Unternehmen_Oesterrreich_2025

Österreich 2025 – Das Land der Erfolge Mutig. Offen. Nachhaltig. LebensWert.

An der Weltspitze

Die wirtschaftspolitische Zukunftsinitiative.

Österreich 2025 – Das Land der Erfolge Mutig.

Offen.

Nachhaltig.

LebensWert.

An der Weltspitze

Inhaltsverzeichnis

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Vorwort Über das Projekt Unternehmen Österreich 2025 Vision Stellhebel 1. Die Menschen und der Staat 2. Aktiv in Europa 3. Chance internationaler Wettbewerb 4. Standort Österreich 5. Bildung und Lernen 6. Arbeitswelten 7. Vielfalt, Begegnung & Integration 8. Innovationsland Österreich 9. Transparenz und Governance 10. Nachhaltiges Wirtschaften Nachwort Die Mitwirkenden

Impressum Für den Inhalt verantwortlich: Unternehmen Österreich 2025 – Verein zur nachhaltigen Stärkung des Wirtschaftsstandorts Österreich Projektbüro: Siebensterngasse 31/8, 1070 Wien Konzept und Redaktion: Grayling Austria Druck: Samson Druck GmbH, 5581 St. Margarethen 171 Bildnachweis:© Unternehmen Österreich 2025 (Jakob Glaser)

Bei allen Texten von Unternehmen Österreich 2025 sind grundsätzlich beide Geschlechter angesprochen. Um die Lesbarkeit zu optimieren, wurde jedoch jeweils nur entweder die männliche oder die weibliche Form verwendet.

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Vorwort Mit der Einladung von Vizekanzler Michael Spindelegger „frei und parteiunabhängig zu denken, um eine konsistente und vernetzte Strategie für den Standort Österreich zu ent­ wickeln“ sind wir ein Experiment eingegangen, von dem wir zunächst nicht mehr als eine leise Ahnung haben konnten, ob es gelingen kann: > Wer wird sich freiwillig und unbezahlt auf einen ergebnis­ offenen Prozess einlassen und sein Expertenwissen einbringen, ohne sich politisch vereinnahmen zu lassen?

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> Wie viele – mit Sicherheit: nicht wenige – Experten wird es brauchen? > Wie kann ein derartiger Prozess überhaupt gestaltet und moderiert werden, wenn wir den ehrgeizigen Anspruch haben, einen ANDEREN Dialog zwischen gesellschaftlich engagierten Menschen und Politik zu führen? > Hat ein derartiger Prozess überhaupt Aussicht auf Erfolg – sprich: VERÄNDERUNG! – oder werden die Ergebnisse (wie schon viele andere Vorschläge davor) in den Rundab­ lagen der politischen Institutionen verkommen?

Wir haben uns umgehört und mit vielen Menschen gespro­ chen, die in Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft auf­ horchen haben lassen, weil sie kluge und zukunftsgerichtete

1 Dinge sagen. Und wir waren überrascht von der positiven Resonanz und der hohen Bereitschaft, hier mitzumachen. Überrascht von der Entschlossenheit, unbeeinflusst von Par­ teien und sonstigen Organisationen, die das politische System in Österreich ausmachen, eine Strategie für unsere gemein­ same Zukunft zu entwickeln, die weder das Ablaufdatum einer Regierungsperiode trägt noch Wahlversprechen für bestimmte Wählergruppen braucht oder gar Ideologien aus alten Partei­ programmen perpetuieren muss.

Es gibt sie also, die politisch interessierten Bürger in Öster­ reich, die bereit sind, ihr Wissen und ihre Zeit in den Dienst der gemeinsamen Sache zu stellen. Viele haben gesagt: Wir machen mit, denn wir wollen, dass unser Österreich dem klaren Abwärtssog entkommt, dem es sich aufgrund lang be­ kannter Probleme ebenso wie globaler Einflüsse bereits rasend schnell nähert. Weil es mutige und klare Entscheidungen in diesem Land braucht, um unseren Wohlstand und unseren inneren Frieden zu bewahren. Und weil wir den bestehenden politischen Organisationen einen starken Impuls „von au­

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Vorwort

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ßen“ geben müssen. Wir haben fast 300 Experten mit dieser Einstellung für unser Projekt gewinnen können. Und es sind viele mehr, die gerne mitmachen werden, wenn dieses Projekt weiterleben soll. Erstaunlich in einer Zeit, in der wir von Politikverdrossenheit sprechen und von einer Krise der De­ mokratie? Auf den ersten Blick: Ja. Nach allen Erfahrungen, die wir in diesem Projekt gewonnen haben: Nein! Denn die oben angeführten Gründe sich zu beteiligen, sind doch klare Antworten auf die elementaren Ursachen der Vertrauenskrise, in der sich Wirtschaft und Politik befinden.

Es geht darum > nachhaltige Strategien zu finden, auf die man wieder ver­ trauen kann, > Leadership zu übernehmen, um Sicherheit in der Unei­ nigkeit und Komplexität der Wirtschaftspolitik zu finden, > eingefahrene Strukturen zu überwinden, die im Verdacht stehen, die eigenen Interessen über gesellschaftliche Werte zu stellen, > Werte und Ziele zu finden, für die es sich lohnt, zu kämp­ fen, > durch eine zivilgesellschaftliche Initiative, der sich auch die Parteien öffnen, Raum zu schaffen für eine Erneue­ rung der österreichischen Wirtschaftspolitik, die von stabi­ len Werten und demokratischer Beteiligung geprägt ist.

Wenn das gelingt, hat sich der Einsatz dieser vielen Menschen im Rahmen dieser Initiative gelohnt.

Es waren intensive Monate. Als Sprecher von Unternehmen Österreich 2025 danken wir allen Mitwirkenden für ihr En­ gagement, ihre Diskussionsbereitschaft und ihre Ideen. Aus unserer Sicht haben wir einige große Schritte gemacht. Der Großteil des Weges zur Erreichung unserer Ziele liegt aber noch vor uns.

In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine inspirierende Lektüre.

Regina Prehofer, Bernhard Gröhs www.unternehmen-oesterreich2025.at

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Über das Projekt Unternehmen Österreich 2025

2 Sie halten das Ergebnis eines halbjährigen Visions- und Strategieprozesses der wirtschaftspolitischen Zukunftsinitiative Unternehmen Österreich 2025 in Händen.

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Diese Broschüre umfasst die Ergebnisse der Diskussionen von rund 300 Entscheidungsträgern und Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Zivilgesellschaft, die sich in insgesamt zehn Themengruppen von Mai bis September 2012 zu Visionen und konkreten Maßnahmenvorschlägen ausgetauscht haben.

Auch wenn bei der Erarbeitung der Vorschläge auf eine fun­ dierte und faktenbasierte Argumentation Wert gelegt wurde, stellt diese Ergebnisdokumentation nicht den Anspruch wissenschaftlicher Arbeiten. Vielmehr wird mit diesem Papier die Summe der persönlichen Erfahrungen und Diskussions­ beiträge von erfahrenen Persönlichkeiten abgebildet, die sich bei Unternehmen Österreich 2025 unentgeltlich für eine er­ strebenswerte Zukunftsvision für Österreich engagiert haben.

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über das Projekt

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Die Grundidee

Akteure und Struktur

Österreich ist an einem Wendepunkt. Obwohl wir wirtschaft­ lich und sozial in vielen Bereichen weltweit Spitzenpositionen halten, zeigen zahlreiche Rankings, dass Österreich – ob bei Wettbewerbsfähigkeit, Bildung, Forschung und Innovation, Standortattraktivität oder staatlicher Bonität – den Anschluss an die Spitze verliert.

Im Frühjahr 2012 haben sich rund 300 Entscheidungsträger aus Industrie, Dienstleistung, Gewerbe, öffentlicher Verwal­ tung und Wissenschaft zusammengefunden, um Visionen und Strategien für eine nachhaltige Stärkung des Wirtschaftsstand­ ortes Österreich zu entwickeln. Durch das starke Interesse und die hohe ehrenamtliche Beteiligung konnten eine Vision und ein Maßnahmenkatalog erarbeitet werden, der im Okto­ ber 2012 der Öffentlichkeit vorgestellt wurde.

Es ist Zeit zu handeln. Zeit für eine Standortbestimmung.

Unternehmer, Manager und Strategen stellen in solchen Situationen wichtige Fragen: Sind wir Spitze oder Mittelmaß?

Beherrschen wir unser Kerngeschäft? Wie müssen wir uns positionieren, um erfolgreich zu sein? Was ist unser Allein­ stellungsmerkmal? Welche Mittel müssen wir einsetzen, welche Stellhebel umlegen? Erfolgreiche Unternehmen haben Ziele, für die sie ihre Mitarbeiter begeistern können, haben ihre Strukturen und Budgets im Griff und eine klare Vorstellung von ihrer Zukunft – abgebildet in Strategien und Businessplänen.

Die Initiatoren und Teilnehmer von Unternehmen Öster­ reich 2025 verstehen sich als Impulsgeber, Think-Tank und Partner der Politik. Sie schätzen die Möglichkeit, sich in einem zeitlich festgelegten Rahmen zu den zentralen The­ menbereichen für den Wirtschaftsstandort Österreich ein­ zubringen und damit die Zukunft von Österreichs Wirtschaft mitzugestalten. Da sie selbst in Funktionen mit Verantwor­ tung sind, wissen sie um den Wert von Inputs von außen. Ein Denken „out of the box“ hat den gesamten Prozess begleitet.

Vizekanzler Michael Spindelegger hat das Projekt angeregt und sich als Sparringpartner in der Politik zur Verfügung gestellt.

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Executive Group

10 ExpertenGruppen

» Entwurf Vision 2025 » Beratung & Begleitung der Expertengruppen

» Entwicklung von Stellhebeln pro Themenfeld » Empfehlungen zu Umsetzungsmaßnahmen

Themenspezifische Dialogveranstaltungen » Diskussion » Reality Check

www.unternehmen-oesterreich2025.at

Verein Unternehmen Österreich 2025 » Rechtlicher Rahmen » Finanzierung, Controlling

Steering Committee » Konzeption » Steuerung, Umsetzung

über das Projekt

Die Executive Group Die Executive Group, bestehend aus 30 Personen, war für die Entwicklung der Vision für 2025 verantwortlich: Wo steht un­ sere Wirtschaft im Jahr 2025 und welche Alleinstellungsmerk­ male zeichnen sie aus? Darüber hinaus formulierte diese Gruppe erste Empfehlungen zur thematischen Arbeit der Experten.

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Die Executive Group: Karl Aiginger (WIFO), Manfred Asamer (Asamer Holding), Ute Bock (Flüchtlingsverein Ute Bock), Peter Brabeck-Letmathe (Nestlé), Attila Dogudan (Do & Co), Susanne Ebner-Mayer (Ebner media & management), Wolfgang Eder (voestalpine), Martin Essl (bauMax), Ingeborg Freudenthaler (Freudenthaler), Bernhard Gröhs (Deloitte), Erwin Hameseder (Raiffeisen), Maria Magdalena Hauser (Stanglwirt), Markus Hengstschläger (MedUni Wien), Frank Hensel (REWE International), Josef Herk (Herk Karosserie & Lack), Hans Herzog (Constantia Industries), Aleksandra Izdebska (DiTech), Monika Kircher (Infineon), Christoph Kulterer (Hasslacher), Bettina Lorentschitsch (Optimus Beteiligungs-Gesellschaft m.b.H.), Peter Löscher (Siemens), Harald Mahrer (HM Tauern Holding), Tatjana Oppitz (IBM), Regina Prehofer (WU Wien), Johanna Rachinger (Nationalbibliothek), Helmut Reisinger (Orange Business Services), Hubert Rhomberg (Rhomberg Bau), Christian Seiwald (Novartis), Thomas Uher (Erste Bank).

Die Expertengruppen In den zehn Expertengruppen haben rund 250 Personen die Zukunftsbilder der Executive Group vertieft sowie konkrete Stellhebel identifiziert und beschrieben, die es zur Errei­ chung der Vision in den kommenden Jahren umzulegen gilt.

Jede der Gruppen wurde von einem Expertengruppen-Leiter inhaltlich und organisatorisch koordiniert.

Die Expertengruppen wurden geleitet von: Wolfgang Brands­ tetter (WU Wien) „Transparenz und Governance“, Christian Friesl (IV) „Vielfalt, Begegnung & Integration“, Gottfried Haber (Universität Klagenfurt) „Rahmenbedingungen und Trends“, Michael Krammer (Orange) „Chance internationa­ ler Wettbewerb“, Gerhard Krassnig (Spencer Stuart) „Bildung und Lernen“, Robert Kremlicka (A.T. Kearney) „Standort Österreich“, Andreas Kronberger (Baxter) „Innovationsland Österreich“, Georg Schöppl (Österr. Bundesforste) „Nach­ haltiges Wirtschaften“, Ursula Simacek (SIMACEK) „Ar­ beitswelten“, Wolfgang Wolte (Gesellschaft für Europapolitik) „Aktiv in Europa“.

Bereits im Spätsommer und verstärkt ab September 2012 wurden und werden die Vorschläge und Visionen mit der Politik und mit einer interessierten, themenaffinen Öffent­ lichkeit diskutiert. Dieser Dialog soll eine möglichst breite Umsetzung der erarbeiteten Vorschläge unterstützen und zu den besten Lösungen für unseren Wirtschafts- und Lebens­ standort Österreich führen.

Mai

Juni

Juli

August

September

Oktober

Executive Group

Experten­gruppen

dialog­v eranstaltungen

2.5.

Auftakt

18.6.

Mid-Term-Meeting

8.10.

Ergebnis­Präsentation

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über das Projekt

Die Finanzierung dieses zivilgesellschaftlichen Projekts erfolgt über den Verein „Unternehmen Österreich 2025 – Verein zur nachhaltigen Stärkung des Wirtschaftsstandorts Öster­ reich“. Es werden ausschließlich private Mittel von engagier­ ten Einzelpersonen und Unternehmen in Form von Sponso­ ring sowie Mitgliedsbeiträge der Vereinsmitglieder eingesetzt.

Der Vorstand des Vereins besteht aus Alfons Helmel (incite), Präsident, und Andreas Theiss (Wolf Theiss), Vizepräsident.

Als Rechnungsprüfer fungieren Alexander Hartig (ILAG) und Friedrich Rödler (PwC). Die Sprecher von Unternehmen Österreich 2025 sind Regina Prehofer (WU Wien) und Bern­ hard Gröhs (Deloitte).

Steering Committee Ein Steering Committee war für die Konzeption, den Ablauf und die Umsetzung des Projektes verantwortlich.

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Es besteht aus Alfons Helmel (Vereinspräsident), den beiden Sprechern, Regina Prehofer und Bernhard Gröhs, dem operativen Projektleiter Christoph Hörhan, Johannes Kasal (BMeiA) sowie der Unternehmensberaterin Barbara Heitger (Heitger Consulting) und dem Kommunikations­ berater Sepp Tschernutter (Grayling).

Was wollen wir mit dieser Initiative erreichen?

Die Arbeit und die Diskussionen in der Executive Group und in den zehn Expertengruppen war von einem hohen sachlichen Anspruch gekennzeichnet. Seit Anfang Mai wurde in unzähligen Workshops, Expertenrunden und Koordina­ tionsmeetings gearbeitet. In diesen – teils sehr intensiven – Diskussionen ist es vielfach gelungen, sich von tradierten

Argumentationsmustern zu lösen und althergebrachte Struk­ turen kritisch zu hinterfragen.

Die Teilnehmer waren mit langem Atem und viel Begeiste­ rung bei der Sache. Gerade weil sie diese Arbeit unbezahlt ge­ leistet haben, fordern sie, dass die Ergebnisse in einen breiten politischen Diskurs einfließen und nicht mit parteipolitischen oder ideologischen Punzierungen versehen werden oder gar wieder in Schubladen verschwinden. Jetzt sollen diese Vor­ schläge in konkrete Maßnahmen umgewandelt werden.

Was wollen wir mit diesem Projekt nicht?

Die engagierten Experten und Entscheidungsträger verstehen sich als parteiunabhängige, sachlich interessierte Impulsgeber.

Es war daher von Anfang an eine zivilgesellschaftliche, über­ parteiliche Initiative, die ein ebenso parteiunabhängiges Pa­ pier entwickelt hat. Wir wollen dieses Papier daher in keinem Fall als Parteiprogramm verstanden wissen.

Warum „Unternehmen“ Österreich?

Den Initiatoren und allen Beteiligten ist klar, dass ein Staat nicht wie ein Unternehmen geführt werden kann. Dennoch wollte man sich von Beginn an die positiven Aspekte einer professionellen Unternehmensführung zum Vorbild nehmen: Visionsarbeit, Ableitung konkreter Maßnahmen, sachliche Diskussion, Umsetzungswille etc.

Warum wurden genau diese Themen für die Arbeit der Experten­gruppen gewählt?

Als wirtschaftspolitische Initiative wurde Augenmerk auf die standortrelevanten und gesellschaftlich nahe liegenden Themen gelegt.

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über das Projekt

Die Auswahl hat sich in den Anfängen der Initiative entwickelt und fokussiert auf die relevanten Lebenswelten > Österreich (Mensch, Staat und Wirtschaftsstandort) > Europa > International und die vielen Einflussfaktoren auf Mensch und Wirtschaft > Standortfaktoren > Bildung und Lernen > Arbeitswelten > Vielfalt, Begegnung und Integration > Innovation > Nachhaltigkeit

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Wie sollen bzw. können die Vorschläge finanziert werden?

Den beteiligten Experten war klar, dass eine professionelle Strategie für den Wirtschaftsstandort Österreich kein „Brief ans Christkind“ sein kann. Es wurde daher darauf geachtet, den vielen guten Wünschen nach Investitionen, Maßnahmen und Verbesserungen auch Einsparungen gegenüber zu stellen.

So finden sich in vielen der Stellhebel auch Vorschläge für ausgleichende Maßnahmen.

Dennoch kann seriöserweise keine Kostenneutralität oder gar ein Einsparungsüberhang versprochen werden. Eine genaue Abschätzung der monetären Auswirkungen kann nur Ergebnis von weiterführenden, politischen Diskussionen sein. Nur wenn klar ist, in welchem Umfang und mit welchem Zeithori­ zont die vorgeschlagenen Maßnahmen realisiert werden, kön­ nen fundierte volkswirtschaftliche Analysen angestellt werden.

Wen wollen wir mit diesem Projekt erreichen?

Unternehmen Österreich 2025 richtet sich an alle, die in diesem Land etwas zum Positiven verändern möchten. An die

Politik, allen voran an Vizekanzler Michael Spindelegger, der das Projekt angeregt hat und die Bundesregierung. Aber auch an Unternehmer, Entscheidungsträger und engagierte Perso­ nen aus der Zivilgesellschaft. Nur durch ein Zusammenspiel aller Kräfte können jene Veränderungen erreicht werden, die wir anstreben.

Ziel dieser Initiative ist eine möglichst rasche Aufnahme weiterführender Diskussionen zu den vorgeschlagenen Maßnahmen.

Weitere Informationen und Details: www.unternehmen-oesterreich2025.at

Unsere Werte Die Grundhaltung: Eigeninitiative gepaart mit Verantwortungsbewusstsein.

Unternehmen Österreich 2025 versteht sich als Impulsgeber, Think-Tank und Partner der Politik. Zentraler Bestandteil der im Rahmen von Unternehmen Österreich 2025 ent­ wickelten Vision ist ein Menschenbild, das gekennzeichnet ist von Weltoffenheit, Engagement, Eigeninitiative, Mut und Verantwortungsbewusstsein. Das wurde auch so in den Diskussionen über Visionen und Stellhebel gelebt. Für viele war die Grundbedingung für die Teilnahme an der Initiative, frei und unabhängig über die Zukunft von Österreichs Wirt­ schaft diskutieren zu können und Argumente nicht aus einer ideologischen oder parteipolitischen Brille zu betrachten. Aus Sicht der Teilnehmer ist dies gelungen und sollte Vorbild­ funktion für die weitere Diskussion der Ergebnisse haben.

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für Österreich im Jahr 2025.

Ein klares Bild, von dem wir wissen, dass wir es erreichen können.

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Österreich 2025 – Das Land der Erfolge Mutig.

Offen.

Nachhaltig.

LebensWert.

An der Weltspitze

Unsere Vision 2025 sind Österreich und seine Wirtschaft Vorbild in Europa und der Welt. Wir haben auf die Herausforderungen und den Veränderungsbedarf reagiert und eine Aufbruchsstimmung auf breiter Basis erzeugt. Eine klare Strategie, Innovationskraft und konsequentes Handeln haben Österreich zum Land der Erfolge gemacht.

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Österreich nimmt 2025 international eine aktive und anerkannte Rolle als Brückenbauer und Drehscheibe im Herzen Europas ein und ist ein verlässlicher, fairer und solidarischer Partner.

Erfolg und Wohlstand kommen nicht von alleine. Wir treffen mutig und verantwortungsbewusst Entscheidungen für die Gesellschaft, nachfolgende Generationen und unsere Umwelt. Unsere Gesellschaft zeichnet sich durch gegenseitigen Respekt, Weltoffenheit, Eigenverantwortung und Leistungsbereitschaft aus.

Der österreichische Weg der sozialen Marktwirtschaft, in der unternehmerische Freiheit sowie gesellschaftliche und ökologische Verantwortung Hand in Hand gehen, ist Leuchtturm für Europa.

