CFO 2 2016

Page 1

A S S O C I AT I O N Jo van Biesbroeck AB InBev durft groot te dromen Otto Jager Investeringen TenneT groeien exponentieel

Ton van Veen (Jumbo) en Maurits Duynstee (ING) Ondernemerschap is way of thinking

Jeroen Visser

Herstructureren en investeren bij Blokker Holding CFO MAGAZINE • 2


2 4 / 7 M & A V D R S e r v i c e s I L e g a l & B u s i n e s s C o n s u l t a n c y I P e r m a n e n t e D a t a r o o m s I Tr a n s a c t i e m a n a g e m e n t

you

We make the smartest person in the room

DataroomServices heet voortaan ‘the ROOM’ Al 16 jaar maken wij deel uit van het M&A-landschap. Sinds de start dragen wij op innovatieve wijze bij aan het efficiënter maken van het dataroomproces. Onze full service legal-tech benadering zorgt voor een volledig gecontroleerde dataroom. Met onze legal sanity checks en red flag reports kunnen uw adviseurs snel aan de slag. Ook met onze permanente datarooms bent u altijd in control en due diligence ready. De combinatie van innovatieve legal-tech software, senior juristen en processpecialisten maken het M&A- en due diligence-proces sneller, accurater en kostenefficiënter. U voorkomt vervelende verrassingen in de dealfase. Wij zorgen ervoor dat u goed voorbereid bent. the ROOM for less risk, more control, maximum value.

Bel Jeroen Kruithof, CCO the ROOM, voor meer informatie: tel. +31 (0)20 3053810, +31 642124018, JeroenKruithof@theroom.nl

Check in today: www.theroom.nl


Inhoud

06. Blokker Holding zet in op omnichannel

Blokker Holding zit midden in een grote transformatie die het retailconcern weer toekomstbestendig en winstgevend moet maken. De winkelketens moeten concurrerender worden zowel in de winkelstraat als online. CFO Jeroen Visser staat voor de taak de juiste balans te vinden tussen herstructureren en investeren.

14. Exponentieel groeiend TenneT staat voor miljardeninvestering

TenneT maakt een stormachtige groei door. Het streven van de Nederlandse en Duitse overheid om meer duurzame energie op te wekken via offshore windparken roept om een passende elektriciteitsinfrastructuur. Otto Jager, CFO van TenneT, licht toe hoe hij deze miljardeninvesteringen gaat financieren.

18. Ondernemerschap aan basis AB InBev

Bierbrouwer AB InBev staat aan de absolute top in de premier league van bierbrouwers. Jo van Biesbroeck, die als chief strategie officer mede aan de basis van dit succes stond, geeft een inzicht in de succesformule van mega-acquisities, snelle integraties en verbluffende kostensynergiën. Kernwoorden zijn ondernemerschap en dromen.

30. Ampelmann’s hoge gunfactor voor toptalent

Offshorebedrijf Ampelmann maakt een stormachtige internationale groei door. Om wendbaar te blijven en high-potentials in de organisatie alle kansen te geven, koestert Directeur HR Mariska van IJzerloo de cultuur van informele contacten. Alles moet er toe bijdragen het zelflerend vermogen van de organisatie te vergroten.

38. Alles draait om de klant

Wat hebben een supermarkt en een bank gemeen als het gaat om ondernemerschap? Ton van Veen, CFO van Jumbo Supermarkten, en Maurits Duynstee, Hoofd Corporate Clients and Products Nederland van ING, gingen met elkaar in gesprek en kwamen tot de conclusie dat het uiteindelijk draait om passie voor de klant.

Verder 24 28 36 44 48 52 56 58

Investeringsfonds Redbreast schudt wereld van procesfinanciering op Informatievoorziening moet optimaal zijn Double Paid spoort onverschuldigde betalingen op EIB zoekt snelle en innovatieve groeiers Werkgevers staan voor keuze over pensioenambitie Rollenspel vergroot begrip tussen finance en commerce Nederlandse bedrijven terughoudend met unitranche financiering Financiële agenda

Column 13 23 35 47 55

Robert Bood Maarten Erasmus Uneke Dekkers Roel Wolbrink Sander Vrolijk

C F O M AG AZ I N E • 2 2 0 1 6 • 3


Br on

ge n)

A

8.5

LEIDER

OORDEELD

STE FINANC IË

OP

BE

BE

LE

LS

:S

p r in

gest.nl (140+

in ar erv

BIG DATA & ANALYTICS VOOR FINANCIALS VOLG DE TWEEDAAGSE TRAINING 5 redenen om deel te nemen: • Doorgrond Big Data & Analytics en pas de juiste middelen succesvol toe • Maximaliseer het gebruik van interne en externe data • Voorkom ‘over focus’ op één ingrediënt (zoals technologie) • Optimaliseer performance op basis van relevante inzichten • Overtuig uw collega’s via bewezen praktische Big Data toepassingen

Volg de training op: 12 en 13 oktober 2016, Hotel Fletcher Utrecht Nieuwegein 14 en 15 december 2016, Courtyard by Marriott Hotel Amsterdam Airport

MEER INFORMATIE OF INTERESSE IN EEN INCOMPANY? BEL 020 639 0008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL

ts an

Nederl an lijke d ink

van Accoun tie t sa

oepsorga Ber ni se

Ko n

AlexVanGroningen.nl


Redactioneel

Aan de top komen is moeilijk, maar aan de top blijven nog lastiger

N

u de vakanties en de Olympische Spelen weer achter de rug zijn, is het voor velen weer back to business. Alhoewel, ik las een onderzoek waarin werd gesteld dat niet alleen verliezende sporters na de Spelen in een dip terechtkomen, maar ook de medaillewinnaars. Het omgaan met succes blijkt moeilijker dan gedacht. Ook bedrijven hebben hiermee te kampen. De topman van Apple, Tim Cook, staat op de top van de berg Olympus maar aan alle kanten dringen nieuwkomers zich op om deze positie over te nemen en zij worden daarbij niet gehinderd door de ballast uit het verleden die Apple moet meedragen. Bijna iedere onderneming krijgt bij groei met dit effect te maken en zoekt naar mogelijkheden om de ondernemende geest van het begin te behouden of terug te vinden. Succes draait om ondernemerschap. In een dubbelgesprek belichten Ton van Veen, CFO van Jumbo, en Maurits Duynstee, ING, het thema ondernemerschap vanuit hun specifieke achtergrond. Ondanks de verschillen tussen de retailsector en het sterk gestructureerde bankwezen zijn er ook een duidelijke overeenkomsten. Het maakt volgens beiden niet uit in welke sector je actief bent zolang je maar passie hebt voor de klant.

In deze editie komt nog een CFO die actief is in de retail aan het woord. Dat is niet verwonderlijk want er gebeurt immers veel in deze sector waar het internet en nieuwkomers gevestigde namen onder druk zetten. Zo zit Jeroen Visser, CFO van Blokker Holding, middenin een groot transformatieproces dat Blokker Holding weer op de juiste positie in de markt moet brengen.De nadruk ligt hierbij op een centrale omnichannel strategie die de verschillende winkelformules online en in de winkelstraat moet versterken. Van een heel andere orde zijn de ontwikkelingen bij TenneT, die met de ingezette Europese energietransitie voor enorme technische uitdagingen en kapitale investeringen staat. Voor het Nederlandse deel van de markt is TenneT een overheidsbedrijf, maar voor activiteiten in het buitenland moet TenneT zelf de kapitaalmarkt op. Otto Jager, CFO van TenneT geeft aan hoe het bedrijf erin slaagt de benodigde miljarden op te halen. Een andere sterke groeier is Ampelmann, een bedrijf dat is gespecialiseerd in hightech loopbruggen voor de offshore-industrie. Om de organisatie wendbaar te houden en de veelal hoogopgeleide jonge werknemers optimale kansen te bieden, zet Direceur HR, Mariska van IJzerloo, vol in op een cultuur van informele contacten. Dit moet voorkomen dat er silo’s binnen de sterk uitdijende onderneming ontstaan.

Als we nog even in Olympische sferen blijven dan kunnen we stellen dat bierbrouwer AB InBev behoort tot de goudenmedaillewinnaars. Grote overnames, waarbij verschillende keren het huis werd vergokt, brachten de brouwer aan de absolute top. Ondanks de omvang van de onderneming slaagt AB InBev er nog steeds in de ondernemersgeest scherp te houden. Volgens Jo van Biesbroeck, die als chief strategie officer mede aan de basis van dit succes stond, draait alles om groot durven dromen. Hij geeft vervolgens aan wat er nodig is om dromen om te zetten in werkelijkheid.

Monique Harmsen is hoofdredacteur van CFO Magazine en CFO.nl C F O M AG AZ I N E • 2 2 0 1 6 • 5


Category

Jeroen Visser, CFO Blokker Holding 6 • C FO MAGAZINE • 2 2016

Corporate Growth


Corporate Growth

Transformatie bij Blokker Holding is combinatie van reorganisatie en investeren

Blokker Holding zet vaart achter omnichannel strategie Tekst Monique Harmsen | Fotografie Eric Fecken

B

lokker Holding zit midden in een grote transformatie die de verschillende merken van het retailconcern waaronder Blokker, Leen Bakker, Intertoys en Xenos weer toekomstbestendig moet maken. De winkelketens moeten concurrerender worden zowel in de winkelstraat als online. Terwijl aan de voorkant de winkels, het assortiment en de dienstverlening zichtbaar veranderen, wordt aan de achterkant hard gewerkt aan systemen en processen die de kosten moeten verlagen én de service naar de klant verbeteren. Volgens Jeroen Visser, sinds 2014 CFO van Blokker Holding, wordt hard gewerkt aan supply chain management, e-commerce en e-fulfilment en systemen en processen die realtime inzicht geven in de financiële en commerciële status van het bedrijf en de bedrijfsonderdelen. “Dit betekent niet alleen een noodzakelijk professionaliseringsslag bij de bedrijfsonderdelen, maar ook harmonisatie tussen de verschillende werkmaatschappijen zodat het concern als geheel goed kan worden aangestuurd. "Dit moet ertoe leiden dat Blokker Holding sneller kan reageren op de wensen van de klant en veranderingen in de markt”, aldus Visser. Bij zijn aantreden trof de van KLM afkomstige Visser een concern aan met een lange geschiedenis van succesvol retailen dat de laatste jaren echter onvoldoende had geïnvesteerd in processen en klantbeleving en onvoldoende

snel reageerde op nieuwe ontwikkelingen in de markt en in consumentengedrag. Deze combinatie van factoren leidde ertoe dat Blokker Holding over 2014 en 2015 voor het eerst in haar geschiedenis in de rode cijfers belandde en mensen moest ontslaan. Vernieuwing De opdracht die de raad van commissarissen Visser en zijn collega’s in de RvB meegaf was om vernieuwing te brengen en de positionering van de verschillende winkelformules weer juist te krijgen. “Dat betekent een juiste en verantwoorde combinatie vinden tussen herstructureren en investeren. Dat is een mooie combinatie. Je bent aan het bouwen aan de toekomst, maar je moet tegelijkertijd ook harde besluiten nemen. Bij mijn binnenkomst was net een stap gemaakt met het definiëren van de strategie en de volgende stap was het implementeren hiervan. We stonden aan het begin van de reis en dat was voor mij beslissend om de overstap te maken van KLM naar Blokker. Het familiebedrijf met zijn ondernemerschap en met name het neerzetten van zo’n transformatie sprak mij aan. KLM is met Air France KLM een heel groot bedrijf geworden en je zit toch in een wat groter geheel. Hier ben je eindverantwoordelijk en dat vind ik erg interessant.” De transformatie van Blokker Holding is geen eenvoudige klus. De onderneming bestaat uit losstaande deelnemingen met volwaardige directieteams die zijn georganiseerd in wonen, speelgoed en huishouden. Daarbinnen C F O M AG AZ I N E • 2 2 0 1 6 • 7


Corporate Growth

“Het familiebedrijf met zijn ondernemerschap en met name het neerzetten van zo’n transformatie sprak mij aan”

zitten de merken die allemaal een zelfstandige directie hebben. “Het zijn volwaardige organisaties die heel zelfstandig naast elkaar gemanaged werden in het verleden”, legt Visser uit. “Vanaf moment dat ik binnen ben, hebben we gekeken hoe je op een andere manier naar de business, met de verschillende labels, kunt kijken en hoe je meer synergie kunt behalen op processen die voor al onze bedrijven hetzelfde moeten en kunnen zijn. Bij mijn aantreden was de beslissing al genomen om Nextail op te richten: onze online-organisatie die extra slagkracht geeft aan alle e-commerce activiteiten en zo onze omnichannel-strategie ondersteunt.” Met de ontwikkeling van Nextail werd de omnichannel-tak uit de werkmaatschappijen getrokken en gecentraliseerd op één platform. Visser: ”Daarmee kun je veel betere mensen binnenhalen en de juiste mensen op de juiste plek neerzetten waardoor je veel sneller kunt groeien. In het onlinekanaal groeiden we wel, maar met de komst van Nextail groeien we fors. Sommige winkelformules, zoals Xenos en Blokker België, hadden niet eens een webshop voor de oprichting van Nextail. De afgelopen maanden groeiden we zelfs 60% jaar over jaar. Dat soort percentages heb je nodig. Cool Blue en bol.com groeien ook met 50 respectievelijk 30% jaar over jaar. Dat zijn onze nieuwe concurrenten en om die aan te kunnen moet je op een heel andere manier kijken naar businessmodellen. Het werkt niet meer om dat zelfstandig per label te doen.” Voor de speelgoedorganisatie van Blokker Holding, met winkelketens Intertoys, Bart Smit en Toys XL betekent het zoeken naar synergievoordelen dat zij worden samengevoegd onder de merknaam Intertoys. Door verder te gaan onder één merk worden kennis, ervaring en investeringen gebundeld. Alle winkels worden omgebouwd en er komt één webshop: intertoys.nl. In 2015 werd ook de ommezwaai gemaakt naar het centraliseren van IT. Het nieuwe shared service center IT is sinds kort zelfs ondergebracht in het pand naast het hoofdkantoor van de holding. “We worden een soort campus”, stelt Visser die benadrukt dat investeren in IT, zeker 8 • C FO MAGAZINE • 2 2016

in de retail, ontzettend belangrijk is. “Alles is veel meer datagedreven.” De reacties van de medewerkers, die toch hun eigen koninkrijk moeten opgeven, vallen volgens Visser mee. “Je moet vooral heel transparant zijn over waarom we dingen doen. Ik denk dat onze medewerkers de noodzaak ook wel zien en begrijpen. Zij zien ook dat we op deze manier veel harder kunnen investeren. Met Nextail hebben we een state-of-theart bedrijfsonderdeel neergezet in anderhalf jaar tijd. Labels die eerder versnipperd met e-commerce bezig waren en onvoldoende investeringen kregen toegewezen, kunnen nu echt groeien. Nextail heeft een hoge mate van expertise die je niet zelfstandig binnen de werkmaatschappijen kunt opbouwen. Het is echt omnichannel. De kracht van ons bedrijf zit niet alleen in e-commerce, maar ook in winkels en kiosken in de winkel waar mensen kunnen kopen als een product niet in de winkel ligt. Dat is een andere klantbenadering.” Op de vraag of wordt overwogen, in navolging van speel-


Corporate Growth goed, in de toekomst meer labels in dezelfde business samen te voegen, antwoordt Visser dat niets wordt uitgesloten. “Maar uiteindelijk kijken we heel goed naar wat de klant wil en welk merk daar bij hoort. Elk merk moet toegevoegde waarde hebben. Aan de achterkant van die labels bewegen we wel, het supply chain gebeuren van Marskramer wordt bijvoorbeeld aangeleverd door de backoffice van Blokker en de producten zijn grotendeels Blokkerproducten.” Finance Terwijl Blokker Holding steeds meer onderbrengt in shared service centers om een hogere efficiency en slagkracht te krijgen, is dit voor finance niet het geval. Dat is volgens Visser een bewuste keuze. “Bij mijn komst was finance meer gericht op accounting en verslaglegging dan op het ondersteunen van de business. Ik heb prioriteit gegeven aan het neerzetten van een goede business control om de business beter te kunnen ondersteunen bij het neerzetten van de businesscase met behulp van scenario-denken, sensitivity analyses en andere beslissingsondersteunende informatie. Die functie van finance was nauwelijks aanwezig. Tegelijkertijd hebben wij een IT-roadmap gedefinieerd die wij bij alle werkmaatschappijen uitrollen. Bij Bart Smit en Intertoys hebben we bijvoorbeeld in 2015 SAP ERP-

systemen geïmplementeerd. Dat geeft een basis om te kijken naar standaardisatie van financiële processen om vervolgens in de toekomst te kunnen kijken naar shared service center op finance gebied.” Volgens Visser zit finance midden in een professionaliseringsslag waarbij financials andere rollen krijgen. “Zij zijn veel meer beslissingsondersteunend, en sorteren voor op bepaalde discussies. Finance wordt veel meer datagedreven. Ik kom uit de luchtvaart, een sector waar dat enorm ontwikkeld is. In de retail gebeurt dit nog niet zoveel.” Terwijl finance enorm in ontwikkeling is, benadrukt Visser dat hij niet bezig is met het bouwen van een Rolls Royce op het gebied van rapportage. “We werken niet met dashboards op iPads, ik ben niet bezig met finance 3.0. We zijn hier gewoon retail dus het moet simpel, makkelijk en efficiënt blijven. We hebben echter de beschikking over alle benodigde informatie om goede besluiten te nemen. Ik kan op dagbasis of per periode de omzet, marges en alles wat ik verder wil weten vinden.” De aandacht richt zich vooral op de klantbeleving en Visser constateert dat er in de online omgeving al heel veel van de klant bekend is. “Het is erg datagedreven. We zijn nu bezig met dynamic pricing, wat ik bij de KLM allang gewend was,

“We werken niet met dashboards op iPads, ik ben niet bezig met finance 3.0. We zijn hier gewoon retail dus het moet simpel, makkelijk en efficiënt blijven”

C F O M AG AZ I N E • 2 2 0 1 6 • 9


Corporate Growth

Jeroen Visser is na zijn studie Financiële Economie aan de Vrije Universiteit in 1995 in dienst getreden bij KLM. Hier heeft hij diverse functies vervuld binnen Treasury, Corporate Finance en Controlling. Vanaf 2007 was hij werkzaam als Senior Vice President verantwoordelijk voor Finance & Control Air France KLM Vracht Divisie. Sinds 2013 was hij verantwoordelijk voor Finance & Control van KLM’s Passage Divisie. Daarnaast was hij voor Air France KLM Groep verantwoordelijk voor de financiële monitoring van alle wereldwijde Joint Ventures. Sinds 1 november 2014 is hij CFO en lid van de raad van bestuur van Blokker Holding. 10 • CFO MAGAZINE • 2 2016


