Presidente del Consejo Ejecutivo Nacional del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas
La palabra «transición» puede ser lo equivalente a «reorganización» o un «cambio abrupto», lo cual provoca –naturalmente– una sensación de inquietud. Una reflexión constante sobre el riesgo de gestionar de forma distinta una empresa que ha operado bajo una fórmula exitosa durante años.
El relevo generacional y la inevitable globalización han orillado a las empresas a someterse a una competencia de actualización constante para mantenerse en el mercado, obligándonos a encontrar nuevas rutas de crecimiento, innovación y permanencia. Es necesario que la palabra «transición» pierda el estereotipo de imposición e incertidumbre y se vislumbre como una metamorfosis natural de la empresa.
Un Consejo de Administración no reemplaza al fundador: lo complementa. Su presencia permite ampliar su visión de futuro, fortalecer la supervisión del cumplimiento normativo, promoviendo la profesionalización del equipo directivo.
«A VECES, CAMBIAR NO ES ENCONTRAR OTRO
CAMINO,
SINO
ATREVERSE A CAMINAR CON OTROS PASOS»
Para afrontar este proceso de transición, es necesario realizar una adecuada gestión del cambio, que implica un análisis e identificación de necesidades y tendencias, así como su adaptación para que logre responder al entorno bajo la adopción de las mejores prácticas corporativas.
Este proceso parte del reconocimiento consciente de adaptación y profesionalización, tanto en la toma de decisiones como en la forma de operar. Para lograr una transición exitosa, no basta con la voluntad del fundador; es indispensable consolidar un modelo de Gobierno Corporativo, el cual funge como un eje que brinda orden, equilibrio y claridad en la toma de decisiones.
La adopción de las Mejores Prácticas Corporativas es un reflejo de una transición sana; la Institucionalización y Profesionalización empresarial crean una guía que orienta hacia una operación eficiente y productiva a la vanguardia de su entorno. El cambio es una oportunidad de mejora continua. Aprovecho este espacio para anunciar el nuevo proyecto del Centro de Investigación y Desarrollo del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas: el Instituto de Mejores Prácticas para la Sucesión Empresarial, también conocido como IMPSE. Como parte natural de nuestra transición institucional, hemos decidido voltear a ver a los jóvenes empresarios que hoy comienzan su camino, dirigido a ellos que buscan prepararse para emprender con estructura o continuar el legado de la empresa familiar.
Creemos que el futuro de las empresas se forja en el presente, a través de líderes conscientes, preparados y comprometidos con la trascendencia. Formar a las nuevas generaciones no es únicamente un gesto de continuidad: es una apuesta deliberada por el futuro.
ETHOS
CUMPLIR NO BASTA VISIÓN, AGILIDAD Y CULTURA
IMPSE
NEXT GEN EL NUEVO MINDSET DEL PODER CORPORATIVO
CENTERED LEADERSHIP MUJERES QUE SE ABREN PASO
INNOVACIÓN DESDE LA RAÍZ THE IIDEA COMPANY
HERENCIA CON PROPÓSITO
GEMSO
LEGADO Y VISIÓN GENERACIONAL FAMILIA FERNÁNDEZ AGUILAR
CIENCIA CON ALMA DRA. JULIETA FIERRO UN SUEÑO CON PROPÓSITO GABRIELA LEÓN Y SERGIO LEÓN
El Centro de Investigación y Desarrollo del IMMPC es la principal fuente de valor de la institución, el cual desempeña un papel crucial en la generación de conocimiento a través de investigaciones, estudios, encuestas y proyectos. Disponibles para la comunidad empresarial, contribuyendo a la construcción de un futuro próspero.
Próximos estudios | Línea de Investigación 2025:
MEJORESPRACTICAS.COM.MX COORDINACION@MEJORESPRACTICAS.COM.MX cid.immpc.org.mx Visita el medio de difusión del CID | mejorespracticas.com.mx
RENUNCIA SILENCIOSA Y RESILIENCIA
POR PATRICIA BAIRES
LIDERAZGO ESTRATÉGICO EN TIEMPOS DE CAMBIO
El 79% de empleados a nivel global están considerando renunciar o ya lo han hecho silenciosamente.
Solo el 21% de trabajadores
se sienten realmente comprometidos con su trabajo.
Los sectores con mayor rotación: comercio, servicios profesionales y manufactura.
Se
registraron
675 mil renuncias
voluntarias en México en 2023, por causas atribuibles al empleador (sobrecarga, estrés y mala gestión).
En un mundo laboral que aplaude la hiperproductividad y normaliza el agotamiento, muchos líderes están redefiniendo lo que significa el éxito profesional. Una de las respuestas más contundentes a esta cultura del desgaste es la llamada renuncia silenciosa. Lejos de ser una moda pasajera, representa una estrategia consciente de autocuidado y límites sanos.
La renuncia silenciosa no implica dejar el empleo ni disminuir el compromiso, sino dejar de hacer más de lo que se exige sin reconocimiento y propósito. Aunque el término se popularizó en Estados Unidos donde, según datos de Gallup (2022), cerca del 50% de los empleados lo adoptan como una forma de proteger su bienestar mental, esta tendencia también ha comenzado a resonar con fuerza en América Latina, como una forma de proteger el bienestar mental y emocional frente a ambientes laborales poco sostenibles y generadores de desgaste.
Desde la mirada de una mujer líder y con éxito consolidado, esta tendencia
se entiende no como una señal de debilidad, sino como una manifestación de inteligencia emocional. Para muchas profesionales, especialmente aquellas en puestos de liderazgo, el verdadero desafío no es únicamente ascender, sino sostenerse sin perder el equilibrio personal y familiar. Aquí es donde entra en juego la resiliencia.
De acuerdo con la American Psychological Association, la resiliencia no es una cualidad innata, sino una capacidad que se puede desarrollar y fortalecer con el tiempo. En contextos de alta presión, los lideres resilientes no reacciona desde el agotamiento, sino que responde con visión, pausa y claridad. Este tipo de liderazgo transforma entornos laborales, volviéndolos más humanos, empáticos y eficientes.
Un estudio publicado por HarvardBusiness Review destaca que los equipos liderados por personas resilientes aumentan su productividad en un 25%, gracias a un ambiente que equilibra exigencia y bienestar. Los lideres desde esta perspectiva no
solo son más efectivos, también inspiran a sus equipos a mantenerse sanos, creativos y comprometidos.
En este escenario, la renuncia silenciosa no es una renuncia al trabajo, sino una renuncia al sacrificio constante. Es una forma de decir: «Mi valor no se mide por cuánto me agoto, sino por la calidad de lo que entrego»
Los líderes que marcan la diferencia en el mundo de hoy no temen poner límites porque saben que el poder real no está en hacer todo, sino en tener la claridad y valentía de elegir lo realmente importante y desde ahí, construir con propósito su propio equilibrio. «Así es como se lidera con autenticidad en un mundo que nunca se detiene.»
Patricia Baires Business Development Manager Latam–SynergEV EV Woman Co–Founder
JOSÉ MEDINA MORA Vicepresidente del Consejo Coordinador Empresarial
Las relaciones sociales y comerciales se sustentan en una serie de lazos fundamentales que se construyen por medio de un elemento central: la confianza. La confianza es la expectativa, esperanza y seguridad de que el otro actuará de forma ética y adecuada, y que podemos trazar planes y acciones hacia la cooperación y el desarrollo.
Para comprender la confianza, la podemos desglosar en tres variables: credibilidad, respeto y justicia.
• La credibilidad tiene que ver con ser congruentes en actuar como lo decimos, en que la honestidad sea la base de nuestras acciones.
• El respeto a la dignidad de la persona es reconocerla independientemente de su condición social, racial, origen o ideas.
• La justicia es darle a cada uno lo que le corresponde.
Cuando tenemos credibilidad, tratamos a las personas con respeto y se evidencia que se actúa con justicia, se construye un capital de confianza sólido, que permite mayor
estabilidad, posibilidades de crecimiento y colaboración por medio de la confianza de unos con otros.
A nivel países, quienes han construido alto capital de confianza, son países con mayor crecimiento, seguridad, justicia y paz. Para muestra, un ejemplo ya conocido es el de Japón, un país con alto capital de confianza donde las personas respetan a los demás, cumplen las reglas y no toman lo que no les corresponde. Mientras que otros países como México aún tenemos mucho por aprender de Japón, pues, aunque nos relacionamos con otros, nuestro capital de confianza es bajo, debido a que difícilmente confiamos unos en otros, y nos cuesta construir relaciones duraderas en base a la confianza.
Similar al caso de los países, las empresas que construyen un alto capital de confianza logran mayor desarrollo para sus colaboradores y un mayor crecimiento para la empresa. Las empresas que logran credibilidad en sus productos, servicios y procesos hacen que suba su capital de confianza. Pero también en sus
CREDIBILIDAD Y CONFIANZA: PILARES DE LAS EMPRESAS
LA PREVENCIÓN ES EL MEJOR ESCUDO EN TIEMPOS DE CRISIS. CUIDAR A LAS PERSONAS Y SER INNOVADORES NOS HACE TRASCENDER.
reglas, en la relación de sus líderes y colaboradores con sus stakeholders y en la congruencia entre la visión que anuncian públicamente y la relación con sus acciones.
A su vez, las empresas que respetan la diversidad de las personas, y que dan oportunidades basadas en talento sin distinción, cimentan una estructura de inclusión que les permite sumar y fortalecer su visión y relación con la comunidad.
En cuanto a la justicia, las empresas que cumplen todas las reglas establecidas por los países en que operan, que establecen procesos y acuerdos comerciales claros para todos sus stakeholders y que los efectúan a cabalidad, manifiestan una actuación justa y equitativa.
Sin duda, la construcción de confianza aporta un valor indispensable para todas las empresas, por lo que debe de ser un pilar fundamental de la visión, principios y valores institucionales que cimenten las bases de una empresa sólida que trascienda en el tiempo y deje huella en sus clientes, colaboradores y comunidad.
os consejos de administración y los directores ejecutivos de las empresas enfrentan una compleja situación de incertidumbres con respecto a la evolución de los riesgos de negocios y sobre todo en el momento que se presentan riesgos emergentes. Estas situaciones pueden convertirse en ventajas estratégicas o en problemas no planeados para los negocios.
Es necesario que el comité de riesgos cuente con una estrategia de monitoreo de riesgos emergentes, su monitoreo, mitigación y cumplimiento, para ello existen algunas recomendaciones como son:
Llevar adelante las lecciones aprendidas de gestión de riesgos en años anteriores. El monitoreo de riesgos tiene que ser continuo, recordemos que, durante la pandemia, pocas empresas estuvieron preparadas para reaccionar con la velocidad que se requería cuando se declaró la emergencia sanitaria y hubo negocios que transformaron o adaptaron secciones de su operación, de inmediato para poder enfrentar una realidad no prevista.
Garantizar que nuestro enfoque de gestión de riesgos sea lo suficientemente sólido. Centrarse en el diálogo estratégico más allá de los
Managing Director en Protiviti México
informes rutinarios: si bien, revisar los informes es importante, el comité debe profundizar más que en los informes rutinarios y centrarse en el diálogo estratégico. Fomentar debates sobre riesgos emergentes, el apetito y umbral de riesgos de la empresa y su impacto en los objetivos a largo plazo de la organización.
Supuestos de desafío: Los miembros del comité deben cuestionar activamente los supuestos presentados por la administración y considerar escenarios alternativos y consecuencias potenciales. Este pensamiento crítico fomenta un marco de gestión de riesgos más sólido. La estrategia y los riesgos de negocios se deben estresar para comprobar que tan sólida y resistente es a los cambios intempestivos.
Evaluar si nuestro enfoque de riesgo está posicionado para proporcionar valor estratégico. Los integrantes del comité deben hacer un balance de sus fortalezas y limitaciones como parte de sus funciones y centrar sus preguntas en temas estratégicos o políticas en lugar de quedar atrapados en la amplitud de las operaciones del día a día.
Deben asegurarse de aportar valor en la sala de consejo, con el objetivo de ayudar al consejo y al CEO a tener éxito.
POR ROBERTO ABAD
Defina claramente las funciones y responsabilidades del comité y de la gestión de riesgos.
Estatuto del comité: Desarrollar un estatuto claro y conciso que describa el propósito, las responsabilidades, las autoridades, sus las líneas jerárquicas, incluyendo la estrategia para el seguimiento de riesgos emergentes y su monitoreo. El estatuto debe ayudar a que todos estén alineados con las expectativas y evita confusiones.
Roles individuales: Definir claramente los roles y responsabilidades de cada miembro del comité. Esto incluye sus áreas específicas de especialización, el nivel esperado de participación y la contribución a las discusiones.
Reúna el equipo adecuado. Ante el surgimiento de nuevos riesgos emergentes, se requiere:
Habilidades y experiencia: Seleccionar miembros del comité con diversas habilidades y experiencias relevantes para el perfil de riesgo de la organización. Lo cual podría incluir personas con experiencia en inteligencia artificial, finanzas, derecho, cumplimiento, operaciones, ASG y la industria específica en la que opera la organización.
Independencia y objetividad: Asegurar que los miembros del comité sean independientes y objetivos en su juicio. Evitar nombrar personas con posibles conflictos de intereses o que puedan verse indebidamente influenciadas por la dirección.
Comunicar una visión empresarial de los principales riesgos y la supervisión de riesgos del consejo. Pensar lo suficiente en la innovación disruptiva y en cómo se manifestará en la gestión de riesgos. En mercados que cambian rápidamente, los miembros del comité pueden actuar como caja de resonancia para el CEO, abordando los cambios en los fundamentos del negocio.
Los miembros del consejo deben tener una inteligencia emocional sólida,
así como un coeficiente intelectual fuerte para tomar decisiones y construir relaciones de manera efectiva y colaborativa.
Evaluar el impacto del liderazgo y la cultura en nuestro proceso de gestión de riesgos. Lo que realmente distingue a un excepcional comité de riesgos, es la capacidad de sintetizar una comprensión profunda de los datos y la información para lograr conversaciones estratégicas.
Los integrantes deben ser objetivos y basarse en datos y esperar una cultura comprometida con circuitos de retroalimentación que permitan tomar medidas correctivas oportunas y buscar constantemente la validez de los supuestos subyacentes a la estrategia.
Fomentar reuniones efectivas periódicamente.
Preparación y agenda: Distribuir de antemano materiales de reunión claros y concisos, incluidos informes relevantes, evaluaciones de riesgos y temas de discusión. Lo cual permitirá que los asistentes vengan preparados y participen en debates significativos.
Facilitación: Designar quien guie las discusiones, garantizar que se escuchen todas las voces y mantener la reunión enfocada en temas clave.
Comunicación abierta: Fomentar la comunicación y el debate dentro del comité. Diversas perspectivas pueden conducir a estrategias más integrales de identificación y mitigación de riesgos.
Revisiones periódicas: revisar periódicamente los estatutos, la membresía y la eficacia del comité. Lo cual garantizará que el comité permanezca alineado con las necesidades cambiantes y el perfil de riesgo de la organización.
El papel de los miembros del comité es brindar apoyo profesional a la empresa, consejo, CEO y directores para el conocimiento de los riesgos emergentes su monitoreo y mitigación.
A lo largo del tiempo, los contextos empresariales, las necesidades del mercado y las expectativas de nuestros clientes han evolucionado. Hemos decidido mirar hacia adentro, reconocer nuestras fortalezas y reafirmar el propósito que nos distingue. Volver a las bases no significa mirar atrás, sino avanzar con propósito, asegurando que nuestra evolución mantenga intacta la identidad que nos ha hecho trascender.
POR EL CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DEL IMMPC
n el panorama empresarial actual, la transición corporativa se ha convertido en un proceso inevitable. Las organizaciones están enfrentando cambios constantes, nuevas perspectivas generacionales y una enriquecedora diversidad.
Los nuevos mercados exigen transparencia y responsabilidad; la verdadera fortaleza de las nuevas organizaciones no reside únicamente en su capacidad de innovar y adaptarse, sino en su habilidad para regresar a lo esencial: «la confianza».
Regresar a lo básico implica volver a los valores que dieron vida a cada organización: honestidad, visión de largo plazo, compromiso y responsabilidad social. Estos principios son los que realmente fortalecen las relaciones y garantizan su legado operativo.
La confianza corporativa se convierte en el activo estratégico que articula a todos los demás: permite atraer capital sostenible, gestionar riesgos emergentes con mayor solidez, enfrentar retos climáticos y consolidar una cultura organizacional propia. No sig nifica mirar hacia atrás con nostalgia, sino recuperar los principios esenciales para proyectar un futuro con propósito.
La transición corporativa debe entenderse como un proceso reflexivo que abre la posibilidad de evaluar, redefinir prioridades y renovar compromisos. Más que un cambio superficial, es un ejercicio más profundo de continuidad con propósito, donde cada decisión honra lo construido.
El reconstruir la confianza no es solo el hecho de reconocer que algo cambió en la organización, es comprender que el verdadero ejem-
plo viene desde adentro, es decir, nuestros colaboradores. En definitiva, las empresas que logren integrar la tradición con la transformación, y que sepan reconstruir la confianza desde su esencia, serán las que trasciendan.
«No es meramente un trámite administrativo; es una oportunidad de liderazgo consciente e inspiracional, con el potencial de impulsar un futuro más sostenible.»
Las empresas que saben volver a los valores base, a la institucionalización, a la inversión en el talento humano y al compromiso con la sostenibilidad construyen una narrativa coherente entre lo que dicen y lo que hacen. Esa coherencia se traduce en legitimidad, resiliencia y en la capacidad de inspirar a nuevas generaciones de líderes.
El mensaje es contundente: las transiciones corporativas que realmente trascienden son aquellas capaces de armonizar tradición y transformación. En ese equilibrio se revela la verdadera clave del liderazgo consciente: gobernar con claridad, actuar con visión de largo plazo y reconstruir la confianza desde la esencia misma de la empresa.
Porque trascender no es solo adaptarse, sino reafirmar el propósito como motor organizacional, gestionar finanzas con responsabilidad, atender los riesgos emergentes desde una cultura sólida de compliance, y cuidar el entorno como parte del compromiso empresarial. Es también invertir en las personas, celebrar los logros con humildad y reconocer las debilidades como oportunidades de evolución.
Solo así se enfrentan con solidez los desafíos del mañana y se deja un legado sostenible, confiable y profundamente humano.
«Nuestra historia nos respalda, nuestros valores nos guían y nuestro compromiso nos impulsa a seguir».
En toda empresa familiar llega el momento de un relevo, ya sea la incorporación de nuevos socios, la profesionalización de la gestión e incluso la entrada de inversionistas externos.
La confianza no se hereda con las acciones de la empresa. Se construye día con día y puede perderse en segundos. Por eso, cuando hablamos de transición corporativa, el verdadero reto no es solo resolver quién ocupará el asiento del líder o cómo se reconfigurará la estructura accionaria. El desafío es volver a la base, blindando la confianza entre la familia, los colaboradores y los grupos de interés.
LA CONFIANZA COMO ACTIVO ESTRATÉGICO
En la vida de una empresa familiar, la confianza es mucho más que un «clima laboral» positivo. Es el cimiento invisible que permite que las decisiones estratégicas se ejecuten sin fricciones, que los miembros de la familia acepten los liderazgos designados y que los colaboradores crean en la visión de largo plazo.
Cuando la confianza se quiebra, aparecen síntomas inmediatos: rumores, desmotivación, conflictos familiares trasladados al negocio, resistencia al cambio y, en casos extremos, la pérdida de clientes e inversionistas. En cambio, cuando la confianza se refuerza mediante prácticas institucionales, se logra un círculo virtuoso: la familia transmite certidumbre, los líderes operativos actúan con claridad y los inversionistas perciben seguridad en la continuidad.
VOLVER A LA BASE
¿A qué nos referimos con «volver a la base»?
Significa reconectar con el propósito original de la empresa, con la misión que la hizo nacer y con los valores que le dieron identidad. Muchas veces, la vorágine del crecimiento, la entrada de nuevas generaciones o la profesionalización hacen que estos fundamentos se diluyan. Volver a la base es preguntarse: ¿Por qué existe nuestra empresa?, ¿qué valores son innegociables en nuestra forma de operar?, ¿qué reglas claras de juego necesitamos para garantizar la equidad y la continuidad?.
Este ejercicio no es meramente filosófico. Implica revisar protocolos familiares, actualizar estatutos sociales, redefinir políticas de sucesión y asegurar que los órganos de gobierno funcionen con profesionalismo. Significa recordar que la empresa no es solo un vehículo económico, sino un legado que debe trascender generaciones.
LA INSTITUCIONALIZACIÓN
COMO PALANCA DE CONFIANZA
Un error común es asociar la institucionalización con burocracia. En realidad, es crear estructuras, procesos y reglas que permitan que la organización trascienda a las personas. Es un proceso que genera orden, claridad y confianza.
Un consejo de administración profesional con consejeros independientes permite que las decisiones estratégicas se tomen con visión objetiva. Los comités auxiliares del consejo aseguran que los procesos sean transparentes y que los conflictos se prevengan.
POR JESÚS ASENCIO
La rendición de cuentas es otra pieza clave. Cuando la familia empresaria comparte con transparencia la información financiera y los resultados del negocio, se elimina la percepción de favoritismos o de agendas ocultas. Los colaboradores confían en la dirección cuando saben que las reglas son las mismas para todos y que el mérito y el desempeño pesan más que los apellidos.
De esta manera, la institucionalización se convierte en la principal palanca para reconstruir la confianza en medio de una transición corporativa. No importa si se trata de pasar la estafeta a la siguiente generación, de abrir la empresa a inversionistas o de profesionalizar la gestión: lo esencial es que exista un marco institucional que garantice estabilidad, equidad y continuidad.
RETOS ACTUALES Y VISIÓN A FUTURO
Vivimos tiempos en que las transiciones se dan en entornos más complejos que nunca.
Las nuevas generaciones traen visiones distintas sobre sostenibilidad e innovación.
Los mercados son más exigentes y los clientes menos leales. Y las familias empresarias enfrentan el reto de combinar tradición con modernidad.
En este contexto, el mayor error sería pensar que la transición se resuelve solo con contratos o nombramientos. La verdadera transición ocurre cuando la organización logra transmitir confianza hacia dentro y hacia fuera.
