ga je dan daadwerkelijk doen om dat te realiseren? Voor een deel zitten we, zoals ik net aangaf, al in dat proces. Het begrip ‘central for local’ past heel mooi op een exponentiële organisatie. Het sluit ook precies aan bij het cloudmodel, dat is ook ‘central for local’. In feite moet de hele organisatie, verkoop, marketing, support en ondersteunende functies worden ingericht volgens diezelfde filosofie.”

8 • C FO MAGAZINE • 1 2016

Cloud biedt nieuwe mogelijkheden De cloud biedt volgens Van der Meijden nieuwe mogelijkheden. “Wij hebben ongelooflijk veel data van klanten. Je moet heel erg oppassen wat je met die data doet, die is uiteindelijk van de klant. Wij zoeken naar manieren om met behulp van die data, uiteraard met toestemming, toegevoegde waarde aan die klant te leveren. Wij kunnen die data omzetten in bruikbare informatie zoals bijvoorbeeld een benchmark zodat de klant kan zien hoe hij het doet t.o.v. peers. We hebben ook ERP In de cloud en ook hier weten we veel van de klant. Dit biedt de mogelijkheid om op andere gebieden zoals bijvoorbeeld supply chain of bijvoorbeeld voorraden nieuwe inzichten te leveren.”

Digitaal is volgens Van der Meijden echt de kern van de dienstverlening. “Steeds meer diensten zijn digitaal, bijvoorbeeld een app waarmee je iets kunt bestellen of waarmee je een hotel kunt boeken. Laatst kreeg ik bij aankomst in China meteen een melding van Booking.com: kunnen we je helpen een hotel te boeken? Dat is digitale business en daarmee laat je zien dat je aan een specifieke klant waarde kunt toevoegen door een specifieke dienst aan te bieden in de vorm van een suggestie. Ook wij kijken hoe wij onze klanten kunnen helpen door in onze software dit soort suggesties in te bouwen. Een voorbeeld hiervan ligt op het gebied van Fintech. Bij het kijken naar dit soort oplossingen komt de rol van Onno sterk om de hoek kijken. Hij heeft veel expertise en ideeën ingebracht over hoe je dat zou kunnen structureren en wat een klant nodig heeft om zijn bedrijf financieel te runnen.”

Krap: “In de digitale wereld gaat het over relevant zijn door op de juiste plaats, het juiste moment, de juiste aanbieding te creëren. We zouden een ondernemer bijvoorbeeld kunnen helpen met zijn cashflow forecasting. Als uit deze forecast naar voren zou komen dat hij op een bepaald moment een cashprobleem krijgt dan zouden wij hem door middel van geautomatiseerde oplossingen kunnen helpen zijn cashflow te managen. Bijvoorbeeld door geautomatiseerd toegang te bieden tot kredietverschaffers. Er zijn ook tal van mogelijkheden om factuurmanagement, factoring of short term financing, op een geautomatiseerde manier als onderdeel van je product te leveren. Dan praat je over geïntegreerde Fintech.”

De vraag dringt zich op hoe je bij deze sterke uitbreiding van activiteiten en exponentiële groei de organisatie simpel houdt en ervoor zorgt dat iedereen dezelfde kant op gaat?

Het antwoord ligt volgens Van der Meijden in de structuur van de organisatie waarbij alles schaalbaar is en in een zeer duidelijke missie: een Massive Transformative Purpose (MTP). “Bij de transformatie van de onderneming naar de cloud moesten we goed kijken hoe we dat gingen doen, hoe

Corporate Growth

“De business community wordt uiteindelijk bepalender om met Exact te werken dan puur het product”

we de mensen mee zouden kunnen krijgen naar de toekomst. In het proces hebben we een aantal oude kantoren gesloten en nieuwe kantoren geopend die fris en vol energie de cultuurdrager zijn van het nieuwe Exact. Rondom nieuwe initiatieven hebben we teams opgezet die de route om nieuwe diensten te ontwikkelen die relevant zijn voor onze klanten, te onderzoeken. Een sterk MTP, waarin mensen zich herkennen en waaraan ze willen meewerken, zorgt ervoor dat iedereen dezelfde kant op beweegt. Ons statement is: “We empower SME’s to be the driving force of the global economy”. Het mkb is de groeimotor van de economie, maar zodra er maar iets gebeurt, een wereldwijde crisis, draaien banken de geldkraan dicht en kunnen bedrijven niet meer

groeien. Wij willen deze bedrijven helpen. In principe zijn we in staat, met de gegevens en analytische software die we hebben, om een creditrating te doen waardoor je die klant in een paar minuten een financieringsaanbod kunt doen. Of we dit zelf doen of via een bank doet er niet toe, wij zijn de interface. Uiteraard doen we dit alleen met toestemming van de klant.”

Op dit moment is Exact al bezig een aantal stappen te zetten zoals de eerder genoemde Fintech initiatieven.

Daarnaast is er een business community initiatief en zijn er initiatieven rond block chain hoewel het nog onzeker is welke kant het opgaat. “We kijken ook sterk naar marktplaatsen: we hebben 250.000 klanten die online met ons verbonden zijn. De ervaring leert dat als je je ecosysteem wilt versterken je de klanten met elkaar moet verbinden. Dat kun je doen door relevante transactie-suggesties aan klanten te geven. De business community wordt uiteindelijk bepalender om met Exact te werken dan puur het product”, verwacht Van der Meijden.

Krap vult aan: “Op dit moment is Exact Online met name een “system of record” en we willen naar “system of engagement” waarmee je niet alleen je boekhouding doet maar veel meer omdat het systeem relevanter wordt voor de bedrijfsvoering. Door aanvullende diensten te bieden, zoals vergaande vormen van geautomatiseerde transacties, proberen we klanten zover te krijgen dat ze het systeem gaan gebruiken voor hun dagelijkse business in plaats van alleen C F O M AG AZ I N E • 1 2 0 1 6 • 9

Corporate Growth voor de boekhouding. Er zijn allerlei vormen van transacties mogelijk die je automatisch kunt inlezen of uitvoeren.

Daarmee wordt de administratie vanzelf steeds meer up to date en daardoor relevanter, ook voor andere diensten.”

De rol van de CEO en CFO Over de rol van de CEO en CFO wordt veel gesproken in de CFO Community. Ron Hemmer, CFO van Hunkemöller, gaf ooit de metafoor: “De CFO moet ervoor zorgen dat de organisatie driftend door de bocht gaat maar er niet uitvliegt.

Hij moet ervoor zorgen dat ze niet te langzaam gaan.”

Op de vraag hoe hij dat ziet, antwoord Krap in dezelfde metafoor: “De CFO moet groei faciliteren en dat kan niet door continu aan de noodrem te trekken, maar hij moet wel laten zien hoe de bocht loopt. Hij moet niet alleen in de achteruitkijkspiegel kijken, maar zorgen dat de consequenties van plannen ingekaderd worden door piketpaaltjes naar de toekomst te slaan. Natuurlijk hebben we weleens discussie over de plaats van die piketpaaltjes, maar het belangrijkste is dat ze er staan zodat je niet met een blinddoek voor je ogen rijdt. Als je niet in staat bent om de consequenties van plannen te vertalen in financiële doelstellingen, dan weet je niet wat je aan het doen bent. Dat is volgens mij de rol van de CFO. Leuk dat geslip, maar we moeten wel weten waar die bocht ligt is en hoe die loopt.”

Volgens Van der Meijden vullen zijn karaktereigenschappen en die van Krap elkaar goed aan. “Onno is heel erg procesgericht, ik ga meer op zoek naar opportunity’s. Onno is degene die deze opportunity’s fileert en structureert. Hij bedenkt welke risico’s er zijn en maakt de financiële planning die er tegenaan komt te liggen. Een paar weken geleden ben ik in China geweest om met potentiële partners te praten.

Bij een mogelijke joint venture komen allerlei financiële, juridische en tax zaken kijken. Daar is Onno veel beter in, daar heb ik het geduld niet voor.”

“Erik is vaak de initiator van een initiatief en ik trek hem aan zijn jasje om even te gaan zitten met een paar mensen om het allemaal even goed door te denken”, verduidelijkt Krap.

Hoewel er geen duidelijke sprake is van een strikte grens tussen de taken van de CEO en CFO hebben beiden wel een duidelijke taakopvatting. “Ik ben een intuïtieve bestuurder, ik luister en zie wat er om me heen gebeurt en heb een soort intern kompas waardoor ik weet welke kant ik op wil. Ik ben veel met strategie bezig. Ik denk heel sterk in beelden en zie de hele puzzel. Onno houdt zich ook met strategie bezig, maar hij is een sterke structuur- en systeemdenker. Hij kijkt naar de stukjes en bedenkt hoe ze in elkaar passen. Soms ontbreken er ook wel eens stukjes of past het stukje niet, dat kunnen de meest briljante business ideeën zijn. Dan is het belangrijk dat wordt gekeken of het op een andere manier past.”

Ook Krap benadrukt dat zij ieder een eigen rol hebben. “We doen alle business reviews samen waarbij we beiden onze eigen invalshoek hebben in lijn met wat Erik zei. Ik challenge wat meer vanuit wat ik zie in de cijfers en Erik wat meer vanuit zijn gevoel. Die combinatie werkt heel goed. “ 10 • CFO MAGAZINE • 1 2016

Nu de nieuwe lijnen zijn uitgezet, rest de vraag hoe je de mensen in de organisatie mee krijgt in alle veranderingen. Krap: “Dat is mega ingewikkeld maar het begint met strategie. Waar gaan we heen? Vervolgens moet je heel erg veel communiceren over die strategie en niet te beroerd zijn om punten aan te passen, maar ook om afscheid te nemen van mensen die niet binnen de strategie passen.

Langzamerhand verandert dan ook de cultuur binnen een

Corporate Growth

organisatie en bewegen mensen meer vanzelfsprekend in de juiste richting. Als dan de resultaten beter zijn, ontstaat er meer ruimte om te investeren en als dan ook nog Private Equity je meer ruimte biedt, dan staat er opeens een totaal andere organisatie. Dat is gaaf om te zien.”

Van der Meijden is van mening dat mensen een horizon willen zien. “Je kunt mensen enthousiast maken door resultaten te delen, maar je kunt ze nog enthousiaster ma-

ken door te laten zien waar je naartoe gaat met de organisatie. Door allerlei vormen van nieuwe dienstverlening transformeren we naar een heel andere organisatie die daadwerkelijk het mkb wereldwijd helpt hun business te laten groeien. Dat is heel inspirerend. Je ziet het in teruglopende verloopcijfers en verbetering van het engagement.

De hele organisatie krijgt meer energie. Die energie wordt naar buiten gericht.” • C F O M AG AZ I N E • 1 2 0 1 6 • 1 1

M E D I A

MAATWERK IN MEDIA W W W.ROBINMEDIA.NL

Column

Mechanical Turk Door Robert Bood

In 1770 presenteerde de Hongaar Wolfgang von Kempelen zijn geautomatiseerde schaakspeler om indruk te maken op Maria Theresa, de aartshertogin van Oostenrijk waarvoor hij als hoofdingenieur werkzaam was. De schaakmachine bestond uit een houten kast waarin zich een ingewikkeld klokkenwerk bevond dat voorafgaand aan elke partij aan het publiek werd getoond. Achter een schaakbord zat een imposante Turkse man, eveneens gemaakt van hout en getooid met bontjas en tulband.

Het klokkenwerk kwam luidruchtig in beweging als de man zijn handen uitstrekte om een van de schaakstukken te verplaatsen.

Door de jaren heen won de machine talloze schaakpartijen van de beste grootmeesters en speelde het tegen beroemdheden als Napoleon Bonaparte en Benjamin Franklin. Totdat een brand de schaakmachine ruim 80 jaar later in 1854 volledig verwoestte, bleef het een mysterie hoe de machine precies werkte. Omdat er ook partijen verloren gingen, vermoedde Edgar Allen Poe dat zich onder het bord wel een uitzonderlijk goede maar kleine schaker moest bevinden. Het definitieve antwoord kwam enkele jaren na de brand van de zoon van Poe’s lijfarts, die de machine op een veiling had opgekocht.

In de kast bevond zich inderdaad een schaker maar klein hoefde deze niet te zijn omdat von Kempelen een slimme manier had gevonden om de deurtjes in een vaste volgorde te openen en te sluiten. De speler kon het spel volgen via magnetische indicatoren die zich aan de onderkant van het bord bevonden. Om een schaakstuk te verzetten werd een pantograaf, een tekenaap, gebruikt om tegelijkertijd stukken op beide borden te kunnen verzetten. Op een vergelijkbare wijze kon de me-

chanische Turk met zijn vuist op tafel slaan of alle stukken met één beweging van zijn arm van het bord vegen als hij ontdekte dat zijn tegenstander vals speelde.

Een enkele keer wordt Von Kempelen’s schaakmachine nog genoemd als schaakcomputers of kunstmatige intelligentie ter sprake komen. Het is echter vooral Amazon die met de website mturk.com de herinnering weer volop tot leven bracht. Wat begon voor intern gebruik om dubbele webpagina’s op de eigen site te vinden, is ondertussen uitgegroeid tot de grootste crowdsourcing site voor het uitvoeren van microtaken. Amazon geeft haar ‘Mechanical Turk’ de subtitel ‘artificial artificial intelligence’ mee om te verwijzen naar de taken die computerprogramma’s uitbesteden aan mensen die ze veel sneller en beter kunnen uitvoeren. Net als de schaker in van Kempelen’s machine houden de ‘turkers’ de illusie in stand dat alles in de virtuele wereld automatisch gebeurt.

Op de site zijn op elk moment duizenden, soms zelfs tienduizenden, zogenaamde ‘Human Intelligence Tasks’ (HITs) te vinden. De meeste daarvan zijn eenvoudig zoals het ‘taggen’ van voorwerpen op foto’s, het overtikken van bedragen op bonnetjes, het handmatig ‘liken’ van Facebookpagina’s of het vinden van voor zoekrobots afgeschermde mailadressen. Bij hoge uitzondering zijn er HITs te vinden die meer vaardigheden vereisen en langer duren zoals het ondertitelen van video’s of het uitschrijven van opgenomen teksten. Een van de bekendste (en vrijwillige) opdrachten op mturk. com was het zoeken van het vermiste vliegtuigje van Steve Fossett op een hoge-resolutie foto van de Nevada woestijn in 2007.

Amazon’s Mechanical Turk is het voor-

beeld pur sang van het uitgroeien van de mondiale arbeidsmarkt tot een ‘global level playing field’. Momenteel zijn meer dan een half miljoen mensen, vooral uit de Verenigde Staten en India, regelmatig als ‘turker’ actief. Hun verdiensten variëren van een tot enkele dollarcenten voor bijvoorbeeld een overgetikt bonnetje of een gevonden mailadres. Waar dit voor de meesten hoogstens een leuke bijverdienste oplevert, kunnen de inkomens van degenen die zich specialiseren oplopen tot honderden dollars per maand. In India vormt het zo een goed alternatief voor hoog opgeleide jongeren die nog geen passende baan hebben gevonden.

Mturk.com is al lang niet meer het enige crowdsourcing platform. Inmiddels groeit de lijst met concurrenten, die zich veelal specialiseren in bepaalde taken of zich door service of training van werkers proberen te onderscheiden. Zowel snelgroeiende ondernemingen als grote multinationals maken er dankbaar gebruik van om standaardtaken uit te besteden. Terwijl het leven van de echte Mechanical Turk al jaren geschiedenis is, lijkt zijn digitale tegenhanger juist nog een lange toekomst voor zich te hebben. •

Robert Bood, directeur van Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie C F O M AG AZ I N E • 1 2 0 1 6 • 1 3

CFO Special Achievement Awards 2016

Zoeken naar een schaap met zes of zeven poten

Moderne CFO is thuis op vele fronten

H

Tekst Monique Harmsen | Fotografie Eric Fecken

et takenpakket van de CFO en de vaardigheden waarover hij moet beschikken, neemt ieder jaar toe. Naast het runnen van een efficiënte en effectieve finance organisatie, moet hij gevoel hebben voor de business en deze zoveel mogelijk ondersteunen met adequate en betekenisvolle informatie. Daarnaast moet de CFO beschikken over een goede maatschappelijke antenne om trends op te pikken en aandacht hebben voor de factor mens in de organisatie. Dit ontlokte een deelnemer aan een discussie over de veranderende rol van de CFO de uitspraak: “We zoeken niet het schaap met de vijf poten, maar het schaap met zes of zeven poten.”

Op de vraag wat iemand tot een goede CFO maakt, zijn verschillende antwoorden mogelijk. Vaak is het afhankelijk van de situatie waarin een onderneming zich bevindt. Soms zijn er puinruimers nodig orde op zaken stellen bij in moeilijkheden verkerende ondernemingen. Soms zijn er bouwers nodig die lijnen uitzetten voor een duurzaam toekomstperspectief van de onderneming. Tot slot zijn er de visionairs die samen met de business de onderneming op voorsprong ten opzichte van de concurrentie kunnen brengen.

Iedere CFO excelleert op zijn eigen manier en dat maakt de taak van de jury van de CFO Special Achievement Awards 2016 er niet eenvoudiger op.

De Award, een blijk van waarderingen van collega-CFO’s, wordt jaarlijks uit-

14 • CFO MAGAZINE • 1 2016

gereikt namens de CFO Community.

Samen met de CFO Community en een deskundige jury wordt door CFO Magazine een longlist opgesteld waaruit door de jury de uiteindelijk te onderscheiden CFO’s worden gekozen.

Uiteindelijk gaat het bij de Awards om de duidelijk positieve impact die de CFO met zijn handelen heeft gehad op de onderneming en de voorbeeldrol die hij of zij vervult voor peers. Gezocht wordt die CFO die oog heeft voor verandering en verandering op de agenda zet. Kortom er wordt gezocht naar echte game changers.

Winnaars De jury, die dit jaar voor het laatst onder voorzitterschap van Tjero Zomer staat, deze gamechangers gevonden in de personen van Els de Groot, CFO Schiphol Group, en Jaska de Bakker, CFO van Royal HaskoningDHV. Zij zijn de winnaars van de CFO Special Achievement Awards 2016. Beide dames hebben volgens de jury ieder op hun eigen manier een stempel gedrukt op de cultuurverandering binnen hun onderneming. Zij hebben de finance functie in hun onderneming versterkt waardoor er tijd over is voor een sterke focus op de business.

Jury De jury bestaat uit: • Tjero Zomer, voormalig CFO en CEO van transavia.com en tegenwoordig toezichthouder en adviseur bij diverse organisaties. Tjero Zomer legt dit jaar het voorzitterschap van de jury, dat hij sinds 2010 vervult, neer.

• Petri Hofsté, commissaris bij een

aantal vennootschappen waaronder Achmea, KasBank, Fugro, BNG Bank en bestuurder Nyenrode Foundation.

• Renier Vree, CFO van Arcadis en winnaar van de Special Achievement Award 2015 • Bert Groenewegen, CFO van NS, voormalig CFO van Ziggo en winnaar van de Special Achievement Award 2013 • Leendert van Reeuwijk, CFO van Vlisco, voormalig CFO Van Gamma Holding en winnaar van de Special Achievement Award 2013 Om het proces transparant te laten verlopen en om iedere schijn van partijdigheid tegen te gaan, onthouden leden van de jury zich van stemming als zij op enigerlei wijze een professionele betrokkenheid hebben bij de onderneming van de betreffende kandidaat.

