GAIK. Optimización de flotas

Proyecto GAIK La gestión de flotas de transporte terrestre

2007

Colección editorial de proyectos genéricos. Clúster de Movilidad y Logística de Euskadi.

Promueve y edita

Financiado por

Número 1

Proyecto GAIK La gestión de flotas de transporte terrestre Colección de proyectos genéricos Clúster de Movilidad y Logística de Euskadi Número 1 2007

Colección de proyectos genéricos Clúster de Movilidad y Logística de Euskadi Número 1.

Proyecto GAIK. La gestión de flotas de transporte terrestre.

Año 2007. 1ª edición año 2011.

Proyecto GAIK La gestión de flotas de transporte terrestre Colección de proyectos genéricos Clúster de Movilidad y Logística de Euskadi Número 1 2007

© Clúster de Movilidad y Logística de Euskadi Año del estudio: 2007 Primera edición: 2011 Colección de proyectos genéricos.

Clúster de Movilidad y Logística de Euskadi

Titulo: Proyecto GAIK. La gestión de flotas de transporte terrestre

Agentes que desarrollan el estudio: Mondragon Goi Eskola Politeknikoa-Mondragon Unibertsitatea Instituto Vasco de Logística

Diseño y maquetación: www.estudiooberon.com

Agradecimientos: Azkar SYSTEAM Logística . www.systeam.com.ar

Reservados los derechos de edición para todo el mundo.

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la traducción, reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.

Proyecto promovido y editado por:

Clúster de Movilidad y Logística de Euskadi Colección de proyectos genéricos.

Clúster de Movilidad y Logística de Euskadi. Número 1 Febrero 2007

Agentes que desarrollan el estudio:

Mondragon Goi Eskola Politeknikoa-Mondragon Unibertsitatea Instituto Vasco de Logística Autores: Supervisión de proyecto: Jose Viteri. Clúster de Movilidad y Logística de Euskadi.

Fernando Zubillaga. Clúster de Movilidad y Logística de Euskadi.

Director de proyecto: Ander Errasti. Mondragon Unibertsitatea. Mondragon Goi Eskola Politeknikoa.

Técnicos de investigación: Aritz Bilbao. Mondragon Unibertsitatea. Mondragon Goi Eskola Politeknikoa.

Victoria Rodriguez. Mondragon Unibertsitatea. Mondragon Goi Eskola Politeknikoa Oscar Royuela. Instituto Vasco de Logística

Financiado por

Índice

1 INTRODUCCIÓN......................................................................................................

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2 LOGÍSTICA DEL TRANSPORTE EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA EMPRESARIAL ..

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2.1 LOGÍSTICA EMPRESARIAL ..............................................................................

2.1.1 Logística Integral .......................................................................................

2.1.2 Aplicabilidad en la empresa ......................................................................

2.1.3 Características de las Cadenas de Suministro más eficientes..................

2.1.4 El concepto de Cadena de Suministro vs. Cadena logística.....................

2.2 TRANSPORTE INTERMODAL ..........................................................................

15 17 17 18 18 20

3 LOGISTICA DE TRANSPORTE ...............................................................................

3.1 LA FUNCIÓN DEL TRANSPORTE ....................................................................

3.2 VALOR AÑADIDO EN EL TRANSPORTE .........................................................

3.2.1 Calidad de servicio ....................................................................................

3.2.2 Costes .......................................................................................................

3.2.3 Rentabilidad del flujo de materiales...........................................................

21 21 21 23 23 25

4 REVISION BIBLIOGRAFICA DE AREAS DE CONOCIMIENTO DE LA GESTION DEL TRANSPORTE.....................................................................

4.1 MODOS DE TRANSPORTE ..............................................................................

4.2 MODOS DE TRANSPORTE POR CARRETERA ..............................................

4.2.1 El segmento de las cargas completas ......................................................

4.2.2 El segmento de las cargas fraccionadas o grupaje ..................................

4.2.3 El segmento de paquetería.......................................................................

4.3 DISTINTAS VISIONES DE LA GESTION DEL TRANSPORTE .........................

4.3.1 Visión del Operador de transporte............................................................

4.3.2 Visión del cargador o generador de carga................................................

4.4 VISION DEL OPERADOR DE TRASPORTE.....................................................

4.4.1 Medios propios o subcontratados.............................................................

4.4.2 Posicionamiento del negocio ....................................................................

4.4.3 Especialización sectorial para competir....................................................

4.4.4 Diseño y Gestión de Rutas........................................................................

4.4.5 Política de clientes.....................................................................................

27 27 28 28 28 29 30 30 33 34 35 35 38 39 42

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4.5 VISION DEL CARGADOR O GENERADOR DE CARGA ..................................

4.5.1 Condiciones...............................................................................................

4.5.2 Tiempo ......................................................................................................

4.5.3 Coste .........................................................................................................

42 43 44 44

5 CONCLUSIONES PRELIMINARES .........................................................................

5.1 ANALISIS DE ESTUDIOS ..................................................................................

5.2 ANALISIS DE ENCUESTAS A CARGADORES Y OPERADORES ...................

5.2.1 Modelo de contratación propio / no propio ................................................

5.2.2 Servicios de valor añadido ........................................................................

5.2.3 Empresas Cargadoras o Generadoras de carga.......................................

5.2.4 Operadores de transporte .........................................................................

45 45 47 47 47 48 49

6 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .........................................................................

51

ANEXO 1 PROBLEMAS DE CARGA DE CAMIONES/MEDIOS DE TRANSPORTE Y MÉTODOS DE RESOLUCIÓN................................................................................

1 Tipos de problemas de carga de camiones/medios de transporte ........................

2 Problemas operativos de carga .............................................................................

3 Nivel de implantación de soluciones .....................................................................

4 Aplicaciones comerciales ......................................................................................

5 Características de empleo .....................................................................................

6 Casos prácticos .....................................................................................................

53 53 54 55 56 56 57

ANEXO 2 SOFTWARE DE GESTIÓN DE RUTAS/FLOTAS.......................................................

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Proyecto GAIK. La gestión de flotas de transporte terrestre. Año 2007.

1 Introducción

L

a posición geográfica del País Vasco le convierte en el paso de los Pirineos hacia el Atlántico y por tanto, en un elemento clave en la configuración de la red europea de transportes. Además supone un referente tanto para la entrada como para la salida de mercancías a Europa.

El sector del transporte y la logística representa el 12% del PIB del País Vasco, empleando a 37.143 trabajadores.

De los distintos modos de transporte, la carretera absorbe el 67% del transporte de mercancías, muy por encima de los otros modos de transporte como el ferrocarril, aéreo o marítimo y a su vez este sector experimenta fuertes incrementos anuales.

Por otra parte, los centros de transporte y distribución de mercancías del País Vasco (CTV, Zaisa y Aparcabisa) permiten una gestión integrada de la distribución, así como la concentración de las actividades de la cadena logística tanto a nivel nacional como internacional.

En Euskadi, el sector del transporte, así como los demás sectores de la economía se ha visto afectado en los últimos años por la globalización, como consecuencia de esto las empresas locales se han visto obligadas a cubrir zonas geográficas más extensas y a competir en el ámbito local con empresas extranjeras. Para afrontar esta nueva situación es necesario que las empresas vascas presten nuevos servicios asociados a la distribución y optimicen el uso

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de sus flotas. Como respuesta a esta situación se creó hace un año el Clúster del Transporte y Logística con el objetivo de mejorar la competitividad integral de Euskadi en el sector del transporte, reuniendo a los agentes y empresas involucradas en la logística y el transporte con el fin de buscar soluciones innovadoras desarrollando relaciones de cooperación.

La diversidad de productos a transportar y sus condiciones, las restricciones legales, la variedad en la capacidad de las flotas y las diversas modalidades de contratación de las mismas son algunas de las variables que hay que tener en cuenta en el momento de diseñar una red de distribución.

La gran cantidad de variables y la complejidad de las mismas hacen de la gestión de las flotas un problema complejo que requiere el conocimiento de los problemas asociados al sector y las soluciones que el mercado ofrece.

El Proyecto GAIK (GArraio IKerketa) está encaminado a proponer soluciones para aumentar la competitividad en la gestión de flotas de transporte terrestre para los socios del Cluster de Logística y Transporte.

El proyecto de investigación abarcara la gestión del transporte terrestre desde la asignación y carga del camión (carga preparada en muelle y camión sin asignar) hasta la descarga (asumiendo que se dispone de sitio/muelle durante la distribución)

1. Introducción/Sarrera

1 Sarrera

E

uskal Erkidegoak duen kokapen geografikoak eraginda Pirinioetako pasabidea da Atlantikorantz eta beraz, gakoa Europako garraio sarea antolatzerakoan. Gainera erreferente garbia da Europara salgaiak sartzeko nahiz ateratzeko. Garraio eta logistikaren sektorea Euskal Erkidegoaren BPGren % 12 da, eta 37.143 langile enplegatzen ditu. Garraio moten artetik, errepideak salgaien % 67 hartzen ditu, beste garraiobideek baino gehiago -trenbidez, airez edo itsasoz- eta gainera urtetik urtera asko haziz doa.

Beste alde batetik, Euskal Erkidegoko salgaiak garraiatu eta banatzeko zentroei esker (CTV, Zaisa y Aparcabisa) banaketaren kudeaketa bateratua egin daiteke, eta kate logistikoaren jarduerak batzea, bai nazio mailan eta bai nazioartean.

Euskadin, garraioaren sektoreak, eta ekonomiako beste sektoreek, globalizazioaren eragina jasan dute, ondorioz tokiko enpresek zona geografiko zabalagoak hartu behar izan dituzte eta tokian bertan atzerriko enpresekin lehiatu.

Egoera berri horri aurre egiteko beharrezkoa da euskal enpresek banaketari lotutako zerbitzu berriak ematea eta haien floten erabilera optimizatzea. Egoera horri erantzuna emateko orain urte bete Garraio eta Logistika Klusterra sortu zen, garraioaren sektorean Euskadik daukan lehiakortasun integrala hobetzeko helburuarekin, logistikan eta garraioan dabiltzan eragile eta enpresak bilduz, lankidetza harremanen bitartez soluzio berritzaileak bilatzeko. Garraiatu beharreko produktuen aniztasuna eta baldintzak, lege aldetiko murrizketak, floten gaitasun askotarikoak eta haiek kontratatzeko era ugariak, kontuan hartu beharreko aldagaiak dira banaketa sare bat eratzeko orduan. Aldagai ugaritasunak eta haien konplexutasunak eraginda floten kudeaketa arazo konplexua da eta sektoreari lotutako arazoak ezagutu behar dira eta merkatuak eskaintzen dituen soluzioak. GAIK proiektuak (GArraio IKerketa) lurreko garraioko floten kudeaketan lehiakortasuna handitzeko soluzioak proposatzen ditu Logistika eta Garraio Klusterraren bazkideentzat. Ikerketa proiektuak lurreko garraioaren kudeaketa lantzen du, hasi kamioia asignatu eta zamatzetik (moilan prestatuta dagoen karga, kamioia asignatu gabe) eta deskarga bitarte (banaketak dirauen artean lekua/moila daukala bere gain hartuz).

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2. Logística del transporte en la Gestión Logística Empresarial

2 Logística del transporte en la Gestión Logística Empresarial

2.1 Logística empresarial

cliente en el momento y en las condiciones (especificaciones) que él las requiera (siempre y cuando exista un mutuo interés).

• Máxima rentabilidad del flujo de materiales, es decir, conseguir la máxima rentabilidad en el sentido de minimizar el coste del capital invertido en todo el proceso (stocks y medios en general).

• Lograr pone el producto con un coste mínimo en el destino definido por el cliente.

El mínimo

La logística empresarial trata los temas relacionados con la gestión del flujo de materiales y flujo de información asociado que se da en una cadena logística desde los proveedores hasta los clientes.

La visión integral de dicho flujo (Logística Integral) tiene como objetivos: • Llegar con el producto al

COSTE INTEGRAL en el momento de la entrega al cliente.

Por tanto, estos principios de gestión permiten, mediante la adopción de un enfoque sistémico, añadir valor al negocio mejorando la calidad de servicio, el coste integral y/o la rentabilidad del flujo de materiales. Un enfoque sistémico implica tratar de forma global todas las variables que intervienen en el proceso (Errasti, 2006). (Ver Figura 2)

Principios Logística Integral

Calidad de Servicio

Coste Integral

Rentabilidad Flujo Materiales

Pedido perfecto

Costes

Costes

Costes

Margen =

Rotación =

Plazo

gestión

productivos

logísticos

Beneficio/Ventas

Ventas / Activo Neto

Cumplimiento del Plazo

adminis.

Enfoque Sistémico

Activo Circulante

Activo Fijo

(Inventarios)

(Equipos / Instalaciones)

Figura 2 Enfoque sistémico de los principios de gestión de la cadena de suministro y su impacto sobre variables de desempeño

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Proyecto GAIK. La gestión de flotas de transporte terrestre. Año 2007.

Algunos indicadores de costes, coste de gestión, gestión de activos y calidad de ser-

LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO

• Reducción de costes de materiales.

• Reducción de costes de transporte y almacenamiento.

• Reducción costes de gestión y procesamiento de órdenes de aprovisionamiento.

• Reducción de inventarios de materia prima y componentes.

• Reducción de costes de packaging.

• Reducción de costes de suministros a línea.

• % de roturas de stock.

• Aumento de frecuencia y flexibilidad del aprovisionamiento.

• Reducción del Lead Time.

• Externalización, desinversión de activos y variabilizar costes en actividades no nucleares.

vicio sobre los que se consiguen mejoras mediante la adopción de estos princi-

LOGÍSTICA DE PRODUCCIÓN

• Reducción de stocks intermedios y aumento de rotación de inventarios.

• Reducción de costes de gestión y procesamiento de órdenes de fabricación.

• Mejora de la eficiencia productiva del sistema productivo.

• Mejora de la productividad por metro cuadrado o por persona.

• Reducción del Lead Time.

• Mejora en el nivel de cumplimentación de los pedidos.

• Reducción del plazo de entrega a cliente y Time to Market.

