Benefit 11/2019

WYWIAD / miesięcznik Benefit / 10(56)/2016

miesięcznik bezpłatny 11(90)/2019 ISSNN 2084-7491

DOKTOR JEKYLL CZY PAN HYDE? Zasady fizyki uczą, że każdej akcji towarzyszy reakcja.

Ta zasada jest równie aktualna w świecie rekrutacji.

Kandydaci do pracy mogą przebierać w publikowanych poradach, jak zachować się podczas rozmowy o pracę.

KAFETERYJNE SYSTEMY WYNAGRODZEŃ Jedynie 20 proc. pracodawców daje możliwość wyboru benefitów w ramach kafeterii – wynika z badania „Świadczenia dodatkowe oferowane przez firmy w 2018 roku”. Czym zatem jest kafeteria, z jakimi korzyściami może się wiązać i jak wygląda proces jej wdrażania?

GRAMY W NAJWYŻSZEJ LIDZE Dziś niezwykle ważne jest indywidulane podejście do pracowników, które uwzględnia różnorodność ich potrzeb. Autorski program Liga Talentów realizuje je w stu procentach.

Fot. Jacek Poremba

Sam z siebie nie mam zwyczaju poetyzowania Andrzej Poniedzielski www.miesiecznik-benefit.pl

www.miesiecznik-benefit.pl

1

2

EDYTORIAL / miesięcznik Benefit / 11(90)/2019

Ze(we)wnętrzny imperatyw – Nie jestem poetą, który rano wstaje, zbiera myśli i pisze – przyznaje w wywiadzie okładkowym Andrzej Poniedzielski, poeta i pieśniarz.

– Sam z siebie nie mam zwyczaju poetyzowania.

Zwykł mówić o sobie, że jest poetą użytkowym, i z rozbrajającą szczerością wyznaje, że lubi robić to, co musi, a owoce jego pracy nie są wynikiem weny, olśnienia, natchnienia, a zewnętrznej potrzeby napisania konkretnego – użytecznego – tekstu.

– U mnie to nie jest wewnętrzny imperatyw – działania te postrzegam raczej w kategoriach wyzwania – tłumaczy tekściarz. – To jest taka opętańcza skłonność do nazywania czegoś po swojemu. Cała ta twórczość jest taka „ma”.

Dostępnych jest wiele narzędzi badających motywację, która powoduje, że człowiek podejmuje wysiłek, jakieś działanie. Jakie wartości nim kierują, bo że są różne – chyba nikogo przekonywać nie trzeba.

To zagadnienie wzięła pod lupę Ewa Jochheim. W artykule swego autorstwa opublikowanym w niniejszym wydaniu pisze, że przez wiele lat funkcjonowały teorie, według których ludzie robią większość rzeczy, kierując się zasadą unikania bólu i dążenia do przyjemności. Albo że działają według mechanizmu kary i nagrody (inaczej rzecz ujmując – kija i marchewki). Jednocześnie podkreśla, że najcenniejsza, a przy tym najtrudniejsza do osiągnięcia jest motywacja wewnętrzna. To ona daje człowiekowi spełnienie i poczucie sensu płynące z działań, które podejmuje. Autorka przybliża profil motywacyjny Reissa (Reiss Motivation Profile), narzędzia psychometrycznego w formie kwestionariusza, który za pomocą 16 motywatorów (nazywanych potrzebami) pokazuje indywidualny profil człowieka.

Pozostając w temacie motywacji, ale w ujęciu pozapłacowych świadczeń pracowniczych, chciałabym zaprosić także Państwa do lektury artykułu Marii Hajec na temat programów kafeteryjnych. To narzędzie, które cieszy się coraz większą popularnością. Autorka zwraca uwagę, że systemy kafeteryjne wychodzą naprzeciw zarówno potrzebom pracowników, jak i pracodawców. „Z punktu widzenia zatrudnionych zwiększają elastyczność pakietu wynagrodzeń i dają możliwość indywidualnego wyboru benefitów. Jest to niezwykle istotne, bo jak wynika z badań przeprowadzonych w 2018 roku przez firmę Mercer, blisko 60 procent europejskich pracowników twierdzi, że byłoby skłonnych do rezygnacji z niektórych benefitów na rzecz innych, bardziej dopasowanych do ich potrzeb” – czytamy.

KATARZYNA PATALAN REDAKTOR NACZELNA MIESIĘCZNIKA BENEFIT

www.miesiecznik-benefit.pl

3

4

Redakcja: Beata Kozicka, Jolanta Chrostowska-Sufa, redaktor naczelna: Katarzyna Patalan, zastępca redaktor naczelnej: Rafał Mikołaj Krasucki, sekretarz redakcji: Elwira Cimoch, al. Piłsudskiego 58, lok. 201, 18-400 Łomża, tel./faks 86 218 00 74, tel. 508 563 626, e-mail: redakcja@miesiecznik-benefit.pl, www.miesiecznik-benefit.pl, reklama: reklama@miesiecznik-benefit.pl, tel. kom. 508 548 308, ISSN 2084-7491, wydawca: Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa, Plac Europejski 2, 00-844 Warszawa, Fot. Jacek Poremba, zdjęcia: z zasobów istockphoto, nakład: 8000 egz., DTP: Rafał Mikołaj Krasucki, druk: Libra-Print Daniel Puławski

Kobiety wiedzą, czego chcą, mają świadomość, że zdrowie jest bardzo ważne, i z determinacją dbają o swoją kondycję. Ponad 2/3 kobiet pracujących na etacie jest aktywnych fizycznie.

Agnieszka Bemowska, str. 58

SPIS TREŚCI / miesięcznik Benefit / 11(90)/2019

listopad

Fot. Jacek Poremba

06 08

WARTO TAM BYĆ WYWIAD

Sam z siebie nie mam zwyczaju poetyzowania

14 16

ZARZĄDZANIE PRZEZ INDYWIDUALNOŚĆ

20

ROZWÓJ

28

REKRUTACJA

32

PRACA

42

BENEFITYW SEKTORZE PUBLICZNYM

46

WYWIAD

50

BENEFITY

54

WYNAGRODZENIA

56

STYL ŻYCIA

60

PRAWO

62 66 www.miesiecznik-benefit.pl

2019

(R)ewolucja w motywacji

ZARZĄDZANIE

Cel: skuteczne zarządzanie efektywnością Age Power, czyli siła 40-latków

Po co nam emocje?

O sposobach prowadzenia zebrań Gramy w najwyższej lidze

Doktor Jekyll czy pan Hyde?

Trendy, a zmiany na rynku pracy

Niewolnicy pracy Język radości − czy można się go nauczyć?

Chwalić się czy nie?

Firma to nie budynek. To społeczność

Umowa powierzenia jest niezbędna Różnicowanie świadczeń w ramach ZFŚS

Kobiety mają ogromny potencjał

Kafeteryjne systemy wynagrodzeń

Zarobki korepetytorów w Polsce w 2019 r.

Dress code – wyjątkowe okazje Aktywność fizyczna odmładza

Równe traktowanie pracowników i zakaz dyskryminacji

KINO/MUZEUM/TEATR/KSIĄŻKI FELIETON HR-owy zawrót głowy – sezon konferencji w pełni!

5

LISTOPAD 2019 4 5 6 7 11 12 13 14 18 19 20 21 25 26 27 28

1 2 3 8 9 10 15 16 17 22 23 24 29 30

2 9 16 23 30

3 10 17 24 31

4 5 6 7 11 12 13 14 18 19 20 21 25 26 27 28

1 8 15 22 29

Fot. mat. własne BRANT Hotel & Events

GRUDZIEŃ 2019

Akademia Kobiet – Siła Jest Kobietą V edycja Akademii Kobiet to dwa dni bogate w spotkania, wykłady, rozmowy, warsztaty i ćwiczenia połączone z rozrywką i dobrą zabawą. Prelegenci to przede wszystkim kobiety sukcesu, realizujące się w różnych dziedzinach, które pokazują, że warto żyć w zgodzie ze sobą.

W tym roku gośćmi specjalnymi będą: Dorota Gardias, Omenaa Mensah, Katarzyna Miller, Anna Kerth, Marta Frej, Anna Suska, Bartek Jędrzejak, Łukasz Cybulski, Kasia Cichopek oraz Dagmara Kowalczyk.

Podczas Akademii uczestnicy będą uczyć się jak osiągać sukces łącząc życie prywatne i karierę zawodową oraz czerpać radość z życia. Podczas spotkań prelegenci podzielą się swoimi doświadczeniami, wskazówkami i zapałem do działania.

Wydarzenie nie tylko sprzyja nawiązaniu nowych, wartościowych znajomości oraz poszerzeniu horyzontów, ale także jest doskonałą okazją do odpoczynku i zebrania sił do dalszego działania. To jak SPA dla kobiecej duszy i idealny „reset” przed… podbojem świata!

16–17 listopada 2019 – Majdan k. Warszawy Organizator: Event-Max Monika Lichota Informacje: www.akademiakobiet.pl

Kongres Kadry Pod hasłem „Idziemy po nowe” odbędzie się 30. jubileuszowy Kongres Kadry – jedno z największych wydarzeń z branży HRM. Wśród prelegentów wybitni specjaliści, wieloletni praktycy i inspirujący profesjonaliści. To nie tylko osoby pełniące wysokie stanowiska w firmach. Za każdym z nich stoi także niezwykła historia, doświadczenie i – wynikająca ze świadomości wartości wiedzy – chęć rozwoju.