De criteria van de CFO Award zijn: • De CFO Award moet worden toegekend aan een CFO die gehonoreerd wordt voor een Special Achievement die hij of zij heeft bereikt en die een voorbeeldfunctie vervuld voor de CFO Community.

• CFO moet actie hebben gedaan die zijn uitgemond in een Special Achievement.

• CFO moet een wezenlijk aandeel hebben gehad in het behalen van de achievement.

• CFO moet een rolmodel zijn voor zijn of haar peers en herkenbaar zijn in de community en een duidelijke visie hebben op het vakgebied.

C F O M AG AZ I N E • 1 2 0 1 6 • 1 5

CFO Special Achievement Awards 2016

Jaska de Bakker, CFO Royal HaskoningDHV Sturen op winstgevendheid Jaska de Bakker is het voorbeeld van een CFO die als business partner een cruciale rol speelt in het bepalen van de strategie van de onderneming. Na de fusie tussen Royal Haskoning en DHV, een traject dat zij als CFO doorliep zonder externe adviseurs, zette zij haar stempel op de nieuwe organisatie. In een omgeving waarin vooral wordt gekeken naar spannende en technisch uitdagende projecten en minder naar financiële overwegingen, introduceerde zij een nieuwe zakelijkheid met een sterke focus op kosten en winstgevendheid.

Jaska dwong de sterk versnipperde organisatie, die gewend was dat de hele wereld haar werkterrein was, keuzes te maken. De focus die zij heeft aangebracht, heeft ertoe geleid dat de organisatie het aanbieden van het totale dienstenpakket heeft beperkt tot drie landen. Daarnaast wordt een beperkt dienstenpakket aangeboden in die landen waar groei mogelijk is en zijn er speciale diensten met hogere marges die wereldwijd worden aangeboden. Deze door Jaska ingezette strategie begint zijn vruchten af te werpen, de resultaten laten inmiddels een stijgende lijn zien.

Diversiteit Jaska is tevens een groot voorvechter van meer diversiteit binnen de organisatie. Daarbij richt zij zich niet alleen op diversiteit ten aanzien van geslacht maar ook ten aanzien van culturele achtergrond en nationaliteit. Zij heeft daartoe het benoemingenbeleid bij het architecten- en ingenieursbureau op de schop genomen. Er wordt nu meer aandacht besteed aan management- en talent-development in de diverse landen waardoor het multinationale karakter van de organisatie wordt versterkt.

Zichtbaarheid Naast de CEO is Jaska als CFO voor de 16 • CFO MAGAZINE • 1 2016

onderneming op internationale en bilaterale high level handelsbijeenkomsten, het gezicht naar de buitenwereld.

Daarnaast treedt zij regelmatig naar buiten in de media over Royal HaskoningDHV en over onderwerpen als diversiteit en leiderschap. Als lid van de Raad van Advies van de CFO Community is Jaska altijd bereid haar input te geven en haar analytische blik en kennis te delen met collega-CFO’s.

Brede rol Jaska heeft haar rol van CFO uitgebreid met taken die buiten het gebruikelijke veld van de CFO liggen waardoor ook andere stafdiensten aan haar rapporteren.

Jaska heeft ook een tijdje de CEO-functie op interim basis vervuld en volgens een van de commissarissen heeft zij dat uitstekend gedaan. Daarnaast houdt zij zich bezig met maatschappelijk verantwoord ondernemen door een voorstrekkersrol te vervullen in de Water Challenge, een project waarbij de kennis van de onderneming wordt ingezet om waterproblemen op te lossen.

Dit alles kan Jaska doen door de moderne manier waarop ze haar rol invult. Ze heeft een sterke financiële organisatie die achter haar staat, die ze vertrouwen en verantwoordelijkheden heeft durven geven waardoor zij haar focus kan verleggen.

CFO Special Achievement Awards 2016

Els de Groot, CFO Schiphol Group Cultuurverandering Als CFO van Schiphol Group moet Els de Groot in een snel veranderende en turbulente omgeving balanceren tussen het maatschappelijk belang, het belang van de klanten en het financiële belang van de luchthaven. Dat doet zij op een uiterst professionele en transparante wijze waardoor stakeholders zich gehoord en begrepen voelen. Door Els is de cultuur in de bestuurskamer van Schiphol veranderd.

Zo heeft zij het denken en werken van-

uit riskmanagement op de kaart gezet.

Bij het opstellen van de businesscase en de goedkeuring van grote investeringen is zij een dominante speler die op sommige momenten gas geeft en op andere momenten, als er te veel risico’s zijn, op de rem trapt.

Els is ook de initiator van het programma Asset Wise om Schiphol effectiever en efficiënter te laten werken. Naast verschillende organisatorische aanpassingen werd hierbij Total Cost of Ownership geïntroduceerd. Het programma leidde ertoe dat het kostenniveau van Schiphol aanzienlijk daalde.

Als CFO heeft Els niet alleen aandacht voor de harde kant van finance maar ook voor de ethische kant. Zij startte

een programma om aandacht te geven aan ethiek en ethisch handelen. Hierin wordt duidelijk gesteld wat wel en niet acceptabel is. Els draagt deze boodschap zelf ook actief uit.

Duidelijke visie op de luchthaven van morgen Als CFO vervult Els een belangrijke rol bij het nadenken over de toekomst van Schiphol en de digitale uitdagingen waarvoor de luchthaven komt te staan. Zij heeft dan ook een ambitieus programma opgesteld om de meest innovatieve digitale airport te worden.

Hierin is een duidelijke visie neergezet over de luchthaven van morgen.

Zichtbaar Els is duidelijk zichtbaar in de CFO Community en zij is altijd bereid tot het delen van haar kennis en ervaring met de CFO Community. Daarnaast speelt zij als CFO van Schiphol een belangrijke rol in de communicatie met andere partners uit het ecosysteem van de luchthaven.

Inspirerend Haar directe omgeving typeert Els als een perfecte en inspirerende CFO die vakinhoudelijk erg sterk is, maar daarnaast ook beschikt over een bredere blik op de organisatie. Zij heeft een absolute focus op de business. Collega’s ervaren haar als een sterk verbindende factor die altijd de dialoog zoekt en op basis van inhoud en argumenten haar punt maakt. Of zoals een collega het verwoordt: “Els is bedachtzaam maar weet wat ze wil, ze laat mensen in hun waarde en krijgt daarmee het beste uit medewerkers en organisatie.” •

C F O M AG AZ I N E • 1 2 0 1 6 • 1 7

Kapitaal & Finance

CFO’s zijn wereldwijd voorzichtig optimistisch over economie

Selectief investeren in groei

D

Tekst Monique Harmsen

e bestuurders van grote ondernemingen blijven voorzichtig positief over de economische ontwikkelingen in de landen waar ze actief zijn. Ten opzichte van vorig jaar is dit optimisme echter wel iets getemperd. Bestuurders zijn, onder invloed van toenemende onzekerheid in enkele grote economieën in de wereld zoals Brazilië en China, voorzichtiger geworden. Zij richten zich meer dan voorheen op markten in hun directe omgeving en streven naar een optimalisatie van hun cashflow om zo de business en toekomstige groei veilig te stellen. Investeringen zullen vooral plaatsvinden in technologie die de prestatie van de business verbetert.

Dit blijkt uit de Global Business en Spending Monitor* die American Express in samenwerking met CFO Research iedere jaar uitvoert. Deze monitor geeft een indruk van hoe financiële bestuurders de gezondheid van de economie in hun eigen markten inschatten en hoe ze de positie van hun onderneming denken te versterken in het komende jaar. Wereldwijd deden er 651 topfinancials mee aan het onderzoek verspreid over Noord-Amerika, Azië/Australië, Europa en Latijns-Amerika.

Amerikanen meest optimistisch Hoewel over het algemeen bestuurders positief zijn over de toekomstige economische ontwikkelingen, springt Noord-Amerika er het meest positief uit. Van de Amerikaanse deelnemers verwacht 71% verdere economische groei in 2016. Dat weerspiegelt zich ook in de resultaten van hun ondernemingen die in 75% van alle gevallen hoger liggen dan een jaar geleden. In Canada is daarentegen het grote optimisme van vorig jaar onder invloed van de lage olieprijzen, politieke veranderingen en minder export, omgeslagen in zorg. Het aantal positief gestemde Canadese bestuurders daalde van 73% naar 63%.

Opvallend is het grote vertrouwen, dat gemiddeld 73% van Zuid-Amerikaanse bestuurders heeft in de economische 18 • CFO MAGAZINE • 1 2016

groei op hun continent waarbij moet worden opgemerkt dat het beeld wordt vertekend door landen als Mexico en Argentinië waar sprake is van groot optimisme. Om dit optimisme te rechtvaardigen zullen de Latijns Amerikaanse bedrijven echter nog hard moeten werken aan het verbeteren van de prestaties van hun onderneming. Slechts 37% van de CEO’s en CFO’s gaf aan dat hun onderneming het afgelopen jaar meer omzet heeft behaald. Zelfs in Mexico, dat als voorbeeld wordt gezien, lag dit percentage slechts op 49%.

Europa gematigd In Europa zijn bestuurders wat gematigder dan in Noord en Zuid-Amerika. Zo’n 62% van de bestuurders is optimistisch over de ontwikkelingen maar vooral in Duitsland (58%) en Rusland (44%) daalde het vertrouwen sterk. Omdat veel landen in Europa nog steeds niet zijn hersteld van de economische crisis ligt het vertrouwen over het algemeen lager. Grote uitzondering is het Verenigd Koninkrijk waar driekwart van de ondervraagden van mening is dat de economie het dit jaar beter zal doen dan vorig jaar. Ook de Fransen krabbelen langzaam uit hun vertrouwenscrisis, ging vorig jaar nog maar 29% ervan uit dat het beter zou gaan, nu is dat 47%. De Fransen verwachten vooral te kunnen profiteren van betere handelsovereenkomsten en groei in andere delen van de wereld. In veel Franse bedrijven hebben herstructureringen plaatsgevonden en er is sprake van een toenemende M&A-activiteit.

“De groeitrend blijft positief, we moeten alleen wat reëlere verwachtingen hebben over omvang en tempo” In Azië en Australië blijven bestuurders hangen in de al eerder ingezette vertrouwenscrisis, zij geven aan dit jaar een lagere economische groei te verwachten. Vooral China, Singapore en Hong Kong zetten de toon terwijl 59% van

Kapitaal & Finance de Australische bestuurders nog optimistisch is over groei.

Hiermee is het de minst optimistische regio, een positie die eerder werd ingenomen door Europa.

Pragmatische plannen voor groei.

Bestuurders zijn zeer voorzichtig met geld uitgeven en investeren. Zij richten zich vooral op markten in de eigen regio en zijn zeer voorzichtig met investeren in het buitenland.

Hoewel er goed op de centen gepast wordt, wil dit niet zeggen dat er niet geïnvesteerd wordt. Een overgrote meerderheid (87%) geeft aan de bestedingen en investeringen op te zullen voeren dit jaar. Ongeveer de helft geeft aan daarbij te denken aan verhogingen van 10% of meer. In de VS, Japan en Australië zijn bestuurders van plan om hun bestedingen agressief op te voeren om zo de omzetten te stimuleren.

Mexico heeft ook grote plannen om te investeren, maar hier ligt de aandacht meer op het verbeteren en beschermen van de winst.

Als wordt gekeken waarin wordt geïnvesteerd, blijkt dat bestuurders uiterst pragmatisch en selectief zijn. Zij zoeken vooral naar stabiliteit en zekerheid door te focussen op het versterken van de sales in de thuis- en omliggende markten (47%), het optimaliseren van de cashflow om te kunnen investeren op het moment dat zich kansen voordoen. Bijna net zoveel bestuurders (38%) stelt dat ze van plan zijn de investeringen in riskmanagement en veiligheid op te voeren.

Optimaliseren cashflow Bijna zeven op de tien bestuurders laat weten dat het optimaliseren van de cashflow belangrijker is geworden voor hun onderneming om groei na te jagen. Bestuurders geven aan verschillende strategieën na te streven om de cashflow te optimaliseren variërend van het optimaliseren van accounts receivables (43%) en accounts payable (42%) tot het

verbeteren van de samenwerking en communicatie tussen verschillende functies (30%) en het investeren in technologie om zicht te krijgen op de cash-conversie cyclus (43%).

Meer dan een derde van de deelnemers verwacht dat zij hun cashflow moeten aanvullen met andere financieringsbronnen. Om hun werkkapitaal te verbeteren doen bestuurders nog altijd een beroep op de traditionele kredietlijnen en supply chain financiering.

Selectief uitgeven en investeren Bedrijven geven aan te gaan investeren in nieuwe producten of diensten, of in de verbetering van de productiviteit.

Iets meer dan 30% verwacht dit jaar van deze investeringen te doen om the bottom line te beschermen. Een kleiner percentage bestuurders geeft prioriteit aan omzetgroei en is van plan te investeren in uitbreiding van de productiecapaciteit en zaken als business intelligence, analytics, sales en marketing. Vooral in Mexico en Argentinië staat uitbreiding van de productiecapaciteit bovenaan de agenda.

Informatietechnologie belangrijke groeifactor Voor veel bedrijven zijn groeiplannen nauw verweven met informatietechnologie. Investeringen in technologie vinden vooral plaats om de business beter te ondersteunen. Van alle financials zegt 31% meer te gaan investeren in mobiele technologie, IT-systemen (29%) en in een betere hard- en software infrastructuur (29%).

“Een competitief aanbod is een kwestie van focus en geld uitgeven in die gebieden en aan die zaken die ertoe doen voor de klant”

Advertising, marketing, and PR Mobile technology

Hardware and infrastructure

28%

28%

31% Enterprise-level IT

29%

Percentage of all respondents selecting “likely to spend more”

C F O M AG AZ I N E • 1 2 0 1 6 • 1 9

Kapitaal & Finance Bestuurders zijn zich duidelijk bewust van de businessrisico’s die samenhangen met onvoldoende informatiebeveiliging en ze zijn daarom zeer terughoudend om te bezuinigen op technologie-uitgaven. Bijna de helft van de deelnemende bestuurders (48%) heeft een plan van aanpak opgesteld voor het geval zich een datalek voordoet en nog eens 22% zegt dit van plan te zijn. Zo’n 83% van de bestuurders laat weten dat ze dit jaar meer zullen uitgeven aan technologie, waarvan de helft aangeeft het budget met meer dan 10% te zullen verhogen. In de prioriteiten top 3 van technologie-investeringen staat beveiliging bovenaan, gevolgd door busines intelligence en data analytics en mobiele technologie.

“Bij de start van ons transformatieprogramma bestond twee derde van de kosten van de financeorganisatie uit uitgaven voor core processen, terwijl een derde was gericht op ondersteuning van de business. Nu zijn deze ratio’s omgedraaid”

Hiring for growth Slechts weinig bedrijven vertrouwen volledig op technologie om hun business te laten groeien. Het kunnen beschikken over de juiste mensen is zeker zo belangrijk. Er zijn echter grote verschillen per land als het gaat om de verwachte toename van de werkgelegenheid in 2016.

Gemiddeld is de verwachting dat de werkgelegenheid met 9% zal toenemen, maar deze toename kan bijna volledig worden toegeschreven aan de grote verwachte groei van bedrijven in de VS, Mexico en India. Net als met de uitgaven kijken bestuurders uiterst kritisch naar het aannemen van nieuwe mensen. De deelnemende CFO’s zijn van mening dat hun onderneming meer hoogopgeleide of mensen met specifieke kennis moet aannemen om de groeidoelstellingen van de business te halen. De meeste bestuurders richten zich echter meer op het aannemen van mensen die de omzet direct een stimulans geven bijvoorbeeld in sales, marketing en business management dan op mensen die geen invloed hebben op de omzet zoals mensen in de backoffice en ondersteunende afdelingen.

Opvallend is dat de helft van de bestuurders aangeeft dat de doestelling van de onderneming gehinderd wordt door het gebrek aan geschoolde en gespecialiseerde werknemers. In aanvulling hierop geeft 44% aan dat hun onderneming wordt getroffen door moeilijkheden in het aannemen van sales en marketingspecialisten, 43% heeft te maken met tekorten op de markt voor managementposities en IT-staf.

20 • CFO MAGAZINE • 1 2016

“Onze grootste uitdaging is het aantrekken van goede mensen. Je ziet dat de vergrijzing zijn effect heeft. Hoogopgeleide TU’ers en HTSwerktuigbouwkundigen beginnen wel zeldzamer te worden in Nederland” Bestuurders verwachten verschillende maatregelen te moeten treffen om hun kritische personeelsbehoefte te vervullen waaronder salarisverhogingen, hogere bonussen, betere werkomstandigheden en aanpassing van de werktijden. In Zuid-Amerika wordt het meest verwacht van een verbetering van de werkomgeving terwijl in Azië en Australia hogere salarissen worden geboden. In Noord-Amerika en Europa zoeken werkgevers het vooral in het bieden van flexibele werktijden.

“De arbeidsmarkt verandert enorm. Er is sprake van een sterke flexibilisering en minder lange dienstverbanden. Daar moeten we op inspelen binnen onze organisatie” Ontwikkelen van financiële skills voor de toekomst Met het veranderen van de zakelijke omgeving verandert ook de rol van de CFO die een steeds dieper inzicht in de business en de wereld waarin ze opereren moet krijgen om hen te helpen van alle kansen gebruik te maken. CFO’s erkennen dat om zich voor te bereiden op de toekomst zij moeten werken aan een breder inzichten betere technische vaardigheden. Er is vooral een diepere kennis van de industrie en markten nodig, een goed begrip van hun eigen business en geavanceerde analytische vaardigheden en betere technische vaardigheden.

“De uitdaging voor finance is om in de volatiele omgeving een gidsrol voor de business te vervullen om de juiste beslissingen te nemen en de koers te ondersteunen”

*The annual Global Business and Spending Monitor, titled “Positioning the Enterprise for Future Growth,” is published by CFO Publishing LLC, 295 Devonshire Street, Suite 310, Boston, MA 02110. •

Column

Niet de accountant, maar de CFO gaat over de risico’s Door Frans van der Grint

Terwijl de maatschappij in toenemende mate kijkt naar de accountants voor het signaleren en vooral rapporteren over risico’s bij (beursgenoteerde) bedrijven, lijkt de vraag gerechtvaardigd in hoeverre die maatschappelijke verwachting afdrijft van daar waar de verantwoordelijkheid echt ligt: bij het bestuur van de onderneming.

Op deze plek heb ik al eerder betoogd dat de CFO feitelijk ook Chief Risk Officer zou moeten zijn. Veelal is de natuurlijke rolverdeling in een bestuur dat de CEO exponent van de ambitie is, terwijl de CFO in zijn rol als waakhond juist meer risk adverse zou moeten zijn. Dat maakt dat de CFO zich het meeste buigt over de risico’s die een onderneming loopt en die assessment inbrengt bij zijn collega’s.

Waar het dus om draait is de risk assessment van een onderneming. Talloze stakeholders zijn op zoek naar die risico’s, niet in de laatste plaats de investeerders. Wat intrigeert is waarom iedereen dan naar een externe partij kijkt voor een beoordeling daarvan.

Hoezo externe partij? Waarom zou iemand die niet dagelijks in een bedrijf opereert en ook geen leiding geeft aan de essentiële processen dit beter kunnen dan een bestuurder die daar juist voor is ingehuurd? Wat hier opspeelt, is het kennelijk vastgeroeste fenomeen dat (externe) stakeholders een externe beoordelaar - of toezichthouder - meer vertrouwen dan het bestuur.