• Mejora de la flexibilidad del sistema productivo para adaptarse a la demanda.

• Externalización, desinversión de activos y variabilizar costes en actividades no nucleares.

pios son los que se pueden observar en la siguiente Figura 3.

LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN

• Reducción de stocks de productos terminados y aumento de rotación de inventarios.

• Reducción de costes de gestión y procesamiento de preparación de pedidos y expediciones.

• Mejora de la eficiencia productiva del sistema logístico.

• Mejora de la productividad por metro cuadrado o por persona.

• Reducción del Lead Time.

• Mejora en el nivel de cumplimentación de los pedidos.

• Reducción del % de devoluciones.

• Reducción del plazo de entrega a cliente y aumento del % de pedidos servidos contra pedido.

• Mejora de la flexibilidad del sistema logístico para adaptarse a la demanda variable.

• Externalización, desinversión de activos y variabilizar costes en actividades no nucleares.

Figura 3 Indicadores de desempeño productivo y logístico en los que inciden la gestión logística

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2. Logística del transporte en la Gestión Logística Empresarial

2.1.1 Logística Integral En general la adopción de los principios de gestión supone la adopción de un enProveedores

Compras

foque sistémico y por tanto la rotura de barreras funcionales y departamentales que busquen óptimos locales en la cadena logística Stock Materiales

Producción

considerada (Proceso Ciclo Pedido-Suministro; Proceso Ciclo Pedido-Suministro S.A.T.) (Ver Figura 4).

Stock PT

Distribución

• Bajos inventarios

• Altos inventarios

• Bajos costes transporte

• Altos niveles de servicio

Cliente

Stock en curso • Bajo precio

• Bajos inventarios

• Múltiples proveedores

• Bajos costes transporte

• Pocos cambios • Programación estables • Series largas

• Stocks regionales

Figura 4 Proceso Ciclo Pedido-Suministro

NIVEL DE SCM

HORIZONTE

ALCANCE

ACTIVIDADES

Estratégico

Años

Cadena de suministro

Objetivos, diseño, localización, selección de fuentes de suministro estratégicas

Táctico

Operativo

Meses

Semanas-Días

Área productiva

Planificación de recursos productivos y logísticos según

o logística

demanda, así como contratos según demanda agregada

Subárea productiva

Planificación y control de producción, inventarios

o logística

y transporte según demanda desagregada

Figura 5 Niveles de gestión, horizonte y actividades en la gestión logística empresarial

Las decisiones estratégicas se alinean con la estrategia corporativa y abarcan las guías para definir los objetivos y el diseño global de la red logística y productiva.

Por otro lado, las decisiones tácticas despliegan las decisiones estratégicas, tanto

deliberadas como emergentes, en desarrollo de proyectos que afectan al proceso productivo y logístico.

Por último, las decisiones operativas buscarán la resolución de los problemas en el corto plazo, con el

objetivo de equilibrar la satisfacción del cliente y la eficiencia operativa.

2.1.2 Aplicabilidad en la empresa Hay una serie de factores de entorno que hay que tener en cuenta en muchas em-

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Proyecto GAIK. La gestión de flotas de transporte terrestre. Año 2007.

presas para reducir costes o poder articular determinadas propuestas de valor. Algunos de estos factores son: • Globalización de la industria que debido a la desregulación de mercados puede generar sobrecapacidad instalada en mercados actuales, además de la incorporación de competidores transnacionales con entradas en mercados con productos fabricados en países de bajo coste.

• Globalización de la industria que posibilita un aprovisionamiento global de productos y componentes de nuevas fuentes de suministro en países de bajo coste, pero con una complejidad de compra y aprovisionamiento o producción mayor.

• Globalización de la industria que posibilita una distribución global de productos a nuevos mercados, o el planteamiento de nuevas localizaciones productivas para atender a necesidades específicas en nuevos mercados.

• Exigencias crecientes de los consumidores y necesidad de personalización o customización del producto y/o servicio.

• Incremento del dinamismo de la demanda: la complejidad de tener patrones de demanda no estables en una amplia gama de productos hacen que 18

los aprovisionamientos, producciones y almacenamientos basados en previsiones tengan unos costes de oportunidad de utilización de recursos muy elevados.

• Concentración y especialización de la distribución y proveedores que plantea la migración de la rentabilidad y la forma de relacionarse dentro de la Cadena de Valor haciendo necesario el planteamiento de subcontrataciones avanzadas.

• Dificultad en la competencia vía precios debido a la estandarización de muchos productos y la no diferenciación por parte del cliente salvo propuestas alrededor del servicio.

• Aumento de la importancia de los costes logísticos sobre el valor añadido.

• Creciente conciencia medioambiental que plantea regulaciones de uso de embalajes y de flujos inversos.

2.1.3 Características de las Cadenas de Suministro más eficientes En los nuevos entornos competitivos se consideran que las siguientes características hacen que las Cadenas de Suministro sean más eficientes.

• Ágil: la cadena de suministro a través de la re-

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ducción del periodo de maduración, la flexibilidad (en capacidad y variedad producto) debe dar respuesta de acuerdo con la demanda real y no con las previsiones.

• Fiable: la visibilidad de información entre los miembros de la cadena de suministro asociada a la demanda y del estado de los suministros garantiza la pronta puesta en marcha de las acciones necesarias.

• Reactividad o capacidad de reacción frente a incidencias: la adopción de mayores riesgos (fuentes de suministro únicas y flujos tensos, entre otros) hacen necesaria una planificación contingente de ciertos riesgos para garantizar la continuidad de funcionamiento.

• Relacional: los mayores riesgos y compromisos en las relaciones cliente proveedor crean la necesidad de concentrar esfuerzos en pocas relaciones de socio-colaborador o partenariado que generen relaciones ganar-ganar.

2.1.4 El concepto de Cadena de Suministro vs. Cadena logística Una cadena logística de una empresa (aprovisionamiento, producción/transformación y distribución) se enmarca a su vez dentro de una cadena de suministro que es la unión de

2. Logística del transporte en la Gestión Logística Empresarial

distintas cadenas logísticas.

A continuación se ilustra como una cadena de suministro de automoción está compuesta por el fabricante/ensamblador principal

OEM (Original Equipment manufacturer), a los cuales les suministran proveedores de primer nivel suministradores de subconjuntos (Tier 1). Estos a su vez se aprovisionan de proveedo-

res de componentes (Tier 2 y Tier 3) y proveedores de materias primas. Finalmente, están los concesionarios para hacer llegar el producto al cliente final. (Ver Figura 6).

Cadena de valor de proveedores Industriales / MRO / Servicios

Materias primas

Proveedores N Nivel

Proveedores 1 Nivel

Fabricantes OEM

Concesionarios

Figura 6 Cadena de Suministro de automoción

La interacción entre cadenas logísticas (Tier 3, Tier 2, Tier 1, OEM y Concesionarios) no

Materias primas

Prov. N Nivel

es secuencial creando una “constelación” en la que para garantizar un suministro efi-

Prov.1 Nivel

Company in Focus Supplier

Fabricantes OEM

ciente es necesaria una interacción entre todos los agentes (Ver Figura 7).

Concesionarios

Consumidores

Current focus on processes Customer

Future focus on processes

Figura 7 Interacción entre distintas cadenas logísticas en una cadena de suministro

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Proyecto GAIK. La gestión de flotas de transporte terrestre. Año 2007.

A su vez, las distintas necesidades de transporte de materiales que se originan entre los distintos fabricantes, hacen que la logística del transporte tenga que ir

orientada a las necesidades concretas de Calidad de Servicio y Costes que son necesarias en el sector y en la posición en la Cadena logística. Algunas

empresas logísticas proponen ser el partner estratégico que complemente las actividades industriales con actividades de transporte (Ver Figura 8).

GESTIÓN INTEGRAL SISTEMAS INTEGRALES IT SOLUCIONES Y SERVICIOS INTEGRALES E-commerce Fulfilment

Freight Management Global

Manufacturados y materias primas

Diseño de soluciones

Actividades Export/Import

Integrador de la cadena de suministro

Transporte Primario

Almacenaje y distribución

Centros de Distribución

Soluciones de transporte

Transporte Secundario

Entrega a domicilio

Distribución B2B&B2C

Servicios de valor añadido

Servicios Post.venta

Figura 8 Actividades de transporte en distintos eslabones de la cadena de suministro y servicios integrales

2.2 Transporte Intermodal La ubicación de orígenes y destinos hace necesario emplear varias modalidades de trasporte para garantizar la logística de mismo. De ahí se desprende la importancia de la intermodalidad del transporte, que por ser un ámbito de gestión pública en el diseño y ejecución de obras, no se va a desarrollar en profundidad en este documento. De forma general se puede decir que hay dos tipos de transporte intermodal: 20

a) Transporte Intermodal Internacional (Marítimo-Terrestre) • Porte de mercancías por más de un modo de transporte, de puerta del embarcador en un país a puerta del destinatario en otro bajo un solo contrato de transporte multimodal marítimo-terrestre.

• Un operador de transporte multimodal toma las mercancías bajo su custodia de puerta a puerta en virtud del contrato. b) Transporte Intermodal Terrestre

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• Se refiere al manejo por ferrocarril o autotransporte de carga contenerizada en movimientos domésticos o internacionales • Se distinguen tres tipos de trenes intermodales - Tren piggyback (TOFC) - Tren de contenedores (COFC) - Tren de contenedores de doble estiba (DST)

3. Logística de transporte

3 Logística de transporte

3.1 La función del transporte La función de transporte se ocupa de todas las actividades relacionadas directa o indirectamente con la necesidad de situar los productos en los puntos de destino correspondientes de acuerdo con unos condicionantes de seguridad, servicio y coste.

En un sentido amplio, se define el transporte como: “toda actividad encaminada a trasladar el producto desde su punto de origen hasta el lugar de destino en las condiciones establecidas en el contrato”.

La palabra transporte se relaciona inevitablemente con el concepto de movimiento físico del producto, sin embargo, conviene puntualizar que el llamado tiempo de

transporte no se refiere sólo al transporte físico del producto (mercancía en tránsito), sino al período comprendido desde que la mercancía está dispuesta en los muelles para su carga, hasta que el producto es descargado en el lugar de destino, lo cual incluye necesariamente conceptos tales como: tiempos de espera, carga/descarga de vehículos, paros en ruta y transbordos entre otros.

3.2 Valor añadido en el transporte

Los principios de la logística integral en la gestión del transporte: calidad en servicio, coste y rentabilidad del flujo de materiales

En la Figura 9 se puede ver cómo se traducen los principios de la logística integral en la gestión del transporte, teniendo en cuenta que estos principios son calidad en servicio, coste y rentabilidad del flujo de materiales.

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Proyecto GAIK. La gestión de flotas de transporte terrestre. Año 2007.

GESTIÓN DEL TRANSPORTE COSTES DE INFRAESTRUCTURA COSTES FIJOS

• Amortización y/o alquiler de vehículo o remolque • Personal • Seguros - Responsabilidad civil del vehículo o del remolque - Responsabilidad civil, seguro de la mercancía • Costes fiscales • Inspección técnica - Inspecciones A.D.R. - Inspecciones A.T.P. COSTES VARIABLES

• Carburantes • Neumáticos • Mantenimiento • Reparaciones • Peajes y otros • Costes indirectos (Personal y administración)

CALIDAD DE SERVICIO GESTIÓN DE LA CALIDAD

• Política del servicio al cliente • Estructura organizativa para la gestión del servicio y/o indicadores de gestión • Reclamaciones de cliente • Información y control del transporte

ATRIBUTOS DE RAPIDEZ Y FIABILIDAD DEL SERVICIO COSTES DE ACTIVIDAD

• Rapidez e la entrega • Ratio de Cumplimiento de pedido

COSTES GESTIÓN

• Costo de emisión de pedidos y órdenes de carga • Coste de seguimiento y control de pedidos • Coste de facturación COSTES OPERATIVOS

• Costo de la carga del producto • Costo de la descarga del producto • Costo del tránsito • Coste de capital del stock en tránsito • Costes de envíos urgentes • Costes daños y/o extravíos • Costo de la seguridad de la mercancía

ATRIBUTOS DE FLEXIBILIDAD

• Rapidez en la respuesta de responder a nuevas necesidades y/o necesidades variables de transporte • Reactividad a capacidad de reacción

ATRIBUTOS DE CALIDAD DE ENVÍO

• Pedido perfecto: etiquetado, embalado y acondicionado según pautas logísticas o contrato logístico • Seguridad e higiene en el transporte

Figura 9 Calidad de servicio y costes en la gestión del transporte

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3. Logística de transporte

3.2.1 Calidad de servicio La calidad del servicio es función de las exigencias del mercado, englobando una serie de conceptos, relacionados, entre otros con los siguientes aspectos: Gestión de la calidad de servicio • Política de servicio al cliente ( segmentada y cuantificada) • Estructura organizativa para la gestión del servicio (responsable de la calidad de servicio ante el cliente -Account manager o Customer service- y/o indicadores de gestión).

• Reclamaciones de cliente: ¿Qué tiempo de reacción existe ante quejas y/o rechazos del cliente?, ¿Se mide la satisfacción del cliente con respecto a la respuesta recibida?

• Información y control del transporte: Información del estado del pedido: ¿Cuanto tiempo lleva responder a una consulta del estado de pedido?, ¿Se informa proactivamente del estado del pedido al cliente o exclusivamente ante consultas?

Atributos de rapidez y fiabilidad del servicio • Rapidez en la entrega.

• Ratio de cumplimiento de pedido: puntualidad y fiabilidad en las fechas pro-

metidas (carga y/o descarga) ¿Qué porcentaje de pedidos son completados en los plazos acordados?

Atributos de flexibilidad • Rapidez de respuesta a nuevas necesidades y/o necesidades variables de transporte.

• Reactividad o capacidad de reacción: ¿En cuánto tiempo se recuperan las roturas de servicio?

Atributos de calidad del envio • Pedido Perfecto: Etiquetado, embalado y acondicionado según pautas logísticas o contrato logístico.

• Seguridad e higiene en el transporte.