Dzień pierwszy – Dzień Inspiracji. Wśród prelegentów m.in.: prof. SGH, dr hab. Tomasz Rostkowski, dr Aleksandra Przegalińska, Tadeusz Woźniak (dyrektor generalny Francuskiego Instytutu Gospodarki Polska), Ania Jakubowski (dyrektor generalna AVON).

Dzień drugi – Dzień Dobrych Praktyk! Wystąpią m.in.: Andrzej Borczyk (dyrektor personalny, członek zarządu Grupa Żywiec), Dariusz Pawlukowicz (członek zarządu Vantage Development), Radosław Czekan (założyciel Warsaw Debate Chamber), Małgorzata Bieniaszewska (właścicielka firmy MB-Pneumatyka), Adam Mamok (dyrektor zarządzający Essilor Polonia).

Dzień trzeci – Warsztaty poprowadzą: Justyna Lichtarska (ACC ICF, coach przywództwa i kariery, menedżer HR, psycholog) oraz Anna Gnoińska (ekspert w zakresie strategii HR i cyfrowej transformacji HR).

Kongres Kadry to spotkanie z trendami, technikami i narzędziami, które pomogą budować efektywne i zaangażowane zespoły pracowników!

19–21 listopada 2019 – Warszawa Organizator: Dreamcast Sp. z o.o.

Informacje: www.kongreskadry.pl

6

#Focus: Employee Retention Business and HR together!

Przygotowując wydarzenie organizatorzy zapytali prezesów i szefów działów komercyjnych oraz HR z dużych firm o ich największe wyzwanie. Wyniki są jednoznaczne: konieczność zaangażowania i zatrzymania pracownika w firmie – a w razie jego odejścia, efektywne zrekrutowanie zastępstwa. Nikt nie ma złudzeń: lepiej nie będzie! Rewolucja 4.0, zmienne otoczenie makroekonomiczne przyniosły inny paradygmat zapewniania ciągłości operacyjnej biznesu i trzeba mu sprostać.

Właśnie dlatego podczas Forum zostanie stworzony cross-branżowy dialog i przełamane silosy w firmach, by dzięki zacieśnieniu współpracy zarządów, działów komercyjnych i HR, wspólnie wypracować odpowiedzi – w gronie m. in. praktyków reprezentujących: Neuca, Avon, mBank, dr Irena Eris, Veolia, Siemens, Oriflame, Payback, Amrest, Kramp, Wirtualna Polska, RTV Euro AGD, Philip Morris, Budimex, Astor, CCC, Nestle, Orange, Enel-Med, Oknoplast, L’oreal - jak zatrzymać pracownika w firmie.

20-21 listopada 2019 – Warszawa Organizator: Brave Conferences Informacje: www.employee-forum.pl

WARTO TAM BYĆ / miesięcznik Benefit / 11(90)/2019

X Morfologia Sprzedaży Konferencja przeznaczona dla menedżerów sprzedaży i osób nadzorujących sprzedaż oraz dla doświadczonych handlowców. Jej misją jest wspieranie strategii win-win w sprzedaży, która jest kluczem do biznesowego partnerstwa między firmami. Wspiera również partnerskie zarządzanie zespołami sprzedaży.

Poruszane tematy to m. in.: – Mityczne zaklęcia stosowane w motywacji handlowców. Czy to działa i co mówią na ten temat badania?

– „Gwiazdy” w zespole sprzedaży. To szansa czy zagrożenie? Jak sobie radzić ze skutecznymi handlowcami o trudnych charakterach?

– Metodyki zarządzania cenami w sektorze B2B? – Sprawiedliwe traktowanie handlowców. Rozmowy indywidualne i empatia w zarządzaniu handlowcami.

– Sprzedaż to sztuka czy proces? Jak wygląda zarządzanie sprzedażą w różnych branżach i na co zwracać uwagę żeby zachować efektywność?

– Odmitologizowana grywalizacja w sprzedaży.

Co działa? A co nie działa?

– Sprzedaż to najbardziej podatna na manipulację dziedzina biznesu. Jak sprzedawać i zarządzać sprzedażą bez przemocy?

– Zwinne zarządzanie czy to domena tylko sektora IT? Jak zarządzać zwinnie działem sprzedaży?

Wśród prelegentów: Rafał Żak, Robert Grzybek, Zofia Jakubczyńska, Jacek Czarnowski, Szymon Negacz, Maciej Sasin i inni.

26 listopada 2019 – Gdańsk Organizator: Cetus Consulting Jacek Czarnowski Informacje: www.morfologiasprzedazy.pl

www.miesiecznik-benefit.pl

Kongres Profesjonalistów HR 100 proc. biznesowych rozwiązań, ponad 20 ekspertów z HR i biznesu, 8 konkretnych i inspirujących case studies. Tematem przewodnim wydarzenia będzie „HR 4.0 - nowe kompetencje HR w obliczu zwinnej transformacji biznesu”.

Pierwszy dzień to wiedza, która ma na celu zmienienie perspektywy patrzenia na rolę HR w organizacji i stawianie go na pozycji stratega odpowiedzialnego za kreowanie rozwiązań pro biznesowych. Na kongresie zostaną zaprezentowane metody, jak rozwijać kompetencje strategiczne i przywódcze, przedstawione zostaną także nowe trendy i perspektywy gospodarcze, które będą kształtowały otoczenie biznesowe. Prelekcje poprowadzą wybitni specjaliści-praktycy posiadający doświadczenie w pracy w branży HR i zajmujących czołowe pozycje w polskich i międzynarodowych organizacjach. Będą to osoby odpowiedzialne za szkolenia oraz zarządzanie personelem, kompleksowe zarządzanie jakością przedsiębiorstw, czy employer brandingiem w takich przedsiębiorstwach, jak; PKO BP, Arjo czy Orange.

Zostaną zaprezentowane najciekawsze realizacje projektów HR wdrożonych w firmach z różnych branż i dysponujących różnymi budżetami.

Drugiego dnia odbędą się Certyfikowane Warsztaty HR, które poprowadzą: Joanna Malinowska-Parzydło oraz prof. Andrzej Blikle. Tematem przewodnim warsztatów będą strategiczne kompetencje menedżera HR jako lidera w dobie transformacji biznesu.

HI, GIRLBOSS! Pierwsza konferencja dla kobiet przedsiębiorczych na Śląsku. Tematem przewodnim konferencji jest „Współpraca kobiet w biznesie”.

Uczestniczki będą mogły skorzystać z wiedzy ekspertów podczas prelekcji, paneli dyskusyjnych, a także przećwiczyć nowe umiejętności w trakcie warsztatów.

W trakcie HI, GIRLBOSS będą trzy równoległe ścieżki zajęć. Pierwsza to seria wykładów i paneli (sześć prelekcji i trzy panele dyskusyjne). Poruszymy m.in. takie tematy, jak: współpraca w biznesie, project management czy kryzys w firmie. Druga to seria czterech różnych warsztatów, dotyczących m.in.: sprzedaży przez telefon, czy fotografii mobilnej (obowiązują zapisy). Część trzecia to sesje networkingowe w specjalnej strefie idealnej do budowania relacji biznesowych.

W wydarzeniu weźmie udział 200 kobiet - właścicielek małych firm, menedżerek średniego i wyższego szczebla, a także tych chcących dopiero rozpocząć swoją przygodę z biznesem.

Wśród prelegentek - kobiety, które z powodzeniem radzą sobie w biznesie, m.in.: Katarzyna Cieślik-Kolankowska, Natalia Dołżycka-Uchto, Maja Lipiak, Magda Ostrowska. Nie zabraknie także kobiet szeroko rozpoznawalnych w mediach: Karolina Glazer, Julia Oleś, Barbara Strójwąs.

Będziesz? Czy jeszcze się wahasz?

7 grudnia 2019 – Katowice Organizator: Girlboss.in oraz Miasto Katowice Informacje: www.bit.ly/higirlboss

5-6 grudnia 2019 – Warszawa Organizator: Forum Media Polska Sp. z o.o.

Informacje:www.kongresprofesjonalistowhr.pl

7

Fot. Jacek Poremba

WYWIAD / miesięcznik Benefit / 11(90)/2019

Sam z siebie nie mam zwyczaju poetyzowania Z Andrzejem Poniedzielskim rozmawiał Rafał Mikołaj Krasucki

Powiedział pan kiedyś, że jest nieprzewidywalny. Czyli…

Nieprzewidywalność? Ja zachowuję się w życiu, i w chodzie tak zwanym codziennym, raczej dość niespiesznie. Zauważyłem to w sobie, że ta przewidywalność związana jest z tym, że ja ciągle się zastanawiam nad kolejnym krokiem. Co gorsza, z wiekiem się to zmienia jeszcze na niekorzyść – to znaczy dłużej trwa.

A poza tym mam taki zwyczaj, że jak występuje jakiś problem, mój pierwszy odruch jest taki, że robię krok do tyłu. Myślę, że dzięki temu zyskuję perspektywę, która pozwala mi podjąć jakąś sensowną decyzję.

To jest taka moja przewidywalna nieprzewidywalność.