De maatschappij zal zich moeten afvragen of dit wel een gezonde ontwikkeling is. Immers, in (vrijwel) alle gevallen waar bedrijven de laatste jaren negatief in de publiciteit kwamen, was sprake van fraude, foute bestuur-beslissingen, of een combinatie daarvan.

Een accountant kan daaraan niet veel veranderen. Fraude is bedoeld om ook hem op het verkeerde been te zetten, terwijl beslissingen van een bestuur onmogelijk effectief (en op tijd) kunnen worden gechallenged door deze functionaris. Dit is niet de primaire taak van de accountant.

Als wij dan naar een risico-inventarisatie en -beoordeling gaan kijken, moeten wij tot dezelfde conclusie komen.

Objectief zijn er geen partijen die dit beter kunnen dan de leiders van de organisatie waar de risico’s voor zouden gelden. Het is zelfs een gevaarlijke verwachting die wordt gecreëerd als wij de ultieme beoordeling daarvan in de handen van een externe accountant leggen. Het verschuiven van cruciale verantwoordelijkheden van een intern bestuur naar externe partijen kan niet de oplossing zijn. Wat is dat wel?

Ten eerste het besef dat wij niet in een risicoloze samenleving leven, dat er geen risicoloze bedrijven en ook geen risicoloze investeringen zijn. Een open deur, zult u misschien zeggen. Maar kijk eens naar de politici die hun kiezers exact die risicoloze samenleving beloven, of claimstichtingen die bedrijven opjagen op basis van opportunistische bespiegelingen waarin voor risico’s geen plaats is.

Ten tweede ligt de oplossing toch bij het bestuur van de onderneming. Dat zal risico’s moeten onderkennen, in kaart moeten brengen, er naar moeten handelen en er adequaat over moeten communiceren. Op al deze punten is verbetering mogelijk. Waarschijnlijk is de meeste winst te behalen bij het laatste: hoe communiceert een onderneming er over. De risico-hoofdstukken in jaarverslagen en prospectussen worden langer en langer, maar zijn daar-

door een brei aan tekst en gegevens waar een normaal mens niets mee kan.

De essentie zit in het delen van relevante en juiste informatie, op het juiste moment. Dat is toch echt een primaire verantwoordelijkheid van het bestuur. Dat zit op informatie en kan als beste beoordelen of die juist is of niet. Daarnaast, een modern bestuur verdiept zich in zijn stakeholders en weet als geen ander welke informatie relevant is voor welke stakeholder.

De grootste uitdaging is de timing van communicatie over risico’s. Zaak is om als bestuur goed vast te leggen welke afwegingen je hierin hebt gemaakt, zodat je achteraf goed kunt uitleggen waarom wat wanneer is gecommuniceerd. En omdat het om risico’s gaat, lijkt de CFO de aangewezen persoon om over dit proces te waken. Het klinkt misschien wat blunt, maar u kunt zich op dit punt niet achter uw accountant verschuilen.•

Frans van der Grint is Financial + M&A Practice Director Europe bij Hill + Knowlton Strategies C F O M AG AZ I N E • 1 2 0 1 6 • 2 1

Category

Gerrit Zalm, bestuursvoorzitter van ABN AMRO

22 • CFO MAGAZINE • 1 2016

Human Capital

Gerrit Zalm bij beursgang getroffen door emoties van werknemers ABN AMRO

Ik probeer mensen uit te lokken tot tegenspraak Tekst Monique Harmsen | Fotografie Eric Fecken

C F O M AG AZ I N E • 1 2 0 1 6 • 2 3

M Human Capital

et een flinke slag op de gong werd eind 2015 de beursnotering van ABN AMRO een feit. Voor bestuursvoorzitter Gerrit Zalm was het luiden van gong de afsluiting van een proces dat een lange aanloop kende en niet geheel zonder problemen verliep. Voor een groot deel van de medewerkers betekende het veel meer. Voor hen was het een bijzonder emotioneel moment dat de bank, na de ondergang en alle inspanningen om er bovenop te komen, weer terug was op de beurs.

Hoewel het hem zelf aanvankelijk niet zoveel deed, kreeg de bestuursvoorzitter bij het zien van deze emoties toch tranen in zijn ogen. “Je denkt dat bankiers rationele mensen zijn, maar er zit ook veel emotie bij medewerkers. De trouw en loyaliteit is groot”, concludeert Zalm naar aanleiding van deze gebeurtenis. Samen met Albert Allmers, die vanuit zijn organisatie FinanceFactor een bouwreis voor Finance Executives wil organiseren naar Noord Vietnam, spreek ik met hem over de beursgang maar ook over leiderschap, zijn drijfveren, zijn visie op de toekomst van banken en Habitat for Humanity.

Lange aanloop Terugkijkend op de beursgang stelt Zalm dat het vooral leuk was om te doen. Er waren veel waarschuwingen van ervaringsdeskundigen om zich voor te bereiden op een zwaar proces, maar hij heeft het niet als zwaar ervaren.

“Er is een lange aanloop geweest. We kwamen al met enige regelmaat bij grote beleggers in het kader van de warming up en dat is achteraf heel verstandig geweest. Zo leren ze je kennen en weten ze waarmee je bezig bent. Dat maakt alles eenvoudiger in het stadium van de roadshow. In de laatste twee weken voor de beursnotering, maar ook daarvoor, hebben we zogenoemde early look meetings gehad met grote investeerders. De roadshow was daarna meer een slotsalvo waarbij we in korte tijd veel beleggers hebben gesproken waarvan 85% daadwerkelijk aandelen heeft gekocht. Daar zaten ook alle beleggers bij die wij graag in ons boek hadden.”

Het was volgens Zalm een nuttige ervaring om nu eens niet de begeleidende bank te zijn, maar de bank die naar de beurs wordt gebracht. Het levert de bank bovendien een uniek selling point op: “We kunnen een CEO coachen op basis van directe eigen ervaring. Er zijn weinig banken die dat hebben, durf ik te zeggen.”

Beloningen Pratend over de beursgang en mogelijke lessons learned, komt het gesprek ook op de beloningsdiscussie die leidde tot uitstel van de beursgang. Zalm: “Er zijn niet echt veel lessons learned, behalve dat Amerikanen echt anders kijken dan Europeanen. Dat geldt zeker voor het beloningsbeleid. Wij hebben geen variabele beloning. Amerikanen kunnen zich niet voorstellen dat je zonder een aanzienlijke variabele beloning je best blijft doen. Uit die discussie wist ik me te redden door de prestaties en de verbetering van het financieel resultaat van de afgelopen vier jaar te laten zien.

Dan zei ik: ik ken een aantal banken met aanzienlijk meer incentives waar uiteindelijk de aandeelhouders toch niet zo gelukkig zijn.”

Zalm wees de Amerikanen erop dat je ook zonder incentives je best kunt doen. “Dat is meer een kwestie van eer en willen laten zien dat je goed presteert.” Met een lach vult Zalm vervolgens aan: “Een enkele keer zei ik erbij: ik weet nu al niet hoe ik mijn geld op moet maken want ik heb geen rijbewijs, geen boot en geen maîtresse.”

Terugkijkend op de hele bonusdiscussie, stelt Zalm dat de fout in eerste instantie bij henzelf heeft gelegen. “We zijn enigszins naïef geweest. Er is een aparte wet gemaakt die een verbod instelde op variabele beloningen bij staatsgesteunde instellingen zoals ABN AMRO. Volgens die wet mocht er een compensatie plaatsvinden door de vaste beloning te verhogen met maximaal 20%. Dat is ingesteld met instemming van de minister. We hebben deze verhoging twee jaar laten zitten omdat nog niet zo geweldig ging met de bank. Toen de verhoging het in het derde jaar geeffectueerd werd, was Leiden in last en waren we allemaal graaiers. Politiek Den Haag leed aan geheugenverlies. Het was een battle die we niet konden winnen en dat hadden we zelf van tevoren beter moeten inschatten”, concludeert Zalm die het vooral vervelend vindt dat de medewerkers er door klanten op werden aangesproken. Hij wijst erop dat deze discussie voorlopig niet terugkomt omdat de beloning van bestuurders is geïndexeerd met de banken-cao zolang de overheid aandeelhouder is.

“Ik ken een aantal banken met aanzienlijk meer incentives waar uiteindelijk de aandeelhouders toch niet zo gelukkig zijn” 24 • CFO MAGAZINE • 1 2016

Leiderschap Op de vraag wat leiderschap voor hem betekent, antwoordt Zalm relativerend: “Ik ben niet de man die de wijsheid in pacht heeft of die over water kan lopen.

Dat is het grootste gevaar dat je als CEO

Human Capital den mensen leuk. Ik kaart echter ook zaken aan die echt anders moeten.

Voor mij is het een methode om de temperatuur in het bedrijf te voelen.

Dat gebeurt ook via werkbezoeken met een Q&A aan het eind. Je bent ook het boegbeeld van de organisatie. Dat is geen functie, maar wel een rol.”

“Ik ben niet de man die de wijsheid in pacht heeft of die over water kan lopen”

bedreigt. Ik noem mijzelf ook geen CEO maar voorzitter van de raad van bestuur. De bijzondere bevoegdheden die mijn voorganger had, namelijk dat er geen enkel besluit kon worden genomen zonder instemming van de CEO, heb ik afgeschaft. Dat wil ik niet. Ik probeer mensen uit te lokken tot tegenspraak. Zeker als je succesvol wordt wordt het gevaarlijk. Dan kun je zien aan een aantal disasters die we hebben gehad ook in de bancaire wereld, of dat nu RBS was of Lehman, daar had je types die dachten dat ze over water konden lopen. Nou kan ik dat toevallig ook, maar alleen als het flink heeft gevroren. Zij dachten het ook in de zomer te kunnen.”

Zijn houding leidt er volgens Zalm toe dat zijn medebestuurders hem alles durven te zeggen. Datzelfde geldt voor de medewerkers. “Ik hou regelmatig bijeenkomsten met medewerkers, dan praten we over wat er goed gaat en wat beter kan. Daar doe ik verslag van op mijn interne blog.

Soms blog ik ook over privé dingen, ik heb het gehad over gehaktballen en mijn recept voor knoflookbiefstuk. Dat vin-

Drijfveren De belangrijkste drijfveer om deze rol zo goed mogelijk te vervullen, komt volgens Zalm voort uit prestatiedrang.

“Ik kom uit een gezin van alleen maar jongens. Ik was nummer vier en werd een beetje gepest, dus ik vermoed dat het een gesublimeerd minderwaardigheidscomplex is. Mijn arbeidsethos is mij van huis uit bijgebracht. Iedere zomer moest je geld verdienen in de land- en tuinbouw. Vanaf mijn achtste was ik al aan het bessen plukken.”

Op de vraag van Albert Allmers wanneer hij met veel plezier terugkijkt op de dag en wat voor hem zijn baan zo bijzonder maakt, antwoordt Zalm dat dit vooral de grote variëteit is in zijn huidige baan. “Soms ben je bezig met risico’s of kapitaalposities, soms spreek je met grote klanten over hun strategie.

Ik ben recent bij een voedselbank geweest en ik hou me ook bezig met succession planning. Je kan het zo gek niet bedenken of ik kan het wel doen. Ik heb mezelf het leven makkelijk gemaakt. Alles wat ik kon onderbrengen bij de collega’s van de raad van bestuur heb ik daar onder gebracht. Ik heb zelf alleen maar audit omdat dit moet en corporate office, voor de rest heb ik een vrije rol. Afhankelijk van wat er speelt, kan ik mijn aandacht volledig verleggen naar dat onderwerp. Ik verveel me hier nooit. Er waren mensen die zeiden: je hebt de bank naar de beurs gebracht, je bent nu klaar. Hoezo klaar? Ik heb de beursgang nooit als einddoel gezien.”

C F O M AG AZ I N E • 1 2 0 1 6 • 2 5

Human Capital

“Ik heb de beursgang nooit als einddoel gezien”

Het streven van Zalm is om van ABN AMRO een goede bank te maken. In zijn ogen is dat een bank die goed advies geeft, de banktaken vlekkeloos uitvoert en als er iets fout gaat dit snel herstelt.

De samenleving is echter kritisch ten aanzien van banken, dat erkent Zalm. “Banken worden op dit moment niet erg gewaardeerd, maar stel je voor dat ze er niet zijn dan heeft niemand meer krediet, je kunt je spaargeld nergens kwijt, het bedrijfsleven wordt niet gefinancierd en het betalingsverkeer wordt niet geregeld. Dat zijn hele basale rollen die misschien niet meer worden gezien, maar het Nederlandse mkb is voor de financiering heel sterk afhankelijk van een bank.”

Fintechs Er zitten echter nieuwe concurrenten op het vinkentouw die zich weliswaar richten op niches, maar al die niches bij elkaar zouden de positie van de bank kunnen uithollen. Het is volgens Zalm zaak om op het gebied van digitalisering

goed bij te blijven. Hij wijst er echter ook op dat het nog niet zo eenvoudig is om een volledige bank te zijn. “Als je ziet wat voor een regelgeving daar tegenwoordig allemaal aan te pas komt. Naar mijn mening betekent die enorme groei in regelgeving en aanscherping van toezicht ook dat de schaal die nodig is om een bank te runnen omhoog is gegaan. Vroeger werd er gesproken over ‘too big to fail’ maar nu is het thema meer ‘too small to comply’.

De ontwikkeling van deze nieuwe bedrijfjes, fintechs, ziet hij als iets positiefs. “De bank werkt met hen samen. Het zijn creatieve geesten die tot nu toe niet echt de ambitie hebben om een volledige bank te worden. Ze zitten meer tussen banken in met slimme apps en dienstverlening.” Zalm stelt wel vragen bij het verdienmodel van fintechs. “Het is niet eenvoudig om geld te verdienen met het betalingsverkeer, het is de banken nog nooit gelukt in Nederland.”

De ontwikkelingen worden echter met veel interesse gevolgd. Inmiddels heeft ABN AMRO een fonds van 10 miljoen euro om in fintechs te investeren. Daarnaast wordt ook gebruik gemaakt van hun capaciteiten. “We ontwikkelen niet alle nieuwe dingen zelf, maar we moeten ten behoeve van onze klanten wel zorgen dat we bijblijven en weten wat er in de markt is. Ons hele denken verandert”, stelt Zalm. “Nu is onze norm dat we een mobiele bank zijn die ook nog wat kantoren heeft en die ook andersoortige vormen van communicatie en dienstverlening heeft.”

Zalm verwacht dat in 2018 de bank een stuk verder is met de digitalisering en de verbetering van het core banking system en de overgang naar de cloud, maar klaar is het nooit.

De wereld verandert en wij moeten mee!”•

Habitat for Humanity Naast bestuursvoorzitter van ABN AMRO is Gerrit Zalm lid van de raad van commissarissen van Shell en vervult hij tal van maatschappelijke nevenfuncties. Zo is hij onder meer lid van het committee van aanbeveling van Habitat for Humanity Nederland, een organisatie die als missie heeft mensen een betere toekomst te bieden met een degelijk en veilig huis als basis.

“Ik word gevraagd voor de meest uiteenlopende dingen. Het hangt af van personen en de organisatie of ik meedoe. Ik beschouw het als een code dat je naast je werk ook pro deo werk doet. Ik heb bestuurlijke ervaring, ik heb ervaring met de complexiteit van overheidssamenwerking en inmiddels weet ik ook hoe je IT-projecten moet runnen,” aldus Zalm.

Het leuke van Habitat is volgens Zalm dat de bouwreizen de mogelijkheid bieden veel dingen te combineren. “Je bent op 26 • CFO MAGAZINE • 1 2016

pad met collega’s die een vergelijkbare functie uitoefenen. Je hebt een unieke kans om inhoudelijk over van alles van gedachten te wisselen. Je bent daarnaast samen aan het klussen, dat is ook leuk en tegelijkertijd dien je een goed doel.”

ABN AMRO steunt via zijn foundation tal van goede doelen. “De helft van de medewerkers doet hier aan mee. Dit gebeurt ook vanuit de gedachte van teambuilding, je slaat zo twee vliegen in een klap. Het ligt er niet zo dik bovenop, je bent eigenlijk aan het bouwen en tegelijkertijd heb je een enorme ervaring met elkaar, zeker als dat in een vreemd land is. Je bouwt tegelijk aan een sterk netwerk, vroeger moest je hiervoor naar het corps.”

Jaarlijks organiseert Habitat een aantal bouwreizen voor groepen. Dit jaar heeft Albert Allmers het voornemen om samen met een groep CFO’s een bouwreis naar NoordVietnam te maken.

C F O M AG AZ I N E • 1 2 0 1 6 • 2 7

Digital Transformation

Transformatieproces Unit4 ligt op schema

Change management is bepalende succesfactor Tekst Monique Harmsen | Fotografie Maarten Mooijman

De snelle technologische ontwikkelingen hebben een grote invloed op ondernemingen. Nieuwe concurrenten komen vanuit het niets op de markt en schudden de bestaande status quo op. Het is voor ondernemingen van levensbelang dat zij snel reageren op disruptieve ontwikkelingen. Als CFO van Unit4 staat Ray Leclercq aan het voorfront van deze ontwikkelingen. Sinds zijn komst bij de leverancier van bedrijfssoftware, ruim een jaar geleden, voert hij een grote transformatie door om het bedrijf efficiënter en effectiever te maken. Als gevolg hiervan krijgt finance steeds meer de handen vrij om de business te ondersteunen bij het signaleren en creëren van kansen.

D

igitalisering speelt een belangrijke rol in deze transformatie. Het zorgt er ook voor dat de rol van de finance functie en de CFO veranderen.

Leclercq verwijst daarbij naar de door Deloitte benoemde vier gezichten van de CFO: de katalysator, de strateeg, de exploitant en de steward. Iedere dimensie wordt volgens hem beïnvloed door digitalisering. “Voor het goed invullen van zijn strategische rol is het belangrijk dat de CFO de snelle technologische ontwikkelingen begrijpt en kan inschatten wat de impact hiervan is op de markten waarin ze opereren. Hij moet begrijpen wat bestaande en nieuwe concurrenten doen met technologie om hun concurrentiekracht te vergroten. De CFO gaat niet alleen over finance, strategie gaat verder. Finance is een van de functies in de onderneming die niet alleen het hele bedrijf overziet, maar ook de

28 • CFO MAGAZINE • 1 2016

context en omgeving waarin het bedrijf opereert.”

Tegelijkertijd leidt de snel veranderende wereld ook tot steeds meer en ingewikkelder wet- en regelgeving, waardoor de rol van de CFO als steward, als geweten van de business, belangrijker wordt. “Hij zorgt ervoor dat er risico’s worden genomen, maar geen onnodige of domme risico’s.

Als CFO moet je goed weten wat er gaande is. Het is belangrijk dat je een goed risk framework opzet dat de business en omstandigheden waarin ze opereren weergeeft.”

De meest interessante rol is echter die van katalysator. “Het is interessant als je met mensen praat over transformatie dat ze zeggen: we zijn over 12 maanden klaar. Succesvolle bedrijven zijn nooit klaar met veranderen en passen zich voortdurend aan. Het verschil tussen een succesvol en niet-succesvol bedrijf is het tempo waarin het kan veranderen en hoe effectief en efficiënt het is in het managen

Digital Transformation

Ray Leclercq, CFO Unit4

van de verandering. De CFO speelt hierin een belangrijk rol.