El mensaje es claro: si queremos que nuestras empresas familiares sigan siendo relevantes en el futuro, debemos recordar que la confianza se construye sobre cimientos firmes. Propósito, valores, reglas claras y gobierno corporativo sólido son las bases sobre las que se edifica la continuidad. Esa es la mejor herencia que una generación puede dejar a la siguiente.
DESAFÍOS EN LA TRANSICIÓN CULTURAL
Faltadeliderazgoy comunicación
Resistencia a losempleados
Diversidad e inclusión
Transiciónjusta ysostenible
Jesús Ascencio, Socio de Consultoía de Gobierno Corporativo en Global Practice México
Los fracasos y los tropiezos pueden ser un material útil, especialmente, cuando estamos enfrentando la incertidumbre e impacto en el mundo corporativo.
Enfoqueestratégico inadecuado
Integraciónde culturas diferentes
POR DIEGO GRABNADOS
La obsolescencia programada, ese concepto que describe a las «cosas que nacieron para morir», se ha extendido también a nuestra forma de relacionarnos con las personas y con el entorno. Interacciones fugaces en redes sociales, vínculos frágiles que se desvanecen con rapidez y mensajes que se acumulan hasta obligarnos a «vaciar el chat». Esa inmediatez es el reflejo actual de nuestra relación con el planeta: lo tratamos como un recurso desechable, listo para ser explotado y reemplazado sin darle el tiempo y espacio necesario para regenerarse.
Hoy más que nunca, cuidar el medioambiente es también preservar la confianza entre personas, comunidades y empresas. Esa confianza se erosiona cuando las decisiones corporativas se toman al margen de la sostenibilidad. Volver a lo básico significa reconocer que el planeta no es un proveedor infinito de insumos, sino un sistema vivo que sostiene la vida y el bienestar de las generaciones presentes y futuras.
Según cifras oficiales de la UNEP (2024), la extracción global de materiales ha aumentado 255% desde 19701, un dato que confirma que consumimos los recursos de la Tierra a un ritmo insostenible, impulsados por un modelo económico
centrado en beneficios inmediatos. Esa fugacidad en nuestra relación con el entorno compromete seriamente el futuro, pues los límites planetarios no pueden seguir ignorándose sin enfrentar consecuencias.
Para hacer frente a este panorama desde la responsabilidad corporativa, es necesario hablar de justicia climática. Esto significa colocar a las personas en el centro de las decisiones, asumir la responsabilidad frente a los impactos del cambio climático y reconocer que los más afectados son, casi siempre, los más vulnerables. Justicia climática es comprender que cada decisión empresarial, evaluada a lo largo de todo su ciclo («cradle to grave»), incide tanto en la calidad de vida como en la resiliencia de los ecosistemas.
Integrar la justicia climática en los planes de negocio no es únicamente un asunto técnico o económico; es, sobre todo, una cuestión ética. Amartya Sen (1999) lo expresó con claridad: «El desarrollo no debe medirse solo en términos de crecimiento económico, sino en la capacidad de las personas para vivir con dignidad y libertad»2.
Incorporar este principio implica generar condiciones de bienestar colectivo a través
de inversión en tecnologías limpias, energías renovables y proyectos regenerativos; crear empleos dignos en entornos saludables, y promover un diálogo permanente entre los actores de la cadena de valor que contribuyen y, al mismo tiempo, padecen los efectos del cambio climático.
La justicia climática nos recuerda que salvaguardar el medioambiente es, al mismo tiempo, fortalecer nuestras relaciones humanas y reconstruir la confianza entre los criterios ASG. Aquellas organizaciones que asuman este compromiso no solo estarán mejor preparadas para enfrentar los riesgos de un mundo marcado por la crisis climática, sino que podrán convertirse en agentes de transformación hacia un modelo económico que priorice el cuidado mutuo y la regeneración del planeta.
El desafío está planteado: decidir si seguimos atrapados en la lógica de la inmediatez o si nos atrevemos a sentar las bases de un futuro sostenible y verdaderamente inclusivo.
Diego Granados Rojas
Director de Operaciones en Initiatives for Sustainable Development. Diseño de estrategias para empresas públicas y privadas
Referencias:
1. United Nations Environment Programme [UNEP] & International Resource Panel (2024). Global Resources Outlook 2024. Nairobi: UNEP. P. 18.
2. Sen, A. (1999). Development as freedom. New York: Alfred A. Knopf.
Cuando una empresa atraviesa una transición, sea una reestructura o un ajuste estratégico, es común voltear primero a la tecnología, a consultores o al marketing. No está mal, pero hay algo que se suele dejar de lado y que, paradójicamente, es lo que sostiene todo: Las personas.
El capital humano no es un gasto de nómina, es un activo estratégico. A diferencia de la maquinaria o los sistemas, que se deprecian, la salud, la educación, la experiencia y el propósito dan valor a las personas. Esa es una tendencia y lección en las economías modernas: Corea del Sur apostó por la educación y hoy es potencia tecnológica; Japón fortaleció la salud de su gente y logró estabilidad; Alemania combinó aula y práctica con su sistema dual y multiplicó valor.
En cualquier sector, la fórmula se repite: Cuando se invierte en la gente, florece la innovación, la productividad y la lealtad. Cuando no, aparecen la rotación, la apatía y los costos ocultos que frenan la estrategia.
¿Qué significa invertir en las personas?
• Formar habilidades para el futuro: Técnicas digitales y de liderazgo.
• Cuidar el bienestar integral: Físico, mental y emocional.
INVERTIR O NO EN LAS PERSONAS
DECISIÓN
Invertir en la gente
No invertir CONSECUENCIA
Motivación, confianza y retención
• Reconocer con hechos: Proyectos retadores, autonomía y visibilidad.
• Generar confianza interna y externa: Porque empleados valorados son embajadores de marca.
EL RETORNO INVISIBLE: LA CONFIANZA
Para un director o un consejero, el mejor termómetro no es solo el EBITDA: Es la confianza. Internamente, se refleja en mayor motivación, compromiso, colaboración y rendimiento profesional. Externamente, en reputación y legitimidad frente a clientes, inversionistas y la sociedad. Hoy más que nunca, los criterios ESG ponen bajo la lupa cómo se trata al talento.
No invertir en la gente es como construir sobre cimientos agrietados: Puede aguantar un tiempo, pero el riesgo de colapso es inevitable. La inteligencia artificial avanza rápido y transforma los negocios. Pero ni la mejor tecnología reemplazará la confianza, la empatía y la cultura corporativa que florece cuando se invierte en las personas.
La pregunta no es: ¿Puedes pagar invertir en tu gente?
La verdadera pregunta es: ¿Puedes pagar el costo de no hacerlo?
Rotación, apatía y «radio pasillo» IMPACTO ESTRATÉGICO
Crecimiento sostenible y cultura sólida
Pérdida de talento, costos ocultos y freno estratégico
Marco Antonio Gordillo Castillo, Consejero externo y Consultor estratégico en talento y liderazgo
El mercado de valores mexicano está viviendo una de sus transformaciones más profundas. Hoy, hablar de sostenibilidad ya no es aspiracional: es estratégico. Las empresas que integran criterios ASG en su modelo de negocio están logrando lo que antes parecía imposible: atraer capital competitivo, innovar en sus procesos y generar un impacto positivo y medible.
En los últimos años, esta tendencia se ha consolidado con fuerza. Más de 90 emisiones han canalizado más de 300 mil millones de pesos hacia proyectos de energía limpia, transporte eficiente, infraestructura resiliente y vivienda verde. Este dinamismo refleja una realidad indiscutible: el capital está migrando hacia empresas que combinan rentabilidad con propósito.
Uno de los casos más ilustrativos de este cambio es el de Vinte Viviendas Integrales. En junio de 2025, la desarrolladora sorprendió al mercado con dos emisiones de bonos verdes por un total de 2,500 millones de pesos, duplicando su meta inicial. La operación fue todo un éxito: la sobredemanda superó 2.5 veces el monto esperado, con la participación de inversionistas institucionales locales e internacionales. Con estos recursos, Vinte financiará más de 14,800 viviendas certificadas bajo los estándares EDGE y EDGE Advanced, además de infraestructura verde que incluye sistemas de tratamiento de aguas, áreas de infiltración pluvial y espacios comunitarios.
Este tipo de emisiones, respaldadas por marcos de referencia sólidos y calificaciones de grado de inversión, están marcando la pauta para elevar los estándares financieros del mercado mexicano. Además, posicionan a
emisores nacionales en el radar de inversionistas globales, lo que se traduce en mayor liquidez y visibilidad internacional.
Pero Vinte no es un caso aislado. Cada vez más emisores están explorando bonos vinculados a objetivos de desempeño (SLB), instrumentos que premian a las empresas con mejores condiciones financieras cuando cumplen metas verificables de sostenibilidad, como reducción de emisiones o mayor eficiencia energética. Al mismo tiempo, los regímenes simplificados de colocación están democratizando el acceso, permitiendo que PyMEs con proyectos de impacto puedan financiarse en el mercado.
Más allá de los números, el verdadero valor de estas emisiones está en la construcción de confianza. La transparencia en el uso de recursos, el reporte de métricas verificables y el alineamiento con estándares internacionales fortalecen la relación con inversionistas.
Con este impulso, México tiene ante sí la oportunidad de consolidarse como un hub regional de financiamiento sostenible, donde la innovación, la rentabilidad y el propósito conviven. Las empresas que ya están recorriendo este camino no solo están asegurando mejores condiciones de financiamiento, sino también construyendo marcas más sólidas, relaciones más duraderas y mercados más competitivos y responsables.
Porque al final, invertir en sostenibilidad no es una moda; es el presente y el futuro del mercado de valores. Y los ejemplos de éxito, nos recuerdan que cuando el capital se conecta con el propósito, los beneficios se multiplican: para las empresas, los inversionistas y, sobre todo, para las comunidades.
Ana Paula Cardoso, Analista de Relaciones Institucionales en la Bolsa Institucional de Valores, BIVA,
POR SOO JUNG KOH YOO, Asociada senior especilista en compliance de Santamarina+Steta
POR VICENTE GRAU, Socio de Santamarina+Steta
Los retornos financieros de una empresa solo podrán ser sostenidos a largo plazo en la medida en que los activos sociales sobre los cuales subyacen los mismos sean debidamente administrados y los riesgos ineludibles, debidamente monitoreados. Ahí la relevancia de comprender el compliance y las tendencias que dicha rama especializada del derecho manifiesta con la finalidad de combatir la corrupción arraigada desde hace años atrás y la confusión de reducir el compliance a la integración de un «Código de Conducta universal» o a la firma de una «Declaratoria de Buena Conducta».
Las tendencias actuales en materia de compliance exigen ajustes profundos en la estructura organizacional y operativa de las empresas, en función de su naturaleza: objeto social, actividades especí-
ficas y necesidades particulares. Ignorar estos cambios puede derivar en riesgos que comprometen la estabilidad financiera y la gobernanza ejecutiva.
¿Cuáles son estas tendencias que suelen comprometer a las empresas?
• ADAPTABILIDAD. El alcance del compliance, como rama del derecho, asienta un cambio de paradigma a partir de la corrupción como un fenómeno exclusivo del sector público. El cumplimiento parte de la base de que la corrupción es la suma de una serie de conductas que derivan tanto del sector público como del privado y exige a las empresas que replanteen sus modelos de gestión.
• CAMBIOS NORMATIVOS VERTICALES. La necesidad colectiva de combatir la corrupción ha traído
«HAY QUE TRASNFORMAR A LAS EMPRESAS CON UN LIDERAZGO ASERTIVO QUE PROMUEVA LA INNOVACIÓN COMO PILAR DE CRECIMIENTO, QUE MUEVA EL SECTOR PRODUCTIVO Y POSIBILITE EL PROGRESO DE LOS NEGOCIOS HASTA LÍMITES IMPENSADOS»
— Sebastián Ríos, CEO de Tótem Innovación
consigo cambios normativos transfronterizos que transforman los modelos tradicionales de prevención. Dichos cambios exigen a las empresas monitorearse constantemente, tanto en el ámbito nacional como internacional, conforme a sus estructuras implementadas.
• MAYORES RIESGOS. Recientes pronunciamientos judiciales han ampliado el catálogo de faltas por las que las personas jurídicas —incluidas las empresas— pueden ser consideradas responsables. En algunas entidades federativas, esta responsabilidad se equipara a la que se aplica a las personas físicas, lo que genera un impacto significativo en el marco legal aplicable.
Lo anterior se traduce en un reto importante que deja al descubierto puntos ciegos en áreas, funciones u operaciones de la empresa que pueden estar generando un riesgo latente para la misma. Es necesario replantear los modelos de riesgo y, en función de la extensión de las faltas que se puedan adjudicar, a su vez verificar si las medidas de prevención que se tienen son las adecuadas.
La superviviencia es el arte de resistir cuando todo se tambalea. Implica aferrarse a lo esencial —valores, rutinas, vínculos— para atravesar la incertidumbre sin perder el eje.
La reinvención es una decisión audaz: soltar lo conocido para crear nuevas formas de ser, hacer y sentir. No niega el pasado, lo transofrma. Es una apuesta por el propósito, por la evolución consciente, por el diseño de futuros que resuenen con
• RÉGIMEN ESPECIAL. El compliance representa también un reto relevante para el abogado de la empresa. Los modelos tradicionales de defensa de la persona física no se replican para la defensa de la empresa. Supone una motivación y argumentación diferente que requiere de una constante actualización del abogado empresarial.
• CIMENTACIÓN DE COMPLIANCE. El tamaño de la empresa no influye en el deber de integrar un sistema sólido de compliance. Es aplicable a todas las empresas por igual, sin que ello se traduzca en la erogación de recursos económicos ni en la disponibilidad ilimitada de recursos. Todas las empresas deben tener implementado un sistema de compliance personalizado, acorde a los indicativos del análisis de riesgos y controles, con el fin de mejorar su estructura, organización y actividades.
En la medida en que las empresas comprendan estas tendencias y las integren en el fortalecimiento de sus sistemas de compliance, podrán prevenir o mitigar los riesgos emergentes, asegurando su rentabilidad en el corto, mediano y largo plazo.
quienes somos hoy.
A veces, la supervivencia es el primer paso hacia la reinvención. Resistimos para luego transformarnos. O nos reinventamos para sobrevivir con dignidad.
Hay rutinas que caducan, vínculos que se redibujan, certezas que se desvanencen. La resistencia nos preparó para el cambio, y que el cambio puede ser una forma más plena de permanecer.
The iidea Company es una empresa multifacética que transforma la materia y convierte ideas en realidad. Se distingue por ser una compañía innovadora, con garra y con la adrenalina de transformar tanto la materia como a las personas.
POR CLAUDIA CETTO
Claudia Cetto, como hija y accionista patrimonial nació creciendo la entrega, visión inalcanzable y el liderazgo que hoy sigue marcando el rumbo de la empresa. Su padre no solo construyó una empresa, sembró una cultura de trabajo, respeto y compromiso social que les inspira todos los días.
LOS ORÍGENES
La historia comienza en los años 80, durante el sexenio de Miguel de la Madrid. El fundador, Álvaro Cetto, entonces contratista del gobierno dedicado por completo a la reparación de carreteras, enfrentó una situación inesperada: en uno de sus proyectos no recibió el pago en efectivo y, en su lugar, le otorgaron varias hectáreas de agave. «Era una época en la que el agave valía apenas 30 centavos el kilo», menciona Claudia.
Lejos de quedarse con los brazos cruzados, inició un proceso de investigación que reveló el potencial de esta planta milenaria, profundamente arraigada en la región y con múltiples aplicaciones.
¿CÓMO NACE IIDEA COMPANY?
A inicios de los años 90, con el agave heredado, se comenzó a desarrollar un producto revolucionario en la industria: el jarabe de agave, un edulcorante de bajo índice glucémico con mejores propiedades que el azúcar de caña. Fueron varios años de trabajo, y en 1996 se fundó lo que hoy conocemos como The iidea Company.
EL AGAVE COMO PATRIMONIO CULTURAL
«El Sr. Cetto siempre pensó en utilizar todo el agave como materia prima. Estaba enfocado en crear un producto distinto, innovador, con la posibilidad de extraer del agave un producto exclusivo y premium. Desde sus orígenes, fue concebido como un producto internacional, un producto mexicano que
debía conocerse en el mundo. Afortunadamente, el primer contenedor que se exportó fue a Francia».
Como empresa, sentimos la responsabilidad de informar a los mexicanos sobre todas las aplicaciones que tiene esta planta. Aunque no todo se puede comercializar, el bagazo —que antes era considerado desperdicio— se convierte en materia prima para crear platos, vasos y textiles.
La piña es la parte más importante del agave: de ella se produce edulcorante en polvo y tequila. Es un orgullo contar con esta visión, iidea cuenta con un departamento de innovación y desarrollo que, en los últimos años, se ha enfocado en la formalización de procesos y protocolos. El crecimiento ha sido exponencial, logrando producir desde amaretto de tequila hasta bebidas ready to drink.
«Hoy en día contamos con refrigeradores especiales para extender la vida de anaquel. Nos hemos modernizado mucho y siempre hemos invertido y apostado por el departamento».
COMPROMISO CON LA TIERRA
La responsabilidad social es uno de los pilares que mueven a la empresa. Iidea cuenta con certificaciones como SA 8000 (Social Accountability 8000) —una de las más estrictas— y Fair Trade en los predios de agave. La empresa no es propietaria de los terrenos; estos son tercerizados a otros agaveros, con un pago justo que asegura el bienestar en las comunidades.
Existe una iniciativa para devolver algo más a la comunidad: «Hay que ser congruentes. Invitamos a nuestros colaboradores a contribuir en el predio». El crecimiento ha sido posible gracias al equilibrio y al despertar de la conciencia social entre la empresa y sus colaboradores.
EVOLUCIÓN
DE LA VISIÓN EMPRESARIAL
Al ser una empresa familiar con un solo fundador, los procesos inicialmente se llevaban de forma caótica o por instinto, avanzando según lo marcaba el mercado. Antes de contar con las certificaciones de inocuidad, tuvimos una experiencia que nos devolvió los pies a la tierra, nos dijeron: «Si quieres exportar el jarabe, debes certificarte. Hay que empezar a hacer las cosas de manera ordenada y estructurada». Este aprendizaje nos llevó a reestructurar procesos y pensamiento, viendo cada situación no como un problema, sino como una oportunidad.
Álvaro Cetto tiene la visión de decir: «Esto es una inversión». Institucionalizarnos y certificarnos fue el primer gran cambio organizacional.
PROFESIONALIZACIÓN Y EXCELENCIA
The iidea Company cuenta con múltiples certificaciones nacionales e internacionales, consideradas un estándar. Cuando las empresas comienzan a certificarse, alcanzan el siguiente nivel. Es necesario ordenar procesos e instalaciones, lo cual se traduce en una cadena de talento.
«Todos los retos son oportunidades de aprendizaje que nos llevan a otro nivel de excelencia».
RETOS Y ACCIONES
¿Cuáles han sido los principales retos que han enfrentado como empresa? El nivel de eficiencia con el que trabajamos nos ha permitido ahorrar recursos. Hemos invertido en paneles solares, recolección especializada de residuos y captación de agua. Cuando eres pionero e innovador, te equivocas. En retrospectiva, uno piensa: «Debí haber actuado de otra forma», pero también te enorgullece el camino recorrido. Cuando otros temen, nosotros apostamos, convencidos de que en un futuro cercano marcará la diferencia.
El consumidor actual está muy informado. Ya no busca solo una botella bonita, sino conocer la historia detrás de la empresa. Tenemos la certeza de que, al conocer lo que hay detrás de iidea, nos elegirán por ser una marca con conciencia social.
¿Qué valores o aprendizajes te ha dejado formar parte de iidea Company?
Lo más importante que he aprendido del Sr. Cetto es que a la gente hay que ayudarla y capacitarla. Como encargada de capital humano
durante cinco años, entendí que la equidad radica en «yo pongo las oportunidades y te apoyo a desarrollarte».
Iidea funciona de manera distinta a otras empresas familiares. Lo común es mantener una línea de sucesión directa, pero en iidea buscamos al más capaz. «El Sr. Cetto no concibe que alguno de sus hijos llegue a sentarse en una silla a dar órdenes sin tener preparación académica u operativa». Por eso, lejos de pensar en una sucesión sanguínea, nos hemos enfocado en que nuestros colaboradores tengan las competencias necesarias, apoyados por un consejo consultivo.
Y te lo digo también como hija del Sr. Cetto: soy muy consciente de que de esta empresa dependen más de mil familias. Tomar las riendas sin conocimiento sería una decisión egoísta y catastrófica.
LEGADO FAMILIAR Y EMPRESARIAL
La huella que queremos dejar como empresa es que México y el mundo nos reconozcan como un orgullo nacional. Como una empresa que trata bien a su gente, que hace las cosas correctamente y que busca el beneficio de su comunidad.
Queremos ser recordados como una red de prosperidad, a través de la excelencia de nuestros productos. Poner en alto el nombre de México, que al ver la etiqueta y todas nuestras certificaciones, se reconozca el talento que hay en México.
Nos llena de orgullo que los mexicanos vean que sí se puede, que existen empresas con valores como la ética y la conservación del medio ambiente por encima del dinero. Queremos borrar esa percepción negativa de que en México todo es caos.
¿Qué mensaje les darías a otras empresas que buscan profesionalizarse?
Les diría que es un proceso doloroso, pero que vale la pena. Es una inversión que sí reditúa. Cuando estás emprendiendo, es difícil tener una visión global de cómo te beneficiará una certificación, pero es fundamental plasmar tus objetivos a corto, mediano y largo plazo.
Si superas esos obstáculos, te catapultará. Te ofrecerá una distinción frente a la competencia. Es una forma de pensar a largo plazo que sí vale la pena. Hay que mantener el objetivo claro, avanzar paso a paso y entender que esto te llevará al éxito empresarial.
Grupo Gemso es una organización construida sobre una profunda tradición familiar que se remonta a 1900, con la llegada del abuelo fundador a México. Desde entonces, valores como la honestidad, la unida d y el sentido de comunidad han guiado cada etapa de su desarrollo. Más que un grupo empresarial, su esencia es social: un compromiso con la comunidad sonorense que los ha visto crecer.