Czy w dzisiejszych czasach, w dobie pośpiechu i dynamicznych zmian, jest miejsce na poezję?

Fot. Jacek Poremba

Zawsze jest, bo poezja, moim zdaniem, to rodzaj nie tyle oddechu, ile spojrzenia z pewnej perspektywy.

Myślę, że ważne w naszym życiu jest to, żebyśmy byli w miarę szczęśliwi albo przynajmniej nie nieszczęśliwi.

Równie istotne jest ustalenie dystansu między sobą a resztą świata.

Dystansu rozumianego tak, że musi być zachowana jakaś odległość bezpieczna dla nas i dla tego świata. Żebyśmy sobie nie zagrażali w żaden sposób, żeby świat za mocno w nas nie wchodził, nie atakował nas niechcianymi przez nas aspektami – i vice versa. Ten dystans jest, moim zdaniem, warunkiem koniecznym.

Chodzi o dystans między rodzicem a dzieckiem, między człowiekiem a polityką, między człowiekiem a ONZ-etem. Różne są te dystanse w różnych dziedzinach i o ten dystans chodzi. Poezja jest próbą odnalezienia czegoś takiego w sobie.

Czasem wystarczy nazwać coś inaczej i okazuje się, że łatwiej to znieść, a poza tym zyskujemy dystans do danej sprawy.

10

Mówi pan o sobie, że jest poetą użytkowym. Co to znaczy?

Poeta użytkowy to coś takiego jak pies myśliwski niepraktykujący.

Taka jest definicja poety użytkowego. To rodzaj pewnej twórczej

potencji. Nie jestem poetą, który rano wstaje, zbiera myśli i pisze.

Chociaż czasem to konieczne, kiedy mam jakieś zamówienie.

I faktycznie trzeba się napić kawy i trzeba to napisać, ale tak sam z siebie nie mam zwyczaju poetyzowania. Musi być to rzecz użytkowa, czasem jest to tekst piosenki napisanej dla kogoś czy dla siebie, czasem fragment spektaklu. Ot, takie użytkowe rzeczy.

O czym pan lubi pisać?

Bardzo lubię o tym pisać, o czym muszę. Na przykład, podjąłem się napisania songu do powstającego w teatrze musicalu w reżyserii Janusza Józefowicza z muzyką Janusza Stokłosy. Chodzi o „Mistrza i Małgorzatę”, także nie byle co. Adaptacji dokonał pewien Rosjanin, a ja próbuję to na polski nie tyle przełożyć, ile napisać od nowa piosenki. Dlatego mówię, że lubię robić to, co muszę, bo u mnie nie jest to wewnętrzny imperatyw – działania te postrzegam raczej w kategoriach wyzwania. To jest taka opętańcza skłonność do nazywania czegoś po swojemu. Cała ta twórczość jest taka „ma”.

Nieco uprzedził pan moje pytanie.

Przygotowując się do wywiadu, znalazłem taką pańską wypowiedź: „Czasami w człowieku budzi się opętańcza potrzeba nazewnictwa”.

Co jest tego powodem?

Są to powody, o których wspomniałem. W pewnym momencie zauważamy, że jakiś problem nas dotyczy, przeszkadza nam żyć. I dość późno konstatujemy, że może tak się dziać, dlatego że albo to rzeczywiście jest problem, albo że używamy do nazwania go nie naszego języka.

Języka skądś „zaprzyprowadzonego”, czyli języka, który świat nam narzuca. Jeżeli spróbujemy to nazwać po swojemu, okazuje się, że albo w ogóle nie ma tego problemu, albo trzeba to nazwać inaczej, na nowo. Cała historia poezji, literatury jest próbą nazywania na nowo rzeczy, które już zostały nazwane.

Tylko że czasy się zmieniają, ludzie się zmieniają i trzeba to adaptować kolejny raz.

Często pan improwizuje na scenie?

Szczerze powiedziawszy – głównie improwizuję. Dlatego też spotykamy się tu, w Teatrze 6. Piętro, gdzie mam określoną rolę do zagrania, z określonymi słowami, z określonymi gestami, z określonymi ruchami, bo jak ja nie skończę swojej wypowiedzi na danym słowie, to reszta nie ruszy. I to dla mnie jest trochę męczarnia, bo ja wychodzę na scenę z jakimś tam swoim kłopotem w głowie, mniejszym albo większym.

Wiem mniej więcej, co mam mówić, ale żebym wiedział, co powiem… to nie bardzo.

Ma pan swój specyficzny, ale rozpoznawalny styl zachowania na scenie. Kiedy oglądałem pana występy, czasami miałem wrażenie, że ten pana spokój, opanowanie doprowadzą do tego, że się nic nie wydarzy. Nastąpi cisza i pan sobie pójdzie ze sceny. A tu nagle dzieje się wiele, sala wybucha śmiechem.

W czym tkwi fenomen pańskiego specyficznego stylu? A może to taka sceniczna sztuczka?

To nie jest sztuczka. Ja tego nie wymyślam. Wychodzę do ludzi z jakimś rzeczywistym problemem, kłopotem, troską. Jak rozwiązać jakiś problem albo jak coś właściwie nazwać. Zdziwiony jestem rzeczywistością, pozostaję w stanie wiecznego zdziwienia i to zdziwienie przenoszę na scenę.

Próbuję sobie to sam wytłumaczyć, a że usiłuję nazywać wszystko po nowemu i po swojemu, stąd czasem wychodzi dość śmiesznie. Kiedy patrzę na to z boku, widzę to tak, że to jest żart, z którego obie strony mają wyjście – to znaczy on nie musi się wcale udać. I ludzie o tym wiedzą. Ja wiem, że to się może nie udać, ponieważ ja jestem wtedy bardzo skupiony. Wszelkie dygresje, na przykład ze strony publiczności, czasem wybijają mnie z tego skupienia. A tak w ogóle, nie lubię dzieci na widowni, mimo że ogólnie dzieci lubię albo toleruję. Dziecko jest w stanie bardzo drastycznie wyrwać człowieka z tego stanu zamyślenia. Miałem kiedyś taką przygodę – wyszedłem na scenę i zacząłem monolog. Przygotowałem sobie pierwsze zdanie: „Myślałem

ANDRZEJ PONIEDZIELSKI Poeta, pieśniarz, konferansjer, autor tekstów piosenek, satyryk, humorysta, gitarzysta, twórca scenariuszy, reżyser, osoba związana z kabaretem, aktor Teatru Ateneum w Warszawie. Członek Akademii Fonograficznej ZPAV. Mistrz Mowy Polskiej z roku 2011.

WYWIAD / miesięcznik Benefit / 11(90)/2019

Poeta użytkowy to coś takiego jak pies myśliwski niepraktykujący.

Taka jest definicja poety użytkowego.

To rodzaj pewnej twórczej potencji.

www.miesiecznik-benefit.pl

11

Fot. TRICOLORS / East News

Fot. Andrzej Zgiet / East News

Fot. Wojciech Stróżyk / REPORTER

dużo ostatnio…”. Z sali padło: „Gratulacje!” i widownia nagle podzieliła się na pół. Jedni stanęli po stronie owego dopowiadacza, inni po mojej.

Nie byłem na to przygotowany.

Jednak gdzieś tam z nieba spłynął na mnie ratunek, bo odczekałem chwilę, zgodnie ze swoim temperamentem, i powiedziałem, zwracając się w kierunku mojego adwersarza z sali: „Dziękuję bardzo, ale wyczułem w pana głosie ton zazdrości”. I tak właśnie to się odbywa. Na scenie nie wolno ani zasnąć, ani być zbyt pewnym siebie. Tak mi się wydaje.

Odnoszę wrażenie, że współczesny świat pozbywa się liryki, pięknych słów, wrażliwości na rzecz miałkiego, pustego przekazu. Nie obawia się pan tego, że kiedyś podczas jakiegoś występu nikt pana nie zrozumie?

Już teraz czasem mam wrażenie, że

12

tak się dzieje, ale dotyczy to pojedynczych osób. Nie mam zwyczaju patrzenia ludziom w oczy. Dopiero całkiem niedawno wyzbyłem się nawyku patrzenia w podłogę podczas występu. Czasem, kiedy zaczynam zdanie, widzę w którymś rzędzie obywatela, obywatelkę, którzy mniej więcej w połowie mojego monologu pogubili się. I potem z przestrachem zdaję sobie sprawę, że już się nie odnajdą. Nigdy w życiu. Ale ja się na to nie obrażam. Wydaje mi się, że język polski w tym stopniu, w jakim ja go posiadłem, znam i nie znam zarazem, jest szalenie różnorodny i wspaniały, ale staje się językiem martwym, tak jak łacina.

Da się żyć, nie spiesząc się?

Da się, chyba tak. Zresztą jest to dość pozorne, bo zdziwiłby się pan, jak ja osobiście jestem mocno związany z zegarkiem i kalendarzem. Tylko tak sobie

planuję, żeby się nie spieszyć, w myśl zasady, że „pośpiech upokarza”.

W pisaniu ważną rolę odgrywa plastyka słowa. Nazywanie, tak jak wcześniej rozmawialiśmy, rzeczy zupełnie inaczej, niż zrobiono to wcześniej, pisanie o tym, co już zostało napisane w inny sposób – to wymaga świetnego warsztatu i zabawy językiem.