Ein schlanker, handlungsfähiger und effizienter Staat bietet dafür die optimalen Rahmenbedingungen. Menschen und Unternehmen schöpfen ihr Potenzial bestmöglich aus und sorgen so für Wachstum, Wohlstand und Lebensqualität – insbesondere auch für benachteiligte Gruppen. Österreich ist das Land der Erfolge – für alle.

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Visionen zu den Einzelthemen

Österreichs Bürgerinnen und Bürger: Freie, tatkräftige Menschen mit Verantwortungsbewusstsein Die leistungsfähige österreichische Volkswirtschaft des Jahres 2025 kann auf weltoffene, engagierte und lebensbejahende Menschen bauen, die sich dem Wohl der nachfolgenden Generationen, der Gesellschaft und der Umwelt verpflichtet fühlen. Auf Bürgerinnen und Bürger, die aktiv ihren Beitrag zu einer starken Zivilgesellschaft leisten. Alle Menschen in diesem Land finden Chancen vor, die es ihnen ermöglichen, frei von Zwängen ihre Talente zu entfalten und ihre Ideen zu verwirklichen. Ihre Werthaltung dabei ist die von aktiven, auf­ geschlossenen Bürgern bzw. Unternehmern, die es verstehen, wirtschaftlichen Erfolg nachhaltig, ressourcenschonend und zum Wohle der Gesellschaft zu erzielen.

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Der Staat: Schlank, effizient und bürgernah Weniger ist mehr! Das trifft ganz besonders auf den Staats­ apparat zu. Stärke und Handlungsfähigkeit haben nichts mit Größe zu tun. Im Jahr 2025 können die Österreicherinnen und Österreicher auf die Services eines schlanken bürgerna­ hen Leistungsstaates vertrauen. Die Verwaltung konzentriert sich auf ihre Kernaufgaben und erledigt diese schnell, effizi­ ent und flexibel. Sie lässt der Eigenverantwortung und Gestal­ tungsfreiheit der Bürger größtmöglichen Raum. Durch eine konsequente Aufgaben- und Staatsreform und die Reduktion um eine Verwaltungsebene werden bis 2025 beachtliche Ein­ sparungspotenziale gehoben. Das ist einerseits ein Betrag zur Sanierung des Staatshaushaltes und andererseits werden Mittel zur Stärkung jener Bereiche frei, die zu den staatlichen Kern­

aufgaben zählen, allen voran Bildung und Gesundheit. Das Selbstverständnis des Staates ist nicht, dass er alle öffentlichen Leistungen selbst erbringt, sondern dass er durch geeignete Rahmenbedingungen gewährleistet, dass sie effizient erbracht werden. Und zwar so, dass auch benachteiligte Menschen davon profitieren.

Österreich in Europa: Stabilitätspartner und Brückenbauer In der Mitte des Kontinents gelegen, verbindet unser Land die Wachstumsdynamik der mittel- und osteuropäischen Staa­ ten mit den Erfahrungen der westlichen Wirtschaftsmächte.

Als Brückenbauer in Richtung CEE, in den Schwarzmeer­ raum und nach Zentralasien nehmen wir eine wichtige Rolle als Vordenker innerhalb der EU – gerade auch für kleinere und mittlere Staaten - ein. Als Logistikknoten, Finanzzent­ rum und Drehschreibe für internationale Forschungsvorha­ ben ist Österreich 2025 ein anerkanntes Kompetenzzentrum, das die Vorteile der Vielfalt zu nutzen weiß. Eine durchdachte und mutige Wirtschaftspolitik verbindet finanzpolitische Stabilität mit nachhaltigem Wirtschaftswachstum und macht Österreich zu einem starken Partner in Europa und zu einem Motor des europäischen Binnenmarkts. Politisch ist unser Land ein unverzichtbarer Ansprechpartner für die Zukunft des Projekts Europa und Impulsgeber für die Weiterentwick­ lung der Europäischen Union. Der europäische Gedanke wird von der Gesamtbevölkerung mitgetragen.

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Visionen zu den Einzelthemen

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Internationaler Wettbewerb: Fokussiert, vernetzt und „best in class“

Wirtschaftsstandort: Unternehmerische Dynamik und stabile Rahmenbedingungen

2025 ist Österreich in international anerkannten Stand­ ortrankings unter den Top 10. Österreichs Wirtschaft steht in ausgewählten Branchen im internationalen Spitzenfeld und baut seine Standortvorteile laufend und nachhaltig aus.

Durch gezielte Investitionen positionieren wir uns als „best-in-class“ in Zukunftstechnologien (z.B. Life Sciences, Green Tech, neue Werkstoffe). Österreich ist ein kompetenter Partner im globalen Wettbewerb und Technologieführer in ausgewählten Schlüsselbranchen. Dies gelingt durch strategi­ sche Allianzen in Wachstumsmärkten, sowie eine Stärkung ös­ terreichischer Unternehmen, die technologisch und preislich weltmarktfähig sind. Der Export erreicht höhere Wachstums­ raten und österreichische Unternehmen sind in allen Ziel­ märkten (neben CEE und Zentralasien auch Lateinamerika und Afrika) präsent.

Österreich 2025 ist ein global erfolgreicher und techno­ logisch führender Wirtschaftsstandort im Herzen Europas, ausgezeichnet durch leistungsfähige Infrastruktur, wettbe­ werbsfähige Arbeitskosten, leistungsfördernde Gehalts- und Abgabensysteme, einen effizienten Kapitalmarkt sowie vor­ ausschauende Förderungssysteme. Der österreichische Erfolg wird getragen von einem zukunftsorientierten Branchen­ portfolio, in dem Industrie und Dienstleistung international wettbewerbsfähig sind. Leitbetriebe und kapitalstarke KMU ergänzen sich und arbeiten in Clustern zusammen.

Österreichs Innovationskraft wird durch gezielte Förde­ rungspolitik und Forschungscluster gebündelt und ausgebaut.

Dies führt zur Ansiedlungen internationaler Unternehmer, insbesondere von Forschungs- und Entwicklungszentren. Österreich baut seine Markenwerte – Innovationskraft, Leis­ tungsorientierung und Entrepreneurship gepaart mit hoher Lebensqualität, kultureller Vielfalt und nachhaltigem Lebens­ stil – aus. Eine durchgängige Willkommenskultur macht das Land zum Magnet für Talente. Unser Standort bietet auch für ausländische Investoren optimale Rahmenbedingungen.

Österreich hat mit Hilfe eines gebietskörperschaftenüber­ greifenden Masterplans den Schwenk hin zu einer modernen, wirtschaftlichen und leistungsfähigen Infrastruktur vollzogen (IKT, Energie, Verkehr). Die Arbeitskosten sind durch Sen­ kung der Lohnnebenkosten, Erhöhung der Lebensarbeitszeit, flexibleren Einsatz und eine gesteigerte Arbeitsethik inter­ national wettbewerbsfähig. Die Staatsquote liegt bei deutlich unter 50 Prozent. Die Steuern- und Abgabenquote ist auf unter 40 Prozent gesenkt. Die F & E bzw. Investitionsförde­ rung ist effizient und mit Fokus auf Zukunftsthemen gestaltet.

Erfolgsfaktoren des österreichischen Kapitalmarkts sind weitere Privatisierungen, ein geschärftes Profil der Wiener Börse sowie gezielte Maßnahmen zur Stärkung der KMUFinanzierung und privater Risikokapitalinvestments. Der Staat unterstützt durch verlässliche Rahmenbedingungen sowie eine Konzentration auf seine Kernaufgaben – insbesondere im Bereich der Bildung.

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Visionen zu den Einzelthemen

Wissensgesellschaft: Bildung schafft Zukunft 2025 ist Österreich das innovative Bildungsland in Europa.

Alle Bereiche von der Facharbeiterausbildung bis hin zu den Universitäten orientieren sich an Spitzenleistungen und nicht am Mittelmaß. Im Zentrum der Bildungspolitik stehen die Freude am Lernen und das Begreifen; dies ist der Garant für lebenslanges Lernen, für eigenständiges Anwenden des Er­ fahrungslernens bei neuen Herausforderungen sowie für die Entwicklung von Mündigkeit und Selbstverantwortung.

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Es ist zu einem Paradigmenwechsel gekommen. Die Bildungs­ institutionen vom vorschulischen Lernen bis zur Universität sind finanziell und inhaltlich autonom und zeichnen sich durch Wettbewerb und Vielfalt ihrer Angebote aus. Rahmen­ bedingungen und kompetenzorientierte Bildungsziele werden von einer zentralen Bundeseinrichtung vorgegeben und lokal in vielfältiger und innovativer Weise umgesetzt. Absolventen haben ein hohes Niveau an Allgemeinbildung und sprechen zumindest eine Fremdsprache. Ein inhaltlicher Schwerpunkt liegt auch auf den MINT-Disziplinen (Mathematik, Infor­ matik, Naturwissenschaft, Technik). Die neue Schule ist autonom, der qualifizierte Direktor wählt seine Lehrer selbst aus und erarbeitet sein Bildungsangebot eigenständig. Die Eltern wählen die Schule für ihre Kinder. Die Lehrer sind hervorragend pädagogisch und didaktisch ausgebildet, sodass sie als Lerncoaches und Potenzialentwickler gesehen werden.

Nur die Besten werden Lehrer und sie bilden sich regelmäßig weiter, um neue Ideen in den Unterricht einfließen zu lassen.

Auch im Lehrberuf herrscht Durchlässigkeit für verdiente Personen der Privatwirtschaft, die pädagogisches Talent haben

und einen immensen Erfahrungsschatz einbringen können.

Die Bezahlung ist leistungsgerecht. Die Schüler gehen gerne in ihre Schule. Sie begreifen, wie Lernen funktioniert und können dies auf neue Inhalte selbstständig anwenden. Die Universitäten sind zu Stätten des Bildungsexports geworden, die finanziell gut ausgestattet sind.

Alle Bildungsinstitutionen haben sich zur Gesellschaft hin geöffnet und stehen in aktivem Austausch mit ihrem Umfeld.

Das Bildungssystem ist transparent, durchlässig und eröffnet Perspektiven für alle Lebensphasen – auch für Ältere. Der mindestens zwei Jahre lang dauernde Kindergarten sorgt für einen ersten Schritt der Integration von Migranten und Menschen mit besonderen Bedürfnissen und schafft gute Startbedingungen. So wird Österreich seinem Anspruch als Bildungsland gerecht.

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Arbeitswelten: Faire Partnerschaft zwischen Mitarbeitern und Unternehmen Das Verhältnis zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern ist im Jahr 2025 getragen von Fairness und wechselseitigem Verständnis. Die Arbeitswelten sind partnerschaftlich und flexibel und ermöglichen längere Lebensarbeitszeiten.

Unternehmen und Mitarbeiter unterhalten eine lebendige Partnerschaft, die von Achtung individueller Leistung und Leistungsfähigkeit, kontinuierlichem Lernen, unternehme­ rischem Denken und Fairness erfüllt ist. Arbeitswelten sind flexibel, familienfreundlich, human und generationenge­ recht, wodurch letztlich auch längere Lebensarbeitszeiten möglich sind. Mitarbeiter erleben ihre erfüllende Tätigkeit im Beruf als wertvollen und sinnstiftenden Beitrag zur

Visionen zu den Einzelthemen

Gesellschaft. Humane Arbeitswelten werden als Schlüssel für eine erfolgreiche Gesellschaft des Jahres 2025 und darüber hinaus erkannt.

Im Jahr 2025 sind ein sicherer und gesunder Arbeitsplatz, Lebensarbeitszeitmodelle, frühe individuelle Förderung von Berufseinsteigern, eine attraktive Lehre in Fachberufen, eine Integration älterer und behinderter Arbeitnehmer, die viel­ fältigen Möglichkeiten des bedarfsgerechten Vereinbarens von Beruf und privater Situationen (inklusive passender Karriere­ perspektiven für arbeitende Eltern) Normalität und Realität.

Die rechtlichen Rahmenbedingungen der Arbeitswelten sind einfach, transparent, überschaubar und schlank. Die Mit­ arbeiter werden nicht als Ressource sondern in erster Linie als Menschen gesehen. Sie arbeiten dadurch hochmotiviert, denken unternehmerisch und tragen die Ziele und Visionen der Unternehmen aktiv mit.

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Österreichs Arbeitswelten bieten echte Chancengleichheit für alle – unabhängig von Geschlecht, Alter, Religionszuge­ hörigkeit, sozialer und ethnischer Herkunft. Die politischen Rahmenbedingungen unterstützen dies auf einfache und transparente Art. Eine attraktive und erfüllte Erwerbstätigkeit - gebündelt mit unattraktiver Arbeitslosigkeit - fördert das aktive Einbringen eines jeden in die Gesellschaft.

Integration: Vielfalt als Motor Österreich zeichnet sich 2025 durch eine pluralistische und international orientierte Gesellschaft aus. Vielfalt wird als Vorteil erkannt und geschätzt.

Nachhaltige Integration ist selbstverständliche Praxis. Grund­ lagen dafür sind ein offenes gesellschaftliches Klima, die erfolgreiche Integration von Zuwandernden und eine hohe Attraktivität für internationale Leistungsträger. Österreich braucht qualifizierte Zuwanderung, für die Wirtschaft, für Gesellschaft und Kultur sowie für die Aufrechterhaltung der Sozialsysteme. Die Zuwanderungspolitik und -strategie sind transparent, die Themen Migration und Integration werden sachgerecht kommuniziert. Klar formulierte Erwartungs­ haltungen und Rahmenbedingungen zeugen von Respekt auf beiden Seiten – jede und jeder ist dafür verantwortlich.

Gesetze und Regeln sind für Zuwandernde leicht verständlich und einfach umzusetzen. Dies gilt für den Aufenthalt, den Zugang zum Arbeitsmarkt, zu Bildung und zu Sprachkursen.

Aus Multikulturalität ist 2025 Interkulturalität geworden – in Vereinen, Gemeinden, der öffentlichen Verwaltung und in den Medien. Sie basiert auf gemeinsamer Sprache und res­ pektierten Werten, den Menschen- und Grundrechten sowie rechtsstaatlichen Prinzipien.

2025 werden alle Menschen in ihrer Verschiedenheit als wertvolle Mitglieder der Gemeinschaft gesehen und geachtet.

Das gilt besonders auch für behinderte Menschen: Die gesell­ schaftliche Inklusion der „Menschen mit besonderen Bedürf­ nissen“, ihr selbstbestimmtes Leben und die Entfaltung aller ihrer Fähigkeiten gelten als selbstverständliche Praxis.

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Visionen zu den Einzelthemen

Forschung und Entwicklung: Mit Fokus zur Spitze Die Bereitschaft zur Veränderung und der Mut zur Innovati­ on ist in allen Bereichen der Gesellschaft (unter anderem Bil­ dung, Verwaltung, Wirtschaft, Medien…) selbstverständlich geworden. Die Innovations-, Forschungs- und Entwicklungs­ tätigkeiten in Österreich sind 2025 auf ausgewählte Bereiche fokussiert. Internationale Vernetzung, eine intensive Partner­ schaft zwischen Wirtschaft und Hochschulen sowie strukturelle Anreize seitens Politik haben Österreich eine internationale Spitzenstellung als Innovationsland ermöglicht.

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Die Konzentration auf Kernbereiche schafft Fokus und Ef­ fizienz. Flexibilität an den Rändern bringt neue Ideen und Potenziale ins Spiel. Scheitern von Innovation gilt als gewon­ nene Erfahrung für den nächsten Anlauf. Neugier auf und Mut zur Innovation sind gewachsen - durch Rollenvorbilder als Zugpferde sowie durch stimulierende Innovationsförde­ rung und einfache, stabile Rahmenbedingungen.

Public Governance: Transparent und effizient Österreich ist 2025 ein schlanker Staat, dessen Aufgaben sich auf Bereiche beschränken, die privatwirtschaftlich nicht sinn­ voll erbracht werden können. Die Sektoren der öffentlichen Verwaltung sind straff organisiert, arbeiten höchst effizient und stehen zueinander in einem gesunden Wettbewerb. Die Durchlässigkeit und Flexibilität innerhalb der verschiedenen Bereiche des öffentlichen Dienstes ist hoch.

Das Verhältnis zwischen dem Staat und seinen Bürgern ist das einer Partnerschaft, die von gegenseitigem Vertrauen und Fairness geprägt ist. Die öffentliche Verwaltung handelt nach einem Good Governance Kodex und erfüllt ihre Aufgaben auf der Grundlage verlässlicher rechtsstaatlicher Strukturen.

Das Handeln der Behörden ist vorhersehbar und gewährleistet somit Rechts- und Planungssicherheit in allen Bereichen, weshalb die Menschen in Österreich dem Staat und der Poli­ tik auch ein hohes Maß an Vertrauen entgegenbringen.

Durch entsprechende legistische Maßnahmen, vor allem aber durch Transparenz und Prävention, wurde die Korruption im öffentlichen Bereich weitestgehend beseitigt. Das Land hat einen Spitzenplatz im Ranking der korruptionsfreien und sicheren Staaten.

Zwischen Politik und Zivilgesellschaft gibt es einen regen Austausch. Menschen in verschiedenen Lebensabschnitten engagieren sich für gesellschaftliche und politische Anliegen.

Der Staat bietet dafür auch Anreize und lässt den Bürgern in allen Lebensbereichen größtmögliche persönliche Gestal­ tungsfreiheit.

Die Verwendung der öffentlichen Mittel ist leicht nachvoll­ ziehbar. Jeder Bürger hat Einblick hinsichtlich der Verwen­ dung von Steuergeldern. Diese Informationen stoßen auf hohes Interesse. Sie werden medial thematisiert, öffentlich diskutiert und erhöhen das öffentliche Problembewusstsein für Kosteneffizienz.

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Visionen zu den Einzelthemen

Verantwortungsvolles Wirtschaften: Nachhaltig erfolgreich Nachhaltigkeit ist eine Grundvoraussetzung für den Staat, seine Bürgerinnen und Bürger sowie für Unternehmen. Wir assoziieren Nachhaltigkeit 2025 längst nicht mehr nur mit Ökologie - wir haben wirtschaftlichen Erfolg mit Verant­ wortungsbewusstsein für die nachfolgenden Generationen in Einklang gebracht. Nachhaltigkeit steht auf einem starken Wertefundament und stellt mit ihren drei Säulen Ökologie, Soziales und Wirtschaft die Grundlage für generationenüber­ greifenden Wohlstand dar. Wir leben und arbeiten so, dass wir den von uns übernommenen Wohlstand besser an die nächste Generation übergeben können.

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Staat und Unternehmen haben eine Vorbildwirkung. Sie orientieren sich in ihrem Tun an Ressourcen- und Energie­ effizienz, sozialer Verträglichkeit sowie Langfristigkeit. Aktive Bewusstseinsbildung und Rahmenbedingungen wie etwa An­ reizsysteme, Richtlinien und Gesetze fördern die Ausrichtung an Nachhaltigkeit. Das zeigt sich bei staatlichen Einrichtungen und in Unternehmen an Transparenz, Nachvollziehbarkeit und Messbarkeit.

Unternehmerischer Mut und Innovationsgeist treiben den Prozess der Nachhaltigkeit kontinuierlich voran. Realismus und Augenmaß gepaart mit Engagement kennzeichnen unser wirtschaftliches Handeln – und das auf Basis einer intakten Umwelt mit gesicherten Ressourcen und dem Wohl aller.

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Stellhebel

Zur Erreichung unserer Vision haben wir Strategien und detaillierte MaĂ&#x;nahmenvorschläge erarbeitet.

Hier finden Sie eine kompakte Zusammenfassung.

Die Details sind nachzulesen unter www.unternehmen-oesterreich2025.at

Österreich 2025 – Das Land der Erfolge Mutig.

Offen.

Nachhaltig.

LebensWert.

An der Weltspitze

4 1. Die Menschen und der Staat – Eine Partnerschaft basierend auf Vertrauen Ausgangssituation Derzeit erleben die Menschen das Handeln von Politik und Verwaltung vielfach als Obrigkeitshandeln. Sie erkennen für sich zu wenige Möglichkeiten, sich aktiv in der Gesellschaft zu engagieren und finden auch wenig Anreize für Eigeninitiative und unternehmerisches Handeln vor.

Durch den EU-Beitritt hat Österreich neben der Bundes-, Landes-, Bezirks- und Gemeindeebene eine fünfte Verwal­ tungsebene dazubekommen. Der notwendige Bereinigungs­ schritt um mindestens eine Ebene ist aber seither ausgeblie­ ben. Generell sind in der Verwaltung viele Effizienzverluste, Doppelgleisigkeiten und politische Machtstrukturen als Selbstzweck vorzufinden.

Zielsetzung Die Beziehung zwischen Bürgerinnen und Bürgern und dem Staat muss auf eine neue Basis gestellt werden. Wir brauchen Menschen, die auf Grundlage einer hochqualitativen Aus­ bildung und eines funktionierenden Gesundheitssystems in

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Stellhebel > 1. die menschen und der staat

der Lage sind, eigenverantwortlich und unternehmerisch zu handeln. Diese Menschen nehmen dabei ihre Verantwortung gegenüber der Umwelt und den nächsten Generationen wahr.