Hablar de una empresa familiar implica reconocer el delicado equilibrio entre las rela-
ciones personales y la profesionalización de la gestión. «Nuestros padres tomaron la decisión de dejar temporalmente la operación mientras mis hermanos y yo éramos pequeños, y optaron por contratar personal capacitado para continuar con las actividades del Grupo».
Esa decisión marcó el inicio de una nueva etapa de institucionalización, en la que la experiencia profesional se combinó con los valores familiares para asegurar la continuidad del legado y el crecimiento sostenible.
POR MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS
El Grupo se encuentra actualmente bajo la administración de la tercera generación, la cual tomó la iniciativa de institucionalizar la empresa mediante la creación del Consejo de Administración. Este proceso representó un arduo trabajo conjunto entre la segunda y la tercera generación, quienes, junto con los gerentes de las distintas empresas, formaron una sólida dupla para llevar adelante la organización, especialmente en un momento en el que la compañía no contaba con un director general.
Gemso ha logrado pasar de ser un molino emblemático de la región a ser un grupo empresarial fuerte diversificado en áreas de agroindustria, automotriz, financiera y desarrollo. Es considerado como un ejemplo de evolución y crecimiento que se ha manifestado con mayor fuerza en la tercer generación. «Hemos impulsado el crecimiento, y se han tenido que tomar decisiones fuertes, ya que ya está en camino la cuarta generación de la familia; para las empresas familiares es difícil llegar a la tercer generación, imaginense la cuarta».
CRECER SIN PERDER LA ESENCIA
El mayor desafío para cualquier empresa — sea familiar o no— es mantener un crecimiento constante y que su desarrollo organizacional se refleje positivamente en la comunidad.
Cuando una compañía se propone institucionalizarse, el proceso implica alcanzar acuerdos entre los distintos niveles jerárquicos, los consejeros y, cuando se considera pertinente, con los consejeros independientes. En ese camino, las personas que forman parte de la organización se convierten en uno de los principales pilares de valor.
La comunicación y la convivencia juegan un papel esencial. No dejar temas pendientes
y buscar soluciones conjuntas son prácticas que fortalecen la estructura interna. En el caso de las empresas familiares, el mayor desafío es proteger la relación entre sus miembros. «Podemos llevarnos perfectamente bien tanto dentro como fuera de la sala de juntas; la cordialidad y el respeto son fundamentales. Mantener esa armonía es, sin duda, lo más importante».
LAS PERSONAS SE ENCUENTRAN
EN EL CENTRO
«Apreciamos y tomamos en cuenta a los trabajadores que llevan con nosotros por muchos años» El talento dentro de la organización no solo apoya a que no se estanquen las operaciones sino abre oportunidades a gente joven que desea incorporarse y comenzar vida laboral. «Se ha trabajando desde la raíz para construir un buen ambiente laboral y nos certificamos como Great Place to Work por lo que esto habla muy bien de la organización».
Esta filosofía empresarial, denominada «las personas se encuentran en el centro», forma parte esencial de la cultura del Grupo. No solo busca beneficiar a los colaboradores, sino también brindar seguridad a sus familias y fomentar un ambiente laboral positivo que atraiga y retenga talento. Al enfocarse en el capital humano, la organización impulsa la eficiencia y los resultados, pero, sobre todo, persigue un objetivo más profundo: mejorar. «Es una cadena: si las personas dentro de la empresa están bien, la organización está bien, y las personas que están alrededor también mejoran», explica Javier.
Este enfoque no implica ser menos exigente; al contrario, la meta es alcanzar mayores niveles de compromiso y desempeño. La diferencia está en cómo se logra: creando condiciones para que los empleados se sientan satisfechos
Javier Gándara
Fernández
Consejero
Patrimonial
Grupo
Gemso
con lo que hacen, apoyándolos para que crezcan profesional y personalmente. «Queremos que estén mejor, queremos ayudarles a obtener mejores resultados en la empresa y en su vida. Se trata de crecer juntos», concluye.
NUESTRO LEGADO
Transmitir el orgullo empresarial de formar parte a través de las generaciones es el sueño de todas las organizaciones, mantener un legado con bases firmes y el poder transmitir una historia.
«Siento que el mejor legado que podemos dejar es que nos recuerden como una organización familiar, de trabajo, siempre conscientes con las necesidades de nuestra comunidad. Nuestra mejor inversión es hacer las cosas con calidad, con responsabilidad y con buen servicio».
Las enseñanzas heredadas de los abuelos perduran en el tiempo: valores como el trabajo y
la unión familiar se convierten en la base de la confianza que sostiene a cada generación. Tener un guía que oriente, que escuche y que ayude a equilibrar las tensiones entre la familia y la empresa es fundamental para garantizar la continuidad de cualquier organización.
No es fácil implementar cambios o nuevas estructuras; sin seguimiento, compromiso y un interés genuino, incluso las mejores ideas pueden quedar solo en buenas intenciones. Profesionalizar una empresa familiar requiere paciencia, diálogo y una visión compartida que trascienda generaciones.
Al final, se trata de encontrar ese punto en el que los valores heredados se combinan con la innovación y la disciplina empresarial. Porque solo así se construyen organizaciones que perduran.
¿Qué tan preparados estamos para dar ese paso y convertir la tradición en una verdadera estrategia de futuro?
Según las últimas perspectivas de la economía mundial del Fondo Monetario Internacional, se prevé que en 2025 y el año que viene el crecimiento mundial se mantenga en un 3.3%
POR MAURICIO A. GRAJEDA
eimaginar el crecimiento propone un liderazgo consciente que une estrategia, ejecución y evolución para construir empresas sostenibles. A través de pilares claros y acciones concretas, invita a líderes a trascender el corto plazo, fortalecer estructuras y dejar un legado que combine rentabilidad, humanidad y confianza duradera.
En un mundo empresarial que avanza a velocidad vertiginosa, «crecer» ya no significa simplemente vender más, abrir nuevas sucursales o expandirse a otros mercados. Crecer hoy es un ejercicio de conciencia estratégica: implica construir un modelo que no solo sea rentable, sino que también sea sostenible, humano y capaz de trascender. Hoy, más que nunca, los líderes debemos cuestionar qué significa realmente crecer y hacia dónde queremos dirigir ese crecimiento.
Después de más de 20 años liderando empresas, he aprendido que el verdadero crecimiento no se mide únicamente en cifras. Se mide en la fortaleza de las estructuras que dejamos, en la calidad de las relaciones que construimos y en la capacidad de la organización para prosperar cuando el líder ya no está presente. «La ejecución sin propósito es solo movimiento.»
CUANDO CRECER DEJA DE SER LINEAL
Las empresas suelen pensar en crecimiento como una línea ascendente en la hoja de Excel. Sin embargo, la experiencia me ha mostrado que el crecimiento que perdura se asemeja más a un árbol: necesita raíces sólidas, un tronco estable y ramas que puedan adaptarse al viento. «Un equipo sin rumbo es una empresa sin destino.»
He visto cómo muchas empresas caen en la trampa del «crecer por crecer». Incrementan ventas, pero sin estructura; amplían operaciones, pero sin claridad de roles; invierten, pero sin visión compartida. Y así, lo que parecía avance, se convierte en desgaste. Es entender que una empresa no solo debe escalar; debe hacerlo con propósito y orden.
TRES PILARES PARA RE IMAGINAR EL CRECIMIENTO
El enfoque para cualquier proceso de expansión parte de tres pilares esenciales:
1. Estrategia que Escalen
Las empresas no pueden sobrevivir a largo plazo con el mismo modelo que las llevó a su primer éxito. Es necesario rediseñar estructuras, redefinir prioridades y anticipar tendencias. La transformación estratégica exige valentía para cuestionar lo que siempre ha funcionado, y humildad para aprender lo que todavía no sabemos.
2. Evolución empresarial
Crecer también es dejar huella. Una empresa que solo construye resultados financieros, pero no forma líderes, está condenada a depender siempre del fundador o del CEO. Un legado empresarial se cimenta en personas empoderadas, procesos claros y culturas que trascienden al individuo.
3. Ejecución con Propósito
No se trata de hacer más, sino de hacer mejor. La claridad operativa y la eficiencia son esenciales, pero sin perder de vista el «para qué» de cada acción. La ejecución con propósito alinea los recursos, el talento y las decisiones con una visión mayor que la simple ganancia.
“Liderar el crecimiento es construir confianza en medio del caos.”
DEL PLAN A LA ACCIÓN: UN MARCO
PARA EL CRECIMIENTO CON SENTIDO
De los conceptos a los resultados, este marco busca guiar el paso firme de las organizaciones hacia un crecimiento sostenible.
El crecimiento apoyado usando metodologías, acompañando y combinando experiencia práctica y comprensión de la dinámica humana y política que existe en toda organización.
Construyendo un camino concreto, para empresas familiares y medianas que les ayudará a profesionalizarse, escalar y sostener su crecimiento.
Mauricio A. Grajeda
Mariscal
Director General en contextos de alta complejidad
Pasar de la intención a la acción requiere un camino claro. Integrar estrategia, ejecución y evolución en un mismo mercado ayuda a que las empresas familiares y medianas fortalezcan su estructura y avancen con orden.
Este enfoque se apoya en cinco pasos prácticos:
• Diagnósticoestratégico: Observar la empresa como un todo; su estructura, su cultura y las tensiones que la atraviesan.
• Enfoque: Determinar lo esencial para evitar la dispersión que debilita la estrategia.
• Estructura confiable: Establecer modelos organizativos que reduzcan la dependencia de figuras clave.
• Ejecución con ritmo: Dar seguimiento constante y visible a las prioridades, fomentando la responsabilidad compartida.
• Evolución Sostenible: Formar líderes internos que mantengan y adapten la estrategia en el tiempo.
EL CRECIMIENTO COMO UN ACTO DE LIDERAZGO CONSCIENTE
La transición corporativa que propone esta edición de la revista requiere algo más que herramientas técnicas. Requiere líderes que sepan navegar la complejidad, que no teman reconocer lo que no saben y que valoren tanto la rentabilidad como la confianza. “Porque dirigir no es resistir, es proyectar.”
En mi experiencia, las empresas que crecen de manera sostenible comparten tres comportamientos:
• No improvisan en su gobernanza.
• Construyen confianza entre la junta, la dirección y los equipos.
• Invierten en formar líderes internos antes que en comprar soluciones externas rápidas.
¿POR QUÉ RE IMAGINAR EL CRECIMIENTO AHORA?
El entorno actual es implacable. La velocidad de cambio, la competencia global y las expectativas de un consumidor más informado obligan a
repensar la forma en que lideramos. El momento de reimaginar el crecimiento no es mañana, es hoy.
Y para hacerlo, hay que aceptar una verdad incómoda: el mayor riesgo no es perder dinero, es perder la confianza. Porque una empresa puede recuperarse de un trimestre malo, pero difícilmente se recupera de un quiebre en la relación entre quienes deciden y quienes ejecutan.
NUESTRO COMPROMISO
COMO LÍDERES Y MENTORES
En nuestras carreras como profesionales liderando, equipos debemos ser ese faro que da dirección en medio de la tormenta. No desde la distancia, sino desde la proximidad. No con manuales genéricos, sino con estrategias hechas a la medida de cada realidad.
Como líderes en nuestras organizaciones estamos aquí para construir un mundo empresarial más humano, estratégico y sostenible, donde logren resultados con impacto sin renunciar a nuestra integridad.
UNA INVITACIÓN A LOS LÍDERES
Reimaginar el crecimiento es un acto de valentía. Implica renunciar a la comodidad del piloto automático y abrazar la disciplina de la estrategia consciente. Significa liderar no solo para el presente, sino para un futuro donde la empresa y las personas que la integran puedan prosperar más allá de nosotros.
A los líderes que leen estas líneas, les dejo una pregunta: ¿Están construyendo un legado… o solo sobreviviendo el día a día?
Porque, al final, no se trata de cuánto crecemos, sino de cómo lo hacemos y de quiénes se benefician de ese crecimiento. Reimaginar el crecimiento es también re imaginar el impacto que dejamos en la vida de quienes nos rodean y en el legado que heredarán las próximas generaciones.
POR ROBERTO HERNÁNDEZ
La transformación digital ya no debe considerarse solo una tendencia, es indispensable que sea integrada dentro del ADN empresarial. Reducirla a proyectos de implementación de nuevas tecnologías es un error, se debe concebir como una habilidad organizacional para lograr una adaptabilidad continua en la forma en que las organizaciones generan valor, administran riesgos y construyen confianza en un entorno hiperconectado.
os consejos de administración deben asumir la responsabilidad de guiar esta evolución, asegurando que la integración de la inteligencia artificial (IA), la gestión de riesgos y ciberseguridad estén incorporados en el corazón de la cultura corporativa.
Para incorporar la transformación digital en el ADN organizacional y pasar de iniciativas aisladas a un programa continuo y transversal, es indispensable considerar:
Datos como activo estratégico
Los datos son la materia prima de la economía digital, sin embargo, su valor depende de la capacidad de la organización para capturarlos, depurarlos, transformarlos, integrarlos, protegerlos, entenderlos y analizarlos con oportunidad. El consejo debe garantizar que la organización se centre en los datos, para lo cual debe asegurar la existencia de políticas de gobierno de datos, lineamientos de calidad y marcos de protección de información que alimenten de manera segura a los modelos de IA, así como de proveer el fondeo apropiado a las iniciativas relacionadas con los datos.
Procesos potenciados por inteligencia artificial
La inteligencia artificial no debe considerarse una moda pasajera ni una simple tendencia tecnológica; su valor real radica en la capacidad de generar impacto tangible en el negocio. Cuando se implementa con propósito y alineada a la estrategia corporativa, la IA permite rediseñar procesos para hacerlos más predictivos, eficientes y adaptativos. La IA debe de pasar de un «experimento innovador» a una herramienta estratégica de creación de valor, integrada al núcleo operativo y con métricas claras de impacto en productividad, satisfacción del cliente y competitividad de la organización.
• Con Machine Learning (ML), se puede obtener aprendizaje a partir de grandes volúmenes de datos, los algoritmos de ML identifican patrones y generan predicciones que optimizan procesos como la detección de fraudes, el mantenimiento predictivo y la analítica avanzada de riesgos.
• La Inteligencia Artificial Generativa (Gen AI), es una tecnología capaz de crear nuevos contenidos –textos, imágenes, código, música o incluso simulaciones de escenarios– a partir de grandes volúmenes de datos. Su valor radica en que permite a las organizaciones acelerar la producción de conocimiento, automatizar tareas complejas de análisis y optimizar procesos creativos, de diseño y comunicación. Además, abre la posibilidad de ofrecer servicios personalizados a gran escala, reduciendo tiempos y costos de operación.
• Agentic AI. Mientras que la IA generativa se centra en la creación de contenido, la agentic AI representa un paso adelante al integrar capacidades de autonomía y toma de decisiones.
Estos agentes inteligentes pueden ejecutar tareas de extremo a extremo, interactuar entre sí, aprender de manera continua y actuar en nombre de la organización. Esto habilita escenarios como la automatización avanzada de cadenas de suministro, gestión dinámica de riesgos, respuesta proactiva a incidentes de ciberseguridad o el soporte autónomo al cliente.
Perfiles y competencias
La transformación digital exige talento especializado y multidisciplinario, capaz de combinar el conocimiento técnico con una visión estratégica de negocio. El éxito de la digitalización y de la adopción de inteligencia artificial depende de contar con profesionales preparados para administrar datos, desarrollar modelos de IA y proteger los activos digitales de la organización.
Roberto Hernández Rojas
Valderrama Director
Académico de ISACA, Capitulo Ciudad de México
Estas vertientes de la inteligencia artificial tienen un denominador común: la capacidad de transformar los procesos en activos inteligentes, generando resultados más rápidos y efectivos, sin embargo, también plantean retos de gobernanza y seguridad: desde la transparencia en los modelos hasta la protección de datos sensibles y la prevención de sesgos algorítmicos.
Ciberseguridad: el sistema inmunológico del ADN empresarial
La digitalización y la IA amplían la superficie de ataque. Integrar la ciberseguridad en el ADN organizacional implica verla como pilar estratégico, no como función reactiva.
Algunos datos ilustran la magnitud del desafío: de acuerdo con IBMCostofaDataBreachReport2025, el costo promedio de una filtración de datos alcanza los 4.44 millones de dólares. A su vez, estudios de CybersecurityVenturesproyectan que el cibercrimen generará pérdidas globales de más de 10.5 billones de dólares anuales para 2025, lo que convierte este fenómeno en la mayor transferencia económica ilícita de la historia reciente.
Los riesgos de no contar con una estrategia de ciberseguridad integrada incluyen:
• Interrupción de operaciones críticas. Ataques de ransomware o denegación de servicio pueden detener cadenas de suministro y operaciones financieras en cuestión de horas.
• Exposición de datos sensibles. Los modelos de IA requieren grandes volúmenes de información; si no se protegen adecuadamente, pueden derivar en fugas de datos personales, financieros o de propiedad intelectual.
• Daño reputacional y pérdida de confianza. Una brecha de seguridad puede erosionar la confianza de clientes, inversionistas y reguladores, afectando directamente la sostenibilidad del negocio.
• Riesgos éticos y de sesgo en IA. La IA generativa y la agentic AI pueden reproducir sesgos, generar contenidos manipulados o tomar decisiones opacas, lo que no solo plantea riesgos técnicos, sino también éticos, legales y de derechos humanos.
La complejidad es doble: no se trata únicamente de proteger sistemas tecnológicos, sino también de asegurar procesos y capacitar al talento humano. Según el World Economic Forum 2025, el déficit de profesionales en ciberseguridad supera los 4 millones a nivel global, lo que obliga a los consejos de administración a invertir en formación, atracción y retención de perfiles especializados.
Ante este panorama, la ciberseguridad debe asumirse como pilar estratégico de la transformación digital y de la IA. No basta con controles reactivos: es necesario establecer programas de ciber resiliencia, marcos de cumplimiento, políticas de gobierno de IA responsable y capacidades de detección y respuesta proactiva frente a amenazas sofisticadas.
Inteligencia Artificial y su impacto en la administración de riesgos
La adopción de inteligencia artificial en los procesos organizacionales no solo transforma la operación y el modelo de negocio, sino que también modifica de manera profunda la gestión de riesgos. La IA, introduce al mismo tiempo nuevas categorías de riesgo que deben ser consideradas por la alta dirección y el gobierno corporativo, entre los más relevantes que deben abordarse destacan:
1. Sesgo y discriminación algorítmica.
2. Opacidad y falta de explicabilidad.
3. Ataques adversarios contra modelos de IA.
4. Riesgos de privacidad y fuga de datos.
5. Impactos éticos y reputacionales (deepfakes, desinformación).
6. Dependencia tecnológica y concentración en proveedores.
Las organizaciones que entiendan que la transformación digital no es un proyecto sino un atributo permanente de su ADN, podrán enfrentar la incertidumbre en el nuevo entorno de cambio. Integrar estas herramientas en el núcleo del gobierno corporativo no es una opción: eslaúnicavíaparagarantizar confianza, resiliencia y sostenibilidad.
En este nuevo paradigma, el consejo de administración se convierte en el transformador del ADN digital de la empresa, responsable de asegurar que cada innovación se traduzca en valor ético, seguro y competitivo.
POR PAULA MATTIO
Paula Mattio Consultora en Igualdad y Diversidad
En un mundo empresarial cada vez más diverso y global, el concepto de liderazgo inclusivo se ha vuelto una necesidad estratégica. Esta ha sido una de las conclusiones clave de la mesa redonda celebrada por el Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, en la que tuve el privilegio de participar junto a destacados expertos de España y Latinoamérica.
La verdadera diversidad no es un eslogan, ni se reduce a un porcentaje en los informes de sostenibilidad, implica reconocer y valorar las múltiples identidades, trayectorias y realidades que conviven dentro de las organizaciones: género, edad, nacionalidad, orientación sexual, discapacidad, expresión de género o creencias. Sin embargo, para que esa diversidad sea real y no solo aparente, debe ir acompañada de una cultura inclusiva, y ahí es donde el liderazgo juega un papel determinante.
Hablar de liderazgo inclusivo es hablar de un modelo que trasciende la gestión tradicional y se fundamenta en dos pilares pincipales, la empatía y la acción consciente para eliminar barreras y sesgos.
En mi experiencia trabajando con empresas en España y otros países, he visto cómo el compromiso de la alta dirección es el factor más decisivo.
Cuando el liderazgo se limita a delegar las cuestiones de diversidad en el área de recursos humanos o en acciones de marketing, el impacto es limitado. En cambio, cuando la dirección asume la inclusión como un eje estratégico, se generan cambios reales: mejora el clima laboral, se atrae y retiene talento y se fortalece la reputación corporativa.
No podemos ignorar que todavía existen barreras culturales y estructurales que dificultan el avance de la igualdad y la diversidad. Los estereotipos de género, los prejuicios hacia las personas LGTBI+, la falta de referentes diversos en los puestos de responsabilidad o la escasa corresponsabilidad en los cuidados son solo algunos ejemplos.
«CUANDO HABLAMOS DE DIVERSIDAD, NO SE TRATA DE ALGO QUE SE PUEDA CUMPLIR.
ES UNA REALIDAD
QUE TODOS
La empatía permite en las posiciones de liderazgo comprender las vivencias y necesidades del equipo. Supone escuchar activamente, interesarse por los retos individuales y colectivos y crear entornos de confianza donde todas las voces, especialmente las que históricamente han sido invisibilizadas, puedan ser escuchadas sin miedo.
DEBEMOS SENTIR
PROFUNDAMENTE,
MANTENER Y
VALORAR »
– Ava DuVernay
Pero la empatía, por sí sola, no es suficiente. El liderazgo inclusivo exige también una actitud proactiva: revisar los procesos de selección y promoción para evitar sesgos inconscientes, asegurar que las políticas de conciliación y corresponsabilidad no reproduzcan desigualdades de género, visibilizar la diversidad existente en la organización y garantizar la existencia de protocolos eficaces para prevenir y abordar cualquier situación.