Hij moet ook over mensenkennis beschikken. Te vaak wordt bij transformaties gedacht in structuren en systemen maar de menselijke factor is essentieel. Als CFO moet je de weerstand van medewerkers tegen veranderingen begrijpen en overwinnen. Mensen willen echt wel veranderen, maar je moet ze laten zien waar de reis heen gaat.”

Naast strategie, compliance en katalysator is de CFO ook verantwoordelijk voor een heel scala aan operaties die zo efficiënt en effectief mogelijk moeten worden uitgevoerd.

“Het zijn belangrijke functies maar ze zijn niet sexy”, erkent de Unit4-CFO. “Organisaties investeren liever in producten en klanten of groei, dan in de backoffice. Maar de backoffice is erg belangrijk. Je wilt de beschikbare middelen zo effectief mogelijk verdelen over klanten, nieuwe technologie en het verbeteren van de concurrentiepositie. Hier is digitalisering

zeer relevant. We zien een snelle evolutie van ERP-systemen die steeds meer werk automatiseren. We staan aan de vooravond van een revolutie die de maatschappij fundamenteel gaat veranderen. De technologie zal veel routinebanen zoals wij ze kennen laten verdwijnen. Grote groepen mensen zullen zonder baan raken en ik weet niet of de nieuwe werkgelegenheid voldoende zal zijn om dit te compenseren. De mensen die worden getroffen, zullen op zijn minst opnieuw moeten worden opgeleid voor andere banen.”

Selfdriving ERP Ook in het transformatieproces van Unit4 zet de automatisering van processen door via selfdriving ERP waarbij routinematige taken niet langer door mensen maar door de computer worden uitgevoerd. “Veel mensen denken dat dit toekomstmuziek is, maar afgelopen herfst hebben we C F O M AG AZ I N E • 1 2 0 1 6 • 2 9

Digital Transformation sommige van deze functionaliteiten onthuld en een nieuwe golf komt deze maand naar buiten”, aldus Leclercq. Hij noemt als voorbeeld het administreren van de uitgaven met behulp van de telefoon. “In plaats van formulieren in te vullen, scan je met de telefoon je bonnetjes die vervolgens in het systeem worden gezet. Je hoeft alleen maar te controleren op fouten. Ook de bankreconciliatie is inmiddels geautomatiseerd waardoor er alleen nog mensen nodig zijn om de uitzonderingen, waar de machine niet uitkomt, te controleren.”

Een ander voorbeeld is de koppeling van supply invoice approval aan rating- of fraudebureaus. Leclercq: “Je hebt bv. tien facturen die toestemming voor betaling nodig hebben. Het systeem kijkt naar de leverancier, welke maand het is, waar het om gaat, en hoeveel we hebben gekocht en tegen welke prijs en vergelijkt dit vervolgens met eerdere facturen. In 99% van de gevallen is de factuur rechtmatig en hoef je er niet meer naar te kijken. Soms klopt er iets niet en dan kijkt het systeem ook naar informatie van de fraudebureaus.”

De verdergaande automatisering heeft ertoe geleid dat veel taken die finance nu nog uitvoert, ook in de business, niet langer door mensen gedaan hoeven te worden. Dat geeft ze volgens Leclercq tijd om meer intellectuele taken op zich te nemen. “Voor finance betekent dit het concept van business partner zijn. We hebben in de landen een functionele manager en landenmanager die gekoppeld zijn aan een finance business partner die ervoor zorgt dat zij beschikken over de juiste informatie op het juiste moment. Dat maakt vergaderen effectiever. In plaats van te praten over de beschikbaarheid en juistheid van cijfers, praten we nu over wat de cijfers ons vertellen en hoe we daarop moeten reageren.”

30 • CFO MAGAZINE • 1 2016

Het hele transformatieproces is volgens Leclercq een goede showcase voor de klanten van Unit4 die voor dezelfde reis staan. “Het geeft ons meer credibility als je tegenover de

“Een van de belangrijkste lessen die we hebben geleerd is dat het mensendeel nooit genoeg aandacht krijgt”

CFO zit en kunt zeggen dat je net zelf door het proces met onze oplossingen en professional services bent gegaan.”

Gevraagd naar de lessons learned, stelt Leclercq: “Een van de belangrijkste lessen die we hebben geleerd, is dat het mensendeel nooit genoeg aandacht krijgt. Het gaat niet alleen om het zenden van informatie. Je moet een mechanisme opzetten dat tweeweg communicatie mogelijk maakt.

Betrokkenheid creëren is een continu proces. Deze processen zijn pijnlijk. Je moet de positieve punten verkopen en laten zien dat het beter wordt om mensen gemotiveerd te houden. Uiteindelijk leidt het ook tot het vertrek van mensen. Dat moet op een goede manier gebeuren door open,

Digital Transformation

transparant en respectvol te zijn en mensen nieuwe kansen of vaardigheden te bieden die ze kunnen gebruiken in een andere organisatie.”

Een andere lesson learned is volgens Leclercq dat transformaties geen technologiegedreven gedreven projecten kunnen zijn. “Dit is niet iets dat door de IT-afdeling wordt gedaan, de business moet hier de leiding nemen. Het gaat om het reorganiseren van de organisatie, de manier van werken herontwerpen en het scholen van mensen om op de nieuwe manier te werken. Het is de technologie die dit als vierde dimensie uiteindelijk mogelijk maakt.”

Rol van finance Op de vraag of de rol van de CFO over tien jaar nog bestaat, is Leclercq positief. “Het hangt af van de business, maar ik denk niet van dat de CFO ooit verdwijnt. De inhoud van zijn rol zal veranderen, maar de CFO van belang in het ontwikkelen en leveren van input aan de strategie.”

Volgens Leclercq is het interessante van de finance functie dat zij vaak de bottleneck vormt waar iedereen heen moet voor informatie. Hij vermoedt dat deze positie op een

bepaalde manier in stand wordt gehouden omdat het bestaansrecht heeft. Hij ziet het liever anders. “Wij moeten niet de bottleneck voor de business zijn bij het verzamelen van actuele, accurate en relevante informatie. Informatie moet beschikbaar zijn voor de business op het moment dat ze het nodig hebben: anytime, anyplace, anyhow. Mijn visie is een geautomatiseerd selfservice-model waar de business manager op het moment dat het nodig is kan beschikken over de juiste rapportage en real time informatie in het format van zijn voorkeur en op ieder apparaat waar ter wereld hij zich bevindt zodat hij goed geïnformeerde beslissingen kan nemen. Ik zie niet waarom finance daar een intermediair in moet zijn.”

Het betekent volgens hem wel dat algemeen managers en anderen in de business zich meer moeten verdiepen in finance zodat ze niet, wanneer ze een winst- en verliesrekening krijgen, naar finance moeten om te vragen wat dit betekent. “Ze moeten de basics kennen. Het is aan finance om het samen met business mogelijk te maken. Ik heb dit een aantal malen in andere organisaties gedaan met een commercial awareness course. Je kon in deze organisaties geen C F O M AG AZ I N E • 1 2 0 1 6 • 3 1

Digital Transformation budgethouder zijn als je deze cursus niet had doorlopen en een minimumniveau van competentie toonde.”

Deze cursussen beginnen volgens hem met de basis van boekhouden: de balans, cash en financial accounting, hoe een winst- en verliesrekening te interpreteren, hoe die eruitziet en wat de basiscomponenten zijn. Hetzelfde geldt voor de balans en cashflow en het feit dat ze in relatie tot elkaar staan. “Het klinkt saai, maar je moet dit begrijpen”, aldus Leclercq. “De cursus eindigde met een zelfgebouwd simulatiemodel van de business waarin de mensen uit de business zelf aan de slag moesten met het opstellen van een budget op basis van gegevens over de concurrentie, de markt, technologie etc. Aan het eind was er een winnaar.

De clou was dat als je het alleen vanuit een puur financieel oogpunt had ingestoken je niet kon winnen. Ook andere factoren als HR, wet- en regelgeving, werknemerstevredenheid en klanttevredenheid waren belangrijk.”

“Je moet als lerende organisatie open minded zijn, bereid zijn gecalculeerde risico’s te nemen, bestaande praktijken uitdagen en de grenzen van wat normaal is proberen op te rekken”

Aanvankelijk namen mensen liever niet deel aan de in hun ogen saaie cursus. Het sentiment keerde echter toen ze zich opeens realiseerden dat de saaie stof van de eerste dag, opeens samenkwam bij de executie van de strategie. Het belangrijkste inzicht na de cursus was volgens Leclercq een deelnemer die zei: “Wij waren gewend om te zitten en te kijken hoe jullie beslissingen namen en vroegen ons af wat jullie aan het doen waren. Nu begrijpen we waarom jullie sommige van deze beslissingen nemen.”

Lerende organisaties Alles draait om het leervermogen van organisaties. Het kenmerk van lerende organisaties is volgens Leclercq dat ze fouten durven maken om te leren. “Je moet bereid zijn dingen anders te doen en gecalculeerde risico’s te nemen. Vaak 32 • CFO MAGAZINE • 1 2016

leer je meer van dingen die fout gaan dan van dingen die goed gaan. Ik las een aantal jaren geleden een artikel over de bankencrisis waarin het ging over hoe mensen tot beslissingen komen. Toen ik klein was stookten we vuurtjes, fietsten we door de buurt en klommen in bomen. Kinderen van nu mogen over het algemeen niet meer veel van die dingen doen. Ouders zijn te bezorgd en te beschermend. De observatie van de journalist was dat doordat je als kind werd blootgesteld aan deze risico’s hebt geleerd om risico’s in te schatten. De nieuwe generatie is zo weinig blootgesteld aan risico’s dat hun mogelijkheid om risico te beoordelen niet zo ontwikkeld is. Dat is wel belangrijk. Lerende organisaties zijn die organisaties die een risico durven nemen. Je moet als lerende organisatie open minded zijn, bereid zijn gecalculeerde risico’s te nemen, bestaande praktijken uitdagen en de grenzen van wat normaal is proberen op te rekken.

Eigenlijk moeten we als kinderen zijn. Een woord dat bij hen altijd terugkomt is ‘waarom’. Kinderen zijn eigenlijk de beste managementopleiding, je leert er veel van.”

Gevraagd naar zijn persoonlijke leermoment zegt Leclercq: “Ik was soms niet snel en beslissend genoeg om actie te ondernemen tegen mensen in teams die niet goed genoeg presteerden. Daar moet je afscheid van nemen. Het is een delicate balans, je wilt mensen een kans geven, maar je kunt ze ook niet te veel tijd geven want dat is niet goed voor hen, voor jou en voor het team. Mijn les is: wees snel en beslissend en omring jezelf met de beste mensen die allemaal slimmer en meer getalenteerd zijn dan je zelf bent.” •

Column

Kijk eens over de grens voor financiering Door Sander Vrolijk

Iedereen heeft zijn mond vol over alternatieve financiering. Banken worden terughoudender in het verstrekken van leningen en ondernemingen moeten dus op zoek naar andere vormen van financiering. Er wordt veel over gesproken, maar slechts weinig ondernemingen zetten deze woorden om in daden. Je ziet dat bedrijven die duidelijke groeidoelstellingen hebben of te maken hebben met krapte in het werkkapitaal, zich aan het oriënteren zijn of de eerste stappen zetten op het pad van alternatieve financiering.

Er zijn echter veel meer bedrijven die nog geen idee hebben hoe het moet als de bank het laat afweten.

Ik zag dit nog eens bevestigd worden tijdens een paneldiscussie op het Corporate Finance en Cash Summit dat onlangs plaatsvond. Op de prikkelende stelling dat bij de overgrote meerderheid van bedrijven de corporate finance strategie wordt bepaald door de accountmanager van de bank en niet door de CFO, schoten de aanwezige financials in de verdediging. Vanuit de zaal werd gesteld dat dit echt een stelling uit de jaren vijftig was en dat bedrijven nu een heel stuk verder zijn. Op de vervolgvraag welke vormen van financiering zij dan naast de bankfinanciering hadden, bleven zij het antwoord echter schuldig.

De cijfers spreken voor zich: in de VS wordt in 15% van de totale financieringsbehoefte voorzien door banken, de overige 85% komt van Private Equity. In Europa is men nog steeds voor 80% van de totale financieringsbehoefte afhankelijk van de bank. Hier komt maar langzaam verandering in.

Het was interessant om tijdens dezelfde bijeenkomst te horen welke wegen retailorganisatie Euretco heeft bewandeld om haar financiering te verbreden. Voormalig CFO Ernst Kuiper zocht de alternatieven vooral buiten de landsgrenzen en hij adviseerde de aanwezigen om hetzelfde te doen.

“Take charge, er zijn in Nederland nog maar drie banken over. Ga naar Londen, daar is een veel betere markt of probeer op de Duitse markt contacten met banken of financiers te leggen.

Mocht je daar zelf de expertise niet voor hebben, schakel dan een matchmaker in en blijf vooral kritisch.”

Het klinkt logisch. Grote ondernemingen doen dit over het algemeen ook al, maar voor kleine ondernemingen is het in de praktijk lastig om deze stap te nemen. Zij hebben minder mogelijkheden. Voor hen is financiering zoeken op de open kapitaalmarkt vaak niet te doen, de drempel is te hoog. De kosten van het prospectus en het voldoen aan alle regelgeving wegen vaak niet op tegen het bedrag dat zij uit de markt willen halen. Er gaan ook binnen de EU wel geluiden op om voor kleinere bedrijven een eenvoudiger prospectus in te voeren om deze markt ook voor hen toegankelijk te maken, maar zover is het nog niet.

Natuurlijk kunnen kleine ondernemingen het ook dichter bij huis zoeken door over te schakelen naar kleinschalige financiering op lokaal niveau via crowdfunding of obligaties. Hier is veel vraag naar uit de markt, maar ook dit is ongelooflijk lastig door allerlei regeltjes. Daarnaast werd de mogelijkheid van supply chain finan-

ciering genoemd waarbij voor- en nadelen de revue passeerden.

Al met al was het een interessante dag die nieuwe inzichten opleverde over hoe wij als American Express ondernemers behulpzaam kunnen zijn bij het optimaliseren van hun werkkapitaal. Hierbij gaat het in eerste instantie om het creëren van een mindset bij ondernemers dat financiering niet altijd van de bank afkomstig hoeft te zijn. Ondernemers die groei nastreven of het voortbestaan van hun onderneming veilig willen stellen, moeten over hun eigen grenzen heen kijken naar andere alternatieven. •

Sander Vrolijk is Manager Business Development Nederland bij American Express C F O M AG AZ I N E • 1 2 0 1 6 • 3 3

Human Capital

“Zorgelijk dat finance-systemen en data bedrijven overnemen”

Geef medewerkers vrijheid en verantwoordelijkheid Tekst Tim Jansen | Fotografie Philips

“

Data is een doel in plaats een middel geworden. Finance-systemen nemen bedrijven over en daar maak ik mij daar zorgen over.” Aan het woord is Saskia Nijs; promovendus Management & Organisatie aan de Vrije Universiteit, Head of Strategy bij Philips en columnist bij Het Financieele Dagblad. In al deze rollen houdt zij zich bezig met de driehoek organisatie-mens-technologie.

Onder bedrijven in het algemeen, en financials in het bijzonder, lijkt de honger naar data onstilbaar. Volgens Nijs is de beschikbaarheid van data niet het probleem, maar onze omgang met de beschikbare data wel. De drang naar meetbaarheid van prestaties staat volgens Nijs op gespannen voet met andere ontwikkelingen in het bedrijfsleven, zoals de toenemende vraag naar medewerkers met een creatieve en ondernemende instelling.

“Enerzijds zoekt men naar creativiteit en ondernemingszin, anderzijds moet alles efficiënter en gestandaardiseerd worden. Dit is een flinke discrepantie”,

34 • CFO MAGAZINE • 1 2016

stelt Nijs. De promovendus ziet dat bedrijven zaken als creativiteit en ondernemingszin meetbaar proberen te maken.

Deze ontwikkeling is volgens haar een poging om houvast te krijgen in een tijd waarin geen fysieke houvast mogelijk is. “Bij productie is het gemakkelijk om de output te meten, maar in de dienstensector is dat lastiger.” Met deze pogingen om de creatieve output te meten bereiken bedrijven volgens haar vaak het tegenovergestelde. “Medewerkers gaan

“Enerzijds zoekt men naar creativiteit en ondernemingszin, anderzijds moet alles efficiënter en gestandaardiseerd worden”

Human Capital

“In een top-downstructuur kun je weinig ondernemerschap toevoegen” Saskia Nijs, promovendus VU, columnist FD en Head of Strategy Philips

zich bezighouden met het behalen van doelen in plaats van zich te focussen op het doen van de juiste dingen. Ze willen geen rode, maar louter groene bolletjes achter hun naam. Dat belemmert creativiteit en ondernemerschap.”

Prestaties oppoetsen Daarnaast betwijfelt Nijs of dergelijke metingen daadwerkelijk bijdragen aan het beter presteren van een organisatie. “Nu verwachten we vaak dat medewerkers iedere maand de voortgang met betrekking tot hun doelstellingen terugkoppelen. Wie teveel rode bolletjes scoort wordt afgefikt”, betoogt Nijs. Volgens haar leidt zo’n cultuur vaak tot een prestatiemanagementvariant van cooking the books.

“Mensen poetsen de data op totdat alle bolletjes groen zijn. Op die manier houden we elkaar voor de gek. Wat je wilt weten is hoe we tot een groen of rood oordeel zijn gekomen. Je wilt de waarheid achter de beoordeling weten. Daarom moeten we dit soort systemen durven los te laten”, betoogt de promovendus.

Als alternatief stelt Nijs voor dat bedrijven medewerkers meer vrijheid en verantwoordelijkheid geven, zelfsturende teams opstellen en die volledige Profit & Loss-verantwoordelijkheid geven en data weer als middel gaan zien. Met betrekking tot dat laatste punt is het noodzakelijk dat iedere

medewerker in staat is om het verhaal achter de data te begrijpen. “Medewerkers moeten worden geholpen bij het leren van data-interpretatie. Zo kunnen zij hun eigen toegevoegde waarde beter begrijpen”, zegt Nijs. In de praktijk ziet zij soms geslaagde voorbeelden. “Laatst was ik bij een bedrijf waar de receptioniste in staat was om haar toegevoegde waarde aan de hand van data in te zien. Zij begreep hoe een open ontvangst bijdroeg aan het hogere doel van het bedrijf.”

Platte organisaties zonder mandaat Data en doelstellingen worden, zo vindt Nijs, nog te vaak top down opgelegd. “De hoogste bestuurslaag heeft vaak P&L-doelen, hakt deze in stukken en verdeelt die over de organisatie”, zegt zij. Nijs bekijkt de hype rondom zelfsturende teams dan ook met enige argwaan. “Veel organisaties claimen ten onrechte dat zij met zelfsturende teams werken. Ze creëren wel zelfsturende teams met de opdracht om ondernemend te zijn, maar zonder mandaat en middelen. Deze teams hebben dan bijvoorbeeld geen eigen P&L-verantwoordelijkheid of zijn niet in staat om zelf services in te kopen, zoals IT. Of ze krijgen geen steun vanuit finance of HR. Als projecten gehinderd worden, bijvoorbeeld omdat je niet snel genoeg IT-support kunt krijgen, ben je niet ondernemend bezig. In een top-downstructuur kun je weinig ondernemerschap toevoegen”, vindt Nijs. In de beC F O M AG AZ I N E • 1 2 0 1 6 • 3 5

Human Capital

“Leren is nog te vaak gestandaardiseerd in plaats van gepersonaliseerd”

leving van de promovendus heerst er vaak angst in de bedrijfstop dat mensen niet met verantwoordelijkheden als een eigen P&L om kunnen gaan. “Mijn heilige geloof is dat mensen dat wel kunnen, mits ze op de juiste manier geholpen en gefaciliteerd kunnen worden. Leer medewerkers bijvoorbeeld om een balans te lezen. Zo worden ze meer ondernemer en minder werknemer.” Het aantal organisaties dat echt met zelfsturende teams durft te werken is in de ogen van Nijs nog te gering. “HR-dienstverlener Effectory is een positief voorbeeld. Die hebben het volledig uitgevoerd.