El trabajo de investigación realizado por J.M.Y. Leung, T.L. Magnanti y V. Singhal en 1990 es un ejemplo de cómo una empresa de transporte de punto a punto de gran tamaño considera el nivel de servicio a la hora de diseñar y planificar sus rutas.

Existen otras empresas en las que el nivel de servicio se entiende en términos de frecuencia de servicio. Ejemplo de esto son los trabajos de investigación realizados por Powell y Sheffi (1983), Leung et al. (1990), Daganzo (1996), Hall (1987a) (1989) y Robusté et al.

3.2.2 Costes Para ejecutar la función del transporte es necesario disponer de unos medios y recursos que condicionan los costes incurridos.

A continuación se presentan dos formas de segmentar los costes: los costes de explotación de rutas teniendo en cuenta los medios involucrados (costes de infraestructura) y los costes en función de las actividades a realizar (costes de gestión y costes de operativa).

• Costes de explotación de rutas de transporte o componentes del coste de infraestructura de los medios de transporte: • Costes Fijos: - Amortización y/o alquiler de vehículo o remolque - Personal - Seguros • Responsabilidad civil del vehículo o del remolque • Responsabilidad civil, seguro de la mercancía - Costes fiscales • Inspección técnica • Inspecciones A.D.R. • Inspecciones A.T.P. • Costes Variables: - Carburantes - Neumáticos - Mantenimiento - Reparaciones - Peajes y otros - Costes indirectos

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Proyecto GAIK. La gestión de flotas de transporte terrestre. Año 2007.

- Personal y administración • Componentes del coste en función de las actividades a realizar: • Costes de gestión: - Costo de emisión de pedidos y órdenes de carga.

- Coste de seguimiento y control de pedidos.

- Costes de facturación.

• Costes operativos: - Costo de la carga del producto.

- Costo de la descarga del producto.

- Costo del tránsito.

- Coste de capital del stock en tránsito.

- Costes de envíos urgentes.

- Costes daños y/o extravíos.

- Costo de la seguridad de la mercancía.

Productos cárnicos Trigo Pallets/Patines/Plataformas Maíz Vegetales congelados

Costo (%valor)

Aves

Costo (%valor)

Compuestos de Sodio Alimentos congelados Muebles p/oficinas, casas Papel para impresión - surtido Jabones o detergentes Jabones o detergentes Llantas neumáticas Juegos/Juguetes Productos plásticos misc.

Artículos textiles Productos para impresión Tubería de fierro Cordelería Envíos T.O.F.C. Partes de automotores Algodón en pacas Envíos T.O.F.C. Motores de vehic. comb. int.

Partes de automotores Partes de automotores Partes de automotores Componentes electrónicos misc.

Componentes electrónicos misc.

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Figura 10 Costes logísticos sobre el coste total del producto

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3. Logística de transporte

3.2.3 Rentabilidad del flujo de materiales.

Dentro de estos costes, hay que considerar también el coste de retorno de los vehículos en vacío. Este tema ha sido estudiado por Powell y Sheffi (1983), Powell (1986) y Powell y Sheffi (1989) para una empresa de transporte cuyo principal negocio es el de carga fraccionada (ANR Freight Systems).

Como resultado de estos estudios los autores han desarrollado un software que ayuda en la tarea de planificación de rutas.

En general, las empresas que necesitan transporte subcontratan el mismo, logrando así variabilizar los costes en función de la actividad (Ver Figura 11).

“Cualquier etapa de la cadena que no presente un balance positivo entre valor añadido y coste generado es susceptible de ser modificada o eliminada”.

La colaboración es el medio más adecuado para mejorar el valor añadido de la cadena de suministros

La colaboración es el medio más adecuado para mejorar el valor añadido de la cadena de suministros y una política de alianzas con operadores está transformando el concepto de proveedor cliente hacia el concepto de socio activo.”

En la página anterior se presentan la importancia de los costes logísticos sobre el coste total del producto por sector (Ver Figura 10).

REDEFINIR LAS FRONTERAS EMPRESARIALES Subcontratación Las empresas solo deberían hacer lo que están capacitadas, concentrarse en sus capacidades estratégicas y subcontratar todo lo demás

Concentración en competencias básicas

Core Business

Outsourcing de actividades no básicas

Non Core Business

Figura 11 Subcontratación logística

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Proyecto GAIK. La gestión de flotas de transporte terrestre. Año 2007.

La subcontratación de operaciones logísticas, el outsourcing es uno de los temas de mayor dinamismo en el panorama sectorial de la logística, porque:

Disponer de sistemas de información que agilicen la información en ambos sentidos (cliente-operador) minimizando los costes administrativos.

• Abrir nuevos caminos en el arte de abaratar costes puede dar la oportunidad de competir o no.

• Ha hecho superarse a empresas denominadas operadores logísticas, que aún realizando de manera profesional su trabajo (transportar, almacenar) no cumplen con el primer mandamiento del decálogo del operador, añadir valor.

En resumen, el operador logístico ofrece servicios de valor añadido a sus clientes y cuanto mayor sean los servicios prestados, mayor porcentaje de beneficio industrial le corresponderá para cubrir sus gastos de estructura.

Entre las distintas estrategias que los distintos operadores pueden seguir destacan:

• Transporte de larga distancia.

• Almacenaje.

• Preparación de pedidos.

• Reparto.

• Gestión de stocks.

• Servicios de valor añadido (Etiquetados y envasados especiales y operaciones de acabado).

• Gestión de embalajes: por ejemplo alquiler, recuperación, lavado y plegado.

• Servicio post venta como repuestos, recogida de material para reparaciones y transporte.

• Comunicaciones informáticas como por ejemplo los programas.

• Consultoría logística.

• Según necesidades de clientes (versatilidad).

Las siguientes características en la contratación de servicios logísticos resultan fun-

• Racionalización de estructuras concentrando almacenes. Ejemplos de plataformas a nivel nacional: Vitoria, Zaragoza, Barcelona, Valencia, Madrid, Valladolid, La Coruña, Sevilla y Granada.

• Racionalización de costes operativos compartiendo servicios a clientes. Campañas verano/invierno, horarios de trabajo complementarios y transporte de peso y volumen, entre otros.

• Especialización en canales de distribución. Por ejemplo: automoción, alimentación, informática, frío y medicamento.

• Agilización de la transmisión de la información.

26

Dentro de los diversos tipos de servicios que puede prestar un operador logístico se encuentran los siguientes:

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damentales a considerar en los contratos: • Nivel de subcontratación - Parcial: Áreas concretas - Integral: Todo el proceso de aprovisionamiento /distribución • Dedicación - Logística dedicada: Monocliente, diseño a medida. También, denominada alianza logística o estratégica, el operador realiza la mayor parte de la logística de un solo cliente, lo que exige un tamaño que justifique esa dedicación, una mayor especialización, un grado de complicidad y colaboración extremos entre cliente y proveedor.

- Logística compartida: Multicliente, catálogo de servicios.

Permite al operador ofrecer reducciones de costes, mejoras de servicio y aprovechar economías de escala en tareas tradicionales. Por otra parte, el operador exige una estricta organización al manejar mercancía heterogénea de diferentes clientes.

• Localización - In conpany: En las instalaciones del contratante.

- Out conpany: En las instalaciones del operador.

• Recursos - Propios: Del contratante.

- Externos: Aportados por el operador logístico.

4. Revisión bibliográfica de áreas de conocimiento de la Gestión del Transporte

4 Revisión bibliográfica de áreas de conocimiento de la Gestión del Transporte

A continuación se describirán los diferentes modos de transporte y luego se profundizará en la gestión del transporte por carretera, considerando el punto de vista del cargador y del operador de transporte.

El transporte por carretera deberá competir con los otros modos de transporte.

4.1 Modos de transporte Entre los distintos modos de transporte podemos distinguir los siguientes: transporte por carretera, el transporte marítimo y fluvial, el transporte por ferrocarril y el trans-

Transporte marítimo tramp

TAMAÑO DE LA EXPEDICIÓN

> 1.000 t

-20 t

porte aéreo. Cada una de ellos tiene unas determinadas características, que hacen que la elección del modo de transporte a emplear sea clave en la eficiencia de la red de distribución.

Algunos factores a tener en cuenta en la elección modal del sistema de transporte son: • Transporte interior / internacional.

Transporte marítimo regular

• Relación calidad / precio.

• Características del producto como el peso y el volumen.

• Seguridad de las mercancías.

• Volúmenes y frecuencias de suministro.

• Fiabilidad de las entregas.

• La rapidez.

• Los servicios de información en la red.

El hecho tener en cuenta todos estos factores ayudará en el momento de tomar la decisión respecto al modo de transporte más adecuado.

Transporte ferrocarril

Aumento de la velocidad de transporte

Camión carga completa Camión grupaje Transporte aéreo

> 100 kg Bajo

Medio VALOR DE LA MERCANCÍA

Alto

Figura 12. Modos de transporte, valor de la mercancía y tamaño de la mercancía.

Fuente: Jaime Mira. Gestión del Transporte. Introducción a la Cadena de Transporte. Logis BOOK 2002

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Proyecto GAIK. La gestión de flotas de transporte terrestre. Año 2007.

CARACTERÍSTICAS

CARRETERA

FERROCARRIL

AÉREO

MARÍTIMO

Medio

Bajo / Medio

Alto

Bajo / Medio Bajo

1€/kg (1)

0,6€/kg (2)

3 €/kg (3)

0,2 €/kg (4)

Velocidad Km/h

0-96

0-80

0-900

0-32

Frecuencia

Muy buena

Regular

Buena

Limitada

Accesibilidad

Extensa

Limitada

Limitada

Restringida

Fiabilidad

Muy Buena

Buena

Muy Buena

Limitada

Coste

(1) Ejemplo Guipuzcoana, tarifa Arrasate – Munich, 1.000 Kg (2) Ejemplo Renfe (3) Ejemplo Iberia, Internacional, 6.000 km, 1.000 kg (4) Ejemplo Maersk, Barcelona – Kenya, contenedor 40 pies, 20.000 kg (máx 32.500)

Figura 13 Comparativa de coste, velocidad, frecuencia, accesibilidad y fiabilidad

4.2 Modos de transporte por carretera En el transporte de mercancías por carretera se pueden distinguir varios segmentos de mercado según la modalidad de contratación. Algunas de estas modalidades son: 4.2.1 El segmento de las cargas completas Su actividad se desarrolla en el transporte desde el origen

hasta el destino y las cargas ocupan la capacidad completa de un camión. El agente que interviene es la empresa de transporte o transportista y tiene carácter nacional o internacional. El camión puede realizar una entrega o varias entregas y el trayecto que realiza puede ser en una dirección o en ambas. En este caso las tarifas pueden ser por viaje, €/Kilómetro, €/Tonelada o libros abiertos entre otros.

Figura 14 Carga completa

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4.2.2 El segmento de las cargas fraccionadas o grupaje Modalidad necesaria cuando el peso o el volumen de las mercancías que deben ser enviadas por el cargador no pueden completar un vehículo y, por razones económicas, conviene agrupar las mercancías compatibles de diferentes cargadores en una zona origen, dichas cargas se consignan a sus destinos.

4. Revisión bibliográfica de áreas de conocimiento de la Gestión del Transporte

Fábrica A

Fábrica B

Centro de consolidación de cargas

A

B

C Destino A

Destino B

Destino C

Fábrica C Figura 15 Carga fraccionada o grupaje

Estas operaciones son llevadas a cabo por los consolidadores de carga, normalmente transitarios que tienen reservado espacio de carga en vehículos de línea regular, para tener la garantía de atender a sus clientes.

4.2.3 El segmento de paquetería

Los agentes que intervienen son la empresa de transporte y el transitario. Las recogidas pueden ser directas

La paquetería industrial es un tipo de carga fraccionada, recomendable en expediciones en las que el volumen o peso

sobre camión o se pueden realizar en centros de consolidación. Las tarifas pueden ser en €/Tonelada, €/Palet, €/Metro lineal

no es significativo para lograr un envío eficiente en plazo y coste a través del grupaje.

Por otro lado, y según su explotación comercial el transporte de carretera se puede clasificar en: • Régimen de línea regular.

• Régimen discrecional.

1.000 Kg. (A)

100 Kg. Valencia Fábrica A

200 Kg. Coruña

Barcelona

500 Kg. Sevilla

1.800 Kg. (B) 2.000 Kg. (C)

AGENCIA DE PAQUETERÍA

Fábrica B

200 Kg. Valencia

Málaga

500 Kg. Coruña

A Coruña

100 Kg. Sevilla

Valencia

1.600 Kg. (A) Madrid

2.100 Kg. (B) 2.600 Kg. (C)

Barcelona Madrid 100 Kg. (A) 200 Kg. (B)

700 Kg. Valencia Fábrica C

500 Kg. (B)

600 Kg. Coruña

Valencia

800 Kg. Sevilla

700 Kg. (C) 600 Kg. (C)

Figura 16 Carga paquetería

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Proyecto GAIK. La gestión de flotas de transporte terrestre. Año 2007.

4.3 La gestion del transporte vision del operador y vision del cliente-generador de carga A la hora de afrontar la gestión del transporte se ha realizado bajo dos visiones la visión del operador de transporte o aquel que ofrece el servicio de transporte y la visión del cliente-generador de carga o aquella empresa que requiere de un servicio de transporte y es responsable de la contratación del mismo.

4.3.1 Visión del Operador de transporte

La visión del operador de transporte es aquella visión del propietario de la empresa de transporte y por tanto, aquel cuyo objetivo es desarrollar un modelo de negocio sostenible.

La sostenibilidad del negocio entendida como rentabilidad del negocio (viabilidad económico-financiera), satisfacción del cliente (valor generado para el cliente o servicios por los cuales el cliente está dispuesto a pagar) y satisfacción del personal (condiciones sociolaborales y cumplimiento de normativas).

En esta revisión bibliográfica se han desarrollado principalmente la viabilidad económico-financiera y la satisfacción del cliente que 30

permitan generar rutas robustas y competitivas.