Durante la mesa redonda, coincidimos en que uno de los grandes retos para avanzar hacia culturas organizacionales verdaderamente inclusivas es pasar del discurso a los hechos. Las declaraciones de compromiso son importantes, pero deben traducirse en medidas tangibles, con indicadores claros y un seguimiento real.
Por ello, el liderazgo inclusivo no es solo una cuestión de sensibilidad personal, sino de formación, de autoconciencia y de valentía para cuestionar los modelos tradicionales de poder y de gestión. Las personas líderes deben estar dispuestas a desaprender, a formarse en sesgos inconscientes y a liderar desde la coherencia, dando ejemplo en su día a día.
En un contexto global donde la diversidad se reconoce como motor de innovación, el liderazgo inclusivo representa una oportunidad estratégica tanto para las empresas tanto españolas como latinoamericanas.
Iniciativas como las del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas son un claro ejemplo de que existe una creciente conciencia sobre la necesidad de incorporar la igualdad y la diversidad en el corazón de la cultura organizacional.
Como recordamos durante la mesa redonda, no se trata solo de cumplir con la ley o de mejorar la imagen corporativa, sino de construir entornos laborales en los que todas las personas puedan aportar su talento en igualdad de condiciones. Porque solo cuando la diversidad se gestiona desde la inclusión, las organizaciones son más más innovadoras, justas y competitivas.
l legado de nuestra empresa no se construyó de la noche a la mañana. Es el resultado de años de trabajo, visión y compromiso que han trascendido generaciones. Cada etapa ha aportado algo único: desde la tenacidad del fundador, hasta la visión estratégica de las nuevas generaciones, que han sabido adaptar la empresa a los retos contemporáneos sin perder de vista su esencia.
La familia Fernández Aguilar, es una de las familias más importantes de Sonora, más de noventa años como familia empresaria, el día de hoy se les galardona no solo por su trayectoria sino a su legado, a la perseverancia, honestidad y compromiso con la familia y la comunidad.
Luisa Gándara Fernández, Presidenta de la Fundación Ganfer y accionista de Grupo Gemso; una voz comprometida con el tejido social que sostiene a las empresas de la familia. Su mirada no solo abarca los procesos empresariales, sino el impacto humano que estos generan. Leerla es entender que el verdadero liderazgo no se mide en cifras, sino en la capacidad de transformar entornos con empatía, visión y propósito.
Gemso es la primera sociedad anónima, fundada en 1919 por mi abuelo José Ramón Fernández, Molino La Fama S.A. de C.V., en los años 70 se comienzan a involucrar mis tíos y mi papá en la operación de la empresa, entonces ahí nace Grupo Empresarial Sonorense.
EL ESPÍRITU DE UN FUNDADOR
Mi abuelo Don José Ramón Fernández, como lo llamamos todos los nietos, era una persona trabajadora, honesta, recta y con una visión para los negocios muy específica, una persona recta de valores y luchón por su familia.
Desde el momento que se dice que un extranjero hizo la primer sociedad anónima en ese tiempo, habla de su virtuosidad para los negocios, «el sólo estudió hasta sexto de primaria, yo lo considero un hombre muy visionario». Los valores que lo llevaron a construir el grupo, son los valores que han permeado durante años a la empresa; ese espíritu de trabajo ha trascendido en la familia.
Saber reconocer y aprovechar las oportunidades, actuar con decisión y tomar riesgos inteligentes refleja una verdadera capacidad corporativa. En un entorno en constante cambio, no basta con pensar: esnecesarioavanzarcondeterminación. El crecimiento se alcanza caminando siempre hacia adelante, con visión y propósito.
«Hay una historia muy conmovedora detrás del molino; ya que proveía de electricidad a las comunidades aledañas, su reloj marcaba la hora de la ciudad. Hemos caminado con la motivación de que el verdadero cambio empieza desde la casa y de la manera en que impactas en tu comunidad, las pocas o muchas vidas que tranformes, esas marcan la diferencia».
NUESTRO CRECIMIENTO EMPRESARIAL
Un gran paso hacia la diversificación de los negocios fue la compra de las automotrices y la adquisición de varios molinos con los que nos asociamos. Tuvimos la iniciativa de tener otros socios en Mexicali y en Ciudad de México, donde conformamos esta empresa llamada MUNSA, Molinos Unidos del Noroeste, una asociación que busca la experiencia, capacidad y tecnología en la adquisición de nuevas oportunidades, ya no solo hacemos trigo, también sémola de maíz.
El pertenecer a esta familia empresaria es un orgullo, es una historia viva, podemos ver el edificio del molino o los productos que producimos en el supermercado. No es una historia del pasado, es un sueño vigente y le puedo decir a mis hijos: «ustedes próximamente serán parte de esa historia».
A su vez en el sentido familiar, como primos nos tenemos mucho cariño, respeto y confianza.
Tenemos la certeza de que ningún miembro de la familia nos va a traicionar, esa ha sido la base de nuestro éxito, nos llevamos muy bien como familia, contamos con reglas claras y valores similares.
MARCELA FERNÁNDEZ: PILAR DE RSE
La Fundación Ganfer, creada por la familia Gánda ra Fernández, una de las tres familias fundadoras de Grupo GEMSO, representa el compromiso social que siempre ha caracterizado a nuestras empresas.
Mi madre, Marcela Fernández, fue la accionista social del grupo y una pieza clave en el fortalecimiento de esta labor. Desde la fundación, trabajamos con un propósito claro: promover la responsabilidad social empresarial y generar un impacto positivo en nuestra comunidad. Somos un equipo unido por los mismos valores, comprometidos con retribuir a la sociedad desde nuestras distintas áreas de acción.
Como empresas, somos plenamente conscientes de las necesidades que existen en nuestro entorno. Creemos que el papel del empresario va más allá de generar valor económico: también implica contribuir al bienestar colectivo. La filantropía es un legado que viene de mi abuelo, quien fue cofundador de la Universidad de Sonora, donando la mayoría de los libros de su biblioteca y aportando el 30% del capital para la creación de la Escuela de Agronomía. Su ejemplo nos inspira a continuar construyendo un futuro más justo, solidario y sostenible para todos.
La fundación nació hace 32 años, con el firme propósito de regalar algo más a la comunidad, trabaja con cinco programas principales: prevención del acoso escolar, prevención de adicciones, inclusión financiera de la mujer para la independencia económica y talleres de psicología, arte y deporte para niños y niñas en situación vulnerable.
La Sra. Marcela dejó muy en claro su legado, «yo como su hija y ahora presidenta de la fundación me ha tocado dirigir y aprender al lado suyo por 11 años».
¿Qué gestos de equidad han marcado la cultura organizacional?
La equidad de género es un camino largo y continuo, no solo dentro de las empresas, sino a nivel global. En nuestro grupo, somos cada vez más conscientes de la importancia y el valor de integrar la perspectiva de género. Promoverla no solo abre espacios para las mujeres, sino que impulsa una cultura basada en las capacidades, el talento y el mérito de cada persona, sin importar su género. Lo que buscamos es construir entornos donde el desarrollo profesional se base en el perfil, las habilidades y la contribución individual.
Hoy en día, contamos con mujeres que ocupan puestos directivos clave, en posiciones que durante mucho tiempo fueron desempeñadas por hombres. Además, dentro de nuestra familia empresarial, somos muchas las mujeres involucradas activamente en la toma de
decisiones. Estos cambios reflejan una nueva visión: una en la que todos tenemos voz, donde todos nos sentamos a la misma mesa y participamos de manera equitativa en la construcción del futuro del negocio.
GEMSO: FAMILIA EMPRESARIA Hemos cuidado con esmero nuestra relación familiar. Somos 13 integrantes en la asamblea de accionistas, y lo principal ha sido siempre el respeto, el cariño y, sobre todo, la comprensión de que no todos vamos a pensar igual.
Cada una de las tres generaciones ha dejado una huella significativa. La segundageneración tuvo como pilares la consolidación, permanencia y expansión del proyecto empresarial. Gracias a la institucionalización, al establecimiento de un gobierno corporativo y a la definición de reglas claras, se logró asegurar la continuidad de las empresas. La tercerageneración,por su parte, adoptó una nueva visión: buscar oportunidades emergentes. «Somos trece cabezas —yo siempre digo que piensan mejor que tres— y nos hemos enfocado en generar nuevas oportunidades, en mantenernos abiertos a la innovación y, al mismo tiempo, en escuchar la experiencia de quienes estuvieron antes que nosotros».
La sucesión empresarial no se trata de «quítate que ahí te voy»; al contrario, implica analizar lo que ha funcionado, escuchar con atención y tomar decisiones de manera consciente. El legado familiar se honra cuando hay voluntad de crecer juntos, en armonía.
Vivimos en un mundo inmediato, y eso ha traído consigo una preocupante falta de empatía. Desde las empresas y las escuelas, debemos fomentar el compromiso social, para que las nuevas generaciones piensen más allá de su círculo cercano. También hay mucho que aprender de ellas: hoy se trabaja no solo por estabilidad financiera, sino por experiencias significativas.
¿Para ustedes qué implica ser una familia referente en la región?
«Es un gran compromiso, porque representas un modelo para quienes vienen detrás de ti. El mensaje que transmites es tu carta de presentación; debemos compartir nuestros valores. Hay una frase que me gusta mucho que dice: ‘Si tuvieras a alguien siguiéndote todo el tiempo, viéndote, ¿actuarías exactamente igual?’.
POR SOFÍA MEJÍA, MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS
GALARDONADA A TRAYECTORIA INSPIRADORA
DRA. JULIETA FIERRO GOSSMAN
a Dra. Julieta Fierro fue uno de los personaje más emblemáticos en el mundo de la ciencia. Su calidez humana y humildad le permitieron ganarse un lugar en el corazón de los mexicanos.
Julieta en varias ocasiones aseguró que la fortaleza de la ciencia es la evolución: «Es válido equivocarse para poder avanzar» Uno de sus primeros amores fue el cosmos, —espacio, tiempo, materia y energía—, «Somos ignorantes sobre el universo».
Su interés por la astronomía surgió como una evolución a la curiosidad que la caracterizaba de pequeña ‘de niña soñaba con ser cirquería’.
La necesidad de comunicar lo complejo de forma sencilla, «quería que todos pudieran entender el universo, no solo los científicos» esta premisa la llevo a luchar para que más personas tuvieran acceso a información científica clara y accesible.
¿Qué se necesita para transformar en el sistema educativo mexicano para que niños y jovenes se interesen por la ciencia? Julieta abordó esta preocupación, destacando que el sistema educativo debe transformarse para despertar curiosidad, creatividad y pensamiento crítico en lugar de imponer la ciencia como una obligación escolar. Lo que ella proponía era:
• Que se les permitiera a los niños explorar, preguntar y equivocarse sin miedo.
• Mejorar la calidad de los contenidos, criticó la falta de rigor en el diseño de materiales educativos.
• Integrar la ciencia con el arte, alejarse de la idea de que la ciencia es fría y distante.
• Dar protagonismo a las niñas y mujeres como referentes en el mundo stem
Julieta no solo pensaba en transformar el sistema educativo, lo consiguió cada vez que hablaba en púlico, escribia un libro, o se acercaba a un niño que preguntaba por las estrellas.
El dicurso de la Dra. hablemos de un caracol es una metáfora sobre la esperanza,la paciencia y el valor de avanzar, aunque sea despacio. Ella hablaba del caracol como símbolo de la ciencia en México: lento, sí, pero constante, y resistente.
¿Hemos avanzado? Sí. No al ritmo que se espera pero hay señales de que el caracol sigue moviéndose:
• Más mujeres en la ciencia. Hoy se ven más niñas y jóvenes interesadas en la astronomía.
• Mayor divulgación científica. Planetarios y ferias, han acercado la ciencia a públicos excluidos.
• Reconocimiento a la ciencia mexicana.
Proyectos como el Gran Telescopio Milimétrico, el desarrollo de vacunas nacionales y la participación en misiones espaciales muestran que el caracol ha escalado montañas.
Avanzar no siempre significa correr. A veces, significa resistir con dignidad, persistir con alegría y sembrar curiosidad incluso en los terrenos más áridos. Hoy, su legado nos invita a seguir caminando —aunque sea despacio— hacia un mundo donde el conocimiento sea para todos, la ciencia sea puente y la inspiración, una brújula. Que su luz nos siga guiando.
EN MEMORIA DE LA DRA. JULIETA NORMA FIERRO GOSSMAN (1948 - 2025)
No solo abrió caminos a la astronomía, sino que su voz y sus gestos fueron una invitación a la curiosidad, al asombro y a la esperanza. Su legado trasciende en cada niña y joven que sueña con descubrir en la ciencia.
CON APRECIO, QUE TU LUZ SIGA GUIANDO A LAS NUEVAS GENERACIONES. DESCANSA EN PAZ.
POR GALA CONTRERAS
GALARDÓN AL MÉRITO EMPRENDEDOR
UN SUEÑO CON PROPÓSITO
GABRIELA LEÓN GUTIÉRREZ Y SERGIO LEÓN GUTIÉRREZ
Extractos vegetales llevados a una escala nano en la que se potencian y se vuelven más eficaces.
abriela y Sergio León Gutiérrez, hermanos y empresarios, enfrentaron una problemática con visión y pasión, transformándola en un negocio exitoso: Inmolecule, la holding mexicana reconocida por su innovación científica y compromiso humano. Hoy, son un referente en la industria y un ejemplo para quienes tienen un sueño que desean convertir en realidad.
LOS ORÍGENES
Esta es una historia de pasión, que está cumpliendo 26 años —de la fundación de Gresmex—, inició con productos antibacteriales. Sin embargo, en el 2008 la empresa tuvo una transformación. El hijo de Gabriela se enfermó de rotavirus y fue un shock, se partió de esta situación para crear antibacteriales, que como su nombre lo dice es para ciertas bacterias. Fue un momento de inspiración para comenzar un desarrollo con nanotecnología y extractos vegetales para hacer una plataforma que se llama nanofitoquímica.
Son elementos que nos generan efectos secundarios, tienen muchos puntos de valor: biodegradables e inocuos. «Nos hemos enfocado en el poder —científicamente documentado— de las plantas, convirtiéndolo en uno de nuestros pilares empresariales.» Basarse en este principio los llevó a actualmente contar con más de 350 files en el mundo de patentes, además de la patente de esta plataforma tecnológica en México.
Gracias a la gran visión de Sergio, tuvimos la oportunidad de brincar fronteras. Logramos expandirnos con una empresa en Reino Unido la cual es la holding de las marcas y de las patentes. A partir del 2023, comenzamos un camino para volvernos corporativos y empresa pública. Con orgullo les contamos que para el 18 de agosto 2025, nos listamos en la bolsa de París, Euronext, representando esta tecnología.
¿Cómo logran transformar esta innovación en una revolución científica?
Gabriela: Siempre he creído en el poder de la naturaleza; al final del día, nos guste o no, los ingredientes activos de las plantas, su bioactividad, han hecho el desarrollo de Big Pharma, lo que luego los vuelve sintéticos.
Después de una ardua investigación y discutir, decidimos que utilizar extractos cítricos nano calculados, al final del día, —no hay quien diga que los extractos cítricos no tienen un beneficio ya comprobado contra los microorganismos—. Iniciamos con una decisión estratégica para certificar esta biotecnología fuera de la planta.
Para poder mantener nuestro camino de honestidad y ética en el sector de la salud, hicimos alianzas con institutos de salud y Universidades internacionales en México, Estados Unidos, Canadá, Europa, Centroamérica y Brasil, con el único objetivo de certificar la eficacia y credibilidad de la nanoparticula de cítricos.
Nos hemos dedicado a documentar en base a métodos científicos, con alianzas y hoy podemos decir que tenemos artículos científicos publicados validados por otros expertos; para no perder la confianza, es importante dar pasos cimentados sin improvisar. Afortunadamente es una patente a la que no se han opuesto ya que es única en sus características.
RETOS Y DESAFÍOS EN LA CIENCIA
La ciencia en México, es un camino de piedras, ¿cómo lograron conservar la confianza en este camino cuando parece que esta la ciencia los está saboteando desde adentro? Innovar en México es extremadamente difícil, pero no imposible; existen grandes inventos mexicanos, hay mucha creatividad pero desafortunadamente el país aún no está preparado para apoyar a estas iniciativas, y acaban en la famosa fugadecerebros.
También tiene mucho que ver la idiosincrasia en la cultura de los mexicanos, como los cangrejos: primero subo, luego jalo la cubeta y realmente no crece ninguno; sin embargo, si tienes la convicción de que estás haciendo las cosas, no solo por México, sino por la humanidad es como una estrella en la frente.
Es increíble tener la certeza de que nuestra tecnología está al alcance de las personas, que en un principio se desarrolló pensando en hospitales, suponiendo que eran el principal centro de contaminación, pero nos dimos cuenta que era necesario
Contamos con certificaciones en FDA, Cofepris, EMA y Health Ca–nada que nos avalan en grado científico.
llevarlos a distintos canales de venta de forma accesible, era necesario diversificarla para demostrar que el producto funcionaba.
Los casos de éxito que hemos tenido, son genuinamente inspiradores, en la pandemia, las personas escribían a la página expresando su gratitud de que no se habían enfermado o contándonos unas historias increíbles de que se habían salvado gracias a los productos, también de las personas que reciben quimioterapias, los suplementos les ayuda a nivelar su sistema inmunológico, así que son testimonios que alimentan el alma y te dan ese empujón de seguir adelante.
¿Cuáles son los obstáculos que han enfrentado para abrir esta tecnología sin perder de vista el contexto social y cultural en México?
Es necesario tener los pies en la tierra para conocer tus responsabilidades, nuestras acciones de responsabilidad social nos han caracterizado gracias a las donaciones para hospitales, clínicas de niños con cáncer, a las mujeres choferas del metro y al Hospital General de México; sabemos que podemos ayudar en casos complicados.
Gabriela: Uno de los momentos clave fue en 2014, durante la pandemia de ébola en Liberia y junto a FEDEX hicimos una alianza para mandar productos, sabiendo que las pandemias son multifactoriales, fuimos un factor muy importante para la contención de la enfermedad. Personalmente, es-
te evento fue un punto de inflexión para abrir las empresas fuera de México y llevar la tecnología a otro nivel. «Es importante entender que, sí, es un negocio,peroconunamisióndistinta,esunnegocio con el objetivo de salvar vidas.»
Nosotros empezamos con desinfectantes de antisépticos, hoy tenemos una línea de suplementos alimenticios aprobados por FDA en nanotecnología, contamos con cinco claims registrados y tres en proceso, una línea agrícola orgánica beneficiosa para la exportación; estamos en el desarrollo de una línea avícola para contrarrestar la influenza aviar y en Chile, contamos con una línea para las bacterias que afecta al salmón.
Las personas están ávidas de encontrar cosas naturales, la cultura global cambió totalmente, se tiene más conciencia de cuidarse, de comer bien, de llevar a cabo una vida más sana. Hemos hecho un portafolio muy amplio pero al final estamos enfocados en wellness, que es bienestar, es salud, es salvar vidas.
MÁS QUE UNA EMPRESA,
UNA ALIANZA ENTRE HERMANOS
Siempre lo voy a reconocer, sin Sergio yo sola no lo hubiera logrado; la sinergia entre los dos, fue el éxito que nos impulsó; los dos nos complementamos, tenemos formaciones distintas que nos llevaron a trabajar con éxito. Aprendimos a no llevar a la mesa familiar los temas profesionales.
Tenemos dos grandes maestros —nuestros padres—, de luchar con valores, nos decían «no pierdan el piso, tienen una responsabilidad, háganlo llegar a mucha gente, lúchenle siempre por el camino de la ética»; pero también tuvimos un proceso personal de entender que teníamos la capacidad de crecer, aprendimos a quitarnos los miedos y acompañarnos en los momentos de debilidad de cada uno.
Sergio tuvo la visión de abrir la empresa a nuevos socios y de institucionalizarla, después de 24 años como negocio familiar. Fue un proceso doloroso, complejo y lleno de estrés, marcado por los diferentes puntos de vista. Sin embargo, la empresa mantiene firme su propósito: «Vamos hacia adelante. Mientras sigamos caminando, a pesar de todas las curvas que tengamos que cruzar, seguimos de pie, avanzando».
LEGADO EMPRESARIAL
G: Sin sonar soberbia, el habernos tornado corporativos y empresa pública puede ser un parteaguas en la industria farmacéutica en el mundo, que sea natural, sin efectos secundarios y biodegradable. Nuestro objetivo siempre ha sido cuidar a las personas y los recursos del planeta.
Cuidar la confidencialidad de la tecnología, pero contar con el equipo de trabajo que puede hacerse cargo, si un día nosotros ya no estamos.
S: Nos encantaría pensar que esta empresa va a durar mucho más allá a la sucesión familiar, una frase que representa a nuestra madre es «tienes que dar rendiciones de tus talentos» y eso nos enseña a inculcar a las próximas generaciones el amor y responsabilidad por lo que haces.
Me gustaría que sea una empresa que perdure, que se pueda transmitir que siga teniendo estos mismos valores.
¿Qué significa para ustedes ser agentes de cambio?
Agradecimiento y mucha responsabilidad, seguimos viendo a nuestra empresa como nuestro niño pequeño y lo estamos viendo crecer. Seguir trabajando y ser coherentes de lo que decimos, con lo que hacemos. El proyecto es muy congruente y sin duda, es un factor que nos ha mantenido vigentes en el pasar de los años. En cierto momento pudimos haber tenido un crecimiento más rápido, pero no era sostenible.
El ser agente de cambio es reconocer que estamos trabajando para que nuestros agentes de cambios —nuestros colaboradores—, sean ellos.
INMOLECULE inmolecule.com
GALARDÓN A LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
UN REGALO DE VIDA:
TRANSFORMAR EL DOLOR EN
ESPERANZA
a historia de Adriana Castro tiene la fuerza de tocar los corazones de quienes la conocen. Su experiencia, marcada por la pérdida y la resiliencia, se convirtió en el motor que impulsó una causa de vida: la promoción de la donación de órganos en México. La Asociación nació en 2004, tras la muerte de Alejandro Alverde Castro, un pequeño de apenas tres años que fue sometido a una cirugía de anginas. Durante el procedimiento, una complicación provocó una herida de su vena carótida, lo que derivó en una hemorragia interna.
