Pregovaračka stajališta za socijalni dijalog sph poslodavac

Projekt je sufincirala Europska unija iz Europskog socijalnog fonda Europska unija Ulaganje u budućnost

www.strukturni fondovi.hr

SINDIKAT POLICIJE HRVATSKE

HR.5.1.03-0011 Dijalog za sigurnost - sigurnost za dijalog Materijal za Koordinacijski sastanak Pregovaračka stajališta za socijalni dijalog SPH / Poslodavac Akcijski plan za socijalni dijalog SPH / Poslodavac Autor: Miroslav Hoffman

Zagreb, 09.03.2016.

Projekt provodi: U partnerstvu sa:

Sadržaj ove publikacije je isključiva odgovornost Sindikata policije Hrvatske

Pregovaračka stajališta za socijalni dijalog SPH / Poslodavac Akcijski plan za socijalni dijalog SPH / Poslodavac

09.03.2016.

SADRŽAJ PREGOVARAČKIH STAJALIŠTA I AKCIJSKOG PLANA ZA SOCIJALNI DIJALOG:

1. Temelji iznesenih stajališta 2. Ograničenja 3. Okruženje 4. Nedostatak djelatnika 5. Manjak, zastarjelost i(li) istrošenost opreme 6. Nejasno delegiranje poslova 7. Nejasna pravila i norme 8. Nerazumijevanje interesa djelatnika 9. Prevelika ovisnost djelatnika od nadređenih 10. Loša komunikacija s nadređenima, te potpuni izostanak horizontalne komunikacije 11. Stajališta

2

Pregovaračka stajališta za socijalni dijalog SPH / Poslodavac Akcijski plan za socijalni dijalog SPH / Poslodavac

09.03.2016.

I. TEMELJI IZNESENIH STAJALIŠTA

Sva stajališta ovog dokumenta pisana su uz uvažavanje: 1. Zakona o policiji Republike Hrvatske, kako je objavljen u Narodnim Novinama br. 34 (2011), 130 (2012), 89, i 151 (2014), te 33 (2015); 2. Zakona o državnim službenicima Republike Hrvatske, kako je objavljen u Narodnim Novinama br. 92 (2005), 142 (2006), 77, i 107 (2007), 27 (2008), 34, 49, i 150 (2011), 34, i 49 (2012), 37, i 38 (2013), 1, i 137 (2015); 3. Zakona o radu Republike Hrvatske, kako je objavljen u Narodnim Novinama br. 93 (2014).

4. Zakona o poticanju zapošljavanja Republike Hrvatske, kako je objavljen u Narodnim Novinama br. 57 i 120 (2012).

5. Pravilnika o načinu postupanja policijskih službenika, i Pravilnika o izmjenama i dopunama pravilnika o načinu postupanja policijskih službenika, kako je objavljen u Narodnim Novinama br. 76 (2009) i 92 (2014).

Pregovaračka stajališta, kako su opisana u ovom dokumentu, nastala su temeljem iznesenih stavova polaznika na vježbama tijekom radionica „Vještine pregovaranja“ i „Rješavanje sukoba“, koje su, u studenom i prosincu 2015., te siječnju i veljači 2016. godine održane u okviru projekta jačanja socijalnog dijaloga: „Dijalog za sigurnost – sigurnost za dijalog“.

U obliku radnog materijala, nacrt „Pregovaračkih stajališta i akcijskog plan za socijalni dijalog SPH“, predstavljena su polaznicima koordinacijskog sastanka projekta „Dijalog za sigurnost – sigurnost za dijalog“, održanog u Zagrebu, 9. ožujka 2016. godine. Tijekom rasprave sudionici sastanka iznijeli su brojne primjedbe i prijedloge za poboljšanja, a usvojeni zaključci uneseni su u ovaj dokument, te su njegov sastavni dio.

Akcijski plan, koji je dio sadržaja ovog dokumenta, sastavljen je uz puno uvažavanje zakonodavnog i institucionalnog okvira u području radnog prava, te uvažava činjenicu

3

Pregovaračka stajališta za socijalni dijalog SPH / Poslodavac Akcijski plan za socijalni dijalog SPH / Poslodavac

09.03.2016.

kako su sektorski propisi u najvećem dijelu usklađeni s pravnom stečevinom EU. Akcijski plan uvažava preporuke za poboljšanje policijske strukture, nastalih temeljem provedenog istraživanja prof. dr. Ivan Koprića: „Položaj policijskih službenika u Republici Hrvatskoj“.

II. OGRANIČENJA 1.

Kolektivni ugovor za državne službenike i namještenike, od 03. kolovoza 2013.

godine.

Kolektivni ugovor definira pojmove radnik, radno vrijeme, noćni rad, prekovremeni rad, odmor i dopust, te su definicije kolektivnog ugovora implementirane u rezultate ovog istraživanja.

2.

Hrvatski sabor, na sjednici od 14. ožujka 2008. godine, donio je Zakon o

izmjenama i dopunama Zakona o mirovinskom osiguranju (NN 35/08) koji je usklađen s Direktivom Vijeća Europe 97/81/EZ od 15. prosinca 2007. godine. Usvojenim izmjenama omogućeno je svim osiguranicima jednak pristup stjecanju prava na prijevremenu starosnu mirovinu, profesionalnu rehabilitaciju, invalidsku mirovinu i obiteljsku mirovinu.

3.

Zakonom o izmjenama i dopunama Zakona o zaštiti na radu (NN 114/03) iz

srpnja 2003. godine u nacionalno zakonodavstvo ugrađene su odredbe Direktive Vijeća Europe 94/33/EZ o: 

zaštiti mladih ljudi na radu.



minimalnim zahtjevima sigurnosti i zaštite zdravlja radnika pri upotrebi radne opreme na radnom mjestu.



najmanjim zahtjevima sigurnosti i zaštite zdravlja radnika te tehničkom nadgledanju postrojenja, opreme, instalacija i uređaja u prostorima ugroženim eksplozivnom atmosferom.

4

Pregovaračka stajališta za socijalni dijalog SPH / Poslodavac Akcijski plan za socijalni dijalog SPH / Poslodavac

4.

09.03.2016.

