CFO 3 2016

Page 1

A S S O C I AT I O N Udo Kock Financiën Amsterdam in 2018 op orde Beatríz García-Cos Muntañola Bekaert focust en benut schaalgrootte

Frank Eggink

Zoeken naar balans bij Damen Shipyards

Willemien Boot Auping schudt het bed stevig op Menno van der Marel en Guido Dubbeld Proactieve aanpak cybercriminaliteit is noodzaak

CFO MAGAZINE • 3



Inhoud

6 Beheerste groei is grootste uitdaging Damen Shipyards Group De top van Damen Shipyards Group doet er alles aan om een beheerste winstgevende groei te realiseren in moeilijke tijden. CFO Frank Eggink geeft een toelichting op wat Damen Shipyards de afgelopen periode heeft gedaan en nog van plan is te doen om dit doel te bereiken.

18 Wethouder Udo Kock ordent financiële chaos Amsterdam Amsterdam was bij het aantreden van Udo Kock als wethouder van Financiën in 2014 financieel out of control. Er was geen betrouwbaar overzicht van inkomsten en uitgaven en de stadsdelen en gemeentelijke diensten opereerden als kleine koninkrijkjes. Kock streeft naar één concernadministratie in 2018.

24 Bekaert focust en stelt prioriteiten

Het Belgische bedrijf Bekaert, is wereldmarkt- en technologisch leider in staaldraadtransformatie en deklagen. Met de groei van de onderneming nam ook de complexiteit toe. Volgens Beatríz García-Cos Muntañola, CFO van Bekaert, en Danny Vergote, Vice-President Group Control, is de uitdaging om de complexiteit te beteugelen om zo optimaal gebruik te kunnen maken van de schaalgrootte.

34 Beveiliging digitale omgeving sluit niet aan bij bedreigingen

Ongeveer de helft van alle bedrijven is gehackt zonder dat ze dat weten. Weinig bedrijven stellen profactief een plan van aanpak voor cyberbeveiliging op en vaak sluit het plan niet aan op de bedreigingen. Menno van der Marel, medeoprichter van Fox-IT, en Guido Dubbeld, CFO van Eneco, spreken over de huidige cyberbedreigingen.

42 Auping schudt het bed stevig op

Beddenfabrikant Auping heeft grote ambities. Om het voortbestaan van de onderneming veilig te stellen, slaat het zijn vleugels uit naar Duitsland, Oostenrijk en de Scandinavische landen. Om de groeistrategie te ondersteunen werden het portfolio en het productieproces grondig herzien. Daarnaast zet Auping volgens CFO Willemien Boot sterk in op duurzaamheid.

Verder 14 28 40 48 50 54 58 61 62

Finance Transformation 2016: Next transformation waves Ontdek uw interne dataschatten Is ons financieel onderwijs futureproof? Bescherming persoonsgegevens moet permanent op de agenda komen Sturen op transparantie en vertrouwen “CFO moet ruimte laten voor Fingerspitzengefühl ondernemer” Fiscale transformatie anno 2017: meer nadruk op ‘in control’ Profeten die een muur willen bouwen Interimmanagement in de praktijk

Column 05 13 23 33 47 57

Redactioneel Robert Bood Maarten Erasmus Frans van der Grint Sander Vrolijk Roel Wolbrink

C F O M AG AZ I N E • 3 2 0 1 6 • 3


ts an

Nederl an lijke d ink

van Accoun tie t sa

oepsorga Ber ni se

Ko n

ONMISBARE E-LEARNING VOOR AMBITIEUZE FINANCIALS VERGROOT UW KENNIS. WAAR EN WANNEER U WILT

PROFITEER VAN E-LEARNING

Wilt u uw kennis efficiënt op een hoger niveau brengen? Heeft u behoefte aan praktijkgerichte

✔ Volg online modules waar en wanneer u wilt ✔ Geaccrediteerd, actueel en praktijkgericht ✔ Ontwikkeld door topdocenten ✔ Elke maand nieuwe modules ✔ Behaal efficiënt uw PE Uren

cursussen maar ontbreekt het u aan tijd? Volg dan één van de succesvolle online cursussen bij Alex van Groningen. In uw eigen tempo, waar en wanneer u wilt. Op uw laptop, tablet of zelfs mobiele telefoon. Alle tientallen modules zijn geaccrediteerd, actueel en gericht op de praktijk. Bekijk het complete e-learning aanbod op AlexVanGroningen.nl/elearning.

START VANDAAG NOG VIA ALEXVANGRONINGEN.NL/ELEARNING

ts an

Nederl an lijke d ink

van Accoun tie t sa

oepsorga Ber ni se

A S S O C I AT I O N

Ko n


Redactioneel

Blik op de toekomst Door Monique Harmsen

T

egen het eind van het jaar blik ik altijd even terug. Soms met plezier, maar ook weleens met de gedachte: dat ga ik anders aanpakken. Dit jaar overheerst vooral de verwondering want wie had elf maanden geleden gedacht dat Groot-Brittannië uit de EU zou stappen en Donald Trump tot president van de VS gekozen zou worden? De vraag dringt zich onmiddellijk op: hoe gaat het nu verder? Dat zal volgend jaar blijken en daarmee richt de blik zich weer op het belangrijkste onderwerp: de toekomst. Voor CFO’s is dit waarschijnlijk niet anders. Aan het eind van het jaar moet de rekening worden opgemaakt en wordt er even in de achteruitkijkspiegel gekeken. Daarna wordt de blik echter snel weer voorwaarts gericht op nieuwe kansen maar misschien ook wel bedreigingen. Tijdens het Jaarcongres Finance Transformation werd een viertal ontwikkelingen belicht die de toekomst zullen veranderen. We kunnen niet langer heen om zaken als artificial intelligence, duurzaamheid, de verschuiving van het economische zwaartepunt naar Azië en we krijgen ook te maken met de generatie Z die de arbeidsmarkt betreedt. Dat zijn allemaal zaken die dwingen tot nadenken en tot verandering. Familiebedrijven weten als geen ander hoe om te gaan met veranderingen.

Sommige bedrijven bestaan al generaties en hebben in de loop van de tijd diverse keren de bakens verzet. In deze editie komt een aantal CFO’s van familiebedrijven aan het woord. Stuk voor stuk trotse en mooie ondernemingen. De gemene delers die tijdens ieder gesprek terug komen zijn: ondernemerschap, focus op toegevoegde waarde, duurzame groei om de toekomst veilig te stellen, het tijdig verzetten van de bakens en verdere professionalisering om succesvol te blijven. Ik ben iedere keer weer aangenaam verrast door de ondernemersgeest en innovatieve kracht van deze ondernemingen. Een andere sector die zeer innovatief is, is die van de cybercriminelen. De toenemende digitalisering maakt ons leven niet alleen makkelijker maar ook gevaarlijker. Waren het eerder vooral banken en andere financiële instellingen die cyberaanvallen te verduren kregen, tegenwoordig is iedere onderneming maar ook privépersoon doelwit voor de onzichtbare criminelen. Ik vond het een absolute wake up call om in een gesprek met Menno van der Marel, oprichter van Fox-IT, en Guido Dubbeld, CFO van Eneco, te horen dat ongeveer de helft van alle bedrijven op dit moment is gehackt zonder dat ze dat weten met alle gevolgen van dien. Een cyberinsluiping hoeft niet fataal te zijn mits ze maar tijdig wordt opgemerkt en juist aan dat laatste schort het nog vaak volgens Van der Marel. Bij Eneco staan ze continu op scherp om te

voorkomen dat het systeem plat gaat en grote delen van Nederland zonder energie komen te zitten. Er is ook positief nieuws voor de inwoners van de gemeente Amsterdam. Na een jarenlange financiële chaos lijkt er eindelijk licht aan het eind van de tunnel. Wethouder Udo Kock van Financiën legt uit wat er allemaal achter de schermen is gebeurd om de boekhouding op orde te krijgen. Rest mij nog u veel leesplezier en prettige feestdagen te wensen.

Monique Harmsen is hoofdredacteur van CFO Magazine en CFO.nl

C F O M AG AZ I N E • 3 2 0 1 6 • 5



Frank Eggink zoekt balans tussen ondernemerschap en beheersing

Grootste uitdaging is gecontroleerde winstgevende groei

V

anuit zijn kantoor heeft Frank Eggink, CFO van Damen Shipyards Group, uitzicht op de Boven-Merwede in Gorinchem en een deel van de werf waar scheepscasco’s liggen te wachten op afbouw. Bouwen op voorraad is een businessmodel waarin Kommer Damen, de huidige Chairman van de

One Tier Board, in 1969 een pragmatische oplossing vond om zijn klanten snel van dienst te kunnen zijn. Onder zijn bezielende leiding nam het bedrijf een enorme vlucht en groeide het uit tot het huidige maritieme concern dat internationaal een grote speler is.

Tekst Monique Harmsen | Fotografie Eric Fecken

Frank Eggink, CFO Damen Shipyards Group


Corporate Growth

“Het is zoeken naar de balans tussen de decentrale opportunistische ondernemende cultuur en een centrale gestandaardiseerde beheersing” Een speler in een markt die als gevolg van de aanhoudend lage commodity prijzen, de minder harde groei van de Chinese economie en een zwak herstel van de wereldeconomie zware tijden doormaakt. Ook Damen ervaart hierdoor een neerwaartse druk op haar orderintake; de gediversifieerde product & services portefeuille draagt bij aan een relatief lagere impact dan voor vele collega’s in de sector, maar ook Damen moet een stap terug doen. De onderneming, nog steeds in handen van de familie, bouwt, verbouwt en repareert schepen en maritieme componenten op 80 werven en verkoopt die overal ter wereld. Het is aan Eggink en zijn team van finance professionals om ervoor te zorgen dat deze waaier van bedrijven, met verschillende vormen van control, beheersbaar blijft. Eggink: “Van de 80 werven zijn er 32 van Damen, er zijn 8 business corporation werven die lokaal schepen bouwen vanwege wet- en regelgeving maar die door ons in belangrijke mate commercieel worden gevoed en er zijn nog 40 zogenaamde derden werven die vallen onder Damen Technical Cooperation, waar we Damen casco’s en schepen onder Damen toezicht afbouwen.” Daarnaast bedient het concern zich van een range van eigen specialistische design & proposal en engineering bedrijven en is het producent van maritieme componenten. Deze grote verscheidenheid aan werkmaatschappijen maakt volgens Eggink een one size fits all standaardbenadering moeilijk. “Het is zoeken naar de balans tussen de decentrale opportunistische ondernemende cultuur en een centrale gestandaardiseerde beheersing. Je wilt het eerste cultiveren omdat dit heeft geleid tot groei van de onderneming. Tegelijkertijd is de onderneming zo groot en complex dat het zonder raamwerken en een centrale gestandaardiseerde beheersing moeilijk is om in control te blijven.” In de praktijk ziet Eggink de balans langzaam verschuiven. “In het verleden hadden direct reports niet alleen een verantwoordelijkheid binnen de holding,

maar waren zij via RvC’s ook toezichthouder bij alle dochtermaatschappijen. Deze bedrijven hadden veelal hun eigen oplossingen, systemen en procedures. Dat is nu, met de uitrol van een standaard ERP-systeem, vooral bij de grote werkmaatschappijen aan het opschuiven naar een grotere mate van standaardisatie. Verder hebben we accenten verplaatst in de familie van werkmaatschappijen. Sinds 2013 vallen alle reparatie- en conversiewerven onder één aansturing, ook als het gaat om finance. Alle finance mensen binnen die divisie rapporteren nu aan de Finance Director van Damen Shiprepair & Conversion. In de Commercial New Build Division wordt dit op eenzelfde wijze vormgegeven. De Finance Director van Naval Shipbuilding rapporteert eveneens direct aan mij. Door deze directe rapportagelijn van de Financial Directors van deze divisies heb ik een belangrijk deel van het bedrijf direct te pakken middels korte lijnen. Doordat de gehele functie direct aan mij rapporteert is een goede balans tussen functionele challenge en support geborgd.” Met de komst van Eggink in de vierhoofdige Executive Board drie jaar geleden, is ook een professionaliseringsslag ingezet in de financiële functie. “Bij mijn komst is een benchmark uitgevoerd waaruit bleek dat de functie ten opzichte van andere bedrijven relatief minder gunstig scoorde. Geïnformeerd door mijn ervaring bij Shell heb ik in nauwe samenwerking met mijn team een financieel functioneel plan ontwikkeld wat goed op Damen is afgestemd waarmee de kwaliteit van de functie in alle opzichten wordt verbeterd en de functionele doelstelling beter aansluit op die van het bedrijf.” In de beginfase van zijn dienstverband heeft Eggink zoveel mogelijk werkmaatschappijen bezocht om deze in al hun variëteit beter te leren kennen. “De op basis hiervan opgedane indrukken heb ik met mijn team gedeeld samen met een eerste kwaliteitsbeoordeling met de vraag of zij zich hierin herkenden. Met een enkele aanpassing was dit het geval en dit startpunt is vervolgens gebenchmarkt met

“Doordat de gehele finance functie direct aan mij rapporteert is een goede balans tussen functionele challenge en support geborgd”

8 • C FO MAGAZINE • 3 2016


Corporate Growth

‘best-practice’. Hieruit ontstond het momentum voor het verbeterplan ‘Finance Counts’. Terwijl werd gewerkt aan de invulling van de plannen kwam de vraag aan de orde of Damen zich wel moest vergelijken met best practice of dat een vergelijking met de best competitor ook goed genoeg was? “Het bleek geen gebrek aan ambitie maar men uitte de zorg dat we onze kostenstructuur niet onnodig moesten belasten met overbodige complexiteit. De uitdaging is met pragmatische oplossingen te komen die bijdragen aan het optimaliseren van onze kostprijs, dus onze concurrentiekracht, en die ons tegelijkertijd in staat stellen om het geheel beter te beheersen. Vaak zijn het simpele dingen zoals een beperking van het aantal mensen dat toegang heeft tot masterdata in computersystemen. Als je dit goed regelt, leidt dit niet tot hogere kosten maar wel tot een beter beheersbaar landschap. “ Er is ook een virtueel Finance Portal ontwikkeld om de gewenste vereenvoudiging, standaardisatie en digitalisering van de functionele processen, procedures en handboeken te faciliteren. Het is tevens een stimulans voor samenwerking en kennisoverdracht binnen de financiële functie en tussen finance en de business. “Er wordt hard gewerkt om iedereen aangesloten te krijgen op de hub. Zo bewegen we

als finance community naar een hoger plan”, aldus Eggink. De veranderingen, die de afgelopen drie jaar zijn doorgevoerd, hebben volgens Eggink tot doel een betere balans te krijgen tussen het challengen van de business en het leveren van support door finance. “Waar de functie in het verleden wat traditioneler was neergezet, is het meedenken met de business nu nadrukkelijker in ontwikkeling. Het is een logisch gevolg van de intensieve samenwerking binnen de Executive Board. Ik heb de indruk dat de business dat ook waardeert en ons in toenemende mate proactief opzoekt om te helpen bij allerlei zaken. We zijn op de goede weg.” Werkkapitaal Een strakke beheersing van het werkkapitaal is van essentieel belang voor Damen. Het succesvolle businessmodel waarbij afgebouwde schepen, scheepsrompen en onderdelen op voorraad worden gehouden, legt een aanzienlijk beslag op het werkkapitaal van de onderneming. “Je moet heel goed beoordelen hoeveel voorraden je nodig hebt en wat de samenstelling daarvan dient te zijn”, stelt Eggink. “Om een verfijnder inzicht te krijgen in de hoeveelheid commerciële aanvragen, high potentials, en de producten die we in voorraad hebben, zijn nieuwe

C F O M AG AZ I N E • 3 2 0 1 6 • 9


Corporate Growth

“De fundamentele vraag is hoe technologische ontwikkelingen het probleem van de klant van onze klant herdefiniëren, waardoor wellicht een aantal van onze producten hun relevantie verliezen”

analysemethodes en rapportages ontwikkeld die een heel mooi overzicht geven. We maken gebruik van een soort tornado chart, waarbij aan de ene kant de commerciële aanvragen staan met waarschijnlijkheden en tijden en aan andere zijde de voorraad producten die of gereed zijn of klaar om afgebouwd te worden of in aanbouw zijn. Op basis daarvan kun je beoordelen of je de juiste spullen in de juiste aantallen op voorraad hebt.” Het is volgens Eggink mogelijk de systematiek nog verder te verfijnen, waardoor Damen met minder voorraad toe zou kunnen. “We hebben maxima per productgroep geïntroduceerd. Het vaststellen van voorraadmaxima helpt in het beheersen van de afspraken die we met onze banken hebben gemaakt. Als er in een markt vraagvertraging optreedt, geeft dat voldoende remweg om de reeds opgestarte projecten af te bouwen. Gelet op de uitslagen van onze business in financiële performance is de ratio 80% van eigen vermogen.” Ook op andere vlakken zijn maatregelen getroffen om het werkkapitaal te verbeteren. Zo is om de hoeveelheid beschik-

10 • CFO MAGAZINE • 3 2016

bare cash binnen de onderneming beter te benutten een cashpool ingesteld en wordt ook gekeken naar leveranciers. Innovatie Een van de onderwerpen waar Eggink persoonlijk veel belangstelling voor heeft, en dat bij Damen volop in de aandacht staat, is innovatie. “Er zit heel veel vernieuwend vermogen binnen het bedrijf. Het is fenomenaal hoeveel vernieuwingen worden doorgevoerd op het gebied van brandstof-efficiency, inzetbaarheid, comfort, geluid en emissies in het algemeen. Als je keek naar de balans in de innovatieportefeuille dan zag je dat bij Damen betrekkelijk veel korte termijn innovatie plaatsvond, meer in het verlengde van datgene dat we al hadden. De meer disruptieve innovaties waren relatief onderbelicht en vonden vooral plaats in de context van langjarige researchprogramma’s. We hebben nu binnen de Executive Board besloten dat wat meer in balans te brengen door meer met disruptieve technologieën aan de slag te gaan. We experimenteren nu met


Corporate Growth een aantal initiatieven die worden afgeschermd door de Executive Board, zodat ze niet in de verdrukking komen.” Damen sorteert volgens Eggink nu voor op meer experimenteren met zaken als sensoring, remote monitoring, digitalisering, autonome schepen, daarnaast wordt gekeken naar ontwikkelingen op het gebied van robotisering, virtual reality, 3D printing, the internet of things en alles wat daarmee samenhangt. “Dat komt snel op onze bedrijfstak af. Als Executive Board hebben we het afgelopen jaar een programma geïnitieerd, Damen 2025. In dit programma kijken we wat de consequenties voor Damen zijn van de relevante disruptieve technologieën. De combinatie van deze technologieën met economische trends heeft geresulteerd in een aantal thema’s die relevant zijn voor ons bedrijf. Binnen deze thema’s zijn een groot aantal opties geïdentificeerd waarmee we aan de slag kunnen. Uit deze opties is een selectie gemaakt en de top 8 is voorgelegd aan de jongere werknemers die dit als strategische opdracht hebben meegekregen in het kader van het Damen Leadership Development Programma. Zij zijn digitaal beter onderlegd om met die materie zoals corporate venturing, autonome schepen, nieuwe vormen van technologie in het productieproces etc., aan de slag te gaan.” Maar ook in het verlengde van de traditionele scheepsbouw is er nog veel te verbeteren. “Zo hebben we bijvoorbeeld een binnenvaartschip ontwikkeld met zogenaamde luchtsmering, waardoor de wrijving met water vermindert en dus de brandstofefficiency enorm toeneemt. Het eerste testschip is nu in de vaart en dat is een technologisch hoogstandje waar we bijvoorbeeld op het gebied van Computational Fluid Dynamics nog steeds veel aan het leren zijn.” Op de vraag wat de meer disruptieve ontwikkeling voor Damen zou kunnen zijn, stelt Eggink: “De fundamentele vraag is hoe technologische ontwikkelingen het probleem van de klant van onze klant herdefiniëren, waardoor wellicht een aantal van onze producten hun relevantie verliezen. Bijvoorbeeld: als bepaalde goederen met drones geleverd kunnen worden aan een schip dan zijn kleine schepen voor dat doel niet meer nodig. Als de kustwacht de kust gaat bewaken met drones dan zijn wellicht kustwachtschepen in mindere mate nodig. “ Ook een disruptie van het businessmodel is volgens Eggink een mogelijkheid. “Op dit moment verdienen we ons geld in de hoofdzaak met de verkoop van schepen. Je ziet een maatschappelijke beweging waarbij men weg beweegt van ownership naar meer deeleconomie. Je verkoopt niet de asset maar de service. Nu is dat een ontwikkeling die zich goed leent voor een deel van onze markten. Als je kijkt naar de technologie voor de productieprocessen dan zie ik het toepassen van robotisering of andere vormen van robotisering zoals Exosceletons. In het verlengde van virtual reality en artificial intelligence komen er allerlei nieuwe technologieën tot onze beschikking waardoor je ook het productieproces kunt optimaliseren. Dat stemt tot nadenken over een strategie waarbij de productiecapaciteit naar landen is overgeheveld met een relatief gunstig loonklimaat.

