Revista Mejores Prácticas No. 40

REVISTA OFICIAL

LA INTEGRIDAD COMO BASE DEL ÉXITO

TRAZANDO EL CAMINO

ITESM

P. 46

REFLEJA TU ÉTICA

SOLBEN

P. 84

REDEFINE EL EMPRENDIMIENTO

IMMPC

P. 22

GALARDONES 2016

KUMAMOTO

KHAN ACADEMY

P. 76

PVP. $68.00

40

ENFRENTA LA ADVERSIDAD 7

ACORTA LA BRECHA GENERACIONAL P. 50

CONTRA LA INSEGURIDAD CIBERNÉTICA P. 72

P. 80

TRANSFORMA LAS AULAS

52435 78082

7

DERECHO PARA MILLENNIALS P. 34

ACENTO

CADADECISIÓN,

UNAHERENCIA

N

uestro paso por esta vida es breve, pero no por eso deja de tener su impacto en el mundo. Es posible que esta sea una apreciación fácil de olvidar, especialmente cuando nos entregamos al ritmo frenético del consumismo. Por definición, un consumidor es una persona que adquiere productos o servicios para su uso personal. El término clave es ‘uso’: utilizamos diversos recursos para nuestro provecho, como agua, electricidad, combustible, comida, etcétera. El ser humano es quizá la única criatura en la tierra que consume indiscriminadamente los recursos de la naturaleza; no se preocupa tanto como debería por las consecuencias ambientales, sino que se concentra en la utilidad, la rentabilidad y el beneficio propio. Pero, como se dice por ahí, ¿qué tanto puede valer el dinero si ya no hay bosques, agua, animales, aire limpio y todos aquellos elementos que no podemos comprar en el supermercado?

Recientemente, los medios de comunicación informaron que el agujero de la capa de ozono estaba ‘cerrándose’, y que en unos años más desaparecería. Este es uno de los pocos ejemplos que tenemos acerca del buen cuidado del medio ambiente. Han sido al menos tres décadas de esfuerzo y cooperación internacional entre diferentes sectores de la sociedad y el gobierno; de concientización y de educación. Este progreso también representa un problema menos que heredar a nuestros hijos, y eso es motivo de orgullo.

“La mejor manera de predecir el futuro es crearlo” - ABRAHAM LINCOLN

Hoy, nuestra responsabilidad es doble: dejar un mundo mejor para la siguiente generación, y dejarle al mundo una mejor generación. Afortunadamente se pueden matar dos pájaros de un tiro, pues no hay mejor manera de predicar que con el ejemplo. Si queremos que nuestros hijos adopten hábitos positivos como leer, tirar la basura en su lugar o interesarse por la ecología y la política, necesitan observar estos comportamientos primero en casa.

Nuestras decisiones y acciones de todos los días podrían parecer un tanto pequeñas, irrelevantes en el contexto del mundo, sin embargo tienen un efecto multiplicador impresionante, especialmente en los jóvenes. En unos años ellos se harán cargo del mundo, y es nuestro deber darles todas las herramientas que podamos para auxiliarlos en esa gran tarea. Ángel Contreras Moreno Presidente del Consejo Ejecutivo Nacional del Instituto Asumamos pues el reto de evaluar cuántas Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, A.C. de nuestras obras, tareas y actitudes diarias acontreras@mejorespracticas.com.mx comparten un mismo objetivo: el de construir un mejor futuro.

Contenido HACER LAS COSAS BIEN ES RENTABLE. LA REVISTA MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS SE DEDICA A PROMOVER LAS MEJORES PRÁCTICAS DE LOS NEGOCIOS, CON EL FIN DE DEMOSTRAR QUE SE PUEDE LLEGAR AL ÉXITO POR MEDIOS LEGÍTIMOS

60

DOSSIER

Antes de gestionar el talento debemos conocer sus características.

Si queremos sacar lo mejor de la GENERACIÓN MILLENNIAL necesitamos transformar varios paradigmas de la cultura empresarial.

84

22

PERFILES

PANORAMA Un vistazo a nuestros

GALARDONES A LAS MEJORES PRÁCTICAS 2016, los agentes del cambio para México.

En una trayectoria tan corta, DANIEL GÓMEZ ÍÑIGUEZ no ha perdido el tiempo para potenciar el creciente mercado de biocombustibles y contribuir así al beneficio ambiental y social.

PRAXIS Las mejores prácticas del Modelo de Gestión Empresarial del IMMPC

32 34 36 38

Ayudemos a esculpir el futuro de

la generación del milenio.

Omisiones legales

de la generación milénica.

Sucesión millennial

40 42

A la sombra de un buen árbol

5 prácticas de Gobierno Corporativo para emprendedores.

El X, Y y Z de la

moralidad intergeneracional.

¿Están listos para ser líderes?

No le temas al financiamiento.

44

No te retrases

5 nuevos cambios en la expedición de CFDI.

Septiembre - Octubre 2016 DOSSIER El tema de portada, analizado a fondo por nuestros expertos

68

Millennials:

la nueva guardia empresarial.

74

Educación para millennials

Los retos de formar a una nueva generación.

76

¿Conoces la transformación social que los millennials han generado?

Las empresas tienen que enfrentar nuevos paradigmas para atender sus tendencias, y el sistema educativo no está exento de estos cambios.

Los maestros debemos encontrar formas novedosas para interactuar y mejorar las oportunidades de los estudiantes.

72

No todo es innato

Deficiencias millennial en ciberseguridad.

Los milénicos tiene una relación más natural con el mundo digital; sin embargo, eso no significa que se preocupen más por la seguridad cibernética. Proteger las redes empresariales no es un asunto de edad o natividad digital. La seguridad digital es un tema de entrenamiento, de conciencia y de diligencia para todas las generaciones.

Entre el equilibrio personal y profesional.

En comparación con las generaciones anteriores, las mujeres millennial tienen más posibilidades de aspirar a los mismos puestos y responsabilidades que sus compañeros. Las oportunidades de nuestras sucesoras les permiten participar de manera activa y protagónica en los entornos económico, político y social; ahora pueden transformarlos, e incluso dirigirlos.

Los milénicos ya están dominando los mercados de consumo y el laboral; si no queremos quedarnos atrás y deseamos atraerlos y retenerlos, necesitamos entender qué los motiva a trabajar. Por eso, es imperativo que las empresas busquen retroalimentación constante.

70

Horizontes de las mujeres millennial

Si tú no lo crees, nadie más lo hará Estigmas de la generación millennial.

Poco se habla de las dificultades que enfrentamos y de las oportunidades que nos ofrecen las organizaciones.

Entonces, ¿cómo podemos sacarle provecho a las circunstancias? Para acabar con los estigmas acerca de la generación millennial, debemos tener claro cuáles son nuestros objetivos y habilidades, y creer firmemente en ellos.

78

Líderes pequeños, empleados mayores

Cada vez hay más diversidad en los perfiles que ocupan puestos de liderazgo; empero, la brecha generacional ha ocasionado algunas fricciones importantes en la gestión del talento. Es cada vez más claro que los millennials tienen mucho que ofrecer para impulsar el crecimiento de las empresas; sin embargo, todavía prevalecen diversos mitos que cuestionan su calidad como empleados y, mucho más, como líderes.

REPORTAJE Siempre hay algo por aprender

54

80

PERFILES

Theranos,

un engaño de 9 mil millones de dólares.

PERFILES Destacados practicantes del mundo emprendedor

88

Matt Mullenweg

De blogger a programador, de programador a emprendedor.

Una charla sobre las nuevas alternativas de aprendizaje con ROLANDO NÚÑEZ-BAZA, director general de Khan Academy para América Latina.

BUEN VIVIR Buenas prácticas para después de las horas de oficina

92

Depresión juvenil

94

Bildungsroman Relatos de transición y crecimiento.

96

Historias de oficina

El largo camino hacia la independencia.

Vivir sin equivocarse.

46

PRAXIS

DILEMA ÉTICO:

diseñados para ser obsoletos.

Sigue la conversación en redes sociales con los temas de cada una de nuestras secciones #BuenVivir #Dossier #Perfiles #Panorama #Praxis #Reportaje

Los íconos utilizados en los artículos de esta edición fueron creados por Freepik, y descargados del sitio www.flaticon.com

50

REPORTAJE

Todos hablan de una gran BRECHA GENERACIONAL, pero ¿de verdad los milénicos son tan diferentes de los baby boomers y la generación X?

www.mejorespracticas.com.mx contacto@mejorespracticas.com.mx

CONSEJO EJECUTIVO NACIONAL DEL IMMPC PRESIDENTE DEL CONSEJO EJECUTIVO NACIONAL DEL INSTITUTO MEXICANO DE MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS

Ángel Contreras Moreno

SOCIO DE GPI GLOBAL PRACTICE INTERNATIONAL, S.C acontreras@mejorespracticas.com.mx

VICEPRESIDENTE DEL CONSEJO EJECUTIVO NACIONAL DEL INSTITUTO MEXICANO DE MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS Alonso Ulloa Vélez DIRECTOR GENERAL DE SITI, S.A. DE C.V.

SECRETARIO DEL CONSEJO EJECUTIVO NACIONAL DEL IMMPC Héctor Álvarez Fontes SOCIO LEGAL DE GPI GLOBAL PRACTICE INTERNATIONAL, S.C

PRESIDENTE DEL CAPÍTULO CD. DE MÉXICO DEL IMMPC Guillermo E. Larrea

RESPONSABLE DE LA PRÁCTICA FCPA EN JONES DAY

PRESIDENTE DEL CAPÍTULO BAJÍO DEL IMMPC Héctor B. Romo SOCIO DE IMPUESTOS EN KPMG ZONA BAJÍO

CONSEJEROS Luz María Franco Ibarra

Eugenio Godard Zapata

APZUSA

IBM CAMPUS GUADALAJARA

Marcela Espinoza Muro

Felipe Jiménez Hernández

REDJAL A.C.

CONTPAQ I

Karen Bibiana Camarena Gutiérrez

José de Jesús Mora Ocaranza

CAMARENA & CAMARENA

HERANZA CONSULTORES

Leonardo Placencia Enríquez

Ricardo Arellano Godínez

MUEBLES PLACENCIA

KPMG

Julián Cuevas Cervantes

Octavio Parga Jiménez

AGAVEFILIA

FOXCONN

Ernesto Ousset Bueno

GRUPO EMPRESARIAL LORSA

José Miguel Zozayacorrea-Kuri CONSEJERO INDEPENDIENTE

Arturo Fernández Díaz González GRUPO GEMSO

Ricardo Martínez Ramírez GRUPO RED FRÍO

CONSEJO EDITORIAL PRESIDENTE DEL CONSEJO EDITORIAL DE GRUPO EDITORIAL MEJORES PRÁCTICAS, S.A.P.I. DE C.V.

José de Jesús Mora Ocaranza HERANZA CONSULTORES

Óscar Barrera Godínez

Azucena Marín Díaz

PWC

CUESTA CAMPOS Y ASOCIADOS

Jorge Bracho

José Luis Sandoval Reynoso

Carlos Cueto Rodríguez

Rogelio Villanueva

CONSEJERO INDEPENDIENTE

MEXICANA DE LUBRICANTES

AGRÍCOLA CUETO

FORZAC CONCRETOS PREMIER

Francisco de la Torre Cuéllar

Juan Carlos Arámbula Aceves

INTEGROUP, S.C.

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE GUADALAJARA

Jaime Alberto Gutiérrez Garza

Francisco Javier Castañeda Ibarra

PISA FARMACÉUTICA MEXICANA

UNIVERSIDAD PANAMERICANA

Fernando Amezcua

Carlos Guillermo Salcedo Gonzalez

ENDEAVOR DE OCCIDENTE

CANADEVI

Olivia Zamora Ibarra AMASFAC

Ulises Javier Serrano Vallejo ANADE

Bernardo José Rivera Castro ARIOAC

Luis Alberto García Sánchez

COLEGIO DE CONTADORES PÚBLICOS DE GUADALAJARA, JALISCO, A.C.

Pedro de la Borbolla Rivero IMEF GUADALAJARA

CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DEL IMMPC PRESIDENTE DEL CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

Jesús Arturo Ascencio Manríquez GPI GLOBAL PRACTICE INTERNATIONAL, S.C.

Sergio Villanueva Varela UNIVERSIDAD PANAMERICANA

Sandra Zuluaga Rodríguez AXA SEGUROS

Israel Valenzuela Miranda GAM GRUPO ACUÍCOLA MEXICANO

Arturo Salvador Reyes Figueroa GRUPO AEROPORTUARIO DEL PACÍFICO, S.A.B. DE C.V

Gabriela Reynaga Vargas GPI GLOBAL PRACTICE INTERNATIONAL, S.C.

EQUIPO DE TRABAJO DIRECCIÓN EDITORIAL Esteban Muñoz Aguilar EDITORA ASOCIADA Alejandra Valenciano Ortega CONSULTOR CREATIVO José Luis Sandoval Encarnación DIRECCIÓN DE DISEÑO Cristina Guadalupe Mejía Lucatero DISEÑO CORPORATIVO Javier Torres Villalvazo ESTRATEGIA DIGITAL Georgina Corona Rivera Juan Manuel Gómez Valle ARTE Y DISEÑO SoulSay Creative Studio www.soulsay.com.mx

DIRECTOR COMERCIAL CORPORATIVO Daniel Monclova dmonclova@immpc.com.mx COORDINACIÓN EJECUTIVA Triana Castro Camacho tcastro@mejorespracticas.com.mx EJECUTIVO COMERCIAL Julia Villaseñor Esparza jvillasenor@mejorespracticas.com.mx EMBAJADOR DE MARCA Gregorio Narciso Preciado Ceseña gpreciado@mejorespracticas.com.mx DIRECCIÓN DE OPERACIONES Leticia Quezada Loera DISTRIBUCIÓN Y LOGÍSTICA Miriam Guadalupe Liceaga Carrillo

REVISTA MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS

Es una publicación bimestral, editada por el Grupo Editorial Mejores Prácticas, S.A.P.I. de C.V. Domicilio de la publicación: Paseo de la Reforma 222, torre 1, oficina 1815. Colonia Juárez, Delegación Cuauhtémoc, C.P. 06600, México, Distrito Federal.

Tel. 01 (33) 36 15 00 47 / 38 13 25 27 Bimestre septiembre-octubre del 2016. Editor responsable: Esteban Muñoz Aguilar.

Número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derechos de Autor: 04-2010-062113560600-102.

Certificado de Licitud de Título y Contenido: 15482 Impreso por Compañía Impresora El Universal, S.A. de C.V., Allende no. 176, Col. Guerrero, México, D.F. C.P. 06300, Tel. (55) 5117 0190, Fax: (55) 5772 4551. El Grupo Editorial Mejores Prácticas, S.A.P.I. de C.V. (GEMP) investiga la seriedad de sus anunciantes, pero no se hace responsable por el tipo de publicidad ni por las ofertas realizadas por los mismos. El contenido de los artículos y notas periodísticas son responsabilidad de sus autores. El GEMP considera sus fuentes como confiables y verifica los datos que aparecen en la revista hasta donde le es posible. Sin embargo, puede haber errores en la exactitud de los datos, por lo que los lectores utilizan esta información bajo su propio riesgo. El GEMP no asume responsabilidad alguna por el uso del contenido editorial.

OFICINAS Y VENTAS: Paseo de la Reforma 222, Torre 1, piso 18, suite 1815 Colonia Juárez, Delegación Cuauhtémoc C.P. 06600, México, D.F. Tel. +52 (55) 1253 73 54 Guadalajara: Calle Ostia 2782,cuarto piso, Col. Providencia, C.P. 44630, Guadalajara, Jalisco Tel. 01 (33) 3615 0047 / (33) 3813 2527, e-mail: ventas@mejorespracticas.com.mx

PANORAMA DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

SUNU, TECNOLOGÍA ASISTIVA DISEÑADA POR MEXICANOS

P

ara las personas con alguna discapacidad, recorrer o conocer una ciudad puede ser abrumador. Por eso, los mexicanos Marco Trujillo, Fernando Al-

bertorio, Cuauhtli Padillas y Fabiola Suárez, crearon Sunu, un brazalete que busca mejorar la percepción, orientación y navegación de las personas que viven con discapacidad visual.

Esencialmente, Sunu es un sensor ultrasónico (con un rango de cuatro

metros en el exterior y dos metros en interiores) para detectar cualquier obstáculo.

El aparato actúa por medio de vibraciones que advierten al portador el camino que debe tomar para evitar sufrir algún accidente. Este gadget también puede complementarse con Sunu Tag, un dispositivo diseñado para localizar artículos personales (mochilas, llaves, etc.), a través del mismo brazalete o de un smartphone.

Sunu es un paso más en las tecnologías asistivas (herramientas diseñadas

para la inclusión de personas con discapacidad). Gracias a esta gran innovación, Marco Trujillo, presidente de la compañía, fue reconocido por el Instituto Tecnológico de Massachusetts como uno de los diez innovadores mexicanos menores de 35 años.

Foto cortesía de Sunu

PARA SABER MÁS Conoce más sobre Sunu en www.sunu.io

MEJORA TUS RELACIONES DE NEGOCIO CON ZENDESK

Z

endesk entiende que los clientes son exigentes y que si no obtienen el servicio que esperan, no dudarán en

buscar otra oferta. Por eso, esta compañía se ha dedicado a diseñar softwares que faciliten y mejoren la relación con los clientes.

Algunas de las innovaciones de Zendesk son pla-

taformas diseñadas para recibir, procesar y responder cualquier petición de la clientela; una interfaz donde los clientes pueden responder sus propias dudas sin necesidad de un asesor; un servicio para conectar a los empleados con el área de Recursos Humanos; y una app para que los consumidores mantengan una comunicación directa con sus empresas preferidas.

Gracias a Zendesk, marcas como como Uber,

L’Oréal, Adobe y Deckers (entre otras) cuentan con he-

Foto de John Fischer, utilizada bajo licencia CC BY 2.0 creativecommons.org/licenses/by/2.0/legalcode

rramientas flexibles para escuchar a su público, actuar

16

con eficacia y concentrarse en la innovación de servicios

PARA SABER MÁS

para impulsar su crecimiento.

Prueba los servicios de Zendesk en www.zendesk.com.mx

WWW.MEJORESPRACTICAS.COM.MX

TRISTAN HARRIS PROPONE TECNOLOGÍA CONTRA LA DISTRACCIÓN

DISEÑA TU ÉXITO DIGITAL DESDE ALEXA

L

a publicidad digital está cobrando cada vez más auge.

Sin embargo, no todos saben medir la cercanía que

tienen con los usuarios o aprovecharla para dar más valor a sus marcas. Esta es la solución de Alexa Internet Inc. una subsidiaria de Amazon que provee datos y analítica sobre la cantidad de usuarios que visitan un sitio web.

Al comparar diversas páginas web y registrar datos

como la cantidad de visitantes por mes y las palabras de búsqueda más usadas, Alexa permite crear estrategias de marketing digital para incrementar la rentabilidad y mejorar la conexión con los clientes. También proporciona una gráfica donde se puede apreciar perfectamente el crecimiento/ decrecimiento de las visitas a una página.

Foto cortesía de TEDxBrussels

E

Otras herramientas de Alexa permiten determinar

cuáles son las mejores palabras para promocionar productos, facilitar la búsqueda de sitios web y de redes sociales,

s innegable que los smartphones y las redes sociales

y mejorar la credibilidad al implementar mejores prácticas

son tecnologías disruptivas, pero también son grandes

digitales.

distractores. De acuerdo con el diseñador Tristan Harris, tardamos 23 minutos en recuperar el enfoque después de distraernos con notificaciones de redes sociales o mensajes instantáneos.

Mientras más interrupciones externas tenemos,

más nos condicionamos a interrumpirnos a nosotros mismos. Por eso, Tristan Harris argumenta que necesitamos formar relaciones con la tecnología que nos permitan decidir cuándo podemos distraernos y cuándo podemos enfocarnos.

Esto puede lograrse a través de mayores innova-

ciones en el diseño de productos, gadgets y apps, así como por las demandas del consumidor. Al recuperar nuestro enfoque, incrementaremos la productividad laboral, pondremos más atención a nuestro entorno y crearemos un mundo que no se rige por el tiempo desperdiciado, sino por los momentos bien invertidos.

PARA SABER MÁS Escucha los insights de Tristan Harris en goo.gl/49vCyq

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PARA SABER MÁS Contrata los servicios de Alexa en www.alexa.com

PANORAMA DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

RECOVERS COMBATE LOS DESASTRES NATURALES DESDE INTERNET

E

n 2012, un tornado destruyó el hogar de las hermanas Caitra y Morgan O’Neill, junto con la comunidad de Monson, Massachusetts. Al presenciar la

falta de organización entre los voluntarios y rescatistas, las hermanas crearon una plataforma web para coordinar la reconstrucción de Monson. Así nació Recovers, un sitio diseñado para que cualquier comunidad se prepare para minimizar los estragos de los desastres naturales.

Recovers permite al usuario encontrar a su comunidad, registrar cuáles

son las necesidades, organizar campañas de donativos y conformar una red de voluntarios para ayudar a sus vecinos, entre otros servicios.

Foto cortesía de TEDxBoston

Hasta ahora, Recovers ha sido utilizado por más de 30 comunidades

en Estados Unidos, y más de 50 mil personas han visitado el sitio para buscar

PARA SABER MÁS

ayuda de gobierno, de instituciones y de sus comunidades para proteger sus

Deja que Recovers protega a tu comunidad en recovers.org

patrimonios.

CAMPUS PARTY, SEMILLERO DE EMPRENDEDORES EN TECNOLOGÍA

20

mil jóvenes se reunieron para hacer networking, aprender y compartir ideas

acerca del mundo de la tecnología, la innovación y el emprendimiento, en la séptima edición del Campus Party (#CPMX7) que se llevó a cabo del 29 de junio al 3 de julio de 2016 en Guadalajara.

Bajo el lema “Feel the Future”, Campus

Party ofreció conferencias, retos y talleres donde destacados personajes compartieron sus insights para alcanzar el éxito. Uno de los momentos más emblemáticos fue el Hackatón, la competencia para resolver problemas sociales a través de innovaciones tecnológicas, que impuso Récord Guiness por la cantidad de propuestas recibidas.

Campus Party también se celebra en di-

versos países del mundo; sin embargo, México es el que registra la comunidad más grande de campuseros.

El Consejo Coordinador de Empresarios Jóvenes de Jalisco (CCEJJ) ofreció diversas charlas sobre emprendimiento y tecnología, en las que también participó Metroopers y Ciudad Creativa Digital. Foto cortesía SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2016

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ÚNETE A LA

TRANSFORMACIÓN DE LA CULTURA EMPRESARIAL DE MÉXICO El Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, A.C. (IMMPC), es una organización multidisciplinaria y propositiva que tiene como misión transformar la cultura empresarial de México.

EI IMMPC identifica, estudia, promueve y divulga las mejores prácticas corporativas, generando metodologías integrales para el aprovechamiento de la comunidad empresarial. Asimismo, se dedica a profesionalizar la labor de gerentes, directores, miembros de la Alta Dirección y empresarios, con el fin de construir empresas éticas y competentes que garanticen su trascendencia e impulsen la productividad del país.

Te invitamos a participar en los programas de capacitación de alto perfil que hemos diseñado de acuerdo con las principales necesidades de las empresas mexicanas. Entre ellos, destacan los siguientes:

Seminario de Gobernabilidad Corporativa Fortalece y profesionaliza la labor del consejero independiente y patrimonial, permitiéndole emitir opiniones calificadas y recomendar la implementación de procesos transparentes y equitativos que contribuyan a la institucionalización y al desarrollo sustentable de las empresas.

Fechas de inicio: 06 de octubre del 2016 (Monterrey)

PRIMER BANCO NACIONAL PÚBLICO DE CONSEJEROS EN MÉXICO El IMMPC ha conformado un directorio de consejeros independientes profesionales, comprometidos con la ética, la imparcialidad y la transparencia, integrado por empresarios y ejecutivos de alto perfil que poseen vasta experiencia en el mundo de los negocios, y que han sido certificados por el IMMPC para integrarse a los consejos de administración de las empresas.

Consulta el Banco de Consejeros en línea:

immpc.com.mx/banco-de-consejeros

Seminario de Dirección Comercial Proporciona las herramientas para gerentes y directores comerciales que buscan potenciar sus áreas para responder a los cambios del entorno comercial y lograr ser más competitivos.

• •

Brinda un diagnóstico personalizado para implementar mejores prácticas en la gestión comercial.

Realiza sesiones de verificación en la implementación de las mejores prácticas aprendidas.

Fecha de inicio: 20 de septiembre del 2016 (Guadalajara)

Seminario de Formación de Líderes Desarrolla la habilidad para conformar equipos de trabajo de alto rendimiento y maximizar las fortalezas de sus colaboradores, para superar las metas establecidas.

Diplomado de Administración de Riesgos y Control Brinda las herramientas para el desarrollo e implementación del sistema de control interno como facilitador del negocio alineado a su estrategia.

Fecha de inicio: 8 de septiembre del 2016 (Guadalajara)

Seminario de Institucionalización de Empresas Familiares Aporta los conocimientos sobre el proceso de institucionalización, así como las habilidades necesarias para implementarlo; aborda la importancia de formalizar acuerdos en el protocolo de familia; y brinda claridad en las funciones del Consejo de Familia y en la interacción de sus miembros en una dinámica empresarial que consolide el crecimiento y la trascendencia.