Zakonom o izmjenama i dopunama Zakona o listi profesionalnih bolesti (NN

107/07) iz listopada 2007. godine, nacionalna lista profesionalnih bolesti usklađena s Preporukom Europske Komisije o europskoj listi profesionalnih bolesti od 19. rujna 2003. godine.

III. OKRUŽENJE Još ranih 80. godina prošlog stoljeća prepoznat je „Sindrom sredstva“ od kojeg „obolijevaju“ policije čije se unutarnje organizacije oslanjaju na metode postupanja, umjesto na djelatnike i konačne rezultate njihovog rada (Herman Goldstein: „Problem-Oriented Policing“, Sveučilište Wisconsin, 1990).

Hrvatska policija je takva organizacija. Konzervativna, hijerarhijski centralizirana, organizacijski utemeljena na industrijskom modelu podjele rada, specijalizacija, i upravljanja radnom snagom koji slijedi zadane procedure. Takvu strukturu potiču i upravljačke snage unutar policije, a izravna posljedica je,

gotovo neprestano,

kadrovsko modeliranje policijskih uprava, što se pokušava prikazati ključnim u izgradnji kvalitetnijeg sustava. U praksi, događa se upravo suprotno. Sve je slabija veza između upravljačkih i izvršnih struktura u policijskoj zajednici, a gubitkom te veze, slabe i najvažnija obilježja organizacije: sklad materijalnih sredstava i ljudskih potencijala, te njihova racionalna upotreba.

Utemeljena na filozofiji izvršavanja zapovjedi, a ne rješavanja problema, organizacijski nefunkcionalna, hrvatska temeljna policija strukturirana je kao sustav od 20 zapovjednih razina (od vježbenika do ravnatelja policije). To je dvostruko više od standarda velike većine europskih policija, koje su, u prosjeku, strukturirane kroz deset zapovjednih razina, a u nekim je zemljama (Njemačka, Velika Britanija) u tijeku rasprava o potrebi pojednostavljenja sustava do, optimalnih, pet zapovjednih razina.

Tamo gdje je takav sustav već zaživio, kao što je s velikim uspjehom to slučaj u Australiji (ukupna učinkovitost sustava 85 posto, čak 90 posto obrađenih slučajeva kriminala koji završavaju sudskom osudom, cyber sigurnost 85 posto, itd.) razmatraju i potpuno napuštanje principa zapovjednih razina.

5

već

Pregovaračka stajališta za socijalni dijalog SPH / Poslodavac Akcijski plan za socijalni dijalog SPH / Poslodavac

09.03.2016.

Učinak pojednostavljenja hijerarhijske strukture je prenošenje procesa odlučivanja i zapovjedne odgovornosti na radnu razinu. Time se implementira organizacijski princip koji omogućava operativnim djelatnicima, koji su najbolji poznavatelji uvjeta i potreba lokalnog okruženja, da sami donose odluke o radnim postupcima, koji će polučiti najbolje rezultate. Ujedno, čitava struktura se izgrađuje kao podrška operativnoj razini, što ima naročit učinak kod administrativne komponente koja se transformira iz elementa koji svojom tromošću često zagušuje cijeli sustav, u servis koji osigurava nesmetan operativni rad.

Temeljna policijska zajednica (postaja), također može ograničiti svoju operativnu sposobnost, naročito kada je kruta i ne zna odgovoriti na slučajeve koji se ne uklapaju u definirane operativne sektore. U takvim slučajevima, u praksi, posao delegira hijerarhijski nadređena struktura. Često je takvo delegiranje u korist reakcije službe na događaj, a ne, kako bi trebalo biti, u korist proaktivnog pristupa, koji se organizirano nosi s već nastalim problemom, kao i posljedicama koje su (tek) u nastajanju.

Kako nisu razvijeni sustavni alati za detekciju učinkovitosti, ne postoji ni mogućnost procjene postojećeg stanja, i ukazivanja na moguće učinke organizacijskog zaokreta.

Stoga o prijedlozima možemo raspravljati samo načelno, pozivajući se na tuđa iskustva, te mišljenje praktičara iz policijske službe. Međutim, ono što je, prema rezultatima analiza radnih zadataka na radionicama „Umijeće pregovaranja“ sigurno, jest da je postojeće stanje generator problema i nezadovoljstva radnim uvjetima policijskih službenika, koje možemo svrstati u nekoliko kategorija: 

Nedovoljan broj djelatnika;



Manjak, zastarjelost i(li) istrošenost opreme;



Nejasno delegiranje poslova;



Nejasna pravila i norme;



Nerazumijevanje interesa djelatnika;



Prevelika ovisnost djelatnika od nadređenih;



Loša komunikacija s nadređenima, te potpuni izostanak horizontalne komunikacije.

6

Pregovaračka stajališta za socijalni dijalog SPH / Poslodavac Akcijski plan za socijalni dijalog SPH / Poslodavac

IV.

09.03.2016.

NEDOSTATAK DJELATNIKA

Od 1990. do 2015. godine, broj zaposlenih u Ministarstvu unutarnjih poslova povećan je s 9815, na 26764 djelatnika, od čega su 20703 policijski službenici. Istovremeno, broj zaposlenih u Ravnateljstvu policije povećao se s 973 (1989., u tadašnjem Republičkom sekretarijatu za unutrašnje poslove), na 3500 djelatnika. Broj policijskih uprava povećan je 1989. godine, kada je tadašnji republički preuzeo većinu poslova Saveznog Sekretarijata za unutrašnje poslove, sa šest na šesnaest, da bi danas taj broj dosegao dvadeset. U istom je vremenskom razdoblju statistika dojava, te kaznenih, i upravnih postupaka, narasla, prosječno, za 21 posto.

Prema iznesenim podacima, naizgled bi kadrovska popunjenost morala biti gotovo idealna, ako ne i prekobrojna. Naročito uzmemo li u obzir statističke podatke, s kojima se često barata u javnom prostoru, kako je Hrvatska Policija, prema broju djelatnika (na 100 tisuća stanovnika), u samom vrhu po brojnosti u Europskoj Uniji. Međutim, stanje je posve suprotno. U Hrvatskoj nedostaje značajan broj policijskih djelatnika.