Corporate Growth waarbij de prijzen op dagbasis of van minuut tot minuut fluctueren. De innovatie die hierachter zit, zijn we nu aan het overbrengen naar de stenen wereld om ook dynamic pricing in de winkels te introduceren. We kijken ook naar wat de concurrent doet met bepaalde producten en hoe gevoelig de verkoop van een product is voor prijsveranderingen. We testen dit nu in de winkels. Dit is allemaal datagedreven en draait om de vraag hoe je kunt optimaliseren. Deze innovatieve ideeën rollen we uit via Nextail. Onze winkels hebben een kleine 2 miljard euro omzet, daar is nog een schat aan synergie uit te halen. Dat zijn bijna finance gedreven processen waarbij je op basis van goede informatie en beslis- en stuurmodellen dat soort besluiten gaat nemen. Daar is finance volop bij betrokken. “ Investeringen Het merendeel van de 200 miljoen euro die de komende jaren beschikbaar is voor investeringen in het verfrissen van de winkels en nieuwe ontwikkelingen komt van de familie Blokker. “Dat wil niet zeggen dat ik niet hard moet knokken voor investeringsruimte”, zegt Visser. “We kijken zakelijk naar een businesscase. Dat is een continu proces van afwegen waarbij rekening wordt gehouden met wat de organisatie aan kan. Daarbij wil je zoveel mogelijk snelheid maken, de buitenwereld staat immers niet stil.” Naast het vermogen van de familie creëert het concern ook extra financieringsruimte via het optimaliseren van het werkkapitaal. We zijn vorig jaar een traject gestart om managers nog bewuster en scherper met voorraadbeheer te laten omgaan door de inkoop nog slimmer te doen en ervoor te zorgen dat je het product op juiste moment via het juiste kanaal bij de klant kunt krijgen. Dit heeft ertoe geleid dat we vorig jaar 8% minder voorraden nodig hadden. Dat zijn behoorlijke bedragen die je dan vrijmaakt. Ook dit jaar verwachten we een slag te slaan in deze orde van grootte. Verder hebben we de betalingstermijnen aangepast. We hebben altijd heel vroeg betaald en gaan nu naar 60 dagen, dat is redelijk marktconform”, aldus Visser. Vaardigheden Het transformatieproces draait volgens de CFO niet alleen om andere processen en formules maar ook om andere vaardigheden van mensen. “We hebben bewust nieuwe mensen op sleutelposities neergezet en een behoorlijk veranderprogramma in het management doorgevoerd. Zo

is de nieuwe algemeen directeur van Bart Smit/Intertoys, Steven van Nieuwenhuis afkomstig uit reisbranche waar hij veel ervaring opdeed met online. We hebben Rob Heesen, afkomstig van de Hema, als nieuwe topman van Blokker en Robert Bohemen, afkomstig van de Bijenkorf, houdt zich bij Blokker bezig met marketing. Ook op sleutelposities in de supply chain is een aantal mensen van buiten neergezet om goede mix van outside in te krijgen. En we hebben zojuist Francine van Dierendonck aangesteld als algemeen directeur van Xenos. Zij was COO en CIO bij Miss Etam.” Het finance team is eveneens aan veranderingen onderhevig, zowel in taak als in omvang. “Onze finance mensen zijn echt business partner geworden. Natuurlijk blijven de mensen die op de centen passen nodig, maar je hebt in deze processen gewoon andere financials nodig. Er zijn aardig wat goede mensen van buiten binnengehaald. We hebben geen enkele moeite om goede mensen te krijgen, ze vinden het leuk om de uitdaging aan te gaan. Als je iets wilt doen in retail dan moet je bij Blokker Holding zijn daar gebeurt het: reorganiseren en investeren.” Wat de stand van zaken op dit moment is in de transformatie, is volgens Visser moeilijk te beantwoorden. “Dat verschilt per label, maar over het algemeen zit het transformatieproces goed op de rit. We hebben in ieder geval gezegd dat we het komende jaar van alle formules de masterplannen willen hebben. Daar waar we ze rijp achten, zullen we ze meteen implementeren. Verder hebben we inmiddels vijf shared services neergezet, die staan. Bij Blokker zijn we al met de herpositionering bezig. Daar hebben we de afgelopen periode het startsein gegeven voor de ombouw van zo’n 450 Blokker-filialen volgens de nieuwe formule. Bij Cook&Co hebben we besloten alleen met de webshop verder te gaan. Daar staat tegenover dat Big Bazar geen webshop heeft. Iedere retailer is aan het onderzoeken hoe hij de klantbeleving het best kan optimaliseren. Daarbij geloven wij sterk in de combinatie van stenen en online. “ Visser benadrukt nogmaals dat de transformatie geen kort termijnproject is waarbij binnen een jaar alles moet veranderen en iets nieuws moet worden neergezet. “We nemen daar bewust de tijd voor. Dat is een van de dingen die mij aantrokken, we zijn een familiebedrijf met een hele stabiele aandeelhouder. Je kunt dan een wat langere termijnvisie nemen en wordt je niet opgejaagd door kwartaalcijfers.” •

Blokker Holding B.V. is een internationaal retailbedrijf dat actief is in de sectoren Huishoud, Speelgoed en Wonen. De Nederlandse familieonderneming heeft 10 winkelformules in 8 landen met circa 2.400 winkels en 22.000 medewerkers. Deze winkelformules zijn: Bart Smit, Big Bazar, Blokker, Cook&Co, Intertoys, Leen Bakker, Marskramer, Maxi Toys, Toys XL en Xenos, de groothandels Elektroblok en Trend-Center en de soft-franchiseformule Novy.

C F O M AG AZ I N E • 2 2 0 1 6 • 1 1


gi

s

ch

agement

an

Str a te

8.5

M

B

eeld me ord t eo

F in a n ci e el

DE NIEUWE CFO; STRATEGISCH FINANCIEEL MANAGEMENT VOLG DE VIJFDAAGSE MASTERCLASS 5 redenen om deel te nemen: • Maak betere M&A deals • Draag actief bij aan strategie realisatie • Heb meer grip op Compliance & Governance • Blijf in control met risicomanagement • Voorkom missers door strategisch turnaround management

Volg de masterclass op: 3, 10, 17, 24 november en 1 december 2016 in NH Hotel Schiphol Airport

MEER INFORMATIE OF INTERESSE IN EEN INCOMPANY? BEL 020 639 0008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL

ts an

Nederl an lijke d ink

van Accoun tie t sa

oepsorga Ber ni se

Ko n

AlexVanGroningen.nl


Column

Hoe snel zijn elektrische auto’s? Door Robert Bood

In 1918 bezat één op de dertien Amerikaanse families een auto. Nauwelijks elf jaar later had 80% van alle families haar eigen auto voor de deur staan. Het was geen technologische innovatie en ook niet de lagere kosten van massaproductie die hiervoor zorgden. Een bijzondere innovatie van General Motors was verantwoordelijk voor deze explosieve stijging. In 1919 vormde GM samen met Du Pont de General Motors Acceptance Company om een nieuwe, financiële innovatie te lanceren: de autolening. Het bleek een briljante strategische zet die auto’s voor de doorsnee-Amerikaan in één keer betaalbaar maakte. In 1927 slaagde de pas 25-jarige ‘daredevil’ Charles Lindbergh er als eerste in om non-stop van New York naar Parijs te vliegen. Het kostte hem 33,5 uur om de afstand van 5.800 kilometer in het eenmotorig vliegtuigje ‘The Spirit of St. Louis’ te overbruggen. Elf jaar later vloog het eerste, overigens nagenoeg lege, passagiersvliegtuig non-stop van Berlijn naar New York. De Tweede Wereldoorlog bracht ontwikkelingen in een stroomversnelling. Om snel voldoende oorlogsmaterieel vanuit de Verenigde Staten in Engeland te krijgen, werd alles uit de kast gehaald om een regelmatige luchtlijn op te zetten. Het resulteerde in meer dan duizend transatlantische oorlogsvluchten. Al enkele jaren na de oorlog vlogen er wekelijks honderden passagiersvliegtuigen tussen Europa en Amerika. Vergeleken met de snelle ontwikkelingen van normale auto’s en de commerciële luchtvaart lijken veel voorspellingen over de groei van elektrische auto’s erg conservatief. Dat de oude oliegiganten niet tot de optimisten behoren zal niemand verbazen. Zo voorspelt ExxonMobile dat in 2040 wereldwijd minder dan 10% van de nieuwe auto’s een plug-in hybrid of

elektrische auto is. Volgens de laatste scenario’s van Shell duurt het tot 2070 voor de wegen volledig ‘olievrij’ zijn. Vanwege de beperkingen van batterijen die ze zien, gelooft een groot deel van de olie- en auto-industrie overigens meer in waterstoftechnologie. Recent komen specialisten van Bloomberg met een veel optimistischer kijk op de groei van elektrische auto’s. Volgens hen zorgen de razendsnel dalende prijzen van batterijen in de jaren ’20 voor een ‘tipping point’. Ze benadrukken dat batterijen vorig jaar maar liefst 35% goedkoper zijn geworden en wijzen op omvangrijke investeringen van bedrijven als Tesla, Panasonic en Nissan in nieuwe productiecapaciteit. Bloomberg verwacht dat rond 2020 elektrische auto’s niet alleen beter presteren maar ook zonder subsidie minder kosten dan hun fossiele tegenhangers. Grondstoffen vormen daarbij geen beperking omdat de productie tot 2030 minder dan 1 procent van de mondiaal beschikbare voorraden gebruikt. Natuurlijk hebben elektrische auto’s met het huidige marktaandeel van minder dan 1 procent nog een lange weg te gaan. Het groeicijfer van 60% dat de verkopen van elektrische auto’s laat zien over 2015 is echter ronduit indrukwekkend. Al eerder ontdekte Bloomberg dat de groeicijfers van Tesla tot op heden in absolute aantallen nagenoeg exact de verkopen van de Ford T een eeuw eerder volgen. Als ze dat blijven doen dan haalt Tesla in 2020 haar ambitie om een half miljoen auto’s te produceren zoals Ford dat in 1916 realiseerde. Tel daarbij de plannen van andere autofabrikanten en nieuwkomers als Google op en een omslag lijkt onomkeerbaar. Bloomberg concludeert dat in 2040 daardoor eenderde tot de helft van alle nieuw verkochte auto’s elektrisch kan zijn. De voorspellingen van Bloomberg hou-

den er geen rekening mee dat nieuwe businessmodellen of externe factoren voor een extra versnelling zorgen. Wat toveren Elon Musk of nieuwe spelers nog uit hun hoge hoed? Met de joint-venture tussen Tesla en het eveneens door hem opgerichte SolarCity om eigen zonnecellen te gebruiken voor het opladen van je auto heeft Musk zeker een sterke troef in handen. Komen daar ‘wildcards’ uit heel andere hoeken bij dan het kan snel gaan. Wat als het niet hip of ‘not done’ meer is om een fossiele auto te kopen? Of als nieuwe spelers het delen van zelfsturende, elektrische auto’s wel heel gemakkelijk en goedkoop maken? Als dan ook nog eens het koningshuis van Saoedi-Arabië plotseling omvalt ... •

Robert Bood, directeur van Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie C F O M AG AZ I N E • 2 2 0 1 6 • 1 3


Kapitaal & Finance

Exponentieel groeiend TenneT staat voor miljardeninvestering

Interconnectie stroomnetten hoog op de agenda Tekst Monique Harmsen | Fotografie Maarten Mooijman

T

enneT, in Nederland en Duitsland verantwoordelijk voor het transport van elektriciteit, maakt een stormachtige groei door. Het bedrijf, dat voor 100% in handen is van de Nederlandse overheid, groeide in 15 jaar tijd uit van een onderneming met 300 medewerkers en een balanstotaal van 400 tot 500 miljoen euro naar 3000 medewerkers met een balanstotaal van ruim 15 miljard euro. Met het streven van de Nederlandse en Duitse overheid om meer duurzame energie op te wekken via offshore windparken is de behoefte aan passende elektriciteits-infrastructuur groeiende. Otto Jager, CFO van TenneT, houdt sinds september 2015 voor de periode van een jaar kantoor in Bayreuth (Duitsland). Van hieruit stuurt hij de finance-organisatie in Nederland en Duitsland aan. Volgens Jager is de autonome groei van Tennet de afgelopen jaren bijna exponentieel en is de investeringsportefeuille navenant groter geworden. Investeringen reguliere business In een eerder gesprek met Jager in 2014 14 • CFO MAGAZINE • 2 2016

sprak hij nog over een totale investering van 16 miljard euro die er voor de komende tien jaar aan zat te komen, dat bedrag is inmiddels verhoogd naar 20 miljard euro. Jager: “Deze 20 miljard is voor wat wij noemen de reguliere business: wisselstroomverbindingen en het offshore-stuk in Nederland en in Duitsland. We zijn nu ook bezig met z.g. superhighways, grote gelijkstroomverbindingen in Duitsland, daar verwachten we miljarden investeringen te doen in de komende vijftien jaar. De horizon bij deze projecten is langer, omdat het tijd kost om alle vergunningen rond te krijgen, de leidingen moeten de grond in dat is duur en het gaat bovendien om nieuwe technologie. Verder moet er ook voldoende capaciteit zijn bij de aannemers die dit soort kabelverbindingen kunnen aanleggen.” Deze nieuwe stroomsnelwegen zijn volgens Jager nodig om de lange afstanden te overbruggen tussen de productie van elektriciteit, die via grote offshore en onshore windprojecten veelal in het noorden is geconcentreerd, en de grootverbruikerscentra in het zuiden van Duitsland. Op dit moment staan er drie van deze highways in de planning

waarvan TenneT, samen met andere netwerkbeheerders (TSO’s), er twee voor zijn rekening neemt. Extern eigen vermogen De aanleg van de offshoreverbindingen voor windparken ver op zee in Duitsland kende een lastige start. “De ontwikkelingen gingen zo snel en de verbindingen waren zo duur dat we dat niet alleen met vreemd vermogen konden financieren. Er moest eigen vermogen bij en dat vond onze aandeelhouder, de Nederlandse Staat, politiek erg lastig. We zijn toen op zoek gegaan naar extern eigen vermogen en dat hebben we gevonden via de combinatie van Mitsubishi Corporation en Copenhagen Infrastructure Partners (Deens pensioenfonds). Die hebben samen circa 1 miljard vermogen in de Duitse projecten gebracht. Later zijn we ook met KfW (Duitse bank) een partnership aangegaan voor een investering in een nieuwe gelijkstroomkabel die van Duitsland naar Noorwegen gaat lopen, de NordLink-kabel. De Noorse TSO Statnett is 50% aandeelhouder, TenneT heeft 25% en KfW, met een inbreng van 500 miljoen, ook 25%. Jager kan zich de terughoudendheid


Interview

“We streven een zo breed mogelijke range van financieringsproducten na zodat we altijd op een markt terecht kunnen”

Otto Jager, CFO TenneT C F O M AG AZ I N E • 2 2 0 1 6 • 1 5


Kapitaal & Finance

“Met onze business die Europees, crossborder en energie-duurzaam is, passen we ook perfect in plaatje van EIB die met 1,2 miljard euro de grootste leningenverstrekker is”

van de Nederlandse Staat voorstellen, maar benadrukt dat het om fantastische investeringen gaat. “Het rendement is veel beter dan in Nederland. Puur financieel zit het goed. Je hebt echter te maken met een aandeelhouder die het kasstelsel hanteert en minder belang hecht aan netto contante waardeberekeningen. Onze aandeelhouder hanteert andere boekhoudkundige begrippen en principes dan wij en het is soms lastig om deze werelden samen te laten komen.” In totaal hebben wij 2,1 miljard aan eigen vermogen opgehaald in de laatste vijf jaar, daarvan kwam 600 miljoen van onze aandeelhouder. Een bedrag dat overigens alleen voor onze Nederlandse investeringen is aangewend. Intussen hebben wij bijna 800 miljoen aan dividend aan de Nederlandse Staat uitgekeerd.” Financiering De opbouw van de financiering van Tennet is gediversifieerd. “We streven een zo breed mogelijke range van financieringsproducten na zodat we altijd op een markt terecht kunnen. Daarbij hanteren wij een gemiddelde looptijd op onze schuldportefeuille van ongeveer 10 jaar. Dat komt redelijk overeen met de manier waarop de toezichthouders in Nederland en Duitsland onze vergoedingen bepalen.“ Sinds een aantal jaren heeft Tennet 16 • CFO MAGAZINE • 2 2016

een European Medium Term Note programma met bond issues. De netwerkbeheerder is bovendien de eerste Nederlandse onderneming die een Euro Greenbond heeft uitgegeven. “Voor de lange termijn financieren we ons in de bondmarkt, voor de korte termijn financieren we ons in de commercial paper markt (programma van 2,2 miljard euro). We hebben sinds we bestaan zo ongeveer voor 10 miljard euro aan commercial paper uitgegeven, dat rolt natuurlijk frequent, dan hebben we nog een bankfaciliteit van 2,2 miljard euro, dat is een backstop voor de commercial paper om onze rating vast te houden”, aldus Jager. “In totaal hebben we rond de 20 miljard euro aan funding opgehaald de laatste vijf jaar, dat is inclusief commercial paper. Met onze business die Europees, crossborder en energie-duurzaam is, passen we ook perfect in plaatje van EIB die met 1,2 miljard euro de grootste leningenverstrekker is. We hebben verder nog een hybride bond van 500 miljoen euro om onze equitybasis te versterken.” De rating van Tennet is A-. “Dat is altijd zo geweest”, stelt Jager die erop wijst dat dit wel het minimum is. “A- zit aan de onderkant van het beleid van Financiën voor corporate deelnemingen. Wij zien het als het minimum voor toegang tot de kapitaalmarkt. Hiermee zijn wij als management comforta-

bel en ook de Nederlandse Staat voelt zich hier prettig bij. We zijn lean and mean. We zijn wel in gesprek met de Staat voor additioneel kapitaal om het Nederlandse deel van het offshore grid te ondersteunen omdat we binnenkort benoemd zullen worden tot de offshore grid operator voor Nederland. Dat stond in een wet die eind december door de Eerste Kamer zou gaan, maar die is gesneuveld op de splitsing van Delta en Eneco.” Inmiddels is een herstelwet aangenomen die TenneT aanwijst als netbeheerder op zee. Er kan nu worden begonnen met de bouw die van Tennet een investering van circa 2 miljard euro vergt. Kruisparticipaties In de gesneuvelde wet stond ook de mogelijkheid voor Tennet om kruisparticipaties aan te gaan tot 25%. “Wij hopen nu dat dat in de volgende ronde erdoor gaat komen. Het is nuttig voor Nederland dat de energiemarkt verder kan integreren door Europese samenwerking tussen TSO’s en de beste samenwerking krijg je door financiële belangen met elkaar te delen, net zoals Schiphol en Airport de Paris een belang in elkaar hebben via een uitwisseling van aandelen. Je komt dichter bij elkaar, je krijgt een stoel in de board, zit dichter op de strategie en krijgt inzicht in alle wezenlijke zaken die er gebeuren.” Om de vraag en het aanbod van kapitaal op een lijn te krijgen wordt elk jaar een financieringsplan opgesteld waarin wordt gekeken naar alle kasstromen en wat er netto te financieren is. Dan wordt beslist hoeveel wordt gedaan via de EIB en via bonds. Ook wordt gekeken naar financieringsbronnen voor equity. “Onze uitgiftes worden getimed aan de hand van korte termijn liquiditeitsprognoses en lange termijn cashflowprognoses”, aldus Jager. “Het is idee is dat we ons op korte termijn met commercial paper financieren. Als er tussen de 500 miljoen en een miljard uitstaat, herfinancieren we dat met een bonduitgifte. Een beroep doen op de kapitaalmarkt is voor ons relatief makkelijk. We zitten in een sector die gewild is, infrastruc-


Kapitaal & Finance tuur biedt stabiele rendementen tegen relatief weinig risico. De rentes zijn nu bizar laag. We zijn nu zelfs in staat om negatieve rentes op onze commercial papers te realiseren. De laatste rente die we betaalden was -0,4%.” Eigen vermogen Hoewel Tennet in Nederland en Duitsland actief is, zijn de aandelen op holdingniveau voor 100% in handen van de Staat. Om de Duitse operaties met eigen vermogen te financieren, wordt indien nodig een beroep op andere investeerders gedaan. Dit betekent dat de financiering in Duitsland niet op holdingniveau maar op projectniveau plaatsvindt. Dat is volgens Jager een bewuste keuze waardoor je de financiering redelijk compact bij het project houdt. Het nadeel is wel dat er geen perfecte alignment van interests is op corporate niveau. “Een trade off op corporate niveau is niet in het belang van de investeerder die in een project zit. Die wil zijn project gemaximaliseerd zien. Wij zien die projecten als één portefeuille en proberen het zo te managen, maar de belegger ziet het niet als portefeuille die ziet alleen zijn project. We hebben overwogen om de financiering op Duits ondernemingsniveau te bundelen, maar dan krijg je alleen maar

grotere belangentegenstellingen.” Met het toenemende aantal grote risicovolle projecten waarbij Tennet is betrokken, is in control blijven een belangrijk aandachtspunt voor Jager. “We hebben vorig jaar veel aandacht besteed aan projectcontrol en projectgovernance om te zorgen dat we op een geüniformeerde manier naar projecten kijken als het gaat om het managen en controleren. Rapportages van grote projecten moeten gelijk zijn zodat je één manier van werken en rapporteren hebt. Zo houd je als board een goed overzicht op individuele projecten. Je projectmanagementinrichting is erg belangrijk. We zijn de afgelopen jaren sterk organisch gegroeid, we hebben nu grote projecten op vier verschillende plekken: offshore in Nederland en Duitsland en het Nederlandse en Duitse net op land.”

zitten en de koppelingen aan die netten moeten worden uitgebreid. Om dit te bereiken zouden we kruisparticipaties willen aangaan. Hierdoor kunnen we de TSO’s meer financieel verknopen en de netten op grotere schaal optimaliseren. Op die manier kunnen we de volatiliteit van groene energie beter opvangen in het net.” Naar de toekomst toe ziet Jager nog veel grote projecten, er valt volgens hem nog heel veel te bouwen. “Er is veel meer interconnectie tussen de verschillende nationale netten mogelijk en hiermee zijn grote investeringen gemoeid.” •

Ambities De ambitie van Tennet is om uiteindelijk tot een geïntegreerde energiemarkt in Noordwest- Europa te komen. “We zien het als nuttig om onze samenwerking met omliggende TSO’s uit te breiden, dan richten we ons vooral op België en Duitsland. De netten moeten fysiek aan elkaar

