Modulo 0 Master Oficial en Desarrollo e Innovación de Proyectos de Negocio by MDAP

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MASTER OFICIAL INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS DE NEGOCIO

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master oficial Innovación y desarrollo de proyectos de negocio

MÓDULO 0 PRESENTACIÓN DEL MASTER, METODOLOGÍA Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Nota aclaratoria. Este Módulo tiene carácter meramente informativo y es provisional, por lo tanto, alguno de sus elementos pueden verse alterados por razones pedagógicas de mejora continua.

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MÓDULO 0: PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

ESTÁNDARES Y SOFTWARE DE REFERENCIA

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El Project Management, como usted sabe, es una metodología para planificar, organizar y gestionar las actividades y recursos para conseguir las metas de un proyecto. Esto solo se consigue formando adecuadamente personas y profesionales comprometidos y competentes, capaces de convertirse en un referente real para aquellos profesionales con los que comparte su actividad diaria, en aquel en quien confiar, en un Director de Proyectos, en un Project Manager.

Cristina Morena Directora del

Sin embargo, en el Master en Dirección y Gestión de Proyectos de la Universidad de Valencia, no pretendemos únicamente formar Altos Ejecutivos o Project Manager, pretendemos formar profesionales que, siguiendo las mejores practicas en Project Management, sean

Secretariado de Relaciones Institucionales MDAP

capaces de generar riqueza en sus empresas e instituciones, en sus organizaciones y Países y, como consecuencia directa, en su entorno personal y familiar, ya que cuando se genera riqueza, se está en condiciones de participar de esa riqueza. El Project Manager es aquel profesional que, dentro de una empresa o institución, destaca

entre

los

demás

por ser capaz de llevar la empresa en su cabeza, por entender su complejidad, realidad y

proyección futura, esto lo consigue mediante una eficaz combinación de ciencia y arte que le convierten en alguien extraordinariamente eficaz, enormemente rentable y muy difícilmente sustituible. El Project Manager es el profesional del Siglo XXI para cualquier entidad que desee ser competitiva y entienda el éxito como una realidad inobjetable. Estamos firmemente convencidos que el Project Management es la respuesta a cualquier crisis, el camino para superarlas y la más eficaz hoja de ruta para minimizar los riesgos de incurrir en los errores pasados. Nuestra metodología de trabajo (online, semipresencial), al combinar su actividad profesional diaria con el aprendizaje teórico-práctico, le hará reflexionar sobre los procesos de mejora de su desempeño profesional. De esta manera, conseguirá asimilar con rapidez los conocimientos para dirigir con total confianza y seguridad los proyectos que deba acometer con independencia de su complejidad o del sector concreto al que el proyecto se dirija. Paralelamente, nuestra metodología, madurada en los 12 años de singladura del Master, le permitirá asimilar fácilmente los estándares internacionales en dirección de proyectos marcados por las principales organizaciones profesionales a nivel internacional en gestión de proyectos: Project Management Professional (PMI-PMP), la International Project Management Association (IPMA Nivel C y D), PRINCE2 ® Foundation (PRojects IN Controlled Environment) y Gestión de Servicios basado IT Infraestructure Library V3 (ITIL Foundation), así como conocer y poner en práctica las principales Metodologías Ágiles. Todo ello en un foro abierto de ideas, experiencias y conocimientos en el que cada participante es protagonista activo y responsable de su propio proceso de aprendizaje. El equipo del Executive Master in Project Management de la Universidad de Valencia, estamos en condiciones de ofrecerle cualquier solución en Project Management que usted, su organización, empresa o institución necesite, no dude en consultarnos en la seguridad que encontrará en nosotros la mejor solución existente. Un cordial saludo, quedo a la espera de sus noticias y a su entera disposición.

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PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

CONTROL DE CAMBIOS DEL DOCUMENTO V

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Resumen Cambios Producidos

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23-02-2001

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02-02-2002

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Versión 1.2 Mod. 0

04-01-2003

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Versión 1.2.1 Mod. 0

06-02-2004

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Versión 1.2.2 Mod. 0

02-03-2005

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Versión 1.2.3 Mod. 0

18-04-2006

R. Lostado

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Versión 1.2.4 Mod. 0

01-01-2007

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Versión 1.2.5 Mod. 0

03-05-2008

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Versión 1.3 Mod. 0

03-05-2008

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Versión 1.3.1 Mod. 0

03-12-2008

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Versión 1.3.2 Mod. 0

05-06-2009

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Versión 2.0 Mod.0

05-12-2009

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Versión 2.1 Mod.0

30-07-2010

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Versión 3.0 Mod.0

02-06-2011

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Versión 3.1 Mod. 0

22-02-2012

R. Lostado

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Versión 3.2 Mod. 0

22-03-2012

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Versión 3.3 Mod. 0

28-05-2012

R. Lostado

Consejo dirección MDAP

Versión 3.4 Mod. 0

06-07-2012

R. Lostado

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Versión 3.5 Mod.0-CA

08-10-2012

R. Lostado

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Versión 3.5.1 Mod.0-CA

17-12-2012

R. Lostado

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Versión 3.5.2 Mod.0-CA

10-03-2013

R. Lostado

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Versión 3.5.3. Mod 0

10-06-2013

R. Lostado

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Versión 3.5.3.1. Mod 0

10-12-2013

R. Lostado

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Versión 3.5.3.2 Mod 0

10-02-2014

R. Lostado

Consejo dirección MDAP

Versión 3.5.3.3 Mod 0

05-04-2014

R. Lostado

Consejo dirección MDAP

Versión 3.5.3.4 Mod 0

08-01-2015

P. Morillo

Consejo dirección MDAP

Versión 4 Mod.0

10-02-2015

P. Morillo

Consejo dirección MDAP

Versión 4.1 Mod 0

29-04-2015

P. Morillo

Consejo dirección MDAP

Versión 4.1.1 Mod 0

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SUMARIO MÓDULO 0: PRESENTACIÓN, METODOLOGÍA Y GUÍA DEL PARTICIPANTE RESUMEN EJECUTIVO SALUDA DEL DIRECTOR DEL MASTER 1. LOGÍSTICA Y SOPORTE AL MASTER 1.1. La Universidad de Valencia: Plan de Estudios de Postgrado. La Ciudad de Valencia 1.2. Promotores

9 18

2. PROYECTO FORMATIVO DEL MASTER 2.1 . Objetivos del Master

2.2. Aspectos diferenciales del master

2.3. Programa desarrollado

2.4. Titulaciones y certificaciones

205

2.5. Metodologías de impartición y carga horaria

208

2.6. Equipo de gestión

210

2.7. Salidas y oportunidades profesionales

211

2.8. Materiales didácticos

212

2.9. Aprendizaje interactivo

220

2.10. Trabajo personal y de equipo

221

2.11. Trabajos monográficos

221

2.12. Sistema de comunicación interna: acceso y uso del aula virtual

222

2.13. Servicio permanente de atención al estudiante

223

3.1. Público objetivo del Master

224

3.2. calendario formativo inicial

227

3.3. Precios y formas de pago

228

3.4. Requisitos de admisión y documentación

232

3. PROCESO DE MATRICULACIÓN

4. CLUB MDAP 4.1. Presentación

233

4.2. Programa de mis cheques

234

4.2.1. Programas con remuneración económica

234

4.2.2. Programa Yo Comunico

235

4.2.3. Programa Yo Recomiendo

237

4.2.4. Programa Empresa

237 5

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4.2.5. Programa Empleo

238

4.2.6. Programa Yo soy Social

239

4.3. Formación

240

4.3.1. Curso Online en Activo “Gestión y Cultura Empresarial“

240

4.3.2. Cursos Certificaciones PMI

247

4.3.3. Repetición Módulos MDAP

250

5. ANEXOS 5.1. Aprender a estudiar a distancia

251

5.2. Abreviaturas

363

5.3. Glosario de términos

264

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RESUMEN EJECUTIVO Organiza: Colabora: APOYO PMP-PMI: PRIMACIA. Javier Sanz Pérez. Apoyo PRINCE2 - ITIL Apoyo IPMA: Dirección:

Dr. Pedro Morillo.

Coordinación:

Cristina Morena.

Dirigido a :

Titulados Universitarios y/o Profesionales con experiencia acreditada. Se exige una experiencia mínima demostrable de tres años en puestos relacionados.

Metodología:

On-line, con dos semanas de inmersión presencial potestativa.

Próxima convocatoria:

Septiembre 2015.

Duración y créditos:

Duración 12 meses. 60 Créditos Europeos.

Preinscripción:

Se ofertan 20 plazas que se tramitarán por rigurosa solicitud de matriculación.

Matrícula :

4.950 €. Diferentes formas de pago. Bonificable por la Fundación Tripartita.

Estándares de Referencia:

Características diferenciales:

Estar en condiciones de superar los exámenes de los Certificados Profesionales más significativos en Project Management: Project Management Institute (PMP-PMI®) International Project Management Association (IPMA®) Projects in Controlled Environments-2 (PRINCE2. Foundation) ITIL Infraestructure Library V3 (ITIL Foundation), Metodologías Agiles y Software en Project Management.

SOFTWARE DE REFERENCIA:

ADMISIONES:

Roberto Sanz Masedo. +34 692 691 899. admisiones@uv-mdap.com skype: roberto_sanz_masedo

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MÓDULO 0: PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

SALUDA DEL DIRECTOR DEL MASTER El Módulo 0 del Executive Master in Project Management de la Universidad de Valencia, “Presentación del Master, Metodología y Guía del Participante”, pretende ser un instrumento de utilidad y referencia permanente para el conocimiento de la estructura, organización, metodología y dinámica del Master. Si Vd., ya es alumno nuestro le servirá de referencia constante en el transcurso de su formación, si todavía no lo es, le será de utilidad para conocer Dr. Pedro Morillo Director del Executive Master in Project Management Universidad de Valencia

el Master en detalle y asegurar, de ese modo, que su elección resulte acertada. Para que esta presentación surta los efectos esperados, la hemos estructurado en un conjunto de apartados - cada uno de los cuales se desarrolla a continuación con el detalle requerido, características, objetivos, beneficios para los participantes, la logística, los objetivos, precios, titulaciones y certificaciones, metodologías, claustro, proceso de matriculación, etc. Aunque nos hemos esforzado por recoger las informaciones más significativas, para las personas interesadas que precisen de aclaraciones complementaria le rogamos contacten con el DEPARTAMENTO PARA INSCRIPCIONES Y ATENCIÓN AL ALUMNO, al teléfono:

+ 34 692 691 899 al e-mail admisiones@uv-mdap.com o la cuenta de skype: roberto_sanz_masedo, donde le atenderemos personalmente. Deseamos transformar el Master en una comunidad de conocimiento y aprendizaje constructivista y cooperativo, en el que nos retroalimentemos todos. Una formación que no propicie un cambio es intrascendente, no tiene valor. NO SE TRATA ÚNICAMENTE DE FORMAR ALTOS EJECUTIVOS O PROJECTS MANAGERS, SINO DE POTENCIAR LA PROFESIONALIDAD DE LOS PARTICIPANTES PARA QUE SEAN CAPACES DE ARRIESGAR SIN MIEDO AL CAMBIO. Este Master debe constituir para usted un elemento generador de valor que en el corto o medio plazo le provea de las herramientas y habilidades necesarias para conseguir el cambio que persigue, para ello necesitamos que se implique desde ahora, en la dinámica del Master. Si Vd., no se implica, el proceso formativo no tiene ningún sentido, Vd., perderá el dinero y nosotros el tiempo que podríamos dedicar a otros estudiantes comprometidos con su desarrollo profesional. El Master indica el camino y facilita las herramientas que necesita todo Project Manager para desarrollarse profesionalmente respetando las buenas y mejores Prácticas en Project Management y a la luz de los estándares internacionales en Dirección y Gestión de Proyectos, haciendo de “coaching” del desarrollo profesional personal de cada participante, es decir, asistimos a los participantes para que logren sus objetivos, esto significa que necesitamos estudiantes que partan de objetivos (o le ayudaremos a fijarlos) y deseen conseguirlos realmente. El Master, se imparte con la más avanzada tecnología de gestión de proyectos gracias a la cual el alumno se situará desde el primer día en un contexto de trabajo multidisciplinar y a través de un entorno colaborativo.

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1. LOGÍSTICA Y SOPORTE AL MASTER 1.1. La Universidad de Valencia: Plan de Estudios de Postgrado. LA CIUDAD DE VALENCIA Saluda del Rector Nuestra universidad, fundada hace más de cinco siglos por los Jurados de la Ciudad, se ha convertido en una Universidad Pública moderna que imparte su docencia en todas las áreas del conocimiento: ciencias experimentales, ingenierías, ciencias de la salud, humanidades, ciencias sociales, económicas y jurídicas y ciencias de la educación. Esteban Morcillo

Más de 45.800 estudiantes de grado y 8.600 estudiantes de postgrado se distribuyen en

Sánchez

nuestros Campus (Blasco Ibáñez, Burjassot-Paterna y Tarongers) para cursar estudios impartidos

Rector de la

por más de 3.300 docentes e investigadores, con el apoyo de más de 1.700 personas dedicadas

Universidad de

a la administración y servicios.

Valencia

Todos los que formamos esta comunidad universitaria estamos comprometidos en continuar

siendo una universidad de referencia. Somos la segunda universidad europea en recepción de estudiantes Erasmus, la cuarta universidad de España en investigación y, según los rankings internacionales más prestigiosos, somos la cuarta universidad española a nivel mundial. Te invito a participar activamente de la vida universitaria en esta institución, que es un referente internacional que une tradición y modernidad, ciencia y conocimiento, cultura y sociedad. Esperamos contar contigo para continuar aplicando nuestro esfuerzo para hacer una sociedad mejor, más justa y desarrollada, más sostenible y avanzada, que fomente la igualdad efectiva entre hombres y mujeres y proporcione una mayor calidad de vida a los ciudadanos y ciudadanas.

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lA UNIVERSIDAD DE VALENCIA EN CIFRAS ranking Universidades en España: 2ª posición entre 300 ranking universidades internacionales: 107ª posición entre 12000 Datos generales: Nombre: Universidad de Valencia Año de Fundación: 1499 Dirección: Av. Blasco Ibáñez, 13, 46010 Valencia Teléfono: 963864101 Fax: 963864885 Página web: http://www.uv.es Fecha de creación: 1 de enero de 1499 Titularidad: Pública Rector: Esteban Morcillo Sánchez Nº de profesores: 3.664 Nº de Personal de Administración y Servicios (PAS): 1.773 Nº de Alumnos: 54.491 Ratio alumnos / profesores: 14,87 alumnos por profesor Ratio PAS / profesores: 0,48 Personal de Administración y Servicios por profesor Presupuesto anual: 198.967.752 € Nº de titulaciones: 59 (42% del total de titulaciones oficiales reconocidas por el MEC) Campus Burjassot: Dirección: Av. Vicent Andrés Estellés, s/n 46100, Burjassot Teléfono: 963 864 100 Fax: 963864224 Página web: http://www.uv.es e-mail: rectorat@uv.es Campus Blasco Ibáñez: Dirección: Avenida Blasco Ibáñez s/n, 46010, Valencia Teléfono: 963 864 100 Fax: 963864224 Página web: http://www.uv.es e-mail: rectorat@uv.es Campus dels Tarongers (Los Naranjos): Dirección: Edifici Departamental Oriental Av. dels Tarongers, s/n 46022 Valencia Teléfono: 963828549 10

Fax: 963858545 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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Página web: http://www.uv.es/economia e-mail: fac.economia@uv.es Extensión Universitaria de Ontinyent: Teléfono: 96 398 38 00 Página web: http://www.extensio.uv.es/content/view/10/171/lang,ca_ES/ Servicios: Biblioteca: Nº de volúmenes: 1.371.196 Nº de publicaciones periódicas: 43.492 Nuevas tecnologías: Ratio de alumnos por ordenador: 20 Correo electrónico a disposición del alumnado: Sí Posibilidad de tener página web propia (profesores e investigadores): Sí Conexión wi-fi en las aulas: Sí Conexión wi-fi en los centros: Sí Conexión wi-fi en la biblioteca: Sí Nº de materias on-line: 5 Cultura y deportes: Vicerrectorado específico para Extensión Cultural o Actividades Culturales: Sí Servicio de deportes: Sí Polideportivo: Sí Gimnasio: Sí Campo de fútbol: Sí Pista de atletismo: SÍ Movilidad: Nº de estudiantes Erasmus/Sócrates enviados: 1.323 (2,43% del número total de alumnos) Nº de estudiantes Erasmus/Sócrates recibidos: 1.955 (3,59% del número total de alumnos) Nº de estudiantes enviados a través del programa Séneca: 123 (0,23% del número total de alumnos) Nº de estudiantes recibidos a través del programa Séneca: 110 (0,20% del número total de alumnos) Nº de materias que se imparten en otras lenguas (inglés, alemán, francés...): 220 Servicios de ayuda al alumno: Servicio de Orientación Universitaria: Sí Servicio de atención psicológica: Sí Prácticas y futuro laboral: Nº de prácticas: 6.456 (11,85% del número total de alumnos) Nº de empresas e instituciones con las que se han firmado convenios de prácticas: 2.275 Servicio inserción laboral: Sí 11 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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Índice de empleabilidad: 89% Vivero o semillero de empresas: Sí Accesibilidad para estudiantes discapacitados: Adaptación de instalaciones: Sí Disponibilidad de ayuda para alumnos con deficiencias visuales y auditivas: Sí Servicios de ayuda específicos: Sí Nº de alumnos discapacitados: 616 (1,13% del número total de alumnos) Profesorado e investigación: Títulos de postgrado: Nº de programas de doctorado: 132 Nº de doctorados con mención de calidad: 26 (19,70% del total) Nº de alumnos de doctorado: 2.168 (3,98% del número total de alumnos) Nº de títulos propios: 260 Nº de alumnos de títulos propios: 4.358 (8,00% del número total de alumnos) Investigación: Nº de tesis doctorales defendidas en el último año: 326 Proyectos de investigación: 936 Nº de patentes: 63 Profesorado: Nº de catedráticos y porcentaje sobre el total de la plantilla docente: 462 (12,61%) Nº de profesores doctores y porcentaje sobre el total de la plantilla docente: 2.151 (58,71%)

Promo Universidad de Valencia

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La Universidad de Valencia fue fundada en 1.499 siendo una de las universidades españolas e internacionales más antigua, grande y multidisciplinar. Más de 45.800 estudiantes de grado y 8.600 estudiantes de postgrado se distribuyen en nuestros Campus (Blasco Ibáñez, Burjassot-Paterna y Tarongers) para cursar estudios impartidos por más de 3.300 docentes e investigadores, con el apoyo de más de 1.700 personas dedicadas a la administración y servicios. Para mayor información visite http://www.uv.es La dirección del Executive Master in Project Management, se ubica físicamente en el Despacho 4F10 del Departamento de Economía Aplicada II (Campus dels Tarongers) de la Universidad de Valencia y sigue la normativa de los estudios de postgrado. Los estudios de postgrado tienen diferente duración y exigen diferentes requisitos. Conducen a la obtención de una certificación o titulación, según los casos y cuenta con el aval y la titulación de la Universidad de Valencia. La regulación de los cursos de postgrado, se contempla en el Art. 148 de los Estatutos de la Universidad de Valencia, así como en la normativa aprobada por la Junta de Gobierno del 30 de enero de 1996. La Universidad de Valencia, por acuerdo de la Junta de Gobierno, puede establecer estudios destinados principalmente a la aplicación profesional de los saberes y al reciclaje de titulados universitarios. La propuesta de dichos estudios podrá surgir de los departamentos, centros o servicios y, para su aprobación por Junta de Gobierno, deberán ir acompañados cómo mínimo de una memoria que los justifique y en la que se expongan las necesidades para poder desarrollarlos. Los cursos de postgrado de la Universidad de Valencia se gestionan a través de la Fundación Universidad Empresa de Valencia (FUEV) y pueden ser: 1. Master Universitario: con una duración mínima de 60 créditos ECTS y máxima de 120 créditos ECTS. 2. Diploma de Postgrado Universitario: con una duración mínima de 10 créditos ECTS. 3. Diploma de Especialización Profesional Universitario: con una duración mínima de 10 créditos ECTS. 4. Certificados: con una duración mínima de 3 créditos ECTS. Los titulados por universidades extranjeras que quieran acceder a los Master (Maestrías), podrán acceder a estos estudios de acuerdo con lo dispuesto en el Art. 16.1 del R. D. 86/1987, del 16 de enero, con la autorización expresa del rector y previa comprobación de la correspondencia del título extranjero presentado.

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Anualmente (enero-febrero) la Universidad de Valencia realizará una convocatoria de ayudas económicas para los estudiantes matriculados en cursos y master de postgrado. Para ser beneficiario de las ayudas será necesario el cumplimiento de los requisitos económicos que se determinan. Para mayor información: www.adeit.uv.es/becas

La Universidad, a través de la FUEV, anunciará, con anterioridad al inicio del curso académico, la oferta de cursos y master de postgrado, master presenciales, semipresenciales y online, con la indicación, en su caso, del título al que dan derecho, denominación del curso o master, duración en créditos, fechas de realización, direcciones de la secretaría administrativa del curso o master, plazas disponibles y posibilidad de ayudas económicas.

La Ciudad de Valencia

VLC Valencia Increible pero cierta

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ASOCIACIÓN ANTIGUOS ALUMNOS DE LA UNIVERSIDAD DE VALENCIA La Asociación de Antiguos Alumnos de Postgrado propio de la Universidad de Valencia se constituye como medio para mantener la relación entre todos los vinculados al Postgrado de la Universidad de Valencia y poder utilizar los servicios que ofrece la Fundación Universidad-Empresa de Valencia con mayor comodidad. La Asociación de antiguos alumnos pone a disposición de todos sus inscritos los servicios de la Fundación UniversidadEmpresa dirigidos a fomentar la relación entre los antiguos alumnos, el intercambio de experiencias, así como la continuidad en la formación y el reciclaje y la orientación y el apoyo para la inserción laboral de todos los asociados. En definitiva, la Asociación de Antiguos Alumnos de Postgrado Propio de la Universidad de Valencia se plantea como un servicio de la Fundación dirigido a: • fomentar la relación de los antiguos alumnos entre ellos y con la Fundación • intercambiar experiencias • facilitar su continuidad en la formación y el reciclaje • orientar y apoyar a los asociados para su inserción laboral Objetivos específicos: Facilitar los lazos de relación entre los exalumnos, profesores y profesionales relacionados con el master de postgrado consolidando de este modo la relación con la Fundación Universidad-Empresa de la Universidad de Valencia Mantener al día la formación de los asociados informándoles de las innovaciones y temas de mayor actualidad. Fomentar el desarrollo profesional potenciando el intercambio de experiencias profesionales entre los asociados. Promover la relación entre los asociados y de éstos con el mundo empresarial y científico, constituyéndose en un verdadero lugar de encuentro profesional y cultural. Facilitar la formación continuada de los miembros de la asociación de antiguos alumnos, de una manera abierta a través de los medios tecnológicos más avanzados. Facilitar a los asociados el acceso a medios y recursos de la Fundación Universidad-Empresa que de forma individual serían inaccesibles. La Asociación de Antiguos Alumnos de Postgrado Propio de la Universidad de Valencia está abierta a todos los que han realizado alguno de los cursos (masters, diplomas o certificados) de postgrado propio de la Universidad de Valencia.

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UNIDAD DE EDUCACIÓN INNOVATIVA La Unidad de Innovación Educativa de la Universidad de Valencia, creada por acuerdo de Consejo de Gobierno de 26 de marzo de 2009, pertenece al Centro de Formación y Calidad Manuel Sanchis Guarner, situado en el Campus de Tarongers. El ámbito de actuación de la UdIE es la mejora y efectividad de los procesos de aprendizaje de la UV en el marco del Espacio Europeo de Educación Superior. Elluminate es un instrumento de primer orden para la educación, que permite realizar demostraciones y conferencias web en directo de gran capacidad, así como sesiones académicas interactivas online. Es un entorno en tiempo real pensado pedagógicamente, con un interfaz fácil, vea los vídeos de demostración haciendo click en la imagen. 1. Amplía los límites de la clase tradicional, dado que se puede participar en las sesiones desde cualquier lugar en el que se disponga de red. De esta forma, pueden participar en la clase en tiempo real personas expertas que se encuentran en distintos lugares, estudiantes Erasmus que estén en otros países, estudiantes con alguna discapacidad que no les permita acudir físicamente al aula, etc. 2. Añade interacción al aprendizaje asincrónico, con oportunidades de discusión en tiempo real e interacción dinámica entre estudiantes y profesores. 3. Promueve el aprendizaje activo. 4. Permite la tutorización del alumno en directo. 5. Posibilita la grabación de las sesiones. Permite las reuniones tanto de estudiantes como de profesores sin necesidad de desplazamientos.

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OFICINA DE PROYECTOS EUROPEOS La Oficina de Proyectos Europeos de Recerca es una estructura integrada en el Servicio de Investigación de la Universidad de Valencia, con el objetivo de promover la participación de los investigadores de la Universidad de Valencia en todas las posibles fuentes de financiación europeas. Queremos ser el punto de contacto y apoyo de los investigadores, así como de los administradores de las estructuras de investigación, que deseen participar, o que ya estén participando, en un proyecto de investigación financiado por la Comisión Europea. Funciones: • Gestión profesionalizada y personalizada de los proyectos de investigación financiados por la Comisión Europea. • Difusión de información sobre fuentes de financiación europeas para la investigación. • Asesoramiento extensivo y experto sobre las oportunidades de financiación para la investigación. • Apoyo a la preparación de propuestas, negociaciones y firmas de contratos. • Gestión económica (control del presupuesto, pago de gastos, elaboración de informes económicos, etc). • Apoyo a la movilidad transnacional de los investigadores. Ubicación y datos de contacto Teléfono: 96 398 36 21 Fax: 96 393 77 29 Dirección electrónica: operuv@uv.es Universidad de Valencia. Campus de Blasco Ibáñez Para mayor información haga click en la imagen inferior.

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1.2. PROMOTORES

El Master es una iniciativa de GIDAP (Grupo de Investigaciones Aplicadas en Dirección y Administración de Proyectos) del Departamento de Economía Aplicada II – Instituto de Excelencia de Polibienestar de la Universidad de Valencia cuyo objetivo es nuclear a los profesionales y empresas más significativas en Project Management en el ámbito de la lengua española, para la promoción de la profesión del Project Manager. El Grupo de Investigaciones Aplicadas en Dirección y Administración de Proyectos (GIDAP) tiene su origen a principios de los años 90, cuando un grupo de profesores de la Universidad de Valencia decide formar profesionales para abordar el reto de la sostenibilidad. Para ello, articulan el Master en Estrategias y Gestión Ambiental (MEGA) de la Universidad de Valencia, que después de distintas ediciones, se ha convertido en un referente en el ámbito de la sostenibilidad en España, dando origen a la creación del Grupo IMEDES. El GIDAP es una escisión del originario IMEDES., se refundó en el año 2001 con el objetivo de investigar y formar desde la Sistémica y la Prospectiva a los actuales Project Managers en los principios de la Sostenibilidad, la ética y la igualdad de género en las destrezas y habilidades del Project Management. Integran el GIDAP además de 5 profesores permanentes de la Universidad de Valencia, 15 profesionales y unas 10 organizaciones en función de los proyectos a acometer. El GIDAP ha estado integrado en el Instituto de Economía Internacional (IEI) de la Universidad de Valencia desde 2002 a 2008. El IEI es un centro de investigación de excelencia en el que se integran unos 50 investigadores y lidera y participa en un gran número de proyectos. Para más información sobre el IEI visite la Web: http://iei.uv.es/ Desde el 2009 eI Instituto de Polibienestar es la nueva sede del MDAP, es un grupo creado para abordar proyectos con un enfoque multidisciplinar en los ámbitos del bienestar humano. Polibienestar

Instituto

público

Investigación perteneciente a la Universidad de Valencia (España) de referencia internacional, especializado en investigación, innovación y tecnología social, asesoramiento técnico y formación en el ámbito de las políticas sociales, con el objetivo de mejorar el bienestar y la calidad de vida de la sociedad.

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Lo componen 15 investigadores de excelencia prestando su apoyo al mismo desde su equipo multidisciplinar cuyas principales vías de trabajo e investigación son: -- Project y Portfolio Management. Coordinador: Dr. Rafael Lostado (Director del Executive Master in Project Management). Línea dirigida a mejorar la eficiencia, la eficacia y los resultados de las personas, de los equipos de trabajo y de las organizaciones a través de las metodologías y herramientas del Project & Porftolio Management (PPM). En concreto, trabajamos: a) Con las mejores prácticas en PPM en la gestión de proyectos sociosanitarios de salud y bienestar; b) Diagnosticamos y diseñamos Soluciones de PPM para todo tipo de Departamentos u organizaciones; c) Le ayudamos a medir y a aumentar el valor que crea su organización y disponemos de las Metodologías y Soluciones para conocer el valor realmente aportado por cada recurso. Recurso a través del Performance Management; d) Formamos a sus equipos en todas las soluciones de PPM; e) Disponemos de dos Másters propios de la universidad de Valencia: (Master en Dirección y Administración de Proyectos (11ª Ed.), y Master en Performance Management (1ª Ed.). -- Gestión de la Innovación. Emprendedor innovador y empresas de base tecnológica. Coordinador: Dr. Isidre March. La presente línea aborda la gestión de la innovación y de la I+D+i en las empresas y sectores emergentes como el sociosanitario. Las empresas de base social tienen una serie de particularidades en la gestión de start-ups o newventures que requieren estrategias de cooperación interempresarial donde la vertebración de los procesos de innovación y cambio constituyen requisitos necesarios para el aprendizaje y el estímulo organizativo. -- Tercer sector y reingeniería (e innovación) socioeconómica. Coordinadora: Dra. Antonia Sajardo Moreno. Esta línea de investigación se centra en el análisis del Tercer Sector o Sector No Lucrativo (Nonprofit Sector), y toda la amalgama de realidades institucionales y organizativas que bajo su denominación se integran. El Tercer Sector viene desarrollando un tradicional rol pionerista y de innovación social en las economías y las sociedades en las que se halla, como generador y transmisor de conceptos que acaban siendo interiorizados y empleados por el resto de agentes socioeconómicos. En este contexto se generan estudios sobre dirección de entidades no lucrativas y voluntarias, gestión de proyectos sociales, estrategias de fundraising, filantropía y mecenazgo, dirección y gestión de equipos humanos, de trabajo y de voluntariado, planes fiscales y contables, o gestión de ayudas públicas, focalizados en los distintos ámbitos de actuación económica en que el Tercer Sector despliega su actividad (servicios de bienestar social, de proximidad, cooperación internacional, medioambiente, cultura…). 19 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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Junto a ello adquiere especial relevancia, de un lado, la dimensión de género, fundamentalmente desde una perspectiva laboral, en el seno del Tercer Sector, y el carácter y papel distintivo de la mujer en el mismo; y de otro lado, la inserción por la economía de colectivos con especiales dificultades de empleo en el mercado de trabajo ordinario, a través de las denominadas empresas sociales o empresas de inserción. -- Responsabilidad social empresarial: hacia un nuevo modelo de economía. Coordinadoras: Dra. Antonia Sajardo y Dra. Irene Monsonís. Bajo esta línea de investigación se acopian esfuerzos con el objeto de conocer en profundidad la diversidad de conceptos, dimensiones, estrategias y acciones que circundan al término de Responsabilidad Social Empresarial (RSE). En su vertiente externa se ubican las responsabilidades relacionales centradas en la valoración de las relaciones de la propia empresa con su entorno social. La vertiente interna de la Responsabilidad Social (RSI) comprende el estudio de las responsabilidades laborales, ambientales, sociales y organizativas o de buen gobierno. En el seno de esta línea se combina la investigación teórica con la de campo, y esta última tanto desde una perspectiva cuantitativa como a nivel cualitativo. Los análisis, además, se ubican tanto en el ámbito empresarial capitalista como en el seno de las empresas de Economía Social. Sobre la base de este paraguas investigador se oferta un asesoramiento integral a las empresas en materia de RSE, en general, y de RSI en particular. Partiendo de las medidas genéricas en pro del conocimiento, difusión y consolidación del concepto e idea de RSE en el tejido empresarial, se propone una asesoría completa en el propio diseño y elaboración de planes de igualdad, de formación, de ecología organizativa, de códigos de internos de conducta, de medidas-herramientas de conciliación vida familiar-laboral, de patrocinio y mecenazgo, en nuevas tecnologías de control de emisiones ambientales, de reciclado de residuos, de reutilización de materiales, de planes de Inversión Socialmente Responsable, de voluntariado corporativo, de medidas de control en la cadena de suministro, de mecanismos de información al consumidor, y de memorias de sostenibilidad, códigos, protocolos y certificaciones en RSE. -- Psicología, bienestar social y salud. Coordinadoras: Dra. Yolanda Andreu, Dra. Estrella Durá y Dra. Mª José Galdón. Desde esta línea se abordan diversos factores psicosociales relacionados con la salud y la enfermedad que repercuten directamente en el bienestar y la calidad de vida de las personas. Por un lado, y con una finalidad preventiva, se analizan las creencias y actitudes relacionadas con la adopción de conductas de salud; por otro, se analizan las reacciones emocionales y cognitivas de los enfermos crónicos así como el desarrollo de protocolos de tratamiento para la sintomatología psicológica asociada a la enfermedad crónica. Finalmente, desde la denominada Psicología Positiva, se enfatizan las variables psico-sociales que promueven el bienestar psicológico de las personas. 20 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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INVESTIGADORES DE EXCELENCIA DEL INSTITUTO DE POLIBIENESTAR DE LA UNIVERSIDAD DE VALENCIA Los Investigadores de Excelencia del Instituto de Polibienestar de la Universidad de Valencia son: Director: Dr. Jordi García Ferrer. Lostado i Bojo, Rafael

March Chordá, Isidre

Andreu Vaillo, Yolanda

Titular de Universidad

Titular Universidad

Dept. de Economía Aplicada

Dept. de Dirección de Empresas

Dept. de Personalidad, Evaluación

rafael.lostado@uv.es

isidre.march@uv.es

y Tratamientos Psicológicos yolanda.andreu@uv.es

Carretero Gómez, Stephanie

Monsonís Payá, Irene

Cordero Romay, Laura

Investigadora “Juan de la Cierva”

Técnico de Investigación

ERI-Polibienestar

stephanie.carretero@uv.es

irene.monsonis@uv.es

laura.cordero@uv.es

Núñez González, Cayetano

Durá Ferrandis, Estrella

Ródenas Rigla, Francisco

Titular de Universidad

Titular Universidad

Titular de Universidad

Dept. de Derecho del Trabajo y de la

Departamento de Personalidad,

Dept. de Trabajo Social y Servicios

Seguridad Social

Evaluación y Tratamientos

Sociales

cayetano.nunez@uv.es

Psicológicos

francisco.rodenas@uv.es

estrella.dura@uv.es Galdón Garrido, Mª José

Sajadro Moreno, Antonia

Garcés Ferrer, Jordi

Titular Universidad

Titular de Universidad

Catedrático de Universidad

Departamento de Personalidad,

Dept. de Economía Aplicada

Dept. de Trabajo Social y Servicios

Evaluación

antonia.sajardo@uv.es

Sociales

y Tratamientos Psicológicos

jordi.garces@uv.es

maria.j.galdon@uv.es Sanjosé López, Vicente

Grau Rubio, Claudia

Santos Ortega, Antonio

Titular de Universidad

Dept. de Didáctica de las Ciencias

Dept. de Didáctica y Organización

Dept. de Sociología y Antropología

Experimentales y Sociales

Escolar

Social

vicente.sanjose@uv.es

claudia.grau@uv.es

juan.a.santos@uv.es

Para mayor información visite la Web: http://www.polibienestar.org/presentacion.php

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FUNDACIÓN UNIVERSIDAD EMPRESA - VALENCIA (FUEV) La Fundación Universidad Empresa de Valencia (FUEV) sita en la Plaza de la Paz, 3 de Valencia (España), es el lugar de encuentro entre la Universidad de Valencia y la Empresa y pertenece a la Redfue. Dispone de espacios (aulas, salas de reuniones, salón de actos, etc.), y de los equipos más avanzados para la organización y realización de los Programas y actividades. La formación es uno de los principales ejes de actuación de la Fundación Universidad-Empresa de Valencia (ADEIT). Cada año se llevan a cabo alrededor de 300 Master, diplomas o certificados dirigidos, por una parte, a especializar la formación de recién titulados o a reciclar conocimientos de titulados en activo y, por otra, a satisfacer las necesidades del mercado profesional. Sus principales objetivos son: • Fomentar y desarrollar cauces que permitan el establecimiento de relaciones entre la Universidad de Valencia y las empresas. • Promocionar cuantas actividades estén dirigidas a facilitar las relaciones Universidad-Empresa en los ámbitos de la investigación, el desarrollo y la formación especializada. • Difundir estudios e investigaciones de interés concreto, tanto en la Universidad como en la Empresa. • Actuar como centro de información y coordinación para la empresa o entidades de carácter público o privado que lo deseen, con vistas a establecer relaciones concretas con la Universidad de Valencia. • Desarrollar acciones que conduzcan a un mejor conocimiento entre la Universidad y su entorno socioeconómico. La FUEV realiza en el Master las tareas de control administrativo, gestión contable y asesoramiento general en la dinámica del Master. Se trata del brazo ejecutor en postgrado de la Universidad de Valencia. La Asociación de Antiguos Alumnos de Postgrado propio de la Universidad de Valencia se constituye como medio para mantener la relación entre todos los vinculados al Postgrado de la Universidad de Valencia y poder utilizar los servicios que ofrece la Fundación Universidad-Empresa de Valencia con mayor comodidad. La Asociación de antiguos alumnos pone a disposición de todos sus inscritos los servicios de la Fundación Universidad-Empresa dirigidos a fomentar la relación entre los antiguos alumnos, el intercambio de experiencias, así como la continuidad en la formación y el reciclaje y la orientación y el apoyo para la inserción laboral de todos los asociados.

