IT-DIRECTOR 06/2010

IBM kauft B2B-Experten · E-Mail statt Einschreiben · CIO auf Zeit 6 I 2010

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IM INTERVIEW

Claus Fischer, Geschäftsführer der Technogroup

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FREMDPFLEGE REMD F E AUCH FÜR KLASSIKER ASS ER Die Drittwartung von Hardware verspricht de tliche Kostenvorteile gegenüber dem deutliche herkömmlichen Hersteller-Support.

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TRENDTHEMA Servermarkt im Seite 46 Umbruch?

GESCHÄFTSPROZESSE In vier Analyseschritten Seite 34 zum Erfolg

VORWORT JUNI < 2010

Ein Abschied für immer?

Wer seine IT einmal ausgelagert hat, nimmt sie selten wieder zurück. > Während viele mittelständische Unternehmen einem IT-Outsourcing eher skeptisch gegenüberstehen, steht die Vergabe von ITK-Services an externe Dienstleister bei Großunternehmen und Konzernen längst ganz oben auf der Agenda. Der Outsourcing-Grad eines Unternehmens kann dabei stark variieren: vom Auslagern bestimmter Prozesse – neudeutsch Business Process Outsourcing – über den externen Betrieb einer speziellen Anwendung bis hin zur Ausgliederung der kompletten IT-Landschaft.

Gerade letzteres scheint für Unternehmen jedoch eine Einbahnstraße zu sein. Denn ein Unternehmen, das sich einmal für das Outsourcing entschieden und damit den größten Teil seiner IT-Strukturen aus der Hand gegeben hat, wird nach Ablauf des Vertrags wohl kaum in eine komplett neue IT-Landschaft investieren. Auf den Punkt gebracht heißt dies: einmal Outsourcing, immer Outsourcing.

Vor diesem Hintergrund sollten die Unternehmen beim Ablauf ihres Outsourcing-Vertrags ganz genau abwägen, ob sie ihrem bisherigen Anbieter weiterhin Vertrauen schenken oder den Markt besser nach neuen Angeboten sondieren sollten. Für diesen Fall hat sich das Benchmarking bewährt, mit dem Unternehmen gemäß festgelegten Zielen den Dienstleistern auf den Zahn fühlen können (ab Seite 14).

Neben organisatorischen Fragen rund um ITDienstleistungen beleuchtet IT-DIRECTOR in dieser Ausgabe auch die aktuellen Entwicklungen im Servermarkt. Hier vermeldeten beispielsweise die Marktanalysten von Gartner für das erste Quartal dieses Jahres einen Führungswechsel: Erstmals seit langer Zeit steht nicht mehr IBM an der Spitze des Servermarkts, sondern Hewlett-Packard. Was davon in Zukunft zu halten ist, erfahren Sie ab Seite 46.

Viel Spaß beim Lesen!

von Ina Schlücker, Redaktion IT-DIRECTOR

IT-DIRECTOR · AUSGABE 6/2010

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INHALT 2010 > JUNI

Nicht im Regen stehen: Was muss geschehen, damit Unternehmen nach Ablauf eines Outsourcing-Vertrags nicht im Regen stehen bleiben?

In vier Schritten zum Prozessmanagement: Vier Analyseschritte ergeben eine branchenneutrale Methodik.

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6 CEO verlässt IBS „Ohne Ressentiments“ verlässt Mike Shinya den schwedischen ERPHersteller International Business Systems (IBS) nach anderthalbjähriger Amtszeit als CEO.

8 E-Mail statt Einschreiben Auf Basis eines neuen elektronischen Notariatsservices können Unternehmen ihre Dokumente und Nachrichten rechtssicher versenden.

10 CIO auf Zeit Interimsmanager – also Führungskräfte für Einsätze auf Zeit – haben stets die Übergabe an einen Nachfolger im Hinterkopf.

12 Bessere Gesamtansicht Das IT-Projektportfolio-Management erhöht die Steuerbarkeit von Projekten und vermittelt eine verbesserte Gesamtsicht auf notwendige IT-Projekte.

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IT-DIRECTOR · AUSGABE 6/2010

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Interview mit Claus Fischer, Geschäftsführer der Technogroup IT-Service GmbH

TITELTHEMA > IT-DIENSTLEISTUNGEN

15 Nicht im Regen stehen

30 Intelligente IT im Energiemarkt

Zur Kostenreduktion greifen Unternehmen häufig auf das IT-Outsourcing zurück. Doch was muss geschehen, damit man nach Vertragsende nicht im Regen stehen bleibt?

Vattenfall Europe setzt auf die Unterstützung eines externen Dienstleisters, um den Liberalisierungsbestrebungen der EU für den Elektrizitäts- und Gasbinnenmarkt gerecht zu werden.

20 Vertrauen wächst schrittweise

32 Abschied von eigenen Netzen

Die Deutsche Post DHL arbeitet gemeinsam mit ihrem externen Dienstleister am Cloud Computing und strebt Dynamic Services an.

Outsourcing hat viele Gesichter.

Eine noch relativ junge Disziplin ist dabei das Auslagern von Netzwerken.

JUNI < 2010

Servermarkt im Umbruch - Stehen im Rechenzentrum alle Zeichen auf x86-basierte Bladeserver?

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SOFTWARE > GESCHÄFTSPROZESSE

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In vier Schritten zum Prozessmanagement

Aus vier Analyseschritten setzt sich eine branchenneutrale Methodik zur Anwendung des Prozessmanagements zusammen.

IT-Kosten einsparen, aber wie? Unternehmen erwarten von IT-Investitionen derzeit vor allem Kostensenkungen.

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44 Global mit System

50 Abschied von alten Strukturen

Der Schuhspezialist Deichmann unterstützt seine internationale Expansion mit einem workflowbasierten Softwaresystem.

Die EnergieSüdwest AG hat sich in den vergangenen Jahren als regionaler Energiedienstleister neu positioniert und ihre gesamte ITArchitektur modernisiert.

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STRATEGIE > IT-KOSTEN

38 Eine Geschichte mit Happy End? Seit der kommerziellen Nutzung von Computern stellt sich in Unternehmen die Frage, wie sich IT und betriebswirtschaftliche Erfordernisse zusammen bringen lassen.

52 IT-Kosten einsparen, aber wie?

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42

Auch wenn es einige IT-Anbieter nicht wahrhaben wollen: Ihre Kunden, die Unternehmen, erwarten von IT-Investitionen derzeit vor allem Kostensenkungen.

Auf Nummer sicher im Luftverkehr

Zugunsten von Daten- und Prozessqualität im Umfeld aeronautischer Daten vertraut die DFS Deutsche Flugsicherung auf Prozessmodellierung und -integration.

TRENDTHEMA > SERVER

46 Servermarkt im Umbruch?

Stehen im Rechenzentrum alle Zeichen auf x86-basierte Bladeserver, nachdem sich HP an die Absatz- und Umsatzspitze des Servermarktes gesetzt hat?

STANDARDS 3 Vorwort: Ein Abschied für immer?

40 Buchtipps zum Thema Geschäftsprozessmanagement

56 Veranstaltungen: Termine 58 Letzte Seite: Vorschau und Impressum

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AKTUELLES AKTUELLES > TRENDS

Libelle auf Expansionskurs > Mit einer absoluten Mehrheit beteiligt sich die Libelle AG an der Basisteam IT Service + Consulting GmbH, um künftig gemeinsam mit dem Systemhaus SAP-Basisdienstleistungen anzu-

Lars Albrecht, Vorstandsvorsitzender der Libelle AG bieten. Laut Unternehmenssprechern setzt die kürzlich zur Aktiengesellschaft umfirmierte Libelle ihre „strategische Weiterentwicklung“ mit der Übernahme systematisch fort. Durch den Zusammenschluss biete die AG nun neben Software und Dienstleistungen für Hochverfügbarkeit und Disaster Recovery sowie automatisierter homogener Systemkopien im SAP-Umfeld auch SAP-Basisservices an.

Geplant sei, sich im SAP-Dienstleistungssektor stärker zu positionieren, neue Kundenstämme zu erreichen und Kunden eine umfassendere Beratung zu bieten. Lars Albrecht, Vorstandsvorsitzender bei Libelle und Geschäftsführer Basisteam, erklärt: „Unsere Kunden haben sich eine ganzheitliche Beratung in Infrastrukturthemen gewünscht. Indem wir uns im SAP-Dienstleistungssektor stärker positionieren, kommen wir dieser Anforderung nach.“

Im Internet: www.libelle.com

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IBM kauft B2B-Experten Sterling > IBM macht ernst mit den kürzlich avisierten Großübernahmen und gab am Pfingstmontag den Kauf der Softwaretochter Sterling Commerce von AT&T für 1,4 Mrd. Dollar bekannt. Das in Dublin (Bundesstaat Ohio/USA) beheimatete Unternehmen ist auf den Datenaustausch von Unternehmen spezialisiert und soll in die Websphere-Sparte der IBM integriert werden. Sterling Commerce betreut heute mit rund 2.500 Mitarbeitern weltweit etwa 18.000 Unternehmen als Kunden. Die Hauptniederlassung für Zentraleuropa befindet sich in Düsseldorf. Ursprünglich eine Sparte der 1975 gegründeten US-Firma Sterling Software, die im Jahr 2000 von CA übernommen worden war, wurde

Sterling Commerce noch im gleichen Jahr für 3,9 Mrd. Dollar an den TK-Konzern SBC Communications Inc. weiterverkauft. Im November 2005 gelangte Sterling Commerce durch die Fusion von SBC mit AT&T an den heutigen Eigentümer, der mit IBM eng zusammenarbeitet, spätestens seit dem Kauf der Sparte IBM Global Networking für fünf Mrd. Dollar im Jahr 1998. Die Integrationslösungen von Sterling Commerce schaffen die Voraussetzungen für eine Vernetzung, Kommunikation und Zusammenarbeit innerhalb und außerhalb eines Unternehmens. Spezialitäten sind B2B- und EDI-Software und -Services inklusive „Managed File Transfer“ (MFT). < Im Internet: www.sterlingcommerce.de

CEO verlässt IBS > Wie die Hamburger Tochter des schwedischen ERP-Herstellers International Business Systems (IBS) Ende Mai bekannt gab, verlässt nach gut anderthalbjähriger Amtszeit CEO Mike Shinya das Unternehmen „nach einvernehmlicher Absprache und ohne Ressentiments“. Am 19. Mai 2010 war bereits IBS-Aufsichtsrat Bertrand Sciard „aus persönlichen Gründen“ zurückgetreten. Während der Aufsichtsrat die Suche nach einem neuen CEO aufgenommen hat, wurde Christian Paulsson zum kommissarischen Nachfolger Shinyas ernannt. Der Finanzexperte Paulsson gehört dem IBS-Board

bereits seit zwei Jahren an und steht seit Februar 2010 als IBS Vice President Corporate Development and M&A in leitender Funktion. < Im Internet: www.ibs.net/de

CEO Mike Shinya verlässt den ERP-Anbieter IBS.

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AKTUELLES AKTUELLES > TRENDS

E-Mail statt Einschreiben Auf Basis eines neuen elektronischen Notariatsservices können Unternehmen ihre Dokumente und Nachrichten rechtssicher versenden. > Ein rechts- und regelkonformes E-Mail-Management ist für jedes Unternehmen wichtig. Die Vielzahl von Beweispflichten, die es dabei zu beachten gilt, können sie auf digitalem Wege kaum oder nur noch unzureichend erfüllen. Viele weichen deshalb auf traditionelle Verfahren aus, wie den eingeschriebenen Brief. Abhilfe schafft hier der neue eWitness-Dienst, der als „elektronisches Einschreiben mit Rückschein“ funktioniert. Einziger Unterschied: der Service weist nicht nur die Zustellung einer E-Mail nach, sondern auch deren Inhalt. Die

schlüsselten Code verbunden ist. Sie enthält alle wesentlichen Transaktionsdaten: Den genauen Zeitpunkt des Versandes hält dieses Protokoll ebenso fest wie Absender, Empfänger und einen „Fingerabdruck“ des Inhalts. Die Daten werden dann über den eWitness-Server an den jeweiligen Empfänger weitergeleitet.

Auf Grund der gesetzeskonformen qualifizierten Signatur und der Autorisierung durch einen Notar soll die Bestätigungs-E-Mail einen starken Beweis des Versandes und der Zustellung darstellen. Durch die HashWerte sowie die Protokollierung aller Transaktionen sind nachträgliche, versteckte Veränderungen der übersendeten Daten nicht mehr möglich. Zum Tagesabschluss signiert der Notar zusätzlich die „Urkundenrolle“, welche alle Transaktionen des Tages enthält, mit seiner eigenen Chipkarte. Eine solche Signaturkarte, mit der sie sich gegenüber dem Trustcenter ausweisen, setzen bundesweit alle Notare ein. Das System eignet sich für jedes Unternehmen, das auf elektronische Einschreiben mit Rückschein umsteigen möchte. Etwa für Versicherungen, die damit ihre Verträge günstig und rechtssicher an ihre Kunden über das Internet versenden können.

Die europaweite eWitness-Projektleitung obliegt dem Anbieter Profit Elements aus Korschenbroich bei Düsseldorf. Die PDF-Basis für den Service bildet die Programmierkomponente des Anbieters Callas Software.

Das Produkt führt alle notwendigen Validierungs- und Korrekturprozeduren durch und erstellt die Reports.

Auch als PDF/A-Dateien versandte Rechnungen, Verträge, Jahresabschlüsse oder andere Dokumente werden innerhalb des Dienstes durch das Callas-Tool pdfaPilot auf ISO-Konformität geprüft. <

„Der Absender erhält zu jeder Transaktion sofort eine qualifiziert signierte Eingangsbestätigung per E-Mail, die mit dem jeweiligen Dokument durch einen verschlüsselten Code verbunden ist.“ Funktionsweise: Wer den Service nutzen will, benötigt einen ihm zugeordneten und gleichfalls an das System angeschlossenen Notar. Es genügt ein normaler E-Mailoder FTP-Client, wie Outlook oder Perfect-FTP. Notwendig ist zudem die Installation eines Plug-and-PlayKommunikationsservers. Seine E-Mails sendet der Anwender dann an den eWitness-Server des Notars. Die Kommunikation läuft hardwareverschlüsselt ab mit Sicherheitsboxen auf Seiten des Kunden wie des Notars, so dass die Transaktion von außen nicht sichtbar ist.

Der Absender erhält zu jeder Transaktion sofort eine qualifiziert signierte Eingangsbestätigung per E-Mail, die mit dem jeweiligen Dokument durch einen ver-

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IT-DIRECTOR · AUSGABE 6/2010

NICOLE KÖRBER

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AKTUELLES AKTUELLES > TRENDS

CIO auf Zeit Interimsmanager – also Führungskräfte für Einsätze auf Zeit – haben stets die Übergabe an einen Nachfolger im Hinterkopf. > Der plötzliche Ausfall eines CIO kann nicht nur die IT-Abteilung, sondern die gesamte strategische Ausrichtung eines Unternehmens ins Wanken bringen. Ein schneller Ersatz aus den eigenen Reihen scheitert oft an der fehlenden Erfahrung der Mitarbeiter. Die Suche nach einem neuen CIO, der zum Unternehmen passt, ist in der Regel mit erheblichem Zeitaufwand verbunden. Dabei spielt aber gerade der Faktor Zeit eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, das Unternehmen schnell wieder auf Kurs zu bringen.

Eine naheliegende Lösung ist es, die vakante Stelle mit einem Manager auf Zeit zu besetzen. Ein passender Interimsmanager, der neben der entscheidenden Kompetenz auch genügend Erfahrung besitzt, ist dank diverser Interim-Provider bereits nach wenigen Tagen verfügbar. Vakanzüberbrückungen sind aber nur eine von vielen Möglichkeiten, wie IT-Spezialisten als Interimsmanager in Firmen tätig werden.

Jochen Groppe ist vertraut mit den Besonderheiten der Energiewirtschaft. Der promovierte IT-Manager war einige Jahre Unternehmensberater, übernahm dann die Position des CIO für ein namhaftes Stadtwerk und ist seit 2009 selbständig am Markt. In seinen Projekten war er für Unternehmen in unterschiedlichen Rollen tätig, etwa als spezialisierter Projektleiter, unmittelbar verfügbare Vakanzüberbrückung oder sturmfester Change Manager. „Bei routinemäßigen Tätigkeiten wird mir schnell langweilig“, erklärt Groppe, „ich schiebe Projekte an und bringe diese bestmöglich zu Ende, habe dabei aber immer die Übergabe an einen festen Nachfolger oder die Organisation im Hinterkopf.“ Damit die Erwartungshaltung aller Beteiligten über den Einsatz eines Interimsmanagers klar ist, empfiehlt Groppe zu Beginn klare und offene Gespräche, vom Entscheidungsträger bis hin zum Sachbearbeiter. „In 80 Prozent der Fälle kann man schon nach zwei Wochen erste Sofortmaßnahmen ergreifen,

mit denen dem Unternehmen geholfen ist. Ebenso richtig ist aber auch, dass Wunder natürlich etwas länger dauern“, bemerkt Groppe.

Auch Apostolos Dereklis ist Interimsmanager und weiß, wie man anspruchsvolle Projekte kurzfristig in Unternehmen voranbringen kann. Für einen in der Finanzbranche tätigen amerikanischen Mischkonzern baute er als deutscher „Interim Country CIO“ ein lokales IT-Team auf, implementierte die IT-Strategie für die lokale Plattform mit Fokus auf die Konsolidierung der IT-Applikationen, reduzierte IT-Kosten und implementierte ein neues Portfoliosystem mit angeschlossenem Dokumentmanagementsystem.

Unverstellter Blick auf das Unternehmen Obwohl sich bereits festangestellte Vorgänger in dieser Position versucht hatten, konnte er als Interimsmanager die IT-Herausforderung erfolgreich meistern. Der Schlüssel liegt aus seiner Sicht in der Unabhängigkeit des Externen, dem unverstellten Blick auf das Unternehmen und der Akzeptanz in der Führungsspitze. „So ergibt sich ein größerer Handlungsspielraum“, fasst Dereklis zusammen. „Ohne Fingerspitzengefühl und ein offenes Ohr für die Einschätzungen der internen Mitarbeiter geht allerdings nichts. Die Motivation der internen Mitarbeiter ist der zentrale Ausgangspunkt des Projekterfolgs.“ Flexible und qualifizierte Interimsmanager wie Jochen Groppe oder Apostolos Dereklis sind in den letzten Jahren immer stärker in den Blickwinkel von Entscheidungsträgern in Unternehmen gerückt.

Laut Arbeitskreis Interim Management Provider (AIMP) waren in Deutschland 2009 etwa 11.500 freiberuflich tätige Manager verfügbar. Ein operativ-ergebnisorientierter Ansatz sowie die zeitliche Befristung sind

„Interimsmanager sind ein gutes Mittel, um kontinuierlich frischen Wind hereinzulassen, Mitarbeiter neu zu motivieren und eingefahrene Strukturen in Frage zu stellen.“

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TRENDS < AKTUELLES

Liberalisierte Märkte gehören zu den klassischen Einsatzgebieten von Interimsmanagern. „Kompetenzen, die wir vor zehn Jahren im Bereich der Telekommunikation vermittelt haben, werden heute in der Energiewirtschaft nachgefragt.

Im Versorgungsbereich stellen wir vom großen Energieversorger bis zum kleinsten Stadtwerk eine außergewöhnliche Bewegung fest“, so Holste. Ein gutes Beispiel für die Aufbruchsstimmung im kommunalen Bereich sind etwa die Wirtschaftsbetriebe Norden, die vor wenigen Wochen eine anspruchsvolle ERP-Einführung mit einem Interim-IT-Manager erfolgreich zum Erdwig Holste, Kundenbetreuer bei den Jürgen Becker, Geschäftsführer des OnlineManagement Angels: „Gerade in dynamiMarktplatzes Manatnet: „InterimsmanageAbschluss bringen konnten. schen Branchen wie der Telekommunikation ment wird nicht als unverbindliches ProbearStefan Richtstein, Geschäftsfühoder der Energiewirtschaft fehlt es oft an verbeiten, sondern als eigenständige Lösung in rer der Wirtschaftsbetriebe Norden, fügbarer Managementkompetenz, insbesonder Personalbeschaffung erkannt.“ dere im IT-Umfeld.“ stand vor der Herausforderung, die Migration der Verbrauchsdatenabfür Interimsmanagementeinsätze charakteristisch. 2009 rechnung geräuschlos abzuwickeln. Dazu wurden zugingen nur fünf Prozent der Interimsmandate in ein fes- sätzliches Fach-Know-how und punktgenaue Managetes Angestelltenverhältnis über. „Interimsmanagement mentkapazitäten im Unternehmen benötigt. Nach Prowird nicht als unverbindliches Probearbeiten, sondern jektabschluss sollte dann ein festangestellter IT-Leiter als eigenständige Lösung in der Personalbeschaffung er- das etablierte Tagesgeschäft weiterführen. „Für diese kannt“, hebt Jürgen Becker, Geschäftsführer des On- Aufgabe war ein Interimsmanager die ideale Lösung. line-Marktplatzes Manatnet hervor. Ein Manager auf Zentral war für uns ein weitreichendes Verständnis für Zeit kann zumeist innerhalb von wenigen Tagen star- die Rahmenbedingungen unseres Unternehmens und ten. „Die Rekrutierung eines festangestellten CIO oder der Stadtwerkbranche insgesamt.“ Aktuell stehen viele CTO hingegen kann schon einmal sechs bis neun Mo- Stadtwerke vor großen strukturellen Veränderungen, nate in Anspruch nehmen, und man weiß auch nicht, wissen aber nicht, welchen Schritt sie zuerst machen ob es wirklich passt“, so Becker. sollen. „Da kann es hilfreich sein, wenn jemand von auSpezialisierte Interimsmanagement-Provider sichern ßen kommt und sich für ein paar Monate fokussiert der die maßgeschneiderte Auswahl der richtigen Kandida- Sache annimmt“, so Richtstein. Dass Interimsmanager ten. Zu diesen Unternehmen zählen auch die Manage- oftmals als Impulsgeber agieren, bestätigt auch Johann ment Angels, die über einen qualitätsgesicherten Pool Mühlhans, aktuell IT-Direktor beim deutschen Marktan Kandidaten verfügen und auf technologieorientierte führer für Außenwerbung Ströer. Er gehört zu den weUnternehmen fokussiert sind. „Ein professioneller Pro- nigen Fällen, in denen ein Unternehmen seinen Intevider sollte im Anfragefall Erfahrungshintergrund, rimsmanager nicht mehr gehen lassen wollte, „auch Qualifikation und Branchenaffinität zusammenbringen wenn dass eigentlich meiner Philosophie widerspricht“, und über die Schriftform hinaus persönliche Einschät- kommentiert Mühlhans. „Statt in Dekaden zu denken, zungen zu den Kandidaten geben können“, erläutert sollten Unternehmen besser einen permanenten Erdwig Holste, Kundenbetreuer bei den Management Change-Prozess einleiten. Interimsmanager sind ein guAngels. Gerade in dynamischen Branchen wie der Tele- tes Mittel, um kontinuierlich frischen Wind hereinzukommunikation, den Life Sciences oder der Energie- lassen, Mitarbeiter neu zu motivieren und eingefahrene wirtschaft fehle es oft an verfügbarer Managementkom- Strukturen in Frage zu stellen.“ < ANDREAS JÄGER petenz, insbesondere im IT-Umfeld.