Dan ga je misschien weer dichter bij de markt produceren.” De grote onzekere factor is volgens Eggink de factor tijd. “De vraag is hoe snel dit soort dingen kunnen uitkristalliseren. Ik ben ervan overtuigd dat je bij de toepassing van deze nieuwe technologie beter iets te vroeg kunt zijn dan te laat. We gaan nu volop experimenteren om ons voor te bereiden. En zelfs wanneer we besluiten om daar geen commercieel gebruik van te maken, weten we in ieder geval hoe we ons daar tegen moeten weren als iemand anders ons probeert het leven zuur te maken.” Voor de financiële functie geldt in principe hetzelfde. Eggink: “Met het versnellen van de bedrijfsveranderingen is het essentieel dat wij steeds tijdiger relevante informatie aanleveren vanuit de functie om de besluitvorming binnen het bedrijf te verbeteren en te versnellen. In het verlengde daarvan moet het hele bouwwerk dat daaronder zit geoptimaliseerd worden om dat te bewerkstelligen. We zijn volop aan de slag om consolidatiesoftware te verbeteren, een single version of the truth te bewerkstelligen, te standaardiseren, finance processen op de schop te nemen en bureaucratie die geen waarde toevoegt te elimineren. Daar waar risico’s nog onvoldoende op waarde zijn geschat in het verleden zijn we nu bezig om die nadrukkelijk te benoemen en hiervoor een beheersingsinstrumentarium in te richten.” De grote uitdaging voor Damen voor de komende jaren is om beheerst te blijven groeien. “De Executive Board is de mening toegedaan dat het relatief makkelijker is om een groeiende onderneming te leiden. Er zijn geen absolute groeitargets, maar het is wel de bedoeling dat we blijven groeien. In die context schaakt de Executive Board op vier borden. Het eerste bord is de professionaliseringsslag in de finance functie waarbij ik hoop op kruisbestuiving met de bedrijfsomgeving. Daarnaast werken we aan het optimaliseren van de huidige organisatie en het adresseren van inefficiency, het streven is een versnelde bouw en optimaal gebruik van werkkapitaal, verhoging van de kwaliteit en een daling van de kostprijs.” Het derde bord dat wordt bespeeld is dan van acquisitieve groei. “We hebben recent een aantal bedrijven toegevoegd zoals een grote reparatie en conversie werf in Curaçao en een samenwerking voor de bouw van IJsklasse supply schepen voor de offshore olie- en gasindustrie. Daarnaast kijken we continue naar werven die mogelijk een goede toevoeging zijn voor de portefeuille. Daar zitten soms complexe proposities tussen.” Tot slot houdt de Executive Board de technologische ontwikkeling en omgeving scherp in de gaten om optimaal mee kunnen spelen om zo de relevantie van het bedrijf voor de toekomst te bestendigen. “Dat is vanuit aandeelhoudersperspectief, de familie, essentieel”, aldus Eggink. “Als we de huidige daadkracht van alle zeer betrokken, leuke en hardwerkende collega’s in het hele bedrijf op een goede manier weten te bundelen met de voordelen van deze ontwikkelingen, dan zie ik de toekomst met gepast vertrouwen tegemoet.” • C F O M AG AZ I N E • 3 2 0 1 6 • 1 1


Met volle schappen naar persoonlijke aandacht Het begint met een visie

De meest persoonlijke supermarktketen van Nederland worden. Dat is een van de speerpunten van Jumbo. Die ondernemersgeest delen we bij ING. Daarom helpen we Jumbo zich aan te passen aan de vragen van deze tijd. In hoog tempo. Ook online. Ontdek waarom Jumbo wĂŠĂŠr is uitgeroepen tot de Beste Supermarktketen* van Nederland. *onderzocht door GfK

ingwb.com/clients

World, here I come

Wholesale Banking


Column

En de winnaar is… Uber! Door Robert Bood Wat producten waren voor het industriële tijdperk, zijn internetplatformen voor de digitale tijd waarin we nu leven. Van de 30 bedrijven met de sterkste merknamen in de wereld is de helft een platformbedrijf. Naast enkele Chinese giganten als Alibaba en Tencent zijn het voornamelijk Amerikaanse bedrijven die de toon zetten. Onder hen alle bekende namen als Apple, Amazon en Facebook die dagelijks miljoenen of soms zelfs miljarden (Alphabet, de moeder van Google en Youtube) bezoekers trekken. Verder aangemoedigd door de snelle groei van spraakmakende spelers als AirBnB en Uber kopiëren gespecialiseerde nieuwkomers massaal het succes van het platform businessmodel. Volgens de auteurs van Platform Revolution winnen nieuwe platformen het nagenoeg altijd van wat ze de oude, ‘pijplijn’ bedrijven noemen. Decennialang konden deze bedrijven door het realiseren van schaalvoordelen in de productie en het slim inrichten van de waardeketen mooie winsten realiseren. In veel bedrijfstakken werkt deze ‘pijplijnstrategie’ ook vandaag de dag nog altijd uitstekend … totdat plotseling een platformspeler in de markt opduikt. Toen Apple in 2007 de eerste iPhone op de markt bracht, had het geen enkele ervaring met mobiele telefoons. Nauwelijks acht jaar later haalde Apple 90% van alle winsten binnen die wereldwijd op mobiele telefoons werd gemaakt en bevonden veel oude spelers zich in een vrije val. Het doorslaande succes van de iPhone is volgens Platform Revolution niet toe te schrijven aan het slim inrichten van de waardeketen en zelfs niet aan het veelgeprezen ontwerp. In plaats van ‘gewoon’ een mobiele telefoon te verkopen, zag Apple de iPhone als een uitgelezen kans om makers en gebruikers van apps met elkaar op een open platform te verbinden. In Apple’s app

store zijn inmiddels 2 miljoen apps beschikbaar die de bouwers ervan samen $30 miljard opleverden. Geen wonder dat Google ruim een jaar later hetzelfde pad volgde met het concurrerende Android besturingssysteem. In plaats van het exploiteren van schaalvoordelen aan de aanbodzijde, benutten platformbedrijven netwerkeffecten aan de vraagkant. Hoe groter het aantal potentiële gebruikers op een platform, hoe meer aanbieders ervoor over hebben zich aan te sluiten. Zo kunnen Apple en Amazon transactievergoedingen van tientallen procenten van uitgevers vragen voor het verkopen en distribueren van abonnementen en boeken. Een groter platform levert bovendien meer inzicht op in gebruikers en transacties en helpt vraag en aanbod beter en sneller bij elkaar te brengen. Het platform kan aanbieders wijzen op nieuwe gebruikers of adverteerders helpen hun marketing nauwkeurig te richten op de juiste doelgroep. Hoe sneller Uber taxi’s op de juiste plaats zijn en hoe meer klanten reclamecampagnes opleveren, hoe eerder gebruikers terugkomen.

ganisaties aan om de activiteiten in de waardeketen nog verder te stroomlijnen en nemen van niet winstgevende klanten afscheid. Koren op de molen van de nieuwe platformbedrijven, die zich volop richten op het nog aantrekkelijker maken van hun platformen om zoveel mogelijk gebruikers te lokken. Slagen ze daarin dan kan het platform een springplank worden naar andere sectoren en nog meer gebruikers. Amazon verkoopt al jaren alles wat los en vast zit terwijl Google en Facebook gestaag het ene platform aan het andere rijgen. Uber heeft inmiddels naast taxi’s, maaltijden (UberEATS) en pakketten (UberRUSH) toegevoegd en bereidt zich in hoog tempo voor op vrachttransport. Is de strijd voor bestaand ‘pijplijn’ bedrijven dan bij voorbaat verloren? Dat hoeft niet, als ze vandaag nog starten met het bouwen aan relevante platformen die grote aantallen vragers en aanbieders met elkaar verbinden. Apple toont aan dat het mogelijk is om een pijplijn- en platformstrategie met elkaar te combineren.•

Haast is geboden want het vliegwieleffect bepaalt in korte tijd wie de winnaars worden en soms is dat er zelfs maar één. Zo is er één Google, één Facebook, één LinkedIn en lijkt AirBnB met wereldwijd miljoenen kamers op de site in korte tijd onverslaanbaar. Het verklaart ook waarom Uber er in Amerika alles aan doet om de concurrentie voor te blijven en tegelijkertijd haar activiteiten in China onlangs inruilde voor een minderheidsbelang in marktleider Didi Chuxing. De oude ‘pijplijn’ bedrijven zijn intussen verslagen voordat ze er erg in hebben. In een manmoedige poging bij te blijven, trekken hun CEO’s de centrale teugels stevig aan, kondigen forse reor-

Robert Bood, directeur van Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie

C F O M AG AZ I N E • 3 2 0 1 6 • 1 3


CFO Community

Finance Transformation 2016: Next transformation waves Tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

T

ijdens het Jaarcongres Finance Transformation 2016 stond alles in het teken van veranderingen in de wereld om ons heen en wat dat betekent voor CFO’s en hun bedrijven. Vier grote veranderingen stonden centraal; technologische veranderingen zoals artificial intelligence (AI) en robotisering, de opkomst van de circulaire economie die een grote impact heeft op bedrijfsmodellen, opkomende markten waardoor het zwaartepunt in de wereldeconomie verschuift en de opkomst van een nieuwe generatie op de arbeidsmarkt, generatie Z, die heel anders in het leven staat en waarbij de vraag is of we ons moeten aanpassen of niet. Waar in voorgaande jaren nog uitgebreid werd gesproken over de rol van finance en de CFO als business partner stelde CFO-community-manager Kevin Mottard voor om met elkaar te besluiten dat iedereen business partner is en dat het nu tijd is om naar de grote veranderingsthema’s te kijken waar uw bedrijven mee te maken krijgen. Over veranderingen gesproken: ook de organisatie van Finance Transformation gaat met de tijd mee. Dit jaar was er sprake van een interactieve discussie waarbij deelnemers met hun smart-

14 • CFO MAGAZINE • 3 2016

phone via BuzzMaster vragen aan de sprekers konden stellen, selfies werden geüpload en korte polls werden gehouden onder leiding van Data DJ Bob. Dat leidde tot veel interactie en hilariteit. Artificial intelligence Veel bedrijven hebben interesse in de mogelijkheden van artificial intelligence maar een gebrek aan kennis en de vrees dat robots onze banen overnemen vormen een struikelblok om hier daadwerkelijk mee aan de slag te gaan. Die angst is volgens Christian Kromme, ondernemer en spreker op het gebied van disruptieve innovatie en visieontwikkeling, niet nodig. Hoewel we er nu nog huiverig voor zijn, zal de techniek volgens hem artificial intelligence steeds menselijker maken waardoor acceptatie zal toenemen. Uiteindelijk zal een zelflerende en beslissende computer ontstaan. Op dit moment is het nog niet zover, hoewel films als de


CFO Community Terminator e.a. ons anders doen denken, maar volgens Kromme zijn alle onderdelen die hiervoor nodig zijn aanwezig. “We hebben computingpower, smart algoritmes, applicaties en talent. We hebben bovendien bakken data verzameld en dat is het leermateriaal voor AI dat als een soort raketmotor voor bedrijven zal fungeren. Kijk maar naar bedrijven als Facebook en Amazon en Google”, aldus Kromme. De laatste nam het bedrijf Deep Mind over dat is gespecialiseerd in lerende computers. Onlangs slaagde een computer er in een spelletje GO te winnen, daar is volgens Kromme intuïtie en creativiteit bij nodig. Op dit moment verkeert AI op een niveau van narrow intelligence, de computer kan eenduidige taken overnemen, de volgende stap is general intelligence zoals de assistent op je

smartphone die over twee tot drie jaar in staat zal zijn een meer diepgaand gesprek aan te gaan. Daarna komt het stadium van de super intelligence waarbij de computer slimmer is dan alle mensen op aarde. Juist voor dat laatste bestaat veel vrees in wetenschappelijke kringen en het is volgens Kromme belangrijk dat we deze computers algoritmen meegeven van onze normen en waarden. Als gevolg van alle ontwikkelingen zullen veel informatieverwerkende banen worden geautomatiseerd. “Het World Economic Forum heeft berekend dat er 5,1 miljoen banen zullen verdwijnen maar daar komen ook mooie dingen voor in de plaats”, aldus Kromme. Circulaire economie Aart Roos, CEO van Koninklijke Auping, brak een lans voor de circulaire econo-

mie. Volgens hem is onze maatschappij ongelooflijk ontwikkeld en rijk geworden door een lineaire ontwikkeling die is gebaseerd op: take- make- dispose en waste, een business case van waardedestructie. Hiertegenover staat de circulaire economie die is gebaseerd op: take-make- recycle en re use. Dat is productie op basis van toegevoegde waarde. Een circulair model staat voor innovatie en dingen doen waarmee je een aanjager wordt van duurzame op toegevoegde waarde gebaseerde groei. Bij Auping wordt dit ingevuld door bij het ontwerp van het product rekening te houden met een lange levensduur, herstelmogelijkheden en uiteindelijk hergebruik. Dezelfde aanpak wordt ook bij leveranciers gestimuleerd. In de fabriek van Auping is, door het gebruik van alternatieve energie, het gebruik van fossiele brandstoffen met 90% teruggedrongen. In de toekomst zullen er volgens Roos nieuwe businessmodellen ontstaan waarbij moet gedacht aan het leasen van matrassen of het behoud van grondstoffen. Dat laatste wordt steeds urgenter met het grondstoffenakkoord waarbij het in 2050 verboden wordt grondstoffen weg te gooien. Emerging markets Erwin Blauw, Head Country Risk bij Economic Research Rabobank, gaf de aanwezigen een blik op de veranderingen die ons te wachten staan over 20 tot 30 jaar. Het economische zwaartepunt zal dan in Azië liggen en is vooral gebaseerd op bevolkingsgroei. Na China en India zijn de volgende groeimarkten Indonesië, de Filipijnen, Vietnam, Nigeria, Egypte, Bangladesh, Iran, Mexico en Pakistan. Deze landen hebben andere waarden dan wij en daar moeten we rekening mee houden volgens Blauw. In 2030 bevindt het grootste deel van de middenklasse zich in Azië, de sub-Sahara en het Midden-Oosten. We moeten ons volgens Blauw afvragen of we voldoende kennis in huis hebben om de groei in opkomende markten te verzilveren? Bedrijven die zaken willen doen met deze landen moeten zijn voorbereid op het feit dat de institu-

C F O M AG AZ I N E • 3 2 0 1 6 • 1 5


CFO Community ties hier vaak niet zo sterk ontwikkeld zijn als in Europa en Noord-Amerika. Verder krijgen zij te maken met allerlei gekke regelgeving of met door de staat gesteunde concurrentie zoals nu het geval is met de luchtvaartmaatschappij Emirates. Zij moeten zich wapenen tegen een oneerlijk speelveld, het kopiëren van hun producten en het omgaan met lastige overheden zoals de Chinese overheid. Om een stukje van de groei in deze landen mee te krijgen is het volgens Blauw essentieel dat internationale handelsakkoorden blijven bestaan of worden uitgebreid. “Een mondiale handel is onmogelijk met lokale spelregels.” Generatie Z Ook de arbeidsmarkt is aan veranderingen onderhevig. Trendwatcher Andrea Wiegman gaf de aanwezigen in inzicht in generatie Z. Dat zijn de jongeren die geboren zijn vanaf 1996 en waarvan de oudsten over tien jaar de mensen zijn die beslissen. Het zijn echte media kids die zijn opgegroeid met tablets en smartphones en die dol zijn op apps als Snapchat, YouTube en Instagram. Facebook komt niet in hun lijstje voor. “Zij groeien op in een wereld met meer waarheden en minder zekerheden en veel meer informatie. Ze communiceren anders en over verschillende platformen”, stelt Wiegman. “Zij bouwen dingen zowel offline als online vaak in groepen met veel onderlinge communicatie. Deze sociale groepen zijn vaak klein. Ze zijn empowered en ondernemend en durven groots te denken en te dromen. Deze kinderen gaan in een andere wereld werken en consumeren dan wij gewend zijn.” Wie deze generatie aan zich wil binden moet zich realiseren dat zij niet getriggerd worden door grote zakken geld. Zij zijn sociaal betrokken en willen uitgedaagd worden in hun werk. Oude structuren en hiërarchie bestaan voor hen niet. Leiderschap Fransesco Wessels, prestatie manager coaches bij NOC/NSF, sloot de dag af met een inspirerende bijdrage over leiderschap en wat er goed en fout is

16 • CFO MAGAZINE • 3 2016

gegaan bij de Olympische Spelen in Rio. Als voormalig special forces man met 25 jaar ervaring in werken onder moeilijke omstandigheden heeft hij geleerd dat een plan geldig is tot aan startlijn. Ook tijdens de Olympische Spelen gingen er onverwacht dingen mis ondanks de goede voorbereidingen. “Anderhalf jaar geleden had ik met Maurits Hendriks in Rio een gesprek over wat er zou moeten gebeuren voor we van slag zouden raken. We dachten alles goed onder controle te hebben, maar dat het mis zou gaan met Yuri van Gelder hebben we niet gezien.” Op het moment dat het misging moest de leiding snel beslissen wat te doen. Volgens Wessels kregen zij in Rio niet mee wat er in de buitenwereld gebeurde en wat de impact van deze beslissing was. Een lesson learned volgens hem. “Aan de andere kant vraag


CFO Community

ik me wel af: mag je als leidinggevende nog ergens voor staan of moet je bang zijn voor je reputatie of de gevolgen? Net als in bedrijven is het gewicht van besluitvorming soms zwaar. Je kunt kiezen voor het redden van je kop of voor de taak waar je voor staat. Intern hadden we 100% draagvlak, naar buiten toe was het lastiger.” De taak van coachen in de sport is de afgelopen jaren enorm veranderd volgens Wessels. De coach moet de sporter volwassen leren worden als sporter, een proces dat hij zelf niet aankan. “Een sporter heeft de verantwoordelijkheid voor zijn eigen ambitie. We verwachten van atleten dat zij bereid zijn iedere stap te nemen die nodig is. Een sporter ziet een coach zo’n 6 uur per dag, de andere 18 uur zijn echter bepalend. Wat doet hij thuis? Daar moet je als coach op stu-

ren zodat hij in die 18 uur ook de juiste beslissingen neemt. Een goede coach stuurt daarbij op het proces en laat de uitvoering aan de atleet.” Natuurlijk kwam de vraag over de losersvlucht aan de orde. Wessels geeft toe dat dit achteraf niet goed heeft uitgepakt. De beslissing, dat iedere atleet die geen medaille had binnen 48 uur naar huis zou gaan, werd echter voor de spelen genomen en was toen heel logisch. Omdat het in de praktijk logistiek lastig bleek om iedereen op verschillende momenten op een vlucht te krijgen, bood de KLM aan een speciale vlucht te maken. “Dat leek logisch, maar het ging in korte tijd van een heel goed idee naar het meest waardeloze idee toen een journalist de term loservlucht introduceerde. Er heeft maar één sporter officieel geklaagd. Maar we moeten zeggen: dat was niet goed.”• C F O M AG AZ I N E • 3 2 0 1 6 • 1 7


Category

Udo Kock wethouder Financiën Amsterdam

18 • CFO MAGAZINE • 3 2016


Public Finance

Wethouder Udo Kock schept orde in financiële chaos Amsterdam

Streven naar één concern-administratie in 2018

A

Tekst Monique Harmsen | Fotografie Geert Snoeijer

msterdam was bij het aantreden van Udo Kock als wethouder van Financiën financieel out of control. Er was geen betrouwbaar overzicht van de inkomsten en uitgaven. De stadsdelen en gemeentelijke diensten opereerden als kleine koninkrijkjes die ieder voor zich op een geheel eigen manier hun boekhoudkundige en administratieve processen regelden. Er was geen sprake van goede samenwerking en goed overzicht ontbrak. De opdracht waarmee Kock in 2014 aan zijn termijn als wethouder begon luidde dan ook: breng het financiële huis op orde!

Sinds u aantreden bent u bezig geweest om de financiële functie op orde te brengen. Welke stappen hebt u ondernomen en waar staat u nu? “Het doel is helder, de basics van de financiële functie moeten we in 2018 op orde hebben. Dat betekent één concernadministratie met betrouwbare financiële gegevens en vanuit deze concernadministratie een uniforme administratieve organisatie en interne controle (AO/IC). We moeten een goed uitgeruste control organisatie hebben die niet alleen de financiële controle op orde heeft, maar die ook een strategische partner voor de business kan zijn. Verder moeten alle specifieke financiële functies, zoals treasury, de betalingsfunctie en audit, op een behoorlijk niveau zijn. De belangrijkste slag die we nu aan

“We hebben 44 administraties en daarbinnen worden financiële en administratieve processen op verschillende manieren uitgevoerd”

het maken zijn is die naar één concernadministratie, één AO/IC. Dat is nog een grote versnipperde rommel, ik kan het niet anders zeggen. We hebben 44 administraties en daarbinnen worden financiële en administratieve processen op verschillende manieren uitgevoerd. Systeemtechnisch werken deze administraties wel binnen één IT-systeem, maar het blijven wel 44 boekhoudingen of bedrijven.” Hoe zag de control functie eruit bij uw aantreden? “Drie tot vier jaar geleden had de gemeente geen concerncontrol. Er waren wel financiële controllers die keken naar budgetten en budgetuitputting, maar een echte business control bestond vier jaar geleden niet. Alles wat er nu is, is nieuw. We hebben een control organisatie met tientallen concerncontrollers die allemaal onder één paraplu vallen. Er zijn nu trainingsprogramma’s, er is een control strategie en een control plan, dat staat allemaal. Vervolgens moeten die mensen ook hun weg weten te vinden in de organisatie.” Waar loopt u tegenaan bij de uitvoering van deze plannen? “Het lastige is, dat we in die vier jaar ook nog andere verbeteringen willen doorvoeren zoals bijvoorbeeld

C F O M AG AZ I N E • 3 2 0 1 6 • 1 9


Public Finance

“Tot vorig jaar hadden we bij de gemeente Amsterdam niet goed in beeld wat onze bedrijfsvoeringskosten waren” 20 • CFO MAGAZINE • 3 2016

het opschonen van de begroting. Tot vorig jaar hadden we bij de gemeente Amsterdam niet goed in beeld wat onze bedrijfsvoeringskosten waren. Deze kosten wil je in beeld brengen door ze uit de verschillende diensten te halen en te centraliseren in shared servicecenters. Dat is ontzettend ingewikkeld als je 44 boekhoudingen hebt. Ten tweede loop je aan tegen het feit dat de ene verandering afhankelijk is


Public Finance plannen en het feit dat mutaties van reserves en voorzieningen niet altijd op tijd, of op dezelfde manier verwerkt werden. Het is een uitdaging de organisatie op orde te brengen en tegelijkertijd toch al een stap verder te zetten door te sturen op de balans en de begroting op te schonen. Het moet mogelijk zijn, nu de stad steeds drukker wordt, en er steeds meer toeristen komen die geld opleveren, de toeristenbelasting te gaan gebruiken als beleidsvariabele door deze bijvoorbeeld niet meer als een percentage maar als een vast bedrag vast te stellen per stadsdeel, of te differentiëren in belasting bijvoorbeeld hoger in het centrum en lager in Zuidoost. Dat is een beleidswens, maar het uitvoeren daarvan wordt bemoeilijkt doordat de administratie en de financiële systemen niet op orde zijn.”

van de andere verandering. We willen een centralisering van bedrijfsvoering maar dat wordt bemoeilijkt doordat je niet één boekhouding hebt. Een ander voorbeeld: de laatste jaren zijn we bezig om te sturen op de balans. Er worden nu schuldprojecties gemaakt waarbij we kijken naar een aantal indicatoren van de schuld. Deze projecties worden bemoeilijkt door te veel optimisme in meerjarige investerings-

Bedrijven hebben dan de reflex om zaken te vereenvoudigen. “Je kunt niet zeggen: de WMO dat doen we niet. Die keuze heb je niet op strategisch niveau. De uitdaging is om de basis op orde te brengen en in tussentijd verbetering door te voeren in de begroting, in je control en je financiële planning. Je wilt dan eigenlijk iets doen waarvoor je het instrumentarium nog niet hebt. Dan is de truc om het, stapje voor stapje, toch te doen en kleine verbeteringen te laten zien. We hebben nu schuldprojecties en een meerjarige balansprojectie maar het is nog niet perfect. Iets is in ieder geval beter dan niets. En als de basis op orde is, breng je het op een hoger niveau. We hebben al heel veel gedaan. Toen ik kwam zaten er 330 reserves in de begroting waar van een aantal volstrekt onduidelijk was waar ze voor bedoeld waren. We hadden allemaal stadsdelen en diensten die eigen reserves hadden voor meerjarig onderhoud. Sommigen deden dit uit de reserve anderen direct uit de exploitatie. Daar kun je wel versimpelen. De helft van deze reserves werd opgeheven of samengevoegd.” Hoe begin je aan zo’n operatie? “De eerste anderhalf jaar is er veel tijd gaan zitten in het vinden van de

juiste mensen en de juiste organisatie. Het eerste wat we hebben gedaan is de centrale financiële afdeling, de Directie Middelen en Control die voor de hele financiële functie verantwoordelijk is behalve voor de boekhouding, onder handen nemen. Er is een verbeterprogramma gemaakt en dat wordt nu geïmplementeerd. Er zijn veel extra middelen naartoe gegaan. Er is heel erg geïnvesteerd in de mensen. Er zijn nieuwe mensen aangenomen en er is ook een traineeprogramma opgestart. Nieuw management moet duidelijk maken wat de taken van de afdeling zijn en wat het verwachte kwaliteitsniveau is. Dat werkt goed. Daarna zijn we aan de slag gegaan met concernadministratie en control.” Hoe wordt hier intern op gereageerd? “De mensen die ik dagelijks tegenkom, ik kom ze niet allemaal tegen het zijn zo’n 600 tot 700 mensen, zijn heel gemotiveerd en van hoog professioneel niveau. Mij motiveert dat enorm. Ik ga ervan uit dat mijn opvolger zich niet hoeft bezig te houden met het creëren van een instrumentarium om finance op een hoger niveau te brengen, en zich kan bezighouden met financieel besturen i.p.v. het inrichten van de financiële organisatie.” Begin dit jaar verscheen het rapport van de Enquêtecommissie Financiële functie Amsterdam 2002 – 2014 dat zeer kritisch was en leek er opeens een sense of urgency te ontstaan. Was die er ook al bij uw komst? Bij een aantal mensen in de politiek, de raad en de burgemeester was er een sense of urgency. Er waren ook mensen die vonden dat de problemen in de financiële functie vooral het gevolg waren van een gebrek aan mensen en geld en dat het probleem oplosbaar was door er meer geld voor vrij te maken en de functie groter te maken. Ik kon in de eerste weken niet direct goed beoordelen of er wel of niet een kwantiteitsprobleem was maar ik zag wel gelijk een kwaliteitsprobleem. Het rapport van de commissie versterkte die analyse en onderstreepte nogmaals mijn mandaat.