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En definitiva, la Asociación de Antiguos Alumnos de Postgrado Propio de la Universidad de Valencia se plantea como un servicio de la Fundación dirigido a: • fomentar la relación de los antiguos alumnos entre ellos y con la Fundación. • intercambiar experiencias. • facilitar su continuidad en la formación y el reciclaje. • orientar y apoyar a los asociados para su inserción laboral.

Objetivos específicos: • Facilitar los lazos de relación entre los exalumnos, profesores y profesionales relacionados con el postgrado, master o maestría consolidando de este modo la relación con la Fundación Universidad-Empresa de la Universidad de Valencia. • Mantener al día la formación de los asociados informándoles de las innovaciones y temas de mayor actualidad • Fomentar el desarrollo profesional potenciando el intercambio de experiencias profesionales entre los asociados. • Promover la relación entre los asociados y de éstos con el mundo empresarial y científico, constituyéndose en un verdadero lugar de encuentro profesional y cultural. • Facilitar la formación continuada de los asociados de una manera abierta a través de los medios tecnológicos más avanzados. • Facilitar a los asociados el acceso a medios y recursos de la Fundación Universidad-Empresa que de forma individual serían inaccesibles.

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PATRONATO

Nuestras actividades están respaldadas por un patronato compuesto por representantes de la Universidad de Valencia así como por algunas de las más representativas empresas y entidades de la Comunidad Valenciana. PRESIDENTE DE HONOR Presidente de la Generalitat Valenciana. PRESIDENTE D. Carlos Pascual de Miguel. SECRETARIA Dª Teresa Medrano Varela. PATRONOS NATOS. Consejo Social de la Universidad de Valencia. D. Esteban Morcillo Sánchez, Rector. Dª Mª José Añón Roig, Secretaria General. D. Juan Oltra Vidal. D. Vicente Boquera Amil. D. Júlio de Miguel Aynat. D. Alejandro Soliveres Montañés. D. Jesús Gil Ferrer. D. Enrique Lucas Oller. D. Alfonso Maldonado Rubio. D. Francisco J. Corell Grau. D. José Vicente Morata Estragués. D. Leopoldo Pons Albentosa. D. José Manuel Picó Tormo. Dª Elena Pineda Caplliure. PATRONOS DE HONOR D. Ramón Lapiedra Civera. D. Antonio Rico Gil. D. Pedro Ruiz Torres. D. Francisco Tomás Vert. PATRONOS ELECTOS - Personas físicas D. Juan Viña Ribes. D. José Luis Martínez Morales. D. Javier Quesada Ibáñez.

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PATRONOS ELECTOS - Personas jurídicas En su empeño por fomentar el “espíritu de empresa” en un sentido amplio, la Cátedra de Cultura Empresarial plantea actuaciones de estudio e investigación, además de un amplio abanico de actividades de formación y difusión en el ámbito de la empresa. La Fundación Universidad-Empresa de Valencia posee una gran experiencia en la preparación, presentación, coordinación y gestión de proyectos a nivel transnacional (europeos fundamentalmente). Esta experiencia se remonta a 1987, cuando se constituye como AUEF (Asociación Universidad-Empresa para la Formación) en el marco del proyecto europeo COMETT bajo el acrónimo de ADEIT. Desde entonces, ha venido participando activamente en los programas: • Leonardo da Vinci • COMETT • ERASMUS • eLEARNING • EQUAL • INTERREG • ALFA A través de las más de 7.000 prácticas que ofrece la Universidad de Valencia anualmente, sus estudiantes tienen la oportunidad de establecer un primer contacto con el mundo laboral para llevar a la práctica los conocimientos adquiridos en las aulas Por otra parte, a través de la Fundación, estudiantes y titulados de cualquier universidad española pueden realizar prácticas en empresas de cualquier otro país de la Unión Europea a través de las becas Leonardo da Vinci. Para más información visite la página: www.adeit.uv.es

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HITO MASTER DAP®

HITO MASTER DAP® es una organización creada para dinamizar el Executive Master in Project Management, y está volcada en el apoyo y mejora del Master. HITO MDAP® tiene su sede en el Parque Científico de la Universidad de Valencia en el Campus de Burjassot.

HITO MDAP® trabaja junto a sus clientes en la definición y desarrollo de itinerarios formativos que potencien aspectos relacionados con la organización, productividad y eficiencia de los recursos, de tal manera que se vayan adecuando las organizaciones, de forma progresiva y coordinada, a una disciplina de gestión basada en los principios de Project & Portfolio Management, permitiéndoles evolucionar de forma escalable y organizada. Los proyectos son inversiones clave para el negocio, la gestión del conjunto de inversiones que lleva a cabo una organización, su portafolio, facilita una optimización del trabajo y los medios para la generación y medición del valor creado. La correcta planificación, gestión y distribución del trabajo en proyectos son clave para el logro de objetivos. HITO MDAP® focaliza sus esfuerzos y recursos en ofrecer servicios y soluciones alrededor de la dirección y administración de proyectos para incorporar en los modelos y sistemas de organización de sus clientes esta disciplina de gestión, en este sentido, se convierte en agente del cambio y de la madurez organizativa. Suministra a la dirección del Master los siguientes servicios: a) Centraliza la campaña de marketing y comercialización del Master en Dirección y Gestión de Proyectos. Por tanto tiene la responsabilidad de la captación e inscripción de los alumnos a la FUEV. b) Soporte informático a través de su plataforma de Aula Virtual. c) Apoyo logístico en la ejecución de las tareas ordinarias y extraordinarias de la gestión del Diploma siguiendo los 26 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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procedimientos estandarizados y certificados indicados anteriormente: atención a los alumnos, seguimiento de los materiales entregados, organización de las sesiones presenciales, información de distintos eventos, coordinación de profesores, etc. d) Coordinación de las relaciones nacionales e internacionales del Executive Master in Project Management, Master en Dirección y Gestión de Proyectos con sus colaboradores y partners. e) Gestión de la Asociación de Antiguos Alumnos del Executive Master in Project Management. f) Coordinación del Área de Idiomas. g) Coordinación de las jornadas presenciales en el Master. h) Atención al Alumno y funciones administrativas. i) Gestión de la Bolsa de Trabajo y Programas de Prácticas. El PCUV nace con la vocación de estrechar los lazos entre la Universidad y el entorno socioeconómico en el que ésta se inscribe, ofreciendo espacios y servicios de alto valor añadido. Con más de 200.000 m2 en el municipio de Paterna, cerca del Campus Universitario de Burjassot-Paterna, a 12 km. del centro de la ciudad de Valencia y a 5 km. del aeropuerto, el Parque Científico se convierte en un polo de atracción para incentivar la transferencia de conocimiento. El PCUV acoge buena parte del potencial investigador de la Universidad, en forma de institutos y grupos de investigación. HITO MDAP® está especializada en el desarrollo e impartición de formación, así como en la gestión de programas formativos para terceros, focalizados siempre en las buenas prácticas del Project & Portfolio Management.

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INAUGURACIÓN DE LOS REYES DE ESPAÑA Los Reyes de España inauguraron el parque científico de la Universidad de Valencia, un complejo de 200.000 metros cuadrados llamado a ser uno de los núcleos de innovación fundamentales del territorio.

El parque aloja los principales institutos de investigación de la universidad, un área para empresas recién creadas por personal académico, y otra para compañías de capital externo y base netamente innovadora.

Da trabajo a un millar de personas, la mayoría titulados superiores, y alberga 31 empresas.

El objetivo de los gestores es alcanzar las 60 empresas y completar la ocupación de la superficie actual (que seguirá creciendo) en 2012. El príncipe Felipe destacó la importancia de “apostar más que nunca por la tecnología y el conocimiento científico” ante las “grandes necesidades” que genera la crisis. 28 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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PRINCIPALES EMPRESAS AFINCADAS EN EL PARQUE CIENTÍFICO DE LA UNIVERSIDAD DE VALENCIA

* Logos de las principales Empresas afincadas en el Parque Científico de la Universidad de Valencia. 29 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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2. PROYECTO FORMATIVO DEL MASTER 2.1. objetivos del master El Master tiene NUEVE OBJETIVOS claramente diferenciados que se corresponden a la más alta cualificación existente en la actualidad a nivel internacional para un Project Manager. 1. Obtener el mayor grado de seguridad y confianza en la Dirección de sus Proyectos. Esto se conseguirá través de la adquisición de todo el cuerpo de conocimento existente a nivel internacional en Project Management enfocado, de manera concreta y personalizada, al participante como Project Manager y a su trayectoría profesional tanto presente como futura. 2. Construir, Dirigir, Implementer y Gestionar Proyectos, según la metodología del Executive Master in Project Managemet, basada en los estándares internacionales en Project Management al tiempo que asimila los conocimientos, técnicas, herramientas y habilidades de la dirección de proyectos, estos estándares internacionales en los que se basa el Master son, PMP, IPMA, PRINCE 2 e ITIL V3 y las novedosas Metodologías Ágiles 3. Estar en condiciones de superar los exámenes de los Certificados Profesionales Intenacionales en Project Management: Project Management Institute (PMP®-PMI® y CAPM), International Project Management Association (IPMA®), PRojects IN Controlled Environments-2 (PRINCE2. Foundationr) e IT Infraestructure Library V3 (ITIL Foundation), que se detallan a continuación con sus www de referencia. 3.1. Project Management Professional (PMP®) del Project Management Institute. Certificado PMP, Certificación PMP 3.2. Certified Associate in Project Management (CAPM®) del Project Management Institute 3.3. Profesional de la Dirección del Proyecto (PDP). Nivel B y C del Organismo Certificador de Dirección de Proyectos (OCDP) de España. Asociación Española de Ingeniería de Proyectos (AEIPRO-IPMA) 3.4. Projects IN Controlled Environments-2 (PRINCE2 Foundation). 3.5. IT Infraestructure Library V3 (ITIL Foundation) 4. Consolidarse en la carrera profesional de Project manager y consolidar reforzar significativamente su Currículo. 5. Implementar proyectos con el software más relevante en Project Management. 6. Conocer las principales fuentes de información y las mejores prácticas en Project Management a través de la experiencia de las asociaciones profesionales más significativas a nivel internacional 7. Lograr que un tercero financie su Executive Master in Project Management, ¿Quién?, el “cliente” externo de su proyecto fin de Master, es decir, su organización. ¿Cuándo? Esa es la respuesta que debe encontrar Vd, nosotros le ayudaremos a conseguirlo. 8. Desarrollar las Hablidides Directivas y Competencias en Project Management en relación a sus Proyectos y el Mercado Internacional. 9. Conocer y poner en práctica las principales Metodologías Ágiles (Agile, Srcum, Kanban,…) NO SE TRATA ÚNICAMENTE DE FORMAR ALTOS EJECUTIVOS O PROJECTS MANAGERS, SINO DE POTENCIAR LA PROFESIONALIDAD DE LOS PARTICIPANTES PARA QUE SEAN CAPACES DE ARRIESGAR SIN MIEDO AL CAMBIO.

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El Master Project Management, al tratarse de un Master para profesionales, las salidas profesionales (valga la redundancia) que ofrece este Master hay que centrarlas en las enormes oportunidades de consolidación y promoción interna en la propia organización del participante o en entidades de futuro. Insistimos el Project Management es la única profesión que no tiene paro. Conocer su entorno socio-laboral y de la profesión en Project Management le proporcionará al alumno del Master una información privilegiada que le permitirá posicionarse con ventaja tanto en los propios ámbitos laborales de su organización, así como en el desarrollo de la profesión y en entornos de las distintas Administraciones Públicas y Privadas. Conocer la manera de evaluar las herramientas informáticas en Project Management en el contexto de su organización hará que sus conocimientos sean muy preciados tanto por sus compañeros como y muy especialmente por la alta dirección de su organización o de las organizaciones futuras. Si usted es una persona experimentada y con una larga trayectoria profesional en dirección de proyectos, el perfil del es ideal para pilotar el proceso de cambio en una organización, a través de la creación de una Oficina de Gestión de Proyectos (OGP), Project Management Office (PMO). Vd., será el candidato ideal para crear, organizar y dirigir posteriormente esta Oficina que dará apoyo logísticoproyectual al resto de los directores de proyecto de su organización. Si el alumno del Master , presenta a los exámenes de certificaciones internacionales en project managemet su mejora curricular será exponencial, estos Certicados Internacionales en Dirección de Proyectos son: 1. Project Management Institute (PMI® – PMP). Certificación PMP, Certificado PMP. 2. International Project Management Association (IPMA®). Nivel B y C. 3. Projects in Controlled Environments-2 (PRINCE2 Foundation) 4. ITIL Infraestructure Library ITIL V3 (ITIL Foundation). 5. Conocer las principales Metodologías Ágiles. No lo olvide. El futuro de las organizaciones públicas o privadas pasa por la dirección por objetivos, la estructuración por procesos y la gestión por proyectos. Esto abre enormes perspectivas. Nota: En el precio del Master, no está incluidos el precio de los exámenes de certificación.

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2.2. ASPECTOS DIFERENCIALES DEL MASTER 1. El Executive Master in Project Management está aplicado al desarrollo profesional de cada participante, trabajando sobre un proyecto aportado por el desde el primer día. Al principio del Master se realiza entre el paticipante. el Jefe de Estudios del y el Director del Master, un estudio personalizado del alumno para ajustar la dinámica del Master a sus conocimientos previos y a su proyección profesional. 2. El desarrollo profesional de cada participante, las enormes posibilidades de proyección que se abren tras la realización del Master Project Management es, para el equipo de gestión del Master en Dirección y Gestión de Proyectos, un proyecto en si mismo. 3. El Master Project Management, es Pionero a nivel Internacional en Project Management (13 años de actividad y 46 convocatorias), impartido en modalidades online y semipresencial. 4. Trabajamos con los estándares internacionales en dirección de proyectos a través del ciclo de vida del proyecto. 5. Nuestra formación se basa en los principales Standares Internacionales: 5.1. Certificado Project Management Institute (PMP®-PMI®). Certificación PMP, Certificado PMP. Se garantiza a los alumnos la continuidad en su formación, de manera indefinida, hasta que consiguen la certificación PMP-PMI. 5.2. International Project Management Association (IPMA®). Nivel C y B. 5.3. Projects IN Controlled Environments-2 (PRINCE 2 Foundation) del APMG 5.4. IT Infraestructure Library ITIL V3 (Foundation) del EXIN. Sin olvidar las novedosas Metodologías Ágiles en Project Management. Nota: Consultar reglamentación de certificación de cada una de estas entidades. 6. Los alumnos son apuntados al PMI pudiendo servirse de todos los servicios de la asociación, biblioteca, descuentos en exámenes y renovaciones, etc. 7. El Master se imparte en metodología on-line y semipresencial a través de las Aulas Virtuales habilitadas para el Master con asistencia permanente por parte de los tutores, tres videoconferencias semanales en tiempo real (son grabadas para los alumnos que no puedan asistir en directo) y servicio de tutoría/consultoría/ coaching de lunes a viernes de 9 a 19 por parte de los tutores vía teléfono o skype. 8. El Master Project Management se complementa con sesiones presenciales potestativas, estás jornadas se imparten en diferentes fechas distribuidas a lo largo del Master sobre las que se informará con un mínimo de dos meses de antelación. Siendo jornadas específicas las de preparación de la certificación PMP, Certificado PMP. 9. Tanto las videoconferencias en tiempo real como las jornadas presenciales son grabadas, editadas y subidas a las aulas virtuales para que puedan visualizarlas aquellos alumnos que no tuvieron ocasión de asistir a las jornadas presenciales, a las videoconferencias en tiempo real o a los diferentes seminarios. 10. Nuestra Metodología de trabajo en el Executive Master in Project Management, (semipresencial u online), al combinar su actividad profesional diaria con el aprendizaje teórico-práctico, le hará reflexionar sobre los procesos de mejora de su desempeño profesional, de esta manera, conseguirá asimilar con rapidez los conocimientos que les permitirán dirigir con total confianza y seguridad los proyectos que deba acometer con independencia de su complejidad o del sector concreto al que el proyecto se dirija.

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11. Coaching y mentoring en la preparación del plan de posicionamiento personal como project manager en una organización esto se asegura por la atención permanente de los tutores. Todo ello soportado por una herramienta informática de gestión de proyectos que hará sentir al alumno del Executive Master in Project Management que forma parte de un equipo de proyecto desde el primer día. 12. La filosofía del Master se basa en un proceso formativo, adaptativo, participativo, constructivista individual y cooperativo en el que el estudiante debe trabajarse los documentos facilitados en los que se encuentran las respuestas a problemas planteados de manera metodológica y colectiva, a partir de las realidades profesionales que diariamente afrontan cada participante. 13. Se trata del único Master del mercado que solo admite a profesionales y que exige la experiencia mínima de 3 años para ser aceptado a su programa formativo. 14. La dirección del Executive Master in Project Management, asegura que la metodología y los contenidos que se van a transmitir seguirán tanto las directrices del PMI® (especialmente en lo que a la Guía del PMBOK se refiere), y las de IPMA-AEIPRO®. 15. La gestión externa a través de HITO MDAP®, garantiza una atención permanente y personalizada al estudiante del Master. 16. A los estudiantes del Master , se les facilitará material didáctico en distintos soportes: webminars, CDs, videoconferencias y distintos materiales de apoyo y complemento en las Aulas Virtuales. Los participantes disponen de un sistema de tutorías de apoyo constante por parte de la dirección del Master a través del Aula Virtual, tanto para los alumnos del Master en modalidad semipresencial como en modalidad online. 17. Aprendizaje del manejo del software más relevante en Project Management. 18. Existe un soporte técnico permanente para las herramientas Software utilizadas en los Campus Virtuales que se utilicen en el transcurso del Executive Master in Project Management. 19. Módulo de Idiomas de 1 año de duración (Inglés, Francés, Alemán, Italiano, Holandés y Chino Mandarín) con 1000 horas de estudio por cada idioma, el participante podrá elegir un idioma, varios o todos ellos. 20. Los alumnos podrán consultar los proyectos de los antiguos alumnos en los talleres habilitados al efecto en el Master. 21. Bloque específico de preparación de las Metodologías Ágiles (Agile, Kanban, Scrum,…) 22. Formación bonificable por la Fundación Tripartita NO SE TRATA ÚNICAMENTE DE FORMAR ALTOS EJECUTIVOS O PROJECTS MANAGERS, SINO DE POTENCIAR LA PROFESIONALIDAD DE LOS PARTICIPANTES PARA QUE SEAN CAPACES DE ARRIESGAR SIN MIEDO AL CAMBIO.

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2.3. PROGRAMA DESARROLLADO El Executive Master in Project Management de la Universidad de Valencia, está estructurado alrededor de 22 Bloques de actividad y, a su vez, los contenidos trabajados a lo largo de estos bloques se desarrollan mediante módulos de contenido didácticos. Los 12 primeros Bloques de Actividad son horizontales, es decir, se imparten en un periodo de tiempo determinado a lo largo del Programa, encontrará el cronograma de cada uno de ellos en el apartado correspondiente a su desarrollo, 2.4.- Programa Desarrollado. Los restantes 10 Bloques son transversales y son impartidos durante toda la duración del Master, motivo por el cual, no encontrará cronograma específico en el apartado correspondiente a su desarrollo 2.4.- Programa Desarrollado. Los Bloques de Actividad, con independencia de su carácter horizontal o transversal, son paquetes de trabajo orientados a dotar al participante de las técnicas, de los conocimientos, de las habilidades, de las herramientas y de las titulaciones y certificaciones necesarias para ser el más eficiente Project Manager a nivel Internacional.

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BLOQUE I. EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO MODULO 0. PRESENTACIÖN DEL BLOQUE Este bloque del Executive Master in Project Management le proporcionará las habilidades y conocimientos necesarios en el ciclo de vida completo del proyecto. El trabajo será desarrollado de forma eminentemente práctica, combinando el trabajo de un proyecto real en el cual usted ha estado inmerso con ejemplos prácticos que fomenten sus nuevas destrezas necesarios que incrementarán los rendimientos futuros de todos aquellos proyectos que gestione. Los objetivos generales que se pretenden alcanzar al finalizar este bloque son: 1. Conocer la Metodología de la Dirección de Proyectos basados en los estándares internacionales. 2. Aprender a valorar su tiempo organizándose por proyectos. 3. Identificar un conflicto significativo y aprender a formular un proyecto que lo resuelva. 4. Generar informes escritos vinculados a la dirección de proyectos. 5. Iniciar un plan de carrera profesional en Project Management. 6. Trabajar en un entorno proyectizado, interactuando con el resto de compañeros. 7. Preparar al alumno para su introducción al PMBOK y al examen PMP. Los objetivos particulares son: Respecto a la Iniciación del Proyecto. 1. Identificación de las necesidades y requisitos del Proyecto. 2. Documentar la propuesta de proyecto. 3. Desarrollar el enunciado del trabajo/ Statement of work. 4. Desarrollar el Business Case. Impacto del proyecto en la organización y mercado. 5. Elaborar los requisitos de alto nivel del proyecto respecto el alcance, tiempo, coste y riesgos. 6. Identificación de los stakeholders. 7. Realizar la aprobación del proyecto: Acta de constitución del proyecto (ACP). 8. Recopilar las lecciones aprendidas durante todo el ciclo de vida del proyecto. Respecto a la Planificación del Proyecto. 1. Elaborar el Plan de Gestión del Alcance. Como hacer una EDT. 2. Elaborar el Plan de Gestión del Tiempo. Estructurar un cronograma. 3. Desarrollar el Plan de Gestión del Coste. Costes directos e indirectos. 4. Desarrollar el Plan de Gestión de la Calidad. Plan de mejora y criterios de medición del proyecto. 5. Elaborar el Plan de Gestión de los Recursos Humanos. Cálculo del coste del personal. 6. Desarrollar el Plan de Gestión de los Stakeholders. Estrategia de gestión de los interesados en el proyecto. 7. Desarrollar el Plan de Gestión de la Comunicación. Trazabilidad y transmisión de la información. 8. Desarrollar el Plan de Gestión de los Riesgos. Identificación, plan de contingencia y seguimiento de riesgos 9. Elaborar el Plan de Gestión de las Adquisiciones. Subcontratación de tareas y tipos de contratos. 10. Desarrollar el Plan de Gestión de la Integración. Gestión del Cambio y la Configuración. Integrar los planes subsidiarios y elaborar el Plan de Dirección del Proyecto. 11. Recopilar las lecciones aprendidas durante todo el ciclo de vida del proyecto. 35 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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Respecto a la Ejecución, Seguimiento y Control del Proyecto. 1. Gestionar el control de cambios del Proyecto. 2. Realizar acciones de seguimiento del alcance del Proyecto. 3. Aprender estrategias para la gestión del valor ganado 4. Realizar informes de rendimiento y proyecciones 5. Implementar estrategias para mejorar el rendimiento del equipo de proyecto: comunicación, gestión de conflictos, negociación 6. Ejecutar planes de mejora y control de calidad. 7. Monitorizar la estrategia de gestión de los riesgos del Proyecto. 8. Gestionar las incidencias y no conformidades. Implementar las acciones correctivas y planes de contingencia 9. Realizar la actualización del Plan de Dirección del proyecto. 10. Recopilar las lecciones aprendidas durante todo el ciclo de vida del proyecto Respecto al Cierre del Proyecto. 1. Finalizar los entregables previstos en el proyecto. 2. Verificar la satisfacción del cliente. Aprobación del producto/servicio. 3. Elaborar los informes de cierre del proyecto: técnico y económico. 4. Finalizar la relación o cancelación de contratos. 5. Verificar la liberalización del equipo. 6. Documentar y archivar proceso de cierre formal del proyecto. 7. Recopilar las lecciones aprendidas durante todo el ciclo de vida del proyecto.

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MÓDULO I. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Este Bloque del Executive Master in Project Management, aborda tres objetivos: 1. Desarrollar una visión general de los conceptos básicos de la dirección de proyectos:

La definición de proyecto y sus atributos.

Cómo nace un proyecto y cuál es su ciclo de vida.

Las restricciones principales según las cuales se debe gestionar un proyecto.

Proyectos, programas y portafolios.

Los beneficios de aplicar las metodologías de la dirección de proyectos.

2. Conocer el entorno del proyecto, los tipos de organizaciones y la importancia de los stakeholders para gestionar sus proyectos:

Entorno del proyecto: los factores ambientales y los activos de la organización.

Tipos de organizaciones: Funcionales, matriciales y proyectuales.

El rol del Project Manager en los distintos tipos de organizaciones.

Los Stakeholders: Qué y quiénes son, cúal es su rol en el proyecto

3. Identificar el rol del Project Manager en:

La dirección de proyectos.

El ciclo de vida del proyecto.

El equipo de proyecto

Los stakeholders, el cliente y el patrocinador del proyecto

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MÓDULO II. LANZAMIENTO DEL PROYECTO Este Módulo del Máster se centra en los procesos de inicio del ciclo de vida del proyecto. Se incide en la identificación de las necesidades y requisitos como parte fundamental del inicio del ciclo de vida del proyecto, implicando al alumno en la selección de un proyecto a partir de unas necesidades identificadas previamente y en el desarrollo de una solicitud de propuesta de proyecto. El alumno se familiarizará con conceptos tales como: requisitos y necesidades, business case, estrategias de comercialización y la decisión de licitar o no licitar. El desarrollo de propuestas ganadoras debe incluir las consideraciones de presupuesto, las restricciones, los criterios de evaluación, la necesidad de subcontratación, etc. Los objetivos concretos que se abordarán a lo largo de este Módulo del Máster son:

Identificar las necesidades y requisitos del Proyecto.

Documentar la propuesta de proyecto.

Desarrollar el Business Case. Impacto del proyecto en la organización y mercado.

Desarrollar el enunciado del trabajo/ Statement of work.

Identificar los stakeholders.

Elaborar los requisitos de alto nivel del proyecto respecto el alcance, tiempo, coste y riesgos.

Realizar la aprobación del proyecto: Acta de constitución del proyecto (ACP).

Recopilar las lecciones aprendidas durante todo el ciclo de vida del proyecto

Al finalizar este módulo del Máster, el alumno del Máster deberá haber clarificado la descripción de alto nivel del proyecto. Esto incluye los requisitos del proyecto y del producto, los criterios, las asunciones, las restricciones y demás influencias relacionadas con un proyecto, y la forma en que cada uno se gestionará o tratará dentro del proyecto. También deberá haber identificado los elementos esenciales que integran su proyecto, que junto a la descripción de alto nivel, constituyen los elementos de entrada necesarios para redactar y disponer de un Acta de Constitución del Proyecto (ACP).

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MÓDULO III. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO Realizar o llevar a cabo el proyecto, esto es, la aplicación de la solución propuesta, corresponde a la fase principal del ciclo de vida del proyecto. Esta fase se inicia, una vez que el contrato o acuerdo se redacta, con la planificación del proyecto y se termina cuando el objetivo del proyecto se lleva ha llevado a cabo y el proyecto puede cerrarse. Por lo tanto, la planificación es la ordenación sistemática de las tareas para lograr un objetivo, también se expone lo que se necesita hacer y cómo debe llevarse a cabo. El plan se convierte en un parámetro de referencia con el cual, el progreso real del proyecto puede ser posteriormente comparado. Es muy importante que las personas que estarán involucradas en la ejecución del proyecto también participen en la planificación del mismo. A lo largo de este módulo el Project Manager va a poder adquirir las habilidades necesarias para combinar de forma exitosa las principales restricciones del proyecto: coste, tiempo, calidad y recursos, así como aprender a realizar estimaciones realistas de los plazos y los costes del proyecto con el fin de desarrollar la línea base del proyecto. Puesto que el objetivo principal de este módulo, es que a la finalización del mismo los participantes entiendan todos los elementos que intervienen en el establecimiento de un plan de proyecto eficaz.

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Con el fin de comprender todos los elementos que intervienen en la planificación del proyecto, se ha dividido este Módulo III en los siguientes nueve Capítulos:

MÓDULO III. CAPITULO 1. LA GESTIÓN DEL ALCANCE Cuando se aborda un proyecto es crítico asegurarse que el alcance del proyecto ha sido completamente definido con exactitud y que se ha establecido el valor medible para la organización y el alcance del proyecto que va a llevar a cabo. De igual manera, como un proyecto sufre modificaciones (a veces importantes), durante el ciclo de vida del proyecto, es necesario establecer procedimientos que controlen el alcance solicitado por el cliente y el que se está realizando, con el fin de “hacer justo lo que hay que hacer y no hacer ningún trabajo innecesario que no haya sido solicitado por el cliente”. Los objetivos de este sub-módulo del Master in son: 1. Saber cómo identificar los requisitos del proyecto. 2. Definir claramente los objetivos del proyecto. 3. Aprender a descomponer el proyecto en las actividades necesarias que den lugar a los entregables acordados. 4. Aprender a desarrollar la línea base del alcance del proyecto. 5. Conocer cómo gestionar los cambios en el proyecto y verificar su implantación y realización. 6. Saber cómo verificar el alcance y documentar las lecciones aprendidas durante el proyecto Los temas concretos que se tratarán son: 1. La identificación de los requisitos del proyecto. 2. La definición del enunciado del alcance del proyecto. 3. El desarrollo de la estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) 4. El establecimiento de la línea base del alcance del proyecto. Al finalizar este apartado el alumno del Master habrá identificado los diferentes requerimientos del proyecto, habrá definido el alcance y realizado un primer desglose de actividades orientada a la realización del producto del proyecto, con lo que será capaz de definir la línea de base del alcance. Para lograr esto deberá tomar como referencia la información recopilada durante el proceso de inicio del proyecto.

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MÓDULO III. CAPÍTULO 2. PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES Este sub-módulo del Master se centra en un elemento vital para el desempeño eficaz de un proyecto, que es la comunicación. La comunicación tiene lugar entre el equipo del proyecto y el cliente, entre los miembros del equipo de proyecto, y entre el equipo del proyecto y su equipo directivo. En pocas palabras, entre todos los interesados en el proyecto. Los objetivos son: 1. La escucha eficaz y activa. 2. Los tipos diferentes de reuniones del proyecto y sugerencias para que las reuniones resulten efectivas. 3. Presentaciones formales de proyecto y sugerencias para presentaciones efectivas y para la elaboración de informes de proyecto. Los temas concretos que se abordan son: 1. La estrategia de gestión de los interesados (stakeholders). 2. La matriz de comunicaciones. 3. Técnicas y herramientas para una comunicación efectiva. 4. Gestión de polémicas. Al finalizar el Project Manager deberá haber determinado las necesidades de información y comunicación de los diferentes interesados o afectados por el proyecto.

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MÓDULO III. CAPÍTULO 3. EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO Un cronograma es un calendario para un plan definido y no puede establecerse hasta que dicho plan ha sido desarrollado. Establecer un cronograma para el proyecto y unas estimaciones realistas sobre el proyecto, que sirvan de guía para asegurar que se cumplen los objetivos de negocio y los requisitos del cliente es uno de las principales factores que va a condicionar el éxito de un proyecto, es uno de los principales objetivos de este modulo del Master Project Management. En este capítulo el participante se familiarizará con: 1. La estimación de la duración de cada actividad dentro del Ciclo de Vida del Proyecto. 2. El establecimiento del tiempo de inicio estimado y el tiempo total requerido para el proyecto. 3. El cálculo de los tiempos más tempranos en que cada actividad puede comenzar y terminar, basándose en la fecha estimada de inicio del proyecto, así como con el cálculo de los tiempos más tardíos en que cada actividad puede comenzar y terminar teniendo en cuenta la fecha límite de entrega del proyecto o finalización requerida. 4. La determinación de la cantidad de holgura positiva o negativa entre el tiempo de cada actividad puede empezar o terminar y el tiempo que debe comenzar o finalizar. 5. La identificación de la ruta de actividades más larga o camino crítico del proyecto. Los temas concretos que se abordarán son: 1. Definir las actividades e hitos del proyecto. 2. El diagrama de red del proyecto. 3. El camino crítico del Proyecto. 4. Estimar los recursos necesario en el proyecto y la duración de las actividades implicadas en el proyecto 5. Desarrollar el cronograma del Proyecto. 6. La línea base del cronograma del proyecto Al finalizar, el Project Manager deberá haber identificado las diferentes actividades necesarias para llevar a cabo el proyecto, así como la secuencia en la que se tienen que llevar a cabo y una estimación de los recursos que son necesarios.

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MÓDULO III. CAPÍTULO 4. RRHH DEL PROYECTO La consideración de los recursos añade otra dimensión a la planificación del proyecto. Un equipo de proyecto es un grupo de individuos que trabajan de manera interdependiente para lograr un objetivo común. El trabajo en equipo es un esfuerzo cooperativo de los miembros de un equipo para lograr ese objetivo común. Las personas son la clave para el éxito del proyecto. En muchos proyectos, las cantidades de los distintos tipos de recursos disponibles para llevar a cabo las actividades del proyecto son limitadas, si los recursos suficientes no están disponibles, algunas actividades pueden tener que ser reprogramadas para una fecha posterior cuando los recursos estén disponibles, lo cual acarrea problemas a la globalidad del Proyecto. En este sentido el alumno del Master se familiarizará con diferentes aspectos relacionados con la gestión de los recursos humanos implicados en el Proyecto. Por un lado y desde el punto de vista del equipo: 1. El desarrollo y crecimiento de los equipos, 2. Las características de los equipos de proyectos efectivos y los obstáculos a la eficacia, 3. La creación de Equipos de Proyecto. 4. Fuentes de conflicto durante el proyecto y enfoques para el manejo de conflictos, 5. Resolución de problemas. 6. Manejo efectivo del tiempo. Por otro lado, con el uso de estos recursos a lo largo del proyecto: 1. La toma en consideración de las limitaciones de recursos al desarrollar el diagrama de red. 2. La determinación de la utilización de los recursos previstos para un proyecto. 3. La nivelación de los recursos dentro del marco de tiempo requerido del proyecto 4. La determinación del cronograma más corto para el proyecto con los recursos disponibles. Los temas concretos que se abordarán son los siguientes: 1. Liderazgo. 2. El Organigrama del proyecto. La asignación de roles y responsabilidades. 3. La Matriz de asignación de responsabilidades. 4. Responsabilidades y habilidades del project manager. 5. Cultura y ética. 6. Plan de gestión del personal. 7. Solución de conflictos. 46 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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MÓDULO III. CAPÍTULO 5. GESTIÓN DE RIESGOS De igual forma en que la calidad es un factor importante en la gestión de proyectos, lo es también el análisis y gestión de riesgos sobre el Proyecto, eventos o condiciones inciertas que, si se producen, tienen un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto, como tiempo, coste, alcance o incluso la calidad. La gestión de riesgos en la administración de proyectos, consiste entonces en aumentar la probabilidad e impacto de los eventos positivos y disminuir la probabilidad e impacto de los eventos adversos al proyecto. Los objetivos para son: 1. Aprender a identificar los riesgos de nuestros Proyectos y a gestionarlos de manera efectiva de modo que aumente la probabilidad y el impacto de los eventos positivos y disminuya la probabilidad y el impacto de los eventos adversos al proyecto. 2. Evaluar las amenazas y las oportunidades utilizando técnicas cualitativas y cuantitativas para evaluar los riesgos. 3. Aprender a incorporar la gestión de riesgos en su práctica organizacional. Los temas concretos que se abordarán son: 1. Identificación de los riesgos del Proyecto. 2. Análisis de los riesgos. 3. Técnicas y herramientas para el análisis de riesgos. 4. Planificar la respuesta a los riesgos. 5. La reserva de gestión. Al finalizar, el Project Manager deberá haber identificado, analizado y priorizado los principales riesgos que afectan a su proyecto. Como consecuencia de este análisis y priorización habrá definido un plan de contingencia para el tratamiento de los riesgos del Proyecto.

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MÓDULO III. CAPÍTULO 6. GESTIÓN DE COSTES Además de establecer un programa de línea de base para un proyecto, también es necesario desarrollar un presupuesto de referencia. Una primera estimación de los costos del proyecto se ha realizado al preparar la propuesta de proyecto. Una vez que comience el proyecto, es importante controlar los costes reales y el rendimiento en el trabajo para asegurarse de que todo está dentro del presupuesto establecido. Si en algún momento durante el proyecto se comprueba que el proyecto está sobrepasando el presupuesto o el valor del trabajo realizado no es coherente con la cantidad real gastada, se debe poner en marcha las acciones necesarias para reconducir el avance del proyecto. A lo largo de este apartado el alumno se familiarizará con: 1. Los elementos a ser considerados al estimar el costo del proyecto. 2. La preparación de un presupuesto de referencia, o línea base de costos, con el fin de poder determinar cómo y cuándo los fondos se gastarán a lo largo de la ejecución del proyecto. 3. Las técnicas y herramientas de control de costes que deberá empelar posteriormente en los procesos de seguimiento y control del proyecto. Los temas concretos que se abordarán son: 1. Estimación de los Costes del Proyecto. 2. Herramientas y técnicas de estimación de costes del Proyecto. 3. La reserva para contingencias. 4. Preparación del Presupuesto de Costes. 5. Requisitos para la financiación del proyecto. 6. La línea base de los costos del proyecto. Al finalizar esta etapa el Project Manager será capaz de comprender qué es y cómo se prepara el presupuesto del proyecto.