4.3.1.1Posicionamiento del negocio

Las empresas de transporte podríamos clasificarlas en operadores logísticos, cargadores, cooperativas o agrupaciones de transportistas y operador transporte.

Operadores logísticos o empresas especializadas en la prestación de servicios logísticos.

Es la empresa que tiene la capacidad de llevar a cabo la planificación, implementación y control del efectivo flujo y almacenamiento de mercancías, servicios e información asociados, desde el punto de origen hasta el punto de consumo”.

• “Un operador debe de ser capaz de desarrollar una parte de la cadena de abastecimiento para su cliente, pero sobre todo debe actuar como un consultor logístico y ser capaz de aportar valor añadido”.

• “Los servicios del operador deben alejarse del simple depósito de mercancías o el puro almacenamiento para ofrecer servicios de valor añadido”.

• “Además los servicios que aporte el operador deben incluir sistemas de medición tanto de volumen como de calidad. Para ello el operador deberá prove-

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erse de un eficaz sistema de información que contemple toda la cadena y pueda fácilmente aportarse al cliente”.

Estas empresas ofrecen los siguientes servicios: Transporte de Larga Distancia, almacenaje, preparación de pedidos, reparto, gestión de stocks, servicios de valor añadido(etiquetado yenvasados especiales), gestión de embalajes (alquiler, recuperación,lavado, plegado,..), servicios postventa(repuestos, recogida de material para reparaciones y transporte, comunicaciones informáticas (programas,..), consultoría logística.

Cargadores: Son empresas de transporte las cuales consiguen contratos y gestionan una flota propia y no propia.

Cooperativa de transporte: Son agrupaciones o asociaciones de transportistas que dan servicios de transporte principalmente con flota propia.

Operador de transporte: Se refiere a una pequeña empresa y/o autónomo que da un servicio a un cliente final, subcontratado directamente o subcontratado a través de cargadores o cooperativas de transporte.

4. Revisión bibliográfica de áreas de conocimiento de la Gestión del Transporte

4.3.1.2 Medios propios o subcontratados

Desde un punto de vista de aquellas empresas que dan servicios de transporte, estas empresas pueden subcontratar a su vez parte de las actividades de transporte permitiéndoles variabilizar los costes de la actividad y un modelo de negocio más flexible.

En el modelo de negocio las variables de propiedad o no que se barajan son: • % de camioneros de la empresa y % de autónomos • % de cabezas tractoras de la empresa y % de autónomos • % de gabarras de la empresa y % de autónomos

A su vez la política de clientes en cuanto a “garantía de la continuidad o no” de un tipo de servicio o ruta, es uno de los aspectos que puede marcar la política de proveedores subcontratados, diferenciándose proveedores en exclusividad, proveedores preferentes y proveedores sin acuerdos.

4.3.1.3 Especialización sectorial para competir

Cada sector puede requerir distinto tipo de servicios de valor añadido. A continuación se propone una clasificación de sectores de espe-

cialización y servicios de valor añadido:

siderablemente según si las rutas son fijas o dinámicas.

• Carga General • Automoción • Electrodomésticos • ADR • Perecederos • Temperatura controlada • Animales vivos • Transportes especiales ( para aspas de molinos de energía eólica, por ejemplo) • Container • Prenda colgada (sector textil) • Porta-coches • Cisternas (pueden ser ADR o no)

En cuanto a las características de las rutas fijas cabe decir que los puntos de entrega / recogida son fijos o semifijos y que los volúmenes que se transportan son estables (baja estacionalidad y aleatoriedad). Tiene también pocas restricciones de clientes, vehículos, personal y red viaria simple.

Algunos de los servicios de valor añadido que se piden son: • La gestión de retornos • Trazabilidad de la carga • Packaging • Consultoría para la mejora continua y optimización Los requisitos básicos o de obligado cumplimiento por sector pueden ser: • Tasa de servicio cuasi excelente • Calidad en las entregas o Pedido perfecto (cantidad, etiquetado, embalaje,..)

4.3.1.4 Diseño y Gestión de Rutas 4.3.1.4.1 Tipo de rutas

La planificación y programación de rutas difiere con-

Este tipo de rutas presenta dos ventajas importantes.

La primera de ellas es que las entregas se realizan a los clientes en días fijos conociendo así el cliente las entregas con antelación. La segunda ventaja es que se necesitan herramientas menos sofisticadas con menor carga de trabajo diario.

Sin embargo, las rutas fijas también presentan dos desventajas importantes. Por un lado, no asegura la ocupación completa del camión, y por otro lado, si la carga supera la capacidad, las entregas son retrasadas hasta la fecha siguiente.

En cuanto a las rutas dinámicas, hay que decir que éstas son reprogramadas diariamente en función de la demanda a atender. Los puntos de entrega / recogida son variables y se dan oscilaciones en el volumen de carga / descarga. Para finalizar con las características de este

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Proyecto GAIK. La gestión de flotas de transporte terrestre. Año 2007.

tipo de ruta, cabe señalar que hay restricciones de clientes, vehículos, personal y red viaria.

Soluciones más próximas al coste y servicio óptimos y la optimización de rutas mediante herramientas de simulación son las dos ventajas principales que ofrecen las rutas dinámicas.

La planificación y programación de rutas dinámicas requiere unos medios tecnológicos más avanzados para la localización de la flota y la rápida programación de rutas.

4.3.1.4.2 La planificación operativa de la carga en una ruta

1. La relación ordenada de entregas a realizar por trayecto o ruta.

Las entregas provienen normalmente del sistema de gestión de pedidos (entregas a clientes) o de un sistema de planificación de la distribución a los almacenes (entregas de reposición). Y las cargas pueden tener un día (u hora) prevista de entrega que hay que respetar.

2. La agrupación de entregas por origen/destino y creación de cargas viales y económicas.

Se deben de tener en cuenta la limitación de capacidad del vehículo, el tiempo (ho32

rario) del conductor, el tiempo de recorrido hasta el punto de entrega y de ahí hasta el siguiente punto de entrega y por último el tiempo de descarga de la entrega en función de su volumen y tipo de unidad de manipulación.

3. La decisión de utilizar el transporte de larga distancia (con múltiples entregas) o transporte en régimen de carga fraccionada (vía puntos de consolidación y reexpedición).

La decisión de entrega directa (semicompleta) o reparto (carga fraccionada) pasando por un almacén o plataforma local depende de la estructura de costes de transporte en ambos regímenes y de los costes de manipulación asociados. Por otro lado, el reparto implica la realización de una doble manipulación. No obstante, cada entrega directa adicional en vehículo de larga distancia implica un tiempo de acceso al cliente, otro de parada y finalmente el de descarga.

El factor clave es si dichos costes de desplazamiento entre puntos de descarga y parada son superiores o inferiores a los costes de manipulación local y reparto en vehículos más pequeños.

4.3.1.4.3 Programación de rutas y modelo de negocio

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En cuanto a la programación de rutas de transporte, cabe decir que la problemática de la programación de rutas afecta de diferente forma a los diferentes modelos de negocio.

En el transporte por cuenta propia, normalmente las flotas de transporte propias tienen una base a la que pertenecen los vehículos de reparto y los conductores. Estos deben volver a la base como máximo durante la jornada laboral en el caso del transporte laboral de reparto, y en función del convenio.

Por otro lado, cabe decir que el planificador de la flota propia es quien tiene que programar una secuencia de descarga óptima que satisfaga las exigencias de plazo de entrega, que minimice las distancias/tiempos recorridos y que optimice la utilización del espacio en los vehículos. Este último también tiene que añadir la restricción de asegurar que el vehículo retorne a la base.

En el transporte por cuenta ajena, el cargador (fabricante o distribuidor) en la planificación de rutas sólo persigue minimizar las distancias recorridas asegurando una secuencia lógica de descargas. En este segundo caso, las rutas tienen una forma casi recta ya que el cargador no suele responsabilizarse de asegurar el retorno del vehículo. Y se suele asumir

4. Revisión bibliográfica de áreas de conocimiento de la Gestión del Transporte

que el transportista responsable del remolque lo asignara al punto de carga más próximo disponible.

Tipo de receptor del producto: • Cliente • Minorista • Distribuidor • Fabricante Tipo de producto: • Demanda del producto. Coste del producto vs. coste almacenaje vs. coste transporte • Caducidad del almacenaje • Requerimientos de almacenaje y transporte Atributos del producto • Densidad física • Capacidad del vehículo (volumen y peso) Atributos de nivel de servicio del transporte: • Frecuencia del transporte • Tiempo de tránsito por modo • Reactividad del transporte

Calidad de entregas

4.3.2 Visión del cargador o generador de carga

Decisiones que afectan a la compra: • Responsabilidad del transporte cliente/proveedor • Necesidad de servicios de consolidación o almacenaje • Adaptabilidad a la demanda del cliente • Servicios de valor añadido: retornos, trazabilidad, packaging, mejora continua y optimización…

• Información del proveedor sobre calidad de servicio y/o entregas.

Afecta el tamaño del embarque y la capacidad para mantener el producto en inventario.

Afecta el modo de embarque y necesidad de consolidación de otros embarques.

Afecta al costo del Stock involucrado en tránsito, el stock de seguridad en almacenes y viene condicionado por la frecuencia y la habilidad de proveer pedidos de emergencia.

ELECCIÓN DEL PROVEEDOR

Política de proveedores: • Exclusivas • Preferente • Sin acuerdos

Formas de contratación: • Viaje de ida • Viaje de ida y vuelta

Decisiones que afectan la elección del proveedor: • Coste del transporte • Calidad del servicio

ELECCIÓN DEL TAMAÑO DEL EMBARQUE

Elección del tamaño del embarque, afecta: • Costo de ordenar el producto • Costo de carga • Costo de embalaje

El receptor minimiza costos totales por unidad

ELECCIÓN DEL MODO DE TRANSPORTE POR CARRETERA

Elección del transporte por carretera: carga completa, grupaje y paquetería industrial Figura 13. Visión del cargador o generador de carga

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Proyecto GAIK. La gestión de flotas de transporte terrestre. Año 2007.

4.4 Visión del operador de transporte La visión del operador de transporte es aquella visión del propietario de la empresa de transporte y por tanto, aquel cuyo objetivo es desarrollar un modelo de negocio sostenible.

La sostenibilidad del negocio entendida como rentabilidad del negocio (viabilidad económico-financiera), satisfacción del cliente (valor generado para el cliente o servicios por los cuales el cliente está dispuesto a pagar) y satisfacción del personal (condiciones sociolaborales y cumplimiento de normativas).

En la Figura 17 se puede ver el esquema sobre el cual se ha desarrollado la visioón del operador de transporte. En esta revisión bibliográfica se han desarrollado principalmente la viabilidad económico-financiera y la satisfacción del cliente que permitan generar rutas robustas y competitivas.

MODELO DE NEGOCIO Medios propios o subcontratados

Posicionamiento del negocio

Especialización para competir

Cargador vs Operador de transporte

Exclusivos Preferenciales Sin acuerdos

Entidad societaria

Variabilizar costes Desarrollo de alianzas

Especialización por sector

Especialización por área geográfica

Servicios de Valor Añadido • Retornos • Trazabilidad • Packaging Calidad en las entregas

Gestión y diseño de rutas

Optimización de recursos mediante la explotación de rutas: • Diseño de rutas • Retornos • Reactividad • % llenado

RUTAS ROBUSTAS Y COMPETITIVAS Figura 17 Visión del operador de transporte

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Política de clientes

Especialización por medio de transporte

Modelo sostenible de negocio: • Negocio rentable • Satisfacción del cliente • Satisfacción del personal

4. Revisión bibliográfica de áreas de conocimiento de la Gestión del Transporte

4.4.1 Medios propios o subcontraatados Desde un punto de vista de aquellas empresas que dan servicios de transporte, éstas pueden subcontratar a su vez parte de las actividades de transporte permitiéndoles variabilizar los costes de la actividad y un modelo de negocio más flexible.

• La actividad que se realiza. Transitario vs Operador de transporte • La entidad societaria.

4.4.2.1 Transitario vs Operador de transporte (logístico) Transitario

Operador de transporte

En el modelo de negocio las variables de propiedad o no que se barajan son: • % de camioneros de la empresa y % de autónomo • % de cabezas tractoras de la empresa y % de autónomos • % de gabarras de la empresa y % de autónomos A su vez la política de clientes en cuanto a “garantía de la continuidad o no” de un tipo de servicio o ruta, es uno de los aspectos que puede marcar la política de proveedores subcontratados, diferenciándose proveedores en exclusividad, proveedores preferentes y proveedores sin acuerdos.

Figura 18 Posicionamiento del negocio

• Transitario El Transitario es el profesional que proyecta, coordina, controla y dirige todas las operaciones necesarias para efectuar el transporte (Definición del Puerto de Barcelona).

4.4.2 Posicionamiento del negocio

En España, la figura del Transitario está regulada desde 1987. La LOTT reconoce, en su artículo 126, al Transitario como una de las figuras, además de las Agencias de Transporte y a los Almacenistas-Distribuidores.

Clasificadas como actividades auxiliares y complementarias del transporte.

De acuerdo con las funciones de transporte que cumplen, las empresas pueden tener diferentes posicionamientos del negocio, los cuales están determinados por 2 factores:

La LOTT fue desarrollada por su Reglamento (ROTT) y en posteriores Ordenes Ministeriales se han ido regulando diversos requisitos exigidos a las actividades encua-

dradas como auxiliares y complementarias del transporte. (Artículos 167 al 170 del ROTT) Reseña de los requisitos que deben cumplir las empresas transitarias, según la normativa legal vigente: Toda empresa TRANSITARIA, debe tener una autorización de la Administración de Transportes, que es revisada periódicamente, en los años pares; dicha autorización se otorga previa acreditación de cumplir los requisitos de: - Capacitación Profesional: El titular o persona apoderada que lleva la dirección efectiva de la empresa ha de tener el título de capacitación profesional, poderes suficientes y estar en nómina como directivo o ser accionista de un mínimo del 15% del capital social.

- Capacidad Económica: La empresa ha de tener un capital desembolsado y de reservas de, al menos 60.000, euros (9.983.160,-ptas.)