C F O M AG AZ I N E • 3 2 0 1 6 • 2 1


Public Finance

"Zo’n gemeentebegroting is een continu getouwtrek om schaarse middelen. Het optimaal alloceren van die schaarse middelen gaat veel beter als je een inzicht in de financiën hebt”

Waarom heeft deze situatie zo lang kunnen voortduren in Amsterdam? “Een van de redenen is dat in een politieke omgeving je geen financiële doelen maar maatschappelijke doelen nastreeft. Ik vind dat als je een bestuurlijke positie hebt het goed is als het maatschappelijke domineert, bijvoorbeeld verbetering van de kwaliteit van het onderwijs, de opvang van vluchtelingen, het milieu etc. Daarnaast heb je echter de verantwoordelijkheid om te zorgen dat het financiële huis netjes op orde is. Dat is minder sexy, maar dat hoort er ook bij.” Vind u het vervelend om bezig te zijn met de basics in plaats van te besturen? “Nee vind ik niet. Iedereen in het bestuur heeft een rol en we doen het samen. Mijn primaire taak is het op orde brengen van de financiën en het verbeteren van de financiële huishouding en dat vind ik leuk. Ook omdat ik weet dat als dit lukt de stad de komende twintig tot dertig jaar beter bestuurd kan worden en beter beleid kan ontwikkelen. Zo’n gemeentebegroting is een continu getouwtrek om schaarse middelen. Het optimaal alloceren van die schaarse middelen gaat veel beter als je een inzicht in de financiën hebt.”

22 • CFO MAGAZINE • 3 2016

Zijn er gemeenten in Nederland waarvan u denkt, die doen het goed? “Amsterdam is een beetje anders dan de andere grotere gemeenten. Niet zozeer in de omvang van de begroting maar wel in complexiteit. We hebben grote gebiedsontwikkelingen, grondexploitaties en grote projecten die een beetje los staan van de organisatie zoals de Noord/Zuidlijn en Zuidas. Dat heb je eigenlijk niet in andere gemeenten. Toch kunnen we zeker leren van elkaar. We hebben veel contact met Rotterdam en Den Haag. We gebruiken voor veel van de verbetertrajecten die nu lopen, bij de belastingdienst maar ook bij financiën, externe adviescommissies of externe toezichtcommissies met mensen uit andere gemeenten en uit het bedrijfsleven.” U heeft een ruime internationale ervaring opgedaan in moeilijke onderhandelingsprocessen bij het IMF, komt die ervaring ook van pas in Amsterdam? “De inhoud van het werk is heel anders bij het IMF, ik ben macro-econoom van huis uit en heb me met financiële markten beziggehouden. Wat ik heb geleerd bij het IMF is dat hoe ingewikkeld een probleem ook is, je het altijd zo kunt opknippen en uitleggen dat het voor iedereen die bij je aan tafel zit

begrijpelijk is. Dat is een belangrijke les. Ik merkte in Amsterdam dat de financiële functie een klein beetje los stond van de rest van de organisatie. Dat had voor een deel met cultuur te maken, maar ook met dat ze soms niet in staat of bereid waren om het financiële vraagstuk waar ze mee zaten uit te leggen aan de business en samen naar een oplossing te zoeken. Dat is cruciaal, het gaat fout als finance los staat van de business. Dat was in Amsterdam het geval, er bestond een cultuur van eilandjes en dat gaat langzaam steeds beter. Verder is het ontzettend verleidelijk om als financial een probleem alleen vanuit je eigen beroepsmatige expertise aan te vliegen. Economen onder elkaar spreken dezelfde taal en komen vaak wel tot de oplossing van een probleem, maar je moet vervolgens draagvlak zoeken in de organisatie en in de maatschappij. Je kunt beter vooraf bekijken wat de implicaties van het programma voor andere terreinen zijn. Het kan zo zijn dat je dan komt tot een oplossing die financieel-economisch bezien suboptimaal is maar meer kans op succes heeft.” Kunt u aan het eind van uw termijn zeggen dat u in control bent? “Over twee jaar moet de basis op orde zijn. Dan hebben we een betrouwbare concernadministratie een begroting die als sturingsinstrument gebruikt kan worden. Alle financiële functies functioneren naar behoren en op niveau en er staat een goede control-organisatie. Dat is niet genoeg, maar dat is waar we in 2018 willen zijn. Ik vind voldoende in control zijn niet het juiste ambitieniveau voor Amsterdam. Als je de hoofdstad van het land bent, heb je de verantwoordelijkheid om te streven naar een excellent niveau en die kennis en expertise te delen. Daar zijn we nog ver van verwijderd. Control moet excellent functioneren zodat het een goede sparringpartner van de business is. De begroting moet niet alleen inzichtelijk zijn voor financials maar ook gewone Amsterdammers moeten kunnen zien wat bestuur aan het doen is. “•


Column

Van bezit naar gebruik

T

Door Maarten Erasmus

wee weken geleden mocht ik een discussie leiden met een tiental CPO’s van grote tot zeer grote ondernemingen. De vraag was: “Kunnen grote bedrijven van-bezit-naar-gebruik stimuleren en zo hun bijdrage leveren aan een duurzamere economie?” Het idee is dat bedrijven die iets produceren, eigenaar blijven van het product. De klant betaalt alleen voor het gebruik ervan en geeft aan het eind van de gebruiksperiode het product weer terug. Voor de fabrikant is het dus belangrijk producten te maken die lang meegaan en na retour nog te gebruiken zijn. Bijvoorbeeld door onderdelen of materialen opnieuw in te zetten. Dit leidt tot minder materiaalverspilling en is goed voor het milieu. De eerste opmerking ging over de kosten. Kennelijk leven we met het idee dat huren altijd duurder is dan kopen. Maar is dat zo? Als een fabrikant erin slaagt een product te maken dat veel langer meegaat en bovendien nog geld waard is als het terugkomt, gaan de kosten naar beneden. Dus ook de prijs als het goed is. Het viel op dat de bouwsector voorop loopt op dit vlak. Misschien komt dit omdat de bouwsector tientallen jaren vooruit moet kijken en men ervan overtuigd is dat de duurzaamheidseisen veel strenger zullen worden. Geen enkele investeerder wil over vijf of tien jaar een gebouw bezitten dat niet aan de milieueisen voldoet.

Voor de sector is dat enorm lastig. Wat kun je over 25 jaar doen met bouwmaterialen die terugkomen? Zo lang vooruitkijken is eigenlijk onmogelijk. Je zou daarom verwachten dat andere sectoren, met een kortere productlevenscyclus, veel sneller de trend oppikken. Maar dat valt tegen. Eigenlijk is dat niet zo gek. Een fabrikant met een lekker lopend bedrijfje zal niet zo snel zijn businessmodel omgooien. Zeker niet als hij zijn product moet herontwerpen en bovendien het onderhoud moet gaan regelen. Ook gaat hij meer risico dragen en moet hij de voorfinanciering verzorgen. Dat zijn wel een paar drempels. Vanuit economisch perspectief mogen we ervan uitgaan dat de initiatieven niet uit de markt komen. Er is dus urgentie nodig. En die moet van de klant komen. Een goed voorbeeld vind je in de ziekenhuizen, waar het inmiddels gebruikelijk is om hele radiologiekamers te huren. Dat was nooit de wens van de fabrikant, maar omdat ziekenhuizen moeite kregen met hun financiering moest er een oplossing komen. In gesprekken met bestuurders valt overigens op dat het vermijden van discussies met aandeelhouders een belangrijk argument is om van bezit naar gebruik over te stappen. Met milieu heeft dit niks te maken, maar het helpt wel mooi mee. Als fabrikanten eigenaar blijven, dan houden zij ook de risico’s. Dit is wel een obstakel. Een toeleverancier uit de olie- en gasindustrie refereerde aan de extreme contracten en registratiedrift die is ontstaan. Als een ramp met

een olieplatform te wijten is aan een onderdeel van de toeleverancier, dan zijn de gevolgen desastreus. Vanuit het risico-oogpunt is het voor grote bedrijven eenvoudiger om eigenaar te blijven dan voor kleine. Er is dus urgentie nodig om de omslag te maken. Als er één groep mensen is die urgentie kan creëren dan zijn dat CPO’s. Zij zijn in de positie om de vraag te stellen en ondernemers uit te dagen. Zij zijn degenen die omzet kunnen bieden over een lange periode. Maar zij krijgen ook de kans om kosten te verlagen, risico’s te verminderen en hoge investeringen te vermijden. En dat allemaal voor het milieu. •

Maarten Erasmus is managing consultant bij Emeritor. Zie meer met inkoop. C F O M AG AZ I N E • 3 2 0 1 6 • 2 3


Corporate Growth

Transformatie gericht op focus en prioriteiten stellen

Bekaert is goed gepositioneerd voor groei Tekst Monique Harmsen | Fotografie Bekaert

H

et Belgische bedrijf Bekaert, dat 136 jaar geleden begon als producent van prikkeldraad, is anno 2016 wereldmarkt- en technologisch leider in staaldraadtransformatie en deklagen. De onderneming is over de hele wereld actief en levert aan klanten in 120 landen en in verschillende sectoren en industrieën. Hiermee werd vorig jaar een omzet van 4,4 miljard euro behaald. Met de groei van de onderneming nam ook de complexiteit toe. De grootste uitdaging voor Bekaert is nu om de complexiteit van de onderneming te beteugelen om zo optimaal gebruik te kun-

nen maken van zijn schaalgrootte. Beatríz García-Cos Muntañola, sinds juli 2016 CFO van Bekaert, en Danny Vergote, Vice-President Group Control, vertellen over de stappen die zijn genomen of nog moeten worden genomen om dit te realiseren. Alles begint volgens García-Cos Muntañola met de strategie van Bekaert die erop is gericht de klant naar het hart van de business te brengen. “Alles draait om waardegedreven groei waarbij we streven naar technologieleiderschap, optimale benutting van schaalvoordelen en minder complexiteit om de kosten zo laag mogelijk te houden. Daarbij willen we onze mensen zoveel mogelijk empoweren. “ Gevraagd naar de achtergrond van

deze transformatie die plaatsvindt bij Bekaert stelt Vergote: “Samenvattend kun je zeggen dat het gaat om focussen en prioriteiten stellen. Het gaat vooral om het verhogen van de focus naar klanten. Bekaert is heel lang een engineering company geweest en we waren erg gericht op producten en oplossingen en op technologie. We keken meer met een inside dan met een outside blik. Met de komst van onze nieuwe CEO Matthew Taylor in 2014 is hier verandering in gekomen. We hebben nu een meer commerciële sales en marketingoriëntatie dan een engineering oriëntatie. We zijn het proces ingegaan met goed kijken naar wat nu de echte value drivers zijn in de markten waarin we opereren. Wat waarderen klanten en hoe

“Ons streven is het verbeteren van de marges op die producten en in die markten waar we de preferred supplier kunnen zijn” 24 • CFO MAGAZINE • 3 2016


Corporate Growth kunnen we dat vertalen in mechanismes om deze waarde te leveren? Ons streven is het verbeteren van de marges op die producten en in die markten waar we de preferred supplier kunnen zijn. Dat leidt tot de condities voor duurzame en winstgevende toekomstige groei. “ Om dit te bereiken is Bekaert gestart met een aantal concrete programma’s. In 2015 werd begonnen met het productiesysteem. Vergote: “We hebben 80 fabrieken wereldwijd en dat is een schaal waar de concurrentie alleen maar jaloers op kan zijn, maar deze schaalgrootte werd niet optimaal gebruikt. Met het manufacturing systeem (BMS) hebben we de collectieve kracht van deze 80 fabrieken gebundeld door standaardisatie van processen en het gebruik van best practices. We hebben nu een gemeenschappelijke productie-om-

geving. Dit maakt kostenreducties mogelijk en er komen middelen vrij die verborgen waren in de fabrieken en nu kunnen worden aangewend voor de groei van de hele groep.” Belangrijk volgens Vergote is dat de BMS-transformatie bottom up is ontwikkeld in plaats van top down. “Hiermee empower je de mensen die bij de productie betrokken zijn. We maken gebruik van de kennis op de werkvloer en gebruiken die voor de verdere uitrol van de plannen.” Vergote verwacht dat het transformatieproces meerdere jaren in beslag zal nemen. “Het gaat in golven en het zal nog 2 tot 4 jaar duren voordat alle plannen zijn uitgevoerd. Zodra het uit de pilotfase komt verwacht ik dat het tempo zal versnellen.” Het tweede grote project dat is gericht op de commerciële afdelingen, Bekaert Customer Excellence, startte

in 2016. “Hier doen we hetzelfde in de commerciële functie als met BMS in de productie. Het doel is niet zozeer lagere kosten en het vrijmaken van middelen, maar het kennen van de klant en meer focus op de klant. Dit project richt zich op groei in plaats van op de kosten.” Dit moet uiteindelijk leiden tot meer co-innovatie met klanten. Vergote geeft als voorbeeld de automobielsector waar Bekaert nauw samenwerkt met bandenfabrikanten. “We werken met hen samen om te kijken hoe door ons staalkoord de rolweerstand van banden verlaagd kan worden of hoe hergebruik van banden bevorderd kan worden.” Rol van finance In hele transformatieproces is finance vooral op zoek naar best practices. “Het is begonnen met het project REDCOP dat excellence van consoli-

C F O M AG AZ I N E • 3 2 0 1 6 • 2 5


Corporate Growth datie- en reportingcycles nastreefde’, stelt Vergote. ”Dit moet leiden tot veerkracht om te kunnen omgaan met veranderingen in de organisatiestructuur en de toegenomen complexiteit door veranderende IFRS-standaarden. Door alle transactionele systemen in één reporting tool te integreren en te kijken hoe we beter gebruik konden maken van de beschikbare data nam de efficiency toe en ontstond er meer inzicht bij het management.” Naast technische veranderingen is transformeren volgens Vergote vooral een organisatieverandering. Om die in goede banen te leiden en het project snel te realiseren, werd aangehaakt bij de IT-sectie

van TCS. “De resultaten waren verbazingwekkend”, stelt Vergote. “De reportingcycle is met drie weken gereduceerd door de input te automatiseren en alle toeleverende systemen te integreren. Dat is een efficiencywinst van 30%. Het was een opstap naar een dashboard waar KPI’s gevisualiseerd zijn en makkelijk toegankelijk voor de organisatie.” De meeste financial accountingsystemen van Bekaert zijn sinds 2013 geoutsourcet. Alleen in China heeft de onderneming nog een intern shared service center vanwege de geheel eigen cultuur en omdat de onderneming daar een grote aanwezigheid heeft. In de rest van de wereld (uit-

Danny Vergote, Vice-President Group Control van Bekaert

26 • CFO MAGAZINE • 3 2016

gezonderd Zuid-Amerika) is de aanwezigheid van Bekaert volgens Vergote te versnipperd om finance zelfstandig in stand te houden. De werkzaamheden worden hier uitbesteed aan twee shared service centers van TCS. Het grootste centrum is gevestigd in Pune (India) en er is een kleiner centrum in Boedapest om vooral de verschillende talen in de accountingprocessen te ondersteunen. De standaardisatie heeft volgens Vergote niet alleen geleid tot lagere transactiekosten maar ook tot een beter intern controlframework en meer flexibiliteit. De grootste uitdagingen die Vergote tegenkwam in het transformatieproces van finance liggen volgens vooral op het persoonlijke vlak. “Je loopt aan tegen het feit dat je mensen moet ontslaan. We hebben eerst gekeken hoe we mensen in andere functies konden herplaatsen maar niet iedereen beschikt over de juiste skills. Het was moeilijk om deze discussies op het menselijke vlak te voeren. Er komen vragen aan de orde als: ‘Waar staat de groep voor? We zeggen dat mensen belangrijk zijn, we empoweren ze, en tegelijkertijd implementeren we een outsourcing. Dat is moeilijk te combineren.” Tijdens de transformatie kwam Vergote er ook achter dat het erg moeilijk is om een realistische inschatting te maken van hoeveel tijd en middelen die in zo’n proces gaat zitten waardoor er tijdsdruk ontstond om de plannen volgens de eerste opzet te realiseren. “Je moet leren omgaan met onvoorziene factoren die altijd opkomen bij veranderingen. Over het algemeen zijn mensen niet zo bereidwillig om te veranderen. Het kost tijd om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen. Het is een leerproces. We hebben nu een beter begrip gekregen van hoe deze processen werken.” Vergote kreeg hierbij ondersteuning van TCS die als serviceprovider een checklist levert van alle verschillende aspecten waar je aan moet denken bij het verplaatsen van taken van de interne naar een externe organisatie. Ze kunnen helpen bij het maken


Corporate Growth van een raamwerk voor de plannen en kunnen op basis van eerdere ervaring een soort gemiddelde geven van tijd en middelen die nodig zijn om de outsourcing te realiseren. De meeste druk ligt volgens Vergote echter op de interne organisatie. Zij moeten bepalen hoe snel zij willen gaan met het project. “Als de overgang te lang duurt is de retentie van je mensen een probleem. Een Big Bang is in dat perspectief meer geavanceerd, je hebt minder last van mensen die worden afgeleid door het voortslepende proces. Er zijn voor beide echter voor en tegens te vinden.” Business partnering Op de vraag of de rol van finance door de transformatie meer in de richting van business partner gaat, reageert Vergote gedecideerd: “Partnering en business support zijn hele actuele buzzwords. Alles draait om de content van dat woord. We zien een shift die al een aantal jaren bezig is waarin er sprake is van een andere setup in de finance organisatie waarbij we een group control en een business control functie hebben. Sommige mensen praten wel over partnering met de business, maar ik ben sceptisch over het woord partnering: je moet kijken naar wat het werkelijk betekent en hoe je je daarbij voelt in een day to day situatie.” Zijn CFO vult aan: “De rol van finance bij Bekaert is het ondersteunen van de business. Onze interne klanten zijn sales, marketing en operations. We zijn onderweg om een business partner te worden door een echte ondersteunende functie te worden.” Dat laatste is volgens García-Cos Muntañola soms moeilijk omdat Bekaert als beursgenoteerde onderneming ook veel tijd kwijt is aan compliance. “Op dat gebied moeten we erg efficiënt worden. Dat is de uitdaging. Er staat iedere dag veel op onze to-do-list en je moet zo efficiënt mogelijk met je tijd omgaan. Dat deed Bekaert volgens mij altijd al en we zijn nu in een goede positie om ook in een moeilijker omgeving de business te ondersteunen. We zien de volatiliteit als gevolg van de com-

Beatríz García-Cos Muntañola, CFO van Bekaert

modities-crisis en we zijn in staat om te reageren op de uitdagingen van de markt. We zijn fit voor groei, we hebben de basis in orde en kunnen de business ondersteunen.” Groei kan volgens García-Cos Muntañola zowel organisch als via overnames tot stand komen alhoewel organische groei onder de huidige marktcondities erg lastig is. “In Europa, China en Latijns-Amerika doen we het goed alhoewel de economisch context in Zuid-Amerika niet gunstig is. We proberen meer marktaandeel te winnen in Noord-Amerika. We doen alles om organisch te groeien, maar op het gebied van overnames is er ook een groot potentieel, we houden

de markt constant in de gaten. We zijn financieel in een goede conditie, dat heeft mijn voorganger Bruno Humblet met zijn team gedaan. Hij heeft een maximale funding voor de onderneming tot stand gebracht en we genereren cash genoeg dus we zijn goed gepositioneerd.” Nu de projecten rond customer excellence en manufacturing excellence op de rit staan en nog wel een tijdje door zullen lopen, richt de aandacht zich volgens de CFO nu op initiatieven die een beter evenwicht brengen tussen portfolio en business development, tussen resources en waardecreatie. “Het moet Bekaert in een goede positie voor verdere groei brengen.” • C F O M AG AZ I N E • 3 2 0 1 6 • 2 7


Digital Transformation

Ontdekt uw interne dataschatten

Delf uw eigen goud Tekst Paul Groothengel fotografie BDO

G

oede, effectieve besluitvorming staat of valt met hoogwaardige, liefst realtime managementinformatie. Maar hoe krijg je die boven tafel? Geen sinecure, want organisaties zien steeds meer informatie op zich afkomen. Met als gevaar dat ze door de bomen het bos niet meer zien. Het goede nieuws is dat er steeds meer verbeterkansen op dit gebied zijn omdat de technologische ontwikkelingen rond managementinformatie en het rapporteren daarover steeds sneller gaan, constateren Niek de Haan en Marco Francken, respectievelijk partner International Tax/Global Outsourcing en Partner IT Audit van BDO. Wat is uw visie op het belang van management reporting? Niek de Haan: “Het kan bestuurders van een bedrijf up-to-date inzichten bieden in de voor hen meest belangrijke elementen. In kansen en risico’s.