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MÓDULO III. CAPÍTULO 7. ADQUISICIONES DEL PROYECTO En muchas ocasiones las actividades relacionadas con las adquisiciones son críticas para el éxito de los proyectos, por lo que es esencial lograr entornos de trabajo en los que las relaciones contractuales entre compradores y proveedores se basen en la confianza mutua y con un enfoque común en cuanto a los objetivos acordados. A lo largo de este apartado el participante se familiarizará con: 1. La planificación de las adquisiciones del Proyecto 2. La evaluación de propuestas. 3. Los elementos que intervienen en la gestión de contratos. Los temas concretos que se abordarán son: 1. Análisis de fabricación propia o compra. 2. Tipos de contratos. 3. Enunciado del trabajo del contrato. 4. Documentos de la adquisición. 5. Criterios de selección de proveedores. 6. Restricciones o asunciones que afecten a las adquisiciones El objetivo de este módulo del Master es que el Project Manager sea capaz de documentar las decisiones de compra para el proyecto, las especificaciones para las propuestas e identificar a los posibles vendedores o proveedores para el proyecto.

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MÓDULO III. CAPÍTULO 8. GESTIONAR LA CALIDAD Cuando llevamos a cabo un proyecto es igual de importante centrarse en asegurar que el producto o servicio del proyecto cumple los requisitos establecidos o acordados con el cliente, como que el propio proyecto en sí se desenvuelve conforme a unos procesos previamente definidos y con unos rendimiento mínimos esperados. Esto implica llevar a cabo una planificación detallada, identificando que estándares o requisitos se deben usar como referencia, qué procesos afectan a nuestro proyecto y cuáles son las métricas o niveles de referencia. Por lo tanto los objetivos son: 1. Identificar las normas, estándares y requisitos que son relevantes para el proyecto y determinar cómo satisfacerlas. 2. Poner en marcha los mecanismos que aseguren que entregamos al cliente productos y/o servicios de calidad. 3. Conocer las técnicas y herramientas de calidad y saber cómo emplearlas. 4. Transformar datos derivados del control de calidad en información en información útil para el proyecto. Los temas concretos que se abordarán en este sub-módulo del Master son: 1. Estándares de calidad. 2. Técnicas y Herramientas de la calidad. 3. Métricas de calidad. 4. Criterios de aceptación. 5. Planificación de la calidad del proyecto. 6. Mejoras y reparación de defectos. 7. El proceso de mejora continua El objetivo es saber identificar qué estándares de calidad son relevantes tanto para el proyecto, como para el producto del proyecto, y determinar la manera de satisfacerlos.

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MÓDULO III. CAPÍTULO 9. PLAN DE DIRECCIÓN DE PROYECTO Una vez establecido el alcance, el cronograma y el presupuesto de partida del Proyecto, es necesario definir una versión específica de los mismos que sea la que se emplee para comparar los valores inicialmente planificados con el desarrollo posterior del proyecto. A este nivel de referencia le denominamos línea base del proyecto. De igual manera, una vez identificados todos los elementos de entrada a través de los diferentes elementos de planificación se debe estructurar toda esa información y documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del proyecto. En función de la complejidad del proyecto, el plan de dirección del proyecto (PDP) puede ser un documento único que integre todos los planes de gestión subsidiarios o un conjunto de documentos porque cada plan subsidiario se trate como un documento independiente. El objetivo es reunir la información recogida a lo largo del proceso de planificación y estructurarla de forma coherente con el fin de generar el plan de dirección del proyecto. El plan de Dirección del Proyecto posiblemente sea el documento más importante generado a los largo del proyecto, puesto que va a ser donde se defina cómo se va a ejecutar, monitorizar y controlar el proyecto. Por lo tanto, una parte importante del trabajo del director de proyecto va a ser desarrollar el plan del proyecto y cumplirlo, ya que en él se expondrá el quién, qué, cuándo, cómo y cuánto del proyecto. Los objetivos para este sub-módulo del Master son: 1. Ser capaces de estructurar toda la información relativa a un proyecto y documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios con el fin de determinar la manera en el que se planificará, ejecutará, supervisará y cerrará proyecto. 2. Aprender a elaborar un plan de dirección del proyecto de forma práctica. 3. Identificar las técnicas y herramientas que va a necesitar a lo largo del proyecto. Los temas concretos que se tratarán son: 1. El establecimiento de la línea base del proyecto. 2. La gestión de la configuración del proyecto. 3. La gestión de cambios del Proyecto. 4. El Plan de dirección del proyecto. 56 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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MÓDULO IV. EJECUCIÓN, SEGUIMIENTO Y CONTROL Este módulo del Master, se centra en los detalles relativos a los procesos de ejecución y control del proyecto, siendo el objetivo del mismo identificar qué técnicas, herramientas, procesos, etc. van a ser necesarios para asegurar que el proyecto se ejecuta de acuerdo a lo planificado. El Director de Proyectos alumno del Master llegará a: 1. Entender los pasos en el proceso de control de proyecto. 2. Determinar los efectos del rendimiento del cronograma, costos y alcance en la planificación inicial del proyecto. 3. Saber cómo actualizar tanto el alcance, como el cronograma como el presupuesto del proyecto. 4. Gestionar la incorporación de cambios en el proyecto. Los objetivos concretos que se tratarán a lo largo de este módulo del Master son:

Gestionar el control de cambios del Proyecto.

Realizar acciones de seguimiento del alcance del Proyecto.

Aprender estrategias para la gestión del valor ganado.

Realizar informes de rendimiento y proyecciones.

Implementar estrategias para mejorar el rendimiento del equipo de proyecto: comunicación, gestión de

conflictos, negociación.

Ejecutar planes de mejora y control de calidad.

Monitorizar la estrategia de gestión de los riesgos del Proyecto.

Gestionar las incidencias y no conformidades. Implementar las acciones correctivas y planes de

contingencia.

Realizar la actualización del Plan de Dirección del proyecto.

Recopilar las lecciones aprendidas durante todo el ciclo de vida del proyecto

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MÓDULO V. EL CIERRE DEL PROYECTO El último proceso del ciclo de vida del proyecto consiste en terminar el proyecto con la plena satisfacción del cliente. Este módulo del Máster desarrolla la manera de cerrar el proyecto a plena satisfacción del cliente y hacerlo de manera que se obtenga el máximo provecho de la experiencia realizada y que el proyecto no consuma más recursos en el futuro (garantía). También trataremos de la recopilación, conservación y tratamiento de toda la información generada durante el proyecto y que se considera relevante, de tal manera que esté disponible para futuros proyectos. (Gestión del conocimiento) Los objetivos específicos que se tratarán serán las acciones que se deben tomar cuando un proyecto se termina:

Finalizar los entregables previstos en el proyecto.

Verificar la satisfacción del cliente. Aprobación del producto/servicio.

Elaborar los informes de cierre del proyecto: técnico y económico.

Finalizar la relación o cancelación de contratos.

Verificar la liberalización del equipo.

Documentar y archivar proceso de cierre formal del proyecto.

Recopilar las lecciones aprendidas durante todo el ciclo de vida del proyecto.

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BLOQUE II. ASPECTOS PRÁCTICOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS. MÓDULO 1. ANÁLISIS DE VALOR GANADO 1.1.Fundamentos de AVG En la primera sección del bloque de “Aspectos Prácticos de la Gestión de Proyectos” vamos a contar a nuestros estudiantes la técnica de seguimiento más importante empleada en la ejecución de proyectos. Esta técnica se denomina Análisis del Valor Ganado (AVG). El análisis de valor ganado es una técnica excelente para evaluar el estado del proyecto y aplicar un tipo de métrica para dirigir cualquier

proyecto. El análisis de valor ganado

también es una forma eficaz de comunicar a los interesados del proyecto el estado del presupuesto y desempeño en el tiempo. El valor ganado es muy fácil de calcular ya que requiere simplemente recordar escasos conceptos y fórmulas, así como un desarrollo matemático simple. En términos generales, el estado de cualquier proyecto es medido con relación al alcance, tiempo y coste. Esta caracterización de los proyectos suele denominarse también como la “ triple restricción”. Así, el objetivo de las técnicas de AVG es indicar en todo momento comportamiento de cada una de estas variables medida que se ejecutan los proyectos. Vamos a enseñar a nuestros estudiantes, como al final de cada semana o período de reporte, se deben preparar los informes resumidos indicando, a través de las técnicas de Análisis de Valor Ganado empleando el estado del tiempo, el coste y el alcance de los proyectos y usando leyendas de código de color: rojo, amarillo o verde. 1.2.Estudios de desviaciones Las técnicas de Análisis de Valor Ganado (AVG) ofrecen una magnitud crucial para en análisis de proyectos durante su ejecución. Realmente, esta técnica nos permiten calcular fotos instantánea del progreso del trabajo en un momento dado del proyecto, valorado según el coste presupuestado. Si el progreso del trabajo de una actividad coincide con el inicialmente previsto, el valor ganado coincidirá con su coste planificado. En esta sección del bloque mostraremos a nuestros estudiantes como la suma de todas las contribuciones de todas las tareas finalizadas o en curso en el momento de tomar la instantánea, nos dará el valor acumulado para cada una de las magnitudes mencionadas. Si ambos valores coinciden podemos concluir que el proyecto marcha según el plazo previsto, en caso contrario indicará que marcha adelantado o atrasado. 59 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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Además, definiremos una magnitud para medir esta desviación de la siguiente manera que: DP = VG – CP ,donde VG es el valor ganado, CP el coste planificado y DP nos da una medida de de la desviación en plazo, aunque en unidades monetarias. Si DP es una cantidad negativa, quiere decir que el valor ganado ha sido menor que el coste planificado o, en otras palabras, que deberíamos haber gastado menos dinero del inicialmente presupuestado debido a que vamos con retraso. Si es una cantidad positiva quiere decir que vamos adelantados en plazo por lo que deberíamos haber gastado más dinero del inicialmente presupuestado. El valor ganado nos da una medida de lo que deberíamos haber gastado dado el progreso del trabajo, valorado según el coste presupuestado. Eso no quiere decir que nos hayamos gastado realmente ese dinero. Este último valor lo da el coste realizado que, como su nombre indica, no es más que el dinero que ha salido de la caja del proyecto hasta el momento. Con todo esto surge, nuevamente de forma natural, una segunda magnitud para medir la desviación en coste del proyecto: DC = VG – CR, donde CR es el coste realizado y DC la desviación en coste. Si la desviación en coste es negativa quiere decir que estamos gastando más que lo que deberíamos mientras que si es positiva todo lo contrario. Con ellos, los estudiantes se darán cuenta de la misma manera que existen diferentes formas de distribuir temporalmente el coste de una tarea. 1.3.Programación Ganada En ocasiones, el parámetro de variación de la programación de un proyecto obtenido gracias a las técnicas de Análisis de Valor Ganado (AVG) presenta complicaciones para calcular el atraso o adelanto en unidades de tiempo, que podrían confundir al jefe de proyecto. Cabe destacar que este parámetro muestra en términos económicos (es decir moneda expresada en euros, dólares, etc) la desviación temporal de un proyecto. Para ello, se suele la Técnica de Programación Ganada (PG), más sencilla y más precisa la cual mostraremos a nuestros estudiantes al final del primer módulo del blque. La Programación Ganada (PG) consiste en la cantidad de unidades de tiempo, que realmente se ha obtenido respecto del plazo programado total del proyecto, con el trabajo realizado a la fecha de la revisión del proyecto (también denominada fecha de estado). Con esto se puede estimar realmente, lo atrasados o adelantados que estamos respecto al plazo del contrato, abarcando la magnitud total de las partidas del proyecto. 60 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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MÓDULO 2. SELECCIÓN DE PROYECTOS 2.1.Ingeniería Económica. Conceptos y terminología La Ingeniería Económica es la disciplina que se preocupa de los aspectos económicos de la Ingeniería. Básicamente, esta área de conocimiento implica la evaluación sistemática de los costes y beneficios de los proyectos técnicos propuestos. En esencia, sus principios básicos y metodología son parte de la administración y operación diaria de compañías y corporaciones del sector privado, servicios públicos regulados y organizaciones no lucrativas. Así, en esta primera parte del módulo analizaremos los aspecto monetario de las decisiones tomadas por los responsables de proyectos para conseguir que, a partir del desarrollo de proyectos, una organización sea lucrativa en un mercado altamente competitivo 2.2.Criterios preliminares: Coste-Capacidad, Planes explotación,TRC, PayBack, ROI y RBC Un aspecto fundamental que ha de dominar cualquier jefe de proyectos radica en saber elegir, de entre un conjunto de propuestas de negocio, aquellos proyectos que van a ser realmente lucrativos para la organización, a la cual va a recomendar su inversión en los mismos. Lamentablemente no existe ningún técnica objetiva que, de formar exclusiva, consiga seleccionar a uno o varios proyectos entre un conjunto de alternativas. En este sentido, vamos a enseñar a nuestros estudiantes como emplear diferentes criterios económicos (como son los cálculos de las tasas de rendimiento contable, tiempo de retorno, relación coste-beneficio, etc) desde una perspectiva de análisis multi-objetivo de grano grueso. Esta técnica multi-objetivo, basada en criterios económicos, permite la creación automática de una clasificación de proyectos desde diferentes perspectivas financieras. Esta clasificación facilitará al responsable de proyecto la recomendación a la dirección de la organización de los proyectos con mayor rentabilidad. 2.3.Criterios en etapas avanzadas: VAN y TIR Una vez se han organizado y seleccionado los planes de negocio más convenientes que una organización puede acometer es posible realizar un análisis más detallado del plan financiero de las mejores propuestas de negocio. En esta sección del módulo vamos a describir en qué consisten las técnicas del Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Interna de Retorno (TIR) asociadas a la selección de proyectos. Básicamente, el VAN es un método de valoración de inversiones que puede definirse como la diferencia entre el valor actualizado de los cobros y de los pagos generados por una inversión. Proporciona una medida de la rentabilidad del proyecto analizado en valor absoluto, es decir expresa la diferencia entre el valor actualizado de las unidades monetarias cobradas y pagadas. Por otra parte, el TIR es un método de valoración de inversiones, basado en el VAN, que mide la rentabilidad de los cobros y los pagos actualizados, generados por una inversión, en términos relativos, es decir en porcentaje. 61

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MÓDULO 3. DOCUMENTACIÓN DE PROYECTOS 3.1.Anteproyectos y criterios de redacción Una de las definiciones clásicas de proyecto indica que es un “conjunto de documentos que definen la obra de modo que cualquier otro facultativo distinto al autor pueda dirigir con arreglo a los mismos, los trabajos correspondientes”. En este sentido, la documentación es el resultado tangible de la labor proyectual. Por tanto, un gestor de proyectos ha de ser capaz de transmitir el conjunto de ideas y soluciones adoptadas de forma que el conjunto sea legible y coherente En esta sección del módulo os mostraremos como una buena documentación es una excelente herramienta de comunicación. Además, pondremos de manifiesto que la documentación es una es una herramienta fundamental para el análisis y revisión del proyecto. Además, veremos como la documentación es la mejor forma de sintetizar los avances del proyecto

3.2.Kit de plantilla de documentos de un JdP Como resultado de todos los conocimientos y contenidos de los bloques de “Fundamentos de la Gestión de Proyectos” y “Aspectos Prácticos de la Gestión de Proyecto” vamos a proporcionar al estudiante un valioso material para su ejercicio profesional en el ámbito de la gestión de proyectos. Este material consta de una colección de más de un centenar documentos normalizados que van desde las Actas de Constitución del Proyecto, al cierre administrativo del mismo pasando por plantillas de Planes Generales de Proyectos (PGP), documentos de seguimiento, matrices de responsabilidad, etc. . Estos

documentos

han

sido

normalizados

y contrastados con más de un centenar de profesionales en la gestión de proyectos en ámbitos tan diferenciados como son las TIC, Arquitectura, Petróleo, Edificación, Salud, Servicios, etc. en los casi quince años de ejercicio docente que hemos desarrollado en el Máster Executive en Gestión de Proyectos, Master en Dirección y Gestión de Proyectos (MDAP) de la Universidad de Valencia.

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BLOQUE III. LA CERTIFICACIÓN PMP-PMI. PREPARACIÓN DEL EXAMEN La finalidad principa del BLOQUE II es guiar al estudiante en el proceso de preparación para el examen y la posterior obtención de la certificación PMP® del PMI®. El Executive Master in Project Management, Master en Dirección y Gestión de Proyectos, garantiza el 100% de aprobados en el examen PMP-PMI. Si algún participante no logra aprobar en primera convocatoria (90% aprobados en 1ª convocatoria), continuará su formación hasta lograrlo. Este módulo se centra en las especificaciones recogidas en la Guía del PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) del PMI®. Por lo tanto los objetivos que se pretende conseguir son: 1. Dominar los conceptos básicos de la dirección de proyectos sobre la base de la Guía PMBOK® y la perspectiva del PMI®. 2. Conocer el tipo de preguntas que aparecen en el “PMP® Exam “del PMI®. 3. Saber las técnicas para responder a las preguntas. Del examen de certificación PMP®-PMI®. 4. Estar preparado ordenada y metodológicamente para superar el examen de certificación.

Documentación elaborada por Francisco Javier Sanz Pérez y extraída de la documentación del Master, desarrollada expresamente para garantizar el 100% de aprobados en el examen de certificación PMP-PMI Director del Módulo de Preparación Examen PMP-PMI, Executive Master in Project Management.

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MÓDULO 0. PRESENTACIÓN DEL BLOQUE La Guía PMBOK o Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos constituye un compendio de conocimientos de la profesión de director de proyectos. Al igual que en otras profesiones, como la abogacía, la medicina o las ciencias económicas, los conocimientos residen en los practicantes y académicos que los aplican y los desarrollan. La Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos está en constante evolución. El PMBOK va incorporando tanto prácticas tradicionales, generalmente empleadas, como nuevas prácticas, después de haber comprobado su utilidad y uso por parte de los practicantes de la profesión. La consideración de la gestión de proyectos como una profesión supone que la aplicación de determinados conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas pueden tener un impacto significativo en el éxito del proyecto. La guía PMBOK identifica qué subconjunto de ellos es reconocido “generalmente como buenas prácticas” por parte de los practicantes de la profesión. Lo cual significa que son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y existe un consenso acerca de su valor y utilidad. Además, “buenas prácticas” significa también que hay un acuerdo general en que su aplicación puede aumentar las posibilidades de éxito de muchos proyectos, y que el conocimiento descrito siempre debe ser aplicado en todos los proyectos, el equipo de dirección del proyecto es el responsable de determinar que prácticas conviene aplicar en un proyecto determinado. La guía PMBOK es una referencia fundamental para cualquiera que esté interesado en la profesión de la dirección de proyectos. Entre ellos se pueden mencionar:

• Altos ejecutivos.

• Gerentes de portafolio, de programa y patrocinadores de proyecto.

• Directores del proyecto y otros miembros del equipo de dirección del proyecto.

• Miembros de un equipo de proyecto.

• Miembros de una oficina de gestión de proyectos.

• Clientes y otros actores interesados.

• Gerentes funcionales con personal asignado a equipos de proyecto.

• Consultores en dirección de proyectos y especialistas de disciplinas afines.

• Formadores en dirección de proyectos y educadores en materias relacionadas.

• Investigadores en dirección de proyectos y en dirección de organizaciones.

La guía PMBOK proporciona y promueve un vocabulario común para analizar, escribir y aplicar la dirección de proyectos. Un vocabulario estándar es un elemento esencial de cualquier profesión. El PMI usa este documento como referencia fundamental, pero no única, de la dirección de proyectos para sus programas de desarrollo profesional, entre los que se incluyen:

• Las certificaciones promovidas por el PMI.

• La formación en materia de dirección de proyectos reconocida por el PMI.

• La acreditación de programas académicos en dirección de proyectos hecha por el PMI.

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La guía PMBOK describe 47 procesos de gestión que la norma clasifica en 10 áreas de conocimiento y 5 grupos de procesos. En el Capítulo 3, se enuncian los 47 procesos, incluyendo sus entradas y salidas, agrupados en 5 grupos: Inicio, Planificación, Ejecución, Supervisión & Control y Cierre. A partir del capítulo 4 y hasta el 13, se describen detalladamente los 47 procesos, incluyendo las entradas, salidas, herramientas y técnicas de cada proceso, agrupando en cada capítulo los procesos de un áreas de conocimiento:

• Capítulo 4: Integración.

• Capítulo 5: Alcance.

• Capítulo 6: Tiempo

• Capítulo 7: Coste

• Capítulo 8: Calidad

• Capítulo 9: Recursos Humanos

• Capítulo 10: Comunicaciones

• Capítulo 11: Riesgos

• Capítulo 12: Adquisiciones

• Capítulo 13: Interesados

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MÓDULO I. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS La guía PMBOK describe 47 procesos de gestión que la norma clasifica en 10 áreas de conocimiento y 5 grupos de procesos. En el Capítulo 3, se enuncian los 47 procesos, incluyendo sus entradas y salidas, agrupados en 5 grupos: Inicio, Planificación, Ejecución, Supervisión & Control y Cierre. A partir del capítulo 4 y hasta el 13, se describen detalladamente los 47 procesos, incluyendo las entradas, salidas, herramientas y técnicas de cada proceso, agrupando en cada capítulo los procesos de un áreas de conocimiento:

• Capítulo 4: Integración

• Capítulo 5: Alcance

• Capítulo 6: Tiempo

• Capítulo 7: Coste

• Capítulo 8: Calidad

• Capítulo 9: Recursos Humanos

• Capítulo 10: Comunicaciones

• Capítulo 11: Riesgos

• Capítulo 12: Adquisiciones

• Capítulo 13: Interesados

Como ya hemos dicho, la guía PMBOK contiene buenas prácticas y recomendaciones para poder gestionar eficazmente la mayoría de los proyectos en casi todas los sectores industriales. Esta norma tiene relaciones con otras disciplinas de gestión de proyectos disciplinas como la gestión de programas y la gestión de carteras. En el PMBOK no se abordan todos los detalles de cada tema. Esta norma se limita los que se suelen aplicar en la gestión de un proyecto y que son generalmente reconocidos como buenas prácticas. El PMBOK es la base de otras normas adicionales que hay que consultar sobre el contexto más amplio en el que se suele lleva a cabo la gestión de proyectos, tales como:

• The Standard for Program Management.

• The Standard for Portfolio Management.

• Organizational Project Management Maturity Model.

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un resultado, producto, y/o servicio singular. Las características básicas de un proyecto son: 1. Temporal. Significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto (completed) o cuando el proyecto sea cancelado (terminated). Temporal no necesariamente significa de corta duración, solo que la duración de un proyecto es limitada.

La naturaleza temporal de los proyectos se refiere a otros aspectos de la empresa, tales como el que la oportunidad Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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o ventana de negocio normalmente es temporal y los proyectos suelen tener un período limitado para producir sus resultados, productos y/o servicios. También, que el equipo del proyecto se crea solo con el fin de llevar a cabo el proyecto, luego se disolverá. 2. Producto, servicio o resultado singular. Los proyectos crean productos entregables singulares. Productos entregables son resultados, productos y/o servicios. La singularidad es una característica importante de los productos entregables de un proyecto. La mayoría de los proyectos se emprenden para obtener un resultado duradero, que será explotado en una dinámica operacional y que tendrá un relevante impacto económico, social y/o medioambiental. 3. Elaboración gradual. Significa desarrollar por pasos e ir aumentando la precisión incrementalmente. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos entregables. La elaboración gradual del alcance del proyecto debe ser definida cuidadosamente, particularmente si el proyecto se ejecuta en virtud de un contrato. Una vez correctamente, el alcance del proyecto deberá controlarse a medida que se elaboran gradualmente las especificaciones del proyecto y del producto. En el Capítulo 3 del PMBOK, se enuncian los 47 procesos, incluyendo sus entradas y salidas, agrupados en los 5 grupos de procesos de gestión: • Los 2 procesos del Grupo de Inicio: están dedicados a efectuar un correcto lanzamiento del proyecto

orientando su propósito y restricciones.

• Los 24 procesos del Grupo de Planificación: están dedicados a elaborar un detallado plan de acción que

sea realista y consensuado.

• Los 8 procesos del Grupo de Ejecución: están dedicados a dirigir y gestionar la ejecución de los trabajos

del proyecto.

• Los 11 procesos del Grupo de Supervisión & Control: están dedicados a supervisar el rendimiento de los

trabajos y a gestionar los cambios pertinentes.

• Los 2 procesos del Grupo de Cierre: están dedicados a transferir el resultado del proyecto al cliente y

cerrar administrativamente el proyecto, rematando cualquier asunto pendiente.

Los procesos de grupos de procesos de Iniciación y Planificación son “virtuales” es decir se realizan en gabinete, estudiando y formulando alternativas. Son más baratos que los procesos de los grupos de Ejecución, de Supervisión & Control y de Cierre, que se realizan en el mundo “real”. La clave de que los procesos directivos “reales” alcancen un rendimiento suficiente está en una adecuada “realización” de los procesos directivos virtuales .

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MÓDULO 0: PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

El Capítulo 4, Gestión de la Integración del Proyecto, describe los procesos y actividades que forman parte de los diversos elementos de la dirección de proyectos, que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. Esta área comprende 6 procesos. El Capítulo 5, Gestión del Alcance del Proyecto, describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. Este área comprende 6 procesos. El Capítulo 6, Gestión del Tiempo del Proyecto, describe los procesos relativos a la puntualidad, en plazo y calendario, de la finalización del proyecto. Este área comprende 7 procesos. El Capítulo 7, Gestión de los Costes del Proyecto, describe los procesos involucrados en la planificación, estimación, presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. Este área comprende 4 procesos. El Capítulo 8, Gestión de la Calidad del Proyecto, describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha sido emprendido. Este área comprende 3 procesos. El Capítulo 9, Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. Este área comprende 4 procesos. El Capítulo 10, Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos relacionados con la generación, recogida, distribución, almacenamiento y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma. Este área comprende 3 procesos. El Capítulo 11, Gestión de los Riesgos del Proyecto, describe los procesos relacionados con el desarrollo de la gestión de riesgos de un proyecto, intentando mitigar su posible incidencia e impacto mediante acciones preventivas y/o de respuesta. Este área comprende 6 procesos. El Capítulo 12, Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados, incluyendo la contratación de los procesos de dirección. Este área comprende 4 procesos. El Capítulo 13, Gestión de los Interesados en el Proyecto, describe los procesos para gestionar el compromiso de los actores interesados en el proyecto. Este área omprende 4 procesos.

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MÓDULO II. ÁMBITO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Los proyectos y la dirección de proyectos se llevan a cabo en un entorno más amplio que el atribuible al propio proyecto. El equipo de dirección del proyecto debe entender tanto el contexto organizacional, no solo el relativo a la organización que va a ejecutar el proyecto, también el de los principales stakeholders o actores interesados en el proyecto. Además, deberá establecer un ciclo de vida para el proyecto, saber seleccionar las diferentes fases del proyecto y ajustarlas a la ventana de negocio, el periodo temporal en el que interesa aprovechar la oportunidad o cubrir la necesidad de la organización promotora del proyecto. Sin estas informaciones, el equipo de dirección del proyecto no podrá determinar procesos, herramientas y técnicas adecuados a la dirección del proyecto. Este capítulo describe varios de los aspectos que son clave en la dirección de proyectos. La cultura de una organización, su estilo y estructura influye en cómo se llevan a cabo sus proyectos. El nivel de madurez de la organización sobre la gestión de proyectos, así como de sus sistemas para realizarla también puede influir en el proyecto. Cuando un proyecto involucra a entidades externas, tales como las que forman parte de una unión temporal de empresas o acuerdo de colaboración, el proyecto podrá ser influido influenciado por factores de más de una organización. Vamos a describir las características organizacionales, factores del entono y activos de los procesos, que pueden influir en el proyecto. La mayoría de las organizaciones han desarrollado culturas propias. La cultura de una organización frecuentemente tiene una influencia directa sobre el proyecto. Una cultura organizacional se ve reflejada en numerosos factores internos, entre los que se incluyen:

• Valores, normas, convicciones y expectativas comunes.

• Percepción de las relaciones de liderazgo, autoridad y jerarquía.

• Código de conducta, ética de trabajo y horario laboral.

• Tolerancia al riesgo

• Motivación y sistemas de recompensa y reconocimiento.

Pero también los factores externos a la compañía, talles como la regulación del sector y la coyuntura del mercado, pueden influir en el proyecto. Una influencia mayor tienen los métodos corporativos recogidos por escrito o activos de los procesos de la organización, tales como:

• Regulaciones, políticas y normas.

• Procedimientos, herramientas y formularios.

• Registros históricos y bases de conocimientos aprendidos.

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Hay muchos tipos de organizaciones cuando consideramos su relación con la dirección de los proyectos. Las organizaciones basadas en proyectos son aquellas cuyas operaciones se componen principalmente de proyectos. Las organizaciones basadas en proyectos pertenecen a dos tipos o categorías:

• Organizaciones que obtienen sus ingresos principalmente de la ejecución de proyectos para otros en virtud de un contrato. • Organizaciones que han adoptado la “dirección por proyectos” y tienen sistemas de gestión para facilitar la dirección de proyectos.

Las organizaciones no basadas en proyectos, que frecuentemente pueden carecer de sistemas de gestión diseñados para respaldar las necesidades de los proyectos de forma eficiente y efectiva. La ausencia de sistemas orientados a proyectos usualmente dificulta la dirección de proyectos. En algunos casos, algunos departamentos de la organización operan basados en la “dirección por proyectos” y tienen sistemas que los respaldan. El director del proyecto debería conocer cómo afectan al proyecto la cultura, estructura y los sistemas de la organización. Los factores ambientales de la empresa se refieren a las condiciones, que no están bajo el control del equipo del proyecto, que influyen y limitan la dirección del proyecto. Los factores del entorno de la empresa, que en el PMBOK se consideran ingresos de la mayoría de los procesos directivos, pueden potenciar o limitar las opciones en gestión del proyecto pudiendo tener una influencia positiva o negativa en su resultado. Los factores se refieren al entrono interno y externo a la organización por lo que varían mucho según el tipo o naturaleza de la empresa. La organización funcional clásica tiene una jerarquía donde cada empleado tiene un superior claramente establecido: el director de departamento o funcional. Las organizaciones funcionales también tienen proyectos, sin embargo, el alcance de los mismos generalmente se restringe a los límites de cada departamento. Cuando, por la naturaleza del proyecto, esto no pueda ser así, dado que los departamentos actúan como “silos” de poder e incomunicación el éxito es improbable. En este tipo de organizaciones, los directores de proyecto son “projet expeditor” meros coordinadores de información para la alta dirección, que no tienen autoridad ni capacidad de decisión y, si la tienen muy limitada actúan como “project coordinator”. En una organización orientada a proyectos, los recursos de la organización están involucrados en el trabajo de los proyectos, y los directores del proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad. Las organizaciones orientadas a proyectos suelen tener departamentos, pero estos grupos dependen directamente del director del proyecto o proveen servicios de soporte a diversos proyectos. La característica más acusada de este tipo de organizaciones es que los miembros del equipo de proyecto no tienen un “hogar” propio por lo que cuando el proyecto se está cerrando están mucho más interesados en buscar otro proyecto en el que ubicarse para seguir trabajando. 70 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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Las organizaciones matriciales presentan una mezcla de características de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Las matriciales débiles mantienen muchas de las características de las organizaciones funcionales, y el director del proyecto es más un coordinador que un director. Los directores de proyecto actúan como coordinadores de la comunicación, no tienen autoridad ni capacidad de informar a la alta dirección, “projet expeditor” ó la tienen muy limitada “project coordinator”. No se puede confundir el término “matrix weak” con “tight matrix” ó matriz ajustada, que es una técnica de manejo de equipos en la que se ubica a todos los miembros del equipo próximos físicamente para mejorar su rendimiento. A esta técnica se la suele denominar también “war room” ó “co-location

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MÓDULO III. PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS La dirección de proyectos consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades, procedimientos, técnicas y herramientas a los trabajos del proyecto con el fin de cumplir el propósito para el que fue emprendido y alcanzar sus objetivos. La dirección de proyectos se logra mediante la realización de procesos, actividades que generan salidas, egresos ó resultados a partir de entradas, ingresos o in sumos. Como hemos dicho, dicha generación se realiza usando conocimientos, habilidades, procedimientos, herramientas y técnicas propias de la dirección de proyectos. Para que un proyecto tenga éxito, el equipo de dirección del proyecto debe:

• Equilibrar las demandas y requisitos concurrentes de alcance, tiempo, costes, calidad, recursos y riesgos

para producir un resultado, producto ó servicio adecuado al uso deseado por los actores interesados en el

proyecto.

• Definir y usar un enfoque adecuado para poder adaptar requisitos de usuario, especificaciones de

producto y planes de ejecución de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del producto y objetivos del proyecto. • Seleccionar los procesos directivos y productivos que sean necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto.

• Controlar el grado de cumplimiento de los requisitos y objetivos establecidos, supervisar la eficiencia de

los procesos elegidos y la efectiva satisfacción de las necesidades y expectativas de los actores interesados.

El PMBOK documenta la información necesaria para poder iniciar, planificar, ejecutar, supervisar & controlar y cerrar un proyecto adecuadamente, identificando 47 procesos directivos fundamentales que han sido reconocidos como buenas prácticas por la mayoría de los directores de proyecto. Estos 47 procesos directivos se aplican en todos los sectores industriales y existe un acuerdo general acerca de que la aplicación de estos 47 procesos directivos aumenta las posibilidades de éxito en todos los proyectos. Esto no significa que los 47 procesos descritos en el PMBOK deban aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos. En un proyecto dado, el director del proyecto, en colaboración con el equipo de dirección del proyecto, es el responsable de determinar y elegir los procesos apropiados, así como el grado de extensión y rigor adecuado para aplicar cada uno de los procesos elegidos. Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de resultados; productos y/o servicios.

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El equipo del proyecto es quien está a cargo de ejecutar los procesos de proyectos, que por lo general pertenecen a una de estas dos categorías principales: 1. Los procesos directivos del proyecto, comunes a la mayoría de los proyectos y que se ejecutan al menos una vez en cada proyecto y, si el proyecto esta dividido por fases, al menos una vez en cada fase del proyecto. El propósito es iniciar planifica, ejecuta, supervisar y controlar, y cerrar el proyecto ó la fase. Son realizados por el director del proyecto y/o por el equipo de dirección del proyecto. 2. Los procesos productivos del proyecto, dedicados a especificar y crean el resultado proyecto, sea un producto, un servicio ó un sistema, la mezcla de ambos. Los procesos productivos del proyecto varían según el área de aplicación y definen el ciclo de vida del proyecto. Son realizados por el equipo de del proyecto, sobre todo por ingenieros, técnicos y especialistas. 3. Los procesos directivos del proyecto, ejecutados por el director de proyecto y el equipo de dirección del proyecto, y los procesos productivos del proyecto, ejecutados por el equipo de proyecto, se superponen e interactúan continuamente, por lo que la dirección de proyectos es una tarea integradora y coordinadora. 4. La integración de la dirección del proyecto exige que cada proceso directivo y cada proceso productivo del proyecto estén correctamente alineados y coordinados con todos los demás procesos. El éxito de una dirección de proyectos incluye la gestión coordinada e integrada de estas interacciones con el fin de cumplir exitosamente con los requisitos del patrocinador, el cliente y demás actores interesados. 5. Los procesos productivos son diferentes en cada fase proyecto , en cada fase, son homogéneos entre sí. Se dice que los procesos productivos de despliegan ordenadamente a lo largo del ciclo de vida del proyecto y definen cada una de sus fases. 6. Los procesos directivos se repiten en cada fase del ciclo de vida del proyecto. Es necesario Iniciar, Planificar, Ejecutar, Supervisar y Controlar, así como Cerrar cada fase. Por ello, estos cinco términos son palabras reservadas del lenguaje PMI por lo que, a la hora de definir el ciclo de vida del proyecto, no deben de ser utilizados como nombres de fase.