Fecha de inicio: 30 de septiembre 2016 (en Guadalajara)

Afíliate al IMMPC Invierte en una Membresía Individual o una Membresía Corporativa y disfruta de estos y otros beneficios: -Suscripción a la revista Mejores Prácticas Corporativas.

-Descuento de 10 % en programas del IMMPC. -Cuota preferencial en el Congreso Anual de Mejores Prácticas Corporativas.

Inscripciones y más información Sede Nacional Lic. Daniel Monclova Director Comercial Corporativo dmonclova@immpc.com.mx (33) 3615 0047 044 (33) 1699 7373 Lic. Maribel Quezada Asistente Comercial Corporativo mquezada@immpc.com.mx (33) 3615 0047 (33) 3813 2527 Capítulo Centro (Ciudad de México) Isabel González Vinculación Institucional capdf@immpc.com.mx (55) 1253 7226

Tel. 01 800 PRACTIK www.immpc.org.mx

GALARDONES A LAS

MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS

2016

AGENTES DEL CAMBIO PARA MÉXICO

E

l país ya está cambiando. Aunque todavía hay mucho trabajo

por eso que, como lo ha hecho desde hace algunos años, este

por hacer, es indispensable reconocer a los mexicanos que

2016, el Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas

ya se sumaron a la lucha por promover una cultura que aboga

reconoce la labor de las personalidades y organizaciones mexi-

por la competencia justa, la libertad de expresión, la respon-

canas que están demostrando que hacer las cosas bien es un

sabilidad social, la innovación y la promoción de las artes. Es

negocio de vida rentable.

TRAYECTORIA EMPRESARIAL Al empresario de gran trayectoria y liderazgo, cuya actividad económica se ha comprometido con el mejoramiento social, influyendo en su entorno de manera notable y positiva.

Lorenzo Servitje, fundador de Grupo Bimbo Los inicios de don Lorenzo fueron humildes y bastante formativos. Ingresó como gerente a la panificadora El Molino, propiedad de su padre, don Juan Servijte Torrallardona, en 1940. Ahí fue responsable del área de Ventas mientras cursaba la carrera de Contaduría Pública en la Universidad Nacional Autónoma de México. Cinco años después, don Lorenzo Servitje fundó Panificadora Bimbo junto con Jaime Sendra, Jaime Jorba, Alfonso Velasco y José T. Mata. Posteriormente, de 1963 a 1993, encabezó el Grupo Industrial Bimbo, donde actualmente es presidente del Consejo de Administración. Don Lorenzo también ha ocupado diversos cargos en instituciones nacionales, ha sido vicepresidente de la Cámara Nacional de Comercio de la Ciudad de México y del Consejo Coordinador Empresarial, también se ha desempeñado como presidente del Consejo Nacional de la Publicidad.

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Cuando uno comienza a trabajar en un negocio, no sólo debe de pensar en utilidades, sino en crear algo que deje huella

PANORAMA DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

MÉRITO EMPRENDEDOR A la empresa que ha pasado de ser un emprendimiento a un negocio exitoso.

Daniel Gómez íñiguez, fundador de Solben Actualmente, 80 % de las plantas mexicanas de biodiesel funcionan con una tecnología para la generación de biocombustibles desarrollada en 2008 gracias a la osadía de Daniel Gómez, un joven de 17 años que ahora, a sus 25, dirige la expansión comercial de Solben, la empresa que fundó como continuación de su proyecto. Hoy, Solben genera tecnología de alta calidad para producir energías alternativas, impulsando así la transición hacia una economía baja en carbono. En los últimos años, Gómez ha recibido múltiples reconocimientos a su precoz trayectoria emprendedora, como el premio Santander a la Innovación Empresarial en 2011; además ha fundado varias asociaciones relacionadas con el emprendimiento juvenil en los campos de la química y la ingeniería.

Antes de querer cambiar al mundo tienes que cambiar tú como persona; administrar tu tiempo, tratar de ser más eficiente, dormir bien, hacer ejercicio, comer bien. Solo así podremos alcanzar un impacto sobre la gente

CAMPAÑA INSTITUCIONAL CON IMPACTO SOCIAL A la campaña publicitaria que promueva de manera notable la responsabilidad social.

“Creando familias donde no las hay”, de Aldeas Infantiles SOS Ladrones, vagabundos, personas con discapacidad y otros marginados de la sociedad cuentan sus sueños de la infancia frente a la cámara. Después aparece la leyenda “Sin la familia correcta, el futuro se queda en el pasado”.

Esta es la campaña mediática de Aldeas Infantiles SOS, organización dedicada a la formación de familias para niños y niñas que perdieron la protección de sus padres. Bajo el nombre “Creando familias donde no las hay”, la campaña busca romper paradigmas al mostrarnos cómo cambiando las circunstancias de un niño podemos también modificar su destino y determinar el éxito de un adulto. El proyecto tuvo apoyo de empresas como Oriflame, Cablevisión, Cohn & Wolfe, Corporativo ISA y de Lucía Chaparro, esposa del comediante Omar Chaparro.

Nos convertimos en parte de la sociedad que acoge a estos niños que han quedado en situación de abandono. Es el momento de darnos, a nosotros los mexicanos, la oportunidad de participar y de ser parte de esta gran familia Martha Escalera presidenta de la Junta de

Directiva Aldeas Infantiles SOS

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2016

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RESPONSABILIDAD SOCIAL A una persona, asociación civil o empresa cuya labor haya tenido un impacto significativo en su entorno, promoviendo el progreso de la sociedad y ayudando a grupos vulnerables.

Julio Frenk, exsecretario de Salud y creador del Seguro Popular En 2008 recibió el Premio Clinton al Ciudadano Global “por transformar el pensamiento de quienes practican y regulan la medicina”. Ciertamente, el esfuerzo de Julio Frenk por asistir en el bienestar de las personas ha sido una gran contribución a la cultura de la salud. Primero como secretario de Salud en México del 2000 al 2006, donde creó el Seguro Popular para asistir a millones de mexicanos que no tenían acceso a servicios médicos; y después al fundar el Instituto Nacional de Salud Pública, organismo líder en la investigación y la educación sobre salud en países de economías emergentes.

La posibilidad de trascender se da cuando, en nuestra insatisfacción esencial, intentamos cambiar algo para hacerlo mejor. Este afán de progreso nunca es labor solitaria, pues los humanos solo trascendemos en y con otros

También es miembro de la Organización Mundial de la Salud desde 1998, y más recientemente se integró al programa de salud global de la Fundación Bill & Melinda Gates. Asimismo, colabora en organismos como el Instituto de la Medición y Evaluación de la Salud de la Universidad de Washington, y el Instituto Norteamericano de la Medicina.

TRAYECTORIA INSPIRADORA A aquella personalidad cuyas hazañas han inspirado a la sociedad.

Rafael Márquez, jugador de futbol y creador de la Fundación Rafa Márquez No solo es reconocido por los mexicanos desde que debutó en el Torneo de Invierno 1996 con el Club Atlas de Guadalajara. La habilidad de Rafael Márquez también dejó huella en Europa, al iniciar una gran carrera con el AS Mónaco, en 1999, y después con el F.C. Barcelona, ganando la Liga Española y la Liga de Campeones de la UEFA en dos ocasiones, respectivamente. También ha representando a México en las copas mundiales 2002, 2006, 2010 y 2014.

Ahora, con 37 años de edad, el camino de Rafa no ha parado en el deporte; quiere devolver parte de su éxito a la sociedad con la Fundación Rafa Márquez, donde promueve el desarrollo integral de los niños en comunidades marginadas del país.

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WWW.MEJORESPRACTICAS.COM.MX

Mi credibilidad es mi corazón, lo que demuestro con los niños y en la cancha, que es mi carácter, mi actitud y mis ganas de triunfar

PANORAMA DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

LABOR PERIODÍSTICA A un profesionista o publicación por su destacada labor al informar al público y promover la transparencia en la sociedad.

Héctor Aguilar Camín, escritor, historiador y periodista Con su obra, Héctor Aguilar Camín ha pintado un matiz claro y conciso de la modernidad mexicana, informando a la nación sobre los acontecimientos que han moldeado la cultura del país. Por eso, su contribución a la historia y al periodismo de México es innegable. Como periodista ha colaborado en La Jornada (diario del que fue subdirector) y Milenio, entre otros medios de comunicación. También fue director de la revista Nexos de 1983 a 1995, y retomó

Mi compromiso es escribir bien. No creo estar en esa franja de quienes han llevado las cosas al nivel del arte, pero siento escribir cada vez menos mal

este cargo en 2008. Sus ensayos sobre historia mexicana, política, economía y cultura nacional ocupan un lugar destacado en la bibliografía especializada.

Algunos de los más destacados son Saldos de la revolución, Después del Milagro, Subversiones silenciosas y Pensando en la izquierda. Es participante activo en el análisis de la política nacional, fungiendo como miembro del Consejo de la Comisión Nacional de Derechos Humanos. También recibió en 1986 el Premio Nacional de Periodismo Cultural.

ARTE Y CULTURA A una persona, asociación civil o empresa cuya labor promueva el desarrollo cultural en México.

José Trinidad Camacho, monero y humorista Es mejor conocido como ‘Trino’, y siempre quiso ser monero. Su libro de historia era famoso entre sus compañeros de escuela porque estaba repleto de chistes y le adjudicaba diálogos chuscos a los héroes de la historia mexicana (quienes adoptaron el papel de sus primeros personajes). Publicó sus primeros trabajos en el periódico Uno Más Uno. Es autor de tiras cómicas como Historias paralelas, La mamá de Abulón y, en conjunto con el también monero JIS, de El Santos y la Tetona Mendoza. También ha publicado Fábulas de policías y ladrones, Crónicas marcianas, El rey chiquito, Pipo y don Calvino, Los

Una buena mentada, un chinga a tu madre bien puesto, está buenísimo. Yo busco que el chiste funcione con la majadería y con la obscenidad, pero que tenga un sentido padre, no nada más por decirlo

ruleteros y don Taquero en los diarios de Grupo Reforma. También ilustró los libros de texto gratuito de la Secretaría de Educación Pública, para primero y quinto de primaria. Ganó el Premio Nacional de Periodismo en el año 2000 y fue galardonado con el Premio Pagés Llergo al mejor caricaturista en 2006.

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LA EXCELENCIA COMO MODELO DE NEGOCIO Desde sus inicios, Casa Sauza se ha mantenido en constante innovación sin abandonar la tradición, el respeto y el compromiso con la bebida espirituosa que ha cultivado desde 1873.

M

antener los más altos estándares de calidad en un producto como el tequila implica grandes retos. Se debe ser sumamente cuidadoso en cada parte del

proceso, desde el cultivo del agave (que requiere al menos 6 años para madurar y está sujeto a la influencia de factores climáticos cada vez más volátiles), hasta el envasado y la entrega final de la bebida al consumidor. ¿Cómo logra Casa Sauza controlar y nutrir de sus valores este largo proceso productivo? Platicamos con Servando Calderón, ingeniero agrónomo con más de 25 años de experiencia en la elaboración de tequila y director de Operaciones de la emblemática tequilera, quien nos habló acerca de los principales procesos y las buenas prácticas que han hecho de Casa Sauza una empresa líder a nivel mundial.

MEJORES PRÁCTICAS, UNA REACCIÓN EN CADENA Casa Sauza tiene claro que el tequila tiene un valor cultural e histórico que debe preservarse, y lo ha demostrado a lo largo de su historia. Un ejemplo es cómo en la década de 1970, don Francisco Sauza impulsó la denominación de origen del tequila para dar identidad a la bebida, garantizar su autenticidad y proteger a los consumidores y a los productores. Ahora, Sauza muestra su compromiso elaborando productos de alta calidad en todos los sentidos y cuidando cada detalle del proceso de elaboración, “desde cómo se extrae el jugo del agave, cómo se cuece, qué levaduras se usan para la fermentación y qué técnicas se utilizan para la destilación [...] Todo este proceso le agrega ciertas características a nuestro producto, y siempre hemos sido leales a ellas”, explica Calderón.

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PANORAMA DE LAS MEJORES PRÁCTICAS PRESENTADO POR CASA SAUZA

con él para que tenga un producto cada vez más estable; con esto me refiero a que va reduciendo

LA CALIDAD ES PARA TODOS

la variabilidad de la producción. Por ejemplo, te-

El auge de otras bebidas mexi-

nemos un programa de trabajo para monitorear

canas como el mezcal tampoco

la vida útil de nuestros envases en el que el proveedor está involucrado, él lo valida. Cuidamos incluso el diseño para que no sea débil y que no produzca defectos porque, aun si la botella está muy bonita, un mal trabajo implica riesgos para los fabricantes del vidrio y para los consumidores.

Así extendemos el nivel de servicio”.

es un problema para Sauza. Al contrario, comparte sus experiencias y trabaja de manera colaborativa con esa industria: “Es bueno que haya diversidad, y la competencia es buena. Los hemos estado ayudando desde el Consejo Regulador del Tequila porque también es una tradición de México y es una categoría que

LO QUE VALE, CUESTA La mejor herramienta de Casa Sauza para enfrentar a nuevos competidores es la calidad, y es

no amenaza al tequila, el mezcal tiene algunas cualidades muy distintas y también es muy bueno, es un producto muy distinto”.

que actualmente muchas empresas solo buscan hacer negocio con la fama mundial e identidad del tequila sin comprometerse con la industria y sus normas porque representa un costo. “Hacer las cosas bien, cuesta. Hay que seguir las normas por el bien del tequila, hay que comprometerse

condiciones naturales que afectan tu producción, pero sí puedes revisar tu

proceso y ver cómo lo

En este sentido, cuando hay que producir

entre modernidad y tradición juega un papel importante, ya que usar métodos tradicionales no significa que se produzca un buen tequila o que la empresa que los emplea utilice las mejores

“No puedes modificar las

para sostener esos atributos y calidad del tequila”. grandes cantidades en menor tiempo, el balance Fernando Adame R.

CASA SAUZA PARA LLEVAR

mejoras, dónde puedes hacer más” “Es importante documentar no solo los errores, sino también las mejoras para que se conviertan en un proceso replicable”

Este gran estándar de calidad es

prácticas. “Suena glamuroso conservar los mé-

fruto del sistema Just in Time que no per-

todos tradicionales, pero no siempre es viable y

mite a Casa Sauza darse el lujo de presen-

hay que pensar en la gente. Por ejemplo, habría

tar fallas y donde ningún ente de la cadena

que preguntarle a un jimador si quiere estar 40

de producción está aislado. “Las cosas no

años trabajando de la misma manera; entonces,

ocurren por área, son un sistema; cuando

también debe haber una evolución del oficio en

se conserve, indepen-

hay un problema no puedes decir que es

beneficio de las personas. Si Sauza no hubiese

dientemente de cualquier

de otra área, porque involucra a varias y

evolucionado, no estaríamos donde hoy dia. Ese

conlleva efectos colaterales”. Este precepto

es uno de nuestros retos constantes: mantener

también se extiende a los proveedores,

la competitividad en lo individual y como em-

con quienes Sauza ha compartido sus

presa, formar gente cada vez mejor preparada

buenas prácticas, inspirándose a adoptar

que pueda desenvolverse en un mercado global.

una cultura de la eficiencia que, a largo

Por eso siempre estamos al tanto de las nuevas

plazo, beneficia a más empresas.

tecnologías y tendencias del mercado”.

“La variabilidad es tu enemigo en la operación”.

“La empresa tiene que garantizar que la calidad

imprevisto”.

Esto permite a Casa Sauza alinear

procesos, uno de los objetivos centrales de sus métodos de producción: “El estándar se genera desde el proveedor. Trabajamos

CONOCE MÁS SOBRE CASA SAUZA www.casasauza.com /CasaSauza

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¿Conoces el paradigma emergente que procura la trascendencia empresarial a partir de la innovación consciente?

EMPRESA CONSCIENTE, CAPITALISMO CONSCIENTE José de Jesús Mora Ocaranza, C.P.C., M.D. y M.T.G. / Director General Heranza Consultores

N

uevos paradigmas empresariales

concepción de funcionalidad sistémica

Kofman; Capital espiritual, de Danah Zohar;

están tomando forma a nivel global.

que comprende a las empresas como

y Megatendencias de Patricia Aburdene.

El debate entre el pragmatismo econó-

una parte del macrosistema social y que,

Algunos de estos investigadores borraron

mico y las empresas que participan del

a su vez, se forma con la superposición de

las fronteras y realizan trabajos en conjunto

capitalismo consciente está inclinando su

otros sistemas. La manifestación de este

para actualizar y promover el modelo de

balanza hacia estas últimas, generando

nuevo paradigma es una respuesta a los

empresas conscientes, enclavado en un

megatendencias.

requerimientos de innovación conscien-

contexto mayor: el del capitalismo cons-

te de todas las sociedades del mundo, y

ciente. En este ambiente, la innovación se

ción de valor económico solo representan

nuestro país no es la excepción.

concibe como la creación de nuevos mo-

criterios aislados que comparten un mo-

Esta tendencia parte de posiciones

delos de gestión, productos o servicios que

delo mayor y transdisciplinario, en donde

científicas, cuya plataforma se identifica

solucionan un problema que actualmente

contamos con el denominado eje holista.

en trabajos como La quinta disciplina de

no tiene reparación —recordemos que la

Este eje permite la concepción de modelos

Peter Senge; Sincronicidad, el camino in-

creatividad y la mejora no son sinónimos de

hipostasiados que incluyen a todos los

terior al liderazgo de Joseph Jaworski;

innovación; sin embargo, ambos conceptos

interesados, y no necesariamente una

La espiritualidad en la empresa de Daniel

se integran en sus procesos.

Gabarró; La empresa consciente de Fredy

Ahora, la rentabilidad y la genera-

Tratándose de una evolución em-

presarial dirigida a un cambio paradigmáti-

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PANORAMA DE LAS MEJORES PRÁCTICAS PRESENTADO POR HERANZA CONSULTORES

co, el primer obstáculo se presenta en la mentalidad empresarial.

IMPERSONAL ELLO

Si al evaluar la funcionalidad de un modelo actual, detectamos que este responde a los requerimientos de rentabilidad y gene-

Crecimiento Rentabilidad Valor económico

ración de valor, difícilmente cuestionamos su permanencia. Sin embargo, cuando nos preguntamos cuál es el valor agregado que aportamos a la sociedad o cuál es el diferenciador trascendente que nos permitirá dejar nuestra huella, las respuestas se orientarán

RESULTADOS EXCEPCIONALES SOSTENIBLES

por el nivel de conciencia empresarial. Al final, esto solo podrá ser respondido (y confrontado, en su caso) por un líder que se INTERPERSONAL

identifique con el nuevo paradigma.

NOSOTROS

Esto reviste ciertas complicaciones: primero se integra el

Confianza Cooperación Mejores Prácticas

concepto de inteligencia espiritual, frecuentemente identificado con prácticas religiosas que, tradicionalmente, solo podrían apli-

PERSONAL YO Compromiso Sentido Liderazgo Consciencia

carse en el ámbito privado y personal. Esta apreciación se aleja de la propuesta estructural del paradigma, pues este se sustenta

DIMENSIONES DE LA EMPRESA CONSCIENTE

en la autoexploración personal y en su reflejo congruente de valores universales. La inteligencia espiritual engloba todas las demás inteligencias y nos permite tener plena consciencia de

se encuentra muy identificado con el enfoque sistémico. Este es

lo que escuchamos y comunicamos. Por tanto, habrá que dejar

un eslabón de lo interdisciplinario, pero necesita integrarse con la

perfectamente claro (bajo un enfoque holista) que el paradigma

indagación personal profunda que las implique en un liderazgo

saliente no desaparece; más bien se integra transdisciplinaria-

consciente, para que sean accesibles al ajuste de los objetivos

mente al paradigma emergente. Por tanto, conceptos como ple-

al nuevo paradigma: encontrar la plenitud en los individuos y en

nitud, competencia, rentabilidad, institucionalización, generación

la familia, y consolidar la trascendencia en la empresa familiar.

de valor, continuidad, gobierno y trascendencia son contenidos

integrados bajo el manto regulador de un observador, quien es

para conocer la evolución de las tendencias de mayor trascen-

representado por el liderazgo consciente.

dencia a nivel global. Consideramos que esta es la vía para que

En Heranza Consultores nos mantenemos a la vanguardia

Las empresas y los empresarios son un reflejo de sus pro-

nuestros clientes confíen en nosotros. No importa si son empre-

pósitos y objetivos más íntimos. Por eso, aunque es imprescindible

sas, empresarios, accionistas o dueños que demandan apoyo en

que conozcan las tendencias de los marcos estratégicos a nivel

Asesoría Fiscal, Legal, Auditoría o Family Business. Nosotros les

global, cada uno debe realizar un proceso de análisis

ofreceremos una lectura integral de sus necesidades para pro-

y decisión para elegir el modelo con el que mejor se

veerles información precisa que potencie su toma de decisiones.

sintonice. También requieren de herramientas y recur-

Acércate a nosotros y exploremos cuáles son las prácticas

sos precisos para concebir, diseñar e implementar

que requieres desarrollar, como persona o empresa, para cumplir

prácticas o medidas que los impulsen a alcanzar

con los objetivos que te has planteado en ambas instancias.

sus objetivos. La consciencia implica congruencia,

Conviértete en un líder transformador y consciente, inclinado

y para ser congruentes necesitamos conocernos

hacia la plenitud y la trascendencia.

a profundidad y actuar sin dualidades ni contradicciones.

En las empresas familiares existe una cir-

cunstancia adicional que podría dificultar su camino hacia la adopción de las mejores prácticas identificadas con esta tendencia: su enfoque de análisis y de aproximación metodológica

CONOCE MÁS SOBRE HERANZA CONSULTORES En Heranza Consultores tenemos más de 25 años generando soluciones de valor probadas y confiables en las áreas de Asesoría Fiscal y Legal, y Auditoría y Family Business. Nuestro equipo está conformado por especialistas experimentados, comprometidos y convencidos de su vocación, quienes trabajan para garantizar la plenitud, el éxito y la trascendencia de nuestros clientes.

Mar Amarillo 1484, Lomas del Country, Zapopan, Jalisco (33) 3854 0001 www.heranza.com contacto@heranza.com

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PRAXIS

LOS TEMAS DE PRAXIS SE ABORDAN DESDE EL MARCO DE LOS 11 ELEMENTOS DEL MODELO DE GESTIÓN EMPRESARIAL DEL

IMMPC. LA BASE DEL MODELO CONSISTE EN LA INSTAURACIÓN DE UN ESQUEMA DE GOBIERNO CORPORATIVO QUE ASEGURA LA SUSTENTABILIDAD Y LA TRASCENDENCIA DE LAS ORGANIZACIONES, EN ESPECIAL LAS DE CARÁCTER FAMILIAR. CONOCE MÁS EN: immpc.org.mx/certificacion-de-empresas

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

¿Cómo trazar el rumbo de una generación?

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CUMPLIMIENTO REGULATORIO

¿Dan los emprendedores la atención debida a las leyes?

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EMPRESAS FAMILIARES

¿Están nuestros hijos listos para liderar?

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CUMPLIMIENTO REGULATORIO

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GOBIERNO CORPORATIVO

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FILOSOFÍA CORPORATIVA

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CUMPLIMIENTO REGULATORIO

¿Cómo conseguir el mejor financiamiento? ¿Ya sembraste tu Gobierno Corporativo? ¿Son ciertos los estereotipos que definen a las generaciones? ¿Cómo liquidar las facturas en línea?

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DILEMA ÉTICO

¿Arriesgarías tu reputación por mayores utilidades?

PRAXIS

SESIÓN DE CONSEJO

- DE BOMBERO A ESTRATEGA -

AYUDEMOS A ESCULPIR EL FUTURO DE

LOS JÓVENES DEL MILENIO Cada generación debe pasar la antorcha a la siguiente. ¿Cuál es la manera más responsable de hacerlo?

T

iempos van y tiempos vienen. El paso de las generaciones escribe la historia de las sociedades, del mundo mismo. Con mi retiro profesional cada vez más cerca, me asaltan las dudas sobre si he cumplido, cabalmente o no, con las responsabilidades que le eran inherentes a mi generación. Todavía recuerdo aquella madrugada previa al día de mi graduación de la universidad. Me encontraba escribiendo el primer discurso formal de mi vida, el que pronunciaría como portavoz de los graduandos ante la casa de estudios que me había concedido una educación gratuita (que, de otro modo, jamás habría obtenido). No contraje, por tanto, una deuda económica, pero sí una moral. En un intento por plasmar ese sentimiento, redacté algo así: “Nos comprometemos a contribuir al desarrollo de la sociedad en la que vivimos”.

Es poco probable que, como estudiante, hubiera podido aquilatar la magnitud de aquella expresión. El paso de los años me lo hizo saber: fui entendiendo que “contribuir al desarrollo de la sociedad” eran palabras mayores, sobre todo cuando mi ámbito de influencia resultaba poco relevante dentro del contexto de todo un país. Desde entonces he estado haciendo una suerte de ejercicio de adecuación a la realidad, de aquel compromiso contraído. Concluí que debía dimensionar a la sociedad como esa pequeña fracción en la que sí podría tener influencia, y que debía identificar los mecanismos necesarios para lograrlo. La idea de dirigir empresas con eficiencia y honestidad, respetando los derechos de los accionistas y la dignidad de los trabajadores, apareció como la forma de contribución más pertinente. Recapacitar que todas las empresas son en realidad personas, y que son fundamentales para el desarrollo del negocio, me llevó a

identificar un objetivo antes omitido: la responsabilidad con los jóvenes, aquellos que inician su andar profesional con las mismas ilusiones e ímpetus, pero también con los mismos miedos e inseguridades que la novatez infiere. Los famosos milénicos cargan algunas etiquetas y estigmas; por ejemplo, que se trata de jóvenes inestables, con tendencia a cambiar de empleo por motivos que en mis tiempos no eran valederos. “No soy feliz en este trabajo”, “Esta empresa me está explotando” o “Yo no nací para tener jefe” son expresiones comunes entre ellos.