Zodanig dat ze op basis van de data van nu de juiste strategische keuzes kunnen maken. In die zin gaat management reporting steeds minder over terugkijken en steeds meer over analyseren en het maken van strategische keuzes.” Marco Francken: “Ik vergelijk management reporting graag met het dashboard in een auto: dat biedt realtime informatie op basis waarvan de chauffeur bepaalt wat hij gaat doen. Waarbij de technologie in de nieuwste generaties auto’s steeds beter kan analyseren. Dat bijvoorbeeld een grote beurt niet standaard nodig is na 30.000 kilometer, maar dat dat moment afhangt van de rijstijl van de chauffeur. Als je drie keer inparkeert met een Tesla, kan hij het daarna zelf … zover zijn we nu nog niet met management reporting, maar die kant gaat het wel op.” Realiseren bedrijven zich de kracht van optimale management reporting? De Haan: “In de gemiddelde organi-

“Het werken met verouderde informatie of schattingen leidt tot het missen van kansen” 28 • CFO MAGAZINE • 3 2016

satie zijn de financiële data binnen de managementinformatie redelijk up-to-date. Dat geldt echter veel minder voor de data over de fiscale positie van de onderneming, is onze ervaring. Daar laten bedrijven de kansen op een hoger rendement liggen. Want om goede beslissingen te kunnen nemen op gebied van fiscale planning, is up-to-date informatie over de belastingpositie van de onderneming cruciaal. Zo werken veel ondernemingen met verouderde informatie of met schattingen. Dat leidt tot het missen van kansen. Een voorbeeld: als je een koerswinst op activa fiscaal kunt uitstellen, is het fiscale resultaat lager. Waardoor je minder belasting moet betalen. Ook het werken met cash management is gebaat bij accurate reporting, denk aan koersschommelingen van valuta.” In hoeverre speelt de steeds luidere roep om transparantie en integriteit een rol bij fiscale rapportages? De Haan: “Die druk van buitenaf noodzaakt ondernemingen eens te meer om te werken met accurate tax planning en reporting. Niet alleen om helder te zijn over belastingafdrachten en fiscale structuren; maar ook om toekomstige belastingposities en -betalingen goed in te kunnen schatten. Daarin begeleiden wij ondernemingen wereldwijd: wat zijn bijvoorbeeld de effecten van het verleggen van bepaalde financieringsstromen naar een ander land op de effectieve belastingdruk? In derge-


Digital Transformation lijke management-afwegingen spelen ethische opvattingen de laatste tijd een steeds zwaardere rol.” Hoe voorspel je wat je de komende jaren aan belasting moet afdragen? De Haan: “Onder meer door softwarematig een koppeling te maken vanuit de commerciële cijfers naar de fiscale positie. En door te werken met tax forecasting software, waarmee je beter fiscaal kunt plannen, vanuit realtime informatie. Bedrijven werken graag met up-to-date tax software; ze willen hun tijd efficiënt besteden

door niet bezig te zijn met het verzamelen van fiscale data, maar met het analyseren ervan. De resultaten van analyses op het gebied van tax forecasting geven we weer in dashboards. Zodat een bestuurder in één oogopslag kan zien wat de status is van bijvoorbeeld zijn compliance verplichtingen in alle landen waar hij actief is; dus of hij nog in control is of niet. De inzet van deze dashboards voor management reporting is de laatste jaren sterk toegenomen. Ze kunnen bestuurders helpen om tijdig de juiste manage-

Niek de Haan, partner International Tax/Global Outsourcing van BDO

mentinformatie op te roepen en waar nodig bij te sturen. Niet alleen om te voldoen aan de complexe jaarrekeningvereisten, maar ook om intern de inzichtelijkheid van managementinformatie te vergroten. En fiscale processen beter te beheersen. Om meer in control te zijn.” De nieuwe techniek van process mining kan ook bijdragen aan betere managementinformatie. Wat is daarvan het geheim? Francken: “Process mining biedt mogelijkheden om inefficiënte of ineffectieve processen in een organisatie op te sporen die tot nu toe vaak onder de radar blijven. Bij process mining leg je iedere handeling van iedere medewerker zoveel mogelijk digitaal vast. Daardoor maak je het verloop van interne processen beter meetbaar. Je kunt het beschouwen als een geavanceerde vorm van data-analyse. Binnen organisaties dénkt men vaak dat bedrijfsprocessen optimaal en gestandaardiseerd verlopen. Maar vaak kennen mensen de échte feiten en cijfers niet. Ze kunnen aan het eind van een proces alleen maar constateren dat bijvoorbeeld de doorlooptijden te lang zijn. Dat klanten te lang moeten wachten op een product. Of dat op een bepaalde vestiging sprake is van veel meer retourzendingen dan gemiddeld. Zo leidt process mining vaak tot verbijsterende inzichten en verbeterkansen. Evident is dat interne processen lang niet altijd optimaal verlopen.” Bestaande ERP- en CRM-systemen laten toch ook zien hoe interne processen verlopen? Wat voegt process mining daar dan aan toe? Francken: “Inderdaad, veel van dergelijke systemen kennen een vaste blauwdruk voor de volgorde van stappen binnen processen. Voor de meeste van dit soort processen zal process mining geen verrassende inzichten opleveren. Toch is er vaak sprake van substromen die niet volgens de standaard worden verwerkt; en van uitzonderingen waarin

C F O M AG AZ I N E • 3 2 0 1 6 • 2 9


Digital Transformation

medewerkers – al dan niet bewust de routines omzeilen. Juist dit deel van de activiteiten, waarbinnen inefficiënties of risico’s kunnen ontstaan, leg je met process mining bloot.”

Marco Francken, partner IT Audit van BDO.

Process mining kost tijd en geld. Wat levert het op? Francken: “Kostenbesparingen, beter inzicht om de juiste managementbeslissingen te kunnen nemen en een compleet nieuwe aanpak om vast te stellen of een organisatie wel in control is. De crux is dat bestuurders dankzij process mining hun onderneming kunnen leiden op basis van feiten in plaats van op ervaringen en intuïtie. Wij werken sinds vorig jaar onder meer met ‘Disco’, een innovatieve softwaretool die specifiek voor dit doel is ontwikkeld. Daarmee kunnen we een onderneming binnen een uur of vier al een eerste indruk geven hoe zijn interne processen écht lopen. En de processtappen kunnen we dan visueel helder weergeven. Van daaruit kunnen we desgewenst

“Process mining breekt nu echt door” “Ik werk vanuit de wetenschap aan toepassingen van process mining-technieken. Maar wel in een zakelijke context, dus waar mogelijk samen met bedrijven, bijvoorbeeld op gebied van auditing en operational excellence. In mijn proefschrift richtte ik me destijds op het opsporen en voorkomen van fraude, aan de hand van datamining- en process mining-technieken. Process mining kennen we al een jaar of tien. Maar het breekt nu, met name in landen als Nederland, België en Duitsland, pas echt door als het gaat om kansrijke toepassingen voor bedrijven. Traag? Nou, datamining deed er twíntig jaar over om echt op grote schaal te worden ingezet. Het is complexe materie. Bedrijven kunnen zich verliezen in de mogelijkheden van process mining. De technische aspecten zijn bepaald geen kernactiviteit van bedrijven; daarom is het in mijn ogen goed om process 30 • CFO MAGAZINE • 3 2016

mining uit te besteden aan specialisten. Een van de pluspunten van process mining vind ik het visuele aspect. Dat verlaagt de drempel voor topmanagers. Omdat we nu met enorm krachtige computerprogramma’s kunnen werken, is de rekenkracht die process mining biedt, ongekend. Vroeger kwam je niet verder dan analyse van transactionele data, nu kan je via process mining goed in de interne processen duiken. Dat kan zorgen voor flinke efficiencywinsten.”

Prof. dr. Mieke Jans is docent en onderzoeker aan de Universiteit van Hasselt. Ze werkte eerder vijf jaar voor Deloitte België, waar ze onder meer werkte aan process mining-oplossingen.


Digital Transformation

adviseren hoe je die interne processen beter kunt inrichten.” Komt de toepassing van process mining voort uit het werken met Big Data? Francken: “Nee, het zijn verschillende concepten. Organisaties zijn de laatste jaren vooral erg bezig met de externe commerciële kansen die Big Data kunnen bieden, en minder met de process mining-opties vanuit interne data. Eigenlijk is dat vreemd, want de ervaring leert dat strategische besluitvorming veel effectiever wordt met realtime procesinformatie van binnenuit.” Wat is het effect van het verbeteren van fiscale reporting of het invoeren van process mining op het gedrag van managers en medewerkers? De Haan: “Om te beginnen verminder je het aantal fouten. Het verbaast me hoeveel fouten er, zeker in grote organisaties, naar boven komen als je gaat spitten in de administratie of de soft-

“Druk van buitenaf noodzaakt ondernemingen eens te meer te werken met accurate tax planning en reporting”

ware. Op veel fiscale afdelingen werkt men nog steeds met Excel-tabbladen! Dat is risicovol. En onnodig, met de technologie van nu.” Francken: “De huidige technologie dwingt bestuurders om na te denken over welke informatie ze nou écht belangrijk vinden. Omdat we tegenwoordig over zo enorm veel data beschikken, is het risico dat je door de

bomen het bos niet meer ziet. Je kunt de wanden van de bestuurskamer wel helemaal volhangen met kpi’s, maar wat dan? Wat mensen zonder meer stimuleert, is dat ze hiermee meer tijd kunnen besteden aan het analyseren van data in plaats van aan het verzamelen ervan. En op grond daarvan de strategie van de onderneming al dan niet herijken of bijsturen.” •

“Fiscale automatisering vergemakkelijkt analyse” “Veel werkstromen rondom de bedrijfsbelastingen zijn vaak repetitief en standaard. Bedrijven willen daar steeds minder voor betalen. En dan is automatisering een prima oplossing. Daarom begon ik tien jaar geleden mijn bedrijf TaxModel. Naast het bieden van in-house tax support ontwikkelen wij standaard belastingsoftware. Gezien het veranderende fiscale landschap neemt de softwarevraag gestaag toe, maar niet snel. Bedrijven aarzelen omdat ze de materie niet beheersen. En fiscalisten hebben weinig affiniteit met software. Bij de belastingvoorziening voor de jaarrekening werkt pakweg 98% van de bedrijven met Excel. Dat is foutgevoelig en kan makkelijk worden gemanipuleerd. Dit is op termijn niet echt houdbaar. Sommige multinationals, met hun eigen Tax-afdelingen, zijn wat verder met het auto-

matiseren van de belastingvoorziening. Bij middelgrote en kleinere bedrijven doet bijvoorbeeld de groepscontroller deze taak erbij. Door tijdgebrek is de kwaliteit van de belastingvoorziening dan vaak bedroevend. Fiscale automatisering zorgt er niet alleen voor dat je je data sneller en beter op orde hebt; het geeft je als bedrijf ook meer tijd tot analyse van je huidige en toekomstige fiscale positie. Voor een CFO is het essentieel dat fiscale rapportages compliant zijn met accountancy regels. En dat hij over begrijpelijke, up-to-date fiscale informatie beschikt, bijvoorbeeld als hij in gesprek gaat met zijn commissarissen.”

Hank Moonen begon in 2005 zijn bedrijf TaxModel, provider van software ‘tax forecasting’ tools en inhouse advisering over tax control frameworks. Hij werkte eerder als fiscalist bij Coopers & Lybrand en PwC. C F O M AG AZ I N E • 3 2 0 1 6 • 3 1


CBC

TM

BE

STE FINANC IË

ge n)

BE Br on

LEIDER

8.5

OP

OORDEELD

LS

LE

A

CERTIFIED BUSINESS CONTROLLER

:S

p r in

gest.nl (140+

in ar erv

OPLEIDING CERTIFIED BUSINESS CONTROLLER IN 6 MAANDEN CERTIFIED BUSINESS CONTROLLER Bent u de volgende business controller? Bedrijven zoeken financiële professionals die pro-actief adviseren bij het nemen van belangrijke beslissingen in strategische situaties. De opleiding Certified Business Controller leidt financials in 6 maanden op tot succesvolle business controllers.

Voordelen voor u als financial: ✔ Voer exclusief de titel CBC ✔ Maak sneller carrière; word zichtbaar en onderscheidend op ✔ ✔

de arbeidsmarkt Word effectiever in uw werk en voeg meer waarde toe Laat zien wat u waard bent

Voordelen voor u als werkgever: ✔ Een businesscase ter waarde van 20.000 euro ✔ De bedrijfsresultaten verbeteren ✔ Certified Business Controllers in huis die functioneren ✔

op topniveau Sterke binding met talentvolle collega’s

MELD U AAN VIA CERTIFIED-BUSINESS-CONTROLLER.NL

A S S O C I AT I O N


Column

‘Cultuur van openheid’ brengt nieuw dilemma

E

Door Frans van der Grint n, bent u al bezig om een cultuur van openheid en aanspreekbaarheid te implementeren in uw organisatie? Misschien zegt u: die hebben we al. Of uw CFO-peer antwoordt: waarom is dat een vraag voor mij? Over niet al te lange tijd zal het een vraag worden voor alle bestuurders in Nederland. En u zult er over moeten rapporteren in uw jaarverslag. Rapporteren over uw openheid, dat brengt een verwachting met zich mee. En dus een nieuw dilemma. De Monitoring Commissie is van plan Cultuur te introduceren als nieuw en expliciet onderdeel van de Corporate Governance Code. De Commissie legt in haar herzieningsvoorstel ook uit wat ze hieronder verstaat. “Een gezonde cultuur van openheid en aanspreekbaarheid”. Het bestuur van een onderneming moet die niet alleen “implementeren”, maar ook “waarborgen”. En de Commissie doet alvast enkele concrete suggesties voor ‘cultuurmaatregelen’. Zoals het vaststellen van gezamenlijke normen en waarden, een gedragscode (die het bestuur actief moet uitdragen), het instellen van een klokkenluidersprocedure en het uitdragen van de juiste ‘toon aan de top’. Het initiatief van de Commissie is te prijzen. Wie zich verdiept in de cases van bedrijven waar de afgelopen jaren veel mis ging, komt consequent een verwijzing naar een verkeerde of zelfs verrotte cultuur tegen. En ja, het gaat dan vaak over ‘normen en waarden’ of juist een gebrek daaraan. Overigens, het is wel van belang vast te stellen dat op dit vlak de wet alleen al lang niet meer de enige maat is die bedrijven

wordt genomen. De politiek, (social) media en NGO’s stellen zo hun eigen eisen. Toch is een waarschuwing op zijn plaats. De verwachtingen van allerlei stakeholders worden bij het horen van “een cultuur van openheid” weer verder opgepompt. Kunnen bedrijven en hun bestuurders die verwachtingen eigenlijk nog wel waarmaken? Aan ‘openheid’ wordt tegenwoordig het nog immer populaire ‘transparantie’ gekoppeld. Maar het grote nadeel van transparantie is dat het niet gedefinieerd is en dat iedereen daar zo zijn eigen invulling aan kan en dus ook gaat geven. Met als gevolg dat de verwachting is dat in “een cultuur van openheid en transparantie” bedrijven zo’n beetje alles openbaar maken, terwijl dit in de praktijk simpelweg onmogelijk is. En in ieder geval ook niet gebeurt. Het was nog niet zolang geleden nota bene Peter Paul de Vries, voorheen aanvoerder van de VEB, die als bestuurder van zijn eigen bedrijf zei: “Als transparantie de belangen van Value8 schaadt, dan doen wij dat niet.” De Vries heeft daar wel een punt. Want wat als ‘openheid’ niet in het belang van het bedrijf is? Of doen de belangen van het bedrijf er dan niet meer toe? Zijn zin was beter geweest, als hij had gezegd: “de belangen van mijn bedrijf en haar stakeholders schaadt”. Dan trek je het breder en voorkom je dat een bestuur gaat navelstaren. Als je kunt aantonen dat ‘openheid’ stakeholders juist benadeelt, dan is dat een reden om het even achterwege te laten, mogelijk tot een later moment. Als ik de Commissie een advies mag geven dan zou ik vóór het woord ‘openheid’ het woord ‘relevante’ toevoegen. Dus dan creëer je een cultuur van relevante openheid, wat onmiddellijk veel realistischer is en beter uitvoerbaar.

Speciale aandacht moet er dan wel zijn voor misstanden en signalen daarover. De Commissie benoemt dit ook en verwijst op dit punt naar de Wet Huis voor de Klokkenluiders, die nog maar net in werking is. Deze wet biedt bescherming aan medewerkers na bekendmaking van misstanden binnen eigen organisaties. Het Huis voor Klokkenluiders zorgt er echter ook voor dat klokkenluiders-zaken buiten het bedrijf terecht kunnen komen. Want het Huis doet zelf onderzoek en publiceert zijn onderzoeksrapporten. Dat levert dus weer een extra dilemma op voor bestuurders – wat te doen met klokkenluidersmeldingen. Zijn we daar ‘open’ over, en zo ja, wanneer? Hoe dan ook, met een nieuwe Corporate Governance Code in aantocht en een Klokkenluiderswet van kracht betekent dit dat u als bestuurder moet nadenken hoe te gaan voldoen aan de extra verwachting van “een cultuur van openheid.” •

Frans van der Grint is Financial+M&A Practice Director Europe van Hill+Knowlton Strategies C F O M AG AZ I N E • 3 2 0 1 6 • 3 3


Beveiliging van digitale omgeving sluit niet aan bij de bedreigingen

Helft van alle bedrijven is op dit moment gehackt Tekst Monique Harmsen | Fotografie Eric Fecken 34 • CFO MAGAZINE • 3 2016


Guido Dubbeld, CFO Eneco en Menno van der Marel oprichter Fox-IT

C F O M AG AZ I N E • 3 2 0 1 6 • 3 5


C Finance & IT

ybercriminaliteit is een van de snelst groeiende vormen van criminaliteit. Hoewel de dreiging groot en actueel is, zijn er maar weinig bedrijven die profactief, voordat ze gehackt zijn, een plan van aanpak voor de beveiliging opstellen. Op dit moment is ongeveer 50 procent van de bedrijven gehackt zonder dat ze dat weten, stelt Menno van der Marel, medeoprichter van FoxIT, specialist in cybersecurity. In een gesprek tussen Van der Marel en Guido Dubbeld, CFO van Eneco, worden de bedreigingen besproken en de manier waarop Eneco hiermee omgaat. Eneco is volgens Van der Marel een goed voorbeeld van een onderneming die in de loop van de tijd steeds digitaler is geworden en tijdig heeft ingezien dat hiermee de digitale dreiging ook groter wordt en de beveiliging hierop heeft aangepast. Hierin is het bedrijf volgens hem een uitzondering. Over het algemeen investeren bedrijven volgens hem weliswaar in beveiliging, maar dat sluit vaak niet aan op de dreigingen van dit moment. “Risico’s die CFO’s op andere gebieden lopen zijn vaak al jarenlang bekend en daarvan snapt men tot in detail wat er gebeurt. Aan de cyberkant verandert de dreiging echter elke maand.” Als voorbeeld noemt hij een DDoS-aanval waarbij gebruik werd gemaakt van het Internet of Things om duizenden beveiligingscamera’s en digitale videorecorders een aanval te laten uitvoeren op een essentiële server waardoor sites als Netflix, Twitter en Spotify moeilijk of niet bereikbaar waren. “De verwachting was dat dit een keer zou gebeuren, maar nu is het echt zo ver en dan wordt het tien keer zo serieus genomen.” Het grootste risico van dit moment is volgens Van der Marel dat mensen zich niet realiseren dat hun onderneming gehackt is. “Het duurt heel erg lang, gemiddeld zo’n 200 dagen, voordat bedrijven door hebben dat ze gehackt zijn. Intussen hebben criminelen vrij spel. “ “Bij Eneco zijn we hier alert en bewust mee bezig”, stelt Dubbeld. “Als energiebedrijf hebben we een hele goede crisisorganisatie. We zijn een enorme brandweerorganisatie van origine. Als de elektra uitvalt of een gaspijp wordt

doorboord rukt de ‘brandweer’ uit om het binnen no time te fixen. Het punt is die dingen kun je zien. We oefenen veel met: wat als…? Cases die draaien om business continuity en te maken hebben met IT blijken verreweg het moeilijkst. Heel veel vragen kun je niet beantwoorden. Wie ga je bellen als je IT-systeem uitvalt?” “Het is de spijker op de kop”, stelt Van der Marel. “We kunnen fysiek heel snel zien of er iets mis is. Zo hebben we een balie in ons kantoor die toegankelijk is, maar we zorgen ervoor dat de rest van het gebouw is afgesloten. Je weet wie er naar binnen gaat en wie naar buiten. Nu is ook de IT-infrastructuur een cruciaal onderdeel van onze organisaties geworden, maar we zijn vergeten de ’digitale ogen’ erbij te creëren. Daardoor weten we vaak niet of er digitaal iets mis is. Het is in principe niet heel moeilijk om te zien, maar er wordt gewoon niet gekeken.” Bewustwording Bij Eneco houdt een klein team zich volledig bezig met cybersecurity. Zij doen volgens Dubbeld veel preventief werk zoals het stimuleren van de bewustwording onder de 7000 medewerkers. “Af en toe laten we bewust enkele USBsticks slingeren en kijken wat er dan gebeurt, onze mensen moeten ook ieder jaar een test doen om de awareness te meten en te stimuleren. Aan de andere kant zijn onze IT’ers constant bezig om de beveiliging naar een hoger plan te brengen. Dat doen ze met partners om de juiste competenties bij elkaar te brengen en door goede afspraken over veiligheid met leveranciers te maken. Deze afspraken worden gemonitord en indien nodig worden hier weer verbeterprotocollen opgezet. Het is een dynamisch proces en daar moet je continu mee bezig zijn want de wereld wordt steeds slimmer.” Van der Marel beaamt dat securitybewustzijn en de koppeling hiervan aan de business erg belangrijk is. “Bedrijfsonderdelen worden steeds meer digitaal verbonden. Het is belangrijk om periodiek te inventariseren welke IT-componenten echt belangrijk zijn voor de business. Er wordt veel gedaan om de gewone zakelijke omgeving veiliger te krijgen, maar voor het productieproces dat eigenlijk uit vergelijkbare componenten bestaat, is minder aandacht. Dit terwijl een individuele werkplek die wordt gehackt meestal veel minder impact heeft dan een hack in het productieproces dat hierdoor plat gaat. Op een hoger niveau in de organisatie moeten mensen zich goed realiseren wat dat voor een invloed heeft op de business. Bedrijven zijn heel goed in het pakken van digitale kansen, alles moet sneller en efficiënter, maar tegelijkertijd hoor je ook de digitale risico’s te minimaliseren. Je moet als CFO weten welke impact digitale aanvallen kunnen hebben op je primaire processen en op basis daarvan maatregelen nemen.”

“Het duurt heel erg lang, gemiddeld zo’n 200 dagen, voordat bedrijven door hebben dat ze gehackt zijn. Intussen hebben criminelen vrij spel” 36 • CFO MAGAZINE • 3 2016


Finance & IT

Menno van der Marel

In Frankrijk en Noorwegen zijn al energieplants down gegaan door aanvallen van buitenaf en Dubbeld vraagt zich af hoe je je daartegen kunt wapenen in een omgeving waarin sprake is van steeds meer connectiviteit. “In onze wereld zie je de digitalisering van klantbediening en het steeds meer op afstand aansturen van onze fabrieken en gasopslag. Dat zijn allemaal verbindingen.” Van der Marel tipt: “Ga er bij de inrichting van je bedrijf vanuit dat je al gehackt bent of gaat worden en ga met dat in het achterhoofd aan de slag. Dat is een andere manier dan zeggen: ik ga eens rustig kijken hoe ik me ga beveiligen.” Tijdig signaleren Dubbeld: “Op het moment dat er iets gebeurt pas je je beleid weer aan. Zeker in de IT, waar men vaak snel dingen wil ontwikkelen, vindt men corporate regels, waarbij we stellen dat we met twee leveranciers werken om data op te slaan en infrastructuur te bestellen, lastig. Toen in 2012 een backup server van een dochteronderneming werd gehackt en er meetdata op straat kwam te liggen, hebben we geïnventariseerd waar die data zat. Buiten onze twee vaste leveranciers bleek het een lijst van adressen die twee A4- tjes besloeg. In de drang om snel afspraken te maken, is niet gelet op vei-

ligheidsafspraken. Je moet goede afspraken maken en erop kunnen vertrouwen dat die leverancier dat levert anders breng je de bedrijfsvoering in gevaar. Het vraagt discipline. We hebben ook een DDoS-aanval bij een ander dochterbedrijf gehad, als je het tijdig in de gaten hebt en weerbaar bent, kun je de schade beperken.” “Dat is de crux van het verhaal”, stelt Van der Marel. “Degenen die de aanvallen uitvoeren zijn niet altijd even slim en het kost tijd om bij de kern te komen. Als je kunt signaleren dat ze bezig zijn met een aanval kun je zorgen dat die aanval meteen aangepakt wordt. Daar moet de organisatie dan wel klaar voor zijn, zodat je, binnen het tijdframe dat je hebt, op de juiste manier kunt reageren. Nu wordt het vaak niet gezien of is het al te laat om te reageren.” Beveiliging Van der Marel waarschuwt dat de aanvallers zich de afgelopen jaren verder hebben ontwikkeld. De beveiligingsmaatregelen sluiten vaak niet meer aan bij de huidige dreiging. “Je hebt een andere routine nodig. Je hebt up to date intelligence nodig over de dreigingen die horen bij de sector waarin je actief bent en je moet continu matchen of de maatregelen die je hebt genomen wel aansluiten bij die dreigingen.”

