Portafolio ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL

Universidad Técnica de Ambato

Facultad de Ciencias Humanas y de la Educación Carrera de Psicología Industrial

PORTAFOLIO ESTUDIANTIL

DMINISTRACIÓN DE PERSONA Semestre: Sexto Marzo-Agosto 2019

aaaaa

Elaborado por: María Cristina Páez

2

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Semestre: Sexto

Marzo-Agosto 2019

Contenido Universidad Técnica de Ambato..................................................................................................3 Misión.........................................................................................................................................3 Visión...........................................................................................................................................3 Facultad de Ciencias Humanas y de la Educación.......................................................................3 Misión.........................................................................................................................................3 Visión...........................................................................................................................................3 Carrera de Psicología Industrial..................................................................................................4 Misión.........................................................................................................................................4 Visión...........................................................................................................................................4 Silabo...........................................................................................................................................5 Programa Analítico......................................................................................................................5 Perfil de Egreso...........................................................................................................................6 1.

Trabajo Colaborativo............................................................................................................7

2.

Trabajo Práctico.................................................................................................................11

3.

Trabajo Autónomo.............................................................................................................16

4.

Componente Teórico.........................................................................................................18

5.

Reflexión............................................................................................................................20

Aaaaa

Universidad Técnica de Ambato Misión Formar profesionales líderes competentes, con visión humanista y pensamiento crítico a través de la Docencia, la Investigación y la Vinculación, que apliquen, promuevan y difundan el conocimiento respondiendo a las necesidades del país.

Visión La Universidad Técnica de Ambato por sus niveles de excelencia se constituirá como un centro de formación superior con liderazgo y proyección nacional e internacional.

Facultad de Ciencias Humanas y de la Educación Misión Formar profesionales íntegros de tercero y cuarto nivel en Ciencias Humanas y de la Educación, con bases científicas y tecnológicas, para el desempeño competente en procesos educacionales y de desarrollo del ser humano, a través del ejercicio de la investigación y vinculación con la colectividad, que respondan a los requerimientos del entorno sociocultural

Visión La Facultad de Ciencias Humanas y de la Educación se constituirá en una institución de educación superior que garantiza la sustentabilidad y sostenibilidad en la formación de líderes profesionales, que transforman el contexto social en el área humanística y educativa del país, mediante la investigación científica y la práctica tecnológica, bajo principios éticos, políticos y culturales, que promuevan la calidad de vida y bienestar de los ecuatorianos

Aaaaa

Carrera de Psicología Industrial Misión Formar profesionales líderes competentes, con visión humanista y pensamiento crítico a través de la Docencia, la Investigación y la Vinculación, que apliquen, promuevan y difundan el conocimiento respondiendo a las necesidades del país

Visión La Carrera de Psicología Industrial de la Facultad de Ciencias Humanas y de la Educación de la Universidad Técnica de Ambato por sus niveles de excelencia se constituirá como un centro de formación superior con liderazgo y proyección nacional e internacional.

4 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

Silabo https://silabo.uta.edu.ec/reportesSilabopdf/silabo1.php? cedula=1801405141&materia=04070616&periodo=

Programa Analítico https://humanaseducaciononline.uta.edu.ec/pluginfile.php/219815/mod_resource/content/ 1/PLAN%20.pdf

5 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

Perfil de Egreso Procesos psicológicos básicos.

•

• Aspectos fundamentales del comportamiento humano.

•

• Los correlatos orgánicos de la conducta.

•

• Los correlatos sociales de la conducta.

•

• Principios de la ciencia y de la investigación.

•

• Métodos psicológicos para detectar, planear, intervenir y evaluar en todas las áreas de la psicología.

Los principios éticos básicos.

•

• Relación de la psicología con ciencias afines.

•

• Habilidades

•

• Detectar.

•

• Investigar.

•

• Evaluar.

•

• Diagnosticar.

•

• Planear.