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AKTUELLES AKTUELLES > TRENDS

Bessere Gesamtsicht Das IT-Projektportfolio-Management erhöht die Steuerbarkeit von Projekten und senkt deren Kosten. Zudem wird eine verbesserte Gesamtsicht auf notwendige IT-Projekte vermittelt.

Checkliste IT-ProjektportfolioManagement (ITPM) Das ITPM ist ein zentrales Element zur Steuerung der IT-Innovationsprozesse, um Budgets und Ressourcen zur Umsetzung von Strategien richtig zu allokieren. Es soll eine kontinuierliche, steuernde Gesamtsicht auf die Weiterentwicklung des Unternehmens mittels Projekten erreichen.

Um ein professionelles ITPM aufzubauen, ist Schritt für Schritt die Anwendung einer einheitlichen Bewertungsmethode für Projekte sowie die Prüfung von Abhängigkeiten und Strategiekonformität sicherzustellen.

ITPM ist ein Thema des Gesamtunternehmens. Es umfasst nicht allein die IT und deren Projekte.

Die Verantwortlichkeiten des gesamten Prozesses sind mit den involvierten Bereichen (z.B. zentrales Controlling/Finanzen etc.) und Gremien auf den unterschiedlichen Berichtsebenen abzustimmen.

Die IT sollte Verantwortlicher des ITPM sein und die Rolle des kritischen, steuernden und korrektiven Partners für die Geschäftsbereiche einnehmen.

Quelle: EGC Eurogroup Consulting AG

> Welche Schwerpunkte müssen Unternehmen bei ITProjekten setzen, damit sie Strategien bestmöglich umsetzen können? Je stärker Innovationen der IT kritisch für den Gesamterfolg von Unternehmen werden, desto wichtiger wird es, ein zentrales Steuerungsinstrument für IT-Projekte zu implementieren. Budgets und Ressourcen für die Umsetzung von Strategien müssen richtig allokiert werden, was eine Gesamtsicht auf die notwendigen IT-Projekte durch den Vorstand erfordert.

Doch in punkto Transparenz und Steuerung haben viele Unternehmen noch erheblichen Nachholbedarf.

Die Folge ist, dass hohe Budgets ungesteuert ausgegeben werden. Da eine übergeordnete Sicht auf die gewünschte strategische Stoßrichtung und die Machbarkeit fehlt, werden gleichzeitig wichtige, neue Projekte nicht gestartet. Das von Eurogroup Consulting eingesetzte Vorgehen im IT-Projektportfolio-Management (ITPM) setzt hier an und verbindet Transparenz und Steuerung innerhalb der Strategievorgaben des Unternehmens. Die Kernaufgabe des ITPM liegt in der Zu-

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sammenstellung eines für das Unternehmen optimierten Projektportfolios sowie dessen kontinuierlicher Aussteuerung.

Ein Erfolgfaktor ist es, das ITPM als eine Kerndisziplin zu etablieren, um die IT-Innovationsprozesse strategiekonform zu optimieren. Hierzu ist die Einordnung des ITPM in das organisatorische, prozessuale und das IT-technische Veränderungsmanagement erforderlich.

Dazu muss es drei Funktionen erfüllen: – Eine zentrale Evidenzfunktion und die laufende Aussteuerung von projektübergreifenden Veränderungen und Konflikten.

– Die Machbarkeit des verabschiedeten Gesamtportfolios (Budget und Kapazitäten) sicherstellen.

– Ein wertschaffendes, strategiekonformes Projektportfolio unter Berücksichtigung der regulatorischen Anforderungen sicherstellen.

Das ITPM sollte als iterativer Prozess verstanden werden, der in der Strategie- und Bebauungsplanung seinen Ausgangspunkt findet, und in dem Anforderungen aus

TRENDS < AKTUELLES

der strategischen und operativen Ebene verarbeitet sowie entsprechende Entscheidungen herbeigeführt werden. Somit erfolgt durch das ITPM eine Verzahnung von Jahresplanung, Projektplanung, Anforderungsmanagement und der eigentlichen Projektdurchführung.

Die Methode verlangt eine integrierte Betrachtung von Managementebenen, die in die Bereiche IT-Gesamtportfolio, IT-Teilportfolio und Projektebene unterteilbar ist. ITPM muss die Themenbreite von Projektarbeit managementkompatibel machen und die Eskalationsmöglichkeiten für Projektarbeit nach oben verbessern. Damit hat die IT-Portfoliosicht immer eine wesentliche und zentrale Übersetzungsrolle für Projekte und Unternehmensleitung.

Konflikte zwischen IT-Projekten lösen Für den Fall, dass um Ressourcen konkurrierende ITProjekte in Konflikt zueinandertreten, empfiehlt sich ein Bewertungsmodell, das die Projekte mit vergleichbaren Parametern bewertet. So können Vorhaben der Geschäftsbereiche neutral gegenübergestellt werden.

Eine grundsätzliche Unterteilung nach „Muss“-Projekten (z.B. gesetzliche, regulatorische Anforderungen) und „Kann“-Projekten (z.B. Innovationen) ist meist etabliert, beantwortet aber oft nicht die Frage, wie die verfügbaren Ressourcen ausgeschöpft werden sollen.

Das ITPM bewertet „Muss“-Projekte nach deren Risiken bei unterlassener Umsetzung in Bezug auf Eintritts-

wahrscheinlichkeit, Schadenshöhe und Investitionsvolumen. Analog werden „Kann“-Projekte nach ihrem potenziellen Wertbeitrag, dem damit verbundenen Risiko sowie dem Investitionsvolumen gegenübergestellt. So erhält das Management konkrete Aussagen darüber, welche Projekte im Muss-Bereich zwingend und im Kann-Bereich tunlichst umgesetzt werden sollten. Die Kategorien „Muss“ und „Kann“, werden zunächst getrennt voneinander bewertet und erst dann zusammengeführt. Hierbei werden die Projektkategorien nach Machbarkeit (Budgetvorhaben, personelle Kapazitäten und Know-how) verglichen. Die Herausforderung an das ITPM ist es, bewertete Szenarien bereitzustellen, die eine inhaltliche Diskussion zulassen und versteckte Kontroversen über Schwerpunktsetzungen diskussionsfähig auf den Punkt bringen. Auf Basis der oben beschriebenen Bewertung wird entschieden, wie weit „Muss“-Projekte, oft der Großteil des IT-Portfolios, zugunsten von „Kann“-Projekten eingeschränkt werden können. Um eine nachvollziehbare, strategiekonforme Steuerung des IT-Projektportfolios zu erreichen, ist zusätzlich der Ansatz der „Werttreiberbaumanalyse“ eine sinnvolle Hilfestellung. Hier können in Abhängigkeit definierter Treiber in den „Ästen“ des Werttreiberbaums für das Unternehmen verschiedene Verbesserungen definiert werden, denen sich konkrete Projekte zuordnen lassen. Projekte, die keinen Hebel unterstützen, werden herabgestuft und erst später oder gar nicht umgesetzt. <

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DSAG Jahreskongress, 21.-23.09.2010, Nürnberg Congress Center

STEPHAN NASTERLACK

TITELTHEMA > IT-DIENSTLEISTUNGEN

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IT-DIRECTOR 路 AUSGABE 6/2010

IT-DIENSTLEISTUNGEN < TITELTHEMA

Nichtim

Regen stehen Zur Kostenreduktion greifen Unternehmen häufig auf das IT-Outsourcing zurück. Doch was muss geschehen, damit man nach Vertragsende nicht im Regen stehen bleibt? > Das Thema IT-Outsourcing ist heutzutage in aller Munde. Viele Unternehmen – ob große oder kleine – haben bereits erste Erfahrungen in diesem Bereich gesammelt oder zumindest geprüft, ob das Auslagern von Unternehmensstrukturen und -aufgaben grundsätzlich für sie in Frage käme.

Die Experton Group erwartet für das Jahr 2010 in Deutschland circa 350 Neuabschlüsse von Lea Sommerhäuser, bzw. Erstverträge, auch First Generation Out- Redakteurin IT-DIRECTOR sourcing genannt, sowie rund 550 Erweiterungsverträge und Verlängerungen. Damit könne der Markt im Vergleich zum Vorjahr um mehr als 100 Abschlüsse zulegen. Laut des Beratungshauses gehe der Trend allerdings hin zu kleineren Umsatzgrößen und zu kürzeren Vertragslaufzeiten, was wiederum einem IT-DIRECTOR · AUSGABE 6/2010

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TITELTHEMA > IT-DIENSTLEISTUNGEN

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größeren Zuwachs des Gesamtumsatzes des Outsourcing-Marktes entgegenwirkt. Die Auslagerung der Infrastruktur und Applikationen eines Unternehmens soll sich dagegen weiterhin auf hohem Niveau bewegen.

Mit der Fremdvergabe von bis dato intern erbrachter Leistung verfolgen Unternehmen hauptsächlich das Ziel, die Kosten zu minimieren und gleichzeitig die Effizienz der eigenen Prozesse zu steigern. Know-how-, Sicherheits- und Qualitätsgründe können aber ebenso die Ursache für eine Auslagerung sein wie das schnelle Wachstum eines Unternehmens. „Wie gut sich IT-Prozesse grundsätzlich auslagern lassen, hängt vom Grad ihrer Standardisierung ab“, erklärt Udo Faulhaber, Managing Director Sales beim Outsourcing-Anbieter Pironet NDH Datacenter. „Bestens zum Ousourcing eignen sich Standardapplikationen wie etwa Office-Software oder ERP-Systeme.“ Dagegen sollten Prozesse, die zum Kerngeschäft eines Unternehmens gehören sowie die Steuerung der IT, nicht aus der Hand gegeben werden.

Dauer und Gegenstand der Leistung, die letztlich nach draußen gegeben wird, werden in ausführlichen Verträgen festgehalten. Diese laufen meist über mehrere Jahre, können aber gegebenenfalls im Nachhinein

Checkliste: Was gilt es bei der Providerauswahl zu beachten?

Deckt der Provider mein (globales) Leistungsprofil vollständig ab?

Verfügt er über genügend lokale Servicetechniker?

Wie hat er die Services zu geschnitten?

Gibt es versteckte Kosten?

Gibt es Risiken (bei kleinen Providern etwa: Insolvenz)?

Kann der Provider die vereinbarten Pönalen bezahlen?

Wie arbeitet er mit anderen Providern zusammen?

Hat er genügend Know-how in meinem Betriebsumfeld?

Hat er genügend Know-how bzgl. der zu übernehmenden Services?

Hat er den nötigen Zugang zu technischem Spezialwissen?

Wie sieht seine langfristige Preisgestaltung aus?

Hat er die nötige Größe, um sich selbst weiter in einem Service zu entwickeln und mir entsprechende Optimierungen anzubieten?

Kann er Wachstum in meinen Märkten/bei meinen IT-Nutzern sicherstellen?

Quelle: Herbert Buchmann, Maturity

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IT-DIRECTOR · AUSGABE 6/2010

Heinz Wackermann, Leiter IT Be-

Jens Winkler, Bereichsleiter IT

trieb bei der KSB AG: „Aktuell führen wir ein BenchmarkingProjekt durch, um sicherzustellen, dass wir auch weiterhin marktgerechte Preise bezahlen.“

beim Energiedienstleister Envia, berichtet: „Im Rahmen der Überarbeitung des bestehenden Outsourcing-Vertrags haben wir uns entschlossen, eine Überprüfung vorzunehmen.“

überarbeitet oder ergänzt werden, wenn z.B. neue Applikationen zur Betreuung hinzukommen oder Services ausgeweitet werden sollen. „Eine vorzeitige Vertragsbeendigung ist allerdings nur möglich, wenn der Provider dauerhaft Service Level nicht einhält oder sich die Rahmenbedingungen deutlich verändert haben“, weiß Heinz Schick, Senior Vice President bei der Experton Group. „Dazu müssen aber im Vertrag Bedingungen definiert sein, wann und wie ein Teil- und Gesamtausstieg durchgeführt werden kann.“ Zu beachten seien hierbei mögliche Kündigungsgebühren, die auf den Anwender zukommen könnten, ergänzt Nico Beyer, Consultant bei Detecon International im Bereich „IT Service and Operations Management“. „In jedem Fall sollte vertraglich geregelt werden, welche Leistungen der Provider im Falle eines Vertragsendes noch zu erbringen hat, sonst bleibt der Kunde am Ende im Regen stehen.“ Was geschieht jedoch, wenn ein Vertrag nicht vorzeitig beendet wird, sondern die Vertragslaufzeit regulär abläuft? Hier gibt es für ein Unternehmen grundsätzlich drei Möglichkeiten: entweder wird der Vertrag verlängert, es wird ein neuer Vertrag mit einem anderen Provider abgeschlossen (beides nennt sich Second Generation Outsourcing) oder die IT wird zurück ins eigene Unternehmen geholt (Backsourcing). Laut Nico Beyer entscheiden sich die meisten Unternehmen für eine Vertragsverlängerung: „85 Prozent der Kunden bleiben beim bestehenden Dienstleister. Lediglich 10 Prozent entscheiden sich für einen Providerwechsel und 5 Prozent für ein Backsourcing.“ Gründe hierfür sieht Beyer im Aufwand und Risiko, die beispielsweise

IT-DIENSTLEISTUNGEN < TITELTHEMA

Nico Beyer, Management Consultant bei der Detecon International GmbH, weiß: „85 Prozent der Kunden bleiben beim bestehenden Dienstleister. Lediglich 10 Prozent entscheiden sich für einen Providerwechsel und 5 Prozent für ein Backsourcing.“

Heinz Schick, Senior Vice President bei der Experton Group AG: „Eine vorzeitige Vertragsbeendigung ist in der Regel nur möglich, wenn der Provider dauerhaft Service Level nicht einhält oder sich die Rahmenbedingungen deutlich verändert haben.“

mit einem Providerwechsel verbunden sind. Und dennoch: Der Wechsel des Dienstleisters kann recht fruchtbar sein und ist in manchen Fällen gar unverzichtbar.

Das weiß auch Raimund Schlotmann, Geschäftsführer von Itella Information: „Ich halte die mangelnde Innovationsfähigkeit mancher Dienstleister für einen wesentlichen Grund, den Provider zu wechseln. Oft werden technische Neuerungen nicht oder nur zögerlich implementiert und für den Kunden zugänglich gemacht. Eine zu hohe Störungs- bzw. Ausfallrate in den Rechenzentren der Provider tut ihr übriges.“

Geordnetes Dreiecksverhältnis ist entscheidend Unterstützung bei der Auswahl eines neuen, passenden Dienstleisters bietet ein umfassendes Benchmarking. Hierbei werden z.B. mehrere Unternehmen zielgerichtet miteinander verglichen, um somit das jeweils beste, d.h. mit den besten Leistungsangeboten und Produkten, herauszufinden. „Der anhaltende Trend zum Outsourcing und der stetige ökonomische Druck auf IT-Abteilungen haben das Benchmarking in den vergangenen Jahren beflügelt“, sagt Hubert Buchmann, Geschäftsführer des Beratungshauses Maturity. Benchmarking sei allerdings ein unparteiischer und ergebnisoffener Prozess, der sich nicht an den Zielen des Kunden und des Dienstleisters orientieren darf, betont Buchmann. „Entscheidend ist ein geordnetes Dreiecksverhältnis zwischen Dienstleister, seinem Kunden sowie dem Benchmarker. Nur wenn alle Parteien von An-

fang an gewissenhaft kooperieren und den Benchmark-Prozess nachvollzogen sowie akzeptiert haben, erhält man nachhaltige und verwertbare Ergebnisse, die nicht angreifbar sind.“ Auch sei die saubere Durchführung des Benchmarks eine Voraussetzung für den Erfolg. „Ohne einen BenchHubert Buchmann, Maturity-Gemark hat der Kunde keine schäftsführer: „Anwender könChance festzustellen, ob nen bei einem Providerwechsel natürlich vom Regen in die er die erhaltene Leistung Traufe kommen.“ auch zu marktgängigen Preisen bezieht“, ergänzt Thomas Gebhardt, Geschäftsführer der Strategieberatung Gebhardt Sourcing Solutions (GSS). „Der Benchmark ist dabei jedoch nicht nur eine Preis-, sondern gleichzeitig auch eine Leistungsüberprüfung. Wo sind Optimierungspotentiale und ist der Leistungsbezug in dieser Form optimal? Benchmarking und Sourcing Audits werden immer beliebter und sind heute in der Regel Teil eines guten Outsourcing-Vertrages.“ Denn ein guter Benchmark sei sowohl für den Kunden, als auch für den Dienstleister von Vorteil. Die Vorteile eines umfassenden Benchmarkings hat auch der Maturity-Anwender Envia Mitteldeutsche Energie AG, der im Rahmen einer Fusion sein gesamtes operatives IT-Geschäft ausgelagert hat, erkannt. Jens Winkler, Bereichsleiter IT beim Energiedienstleister, berichtet: „Im Rahmen der Überarbeitung

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Definition: Benchmarking Das Benchmarking ist eine vergleichende Analyse mit einem zuvor festgelegten Referenzwert und kommt in den verschiedensten Bereichen vor. Miteinander verglichen werden z.B. Produkte, Dienstleistungen, Technologien oder auch Prozesse. Dies kann sowohl unternehmensintern als auch unternehmensübergreifend geschehen. Ziel eines Benchmarking ist es, durch den Vergleich einerseits Optimierungspotenziale für das eigene Unternehmen zu identifizieren, andererseits aber auch Empfehlungen abzuleiten. Werden z.B. mehrere Unternehmen zielgerichtet miteinander verglichen, lässt sich das jeweils beste, d.h. mit den besten Leistungsangeboten und Produkten, herausfinden.

Der Prozess sollte dabei unparteiisch und ergebnisoffen sein.

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TITELTHEMA > IT-DIENSTLEISTUNGEN

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des bestehenden Outsourcing-Vertrages haben wir uns entschlossen, eine Überprüfung vorzunehmen und in einem Zyklus von insgesamt drei Jahren mit jeweils 12 Services zu überprüfen.“ Der Benchmark sei dabei nach einem standardisierten Verfahren mit einem definierten Zeitplan durchgeführt worden. „Der finanzielle Aufwand variiert leicht in den Jahren und beläuft sich auf einen mittleren fünfstelligen Betrag pro Untersuchungszyklus. Insgesamt wurde pro Untersuchung circa 14 Wochen Projektlaufzeit vereinbart“, so Winkler weiter.

Auch der Konzern KSB, Hersteller von Pumpen, Armaturen und zugehörigen Systemen für die Verfahrensund Gebäudetechnik, die Wasser- und Abwasserwirtschaft sowie die Energietechnik und den Bergbau, scheint vom Benchmarking überzeugt. „Aktuell führen wir ein Benchmarking durch, um sicherzustellen, dass wir auch weiterhin marktgerechte Preise bezahlen und auf dieser Basis unseren bestehenden Vertrag verlängern können“, erzählt Heinz Wackermann, Leiter IT Betrieb bei der KSB AG, die alle ihre system- und betriebsnahen Prozesse ausgelagert hat. „Im jetzt aktuellen Benchmarking wird zunächst nur der bestehende Outsourcing-Dienstleister als ‚preferred vendor’ betrachtet und mit der Benchmark-Datenbank von GSS verglichen. Der finanzielle Aufwand für das Projekt spielt dabei im Vergleich zum Volumen des gesamten Outsourcings eher eine untergeordnete Rolle.“ Sollte das Verfahren keinen erfolgreichen Abschluss finden, wird das Unternehmen nach eigenen Angaben auf die Suche nach einem neuen Anbieter gehen.