C F O M AG AZ I N E • 3 2 0 1 6 • 3 7


Finance & IT

Guido Dubbeld

Eneco werkt daarom samen met partners waaronder Fox-IT. Dubbeld: “Je kunt niet alle intelligence zelf verzamelen. We werken nauw samen met het NCSC (Nationaal Cyber Security Centrum) dat ons informeert zodra andere partijen worden aangevallen zodat we ons meteen kunnen wapenen. We hebben verder korte lijnen met onze leveranciers om meteen in actie te kunnen komen, indien nodig tot op bestuursniveau.” Over wat er gebeurt als het echt helemaal mis gaat, treedt Dubbeld niet in detail. “In het uiterste geval koppelen we de IT-infrastructuur los en gaan we over op handmatige bediening. Je kunt je afvragen hoe lang dat nog je mitigerende maatregel is, zaken zijn steeds meer met elkaar verknoopt waardoor het steeds lastiger wordt.” Op andere gebieden, zoals bijvoorbeeld Toon, de slimme thermostaat voor in huis, is Eneco opener over de beveiliging. Het energiebedrijf lanceerde zelf een speciale app ‘Game of Toons’ waarmee social responsible hackers konden proberen Toon te hacken. “We stellen ons hier maximaal kwetsbaar op om Toon beter te maken voor de klant. Dat is een manier

38 • CFO MAGAZINE • 3 2016

van werken die je moet omarmen om ervoor te zorgen dat iedereen er beter van wordt”, aldus Dubbeld. “Dit is misschien wel de beste manier om er echt achter te komen wat er mis kan gaan, beaamt Van der Marel. “Als er gaten gevonden worden, die natuurlijk gepatched moet worden, heb je wel even ellende, maar daarna heb je wel een veel veiligere basis voor het product. Alles wat in het laboratorium wordt bedacht en daarna meteen in gebruik wordt genomen, wordt gehackt.“ Er zijn in de praktijk nog maar weinig bedrijven die kiezen voor deze oplossing. “Er wordt wel over gesproken, maar behalve dat het een afbreukrisico oplevert, kost het ook veel geld en het moet in een streng gecontroleerde omgeving plaatsvinden”, stelt Van der Marel. “Het is wel zo dat als een onderneming een keer is gehackt, dit eigenlijk altijd een echte game changer is. Er wordt dan meteen actie ondernemen om naar een hoger beveiligingsniveau te gaan. Dat is een proces om controle te krijgen: je hebt zicht op je netwerk, je weet wat er buiten gebeurt en je weet wat je respons moet zijn. Het zou heel goed zijn om gehackt te worden, natuurlijk met minimale schade. Daarna weet je hoe het in elkaar zit.” Hoe groot de schade is, hangt volgens Dubbeld uiteindelijk af van hoe snel je er bij bent. “Als het energienetwerk plat gaat, betekent dat heel veel schade. Voor Toon hangt het ervan af of het een individuele Toon betreft of het collectief. Er zijn heel veel afdelingen binnen Eneco die ieder hun eigen IT-structuur, privacyregels, reglementen, en security hebben. Dat maakt het ook complex omdat de alertheid van al die verschillende businesses niet op hetzelfde niveau is.” Nieuwe risico’s Van der Marel signaleert dat de dreigingen voor CFO’s en CEO’s sterk zijn toegenomen als gevolg van een nieuwe werkwijze van criminelen. “Van gerichte aanvallen op bijvoorbeeld banken is men overgestapt op het ongericht hacken van honderdduizenden computers. Met behulp van artificial intelligence wordt vervolgens gekeken welke daarvan interessante informatie bevatten en die computers worden het doelwit van de volgende aanval. Bedrijven die heel lang buiten schot zijn gebleven, worden op die manier nu ook doelwit. Deze bedrijven zijn vaak minder goed beveiligd. Als je dan in hun betalings- of managementsysteem weet te komen, kan het heel interessant zijn wat je daar


Finance & IT

“Bedrijven zijn heel goed in het pakken van digitale kansen, alles moet sneller en efficiënter, maar tegelijkertijd hoor je ook de digitale risico’s te minimaliseren” aantreft. CEO’s kunnen te maken krijgen met een gelegenheidshack omdat toevallig een of andere computer in je bedrijf is gehackt. Tegelijkertijd zien we ransomware een enorme vlucht nemen dat zorgt voor serieuze problemen bij duizenden bedrijven. Ook hier zien we verdere specialisaties, waarbij geoptimaliseerd wordt door gerichte grote hacks uit te voeren om de stroomvoorziening, operatiekamers in ziekenhuizen etc. plat te leggen. Het verandert ook de perceptie van de risico’s die er zijn. Je zou verwachten dat ziekenhuizen geen doelwit vormen, maar dat zijn ze nu wel geworden.” Voor Eneco is business continuity belangrijk. “Je moet dit testen en dan zie je pas hoe onthand je bent als je daar niet goed op ingericht bent. Als je geen sensoren en geen ogen hebt en niet weet wat er aan de hand is, wat ga je dan doen als het systeem uitvalt? Dan is de paniek compleet. De makkelijkste wake up call is een workshop waarin je een real life testcase uitvoert”, aldus Dubbeld. Van der Marel: “Wij noemen dat red teaming. Zonder dat de mensen binnen de organisatie op de hoogte zijn ga je op zoek naar de klanten database en de computers van de board zonder dat mensen het door hebben. Je definieert een aantal red flags: dingen die echt niet mogen gebeuren. Vervolgens haal je stuk voor stuk die red flags binnen en daarna laat je in klein verband zien wat er is gebeurd. Dat is vaak een eyeopener en daarna wordt er op een hele andere manier naar cyberveiligheid gekeken.” Gevraagd naar een advies aan andere CFO’s op basis van zijn ervaring stelt Dubbeld: “Ik zou een bedrijf van buiten een penetratietest laten uitvoeren om uit te vinden wat eventuele indringers allemaal zouden kunnen doen. Daarnaast kun je awareness creëren via een shocking experience. Simuleer dat je bedrijf is platgelegd en je een oplossing moet vinden.

Je ondergaat dan even een paar uur hoe slecht je eigenlijk geïnformeerd bent en hoe slecht je je voelt op dat moment. Als je dit hebt meegemaakt ben je wel wakker. En als je wakker bent, ga dan met gespecialiseerde bedrijven aan de slag en maak een stappenplan.” Van der Marel raadt CFO’s aan te praten met collega’s die het hebben meegemaakt. “Het gebeurt heel veel, probeer te leren van elkaar. Als je echt in control bent moet je een rapportage kunnen krijgen van de cyberaanvallen van afgelopen maand en hun impact. Als je dat niet krijgt dan moet je zorgen dat dat wordt ingeregeld. Een crisisoefening met een serieus incident geeft je houvast voor als het echt misgaat. Leer van zo’n oefening en maak een plan. Belangrijk is dat je cybersecurity tot onderdeel maakt van business continuity en niet alleen van IT, want gehackt worden we allemaal een keer.”

C F O M AG AZ I N E • 3 2 0 1 6 • 3 9


Human Capital & Skills

Is ons financieel onderwijs futureproof? Tekst Robêrt de Gier

A

rtificial intelligence, machine learning, robotisering; algoritmes en data gaan de toekomst bepalen. Dat is een zekerheid. Voor een steeds breder publiek worden de technologische ontwikkelingen beschikbaar. Oude businessmodellen en bedrijfsstructuren beginnen hevig in hun voegen te kraken. Anticiperen we wel genoeg op deze veranderingen? En is ons onderwijssysteem klaar voor het nieuwe werkklimaat?

Ik heb mijn zorgen over de kloof tussen de huidige (financiële) opleidingen en de veranderende rol van de financial. Naar aanleiding van een onlangs gepubliceerd rapport van de Sociaal Economische Raad, heb ik deze zorgen ook ingesproken op de voicemail van minister-president Mark Rutte.

De SER erkent in haar rapport dat er veranderingen op komst zijn door robotisering en dat deze veranderingen impact hebben op werknemers. Maar vervolgens geeft de SER aan dat ze deze ontwikkelingen zullen monitoren en waar mogelijk bijsturen. Die luxe kunnen we ons helemaal niet veroorloven. In deze tijd waarin technologische ontwikkelingen elkaar pijlsnel opvolgen, veroudert (school) kennis snel. Als de lichting 2017 is afgestudeerd, is er geen vraag meer naar hun skills. Het is tijd om actie te ondernemen! Onderwijs schiet tekort Terwijl de structuren van de toekomst zich nog moeten uitkristalliseren, is het een kunst om als onderneming goed in te spelen op alle veranderingen. ICT en technologische ontwikkelingen zijn cruciaal geworden voor ondernemingen om te overleven in de 21ste eeuw. Het is noodzakelijk dat er op alle niveaus een strategische visie is op de

“De oude economische principes van vraag en aanbod maken plaats voor algoritmes en data” 40 • CFO MAGAZINE • 3 2016

impact van de ontwikkelingen. Zonder zo’n visie ben je als onderneming eenvoudigweg overgeleverd aan het lot. Wanneer je als bedrijf je belangrijkste overlevingskans ziet in het genereren van data, dan heb je een probleem. De focus op data verplaatst zich naar datgene wat we met die data kunnen doen. De waarde van bedrijven zit niet langer in de data an sich, maar in de effectiviteit van de algoritmes die deze data in actie brengen en de uiteindelijke impact die dat heeft op de klanten. De oude economische principes van vraag en aanbod maken plaats voor algoritmes en data. In de financiële sector zijn de veranderingen merkbaar. Neem de functie en vaardigheden van de toekomstige financiële specialist. Als door roboticaccounting het verwerken van transacties automatisch gaat, verandert de financiële organisatie wezenlijk. De belangrijkste taak is niet langer het checken van de boeken. Het gaat om waarde toevoegen aan de onderneming. Administratieve banen gaan verdwijnen. De financiële afdeling wordt straks gevuld met Big Dataanalisten én met general intelligence controllers die sales, marketing én finance begrijpen. En zie daar: de kloof naar het huidige onderwijssysteem. Wanneer je kijkt naar de bekende financiële opleidingen, valt op dat er onvoldoende aandacht is voor onderwerpen als‘robotic process automation’,


Human Capital & Skills

“Niet langer moeten we de jeugd ‘volstoppen’ met informatie. Zij moeten leren denken in algoritmes”

‘predictive analytics’, ‘blockchain’ en ‘machine learning’. Hierover is (online) bij de huidige RA- en RC-opleidingen aan bijvoorbeeld de UVA en TIAS in het curriculum nog weinig van terug te vinden. Terwijl deze onderwerpen de toekomst van het vak drastisch zullen wijzigen. Finance in Transformation Gedurende de rondetafel georganiseerd door Exact tijdens het Jaarcongres Finance Transformation in Utrecht, werd deze rol van onderwijs in de technologische transformatie ook een aantal keren aangehaald. Met name de snelheid

van alle technologische ontwikkelingen, waardoor (school)kennis snel veroudert. Je moet aan de basis van het onderwijssysteem starten met veranderen. Dat betekent dat ook op lagere scholen en middelbare scholen er een andere focus moet komen. Niet langer moeten we de jeugd ‘volstoppen’ met informatie. Zij moeten leren denken in algoritmes. Het middelbaar onderwijs moet drie dimensies raken: cognitief leren, jezelf presenteren, en ‘entrepreneural’ leren denken. We hebben de plicht om de jeugd voor te bereiden op de toekomst. Kijk naar generatie Y die inmiddels in het

bedrijfsleven werkzaam is. Zij pakken nu al dingen anders aan dan de ‘oudere’ financials. Voor generatie Z zal dit zeker nog meer gaan gelden. De generatiekloof tussen de ‘digitale immigranten’ en ‘digital natives’ wordt pijnlijk zichtbaar. Waarbij de digital natives zich geen wereld kunnen voorstellen zonder internet en technologie, en hun hele denkwijze is ‘verdigitaliseerd’, zijn de digitale immigranten degene die zich het computergebruik volledig hebben moeten aanleren. Ook de huidige ministers, voorzitters van adviesorganen en leraren, hebben nauwelijks ICT en verouderde technologie in hun opleiding gehad, maar zij zijn wel degene die moeten beslissen over hoe we ons voorbereiden op een technologische toekomst. De overheid én het bedrijfsleven hebben samen de rol om de huidige werknemers te ondersteunen bij de nieuwe vaardigheden waar de arbeidsmarkt om vraagt. De enige constante is verandering. We moeten werken aan de financial van de toekomst. Maar er is wel een belangrijke les: uiteindelijk nemen cijfers geen beslissingen. Je kunt wel datadriven zijn, de mens neemt de eindbeslissing. •

Robêrt de Gier is Finance Director bij Exact Business Solutions C F O M AG AZ I N E • 3 2 0 1 6 • 4 1


Category

Willemien Boot, CFO Auping 42 • CFO MAGAZINE • 3 2016

Corporate growth


Corporate Growth

Transitie opent weg naar nieuwe markten

Auping schudt het bed stevig op Tekst Monique Harmsen | Fotografie Maarten Mooijman

B

eddenfabrikant Auping is wereldberoemd in de Benelux, maar het 128 jaren bestaande familiebedrijf uit Deventer heeft grotere ambities. Om het voortbestaan van de onderneming veilig te stellen, slaat het zijn vleugels uit naar Duitsland, Oostenrijk en de Scandinavische landen. Het portfolio en het productieproces werden grondig herzien om deze groeistrategie te ondersteunen. Van drie productielocaties ging Auping naar één centrale moderne fabriek in Deventer met een LEAN-productieproces, waarbij niet langer op voorraad maar op bestelling wordt geproduceerd. Willemien Boot, sinds 2015 CFO van Auping, geeft samen met CEO Aart Roos sturing aan de verdere transformatie van de beddenfabrikant. Auping heeft een roerige periode achter de rug waarin de verkopen terugliepen en duidelijk was dat er iets moest gebeuren. In de periode 2006-2012 ontvouwden maar liefst vijf opeenvolgende CEO’s een plan voor een turnaround. Dat leidde volgens Boot tot veel verandering en onrust, maar het bedrijf kwam niet van zijn plek. “Het besef dat de productie gecentraliseerd moest worden was er al, maar je moet ook echt een verande-

ringstraject inzetten op basis van een groeistrategie. Dat laatste heeft Aart gedaan, door voor iedereen duidelijk te maken wat er zou gebeuren als er niets zou veranderen.” Met de opzet van de nieuwe fabriek is de capaciteit voor verdere groei volgens Boot gewaarborgd. “Tegelijkertijd hebben we de vraag gesteld: ‘Wat hebben we te bieden en zijn er consumenten buiten Nederland waarvoor Auping een goed product zou zijn?’. Daar kwam uit dat Auping kwalitatief goede en duurzame producten biedt die ook voor landen als Duitsland, Oostenrijk, Scandinavië en andere delen van Noordwest-Europa relevant zijn. Een deel van de groeistrategie is dan ook gericht op internationaliseren.” Als onderdeel van de nieuwe strategie is Auping nu ook bezig met de ontwik-

keling van een nieuw ERP-systeem dat de business integreert met de productie. “We zijn een bedrijf van meer dan 120 jaar oud, we hadden ons eigen ERP-systeem ter ondersteuning van alle processen binnen ons bedrijf, maar dat was een soort lappendeken van systemen. Als onderdeel van onze groeistrategie gaan we naar de basis van één ERP-systeem dat onze klanten in de winkel kan verbinden met de fabriek in een geïntegreerde lijn.” Het zijn allemaal belangrijke zaken die moeten gebeuren volgens Boot, maar net zo belangrijk is de cultuurverandering binnen de onderneming die veel aandacht vraagt. “We gaan van een organisatie in status quo naar een organisatie in verandering en we weten dat die verandering niet meer weggaat. Het is geen kwestie van even vijf jaar buffe-

“Het besef dat de productie gecentraliseerd moest worden was er al, maar je moet ook echt een veranderingstraject inzetten op basis van een groeistrategie” C F O M AG AZ I N E • 3 2 0 1 6 • 4 3


Corporate Growth len en dan gaan we weer in een status quo. Er gebeurt zoveel in de wereld om ons heen dat je constant op een veranderende omgeving moet anticiperen. De verandering die je van de medewerkers vraagt is de allerbelangrijkste. “ In het Horizon proces (centralisatie van locatie red.) is dan ook veel aandacht besteed aan cultuur. “We hebben ons nieuwe kantoor bewust ’Het Nieuwe Auping’ genoemd. Hier werken we op een andere manier met elkaar samen. We hebben geen vaste plekken, je kunt werken waar en wanneer je wilt, mits het werkzaam is en past bij jouw dag. Dit biedt meer flexibiliteit en geeft mensen de ruimte om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen. We willen een echt lerende organisatie worden. Door het uitdragen van onze visie proberen we zoveel mogelijk verantwoordelijkheid laag in de organisatie te leggen.” Dat laatste is volgens Boot niet altijd makkelijk voor de betrokkenen. “Leiderschap is nu iets anders dan je tot nu toe gewend was. Zowel voor de medewerkers als leidinggevenden. Dat is aan beide kanten een ontwikkelingstraject. In Operations zijn ze daar al heel ver mee. Ze hebben teams die zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun doelstellingen en het oplossen van problemen op basis van de LEAN-filosofie. Op kantoor werken we heel veel in projecten waarbij het onderscheid tussen marketing en sales verdwijnt. Er wordt nu veel meer in een hybride structuur, afhankelijk van het project, gewerkt.” Voor de finance functie ligt het met de veranderingen wel iets anders volgens

Boot. “Als je het over finance hebt, dan moeten er ook gewoon rekeningen betaald en general ledgers gedaan worden; dat is een operationele taak. Dat verandert niet. Maar wat wél verandert is het goed ondersteunen van de nieuwe business, zoals Duitsland, in administratieve processen en systemen. Ook wil je dat collega’s meedenken hoe ze het beter kunnen doen om bij te kunnen dragen aan het succes van Auping, zonder dat ze de accountingprincipes iedere dag geheel anders gaan toepassen.” Met de transitie kwam volgens Boot ook het besef dat een sterke ondersteuning van finance belangrijk is. “Deze ondersteuning ligt enerzijds op het strategie- en groeistuk om ervoor te zorgen dat we de juiste dingen doen. Anderzijds moet je, als je zoveel nieuwe dingen gaat doen, ervoor zorgen dat je alles goed onder controle hebt. Je risicobeheersing wordt groter. Omdat we gingen investeren in groei kregen we opeens een belangrijke relatie met de bank, die moet je goed managen. Ik ben samen met het team aan de slag gegaan om binnen finance expertrollen te creëren voor alle belangrijke onderwerpen zoals tax, risk en banken en treasury. Dit versterkt het administratieve proces en zo wordt ook de rol van business partner uitgebouwd. Bij groei komen er logischerwijze meer vragen aan finance. Iedereen heeft ideeën, maar je moet wel de juiste dingen doen.” Finance speelt ook een belangrijke rol om de ERP-systeemverandering vanuit finance en governance goed neer

“We gaan van een organisatie in status quo naar een organisatie in verandering en we weten dat die verandering niet meer weggaat” 44 • CFO MAGAZINE • 3 2016

te zetten. Er zijn hiervoor dedicated personen in finance aangewezen om dit te borgen. Boot: ”Niets is zo gevaarlijk als een ERP- verandering die niet goed geborgd is in finance. Als CFO ben ik 60 procent van de tijd bezig met de lange termijn, met de groei van de business en hoe we daarbij kunnen helpen. In de finance functie zit echter een governance factor die verlangt dat je de administratie goed op orde moet hebben. Om ervoor te zorgen dat die beide kanten goed functioneren en mee kunnen in de transitie, is het finance team de afgelopen periode versterkt.” Duurzaamheid In tijden waarin veel maakindustrie verdwijnt naar lagelonenlanden, heeft Auping er bewust voor gekozen om de productie in Nederland te centraliseren. Volgens Boot is in de discussie wel gekeken naar de optie van lagelonenlanden. “We hebben de vraag gesteld of dit past bij Auping en om een aantal factoren zijn we bewust in Nederland gebleven. Allereerst stellen we de klant centraal, waarbij we op unieke klantorder produceren en flexibel en snel willen kunnen leveren, ook in de digitale context. Dat kan alleen als je dicht bij je klanten zit. De kwaliteit die we willen neerzetten voor de klant is daarbij ook heel belangrijk. De complexiteit die je aangaat om zo’n product waarin heel veel handwerk zit ergens anders te maken, zorgt ervoor dat het niet zoveel oplevert. We zijn een Nederlands bedrijf en we maken ons product in Nederland. Dat levert een betere propositie voor de consument op. We streven uiteindelijk naar een week levertijd, maar je zou nu in twee à drie weken je op maat gemaakte bed of boxspring in je slaapkamer kunnen hebben staan. Dat is een uniek concurrentievoordeel dat je alleen maar kunt bieden als je in Nederland zit. Daarnaast geldt ook het principe van duurzaamheid. Je product ver weg halen is kwalijk voor het milieu, daarbij zijn ook de logistieke kosten zeer hoog, zeker als het gaat om grote zware bedden of onderdelen. Ook vanuit het werkgelegenheidsprincipe hebben we het niet


Corporate Growth

gedaan. Auping is een grote werkgever in Deventer en omgeving.” Duurzaamheid is een onderwerp dat in het gesprek een aantal keren terugkomt. Dat is volgens Boot logisch want het bewustzijn op dit gebied is groter geworden en duurzaamheid wordt nu veel meer in de praktijk gebracht. “We zijn als eerste beddenfabrikant begonnen met het terugnemen van matrassen. Het liefst zouden we een circulair systeem hebben waarbij je bedden een nieuw leven geeft, bijvoorbeeld in de vorm van leaseconstructies voor de hotelwereld. Dat is echter niet eenvoudig. De vraag is: ‘Doe je het zelf of schuif je er een

financiële partij tussen?’ We zijn geen investeringsmaatschappij maar staan voor een energieke dag. Je hele risicoprofiel verandert hierdoor en het betekent ook een kanteling van je businessmodel. We hebben wel klanten die vragen of dit zou kunnen, maar daar moeten we goed over nadenken.” E zijn tal van risico’s waar Boot op bedacht moet zijn. “Allereerst heb je het bedrijfsrisico. Wat als er niet voldoende groei is, dan rendeert de investering in de nieuwe fabriek niet. Dat kan gebeuren omdat we zelf dingen fout doen, maar ook de concurrentie zit niet stil. De fabriek kan afbranden of het sys-

teem kan uitvallen, hiervoor moet je een back-up hebben. We lopen niet het risico dat mensen niet meer slapen, maar er kan een online speler opstaan die zo sterk is dat mensen niet meer naar een winkel willen. Ook wij moeten nadenken wat wij online doen. Er vindt consolidatie plaats in de markt, retailmerken zijn heel sterk in opkomst, daar moet je als fabrikant dus een positie innemen en zorgen voor een sterke aanwezigheid.” Een belangrijk risico is volgens Boot ook het niet over voldoende talent kunnen beschikken. “We doen veel aan de ontwikkeling en gezondheid van onze mensen zodat ze lang en duur-