Ne samo zato što je europski standard da se u odnos prema broju stanovnika stavlja temeljnu, prometnu i kriminalističku policiju, a u Hrvatskoj one broje 10915 policajaca, ili, tek prosječnih, 256 na 100 tisuća stanovnika, već i stoga što brojka ukupno zaposlenih policijskih službenika uključuje i premali broj od 5960 djelatnika granične policije, što ne zadovoljava Šengenske standarde, te djelatnike interventne i specijalne policije.

Mogući ulazak Hrvatske u Šengensku zonu, policiju će suočiti i s velikim manjkom pripadnika granične policije, kojih je danas 5960. Naime, prema EU standardu u trenutku ulaska u Šengensku zonu, Hrvatska mora zapošljavati jednog graničnog policajca po kilometru državne granice, tijekom 24 sata. Duljina kopnene državne granice iznosi 2375 kilometara (brojka uključuje i granične crte na rijekama i jezerima), a od toga je 1352 kilometra prema susjednim zemljama koje nisu članice Europske Unije. Nadzor samo tih, u slučaju ulaska Hrvatske u zonu, vanjskih granica Šengenskog prostora, zaposlio bi gotovo sve djelatnike granične policije, a prema brojnom stanju sada zaposlenih, preostalo bi tek tristotinjak djelatnika za nadzor 1000

7

Pregovaračka stajališta za socijalni dijalog SPH / Poslodavac Akcijski plan za socijalni dijalog SPH / Poslodavac

09.03.2016.

kilometara kopnenih granica prema susjedima iz EU, pomorskih i graničnih prijelaza u zrakoplovnim lukama, i sve ostale poslove koje obavlja ova služba.

Pridodamo li tome kako je od ukupnog broja pripadnika temeljne (u čijem sastavu je i prometna) i kriminalističke policije, 702 djelatnika (od ukupno 1325 u takvom statusu) raspoređeno na neko od radnih mjesta rukovoditelja, manjak policajaca u operativnoj praksi još se povećava.

Brojka od 15,62 policijskih djelatnika, i 20,2 zaposlena na jednog rukovoditelja, te jednog administrativnog na (nešto manje od) 4 policijska djelatnika, predstavlja paradoks koji najbolje ilustrira neefikasnost sustava, i neučinkovitost organizacije.

Nabujali administrativni aparat, ogromno je opterećenje cijelog sustava. Tim više što bi njegovo prebrzo, socijalno neodgovorno, smanjivanje, uzrokovalo više problema, nego li pozitivnih učinaka.

Organizacijski model, koji je rezultat istraživanja Pricewaterhouse Coopers Saratoga Instituta (SHRM Human Capital Benchmarking Study), za državne službe s područja sigurnosti i implementacije zakonskih propisa, indeks idealnog omjera rukovodećeg kadra prema broju zaposlenika iznosi od 1,26 (za organizacijske jedinice do 250 službenika), do 0.42 za organizacije koje imaju više od 7500 ili više državnih službenika.

U slučaju Hrvatske policije te brojke iznose: ‐

1,26 rukovoditelja na 100 zaposlenih u Specijalnoj policiji;

‐

0,79 rukovoditelja na 100 zaposlenih u Interventnoj policiji;

‐

0,53 rukovoditelja na 100 zaposlenih u Kriminalističkoj, Graničnoj i Temeljnoj policiji.

U ove brojke nisu uključeni rukovoditelji financijskih službi, te službi kojima je zadatak razvoj i stručni napredak, za koje je nužna organizacijska neovisnost. Na brojnost rukovodećeg kadra značajnog utjecaja ima i organizacijski sustav sa 20 Policijskih uprava, što je uključeno u konačni izračun, predstavljen u daljnjem tekstu.

8

Pregovaračka stajališta za socijalni dijalog SPH / Poslodavac Akcijski plan za socijalni dijalog SPH / Poslodavac

09.03.2016.

Implementacijom ovog sustava, koji se smatra referentnim modelom, broj zaposlenih u statusu rukovoditelja u 20 policijskih uprava i Ravnateljstvu Hrvatske policije, uz sadašnje brojno stanje ukupno uposlenih, te organizaciju ravnateljstva, policijskih uprava i nacionalnih ureda, ne bi trebao biti veći od 417.

Već samim smanjivanjem broja rukovoditelja, te postupno, socijalno odgovorno, smanjivanje broja administrativnog osoblja do razine koja osigurava nesmetano djelovanje sustava, i popunom operativnog kadra s istim brojem djelatnika u Policijskim upravama, značajno bi se smanjio, ili posve eliminirao sadašnji manjak.

Istovremeno, time bi se pojednostavio zapovjedni proces, te bi se povećale ovlasti na operativnoj razini.

Bio bi to i značajan doprinos motivaciji i ukupnom zadovoljstvu operativnih policijskih službenika, na koje, prema recentnom istraživanju prof. dr. Ivana Koprića, o položaju policijskih službenika u RH, negativan utjecaj čine nepotrebni nedostaci sustava, radi čega je organizacijom na poslu, više ili manje, nezadovoljno čak 98 posto, istraživanjem obrađenih, ispitanika.

Navedeno istraživanje pokazalo je kako, gotovo, 90 posto policijskih djelatnika svoj posao doživljava zanimljivim, ili jako zanimljivim, čime je odgovornost rukovodećeg kadra za činjenicu što, istovremeno, svojim poslom, ti isti djelatnici, u velikoj mjeri nisu zadovoljni, još i veća.

V. MANJAK, ZASTARJELOST I(LI) ISTROŠENOST OPREME Nedostatak osnovne opreme, njena zastarjelost, oronule policijske postaje, problemi su koji već više od dva desetljeća tište policiju. U svom izvješću o stanju države i nacije, još 1995. godine, hrvatski je predsjednik najavio snaženje svih djelatnosti MUP-a, prioritetnim zadatkom državne politike u 1996. godini. Na tragu tog obećanja, tadašnji ministar unutarnjih poslova, u veljači 1996. godine, predstavlja plan obnove i izgradnje policijske infrastrukture. Nažalost, plan je uvelike to ostao i danas.