Allerdings birgt der Dienstleisterwechsel auch einige Risiken. „Anwender können bei einem Providerwechsel natürlich vom Regen in die Traufe kommen. In der Vertriebsphase wird leider oft nicht mit offenen Karten ge-

Outsourcing Services Markt in Deutschland 2009

14,1 Mrd. Euro

2010

14,9 Mrd. Euro

0%

5%

10%

15%

20%

Steigerung um 6,1 Prozent Quelle: Marc Thylmann, Bitkom

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spielt – auf beiden Seiten“, weiß Maturity-Geschäftsführer Hubert Buchmann. Der Provider verspreche Leistungen, die er nicht in der erwarteten Form erbringen kann oder will; der Kunde hingegen ‚vergesse’ den Hinweis auf Problemzonen oder spiegle nicht alle Anforderungen vollständig wider. Hinzu kommt eine aufwendige Transferphase. Schließlich müssen sämtliche Assets an den neuen Dienstleister übergeben werden. „Eine Due-Diligence-Phase macht es möglich, alles auf Herz und Nieren zu prüfen“, so Christoph Mohme vom IT-Beratungshaus Cirquent. „Im Rahmen der Due Diligence“, ergänzt Heinz Schick von Experton, „stellt der Provider fest, in welchem Zustand die Assets sind, ob diese regelmäßig gewartet werden und keine Altgeräte enthalten sind.“ Der beste Schutz sei eine gründliche Migrationsplanung, die auch Notfallszenarien einschließt. „In Transitionsprojekten geht es immer auch darum, sich optimal in die Strukturen und Prozesse des Kunden zu integrieren, um langfristig erfolgreich mit den verbliebenen Mitarbeitern des Kunden zusammenzuarbeiten“, betont Swen Rehders, verantwortlich für das globale Outsourcing bei Siemens IT Solutions and Services. Was die Sicherheit betrifft, so sagt er, erhalte jeder Kunde eine auf dessen Geschäftsziele, -prozesse und Risiken abgestimmte Beratung. Der Anbieter Pironet wiederum gewährleistet Sicherheit nach eigenen Angaben durch redundante Infrastrukturen in Form doppelter Rechenzentren, Netzanbindungen und hochsicherer Verfügbarkeitskonzepte. „Bei Fragen der Implementierung arbeiten wir mit Partnern zusammen“, so Udo Faulhaber von Pironet. „Mit ihnen diskutieren und gestalten wir auch die Sicherheit der Systeme, etwa bei ERP-Lösungen, bei denen immer die individuelle Konfiguration berücksichtigt werden muss.“ Jenen Firmen, die letztlich doch vor einem Providerwechsel zurückschrecken, aber auch nicht den bestehenden Vertrag verlängern möchten, bleibt nur noch die Möglichkeit eines Backsourcings. „Das kommt unserer Erfahrung nach durchaus vor“, bestätigt Christoph Mohme, „typisch ist es allerdings nicht. Denn was einmal ‚draußen’ ist, bleibt in der Regel auch dort.“ Selbiges kann auch Swen Rehders unterzeichnen: „Bei einem ursprünglich weitgehenden Outsourcing wäre in vielen Fällen ein erneuter Personalaufbau bzw. eine Rückführung der Ressourcen vonnöten. Da meist Governance-Funktionen beim Kunden verblieben sind, stellt eine Rückführung zwar eine Herausforderung, aber dennoch keine unlösbare Ausgabe dar.“ Auf die Masse der Outsourcing-Engagements gesehen, sei solch ein Fall aber eher die Ausnahme. <

TITELTHEMA > IT-DIENSTLEISTUNGEN

Vertrauen wächst schrittweise Nach längst verwirklichten Virtualisierungsprojekten auch im Rechenzentrum arbeitet die Deutsche Post DHL nun gemeinsam mit ihrem externen Dienstleister am Cloud Computing und strebt Dynamic Services an.

Deutsche Post DHL Das Netzwerk der Gruppe Deutsche Post DHL erstreckt sich über mehr als 220 Länder und Territorien.

Die beiden Konzernmarken Deutsche Post und DHL verfügen über ein umfangreiches Portfolio rund um Logistik (DHL) und Kommunikation (Deutsche Post). Vom Dialogmarketing bis zur industriellen Versorgungskette bietet der Postund Logistikkonzern seinen Kunden sowohl Standardprodukte als auch maßgeschneiderte, individuelle Lösungen.

Dabei bilden die rund 500.000 Mitarbeiter der Gruppe in mehr als 220 Ländern und Territorien ein globales Netzwerk, das auf Service, Qualität und Nachhaltigkeit ausgerichtet ist.

Im Jahr 2008 erzielte die Deutsche Post DHL damit einen Umsatz von mehr als 54 Mrd. Euro.

> Nach wie vor befinden sich IT-Abteilungen in Unternehmen in einem Dilemma: Einerseits müssen sie notwendige Ressourcen wie Hardware, Software und IT-Spezialisten rechtzeitig – Im Internet: www.dhl.de aber nur im notwendigen Umfang – bereitstellen. Dafür brauchen die Verantwortlichen einen Planungsvorlauf. Andererseits können sich Geschäfts anforderungen schnell ändern. Dies hat in den letzten Jahren dazu geführt, dass Unternehmen immer mehr über flexibel verfügbare IT-Ressourcen nachdenken.

Einen vorläufigen Höhepunkt stellt dabei Cloud Computing dar. Nach diesem Konzept bringen Unternehmen ihre Anwendungen ins Rechenzentrum ihres ITKDienstleisters, mieten dessen Infrastruktur wie Netzbandbreiten, Rechen- und Speicherressourcen und nutzen diese nach Bedarf. Der Mietpreis richtet sich

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nach den tatsächlich verbrauchten Kapazitäten.

Um IT-Ressourcen dynamisch nutzen zu können und dabei IT-Betriebskosten in erheb lichem Umfang einzusparen, setzen viele Unternehmen Virtualisierungskonzepte mittlerweile großflächig um. Die Deutsche Post hat in den Jahren 2007 und 2008 die Server in ihren 82 regionalen Briefzentren konsolidiert und die Virtualisierung eingeführt. Bis dahin standen in diesen Zentren jeweils mehrere Einzelserver. „Mit den dezentralen virtualisierten Plattformen haben wir in den Briefzentren etwa ein Drittel der Server eingespart, den Wartungsaufwand verringert und Potential für weitere Anwendungen geschaffen. Gleichzeitig konnten wir die Verfügbarkeit und Ausfallsicherheit erhöhen“, sagt Jacqueline Pranke, Abteilungsleiterin Application

IT-DIENSTLEISTUNGEN < TITELTHEMA

Service Management Mail/Retail bei der Deutschen Computing. Dabei war laut André Feld, Leiter TechnoPost DHL. So beeinträchtigt z.B. ein Ausfall einer virtu- logy und Identity Management im Unternehmensbeellen Maschine die übrigen Systeme auf demselben Ser- reich Brief, Cloud Computing schon vor der Etabliever nicht. Im Gegenteil, ein anderes System übernimmt rung dieses IT-Trendwortes ein strategisches Ziel der dann die Aufgabe der funktionsuntüchtigen Maschine. Deutschen Post DHL: „Dieses Ziel, nämlich den anforSollte jedoch der gesamte Server ausfallen, starten in derungsgerechten Bezug und die nutzungsabhängige kürzester Zeit Backup-Kopien von einer anderen Hard- Verrechnung, haben wir im Rahmen unseres Outsourware. cings mit T-Systems schon in weiten Teilen umgesetzt.“ Die Deutsche Post verlässt sich seit etwa zehn Jahren Als Beispiel nennt Feld das Datenbank-Grid, bei dem auf ihren ITK-Dienstleister T-Systems. Seit Beginn der sein Unternehmen Datenbanken als Service einkaufe. gemeinsamen Partnerschaft hat der Anbieter u.a. Dieser bedarfsgerecht bezogene Service schlage nur geschrittweise die Rechenzentren des Logistik- und Kom- mäß genutzter Rechenleistung und genutztem Speicher munikationskonzerns samt den zu Buche. Bei diesem Pay-perMitarbeitern übernommen und Use erfolgt die Leistungsverkonsolidiert. Dann hat der rechnung nach CPU-Last und Dienstleister die Virtualisierung Kapazität. Daraus ergeben sich in den Rechenzentren angeje nach Lastkurve der Anwenpackt und bringt nun die Andungen entsprechende Kostenwendungen auf eine zentrale einsparungen. Das Leerstandrivirtualisierte Plattform. Applikasiko übernimmt dabei T-Systionen lassen sich leider meistems. Schon bald möchte die tens nicht eins zu eins virtualiDeutsche Post DHL stärker von sieren. Entwickler müssen sie noch anpasCloud Computing profitieren. Die Evalusen. Darüber hinaus arbeiten auch Fachierung von Public-Cloud-Diensten soll dabereiche, Servicemanagement und Nutzer rum 2010 im Fokus stehen. Die Innovatieng zusammen, um solche technischen onsstudie „Cloud Computing“ von letztem und ebenso geschäftsnotwendigen AnpasJahr zeigt dazu konkrete Anwendungsfälle sungen vorzunehmen. „Die 200 Server, im Umfeld der Deutschen Post DHL auf. auf denen etwa 46 Anwendungen des UnDie IT habe hier aber den Auftrag, im Diaternehmensbereichs Brief der Deutschen log mit den Fachbereichen das Potenzial Post DHL laufen, reduzieren wir mit Virzu erläutern und gemeinsam innovative tualisierung auf etwa 20 physikalische SerGeschäftsmodelle zu entwickeln. ver“, unterstreicht Pranke.

Mit Dynamic Services will T-Systems eiJacqueline Pranke, AbteiNeben den bekannten Virtualisierungs- lungsleiterin Application nen Schritt über Cloud Computing hiService Management vorteilen realisiert die zentrale Plattform Mail/Retail bei der nausgehen. Damit sollen sich Unternehweitere Pluspunkte: So lastet die gleich- Deutschen Post DHL men nach Bedarf skalierbare Ressourcen mäßige Verteilung der unterschiedlichen im Rechenzentrum mit anderen teilen, Lastprofile der einzelnen Anwendungen die Hardware aber auch eine individuell angepasste Software übers deutlich besser aus. Auch lässt sich jedes Gastbetriebs- Internet, MPLS oder eine Direktverbindung beziehen. system individuell auf die Bedürfnisse der jeweiligen Anwendungen bleiben dadurch im Kern immer noch Anwendung anpassen, ohne eine andere zu beeinflus- stark standardisiert, so dass ITK-Dienstleister sie weisen. Und bei Hardwarewartungen oder Störungen mer- terhin einheitlich betreiben und pflegen können. Bei ken die Nutzer nicht, dass andere Server die Gastbe- der Software können Kunden je nach Einsatzzweck triebssysteme und Anwendungen ohne Dienstunterbre- zwischen Lösungen für ERP, CRM, Kommunikation & chung übernehmen. Die zentrale virtualisierte Platt- Collaboration sowie Archivierung und E-Commerce form steht bei alldem nicht nur dem Briefbereich, son- wählen. Nach Bedarf beziehen sie die Anwendung dern auch anderen Unternehmensbereichen der Deut- dann über feste IP-Adressen. Braucht ein Unternehmen schen Post DHL zur Verfügung. mehr Ressourcen, etwa im Weihnachtsgeschäft, bucht Über Standardisierung, Konsolidierung und Virtuali- der Anwender diese flexibel hinzu. < WERNER BRUCKNER sierung führte der Weg fast zwangsläufig zu Cloud

„Mit dezentralen virtualisierten Plattformen haben wir in den Briefzentren etwa ein Drittel der Server eingespart.“

IT-DIRECTOR · AUSGABE 6/2010

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TITELINTERVIEW MIT > CLAUS FISCHER

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Fotokonzept, Layout und Produktion:

MEDIENHAUS Verlag GmbH IT-DIRECTOR 路 AUSGABE 6/2010

< TITELINTERVIEW

23 IT-WARTUNG:

VOM KLASSIKER BIS ZUM NEUSYSTEM

Interview mit Claus Fischer, Geschäftsführer der Technogroup IT-Service GmbH, über die Kostenvorteile von Drittwartung bei der Unternehmenshardware gegenüber dem klassischen Herstellersupport Text: Ina Schlücker Fotos: Jonas Richter

Claus Fischer Alter: 50 Jahre Werdegang: Nach dem Studium arbeitete Fischer bei IBM als Techniker für Midrange- und Mainframe-Systeme. Später wechselte er in den Außendienst für Großcomputer bei der Nixdorf AG. Im Jahre 1992 gründete er gemeinsam mit Gebhard Dieser die Technoparts Elektronik Vertriebs GmbH, die Vorgängergesellschaft der Technogroup.

Derzeitige Position: Geschäftsführer der Technogroup Hobby: Oldtimer

> Nach 30 Jahren erhält ein Auto den oftmals begehrten Status eines Klassikers. Noch nicht ganz so alt ist die 1990 von den heutigen Geschäftsführern Claus Fischer und Gebhard Dieser gemeinsam gegründete Technogroup in Hochheim am Main. Das 20-jährige Jubiläum des Unternehmens im Juni dieses Jahres ist Anlass genug, nicht nur die Firmenhistorie Revue passieren zu lassen, sondern auch aktuelle Herausforderungen im Geschäft mit der Drittwartung, neudeutsch Third Party Maintenance, näher zu beleuchten.

Während die Hochheimer Anfang der 90er Jahre vorrangig Services für IT-Händler, IT-Broker und Leasinggesellschaften anboten, hat sich das Geschäftsfeld in den letzten Jahren gewandelt. Seit 2001 setzt

man als Alternative zur klassischen Herstellerwartung auf Wartungsservices für die Hardware in Unternehmen und Rechenzentren. „Während wir anfangs primär mit Mainframes und der IBM-Welt zu tun hatten, bieten wir unsere Wartungsservices mittlerweile auch für kleine und mittlere Hardwaresysteme unterschiedlichster Hersteller an“, erklärt Claus Fischer im Gespräch mit IT-DIRECTOR. Dabei verspricht ein Wartungsvertrag mit einem Drittanbieter nicht nur Kostenvorteile, sondern vor allem auch Unabhängigkeit vom Hersteller.

IT-DIRECTOR: Herr Fischer, was genau versteht man unter Third Party Maintenance?

C. Fischer: Neben der klassischen Hardwarewartung durch den Hersteller selbst können PartnerunterIT-DIRECTOR · AUSGABE 6/2010

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TITELINTERVIEW MIT > CLAUS FISCHER

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„Unser Hauptgeschäft besteht darin, die Betriebsbereitschaft der IT-Infrastrukturen unserer Kunden aufrechtzuerhalten.“

nehmen diese Services liefern. Hier spricht man von Second Party Maintenance. Wir hingegen sind weder Hersteller noch Partner, sondern ein herstellerunabhängiger und neutraler Drittanbieter, der die Wartung übernehmen kann.

IT-DIRECTOR: Welche Serviceleistungen erbringen Sie? C. Fischer: Unser Hauptgeschäft besteht darin, die existierenden IT-Infrastrukturen unserer Kunden zu unterhalten und deren Betriebsbereitschaft aufrechtzuerhalten. Wir garantieren, dass ihre Systeme permanent reibungslos funktionieren.

Unsere Wartungsverträge beinhalten verschiedene Komponenten.

Eingeschlossen sind u.a. anfallende Reparaturen, vorbeugende Wartungsarbeiten sowie die Installation von Updates wie Microcodes oder Patches. Bei der Betreuung von Altsystemen fällt der letzte Punkt häufig unter den Tisch, da der Anwender seine Hardware auf einem gewissen Stand einfriert und keine Weiterentwicklung mehr wünscht.

Das Altsystem muss einfach nur noch lauffähig sein.

IT-DIRECTOR: Treffen Sie in den Rechenzentren noch viele „Oldtimer“ an?

C. Fischer: Spricht man bei einem Kraftfahrzeug von einem Oldtimer, muss es mindestens 30 Jahre alt sein. Solche in die Jahre gekommenen IT-Systeme gibt es in den Unternehmen natürlich nicht.

Oldtimerfahrzeuge sind Kulturgut und Liebhaberstücke. IT-Systeme hingegen sind nur notwendige, professionelle Arbeitsgeräte. Sie müssen funktionieren und den AnIT-DIRECTOR · AUSGABE 6/2010

forderungen gerecht werden. Dies bedeutet aber nicht, dass man sich stets die neuesten Systeme anschaffen sollte. Tatsächlich besitzen wir Kunden, die zehn oder 15 Jahre alte Systeme im Einsatz haben.

IT-DIRECTOR: In welchem Rhythmus sollte man Hardware austauschen?

C. Fischer: Der Gesetzgeber sieht für sämtliche IT-Systeme eine Abschreibung von sechs Jahren vor.

Die wenigsten Geräte befinden sich jedoch tatsächlich sechs Jahre in Betrieb. Im Gegenteil: Meist wird Hardware nach drei Jahren ersetzt.

Dann ist aber erst die Hälfte des Wertes abgeschrieben.

Allerdings lässt sich aufgrund der aktuellen Wirtschaftslage die Tendenz erkennen, dass die Anwender ihre IT ein oder zwei Jahre weiterlaufen lassen und nicht in das neueste Equipment investieren. Da ihre IT auch so funktioniert, investieren sie eher in den Bereichen Produktion oder Verkauf.

IT-DIRECTOR: Welche Rolle spielt Energieeffizienz bei Neuanschaffungen?

C. Fischer: Neue Hardwarekomponenten sind naturgemäß deutlich energieeffizienter. Einerseits ist es daher nicht verkehrt, mit Neugeräten schnell den Energieverbrauch im eigenen Rechenzentrum zu reduzieren. Andererseits sollte man die Neuanschaffungen nur innerhalb eines vernünftigen Zeitrahmens vornehmen und keine unüberlegten Schritte unternehmen. Es ist nicht ratsam, einen drei Jahre alten Server abzuschaffen, denn die Produktion der Neusysteme verschlingt weit mehr Energie als ihr

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< TITELINTERVIEW

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Oldtimer-Liebhaber und TechnogroupGeschäftsführer Claus Fischer mit seinem Jaguar E-Type (Bj. 1972, 12 Zyl., 280 PS) vor dem Kurhaus in Wiesbaden

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TITELINTERVIEW MIT > CLAUS FISCHER

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„Unsere Angebote liegen meist zwischen 35 und 50 Prozent unter dem standardmäßigen Herstellerpreis.

Dies gilt auch für neuere Systeme oder höhere SLAs.“

Betrieb. Erst wenn die Geräte ihre Lebensdauer überschritten haben, sollten sie ausgetauscht werden, auf keinen Fall früher.

IT-DIRECTOR: Zurück zur Wartung – was können sich Unternehmen von einem Vertrag mit einem unabhängigen Serviceanbieter versprechen?

C. Fischer: In erster Stelle eine hohe Kostenersparnis, da wir deutlich unter den Wartungspreisen der Hersteller liegen. Auch können wir Services erbringen, die vom Hersteller nicht mehr bereitgestellt werden – viele Hardwareproduzenten bieten z.B. keine vorbeugende Wartung mehr an.

Zudem stellen wir den Kunden unser Servicepersonal persönlich vor.

IT-DIRECTOR · AUSGABE 6/2010

Weitere Punkte sind, dass wir dem Kunden die Unabhängigkeit gegenüber seinem Hersteller geben und ein Rechenzentrum mit uns einen Servicevertrag für verschiedenste Hardware abschließen kann. Zwar bieten mittlerweile etliche Hersteller auch einen Multi-Vendor-Service an – ihr Hauptziel ist es jedoch nach wie vor, die eigene Hardware an den Mann zubringen.

IT-DIRECTOR: Wie viel kann man mit Drittwartung gegenüber dem klassischen Herstellerservice einsparen?

C. Fischer: Unsere Angebote liegen meist zwischen 35 und 50 Prozent unter dem standardmäßigen Herstellerpreis. Dies gilt auch für neuere Systeme oder höhere Service Level Agreements. Bei der Wartung älterer Systeme können die Einsparungen sogar darüber hinausgehen. Entscheidend ist neben unseren Anfahrtskosten vor allem, welche Systeme im Einsatz sind.

IT-DIRECTOR: Für welche Systeme bieten Sie Ihre Services an?

C. Fischer: Wir können natürlich nicht jede jemals produzierte Hardware unterstützen. Unsere Mitarbeiter sind jedoch so ausgebildet, dass sie mit allen gängigen Systemen arbeiten können. Während wir früher ausschließlich die gesamte IBMProduktpalette bedienen konnten, unterstützen wir heute auch das komplette Hardwareangebot von HP und Sun. Zudem sind wir im Speicherumfeld aktiv und können Systeme von Hitachi, Dell oder EMC teilweise bedienen. Allerdings beschäftigen wir uns ausschließlich mit Hardwareservices für Rechenzentren. Der klassische Desktopbe-

reich gehört nicht zu unserem Tätigkeitsfeld.

IT-DIRECTOR: Apropos Sun – wie wirkt sich die Übernahme durch Oracle auf Ihr Geschäft aus?

C. Fischer: Viele Sun-Anwender sind derzeit stark verunsichert. Vor allem, weil Oracle die Servicepreise für Sun-Hardware anheben will.

An dieser Stelle treten wir auf den Plan. Besitzt ein Anwender bereits eine stabile Sun-Umgebung, können wir sie funktionstüchtig halten.

Hinsichtlich der Weiterentwicklung der Sun-Systeme müssen jedoch auch wir erst einmal abwarten, was bei Oracle künftig passieren wird.

IT-DIRECTOR: Sollte man Sun-Systeme nicht besser gleich ausmustern?

C. Fischer: Davon raten wir dringend ab. Sun-Anwender sollten sich nicht überstürzt von ihren Systemen trennen, sondern die funktionierende Hardware weiterlaufen lassen, Alternativen überdenken und verfolgen, was sich bei Oracle tut. Durch unseren Support garantieren wir Investitionsschutz. Überdies eignen sich unsere Dienstleistungen auch für Anwender, deren Hardwarelieferant Insolvenz anmelden musste, wie bei TDMi bzw.

Comparex geschehen. Oder für Unternehmen, die ein System einsetzen, für das der Hersteller den Service bereits aufgekündigt hat.

Somit hat der IT-Verantwortliche genügend Zeit, um eine neue Hardwarestrategie zu entwickeln.

IT-DIRECTOR: Welche Vertragslaufzeiten bieten Sie an?

C. Fischer: Unser Standardvertrag sieht eine Laufzeit von 24 Monaten vor.

Darüber hinaus bieten wir interes-

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ADVERTORIAL

VIRTUALISIERUNG BIETET AUCH KLEINEN UND MITTELSTÄNDISCHEN UNTERNEHMEN GROSSES KOSTENSENKUNGSPOTENZIAL Der zunehmende Kostendruck und das kontinuierliche Datenwachstum werden auf Unternehmensseite die Einführung von Virtualisierungslösungen weiter forcieren. Diese sind heute nicht mehr nur Großunternehmen vorbehalten, sondern auch für kleine und mittelständische Firmen kostengünstig verfügbar. Dell verfügt in diesem Bereich über ein breites Produkt- und Lösungsangebot: von der Hardware über die erforderliche Software bis zu Service- und Support-Leistungen.

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in zentrales IT-Thema im Hinblick auf Kostenreduzierungen ist seit einigen Jahren die Virtualisierung von Server- und Storage-Systemen. Denn durch den Einsatz von Virtualisierungstechnologien und durch eine Hardwaremodernisierung auf Basis von Dell-Systemen und Intel® Xeon®-Prozessoren kann die Anzahl der erforderlichen physikalischen IT-Ressourcen deutlich gesenkt werden. Dabei ist zu beachten, dass nur ein ganzheitlicher Ansatz den Aufbau einer flexiblen, skalierbaren und hochperformanten IT-Infrastruktur ermöglicht, die eine nachhaltige Kostensenkung sicherstellt. Die Lösung muss auf jeden Fall die Server- und Speicherinfrastruktur umfassen. Im Einzelfall ist zudem zu prüfen, inwieweit auch eine Desktop- und Applikationsvirtualisierung möglich und sinnvoll ist.