Wymaga przede wszystkim wiedzy i wiadomości. A skoro użył pan słowa „plastyka”, to według mnie pisanie wymaga pewnych zdolności rzeźbiarskich. Dlatego mnie tak pociąga to, o czym mówiłem wcześniej – pisanie rzeczy użytkowych. Narzuca to pewne ograniczenia, ale też daje poczucie absolutnej wolności, która wyzwala pisarską swobodę. Na przykład tworząc piosenkę, muszę napisać ją do istniejącej muzyki. To już jest ograniczenie.

Musi się zgadzać ilość sylab, musi się

Wychodzę do ludzi z jakimś rzeczywistym problemem, kłopotem, troską.

Jak rozwiązać jakiś problem albo jak coś właściwie nazwać.

Zdziwiony jestem rzeczywistością, pozostaję w stanie wiecznego zdziwienia i to zdziwienie przenoszę na scenę.

WYWIAD / miesięcznik Benefit / 11(90)/2019

zgadzać pewien rytm, rym. W związku z tym, te skłonności rzeźbiarskie się przydają. Niektórzy mówią na to „warsztat”. I tak sobie myślę, że trzeba tę rzeźbę tak wykończyć, aby przy tym nie stracić również siebie.

Często opisuje pan rzeczywistość, czasem pokazuje to, co nas boli, czasem prowokuje. Łatwo jest urazić dzisiaj kogoś inteligentnym żartem?

Staram się nie drwić z ludzi. Zostałem wychowany na takim kabarecie, w którym nie mówiono: „źle zrobiłeś, głupi jesteś”. Staram się raczej mówić, że „źle zrobiliśmy, że możeśmy są trochę głupi”. Bliska jest mi raczej metoda powątpiewania,

więc myślę, że nie uraziłem nikogo za mocno. Wiem, że na sali są różne osoby. A teraz przyszły takie czasy, że faktycznie można kogoś urazić.

Scena polityczna tak się podzieliła, że są sami urażeni.

Panie Andrzeju, przepracował pan ponad 40 lat w kulturze. Warto było?

Wydaje mi się, że warto. To jest przepastna kraina. Kilka lat temu wydałem swoje książki i jako autor odwiedziłem wiele bibliotek w naszym kraju. To nieodkryty świat wspaniałych ludzi. Znałem kulturę na poziomie lokalnym, z domów kultury, a biblioteki są czymś całkiem, całkiem innym. Tam się dzieje kultura, tam się ona odbywa.

Miałem wiele spotkań autorskich i mogłem być wówczas blisko z ludźmi. Estrada stwarza ogromny dystans. Nie chodzi nawet o gwiazdorstwo – to wielka przepaść, której się nie da pokonać. Ale ja się wychowałem w klubach studenckich, w ciasnych, zadymionych pomieszczeniach, gdzie na metr kwadratowy przypadało siedmiu ludzi, a jednak tam kultura się działa i to się czuło.

Myślę, że dbałość o kulturę i praca z kulturą nadal ma się dobrze i warto się temu oddawać. I pewnie dlatego, póki trwamy, kulturze nic nie może zagrozić.

Serdecznie dziękuję za rozmowę.

I ja dziękuję.

Fot. Jacek Poremba

Nie mam zwyczaju patrzenia ludziom w oczy.

Dopiero całkiem niedawno wyzbyłem się nawyku patrzenia w podłogę podczas występu.

Czasem, kiedy zaczynam zdanie, widzę w którymś rzędzie obywatela, obywatelkę, którzy mniej więcej w połowie mojego monologu pogubili się.

I potem z przestrachem zdaję sobie sprawę, że już się nie odnajdą.

Nigdy w życiu.

www.miesiecznik-benefit.pl

13

Age Power, czyli siła 40-latków Projektując działania związane z zarządzaniem własną energią i projektami wellbeing, warto spojrzeć na pracowników z perspektywy ich doświadczenia. Wraz z wiekiem zmieniają się przecież nasze potrzeby, oczekiwania, problemy, z którymi się mierzymy w życiu zawodowym i prywatnym.

Zagadnienie to jest o tyle istotne, że rynek pracy w najbliższych latach kształtowany będzie przez już odczuwalne zmiany demograficzne. Dobrej sytuacji gospodarczej towarzyszy niski poziom bezrobocia. Jednocześnie na rynek pracy trafia coraz mniej młodych roczników, przy jednoczesnym odpływie przedstawicieli roczników baby boomers z wyżu demograficznego. Przyjrzyjmy się współczesnym czterdziestolatkom. W jaki sposób wykorzystać potencjał pracowników będących w wieku 40–49 lat? Jak dbać o ich poziom energii i produktywność?

W naszej kulturze czterdzieste urodziny są pewnym symbolem, momentem przełomowym. Z psychologicznego punktu widzenia jest to czas, na który przypada apogeum twórczych, energetycznych i intelektualnych możliwości. Pracownicy będący w tym wieku często obejmują stanowiska o charakterze strategicznym dla organizacji. Z drugiej strony wielu czterdziestolatków ma poczucie, że ich kariera, rozwój zawodowy utknęły w martwym punkcie.

Wiek 40–49 lat nazywany jest w teoriach rozwoju zawodowego etapem integracji tożsamości i uznawany jest jako szczyt kariery zawodowej, odczuwania ogromnej satysfakcji z pracy.

Jest to również czas podsumowań i refleksji. W wieku 39–45 lat może pojawić się tzw. kryzys wieku średniego. Czterdziestolatek nierzadko zdaje sobie sprawę, że nie spełnił wielu młodzieńczych ambicji, a co za tym idzie, doświadcza rozczarowań, ale też godzi się ze stratą. Może również pojawić się przekonanie, że jest to ostatnia chwila na zmianę kierunku kariery lub zdobycia lepszej pozycji zawodowej. Z tych powodów pracownicy niejednokrotnie podejmują decyzję o zmianie pracy, kierunku kariery, założeniu firmy. Decyzja jest tym łatwiejsza, im rodzi się większe poczucie stagnacji, braku rozwoju, wyzwań w obecnym miejscu pracy, ale również zmęczenia dotychczasowym stylem pracy i życia.

Pracownicy w tym wieku szczególnie potrzebują: jasności zadań, celów; odpowiedzi na pytanie „co dalej”; bezpieczeństwa, ale również różnorodności, zmiany i przygody; poczucia sensu i celu, przynależności.

18

JAKI POWER MAJĄ OBECNI 40-LATKOWIE? Przedstawiciele pokolenia X to osoby urodzone w latach 1964–1979. O pokoleniu X mówi się, że dużą wartość przypisują pracy i poświęcają jej dużo energii. Tendencje te są widoczne w trzeciej edycji badania „Praca, moc, energia w polskich firmach” pt. „Age Power”1.

W grupie czterdziestolatków najwięcej osób przyznało, że pracuje więcej niż 8 godzin dziennie (52,4 proc., w całym badaniu odsetek ten wyniósł: 43,8 proc.), dodatkowo kiedy nie są fizycznie w pracy, i tak o niej myślą (50,7 proc., w całym badaniu odsetek ten wyniósł: 44,5 proc.). Dla wielu praca jest najważniejszą wartością, której mocno podporządkowane są (lub zaniedbywane) pozostałe aspekty życia. Częściej od innych grup czują się przeciążeni obowiązkami zawodowymi (31,4 proc.). Nie są mistrzami odpoczywania i regeneracji.

W porównaniu z innymi grupami śpią krócej. Co czwarty z nich przyznał, że najczęściej śpi mniej niż 6 godzin. Często przynoszą pracę do domu – 29 proc. (jest to najwyższy wynik w badaniu). Przyznają, że pracują, nie robiąc sobie przerw (41,4 proc. –najwyższy wynik w badaniu), a jeśli je robią, to i tak upływają one na rozmowach o pracy, szybkim jedzeniu i wykonywaniu obowiązków (57,5 proc. – najwyższy wynik w badaniu). Czterdziestolatkowie należą do pracowników, którzy najczęściej w czasie prywatnym sprawdzają pocztę firmową (34,7 proc. – najwyższy wynik). Kadra w wieku 40–49 lat osiąga wysokie wyniki w poczuciu sensu i celu pracy. Co drugi badany uważa, że rozwija się zawodowo, przy czym częściej niż inni (13,5 proc.) zdecydowanie to potwierdza.

Uważają, że ich praca pozwala im realizować cele i plany zawodowe (48,9 proc.). Wysoko utożsamiają się z wartościami firmowymi (potwierdza to 66,8 proc. osób, a jednocześnie najniższy jest udział tych, dla których wartości te są rozbieżne – 12,4 proc.). Ponad połowa ocenia, że w pełni wykorzystuje swój potencjał (57,5 proc.) i robi rzeczy istotne dla innych (73,5 proc.). Co drugi badany uważa, że wykonuje zadania sprawiające im przyjemność (50,2 proc., dla porównania w ten sposób myśli ⅓ dwudziestolatków). Praca jest dla nich

MAŁGORZATA CZERNECKA psycholog i prezes zarządu, Human Power, malgorzata.czernecka@ humanpower.pl

PATRYCJA WOSZCZYK ekspert ds. produktywności i zarządzania energią pracowników w organizacji, Human Power, patrycja.woszczyk@ humanpower.pl

ZARZĄDZANIE / miesięcznik Benefit / 11(90)/2019

źródłem wielu pozytywnych emocji, czterdziestolatkowie (47,5 proc.) czerpią dużo radości i satysfakcji z wykonywanej pracy. Co drugi badany (51,1 proc.) przyznaje, że dzień pracy rozpoczyna ze spokojem i optymizmem. Rzadko w pracy odczuwają zniechęcenie wobec wykonywanych obowiązków (29,9 proc.), za to najczęściej ze wszystkich grup czują w pracy strach i niepokój (29,0 proc.).