Sie erleben den Staat als „bürgernahen Leistungsstaat“, der sie effizient und effektiv dabei unterstützt. Dabei gilt das Motto „Weniger ist mehr!“. Weniger Bürokratie bedeutet eine bessere Verwaltung und mehr Handlungsspielraum für wichtige Aufga­ ben. Durch eine konsequente Staatsreform werden beachtliche Einsparungspotentiale gehoben. Sie beschränkt sich allerdings nicht ausschließlich auf diese Dimension. Sie bietet Anreize zur Sparsamkeit und schafft Spielräume für Investitionen zur Stärkung jener Bereiche, die als staatliche Kernaufgaben gelten. In der fast 90 Jahre alten österreichischen Bundesver­ fassung werden die Ursachen für deutliche Fehlentwicklungen beseitigt. Dazu gehört auch die Schaffung eines Persönlich­ keitswahlrechtes, das dem Staat und der Erfüllung seiner Auf­ gaben eine echte demokratische Grundlage bietet.

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Stellhebel für die Menschen > Ein neuer Gesellschaftsvertrag: Dem ständig steigenden Durchschnittsalter der Menschen wird mit gezielten Maß­ nahmen für „produktives Altern“ begegnet. Diese umfassen Lebensarbeitszeitmodelle, altersgerechte Arbeitsplätze und Ausbildungsangebote für lebensbegleitendes Lernen. Zu­ wanderung wird als Chance und Stärke verstanden und der respektvolle Umgang mit Minderheiten und benachteiligten Menschen wird aktiv forciert. > Funktionsfähige Familien: Ein stabiles Familienbild wird bewusst gefördert, das Recht jedes Kindes auf beide Eltern bestmöglich durchgesetzt. Eine kindergerechte Lebens­ raumgestaltung (baulich, Toleranz in öffentlichen Räumen, Treffpunkte für Jugendliche), flexible Karenzformen mit

vielen Optionen, Förderung der Arbeitgeber, die Zusatzkos­ ten durch Kinderkarenz haben, machen Österreich zu einem kinderfreundlichen Land. Nachbarschaftshilfe bei Kinderbe­ treuung und im Haushalt wird erleichtert. > Gesundheitssystem mit starker Präventionskomponente: Eine verbesserte Datengrundlage bildet die Basis für Präven­ tion und Gesundheitsförderung. Ergänzt wird dieser Ansatz durch ein ausreichendes diagnostisches und therapeutisches Angebot, das auf interdisziplinäre Netzwerkarbeit und durchgehende Qualitätssicherung setzt. Gesundheit wird zum integralen Bestandteil des Bildungsangebotes und eine CO2Bilanz pro Bürger führt zu gesünderen Menschen. Gesund­ heitspolitik wird ressortübergreifend auf Ministerien- und Länderebene betrieben. > Stärkung der Eigenverantwortung: Die politischen Parti­ zipationsmöglichkeiten und vor allem die direkte Demokratie werden ausgebaut. Neue Modelle wie etwa Politik auf Zeit ermöglichen es mehr Menschen, sich politisch zu betätigen. > Unternehmerische Kultur: Auch Arbeitnehmer fühlen sich als Unternehmer, die ihren Job mit Blick auf das Ganze machen. Diese Haltung wird auch über das Bildungssystem vermittelt. Die Sozialversicherung ermöglicht und erleichtert den Wechsel zwischen selbstständiger und unselbstständiger Beschäftigung. > Aktive Medienkonsumenten: Journalismus ist ein wich­ tiges Element jeder funktionierenden Demokratie. Bei der Vermittlung der entsprechenden Medienkompetenz gilt das Prinzip „Aktion statt Reaktion“. Menschen sollen die Mög­ lichkeiten der Medienproduktion selbst anwenden können

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Stellhebel > 1. die menschen und der staat

und auch nutzen. Diese aktive Medienkompetenz wird ab dem Kindergarten vermittelt. Die öffentliche Hand fördert lokale Medienprojekte, spezielle Jugendformate und Lehrredaktio­ nen in etablierten Medien.

Stellhebel für Staat und Verwaltung > Staat gewährleistet die Erbringung öffentlicher Leistungen: Der Staat hat die Erbringung seiner öffentlichen Leistungen zu sichern – er muss diese aber nicht immer selbst erbringen sondern lediglich deren Erbringung gewährleisten und durch Setzen geeigneter Rahmenbedingungen regulieren.

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> Stärkung des Persönlichkeitswahlrechts: Das Persönlich­ keitswahlrecht wird gestärkt. Das Parlament setzt sich nicht mehr aus Parteidelegierten sondern in Zukunft aus persönlich gewählten Mitgliedern zusammen. Jedes Parlamentsmitglied soll seinen Wählern gegenüber unmittelbar verantwortlich sein. Ein echtes Persönlichkeitswahlrecht wirkt auch der Po­ litikverdrossenheit entgegen und bietet einen Anreiz, sich in der Politik zu engagieren.

von entscheidender Bedeutung. Erst wenn klar ist, wie viel eine bestimmte Leistung bei der Erbringung durch den Staat tatsächlich kostet, ist es möglich festzustellen, wie günstig diese Leistungen durch private Anbieter erbracht werden können. Dafür braucht es ein durchgehendes Controlling und Rechnungswesen-System für alle Staatsaufgaben. > Konsequente Bundesstaatsreform: Diese birgt wesentliche Potenziale zur Entlastung der Gesellschaft und der Wirtschaft – wie beispielsweise die Reduktion um eine Verwaltungsebene bis 2025 – insbesondere werden Aufgaben systematisch entflochten und gebündelt. Doppelgleisigkeiten wie etwa bei Förderungen werden abgeschafft. Im Sinne des Subsidiari­ tätsprinzips wird immer die Verwaltungsebene tätig, die näher am Bürger ist. Die Aufteilung der Aufgaben zwischen Bund, Ländern und Gemeinden (Ansprechpartner für Wirtschaft und Bürger) wird nach Kriterien der Zweckmäßigkeit geregelt.

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> Vergleichbare Leistungen der Verwaltung: Benchmarking zur vergleichenden Analyse des Umfangs, der Kosten und der Qualität der Leistungen der öffentlichen Verwaltung (z.B. zwischen nachgeordneten Dienststellen, Länderverwaltungen, Gemeinden) bringt Effizienzsteigerungen. Wettbewerbsme­ chanismen und Wahlmöglichkeiten finden Eingang in die öf­ fentliche Verwaltung (Peer Pressure und Standortwettbewerb zwischen Ländern und Gemeinden).

> Neues Dienstrecht für die Verwaltung: Ein zentraler Ansatz zur Erneuerung des öffentlichen Sektors liegt in einer weitreichenden Reform des Dienstrechts und des Personal­ managements. Neben einer allgemeinen Angleichung der Beschäftigungsverhältnisse an den Privatsektor sind insbeson­ dere eine Vereinfachung und Flexibilisierung des Dienst- und Besoldungsrechts, eine Stärkung der Gestaltungsoptionen der Ressortchefs, Maßnahmen zur Förderung der Mobilität in­ nerhalb der Verwaltung aber auch zum privaten Sektor sowie geeignete Anreizstrukturen zentrale Elemente eines zeitgemä­ ßen öffentlichen Dienstes.

> Kostenwahrheit in der Verwaltung: Für eine wirksame Reform sind auch die exakte Erfassung der Kosten der Ver­ waltung und deren Zuordnung zu öffentlichen Leistungen

> Public Manager statt Beamte: Der klassische Beamte entwickelt sich zum Public Manager weiter. Die öffentliche Verwaltung im modernen Leistungsstaat ist ein attraktiver,

Stellhebel > 1. die menschen und der staat

konkurrenzfähiger Arbeitgeber, der interessante und her­ ausfordernde Karrieremöglichkeiten anbietet. Lediglich der Kernbereich der Verwaltung setzt zur Gewährleistung von Gesetzestreue, Unbestechlichkeit und Unabhängigkeit auf besonderen Schutz durch Pragmatisierung. > Output-Orientierung des öffentlichen Haushalts: Diese wird auf der gesamten Staatsebene (Bund, Land und Gemein­ den) umgesetzt. Die Abschätzung der Verwaltungskosten für Bürgerinnen und Bürger und für Unternehmen gilt auch bei Ländern und Gemeinden. Die Verwaltung wird gesamtstaat­ lich daran gemessen, welchen Output sie bringt und nicht, wie viel Mittel sie dafür einsetzt.

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> Ausgeglichener Haushalt über den Konjunkturzyklus: Der Staat hat dafür zu sorgen, dass er seine Souveränität im Setzen der Rahmenbedingungen behält. Dazu gehört auch ein ausgeglichener Haushalt über den Konjunkturzyklus. Sobald sich der Staat unter Spielregeln der Finanzwirtschaft begibt (Rating), muss er sie vollständig akzeptieren. Damit verliert er seine Handlungsfähigkeit und begibt sich in Abhängigkeit von Institutionen, die nicht demokratisch legitimiert sind. Daher ist Budgetdisziplin nicht zuletzt auch notwendig für eine funktionierende Demokratie. > Beschränkung der Staatsaufgaben auf Kernbereiche: Die Erfahrungen mit der Verstaatlichten Industrie zeigen deut­ lich, dass der Staat ein schlechter Unternehmer ist. Er hat weder die Risikobereitschaft noch die Flexibilität, in Krisen­ zeiten andere Absatzmärkte oder eine andere Produktpalette zu finden. Ihm fehlt auch jegliche Motivation, das eingesetzte Kapital tatsächlich zu einer Rendite zu führen, da die In­ vestoren (das Volk) diese Rendite nur indirekt zu spüren

bekommen und auch kaum eine Rechtfertigung bei negativen Ergebnissen verlangen. Verluste müssen schließlich die Steu­ erzahler ungefragt abdecken. Neben der Hoheitsverwaltung werden die Aufgaben des Staates daher auf die Bereiche der Daseinsvorsorge beschränkt, die vom Markt nur unzureichend abgedeckt werden können. > Fokussierung auf Aufgaben für das Gemeinwohl: Die Marktkräfte allein können bestimmte Leistungen der Da­ seinsvorsorge nicht immer in einer Weise bereitstellen, die den Gemeinwohlanforderungen genügen. Die Daseinsvorsor­ ge wird daher dort vom Staat wahrgenommen, wo der Wettbe­ werb am Markt keine ausreichende Absicherung gewährleisten kann. Diese umfasst die Versorgung mit Gütern und Dienst­ leistungen, die unmittelbar lebensnotwendig sind und die Bereitstellung von Dienstleistungen, die den Anschluss jedes Einzelnen an die Gesellschaft sicherstellen. Sie ermöglicht eine soziale, kulturelle und geistige Entwicklung, wo sie vom Markt nicht bereitgestellt werden kann.

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Die Menschen und der Staat.

Eine Partnerschaft, basierend auF Vertrauen.

Stellhebel > 2. aktiv in europa

2. Aktiv in Europa – Österreich als Stabilitätspartner und Brückenbauer Ausgangssituation Das europäische Projekt ist eine Erfolgsgeschichte. Es hat in den letzten Jahrzehnten ganz wesentlich zur Schaffung von Frieden, Wohlstand und Sicherheit in Europa beigetragen.

Dennoch steht es derzeit vor einer großen Bewährungspro­ be. Die aktuellen Bemühungen zur Stabilisierung des Euro und zur Schaffung von nachhaltigem Wachstum haben die Schwachpunkte der europäischen Konstruktion zu Tage treten lassen. Neben der Bewältigung der Staatsschuldenkrisen muss Europa dringend Antworten auf eine Weltordnung im Um­ bruch finden. Das Kräfteverhältnis verschiebt sich zunehmend zu Gunsten der aufstrebenden Wirtschaftsmärkte in Asien.

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Die gegenwärtige Krise im Euroraum ist bekanntlich in ho­ hem Maß auf die Ungleichgewichte in den Leistungsbilanzen der Euroländer zurückzuführen. Aber auch die Economic Governance der Europäischen Union und des Euroraums ist für die aktuellen Schwierigkeiten mitverantwortlich. Der „Stabilitäts- und Wachstumspakt“ wurde bei der ersten Krise „weichgespült“. Zwar gab es bereits Reformen im Haushalts­ bereich und es wurden Maßnahmen getroffen, um die Funk­ tionsfähigkeit des Finanzsektors wieder herzustellen. Dennoch fehlt dafür nach wie vor der volle politische Rückhalt. Die wachsende wechselseitige Abhängigkeit von Bankensystem und Nationalstaat bedeutet außerdem eine zunehmende Gefahr für den freien und effizienten Kapitalverkehr sowie für einen funktionierenden Binnenmarkt. Dies mindert die Schlagkraft der Europäischen Union an den europäischen und internati­ onalen Finanzmärkten.

Uneinigkeit besteht auch darüber, wo der Schwerpunkt von Wachstumspolitik liegen soll: Auf nachhaltigem Wachstum, das über mittel- bis langfristig wirkende Strukturreformen erzielt werden kann oder auf kurzfristig erzielbarem Wachstum, welches aber die Staatsverschuldung weiter erhöht bzw. Steuer­ erhöhungen notwendig machen könnte. Die Zukunft Europas wird nicht nur auf den Finanz- und Exportmärkten, sondern auch auf den europäischen Arbeitsmärkten entschieden.

Besonders die Jugendarbeitslosigkeit in Europa entwickelt sich zu einer gefährlichen Zeitbombe. Das bewährte europäische Wirtschafts- und Sozialmodell steht somit auf dem Prüfstein.

Auch unter den Bürgern hat die Unterstützung für das Europäische Projekt abgenommen. Die Beteiligung bei den Wahlen zum Europäischen Parlament betrug zuletzt nur mehr 43 Prozent. Die Menschen haben vielfach das Gefühl, keine Rückbindung mit den Entscheidungsträgern in Brüssel oder Straßburg zu haben. Die Situation in Europa bleibt nicht ohne Auswirkungen auf Österreich. Die Herausforderun­ gen Europas sind auch Herausforderungen, denen wir uns hierzulande stellen müssen. Auch in Österreich müssen die Finanzen auf eine solide Basis gestellt werden. Ohne stabilen Haushalt und Finanzsektor wird zu wenig investiert und ohne Investitionen gibt es kein nachhaltiges Wachstum. Gleichzeitig ist die Wettbewerbsfähigkeit der österreichischen Unterneh­ men durch die Rahmenbedingungen (höhere Lohnkosten, Umweltauflagen etc.) unter Druck. Im internationalen Wettlauf der Wissensökonomie hat Österreich auch gegenüber anderen Ländern Europas an Boden verloren. Es gibt einen Mangel an Risikokapital und bei der Marktkapitalisierung liegt Österreich im internationalen Vergleich im unteren Durchschnitt.

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Stellhebel > 2. aktiv in europa

Die Politik in Österreich ist derzeit meist ausgerichtet auf „hier ist Österreich und dort ist Europa“ und nicht auf „Österreich mitten in Europa“. Oft fehlt es bei wichtigen europäischen Fragen an strategischen Ansätzen sowie an ausreichend Verbündeten im Kreise der übrigen EU-Länder.

Viele sehnen sich nach Politikern, die in Europa und in der Welt etwas zählen und die Entwicklungen maßgeblich mitgestalten. In der medialen Berichterstattung dominieren innenpolitische Themen und die Medien verbreiten teilweise eindeutige Fehlinformationen zum Thema Europa. Aktuelle Umfragen zur Europäischen Union zeigen ein Stimmungstief in der österreichischen Bevölkerung.

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Zielsetzung Österreich muss sich stärker in Europa positionieren, eu­ ropäische Fragestellungen diskutieren und die zahlreichen Vorteile der EU-Mitgliedschaft sichtbar machen. Es muss das Vertrauen der österreichischen Bevölkerung in Europa und seine Institutionen wieder gewinnen. Österreich muss seine Rolle als Kompetenzzentrum und Brückenbauer für CEELänder, Schwarzmeerraum und Zentralasien weiter ausbauen und sich auf jene Bereiche konzentrieren, bei denen es eine echte Chance hat, zur Europa- bzw. Weltspitze aufzurücken. Österreich wie Europa brauchen eine umfassende Investitions­ agenda und eine konzentrierte Standort- und Industriepolitik, um den Rückstand gegenüber anderen Wachstumsregionen aufholen zu können. Die EU-Mitgliedstaaten können nicht weiter durch Aufnahme von zusätzlichen Schulden die durch den Druck der Globalisierung nötigen strukturellen Reformen überdecken. Finanzpolitische Stabilität bzw. langfristige Trag­ fähigkeit der öffentlichen Finanzen und Forcierung von Wirt­ schaftswachstum sind zwei Seiten ein und derselben Medaille.

Sie sollten nicht gegeneinander ausgespielt werden.

Auch die Bankensysteme und Staatsanleihenmärkte müssen dringend stabilisiert werden. Nationalstaaten und deren Bankenlandschaft dürfen nicht mehr länger als „Einheit“ wahrgenommen werden. Der Euro muss in einer stabilitäts­ orientierten Form erhalten bleiben und mittelfristig ist die Ausweitung der Eurozone auf wichtige Handelspartner Ös­ terreichs (CEE-Länder) anzustreben. Der EU-Binnenmarkt muss konsequent umgesetzt werden. Europa muss schließlich zu innerer Geschlossenheit und Stärke finden. Die EUMitgliedsstaaten sollten in der gemeinsamen Außen- und Sicherheitspolitik ihre Hoheitsrechte bündeln, um das Ge­ wicht der EU international erfolgreich auf die Waage zu legen.

Dafür ist auch eine strategische Debatte über die Zukunft des Europäischen Projekts erforderlich. Diese muss sich auch mit der Frage der Stärkung der demokratischen Legitimität und der Handlungsfähigkeit der EU-Institutionen befassen.

Stellhebel > Stabiler Euro, effektive Governance und solide Finanzstrukturen: Hier geht es vor allem um die Umsetzung des Stabilitäts- und Fiskalpakts, die Vervollständigung der Wäh­ rungsunion durch eine Bankenunion, die Integration der Banken- und Finanzmarktaufsicht in Europa, die Einrich­ tung eines Europäischen Währungsfonds, um Strukturrefor­ men und Wachstumsprogramme insbesondere in CEE- und Krisenländern sowie um eine Erweiterungsstrategie für den Euroraum. > Wachstumsstrategien sowie ein europäisches Wirtschaftsund Sozialmodell: Für nachhaltiges Wachstum braucht es eine europäische Investitionsagenda, inklusive einer klar definierten Rolle der Europäischen Investitionsbank. Bei der europäischen Standort,- Industrie- und Steuerpolitik und

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Stellhebel > 2. aktiv in europa

der Reform des EU-Budgets müssen klare Prioritäten mit Fokus auf Wachstum, Forschung und Innovation sowie auf eine konsequente Umsetzung des EU-Binnenmarktes gesetzt werden. Weitere Schwerpunkte sind Beschäftigung – und da besonders der Kampf gegen Jugendarbeitslosigkeit – die Gesundheitspolitik, die Klima- und Umweltpolitik sowie ein effizientes Ressourcenmanagement.

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> Europa im globalen Wettbewerb: Für eine nachhaltige Positionierung Europas in der Welt braucht es eine Fort­ entwicklung der EU-Erweiterungsstrategie, eine Stärkung der europäischen Nachbarschaftspolitik unter Einschluss der Schwarzmeer- und Kaspischen Region, eine strategische Partnerschaft mit der Türkei und verstärkte Bemühungen um die politische Stabilisierung in Nordafrika bzw. der Mittel­ meerregion. Auch die transatlantischen Beziehungen sowie das Verhältnis zu Russland müssen neu definiert werden. Die europäische Wirtschaft spielt auf einem globalen Feld und muss die Rahmenbedingungen in diversen Abkommen wie etwa Umweltabkommen, der Doha-Welthandelsrunde oder in bilateralen Freihandelsabkommen entsprechend gestalten. > EU-Institutionen und Entscheidungsverfahren: Die demokratische Legitimität der EU-Institutionen und damit ihre Handlungsfähigkeit wird erhöht durch: Eine Wahl des Präsidenten der Europäischen Kommission, die Ausweitung qualifizierter Mehrheitsentscheidungen, ein Initiativrecht für das Europäische Parlament, die Schaffung eines europäischen Wahlkreises, bessere Handhabung des Subsidiaritätsprinzips, die Ernennung eines europäischen Wirtschafts- und Finanz­ ministers, den Ausbau der Instrumente partizipativer Demo­ kratie auf EU-Ebene sowie die Unionsbürgerschaft.

> Europa-Bewusstsein, EU-Akzeptanz und europäische Medienöffentlichkeit: Um die Bürger wieder für das Projekt Europa zu begeistern, braucht es eine aktive Informations­ politik, eine Emotionalisierung der europäischen Werte, die Schaffung einer europäischen Medienöffentlichkeit, europä­ ische Dokumente und Rituale, ein glaubwürdiges Europabild in Schule und Ausbildung sowie eine kluge Europapolitik der heimischen Politiker. > Vertretung und Einfluss Österreichs in der EU: Öster­ reich kann seine Rolle in Europa besser wahrnehmen, indem es das Österreich-Netzwerk verbessert, eine aktive Personal­ politik für europäische Jobs sowie faire innerösterreichische Auswahlverfahren betreibt. Besonders wichtig ist auch ein geschlossenes Auftreten Österreichs in Brüssel sowie eine Bündelung der Kräfte (Konzept „Austria House“) und stär­ kere Allianzenbildung mit anderen Ländern der Union.

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> Österreich als Mittler, Brückenbauer und Kompetenzzentrum für CEE, Schwarzmeerraum und Zentralasien: Wien kann sich als Finanzzentrum für Mittel- und Osteuropa positionieren. Insgesamt hat Österreich gute Voraussetzungen, sich als Logistikknoten zu etablieren. Dafür braucht es Marke­ ting für den Headquarterstandort Österreich sowie die Über­ prüfung der Visapolitik, insbesondere gegenüber Russland.