- Honorabilidad - Estar al corriente de pago de impuestos y Seguridad Social.

• Operador de transporte Se refiere a una empresa

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Proyecto GAIK. La gestión de flotas de transporte terrestre. Año 2007.

y/o autónomo que da un servicio a un cliente final, subcontratado directamente o subcontratado a través de cargadores o cooperativas de transporte.

“Cualquier persona que en su propio nombre, o por medio de otra persona que actúe en su favor, concluye un contrato de transporte y actúa como principal y no como un agente o en nombre del expedidor o de los portadores que participan en las operaciones de transporte, y que asume la

ACTIVIDAD

responsabilidad por el desempeño del contrato.

porte multimodal e internacional de mercancías).

Realiza el servicio completo desde la puerta del embarcador (vendedor) hasta la puerta del cliente (comprador), sea o no dueño de los medios de transporte; actúa como principal y no como representante, ante las otras empresas involucradas. Es el único responsable ante el cliente durante todo el proceso de traslado de la carga” (Convención de Naciones Unidas sobre trans-

Aunque en los últimos años en el sector del transporte por carretera se ha impulsado la agrupación entre empresas de pequeño tamaño, sigue predominando la figura del autónomo y la gran atomización dentro del sector.

OPERADORES DE TRANSPORTE

A continuación se presenta el número de operadores de transporte y transitarias existentes en la C.A.V. en el 2006 (Fuente Eustat 2006).

TRANSITARIOS

Sin asalariados

8.579

100

De 1 a 2 asalariados

1.951

190

De 3 a 5 asalariados

549

106

De 6 a 9 asalariados

265

64

De 10 a 19 asalariados

149

37

De 20 a 49 asalariados

94

22

De 50 a 99 asalariados

14

12

De 100 a 199 asalariados

8

3

De 200 a 499 asalariados

7

1

De 500 a 999 asalariados

3

0

De 1.000 a 4.999 asalariados

2

0

De 5.000 ó más asalariados

0

0

11.621

535

Total

Figura 19 Número de operadores de transporte y transitarios en la C.A.V.

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4. Revisión bibliográfica de áreas de conocimiento de la Gestión del Transporte

• Operadores logísticos Es la empresa que tiene la capacidad de llevar a cabo la planificación, implementación y control del efectivo flujo y almacenamiento de mercancías, servicios e información asociados, desde el punto de origen hasta el punto de consumo”.

“Un operador debe de ser capaz de desarrollar una parte de la cadena de abastecimiento para su cliente, pero sobre todo debe actuar como un consultor logístico y ser capaz de aportar valor añadido”.

“Los servicios del operador deben alejarse del simple depósito de mercancías o el puro almacenamiento para ofrecer servicios de valor añadido”.

“Además los servicios que aporte el operador deben incluir sistemas de medición tanto de volumen como de calidad. Para ello el operador deberá proveerse de un eficaz sistema de información que contemple toda la cadena y pueda fácilmente aportarse al cliente”.

Entre los distintos servicios que ofrecen estas empresas podemos distinguir: - Transporte de Larga Distancia

- Almacenaje - Preparación de pedidos - Reparto - Gestión de stocks - Servicios de valor añadido (etiquetado, envasados especiales,...)

- Gestión de embalajes (alquiler, recuperación, lavado, plegado,...)

- Servicios postventa (repuestos, recogida de material para reparaciones,...) Sistemas de comunicación avanzados - Tecnologías informáticas (programas,..)

- Consultoría logística.

4.4.2.2 Posicionamiento del negocio de acuerdo con la situación societaria transporte Dependiendo de la situación societaria se pueden encontrar los siguientes tipos de empresas.

ma habitual, personal (no a través de apoderados o familiares) y directa (no comprende la subcontratación).

- La actividad económica debe ser a título lucrativo por lo que no incluye los trabajos familiares o de buena vecindad.

- No puede existir contrato de trabajo, aunque sí pueden contratar a trabajadores.

Características Independientemente de que el trabajador cause alta en el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos o por cuenta propia, legalmente, se presume, salvo prueba en contrario, que son autónomos los titulares de algún establecimiento abierto al público como propietario, arrendatario, usufructuario u otro concepto análogo.

• Autónomos La Ley General de Seguridad Social Española incluye a los trabajadores autónomos o por cuenta propia, sean o no titulares de empresas individuales o familiares, mayores de dieciocho años. Estos trabajadores están excluidos del Estatuto de los Trabajadores.

- Para la consideración de trabajo autónomo es necesario que se realice de for-

El propio autónomo es el responsable de las altas, modificaciones y bajas en la Seguridad Social, asimismo su responsabilidad es ilimitada, con todo su patrimonio presente y futuro, al contrario que las sociedades que en general suelen tener su responsabilidad limitada. Es destacable que a partir de 1 de Enero de 2004 se amplia el derecho de los autónomos al incorporarlos plenamente a la prestación por incapacidad temporal así como a

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Proyecto GAIK. La gestión de flotas de transporte terrestre. Año 2007.

las contingencias por accidente de trabajo y enfermedades profesionales, este último derecho es opcional y conlleva el correspondiente suplemento de cotización.

• Sociedades Entidad creada por ley, facultada para adquirir activos, incurrir en obligaciones y dedicarse a determinadas actividades. Se conforma por dos o más socios que adquieren diferentes grados de responsabilidad ante terceros dependiendo de la forma jurídica que revista la entidad.

• Cooperativas “Existen tres modalidades de cooperativas de transportes: Las que asocian a personas físicas o jurídicas, titulares de empresas del transporte o profesionales que puedan ejercer en cualquier ámbito territorial la actividad del transporte y tengan por objeto la prestación de servicios y suministros y la realización de operaciones, encaminadas a la mejora económica y técnica de las explotaciones de sus socios.

Las formadas por personas naturales con capacidad legal y física para prestar a la cooperativa su trabajo personal, realizando la actividad del transporte y/o complementarias.

38

A las primeras les es de aplicación la regulación de las cooperativas de servicios, y a las segundas lo establecido para las cooperativas de trabajo asociado.

Las que incluyan socios de servicio y otros que, no disponiendo de título de transportista, puedan ejercer la actividad con vehículos propios de la cooperativa o aportados por el socio.” (Definición del Ministerio de Trabajo) 4.4.3 Especialización sectorial para competir Cada sector puede requerir distinto tipo de servicios de valor añadido y de acuerdo con esto las empresas deciden el sector en el que se especializan, un ejemplo claro de esto se puede ver en los estudios desarrollados por: Barker et. al. (1981), Powell y Sheffi (1983), (1989) y Powell (1986) que han trabajado con una empresa de transporte cuyo principal negocio es el transporte de carga fraccionada.

A continuación se propone una clasificación de sectores de especialización y servicios de valor añadido: • Carga General • Automoción - Suministro en JIT o en JIS - Logística inversa de embalajes

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- Servicios de grupaje y de recogida (milk-run) - Consolidación en origen - Calidad de entregas excelente - Trazabilidad de la carga - Consultoría para la mejora continua y optimización • Electrodomésticos - Suministro JIT - Logística inversa de embalajes - Consolidación en origen - Alto nivel en la calidad de las entregas - Consultoría para la mejora continua y optimización • ADR - Manipulación especial de mercancía - Coordinación de la distribución - Preparación de documentación (Ficha de seguridad, hoja de instrucciones escritas,…)

- Gestión de residuos - Cesión del Consejero de Seguridad • Perecederos - Gestión integral de retornos - Certificados de seguridad alimentaria - Trazabilidad • Temperatura controlada - Control en tiempo real de la temperatura - Tecnología - Certificados de seguridad alimentaria - Almacenaje (container isotermo)

4. Revisión bibliográfica de áreas de conocimiento de la Gestión del Transporte

• Animales vivos - Alimentación de los animales • Transportes especiales - Gestión de documentación - Programación de itinerarios (horarios y zonas) - Gestión de los vehículos de apoyo - Sistemas especiales de manipulación • Container - Sistemas especiales de manipulación - Alquiler y venta de contenedores - Fabricación y Reparación de contenedores - Lavadero de contenedores • Transporte de prenda (sector textil) - Transporte de prenda colgada - Emperchado - Plancha - Etiquetado - Escaparatismo. Shelf ready packaging - Conexión en tiempo real con tiendas para control de stocks • Porta-coches - Calidad de entrega.

- Limpieza del vehículo (quitar cera de protección).

- Llenado del airbag • Cisternas (pueden ser ADR o no) - Manipulación especial de mercancía - Control de condiciones específicas (presión y temperatura) - Reparación de cisternas.

4.4.4 Diseño y Gestión de Rutas A la hora de diseñar rutas se persigue un diseño de rutas que resulte óptimo en términos de costes, pero que a su vez cumpla con un mínimo nivel de servicio. Este nivel de servicio se concreta en que la mercancía llegue al sitio correcto, en condiciones adecuadas y en un plazo de tiempo determinado. El trabajo de investigación realizado por J.M.Y. Leung , T.L. Magnanti y V. Singhal en 1990 es un ejemplo de cómo una empresa de transporte punto a punto de gran tamaño considera el nivel de servicio a la hora de diseñar y planificar sus rutas.

Existen otras empresas en las que el nivel de servicio se entiende en términos de frecuencia de servicio. Por ejemplo, en los trabajos de investigación realizados por powell y Sheffi (1983), Leung et al. (1990), Daganzo (1996), Hall (1987a) (1989) y Robusté et al. (1996).

Hickman (2000), en su manual sobre recolección y transferencia de basura, destaca los pasos a seguir en un proceso de ruteo.

Por otro lado, Eiselt, Gendreau y Laporte (1995a y 1995b), presentan una revisión bibliográfica sobre las contribuciones más importantes al ARP (Arc Routing Problem),

describen las relaciones entre varios tipos de este problema, presentan algunos de los mejores algoritmos para su resolución y describen sus aplicaciones.

Los trabajos de Carranza (1997) y Carranza y Antón (1999), proponen un método para el diseño de rutas de recolección de basura mediante aproximaciones continuas.

4.4.4.1 Costes asociados a las rutas Los costes que se deben tener en cuenta son aquellos que se ven afectados por la manera en que se diseñe el conjunto de rutas que realizan el servicio de transporte. Estos costes son: • Coste de manipulación y clasificación de la carga en orígenes y destinos. Estos dependen, por un lado, del diseño de rutas que se haga en la red, y por otro, del patrón de salidas y llegadas de los vehículos en las delegaciones.

• Coste de transporte. Se entiende como todo aquel coste derivado del uso de un vehículo, incluido el chofer.

• Costes de manipulación y reorganización de la carga en las terminales.

• Costes asociados a las rutas. Dependiendo del tipo de ruta, se distinguen tres tipos de costes diferentes:

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Proyecto GAIK. La gestión de flotas de transporte terrestre. Año 2007.

- Coste asociado a una ruta directa. Se le imputan sólo los costes de transporte, tanto los relacionados con el tiempo, como los relacionados con la distancia.

- Coste asociado a una ruta con paradas múltiples. Tiene los mismos costes asociados a una ruta directa, sólo que hay que contar con los costes de parada en cada una de las delegaciones.

- Coste asociado a las rutas que pasan a través de las terminales.

La investigación de todos estos costes ha sido realizada por Barcos (2002).

A la hora de calcular los costes asociados a las rutas, hay que considerar también el coste que supone el retorno de los vehículos en vacío. La consideración de dicho coste se puede ver reflejada en los trabajos de investigación realizados por powell y Sheffi (1983), Powell (1986) y Powell y Sheffi (1989) para una empresa de transporte cuyo principal negocio es el transporte de carga fraccionada (ANR Freight Systems). El desarrollo final fue un software para el diseño de rutas.

4.4.4.2 Tipo de rutas La planificación y programación de rutas difiere considerablemente según si las rutas son fijas o dinámicas.

40

En cuanto a las características de las rutas fijas cabe decir que los puntos de entrega / recogida son fijos o semifijos y que los volúmenes que se transportan son estables (baja estacionalidad y aleatoriedad). Tiene también pocas restricciones de clientes, vehículos, personal y red viaria simple.

Este tipo de rutas presenta dos ventajas importantes.

La primera de ellas es que las entregas se realizan a los clientes en días fijos conociendo así el cliente las entregas con antelación. La segunda ventaja es que se necesitan herramientas menos sofisticadas con menor carga de trabajo diario.

Sin embargo, las rutas fijas también presentan dos desventajas importantes. Por un lado, no asegura la ocupación completa del camión, y por otro lado, si la carga supera la capacidad, las entregas son retrasadas hasta la fecha siguiente.

En cuanto a las rutas dinámicas, hay que decir que éstas son reprogramadas diariamente en función de la demanda a atender. Los puntos de entrega / recogida son variables y se dan oscilaciones en el volumen de carga / descarga. Para finalizar con las características de este tipo de ruta, cabe señalar que hay restricciones de clientes, vehículos, perso-

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nal y red viaria.

Soluciones más próximas al coste y servicio óptimos y la optimización de rutas mediante herramientas de simulación son las dos ventajas principales que ofrecen las rutas dinámicas.

La planificación y programación de rutas dinámicas requiere unos medios tecnológicos más avanzados para la localización de la flota y la rápida programación de rutas.

En el campo del diseño de rutas se han desarrollado numerosas investigaciones dentro de las cuales se pueden nombrar: • Chang, Chang y Chen (1997) presentan una aplicación secuencial de programación no lineal y programación entera para la planeación a largo plazo de un sistema de recolección de basura. El modelo fue aplicado en la planeación del sistema de recolección de la ciudad de Taipei y el municipio de Taipei.

• Huang, Baetz, Patry y Terluk (1997) y Huang, Baetz y Patry (1998) aplican un modelo para la planeación a largo plazo de la capacidad de un sistema de recolección en una región Norteamericana.

• Mansini y Speranza (1998), aplican un mode-

4. Revisión bibliográfica de áreas de conocimiento de la Gestión del Transporte

lo de programación lineal en el sistema de recolección de una ciudad italiana para determinar la cantidad de vehículos y tripulaciones necesarias para la recolección.