Green Bond Tennet is de eerste Nederlandse niet-financiële onderneming die een greenbond in euro’s heeft uitgegeven. De uitgifte bestond uit twee tranches van elk 500 miljoen euro met een looptijd van respectievelijk 6 en 12 jaar en couponrentes van respectievelijk 0,875% en 1,750%. Volgens Otto Jager zal Tennet in de toekomst vaker gebruik maken van de uitgifte van greenbonds. “We hebben veel duurzame projecten die zich kwalificeren voor dit soort bonds. Duurzaamheid is voor ons een groot thema als onderdeel van corporate responsibility. We proberen daar in de volle breedte, en niet alleen in onze core business maar ook op financieel gebied, aan bij te dragen. Het voordeel van greenbonds is volgens Jager dat het leidt tot een diversifiëring van het beleggersuniversum. “Er zijn een aantal beleggers die alleen maar in green mogen beleggen. De prijs is nagenoeg gelijk. Het is echter ook goed voor je reputatie en je draagt bij aan het ontwikkelen van deze nieuwe markt. Met deze investeringen worden de verbindingen naar offshore windparken in Duitsland gefinancierd. “ C F O M AG AZ I N E • 2 2 0 1 6 • 1 7


Category

Jo van Biesbroeck, voormalig chief strategie officer AB InBev 18 • CFO MAGAZINE • 2 2016

Corporate Growth


Corporate Growth

Groot dromen leidde tot grootste bierbrouwer ter wereld

Ondernemerschap aan basis van AB InBev Tekst Monique Harmsen | Fotografie Eric Fecken

“We willen geen mensen die in vakjes denken maar mensen die durven dromen en die een meer dan incrementele verbetering nastreven”

B

innen enkele decennia groeide de Belgische bierbrouwer Interbrew uit tot een speler van wereldformaat onder de naam AB InBev. Enkele zeer grote overnames brachten de onderneming aan de absolute top in de premier league van bierbrouwers. Het laatste grote wapenfeit is de recente overname van de op een na grootste brouwer in de wereld SAB Miller. Hiermee heeft AB InBev een wereldwijd marktaandeel van 30%. De man die tot 2015 als chief strategy officer van AB InBev mede aan de wieg stond van dit succes, Jo van Biesbroeck, geeft een inzicht in de succesformule van mega-acquisities, snelle integraties en verbluffende kostensynergiën. De reis naar het mega succes is volgens Van Biesbroeck begonnen met twee families, de Belgische aandeelhouders van Interbrew en de Braziliaanse aandeelhouders van AmBev, die er van

overtuigd waren dat er een consolidatie in de biermarkt zat aan te komen. Beide doorliepen een consolidatietraject en dat leidde in 2004 tot een overname van AnBev door Interbrew. Beide families beschikten over dezelfde langtermijnvisie en dat heeft volgens Van Biesbroeck aan de basis gestaan van de latere successen. “Wij hebben overnames gedaan die groter waren dan we zelf waren. Onze aandeelhouders hebben echter altijd gezegd: 'We staan achter de strategie'. Dat is een goede situatie om in te werken, je hebt dan geen fundamentele discussie meer over de toekomst van de onderneming. We konden werken aan een onderneming die groter zou zijn dan de som van de afzonderlijke onderdelen.” Hoewel de bierbrouwer sinds 2000 beursgenoteerd is, ligt de controle nog steeds bij de families. Van Biesbroeck is hier blij mee. “Als je organische groei wilt, lukt dit wel met een beursnotering, maar als je het huis twee keer wilt verwedden om structurele stappen te nemen in de consolidatieslag in de bierindustrie werkt dit niet.” C F O M AG AZ I N E • 2 2 0 1 6 • 1 9


Corporate Growth

“De kracht van een organisatie om een bull target te halen is enorm groot”

Ondernemerschap Een andere belangrijke onderdeel van het succes zijn de mensen die bij AB InBev werken. “Wij selecteren op ondernemerschap”, stelt Van Biesbroeck. “We willen geen mensen die in vakjes denken maar mensen die durven dromen en die een meer dan incrementele verbetering nastreven. Hoe groter mensen leren dromen, hoe verder je komt. Als wij een droom bekend maken klinkt het eerst van: 'Dat gaan we nooit doen'. Maar het feit dat je deze droom uitspreekt geeft een heel andere dynamiek in de organisatie en zorgt ervoor dat je verder 20 • CFO MAGAZINE • 2 2016

komt dan je had gedacht.” Als voorbeeld noemt Van Biesbrock de sterk gestegen rentabiliteit van de bierbrouwer. “In 2004 kwamen we tot de conclusie dat onze rentabiliteit omhoog moest omdat we anders Anheuser Busch, dat een veel hogere rentabiliteit had, niet konden overnemen. We hebben toen gezegd: we gaan in vier jaar tijd naar een ebitda marge van 30%. Dat leek enorm, maar in die vier jaar is onze ebitda marge gestegen naar 34% terwijl die van Anheuser Busch daalde. De kracht van een organisatie om een bull target te halen is enorm groot.”

Voor deze overname van Anheuser Busch moest AnBev 50 miljard euro lenen, de schuldratio steeg hierdoor naar 4 tot 5%. “Het was een gedurfde deal”, blikt Van Biesbroeck terug. “Ons streven was om dit bedrag in vier jaar terug te betalen, uiteindelijk lukte het al in drieënhalf jaar. Dat is te danken aan het pure ondernemerschap overal ter wereld, dat is de cultuur in onze organisatie en als je dat niet in je hebt moet je vertrekken.” Schaalgrootte De hele overname gaat volgens hem niet over finance, groei en winst maar


Corporate Growth over schaalgrootte. “Na de overname van SAB Miller hebben we 8 van de 10 grootste biermerken in portefeuille. De bierindustrie is vooral een lokale business, 85% van de business bestaat uit lokale spelers, zonder de grootte van die merken red je het niet.” De afgelopen jaren heeft AB InBev in totaal 55 acquisities gedaan. Hiermee is vooral in de laatste tien jaar volgens Van Biesbroeck veel aandeelhouderswaarde gecreëerd. Onze acquisitiestrategie heeft ons enorm geholpen om operationeel sterker te worden. We zijn begonnen met kleine acquisities, we hebben daarvan geleerd hoe we synergiën konden benutten, en hebben tools ontwikkeld die deze operatie versterken. We hebben gekeken naar best practices die de groep verrijken in plaats van meteen alles te standaardiseren. We denken dat we het op een goede manier doen. Hoewel de literatuur stelt dat overnames in 75% van de gevallen leiden tot vernietiging van aandeelhouderswaarde, hebben wij laten zien dat het wel kan. Iedere euro die in 2004 in InBev is geïnvesteerd, was in 2014 700 euro waard.” De Belgische en Braziliaanse families zagen in die tijd de omzet van de onderneming bijna vijf keer zo groot worden van 10,6 miljard dollar in 2004 naar 47 miljard dollar in 2014. De ebitda nam in die periode toe van

2,6 miljard naar 18,5 miljard dollar. In dezelfde periode steeg de market cap van 22,4 miljard naar 183,2 miljard dollar, bijna acht keer zoveel. Het geheim van het succes: bij alle overnames van het bierconcern is een snelle en goede integratie een absolute randvoorwaarde. Van Biesbroeck: “Het is relatief eenvoudig om iets over te nemen, maar je moet van tevoren heel goed weten wat je er mee wilt en hoe je dat gaat aanpakken. Wij hebben de afgelopen jaren veel tijd gestoken in het ontwikkelen van speciale toolkits voor sales, marketing en procurement. Hierdoor weet iedereen snel waar hij aan toe is en worden oeverloze discussies voorkomen. Vanaf dag één weten we precies wat we gaan doen met een acquisitie. Kopen is niet de kunst, de essentie van de zaak is dat je er zeker van bent dat je na de koop waarde kunt creëren. Zo hanteren we zero-based budgetting, dat geldt voor sales, marketing en procurement. Na de deal hebben we een jaar de tijd om dit te implementeren. Discipline is voor ons belangrijk. We laten duidelijk weten wat voor een cultuur we verwachting en wat onze dromen en doelstellingen voor de onderneming zijn. Ga je daar niet in mee dan nemen we afscheid.” Een voorbeeld van een grote droom die werd gerealiseerd is de verbetering van het werkkapitaal. Hoewel AB InBev hier niet slecht op presteerde,

“Iedere euro die in 2004 in InBev is geïnvesteerd, was in 2014 700 euro waard”

was de droom om het bedrijf op dit gebied tot de absolute top te laten behoren. Op dat moment was de Britse consumentengoederenproducent Reckitt Benckiser de kampioen. “Zij zaten op -6 procent en wij op +2. We hebben toen gezegd: 'Ons werkkapitaal moet naar -11% in 2014 -15% in 2016'.” Dat zijn grote stappen die volgens Van Biesbroeck nodig zijn om het doel te bereiken. “Je kunt de organisatie niet snel warm maken om het beter te doen als je van 2 naar – 1 of -2 wilt. Dan verander je slechts incrementeel, maar je moet fundamenteel anders denken.” De beste manier om de droom in de organisatie te krijgen is door op elk niveau iedereen naar zijn persoonlijke eigen droom te vragen. “We vragen iedere salesman, directeur van een brouwerij of marketingman zijn eigen droom te maken. Verder bouwen we een competitie-element in. Mensen willen winnen. Iedere brouwerijdirecteur droomt er van één keer de beste brouwer van het jaar te worden. Zelf heb ik dat ook een keer mogen meemaken met sales in Europa.” Realistische verwachtingen geven Er zijn echter niet alleen hoogtepunten in de carrière van Van Biesbroeck. Soms gaat het ook weleens mis zoals bij de beursgang in 2000. “We hadden de overname gemeld van de Britse brouwer Bass. De IPO was nodig voor de financiering. De introductie ging fantastisch maar kort daarna moesten we melden dat de overname niet doorging. De beurswaarde daalde op dat nieuws sterk van 37 naar 14 euro per aandeel. Dat is imagowijs een drama. De investeerders waren zeer ontevreden, zij hadden niet gekeken naar de waarschuwingen in het prospectus. Je moet er mee dealen. Ik heb daarvan geleerd dat je investeerders realistische verwachtingen moet geven. Na de overname van AB hebben we het goed gedaan. We hadden een leverage tot aan onze ellebogen, maar we hebben gezegd: we betalen binnen drie tot vier jaar terug. Als je dat doet is het geen probleem. Daar heb je een sterke organisatie voor nodig.” C F O M AG AZ I N E • 2 2 0 1 6 • 2 1


Corporate Growth

Even komt ook de positie van Heineken ter sprake. “Tien tot vijftien jaar geleden was Heineken een voorbeeld van een succesvolle organisatie die heeft bewezen een hele goede exportpositie op te kunnen bouwen. Misschien is het ook wel het voorbeeld van een bedrijf dat heel succesvol is en dat hierdoor de consolidatie in de sector en de snelheid waarmee dit gepaard ging niet tijdig heeft gezien. Ze hebben echter een inhaalslag gemaakt en staan ook in de top drie. Daarmee hebben zij hun positie op de lange termijn verstevigd. Misschien dat ze het wel duurder hebben gedaan dan wij”, aldus Van Biesbroeck. AB InBev heeft sterk ingezet op schaalgrootte maar er is een plafond aan de economies of scale, waarschuwt de voormalige groeistrateeg. “Ik heb veel multinationals gezien en als ze te groot worden zie je te grote corporate offices met als gevaar dat je het ondernemerschap dreigt te verliezen. Een Head Office mag maximaal 22 • CFO MAGAZINE • 2 2016

uit 300 personen bestaan, dat staat los van een corporate onderzoeks- en ontwikkelingscentrum en de centrale organisatie. Een van de grote risico’s van grote ondernemingen is dat ze overgeorganiseerd en overgestructureerd worden en verzanden.” Hij waarschuwt ook voor zelfingenomenheid. “Het is zo fantastisch om succes te hebben dat het ook je grootste valkuil is. Mensen die zodanig in henzelf geloven verliezen scherpte. We hebben twee methodes om mensen scherp te houden. In een filiaal dat het jaar na jaar goed deed creëerden we een crisis om onszelf en het management te challengen. Ieder jaar wordt gesproken over wat nodig is om de volgende vijf jaar een andere balans te vinden. Verzanding is een serieus probleem, je verliest de spirit van ondernemerschap.” Over de toekomst van AB InBev is Van Biesbroeck realistisch. De positie van de brouwer is in een aantal landen zo groot geworden dat het lastig wordt

om nog andere partijen over te nemen. “We hebben de laatste 10 tot 15 jaar maximaal waarde gehaald uit de consolidatie van de industrie. De uitdaging voor AB InBev is, en daar is men mee bezig, om een aangepast model waar organische groei en acquisities naast elkaar bestaan, op tijd klaar te hebben. Als het ene model begint af te zwakken hoop ik dat op tijd een nieuwe motor wordt gecreëerd die gaat werken. Van 100% acquisities naar 80-20 naar 60-40 enz. Je moet niet wachten tot de laatste euro uit de acquisitie gepeurd is, daar moet je nu mee beginnen.” •

Cijfers InBev voor SAB Miller • Cashflow 12 miljard per jaar in 2014 • Echt global actief in zes geografische zones, 155.000 werknemers • Noord en Zuid-Amerika 80% van de groep functioneel hoofdkantoor in New York


Column

Laat overheden niet participeren Door Maarten Erasmus

“Lokale initiatieven uit de samenleving zelf, werken beter dan initiatieven die door de overheid worden gestuurd. Dit blijkt uit Amerikaans onderzoek", zegt Prof. Dr. Menno Fenger in zijn oratie aan de faculteit Bestuurskunde van de Erasmus Universiteit. Hij ontdekte dat burgerinitiatieven mislopen, zodra de overheid zich ermee gaat bemoeien.

Dat mislopen heeft twee oorzaken. Ten eerste hebben overheden de neiging regels te willen stellen aan het initiatief. Als voorbeeld noemt hij dagopvang voor bejaarden, waarbij de gemeente eisen gaat stellen aan de opleiding van de vrijwilligers en brandveiligheid van het gebouw. Maar burgers zijn prima in staat om zelf regels te stellen. Als zij merken dat er iets niet goed loopt, passen zij dit aan. En juist dat aanpassen van regels, is iets wat de overheid heel moeilijk vindt. De andere oorzaak is de neiging om de kring uit te breiden, te collectiviseren. Dat maakt het initiatief groot en complex, waardoor het zijn kracht verliest. Burgers haken af. “Overheden moeten accepteren dat het niet altijd gaat zoals zij gewend zijn.” Menno Fengers vindt dat de overheid moet zorgen dat burgers die zich willen inzetten, elkaar gemakkelijk kunnen vinden. Er zijn veel mensen die zich graag inzetten voor anderen. Dit zijn de

conditional coöperators. Het is genoeg om deze mensen samen te brengen en de gelegenheid te bieden. Daarna moeten overheden toelaten dat het niet altijd gaat zoals ze gewend zijn en vertrouwen op het vermogen van de burgers om zelf bij sturen. Toch snap ik die overheden wel. Niets is zo moeilijk als mensen zien modderen, als je weet dat het zoveel beter kan. En als het betreffende initiatief bovendien helpt om jouw doelstellingen te bereiken, wordt het wel heel moeilijk om je handen ervan af te houden. Dan moét je haast wel aansluiting zoeken en je ermee bemoeien. Ik vermoed dat daar precies het probleem ligt. Bij de doelstelling. Als je als overheid een doelstelling hebt, dan voelt het verkeerd om niets te doen. Ook wanneer nietsdoen de beste strategie is om die doelstelling te bereiken. Als je een doelstelling hebt, wil je controle houden en niet afhankelijk zijn van een paar goedbedoelende, maar onervaren burgers. Niets doen is gewoon tegennatuurlijk. Je kunt natuurlijk wel andere doelen stellen, bijvoorbeeld aan het aantal burgerinitiatieven. Als je er honderd hebt dan zitten er, net als bij startups, altijd wel een of twee juweeltjes tussen die het zo goed doen, dat die het gepruts van de andere achtennegentig ruimschoots compenseren. Maar ik draaf nu door. Menno Fengers onderzoekt de

komende jaren hoe burgerinitiatieven ontstaan. Welke voorwaarden daarvoor nodig zijn en waarom het ene initiatief wel goed werkt en het andere niet. Ik ben erg benieuwd naar de uitkomsten. Het zou toch mooi zijn als je conditional operators kon herkennen, zodat je weet bij welke mensen je op je handen moet gaan zitten? Je weet dan namelijk ook met welke mensen je je wél mag bemoeien, zodat er toch iets te managen valt. •

Maarten Erasmus is managing consultant bij Emeritor, the procurement solutions company C F O M AG AZ I N E • 2 2 0 1 6 • 2 3


Kapitaal & Finance

Derde partij neemt financieel risico juridische procedures over

Investeringsfonds Redbreast schudt wereld van procesfinanciering op Tekst Monique Harmsen | Fotografie Geert Snoeijer

I

n de Angelsaksische wereld is procesfinanciering - third party litigation funding - al geruime tijd een bekend fenomeen. Sinds kort bestaat ook in Nederland de mogelijkheid om het financiële risico van omvangrijke juridische procedures over te dragen aan een derde partij. Het aan de Zuidas gevestigde Redbreast financiert en voert, indien gewenst, ook het beheer uit van juridische procedures en arbitrages in en buiten Nederland tegen een 100%-resultaatafhankelijke beloning. Het eerste jaar zit er bijna op voor Redbreast. Het gaat goed. Philips: “Het aantal aanvragen voor procesfinanciering is overweldigend, al is de kwaliteit van de zaken wisselend. Wij hebben op dit moment 1 miljoen euro gecommitteerd aan lopende zaken. De eerste zaak die wij hebben aangenomen is deze zomer geschikt.” Volgens Philips is procederen voor de meeste ondernemingen geen kernactiviteit. “Bedrijven zijn daarom vaak terughoudend om er budget voor beschikbaar te maken, en terecht. Het voeren van een procedure belast het werkkapitaal van de onderneming en leidt af van het echte werk. Aan de andere kant wil je een potentiële omvang24 • CFO MAGAZINE • 2 2016

rijke vordering niet laten liggen of te laag schikken. Soms zijn juridische acties ook nodig om een signaal aan de markt te geven dat het bedrijf niet over zich heen laat lopen. Wij bieden een oplossing voor deze dilemma’s.” Procesfinanciering én management Als Redbreast een zaak voldoende kansrijk acht, neemt zij alle kosten van de procedure op zich in ruil voor een aandeel in de opbrengst. Redbreast onderscheidt zich van andere procesfinanciers omdat zij ook aanbiedt om de procedure te managen, zonder dat daarvoor een extra vergoeding in rekening wordt gebracht. Volgens Philips blijken ondernemingen juist hierin geïnteresseerd te zijn: “In de zaken die wij tot nu toe hebben aangenomen, hebben wij op verzoek van onze cliënten het hele beheer van de zaak op ons genomen. Samen met de cliënt analyseren wij het geschil, de mogelijke oplossingen en de kansen. Op basis daarvan bepalen wij samen met de cliënt de strategie. Wij zoeken daar dan de meest geschikte advocaten en andere deskundigen bij. Die worden vervolgens door ons geïnstrueerd en betaald. Alle acties die verband houden met het conflict, in binnen- en buitenland, worden door ons gecoördineerd. Dat is een


Category

“Het voeren van een procedure belast het werkkapitaal van de onderneming en leidt af van het echte werk. Aan de andere kant wil je een potentiële omvangrijke vordering niet laten liggen of te laag schikken”