C F O M AG AZ I N E • 3 2 0 1 6 • 4 5


Corporate Growth

“We zijn een Nederlands bedrijf en we maken ons product in Nederland”

zaam inzetbaar zijn. Je wilt echter ook nieuwe mensen die mede vorm kunnen geven aan de transitie. Het risico voor ons is dat we niet de juiste mensen vinden, we zijn toch relatief klein. Talentmanagement is belangrijk. Het lukt ons om goede mensen binnen te halen, maar we zijn een platte organisatie waardoor het minder logisch is dat mensen verschillende stappen kunnen maken. We willen niet dat ze na drie jaar opstappen, dat is slecht voor de lange termijn ontwikkeling.” Met de centralisatie van de productie is een belangrijke voorwaarde voor de groeistrategie vervuld, maar het proces is nog niet af, benadrukt Boot. “We willen verder groeien. We hebben de eerste stap naar Duitsland gemaakt,

46 • CFO MAGAZINE • 3 2016

maar we willen ons daar verder verbreden. Na Duitsland gaan we verder met het internationaliseren van B2B met focus op internationale hospitality spelers. Ook is verdere groei in Scandinavië een richting. Met de verandering van de bedrijfscultuur ben je nooit klaar. De verbinding met de organisatie versterken en het verder ontwikkelen van mensen is een permanent proces. De basis voor het nieuwe ERP-systeem is gelegd, maar we hebben nog grote stappen te maken. We doen dit eerst aan de commerciële kant en daarna volgt de operatie. Dat is een zeer complexe stap.” Op de vraag waar Boot zich over vijf jaar ziet, is ze stellig: “Dan zit ik nog hier. De transitie is niet zomaar

klaar. Onze transitie berust op zoveel pijlers dat er in mijn rol als CFO veel gebeurt. We willen verder groeien en in dat traject zien we overnames absoluut als een verdere mogelijkheid tot groei. Op een gegeven moment moet je kijken naar waar je zelf goed in bent en waar een ander beter in is en hoe een krachtenbundeling ertoe kan leiden dat je samen verder komt. We hebben nog geen concrete plannen maar we zien de toekomst waarbij Auping uiteindelijk een sterke Europese footprint heeft. Onze droom is om ‘Europe’s favorite brand in healthy sleep and recharge for an energetic day’ te worden, dus er is ruimte genoeg om onze ambities waar te maken.” •


Column

Stof tot nadenken Door Sander Vrolijk

H

et afgelopen jaar heb ik als partner van verschillende CFO-events diverse congressen bezocht. Ik kom hier altijd interessante contacten tegen en doe er nieuwe kennis en ervaring op. De vakinhoudelijke sessies zijn interessant en leerzaam, maar ik heb zelf het meest geleerd van de sprekers en sessies die gingen over persoonlijke ontwikkeling en leiderschap. Tijdens deze vaak drukke dagen met rondetafels en keynotes vormen deze een beetje ‘out of the box’ sessies een mogelijkheid tot persoonlijke verdieping. Los van de agenda en andere drukte word je even meegenomen in een andere wereld en gedwongen tot nadenken over je eigen vooroordelen, aannames en gewoonten. Je ziet jezelf bijvoorbeeld voor de vraag gesteld hoe je zou reageren als door plotselinge veranderingen of tegenslagen het leven dat je tot nu toe had totaal verandert? Over het algemeen geldt dat, na een eerste paniekreactie, we proberen vast te houden aan dat wat we kennen en hebben. Als dat niet mogelijk is en je alles los moet laten, wat ga je dan doen? Joost Rigter, spreker tijdens onze masterclass op het Jaarcongres Finance Transformation, maakte zo’n ingrijpende verandering in zijn leven mee. Door een zeldzame oogaandoening raakte hij binnen enkele jaren zijn gezichtsvermogen bijna volledig kwijt. In plaats van bij de pakken

neer te zitten, heeft hij zijn leven opnieuw vormgegeven met dingen die hij nog wel kan zoals bijvoorbeeld vertellen over zijn ervaringen. Sindsdien is hij een veelgevraagd spreker, directeur van The Chairmen at Work, een platform voor blinde en slechtziende stoelmasseurs, en heeft hij een restaurant. Het verhaal van Joost maakte een enorme impact op mij. Uit de reacties van deelnemers begreep ik dat meer mensen dit zo hebben ervaren. Misschien komt dat door het feit dat we als toehoorders, door een blinddoek om te doen, even in zijn wereld terechtkwamen en ervaarden hoe het is als je niets ziet. Voor sommigen was het een emotionele ervaring, anderen werden er juist zeer rustig van. Het doet iets met je. Het was even wennen om zo’n belangrijk zintuig als zicht te moeten missen, maar al vrij snel ervaar je dat je gehoor en andere zintuigen sterker worden. Tegelijkertijd begrijp je ook dat zoiets simpels als een pak melk in de supermarkt halen zonder zicht een enorme uitdaging is. Het was iets wat Joost lange tijd uitstelde, hij dronk noodgedwongen water, totdat hij voldoende moed had verzameld om het te proberen. Met een blinddoek om realiseer je je dat het een enorme overwinning voor Joost moet zijn geweest. Na deze eerste overwinning volgden er meer. Met de nodige dosis lef, humor, acceptatie en zelfvertrouwen ervaarde Joost dat de obstakels op zijn pad eigenlijk veel kleiner waren dan ze leken. Datzelfde geldt natuurlijk ook voor CFO’s die met onverwachte tegen-

slagen op het persoonlijke en bedrijfsmatige vlak te maken krijgen. Je kunt van tevoren niet bedenken hoe je met deze tegenslagen om zult gaan omdat die voor iedereen anders zijn. Wat je van deze spreker echter leert is dat je vaak veel vindingrijker en sterker bent dan je denkt en dat je op jezelf moet vertrouwen. Het advies dat Joost ons meegaf: denk na over je glas water en jouw pak melk en als je wilt veranderen doe het dan gewoon, dit staat in ieder geval in mijn geheugen gegrift. •

Sander Vrolijk is Manager Business Development Nederland bij American Express

C F O M AG AZ I N E • 3 2 0 1 6 • 4 7


Finance & IT

Bescherming persoonsgegevens moet permanent op de agenda komen

D

Tekst Jeppe Kleyngeld

e wet meldplicht datalekken is ingegaan per 1 januari 2016. Zowel reputatierisico- alsmede bestuurdersaansprakelijkheid zijn hierbij belangrijke risicofactoren die zowel organisaties als hun bestuurders direct kunnen raken. Volgens Niek Post van Kröller Boom blijft de belangrijkste essentie daarom voor organisaties het ‘in control’ komen van het risico rondom cybercrime/datalekken, maar daarbij ook het goed managen van de directe- en indirecte gevolgen van een eventuele inbreuk op systemen en data. “Als we vroeger aan een CFO vroegen waar de belangrijkste bedrijfsinformatie te vinden was, wees hij naar de kluis. Daarin lagen alle belangrijke documenten en slechts een aantal mensen had daar toegang toe. Als we de vraag tegenwoordig stellen, weten maar weinig bestuurders hoe dit voor de belangrijkste informatie in hun organisatie geregeld is. De nieuwe wet gaat over persoonsgegevens, dus data over klanten en medewerkers. Bestuurders moeten weten hoe de opslag en beveiliging van deze gegevens geregeld is en wat de waarde ervan is.” Aan het woord is Niek Post, die zich als commercieel directeur bij Kröller Boom, verzekeringsmakelaar voor de middelgrote- en groot zakelijke markt,

48 • CFO MAGAZINE • 3 2016

bezighoudt met onder meer het in belang toenemende thema cybercrime. De risico’s De hoeveelheid data verdubbelt bijna iedere 1,5 jaar, stelt Post. Dit wordt alleen nog maar meer. “Nu data in steeds meer bedrijven onderdeel wordt van hun core business, wordt verwacht dat er uiterst zorgvuldig met deze informatie wordt omgegaan. De continuïteit en reputatie staat op het spel. In de Verenigde Staten zijn al veel voorbeelden van organisaties waar het mis is gegaan; ziekenhuizen waar dossiers op straat zijn komen te liggen en een supermarktketen waarvan de creditcardgegevens gehackt zijn. Het kost deze organisaties veel geld en moeite om deze problemen vervolgens op te lossen. Als dit je overkomt als bedrijf, moet je juristen inhuren, forensische IT-specialisten, talloze nieuwe beheersmaatregelen nemen, communiceren met de gedupeerden, et cetera. De impact is erg groot. Ook kunnen bestuurders persoonlijk aansprakelijk gesteld worden. Als je gedwongen bent een melding te doen voor jouw organisatie, kun je er beter zeker van zijn dat je er alles aan hebt gedaan om het te voorkomen.” Het grootste risico is volgens Post denken dat het allemaal wel voor elkaar is. “De ICT-manager zal zeggen dat het goed geregeld is, en dit ook oprecht geloven. En dan blijkt het toch mis te gaan. Het management kan dit niet alleen aan ICT overlaten, maar moet het

op de agenda zetten en het daar permanent laten staan. De wet is een versneller; ingevoerd om bestuurders hier meer gas op te laten geven; daarom is bestuurdersaansprakelijkheid er onderdeel van gemaakt. Het is een corporate vraagstuk, geen ICT-vraagstuk.” Wanneer Post moet bepalen waar de grootste bedreiging voor datalekken vandaan komt noemt hij interne medewerkers, geen cybercriminelen. Niet dat die laatste groep geen gevaar vormt, maar bijvoorbeeld medewerkers die ontslagen worden, hebben toch regelmatig rancune tegen hun voormalige werkgever en vormen daarmee een groot gevaar. “Vaak maken zij dan nog even snel een data-dump voordat ze het pand verlaten. Hier maatregelen tegen nemen is een quick win; zodra je weet dat een medewerker weg moet, dan kun je hem/ haar het beste direct toegang tot alle klanten- en bedrijfsdata ontzeggen. Dit lijkt wel hard, maar als je het niet doet, loop je onnodig een groot risico.” Maatregelen en randvoorwaarden Hoe kunnen organisaties in control komen van het risico rondom cybercrime en datalekken? De eerste maatregel is volgens Post een aantal kernvragen kort beantwoorden op een A4. Hoe is ICT ingericht? Hoe zit het met overeenkomsten met partners: hoe gaan zij met gedeelde data om? Wat als een hacker onze klantge-


Finance & IT gevens steelt? Wat is de impact? Wat kost het? Is het bedrijfskritisch of mag het gebeuren? En voor hoe lang? Vervolgens kunnen organisaties een aantal quick wins realiseren door de volgende vragen te beantwoorden: • Hoe gaan we om met ICT-beveiliging en opslag persoonsgegevens? • Wat zijn de regels voor het gebruik van passwords? • Weten we wat we moeten doen als het toch mis gaat? • Wie is verantwoordelijk voor de beveiliging van persoonsgegevens? Om het beheersingsplan te laten slagen zijn de volgende randvoorwaarden cruciaal: 1. Houd het simpel (maak er geen bijbel van, het moet op een A4 passen). 2. Het moet gedragen worden door de directie (dit is een business thema, geen ICT-thema). 3. Het moet ingebed worden in de organisatie. De cloud is een extra factor om rekening mee te houden bij het risico op datalekken. Steeds meer bedrijven hebben hun systemen - en opgeslagen

Niek Post, commercieel directeur van Kröller Boom

data voor analyse-doeleinden - opgeslagen bij externe leveranciers. Ook al heb je de data ergens anders staan, de organisatie en haar bestuurders blijven aansprakelijk als eigenaar van de data. Contracten en afspraken met cloudleveranciers moeten daarom goed nagekeken worden. “Je moet wel goed weten hoe het allemaal geregeld is als bestuurder”, zegt Post. “Als het mis gaat kun je dan snel en adequaat reageren.” Er bestaat een verzekering voor cyberrisico’s, maar die ontslaat je niet van het nemen van passende beheersingsmaatregelen, stelt Post. “Vergelijk het met een brandverzekering. Je neemt brandmaatregelen, maar het risico bestaat nog steeds, dus daar verzeker je je tegen. Maar je moet er wel mee aan de slag. Dat neemt niet weg dat het verzekeren van cyber gerelateerde risico’s eveneens een belangrijk aandachtspunt is. De reguliere bedrijfsverzekeringen geven namelijk geenof slechts zeer beperkte dekking voor de kosten- en gevolgen van aan cyber gerelateerde claims. Door middel van een zogenaamde gap analyse zijn deze gaten in de reguliere bedrijfspolissen snel in beeld gebracht.”

Wat als het toch mis gaat? De Wet Meldplicht Datalekken is sinds 1 januari 2016 van kracht. Deze wet houdt in dat wanneer er persoonsgegevens blootgesteld worden aan verlies of onrechtmatige verwerking door derden de organisatie hier binnen 72 uur melding van moet maken. “Als je er niks aan gedaan hebt, heb je wel wat uit te leggen”, aldus Post. “Dan komt ook aansprakelijkheid om de hoek kijken. De maximale boete bedraagt 810.000 euro. In 2017 komt ook de Europese wet voor datalekken waarbij de opgelegde boete kan oplopen tot 10 procent van de wereldwijde omzet.” “Dit is een reis die begonnen is en continu doorgaat”, besluit de risico-expert. “Wanneer je precies een melding moet doen, kan nog wel een lastig vraagstuk zijn. Wanneer een hacker al je klanten-data heeft gestolen is het geen vraag, maar ga je het ook melden als een medewerker zijn telefoon kwijt is geraakt? Dit is een kwestie van ervaring opdoen. Een ding is zeker; gezien de toenemende hoeveelheid data en de waarde hiervan gaat dit onderwerp niet meer weg. Wanneer je nu maatregelen neemt, maakt dat je niet alleen weerbaarder tegen de risico’s, het kan zelfs je reputatie versterken als het toch een keer mis gaat omdat je dan weet hoe je moet handelen.” •

Kröller Boom is een verzekeringsmakelaar voor de middelgrote- en groot zakelijke markt die zich specifiek richt op de thema’s corporate risk & human capital. Via het internationale netwerk Unison Brokers heeft Kröller Boom toegang tot ruim 100 landen. Het is een boutique waar 30 professionals nauw samenwerken aan vraagstukken rond onder meer corporate risk, warranty & indemnity insurance, cybercrime & gap analysis, corporate wellness en pensioen consultancy.

C F O M AG AZ I N E • 3 2 0 1 6 • 4 9


Corporate Growth

In control ondanks sterke groei

Sturen op transparantie en vertrouwen Tekst Edwin van Sas | Fotografie Geert Snoeijer

S

inds januari van dit jaar is Linda Moos CFRO van DAS Holding. Zij is niet alleen verantwoordelijk voor de financiën van de verzekeraar, maar ook expliciet voor risk – een belangrijk onderwerp in de verzekeringssector. DAS, in 1917 opgericht in Frankrijk als La Defense Automobile et Sportive en uitvinder van de rechtsbijstandsverzekering, is tegenwoordig veel meer dan een rechtsbijstandsverzekeraar. De activiteiten bestaan voor twee derde uit juridische bijstand in allerlei vormen en voor een derde uit creditmanagement (waaronder incasso, kredietinformatie en factoring). Met die creditmanagement-activiteiten startte DAS tien jaar geleden en dat heeft geleid tot een sterke groei van het bedrijf. Het aantal medewerkers is in die periode verdrievoudigd tot ruim 2.200 en de omzet van DAS verdubbelde tot 289 miljoen euro in 2015. Daar moet een finance-organisatie in meegroeien, zoals het ook moet inspelen op de technologische ontwikkelingen en veranderende klantbehoeften. Tel daarbij de continu veranderende wet- en regelgeving en de functie van Moos kan als zeer uitdagend worden beschouwd. Met haar komst is naast de financiële verantwoordelijkheid ook het belang van risk op het hoogste niveau vertegenwoordigd. “De functie van CFRO bestond nog niet, we

50 • CFO MAGAZINE • 3 2016

hebben de statutaire rollen van de bestuursfuncties uitgebreid, waarmee ook de risk officer aan tafel zit”, legt Moos uit in het hoofdkantoor van DAS onder de rook van de Amsterdam Arena. Het belang van die risicomanager is toegenomen vanwege de nieuwe Solvency II-regelgeving die per begin 2016 van kracht is voor verzekeraars. Deze opvolger van eerdere regulering is erop gericht kapitaaleisen toe te snijden op de daadwerkelijke risico’s die een verzekeraar loopt. Ook wordt er meer inzicht verschaft in de actuele financiële positie en in de gevoeligheid van deze positie. Doordat onder Solvency II de daadwerkelijke risico’s die bij een verzekeraar aanwezig zijn worden meegenomen in de berekening van het vereiste kapitaal, is het vereiste kapitaal hoger dan onder Solvency I. “Het is minder makkelijk om aan de eisen van kapitaalen liquiditeitsmanagement te voldoen”, legt Moos uit. “Dat betekent voor DAS dat we op het gebied van governance, beheersingsmaatregelen en de effectiviteit van risk management zaken strakker of anders inrichten.” Toch voorziet Moos geen grote problemen wanneer haar organisatie de Solvency II-test aan het eind van het jaar moet doorstaan. Uit de day one-reporting die begin dit jaar als test werd gedraaid, bleek dat DAS er goed voorstaat. Wel merkt Moos dat de aanpassing beslag legt op de financiële organisatie omdat er meer audits en controls noodzakelijk zijn. “Solvency II zorgt ervoor dat risk nog meer op het netvlies van de finance-organisatie staat. Natuurlijk moeten


“Solvency II zorgt ervoor dat risk nog meer op het netvlies van de financeorganisatie staat”

Linda Moos, CFRO DAS Holding

C F O M AG AZ I N E • 3 2 0 1 6 • 5 1


Corporate Growth

“Het allerbelangrijkste is de cultuur in de organisatie. Ik stuur op transparantie en vertrouwen” we als finance nieuwe zaken inrichten, maar je komt hier geen rare dingen tegen. Bij DAS zit het in het DNA dat we dingen goed willen doen, op een professionele manier dienst verlenen en problemen willen oplossen.” Dat culturele DNA van de financieel juridisch dienstverlener uit zich in de merkwaarden ‘menselijk, slim, betrokken, optimistisch en open’. Moos: “Onze merkwaarden zijn niet topdown bedacht en daarna ingevoerd, maar dat is echt vanuit de organisatie zelf ontstaan. Mensen zijn betrokken bij en trots op het bedrijf. Dat zie je bijvoorbeeld terug in het feit dat werknemers relatief lang in dienst zijn. Jubilea van 12,5 of 25 jaar zien we hier regelmatig voorbijkomen.” Die betrokkenheid is ook de basis om in control te blijven van het snel groeiende DAS, constateert Moos. “Het allerbelangrijkste is de cultuur in de organisatie. Ik stuur op transparantie en vertrouwen. Bij slecht nieuws, daar waar er gestuurd moet worden, moet je meteen informeren. Goed nieuws kan wachten. Dat is mijn uitgangspunt en de basis om in control te blijven. Natuurlijk moet je een goede governance hebben, duidelijke afspraken maken en professionaliseren, maar dat is secundair. Als de cultuur goed is en je betrokken en gemotiveerd personeel hebt, kun je zo’n groei veel beter in goede banen leiden.” Om de medewerkers zo betrokken te krijgen en te houden wordt er dan ook flink in geïnvesteerd, door onder meer de DAS-academy waar een breed scala aan on- en offline cursussen kan worden gevolgd om de kennis en kunde bij te spijkeren. “We verplichten deelname niet, maar belonen

52 • CFO MAGAZINE • 3 2016

vooral positief. We houden het bij in personeelsdossiers en maken kenbaar welke percentages er hebben meegedaan. Zo creëren we een sfeer dat je er bij wil horen. Daarnaast meten we de tevredenheid op allerlei gebieden. Veiligheid op de werkvloer, de kwaliteit van het management, we stellen onszelf kwetsbaar op en proberen ook de organisatie continu te verbeteren.” Naast een gemotiveerde medewerkers is ook het stimuleren


Corporate Growth van ondernemerschap een belangrijke pijler onder het succes van DAS. De afgelopen tien jaar heeft het zich razendsnel ontwikkeld op de markt van het credit management, waar het nu – net als op het gebied van rechtsbijstandsverzekeringen – marktleider is. Die positie werd mede bereikt door verschillende acquisities. In plaats van deze direct onder de merknaam DAS te incorporeren is ervoor gekozen met verschillende merknamen te blijven werken. “Dat is een strategische keuze. Klanten kunnen nog steeds terecht bij de namen die ze al jaren kennen. Ondernemerschap moet zo lokaal mogelijk zijn omdat je de service zo heel dicht bij de klant houdt. Dat is een keuze waar een bepaalde aansturing bij hoort.” Vaak gaat een decentrale aansturing ten koste van de synergievoordelen die zijn te behalen bij overnames, maar DAS slaagt erin om het beste van twee werelden te verenigen. “We werken decentraal op ondernemerschap en klantencontact. Maar de achterkant, zoals risk, compliance en alles wat de klant niet direct raakt, wordt centraal aangestuurd. Zo’n transitie blijft een uitdaging, maar de afgelopen jaren hebben bewezen dat dit model voor ons werkt.” Net als in andere sectoren ziet ook DAS zich geconfronteerd met veranderende klantbehoeften en nieuwe technologieën die een steeds grotere stempel op de markt en business modellen drukken. Moos is echter optimistisch en ziet daarin vooral kansen voor verdere groei.” Digitalisering is voor ons goed nieuws: het geeft je de mogelijkheid om de klanten via nog meer kanalen te bereiken en we ontwikkelen nieuwe, specifieke online producten en diensten.” Een voorbeeld daarvan is een open beschikbare ontslagtool die in samenwerking met de Universiteit van Amsterdam is ontwikkeld. Gebruikers worden via het invullen van een online vragenlijst van advies voorzien over hun (ontslag)rechten. “De tool is heel specifiek, zodat gebruikers echt herkennen wat hun casus is. Die tool is afgelopen jaar gelanceerd en nu al erg succesvol.” Bij de ontwikkeling van dit soort hulpmiddelen gaat de kost wel voor de baat uit, maar dit past binnen de bedrijfsstrategie. “DAS zegt: ‘we maken het recht toegankelijk voor iedereen’. Daar staan we voor en dat geven we op die manier handen en voeten. Op de website hebben we ook een kennisbank die voor iedereen toegankelijk is.” Naast de technologische ontwikkelingen verandert er ook aan de vraagkant van alles. Consumenten zijn mondiger

en de vanzelfsprekendheid waarmee verzekeringen in het verleden werden afgesloten neemt af. Toch groeide DAS, tegen de trend van de crisis in, de afgelopen jaren fors door. Volgens Moos is dat het gevolg van het centraal stellen van de klant. “Het allerbelangrijkste voor ons is focus te houden op de klant, juist als je groeit. Groei brengt noodzakelijkerwijs veranderingen met zich mee in de organisatie, maar op dit punt doen we geen concessies.” Die binding met de klant wordt onder meer via klantenpanels verstevigd. DAS monitort continu waar behoefte aan is onder klanten en hoe daar op kan worden ingespeeld. Zo is er in Utrecht een innovatiecentrum ingericht waar een team voortdurend aan nieuwe oplossingen werkt. Een van die oplossingen is Flexx, waarmee particulieren en ondernemers zonder rechtsbijstandsverzekering juridische oplossingen kunnen afnemen voor een vast bedrag. “Als je als ZZP’er je algemene voorwaarden wilt laten toetsen, kun je dat door ons laten checken voor een vooraf bepaald bedrag. We zagen de behoefte aan dit soort producten en zijn die daarom via ons online kanaal gaan aanbieden.” Volgens Moos ligt in die diversifiëring van diensten, online en offline, de komende jaren de potentie voor verdere groei. “De particuliere markt voor rechtsbijstandsverzekeringen is redelijk verzadigd, maar je zie dat er in dit soort flexibele oplossingen nog wel groeimogelijkheden zijn.” Daarnaast ziet de CFRO nog volop kans om verder te groeien in ‘klantwaarde’, het aantal producten dat door klanten wordt afgenomen. “Naast rechtsbijstand hebben we voor de zakelijke klanten creditmanagementoplossingen, zoals factoring. We doen dan niet alleen de incasso’s, maar ook voorfinanciering. Zo is de ondernemer ervan verzekerd dat hij z’n geld krijgt, wat kan worden gebruikt voor investeringen in het bedrijf. DAS is er wanneer het ertoe doet, op momenten van de waarheid, die boodschap willen we de komende jaren nog nadrukkelijker bij klanten onder de aandacht brengen.” Met die enorme focus op de klant, de grote betrokkenheid en lange dienstverbanden van personeel heeft DAS een aantal typerende kenmerken van familiebedrijven. In die observatie kan Moos zich vinden. “Ik hoop dat onze klanten het zo ervaren. We zijn een groot bedrijf en gestructureerd als een corporate, dat vereist Solvency II ook, maar onze klanten blijven het uitgangspunt bij alles wat we doen.” •

“Digitalisering is voor ons goed nieuws: het geeft je de mogelijkheid om de klanten via nog meer kanalen te bereiken” C F O M AG AZ I N E • 3 2 0 1 6 • 5 3


CFO Community

Ferry Muller, CFO Vebego International:

“CFO moet ruimte laten voor Fingerspitzengefühl ondernemer” Tekst Jeppe Kleyngeld | Fotografie Arthur van Megen

V

ebego, afkorting van Verenigde Bedrijven Goedmakers, is een internationaal opererend familiebedrijf met 130 juridische entiteiten, 40 joint ventures actief in facility services, personeelsdiensten en de gezondheidszorg in vier Europese landen. Vebego begon in 1943 met het door Ton Goedmakers sr. opgerichte schoonmaakbedrijf Hago in Heerlen. Het hoofdkantoor van de holding, inmiddels gevestigd in Voerendaal, draait tegenwoordig ongeveer een miljard euro omzet en is werkgever van ca. 35.000 mensen. Inmiddels is ook de derde generatie actief in het bedrijf: Ton Goedmakers jr. leidt in Zwitserland Vebego Services A.G. Ferry Muller begon zijn werkzame leven in 1991 bij één van de Vebegobedrijven en klom op tot directeur operations bij Vebego in 2006. Toen maakte hij een uitstap naar de DIT-groep, een door een private equityfonds geleidde detacheerder. In 2011 keerde Muller terug op het oude nest waar hij in 2013 CFO van Vebego International werd.