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MÓDULO IV. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN En este capítulo describiremos los procesos directivos del Área de Conocimiento de Gestión de la Integración. Son los procesos de gestión dedicados a identificar, definir, combinar, unificar y coordinar todos los trabajos propios de la Dirección de Proyectos. En el contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye acciones y decisiones de activación, unificación, consolidación y coordinación que son cruciales para completar el proyecto y, al mismo tiempo, considerar adecuadamente los intereses y opiniones de los clientes y demás actores interesados de forma que el proyecto pueda cumplir satisfactoriamente sus requisitos y expectativas válidos. La integración, en el contexto de la dirección de un proyecto, consiste en tomar decisiones sobre dónde concentrar recursos y esfuerzos cada día, anticipando posibles incidencias de modo que puedan ser tratadas antes de que se conviertan en críticas, así como coordinando todo el trabajo del proyecto en general. El esfuerzo de integración también implica hacer concesiones entre objetivos y alternativas en conflicto o competencia. Los procesos directivos del área de integración, que se presentan en el PMBOK como componentes discretos con interfaces bien definidas pero, en la práctica, se superponen e interactúan de forma y manera que no pueden detallarse. El papel y la responsabilidad principal del Director del Proyecto es llevar a cabo correctamente los procesos de la Gestión de la Integración. La naturaleza integradora de los proyectos y de la dirección de proyectos pueden comprenderse mejor si pensamos en las demás actividades que se llevan a cabo al realizar un proyecto. Algunas de las actividades realizadas por el equipo de dirección del proyecto podrían ser: 1. Analizar y comprender el alcance. Esto incluye los requisitos del proyecto y del producto, los criterios, las suposiciones, las restricciones y demás influencias relacionadas con un proyecto, y la forma en que cada uno se gestionará o tratará dentro del proyecto. 2. Documentar los criterios específicos de los requisitos del producto. 3. Comprender cómo identificar y capturar la información necesaria y transformarla en un plan de gestión del proyecto. 4. Confeccionar la estructura de desglose del trabajo. 5. Adoptar acciones apropiadas para que el proyecto se lleve a cabo de acuerdo con el plan de gestión del proyecto, aplicando los procesos de dirección adecuadamente integrados hasta alcanzar el alcance previsto para el proyecto. 6. Medir y supervisar el estado de los procesos y productos del proyecto. 7. Analizar los riesgos del proyecto. Entre los procesos de la dirección de proyectos, hay muchos enlaces y estos se activan repetidamente y con mucha frecuencia a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Por ejemplo, a comienzos del proyecto, el grupo de procesos de planificación proporciona al grupo de procesos de ejecución un documento denominado Plan de Gestión del Proyecto, que se actualiza cuando es necesario amedida que el proyecto avanza.

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La integración se relaciona principalmente con la coordinación efectiva de los procesos de la dirección de proyectos. La integración es necesaria para alcanzar los objetivos del proyecto sin sobresaltos y dentro de los procedimientos definidos por la organización. La necesidad de integración en la dirección de proyectos se hace evidente en situaciones en las que varios procesos interactúan. Por ejemplo, la estimación de los costes necesarios de un plan de contingencias implica la integración de los procesos de planificación que se describen con más detalle la Gestión de los Costes, la Gestión del Tiempo y la Gestión de los Riesgos. Por ejemplo, cuando se identifican riesgos adicionales asociados a distintas alternativas de personal, se deben revisar los procesos de la Gestión de los Recursos Humanos y de la Gestión de los Riesgos. También es necesario que los productos entregables del proyecto se integren con las operaciones de la organización ejecutante y de la organización del cliente, o para tener en cuenta problemas y oportunidades futuras, con la planificación estratégica a largo plazo,. La mayoría de los practicantes de la dirección de proyectos con experiencia saben que no hay una única manera de gestionar un proyecto. Para alcanzar el rendimiento deseado del proyecto, aplican conocimientos, habilidades y procesos de dirección de proyectos a diferentes niveles y con diversos grados de rigor. No obstante, la percepción de que un proceso en particular no es necesario, no significa que no debería ser considerado. El director del proyecto y el equipo de dirección del proyecto deben considerar todos los procesos de integración y, específicamente para cada proyecto, determinar el nivel de implementación de cada uno. En este capítulo, se hace una descripción general de procesos de integración de la dirección de proyectos y otra más detallada de todos y cada uno de ellos. Los procesos de la integración de la dirección de proyectos incluyen a los siguientes:

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: que enmarca y autoriza formalmente un proyecto o una

fase de un proyecto.

4.2 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: donde se documentan las acciones necesarias para definir,

preparar, integrar y coordinar todos los planes y componentes necesarios para gestionar el proyecto.

4.3 Dirigir y Gestionar los Trabajos del Proyecto: ejecutar el trabajo definido en el Plan de Gestión del

Proyecto con el fin lograr los requisitos del proyecto definidos en el Plan de Dirección del Proyecto.

4.4 Supervisar y Controlar los Trabajos del Proyecto: supervisar y controlar las tareas y los procesos

requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar el proyecto, con el fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el Plan de Gestión del Proyecto.

4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios: revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar las que se

consideren adecuadas y controlar su implementación integrada, incluyendo cambios en productos

entregables y activos de los procesos de la organización.

4.6 Cerrar el Proyecto o la Fase: finalizar todas las actividades de todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos, con el fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

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MÓDULO V. GESTIÓN DEL ALCANCE La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios tanto para determinar todo el trabajo del proyecto como para conseguir que dicho trabajo sea completado satisfactoriamente. La determinación del trabajo, objeto de la planificación del alcance, solo debe incluir el trabajo estrictamente necesario para completar el proyecto por lo que está principalmente dedicada a dejar claro que trabajos están y no están incluidos en la realización del proyecto. La planificación del alcance del proyecto se refiere principalmente a la definición del resultado, producto y/o servicio objeto del proyecto, aunque incluye también la determinación de todos los trabajos, productivos y directivos, necesarios para conseguir su compleción. La supervisión y control del alcance del proyecto se refiere tanto a validar que se ha realizado una correcta entrega y aceptación de todo el trabajo incluido en el alcance del proyecto como a medir su progreso, valorar su rendimiento, pronosticar su compleción y gestionar adecuadamente los cambios de alcance que hayan sido acordados. El alcance del proyecto debe ser una respuesta a las necesidades y expectativas de los actores interesados, con los que el equipo de dirección del proyecto debe negociar y recoger requisitos válidos o compatibles con el encargo expresado en el Acta de Constitución así como saberlos traducir a características y especificaciones del resultado, servicio ó producto a entregar. A este trabajo se le denomina análisis de requisitos. En el contexto de la dirección de proyectos, el alcance puede referirse a dos vertientes bien diferenciadas: ·· Alcance del producto: las características del resultado, producto y/o servicio del proyecto. Es el objeto del análisis del producto y se centra en los productos entregables del proyecto. ·· Alcance del proyecto: las características de todos los trabajos a realizar, incluidos los correspondientes a la dirección del proyecto que debe realizarse para poder entregar el alcance de producto. Es el objeto del análisis del trabajo, incluye al alcance del producto y se centra en las actividades del proyecto. Generalmente, un proyecto da como resultado un único resultado, producto y/o servicio, pero ese resultado puede ser un sistema complejo con muchos componentes y elementos. Cada componente tiene su propio alcance separado que es interdependiente del alcance del sistema general. Cualquier sistema complejo generalmente incluirá cuatro tipos de componentes: hardware, software, procedimientos operativos y personal entrenado. El alcance del proyecto incluye al alcance del producto. El grado de cumplimiento del alcance del proyecto se mide en comparación con la Línea Base del Alcance, compuesta por tres elementos: el Enunciado del Alcance, la EDT y el diccionario de la EDT aprobados. Es necesario que la gestión del alcance del proyecto esté bien integrada con los procesos de las demás áreas de conocimiento, de modo que todo el trabajo del proyecto de cómo resultado una entrega del resultado, producto y/o servicio a plena satisfacción de los actores interesados. La justificación de cualquier proyecto y por tanto, de su dirección, consiste en completar de forma satisfactoria el producto o servicio, resultado de su realización. El eje central de la gestión del alcance es establecer una línea base para el alcance del proyecto, una referencia que incluya todos los productos entregables a entregar y todo el trabajo que hay que realizar para completarlos.

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Algunas de las actividades realizadas por el equipo de dirección del proyecto en la gestión del alcance son: • Analizar y comprender el alcance. Esto incluye estudiar los requisitos del producto y del proyecto, criterios, supuestos, restricciones y demás cuestiones relacionadas con los trabajos a realizar y la forma en que se gestionarán o tratará dentro de la organización del proyecto. • Comprender cómo identificar y capturar la información necesaria y transformarla en un plan de gestión del alcance del proyecto, documentando criterios específicos para manejar los requisitos recogidos y negociados con los actores interesados. • Confeccionar y aprobar el enunciado del alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo y su diccionario. • Medir y supervisar la compleción de los productos entregables del proyecto, así como su aceptación por parte del cliente y/o usuario final. • Adoptar acciones apropiadas para que el proyecto se lleve a cabo de acuerdo con el plan de gestión del alcance del proyecto, hasta conseguir el alcance previsto en la línea base del alcance, incluyendo el tratamiento adecuado de los cambios de alcance. Los procesos de gestión del alcance del proyecto que son los siguientes: 5.1. Planificar la Gestión del Alcance: determinar cómo se definirá, validará y controlará el alcance del proyecto, incluyendo la gestión de los requisitos de todos los trabajos a realizar. Para ello, se elaborará un Plan de Gestión del Alcance en el que se describirá el protocolo de la gestión del alcance del proyecto. Se trata de uno de los planes subsidiarios del Plan de Dirección del Proyecto, en el que se irán agregando todos los elementos generados en los procesos de gestión del área: el enunciado del alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo y su diccionario. 5.2. Recopilar Requisitos: definir y documentar las necesidades de los actores interesados con el fin de establecer y alcanzar los objetivos del proyecto. 5.3. Definir el Alcance: describir de manera suficientemente

detallada

tanto

alcance del producto como del proyecto desarrollando un enunciado del alcance que sirva de base para futuras decisiones acerca del proyecto. 5.4. Crear la EDT: subdividir, en componentes más pequeños y más fáciles de manejar, todo el trabajo del proyecto, incluyendo los productos entregables del proyecto en la estructura de desglose del trabajo y describiéndolos en su diccionario. 5.5. Validar el Alcance: comprobar y formalizar la aceptación por parte del cliente de los productos entregables completados durante la ejecución del proyecto. 5.6. Controlar el Alcance: supervisar el estado del alcance del producto y del proyecto y gestionar cualquier cambio en la línea base del alcance. 80 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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MÓDULO VI. GESTIÓN DEL TIEMPO En este capítulo describiremos los procesos directivos del área de conocimiento de la Gestión del Tiempo dedicados a estudiar y establecer un plazo viable para la entrega del resultado producto ó servicio del proyecto. También incluye los procesos directivos que controlan el cumplimiento de dicho plazo y/o que recomiendan su cambio y actualización por otro más viable. Dichos procesos se realizan en coordinación con los demás procesos y actividades de los otros grupos de procesos de la dirección de proyectos. Resumiendo, el propósito de la gestión del tiempo del proyecto comienza estudiando y determinando el mejor plazo y calendario posible para el proyecto, dedicándose después a controlar que el proyecto quede completado dentro de los finalmente aprobados, recomendando cualquier cambio que considere conveniente para dicho plazo y calendario, de forma que el finalmente aprobado y en vigor sea más realista y pueda cumplirse. El término “project schedule” debe traducirse en nuestro idioma como programa o calendario del proyecto. En el PMBOK se traduce como “cronograma del proyecto”. Debido a ello, a veces utilizaremos el verbo “cronogramar” para definir los trabajos necesarios para establecer y gestionar el “project schedule”. El cronograma del proyecto contempla todas las actividades del proyecto y recoge cualquier información de carácter temporal relativa a ellas. Dicha información se estima, calcula y actualiza mediante un “método de cronogramación” y unas “herramientas de cronogramación” que, aplicados a un proyecto concreto permiten construir un modelo del cronograma del proyecto. Dicho modelo es una base de datos que recoge informaciones muy diversas, tales como la lista de actividades a realizar, los enlaces o secuencias entre ellas, las fechas de comienzo y final de cada actividad, etc. A través del modelo se pueden realizar informes que facilitan el análisis del cronograma del proyecto y su gestión. Por ejemplo, diagrama de actividades en barras, gráficos de la red del cronograma, etc. Dicha base de datos suele tener tres categorías de campos de información bien diferenciadas: 1. Los relativos al cronograma deseado para las actividades no comenzadas y/o en curso, del proyecto. 2. Los correspondientes al cronograma aprobado o línea de base del cronograma y, por último. 3. Los que recogen información sobre el rendimiento de las actividades completadas y/o en curso. En el libro “Practice Standard for Scheduling” se describen detalladamente los diversos métodos, herramientas y datos que conviene considerar a la hora de establecer un modelo adecuado para gestionar el cronograma de un proyecto.

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Una descripción general de los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto debe incluir los siguientes procesos: 6.1. Planificar la Gestión del Cronograma: establece las políticas, procedimientos, normas, criterios y herramientas para planificar y controlar el cronograma del proyecto. 6.2. Definir las Actividades: identifica las actividades del cronograma que deben ser realizadas para producir todos los productos entregables del proyecto. 6.3. Secuenciar las Actividades: identificar y documentar las relaciones ó dependencias entre las actividades del cronograma. 6.4. Estimar los Recursos de las Actividades: estimar el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma, incluyendo materiales, personas, equipos y/o suministros. 6.5. Estimar la Duración de las Actividades: estimar la cantidad de períodos laborables necesarios para completar cada actividad del cronograma, con los recursos estimados en el proceso anterior. 6.6. Desarrollar el Cronograma: analizar la secuencia y la duración de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del calendario para elaborar el cronograma del proyecto y establecer una línea base del cronograma. 6.7. Controlar el Cronograma: sistemáticamente, después de actualizarlo con el progreso conseguido, supervisar el estado del cronograma del proyecto y gestionar los cambios en la línea base del proyecto. Realizar correctamente el proceso, implica conseguir como mínimo el siguiente egreso, salida o resultado: 1. Plan de gestión del cronograma. El Plan de Gestión del Cronograma establece los criterios para planificar, estructurar, estimar y preparar el cronograma del proyecto, así como para determinar y controlar la Línea Base del Cronograma. Por ejemplo, el Plan de Gestión del Cronograma puede establecer: 2. Modelo de cronogramación. Metodología, herramientas y datos recomendados para establecer el cronograma del proyecto. 3. Nivel de precisión. Las estimaciones de plazo se ajustarán a una precisión prescrita dependiendo del alcance de las actividades y de la magnitud del proyecto. También pueden incluir una cantidad para contingencias. 4. Unidades de medida. Para cada uno de los recursos se definen las unidades usadas en su medición, como por ejemplo, horas, días y semanas de trabajo, etc. 5. Enlaces con los procedimientos de la organización. El componente de la EDT usado para el control del plazo del proyecto es la Cuenta de Control (CA). A cada cuenta de control se le asigna un código o número de cuenta vinculado de forma directa al sistema de control de la organización ejecutante. Dado que la cuenta de control incluye la estimación del plazo de los paquetes de planificación, entonces hay que tener en cuenta el método para estimar el plazo de dichos paquetes. 6. Umbrales de control. Se pueden definir umbrales de variación plazo u otros indicadores (por ejemplo, días por persona, volumen de producto) en puntos de tiempo esignados durante el proyecto, para acordar la cantidad de variación permitida. 7. Reglas de la gestión del valor ganado. Por ejemplo: 1) Se definen las fórmulas para calcular la estimación hasta la conclusión (EAC), 2) Se establecen los criterios y reglas para la imputación de avances y 3) Se determinan los niveles de la EDT hasta el cual se realizará el análisis del valor ganado, etc. 8. Formatos de informes. Se definen los diferentes tipos de informes de cronograma. 9. Descripciones de los procesos de gestión. Se documentan los procedimientos detallados de cada uno de los siete procesos de la gestión del tiempo. 83 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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El Plan de Gestión del Cronograma puede incluir otra información adicional y está incluido en el Plan de Dirección del Proyecto o es un plan subsidiario de éste. Puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado, dependiendo de las necesidades del proyecto.

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MÓDULO VII. GESTIÓN DEL COSTE El área de conocimiento de la Gestión del Coste del Proyecto incluye los procesos correspondientes a la estimación de los costes de todas las actividades, la elaboración, determinación y aprobación del presupuesto más adecuado. Después de la reunión de arranque del proyecto, también incluye el seguimiento y control de los costes incurridos, procurando que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado. La Gestión del Coste del Proyecto se inicia desarrollando un Plan de Gestión del Coste del Proyecto, plan subsidiario del Plan de Dirección del Proyecto. El Plan de Gestión del Coste es primero un protocolo de cómo desarrollar los procesos del área y, según se vayan realizando, incluirá todos los resultados obtenidos en cada uno de ellos. Resumiendo, el propósito de la gestión del coste del proyecto consiste primero en estudiar el coste de las actividades, determinar un presupuesto realista para el proyecto y ajustarlo a los fondos financieros disponibles. Posteriormente, se dedica a controlar que el coste realmente incurrido completando los trabajos quede por debajo del presupuesto finalmente aprobado. Ello incluye la recomendación, aprobación e implementación de cualquier cambio que se considere conveniente para optimizar el rendimiento del coste. La Gestión del Coste del Proyecto se ocupa principalmente del coste de los recursos necesarios para completar las actividades y trabajos del proyecto. Sin embargo, la Gestión del Coste del Proyecto también debería considerar el efecto de las decisiones que se tomen sobre los costes del uso, mantenimiento y soporte del resultado, producto y/o servicio del proyecto cuando finalmente sea entregado y se opere con él. Por ejemplo, un equipamiento de menor calidad que es necesario suministrar puede reducir el coste del proyecto a expensas de un aumento en los costes de mantenimiento del equipamiento, cuando este le sea entregado al cliente y comience a utilizarlo. Esta visión más amplia de la Gestión del Coste del Proyecto se suele denominar gestión del coste del ciclo de vida del producto. Considerar el coste del ciclo de vida del producto tiende a aumentar el presupuesto del proyecto. El uso de técnicas de análisis e ingeniería del valor, puede mejorar la toma de decisiones en materia de optimizar el rendimiento del coste. Se usan tanto para reducir el coste y el tiempo de ejecución como para mejorar la calidad y el rendimiento del producto o servicio resultado del proyecto. Mediante estas técnicas se puede ofrece al cliente el mismo valor a menor coste 0 más valor al mismo coste, por lo que tienden a reducir el presupuesto del proyecto. Por ejemplo, el empleo de nuevos lenguajes de programación puede abaratar el número de horas de trabajo a incurrir en el desarrollo de una aplicación, quizás aceptando el riesgo que puede suponer su empleo frente a lenguajes más probados.

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Los cuatro procesos de la Gestión del Coste del Proyecto, que son los siguientes: 7.1. Planificar la Gestión del Coste: establecer las políticas, procedimientos, técnicas, métodos y herramientas que se utilizarán en la gestión del coste del proyecto, tanto en su planificación como en su supervisión y control. 7.2. Estimar los Costes: desarrollar una aproximación suficientemente precisa al coste de los recursos necesarios para completar cada una de las actividades del cronograma y paquetes de trabajo del proyecto. 7.3. Determinar el Presupuesto: agregar los costes estimados apara todas actividades del cronograma y paquetes de trabajo con el fin de establecer una línea base de rendimiento del coste o presupuesto. 7.4. Controlar los Costes: influir sobre los factores que pueden generar desviaciones en los costes y controlar los cambios en el presupuesto aprobado. En el proceso 7.1 de Planificar la Gestión del Coste, que es el primero que se realiza, se elabora un Plan de Gestión del Coste del Proyecto, plan subsidiario del Plan de Dirección del Proyecto, al que se le van incorporando todos los resultados generados en los tres procesos siguientes. En algunos proyectos, especialmente los de menor alcance, los procesos de estimación de costes y determinación del presupuesto están tan estrechamente vinculados que se pueden considerar como un proceso único, que puede ser realizado por un solo equipo durante un período de tiempo relativamente corto. Estos dos procesos de planificación se presentan en el PMBOK como procesos distintos, porque las herramientas y técnicas de cada uno son muy diferentes.

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MÓDULO VIII. GESTIÓN DE LA CALIDAD La Gestión de la Calidad del proyecto está referida tanto al proyecto como al producto del proyecto. La referida al proyecto, por ejemplo el enfoque y la metodología de gestión, es aplicable a cualquier proyecto, independientemente de su sector y/o naturaleza. La referida al producto, técnicas y herramientas a aplicar, suele ser específica del área de aplicación y/o del tipo de producto en particular. Por ejemplo, la calidad en el desarrollo de un sistema informático implicará enfoques y medidas diferentes a la calidad de la parada de una central nuclear, aunque los enfoques de la Gestión de la Calidad pueda ser el mismo en ambos proyectos. En cualquier caso, el incumplimiento de los requisitos de calidad en cualquiera de las dos dimensiones, producto y/o proyecto, puede tener consecuencias negativas y graves para algún actor interesado en el proyecto. Por ejemplo: • Hacer trabajar en exceso al equipo del proyecto, para intentar cumplir con todos los requisitos del cliente, puede tener consecuencias negativas, tales como un desgaste elevado de la moral de los empleados, errores involuntarios o re procesos. •

Ejecutar apresuradamente las inspecciones de calidad, para cumplir con los objetivos del cronograma del proyecto, puede producir consecuencias negativas posteriormente, porque es posible que dichas inspecciones no detecten todos los errores y los usuarios del sistema tarden en aceptarlo.

El enfoque de la gestión de calidad del proyecto descrito en esta sección es compatible con el de la International Organization for Standardization (ISO). Este enfoque también es compatible con los enfoques sobre la gestión de calidad recomendados por Shewhart, Deming, Juran, Crosby y otros especialistas, tambien, con los enfoques subyacentes en metodologías tales como Gestión de la Calidad Total (TQM) y Six Sigma. Las metodologías modernas de la gestión de calidad y de la dirección de proyectos son compatibles y se complementan, ambas disciplinas reconocen la importancia de los siguientes aspectos: 1. La calidad y el grado no son lo mismo. Según la American Society for Quality (ASQ), la calidad es “el nivel en que un conjunto de características inherentes a un producto, servicio o proceso cumple con los requisitos establecidos por el propósito de dicho producto, servicio o proceso”. Las expectativas y necesidades de los actores, explicitas o implícitas, son entradas en la determinación de los requisitos del proyecto. El grado, prestación o rendimiento es una categoría asignada a productos, servicios o procesos que tienen el mismo propósito pero diferentes capacidades funcionales. La baja calidad siempre es un problema y pocas prestaciones pueden no serlo. Por ejemplo, una aplicación informática puede ser de alta calidad (sin defectos evidentes, manual comprensible y útil, etc.) y bajo grado (pocas funciones o de funciones muy limitadas), o biende alto grado (numerosas funcionalidades o prestaciones) y baja calidad (con muchos defectos, documentación del usuario deficientemente organizada, etc.) 92 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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2. Satisfacción del cliente. Identificar y entender las necesidades y expectativas de los actores interesados es fundamental para definir y valorar los requisitos del cliente a partir de ellas. Gestionar y ejecutar los procesos de modo que dichos requisitos se cumplan de forma eficaz y eficiente, logrando la satisfacción del cliente es clave para la calidad y la dirección de proyectos. 3. Conformidad con los requisitos y adecuación al uso. La satisfacción del cliente exige conformidad con los requisitos (el proyecto debe producir el producto, servicio o resultado deseado) y adecuación al uso (el resultado debe satisfacer necesidades y expectativas reales). Un elemento crítico de la gestión de calidad del proyecto es convertir dichas necesidades y expectativas en requisitos válidos a través de los procesos 5.1 de recopilar requisitos y 5.2 de definir el alcance. 4. Está prohibido realizar Gold Plating (Chapado en Oro) o entregar al cliente añadidos ó extras sin cobrar. La calidad debe ser consensuada con el cliente que deberá pagar el nivel de calidad que se requiera y se acuerde. La responsabilidad última de la calidad y del grado es de la dirección. El director del proyecto y el equipo de dirección del proyecto son responsables de determinar y cumplir con los niveles requeridos de calidad y grado. El éxito requiere la participación de todos los miembros del equipo, pero proporcionar los recursos necesarios para lograr dicho éxito es responsabilidad de la dirección. Sin embargo, la organización completa tiene responsabilidades con respecto a la calidad. ¿Quién tiene la responsabilidad primaria o directa sobre la calidad de los trabajos del proyecto? Los miembros del equipo ¿Quién tiene la responsabilidad secundaria o última de toda la calidad del proyecto? El director de proyecto ¿Quién tiene la responsabilidad de establecer especificaciones de diseño y pruebas de producto? Los especialistas de la ingeniería de sistemas o del departamento de calidad. 5. Prevención antes que inspección. Uno de los enfoques modernos de la calidad establece que la calidad debe ser conseguida mediante planificación y diseño, más que mediante inspección. El coste de prevenir errores es generalmente mucho menor que el coste de corregirlos cuando son detectados por una inspección. Sin embargo, en dirección de proyectos, dado que tenemos el propósito de acertar a la primera, siempre nos veremos obligados a inspeccionar nuestros entregables. 6. Precisión y exactitud no son equivalentes. Precisión es la consistencia con la que los valores de mediciones repetidas se agrupan y tienen poca dispersión. Exactitud es la medida en que el valor medido está cercano al valor deseado. Las mediciones precisas no son necesariamente exactas. Una medición muy exacta no es necesariamente precisa. El equipo de dirección del proyecto debe determinar qué grado de exactitud y de precisión se requieren.

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7. Medición de la tendencia y la variabilidad. No se puede mejorar lo que no se puede medir, por lo que medir es una de las claves de la mejora. Medir implica medir la tendencia de los resultados y tener en cuenta su variabilidad, tanto de los datos como del sistema de medida. Hay que asegurar que los datos de los resultados, tanto de producto, proceso y proyecto, se ajusten suficientemente a unos límites de control aceptables. Normas y estándares. Publicados por agencias nacionales y por la International Organization for Standardization (ISO), hay estándares de calidad tanto para certificar productos como sistemas de gestión. Por ejemplo, de la calidad ISO 9000), de la administración de proyectos (ISO 10006 e ISO 21500), del medioambiente (ISO 14000), etc. 8. Gestión por procesos. Tanto en la gestión de la calidad como en la dirección de proyectos se reconoce la necesidad de una gestión que trascienda a la basada en unidades funcionales. Se habla entonces de gestión transversal ó basada en procesos. La gestión de operaciones se refiere a procesos continuos y la dirección de proyectos a procesos eventuales. La gestión de la calidad produce una reacción en cadena. Mediante la mejora de la calidad, los costes disminuyen debido a que hay menos reproceso, y menor número de errores, defectos, demoras y obstáculos. También supone una mejor utilización de equipos, materiales y tiempo. Debido a ello, mejora la productividad y la penetración en el mercado, dado que los precios pueden ajustarse y aumenta la fidelización del cliente. Decisiones tomadas en el proyecto pueden causar un impacto sobre los costes operativos de calidad, una vez que el proyecto se haya completado. La naturaleza temporal del proyecto puede obligar a que las inversiones en mejoras de la calidad del producto, especialmente en lo que se refiere a acciones de prevención y evaluación de defectos, tengan que ser asumidas por la organización adquirente o receptora del proyecto, debido a que es posible que el proyecto no dure lo suficiente como para implementar tales acciones y/o recoger los beneficios de las inversiones. Unión de la mejora de la calidad y la capacidad de producción en tiempo real: La producción sin almacenamiento o Just In Time (JIT) solo es posible si no hay defectivo, por lo que depende de una efectiva implementación de alguna filosofía Total Quality Management (TQM). El aumento de la calidad y capacidad de producción a tiempo real van de la mano. 9. Calidad de producto, proceso y proyecto. La calidad de producto implica considerar todas las características de un resultado que influyan en su capacidad para satisfacer necesidades declaradas o implícitas. La calidad del proceso implica considerar el total de las características de un trabajo que influyan en su capacidad para producir resultados de calidad. La calidad del proyecto requiere considerar las características del producto final, la de los procesos productivos a realizar y sobre todo, la de los procesos de dirección del proyecto. La calidad del proyecto tiene su razón de ser en la optimización del rendimiento de las tres dimensiones del proyecto (alcance, plazo y presupuesto) y se logra en conjunción con la gestión de la integración. 94 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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10. Gestión de la calidad del producto. Un aspecto crítico de la gestión de la calidad, en el contexto del proyecto, es el convertir necesidades implícitas en requerimientos explícitos, a través de la gestión del alcance en el proyecto. 11. Calidad de la gestión del proyecto. Asegurando la calidad de los procesos de dirección del proyecto, se asegura tanto la calidad del producto como la de todos los trabajos del proyecto. 12. Los cuatro pilares de la calidad. Se trata de que la gente sepa lo que tiene que lograr, que sepa cómo lograrlo, que tenga con qué lograrlo y que quiera lograrlo. Costes de implementación de la calidad. Son los costes para conseguir la conformidad, por ejemplo, los costes de las operaciones de prevención y/o de • Costes de la ausencia de calidad. Son los costes de la no conformidad o disconformidad, por ejemplo los defectos, lleguen al cliente (fallos externos o de producto) o no (fallos internos ó de proceso). Son los costes incurridos durante y después del proyecto debido a los fallos y defectos. 13. Costes de la Calidad: La suma de los costes de conformidad y de disconformidad.

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MÓDULO IX. GESTIÓN DE LOS RRHH En este Módulo del Master, estudiamos con detenimiento, la Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye todos los procesos relacionados con la constitución, adquisición, desarrollo y dirección del equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes se les han asignado papeles y responsabilidades en el proyecto. Independientemente de tales asignaciones, los miembros del equipo deberían participar de forma conjunta en gran parte de la planificación y la toma de decisiones del proyecto. Una participación temprana de todos los miembros del equipo de proyecto (Project Manager) aporta experiencias al proceso de planificación y fortalece su compromiso con el proyecto. A medida que avanza el proyecto, la cantidad, el tipo, los papeles y las responsabilidades de los miembros del equipo del proyecto a menudo suelen cambiar. Aunque la Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto se refiere fundamentalmente al trabajo a realizar con el Equipo de Proyecto, también tiene que ver con el tratamiento de otros actores e interesados en el proyecto. Un stakeholder es un actor interesado en el proyecto, es decir, cualquier persona o grupo de personas que tiene un interés, preocupación o pueda ser afectado por las actividades o resultados del proyecto. Más todavía, cualquiera que pueda ejercer influencia, apoyo o resistencia al proyecto. No dar seguimiento a los intereses y/o preocupaciones de los stakeholders puede llevar el proyecto al fracaso. Hay que implantar un enfoque estratégico para considerar y evaluar el verdadero poder e interés de todos los stakeholders del proyecto. El proceso de Desarrollar el Plan de los Recursos Humanos del Proyecto determina los papeles del proyecto, sus responsabilidades y relaciones, la línea formal de autoridad e información, creando el que también se denomina Plan de Gestión de Personal. Los papeles del proyecto se designan tanto para personas como para grupos. Esas personas o grupos pueden ser internos ó externos al equipo del proyecto, teniendo en cuenta la organización que participa en la ejecución el proyecto. El Plan de Gestión de Personal puede incluir cómo y cuándo se incorporarán los miembros del equipo del proyecto, los criterios para liberarlos y/o retirarlos del proyecto, la identificación de las necesidades de formación, los planes relativos a recompensas y reconocimiento, consideraciones sobre cumplimiento, polémicas de seguridad y el impacto del Plan de Gestión de Personal sobre la organización.

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Los agentes del proyecto son personas y organizaciones que participan de forma activa en el proyecto. De ellos dependerá en gran manera el alcanzar los objetivos y se encargarán de trabajar hasta conseguir resultados del proyecto. El equipo de dirección del proyecto debe además de jugar a favor de sus requisitos y expectativas, definir muy bien sus papeles y responsabilidades si desea asegurar que el proyecto sea exitoso. Los papeles y responsabilidades podrán cambiar a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

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MÓDULO X. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto requiere mucha habilidad y dedicación al director del proyecto, alrededor del 90% de su tiempo, que debe de ser consciente de que un efectivo intercambio de información entre todos los stakeholders del proyecto afecta crucial y globalmente al éxito del proyecto. La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para gestionar correctamente la generación, recolección, diseminación, almacenamiento y disposición última de cualquier información sobre el proyecto, en forma apropiada y en el momento oportuno. En esta área de conocimiento, para el examen PMP es importante tener claras las ideas especificadas en los siguientes puntos: 1. Es necesario planificar la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, elaborando un Plan de Gestión de Comunicaciones, plan subsidiario del Plan de Dirección del Proyecto. -- El propósito del proceso 10.1 de Planificar las Comunicaciones es determinar un enfoque adecuado para cubrir las necesidades y requisitos de información de todos los actores interesados en el proyecto y, considerando la idiosincrasia de la organización, desarrollar un plan de gestión de las comunicaciones adecuado. -- Teniendo en cuenta FAEs y APOs, se parte del registro de interesados y del Plan de Dirección del Proyecto. -- Se realiza un completo análisis de los requisitos de las comunicaciones del proyecto y, considerando las tecnologías de las comunicaciones disponibles, se establecen modelos y métodos de comunicación adecuados a la naturaleza del proyecto. -- Los resultados de este proceso se plasman en un Plan de Gestión de las Comunicaciones, y, eventualmente, se actualiza la Documentación del Proyecto. 2. Para el examen PMP, hay que tener claro el modelo de comunicación básico recomendado en el PMBOK, en el que la información se envía y se recibe entre dos partes, definidas como emisor y receptor. Los componentes clave de este modelo incluyen términos cómo codificación (traducción de pensamientos o ideas hecha por el emisor), mensaje (la salida de la codificación) y retroalimentación (feedback), medio (método utilizado para transmitir el mensaje), ruido (todo lo que interfiere con la transmisión y comprensión del mensaje emitido) y decodificación (traducción del mensaje a pensamientos o ideas coherentes hecha por el receptor). También, conocer las responsabilidades del emisor (emisión efectiva) y del receptor (escucha activa), así como el uso adecuado de los cuatro tipos de comunicación: formal escrito, formal hablado, informal escrito e informal hablado. 3. Para el examen PMP, también hay que tener una cierta familiaridad con los métodos de comunicación recomendados por PMI: -- Comunicación interactiva (chat) entre dos o más partes que realizan un intercambio de información de tipo bidireccional. Resulta la manera más eficiente de asegurar entre todos los participantes una comprensión común acerca de temas específicos. Incluye reuniones, llamadas telefónicas, videoconferencias, etc.

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-- Comunicación empujada (push) ó enviada a receptores específicos que necesitan conocer dicha información. Asegura la distribución de la información, pero no garantiza que efectivamente haya llegado a la audiencia prevista ni que haya sido comprendida. Incluye cartas, memorandos, informes, correos electrónicos, etc. -- Comunicación extraída (pull) de un repositorio. Utilizada para grandes volúmenes de información ó para audiencias muy grandes, requiere el que los receptores accedan al contenido de la comunicación según su propio criterio. Incluye los sitios intranet, servidores de contenidos, aprendizaje virtual, etc. 4. Ya se ha comentado en otros artículos de la serie, que el Director del Proyecto y el Equipo de Dirección del Proyecto dirigen la ejecución de todos los trabajos del proyecto mediante el proceso de integración 4.3 de Dirigir y Gestionar los Trabajos del Proyecto. La mayoría de los trabajos del proyecto están dedicados conseguir productos entregables aceptados por el cliente. Para ello, se sigue el Plan de Dirección del Proyecto, que incluye el Plan de Gestión de Comunicaciones, y se intenta cumplir con las tres Líneas Base del Proyecto (Alcance, Cronograma y Coste). Seguir e intentar cumplir las versiones del plan y líneas de base “configuradas” como “en vigor”, es decir, aquellas que incorporan todos los cambios aprobados. Con este propósito se ejecuta el proceso de comunicación 10.2 vamos a explicar a continuación. -- El propósito del proceso 10.2 de Gestionar la Comunicaciones es crear, distribuir, almacenar, recuperar y poner a disposición de los interesados en el proyecto información relevante y en el momento oportuno, de acuerdo con el plan de comunicaciones establecido y/o siempre que se considere conveniente. -- Teniendo en cuenta los APOs, se aplica el Plan de Gestión de las Comunicaciones y los informes de rendimiento del proyecto confeccionados en el proceso 4.4. -- Como herramientas y técnicas se utilizan modelos, métodos y tecnologías de comunicación, sistemas distribución de la información e informes de rendimiento. -- El proceso genera las comunicaciones del proyecto y, eventualmente, actualizaciones del Plan de Dirección del Proyecto de la Documentación del Proyecto y de los APOs. 5. También se ha comentado en otros artículos de la serie que el Director del Proyecto y el Equipo de Dirección del Proyecto hacen seguimiento de los trabajos del proyecto mediante el proceso de integración 4.4 de Supervisar y Controlar los Trabajos del Proyecto. También, que tratan y controlan todas las solicitudes de cambio a través de proceso 4.5 de Realizar el Control Integrado de Cambios. En el seguimiento y control del proyecto, tiene una especial relevancia el proceso de comunicación 10.3 que vamos a explicar a continuación: -- El propósito del proceso 10.3 de Controlar las Comunicaciones es supervisar y controlar que las necesidades de información de los actores interesados sean cubiertas en todo momento y a lo largo de todo el ciclo de vida del Proyecto. -- Teniendo en cuenta los APOs, y de acuerdo con el Plan de Dirección del Proyecto, se consideran las comunicaciones del proyecto, los registros de asuntos pendientes y datos del rendimiento de los trabajos del proyecto recogidos en el proceso 4.3. -- Como herramientas y técnicas se utilizan sistemas de gestión de la información y reuniones con expertos. -- En el proceso se produce información sobre el rendimiento de los trabajos, solicitudes de cambio y actualizaciones del Plan de Dirección de Proyecto, de la Documentación del Proyecto y de los APOs. 101 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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6. Para el examen PMP, también hay que familiarizarse con términos tales como bloqueadores de la comunicación (communication blockers), reglas de reuniones (meetings rules), comunicación de lecciones aprendidas (lessons learned) y la importancia de la codificación no verbal (vestido, postura, manierismos, etc.) y de la codificación para lingual ó por el tono de la voz. 7. Por último, también conviene manejar la fórmula Nx(N-1)/2 que calcula el número de canales de comunicación abiertos a partir de N, el número de potenciales emisores-receptores. Bibliografía. -- Capítulo décimo de la Guía del PMBOK®. PMI Inc. -- Capítulo décimo de los apuntes del curso de preparación al examen PMP de la empresa Acies Prima. Francisco Javier Sanz, PMP. Publicaciones Primacía. -- Capítulo décimo del libro PMP Exam Prep. Rita Mulcahy, PMP. RMC Publications.