• Altman , Beltrami, Rappaport y Schoefle (1971), presentan un modelo de programación no lineal que asigna tripulaciones a la recolección de basura domiciliaria de Nueva York.

• Everett y Shahi (1996a, 1996b y 1997), presentan un modelo capaz de estimar el tiempo de recolección requerido en una ruta.

• Wilson y Baetz (2001a), presentan un modelo probabilística derivado para estimar la cantidad de vehículos y trabajadores requeridos por los sistemas de recolección de basura.

• Chang, Lu y Wei (1997), desarrollaron un modelo multiobjetivo de programación mixta entera que se apoya en un sistema de información geográfica (GIS) para determinar las rutas y programar la recolección de basura.

• Shih y Chang (2001) desarrollaron un software que determina la programación óptima de rutas para la recolección de basura infectada de instituciones médicas.

De acuerdo con la clasificación de ruturas presentada por Daganzo (1996), éstas

se pueden clasificar en: • Rutas con varios puntos de recogida en origen.

Consiste en visitar diferentes orígenes con un mismo vehículo e ir cargando en él la mercancía que desde dichos orígenes quiere transportar a un mismo destino.

• Rutas con varios puntos de entrega en destino. Se trata de partir desde un origen con un vehículo cargado con mercancía para diferentes destinos.

• Rutas con puntos de recogida en origen pasando por terminal. Consiste en realizar múltiples paradas en origen recogiendo carga cuyo destino intermedio es una terminal determinada.

• Rutas con varios puntos de entrega en destino pasando por un terminal. Se trata de partir desde una terminal determinada con un vehículo que realiza múltiples paradas en destino, dejando carga procedente de diferentes orígenes que tienen como origen inicial o intermedio la terminal desde donde parte el vehículo.

4.4.4.3 La planificación operativa de la carga en una ruta • La relación ordenada de entregas a realizar por trayecto o ruta.

Las entregas provienen normalmente del sistema

de gestión de pedidos (entregas a clientes) o de un sistema de planificación de la distribución a los almacenes (entregas de reposición). Y las cargas pueden tener un día (u hora) prevista de entrega que hay que respetar.

• La agrupación de entregas por origen/destino y creación de cargas viales y económicas.

Se deben de tener en cuenta la limitación de capacidad del vehículo, el tiempo (horario) del conductor, el tiempo de recorrido hasta el punto de entrega y de ahí hasta el siguiente punto de entrega y por último el tiempo de descarga de la entrega en función de su volumen y tipo de unidad de manipulación.

No obstante, en Leung et al. (1990) se explica la posibilidad de la ruptura de la carga cuando la carga entre un origen y un destino supera la capacidad de los vehículos.

Cabe decir también que la capacidad de un vehículo no está limitada solamente por el peso que es capaz de transportar, sino también por el volumen máximo de carga que es capaz de albergar (Barcos 2002).

• La decisión de utilizar el transporte de larga distancia (con múltiples entregas) o transporte en régimen de carga fraccio-

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Proyecto GAIK. La gestión de flotas de transporte terrestre. Año 2007.

nada (vía puntos de consolidación y reexpedición).

La decisión de entrega directa (semicompleta) o reparto (carga fraccionada) pasando por un almacén o plataforma local depende de la estructura de costes de transporte en ambos regímenes y de los costes de manipulación asociados. Un importante aporte al estudio de los costes asociados a las rutas de distribución es el desarrollado por Daganzo (1996).

Por otro lado, el reparto implica la realización de una doble manipulación. No obstante, cada entrega directa adicional en vehículo de larga distancia implica un tiempo de acceso al cliente, otro de parada y finalmente el de descarga.

El factor clave es si dichos costes de desplazamiento entre puntos de descarga y parada son superiores o inferiores a los costes de manipulación local y reparto en vehículos más pequeños.

4.4.4.4 Programación de rutas y modelo de negocio En cuanto a la programación de rutas de transporte, cabe decir que la problemática de la programación de rutas afecta de diferente forma a los diferentes modelos de negocio.

En el transporte por cuenta propia, normalmente las flotas de transporte propias 42

tienen una base a la que pertenecen los vehículos de reparto y los conductores. Estos deben volver a la base como máximo durante la jornada laboral en el caso del transporte laboral de reparto, y en función del convenio.

Por otro lado, cabe decir que el planificador de la flota propia es quien tiene que programar una secuencia de descarga óptima que satisfaga las exigencias de plazo de entrega, que minimice las distancias/tiempos recorridos y que optimice la utilización del espacio en los vehículos. Este último también tiene que añadir la restricción de asegurar que el vehículo retorne a la base.

En el transporte por cuenta ajena, el cargador (fabricante o distribuidor) en la planificación de rutas sólo persigue minimizar las distancias recorridas asegurando una secuencia lógica de descargas. En este segundo caso, las rutas tienen una forma casi recta ya que el cargador no suele responsabilizarse de asegurar el retorno del vehículo. Y se suele asumir que el transportista responsable del remolque lo asignara al punto de carga más próximo disponible.

4.4.5 Política de clientes Dependiendo del tipo de relación entre clientes y proveedores el tipo de acuerdo que se puede establecer

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puede ser: • Exclusivos • Preferentes • Sin acuerdos

4.5 Visión del cargador o generador de carga Entendemos por cargador: “Se entiende por tal a la persona física o jurídica que entrega una o más carga a un transportista.

Es el usuario del servicio de transporte.”(Definición utilizada en Comercio Internacional).

“Contratante del servicio de transporte, ya sea destinatario o remitente” (Derecho comercial).

La visión del cargador a la hora de seleccionar a su proveedor de transporte se basa principalmente en los factores que definen a la logística, es decir, el hacer llegar el producto a su destino cumpliendo las condiciones idóneas, en el tiempo justo y al menor coste posible.

Son pues estos tres factores los que mejor expresan las condiciones que impone el cargador a la hora de definir su elección: • El que su mercancía cumpla unas condiciones idóneas.

• El que su mercancía llegué

4. Revisión bibliográfica de áreas de conocimiento de la Gestión del Transporte

a tiempo y en el momento que la quiere en su destino.

• El que su mercancía sea transportada al menor

Condiciones

Tipo de receptor

coste posible.

Tiempo

Características de producto: • Volumen • Peso • Caducidad •…

Elección del modo de transporte

Coste

Atributos a nivel de servicio

Coste de producto vs Coste de almacenaje vs Coste de transporte

Coste de Stock

Elección del proveedor

Política de proveedores

Formas de contratación

Figura 20 Visión del cargador o generador de carga

4.5.1 Condiciones Desde el punto de vista del cargador, el que su mercancía cumpla unas condiciones específicas será el primer factor a tener en cuenta a la hora de seleccionar un proveedor de transporte ya que serán requisitos indispensables a cubrir.

Estas condiciones idóneas se pueden clasificar en distintos grupos: • Según el Tipo de receptor: Según si el receptor de la mercancía tiene una tipología u otra, cliente, minorista, distribuidor o fabricante, las condiciones a cumplir variarán.

Estas condiciones se basan en: - Responsabilidad del transporte cliente/proveedor.

- Necesidad de servicios de consolidación o almacenaje.

- Adaptabilidad a la demanda del cliente.

- Servicios de valor añadido: retornos, trazabilidad, packaging, mejora continua y optimización.

-…

• Tipo de Producto Por otro lado, el tipo de producto que el cargador debe de embarcar será un factor importante a la hora de tener en cuenta

las condiciones idóneas de transporte y entrega de la mercancía. Los requerimientos en este ámbito son muy amplios y de alguna forma podríamos unirlos a los factores de especialización mencionados en la visión de los operadores de transporte. Básicamente serían los siguientes: - Caducidad del producto.

- Requerimientos especiales.

- Densidad física del producto.

- Capacidad del vehículo.

• Elección del modo de transporte por carretera

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Proyecto GAIK. La gestión de flotas de transporte terrestre. Año 2007.

En este sentido el cargador seleccionará un transporte u otro según el modo y las condiciones a cumplir por su producto: - Carga completa - Grupaje - Paquetería industrial.

En la elección del modo de transporte podríamos decir que toman parte las tres variables descritas como principales a la hora de elegir al proveedor.

4.5.2 Tiempo

• Los atributos de nivel de servicios del transporte: - Frecuencia de transporte.

- Tiempo de tránsito por modo.

- Reactividad del transporte.

- La posibilidad de dar servicio en el caso de existir una urgencia.

• Elección del modo de transporte por carretera En este sentido el cargador seleccionará un transporte u otro según el modo y condiciones a cumplir por su producto: - Carga completa - Grupaje - Paquetería industrial

En el caso del tiempo y el coste, estos dos factores estarán en el mismo nivel de importancia para el cargador en su decisión sobre los proveedores de transporte, ya que, a más exigencia en tiempo, mayor coste y, por tanto habrá que intentar equilibrar los dos factores.

4.5.3 Coste

El factor tiempo de entrega se basará en:

El coste del transporte es un factor muy importante a la

44

En la elección del modo de transporte, toman parte las tres variables descritas como principales a la hora de elegir al proveedor.

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hora de seleccionar el proveedor, aún así, se tomará en cuenta siempre que se cumplan las condiciones idóneas arriba descritas.

Los tipos de coste que se tendrán en cuenta son: • Coste del Producto • Coste de almacenaje (coste de mantener el stock y el stock de seguridad) • Coste de transporte.

Estos costes se analizan, pues nos darán opciones diferentes como, almacenar más cantidad de producto y realizar menos expediciones, tener menos stock y transportar más a menudo, etc.

Por otro lado, en este caso también se tendrán en cuenta el modo de transporte a elegir para analizar los costes.

5. Conclusiones preliminares

5 Conclusiones preliminares

5.1 Análisis de estudios Según el Plan Estratégico PETRA, la normativa en el caso del transporte afectará de esta forma: • La Orden Ministerial de 24 de agosto de 1999 (O.M. 24-8-99) da un tratamiento global a la empresa de transporte, vinculando el otorgamiento de autorizaciones al cumplimiento de requisitos estrictamente cualitativos, con independencia de cuál vaya a ser el ámbito de las autorizaciones. Se introduce un tratamiento conjunto a todas las autorizaciones de las que sea titular la empresa.

• Esta O.M. 24-8-99 introduce por primera vez el requisito de disponer de un número mínimo de vehículos para ser titular de autorizaciones: - 3 vehículos de antigüedad inferior a dos años para el caso del

transporte en vehículo pesado con ámbito nacional y cuya carga útil conjunta sume al menos 60 Tm. - 2 vehículos con una antigüedad no superior a 6 años en las autorizaciones de ámbito local.

- 1 vehículo de antigüedad inferior a 6 años si se solicita autorización para transporte en vehículo ligero.

• En cuanto a la capacidad económica, las condiciones requeridas para ser titular de autorizaciones, consisten en poseer un capital más reservas de 3.000 euros por cada autorización.

• Asimismo, la O.M.24-8-99 establece restricciones en la reducción de autorizaciones, de forma que: - Los titulares de autorizaciones de vehículo pesado de ámbito nacional cuya antigüedad fuera inferior a 5 años,

no podrán reducir el número de autorizaciones de forma voluntaria por debajo de tres. En caso contrario perderán la totalidad de las autorizaciones de dicho ámbito que posean.

- En los mismos términos, los titulares de ámbito local no podrán reducir su número por debajo de dos.

• En este planteamiento normativo ha primado, sobre todo, la concentración empresarial y la especialización de las flotas.

• En los gráficos y tablas adjuntas se pude comprobar que la edad del parque de vehículos de transporte de mercancías es inferior a la del parque de vehículos de transporte de viajeros. La edad media de los primeros va disminuyendo año a año, mientras que la de los segundos se ha incrementado en el último año considerado en el estudio.

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Proyecto GAIK. La gestión de flotas de transporte terrestre. Año 2007.

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Autobuses Camiones Tractores

20 15 10 5 0 1970 1980 1990 1995 1996 1997 1998 1999

Figura 21 Evolución de la antigüedad del parque

AÑO DE BAJA

VIDA MEDIA DE LOS VEHÍCULOS QUE CAUSARON BAJA Autobuses

Camiones

Tractores industriales

1970

23

14

1980

18

13

1990

18

14

1995

18,36

14,68

1996

18,32

14,66

12,69

1997

18,69

14,42

12,83

1998

18,07

14,25

12,21

1999

18,31

13,59

11,57

Figura 22 Vida media de los vehículos que causaron baja

Por otra parte, la capacidad normativa de la Administración derivada de la Ley de Ordenación del Transporte Terrestre (LOTT) facilita a 46

aquélla un amplio margen de actuación para velar por el correcto funcionamiento del sector, perseguir las prácticas no deseadas y estable-

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cer el marco apropiado en cada momento de acuerdo con la evolución de las condiciones del mercado, todo ello de una forma dinámica.

5. Conclusiones preliminares

5.2 Análisis de encuestas a cargadores y operadores 5.2.1 Modelo de contratación propio / no propio • La mayoría de las empresas cargadoras o generadoras de carga entrevistadas tiene el transporte por carretera subcontratado. Esto es debido a que las empresas prefieren invertir sus activos en competencias nucleares o otras actividades de la cadena de suministro.

• Hay alguna que tiene modelo mixto (propio / subcontratado). Este modelo responde a una estrategia de excelencia en el servicio y optimización en la saturación de la flota propia.

Se pueden destacar dos casos: - Flota propia da flexibilidad ante urgencias y picos de demanda.

Cuando no se dan estos urgencias o picos se satura la flota propia utilizando como complemento a operadores con una política de asignación preferente.

- Flota propia en rutas con un nivel de saturación garantizado y contratación puntual de transportistas sin acuerdos. Este modelo origina problemas de servicio en algunos puntos geográficos.

5.2.2 Servicios de valor añadido • El valor añadido esperado por parte de los Cargadores o generadores de carga es distinto según el sector y posición en la cadena de suministro.

• Hay empresas que deciden trabajar con operadores logísticos ya que quieren algún servicio adicional.