En medio de aquel momento devastador, sus padres, Adriana y Luis, enfrentaron una de las decisiones más difíciles: donar o no los órganos de su hijo. El proceso estuvo marcado por el duelo, la incertidumbre y la esperanza. Finalmente, la decisión permitió que seis personas recibieran una nueva oportunidad de vida.
Por protocolo, en México las familias donadoras no pueden conocer la identidad de los receptores, ni estos la de quienes donaron. Sin embargo, la familia Alverde Castro siempre ha tenido la certeza de que el acto de generosidad de Alejandro devolvió la esperanza y la salud a otras personas, otorgándoles una segunda oportunidad.
En el país, la cultura de la donación de órganos continúa siendo un tema poco comprendido y, en muchos casos, rodeado de mitos. La falta de información y de diálogo familiar sobre el tema ha limitado el número de donaciones, pese a la enorme necesidad. Hace veinte años, cuando surgió la Asociación, la situación era aún más crítica: miles de personas permanecían en listas de espera con escasas posibilidades de recibir un trasplante.
El impulso de Adriana encontró un apoyo incondicional en sus padres, el licenciado Carlos Castro y la señora Lucila Careaga. Juntos canalizaron el dolor en una misión de vida, comprometida con generar conciencia y promover la donación de órganos en México. Más de dos décadas después, su labor ha rendido frutos
visibles y ha contribuido a construir una sociedad más informada y solidaria.
Desde la pérdida, la familia transformó el duelo en una causa. Lo que comenzó como un acto de amor hacia su hijo se convirtió en un movimiento de esperanza que, hasta hoy, continúa salvando vidas.
RESPONSABILIDAD SOCIAL
El origen de esta labor parte de una necesidad profunda de concientización. A través de entrevistas y testimonios, se comenzó a divulgar la importancia de la donación de órganos, utilizando a los medios de comunicación como una herramienta clave. Las historias llegaban cada vez más lejos, sensibilizando a más personas sobre la urgencia y el valor de donar.
Con el tiempo, comprendieron que era necesario ir más allá de la difusión y brindar apoyo directo a los pacientes. Así nació la Asociación ALE, con el propósito de ofrecer asistencia social a quienes enfrentan enfermedades que requieren un trasplante. Su crecimiento fue tan espontáneo como significativo: la Asociación se fundó en noviembre de 2004, el mismo año en que Alejandro perdió la vida.
DESAFÍOS DE MÉXICO
Lo más complicado para la asociación son las barreras culturales,es un tema que hay que indagar para conocer la verdad, ¿porque hay tanta gente en listas de espera? «Hoy en México hay mas 19,000 personas en listas de espera y lamentablemente el 80% de estas personas fallece sin que llegue un órgano compatible».
En México, la cultura de la donación de órganos sigue enfrentando grandes desafíos. Aunque existen campañas de concientización, los mitos y la falta de diálogo dentro de las familias continúan siendo las principales barreras. Actualmente, no hay un registro oficial de donación que tenga validez legal en el momento de fallecer. «Aun cuando una persona exprese en su licencia de conducir que es donador o se registre en alguna base de datos, eso no garantiza que sus órganos puedan ser donados», señala Lucia.
En la práctica, la decisión final recae en los familiares. «El día que alguien fallece, son los familiares quienes deben autorizar la donación. Por eso es tan importante hablarlo en vida y dejar clara la voluntad de cada persona».
Existen mitos como: En la licencia no pongas que eres donador porque en un accidente te dejan morir para donar los órganos, entonces nace el estigma de ¿me van a dejar morir para salvar a alguien más?
La colaboración con instancias gubernamentales, tanto estatales como municipales, ha sido fundamental para fortalecer la labor de divulgación. Estas alianzas permiten desmentir mitos en torno a la donación de órganos y difundir información veraz y accesible para la población. A través de campañas conjuntas, se comparten cifras actualizadas y se abordan temas de prevención de enfermedades renales, promoviendo una cultura de cuidado y salud.
La intención es llevar este mensaje en alto para que más personas los conozcan, que se vuelva un tema de sobremesa
¿LA SALUD LO ES TODO?
El Licenciado Carlos Castro, era fiel creyente del lema: La salud no lo es todo, pero sin salud lo demás no es nada, fungió como un líder, nos apoyó en la realización de lazos para la asociación y por la comunidad.
La intención principal siempre fue darle voz a los pacientes, permitir que sus historias fueran escuchadas y tomadas en cuenta. A través de sus testimonios, se buscó generar empatía y conciencia sobre la importancia de cuidar la salud y valorar la vida.
Porque, al final, aunque la salud no lo sea todo, sin ella nada de lo demás tiene sentido: no se puede disfrutar, no se puede amar plenamente.
La salud es el punto de partida para vivir con bienestar y plenitud.
«Como aprendizaje me llevo el hecho de que a veces nos preocupamos por cosas sin sentido y que hay mucha otra gente que está luchando por su vida a diario, el tener salud es un privilegio que hay que agradecer todos los días».
DONADORES DE VIDA
La proyección a futuro de la Asociación es seguir luchando por nuestros pacientes, seguir luchando por un México en el que todas las personas sean atentidas de forma igualitaria y de primer calidad.
«Si queremos seguir hablando de donación de órganos, es mantener una pisada firme en que la lista de espera baje, lograr que la gente se deshaga del tabú de hablar sobre si desean ser donadores de órganos. Debemos seguir brindando asistencia social, mantener nuestras alianzas empresariales que luchan por la misma causa que nosotros».
¿QUÉ SIGNIFICA SER AGENTES DE CAMBIO?
Es un privilegio que las empresas vean que estamos haciendo algo por el bien de la sociedad mexicana, estamos muy felices de seguir luchando, de ser parte y justamente que nuestros programas y nuestras voces están haciendo eco en Mexico.
Al final la asociación nace de un dolor extremo, pero se tuvo la fortaleza para ayudar a los pacientes, es un orgullo volver a ver sus testimonios y que son personas otra vez económicamente activas, que pueden volver a salir a trabajar, van por sus hijos, o cuidan a sus nietos.
Gracias a la donación de órganos y a los trasplantes, estas personas vuelven a nacer, les cambia completamente la vida. Para la Asociación es súper importante que se reconozca lo que estamos haciendo y que sepan que vamos a seguir, que vamos a ser imparables y demostrar que todo es por y para los pacientes, siempre.
i deseáramos identificar una circunstancia relevante en los tiempos actuales, sobre todo en el mundo de los negocios, ésta sería la velocidad con que suceden los cambios.
Un mundo extremadamente interconectado e interdependiente, economías fluctuantes e incluso los síntomas cada vez más evidentes del cambio climático, nos indican que las posibilidades de crisis o de oportunidades en el mundo de las empresas se presentan de manera súbita, para bien o para mal.
Este panorama explica en gran parte el fenómeno de empresas que crecen de manera impresionante al amparo de oportunidades que dichos cambios generan, y otras que de pronto entran en crisis.
La pregunta es: ¿Una empresa en crisis está condenada irremediablemente a desaparecer, o es posible rescatarla?
Si bien cada caso es diferente, los mecanismos para buscar el rescate de una empresa incluyen ciertos procedimientos que nos llevan a contestar dicha pregunta.
Enunciándolos de manera simple, se podrían plasmar en esta cadena: ANÁLISIS – DIAGNÓSTICO – ESTRATEGIA –EJECUCIÓN – SEGUIMIENTO A RESULTADOS.
Trataré de desglosar cada uno de ellos para ser más específico:
ANÁLISIS:
Cuando se revisa la situación de una empresa en situación complicada, la información que se obtiene corresponde a los síntomas que son evidentes, Ejemplo: El primer síntoma usualmente es la falta de flujo, que puede tener diferentes causas raíz:
• ¿La empresa perdió venta por la aparición de un competidor fuerte?
POR ING. JOSÉ LUIS SANDOVAL
• ¿Los gastos de la empresa subieron de manera exagerada?
• ¿El producto está cayendo en obsolescencia?
• ¿La empresa creció demasiado rápido y el flujo revolvente no es capaz de financiar el crecimiento?
Este tipo de preguntas tienen el propósito de llevar el ejercicio de análisis de los síntomas evidentes a las causas que generan dichos síntomas.
Es importante que este primer ejercicio se realice no solamente con la participación de dueños, accionistas o director general. La idea es realizarlo con los responsables de las diferentes áreas de la empresa e incluso con el personal que, aunque no tenga alto nivel en la organización, si está en contacto diario con el mercado, operación y administración de esta, que le permita proporcionar información valiosa y sobre todo fidedigna de la sintomatología que muestra la empresa. Recordemos que la revisión de los síntomas nos lleva a la identificación de las causas y a su vez un diagnóstico.
DIAGNÓSTICO:
Habiendo obtenido la información emanada del análisis previo, habrá que establecer mecanismos que validen la fiabilidad de dicha información, sobre todo la que concierne a la fabricación del producto en términos de posible obsolescencia, a la comercialización de este, la competitividad y el manejo administrativo de costos, gastos y flujo; haciendo revisiones específicas de los detalles relevantes encontrados.
Hagamos una comparación muy simple: Cuando cualquiera de nosotros acudimos al médico por un malestar que nos aqueja, respondemos una serie de preguntas que el doctor nos hace, mencionando los síntomas que nos llevó a consultarlo.
A partir de esas respuestas, el galeno las analiza y obtiene en primera instancia las causas que generan dichos síntomas y con frecuencia nos pide la realización de análisis clínicos que llevan el propósito de validar sus conclusiones y sustentar un diagnóstico que a su vez generará la prescripción de los medicamentos que resuelvan el mal que nos aqueja.
Ing. José Luis Sandoval
Consejero
Independiente en Gobierno
Corporativo
ESTRATEGIA:
La conformación de la estrategia estará fundamentada principalmente en las conclusiones del diagnóstico y la generación de planes específicos que provengan de ejercicios grupales que incluyan al personal que se considere más conocedor de la problemática diagnosticada. Suele suceder que dichas personas que viven el día con día los problemas que enfrenta su gestión también son capaces de generar ideas que constituyan la base de la creación de estrategias eficaces. El punto medulareshacerleslaspreguntascorrectas. Con frecuencia dicho personal puede aportar soluciones, pero a veces no las visualiza en primera instancia, hasta que empiezan a contestar las famosas preguntas correctas.
EJECUCIÓN:
Habiendo realizado los puntos anteriores, la ejecución entra en juego.
Es importante haber diseñado buenas estrategias. Pero una ejecución cuidadosa y sistemática suele ser tan, o incluso más importante que la propia estrategia.
En mi experiencia personal, fui testigo de casos en donde una estrategia mediana lograba resultados satisfactorios, pero también vi fracasar estrategias de alto nivel por falta de una ejecución puntillosa y sistemática. Es de extrema importancia hacer seguimiento
diario de los resultados de la ejecución para poder corregir los errores o ineficiencias en el proceso, lo que requiere contar con objetivos específicos por área y por día que permita juzgar la calidad de la ejecución día tras día, lo que nos lleva al siguiente eslabón de la cadena:
SEGUIMIENTO DE RESULTADOS:
La implementación de una cultura de seguimiento sistemático de resultados es parte extremadamente importante en un esquema de empresa en crisis. Un ejemplo típico de implementación de esta cultura es la revisión de los resultados mensuales logrados, que incluya no solamente los resultados típicos de producción y venta del mes.
Es recomendable que este seguimiento incluya los estados financieros de la empresa. En algunos casos, los accionistas o altos directivos son renuentes a presentar dicha información en una junta de seguimiento, considerando que se trata de información confidencial. Sin embargo, llegué a constatar que mostrar al personal clave la gravedad del problema incrementa el sentido de urgencia del grupo involucrado.
Finalmente me gustaría comentar que lo presentado en este artículo no constituye una fórmula mágica. Pero puedo decir que está basado en experiencias reales que tuvieron un desenlace en general satisfactorio y en algunos casos, hasta espectacular.
«La ejecución es un proceso sistemático de discusión rigurosa de los cómos y los qués, de cuestionamientos, de seguimiento tenaz y de rendición de cuentas»
– Larry Bossidy, Exdirector de Honeywell International
Dr. Juan
Pablo Ventosa
Consejero y coach de alta dirección
Autor del libro: Leadership
Analytics:Hacia unliderazgo consciente
EL DATO QUE DUELE
Un estudio de Gallup revela que el 65% de los empleados preferiría cambiar de jefe antes que recibir un aumento de sueldo. La cifra es tan incómoda como reveladora: evidencia que la calidad del liderazgo impacta más en la motivación que en la propia compensación económica.
Las organizaciones miden todo: ventas, costes, márgenes, productividad, satisfacción del cliente, eficiencia de procesos. Pero casi nunca miden lo que realmente las hace avanzar: el liderazgo. Y sin liderazgo suficiente, alineado a la estrategia, ningún plan corporativo se sostiene en el tiempo.
La tesis es clara: el liderazgo es estratégico. No es un accesorio ni un asunto «soft», sino un factor determinante para la competitividad y la sostenibilidad. Y como todo lo estratégico, debe medirse, gestionarse y desarrollarse con rigor.
EL PROBLEMA: LIDERAZGO ESCASO
Y DE BAJA CALIDAD
El reto de muchas empresas no es únicamente la falta de líderes, sino la falta de líderes adecuados.
Abunda el liderazgo insuficiente, inconsistente o mal orientado. En mi práctica como coach ejecutivo he observado en demasiadas veces cómo
los resultados se alcanzan contra los equipos, y no los equipos. Esa es la señal más clara de un déficit de liderazgo de calidad.
Esta realidad nos lleva al concepto de densidad de liderazgo: la cantidad y calidad de líderes con los que cuenta una organización para hacer frente a sus retos estratégicos. Una compañía puede tener miles de empleados y, sin embargo, carecer de la densidad de liderazgo necesaria para sostener su crecimiento, su transformación digital o su internacionalización.
En un entorno de cambio acelerado, la ecuación es simple: a más cambio, más y mejor liderazgo se requiere. Si el liderazgo es débil, la organización se fractura. Este déficit nos lleva a la pregunta fundamental: ¿cómo se mide realmente el liderazgo?
UNA NUEVA MIRADA: MEDIR EL LIDERAZGO
Existe una máxima de gestión universal: lo que no se mide no se puede gestionar. Paradójicamente, en la mayoría de las empresas el liderazgo no se mide de forma objetiva. Se evalúan las finanzas, la eficiencia operativa o la satisfacción del cliente con precisión milimétrica, pero el liderazgo queda en un terreno vago, sujeto a percepciones subjetivas,
POR DR. JUAN PABLO VENTOSA
por ejemplo, las tradicionales evaluaciones 360º. ¿Cómo pretendemos gestionar lo que nunca nos hemos atrevido a medir objetivamente?
El ICL, Índice de Calidad de Liderazgo, es una kpi que permite medir la distancia de mi actuar, mis comportamientos, con el perfil de liderazgo que la organización requiere para superar los retos que se derivan de la estrategia.
DEL DATO A LA ACCIÓN: GESTIONAR
LA DENSIDAD DE LIDERAZGO
Medir es necesario, pero no suficiente. El verdadero salto ocurre cuando la medición se convierte en gestión. Ahí entra en juego el SGCL, Sistema de Gestión de la Cantidad y Calidad de Liderazgo.
El SGCL utiliza el ICL como punto de partida para construir una cultura homogénea de liderazgo alineada a los retos de la estrategia. Permite que una organización no dependa de talentos individuales aislados, sino que desarrolle un ecosistema sólido y sostenible de liderazgo.
Pensemos en una organización que mide al detalle sus finanzas, controla hasta el último decimal de sus márgenes y proyecta escenarios de inversión con sofisticación matemática. Sin embargo, cuando se pregunta quién es mejor líder que quién o si tiene suficientes líderes de calidad para ejecutar su estrategia, la respuesta suele ser silencio. El SGCL nace para llenar ese vacío.
De la misma manera que gestionamos el capital financiero, debemos gestionar el capital de liderazgo. No hacerlo es dejar el futuro de la organización al azar, esperando que surjan líderes espontáneamente en lugar de por diseño consciente.
LA ADVERTENCIA DE PETER DRUCKER
Peter Drucker fue tajante al describir lo que ocurre en una organización sin liderazgo:
La advertencia es clara, la ausencia de liderazgo no solo limita los resultados: genera desorden, desgaste y pérdida de competitividad. Una empresa puede contar con los mejores recursos financieros, la mejor tecnología y los planes más ambiciosos, pero sin liderazgo quedará atrapada en la confusión y la inercia.
LA LLAMADA INELUDIBLE
Las organizaciones miden todo: ingresos, costes, márgenes, procesos, satisfacción del cliente. Pero si no miden ni gestionan lo que determina su avance —el liderazgo—, su estrategia siempre estará incompleta y, en consecuencia, arriesgaremos la sostenibilidad de la organización.
El futuro de las empresas no dependerá de planes ni recursos sofisticados, sino de contar con la densidad de liderazgo capaz de sostenerlos. Y eso exige rigor: medir, gestionar y desarrollar el liderazgo con el mismo nivel de disciplina con el que gestionamos el capital financiero.
La advertencia es contundente: quien no mida ni gestione su densidad de liderazgo, entendida como la cantidad y calidad de liderazgo requeridas, está hipotecando su futuro competitivo. El liderazgo no es un lujo; es la infraestructura crítica de la organización. Lo que no se mida ni se gestione en liderazgo se convertirá, inevitablemente, en el TalóndeAquiles de la empresa.
El liderazgo es como el oxígeno de la organización: invisible, pero imprescindible. Solo lo notamos cuando falta, y entonces ya es demasiado tarde.
Y la provocación final es clara: si hoy su consejo no puede responder cuántos líderes de calidad tiene la organización, su estrategia está coja. El futuro pertenece a las organizaciones que entiendan esta verdad y conviertan su capital de liderazgo en una ventaja sostenible, diferenciadora y difícil de imitar.
el nuevo mindset del poder corporativo
POR SUE VILLEGAS
Una visión contemporánea sobre la presencia joven en los espacios donde se toman las decisiones que definen el futuro.
Durante décadas, la alta dirección ha sido sinónimo de Seniority, trajes oscuros y estrategias a puerta cerrada. Pero en los últimos años, algo ha empezado a cambiar. Una nueva generación está tocando la puerta y en algunos casos, abriéndola con ideas frescas, lenguaje propio y una visión integral de lo que significa liderar. No se trata solo de juventud, sino de una mentalidad distinta. Un mindset fresco, ambicioso y colaborativo, que entiende el poder corporativo como una responsabilidad compartida y dinámica.
El gobierno corporativo, entendido como el sistema que define cómo se dirige, controla y evalúa una empresa, también está evolucionando. Y parte de esa transformación proviene del ingreso de perfiles más jóvenes que,
sin haber ocupado aún sillas principales, ya aportan perspectiva estratégica desde sus posiciones actuales. La clave no está en saberlo todo, sino en tener la actitud, la preparación y la visión para sumar valor donde se está.
¿QUÉ
TRAE ESTA NUEVA GENERACIÓN
A LA ALTA DIRECCIÓN?
1. Pensamiento ágil y estratégico
La capacidad de pensar en escenarios, pivotear decisiones y asumir riesgos calculados se ha vuelto indispensable. Las nuevas generaciones entienden que no siempre hay que tener la respuesta perfecta, pero sí la capacidad de reaccionar con criterio data y enfoque.
2. Lenguaje que conecta
Hablar en términos de impacto, propósito,
innovación o cultura organizacional ya no es opcional. Las nuevas voces en la sala de decisiones promueven una narrativa corporativa menos acartonada, más humana, que conecta tanto con los equipos como con los stakeholders.
3. Visión 360°
La visión «solo financiera» ya no basta. Las nuevas mentalidades traen una mirada más integral: negocio, reputación, sostenibilidad, experiencia del colaborador, gestión del cambio, digitalización. Lo entienden todo como parte del mismo juego estratégico.
4. Energía ejecutora con foco en resultados
Esta nueva ola no solo sueña con transformar la empresa, también quiere hacerlo con estructura, procesos y accountability. No es rebeldía. Es ambición canalizada. Saben que, sin resultados, la intención no basta.
GOBERNAR CON PROPÓSITO:
EL NUEVO LIDERAZGO
Aunque mucho se habla del «talento joven» como una promesa para el futuro, lo cierto es que abrirse paso en el mundo corporativo sigue siendo un ejercicio de resiliencia diaria. En muchas estructuras, los jóvenes enfrentan un doble reto: demostrar capacidad sin parecer arrogantes, y aportar ideas nuevas sin desafiar lo establecido. La línea es delgada, y recorrerla exige madurez, inteligencia emocional y disciplina.
Lo que antes se entendía como «mandar desde arriba», hoy se redefine como liderar con visión y conectar con propósito. La gobernanza efectiva implica más que cumplir con requisitos normativos: significa anticipar riesgos, entender tendencias, tomar decisiones con inteligencia emocional y adaptarse sin perder el foco.
Estas generaciones no llegan para romper lo que ya está, sino para cuestionarlo con respeto, reformularlo con criterio y fortalecerlo con innovación. Saben que las estructuras son necesarias, pero también entienden que muchas veces lo que más urge cambiar no es el sistema, sino la forma en que se aplica.
LA BRECHA YA NO ES GENERACIONAL, ES MENTAL
Hoy, hay lideres de todas las edades que ya piensan con lógica de transformación, mientras que otros resisten al cambio. La verdadera diferencia está en el mindset. En la apertura para colaborar, aprender y evolucionar.
Por eso, el valor de incorporar talento joven no está solo en tener nuevas ideas, sino en activar conversaciones que antes no estaban sobre la mesa: bienestar organizacional, liderazgo femenino, cultura flexible, innovación sostenible, feedback horizontal. Todos son temas que hoy impactan directamente en la reputación, la atracción de talento y la rentabilidad.
LA ALTA DIRECCIÓN DEL FUTURO
SE ESTÁ CONSTRUYENDO AHORA
No hay que esperar a tener un asiento en el consejo para pensar como alta dirección. El pensamiento estratégico, la ejecución impecable, la influencia silenciosa y la preparación constante pueden ejercerse desde hoy. Y quienes logran destacar en estos ejes sin pretensiones, pero con consistencia, comienzan a ser escuchados, reconocidos y eventualmente promovidos.