Rein Phillips, managing director Redbreast C F O M AG AZ I N E • 2 2 0 1 6 • 2 5


Kapitaal & Finance

“Ook als wij geen voorstel doen, maken wij inzichtelijk wat onze afwegingen zijn. Dat kan reden zijn voor het bedrijf om er niet aan te beginnen hoewel zij aanvankelijk optimistisch was”

tijdrovende bezigheid die specifieke vaardigheden vereist. Onze cliënten stellen het erg op prijs dat wij ze die zorg uit handen nemen en ze bovendien alleen een rekening krijgen als er resultaat is geboekt.” Het vereist nogal wat vertrouwen van een onderneming om dergelijke, vaak gevoelige zaken, uit handen te geven. Hoe krijg je dat vertrouwen? Philips: “Ons hele model is erop gebaseerd dat wij alleen beter worden van een zaak als onze cliënt er beter van wordt. Ik heb de veilige advocatuur verlaten en Redbreast opgezet om op deze basis te kunnen werken. Cliënten merken dat vanaf het eerste moment dat zij contact met ons opnemen. Wij investeren vrijblijvend tijd en soms ook geld in de onderzoeksfase en delen onze inzichten met de cliënt, ook strategische inzichten. Zo komen wij erachter of er muziek zit in de zaak en of we op één lijn zitten met de cliënt en haar advocaat, als die al is ingeschakeld. Als het niet tot een samenwerking komt, mag het bedrijf met onze input doen wat zij wil. Ik denk dat dit een belangrijke basis is voor het vertrouwen. Natuurlijk helpt het ook dat wij veel ervaring in huis hebben. Ik ben het jonkie. In ons team zit meer dan twee honderd jaar ervaring op het gebied van geschilbeslechting op het hoogste niveau. Er zijn bedrijven die los van enige financieringsbehoefte aan ons vragen of wij hun complexe juridische geschillen willen managen.” Advocaten en bedrijven verstaan elkaar niet altijd goed Redbreast richt zich op grote zaken met een claimwaarde van tenminste 5 miljoen euro. Philips erkent dat dit bedrag enigszins willekeurig is: “Het is een kosten-batenafweging die van geval tot geval moet worden gemaakt. Als een zaak zich puur in de Nederlandse rechtssfeer afspeelt dan kan een kleiner belang ook de moeite waard zijn. Maar als het gaat om een internationale arbitrage kunnen enkel de proceskosten al oplopen tot € 5 miljoen euro. In dat geval moet de waarde van de vordering een 26 • CFO MAGAZINE • 2 2016

veelvoud van dat bedrag zijn om de investering te kunnen dragen.” Volgens Philips hebben bedrijven er ook baat als Redbreast uiteindelijk geen voorstel voor procesfinanciering doet: “Ook als wij geen voorstel doen, maken wij inzichtelijk wat onze afwegingen zijn. Dat kan reden zijn voor het bedrijf om er niet aan te beginnen hoewel zij aanvankelijk optimistisch was.” Maar daar heb je toch advocaten voor? Philips: “Advocaten en bedrijven verstaan elkaar niet altijd goed. Wat betekent het als een advocaat zegt dat een zaak ‘een goede kans van slagen’ heeft? Is dat een kans van 50% of 80%? En betekent dat ook dat het een goede investering is? Dat is een kosten-batenafweging met veel onzekere elementen waarbij veel meer dan alleen juridische aspecten een rol spelen. Het maken van die afweging is de kern van ons bedrijf.” Het financieringsproces Het hele traject van procesfinanciering is volgens Philips vergelijkbaar met een gewoon investeringstraject: “Redbreast is een investeerder die het kapitaal en de knowhow inbrengt die nodig zijn om de potentiële waarde van een omvangrijke vordering te realiseren.” Als een zaak op eerste gezicht past in het profiel van Redbreast dan volgt de onderzoeksfase. Als de uitkomst positief is, dan ontvangt de cliënt van een voorstel op hoofdlijnen. Philips: “Daarin committeren wij het bedrag dat volgens de kosteninschattingen nodig is om het gewenste resultaat te bereiken, onder voorwaarde van verder onderzoek, goedkeuring van onze investment committee en het verkrijgen van funding. Het onderzoek tot aan een voorwaardelijk voorstel of een afwijzing hoeft niet meer dan één of twee weken te duren en is geheel vrijblijvend. In de termsheet zullen wij wel een zekere mate van exclusiviteit bedingen.” Uiteindelijk belandt de complete aanvraag bij het investment committee en die keurt het goed of niet. “Onze


Kapitaal & Finance investment committee bestaat uit professor Bas Kortmann, oud-rechter Jan Peeters en Toon Huydecoper, voormalig Advocaat-Generaal bij de Hoge Raad. Zij zijn onafhankelijk en hebben geen financieel belang in de zaak. Zij bekijken op basis van hun schat aan ervaring en kennis of de uitgangspunten van de deal reëel zijn. Als zij positief zijn halen we de funding op bij onze investeerders”, aldus Philips. Deze investeerders zijn vermogende Nederlandse ondernemers. “Het is een klein groepje informele investeerders dat vertrouwen heeft in ons beoordelingsvermogen en investeert in de zaken die bij Redbreast door de molen zijn gekomen. De enige uitzondering is wanneer een investeerder een conflicterend belang heeft. Dat checken we uiteraard van te voren.” Het hele proces duurt in totaal zo’n vijf tot zeven weken, maar kan korter of langer zijn al naar gelang de zaak het verlangt.

Claimcultuur Philips verwacht niet dat de claimcultuur in Nederland zal toenemen door het initiatief van Redbreast. “Het werkt twee kanten op. Procesfinanciering kan een partij met een sterke vordering maar weinig middelen in staat stellen om te procederen, terwijl die partij zich dat zonder procesfinanciering niet had kunnen veroorloven. In zoverre is er een toename van procedures, maar dan dat is een goede zaak. Het alternatief is dat deze partij tot een schikking wordt gedwongen die geen recht doet aan zijn zaak. Aan de andere kant leidt het overgrote deel van de zaken die aan ons worden voorgelegd niet tot een investeringsvoorstel. Als wij een zaak niet de moeite waard vinden om in te investeren, geven we ook aan waarom niet. Het zou goed kunnen dat dit voor het bedrijf reden is om zelf ook van de investering af te zien. Dat leidt tot minder zaken die voor de rechter komen. Het heeft dus ook een sanerende functie. Dit aspect is onderkend in een Engels onderzoek uit 2009 naar de kosten van civiele procedures in civiele procedures en alternatieve vormen van financiering.” Tips Wij vroegen Philips of hij nog tips voor bedrijven die overwegen om een procedure te starten. “Zet samen met je advocaat of legal counsel de reële geschatte kosten, looptijd, risico’s en mogelijke resultaten van een procedure af tegen de alternatieven, zoals de schikking die zonder een procedure te voeren kan worden getroffen”, adviseert Philips. “Een goede methode om dit te doen is decision analysis. Deze methode wordt elders in het bedrijfsleven ook met succes gebruikt. Daarbij werk je met een beslisboom waarbij je jezelf dwingt om de verschillende onzekere factoren te waarderen en te bepalen hoe deze zich tot elkaar verhouden en het resultaat beïnvloeden. Dat is een goed medicijn tegen blinde vlekken en ongerechtvaardigd optimisme. Onderhoud tijdens de procedure als het even kan persoonlijk en fatsoenlijk contact met de beslissers aan de kant van de wederpartij. Juridische conflicten hebben de neiging te verworden tot loopgravenoorlogen waar niemand meer normaal met elkaar kan praten. Dan mis je kansen om te schikken.” • C F O M AG AZ I N E • 2 2 0 1 6 • 2 7


Finance & IT

Randvoorwaarden voor de CFO als businesspartner:

Informatievoorziening moet optimaal zijn

W

Door Casper van Leeuwen

e praten er met z’n allen al een tijdje over: de CFO en zijn team als businesspartner. Het is een lang gekoesterde wens om niet langer gezien te worden als boekhouder maar als partner die meehelpt om de toekomst gestalte te geven door zijn financiële kennis in te zetten om plannen te toetsen op impact en haalbaarheid. Om die ambitie te realiseren, is het van belang dat de informatievoorziening binnen de organisatie van hoog niveau is. Uit de survey van CFO Day 2016 is gebleken dat meer dan de helft van de

deelnemers van mening is dat het de financiële concernfunctie te veel tijd kost om de geconsolideerde managementrapportage op te leveren. Een duidelijk signaal dat de informatievoorziening in veel gevallen z’n optimum nog niet heeft bereikt. Het uitdenken van een goede en concernbrede informatievoorziening is geen sinecure. Enerzijds zijn er meerdere stakeholders om rekening mee te houden, waaronder de raad van bestuur, de raad van commissarissen, aandeelhouders, banken en andere verstrekkers van vreemd vermogen, en wet- en regelgevers. Anderzijds zijn er binnen de organisatie verschillende informatiebehoeften op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Het

“Uitgangspunt binnen de informatievoorziening zou moeten zijn dat informatie zo dicht mogelijk bij de bron wordt vastgelegd en beheerd” 28 • CFO MAGAZINE • 2 2016

verbeteren van de informatievoorziening gaat gepaard met het maken van een aantal relevante keuzes. Allereerst is het belangrijk om vast te stellen welke rol de concernfunctie moet spelen binnen de informatievoorziening. Al te vaak is de concernfunctie bezig om gerapporteerde informatie te valideren, te corrigeren of anderszins te verrijken. Belangrijke thema’s hierbij zijn kasstroomoverzichten, verschillen tussen lokale boekhoudstandaarden en IFRS of RJ, reconciliatie van intercompany-verschillen, verslaglegging van acquisitie-effecten, en vermogensconsolidatie. Maar regelmatig gaat het ook over concerncorrecties die door de tijd heen hun eigen leven zijn gaan leiden. Uitgangspunt binnen de informatievoorziening zou moeten zijn dat informatie zo dicht mogelijk bij de bron wordt vastgelegd en beheerd. Dit positioneert de concernfunctie automatisch als procescoördinator. Het is belangrijk een goede strategie voor kennismanagement te definiëren om als procescoördinator te kunnen fungeren. Immers, op het moment dat de concernfunctie taken gaat overhevelen naar de collega’s bij de deelnemingen zal daar het juiste kennisniveau aanwezig moeten zijn. Training en coaching zullen gemeengoed moeten worden waarbij de inzet van social media en e-learning een faciliterende rol speelt. Het


Finance & IT De keuze om meer taken en verantwoordelijkheden lokaal neer te leggen staat in principe los van de keuze voor een centraal of decentraal organisatiemodel. Uiteraard is dit een actueler thema in een decentraal organisatiemodel, maar ook voor een centraal model geldt nog steeds het principe dat informatie bij de bron moet worden vastgelegd en beheerd. In elke organisatievorm doorloopt een rapportage immers een aantal processtappen.

overhevelen van taken gaat in de regel ook gepaard met een aanscherping van het internal control framework. Businesscontrollers krijgen een prominente rol om de kwaliteit, tijdigheid en juistheid van de informatie te borgen. Technologie is in deze opzet het fundament waarop de efficiëntie wordt gebouwd. Uitgangspunt moet zijn om Excel te gebruiken waarvoor het bedoeld is: als persoonlijk hulpmiddel voor analyse. De grote zwakte van Excel is dat het ongeschikt is om een proces te ondersteunen en te

structureren. Daarvoor is veel betere technologie voorhanden. Binnen de organisatie moet de juiste keuze gemaakt worden voor de gecombineerde toepassing van ERP voor transactionele verwerking, CPM voor rapportage, consolidatie en prognotisering, en Datawarehouse en BI voor data-analyse en -visualisatie. Een onderwerp als intercompany-reconciliatie kan met de juiste technologie op een verantwoorde manier lokaal worden belegd. Hiermee komt op concernniveau al snel kostbare tijd vrij.

In het hart van deze discussie ligt het financiële datamodel en het beleid rond master data management. Optimaliseren gaat hand in hand met standaardiseren. Het is de taak van de concernfunctie een centraal datamodel te definiëren waarmee op tactisch en strategisch niveau aan de informatiebehoeften wordt voldaan. Vervolgens kan op operationeel niveau, binnen het centrale raamwerk, naar behoefte een verdiepingsslag gemaakt worden om aan de eigen specifieke wensen te voldoen. Het datamodel moet naast een goede weergave van omzet, marge, werkkapitaal en geïnvesteerd vermogen vooral ook zorgdragen voor een volledig automatisch en kwalitatief hoogstaand indirect kasstroomoverzicht. Dit vraagt om een geïntegreerde en detaillistische benadering bij de definitie van het centraal datamodel alvorens deze uit te rollen in de organisatie. Het optimaliseren van de informatievoorziening hoeft geen ingewikkelde of kostbare exercitie te zijn. Het vraagt wel visie om de organisatie de juiste weg te wijzen en discipline om niet van deze weg af te wijken. Organisaties die hun informatievoorziening op deze manier hebben geoptimaliseerd ervaren een snellere rapportage met betrouwbaardere informatie, waardoor de tijd overblijft en de informatie beschikbaar is om die rol van businesspartner ook echt te gaan invullen. •

Casper van Leeuwen is partner bij Satriun Group C F O M AG AZ I N E • 2 2 0 1 6 • 2 9


Human Capital

Ampelmann’s hoge gunfactor voor toptalent

O Tekst Toine Al

ffshorebedrijf Ampelmann, gespecialiseerd in hightech loopbruggen voor de offshore-industrie, maakt een stormachtige internationale groei door. Het bedrijf heeft inmiddels 450 medewerkers en kantoren in onder meer Delft, Aberdeen, Brunei, Houston en Singapore en Rio de Janeiro. Om wendbaar te blijven en high-potentials in de organisatie alle kansen te geven, koestert Directeur HR Mariska van IJzerloo de cultuur van informele contacten. “Elke maandag om 9 uur beginnen we de week met een meeting in de kantine met alle 300 medewerkers. We vertonen dia’s van nieuwe projecten ergens in de wereld, geven updates van wat er loopt, bespreken actuele ontwikkelingen in de offshoremarkt en verwelkomen nieuwe medewerkers. Vaak gaat dat gepaard met applaus. Die bijeenkomsten zijn een enorme culture carrier,” stelt Van IJzerloo die sinds december 2015 de functie van Directeur HR vervult.

Ampelmann maakt hightech loopbruggen voor de offshore-industrie, die steunen op hydraulisch beweegbare draagarmen die de golfbewegingen computergestuurd compenseren. Daarmee wilden de oprichters van het bedrijf het overstappen van een schip naar een boorplatform boven woeste zee even gemakkelijk maken als de straat oversteken. Deze innovatie vergroot de veiligheid en verlaagt de weersafhankelijkheid van de offshore-industrie, wat de kosten aanzienlijk verlaagt. Van IJzerloo: “Pionieren en ondernemen staan hier centraal. De medewerkers zijn allemaal jong. Van vergrijzing 30 • CFO MAGAZINE • 2 2016

en vastgeroeste medewerkers is hier geen sprake. Iedereen heeft energie en potentie. Maar dat betekent ook een generatie die elke anderhalf jaar een andere rol wil. Dat moet je goed begeleiden. Daarbij groeien we zo hard dat regels en beleid hier altijd achter de werkelijkheid aan lopen. Die tomeloze energie managen, dat is de uitdaging.” Waar komt dat concreet op neer? “Het zo organiseren dat je die energie in high-performance-teams bij elkaar krijgt. De vraag is dan hoe zorg ik dat teams van supergoede mensen optimaal performen en toch maximaal zichzelf kunnen blijven. Jonge mensen hebben maar weinig prikkels nodig om vooruit te kunnen. Dat moet je goed doseren.” Hoe kun je ze net dat zetje geven waardoor ze nog beter worden? “Onder meer door wat ik een feed-forwardcultuur noem. Dus niet één keer per jaar terugkijken en de highlights evalueren, maar elke drie maanden op teamniveau OKR-meetings houden (Objectives and Key Results: TA). Daarbij kijken we naar: wat hebben we de afgelopen drie maanden gedaan, wat lukte er wel, wat lukte er niet en waarom. Zo leren teams twintig keer zo snel.” Kan jouw eigen HR-team die snelle ontwikkeling bijbenen? “Ik heb geluk met mijn team. Het bestaat uit tien man, inclusief payroll. Omdat we aan het groeien zijn en geregeld buitenlandse vestigingen openen wordt dat laatste ingewikkelder. Mijn internationale ervaring komt hier ook goed van pas. Ik kan vrij snel onderscheid maken tussen wat lokaal geregeld moet worden en wat je gemakkelijker centraal kunt doen.”


Human Capital

“We groeien zo hard dat regels en beleid hier altijd achter de werkelijkheid aan lopen. Die tomeloze energie managen, dat is de uitdaging”

Onno Krap (links) en Erik van der Meijden Mariska van IJzerloo, Directeur HR Ampelmann C F O M AG AZ I N E • 2 2 0 1 6 • 3 1


Human Capital

Was die toenemende focus op het buitenland ook de opdracht toen je binnenkwam? “Het management wil alle processen in 2020 geinternationaliseerd hebben. Daarom moest de organisatiecultuur en het management worden uitgebreid met internationale ervaring. Verder wil het management vanuit HR een sterke focus op talent en potentieel. Zulke jonge mensen met zoveel potentie en zich ontwikkelend talent vragen een goede sturing en faciliteiten.” Waar ben je mee begonnen? “Toen ik binnenkwam bleek HR verrassend klassiek opgezet. Een van de eerste doelen was strakker vooruit plannen: welke vacatures gaan er komen en wie kunnen we daar naar toe laten groeien? Zo kun je voorkomen dat er ad hoc mensen worden aangenomen. Ik werk aan het opbouwen van een interne jobmarkt, zodat leidinggevenden snel zelf kunnen zien welk talent er in huis is en wie voor welke stappen in aanmerking komt. Daar moet je als HR zo min mogelijk tussen willen zitten. Verder is er een automatisme om steeds jonge mensen aan te nemen. Maar op enkele plekken hebben we juist wat meer seniors nodig om de personeelsopbouw wat te verzwaren. Daarom ben ik gaan inventariseren waar we meer senior capabilities nodig hebben, mensen met ervaring in de grotere corporates.” Je ziet hier weinig vrouwen... “Ons management bestaat uit 6 vrouwen en 24 mannen. Dat is niet slecht als je bedenkt dat de offshore voor 95 procent uit mannen bestaat. In deze industrie moet je niet de ambitie hebben dat de man-vrouwverhouding ooit 50-50 wordt.” 32 • CFO MAGAZINE • 2 2016

De man-vrouwverhouding heeft dus geen prioriteit? “Nou, we weten uit onderzoek dat high-performanceteams beter worden met 1 tot 2 vrouwen in een team van 7. Met vrouwen gaat een discussie ook wel eens een andere richting op en zij hebben meer de neiging te verbinden. Vrouwen in teams leidt tot evenwichtiger besluiten. Alleen heb ik niet zo’n goede ervaringen met het stellen van targets voor aantallen vrouwen. Het is vooral belangrijk dat je een cultuur creëert waarin vrouwen het naar hun zin kunnen hebben. Als vrouw voel ik me hier totaal op mijn gemak. De jonge generatie mannen die hier werkt is sowieso al losser en communicatiever dan we van oudere generaties gewend zijn. Als ik het nu ga labelen verstoor ik een natuurlijk proces.” Op je LinkedIn-profiel zeg je: ‘Excellente organisaties onderscheiden zich door zelfstandige, geïnspireerde mensen maar ook door data-gedreven menselijke processen’. ‘Ik ben een beetje een data-geek geworden bij DENSO, een Japans bedrijf in de automotivesector. Daar werd ik gedwongen om mijn voorstellen met harde cijfers te onderbouwen en HR-interventies meetbaar te maken. Als er dan geen bewijs was voor het beoogde effect moest ik ermee stoppen. Dat vond ik een pijnlijk proces. Maar als je jezelf niet kunt overtuigen van wat je doet, hoef je er ook niet aan te beginnen. Data hebben me geleerd mijn ego als HR-manager in te tomen. Jammer genoeg is data zo’n nonsexy woord. Daarom zeg ik altijd dat ik de HR-detective ben die wil uitvinden wat mensen kenmerkt en wat we daar mee kunnen.”


Human Capital Pas je dat ook bij Ampelmann toe? “Wij zijn het aan het opbouwen. De beschikbare data hebben nu een medium niveau. Ze laten bijvoorbeeld zien hoe lang medewerkers gemiddeld in dienst zijn, in welke rol zij zitten, hoe lang managers hen vasthouden, enzovoort. Om meer te kunnen zeggen over welke kansen we mensen precies moeten bieden, hebben we meer data nodig. Bijvoorbeeld over wat zij hebben meegemaakt, wat hen goed maakt, wat onze excellente medewerkers gemeen hebben en wat wij daarvan kunnen leren.”

“Data hebben me geleerd mijn ego als HR-manager in te tomen”

waar we mee bezig zijn, de strategie, de uitdagingen. Zij komen dan altijd met suggesties en denken mee, en doen zelf ideeën op omdat zij op hun beurt weer onderling contact hebben.” Heb je een voorbeeld? “We verhuizen binnenkort naar een nieuw gebouw in Delft. Daarin willen we afdelingen als operations en business development, innovations en project-owners dicht bij elkaar hebben. Uit data blijkt dat afdelingen die verder dan 50 meter uit elkaar liggen in minder dan 10 procent van de gevallen samenwerken. We ontwerpen een interieur waarin mensen gemakkelijk contact kunnen hebben. Onze externe partners brengen ons op ideeën waar we kunnen gaan kijken. Zo gaan we binnenkort het nieuwe kantoor van Eneco bezoeken. De partij die ons learning-managementplatform ontwikkelt brengt ons weer in contact met bedrijven die daarvoor goed draaiende concepten hebben. Dat scheelt ons jaren aan ontwikkeling. En omgekeerd komen mensen bij ons kijken.” Jullie letten ook goed op de concurrenten? ‘Wij zien andere partijen die ook werken aan veiligheid in de offshore meer als familieleden. Dat geeft ons de vrijheid om grotere netwerken op te bouwen voor de langere termijn. Zo bouwen onze teams aan contacten met bedrijven met hun eigen expertise in de offshore. Dan beschik je niet over de kennis van 300 man maar over de kennis van 10.000 man.”

Waar ben je beducht voor nu de organisatie zo snel uitdijt? “Je ziet de klassieke silo’s opkomen. Die netwerken waarin iedereen elkaar blind vindt kunnen daardoor ondersneeuwen. Het gaat er om Ampelmann over de volle breedte levendig te houden. Het stimuleren van informele contacten is daarvoor cruciaal. Belangrijk is dat medewerkers geregeld van team wisselen en de binding met hun oude team intact blijft.”