Estos servicios son ofertados por operadores logísticos o en empresas de gran tamaño que les permiten sistemas punteros en el sector, tales como: - Servicios de cross-docking - Capacidad de ofrecer el mismo servicio a nivel nacional y unas regiones a nivel internacional - Almacenes de consolidación - Trazabilidad del producto - Servicio al cliente (Customer service o Key account) - Reporting de indicadores por parte del operador (facturas, incidencias, nivel de servicio,..)

Hay empresas que deciden trabajar con operadores logísticos, ya que quieren algún servicio adicional.

Estos servicios son ofertados por operadores logísticos o en empresas de gran tamaño que les permiten sistemas punteros en el sector

• Hay algunos servicios de valor añadido que están siendo ofrecidos por pequeñas empresas de transporte que les permite fidelizar clientes a través de: - Varios tipos de transporte por carretera ( Camión completo, grupaje y milk run)

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- Almacenes de consolidación en origen y destino - Servicio de urgencias - Adaptación a necesidades particulares (limpieza,..)

- Software de gestión al servicio de la empresa cargadora ( Sistemas de Gestión de almacén, control del coste de operaciones, programas de etiquetado,..)

5.2.3 Empresas Cargadoras o Generadoras de carga • Las empresas generadoras de carga no están utilizando aplicaciones informáticas específicas para diseñar rutas. Generalmente se realiza un diseño de rutas fijas y subcontratan a una empresa de transporte que les garantice el servicio para un número fijo de camiones en un periodo de tiempo con una posible variabilidad.

• Las empresas cargadoras requieren de indicadores de un panel de mando con indicadores de calidad de servicio para la mejora continua de su logística.

• Hay empresas generadoras de carga que buscan una eficiencia en el coste/kg, coste/unidad transportada y para ello desarrollan las siguientes prácticas: - Optimización de la carga del camión, estable48

ciendo lotes mínimos de envió - Optimización de la carga del camión soportado en programas de configuración de la carga o cubicaje en caso de que la carga no sea homogénea.

- Optimización de la carga del camión con implementos en la carretilla para dicha carga /descarga - En caso de rutas >200km, asignación de rutas por un periodo de tiempo para que el operador de transporte pueda explotar la ruta gestionando la búsqueda de retornos.

- La optimización de los retornos no siempre es posible ya que existen rutas desequilibradas.

Sin embargo puede ser que empresas de distintos sectores pudieran originar alguna sinergia y complementar dicho equilibrio. (Ej. Electrodomésticos-distribución).

- Rediseño de packaging o el embalaje para conseguir un mayor nivel de apilabilidad en el camión.

• Hay empresas generadoras de carga que buscan una Calidad de Servicio como principal parámetro de gestión del transporte dentro de un rango de costes.

- En las empresas que tienen muchos orígenes

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de carga y descarga, la fiabilidad de las entregas viene dada por el cumplimiento de las ventanas horarias de carga y descarga en los distintos puntos. Esto hace necesario hacer fiable la programación de parrillas de carga/descarga en los distintos puntos o priorizar la carga/descarga de este tipo de transporte.

- Hay plataformas logísticas o empresas industriales que han ajustado y reducido las ventanas horarias, lo que dificulta el desarrollo fiable de rutas con varios puntos de entrega o la optimización en la explotación del camión.

- Los costes incurridos por no cumplimientos en el servicio pueden ser muy superiores a los costes del transporte. Lo cual exige robustez en las rutas (Redundancia o reactividad). Suele ser un parámetro de gestión en algunas empresas los sobrecostes por envíos urgentes (Ej. Automoción) - Para garantizar la calidad en las entregas, las empresas han desarrollado múltiples sistemas antierror o poka-yokes: - Gestión visual mediante etiquetas de posibilidades de apilamiento - Precintos en camiones

5. Conclusiones preliminares

- “Chivatos” de rango de temperatura de transporte 5.2.4 Operadores de transporte • Dado que las empresas generadoras de carga dejan en manos del operador del transporte la tarea de la asignación de los camiones a rutas según las necesidades fijas y variables, son estas empresas las que requieren de la utilización de aplicaciones informáticas específicas para diseñar rutas.

• Las empresas operadoras de transporte de gran tamaño para dar servicios de valor añadido y optimizar los costes de explotación tienen las prácticas y tecnologías más desarrolladas.

- Aquellas que tienen rutas fijas y dinámicas tienen aplicaciones informáticas para el diseño de rutas. Estas aplicaciones son de desarrollo propio.

- Para poder desarrollar programación dinámica de transporte tienen sistemas de localización de flotas mediante GPS. - Para dar servicios sobre localización de mercancía tienen posibilidad de localización por tramos (en tránsito desde origen, en delegación, en tránsito a destino, en cliente,..)

- Accesibilidad a un panel de mando de indicadores de Calidad del transporte • Las empresas operadoras de transporte de pequeño tamaño para dar servicios de valor añadido y optimizar los costes de explotación tienen las tecnologías más estandarizadas o comerciales.

- Aquellas que tienen rutas fijas y dinámicas no siempre tienen aplicaciones informáticas para el diseño de rutas y cuando las tienen son aplicaciones genéricas.

- Para poder desarrollar programación dinámica de transporte tienen sistemas de localización de flotas mediante teléfono o radio.

• Las formas de facturación por parte de los operadores son diversas. (camión, metros cúbicos, metro lineal, Kilos, pallets,tiempo..)

• La deslocalización de ciertos sectores productivos a países de bajo coste (Ej. Este de Europa) aumenta el coste proporcional del transporte sobre el coste final del producto. La explotación de la ruta para reducir costes es más crítica.

• Las empresas de transporte no se encuentran preparadas para afrontar los cambios que supone

Dado que las empresas generadoras de carga dejan en manos del operador del transporte la tarea de la asignación de los camiones a rutas según las necesidades fijas y variables, son estas empresas las que requieren de la utilización de aplicaciones informáticas específicas para diseñar rutas

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las distintas leyes y normativas del transporte (libro blanco, L.O.T.T., tacógrafo digital,..).

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52

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Anexo 1. Problemas de carga de camiones/medios de transporte y métodos de resolución

Anexo 1 Problemas de carga de camiones/medios de transporte y métodos de resolución

1 Tipos de problemas de carga de camiones/medios de transporte Dentro de los procesos logísticos de distribución existe un proceso que es clave, este es el proceso pedido suministro. Cuando dicho proceso se realiza a través de una plataforma logística o almacén regulador, existen una serie de procesos operativos orientados al acondicionamiento de las unidades/ítems (embalaje primario) en unidades de envío (embalaje secundario) y carga de éstas en camiones/medios de transporte (embalaje terciario).

Las funciones de los embalajes son las siguientes: • Minimización de manipulaciones de unidades individuales (cajas) trabajando con unidades de superior contenido (pallet, roll, contenedor,...).

• Protección del productomercancía a lo largo del proceso de almacenaje y transporte (embalaje básico).

• Optimización de la capacidad de carga de los vehículos sin dañar la mercancía por el esfuerzo realizado.

Cajas de plástico y cajas de cartón funcionan como embalaje primario, pallets como embalaje secundario y containeres como embalaje terciario.

Estos procesos operativos pueden incidir sobre: • Los costes de transporte (Nivel de ocupación de camión).

• Los costes en las manipulaciones (Improductividades por secuencias de carga/descarga incorrectas con dobles/triples manipulaciones).

• Calidad del producto (Desperfectos por manipulaciones incorrectas o apilamientos de producto inadecuados).

• Calidad del servicio (Faltas de producto en la carga, descontrol desviaciones programas de carga/carga realizada).

Los problemas asociados a la configuración de mosaicos

de embalajes primarios y a la carga de camiones/medios de transporte se acentúan cuando: • Hay pedidos con muchas líneas de pedido cuyas cantidades al ser inferiores a una unidad de carga (Ej. Pallet), obligan a acondicionar unidades de carga multireferencia.

• Hay pedidos con líneas de pedido de productos de dimensiones no regulares/no estandarizadas, esto dificulta la carga de camiones/unidades de transporte, porque aumenta su manipulación y el grado de saturación de los camiones se reduce.

• Al cargar el camión es necesario tener en cuenta que la secuencia de descarga debe coincidir con la secuencia de la ruta.

• Hay que tener en cuenta características del producto como son el peso, las condiciones de apilamiento, si son líquidas o no, entre otras.

En la tabla1 se presentan los resultados obtenidos a través de las encuestas reali-

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53

Proyecto GAIK. La gestión de flotas de transporte terrestre. Año 2007.

zadas a empresas pertenecientes a diferentes sectores (Automoción, electrodomésticos, bienes de equipo,..) y cuyo posicionamiento en la cadena de suministro es diferente (proveedor, fabricante, distribui-

dor,..). Los problemas que presentan dichas empresas son las siguientes: • Pedidos con líneas de pedido menores a embalaje secundario.

• Dimensiones no regulares

Pedidos con líneas de pedido menores a embalaje secundario

Empresas tipo Problema

de productos o embalajes primarios.

• Complejidad de la carga/descarga (secuencia de carga/descarga).

• Acondicionamiento de cargas en el embalaje terciario (apilamientos,..).

Dimensiones no Complejidad de la regulares de carga/descarga productos o (secuencia de embalajes primarios carga/descarga)

Acondicionamiento de cargas en el embalaje terciario

Distribucíon Minidomésticos

Alta

Baja

Media

Baja

Distribución Electrodomésticos

Baja

Alta

Baja

Media

Tier 2. Automoción, Electrodomésticos

Baja

Baja

Baja

Media

Tier 2. Automoción, Electrodoméstico

Media

Baja

Media

Media

Tier 1. (Parque proveedores)

Baja

Media

Alta

Baja

Media

Media

Media

Media

Empresas Paquetería Industrial

Alta

Alta

Alta

Media

Empresas de bienes de equipo

Baja

Alta

Baja

Baja

Empresas de distribución

Alta

Alta

Alta

Alta

Empresa grupaje

Tabla 1 Empresas tipo vs. Nivel de complejidad Los datos corresponden a medianas y grandes empresas del País Vasco.

2 Problemas operativos de carga Tradicionalmente tanto la configuración de embalajes secundarios, como la carga de camiones/unidades de transporte se han dejado en manos de los operarios de almacén y éstos en un 54

proceso de aprendizaje desarrollan conocimiento no explicitado que utilizan en dichos procesos.

Sin embargo, dada la dificultad de extender dichos conocimientos al resto de la empresa, así como la criticidad manifiesta en estos pro-

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cesos para conseguir productividad, calidad de servicio y garantizar la calidad del producto, han llevado a que ciertas empresas se planteen el uso de aplicaciones informáticas para el diseño de mosaicos de unidades de carga y de mosaicos de carga de camiones.

Anexo 1. Problemas de carga de camiones/medios de transporte y métodos de resolución

3 Nivel de implantación de soluciones A continuación se presenta el resumen de las entrevistas realizadas en varias empresas.

El objetivo de las entrevistas realizadas para este estudio era averiguar si las empresas cuentan con soluciones informáticas de apoyo en la tarea de configuración de los mosaicos de unidades de carga y/o de mosaicos de camiones.

Así, se han realizado 21 entrevistas a empresas pymes y grandes empresas del País Vasco sobre el uso de soluciones informáticas para la configuración de mosaicos de pallets. Los resultados reflejan que sólo 5 de las 21 empresas consultadas utilizan ese tipo de software, 4 con desarrollo a medida y 1 con desarrollo comercial.

Respecto al uso de aplicaciones informáticas para la configuración de mosaicos de camión o container, 6 empresas confirman que utilizan software con ese objetivo y, en todo caso, es de desarrollo propio.

Como conclusión general se puede decir que la mayoría de las empresas encuestadas no emplea ningún tipo de solución/aplicación comercial tanto para la configuración de mosaicos de

unidades de carga como para la configuración de mosaicos de unidades de transporte.

Por otro lado, las empresas que utilizan algún tipo de aplicación, utilizan aplicaciones comerciales propias.

Como conclusión general, la mayoría de empresas encuestadas no emplea ningúna solución/aplicación comercial ni para la configuración de mosaicos de unidades de carga ni para la configuración de mosaicos de unidades de transporte.

En las empresas que sí utilizan algún tipo de aplicación, las aplicaciones propias son mayoría frente a las comerciales.

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55

Proyecto GAIK. La gestión de flotas de transporte terrestre. Año 2007.

4 Aplicaciones comerciales

5 Características de empleo

Con el objeto de identificar soluciones que puedan facilitar la tarea de cubicar tanto embalajes secundarios como embalajes terciarios, se ha realizado una búsqueda de las soluciones comerciales. De los programas identificados, los que se han considerado que son interesantes para resolver los problemas asociados a este proyecto son los siguientes:

Para la utilización de un programa a nivel empresarial es necesario realizar una implantación del programa (Parametrización) y después tener unos sistemas de uso (Operativa).

PARAMETRIZACIÓN DEL PROGRAMA

OPERATIVA DEL PROGRAMA

1.Configurar (establecer las alternati-

1.Establecer las unidades de trans-

vas de los paquetes (altura,anchu-

porte (trailer, container) a cargar.

ra, profundidad y peso)).

2.Configurar unidades de carga (ca-

• Aplicación Cube-Io 3.0.

jas / pallets).

3.Configurar unidades de transporte (trailer, container…).

Empresa: Dicha aplicación pertenece a la empresa Systeam Logística empresarial. Esta empresa está situada en Buenos Aires (Argentina).

Empresa: Dicha aplicación pertenece a la empresa South Plainflield, la cual se encuentra situada en New Jersey (USA). www.capesystems.com

56

pedido concretas a cargar.

3.Optimizar: el programa simula una solución.

4.Examinar: permite examinar la carga en listados de referencias ygráficamente.

5.Reporting: permite sacar informes del plan de carga, de los elementos no cargados…

www.cube-iq.com.ar • Aplicación Request CAPE PACK information

2.Establecer los pedidos y líneas de

Figura 2 Parametrización del programa vs. Operativa del programa

En las aplicaciones mencionadas anteriormente, primeramente se debe configurar por lo menos un embalaje secundario y un embalaje terciario.