Największy odsetek badanych (28,8 proc.) przyznał również, że zaniedbują działania, które pozwalają na wyciszenie, odprężenie, uspokojenie. Niemal co trzeci przebadany pracownik w tym wieku (31 proc.) uważa, że ich praca niekorzystnie odbija się na relacjach z bliskimi (31,9 proc.), a co drugi na zdrowiu (53,1 proc.). Mimo dużego poświęcenia dla pracy nie są grupą często chwaloną przez szefów oraz przez współpracowników.

CZEGO POTRZEBUJĄ CZTERDZIESTOLATKOWIE? Przytoczone wyniki wskazują, że czterdziestoletni pracownicy są grupą zaangażowaną w pracę i w to, co robią, często nadwyrężając swoje zdrowie czy życie osobiste. Z tego powodu niezmiernie istotne jest wzmacnianie kompetencji związanych z rozładowaniem stresu i poczucia presji, sposobów na regenerację (również w czasie pracy poprzez robienie efektywnych przerw). W przypadku pracowników,

www.miesiecznik-benefit.pl

którzy są ekspertami w swojej dziedzinie, istnieje pokusa u menedżerów, aby pozostawić ich samych sobie. To duży błąd w kontekście ich dominującej potrzeby – znalezienia odpowiedzi na pytanie: „co dalej?”. Dlatego w ich przypadku doskonale się sprawdzi pełnienie roli mentora, coaching, możliwość promowania swojego nazwiska w środowisku, realizacja autorskich pomysłów, uczestnictwo w gronie ekspertów.

Przypisy: Human Power w 2018 i 2019 r. przebadał 2342 pracowników z dużych firm, zatrudniających minimum 250 osób.

Celem badania było sprawdzenie, w jaki sposób pracownicy zarządzają swoją energią w 6 obszarach: snu i odpoczywania, aktywności fizycznej, odżywiania, emocji, umysłu oraz poczucia sensu i celu. Chcieliśmy poznać, jakie są podobieństwa, a jakie różnice między różnymi grupami wiekowymi.

W niniejszym artykule zajmujemy się sposobem odżywiania pracowników. Badani z punktu widzenia wieku zostali podzieleni na cztery grupy: dwudziestolatków (20–29 lat) – 614 osób; trzydziestolatków (30–39 lat) – 1178 osób; czterdziestolatków (40–49 lat) – 452 osób; pięćdziesięciolatków (w wieku 50+) – 98.

1

19

O sposobach prowadzenia zebrań

DR AGNIESZKA TWARÓG-KANUS mentor, coach w zakresie edukacji, wykładowca Akademii Techniczno-Humanistycznej w Bielsku-Białej, agakanus@op.pl

Najlepsze zebrania to te, których nie trzeba prowadzić – tak brzmi stwierdzenie doktora Lothara Seiwerta, niemieckiego eksperta od efektywności osobistej i zarządzania sobą w czasie. Kontekst tego powiedzenia wskazuje na negatywne aspekty nieprzemyślanych i niewłaściwie przeprowadzonych spotkań nazywane kosztownym pożeraczem czasu.

Sytuację dodatkowo komplikuje zmiana zachodząca w obrębie kultur organizacyjnych współczesnych przedsiębiorstw powodująca, że dotychczasowa forma spotkań jest jeszcze bardziej wystawiona na próbę. Porównajmy zatem „klasyczne” zebrania z ich nowoczesnym odpowiednikiem wykorzystującym metody heurystyczne.

Kompetencje organizatorskie i komunikacyjne osoby prowadzącej zebranie wpływają na współdziałanie i rozwiązywanie problemów w zespole.

22

NA SIEDZĄCO Zdarza się, że zebrania nazywane „nasiadówkami” są długie, nieproduktywne, nudne i jak mawiał Henry Ford, „więcej ludzi marnuje czas i energię, roztrząsając problemy, niż rzeczywiście próbując je rozwiązać”. Jeżeli planujemy zebranie, mamy wpływ na jakość organizacji, czyli termin, czas, miejsce. Warto określić czas potrzebny na poinformowanie pracowników o zmianach, decyzjach, wydarzeniach, ale też na wymianę informacji. Dlatego należy zadbać o warunki, które pozwolą bez zakłóceń wysłuchać opinii innych, umożliwią wspólne poszukiwanie rozwiązań, zadanie pytania czy rozwianie wszelkich niejasności. Wartościowe zebrania przebiegają według przemyślanego planu spotkania, a uczestnicy zebrania są merytorycznie przygotowani. Spotkanie będzie można uznać za efektywne, jeśli podczas jego trwania nastąpi realizacja celów i ich ewentualna ewaluacja.

ZEBRANIA W KLASYCZNEJ FORMIE MAJĄ ZARÓWNO WADY, JAK I ZALETY Wadami mogą być: – pasywność uczestników, gdzie zebrania odbywają się z inicjatywy kierownictwa,

DR SYLWESTER PIETRZYK trener i konsultant zarządzania ASPEKT HR, sylwekp@wp.pl

ROZWÓJ / miesięcznik Benefit / 11(90)/2019

– dominacja uczestników, którzy chcą podporządkować sobie całe zebranie, – ryzyko wystąpienia konfliktu, – brak konkretnego, wyraźnego zakończenia.

Zdarza się, że opuszczając spotkanie, uczestnicy nie mają pewności co do tego, co zaplanowano na przyszłość, jak nowe ustalenia mają się do całości projektu. Uczestnicy mogą mieć obawy przed publicznym wystąpieniem, stąd też kierują swoją uwagę bardziej na własne bezpieczeństwo niż na meritum zebrania.

Autokratyczny styl prowadzenia zebrania przejawia się dominacją władzy kierownika. Nie dopuszcza on swoich podwładnych do procesu podejmowania decyzji. Drobiazgowo określa zadania do wykonania oraz metody pracy, nie pozostawiając tym samym pracownikom okazji do samodzielnego decydowania i przejawiania inicjatywy. Autokratyczny sposób kierowania ma swoje zalety i wady. Do tych pierwszych z pewnością można zaliczyć porządek panujący w organizacji.

Każdy z pracowników poprzez szczegółowe określenie jego zadań wie, co ma robić, w jaki sposób i w jakim czasie. Pozwala to uniknąć nieporozumień w organizacji. Zadania są wykonywane precyzyjnie według poleceń, toteż końcowe wyniki pracy są przewidywalne. Wadami stylu autokratycznego są: ograniczona własna inicjatywa i kreatywność zespołu, konieczność podporządkowania się odgórnie narzuconym normom, nieprzyjazna atmosfera pracy. Otrzymując wytyczne co do sposobu wykonania polecenia, pracownicy przestają myśleć, wykonują polecenia, nie wykazując się przy tym własną inicjatywą i umiejętnościami. W perspektywie czasu może stać się to uciążliwe, męczące i zniechęcające do dalszej pracy.

Zaletami tradycyjnych zebrań mogą być: – wspólne doświadczenia – świadomość, że problem dotyczy innych osób oraz że inny zespół pracujący nad tym samym zagadnieniem osiąga podobne rezultaty, mogą być podnoszące na duchu, – ustalenie konsensusu – jeżeli zespół ustali wspólną strategię działania, każdy członek grupy staje się sumieniem innych, a także źródłem energii. Konflikty mogą być rozwiązywane w otwartej dyskusji, wniosek końcowy jest akceptowany przez cały zespół, – inspiracja dla nowych pomysłów płynąca z atmosfery zaangażowania wielu ludzi – pomysły proponowane przez innych stają się inspiracją naszych własnych myśli.

Reasumując, klasyczne zebranie powinno być uporządkowane, zakończone podsumowaniem.

Powinny zostać zaplanowane dalsze działania oraz kolejne spotkania. Idealnie, gdy jest przestrzeń na krytyczne uwagi na temat spotkania – ten rodzaj dodatkowego przemyślenia i konstruktywnej krytyki oczyszcza atmosferę i motywuje do intensywnej pracy.

Kompetencje organizatorskie i komunikacyjne osoby prowadzącej zebranie wpływają na współdziałanie i rozwiązywanie problemów w zespole. To niełatwy proces wymagający wysiłku – jeśli ma być przeprowadzony sprawnie i owocnie.

NA STOJĄCO Idea spotkań na stojąco sięga swoimi korzeniami do historii wojskowości. Pozwalały one na szersze spojrzenie

www.miesiecznik-benefit.pl

na rozłożone na stole mapy sztabowe, co dawało szansę na podjęcie słusznych decyzji. Zauważono także, że narady prowadzone na stojąco są szybsze, co w przypadku kwestii militarnych ma decydujące znaczenie.