Welke profielen zijn cruciaal voor Ampelmann als innovatief hightechbedrijf? “In eerste instantie hebben we een constante stroom nodig van ingenieurs met expertise op het gebied van watergolfbewegingen en -technologie. Verder willen we een constante stroom van projectmanagers, liefst met buitenlandervaring. Zij moeten goed kunnen omgaan met de vele verschillende buitenlandse opdrachtgevers die de offshore kent. Voor die fantastisch gave rollen hebben we duizendpoten nodig.”

Hoe bevorder je die informele contacten? “We hebben een kantine met lange tafels en banken waar je altijd naast collega’s van andere afdelingen zit. De ongeschreven regel is dat er dan zo min mogelijk gepraat wordt over werk. Elke maand is er een themabijeenkomst voor interne en externe mensen. En we gaan jaarlijks gezamenlijk op wintersportvakantie en organiseren een gala. Ook de zzp-ers en andere externe partijen betrekken we in de informele contacten. Met hen willen we consequent omgaan alsof het interne partners zijn.”

Zijn jullie voor deze groep aantrekkelijk? “We krijgen veel aanbod op vacatures. Mensen krijgen hier kansen. Bijvoorbeeld om na twee jaar een kantoor op te zetten in het buitenland. Wel doen we voor de zeldzame profielen aan campusrecruitment. Al benaderen internationale profielen ons steeds vaker uit zichzelf. En zij houden dat contact dan vervolgens aan. Ook krijgen we vaak mensen doorverwezen van anderen die ons een leuk bedrijf vinden. We beginnen op de radar te komen van internationale profielen. De gunfactor is duidelijk hoog.”

Hoe organiseer je dat? “We maken bijvoorbeeld gebruik van externe recruiters, trainingsbureaus, payrollproviders. Die nodigen we elk half jaar uit voor een inspiratie-bijeenkomst. Dat gaat over

Gaan jullie ook meer zwaardere managersprofielen werven vanwege de groeiambities? “De huidige groep managers is met een leeftijd van 35 tot 40 jaar nog jong. Die laten we het liefst doorgroeien en zich C F O M AG AZ I N E • 2 2 0 1 6 • 3 3


Human Capital

“Belangrijk is dat medewerkers geregeld van team wisselen en de binding met hun oude team intact blijft”

verder ontwikkelen. We willen zo de huidige cultuur intact laten. En voorkomen dat we net als iedereen worden met een zware managementlaag. Voor een heel enkele functie kijken we naar buiten. Dat moet je wel goed afstemmen. Want als er een vacature is, is het soms lastig om te wachten tot een medewerker over een half jaar kan doorstromen. Maar dit is wel belangrijk.”

creëren waarin informeel contact vanzelfsprekend is en soepel verloopt. En als MT en HR samen het verhaal van de organisatie blijven vertellen. Al die veranderingen vragen veel van iedereen. Dus moet je steeds weer herhalen wat je doet en wat belangrijk is. Als wij dat verhaal helder houden, voelt het niet als varen op een wilde oceaan. Dat vraagt soms veel energie.”

Hoe zorg je als HR dat de organisatie goed kan reageren op de onzekere snel veranderende, complexe en ambigue wereld van vandaag? “Door zoveel mogelijk het zelflerend vermogen van de organisatie te vergroten. Bijvoorbeeld door een cultuur te

MT en HR fungeren samen als de Ampelmann die de deining compenseert? “Ja, zo kun je het zeggen. Dat vraagt ermee te kunnen leven dat dingen onvoorspelbaar zijn, ofwel het luchtig kunnen houden en er lol in blijven hebben.” •

34 • CFO MAGAZINE • 2 2016


Column

Vorm mag niet belangrijker worden dan inhoud Door Uneke Dekkers

Het observer-effect is een natuurkundige wet die inhoudt dat iets, bijvoorbeeld een elektron, zich anders gaat gedragen wanneer het geobserveerd wordt. Wanneer we het over menselijk gedrag hebben heet dit het Hawthorne-effect en vinden we het al een stuk begrijpelijker. Want wie gaat niet een tikje harder werken als hij weet dat de baas over zijn schouder meekijkt? Controle en toezicht worden dan ook gezien als onmisbaar voor deugdelijk bestuur in zowel de private als de publieke sector. De uitwerking die aandacht van buitenaf heeft op het gedrag van een organisatie wil echter nogal eens verschillen. Als communicatieadviseurs helpen wij CEO’s en CFO’s van veelal beursgenoteerde bedrijven bij het afleggen van verantwoording aan hun stakeholders. Hierbij dringt de vergelijking tussen politici en bestuurders in de (semi-) publieke sector enerzijds en bestuurders van private bedrijven anderzijds zich nogal eens op. Is de tucht van de markt harder dan die van de kiezer? Op het eerste gezicht lijkt er een substantieel verschil te zijn in hoe politici, openbaar bestuurders en bestuurders in de private sector verantwoording afleggen aan hun stakeholders. Waar de gekozen vertegenwoordiger in theorie slechts ééns in de vier jaar terug moet naar zijn of haar achterban, moet de minister zich dagelijks verantwoorden aan het parlement. Ambtenaren zijn daarentegen vaak benoemd voor het leven. De raad van bestuur van een beursgenoteerde onderneming lijkt hier tussen te vallen: er is één keer per jaar een aandeelhoudersvergadering, waarin verantwoording wordt afgelegd aan de eigenaren. Daarnaast

zijn er regelmatig vergaderingen met de raad van commissarissen, de toezichthouders. Daar komen dan verschillende momenten van interactie bij, zoals de kwartaalupdates. Aandeelhouders hebben recht op informatie, en kunnen in het uiterste geval hun beleggingen verkopen om onvrede over het bestuur te uiten. Waar bestuurders, CEO’s en politici allemaal mee worstelen is dat het afleggen van verantwoording onder een vergrootglas ligt. De uitwerking die dit vergrootglas heeft op het gedrag van managers en organisaties verschilt. Politici gedijen bijvoorbeeld bovengemiddeld goed bij publieke aandacht. Hun succes hangt in grote mate af van de frequentie van mediaoptredens. Ongeziene backbenchers worden door de kiescommissie van hun partij op een onverkiesbare plaats gezet. Een CFO of Investor Relations manager gedijt vaak minder goed bij die aandacht. Zij gaan over complexe materie die zich moeilijk laat vatten in oneliners of krantenkoppen. Als een CFO weet dat een journalist van een grote krant of televisiezender hem of haar volgt, bestaat het risico dat die eerder een praatje voor de bühne houdt dan een inhoudelijk informatieve sessie over de performance van het bedrijf. Soms is intensieve observatie rondom schadelijk. Media besteden meer en meer aandacht aan hoe CEO’s verantwoording afleggen. Dat zagen we de laatste maanden in video’s waar zij slecht uit de verf kwamen. Hoewel dit naast leedvermaak ook tot een discussie over het communicatievak leidt, moeten we oppassen dat dit niet alleen maar over hun wijze van optreden gaat. De populaire roep om

transparantie leidt er in zulke gevallen toe dat de nadruk wel erg op de vorm komt te liggen waardoor de inhoud bedolven wordt. Dit resulteert, paradoxaal genoeg, juist in minder transparantie en minder aandacht voor het werk waarover verantwoording afgelegd dient te worden. Als het werk of de materie waarover verantwoording wordt afgelegd bovengemiddeld complex is, kan het zijn dat de wet van Hawthorne meer schade dan goed doet. Natuurlijk, aandacht van de media hoort erbij als je bestuurder bent van een beursgenoteerd bedrijf. Maar uiteindelijk gaat het om het doen van het werk waarover verantwoording wordt afgelegd. En laten we niet denken dat er altijd een evenredig verband bestaat tussen de mate van transparantie en het nut dat bedrijven en politici voortbrengen voor aandeelhouders of de maatschappij. •

Uneke Dekkers is managing director van Citigate First Financial C F O M AG AZ I N E • 2 2 0 1 6 • 3 5


Kapitaal & Finance

Double Paid spoort onverschuldige betalingen op Tekst Monique Harmsen | Fotografie Double Paid

I

ntelligente systemen nemen steeds grotere delen van het boekhoudproces over. Dit leidt over het algemeen tot meer efficiency en een grotere nauwkeurigheid, maar er zijn fouten die door het systeem over het hoofd worden gezien. Dit leidt tot onverschuldigde betalingen zoals dubbele betalingen, dubbel in rekening gebrachte kosten, gemiste creditnota’s en ander vormen van overbetaling. Ten opzichte van de inkoopwaarde lijkt het percentage onverschuldigde betalingen in eerste instantie gering, maar als deze betalingen niet worden opgemerkt en over een aantal jaren doorlopen kan het substantieel worden. Henk Braas, oprichter en directeur van

Double Paid, was jaren werkzaam in de accountancy en in diverse financiële interimfuncties in de rol van controller of financieel directeur. Hij zag dat na de boekhoud- en accountantsschandalen in 2000-2003, accountants hun activiteiten gingen verleggen. “De controle op hun eigen processen en procedures werden sterk verscherpt en de controle op day to day business werd minder. Tijdens mijn interim-activiteiten bij grote bedrijven werd duidelijk dat er regelmatig onbewust facturen dubbel werden betaald”, aldus Braas. In 2006 richtte hij Double Paid op, een bedrijf dat is gespecialiseerd in het onderzoeken en in kaart brengen van onverschuldigde betalingen voor ondernemingen. Nadat deze betalingen in kaart zijn gebracht worden ze voor de klant geïncasseerd en volgt

“Vaak geven bedrijven niet of onvoldoende aan de leverancier aan hoe zij hun factuur willen ontvangen” 36 • CFO MAGAZINE • 2 2016

een advies hoe de opdrachtgever zijn P2P en AO/IB-proces kan verbeteren. Naast het opsporen van onverschuldigde betalingen, geeft Double Paid ook andere adviezen, zoals factuurstratificatie, waarbij managers en directeuren wordt geleerd op een andere manier naar hun data te kijken. Op verzoek wordt maatwerk geleverd aan bedrijven met specifieke vragen. Eigen ontwikkelde software en visuele controles door eigen mensen spelen volgens Braas een doorslaggevende rol in dit proces. De bestaande ERPsystemen halen een dubbele betaling met exact hetzelfde factuurnummer er welBraas, uit, maar zodraDouble het gaat Henk directeur Paidover dubbele betalingen waarbij tijdens het scannen of inlezen van de factuur fouten zijn gemaakt, wordt het volgens hem een ander verhaal. Leesfouten waarbij de letter O wordt gelezen voor het getal 0 of een 3 voor een 8 wordt versleten, leiden tot fouten. Braas: “Ook verkeerde combinaties met factuuren debiteurennummer komen voor. Echter een substantieel deel van onze bevindingen betreft dubbel gefactureerde kosten, hierbij is de datum, het factuurnummer en soms ook een deel van de boekingsomschrijving anders. Alleen door een goed proces met visuele controles worden dergelijke dubbele betalingen gevonden. Organisaties heb-


Kapitaal & Finance

Henk Braas directeur Double Paid

ben vaak niet de mogelijkheid zeer veel tijd te besteden aan dergelijke controles. Daarnaast maken wij het ‘plaatje compleet’ door eventueel onbekende informatie bij een groot deel van de leveranciers op te vragen.” Software en intuïtie Hoewel Double Paid werkt met eigen ontwikkelde, zeer innovatieve software is volgens Braas het grootste deel van het proces mensenwerk en intuïtie. “Het gaat om weten of het mogelijk zou kunnen zijn dat bedragen twee keer betaald moeten worden zoals bij de onroerendzaakbelasting die in twee termijnen met hetzelfde betaalnummer plaatsvindt. Onze mensen vragen zich af of het logisch is dat een auto twee keer betaald wordt of dat een aannemer twee keer dezelfde termijn in rekening brengt. Dat vereist nadenken en kennis van boekhouden. Wij werken met mensen die door ons zelf zijn opgeleid en bij ons in dienst zijn. Van het controleren van bestanden tot incasso, we houden alles in eigen beheer. Deze methode werkt goed, we werken nog steeds met hetzelfde basisteam waar jaarlijks nieuwe collega’s aan toe worden gevoegd met hun eigen kennis en ervaring.” Double Paid werkt volgens het principe van no-cure-no-pay. “Onze klanten lopen geen risico”, stelt Braas. “Ons

onderzoek vergt een korte tijdsinspanning maar kost geen geld. Klanten krijgen een gratis kwaliteitsmeting van hun crediteurenadministratie en gratis advies over de verbetering van het P2P-proces. We informeren ook hun leveranciers en vaak krijgen ze verloren geld terug. Het hele proces duurt ongeveer 12 weken. Wij halen in samenwerking met de klant, of soms ook zelfstandig, de gegevens uit de klantsystemen en daarna hebben we een aantal korte informatiemomenten. De gemiddelde tijdsinspanning voor de klant ligt op tien uur.” Braas is zich bewust van het feit dat voor ondernemingen dataveiligheid een belangrijk onderwerp is en dat niet iedereen staat te trappelen om gegevens uit klantsystemen met derden te delen. “Wij hebben vanaf het begin grote aandacht besteedt aan informatiebeveiliging omdat we ons realiseerden dat dit bepalend is voor het voortbestaan van de onderneming”, aldus Braas die hieraan toevoegt dat Double Paid ernaar streeft in het derde kwartaal van 2016 volledig ISO-gecertificeerd te zijn. Trends Op basis van zijn ervaring signaleert Braas een trend waarbij er in de laatste jaren gemiddeld meer onverschuldigde betalingen plaatsvinden dan in het ver-

leden. Hij ziet een aantal oorzaken voor deze trend waaronder de outsourcing van administraties naar het buitenland en de toenemende digitalisering zoals het gebruik van factuurscanstraten en het inzetten van webportals voor het digitaal aanleveren van facturen. “Als er fouten in deze systemen zitten, worden die er niet uitgehaald door de leverancier van het systeem”, is de ervaring van Braas. Hij ziet de financiële functie in toenemende mate verdwijnen waardoor facturen na het scannen direct naar de budgethouder gaan zonder controle. Volgens hem kunnen bedrijven zelf ook maatregelen nemen om het proces beter te laten verlopen. “Vaak geven bedrijven niet of onvoldoende aan de leverancier aan hoe zij hun factuur willen ontvangen, in pdf, XML of UBL, en waar deze aan moet voldoen.” Over het algemeen signaleert Braas een verharding van de betaalmoraal. “Steeds meer organisaties hanteren een beleid waarbij onterechte betalingen niet meer spontaan worden terugbetaald. Zo’n 80 procent van de bedrijven betaalt niet terug. Zij hanteren het piep-principe: pas als bedrijven er zelf achter komen en expliciet vragen om terugbetaling, wordt er actie ondernomen.” •

C F O M AG AZ I N E • 2 2 0 1 6 • 3 7


Corporate Growth

Ondernemerschap is niet denken in beperkingen maar in oplossingen

Alles draait om de klant Tekst Monique Harmsen | Fotografie Eric Fecken

Hoe zorg je voor ondernemerschap in de organisatie en hoe houd je een ondernemende cultuur in stand? Een brede maar zeer belangrijke vraag die aan de basis staat van iedere onderneming groot of klein. Ton van Veen, CFO van Jumbo Supermarkten, en Maurits Duynstee, Hoofd Corporate Clients and Products Nederland van ING, gaan met elkaar in gesprek over ondernemerschap en over de uitdagingen waarvoor Duynstee zich gesteld ziet in een sterk gereguleerd bankenlandschap en de snelle ontwikkelingen in de retail en groei van Jumbo waarmee Van Veen te maken heeft. Ondanks de verschillende achtergronden is er een duidelijke gemeenschappelijke deler en dat is de passie voor de klant.

O

p de vraag hoe ondernemerschap wordt beleefd en geborgd in de organisatie, is Ton van Veen heel stellig: “Ondernemerschap staat met hoofdletters geschreven bij Jumbo en het zit diepgeworteld in ons DNA. We hebben als motto: ‘Samen ondernemen om te winnen’. Dat zijn de drie kernwaarden waarmee we ons bedrijf groot hebben gemaakt. Bij alle overnames en groeistappen die we hebben gezet, geldt het principe van ondernemerschap: het nemen van eigen verantwoordelijkheid en het durven nemen van gecalculeerde risico’s. Ik denk dat die combinatie onze unieke kracht is.” De afgelopen zeven jaar, waarin in 2009 Super de Boer werd overgenomen en in 2012 C1000, is het behoud van dit DNA volgens Van Veen een van de belangrijkste aandachtspunten geweest bij het snelgroeiende Jumbo. In hoog tempo werden winkels omgebouwd en distributiecentra, ICT-platformen en hoofdkantoren geïntegreerd. Dat veranderde de onderneming qua dynamiek en cultuur. “Het technische deel van zo’n 38 • CFO MAGAZINE • 2 2016

operatie is een huzarenstukje, maar dat kun je managen”, aldus Van Veen. “Maar hoe zorg je nou dat het kenmerkende van Jumbo, dat vooruitstrevende, het willen winnen en voor de ultieme klantbeleving gaan, leidend blijft in je cultuur? Op veel gebieden hebben we altijd gestreefd naar de best of both worlds, maar op cultuur willen we niet veel compromissen sluiten. Dan krijg je een mengelmoes waarvan uiteindelijk niemand echt gelukkig wordt. De vraag is: ‘Speel je een wedstrijd om te winnen of speel je om niet te verliezen’? Dan sta je anders in het spel. Wij spelen wedstrijden om te winnen. Die cultuur hebben we overeind kunnen houden.” Ook in de bankenwereld wordt ondernemerschap gestimuleerd, maar dat is volgens Maurits Duynstee aan duidelijke grenzen gebonden. “Ondanks dat we werkzaam zijn in een gereguleerde sector en we te maken hebben met wetgeving en kaders, geloof ik dat ING die ondernemingsgeest levend houdt en aanwakkert. ING heeft laten zien op een aantal vlakken dat ondernemende inzicht te hebben.” Als voorbeeld noemt Duynstee ING Direct, dat in Duitsland onder de naam ING DiBa is begonnen van scratch en nu de op twee na grootste bank voor particulieren van Duitsland is. Een ander voorbeeld is het streven om meer ‘agile’ te werken. Door in multidisciplinaire teams te werken, tribes en squads, moeten de barrières worden doorbroken die traditioneel bij een grote organisatie ontstaan om een snellere time-to-market te bewerkstellingen. “Deze aanpak hebben we nu gerealiseerd in onze dienstverlening aan particuliere klanten, we gaan deze ook doorvoeren bij onze zakelijke divisie. Wij willen als ING hierin vooroplopen”, stelt Duynstee. “We hebben innovatie hoog op de agenda staan en we gebruiken de nieuwste technologieën in onze dienstverlening. We innoveren zelf en halen ook innovaties in huis door samen te werken met bijvoorbeeld FinTechs.”