Intervenir en las modalidades de prevención y rehabilitación (básica) en las diferentes áreas de la Psicología social comunitaria y laboral para la solución de problemas

6 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

1. Trabajo Colaborativo SEGUNDO PARCIAL: PROYECTO MANUAL DE ORGANIZACIÓN

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIÓN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL SEXTO SEMESTRE

Unidad de análisis: Capacitación y adestramiento Proyecto: “MANUAL DE ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO DE LA EMPRESA LIWI” Nombres: 

Julio Arias



David España



Jonathan guerrero



Milton miranda



Richard Guamán Docente: Ing. Mg. Antonio Amado Lara Fecha: 11 de julio de 2019 Ambato - Ecuador

7 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

LIWI EMPRESA DE CALZADO

MANUAL DE ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO 2019

Aaaaa

9

PRESENTACIÓN El presente Manual de organización tiene el carácter de informativo para los trabajadores de la organización, con el fin de que los mismos conozcan sus respectivas funciones y tareas.

Para este propósito, un ejemplar del mismo se exhibirá permanentemente en un lugar visible en todos y cada uno de los lugares de trabajo.

Su desconocimiento no podrá ser alegado por trabajador alguno; su incumplimiento no excusara de las sanciones legales y reglamentarias que fueren del caso.

Aaaaa

10

ÍNDICE

1.

PRESENTACIÓN......................................................................................................3

2.

ÍNDICE...................................................................................................................4

3.

INTRODUCCIÓN.....................................................................................................5

4.

OBJETIVO DEL MANUAL........................................................................................5

5.

MARCO JURÍDICO..................................................................................................6

6.

MISIÓN Y VISIÓN...................................................................................................6

7.

VALORES................................................................................................................6

8.

POLÍTICAS..............................................................................................................7

10.

ORGANIGRAMA.....................................................................................................9

11.

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES.............................................................................10

12.

DESCRIPCIONES DE PUESTOS..............................................................................11

13.

PLANTILLA...........................................................................................................37

14.

GLOSARIO............................................................................................................37

15.

FIRMAS................................................................................................................39

16.

DISTRIBUCIÓN.....................................................................................................40

10 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

11

INTRODUCCIÓN El capacitar y adiestrar personal en una organización consiste en hacer frente a los cambios que se generan en el entorno empresarial. El ritmo acelerado de estos, obliga a la actuación inmediata de las estructuras organizacionales para hacer frente a las innovaciones del mercado de calzado. adiestramientos, juegan

Dentro de este marco de referencia, las capacitaciones y un

papel

preponderante en lograr que los colaboradores

alcancen un nuevo nivel de calidad que puedan hacer frente a estos cambios y que sean promotores del crecimiento económico para la organización.. De esta forma, el contar con una estructura organizacional adecuada, optimizará los recursos

y proveerá a la

organización LIWI una base sólida para la consecución de sus objetivos.

El

presente

Manual

de

Organización

para el departamento de capacitación y

adiestramiento encamina hacia el desarrollo organizacional y el cumplimiento de este proceso de la manera más eficiente y eficaz. La configuración del presente documento incorpora el marco jurídico la misión, la estructura orgánica, organigrama, objetivos y funciones de los puestos que conforman el departamento de recursos humanos.

Para enriquecer su contenido y mantenerlo actualizado, es conveniente realizar revisiones periódicas, lo que permitirá conservar su vigencia y utilidad por la naturaleza dinámica que representa.

OBJETIVO DEL MANUAL El presente manual tiene por objetivo estructurar el departamento de capacitación y adestramiento de la empresa, además de organizar las actividades de los integrantes de dicho departamento delimitando sus funciones.

MARCO JURÍDICO 

Constitución de la República del Ecuador

11 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

12



Código de trabajo



Estatutos de la empresa LiWi



Plan estratégico de la empresa LiWi

MISIÓN Y VISIÓN Misión “Diseñar, fabricar y comercializar calzado de excelente calidad, con precios competitivos a través de procesos calificados con personas altamente instruidas, que practican la honestidad, solidaridad y eficiencia, minimizando el impacto al medio ambiente, para satisfacer al consumidor nacional e internacional”.

Visión “Ser un organismo líder en el mercado sudamericano en el área del calzado, con la distribución en las cadenas de mayor prestigio de las principales ciudades, con productos de la mayor calidad y con marca LIWI reconocida a nivel mundial”.

VALORES 

Calidad



Respeto



Responsabilidad



Liderazgo



Lealtad

12 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

13



Compromiso



Trabajo en equipo



Honestidad

POLÍTICAS 

Tendrán oportunidades equitativas todos los empleados para acceder a todos los programas de desarrollo de personas que brinde la empresa, ya sean estos: programas de capacitación y adiestramiento, planes de carreras, planes de sucesión, y programas de desarrollo de competencias; sin discriminación alguna por: género, raza o etnia, cantidad de población (mayorías o minorías), edad y religión.