Status quo im Serverbereich ist immer noch, dass viele Unternehmen hier höchst ineffizient „arbeiten“. Häufig befindet sich auf einem Server nur eine einzige Applikation. Auch viele mittelständische Unternehmen setzen eigene Web-, Mail- und File-Server ein, die in der Regel jeweils kaum mehr als zehn bis 15 Prozent der Prozessorleistung in Anspruch nehmen. Der Ausweg lautet hier: Einführung von Virtualisierungstechnologien. Indem mehrere isolierte Umgebungen als individuelle Virtual Machines (VMs) auf einem physikalischen Server laufen, können Unternehmen die geringe Serverauslastung beseitigen und die Anzahl der Server reduzieren.

Auch die Storage-Virtualisierung ist heute nötiger denn je, denn das Datenvolumen und damit die Anforderungen an die Speicherkapazität steigen exponentiell. Wenn es um Virtualisierung im Storage-Bereich geht, führt an einem Storage Area Network (SAN) kein Weg vorbei. Hierbei sind gerade für kleine und mittelständische Unternehmen insbesondere iSCSI-basierte SANLösungen von Vorteil. Neben den niedrigen Anschaffungskosten tragen der geringe Verwaltungsaufwand sowie Einsparungen bei Service, Energie und Stellfläche dazu bei, dass sich ein SAN schnell amortisiert. Die Dell-EqualLogic-SAN-Lösungen basieren auf einer virtualisierten modularen Massenspeicherarchitektur, die es ermöglicht, dass der Anwender immer nur die Kapazitäten erwerben muss, die er momentan wirklich benötigt. Damit können eine zu geringe Auslastung und überhöhte Ressourcenvorhaltung vermieden werden.

Eine der größten Herausforderungen im Bereich der Virtualisierung liegt nach wie vor im Bereich des Managements. Untersuchungen belegen, dass nicht einmal 25 Prozent der Unternehmen heute ein Systemmanagement in ihren virtualisierten Umgebungen nutzen. Dies ist jedoch unverzichtbar, um den maximalen Nutzen aus einer Virtualisierungslösung ziehen zu können. Dell misst deshalb dem Thema Infrastrukturmanagement von virtualisierten Umgebungen eine besonders hohe Bedeutung bei und bietet Lösungen hierfür wie die Dell Management Console an, mit der Administratoren einen umfassenden Überblick über die gesamte IT-Infrastruktur erhalten. Zu den Features gehören zum Beispiel die Überwachung des Energieverbrauchs der Server und das „Outof-Band-Management“, das heißt eine Fernwartungsmöglichkeit zur Reduzierung des Administrationsaufwandes vor Ort.

Die Vorteile einer Virtualisierungslösung sind weitreichend. Zu nennen sind hier die Kostenreduzierung durch die optimale Ausnutzung vorhandener Ressourcen und die mögliche Reduzierung der Serverfarm oder Vermeidung von Investitionen in zusätzliche Speicherkapazität. Dies wir unter anderem durch die Nutzung von Intel®-Virtualisierungstechnologien ermöglicht. Darüber hinaus können virtualisierte Ressourcen flexibel und schnell in Betrieb genommen werden. Unternehmen können die IT damit problemlos an neue Anforderungen und Geschäftsbedingungen anpassen und die zusätzlich benötigten Ressourcen auch im laufenden Betrieb schnell und unkompliziert zuweisen. Bei der Einführung von Virtualisierungslösungen bietet Dell seinen Anwendern eine umfangreiche Unterstützung. Dies reicht von der Ermittlung des Hardwarebedarfs und der Softwareberatung über die detaillierte Planung der konsolidierten, virtualisierten Systemumgebung bis hin zur Migration und Durchführung der Rollouts.

Zusammengefasst: An der Virtualisierung führt heute kein Weg mehr vorbei. Unterschiedliche Virtualisierungslösungen ermöglichen es heute Unternehmen jeder Größe, die Ressourcen ihrer Hardware voll auszuschöpfen. Dell setzt bei der Konzeption virtualisierter Umgebungen auf einen ganzheitlichen Ansatz, um Kosten und Komplexität zu minimieren. Lösungen von Dell basieren auf für die Virtualisierung optimierten Servern mit Intel® Xeon®Prozessortechnologie, flexiblen, hochgradig skalierbaren iSCSISAN-Speicherplattformen, Virtualisierungssoftware von VMware, Microsoft oder Citrix und umfassenden Services mit Consulting, Design und Implementierung. Damit können unterschiedlichste Anwenderanforderungen adäquat abgedeckt werden.

Weiter Informationen: www.dell.de/virtualtech

TITELINTERVIEW MIT > CLAUS FISCHER

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„Drittwartung ist interessant bei Hardwaremigrationen.

Hier vereinbaren wir Serviceverträge für parallel weiterbetriebene Altgeräte. Dies ist wichtig, wenn nicht nur die Hardware, sondern auch der Hersteller gewechselt wird.“

sante Konditionen für Laufzeiten über 36 oder 48 Monate an. Auf Kundenwunsch können wir die Verträge auf zwölf Monate beschränken. Der Trend geht ganz klar zu kürzeren Laufzeiten, da sich kaum ein Unternehmen lange binden möchte.

IT-DIRECTOR: Können Sie einen konkreten Praxisfall beschreiben?

C. Fischer: Interessant ist dieses Modell zum Beispiel bei Hardwaremigrationen. Solche Projekte verzögern sich schnell. Hier vereinbaren wir einen Servicevertrag für parallel

IT-DIRECTOR · AUSGABE 5/2010

weiterbetriebene Altgeräte. Dies ist vor allem wichtig, wenn der Kunde nicht nur seine Hardware, sondern auch den Hersteller auswechselt.

Naturgemäß wird der Hersteller der abgelösten Hardware seine Supportleistungen nur noch zähneknirschend zur Verfügung stellen und kräftig an der Preisschraube drehen. Wir liegen hier bis zu 65 Prozent unter den Herstellerlistenpreisen und fungieren während der Übergangszeit als Servicepartner, der den Betrieb der alten Infrastruktur aufrechterhält. Solche Sys-

temumstellungen haben wir zuletzt häufig im Bankenumfeld begleitet.

Denn hier kann allein der Parallelbetrieb von Alt- und Neusystemen Wartungskosten in fünfstelliger Höhe verschlingen.

IT-DIRECTOR: Wie viele Kunden beziehen Ihre Wartungsservices?

C. Fischer: Wir konnten unsere Endkundenbasis seit 2001 kontinuierlich auf 440 aktive Kunden ausbauen. Insgesamt warten wir mit unseren rund 60 technischen Mitarbeitern, die über ganz Deutschland verteilt sind, knapp 12.000 Systemeinheiten. Zudem sind wir seit 2009 in der Schweiz und seit Anfang 2010 auch mit vier Standorten in Österreich präsent.

IT-DIRECTOR: Wie schnell sind Ihre Techniker im Bedarfsfall beim Kunden?

C. Fischer: Standardmäßig garantieren wir eine Technikerantrittszeit von vier Stunden und sichern zudem feste Herstellungs- bzw. Instandsetzungszeiten von acht oder zwölf Stunden zu.

IT-DIRECTOR: Braucht das wirklich jeder Kunde?

C. Fischer: Nicht unbedingt, denn eine garantierte Instandsetzungszeit kann keine Hochverfügbarkeitslösung ersetzen. Dies bedeutet nur, dass die defekten Hardwarekomponenten wieder funktionieren bzw. schlimmstenfalls der komplette Server ausgetauscht wird. Es muss aber nicht heißen, dass auch die darauf laufenden Unternehmensapplikationen innerhalb von acht Stunden wiederhergestellt sind.

IT-DIRECTOR: Welche Systeme besitzen eine hohe Priorität?

< TITELINTERVIEW

Lesen Sie das ungekürzte Interview mit Claus Fischer unter: www.it-director.de

„Die positive Resonanz zeigt, dass man der Drittwartung gegenüber deutlich offener ist als noch vor einigen Jahren.“ C. Fischer: Der Ausfall eines kleinen E-Mail-Servers kann bereits erhebliche Folgen haben. Für diesen Server würden wir hohe SLAs festlegen und dem Kunden dazu raten, entsprechende Backups einzurichten. Es müssen auch nicht unbedingt immer Server sein. So druckt ein Großhandelsunternehmen (im Lebensmittelbereich) in der Abfertigungshalle alle Lieferscheine auf einem Druckersystem. Sollte dieses ausfallen, bleiben die vollbeladenen LKW auf dem Hof. Daher haben wir bei diesem Großhändler für den Fall der Fälle einen Backup-

Drucker installiert. Damit unsere Techniker vor Ort direkt über die jeweiligen Kundenwünsche Bescheid wissen, hat unser Servicedesk sämtliche Konfigurationen in unserem Ticketsystem hinterlegt.

IT-DIRECTOR: Gibt es keine Ressentiments gegenüber Drittwartung?

C. Fischer: Sicherlich gibt es Kunden, die ihre Services ausschließlich mit dem Hersteller abwickeln wollen.

Die positive Resonanz vieler Unternehmen auf unsere Services zeigt jedoch, dass man Drittwartung gegenüber deutlicher offener ist als noch vor einigen Jahren. Es gibt so-

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gar Unternehmen, die den Hersteller überhaupt nicht mehr in ihr Rechenzentrum lassen, da er dort in der Vergangenheit keinen guten Job gemacht hat. Dann übernehmen wir die Wartung bereits in der Garantiezeit.

IT-DIRECTOR: Erlischt bei Drittwartung nicht der Garantieanspruch?

C. Fischer: Gibt ein Unternehmen solche Geräte bei uns in die Wartung, übernehmen wir die Garantieabwicklung und bieten auch die Ersatzteilauswechslung über den Hersteller an. Da unsere Services in Garantiefällen jedoch nicht rückvergütet werden, lohnt sich dieses Vorgehen in einer Mischkalkulation nur, wenn der Anwender unsere Services auch für Geräte bezieht, die aus der Garantie sind. < IT-DIRECTOR · AUSGABE 6/2010

TITELTHEMA > IT-DIENSTLEISTUNGEN

Intelligente IT im Energiemarkt Die Bestrebungen der EU, den Elektrizitäts- und Gasbinnenmarkt zu liberalisieren, stellen die Energieunternehmen vor große Herausforderungen. Um dem gerecht zu werden, setzt Vattenfall Europe auf die Unterstützung eines externen Dienstleisters. > Kernpunkt bereits des ersten EU-Richtlinienpakets von 1996 und seiner Umsetzung in Deutschland im Energiewirtschaftsgesetz von 1998 war die Entflechtung zwischen dem Netzbetrieb und den sonstigen Tätigkeiten der Energieversorger. Seither wurden diese Regelungen schrittweise weiter verschärft. Auch das Energieunternehmen Vattenfall Europe passt seine Prozesse und IT-Unterstützung an die gesetzlichen Anforderungen an. Die entsprechenden Projekte haben zugleich das Ziel, die Prozesse effizienter zu machen und Kosten einzusparen. Aktuelles Beispiel ist die Rechnungseingangsverarbeitung. Im liberalisierten Energiemarkt erhält Vattenfall als Stromlieferant von mehreren hundert Absendern monatlich eine Rechnung über die Netznutzung jeder belieferten Abnahmestelle. Insgesamt gehen so rund zwei Millionen Rechnungen pro Jahr ein. Dieser sprunghafte Anstieg des Datenvolumens und die gleichzeitige Umstellung auf elektronische Rechnungen im Edifact-Format erforderte eine Reorganisation der Rechnungseingangsverarbeitung.

In der neuen Lösung konvertiert ein MS-Biztalk-Server die Edifact-Rechnungen beim Eingang, verarbeitet werden sie derzeit in einer eigenentwickelten Applika-

tion und künftig in einem SAP-System. Die Verarbeitung der Rechnungen wurde so zu weiten Teilen automatisiert. Damit erfüllt der Energiespezialist nicht nur die Anforderungen, sondern hat den Prozess und sein Monitoring standortübergreifend harmonisiert und optimiert. Die Effizienz der Rechnungseingangsverarbeitung hat sich erheblich gesteigert. Künftig können externe Dienstleister in den Prozess eingebunden werden, sollte ein weiterer Anstieg des Volumens dies erfordern.

Wie schon bei anderen strategischen IT-Projekten setzte Vattenfall Europe auch in diesem Fall auf die Unterstützung durch den IT-Dienstleister Lufthansa Systems. „Die Hauptgründe für die Zusammenarbeit seit 15 Jahren sind die umfassende Erfahrung und das Know-how, die der Dienstleister mitbringt“, sagt Hans Rösch, CIO von Vattenfall Europe. „Das Unternehmen hat Erfahrung mit großen und unternehmenskritischen Projekten und hat ähnliche Vorhaben bereits in anderen Industriezweigen unterstützt. Aus der Luftfahrtbranche ist man den Umgang mit sensiblen Daten und hohen Ansprüchen an Sicherheit, Verfügbarkeit und Qualität von Daten und Systemen gewohnt.“ < MATHIAS GUNDLACH

Freileitung von Vattenfall

Über Vattenfall Vattenfall ist eines der führenden europäischen Energieunternehmen. Die Hauptprodukte des Unternehmens sind Strom und Wärme. Heute ist der Anbieter im Bereich Strom- und Wärmeerzeugung sowie Energieversorgung für Millionen Kunden in Skandinavien und im übrigen Nordeuropa tätig.

Im Internet: www.vattenfall.de

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IT-DIRECTOR · AUSGABE 6/2010

Nicht vergessen!

Am 31.07.2010 auf Digitale Personalakte umstellen!

Die Digitale Personalakte von Open Text, dem führenden Anbieter von Enterprise Content Management mit SAP, macht Schluss mit der Zettelwirtschaft !

Moderne Personalabteilungen von heute arbeiten mit zukunftsweisenden Personal-Management-Systemen. Große Veränderungen in Personal- und Organisationsstrukturen können ohne zeitaufwändige papierlastige Arbeit effizient umgesetzt werden. Und das kostensenkend, immer pünktlich und rechtskonform.

Die Vorteile der Digitalen Personalakte: • Alle mitarbeiterbezogenen Dokumente auf einen Blick • Komplettlösung: Erfassung, Verwaltung, Versendung und Archivierung von Dokumenten • Unkomplizierte und kostengünstige Einführung • Perfekte Integration in Ihr SAP-HR-System

www.opentext.com/sap • info@opentext.com Deutschland: 089-46290 • International: +800-4996-5440 Copyright © 2008 Open Text Corporation. Open Text und The Content Experts sind Marken bzw. eingetragene Marken der Open Text Corporation. Diese Liste ist nicht abschließend. SAP ist ein eingetragenes Warenzeichen der SAP AG in Deutschland und zahlreichen anderen Ländern. Alle anderen Marken oder eingetragenen Marken sind Eigentum hrer jeweiligen Inhaber. Alle Rechte vorbehalten. Bezugnahme auf bestimmte Organisationen mit Markenname o. ä. bedeutet oder beinha tet keine Akzeptanz, Empfehlung oder Bevorzugung von Open Text oder Open Text-Produkten.

TITELTHEMA > IT-DIENSTLEISTUNGEN

Abschied von eigenen Netzen Outsourcing hat viele Gesichter. Das Auslagern von Personalwesen, Wartung oder Geschäftsprozessen steht seit langem auf der Unternehmensagenda. Eine noch relativ junge Disziplin ist hingegen das Auslagern von Netzwerken. > Der Bedarf für das Outsourcing von Netzwerken entstand durch ein verändertes CIO-Rollenverständnis: Früher war die Hauptaufgabe der IT-Verantwortlichen, die Kosten im IT-Bereich zu senken und gleichzeitig die Produktivität zu erhöhen. Heute spielen sie zudem eine wichtige Rolle bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie. Ihre Aufgabe ist es, eine Infrastruktur bereitzustellen, die flexibel an Wachstum und Wandel des Unternehmens anpassbar ist. Dabei hat sich herausgestellt, dass es insbesondere für globale Unternehmen besser ist, die Verantwortung für das Netzwerk an einen externen Dienstleister abzugeben. Doch worauf sollte man bei dem Outsourcing-Modell achten?

Auf dem Markt für Netzwerkmanagement herrscht ein Überangebot an Anbietern und Ressourcen. Für die Kunden ist das ein Vorteil, denn dadurch sind enorme Kosteneinsparungen möglich – vorausgesetzt man wählt das richtige Modell. IT-Verantwortlichen sowie Netzwerk- bzw. Infrastrukturmanagern stehen drei grundlegende Möglichkeiten zur Wahl.

Ein Szenario gestaltet sich wie folgt: ein Netzbetreiber, ein Vertrag, ein Ansprechpartner. In diesem Fall profitiert das Unternehmen davon, nur einen einzigen Ansprechpartner für alle Netzwerkbelange zu haben.

Dadurch bleiben die internen Verwaltungskosten für die Abstimmung mit dem Carrier und die Vertragsverhandlungen relativ gering. Allerdings kann dieses Modell trotzdem teuer werden. Denn an Standorten, an denen der Carrier über keine eigene Infrastruktur verfügt, muss er Services von Konkurrenten zu stattlichen Preisen einkaufen.

Darum empfiehlt sich diese Lösung vor allem, wenn das physikalische Netzwerk eines Carriers mit der geografischen Unternehmensstruktur identisch ist

– allerdings ist dies nicht allzu häufig gegeben. Darüber hinaus kann sich dies schnell ändern, etwa wenn neue Unternehmensstandorte hinzukommen.

Viele Carrier, eigenes Management Ein weiteres Outsourcing-Modell sieht vor, dass Unternehmen selbst mehrere entsprechende lokale und regionale Carrier auswählen, integrieren und managen.

Das Resultat ist im Idealfall eine Netzwerklösung, die sowohl preiswert als auch individuell auf die eigenen Bedürfnisse abgestimmt ist. Denn regionale Carrier haben in der Regel das umfassendste Angebote und sind zudem kostengünstig. Das Wissen um die besten Anbieter, Preise und regionalen Besonderheiten steht allerdings nicht im Telefonbuch. Eine solche Lösung zu konzipieren erfordert insofern ein großes Wissen oder umfangreiche Recherchearbeiten, um die optimalen Anbieter aus einer Liste von weltweit mehr als 1.000 Netzbetreibern auszuwählen. Hinzu kommt der Verwaltungsaufwand durch umfangreiche Vertragsverhandlungen. Die kontinuierliche Überwachung des Netzwerks und die Einhaltung der Service Levels machen diese Variante zu einer schwierigen, zeitaufwendigen und letztlich kostspieligen Lösung. Sollen die Kostenvorteile, die regionale Carrier bieten, nicht mit der Zeit verpuffen, muss das Unternehmen zudem regelmäßig die Preise der gewählten Anbieter vergleichen.

Nicht zuletzt gibt es die Möglichkeit, auf viele Carrier zu setzen und die Netzwerklösungen an einen sogenannten Virtual Network Operator (VNO) auszulagern. Dies vereint die Vorteile der ersten beiden Modelle.

Der VNO übernimmt Design, Implementierung und Manage-

„Ein Virtual Network Operator übernimmt Design, Implementierung und Management der Infrastrukturen verschiedener Carrier.“

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IT-DIRECTOR · AUSGABE 6/2010

IT-DIENSTLEISTUNGEN < TITELTHEMA

In sogenannten Network Management Centern werden die Netzwerklösungen der Anwenderunternehmen überwacht.

Dabei haben die Experten sämtliche Parameter der Endezu-Ende-Lösung im Blick und können bei Störungen sofort eingreifen.

ment der Netzwerkinfrastrukturen verschiedener Carrier und bietet dem Unternehmen einen dedizierten Ansprechpartner als Anlaufstation sowie ein von Ende zu Ende gemanagtes Netz. Das Unternehmen muss nicht mit den einzelnen Carriern verhandeln und Verträge abschließen, sondern nur mit dem VNO, der zudem über die entsprechenden Erfahrungen bei Preiskalkulationen und Verhandlungen verfügt. Als Großeinkäufer von Bandbreite sind VNOs zudem in der Lage, bessere SLAs für ihre Kunden zu verlangen, als sie unter normalen Bedingungen auf dem Markt angeboten werden. Effekt dieser Kombination aus sinkenden Marktpreisen, flexiblem Großeinkauf und regelmäßiger Leistungsüberprüfung: Unternehmen sparen durch WAN-Outsourcing an einen Virtual Network Operator im Durchschnitt jährlich fast 20 Prozent.

VNOs greifen auf die Dienste von zahlreichen Infrastrukturanbietern, Remote Access Providern, Endgeräteherstellern und Sicherheitsdienstleistern zurück. Bevor diese Unternehmen aber in die Lieferantenriege aufgenommen werden, durchlaufen sie eine eingehende Prüfung hinsichtlich Qualität und Zuverlässigkeit ihrer Produkte, Service Levels und Preise. Hierin liegt einer der Vorteile gegenüber einer selbst zusammengestellten Lösung. Im Bedarfsfall können besonders sensible Netzwerkteile durch Services eines zweiten Anbieters abgesichert werden. Dadurch steigt die Zuverlässigkeit des Netzwerks insgesamt. Dieser Aspekt kann im Katastrophenfall oder bei Insolvenz eines Carriers wichtig sein.

Ein Unternehmen, das auf virtuelle Netze vertraut, ist die schweizerische Société Générale de Surveillance (SGS). SGS nimmt seit 2004 die Dienste von Reliance

Globalcom in Anspruch und verbuchte vom ersten Tag an spürbare Einsparungen bei den Netzwerkkosten.

Grund dafür ist nicht nur das Wegfallen der firmeninternen Netzwerkbetreuung. Fortlaufende Einsparungen erzielt SGS zudem, da das virtuelle Netzwerk mit der dynamischen Geschäftsentwicklung Schritt hält. Ausgelöst durch die Standardisierung und Zentralisierung der Applikationsinfrastruktur wurde das globale Netzwerk 2004 aus damals rund 40 Einzellösungen unterschiedlicher Anbieter in ein einheitliches globales Netzwerk zusammengeführt. Inzwischen besteht das Netzwerk mit 745 Standorten aus mehr als 1.000 Circuits von über 100 verschiedenen lokalen, regionalen und globalen Carriern. Ergebnis ist ein neues, komplett redundantes Hybridnetz, das auf Technologien wie Ethernet Layer 2, MPLS, VPLS und IPSec basiert. Der Dienstleister greift dabei neben der eigenen Kerninfrastruktur auf viele lokale Netzbetreiber zurück. Durch dynamische Bandbreitenskalierung kann SGS seine IT-Anforderungen an die Unternehmensziele anpassen, und durch das neue Netzdesign werden bandbreitenintensive Sprachanwendungen möglich.