Antes de estallar de indignación, es necesario entender las diferencias entre el escenario profesional actual y el de mi generación: la cantidad de egresados de licenciatura ha crecido enormemente y, en contraparte, la tasa de generación de empleo es insuficiente para atender a todos. No es casualidad que la tendencia actual sea promover el emprendimiento. Por tanto, aprender a manejar a estos jóvenes es fundamental. Detrás de ese muchacho un poco arrogante y con ambiciones quizá desmedidas, se esconde alguien que busca su futuro en una sociedad en la que hacerse de un patrimonio es mucho más difícil que en mi época. Es nuestro deber diagnosticarlos correctamente, identificar sus fortalezas y debilidades y asignarles labores que los desafíen y los motiven, proporcionándoles también el acompañamiento correcto. Usualmente, un joven seguro de sí mismo proyecta cierta arrogancia. El secreto es encontrar la función que dé cauce a esas capacidades. Por tanto, el perfil de la persona y la descripción de su labor deben revisarse con gran cuidado, para que empaten correctamente. También debe darse el seguimiento correspondiente que la responsabilidad de ser jefes —y en consecuencia, formadores— nos obliga a realizar.

Los jóvenes no solo son la materia prima más importante de nuestra sociedad, son su única esperanza. Si los acompañamos, realizarán las cosas que nosotros no logramos en nuestro tiempo... incluso, tal vez, cumplirán sus sueños mejor que sus antecesores. Ayudémosles, pues, a esculpir el futuro.

JOSÉ LUIS SANDOVAL REYNOSO • Es director general de Mexicana de Lubricantes y consejero independiente certificado por el IMMPC. Su trayectoria profesional se ha caracterizado por rescatar empresas en problemas. Durante su estancia en Euzkadi formó parte de los equipos de evaluación de Grupo Carso para determinar la adquisición de empresas.

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PRAXIS

SESIÓN DE CONSEJO

- HABLANDO DERECHO -

OMISIONES LEGALES DE LA

GENERACIÓN MILÉNICA Si no lo toman en serio, la falta de legalidad solo pondrá en peligro sus proyectos.

P

ara algunos autores nací en la generación X, y para otros en la generación del milenio.

Si no hubiera estudiado Derecho, seguramente incurriría en los mismos errores legales que tanto se repiten entre los millennials.

Existe una gran polémica sobre los rasgos característicos de esta generación. Yo, que pertenezco más a ella que a la generación X, puedo afirmar lo siguiente: sí somos disruptivos (retamos las convenciones), positivos (imaginamos un futuro alentador) y altamente tecnológicos (el internet nos acompaña en todo momento).

Todo esto nos ha permitido innovar, transformar las maneras y el tiempo de toma de decisiones, y manejar la información de una manera diferente a las antes conocidas.

Pero ¿cómo accedemos al derecho? ¿Qué pasa con los códigos y las leyes, o con la generación de contratos especializados? ¿Existen aplicaciones para descargarlas o podemos pedirlos desde la web? ¿Qué tan confiables son los que podemos encontrar en podcasts o en tutoriales online? ¿Hay alguna ley que prevea las nuevas formas de trabajo que proponemos para lograr el equilibrio trabajo-familia?

Los milénicos cometen el grave error de darle poca seriedad y atención al derecho. Por ejemplo, las consultas más comunes de los millennials en nuestra firma jurídica están relacionadas con demandas que recibieron de sus socios (empleados o prestadores de servicios), sin tener una definición clara de la figura legal que eligieron para su contratación. Esto, porque en su modelo de negocio no desarrollaron un departamento de Recursos Humanos, porque existe mucha holgura

en su gestión o porque no consultaron a ningún asesor legal antes de arrancar operaciones; por tanto, no cuentan con documentos legales celebrados para acreditar el tipo de relación contractual que realmente existía en el trabajo.

También expresan que el demandante nunca trabajó para ellos, que era su socio (aunque no lo acreditaron con una escritura pública) o que no era su empleado porque se le pagaba por honorarios (sin contrato de prestación de servicios).

Algunos pocos sí tienen contratos laborales y cuentan debidamente con el alta en el IMSS, pero decidieron omitir las tarjetas de asistencia o la nómina firmada para economizar impresiones. ¿Qué representa eso? Incapacidad para acreditar horarios o salarios en un juicio; y en temas más especializados, como la confidencialidad o la falta de avisos de privacidad para el uso de datos personales, se genera una gran brecha que repercute en robo de información (que se agrava si el porcentaje de rotación es alto).

A los millennials nos son tan confiables, sencillas y familiares las formas de contratar servicios como Airbnb (hospedaje y renta) o Uber, que olvidamos que las legislaciones son antagónicas a la disrupción, pues requieren un largo proceso (que además deriva en pequeñas reformas) para cambiar. Actualmente, la ley, las pruebas y las sentencias para un juicio se documentan y consultan en papel; estamos muy lejos de efectuar juicios en línea o de almacenar contratos en la nube. Quizá el derecho le parecerá muy anticuado a los millennials, pero deben entender que es muy necesario para su futuro.

MARGARITA DEL PILAR SÁNCHEZ SAINZ • msanchez@prepal.com.mx • Es maestra en Administración de Negocios, directora general de Sánchez y Carranza Abogados, S.C., y de Prevención Patronal Legal (Prepal).

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PRAXIS

SESIÓN DE CONSEJO

- FAMILY BUSINESS -

SUCESIÓN MILLENNIAL

¿ESTÁN PREPARADOS PARA SER LÍDERES?* Ellos son el porvenir de las empresas, por eso debemos entender su contexto y preparar su futuro.

E

n 2025, los millennials conformarán 75 % de la fuerza laboral del mundo. Actualmente 15 % ya está al frente de una compañía; 91 % de estos jóvenes están interesados en ser líderes; y 60 % se preocupa por el estado del mundo y siente la responsabilidad de marcar una diferencia. Existen muchas opiniones o perspectivas acerca de esta generación, y abordar sus características ha cobrado gran importancia porque representa un grupo que no podemos seguir ignorando.

En mi opinión, esta es una generación formidable —que puede brindar grandes enseñanzas a los baby boomers— por su gran conciencia hacia el cumplimiento de las normas, su interés en atender las cuestiones ambientales y su vocación de ayuda a las comunidades menos afortunadas.

A estos jóvenes los caracteriza su competitividad y su orientación a los resultados; el interés activo por adquirir nuevos aprendizajes y desafíos con un enfoque de especialización; y su admiración por el conocimiento, más allá de las jerarquías.

Los millennials confían en sí mismos, son autosuficientes, creativos, esperanzados y adeptos a la tecnología. Para ellos es muy importante ser escuchados y tomados en cuenta en el quehacer cotidiano de las organizaciones. Además, ven la innovación como un recurso esencial para los nuevos modelos de negocio y están enfocados en la construcción de plataformas para el bien común y la sustentabilidad integral empresarial. También valoran significativamente la impor-

tancia de la mujer en el ámbito profesional, lo cual potencia el desarrollo, equilibrio y efectividad de las empresas.

Por las características anteriores, los millennials tienen un modelo diferente de prioridades que está enfocado en una mejor calidad de vida y en un balance adecuado entre trabajo y tiempo libre, que les permite viajar y construir un perfil con una oferta de valor basada en la preparación y en el conocimiento, antes que en las relaciones personales.

Sin embargo, también debemos considerar que los millennials pueden perder el interés fácilmente, pues su capacidad de atención disminuye cuando un tema no es relevante para ellos; sus habilidades de negociación avanzada tampoco son fuertes debido a su falta de experiencia; en ocasiones piensan que su conocimiento académico les dará todas las herramientas requeridas para su carrera; y en la esfera personal corren el riesgo de aparentar demasiada seguridad y poca humildad.

Son los milénicos, entonces, el porvenir de las empresas y la economía mundial. Por eso, las organizaciones deben empezar a alinear eficientemente sus modelos de negocio para retener a estos talentos, y las distintas etapas en el proceso de sucesión deberán ser muy bien establecidas para dar congruencia a los horizontes empresariales de esta generación.

Debemos impulsarlos con esquemas adecuados a sus intereses y ambiciones, donde puedan aplicar sus conocimientos y desarrollarse. Esto implicará integrar horarios flexibles, cursos y programas de capacitación, visitas a otras empresas e incursionar en nuevos mercados o países. Con dichas herramientas, sin duda los millennials sabrán liderar el nuevo mundo de los negocios.

RODOLFO CORONA CUÉLLAR - rcoronac@me.com • Es fundador y director general de las firmas RC Consulting y Corona Cuéllar y Asociados, dedicándose a la consultoría de negocios en modelos de efectividad organizacional y en asesoría integral a empresas familiares. Es consejero en Coparmex Jalisco, donde funge como presidente del Comité de Responsabilidad Social Empresarial y como integrante-fundador del Comité de Empresas Familiares.

*Agradezco a familiares, clientes y amigos millennials, especialmente a Diego Chávez, por su valioso tiempo y aportaciones.

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PRAXIS

NO LE TEMAS AL

FINANCIAMIENTO

Bien manejados, los préstamos son una gran alternativa para potenciar el crecimiento empresarial.

S

i ya encontraste una idea, producto o servicio que resulta innovador, eficiente y de calidad para comercializar con éxito, el siguiente paso es desarrollarlo de la mejor forma posible, y para eso necesitarás recursos económicos. Seguro que ya invertiste una buena suma de capital; quizá fueron recursos propios o inversiones de terceros cercanos que te apoyaron para arrancar tu proyecto. No obstante, llegarás a un punto donde necesitarás contar con nuevos recursos para continuar el crecimiento de tu empresa.

Por eso, siempre será bueno que recuerdes las siguientes estrategias para obtener recursos:

1

INVERSIÓN PROPIA. De acuerdo con la “Encuesta Nacional de Competitividad, Fuentes de Financiamiento y Uso de Servicios Financieros de las Empresas” (ENAFIN), realizada por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) en 2010, 49 de cada 100 empresas se financian con recursos propios.

2

ALIANZAS. Invita a un socio económico que esté dispuesto a inyectar recursos a cambio de una partición en el negocio.

Este tipo de asociaciones son muy naturales en el emprendimiento, y muchas veces resultan convenientes para proyectar la visión del fundador.

3

ACREEDORES. Este no es un recurso poco común. El informe de la CNBV estima que 69 de cada 100 empresas recibieron recursos tanto financieros como no financieros de acreedores, y en 55 de cada 100 compañías, el principal acreedor no financiero fue un proveedor.

4

ENDEUDAMIENTO. De acuerdo con la ENAFIN, 43 de cada 100 empresas obtuvieron financiamiento de intermediarios financieros, ya sea a través de tarjetas de crédito personales de los dueños, líneas de crédito y créditos simples de corto y largo plazo.

80% 46

Tomar la decisión correcta dependerá del análisis de costo de capital que realices pues, en muchas ocasiones, el mejor resultado se da con la mezcla adecuada de las alternativas anteriores. ¿DEBERÍA PEDIR UN PRÉSTAMO? Los créditos te permiten alcanzar tus objetivos sin necesidad de ceder parte del capital o de tus recursos, pero también te comprometen a cumplir con todos los protocolos necesarios para obtenerlo y a dedicar una gran cantidad de tiempo al proceso.

Además, la institución financiera te pedirá garantías para asegurar el repago del financiamiento y muchos pueden incomodarse con esta situación, pues no ven la necesidad de arriesgar un bien que han construido con tanto trabajo. Sin embargo, ENAFIN demuestra que el respaldo de garantías está generalmente asociado con menores tasas de interés para las empresas que buscan financiamiento.

Cada banco determina requisitos distintos para otorgar créditos, pero todos cuentan con los recursos necesarios para impulsar el crecimiento de tu empresa.

Entonces, si quieres acceder a algún tipo de financiamiento, te recomendamos las siguientes opciones: > Los dueños de una pequeña o mediana empresa pueden acercarse a Nacional Financiera, S.A. (Nafinsa), que cuenta con diversos programas para estimular el desarrollo y crecimiento de pequeños negocios. > Si la empresa tiene buena solvencia y algunos activos que puedan utilizarse como garantía, la mejor opción es analizar los productos diseñados por los bancos para financiar capital de trabajo, adquisición de materias primas, compra de maquinaria y equipo o de inventario.

de las empresas recibieron créditos de sus proveedores al cierre del primer trimestre de 2015, de acuerdo con el informe del Banco de México respecto a la evolución del financiamiento a las empresas.

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RAFAEL GERARDO CARMONA MIÑÓN rafael.carmona@haynesboone.com

Es abogado en Haynes and Boone, S.C. Cuenta con amplia experiencia en transacciones nacionales e internacionales estructurando e implementando operaciones de crédito, emisiones de valores y reestructura de deuda.

PRAXIS

5

PRÁCTICAS DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO PARA

EMPRENDEDORES

Si el Gobierno Corporativo fuera un árbol, todo emprendedor debería cobijarse bajo sus hojas.

C

omo consultora y profesora universitaria de Gobierno Corporativo (GC) tengo la dicha de fusionarme con dos mundos: por un lado, el de empresarios consolidados; y por el otro, uno lleno de jóvenes que sueñan con la trascendencia de sus potenciales negocios. Si los últimos quieren logran su cometido, deben entender cómo funciona el buen GC. Para facilitar su comprensión y enfatizar la importancia de contar con buenas bases de GC desde los inicios del negocio, quiero dejar estos cinco dichos mexicanos, con los que tanto empresarios como emprendedores estamos familiarizados:

1

DIME CON QUIÉN ANDAS...

Tener claro qué los mueve será fundamental para que los emprendedores definan el modelo de negocio sobre el que construirán sus proyectos, así como los valores que regirán su quehacer como líderes.

2

AUNQUE LA MONA SE VISTA DE SEDA...

Algunos jóvenes quieren empezar un negocio con sus amigos, sin embargo deben considerar que no todos serán tan buenos como socios. Un buen socio debe ser constante, curioso, comprometido y meticuloso; necesita estar apasionado por el proyecto y ser absolutamente confiable, especialmente en cuestiones de manejo de dinero. Una cualidad fundamental de cualquier socio debe ser compartir los mismos valores del líder y del negocio, para que reine una cultura de confianza y rendición de cuentas.

3

CAMARÓN QUE SE DUERME...

Es fundamental que como millennials busquemos a consultores, profesores y capacitadores que tengan experiencia práctica en GC. Deben ser personas con habilidades orales y escritas bien desarrolladas, que dominen el uso de plataformas web y demás tecnologías de la información para lograr que el tema se entienda, se asimile y se aplique en el negocio. Como emprendedor, estar en una dinámica de constante aprendizaje en GC y conocer sus tendencias y retos, ayudará a mitigar los riesgos del negocio.

4

NO POR MUCHO MADRUGAR..

Cuando se tiene el entusiasmo por empezar un negocio, muchos emprendedores consideran su constitución como “un trámite más”. Sin embargo, un acta constitutiva es cosa seria y no debe tomarse a la ligera. Esta ayuda a clarificar los derechos de los accionistas y a formalizar los distintos papeles que tendrán los consejeros y administradores. Tener claro todo desde el principio evitará malos entendidos y/o duplicidad en los roles.

5

MÁS SABE EL DIABLO POR VIEJO...

Además de entrar como dueños del negocio, los emprendedores suelen darse de alta como administradores y como consejeros sin saber exactamente qué significa esto. Tener buenos consejeros es fundamental para el éxito de un negocio; por ende, es recomendable invitar a personas externas —expertos en la industria, en GC, en finanzas, leyes y/o procesos de rendición de cuentas— para que, al trabajar junto con los dueños del negocio, logren aumentar el valor de la empresa.

MARTA VACA VIANA

¿POR QUÉ EL GC ES TAN IMPORTANTE PARA UN EMPRENDEDOR?* De las 4.2 millones de empresas

99 %

en

México,

son pequeñas

y medianas.

52 % del PIB y 72 %

Más del

de los empleos en el país

enfrenta problemas

son aportados por estos

de GC.

negocios.

*Con datos del INEGI, ProMéxico y la Universidad de las Américas.

48

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65 %

Es profesora en la Universidad Anáhuac México Sur y Managing Director en Delphi Consulting & Advisory Firm, firma especializada en Gobierno Corporativo. También es cofundadora de la Red de Institutos de Gobierno Corporativo de Latinoamérica, y fue directora del índice de sustentabilidad en el Centro de Excelencia en Gobierno Corporativo (CEGC).

PRAXIS

EL X,

Y Y Z DE LA

MORALIDAD INTERGENERACIONAL

A

¿Qué variables definen el perfil de una generación? ¿Se trata de un asunto colectivo o más bien de individuos?

lberto y Ana (de 27 y 30 años) discuten con sus tíos Ramiro y Josefina (de 55 y 60 años) sobre quiénes tienen más capacidad moral para transformar a la sociedad: los jóvenes o los mayores. El debate inició cuando Ana preguntó si actualmente la tecnología es el principal diferenciador generacional; si bien opinaron que es un elemento importante, todos coincidieron en que son más determinantes los valores y actitudes, y que las personas mayores tienen una moral más firme y desempeñan su trabajo con mayor sentido ético.

La charla caminaba sin tropiezos hasta que Ana preguntó: —Cuando ustedes tenían nuestra edad, ¿pensaban lo mismo sobre los valores de sus mayores? —Josefina y Ramiro respondieron afirmativamente con una sonrisa. —Entonces no es un asunto de generaciones, sino de edades distintas -respondió Ana-.

Creemos que la madurez moral está relacionada con la madurez cronológica pero, si así fuera ¿no habría sociedades cada vez menos desiguales y corruptas?

—Eso es absurdo -comentó Alberto-. ¿Cómo puede relacionarse la moralidad con la edad, si heredamos los grandes problemas sociales de ustedes, que desarrollaron una cultura empresarial basada en la utilidad financiera al margen de las personas? Para nosotros es más importante el bienestar de los seres humanos y su formación, en vez de entrenar a meros operadores que cumplen instrucciones, como hacen comúnmente los empresarios mayores. Al escuchar esto, Ramiro le cuestionó: —¡Cómo pueden decir que la generación que sobresale por su apego a los smartphones y al consumismo es más humanista!

Josefina, intentando conciliar, expresó su acuerdo con que los jóvenes parecen más exigentes y críticos. —Pero -añadió con

ironía- del dicho al hecho hay mucho trecho. Se produjo un silencio en espera de una explicación. —Ustedes son los que se manifiestan y firman peticiones en internet, pero nosotros somos quienes tenemos más voluntad para denunciar delitos. Su generación abandera muchas causas, pero eso no significa que los mayores no actuemos; lo hacemos, pero sin tanto ruido. Por ejemplo, en esta casa separamos los desechos y procuramos el consumo local, tal y como ustedes presumen hacerlo. Los mayores no somos los conformistas que algunos dicen, al contrario, los jóvenes se muestran más condescendientes con la manera en que ocurren las cosas.

—Yo no lo veo así -dijo Ana-. Nuestra generación ve un panorama desalentador. Si parecemos más conformes es porque vemos un futuro donde estamos nosotros mismos. ¿Cómo no confiar en nosotros mismos? — entonces intervino Alberto: —El panorama poco alentador no es un común de ‘la generación’, sino más bien de contextos. Amigos de nuestra edad que viven en otros países afirman que las cosas están mejorando y ven un panorama alentador.

—¡Vaya! el perfil de una generación está sujeto a muchas variables, ¿no? -comentó Ramiro- ¿Qué de nuestra época, contexto, edad o generación nos hace mejores o peores? ¿O es siempre una asunto de individuos? -luego se levantó a servirse otra taza de café, y con jarra en mano dijo: —Me hubiera gustado llegar a una respuesta concreta sobre quiénes tienen más capacidad moral para transformar a la sociedad, pero la autora de esta conversación, inspirada en encuestas sobre los millennials y sus diferencias con otras generaciones, tiene otra intención: sembrar la incógnita.

—¡Ha de ser de la Generación X! —se rió Ana.

de los jóvenes millennials consideran que la única

54 % ambición de las empresas es generar capital. considera que el bienestar de los empleados debe

37 % ser lo más importante para el negocio.

Fuente: encuesta Deloitte 2015. Generación del Milenio 2015 (7,806 encuestados de 29 países).

Consulta la versión ampliada de este artículo en: www.mejorespracticas.com.mx 50

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MARÍA EUGENIA NIETO CARAVEO

Es maestra en Filosofía y Ética Aplicada, doctora en Estudios Humanísticos con especialización en Ética, y asesora en Ética de Negocios Aplicada. Está diplomada en el Programa Iberoamericano de Formadores en RSE por el PNUD y la Universidad de Buenos Aires.

PRAXIS

E

5

NUEVOS CAMBIOS EN LA

EXPEDICIÓN DE CFDI

l pasado 14 de julio, el Servicio de Administración Tributaria (SAT) emitió la Tercera Resolución de Modificaciones a la Resolución Miscelánea Fiscal (RMF) para 2016. Ahí se destacan los cambios en la expedición de comprobantes fiscales digitales por internet (CFDI) relativos al método de pago y a las operaciones pagadas en parcialidades o a crédito. A continuación, describiremos en qué consisten las principales modificaciones:

1

APLICAR NA. La resolución miscelánea permite indicar la leyenda NA (o análogas) en los siguientes requisitos de los CFDI, contenidos en el artículo 29-A del Código Fiscal de la Federación:

1. Régimen fiscal de quien emite el CFDI. 2. Domicilio del local o establecimiento donde se expidan los comprobantes fiscales.

3. Forma de realización del pago.

Esta opción no aplica para quienes efectúen pagos utilizando dinero electrónico con retiros en cajeros automáticos, enviando claves a teléfonos móviles, ni para quienes reciban el pago correspondiente al emitir el CFDI o que lo hayan recibido con anterioridad a la emisión del comprobante. En estos casos, se deberá consultar y utilizar el catálogo de métodos de pago disponible en la página web del SAT.

2

CFDI PAGADO EN PARCIALIDADES. Si las contraprestaciones no se cubren en una sola exhibición, se emitirá un CFDI por el valor total de la operación. Este comprobante podrá incorporar la leyenda NA en el método de pago y estará condicionada a que se expida un CFDI por cada uno de los pagos a efectuarse.*

3

CFDI PAGADO EN UNA SOLA EXHIBICIÓN. Si se incluyó la leyenda NA en el método de pago y se liquidó la contraprestación en una sola exhibición, pero no se cubrió al momento de expedir el CFDI, se tendrá que expedir un CFDI nuevo por cada pago recibido.*

4

COMPLEMENTO PARA PAGOS. Son elementos del CFDI que contienen información comercial y con disposiciones particulares para un sector económico específico.

Su aplicación es obligatoria, treinta días naturales después de su publicación en el portal del SAT —salvo la existencia de alguna facilidad o disposición que establezca un periodo diferente o exima su uso—. El complemento para pagos aún no ha sido publicado, por lo que es necesario mantenerse atentos a su difusión.

5

CANCELACIÓN DE CFDI. Este es uno de los principales problemas que enfrentan los contribuyentes, pues la cancelación de los CFDI emitidos (incluyendo los pagados con las formalidades previstas) deja indefensos a quienes ya los dedujeron o acreditaron. El SAT ha regulado esta situación con las siguientes medidas: 1. Al contar con el CFDI que contenga el complemento para pagos, y que ya ha sido liquidado total o parcialmente, ya no podrá cancelarse el CFDI que dio origen a la operación. Las correcciones deberán realizarse emitiendo un CFDI de egresos por devoluciones, descuentos y bonificaciones (notas de crédito).

2. La emisión del CFDI con complemento para pagos podrá cancelarse si el comprobante contiene errores, y siempre y cuando se sustituya por otro con los datos correctos antes del último día del ejercicio en que se emitió el CFDI. Cuando se genere un CFDI y se conozca el método de pago para liquidar la operación, lo más recomendable es incorporar la misma de acuerdo al catálogo de métodos de pago del SAT, omitiendo la leyenda NA. Esta acción ahorrará la emisión de CFDI posteriores que deban cumplir con los requisitos del complemento de pagos.

DANIEL MEDINA HERNÁNDEZ

*Se deberá señalar el monto total de la operación como “cero pesos”, la expresión “pago” en el apartado ‘método de pago’, y debiendo incorporar al mismo el “complemento para pagos”.

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Es CEO de Grupo Quadrum y miembro del Comité de Gobierno Corporativo del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas.

DILEMA ÉTICO

DISEÑADOS PARA

SER OBSOLETOS

A

En colaboración con:

Basado en el dilema ético “Obsolescencia programada, ¿la mejor opción?” desarrollado por Israel Vizcarra Varela, profesor del Departamento de Formación Humanística y Ciudadana del ITESM, campus Guadalajara, y adaptado por José Carlos Vázquez Parra, profesor e investigador de este mismo departamento, para su publicación original en el diario El Economista, el 28 de noviembre de 2014.