54 • CFO MAGAZINE • 3 2016

Tijdens FM Dag 2016 werd Ferry Muller uitgeroepen tot winnaar van de ‘CFO bij het Familiebedrijf Award'. Volgens de jury, onder leiding van Albert van Bolderen (CFO Zeeman), is Muller er uitstekend in geslaagd als CFO het rationele en de emoties van de familie in balans te brengen, bij te dragen aan de uitvoering van de strategie en het bedrijf financieel gezond te houden. Een van de belangrijkste stappen die Muller de afgelopen jaren met de finance-afdeling van Vebego heeft gezet is op het gebied van de aanlevering van cijfers. “Je begrijpt dat dit proces met 130 bedrijven, nog eens 40 joint ventures en tientallen verdienmodellen een enorme klus is. Maar we hebben dat inmiddels heel strak ingeregeld en kunnen binnen 8 dagen op uniforme wijze rapporteren. Door dit effectieve proces hebben we ook meer tijd om de rol van business partner op te pakken.” De betrokkenheid van de familie bij het bedrijf vindt Muller een van de mooiste aspecten aan het werken bij Vebego. “Je werkt voor de familie, dat geeft echt andere dynamiek dan bij een corporate of private equity. Bij de nieuwjaarsreceptie staat de familie 1.000 mensen de hand te schudden, bij een jubileum van een werknemer

is er altijd een familielid aanwezig. Dat geeft een mooie verbondenheid. Ook de kinderen die niet actief in het bedrijf zijn, zijn zeer betrokken. Die praat ik bijvoorbeeld door de jaarrekening heen, daar besteden we een hele dag aan.” Vebego heeft de afgelopen jaren stevige beslissingen genomen. Het aantal landen waarin Vebego actief is, werd gehalveerd van 8 naar 4 en vorig jaar werd afscheid genomen van de uitzendorganisatie. Noodzakelijke beslissingen om meer focus op de kernactiviteiten te krijgen en naar de toekomst toe gezond te blijven, maar extra pijnlijke beslissingen voor een familiebedrijf. “Er zit zoveel emotie in het bedrijf”, legt Muller uit. “Reorganiseren of afstoten is echt de laatste stap, het is een lang proces voordat de familie daar aan wil. Als het moet kan een bedrijf ook een aantal jaar verlies lijden als duidelijk is dat het perspectief daarna beter is.” Na vele jaren Vebego gooide Muller in 2006 het roer om en ging hij werken bij het door een private equity fonds beheerde DIT-groep. Een enorme verandering voor Muller: “Ik zat 15 jaar bij Vebego en wilde er graag mijn pensioen


Ferry Muller, CFO Vebego International, werd tijdens FM Dag 2016 uitgeroepen tot winnaar van de 'CFO bij het Familiebedrijf Award' C F O M AG AZ I N E • 3 2 0 1 6 • 5 5


CFO Community

Ferry Muller met jury-voorzitter Albert van Bolderen

halen, maar had ook de ambitie om nog andere ervaring op te doen. Bij private equity bestond een totaal andere cultuur en kijk op overnames bijvoorbeeld. Daar leer je enorm veel van en daar heb ik nu iedere dag profijt van.” Daarmee doelt Muller op de manier waarop hij de afgelopen jaren het proces rond m&a binnen Vebego heeft geprofessionaliseerd. Waar de ondernemerscultuur binnen het bedrijf nog wel eens tot een roze bril leidt waar het op overnames aankomt, heeft Muller meer ruimte gecreëerd voor financieel kritische kanttekeningen. “We hebben nu een duidelijk stappenplan wat we doorlopen en waarin ook tegenkracht wordt georganiseerd.” Maar, zo benadrukt de genomineerde CFO, het blijft altijd zoeken naar een gulden middenweg en bovendien is niet alles in cijfers te vangen. “Het is de kunst om naast de harde economische waarde ook ruimte te laten voor het Fingerspitzengefühl van de onder-

56 • CFO MAGAZINE • 3 2016

nemer. Het gaat erom dat de risico’s duidelijk in kaart zijn gebracht en vooraf heel duidelijk is wat de kansen en risico’s zijn van de beslissing om het wel of niet te doen.” De continuïteit en het ondernemerschap staan centraal bij Vebego en dienstverbanden van 25 jaar zijn niet uitzonderlijk. “Winstmaximalisatie komt in ons woordenboek niet voor, het gaat om het creëren van toegevoegde waarde”, legt Muller de bedrijfsvisie uit. “Vebego is groot geworden door veel ruimte voor ondernemen te geven. Er is veel innovatie en samenwerking en men is continu bezig met het voorsorteren op lange termijnontwikkelingen.” Aan Muller is het de taak om in deze dynamiek van ondernemen en toekomstgerichtheid ook de resultaatgerichtheid op kortere termijn in de gaten te houden. Hij is als de trainer die een periode bij een voetbalclub werkt en wekelijks moet presteren, maar uiteindelijk ook een

passant die binnen de kaders van de club het maximale eruit moet halen. “Vebego wil een maatschappelijke rol spelen, mensen aan het werk helpen en het bedrijf zo naar de vierde generatie brengen. Als CFO moet ik binnen die kaders het zakelijke, kortere termijnbeleid gestalte geven.” En dat doet de geboren Amsterdammer met veel plezier bij het Limburgse Vebego. Waarom Muller het zo naar zijn zin heeft bij het familiebedrijf? Dat zou te maken kunnen hebben met zijn achtergrond. Zijn ouders hadden een strandtent in Zandvoort en Muller werkte mee en had alle papieren om de zaak over te nemen. “Ik trouwde met mijn buurmeisje. Die zag hoe wij 8-9 maanden per jaar met de zaak bezig waren en zei: ‘Dat is niet aan mij besteed, daar doe ik niet aan mee’. Dan moet je keuzes maken.” Lachend: “Maar ik ben nog steeds getrouwd dus waarschijnlijk heb ik de goede keuze gemaakt!” •


Column

Circulaire pakken Door Roel Wolbrink

D

e wereld vraagt om duurzaamheid. De individuen blijven echter kiezen voor persoonlijk gewin en korte termijn genot. Maar het kan anders en sommigen van u doen dat al. Door voor kwaliteit te kiezen gaan pakken en hemden langer mee. We hebben een klant die bij hoog en laag vrienden overtuigt van het feit dat een maatpak van €1000 een betere investering is dan een pak van de Zara. Gewoon omdat het aantal dagen dat je het kan dragen vele malen groter is. De aanslag op zijn budget is in eerste instantie wellicht groter, maar hij doet zo lang met zijn pak dat het effectief goedkoper is. Na gebruik brengt hij het pak ook nog eens terug voor de recycling. Of dat typisch iets is voor de generatie-Z weet ik niet. Gezien zijn leeftijd zou dat zo maar kunnen. Hij koopt inderdaad bewust en kan ineens binnen lopen met een sjaal van de Zara (want minder dagen effectief nodig) en zeer hoogwaardige schoenen en in ons pak dat hij met trots draagt en waar hij zeer zuinig op is. Hij gaat er mee om alsof het ons kind is, en dat is het ook. Niet te vaak naar de stomerij, af en toe afborstelen en elke avond terug op de brede hanger omdat de vorm zo langer mooi blijft. Hij voelt zich al jaren zelfbewust en overtuigend in die pakken die speciaal voor hem gemaakt zijn. De gepercipieerde waarde van bewust

gekochte goederen is vele malen hoger dan impulsaankopen. En dan is de circulaire economie niet eens het grootste winstpunt. Uiteraard wil je weten waar een product vandaan komt en hoe het gemaakt wordt. Wat de impact op het milieu is, is wel een typisch Nederlandse vraag. Als ik Italiaanse stoffenleveranciers of Engelse weverijen vraag naar hun milieuplan kan ik een exemplaar krijgen uit 2009. “Alleen jij en andere Nederlanders vragen er om, bij ons is het geen issue.” Dat is het wel als het de portemonnee raakt en dus zijn er waterbesparende programma’s. En ja, er wordt goed omgegaan met de schapen in Nieuw-Zeeland en Australië maar couperen is nog steeds gebruikelijk om infecties bij schapen te voorkomen. Wol is echter veel duurzamer dan bijvoorbeeld katoen of synthetische materialen waarbij het milieu meer belast wordt. Watergebruik in de keten, in alle ketens, is een groot probleem. Het voorkomen van chemicaliën dus ook omdat de kans op hergebruik van water daarmee drastisch wordt beperkt. En gelukkig zie je die trend. Generatie Z koopt soms bewust en soms impulsief. Naast het maatpak van €1000 hangt een niemendalletje voor het stappen of zelfs een dagje op kantoor. Ze wisselen af. Minder stringent in hun keuzes omdat ze zich niet willen laten vangen in een rol. Italianen doen dat overigens al jaren. Voordeel is wel dat iedereen daar minimaal een maatpak heeft en

zo ontdekt dat die echt langer meegaan. En als de pakken afgedankt moeten worden omdat de bierbuik echt is verdwenen, dan weten ze er bij Dressed for Succes wel raad mee. Iemand anders mag dan pronken in uw pak. Dat doen pakken nou eenmaal graag. •

Roel Wolbrink is eigenaar van New Tailor en schrijft over kleding, merkwaardigheid en stijl. C F O M AG AZ I N E • 3 2 0 1 6 • 5 7


Accounting & Tax

Fiscale transformatie anno 2017: meer nadruk op ‘in control’

B

Tekst Jan Bletz | Fotografie Grant Thornton

innen Europa voltrekt zich een fiscale transformatie. In hoog tempo worden wijzigingen in weten regelgeving doorgevoerd, het handhavingsbeleid van belastingautoriteiten wordt aangescherpt, het risico op reputatieschade bij belastingontwijking neemt toe en de digitale technologie wordt belangrijker. “Tax planning richt zich steeds vaker op risicobeheersing”, constateren Jacob Mook en Cor Overduin, fiscalisten en partners bij accountantsen adviesorganisatie Grant Thornton. De Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO) maakt zich sterk om het wegsluizen van winsten via belastingparadijzen tegen te gaan, getuige het plan tegen Belastingbasis Erosie en Winst Verplaatsing (Base Erosion and Profit Shifting, BEPS) dat sinds 2013 boven de markt hangt. Het BEPS-plan heeft drie doelstellingen: verzekeren dat belastingen worden betaald daar waar meerwaarde wordt gecreëerd, de financiële transparantie van multinationals verhogen en zorgen dat ook ontwikkelingslanden de vruchten kunnen plukken van deze hervormingen. BEPS leeft: uit een enquête van de Global Transfer Pricing Forum

blijkt dat 66 procent van de multinationals momenteel actie onderneemt om de BEPS-aanbevelingen op te volgen, terwijl dit percentage een jaar geleden nog maar 54 procent was. “Wel kan de OESO slechts ‘soft law’ uitvaardigen”, zoals Jacob Mook en Cor Overduin zeggen. “De decreten van de Europese Unie zijn daarentegen bindend.” En er gaat geen maand voorbij of de Europese Commissie roept op tot een eerlijker Europees belastingklimaat, meer economische coördinatie binnen de EU, mogelijk zelfs één Europese fiscale unie. Nieuwe en bindende wet- en regelgeving Per 1 januari 2016 zijn al aanvullende transfer pricing documentatievereisten ingevoerd, welke in lijn zijn met de ‘three-tier’ benadering van het BEPSproject van de OESO; bestaande uit het landenrapport, groepsdossier en lokaal dossier. Daarnaast is binnen een aantal landen in de EU al verplicht om te rapporteren in een SAF-T (Standard Audit File for tax)-formaat, en de verwachting is dat Nederland volgt. Nieuwe voorstellen voor wetswijzigingen die boven de markt hangen, zijn bijvoorbeeld het invoeren van een pan-Europese winstbelasting, de CCCTB. Ook wordt er gezinspeeld op

“Bedrijven zijn huiverig geworden voor agressieve belastingstructuren” 58 • CFO MAGAZINE • 3 2016

één Europees tarief van 10 procent belastingheffing op rente en inkomsten uit royalty’s. In juni jl. is bovendien de AntiTax Avoidance Directive (ATAD) aangenomen door de Europese raad van ministers van financiën, dat grotendeels in het verlengde ligt van BEPS. “Veel sneller dan iedereen had verwacht”, aldus Mook, al zullen de plannen pas in 2019 ingaan. In het pakket maatregelen wordt onder meer de renteaftrek beperkt. Ook wordt een algemene antimisbruikbepaling tegen kunstmatige constructies ingesteld. Strenge handhaving dwingt tot compliance De Europese lidstaten lijken steeds ijveriger om deze stringente richtlijnen van de Europese Commissie naar nationale wetgeving om te zetten. Zeker in een land als Nederland, een van de voorstanders van de ATAD. In Nederland bestaat over het hele politieke spectrum draagvlak om belastingontwijking aan te pakken en bedrijven te dwingen compliant te zijn. Dit blijkt ook uit de zware sancties die zijn gekoppeld aan de nieuw ingevoerde wetgeving. Niet nakoming kan in Nederland bijvoorbeeld leiden tot strafrechtelijke vervolging, waarbij men zelfs een gevangenisstraf riskeert. Mook en Overduin verwachten in de nabije toekomst een strengere aanpak van belastingontwijking. Met een harmonisatie in de belastinggrondslagen - wat is winst bijvoorbeeld, en wáár wordt belasting over geheven? Maar zonder dat dit het einde van belastingconcurrentie tussen landen betekent. “De concurrentie spitst zich dan meer toe op de kwaliteit van belastingsyste-


Accounting & Tax men - denk aan de belastingverdragen die het land heeft afgesloten - en de hoogte van belastingtarieven.” Het volgende kabinet moet uiteindelijk beslissen, maar een verdere verlaging van de tarieven in de vennootschapsbelasting zit er dik in. In het belastingplan 2017 is al voorzien in een verhoging van de 20 procent schijf, waardoor meer bedrijven profiteren van dit lage winstbelastingtarief. Risico op reputatieschade Al met al wordt het voor grote bedrijven door alle maatregelen de komende jaren waarschijnlijk steeds moeilijker hun belastinggedrag zelf te bepalen. Zeker nu het grote publiek achterdochtig is geworden door alle LuxLeaks, Panama Papers en andere onthullingen. “Dat sentiment leek enkele jaren geleden misschien ingegeven te zijn door het gevoel dat ‘de gewone man’ moest opdraaien voor de lasten van de crisis, terwijl multinationals vrijuit gingen. Maar de proteststemming tegen (vermeende) belastingontwijking van bedrijven als Apple en Starbucks houdt aan”, aldus Overduin. “Het thema heeft in de hele maatschappij wortel geschoten. In elk geval zo zeer dat bedrijven huiverig zijn geworden om agressieve belastingstructuren op te tuigen uit angst voor reputatieschade en bezorgdheid om protesten, zoals de massabetogingen in Engeland tegen Starbucks.” Technologische ontwikkelingen De taak van de tax director en CFO met de verantwoordelijk voor ‘tax planning’ is door dit alles ook veranderd. “De tax director is niet meer zozeer gericht op een lage effectieve belastingdruk” constateert Overduin. “Eerder is hij gericht op compliance, control en een goede corporate governance. Vragen als ‘voldoe ik wel aan alle belastingregels in een land?’ en ‘waar zitten mijn fiscale risico’s?’ en ‘hoe beheers ik die risico’s in geval van controle door de belastingdienst?’ zijn nu veel belangrijker. Ook transparantie is een steeds belangrijker thema, zeker voor bedrijven die verplicht zijn

Cor Overduin

tot ‘country by country reporting’. Een en ander leidt ertoe dat veel bedrijven zoeken naar oplossingen om makkelijker inzicht te krijgen in hun fiscale positie en om daar beter over te kunnen rapporteren. Deze hang naar ‘in control’ zijn komt ook voort uit ontwikkelingen bij de Belastingdienst. De verplichting in verschillende landen binnen de EU om te rapporteren in een Standard Audit File for Tax (SAF-T) maakt informatie-uitwisseling tussen belastingdiensten binnen Europa makkelijker. Naar verwachting stelt ook de Nederlandse belastingdienst deze file in de nabije toekomst verplicht. Naar aanleiding van deze ontwikkeling neemt de Nederlandse belastingdienst de komende jaren 1.500 data-analisten in dienst om financiële data van ondernemingen op juistheid te kunnen beoordelen. Grant Thornton zelf speelt met enkele IT-gerelateerde diensten en producten in op de wens bij klanten voor meer risicobeheersing en transparantie. Bijvoorbeeld in de vorm van een Tax Control Framework en het international Tax Control Framework. Deze tool kan geïmplementeerd worden in verschillende IT-omgevingen van de klant en helpt bedrijven de fiscale processen

Jacob Mook

en de beheersing hiervan in kaart te brengen. Of in de vorm van software waarmee een adviseur allerlei data met betrekking tot de btw kan doorspitten om na te gaan of er geen fouten in zitten. “Juist als het gaat om btw liggen fouten op de loer vanwege de verschillen tussen de toch al complexe regelingen van diverse landen. “Terwijl de boetes op verkeerde btw-aangiften overal gigantisch zijn”, zegt Mook. Nog een voorbeeld is een WKRchecker, die de toepassing van de WKR controleert. De uitkomst maakt duidelijk of de WKR juist is verwerkt, of bedrijven nog vrije ruimte hebben voor onbelaste vergoedingen en welke mogelijkheden er zijn om de arbeidsvoorwaarden te optimaliseren. Dit geeft voordelen voor de werkgever en de werknemer. Ook is er software voor transfer pricing in de maak, om op basis van big data te kunnen controleren of de wettelijke richtlijnen goed worden opgevolgd. “Onze tools worden steeds geavanceerder”, besluit Mook. “En ook wij maken een transformatie door: van adviseur die oplossingen zoekt voor problemen die bedrijven aandragen naar een consultant die naar processen kijkt en op basis van analyse van big data bijdraagt aan een goede bedrijfsvoering.” • C F O M AG AZ I N E • 3 2 0 1 6 • 5 9


van Accoun tie t sa

Nederl an lijke d ink

oepsorga Ber ni se

BE Br on

LEIDER

8.5

OP

OORDEELD

STE FINANC IË

ge n)

Ko n

A

ts an

BE

LE

LS

:S

p r in

gest.nl (140+

in ar erv

ACTIEF IN OVERNAMES VOLG DE CURSUS IN NH HOTEL JAN TABAK BUSSUM | 13 EN 14 MAART 2017 Bent u reeds actief in overnames of wilt u komend jaar een bedrijf (ver)kopen? Bent u ondernemer, manager, accountant, controller, adviseur of financier? Dan is de cursus Actief in Overnames voor u onmisbaar. Ontdek hoe u succesvol een bedrijf (ver)koopt. Wees op de hoogte van alle ‘ins en outs’ en ‘need to knows’ van het overnameproces. Het onderwerp wordt professioneel vanuit verschillende invalshoeken benaderd: het proces, juridisch, fiscaal en financieel. Na de cursus neemt u de juiste stappen en vermijdt u de valkuilen. Schrijf u vandaag nog in.