Ton van Veen: Wij spelen de wedstrijd om te winnen Maurits Duynstee: Klantcontact is essentieel

C F O M AG AZ I N E • 2 2 0 1 6 • 3 9


Corporate Growth

“Op het moment dat je er als bank moet staan, moet je de klant goed kennen en vertrouwen hebben in het team dat bij zo’n klant zit” De ondernemersgeest van de bank komt volgens Duynstee het duidelijkst naar voren in het klantcontact. “Je moet de klant vooropstellen, zij zijn de reden van ons bestaan. Dat zit sterk in onze cultuur. Het wordt bepaald door hoe je mensen aanstuurt om met die klant om te gaan.” De top van de bank heeft hierin volgens Duynstee een voorbeeldfunctie. “Ook al onze bestuursleden zijn betrokken bij het onderhouden van klantrelaties waarop ze senior-involved

zijn. Om juist die relatie op te bouwen die nodig is op momenten waarop het er echt op aankomt: de moments of truth. Op het moment dat je er als bank moet staan, moet je de klant goed kennen en vertrouwen hebben in het team dat bij zo’n klant zit. Uiteindelijk kun je alles op een spreadsheet proberen te vangen, maar die spreadsheet zegt alleen maar iets als het team achter de spreadsheet en het bestuur van een bedrijf leveren wat ze beloven. Daarom is klantcontact essentieel.” Van Veen: “Ik zou nog een ding toe willen voegen aan ondernemerschap. Maurits, je had het over de beperkingen van een gereguleerde sector. In mijn optiek is ondernemerschap vooral ook een way of thinking. Je hebt altijd beperkingen. Kern van ondernemerschap begint voor mij bij de vraag: denk je in oplossingen of denk je in beperkingen? Bij ons is de mindset: het kan niet, maar ik ga onderzoeken hoe het wel kan.” Duynstee beaamt dit volledig. Rol van banken in groei van Jumbo De oplossingsgerichte mindset bij de Nederlandse banken, ING, Rabo en ABN Amro, heeft er volgens Van Veen voor gezorgd dat Jumbo de afgelopen jaren haar groei heeft kunnen realiseren. “ING heeft daarbij een belangrijke positie ingenomen. Bij dit soort cases gaat het inderdaad om meer dan alleen een spreadsheet. We zijn een familiebedrijf en we heb40 • CFO MAGAZINE • 2 2016


Corporate Growth

ben twee keer alles op het spel gezet. Dat doe je alleen als de ratio van alle kanten klopt, als je veel vertrouwen hebt in de businesscase en in de competenties en capabilities van je organisatie om dat te managen, maar ook als je voelt dat de governance en de funding die daarmee verband houdt goed zit. Voor ons was een belangrijk breekpunt in beide overnames: geen extern risicokapitaal, 100% van het eigenaarschap blijft bij de familie Van Eerd. Bovendien wilden we financiers waar we een relatie mee hadden. Ik ben ervan overtuigd dat een persoonlijke professionele relatie belangrijk is. Je moet van elkaar weten, en daar ook transparant over zijn, waar je alignement kunt vinden in je belangen en waar dat even niet lukt. Je moet de grens opzoeken en van twee kanten proberen te zorgen dat het kan, dat is belangrijk. Het is geen garantie, maar wel een voorwaarde om in complexere deals en financieringen eruit te komen. “ Duynstee geeft aan het precies zo te hebben ervaren. Vertrouwen is volgens hem het sleutelwoord. “Je kunt en bent bereid om iets meer risico te nemen als je vertrouwen hebt in de klant en de executiekracht van het team. Wij financieren ondernemers waar we geloof in hebben en bij wie we erop vertrouwen dat ons kapitaal in goede handen is. Het begint en eindigt met vertrouwen. Dat bouw je op in de jaren dat je contact met elkaar hebt. Dat is wat ik eerder al zei; het klantcontact is erg belangrijk, omdat je het vertrouwen opbouwt om als het een keer spannend wordt de stap te kunnen maken en te zeggen: ‘Dit doen we’. “

Volgens Duynstee is Jumbo in de kern een familiebedrijf, maar ze hebben geïnvesteerd in de juiste governance om de snelle groei naar een groot concern mogelijk te maken. “De familie heeft dat goed gezien. Juist de combinatie van de waarden van een familiebedrijf en een professionele CFO en staf, waarbij je elkaar een spiegel kunt voorhouden door je financiële functie maar ook door je commissarissen, vind ik een uitermate krachtig element van de Jumbo-organisatie.

“Ondernemerschap is vooral ook een way of thinking” De kracht van familiebedrijven is onder meer het langetermijn handelen naar eigen waarden. Wanneer je als familiebedrijf in staat bent je waarden vast te houden, maar ook voor een goede externe toetsing zorgt, en daar serieus mee omgaat, dan behoor je tot de winnaars wat mij betreft. Een prachtig voorbeeld voor andere familiebedrijven. ” C F O M AG AZ I N E • 2 2 0 1 6 • 4 1


Corporate Growth

42 • CFO MAGAZINE • 2 2016


Corporate Growth De professionaliteit van de Jumbo-organisatie, de kennis en kunde waarmee ze bezig waren, hebben indruk gemaakt op Duynstee. “Ton en zijn team waren opmerkelijk goed in de details en in de know en flow van wat er gaande was. Daarmee krijg je het gevoel dat de mensen ‘in control’ zijn. Er is in bepaalde trajecten stevig onderhandeld en dat moet ook kunnen, maar je onderhandelt op basis van respect. Voor ons brak de spannendste tijd na de financiering aan waar bij de vraag was: ‘Wordt er geleverd volgens plan’? Als je in de maanden daarop ziet dat het iedere keer boven verwachting gaat, ontstaat binnen onze bank ook een trots dat we een onderdeel van het proces zijn geweest om Jumbo in deze fase te brengen. Dan krijg je een wisselwerking en voel je je een beetje friend of the family.” Van Veen: “Voor ons was het een van de mooiste dingen om te zien dat mensen om de deal heen, banken en adviseurs, er echt alles aan deden om te deal te realiseren. Dat creëert echt een fantastische teamspirit.” De waarden van Jumbo, ‘Samen ondernemen om te winnen’, zijn in zekere zin ook toepasbaar op ING. Duynstee: “Het is in de bancaire wereld hetzelfde als bij Jumbo: je kunt overal bananen kopen, waaronder bij Jumbo. Je kunt ook bij allerlei banken terecht voor financiering. Het verschil maak je in de beleving. Het gaat om de menselijke contacten, waardoor je een persoonlijke band opbouwt. Als je bovendien steeds doet wat je zegt, bouw je bestendige relaties op en creëer je loyaliteit.” Uiteindelijk blijft het mensen-business volgens Van Veen. Er moet sprake zijn van een verbinding tussen de key-players die een deal moeten sluiten. “Je moet elkaar iets willen gunnen, ook dat hoort bij zakendoen. Het streven is om beiden tevreden van tafel weg te gaan. Voor ons is heel erg belangrijk dat er in die grote bankorganisatie een paar mensen op het juiste niveau voor je door het vuur gaan en intern de weg effenen. Als die persoon dan zegt dat het niet gaat, dan is dat een fact of life. Dat heeft te maken met transparantie en professionaliteit.”

“Ondernemerschap ondersteun je het beste als je snel kunt beslissen via korte lijnen” Ondernemerschap ondersteun je het beste als je snel kunt beslissen via korte lijnen, stelt Duynstee. “Ondanks dat ING een enorm groot instituut is, zijn de lijnen met degene die de beslissingen nemen, inclusief de leden van de raad van bestuur, kort. Ze zitten hier vanavond aan tafel als het

nodig is. Uiteindelijk gaat het ook om de can-do-mentaliteit. We zijn een platte organisatie met weinig tussenlagen. Dat maakt dat we snel kunnen schakelen voor de klant. Ik denk dat ING dat t.o.v. andere banken altijd wel is geweest.” Interne feedback Intern is er volgens Van Veen ruimte voor een gezond tegengeluid. “We kennen zoals Frits (Van Eerd red.) het noemt het frietzakmodel in onze organisatie. Normaal heb je piramides waarbij de CEO en CFO bovenaan zitten. Wij keren het om; voor ons draait alles om de klant en de medewerkers. Je moet stimuleren dat mensen kritisch naar je zijn. Tweederde van onze winkels bestaat uit franchisers en zij zijn zeer kritisch. Dat hoort erbij. Je moet bereid zijn om te willen leren van dingen die niet goed gaan.” ING werkt niet met een franchise-model, maar heeft volgens Duynstee zeker kritische medewerkers die zaken die niet goed lopen aan de orde stellen. De klant centraal stellen betekent dat alle medewerkers zich namens ING verantwoordelijk voelen voor de klant. “Ook als je het signaal krijgt uit de markt over een ING-beleving die niet past, moet je ervoor zorgen dat die klant een belletje krijgt. Dat heeft met cultuur en interne trots te maken. Dat is niet een gegeven, maar iets wat je continue moet proberen uit te dragen. Onze CEO Ralph Hamers heeft hierop enorme impact: als hij iets hoort over een klant die niet happy is, gaat hij persoonlijk de organisatie in om het op te lossen. Als je dit zo vanuit de top nastreeft, ontstaat er een organisatie die daadwerkelijk de klant centraal stelt.” Op de vraag waarnaar wordt gekeken bij het aannemen van mensen die het ondernemerschap in praktijk moeten brengen, klinkt eensluidend het streven om de diversiteit in de organisatie te vergroten. Duynstee: “Mensen hebben de natuurlijke neiging om anderen die op hen lijken aan te nemen. Dus om de diversiteit in het team te vergroten, richten we het proces anders in. Ik zoek naar mensen met een bijzonder verhaal. Dat kunnen ex-topsporters zijn, maar ook iemand die in het Concertgebouworkest heeft gezeten. Ik ben nu bijvoorbeeld met een ex-profvoetballer in gesprek. Deze mensen kijken heel anders tegen bepaalde zaken aan.” Ook Jumbo stuurt op diversiteit. Dit heeft er volgens Van Veen toe geleid dat er onlangs een vrouwelijke regiomanager is aangenomen met een totaal andere signatuur dan de traditionele operationsmanagers die vaak nogal beheersmatig zijn ingesteld. “Deze vrouw heeft een commerciële achtergrond en heeft bewezen dat ze mensen in beweging kan brengen. Ze zal misschien niet tot drie decimalen achter de komma kunnen voorspellen waar het met de loonkosten heen gaat, maar ze kan wel een beweging in gang zetten. Met de opkomst van e-commerce moet de winkel het verschil maken op het gebied van beleving en events. Deze nieuwe regiomanager moet het hele team inspiratie geven. Wij kunnen wel vertellen hoe het moet, maar het hele team in de winkel moet het zelf ontdekken. Dat past bij het DNA van Jumbo!”• C F O M AG AZ I N E • 2 2 0 1 6 • 4 3


Kapitaal & Finance

Kapitaalverschaffers zijn terughoudend in nemen van risico’s

EIB zoekt snelle innovatieve groeiers Tekst Monique Harmsen | Fotografie EIB

E

uropa heeft zich tot doel gesteld om de meest concurrerende, duurzame en innovatieve kenniseconomie ter wereld te worden. Hiervoor is het megaproject Horizon 2020 opgezet dat voorziet in verschillende investeringsprogramma’s voor innovatieve en duurzame projecten. Een van die investeringsprogramma’s is InnovFin waarvan het doel is om 24 miljard euro te investeren in innovatieve bedrijven. Tot nu toe hebben echter nog maar relatief weinig Nederlandse ondernemingen de weg naar de Europese Investeringsbank (EIB) weten te vinden voor deze financiering. Onbekend maakt onbemind, dat is voor de EIB reden om actiever de Nederlandse markt te benaderen. Els SweeneyBindels, Loan Officer Corporate Lending bij de EIB, ziet duidelijk kan-

44 • CFO MAGAZINE • 2 2016

sen voor innovatieve ondernemingen in Nederland. Volgens haar is er geen tekort aan liquiditeit maar zijn banken en kapitaalverschaffers terughoudend in het nemen van risico’s. De EIB kan hier via directe leningen, garantstellingen en een kredietlijn voor het MKB, die via banken wordt doorgezet naar bedrijven, hulp bieden. Ze geeft een inzicht in de mogelijkheden en werkwijze van de EIB. “InnovFin is een door de EIB en de Europese Commissie opgezet financieringsprogramma voor innovatie. Het bestaat uit verschillende onderdelen die variëren van hele grote leningen voor corporates tot kleinere leningen voor het MKB”, aldus Sweeney-Bindels. “In het kader van InnovFin worden directe leningen verstrekt voor R&Duitgaven van grote projecten die meer dan 50 miljoen euro bedragen over een periode van drie jaar. De EIB financiert nooit het hele bedrag maar neemt deel in de helft, minimaal 25 miljoen

euro, van de kosten van het totale project. Dit geld kan bijvoorbeeld worden besteed aan R&D en daaraan gerelateerde kosten. De overige helft moet door andere partijen of eigen vermogen worden ingevuld.” MidCap Growth Finance-programma Meer interessant voor Nederlandse bedrijven is volgens haar het InnovFin MidCap Growth Finance-programma. In dit programma wordt financiering vanaf 7,5 miljoen tot maximaal 25 miljoen euro verleend aan innovatieve snelgroeiende bedrijven, waar de EIB ook achtergestelde posities in kan nemen. De voorwaarden om in aanmerking te komen voor financiering is dat er duidelijk sprake is van potentieel. Dat kan bijvoorbeeld worden aangetoond via de investeringen die zijn gedaan in research naar innovatieve diensten, eerdere subsidies die in het kader van een andere Europees programma zijn toegekend, het win-


Kapitaal & Finance

Els Sweeney-Bindels, Loan Officer Corporate Lending EIB

nen van een innovatie-prijs, of het aanvragen van minstens één patent in de afgelopen twee jaar. “Ik merk dat er in de Nederlandse markt veel vraag is naar het MidCap Growth Finance-programma. Er zijn regelmatig bedrijven die ons zelf opzoeken, maar er zijn ook veel andere bedrijven die ons nog niet weten te vinden.” Dat laatste geldt niet voor de twee Nederlandse bedrijven, Planon en eVision, die er wel in slaagden financiering via het InnovFin Midcap Growth Financeprogramma te verkrijgen. Planon, een snelgroeiende producent van planningssoftware, leende recent 12 miljoen euro van de EIB. Het snelgroeiende Haagse softwarebedrijf eVision, dat software ontwikkelt voor grote multinationale ondernemingen als BP en Shell, kreeg een lening van 13,5 miljoen euro. “Het verhaal van deze twee snelgroeiende bedrijven klopt gewoon, er is duidelijk sprake van potentieel”, stelt Sweeney-Bindels. “Als er een goed ver-

haal achter zit en het sluit aan bij de criteria van InnovFin dan kunnen we het financieren ook al is er soms nog sprake van een negatieve balansvoorspelling omdat geld terug wordt geïnvesteerd in het bedrijf.” Actieve benadering De EIB hoopt de komende jaren meer Nederlandse bedrijven aan deze lijst toe te voegen. Veel bedrijven zien de traditionele Nederlandse banken echter nog altijd als primaire financieringsbron en zoeken niet actief naar alternatieven. Om hier verandering in te brengen, heeft de EIB twee jaar geleden een kantoor in Amsterdam geopend om de Nederlandse markt met lokale mensen te kunnen bedienen, ook spreken zij veel op seminars en events om duidelijk te maken wat de EIB voor bedrijven kan betekenen. Daarnaast benadert de EIB zelf actief bedrijven zoals bijvoorbeeld FrieslandCampina. Sweeney-Bindels:

“Aan de hand van een Europees overzicht van R&D-bestedingen van bedrijven hebben we een lange lijst van Nederlandse ondernemingen gemaakt die we kunnen en willen financieren. Vaak hebben deze bedrijven al een normale kredietlijn en vinden ze het niet nodig om met ons te praten. FrieslandCampina zei aanvankelijk ook dat ze hun financiering op orde hadden, maar nodigde ons toch uit om langs te komen. Uiteindelijk hebben we daar een R&D-specifieke leningsfaciliteit van 150 miljoen euro kunnen tekenen. Dat heeft FrieslandCampina als positief ervaren. Zij hebben er een nieuwe financieringsbron bij en dat houdt de andere financiers scherp.” De aantrekkelijkheid van financiering door de EIB zit volgens Sweeney-Bindels niet altijd direct in de rente, maar moet ook gezocht worden in de termijnen die worden geboden, de flexibiliteit rondom achtergestelde leningen en de interne experts waarover de bank beschikt. C F O M AG AZ I N E • 2 2 0 1 6 • 4 5


Kapitaal & Finance

“Over het algemeen vinden bedrijven het erg interessant en waardevol dat de EIB meekijkt en vaak wordt het gezien als een ‘stamp of approval’”

Due dilligence Deze sectoreconomen, milieuexperts, ingenieurs en andere specialisten zorgen voor een zeer gedegen due dilligence. “We willen inzicht hebben in het project dat we financieren en zijn bereid tijd te steken in het begrijpen van het reilen en zeilen in een bedrijf. Soms gaat het om gevoelige informatie, dan werken we met NDA’s. Het is aan bedrijven om een afweging maken tussen de EIB, die in de keuken wil kijken, en andere banken die dit wellicht minder doen. Over het algemeen vinden bedrijven het erg interessant en waardevol dat de EIB meekijkt en vaak wordt het gezien als een ‘stamp of approval’. We zijn wat dat betreft gewoon een ouderwetse bank. We bekijken de kredietwaardigheid van het bedrijf en het project dat ze gaan uitvoeren. We moeten weten wat er gefinancierd wordt, we mogen alleen maar projecten financieren die in lijn zijn met de Europese doelstellingen. “ Er komt volgens Sweeney-Bindels veel kijken bij een goede due diligence. “Bij een aanvraag van een heel hoogwaardig technologisch bedrijf heb je veel kennis nodig om te begrijpen waarover het gaat. Wij beschikken over een goede technische afdeling waarin adviseurs zitten die dit soort projecten in heel Europa bekijken en een grote ervaring hebben. Dat is een voordeel. In onze projectafdeling zitten 300 tot 400 ingenieurs, specialisten en economen die de projecten volgen. Zij gaan bijvoorbeeld een dag kijken bij een pro46 • CFO MAGAZINE • 2 2016

ject om te controleren of alles klopt en of er in een sociaal woningbouwproject bij wijze van spreken geen gouden kranen zitten. Vaak geven zij ook tips op basis van hun ervaring. Bedrijven, van groot tot klein, vinden dit interessant.” Ondernemingen kunnen zich ook tot de EIB wenden voor advies. Hieraan is geen verplichting tot EIB-financiering verbonden maar er worden volgens Sweeney-Bindels geen zaken aangenomen waarvan op voorhand duidelijk is dat de EIB het niet kan financieren. “Het doel van het advies is om projecten bankable te maken. Ik kijk nu bijvoorbeeld met collega’s naar een project op het gebied van de circulaire economie. Het is een businesscase die er heel interessant uitziet, maar die voor ons nog te risicovol en in een te vroeg stadium is. We doen het nu nog niet, maar er zou een moment kunnen komen waarop dit verandert, omdat de EIB zich ook aanpast aan wat er gevraagd wordt in de markt. We moeten er een duidelijk beeld bij krijgen en het idee dat het een financierbaar project is. “ Hoewel de EIB er alles aan doet om zo toegankelijk mogelijk te zijn, heeft de organisatie ook te maken met de toenemende weerstand in Nederland tegen Europese Instituten. “Veel mensen denken nog steeds dat er sprake is van veel bureaucratie en dat processen lang en stroperig verlopen. De due diligence is inderdaad intensief, maar het merendeel van de informatie heeft een bedrijf reeds op de plank

liggen. Als we een onderneming eenmaal goed gescreend hebben is het de volgende keer als je een beroep op ons doet makkelijker. Het InnovFinprogramma heeft bijvoorbeeld een speciale procedure waarin het sneller kan en we niet iedere keer naar onze board hoeven voor toestemming. Verder is de EIB een partij door dik en dun, en zijn we er ook als het slecht gaat met de markt. ” Bedrijven die interesse hebben, kunnen het best een mailtje sturen of even bellen. “Het handigst is gewoon dat we een keer langskomen en uitleggen hoe we werken en wat we te bieden hebben en wat we nodig hebben van het bedrijf. Het moet gaan om een R&D-investering van 15 miljoen of een ander investeringsprogramma van 50 miljoen of meer waarvan wij de helft financieren. Verder kunnen kleinere bedrijven kunnen gebruik maken van de bestaande EIB kredietlijnen via banken.” •

Europese Investeringsbank Dit in Luxemburg gevestigde orgaan dat deel uitmaakt van de Europese Instituties financiert projecten waarmee de doelstellingen van de Europese Unie kunnen worden gerealiseerd. De EIB kan met haar Triple-A-rating goedkoop geld lenen op de kapitaalmarkten en leent dat op haar beurt tegen gunstige voorwaarden uit aan banken en bedrijven. Het doel van de Europese Unie is om ontwikkeling en innovatie te ondersteunen, kapitaal voor het midden en kleinbedrijf te ontsluiten, een duurzame economie te bevorderen en een verbinding van markten tot stand te brengen. De EIB het leent direct geld uit aan bedrijven of instanties om grote projecten (waar meer dan 25 miljoen euro mee is gemoeid) mede te financieren. Daarnaast wordt geld uitgeleend aan banken en andere kredietverstrekkers die op hun beurt leningen geven aan kleinere projecten in het MKB. De bank stelt zich ook garant voor leningen zodat het risico voor verstrekkers afneemt.