Iako je već glasovita „Uredba o izgledu odora policijskih službenika“, iz 2013. godine, uz nekoliko dodataka, propisala (osnovne i dodatne) policijske odore za osnovnu, specijalnu, interventnu policiju, i ured za posebne poslove sigurnosti, sama kvaliteta materijala, način izrade i količine pojedinih stavki koje zadužuju službenici, sadržaj su

9

Pregovaračka stajališta za socijalni dijalog SPH / Poslodavac Akcijski plan za socijalni dijalog SPH / Poslodavac

09.03.2016.

posebnih propisnika, koji su ponekad definirani neprecizno i ne pružaju dovoljno jamstvo kvaliteti.

Posljednji primjer su polo–majice, koje su vrlo detaljno opisane „Propisnikom br. 48“, koji je pohvalilo više stručnjaka iz tekstilne industrije. Ono o čemu propisnik nije vodio računa je održavanje majica, koje se obavlja u kućnim uvjetima svakog korisnika.

Majice su složen proizvod, od materijala različitih karakteristika, te su prilagođene isključivo stručnom održavanju, dok u kućnim uvjetima pranja brzo gube svojstva i postojanost boje.

Radi štednje, svaki je policijski službenik dobio samo dvije majice po sezoni, iako je standard EU pet ljetnih i dvije zimske košulje. Radi toga smo, 2014. godine, ni manje ni više, bili svjedoci javne rasprave o tome je li dopustivo policijske službenike zakinuti za najnužniju higijensku potrebu o svakodnevno čistoj odjeći.

Vjerojatno bi rasprava još trajala, da izbjeglička kriza nije fokus medijske pozornosti usmjerila na uvijete rada tijekom te zahtjevne operacije, što je ukazalo na niz drugih problema s neodgovarajućom opremom policijskih službenika, poput nedostatka kišnih kabanica, nepromočivih i vjetro-nepropusnih zimskih jakni, koje to, u praksi, nisu, ili potpunog izostanka sredstava za zdravstvenu zaštitu i prevenciju širenja bolesti (jednokratne rukavice, kape, maske, i zaštitni kombinezoni, te sredstava za osobnu i dezinfekciju prostora).

Odora, naoružanje, komunikacijska i zaštitna oprema, osim praktične, imaju još značajniju, psihološku komponentu. Saznanje kako je rok trajanja balističkog prsluka istekao prije desetak godina, ili „odlazak na teren“ s municijom koja uzrokuje zatajenje osobnog naoružanja, u pravilu neće utjecati na uspješnost obavljanja zadatka, ali će urušiti povjerenje u policijsku službu i, u značajnoj mjeri, izbor policije kao životnog poziva.

Jednako pogubno djeluje utisak o nejednolikom odnosu sustava prema pojedinim policijskim upravama. Tijekom održavanja radionica iz projekta „Dijalog za sigurnost – Sigurnost za dijalog“, naročito je izraženo uvjerenje o nejednolikom opremanju policijskih uprava.

Iznimno veliki broj prostora u kojem su smještene policijske postaje su u najmu od privatnih vlasnika. Stanje takvih prostora rijetko zadovoljava osnovne potrebe, a sami prostori su u rasponu od prilagođenih baraka (Split), do adaptiranih stambenih objekata, koji se, povremenim pregradnjama, koliko, toliko prilagođavaju potrebama, i propisima koje smo prihvatili ulaskom u EU. Ponekad to dovodi i do apsurdnih adaptacija, kao što su ugradnje neprobojnih ulaznih vrata u ruševne objekte, ili isporuka klimatizacijskih uređaja za ugradnju u urede zapovjednika i pomoćnika u postajama u Dalmaciji, i, istovremeno, odustajanje od

10

Pregovaračka stajališta za socijalni dijalog SPH / Poslodavac Akcijski plan za socijalni dijalog SPH / Poslodavac

09.03.2016.

ugradnje klimatizacijskih uređaja u prostorije s više radnih stanica, u kojima operativni djelatnici, naročito ljeti, rade u nesnosnim uvjetima.

Iako iznajmljivanje prostora za policijske stanice nije jedinstveno za Hrvatsku, u Europskoj Uniji, ni nakon temeljite potrage, nismo naišli na slučaj iznajmljivanja zgrade za policijsku postaju u susjedstvu prazne zgrade u vlasništvu države, kao što je slučaj u Rijeci. Iznajmljeni prostori za djelatnost policije u Europskoj Uniji, u pravilu se primaju u najam s ugovornom obavezom prilagodbe koja je na teret najmodavca, ili uz materijalne pogodnosti, kada se prostor prilagođava na trošak najmoprimca.

Razni su modeli financiranja najma, adaptacije, ili izgradnje policijskih postaja u Europskoj Uniji, a prednjače policije Velike Britanije, koje ekonomski iskorištavaju stare postaje, pretvarajući ih u ugostiteljske objekte, kazališta, igraonice za djecu i(li) hotele. Ovako sustavan pristup u Hrvatskoj (još) nije usvojen.

Nakon provedenog istraživanja o značaju opreme, alata i radnog okružja za policijske službenike, zaključak glasovitog „M.I.T. Sloan Institute for Work and Employment Research“, je kako tehnološki suvremenog, i konzervativno opremljenog, tehnološki nazadnog, policijskog djelatnika u temelju razlikuje doživljaj značaja posla koji obavljaju, osjećaj organiziranosti, kontrole, kvaliteta komunikacije i, neobično važno, tzv. cool faktor. Istraživanje je pokazalo kako tehnološki suvremeno opremljene ophodnje, tijekom postupanja, uporabljuju 36 posto manje raznih oblika prinude, ostvaruju 20 posto bolje rezultate, a djelatnici izostaju s posla, čak, 41 posto vremena manje, u odnosu na policijske djelatnike u konzervativno organiziranim sredinama.

Istraživanje je provedeno u 10 policijskih postaja koje su moderno opremljene, čiji službenici uživaju blagodati najsuvremenije tehnologije, opreme i alata, te 10 policijskih postaja, u kojima nije bilo značajnih ulaganja u posljednjih 5 godina.

Možemo samo zamisliti kakve bi učinke ostvarili u Hrvatskoj, gdje u većini postaja značajnih ulaganja nije bilo u posljednjih 10, 15 ili više godina.