Porque en un mundo corporativo donde las reglas del juego se actualizan cada trimestre e incluso cada día, la credibilidad no se impone, se construye. Y eso requiere combinar visión con acción, talento con trabajo y estrategia con humanidad.
«AL CREAR UNA CULTURA DE RETROALIMENTACIÓN DENTRO DE SU OFICINA, SE ASEGURA DE QUE LAS PERSONAS CONTINÚEN APRENDIENDO, CRECIENDO Y DESAFIÁNDOSE A SÍ MISMAS»
– Neil Blumenthal
Sue Villegas Licenciada en Derecho Gobernanza y Comunicación
POR DRA. LOURDES OCAMPO
«Cuando las mujeres lideran desde su autenticidad, las organizaciones se transforman: son más humanas, más innovadoras y sostenibles. ¿Por qué nos está tomando tanto tiempo aumentar su participación en el C-Level?».
En un entorno empresarial que demanda respuestas ágiles, decisiones con propósito y liderazgo resiliente, la participación de mujeres en puestos de Alta Dirección y Consejos de Administración sigue siendo una tarea pendiente. Las cifras confirman la urgencia: en América Latina, solo el 28% de los cargos ejecutivos están ocupados por mujeres, y su representación en Consejos se mantiene por debajo del 10%, según datos recientes de Grant Thornton (2024) y McKinsey (2023). A pesar del avance en políticas de diversidad e inclusión, los techos de cristal persisten —y lo hacen en formas más sutiles—, pero igual de efectivas para excluir.
La transformación de este panorama requiere mucho más que cuotas. Exige una revisión profunda del tipo de liderazgo que cultivamos y de las estructuras que validamos. No se trata solo de incluir más mujeres en las cúpulas, sino de repensar cómo lideramos, desde dónde lo hacemos y con qué objetivos.
Es en este contexto donde el enfoque del Centered Leadership, desarrollado por Joanna Barsh durante su trayectoria en McKinsey & Company, ofrece una propuesta poderosa y profundamente humana. Un modelo que no busca «corregir» a las mujeres para que encajen en modelos masculinizados de poder, sino acompañarlas a liderar desde el centro de su propósito personal, profesional y colectivo.
El modelo de Barsh es una invitación a redefinir el liderazgo desde cinco dimensiones clave que conectan la experiencia interna con el impacto externo: sentido, energía,
mentalidad positiva, conexión y acción comprometida (involucramiento).
SENTIDO. En un entorno donde la presión por resultados inmediatos puede desdibujar el rumbo, reconectar con el propósito es un acto radical. Las líderes que tienen claridad sobre por qué hacen lo que hacen, y para qué, no solo toman mejores decisiones: inspiran entornos más humanos, éticos y sostenibles.
GESTIONAR LA ENERGÍA. El liderazgo efectivo se refleja en la capacidad de sostener la visión, inspirar y movilizar a otros. En contextos donde las mujeres enfrentan dobles o triples jornadas (laborales, familiares y emocionales), aprender a cuidar y administrar su energía se vuelve un recurso estratégico.
MENTALIDAD POSITIVA. Es la capacidad de resignificar experiencias adversas, aprender de ellas y volver a intentarlo con mayor claridad. Las mujeres líderes enfrentan con frecuencia la duda sistémica —de otros y de sí mismas—; reencuadrar esas narrativas es clave para avanzar.
CONECTAR. Las redes profesionales siguen estando marcadas por patrones de exclusión. Acceder a espacios de influencia requiere relaciones sólidas, pero también un entorno que legitime esas conexiones. Fomentar alianzas estratégicas entre mujeres y con aliados es un componente fundamental del cambio.
INVOLUCRAR. Liderar es actuar, decidir, exponerse. Las mujeres que han llegado a posiciones de poder con impacto suelen tener un punto de inflexión: un momento en el que decidieron dejar de esperar permiso y asumir su lugar, con valor y responsabilidad.
Sin embargo, cabe resaltar que el desafío no es solo individual, es sistémico. Se trata de que las mujeres aprendan a navegar mejor un sistema diseñado sin ellas, por lo que el verdadero reto está en transformar ese entorno, incorporando estilos de liderazgo que históricamente han sido invisibilizados o desvalorizados. Estilos más empáticos, colaborativos, con visión de largo plazo. El tipo de liderazgo que es más necesario en tiempos de incertidumbre.
so y reflexivo donde las mujeres puedan liderar con propósito, construir redes de confianza, fortalecer su impacto e incidir en decisiones que transforman.
«EL LIDERAZGO
CENTRADO ES UNA GUÍA PERSONAL Y PRÁCTICA PARA
Por eso, además de capacitar más mujeres, hoy necesitamos cultivar espacios donde el liderazgo femenino pueda florecer con legitimidad, con acompañamiento, con redes de apoyo y con la confianza institucional necesaria para tomar decisiones de alto impacto.En distintos momentos, hemos diseñado programas para convocar a mujeres que ya ocupan posiciones de influencia y que buscan hacerlo desde un lugar más auténtico, más alineado con su visión del mundo. Hemos adoptado el modelo de Centered Leadership como pilar de iniciativas orientadas a impulsar el liderazgo de mujeres en organizaciones complejas. Estamos convencidos de que es una responsabilidad ética frente al contexto actual y especialmente para las generaciones que vienen.
No se trata de sumar más y más cursos o talleres a un CV, sino de activar una comunidad de líderes que ponga en el centro lo que históricamente ha sido periférico: el bienestar, la visión colectiva, la integridad, la diversidad de perspectivas. Eso también es competitividad.
AFRONTAR EL RETO DEL LIDERAZGO»
—Sheryl Sandberg, Directora de operaciones de Facebook y autora de Lean In
Se requiere entonces hablar de nuevas formas de liderazgo. Formas que reconozcan la complejidad de los entornos, y que tengan como eje el factor humano. Incorporar enfoques como el planteado por Joanna Barsh es muy relevante para el desarrollo individual de mujeres líderes y también para la transformación de nuestras empresas, consejos y estructuras de poder.
Women Leading Organizations nace de esta convicción: crear un espacio riguro-
La pregunta ya no es si debemos incluir a más mujeres en la Alta Dirección —eso es una prioridad estratégica—. La verdadera pregunta es cómo vamos a acompañarlas para que lideren con propósito, ejerzan influencia con legitimidad y transformen con impacto. Y, sobre todo, si nuestras organizaciones están dispuestas a evolucionar con ellas… o seguirán aferradas a modelos de liderazgo que ya no responden al presente ni al futuro.
Dra. Lourdes Ocampo Coria Líder Académica del Programa Women Leading Organizations - EGADE Business School
Los modelos tradicionales de Inteligencia Artificial se basan en modelos estadísticos educados por el usuario, suelen reconocer patrones a partir de datos de la web. Durante su auge se creó una rama llamada ‘Generativa’, la cual reside en el espacio y tiene la capacidad de recrear y reproducir contenido proveniente de un texto, imagen, video o código.
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EMPODERAMIENTO O SOMETIMIENTO
Mayo 2023, Estados Unidos. Se llevó a cabo la Huelga del Sindicato de Guionistas la cual buscaba regular el salario mínimo, mejores condiciones laborales, y el temido enfrentamiento con la IA.
¿Qué pedían? La principal preocupación era el posible uso de la IA por parte de los productores para crear o completar guiones, lo que podría reducir aún más la remuneración de los profesionales.
Una de las huelgas más largas. Se propuso que las adaptaciones de modelos lingüísticos se consideraran guiones originales, impidiendo que el material de IA se clasificara como material de origen. (Sindicato de Guionistas de Estados Unidos, WGA).
No se prohibe explícitamente el uso de herramientas para escribir, pero los escritores deben mantener control sobre la tecnología.
«Nuestra inteligencia es lo que nos hace humanos, y la IA es una extensión de esa cualidad»
–YannLeCun,Informático
«Lo que todos tenemos que hacer es asegurarnos de que estamos usando la IA de una manera que sea en beneficio de la humanidad, no en deterioro de la misma»
– Tim Cook, CEO de Apple
«El éxito en la creación de IA sería el evento más grande de la historia de la humanidad. Desafortunadamente, también podría ser el último, a menos que aprendamos a evitar los riesgos»
– Stephen Hawking
«Liderar ya no es tener respuestas. Es hacer las preguntas correctas a la IA»
– Ana Saracho, CEO de YO EN GESTIÓN 360°
El Foro Económico Mundial estima que el gasto global 2026 en Inteligencia Artificial se va situar en 52,000 millones de dólares. La IA ha sido un tema de relevancia en los último 3 años en el foro de Davos, en el marco de la 4° Revolución Industrial.
PAÍS %
Estados Unidos
China
Israel
Reino Unido
Canadá
Brasil*
*El único país de Latinoamérica que se presenta en el ranking
Lee más en: mejorespracticas.com.mx
17
TENDENCIAS
2026
La IA está marcando un antes y un después en el mundo de la tecnología al reconfigurar el panorama empresarial:
Sostenibilidad Operativa:
Google, redujo un 40% del consumo energético en sus centros de datos.
Transformación de talento:
El 44% de las habilidades básicas cambiarán para el 2028, según el Foro Económico Mundial.
Las empresas ya deberán adoptar marcos de IA responsable para generar confianza.
POR HJ BARRAZA
PORQUE TU COMPETENCIA YA NO REQUIERE EMPLEADOS PARA CRECER
Un nuevo paradigma operativo está transformando la ventaja competitiva, y la mayoría de los ejecutivos están desprevenidos.
Ant Group, plataforma líder a nivel mundial para generar confianza entre vendedores y compradores en línea, empresa afiliada al grupo chino Alibaba, la cual atiende a más de 700 millones de clientes con una plantilla que cabría en un estadio universitario. Un banco tradicional necesitaría casi tres millones de empleados para igualar ese servicio. Esta brecha de eficiencia de 280% no es magia —es el resultado de un cambio fundamental en cómo operan las empresas—. En la economía moderna, el software ya no respalda las operaciones; es la operación. Las empresas que internalicen esta realidad prosperarán. Aquellas que la subestimen verán sus márgenes desaparecer.
La IA como sistema operativo empresarial
Detrás de escena, la inteligencia artificial funciona como un «sistema nervioso corporativo». La IA moderna se comporta menos como una herramienta obediente y más como un colega brillante, creativo e impredecible. Incluso la IA «estrecha» actual, diseñada para tareas específicas, ha superado las barreras tradicionales de escala, velocidad y alcance que definían el poder corporativo.
Piensa en la diferencia esencial:
• Software tradicional = Una calculadora (predecible, basado en reglas, limitado)
• IA = Un músico de jazz (reconocedor de patrones, capaz de brillantez)
Donde los sistemas de planificación de recursos empresariales siguen guiones, la IA escribe nuevos. Donde los tableros de inteligencia de negocios reportan historia, la IA moldea el futuro.
Esto no es hipérbole. La IA puede ser utilizada como herramienta de apoyo a decisiones complejas, no como árbitro final —sopesando compensaciones, evaluando escenarios, adaptándose a contextos— igual que los gerentes humanos. En decisiones de precios, asignación de recursos o elecciones estratégicas, GPT—4 iguala o supera el juicio humano. La IA no solo procesa información; sintetiza, evalúa y decide.
El liderazgo senior enfrenta una elección: rediseñar la organización alrededor del nuevo sistema operativo o permanecer en un carril competitivo obsoleto. La ventana de acción se está cerrando. Nokia tardó cinco años en pasar de líder a irrelevante. Kodak entró en caída libre debido a la crisis financiera, lograron mantener la fotografía análoga tanto como pudieron, sin embargo, quedaron en desventaja contra la competencia. La disrupción premia la acción temprana y castiga la inacción.
La fábrica de decisiones: industrializando la inteligencia
Cuando las decisiones se codifican en software, el costo marginal de atender al siguiente cliente se aproxima a cero. Netflix ajusta millones de recomendaciones cada segundo. Amazon optimiza precios en 350 millones de productos continuamente. Estas no son solo ganancias de eficiencia; representan una nueva física de negocios donde las limitaciones humanas ya no aplican.
Los profesores de Harvard Business School Karim Lakhani y Marco Iansiti han acuñado el término «Fábrica de IA»; es un sistema que transforma datos brutos en decisiones superiores a un ritmo que hace obsoletos los ciclos de planificación trimestral. La automatización tradicional reemplaza tareas repetitivas, las fábricas de IA automatizan el juicio.
Considera la transformación en la aprobación de créditos. Los bancos tradicionales requerían cinco firmas y cinco días para procesar un préstamo, a un costo de $30 por aplicación. Las fintech impulsadas por IA de hoy evalúan más de 200 variables y responden en cinco minutos, reduciendo el costo a menos de $8. Los analistas humanos liberados del papeleo no desaparecen; diseñan nuevos productos financieros. Esto no es una mejora; es transformación categórica.
La fábrica de IA opera con cuatro principios innovadores:
Primero, abraza el aprendizaje continuo sobre la revisión periódica. Mientras las organizaciones tradicionales analizan el desempeño trimestralmente, las fábricas de IA aprenden de cada transacción, cada milisegundo. Para cuando una empresa convencional completa su revisión trimestral, un competidor impulsado por IA ha completado millones de ciclos de aprendizaje, refinando su comprensión del comportamiento del cliente y la dinámica del mercado.
Segundo, las fábricas de IA prosperan con la toma de decisiones probabilística en lugar de la certeza. Los humanos crean procesos elaborados para lograr certeza, pero la IA sobresale manejando probabilidad: hace miles de pequeñas apuestas, abandonando rápidamente fracasos y duplicando éxitos. Esta disposición hacia la incertidumbre permite explorar oportunidades que los gerentes humanos adversos al riesgo nunca considerarían.
Tercero, estos sistemas generan estrategia emergente en lugar de seguir centrales. Los planes estratégicos a cinco años asumen futuros predecibles —una suposición peligrosa. Las fábricas de IA generan estrategia a partir de patrones en datos en tiempo real. Cuando el comportamiento del cliente cambia, la es-
trategia se adapta instantáneamente sin reuniones de comité, aprobaciones de la junta o reorganizaciones.
Finalmente, las fábricas de IA aprovechan la inteligencia compuesta sobre la brillantez individual. Las organizaciones tradicionales compiten por el talento estrella, pero las fábricas combinan capacidades de IA específicas —visión, lenguaje, predicción— en inteligencia compuesta que excede cualquier componente individual. El todo se vuelve mucho mayor que sus partes, creando capacidades que ningún experto humano podría igualar.
El estudio Navigating the Jagged Technological Frontier realizado Harvard Business School en colaboración con Boston Consulting Group (2023) valida esta transformación. Los consultores que usaron IA completaron tareas 25% más rápido y produjeron trabajo de 40% mayor calidad. Pero la perspectiva crítica va más allá: la IA no solo aceleró los procesos existentes, sino que cambió cómo se tomaban las decisiones, pasando del análisis secuencial a la exploración paralela de posibilidades.
El Imperativo de Colaboración Humano-IA
El concepto erróneo más peligroso sobre la IA es que reemplaza a los trabajadores humanos. La realidad es más sutil y transformadora: la IA disuelve los límites entre la inteligencia humana y la de máquina, creando capacidades híbridas que ninguna podría lograr sola.
Los investigadores han identificado dos modelos de colaboración. En el modelo «Centauro» —nombrado así por el mítico ser mitad humano y mitad caballo— humano e IA mantienen roles distintos. Los médicos diagnostican; la IA analiza imágenes. Los
abogados elaboran estrategias; la IA investiga precedentes. Líneas claras separan el juicio humano del cálculo de la máquina.
El modelo «Cyborg» ofrece una integración más profunda. La inteligencia humana y de máquina se entrelazan tan estrechamente que la separación es imposible. Los escritores no solo usan IA para revisión gramatical; cocrean, con la IA sugiriendo direcciones narrativas y los humanos proporcionando significado y propósito.
Tal como lo menciona el estudio de Harvard y BCG, se reveló un hallazgo sorprendente al examinar 800 consultores: la IA niveló el campo de juego. La brecha de rendimiento entre los mejores y peores ejecutantes se redujo del 22% a 4% cuando ambos usaron IA. Los de bajo rendimiento vieron las mayores ganancias, pero los expertos también mejoraron. La IA no solo aumenta la inteligencia humana; la democratiza.
Sin embargo, esta democratización conlleva riesgo. El investigador del MIT Fabrizio Dell’ Acqua ha documentado «quedarse dormido al volante» —cuando los humanos se vuelven demasiado dependientes de la IA y sus habilidades se atrofian (Falling asleep at the wheel, 2023). Los reclutadores que usaban IA de alta calidad se volvieron perezosos, perdiendo candidatos brillantes. Dejaron de desarrollar juicio, confiando completamente en la máquina. La excelencia de la IA se convirtió en una trampa.
Esto crea una paradoja: a medida que la IA se vuelve más capaz, la experiencia humana se vuelve menos necesaria para tareas individuales y más crítica para supervisar el sistema. Un experto puede detectar cuando la IA alucina. Un novato no. A medida que la IA maneja decisiones rutinarias, el juicio
humano debe evolucionar para manejar excepciones, ética y estrategia.
El Imperativo del Liderazgo
La brecha entre las organizaciones que dominan la IA como sistema operativo y las que no lo hacen hará que la actual brecha digital parezca insignificante. La evidencia temprana sugiere que las empresas nativas de IA operan con ventajas de eficiencia de 10— 100% en velocidad de decisiones, personalización del cliente y ciclos de innovación.
La transformación requiere más que tecnología. Exige reimaginar la organización como un híbrido humano-IA, donde:
• Los flujos de datos reemplazan las jerarquías. La información se mueve a gran velocidad, no al ritmo de los organigramas.
• La experimentación continua reemplaza la planificación anual. La estrategia emerge de miles de micro experimentos.
• La inteligencia colectiva reemplaza la experiencia individual. Los equipos combinan creatividad humana con procesamiento de máquina.
• La velocidad de aprendizaje reemplaza la eficiencia operativa: La capacidad de adaptarse importa más que la perfección.
El desafío para el liderazgo senior no es si adoptar la IA, sino liderar la transformación o convertirse en su víctima. Las empresas que se aferran a las operaciones tradicionales competirán contra entidades que piensan más rápido, aprenden continuamente y escalan de manera ilimitada.
La fábrica de IA ya está aquí. La única pregunta es si tu organización está construyendo una o compitiendo contra una. En la era de la inteligencia industrializada, no hay alternativas.
HJ BARRAZA Arquitecto de negocios de IA. Fundador de Astraed.co.
POR LAURA DONAIRE
«EL
VERDADERO PODER DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN NO RADICA SOLO EN SU ROL DE SUPERVISIÓN , SINO EN SU CAPACIDAD PARA GUIAR A LA EMPRESA HACIA EL FUTURO»
El valor de una organización ya no se protege solo desde el mercado o la operación. Se protege también desde la sala del consejo, donde se toman decisiones con impacto estructural y se definen los límites (o las omisiones) en la supervisión de riesgos emergentes. Entre ellos, la Inteligencia Artificial (IA) ocupa un lugar central: es herramienta y amenaza, aliada y fuente potencial de vulnerabilidad.
El verdadero desafío no es si se debe incorporar IA al trabajo del consejo. Eso ya está ocurriendo, a veces de forma explícita, otras de manera más sutil. La pregunta relevante es cómo asegurar que esta incorporación ocurra bajo condiciones que fortalezcan el buen gobierno corporativo, en lugar de debilitarlo.
Porque si la IA entra por la puerta del consejo sin las garantías adecuadas, los riesgos no son solo tecnológicos, sino estratégicos.
IA sin supervisión: El nuevo riesgo invisible
La IA ofrece beneficios claros: automatización de tareas, generación de análisis complejos, identificación de patrones, anticipación de tendencias. Pero también puede introducir riesgos críticos si no se maneja con cuidado, la organización debe estar preparada para enfrentar estos riesgos desde su origen, no solo cuando ya se han materializado.
Algunos de los impactos que más preocupan y marcan tendencia incluyen:
• Alucinaciones de IA: ocurren cuando los modelos no tienen la información para generar respuestas reales y entregan una respuesta que simplemente suena plausible.
• Sesgos y errores amplificados: si los datos utilizados para entrenar modelos son parciales, sin filtros o mal estructurados, los resultados pueden reforzar herramientas sin utilidad informativa.
• Dependencia sin trazabilidad: cuando las plataformas del consejo integran la IA sin transparencia en sus procesos, las decisiones o sugerencias que emergen de ellas pueden parecer fundadas sin serlo realmente.
• Exposición de información estratégica: si la IA accede, procesa o aprende a partir de documentos del consejo, existe el riesgo de que esa información se utilice para otros fines o el que quede almacenada en entornos no controlados.
Laura Donaire Especialista en tecnologías para consejos de administración en Convene
Estos no son escenarios hipotéticos. Son consecuencias que ya han ocurrido en contextos empresariales que adoptaron tecnología sin una adecuada supervisión estructural.
Riesgos amplificados por malas decisiones tecnológicas
En muchas organizaciones, la elección de herramientas digitales para el consejo aún se basa en criterios funcionales superficiales: facilidad de uso, precio y velocidad de implementación. Pero cuando estas plataformas incorporan IA –ya sea para análisis de documentos, gestión de riesgos o automatización de flujos– el nivel de exigencia debe elevarse. Una herramienta mal elegida puede convertirse en un factor de riesgo.
Entre las consecuencias de una infraestructura inadecuada, destacan:
• Pérdida de confidencialidad: plataformas que no aíslan completamente los datos de cada cliente pueden exponer deliberaciones del consejo a otros usuarios o proveedores.
• Falta de control sobre los datos: si la herramienta recolecta, entrena o replica información del consejo sin consentimiento explícito, se vulnera el principio de privacidad institucional.
• Incapacidad de auditoría: sin trazabilidad clara, el consejo no podrá justificar sus decisiones ante auditores, reguladores o accionistas.
• Riesgo regulatorio: en sectores altamente regulados, operar con tecnologías que no cumplen estándares robustos de seguridad o aislamiento puede traducirse en sanciones legales y pérdida de confianza pública.
La supervisión estratégica empieza por evitar estos escenarios antes de que ocurran.