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MÓDULO XI. GESTIÓN DE LOS RIESGOS La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con la planificación de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de riesgos, la planificación de respuestas a los riesgos, así como el seguimiento y control de riesgos. Estos procesos se actualizan durante el ciclo de vida del proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son: 1. Aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos 2. Disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos. Por otro lado, la Gestión de los Riesgos del Proyecto que estudiaremos en el Executive Master in Project Management, incluye también objetivos tales como adoptar estrategias de respuesta ante las posibles contingencias que puedan presentarse durante la ejecución del proyecto así como evaluar las que sean más efectivas. En un proyecto, un riesgo es una contingencia o evento de condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo sobre el cumplimiento de alguno de sus objetivos: el plazo, coste, alcance, calidad, etc. Un riesgo puede tener una o más causas y, si se produce, uno o más impactos. Por ejemplo, una causa potencial de riesgo puede ser el requerimiento de un permiso medioambiental. La contingencia, es que el organismo público que otorga el permiso puede tardar en concederlo más de lo previsto. Si ocurre dicho evento, habrá un impacto sobre el coste y el plazo del proyecto. Aspectos del entorno interno y externo del proyecto o de las organizaciones propietarias del mismo que pueden ser causa de riesgos, tales como prácticas deficientes de dirección de proyectos, sistemas de gestión no integrados, múltiples proyectos concurrentes o la dependencia de proveedores externos sobre los que no tenemos control. El riesgo del proyecto tiene su origen en las condiciones de incertidumbre presentes en todos los proyectos. La incertidumbre puede convertirse en riesgo, cuando se conoce algo sobre las posibles contingencias, cuando han sido identificadas y analizadas y es posible planificar estrategias y acciones de respuesta, usando los procesos descritos en este capítulo. Una actitud prudente del equipo del proyecto puede ser tener asignada una reserva económica de tipo general, para utilizar en caso de contingencias desconocidas ó conocidas para las que no sea rentable o posible desarrollar respuestas adecuadas. La incertidumbre puede recorrer un espectro que puede ir desde la certeza hasta la impredictibilidad, de acuerdo con las siguientes situaciones: -- Determinación: Está disponible toda la información para tomar la decisión correcta y se puede predecir el resultado con certeza. -- Riesgo: Los resultados pueden ser descritos dentro de algún límite de confianza establecido. ·· Si hay disponible una distribución experimental bien definida se habla de riesgo específico.

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·· Si se pueden identificar los riesgos y establecer alguna distribución de probabilidad condicionada, de riesgo inespecífico. -- Impredecibilidad: Ausencia total de información. Nada se conoce con respecto a posibles eventos y efectos. No pueden desarrollarse distribuciones de probabilidad basadas en la experiencia, solo opiniones. Las organizaciones perciben los riesgos en relación con amenazas a las posibilidades del éxito del proyecto o con oportunidades para mejorar dichas posibilidades. Los riesgos que son amenazas para el proyecto pueden ser aceptados si el riesgo está en equilibrio con el beneficio que puede ser obtenido al tomarlo. Por ejemplo, la adopción de un cronograma de ejecución rápida (fastrack) que puede ser excedido es un riesgo que se corre para lograr una fecha de conclusión anterior. Los riesgos que constituyen oportunidades, como la aceleración del trabajo que puede lograrse asignando personal adicional, pueden ser seguidos para beneficiar los objetivos del proyecto.

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MÓDULO XII. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES La gestión de las adquisiciones del proyecto (compras, aprovisionamiento, procuraduría, etc.) se realiza a través de procesos de contratación. Un contrato es un acuerdo establecido entre un comprador o cliente y un vendedor o proveedor que está legalmente protegido. Un contrato es vinculante para las partes, en virtud del cual el vendedor se obliga a entregar los productos o servicios acordados y el comprador se compromete a proporcionar una contraprestación convenida, generalmente de tipo monetario. Un contrato es además un vínculo legal sujeto a dictamen de los juzgados mercantiles. El acuerdo puede ser simple o complejo, reflejando la idiosincrasia de los productos y servicios acordados entre las partes. Un contrato incluye términos y condiciones para establecer lo que el vendedor debe proporcionar y puede incluir su propuesta u oferta, así como cualquier otra documentación de apoyo. Es responsabilidad del equipo de dirección del proyecto ayudar a adaptar todos los contratos de adquisición a las necesidades específicas del proyecto. Según el área de aplicación, los contratos también pueden denominarse acuerdos, subcontratos u órdenes de compra. La mayoría de las organizaciones cuentan con normas y procedimientos documentados que definen específicamente quién puede, en nombre de la organización, firmar y administrar dichos acuerdos. Aunque toda la documentación del proyecto está sujeta a algún tipo de aprobación, la naturaleza legalmente vinculante implica el que todos los contratos del proyecto estarán sujetos a un proceso de aprobación más amplio y exhaustivo. En todos los casos, el objetivo principal del proceso de aprobación es asegurar que la redacción del contrato describa tanto los productos y/o servicios que satisfarán las necesidades del proyecto, como que el sistema de entrega satisfaga los resultados esperados en el marco del proyecto. En el caso de proyectos emprendidos por la administración, el proceso de aprobación puede incluir la elevación a público de todos los contratos de adquisición. Seguramente, el equipo de dirección del proyecto necesitará de la participación y apoyo de especialistas en las disciplinas de compras, contratación y asesoría jurídica. Dicho respaldo también puede venir exigido por las políticas de la organización en materia de adquisiciones. Las diferentes actividades implicadas en los procesos de gestión de las adquisiciones del proyecto forman el ciclo de vida de un contrato.

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Redactando cuidadosamente los términos y condiciones del cada contrato, y gestionando activamente su ciclo de vida, se pueden evitar o mitigar muchos de los riesgos del proyecto. Establecer un contrato es un medio para transferir la responsabilidad de gestionar o asumir un posible riesgo. Un proyecto complejo puede involucrar la gestión de múltiples contratos y subcontratos tanto de forma simultánea como a lo largo de su ciclo de vida. En tales casos, el ciclo de vida de un determinado contrato puede finalizar en cualquier momento de una fase concreta del ciclo de vida del proyecto. La gestión de las adquisiciones del proyecto es tratada dentro de la perspectiva de la relación comprador-vendedor o cliente-proveedor. En un proyecto, esta relación puede existir a muchos niveles, entre organizaciones internas y externas a la organización que ejecuta o promueve el proyecto. Dependiendo de cada área de aplicación, la parte vendedora puede denominarse contratista, subcontratista, vendedor, proveedor, de servicios o productos, etc. Dependiendo de la posición de la parte compradora, ésta puede denominarse cliente, contratista, comprador, promotor, solicitante, de servicios o productos, etc. Durante el ciclo de vida del contrato, el vendedor puede ser considerado primero como licitador, luego como vendedor seleccionado y finalmente como proveedor contratado. Generalmente, si la adquisición no se limita al suministro de materiales, bienes o productos, el vendedor gestionará el contrato como si fuera un proyecto. En dichos casos: ·· El comprador se transforma en el cliente, y por lo tanto es un actor interesado clave en el proyecto del vendedor. También el vendedor contratado se convierte en un actorinteresado muy importante para el comprador, dado que, al adjudicarle el contrato, le otorga una capacidad de influencia y poder sobre el proyecto. ·· El equipo de dirección del proyecto del vendedor debe ocuparse de todos los trabajos y procesos de dirección del proyecto que le corresponda. ·· Los términos y condiciones del contrato son claves de muchos de los trabajos del vendedor (productos a entregar, hitos, objetivos de coste, etc.) y pueden limitar lasopciones de su equipo de proyecto (a menudo, el contrato requiere que el comprador apruebe muchas de decisiones). En este capítulo se supone que el comprador está dentro del equipo del proyecto y que el vendedor no pertenece a la misma compañía encargada del proyecto. Esta relación se da en el caso de que la organización encargada del proyecto sea vendedora del mismo a un cliente ó promotor. También existe cuando la organización ejecutante es compradora de productos y/o servicios necesarios para completar el proyecto a vendedores o proveedores externos a su compañía. En este capítulo se supone que entre el comprador y el vendedor existe una relación contractual formal entre dos personalidades jurídicas independientes. Sin embargo, la mayor parte de lo que trata en el capítulo es igualmente aplicable a proyectos internos de una organización, en los que se trabaja con acuerdos formales entre el equipo del proyecto, que actúa como vendedor, y otras unidades de la organización, aquellas que reciben el resultado del proyecto, que actúan como comprador.

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Los procesos de la Gestión de las Adquisiciones son los siguientes: 12.1. Planificar la Gestión de las Adquisiciones: determinar qué comprar, documentando los requisitos de los productos, servicios y resultados a adquirir, así como cuándo, cómo y con qué documentos hacerlo e identificando posibles vendedores-proveedores de los mismos. 12.2. Efectuar las Adquisiciones: obtener respuestas de los proveedores vendedores (información, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas, según corresponda) revisar todas las ofertas, elegir entre los posibles vendedores, negociar y firmar un contrato por escrito con cada vendedor proveedor elegido. 12.3. Controlar las Adquisiciones: administrar las relaciones contractuales entre compradores y vendedores, revisar y documentar el rendimiento de los proveedores con el fin de implementar las acciones correctivas que sean necesarias y establecer una base sólida para futuras relaciones, gestionar los cambios relacionados con los contratos y, cuando corresponda, gestionar también la relación contractual con el promotor y/o cliente final del proyecto. 12.4. Cerrar las Adquisiciones: acordar la compleción o resolución anticipada de todos y cada uno de los elementos contractuales, incluida la solución de cualquier tema abierto, negociando un finiquito y ejecutando una auditoría de compras a todos y cada uno de los contratos aplicables a la fase del proyecto que corresponda.

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MÓDULO XIII. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS La Gestión de los Interesados requiere mucha habilidad y dedicación al director del proyecto, que debe de ser consciente de que una efectiva gestión del compromiso y participación de todos los actores interesados (stakeholders) en el proyecto una de las claves fundamentales de su éxito. La gestión de los interesados incluye los procesos necesarios para identificar a todos los actores, analizando sus requisitos, intereses y expectativas, así como sus niveles de interés, importancia e influencia sobre el proyecto, con el fin de desarrollar una estrategia de gestión adecuada a la participación que debe tener cada uno de ellos. También para implementarla de manera efectiva y comprobar sistemáticamente que cada actor sigue comprometido con el éxito del proyecto. En esta área de conocimiento, para el examen PMP, es importante tener claras las ideas especificadas en los siguientes puntos: 1. Es crítico para el éxito de proyecto identificar los actores interesados tan pronto como sea posible y siempre, desde el comienzo de su ciclo de vida. Solo de esta manera puede el director del proyecto decidir qué nivel de participación y compromiso con el proyecto debe tener cada stakeholder y desarrollar una estrategia para conseguirlo, debemos tener en cuenta: -- El propósito del proceso 13.1 de Identificar a los Interesados es registrar a todas las personas y grupos que podrían impactar o ser afectados por la realización del proyecto, documentando cualquier información relevante acerca de su interés, involucración, influencia, actitud y compromiso con el éxito del proyecto. -- Teniendo en cuenta los Factores Ambientales de la Empresa (FAEs), los Activos de los Procesos de la Organización (APOs) y el Acta de Constitución, el director del proyecto, reuniéndose con expertos que puedan ayudarle, identifica y realiza un análisis de los actores interesados en el proyecto. -- El análisis suele cruzar el poder, interés y capacidad de impacto en el proyecto de todos los actores. Se trata de clasificarlos según su importancia, en función de su poder, urgencia y legitimidad a hora de imponer sus requisitos y expectativas. -- Tal clasificación permitirá establecer estrategias de gestión genéricas, tales como que actores deberían atenderse muy estrechamente, quienes mantener satisfechos, losque bastaría mantener informados y aquellos que deberían supervisarse eventualmente. Tales estrategias genéricas deberían personalizarse más adelante, en el proceso de planificar la gestión de actores interesados. -- Este proceso, que permanece activo durante todo el ciclo de vida del proyecto, también debe de considerar en cualquier momento los documentos de las adquisiciones, con el fin de identificar y analizar también a todos los proveedores, que en el momento en que son contratados, se convierten en interesados muy importantes del proyecto. -- El resultado del proceso es la elaboración y el mantenimiento de un registro de actores interesados, el fichero que recoge tanto informaciones y análisis como todas las interacciones mantenidas con cada interesado, durante todo el ciclo de vida del proyecto. La información recogida en dicho registro, de identificación, valoración y clasificación, deber ser actualizada a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.

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2. Después de analizar y registrar a los actores, es necesario planificar su gestión de forma personalizada y para ello, se elabora un plan de gestión de interesados, plan subsidiario del Plan de Dirección del Proyecto (PDP). -- El propósito del proceso 13.2 de Planificar la Gestión de los Interesados consiste en que el equipo de dirección del proyecto desarrolle y establezca, para cada actor, una estrategia de gestión apropiada, analizando sus necesidades, intereses y capacidad de impacto en el éxito del proyecto, que promueva su participación y compromiso. -- Teniendo en cuenta FAEs y APOs y el PDP ya elaborado, se parte del registro de Interesados confeccionado en el proceso 13.1 de Identificar a los Interesados. -- Con la ayuda de expertos, con los que se suelen mantener reuniones, se pueden usar técnicas analíticas para valorar el compromiso de cada interesado. Por ejemplo mediante una Matriz de Valoración de Interesados que muestre el compromiso actual y deseado en niveles tales como ajeno, resistente, neutro, favorable y/o proactivo al impacto de los cambios promovidos por el proyecto. -- El resultado del proceso se plasma en un plan de gestión de interesados, plan subsidiario del PDP. Dicho plan establece una estrategia de gestión personalizada para cada actor interesado, recogiendo las metas, métodos y métricas para conseguir su participación y compromiso con el éxito del proyecto. También es posible que haya que actualizar la Documentación del Proyecto (DP), usualmente el registro de interesados y el cronograma del proyecto. 3. Ya se ha comentado en otros artículos de la serie, que el director y el equipo de dirección dirigen la ejecución del proyecto activando el proceso de integración 4.4 de Dirigir y Gestionar los Trabajos del Proyecto. Las actividades del proyecto están orientadas a conseguir que los productos entregables sean completados y validados, es decir aceptados por el cliente. Para ello, se sigue el PDP aprobado, que incluye el plan de gestión de interesados, y se intenta cumplir con las tres Líneas Base del Proyecto (LBPs), las de alcance, cronograma y coste. Se trabaja siempre con las versiones del plan y líneas de base “configuradas” como “en vigor”, es decir, aquellas que incorporan todos los cambios aprobados. El proceso 4.4 se encarga de coordinar todos los demás procesos de ejecución, entre los que está el proceso 13.3 de Gestionar el Compromiso de los Interesados, que vamos a explicar a continuación: -- El propósito del proceso 13.3 de Gestionar el Compromiso de los Interesados consiste en relacionarse y trabajar con los actores interesados para revisar el grado de cumplimiento de sus requisitos y expectativas, abordar con ellos cualquier cuestión que se vaya produciendo y, de esta manera, fomentar su participación y compromiso con el éxito del proyecto. -- Teniendo en cuenta los APOs, los planes de gestión de interesados y comunicaciones, el proceso debe activarse siempre que el registro de cambios (change log) muestre que se ha aprobado una solicitud de cambio que afecta a algún interesado. -- Dado que se trata de un proceso basado en las relaciones públicas, el director del proyecto utiliza herramientas y técnicas tales como métodos de comunicación, habilidades interpersonales y habilidades directivas.

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-- En el proceso se pueden generar cuestiones, que se documentan en el registro de asuntos pendientes, (issue log) y quizás, nuevas solicitudes de cambio. Además, se suelen actualizar el PDP, la DP y/o los APOs, básicamente el plan de gestión y el registro de interesados, así como las notificaciones, retornos y lecciones aprendidas al tratar con los actores interesados. 4. Para realizar el proceso 13.3, el director del proyecto recurre a sus habilidades interpersonales adecuadas para gestionar las expectativas de los interesados. Por ejemplo, generar confianza, resolver conflictos, escuchar de manera activa, superar la resistencia al cambio, etc. Hay que familiarizarse con las habilidades interpersonales citadas en el Apéndice X3 del PMBOK 5.0, que ya hemos presentado en otros artículos de la serie: liderazgo, desarrollo de equipos, motivación, comunicación, influencia, toma de decisiones, sagacidad política y cultural, negociación, gestión de conflictos y, por último, capacidad de actuar como entrenador del equipo de proyecto. 5. El director del proyecto también suele emplear sus habilidades directivas. Dirigir es el es el acto de orientar, coordinar y controlar a un grupo de personas, con el propósito de armonizar su actividad y permitirle lograr un objetivo más allá del alcance del esfuerzo individual. Entre las habilidades directivas utilizadas por el director del proyecto, se incluyen la capacidad de organización, de mando y delegación de autoridad, de facultar poder y responsabilidad a las personas, de gestionar la resistencia al cambio, así como las de presentación de ideas, de gestión del tiempo personal, de autocontrol y, sobre todo, de generar confianza. 6. También se ha comentado en otros artículos de la serie que el director y el equipo de dirección del proyecto hacen seguimiento de todas las actividades activando el proceso de integración 4.5 de Supervisar y Controlar los Trabajos del Proyecto, que es ayudado por todos los demás procesos de seguimiento y control. También, detectan y estudian la conveniencia de hacer cambios, proponen solicitudes de cambio y las tratan a través de proceso 4.6 de Control Integrado de Cambios. En el seguimiento y control del proyecto, tiene una especial relevancia el proceso 13.4 de Controlar el Compromiso de los Interesados que vamos a explicar a continuación: -- El proceso 13.4 de Controlar el Compromiso de los Interesados supervisa las relaciones con los actores interesados en el proyecto, ajustando estrategias y planes al objetivo de preservar su participación y compromiso con el éxito del proyecto. -- El proceso debe considerar el PDP, el registro de asuntos pendientes, la DP y, sobre todo, los datos del rendimiento de los trabajos, recogidos en el proceso 4.4 de Dirigiry Gestionar los Trabajos del Proyecto. -- El proceso puede utilizar como herramientas, el juicio de expertos con los que se trabaja mediante reuniones y, caso de estar disponible, cualquier sistema de información para la dirección. -- En el proceso se genera información sobre el rendimiento de los trabajos y, eventualmente, solicitudes de cambio. Además, el PDP, la DP y los APOs pueden ser actualizados. Efectivamente, se suelen actualizar varios de los planes de gestión subsidiarios, el registro de interesados, el registro de cuestiones con las notificaciones, retornos y lecciones aprendidas al tratar con los actores interesados.

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MÓDULO XIV. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y CORPORATIVA En el examen PMP, hay alrededor de 20 preguntas sobre la Responsabilidad Profesional y Social del Director de Proyectos. Para contestarlas es necesario no tener lagunas en el conocimiento de los requisitos legales y estándares éticos que el PMI preconiza para la Dirección de Proyectos. Las preguntas de este dominios suelen ser ambiguas, porque no se pregunta directamente, por lo que hay que leerlas con mucho cuidado y tener claras las ideas. Hay que leer y conocer los términos de los códigos deontológicos a los que nos comprometemos: -- PMI Certification Application/Renewal Agreement (Acuerdo de Solicitud/Renovación de una Certificación del PMI ) -- PMI Code of Ethics and Professional Conduct (Código Ético y de Conducta Profesional del PMI) La responsabilidad profesional concierne también al uso correcto del PMBOK por lo que se debe mantener vigente a lo largo de la aplicación de todos los procesos de dirección de proyectos. Acuerdo de Solicitud/Renovación de una Certificación del PMI (I). Aplica tanto a los solicitantes/renovadores de una certificación PMI, como a los poseedores de la misma. Redactado en 14 puntos, obliga a estar de acuerdo con: 1. Cumplir el Acuerdo y el Código de Ética y Conducta Profesional del PMI, así comportarse conforme a las políticas y requisitos del programa de certificación de PMI. 2. Proporcionar información veraz y precisa a PMI e informar a PMI sobre cualquier violación posible de los términos del Acuerdo. 3. Notificar al Departamento de Certificación de PMI sobre cambios en la información proporcionada al PMI. 4. Notificar al Departamento de Certificación de PMI de cualquier incidencia legal ó queja relacionada con la actividad profesional de gestión de proyectos. 5. Proporcionar al Departamento de Certificación del PMI una copia completa, exacta y verdadera de los documentos que solicite. 6. Autorizar al Departamento de Certificación del PMI a comunicar y divulgar cualquier información ó documentación relacionada con la acreditación PMI con objeto de poder revisarla o confirmarla. 7. Reconocer que la credencial de PMI no implica licencia, registro o autorización para la práctica de gestión de proyectos o la participación en actividades relacionadas. 8. Reconocer que todos los materiales presentados al Departamento de Certificación del PMI se convierten en propiedad suya, por lo que no está obligado a devolver ninguno de ellos. 9. Autorizar que el nombre del poseedor de una credencial pueda ser publicado en la página web del PMI como parte de un registro en línea creado y mantenido por el PMI. 10. Autorizar que la información relacionada con el proceso de certificación del PMI se pueda utilizar de forma anónima y solamente para fines de investigación. 11. Con que las disputas que se relacionen de alguna manera con la participación en un programa de certificación del PMI, se resuelvan única y exclusivamente por medio de las políticas, procedimientos y normas del Departamento de Certificación de PMI, incluido el Proceso de Apelación. 117 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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12. A que PMI se reserve el derecho de suspender o revocar la credencial de cualquier persona sobre la que se haya determinado y ratificado el incumplimiento del Acuerdo ó del Código de Ética y Conducta Profesional del PMI. 13. A liberar e indemnizar al PMI y a su Departamento de Certificación de toda responsabilidad y reclamación estar relacionada con las actividades de gestión de proyectos del solicitante ó renovador . 14. A liberar, descargar e indemnizar al PMI y a su Departamento de Certificación de las consecuencias de cualquier decisión respecto a la solicitud, mantenimiento ó renovación de la credencial, que queda a discreción única, exclusiva y final del PMI. El acuerdo de solicitud / renovación de certificación podrá ser revisado periódicamente. Las revisiones del acuerdo obligan desde el momento de su aprobación y publicación por parte de PMI Es responsabilidad del obligado el obtener la versión más actualizada del acuerdo. Resumen del Código Ético y de Conducta Profesional del PMI Responsabilidad: -- Siendo Propietario de nuestras Decisiones y Acciones -- Tomando decisiones basadas en el mejor interés de la compañía en vez nuestro propio interés -- Aceptando solamente trabajos para los que estemos cualificados, Protegiendo la propiedad de la información -- Informando de violaciones y conductas no éticas Respeto, Tratando Apropiadamente a la Gente y los Recursos. -- Manteniendo

una

actitud

mutua

cooperación. -- Respetando las diferencias culturales. -- Manteniendo negociaciones de buena fe. -- Siendo directo al enfrentarse con el conflicto. -- No usando nuestro poder o posición para influenciar a otros en nuestro propio beneficio -- Imparcialidad, Siendo Objetivo y Tomando Decisiones Imparciales. -- Actuando imparcialmente y sin sobornos. -- Continuamente,

buscando

revelando

conflictos de interés. -- No discriminando a otros. -- No usando nuestra oposición para nuestro beneficio personal ó profesional. -- Veracidad, Entendiendo la Verdad y Tomando Acciones Basadas en la Verdad. -- Tratando de entender la verdad. -- Diciendo la verdad en todas las comunicaciones y creando un entorno en el que los demás puedan decir la verdad.

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MÓDULO XV. PMISMOS

Si comprendes este centenar de ideas (sobre las que aquí ofrecemos una parte) sobre la profesión de director de proyectos que el PMI preconiza y considera incuestionables y las consideras a la hora de contestar las preguntas del examen PMP tus posibilidades de éxito aumentarán sustancialmente. Por eso las denominamos PMI-ismos o mantras del PMI porque, como las jaculatorias, conviene leerlas de vez en cuando dado que actúan como “liberadores de la mente” y te ayudarán a elegir la opción correcta en cada pregunta. Vamos a presentar esta letanía de 100 invocaciones en seis artículos. Uno primero con los mantras de tipo general y luego otro por cada grupo de procesos (Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento & Control y Cierre) que orientan la gestión del proyecto y se utilizan para componer el examen PMP, con los mantras correspondientes al grupo de procesos al que va referido. 1. Los directores de proyecto son proactivos y muy hábiles. Capaces de conseguir lo que es casi imposible, se hacen responsables de todos los aspectos del proyecto y saben cómo afrontar cualquier reto que comprometa su éxito. Preferimos dirigir proyectos muy visibles y estratégicos, pero estamos preparados para aceptar cualquier tipo encargo compatible con nuestra preparación y experiencia. 2. En el examen PMP es preferible contestar desde la posición y perspectiva de director de un proyecto singular, que es la primera vez que se realiza en una nuestra organización. Se trata de imaginar que dirigimos un proyecto grande y complejo en el que, por ejemplo, con la ayuda de 3 líderes de proyecto, hay que manejar un equipo de más de 50 profesionales, compuesto por personas de varios países. Que para completar el proyecto se necesitará al menos un año e implica gestionar un presupuesto mayor de un millón de euros, por ejemplo. 3. El director del proyecto sabe poner el interés del proyecto antes que sus propios intereses. Una vez aceptado el encargo, actúa como promotor de las relaciones entre los actores interesados en el proyecto, gestiona cuidadosamente sus expectativas y actúa como equilibrador de intereses contrapuestos, haciendo un amplio despliegue de habilidades directivas, sociales, políticas e interpersonales. Pero, sobre todo, descubre y se enfrenta directamente ante los conflictos de intereses entre actores interesados en el proyecto. 4. Los directores de proyecto tienen todo el poder para llevar a cabo en el mundo real todos los procesos de gestión descritos en el PMBOK. Esta norma no es considerada como una metodología que hay que seguir a pie de la letra: tan solo una guía de conocimientos cuya aplicación que hay que tener en cuenta. El PMBOK es una guía que solo recoge lo que se considera indispensable para dirigir cualquier proyecto. En muchos proyectos, es necesario complementar con áreas de conocimiento y procesos adicionales. Por ejemplo, en proyectos de construcción, además de los procesos de gestión de las nueve áreas de conocimiento (integración, alcance, tiempo, coste, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones) del PMBOK, es necesario considerar como mínimo las siguientes áreas adicionales: financiación y asociación, reclamaciones y litigios, medioambiental y residuos, sostenibilidad y eficiencia energética, salubridad y seguridad. 5. El director del proyecto entiende el proceso de la gestión de proyectos descrito en el PMBOK: el orden de aplicación de los procesos de gestión y por qué es conveniente respetarlo. Y entiende el bucle de retroalimentación existente entre los grupos de procesos. Por ejemplo, sabe que no se puede empezar a planificar sin haber completado el inicio; que no se puede ejecutar sin tener una planificación aprobada; que la ejecución y el 119 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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seguimiento y control se realizan al mismo tiempo; que, como resultado de dicha interacción, se suele volver a replanificar; que incluso, eventualmente, se puede volver a reiniciar el proyecto. Y que siempre hay que cerrar el proyecto, tanto si ha sido completado como si se ha producido una cancelación anticipada. 6. Salvo que en el examen se especifique el tipo de organización en la que trabaja el director del proyecto, hay que asumir que nuestra organización es muy grande y adopta una estructura matricial. Es decir, que se trata de una organización en la que hay que negociar con numerosos actores interesados internos como por ejemplo, la alta dirección, los directores funcionales, etc. Una organización en la comunicación es compleja y nuestro poder muy relativo. Por ejemplo, los miembros del equipo de proyecto nos los han prestadolos directores funcionales, que son sus jefes jerárquicos. 7. Hay que suponer que nuestra organización tiene una oficina de gestión de proyectos y que esta oficina tiene una autoridad importante, claramente definida, sobre los directores de proyectos. Me atrevería a decir que, en cualquier pregunta del examen, la opción que haga referencia o contemple una intervención de la PMO suele ser la correcta. 8. También hay que suponer que nuestra organización tiene políticas y normas por escrito que hay que respetar. Las denominamos APOs o activos de los procesos de la organización, familiarmente “lo que SI está por escrito” y el director del proyecto tiene que verlas como ayudas para la dirección de su proyecto. Sobre todo, el director de proyectos debe de tener en cuenta los procedimientos de la oficina de proyectos, los relativos a la gestión de la calidad y los riesgos, así como los de los departamentos de adquisiciones y recursos humanos. 9. Los APOs de la organización poseen registros y datos históricos de todos los proyectos anteriormente realizados incluyendo los paquetes de trabajo utilizados, cuánto costó cada paquete de trabajo y qué riesgos que se presentaron. El director del proyecto utiliza estos datos históricos de otros proyectos para planificar mejor el proyecto actual. También pueden incluyen bases de datos de conocimientos y lecciones aprendidas. Uno de los resultados del proyecto es actualizar y contribuir a la mejora de los APOs de la organización. 10. El director del proyecto debe aprender a trabajar con las infraestructuras, los sistemas y cultura existentes en su empresa. Los denominamos FAEs o factores ambientales de la empresa, familiarmente “lo que NO está por escrito” que están referidos entorno interno de la organización. Uno de los resultados del proyecto es actualizar y contribuir a la mejora de los FAEs internos de nuestra empresa.

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MÓDULO XVI. CONTENIDO DEL EXAMEN PMP Todos los alumnos del Executive Master in Project Management son inscritos al PMI, por lo tanto tienen las siguientes bonificaciones ante el examen. •• CBT -- Alumno

$405

-- No Alumno $555 •• PBT -- Alumno

$250

-- No Alumno $400 En el transcurso del Master explicaremos con total detalle el proceso de solicitud del examen que aquí indicamos: Respecto a esta guía, hay que cumplimentar primero el punto 1. Los puntos 2 y 3 pueden realizarse en paralelo. Se recomienda cumplimentar el punto 2 hasta el paso 2.4 inclusive, dado que el paso 2.5 es opcional aunque muy interesante. Solo si tenéis alguna duda a la hora de completar los pasos 3.1 al 3.6 y 3.7, Después de ejecutar el paso 3.7, a los cinco días recibiréis un correo de PMI indicando que vuestra solicitud ha sido aceptada. Entonces hay que pagar por este orden: PRIMERO, la membresía, ejecutando el paso 2.6 y SEGUNDO, las tasas del examen, ejecutando todo el punto 4. 1. ¿Cómo crear una cuenta de usuario de la website www.pmi.org? 1.1. Mediante un explorador, acceder a la dirección www.pmi.org. 1.2. En la esquina superior derecha, dentro de la cajita de acceso ó Log in, localizar y picar en New User? Register Now. 1.3. En tres pasos, hay que completar todos los datos del registro. Deberéis grabar dos veces una cuenta de email (debéis elegid una que funcione y que visitéis periódicamente), un nombre de usuario ó username y una contraseña ó password (debéis elegirlas de forma que podáis recordarlas fácilmente). 1.4. Después de completar el paso anterior, hay que probar vuestra cuenta de usuario declarando vuestros username y la password en la cajita de acceso. 1.5. Para abandonar la sesión hay que picar en la opción Log out que hay en la dentro de la cajita de acceso ó esquina superior derecha de la pantalla. 2. ¿Cómo solicitar ser miembro del PMI? 2.1. Mediante un explorador, acceder a la dirección www.pmi.org. 2.2. Iniciar sesión declarando vuestros username y la password en la cajita de acceso ó Log in de la esquina superior derecha. 2.3. En el menú principal, hay que picar la primera opción de la izquierda que es myPMI y en la pantalla de la opción del submenú Dashboard hay que picar en un botón naranja con la leyenda Join PMI Today para luego, en la pantalla siguiente, hay que picar el botón azul Join or Renew Today. 2.4. En la página siguiente, hay que picar Join or renew now debajo del tipo de membresía Individual y luego, en la pantalla siguiente hacer Add to cart en la sección Individual membership. 2.5. Recomendamos apuntarse también al Capítulo de Madrid para lo cual hay que seguir las indicaciones de la sección derecha Community membership picando en Browse Communities. Hay que elegir el Madrid

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Spain Chapter mediante las opciones Chapters, View the full list of PMI chapters, Spain, Madrid, Join, Add to cart. 2.6. En la esquina superior derecha, en la cajita My Cart, podéis ver lo que habéis comprado mediante la opción View cart y, mediante la opción Checkout podéis pagarlo con una tarjeta de crédito. Antes de pagar, hay que completar ciertos datos, algunos opcionales, como el sector industrial en el que trabajáis, y otros obligatorios, como los datos del titular de la factura. 3. ¿Cómo solicitar la certificación PMP? 3.1. Mediante un explorador, acceder a la dirección www.pmi.org. 3.2. Iniciar sesión declarando vuestros username y la password en la cajita de acceso ó Log in de la esquina superior derecha. 3.3. En el menú principal, hay que picar la primera opción de la izquierda que es myPMI y en la pantalla de la opción del submenú Dashboard hay que localizar a la derecha la sección en azul Certification Status y en Applicatin Status escoger la opción PMP. 3.4. En la pantalla siguiente se ofrecen todas las certificaciones de PMI y hay que escoger la opción correspondiente a la certificación PMP. 3.5. La solicitud que hay que completar es muy extensa y se puede completar en varias sesiones. Consta de tres pasos Application, Schedule exam y Exam results, que hay que realizar en secuencia. 3.6. En el primer paso, Application hay que completar los siguientes pasos Contact Address, Contact E-mail&Phone, Attained Education, Requirements, Optional Information, Certificate, Agreement y Review & Submit. -- En las opciones Contact Address y Contact E-mail&Phone, aparecerán con los datos que declarasteis al haceros usuarios de la website. Solo hay que completarlos y validarlos. -- En la opción Attained Education, hay que declarar la educación académica adquirida. Es muy importante señalar que vuestro título pertenece a las categorías Bachelor si habéis completado una carrera universitaria de tres años ó Master si habéis completado una carrera universitaria de cinco años. -- Conviene completar los datos de las opciones Optional Information y Certificate, pero hay que marcar en lo opción Agreement que estáis de acuerdo con el código ético PMP y con todo el proceso de examen y auditoria. -- La opción Requirements es la más extensa. En ella encontraréis los apartados, Overview, con las indicaciones de los requisitos que hay que declarar, Worksheet, con los requisitos declarados y los que faltan por declarar, PM Experience, para declarar meses y horas de experiencia en Project Management, PM Education para declarar las horas de formación en PM conseguidas. 3.7. 3.7. Mediante la opción Review & Submit, se puede comprobar que no falta nada por completar y, a continuación, enviar la solicitud. PMI tarda 5 días en comunicaros por correo electrónico que habéis sido admitidos como candidatos a PMPs.

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4. ¿Cómo pagar el examen de certificación PMP? Nota: En el caso de que os toque la auditoria, no podéis elegir fecha de examen hasta que no la hayáis completado. 4.1. Picando en Schedule exam tendréis que indicar al sistema si os vais a examinar por computador (CBT) ó el código del examen PBT elegido de entre los organizados cercade vuestra localidad. Desde esta opción hay un botón que permite buscar los PBTs organizados y elegir el que más os convenga. Después, tendréis que indicar al sistema que lenguaje de ayuda solicitáis para el examen. Es muy importante que seleccionéis “spanish” porque de lo contrario, las preguntas del examen solo se os presentarán en ingles. 4.2. Por último hay que realizar el pago de las tasas del examen, con una tarjeta de crédito. Una vez pagadas el sistema os dirá si vais a ser auditados. En dicho caso, informad al profesor que os dará indicaciones y

apoyo adicionales.

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BLOQUE IV. PRINCE2 MÓDULO 0. PRESENTACIÓN DEL BLOQUE Los objetivos de este Bloque es que el alumno entienda el modelo de gestión de proyectos que desarrolla PRINCE2 y la ISO 21500 viendo los beneficios de estos sistemas y estableciendo una comparativa con PMP-PMI y cómo puede aplicarlo o ponerlo en marcha en sus propios proyecto. Prince2 es un método estructurado para la gestión de proyectos basado en las experiencia. Se basa en la transformación (negocio eventual o bussines as occasional) frente a explotación y mantenimiento (negocio habitual o bussines as usual). La justificación del proyecto a través de la entrega de productos de acuerdo a un modelo de negocio. Medio de cambio, organización temporal, inter funcional & inter disciplinar, iniciativa singular, riesgo e incertidumbre La justificación del método es “lograr los objetivos dentro de las metas de rendimiento” , es decir, que los resultados del proyecto sean compatibles con el modelo de negocio. La actividades del director de proyecto, las variables a controlar, la estructura del método es el siguiente: •• Actividades: Planificar, Delegar, Monitorizar y Controlar •• Variables: Coste, Calendario, Calidad, Alcance, Riesgo, Beneficio. •• Estructura: 7 principios , 7 temáticas, 7 procesos Marco metodológico de PRINCE2. •• Integración con otras pautas de la OGC •• No proporciona: -- Aspectos especializados. -- Técnicas detalladas. -- Capacidad de dirección. Iso 21500: Esta norma internacional proporciona orientación para la dirección y gestión de proyectos y puede usarse por cualquier tipo de organización, ya sea pública, privada, u organizaciones civiles sin ánimo de lucro; y para cualquier tipo de proyecto, con independencia de su tamaño, complejidad o duración. Esta norma internacional proporciona una descripción de alto nivel de conceptos y procesos que se consideran que forman parte de las buenas prácticas en dirección y gestión de proyectos. Los proyectos se ubican en el contexto de programas y carteras de proyectos, no obstante, esta norma no proporciona una orientación detallada para la gestión de programas y de carteras de proyectos. Los temas relativos a la gestión general se mencionan solamente en el contexto de la gestión de proyectos.