Egal, ob ein Unternehmen wächst, Standorte aufgibt oder neue integriert, Strukturen verändert oder fusioniert – virtuelle Netzwerklösungen passen sich laufenden Veränderungen und Bedürfnissen flexibel an. So hat z.B. die Michelin-Servicetochter Euromaster im Zuge des Aufbaus einer konvergenten Infrastruktur das komplette Netzmanagement für die Kommunikation über Festnetz, VoIP und Mobilfunk in den 1.700 Servicecentern in zehn europäischen Ländern in die Hände eines Virtual Network Operators gelegt. < INGO WUPPER

IT-DIRECTOR · AUSGABE 6/2010

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SOFTWARE > GESCHÄFTSPROZESSE

In vier Schritten

zum Prozessmanagement Aus vier Analyseschritten setzt sich eine branchenneutrale Methodik zur Anwendung des Prozessmanagements zusammen. > Unternehmen müssen ihre Organisa- von Stefan Kompa, Fabian Modellierungsmethoden wie z.B. ereignistion sowie deren Prozesse und Strukturen Bauhoff, Christoph Meier gesteuerte Prozessketten, UML-Aktivitätsvom Forschungsinstitut für den sich ändernden Markt- und Kunden- Rationalisierung (FIR) diagrammen, Business Process Modelling bedürfnissen anpassen. Um diese FlexibiliNotation (BPMN), Petri-Netzen etc. Im tät zu ermöglichen, konzentrieren sie sich vermehrt auf Rahmen der Prozesssteuerung werden die einzelnen ihre Geschäftsprozesse, die einen fundamentalen Be- Prozesse regelmäßig auf Schwachstellen und Verbessestandteil des Unternehmens als auch die Basis für kon- rungspotenziale hin überprüft, eventuell angepasst und tinuierliche Verbesserungen darstellen. Das Business anschließend zusammen mit den ProzessverantwortliProcess Management (BPM) stellt eine geeignete Me- chen umgesetzt. Um das BPM praxisorientiert anwenthodik dar, um kontinuierliche Verbesserungspotentiale den zu können, hat das Forschungsinstitut für Rationazu realisieren. Nach Prof. Dr. Andreas Gadatsch von lisierung (FIR) eine branchenneutrale Methodik zur der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg besteht ein effektives Anwendung des Prozessmanagements entwickelt, die Geschäftsprozessmanagement (BPM) aus folgenden sich auf alle Bereiche eines Unternehmens übertragen Phasen: Prozessabgrenzung, -modellierung und -steue- und anwenden lässt. Die Methodik lässt sich in vier rung. Im Rahmen der Abgrenzung werden Geschäfts- Analyseschritte unterteilen, wobei sich der Untersuprozesse identifiziert, indem die existierenden Prozesse chungsbereich individuell festlegen lässt. dokumentiert oder neu geplant werden. Anschließend Die Organisationsanalyse verschafft einen Überblick werden diese innerhalb einer fachlich-konzeptionellen über die aktuelle Aufbauorganisation eines UnternehPerspektive grafisch dargestellt, kontinuierlich überar- mens und deren Schnittstellen. Somit können Aufgabeitet und verbessert. Dieser Schritt der Prozessmodel- ben der Unternehmensbereiche sowie Hierarchieebelierung basiert im Allgemeinen auf standardisierten nen überprüft und vor dem Hintergrund der Wettbe-

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IT-DIRECTOR · AUSGABE 6/2010

GESCHÄFTSPROZESSE < SOFTWARE

Beweggründe für die Einführung eines BPMSystems Anteil der Unternehmen in % (n=67) (Mehrfachnennung) Bessere Prozesskontrolle/Transparenz Reduzierung der Bearbeitungsprozesse Prozessbeschleunigung Prozesssicherheit/stabile Prozesse Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit Kostensenkung Strategieentscheidung Sonstiges

0%

20%

40%

60%

80%

Quelle: Pentadoc

werbsstrategie kritisch hinterfragt werden. Dabei lassen sich organisatorische Maßnahmen zur Neu- bzw. Umstrukturierung der Unternehmensbereiche einleiten, die jedoch in Abhängigkeit zum strategischen Zielsystem stehen müssen.

Die Auftragsstrukturanalyse betrachtet für repräsentative Produkte des Unternehmens die dazugehörigen Prozesse der Auftragsabwicklung. Dabei muss versucht werden, die Komplexität, verursacht durch die steigende Variantenvielfalt, in den Auftragsabwicklungs-

prozessen zu reduzieren, indem man eine adäquate Prozessvarianz erreicht. Die Basis besteht hierbei, gemäß dem Pareto-Prinzip, aus einem repräsentativen Auftragsabwicklungsprozess, welcher in rund 80 Prozent aller Aufträge angestoßen wird.

Um sich einen Überblick über den Untersuchungsbereich zu verschaffen, werden bei der Prozess- und Strukturanalyse zunächst die bestehenden Ist-Prozesse auf ein handhabbares Abstraktionsniveau analysiert und in relevante Teilprozesse detailliert. Zur übergeordneten Darstellung der Prozesse und deren Verflechtungen hat sich die Erstellung einer so genannten Prozesslandkarte etabliert. Diese Darstellung ermöglicht eine effiziente Arbeitsweise, indem zunächst grobe und abteilungsübergreifende Abhängigkeiten und Problemstellungen im Projektteam diskutiert werden können.

So lassen sich gezielt Schwerpunkte für die Detaillierung der relevanten Kernprozesse herausarbeiten.

Anschließend werden die relevanten Ist-Prozesse in eine detaillierte Darstellungsform überführt. Auf Basis dieser Dokumentation des Untersuchungsbereiches können weitere Schwerpunkte definiert werden, in denen eine tiefergehende Analyse der Prozesse, z.B. im Bezug auf die Durchlaufzeit, Auslastung, Wirtschaftlichkeit, notwendig erscheint. In der Detailanalyse wird IT-DIRECTOR · AUSGABE 6/2010

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SOFTWARE > GESCHÄFTSPROZESSE

¬

„Ein erfolgreiches BPM ist als ein unternehmensübergreifendes Großprojekt zu sehen und als solches durch ein effizientes Projektmanagement zu unterstützen.“

zusammen mit dem Projektteam und den Bereichs-/Abteilungsverantwortlichen der Untersuchungsbereich in einzelne Arbeitsschritte aufgeteilt und modelliert. Den einzelnen Aktivitäten werden die erforderlichen Eingangs- und Ausgangsinformationen zugefügt sowie Optimierungspotentiale identifiziert.

Verbesserungspotentiale lassen sich im Prozessablauf häufig zwischen Schnittstellen zu anderen Prozessen sowie durch unzureichende IT-Unterstützung aufzeigen.

Nach der Ermittlung aller Potentiale werden diese kategorisiert und in eine vom Projektteam entwickelte Systematik nach Schwerpunkten eingeordnet, um gezielte Handlungspakete zu gruppieren. Parallel zur Bewertung der Maßnahmen werden die Handlungspakete in die bereits bestehenden Ist-Prozesse eingepflegt und an-

gepasst. Dabei werden Detailprozesse sowie die Prozesslandkarte aktualisiert und bilden das Zielbild (Soll-Prozesse) für die Handlungspakete.

Eine Informationsanalyse zur Betrachtung des IT-gestützten Informationsflusses ist aufgrund der heutigen IuK-Systemvielfalt nicht mehr zu vernachlässigen.

Daher müssen die Anforderungen der Soll-Prozesse im Hinblick auf die Informationsbereitstellung, -verarbeitung und -weiterleitung zusätzlich betrachtet werden. Parallel als auch im Nachgang zu den Prozess- und Strukturaufnahmen werden die IT-Systeme und deren Schnittstellen dokumentiert sowie Optimierungspotentiale abgeleitet. Dabei liegen oftmals die größten Potentiale im Datenmanagement sowie in der Integration von IuKSystemen. <

Kontrollfluss war gestern Kurzkommentar von Dr. Albert Fleischmann, Aufsichtsratsvorsitzender der Jcom1 AG > Bei einem subjektorientierten Business Process Management, kurz S-BPM, handelt es sich um eine Prozessbeschreibungsmethode, die sich an die theoretischen Konzepte von Milner und Hoare anlehnt.

Ziel der Methode ist es, schnell und einfach dynamische Geschäftsapplikationen zu erstellen sowie zügig und nahtlos in die bestehende IT zu integrieren.

Subjektorientierung steht für die Fokussierung auf die Subjekte, sprich die Handelnden im Prozess. Mit nur fünf Symbolen modellieren die Fachabteilungen selbst und erstellen ihre Applikationen. Ohne spezielles IT-Wissen können die Prozesse bzw. die Anwendungslogik interaktiv getestet und sofort als Workflow ausgeführt werden. Die Software zur Bearbeitung der Prozesse wird aus den Prozessmodellen automatisch erzeugt. S-BPM berücksichtigt, dass die Prozessbeteiligten untereinander kommunizie-

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IT-DIRECTOR · AUSGABE 6/2010

ren, um ihr gemeinsames Handeln zur Erreichung des gewünschten Prozessergebnisses zu strukturieren und abzustimmen.

Ein Kontrollfluss – Bestandteil vieler anderer BPM-Werkzeuge – ist nicht mehr erforderlich. Auch individuelle Ad-hoc-Prozesse können von den Mitarbeitern selbst im laufenden Prozess integriert werden.

Resultierend daraus steigt die Motivation der Mitarbeiter, kontinuierlich ihren Beitrag zur Verbesserung der Abläufe zu leisten.

S-BPM setzt auf eine einzige Modellierungsumgebung sowohl für Business als auch IT und harmonisiert deren Kommunikation. So werden überflüssige Interviews, diverse Abstimmungen sowie Fehlerbehebungen bei Implementierung und Inbetriebnahme umgangen. Dies erspart den Unternehmen weitestgehend kostenintensive Änderungen und verleiht ihnen eine hohe Agilität. <

INTERVIEW GESCHÄFTSPROZESSE < SOFTWARE

Verbesserte Reaktionsfähigkeit Interview mit Gary Calcott, Manager Technical Alliances EMEA bei Progress Software IT-DIRECTOR: Anfang 2010 hat Progress den BPM-Experten Savvion übernommen. Warum gerade diesen Anbieter?

G. Calcott: Savvion verfügt über eine 15-jährige Erfahrung am BPM-Markt. Im Gegensatz zu anderen Produkten, deren Fokus die Abteilungsebene bildet, eignet sich die BPM-Suite von Savvion für den unternehmensweiten Einsatz. Sie unterstützt unterschiedliche BPM-Einsatzszenarien: automatisch ablaufende, manuelle Eingriffe erfordernde, dokumenten-, projekt- und ereignisgesteuerte Geschäftsprozesse. Darin unterscheidet sie sich

nen Eckpfeiler der Progress Responsive Process Management Suite. Diese bringt Technologien und Funktionen für BPM, Business Transaction Management, Business Process Visibility sowie Complex Event Processing zusammen und schafft so die Basis für flexibel anpassbare Geschäftsapplikationen.

IT-DIRECTOR: Welche Vorteile ergeben sich für Anwender?

G. Calcott: Wir verfolgen eine Strategie, die Nutzern eine verbesserte operative Reaktionsfähigkeit ermöglicht.

Voraussetzung dafür ist der umfassende Einblick in die ANZEIGE

BUSINESS GOES MOBILE… Weiter

in d 1 von Produkten, die sich auf die Steuerung von Prozessen auf Systemebene fokussieren.

IT-DIRECTOR: Welche Auswirkungen hat die Übernahme?

G. Calcott: Mit ihren Eigenschaften und Funktionen ist die BMP-Suite eine gute Ergänzung zu unserem Produktportfolio. Das bedeutet zweierlei: Erstens werden die Savvion-Produkte wie BPM Server, BPM Portal oder Business Rules Management Server weiterhin einzeln erhältlich sein. Zweitens bilden die BPM-Bausteine ei-

06 ablaufenden Geschäftsprozesse. Hinzu kommt die 5Fähigkeit, schnell auf erwartete und unerwartete Geschäftsvorfälle reagieren zu können. Der nächste Schritt besteht darin, aus den Vorfällen die richtigen Schlüsse zu ziehen und die Prozesse anzupassen oder neu zu implementieren. Eine Schlüsseltechnologie ist hier BPM. Dessen Ziel ist es, Geschäftsprozesse in Echtzeit zu überwachen, zu steuern und sie zu ändern. <

SANDRA HOFER

IT-DIRECTOR · AUSGABE 6/2010

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SOFTWARE > GESCHÄFTSPROZESSE

Eine Geschichte mit Happy End? Wie lassen sich IT und betriebswirtschaftliche Erfordernisse des Unternehmens zusammenbringen? So lautet seit Beginn der kommerziellen Nutzung von Computern die Gretchenfrage in Unternehmen. > Die Disziplin, die sich dieser Frage verschrieben hat, ist das Business Process Management, kurz BPM – oder in der Terminologie der Industriebetriebslehre: Ablauforganisation. BPM bezeichnet das Bestreben, die Geschäftsprozesse eines Unternehmens möglichst nahtlos durch die IT-Systeme zu unterstützen. Ziel dabei ist es, Abläufe zu automatisieren oder zumindest effizienter und fehlerfreier zu gestalten.

Die Anfänge von BPM liegen bereits über ein Vierteljahrhundert zurück. Damals und lange Zeit später noch hat man versucht, die Quadratur des Kreises mit Hilfe von Papier, Bleistift und Flussdiagrammen zu beantworten. Gerade in Deutschland hat man sich der Frage mit der sprichwörtlichen Gründlichkeit und Gewissenhaftigkeit einer klassischen Ingenieursgesellschaft ange-

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IT-DIRECTOR · AUSGABE 6/2010

nommen. Diese Herangehensweise brachte Vorteile, aber auch Nachteile mit sich. Das Herangehen an das Geschäftsprozessmanagement führte häufig dazu, dass das Thema mehr aus der Perspektive der Aufbau- als der Ablauforganisation betrachtet wurde. Die Kernfragen lauteten: Wie muss die Organisation beschaffen sein, um Geschäft und IT zusammenzubringen? Welche hierarchischen Strukturen sind notwendig, damit die Geschäftsprozesse effizient und effektiv verwaltet werden können? Die Fokussierung auf die Aufbauorganisation hatte zur Folge, dass man sich über Macht- und Zuständigkeitsfragen buchstäblich verzettelte. Das Ergebnis war dann oft auch nur, dass man viel Flipchartpapier zusammenrollte und in der Ecke „archivierte“.

Mehr Erfolg brachte die Verschiebung des Schwerpunkts von der Aufbau- auf die Ablauforganisation. Es stellte sich heraus, dass IT und Fachabteilungen schneller zusammenfinden, wenn sie sich rein auf die eigentlichen Prozesse konzentrieren, anstatt um Kompetenzen zu rangeln. Hier führten Gründlichkeit und Gewissenhaftigkeit tatsächlich zu effektiven und effizienten Ergebnissen. Dieser Perspektivenwechsel spiegelt sich auch in der Entwicklung der IT-Architekturen wider: Früher waren IT-Systeme in sich geschlossene Monolithen, die vielleicht eine bestimmte Aufgabe effizient bewältigten.

Gegenüber jeglichen Veränderungen erwiesen sie sich jedoch als extrem sperrig. Heute werden diese Monolithen mehr und mehr von serviceorientierten Architekturen (SOA) abgelöst. Diese kapseln Komponenten wie Datenbanken, Server oder andere Anwendungen in einzelne, unabhängige Dienste und koordinieren sie so, dass sie flexibel je nach Bedarf über verschiedene Fachabteilungen hinweg eingesetzt werden können.

Dank SOA ist es inzwischen möglich, unterschiedliche Schichten der IT getrennt voneinander zu behandeln. Das fördert die Annäherung von Geschäft und IT sehr. In heutigen BPM-Systemen können z.B. die Fach-

GESCHÄFTSPROZESSE < SOFTWARE

abteilungsleiter Änderungen im Geschäftsprozess eigenständig über geeignete Benutzerschnittstellen selbst vornehmen. Für die Innovationsbereitschaft des Unternehmens ist diese Flexibilisierung ein Segen. Diese Ermächtigung der Fachabteilungen gewinnt vor dem Hintergrund an Bedeutung, dass der reale Abstand zwischen IT und Fachabteilungen eher größer geworden zu sein scheint. Viele Firmen haben ihre IT in eigenständige Gesellschaften verwandelt oder ausgelagert.

Die Abteilungen trennen also nicht mehr nur Stellwände im Großraumbüro, sondern ganze Straßenzüge.

Die klaffende Lücke kann nur dadurch geschlossen werden, dass die IT den Fachabteilungen Lösungen wie beispielsweise die IBM Lombardi Plattform zur Verfügung stellt, mit der die Fachabteilungen Änderungen der Geschäftsabläufe selbständig einstellen können.

quer durch Abteilungen noch nicht stattgefunden hat.

Es sind besonders Branchen mit hohem Innovationsdruck, die BPM erfolgreich umsetzen. Vor allem unter den mittleren Versicherungshäusern gibt es viele Unternehmen, die mittels BPM Abläufe wesentlich effizienter und effektiver gestalten. Die Central Versicherung automatisierte z.B. ihre Leistungsabrechnung und spart damit Kosten und Zeit, die sie wiederum in den Kundenservice reinvestieren kann. Auch kann die Versicherung Veränderungen viel leichter adaptieren, so etwa die Anforderungen der Gesundheitsreform. Aber auch in traditionellen Branchen hat BPM auf SOA-Basis etwas erreicht. Davon zeugt die Meyer Werft: Das 200 Jahre alte Unternehmen ist durch den Bau von luxuriösen Kreuzfahrtschiffen international bekannt. Jedes dieser Schiffe ist ein Einzelstück, ausgestattet mit moderner TechnoANZEIGE

…UND DESHALB BEKOMMEN BUSINESS-ENTSCHEIDER IHR EIGENES TREND-MAGAZIN! Weiter

dd

Doch noch geht die Gleichung IT x Geschäft = Innovation nicht in allen Branchen auf. Vor allem dort, wo die Flexibilisierung der IT noch nicht weit vorangeschritten ist, beißt das BPM auf den Granit besagter monolithischer Strukturen. Das betrifft z.B. den Finanzsektor, und hier die Banken mit ihrem Kernbanksystem. Das gilt aber auch für manche Branchen, die traditionell zwar sehr prozessgesteuert sind, wie etwa die Chemieindustrie, bei denen aber die Integration

5 06. logie. Der Fertigungsprozess dieser schwimmenden Städte ist hochgradig automatisiert. Um diesen Prozess optimal zu unterstützen, hat Meyer in Zusammenarbeit mit IBM ein effizientes Product-Lifecycle-Management auf SOA-Basis entwickelt. Damit kann die Werft z.B. letzte Konstruktionsänderungen sehr kurzfristig bei der Stahlfertigung berücksichtigen. Dadurch spart man Material und Zeit und verringert Fehler. <

MICHAEL WEIGELT

IT-DIRECTOR · AUSGABE 6/2010

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BUCHTIPPS SOFTWARE > GESCHÄFTSPROZESSE

Zusammengestellt von Dr. Manfred Simon

Basiswissen Geschäftsprozessmanagement > Dieses Lehrbuch bereitet auf die Zertifizierung des „Fundamental Level“ Business Process Management der OMG vor. Neben den Zielsetzungen, Konzepten und Grundlagen von Geschäftsprozessen legt es vor allem auf die Modellierung besonderen Wert. Als Ergänzung diskutieren die Autoren wichtige sowohl branchenorientierte als auch -übergreifende Rahmenwerke. Für den Einstieg ein empfehlenswertes Werk, das auch Querbezüge und betriebswirtschaftliches Wissen vermittelt. <

Autor: Tim Weilkiens, Christian Weiss, Andrea Grass Titel: Basiswissen Geschäftsprozessmanagement

Autor: Kerstin Stolzenberg, Krischan Heberle

Autor: Jakob Freund, Bernd Rücker, Thomas Henninger

Titel: Change Management Verlag: Springer, Heidelberg u. a.

Seiten: 238 Preis: 39,95 Euro

Titel: Praxishandbuch BPMN Verlag: Hanser, München Seiten: 279 Preis: 34,90 Euro

Dem Änderungsmanagement kommt bei der Neugestaltung von Prozessen in Organisationen eine besondere Bedeutung zu. Änderungen selbst müssen durch einen möglichst geeigneten Prozess umgesetzt werden. Als Leser erhält man hilfreiche Anleitungen für Workshops, praxiserprobte Methoden und Werkzeuge. Ihre Verwendung ist prägnant und schlüssig beschrieben und mit zusätzlichen Online-Materialen ergänzt. Man wird in die Lage versetzt, Veränderungsprojekte detailliert zu planen und erfolgreich umzusetzen.

Im Mittelpunkt steht die „Business Process Modeling Notation“ (BPMN) – eine grafische Spezifikationssprache für Geschäftsprozesse, die sich zur Modellierung und Dokumentation von Arbeitsabläufen eignet. Das Werk ist praxisorientiert ausgerichtet, bezieht konkrete Erfahrungen aus der Beratung ein und befasst sich mit der technischen Umsetzung. Insbesondere wird klar, welchen Stand die „Durchgängigkeit von Prozessmodellen“ bisher erreicht hat. In einer Neuauflage sollten die Serialisierung zwischen einzelnen BPMN-Tools und verschiedenen Workflow-Engines näher untersucht werden.

Autor: Torsten Held Titel: Immobilien-Projekt-

Autor: Tim Cole Titel: Unternehmen 2020 –

entwicklung

Das Internet war erst der Anfang

Verlag: Springer, Heidelberg u. a.

Seiten: 216 Preis: 99,95 Euro

Verlag: Hanser, München Seiten: 251 Preis: 24,90 Euro

Diese Veröffentlichung bietet einen Fundus an Maßnahmen für die Planung und Verbesserung von Abläufen in Organisationen.

Als Ausgangsszenario werden drohende Markt-, Umsatz-, Ergebniseinbußen genommen und untersucht, wie man diesen möglichst proaktiv entgegenwirken kann. Im Fokus steht zwar die Immobilienbranche, dennoch lassen sich die organisations- und prozesstheoretischen Ansätze und das Vorgehenskonzept auf andere Industriezweige übertragen.