MG era una compañía del ramo electrónico perteneciente a un corporativo multinacional asiático; consiguió ser reconocida en México por sus colores novedosos y tecnología de punta en el diseño de nuevas impresoras y escáneres para el mercado latinoamericano. A mediados del 2006, Julián Soto, un joven pero experimentado ingeniero en diseño industrial, comenzó a trabajar como director de su Departamento de Diseño. Ahí, él debía proyectar algunos nuevos productos determinantes para la rentabilidad de la empresa: cinco modelos de impresoras de inyección de tinta y otros tantos multifuncionales de distintos precios y colores, que podrían utilizarse tanto en el hogar como en la oficina por ser modelos de mediano rendimiento.

El proyecto de diseño especificaba que el precio de estos productos oscilaría entre los 100 y los 199.99 dólares por unidad. En esencia se trataba del mismo modelo, pero cada uno contaba con distintas presentaciones, atendiendo a las indicaciones de la casa matriz en Asia. A la par, se le ordenó

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PRAXIS

a Julián que todas las impresoras integraran un chip que calculara la cantidad de tinta contenida en una esponja y que, al llegar a determinado nivel, desactivara el mecanismo de impresión, sugiriera un cambio de cartuchos e impidiera operar a la unidad.

El ingeniero Soto sabía que la mayoría de estos cartuchos tendrían tinta suficiente para seguir operando. Sin embargo, reconocía que la empresa buscaba llevar a cabo un plan de obsolescencia programada¹ para vender una mayor cantidad de impresoras y consumibles, pues la única forma de seguir

utilizando el equipo sería comprando constantemente estos cartuchos. Esta situación ocasionaba que, a largo plazo, la compra de consumibles significara un gasto mayor que el precio total de la impresora nueva. Por supuesto, dicha información debería ocultarse a los consumidores, pues la multinacional asiática mantenía un perfil de empresa socialmente responsable. Así pues, Julián Soto se preguntaba: ¿Qué debo hacer ante los requerimientos de diseño que me solicitan?

ANÁLISIS DESDE LA ÉTICA DEL BIENESTAR Desarrollado por el profesor José Carlos Vázquez Parra, a partir de las notas de enseñanza de Israel Vizcarra Varela.

EL DIRECTOR

LA EMPRESA

LARGO PLAZO

CORTO PLAZO

LLEVAR A CABO EL PLAN Se apega a los proyectos y las órdenes de la multinacional.

Aumenta sus ventas.

Atenta contra sus valores y creencias personales.

Aumenta el número de unidades producidas.

Se arriesga a ser cuestionado por sus empleados.

Aumenta su rentabilidad.

Consolida su posición en el negocio.

Atenta contra su propio deber moral y público.

Daría a entender que es más importante cuidar lo económico que lo social.

Si la verdad se conoce, su imagen se dañaría al ser incongruente con

Pierde su buena imagen frente a sus empleados.

su perfil y perdería la confianza, el interés y la lealtad de sus clientes.

Si la verdad se conoce, su profesionalismo sería altamente cuestionado.

NO LLEVAR A CABO EL PLAN Se apega a sus valores y creencias, respetándose como persona y CORTO PLAZO

como profesional.

Transmite su estilo de dirección al personal, al desacatar una orden

Disminuiría sus ventas.

Disminuiría el número de unidades por producir.

Disminuiría su rentabilidad.

directa de la multinacional.

Arriesga su empleo.

Deberá generar alternativas para que la rentabilidad del negocio no se comprometa.

LARGO PLAZO

Ganaría el respeto de sus empleados, gracias a sus acciones congruentes.

Sus decisiones se apegan al objetivo real de la empresa socialmente responsable.

Mantendría su reconocimiento como empresa socialmente responsable, avalada por el diseño sustentable de sus productos.

Sería congruente con sus decisiones, tanto hacia clientes como a sus empleados y otras compañías.

Si fuera despedido, su imagen profesional sería la de un individuo íntegro y responsable.

¹ Entendemos por obsolescencia programada la determinación del fin de la vida útil de un producto o servicio de modo que, tras un período de tiempo calculado por el fabricante durante la fase de diseño, el producto se torne obsoleto, no funcional o inservible. El concepto fue popularizado en 1954 por el diseñador industrial Brooks Stevens.

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2016

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CERTIFICADO EN ÉTICA PARA LOS NEGOCIOS El Centro Internacional de Casos (CIC) del Tecnológico de Monterrey y el Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, A.C. (IMMPC) entregarán un Certificado en Ética para los Negocios a los lectores que resuelvan un dilema ético publicado en esta revista al final de la serie, o que desarrollen uno basado en una experiencia real de negocios e incluyan el análisis del mismo.

Consulta las bases en https://cic.gda.itesm.mx/cic/index.php

1

2

3

4 5

ALTERNATIVAS DE ACTUACIÓN DEL INGENIERO SOTO Realizar el proyecto de obsolescencia programada en contra de sus valores personales y engañando a los clientes que consideran a AMG como una empresa socialmente responsable.

Reducir el precio de la impresora, proponiendo un proyecto de obsolescencia percibida² para entregar la decisión de compra al cliente.

Presentar un proyecto sustentable alternativo que genere utilidades, pero que no implique el cambio de cartuchos útiles.

No realizar el proyecto, ateniéndose a las consecuencias de su decisión.

Renunciar, pues no vale la pena atentar contra su ética profesional.

ANÁLISIS DESDE LA ÉTICA DEL BIENESTAR La teoría ética del bienestar exige que los individuos hagan un análisis a corto, mediano y largo plazo sobre las consecuencias de sus actos. En este caso, la técnica de AMG resulta muy conveniente por aumentar las ventas a corto plazo; sin embargo, al declararse como una empresa socialmente responsable, este tipo de prácticas de obsolescencia tienen implicaciones que pueden dañar seriamente su reputación. Una alternativa de actuación para AMG sería declarar abiertamente que sus productos tienen diseños de producción sustentables, pues brindaría la certeza a sus clientes de que comprar una impresora o escáner de su marca les garantiza un mayor tiempo de funcionamiento que el de sus competidores.

Este dilema nos permite comprender que los comportamientos éticos en las empresas casi siempre deben responder a una decisión racional por parte de sus directivos, misma que considera los valores, las creencias y consecuencias de sus actos a corto, mediano y largo plazo.

DECISIONES EMPRESARIALES Y DILEMAS ÉTICOS³ Por José Carlos Vázquez Parra y Juan Alberto Amézquita Zamora, profesores del Departamento de Formación Humanística y Ciudadana del ITESM, campus Guadalajara.

Vivimos tiempos complejos. Problemas como el crimen organizado, la desigualdad, la pobreza, el cambio climático, la corrupción y la seguridad exigen que toda la comunidad se comprometa con un verdadero cambio social en aquello que esté a su alcance y dentro del ámbito de su competencia personal o institucional. Este compromiso incluye, lógicamente, a la actividad empresarial, pues las organizaciones deben convertirse en parte de la solución, y no ser simplemente observadoras externas.

Para enfrentar los retos y riesgos que las empresas tienen ante sí, no basta con una preparación meramente técnica que garantice una gestión eficiente. Ser socialmente solidario exige una actitud proactiva respecto a la resolución de los problemas mencionados; se debe asumir una visión estratégica que ponga como meta la creación de valor compartido para todos los grupos de interés: inversionistas, consejo de administración, gerentes, trabajadores, proveedores, consumidores, etc.

Esta orientación hacia la responsabilidad no elimina la necesidad de aprender a enfrentar las problemáticas que se dan diariamente en la operación, y que pueden ocasionar conflictos de valores o generar verdaderos dilemas éticos. Situaciones como la evasión fiscal, los conflictos de interés, la falta de seguridad laboral, el mal uso de los datos personales, el abuso al consumidor o la falta de calidad en los productos son riesgos que el empresario debe saber atender con un sentido ético, considerando las consecuencias y las diferentes aristas que implica cada situación.

No es suficiente apegarse a principios de una moralidad convencional que reduce lo bueno y lo malo a no mentir, a ser honestos, puntuales y responsables.

Una herramienta práctica que puede servir para enfrentar los riesgos empresariales que plantean estos conflictos de valores, es el modelo tridimensional para el análisis de dilemas éticos del área profesional propuesto por Amézquita y Vázquez (2015). Con

² La obsolescencia percibida se basa en el principio de modificar únicamente el diseño estético de un producto para que éste resulte novedoso frente al consumidor.

En este caso, el producto sigue funcionando y la nueva versión no ha cambiado significativamente en sus funciones; la modificación es meramente estética.

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PRAXIS

base en este modelo, es posible distinguir cinco pasos para el análisis y la resolución de dilemas éticos: 1 Distinguir las consecuencias a corto, mediano y largo plazo de las alternativas de actuación que se tienen, considerando a todos los actores involucrados.

2 Identificar el marco legal o normativo que rige a la empresa, pues este criterio permite determinar si las alternativas son correctas. La situación del país exige que la actividad empresarial sea promotora decidida de la cultura de la legalidad.

3 Evaluar si las alternativas de actuación responden a los valores, competencias profesionales, principios y códigos éticos con los que los profesionistas involucrados deben regirse.

4 Considerar el sentido de la responsabilidad respecto de las exigencias que lleva consigo la promoción de la

sostenibilidad, pues el fin de toda organización y de las decisiones de sus miembros debe ser crear valor de manera incluyente, garantizando la integridad medioambiental y siguiendo las pautas del buen gobierno corporativo.

5 Elegir la alternativa de actuación que represente la decisión más adecuada para resolver el dilema presentado, dentro del marco expuesto previamente.

Tomar decisiones responsables y solidarias para asumir los riesgos empresariales que pueden derivar en dilemas éticos es una competencia que las mujeres y los hombres de negocios deben desarrollar, pues su actividad no solo debe responder a maximizar los beneficios, sino también a promover un sentido ético y social.

De esta forma, la actuación de las empresas adquiere legitimidad y demuestra el compromiso del empresariado para ser parte de la solución de los grandes problemas sociales que nos aquejan, dentro de sus posibilidades y en su ámbito de competencia.

PREGUNTAS DETONANTES

1 2

¿Cuál debería de ser la actitud del ingeniero Soto ante la solicitud de la matriz?

¿Por qué consideras que seguir un proyecto de obsolescencia programada atenta contra la respon-

3

sabilidad social empresarial?

¿Consideras que la obsolescencia programada puede ser una práctica cotidiana en el diseño de los productos tecnológicos que usamos actualmente?

4

¿Es justificable ocultar el tiempo de vida programado

5

de un producto a los consumidores para no afectar las ventas? ¿Por qué?

¿Cuál sería tu actitud ante un producto que se fabrica explícitamente para dejar de funcionar en

6

poco tiempo?

¿Debería haber una relación entre el precio final de un producto y su tiempo de vida programado? ¿Por qué?

CONTACTO Para obtener mayor información sobre el análisis de los casos y orientación sobre bibliografía referente

Tecnológico de Monterrey, campus Guadalajara

a los temas tratados, favor de visitar el sitio web https://cic.gda.itesm.mx/cic/ o comunicarse al Centro

Centro Internacional de Casos

Internacional de Casos del Tecnológico de Monterrey: cic.gdl@servicios.itesm.mx

Av. General Ramón Corona #2514. Col. Nuevo México

Tel.: +52 (33) 3669-30-00 (ext. 2182, 2181 y 2269)

C.P. 45201

Horario: Lunes a viernes de 8:00 a 1:00 y de 2:30 a 17:30 hrs.

Zapopan, Jalisco, México

Este dilema ético se elaboró con el propósito de servir como material de discusión; no pretende ilustrar buenas o malas prácticas administrativas. Algunos datos de este documento han sido modificados a petición de las personas e instituciones involucradas. La información proporcionada es exclusivamente para fines educativos e informativos. Derechos Reservados © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General Ramón Corona No. 2514, Col. Nuevo México, Zapopan, Jalisco, 45140, México. El ITESM prohíbe cualquier forma de reproducción, almacenaje o transmisión de la totalidad o parte de esta obra, sin autorización por escrito. ³ Extracto del artículo: Modelo tridimensional para el análisis de dilemas éticos del área profesional de Juan Alberto Amézquita Zamora y José Carlos Vázquez Parra, publicado en las Memorias del X Congreso Anual “Impulsando la innovación en el aprendizaje con casos: Experiencias desde América Latina” de la Asociación Latinoamericana de Casos. Guadalajara, México, 2015. ISBN 978-607-501-402-8 Disponible en cic.gda.itesm.mx/cic/index.php SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2016

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REPORTAJE

BABY BOOMERS VS

GENERACIÓN X VS

MILÉNICOS TODOS HABLAN DE UNA GRAN BRECHA GENERACIONAL, PERO ¿DE VERDAD LOS MILÉNICOS SON TAN DISTINTOS DE LOS BABY BOOMERS Y DE LA GENERACIÓN X?

M

Esteban Muñoz Aguilar / Director editorial

uy pocas empresas están conformadas por personal de una misma generación, sin embargo esta interacción nunca tuvo tanto interés como en el siglo XXI. Ahora, los baby boomers, la generación X y los millennials debemos trabajar en equipo, convivir constantemente en el mismo espacio y colaborar con estilos de trabajo muy distintos.

Muchos piensan que esta es una mala combinación de personalidades, otros creen que solo es necesario encontrar la fórmula correcta para superar las diferencias y lograr una interacción exitosa. Pero ¿realmente existen tantas disimilitudes entre estas generaciones y los objetivos que buscan?

TRES EDADES, UN SOLO ESPACIO Cronológicamente, los baby boomers son las personas nacidas entre 1941 y 1960; la generación X nació entre 1961 y 1980; y los millennials llegaron al mundo entre 1981 y 2000. Estas épocas son el principal detonante de las diferencias entre cada generación, ya que cada una fue testigo de diferentes coyunturas que definieron sus valores y estilos laborales. Los baby boomers vivieron un momento histórico de gran afluencia económica y profundos cambios sociales (el movimiento hippie, la guerra de Vietnam, etc.). Son personas

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que dedicaron su vida a buscar el bienestar de sus compañías y de sus comunidades, y que acostumbran seguir a sus líderes hacia un objetivo común, buscando éxito y estatus.

Por otro lado, la generación X es más apática, las personas que la integran no confían en las instituciones, cuestionan el liderazgo y son más propensas a cambiar de empleo. Desde su perspectiva, los baby boomers trabajan demasiado y reciben pocas recompensas, mientras que los milénicos necesitan demasiada capacitación y retroalimentación. Finalmente, la generación del milenio creció inmersa en un ambiente dominado por diversos cambios tecnológicos (internet, computadoras portátiles, telefonía móvil, etc.) que sigue evolucionando.

Eventos como los ataques terroristas del 11 de septiembre y la crisis financiera del 2008, y fenómenos complejos como la globalización les han dado un sentido más comunitario; para ellos, el liderazgo no es tan importante como la participación activa de todos los sectores de la sociedad. Asimismo, tienen mucha más confianza en las instituciones y buscan un balance entre la vida laboral, personal y sus intereses sociales.

GENERACIONES EN LA OFICINA

BABY BOOMERS

GENERACIÓN X

MILLENNIALS

¿Qué motiva su trabajo?

Seguridad financiera

Plan de carrera

Variedad laboral

Responsabilidad

Ascensos

Creatividad

Nuevas oportunidades

¿Qué influye su elección de carrera?

Padres

Asesores

Conectividad

Autoridades

Orientadores

Buenos compañeros

vocacionales

¿Qué herramientas administrativas prefieren?

Reclutamiento

Entrenamiento

Innovación

Supervisión

Promoción

Empoderamiento

¿Con qué métodos se capacitan?

Formal

Programado

Interactivo

Monólogico

Dialógico

Multimodal

¿Cómo se comunican?

Datos técnicos

Ejemplos visuales

Evidencia

Demostraciones

Interpersonal

¿Cuál es su estilo de liderazgo?

Control

Coordinación

Consensual

Pensamiento

Accionario

Emocional

¿Qué valores les importan?

Beneficios locales

Beneficios regionales

Beneficios globales

Necesidades a

Necesidades a

Deseos a corto plazo

largo plazo

mediano plazo

Fuente: The ABC of X, Y, Z (2014), de Mark McCrindle, disponible en mccrindle.com.au/Generation-X-Y-Z

REPORTAJE

Diversas descripciones han expuesto ya las diferencias entre estas generaciones haciendo énfasis en los millennials. De ellos se ha dicho que son narcisistas, que solo buscan recompensas a corto plazo y que quieren reconocimiento constante para sentirse incluidos. Sin embargo, la Universidad de George Washington pinta un panorama distinto: de acuerdo con sus investigaciones, las diferencias generacionales son solo estereotipos que dañan la gestión del capital humano en las empresas. ¿CÓMO INTEGRARLOS? El estudio de IBM “Mitos, exageraciones y verdades incómodas: la verdadera historia detrás de los millennials en el trabajo” encuestó a mil 784 empleados en 12 países y seis industrias. Este reporte señala que los millennials buscan objetivos laborales muy similares a los de otras generaciones: LAS METAS MÁS IMPORTANTES BABY BOOMERS

GENERACIÓN X

MILLENNIALS

Tener un impacto positivo en el negocio

23 %

21 %

25 %

Participar en iniciativas sociales o ambientales

24 %

20 %

22 %

Colaborar con diversos grupos de personas

21 %

22 %

22 %

Trabajar en las mejores empresas

23%

25 %

21 %

Hacer un trabajo apasionante

23 %

21 %

20 %

Generar experiencia

15 %

20 %

20 %

Balance laboral-personal

21 %

22 %

18 %

Ser un líder

18 %

18 %

18 %

Seguridad financiera

18 %

16 %

17 %

Iniciar un negocio

15 %

12 %

17 %

Fuente: Myths, exaggerations and uncomfortable truths: The real story behind millennials in the workplace del IBM Institute for Business Value. Disponible en goo.gl/Rkiqtx

RESPONSABILIDAD COMPARTIDA Los baby boomers, la generación X y los millennials necesitan confiar en la empresa donde trabajan. Es importante para las tres generaciones que el negocio se interese por ellos, que cumpla sus promesas y que les otorgue valor. La mejor estrategia para lograr esto es crear un sentido de pertenencia que permita a las tres generaciones compartir un mismo espacio, intercambiar conocimientos y contribuir al beneficio del negocio y de la sociedad. Sin importar su año de nacimiento o su antigüedad, los milénicos, los baby boomers y la generación X buscan crecer y tener éxito a través de la colaboración, el entendimiento, el respeto, el compañerismo y el bienestar.

Estas son algunas estrategias para integrar a las diferentes generaciones que confluyen en las organizaciones y conformar un ambiente laboral más productivo:

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BABY BOOMERS Mentoría. Al generar un sentido de pertenencia y potenciar el aprendizaje, esta actividad ofrece grandes beneficios tanto para los jóvenes como para los empleados de mayor edad. Actualmente, programas como Harvard Advance Leadership Initiative y el Instituto de Carreras Distinguidas de Stanford están promoviendo la inclusión entre personas mayores y jóvenes tanto en universidades como en empresas.

Consultoría. Los empleados o líderes con más experiencia tienen muchos consejos que compartir con los emprendedores más jóvenes. Por ejemplo, la organización Encore.org creó el programa Encore Fellowships (encore.org/fellowships/), para que los baby boomers ofrezcan consultoría en organizaciones sin fines de lucro que necesiten impulsar sus prácticas en áreas como marketing, recursos humanos o finanzas.

GENERACIÓN X Retroalimentación. A esta generación le interesa la productividad y el reconocimiento por su trabajo. Por tanto, hay que mantenerlos motivados con programas de coaching que los reten a involucrarse en nuevos proyectos, que den seguimiento constante a su desempeño y que reconozcan su aportación al negocio.

Aprendizaje. Gracias a su capacidad de adaptación, la generación X siempre está dispuesta a aprender nuevas herramientas para entregar buenos resultados en el menor tiempo posible. Además, pueden coordinar sus propios proyectos y programas de capacitación para colaborar con otras generaciones y conocer nuevas técnicas de productividad.

MILLENNIALS Productividad. Los milénicos son prácticos; para ellos es más importante entregar un buen producto que cumplir con un código de vestimenta o un horario estricto. Al ofrecerles flexibilidad y la posibilidad de distribuir su tiempo adecuadamente, los millennials cumplirán objetivos, entregarán proyectos de gran calidad y se involucrarán más en la organización.

Atención y respeto. Esta generación no quiere líderes serios o distantes.

Estos jóvenes necesitan gerentes que se preocupen por su desarrollo y que conversen constantemente con ellos. Además quieren aportar ideas y ser considerados en la toma de decisiones. Si un líder los trata profesionalmente, los millennials se comportarán de la misma manera.

Interactividad. Hay que evitar la monotonía ofreciéndoles distintos medios para trabajar; no hay que ‘atarlos’ a un escritorio, sino propiciar que busquen soluciones con diversas herramientas laborales.

Fuente: Lancaster, L. & Stillman D., (2003). When generations collide: Who they are, why they clash. How to solve the generational puzzle at work. Disponible en www.generations.com

REPORTAJE

Elizabeth Holmes en la conferencia TechCrunch Disrupt, el 8 de septiembre del 2014 Foto de Steve Jennings, utilizada bajo licencia CC BY 2.0 creativecommons.org/licenses/by/2.0/legalcode

THERANOS UN ENGAÑO DE 9 MIL MILLONES DE DÓLARES Alejandra Valenciano Ortega / Editora asociada

LA EMPRESA ESTADUNIDENSE QUE PROMETÍA REVOLUCIONAR LA INDUSTRIA DE LOS EXÁMENES DE LABORATORIO ENFRENTA GRAVES ACUSACIONES POR RIESGO MÉDICO Y FRAUDE. 62

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E

lizabeth Holmes tenía solo 19 años cuando decidió competir con una industria valuada en 75 mil millones de dólares. Después de una pasantía en Singapur desarrollando alternativas para detectar enfermedades, y motivada por su miedo a las agujas y la convicción de que cualquier persona debería tener acceso a un diagnóstico certero, en 2003 abandonó la carrera de ingeniería química en Stanford y, con los ahorros para su educación universitaria, fundó Theranos, la startup que prometía revolucionar el mercado de las pruebas de laboratorio.

MISTERIOSA TECNOLOGÍA DISRUPTIVA La idea era fantástica. Exámenes de bajo costo (hasta 70 por ciento menos que en los laboratorios convencionales), diagnósticos rápidos y de fácil acceso (los resultados estaban listos en 24 horas y eran enviados por correo electrónico a los pacientes, o podían ser consultados a través de una app), y lo mejor de todo: sin agujas, ya que las muestras eran tomadas mediante punción digital y un par de gotas de sangre eran suficientes para obtener resultados certeros. Así, gracias a una tecnología basada en nanocontenedores de sangre y en la máquina ‘Edison’ —desarrollada por Holmes, capaz de detectar cientos de enfermedades con pequeñas muestras de sangre—, Theranos ofrecía alternativas al costoso y tortuoso proceso de las pruebas tradicionales.

Desde sus inicios, la compañía estuvo envuelta en controversias, ya que con el argumento de proteger su innovación y garantizar la rentabilidad de la empresa, Theranos no hizo público el funcionamiento de su tecnología. Esto le valió duras críticas de expertos, quienes argumentaban que antes de salir al mercado toda innovación científica debe someterse al escrutinio público, es decir, difundirse, discutirse y ponerse a prueba. Theranos también fue blanco de críticas porque en su equipo directivo predominaban estadistas, militares retirados y exsecretarios de estado, en lugar de personas que practicaran o tuvieran alguna experiencia en la medicina. Sin embargo, estos cuestionamientos no frenaron el avance de Theranos que en 2013 lanzó al mercado sus pruebas.

Valorada como tecnología disruptiva y gracias a la perseverancia de Holmes, la compañía atrajo grandes inversionistas. En 2014 fue valuada en 9 mil millones de dólares, mientras que Holmes figuró en la lista de los 400 ciudadanos más ricos de Estados Unidos y en la de personas más ricas del mundo. Además, pasó a la historia como la primera mujer en alcanzar una fortuna mayor a los mil millones de dólares —la revista Forbes calculó que, en ese año, Holmes poseía 4 mil 500 millones de dólares— por sí misma, es decir, sin herencias ni divorcios de por medio, y proviniendo de una clase media alta. En ese año Theranos consolidó una alianza con Walgreens, la cadena farmacéutica más grande de Estados Unidos, para instalar centros de diagnóstico en sucursales de Arizona y California.

EL ESCÁNDALO Después de su año cúspide, Theranos tomaría un camino descendente. En octubre de 2015 el diario The Wall Street Journal publicó una investigación que cuestionaba la precisión de los diagnósticos de Theranos y su supuesta tecnología disruptiva. El reportaje, avalado por correos electrónicos internos de la compañía y testimonios de varios exempleados del laboratorio, reveló que la máquina Edison no era 100 por

REPORTAJE

ciento precisa y que solo era utilizada para analizar 15 de las 240 pruebas ofertadas por Theranos; el resto eran revisadas por el mismo equipo que utilizan los laboratorios convencionales. Para arrojar un diagnóstico, la tecnología tradicional requiere grandes muestras de líquido ¿Cómo hacía entonces Theranos para obtener resultados con tan solo una gota de sangre? Diluyendo las muestras que tomaba de sus pacientes.