Column

Learning Door Roel Wolbrink

Iemand die een nieuwe vaardigheid wil leren of nieuwe kennis wil opdoen, doet er wellicht verstandig aan eerst te zorgen dat hij deel uitmaakt van een groep. Als er geen vertrouwen is, omdat de groep mensen waarmee je wilt leren te heterogeen is, vallen vooral de verschillen het eerste op. En onze hersenen reageren daar nogal primitief op. Om optimaal te kunnen leren moeten mensen zich veilig en deel van het geheel voelen. Het limbisch system is het oudste (reptielen) deel van de hersenen en regelt het gedrag, het langetermijngeheugen, motivatie, emotie en leren. De neocortex, waar de hogere functies, zoals redeneren, plannen, verbeelding, en logisch denken zich bevinden, is nauw verbonden met deze primitieve delen van de hersenen. De neocortex wordt echter pas aan het werk gezet als het gevoel geplaatst kan worden. Als onze hersenen potentieel gevaar of afwijking waarnemen, sluiten we ons als mens eerder af. Het is dus zaak dat iedereen bij een lerende organisatie zich veilig voelt en onderdeel van de groep uitmaakt. Om je als groepsdier op te stellen is het handig om juist die kleding en dat gedrag ten toon te spreiden dat gebruikelijk is in de groep. Zo laat je

zien en voelen dat je deel wil uitmaken van die groep en dat je je kunt conformeren. De mores in een bedrijf ontstaan over de jaren en die verander je niet een twee drie. Niet voor niets zijn bij de eerste indruk de tone of voice (38%), lichaamstaal en het uiterlijk (55%) belangrijker dan de inhoud die slechts voor 7% procent meeweegt. Als je de inhoud belangrijk wil laten zijn, is het dus zaak dat op jouw stemgebruik en uiterlijk weinig is aan te merken. Dit zou dus bijna voor saaie kleren pleiten. Kleren waarmee je niet opvalt of in ieder geval niet buiten de figuurlijke boot valt. Bijna, want om te leren moet je ook buiten de gebaande paden kunnen en willen denken. Ook dat kun je laten zien en voelen met je gedrag en kleren. Een wankel evenwicht. Als iedereen donkere pakken draagt met een wit of lichtblauw hemd is kopiëren daarvan het beste wat je kunt doen. Laat maar zien dat jij ook van dat soort mensen bent. Met manchetknopen, cardigan of vest, horloge, das, kleur kousen, tas of bril kun en moet je zorgen dat mensen jou makkelijk kunnen onthouden. Je moet je eigen merk zijn. Een primus inter pares die samen met collega’s in een groep wil leren omdat je samen meer weet dan wanneer je alleen opereert.•

Roel Wolbrink is eigenaar van New Tailor en schrijft over kleding, merkwaardigheid en stijl.

C F O M AG AZ I N E • 2 2 0 1 6 • 4 7


Risk, control & compliance

Arthur van der Wal, directeur Pensioen Nationale-Nederlanden:

“Werkgevers staan voor keuze over pensioenambitie” Tekst Edwin van Sas | Fotografie NN

O

ns internationaal geroemde pensioenstelsel is in beweging. De economische omstandigheden, de lage rente en flexibilisering van de arbeidsmarkt met een toegenomen aantal ZZP’ers, vragen een nieuw toekomstmodel. Werknemers krijgen meer zeggenschap over hun inkomen voor later, kunnen beter inspelen op persoonlijke behoeften, maar dat brengt wel verantwoordelijkheden met zich mee - óók voor werkgevers en pensioenverzekeraars. “Ik zou bijna zeggen: ‘Wat verandert er momenteel niet in het pensioenlandschap’”, begint Arthur van der Wal, directeur Nationale-Nederlanden Pensioen, zijn verhaal in het bekende NN-gebouw naast het Centraal Station van Rotterdam. Waar pensioenen decennialang zekere potjes met geld waren, is dat voor veel Nederlanders niet meer zo. De gegarandeerde uitkomsten bij DB-regelingen (Defined Benefit), zijn veel moeilijker haalbaar voor pensioenfondsen. “Bij een dergelijke regeling is de premie een afgeleide van de toezegging. Je kunt je voorstellen dat als de rente drastisch daalt, de premies omhoog moeten om die toezeggingen te halen”, schetst Van der Wal de situatie. “In tegenstelling tot pensioenfondsen korten wij nooit, maar uiteindelijk worden de kosten van een garantie ook voor werkgevers hoger, het komt wel uit hun P&L. En ook de werknemer draagt bij. De manier waarop we als sector pensioenlasten financieren is daardoor dringend aan verandering toe.” De uitdagingen in het huidige pensioenstelsel spitsen zich

48 • CFO MAGAZINE • 2 2016

toe op die toenemende lasten. De solidariteit tussen jonge en oudere generaties staat onder druk en het is de vraag of de huidige regelingen voldoende toekomstbestendig zijn. Een alternatief zijn de zogeheten DC-regelingen (Defined Contribution), een beschikbare premieregeling. Die is geënt op een voorspelbare pensioenpremie, waardoor je maandelijks weet waar je aan toe bent. Dat betekent wel dat de uiteindelijke pensioenopbrengst voor de deelnemer niet zeker is. “Dat pensioenfondsen de pensioenuitkomst niet kunnen garanderen en tot korting moesten overgaan heeft veel druk op de pensioendiscussie gelegd. Werden er beloftes gedaan die niet gegarandeerd konden worden? Was deze onzekerheid wel duidelijk voor de deelnemers?”, benoemt Van der Wal de pijnpunten. “Je ziet in ieder geval dat de vraag naar DC-regelingen significant is toegenomen.” Het goede nieuws is dat je zulke, meer op het individu afgestemde regelingen, wel degelijk collectief kunt onderbrengen bij een PPI of pensioenverzekeraar. Van der Wal: “Wat ik zie is dat solidariteit tussen generaties misschien onder druk staat, maar dat deelnemers wel de voordelen van collectiviteit, zien. Er zijn nu veel meer keuzes in het pensioendomein en dat is een groot goed. Denk naast de PPI ook aan de recent geïntroduceerde APF, Algemeen Pensioen Fonds. Meer mogelijkheden, die beter aansluiten bij jou als werkgever of bij de eisen en pensioenbehoeften van je werknemers. Die toegenomen concurrentie betekent bovendien dat de prijs-kwaliteitverhouding omhoog gaat, dus meer pensioen voor je geld. Dat juich ik toe.” Bovendien ziet Van der Wal de trend om pensioen in een


Risk, control & compliance breder perspectief te plaatsen. “Je ziet een duidelijke beweging dat individuele deelnemers niet alleen bezig zijn met pensioen, maar met het totale plaatje voor de toekomst; inkomen voor later. Ook andere inkomstenbronnen, zoals de overwaarde van een huis en spaargelden worden daarin meegenomen”. Dat is onder meer het gevolg van wetgeving, zoals de verlaging van de opbouwpercentages en de maatregel waardoor het pensioen niet meer boven de 100.000 euro gefiscaliseerd kan worden opgebouwd. “De klassieke drie pijlers (pensioen via AOW (1e), via werkgever (2e) privé pensioenregelingen als lijfrente (3e), red.) die inmiddels zijn uitgebreid met eigen vermogen en flexibel doorwerken, vermengen zich steeds meer. Als je nog pensioen wil opbouwen boven de 100.000 euro kan dat bijvoorbeeld in de derde pijler, en als werkgever kun je dat faciliteren.” Want die vraag moeten werkgevers zich in toenemende mate stellen, constateert Van der Wal. Door het veranderende stelsel is het deels onontgonnen gebied en moeten werkgevers zich de vraag stellen welke ambitie ze hebben. “De pensioenvraag ligt nu bij bedrijven op tafel. Hoe belangrijk vind je pensioen als arbeidsvoorwaarde? Welke verantwoordelijkheid

neem je richting je werknemers en hoeveel geld wil je hier voor vrijmaken? En, heel belangrijk, hoe betrek je je werknemers hierbij? Met DC-regelingen verschuift – ten opzichte van DB-regelingen – het risico en de verantwoordelijkheid van de werkgever naar de werknemer, denk bijvoorbeeld aan het beleggingsrisico.” Alleen lijkt die werknemer er vaak nog niet goed op voorbereid. Voor veel mensen is pensioen nog altijd een ver-van-mijn-bed show, wat Van der Wal de nodige zorgen baart, zeker nu de eigen verantwoordelijkheid toeneemt. “We zien dat de pensioenbetrokkenheid van Nederlanders nog steeds laag is en als dat niet significant verandert, hebben we een slechte job gedaan. Het is belangrijk dat je als individu inzicht krijgt in het totaalplaatje van je inkomen voor later. Dan kun je zo nodig nog maatregelen nemen.” Om die betrokkenheid handen en voeten te geven heeft NN bijvoorbeeld een app ontwikkeld, die ook te gebruiken is als je geen Nationale Nederlanden-deelnemer bent. Hiermee krijg je snel en makkelijk inzicht in je pensioen en de mogelijkheden om hier iets aan te doen. Ook organiseert de pensioenverzekeraar voorlichtingsevents

C F O M AG AZ I N E • 2 2 0 1 6 • 4 9


Risk, control & compliance voor allerhande doelgroepen: ZZP’ers worden bediend in het NN DE Café, er zijn debatsessies met studenten, er wordt samengewerkt met weekblad VIVA en NationaleNederlanden-werknemers trekken jaarlijks het land in om op basisscholen voorlichting te geven. “Voor mij is het een persoonlijke missie om hier iets in te bewerkstelligen. We werken veel met pilots om te kijken wat werkt en wat niet. Het is een kwestie van een lange adem en blijven volhouden. Als NN hebben we een maatschappelijke verantwoordelijkheid”, aldus Van der Wal resoluut. In de praktijk blijkt dat de meest krachtige manier om werknemers actief te laten nadenken over hun pensioen is wanneer verschillende partijen samenwerken. Waar

werkgever, adviseur en pensioenuitvoerder gezamenlijk optrekken in het voorlichten van de werknemers worden de grootste succes geboekt. Nu kiest 95 procent van de pensioendeelnemers in DC-regelingen voor de ‘default optie’, het standaardpakket. Van der Wal ziet dat dit verandert wanneer werknemers geactiveerd worden om met hun pensioen bezig te gaan. “We organiseren samen met de werkgever voorlichtingsbijeenkomsten (zie kader) en dan zie je dat mensen daarna meer gebruik maken van onze portals en er meer bewuste keuzes gemaakt worden. Ook bieden we met ‘Pensioen in de mix’ specifiek voor HR ondersteuning om hen in staat te stellen werknemers beter te helpen. Uiteindelijk gaat het om denken én doen.” Tot zijn genoegen ziet Van der Wal dat veel bedrijven de handschoen oppakken en een ruime invulling geven aan hun wettelijke zorgplicht. “Het is deels onontgonnen gebied, omdat de pensioenwereld zo snel verandert. Je moet durf, lef en moed hebben en nieuwe manieren zoeken om daar op de juiste manier op in te spelen. Ook wij leren continu bij over hoe we de werknemer het beste tot dienst kunnen zijn. Ik ben ervan overtuigd dat als we hier over vijf jaar weer zitten de pensioenwereld fors veranderd is. Dat we terugkijken en vaststellen: dat is heel snel gegaan. Maar we hebben actief richting gegeven aan die veranderingen.” •

Praktijkcase: samenwerking pensioenverzekeraar en werkgever Hoe ziet zo’n samenwerking tussen adviseur, werkgever, OR en pensioenverzekeraar er in de praktijk uit? Bij een bedrijf van 1000 medewerkers zijn in totaal 16 presentaties gegeven (zowel Nederlands als Engels) die, na een uitgebreid en zorgvuldig uitnodigingstraject, door ongeveer 80 procent van de werknemers werd bezocht. De rolverdeling binnen de sessies was dat de werkgever opende en de achtergrond schetste van de nieuwe pensioenregeling, waarna de OR vanuit hun perspectief toelichting gaf op het besluitvormingsproces en hun rol daarin. Vervolgens gaf NN Pensioencommunicatie uitleg over de regeling van de werkgever, maar ook uitdrukkelijk hoe medewerkers op een laagdrempelige manier inzicht kunnen krijgen wat de pensioenregeling voor henzelf betekent. Na afloop van de presentaties zijn in samenwerking met de adviseur en NN persoonlijke gesprekken gevoerd met medewerkers voor het geven van toelichting op persoonlijke vragen. Ook die werden goed bezocht en hoog gewaardeerd door de deelnemers. Ook in de fase erna blijft via een klantmanager nauw contact tussen de betrokken partijen bij de werkgever en NN. 50 • CFO MAGAZINE • 2 2016


ONMISBARE OPLEIDINGEN VOOR FINANCIALS PERMANENTE EDUCATIE

VERBLUFFENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN  Oktober 4 en 5 oktober 4 oktober 5 oktober 11 oktober 12 en 13 oktober 12 oktober 12, 13 en 14 oktober 13 oktober 2, 16 en 30 november

Bijeenkomst Enterprise Risk Management Meldplicht Datalekken & Privacywetgeving Effectieve Liquiditeitsprognoses met Excel Auto & Fiscus Big Data voor Financials IT & SBR Excel 2010 voor financials US GAAP Essentials Vastgoedrekenen

Locatie Amsterdam Bunnik Amsterdam Utrecht Utrecht Utrecht Utrecht Utrecht Utrecht

PE Uren 14 4 7 5 14 5 14 7 19

Programma 2 dagen 1 dag 1 dag 1 dag 2 dagen 1 dag 2 of 3 dagen 1 dag 3 dagen

 November 2 en 3 november 3 november 3 en 4 november Start 3 november Start 3 november 7, 28 en 29 november 8 november 9, 10 en 11 november 9, 10 en 11 november 9 en 10 november 9 en 30 november Start 10 november 10 november 16, 17 en 18 november 28 en 29 november

Werk Slimmer, niet Harder Betere M&A Deals De Controller als Business Partner De nieuwe CFO, Strategisch Financieel Management Risicomanagement Overtuigend Presenteren Business case schrijven Beïnvloeden en Adviseren Financiële Analyse SAP voor Financials Strategisch Werkkapitaal Management Controller in een Week Succesvolle Strategierealisatie Onderhandelen Actief in overnames

Bunnik Amsterdam Amsterdam Amsterdam Utrecht Bussum Amsterdam Huizen Utrecht Den Bosch Amsterdam Bunnik Amsterdam Amsterdam Bussum

14 7 14 35 35 21 7 21 19 14 14 35 7 25 14

2 dagen 1 dag 2 dagen 5 dagen 5 dagen 3 dagen 1 dag 3 dagen 3 dagen 2 dagen 2 dagen 5 dagen 1 dag 3 dagen 2 dagen

Bovenstaand overzicht betreft een selectie. Voor het complete overzicht gaat u naar AlexVanGroningen.nl.

MEER INFORMATIE OF INTERESSE IN EEN INCOMPANY? BEL 020 639 0008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL

ts an

Nederl an lijke d ink

van Accoun tie t sa

oepsorga Ber ni se

A S S O C I AT I O N

Ko n


CFO Community

Rollenspel vergroot begrip tussen finance en commerce

D

Tekst Monique Harmsen | Fotografie Eric Fecken

e samenwerking tussen finance en commerce is soms beladen, maar in deze turbulente tijden uiterst belangrijk. Dankzij procesautomatisering en nieuwe technologie kan finance meer tijd vrijspelen voor de rol van business partner. De vraag die centraal stond tijdens de rondetafel van Sidetrade op het Corporate Finance Summit was dan ook of finance deze rol van business partner actief op zich neemt. De conclusie was verrassend: alle deelnemers aan de discussie blijken als financial actief betrokken te zijn bij commerce. In een aantal organisaties geven financials zelf trainingen aan hun commerciële collega’s om hen inzicht te geven in de financiële aspecten van een deal. Op de vraag van discussieleider Melle Eijckelhoff, directeur van Alex van Groningen, wie van de deelnemers het gevoel had de afgelopen tijd meer met de business bezig te zijn geweest, antwoorden alle aanwezigen bevestigend. “Finance is een spin in het web. Het draait om: hoe halen we het meest uit onze contracten? Nu steeds meer werk in shared servicecentra wordt gedaan, hebben we ruimte voor andere zaken”, 52 • CFO MAGAZINE • 2 2016

aldus een financial. De reactie van commerce op deze extra bemoeienis is volgens hem wisselend: “In 2008 had je de financiële crisis en werd duidelijk dat creditmanagement belangrijk is; je kunt wel verkopen maar als geld niet binnenkomt heb je een probleem. Er ligt nu meer druk op het leveren van een plan en het inzichtelijk maken van de cijfers.” Cijfers inzichtelijk maken Dat laatste blijkt in de praktijk erg belangrijk. “Mijn ervaring is dat als je de mogelijkheid benut die finance heeft om cijfers inzichtelijk te maken naar collega’s middels dashboards en ervoor zorgt dat commerce zelf analyses kan maken, de commerciële mensen vanzelf naar je toe komen. Doordat veel vragen van de business via de dashboards kunnen worden beantwoord, is een dialoog met de business over de toekomst mogelijk.” Op de vraag of financials tijd hebben voor gesprekken met commerce zijn de reacties over het algemeen bevestigend. Sommigen zijn van mening dat zo’n gesprek op een vast tijdstip gepland moet worden om te zorgen dat het inderdaad plaatsvindt, mits het bij een kort gesprek blijft. “De commerciëlen zien je als een bron van data-analyse en ze verwachten kort en to the point informatie. Dat vereist kennis van de business. Door regel-

matig overleg ontstaat er een win-win situatie omdat door de input van commerce de data beter wordt.” Anderen zijn van mening dat zo’n gesprek tussen finance en commerce


CFO Community alleen moet plaatsvinden als er aanleiding toe is en als het over wezenlijke zaken gaat. “We hebben dashboards met informatie waar iedereen gebruik van maakt en het grote voordeel daarvan is dat iedereen beschikt over één versie van de waarheid. Er is geen discussie over de waarde van cijfers. Hierdoor kun je als je met elkaar rond de tafel zit het meteen over de inhoud hebben en proactief reageren.” Onafhankelijkheid Een financial die zelf afkomstig is uit de commercie oppert zelfs dat het soms goed is om minder tijd met de commercie door te brengen. “Soms denk ik: zou ik niet wat meer afstand moeten nemen van de commercie. Je moet niet te dicht op elkaar zitten dan loop je het risico verliefd te worden op een deal. We moeten als finance kritisch blijven, wrijving geeft glans. Er is mij weleens gezegd: 'De commerciele afdeling vertelt altijd de waarheid, jullie stellen

alleen de verkeerde vragen'. Dat is een les voor finance, begrijp je voldoende de business waar je over mee wilt praten? Ik heb nog nooit een verkeerd antwoord gekregen, maar ik ben ook wel vergeten vragen te stellen.” Het mogelijk te dicht op de business zitten, waardoor het lastig is onafhankelijk te zijn, wordt ook door de anderen als een mogelijke schaduwkant gezien van een nauwe samenwerking. Er zijn echter ook voordelen alhoewel commerce daar soms ambivalent over is. “Als je complexe onderhandelingen hebt met een grote klant vinden de commerciële mensen het prettig om finance erbij te hebben, maar tegelijkertijd hebben ze er een hekel aan als zij een mooie deal willen doen en er iemand aan tafel zit die eerst wil praten over eerdere problemen met de facturatie.” De consensus aan tafel is dat de relatie tussen finance en commercie goed is. Er wordt informatie uitgewisseld en

er is veel contact. Desondanks komt Sidetrade in de praktijk ook situaties tegen waarin dit niet het geval is. “Er zijn ongelooflijk veel systemen in bedrijven, ERP, CRM en Treasury, die allemaal informatie bevatten. Finance kan hier toegang tot verlenen. Je ziet echter zelden dat informatie moeiteloos doorstroomt naar de commercie. Door deze systemen ontstaat intransparantie. Processen zijn inefficiënt en klanten krijgen het gevoel dat het lastig is om met u zaken te doen omdat alles over heel veel schijven loopt. Het salesmanagement wordt bedolven onder jaarplannen waarvoor ze allerlei cijfers moeten aanleveren. De onderbouwing hiervan is vaak ver te zoeken omdat het allemaal snel moet. Er zijn maar weinig bedrijven die ik ken die het zo hebben ingericht dat het een proces is dat breed wordt gedragen.” In veel organisaties bestaat er veel ‘bottom up’ informatie-inwinning die vaak gedreven wordt door finance om