Praca współczesnych organizacji oparta jest na komunikacji pomiędzy pracownikami i komórkami organizacyjnymi. Spotkania prowadzone na siedząc dość szybko zaczęły się rozciągać w czasie i stawały się coraz mniej efektywne.

Dynamiczne zmiany w otoczeniu przedsiębiorstw definiowane jako VUCA (Volatility – zmienność, ulotność, Uncertainty – niepewność, Complexity – złożoność, Ambiguity – niejednoznaczność) wymuszają nowe sposoby kierowania zwane zwinnymi (Agile), co pociąga za sobą zmianę w formule prowadzenia zebrań. Przykładowe dwie zwinne metody zarządzania KANBAN i SCRUM mogą nam posłużyć za tło do zobrazowania zebrań „na stojąco”.

Metodologia KANBAN polega na zobrazowaniu całej pracy poprzez rozpisanie jej na kartkach na tablicy i pogrupowanie jako do zrobienia, w trakcie i zrobione.

Metodologia SCRUM funkcjonująca w środowiskach developerskich polega w uproszczeniu na przekazaniu dużego przedsięwzięcia małym zespołom, które wykonują je podzielone na małe części, a następnie łączą w całość. Osobą zarządzającą jest product owner kierujący zespołem, co wymaga regularnego prowadzenia spotkań. Nazywane są one Daily Scrum lub Daily Stand up, ich zadaniem jest wymiana wiedzy pomiędzy wszystkimi członkami zespołu na temat poczynionych postępów w pracy nad projektem, zlokalizowanie problemów oraz rozdysponowanie nowych zadań. Każdy członek zespołu odpowiada krótko, co zrobił, co zamierza zrobić i jakie napotkał przeszkody. Spotkanie odbywa się na stojąco przed tablicą, na której są rozpisane zadania (taski). Obowiązuje ścisła dyscyplina czasowa dotycząca zaczynania i kończenia spotkania oraz wystąpienia poszczególnych uczestników. Taka formuła powoduje, że spotkanie jest szybkie i efektywne, silnie angażujące uczestników. Doskonale sprawdza się w pracy pod presją i w dynamicznie zmieniającym się środowisku. Jej wadą może być utrata możliwości głębszego przenalizowania problemów i tworzenia wartości dodanej.

Podsumowanie Podczas jednego z prowadzonych szkoleń jeden z inżynierów stwierdził: „trochę człowieka i technika się gubi”, wskazując na wpływ człowieka jako czynnika sabotującego procesy. Społeczny aspekt spotkań międzyludzkich powoduje, że czasami przyjemność czerpana ze wspólnego bycia bierze górę nad biznesowym pragmatyzmem. Dzięki stosowaniu skutecznych metod spotkanie może przyczynić się do wzrostu zaangażowania pracowników oraz podniesienia efektywności zespołów.

Bibliografia: – J. Appelo, Zarządzanie 3.0. Kierowanie zespołami z wykorzystaniem metodyki Agile, Helion 2016.

– M. Chrapko, Scrum. O zwinnym zarządzaniu projektami, Helion 2014.

– S. Hamlin, Jak mówić, żeby nas słuchali, Petit 2001.

Wartościowe zebrania przebiegają według przemyślanego planu spotkania, a uczestnicy zebrania są merytorycznie przygotowani.

23

Doktor Jekyll czy pan Hyde?

ANNA PIASECKA prezes zarządu Talent Exact Sp. z o.o., anna.piasecka@ talentexact.pl

Zasady fizyki uczą, że każdej akcji towarzyszy reakcja. Ta zasada jest równie aktualna w świecie rekrutacji. Kandydaci do pracy mogą przebierać w publikowanych poradach, jak zachować się podczas rozmowy o pracę.

Na co zwracać szczególną uwagę, czego na pewno nie robić, co mówić, w jakim stroju się zaprezentować.

Angielskojęzyczne strony idą nawet o krok dalej, oferując darmową możliwość wypełniania testów psychometrycznych, w tym testów rozumowania indukcyjnego, logicznego myślenia, a także testów numerycznych i werbalnych QTS, testów numerycznych SHL itd. Nie powinno nas dziwić, że działy HR coraz częściej mają do czynienia z wyuczonymi, profesjonalnymi kandydatami do pracy.

I tak oto proces selekcji i wyboru tego potencjalnie najbardziej dopasowanego pracownika stał się pewnego rodzaju grą. Grą, w której albo wygrywają wszyscy, albo nikt.

Przecież założeniem procesu rekrutacji jest jak najlepsze poznanie kandydata, tak aby wszyscy byli usatysfakcjonowani: pracodawca i pracownik. Zapewne żaden pracodawca nie chce spotkać się z sytuacją, że zatrudnia doktora Jekylla, ale pracuje z nim pan Hyde.

Assessment center jako metoda rekrutacji często jest poprzedzana wywiadem rekrutacyjnym, któremu towarzyszy test badania psychologicznych predyspozycji i motywacji.

Daje ona szansę na zatrudnienie najbardziej dopasowanej osoby, a nie takiej, która nauczyła się autosprzedaży. Rekruterzy, starając się unikać tzw. błędu rekrutacyjnego, mając konkretne cele, skupiają się na sprawdzeniu, na ile dana osoba faktycznie pasuje do wymagań organizacji.

Pierwszym krokiem na drodze dobrze zaprojektowanego assessment center jest zdefiniowanie kompetencji oraz umiejętności, które będą oceniane, oraz ich standaryzacja, czyli precyzyjne i jednoznaczne opisanie tego, jak każda z kompetencji będzie obserwowana i interpretowana. To właśnie dzięki takiemu podejściu możliwe jest takie zaprojektowanie i rozpisanie zadań, przy których wykonaniu kandydat będzie mógł wykazać się swoimi umiejętnościa-

28

mi oraz faktycznym, a nie deklarowanym nastawieniem.

Podczas kilku ćwiczeń asesorzy mogą dokonać oceny kompetencji na podstawie tego, co kandydat zrobił, a nie tego, co potencjalnie mógłby zrobić.

Do najczęściej badanych kompetencji podczas assessment center należą: umiejętności komunikacyjne, umiejętności interpersonalne, w tym tendencyjne reakcje na konflikt, zdolności przywódcze, umiejętności negocjacyjne czy organizacyjne. Tak definiowane kompetencje podlegają standaryzacji – zostają one ujęte w jednoznacznym, zrozumiałym opisie, tak aby były jednakowo rozumiane i oceniane przez wszystkich asesorów oraz aby ich definicje były jak najbardziej dopasowane do potrzeb danej organizacji.

Assessment center daje możliwość poznania kandydatów dzięki różnym sytuacjom i różnorodnie skonstruowanym ćwiczeniom. Zadania grupowe tworzą rodzaj doświadczeń, które ujawniają kompetencje dotyczące analitycznego myślenia, osiągania celów, asertywność, kreatywność, efektywność interpersonalną, umiejętności komunikacyjne, zarówno umiejętność słuchania, jak i wypowiadania się, a także nastawienie do pracy grupowej. Podczas takich ćwiczeń uczestnik może zaprezentować, jak współpracuje z innymi, jak wyraża własne pomysły i idee, na ile prezentuje pozytywne nastawienie do trudnych w realizacji celów. Ćwiczenia grupowe są zdecydowanie bardziej pomocne niż zwykły wywiad, zwłaszcza w zaobserwowaniu wszelkich społecznych kompetencji. W takich zadaniach kandydat powinien tylko pamiętać, że będzie oceniany wyłącznie na podstawie tego, co asesorzy będą mogli zaobserwować.

Temat zadań grupowych często nie dotyczy bezpośrednio pracy. Mogą to być wyzwania typu: „wybudujcie tratwę”

Do najczęściej badanych kompetencji podczas assessment center należą: umiejętności komunikacyjne, umiejętności interpersonalne, w tym tendencyjne reakcje na konflikt, zdolności przywódcze, umiejętności negocjacyjne czy organizacyjne.

REKRUTACJA / miesięcznik Benefit / 11(90)/2019

lub „zaplanujcie lot balonem”. Dzięki takiemu podejściu AC staje się jeszcze bardziej obiektywny – bada bowiem nie tylko wyuczone, lecz także prawdziwe, wewnętrzne nastawienie do zadań. Bada też podejście do zupełnie nowych zagadnień, do których trudno jest się przygotować z podręczników.

Innym rodzajem zadań są „tray exercises”. Są to najczęściej ćwiczenia indywidualne sprawdzające myślenie analityczne, umiejętność czytania ze zrozumieniem, nastawienie na klienta, umiejętność ustalania prior y t e t ó w, zarządzanie czasem, pracę pod presją czasu, tempo pracy.

Tego typu zadania są chętnie stosowane podczas assessment center, ponieważ dobrze obrazują rzeczywiste sytuacje na danym stanowisku pracy. Tray exercises najczęściej diagnozują, jak dobrze kandydat potrafi skupić się na tym, co najważniejsze, oraz jak dobrze odnajduje możliwe konsekwencje swoich działań.

Zadania takie jak dyskusje w grupie demonstrują poziom umiejętności komunikacyjnych i argumentowania, zarządzania czasem, a także osobisty styl profesjonalny kandydata. Zdarza się, że pracodawcy decydują się na wysłanie kandydatom tematu prezentacji przed assessment center.