Es preferencia para la organización otorgar planes de capacitación y adiestramiento los empleados con un desempeño elevado en sus puestos de trabajo, así como a aquellos que ocupan cargos claves.



Todas las actividades de desarrollo llevadas a cabo tanto dentro como fuera de lo horarios de la empresa deberán ser debidamente documentadas y registradas en sus respectivos formatos.



Brindar un producto de calidad y siempre realizando el trabajo con excelencia.



Todo proceso del sistema de recursos humanos será realizado con la mayor eficacia y eficiencia.

13

Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

14



Cumplir con todas las Leyes y Normas vigentes de Seguridad e Higiene Industrial, medio ambiente y calidad.



Contar con un manual de organización que ayude a seguir cada proceso dentro de la organización para que este sea supervisado por la línea gerencial pertinente.



Preservar el entorno ambiental y la seguridad y la comunidad en todo trabajo.



El departamento de recursos humanos de la empresa “LIWI” será la encargada en la ejecución de los planes de capacitación, para los cuales deberá coordinar con los responsables de la elaboración de los mismos a fin de garantizar el cumplimiento oportuno de los objetivos establecidos previamente.



La organización siempre velara por el crecimiento personal y profesional de cada integrante de la misma.



Todos los integrantes de la empresa LIWI deben mantener un comportamiento ético.



La empresa “LIWI” con la intervención de su departamento de recursos humanos velara por el crecimiento tanto profesional y personal de sus colaboradores, en cuanto el mercado laboral exija de esto.



De acuerdo a la jerarquización de los departamentos para la realización de eventos de capacitación o adiestramiento, todos los integrantes de dichos departamentos podrán participar en las actividades planeadas para el desarrollo de la misma.

14 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

15

15 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

16

ORGANIGRAMA

Codificación 1

Sector del cuero y calzado 1.1

Gerencia General 1.1.5

Gerencia de Recursos Humanos 1.1.5.1

Capacitación y Adiestramiento

16 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

17

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES 

Diseñar, difundir, ejecutar y evaluar el Plan Anual de Capacitación, con base a previo diagnóstico de las necesidades y estrategias de la empresa para el correcto desarrollo de dichos panes.



Proponer los planes y programas de capacitación ante el comité de capacitación para su análisis, evaluación y posterior aprobación, de ser el caso.



Investigar, evaluar y proponer los tipos de capacitación y los proveedores de las mismas en base a indicadores de calidad y costo beneficios para acceder a las capacitaciones adecuadas a la situación actual de la empresa



Realizar las evaluaciones de desempeño a los empleados con el fin de determinar los mejores candidatos para las capacitaciones y la brecha entre el perfil actual y el perfil requerido de los mismos.



Realizar evaluaciones luego de las capacitaciones para determinar el nivel en el que estas cubrieron las competencias necesarias para el mejor desempeño de los empleados en el lugar de trabajo. Así también debe de aplicar evaluaciones sobre satisfacción de los colaboradores en relación con las capacitaciones.



Fomentar una cultura del conocimiento entre los miembros de la empresa con capacitaciones con la implementación de capacitaciones, desarrollo de personas, planes de carrera y planes de sucesión.

17 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

18



Participar en la elaboración de programas de presupuesto y presentar informes trimestrales y anuales sobre sobre los resultados obtenidos en materia de capacitación, evaluaciones de desempeño, desarrollo de personas, satisfacción laboral y clima organizacional.

18 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

19



DESCRIPCIONES DE PUESTOS

19 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

20

20 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

21

21 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

22

22 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

23

23 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

24

24 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

25

25 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

26

26 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

27

27 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

28

28 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

29

29 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

30

30 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

31

31 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

32

32 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

33

33 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

34

34 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

35

35 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

36

36 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

37

37 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

38

38 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

39

39 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

40

40 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

41

41 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

42

42 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

43

43 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

44

44 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

45

PLANTILLA Plantilla actual Puesto Gerente de RR. HH.

Genero Disponibles M 1

Vacantes 0

Rol Coordina todos los procesos de RR. HH.