C F O M AG AZ I N E • 2 2 0 1 6 • 5 3


CFO Community

aandeelhouders, analisten en andere stakeholders zoals raden van bestuur van informatie te voorzien. In de praktijk stroomt er echter ook informatie van de finance-afdeling naar de business, zoals in het geval van een onderwijsorganisatie waar finance de business helpt om de betalende klanten te vinden. “Onze klanten zijn studenten. Voor sommige klanten krijgen we geld van de overheid voor anderen niet. Met behulp van student analytics hebben we de gewenste betalende studenten gevonden en we zijn met de resultaten teruggegaan naar de faculteiten. Eerst was er weerstand, maar na een tijdje gingen de leraren meedenken over marktaandeel, waar zitten goed betalen klanten, en hoe ze ervoor konden zorgen dat studenten zich bij hen zouden inschrijven. Je ziet dat de geesten hier langzaam rijp voor zijn, maar je moet het wel goed met data onderbouwen. Er wordt af en toe wel raar naar ons gekeken, want we zijn van boekhouding, maar we hebben verstand van meer dingen.” Toegevoegde waarde in samenwerking We kunnen constateren dat er verdere toegevoegde waarde ontstaat wanneer finance nauw samenwerkt met sales. “Je 54 • CFO MAGAZINE • 2 2016

ziet toch dat finance anders naar cijfers en klanten kijkt dan de commerciële functie die meer is gericht op het scoren van de deal. We moeten er samen voor zorgen dat we de juiste klanten selecteren en dat zijn klanten die het meeste waarde creëren voor het bedrijf.” Het is volgens een deelnemer zaak de juiste informatie op het juiste moment aan de commercie te geven, ruim voordat sales naar een klant gaat en de onderhandelingen van start gaan. “Wij maken scenario’s en houden van tevoren rollenspellen met de commercie. De commerciële man weet dan hoever hij kan gaan in de onderhandelingen.” Er zijn meer financials die het afgelopen jaar bezig zijn geweest met het segmenteren van klanten naar opbrengst en inspanning. “We gaan nu de doelstellingen van de accountmanager beter afstemmen op wat de segmentatie ons heeft opgeleverd. Er zijn heel veel prospects waar je dan niet eens naartoe hoeft. Het kan wel gezellig zijn, maar daar gaat wel iets mis. Finance moet duidelijk maken wat de ruimte is en als commerce hiervan af wil wijken moet het een duidelijke reden aangeven. Je zou in het hele proces invloed moeten hebben.” Melle Eijckelhoff vraagt zich af hoe je

salesmensen gemotiveerd houdt als je sterk stuurt op data in plaats van het over te laten aan hun instinct. “Ik ken geen accountmanager die op instinct werkt,” stelt een financial. “Succesvolle accountmanagers werken allemaal heel systematisch en weten exact waar je het over hebt. De vraag is of ze dit willen delen met de wereld. Ze zijn zeer goed voorbereid maar ze hoeven ook niet alles te willen weten en te kunnen. Ik denk niet dat onze accountmanager kennis moet hebben van financiële constructies om werkkapitaal te financieren.” Om het onderlinge begrip en de kennis te vergroten hebben veel organisaties een job rotation plan waarbij commercie een korte periode meedraait met de CFO en omgekeerd. In andere bedrijven krijgt sales een intensieve training van finance voor ze naar de klant gaat. Een aantal deelnemers geeft zelf cursussen aan sales en andersom. Alles om het onderling begrip te vergroten. Een private onderwijsorganisatie die de banden tussen finance en commerce aantrok, zag zich beloond met het verdrievoudigen van de omzet. “We zijn constant in dialoog met sales. In de opleidingswereld zijn mensen erg gefocust op inschrijvingen, meestal van drie jaar. In tussentijd gebeurt er erg veel met die inschrijving; mensen kunnen stoppen, er kunnen kortingen worden geleverd etc. Ik heb het traject tussen inschrijving en omzet in beeld gebracht en gekeken waar gaat het fout en hoe kan het beter? Hoe kunnen we ingrijpen als het mis gaat in de operatie? Toen we begonnen was de verwachting laag, maar nu gaat het lopen en worden we overal bij gevraagd.” Terwijl alle aanwezige financials al samenwerken met commerce, wordt er hard nagedacht over hoe deze relatie in de toekomst nog beter kan worden Daarbij wordt vooral gedacht aan het ondersteunen van commerce bij pricing en klantsegmentatie door het gebruik van data-analyses en dashboards. Tevens wordt de nadruk gelegd op het belang van het ontwikkelen van goede onderlinge relaties tussen finance en commerce door uitwisseling van personen en trainingen. •


Column

Financiering binnen de keten Door Sander Vrolijk

De verbetering die te zien was in het betaalgedrag van het Nederlandse bedrijfsleven stagneert. Voor het eerst, sinds het tweede kwartaal van 2014, daalt de betalingstermijn niet verder ten opzichte van een eerder kwartaal. Het duurt nu gemiddeld 40,7 dagen voor een factuur wordt betaald. Deze termijn moet uiteindelijk terug naar de wettelijke 30 dagen. Door het late betalen van facturen blijft veel werkkapitaal van ondernemingen opgesloten in vorderingen. Dat geld zou beter geïnvesteerd kunnen worden in groei van de onderneming. Dat vinden ook de deelnemers aan het platform ‘Betaalme nu’. Het platform, waarbij op dit moment 26 overwegend grote ondernemingen zijn aangesloten, zet zich in om binnen vijf jaar 2,5 miljard euro aan cash vrij te maken voor het Nederlandse MKB. Zij wil tenminste de helft van de top-1000 grootste bedrijven mobiliseren om op tijd te betalen en leveranciers te wijzen op en vertrouwd te maken met ketenfinanciering. Deze grote bedrijven doen dit niet louter uit altruïstische overwegingen. Zij hebben alle belang bij een versterking van de stabiliteit van de toeleveringsketen en een efficiënter werkkapitaalbeheer. Bovendien past het goed bij hun imago als maatschappelijk verantwoord ondernemer. Naast sneller betalen ligt de nadruk op ketenfinanciering. Deze vorm van financiering staat door een gebrek aan standaardisatie in voorwaarden, contracten en boekhoudkundige verwerking voor een groot deel van

het MKB nog in de kinderschoenen. Er zijn partijen die zelf het wiel proberen uit te vinden, vaak met hoge kosten tot gevolg. Het inzetten van een vorm van ketenfinanciering hoeft echter niet ingewikkeld te zijn. Als American Express bieden wij alternatieve betaaloplossingen aan om de betalingstermijn voor beide partijen te optimaliseren. Via onder andere Buyer Inititated Payments bieden we een uitgestelde betalingstermijn voor de klant en een snelle betalingstermijn voor de leverancier. De bedrijven die meedoen aan Betaalme.nu, hebben beloofd openheid te geven over hoe ze de verwerking van facturen zodanig inrichten dat hun leveranciers uit het MKB sneller over hun geld kunnen beschikken. Dat kan andere partijen, die ook overwegen tot ketenfinanciering over te gaan, een handvat bieden waardoor ze het wiel niet opnieuw hoeven uit te vinden. Een gezond bedrijfsleven is gebaat bij een gezond betaalgedrag. Daarbij dienen de belangen van alle partijen in het oog te worden gehouden. In de huidige trend naar meer samenwerking in de keten en de ontwikkeling van steeds grotere ecosystemen zal ongetwijfeld ook terug te vinden zijn in het betaalgedrag. Ketenfinanciering zal uiteindelijk ook in het MKB opgang vinden nu steeds meer ondernemingen voor de financiering van hun werkkapitaal te maken krijgen met banken die, gedwongen door wet- en regelgeving, steeds strengere eisen stellen en vaker nee verkopen. Een betaaltermijn van 40 dagen is

slechts een getal. Wellicht dat er in de toekomst niet alleen onderzoek wordt gedaan naar de duur van de betalingstermijn maar ook naar de achterliggende maatregelen die zijn genomen om deze duur te verkorten. Ik zou graag willen weten wat de effecten die deze maatregelen zijn op de sterkte van de keten en de relatie tussen leverancier en afnemer. In plaats van een eendimensionaal getal ontstaan er meerdere dimensies die een kwalitatief inzicht bieden in de financiering van bedrijven en de betaalrelatie tussen leverancier en afnemer. •

Sander Vrolijk is Manager Business Development Nederland bij American Express C F O M AG AZ I N E • 2 2 0 1 6 • 5 5


Kapitaal & Finance

Nederlandse bedrijven terughoudend met unitranche financiering

U

Door Robin van Driel

nitranche financiering is in Amerika in 2005 ontstaan en vanuit daar overgewaaid naar Europa. Alhoewel in Engeland al in 2008 de eerste unitranche deal werd gedaan, nam unitranche financiering pas na 2014 een vlucht in Europa. Ook in Nederland neemt sinds 2014 het aantal unitranche transacties toe. Echter het aantal Nederlandse unitranche deals is nog steeds op twee handen te tellen en vooralsnog gaat het vooral om de financiering van overnames van Nederlands bedrijven door buitenlandse investeerders. De recente € 105 miljoen financiering van pakkenmaker Suitsupply is daar een uitzondering op. De financier was echter wel een Amerikaan fonds. Met ‘unitranche’ wordt de financieringsstructuur aangeduid waarbij een senior faciliteit en mezzanine (d.w.z. een achtergestelde) faciliteit worden samengevoegd tot één faciliteit op basis van één set leningsdocumentatie.

Waarom unitranche? Indien een vennootschap meer leverage wil hebben dan zij op grond van alleen een ‘standaard’ senior banklening kan behalen, was tot 2008 de enige optie om een extra laag mezzanine financiering aan de senior lening te koppelen. Waar met alleen senior schuld een schuldcapaciteit van ‘slechts’ 3,0-4,5 maal EBITDA mogelijk is, kan met een extra laag mezzanine schuld een totale schuld worden aangetrokken van 5,0-6,0 maal EBITDA. Aangezien een mezzanine financier minder zekerheden krijgt, deze zijn in eerste instantie voor de senior financier, is het risico voor de mezzanine financier groter en is de opslag die een geldnemer moet betalen hoger. Met een unitranche financiering kan vrijwel hetzelfde resultaat worden bereikt zonder twee voorwaardenpakketten met twee verschillende (groepen van) geldverstrekkers uit te hoeven onderhandelen. In plaats van twee leningen met ieder een eigen rentepercentage en eigen voorwaarden, 56 • CFO MAGAZINE • 2 2016

kent een unitranche lening een blended interest rate welke grofweg het gewogen gemiddelde zou zijn tussen de rentepercentages van een senior en een junior deel en zijn de voorwaarden vervat in één leningsovereenkomst. Ook is bij een unitranche de lijst van afspraken vaak korter en de governance minder strak. De hoogte van unitranche leningen in Europa varieert momenteel tussen de € 30 – € 200 miljoen. Daarmee is unitranche met name geschikt voor de mid-market. Een unitranche lening kent geen of zeer gelimiteerde aflossingen en minder strenge voorwaarden. Hierdoor is in beginsel meer cash beschikbaar voor de vennootschap. Een unitranche kent bijvoorbeeld geen cash sweep bepaling voor excess cash. Een echt verbod om gedurende een bepaalde periode vervroegd te mogen aflossen, zoals veelal gebruikelijk is bij mezzanine leningen, kent een unitranche niet. Het is echter wel gebruikelijk dat prepayment fees in rekening worden gebracht. Het kapitaal bij een unitranche is hoofdzakelijk afkomstig van alternatieve financiers. Dit zijn niet-bancaire direct lending fondsen zoals Intermediate Capital Group (ICG), Hayfin, HIG WhiteHorse, GE Capital en Ares. Omdat deze alternatieve financiers geen standaard bankproducten kunnen aanbieden, zoals een werkkapitaal faciliteit (revolving capital facility), blijft het vaak toch nodig om een ‘reguliere’ bank in het financieringsarrangement te betrekken. Ook faciliteiten voor toekomstige uitgaven, zoals capex en ongecommtiteerde acquisitiefaciliteiten zullen doorgaans verstrekt blijven worden door banken. De afspraken tussen de unitranche financier(s) en de bank(en) worden doorgaans vastgelegd in een intercreditor agreement (ICA). Hierin staan onder meer afspraken over de stemverhoudingen en de rangorde tussen beiden. Omdat de bankfaciliteit doorgaans slechts een klein onderdeel van de totale lening (10-20%) vormt, lopen de banken het risico


Kapitaal & Finance ook de nadelen langzaam zichtbaar. Deze zijn het meest duidelijk tijdens een herstructureringsscenario. Alhoewel alternatieve financiers een onderneming door soepelere leningsvoorwaarden de ruimte geven om te ondernemen, zijn ze minder soepel als een onderneming in zwaar weer zit. Terwijl een huisbankier eerder bereid zal zijn om met de klant mee te denken, stelt een fonds zich zakelijk op en prevaleert veelal het eigen belang. Er is geen langdurige relatie om op terug te vallen.

Robin van Driel

‘overstemd’ te worden door de unitranche verstrekkers. Om ervoor te zorgen dat banken toch mee willen doen en akkoord gaan met hun beperktere rechten, zijn bankfaciliteiten supersenior (d.w.z. opbrengsten bij uitwinning worden als eerste gebruikt om deze faciliteiten af te lossen). Het is gebruikelijk dat de geldnemer ook partij is bij een ICA. Als de dealsize groter wordt, zal een unitranche lening niet langer door één fonds beschikbaar worden gesteld, maar door een syndicaat van fondsen. Hoewel de geldnemer aan de voorkant te maken lijkt te hebben met een uniforme groep fondsen, kan bij een unitranche wel degelijk onderscheid gemaakt worden tussen verschillende klassen financiers. Dit voltrekt zich echter buiten het gezichtsveld van de geldnemer. De fondsen leggen dan in een zogenaamde agreement among lenders (AAL) hun onderlinge afspraken vast. De geldnemer is hierbij geen partij. In een AAL wordt bijvoorbeeld onderscheid gemaakt tussen first-out (deze krijgen als eerste hun geld terug) en last-out (deze krijgen als laatste hun geld terug) klassen. First-out geldverstrekkers krijgen een kleiner deel van de blended interest rate, maar hebben de mogelijkheid om bij niet-nakoming hun lening als eerste op te eisen. Nadelen van unitranche Nu het unitranche landschap enigszins gevormd is, worden

Ook de afspraken in een AAL kunnen tot complicaties leiden. Aangezien de onderneming niet bekend is met de in de AAL gemaakte afspraken kan dit tot onzekerheid leiden. Bijvoorbeeld wanneer een geldnemer om een waiver van een voorwaarde van de overeenkomst verzoekt. Normaal gesproken staat in de leningsovereenkomst welk percentage van de geldgevers in moet temmen met een dergelijk verzoek en weet een geldnemer welke geldgevers de grootste stem hebben. In een unitranche structuur met een AAL is dit niet noodzakelijkerwijs het geval. Doordat de unitranche geldverstrekkers onderling afspraken hebben gemaakt hoe de stemverhoudingen liggen voor bepaalde wijzigingen en waivers, is het voor het geldnemer lastig om het ‘water te testen’ en een inschatting te maken van het stemgedrag. De afspraken in een AAL kunnen ook het gedrag van unitranche fondsen onvoorspelbaar maken. Stel er is een unitranche lening verstrekt van totaal € 100 miljoen waarvan de helft door de first-out geldverstrekkers en de zekerheden bedragen € 50 miljoen. Als afgesproken is dat de first-out geldverstrekkers het uitwinningsproces controleren, dan is het mogelijk dat zij al bij een relatieve kleine tekortkoming door de geldnemer de lening opeisen. De first-out geldverstrekkers lopen immers geen risico aangezien ze volledig voldaan kunnen worden uit de zekerheden. Alhoewel dit om verschillende redenen in de praktijk niet zo’n vaart zal lopen, brengt het wel een hoge mate van onzekerheid met zich mee. In het geval van een AAL is het voor een geldnemer dus van het grootste belang om hier inzage in te verkrijgen. Het liefst al bij het onderhandelingsproces.• Senior + Lagere pricing + Relatie met bank(en)

Unitranche + Grotere leverage + Flexibele voorwaarden + One-stop oplossing

- Strengere voorwaarden - Voorkeur voor tussentijds aflossen

- Hogere pricing - Onzekerheid bij zwaar weer

Robin van Driel is advocaat in de Banking & Finance praktijk van Van Benthem & Keulen en richt zich op het documenteren en begeleiden van financierings- en (financiële) herstructureringstrajecten. C F O M AG AZ I N E • 2 2 0 1 6 • 5 7


Citigate First Financial Financial Calendar 2016

Redactie

SEPTEMBER

03-11-2016 Kon. DSM

01-09-2016 Lucas Bols | AVA

03-11-2016 AMG

03-11-2016 Air France - KLM

OKTOBER (derdekwartaalcijfers)

03-11-2016 Kendrion

12-10-2016 Docdata

03-11-2016 Ctac

12-10-2016 Fagron

03-11-2016 BAM Groep

13-10-2016 Unilever

03-11-2016 ING Groep

19-10-2016 ASML Holding

03-11-2016 Intertrust

19-10-2016 Akzo Nobel

04-11-2016 NSI

20-10-2016 Sligro Food Group

04-11-2016 Brunel International

21-10-2016 Corbion

04-11-2016 Van Lanschot

21-10-2016 TomTom

07-11-2016 Kon. Vopak

24-10-2016 Kon. Philips

07-11-2016 DPA Group

24-10-2016 Philips Lighting

07-11-2016 Aperam

24-10-2016 Binckbank

07-11-2016 PostNL

25-10-2016 Wessanen

08-11-2016 Batenburg Techniek

25-10-2016 Wereldhave

08-11-2016 Hydratec Industries

25-10-2016 Randstad

08-11-2016 Esperite

26-10-2016 Ten Cate

08-11-2016 Altice

26-10-2016 Klepierre

09-11-2016 SBM Offshore

26-10-2016 ASMI

09-11-2016 ArcelorMittal

26-10-2016 Heineken

09-11-2016 Flow Traders

27-10-2016 Holland Colours (halfjaarcijfers)

10-11-2016 Refresco Gerber

27-10-2016 GrandVision

10-11-2016 Nedap

27-10-2016 Reesink

10-11-2016 Probiodrug

OPGAVE EN VRAGEN OVER ABONNEMENTEN Abonnementenland Postbus 20, 1910 AA Uitgeest Tel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05 Site: www.aboland.nl voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen. Opzeggen kan via www.aboland.nl, per post of per telefoon. De opzegtermijn is 4 weken voor het einde van uw abonnementsperiode. Als opzegdatum geldt de datum waarop uw opzegging door Abonnementenland is ontvangen. Indien u hierom verzoekt, ontvangt u een bevestiging van uw opzegging met daarin de definitieve einddatum van uw abonnement.

27-10-2016 Arcadis

10-11-2016 Generali

DRUKKER Bal Media

27-10-2016 Kon. KPN

10-11-2016 Aegon

27-10-2016 Royal Dutch Shell

11-11-2016 Inverko

27-10-2016 Pharming Group

11-11-2016 SIF Holding

27-10-2016 ICT Automatisering

11-11-2016 Kon. Boskalis

27-10-2016 BESI

15-11-2016 RoodMicrotec

27-10-2016 Kas Bank

15-11-2016 Accell Group

27-10-2016 Nokia

15-11-2016 AND International Publishers

28-10-2016 Beter Bed Holding

15-11-2016 Brill

28-10-2016 USG People

16-11-2016 TIE Kinetix (jaarcijfers)

28-10-2016 Galapagos

16-11-2016 IMCD

28-10-2016 Altice

16-11-2016 Delta Lloyd Groep

28-10-2016 Gemalto

16-11-2016 ABN AMRO

31-10-2016 Fugro

17-11-2016 HAL Holding

17-11-2016 Lucas Bols

NOVEMBER (derdekwartaalcijfers)

17-11-2016 NN Group

01-11-2016 Neways Electronics

17-11-2016 Ahold Delhaize

01-11-2016 Ordina

18-11-2016 Groothandelsgebouwen

01-11-2016 Vastned Retail

18-11-2016 A.S.R.

02-11-2016 Wolters Kluwer

24-11-2016 Karda

03-11-2016 TKH Group

58 • CFO MAGAZINE • 2 2016

Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen E-mail redactie@alexvangroningen.nl Website www.cfo.nl Hoofdredacteur Monique Harmsen (mharmsen@alexvangroningen.nl) 06-53547711 AAN DEZE EDITIE WERKTEN MEE, Robert Bood, Uneke Dekkers, Maarten Erasmus, Tim Jansen, Jeppe Kleyngeld, Robin van Driel, Casper van Leeuwen, Edwin van Sas, Sander Vrolijk en Roel Wolbrink. UITGEVER ALEX VAN GRONINGEN B.V. Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB Amstelveen SALES & TRAFFIC ADVERTENTIES Kevin Mottard, kmottard@alexvangroningen.nl Tel: 020-639 00 08 MARKETING MANAGER Paul van Beckum, pvanbeckum@alexvangroningen.nl, Tel: 020 6390008 ABONNEMENTEN Een abonnement in Nederland kost 225 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cfo.nl. Buiten Nederland in Europa kost een abonnement 250 euro exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. CFO Magazine verschijnt 4 x per jaar.

VORMGEVING Cor Lesterhuis FOTOGRAFIE Eric Fecken, Maarten Mooijman, Geert Snoeijer © Alex van Groningen B.V. Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. WET BESCHERMING PERSOONSGEGEVENS De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoons-gegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl. AANLEVERING VAN ARTIKELEN Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur verleent de uitgever het gebruiksrecht op het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren in print, online of in welke vorm dan ook • de auteur zal niet zonder schriftelijk toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren • de uitgever behoudt zich te allen tijde bijaangeleverde artikelen het recht voor deze te kunnen inkorten, koppen en de vorm te kunnen wijzigen en artikelen in een voor de betreffende publicatie door de uitgever geschikt geachte context te kunnen plaatsen. ISSN 1570-5463



Nieuw. Het pensioen dat de toekomst heeft.

Het Centraal Beheer Algemeen Pensioenfonds:

Vertrouwen in de toekomst

Nederlanders hebben een groeiende behoefte aan betere, toekomstbestendige pensioenoplossingen. Daarom is er nu het Centraal Beheer Algemeen Pensioenfonds. We bundelen daarin de krachten van pensioenfondsen, werkgevers en werknemers. Door schaalvoordeel blijven de kosten beperkt. En werknemers hebben op ieder moment online inzicht in hun toekomstige situatie. Zo maken we samen met u een mooie oude dag bereikbaar. Meer weten? Kijk op www.centraalbeheer.nl/apf