Elizabeth Holmes rechazó los argumentos del reportaje, acusándolos como sensacionalistas y asegurando que la noticia formaba parte de una campaña de desprestigio para favorecer a las grandes empresas de laboratorios.También prometió que refutaría punto por punto las aseveraciones del diario y declaró: “Esto es lo que pasa cuando trabajas para cambiar las cosas. Primero piensan que estás loco, después luchan contra ti y después, al final de todo, cambias el mundo”.

El escándalo mediático alertó a las instancias federales estadounidenses —entre ellas a la Administración de Medicamentos y Alimentos (FDA, por sus siglas en inglés), que en julio de 2015 certificó una de las 240 pruebas que Theranos ofrecía en su sitio web—, que comenzaron una investigación a Theranos en enero de 2016. Se concluyó que sus laboratorios no cumplían los requisitos mínimos de la legislación vigente y que sus diagnósticos tenían altos índices de error. Tras las observaciones, se le otorgó a la compañía un periodo para subsanar sus irregularidades.

Al cumplirse el plazo, Theranos solo fue capaz de solucionar dos de las 45 inconsistencias detectadas, por lo que, a inicios de julio, la licencia de Theranos fue revocada, sus laboratorios clausurados y se emitió una orden para prohibir a Elizabeth Holmes trabajar con nanotecnología por lo menos durante los dos próximos años. Tras las medidas impuestas, Holmes se declaró devastada por no haber logrado reparar todas las irregularidades. También aseguró que reconstruiría su laboratorio y, para evitar cualquier otra violación a la ley, el nuevo director de la compañía sería un experto en medicina.

LAS CONSECUENCIAS Al cierre de esta edición, Theranos no había presentado más datos o información acerca del funcionamiento de su tecnología, y aunque invalidó algunos de sus diagnósticos, no habló de un plan para resarcir daños a sus pacientes. Aunque la investigación federal contra Theranos por riesgo médico y fraude continúa, la compañía ya ha perdido todo su valor monetario ante el mercado, su prestigio y la confianza de sus clientes e inversionistas. Para algunos analistas, el fracaso de Theranos deja importantes lecciones para emprendedores, inversores, consumidores y autoridades sanitarias. Por otro lado, los defensores de Elizabeth Holmes opinan que, aunque le llevará tiempo limpiar su nombre, solo se trata de un tropiezo que fortalecerá su carrera para volver con más innovaciones.

64

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ADN EMPRENDEDOR La prodigiosa y precoz carrera emprendedora de Elizabeth Holmes es resultado de una formación temprana y la influencia de una familia de negocios y ciencia. Uno de sus ancestros fue el fundador de Fleischmann’s Yeast, una exitosa empresa de levadura en Estados Unidos y Canadá.

Su tatarabuelo Christian R. Holmes, un famoso cirujano, ingeniero, inventor y veterano condecorado de la Segunda Guerra Mundial, fue una de sus inspiraciones para introducirse en la medicina. Gracias al trabajo de su padre, Holmes tuvo la oportunidad de viajar a China, donde pasó su adolescencia aprendiendo mandarín, involucrándose en proyectos de monitoreo de salud e iniciando un negocio vendiendo compiladores de programación a universidades chinas. Su relación con ese país y su dominio del idioma le ayudaron a obtener una plaza para prácticas en el Instituto del Genoma de Singapur, donde desarrolló las primeras innovaciones que darían origen a Theranos.

En 2014, la fortuna de Holmes ascendía a 4 mil 500 millones de dólares Foto Steve Jurvetson, utilizada bajo licencia CC BY 2.0 creativecommons. org/licenses/ by/2.0/legalcode

Elizabeth Holmes en la conferencia TechCrutnch Disrupt, el 8 de septiembre del 2014 Foto de Steve Jennings, utilizada bajo licencia CC BY 2.0 creativecommons.org/licenses/by/2.0/legalcode

DOSSIER

EN DOSSIER PRESENTAMOS TEMAS DE NEGOCIOS QUE SON ANALIZADOS POR DIFERENTES ESPECIALISTAS QUE COMBINAN LA TEORÍA Y LA PRÁCTICA. DESDE SU PARTICULAR PERSPECTIVA, CADA UNO OFRECE CONSEJOS DE MEJORES PRÁCTICAS QUE AYUDAN A LAS EMPRESAS A RESOLVER LOS PROBLEMAS A LOS QUE SE ENFRENTAN DÍA CON DÍA.

68

RECURSOS HUMANOS

70

EDUCACIÓN

¿Quiénes llevarán el futuro de los negocios? ¿Cómo enseñarle a una generación tan autónoma?

72

SUPERVISIÓN Y MONITOREO

¿Dónde están las mentes más vigilantes?

74

CAPITAL HUMANO

¿Cuál es el panorama de una emprendedora actual?

76

DESARROLLO

¿Cómo acabar con los estigmas de una generación?

78

LIDERAZGO

¿Sabes trabajar con empleados mayores?

TRAZANDO EL CAMINO

Centro de Investigación y Desarrollo del IMMPC

Siendo más de 80 millones de jóvenes, la generación del milenio es una ola de cambio que las empresas no pueden ignorar. Por eso, es tiempo de aprender qué quieren y cómo podemos trabajar con ellos para impulsar la rentabilidad y la sustentabilidad del negocio.

A 68

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lgunos los llaman la generación Y, los nexters, la generación global o la generación we (el vocablo anglosajón para ‘nosotros’); lo cierto es que los jóvenes que nacieron entre 1981 y 2000, aproximadamente, son mejor conocidos como millennials debido a que vivieron la transición al nuevo milenio durante su adolescencia. ¿Qué has escuchado sobre esta generación tan controvertida? Es más, ¿qué opinas de los millennials y por qué crees que es tan difícil relacionarse con ellos en el mundo laboral? No todos los líderes los entienden y algunos todavía evitan trabajar con ellos. Sin embargo, estos jóvenes representan una fuerza notable en el mercado e influyen cada vez más en las necesidades de aprendizaje y en la forma en que las empresas capacitan a sus empleados.

LOS NIÑOS PERDIDOS Se dice que los millennials son una generación complicada porque viven inmersos en la redes sociales, son exigentes, arrogantes y apuestan por un desarrollo profesional acelerado.

También buscan flexibilidad: prefieren aprender a través de la práctica, administrarse a sí mismos y no estar encadenados a un escritorio todo el día. Valoran mucho su vida personal y buscan una cultura corporativa que, además permitirles balancear sus intereses personales y profesionales, tome en cuenta sus ideas y persiga sus mismos valores.

DOSSIER

Algunos sociólogos opinan que los millennials son la ‘generación de Peter Pan’, ya que sus miembros han ‘retrasado’ su transición de la adolescencia a la vida adulta por más tiempo que otras generaciones. Por ejemplo, muchos millennials continúan viviendo con sus padres después de concluir sus estudios (el Centro de investigaciones Pew estima que 32 % de los estadounidenses de entre 18 y 34 años no se han independizado); esto se debe a diversos factores, como deudas con instituciones educativas, el creciente costo de comprar o rentar una vivienda y los bajos salarios que reciben al ingresar al mundo laboral.

52 % 65 % 22 % 30 % 92 % 33 % 43 % 70 %

Por otro lado, el autor norteamericano Ron Alsop los ha llamado ‘niños trofeo’ porque a diferencia de las generaciones anteriores que solo obtenían reconocimiento alcanzando la victoria la del milenio creció en un ambiente de gran protección paternal, donde la participación era suficiente para conseguir una recompensa. Sus padres y sus maestros fueron personas responsables, presentes y excesivamente cariñosas que los rodearon de regalos y saciaron sus necesidades sin mayor problema.

Estos factores han derivado en diversos conflictos de integración en las empresas, ya que los millennials ingresan al trabajo con grandes expectativas de crecimiento. Así lo determinó un estudio realizado por la Universidad de Carolina del Norte y la revista Mashable, que presenta los siguientes hallazgos:

de los jóvenes se sienten más atraídos por un empleador que les ofrece oportunidades de crecimiento profesional. dijo que el factor más determinante para elegir un trabajo es la oportunidad de desarrollo personal. considera que el entrenamiento y el desarrollo de habilidades son los beneficios más valiosos que pueden conseguir de un empleador. inició su propia empresa en la universidad, y 35 % ha establecido un negocio paralelo a su empleo actual. consideró

que

una

educación

en

emprendimiento es fundamental en el mercado laboral actual. pone su libertad para usar redes sociales y la flexibilidad de horarios por encima del salario. de los jóvenes sienten mucha confianza de encontrar un nuevo trabajo en caso de quedarse desempleados. planea cambiar de empleo en cuanto la economía se recupere.

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2016

69

Al explicar estas expectativas, Larry Nelson, profesor de la Universidad Brigham Young (en Utah), apunta que debido a los altos niveles de estrés e infelicidad que presenciaron en sus padres —quienes trabajaron constantemente y sin mucho descanso—, los millennials buscan un estilo de trabajo más balaceando y colaborativo. “Los jóvenes han notado que esa aproximación al trabajo ocasiona infelicidad con sus carreras. Ellos quieren hacerlo bien desde la primera vez”. Entonces, con tantas demandas y exigencias, ¿qué pueden hacer las organizaciones para ofrecer valor a esta nueva generación?

ALGUNAS ESTADÍSTICAS PARA ENTENDERLOS En 2016, la consultora ManpowerGroup publicó el estudio Millennials Careers: 2020 Vision. Este reporte agrupa las encuestas realizadas a 19 mil millennials de 25 países, para mostrar a los líderes de empresas qué busca esta generación en sus trabajos, cuáles son las oportunidades que quieren, cómo pueden retenerlos y cuáles son sus características.

A continuación, compartimos algunos de los hallazgos más interesantes del estudio:

División de fuerza laboral en 2020

6%

35 %

Baby boomers

Generación X

(nacidos entre 1941 y 1960)

(nacidos entre 1961 y 1980)

35 %

24 %

Millennials

Generación Z

(nacidos entre 1981 y 2000)

Cinco prioridades en la búsqueda

Nivel de optimismo

de empleo

en el éxito de su carrera

92 % 87 % 86 % 80 % 79 % 70

(nacidos a partir del 2001)

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• Retribución

62 % de los millennials confían en encontrar mejores ofertas laborales en caso de perder su principal fuente de ingresos.

Seguridad

•

Entre 70 y 80 % de los millennials en México, China, Suiza y Alemania son optimistas en sus prospectos de carrera.

Vacaciones •

En Japón, solo entre 30 y 39 % de los jóvenes

Buenos

consideran tener buenas oportunidades de

compañeros

crecimiento debido al panorama político y económico que viven en su país.

Horario flexible

DOSSIER

¿Cómo buscan la seguridad laboral?

Horas de trabajo y expectativas de retiro

27 % 27 %

73 % de los jóvenes trabajan más de 40 horas por semana; el 27 % restante reporta

24 %

cargas laborales de más de 50 horas.

12 % 5%

5%

Solo 17 % de los millennials esperan retirarse antes de los 59 años de edad.

60 % de los millennials esperan laborar Trabajo seguro a largo plazo

hasta después de los 65 años, mientras

Tener las habilidades profesionales requeridas

que 12% de estos creen que trabajarán

Mantener un estándar de vida

hasta el día de su muerte.

Seguridad financiera Contactos de trabajo

Conoce más hallazgos del reporte de

Finiquitos y beneficios

ManpowerGroup en goo.gl/f37y51

Razones para mantenerse en sus empleos

Ninis: talento relegado En enero de 2016

el

Banco

Mundial publicó el reporte Ninis en América Latina. Dicho informe calcula que uno de cada cinco jóvenes latinoamericanos es nini. Mientras que a nivel mundial, más de 20 millones de personas de

Promoción o Incremento

Mejor balance

entre 15 y 24 años no estudian ni trabajan.

entre trabajo y

Estos son algunos factores que se relacionan

vida personal

con este fenómeno:

nuevos retos • 60 % de los ninis provienen de hogares pobres

de salario

o vulnerables que están por debajo del 40 % de la distribución del ingreso.

• 66 % de los ninis son mujeres. El matrimonio, el embarazo precoz (entre los 15 y 18 años) y la Un camino

Reconocimiento

creencia sociocultural de que es su obligación

profesional

de sus líderes

realizar las tareas domésticas, son factores

definido

de riesgo determinantes que las llevan a esta condición.

• En ocasiones, la falta de oportunidades lleva a los ninis a buscar ingresos rápidos a través de prácticas ilícitas (robo, tráfico de drogas, etc.)

Consulta el reporte del Banco Mundial en goo.gl/QgJsa8 SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2016

71

COYUNTURAS DE UNA GENERACIÓN Además de la influencia del entorno, cada generación es definida por eventos históricos que modifican el comportamiento de la sociedad —el ataque a Pearl Harbor en 1941, la epidemia del SIDA en 1982 o la caída del muro de Berlín en

LA HOGUERA DE LAS VANIDADES Junto con los eventos históricos y el papel de la tecnología, otro elemento determinante en la formación de los millennials son sus años estudiantiles, pues fue esa etapa la que marcó su singular visión del aprendizaje, las relaciones personales y su velocidad de interacción. Los millennials necesitan que su dinámica de capacitación en las empresas sea similar a la de su época formativa, que se basó en las siguientes premisas:

1989, por ejemplo—. En el caso de los millennials, estos son algunos fenómenos que han repercutido en su formación: • La era digital. Los millennials son la primera generación conectada a internet que creció teniendo una computadora en casa. Sus relaciones sociales fueron influenciadas por la comunicación instantánea (el correo electrónico, la mensajería celular y las redes sociales), lo que dio pie a relaciones rápidas y creó un sentido de pertenencia entre los

1. Experiencia y práctica. La generación del milenio quiere participar en proyectos exigentes que le den la oportunidad de aprender a través de la solución de problemas y conflictos reales.

2. Personalización. Necesitan programas de coaching que atiendan sus necesidades y requerimientos personales.

3. Interacción directa. No quieren trabajar solos, sino interactuar con otras personas (tanto líderes como colaboradores) para adquirir conocimientos prácticos y específicos.

4. Diversidad informativa. Para los millennials una fuente no es suficiente. Ellos exigen un aprendizaje integral con acceso a múltiples fuentes de información y capacitación.

jóvenes, no solo de comunidades inmediatas, sino de alrededor del mundo.

• Terrorismo y cambio. En sus años escolares, los millennials fueron testigos de sucesos como la caída de las Torres Gemelas en Nueva York el 11 de septiembre del 2001 y de la posterior ‘Guerra contra el terrorismo’ (War on Terror, en inglés) en Medio Oriente. También fueron testigos de alzamientos como la Primavera Árabe (en Egipto) y la revolución de Ucrania, donde las redes sociales jugaron un papel crucial para unir a la población contra las autoridades corruptas.

• Crisis económica. Un gran porcentaje de esta generación ingresó al mundo laboral durante o después de la crisis financiera del 2008, una situación que ha afectado sus oportunidades de crecimiento laboral. En 2015 se reportó que el ingreso de los millennials en Nueva York era 20 % menor al de generaciones anteriores, y que el 33 % de los jóvenes con estudios universitarios debía trabajar en industrias de salarios bajos.

Estos actos de violencia y de inconformidad

social a gran escala hicieron a los millennials conscientes de la fragilidad del entorno y las instituciones.

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Este estilo de trabajo ha entrado en conflicto con el de las generaciones anteriores —los baby boomers (nacidos entre 1940 y 1960) y la generación X (nacidos entre 1960 y 1980)—. Debido a su sentido de pertenencia y a su costumbre por ser reconocidos constantemente, los millennials esperan recompensas rápidas. En otras palabras, esta generación desea recibir satisfacciones instantáneas; necesitan retroalimentación y dirección constante, mientras que sus colegas mayores están acostumbrados a trabajar en ambientes jerarquizados y competitivos.

EL BONO DEMOGRÁFICO Cuando en la primera década del siglo XXI los millennials iniciaron su ingreso al mercado, atender sus demandas —más bien consideradas exageraciones— no era una prioridad para las empresas; sin embargo, la realidad actual es muy diferente. La consultora ManpowerGroup estima que para el 2020 los millennials conformarán un tercio de la fuerza laboral en el mundo; y de acuerdo con el Banco Mundial, América Latina acaba de entrar en una etapa de gran prosperidad económica (del 2015 al 2035) en la que la mayoría de su población se encontrará en edad productiva.

Si se aprovecha correctamente, este bono demográfico aceleraría el crecimiento económico de la región.

Para aprovechar el potencial de crecimiento que los jóvenes pueden ofrecer a las organizaciones en los próximos años, es necesario que los países proporcionen educación de calidad y generen oportunidades laborales donde estos puedan desarrollarse al máximo. Al respecto, se han propuesto las siguientes alternativas:

DOSSIER

1. Programas de integración generacional. Desde su primera experiencia, los jóvenes podrían asumir proyectos que les permitan entregar resultados a los directivos de la organización y contar con el apoyo de un patrocinador que les haga recomendaciones o sugerencias para desarrollar sus proyectos exitosamente.

2. Programas de mentoría. Estos ofrecerían el apoyo de ejecutivos de alto nivel a talentos emergentes, atendiendo cara a cara las preocupaciones específicas de los jóvenes. Dichos programas deben contar con reglas claras como duración y periodicidad, además de objetivos y responsabilidades. Igualmente, pueden crearse programas de mentoría inversa donde los millennials instruyan a los altos ejecutivos de antiguas generaciones en temas digitales y el uso de las herramientas que hoy invaden nuestro entorno.

3. Redes internas y generación de contenidos. Contar con redes sociales internas permite crear una comunidad de personas interesadas en diversos temas y facilita el intercambio de ideas. También es posible crear grupos externos en los que participen los empleados, que puedan ser fuentes de información de mejores prácticas.

4. Promover el emprendimiento. El Estudio de Liderazgo Mundial 2013, realizado por SHL Talent Measurement, determinó que México es el país que está produciendo más líderes para el futuro (54 % de la población juvenil). Por tanto, desarrollar programas de apoyo al emprendimiento promoverá la capacitación empresarial de los millennials e impulsará la contribución de los jóvenes al desarrollo económico del país.

bueno si pelean. Eso es parte de la salud de una cultura, de generación en generación”. Con una cultura intergeneracional bien definida, tanto las empresas como los millennials podrán generar una relación laboral con grandes resultados. Al sentir que pueden aprender y ofrecer mucho más, las innovaciones de esta generación solo beneficiarán el crecimiento del negocio.

DE LA ADAPTACIÓN AL CRECIMIENTO Es imposible negar que para obtener el mayor provecho de esta generación, las empresas están obligadas a crear nuevas condiciones laborales y educativas. Afortunadamente, cientos de organizaciones ya se están adaptando a la generación millennial. Por ejemplo, un cuarto de los empleados de DreamWorks tienen menos de 30 años, y la compañía fílmica cuenta con una tasa de retención de 96 %; mientras que empresas como The New York Times o El País están realizando profundas transiciones al mundo digital.

Para prosperar en el siglo XXI, es necesario proveer a los empleados millennial de experiencias desafiantes de coaching; interacciones interpersonales abiertas y cruzadas entre diferentes generaciones y niveles jerárquicos; y generar suplementos multifuentes que permitan a la organización evolucionar y no ser tan dependiente de las prácticas de una sola área. Si queremos sacar lo mejor de los millennials, necesitamos transformar varios paradigmas de la cultura empresarial; para lograr esto, primero tenemos que conocerlos a fondo.

En palabras de Mark Bauerlein, profesor en la Universidad Emory de Atlanta, “una voz crítica es esencial en la crianza de los jóvenes. Necesitan escuchar a alguien que derribe sus ideas, y es

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73

MILLENNIAL, ¿CUÁLES SON TUS RETOS? LA OPINIÓN DE LOS EXPERTOS Te han llamado flojo, desinteresado, pretencioso y arrogante. ¿Crees que tienen razón? Los datos anteriores demuestran que tu generación no puede representarse con ninguno de estos adjetivos. Tus circunstancias son

distintas, igual los retos que enfrentarás para construir un mundo mejor. Si te interesa conocer algunos consejos para impulsar tu carrera y tus proyectos, lee lo que nuestros especialistas tienen que decirte al respecto:

CREAR HÁBITOS FINANCIEROS Por Fabiola Armendáriz, gerente de Contenidos Financieros y Capacitación de Educación Financiera Banamex Actualmente, los jóvenes mexicanos de entre

porque consideran no tener ingresos suficientes para

15 y 29 años suman entre 30 y 40 millones de

hacerlo; no obstante es importante crear el hábito de

personas, lo que representa poco más del 33

ahorrar, ya que facilitará mucho más la administración

% de la población total del país. Ahora, casi

de su dinero en el futuro.

todos ellos deben empezar a crear una cultura

•

Fija un presupuesto. Nuestro estudio indica que, des-

financiera para su futuro, pero ¿cuáles son las

afortunadamente, 54 % de los jóvenes no acostumbran

inquietudes más frecuentes al respecto? Para

llevar un registro de sus ingresos y gastos; mientras

responder a esta duda, en 2014 realizamos

que el 46 % restante solo registra sus gastos y deudas.

junto con la Universidad Nacional Autónoma

Designar un presupuesto implica planeación: necesitas

de México, el estudio Cultura financiera de los

saber cuáles son los recursos a tu disposición para

jóvenes en México, para el que entrevistamos a

distribuirlos adecuadamente antes de gastarlos. Los

3 mil 200 jóvenes de la República. Descubri-

presupuestos son una de las mejores herramientas

mos que en general, los jóvenes desconocen

para controlar tus finanzas, pues te permiten distri-

muchas herramientas —seguros, inversión,

buir tus gastos conforme a los ingresos que recibes

créditos, ahorros, etc—. que las instituciones ofrecen para ayudarles a conformar una

periódicamente.

•

Establece tu patrimonio. ¿Ya pensaste en tu retiro?

buena cultura financiera. Por eso, aquí te

Para formar un patrimonio necesitas establecer metas

compartimos algunos hallazgos de nuestro

a largo plazo. Sin embargo, la generación del milenio

estudio que pueden ayudarte:

quiere resultados rápidos; por ejemplo, solo 4 % de los jóvenes han pedido un crédito automotríz; apenas 2 %

•

Forma el hábito de ahorrar. Uno de

ha solicitado un crédito hipotecario; 61 % ni siquiera

los hallazgos más notorios es que los

ha pensado en conformar un ahorro para su retiro;

jóvenes favorecen las recompensas

y 81 % no cuentan con ningún tipo de seguro.

inmediatas, dejando de lado la in-

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WWW.MEJORESPRACTICAS.COM.MX

versión y la planeación a largo plazo;

sin embargo, los beneficios rápidos

ción. Implica desarrollar competencias y hábitos que faciliten

La educación financiera debe ir más allá de la informa-

solo crean deudas inmediatas, que

la toma de decisiones responsables y de forma automática. Si

dificultan la formación de un patri-

se implementan medidas oportunas será posible prevenir el

monio estable. Actualmente 47 % de

riesgo de sobreendeudamiento y así procurar un bienestar

los jóvenes no ahorran regularmente

económico futuro.

DOSSIER

MÁS EDUCACIÓN PARA EMPRENDER* Por Bismarck Lepe, fundador y CEO de Wizeline, y cofundador de Ooyala Cuando pensamos en abrir las segundas oficinas de Ooyala

den atenderse globalmente. El país

empezamos un experimento para determinar dónde po-

está desperdiciando un talento asom-

dríamos fundar una oficina remota. La ventaja de México es

broso porque está resolviendo los

que el país ya cuenta con mucho talento que entiende cómo funciona la tecnología de software; los jóvenes mexicanos son

problemas de la manera equivocada.

•

Descubrir oportunidades. Como

listos y pueden competir fácilmente con el talento de Silicon

emprendedores, deben pensar en re-

Valley. Pero esto no quiere decir que el esfuerzo empren-

solver grandes problemas del merca-

dedor del país esté libre de retos. Estos son algunos de los

do. Cuando iniciamos Ooyala, nuestro

más relevantes:

primer producto era muy distinto a lo que terminamos vendiendo, pero

•

•

Escuchar al talento. Considero que las empresas

empezamos atendiendo un mercado

solo les dicen qué hacer como empleados; creo que

enorme: la industria televisiva. Al in-

también deberían capacitarlos y confiar más en que

tentar resolver los problemas de este

ustedes, los colaboradores, van a tomar las decisiones

segmento, detectamos cuestiones

correctas y encontrarán formas nuevas e innovadoras

mucho más grandes que podíamos

para trabajar. Las organizaciones deberían ser más

atender. Por ejemplo, los estudios

colaborativas para tomar sus decisiones, para que

de televisión no estaban subiendo su

ustedes se sientan involucrados en el quehacer del

contenido a internet legalmente. Ahí

negocio.

encontramos una gran oportunidad

Educación emprendedora. La mayoría de las escuelas

para resolver.

y corporaciones solo entrenan empleados, pero no emprendedores, innovadores o líderes potenciales.

* Estos insights son un extracto de la entrevista

Necesitamos cambiar eso. Si México va a ser una

realizada a Bismarck Lepe por Mejores Prácti-

potencia en 20 años, debe desarrollar propiedad

cas Corporativas en su edición no. 37, “¿Es tu

intelectual, innovar y pensar en problemas que pue-

empresa parte del futuro de México?”.

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2016

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LA NUEVA GUARDIA

EMPRESARIAL Los millennials ingresaron al mundo laboral exigiendo nuevas formas de hacer las cosas. Para atraer a los mejores talentos, las corporaciones deben entender de qué forma quieren aprender y trabajar.