Die Donauraumstrategie sowie sonstige EU-Programme für die Region werden als Investmentvehikel für österreichische Unternehmen genutzt. Im Wissenschafts- und Forschungsbe­ reich geht es um eine Verstärkung der Partnerschaften in der Region. Generell hat Österreich die besten Voraussetzungen für eine starke Sprecher- und Mittlerrolle für die CEELänder und kann viel zur Stärkung der Beitrittsperspektive der Länder Ex-Jugoslawiens beitragen.

Stellhebel > 2. aktiv in europa

> Österreichische Kernkompetenzen und Schwerpunkte in Europa: Hier geht es darum, internationale Headquarters anzuziehen, den heimischen Kapitalmarkt zu stärken und den Aufholbedarf bei der Marktkapitalisierung wettzumachen.

Der Fokus der Aktivitäten liegt bei Zukunftsthemen wie etwa der Vernetzung mit europäischen Forschungs- und Produk­ tionsnetzwerken, der Anpassung der dualen Ausbildung, dem Aufrücken Österreichs zur Weltspitze in ausgewählten Berei­ chen wie etwa IKT, Kultur, Tourismus, Umwelttechnologien, Mikroelektronik, E-Government oder der Positionierung Österreichs als Energiedrehscheibe Europas.

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Stellhebel > 3. chance internationaler wettbewerb

3. Chance internationaler Wettbewerb – Fokussiert, vernetzt und „best in class“ Ausgangssituation Während Österreich seine Position im World Economic Forum Ranking seit dem Vorjahr von Platz 19 auf 16 verbes­ sern konnte, zeigt das Ende Mai veröffentliche World Com­ petitiveness Scoreborard 2012 des Institute for Management Development (IMD) auf, dass Österreich als Standort im internationalen Wettbewerb 3 Plätze im Ranking und damit weiter an Attraktivität verloren hat. Österreich rangiert auf Platz 21 von insgesamt 59 Ländern (im EU-Vergleich auf Platz 9, im Vorjahr Platz 7). Besonders fällt auf, dass Österreich von Platz 11 im Jahr 2007 sukzessive schlechter und nunmehr auf Platz 21 gerankt wird.

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Während wir in ausgewählten Indikatoren wie Infrastruktur oder Qualität der unternehmerischen Tätigkeit gut abschnei­ den, liegen wir bei der Steuerbelastung, bei Verfügbarkeit von Venture Capital und bei der Flexibilität am Arbeitsmarkt auf den hinteren Rängen. Österreichs Exportquote liegt bei etwa 58 Prozent, die Im­ portquote bei 55 Prozent. Diese Werte reichen zwar nicht an jene in Belgien und den Niederlanden heran, liegen aber über dem Niveau von Schweden und der Schweiz.

Anders stellt sich die Situation bei der internationalen Ver­ schränkung Österreichs über Investitionen dar. Österreich wickelt den überwiegenden Teil seines Auslandsgeschäftes weiter über klassische Waren- und Dienstleistungsexporte ab, während vergleichbare hochentwickelte Industriestaaten dies stark über direkte Präsenz in den Zielmärkten bewerk­

stelligen. Zwar hat Österreich diesbezüglich – vor allem durch das starke Engagement in Mittel- und Osteuropa – ein wenig aufgeholt, befindet sich aber weiter auf dem Niveau interna­ tional kaum integrierter Staaten. Ein ähnliches Bild bieten die Investitionen ausländischer Unternehmen in Österreich.

Hier manifestiert sich die mangelnde Standortattraktivität im Vergleich zu direkten Konkurrenten in Kombination mit einem unscharfen Standortprofil.

Schweiz Niederlande Belgien Schweden Österreich

Aktive DI 909,4 (278 %) 890,2 (130 %) 737,7 (185 %) 336,1 (93 %) 169,7 (51 %)

Passive DI 538,9 (165 %) 589,8 (86 %) 670,0 (168 %) 348,7 (97 %) 155,0 (46 %)

Abb: Aktive und passive Direktinvestitionen in Mrd. US $, in Klammer das jeweilige Verhältnis zum BIP (Quelle: UNCTAD World Investment Report; Wifo; Werte aus 2010)

Ausländische Investoren besitzen 3 Prozent der Unternehmen in Österreich, beschäftigen aber 19 Prozent der Arbeitskräfte, zahlen 29 Prozent der Gehälter und erwirtschaften 26 Pro­ zent des Produktionswertes, setzen 39 Prozent des gesamten Forschungspersonals ein und bestreiten 52 Prozent aller F & E-Kosten (Quelle: Statistik Austria).

Da immer mehr Emerging Markets wie China und Indien verstärkt als Technologiegeber auftreten, wird Österreichs Position zunehmend gefährdet. Ohne wirkungsvolle Maß­ nahmen wird sich der Trend des rapiden Verlusts der Wettbe­ werbsfähigkeit nicht nur fortsetzen sondern wohl verstärken.

Zielsetzung Eine Trendwende mit den in Folge dargestellten Stellhebeln einzuleiten und Österreich ein klares Profil im internatio­ nalen Wettbewerb zu geben (USPs wie z.B. Nr. 1 in puncto Lebensqualität).

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Stellhebel > 3. chance internationaler wettbewerb

Stellhebel > Governmental Excellence: Die Zusammenarbeit zwischen Verwaltung und Unternehmen ist von einer „Kultur der Zusammenarbeit“ geprägt. Diese zeigt sich unter anderem in vereinfachten Zulassungs-, Auskunfts- und Genehmigungs­ verfahren. Die Verwaltung setzt auf schlanke Prozesse, Service Level Agreements, Benchmarking zwischen Verwaltungsein­ heiten, verkürzte Prozessdauer und starken Servicecharakter.

Die nationale Steuerpolitik wird grundlegend überarbeitet (Abgabenqoute 2011: 42 Prozent) und trägt durch eine wachs­tumsfördernde Steuerstruktur zur Sicherung der inter­ nationalen Wettbewerbsfähigkeit bei. Begleitend dazu wird das System vereinfacht und mehr Rechtssicherheit gewährleistet.

Der Faktor Arbeit wird entlastet und heimische Unternehmen werden bei der Internationalisierung unterstützt.

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> Vom Tor zum Osten in die Welt: Österreich und seine Unternehmen profitieren von der Ostöffnung und nutzen ihre Chancen. Zu den Exporterfolgen kommen weitere Internationalisierungserfolge. Heimische Unternehmen richten ihr Geschäftsmodell auf Märkte außerhalb der EU aus (business by niching and networking). Eine Forcierung der aktiven Direktinvestitionen unterstützt das Wachstum der österreichischen KMU. > Willkommenskultur: Wien ist laut Mercer Studie weltweit Nr. 1 in puncto Lebensqualität. Diese hohen Standards kön­ nen nur mit entsprechendem Zuzug sowie internationaler (wirtschaftlicher) Vernetzung gehalten werden. Österreich entwickelt dafür eine neue Kultur der Offenheit (aktuell IMD Platz 50 bei Migration) und fördert die Bereitschaft, über den eigenen Tellerrand zu blicken.

> Hot Spot für Startup-Unternehmen: Österreich setzt verstärkt auf wohlstandsrelevante Zukunftsbranchen wie Life Sciences, Green Technology und IKT. Dafür werden entspre­ chende Schwerpunkte im Ausbildungssystem gesetzt und die Anstrengungen bei Spitzenforschung intensiviert. Die För­ derprinzipien und –strukturen werden radikal neu gestaltet.

Der Einsatz von Privatkapital bei Unternehmensgründungen wird steuerlich attraktiviert. Ein Startup-Fonds unterstützt neue Geschäftsideen. > Humankapital: So schwer es ist, spezifische Qualifika­ tionen als Wettbewerbsfaktor zu implementieren oder gar grundsätzliche Einstellungen und Geisteshaltungen zu ver­ ändern, so leicht verliert man wertvolles Humankapital im internationalen Wettbewerb um die besten Köpfe. Der „war for talents“ war kein Phänomen einer Hochkonjunkturphase und wird zweifellos in Europa durch die demografischen Ver­ änderungen der nächsten Jahrzehnte noch weiter verschärft.

Eine Deregulierung des Arbeitsmarktes und geänderte Rah­ menbedingungen etwa im Schulsystem und bei der tertiären Ausbildung wirken dem entgegen. > Aktive und passive Direktinvestitionen: Auslandsinves­ titionen sichern heimische Arbeitsplätze. Dafür braucht es einerseits eine Kommunikationsoffensive und anderseits bessere Lösungen für die Übernahme von Haftungen für Kredite. Für ausländische Manager werden Expressverfahren bei der Rot-Weiß-Rot-Karte eingeführt. Ein zweiter Haushalt ist steuerlich absetzbar. Arbeitszeitgesetz und Gewerbeord­ nung werden liberalisiert. Für ausländische Investitionen gibt es attraktive Bedingungen.

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Stellhebel > 3. chance internationaler wettbewerb

> Gemeinsamer Außenauftritt: Der einheitliche Auftritt wird als nationale Aufgabe – eventuell auch mit gesetzlicher Grundlage (vgl. Schweiz) gesehen. Die Botschaften Öster­ reichs sind ebenso klar definiert wie die Kern- und Zielmärk­ te, die damit adressiert werden. Eine regelmäßige Evaluierung bietet die Möglichkeit zur laufenden Adaption. > Freihandelszone: Die Errichtung einer Sonderwirt­ schaftszone in Österreich hängt von den Entwicklungen innerhalb der Europäischen Union ab. Sollte es im Rahmen der Gemeinschaft möglich sein, Sonderwirtschaftszonen zu errichten, so könnte eine solche in Österreich signifikante Zuwächse bei Wirtschaft und Beschäftigung bringen. Die Maßnahmen betreffen insbesondere das Steuersystem, Arbeits- und Sozialrecht, Investitionsklima, Kapitalverfüg­ barkeit, Zuzug ausländischer Spitzenkräfte sowie F & E. 60

Stellhebel > 4. standort österreich

4. Standort Österreich - Unternehmerische Dynamik und stabile Rahmenbedingungen

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Ausgangssituation Wirtschaftsstandorte stehen in einem globalen Wettbewerb, Europavergleiche alleine sind nicht mehr maßgeblich. Alle Wachstumsmärkte – neben Asien auch Südamerika und Afrika – müssen miteinbezogen werden. Gemessen an den relevanten Standortfaktoren hat sich die Qualität des Wirt­ schaftsstandortes Österreich dramatisch verschlechtert und liegt nur mehr auf Rang 21 (laut IMD, Institute for Manage­ ment Development). Weitere Verschlechterungen sind zu befürchten und werden zur Wachstumsbremse. Traditionelle Standortstärken wie Lebensqualität, Stabilität, Kultur und geographische Position sind immer weniger tragfähig.

Ohne quantitatives und künftig auch qualitatives Wachstum wird unser Land weiter zurückfallen. Arbeitslosigkeit und Staatsschulden werden steigen. Verschärft durch die demogra­ phische Entwicklung müssen künftige Generationen ernsthaft um ihren Wohlstand bangen. Konflikte sind die Folge. Österreich muss daher seinen Spitzenplatz beim Pro-KopfEinkommen verteidigen und dabei gefährliche Struktur­ schwächen und die bedrohlichen Staatsschulden ausgleichen.

Deutliche Strukturreformen sind nötig, um im Wettbewerb mit den immer „intelligenteren“ Niedriglohnländern zu bestehen. Ohne nachhaltige Maßnahmen wird Österreich seinen Wohlstand nicht halten können.

Zielsetzung Gut eingebunden in Europa ist Österreich im Jahr 2025 ein global erfolgreicher, technologisch führender Industrie- und Wirtschaftsstandort, ausgezeichnet durch zukunftssichere Branchen, hohe Innovationskraft, internationale Vernetzung,

dynamisches Unternehmertum, leistungsfördernde Gehaltsund Abgabensysteme und durch einen schlanken Staat, der Selbstbestimmung wie Eigenverantwortung des Einzelnen fördert. So ist Österreich ein Land, in dem Veränderungen als Chancen wahrgenommen werden. Gemessen wird der Erfolg an quantitativem wie qualitativem Wachstum, sowie an Stabilität und Wohlstand auch für künftige Generationen.

Die Expertengruppe „Standort Österreich“ hat aus insgesamt zehn relevanten Standortfaktoren1 fünf „Stellhebel“ zusammengefasst und ausformuliert – die restlichen wurden in anderen Expertengruppen bearbeitet.

Stellhebel > Infrastruktur als Voraussetzung und Ergebnis erfolgreicher Standortpolitik Situation: In Österreich stehen einem hohen Niveau in der Daseinsvorsorge (Wasser, Strom, etc.) zunehmende Defizite v.a. bei der leitungsgebundenen Infrastruktur gegenüber.

Die föderale Struktur und teilweise überzogene Qualitätsan­ sprüche behindern einen optimierten Einsatz der knapper werdenden Finanzmittel, der sich am Kundennutzen orientiert. Dadurch erleidet Österreich Nachteile als Indus­ triestandort und Gastland für Headoffices internationaler Unternehmen. Im Bereich des Güter- und Personenverkehrs fehlt ein Generalverkehrsplan mit abgeleiteten, realistischen und finanzierbaren Infrastruktur-Plänen für Straße, Schiene, Flug, Wasser etc. Die ÖBB müssen sich auf zukunftssichere Segmente fokussieren, die Infrastrukturprojekte müssen aus­ finanziert und die öffentlichen Zuschüsse zumindest halbiert werden. Der Straßenlückenschluss Richtung Osten ist überfäl­ lig, eine gesunde AUA und die dritte Piste in Schwechat sind unverzichtbar. Im Bereich IKT hat Österreich seine Spitzen­ position eingebüßt, die KMU erleiden Wettbewerbsnachteile.

1 Infrastruktur, Arbeitsmarkt, Forschung und Entwicklung, Kapitalmarkt & Unternehmensfinanzierung, Investitionen, soziales Umfeld & Arbeitswelt, Ökologisches Umfeld, Steuern & Abgaben, rechtliches Umfeld, Standortmarketing

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Stellhebel > 4. standort österreich

Das Stromnetz ist den Anforderungen moderner Smart Grids nicht gewachsen. Die politisch angestrebte „Energiewende“ belastet Wirtschaft und Private mit Milliarden.

Maßnahmen: » Infrastrukturprojekte aller Gebietskörperschaften und öffentlichen Unternehmen (v.a. ÖBB) werden realistisch und gesamthaft für einen Horizont bis 2030 evaluiert (Ge­ neralverkehrsplan) und nach Finanzierbarkeit und Nutzen priorisiert. Damit ist eine Verringerung des Investvolumens um mindestens 30 Prozent zugunsten von Budgetentlastung und Zukunftsthemen erzielbar.

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» Infrastrukturunternehmen werden, soweit es die speziel­ len Erfordernisse der Daseinsvorsorge zulassen, privatisiert und die öffentlichen Körperschaften gewährleisten die Versorgungssicherheit. Die Privatisierung dient dem Schuldenabbau und stimuliert die Börse. » Die „Energiewende“ wird mit ihren finanziellen Aus­ wirkungen gesamthaft bewertet und Maßnahmen mit un­ erwünschten Auswirkungen, v.a. bei Einspeisetarifen und Förderungen sowie nachgelagerten Netzproblemen, werden zurückgenommen. » Ein Schwerpunkt der Verkehrspolitik liegt in der Erwei­ terung des „multimodalen Hubs“ östlich von Wien. Dieser inkludiert (unter Berücksichtigung des jeweiligen „Carbon Footprints“), Schiene, Straße, den Flugverkehr (3. Piste) und einen verstärkten Schiffsverkehr auf der Donau. Die Verkehrslenkung wird im europäischen Zusammenhang gesehen und ökologisch und technologisch weiterentwickelt (z.B. Citymauten, Roadpricing).

» Föderalismus: In Zeiten extremer Geldknappheit müssen Großinvestitionen aller Gebietskörperschaften und öffent­ licher Unternehmen gesamthaft betrachtet und entschieden werden, z.B. im Rahmen des Finanzlastenausgleichs. > International wettbewerbsfähiger Arbeitsmarkt Situation: Die Arbeitskosten sind im Standortwettbewerb der bedeutendste Stellhebel. Dank guter Produktivität hat sich Österreichs Position bei Lohnstückkosten im EU-Vergleich zuletzt nur leicht verschlechtert. Im Vergleich zu den auf­ strebenden Schwellenländern stellen unsere Arbeitskosten allerdings einen markanten und immer deutlicheren Wettbe­ werbsnachteil dar. Dadurch verliert Österreich an Attraktivität als Arbeitsplatz für Branchen, die im internationalen Wettbe­ werb stehen. Arbeit wird ins Ausland verlagert. Geringe passi­ ve Foreign Direct Investments (FDI) sind schon heute Zeugen dieser Entwicklung. Hohe Qualifikation und Innovationen sind probate aber nicht hinreichende Gegenstrategien. Der Faktor Arbeit wird auch individuell viel zu hoch besteuert.

Dadurch sinken Motivation und Kaufkraft. Es fehlen Anreize für qualifizierte Arbeitskräfte und Expatriates.

Maßnahmen: » Arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen: Wichtigste Maß­ nahme ist die Senkung der Abgabenquote (Lohnnebenkos­ ten). Kollektivverträge werden deutlich vereinfacht und auf der Betriebsebene flexibler (z.B. Durchrechnungszeiten) gestaltet. Die Lebensarbeitszeit wird erhöht. Auch die Dis­ kussion über die Erhöhung der Jahresarbeitsstunden muss geführt werden (z.B. durch weniger Feiertage, neue Kran­ kenstands-Regelungen, 42-Stundenwoche etc.).

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Stellhebel > 4. standort österreich

» Arbeitsethik: Die Arbeitsmoral muss erhöht werden, Arbeit soll nicht als Last, sondern als sinnvoll empfun­ den werden. Überzogene Regulierungsmaßnahmen am Arbeitsmarkt werden zurückgenommen. Österreichs überdurchschnittlich hohe Transferleistungen werden re­ duziert, transparenter und leistungsgerechter gestaltet. Die Bezahlung erfolgt nach Leistung und Resultat, nicht nach Anwesenheit und Seniorität. Die Menschen werden zu (un­ ternehmerischer) Selbstständigkeit ermutigt.

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» Ausbildung, Qualifikation, lebenslanges Lernen: Wei­ terbildung und Erhöhung der Qualifikation müssen ge­ zielter gefördert werden. Das duale Ausbildungssystem soll beibehalten, die Rot-Weiß-Rot-Karte zur Förderung der Migration qualifizierter Fachkräfte verstärkt genutzt werden.

Das österreichische Bildungssystem an sich ist dringend zu reformieren, um individuelle Stärken und Lebenstüchtig­ keit zu fördern. Junge Menschen müssen früher mit den Anforderungen in der Wirtschaft vertraut gemacht werden. > Kapitalmarkt und Finanzierung: Investitionskraft und Risikobereitschaft stärken Situation: Im internationalen Vergleich (z.B. Global Compe­ tition Review) liegt Österreich bei verschiedenen Bewertungs­ kriterien für den Kapitalmarkt abgeschlagen zwischen Rang 17 und 69. Die akute Finanz- und Bankenkrise (Bedeutungsver­ lust der Wiener Börse, Basel 3, Downgrading von Österreichs Banken) erschwert zusätzlich die Finanzierung der traditio­ nellen Unternehmenslandschaft, besonders aber die Aufbrin­ gung von Risikokapital für Innovationen, Expansionen und Neugründungen. Die seit Jahren zu beobachtende Abnahme der Investitionstätigkeit ist ein bedrohliches Signal. Da der

Staat hier nur ordnungspolitisch wirken kann, sind Verbesse­ rungsmaßnahmen besonders anspruchsvoll. Österreich muss robuste, international wahrnehmbare Wettbewerbsvorteile für die direkte und indirekte Finanzierung schaffen.

Maßnahmen: » Öffentliche Unternehmen von Bund, Ländern und Ge­ meinden wie auch Beteiligungen an Unternehmen (Post, OMV, ASFINAG, ÖBB-Teile; Schaffung einer Austrian Airport Authority) werden über die Börse privatisiert. Der Staat zieht sich auf Sperrminoritäten in definierten Kern­ bereichen öffentlichen Interesses zurück (evtl. Transfer öffentlicher Infrastruktur mit nachhaltigen Zahlungsflüssen in Pensionsfonds und Lebensversicherer). Die Rückzahlung des Partizipationskapitals der FIMBAG (Finanzmarktbetei­ ligung Aktiengesellschaft des Bundes) wird abgeschlossen. » Die Börse Wien bekommt ein klares Profil (USP) und wird international (neu-)positioniert. Emittenten halten die Mehrheit an der Börse AG. Die Transaktionskosten werden gesenkt, die Zentraleuropastrategie fortgesetzt und die Handelssysteme verbessert (keine Börsenumsatzsteuer, Finanztransaktionssteuer nur für außerbörslichen Handel). » Für die Finanzierung von KMU werden branchen- oder clusterspezifische Publikums-AGs geschaffen, die Risikoka­ pital in die Unternehmen investieren. (Banken sind daran allerdings nicht beteiligt.) Fremdkapital wird über Sammel­ anleihen oder KMU-fundierte Bankschuldverschreibungen gebündelt. Die Kontrolle erfolgt über rigide Corporate Governance und Compliance Regeln.

