tzw. pomocnicze, czyli badania i rozwój, marketing, zarządzanie zasobami ludzkimi czy zarządzanie informacjami. Analiza środowiska wewnętrznego organizacji przez pryzmat modelu łańcucha wartości ma na celu ułatwienie osobom odpowiedzialnym za zarządzanie strategiczne odpowiedzi na pytanie, w jakim stopniu poszczególne obszary funkcjonalne organizacji uczestniczą w wytwarzaniu przez nią wartości dodanej. Z analizą łańcucha wartości wiąże się kolejna kwestia wymagająca rozważenia z punktu widzenia strategii organizacji: na ile wypełnianie poszczególnych funkcji będzie się odbywać wewnątrz organizacji, a na ile zostanie ono powierzone organizacjom zewnętrznym. Sytuację, w której pewne aspekty wartości dodanej przez organizację są wytwarzane przez organizacje zewnętrzne, określa się w literaturze zarządzania strategicznego mianem outsourcingu. Nasi Autorzy niejednokrotnie podkreślają, jak wielkie znaczenie dla instytucji kultury ma współpraca pomiędzy ich organizacjami, zatrudniającymi niezbędny do skutecznego funkcjonowania instytucji trzon pracowników, a partnerami zewnętrznymi – na przykład animatorami kultury, instruktorami czy artystami – w realizacji konkretnych projektów i w wytwarzaniu usług przeznaczonych dla odbiorców kultury. Pomimo niewątpliwych atutów modeli Michaela Portera, wynikających z ich koncentracji na analizie środowiska organizacji w formułowaniu strategii, należy zauważyć, iż klasyczne podejście do zarządzania strategicznego cechuje poważna słabość: nie poświęca się w nim należytej uwagi roli państwa w określaniu strategii organizacji. Na przykładzie instytucji kultury łatwo dostrzec błędność pomijania roli państwa w kształtowaniu strategii organizacji. Jak przypominają Autorzy naszego podręcznika, instytucje kultury z założenia spełniają zadania prospołeczne, są – przynajmniej częściowo – finansowane z budżetu państwa, a na ich działalność znaczny wpływ mają interesy i decyzje polityczne podejmowane przez władze państwowe na szczeblu lokalnym, regionalnym i centralnym. Rola zasobów i kompetencji w zarządzaniu strategicznym Zapoczątkowane przez Michaela Portera i spopularyzowane przez niego oraz zwolenników jego teorii podejście do zarządzania strategicznego jako skierowanego na analizę środowiska organizacji staje się trudne do realizacji w sytuacji, w której otoczenie zewnętrzne organizacji charakteryzuje się często zachodzącymi i niemożliwymi do przewidzenia zmianami. Łatwo sobie wyobrazić, że skoro warunki rynkowe stale się zmieniają, próby dostosowywania strategii do imperatywów rynkowych mogą się zakończyć fiaskiem, gdyż już z chwilą jej wdrożenia opracowana przez organizację na podstawie dogłębnej analizy środowiska strategia może być nieaktualna.
Martyna Śliwa
16