A

unque los autores tienen distintas opiniones, se puede considerar a los millennials como el grupo de personas que nacieron entre los años 1980 y 2000; se les llama así porque son los jóvenes que se hicieron adultos con el cambio de milenio. Pero ¿por qué las empresas, a nivel mundial, están tan decididas a intentar entenderlos?

La respuesta es bastante simple.

Actualmente, 30 % de la población latinoamericana pertenece a la generación del milenio. Y de acuerdo con proyecciones de la consultora Deloitte, en 2025 representarán 75 % de la fuerza laboral en el mundo. Claramente, los milénicos ya están dominando los mercados de consumo y el laboral; por eso, si deseamos atraerlos y retenerlos, necesitamos entender cuáles son sus características y qué los motiva a trabajar.

CONEXIÓN CONTINUA A nivel mundial, la generación millennial se caracteriza por su apego a la tecnología. Utiliza continuamente sus smartphones y se comunica constantemente desde sus redes sociales. Pero las empresas no deben temer a estos medios, sino apropiarse de ellos. Debo reconocer, yo fui muy escéptica cuando una empresa en la que colaboré en el área de Adquisición de Talento decidió utilizar Facebook como fuente de reclutamiento. Nunca pensé que las personas buscarían empleo así; nosotros utilizábamos LinkedIn y páginas como OCC (Online Career Center México) pero, al publicar algunas vacantes en Facebook, empezamos a recibir un número considerable de aplicaciones. Además, la red social también fomentó el involucramiento del personal, pues cuando realizábamos festejos como aniversarios o posadas, los empleados querían ver sus fotos y dejar comentarios.

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ATENCIÓN A LOS DETALLES En los procesos de atracción de personal se debe cuidar mucho la atención que se da desde el ingreso, ya que los millennials prefieren un trato muy personalizado — empresas como Starbucks han tenido mucho éxito entre los jóvenes porque hacen su café a la medida—. Los millennials son clientes que no buscan exclusivamente una buena atención; exigen personalización y esperan que la empresa se adecúe a sus preferencias. Para atender sus demandas, las compañías deben ampliar el conocimiento sobre sus empleados. Yo recomiendo dos formas de hacerlo: primero, mediante encuestas de satisfacción laboral; y segundo (esta me ha dado muy buenos resultados), a través de round tables: pláticas en confianza donde te sientas con un grupo de personas y les preguntas qué es lo que les gusta de la empresa, qué sugieren que continuemos haciendo, o qué podemos hacer para mejorar y que ellos se sientan más cómodos.

JEFES/AMIGOS Los milénicos valoran la participación y la colaboración, prefieren compartir a poseer, y exigen valores como la transparencia, la sostenibilidad y el compromiso social.

También se sienten más cómodos con la

DOSSIER

comunicación abierta (de confianza e incluso amigable), y les gusta saber para quién trabajan. En alguna ocasión participé en las entrevistas para becarios en la compañía y me encontré con una joven que sabía mucho de mí y del negocio. Cuando le pregunté cómo obtuvo la información, me dijo: “Te ‘googlié’, y además quiero decirte que me encantaría trabajar para ti”. Me sorprendió gratamente que haya ocurrido tan bien preparada.

ESCUCHAN, DESPUÉS ADQUIEREN En su patrón de consumo destaca fuertemente la comunicación viral o ‘de boca en boca’. Así, los millennials pueden construir la reputación de muchos, pero también destruirla rápidamente. Por eso, el trato a los colaboradores siempre debe ser crucial, ya que ellos son el principal portavoz del negocio para atraer más y mejores talentos.

HORARIOS FLEXIBLES Los gerentes de la vieja guardia perciben a los millennials como flojos, distraídos, irresponsables e inconstantes; se quejan de su falta de motivación y de seriedad. ¿Y cómo no? Antes se tenía que pasar por muchas posiciones y dedicar largas horas de trabajo para alcanzar un puesto gerencial o directivo, pero los milénicos no quieren pasar mucho tiempo metidos en la empresa.

Ellos valoran la flexibilidad laboral y la facilidad para trabajar desde sus casas, viajar y disponer de su tiempo libre. Incluso, nosotros tuvimos casos donde las personas preferían ganar menos y mantener sus actividades de recreación y vida social, antes que llegar a un puesto de liderazgo.

MENOS CHARLA, MÁS ACCIÓN Los millennials son una generación mucho mejor preparada y a la que le gusta mucho aprender; la mayoría de sus miembros asisten a la universidad y cuentan con un abanico de instituciones y carreras que se están adaptando a ellos. Fueron y son estudiantes pragmáticos, prefieren cursar materias o carreras que incentiven su inspiración, su motivación o su creatividad, a opciones que solo los preparen para su vida profesional. Si no le ven un uso práctico a lo que están aprendiendo, lo eliminan inmediatamente.

Nos guste o no, las generaciones cambian. Al final, las empresas deben decidir si prefieren imponerle a los millennials estructuras antiguas y oxidadas, o aprovechar sus nuevas virtudes para impulsar el negocio. Si nos quedamos atrás, no seremos capaces de atraerlos ni de retenerlos. Por eso, es imperativo que las empresas busquen retroalimentación constante, frecuente y con una perspectiva positiva de sus necesidades.

FERNANDA VIZCARRA

Fue directora de Recurso Humanos en Jabil Circuit México por seis años. Durante su gestión, la empresa obtuvo diversos reconocimientos en responsabilidad social y ambiental, inclusión laboral, no discriminación y equidad de género, entre otros. También ha sido elegida como una de las mujeres más poderosas en la revista Expansión por tres años consecutivos.

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2016

77

EDUCACIÓN PARA

MILLENNIALS LOS RETOS DE FORMAR A UNA NUEVA GENERACIÓN ¿Conoces los cambios que los millennials han generado en las aulas universitarias?

D

iversas fuentes han catalogado a los millennials como la generación posterior a los Baby Boomers (las personas nacidas entre 1946 y 1964) y a la generación X (quienes llegaron al mundo a mediados de la década de 1960 y a principios de los años 80), ubicando en esta categoría a los jóvenes que nacieron entre 1982 y 2004. Dependiendo de la bibliografía consultada, este rango puede variar algunos años, pero casi todas las fuentes concuerdan en que estos jóvenes han sobrepasado a los Baby Boomers en cantidad y en habilidad para independizarse y afrontar cualquier reto.

Las empresas tienen que enfrentar nuevos paradigmas para atender las tendencias de esta generación, y el sistema educativo tampoco está exento de estos cambios.

Permíteme compartirte algunos ejemplos: CONOCIMIENTO AL INSTANTE El cambio más obvio es que los estudiantes actuales ya no recuerdan que hubo una época donde la tecnología digital no existía. Los millennials no tuvieron que cruzar un campus en pleno invierno para consultar información en la biblioteca; ellos tienen todos los datos que necesitan en sus smartphones, en la punta de sus dedos. Para estos jóvenes, la espera no existe, y eso ha generado una expectativa de disponibilidad informática ilimitada.

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¿TRABAJO, ESTUDIO O AMBOS? En los últimos años, el número de egresados universitarios ha aumentado considerablemente; sin embargo, debido a la inestabilidad económica y a la escasez de trabajos, la competencia laboral es cada vez más feroz. Por otro lado, las tarifas educativas también han incrementado exponencialmente, ocasionando un aumento constante de préstamos universitarios. Esta falta de oportunidades laborales, aunada a la inversión necesaria para cursar una licenciatura, ha ocasionado que muchos alumnos tengan que trabajar para costear su educación.

Yo tuve un trabajo de medio tiempo durante mi carrera, pero ahora me sorprende la gran cantidad de alumnos que necesitan trabajar turno completo y, además, asisten a la escuela. Todo esto reduce su capacidad (y su interés) para participar en actividades extracurriculares, y también afecta mucho su experiencia universitaria, fracturando su educación integral.

DOSSIER

NUEVOS ALUMNOS, MEJORES EXPERIENCIAS Debido a los avances tecnológicos y a la división de su tiempo entre el trabajo y la universidad, los estudiantes actuales han formado lapsos de atención mucho más cortos. Por eso, los profesores ya no solo tenemos que enseñar, ahora necesitamos entretener a nuestros alumnos para no perder su atención. Afortunadamente, esto ha eliminado la época de discursos o diapositivas, y ahora podemos utilizar herramientas o cursos web donde los estudiantes pueden participar e involucrarse con la clase.

Ahora, los estudiantes valoran mucho más contar con flexibilidad, opciones y diversos materiales de estudio. Así, el maestro no solo debe dar una clase, sino grabar sus sesiones para que los alumnos puedan consultarlas posteriormente. En mi experiencia, un buen método para mantener el interés en las clases son las aulas invertidas: algunas semanas explico un tema, y en otros momentos grabo mis sesiones y las asigno como tarea, utilizando el tiempo de aula para realizar otras actividades de aprendizaje. Creo que esto le permite a mis alumnos aprender de diversas maneras, generar habilidades sociales y mantener el interés en la clase.

LOS PROFESORES YA NO SOLO TENEMOS QUE ENSEÑAR, AHORA NECESITAMOS ENTRETENER A NUESTROS ALUMNOS PARA NO PERDER SU ATENCIÓN

¿GRACIAS POR PARTICIPAR? La generación millennial está acostumbrada a ser reconocida solo por presentarse. En los últimos veinte años, el tamaño de las familias se ha reducido; ahora, los padres solo tiene uno o dos hijos, debido a cuestiones como la inflación económica, los altos costos de crianza y la necesidad de mantener dos fuentes de ingreso estables para garantizar una vivienda ‘decente’.

Esto ha ocasionado que el nivel de atención que los padres le brindan a sus hijos sea mucho mayor que en décadas anteriores.

Otro factor importante en este fenómeno es la creciente inseguridad social ya que, anteriormente, los Baby Boomers podían jugar sin mucha supervisión en la calle. Sin embargo, los millennials jugaron y fueron criados en un ambiente de vigilancia constante; ellos están acostumbrados a que sus madres los observen y les compartan sus opiniones constantemente. Por eso, la tendencia ya no es recompensarlos por ganar o por alcanzar ciertos logros, sino por presentarse y participar. Pero el hecho es que, en el mundo real, no todos alcanzarán un puesto de gerencia, y los estudiantes necesitan aprender a manejar los retrasos y decepciones que enfrentarán después de la universidad.

Económicamente, hay muchos retos que los estudiantes de la actualidad deben enfrentar, pero también cuentan con varias oportunidades por explorar —por ejemplo, su acceso inmediato a la información les permite aprovechar una gran cantidad de tiempo para realizar otros proyectos en sus vidas—. Junto con mis colegas de la educación superior, yo ansío encontrar nuevas formas para interactuar con esta generación. Solo así mejoraremos sus oportunidades de crecimiento y les daremos más herramientas y posibilidades para construir un mejor futuro.

DEBBIE PSIHOUNTAS

Es profesora en el departamento de Negocios y Finanzas de la Universidad de Webster. Cuenta con una maestría en Administración de Negocios y un doctorado en Finanzas por la Universidad de Cincinnati. Ha sido consultora financiera en Merrill Lynch, analista de marketing en Procter & Gamble, y gerente de Desarrollo de Liderazgo en Convergys Corporation.

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NO TODO ES

INNATO

Proteger las redes empresariales no es un asunto de edad o natividad digital. La seguridad cibernética es un tema de entrenamiento, de conciencia y de diligencia para todas las generaciones.

A

ctualmente todos los negocios del mundo dependen de sistemas informáticos. Diversos estudios apuntan que la principal preocupación de las compañías en Estados Unidos es la seguridad cibernética, ya que un ataque digital podría detener sus operaciones en pocos minutos. Al respecto, sabemos que la generación del milenio tiene una relación más natural con el mundo digital; sin embargo, que los millennials estén más adaptados al uso de las herramientas digitales no necesariamente implica que se preocupen más que otras generaciones por la seguridad cibernética.

HABILIDAD SIN SEGURIDAD En general, 95 % de los problemas de seguridad digital no tienen que ver con hackers, sino con usuarios que no tienen cuidados básicos con la información. En el caso de las empresas, los colaboradores intercambian correos con información confidencial o guardan y pierden datos importantes en sus dispositivos personales. Entonces, aunque los millennials sí están mejor preparados para manejar estrategias digitales, las compañías deben poner mucha atención en los retos de ciberseguridad de esta generación. Podría ser un doble error concluir que la seguridad en las redes mejorará mágicamente solo por tener más jóvenes.

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Los millennials están acostumbrados a compartir datos personales en sus redes, y eso los expone a ataques de ingeniería social. Por ejemplo, una persona podría enviar un correo diciendo que es un amigo y comparte un enlace para ver fotos de un evento; pero en realidad, este es un individuo que supo dónde estaba el usuario y utiliza sus datos para persuadirlo a descargar e instalar spyware (programas espía) en sus dispositivos.

Los jóvenes también utilizan aplicaciones gratuitas que no son muy robustas en su seguridad, mediante las cuales los hackers pueden acceder a sus datos personales sin mayor problema; hay cientos de sistemas de almacenamiento que han sido bloqueados innumerables veces por este tipo de descuidos. Por eso, las empresas necesitan sistemas digitales mucho más sólidos, y también deben inculcar mejores prácticas de ciberseguridad entre sus empleados, como las siguientes:: 1. Políticas de redes sociales. En su vida personal, los millennials comparten información constantemente. Las compañías deben desarrollar políticas relacionadas con el uso de redes sociales para evitar que se difundan datos de la empresa.

No debería permitirse compartir

DOSSIER

temas corporativos que no estén aprobados para eso.

Más bien, los departamentos de marketing deberían producir contenido específico para publicar en redes.

2. Capacitación. Muy pocas empresas capacitan a sus empleados en el uso de redes sociales; las compañías también deben entender que tienen cada vez más millennials en sus filas y necesitan entrenarlos y motivarlos a firmar acuerdos de confidencialidad para que entiendan que el mundo corporativo es muy diferente al personal.

3. Separar los accesos. Las redes sociales son los principales canales de ataques cibernéticos. Por tanto, una parte importante de la capacitación es hacerles entender que no deberían acceder a sus redes sociales desde los dispositivos de la compañía, porque son los sitios donde las personas pasan más tiempo en internet. Si las quieren utilizar, es mejor hacerlo desde sus teléfonos o computadoras personales para evitar problemas.

4. Verificar la autenticidad. Los jóvenes suelen mantenerse en línea todo el tiempo, y una mala práctica en este sentido es que siempre intentan acceder a redes inalámbricas gratuitas sin preocuparse por la seguridad. Por ejemplo, si están en el aeropuerto de la Ciudad de México y encuentran una conexión llamada “aeropuerto gratis” lo más probable es que se conecten, pero ¿cómo saber si esa es una red oficial del aeropuerto? Bien podría tratarse de un hacker que creó la red para raptar datos personales.

MENOS CHARLA, MÁS CONCIENCIA Mejorar la cultura de seguridad cibernética debe ser un tema que se atienda desde la alta dirección del negocio. Tanto los directivos como los consejeros deben involucrarse activamente en el tema para permear al resto de sus negocios. Algunas estrategias para iniciar este proceso son las siguientes: 1. Todas las compañías tienen matrices que estudian los riesgos que pueden afectar sus procesos, y la seguridad cibernética debería estar ahí. Es necesario invertir tiempo y recursos para analizar los riesgos en seguridad digital.

2. La seguridad cibernética necesita atenderse en los consejos de administración, por lo menos cada tres meses. Es muy raro que la alta dirección discuta la ciberseguridad; el tema no está registrado en las minutas de las reuniones.

3. Es importante incluir, ya sea en el consejo de administración o en el comité de riesgos, a un consejero con experiencia en Tecnologías de la Información (TI) que supervise la seguridad del negocio.

La generación del milenio está acostumbrada a desarrollarse en contextos donde no hay mucha privacidad. Ellos suelen interactuar con formas que, desde el punto de vista de la ciberseguridad, no son muy buenas. Por eso, debemos recordarle a los millennials que no viven en un mundo seguro, y que expandir a las corporaciones esta cultura de compartir información y hacer descargas gratuitas, es un gran riesgo para el negocio y para ellos mismos.

ANDRE BODOWSKI

Es director y portavoz de Diligent Corporation para América Latina y el Caribe. Es responsable del desarrollo de la marca, los esfuerzos comerciales y el asesoramiento estratégico a consejeros y secretarios de consejo. Diligent proporciona tecnología segura para consejos de administración a más de cuatro mil empresas en el mundo.

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HORIZONTES DE LAS

MUJERES MILLENNIAL La oportunidad de nuestras sucesoras no es solo participar de manera más activa, sólida y protagónica en los entornos económico, político y social; ahora pueden transformarlo, e incluso dirigirlo.

T

anto en el siglo anterior como en lo que va del XXI han surgido generaciones de individuos que marcaron grandes cambios culturales. Cada grupo, influenciado por determinados momentos históricos, desarrolló características muy particulares.

Por ejemplo, los integrantes de la generación millennial —que ahora tienen entre 21 y 36 años— se caracterizan por el dominio de la tecnología digital, lo que les permite visualizar el mundo de una forma más práctica que las generaciones precedentes. Actualmente son ellos quienes conforman la mayoría de la plantilla laboral en las organizaciones, y también son los principales creadores de nuevas empresas.

LA CIMA DE UNA GRAN LUCHA Los milénicos tuvieron una formación más libre que otras generaciones.

Confían y se comunican mucho más con sus padres; aprendieron el placer de descubrir y vivir nuevas experiencias gracias al uso masivo de tecnologías de la información que les permiten conectarse con el mundo; y tienen una inquietud constante por crear, innovar y desarrollar nuevas ideas que rompan paradigmas. Son una generación muy versátil y dinámica que busca ser cada vez más independiente, no solo en lo personal, sino también en lo laboral.

Además, esta generación tiene mayor apertura a los cambios sociales. Los millennials se preocupan por el medio ambiente, por el trato justo a otras personas, por crear oportunidades para las minorías o los grupos marginados de la sociedad, y esperan que las empresas hagan lo mismo. Buenos ejemplos de esta tendencia son la educación sexual y la equidad de género. En comparación con las generaciones anteriores, las mujeres millennial tienen más oportunidades de aspirar a los mismos puestos y responsabilidades que sus compañeros.

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EL CAMBIO YA ESTÁ EN LOS GENES Los cambios de rol que surtieron efecto en las últimas décadas han reducido la brecha de desigualdad entre las mujeres y hombres de la generación millennial. Sin embargo, no podemos olvidar que este progreso fue impulsado principalmente por las mujeres de la generación X (nacidas entre 1960 y 1980); ellas emprendieron la gran labor de reducir la brecha de género en el entorno social, económico y político — aunque las mujeres de generaciones anteriores también contribuyeron, por ejemplo, con su lucha por el sufragio femenino—. Gracias a estos esfuerzos, las mujeres millennial disfrutan mayores y mejores oportunidades de desarrollo educativo y profesional. Estos avances se reflejan en las siguientes características:

DOSSIER

1. Preparación académica. Las mujeres del milenio saben que sus estudios y educación continua son clave para generar un mayor desarrollo y posicionamiento global; reconocen que esto les permite alcanzar el éxito y consolidar su independencia. Además, la preparación constante les abre un abanico de oportunidades y ofertas laborales interesantes, tanto en organizaciones nacionales como extranjeras.

2. Liderazgo. Se desempeñan en puestos importantes de la alta dirección y en organizaciones que antes eran administradas exclusivamente por hombres. Este tipo de cargos las convierten en figuras de admiración y motivación para las futuras generaciones.

3. Autonomía. Toman decisiones de manera independiente, no necesitan que un supervisor monitoree su trabajo. Asimismo, tienen más apertura creativa e innovadora, libertad de pensamiento y expresión para influir en los procesos operativos y administrativos, así como en las decisiones para trazar el rumbo a seguir de la organización.

4. Espíritu emprendedor. No temen desarrollar su creatividad, implementar ideas innovadoras o crear nuevos negocios y proyectos. Están altamente comprometidas con su entorno laboral, siempre y cuando este las rete a crecer, adquirir mayor conocimiento, escalar puestos importantes, y les proporcione una remuneración de acuerdo a sus responsabilidades.

5. Balance. Su remuneración económica es mejor que la de épocas anteriores, al mismo tiempo que mantienen un equilibrio entre la vida personal y profesional. Las millennials aman su libertad y buscan constantemente tener el control de su tiempo y vida. Están al tanto de su cuidado personal y emocional, lo que les permite desenvolverse mejor ante sus responsabilidades.

6. Deciden el tipo de familia que quieren formar. Es más común que las mujeres del milenio opten por no tener una rela-

ción tradicional. Prefieren vivir en unión libre con sus parejas y tener pocos hijos (uno o dos, regularmente), o incluso no tenerlos. Pero también hay muchas que desean formalizar sus relaciones y lograr un balance ideal entre sus carreras y la vida familiar; sin embargo, su prioridad sigue siendo el desarrollo profesional, por lo que su planeación familiar es cuidadosa y posponen la maternidad hasta cumplir 30 años, aproximadamente.

GRACIAS A SU RESILIENCIA Y DESENVOLVIMIENTO PODEMOS ESPERAR QUE LAS MUJERES DE ESTA NUEVA GENERACIÓN OCUPEN PUESTOS ESTRATÉGICOS IMPORTANTES EN LAS ORGANIZACIONES

A diferencia de las mujeres de la generación X o de las baby boomers, las milénicas cuentan con más oportunidades para sobresalir y participar en el entorno social, económico y político. Gracias a su resiliencia y desenvolvimiento podemos esperar que las mujeres de esta nueva generación, así como de las subsecuentes, ocupen puestos estratégicos importantes en las organizaciones.

BEATRIZ GUERRA

Es socia de Precios de Transferencia en Salles, Sainz-Grant Thornton, S.C., conferencista y autora de artículos de precios de transferencia y del entorno social. Fue presidenta de la Asociación Mexicana de Mujeres Empresarias A.C. Capítulo Zona Metropolitana de Guadalajara, actualmente funge como secretaria nacional de este organismo.

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SI TÚ NO LO

CREES

NADIE MÁS LO HARÁ

N

Para acabar con los estigmas acerca de la generación millennial, debemos tener claro cuáles son nuestros objetivos y habilidades, y creer firmemente en ellos.

acimos entre los años 1980 y 2000; vimos morir el siglo pasado y paulatinamente transitamos a una realidad digital con acceso a un inmenso mar de información que nos mostró la bondad y la maldad que habita en el mundo. Llegaron las redes sociales y nos conectaron con una sociedad globalizada, nos mostraron la posibilidad inédita de expresarnos, organizarnos y gestionar nuestras propias luchas, en nuestros propios espacios y con nuestros propios medios. Somos jóvenes millennials y esas son algunas de las circunstancias que influenciaron nuestro desarrollo.

Por nuestra manera de concebir el mundo y cómo nos desenvolvemos en el entorno profesional, se nos ha encasillado en múltiples adjetivos (casi todos negativos). Sin embargo, poco se habla de las dificultades que enfrentamos y de las oportunidades que nos ofrecen las organizaciones. ¿Cómo podemos sacarle provecho a las circunstancias? Estas son algunas lecciones que he aprendido haciendo política de manera independiente y que pueden ser útiles a otros jóvenes: TRABAJA EN EQUIPO… TAMBIÉN CON TUS ENEMIGOS Rodearte de personas con intereses en común incentiva la reflexión y la sana confrontación de ideas; aprender a trabajar de manera colaborativa con quienes no comparten tu ideología también puede hacer una gran diferencia. Por un lado, es necesario que alguien te recuerde las limitaciones del sistema en el que te desenvuelves, mientras que tus aliados te recordarán que justamente estás ahí para mejorarlo con aportaciones innovadoras.

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¿Cómo convences a tus enemigos de trabajar en equipo contigo? Por principio, debes estar motivado tú y saber que no trabajas para conseguir sonrisas, aplausos o amistades; sino por convicciones y objetivos específicos, y a veces la única manera de lograrlos es integrando detractores a tu proyecto. Inmiscúyete en sus agendas, acércarte a sus equipos de trabajo, conoce sus historias y busca puntos de vista en común. Lo más seguro es que no estén de acuerdo en la mayoría de los temas, pero podrían coincidir en al menos un 10 por ciento. Enfócate y utiliza tus habilidades profesionales para sacar el mayor provecho de ello. De las otras diferencias deja que se encargue la vida, tú sé inteligente y evitar ampliar esas discordancias.

DOSSIER

NO DESESPERES Nadie logra un sueño de la noche a la mañana. Asume cuáles son tus objetivos dentro de la organización y defiéndelos a través de acciones cotidianas. Es muy simple, por ejemplo, decir que tu propósito es lograr eficiencia o transparencia, pero ¿qué haces todos los días para conseguirlo?

Pregúntartelo siempre, te ayudará a dejar de procastinar para tener más claro cuáles son tus objetivos y definir una ruta con acciones tangibles para alcanzarlos.

HAY CRÍTICAS QUE PUEDEN AYUDARTE A TOMAR MEJORES DECISIONES Y OTRAS QUE SOLO BUSCAN MINAR TU CONFIANZA; APRENDE A DISTINGUIRLAS, REFLEXIONA DE DÓNDE VIENE 'EL GOLPE' Y DALE SENTIDO NADA A CONTRACORRIENTE No siempre es bien visto que los jóvenes ocupen espacios importantes al interior de las empresas y que propongan nuevas maneras de trabajar. En este sentido —además de hacerle ver a tus compañeros que no eres una amenaza, sino un elemento más que pretende sumar— se necesita mucho tesón y saber nadar a contracorriente para que las críticas no te desanimen o distraigan de tus objetivos. Debes mantener la fe en lo que estás haciendo y saber que vale la pena.