Daar krijgen de zelfsturende teams alle ruimte en middelen die zij nodig hebben. Ik ben groot voorstander van zelfsturende teams, maar zorg wel als organisatie dat onze verouderde financiële- en HR-systemen ook worden vernieuwd.”

De populariteit van zelfsturende teams past volgens de Nijs in de bredere ontwikkeling richting plattere organisaties.

“Veel organisaties worden platter qua managementlagen, maar sluiten daar niet op aan qua systemen en regels”, zegt Nijs. De beweging richting plattere (netwerk)structuren brengt in de ogen van de promovendus niet alleen maar goeds. “De hypothese van mijn onderzoek is dat zelfsturende teams goed zijn voor de innovatiekracht van een organi36 • CFO MAGAZINE • 1 2016

satie, maar een neutraal tot negatief effect hebben op de carrièremogelijkheden van het individu. Wanneer je in projectteams werkt doe je de hele tijd waar je goed in bent. Door de herhaling van dit trucje blijf je op hetzelfde niveau opereren”, vertelt Nijs, die dit bij de startups die zij begeleidt tot problemen ziet leiden. “Na twee tot drie jaar hebben veel medewerkers behoefte om zichzelf te ontwikkelen. Doordat organisaties platter worden, hebben mensen sneller de top bereikt. En ze willen blijven leren, dus is de kans groot dat ze weggaan” Anders omgaan met leren In de optiek van Nijs laten mensen zich op hun carrièrepad niet alleen leiden door financiële motieven of status. “Mensen willen blijven leren”, zegt Nijs. HR-afdelingen moeten daar beter op inspelen. “Leren is nog te vaak gestandaardiseerd in plaats van gepersonaliseerd”, vindt de promovendus. Hiermee lopen bedrijven het risico dat medewerkers talenten ontwikkelen of ontdekken die beter tot hun recht komen buiten de organisatie. Dit kan dan tot vertrek leiden. “Maar dat is beter dan ongelukkige mensen in je bedrijf houden.”

Daarnaast meent Nijs dat organisaties er verstandig toe doen om niet te belonen ‘op manager worden’. “Mensen willen carrière maken. En de mogelijkheden die nu geboden worden aan medewerkers is een verticale groei, oftewel manager worden. Pas dan krijg je een hogere salarisschaal of een grotere auto. Zij zijn echter niet per se goede managers of willen zelfs geen manager zijn. Managen is een vak, net als ieder ander vak, dus dat moet wel bij je passen”, zegt Nijs. Andere rollen zouden volgens de organisatiekundige daarom net zo goed beloond moeten worden. “Momenteel zijn de salarisverschillen tussen de top en de werkvloer niet reëel. Ik hoop dat dit zal veranderen, maar ik verwacht dat dat nog een generatie zal duren.”

Of hiermee ook het verlangen naar status verdwijnt, weet Nijs niet. “Bij een groot deel van de bedrijven, zelfs die met vijf mensen in dienst, zie ik dat ze allemaal een chique titel, zoals president of vice president, op het visitekaartje hebben. Blijkbaar hebben we een diep verlangen om ons met mooie titels te presenteren aan de buitenwereld.” •

Column

Pakkencultuur Roel Wolbrink The haute finance kleedt zich in Nederland goed, ook al zijn de verschillen groot. In de oude wereld van de corporate finance zijn de verschillen tussen de echelons goed zichtbaar.

Vroeger zei de breedte van de streep iets over de staat van dienst van de betrokkene. Brede chalkstrepen zie je echter nauwelijks meer ondanks dat de streep langzaam, heel langzaam, weer terugkomt.

Nu zie je de verschillen vooral in het afwerkingsniveau en de pasvorm. Jonge gasten die zich nog voor 80 uur laten uitknijpen door de Excel sheets, dragen de instappakken. Zij beseffen al wel dat ongeplakte pakken meer comfort geven en kiezen veelal voor net te klein en te kort. Al dan niet half op maat lijken ze soms meer op een makelaar dan op de traditionele CFO in zijn comfortabeler handgemaakte pak. De CFO en de heren van Corporate Finance van de grootbanken zijn het best en conservatiefst gekleed. Niet behept met modegrillen maar een eigen stijl met de Hermès das als teken van die ene deal. Verfijnd. Nauwelijks schoudervulling maar niet aangeplooid. Lichaamsvolgend, maar niet te kort of te strak.

publiek. Dat betekent dat bij de grotere private equity fondsen, en ook bij de corporate finance huizen die zich richten op de grotere deals, men zich kleedt naar ‘corporate’ voorbeeld: pak, das en monk.

Bij venture capital is dat heel anders.

Een pak wekt daar bij klanten of potentiële investeringstargets (allen ondernemers) vooral allergie op. Dat wil overigens niet zeggen dat het in dit segment vrijheid-blijheid is; pak en das worden ingeruild voor pak zonder das of een broek en jasje. Binnen dit segment zijn vooral de VC’s die zich op healthcare richten het meest conservatief en zie je in dat segment met name de pakken rondlopen. Alleen onder de echte ’tech incubators’ zie je nog wel wat meer ’slonzigs’. Daar is

een pak eerder een teken van conservatisme. En daar geldt nog sterker dat je zeker niet beter gekleed moet gaan dan je potentiële geldschieter.

Daarnaast speelt nog een veel prozaïscher reden: veel VC’s zijn oud-bankiers die bewust hebben gekozen voor een meer ‘entrepreneurial setting’ en bijbehorende life- en dus ook kleedstijl. Het is wel echt ongepast in je pak aan te komen als je in een startup werkt. En je mag er zeker niet beter uitzien dan je klanten of investeerders… :-). Maar de meesten hebben dat niet eens door. Onverschillig. En dat is de grootste stijlfout. •

Roel Wolbrink, eigenaar van New Tailor schrijft over kleding, merkwaardigheid en stijl.

De financials hebben het lastig. Als heren (en dames) van structuur en grip moeten ze ineens commerciëler, ondernemender en opener worden. Kleding kan daarbij helpen. Weg van al te donkere pakken. Weg met de riem.

Wel een pochet of fleurige das. Of juist twee knopen open van het hemd. Enkele manchet. Bril met montuur. En zelfs af en toe bruine schoenen.

Buiten de corporate wereld gaat het er minder hiërarchisch aan toe en dat zie je terug in de kleding. Overal het algemeen zie je dat men zich in de wereld van finance kleedt naar zijn of haar C F O M AG AZ I N E • 1 2 0 1 6 • 3 7

Finance & IT

Bestaande processen efficiënter en slimmer organiseren om investeringen in de toekomst mogelijk te maken

Bedrijven moeten zichzelf steeds opnieuw uitvinden Interview Melle Eijckelhoff | Tekst Monique Harmsen | Fotografie Eric Fecken

De belangrijkste succesfactoren die bepalen of een onderneming wel of niet zal overleven, is de snelheid en de mate waarin ze erin slaagt te innoveren en digitaal te transformeren. CFO’s staan hiermee voor een grote uitdaging: bij gelijkblijvende of soms krimpende budgetten moeten zij de financiële ruimte vinden om deze investeringen mogelijk te maken. Dat kan door bestaande processen efficiënter en slimmer te organiseren waardoor de Total Cost of Ownership (TCO) met tot 50% kan worden teruggebracht.

Het vrijgespeelde geld kan worden geïnvesteerd in nieuwe technologieën, zoals Social, Mobile, Analytics en Cloud SMAC, om relevant te blijven in de markt.

H

et klinkt eenvoudig maar de uitvoering heeft in de praktijk nog wel wat voeten in de aarde.

Er zijn volgens Magne Offringa, AVP Finance Europe & Infrastructure Services Worldwide van Cognizant, echter hefbomen die CFO’s kunnen gebruiken om financiele doelstellingen te halen. Het resultaat is verkorting van de balans, een conversie van CAPEX naar OPEX, monetisering van activa en verbeteringen in de cashflow. Offringa spreekt uit ervaring, naast finance strekt zijn takenpakket zich ook uit naar de business. Hij besteedt ongeveer 80% van zijn tijd aan market staging activiteiten.

“Ik help salesteams bij het structureren van deals en partnerships en het ontwikkelen van de regio door acquisities.

In deze rol heb ik veel contact met de CFO’s en de CIO’s van onze klanten en zie ik een aantal belangrijke trends. “ De grootste uitdaging voor de CFO is volgens Offringa om de voorspelbaarheid van de kosten onder controle te krijgen. “Als je kijkt naar TCO van IT, is voor veel CFO’s de ba-

38 • CFO MAGAZINE • 1 2016

lance sheet een pijnpunt. Zij zitten met oude datacenters, hardware en software applicaties die niet meer relevant zijn maar wel op de balans staan en versneld moeten worden afgeschreven. Daar kun je samen met de partners uit je ecosysteem, concurrenten en klanten, op slimme manieren optimaliseren.”

Slimme manieren van kostenreductie Door gebruik te maken van dergelijke oplossingen is het volgens Offringa mogelijk om een reductie in TCO te behalen van 45 tot 50%. “Heel vaak wordt vanuit het CFO-oogpunt gekeken naar kostenreductie. Dat is makkelijk, je neemt een lijstje en je vinkt alles af. Wat is er aanwezig aan software en licenties, wat zijn de tools die men gebruikt, welke activa staan er op de balans en welke contracten zijn er met derde partijen? Daar ga je dan met de kaasschaaf overheen.

Slimme manieren van kostenreductie naar waardecreatie gaan verder en zijn veel intelligenter. Iets wat voor jou weinig waarde heeft, kan voor iemand anders wel van waarde zijn of je kunt het samen oplossen.”

Offringa geeft hier het voorbeeld van een verzekeraar. “Je hebt als verzekeraar bepaalde capabilities zoals risicomanagement, claim- en polisafhandeling en alle IT die daarvoor nodig is, die je buiten de onderneming kunt zetten.

Je zet alle mensen met de juiste skills in één centrum en hangt hier een white label aan zodat het ook gebruikt kan worden door andere verzekeraars. Door schaalgrootte en shared services kun je hier verder optimaliseren en investeringen en risico’s delen met concurrenten en partners. Op deze manier kun je op een slimme manier waarde creëren met iets wat je zelf als kostenpost ziet.”

Een andere vorm is om activiteiten, bijvoorbeeld een core

Finance & IT

Magne Offringa, AVP Finance Europe & Infrastructure Services Worldwide, Cognizant

“De grootste uitdaging voor de CFO is om de voorspelbaarheid van de kosten onder controle te krijgen” bankingplatform, in de markt te zetten en operationeel te maken voor andere banken. De intellectual property die op de balans staat, wordt verkocht aan een partner die ook de investeringen voor haar rekening neemt. Hiermee wordt het niveau van de kosten variabel met het gebruik en is het beter voorspelbaar.

Er zijn ook bedrijven die een IT captive in India, Oost-Europa of Amerika hebben die als aparte entiteit verkocht kan

worden aan derden waardoor eveneens fondsen beschikbaar komen voor innovatie.

Beheersen risico’s Hoewel de voordelen evident zijn, zijn CFO’s nog terughoudend. Het is volgens Offringa echter een kwestie van een goede risico-assessment maken. “Het is voor een CFO aantrekkelijk om te kijken naar het niveau van kostenbesparing, maar als het ten koste gaat van je operatie dan heeft het invloed op je topline. De kernvraag is hoe je risico’s beheerst. Je moet goed begrijpen wat je zelf dichtbij wilt houden en wat ook door anderen kan worden opgelost. Kies je voor het laatste dan moet je goed kijken naar het transitieplan. Dat kan het beste in kleine stukjes opgebroken worden om ook de mensen de tijd te geven te wennen aan de nieuwe omgeving. Je kunt de mensen die de taken uitvoeren en een enorm inzicht en ervaring hebben, C F O M AG AZ I N E • 1 2 0 1 6 • 3 9

Finance & IT te van de ontwikkeling van de onderneming op de lange termijn. “Als je kijkt naar TCO-reductie dan heb je een aantal manieren om je operatie anders in te richten zonder dat je risico loopt op kwaliteitsverlies zoals automation, robotics, right-shoring, en shared services. Het fysieke datacenter dat nog op de balans staat kun je migreren naar de cloud, dat levert betere performance en functionaliteit op, verlaagt het kapitaalbeslag en maakt de kosten variabel.”

prima meenemen in een outsourcing. Dat pakt vaak goed uit omdat zij bij een gespecialiseerd IT-bedrijf meer kansen hebben.”

Het is de CFO die de drijvende kracht achter het terugbrengen van de TCO moet zijn omdat er in de praktijk vaak sprake is van tegenstrijdige belangen binnen een organisatie tussen de BU managers, die veelal op operationale performance worden afgerekend, en de financiële functie die erop toeziet dat financiële doelstellingen gehaald worden.

Offringa geeft als voorbeeld de case van een telecombedrijf dat overstapt van betalen per gesprek naar betalen per seconde. Er is een business case gemaakt en afgetekend door de CFO, maar die houdt geen stand als blijkt dat de facturatie niet goed op orde is en het systeem, vlak voordat het live gaat, niet goed werkt. Om toch op tijd live te kunnen gaan, de marketingcampagne loopt immers, wordt snel een aantal slimme mensen ingehuurd om het probleem op te lossen. Aan het eind van de rit werkt alles op tijd en is iedereen blij behalve de CFO die ondanks de mooie business case met extra kosten wordt geconfronteerd. De oplossing voor dit probleem is KPI’s af te spreken met de partner op het niveau van beheersing van TCO. Een sterke focus op TCO gaat volgens Offringa niet ten kos-

Robotics en artificial intelligence Ondernemingen zijn zich bewust van de sterk veranderende omgeving en er wordt veel gediscussieerd over robotics en intelligent proces automation. De verschillende begrippen worden echter nog weleens door elkaar gehaald. “Je hebt verschillende niveaus van robotics en automation”, stelt Offringa. “Bij een robot denk je al snel aan een autofabriek waar een robotarm alles aan elkaar last en in elkaar schuift. Robotics is echter het verzamelen van data en daar slimme algoritmen op toepassen waardoor het werk efficiënter en beter wordt uitgevoerd. Automation kansen zitten ook bij backoffice processen die je efficiënter maakt met slimme software. Het gaat om repetitieve processen of processen die je repetitief kunt maken zoals bijvoorbeeld in de farmaceutische industrie, waar enorm geïnvesteerd wordt in de ontwikkelingen van nieuwe medicijnen. Er zijn veel klinische testen en er vindt veel data-analyse plaats. Door robots in de laboratoria direct te verbinden aan systemen kun je op basis van data-analyse heel veel efficiency en een betere kwaliteit bereiken. “

“Als je kijkt naar TCO-reductie dan heb je een aantal manieren om je operatie anders in te richten zonder dat je risico loopt op kwaliteitsverlies zoals automation, robotics, rightshoring, en shared services”

40 • CFO MAGAZINE • 1 2016

Finance & IT Over artificial intelligence wordt ook verwoed discussie gevoerd tussen voor- en tegenstanders. Volgens Offringa soms op basis van verkeerde aannames. “Je repliceert niet je brein. Je haalt slimme zaken uit grote hoeveelheden data.

In de praktijk klinkt de discussie vaak zakelijk, maar het draait er om dat je echt wilt begrijpen wat je klant beweegt.

Daarvoor heb je de menselijke intuïtieve kant nodig als schakel tussen de echte wereld en de technologie. Als je een goed begrip hebt van het menselijk gedrag, kun je heel veel kansen creëren. Datamining en analytics helpen een veel beter begrip krijgen omdat je weet in welke richting je moet zoeken. Hiermee wordt of ben je relevant in de markt.”

Op de vraag in hoeverre Cognizant gebruik maakt van al deze mogelijkheden, stelt Offringa: “Er is een sterke push binnen

Cognizant om hier gebruik van te maken. Veel van onze interne bedrijfsprocessen zitten bij onze business process outsourcing practice en die staan gewoon naast de processen van onze klanten. Als zodanig profiteren wij ook van de robotics en automation en de competenties op dat gebied.”

CFO futureproof Bang dat de functie van de CFO in de toekomst overbodig wordt als robotics en artificial intelligence worden toegepast op de financiële processen waardoor het management in staat is zelf de benodigde informatie uit de systemen te halen, is Offringa niet. “In mijn beleving begint de job dan pas. Als CFO lever je juist toegevoegde waarde door de synthese te maken tussen wat er allemaal speelt; de strategie, hoe je in de markt opereert en de technologie. Het blijft gewoon een menselijke business. Alles wat er speelt is natuurlijk heel erg mechanisch, technisch en financieel, maar het gaat er om dat je waarde creëert tussen mensen. Je kent de klantsituatie, je bent creatief en praat met veel mensen, daar zit de toegevoegde waarde en dat is moeilijk te vangen in bits en bytes. Ik zie juist meer relevantie voor de finance community. Feit is wel dat het voor CFO’s cruciaal is om naast alle financiele kennis, ook dieper kennis te nemen van technologie en de impact daarvan op de eigen (digitale) transformatie.”

Eén van de snelst groeiende ondernemingen ter wereld Cognizant (NASDAQ: CTSH) is wereldwijd één van de snelst groeiende bedrijven in consultancy, informatietechnologie en business process outsourcing-services.

Met wereldwijd meer dan 233.000 medewerkers werd het afgelopen jaar een omzet behaald van 12,4 miljard dollar.

Cognizant heeft haar hoofdkantoor in Teaneck (New Jersey) en is opgenomen in de Nasdaq 100, S&P 500, Fortune 500 en Forbes Global 2000. Sinds haar oprichting in 1994 heeft Cognizant een sterke focus op klanttevredenheid, technologische innovatie en diepgaande industrie- en bedrijfsproceskennis.

Onlangs werd bekendgemaakt dat Cognizant een exclusief strategisch partnership is aangegaan met ReD Associates, een strategie consultant die zeer sterk is in het samenbrengen van menswetenschappen en technologie om tot een betere klantbeleving te komen. • C F O M AG AZ I N E • 1 2 0 1 6 • 4 1

Corporate Growth

Mourik zoekt sterke karakters

Innovatie en ondernemerschap vormen de basis van het bedrijf

Tekst Monique Harmsen | Fotografie Eric Fecken

Vanuit de thuisbasis Groot-Ammers is het familiebedrijf Joh. Mourik & Co. Holding B.V. in bijna 100 jaar uitgegroeid tot een internationale onderneming die op het gebied van catalyst handling en industriële services actief is op alle continenten en dichter bij huis ook een grote speler is in de infra, met name in de droge en natte infrastructuur, projectontwikkeling en milieu. Met ruim 2.000 medewerkers genereerde Mourik in 2015 een jaaromzet van 476 miljoen euro. Rimco de Groot, CFO van het familiebedrijf, schetst de dynamiek en de uitdagingen van de sterk door innovatie gedreven onderneming.

