sur l’importance grandissante des qualités managériales attendues du cadre intermédiaire, dont les cadres sont eux-mêmes conscients. Un DGA d’un conseil général : « Le cadre intermédiaire est essentiel dans la colonne vertébrale hiérarchique d’une collectivité. » Néanmoins, la grande diversité des attentes à l’égard des cadres intermédiaires n’est pas sans occasionner une certaine pression sur eux. Confrontés à des objectifs qui peuvent parfois entrer en contradiction, les cadres intermédiaires éprouvent un grand sentiment de responsabilité. Ils se savent obligés, ne serait-ce que pour la bonne marche quotidienne du service. Cela les conduit à s’impliquer très fortement dans la vie de leurs équipes, y compris pour pallier l’absence ou l’erreur d’un agent, ou encore une carence du service. Une directrice d’une ville : « En cas de désaccord, on le dit, on l’écrit mais on suit. […] Il faut que le service tourne. Ainsi, lors du dernier déménagement, j’ai porté les cartons. » b. La montée en compétence managériale des cadres intermédiaires L’approfondissement de la dynamique décentralisatrice a entraîné l’intégration de nouveaux personnels dans les collectivités et un besoin renouvelé de montée en compétence des cadres destinés à encadrer l’activité des personnels d’exécution. Ces évolutions se sont déroulées dans un contexte de contraintes normatives et budgétaires croissantes. Aussi, la plupart des cadres intermédiaires considèrent qu’ils doivent s’efforcer de sécuriser juridiquement et budgétairement l’activité de leurs services. La propension à investir le champ du management d’équipe liée au parcours Le profil du cadre intermédiaire renvoie à deux parcours types : --le cadre intermédiaire « issu du rang », --le cadre intermédiaire extérieur à la collectivité et à l’équipe. Le profil des cadres intermédiaires pourrait ainsi avoir une influence sur la manière qu’ont ceux-ci de se positionner face aux évolutions qui les concernent. Les cadres « issus du rang » Conduits à encadrer d’anciens collègues dans un métier qu’ils ont exercé, ces cadres semblent plus susceptibles de se reposer sur leur légitimité technique. En effet, généralement, les cadres intermédiaires « issus du rang » connaissent une promotion interne après un certain temps passé au sein d’une direction de la collectivité. Cette promotion s’apparente alors à une forme de reconnaissance par la collectivité. Elle présente toutefois le risque de confier des fonctions managériales importantes – exigeantes en temps et en capacité à gérer des moyens – sans que le cadre n’ait pu systématiquement bénéficier d’un accompagnement personnalisé et d’une formation approfondie aux techniques et outils du management. Dans ce cas, le cadre intermédiaire se voit propulsé encadrant sans disposer pour autant d’un référentiel, écrit ou observé, de bonnes pratiques managériales. Cette situation le conduit dès lors à se former « sur le tas » et « au contact de son équipe ». Un DGA ressources d’un conseil régional : « La qualité du cadre intermédiaire qui sort du rang est qu’il connaît son métier, c’est très important pour un cadre. Le problème est que
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