Uz puno razumijevanje stanja u državi, raspoloživog novca za ulaganje u uvijete rada i opremu policijskih djelatnika, nužno je zauzeti sljedeća stajališta u pregovorima s poslodavcem: Bez odlaganja, temeljem standarda Europola, osigurati popunu i zamjenu svih dotrajalih elemenata Odore i osobnih zaštitnih sredstava i opreme za policijske službenike.

Osnovati radne skupine sastavljene od sindikalnih povjerenika i predstavnika poslodavaca koje će ustanoviti stanje opreme i uvjete rada u policijskim postajama.

Ustanoviti kriterije za liste prioriteta nabavke opreme i poboljšanja radnih uvjeta prema Policijskim upravama, temeljem stanja kojeg su ustanovile radne skupine.

11

Pregovaračka stajališta za socijalni dijalog SPH / Poslodavac Akcijski plan za socijalni dijalog SPH / Poslodavac

09.03.2016.

Ugovoriti zajedničku koordinaciju Sindikata i poslodavaca prilikom raspodjele namjenskih sredstava za nabavku opreme i poboljšanje uvjeta rada.

VII.

NEJASNO DELEGIRANJE POSLOVA

Korijeni nejasnog delegiranja poslova u radnom policijskom okruženju, su u nerazumijevanju koncepta vodstva. U većini, voditelji, umjesto da vode, vladaju. Mali je, ili gotovo zanemariv broj rukovoditelja, koji razumiju kako je vodstvo proces, a zadatak uzročno, posljedična aktivnost, a ne spisak onoga što treba obaviti.

Za to ne treba, uvijek, kriviti voditelje. Kao i svi policijski službenici, oni su školovani za stručna znanja, koja su temeljena na tehnikama postupanja. Rijetko, ili gotovo nikada nisu školovani za efikasno vodstvo. Kada se nađu u tom položaju, uglavnom se oslanjaju na životno iskustvo, ili, u pojedinačnim slučajevima, zapovjedi viših voditelja.

Jednako se odnose i prema članovima svog tima, koji se u praksi, često nalaze u prilikama kada okolina (građani) od njih očekuje rješavanje problema, donošenje odluka i upravljanje stanjima koja su dovela do intervencija. Ne rijetko, takve prilike zahtijevaju „rastezljivo“ tumačenje „Postupnika“, što policijskog službenika prepušta vlastitoj snalažljivosti, i dovodi u nepotrebnu opasnost poduzimanja mjera, radi kojih može trpjeti posljedice.

U moderno strukturiranim policijskim okruženjima, prepoznali su opisana stanja, i sustavno ih rješavaju. Školovanjem voditelja, transformira ih se u managere policijskih postaja, koji više ne dodjeljuju zadatke u klasičnom, već problemskom obliku. Time delegiraju i ovlasti na razinu operativnih djelatnika, otvarajući put afirmaciji suštinske uloge policijskog službenika, koji svojim postupanjem, tijekom intervencije, u pravilu rješava problem. Ujedno, takva organizacija na najmanju mjeru svodi mogućnost pogreške tijekom izvršenja, olakšava transfer odgovornosti, te povećavao motivacijsku razinu djelatnika.

Oslobođen pritiska obrazlaganja postupaka, čiju je primjenu uvjetovalo zatečeno stanje. Uz svijest kako je postaja u službi logistike, koja će u slučaju potrebe pomoći,

12

Pregovaračka stajališta za socijalni dijalog SPH / Poslodavac

09.03.2016.

Akcijski plan za socijalni dijalog SPH / Poslodavac

takav je djelatnik neusporedivo efikasniji, a njegovo postupanje, u daleko većem postotku, u potpunosti rješava dodijeljene zadatke.

Na žalost, ovaj pristup gotovo je u potpunosti nepoznat u Hrvatskoj policiji, koja je zastarjela struktura vojnog organizacijskog modela, u kojem je odlučivanje rezervirano za naredbeno osoblje.

Tijekom održavanja radionica iz projekta: „Dijalog za sigurnost – sigurnost za dijalog“, u više smo navrata pokretali raspravu o opisanom, već široko prihvaćenom, Meese Ortmeier konceptu moderne organizacije policijske službe, koje se temelji na etičkom vođenju, i osposobljavanju svih policijskih službenika, bez obzira na čin, položaj i naslov, voditeljskim vrlinama, komunikacijskim vještinama, rješavanju problema, motivacijskim tehnikama, te znanjima planiranja, organiziranja i implementacije, koja su jednako važna, kao što su to i kognitivna, tehnička i znanja o policijskim postupcima. Sudionici su redovito odbacivali koncept, smatrajući ga posve nerealnim u hrvatskim uvjetima.

Stanja u kojima odlaze na zadatak, bez dovoljno znanja o onome što trebaju raditi, čime su prepušteni su „sami sebi“, za hrvatskog policijskog službenika su posve uobičajena. Nedovoljno opremljeni i pripremljeni, od njih se očekuje improvizacija i snalažljivost, dok im istovremeno prijeti sustav, kada improvizacija ne dovede do željenih rezultata.

Takvo

stanje

se

neće

promijeniti

nikakvom

uredbom,

već

sustavnom

transformacijom, koja će iz temelja promijeniti položaj policijskih službenika. Pri tome, veliki pomaci su mogući uz primjenu već dostupnih resursa, bez osobitih ulaganja.

VIII.

NEJASNA PRAVILA I NORME

Pravila i norme su dio organizacijske kulture koji članovima organizacije olakšavaju snalaženje u složenom okruženju, tumače situacije i usmjeravaju aktivnosti pojedinaca i skupina. Edgar Schein smatra kako je organizacijska kultura u socijalnoj skupini, usporediva s osobnošću pojedinca. Ona determinira ponašanje skupine, i gradi njen identitet, koji se iskazuje kao svrha, misija, strategija, i cilj.

13

Pregovaračka stajališta za socijalni dijalog SPH / Poslodavac Akcijski plan za socijalni dijalog SPH / Poslodavac

09.03.2016.