Rimco de Groot, CFO Mourik

42 • CFO MAGAZINE • 1 2016

I

n gesprek met Herman Keijsers, directeur IT & Outsourcing Services van Ricoh, en CFO Magazine in het kader van The Future of Work, vat De Groot de activiteiten van de verschillende divisies van de onderneming samen tot een eenvoudig concept: “We kunnen eigenlijk alles: bouwen, verbeteren, onderhouden, schoonmaken en daarna ook ontmantelen en saneren.

Dat is dus vanaf het begin tot aan het eindproduct.”

De thuismarkt van Mourik is Nederland en België, waar de onderneming een breed scala aan activiteiten heeft. De internationale uitbreiding vloeit volgens De Groot voort uit het verzoek van industriële klanten om hen overal ter wereld van dienst te zijn met onder meer catalyst handling, het ontladen of beladen van reactoren, en andere industriële diensten. “Onze klanten willen één aanspreekpunt.

In Azië en het Midden-Oosten werken we vooral met partnerships, in Noord- en Zuid-Amerika en Europa werken we met een eigen kantorennetwerk”, aldus De Groot. Om de kwaliteit in de partnerships te waarborgen, levert Mourik niet alleen de techniek en het materieel maar ook de kennis en ervaring die ervoor zorgen dat het werk veilig gebeurt. Bij ieder project is altijd een eigen projectleider aanwezig.

Corporate Growth Organisatie De Groot vervult sinds begin dit jaar de rol van CFO bij Mourik. Zijn voorganger was naast CFO ook COO maar dat werd gezien de omvang van de onderneming te zwaar. “Wij hebben ervoor gekozen om meer verantwoording bij de vier divisies te leggen, ieder met een eigen directie. Door een zorgvuldige governancestructuur blijft het geheel beheersbaar. Onderdeel hiervan is dat we divisie-overstijgende aangelegenheden centraal organiseren zoals salarisverwerking en ICT, beide vallen onder de taken van de CFO. Voor onze kernwaarden veiligheid en innovatie is de CEO verantwoordelijk. “ Over zijn rol als CFO is De Groot duidelijk: “Ik verbaas mij over al die artikelen over de rol van de CFO die meer moet opschuiven richting CEO en strategiebepaling. Ik denk dan: schoenmaker blijf bij je leest. De CEO is verantwoordelijk voor de strategie van het bedrijf, als CFO ben je daar ondersteunend in. Op het moment dat de CFO te ver opschuift richting CEO, krijg je volgens mij een te eng clubje dat niet meer zelfkritisch is.”

Wie kijkt naar het organogram van Mourik ziet een waaier van bedrijven in binnen en buitenland. De vraag dringt zich op hoe De Groot in control blijft over alle deze werkmaat-

“Op het moment dat de CFO te ver opschuift richting CEO, krijg je volgens mij een te eng clubje dat niet meer zelfkritisch is” schappijen die een grote mate van zelfstandigheid hebben.

“Elk bedrijf valt onder een van de vier divisies en iedere divisie heeft zijn eigen directie en financial controller. De raad van bestuur spart regelmatig met hen over de langetermijnstrategie, het toevoegen van nieuwe business en het control framework. Veiligheid, innovatie, ICT en salarisverwerking regelen we op groepsniveau, al het andere is decentraal geregeld omdat het unieke businesses zijn. De holding heeft tevens een afdeling concern control, die vanuit de holding de uitvoering van het beleid toetst. Als je goed ondernemerschap nastreeft, moet je vrijheid geven; dat vraagt een control framework dat ruimte biedt om te ondernemen, waarbij we vanaf concern control toezien op de naleving”, stelt De Groot.

Waar veel bedrijven worstelen met financiering en het op peil houden van het eigen vermogen, heeft Mourik een solC F O M AG AZ I N E • 1 2 0 1 6 • 4 3

Corporate Growth vabiliteit van meer dan 50% en een liquiditeitsratio > 1.5.

De aandeelhouder laat het geld in de onderneming zitten.

Het is aan De Groot om de organisatie wel scherp te houden. Dat is geen eenvoudige opgave. “De onderneming is gewend om te leven in ruime financiële omstandigheden, daar is ook hard voor gewerkt. In diverse gesprekken binnen de organisatie deel ik dan ook mijn ervaringen bij bedrijven die wel een zware financieringsstructuur kennen en de daarmee gemoeide administratieve inspanningen richting de kredietverstrekkers. Het voorhouden aan de organisatie dat een einde aan deze luxepositie altijd op de loer ligt, geeft een goede en gezonde mentaliteit om gezamenlijk te voorkomen dat Mourik in een dergelijke positie komt.”

horizon hebben. Je moet kunnen denken in concepten op lange termijn, anders kun je nooit je korte termijnstrategie bepalen en uiteindelijk je jaarbudget. We hebben bij Mourik het meeste geld verdiend met langlopende projecten.”

Ondernemerschap en innovatie, daar draait het om bij Mourik. Hiermee wordt de continuïteit van de onderneming veiliggesteld. “Dat zit in de vezels van dit bedrijf en dat is onze kracht.” Innovatie begint volgens hem bij een selectief personeelsbeleid waarbij er vooral naar wordt gestreefd om andersdenkende mensen aan te nemen en eenheidsworst te voorkomen. “Mensen moeten gemotiveerd zijn, vooruit willen en loyaal zijn aan het geheel. We hebben hele sterke karakters binnen dit bedrijf, daar zoeken we ook naar. We willen ondernemers-types die een drive bezitten en innovatieve ideeën hebben. Die kenmerken zich vaak ook door een natuurlijke eigenwijsheid.

Soms moet je die met humor en charme tot andere gedachten bewegen. Als bestuurders leren we ook van de organisatie. We gaan dan ook regelmatig de werkvloer op.”

De snel veranderende omgeving leidt volgens De Groot ook tot veranderingen in de manier van samenwerking binnen en buiten het concern. “Dat is naast innovatie een van onze thema’s.

Je ziet dat overheden en de maatschappij aandringen op samenwerking. We gaan van een bezits- naar een gebruikseconomie en dan moet je samenwerken. De tijd dat één concern alles domineert, is gewoon voorbij. Je krijgt steeds meer samenwerkingsverbanden van specialisten. Samenwerken wordt bepaald door de cultuur.

Het heeft te maken met respect, vertrouwen en communicatie. Als je die drie beheerst, gaat het vanzelf. Afdwingen werkt nooit, mensen moeten willen samenwerken. Het begint met de tone at the top en voorbeeldgedrag. Daarnaast is het heel veel prediken, continu aanhalen wat je voorwaarden zijn en mensen aanspreken op afwijkend gedrag.”

Keijsers is benieuwd naar de technische mogelijkheden die Mourik benut om binnen en buiten de onderneming kennis uit te wisselen en ervoor te zorgen dat mensen elkaar ook blindelings kunnen vinden.

“Ik kan iedere dag mijn financiële parameters over de hele wereld zien, en kan helemaal doorklikken als ik meer wil weten. De eerste maandrapportages liggen al binnen twee weken volledig klaar op mijn bureau”

Vooruitkijken Om de onderneming scherp te houden is ook een heel goed informatiebeleid nodig. “Dat is een van de overlevingskrachten van een onderneming. Naast innovatie en de juiste gemotiveerde mensen in huis hebben, is ook de manier hoe je tot je informatie komt heel erg belangrijk. Bedrijven die hun informatiestromen goed op orde hebben, zijn de overlevers. Ik kan iedere dag mijn financiële parameters over de hele wereld zien, en kan helemaal doorklikken als ik meer wil weten. De eerste maandrapportages liggen al binnen twee weken volledig klaar op mijn bureau.”

Mourik is een onderneming die zich sterk richt op de lange termijn. Op de vraag waar het bedrijf over drie tot vijf jaar wil zijn, antwoordt De Groot: “We beginnen met 50 jaar vooruit te kijken, met een stip op de horizon. De energiemodaliteit gaat veranderen, fossiele brandstoffen raken op en in de tussentijd krijg je een energietransitie van olie-gebaseerde energie naar nieuwe brandstoffen zoals waterstof en/of gas.

Op het gebied van infra zie je de opkomst van zelfrijdende auto’s en demografisch gezien stevenen we af op een krimp van de bevolking. Dat betekent dat er op termijn minder asfalt wordt gelegd, en de vraag is wat voor asfalt dat dan is. Gaan daar hoogwaardige elektronische meetinstrumenten in of andere technieken? Onze strategieplanning richt zich op de komende vijf jaar, maar je moet die stip aan de 44 • CFO MAGAZINE • 1 2016

Herman Keijsers, directeur IT & Outsoucing Services van Ricoh (l) en Rimco de Groot, CFO van Mourik

C F O M AG AZ I N E • 1 2 0 1 6 • 4 5

Corporate Growth

“Samenwerken wordt bepaald door de cultuur.

Het heeft te maken met respect, vertrouwen en communicatie” Communicatie en samenwerking De Groot: “Wij hechten veel waarde aan communicatie en samenwerking. Dit betekent dat onderling overleg en kennisoverdracht ons veel waard zijn. Wij hebben de gebruikelijke communicatiemiddelen en faciliteiten. We zagen de afgelopen jaren een vlucht naar smartphones en tablets, waardoor video-conferencing alweer achterhaald is door skype en dergelijke programma’s. We hebben een Mourik-app met al onze filmpjes en publicaties. Documenten zijn in diverse shared applicaties beschikbaar. Ook het bewegen naar de cloud is een trend die wij waarnemen en waar we op meeliften. Toch blijven wij geloven in reizen.

Uiteindelijk is het ook belangrijk om mensen persoonlijk te zien. Dat is nu juist het verbindende element.”

Keijsers: “Zijn er nog scenario’s voor over 5 tot 10 tot 50 jaar waarvan je denkt: als dat allemaal gebeurt, hebben we als Mourik echt een probleem?”

“Ik verwacht het niet”, stelt De Groot. “We zijn zeer gediversifieerd, dat is altijd al een bewuste strategie geweest. Er zijn tijden geweest dat het in de infra bijzonder druk was, dan ging het in de industrie een stuk minder. Op dit moment zie je dat onze dienstverlening in de industrie het goed doet ondanks dat de olieprijs toch wel een drukkend effect op 46 • CFO MAGAZINE • 1 2016

de activiteiten heeft en onze marges onder druk zet. Door de diversificatie in ons dienstenpallet kunnen we pieken en dalen opvangen. Op dit moment doen we het goed in de natte infra. Rijkswaterstaat heeft een plan voor dijkversterking in Nederland, daarnaast komen de waterschappen op de markt voor verbetering aan het watermanagement. Je ziet hier nieuwe technieken komen en er ontstaan andere modellen.”

Keijsers: “Wat is nu de grootste uitdaging voor Mourik de komende jaren?”

De grootste uitdaging is volgens De Groot het aantrekken van goede mensen. “Je ziet dat de vergrijzing zijn effect heeft. Hoogopgeleide TU’ers en HTS-werktuigbouwkundigen beginnen wel zeldzamer te worden in Nederland.”

Keijsers: “Hebben jullie nog meer uitdagingen in de komende jaren?”

“Het op peil houden van de marges ervaren wij als lastig, onze klanten ervaren namelijk ook margedruk. De marktomstandigheden werken op dit moment niet mee.”

Keijsers benadrukt dat outsourcing naar India op dit moment een trend is en vraagt in hoeverre Mourik hiermee bezig is. Over de mogelijkheid om bepaalde werkzaamheden in India te laten uitvoeren, waar een fenomenaal aantal mensen van universiteiten uitstroomt, wordt bij Mourik absoluut niet nagedacht volgens De Groot. “Het merendeel van onze werkzaamheden is West-Europees. Grote klanten investeren stevig in West-Europa en dat heeft alles te maken met de infrastructuur en politieke stabiliteit. Bovendien, als je een fabriek bouwt in India is een groot deel van de mensen dat daar werkt binnen een aantal jaren veel ervaring rijker en vertrekt dan naar het buitenland waar ze meer geld kunnen verdienen.” De Groot verwacht meer van robotisering als game changer. “Dat is volop aan de gang, ook bij ons met bijvoorbeeld non-entry tankcleaning waarbij de tank wordt schoongemaakt door een robot die met een magneet aan de wand zit. Dit leidt niet tot minder arbeid maar andere arbeid waarvoor een hogere opleiding nodig is.”

De komende vijf jaar zou Mourik het personeelsbestand nog wel willen uitbreiden. “Als we de juiste mensen hebben en de economie trekt aan, dan groeien wij ook in aantal. Je ziet wel een verschuiving van mbo naar hbo- en TU-niveau.

De toegevoegde waarde van projecten zit niet meer in de schep in de grond maar in het voortraject zoals engineering, omgevingsmanagement, het plannen en het organiseren.

Bepaalde specialistische kennis besteden we uit, maar de knowhow zit bij onze medewerkers. Wij zijn en blijven een innoverende onderneming.“ • Ricoh helpt organisaties de manier waarop ze werken te veranderen en te optimaliseren. In een nieuw innovatief onderzoeksprogramma, i.s.m. de Economist Intelligence Unit brengt Ricoh de belangrijkste trends in kaart die onze werkwijzen de komende 10 tot 15 jaar ingrijpend laten veranderen. Door interviews met kennisleiders uit uiteenlopende specialismen, zoals technologie, design, sociale- en milieuwetenschappen wordt hun visie op de toekomstige manier van werken in beeld gebracht.

Column

Stoutmoedige voorspellingen en angstvallige beslissingen Door Maarten Erasmus

Gedurende een aantal jaren hebben hoogleraren aan de Duke University een onderzoek uitgevoerd, waarin financieel directeuren van grote ondernemingen de uitkomsten van de index van Standard & Poor’s voor het volgende jaar schatten.

De onderzoekers verzamelden 11.600 van zulke voorspellingen en analyseerden hun nauwkeurigheid. De conclusie was helder: Financieel directeuren van grote ondernemingen hadden geen idee van de kortetermijntoekomst van de aandelenmarkt. De correlatie tussen hun schattingen en de werkelijke waarde was minder dan nul! Als ze zeiden dat de markt zou dalen, was het net iets waarschijnlijker dat hij omhoog zou gaan.

Het slechte nieuws is dat deze directeuren niet leken te weten dat hun voorspellingen waardeloos waren. De onderzoekers maten ook hoe zeker de directeuren waren en het bleek dat zij overmatig zelfvertrouwen hadden in hun eigen voorspellingen. Om tot een acceptabele voorspelling te komen hadden de financieel directeuren jaar na jaar moeten zeggen dat er 80 procent kans was dat de S&P-uitkomsten van volgend jaar tussen -10 en +30% zouden liggen. Dat is vier keer breder dan de zekerheidsintervallen die zij rapporteerden.

Maar, zelfs als zij zouden beseffen hoe weinig ze weten, zouden deze directeuren waarschijnlijk niet zulke ruime

marges in hun voorspellingen opnemen. Een directeur die zo’n vage voorspelling doet heeft grote kans uit de vergaderzaal weggelachen te worden.

Het onderzoek toonde aan dat degenen die het meeste vertrouwen stelden in de S&P-index ook te zelfverzekerd en optimistisch waren over de vooruitzichten van hun eigen bedrijf, waardoor zij meer risico’s namen dan anderen. Optimisme wordt echter zeer gewaardeerd. Zowel sociaal als op de markt. Mensen en bedrijven belonen de verschaffers van gevaarlijk misleidende informatie hoger dan mensen die hun de waarheid vertellen.

besteden van onze ICT-projecten.

We hebben allemaal de neiging om de opdrachten volledig dicht te timmeren en zo een schijnveiligheid op te wekken. Bij de overheid leidt een kwart van de ICT-opdrachten tot een niet-werkend systeem en nog eens 46 procent tot een onvoldoende werkend systeem. Je zou met deze getallen in het achterhoofd elke leverancier moeten wantrouwen die een slagingspercentage afgeeft dat boven de 25% ligt.

Die is waarschijnlijk te optimistisch. •

President Truman heeft ooit gesmeekt om een eenzijdige econoom, die zich duidelijk zou uitspreken. Hij had het helemaal gehad met economen die steeds weer aankwamen met “aan de andere kant…”

Ook in andere beroepsgroepen is overmatig zelfvertrouwen te vinden. Onderzoek op intensive care patiënten wees uit dat ook artsen veel te zeker zijn van hun diagnoses. In 40% van de gevallen, waarin ze zeiden absoluut zeker te zijn, hadden ze het bij het verkeerde eind. Bij medici wordt onzekerheid als een zwakte en een teken van kwetsbaarheid beschouwd. Er ligt een taboe op het openbaren van onzekerheid aan patiënten.

Misschien verstandig om toch wat meer onzekerheid te verlangen van de experts. Bijvoorbeeld bij het uit-

Maarten Erasmus is managing consultant bij Emeritor, the procurement solutions company C F O M AG AZ I N E • 1 2 0 1 6 • 4 7

Boeken

Management in singularity: van lineair naar exponentieel management

Plannen werkt niet, alles draait om aanpassingsvermogen Tekst Monique Harmsen In de huidige turbulente samenleving is sprake van een enorme versnelling van ontwikkelingen en innovaties in allerlei wetenschappen. Belangrijke drivers hiervan zijn supercomputers, nanotechnologie, 3 en 4D printen, bionica, kunstmatige intelligentie en nauwere samenwerking tussen kennisinstituten. Met computers die zichzelf kunnen programmeren, bewegen we naar het punt of eigenlijk een zone rond het jaar 2035 waarop de computer slimmer wordt dan de mens. Dit heeft grote consequenties voor bedrijven, instellingen, overheid en onze sociale infrastructuur. De vraag die we moeten stellen is: hoe kunnen we voorsorteren op dat punt of wachten we gewoon af?

I

n het boek Management in singularity: van lineair naar exponentieel management, proberen prof. dr.

Tjeu Blommaert en drs. Stephan van den Broek RA met medewerking van Erik Kolthof antwoorden te vinden op de vragen van de toekomst. De focus ligt hierbij vooral op wat dit betekent voor managers en hun manier van leidinggeven. Traditionele managementstijlen voldoen niet langer. Managers moeten hun manier van denken veranderen van lineair naar exponentieel denken.

“In deze omgeving werkt plannen niet meer, alles draait om aanpassingsvermogen”, concluderen de auteurs.

“We zien een versnelde innovatie op 48 • CFO MAGAZINE • 1 2016

alle gebieden: gezondheidszorg, materiaalkunde en bouwtechnieken”, stelt Tjeu Blommaert. “Ik volg het dagelijks, ik krijg van overal over de wereld alerts en merk dat de ontwikkelingen ontzettend snel gaan. Dat is exponentiele groei en die is hard nodig. De afgelopen 100 jaar is de wereldbevolking gegroeid van 1,5 miljard naar 7 miljard mensen.

De verwachting is dat de wereldbevolking de komende 100 jaar zal toenemen naar 30 miljard. Als we niets doen

te geven en hen te stimuleren tot nadenken en het ondernemen van actie.

“Bij elk onderwerp dat de revue passeert, moet het management zich afvragen of ze een beeld hebben van wat de meest relevante ontwikkelingen hiervan voor hun bedrijf zijn. Dat is eigenlijk stap één als je het hebt over control. Ben je connected, heb je in die turbulentie zicht op de relevante ontwikkelingen en trends voor je bedrijf?