Puesto Genero Disponibles Gerente de RR. HH. M 1

Vacantes 0

Rol Coordina todos los procesos de RR. HH. Coordina capacitaciones para el desarrollo del personal

Plantilla ideal

Jefe de Capacitación y Adiestramiento

0

1

GLOSARIO Manual de organización: El manual de organización es un documento oficial cuyo propósito es describir la estructura de funciones y departamentos de una organización, así como tareas específicas y la autoridad asignada a cada miembro del organismo.

Capacitación y adiestramiento: La capacitación se define como el conjunto de actividades didácticas, orientadas a ampliar los conocimientos, habilidades y aptitudes del personal que labora en una empresa. Adiestramiento refiere a la acción y resultado de adiestrar, en tanto, por adiestrar se significa a hacer diestro, enseñar o instruir a alguien sobre una determinada cuestión, una técnica o una actividad, entre otras, con determinada finalidad o misión.

Codificación: La codificación es el proceso de poner juntos los segmentos de sus datos que parecen ilustrar una idea o un concepto (representados en su proyecto como nodos). De esa forma, la codificación es una forma de hacer abstracción a partir de los datos existentes en sus recursos para construir un mayor entendimiento de las fuerzas que intervienen.

45 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

46

Competencias: Las competencias son características que capacitan a alguien en un determinado campo. No solo incluyen aptitudes teóricas, sino también definen el pensamiento, el carácter, los valores y el buen manejo de las situaciones problemáticas.

Plantilla: La plantilla de personal se define como el número de puestos y el número de personal que ocupa esos puestos, para alcanzar los objetivos de una organización. Es decir, la plantilla de personal implica la relación ordenada de los puestos y empleados.

Plantilla actual: La Plantilla de Personal actual se diseña y establece a base de los tiempos que por disciplina y nivel de especialización o experiencia de cada funcionario que se encuentra a disposición y forma parte de la empresa Plantilla ideal: La Plantilla de Personal actual se diseña y establece a base de los tiempos que por disciplina y nivel de especialización o experiencia de cada funcionario que se requiere para el funcionamiento optimo de la empresa, dentro de esta se incluyen tanto los puestos y funciones aun cuando no se encuentre ocupada la vacante.

46 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

47

FIRMAS Elaborado por:

___________________________________ Psi. In. Julio Arias Gerente de Recursos Humanos

Autorizado por:

____________________________________ Ing. David España Gerente General

47 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

48

DISTRIBUCIÓN 

Gerencia General



Gerencia de Recursos Humanos



Gerencia Financiera

48 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

49

49 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

50

50 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

51

PRIMER PARCIAL: CASO LIWI

SEGUNDO PARCIAL: CASO LIWI

51 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

52

6.3 Con base a la lectura del caso, exponga un punto de vista argumentado sobre la conveniencia de utilizar el proceso de selección por competencias ¿es coherente el modelo con la gestión por resultados?

Al nosotros utilizar este proceso para el reclutamiento de personal logramos que la persona que se vaya a contratar tenga las competencias necesarias o específicas para desarrollar alguna tarea que no sea fácil de desarrollar en el caso de la encargada de recursos humanos trata de buscar el personal competente para el puesto que requiere la empresa, relacionando el manual del puesto con el perfil del mismo pero por lo escaso que es el encontrar personal en el mercado del calzado, el proceso de selección por competencias se ve truncado y toma más tiempo realizarlo.

La conveniencia de utilizar proceso de selección por competencias en calzado LIWI son los siguientes: 1. Adaptación rápida a la organización.

2. Disminución de la rotación del personal entre nuevos empleados.

3. Detección temprana de las necesidades de desarrollo.

4. Vinculación del desempeño con las competencias.

La encargada de recursos humanos no logra cumplir con la selección de personal por competencias ya que al final no contrata a la persona apta para el puesto de operario que la empresa requiere.

El modelo de selección por competencias si va de la mano con la gestión de resultados ya que esta es, en suma, una forma de administrar el negocio que pretende priorizar los resultados en todas las acciones de todos los colaboradores que en él actúan, objetivando la elevación del desempeño organizacional.

En la empresa LIWI la gestión por resultados viene a ser el lograr alcanzar el nivel de producción que el mercado exige pero para lograr llegar a este objetivo se debe aplicar la selección de personal por competencias ya que para el puesto de operario se necesita a la persona justa para lograr el nivel de producción requerido por el mercado, lo que no se hace

Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

52

53

ya que contratan a una persona que no llena la especificación del puesto por ende la empresa no logra llenar el nivel de producción que ellos requieren, sin lograr priorizar los resultados que la empresa da en este caso el nivel de producción.