U sustavima poput Policije, organizacijska kultura ima poseban značaj, radi jedinstva profesije, koja njene pripadnike izolira od zajednice. Uzroci te izolacije su u obilježenosti ukupnog, profesionalnog i privatnog, života zvanjem, u kojem su policijski djelatnici izloženi: nasilju, rizicima za tjelesni i psihički integritet, pa i život, radu koji se isključivo temelji na propisima i normama, a ne na osobnim vrijednostima, te hijerarhijskom sustavu, koji nastoji izravno utjecati i na njihov ukupan život: „Policijski službenici u obavljanju posla i osobnom životu brinu o zaštiti i jačanju svog ugleda i ugleda policije u cjelini.“, Etički kodeks policijskih službenika, članak 4.

Posljedica takvih okolnosti je u osobitom sustavu vrijednosti, stavova i normi, nastalih kao manifestacija solidarnosti i kohezije pripadnika policijske zajednice.

Time samo radno okruženje postaje norma, koja promovira kulturu misije, želje za uzbuđenjem i akcijom, odnosa: "mi“ i „oni", kada se govori o ostatku društvene zajednice, i pragmatičnosti.

U svojoj ukupnosti, kultura „Plavog bratstva“ (Mraović), temelji se na misiji i služenju višem cilju, a njenu srž, po, široko prihvaćenom, duboko uvriježenom mišljenju, može razumjeti jedino (drugi) policijski službenik.

U istraživanju, provedenom 2008. godine (Sever), utvrđeno je kako organizacijska kultura policijskih djelatnika, kao skupine, djeluje i na donošenje odluka, i ponašanje usklađeno s grupnim normama. Ustanovljen je i snažan utjecaj na obiteljski život, u kojem policijski službenici izbjegavaju emotivne rasprave, a, zanimljivo, o svojim problemima češće razgovaraju s drugim policijskim službenicima, nego li članovima obitelji.

Naime, izbjegavajući kućna emotivna stanja, do te mjere da čak ne traže podršku ukućana, nastoje svoje obitelji osloboditi vlastitog doživljaja specifičnosti i rizičnosti posla kojim se bave.

Tako uređena (policijska) zajednica, duboko je ovisna o propisima i normama. Na njima počiva stabilnost cijele organizacija, te je njihova razumljivost, dostupnost, jasnoća i preciznost njena ključna sastavnica.

14

Pregovaračka stajališta za socijalni dijalog SPH / Poslodavac Akcijski plan za socijalni dijalog SPH / Poslodavac

09.03.2016.

Međutim, samo temeljem „Zakona o policiji“, doneseno je preko 30 pravilnika i uredbi, a pravi broj naputaka, odluka i povezanih propisa niske pravne vrijednosti, teško je precizno utvrditi. Uz to, česte izmjene temeljnih propisa: „Zakona o kaznenom postupku“ i „Kaznenog zakona“, iziskuju izniman napor za njihovim praćenjem.

Problem nije jedinstven za naše uvijete, ali je jedinstven izostanak sustavnog rješavanja ovog problema. Više je postupaka kojim policijske organizacije u različitim zemljama uređuju dostupnost, i jednostavnu implementaciju izmjena u propisima i postupcima. Negdje je to računalni sustav, dostupan u uredima, vozilima i na mobilnim uređajima, koji temeljem unosa radnje, prekršaja, ili postupka u obradi, obavještava o zakonskom okviru, ili porukama upozorava na izmjene važnih akata.

Drugdje je to uređen sustav obrazaca za sve oblike postupaka, uređenih sukladno najnovijoj regulativi. Bavarska policija raspolaže računalnim sustavom koji upisom namjeravane radnje ili postupka, obavještava o mogućim izmjenama zakonodavnog okvira kojem treba prilagoditi intervenciju, dok je u Češkoj Republici uvijek dostupan djelatnik ureda za implementaciju propisa, koji, po potrebi, pomaže djelatniku u operativnoj službi.

Sve to, uz ciljane i kvalitetno pripremljene edukacijske programe, neophodan je minimum u policiji 21. stoljeća.

Bez obzira o kojoj vrsti alata je riječ, njihovo postojanje je neophodno. Ne samo kako bi se uspostavili visoki standardi vođenja predmeta, čime se osigurava i kvaliteta tijekom daljnjeg postupanja, već i kako bi se uspostavilo povjerenje u službu, u cjelini.

IX.

NERAZUMIJEVANJE INTERESA DJELATNIKA

Izostanak zanimanja za interese policijskih djelatnika, u Hrvatskoj, nažalost, ima i institucionalni okvir. „Pravilnikom o ocjenjivanju policijskih službenika“, svaki je djelatnik Hrvatske policije, jednom godišnje, izložen mišljenju neposredno nadređenog, kojem je dodijeljena povlastica ocjenjivanja djelatnika temeljem nedefiniranih skupina općih i posebnih kriterija, kompetencija i ponašanja.

15

Pregovaračka stajališta za socijalni dijalog SPH / Poslodavac Akcijski plan za socijalni dijalog SPH / Poslodavac

09.03.2016.

Pri tome su prava djelatnika svedena na mogućnost prigovora, koji je veća prijetnja podnositelju, nego li njegovom nadređenom.

Već elementarne činjenice, kako je temeljni interes neposredno nadređenog da ostane na položaju (s pripadajućim primanjima), do sljedećeg napredovanja, upućuju kako je sadašnji „Pravilnik o ocjenjivanju…“, u osnovi, moćna alatka u njegovom posjedu, umjesto da bude poticaj uposlenima.

Osamdesetih godina 20. stoljeća, u kanadskoj farmacijskoj kompaniji „Apotex“, obavljeno je istraživanje o utjecaju nadređenih na karijere njihovih službenika.

Rezultati su pokazali kako, u pravilu, nadređeni najžešće utječu na karijere onih djelatnika, za koje su procijenili kako bi mogli ugroziti njihov položaj.

Praksa je bila pomno promišljena, te su nadređeni, one koje je bilo teško zaustaviti u kvalitetnom obavljanju poslova, usmjeravali u linije napredovanja koje se ne sukobljavaju s ljestvicama po kojima se sami penju na putu do (još) više pozicije.

Problem je uočen, kada je nekoliko istaknutih stručnjaka, iz proizvodnog segmenta tvrtke, premješteno na rukovođenje odjeljenjima u sektorima skladištenja i dostave.

Ovaj primjer najbolje ukazuje na manjkavosti svakog sustava, koji, umjesto ovlasti, osigurava povlastice temeljem položaja.