Die gebundene Ausgabe beleuchtet, welche Geschäftsprozesse in der digitalen Welt von Morgen eine zentrale Rolle spielen werden. Speziell untersucht der Verfasser Vernetzung, Kommunikation und Kollaboration und welche Weichenstellungen als Unternehmer zu treffen sind, um erkennbare Defizite zu beheben. Es wird gezeigt, wie bisherige Insellösungen mit arbeitsintensiven und ineffizienten Geschäftsprozessen mittels IT zu einer höheren Flexibilität führen können.

Verlag: dpunkt.verlag, Heidelberg Seiten: 213 Preis: 36 Euro

Autor: Christiane Schiersmann, Heinz-Ulrich Thiel Titel: Organisationsentwicklung Verlag: VS Verlag, Wiesbaden Seiten: 462 Preis: 29,95 Euro Die Organisationsentwicklung ist eingebettet in ein Rahmenwerk zur Gestaltung der Aufbaustruktur und Prozessarchitektur eines Unternehmens. Das Buch richtet sich an externe Berater, die zusammen mit den Führungskräften eines Unternehmens eine Organisationsentwicklung durchführen wollen. Es wird deutlich, wie wichtig Aufklärungsarbeit und Offenlegung passender Problemlösungen sind. Dabei darf auf das Training der lernenden Organisation nicht verzichtet werden.

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Autor: Eberhard Wolff Titel: Spring 3 Verlag: dpunkt.verlag, Heidelberg Seiten: 404 Preis: 39,90 Euro Spring ist ein Java-Framework für die Programmierung von Java-EEAnwendungen. Der Titel verdeutlicht, dass Spring sich gut für die Realisierung einer Workflow Engine eignet. Insbesondere der „Spring Container“ zur Verwaltung von Geschäftsobjekten und zur Konfiguration von Metadaten kann für die Ausführung von Workflows und Überwachung von Worklists eingesetzt werden. Hervorzuheben ist die Fähigkeit von Spring, Abhängigkeiten von Bedingungen und Funktionen abbilden zu können.

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Play

SOFTWARE > GESCHÄFTSPROZESSE

Auf Nummer sicher im Luftverkehr Zur Verbesserung der Daten- und Prozessqualität im Umfeld aeronautischer Daten vertraut die DFS Deutsche Flugsicherung auf ein umfassendes Know-how in der Prozessmodellierung und -integration. > Um die steigende Zahl an Flugbewegungen im deutschen Luftraum zuverlässig koordinieren zu können, ist die DFS Deutsche Flugsicherung auf den sicheren Austausch hochwertiger Flugzeug- und Geodaten zwischen verschiedenen Systemen angewiesen. So rechnet die Europäische Flugsicherungsorganisation Eurocontrol damit, dass die jährlichen Flüge im deutschen Luftraum mindestens um die Hälfte zunehmen. Um die Sicherheit und Integrität dieser sensiblen Daten auch künftig zu gewährleisten, sollen die notwendigen Aktualisierungen weitestgehend automatisch, ohne Medienbrüche und durchgängig nachvollziehbar erfolgen.

Die DFS setzt diese Strategie mit der bereits im Unternehmen vorhandenen Technologieplattform SAP Netweaver und den beiden Komponenten „Process Integration“ und „Portal“ um. Viele Unternehmen haben diese Technologien im Hause, ohne sie zu nutzen. Sie können damit aber Geld sparen, um ihre SAP- und Nicht-SAP-Systeme zu integrieren, ohne in teure Integrationslösungen, deren Betrieb und Wartung investieren zu müssen. Durch eine nahtlose prozessgetriebene Systemintegration auf Netweaver-Basis können Unternehmen die Daten- und Prozessqualität verbessern. Mitarbeiter werden von

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IT-DIRECTOR · AUSGABE 6/2010

Um die steigende Zahl an Flugbewegungen zuverlässig koordinieren zu können, ist die DFS Deutsche Flugsicherung auf den sicheren Austausch der Flugzeug- und Geodaten zwischen verschiedenen Systemen angewiesen.

GESCHÄFTSPROZESSE < SOFTWARE

Routinetätigkeiten entlastet, da Abarbeitung aller manuellen Tädie Workflows über die Systeme tigkeiten und verarbeiten die hinweg automatisiert werden.

Rückmeldungen der ZielsysSie gewinnen Zeit für fachliche teme.

Aufgaben, die Fehlerquoten und Technische Rückmeldungen daraus resultierende Kosten sinteilen mit, ob die Daten auf dem Das bundeseigene, privatrechtlich organisierte Unternehmen mit 5.200 Mitarbeitern sorgt für ken deutlich. Vorteilhaft sind die Zielsystem integer angekommen einen sicheren und pünktlichen Flugverlauf im zeitnahe Auskunftsfähigkeit und sind. Fachliche Rückmeldungen deutschen Luftraum, dem verkehrsreichsten in Prozessüberwachung, durch die berichten, ob ein Empfänger die Europa. Das Unternehmen betreibt Kontrollzentralen in Langen, Bremen, Karlsruhe und jederzeit aktuelle und korrekte Daten verarbeiten konnte oder München. Zudem ist die DFS in der EuroconZahlen verfügbar sind. Statt Probleme aufgetreten sind. Digitrol-Zentrale in Maastricht vertreten und in langwierig alle Prozessbeteiligtale Signaturen sichern die Daden Kontrolltürmen der 16 internationalen ten nach dem Zustand einer betenintegrität, durchgängig vom Flughäfen. Im Internet: www.dfs.de stimmten Prozessinstanz zu beQuell- zum Zielsystem. Die fragen, genügt ein Blick ins fachWorkflows erhöhen die Prozessliche Monitoring. Prozesse bleiqualität, da sie jederzeit Ausben nicht mehr stehen, weil fristgerechte Durchführun- kunft über den Prozessstatus geben. Zudem sorgt die gen aller manuellen Schritte überwacht und Kapazitäts- Überwachung der Rückmeldungen für eine zeitgerechte engpässe sichtbar werden.

Prozessdurchführung.

Die Optimierungsmaßnahmen erfolgten bei der DFS Aktualisierung von Geodaten in Teilprojekten. Das SAP-Beratungsunternehmen Objective Partner stellte dafür seine Kompetenzen im Im Teilprojekt „MaGEO“ setzte die DFS ein MasterBereich Java, Netweaver und Prozessmodellierung unter Beweis. Das Teilprojekt „MaJAN“ hatte zum Ziel, system für Geo- und Luftraumstrukturdaten um. Diese ein Mastersystem für die technischen Flugzeugdaten be- Informationen sind für die Lotsen und Piloten von zenreitzustellen. Dazu zählen Informationen zum Flug- traler Bedeutung, denn sie betreffen u.a. die Luftstrazeugtyp oder Motor, die von den Standardisierungsor- ßen, die Länge und Struktur von Landebahnen oder auganisationen herausgegeben und regelmäßig aktuali- tomatische Landeverfahren. Sie werden bei der DFS siert werden. Diese Daten sollten zentral qualitätsgesi- mit speziellen Systemen in bestimmten Zeitabständen chert und anschließend nachvollziehbar im Unterneh- aktualisiert, die daraufhin mit anderen Systemen synmen verteilt werden. Zeitgleich galt es, diverse kostspie- chronisiert werden. Mit der Lösung werden die Aktualisierungen nachvollziehbar und ohne Medienbrüche ablige Papierformate abzulösen.

In der neuen Lösung werden diese Daten ins System gebildet. Dafür analysierte und konsolidierte Objective importiert, qualitätsgesichert und in ein gemeinsames, Partner die vorhandenen Prozesse und implementierte kanonisches Datenmodell überführt. Der bei der Imple- diese in Netweaver PI. Dies hat den Vorteil, dass – abgementierung verwendete modellgetriebene Ansatz hat sehen von den Freigabeschritten – alle Tätigkeiten auden Vorteil, dass querschnittliche Anforderungen, wie tomatisch durchgeführt werden. Verbleibende manuelle durchgängige Nachvollziehbarkeit, ebenso kostengüns- Freigabeschritte werden durch fachlich zugeschnittene tig umgesetzt werden können wie künftige Erweiterun- Oberflächen unterstützt und die fristgerechte Durchgen. Das konsolidierte Datenmodell steht den Nutzern führung zeitlich überwacht. „So konnten wir die Qualials Weboberfläche im Unternehmensportal zur Verfü- tät, Sicherheit und Integrität der sensiblen Flugzeuggung, ebenso werden diverse DFS-interne Zielsysteme und Geodaten verbessern und den Datentransfer spürbar günstiger gestalten“, zieht DFS-Gesamtprojektleiter aktuell gehalten.

Durch den vorgegebenen Rahmen ist eine quer- Markus Geist Bilanz. Damit hat sich die Entscheidung schnittliche Komponente zur nachvollziehbaren Datei- als richtig erwiesen, die vorhandene SAP-Plattform für bereitstellung erforderlich. Durch die Dateidistributi- die Integration von Nicht-SAP-Systemen zu nutzen. onsplattform (DDP) können Dateien nachvollziehbar Ebenso vorteilhaft ist der Einsatz der modellgetriebeauf Basis spezieller Workflows verteilt werden. Diese le- nen Softwareentwicklung, die die Erstellung vielfach gen die Berechtigung und Verantwortlichkeiten von verwendbarer Komponenten ermöglicht. < INGO BURTH Prozessteilnehmern fest, überwachen die fristgerechte

Die DFS Deutsche Flugsicherung

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SOFTWARE > GESCHÄFTSPROZESSE

Global mit System Der Schuhspezialist Deichmann unterstützt seine internationale Expansion mit einem workflowbasierten Softwaresystem. > Angefangen hat alles mit einer Anfrage aus der Bau- Ein Archivsystem musste deshalb her, in dem alle bauabteilung: Die Mitarbeiter sollten auch außerhalb des relevanten Informationen – Korrespondenzen, BauBüros auf alle relevanten Informationen zugreifen kön- pläne, Verträge etc. – ab Posteingang abgelegt wurden. nen. Daraus hat sich in nur zwei Jahren eine unterneh- „Dabei war uns von Anfang an klar, dass wir uns nicht mensweite Infrastruktur für digitale Akten, elektroni- für eine Speziallösung entscheiden durften, sondern für sche Workflows und Archivierung entwickelt. Mittler- ein unternehmensweit einsetzbares Archiv. Denn in der weile unterstützt der Schuhkonzern sogar seine inter- IT wussten wir, dass in vielen Abteilungen ein Bedarf nationale Expansion mit dieser Infrastruktur: dank be- an einer Archivierungslösung bestand“, betont Klaus schleunigten Prozessen und universalem Informations- Hachenberg. zugriff. Basis dieser Infrastruktur bildet die Open Text So musste auch eine unternehmensweite InfrastrukECM Suite, die nahtlos mit der SAP-Landschaft von tur für E-Mail-Achivierung eingerichtet werden, um die Deichmann integriert ist. immer zahlreicheren gesetzlichen Auflagen in diesem „Projekte für Content-Management werden bei uns in Bereich zu erfüllen. Da Deichmann beim Thema Eder Regel von den Fachabteilungen initiiert“, so Klaus Mail auf Lotus Notes setzt, war die Unterstützung für Hachenberg, Leiter IS SAP bei der Deichmann SE. „Es diese Technologie neben der Integrationsfähigkeit in waren die mobilen Mitarbeiter der Bauabteilung, die als die vorhandene SAP-Landschaft das wichtigste Enterste nach einer digitalen Akte verlangten. Weil Rück- scheidungskriterium bei der Anbieterauswahl. Zudem fragen oder das Arbeiten nach musste die Lösung, die am zenveralteten Plänen Bauvorhaben tralen IT-Standort von Deichund damit die Eröffnung neuer mann in Essen implementiert Schuhmärkte verzögern könwerden sollte, mandantenfähig nen, stand der Nutzen von vorsein, um die verschiedenen neherein fest. Auch das ManageTochtergesellschaften in den ment willigte deshalb sofort einzelnen Ländern abbilden zu ein.“ können. „Vor dem Hintergrund Die Deichmann-Gruppe ist dieser Kriterien blieb schon Europas größter Schuheinzelnach kurzer Zeit von den urhändler. Das 1913 gegründete sprünglich 13 evaluierten AnbieUnternehmen ist bereits seit den tern nur noch Open Text übrig“, 1970er Jahren auf internationaso Klaus Hachenberg. „Insofern lem Wachstumskurs. Mittlerfiel die Entscheidung leicht.“ weile ist das Unternehmen in 19 Für die elektronische Bauakte Die Deichmann-Gruppe ist Europas größter europäischen Ländern und in wurden zwei HauptkomponenSchuheinzelhändler. Das 1913 gegründete Unden USA tätig. Die Bauabteilung ten der Open Text ECM Suite ternehmen ist bereits seit den 1970er Jahren auf internationalem Wachstumskurs. An dem spielt dabei in der Wachstumsimplementiert, der Content SerErfolgsrezept des Unternehmens, schicke strategie eine wichtige Rolle. ver sowie Enterprise Archive Schuhe für jedermann erschwinglich zu maDenn das Unternehmen errichServer für Dokumentenmanagechen, wirken rund 28.000 Mitarbeiter in über 2.700 Läden weltweit mit und erwirtschaften tet nicht nur seine Distributionsment und Archivierung. Heute einen Jahresumsatz von über 3,2 Mrd. Euro. zentren selbst, sondern überstehen den Mitarbeitern der Im Internet: www.deichmann.de nimmt in vielen Fällen auch den Bauabteilung alle relevanten Inkompletten Umbau oder Innenformationen und Dokumente ausbau der gemieteten Objekte. elektronisch zur Verfügung. Ein-

Über Deichmann

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GESCHÄFTSPROZESSE < SOFTWARE

An dem Erfolgsrezept von Deichmann, schicke Schuhe für jedermann erschwinglich zu machen, wirken rund 28.000 Mitarbeiter in über 2.700 Läden weltweit mit.

gehende Dokumente oder Korrespondenzen werden gescannt und in den Posteingangskorb des Content Servers eingespielt. Der hierfür nötige Workflow wurde mit SAP Business Workflows realisiert. Von den eingehenden Informationen werden rund 80 Prozent später im Archiv abgelegt. Lästige Rückfragen, das zeitraubende Zusammensuchen von Papierdokumenten oder Fehler aufgrund veralteter Informationen gehören seit der Implementierung, die nach fünf Monaten im April 2008 abgeschlossen werden konnte, der Vergangenheit an. Parallel zur digitalen Bauakte wurde das Projekt „EMail-Archivierung“ im Dezember 2007 gestartet. Auch dieses Projekt konnte innerhalb weniger Monate realisiert werden. Heute werden sämtliche E-Mails der rund 1.000 Lotus-Notes-Anwender bei Deichmann revisionssicher archiviert.

Weitere Abteilungen folgten Wie erwartet, dauerte es nicht lange, bis weitere Abteilungen Bedarf an Unterstützung im Content-Management anmeldeten, insbesondere die Rechnungsbearbeitung. Denn über 60.000 Rechnungen allein für

Nichthandelsware gehen jährlich bei Deichmann ein. Wegen der vielen Geschäftsstellen und der langen Wege im Postlauf dauerte es in manchen Fällen sogar mehrere Wochen, bis eine Rechnung bis zur Bezahlung verarbeitet werden konnte. Schon im Februar 2008 begann die Implementierung der Lösung Open Text Accounts Payable for SAP Solutions. Im Zusammenspiel mit dem Open-TextArchiv, SAP Business Workflows und dem SAP-Finanzmodul konnte der komplette Prozess zur Rechnungsbearbeitung in nur vier Monaten digitalisiert und in weiten Teilen automatisiert werden. Ab Eingang können heute sämtliche Rechnungen in höchstens zwei Tagen bearbeitet und zur Zahlung vorbereitet werden.

Ein weiteres Schlüsselprojekt war die Einführung der digitalen Personalakte. Auch hier ging es um Prozessproduktivität und -qualität.

Die Mitarbeiter sollten von Routineaufgaben wie Dokumentensuche und -ablage entlastet werden, gleichzeitig sollten alle rechtlichen Auflagen zuverlässig und ohne großen Aufwand erfüllt werden. Hierfür wurde die vorhandene Lösung Content Server mit dem Personalmanagementmodul von SAP verknüpft. Auch dieses Projekt konnte nach wenigen Monaten im Mai 2009 erfolgreich abgeschlossen werden.

Geschwindigkeit und Qualität des Auswahlprozesses für neue Miet- und Kaufobjekte sind ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Deichmann-Expansion. Im Durchschnitt werden von 100 Angeboten nur zehn näher geprüft, unter denen dann ein geeigneter Standort ausgewählt wird. Da auch die Expansionsabteilung zentral von Essen aus geführt wird, waren die Transportwege für die entsprechenden Unterlagen lang und daher zeitaufwändig. Aufgrund der positiven Erfahrungen mit den bisherigen Aktenlösungen und den Verbesserungen hinsichtlich Prozesseffizienz entschied sich Deichmann zur Implementierung einer digitalen Objektakte für die internationale Expansion. Zum Einsatz kommt hier das Open Text Case Management Framework, mit dem Aktenlösungen mit integrierter Vorgangsbearbeitung umgesetzt werden können. Das Projekt, das im August 2009 startete, ist auf rund acht Monate ausgelegt. < MARCUS EHRENWIRTH

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TRENDTHEMA > SERVER

Servermarkt im

Umbruch?

Stehen im Rechenzentrum alle Zeichen auf x86-basierte Bladeserver, nachdem sich HP im ersten Quartal 2010 nicht nur an die Absatz-, sondern auch an die Umsatzspitze des Servermarktes gesetzt hat? > Zu Beginn des Jahres 2009 brach der von Thomas Heinen, Prozent generieren. Laut Wolfgang weltweite Servermarkt dramatisch ein. Redakteur IT-DIRECTOR Schwab ist dafür ein „Nachholverhalten“ „Wir befanden uns mitten in der Wirtverantwortlich, in dessen Rahmen insbeschaftskrise und praktisch alle Unternehmen sparten sondere seit Jahresbeginn mehr Geld für Ersatzinvestiwo immer möglich“, erinnert Wolfgang Schwab, Senior tionen sowie Neuanschaffungen ausgegeben wird.

Advisor & Program Manager Efficient Infrastructure Doch daraus bereits eine Erholung des Marktes abzubei der Experton Group AG. Dabei wurden die Laufzei- leiten, ist vielleicht verfrüht. So erklärt Adrian O’Conten von IT-Hardware verlängert, um die Kosten für Er- nell, Principal Research Analyst bei Gartner: „Im ersten satzinvestitionen zu verschieben. In der Folge gingen Quartal 2010 liegen wir immer noch unter dem Niveau die Zahl der verkauften Geräte sowie die Umsätze der von 2008 und es wird auch noch eine Zeit lang dauern, Hersteller stark zurück, die bis zu 26 Prozent an Verlus- bis wir wieder zu den alten Höhen zurückkehren.“ ten gegenüber dem Vorjahr zu beklagen hatten.

Schließlich gebe es immer noch eine Vielzahl an UnterNach Veröffentlichung der Zahlen für das erste Quar- nehmen, die von einer Reihe wirtschaftlicher und getal 2010 sind nun wieder leichte Zuwächse zu bemer- schäftlicher Sorgen geplagt würden. Zuversichtlicher ken. Die Analysten des Marktforschungsinstituts Gart- geht Schwab davon aus, dass sich nach dem zu beobner vermelden gar ein weltweites Absatzplus in Höhe achtenden rasanten Wachstum „wieder eine Phase des von 23 Prozent bei der Zahl der verkauften Einheiten, normalen Geschäfts einstellen wird“, die Wachstumsraaus denen sich Umsatzzuwächse in Höhe von sechs ten zwischen vier und acht Prozent pro Jahr beinhaltet.

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SERVER < TRENDTHEMA

Verkaufte Einheiten Wachstumsraten im Servermarkt 1. Quartal 2009 bis 1. Quartal 2010 in der DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz)

HP (32,8%) IBM (16,6%)

Genau besehen und auf die DACH-Region fokussiert ist dieses „rasante Wachstum“ allerdings mit Vorsicht zu betrachten. Zwar hat sich der Wert der verkauften Stückzahlen für Deutschland, Österreich und die Schweiz nach Schätzungen von Gartner um ganze 18 Prozent gegenüber dem Vorjahr erhöht, doch gleichzeitig stieg der Umsatz bloß um 0,4 Prozent. Dabei bestehen deutliche Unterschiede zwischen den Herstellern, die sich wenigstens für das erste Quartal in Gewinner und Verlierer scheiden lassen.

Fujitsu (14,2%) Dell (9,0%) Oracle (7,7%) Andere (12,3%)

Gewinner und Verlierer Zu den Gewinnern gehört eindeutig HP, die ihren Absatz um rund 27 Prozent und den Umsatz sogar um beinahe 33 Prozent steigern konnte und damit den bislang umsatzstärksten Hersteller IBM abgelöst hat. Die IBM verzeichnete ihrerseits mit einem prozentualen Absatzplus in Höhe von 16,6 Prozent zwar ebenfalls einen beachtlichen Zuwachs, verlor auf der anderen Seite jedoch beinahe 22 Prozent an Umsatz. Von den verbleibenden „großen“ Serveranbietern Dell, Fujitsu und der von Oracle übernommenen und zunehmend Marktanteilen einbüßenden Sun Microsystems konnte nur Dell den gestiegenen Absatz (+9 Prozent) auch in wachsende Umsätze (+7,4 Prozent) verwandeln.