Dzięki temu pracownik ma czas na przygotowanie prezentacji. Tego typu ćwiczenia pozwalają dodatkowo na sprawdzenie umiejętności kandydata dotyczących profesjonalnego przygotowania pomocy audiowizualnych. Jednak celem assessment center jest sprawdzenie, jak kandydat radzi sobie z trudnościami.

Odgrywanie ról pozwoli na stworzenie wielu takich sytuacji. Metoda ta jest wykorzystywana do diagnozowania takich kompetencji, jak nastawienie na cel, asertywność, zorientowanie na innych, w tym na klienta, efektywność osobista w relacjach oraz umiejętność pracy pod presją czasu. Ćwiczenia z osobą, która odgrywa rolę niezadowolonego klienta lub skonfliktowanego współpracownika, wykazują, w jaki sposób kandydat reaguje na sytuacje konfliktowe, jak je odbiera i jak je rozwiązuje. Służą też sprawdzeniu, w jaki sposób kandydat zarządza emocjami.

Pewnym ułatwieniem jest czas, jaki kandydat ma na przygotowanie się do roli. Może przygotować sobie listę celów

www.miesiecznik-benefit.pl

do zrealizowania podczas spotkania, zastanowić się nad argumentami oraz własnym nastawieniem do sytuacji.

Zaobserwowane zostaną i ocenione jego rzeczywiste reakcje w kontakcie z adwersarzem.

Ostatnim, dość czasochłonnym, rodzajem zadań AC jest case study. Kandydat otrzymuje do przeanalizowania plik dokumentów przypominających te, z którymi będzie mieć potencjalne do czynienia w miejscu pracy. Case study to inaczej realistyczne symulacje. Do typowych kompetencji rozpoznawanych poprzez ten typ zadań należą: myślenie analityczne, przyswajanie informacji, zorientowanie na biznes, myślenie kreatywne, zarządzanie czasem oraz praca pod presją. Case study prezentuje kandydatów przy pracy nad raportami, rekomendacjami konsultantów, wynikami badań nad nowym produktem. Kandydat musi zinterpretować wiele różnorodnych informacji w krótkim czasie, przeanalizować konsekwencje podjętych działań, zinterpretować dane rynkowe przy analizie problemu. Tego typu zadania są chętnie wykorzystywane przez pracodawców. Nawiązują one najczęściej do realnej sytuacji, która miała miejsce w przeszłości lub która rozgrywa się obecnie.

Skoro wiadomo już, jakimi metodami badać kompetencje, pozostaje jeszcze sprawdzić, które kompetencje należy zbadać. Odpowiedź na to pytanie jest tak długa, jak lista firm i stanowisk. Przecież dobrze zaprojektowany AC koncentruje się na dopasowaniu kandydata do stanowiska i organizacji, nie zaś na tym, kto jest najlepszy w wykonywaniu zadań i ćwiczeń. Są firmy, które w wyniku AC decydują się na zatrudnienie więcej niż jednej osoby – lub odwrotnie, nie zatrudniają żadnego z kandydatów.

Assessment center to nie zawody. Na tym właśnie polega prawdziwa siła AC.

29

MONIKA LICHOTA

Fot. mat. własne

Pomysłodawczyni, organizatorka i właścicielka marki Akademia Kobiet.

Jest specjalistką od networkingu, sponsoringu marketingowego, budowania społeczności oraz relacji biznesowych, a także doskonałym przykładem na to, jak łączyć sukces w życiu zawodowym i prywatnym.

46

WYWIAD / miesięcznik Benefit / 11(90)/2019

Kobiety mają ogromny potencjał Z Moniką Lichotą, pomysłodawczynią Akademii Kobiet, rozmawiała Katarzyna Patalan Czy według pani istnieje solidarność kobiet? Czy kobiety się wspierają?

Oczywiście. Kobiety potrafią się wspierać. Gdybym była innego zdania, na pewno nie robiłabym tego, co teraz robię. Choć oczywiście od każdej reguły są wyjątki.

Dla mnie XXI wiek jest wiekiem rozwoju ruchu wspierającego kobiety.

W ostatnich dwóch, może trzech latach wyraźnie wzrosła liczba organizowanych konferencji, wydarzeń, w powstawaniu stowarzyszeń, organizacji pozarządowych i ruchów społecznych na rzecz kobiet. Akademia Kobiet, której jestem pomysłodawczynią i organizatorką, w listopadzie już po raz piąty będzie motywować i inspirować kobiety. Dajemy sobie siłę, dajemy sobie moc, wspólnie działamy nie tylko biznesowo. Jak najbardziej jestem zdania, że kobieca solidarność istnieje.

Ostatnie miesiące pokazały, że kobiety potrafią walczyć o swoje prawa.

Nie tylko w Polsce, lecz także na świecie, mam na myśli ruch Me Too. Ewidentnie widać, że świat reaguje na problemy kobiet, kobiety odważnie zabierają głos i upominają się o swoje prawa. Prócz grup społecznych, które włączają się we wspomniane działania, dołączają do nich także osobowości ze świata show biznesu, które mają ogromną siłę dotarcia.

Znamy pojęcie „szklanego sufitu” w środowisku pracy. Są jednak opinie, według których to kobiety same tworzą sobie bariery, między innymi poprzez brak odwagi w negocjowaniu pensji czy ubieganiu się o awans – zgadza się pani z tą opinią?

www.miesiecznik-benefit.pl

Dużo czytałam na ten temat. Wielu autorów neguje pojęcie „szklanego sufitu”. Nie do końca się z tym zgadzam. Biorąc pod uwagę tradycyjne role kobiet, wpajane nam przez nasze matki i babcie, naszymi priorytetami od zawsze były dzieci, dom i mąż. Kwestię kariery na ogół traktowano marginalnie. Natomiast teraz się to diametralnie zmieniło.

Kobiety są silne, wykształcone, są wielozadaniowe, ale też mają różne priorytety. Choć wydaje mi się, że dla nas zawsze w ramach tych wartości i priorytetów na pierwszym miejscu będzie rodzina. Oczywiście powtarzam jeszcze raz – od każdej reguły są wyjątki, ale zazwyczaj tak to funkcjonuje. „Szklany sufit” istnieje wtedy, gdy na przykład wiemy, w jaki sposób możemy wpłynąć na wynik finansowy firmy, ale szef – mężczyzna – kieruje się stereotypami i według tych kryteriów nie decyduje pozytywnie o naszym awansie. To się już zmienia, ale proszę mi wierzyć, kobieta ma dużo więcej zadań, jest jej dużo trudniej zdobyć awans i osiągnąć sukces.

Zatem nie dziwi fakt, że są kobiety, które po prostu nie tyle, że nie dają rady – ile wybierają one priorytety i wartości, które są dla nich ważne. Znam kobiety, których kariera pięknie się układała, ale to, jakim kosztem to się odbywało i jak wpływało na rodzinę, powodowało, że rezygnowały. Nie określiłabym tego „szklanym sufitem”. To było efektem wyboru konkretnych priorytetów i wartości. One i tak się realizują, bo wybierają inne priorytety, inne wartości, spełniają się jako matki, żony i są szczęśliwe.

Jak pani ocenia sytuację kobiet na polskim rynku pracy? Jakie

dostrzega pani plusy – narzędzia wspierające kobiety, a jakie zagrożenia – co utrudnia powrót do pracy po urodzeniu dziecka?

Myślę, że coraz więcej pracodawców ułatwia kobietom powrót do pracy, choć oczywiście jest jeszcze wiele do zrobienia w tej materii.

Znam prezesa firmy, który biorąc pod uwagę stanowiska kierownicze i menedżerskie, na których zarządzają kobiety, postanowił dać im możliwość pracy zdalnej i rozliczania z efektów. Sprawdziło się to doskonale. Oczywiście tego rodzaju działania są bardzo ryzykowane dla pracodawcy, bo nie każdy nadaje się do tego rodzaju współpracy. Natomiast większość kobiet ambitnych, z kompetencjami i tymi miękkimi, i tymi merytorycznymi, naprawdę świetnie w ten sposób działa.

Sama zarządzam własną firmą, mam dwoje wymagających nastolatków, z różnymi problemami, z różnymi wyzwaniami, a jednak potrafię efektywnie zarządzać swoim czasem.

Oczywiście nie jestem w tym idealna i wciąż się uczę, ale właśnie ta logistyka jest niezwykle ważna.

Uważam, że jeżeli pracodawca jest na tyle tolerancyjny, na tyle elastyczny i na tyle nowatorski, żeby to rozwiązanie zaimplementować w swojej strategii kadrowej, jest to w dzisiejszych czasach na wagę złota.

Znam też przykłady z innych korporacji, gdzie kobiety pracują na stanowiskach dyrektorów działu marketingu i mają jeszcze pod sobą inne działy, więc zarządzają dużym zespołem i również wychowują dzieci, z powodzeniem łącząc obie role.

Myślę, że pracodawcy muszą nam dać taką możliwość, żebyśmy się pokazały i żebyśmy mogły się wykazać w ramach wyniku. Nie określać czasu

KATARZYNA PATALAN redaktor naczelna miesięcznika„Benefit", k.patalan@miesiecznik-benefit.pl

47

Wiele kobiet próbuje osiągnąć sukces i podejmuje pewne działania w ramach konkretnego celu, ale jeżeli mają pracodawców, którzy oceniają ich zaangażowanie według stereotypów i schematów, niestety rezygnują.

pracy od 7 do 15 czy też od 9 do 17.