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2.- Términos y definiciones Para los fines de este documento, se aplican los siguientes términos y definiciones. 2.1. Actividad, componente de trabajo identificado, dentro de un cronograma, que requiere ser realizado para completar un proyecto. 2.2. Área de aplicación, categoría de proyectos que, generalmente, tienen un enfoque común relacionado con un producto, cliente o sector. 2.3. Línea base, base de referencia contra la cual se compara el desempeño del proyecto que está siendo supervisado y controlado. 2.4. Solicitud de cambio, documentación que define una propuesta de modificación del proyecto. 2.5. Gestión de la configuración, aplicación de procedimientos para controlar, correlacionar y

mantener

documentación,

las

especificaciones técnicas y los atributos físicos. 2.6. ISO/FDIS 21500:2012(S), control, comparación del desempeño real del proyecto con el planificado, analizando las variaciones y tomando las apropiadas acciones correctivas y preventivas cuando sea necesario. 2.7. Acción correctiva , dirección y actividad que modifica el desempeño del trabajo para ajustarlo al planificado. 2.8. Camino crítico, secuencia de actividades que determina la fecha más temprana de finalización del proyecto o fase. 2.9. Retraso, atributo que se aplica a una relación lógica para retrasar el inicio o el final de una actividad 2.10. Tiempo de avance, atributo que se aplica a una relación lógica para adelantar el inicio o el final de una actividad 2.11. Acción preventiva, directiva y actividad para modificar el trabajo con el objeto de evitar o reducir desviaciones potenciales del desempeño respecto del plan 2.12. Ciclo de vida del proyecto, conjunto definido de fases desde el inicio al fin del proyecto 2.13. Registro de riesgos, registro de los riesgos identificados,

incluyendo

los

resultados

del análisis de riesgos y las respuestas planificadas. 2.14. Partes

interesadas,

persona,

grupo

organización que tiene interés o puede afectar, ser afectada, o que percibe que puede ser afectado por cualquier aspecto del proyecto. 2.15. Oferta, documento en forma de oferta o respuesta a una licitación para suministrar un producto, servicio o resultado, generalmente, como respuesta a una invitación o solicitud. 2.16. Diccionario, de la estructura de desglose de tareas documento que describe cada componente de la estructura de desglose del trabajo. Nota: Para obtener la Certificación Prince2 es necesario contactar con la entidad externa convocante. Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN A PRINCE2 Prince2 es un método estructurado para la gestión de proyectos basado en las experiencia. Se basa en la transformación (negocio eventual o bussines as occasional) frente a explotación y mantenimiento (negocio habitual o bussines as usual). La justificación del proyecto a través de la entrega de productos de acuerdo a un modelo de negocio. Medio de cambio, organización temporal, inter funcional & inter disciplinar, iniciativa singular, riesgo e incertidumbre La justificación del método es “lograr los objetivos dentro de las metas de rendimiento” , es decir, que los resultados del proyecto sean compatibles con el modelo de negocio. La actividades del director de proyecto, las variables a controlar, la estructura del método es el siguiente: -- Actividades: Planificar, Delegar, Monitorizar y Controlar -- Variables: Coste, Calendario, Calidad, Alcance, Riesgo, Beneficio. -- Estructura: 7 principios (pág. 11), 7 temáticas (pág. 19)., 7 procesos (pág. 131) Marco metodológico de PRINCE2. -- Integración con otras pautas de la OGC (págs. 7 y 333) -- No proporciona: ·· Aspectos especializados. ·· Técnicas detalladas. ·· Capacidad de dirección.

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MÓDULO 2. PRINCIPIOS DE PRINCE2 Pasamos a enumerar los principios fundamentales de Prince2. 1. Justificación comercial continua a través de un modelo de negocio ó business case, durante todo el ciclo de vida. 2. Aprender de la experiencia durante todo el ciclo de vida (Ante partum, per totam vitam, post mortem) 3. Roles y responsabilidades definidos en una estructura organizativa acorde con los intereses comerciales de promotores y patrocinadores, clientes y usuarios, socios y proveedores, además de directores funcionales y equipo directivo del proyecto. 4. Gestión del proyecto por fases a través de un plan de proyecto y planes para las siguientes fases : Pre proyecto, Inicio, Entrega(s) y Final y Post – Proyecto. 5. Gestión por excepción (por delegación de autoridad) en los niveles de dirección, gestión y entrega. 6. Enfoque en los productos ( en definición y entrega de resultados) a través de descriptores de productos (EDT). 7. Adaptación de métodos y controles de gestión a los parámetros del entorno de proyecto: propósito, tamaño, complejidad, importancia, capacidad y riesgo.

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MÓDULO 3. TEMÁTICAS DE PRINCE2 Enumeramos las principales temáticas de Prince2. 1. Modelo de negocio ó business case. Justificación del proyecto, ¿Por qué? 2. Organización. Roles y responsabilidades del equipo de proyecto, ¿Quien? 3. Calidad. De los productos a entregar y procesos a implementar, ¿Que? 4. Planes. Referencias de comunicación y control, ¿Como? ¿Cuanto? ¿Cuando? 5. Riesgo. Manejo de la incertidumbre, ¿Qué pasa si…? 6. Cambio. Manejo de la modificación de los planes, ¿Cuál es el impacto…? 7. Progreso. Evaluación continua de la viabilidad de los planes, del proyecto y del modelo de negocio, ¿Cómo estamos? ¿Dónde vamos? ¿Deberíamos continuar?

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MÓDULO 4. MODELOS DE NEGOCIO El propósito es establecer mecanismos para juzgar continuamente si el proyecto se ajusta al modelo de negocio, si se justifica comercialmente. El Business Case (BC) describe los resultados intermedios, el resultado final y el beneficio del proyecto. Ajustado al tipo de proyecto, es dinámico y sirve para juzgar continuamente si el proyecto es deseable, viable y alcanzable. El enfoque del BC obliga a resumir razones, alternativas, beneficios, pérdidas, calendario, costes, riesgos y recuperación del proyecto. Desarrollar, el BC Preliminar (Pre proyecto) y el BC Detallado (Inicio). -- Mantener, actualizada la versión en vigor del BC: -- Verificar el BC valorándolo al principio de cada fase de entrega. -- Mantener el BC actualizado dentro de cada fase de entrega. -- Confirmar los beneficios, evaluando el BC al final de cada fase de entrega, en la fase final y en la fase postproyecto. -- Respecto del BC, hay que tener claras las responsabilidades y roles de los actores descritos en el Anexo C: Dirección corporativa, Ejecutivo o patrocinador, Usuarios, Proveedores, Project Manager, Auditores o garantes, Apoyo y soporte.

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MODULO 5. ORGANIZACIÓN, En un entorno cliente/proveedor, el propósito es definir y establecer la estructura de responsabilidades y delegación del equipo de gestión del proyecto. La definición obliga a considerar los roles y responsabilidades de diversos actores. -- Las asignaciones de tres directivos: Proyecto, Programa y Corporación. -- Los intereses de tres actores principales: corporativos ó comerciales, de clientes ó usuarios y de proveedores ó agentes. El enfoque obliga a considerar 4 niveles organizativos: -- Corporación (EP). -- Dirección (JP). -- Gestión (PM). -- Entrega (TM). En esta temática hay que asignar roles y responsabilidades a los numerosos agentes y actores descritos en el Apéndice C. -- Alta dirección. -- Directores funcionales. -- Ejecutivo patrocinador. -- Junta de Proyecto. -- Garantía de Intereses. -- Autorización de Cambios. -- Usuarios principales. -- Proveedores principales. -- Director del proyecto. -- Líderes del equipo. -- Miembros del equipo. -- Apoyo al proyecto.

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MODULO 6. CALIDAD,

El propósito es definir e implementar los medios con los que se crearán y se verificarán productos de proyecto aptos para su uso. La calidad es cumplimiento de los requerimientos, inherentes o asignados, a un producto de forma que demuestre ser capaz de satisfacer necesidades, expectativas y exigencias de cliente/usuario. ·· Se debe planificar y controlar (que incluye el aseguramiento de la mejora) por el equipo de proyecto. ·· Se debe garantizar por un órgano independiente (Garantía de Calidad) externo al proyecto. El enfoque obliga a realizar las siguientes actividades: ·· Definir el alcance, es decir el producto y los productos del proyecto, incluyendo sus expectativas de cliente y criterios de aceptación. ·· Describir los criterios de calidad en la Descripción del Producto del Proyecto y los Descriptores de Producto (EDT) ·· De acuerdo a una Estrategia de Calidad, hay que implementar y supervisar criterios y métodos de calidad a nivel de componentes. ·· Registrar, documentando la revisión y aceptación, tanto de productos como de componentes. En esta temática hay que asignar roles y responsabilidades a los numerosos actores y agentes descritos en el Apéndice C.

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MÓDULO 7. PLANES

El propósito es definir los medio a para entregar los productos, (dónde, cómo, quién, cuando y cuánto) con el fin de facilitar la comunicación y el control. Un plan se define como un conjunto de metas y medios, base del sistema de información del proyecto, que se establecen por niveles: ·· Plan Corporativo o del Programa, Plan de la Fase de Inicio. ·· Plan de proyecto, Planes de Fase. ·· Planes de Equipo y Planes de Excepción. El enfoque consiste en determinar una serie de trabajos: Para el Plan de Proyecto: -- Descripción del Producto. ·· rear la Estructura Jerárquica de Productos (EJP). ·· Descripciones de Productos. ·· Diagrama de Flujo de Productos (cronograma general). -- Para todos los planes: ·· Diseñar el Plan. ·· Definir y Analizar los Productos. ·· Identificar Actividades y Dependencias. ·· Preparar Estimaciones. ·· Preparar el Cronograma (detallado, analizar los riesgos. ·· Documentar el Plan. En esta temática hay que asignar roles y responsabilidades a los numerosos actores y agentes descritos en el Apéndice C.

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MÓDULO 8. RIESGOS

El propósito es identificar, valorar y controlar la incertidumbre y mejorar las posibilidades de éxito del proyecto. Se definen tanto amenazas como oportunidades desde tres perspectivas: -- Largo plazo o estratégica. -- Medio plazo o táctica (del programa, del proyecto, etc.). -- Corto plazo u operativa. El enfoque, que se basa en los principios de la gestión establecidos en la guía Management of Risks: Guidance for Practitioners (M_o_R) recomienda crear, utilizar y mantener: -- Estrategia de Gestión del Riesgo (plan) , Registro de Riesgos. -- Procedimientos de Gestión de Riesgos: Identificación, Valoración, Planificación (de la respuesta), implementación (de la respuesta) y Comunicación (supervisión y control). En esta temática hay que asignar roles y responsabilidades a los numerosos actores y agentes descritos en el Apéndice C.

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MÓDULO 9. CAMBIOS

El propósito es identificar, evaluar y controlar cualquier cuestión y/o cambio, potencial o aprobado, que pueda afectar o afecte a alguna referencia (baseline). ·· Cuestiones, cualquier evento no planificado que sea necesario gestionar. ·· Cambios, cualquier propuesta ó solicitud formal. El procedimiento de control de cambios define los métodos para registrar (identificar), examinar (valorar), proponer, decidir (aprobar, rechazar o postergar), implementar y verificar cambios y cuestiones. Debe incluir un procedimiento de gestión de la configuración ó control de versiones (releases), tanto de productos como de componentes. El enfoque se basa en el establecimiento de una Estrategia de la Configuración y de varios de los productos documentales descritos en: ·· Apéndice A. ·· Fichas de Elementos de la configuración ·· Informe sobre el Estado del los Productos. ·· Archivo Diario, Registro de Cuestiones. ·· Informe de Cuestiones (solicitud de cambio). En esta temática hay que asignar roles y responsabilidades a los numerosos actores y agentes descritos en el Apéndice C. La Autoridad para Cambios la detenta la Junta de Proyecto y/o la Garantía de Proyecto y, algunos cambios, suelen ser delegados en el Project Manager.

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MÓDULO 10. PROGRESO

El propósito es establecer métodos para autorizar trabajos y supervisar logros reales y, comparándolos con los logros planificados, controlar cualquier desviación, así como hacer pronósticos sobre los objetivos y la viabilidad del proyecto. Se define mediante el establecimiento de ordenes, mediciones, controles, tolerancias y excepciones a nivel de paquetes de trabajo, fases y proyecto. El enfoque consiste en controlar el progreso por delegación de autoridad a cuatro niveles : 1. Gerencia Corporativa o de Programa. 2. Junta de Proyecto. 3. Project Manager. 4. Team Manager, mediante autorización de trabajos, actualización del progreso tratamiento de excepciones y cambios. ·· Subdividiendo las fases técnicas en fases de gestión (puntos de revisión). ·· Usando eventos basados en eventos y en el tiempo (hitos). ·· Contrastando contra referencias (baselines) en los planes de proyecto, de fases, de excepción y paquetes de trabajo. ·· Utilizando varios de los productos documentales descritos en el Apéndice A (pág. 261) : Archivos Diario y de Lecciones, Registros de Cuestiones, Calidad, Riesgos, Informes de Puntos de Control, Desarrollo, Final de Fase y Final de Proyecto. En esta temática hay que asignar roles y responsabilidades a los numerosos actores y agentes descritos en el Apéndice.

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MÓDULO 11. INTRODUCCIÓN A LOS PROCESOS En PRINCE2 se contemplan 7 procesos: 1. Puesta en Marcha (SU = Set Up). 2. Dirección del Proyecto. 3. Inicio del Proyecto (IP). 4. Control de Fase. 5. Gestión de la Entrega de Productos. 6. Gestión de los Límites de Fase (SB = Stage Boundary). 7. Cierre de Proyecto (CP). Los 7 procesos se alinean con las fases del ciclo de vida del proyecto y los niveles de gestión. Cada proceso se describe mediante su: ·· Propósito ·· Objetivo ·· Contexto ·· Actividades. Cada actividad se desglosa en varios productos y acciones recomendadas que se asignan a los diferentes roles mediante una tabla de responsabilidades. Cada proceso se diagrama mediante una serie de símbolos (procesos, actividades, desencadenantes y productos).

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MÓDULO 12. EL PROCESO DE PUESTA EN MARCHA (SU) El propósito es que la Junta de Proyecto pueda aprobar el inicio de proyectos viables y que valgan la pena para la corporación. Los objetivos principales son asegurar la justificación comercial del proyecto mediante un Modelo de negocio e información suficiente sobre sus alternativas y alcance mediante un Expediente de Proyecto. El contexto implica recibir el mandato de la Junta de Proyecto de darle información suficiente para encomendar el Inicio del Proyecto. Las actividades del proceso son: 1. Nombrar al Ejecutivo y Project Manager. 2. Registrar lecciones anteriores. 3. Diseñar y nombrar el equipo de gestión del proyecto. 4. Preparar del Modelo de Negocio preliminar. 5. Seleccionar el enfoque de proyecto y elaborar el Expediente de Proyecto. 6. Planificar la fase de inicio. Cada actividad se describe en un gráfico de desencadenantes y resultados y en una tabla con productos, acciones, productos y responsabilidades en la que también se especifican los documentos descritos en el Apéndice A, relacionados con el proceso.

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MÓDULO 13. EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE PROYECTO El propósito es facilitar que la Junta de Proyecto tome las decisiones clave y ejerza el control general del proyecto. Los objetivos principales es que haya una autoridad para: ·· Iniciar el proyecto ·· Entregar los productos del proyecto ·· Cerrar el proyecto. El contexto implica dar protagonismo formal a la Junta de Proyecto como enlace entre el Director del Proyecto y la alta dirección. Las actividades del proceso son: 1. Autorizar el Inicio del Proyecto. 2. Autorizar el Proyecto. 3. Autorizar un Plan de Fase o de Excepción. 4. Proporcionar dirección ad hoc. 5. Autorizar el Cierre de Proyecto. 6. Cada actividad se describe en un gráfico de desencadenantes y resultados y en una tabla con productos, acciones, productos y responsabilidades en la que también se especifican los documentos, descritos en el Apéndice A, relacionados con el proceso.

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MÓDULO 14. EL PROCESO DE INICIO DE PROYECTO (IP) El propósito es establecer bases sólidas para el proyecto procurando que la organización entienda el esfuerzo a realizar antes de comprometerse a asumirlo. Los objetivos principales son asegurar una comprensión común acerca de las razones, beneficios y riesgos del

proyecto, así como acerca de su alcance, productos deseados, trabajos a realizar y decisiones a tomar. El contexto implica que debemos conseguir que la Junta de Proyecto autorice conscientemente el proyecto a través de una Documentación de Inicio de Proyecto. Las actividades del proceso son: 1. Preparar la Estrategia de Gestión del Riesgo. 2. Preparar la Estrategia de Gestión de la Configuración. 3. Preparar la Estrategia de Gestión de la Calidad. 4. Preparar la Estrategia de Gestión de la Comunicación. 5. Establecer los Controles del Proyecto. 6. Crear el Plan de Proyecto. 7. Perfeccionar el Modelo de Negocio. 8. Preparar la Documentación de Inicio de Proyecto. Cada actividad se describe en un gráfico de desencadenantes y resultados y en una tabla con productos, acciones, productos y responsabilidades en la que también se especifican los documentos, descritos en el Apéndice A relacionados con el proceso.

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MÓDULO 15. EL PROCESO DE CONTROL DE FASE El propósito es asignar y supervisar el trabajo a realizar informando a la Junta de Proyecto acerca del progreso y la calidad de los mismos, así como de las rectificaciones propuestas, aprobadas e implementadas. Los objetivos principales son: 1. La entrega de los productos dentro de las tolerancias establecidas. 2. Revisar continuamente el modelo de negocio. 3. Mantener bajo control riesgos y cuestiones.. El contexto implica que el Director del proyecto utilice los Paquetes de Trabajo como puntos de control de todos los trabajos autorizados. Las actividades del proceso son: 1. Autorizar un Paquete de Trabajo. 2. Revisar el estado del Paquete de Trabajo. 3. Recibir el Paquete de Trabajo completado. 4. Revisar el estado de cada fase. 5. Informar sobre el desarrollo. 6. Registrar y examinar cuestiones y riesgos. 7. Presentar excepciones relativas a cuestiones y riesgos. 8. Llevar a cabo rectificaciones. Cada actividad se describe en un gráfico de desencadenantes y resultados y en una tabla con productos, acciones, productos y responsabilidades en la que también se especifican los documentos, descritos en el Apéndice A, relacionados con el proceso.

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MÓDULO 16. EL PROCESO DE GESTIÓN DE LA ENTREGA DE PRODUCTOS El propósito es establecer requisitos formales para acordar, completar y entregar todos los trabajos del proyecto. Los objetivos principales son: 1. Acordar2. Autorizar. 3. Realizar. 4. Completar 5. Entregar todos los Paquetes de Trabajo del proyecto. El contexto implica gestionar la conexión entre el Director del Proyecto y los Directores de Equipo de forma que todos los productos se entreguen cumpliendo las expectativas y dentro de las tolerancias acordadas. Las actividades del proceso son: 1. Aceptar un Paquete de Trabajo (acordar). 2. Ejecutar un Paquete de Trabajo (completar). 3. Entregar un Paquete de Trabajo.

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MÓDULO 17. EL PROCESO DE GESTIÓN DE LOS LÍMITES DE CADA FASE (SB) El propósito es posibilitar que, cuando el final de la fase en curso sea inminente, la Junta de Proyecto revise el desarrollo de la fase en curso y apruebe el plan de la fase siguientes. Son objetivos adicionales: 1. Revisar el Plan de Proyecto actualizado. 2. Confirmar la vigencia de la justificación comercial del Modelo de Negocio. El contexto implica elaborar y solicitar de la Junta de Proyecto la aprobación de un Plan de Excepción si se considera que el Plan de proyecto 0 el Plan de la Fase no se pueden cumplir. Las actividades del proceso son: 1. Planificar la fase siguiente. 2. Actualizar el Plan de Proyecto. 3. Actualizar el Modelo de Negocio. 4. Informar sobre el final de fase. 5. Elaborar un Plan de Excepción.

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MÓDULO 18. EL PROCESO DE CIERRE DEL PROYECTO (CP) El propósito es proporcionar un punto final de control en el que se confirme la aceptación del Producto del Proyecto y se reconozca que se han alcanzado los objetivos establecidos en la Documentación de Inicio de Proyecto. Son objetivos adicionales: 1. Verificar la aceptación de los productos por los usuarios de los mismos. 2. Asegurar el soporte de productos y usuarios por parte de la organización. 3. Revisar el rendimiento del proyecto. 4. Evaluar los beneficios conseguidos. 5. Registrar el aprendizaje adquirido. El contexto implica transferir la propiedad de los productos completados, tanto si el proyecto se ha completado como si se ha cancelado, planificando el proceso de cierre adecuada y detalladamente. Las actividades del proceso son: 1. Preparar el cierre planificado. 2. Preparar el cierre prematuro. 3. Entregar los productos. 4. Evaluar el proyecto. 5. Recomendar el cierre del proyecto.

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MÓDULO 19. ADAPTACIÓN AL ENTORNO DEL PROYECTO La adaptación al entorno es diferente de la adopción por la organización ó madurez de la implementación. El enfoque de la adaptación es aplicar el método teniendo en cuenta los factores externos e internos al proyecto, sin omitir elementos: ·· Los principios se aplican sin adaptación. ·· Las temáticas se ajustan sin modificar su naturaleza. ·· Se admite el uso de los términos y el lenguaje de la organización. ·· Se pueden personalizar los productos de gestión. ·· Los roles se adaptan a la organización corporativa. ·· Se aplican todas las actividades de los procesos pero ajustando acciones, productos de gestión y responsabilidades. Se describen ejemplos típicos de adaptación de PRINCE2 a: ·· Proyectos en un entorno de programa. ·· La escala de proyecto (tamaño de proyecto y experiencia corporativa). ·· El entorno comercial cliente/proveedor (bajo contrato). ·· Proyectos multi organizativos (por colaboración y unión temporal). ·· Al tipo de proyecto (según ciclos de vida específicos). ·· A diferencias sectoriales (públicos y/o privados). ·· El uso de Cuerpos de Conocimientos o guías de buenas prácticas, que son complementarios del método PRINCE2.

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BLOQUE V. NORMAS ISO EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS. ISO 21500, ISO 9000, ISO 10006 1.

Objeto y campo de aplicación Esta norma internacional proporciona orientación para la dirección y gestión de proyectos y puede usarse por cualquier tipo de organización, ya sea pública, privada, u organizaciones civiles sin ánimo de lucro; y para cualquier tipo de proyecto, con independencia de su tamaño, complejidad o duración. Esta norma internacional proporciona una descripción de alto nivel de conceptos y procesos que se consideran que forman parte de las buenas prácticas en dirección y gestión de proyectos. Los proyectos se ubican en el contexto de programas y carteras de proyectos, no obstante, esta norma no proporciona una orientación detallada para la gestión de programas y de carteras de proyectos. Los temas relativos a la gestión general se mencionan solamente en el contexto de la gestión de proyectos.

Términos y definiciones Para los fines de este documento, se aplican los siguientes términos y definiciones. 2.1. Actividad, componente de trabajo identificado, dentro de un cronograma, que requiere ser realizado para completar un proyecto. 2.2. Área de aplicación, categoría de proyectos que, generalmente, tienen un enfoque común relacionado con un producto, cliente o sector. 2.3. Línea base, base de referencia contra la cual se compara el desempeño del proyecto que está siendo supervisado y controlado. 2.4. Solicitud de cambio, documentación que define una propuesta de modificación del proyecto. 2.5. Gestión de la configuración, aplicación de procedimientos para controlar, correlacionar y mantener la documentación, las especificaciones técnicas y los atributos físicos. 2.6. ISO/FDIS 21500:2012(S), control, comparación del desempeño real del proyecto con el planificado, analizando

las

variaciones

tomando las apropiadas acciones correctivas y preventivas cuando sea necesario. 2.7. Acción y

correctiva

actividad

desempeño

que del

dirección

modifica trabajo

el para

ajustarlo al planificado. 2.8. Camino crítico, secuencia de actividades que determina la fecha más temprana de finalización del proyecto o fase. 2.9. Rretraso, atributo que se aplica a una relación lógica para retrasar el inicio o el final de una actividad

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2.10. Tiempo de avance, atributo que se aplica a una relación lógica para adelantar el inicio o el final de una actividad 2.11. Acción preventiva, directiva y actividad para modificar el trabajo con el objeto de evitar o reducir desviaciones potenciales del desempeño respecto del plan 2.12. Ciclo de vida del proyecto, conjunto definido de fases desde el inicio al fin del proyecto 2.13. Registro de riesgos, registro de los riesgos identificados, incluyendo los resultados del análisis de riesgos y las respuestas planificadas. 2.14. Partes interesadas, persona, grupo u organización que tiene interés o puede afectar, ser afectada, o que percibe que puede ser afectado por cualquier aspecto del proyecto. 2.15. Oferta, documento en forma de oferta o respuesta a una licitación para suministrar un producto, servicio o resultado, generalmente, como respuesta a una invitación o solicitud. 2.16. Diccionario, de la estructura de desglose de tareas documento que describe cada componente de la estructura de desglose del trabajo.

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BLOQUE VI. METODOLOGÍAS ÁGILES MÓDULO 0. PRESENTACIÓN DEL BLOQUE Antecedentes de las Metodologías Ágiles. 1. Descrédito de los procesos en cascada –  DOD STD 2167 → MIL STD 498. 2. Crisis de confianza en los procesos regidos por metodologías prescriptivas con análisis completo de requerimientos y planificación detallada. 3. Surgimiento de ideas caórdicas: ·· No linealidad: El mítico hombre-mes (Brooks). ·· Orden a partir del caos (Kauffman, Hock). ·· Sistemas adaptativos complejos (Holland). ·· Dinámica no lineal, sensitividad a las condiciones iniciales (“efecto mariposa”), autómatas celulares, redes booleanas aleatorias (“orden gratis”). ·· Auto-organización (B. Boehm). ·· Modelo y ciclo de vida en Estrategia del Caos (Raccoon, 1995). El manifiesto ágil es el compromiso público de 17 profesionales para buscar nuevas y mejores formas de desarrollar Proyectos poniendo énfasis en las personas y sus interacciones, la colaboración y la respuesta continua al cambio, explorando nuevas formas de hacer las cosas, y compartiendo experiencias. Esto a dado origen a una nueva comunidad de profesionales

que

explora

sistemáticamente

nuevas alternativas frente al modo tradicional de desarrollar software, si bien las metodologías ágiles ya son aplicadas en muchos sectores y no solo en su sector de origen. Se basa en estos 4 principios: 1. Valorar a los individuos y su interacción (personas y clientes), por encima de los procesos y las herramientas. 2. Desarrollar software que funciona, por encima de la documentación exhaustiva. 3. La colaboración con el cliente, por encima de la negociación contractual. 4. La respuesta ante el cambio, por encima del seguimiento de un plan.

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MÓDULO 0: PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Cuando, cómo y porqué aplicarlas 1. La gestión ágil de proyectos es necesaria como respuesta a los mercados actuales ya que tiene como objetivos dar garantías a las cuatro demandas principales de la industria en la que se ha generado. -- Valor. -- Reducción del tiempo de desarrollo. -- Agilidad. -- Fiabilidad. 2. Dando el mayor valor posible al producto/servicio en referencia al mercado sobre el que se trabaja, adaptando el curso del desarrollo a la evolución de los requisitos y alas circunstancias del entorno. 3. Entregas incrementales del producto o del proyecto (para que genere beneficios y retornos positivos desde el principio del proyecto y no solo al final). 4. Cono de incertidumbre. 5. Brindan visibilidad y transparencia: facilita las áreas de mejora y un marco de trabajo de mejora continua. 6. Equipos pequeños. 7. Mejor manejo de riesgos e incertidumbres. 8. Mejora de la productividad.

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MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS ÁGIL En esta unidad, el objetivo principal es contextualizar y conocer los usos y aplicaciones de la gestión ágil de proyectos. Trataremos los siguientes puntos: 1. Introducción a la Gestión Ágil de Proyectos. 2. Contexto y alcance de la Gestión ágil de Proyectos. 3. El manifiesto ágil. 4. Principios ágiles aplicados a la gestión de proyectos. 5. Enfoque de Gestión y aplicación de las metodologías ágiles. 6. Examinar los fundamentos formales, la relevancia metodológica y el alcance práctico de los métodos ágiles. 7. Contexto situacional de las metodologias agiles 8. Contemplar y conocer las diferentes metodologías ágiles existentes así como los parámetros de aplicación. Los desafíos del Project Manager: 1. La creciente complejidad de los productos a desarrollar 2. Los requerimientos evolucionan aceleradamente siguiendo las exigencias de los mercados. 3. Determinadas tareas, como la investigación o invención, son difícilmente estimables. 4. Se requiere mucho mas que cumplir con los objetivos de coste-tiempo-alcance. 5. A veces las estimaciones en tiempo-recursos son imprecisas. 6. La calidad de los resultados se resiente por la necesidad de cumplir con un plan estricto. 7. En los mercados altamente competitivos como el actual se requiere rapidez y flexibilidad: reducción del “time to market”. Principios ágiles aplicados a la gestión de proyectos: 1. Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de software con valor. 2. Aceptar que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos Ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva* al cliente. 3. Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, con preferencia al periodo de tiempo más corto posible. 4. Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto. 5. El dialogo es la mejor forma para transmitir la información dentro del equipo. 6. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo. 7. El software funcionando es la medida principal de progreso. 8. Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible*. Los promotores, desarrolladores y usuarios debemos ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida.

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9. La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la Agilidad. 10. La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial. 11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos auto-organizados. 12. A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento. Objetivo: Las metodologías ágiles intentan evitar los largos y en ocasiones, excesivamente, burocraticos caminos de las metodologias tradicionales enfocandose en la gente y los resultados en consecuencia (feedback). Características: ·· Iteraciones: -- Ciclos propios completos. -- Objetivo: avanzar en el PMV. ·· Son adaptables en lugar de predictivos. ·· Priorización de las tareas por parte del equipo. ·· Promueve la creatividad. ·· Trabajo en equipo. ·· Desarrollo incremental. ·· Menores costes y mayores resultados. ·· Implican al cliente– mayor valor agregado. ·· Aceptación real del cambio (dan por hecho que siempre van a existir cambios en los requisitos)

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MÓDULO 2. ENTORNO DE TRABAJO ÁGIL En esta unidad, veremos herramientas y características genéricas del entorno de una organización para poder aplicar y hacer efectivas las metodologías ágiles, así como la importancia de una correcta gestión del equipo de trabajo para su eficacia. 1. Lean Thinking 2. Fundamentos de trabajo en equipo. 3. Fases de implementación del cambio organizacional al agilismo 4. Estructura del desarrollo ágil 5. Herramientas ágiles: historias de usuario, planning poker, panel de tareas, definición de hecho, retrospectivas, métricas ágiles. Lean Thinking 1. Pasión por buscar siempre una forma mas simple de hacer las cosas. 2. Motivación continua por eliminar los residuos. 3. Estrategia para reducir el tiempo necesario para cubrir un pedido de un cliente: recibo-entrega. 4. Cultura donde todos usan su talento para mejorar el negocio día a día. 5. Cultura que extiende las ideas de Lean en todos los procesos de negocio, usando un conjunto común de herramientas. Las 3 M`s ·· Muda -- Desperdicios ·· Muri -- Utilización no razonable de personas y máquinas -- Esfuerzo o estrés excesivo para realizar una tarea ·· Mura -- Cargas de trabajo no niveladas en personal o maquinas -- Inconsistencia de la demanda (exceso de stock) Beneficios de aplicar Lean ·· Reducción de los costes de producción. ·· Reducción de los inventarios. ·· Mejor calidad de los procesos y productos. ·· Disminución de sobreproducciones y tiempos de espera. ·· Optimización de los movimientos y los espacios. ·· Implicación y compromiso de las personas. ·· Eficiencia en los equipos. ·· Aprovechar al máximo todos los recursos de la compañía favoreciendo un enriquecimiento continuo en la cadena de valor.

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MÓDULO 0: PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Liderazgo Lean Para lograr que las organizaciones implementen esta filosofía de trabajo, es necesario que el cambio se promueva por parte de los lideres, como: -- Aprobar y proponer el trabajo en equipo. -- Dialogo efectivo. -- Transparencia. -- Centrarse en la mejora de los procesos. -- Motivar a TODO el personal para el enfoque por resultados -  Tratar de eliminar los residuos, es decir, todo aquello que no agrega valor para el cliente. Principios Generales de Aplicación de Proyectos Ágiles. 1. Hay que definir los objetivos del trabajo a partir de las necesidades del usuario y del valor para el negocio. 2. Organiza el trabajo en ciclos cortos. 3. No se interrumpe al equipo durante un ciclo de trabajo. 4. Cada uno es responsable de su tarea pero el equipo es responsable del avance del proyecto. 5. El equipo informa al cliente , no al gerente. 6. El equipo estima qué trabajo se ejecuta en cada ciclo y cuanto tiempo le llevará el trabajo a realizar. 7. El equipo es responsable de medir su propio rendimiento. 8. Debemos emplearnos a fondo por eliminar los obstáculos de manera sistemática. 9. Cuando termina un ciclo, el equipo se reúne para revisar los logros conseguidos, ver las mejoras y establecer un plan para el siguiente ciclo. Tableros de comunicación ·· Dividir las áreas de trabajo por acciones/territorios. ·· Ahorro de tiempos en comunicación. ·· Verificar que las responsabilidades están claras. ·· Determinar el alcance y prioridades de las tareas, asi como los recursos y tiempos asignados a cada una de ellas. ·· Tener un sistema visual donde ver los cambios. ·· Transparencia en las responsabilidades y avances, entre todos los miembros del equipo. ·· Ser grandes para poder leerse a distancia. ·· Se usan para motivar el desempeño del equipo. Reuniones: ·· Los objetivos de las reuniones pueden ir en base a: -- Operativas: Conocer los avances en cuanto a la operativa del ciclo de trabajo (diarios o semanales) del trabajo, revisar las tareas asignadas, identificar los problemas, servir como facilitador al equipo,.. -- Reporte: Proponer las mejoras identificadas como valor a los clientes, proveedores, dirección…. -- Brainstorming: Desarrollar reuniones y eventos de puesta en común para identificar las áreas de mejora. -- Iteraciones

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·· Dependen de la metodología (algunas establecen tiempo máximos y otras son mas flexibles ) y del proyecto en si. ·· No deben de pasar mas de 15 días entre un ciclo y otro. ·· Van de la mano de las reuniones de retrospectiva (se revisan las acciones de mejora que se han producido en el anterior ciclo). Materiales ágiles ·· Coloridos: cada color un significado (visual thinking) ·· Postits o materiales que sean ágiles. ·· Cada tarea/concepto /una unidad ( ejemplo, un postit) ·· Todo es flexible y movible.

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MÓDULO 3. GESTIÓN ÁGIL DE PROYECTOS CON SCRUM Programa: 1. Introducción a scrum: principios y valores. 2. El manifiesto ágil 3. Los contratos ágiles 4. El valor del equipo 5. Como implementar scrum en tu organización 6. Framework de scrum 7. Priorización y timeboxing 8. Roles, Artefactos y Reuniones 9. Ciclo de vida de un proceso scrum 10. Medición y control del proceso.

MÓDULO 4. GESTIÓN ÁGIL DE PROYECTOS CON KANBAN Objetivo 1: Entender el contexto y la aplicación de las nuevas formas que se imponen en el ámbito de la gestión de proyectos. Objetivo 2: Conocer los fundamentos, las restricciones, los beneficios y las herramientas para aplicar kanban en cada proyecto, según su tipología y contexto. Objetivo 3: Dar mayor flexibilidad al proceso de gestión y planificación de proyectos para lograr una mayor eficiencia en el proceso, la satisfacción del cliente y la mejor gestión de los equipos. Programa: 11. Concepto y descripción del proceso 12. Las reglas de Kanban 13. Gestión Evolutiva del Cambio con Kanban 14. Implementación exitosa del sistema kanban 15. La cadena de valor 16. Uso de técnicas kanban en oficinas de proyectos y entornos multi-proyecto 17. Kanban Personal: Estrategias para uso de técnicas Kanban en la gestión personal del tiempo. 18. Métricas

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MÓDULO 5. GESTIÓN ÁGIL DE PROYECTOS CON LEAN Objetivo 1: Entender el contexto y la aplicación de las nuevas formas que se imponen en el ámbito de la gestión de proyectos. Objetivo 2: conocer los fundamentos, las restricciones, los beneficios y las herramientas para aplicar lean en los procesos, según su tipología y contexto. Objetivo 3: Dar mayor flexibilidad al proceso de gestión y planificación de proyectos para lograr una mayor eficiencia en el proceso, la satisfacción del cliente y la mejor gestión de los equipos. Programa: 1. La innovación aplicada al proceso de gestión: aprendiendo a observar 2. Principios de Lean 3. Las 3Ms: mudas, muris y muras 4. Gemba y Kaizen 5. Técnicas y herramientas lean de eficiencia en la producción 6. Visual management 7. TPM y TRS 8. SMED 9. Las 5 S`s 10. El coste de la no-calidad 11. Gestión del riesgo en el proyecto. 12. Casos de éxito de empresas que aplican lean.