6.4 De acuerdo con la información contenida en el caso, ¿Qué modelo de gestión de talento humano se aplica en la empresa? ¿Qué recomendaría al gerente general?

A partir de la consideración de que el ser humano es el elemento esencial de las organizaciones, se presentan distintos modelos que resaltan la necesidad de la existencia de una Gestión de Recursos Humanos (GRH) que verdaderamente le dé ese valor y que permita una interacción saludable y benéfica para ambas partes.

La concepción de la GRH tiene que desarrollarse sobre las bases del conocimiento técnico, económico, organizativo y del comportamiento humano y debe sustentarse bajo la premisa de un enfoque sistémico, proactivo, multidisciplinario, integral y participativo. Por otra parte, su aplicación debe ser contingencial de modo que realmente pueda ser útil.

Diversos investigadores plantean sus propias concepciones acerca de la Gestión de Recursos Humanos: Cuesta (2005) la define como: “El conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional que influyan en las personas, buscando el mejoramiento continuo durante la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el entorno".

Aclarado eso en LIWI podemos notar que a nivel organizacional su organigrama no refleja de manera clara su estructura orgánica, partiendo de allí nos ponemos en la situación actual de gestión en la cual podemos ver como la encargada de recursos humanos, lleva acabo actividades pertenecientes al sistema de administración del talento humano, sin embargo dentro de esas actividades se ve que son netamente administrativas, obviando y dejando de lado lo mencionado en el primer párrafo (la consideración de que el ser humano es el elemento esencial de las organizaciones). Desde allí podemos dar a conocer que el modelo de gestión es tradicional, tanto de nivel gerencial y talento humano, ya que deja de lado el subsistema de desarrollo y evaluación del talento humanos importantes para la creación de planes que promuevan el beneficio de la empresa y de los colaboradores, esto mismo entorpece el subsistema de provisión pues no se posee conocimientos sobre el estado integral de los colaboradores incluso en el caso se expone la toma de decisiones reactiva por parte de la encargada de talento humano ante las necesidades recientes de la incorporación de un nuevo colaborador, y mas aun cuando se tenia conocimiento de la dificultad de encontrar un nuevo miembro en el mercado de talento humano especializado en prensado.

53 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

54

La

cultura

organizacional y su modelo de gestión son pilares fundamentales para que la empresa se desarrolle, cambiarlos es imposible, pero tomando en cuenta el numero de empleados que posee LIWI se puede mejorarlo, gradualmente hasta poder llegar a un equilibrio entre su estructura organizacional y su parte humana, para esto se sugiere la creación de planes de desarrollo de personal así como una detección de necesidades de personal en la empresa tanto a corto, mediano y largo plazo para cubrir con necesidades actuales ya que la empresa se encuentra aumentando su producción; ambos planes deberán seguir el plan estratégico planteado y renovado con un enfoque por competencias del personal y teniendo en cuenta que promueva el mejoramiento de la producción y del clima laboral.

PRIMER PARCIAL: EXPOSICION

54 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

55

55 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

56

56 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

57

57 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

58

58 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

59

59 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

60

60 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

61

SEGUNDO PARCIAL: EXPOSICION ETICA

61 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

62

62 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

63

63 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

64

64 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

65

65 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

66

66 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

67

67 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

68

.

68 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

69

2. Trabajo Práctico PRIMER PARCIAL: WIKI GENESIS

SEGUNDO PARCIAL: WIKI

69 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

70

3. Trabajo Autónomo ANALISIS COMPARATIVO ENTRE EL METODO 360° Y EL METODO DE INCIDENTES CRITICOS EN LA EVALUACION DE DESEMPEÑO Milton Eduardo Miranda Castro mmiranda7863@uta.edu.ec Jonathan Bolívar Guerrero Segovia guerrero6482@uta.edu.ec

Introducción La misión de determinar el desempeño, es un proceso de mucha importancia dentro de la gestión del capital humano. La observación del desempeño es un proceso que se suele realizar en las estructuras organizacionales modernas. Esto se da con la meta de tasar, valorar o sentenciar el valor del asociado o colaborador dentro de la organización. Esto se evidencia con el fin de evaluar, juzgar o estimar el valor, el estatus, las cualidades o la excelencia del colaborador dentro de la organización.