Motivacija policijskih djelatnika naročito je složen zadatak, jer je sam posao povezan s nizom demotivirajućih faktora. Loša opremljenost, neprestano izlaganje posljedicama nasilja, kad – tad uzmu danak i kod najpredanijih policijskih djelatnika.

Vanjski motivatori, poput (iznosom skromnih) primanja, bez obzira na njihovu redovitost, nisu osobito učinkoviti. S druge strane, unutarnji motivatori, poput priznanja, pažljivog delegiranja zadataka koji razbijaju jednoličnost posla, rotiranje djelatnika prema razini složenosti područja na kojima obavljaju zadatke, izrazito povoljno utječu na motivaciju (Stan Stojkovic, David Kalinich, John Klofass: “Criminal justice organization“).

Iako je stres neraskidiv sastojak posla policijskog službenika, potencijalne opasnosti tijekom obavljanja zadataka izazivaju mnogo manje frustracija, od lošeg rukovođenja, i loših voditelja. Naročito u prigodama razgovora o („pogreškama“ u) postupanju, raspodjeli radnog vremena, slanju na terenski rad, itd. Velika većina policijskih službenika navela je razgovor s (ruko)voditeljem na spomenute teme, kao najveće uzročnike stresa (Daniel Shell, “Physical Fitness Tips for the Law Enforcement Executive”).

16

Pregovaračka stajališta za socijalni dijalog SPH / Poslodavac Akcijski plan za socijalni dijalog SPH / Poslodavac

09.03.2016.

Navedeno potvrđuju i rezultati, već spomenutog, istraživanja prof. Koprića, prema kojem su policijski djelatnici, u većini, tek osrednje zadovoljni svojim karijerama, a „čak 85,5% ispitanih ističe da im stvarni kriteriji napredovanja u službi nisu uopće jasni“.

Implementacijom kvalitetnog sustava praćenja radne efikasnosti temeljem definiranih kategorija, za koje su sastavljeni kvalitetni i lako razumljivi kriteriji, znatno bi se popravila motivacija i zadovoljstvo radnim okružje policijskih službenika.

X. PREVELIKA OVISNOST DJELATNIKA OD NADREĐENIH Kontrola, u osnovi, nije poluga upravljanja, već manifestacija straha. Od toga da djelatnici (primjerice, pekare) otuđuju proizvod (primjerice kruh), izbjegavaju raditi, pogrešno postupaju na poslu, itd. Osim ovoga, kontrola može biti i manifestacija straha da će neki djelatnik odstupiti od strogo zadanog redoslijeda obavljanja zadatka, te svojom inovativnošću, obaviti zadatak uspješnije od predviđenog, te na taj način ugroziti neposrednog rukovoditelja.

Problematiziranje rukovođenja u policijskoj službi, nije česta hrvatska praksa. U policijama u EU, ovom problemu se pridaje daleko veći značaj. Naime, najčešće greške u rukovođenju, a one se događaja kod donošenja profesionalnih odluka, te u međuljudskim odnosima rukovoditelja i podređenih policijskih službenika, imaju izravne posljedice na postupanje policijskih službenika na terenu.

U Engleskoj i Walesu, u posljednjem desetljeću, izrazito je povećan broj istraga o ponašanju u rukovođenju, policijskih časnika. Ustanovljeno je kako časnici koji neposredno zapovijedaju policijskim službenicima, tijekom delegiranja poslova, zlorabe propisane postupke, u većoj ili manjoj mjeri pokušavaju zatajiti poznate činjenice o zadatku, ili čak pogrešno oblikuju zadatke u cjelini, zloupotrebljavaju moć, neiskreni su prema podređenim djelatnicima, itd. (Hales, May, Hough – Institute of Criminal Policy Research, University of London) Istrage o ispadima u ponašanju voditelja, ustanovile su nasilničko ponašanje voditelja, seksizam, i omalovažavanje po porijeklu. Ukupno, dvije trećine svih prijava

17

Pregovaračka stajališta za socijalni dijalog SPH / Poslodavac Akcijski plan za socijalni dijalog SPH / Poslodavac

09.03.2016.

protiv rukovoditelja je prihvaćeno, te su nakon istraga provedeni i postupci, dok je 33 posto prijava odbačeno.

Hijerarhijski sustav, bez obzira na stupanj njegove krutosti, u sredinama u kojima se primjenjuje, ima iste značajke. Stoga su i opisani problemi, iz engleske prakse, identični s rezultatima radionica, održanih tijekom projekta „Dijalog za sigurnost, sigurnost za dijalog“. Ono što nije isto, prema polaznicima radionica, jest količina i intenzitet borbe protiv pojava zloupotrebe nadređenog položaja.

Iako su hrvatski policijski djelatnici iskazali veliko razumijevanje za pritiske, kojima su, njihovi neposredno nadređeni, opterećeni od viših hijerarhijskih struktura, ipak je nepobitno kako najveće posljedice trpe djelatnici koji neposredno obavljaju zadatke.

Svjesni kako je nejasna uputa, u okolnostima kada nema jasnih pravila, način na koji se ukupna odgovornost prebacuje na njihova pleća, smatraju kako ovisnost o rukovoditelju, a ne zadatku, ima presudan utjecaj na ukupno ozračje u kojem obavljaju svoj posao.

To, tzv. etičko ozračje radnog mjesta, teorija u potpunosti smješta u područje odgovornosti voditelja. Svojim načinom rukovođenja, organizacijskim etosom, i socijalnim vrijednostima, daje „obrise“ okružja u kojima „njegovi“ djelatnici obavljaju svoj posao.

Kada voditelj nastoji prvenstveno zaštititi vlastitu ranjivost, nastaje etički manjkavo radno okružje, koje djelatnici emotivno odbacuju. Stoga je ovaj problem, jedan od najvažnijih strukturnih nedostataka u hrvatskoj policiji.

X.

LOŠA KOMUNIKACIJA S NADREĐENIMA,

TE POTPUNI IZOSTANAK HORIZONTALNE KOMUNIKACIJE Većina autora koji se bave upravljanjem u policiji, komunikaciju smatraju čisto tehničkim problemom, čime je zanemaren utjecaj komunikacije na donošenje odluka.