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BLOQUE VII. GESTIÓN DE SERVICIOS BASADOS EN ITIL. MÓDULO 0. PRESENTACIÓN DEL BLOQUE ¿Como Project Manager, ¿porqué me interesa conocer ITIL? ·· Los servicios nuevos se crean a través de un proyecto. ·· Los cambios a los servicios existentes se realizan a través de un proyecto. ·· ITIL hace especial hincapié en que se utilicen técnicas de Project Management para crear o modificar servicios. ¿Qué hace ITIL para mejorar el servicio? ·· Alinea las TIC con el negocio o BITA: Business & IT Alignment ·· Mejora la calidad del servicio ·· Reduce los costos de provisión del servicio ·· Promueve el trabajo en equipo ¿Cómo hace ITIL para ser más exitoso que todas las metodologías, herramientas y productos anteriores? ITIL considera los 4 elementos básicos de toda organización: ·· Personas ·· Procesos ·· Productos ·· Socios / Proveedores Las 4 Ps son fáciles de recordar y según el Gartner Group, su implantación puede dar ahorros de más del 20% en los gastos de operaciones de las TIC, pero, además de eso, es algo abierto, económico (hay multitud de libros, foros,…), tiene más de una década siendo utilizado en Europa y los están usando corporaciones de gran magnitud a nivel internacional como: Oracle, DHL, Caterpillar, Shell, American Express, Hewlett-Packard, Microsoft (MOF). En España existen grandes ejemplos entre bancos (Banco de España), empresas (Indra, Orange, Telefónica) y administraciones públicas (principalmente Sanidad). Actualmente contamos con la versión ITIL 2011 donde se analiza el ciclo de vida del servicio, desde la definición de la estrategia, el diseño, la transición, la operación y la mejora continua. Por otro lado, ITIL es la base para certificar una empresa en ISO 20000, un estándar Internacional que es para las TIC lo que ISO 9000 es para una empresa industrial. Es indiscutible que en nuestra época las tecnologías de información son parte integral de nuestra vida y las empresas ya no pueden vivir sin servicios de tecnologías de información. Las personas, los especialistas de TI, son unos de los elementos clave que hacen posible que estas tecnologías se conviertan en un servicio de calidad para las empresas y sus clientes. Estos servicios de calidad, requieren un trabajo que los usuarios finales generalmente no ven y que requieren el esfuerzo de muchos profesionales para hacer que el servicio cumpla con las condiciones de disponibilidad y calidad requerido. Contar con servicios de calidad es cada vez más complejo por la diversidad y complejidad de las plataformas y por el volumen de las infraestructuras necesarias para soportarlos. 156 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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Existe también un agujero de conocimiento en el área de Gestión de Servicios, ya que en las universidades se aprende a hacer proyectos, desarrollar software, desplegar y configurar infraestructuras pero no se enseña a gestionar un servicio adecuadamente. Esto no quiere decir que gestionar el servicio no sea importante, ya que es en el servicio donde las empresas asignan más del 70% de su presupuesto y más importante aún, es el resultado final que el usuario final consume. En los últimos cinco años se han difundido unas mejores prácticas que, en realidad, ya tienen más de veinte años de vida, las cuales nos dan una serie de procesos de una forma estructurada. Estas prácticas, de implantarse en una empresa, nos permitirán tener un programa de mejora continua y una mejor calidad de los servicios que prestan. Estas mejores prácticas responden a unas siglas muy amigables, ITIL (Information Technology Infrastructure Library), que integran una serie de libros que contienen laexperiencia de cientos de empresas que aportan sus conocimientos prácticos en beneficio de todos los participantes del área de las Tecnologías de la Información.

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MÓDULO 0: PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE SERVICIOS CON ITIL El departamento de TI. “La información es el recurso estratégico más importante que una organización debe gestionar” En los últimos años se ha llegado a reconocer el creciente valor de la información, hasta el punto en que es considerada el recurso más importante y estratégico que cualquier organización tiene que manejar. La clave para el análisis, la producción y la distribución de información dentro de una organización viene definida por la calidad de los sistemas de Tecnología de la Información de la Comunicación (TIC) que atienden al negocio. Es esencial detectar y reconocer que los sistemas TIC tienen ventajas cruciales, estratégicamente hablando, para las organizaciones. Es por ello, que se vuelve imprescindible para éstas una fuerte apuesta e inversión para obtener los niveles apropiados de recursos en el apoyo, desarrollo y administración de estos servicios críticos TI y los sistemas TIC que los abarcan. Sin embargo, estos aspectos TI normalmente se pasan por alto, o en multitud de ocasiones, tan sólo son dirigidos superficialmente dentro de muchas organizaciones. 1. ¿Por qué necesitamos cambiar esta perspectiva? 2. ¿Qué elementos debemos considerar para afrontar este problema? Quizá algunas de estas preguntas sean demasiado complejas para ser respondidas en esta introducción, pero a lo largo de este curso intentaremos mostrar que todas las respuestas se dirigen hacia un concepto básico: aportar y aumentar el valor ofrecido a los clientes. La Gestión de servicios es el elemento que nos permite asegurar que los servicios de TI se alinean con las necesidades del negocio, realizando un soporte activo de los mismos que garantice ese valor añadido a una organización. Cuando hablamos de gestión de servicios nos referimos a los términos en que se presta el servicio, no en su implementación. Puntos clave para TI Los puntos clave actualmente a los que tienen que hacer frente muchos administradores, directores de negocios y administradores TI son: 1. Planificación estratégica de TI y del negocio. 2. Integración y aplicación de esta planificación con los objetivos del negocio. 3. Adquisición y retención de los recursos necesarios para su aplicación. 4. Aplicación y garantía de mejora continua en los procesos. 5. Medición de eficacia y eficiencia de TI, ya que lo que no se puede medir, no se puede mejorar. 6. Reducción de los costes y el Coste total de la Propiedad. 7. TCO: Total Cost of Ownership. Lograr y demostrar el valor para el dinero y el Retorno de la Inversión. ·· VFM: Value For Money. ·· ROI: Return on Investment. ·· Demostración del valor de TI para el negocio. ·· Mejora del éxito en la entrega de proyectos.

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·· Desarrollo de proyectos abasteciéndose con recursos de dentro y de fuera de la propia empresa. ·· Utilización de TI para ganar en ventajas competitivas. ·· Entrega de justificaciones de los servicios TI requeridos para el negocio (entregando lo que es requerido, cuando se requiere y con el coste acordado). ·· Controlar el negocio constantemente aplicando los cambios TI necesarios. ·· Demostrar cuáles son los servicios adecuados de TI. La aplicación y control de cambios en un entorno de TI, requiere de un trabajo codo a codo entre los administradores de TI y los socios o partners. En muchas ocasiones, la coordinación de este trabajo se convierte en un factor de vital importancia para lograr una alta calidad en servicios de TI para el desarrollo del negocio, ya que mal gestionada puede elevar exponencialmente los costes de los servicios. Un buen indicador para lograr este objetivo, es el TCO o Coste total de la Propiedad de las infraestructuras, ya que es un factor necesario para analizar el rendimiento de la inversión y llevar a cabo otros procesos de toma de decisiones comerciales. Tomando como referencia este indicador, y sin perder de vista que la misión principal es la operación efectiva de procesos y la provisión apropiada para dar valor a nuestros servicios, parece sencillo entrever que todos los procesos deberán ser desarrollados e implementados con mecanismos de evaluación y mejora continua que permitan reducir el TCO, aumentar la frecuencia o el volumen de un cambio, etc.

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MÓDULO 0: PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

MÓDULO 2. ESTRATEGIA DE SERVICIO (SS) La fase de Estrategia del Servicio es central al concepto de Ciclo de vida del servicio y tiene como principal objetivo convertir la Gestión del Servicio en un activo estratégico. Para conseguir este objetivo es imprescindible determinar en primera instancia qué servicios deben ser prestados y por qué han de ser prestados desde la perspectiva del cliente y del mercado. Una correcta Estrategia del Servicio debe: 1. Servir de guía a la hora de establecer y priorizar objetivos y oportunidades. 2. Conocer el mercado y los servicios de la competencia. 3. Armonizar la oferta con la demanda de servicios. 4. Proponer servicios diferenciados que aporten valor añadido al cliente. 5. Gestionar los recursos y capacidades necesarios para prestar los servicios ofrecidos teniendo en cuenta los costes y riesgos asociados. 6. Alinear los servicios ofrecidos con la estrategia de negocio. 7. Elaborar planes que permitan un crecimiento sostenible. 8. Crear casos de negocio para justificar inversiones estratégicas. La fase de Estrategia del Servicio es el eje que permite que las fases de Diseño, Transición y Operación del servicio se ajusten a las políticas y visión estratégica del negocio. Una correcta implementación de la estrategia del servicio va más allá del ámbito puramente TI y requiere un enfoque multidisciplinar que ayude a responder cuestiones tales como: 1. ¿Qué servicios debemos ofrecer a nuestros clientes? 2. ¿Cuál es su valor? 3. ¿Cuáles son nuestros clientes potenciales? 4. ¿Cuáles son los resultados esperados de la prestación del servicio? 5. ¿Qué servicios son más prioritarios que otros? 6. ¿Qué inversiones son necesarias? 7. ¿Cuál es el retorno de la inversión (ROI) de mis servicios? 8. ¿Qué servicios existen ya en el mercado que puedan representar una competencia directa? Y ¿cómo podemos diferenciarnos de la competencia? Objetivos -- Ayudar a las organizaciones a desarrollar la capacidad de pensar y actuar de una manera estratégica. -- El logro de metas y objetivos estratégicos requiere el uso de activos de forma adecuada. Para ello debe buscar respuesta a preguntas similares a estas: ·· ¿Cómo elegir entre diferentes opciones para mejorar la calidad de nuestros servicios? ·· ¿Qué servicios debemos ofrecer y a quién? ¿Qué servicios ya no debemos ofrecer? ·· ¿Cómo podemos diferenciarnos de la competencia? ·· ¿Cómo podemos realmente crear valor para nuestros clientes? ·· ¿Cómo podemos capturar el valor para nuestros accionistas?

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·· ¿Cómo asignar eficientemente los recursos a través de una cartera de servicios? ·· ¿Cómo podemos resolver demandas conflictivas de los recursos compartidos?

Así los objetivos esta fase son: 1. Implantar la mejor forma de distribuir y aplicar los recursos para cumplir los objetivos del plan estratégico. 2. Marcar las directrices para el diseño, desarrollo e implementación de los servicios. 3. Identificar a la competencia y competir con ella diferenciándose de los demás y ofreciendo un mejor rendimiento. Valor para el Negocio -- Formulación de directrices y guías a seguir en la gestión de servicios de TI, estableciendo un planteamiento estratégico dentro del modelo del ciclo de vida del servicio. -- Desde un punto de vista estratégico ITIL menciona elementos básicos que deben poseer o ir adquiriendo los proveedores de servicios para ir proveyendo de valor al negocio: 1. Enfoque de mercado: 2. Saber dónde y cómo competir 3. Capacidades distintivas: 4. Crear activos distintivos y rentables 5. Estructura basada en el rendimiento: 6. Considerar que los negocios son un activo estratégico que se deben mejorar continuamente

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MÓDULO 0: PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

MÓDULO 3. DISEÑO DEL SERVICIO (SD) Tipo de Proveedores del Servicio 1. Proveedor interno de servicios. 2. Unidad de servicios compartidos 3. Proveedor externo de servicios. Diseño del Servicio, Procesos 1. Gestión del Catálogo de Servicios (SCM). 2. Gestión del Nivel de Servicio (SLM). 3. Gestión de la Capacidad. 4. Gestión de la Disponibilidad. 5. Gestión de la Continuidad del Servicio de TI (ITSCM). 6. Gestión de la Seguridad de la Información. 7. Gestión de Suministradores. Gestión del Catálogo de Servicios (SCM) -- El propósito de la Gestión del Catálogo de Servicios es proporcionar una fuente única de información consistente sobre todos los servicios acordados, y garantizar su completa disponibilidad para aquellos que hayan sido autorizados a su acceso. -- Su meta es el desarrollo y mantenimiento de un Catálogo de Servicios que contenga todos los detalles, el estado, las posibles interacciones y las dependencias mutuas de todos los servicios actuales y de aquellos que estén siendo preparados para su funcionamiento operacional.

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MÓDULO 4. TRANSICIÓN DEL SERVICIO La misión de la fase de Transición del Servicio es hacer que los productos y servicios definidos en la fase de Diseño del Servicio se integren en el entorno de producción y sean accesibles a los clientes y usuarios autorizados. Sus principales objetivos se resumen en: 1. Supervisar y dar soporte a todo el proceso de cambio del nuevo (o modificado) servicio. 2. Garantizar que los nuevos servicios cumplen los requisitos y estándares de calidad estipulados en las fases de Estrategia y la de Diseño. 3. Minimizar los riesgos intrínsecos asociados al cambio reduciendo el posible impacto sobre los servicios ya existentes. 4. Mejorar la satisfacción del cliente respecto a los servicios prestados. 5. Comunicar el cambio a todos los agentes implicados. Para cumplir adecuadamente estos objetivos es necesario que durante la fase de Transición del Servicio: 1. Se planifique todo el proceso de cambio. 2. Se creen los entornos de pruebas y preproducción necesarios. 3. Se realicen todas las pruebas necesarias para asegurar la adecuación del nuevo servicio a los requisitos predefinidos. 4. Se establezcan planes de roll-out (despliegue) y roll-back (retorno a la última versión estable). 5. Se cierre el proceso de cambio con una detallada revisión post-implementación. Valor para el Negocio. Como resultado de una correcta Transición del Servicio: 1. Los clientes disponen de servicios mejor alineados con sus necesidades de negocio. 2. La implementación de nuevos servicios es más eficiente. 3. Los servicios responden mejor a los cambios del mercado y a los requisitos de los clientes. 4. Se controlan los riesgos y se dispone de planes de contingencia que eviten una degradación prolongada del servicio. 5. Se mantienen correctamente actualizadas las bases de datos de configuración y activos del servicio. 6. Se dispone de una Base de Conocimiento actualizada a disposición del personal responsable de la operación del servicio y sus usuarios. La planificación y soporte de la Transición garantiza que los recursos se planifican y coordinan adecuadamente para cumplir las especificaciones del Diseño del Servicio. Este proceso garantiza también la identificación, gestión y minimización de riesgos que pueden interrumpir el servicio durante la fase de transición. Su objetivo es asegurar el uso de métodos y procedimientos estándares para garantizar eficiencia y calidad en cada uno de los cambios, de manera que se minimice el impacto en las incidencias del servicio prestado.

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MÓDULO 0: PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Las principales razones para la realización de cambios en la infraestructura TI son: 1. Solución de errores conocidos. 2. Desarrollo de nuevos servicios. 3. Mejora de los servicios existentes. 4. Imperativo legal. La Gestión de Cambios debe trabajar para asegurar que los cambios: 1. Están justificados. 2. Se llevan a cabo sin perjuicio de la calidad del servicio TI. 3. Están convenientemente registrados, clasificados y documentados. 4. Han sido cuidadosamente testados en un entorno de prueba. 5. Se ven reflejados en la CMDB. 6. Pueden deshacerse mediante planes de “marcha atrás” en caso de un incorrecto funcionamiento tras su implementación.

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MÓDULO 5. OPERACIONES DEL SERVICIO Gestión de Cambios: 1. Recibir, registrar y priorizar (en colaboración con el iniciador) solicitudes de cambio y, si es necesario, rechazarlas basándose en los criterios establecidos. 2. Organizar y moderar reuniones del Comité de Cambios (CAB) y del Comité de Cambios de Emergencia (ECAB) . 3. Decidir quién asiste a cada reunión, quién recibe las solicitudes de cambio y qué es lo que se debe cambiar. 4. Publicar las planificaciones de cambios (RfC). 5. Mantener registro de los cambios. 6. Cerrar las solicitudes de cambio. 7. Revisar los cambios implementados. 8. Elaborar y distribuir informes. Service Desk: -- SPOC -- Tipo ·· Centralizado ·· Service Desk Distribuido ·· Service Desk Virtual ·· Gestión de Operaciones -- Operations Control -- Facilities Management ·· Technical Management ·· Application Management

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MÓDULO 0: PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

MÓDULO 6. MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO El objetivo es conseguir mejores servicios a nuestros clientes, optimizando nuestros procesos. Esta mejor continua se consigue midiendo y controlando todos los procesos, actividades, etc que influyen en nuestros servicios y en la percepción que tienen nuestros clientes de ellos en base a estos puntos fundamentales: 1. Conformidad. 2. Calidad. 3. Valor. 4. Rendimiento.

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MÓDULO 7. INTERFACES ENTRE ITIL Y LA GESTIÓN DE PROYECTOS Técnicas Comunes: 1. Gestión de Riesgos. 2. Gestión de Cambios. 3. Gestión de la Configuración. 4. Control de Calidad. 5. Gestión de Versiones y Entregas. 6. Gestión de la Comunicación (stakeholder). Interacción entre ITIL y Prince2. Interacción entre ITIL y Pmbok.

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MÓDULO 0: PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

BLOQUE VIII. CERTIFICACIÓN IPMA MÓDULO 0. PRESENTACIÓN DEL BLOQUE

En el Bloque tratamos de la forma más clara y sencilla, la forma que IPMA tiene de entender la dirección de proyectos, incluyendo su proceso de certificación. Para ello nos centraremos en definir con la mayor exactitud posible unos términos básicos que serán nuestro punto de partida: -- Competencia: capacidad demostrada para aplicar conocimientos o destrezas -- Diferentes esquemas de certificación con sus requisitos -- El proceso internacional de certificación -- El mecanismo evaluador que determina la competencia de un candidato -- Las experiencias, atributos personales, educación, formación o experiencia laboral que constituyen los cimientos sobre los que construir nuestras habilidades en dirección de proyectos. El Objetivo es el desarrollo de las competencias profesionales en la dirección de proyectos. La certificación NO es un fin sino un medio para alcanzar la excelencia en competencias. El modelo de certificación se basa en el desarrollo continuo de competencias. PLAN DE CARRERA PROFESIONAL. Se certifican: Conocimiento + Experiencia. Desarrollo continuo de competencias. Los objetivos de este Bloque son los siguientes: 1. Asimilar los fundamentos y los elementos clave de competencias para la dirección de proyectos: Técnicas, Comportamiento, y Contextual, según las Bases para la Competencia en Dirección de Proyectos NCB Versión 3.1. 2. Estar en condiciones para superar los exámenes de la Certificación Profesional TDP-D IPMA del sistema certificación para el desarrollo de las carreras profesionales en dirección de proyectos. 3. Introducirse en la carrera profesional de Project manager y preparar su curriculum vitae como un profesional de la Dirección de Proyectos. 4. Desde el ámbito de la competencia técnica se considerarán los 20 elementos de competencia técnica fundamentales para la dirección de proyectos. 5. Desde el ámbito de la dimensión contextual se considerarán los 11 elementos de competencia para la dirección de proyectos relacionados con el contexto de un proyecto. 6. Cubriendo los elementos para que el proyecto y su director puedan relacionarse con la organización y funcionar en un marco contextual adecuado, y desde el ámbito de la competencia de comportamiento se considerarán las actitudes y destrezas que deben desarrollarse para la Dirección de Proyectos Para conseguir los objetivos citados desarrollaremos el siguiente Programa: 1. Competencias técnicas: 1.1.

Éxito en la dirección de proyectos.

1.2.

Partes interesadas.

1.3.

Requisitos y objetivos de proyectos.

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1.4.

Riesgos y oportunidades.

3. Competencias Contextuales:

1.5.

Calidad.

3.1.

Orientación hacia proyectos.

1.6.

Organizaciones de proyectos.

3.2.

Orientación hacia programas.

1.7.

Equipos de trabajo.

3.3.

Orientación hacia carteras.

1.8.

Resolución de problemas.

3.4.

Implantación de proyectos, programas y carteras.

1.9.

Estructuras de proyectos.

3.5.

Organizaciones permanentes.

1.10.

Alcance y entregables.

3.6.

Negocios.

1.11.

Tiempo y fases de los proyectos.

3.7.

Sistemas, productos y tecnologías.

1.12.

Recursos.

3.8.

Dirección de Personal.

1.13.

Coste y financiación.

3.9.

Seguridad, higiene y medioambiente.

1.14.

Aprovisionamiento y contratos.

3.10.

Finanzas.

1.15.

Cambios.

3.11.

Legal.

1.16.

Controles e informes.

1.17.

Información y documentación.

1.18.

Comunicación.

1.19.

Puesta en marcha.

1.20.

Cierre.

2. Competencias de comportamiento: 2.1.

Liderazgo.

2.2.

Compromiso y motivación.

2.3.

Autocontrol.

2.4.

Confianza en sí mismo.

2.5.

Relajación.

2.6.

Actitud abierta.

2.7.

Creatividad.

2.8.

Orientación hacia resultados.

2.9.

Eficiencia.

2.10.

Consulta.

2.11.

Negociación.

2.12.

Conflictos y crisis.

2.13.

Fiabilidad.

2.14.

Apreciación de valores.

2.15.

Ética.

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MÓDULO 0: PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

MÓDULO 1. CONCEPTOS CLAVE El objetivo de este Módulo es explicar y conocer los distintos niveles de competencia que nos ayudará a comprender la NCB. Para ello deberemos entender la competencia como un compendio de: -- Conocimientos. -- Actitudes personales. -- Destrezas -- Experiencia relevante, necesarias para tener éxito en una determinada función. Entendemos porque IPMA describe una dirección de proyectos competente en tres ámbitos de competencia: -- Competencia técnica. -- Competencias de comportamiento. -- Competencia contextual. A partir de estos tres ámbitos de competencias y conociendo los criterios taxonómicos que utiliza IPMA en su proceso de certificación internacional, explicaremos con todo tipo de detalle los 4 niveles de competencia en dirección de proyectos: -- Nivel A. -- Nivel B. -- Nivel C. -- Nivel D. Está clasificación de los niveles de competencia nos ayudará a entender tres conceptos básicos: -- Cartera. -- Programa. -- Proyecto, así como las interrelaciones entre ellos. Por último nos centraremos en explicar las funciones y la organización de una oficina de dirección de proyectos dentro de una organización permanente.

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MÓDULO 2. COMPETENCIAS En este tercer Módulo nos centraremos en explicar, con todo detalle, las competencias que debería poseer un director de proyectos, describiendo cada una de las competencias en términos de conocimiento y experiencia adquiridos. Las competencias las clasificaremos en tres bloques bien diferenciados: -- Ámbito Técnico. -- Ámbito de Comportamiento. -- Ámbito de Contexto. A partir de comportamientos adecuados y comportamientos a mejorar evaluaremos las competencias en dirección de proyectos y como se interrelacionan entre ellas.

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MÓDULO 0: PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

MÓDULO 3. PROCESO DE CERTIFICACIÓN En este último Módulo del Bloque IPMA, explicaremos el sistema mundial de certificación de cuatro niveles IPMA. Estudiaremos toda la documentación necesaria para poder presentarse al proceso de certificación. Dentro de la certificación internacional en dirección de proyecto tiene mucha importancia la metodología STAR, metodología con la que desarrollaremos parte de nuestro proyecto final de máster. Elementos básicos para la preparación al examen de certificación de AEIPRO IPMA (Jesús Martinez Almela).

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BLOQUE IX. HERRAMIENTAS SOFTWARE. MÓDULO 1. MICROSOFT PROJECT Una forma sencilla, completa y amigable para dirigir tus Proyectos con éxito. El objetivo de este Módulo es ofreceros un conocimiento profundo del uso de la herramienta y aplicarla en Gestión de Proyecto. El módulo abarca desde las nociones básicas como creación de tareas hasta el control, seguimiento de costos y performance de un proyecto. Capítulo 1. -- Objetivos generales de M-Project. -- Modo de Programación -- Entorno de Trabajo -- Creación de un nuevo proyecto -- La Barra de Vistas -- La Escala Temporal Capítulo 2. -- Introducir listas de tareas -- Organizar listas de tareas -- Especificación de duraciones -- Hitos y tareas tipo resumen -- Tareas repetitivas -- Esquematizar tareas Capítulo 3. -- Estructura de Descomposición de Tareas (EDT-WBS) -- Tipos de Dependencias entre tareas -- Dependencias entre tareas -- Vinculación de tareas -- Tiempos de posposición y de adelanto -- Camino critico y tareas críticas -- Visualización en el Diagrama de Gantt -- Formulario de propiedades de tareas -- Estilos Personalizados en Tareas Capítulo 4. -- Introducción a la Gestión de Recursos -- Creación de listas de recursos -- Asignación de recursos a tareas

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MÓDULO 0: PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

-- Introducción de información detallada de recursos -- Asignar costes a recursos y tareas -- Asignar tasas variables de recursos y tablas de tasas de coste. -- Capítulo 5. -- Introducción a la Programación -- Tipos de Programación de Recursos -- Tareas de Unidades Fijas -- Tareas de Duración Fija -- Tareas de Trabajo Fijo -- Perfiles de Trabajo -- Programación a partir de fecha de fin

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MÓDULO 2. TALAIA OPEN PPM Talaia es una heramienta Open Source para gestionar con eficacia tanto Proyectos como Programas. Esta potente herramienta de código abierto esta teniendo un crecimiento exponencial en el mundo del Project Management. El nacimiento de TALAIA OpenPPM fue financiado por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio de España, en base al Plan Avanza2 2009. Nº exp. TSI-020513-2009-72 y ha sido refinada y mejorada hasta constituirse en la magnífica herramienta de Project Management. historia talaia Aunque basada en el Standard promulgado por el PMI, Talaia ha sabido adaptarse a los tiempos y al mercado incorporando conceptos y utilidades relacionadas con la Gestión Ágil de Proyectos lo que ha ampliado su potencialidad y campos de aplicación. Con esta filosofía de trabajo Talaia se ha convertido en un referente software para el Desarrollo de Proyectos, su licencia es gratuita y no tiene coste de mantenimiento.

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MÓDULO 0: PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Talaia va más lejos, permitiendo la Gestión de Programas como un conjunto relacionado de Proyectos, aportando una visión coordinada de Dirección de los mismos, controlando perfectamente las inversiones. También permite la gestión del Portafolio, como agrupación de Proyectos, Programas, etc,

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A través de la Herramienta, el Project Manager, también estará en condiciones de gestionar la demanda, la planificación, la ejecución y el cierre de nuestros Proyectos.

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MÓDULO 3. CLARITY CA PPM La solución CA Clarity Project & Portfolio Management permite gestionar los servicios, los proyectos, los Recursos Humanos y el aspecto financiero de una manera unificada y segura. CA Clarity Project & Portfolio Management se ha convertido en una herramienta Software de referencia para los Project Manager, el objetivo de este Módulo es dar a conocer a nuestros alumnos está herramienta para que comprendan su potencialidad ya que abarca todo el Ciclo de Vida del Proyecto.

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MÓDULO 4. MINDMANAGER Con MindManager, la tormenta de ideas es sólo el comienzo, el, software de mapas mentales de creación de proyectos que aumentan la productividad, capturar ideas, gestionar reuniones, crear planes estratégicos, organizar… Ver es comprender. Los mapas mentales son pizarras virtuales donde se puede capturar visualmente nuestras ideas. organizándolas, jerarquizándolas y dotándolas de gran flexibilidad y fácil comunicación. El objetivo de este Módulo es familiarizar al alumno con la Herramienta MindManager que, a buen seguro, le servirá de gran utilidad en su labor como Project Manager e, incluso, en su vida familiar y personal.

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MÓDULO 5. PALISADE

“Si el proyecto se retrasa (por un tiempo determinado), ¿qué repercusión tendrá este retrasotendrá en nuestro Proyecto y en sus resultados?” “¿Te gustaría conocer cuáles son las probabilidades de completar este proyecto en el tiempo comprometido y sin salirnos del presupuesto?” “¿Qué grado de contingencia deberíamos asignar?” Palisade permite dar respuesta a estas preguntas, pudiendo tomar con datos numéricos este tipo de decisiones transcendentales para nuestros Proyecto.

Con @RISK en

español puede responder a estas preguntas y a muchas más, y todo desde una hoja de cálculo de Excel (Montecarlo). En el transcurso del Master utilizaremos esta fabulosa herramienta, sobre todo, en lo referido al riesgo de nuestros Proyectos.

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MÓDULO 6. X-MIND

X-Mind se constituye como un herramienta de Gestión de Mapas Mentales. Su versiónsoft- libre es una opción razonable para aquellos usuarios que quieran desrrollar Mapas Mentales, intercambiar ideas, gestionar su trabajo etc, de una manera económica y eficiente. En el Executive Master in Project Management, enseñaremos a nuestros alumnos el uso de la herramienta en la confianza que les será de utilidad en su vida profesional y personal. También existe una versión premium (de pago), con los conocimientos adquiridos en el Master el alumno estará en óptimas condiciones de decidir si su compra es adecuada a sus intereses.

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BLOQUE X. HABILIDADES DIRECTIVAS. MODULO 0. PRESENTACIÓN DEL BLOQUE Este Bloque del Master esta focalizado en aquellas habilidades que debe desarrollar el Project Manager con el fin de lograr una buena gestión de su organización (proyecto, programa o portafolio) como elemento esencial para hacer frente a los cambios del entorno. Un Sistema de Gestión de Equipos y Liderazgo parte de la premisa de que en un equipo de dirección de Proyectos, el resultado obtenido es superior a la suma de los esfuerzos individuales. Esta búsqueda de equipos de gestión de proyectos de alto rendimiento debe ser lograda a través de la conjunción de un determinado número de personas, adecuadamente lideradas y con habilidades complementarias. Los objetivos que se persiguen con este Bloque del Master son: 1. Liderar un equipo de trabajo desde la perspectiva del Project Manager. 2. Identificar los sistemas de valor motrices y transmitirlos a lo largo de toda la organización. 3. Diseñar un sistema de comunicación fluido entre la Dirección del proyecto y el equipo de proyecto. 4. Crear equipos motivados y que aprendan a trabajar por proyectos. Para lograr estos objetivos, los temas concretos que se tratarán a lo largo de este Bloque serán: 1. Conceptos fundamentales de liderazgo para el Project Manager. 2. La gestión de RRHH en las organizaciones basadas en proyectos: gestión de equipos de proyecto. 3. El desarrollo del plan de RRHH de la organización por proyectos y de los equipos de proyecto. 4. Control del Marketing. 5. Control Estratégico. 6. Cómo liderar un equipo de dirección de proyectos eficaz. 7. La gestión de las partes interesadas del proyecto. 8. La comunicación en los proyectos. 9. Técnicas de negociación para el Project Manager. 10. Gestión de conflictos en los Proyectos.

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MÓDULO 1. LIDERAZGO

Liderazgo es la habilidad para influir en las actividades de otros a través de procesos de comunicación para dirigirlos hacia la consecución de metas. La fuente de la influencia puede ser formal, como la que proporciona la posesión de un determinado puesto o cargo en la organización o informal, debido a las propias capacidades y habilidades que posea el individuo. Desde los inicios de la psicología industrial y de la sociología de las organizaciones existió un marcado interés por comprender el liderazgo. Con el transcurso del tiempo el interés por este tema ha ido en aumento pues cada vez resulta más clara la necesidad de complementar, cuando no de sustituir, el poder institucional del puesto por el poder personal; tanto más cuanto más cualificada, y por ello más abstracta, sea la tarea de los equipos a dirigir. Caminamos hacia sociedades donde el conjunto de las tareas se va haciendo cada vez más abstracto y los perfiles de responsabilidad derivados de ellas cada vez menos precisos. A su vez la organización necesita de mayores niveles de eficacia, tanto en lo que respecta a productividad como a calidad en la tarea diaria, demandando una capacidad de adaptación permanente al cambio; lo que exige grandes dosis de creatividad y disposición a la innovación y el aprendizaje en todos los niveles de la estructura organizativa. Cuando hacemos referencia a liderazgo en las organizaciones, tenemos que hacer distinción entre dos posiciones diferentes, denominadas en inglés como “team leader” y “group leader”. El término “team leader” hace referencia al liderazgo desde dentro del equipo. La persona que realiza esta función es un miembro del equipo, y esta responsabilidad puede rotar entre los propios miembros del equipo. El término “group leader” hace referencia a un liderazgo desde fuera del equipo. Esta posición de liderazgo recibe el nombre de manager, coach o facilitador. El líder como facilitador dirige al Equipo en su desarrollo, proporcionándole los conocimientos y el entrenamiento necesario para que los miembros del equipo puedan asumir nuevas responsabilidades, realizar nuevas tareas y afrontar nuevos retos. A continuación ofrecemos una lista de características del líder como facilitador. Estas dimensiones pueden variar en importancia o ser reemplazadas por otras, dependiendo del nivel de autosuficiencia del equipo. ·· Capacidad de Aprendizaje (aplicación de lo aprendido). ·· Análisis (identificación de problemas). ·· Colaboración. ·· Comunicación (oral y escrita). ·· Delegación de autoridad y responsabilidad.

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·· Desarrollo del talento organizacional. ·· Liderazgo individual (influencia). ·· Iniciativa. ·· Planificación ·· Optimización del rendimiento. Los cambios que se han producido en los roles de los líderes de la organización desde “controladores”, “planificadores” e “inspectores” hasta “entrenadores y facilitadores” hace necesario que sean clarificados las funciones del “facilitador” y que estas sean conocidas por los miembros del equipo. Es necesario que exista un “contrato de roles” entre el líder y los miembros del equipo que recoja las funciones de cada uno. Este contrato debe surgir del consenso, no debe ser impuesto. Es necesario que queden claros los roles del “facilitador”, del “team leader” y de los miembros del equipo durante las primeras fases de desarrollo del equipo. Para ello se pueden organizar reuniones y elaborar una lista en la que se recogen las responsabilidades de cada uno.

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MÓDULO 2. MOTIVACIÓN

El impulso interior que inicia y sostiene cualquier actividad, dirigiéndola al logro de un objetivo determinado, se denomina motivación. Este motor o motivo que determina todas sus actuaciones tiene un resultado concreto si se aplica a su entorno laboral o profesional, impulsa o frena su rendimiento en el trabajo, ya que el hombre actúa en su trabajo movido por estímulos. De esta forma, los incentivos podrían definirse como fuerzas externas que actúan sobre el hombre y le llevan a comportarse de una forma u otra. La motivación como satisfacción de las necesidades: teorías sobre las necesidades. Basándose en el análisis del comportamiento humano, se han desarrollado numerosas teorías sobre la motivación, que tienen en común la búsqueda de esa necesidad que se considera fundamental en el hombre y que busca satisfacer en su comportamiento. Sobre el comportamiento actúan variables personales (internas) y empresariales (externas). Si sólo tenemos en cuenta las primeras, podríamos decir que las capacidades del empleado para realizar las tareas, van a condicionar su dedicación, progreso en el aprendizaje y actitudes posteriores. Las variables externas (cultura de la organización, ambiente laboral…) afectan también al estímulo del trabajador. Todas las actividades que se realizan en una empresa dependen de sus personas; en una empresa nada sucede si no interviene uno o varios miembros de su personal. Las personas constituyen la fuente de energía que impulsa al logro de cualquier meta de la organización. La motivación ha sido vista tradicionalmente más como un regalo del directivo que como una necesidad intrínseca de la persona que la recibe, y que una habilidad básica del directivo. Nunca participará, en sentido estricto, una persona que no esté motivada y nunca hallaremos dos personas que posean o demanden el mismo tipo de motivación o motivaciones. En la administración y gestión de las organizaciones, la función directiva encuentra su esencia y su sentido estratégico en la capacidad para inyectar incentivos y motivación para la acción. Se dice de una persona que tiene la habilidad para motivar cuando hace o dice cosas que tienen la propiedad de lograr que la persona a quien se dirige se sienta bien y satisfecha, mejore su autoestima y se sienta comprometida y motivada en lo que hace. La habilidad para motivar la desarrollamos a través de nuestra capacidad para proveer con nuestro comportamiento de resultados o consecuencias que tienen el valor de incentivo. Escuchar, decir “has hecho un buen trabajo”, consultar y pedir opinión, proporcionar un descanso merecido, dar información de logros, dar apoyo, ayudar a resolver problemas, suscitar retos, son algunas de las formas que tienen los gestores par expresar su habilidad de motivar. Personal y rendimiento son dos pilares fundamentales en las empresas. La dirección debe establecer un acercamiento

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adecuado y de forma complementaria a ambos factores, aunque en muchas ocasiones surgen conflictos debido a las disparidades existentes entre ellos. La dirección tiende a maximizar la eficacia y productividad del individuo, y este, a su vez, centra su esfuerzo en sus propias consideraciones personales y empresariales deberán, necesariamente coincidir. Si una persona no está interesada en una idea, tarea u objeto, lo rechazará automáticamente. Actuará de la misma forma ante una función que no le atrae, es decir, actuará con desgana y no le dedicará toda la atención que merece. Por el contrario, aquellos empleados plenamente identificados con su tarea, emprenderán su función con más ilusión y energía. Para lograr una buena motivación laboral deberemos conocer con profundidad aquellos factores vinculados con las necesidades humanas. Una de las principales funciones, sino la más importante de cualquier departamento, es hacer que los hombres y mujeres que componen la plantilla de la empresa, no sólo puedan y sepan trabajar, sino también que quieran seguir trabajando en la misma. La concepción de la motivación no es algo estático, con unas “reglas de oro” inamovibles, sino que cambian en función de la cultura del momento y el valor que esta reconoce al trabajo. El directivo deberá armonizar valores establecidos tanto del entorno personal y profesional del individuo, así como el estilo de la organización en la que se encuadra. El directivo en cada caso, deberá encontrar una solución personalizada mediante un trabajo “a la medida”. La evolución misma de la empresa, que ha entrado en una dimensión de servicio (independientemente de cual sea la actividad), para la cual el “a medida” se ha convertido en un factor clave para atraer a sus clientes, hace que sea imposible adoptar soluciones estándar.