La evaluación de los individuos que realizan desiguales roles dentro de una organización puede llevarse a cabo utilizando varios métodos, que reciben el nombre de evaluación del desempeño. Entre estos métodos tenemos el 360 y el método de incidentes que vamos a tratar en el presente ensayo, que ayuda a la definición de que método contribuye para una mejor gestión de recursos humanos.

El método 360 es un método que reconoce la fama de lograr feedback o retro alimentación sobre el desempeño de una persona esto desde la panorámica de diferentes empleados o puntos de consultoría, por ejemplo: jefe superior y compañeros de trabajo, todo esto a fin de recolectar la información necesaria y así lograr un informe completo en lo que refiere a desempeño.

En cambio, el método de incidentes críticos se basa en que el comportamiento humano existe ciertos rasgos fundamentales capaces de llevar a resultados favorables y desfavorables como consecuente haciendo que las prácticas sean de mayor y menor eficacia, siempre con la Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

70

71

finalidad que

de

proveer hallazgos

sean

soluciones a los

problemas

prácticos

del

trabajo.

Con esto en analizará general

de

primer lugar, se

la

conceptualización

la

evaluación

desempeño desde

de

la perspectiva de

diferentes autores y haciendo una argumentación basada en cada uno de los conceptos consultados, llegando a una conceptualización mucho más clara y concisa y así poder destacar los puntos fuertes de cada método.

En segundo lugar, se pretende hacer notar cuál de las metodologías realiza mucha más aportación en lo que administración del personal refiere en la actualidad y hacer una comparación entre estas, logrando así la realización de conclusiones que aportara al crecimiento del conocimiento del psicólogo industrial.

Evaluación de Desempeño La evaluación del desempeño es un instrumento que se utiliza para comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual. Este sistema permite una medición sistemática, objetiva e integral de la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados.

Es útil para determinar la existencia de problemas en cuanto se refiere a la integración de un empleado/a en la organización. Identifica los tipos de insuficiencias y problemas del personal evaluado, sus fortalezas, posibilidades, capacidades y los caracteriza.

Es importante resaltar que se trata de un proceso sistemático y periódico, se establece de antemano lo que se va a evaluar y de qué manera se va a realizar y se limita a un periodo de tiempo, que normalmente es anual o semestral. Al sistematizar la evaluación se establecen unas normas estándar para todos los evaluadores de forma que disminuye el riesgo de que la evaluación esté influida por los prejuicios y las percepciones personales de éstos.

71 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

72

Es una evaluación que logra cumplir diferentes pasos con objetividad e integralmente con la conducta organizacional y el rendimiento o el logro de resultados; es decir lo que las personas son, de manera individual, lo que estos hacen dentro de la organización y lo que logran en base a sus funciones dando como resultante que la evaluación de desempeño es útil para determinar la existencia de diferentes problemas dentro de la organización en cuanto se refiere a la evaluación de un colaborador en la empresa y también colaborando a la resolución de los mismos (Dolan, 2007).

A continuación, argumentaremos unas cuantas definiciones de evaluación de desempeño La evaluación de desempeño o también llamada evaluación de resultados es un procedimiento orientado a determinar los problemas y comunicar estos a los colaboradores con el fin de detectar la forma en que estos desempeñan su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora. [ CITATION Bry96 \l 12298 ] Esta herramienta a más de evaluar a los colaboradores y mostrar sus falencias laborales, brinda una retroalimentación a este para que así pueda conocer sus falencias y lograr mejorar en cada aspecto que este muestre una calificación baja para que se pueda idear la manera adecuada para una estrategia de cambio.

Es estimacion

un

método

de

del

desempeño

del

individuo en el

puesto y de su

potencial

puede

que

en un desarrollo

demostrar

cercano

(Williams, 2003) Según Allen (2006) plantea que la valoración de desempeño es una técnica de dirección que no puede faltar en las actividades administrativas en la estructura ya que con esta herramienta se puede apreciar el potencial actual y futuro del colaborador.