De meeste stappen in control begin-

“Je kunt wel mooie plannen maken, maar de werkelijkheid is altijd anders.

Als de omstandigheden veranderen moet je reageren” kunnen we niet met 30 miljard mensen leven op de planeet. Gezondheidsvoorzieningen, onderwijs etc. alles moet in deze ontwikkeling mee. We moeten de techniek verbeteren en gelukkig is in alle wetenschappen een versnelling van innovatie waarneembaar.”

Lang niet alle bedrijven en instellingen zijn ingesteld op deze veranderingen en wat die voor hen betekenen, zij doen gewoon hun werk alsof er niets aan de hand is. De bedoeling van het boek is om managers food for thought

nen met planning. In deze turbulente tijden kom je niet ver met plannen en moet je andere maatregelen nemen die meer voortkomen uit de krijgskunst. Je kunt wel mooie plannen maken, maar de werkelijkheid is altijd anders. Als de omstandigheden veranderen moet je reageren. In de krijgsmacht zie je dat er veel vertrouwen wordt gegeven aan de commandant of de sergeant om te handelen naar de omstandigheden.”

Dezelfde turbulentie waarmee soldaten in een vallei in Afghanistan te

Boeken

In wetenschappelijke en technologische ontwikkelingen is een niet eerder getoonde versnelling waarneembaar. Innovaties volgen elkaar in een steeds hoger tempo op. Dat lijkt niet alleen zo, dat is zo. Een dergelijke versnelling is in alle wetenschappen terug te vinden. Drijvers achter het opgevoerde tempo liggen onder meer in de beschikbaarheid van supercomputers (zoals Dr. Watson van IBM), in nieuw beschikbare technologieën zoals nanotechnologie, 3- en 4D-printen, bionica en kunstmatige intelligentie. Ook grootscheepse samenwerkende programma’s van overheden, bedrijven en universiteiten en onderzoeksinstituten (zoals TNO) jagen het tempo van de ontwikkelingen aan. Om ons zelf goed voor te bereiden is een andere manier van denken noodzakelijk: het lineaire denken moet worden ingewisseld voor het exponentiële disruptieve denken. Het beste antwoord op de vraag ‘Wat is jouw plan’ is dan wellicht ‘Er is geen plan, er is enkel aanpassingsvermogen van de organisatie aan welke situatie, goed of slecht, dan ook’.

De met kunstmatige intelligentie verrijkte software voor computers, robots en machines zal ertoe leiden dat hardware zich autonoom zal aanpassen en dus herprogrammeren. De mens is op een gegeven moment niet meer nodig voor deze upgrades, dat doet de hardware zelf. En dan komt er vanzelf een moment dat wij mensen niet meer begrijpen hoe deze hardware en software precies functioneren. Zo’n uniek punt wordt Singularity of Transcendence genoemd en is voorzien in 2035.

Een dergelijke toekomst is volop in ontwikkeling en op de een of andere manier, op het een of andere moment, of we het willen of niet, of we het leuk vinden of niet zal deze zich aan ons manifesteren.

Dit boek geeft inzicht in belangrijke trends & ontwikkelingen en geeft handreikingen voor de eerste cruciale stappen die jij en jouw organisatie kunnen zetten als een goede voorbereiding op wat wel wordt genoemd ‘het nieuwe normaal’.

Met een voorwoord van Rowan Gibson, wereldwijde innovatieleider en onder meer schrijver van de bestseller ‘Four lenses of Innovation’.

Blommaert / Van den Broek

www.overmanagement.nl

Van lineair naar exponentieel management

sche kant en de singularity omgeving waarheen we ons begeven.”

In deze tijden moeten organisaties volgens Blommaert links- en rechtsbenig zijn om te kunnen scoren. “Je moet operationeel goed zijn en tegelijkertijd kijken naar de turbulente toekomst om een duurzame positie te bewerkstelligen. Bedrijven moeten een dual track benadering zien te implementeren. Aan de ene kant heb je operational excellence en aan de andere kant een versnellende innovatieve omgeving. Die twee zaken moet je onder een dak zien te managen. Hoe beter je bent in operational excellence, hoe meer ruimte en tijd je hebt voor innovatieve ontwikkelingen.”

Een voorbeeld van hoe het mis kan gaan als bedrijven lang vasthouden aan het bestaande succes en operational excellence, is volgens Blommaert Blackberry dat in 2011 een marktaandeel van 41% had en in 2015 nog maar 2%. “Zij hebben volledig de boot gemist, ze waren niet connected. Het is pas operational excellence als er ook een duurzame propositie in zit om het voortbestaan van de onderneming te garanderen. Er zijn te veel bedrijven die te lang teren op oude successen.”

Met het boek willen de auteurs de discussie aanwakkeren. Om deze discussie alvast een start te geven stellen zij een alternatief control model voor. “We hebben geprobeerd door inside-out en outside-in een nieuw managementmodel te maken in reactie op de meer statische planningsmodellen die ervan uit gaan dat de omgeving vrij goed voorspelbaar is. In singularity-omgeving vervalt die grondslag. Of je zult de modellen aan moeten passen of een nieuw model ontwikkelen en dat laatste hebben we geprobeerd.”

Blommaert: “Het is niet meer dat statische Plan Check Act zoals Deming dat heeft voorgesteld, het is meer een dynamisch spel waarbij je zegt: zorg dat je connected bent, zorg dat je toegang hebt tot een ecosysteem dat voor jouw organisatie of bedrijf belangrijk is zodat je weet waar men aan werkt en wat er mogelijk op korte termijn uitkomt. Zo’n ecosysteem is een samenwerkingsverband van universitei-

Management in Singularity

maken hebben, zie je volgens Blommaert en Van den Broek ook in de in bedrijfsomgeving. “Bedrijven worden overnight disrupted. Ik las gisteren dat men heel dicht zit bij een batterij die niet meer opgeladen hoeft te worden.

Er zijn al tests gedaan en het werkt.

Deze batterij laadt je iPhone in een minuut op. Dat zijn potentieel zeer bedreigende ontwikkelingen voor producenten als Duracell en Varta, maar misschien ook wel voor Tesla.”

De vraag die als een rode draad door het boek loopt is: ben je connected, weet je wat eraan komt, heb je daar zicht op en hoe doe je dat? “In een turbulente omgeving is het plan niet langer leidend maar de omstandigheden die je aantreft”, stellen de auteurs.

Deze nieuwe ontwikkelingen hebben volgens Blommaert ook gevolgen voor de opleidingen van toekomstige bestuurders. Bestuurders moeten creatiever en weerbaarder worden. “We zijn op verschillende fronten bezig met MBA’s en het Controllers Instituut. Ik heb ook ten aanzien van de governance code van de commissie Van Manen opgemerkt dat het mooi is om codes te maken voor de komende jaren, maar dat je een stuk realiteit mist als je de huidige ontwikkelingen niet meeneemt in de code. Er is sprake van een zekere contradictie tussen compliance en regelgeving en innovatief denken.

We moeten langzaam terug naar vertrouwen en de neiging om regeltjes af te vinken moeten we loslaten. Dit vergt een principle based benadering waarbij je ruimte laat voor professionele afwegingen. Sommige dingen kun je bijvoorbeeld als controlerend accountant niet voorzien, je zult het management de ruimte moeten geven om een eigen invulling op turbulente ontwikkelingen te vinden. Dat staat een beetje haaks op de regels.”

Compliance is een manier om risico’s te beperken maar als bedrijven niet connected zijn lopen ze het risico alsnog ten onder te gaan omdat ze de ontwikkelingen gemist hebben. “Het managen van de strategische risico’s is belangrijker dan ooit. Operationele risico’s zijn natuurlijk ook belangrijk, maar de aandacht verschuift meer naar de strategi-

Tjeu Blommaert Stephan van den Broek in samenwerking met Erik Kolthof

Management in Singularity Van lineair naar exponentieel management

Met een voorwoord van Rowan Gibson, Global Innovation Leader: ‘Het is een indrukwekkend en waardevol boek.’

ten, onderzoeksinstituten á la TNO of Fraunhofer Institut, provincies en grote bedrijven. Connected zijn is een vorm van strategisch risicomanagement. Dat is volstrek anders dan het aspect planning waarmee we in het verleden steeds begonnen. Planning is veel speculatiever geworden dan ooit. “ In de nieuwe omgeving zullen managers ook veel meer moeten overlaten aan de werknemers, zij hebben volgens Blommaert niet langer de wijsheid in pacht.

“Je moet met je medewerkers een gezamenlijke missie en visie ontwikkelen.

Die missie moet in het hoofd en de harten van de mensen zitten, gepassioneerde mensen gaan ervoor. Dit betekent dat je meer op vertrouwen moeten managen dan financials gewend zijn. We zeggen nog te vaak: vertrouwen is goed.

Maar controle is beter. Wantrouwen en het bijhouden van versnellende innovatie staan haaks op elkaar. Een command en control model is disfunctioneel in deze omgeving, hierin worden mensen niet ondernemend en creatief.” • Management in singularity: van lineair naar exponentieel management is geschreven door prof. dr. Tjeu Blommaert en drs. Stephan van den Broek RA met medewerking van Erik Kolthof en uitgegeven door Vakmedianet. ISBN 9789462761155 C F O M AG AZ I N E • 1 2 0 1 6 • 4 9

50 • CFO MAGAZINE • 1 2016

Human Capital

De lessen van Jaap Bressers

“Laat de businesscase van morgen los en voeg vandaag waarde toe” Tekst Jeppe Kleyngeld | Fotografie Ria van der Ploeg

Jaap Bressers, auteur van ‘Waar een wiel is, is een weg’ het bestverkochte managementboek van 2015, spreker en sit-down comedian, was op weg naar een veelbelovende carrière. Hij studeerde economie en had de ambitie topmanager te worden bij een groot bedrijf. Het liep anders. Op zijn 21e liep Bressers een hoge dwarslaesie op en belandde in een rolstoel. In een openhartig gesprek met Stephan Persoon van Agium Finance & Control deelt Bressers zijn ervaringen over sterker terugkomen na tegenslagen, het loslaten van controle en anders leren kijken naar wat écht het verschil maakt.

Stephan Persoon: “Kun je iets vertellen over je leven voor het ongeluk? Wat hield je bezig? Wat waren je ambities?”

Jaap Bressers: “Ik studeerde destijds economie en werkte daarnaast zo’n 30 uur in de week als projectmanager. Ik was erg ambitieus en wilde graag CEO/ CFO worden bij een groot bedrijf. Ik vermoed dat als ik geen ongeluk had gehad, ik nu 80 uur in de week zou werken bij een groot concern.”

Stephan Persoon: “En toen kwam de dag van het ongeluk. Kun je vertellen wat er gebeurde?”

Jaap Bressers: “Het was 20 juli 2005. Ik was op vakantie in Portugal en ik be-

sloot te gaan zwemmen. Er kwam een hele hoge golf aan en ik dook er te steil in. Ik klapte met mijn hoofd tegen de zeebodem, of een zandbank die daar lag, en ik brak mijn nek. Een van de vele dingen die me van dat moment zijn bijgebleven, toen ik afscheid van het leven moest nemen, is dat ik teleurgesteld was in mezelf. Ik was tot dat moment alleen maar aan het racen geweest zonder echt stil te staan bij de mooie dingen die ik onderweg tegenkwam. Ik dacht toen nog dat ik keihard moest investeren om in de toekomst succesvol te zijn. Toen besefte ik dat het een fout was geweest om alleen maar voor de toekomst te leven.

De toegevoegde waarde die ik vandaag kan leveren is in de toekomst namelijk nog veel meer waard.”

“Het was eng, het was heftig”, aldus Bressers die terugblikt op zijn ziekenhuisopname in Portugal vlak na het ongeluk. “Daar lag ik in een vreemd ziekenhuis in een lichaam dat ik niet herkende. Ik schoot vaak in paniek wakker en dan riep ik om hulp, maar er kwam niemand. En als er iemand kwam was het om de monitor te controleren.

Ik kreeg de perfecte technische zorg, maar het menselijke stuk ontbrak.

Toen kwam Carlos - een broeder uit de nachtdienst - en die legde een hand op mijn schouder, op de plek waar ik nog wel wat voelde, en hij zei: ‘it’s okay’.

Dat betekende op dat moment zoveel

voor me. Dat zoiets kleins zoveel waarde kon hebben had ik me niet eerder gerealiseerd. Carlos had hier niet voor geleerd, hij deed het gewoon intuïtief.

Maar het was op dat moment het enige wat iemand hoefde te doen.”

Stephan Persoon: “Dat was het Carlos-moment, de rode draad in je boek en optredens. Welke lessen kan de corporate wereld leren van Carlos?”

Jaap Bressers: “Streef niet alleen naar de perfecte producten, perfecte diensten en de perfecte zorg. Heel veel is al perfect. Maak wat vaker oprecht contact met een klant of medewerker. Carlos nam daar de tijd voor en als het ergens druk en hectisch is, is het wel in de zorg.

Als alle CFO’s wat vaker op hun eigen manier een hand op iemands schouder leggen creëren ze daarmee enorm veel waarde. Mensen willen gezien worden, dat geldt voor iedereen. Vroeger dacht ik teveel in efficiency, ik doe nu veel vaker een stap terug. Dat is de kracht van de kleine dingen. Als je kleine dingen kunt doen, kun je heel veel bereiken. Ik dacht voor mijn ongeluk dat ik eerst een topbestuurder moest worden om indruk te maken, maar daar denk ik nu heel anders over. Iedereen kan op zijn eigen plek effect hebben.”

Stephan Persoon: “Momenteel is er veel dynamiek in het bedrijfsleven.

Economisch krabbelt het op, maar we C F O M AG AZ I N E • 1 2 0 1 6 • 5 1

Human Capital

“Je moet de bottom line verbreden. Kijk ook naar wat je geleerd hebt, en wat je gerealiseerd hebt op sociaal gebied” zitten in een transitiefase met veel onzekerheid. Organisaties zullen grote veranderingen gaan doormaken en CFO’s zullen moeilijke keuzes moeten maken. Wat kunnen ze leren van jouw verhaal en aanpak?

Jaap Bressers: “Mijn advies is meer in het moment te blijven. Door continu bezig te zijn met waar het heengaat en hoe de mensen mee moeten veranderen, vergeet je al snel dat je vandaag heel veel waarde kunt toevoegen. De toekomst is heel ingewikkeld; we kunnen morgen niet eens adequaat voorspellen, dus probeer daar niet voortdurend grip op te krijgen. Laat dat los en bedenk in plaats daarvan wat de eerste stap is die je vandaag nog kunt zetten.”

Stephan Persoon: “In grote bedrijven wordt veel gesproken over de businesscase. In de jacht naar resultaten houden ze daarbij vaak krampachtig vast aan het beoogde eindresultaat. Stel ze halen 90 procent, dan is het mislukt, terwijl er wel veel mensen hebben samengewerkt en mooie dingen hebben neergezet. Hier zouden CFO’s en andere bestuurders er goed aan doen de controle meer los te laten. Het gaat niet alleen om het resultaat, maar ook om de energie die vrijkomt. Startups hebben vaak niet eens een businesscase, alleen een goed idee.”

Jaap Bressers: “Precies, het is een andere manier van naar de wereld kijken.

In het lange revalidatieproces na mijn ongeluk pakte ik mijn studie economie weer op. Ik wilde per se Cum Laude afstuderen. Ik had bijna alles binnen 52 • CFO MAGAZINE • 1 2016

en moest alleen nog een 8.0 voor mijn scriptie halen, maar ik haalde een 7,5.

Ik was boos en teleurgesteld, maar bij de uitreiking zat ik bij de top 1% van studenten. Ik had een 7,8 gemiddeld en was ‘graduated with distinction’.

En dat naast alle uitdagingen op het gebied van fysiotherapie en revalidatie. Ik dacht; waarom ben ik nou niet hartstikke blij en trots? Je kiest zelf je doelen. Voor CFO’s betekent dit niet alleen maar sturen op de financiële resultaten. Kijk ook naar wat je geleerd hebt, en wat je gerealiseerd hebt op sociaal gebied. Je moet de bottom line verbreden. Winst maken is het gevolg van iets goed doen.”

Stephan Persoon: “Drie jaar geleden hebben we met onze collega’s uit de hele organisatie een foto van de toekomst gemaakt en een stip aan de horizon gezet. Mijn mededirecteur Robbert van Adrichem en ik presenteerden aan onze mensen de nieuwe organisatiedoelen: omzet en aantal medewerkers.

De mensen reageerden teleurgesteld en wij vroegen hen wat we fout hadden gedaan. De groep gaf ons aan dat hun drijfveer zit in het realiseren van ambities. Persoonlijke ontwikkeling van henzelf en ambities van opdrachtgevers. Dat inzicht kwam toen heel hard binnen; daar draait het om. Wij willen ambities realiseren. De omzet en bijbehorende aantallen zijn een resultaat.

Ambities realiseren staat met stip op 1.

That’s the ‘Why’.”

Jaap Bressers: “Iedereen wil bijdragen: ik was laatst bij een productiebedrijf waar het doel was 10 miljoen EBITDA

te halen. Denk je dat zo’n doel motiverend werkt voor een lopende band-medewerker? De medewerkers krijgen het idee dat ze de zakken van iemand anders staan te vullen. Iedereen kan bijdragen, maar je moet ze wel een aansprekend doel geven.”

Stephan Persoon: “In je boek spreek je ook van kangoeroesprongen. Hoe je met kleine stapjes de verwachtingen kunt overtreffen. En als je naar beneden valt is dat niet erg als je er maar iets van geleerd hebt.”

Jaap Bressers: “Iedereen heeft iets meegemaakt waar ik niet mee wil ruilen. Hoe je ermee omgaat bepaalt uiteindelijk je toekomst.”

Stephan Persoon: “Hoe kijk je nu naar je eigen toekomst?”

Jaap Bressers: “Ik probeer veel te genieten, daar meet ik aan af hoe succesvol ik ben. Mijn droom is om iedereen een Carlos-moment te laten beleven en ze te laten zien dat ze belangrijk zijn en er toe doen. Ik heb met mijn boodschap al een half miljoen mensen weten te bereiken middels mijn boek en optredens. Het mooie van een Carlos-moment is dat het wederkerig is. Toen ik Carlos teruggaf wat hij voor mij betekend had, vertelde hij me dat het moment ook zijn leven ingrijpend heeft veranderd. Geven kan intens veel toegevoegde waarde opleveren. Stel dat je zo’n moment aan al je medewerkers zou kunnen geven, wat voor performance boost dat niet zou geven. Dat is wederkerigheid. Creëer iets moois voor een ander en het komt weer terug.” • Stephan Persoon is sinds 2001 oprichter en directeur van Agium Finance & Control (www.agium.nl). Hij is een echte verbinder die altijd in oplossingen denkt. Als interim business controller is Stephan actief geweest bij de splitsing van ING en Nationale Nederlanden. Inmiddels is hij verantwoordelijk voor ruim 70 professionals welke Agium Finance & Control mag inzetten bij het groot- en corporate bedrijf.

Human Capital

Jaap Bressers (l) en Stephan Persoon

Wat spreekt Agium zo aan, aan het verhaal van Jaap Bressers? En welke parallellen zijn er te trekken met de visie van Agium Finance & Control op de uitdagingen waar CFO’s en organisaties voor staan?