NO TEMAS EQUIVOCARTE A veces el deseo de hacer las cosas bien puede jugar en nuestra contra y convertirse en inseguridad. No temas equivocarte, mejor enfócate en cómo utilizar tus habilidades para cumplir con los objetivos. Cuando se te señala de un error debes reflexionar sobre lo que está sucediendo, analizarlo y, si efectivamente te equivocaste, asumirlo; pero si no, es válido que defiendas tu punto de vista. No es fácil distinguir entre una situación y otra; se necesita autocrítica, capacidad de análisis y autocontemplación. Hay más claridad cuando eres consciente de tus movimientos: ¿Qué estás haciendo?, ¿por qué lo estás haciendo?, ¿las direcciones que estás tomando son las adecuadas? Esas son preguntas clave en este proceso.

Desarrollarse en un sistema adverso te ayuda a conocer lo que no te gusta, a entender cuáles son las fallas del sistema y por qué no funciona, y a partir de este análisis, puedes proponer. Hay críticas que pueden ayudarte a tomar mejores decisiones y otras que solo buscan minar tu confianza; aprende a distinguirlas, reflexiona de dónde viene ‘el golpe’ y dale sentido. Mantén un balance entre la confianza en tus acciones y la inseguridad que en ocasiones lleva al autoboicot. Confía en tus ideas, porque los cambios que tú vislumbras no vendrán de alguien más. No te calles por miedo a las burlas o al rechazo, seguramente más personas comparten tu perspectiva.

Finalmente, invito a todos los miembros de la alta dirección a confiar en los jóvenes, a luchar contra los estigmas que frenan su participación en el mundo empresarial y a ofrecer oportunidades justas que reconozcan su talento. Los jóvenes tenemos muchas ganas de trabajar y entregar nuestro talento a proyectos apasionantes, pero también nos gustaría contar con un patrimonio que nos permita vivir con dignidad y disfrutar con tranquilidad nuestros últimos años.

PEDRO KUMAMOTO

Es el primer diputado independiente en el Congreso de Jalisco. Es gestor cultural por el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Occidente (ITESO) y miembro de Wikipolítica Jalisco.

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ESCOLLOS DE LOS

PEQUEÑOS LÍDERES Un líder siempre tiene grandes retos que asumir. Quizá, uno de los más complicados sea lidiar con empleados mayores, sobre todo cuando no tiene la misma experiencia que ellos.

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Sebastián Pérez Ortega / Redacción

a nueva generación de trabajadores ya está asumiendo posiciones clave en diversos sectores empresariales —como tecnologías de la información, entretenimiento e industrias de servicios, por nombrar algunos—.

Cada vez hay más diversidad en los perfiles que ocupan puestos de liderazgo (incluso en los consejos de administración y en las juntas directivas), pues las compañías entienden la importancia de contar con personas más jóvenes que les ayuden a retener nuevos talentos y a enfrentar los cambios de la era digital. Empero, la brecha generacional ha ocasionado algunas fricciones importantes en la gestión del talento.

Los baby boomers y la generación X se formaron con la práctica; su antigüedad y años de experiencia hablan por sí mismos. Difícilmente podríamos encontrar áreas o procesos de la empresa que no conozcan a fondo, y los consejos que ofrecen son valorados por la mayoría de sus compañeros. Con todo esto a su favor, ¿cómo podrían colaborar contigo, un líder millennial mucho más joven e inexperto? ¿POR QUÉ NO CONFÍAN? Si ellos han pasado diez o veinte años en el negocio, ¿qué pueden aprender de ti, que solo has trabajado por tres o cinco años? Es cada vez más claro que la generación millennial tiene mucho que ofrecer para impulsar el crecimiento de las empresas; sin embargo, todavía prevalecen diversos estigmas que cuestionan su calidad como empleados y, mucho más, como jefes. A continuación te compartimos algunas percepciones que debes atender para legitimar tu valía como líder:

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DOSSIER

1. Certidumbre. Es difícil que confíen en tus ideas porque no tienes tanta experiencia como ellos. También eligen ‘no informarte’ sobre ciertas actividades o sucesos, porque les incomoda reportarte algo que quizá no sepas cómo resolver.

2. Experiencia. Tu entrenamiento y tus conocimientos son buenos, pero la falta de práctica solo cuestiona la validez de tus decisiones. Si no has trabajado tanto como ellos, ¿de dónde vas a sacar el conocimiento para solucionar problemas?

3. Liderazgo. Ellos deberían ser tus modelos a seguir, no al revés. Escalaste rápido gracias a tus habilidades y compromiso, pero ellos no conocen tu trabajo, y a veces no sienten que valores el suyo.

4. Pertenencia. Gracias a su antigüedad, cualquier empleado mayor podría representar a la organización mejor que tú frente a los clientes y colaboradores clave. Tu juventud brinda iniciativa y motivación, pero no está acompañada con un poco de decoro.

5. Visión. Aunque tú eres bueno para resolver cuestiones a corto plazo, no tienes la experiencia para buscar estrategias longevas. Un líder mayor pensaría en los próximos diez años del negocio.

BUSCA SU MAESTRÍA Eventualmente, el cambio de liderazgo será una realidad para todas las organizaciones, y tú, como nuevo líder, tendrás que atender las fricciones generacionales tarde o temprano. ¿Qué puedes hacer entonces para eliminar esa visión negativa y crear buenas relaciones de trabajo con tus colaboradores mayores?

de vida; entonces, la edad no tiene que ser un impedimento cuando todos tienen un objetivo común: la rentabilidad personal y la del negocio.

3. Respeto. Tú respetas su experiencia, pero ¿ellos saben que también puedes intimidarte por eso? El respeto personal y a las cualidades individuales es crucial para cualquier relación laboral. Al darles la voz o la participación que buscan expresar, convertirás a tus colaboradores mayores en los aliados más fuertes.

4. Comunicación. Si la experiencia es su mejor cualidad, entonces hay que aprovecharla. Cierto, no conoces la empresa con tanta profundidad, pero ellos pueden ayudarte a cambiar eso para entregar mejores resultados y desarrollar estrategias más sólidas.

5. Aprendizaje. Ellos ya tuvieron tu edad, conocen lo difícil que puede ser iniciar un proyecto o asumir un puesto nuevo.

Al permitirles actuar como ‘maestros’ o ‘mentores’ ganarás nuevos conocimientos para completar las tareas del negocio, al mismo tiempo que consolidas la relación laboral con todos tus empleados.

Algunas de tus áreas de oportunidad más evidentes desaparecerán con el tiempo. Sin embargo, es importante atenderlas desde ahora para tomar las herramientas que más beneficiarán tu desarrollo a largo plazo. Con un buen entrenamiento, a través de la práctica y con aliados dispuestos a mostrarte cómo manejar las riendas, desarrollarás más fortalezas, brindando más productividad para el negocio y mejores condiciones laborales para tus empleados.

1. Oportunidad. Es probable que su actitud solo sea una cuestión emocional. Tener un jefe más joven siempre es una situación difícil, pero también tiene solución. Al conocer a tus empleados y atender sus preocupaciones, demostrarás tu capacidad de adaptación y tu compromiso con la mejora continua.

2. Realismo. Sabes que tus estereotipos no son ciertos, igual que las concepciones tradicionales de tus mayores. Todos los miembros del equipo quieren crecer y conseguir mejores condiciones SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2016

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ROLANDO

NÚÑEZ-BAZA DIRECTOR GENERAL DE KHAN ACADEMY PARA AMÉRICA LATINA

Esteban Muñoz Aguilar / Director editorial

Rolando Núñez-Baza, director de Khan Academy para América Latina 88

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PERFILES

A

“Nuestro plan es ser el sitio donde cualquier estudiante, desde primero de primaria hasta los dos primeros años de licenciatura, pueda encontrar todas las materias curriculares de esa trayectoria”.

ntes de conocer Khan Academy, Rolando Núñez-Baza creó y dirigió Innova Schools, un proyecto enfocado en brindar mejores ofertas educativas para la clase media de Perú. Al analizar cuál sería el mejor modelo educativo para los jóvenes de ese país, el equipo de Rolando determinó que el aprendizaje semipresencial sería la mejor opción. La meta era incorporar tecnología digital para apoyar a los maestros y brindar los mejores recursos de aprendizaje a los alumnos. Sin embargo, Innova Schools no tenía la capacidad para generar y difundir el contenido necesario. Al buscar alternativas para resolver este problema, Rolando y su equipo encontraron Khan Academy, una organización sin fines de lucro que provee materiales y recursos para apoyar la educación personalizada, a través de internet y de forma gratuita.

Cuando Rolando conoció el proyecto, Khan Academy (www.khanacademy.org) aún no tenía un sitio en español, pero él se dio cuenta de que los niños aprendían matemáticas mucho mejor con esa plataforma, aunque estuviera en inglés, que con los recursos disponibles para Innova Schools. Así, Rolando empezó su colaboración con Khan Academy “para incorporar la plataforma en las aulas, para que los niños empiecen a aprender con un ritmo personalizado y para que los maestros tengan más recursos para enseñar matemáticas”.

Platicamos con Rolando para conocer la estrategia de Khan Academy que busca transformar el panorama educativo de Latinoamérica. Esto fue lo que nos compartió:

¿QUÉ NOS DETIENE PARA USAR LAS NUEVAS FORMAS DE APRENDIZAJE? ¿CÓMO PODEMOS LOGRAR QUE LOS MAESTROS INCORPOREN CADA VEZ MÁS HERRAMIENTAS COMO KHAN ACADEMY EN SUS CURSOS? Un sistema tradicional determina cuándo vas a aprender algo y cuánto tiempo tienes para aprenderlo, pero la calidad del aprendizaje es variable. Por ejemplo, digamos que en la secundaria solo te dan el primer semestre de un año para aprender álgebra; si se te dificulta, al final solo necesitas aprobar la materia con 6 o 7 de calificación. Ahí es donde los huecos empiezan a formarse, y posteriormente, tu progreso se detiene porque depende de muchos elementos que debiste adquirir en ese primer semestre.

En Khan Academy, las variables son el momento y el lugar donde se estudia (en la noche o en la mañana, en un café o en la casa) y el tiempo que se tiene para aprender; la constante es que necesitas dominar los temas para poder avanzar. Nosotros entendemos que si le decimos a 30 o 40 personas de una misma clase que necesitan aprender álgebra, algunos alumnos entenderán el tema mucho mejor que otros, porque cada quien aprende con formas y ritmos distintos. Algunas personas necesitan más tiempo para llegar a la meta, y nosotros respetamos eso.

Los docentes tampoco salen de esta ecuación porque tecnologías como la nuestra funcionan mejor con su ayuda. Khan Academy se adapta a las necesidades del maestro, del alumno o de los padres. Al final del día, el usuario puede utilizar distintos productos de nuestra plataforma —contamos con alrededor de 12 mil videos y más de 200 mil ejercicios— en los que el maestro puede decir qué videos deben ver sus alumnos antes de clase para estar más familiarizados con el tema. También pueden impartir su lección presencial y después pedir a los estudiantes ingresar a Khan Academy para realizar los ejercicios relacionados con la clase y demostrar que sí entendieron los conceptos.

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Salman Khan, fundador de Khan Academy

LA ESCUELA DIGITAL Khan Academy fue desarrollada por Salman Khan, un exanalista de fondos de inversión que quería ayudar a algunos familiares con lecciones de matemáticas a través de internet. Por medio de videos sencillos y pruebas interactivas, el estudiante podrá

¿CÓMO ENFRENTAN LAS DIFERENCIAS DE APRENDIZAJE DE CADA PAÍS? ¿CUÁL ES SU ESTRATEGIA PARA DESARROLLAR TEMAS COMO HISTORIA, GEOGRAFÍA O POLÍTICA? Los contenidos de Khan Academy se traducen a 36 idiomas, son las materias troncales de cualquier país y las que se imparten universalmente —las matemáticas son las mismas en Brasil, en México y en Estados Unidos—. Pero salir de estos temas y trabajar con historia o geografía no es algo que se pueda crear en un lugar y traducir rápidamente, aunque sí es una meta que buscamos.

Nuestro plan es ser el sitio donde cualquier estudiante, desde primero de primaria hasta los dos primeros años de licenciatura, pueda encontrar todas las materias curriculares de esa trayectoria. Queremos cubrir todas las asignaturas en el sistema, además de las ciencias exactas. Todavía estamos determinando cuánto tiempo tomará y cómo lo lograremos, pero esa es la meta que buscamos: ser el recurso donde un alumno encuentre todo lo que necesita. De esta forma, cualquier joven de cualquier lugar del país tendrá acceso a un recurso de primer nivel, interactivo, moderno y personalizado.

aprender un tema determinado en tan solo 10 minutos. Después, el alumno prueba lo aprendido desde una interfaz gráfica, y si todavía no entiende el concepto, la página ofrece explicaciones sencillas o puede volver a ver el video hasta comprender el tema al 100 por ciento. Al dominarlo, puede

ALGUNAS PERSONAS NECESITAN MÁS TIEMPO PARA LLEGAR A LA META, Y NOSOTROS RESPETAMOS ESO

continuar con la siguiente lección.

Actualmente, Khan Academy cuenta con

alrededor de 26 millones de alumnos en 190 países, registra más de 6 millones de visitas por mes y ha impartido más de 580 millones de clases de álgebra, cálculo, historia, arte, biología y física, entre otras materias. El portal también cuenta con más de un millón de maestros registrados en su base de datos; sus videos han sido vistos más de 658 millones de veces y son parte del material educativo de más de 20 mil aulas.

Conoce los cursos de Khan Academy en www.khanacademy.org

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A VECES, ES MÁS DIFÍCIL LOGRAR QUE UN ADULTO APRENDA COSAS NUEVAS. EN ESTE CASO, ¿CÓMO ES QUE KHAN ACADEMY MOTIVA EL REAPRENDIZAJE Y LA CAPACITACIÓN CONTINUA EN LAS GENERACIONES MAYORES? La cantidad de adultos que ingresan al sitio es sorprendente. Nuestro público son personas de cinco a 24 años; las explicaciones fueron hechas para este grupo demográfico porque consideramos que ahí podemos generar un impacto mayor. Aún así, también tenemos usuarios de 50 a 65 años, porque además de matemáticas y ciencias tenemos contenidos como economía o finanzas. También tenemos visitantes que tuvieron que dejar la escuela e ingresan para terminar lo que empezaron.

No utilizamos una estrategia directa para capturar a este segmento porque no podemos enfocarnos en todos. Nosotros estimamos que en 2020 habrá mil 100 millones de personas entre los cinco y los 24 años con acceso a internet y que necesitarán el tipo de recursos que estamos generando. Por eso nos enfocamos en ellos, pero los adultos también pueden conocernos y utilizar nuestros recursos a su ritmo, cuando quieran y como quieran. Si alguien quiere aprender, cualquiera de nuestros contenidos está disponible y listo desde su computadora, su celular o sus tablets.

PERFILES

¿CUENTAN CON ESTRATEGIAS PARA MOTIVAR LA VOCACIÓN DE LOS JÓVENES? ¿QUÉ PROGRAMAS HAN DESARROLLADO PARA PROMOVER EL APRENDIZAJE A TRAVÉS DE PROFESIONES DETERMINADAS? Una materia importante es la programacion y codificacion.

Esta es una herramienta que enfocamos a los niños de primaria porque realmente pensamos que este es un nuevo lenguaje que tienen que aprender, como leer y escribir. Por ejemplo, el año pasado nos aliamos con Pixar Animation Studios y creamos Pixar in a Box [es.khanacademy.org/partner-content/pixar] para enseñar a los jóvenes que las materias ‘aburridas’ les pueden ayudar a animar y hacer películas.

El mes pasado lanzamos el primer módulo, donde se puede entender cómo conceptos de matemáticas que parecen no tener sentido, son el principio de la magia que se crea en Pixar y que sí encajan en un futuro profesional. La segunda etapa se enfocará en ciencias y la tercera en artes y humanidades, para que los alumnos conozcan que las materias de este rubro son valiosísimas en la animación.

Escogimos a Pixar porque es algo relativamente único y súper divertido. Los usuarios ingresan y pasan docenas de horas en la aplicación, sin saber que realmente están aprendiendo por lo mucho que se divierten, y a diferencia de otras plataformas, al final también se trata de entender el material.

No tratamos de decir que será fácil, sino de hacerles entender que con práctica y trabajo pueden aprender cualquier cosa, y también les decimos que todo lo que aprenden es importante, pues les va a permitir tener un mejor futuro.

¿CUÁLES SON LOS RETOS PRINCIPALES QUE KHAN ACADEMY DEBE ENFRENTAR EN AMÉRICA LATINA? El gran reto es que, en Latinoamérica, nueve de cada diez personas todavía no saben que existimos. Actualmente tenemos un millón de usuarios activos al mes en América Latina, pero estimamos que hay más de 100 millones de alumnos entre cinco y 24 años que podrían aprovecharnos. Entonces, nuestra gran labor es que la gente conozca Khan Academy, que sepa que tiene recursos en español y que es gratuito, para que ingrese, pruebe y decida si podemos ayudarle. La idea es simplemente que la gente nos visite y experimente si podemos ayudarle y si nuestro estilo de aprendizaje le funciona para adquirir nuevos conocimientos o mejorar en las materias que ofrecemos.

ROLANDO NÚÑEZ-BAZA Es Bachelor of Science, Management and Int’l Business Double Major y French Minor por la Universidad de Georgetown. Fue parte de los Executive Management and Leadership Program de la Escuela de Negocios de Harvard. Ha colaborado como director de Innovación en Innova Schools, la red de escuelas K-12 con crecimiento más acelerado en Perú, y como director de Desarrollo en el Instituto de Recursos Mundiales EMBARQ México.

También se desempeñó como Country Manager de

DESDE TU PUNTO DE VISTA, ¿CUÁL SERÍA EL AULA IDEAL PARA IMPLEMENTAR EL APRENDIZAJE SEMIPRESENCIAL? Depende mucho del tipo de escuela y de los docentes.

Con un maestro tradicional, solo necesitamos que vea nuestros videos para que se actualice y conozca nuevas formas de enseñar matemáticas, con eso ya está un paso adelante. Si el maestro realiza nuestros ejercicios para estar al día y dominar los temas, ya es un avance; si recomienda los videos y las tareas a sus niños para que se preparen, ya es un avance. Y en el otro extremo, el maestro puede monitorear el desempeño, agrupar a sus alumnos y ofrecer ‘miniclases’ para impulsarlos. Al final, todo apunta a la mejora de la educación, y nosotros apoyamos eso de diversas maneras porque no creemos que exista un ideal, sino mejores casos para cada situación.

Bloomberg LP en Chile, Perú y Ecuador, y posteriormente como su director regional para México y Centroamérica.

Actualmente es director general de Khan Academy para América Latina.

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CO CE FU O N DE DA SO DO LB R Y EN

M IEL EZ

DA GÓ N

Esteban Muñoz Aguilar / Director editorial

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“Yo creo que ser empresario es como el arte: no hay un secreto, una receta o un libro con instrucciones claras; es un cuadro abstracto que no tiene inicio ni final, y cada quien hace su propia interpretación de el” us primeras lecciones las aprendió de su padre, quien para aumentar el valor de las nueces que Daniel vendía junto con su hermano, sugirió quitarles la cáscara antes de ofrecerlas a sus clientes.

Ahí, Daniel Gómez Íñiguez entendió que necesitaría estudiar arduamente para poder diseñar las mejores estrategias de negocio e incrementar su rentabilidad. Y en su segunda lección, cuando vendía pantalones en un tianguis, aprendió que los mejores productos son los que resuelven problemas e impactan a las personas. Esta fue una de las razones por las que, a los 17 años, Daniel decidió conocer la ciencia detrás del biodiésel, conocimiento que posteriormente transformó en la empresa Solben (Soluciones en Bioenergía) junto a sus compañeros Mauricio Pareja, Guillermo Colunga y Antonio López.

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Actualmente, Solben es la principal productora y comercializadora de tecnología de biodiésel en México. Su principal misión es desarrollar tecnología mexicana para la producción de combustibles orgánicos que mejoren la calidad de vida de la gente del campo en el país. Y ahora, Solben está a pocos pasos de transformarse en una empresa de alcance internacional, consolidando su presencia entre las compañías de energía renovable. A simple vista, uno confundiría el éxito de Daniel con una cuestión de azar o pensaría que estuvo en el lugar y en el momento indicado, sin embargo ambas suposiciones son equivocadas. Su camino ha sido largo y a veces cansado, pero él nunca perdió el rumbo. A continuación, te compartimos una charla con este joven y algunos de sus insights más importantes acerca del emprendimiento en México.

PERFILES

¿CUÁNDO TE DISTE CUENTA DE QUE SOLBEN SERÍA MÁS QUE UN PROYECTO ESCOLAR? ¿NO HABRÍAS PREFERIDO CONCLUIR TU LICENCIATURA Y GANAR EXPERIENCIA, ANTES DE INICIARTE COMO EMPRENDEDOR? Creo que lo decidí en diferentes etapas, pero una de las más importantes fue cuando mis socios y yo nos dimos cuenta de que el mercado estaba dispuesto a comprar nuestro desarrollo de tecnología para fabricar biodiésel.

Eso influenció mi decisión de estudiar ingeniería química —también quería ser pediatra—, y fue el punto donde pasamos de ser científicos a empresarios. Realmente yo no conocía el tema de las empresas ni tuve la oportunidad de trabajar para alguien.

Entonces, ir directo a la empresa no fue una situación que haya buscado activamente, más bien nació por las circunstancias. ¿CUÁLES FUERON LAS DECISIONES MÁS COMPLICADAS QUE DEBISTE TOMAR PARA EL NEGOCIO? En la primera etapa, reinvertir nuestras utilidades y dedicar nuestros sueldos al crecimiento de la empresa. Otra situación complicada fue aprender a distinguir entre nuestros roles como dueños y como empleados; al final del día, siempre habrá personas que puedan hacer actividades que sustituyan tu rol como trabajador. Como líderes, no podemos hacer empresas solo para trabajar, tenemos que generar. Hay personas que solo crean un negocio para tener trabajo, pero así se mantienen como empleados y descuidan el crecimiento. Entonces, una de las lecciones más importantes que yo aprendí en el proceso de convertirme en empresario fue adquirir la capacidad para, como dueño, autocriticar mi rol de empleado.

UNA VEZ QUE SOLBEN INCREMENTÓ SUS PROCESOS Y DEBISTE CEDER ALGUNAS RESPONSABILIDADES, ¿FUE DIFÍCIL PARA TI DELEGAR ROLES? Un líder debe ser creador de líderes, no de seguidores. Yo creo que una de las cualidades más importantes de los directores es tener la capacidad de empoderar a las personas para que no esperen a que les deleguen tareas. Yo prefiero desarrollar relaciones en las que confío tanto en las personas con las que trabajo que puedo heredarles la responsabilidad de un proyecto.

Cuando adjudicas también delegas el compromiso, eso disminuye tu nivel de estrés y te permite concentrarte en otras cosas.

SABEMOS QUE TE GUSTA TRABAJAR EN DIVERSOS PROYECTOS AL MISMO TIEMPO, ¿ESTA DISPERSIÓN NO ES CONTRAPRODUCENTE PARA TU CRECIMIENTO PERSONAL Y PROFESIONAL? Al contrario, son actividades que complementan mis aprendizajes y me permiten ser más disruptivo, porque me relaciono con gente sumamente distinta; creo que si yo me hubiera cerrado, no habría logrado mucho. Todos los proyectos alternos a los que me he dedicado tienen una razón de ser. Tal vez las personas no lo ven a simple vista, pero yo sí tengo mucha claridad en cómo se intersectan esas líneas paralelas donde trabajo todos los días, si no, no lo estaría haciendo.

Al final, no todos tienen que entender lo que uno está haciendo desde arriba; más bien tendrían que estar ahí arriba para ver el panorama completo. El líder debe lograr que las personas tengan la capacidad de enfocarse y de confiar en que se está trabajando por el bien de todos.

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¿HA SIDO COMPLICADO LIDIAR CON PERSONAS O COLABORADORES QUE NO SIEMPRE COMPARTEN TU VISIÓN? ¿CUÁL ES EL MÉTODO MÁS EFECTIVO SUMARLOS AL PROYECTO? En primer lugar, que compartan tus mismos valores o que sean similares. Eso permite que todos trabajen por un mismo sueño, en lugar de que cada quien persiga su propia misión y visión de vida. Otro elemento importante para motivar a las personas y formar empresas más humanas es que, antes de exigir logros profesionales, preguntemos a los empleados si están cumpliendo sus metas personales —todos somos humanos y tenemos ciertos objetivos personales que queremos cumplir—, si responden que no, ya tenemos un problema por resolver. ¿CÓMO ES QUE SOLBEN IDEÓ ESTE MODELO DE COMERCIALIZACIÓN ‘PERSONALIZADA’ DONDE, DEPENDIENDO DEL CLIENTE Y SUS NECESIDADES, AUMENTA O DISMINUYE LA PRODUCCIÓN? Nosotros estábamos trabajando en una industria que no existía; empezamos creando el mercado, entendiéndolo y estableciendo muchas reglas para la industria del biocombustible en México. Entonces, cada cliente ha sido una oportunidad para experimentar con diferentes casos del mercado. En la primera etapa de la empresa eso nos ayudó a entender a qué nos queríamos dedicar, y esa es la razón por la que siempre intentamos adaptarnos al cliente.