La evaluación de desempeño es una técnica o método que pretende observar de mejor manera, la manera en que un trabajador realiza todas sus funciones, pero de una manera

72 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

73

meramente objetiva y sistemática posible, el rendimiento de los colaboradores de la organización. [ CITATION Har92 \l 12298 ] En base al análisis de los conocimientos sobre evaluación de desempeño se puede argumentar que la esencia de todo sistema evaluativo en este caso el de desempeño es realizar una valoración o calificación en términos dichamente propios que pueda ser sumamente objetiva acerca de los resultados y la actucion obtenidos por un colaborador en el desempeño diario de su trabajo; lo cual puede decirse que pretende una integración en mayor grado de los objetivos organizacionales con los individuales haciendo que estos vayan a la par .(Zerilli,

2002).

Método de evaluación de desempeño 360 Como hace notar Corral (2007) la evaluación de 360 grados es un sistema de valoración que reconoce la importancia de adquirir el feedback o también llamada retroalimentación sobre el desempeño de una persona desde diversas fuentes o puntos de vista, además tomando en cuenta al jefe inmediato.

En base a este concepto la evaluación 360 incluye la opinión de muchas personas que conforman y no la empresa todo esto con la finalidad de tener una opinión que abarque muchos más aspectos de la persona desde las funciones que este realiza en la empresa hasta sus servicios fuera de ella, con los clientes, otro aspecto que se debe tomar en cuenta es que si existe un numero amplios evaluadores, el grado de fiabilidad será de mayor veracidad en este método de evaluación de desempeño.

73 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

74

Las evaluaciones entre jefe y empleado pueden ser en ciertas veces incompletas, ya que toman en consideración una sola fuente que siempre será el jefe inmediato. La multiplicidad de fuentes provee una mejor recolección de información, mucha más completa y relevante del desempeño de un colaborador [ CITATION All10 \l 12298 ].

También este tipo de evaluación puede ser subjetiva ya que pueden existir diversos errores al momento en el que el jefe evalúa el empleado, recolectando mucha más información se realiza una mejor evaluación.

Es decir que los colaboradores posteriormente a ser evaluados con dicha metodología tomaran sus conductas con mayor nivel de responsabilidad y harán de esta una prioridad puesto que serán conscientes de que su desenvolvimiento debe ser mejor con los demás.

Procuraran la satisfacción de las necesidades y expectativas de todos aquellos que reciben sus servicios, no solo del jefe, creando un clima de mayor colaboración en el trabajo.

Figura1.Eval

uación de desempeño 360°

Tomando en cuenta el grafico anterior al colaborador que se le denomina como “yo” es evaluado por ochos sujetos diferentes, lo cual hace que el proceso no sea muy burocrático, es decir que muchas más personas puedan ser partícipe de este método, se debe recalcar que el colaborador también se realiza una autoevaluación, lo que hace que esta sea una evaluación completa; de ahí su nombre 360 grados, el numero de evaluadores puede depender de lo que la empresa este buscando calificar.

Lo que más se puede resaltar de éste método evaluativo es, que se centra en el proceso de retroalimentación es decir que siempre se comunica los resultados y existe una entrevista entre el evaluador y el evaluado ,con la integración de las opiniones emitidas desde varios Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

74

75

ángulos, lo que lo le aporta un mayor grado de fidelidad, de igual manera reúne un grupo de recomendaciones y alternativas para superar las debilidades encontradas o plan de intervención; es decir el evaluado se acoplara y adaptara a las diversas demandas que recibe de su entorno de trabajo y con el fin de explotar las habilidades que sean halladas en el evaluado (Mcadams,1998).

Todo método dentro de la evaluación de desempeño tiene sus ventajas y desventajas; en el método 360 a pesar de que sea un buen modelo, requiere de la capacitación necesaria para desarrollarlo; uno de los puntos fuertes de este método es el involucramiento de los colaboradores en la empresa ya que al pedir su punto de vista crea participación y hace que el colaborador se siente valorado por la organización.

Método de incidentes críticos Como expresa Foucault (1993) en su libro de administración de personal nos habla del método de incidentes críticos como un método sencillo de evaluación del desempeño, el cual fue desarrollado en la segunda guerra mundial por las fuerzas armadas de los estados unidos de norte América, el cual fue basado principalmente en el hecho de que se creía que el comportamiento humano esta dependiente a ciertas características extremas que son capaces de llevar a la consecución de resultados positivos sin eximirse de que se puede producir a su vez resultados negativos.