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Stellhebel > 4. standort österreich

» Um mehr Risikokapital für heimische Unternehmen zu bekommen, werden Privatinitiativen stimuliert, v.a. in der Vorgründungsphase durch geeignete stille Beteiligungsmo­ delle und transparente Förderungen. » Eine KMU-Ratingagentur sorgt für eine Vereinfachung des Kapitalmarktzutritts und der Bonitätsermittlung. Auf dieser Basis können standardisierte Kredite vergeben werden.

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> Steuern und Abgaben: Integriertes Tarifmodell Situation: Im jüngst veröffentlichten Standort-Ranking des Institute for Management Development (IMD) rutschte Österreich im Bereich Fiskalpolitik auf Rang 56 von 59 un­ tersuchten Ländern ab. Im internationalen Vergleich sticht vor allem die hohe Abgabenbelastung auf den Faktor Arbeit hervor. Eine Senkung unter gleichzeitiger Einhaltung von Konsolidierungszielen setzt strukturelle Maßnahmen auf der Ausgabenseite voraus (Pensionsversicherung, Gesundheits­ system, Verwaltungsreform). Gleichzeitig müssen notwendige Steuersenkungen durch die Abschaffung von Steuerbegüns­ tigungen sowie sinnvolle, nicht wachstumshemmende neue Besteuerungsquellen gegenfinanziert werden.

Maßnahmen: » Das neu gestaltete Steuersystem folgt drei Prinzipien: Steuervereinfachung, Rechtssicherheit und Planbarkeit. Die drastische Vereinfachung im EStG (Einkommenssteuerge­ setz) und in der Unternehmensbesteuerung führt zur Kos­ tensenkung für Staat und Unternehmen. Die Finanzämter sind die alleinige Einhebungsbehörde für alle Arbeitgeber­ abgaben. Ein einheitliches Verfahrensrecht für alle Abgaben sowie rasche und konsequente Entscheidungen sorgen für

Wettbewerbsvorteile bei Betriebsansiedelungen. Auch die Verfahren für ausländische Investoren werden gestrafft und transparenter gestaltet. » Ein neues integriertes Tarifmodell (Einkommenssteuer und Sozialversicherungs-Beiträge): Die Eingangsprogres­ sion wird abgesenkt, die Sechstel-Begünstigung und der Gewinnfreibetrag werden integriert. Das Modell zielt auf einen ausgewogenen (linearen) Gesamtbelastungsverlauf ab und bringt substantielle Steuerentlastung durch Senkung der Steuersätze entsprechend der budgetären Spielräume. » Zur Senkung der Lohnnebenkosten tragen folgende Maß­nahmen bei: Streichung einzelner Abgaben mit Gegen­ finanzierung durch andere Abgaben (z.B. Kommunalsteu­ ersenkung-Grundsteueranhebung), Abschaffung einzelner Abgaben (DB-FLAF, Wohnbauförderungsbeitrag) zulasten des allgemeinen Abgabenaufkommens. » Bei der Vermögensbesteuerung besteht kein weiterer Handlungsbedarf, allenfalls im Bereich der Grundsteuer mit Begleitmaßnahmen zur Senkung der Lohnabgaben bzw. zur Vermeidung der Betriebskosten-Erhöhung. » Die Eigenkapitalausstattung österreichischer KMU wird im Sinne einer Wachstums- und Investitionsbelebung deutlich erhöht (Gleichstellung der fiktiven EigenkapitalVerzinsung und der Kapital-Besteuerung, Maßnahmen zur Förderung von Unternehmensbeteiligungen durch nicht Bilanzierende, begünstigter Steuersatz für nicht entnom­ mene Gewinne, Streichung der eigenkapitalfeindlichen Gesellschaftssteuer und der Bankenabgabe).

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Stellhebel > 4. standort österreich

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> Förderung von Investitionen und F & E: Situation: Der überwiegende Teil von Österreichs Unterneh­ mensförderungsausgaben, die insgesamt 5,5 Prozent des BIP betragen, fließen in den Gesundheits- und Verkehrsbereich.

Im Gegensatz dazu fallen die „echten“ F & E-Maßnahmen (0,6 Prozent des BIP) sehr gering aus. In der Innovationsperfor­ mance hinkt Österreich (aber auch die EU) den Weltbesten hinterher. Eine wenig entwickelte Venture-Capital-Szene, die steigende Bankenregulierung, abnehmende Investitionsbereit­ schaft institutioneller Investoren sowie die Sanierungserforder­ nisse im Bundesbudget bedrohen öffentliche und kommerzielle Innovations-Finanzierung. Zudem besteht in Österreich ein „Klumpenrisiko“, da mehr als die Hälfte der F & E-Aufwen­ dungen durch ausländische Firmen aufgebracht werden.

Maßnahmen: » Bei der Forschungsförderung wird der Fokus auf techno­ logiebasierte Unternehmen gelenkt, sowohl für Grundla­ gen- als auch für angewandte Forschung und Bereiche, die Schlüsseltechnologien ermöglichen. Spezielle Programme unterstützen bei der Kommerzialisierung von F & E-Ergeb­ nissen (kurze „time to market“) und bei der Entwicklung von Geschäfts- und Vertriebsmodellen. Hauptaugenmerk liegt dabei auf Projekten, die einen hohen Wertschöpfungsgrad für Österreich generieren können. Hier gibt es auch Pay­ back-Modelle bei Markterfolg und Output-Orientierung. » Die Investitionsförderung legt besonderen Wert auf den Auf- und Ausbau von hochwertigen Produktionen, auf industrienahe Kompetenzzentren und Industriecluster, die Ansiedlung neuer regionaler F & E-Niederlassungen (beispielsweise aus Schwellenländern) und bietet dafür auch professionelle Projektbetreuung.

» Die öffentlichen Investitionen konzentrieren sich auf Inf­ rastruktur und Bildung. Die öffentliche Beschaffung im Be­ reich innovativer Lösungen beschleunigt Marktrealisierung von F & E. » Förderung von Finanzierungsaspekten: Investitions­ zuschuss im Stadium der Forschung bzw. der Vorgrün­ dungsphase vs. Risikokapital und Garantien bei Aufbau, Wachstum und Internationalisierung. Um eine bessere Transformation universitärer Forschungsergebnisse zu ge­ währleisten, werden erfahrene Unternehmer frühzeitig in Projekte eingebunden.

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Stellhebel > 5. bildung und lernen

5. Bildung und Lernen – Bildung schafft Zukunft

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Ausgangssituation Bildung ist das zentrale Zukunftsthema – darüber besteht gesellschaftlicher Konsens. Unsere Gesellschaft ist gefordert, Bildungsthemen vorrangig zu behandeln und entsprechende Mittel für diesen Bereich bereit zu stellen, wobei der effi­ ziente Mitteleinsatz im Vordergrund zu stehen hat. Aktuell gibt Österreich viel Geld für Bildung aus, wobei die Resultate unbefriedigend sind und mittelfristig den Wohlstand unseres Landes gefährden. Doppelgleisigkeiten, Ineffizienzen und die Verwaltung binden unnötig Mittel. Die Bildungsbeteiligung hängt in Österreich stark von der sozioökonomischen Situati­ on der Menschen ab. Vor allem Kinder und Jugendliche mit Migrationshintergrund, aus sozial benachteiligten Familien und mit besonderen Bedürfnissen sind in weiterführender Allgemeinbildung, Berufsbildung und Hochschulbildung unterrepräsentiert. Dadurch gehen unserer Gesellschaft viele wertvolle Talente verloren. In einem zukunftsorientierten Ausbildungssystem sind wissenschaftliche Erkenntnisse, vor allem der Hirnforschung und der Talentausbildung bei jungen Menschen, in den Mittelpunkt zu stellen. Für die Qualität der Ausbildung ist nicht die Struktur, sondern die potenzialorientierte Leistungsdifferenzierung essentiell.

Viele Lehrer sind 50 Jahre und älter, ein Generationen­ wechsel steht bevor. Die Pädagogen haben noch immer unterschiedliche Ausbildungen, werden unterschiedlich bezahlt und sind bei unterschiedlichen Gebietskörperschaften angestellt.

Österreich investiert noch zu wenig in den vorschulischen Bereich. Dabei schaffen gerade die ersten Lebensjahre wich­ tige Voraussetzungen für die zukünftige Entwicklung. Auch entsprechen die Angebote nicht den Bedürfnissen vieler Berufstätiger. Positiv zu bewerten ist das duale System, also die Lehre als Berufsausbildung. Eine weitere Stärke unseres Ausbildungssystems ist das berufsbildende (höhere) Schulwe­ sen. Dieses trägt in einem sehr großen Ausmaß dazu bei, dass Österreich über eine große Anzahl an hervorragenden und praxisnah qualifizierten Fachkräften verfügt.

In der österreichischen Hochschullandschaft steht die wissenschaftliche Bildung im Vordergrund, während die Be­ rufsaus- und Weiterbildung auf tertiärem Niveau nach tradi­ tionellen Denkmustern – im Gegensatz zu europäischen und internationalen Trends – nicht als Teil des Hochschulwesens gewertet wird, wobei mit den Fachhochschulen ein Erfolgs­ modell realisiert wurde. Die österreichischen Universitäten sehen sich einem großen Ansturm von Studenten ausgesetzt.

Regelungen universitärer Kapazitäten bestehen nicht. Die Studienbeitrags- und Zugangsfrage ist ungelöst und verharrt im ideologischen Spannungsfeld der Politik.

In einer Vielzahl von profunden Arbeitspapieren und Exper­ tenmeinungen wurde schon dargelegt, wo die Probleme und Lösungsansätze liegen. Andere Länder liefern erfolgreiche Beispiele, an denen sich Österreich orientieren kann. In Bildungsfragen mangelt es also nicht an der Analyse sondern am Umsetzungswillen bzw. an der Fähigkeit über den eigenen ideologischen Schatten zu springen. Werden nicht rasch Taten gesetzt, werden sich die Defizite im Bildungsbereich verstärken.

Das wird unter anderem zur Folge haben, dass die internatio­ nale Wettbewerbsfähigkeit des Landes sinkt und der Mangel an

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Stellhebel > 5. bildung und lernen

qualifizierten Fachkräften steigt. Andererseits droht eine hö­ here Arbeitslosigkeit vor allem bei Jugendlichen aus bildungs­ fernen Schichten und aus dem Migrationsbereich sowie bei Akademikern. Soziale Spannungen sind dann unabwendbar.

Zielsetzung Bildung steht auf der politischen Agenda ganz oben. Das Ausbildungssystem bietet ausreichend Möglichkeiten, die per­ sönlichen Talente zu entfalten und fördert Kenntnisse und Fähigkeiten, die Menschen und die Wirtschaft brauchen, um im internationalen Wettbewerb an die Spitze zu kommen.

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Stellhebel > Zugang zu Bildung: » Die Chancengerechtigkeit wird durch individuelle Förderung erhöht. Das Schulsystem gleicht individuelle Start-Nachteile aus. Das Schwergewicht liegt dabei in der vorschulischen Ausbildung. Zwei Kindergartenjahre stellen sicher, dass soziales Lernen und Integration von Kindern mit nichtdeutscher Muttersprache rechtzeitig stattfinden. » Ganz neue Formen der Schule bieten über den Tagesver­ lauf ausreichend Zeit, sich den individuellen Fähigkeiten der einzelnen Schüler widmen zu können. Diese Modelle der „Neuen Schule“ sind familienfreundlich und entlasten berufstätige Eltern, da sie lokalen Bedürfnissen folgen und durch ganzheitliches Lernen in der Schule das Lernen zu Hause wegfällt und sich die Notwendigkeit für kosteninten­ sive Nachhilfestunden erübrigt. » Das Bildungssystem ist noch stärker auf lebenslanges Ler­ nen ausgelegt. Transparenz, Durchlässigkeit und das Aufzei­

gen von Perspektiven erhöhen die Attraktivität von Bildung.

Bereits erworbene Qualifikationen werden anerkannt. > Schule als Institution: » Das Schulsystem ist durch finanzielle und personelle Autonomie sowie Wettbewerb gekennzeichnet. Dies ist Aus­ druck des Subsidiaritätsprinzips und ein echter Schritt zur Bürgernähe im Bildungsbereich. Es stellt auch die Vielfalt der Bildungsangebote sicher. Dazu gibt es klare, bundesweit einheitliche Zuständigkeitsregeln. Bildungsziele werden zentral vorgegeben und die Bildungsergebnisse werden lau­ fend und effektiv kontrolliert. » Es gilt die freie Schulwahl. Schulsprengel für Pflichtschu­ len sind abgeschafft und die Finanzierung der autonomen Schulen erfolgt nach einem Pro-Kopf-Schlüssel. » Direktoren werden auf Zeit und in einem streng trans­ parenten und objektiven Verfahren bestellt. Ein mittleres Management in der Schule hilft, die Führungsspanne zu reduzieren. Lehrer werden von der Schulleitung eingestellt. » Ein „Code of Conduct“ definiert Umgangsregeln auf Schulebene. Leistung und Leistungsbeurteilung sind selbst­ verständlich. » Die Schulen verfügen über eine zeitgemäße Infrastruktur sowie über moderne und attraktive Arbeitsplätze. Administr­ ative Tätigkeiten sind von pädagogischen Aufgaben ent­koppelt. > Lehrer: » Nur die besten sollen Lehrer werden. Daher gelten strenge Aufnahmekriterien für den Zugang zur Lehrer­ausbildung.

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Stellhebel > 5. bildung und lernen

Alle Pädagogen werden nach den modernsten didaktischen Methoden und in einer Pädagogik auf der Höhe der Zeit ausgebildet und sind verpflichtet, sich laufend weiterzubil­ den. Lehrer sind gesellschaftlich anerkannt und verstehen sich als Bildungscoaches und Potenzialentwickler. » Das Lehrerdienstrecht ist vereinheitlicht und die Bezah­ lung erfolgt leistungsorientiert. Lehrer haben Arbeitszeiten und Urlaubsanspruch wie alle Angestellten (40 Stunden­ woche, 5 - 6 Wochen Urlaub pro Jahr). Der Arbeitsplatz des Lehrers ist bei seinen Schülern in der Schule. Dadurch werden neue Möglichkeiten der Interaktion mit den Schü­ lern geschaffen.

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> Bildungskanon: » Der Unterricht orientiert sich an den neuesten Erkennt­ nissen der Pädagogik und Didaktik und lässt Spielraum für innovative Unterrichtsmethoden, die ihrerseits Eingang in die Forschung finden. Es geht wesentlich um das Begreifen, wie Lernen funktioniert, um dieses jeweils auf neue Inhalte und Herausforderung selbständig anwenden zu können. » Jeder Schüler kann in der Schule seine Persönlichkeit und Talente optimal entwickeln. Lehrer sind Mentoren und Trainer, die unterstützen, Interessen wecken und Techniken der Wissensaneignung vermitteln. Begeisterung und Leidenschaft für den Unterrichtsgegenstand gelten als ebenso wichtig wie die Fachkompetenz. » Zur optimalen individuellen Förderung der Talente über­ steigt das Lehrer/Schüler-Verhältnis die Zahl 1 zu 15 nicht.

» Die große Bedeutung des Kindergartens und der Volks­ schule für die Persönlichkeitsentwicklung ist anerkannt.

Ganz besonders wichtig für die Persönlichkeitsentwicklung und das soziale Lernen ist der Sport. Die tägliche Sportaus­ übung in der Schule ist gesund für den Körper und unter­ stützt und vertieft hirnphysiologisch das geistige Lernen. » Um einen hohen Allgemeinbildungsstand in der Bevöl­ kerung zu erreichen, wird besonderer Wert auf das Erler­ nen von Kernkompetenzen gelegt. Dies sind insbesondere Kulturtechniken wie Sprache, Lesen, Schreiben, Rechnen, die Nutzung neuer Medien sowie die Kompetenzbereiche Fremdsprachen, Sport und Gesundheit, Sozialkompetenz, Lebensorientierung, Gesellschaft sowie Technik und Na­ turwissenschaften. Das Erlernen dieser Kernkompetenzen steht in einem aktiven Bezug zur Lebenswelt unserer Kin­ der. Das Begreifen des „Wie“ steht im Vordergrund. Die Faszination am Lernen wird dadurch gefördert und schafft damit die Voraussetzung für lebenslanges Lernen. Aktives Lernen und Begreifen ist der beste Garant für Mut zu Neu­ em und Selbstverantwortung. » Jeder Pflichtschulabgänger beherrscht mindestens eine Fremdsprache (Schwerpunkt Englisch) so, dass er in dieser im Alltag problemlos kommunizieren kann. » Speziell ausgebildete „Bildungscoaches“ machen junge Menschen mit der Welt von Wirtschaft und Industrie ver­ traut. Die frühe und lebensnahe Kontaktaufnahme mit der Technik und den Naturwissenschaften öffnet den Schülern die Türen zu vertiefenden Ausbildungen und Berufen, vor allem in den MINT-Bereichen. Ebenso wird die Faszination für das Musische und Kreative gefördert und geweckt.

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Stellhebel > 5. bildung und lernen

» Die Schule öffnet sich nach außen und steht im Austausch und Kontakt mit der Welt der Wirtschaft und den Bedürf­ nissen unserer Gesellschaft. » Unseren Kindern werden in der Schule die Werte vermit­ telt, die uns als Gesellschaft wichtig sind. Diese werden al­ tersangepasst ab dem Kindergarten unterrichtet (z.B. in der Volkschule im Sachunterricht; später in einem Ethikunter­ richt). Der Ethikunterricht ersetzt den Religionsunterricht nicht.

» Die Aus- und Weiterbildung im tertiären Bildungssektor wird weiter gestärkt. Der bereits begonnene Ausbau von Fach­ hochschulen als praxisorientierte Säule im Hochschulbereich wird weiter vorangetrieben. Zusätzlich wird besonderes Au­ genmerk auf die Schaffung von Berufsakademien – mit dem Ziel der erhöhten Attraktivität beruflicher Bildung – gelegt.

» Die derzeitige Oberstufenreform wird weiterentwickelt.

Ab der 10. Schulstufe kommt es zu einer Vertiefung der Kernkompetenzen und die Schüler können ihre Talente in Wahlmodulen weiter ausbauen.

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> Hochschulbereich: » Zur Finanzierung von Universitäten und Fachhochschu­ len werden Studienbeiträge von allen Studenten eingeho­ ben. Stipendien und zinsfreie Studiendarlehen garantieren die Förderung von Talenten. Eine stärkere Vernetzung von Wirtschaft, Universitäten, Fachhochschulen und Öffent­ lichkeit verbessert die finanzielle Situation der Bildungs­ einrichtungen weiter. Erhöhte akademische Qualität und intelligente Aufnahmeregelungen führen zu hoher interna­ tionaler Exzellenz. » Bildung gilt als Exportgut und ist ein nationales Anliegen.

Die Universitäten und Fachhochschulen sind zu Stätten des Bildungsexports geworden, die finanziell gut ausgestattet sind. Eine nationale Bildungsstrategie legt Rahmenbedin­ gungen und Zielländer für den Bildungsexport fest.

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Stellhebel > 6. Arbeitswelten

6. Arbeitswelten – Faire Partnerschaft zwischen Mitarbeitern und Unternehmen Ausgangssituation Auf makropolitischer und -ökonomischer Ebene hat Öster­ reich sehr gute Bedingungen für die Arbeitswelten. So sind beispielsweise 98 Prozent der Arbeitnehmer der gewerblichen Wirtschaft durch Kollektivverträge geschützt und können daher mit einem garantierten Mindesteinkommen rechnen. Österreich hat derzeit eine der niedrigsten Arbeitslosenraten der EU. Das Thema ist sehr vielschichtig und komplex. Nicht nur die Arbeitswelten generell, auch einzelne und persönliche Arbeitswelten befinden sich in einem steten Wandel; bedingt durch Globalisierung, neue Märkte, Innovationen auf sozia­ ler Ebene und bei den Arbeitsmitteln sowie durch persönliche und familiäre Umstände etc.

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Die Herausforderungen sind vielfältig. So gibt es etwa quanti­ tative Engpässe (Facharbeitermangel), Mängel bei Qualifizie­ rungen von Jugendlichen, nicht optimal verteilte Arbeitslast, eine hohe steuerliche Belastung des Faktors Arbeit, die unsere internationale Konkurrenzfähigkeit bedroht etc. Die Arbeits­ welten in sich sind ebenfalls sehr inhomogen. So sind nicht nur zwischen Branchen und Berufsgruppen unterschiedliche Herausforderungen zu bewältigen, sondern auch zwischen Hierarchien, zwischen Generationen und Geschlechtern.

Unterschiedliche rechtliche Rahmenbedingungen, wirtschaft­ liche bzw. soziale (Un-)Sicherheiten, einseitige Leistungsund Wettbewerbsorientierung, Flucht aus dem Arbeitsleben (Frühpensionierungen, „Burn outs“), Finanzierungsproble­ me der Sozialsysteme, divergierende Gesellschaften u.v.m. stellen die Arbeitswelten des dritten Jahrtausends vor große Herausforderungen.

Zielsetzung „Ein Job ist mehr als nur ein Arbeitsplatz“. Beruf und Berufung, Leistung, Engagement, unternehmerisch denkende und innova­ tive Mitarbeiter werden einen Wirtschaftsstandort Österreich im Dienstleistungszeitalter 2025 mehr denn je beeinflussen und prägen. Das hohe Niveau und die Qualität der österreichischen „Arbeitswelten“ wird gesichert und ausgebaut und macht Öster­ reich zu einem attraktiven und effektiven Arbeitsstandort.