En primer lugar hay que seleccionar la unidad de transporte deseada. Una vez realizado esto, hay que seleccionar las líneas de pedido a

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transportar en dicha unidad de transporte, la cantidad de estas líneas de pedido y su secuencia de carga.

Una vez realizado esto, se optimiza la carga, dando como resultado la cantidad de pedidos a cargar en cada unidad de transporte y el número de unidades de transporte necesarias.

Anexo 1. Problemas de carga de camiones/medios de transporte y métodos de resolución

Existen diferentes gráficos que permiten analizar de forma detallada la optimización de carga.

Existen también diferentes informes que al igual que las gráficas permiten analizar la optimización de la carga.

Dentro de estos informes se encuentran los informes de planes de carga, los cuales indican las dimensiones (profundidad, cantidad, ancho, peso y altura) de cada pedido a cargar en la unidad de transporte, así como la posición de cada pedido en la unidad de transporte.

6 Casos prácticos

6.1 Caso 1

A continuación se van a realizar varios casos prácticos con el objeto de mostrar las potencialidades de este tipo de programas.

En este problema las líneas de pedido son cajas de diferentes dimensiones las cuales contienen cafeteras, tostadoras, cronómetros…. Estas van a ser cargadas en europallets. Por lo tanto, la unidad de carga o embalaje secundario utilizado es el europallet.

Se han seleccionado tres casos concretos a los cuales trataremos de dar solución a través de la aplicación. Dichos casos son los siguientes: CASO 1 • Carga de embalajes primarios (cajas) de dimensiones no homogéneas en embalajes secundarios (pallets) multireferencia y la carga de estos pa-

También se encuentran informes que indican, en el caso de que se haya utilizado más de una unidad de transporte, la cantidad de pedidos que no han podido ser cargados en cada unidad de transporte.

El orden o secuencia de carga que deben seguir las 760 cajas a la hora de ser cargadas en los pallets es indiferente, por lo que se ha escrito el número 1 en toda la columna perteneciente a la secuencia.

llets en embalaje terciario (trailer).

CASO 2 • Carga de embalajes primarios de grandes dimensiones y no homogéneas en embalajes terciarios (trailer y container).

Figura 3 Embalajes primarios en embalajes secundarios

CASO 3 • Carga de embalajes primarios de grandes dimensiones y no homogéneas en embalajes terciarios (trailer) con restricciones en la secuencia de carga.

Tabla 4 Casos a solucionar a través de la aplicación Cube-Io

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Proyecto GAIK. La gestión de flotas de transporte terrestre. Año 2007.

Todo ello se aprecia en la siguiente figura.

Pantallas de ejemplo: Cube-IQ, software 3D de optimización de carga. © SYSTEAM Logística, empresa consultora proveedora de soluciones informáticas y consultoría en Supply Chain Management.

Figura 4 Establecimiento de la unidad de carga, secuencia de carga y cantidad líneas de pedido

En la figura 5 se muestra el resultado de la optimización del pallet. Se ve como para cargar las 760 cajas han sido necesarios 52 pallets de los 60 utilizables.

También se puede ver cual es el volumen total que ocupan las 760 líneas de pedido y el peso total. E igual que la figura 4, la figura 5 muestra las diferentes características (longitud, anchura, altura y peso) de cada caja.

Figura 5 Resultado de la optimización etapa1

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Anexo 1. Problemas de carga de camiones/medios de transporte y métodos de resolución

Para cargar los 52 pallets mencionados anteriormente se ha elegido un trailer de 48 pies. Y como la secuencia de carga de los pallets en el trailer es indiferente, se ha escrito el número 1 en toda la columna perteneciente a la secuencia. Todo ello se ha llevado a cabo en la etapa 2 del programa.

Esto se puede ver en la siguiente figura.

Figura 7 Establecimiento de la unidad de transporte y secuencia de carga Figura 6 Embalajes secundarios en embalaje terciario

La figura 8 muestra el resultado de la optimización de la etapa 2. Se puede ver como los 52 pallets han sido cargados en un único trailer.

También se aprecia cual es el volumen total que ocupan los 52 pallets, así como el peso total. E igual que la figura 7, la figura 8 muestra las

Figura 8 Resultado de la optimización etapa2

diferentes características (longitud, anchura, altura y peso) de cada pallet utilizado.

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Proyecto GAIK. La gestión de flotas de transporte terrestre. Año 2007.

La figura 9 muestra gráficamente el plan de carga de 1 de los 52 pallets y la figura 10 el plan de carga del trailer utilizado. Cada caja de la figura 10 hace referencia a un pallet.

“Todos” permiten ver el pallet y el trailer vacío o lleno.

La opción IDs on, sirve para etiquetar tanto las cajas que se cargan en el pallet como los pallets que se cargan

Figura 9 Plan de carga del pallet

Jugando con las opciones “– “ y “+”, el programa permite ver la secuencia de carga a seguir a la hora de cargar tanto el pallet como el trailer.

Y las opciones “Ninguno” y

en el trailer. Por otro lado, las opciones “Techo”, “Izquierda” y “Derecha” permiten ver tanto el pallet como el trailer desde diferentes perspectivas.

Figura 10 Plan de carga del trailer

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Anexo 1. Problemas de carga de camiones/medios de transporte y métodos de resolución

En la figura 11 se muestra el informe de plan de carga de cada pallet. Este indica el orden que deben seguir las cajas a la hora de ser cargadas en el pallet, la profundidad, anchura y altura que ocupa cada caja en el pallet y su posicionamiento (desde el fondo, desde pared izquierda, desde piso) en el pallet.

La figura 12 también muestra el informe de plan de carga, pero en este caso del trailer. Este permite ver el orden que deben seguir los pallets a la hora de ser cargados en el trailer, la profundidad, anchura y altura que ocupa cada pallet en el trailer y la posición (desde el fondo, desde pared izquierda, desde piso) que ocupa cada pallet en el trailer.

Figura 11 Informe del plan de carga de cada pallet

6.2 Caso 2

Dentro de este problema se han estudiado dos casos diferentes: Carga de muebles en un trailer

En este caso, las líneas de pedido son muebles y la unidad de transporte a utilizar un trailer. El orden o la secuencia que deben seguir los paquetes a la hora de ser cargados en el trailer es indiferente, por lo que se ha puesto el número 1 en la columna secuencia.

Figura 13 Embalajes primarios no homogéneos en embalajes terciarios

Figura 12 Informe de plan de carga del trailer

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Proyecto GAIK. La gestión de flotas de transporte terrestre. Año 2007.

En la figura 14 se puede observar el número de paquetes totales a cargar, 300, así como la cantidad perteneciente a cada línea de pedido. Dicha figura también permite ver las diferentes características de cada línea de pedido en cuanto a longitud, anchura, altura y peso se refiere.

Figura 14 Establecimiento de la unidad de transporte, secuencia de carga y cantidad líneas de pedido

Una vez optimizada la carga, se observa que de los 300 paquetes sólo han sido cargados 293, por lo que es necesaria la utilización de otra unidad de transporte, en este caso otro trailer de 48 pies, para transportar los 7 paquetes restantes (ver figuras 15 y 16).

Figura 15 Resultado de la optimización del primer trailer

Figura 16 Resultado de la optimización del segundo trailer

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Anexo 1. Problemas de carga de camiones/medios de transporte y métodos de resolución

Una vez finalizada la fase de optimización, se puede observar gráficamente cual es el plan de carga de carga trailer.

En la siguiente figura se observa el plan de carga del primer trailer.

Figura 17 Plan de carga trailer 1

En la figura 18, los informes de plan de carga permiten ver el plan de carga de cada trailer, en cuanto a dimensión y posición de cada línea de pedido se refiere.

Figura 18 Informe de plan de carga del trailer1

Y en la figura posterior, los informes llamados “No Cargado” indican la cantidad de líneas de pedido que no han podido ser cargadas en el primer trailer.

Figura 19 Informe No Cargado del trailer1

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Proyecto GAIK. La gestión de flotas de transporte terrestre. Año 2007.

Carga de sofás y sillas en un container Este caso es similar al anterior. Lo único que cambia es que las líneas de pedido son sillas y muebles y la unidad de transporte utilizada es un container en lugar de un trailer.

Figura 20 Establecimiento de la unidad de transporte, secuencia de carga y cantidad

En este caso, y al igual que en el anterior, el orden o la secuencia que deben seguir los paquetes a la hora de ser cargados en el container es indiferente, por lo que se ha puesto el número 1 en la columna secuencia.

La cantidad de paquetes a cargar esta vez es de 87.

Figura 21 Resultados de la optimización del primer container

En la figura 21 se puede ver que una vez optimizada la carga, de las 87 líneas de pedido a cargar sólo han sido cargadas 76, por lo que es necesaria la utilización de otra unidad de transporte, en este caso otro contenedor de 40 pies, para transportar los 11 paquetes restantes.

Dicha figura también indica cuales son las líneas de pedido que no han podido ser cargadas en el container y en que cantidad no han sido cargadas.

En la figura 21 también se puede ver cual es el volumen total que ocupan los 87 paquetes a cargar, así como el peso total de todos ellos.

Figura 22 Resultados de la optimización del segundo container

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Anexo 1. Problemas de carga de camiones/medios de transporte y métodos de resolución

Una vez finalizada la fase de optimización, empieza la fase llamada “Examinar”. En ella, el programa muestra gráficamente cual es el plan de carga de carga container.

Figura 23 Plan de carga del primer container

En la siguiente figura, el informe de plan de carga permite ver el orden que deben seguir los paquetes a la hora de ser cargados en el container, la profundidad, anchura y altura que ocupa cada paquete en el container y la posición (desde el fondo, desde pared izquierda, desde piso) que ocupa cada paquete en el container.

Figura 24 Plan de carga container1

El informe que se observa a continuación, el llamado “No Cargado”, indica la cantidad de paquetes o líneas de pedido no cargadas en el primer container.

Figura 25 Informe No Cargado del container1

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Proyecto GAIK. La gestión de flotas de transporte terrestre. Año 2007.

6.3 Caso 3

Este caso es exactamente igual que el caso de carga de muebles en un trailer. Es decir, las líneas de pedido son muebles y la unidad de transporte utilizada un trailer.

Sin embargo, se ha determinado el orden o la secuencia que deben seguir los paquetes a la hora de ser cargados en el trailer. La línea de pedido que tiene el número 1 será la primera que se cargará en la unidad de transporte y la última en ser descargada.

Figura 27 Establecimiento de la unidad de transporte, secuencia de carga y líneas de pedido

secuencia de carga 1

secuencia de carga 2 Figura 26 Embalajes primarios no homogéneos en embalajes terciarios con restricción de secuencia de carga Figura 28 Plan de carga trailer1

Como se puede observar en las figuras 28, 29 y 30, la principal consecuencia de haber tenido en cuenta el orden de carga/descarga es que ha aumentado el número de unidades de transporte, trailer en este caso, a utilizar. Este número ha pasado de dos a tres.

Figura 29 Plan de carga trailer2

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Anexo 1. Problemas de carga de camiones/medios de transporte y métodos de resolución

Figura 30 Plan de carga trailer3

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Anexo 2. Software de gestión de rutas/flotas

Anexo 2 Software de gestión de rutas/flotas

SOFTWARE DE GESTIÓN DE RUTAS/FLOTAS FURGÓN

Sensor de apertura de puerta

Equipo de frío Bluetooth

Sensor de temperatura

Otros sensores

Caja negra • Alarmas

CABINA DEL CAMIÓN PDA del conductor GPS/GPRS

Feedback

GPRS

BASE Estrato de comunicaciones

Pantalla PC

Software base • Gestión de flotas • Análisis de información

Bases de datos

Alarmas Resolución problemas menores

INTERNET Software Web • Pedidos • Seguimiento

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Proyecto GAIK. La gestión de flotas de transporte terrestre. Año 2007.

APLICACIONES COMERCIALES DE GESTIÓN DE FLOTAS Moviloc

Aldra

Diana

PSV3

Softec

Micronav

Basado en GPS/GPRS

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Información de localización

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Integración en ERP

•

Dispositivos móviles/PDAs

•

•

Sensores / Alarmas

•

•

DISEÑO DE RUTAS

no

no (subcontratan)

70

Alcom GPS-Galileo Flotasnet

• •

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•

sí

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

sí (diferentes opciones)

no

no

no no (ofertan (subcontratan) SW rutas)

Anexo 2. Software de gestión de rutas/flotas

APLICACIONES COMERCIALES DE GESTIÓN DE RUTAS SISLOG Rutas (Opt. automática)

SISLOG Rutas (Estándar)

CENOCLAP Rutas

MANUGISTICS

PSV3

Dimensionado de ruta

sí

trabaja sobre flota conocida

sí

no

sí

Diseño multiruta

sí

sí

sí

sí

sí

Elección del trasbordo

sí

sí

sí

no

sí

Parámetros de coste

distancia, tiempo, aprovechamiento del vehículo, coste

llenado del vehículo

distancia y tiempo

tiempo

distancia, tiempo tipo de vehículo, peaje

sí

sí

sí

ambas

no

prima el servicio

prima el servicio

prima el servicio

sí

sí

sí

sí

sí

sí, a nivel pedido

sí, a nivel pedido

sí

sí

Cartografía

sí

sí

sí

sí

Rutas en tiempo real / rutas dinámicas

no

no

sí

no

sí

Porcentaje de llenado

sí

sí

sí

sí

sí

Integración con ERP, SGA, Gestión de flotas

sí, por módulo de interfaces

sí, por módulo de interfaces

sí

no de forma eficaz

sí

Integración con software de cubicaje

sí

sí

no

sí

no

diseña

diseña

diseña

no dimensiona

diseña

50-60%

depende del parámetro a optimizar

Equilibrio Servicio-Normativa características vehículo Equilibrio Servicio-Coste Cartografía Control trazabilidad

Primero ¿dimensiona o diseña?

Desviación respecto al óptimo depende del parámetro a optimizar

picos de pedidos sin servir

sí

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Proyecto GAIK La gestión de flotas de transporte terrestre

2007

Colección editorial de proyectos genéricos. Clúster de Movilidad y Logística de Euskadi.

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