Ważny jest efekt działań podejmowanych w ramach danego celu.

Uważam, że pracodawcy powinni zatrudniać kobiety, które mają dzieci, ponieważ są bardziej zorganizowane.

Wymusza to sytuacja życiowa.

Według różnych badań powoli rośnie liczba kobiet na najwyższych stanowiskach, aczkolwiek większość z nich wciąż zajmują mężczyźni. Jak pani sądzi – dlaczego kobiety wciąż stanowią mniejszość?

Zanim odpowiem na to pytanie, przyznam, że byłam pełna podziwu i radości, kiedy przeczytałam o 50 najbogatszych Polkach w Polsce, które są dla nas wzorem i możemy czerpać z ich doświadczeń inspirację. One sobie zasłużyły na to, żeby osiągnąć taki sukces. Mamy również dziewięć kobiet na liście „Forbesa”, które przed trzydziestką osiągnęły niesamowity sukces zarówno zawodowy, czyli finansowy, jak i rodzinny, ponieważ bardzo dobrze funkcjonują w życiu prywatnym. Wszystko idzie w dobrą stronę i kreatywność w doborze ścieżek zawodowych przybiera imponujący zwrot w karierze tych kobiet.

Wiele z nich, funkcjonując na etacie w ramach jakiejś korporacji, decyduje się na własną działalność. I wtedy

48

dobór ścieżki zawodowej jest bardzo ważny, żeby móc zweryfikować te działania, w których się jest dobrym, i można być sobie sterem i okrętem.

Zacytuję Kubę Wojewódzkiego.

Kuba powiedział takie bardzo mądre zdanie: „Pozwólcie sobie na bycie profesjonalnym amatorem.

Tylko to powoduje, że całe życie jest ciekawe”.

Właśnie my, kobiety, jesteśmy bardzo profesjonalne. Określamy swoje kompetencje bardzo wysoko tylko wtedy, jeżeli wszystko funkcjonuje perfekcyjnie i jest dopięte na ostatni guzik.

Kiedyś mój kolega powiedział: „Wiesz, mam wrażenie, że jeżeli kobieta poprosi o awans, jest odbierana nie jako osoba odważna, tylko wręcz jako ktoś, kto ma tupet, jest roszczeniowy. Natomiast kiedy mężczyzna prosi o awans, jest to analizowane i zazwyczaj ten awans zostaje przyznany”. Zwrócił na to uwagę mężczyzna. Powiedział, że również ma tendencję do oceniania w ten sposób. Dlaczego? Dlatego, że kobieta kojarzy się wyłącznie z rodziną, ogniskiem domowym, a nie karierą zawodową. Tak funkcjonują stereotypy i schematy. Na szczęście to się zmienia.

Wiele kobiet próbuje osiągnąć sukces i podejmuje pewne działania w ramach

konkretnego celu, ale jeżeli mają pracodawców, którzy oceniają ich zaangażowanie według tych stereotypów i tych schematów, niestety rezygnują.

Dlatego też procent kobiet na stanowiskach menedżerskich i kierowniczych jest jeszcze dużo mniejszy.

Ostatnie badania wskazują na to, że kobiety od mężczyzn różnią się przede wszystkim tym, że działają w zespole w sposób demokratyczny.

Doceniają to współpracownicy. Również pracodawcy zaczynają zwracać na to uwagę. Świadczą o tym wyniki badań: 38 proc. kobiet pracuje na stanowiskach kierowniczych. To jest i tak mniej niż połowa, więc te proporcje nie są jeszcze wyrównane.

Ale wszystko idzie w dobrym kierunku. Pracodawcy przyglądają się teraz kobietom, obserwują, w jaki sposób one funkcjonują, jak układa się ich kariera. Wyniki niektórych badań przeprowadzonych za pomocą metaanalizy, w ramach różnego rodzaju branż, przedsiębiorstw, pozwalają określić na ile kobiety, które są na stanowiskach zarządczych, podniosły kapitał i czy zwiększyły się zyski firmy. Badania te powodują, że pracodawcy zaczynają się uważnie przyglądać kobietom, które w ten sposób działają. Są to dla nas, kobiet, bardzo korzystane prognozy.

WYWIAD / miesięcznik Benefit / 11(90)/2019

Ostatnio dużo mówi się o przywództwie w kobiecym stylu. Co według pani jest charakterystyczne dla tego typu zarządzania – czy przywództwo ma płeć?

Biorąc pod uwagę demokratyczny styl zarządzania kobiet i monopol na decyzje mężczyzn w zespole, powiedziałabym, że proporcie rozkładają się w tym zakresie pół na pół. Są kobiety, które narzucają swoją wolę, ale i takie, które biorą pod uwagę działania i zdanie zespołu, i w rezultacie potrafią się nagiąć, zmienić zdanie, stają się demokratyczne. Natomiast większość mężczyzn narzuca swoje racje i nie liczy się z opinią zespołu. Tworzy własną kreację osobowości, stając się liderem bezwzględnym. Myślę jednak, że przywództwo nie ma płci.

Kobiety większe zyski uzyskują w ramach współpracy w zespole z kobietami, a mężczyźni z mężczyznami. To potwierdzają psychologowie.

Natomiast w zespołach mieszanych dominuje tendencja do restrykcyjnego zarządzania, narzucania swojego zdania i działania w ramach celu.

Budowanie pewności siebie, motywowanie i inspirowanie – to główne cele założonej przez panią Akademii Kobiet. W jaki sposób wspiera pani kobiety? Do kogo skierowana jest Akademia Kobiet?

Akademia Kobiet to przede wszystkim konferencja, w ramach której motywujemy i inspirujemy. Kon-

ferencja zrzesza przede wszystkim kobiety przedsiębiorcze, które wiedzą, czego chcą, a jednocześnie mają świadomość swoich deficytów.

Akademia Kobiet łączy zagadnienia merytoryczne, biznesowe i takie, które dotyczą lifestyle’owej części naszego życia. Akademia Kobiet wspiera kobiety sukcesu, ale także te, które mają poukładane życie prywatne, rozwijają się też zawodowo, ale ciągle nie mogą osiągnąć swojego celu, nie mogą spełnić swoich marzeń zawodowych. Dajemy konkretne narzędzia pozwalające wprowadzić potrzebne zmiany: robimy to w ramach warsztatów, w ramach szkoleń, rozwoju osobistego, ale głównie skupiając się na biznesie.

Czy może pani powiedzieć coś więcej o kampanii społecznej #SilnaKobietaChallenge?

Chciałyśmy poprzez tę kampanię społeczną zaakcentować, że pamiętamy o wszystkich kobietach. Nie tylko tych związanych z biznesem, lecz także takich, które wyłącznie wychowują dzieci. Szanujemy ich decyzje.

Natomiast inspirujemy je do działania. Ono wcale nie musi być stricte biznesowe, ale może spowodować, że będą czerpały z życia jak najwięcej, że zyskają moc do spełniania marzeń.

Kampania ma zmotywować kobiety do tego, żeby mogły, żeby chciały i żeby wiedziały, że mają wsparcie od innych kobiet.

W ramach #SilnaKobietaChallenge oznaczamy kobiety, które chcą się podzielić z nami swoją historią, i głośno mówimy o tym, jak je podziwiamy.

Zaprosiłam do tego projektu Dorotę Gardias, Katarzynę Miller, Kasię Cichopek, Omenaę Mensah oraz wiele nietuzinkowych osobowości, żeby oznaczyły kobietę, którą podziwiają.

Ja oznaczyłam moją przyjaciółkę i moją mamę, które bardzo podziwiam. Moja przyjaciółka osiągnęła wielki sukces zawodowy, ale nie zaniedbała przy tym rodziny i znalazła harmonię między życiem prywatnym a zawodowym. Moja mama pomimo bardzo ciężkiej sytuacji zdrowotnej potrafi cieszyć się życiem i umie z niego korzystać. Oficjalnie informując świat o tym, że je podziwiamy, dodajemy im skrzydeł.

Podsumowując: kobiety kobietom mogą dodawać skrzydeł poprzez szanowanie różnych wyborów, odmiennych priorytetów, bo przecież kobiety mogą się spełniać nie tylko w życiu zawodowym, lecz także w innych dziedzinach życia. Szanujmy tę różnorodność priorytetów i wyborów.

Dlatego zachęcam wszystkie panie, aby dołączyły do naszego projektu #SilnaKobietaChallenge i puściły w świat nić kobiecej motywacji.

Bądźmy solidarne, wspierajmy się, motywujmy i nawzajem inspirujmy do działania.

W ramach #SilnaKobietaChallenge oznaczamy kobiety, które chcą się podzielić z nami swoją historią, i głośno mówimy o tym, jak je podziwiamy.

Zaprosiłam do tego projektu Dorotę Gardias, Katarzynę Miller, Kasię Cichopek, Omenaę Mensah oraz wiele nietuzinkowych osobowości, żeby oznaczyły kobietę, którą podziwiają.

reklama

Odwiedź profil miesięcznika na:

Wiedza jest po to, aby się nią dzielić! www.miesiecznik-benefit.pl

49