Para Sandoval (2000) afirma que “la técnica de los incidentes críticos consiste en la recopilación metódica de datos que revelen incidentes que ocurren durante un periodo establecido que nos sirve para aprender de esas experiencias y tomar medidas preventivas a accidentes o situaciones de emergencia que pueden deteriorar o interferir los objetivos de la empresa”.

Esta técnica trata en que el supervisor inmediato esta encargada de llevar un registro de observación de los hechos extremadamente positivos y a su vez los extremadamente negativos a su criterio de los colaboradores a su mando, es por ello que este método se centra en los incidentes o acciones que resultan polares en cuanto a lo positivo y lo negativo realizado por el evaluado.

75 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

76

Figura 2.

Incidentes críticos

Dicho método tiene como objetivo principal que las acciones positivas sean reconocidas, recompensadas y realzadas y a su vez las negativas sean corregidas y/o eliminadas.

Además, este método es una técnica comúnmente utilizada como complementaria del análisis ocupacional, el análisis funcional y DACUM, que busca analizar las situaciones eventuales o contingentes para determinar conocimientos, habilidades y actitudes que intervinieron o debían haber intervenido, en la resolución del dilema que se presentó.

El método de incidentes críticos ocurre cuando la conducta de un empleado origina un éxito o un fracaso en algún área del trabajo. Este método se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o negativo (fracaso).

De acuerdo como Chiavenato (2005) nos indica un ejemplo de plantilla utilizada como registro para el evaluador que se procede a citar a continuación.

Figura 3. Plantilla de evaluación por incidentes críticos Autor: Idalberto Chiavenato Fuente: Administración de recursos humanos, Quinta edición

76 Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

77

En este método como en todos podemos encontrar ventajas tal cual como que es una técnica de bajo costo económico que nos dará como resultante una buena recolección de datos en los cuales a su vez podemos evidenciar los aspectos o rasgos que hacen vulnerable a

nuestro sistema y por ende con estos datos identificaremos los eventos menos usuales y que muchas veces serian obviados o pasados desapercibidos por otros métodos que se orientan a la evaluación de la rutina, es decir mediante el mismo podemos realizar prevención y tomar las medidas pertinentes.

A su vez tenemos desventajas y como varios métodos más al estar apoyada en informes de personas puede ser susceptible a la subjetividad, muchas veces puede estar Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

77

78

amenazado por factores ambientales como el efecto Halo, es por ello que requiere para sus resultados precisos de veracidad y objetividad que es un factor determinante muchas veces difícil de controlar, por otro lado debemos tener en cuenta que este método se enfoca los eventos no ordinarios y por ello puede pasar por alto las acciones que se pueden estar realizando y que tienen continuado riesgo.

Evaluación de desempeño de 360° vs Método por incidentes críticos Para la comparación de estos dos métodos de evaluación de desempeño debemos considerar que es una confrontación de un método tradicional contra uno moderno y la mayoría de las organizaciones optan por la utilización del moderno, pero esto no demuestra que el método tradicional sea obsoleto o de menor importancia al que ya mencionado cada uno de estas muestras sus ventajas y desventajas las que se presentan a continuación.

Método de Evaluación 360 

Intervención más amplia de los

    

miembros de la empresa9.

Evalúa situaciones cotidianas.

Su instrumento es de cuestionario.

Requiere mayor planeación.

Logra la evolución del empleado.

Permite evaluar las competencias de

Método de Evaluación Incidentes 

Críticos Intervención del inmediato superior y

  

del evaluado.

Evalúa situaciones extremas.

Su instrumento es un registro.

Es un método económico tanto en



tiempo como en finanzas No ofrece el crecimiento laboral y



personal del empleado.

Puede ser utilizada para prevención de

una manera mucho más profunda, mayor recolección de datos.

situaciones no convencionales.

Conclusión El análisis comparativo entre estos dos métodos de evaluación de desempeño nos demuestra que el método de evaluación de 360° al ser un método moderno cuenta con una mayor cantidad de ventajas y reduce el margen de error puesto que recolecta la información de varias fuentes y nos permite hacer uso de sus resultados para la intervención y toma de decisiones en varios aspectos futuros con los colaboradores evaluados como la capacitación, rediseño de puestos, ascensos, etc. Lo que le hace superior al método de incidentes críticos al menos en ese aspecto, pues como se revisó previamente dicho método al enfocarse en Autores: Julio Arias, David España, Richard Guamán, Jonathan Guerrero, Milton Miranda GRUPO: REMPALAGOS

78