Total (18,0%)

-40%

-20%

0%

20%

40%

Quelle: Gartner-Schätzungen, Stand: 8. Juni 2010

Geschuldet sind diese Unterschiede einer Reihe von Faktoren. Adrian O’Connell erklärt den Servermarkt folgendermaßen: „Die Zahl der verkauften Einheiten und der Umsätze reflektiert die verhältnismäßige Stärke der unterschiedlichen Serverplattformen.“ So sei die IBM aufgrund ihrer Stärke bei Highendplattformen sowie auf dem Unix-Markt üblicherweise führend beim IT-DIRECTOR · AUSGABE 6/2010

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TRENDTHEMA > SERVER

Wachsender Serverumsatz Wachstumsraten im Servermarkt 1. Quartal 2009 bis 1. Quartal 2010 in der DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz)

HP (32,8%) Dell (7,4%) Fujitsu (-4,6%) Oracle (-16,8%) IBM (-21,9%) Andere (26,6%) Total (0,4%)

ist es nicht. Beim aktuellen Umsatzminus der IBM sollte berücksichtigt werden, dass die jüngsten Produktgenerationen bei Mainframes und Power Systems für eine Investitionsverzögerung gesorgt haben; eine Sichtweise, die auch Gartner vertritt. Entsprechend optimistisch erklärt Ingolf Wittmann, Technical Director bei IBM: „Die veröffentlichen Zahlen lassen eine Erholung des Marktes erkennen, die sich zurzeit bei x86 und Blades niederschlägt, dann aber auch tendenziell bei Systemen im Midrange- und Highendbereich sichtbar wird.“ Nicht außer Acht gelassen werden sollte auch der japanische Konzern Fujitsu. Beim Absatz in der DACHRegion legte der Anbieter rund 14 Prozent zu und steht an zweiter Stelle der Absatzrangliste. Die Entwicklung der Marktanteile betrachtet Bernd Wagner, Senior Vice President Region Germany & Managing Director Germany, trotz Umsatzeinbußen in Höhe von 4,6 Prozent, wohlwollend: „Wir wachsen hier in einem nominal vergebenen Markt substantiell, was uns gut gefällt.“ In der Krise sieht er auch einen positiven Effekt: „Beim Kunden wächst die Erkenntnis, dass ganzheitliche Lösungen sinnvoller sind als reine Ablöseinvestitionen.

Alles auf Blade?

-40%

-20%

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40%

Wie sich das Verhältnis zwischen den Anbietern und den unterschiedlichen Serverplattformen künftig entwickelt, hängt auch davon ab, ob UnternehUmsatzanteil, während HP zwar auch Stär- Die im Beitrag angemen an bewährten Lösungen festhalten ken im Highendbereich habe, allerdings der führten Absatz- und oder sich für Migrationsprojekte entscheiUmsatzzahlen basieren führende Anbieter von x86-basierten Servern auf Einschätzungen des den. Zurzeit sehen die Serverlandschaften sei. Letzteres versetze sie an erste Stelle beim Marktforschungs- und bei den Kunden der Hardwarehersteller zahlenmäßigen Absatz. Schenkt man den Analystenhauses Gartner noch recht unterschiedlich aus. Auf die für die DACH-Region mit Einschätzungen der Analysten Glauben, dann Stand vom 8. Juni 2010.

Frage, welche Serverplattformen in den liegt das HP-Portfolio im Trend. Auf den Rechenzentren der HP-Kunden dominiePunkt bringt es etwa Wolfgang Schwab, der sagt: „x86- ren, antwortet Nicole Riesinger: „Bisher dominierten Server, insbesondere Blades werden weiter zulegen.“ eher die klassischen Rack-Formfaktoren. Die Blades“, Entsprechend macht Nicole Riesinger, ISS Product ergänzt sie, „sind aber klar auf dem Vormarsch, ob im Manager bei HP Deutschland, deren starke Marke Pro- Enterprisebereich oder bei öffentlichen Einrichtungen.“ liant im x86-Bereich für den Erfolg mitverantwortlich.

Ingolf Wittmann weist seinerseits auf Variationen im Zudem habe man im Wachstumsmarkt Blades „die Bereich der IBM-Kunden hin: „Der Mainframe ist stark Nase vorn“ und gestalte das Segment im Serverbereich im Finanzumfeld sowie teilweise im öffentlichen Seksowie „für Netzwerk- und Speicherthemen“ aktiv mit. tor, wo es auf hohe Verfügbarkeit, Sicherheit und SkaDabei hebt sie auf das HP-Architekturkonzept „Conver- lierbarkeit ankommt.“ Branchenübergreifend seien zuged Infrastructure“ ab, bei dem Server-, Speicher- und dem bei vielen Unternehmen Unix-Systeme aufgrund Netzwerkressourcen nebst Managementsoftware in ihrer Stärken im SAP-Umfeld im Einsatz. Den allgemeieine gemeinsame Infrastruktur integriert werden. nen Trend hin zu x86-Plattformen stellt aber auch er Lässt sich anhand der Umsatzverteilung also ein fest: „x86 nimmt aufgrund steigender Zuverlässigkeit Trend abzeichnen, bei dem Großrechner- und Unix- insbesondere da zu, wo energieeffiziente Bladelösungen Plattformen auf der Strecke bleiben? Ganz so einfach das Aufkommen von Serverfarmen dämpfen können.“ Quelle: Gartner-Schätzungen, Stand: 8. Juni 2010

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SERVER < TRENDTHEMA

Wie es bei Fujitsu aussieht, schildert Bernd Wagner: „Den absolut größten Anteil machen heute die x86-basierten Serversysteme aus, unser Mainframegeschäft ist stabil.“ Für Sparc-basierte Systeme hingegen sehe sein Unternehmen „mittelfristig eine Daseinsberechtigung in bestimmten Segmenten“.

Kunden wolle man beim Übergang Nicole Riesinger, ISS Product Bernd Wagner, Managing Director Ingolf Wittmann, Technical Germany bei Fujitsu Director bei IBM auf eine für die Zukunft Manager bei HP Deutschland optimierte Plattform begleiten, was ganz danach klingt, als räume Die vollständigen mann die Position von Unix-Systemen und Fujitsu Servern mit Sparc-Prozessoren lang- Interviews mit den Mainframe. „Aktuell“, berichtet er, „wachsen fristig keine Chancen ein. Alleine Oracle Serverspezialisten die Workloads auf den großen Unix-Servern finden Sie auf scheint das anders zu sehen, hatte der Daten- www.it-director.de und auf dem Mainframe eher, als dass diese bankhersteller noch zu Beginn des Jahres zurückgehen.“ Seiner Meinung nach ist zu„massive Investitionen“ in die Sparc-Architektur der von dem ein „Trend zu größeren virtualisierten Servern und ihm übernommenen Sun Microsystems angekündigt. Speichersystemen zu beobachten, welche kleinere EinDie Umsätze mit deren Sparc-Solaris-Servern gehen je- heiten konsolidieren.“ Statt zunehmender Migrationen doch bereits seit geraumer Zeit kontinuierlich zurück. auf kleinere Windows- oder Linux-Plattformen soll es Hinsichtlich der künftigen Serverausstattung in den also doch in Richtung Großrechner gehen? Womöglich Rechenzentren der Unternehmen bestehen auf Analys- ist der Markt groß genug für beide Wege. tenseite viele übereinstimmende Vorhersagen. Was Anhaltspunkte dafür liefert auch Bernd Wagner, der Unix-basierte Systeme anbelangt, stellt Adrian O’Con- vorhersieht: „Der Trend zu virtualisierten, leistungsstarnell fest: „Wir sehen eine zunehmende Zahl Kunden, ken Systemen, mit denen auch die bislang dediziert laudie ihre Unix-Investitionen in Frage stellen.“ Damit ein- fenden großen Datenbank- und Applikationsserver in hergehend erwartet Gartner zunehmende Migrationen die Hypervisorwelt migriert werden können, ist ungevon Unix-Umgebungen auf Windows- oder Linux-Platt- brochen.“ Dabei zielt der Fujitsu-Manager zwar auf formen. Wolfgang Schwab bemerkt prägnant: „Unix ist neue Serversysteme mit Intel-Prozessoren ab, doch erbereits unter Druck und wird es weiter bleiben.“ gänzend stellt er fest: „Es wird schwer für andere PlattBezüglich der Großrechner, die Experton-Mann formen, sich neben x86 und Mainframe zu behaupten.“ Schwab „vereinzelt“ in den Rechenzentren großer UnOb nun auf größeren oder kleineren Plattformen, ternehmen sieht, nimmt er an, dass diese auch in den hinsichtlich der bestehenden und weiterhin zunehmennächsten fünf Jahren weiter genutzt oder ausgelagert den Wichtigkeit von Virtualisierung besteht weitestgewerden. Weiterhin bemerkt er: „Es gibt nur wenige Mi- hend Einigkeit in der Branche. Gemäß Analyst O’Congrationsprojekte weg vom Mainframe und ein derarti- nell erfährt die Technologie bereits eine hohe Anger Trend ist auch nicht erkennbar.“ Ähnliches äußert nahme auf Seiten der Anwender. Gleichwohl gebe es Gartner-Analyst O’Connell: „Wir sehen Kunden Work- sowohl bei großen Firmen als auch bei mittelständiloads von Mainframeumgebungen verschieben. In vie- schen Unternehmen noch großes Potential für deren len Fällen aber“, urteilt er, „können die Risiken, die mit Vertiefung. „Anwender müssen aber begreifen, wie die dem Verschieben von Workloads von Mainframes ver- Technologie ausreift sowie bessere Methoden entwibunden sind, höher sein als die potentiellen Kostener- ckeln, um eine physische und virtualisierte Umgebung sparnisse.“ In den nächsten Jahren erwartet er jeden- zu verwalten“, gibt er zu bedenken. „Andernfalls“, erfalls eine größere Anfälligkeit des Unix- als des Main- klärt er, „ersetzen sie bloß das Problem physischen Serframe-Markts. Ungleich positiver beurteilt Ingolf Witt- verwildwuchses durch virtuellen Serverwildwuchs.“ < IT-DIRECTOR · AUSGABE 6/2010

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TRENDTHEMA > SERVER

Abschied von alten Strukturen Die EnergieSüdwest AG – ehemals Stadtwerke Landau – hat sich in den vergangenen Jahren als regionaler Energiedienstleister neu positioniert.

Parallel dazu modernisierte man die gesamte IT-Architektur. > Durch Erdwärme, Sonnenlicht und Kraftwärme- und Strom- und Gasvertrieb ab. Darüber hinaus hält kopplung Energie effizient und umweltschonend zu er- die EnergieSüdwest AG Beteiligungen an drei weiteren zeugen, ist erklärtes Ziel der EnergieSüdwest AG. Tochtergesellschaften: der Lantec Gebäudetechnik MaHeute stellt sich das Unternehmen den Anforderungen nagement GmbH, der Geo x GmbH, die das erste indes Energiemarktes und rückt sich durch Prozess- und dustrielle Erdwärmekraftwerk betreibt, sowie der ForEnergieeffizienz sowie umwelt- und kostenbewusstes ward Forstservice, die Energieholz gewinnt und verHandeln bei Kunden und Geschäftspartnern ins rechte marktet. Für diese Töchter stellt EnergieSüdwest als Licht. Die EnergieSüdwest AG fungiert dabei als Hol- Service-Provider die gesamte IT zur Verfügung. ding, die Geschäfts- und Privatkunden vertrieblich beTrotz der rechtlichen Trennung der verschiedenen treut und bei ihren Beteiligungsgesellschaften für Gesellschaften müssen ihre Geschäftsprozesse gut mitdurchgängige und effiziente Geeinander verzahnt sein, um guschäftsprozesse sorgt. Mit der ten Kundenservice gewährleisAuslagerung der EnergieSüdten und kostengünstig arbeiten west Netz GmbH schloß der zu können. Das gilt für die SysEnergiedienstleister zum Ende teme zum Betrieb der techniDurch Erdwärme, Sonnenlicht und Kraftwärmedes Jahres 2009 das Unbundling, schen Infrastruktur – von Geokopplung Energie effizient und umweltschonend zu erzeugen, ist erklärtes Ziel der Enerdie gesetzlich vorgeschriebene thermiekraftwerk und PhotovolgieSüdwest AG. Sie ist der führende DienstleisTrennung zwischen Netzbetrieb taikanlagen über das Verteilnetz

Die EnergieSüdwest AG

ter für Strom, Gas, Wasser und Wärme in Landau und Umgebung.

Im Internet: www.energie-suedwest.de

Das Umspannwerk Ost der EnergieSüdwest AG

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IT-DIRECTOR · AUSGABE 6/2010

SERVER < TRENDTHEMA

Die EnergieSüdwest AG hat sich als regionaler Energiedienstleister neu positioniert.

Rainer Batz, IT-Leiter bei der EnergieSüdwest AG

für Strom, Gas und Wasser bis hin zu Zählern, die automatisch per Mobilfunk Verbrauchsdaten abrufen – ebenso wie für die Systeme zur Kundenbetreuung und Abrechnung. Damit alle Mitarbeiter einfach auf benötigte Daten zugreifen können, hat die IT-Abteilung eine neue IT-Infrastruktur installiert, die konsequent auf Virtualisierung und Thin Clients setzt. „Wir wollten unsere veraltete Client/Server-Architektur, die nur aufwendig zu warten und weiterzuentwickeln war, komplett durch eine moderne Infrastruktur ersetzen, die unsere Ansprüche an Prozess- und Energieeffizienz auch im ITBereich erfüllt“, erinnert sich Rainer Batz, IT-Leiter bei der EnergieSüdwest AG. „Die zentrale Bereitstellung von Anwendungen und Daten per Virtualisierung – sowohl auf Server- als auch auf Desktopebene – und der Einsatz von Thin Clients als Endgeräte am Arbeitsplatz haben sich dafür als beste Lösung erwiesen.“ Die Servervirtualisierung sorgt durch den Parallelbetrieb mehrerer virtueller Server auf einem physikalischen Server für eine gute Auslastung der Hardwareressourcen. Die zentrale Bereitstellung von Anwendungen per Desktopvirtualisierung ermöglicht eine einfache Verwaltung und reduziert den Aufwand für die IT-Administration, da Updates, Patches und Co. nicht mehr auf den Endgeräten, sondern nur noch einmal zentral eingespielt werden müssen und dann automatisch allen Nutzern zur Verfügung stehen. Zudem wird die Sicherheit erhöht, weil alle Daten nur noch auf dem Server gespeichert und dort durch die zentrale Firewall gut geschützt sind. Die Thin Clients als Arbeitsplatzgeräte komplettieren schließlich das energieeffiziente Gesamtkonzept der neuen IT-Architektur. Sie ermöglichen den Mitarbeitern einen sicheren Zugriff auf alle benötigten Daten und Anwendungen, arbeiten dabei aber lüfterlos und ohne eigene Festplatte, sodass ihre Stromaufnahme mit etwa 15 Watt nur etwa ein Zehntel des Energiebedarfs herkömmlicher PCs beträgt (ca. 150 Watt).

Serverseitig setzt der Energiespezialist in seiner neuen IT-Infrastruktur auf Hardware von IBM und Storage von EMC. Zur Anwendungs- und Datenbereitstellung entschied sich der Energiedienstleister für das Citrix Delivery Center mit XenServer, XenDesktop und XenApp. „Bei den Thin Clients haben wir uns Geräte von HP, Igel und Wyse Technology angeschaut“, schildert Rainer Batz, „und uns am Ende aus zwei Gründen für die Wyse Thin Clients entschieden: Sie laufen mit Windows XP Embedded – ein Linux-basiertes Betriebssystem kam für uns nicht in Frage – und arbeiten optimal mit den Citrix-Lösungen zusammen. Dies hat sich in einer Teststellung bereits für unsere Praxis gezeigt.“ Im Einsatz sind nun die Thin Clients R90L. Sie bieten leistungsstarke Prozessoren, eine schnelle Grafikkarte, mehrere USB-Anschlüsse für wichtige Peripheriegeräte sowie Unterstützung für zwei Monitore, die bei dem Energieanbieter auch an 70 Arbeitsplätzen für die Grafikanwendungen genutzt werden. „Die hohe Performance und die benutzerfreundliche Anzeige auf zwei Bildschirmen war uns wichtig“, so Batz, „weil unsere Nutzer nicht nur mit klassischen Office-Anwendungen zu tun haben, sondern häufig mit rechenintensiven Anwendungen wie CAD, AutoCAD oder geologischen und geographischen Informationssystemen.“ Optimalerweise wird der Remote-Zugriff auf die virtuellen Desktops durch die Bereitstellung und Verwendung des Citrix Access Gateway sichergestellt. Aufgrund der durchgängigen Virtualisierungstechnologie konnte das Projekt, das im zweiten Quartal 2009 gestartet wurde, Ende September 2009 mit dem Rollout abgeschlossen werden. Dabei stellt XenDesktop das Anwendungsprofil für alle Applikationen bereit. Das zentrale Management der etwa 100 Arbeitsplätze wird durch den Wyse Device Manager (WDM) für das Patch-Management und die Image-Bereitstellung vereinfacht. < BIRGIT OSTERHOLT

IT-DIRECTOR · AUSGABE 6/2010

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STRATEGIE > IT-KOSTEN

IT-Kosten einsparen, aber wie?

Auch wenn einige IT-Anbieter es nicht wahrhaben wollen: Ihre Kunden, die Unternehmen, erwarten derzeit von IT-Investitionen vor allem eines: Kosteneinsparungen.

Doch werden die aktuellen Marktrahmenbedingungen die Entscheidungsträger darin bestärken, bei den IT-Investitionen und -Leistungen mit spitzer Feder zu rechnen. genden Strompreisen. Zum anderen treffen sie viele Unternehmen voll, weil Aktionen in Richtung „Virtualisierung“ und „Grüne IT“ hier bisher kaum Fuß gefasst haben.

Geregelte RZ-Gewerke

> Die IT muss rund laufen, und ihr Einsatz muss sich unter dem Strich lohnen. Lohnen heißt mangels hinreichendem Absatz und Ertrag vor allem niedrige IT-Kosten, die bei Neuinvestitionen glaubhaft und transparent sein müssen. Nach Bernd Hanstein, Hauptabteilungleiter Produktmanagement System Solutions bei Rittal in Herborn, sind erhebliche Energiereduzierungen im Rechenzentrum ein Beispiel par excellence, um deutliche Kosteneinsparungen zu erzielen – und eine nachweisliche Kostentransparenz gleich mit. Er sieht im Wesentlichen zwei Trends und Voraussetzungen, die den Einsatz geeigneter Technologien im RZ zu lohnenden Investments machen: Zum einen treiben steigende Verarbeitungsgeschwindigkeiten und Speicherlasten den Stromverbrauch in die Höhe, und das bei wieder stei-

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IT-DIRECTOR · AUSGABE 6/2010

Etwa die Hälfte der Stromkosten entfällt nach Hanstein auf die IT-Infrastruktur. Er plädiert dafür, diese Infrastruktur aus Klimatisierung, Stromverteilung und -absicherung so einzurichten, dass die für die Geschäftsprozesse notwendigen IT-Dienste ohne stromkostentreibende Überkapazitäten umgesetzt werden können.

Spielraum dafür sieht Bernd Hanstein mehr als genug: „Der Bedarf an IT-Diensten sinkt in der Regel nach Feierabend und an Wochenenden massiv. Innerhalb dieser Zeiträume kann die Verarbeitung von Applikationen, Diensten und Daten auf wenige Server und damit weniger Peripherie für Power & Cooling, idealerweise energieverbrauchsschonend angesiedelt in benachbarten Schrankreihen, konzentriert werden.“ Die Energiekosteneinsparungen fielen schon deshalb deutlich aus, weil Server unter Teillast fast genauso viel Strom verbrauchten wie Server unter Volllast. Auch die Erzeugung von Kälte sowie die Bereitstellung der Stromversorgung und -absicherung könnte so auf ein Mindestmaß reduziert werden, sagt Hanstein, zumal auch Kühlaggregate und USV-Anlagen unter Volllast deutlich energieeffizienter als unter Teillast arbeiteten.

Inwieweit sich geregelte RZ-Gewerke für das Unternehmen bezahlt machen, kann nicht nur vorab gut per Software kalkuliert werden. Spätestens mit der Abrechnung durch den Energieversorger werden die erzielten Kosteneinsparungen Schwarz auf Weiß transparent.

Gesteuert werden die Komponenten innerhalb der RZGewerke per Managementsoftware. Sie soll es auch er-

IT-KOSTEN < STRATEGIE

möglichen, über intelligente Steckdosenleisten die Leis- zung aller kostenreduzierenden Maßnahmen, ihre fachtungsaufnahme jeder einzelnen Komponenten vorher liche Organisation und Steuerung über alle Abteilunund nachher zu messen und auszuwerten. Für eine gen, um zusätzliche Investitionsgelder locker zu makonkrete Kosten-/Einsparungsgegenüberstellung sollte chen. In der Folge wird, sofern das Unternehmen es bedas Unternehmen aber auch alle dafür notwendigen auftragt, regelmäßig vom Dienstleister geprüft, inwieHard- und Softwareinvestitionen sowie ihre Projektie- weit die Einsparungen Bestand haben. Und wenn keirung einrechnen. nes der erarbeitenden und vorgeschlagenen EmpfehExakt im Spannungsfeld zwischen Kosten und Nut- lungen genutzt wird, bezahlt das Unternehmen nichts, zen respektive Einsparungen hat sich Heinz-Consult so heißt es. aufgestellt. Geschäftsführer Karl Jochen Heinz erachtet Eine andere Methode, die IT-Kosten zu drücken, bedie Einschätzung der Unternehmen ihrer IT als zweige- steht darin, sich gemeinsam mit anderen Unternehmen teilt: „Einerseits ist sie für ihren Unternehmenserfolg zu einem Business-to-Business-Verbund (B2B) zu forbestimmend. Andererseits generiert sie keinen unmit- mieren. „So versuchen die Unternehmen einerseits ihre telbaren Nutzen, der sich direkt für das Geschäft bezif- Fähigkeiten effizient zu bündeln, andererseits ihre Effern lässt.“ Deshalb werde von der Geschäftsleitung die IT vornehmlich als Kostenblock wahrgenommen, den es zu reduzieren gilt.