Künftigen Problemfeldern wird rechtzeitig gegengesteuert.

Der Mensch steht im Mittelpunkt der Arbeitswelten. Diversi­ tät und Vielfalt werden optimal gemanagt. Es gilt, hochqua­ lifiziertes Personal und Begabungen nicht zu verschwenden, Strategien für effektiveres, familien- und generationenge­ rechtes und auch längeres Arbeiten zu entwickeln (Life-WorkBalance, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Jahresarbeits­ zeit, Teilzeit-/Gleitpension, „Karriere mit Lehre“ etc.)

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Stellhebel > Humane Arbeitswelten: Die Rahmenbedingen stellen die umfassende Einbindung aller in die Arbeitswelt nach indivi­ duellen Möglichkeiten sicher. Dafür gibt es: » Lebensarbeitszeitmodelle und flexible Arbeitsmodelle (Schwerpunkt auf Teilzeit) sowie einen Abbau des Seniori­ tätsprinzips, echte Pensionsreformen und im gleichen Aus­ maß Entlastung des Faktors Arbeit sowie eine Verbesserung der externen Kinderbetreuung, » Neue und flexible Arbeitsmodelle (Stichwort „Neue Selbstständige“ „Lebensarbeitszeitmodelle“), » Eine humane, werteorientierte Arbeits- und Beschäfti­ gungskultur,

Stellhebel > 6. Arbeitswelten

» Maßnahmen zur Förderung der psychischen und physischen Gesundheit für eine nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit,

» Arbeitsplatzsicherung durch Optionsmodell „Flexible Ar­ beitszeit“,

» Diversitätsmanagement und Offenheit für Menschen mit Beeinträchtigungen,

» Schaffung von Senior Pools: Möglichkeit ältere Menschen als flexible und zeitlich begrenzt einsetzbare Arbeitskräfte (z.B. für Karenzvertretungen) einzusetzen,

» Eine tragfähige Form der sozialen Marktwirtschaft, die auf soziale Innovationen setzt. Aufgrund der starken KMULandschaft und der regionalen Strukturen ist dies eine traditionelle Stärke und auch Chance für den zentraleuro­ päischen Wirtschaftsraum, » Gut ausgebildete und weiterlernende Mitarbeiter, die un­ ternehmerisch und kundenorientiert denken und arbeiten.

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> Schlanke Regulative: Die Regulative im Bereich der Arbeitszeit, Entlohnung, Schwangerschaft, Karenz, Kranken­ stand etc. sind stark vereinfacht und transparent. Das bedeu­ tet im Detail: » Bürokratieabbau und Restrukturierung der Beziehung zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern, » Transparente Lohnnebenkosten, » Anreizsysteme für ältere Mitarbeiter, » Deutliche Vereinfachung bei Aufenthalts- und Arbeitser­ laubnis für ausländische Arbeitskräfte, » Ein liberalisiertes Arbeitszeitgesetz (AZG), Arbeitsru­ hegesetz (ARG) sowie Feiertagsruhegesetz (FRG), sowie Opting-Out-Möglichkeiten für leitende Angestellte,

» Bessere rechtliche Rahmenbedingungen für Pflege- und Kinderbetreuungstätigkeiten, » Ausweitung der Regulative auf den kollektiven Rechtsbe­ reich (Erweiterung der gesetzlichen Möglichkeiten): Die Be­ triebsvereinbarungspartner können in begründeten Fällen bzw. zeitlich befristet betriebsbezogene Sonderregeln (z.B. Entlohnungsbestimmungen) auch abweichend vom Kollek­ tivvertrag (das heißt ungünstiger als im KV festgelegt) regeln. » Wertschätzung der Arbeitsleistung für die Gemeinschaft, Anspruch der Gemeinschaft auf Leistungen. > Arbeit als sinnstiftender Teil des Lebens: Die Arbeit be­ kommt einen neuen Stellenwert, der Wert der Leistung wird anerkannt und es herrscht eine neue „Willkommenskultur“.

Ein ganzes Bündel von Maßnahmen unterstützt, dieses Be­ wusstsein zu etablieren: » Informationskampagne zur Änderung der Einstellung zur Arbeit: Betonung des Stellenwerts von Leistung, » Anpassung der Entlohnungssysteme: Höhere Einstiegs­ entlohnung und leistungsgerechte Entlohnung, Reduktion bzw. Entfall der automatischen jährlichen prozentuellen Gehaltserhöhungen, Abschaffung der Biennalsprünge im öffentlichen Dienst bzw. in manchen Kollektivverträgen,

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Stellhebel > 6. Arbeitswelten

» Stärkere Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg, » Stärkere Anreize für Berufstätigkeit (versus Verbleib in der Arbeitslosigkeit), » Aufgeweichter Kündigungsschutz für Mitarbeiter über 50 Jahren, » Angehobenes Pensionsantrittsalter.

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> Vereinbarkeit von Beruf und Familie: Vereinbarkeit von Fa­ milie und Beruf wird nicht nur auf die Betreuung von Kindern reduziert, sondern breiter gefasst. Sie schließt auch das Thema Pflege, familiäre Probleme etc. mit ein. Weder der Staat noch die Wirtschaft können es sich leisten, auf einen großen Teil ihrer gutausgebildeten Fachkräfte (Frauen) zu verzichten oder sie nicht in adäquaten Positionen einzusetzen. Diese Maßnahmen stellen sicher, dass die private Situation in unterschiedlichen Lebensabschnitten mit Beruf und Karriere vereinbar ist: » Karriereperspektiven: Karriere- und Entwicklungswege in Unternehmen werden mit familienfreundlichen Maß­ nahmen koordiniert. » Bedarfsgerechte Kinderbetreuung: Koordination der Zeiten von öffentlichen und privaten Dienstleistern sowie Kinderbetreuungs- und Mobilitätszeiten sowie verstärkte und verbesserte Betreuungsmöglichkeiten. » Teilzeit auch für Führungskräfte: Topsharing (=Jobsha­ ring in Führungspositionen) ist eine bewährte Lösung für Führungspositionen mit reduzierter Anwesenheit; diese führt zu einem besseren Bewusstsein für die Thematik.

» Von der Anwesenheitskultur zur Erfolgskultur: Eine Ver­ änderung hin zur Erfolgskultur ebnet den Weg zur breiteren Akzeptanz flexibler Arbeitszeit- und Arbeitsortregelungen und ist ein weiterer Schritt zu besserer Vereinbarkeit von Familie und Beruf. > Ausbildung zur Excellence: Verschiedene Ausbildungsfor­ men (Lehre, BHS, AHS etc.) werden als gleichwertig wahrge­ nommen. Nachstehende Maßnahmen konzentrieren sich in erster Linie auf Berufseinsteiger und Lehrlinge: » Bessere Anerkennung der Facharbeiterberufe durch bessere Entlohnung bzw. Gleichstellung zu „White Collar Workern“, » Verpflichtende und laufende Weiterbildung für Lehrende und Lehrlinge auch nach Ausbildungsabschluss, um der Halbwertszeit des Wissens zu begegnen, 85

» Durchlässigkeit des Systems erhöhen: Lehrlingsakademien gewährleisten eine Durchlässigkeit nach oben, die in weiterer Folge auch die Tür zur akademischen Ausbildung öffnen kann.

Umgekehrt auch erleichterter Einstieg ins Facharbeitertum bei späterer Bildungsentscheidung auch für Akademiker, » Einrichtung von Bildungskonten: Geförderte Ausbil­ dungskosten sind an Anwesenheitspflichten und bestandene Abschlussprüfungen gebunden, » Möglichkeit individueller Berufsorientierung im Rahmen von Realbegegnungen mit der Wirtschaft vor Ort, » Integration von Wirtschaftstreibenden im Ausbildungs­system,

Stellhebel > 6. Arbeitswelten

» Einfachere Zuwanderungsbedingungen für qualifizierte Arbeitskräfte aus dem Ausland, um den Facharbeiterstand aufrecht zu erhalten. > Generationen- und Pensionsmanagement: Junge und ältere Menschen können in der Arbeitswelt voneinander pro­ fitieren. Dafür braucht es folgende Rahmenbedingungen: » Respektvolles Führungsverhalten von Vorgesetzten: Die Führungskräfte zeigen Wertschätzung gegenüber der Leis­ tung und dem Wissen älterer und jüngerer Mitarbeiter, » Altersgerechte Arbeitsorganisation: Eröffnen von Per­ spektiven der Qualifizierung, der Weiterentwicklung und Herausforderungen auch für ältere Arbeitnehmer,

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» Führung (und die Unternehmenskultur): z.B. generati­ onenübergreifende Teams, Kultur des längeren Erwerbsle­ bens, Änderung der Lebenslohnkurve, » Weg von einer Kultur der Frühverrentung hin zu einer Kultur des längeren Erwerbslebens, » Betriebliche Gesundheitsförderung: Gesundheit der Mit­ arbeiter als Voraussetzung für eine andauernde Leistungsfä­ higkeit, » Qualifikation, Weiterbildung und lebensbegleitendes Lernen für Jung und Alt, » Änderung der Lohnlebenskurve, Abbau des Senioritäts­ prinzips.

7. Vielfalt, Begegnung & Integration – Vielfalt als Motor Eine moderne Gesellschaft ohne Vielfalt ist nicht zu denken.

Die wesentliche Frage ist, ob Vielfalt zur Belastung wird oder als gesellschaftlicher Vorteil erkannt und entwickelt wird.

Vielfalt als Stärke wird hier an zwei wesentlichen Gruppen in Österreich verdeutlicht: „Menschen mit Migrationshinter­ grund“ und „Menschen mit besonderen Bedürfnissen“.

Migration und Integration Ausgangssituation In Österreich hat fast jede fünfte Person einen Migrations­ hintergrund. Zwar ist Integration zunehmend ein Thema und wird auch in Zukunft an Bedeutung gewinnen, aber in der Diskussion mangelt es oft an der nötigen Sensibilität. Dabei liegt klar auf der Hand: Österreich braucht qualifizierte Zu­ wanderung und nachhaltige Integration: für die Wirtschaft, für Gesellschaft und Kultur, für die Aufrechterhaltung der Sozialsysteme.

Die Integrationsfähigkeit unserer Gesellschaft wird darüber entscheiden, wie wettbewerbsfähig der Wirtschaftsstandort Österreich im Jahr 2025 sein wird. Dabei geht es nicht nur um die Integration hier lebender Menschen, sondern auch um die Frage, wie Österreich seine Attraktivität für Leistungsträger aus dem Ausland gezielt und deutlich steigern kann. Dabei ist auch das gesamtgesellschaftliche Klima zu berücksichtigen, denn Integration ist ein sehr emotional besetztes Thema.

Zielsetzung Nachhaltige Integration wird 2025 in Österreich als selbst­ verständliche Praxis gesehen, die alle Mitglieder der Gesell­

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Stellhebel > 7. Vielfalt, begegnung und integration

schaft betrifft. Die österreichische Gesellschaft zeichnet sich 2025 durch Offenheit und ein hohes Maß an Internationa­ lität aus. Als attraktiver Wirtschaftsstandort zieht unser Land hochqualifizierte Menschen aus aller Welt an. Die Konzep­ tion und Umsetzung der österreichischen Migrations- und Integrationspolitik ist 2025 zu einem Vorbild für Europa geworden.

Stellhebel > Bildung und Sprache forcieren » Gestärkte Integration im Vorschulbereich (Kindergar­ ten): Bildung beginnt bereits bei den Kleinsten. Sprach­ defizite werden daher möglichst frühzeitig erkannt und Sprachförderung setzt schon im Kleinkinderalter ein. Den Kindergärten kommt dabei große Bedeutung zu.

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» Bessere Bildungschancen in der Schule: Die Schule be­ reitet junge Menschen auf das Leben vor und entscheidet wesentlich über spätere Berufschancen. Junge Menschen brauchen die bestmögliche Ausbildung. Sprachliche Förde­ rung ist essenziell, ebenso die Möglichkeit der Berufsorien­ tierung. » Zusätzliche Förderangebote: Neben der Schule gibt es spezifische Zusatzangebote wie Lernhilfen oder MentoringProgramme. » Bildung als Wert: Bildung wird als wertvoll begriffen und auch so behandelt. Bewusstseinsbildung ist dabei ebenso wichtig wie eine aktive Informationspolitik und das erleich­ terte Anerkennen von Qualifikation.

> Integration in Institutionen und Partizipation » Partizipation in Gemeinden und Regionen: Integration beginnt im unmittelbaren Lebensumfeld. Daher bieten die Gemeinden und Regionen den stärksten Anknüpfungs­ punkt. Auch lokale Vereine, Religionsgemeinschaften und Einzelpersonen werden in bzw. mit Projekten tätig. » Engagement in Freiwilligenorganisationen stärken: Das Bewusstsein für Integration wird auf allen Seiten gestärkt.

Die Teilhabe von Migrantinnen und Migranten am zivil­ gesellschaftlichen Leben ist ein Vorteil für alle Beteiligten – Vereine gewinnen Mitglieder, Menschen mit Migrations­ hintergrund sind eingebunden. » Partizipation in der Arbeitswelt: Förderung von Integrati­ on in Unternehmen durch Corporate Social Responsibility und Diversity-Management.

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» Anteil der Beschäftigten mit Migrationshintergrund in der Verwaltung erhöhen: Derzeit liegt der Anteil bei nur 4 Prozent (Quelle: Statistisches Jahrbuch 2011). » Wahlen und Staatsbürgerschaft: Zunehmende Möglich­ keiten der demokratischen Partizipation. > Vereinfachter Zugang zum Arbeitsmarkt » Einfachere und verständliche Gesetzgebung: Die Gesetze, die Zuwanderung und Integration betreffen, werden leicht lesbar und verständlich. Aufenthaltsrecht und Zugang zum Arbeitsmarkt werden weiter harmonisiert. » Öffnung des Arbeitsmarktes: Der Zugang zum Arbeits­ markt und die entsprechenden Verfahren werden vereinfacht.

Stellhebel > 7. Vielfalt, begegnung und integration

» Qualifikation fördern: Gezielte Deutschkurse, Mento­ ring- und Trainingsprogramme, Betriebspraktika etc. ver­ bessern die individuellen Fähigkeiten und erhöhen damit die Chancen am Arbeitsmarkt. > Bewusstseinsbildung, Öffentlichkeit und Medien » Informationsoffensive: Zahlen, Daten, Fakten zum The­ ma Migration und Integration werden breit und sachlich kommuniziert. Dafür gibt es unter anderem die „Medien­ servicestelle Neue Österreicher/innen“. » Integration ist ein wechselseitiger Prozess. Um diesen zu fördern, werden Orte für Dialog und Kontroverse sowie Bildungsprozesse entwickelt.

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» Pluralitätskompetenz wird gefördert: Vielfalt soll als Chance begriffen werden. Den gesellschaftlichen Eliten kommt hier besondere Verantwortung zu. Im Umgang miteinander müssen Respekt und gegenseitige Achtung im Vordergrund stehen. » Code of Conduct für öffentliche Akteure: Wer öffentlich agiert, ist dazu eingeladen, diesen zu unterzeichnen. » Medieninitiative Integration: Der Anteil von Menschen mit Migrationshintergrund in Medienberufen wird erhöht. > Klare Zuwanderungspolitik und –strategie » Gesamtkonzept für Zuwanderung: Eine Gesamtstrategie für den Bereich der Zuwanderung legt nicht nur die Krite­ rien und Rahmenbedingungen für die Zuwanderung selbst fest, sondern richtet sich auch an die österreichische Bevöl­ kerung („Willkommenskultur“).

» Politische Zuständigkeit für Zuwanderung: Was sich bei der Integrationspolitik bewährt hat, kommt auch bei der Migrationspolitik zur Anwendung. » Ausbau und Attraktivierung des kriteriengeleiteten Sys­ tems: Weiterentwicklung der Rot-Weiß-Rot-Karte vor allem in Richtung Information und Kommunikation und durch weitere Maßnahmen. > Verbesserte Verfahren bei Zuwanderung » Vereinfachung der Verfahren: Dazu gehören sowohl die Verkürzung von Verfahren, mehr Flexibilität bei Inlandsan­ tragstellung, Nutzung der Digitalisierung bei Verfahren als auch ein Mehr an Serviceorientierung. » Umsetzung der Rahmen-Richtlinie der EU (RL 2011/98/ EU vom 13.12.2011): Diese sieht einen gemeinsamen An­ trag für Niederlassung und Arbeitsaufnahme in einem Mit­ gliedsstaat bei einer Behörde vor. » Verbesserung der Informationspolitik: Dies gilt sowohl für die Rot-Weiß-Rot-Karte als auch für die Kommunika­ tion durch die Vertretungsbehörden. Unterstützt wird dies durch interkulturelle Schulungen und internationalen Aus­ tausch von Beamten.

Menschen mit besonderen Bedürfnissen Ausgangssituation Der Anteil von Menschen mit besonderen Bedürfnissen (Menschen mit Behinderung) an der Gesamtbevölkerung wird in den nächsten Jahren steigen, allein aufgrund der demogra­ phischen Entwicklung und aufgrund der Fortschritte in vielen Bereichen des Gesundheitswesens. Derzeit sind zwischen fünf

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Stellhebel > 7. Vielfalt, begegnung und integration

und zehn Prozent der österreichischen Gesamtbevölkerung Menschen mit besonderen Bedürfnissen. Ein großer Teil von ihnen hat keinen Zugang zum regulären Bildungssystem, zu einer qualitativen Beschäftigung am Arbeitsmarkt und zu vielen Leistungen des Sozialstaates. Dies widerspricht den Grundsätzen der UN-Konvention, zu der sich Österreich im Jahr 2007 bekannt hat. In dieser sind gleiche Rechte für Menschen mit Behinderung festgeschrieben.

Zielsetzung Alle Menschen werden in ihrer Verschiedenheit als wertvolle Mitglieder der Gemeinschaft gesehen und respektiert. Die Inklusion von Menschen mit besonderen Bedürfnissen, ihr selbstbestimmtes Leben und die Entfaltung aller ihrer Fähig­ keiten werden unterstützt.

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Stellhebel > Bildungsangebote für Menschen mit Behinderung Hier wird besonderer Wert auf die Inklusion im Vorschul­ bereich und auf die Erhöhung der Bildungschancen in der Schule gelegt (spezifische Förderangebote wie Lernhilfen und Mentoringprogramme). > Selbstbestimmtes Leben stärken Das Recht auf ein selbstbestimmtes Leben wird in vielfältiger Weise umgesetzt, von der Veränderung im Sachwalterrecht bis zum Angebot neuer Wohn-, Ausbildungs- und Beschäfti­ gungsformen. Die Partizipationsmöglichkeiten in Gemeinden und Regionen sowie am politischen Leben werden ausgebaut.

> Besserer Zugang zum Arbeitsmarkt Dieser wird erreicht durch die Förderung der speziellen Berufsbildung, den Ausbau von Assistenzleistungen und Unterstützungen am Arbeitsplatz sowie die Förderung von vollwertigen Arbeitsplätzen. > Bewusstseinsbildung für selbstbestimmtes Leben Zur Förderung der Pluralitätskompetenz, die Vielfalt als Chance begreift, werden gezielt Zahlen, Daten, Fakten erho­ ben und kommuniziert. In Bauberufen, in Justiz, im öffentli­ chen Verkehr usw. gibt es eine verpflichtende Ausbildung zum Thema Barrierefreiheit. Der Anteil von Menschen mit Behinderung in Medienberufen wird erhöht. > Barrierefreiheit bei Bauten, in der Infrastruktur und in der Kommunikation Bis 2025 sind alle öffentlich zugänglichen Gebäude völlig barrierefrei, Busse, Bahnen, Taxis werden ebenfalls barriere­ frei gemacht und das Personal wird entsprechend ausgebildet.

In Hotellerie und Tourismus wird durch „barrierefreie Städte” usw. der Fremdenverkehr für blinde und bewegungs­ eingeschränkte Menschen gefördert. Alle Internetseiten sind auch für blinde und sehbehinderte Menschen zugänglich. Die Untertitelung von TV-Sendungen ist selbstverständlich.

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Stellhebel > 8. innovationsland österreich

8. Innovationsland Österreich – Mit Fokus zur Spitze Ausgangssituation Österreich ist nach vielen Kriterien ein erfolgreicher Wirt­ schaftsstandort. Das Wirtschafts- und Gesellschaftssystem ist jedoch noch auf alte Vorzüge abgestellt und entspricht nicht mehr den Anforderungen einer offenen, globalisierten Ge­ sellschaft, mit sich rasch verändernden Rahmenbedingungen und neuen sozialen und ökologischen Herausforderungen.

Als Resultat wächst die österreichische Wirtschaft seit 2000 schwächer als in den achtziger und neunziger Jahren.

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Österreich kann aufgrund seiner Einkommensposition keinen Preiswettbewerb bei undifferenzierten Produkten gewinnen. Die österreichische Wirtschaft muss sich auf hoch­ wertige Produkte spezialisieren und zumindest in Nischen eine Technologieführerschaft anstreben, was etwa im Bereich der Umwelttechnologie bereits gelungen ist. Die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit eines Landes mit hohem Pro-KopfEinkommen wird von Innovation bestimmt. Die Ausgaben für Forschung verfehlten das Drei-Prozent-Ziel für 2010 und sie liegen weit unter dem in der EU2020-Strategie und dem im Regierungsprogramm festgeschriebenen Vier-Prozent-Wert für 2020. Der Sprung zwischen 2000 und 2010 von 1,9 Pro­ zent auf 2,8 Prozent des BIP ist beachtlich. Schlechter schaut es bei den Ausgaben für Grundlagenforschung, Hochschulen und für Bildung aus.