5 redenen om deel te nemen: ✔ Doorzie het hele overnameproces ✔ Herken de valkuilen die u tijdens iedere overname moet ontwijken ✔ Ontdek tientallen zaken waardoor u sneller een betere deal maakt ✔ Wissel eenvoudig van gedachten met alle partijen in het overname proces ✔ Stuur uw adviseurs beter aan waardoor u tijd en geld bespaart

MEER INFORMATIE OF INTERESSE IN EEN INCOMPANY? GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL

60 • CFO MAGAZINE • 3 2016 A S S O C I AT I O N


Column

Profeten die een muur willen bouwen

E

Door Kevin Mottard

en tijdje terug las ik een artikel in een Nederlandse krant waarin een topman eerst vertelde hoe hij hard aan het saneren is, lees mensen ontslaan, om zijn bedrijf het digitale tijdperk in te loodsen en waarde te creëren voor zijn private equity eigenaar, en daarna liet weten hoe verrast hij was dat het Nederland van voor zijn vertrek naar de VS niet meer te herkennen is. Voor hij vertrok zag hij een open en tolerante samenleving, nu een gesloten en ’narrow minded one’. Hij begreep niet hoe dit kwam. Wellicht dat hij het eerste deel van zijn interview nog een keer terug moet lezen. Zijn verwondering deed me denken aan de verwondering die we zagen na de verkiezing van Donald J. Trump tot president van de VS. Toen ik de uitslagen zag binnenkomen en de reacties hoorde, dacht ik onwillekeurig aan de profeten van de digitale transformatie. Keer op keer horen we hen vertellen hoe we een digitaal tijdperk binnengaan dat om grote verandering vraagt en betuigen zij hun lof op de Uber’s en AirBnB’s van deze wereld. Geen enkele keer horen we de kanttekening dat de digitale transformatie voor veel verliezers in onze samenleving zorgt. Mensen met kinderen die hun inkomen en zekerheid verliezen en wiens vooruitgangsgeloof wordt afgepakt. Wanneer je dit de profeten van de

digitalisering van Singularity en andere denktanks voor de voeten werpt, is het antwoord vaak: we zijn ooit ‘smoothly’ van een agrarische naar een industriële samenleving gegaan en nu gaan we ‘smoothly’ naar een digitale samenleving. Alles wordt beter en ons tegen deze overgang verzetten is zinloos. Als student van de geschiedenis van de tweede helft van de 19de eeuw en eerste helft van de 20ste is ‘smoothly’ niet het woord dat ik zou gebruiken bij twee wereldoorlogen en massale conflicten. Ik geloof niet dat we ons kunnen verzetten tegen digitalisering en geloof heilig dat onze toekomst beter zal zijn dan ons verleden. De mensheid heeft zicht altijd kunnen aanpassen. Maar dat is ook nooit zonder slag of stoot gegaan. En bedrijven hebben geen keuze dan te doen wat het beste is voor hun organisatie, hoe pijnlijk ook voor hun medewerkers. Maar we zijn pas succesvol geworden in het industriële tijdperk doordat we door de rol van vakbonden, het uitbouwen van een sterkere sociale zekerheid en democratisering van de samenleving, iedereen een plaats hadden gegeven. Nu lijkt ons antwoord: volle kracht vooruit en pech voor de verliezers. De mensen die stemmen op Trump, doen dit niet omdat ze het anders zien, maar om redenen die enkel wij kennen en zijzelf niet. Dus leggen we hen uit dat ze racistisch zijn, misleid worden door een populist en bestempelen we hen als een ‘basket of deplorables’. De stemmen van verzet op links pleiten

voor hogere en progressievere belastingen of meer overheid, de stemmen op rechts voor een simpelere en eerlijkere overheid met minder subsidies en belastingaftrek voor ieder die een lobbyist of accountant kan inhuren, en een herbevestiging van de nationale democratie als de juiste schaal voor besluitvorming en controle. Zonder mij uit te laten over wat de juiste weg is, wil ik hen ‘credit’ geven omdat ze nadenken over oplossingen. Aan de profeten van het digitaal vooruitgangsgeloof wil ik de vraag stellen om hun eigen enggeestigheid te laten varen. Ja, hun leven en dat van de mensen waar ze voor spreken op verschillende conferenties, wordt beter. Onze samenleving wordt echter pas beter als iedereen meedeelt. Ik wil u als bedrijfsleiders én burgers van onze samenleving dan ook vragen na te denken over hoe we als samenleving ons beleid kunnen aanpassen zodat iedereen er op vooruit gaat. Dit debat heeft alle denkkracht nodig. Aan de kant blijven staan of in het eigen grote gelijk blijven hangen is geen oplossing. Een betere toekomst vormen we samen. Een muur om ons heen bouwen als elite en de verliezers van digitalisering en globalisering hiervoor laten betalen is niet de oplossing.

Kevin Mottard is CFO Community Manager van Alex van Groningen C F O M AG AZ I N E • 3 2 0 1 6 • 6 1


Capital & Finance

Rob Reichgelt: Tijd en geld zijn kritische factoren

Interimmanagement in de praktijk Tekst Ruben Munsterman fotografie Geert Snoeijer

I

n de zomer van 2015 zeilde interim-CFO Rob Reichgelt op zijn boot over de Atlantische Oceaan toen hij werd gebeld door het interim/managementbureau Mandaat met het verzoek of hij interim-CFO wilde worden bij het in zwaar weer verkerende V&D. Reichgelt, die net een succesvolle klus had volbracht als CFO Europe & Asia bij Polyconcept, bedacht zich geen moment en aanvaardde de job. De financieel bestuurder maakte zo het laatste half jaar mee van de bekendste en grootste warenhuisketen van Nederland. Ondanks verwoede pogingen slaagde hij er niet in het tij voor V&D te keren. “In zwaar weer spelen er veel factoren mee die van invloed zijn om een missie te laten slagen, vaak zijn tijd en geld kritisch. Je gaat met elkaar tot het uiterste om eruit te komen maar het doek kan ook vallen”, stelt Reichgelt terugkijkend op die tijd. Voor Mandaat was het duidelijk dat Reichgelt de manager met het juiste profiel was om het team bij V&D te versterken. “Ik wist dat Rob aan het zeilen was,” zegt Diederik van den Biggelaar, eigenaar van Mandaat, over een van zijn vaste oproepkrachten. “Maar we moesten hem gewoon hebben.”

62 • CFO MAGAZINE • 3 2016

De aanvraag voor een nieuwe CFO kwam van CEO John van der Ent en Harm Tunteler, de Chief Restructuring Officer. “Er was bij V&D behoefte aan een CFO die de taal van de Amerikaanse aandeelhouder, Sun Capital, sprak”, aldus Van den Biggelaar. “Rob heeft veel ervaring in Amerika, hij heeft de laatste 15 jaar voor Amerikaanse bedrijven gewerkt. Ook heeft hij nog vijf jaar in Amerika gewoond.” Volgens Reichgelt zijn Amerikanen heel erg gericht op cijfers en zeer resultaatgericht. “Als je die manier van werken kent, heb je meteen een klik. Ze zitten zeer kort op de business. Wanneer iets afwijkt van de doelstellingen, wordt meteen tot actie overgegaan om het te corrigeren. In Europa is men daarin wat softer. Ik werd door Sun weleens op maandagochtend gebeld omdat ze zondag iets hadden gezien dat niet naar hun zin was. Als interimmanager wordt van je verwacht dat je vanaf dag 1 mee kan draaien in het bedrijf. Dat je de primaire bedrijfsprocessen goed voor ogen hebt en de kritische bedrijfsfactoren onderkent. Het gaat om het verhogen van de effectiviteit, de juiste dingen doen, urgentie en focus aanbrengen in de organisatie.” “Gek genoeg ervaren wij in de praktijk dat het zicht daarop door de druk en hectiek van alle dag vaak

verloren is gegaan”, stelt van den Biggelaar. “Een buitenstaander met een frisse blik, ziet vaak dingen die men zelf niet meer ziet. 'Dat doen we al jaren', wordt er dan gezegd, maar het waarom en nut wordt niet meer ter discussie gesteld. Om dingen dan te veranderen zijn er ‘vreemde ogen’ nodig die ‘dwingen’ zoals het spreekwoord zo treffend luidt.” Reichgelt: ”Wanneer je bij een bedrijf binnenstapt, krijg je altijd te maken met een erfenis uit het verleden. Structuren en verplichtingen die over de jaren heen tot stand zijn gekomen maar die niet meer functioneel zijn onder huidige marktomstandigheden. Vaak zijn ingrijpende veranderingen nodig die tijd en geld kosten in combinatie met een aanpassing van de ‘mind-set’ van mensen. Om op korte termijn te overleven is liquiditeit cruciaal. Ik stuur dan ook altijd keihard op cash. Iedere euro die wordt uitgegeven moet langs mij, ook al moet ik er 200 e-mails per dag voor beantwoorden. Het is mijn manier om precies te weten wanneer er geld binnenkomt, wanneer het eruit gaat en waaraan het wordt uitgegeven. Het doel is om met liquiditeit tijd en ruimte te creëren om structurele aanpassingen te kunnen doorvoeren ter verzekering van de levensvatbaarheid van een bedrijf.”


Capital & Finance

Vlnr Diederik van den Biggelaar, Rob Reichgelt en Janco Duvekot C F O M AG AZ I N E • 3 2 0 1 6 • 6 3


Capital & Finance

“Als interimmanager wordt van je verwacht dat je vanaf dag 1 mee kan draaien in het bedrijf. Dat je de primaire bedrijfsprocessen goed voor ogen hebt en de kritische bedrijfsfactoren onderkent” Van den Biggelaar valt bij: “Je moet als interimmanager in zwaar weer kunnen puinruimen en durven snijden in bedrijfskosten. Herfinancieren, assets vervreemden of ontslagen zijn in tweede termijn vaak onvermijdelijk om door een crisis heen te komen. Om een nieuwe aangepaste koers te kunnen gaan varen, moet het krachtenveld waar een onderneming aan onderhevig is wel meewerken. Financiers, medewerkers, leveranciers en de belastingdienst, van alle partijen wordt vaak een offer gevraagd. Lukt het om iedereen ‘in line’ te krijgen met de nieuwe visie dan kan een turnaround slagen. Garanties zijn er niet. Verliest één van de partijen het geloof in het herstelplan en staakt de medewerking dan kan het doek al vallen voor de onderneming met alle pijnlijke gevolgen voor de betrokkenen.” Met zijn common sense en hands on mentaliteit maakt Reichgelt organisaties effectiever en efficiënter, hij optimaliseert en structureert de financiën. Structurele verandering in de strategie worden tot stand gebracht met het hele managementteam. Dit bepaalt volgens hem uiteindelijk het verschil tussen ‘succes and failure’. Het laat Reichgelt niet onberoerd wanneer het niet lukt een bedrijf voor het faillissement te behoeden. Onder moeilijke omstandigheden ontstaat vaak in korte tijd een grote betrokkenheid. Hij heeft het moeilijk als hij

64 • CFO MAGAZINE • 3 2016

de zwart/witte V&D-borden, die nog niet zijn weggehaald, in de winkelstraat ziet. Of wanneer hij iets leest over V&D in de krant: “Dan moet ik weleens terugdenken aan de huilende mensen in de gangen van ons hoofdkantoor - verdrietig omdat ze hun bedrijf en baan kwijt waren. Ik heb altijd geprobeerd de moed erin te houden. Zo sprak ik een keer voor de ondernemingsraad om het personeel te blijven enthousiasmeren. Als het dan toch uiteindelijk niet lukt dan is dat wel even slikken. Als CFO heb je tenslotte een verantwoordelijkheid voor de lange termijn en naar alle stakeholders van een bedrijf.” Reichgelt geeft aan weer klaar te zijn voor een volgende uitdaging. Het ondernemend zaken doen op internationale schaal trekt hem in het bijzonder. Janco Duvekot, directeur van Mandaat, haakt hierop in: “Interim-management voor buitenlandse vestigingen van Nederlandse bedrijven is, naast ‘zwaar weer management’, een tweede specialiteit van Mandaat. We hanteren daar de term ‘Flexpat’ voor. Dit zijn Nederlandse interimmanagers die per direct inzetbaar zijn voor opdrachten in het buitenland.” Een mooi recent praktijkvoorbeeld is volgens hem het managen van een post merger integratietraject van een aangekocht Italiaans bedrijf door een Nederlandse corporate.

“Probleem bij deze integratie was met name de taalbarrière. Italianen spreken nu eenmaal slecht Engels. Mandaat heeft een in Nederland wonende, maar vloeiend Italiaans sprekende financial director ingezet bij het Italiaanse bedrijf. Iemand die de bedrijfscultuur van de Italianen begrijpt maar ook de strategie en planning van de Nederlandse moeder. Deze manager bleek de ideale bruggenbouwer tussen het Nederlandse hoofdkantoor en de nieuw verworven Italiaanse vestiging. Inmiddels heeft deze ‘Flexpat’ een lokale goed Engels sprekende finance director geworven en ingewerkt om de werkzaamheden over te nemen.” Zo zijn er volgens Duvekot nog veel meer praktijk cases ter illustratie op te voeren uit landen zoals, Rusland, China, Roemenië, Spanje tot het op het Afrikaanse continent gelegen Ile de la Réunion. “Met recht kunnen we zeggen dat de wereld het werkterrein is van de Mandaat Flexpat. Daarbij gaat het naast post merger trajecten ook om implementatie van bijvoorbeeld projecten zoals een nieuw ERP-systemen, overbruggingsmanagement of controle audits.” Van den Biggelaar en Duvekot zien in hun adviespraktijk steeds vaker het fenomeen dat een positie als interimmanager fungeert als een voorportaal naar een vast dienstverband. “Vaak maken wij mee dat na een interim-periode blijkt dat kandidaat en bedrijf zo goed bij elkaar passen dat ze elkaar bij wijze van spreken het 'ja-woord' willen geven. Zo ontstaan er duurzame dienstverbanden die voortkomen uit tijdelijke contract verbintenissen”, aldus Duvekot. Een groot voordeel voor bedrijven hierbij is volgens Duvekot dat het ‘search traject’ geen maanden duurt en dat de beoogde kandidaat vaak per direct inzetbaar is. Steeds meer bedrijven onderkennen deze opportuniteit en benutten deze als een mogelijkheid om snelheid te maken bij het vervullen van een vacature. “Vooral bij onverwachte niet planbare vervanging blijkt deze oplossing uitkomst te bieden”, stelt van den Biggelaar tot besluit. •



Citigate First Financial Financial Calendar 2017

Redactie

JANUARI

23-2-2017 BESI | jaarcijfers

11-1-2017 SnowWorld | jaarcijfers

23-2-2017 RELX | jaarcijfers

18-1-2017 ASML Holding | jaarcijfers

24-2-2017 Brunel International | jaarcijfers

24-1-2017 Philips | jaarcijfers

24-2-2017 Fugro | jaarcijfers

Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen E-mail redactie@alexvangroningen.nl Website www.cfo.nl Hoofdredacteur Monique Harmsen (mharmsen@alexvangroningen.nl) 06-53547711

26-1-2017 Unilever Cert. | jaarcijfers

27-2-2017 Kon. PostNL | jaarcijfers

26-1-2017 Sligro Food Group | jaarcijfers

28-2-2017 Aalberts Industries | jaarcijfers

28-2-2017 Kas Bank | jaarcijfers

FEBRUARI

1-2-2017 KPN | jaarcijfers

MAART

1-2-2017 Unibail Rodamco | jaarcijfers

1-3-2017 Ahold Delhaize | jaarcijfers

2-2-2017 ING Group | jaarcijfers

1-3-2017 ICT Group | jaarcijfers

2-2-2017 Royal Dutch Shell | jaarcijfers

2-3-2017 ASM International | jaarcijfers

3-2-2017 Wereldhave | jaarcijfers

2-3-2017 Kas Bank | jaarcijfers

3-2-2017 Sligro Food Group | jaarverslag

3-3-2017 USG People | jaarverslag

7-2-2017 Fagron | jaarcijfers

3-3-2017 USG People | jaarcijfers

8-2-2017 TomTom | jaarcijfers

6-3-2017 Corbion | jaarcijfers

8-2-2017 SnowWorld | eerstekwartaalcijfers

7-3-2017 TKH Group | jaarcijfers

8-2-2017 SBM Offshore | jaarcijfers

7-3-2017 DPA Group | jaarcijfers

9-2-2017 Holland Colours | jaarcijfers

7-3-2017 Aalberts Industries | jaarverslag

10-2-2017 Eurocommercial Properties | tweede-

8-3-2017 Kon. Boskalis | jaarcijfers

kwartaalcijfers

8-3-2017 Telegraaf Media Groep | jaarcijfers

14-2-2017 Randstad | jaarcijfers

9-3-2017 Acomo | jaarverslag

15-2-2017 Akzo Nobel | jaarcijfers

9-3-2017 Stern Group | jaarcijfers

15-2-2017 Flow Traders | jaarcijfers

9-3-2017 AMG | jaarcijfers

15-2-2017 Delta Lloyd Groep | jaarcijfers

9-3-2017 Van Lanschot | jaarcijfers

OPGAVE EN VRAGEN OVER ABONNEMENTEN Abonnementenland Postbus 20, 1910 AA Uitgeest Tel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05 Site: www.aboland.nl voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen. Opzeggen kan via www.aboland.nl, per post of per telefoon. De opzegtermijn is 4 weken voor het einde van uw abonnementsperiode. Als opzegdatum geldt de datum waarop uw opzegging door Abonnementenland is ontvangen. Indien u hierom verzoekt, ontvangt u een bevestiging van uw opzegging met daarin de definitieve einddatum van uw abonnement.

15-2-2017 Kon. DSM | jaarcijfers

9-3-2017 Vastned Retail | jaarverslag

DRUKKER Bal Media

15-2-2017 Heineken | jaarcijfers

10-3-2017 Accell Group | jaarcijfers

15-2-2017 Vastned Retail | jaarcijfers

10-3-2017 Wereldhave | jaarverslag

15-2-2017 Euronext | jaarcijfers

10-3-2017 SnowWorld | AVA

16-2-2017 NN Group | jaarcijfers

10-3-2017 Groothandelsgebouwen | jaarverslag

16-2-2017 Acomo | jaarcijfers

14-3-2017 ForFarmers | jaarcijfers

16-2-2017 Air France | jaarcijfers

15-3-2017 ABN AMRO | jaarcijfers

16-2-2017 Ordina | jaarcijfers

15-3-2017 Kas Bank | jaarverslag

16-2-2017 Nedap | jaarcijfers

15-3-2017 ABN AMRO | jaarverslag

17-2-2017 Groothandelsgebouwen | jaarcijfers

17-3-2017 Beter Bed Holding | jaarcijfers

17-2-2017 Kon. Vopak | jaarcijfers

22-3-2017 Porcelyne Fles | jaarcijfers

17-2-2017 Aegon | jaarcijfers

22-3-2017 Delta Lloyd Groep | jaarverslag

20-2-2017 GrandVision | jaarcijfers

22-3-2017 Sligro Food Group | AVA

21-2-2017 Philips | jaarverslag

23-3-2017 Basic Fit | jaarcijfers

21-2-2017 Kon. BAM Groep | jaarcijfers

29-3-2017 SIF Holding | jaarcijfers

21-2-2017 Nedap | jaarverslag

29-3-2017 Beter Bed Holding | jaarverslag

22-2-2017 a.s.r. | jaarcijfers

30-3-2017 Randstad | AVA

22-2-2017 Kendrion | jaarcijfers

30-3-2017 HAL Holding N.V. | jaarcijfers

22-2-2017 Wolters Kluwer | jaarcijfers

31-3-2017 R&S Retail Group | jaarcijfers

23-2-2017 Heijmans | jaarcijfers

31-3-2017 Kiadis Pharma | jaarcijfers

66 • CFO MAGAZINE • 3 2016

AAN DEZE EDITIE WERKTEN MEE, Jan Bletz, Robert Bood, Maarten Erasmus, Paul Groothengel, Tim Jansen, Jeppe Kleyngeld, Ruben Munsterman, Niek Post, Frans van der Grint, Edwin van Sas, Sander Vrolijk en Roel Wolbrink. UITGEVER ALEX VAN GRONINGEN B.V. Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB Amstelveen SALES & TRAFFIC ADVERTENTIES Kevin Mottard, kmottard@alexvangroningen.nl Tel: 020-639 00 08 MARKETING MANAGER Paul van Beckum, pvanbeckum@alexvangroningen.nl, Tel: 020 6390008 ABONNEMENTEN Een abonnement in Nederland kost 225 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cfo.nl. Buiten Nederland in Europa kost een abonnement 250 euro exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. CFO Magazine verschijnt 4 x per jaar.

VORMGEVING Cor Lesterhuis FOTOGRAFIE Eric Fecken, Maarten Mooijman, Geert Snoeijer © Alex van Groningen B.V. Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. WET BESCHERMING PERSOONSGEGEVENS De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoons-gegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl. AANLEVERING VAN ARTIKELEN Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur verleent de uitgever het gebruiksrecht op het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren in print, online of in welke vorm dan ook • de auteur zal niet zonder schriftelijk toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren • de uitgever behoudt zich te allen tijde bijaangeleverde artikelen het recht voor deze te kunnen inkorten, koppen en de vorm te kunnen wijzigen en artikelen in een voor de betreffende publicatie door de uitgever geschikt geachte context te kunnen plaatsen. ISSN 1570-5463


ONMISBARE OPLEIDINGEN VOOR FINANCIALS PERMANENTE EDUCATIE

VERRASSENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN  Maart Start 1 maart 8 maart 13 en 14 maart

Bijeenkomst Certified Business Controller Externe Verslaggeving voor de Samenstelpraktijk Actief in Overnames

Locatie Amsterdam en Utrecht de Randstad Bussum

PE Uren 60 6 14

Programma 16 dagen 1 dag 2 dagen

 April 4 april 5 en 6 april 5 en 6 april 5 en 6 april 11, 12 en 13 april

Fiscale Actualiteiten IB & Vpb De Controller als Business Partner Effectief Forecasten SAP voor Financials Financiële Analyse

Utrecht Utrecht Amsterdam Den Bosch Amsterdam

4 14 14 14 19

1 dag 2 dagen 2 dagen 2 dagen 3 dagen

 Mei 11 mei 15, 16, 17, 29 mei 16 en 17 mei 17, 18 en 19 mei 17 en 18 mei 17 en 18 mei 17, 18 en 19 mei 18 mei 22 mei, 12 en 13 juni Start 24 mei 29 mei

US GAAP Essentials Effectief Leiderschap voor financieel managers Business Valuation Beinvloeden en Adviseren Excel 2010/2013/365 voor financials IFRS Essentials en IFRS Advanced Onderhandelen IFRS Advanced Overtuigend Presenteren Leergang MKB audit Finance & IT

Amsterdam Amsterdam Bussum Utrecht Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Jan Tabak de Randstad Utrecht

7 36 15 21 7 / 14 7 / 14 25 7 21 40 7

1 dag 4 dagen 2 dagen 3 dagen 2 / 3 dagen 1 / 2 dagen 3 dagen 1 dag 3 dagen 5 dagen 1 dag

 Juni 1, 8, 15, 21 en 29 juni 7, 14, 21, 28 juni en 5 juli 7, 21 juni en 5 juli 7, 8 en 9 juni 8 juni 8 juni 8 en 9 juni 13 en 14 juni 13, 20, 27 juni en 4 juli 14 en 15 juni 15 juni

Risicomanagement Controller in een Week Vastgoedrekenen VBA Excel BI voor Financials Businesscase schrijven Werk slimmer niet Harder Big Data & Analytics voor Financials Leergang BTW LEAN Essentials & Lean Accounting Effectieve Liquiditeitsprognoses met Excel

Amsterdam Utrecht Amsterdam Utrecht Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam de Randstad Amsterdam Utrecht

35 35 19 18 7 7 14 14 16 14 7

5 dagen 5 dagen 3 dagen 3 dagen 1 dag 1 dag 2 dagen 2 dagen 4 dagen 2 dagen 1 dag

Bovenstaand overzicht betreft een selectie. Voor het complete overzicht gaat u naar AlexVanGroningen.nl.

MEER INFORMATIE OF INTERESSE IN EEN INCOMPANY? BEL 020 639 0008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL

ts an

Nederl an lijke d ink

van Accoun tie t sa

oepsorga Ber ni se

A S S O C I AT I O N

Ko n


U BETAALT UW LEVERANCIERS LATER EN DAAR ZIJN ZE BLIJ MEE. Met de Working Capital Management oplossingen van American ExpressÂŽ worden uw leveranciers binnen 5 werkdagen betaald. U houdt uw geld langer in handen en vergroot daarmee uw liquiditeit. Tegenstrijdige betaalwensen van inkopers en leveranciers worden geharmoniseerd. Tegelijkertijd worden de balanscijfers geoptimaliseerd en uw liquiditeit zekergesteld.

Meer informatie? americanexpresscorporate-nl@aexp.com of 020-5048707