Heinz-Consult ist genau in dieser Richtung unterwegs: Einsparungspotentiale zur Senkung der IT-Kosten und -Betriebskosten zu identifizieren. Stoßrichtungen dieser Recherchen ist die Bewertung der physikalischen Infrastruktur, des Netzwerkdesigns, des Designs der Serverlandschaft, der Auslastung und der Performance der Server, des Client-Konzepts, des Output-Managements, der Wartungsverträge und der Lizenzsituation. „Mit diesen Ergebnissen können Optimierungspotentiale anvisiert und ausgeschöpft werden, die in der Summe den IT-Kostenblock des Bernd Hanstein, Hauptabteilungsleiter Karl Jochen Heinz, Geschäftsführer von HeinzConsult: „Einerseits ist die IT für den UnterUnternehmens erheblich reduzie- Produktmanagement System Solutions bei Rittal: „Der Bedarf an IT-Diensten sinkt in nehmenserfolg bestimmend. Andererseits geren“, so Heinz. Er spricht, sofern die der Regel nach Feierabend und an Wochenneriert sie keinen unmittelbaren Nutzen, der sich direkt für das Geschäft beziffern lässt.“ Beratungs- und Konzeptionsleistun- enden massiv.“ gen stimmen, von Kosten- und Energieeinsparungen in voller Breite – angefangen bei fektivität in Richtung Produktverkauf zu steigern“, sagt Power & Cooling, beim Servereinsatz, der Wartung al- Jochen Werner, Sales Manager bei Sterling Commerce. ler Systeme bis hin zur eingesetzten Software sowie in Die Möglichkeit, geschäftsrelevante Dokumente und der Summe von mehr (Kosten-)Transparenz über die Informationen nahtlos innerhalb des B2B-Verbunds gesamte IT-Installation. „In der Konsequenz“, so Heinz auszutauschen, ist nach Werner der Schlüssel zur höheweiter, „schlägt sich die profunde Analyse und Bewer- ren Effizienz und Effektivität. „Spätestens seitdem leistung in bedarfsorientierten, gezielten IT-Investitionen tungsfähige Integrationssuites verfügbar sind, die zwinieder, die sich innerhalb eines vertretbaren Amortisie- schen unterschiedlichen Applikationen, Formaten und rungszeitraums rechnen.“ Zum krisenfesten Dienstleis- Übertragungsverfahren vermitteln, sind auch schnelle tungsspektrum von Heinz-Consult gehören u.a. auch Ausgliederungen alter und schnelle Eingliederungen ein Konzept zur schrittweisen, koordinierten Umset- neuer Geschäftspartner in die E-Community kein ProIT-DIRECTOR · AUSGABE 6/2010

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STRATEGIE > IT-KOSTEN

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blem mehr“, sagt er. Leistungsfähige Integrationslösungen wie die Business Integration Suite von Sterling Commerce halten zentral im federführenden Unternehmen mehr als 300 vorkonfigurierte Adapter vor.

Doch auch im B2B-Verbund sind die Unternehmen unter ungünstigen Marktbedingungen nicht vor wirtschaftlichen Problemen gefeit. Das Ablaufkonzept, in das sich alle Geschäftspartner integrieren müssen, ebnet aber den Weg zu einer weitgehenden Automatisierung der dokumenten- und informationstragenden Transaktionsketten. Werner: „Sie bringt allen Teilnehmern nachweisliche Einsparungen, die sie resistenter gegenüber den Marktwidrigkeiten machen.“ Dazu kämen die indirekten Einsparungseffekte. „Stringente Ab-

Auch innerhalb ihrer Netz- und Kommunikationsinfrastruktur stecken für die Unternehmen erhebliche Einsparungen. Die potenziellen Energievergeuder sind hier Switch-Systeme, IP-Telefonanlagen und IP-Telefone. „Die Größenordnung an Kilowatt pro Stunde, die innerhalb dieser Infrastruktur buchstäblich vergeudet wird, wird von den meisten Anwendern unterschätzt“, konstatiert Jörg Fischer, Leiter für Strategische Geschäftsentwicklung bei Alcatel-Lucent in Deutschland.

Der Hersteller rückt der kostentreibenden Vergeudung u.a. mit einem Energiekalkulator zu Leibe. Die Energiebilanzvorgaben zu den installierten Komponenten und Systemen werden eingegeben. Schon vergleicht der Kalkulator die Wattwerte zwischen den Herstellern wie Alcatel-Lucent, Cisco, HP, Avaya und Siemens und berechnet die Energiekosten. Fischer gibt sich überzeugt: „Aufgrund des energiesparsamen Zuschnitts unserer Switch-Systeme, IP-Anlagen und -Telefone winken den Unternehmen gegenüber Konkurrenzprodukten große Einsparungen.“ Er fordert, dass solche Kalkulatoren als Energiebilanzrechner bei jeder Ausschreibung zurate gezogen werden, um unnötige Stromkosten von vornherein auszuschließen. Er sieht sich durch Bitkom in seiner Forderung bestärkt. Ihr Umweltsiegel „Blauer Engel“ für energiebewusste IP-Telefonanlagen und -Telefone steht kurz vor der Verabschiedung.

Nach Fischer geht der neue Standard IEEE 802.3at für Power over Jochen Werner, Sales Manager Central Andreas Vogt, Wincor Nixdorf: „Die AutomaEurope Region bei Sterling Commerce: ten direkt in den Bargeldkreislauf des InstiEthernet (PoE) jedoch in die falsche „Stringente Ablaufketten und weniger Betuts mit transparenten Schnittstellen zum FiRichtung: „Er lässt einen doppelt so arbeitungsfehler reduzieren nachträgliche, nanzgeschäft einzubinden, bringt den Banken kostentreibende Mehraufwendungen.“ und Sparkassen hohe Einsparungen ein.“ hohen Stromverbrauch wie der Vorgängerstandard 802.3af zu.“ laufketten und weniger Bearbeitungsfehler reduzieren Dieser solle allerdings später auf einem maximalen Vernachträgliche, kostentreibende Mehraufwendungen. brauch von 60 Watt heruntergestuft werden.

Außerdem werden im integrierten B2B-Verbund die ReUnternehmen, die innerhalb ihrer Netz- und Komaktionen gegenüber Kunden und Partnern wettbe- munikationsinfrastruktur Stromkosten einsparen wolwerbsfördernd beschleunigt“, unterstreicht er. In einem len, sollten nach Fischer ihr Augenmerk zudem auf das Verbund, der auf durchgehende elektronische Doku- Betriebsverhalten der Elemente richten: „Über ein menten- und Informationsketten aufbaut, sei auch eine integ riertes, intelligentes Energiemanagement richtet hinreichende Transparenz aller Aktionen und der da- sich der Stromverbrauch nach der Aktivität des Geräts. mit verbundenen Kosten kein Problem. Voraussetzung Dieser Mechanismus kann den Stromverbrauch nochdafür sei, dass geeignete Auditing-und Controlling- mals halbieren.“ Ein voll ausgestattetes IP-Telefon mit Tools einschließlich Reporting zum Einsatz kommen.

Beistellmodulen, im aktiven Freisprechen sowie bei volIT-DIRECTOR · AUSGABE 6/2010

IT-KOSTEN < STRATEGIE

ler Lautstärke und farbiger Bildschirmhelligkeit könne so mit weniger als 6,5 Watt auskommen. Weniger Stromabnahme sei zudem gleichbedeutend mit weniger Abwärme. Also müsse weniger Kühlung und dadurch Strom zugeführt werden. Diesen Einspareffekt quantifiziert Fischer auf 20 bis 30 Prozent. Die Voraussetzung für solche Einsparungen sei allerdings, dass die gesamte Netz- und Kommunikationsinfrastruktur Zug um Zug erneuert wird. Fischer rät den Entscheidern, bei anstehenden Neuinvestitionen auf eine höhere Materialeffizienz, weniger gefährdende Stoffe und eine bessere Recyclingfähigkeit zu achten.

Bisher unentdeckte IT-Kosteneinsparungen schlummern im Finanzdienstleistungsbereich, besonders mit Fokus auf die SB-Terminals der Banken und Sparkassen. Etwa 12 Mrd. Euro werden in Deutschland jährlich darauf verwendet, die knapp 56.000 Automaten mit immer genügend Geld befüllt zu betreiben. „Die Produktivitätsverluste, die dadurch entstehen, dass Mitarbeiter in den Filialen im Schnitt und Monat 37 bis 38 Stunden auf die SBTerminals verwenden, sind bei dieser Kalkulation nicht einmal berücksichtigt“, sagt Andreas Vogt, verantwortlich für den Bereich Managed Services bei Wincor Nixdorf. Für ihn steht außer Frage: „Die Automaten direkt in den Bargeldkreislauf des Instituts mit transparenten Schnittstellen zum Finanzgeschäft einzubinden, bringt hohe Einsparungen ein.“ Diese Einsparungen fielen für die Institute noch deutlicher aus, wenn sie, anstatt den Betrieb rund um die Geldautomaten selbst in die Hand zu nehmen, alle dafür notwendigen Leistungen als gemanagte E-Services von einem kompetenten Dienstleister bezögen. Worin die geldwerten Vorteile für die Finanzinstitute beim Bezug gemanagter E-Services mit Fokus „Geldautomaten“ liegen, das führt Vogt mit auf: – generelle Einsparungen im Vergleich zum personalintensiven Eigenbetrieb – Einsparungen durch eine weitgehende Automatisierung der Prozesse zur Ver- und Entsorgung der Automaten – mehr Liquidität, weil die SB-Terminals nicht länger mit Geld überfüllt werden – weniger Bearbeitungsfehler, die ansonsten eine aufwendige Nachbearbeitung zur Folge haben – mehr Transparenz über alle involvierten Prozesse und den darüber bewegten Daten – eine geringere Betrugsgefahr und keine unnötigen Verluste So ist es nach Vogt nicht möglich, das in den Automaten zu reichlich platzierte Kapital laut Bestimmung der Bundesbank der Mindestreserve zuzurechnen. Der aktuelle Entwicklung macht den Banken zusätzlich Druck, mehr auf ihre Gesamtkosten für ihre SB-Terminals zu achten. Bundesverbraucherministerin Ilse Aigner will die Gebühren für die Kunden für Abhebungen an Automaten anderer Organisationen senken. Die Institute haben bereits Entgegenkommen signalisiert, in solchen Fällen künftig nicht mehr als fünf Euro pro Abhebung in Rechnung zu stellen. <

itmittelstand.de/abo ab b

HADI STIEL

IT-DIRECTOR · AUSGABE 6/2010

IT-NEWS DIREKT AUF IHREN TISCH!

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Bertram-Blank-Str. 8 • 51427 Bergisch Gladbach Telefon: 0 22 04 / 92 14 - 0 • Telefax: 0 22 04 / 92 14 - 30 E-Mail: info@medienhaus-verlag.de

TERMINE VERANSTALTUNGEN > TERMINE

Beispiele, nicht nur aus der Logistik > Vollständig automatisierte Prorevisionssicheren Prozessen in der zesse von der Beschaffung bis hin Dienstleistungsbeschaffung. zur Rechnungsverarbeitung sind Die Veranstaltung schafft einen längst keine Utopie mehr. Immer Rahmen, um eigene Prozesse branmehr Unternehmen realisieren Einchenübergreifend zu vergleichen sparpotentiale durch E-Procureund vermittelt Einblicke in erfolgment-Systeme oder automatisierte reiche Projekte. Lösungen von Logistikprozesse. Praxisberichte zu ABB, Credit Suisse, Daimler, Rothe End-to-End-Prozesslösungen aus Erde oder RWE verschaffen eine verschiedenen AnwendungsgebieÜbersicht, welche Trends es auf ten helfen Unternehmen, eigene dem Weg zu durchgängigen ProzesFehler bei der Umstellung auf autosen gibt. Im Anschluss an die Konmatisierte Prozesse zu vermeiden Immer mehr Unternehmen realisieren Einferenz findet ein Workshop mit und von den Erfahrungen anderer sparpotentiale durch automatisierte LogistikProf. Dr. Lisa Fröhlich von der Coprozesse. zu lernen. Diese Möglichkeit bietet logne Business School statt. Die der Anwendergipfel „Supply Chain Excellence“ der Teilnehmer erfahren anhand praktischer Beispiele, wie Vereon AG vom 6. bis 8. September 2010 in Zürich. Die strategisches Lieferantenmanagement im Einkauf umTeilnehmer erhalten aktuelle Informationen und Hin- gesetzt werden kann, um darauf ein Modell des Suptergrundwissen u.a. zu: E-Procurement- und Purchase- plier Relationship Managements zu diskutieren. < to-Pay-Lösungen, Lösungen für Logistikprozesse sowie Im Internet: www.vereon.ch/sce

DesktopVirtualisierungsgipfel Termin: 29. Juni in München Preis: kostenfrei Veranstalter: PC-Ware Info: www.pc-ware.de Am 29. Juni 2010 tagt die branchen- und herstellerübergreifende Desktop-Virtualisierungskonferenz in München. Erstmalig werden neben spezialisierten Anbietern von Virtualisierungslösungen – wie beispielsweise Symantec, Acronis, RES Software – auch die Marktführer Citrix, VMware und Microsoft gemeinsam auf einer Konferenz aktuelle Problemstellungen im Bereich virtueller Desktops diskutieren.

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Großhandelstag

Cloud Computing

Termin: 7. Juli in Stuttgart Preis: kostenfrei Veranstalter: Nissen & Velten Info: www.nissen-velten.de/grosshandelstag

Termin: 15. Juli in Mannheim Preis: 165 Euro Veranstalter: Duale Hochschule BadenWürttemberg Mannheim

Info: www.medien-meeting-mannheim.de Der ERP-Software-Hersteller Nissen & Velten veranstaltet den Großhandelstag im Haus der Wirtschaft in Stuttgart. Geschäftsführer Jörg Nissen wird interessante Technologien und Funktionalitäten von Enventa ERP für den Großhandel, wie etwa das automatische Bestellwesen präsentieren. Außerdem wird er das neue Lagerverwaltungssystem, das Modul LVS, vorstellen. Ralph Eggeling, IT-Leiter der Mädler GmbH, wird über die praktischen Erfahrungen mit der Lösung in seinem Unternehmen berichten. Die Stuttgarter Firma Mädler ist ein Großhändler von Antriebs- und Maschinenbauelementen und nutzt auch die Enventa-Entwicklungsumgebung Framework Studio erfolgreich für eigene Anpassungen.

Der Abschlussjahrgang des Studiengangs Digitale Medien hat „Cloud Computing“ als zukunftsweisende Technologie für Unternehmen entdeckt und beleuchtet die Thematik im Zuge des diesjährigen „Medien Meeting Mannheim“.

Im Vordergrund steht dabei der Nutzen von Cloud Computing-Diensten für Unternehmen.

Diese Möglichkeiten werden von namhaften ITund Marketing-Experten vorgestellt. Die herstellerunabhängige Fachtagung findet bereits zum sechsten Mal in Folge statt und zeichnet sich durch zukunftweisende Themen, zahlreiche Referenten und eine ungezwungene Atmosphäre aus.

TERMINE < VERANSTALTUNGEN

Die IT-Strategie im Fokus > Am 5. und 6. Mai 2010 fanden im Spezialisten unter dem Motto „Wie Grandhotel Schloss Bensberg die sage ich es dem Management?“ auf, diesjährigen „StrategieTage IT“ des wie CIOs IT-Wertbeiträge identifiVeranstalters Business Factors zieren, steuern und kommunizieren Deutschland statt. Der Fachkonkönnen. gress griff konzentriert die entscheiNeben den klassischen Strategiedenden Entwicklungen des Jahres themen kamen auch technologische für IT-Führungskräfte auf, wobei Aspekte nicht zu kurz. So lag ein die aktuellen Hauptthemen für Schwerpunkt auf dem Thema BusiCIOs in praxisnahen Vorträgen verness Intelligence. Hier wurde geschiedener Referenten vertieft wurklärt, inwiefern BI und CRM ein den. „Dreamteam“ darstellen. DesweiteIm Mittelpunkt der Veranstaltung Am 5. und 6. Mai 2010 fanden im Grandhotel ren ging es um das globale Datenstanden zahlreiche Themen. Be- Schloss Bensberg die diesjährigen „Strategiemanagement sowie die richtige EinTage IT“ des Veranstalters Business Factors leuchtet wurde beispielsweise die Deutschland GmbH statt. bettung von BI in die GesamtstrateRolle des CIO als erfolgreicher gie eines Unternehmens. Nicht zuChange- und Business-Manager. In einem Workshop letzt befassten sich verschiedene Vorträge mit den Aswurde zudem erarbeitet, wie der Business Value durch pekten „Kundenindividuelles Sourcing für SAP“ oder eine wertorientierte Unternehmensarchitektur gewähr- „100 Prozent Outsourcing einer Bank! Geht das?“ < leistet wird. In diesem Zusammenhang zeigten weitere Im Internet: www.businessfactors.de

Internationalising E-Commerce Termin: 26. August in London Preis: ab 499 Britische Pfund Veranstalter: Fact-Finder Info: www.iec-2010.com Der Kongress (in englischer Sprache) wendet sich an Verantwortliche aus dem Bereich ECommerce, die ihr Geschäft entweder schon international ausgerichtet haben oder planen, dies in der nächsten Zeit zu tun. Renommierte E-Commerce-Experten aus verschiedenen Ländern sprechen über Themen wie Bezahlsysteme und Betrugserkennung, Logistik und Retourenmanagement, globale bzw. lokale Expansionsstrategien, Aspekte der Mehrsprachigkeit sowie über Trends und Herausforderungen im internationalen E-Commerce.

Service Level Management

DMexco

Termin: 2. und 3. September in Köln Preis: ab 1.175 Euro Veranstalter: Deutsche Informatik-Akademie Info: www.dia-bonn.de

Termin: 15. und 16. September in Köln Preis: kostenfrei (für registrierte Besucher) Veranstalter: Koelnmesse GmbH Info: www.dmexco.de

Professionelles Service Level Management (SLM) ist ein zentraler Bestandteil des gesamten IT Service Managements (ITSM). Die IT Infrastructure Library (ITIL) als De-facto-Standard für ein prozessorientiertes ITSM beschreibt praxiserprobte, effiziente Prozesse und Vorgehensweisen, also auch das SLM. Diese „Best Practices“ vermittelt das Seminar „Service Level Management in der Praxis“. Die Teilnehmer lernen das Verhandeln und Festschreiben sowie die Verwaltung von Service Level Agreements kennen. Anhand von Beispielen wird aufgezeigt, worauf es im SLM wirklich ankommt und wie Vertragsstrukturen – z. B. Rahmen- und Serviceverträge, Leistungsscheine, etc. – im Rahmen eines ServiceOffering-Portfolios aufgebaut werden müssen.

Die DMexco setzt neue Maßstäbe – sowohl bei der Aussteller- und Besucherstruktur als auch beim Konferenzangebot und der Infrastruktur.

Mit dem richtigen Gespür für nationale sowie internationale Marktentwicklungen hat sich die Kongressmesse in kurzer Zeit als Forum und zentraler Platz für die digitale Wirtschaft etabliert. Der intensive Austausch zwischen Werbungtreibenden, Agenturen und Digital Professionals steht im Fokus der Fachveranstaltung. Die Messe wendet sich an Wirtschaftsbereiche, die bereits digital werben. Darüber hinaus werden gezielt Branchen und deren Marketingentscheidungsträger angesprochen, die digitales Marketing bisher noch nicht für sich entdeckt haben.

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LETZTE SEITE IT-DIRECTOR > VORSCHAU & IMPRESSUM

Vorschau auf Heft 7-8/2010 Erscheinungstermin:

2. August 2010 Redaktions- & Anzeigenschluss:

12. Juli 2010 Titelthema: Hardware-Konsolidierung Trendthema: Intelligente Controllinglösungen Weitere Themen: Moderne ERP-Software, Lizenzmanagement

Branche: Banken

Thema: Hardware-Konsolidierung

Weniger ist oft mehr > Die Suche nach der richtigen Konsolidierungsstrategie gestaltet sich für Unternehmen mitunter schwierig. Die Erkenntnis, dass die intelligente Konsolidierung von IT-Landschaften die Effizienz von Geschäftsprozessen spürbar erhöhen kann, ist nicht neu. Zudem können mit einem reduzierten Equipment die Kosten deutlich gesenkt werden. Waren Konsolidierungsprojekte in der Vergangenheit jedoch meist mittel- oder gar langfristig ausgelegt, sind heute kurze Amortisationszeiten des eingesetzten Kapitals gefordert. <

vereinigt mit Client/Server-magazin

Impressum Herausgeber: Klaus Dudda Redaktion: Ina Schlücker (IS, verantwortlich für den Inhalt), Guido Piech (GP), Berthold Wesseler (WE), Thomas Heinen (TH), Lea Sommerhäuser (LS), Dorothee Ragg (DR, Volontärin) E-Mail Redaktion: redaktion@it-director.de Internet: www.it-director.de Ständige Mitarbeit: Konrad Buck (KB), Siegfried Dannehl (SD), Norbert Henkel (NH), Daniela Hoffmann (DH), Dr. Manfred Simon (MS) Autoren dieser Ausgabe: Fabian Bauhoff, Werner Bruckner, Ingo Burth, Marcus Ehrenwirth, Mathias Gundlach, Sandra Hofer, Andreas Jäger, Nicole Körber, Stefan Kompa, Christoph Meier, Stephan Nasterlack, Studio Richter/Jonas Richter, Birgit Osterholt, Michael Weigelt, Ingo Wupper

Grafik/Layout: Daniel Hering, Olaf Heß, Michael Schreiner Titelfoto: Studio Richter/Jonas Richter Fotonachweis: Deichmann (44-45), DFS (42), DP DHL (20), EnergieSüdwest (50–51), iStockphoto (4, 5, 14, 52), Astrid Maria Kauertz/Pixelio (12), Reliance (33), Jonas Richter (6, 22–29), Schloss Bensberg (57), SXC (4, 5,8, 35, 38, 47, 56), Vattenfall (30) sowie Produktund Personenfotos der genannten Anbieter

Anzeigenverkauf/Mediaberatung: Anzeigenleiter: Thomas Büchel Verkauf/Beratung: Hendrik Dreisbach, Detlef Meyer Assistenz: Susanne Rosenbaum Anzeigenverwaltung: Jutta Herkenrath E-Mail Anzeigen: anzeigen@medienhaus-verlag.de Anzeigenpreise: Es gilt die Anzeigenpreisliste vom 1.1.2010

Verlag: MEDIENHAUS Verlag GmbH Bertram-Blank-Straße 8 · 51427 Bergisch Gladbach Tel.: 0 22 04/92 14 - 0 · Fax: 0 22 04/92 14 - 30 E-Mail Verlag: info@medienhaus-verlag.de Geschäftsführer: Klaus Dudda

Online-Marketing: MEDIENHAUS Internet Publishing GmbH Beratung: Thomas Büchel Verlagsauslieferung/Buchhandel: BPV Medien Vertrieb GmbH & Co. KG Römerstr. 90 · 79618 Rheinfelden Tel.: 0 76 23/9 64-0 · Fax: 0 76 23/9 64-2 59 www.bpv-medien.com Druck/Litho/Druckunterlagen: L.N. Schaffrath GmbH & Co. KG DruckMedien www.schaffrath.de Gedruckt auf chlorfrei gebleichtem Papier

Mitglied

Abonnement: Jahresbezugspreise Inland: EUR 75,- inkl. Versand u. MwSt., EG: EUR 99,- inkl. Versand Erscheinungsweise: 10 x jährlich Abonnenten-Service: Tel.: 0 22 04/92 14-0

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