Cuatro condiciones estructurales que sí importan
Para que la tecnología esté al servicio del buen gobierno –y no al revés–, el consejo debe exigir garantías sólidas. Estas no siempre se ven en una demostración funcional, pero son decisivas en la protección del valor:
Procesos de desarrollo certificados y maduros
Las plataformas que operan con procesos de desarrollo certificados bajo estándares internacionales –como los definidos por modelos de madurez organizacional– aseguran que el software ha sido construido y mantenido con criterios estables, auditables y orientados a la mejora continua. Esto reduce la exposición a fallas técnicas y permite mayor confianza en su evolución.
Arquitectura single–tenant
La separación total de entornos para cada cliente –tanto en almacenamiento como en infraestructura– es esencial para proteger la confidencialidad y garantizar la trazabilidad y el cumplimiento normativo, especialmente para organizaciones que operan en múltiples jurisdicciones o sectores regulados. A diferencia de un modelo compartido (multi-tenant), donde varios usuarios conviven en un mismo sistema como si fueran inquilinos en un edificio de oficinas, el enfoque single–tenant se asemeja más a tener un edificio exclusivo, con llaves únicas y controles de acceso independientes. Esta arquitectura no solo mejora la seguridad, sino también la trazabilidad.
Privacidad por diseño y control sobre la IA Ningún dato del consejo debe ser utilizado para entrenar algoritmos ni estar accesible para terceros. La IA integrada en estas plataformas debe operar bajo una lógica cerrada y transparente, sin transmitir la información a otros entornos ni replicarla fuera del control institucional. El principio de privacidad por diseño no es un detalle técnico: es una base ética de funcionamiento.
Modelo de IA explicable y trazable
Si una herramienta asiste al consejo con análisis automáticos o alertas inteligentes, debe poder explicarse cómo llegó a sus recomendaciones. La supervisión exige entender, no solo recibir resultados. De lo contrario, se pierde la posibilidad de discernir entre lo útil, lo relevante y lo erróneo.
Gobernar también es elegir bien las herramientas
La supervisión inteligente no se trata de convertirse en expertos técnicos, sino de hacer las preguntas correctas y no aceptar respuestas vagas. Si el consejo es responsable de proteger el valor de la organización, también lo es de supervisar los sistemas que hoy participan –directa o indirectamente–en la toma de decisiones estratégicas. Esto no implica rechazar la tecnología. Implica exigir que esté a la altura.
En lugar de adoptar soluciones generalistas, el consejo debe priorizar plataformas diseñadas para su propósito específico, con estructuras que garanticen confidencialidad, trazabilidad, autonomía y control sobre el uso de IA. Esas garantías no siempre se ven a simple vista, pero su ausencia puede tener consecuencias costosas, silenciosas y, en ocasiones, irreversibles.
Supervisión inteligente significa entender que las decisiones no empiezan con lo que se discute en la reunión, sino con cómo llega la información a esa mesa. Elegir mal una herramienta no es solo una decisión operativa: es una omisión estratégica.
Y en un entorno donde la inteligencia artificial puede sumar valor o amplificar el riesgo, el consejo sigue teniendo la responsabilidad de decidir cuál de los dos caminos quiere habilitar.
Checklist
de seguridad
para
elegir
una plataforma confiable de board governance con IA
Certificación en desarrollo de software CMMI Nivel 5
Asegura prácticas maduras, control de calidad continuo y trazabilidad en el ciclo de desarrollo.
Infreaestructura single–tenant
Aisla tus datos del resto de los clientes; ideal para entornos altamente regulados o confidenciales.
Construido sobre motores de IA confiables y saludables
Evita riesgos de exposición o uso indebido mediante IA de propósito general.
Privacidad por diseño
Tus datos no se usan para entrenar modelos de IA ni se comparten con terceros.
Cifrado de extremo a extremo (AES–256 y RSA–2048)
La información está cifrada en tránsito y en reposo usando las buenas prácticas de seguridad de desarrollo web.
Autenticación multifactor y biométrica
Refuerza el acceso con SSO, PIN, Biométrico o verficación por SMS y aplicaciones 2FA, protegiendo identidades sensibles.
Control granular de permisos
Limita quién accede, visualiza, comenta o firma, con marcas de agua y bloqueos de impresión.
Firma electrónica segura e integrada
Validez legal y trazabilidad para documentos críticos, sin recurrir a herramientas externas.
Firma electrónica segura e integrada
Validez legal y trazabilidad para documentos críticos, sin recurrir a herramientas externas.
Registro de actividad completo y trazabilidad para auditoría
Registra accesos, votos, firmas, cambios y comentarios; todo auditable.
Acceso offline con medidas de seguridad reforzadas
Incluso fuera de línea, las medidas de cifrado y control de acceso siguen activas.
José Guadalupe Hernández Director de Finanzas de Grupo Pueblo Bonito
El grupo Pueblo Bonito Beyond Hospitality, es la empresa de capital mexicano con mayor calidez y espíritu de servicio en la industria de hotelería y turismo en México. Hacemos todo lo posible por ser «la casa fuera de casa» de muchos de nuestros huéspedes y la segunda familia para nuestros colaboradores y equipo de trabajo.
José Guadalupe Hernández, director de finanzas del Grupo ha visto el crecimiento de la empresa desde adentro, ¿Qué impacto cree que tiene grupo Pueblo Bonito en México?
Nuestro compromiso con todos los grupos de interés desde nuestros huéspedes hasta todos los que colaboramos para ofrecer nuestros servicios, tenemos muy claro que no solo se trata solo de un hotel, sino de un servicio prestado por gente interesada en compartir experiencias de primer nivel con cada uno de nuestros visitantes, por este motivo buscamos la mejore calidad en la atención y necesidades de nuestros huéspedes y propietarios, así como en cada punto de operación para que la experiencia resulte tan satisfactoria que nuestros visitantes estén dispuestos de volver a vivir estos momentos con nosotros.
Nuestro compromiso con la comunidad va no solo en el nivel de servicio, sino en toda la infraestructura que preparamos para ello. La integración con nuestros colaboradores y las alianzas que realizamos con nuestros proveedores clave, sirven para compartir con todos los beneficios de hacer nuestro trabajo con corazón y espíritu de servicio.
Más que un complejo hotelero
El camino ha sido largo a través de estos casi 38 años desde la apertura en Diciembre de 1986 de nuestra primera propiedad en Mazatlán, Sinaloa. Se han logrado superar muchos problemas de distintas naturalezas, pero el común denominador para salir adelante siempre ha sido el compromiso directo desde nuestros accionistas, ejecutivos de
alta dirección y todos nuestros equipos de trabajo, para obtener los mejores resultados de la manera más honesta y productiva posible.
Grupo Pueblo Bonito ha evolucionado en su mentalidad logrando las bases de la institucionalización, sin embargo, no dejamos que pierda la esencia cálida familiar hacia nuestros colaboradores y el toque personal y humano en todas nuestras áreas, desde el contacto con el huésped hasta las áreas de soporte que interactúan con nuestros colaboradores y prestan servicios corporativos para mantener nuestros altos estándares.
Hemos buscado crecimiento y no siempre ha sido sencillo, sin embargo, no nos detenemos pues creemos que es necesario siempre contar con el ímpetu del emprendimiento para generar un impacto positivo, tanto en la prosperidad económica de los grupos de interés como en el beneficio social de las comunidades donde tenemos presencia, aportando valor a través de la generación de empleos y mejorando la calidad de vida en las familias de propios y ajenos. Hoy día, además de nuestros destinos de playa, estamos incursionando en nuevas regiones, con estilos distintos y necesidades que seguramente nos harán crecer y aprender, a cada necesidad de nuestros nuevos clientes e incluso en líneas de negocio como el desarrollo de villas y departamentos que han sido también un gran reto que hemos decidido tomar; a la fecha nuestros propietarios se muestran muy satisfechos por los productos que ofrecemos tanto en imagen como en calidad.
Al ser un espacio que promueve la responsabilidad social y ambiental, ¿Cuál ha sido la decisión más desafiante que ha enfrentado el grupo? Hemos tenido siempre muy claro que nuestra industria impacta de manera directa en las zonas donde operamos tanto en aspectos económicos, como en lo social y por supuesto lo ambiental, por lo que nuestro enfoque siempre ha sido ir en apego a valores humanos que persiguen el bienestar social.
Desde hace ya varios años contamos con un departamento llamado CDI (Centro de Desarrollo Integral) conformado por psicólogos y especialistas en la conducta humana mediante el cual se ofrece apoyo psicológico tanto a grupos como de manera individual a quien lo requiere para aprender a manejar estrés y situaciones personales y familiares de relevancia tanto para el individuo como para su equipo de trabajo. Hacia afuera de nuestra organización contamos también con la «Fundación Letty Coppel» la cual brinda asistencia social con una perspectiva familiar y comunitaria, pues para nosotros es de suma
importancia contribuir a la mejora en la calidad de vida de la sociedad en la que nos conducimos.
En momentos difíciles como el impacto del huracán Odile en septiembre de 2014 o la pandemia de Covid-19, nos hemos sentido con la gran responsabilidad de apoyar por completo a nuestros colaboradores, por lo que hemos implementado políticas de «cero despidos» que nos ha llevado a diseñar mecanismos de sustentabilidad financiera en momentos donde hemos estado con cero ingresos. Estas iniciativas han tenido eco en empresas similares, por lo cual podemos sentirnos orgullosos de haber sido ejemplo de congruencia y que esto haya permitido mantener el empleo a miles de familias.
¿Cómo se prepara Pueblo Bonito para enfrentar escenarios económicos inciertos?
Una de nuestras estrategias ha sido la diversificación, ya que la misma intención de incurrir en nuevos mercados nos ha permitido encontrar equilibrio en nuestros niveles de reserva y operación. Consideramos que es natural y saludable un cierto nivel de apalancamiento, así como también el no depender de una sola línea de negocio para la generación de ingresos de manera sostenida, por lo que la identificación de los ciclos y la gestión del mix de actividades nos dan la claridad necesaria a corto, mediano y largo plazo para seguir comprometiéndonos con nuevos proyectos sin miedo a que esto trastoque de manera relevante nuestra salud financiera.
¿Cuál fue el motor detrás de sus iniciativas de sustentabilidad dentro de su visión empresarial?
Nos encontramos operando en zonas en donde la biodiversidad es de suma importancia tanto para nuestros negocios como para la comunidad en donde realizamos nuestras operaciones, por lo cual nuestro nivel de compromiso con los ecosistemas es fundamental. Elregresarunpocodelosmuchosbeneficios que recibimos debiera ser parte integral de la agenda en todas las industrias. Hoy por hoy, tenemos claro que la única manera de mantener un nivel sostenible es aprendiendo a convivir de manera sana con nuestro entorno y eso conlleva el controlar iniciativas encaminadas a los ahorros de energía, control de residuos generados y el mantener limpio nuestro entorno en todo momento.
Expansión y legado
¿Cuál es la visión de crecimiento de Pueblo Bonito en los próximos años, y cómo consolidan su liderazgo?
Contamos con un plan de expansión el cual es revisado periódicamente desde nuestro Consejo de
Administración hasta comités de soporte, para monitoreo del adecuado cumplimiento y apego a criterios corporativos de cada proyecto. Además de los desarrollos donde nuestros huéspedes pueden interactuar por la fácil conectividad que hay entre ellos, ha habido iniciativas de crecimiento de mucho valor para complementar nuestra propuesta como lo fue la apertura del hotel boutique «Pueblo Bonito Centro Histórico» en Mazatlán y proyectos mucho mas ambiciosos que ya están en proceso, como es la coinversión en el proyecto St. Regis y el desarrollo de una comunidad habitacional bajo la marca «Rosewood» en Los Cabos, enfocada al concepto «A sense of place», persiguen ofrecer un sentido de pertenencia muy afín a nuestra propuesta de calidez y sentido humano enfocando esto hacia una comunidad de perfiles exclusivos y en un segmento de lujo con calidad internacional.
de ejemplo y trascendencia que dejamos a quienes el día de mañana serán los líderes de nuestro país. Contamos con elementos clave que ofrecen gran certeza de continuidad al proyecto y nos permite aseverar que en buena medida el futuro lo preparamos desde hoy. Nuestro esquema de liderazgo es firme y va acompañado de personas con mucho talento en cada una de sus asignaciones que seguramente están muy comprometidas a formar a los líderes del mañana de modo que podamos ofrecer continuidad a este enfoque humano que hoy nos representa.
«EXPANDIRSE
NO ES CRECER POR CRECER, ES LLEVAR LA ESENCIA DE LA EMPRESA A NUEVOS HORIZONTES»
Actualmente estamos próximos a iniciar operaciones en nuestro nuevo desarrollo Pueblo Bonito Vantage ubicado en la ciudad colonial de San Miguel de Allende. Hemos estado analizando otros destinos para posicionar nuestras marcas y diversificar las experiencias que ofrecemos con el sello de calidez que nos caracteriza. La visión de negocio, así como la clara definición de nuestros objetivos, son piezas fundamentales para que podamos realizar este crecimiento de manera controlada y sostenida.
¿Qué legado espera que mantenga Pueblo Bonito para las futuras generaciones?
Es claro que el principal objetivo de todo negocio es obtener rentabilidad y estabilidad financiera con la mayor optimización de sus recursos, sin embargo, Pueblo Bonito siempre ha mostrado un compromiso que va mas allá de lo económico frente a toda su comunidad. Nuestro legado espera dejar el ejemplo a las futuras generaciones para que aquellas actividades que realicen sean fundamentadas con valores personales, en apego a un servicio cálido y en armonía en toda su cadena de valor. Nuestralíneadirectivapromueveentodomomento la exaltación de los valores familiares e insisteenhacerlascosasconmuchoamor,nosoloporel beneficioeconómicoesperado,sinoporelmensaje
Este refrendo de la Certificación en Mejores Prácticas representa un reconocimiento importante para la empresa. ¿Cómo vivieron internamente el proceso de certificación y qué recomendaciones compartirían para alcanzar este estándar?
El primer paso es sin lugar a duda, decidirse a hacerlo y contar con el patrocinio de la alta dirección para que el compromiso sea real. Durante nuestro proceso de certificación vivimos muy de cerca el análisis de cada una de las 10 dimensiones del modelo de gestión que propone el IMMPC con cada uno de los directores responsables de estas áreas en nuestra estructura.
Ya previamente contábamos con bases puesto que en fechas previas habíamos vivido un proceso de reforzamiento para la obtención del certificado PRIME emitido por Bancomext, lo cual nos significó un gran avance para la obtención de la certificación.
Mi recomendación a todos aquellos que les interese vivir esta experiencia les podría decir que contar con este tipo de certificaciones apoya bastante en el proceso de demostrarle a terceros interesados el nivel de compromiso que tiene una empresa para la certidumbre y mejora en la calidad de la gestión.
El contar con esta certificación nos ha permitido demostrar que tomamos muy en serio la cuestión estratégica y que lo llevamos a la acción por medio de iniciativas en todo el entorno de negocio, desde la seguridad de la información que generamos, hasta el control operativo de los recursos de nuestra empresa.
MERCADOS EN TRANSICIÓN: LAS NUEVAS REGLAS DEL
JUEGO
FINANCIERO
«Es necesario impulsar la economía local a través del financiamiento accesible y el apoyo a pequeños negocios para crear más y mejores empleos».
Un análisis desde la Inteligencia Económica sobre las fuerzas que redefinen la economía global y su impacto estratégico en el noroeste de México.
El mundo financiero vive una revolución silenciosa pero imparable. Las reglas de juego que conocíamos se están reescribiendo, impulsadas por la confluencia de cuatro grandes fuerzas:
• La transformación tecnológica
• La reconfiguración geopolítica
• La urgencia climática
• La demanda social de inclusión
No se trata de un cambio marginal, sino de un replanteamiento profundo en la asignación de recursos, donde se mide el riesgo y se genera valor. Estas transiciones ya moldean las oportunidades de la región, y monitorearlas con atención es clave. Comprenderlas ya no representa una ventaja competitiva: es un re quisito para la supervivencia.
1. La revolución digital:De la disrupción a la institucionalización
La digitalización financiera pasó de promesa a columna vertebral del sistema. Desde pagos móviles, préstamos automatizados y operación de neobancos democratizaron el acceso y elevaron las expectativas de los usuarios.
En México, las transacciones Fintech crecieron el 45% procesando más de 30 millones de dólares en 2024, según el Informe Fintech Radar México 2025
POR SONORA GLOBAL
y se prevé que esta proporción aumente al 76% para 2027. El big data y la inteligencia artificial permiten evaluar la solvencia de pymes y trabajadores informales, históricamente excluidos.
El reto es doble: modernizar la banca tradicional sin sacrificar seguridad y regular la innovación sin sofocarla. En Sonora, ya surge un ecosistema fintech integrado a agrotecnología y logística, áreas antes ignoradas por la banca convencional.
2. Geopolítica: El tablero global como variable financiera
La era de la hiperglobalización terminó. Tensiones entre EE. UU. y China, la guerra en Ucrania y la fragmentación de cadenas productivas devolvieron la política al centro de las decisiones de inversión.
Para México, el nearshoring representa una oportunidad histórica: según estimaciones del Banco Interamericano de Desarrollo, la inversión extranjera directa manufacturera podría superar los 35,000 millones de dólares anuales. Estados con infraestructura logística y energética, como Sonora, se perfilan entre los principales beneficiarios de esta transformación industrial.
El desafío está en anticipar financiamiento en infraestructura, vivienda y servicios urbanos. Hoy, la falta de crédito a mediano plazo para proveedores locales amenaza con frenar este potencial.
3. ESG: La sostenibilidad como métrica de rentabilidad
Las finanzas sostenibles dejaron de ser un nicho ético para convertirse en la norma. Bonos verdes, préstamos vinculados a sostenibilidad y fondos ESG crecen a tasas de dos dígitos. Empresas con buenas prácticas enfrentan menos riesgos regulatorios y reputacionales.
En los estados de fronterizos de México, esto abre oportunidades en energías renovables, agricultura de precisión y minería sustentable. La exigencia internacional de trazabilidad y reducción de huella de carbono demanda que las empresas locales desarrollen métricas accesibles y verificables.
4. Inclusión financiera: De la responsabilidad social al modelo de negocio En México, según la Encuesta Nacional de Inclusión Financiera 2024, elaborada por la CNBV, alrededor del 45% de la población adulta sigue excluida del sistema financiero, esto limita el ahorro formal, encarece el crédito y frena el emprendimiento.
La tecnología abre nuevas posibilidades: las fintechs, en alianza con sectores como el retail y las telecomunicaciones, están diseñando productos accesibles, de bajo costo y fáciles de usar. Las nuevas generaciones valoran tanto la transparencia y la experiencia digital como las condiciones financieras, redefiniendo lo que esperan de los servicios financieros.
La inclusión financiera en comunidades rurales, agrícolas e indígenas puede detonar un círculo virtuoso de desarrollo local y reducir la dependencia de la economía informal.
5. Inteligencia Artificial: Entre la eficiencia y el riesgo algorítmico
La IA ya transforma la gestión financiera con el uso de algoritmos que analizan millones de transacciones en segundos para detectar fraudes, prever impagos o personalizar productos. Pero también existen riesgos: los sesgos en los datos pueden perpetuar discriminaciones y la complejidad de los modelos que dificultan la transparencia.
Nuestra recomendación para instituciones sonorenses es clara: invertir primero en gobernanza de
datos y equipos multidisciplinarios que combinen tecnología y ética antes de escalar proyectos de inteligencia artificial.
6. Cripto y blockchain: ¿Evolución o revolución?
Los criptoactivos y la tecnología blockchain son la frontera más especulativa y disruptiva de las finanzas. Aunque volátiles, han demostrado el valor de sistemas descentralizados, transparentes y resistentes a la censura.
La tokenización de activos reales explora nuevas formas de liquidez. Al mismo tiempo, los bancos centrales, investigan monedas digitales (CBDC). Para Sonora, el potencial en reducción de costos de remesas merece análisis técnico y no ideológico.
7. Convergencia: El ecosistema financiero sin fronteras
Las barreras entre banca, tecnología y retail se difuminan: una app de mensajería puede otorgar préstamos, una automotriz crear un brazo financiero o una universidad lanzar una billetera digital.
Esta convergencia significa que la competencia puede venir de cualquier sector, pero también abre la puerta a alianzas inéditas. Una agroindustria puede asociarse con una fintech para financiar distribuidores, o a una universidad con un socio tecnológico para ofrecer servicios financieros integrados. La clave será la agilidad para identificar aliados no tradicionales.
La adaptabilidad como ventaja definitiva
El futuro financiero será digital, político, verde e inclusivo al mismo tiempo. Para el estado Sonora, esto implica modernizar estructuras y mantener una lectura constante del entorno global, desde conflictos geopolíticos hasta regulaciones climáticas.
Creemos que no es tiempo de incertidumbre paralizante, sino de oportunidad para quienes se atrevan a aprender, desaprender y reinventarse.
La regla de oro ya no es predecir el futuro, sino construir organizaciones ágiles y resilientes capaces de prosperar en múltiples escenarios.
NUESTRO ADN, HOY Y SIEMPRE
Servicio + Transparencia + Objetividad + Cercanía
El mejor nivel de servicio a entidades calificadas e inversionistas
Reportes analíticos y metodologías transparentes y robustas, siempre con análisis claro y objetivo
Cercanía a calificaciones otorgadas, con monitoreo constante y dinámico
Espacio de retroalimentación respecto a nuestro análisis, brindando la oportunidad de comprender a detalle nuestras opiniones
DIFERENCIAL AL CALIFICARSE CON HR RATINGS
Los beneficios son tanto para la entidad calificada como para el inversionista
Se establece nivel de riesgo bajo estándares reconocidos por reguladores y autoridades a nivel mundial
Permite conocer a detalle cuáles son los factores que pueden directamente llevar a un cambio en la calificación o evaluación
Mejora visibilidad y percepción de los acreedores y da una opinión experta e independiente frente a terceros
Evalúa los procesos internos bajo metodologías con un enfoque ESG
Reporte detallado y claro, con el mismo proceso para calificaciones públicas y privadas
Continuo monitoreo para identificar situaciones que pudieran tener un impacto sobre la calificación asignada
Equipo cercano y siempre dispuesto a escuchar con el objetivo de brindar el mejor análisis y servicio del mercado
Contacto para iniciar el proceso de calificación o dudas sobre el tema: negocios@hrratings.com
LA TRANSICIÓN SOSTENIBLE y su relación con la tecnología
Debido a la importancia que se le está dando a la transición hacia una economía sostenible, las empresas se enfrentan con presiones por parte de los inversionistas, los reguladores y la sociedad, en considerar en su toma de decisiones los riesgos u oportunidades ambientales, sociales y de gobernanza (ASG) a los cuales se pueden enfrentar. Uno de estos factores a considerar es la tecnología, esta, siendo considerada con visión a largo plazo, puede llegar a ser un aliado estratégico. La tecnología es una herramienta que no solo facilita la adaptación, sino que también, impulsa nuevas oportunidades de innovación, eficiencia y crecimiento. Sin embargo, la relación entre la sostenibilidad y la tecnología es compleja, y es necesario contar con una visión equilibrada para garantizar que la digitalización no se convierta en una herramienta que genere brechas o impactos negativos.