Trotz aller Anstrengungen der vergangenen zehn Jahre hat Österreich den Aufholprozess zur Spitzenposition im Innova­ tionssystem, im Bildungssektor und in der Infrastruktur noch nicht erfolgreich abgeschlossen.

Österreich muss sich angesichts dieser Herausforderungen neu positionieren und das bedeutet auch: Wir müssen uns neue Ziele in Richtung eines intelligenten und nachhaltigen Wachstums setzen. Wir wollen in den Kreis der Innovation Leaders vorstoßen, das heißt zu jenen Ländern, die an der Wissensgrenze forschen und an der technologischen Grenze produzieren. Dazu müssen wir das volle Potenzial unserer Wissensgesellschaft nutzen und Exzellenz anstreben. In die­ sem Zusammenhang braucht es eine weitere Steigerung der Innovationsleistungen sowohl in ihrer Quantität als auch in ihrer Qualität. Auch die Erträge müssen kräftig wachsen. Das setzt grundlegende Reformen und Effizienzsteigerungen im gesamten Innovationssystem voraus.

Zielsetzung Aus der beschriebenen Ausgangssituation und Problemlage ergeben sich folgende Ziele für Österreich für das Jahr 2025: 1. In Österreich gibt es 2025 ein innovationsfreundliches, unternehmerisches und ermutigendes Umfeld.

2. Unsere Hochschulen sowie die außeruniversitäre For­ schung und Entwicklung sind 2025 im internationalen Spitzenfeld.

3. Österreich ist 2025 bei ausgewählten Schlüsselthemen (Technologien, Services etc.) unter den Top 3 und hat den Anspruch auf globale Innovationsführerschaft (Österreich als Innovationsland).

4. Die Unternehmen in Österreich sind 2025 Orte der In­ novationen und internationaler Spitzenreiter (innovativer Marktführer).

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Stellhebel > 8. innovationsland österreich

Stellhebel > Innovationskultur: Österreich kann 2025 auf engagierte Menschen bauen, die mit Mut zu Veränderung und Erneu­ erung Zukunftsimpulse für unsere Gesellschaft setzen. Es herrscht ein neues Selbstverständnis unserer Innovationskul­ tur. Im Bereich der Unternehmensgründungen, dem Zuzug von Schlüsselkräften sowie der Förderungsstrukturen gibt es vereinfachte bürokratische Abläufe. Eine verstärkte Kommu­ nikation von Forschungs, Entwicklungs- und Innovationsleis­ tung setzt wichtige Impulse.

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Über eine intensive Berichterstattung in den Medien und eine starke Präsenz von Innovationssendungen in Fernsehen und Radio wird das Thema in der Gesellschaft breit verankert.

Aktive Standortwerbung und Innovationsmarketing im Inund Ausland machen Österreich als attraktiven Forschungs­ standort bekannt. Innovation lebt auch von Vielfalt. Diese wird unter anderem über eine Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen innovativer Bereiche erreicht. Nicht zuletzt bewirkt die radikale Änderung unseres Bildungssystems eine positive Einstellung der Gesellschaft zu Innovation, For­ schung und Technologie. > Politische Steuerung: Die Politik legt in Zukunft ein klares Bekenntnis zur Stärkung von Forschung und Entwicklung sowie der Innovationskraft Österreichs ab. Wichtige Grun­ delemente dieses Bekenntnisses finden sich bereits in der FTI-Strategie der Bundesregierung vom März 2011. Die dort formulierten Ziele sowie die zur Zielerreichung notwendigen Maßnahmen werden konsequent weiterverfolgt und laufend an die aktuellen Gegebenheiten angepasst.

Transparenz, stabile Rahmenbedingungen und eine klare Struktur in der Förderlandschaft sowie bei Unternehmens­ gründungen erleichtern die Umsetzung von Ideen am Markt.

Förderschwerpunkte in Bereichen, die sowohl eine wissen­ schaftlich als auch industrielle bzw. gewerbliche Kompetenz im Land haben sowie die Anbindung an europäische Schwer­ punkte (Stichwort „Grand Challenges) stehen in Balance zu einer breiten Basisförderung. Dies schafft die nötige Flexi­ bilität, auch mit nicht vorhersehbaren Technologiesprüngen umgehen zu können. Durch eine verbindliche Quote für in­ novationsfördernde Projekte in der öffentlichen Beschaffung entstehen zusätzlich Impulse für neue Technologien und Lö­ sungen. Um die besten Köpfe für Wissenschaft und Wirtschaft nach Österreich zu bringen und zu halten gibt es attraktive Regelungen bei Aufenthalts-, Arbeits-, Steuer-, und Pensi­ onsrecht. Damit herrschen konkurrenzfähige Rahmenbedin­ gungen für nationale und internationale Leitbetriebe.

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> Finanzierung: Die Finanzierung von Forschung, Entwick­ lung und Innovation ist einer der Schlüsselfaktoren für die Steigerung der Forschungs- und Entwicklungsleistung eines Landes. Für Österreich, das vom „Innovation Follower“ in die Gruppe der „Innovation Leader“ vorstoßen will, muss dieser Aufholprozess finanziert werden. Da die Budgetpro­ gnosen auf Bundesebene gleichbleiben werden eindeutige Prioritäten gesetzt, die diese Dynamik ermöglichen. Damit können die in der FTI-Strategie des Bundes sowie des Regie­ rungsprogrammes 2008 festgelegten Ziele umgesetzt werden.

In der Grundlagenforschung werden die derzeit aufge­ wendeten Mittel von rund 0,53 Prozent des BIP auf ein wettbewerbsfähiges Maß gesteigert, das jenem führender Innovationsnationen entspricht. Im Bereich Wagniskapital

Stellhebel > 8. innovationsland österreich

liegt Österreich im Verhältnis zum BIP im letzten Drittel der EU-Länder. Die systematische Verbesserung der Rahmenbe­ dingungen verschafft Unternehmen einen guten Zugang zu dieser Finanzierungsform.

Im internationalen Wettbewerb und für die Ansiedlung von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten spielen neben der Einbettung in ein leistungsfähiges Forschungssystem auch einfache und stimulierende Steuermodelle eine große Rolle.

9. Transparenz und Governance – Transparent und effizient Ausgangssituation Österreichs Position im weltweiten Korruptionsindex hat sich in den letzten Jahren langsam aber kontinuierlich ver­ schlechtert. Transparenz und Governance wirken präventiv hinsichtlich allfälliger Unregelmäßigkeiten und dienen dazu, Vertrauen zu schaffen sowie Fairness zwischen Bürgern und Staat zu sichern. Die Anforderungen an den Grad der Trans­ parenz sollten zwischen privatem und öffentlichem Sektor naturgemäß differieren. Ein wesentlicher Ansatz notwendiger Transparenz ist die Verwendung öffentlicher Mittel. Wer durch solche bezahlt oder unterstützt wird, muss akzeptieren, dass die Verwendung solcher Mittel stets und uneingeschränkt transparent zu sein hat. Dies gilt selbstverständlich auch für politische Parteien, bei denen die Transparenz-Erfordernisse aufgrund ihrer spezifischen Funktion noch weiter gehen müs­ sen (z.B. Offenlegung privater Spenden).

Zielsetzung Transparenz ist ein wesentliches Element der Korrupti­ onsbekämpfung und daher notwendiger Bestandteil und notwendiges Strukturelement jeder Public Policy. Ziel von Governance-Maßnahmen ist es, das Verhältnis zwischen Staat und Bürger auf dem Prinzip der Fairness aufzubauen und ab­ zusichern. Korruption im öffentlichen Bereich ist qualitativ mit Korruption im privatwirtschaftlichen Bereich nur bedingt vergleichbar, weshalb auch die Sanktionen dafür sinnvol­ lerweise unterschiedlich sein müssen. Derzeit erscheint der private Sektor diesbezüglich überbelastet, was im Hinblick auf den Wirtschaftsstandort auszugleichen ist.

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Stellhebel > 9. Transparenz und governance

Stellhebel > Transparenz für die öffentliche Hand: Grundsätzlich hat jeder Steuerzahler das Recht, zu erfahren, was genau mit sei­ nen Steuern passiert. Im Bereich der Körperschaften öffent­ lichen Rechts werden daher Rechnungsabschlüsse gegenüber den jeweiligen Mitgliedern offengelegt. Eine Empfehlung, solche Rechnungsabschlüsse der allgemeinen Öffentlichkeit zur Verfügung zu stellen, gibt es jedoch nicht.

Im Sinne der Transparenz ist auch die effiziente Verwaltung öffentlicher Mittel und des Einsatzes öffentlicher Gelder ein wesentlicher Faktor. Alle öffentlichen Aufgaben werden nach dem Grundsatz „So viel Staat wie nötig, so viel privat wie möglich“ durchforstet.

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In diesem Zusammenhang werden sämtliche Unternehmen und Aktivitäten der öffentlichen Hand dahingehend unter­ sucht, ob eine Privatisierung sinnvoll und möglich ist. Die Ergebnisse der Untersuchungen sind öffentlich zugänglich.

Auf der Basis dieser Aufstellung wird im Einzelfall und auf der Basis einer effizienten Verwaltung geprüft, ob diese priva­ tisierungsfähig sind.

Zum Beispiel wird ein Ersatz der Publizitätspflichten in der Wiener Zeitung durch ein elektronisches Medium (etwa Inter­ net) etabliert. Dies bringt einerseits eine Kostenentlastung der betroffenen Unternehmen und erhöht andererseits die Trans­ parenz, da der Zugriff über das Internet deutlich einfacher ist.

Um die öffentliche Verwaltung strukturell zur Sparsamkeit anzuhalten, gibt es einen Steuerwettbewerb zwischen Gebiets­ körperschaften, entsprechend dem Vorbild der Schweizer Kantone oder der US-Bundesstaaten.

> Transparenz in der Politik: Im Bereich der Parteienfinan­ zierung und Politikervermögen verhindern Kontrollmecha­ nismen, dass politische Macht zu persönlicher Bereicherung missbraucht werden kann. Das bedeutet aber keine komplette Offenlegung der Vermögensverhältnisse von Politikern. Statt dieser gibt es eine Offenlegung mit qualifizierter Überprü­ fung. Bei Amtsantritt legt jeder Politiker ab einer gewissen Funktionsstufe seine Vermögensverhältnisse gegenüber einem neutralen, demokratisch legitimierten Gremium offen, das an strenge Verschwiegenheitspflichten oder auch das Amtsgeheimnis gebunden ist. Gibt es entsprechende Vermögenszuwächse, werden diese durch diese Institution entsprechend geprüft und gegebenenfalls angezeigt. In diesem Zusammenhang ist auch eine Verpflichtung der Finanzbehör­ den denkbar, dem genannten Gremium Vermögenszuwächse von Funktionsträgern anzuzeigen. > Attraktivierung der Politik: Das „System Politik“ wird wie­ der als attraktiv empfunden. Damit ist auch eine entsprechend große Anzahl von Menschen bereit, sich für das Gemeinwesen zu engagieren. Die Idee des Dienens am Staat wird gesell­ schaftspolitisch verankert. Die adäquate Bezahlung von Funk­ tionsträgern, unabhängig davon, ob diese im privaten oder im öffentlichen Sektor tätig sind, ist Grundvoraussetzung für Good Governance und präventiv wichtig, um intransparente Bezahlung auf anderen Wegen zu verhindern. > Transparenz in Unternehmen: Ein Corporate Gover­ nance Kodex wird zum Wettbewerbsvorteil, insbesondere im Zusammenhang mit internationalen Investoren. Die betrof­ fenen Unternehmen begrüßen diese Form der freiwilligen Selbstregulierung. Hier gibt es keine Differenzierung zwi­ schen staatsnahen bzw. teilverstaatlichten Unternehmen und

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Stellhebel > 9. Transparenz und governance

Privatunternehmen, da andernfalls die öffentliche Hand nur Privilegien für sich selbst schaffen würde. Österreich engagiert sich auf europäischer Ebene für eine grundlegende Diskussion der IFRS (International Financial Reporting Standards), die sich in der Finanzkrise nicht bewährt haben. Die mangelnde Konstanz der Vorschriften hat unbeabsichtigt zu einer erhöhten Volatilität der Fi­ nanzmärkte geführt und der Informationsüberfluss hat den Blick des Bilanzlesers auf das Wesentliche verstellt. Auch der Anwendungsbereich der IFRS und das Zusammenspiel mit den Eigenkapitalunterlegungsvorschriften der Banken (Basel 3) sollte überdacht werden. Die Strafbestimmungen gegen Bilanzfälschung sollten im Sinne von erhöhter Klarheit und Rechtssicherheit reformiert werden.

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> Fair Play Staat – Privat: Die öffentliche Hand und ins­ besondere die Verwaltung richten ihr Handeln an einem Governance Kodex aus, der sich am Beispiel des Corporate Governance Kodex orientiert.

Die Effektivität der Durchsetzung und die Raschheit von Ent­ scheidungen ist ein bedeutender Faktor für mehr Rechts- und Planungssicherheit. In der Justiz werden interne Kontrollme­ chanismen und Leistungskontrollsysteme implementiert bzw. gestärkt. Eine verstärkte Spezialisierung im Bereich der Justiz trägt zur besseren Vorhersehbarkeit von Entscheidungen bei und sorgt auch für deren Beschleunigung. Dafür wird etwa ein Schwerpunktgericht für Wirtschaftsstrafsachen eingerichtet.

Die Partnerschaft zwischen Staat und Bürger ist von Fairness getragen. Längere Fristen für das Inkrafttreten neuer Gesetze und faire Begutachtungsfristen leisten ihren Beitrag dazu.

> Demokratiereform: Auf der Ebene des Wahlrechtes wird strukturell dafür gesorgt, dass das Parlament bzw. die einzel­ nen Parlamentarier gestärkt werden (z.B. Mehrheitswahlrecht, Einzelwahlkreise, stärkeres Persönlichkeitswahlrecht wie etwa in Frankreich). Stärkere Elemente der direkten Demokratie stärken das Vertrauen in den Staat.

Die Medienlandschaft setzt verstärkt auf Qualität und leistet so einen wertvollen Beitrag für Demokratie und Bürgerbetei­ ligung.

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gemeinsam wollen wir

Ă–ster reich

weiter bringen

Stellhebel > 10. nachhaltiges wirtschaften

10. Nachhaltiges Wirtschaften – Österreich 2025: Nachhaltig erfolgreich

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Ausgangssituation Nachhaltigkeit ist eine Grundvoraussetzung für den Staat, seine Bürgerinnen und Bürger sowie die Unternehmen, die in unserem Land aktiv sind. Wir assoziieren Nachhaltigkeit nicht mit Ökologie alleine, sondern bringen wirtschaftlichen Erfolg mit Verantwortungsbewusstsein für die nachfolgenden Generationen in Einklang. Nachhaltigkeit steht auf einem starken Wertefundament, auf dem die drei Dimensionen Ökologie, Soziales und Wirtschaft aufbauen. Sie ist die Stra­ tegie für generationenübergreifenden Wohlstand. Im Kern geht es darum, so zu leben und zu arbeiten, dass wir den von uns übernommenen Wohlstand in all seinen Ausprägungen besser (zumindest aber gleichwertig) an die nächste Gene­ ration weitergeben. Dieser Wohlstand ist aufgebaut auf den erarbeiteten Produkten und Leistungen. Transferzahlungen auf Kosten künftiger Generationen, also auf Schuldenbasis, widersprechen einem nachhaltigen Wirtschaften.

Markante Beispiele dafür sind die Entwicklung der Verschul­ dung der öffentlichen Haushalte in den letzten Jahrzehnten und die Schwierigkeiten bei der Einhaltung des Generatio­ nenvertrags im Pensionssystem.

Zielsetzung Staat, Unternehmer bzw. Unternehmen haben Vorbild­ wirkung. Sie stehen „ganz vorne“ und konzentrieren ihr Handeln auf einen sorgsamen und effizienten Umgang mit Ressourcen und Energie, auf soziale Verträglichkeit sowie Langfristigkeit. Sie übernehmen Verantwortung für Nachhal­ tigkeit, u.a. durch Verringerung der Belastung von Umwelt­ medien und Biodiversität.

Aktive Bewusstseinsbildung und Rahmenbedingungen (An­ reizsysteme, Gesetze) fördern die Ausrichtung an Nachhal­ tigkeit. Das zeigt sich sowohl in staatlichen Einrichtungen als auch bei Unternehmen an Transparenz, Nachvollziehbarkeit und Messbarkeit. Unternehmerischer Mut und Innovation treiben die Entwicklung von Nachhaltigkeit kontinuierlich voran. Realismus und Augenmaß gepaart mit Engagement kennzeichnen das Handeln - und das auf der Grundlage einer intakten Umwelt, gesicherter Ressourcen und einer funktio­ nierenden Infrastruktur. > Der nachhaltige Staat: Der nachhaltige Staat zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass er eine erstklassige Infrastruk­ tur im breitesten Sinn des Wortes („Hard- und Software“) bereitstellt, keine neuen Schulden mehr produziert und ein langfristig finanzierbares und damit saniertes Pensionssystem sicherstellt. » Schuldenbremse in die Verfassung aufnehmen: Die ak­ tuellen Beispiele in Europa zeigen, wie schmal der Grat für eine Volkswirtschaft ist, aufgrund ihrer Gesamtverschul­ dung die Autonomie des politischen Handels zu verlieren und unter großer Fremdbeeinflussung zum Teil drastische Maßnahmen setzen zu müssen, die durch vorausschauende Politik vermeidbar gewesen wären. Damit Österreich lang­ fristig handlungsfähig bleibt, braucht es einen sanierten Staatshaushalt. Dazu gehört als klares Zeichen der Selbst­ bindung auch eine Schuldenbremse in der Verfassung, die über eine bestimmte Schuldenquote hinaus (Vorschlag: die Maastricht-Quote von 60 Prozent) ein absolutes Verbot ei­ ner Neuverschuldung vorschreibt.

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Stellhebel > 10. nachhaltiges wirtschaften

» Generationenvertrag: Nachhaltigkeit ist per se genera­ tionenübergreifend. Im Sinne einer volkswirtschaftlichen Generationengerechtigkeit besteht die zentrale Aufgabe der Politik darin, die Rahmenbedingungen so zu setzen, dass trotz des demografischen Wandels die Funktionsfähigkeit des Pensionssystems sichergestellt wird. > Der nachhaltige Unternehmer/unternehmerische Mitarbeiter: Umstellung der Unternehmenssteuerung auf messbare nachhaltige Indikatoren

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Erfolgreiches, nachhaltiges, unternehmerisches Wirtschaften erfordert eine Umstellung der Steuerung von Unternehmen.

Sie arbeiten mit „Nachhaltigkeitscockpits“, die sicherstellen, dass Unternehmen langfristig und nachhaltig erfolgreich sind. Dies trägt wesentlich dazu bei, dass sie sorgsam und schonend mit den Ressourcen umgehen, die sie für ihre Ar­ beit brauchen.

Einen zentralen Anreiz dafür bildet ein Bonus-/MalusSystem in der Unternehmensbesteuerung. Statt einer Kör­ perschaftssteuer (KÖST) von bisher 25 Prozent gibt es daher künftig eine Bandbreite von 20 bis 30 Prozent. Unternehmen mit einer fundierten Nachhaltigkeitsstrategie, einem ausge­ feilten Nachhaltigkeitscockpit und einem guten Reporting zahlen in diesem Modell nur 20 Prozent KÖST. Unterneh­ men, die das teilweise oder gar nicht erfüllen, zahlen entspre­ chend mehr. Dieses Anreizsystem ist wirkungsvoller als Geoder Verbote. Durch die Spreizung von 20 bis 30 Prozent ist zumindest in den ersten Jahren nicht mit Zusatzbelastungen für den Staatshaushalt zu rechnen.

Für die unternehmerischen Mitarbeiter bedeutet die Aus­ richtung an Nachhaltigkeit eine stärkere Beteiligung am Unternehmenserfolg. Die Modelle reichen dabei von der Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmen bis hin zum Ausbau von nachhaltigen Bonussystemen. > Der Energieproduzent Österreich: Zumindest im Bereich der Wärmebereitstellung (allen voran für Heizen und Warm­ wasser) kann in Zukunft der heimische Bedarf vollständig im Land erzeugt werden. Dieses Ziel wird erreicht durch den weiteren Ausbau der erneuerbaren Energiequellen in Öster­ reich und eine deutliche Forcierung der Anstrengungen zur thermischen Gebäudesanierung. Beides schafft auch wichtige Investitionsimpulse in Österreich. Gerade der Bereich der thermischen Sanierung stärkt Klein- und Mittelbetriebe, die in diesem Bereich federführend sind.