Independientemente del desarrollo tecnológico que hemos trabajado en Solben, lo más importante es el know-how (saber hacer) que hemos creado; es decir, el modelo para llevar los productos al mercado, pues cada proyecto que atendemos es sumamente diferente y sus necesidades son distintas. Eso nos hace mucho más competitivos que si solo tuviéramos una patente o un desarrollo de tecnología específico.

NO SE TRATA DE NEGAR O EVITAR LOS NERVIOS, SINO DE APRENDER A MANEJARLOS

¿CÓMO HAN MANTENIDO AL NEGOCIO EN CONSTANTE EVOLUCIÓN ? ¿CÓMO EVITAN ENTRAR EN UNA ZONA DE CONFORT PARA CONTINUAR INNOVANDO? Charles Darwin decía que no sobreviven ni los más inteligentes ni los más fuertes, sino quienes se adaptan mejor a las circunstancias.

Una de las capacidades que más trabajamos en Solben es la adaptación al mercado. Siempre queremos entender cómo evoluciona el mercado para adaptar nuestros modelos y productos al cambio. Hace nueve años pocos hablaban sobre emprendimiento, sobre un Reforma Energética o sobre la caída en el precio del petróleo. Todos estos son sucesos que sorprenden; por eso, siempre debemos desarrollar la capacidad de adaptación en nuestros equipos.

Hace tres años nos dimos cuenta de que Solben solamente era el gran proveedor de tecnología para la producción de biocombustibles en México y algunos países de Latinoa-

DANIEL GÓMEZ ÍÑIGUEZ Tiene 26 años y es ingeniero químico administrador por el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey. Es fundador de Soluciones en Bioenergía, así como de GovFaces, el portal que promueve la transparencia internacional y el diálogo de la sociedad civil con sus líderes de gobierno. Ha impartido más de 300 conferencias nacionales e internacionales para fomentar el emprendimiento, la ciencia y la tecnología, y también se ha involucrado en proyectos sociales de impacto en sectores como el arte, la educación y el financiamiento a emprendedores. En 2013 fue nombrado el Innovador del año por el MIT Technology Review y en 2015 figuró en la lista “30 Under 30” de la revista Forbes como uno de los jóvenes menores de 30 años de mayor impacto global.

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PERFILES

mérica. Un día entendimos que la tecnología para mantener un equipo de ingeniería y una planta es muy costosa, y que tampoco podíamos predecir el crecimiento de un mercado que estábamos creando. Entonces tomamos la decisión de, además de comercializar el equipo para crearlos, producir los biocombustibles para ingresar como un nuevo jugador en la industria. ¿HA SIDO COMPLICADO PARA TI LIDIAR CON EL ÉXITO? ¿CÓMO HACES PARA MANTENER UN BUEN RITMO DE TRABAJO? Simplemente me rodeo de personas tan ambiciosas y tan competitivas como yo; así, todos los días quiero ser mejor que ellos. Yo creo que, mientras nos rodeemos de las personas correctas, nunca va a haber un tope o un límite, porque siempre habrá alguien más a quien admires y te motive a trabajar para seguir creciendo. Al final, la clave es darse cuenta de que no eres el mejor. La parte más importante para lograrlo es entender que todos somos humanos y que debemos invertir en nosotros, como personas. ¿Cómo quieres cambiar a la gente que te rodea si no tienes la capacidad de ser congruente y cambiar tú mismo? No tiene sentido. Entonces, si inviertes en ti mismo y te conoces, te darás cuenta de cómo puedes impactar a las personas que te rodean.

SE CONSIDERA QUE EL PANORAMA EMPRENDEDOR DE MÉXICO AÚN NO ES LO SUFICIENTEMENTE MADURO. ¿CUÁL ES TU OPINIÓN AL RESPECTO? ¿QUÉ NECESITAMOS PARA FORMAR UN ECOSISTEMA DE EMPRENDIMIENTO? La clave es que cada quien haga lo que le apasiona. Podrá tomar uno o 30 años pero, mientras cada quien se dedique a lo que ama, eventualmente será lo suficientemente paciente para dejar que el éxito llegue por sí mismo. También habrá gente a quien no le llegará el éxito monetario, pero se dará cuenta de que disfrutó mucho el proceso y tuvo una vida feliz. Yo creo que ser empresario es como el arte: no hay un secreto, una receta o un libro con instrucciones claras; es un cuadro abstracto que no tiene inicio ni final, del que cada quien tiene su propia interpretación. Al final, el éxito es un camino de impacto positivo para la gente que te rodea, y cada quién decide qué tan largo será el recorrido.

¿CUÁLES SON LOS APRENDIZAJES MÁS VALIOSOS QUE HAS ADQUIRIDO EN TU TRAYECTORIA? Son varios. Entre ellos, que tu propia definición del éxito es muy importante para transmitir tus valores y el trabajo que realizas. Si yo muero mañana, considero que sí logré transmitir las herramientas más importantes para que la empresa y otras personas trasciendan.

También, saber que construir una empresa es un arte. Cualquiera puede hacer un negocio porque es más transaccional, pero una empresa incluye valores, cultura, personas, trabajo y visión a largo plazo. Alguien podría hacer muchos negocios que no son empresas, o tener una gran empresa con muy malos negocios.

Entonces, encontrar la mezcla para hacer buenos negocios con una estructura empresarial te puede llevar más lejos. Y la enseñanza más importante es hacer lo que te gusta, lo que te apasiona.

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MATT MULLENWEG Esteban Muñoz Aguilar / Director editorial

DE BLOGGER A PROGRAMADOR, DE PROGRAMADOR A EMPRENDEDOR.

A los 19 años, este joven redefinió el uso de los blogs, creó uno de los sitios web más exitosos, y permitió a millones de personas encontrar un medio para alzar sus voces en el mundo digital.

Mullenweg en el WorldCamp Europe 2016 Dominio público

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¿

Conoces la técnica de sueño Uberman? Esta consiste en dormir seis siestas de 30 minutos al día, en intervalos de cuatro horas. Algunos dicen que Leonardo Da Vinci, Napoleón y Nikola Tesla la practicaron para potenciar su productividad. Y de acuerdo con Matthew Charles Mullenweg, mejor conocido como Matt, él vivió su época más productiva mientras utilizaba este método del sueño. Fue en esos intervalos de cuatro horas donde Matt Mullenweg creó WordPress (www. wordpress.org), la plataforma de blogs y el sistema de gestión de contenidos gratuito que desde marzo del 2016 es utilizado por 26 % de los sitios web en el mundo —esto equivale, aproximadamente, a una de cada cuatro páginas de internet.

UN CAMINO INESPERADO Aunque es imposible imaginar a Matt Mullenweg fuera del entorno digital, su trayectoria inició en un campo muy distinto al de internet. Primero ingresó a la Universidad de Houston, en Texas, para licenciarse en Filosofía y Ciencias Políticas; sin embargo, decidió abandonar esta carrera en 2004 para ingresar a CNET Networks, un corporativo de la industria multimedia, presente en los sectores de videojuegos, música, tecnología, alimentación y asesoría online. Pero este es otro camino que Mullenweg abandonó rápidamente para emprender proyectos en dos de sus principales pasiones: la programación y el blogging (bitácora web).

Antes de ingresar a la universidad (en 2002), Matt decidió utilizar el software b2/cafelog para compartir algunas fotografías que tomó durante el National Fed Challenge —una competencia para estudiantes de preparatoria, donde aprenden cómo se realizan las políticas monetarias de Estados Unidos—. Un año después, el servicio de b2/cafelog fue cancelado, pero Matt no estuvo dispuesto a abandonarlo, por lo que en 2003 inició una actualización completa del servicio. En poco tiempo, Matt encontró la ayuda del programador

PERFILES

WORDPRESS ES UNA PARTE DE MÍ. AL IGUAL QUE COMER, RESPIRAR O TOCAR MÚSICA, YO NO PUEDO DEJAR DE TRABAJAR EN WORDPRESS Mike Little y de Michel Valdrighi (el desarrollador original de b2/cafelog), y el 27 de mayo del 2003, publicaron la primera versión de WordPress.

BUEN CONTENIDO, BUENAS RAÍCES Entre el 26 % de los sitios web que utilizan la plataforma WordPress destacan el diario The New York Times, las páginas de CNN y NBC, y revistas como The New Yorker, National Geographic y Forbes, entre muchos otros. Matt Mullenweg ha asegurado que nunca esperó que WordPress alcanzara un nivel de influencia tan importante: “No existía ninguna indicación de que esto llegara a ser más que un software usado por mí y algunos amigos”. En retrospectiva, el joven emprendedor considera que la clave de su éxito está en la filosofía de trabajo de Wordpress, que protege la libertad de expresión de sus usuarios y permite la participación de toda la comunidad internauta en su desarrollo.

Entre las prácticas que le han permitido a Matt impulsar el crecimiento de WordPress y preservar su cultura corporativa están, primero, la fundación de Automattic, Inc. (www.automattic. com) en 2005. Al entregar la administración de WordPress, Mullenweg logró concentrarse completamente en el desarrollo del producto, mejorando el sitio y su software principal, así como los manuales de desarrollo, las aplicaciones móviles y los foros de discusión. Por otro lado, Mullenweg también se encarga de contratar directamente a sus empleados. Al involucrarse en todo el proceso, desde la revisión de currículos hasta las entrevistas finales, Matt Mullenweg conoce

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PERFILES

ESCRITO POR MATT MULLENWEG Antes de crear WordPress, Mullenweg nunca pensó en inventar uno de los principales motores de internet; él solo quería crear un blog personal simple y elegante. Afortunadamente, el joven emprendedor nunca abandonó esta idea. Actualmente, Matt mantiene un contacto directo con todos sus seguidores a través de “Unlucky in Cards” (Sin suerte en las cartas).

En este blog personal, él comparte sus insights, fotografías de viajes y charlas alrededor del mundo, además de proyectos personales y algunas noticias de WordPress.

Conoce los insights personales de Matt en www.ma.tt

a todos sus colaboradores —actualmente, son solo 449 personas en el mundo— asegurándose de que compartan los valores y la filosofía de WordPress y de Automattic.

EL CAMBIO A TRAVÉS DE LAS LETRAS Dieciséis años después de su lanzamiento, WordPress genera más de 500 nuevos sitios web por día, y recibe más de 409 millones de visitas por mes.

En ese intervalo los usuarios redactan más de 59 millones de posts y envían más de 48 millones de comentarios. Además de su cercanía con el proyecto y del contacto directo que Matt tiene con sus colaboradores, él afirma que la tercer clave para entender el gran éxito de Wordpress es el software de código abierto (Open Source, en inglés). Esto ha permitido que miles de desarrolladores se involucren en el mejoramiento de WordPress para ofrecer la mejor experiencia a cualquier usuario, en cualquier parte del mundo.

Aunque su nuevo rol como CEO (chief executive officer) de Automattic no le permite concentrarse en nuevas interfaces para Wordpress, Matt asegura que eso no detendrá su avance en el proyecto que inició hace 16 años, y que ahora es uno de los engranajes esenciales para entender la evolución de internet. “Nuestro sitio web dice que WordPress es ‘una plataforma vanguardista de publicación personal’, pero algo más importante es que WordPress es una parte de mí. Al igual que comer, respirar o tocar música, yo no puedo dejar de trabajar en WordPress”

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Foto de Joi Ito, utilizada bajo licencia CC BY 2.0 creativecommons.org/licenses/by/2.0/legalcode

FILANTROPÍA E INVERSIÓN Además de escribir código, prosa y música, Matt también se ha transformado en un gran inversionista para la comunidad startup, y también para diversas organizaciones filantrópicas. Algunas de las asociaciones donde colabora son: Akaska Wilderness League. Protege el ecosistema de Alaska previniendo que compañías petroleras perforen el subsuelo.

Archive.org. Una biblioteca digital sin fines de lucro que almacena libros, música, softwares, videos y otros millones de archivos, para garantizar su consulta gratuita.

Innocence Project. Busca renovar el sistema de justicia en Estados Unidos y, por medio de pruebas de ADN, exonerar a individuos sentenciados injustamente.

Charity: Water. Su misión es proveer agua potable para toda la población de países en vías de desarrollo.

DEPRESIÓN

JUVENIL

El largo camino hacia la independencia Sebastián Pérez Ortega / Redacción

Conocemos muchos mitos sobre la generación del milenio, pero ¿sabemos las dificultades que enfrentan sus integrantes al comenzar sus carreras profesionales? Quizá fueron las mismas que, en su momento, nosotros sufrimos.

L

a depresión es un trastorno clínico que pocos se atreven a aceptar, pero que muchos experimentamos en algún momento de la vida. Actualmente, los momentos de mayor tristeza ya no suceden cuando nos retiramos de la etapa productiva, como hace 30 años, sino cuando empezamos a independizarnos.

Algunos psicólogos lo nombran ‘la depresión del cuarto de vida’. Sucede

cuando los jóvenes adultos dejan la universidad y empiezan a independizarse. Es durante esta etapa que los individuos consiguen sus primeros empleos, dejan la casa de sus padres e inician relaciones más serias, sin ningún tipo de experiencia anterior. Es decir, deben abandonar la adolescencia y empezar a ser adultos, y esta transición puede ser confusa y solitaria.

De seguridad a incertidumbre En 2015, la startup Happify, dedicada a mejorar el bienestar de las personas, encuestó a 88 mil usuarios para determinar sus niveles de estrés. Las respuestas demostraron que el estrés de las personas se eleva exponencialmente entre los 25 y los 34 años de vida. De acuerdo con Happify, es durante esta depresión de la cuarta edad que nuestras mentes divagan con más frecuencia y experimentamos los sentimientos más negativos, debido a los siguientes factores:

1. Adultez fingida. El cambio principal es la adquisición de compromisos formales: un trabajo estable, la renta de un departamento o la hipoteca de una casa y las relaciones íntimas. Estas experiencias nuevas ‘atrapan’ a los jóvenes en situaciones desconocidas, que al principio pueden ser abrumadoras. El comienzo de un nuevo ciclo los hace sentir separados de sus amigos o de sus viejas costumbres, generando un gran sentimiento de soledad.

2. El éxito en las redes sociales. Los millennials consideran que la presión laboral solo incrementa cuando comparan —a través de las redes sociales— su desempeño con los continuos avances de sus compañeros. Aunque algunos reconocen que estos éxitos son exagerados, no pueden evitar sentirse estancados en sus trayectorias. Esto les despierta sentimientos de tristeza, frustración y envidia.

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BUEN VIVIR

3. Los jóvenes maravilla. Otra arma de doble filo son

2. Formar una visión a largo plazo.

las historias de aquellos jóvenes que, gracias a proyectos

Muy pocas carreras se construyen en tres

universitarios o a la innovación de sus startups, encontraron

años. Antes de soñar con la innovación que

el éxito al inicio de sus carreras. Esto ha creado expectativas

los llevará al éxito de la noche a la mañana,

de crecimiento que son difíciles de cumplir, y la sensación de

los millennials deberían considerar un plan

que los jóvenes no siempre hacen lo suficiente para escalar

de vida integral: qué posición buscan en un

las jerarquías empresariales.

negocio y cómo pueden alcanzarla; si quieren formar una familia; en cuánto tiempo

Crecer a pasos pequeños

podrán costear una vivienda propia, etc. El camino no siempre será recto, pero si está

Estos factores solo generan ansiedad e incertidumbre en las

bien planteado ofrecerá más tranquilidad.

capacidades de los millennials, ocasionando que los últimos años

3. Aprender a estar solos. Los consejos

de su juventud sean la etapa de vida más compleja. Y aunque la

anteriores requieren de reflexión y distan-

depresión del cuarto de edad no pueda eliminarse completamente,

ciamiento, una habilidad cada vez más rara

existen algunas tácticas que permiten reducir sus efectos negativos:

entre los jóvenes. Reservar algunos momentos de introspección les permitirá entender

1. Concentrarse en las cualidades.

En lugar de

u olvidar sus constantes comparaciones con

enfocarse en las habilidades de los demás, los jóvenes de-

sus contactos de redes sociales para con-

ben impulsar sus propias competencias. Estas nos ayudan

centrarse en sus propios logros y renovar

a conseguir empleos y a formar relaciones duraderas. Los

el enfoque en sus metas personales.

millennials deben cultivar esas cualidades, así como adquirir nuevas, para disminuir su incertidumbre y fijar los pies en la tierra.

De incertidumbre a realidad Aunque el estrés disminuye completamente alrededor de los 50 años (durante la etapa de retiro), el incremento en la tensión personal modera su ritmo después de los 35 años. Las personas empiezan a sentir emociones más positivas, ya que aprenden a controlar sus sentimientos, generan más confianza en su desempeño y entienden que los temores anteriores pueden moderarse, e incluso conquistarse.

La depresión del cuarto de vida es una

etapa de gran frustración, pero también es un momento crucial de crecimiento para los millennials, pues les ofrece la oportunidad de fijar metas realistas y encontrar intereses productivos para mejorar su calidad de vida.

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Bildungsroman

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Relatos de transición y crecimiento Sebastián Pérez Ortega / Redacción

La adolescencia no es un tema ajeno a la literatura. Esta etapa crucial de la vida ha inspirado grandes historias; en ellas, un joven puede reflejar sus angustias o sus fortalezas, definir su identidad y encontrar su verdadera vocación. Aquí te compartimos algunas de las ‘novelas de formación’ que más han motivado a millones de jóvenes.

Retrato del artista adolescente (James Joyce, 1916)

Inspirada en la vida del propio autor, esta novela narra las experiencias del joven Stephen Dedalus en la Irlanda católica. El relato pinta un mapa detallado de Dublín para exponer la gran influencia ―buena y mala―que el entorno tiene sobre la personalidad de un individuo. Mientras crece, Stephen cuestiona las relaciones que mantiene con sus padres, sus enseñanzas escolares y la importancia de la religión en su vida. De esta manera, el viaje del joven Dedalus lo lleva a definir su personalidad y los sacrificios que debe asumir para convertirse en un gran poeta.

¹ Vocablo alemán que significa “novela de formación”. Fue acuñado por el filólogo Karl Morgenstern en 1819.

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BUEN VIVIR

Demian

Dune

(Herman Hesse, 1919)

(Frank Herbert, 1965) Nadie está completaEsta novela narra la lucha

mente preparado para

de Emil Sinclair —el au-

asumir el rol de líder, y

tor publicó Demian bajo

mucho menos un jóven

este pseudónimo— por

como Paul Atreides, el

elegir su lugar entre el

personaje principal de

‘mundo de las ilusiones’

esta novela. Cuando su

y el mundo real. Al inicio

familia asume el control

de la novela, Emil teme

del planeta Arrakis, ho-

crecer porque no tiene

gar de la sustancia más

ninguna certeza de su

valiosa en el universo,

futuro y necesita la vali-

Paul deberá aprender a

dación constante de sus

lidiar con las pérdidas y

mayores. Es gracias a su

luchar contra sus enemi-

mentor y compañero, Max Demian, que Sinclair encuentra la

gos desde los 15 años. Sin experiencia alguna, este muchacho

fuerza para abandonar los miedos e ideales de su infancia,

navegará a través de intrigas políticas y comerciales para asumir

desatarse de sus figuras autoritarias y tomar la confianza para

su destino como líder del planeta y, posteriormente, como em-

encontrar su identidad y crecer.

perador, superando así sus miedos y dudas.

El guardián entre el centeno

El mundo de Sofía

(J.D. Salinger, 1951)

(Jostein Gaarder, 1991)

Desde su publicación

Más que una novela de

este libro se convirtió

formación personal, este

en un epítome de la an-

libro busca sentar las ba-

gustia adolescente, y su

ses del pensamiento a

personaje principal ya

través de la educación fi-

es un ícono para todos

losófica de Sofie Amund-

los jóvenes que lo cono-

sen. Junto a su mentor,

cen. Se trata de Holden

Alberto Knox, Sofie cono-

Caulfield, un joven que

ce a figuras como Sócra-

acaba de ser expulsado

tes John Locke, Thomas

de su escuela y cuestiona

Hobbes, Immanuel Kant

el propósito de sus estu-

y Jean Paul Sartre. Con El

dios. Al regresar a casa,

mundo de Sofía, Jostein

Holden medita sobre sus relaciones familiares, sus amigos, y

Gaarder expone la historia de la filosofía occidental para

los sacrificios que implicaría iniciar una vida sin ellos. A pesar de

enseñar el valor de cultivar la mente desde una temprana

su gran éxito, la novela ha sido censurada en varias ocasiones

edad. Actualmente, esta novela continúa siendo una de las

debido a su lenguaje vulgar y a la representación de prácticas

más leídas entre los jóvenes, gracias a su prosa sencilla y a

ilícitas (consumo de alcohol y tabaco, robo y prostitución)

sus claros conceptos filosóficos.

experimentadas por el personaje.

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Historias -

D E

O F I C I N A

-

VIVIR SIN EQUIVOCARSE José Luis Sandoval Encarnación / Cofundador y CEO en Onward - Mixed reality & interactive experiences Oliver Flores • oliverflores.com

A

frontémoslo: nos da miedo hacer el ri-

Si no podemos proceder de manera im-

Pero lo que ella tenía y yo realmente

dículo. Y a quienes nos dedicamos a ge-

pecable, nos sentimos nerviosos, expuestos...

le envidiaba era que no se amilanaba ante

nerar o transmitir ideas, yo lo elevaría

y bloqueados. Aunque los emprendedores

ninguna circunstancia. Si se presentaba algún

al grado de pánico, porque nos hemos acos-

de las revistas y los gurús de la innovación

problema o disyuntiva, ella lo resolvía: bien

tumbrado a la sensación de sentirnos muy

nos digan que errar y fallar son pasos nece-

o mal o perfectamente, dependiendo de la

inteligentes cuando decimos algo inteligente

sarios para el éxito, en nuestra cabeza hay

situación, pero lo hacía. Sus colegas y yo

o se nos ocurre algo inteligente (que no es

una vocecita que reniega: “Claro, pero ellos

podíamos criticar algunas de sus decisiones,

exactamente lo mismo, porque a veces las

ya lo lograron. Es fácil decir que equivocarse

pero cuando se presentaba un problema

ideas nos llegan al azar), y hemos llegado a

es lindo cuando ya saliste del atolladero. Yo

inédito que nos ponía a ‘patinar’, todos ter-

la conclusión, un poco sin querer, sin que sea

no sé qué va a pasar si no resuelvo esto”.

minábamos pidiendo su ayuda. Ahí es cuando

muy consciente, de que somos valiosos solo

Cuando no podemos decir algo inteligente,

me di cuenta de que enorgullecerse de más

en la medida que digamos cosas inteligentes.

cuando carecemos de certeza, somos presas

por ser inteligente es una carga: siempre

de la incertidumbre. Somos vulnerables y no

habrá alguna situación que nos supere, que

produciendo cosas inteligentes todo el día,

estamos en control, y eso asusta. Mucho.

nos ponga a batallar sin importar qué tan

el resto del tiempo la pasamos callados, o

Cuando yo tenía 24 años, mi jefa era una

listos seamos. Si un reto logra hacernos sentir

meditabundos, o fingiendo que estamos ru-

señora que no tenía carrera universitaria.

tontos, y nos avergonzamos y acobardamos

miando algo muy inteligente que todavía no

Había llegado a su puesto gracias a su tena-

por eso, obtenemos dos problemas en vez de

está listo para emanar triunfante de nuestra

cidad, y su mayor activo era la experiencia.

uno. Ser inteligente no significa tener todas

boca. Calculamos el momento de intervenir

Por el contrario, mi activo era la educación. Yo

las respuestas, pero sí implica la capacidad

para no ser visibles cuando, como cualquier

era un jovencito privilegiado recién salido de

de adaptarse, de cambiar de opinión, de

mortal, se nos ocurren las incoherencias, las

una escuela privada, ella había llegado desde

probar una nueva solución después de otra,

mediocridades y las ridiculeces. Esa táctica

abajo; yo hacía macros en Excel, ella calcu-

de aprender a dar mejores pasos y, para eso,

funciona relativamente bien hasta que nos

laba descuentos en la sumadora a máxima

necesitamos animarnos a dar el primero.

vemos forzados a resolver algún dilema o

velocidad. A menudo chocábamos, porque

Cuando yo veía a mi jefa equivocarse más de

contratiempo que nos parece inescrutable.

ella desacreditaba las ideas que yo proponía,

una vez para lograr sus objetivos, sí la veía

Y la gente está contando con nosotros, nos

o porque se impacientaba cuando me veía

vulnerable, sí la veía insegura, pero nunca

está viendo y esperando, y de pronto el peso

darle demasiadas vueltas a las cosas; y yo

sentí vergüenza. Contrario a lo que me habría

de las expectativas es abrumador.

desestimaba sus procedimientos, que me

imaginado, fue en esos momentos cuando

parecían anticuados y no muy bien razonados.

más respeto le tuve.

Como no podemos estar diciendo o

TODOS PEDIMOS EL CAMBIO Y POCOS SE ATREVEN A INICIAR

¡NOSOTROS YA COMENZAMOS! El cambio inicia adentro: desde el interior de nuestro país, de nuestras organizaciones, de nuestras familias y de nosotros mismos. www.immpc.org.mx