Prevelika slojevitost, u hrvatskoj policiji, uvjetuje veliki rasap informacija na putu od temeljnog policijskog djelatnika, prema izvršnoj strukturi. Znanstveno je dokazano,

18

Pregovaračka stajališta za socijalni dijalog SPH / Poslodavac

09.03.2016.

Akcijski plan za socijalni dijalog SPH / Poslodavac

kako u četvrtom sloju prijenosa informacije (policijski službenik – neposredni rukovoditelj – voditelj organizacijske jedinice /npr. postaje/ - sljedeći u zapovjednom nizu) informacija je svedena na 40 posto izvorne.

Posljedice su na povratnom „putovanju“, kada se odaslana informacija, vraća u obliku zapovjedi. Tada je pristigla količina informacije dostatna za temeljnu zapovijed, ali je u potpunosti nedostatna da uzme u obzir poželjne oblike izvršenja, te, još značajnije, utjecaj koji će (poželjan ili pogrešan postupak) izvršenja imati na delegirane policijske službenike. Ovdje se, u pravilu, zaboravlja kako su postupci policijskih službenika alat kojim Policija ostvaruje svoju svrhu.

Ova, jednostavno ispravljiva, svakodnevna, pogreška zahtijeva implementaciju tzv. „horizontalne“ komunikacije. Ona izaziva nepotrebnu bojazan, kako će slobodna komunikacija podređenih s višim policijskim rukovoditeljima, razotkriti „kvarove“ ili bolne točke okruženja policijskog službenika u komunikaciji, a činjenice su posve suprotne.

U sustavima koji su implementirali učinkovitu komunikaciju, ne samo da se značajno poboljšala koordinacija aktivnosti, već je brži i precizniji protok informacija imao pozitivnog utjecaja na moral i zadovoljstvo temeljnih policijskih službenika.

XI.

STAJALIŠTA

Zaključno, temeljem iskustava s radionica uz uvažavanje zakonskih ograničenja nužno je preoblikovanje Policije kroz proces, kojeg treba započeti odmah, jer će promjene, u značajnijoj mjeri, imati pozitivnog učinka tek za nekoliko godina. Želimo li zakoračiti u taj proces, potrebno je odmah učiniti sljedeće: a) Izraditi katalog manjka operativnog kadra po policijskim upravama. b) Sačiniti

nacrt

rukovodeće

strukture

po

policijskim

upravama,

sa

specifikacijom potrebnog i prekobrojnog kadra. c) Izraditi katalog prekobrojnih djelatnika u upravljačkim i administrativnim strukturama policijskih uprava. d) Sačiniti plan popune operativnog kadra po policijskim upravama, do 2021.,

19

Pregovaračka stajališta za socijalni dijalog SPH / Poslodavac Akcijski plan za socijalni dijalog SPH / Poslodavac

09.03.2016.

temeljem smanjenja broja administrativnih i rukovodećih djelatnika. e) Ukinuti pravilo upošljavanja po formuli 1 za 2, prema kojoj se na dva umirovljena djelatnika smije uposliti samo jedan. S obzirom je mjera donesena kako bi se smanjio broj prekobrojnih djelatnika, a on je prvenstveno izvan operativnog sektora, mišljenja smo kako se iz provođenja mjere treba isključiti djelatne policijske službenike, za koje treba vrijediti pravilo zapošljavanja 1za1. f) Sačiniti katalog radnog vremena, prema zahtjevima radnih mjesta, uz implementaciju: ‐ smjenskog rada, ‐ rada u turnusu prema formuli 12 – 24 – 12 – 48, ‐ ili nekog drugog oblika radnog vremena, pogodnog za pojedino radno mjesto. g) Pokrenuti dvogodišnji, srednje školski, program za zanimanje policajac u školi „Josip Jović“, kako bi se, što prije, stekli uvjeti za ukidanje „temeljnog policijskog tečaja“, kao programa prekvalifikacije odraslih za poslove „policajac“. h) Pokrenuti programe prekvalifikacije za ciljanu skupinu nezaposlenih, prema dobi i završenom školovanju, u evidenciji Zavoda za zapošljavanje. i) Pokrenuti programe prekvalifikacije i obuke za djelatnu policijsku službu za ciljane skupine nedjelatnih zaposlenika MUP-a i Policije. j) istražiti primjere diskriminacije prilikom prijave za promjenom radnog mjesta unutar policijske uprave, zabilježeno je nekoliko slučajeva u kojima je djelatnicima bilo zabranjeno prijaviti se na novootvoreno radno mjesto od strane rukovoditelja koji su im prijetili otkazom. k) Sačiniti katalog opreme, s planom nabavke, prema policijskim upravama. l) Započeti rad na donošenju novih odredbi i pravilnika, od kojih mnogi datiraju iz 80-godina 20. stoljeća, te se mnogi više ne koriste u praksi.

Ujedno, započeti rad na usklađivanju odredbi i pravilnika, kako bi se eliminirale brojne proturječnosti .

20

Pregovaračka stajališta za socijalni dijalog SPH / Poslodavac Akcijski plan za socijalni dijalog SPH / Poslodavac

09.03.2016.

KONTAKTI:

KORISNIK: SINDIKAT POLICIJE HRVATSKE Bužanova 4, 10 000 Zagreb Telefon: 0035 (0)1 23 33 138 . 00385 (0)1 23 33 139 E-Mail: sph@sindikatpolicije.hr; projekt@sindikatpolicije.hr UPRAVLJAČKO TIJELO: MINISTARSTVO RADA I MIROVINSKOG SUSTAVA Petračićeva 4, 10000 Zagreb Telefon: 01/3696-458 E-mail: esf@mrms.hr POSREDNIČKO TIJELO: HRVATSKI ZAVOD ZA ZAPOŠLJAVANJE Ured za financiranje i ugovaranje projekata Europske unije Petračićeva 4/3, 10000 Zagreb Telefon: 01/5393-220 E-mail: cesdfc@hzz.hr Također, više informacija o strukturnim fondovima možete naći na web adresi: www.strukturnifondovi.hr Dok informacije o operativnom programu "Razvoj ljudskih potencijala" možete naći na web stranici: http://www.strukturnifondovi.hr/op-razvoj-ljudskih-potencijala-2007-2013-38

21