Das Prinzip der Nachhaltigkeit ist ein Rezept für generati­ onenübergreifenden Wohlstand. Nachhaltigkeit verhindert wirtschaftliche Blasenbildung. Folge dieser Ausrichtung ist daher eine Wirtschaft, die auf Grundlage einer intakten Umwelt, gesicherter Ressourcen und einer funktionierenden Infrastruktur wesentlich stabiler und damit weniger anfällig für kurzfristige Krisenereignisse ist. Nachhaltigkeit darf dabei aber keinesfalls als nur bewahrend verstanden werden. Erfolg­ reiche Nachhaltigkeit braucht unternehmerischen Mut, Inno­ vation und laufende Anpassungsbereitschaft. Nachhaltigkeit ist nicht statisch sondern als laufender Prozess zu sehen.

Stellhebel > Das nachhaltige Unternehmen: Unternehmen richten sich langfristig aus. Das reicht von der Definition von Krite­ rien für die Nachhaltigkeit, über eine Erweiterung der Regeln

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Stellhebel > 10. nachhaltiges wirtschaften

für den Jahresabschluss, über Investitionsimpulse bis hin zur Festlegung und Kommunikation von Leitbildern (verstärkt durch positive Anreizsysteme). > Der nachhaltige Unternehmer, der unternehmerische Mitarbeiter: Die Maßnahmen reichen vom Aufbau einer Plattform gleichgesinnter nachhaltiger Unternehmer über die Anpassung der Bewertungssysteme (Prämien, Anreize, Aus­ zeichnungen etc.) an nachhaltigen Zielen bis hin zur breiten Kommunikation („Tue Gutes und rede darüber“). Mitar­ beiter wollen zunehmend Unternehmen als Arbeitgeber, die verantwortungsvoll im Sinn der Nachhaltigkeit sind. Kon­ sumenten fordern verstärkt Unternehmen mit nachhaltigen Produkten und Dienstleistungen.

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> Messbarkeit und Transparenz: Messbarkeit und Trans­ parenz sind Grundvoraussetzungen für nachvollziehbare Nachhaltigkeit. Als Maßnahmen dazu dienen Veröffentli­ chungsanreize und -pflichten sowie Anreize für Transparenz (von steuerlichen Vorteilen bis hin zur Bevorzugung bei öffentlichen Beschaffungen). Dabei ist allerdings auch die Verhältnismäßigkeit von Kosten und Nutzen (vor allem im Vergleich mit dem internationalen Wettbewerb) zu berücksichtigen. Ein wichtiger Ansatz für eine gesamthafte Betrachtung auf volkswirtschaftlicher Ebene ist TEEB (The Economics of Ecological Biodiversity). Dabei werden alle Gü­ ter gesamthaft betrachtet und bewertet. Auf dieser Grundlage werden alle Schutzgüter gleichberechtigt als Grundlage für Entscheidungsfindungen berücksichtigt. > Steigerung der Ressourceneffizienz: Die Steigerung der Effizienz bei Ressourcenentnahmen und Entsorgung nicht mehr genutzter Ressourcen sind ein Schlüssel für Nach­

haltigkeit. Mögliche Maßnahmen sind die Umsetzung des Ressourceneffizienz- Aktionsplans (REAP), Messung und Transparenz, F & E-Maßnahmen sowie Innovationen sowohl im Produkt- als auch Dienstleistungsbereich, die fiskalische Steuerung des Verbrauchs sowie gezieltes Recycling. > Steigerung der Energieeffizienz: Energieeffizienz ist ana­ log zu betrachten wie Ressourceneffizienz. Die Maßnahmen reichen von der fiskalischen Steuerung, über den Ausbau der E-Mobilität sowie Ausbau der Verteilernetze, Reduktion des Energieverbrauchs von Gebäuden bis hin zu Energieaudits von Unternehmen und der Umsetzung von Effizienzklassen bei Produkten im Handel. > Ausbau von Erneuerbarer Energie und Integration ins Gesamtenergiesystem: Erneuerbare Energien sind ein Beitrag zur Absicherung des Wirtschaftsstandortes. Um Ver­ sorgungssicherheit zu gewährleisten, wird die Wettbewerbsfä­ higkeit von erneuerbaren Energien in Form von Investitionsund Steueranreizsystemen unterstützt. Diese sind allerdings zeitlich befristet, da sich auch erneuerbare Energien mittel­ fristig rechnen müssen. Wichtig ist ein koordiniertes Vor­ gehen beim Ausbau sowie die Integration der erneuerbaren Energien in den Gesamtmarkt für Strom und Wärme. > Verringerung der Belastung von Umweltmedien und Biodiversität: Hier ist u.a. die Raumordnung gefordert, damit einerseits Siedlungs- und Wirtschaftsstandorte aus­ reichend vorhanden sind und andererseits eine fortschrei­ tende Zersiedlung verhindert wird. Begleitet wird das durch Maßnahmen zur Verbesserung der Gewässerstrukturen und der Bodenqualität sowie durch die Umsetzung der Emissions­ höchstmengenrichtlinie.

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Nachwort Die nächsten Schritte in Richtung Land der Erfolge.

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5 In dieser Publikation ist die verdichtete Version einer um­ fangreichen Sammlung von Strategien und Maßnahmen zu finden, die alle nur ein Ziel vor Augen haben: Österreich soll zu einem Land der Erfolge werden. Die Menschen und Un­ ternehmen in diesem Land haben die besten Voraussetzungen für langfristigen Erfolg. Und wo sie Hindernisse vorfinden, können sie diese gemeinsam aus dem Weg räumen. Die Mit­ wirkenden an der Initiative Unternehmen Österreich 2025 sind bereit, ihren Beitrag dazu zu leisten und ihre Ideen und Vorschläge weiter zu diskutieren, zu verfeinern und in die Tat umzusetzen. Das können sie alleine nicht schaffen. Dazu braucht es politischen Willen und eine breite Unterstützung in der Bevölkerung. Erich Kästner brachte es auf den Punkt: „Es gibt nichts Gutes, außer man tut es.“ Wir und die nach­ folgenden Generationen werden davon profitieren.

Weitere Details finden sich unter www.unternehmen-oesterreich2025.at

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6 116

Die Mitwirkenden

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kluge

Die Executive Group

Karl Aiginger (WIFO) Manfred Asamer (Asamer Holding) Ute Bock (Flüchtlingsverein Ute Bock) Peter Brabeck-Letmathe (Nestlé) Attila Dogudan (Do & Co) Susanne Ebner-Mayer (Ebner media & management) Wolfgang Eder (voestalpine) Martin Essl (bauMax) Ingeborg Freudenthaler (Freudenthaler) Bernhard Gröhs (Deloitte) Erwin Hameseder (Raiffeisen) Maria Magdalena Hauser (Stanglwirt) Markus Hengstschläger (Medizinische Universität Wien) Frank Hensel (REWE International) Josef Herk (Herk Karosserie & Lack) Hans Herzog (Constantia Industries) Aleksandra Izdebska (DiTech) Monika Kircher (Infineon) Christoph Kulterer (Hasslacher) Bettina Lorentschitsch (Optimus) Peter Löscher (Siemens) Harald Mahrer (HM Tauern Holding) Tatjana Oppitz (IBM) Regina Prehofer (Wirtschaftsuniversität Wien) Johanna Rachinger (Nationalbibliothek) Helmut Reisinger (Orange Business Services) Hubert Rhomberg (Rhomberg Bau) Christian Seiwald (Novartis) Thomas Uher (Erste Bank)

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die mitwirkenden

Die Expertengruppen

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Expertengruppe 1: Rahmenbedingungen und Trends Leiter: Gottfried Haber (Donau Universität Krems) Koordinator: Christoph Hörhan (HÖRHAN Strategy Consultants) Mitglieder: Christian Baha (Superfund), Ulrike Baumgartner-Gabitzer (Verbund), Günther Cerha (Wirtschaftsprüfer und Steuerberater), Rene Danzinger (Superfund), Roland Falb (Roland Berger Strategy Consultants), Bettina GlatzKremsner (Casinos Austria), Heinrich Gröller (Allholding Beteiligungsverwaltung), Julian Hadschieff (PremiQaMed Management), Josef Halbmayr (ÖBBHolding), Hans-Peter Haselsteiner (STRABAG), Rudolf Kemler (Hewlett Packard), Wolfgang Kniese (T-Mobile Austria), Johannes Kopf (AMS), Birgit Kuras (Wiener Börse), Peter Layr (EVN), Leonhard Merckens, Therese Niss (Miba Coating Group), Harald Pfannhauser (ORF), Maximilian Richter (BMWF), Chris­ tian Scheucher (Scheucher Consulting), Markus Schindler (cumclave Unternehmensberatung), Christoph M. Schneider (WKO), Karl Sevelda (Raiffeisen Bank International), Karl Stoss (Casinos Austria), Klaus Vavrik (Österreichische Liga für Kinder- und Jugendgesundheit), Clemens Wallner (In­ dustriellenvereinigung), Kurt Weinberger (Österreichische Hagelversicherung), Johannes Ziegelbecker (Bundespensions­ kasse AG), Gerhard Zotter (BMF)

Expertengruppe 2: Aktiv in Europa Leiter: Wolfgang Wollte (Österreichische Gesellschaft für Europapolitik) Koordinator: Lorenz Birklbauer (OMV) Mitglieder: Renate Danler (Hofburg Vienna), Martin Eichtinger (BMeiA), Josef Eltantawi (Kapsch TraffiCom), Michael Goldinger (FIPRA), Irmgard Griss (OGH-Präsidentin a.D.), Martin Grüll (Raiffeisenbank International), Stefan Hödl (GIP Projektrealisierung), Andreas Ittner (OeNB), Roland Jabkowski (BRZ), Rainhard Kloucek (Paneuropa Österreich), Michael Lang (Wirtschaftsuniversität Wien), Gerhard Langeder (E-control), Christian Mandl (WKO), Harald Pfannhauser (ORF), Thomas Plötzeneder (Gehrer Plötzeneder DDWS), Gottfried Schellmann (Müller & Schell­ mann Steuerberatung), Gregor Schönstein (Public Interest Consultants), Hans-Jörg Steffl (Consultant), Witold Szyman­ ski (Lincoln International), Gregor Woschnagg (Industriel­ lenvereinigung).

Expertengruppe 3: Internationaler Wettbewerb Leiter: Michael Krammer (Orange Austria) Koordinator: Johannes Kasal (BMeiA) Mitglieder: Ernst Antensteiner, Alfred Autischer (Gaisberg Consulting), Ferdinand Baumgartner (Eurogroup Consulting), Michael Binder (FFG), Erich Forster (West­ bahn), Franz Geiger (Donauchemie), Karl Hartleb (WKO), Christian Helmenstein (Industriellenverei­ nigung), Robert Hofer (Ikarus), Stefan Höffinger (Höffinger Solutions), Jan Homan ( Constantia Flexibles Group),

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die mitwirkenden

Harald Kaszanits (BMWFJ), Martin Katzer (T-Systems Aus­ tria), Georg Krause (SAP), Oliver Krupitza (Coface), Peter Laggner (Capgemini Vienna), Andreas Landgrebe (Boyden), Oliver Loisel (Atlas BIT), Peter McDonald (Wirtschaftsbund), Maria Mittermair-Weiss (OMV), Thomas Niss (Darby), Mi­ chael Paul, Harald Pfannhauser (ORF), Peter Polak (Fiebin­ ger Polak Leon Rechtsanwälte), Andreas Pschick (Fernwärme Wien), Friedrich Rödler (PWC), Walter Sattlberger (JTI Austria), Rene Siegl (ABA), Michael Spallart (Mayr-Melnhof Holz Holding), Petra Stolba (Österreich Werbung), Oliver Suchocki (Eblinger & Partner), Hans-Peter Thüler (Protel­ kom), Werner Watznauer (Alpine).

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Expertengruppe 4: Standort Österreich Leiter: Robert Kremlicka (A.T. Kearney) Koordinator: Christian Radauer (Deloitte) Mitglieder: Udo Birkner (Erste Bank), Robert Briem (Privatstiftungen), Alfred Bro­ gyányi (OPIKA Wirtschaftsprüfung und Steu­ erberatung), Karl Bruckner (BDO Auxilia), Oliver Dworak (Austropapier), Christian Eg­ genreiter (Public Interest), Max Eiselsberg (Privatstiftungen), Günther Gfatter (Knorr Bremse), Peter Grüner (Deloitte Kapferer Frei Grüner), Martin Hagenlocher (Bayer), Martin Hagleitner (Austria Email), Karl Handl (Handl Tyrol), Georgine Heindl-Rumpler (HABAU), Edith Hlawati (CHSH Wirtschaftskanzlei), Rudolf Jettmar (Post), Elisabeth Kölb­ linger-Engelmann (Franziskanerinnen Vöcklabruck), Ralf Kronberger (WKO), Birgit Kuras (Wiener Börse), Johanna Mitterbauer, Günther Ofner (Flughafen Wien), Michael Pock (Infineon Technologies Austria), Bernhard Sagmeister (Austria Wirtschaftsservice), Josef Schmidinger (Bausparkasse VdV), Wolfgang Seitz (Industriellenvereinigung), Wolfram

Senger-Weiss (Gebrüder Weiss), Georg Spiegelfeld (Spiegel­ feld International), Felix Thun-Hohenstein (3M), Alexander Vodopivec (Busy Angel Beratung), George Wallner (BMWFJ).

Expertengruppe 5: Bildung und Lernen Leiter: Gerhard Krassnig (Spencer Stuart) Koordinator: Christoph Korosec (BMI) Mitglieder: Hannes Androsch, Ines AngerKoch, Christoph Ascher (WKO), Christoph Badelt (Wirtschaftsuniversität Wien), Ralf Bernhart (Head), Gerhard Dafert (Land NÖ), Gernot Dolezal (Dolezal), Burkhard W. R. Ernst (Rainer Gruppe), Oliver Fichta (WKNÖ), Johannes Fraiss (WKO), Heimo Gradischnig (Kovar & Köppl Publ. Aff. Consulting), Karina Gries­ mayr (BAKIP7), Markus Gruber (GPK), Maria Habersack (BAKIP7), Wolfgang Haidinger (Industriellenvereinigung), Reinhard Heinisch, Belinda Hödl (WKO), Michael Kargl (Arvato AZ Direkt), Doris Karner (BMUKK), Michaela Kern (kernkompetenz executive consulting), Bernhard Kerres (Wiener Konzerthaus), Nikolaus Krasa (Erzdiözese Wien), Daniel Landau (Evangelisches Gymnasium), Michael Lan­ dertshammer (WKO), Margreth Liebe-Kreutzner, Thomas Mayr, Werner Müller (Allianz Group Austria), Andreas Phi­ lippitsch (Executive Consulting & Coaching), Petra Pinker, Christian Rupp, Johannes Seiringer (Volksbank), Wilfried Seyruck (Programmierfabrik), Friederike Sözen (WKO), Stefan Speiser (Eco-Forum), Martin Stieger, Andreas Theiss (WOLF THEISS Rechtsanwälte), Nicole Traxler (Social Im­ pact Award / HUB Vienna / ERSTE Foundation), Gabriele Zuna-Kratky (Technisches Museum).

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die mitwirkenden

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Expertengruppe 6: Arbeitswelten Leiterin: Ursula Simacek (SIMACEK Facility Management) Koordinator: Andreas Schneider (WKO) Mitglieder: Helwig Aubauer (Industriellen­ vereinigung), Johannes Blätterbinder (Energie Oberösterreich), Tina Deutsch (Deloitte), Nikolaus Dimmel (Universität Salzburg), Andreas Ecker-Nakamura (Raiffeisen Zentralbank Öster­ reich), Albert Gerlach, Andreas Gnesda (Gnesda Real Estate & Consulting ), Martin Gleitsmann (WKO), Norbert Griesmayr (VAV Versicherung), Bernhard Hainz (CMS Reich-Rohrwig Hainz), Horst Hochstöger (Value Tuning Business Partners), Martin Janda (BMWFJ), Thomas Knapp, Thomas Leissing (Egger Holzwerkstoffe), Manuela Lindlbauer (Lindlpower ), Lukas Mandl (ÖAAB), Heike Mensi-Klarbach (Wirtschafts­ universität Wien), Leopold Miedl, Ingrid Nemec (BMWFJ), Kurt Obermülner (FCG), Herwig Pfaffenzeller (Documenta Treuhands), Theresa Philippi (ELGA), Petra Pinker, Gary Pippan (WKW), Kurt Priestersberger (Priestersberger), Oliver Schmerold (ÖAMTC), Klaus Schmid (E-Tech Linz), Anton Schwarz (Cable Runner), Franz Walder (FACT Consulting), Thomas Walker, Elisabeth Wenzl (Familie & Beruf Manage­ ment), Herbert Wimberger (WimTec), Thomas Wochele.

Expertengruppe 7: Vielfalt, Begegnung und Integration Leiter: Christian Friesl (Industriellenvereinigung) Koordinator: Markus Figl (BMeiA) Mitglieder: Christian Bauer (Bauer + Partner), Cecily Corti (Vinzi Rast), Jürgen Habenbacher (Industriellenvereinigung), Christa Homan, Sophie Karmasin (Karmasin

Motivforschung), Georg Kraft-Kinz (Raiffeisenlandesbank NÖ-Wien), Margit Kreuzhuber (WKO), Ahmad Majid (APAEI), Sissy Mayerhoffer (ORF - Humanitarian Broadcas­ ting), Harald Neumann (Novomatic), Ewald Oberhammer (RA WeberMaxl & Partner), Georg Pammer (Siemens Öster­ reich), Martina Pecher (Pecher Consulting), Georg Platzer (Ramsauer & Stürmer Consulting), Martin Pusch (Preiser Records), Ulrike Sangeorzan-Sporer (Wirtschaftskammer Österreich), Mathias Vogl (BMI), Peter Wesely (Wirtschaft für Integration), Andreas Würfl.

Expertengruppe 8: Innovationsland Österreich Leiter: Andreas Kronberger (Baxter Healthcare) Koordinator: Gernot Blümel (BMeiA) Mitglieder: Elke Dall (ZSI), Henrietta Egerth-Stadlhuber (Österr. Forschungsförde­ rungs Gesellschaft), Nikolaus Franke (Vienna University of Economics and Business), Wolfgang Gattringer, Sonja Hammerschmid (Veterinärme­ dizinische Universität Wien), Jörg Hofstätter (Ovos), Klaus Hölbling (Booz & Company), Johannes Hörl (Großglockner Hochalpenstraße), Christoph Kindler, Rudolf Lichtmann­ egger (WKO), Thomas Mück, Markus Müller (Medizinische Univesität Wien), Ferdinand Piatti (PWC Corporate Finance Beratung), Erich Prem (Eutema Technology Management), Gérard Presle, Gerhard Riemer (Industriellenvereinigung), Ernesto Schobesberger , Eduard Schreiner (Verbund), Gottfried Schuster (ÖBB Infrastruktur), Edeltraud Stiftinger (Siemens), Giulio Superti-Furga (Ce-M-M), Stefan Szyszko­ witz (EVN), Herbert Wimberger (WimTec).

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die mitwirkenden

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Expertengruppe 9: Transparenz und Governance Leiter: Wolfgang Brandstetter (Wirtschaftsuniversität Wien) Koordinator: Thomas Frad (KWR Karasek Wietrzyk Rechtsanwälte) Mitglieder: Andreas Arndt (BAWAG P.S.K.), Wolfgang Baumann (OMV), Albert Birkner (CHSH Wirtschaftskanzlei), Markus Deutsch (WKO), Wolfgang Fischer (Stadthalle), Ortrun Gauper (Superfund), Bernhard Kammel (Forstamt Freiland und Plasma Film), Dietmar Kotras (SAS Institute Software), Ste­ fan Krenn (red carpet), Peter Kunz (Kunz Schima Wallentin Rechtsanwälte), Karin Mair (Deloitte), Andreas Nemec (Bundesbeschaffung), Robert Ottel (voestalpine), Erich Pitak, Gernot Przestrzelski (T-Systems), Michael Sachs (Bundesver­ gabeamt), Richard Schenz (WKO, BMF), Rosemarie Schön (WKO), Patrick Segalla (BMeiA), Wolfgang Wacek (Sanova Pharma), Rainer K. Wachter (Skadden Wien).

Expertengruppe 10: Nachhaltiges Wirtschaften Leiter: Georg Schöppl (Österreichische Bundesforste) Koordinatorin: Andrea Kall (sustainAK) Mitglieder: Hans Burkhard, Dieter Drexel (Industriellenvereinigung), Gerald Fitz (Haberkorn Holding), Gilbert Frizberg, Alois Höger (Henkel CEE), Wolfgang Moser, Erich Lehner, Michael Meyer (DB Schenker), Herbert Pairitsch (Infineon Technologies Austria), Johannes Pesendorfer (Pesendorfer & Machalek Architekten), Gerhard Rehor (Raiffeisenbank NÖ Wien), Bernhard Schragl (Erste Group), Paul Senger-Weiss (FBN Austria), Georg Wögerer (INTREST Green), Franz Zöchbauer (Verbund).

Die Sprecher Regina Prehofer (Wirtschaftsuniversität Wien), Berhard Gröhs (Deloitte).

Das Steering Commitee Alfons Helmel (incite, Vereinspräsident), Regina Prehofer und Bernhard Gröhs (beide Sprecher der Initiative), Jo­ hannes Kasal (BMeiA), Christoph Hörhan (Projektleiter), Barbara Heitger (Heitger Consulting), Sepp Tschernutter (Grayling).

Der Verein Präsident: Alfons Helmel (incite), Vizepräsident: Andreas Theiss (WOLF THEISS) Rechnungsprüfer: Alexander Hartig (ILAG), Friedrich Rödler (PwC).

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Die wirtschaftspolitische Zukunftsinitiative.