«CREEMOS QUE LA INNOVACIÓN
REQUERIDA PARA CREAR EL FUTURO NO VENDRÁ DE UNA SOLA FUENTE. NO DE LA TECNOLOGÍA, NO DE LOS GOBIERNOS, SINO DE TODOS NOSOTROS. DEBEMOS SACAR PROVECHO DEL PODER COLECTIVO, DE LAS ALIANZAS CONVENCIONALES, PARA REDEFINIR LA FORMA EN LA QUE PROSPERAREMOS EN EL FUTURO» – Hannah Jones
Lejos de ser un factor secundario, la tecnología es el motor clave para la transición sostenible. Desde considerar herramientas digitales de monitoreo hasta innovaciones disruptivas, la tecnología permite medir, gestionar y transformar la manera en que las empresas producen, operan y se relacionan con el entorno.
Luisa Adame Directora de Sustainable Impact en HR Ratings
Los sistemas de big data e inteligencia artificial permiten a las entidades monitorear en tiempo real indicadores clave de desempeño como su consumo energético, emisiones y desperdicios. Considerando este tipo de monitoreo, es posible identificar áreas
de mejora y optimizar recursos. Un ejemplo de esto, son los sensores conectados en plantas industriales para reducir fugas, anticipar fallas y disminuir el gasto energético. Asimismo, la adopción de tecnologías renovables es uno de los pilares principales de la transición energética, principalmente en México, donde el sector energético es el responsable de alrededor del 70% de las emisiones de Gases de Efecto Invernadero (GEI).
La tecnología también es clave para transitar a una economía circular. Existen plataformas digitales que permiten rastrear materiales a lo largo de toda la cadena de suministro, asegurando su reúso o reciclaje. Tecnologías como la impresión 3D fomenta la fabricación de productos bajo demanda, reduciendo desperdicios. A su vez, la blockchain aporta trazabilidad y transparencia, cualidades clave para poder certificar que los productos provienen de fuentes sostenibles. La digitalización también juega un papel en el cumplimiento y rendición de cuentas. Plataformas de gestión ASG, impulsadas por inteligencia artificial, permiten a las entidades reportar su desempeño en sostenibilidad. Lo anterior, es relevante para reducir los riesgos de greenwashing y fortaleciendo la confianza de las partes relacionadas.
La tecnología es un arma de doble filo, así como puede tener beneficios relevantes también puede tener impactos negativos. La huella de carbono de la digitalización es un ejemplo claro de esto: los centros de datos, el minado de criptomonedas y
la producción de dispositivos electrónicos tienen un impacto significativo en el consumo energético y la generación de residuos electrónicos. Asimismo, la dependencia de minerales como litio, cobalto, entre otros, genera riesgos sociales y ambientales en comunidades mineras. Por otro lado, la adopción acelerada de tecnologías puede llegar a incrementar las brechas de desigualdad si no se garantiza un acceso equitativo. Es aquí donde los riesgos ambientales y sociales se relacionan con la tecnología, por lo cual hay que considerar todos los efectos secundarios que esta puede tener, tanto a corto como a largo plazo.
Existen ciertas prácticas a considerar para poder transitar a la sostenibilidad apalancándose de la tecnología. Las empresas deben medir el impacto ambiental de sus soluciones digitales, desde la fabricación hasta la disposición final. Es importante asegurarse que, la tecnología que utiliza cantidades elevadas de energía utilice energía limpia para reducir el impacto de GEI. Asimismo, es importante garantizar que la transformación tecnológica no excluya a comunidades o sectores con menor acceso, dado que esto resultaría en rezagar a ciertas poblaciones. Las empresas pueden colaborar entre ellas, junto con universidades y gobiernos para fomentar innovación tecnológica alineada con los objetivos de sostenibilidad.
Diversas empresas han logrado mostrar cómo mantener un equilibrio entre la sostenibilidad y la tecnología. Un ejemplo es Microsoft, entidad que ha adoptado un plan para operar con energía 100% renovable y convertirse en una empresa con emisiones de GEI negativo en 2030, esto a través de soluciones digitales de medición de emisiones. Por otro lado, en América Latina, empresas del sector de minorista y de logística están integrando plataformas digitales para reducir desperdicios en la cadena alimentaria, uno de los principales problemas de la región.
La transición sostenible es una transformación estructural hacia modelos de negocio más responsables y resilientes. La tecnología se ha consolidado como una herramienta estratégica para acelerar y amplificar el cambio a la sostenibilidad. Sin embargo, la clave es adoptar la tecnología con responsabilidad y visión a largo plazo, considerando en una balanza los beneficios ASG, así como los riesgos y las externalidades que ésta pueda tener tanto en el medio ambiente como en la sociedad. El futuro de las empresas dependerá de su capacidad de integrar la sostenibilidad y la tecnología en la misma ruta. Aquellas que lo hagan eficientemente no solo reducirán riesgos, sino que fortalecerán su posición competitiva en un mercado donde la innovación será el principal diferenciador.
INTRAEMPRENDIMIENTO, UN PASO HACIA LA TRASCENDENCIA
En mi experiencia como consultora de empresas familiares, pero también como egresada de la carrera de Administración y Dirección de Empresas Familiares, he notado que como hijos de empresarios solemos ver a la empresa como al hijo primogénito de nuestros padres. Y aunque nos cueste aceptarlo, este es un hijo demandante, que absorbe dinero, tiempo y energía que debería estar en casa.
Ese hermano incómodo genera sentimientos encontrados; por lo que muchos sucesores terminan alejándose —consciente o inconscientemente— de la empresa. Los motivos son evidentes: Algunos pueden notar que los puestos clave de la empresa ya están ocupados y no ven crecimiento a corto plazo. A otros, el giro de negocio no les apasiona. Y también están los que sienten que no hay espacio, que simplemente no encajan.
La retirada más común suele ser por soñar con emprender en otro lado, empezar un negocio propio lejos de la sombra del fundador. Y aquí surge la verdadera pregunta: ¿De verdad conviene emprender afuera cuando tengo la oportunidad de hacerlo dentro? Puedo asegurar que los sucesores no están equivocados al tener esta sensación.
De acuerdo con la Encuesta de Empresas Familiares (IMMPC, 2023):
• El 85% de los puestos directivos están ocupados por miembros de la familia, lo que limita la entrada de nuevas generaciones a posiciones clave.
• El 80% de las empresas no cuenta con un plan formal de sucesión, lo que aumenta la incertidumbre sobre el futuro de los hijos dentro de la organización.
• Y aunque muchas empresas hablan de innovación, solo el 21.6% de los Consejos de Administración cuenta con un Comité de Innovación y Desarrollo.
¿Pero realmente no cabemos en la empresa familiar? En la mayoría de los casos es que no existen espacios creados para crecer y aportar nuestra pasión.
Es en ese momento que podemos hablar de intraemprendimiento: emprender dentro de la empresa familiar, aprovechando sus recursos, estructura y reputación, pero creando algo nuevo: una unidad de negocio, un producto diferente, una línea innovadora.
A diferencia de emprender en solitario —donde la tasa de fracaso de los startups es del 70% en
NO ES SOLO PERTENECER
A LA MESA DEL CONSEJO
«El mayor peligro en tiempos de cambio no es el cambio mismo, sino actuar con la lógica del ayer.» — Peter Drucker, Consultor
Toda organización enfrenta un punto de inflexión. Puede surgir con el relevo en la dirección, con la digitalización de procesos o simplemente con la evolución natural del mercado. Pero más allá del contexto, cada transición implica mucho más que mover piezas: exige reconfigurar la forma en
que la empresa piensa, decide y actúa. De todas las transiciones, la sucesión patrimonial es quizá la más compleja. Supone no solo el relevo del liderazgo, sino también un cambio estructural en la cultura y en la toma de decisiones. Los fundadores deben aprender a confiar en un modelo
Angel Contreras
los primeros cinco años según la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos—, el trabajar dentro de la empresa familiar aumenta las probabilidades de éxito porque se parte de una base más sólida; además, nos ofrece la oportunidad de imprimir nuestro sello personal sin cortar el legado familiar.
No se trata de conformarse, o de «heredar sin cuestionar», se trata de aprovechar un privilegio que no todos tienen: el de nacer en un ecosistema empresarial ya creado.
EL CAMINO NO ES FÁCIL
El intraemprendimiento nos aleja de la idea de ver a la empresa como nuestro «hermano rival», que nos roba a nuestros padres, sino como una plataforma para crear nuestro propio camino.
No se trata de una fórmula mágica. Debemos considerar los beneficios y los riesgos:
• Aprovechar la infraestructura y el prestigio de la empresa familiar.
• Reducir el riesgo financiero gracias al capital y los clientes del grupo.
• Innovar en un entorno seguro con margen para equivocarse y aprender
• Fortalecer el legado mostrando que la tradición puede evolucionar.
Pero también hay riesgos: puede existir resistencia de los fundadores, que ven cualquier cambio como
distinto de liderazgo: más colaborativo, profesional y basado en competencias, no únicamente por los lazos consanguíneos, la lealtad o la antigüedad.
La transformación digital representa una transición paralela, capaz de redefinir modelos, procesos y mentalidades. Obliga a dejar atrás la intuición como principal herramienta de gestión y abrazar los datos, la tecnología y la innovación como nuevos motores de dirección. En ambos casos, el cambio no se impone: se gestiona.
Y cuando el cambio llega, el sistema tiende naturalmente a expulsarlo. Por eso se requiere una gestión consciente, apo-
amenaza; la autonomía del sucesor puede verse limitada si no hay apertura real; y si no se estructura adecuadamente, el proyecto puede quedar en una «idea bonita» sin una continuidad real.
Hay un aspecto esencial que pocas veces se menciona: la gestión de posibles conflictos de interés. Es fundamental mantener claridad en los límites entre lo que pertenece a la empresa y lo que corresponde al emprendedor. Para ello, es imprescindible establecer acuerdos por escrito que definan con precisión la propiedad intelectual, el uso de recursos, la participación accionaria y la distribución de beneficios.
La transparencia y la equidad deben estar garantizadas para todos los involucrados; el proceso puede nacer desde la confianza, pero debe sostenerse en reglas claras.
Si elegimos continuar el legado, debemos hacerlo con compromiso, si decidimos emprender nuestro propio rumbo, que sea desde la conciencia y con las herramientas que ese legado nos brindó.
Anticipar lo incierto no es solo una tarea técnica, es una responsabilidad estratégica. Los riesgos emergentes nos invitan a revisar nuestras estructuras, fortalecer la cultura organizacional y alinear el cumplimiento con una visión de futuro. Más que reaccionar, se trata de liderar con conciencia, claridad y propósito. Porque en tiempos de cambio, la verdadera ventaja está en saber mirar más allá.
yada en estructuras de Gobierno Corporativo que supervisen, midan y acompañen el proceso.
El intraemprendimiento es, en este contexto, una forma inteligente de gestionar la transición. Permite innovar desde dentro, generar valor y evolucionar el modelo de negocio sin romper con su historia.
Gestionar el cambio no es controlar lo que sucede, sino canalizar la energía del sistema hacia un nuevo equilibrio. Es comprender que cada transición —ya sea generacional, tecnológica o estructural— es una oportunidad para reinventar la organización.
Contreras Consultora en GPI México
Gala
TRANSICIONES CON VISIÓN Y PROPÓSITO
«LA TAREA DEL LIDERAZGO NO ES PONER GRANDEZA EN LA GENTE, SINO EVOCARLA, PORQUE LA GRANDEZA YA ESTÁ AHÍ»
–John Buchan
Con los años he descubierto que hay dos temas que nunca dejan de aparecer en la mesa de un Consejo de Administración: el talento y la sucesión. Aunque suelen sonar a conceptos técnicos, en el fondo son profundamente humanos, ya que detrás de cada estrategia, detrás de cada número, siempre hay personas con sus propios valores, capacidades y sueños.
También muchas veces he notado que, cuando se habla de talento, lo primero que se piensa son en indicadores o resultados financieros, pero en mi experiencia, el verdadero talento se reconoce en otra parte: en quienes logran inspirar confianza, en quienes saben unir a un equipo en torno a un propósito. Con la sucesión pasa algo parecido, no se trata simplemente de llenar una silla vacía; para mí, la sucesión es asegurar continuidad, es proteger la cultura de la organización, dar certidumbre y mantener viva la confianza de quienes esperan que la empresa siga adelante.
He estado en Consejos donde el proceso de sucesión se improvisó, resultando en incertidumbre, rumores y desconfianza; también me ha tocado ver casos opuestos, donde la planeación fue tan clara que, incluso en medio del cambio, la organización respiraba calma.
Ahí entendí que hay tres cosas que siempre hacen la diferencia:
• Alinear la sucesión con la estrategia, no basta con «cubrir un hueco», hay que pensar hacia dónde vamos.
• Definir los criterios y objetivos, porque la intuición sirve, pero no
alcanza; se necesitan parámetros claros y justos.
• Tener un plan B, porque la vida real no siempre avisa, y estar listos evita dolores de cabeza.
El talento humano es lo que distingue a una empresa, lo he visto una y otra vez: puedes tener buenos resultados financieros, pero si no hay líderes que sostengan la cultura, todo se viene abajo.
Por eso, cuando me toca evaluar talento, suelo preguntarme cosas muy simples: ¿Incluye a otros, fomenta la diversidad?, ¿Puede tomar decisiones en medio de la incertidumbre?, ¿Es coherente entre lo que piensa, dice y hace?.
Detectar potencial no es suficiente, el verdadero reto es transformarlo en liderazgo efectivo y lograr que esas personas quieran quedarse y crecer dentro de la organización.
He tenido la fortuna de ver cómo ciertas prácticas marcan la diferencia:
• La consejería, cuando alguien con experiencia comparte aprendizajes, el impacto es enorme.
• La rotación en distintas áreas, ya que conocer el negocio desde varios ángulos abre la mirada.
• Las evaluaciones periódicas, pero no como castigos, sino como espacios de retroalimentación genuina.
Más allá de la técnica, lo que transmiten estas prácticas es un mensaje poderoso: confiamos en ti y apostamos por tu desarrollo, esa confianza retiene más que cualquier bono.
Una lección aprendida es que las transiciones casi nunca suceden como las planeamos, siempre hay sorpresas, la clave está en qué tan preparada está la organización.
Tener nombramientos previstos bien definidos y una comunicación clara marca la diferencia, y ojo, aquí la narrativa importa tanto como el plan, porque contar bien la historia, de forma transparente y alineada a los valores, mantiene la confianza en momentos de cambio.
Además, con el tiempo he entendido que talento y sucesión no son solo un asunto interno, están ligados a los criterios ASG. En el aspecto social, hablar de igualdad de oportunidades y de trayectorias basadas en mérito y diversidad es demostrar compromiso real. Y en lo de gobernanza, asegurar procesos justos, auditables y sin sesgos es lo que sostiene la reputación. Hoy, quienes nos observan no solo miran balances; también ven cómo cultivamos el liderazgo del futuro.
Si alguien me preguntara qué me ha funcionado, diría:
• Revisar seguido los planes de sucesión.
• Tener métricas claras para medir desarrollo y retención.
• Apostar en serio por la diversidad en selección y promoción.
• Acompañar los programas de formación con seguimiento real.
• Mantener el balance entre continuidad y renovación.
Hablar de sucesión es hablar de futuro, no es un trámite menor, de las responsabilidades más grandes de un Consejo y cuando ponemos estos temas en la agenda, los cambios dejan de ser un riesgo y se convierten en oportunidades para fortalecer propósito, visión y cultura; y sobre todo, se asegura que la organización no solo sobreviva al cambio, sino que salga fortalecida de él.
Para mí, esa es la clave: detectar a tiempo a quienes pueden liderar, darles las herramientas para crecer y preparar transiciones ordenadas, ya que se trata de cuidar no solo el presente de la empresa, sino también su futuro.
«El éxito de una organización se mide por su capacidad de perdurar más allá de sus líderes»
–Peter Drucker
com.mx
César Arias Socio Global Practice International carias@ globalpractice.
SUPERVISIÓN INTELIGENTE el nuevo estándar de auditoría corporativa
La auditoría y la gestión de riesgos son fundamentales para garantizar la salud financiera y operativa de cualquier organización. En un mundo empresarial en constante cambio, marcado por avances tecnológicos, regulaciones estrictas y la creciente interconexión global, las prácticas de supervisión y monitoreo en auditoría y gestión de riesgos están evolucionando. Las tendencias más relevantes en estas actividades son esenciales para la toma de decisiones informadas y el fortalecimiento de la resiliencia organizacional.
INTEGRACIÓN DE TECNOLOGÍA Y AUTOMATIZACIÓN
Uno de los cambios más palpables en la auditoría y gestión de riesgos ha sido la incorporación de tecnologías avanzadas, como inteligencia artificial (IA), aprendizaje automático y análisis de datos. Estas herramientas permiten a las organizaciones realizar auditorías más eficientes y efectivas, al mejorar la capacidad para identificar riesgos potenciales.
Por ejemplo, las plataformas de auditoría basadas en IA pueden procesar grandes volúmenes de datos con rapidez, identificando patrones y anomalías que podrían pasar desapercibidos en un análisis manual. Esta automatización no solo ahorra tiempo, sino que también permite a los auditores centrarse en áreas críticas que requieren un análisis más profundo, potenciando así la calidad de la supervisión.
MONITOREO CONTINUO Y EVALUACIÓN EN TIEMPO REAL
Tradicionalmente, las auditorías se llevaban a cabo de forma periódica, lo que podía dejar a las organizaciones vulnerables ante riesgos no detectados entre las auditorías. Sin embargo, la tendencia hacia el monitoreo continuo ha ganado fuerza. Esta metodología permite la evaluación constante de procesos y sistemas, facilitando la identificación temprana de inconsistencias o problemas emergentes.
El uso de dashboards en tiempo real y herramientas de análisis predictivo permite a los auditores y gerentes de riesgo reaccionar con rapidez ante situaciones adversas, lo que, a su vez, minimiza el impacto en las operaciones y la reputación corporativa.
ENFOQUE EN RIESGOS NO FINANCIEROS
Si bien la auditoría financiera ha sido tradicionalmente el enfoque principal, existe un reconocimiento creciente en la importancia de los riesgos no financieros, tales como el riesgo reputacional, operativo, de cumplimiento y cibernético. Las organizaciones están empezando a
integrar estos factores en sus procesos de auditoría y gestión de riesgos, adoptando un enfoque más holístico.
Un riesgo cibernético mal gestionado puede tener repercusiones devastadoras, no solo en términos financieros, sino también en la confianza de los clientes y en la imagen corporativa. Por lo tanto, las auditorías ahora abarcan también evaluaciones de seguridad de la información y cumplimiento normativo en diversos contextos.
ÉTICA Y CUMPLIMIENTO NORMATIVO COMO EJES CENTRALES
La regulación en materia de auditoría y gestión de riesgos se ha intensificado en muchos sectores, impulsada por escándalos corporativos anteriores y un mayor enfoque en la ética empresarial. Las organizaciones están adoptando prácticas de auditoría que priorizan la transparencia, el cumplimiento normativo y la responsabilidad.
virtiendo en la capacitación continua de su personal en áreas como tecnología de la información, análisis de datos, gestión de riesgos y ética empresarial.
Además, fomentar una cultura organizacional que valore la gestión de riesgos y la transparencia es fundamental. Cuando todos los niveles de la organización están comprometidos con estas prácticas, se aumenta la efectividad del monitoreo y la supervisión, y se minimizan los riesgos.
COLABORACIÓN MULTIDISCIPLINARIA
«LA GESTIÓN DEL RIESGO
NO ELIMINA LA INCERTIDUMBRE, PERO SÍ
Finalmente, la tendencia hacia la colaboración entre diferentes departamentos dentro de una organización es crucial. Los líderes de auditoría y riesgo están buscando activamente trabajar con áreas como IT, finanzas, recursos humanos, y legales para obtener una comprensión más amplia de los riesgos que enfrenta la organización.
FORTALECE LA DECISIÓN»
Las auditorías internas están siendo diseñadas no solo para verificar el estado financiero, sino también para garantizar que las operaciones se alineen a las mejores prácticas y estándares éticos. Esto incluye no solo la identificación de irregularidades, sino también la promoción de una cultura organizacional basada en la ética y la integridad.
CAPACITACIÓN Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
A medida que las funciones de auditoría y gestión de riesgos evolucionan, también lo hace la necesidad de contar con profesionales preparados. Las organizaciones están in-
Esta sinergia permite un enfoque más coordinado para abordar los riesgos, y asegura que la auditoría no se perciba como una función aislada, sino como un socio estratégico en la toma de decisiones.
Las tendencias en auditoría y gestión de riesgos están cambiando rápidamente, impulsadas por la tecnología, un entorno regulatorio más estricto y la creciente complejidad de los negocios. La integración de nuevos enfoques, como el monitoreo continuo, la evaluación de riesgos no financieros y la colaboración multidisciplinaria permiten mayor coordinación para la toma de decisiones en el entorno de la Gobernanza Corporativa.
Mtro.
Francisco GómezIbarra Ontiveros Senior Partner de la consultoría en Gobierno Corporativo y Empresas Familiares en GPI