Als CFO moet je je continue kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Agium biedt toegevoegde waarde door professionals in te zetten die naast een uitmuntende kennis van finance & control worden opgeleid op een aantal aanvullende kennisgebieden zoals procesoptimalisatie (lean & six sigma), project- en programmama-

nagement (scrum/agile) en performance management (EPM). Professionals zijn altijd werkzaam in omgevingen waar grote projecten draaien. Veranderprojecten, omdat verandering een constante beweging geworden is. Door snel inzetbaar te zijn op programma’s en daarbij ook nog weten hoe je processen kunt optimaliseren, bieden Agium professionals toegevoegde waarde. Veranderende omstandigheden dwingen tot creativiteit. Denk na over hoe je als professional zaken anders kan doen, beter kan doen, maar altijd met het draagvlak (en borging) in/vanuit de organisatie.

Ik zie onze collega’s ook een beetje als

de ‘Carlos’ voor onze opdrachtgevers.

Precies op het goede moment de juiste, soms kleine dingen doen met een groot resultaat. Opdrachtgevers echt helpen met respect naar de mensen binnen de organisatie. Dan ontstaat er -zoals Jaap het mooi beschrijft- wederkerigheid en krijgen onze professionals de mooiste kansen binnen een opdracht. En dat is waar wij het voor doen: ‘Ambities realiseren voor professionals en opdrachtgevers’. Leiderschap op finance & control op elk ervaringsniveau. •

C F O M AG AZ I N E • 1 2 0 1 6 • 5 3

CFO Community

Nieuws uit de CFO Community Tekst Monique Harmsen | Fotografie Maarten Mooij De afgelopen periode vond in de CFO Community een aantal bijeenkomsten plaats waar financials discussieerden en ervaringen uitwisselden over actuele onderwerpen die op hun agenda staan of hen bezighouden.

Met Infosys werd gepraat over de opkomst van robotics en de invloed die dit gaat hebben op de organisatie, op de finance functie, maar ook op de werkgelegenheid. Tijdens het CFO Forum bij Unit4 bespraken een

dertigtal financials uit de profit en publieke sector met elkaar wat de belangrijkste disrupties in hun sector of bedrijfstak zijn en hoe hier mee om te gaan.

Een select gezelschap van finance professionals van Nederlandse organisaties als Akzo Nobel, Wolters Kluwer, Alliander, RHDHV, Koninklijke Boskalis Westminster, Lely Holding, Fuji Seal, KLM, Randstad, DSM. Liberty Global, ASML en Philips Lighting, discussieerde over robotics.

CFO’s stappen in de wereld van robotics Tijdens de bijeenkomst die de CFO Community met Infosys organiseerde over robotics bleek dat er nog veel onduidelijkheid bestaat over het onderwerp. Volgens Santosh Unni, senior director Technology van Infosys, houdt Robotic Process Automation (RPA) in de praktijk in dat kunstmatige intelligentie wordt toegevoegd aan dataprocessen. Santosh Unni: “Het

verschil tussen de bestaande procesautomatisering en robotics zit in het toevoegen van kunstmatige intelligentie waardoor de computer de capaciteit heeft zich aan te passen aan veranderende omstandigheden.”

De eerste fase van automatisering is volgens hem deterministisch, de processen zijn rule based. In de tweede fase wordt intelligentie aan het proces toegevoegd, de computer leert en velt op basis hiervan een oordeel. In de derde fase van dit proces worden

cognitieve processen zoals onder meer spraakherkenning en beslissingen nemen, toegevoegd waardoor het systeem kan denken en handelen als een mens volgens Santosh Unni.

Een aantal Nederlandse bedrijven experimenteert al met procesautomatisering met behulp van robots. Randstad is onlangs een pilot gestart en de eerste ervaringen zijn positief volgens René van der Meijden, Global SSC Development bij Randstad Holding. “Met behulp van robots worden processen efficiënter en goedkoper uitgevoerd.

C F O M AG AZ I N E • 1 2 0 1 6 • 5 5

CFO Community Hoewel de pilot in eerste instantie is gedreven vanuit efficiency, heeft deze ook tot doel om finance innovatiever te maken en meer vooruit te laten kijken. We willen finance helpen om als een spin in het web de business te laten groeien. Ik denk dat robotics ons kan helpen.”

Randstad zet robotics in op drie gebieden. Allereerst wordt robotics ingezet voor het screenen van werknemers of flexkrachten. “Zo’n 70% van dit werk is ruled based dat is een goed testgebied, het team doet de personele interactie en controleert de referenties.

Daarnaast hebben we een cash-applicatie voor het automatisch invoeren van self billing invoices, dat is specifiek voor de uitzendsector. Hier wordt gewerkt met twee systemen waarbij veel wordt geswitcht tussen schermen dat doet nu het programma automatisch. Daarnaast hebben we nog een cash-applicatie voor het afhandelen van voorschotten.”

Het hele proces is volgens Van der Meijden tegen relatief lage kosten en in korte tijd gerealiseerd. Door het systeem is een aanzienlijke besparing op fte’s mogelijk. Belangrijk in het hele proces is volgens hem goed change management. “Je moet de weerstand in de organisatie doorbreken. Allereerst bij je eigen IT-mensen en daarnaast moet je ook bij het management en in de operatie weerstanden overwinnen.

Alles draait om demystificatie. Je moet laten zien wat het is, hoe het wordt gebouwd, wat het te bieden heeft en welke kansen worden gecreëerd.” Van der Meijden geeft toe dat dat soms van operationele mensen veel vergt: het is zoiets als de kalkoen uitnodigen voor het kerstdiner.” Aan de andere kant ziet hij ook nieuwe ontwikkelingskansen voor werknemers die door robotisering hun baan kwijtraken, de robots moeten tenslotte ook worden beheerd.

Dat laatste wordt door enkele aanwezigen betwijfeld, zij stellen dat deze medewerkers wellicht niet passen in de nieuw te creëren functies. Het is ook maar de vraag of het nieuwe banen oplevert. Hoewel veel van de aanwezigen met de vraag worstelen, werd ook geconcludeerd dat de digita56 • CFO MAGAZINE • 1 2016

lisering doorgaat of je nu wel of niet meedoet. Jos Overdijk, Senior Director Infosys BPO concludeert dat Robotic Process Automation een technologieontwikkeling is die niet meer valt te negeren en waar elke CFO van zowel grote als middelgrote ondernemingen serieus naar zal moeten kijken.

De ‘ondernemende’ financial Goed ondernemerschap maakt in de snel veranderende wereld waarin we leven het verschil tussen succesvolle en minder succesvolle organisaties.

CFO’s kunnen bijdragen aan dit suc-

ces door de organisatie te helpen ondernemender te worden zodat sneller of proactief kan worden gereageerd op de disrupties waarmee organisaties geconfronteerd worden.

Volgens de aanwezigen tijdens het CFO Forum bij Unit4 is de financial een proactieve ondernemende professional. Hij kijkt vooruit en heeft een externe focus, daarnaast beschikt hij over aanpassingsvermogen en flexibiliteit en weet hij mensen te verbinden.

En tot slot heeft hij of zij een goede link met de commercie.

Disruptie Gevraagd naar de disrupties in hun

CFO Community

sector gaf een deelnemer die actief is in het creditmanagement een voorbeeld van de dilemma’s en disrupties die hij ziet. “De wetgever legt steeds meer eisen op en programma’s als Kassa en Radar leggen iedere actie onder een vergrootglas. Daarnaast worden wij geconfronteerd met concurrentie van grote bedrijven die scherp op de kosten letten en processen insourcen, en een lage kapitaalmarktrente.”

Op de vraag wie deze disrupties moet adresseren, wordt gewezen naar de Managing Director. “Financials denken vooral in risico’s, ze moeten eigenlijk uit hun comfort zone stappen en in kansen denken. We moeten uit de comfortzone treden, dingen veranderen namelijk heel snel”, stelde een andere aanwezige.

Een van de vragen die ter tafel kwam was hoe de veranderingsbereidheid de organisatie is en welke politieke krachten verandering in de weg staan?

In het geval van een hightechbedrijf heeft veranderingsbereidheid twee invalshoeken: aan de ene kant is de onderneming zelf een soort disruptor maar aan de andere kant is de onderneming zelf ook aan disrupties onderhevig. “De technologie die we leveren maakt de hedendaagse disruptie mogelijk. Deze technologie zal echter op enig moment aan het einde van

de life cycle komen. De vraag die ons bezighoudt is wat dan het alternatief zal zijn.” De rol van finance binnen de onderneming is volgens de financial redelijk innovatief waarbij de regel geldt: R&D is heilig, daar mag niet op bezuinigd worden.

Ook de public sector ontkomt niet aan veranderingen en disrupties. Een financial uit de geestelijke gezondheidszorg, concludeert dat de tijden van automatische groei voorbij zijn. “In het verleden was één keer onderhandelen met de zorgverzekeraar voldoende. Nu heb je te maken met 40 tot 50 partijen.

Het is niet meer vanzelfsprekend dat

een zorginstelling overeind blijft. Er ontstaan steeds meer privéklinieken.

De vraag wat je nog wel en niet blijft doen is aan de orde van de dag.”

De innovatie in deze sector moet volgens hem komen van de mensen die het echte werk leveren, de professionals en behandelaars. De echte disruptie in de zorg komt van de consument die steeds meer gebruik maakt van wearables, smart phones en zorg op afstand. “De cliënt wordt eigenaar van zijn eigen behandeling. De politiek ziet dat wel in, maar de verandering zal niet vanuit de politiek komen. Het zal vanuit de markt moeten komen.”

Gevraagd naar de rol van de CFO en aan welke skills hij of zij moet werken om voorbereid te zijn op de toekomst, stellen de aanwezigen dat er sprake moet zijn van haakjes met de business. “Wellicht is job rotatie een idee om ‘de andere kant’ te beleven. Eigenlijk heb je twee rollen nodig, information manager en business partner. De rest kun je automatiseren.” Een andere mogelijkheid die wordt genoemd is alle traditionele finance outsoursen en businesspartner implementeren in de business waardoor je flexibeler wordt.

Hoewel duidelijk is dat de financial over een bredere blik dan alleen finance moeten beschikken, waarschuwen de aanwezigen ook voor een finance-afdeling met alleen maar mensen met een breed profiel. Op bepaalde gebieden is gewoon expertise nodig. •

C F O M AG AZ I N E • 1 2 0 1 6 • 5 7

Citigate First Financial Financial Calendar 2016

Redactie

JUNI

Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen E-mail redactie@alexvangroningen.nl Website www.cfo.nl Hoofdredacteur Monique Harmsen (mharmsen@alexvangroningen.nl) 06-53547711

1-6-2016 Kon. Ahold | eerste kwartaalcijfers 1-6-2016 Novisource NV | AVA 2-6-2016 NN Group | AVA 7-6-2016 Nedsense Enterprises | AVA 9-6-2016 Lucas Bols | jaarcijfers 13-6-2016 Source Group | AVA 16-6-2016 Inverko | AVA 16-6-2016 Nokia | AVA 28-6-2016 Pharming Group | halfjaarcijfers 30-6-2016 Lucas Bols | jaarverslag

JULI 7-7-2016 Holland Colours | AVA 14-7-2016 DocData | halfjaarcijfers 19-7-2016 TomTom | halfjaarcijfers 19-7-2016 Akzo Nobel | halfjaarcijfers 20-7-2016 ASML Holding | halfjaarcijfers 21-7-2016 Sligro Food Group | halfjaarcijfers 21-7-2016 Unilever | halfjaarcijfers 21-7-2016 Wereldhave | halfjaarcijfers 21-7-2016 Acomo | halfjaarcijfers 22-7-2016 Accell Group | halfjaarcijfers 25-7-2016 Binckbank | halfjaarcijfers 25-7-2016 Kon. Philips | halfjaarcijfers

AAN DEZE EDITIE WERKTEN MEE, Robert Bood, Melle Eijckelhoff, Maarten Erasmus, Tim Jansen, Jeppe Kleyngeld, Frans van der Grint, Sander Vrolijk en Roel Wolbrink.

UITGEVER ALEX VAN GRONINGEN B.V. Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB Amstelveen SALES & TRAFFIC ADVERTENTIES Kevin Mottard, kmottard@alexvangroningen.nl Tel: 020-639 00 08 MARKETING MANAGER Paul van Beckum, pvanbeckum@alexvangroningen.nl, Tel: 020 6390008 ABONNEMENTEN Een abonnement in Nederland kost 225 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cfo.nl. Buiten Nederland in Europa kost een abonnement 250 euro exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. CFO Magazine verschijnt 4 x per jaar.

OPGAVE EN VRAGEN OVER ABONNEMENTEN Abonnementenland Postbus 20, 1910 AA Uitgeest Tel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05 Site: www.aboland.nl voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen. Opzeggen kan via www.aboland.nl, per post of per telefoon. De opzegtermijn is 4 weken voor het einde van uw abonnementsperiode. Als opzegdatum geldt de datum waarop uw opzegging door Abonnementenland is ontvangen. Indien u hierom verzoekt, ontvangt u een bevestiging van uw opzegging met daarin de definitieve einddatum van uw abonnement.

26-7-2016 Randstad | halfjaarcijfers

DRUKKER Bal Media

26-7-2016 Kon. Wessanen | halfjaarcijfers

VORMGEVING Cor Lesterhuis

27-7-2016 Aperam | halfjaarcijfers 27-7-2016 Air France-KLM | halfjaarcijfers 27-7-2016 Kon. KPN | halfjaarcijfers 27-7-2016 Arcadis | halfjaarcijfers 28-7-2016 Euronext | halfjaarcijfers 28-7-2016 Hydratec Industries | halfjaarcijfers 28-7-2016 ASMI | halfjaarcijfers 28-7-2016 Royal Dutch Shell | halfjaarcijfers 28-7-2016 BESI | halfjaarcijfers 28-7-2016 Nedap | halfjaarcijfers 28-7-2016 Aalberts Industries | halfjaarcijfers 28-7-2016 Kon. Ten Cate | halfjaarcijfers 28-7-2016 RELX | halfjaarcijfers 29-7-2016 USG People | halfjaarcijfers 29-7-2016 ArcelorMittal | halfjaarcijfers 29-7-2016 Telegraaf Media Groep | halfjaarcijfers 29-7-2016 Wolters Kluwer | halfjaarcijfers 29-7-2016 NSI | halfjaarcijfers 29-7-2016 Generali | halfjaarcijfers 29-7-2016 Altice | halfjaarcijfers 29-7-2016 Galapagos | halfjaarcijfers

58 • CFO MAGAZINE • 1 2016

FOTOGRAFIE Eric Fecken, Geert Snoeijer, Maarten Mooijman, Ria van der Ploeg © Alex van Groningen B.V. Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding.

WET BESCHERMING PERSOONSGEGEVENS De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoons-gegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

AANLEVERING VAN ARTIKELEN Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur verleent de uitgever het gebruiksrecht op het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren in print, online of in welke vorm dan ook • de auteur zal niet zonder schriftelijk toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren • de uitgever behoudt zich te allen tijde bijaangeleverde artikelen het recht voor deze te kunnen inkorten, koppen en de vorm te kunnen wijzigen en artikelen in een voor de betreffende publicatie door de uitgever geschikt geachte context te kunnen plaatsen.

ISSN 1570-5463

ONMISBARE OPLEIDINGEN VOOR AMBITIEUZE FINANCIALS

PERMANENTE EDUCATIE

alexvangroningen.nl

STE BEOORDEELD ALS BE ER ID LE FINANCIËLE OP ervaringen) 5+

Bron: Springest.nl (13

8,5

Download onze Opleidingsgids 2016 via AlexVanGroningen.nl

bare Onmis isbare Onmopleidi ngen idingen uze are ople ambitie voor ze Onmisb amb enitieu vooraccoun tants en opleiding tant zes enls accoun bitieu financia s voor amfinan cial financials

,58,4 4 88,

BESTE BESTE D ALS ALS BESTE EELDEELD BEOOR RALS ER BEOORDBEOORDEELD OPLEID OPLEIDE OPLEIDER LEIËLE FINANC n) gen) FINANCIËLE ervarinervaringe FINANCIË .nl (120+(120+ ervaringen) (135+ Springest est.nlSpringest.nl Bron: Bron: Bron: Spring

6 TRAINING&&OPLEIDIN 201 OPLEIDIN G2016 2016 EIDING G TRAINING TRAINING & OPL

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 639 0008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL

age, Finance Accountancy & Fiscaal, Controlling & Risicomanagement, & Rapport & Groei, Verslaglegging egging Strategie Analyse, Financiële Verslagl Financiële Analyse, Strategie & Groei, Verslaglegging & Fiscaal, Controlling & Risicomanagement, Accountancy nancials , Strategie & Groei, niet-fi & Rapportage, Finance voor niet-financials voor &Financië IT, Wet- le Finance enAnalyse Regelgeving, ent, Vaardigheden, eden, Finance Persoonlijke Persoonlijke Vaardigheden, anagem& Finance voor niet-financials IT, Wet- en Regelgeving, lijke Vaardigh & RisicomFinance Rapportage, & ing Controll & Fiscaal, Persoon ving, Accountancy & IT, Wet- en Regelge NINGEN.NL

EN.NL ANGRO ALEXVANGRONING ALEXV ALEXVANGRONINGEN.NL

VERBLUFFENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN. MELD U NU AAN Juni 8, 9 en 10 juni 9 en 10 juni 13 en 14 juni 14 en 15 juni 16 juni 16 juni 16 juni 21 juni 21 en 22 juni 21 juni 21 juni 24 juni September 7 en 8 september 7, 8 en 9 september 7, 8 en 9 september 8, 15, 22, 29 september en 6 oktober 12 september, 10 en 11 oktober Start 13 september Start 26 september 27 en 28 september Oktober 4 oktober 12 oktober 13 oktober 27 en 28 oktober

Bijeenkomst VBA Excel Werk Slimmer, niet Harder Actief in Overnames Big Data voor financials Auto & Fiscus Business Case schrijven Effectieve Liquiditeitsprognoses met Excel Effectieve Rapportages Enterprise Risk Management Externe Verslaggeving voor de Samenstelpraktijk Investeringsanalyses met Excel Fiscaal Conflictmanagement

Locatie Utrecht Amsterdam Bussum Amsterdam Utrecht Amsterdam Utrecht Amsterdam Utrecht Amsterdam Utrecht Amsterdam

PE Uren 18 14 14 14 5 7 7 7 14 6 7 6

Programma 3 dagen 2 dagen 2 dagen 2 dagen 1 dag 1 dag 1 dag 1 dag 2 dagen 1 dag 1 dag 1 dag

Excel voor financials Onderhandelen Summer Course voor Accountants Controller in een Week Overtuigend Presenteren Project Control Certified Business Controller Effectief Forecasten

Utrecht Utrecht Zandvoort Amsterdam Bussum Utrecht Amsterdam Utrecht

14 25 20 35 21 35 60 14

2 dagen 3 dagen 3 dagen 5 dagen 3 dagen 9 dagen 16 dagen 2 dagen

Meldplicht Datalekken & Privacywetgeving IT & SBR US GAAP Essentials Werk Slimmer, niet Harder

Utrecht Amsterdam Utrecht Utrecht

4 5 7 14

1 dag 1 dag 1 dag 2 dagen

Ga voor het complete overzicht naar AlexVanGroningen.nl. Interesse in een incompany? Bel ons voor advies.

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 639 0008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL

A S S O C I AT I O N

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 639 0008 • info@alexvangroningen.nl • AlexVanGroningen.nl