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MÓDULO 3. DELEGACIÓN La delegación es una técnica que consiste en transferir la ejecución de tareas y funciones a los colaboradores directos de un mando. Es la mejor forma de sacar el máximo partido de las habilidades de cada colaborador. Para que el proceso de delegación sea efectivo y eficaz, aportando los resultados que del mismo se esperan, es preciso que se cumplan una serie de requisitos, como son: -- Tener una actitud abierta hacia la transferencia de tareas y funciones. -- Disponer de colaboradores capacitados para desempeñar con éxito las tareas y funciones a delegar. -- Disponer de elementos de referencia para supervisar la tarea delegada. -- Asumir por el colaborador las tareas y funciones encomendadas. -- Adquirir compromisos el mando y el colaborador. -- Dar ayuda y medios al colaborador para desarrollar con éxito su labor. Como puntos clave de la delegación se pueden citar: -- Delegar implica siempre supervisar y controlar la actividad delegada. -- No supervisar y controlar implica abdicar o lo que es lo mismo, dejar de ser mando. -- Jamás se debe delegar si previamente no se han establecido los parámetros a supervisar o controlar. -- Nunca se debe delegar el control de los resultados. En la práctica, la necesidad de la delegación proviene de que el trabajo del mando ha crecido y, por tanto, dedica mucho tiempo a realizar ciertas tareas que otros podrían hacer tan bien o mejor que él. Si no realiza un análisis del trabajo y de la autoridad que ha delegado a sus colaboradores, es muy posible que su esfuerzo principal esté mal orientado. No obstante, en pura teoría, la decisión de delegar no exige que el mando esté sobrecargado, podría ser una decisión racional y planificada encaminada a: -- Mejorar la calidad y rapidez de puesta en práctica de ciertas decisiones. -- Dejar libre al mando para desarrollar capacidades y tareas más creativas y orientadas a largo plazo. -- Capacitar a los colaboradores en la función de mando y de gestión.

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Lo que se trata de conseguir mediante la delegación, es que los colaboradores lleven a cabo las tareas y tomen las decisiones necesarias en aquellos casos en que estén tanto o más capacitados que el mando para adoptar la solución adecuada. La delegación implica: -- Otorgar al colaborador: -- Responsabilidad frente al mando sobre la ejecución y resultados de las tareas delegadas. -- Autonomía para la realización de las mismas. -- Poder para tomar decisiones que resuelvan los problemas que se puedan plantear en la ejecución de las tareas. -- Información objetiva de todo aquello que incide directa o indirectamente sobre la tarea que ha sido delegada. -- Negociar con el colaborador los medios humanos y materiales que son necesarios para desarrollar la labor delegada. -- Establecer un mecanismo que permita controlar los resultados de las tareas que se han delegado.

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MÓDULO 4. SELECCIÓN

El plan estratégico de recursos humanos de la organización puede determinar la necesidad de incorporar personas a la plantilla para cubrir determinados puestos. Cuando estos puestos no se pueden cubrir internamente mediante promoción, será necesario recurrir a personas externas, sería necesario poner en marcha un proceso de selección. Toda selección de personal parte de una demanda, de una necesidad, así, la primera cuestión que se plantea es el análisis y descripción del puesto de trabajo en cuestión, es decir, qué buscamos, qué lugar ocupa en la empresa, que funciones se le adjudican, qué responsabilidades tiene, etc. Posteriormente se lleva a cabo el reclutamiento que debe realizarse eficazmente, de manera que atraiga una cantidad suficiente de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Tras una fase de preselección, tiene lugar la fase de selección propiamente dicha. Mediante la aplicación de pruebas y/o la realización de entrevistas. Se determinará si los candidatos se ajustan realmente a las características requeridas para el puesto.

Los candidatos que superen esta fase, serán presentados a aquellas personas de la organización decidirán finalmente sobre su incorporación. Por reclutamiento se entiende el proceso por el cual se provee de candidatos a la empresa y sus diversas áreas. Este proceso, independientemente del tamaño de la empresa, debería estar constantemente activo y no sólo ser una acción, que se pone en marcha cuando se realiza un proceso de selección. La selección de personal es un proceso cuyo fin es el de pronosticar acertadamente el éxito de una persona en su desarrollo profesional. En dicho proceso, tienen lugar una serie de fases muy acentuadas en las cuales se desarrollan unas tareas concretas que estudiaremos en el transcurso del Master.

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MÓDULO 5. FORMACIÓN

La formación en la empresa consiste en un conjunto de acciones encaminadas a que los trabajadores adquieran y desarrollen los conocimientos, aptitudes y actitudes necesarias para un buen desempeño de las funciones propias de su ocupación. No entendemos ocupación sólo como las tareas a realizar, sino como todo aquello que influye en la ejecución de las mismas: sistema organizativo de la empresa, clima laboral, relaciones-comunicación, etc. La formación debe estar directamente relacionada con el plan estratégico de la empresa. El plan estratégico de recursos humanos tiene que dotar a la organización de la visión global de las partes de comportamiento a desarrollar en las personas. Es en esta formulación donde debe aparecer una consideración integral de las diversas políticas de recursos humanos (selección, formación, desarrollo, etc.), para evitar inadecuaciones en la actuación. La situación actual requiere que las empresas alcancen un alto nivel de competitividad para ofrecer un producto o servicio excelente, diferenciado del que ofrecen sus competidores. Una forma de mejorar el producto o servicio es invertir en I+D (Investigación y Desarrollo), esta alternativa puede suponer un coste demasiado elevado y no conseguir los efectos deseados. Para mejorar el producto o servicio es necesario invertir en el desarrollo de las personas responsables de la puesta en el mercado de nuestro producto, desde los operarios de la cadena de producción hasta los vendedores. El objetivo principal de la formación es el desarrollo profesional de las personas para aumentar la competitividad de nuestra empresa. Con la formación pretendemos mejorar la calidad del producto, la productividad y la rentabilidad. Para conseguir el desarrollo profesional de las personas que componen nuestra organización, debemos proporcionarles los conocimientos y facilitar el desarrollo de las habilidades necesarias para el desempeño de su trabajo. La formación tiene también otro objetivo, no menos importante que el anterior, que es el aumento de la satisfacción y de la motivación de los trabajadores. El aumento de la motivación y satisfacción del empleado hace que sea más eficiente, con el correspondiente aumento de la productividad y de calidad en su trabajo. El empleado se siente más motivado por dos razones: 1. Percibe que la empresa se preocupa por su desarrollo a medio y a largo plazo. 2. Cuenta con los conocimientos y habilidades necesarias para el desempeño de su trabajo. La formación no se debe restringir a un nivel o área determinada de la organización. Se debe buscar que la distribución de las cargas de formación entre áreas y empleados sea justa, permitiendo el acceso a las mismas oportunidades, en función de los niveles laborales, pues todos los empleados contribuyen con su trabajo al buen funcionamiento de la organización.

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La formación debe ir dirigida a aquellas personas que realmente la necesitan para su desarrollo a corto, medio y largo plazo, no debe ser utilizada como un premio. Para ello, es necesario realizar un análisis objetivo que nos permita conocer las necesidades reales de formación. El proceso de formación en la empresa consta de seis etapas principales, y está orientado a facilitar una formación eficaz y dirigida. Cada fase del proceso permite que el proyecto de formación progrese. Para que el modelo tenga la eficacia deseada, se debe completar cada fase por orden. ·· Fase 1: identificar las necesidades de formación. Esta fase desvela la formación específica que se necesita para mejorar el rendimiento en el trabajo. ·· Fase 2: diseñar el enfoque de la formación: En cuanto se ha identificado en la primera fase la formación que se necesita, podemos comenzar a elaborar los objetivos cuantificables de cara al proceso de formación. Los objetivos definen exactamente lo que debe lograr la formación y proporcionan un medio para medir sus resultados. Estos objetivos se traducen en un plan de formación para la empresa ·· Fase 3: elaborar herramientas de aprendizaje: Esta fase supone el desarrollo del enfoque de formación específico que hayamos elegido. ·· Fase 4: aplicar las técnicas de formación adecuadas: En esta fase se realizan las acciones formativas, dirigidas a aquellas personas que realmente la necesitan. ·· Fase 5: medir y evaluar los resultados: En esta etapa se trata de revisar los objetivos que se crearon en la fase dos y determinar si la formación los está cumpliendo. ·· Fase 6: seguimiento y consolidación: Si la fase 5 confirma que se ha creado un proceso de formación adecuado no debemos suponer que hemos terminado. Tenemos la responsabilidad de garantizar que la formación continua está produciendo los efectos deseados. En esta fase realizamos una evaluación de los resultados obtenidos.

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MÓDULO 6. CARRERA PROFESIONAL La planificación de los recursos humanos debe partir del conocimiento de las personas que forman parte de la empresa. Es necesario que conozcamos quiénes son estas personas, su potencial, y establecer su itinerario profesional, determinando qué puestos pueden ocupar en el futuro. Participantes en el diseño de la planificación de carrera. El desarrollo de un plan de carreras profesionales requiere la participación de tres agentes: la organización, los directivos y el empleado. ·· La organización. El papel de la organización en el plan de carrera es mostrar al empleado las posibilidades de desarrollo que tiene, comunicándole las posibles alternativas, en función de su potencial de desarrollo. ·· Los directivos. El directivo debe representar un papel importante en la planificación de la carrera de las personas a su cargo, para ello debe asumir los siguientes roles: -- Comunicador: relacionándose y comunicándose de manera fluida con sus subordinados. -- Orientador el conocimiento del potencial e intereses profesionales del empleado le permitirá orientarle acerca de las distintas opciones de desarrollo que existen para él en la empresa. -- Facilitador/entrenador: enseña conocimientos, habilidades y transmite actitudes. -- Evaluador: establece los objetivos del empleado y evalúa su desempeño y los resultados obtenidos. ·· El empleado. El empleado debe asumir un papel importante en la planificación de su carrera profesional, él es el único que conoce sus intereses, y expectativas, que varían mucho de una persona a otra. La información que nos pueda aportar es fundamental para su desarrollo. Como paso previo a la realización de un plan de carreras, debemos conocer la situación en la que está inmersa la organización, el apoyo con que contamos por parte de la dirección, y los medios a nuestra disposición. El plan de carreras se apoyará en la planificación de recursos humanos, en la cual se recogen las necesidades de personal a todos los niveles a corto, medio y a largo plazo. El plan de carreras tiene como principal objetivo cubrir las necesidades a largo plazo, pero no debemos olvidar las necesidades a corto y medio plazo, ya que durante la elaboración del plan podemos conocer qué personas están actualmente preparadas para satisfacer estas necesidades. Todo proceso de determinación de una estrategia empieza por una evaluación o diagnóstico de la situación presente en la organización y un pronóstico de la situación futura.

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MÓDULO 7. TRABAJO EN EQUIPO Podríamos definir a un equipo como un número reducido de personas que interactúan, con diferentes habilidades complementarias, comprometidas con un objetivo común y con un modo de actuar y trabajar del cual se sienten mutuamente responsables. Esbozando esta definición en partes vemos que: 1. El equipo estará compuesto por un número reducido de personas dado que existe una relación evidente entre el número de miembros y la operatividad del grupo, siendo el número apropiado de cuatro a ocho. 2. Interactuar con otras personas y formar grupos es una necesidad de orden social que tienen todas las personas, de ahí que existan grupos dentro de las organizaciones: 3. Es imprescindible que los miembros de un mismo equipo tengan habilidades diferentes y complementarias entre sí, en el caso de que dos miembros aporten las mismas habilidades, uno de los dos sobra. 4. El objetivo del equipo no va a ser la suma de los objetivos individuales aún en el caso de que estos sean semejantes e incluso idénticos. Los objetivos del equipo se asumen cuando las motivaciones e intereses de cada miembro pueden ser reducidos a un denominador común. 5. El equipo crea su propia cultura, estableciendo unas normas propias que contribuyen a mantener la unidad interna del mismo y a conseguir los objetivos establecidos, a través de: 6. Regular las relaciones entre miembros. 7. Definir los valores. 8. Establecer las pautas de actuación. Los grupos evolucionan y su desempeño futuro depende tanto de la instrucción individual de sus miembros como de que estos aprendan a trabajar los unos con los otros coordinando sus esfuerzos y utilizando los diferentes recursos que aportan sus miembros. Fase 1ª: el equipo subdesarrollado. -- En esta primera etapa el equipo nace y empieza a formarse. -- En esta etapa prevalece lo establecido. -- La gente se adapta simplemente porque es la manera en que siempre se han hecho las cosas o porque están demasiado ocupados como para sugerir cambios. -- La escucha no es activa. -- Se muestra muy poca preocupación por las personas o sus puntos de vista siendo la característica más frecuente en esta fase mucha charla y poca escucha. -- No se cuentan los sentimientos. -- Los errores se vuelven como pruebas en contra. -- El jefe toma las decisiones. -- Los miembros del equipo se limitan a hacer sus propios trabajos, siendo el jefe o líder quien toma la mayoría de las decisiones. -- Hasta ahora no podemos hablar realmente de un equipo ya que no se capitalizan las fortalezas latentes de sus miembros.

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Fase 2ª: el equipo experimental. La fase segunda comienza cuando el equipo decide que quiere analizar seriamente sus métodos de trabajo y emprender acciones que mejoren sus resultados. La voluntad de cambio es la que va a caracterizar esta etapa. Pero esta voluntariedad de cambio les lleva a expresar ideas y opiniones abiertamente, a discutir las normas y las reglas con el deseo de cada uno de participar. -- Ruptura del consenso inicial. -- Desencadenando en continuos conflictos y que surgen entre los miembros y son necesarios para la evolución del equipo. -- Ante estos conflictos las personas pueden reaccionar adoptando diferentes posturas: -- Competencia: la persona se preocupa únicamente de sus propios intereses sin tener en cuenta los del resto del equipo. -- Colaboración: se trabaja teniendo en cuenta tanto los intereses propios como los de los demás contribuyendo a un beneficio mutuo. Como estrategia es eficaz cuando el objeto del equipo es aprender, se quiere ganar compromiso de los miembros y se necesita encontrar una solución integradora. -- Evasión: se da evasión cuando uno o varios miembros reaccionan ante el conflicto ocultándolo o ignorándolo. Como estrategia puede ser conveniente cuando es necesario enfriar tensiones sin embargo a largo plazo si no se afronta el conflicto es muy probable que aflore de nuevo. -- Acomodación: la acomodación por parte de uno o varios miembros ocurre cuando se anteponen los intereses de los demás sobre los propios, existiendo una conducta desacrificio. Como estrategia a corto plazo puede ser aconsejable cuando el tema no es importante o la otra persona tiene mucho poder. Pero a largo plazo limita la creatividad y paraliza la búsqueda de nuevas ideas y soluciones. -- Compromiso: nos preocupamos tanto de nuestros propios intereses y metas, como de los intereses y metas de los demás. Como estrategia es adecuada cuando los objetivos son más importantes que el proceso y se trabaja con tiempo limitado. -- Experimentación: los problemas se enfrentan abiertamente y se consideran un mayor número de opciones antes de tomar la decisión. -- Escucha activa: se muestra una mayor preocupación por los puntos de vista de los demás, con un incremento en la capacidad de escucha durante las reuniones. Sin embargo a pesar de que el equipo ha pasado a ser más abierto y potencialmente más efectivo, todavía le falta la capacidad para actuar de una forma unificada y metódica. Fase 3ª: el equipo consolidado. Una vez que el equipo ha trabajado y resuelto los problemas interpersonales de la fase anterior, comenzará a tener confianza y disposición para examinar sus métodos de trabajo, siendo esta fase básica para el establecimiento de métodos operativos y sistemas. -- Se producen menos conflictos de comportamiento -- Mejoran las relaciones entre los miembros del equipo favoreciendo a la continua colaboración. -- Se trabaja con metodología. -- La finalidad es conseguir un equipo cohesionado en el que los roles se equilibren para conseguir una plena integración de las personas en el grupo. 194 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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Fase 4º Equipo Maduro Una vez conseguido el funcionamiento de la fase tres se cuenta con la base para evolucionar hacia un equipo realmente maduro. La apertura, compromiso y relaciones efectivas de la fase dos y el enfoque sistemático de la fase tres pueden ahora utilizarse para completar la tarea de construir un equipo propiamente dicho. -- La flexibilidad pasa a ser la característica principal. -- Se utilizan diferentes procedimientos para hacer frente a las distintas necesidades. -- El liderazgo se decide por la situación.

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MÓDULO 8. COMUNICACIÓN Las empresas están formadas por personas que conviven y se relacionan. Tenemos una percepción de los demás y de nosotros mismos en este entorno. La comunicación interna es un instrumento de gestión que se apoya en lo existente en la empresa para crear un conjunto de programas coherentes, planificados y con medidas de control, que debe estar orientado hacia el logro de la estrategia de la compañía y de los objetivos trazados. Una empresa no podría sobrevivir sino existiera una adecuada relación entre todos los elementos humanos que los conforma, pues es imposible concebirla como un conjunto de empleados asilados, descoordinados, persiguiendo cada uno por su cuenta la misma finalidad. Es así como se hace necesario reflexionar sobre los temas que atañen a la comunicación pues esta es parte integrante de toda empresa y como tal forma en que se conciba e implante facilitará o no a que se convierta en una variable estratégica de la compañía. Un proyecto de comunicación debe tener unas metas, hallar una perfecta interacción comunicativa entre los integrantes de una empresa, una voluntad, una decisión para abordar acciones con perseverancia y unos valores que aporten estabilidad al desarrollo de la acción. El objetivo de todo plan de comunicación no es solamente el de aportar información útil a cada empleado, sino que también debe lograr la receptividad de comunicados de cualquier naturaleza que hagan comprender el funcionamiento de la empresa. Así se hará percibir a los receptores de la comunicación, que forman parte de un todo integral y que pueden identificarse con los objetivos y los desafíos de la empresa. La comunicación debe satisfacer cuatro grandes tipos de necesidades: 1. La comprensión: a fin de que el personal tenga los medios para comprender a la empresa, sus estructuras, su modo de funcionar y sus perspectivas. 2. La cohesión: a fin de crear entre los empleados un sentimiento de pertenencia y de implicación en la empresa. 3. El intercambio: a fin de suscitar la creatividad y el espíritu de trabajo. 4. La confrontación: a fin de que los empleados puedan de este modo afrontar su papel y su lugar en la empresa. En las empresas no existe una forma unitaria de comunicación, depende de quien emita el mensaje y hacia donde va dirigido, y también dependiendo del lugar que ocupe en el organigrama se puede definir que tipo de comunicación se genera, así podemos distinguir entre los siguientes tipos de comunicación, teniendo en cuenta estas variables: 1. Comunicación descendente: esta forma de comunicación se produce cuando los niveles superiores trasmiten un mensaje a los niveles inferiores. Por tanto, se le puede llamar también divergente puesto que diverge, alejándose de una persona hacia el grupo. 2. Comunicación ascendente: es la comunicación que se trasmite desde los niveles inferiores a los superiores de la empresa. También se le puede llamar convergente ya que se concentra en un gran número de personas hacia un destinatario último. 3. Comunicación horizontal: es la que se da entre departamentos, divisiones o entre personas del tiempo que favorece al trabajo en equipo.

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La comunicación formal proporciona mensajes reconocidos, en forma evidente, como oficiales por la empresa. Paralela a esta, nace un sistema de redes de comunicación no determinada formalmente y sin ninguna intencionalidad organizacional. Este sistema de comunicaciones informales se deriva de las relaciones interpersonales entre todos los miembros pertenecientes a la empresa y surge siempre que un sujeto siente la necesidad de comunicarse con otro sin que exista ningún canal formal para ello o si los que existen son inadecuados o no le interesa usarlos. El acto de la comunicación se puede dividir en las siguientes fases: 1. Concebir la idea. 2. Expresarla. 3. Utilizar el medio adecuado. 4. Comunicar en el momento oportuno. 5. Lo que escucha el receptor. 6. Lo que comprende. 7. Lo que acepta. 8. Lo que retiene Cuando nos comunicamos para lograr una acción lo hacemos con una intención, intentamos convencer a nuestro interlocutor sobre algo que deseamos. Es más probable conseguir ese objetivo si seguimos las fases siguientes: 1. La toma de contacto o motivo consiste en plantear a nuestro interlocutor la razón por la que queremos hablar con él. 2. Pedir información y dar información pretende conocer, saber su opinión, y dar a la vez las nuestras. 3. Llegar a acuerdos pretende que concretemos lo que vamos a hacer de manera satisfactoria para ambos. A lo largo de esta estructura o diálogo, utilizamos una serie de habilidades y técnicas que vamos a desarrollar en el Master como el fundamental concepto de empatía.

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MÓDULO 9. PRESENTACIONES EFICACES Aprenderemos en el Master que el modo de exponer es tan importante como lo que se expone. Debemos identificar los muchos y variados contextos en que puede que realicemos nuestra presentación. Sobre esta base, debemos decidir qué actitud y enfoque adoptaremos en cada contexto, frente a cada tipo de interlocutor que podamos encontrarnos. En todo caso debemos tener en cuenta el propósito de mostrar un alto nivel de profesionalidad y satisfacer las necesidades de nuestros interlocutores. Siempre que realicemos una presentación, debemos considerar tanto a la audiencia como nuestro objetivo. Para crear una presentación con éxito debemos: 1. Decidir que pretendemos conseguir. 2. Dividir el propósito global en una lista de objetivos realizables. 3. Conocer el tipo de interlocutores con los que vamos a interactuar. 4. Decidir el enfoque adecuado para que la audiencia acepte nuestros objetivos. 5. Determinación de objetivos En primer lugar debemos concretar el objetivo global. ¿qué esperamos haber logrado al final de nuestra presentación?. Una parte del objetivo global debe ser conseguir que nuestro mensaje llegue a nuestro interlocutor, cualquiera que sea el contexto de la exposición y quienquiera que sea la audiencia. Es necesario que estos objetivos estén definidos antes de planificar nuestra presentación para poder constatar si tendremos éxito. Para ello debemos formularnos las siguientes preguntas: 1. Por qué realizo esta exposición. 2. ¿Por qué me lo han pedido a mí? 3. ¿Qué espero conseguir? 4. ¿Cómo puedo hacer que sea interesante? 5. ¿Qué conocimientos poseen los interlocutores sobre el tema? 6. ¿Tienen todos la información básica necesaria? Estas preguntas nos ayudarán a encaminar el trabajo, a delimitar los objetivos y a estructurar el camino de principio a fin. Una buena presentación bien estructurada y preparada se desarrolla por si sola y nos evita trabajo innecesario cuando más lo necesitamos: cuando estamos delante de nuestros interlocutores y hay que atender a ciertos fenómenos que minan nuestras fuerzas (desacuerdos, conflictos, etc.). Si tuviéramos que pensar en el “qué viene ahora”, seguramente la presentación se nos iría de las manos. La clave para conseguir una estructura correcta y útil estriba en clarificar las ideas e información relevante antes de comenzar a elaborar la presentación. Para estructurar la información podemos utilizar dos técnicas: 1. Brainstorming 2. Esquema lineal El empleo del brainstorming es útil cuando tenemos gran cantidad de ideas inconexas y retazos de información que poner en orden y por el momento no es necesario estructurar linealmente. Es un método aparentemente desordenado, aunque lógico, de organizar los pensamientos. Podemos realizar su representación gráfica de la siguiente manera: 198 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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1. Escribimos el contenido de nuestra presentación en un recuadro, en el centro de una hoja de papel en blanco. 2. Dibujamos ramas principales a través del recuadro. 3. Escribimos en dichas ramas los temas principales que vamos a tratar. 4. Desarrollamos cada parte empleando subramas. A simple vista puede parecer una forma poco metódica de hacer las cosas, sobre todo si estamos acostumbrados a estructurar la información mediante listas. La teoría que hay tras esta aproximación es que el cerebro no trabaja siguiendo un mecanismo lineal, son por asociación de ideas. En realidad, piensa lateralmente antes que verticalmente. Por lo tanto, aunque un modelo de lluvia de ideas parezca desordenado, para el cerebro es claro y lógico. Es una manera muy eficaz de ordenar las ideas, que nos asegura que no se omite ninguna sección importante. La comunicación que se produce en el seno de un grupo es mucho más compleja que la que se produce entre dos personas, pues hay que controlar muchas más interacciones, y son más numerosas las personas que interactúan. La comunicación en las presentaciones en público se va a producir principalmente a través de la comunicación oral y la comunicación no verbal, aunque para dejar constancia de los mensajes a veces se utiliza la comunicación escrita. Es importante, sobre todo al comienzo de cualquier presentación, ser conscientes de que la comunicación es en muchos casos errónea. Existen malas interpretaciones debidas a muchos factores: problemas de percepción, tanto físicos como subjetivos (es decir, se condiciona el mensaje en función de la autopercepción, del otro y de la propia por los demás), problemas de no-escucha (falta de respeto hacia los demás, ideas fijas, carencia de motivación hacia el cambio), elección de un momento inapropiado para lanzar un mensaje, mala elaboración del mensaje, no tener en cuenta la disponibilidad del receptor, elección de un canal inadecuado, no concordancia de lo que se dice con cómo se dice (aspectos verbal y no verbal), etc. Es conveniente tener en cuenta, como presentadores que los ojos y los oídos de varias personas van a estar completamente alerta a todo lo que se haga o diga. Por tanto, sería aconsejable entrenarse en la habilidad de decir las cosas y como decirlas. Si no concuerdan los mensajes verbal y no verbal, se resta veracidad a lo que se está diciendo

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MÓDULO 10. TOMA DE DECISIONES El éxito en nuestro trabajo depende en muchas ocasiones de haber adoptado la decisión adecuada en el momento adecuado. Para el análisis previo de un problema, podemos utilizar las herramientas de redefinición de problemas, recogida de información y búsqueda de posibles soluciones. La redefinición de un problema siguiendo las técnicas del pensamiento creativo (fluidez, flexibilidad, y originalidad) nos pueden ayudar a encontrar soluciones más óptimas, originales y válidas. Las técnicas que a continuación se describen se pueden considerar un punto de partida para generar un estilo de pensamiento y para mejorar planteamientos concretos en la solución de problemas e innovación. 1. Redefinición por objetivos. Esta técnica consiste en adoptar la costumbre de preguntarse sobre los cuatro elementos que constituyen la definición de un problema: -- Los sujetos: ¿la definición incluye adecuadamente los sujetos del problema?. ¿Cómo podría incluirlos totalmente?. -- Los objetivos: ¿figuran los objetivos en la definición?, ¿están especificados qué, dónde, cuándo, cuánto? -- Los obstáculos y limitaciones de recursos: ¿quedan especificados?, ¿discriminamos qué -- podríamos hacer en principio con ellos: destruirlos, respetarlos, sacar ventaja de ellos?. -- Los supuestos restrictivos: ¿estamos ignorando alguna de las restricciones que nos autoimponemos?. 2. Abstracciones sucesivas. Este principio se refiere a la posibilidad de redefinir un problema al variar el nivel de abstracción en el que le representamos. Tanto el aumento como la disminución del nivel de abstracción nos ofrece muchas posibilidades de interpretación del problema. Para entenderlo mejor vamos a utilizar un ejemplo: lo real es el primer planteamiento del problema (pretendemos mejorar el limpiaparabrisas para nuestros nuevos modelos de coches, para ello se nos ocurre darles más velocidad, que gasten menos batería, etc.). Pero podemos redefinirlo aumentando el nivel de abstracción, con un nuevo planteamiento más general que englobe al primero (no nos interesa tanto mejorar el limpiaparabrisas como que podemos pensar en soluciones tales como una corriente de aire a presión que mantenga seco el parabrisas). Pero caben aún redefiniciones de mayor nivel de abstracción (posiblemente la visibilidad directa del conductor sea un caso particular de la conducción en ruta). Podríamos incorporar los scanner de visibilidad electrónica aplicados ya de hecho a aviones y carros de combate). Un problema es una situación a la que nos enfrentamos, y para la cual, en un principio no poseemos un repertorio de respuestas adecuadas. Podemos definirlo también como la discrepancia entre el estado actual de las cosas y el estado deseado.

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Cuando algo funciona mal y no conocemos a priori la causa, estamos ante un problema. Un problema es una desviación entre el desarrollo normal de una situación (lo que debiera ser) y el desarrollo real (lo que está sucediendo). La desviación que observamos en el presente (hoy), tiene su origen en algún acontecimiento del pasado. Esta circunstancia que origina la desviación es la causa. El conocimiento de la causa o causas es fundamental, ya que solo una vez conocida, podremos llevar a cabo acciones correctivas (soluciones) para que el problema desaparezca. Un problema es: -- Una oportunidad de mejora. -- Algo dinámico. -- Suele tener más de una causa. -- Suele tener más de una solución.

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MÓDULO 11. NEGOCIACIÓN La gente piensa en la negociación como un proceso que tiene lugar sólo a través de una mesa formal de negociaciones. Como resultado se ve en la negociación una actividad no usual, una amenaza potencial y, por tanto, hay un sentimiento de inseguridad y falta de preparación para llevarla a cabo. Una definición más equilibrada de la negociación es la de una tentativa por parte de dos o más grupos para alcanzar un acuerdo, siempre que las tres condiciones que damos a continuación estén presentes: 1. Ambas partes/grupos tienen capacidad de variar los términos 2. Los recursos son escasos. 3. Cada parte puede tomar tanto como necesite. Generalmente, negociamos plazos de tiempo, dinero o recursos, porque a menudo son bienes escasos. ¿Cuándo debemos recurrir a la negociación? Cuando coexisten el acuerdo y un conflicto potencial se dan las condiciones adecuadas para poner en marcha un proceso de negociación. Estrategia y preparación de la negociación. Toda investigación comienza con un número de hipótesis sobre lo que será efectivo y, puesto que la mayoría de la formación en negociación enfatiza la importancia de la preparación o planificación, una hipótesis segura era que los buenos negociadores emplearían bastante más tiempo en su planificación que los negociadores malos No fue así. Para nuestra sorpresa no existía una diferencia significativa en la cantidad de tiempo empleado. Sin embargo, un análisis profundo de los datos revelaron la explicación: los negociadores que tienen éxito empleaban el tiempo disponible de un modo diferente y más productivo. Los negociadores medios no iban más allá, sea en concertar una entrevista o en investigar datos más detallados. Las personas capacitadas se hacían así mismas una pregunta crucial: “¿Qué voy a hacer con toda esta información?”. Eran conscientes que recopilación de datos no es lo mismo que planificación. Enfrentarse con la otra parte con una lluvia de números, hechos y argumentos lógicos no garantiza el éxito. Ellos empleaban una buena parte de su valioso tiempo planificando cómo utilizar argumentos, presentar un caso persuasivo, negociar concesiones de forma ventajosa, maximizar su poder, etc. Por lo tanto, podemos hacer una distinción entre preparación, reunión y análisis de hechos y cifras, y planificación, El error más común, previo a la negociación, es emplear todo el tiempo disponible en lo primero y nada en lo segundo, información es poder, pero es mayor poder si su utilización es previamente analizada de forma hábil. Fijar objetivos. Este paso, aparentemente sencillo, es, de hecho, bastante difícil y esencial para una preparación y planificación eficaz, porque es el punto de referencia por el cual se va a juzgar todo el trabajo. Establecer una posición de repliegue, es fundamental, como paso previo a la negociación, conocer si contamos con otras alternativas posibles si se da el caso de que se rompan las negociaciones. De estas posibles alternativas dependerá nuestra capacidad de negociación posterior.

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El siguiente paso de la preparación es el análisis de las debilidades y fortalezas. Existen varios beneficios derivados de una cuidadosa valoración de las fuentes de las debilidades y amenazas actuales y potenciales para las dos partes. Una de las conclusiones clave de la investigación y de la experiencia en la negociación, es que los negociadores con éxito consideran mucho más cuidadosamente la variedad de consecuencias que pueden surgir durante el curso de la negociación. Debemos enumerar todos los temas previsibles que puedan surgir, independientemente de su importancia o del deseo de ofrecer concesiones. Otra diferencia significativa entre el negociador medio y el bueno estriba en la forma que fijan objetivos. El primero tiende a decirse “voy a intentar un descuento de un 7,5%, mientras que el segundo puede decir “si sé jugar mis cartas de forma correcta podría conseguir un 10%, aunque me sentiría satisfecho con un 7,5% y podría llegar a aceptar un 5% si la calidad es buena, pero no puedo ir más lejos”. Por eso, el negociador de éxito fija el mejor y peor límite realista para cada objetivo. Esto permite una mayor flexibilidad con un riesgo mínimo, porque el grado de movimiento aceptable ha sido calculado con anterioridad. Toda concesión implica un costo, normalmente expresable en términos económicos, lo que conlleva que la negociación eficaz requiera una atención completa del valor total de cada concesión.

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BLOQUE XI. PROJECT MANAGER Y GENERACIÓN DE VALOR Este Bloque no tiene un Programa inicial son los propios alumnos los que proponen temas para este Bloque. Estos temas propuestos son de la más variada índole, si bien suelen servir para profundizar en el ambicioso Programa del Bloque de Habilidades Directivas del Master ycubrir todos los conocimientos necesarios para el Project Manager en el Área de Entorno Empresarial del Proyecto. También tiene como clara vocación “redondear el Master”, suplir carencias detectadas, ampliar información de algún Bloque específico, ejemplos de alguna materia determinada, etc. En conjunción con el Bloque de Proyecto de Fin de Master es el componente idoneo para hacer del Executive Master in Project Management una gran experiencia tanto en lo pedagógico como en los personal. La duración del Bloque es de 12 meses ya que corre paralelo a todo el transcurso del Master.

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BLOQUE XII. IDIOMAS

Mediante este bloque ponemos a disposición del alumno hasta 1.000 horas de aprendizaje de un idioma a elegir entre: inglés, francés, alemán, italiano y chino. La elección del primer idioma está incluido en el precio del Master. Si desea elegir un segundo idioma, tercero o incluso todos los disponibles tendrá un incremento de 65 €. Nuestro colaborador, Auralog, primera editorial que aplicó la tecnología del reconocimiento de voz al aprendizaje de idiomas, se ha afianzado con el paso del tiempo como líder mundial de los programas de su categoría, en particular, con la colección TELL ME MORE. Pretendemos que el Project Manager mejore sus competencias linguisticas mediante la realización de Master. Gracias al empleo de las tecnologías más avanzadas, a su reconocida calidad pedagógica, a una plantilla multidisciplinar e internacional y a una prestigiosa red de cooperadores, Auralog concibe y crea métodos cada vez más innovadores y soportes pedagógicos exclusivos para facilitar el aprendizaje de idiomas. TELL ME MORE es la solución más premiada del mercado. Desde hace más de 20 años TELL ME MORE se destaca como marca innovadora en el sector aprendizaje de idiomas y tecnología.

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BLOQUE XIII. EL PROYECTO FIN DE MASTER Este ¨Bloque del Master , corresponde a un proceso tutorado de forma personalizada en el que se guía al participante del Master en el proceso de elaboración del Proyecto Fin de Master (PFM). El Proyecto Fin de Master (PFM) constituye el principal entregable a realizar a lo largo del Master. Se trata de un documento vivo que acompaña al alumno durante prácticamente la totalidad del Master. Es el elemento donde se va a reflejar de forma clara la evolución y toma de conciencia del autor, en relación a las metodologías o buenas prácticas en la Dirección de Proyectos emanadas de las principales certificadoras en Project Management a nivel internacional con principal preeminencia del Project Managemetn Institute (PMI). Se parte (recomendado) de un proyecto ya cerrado en el que ha participado el alumno del Master y por medio de un proceso iterativo en el que interviene no sólo el alumno, sino gran parte de los tutores, e incluso el director del Master de una forma continuada y guiada, se va reconstruyendo y mejorando el enfoque de gestión que inicialmente se puso en práctica para dicho proyecto, para lo cual el alumno del Master va a tener en cuenta las mejores prácticas de Project Management y las herramientas de gestión que va conociendo y poniendo en práctica a lo largo del Master, así como las nuevas competencias y habilidades que va adquiriendo o desarrollando. También se puede optar por “traer” al Master un nuevo proyecto que el participante considere especialmente relevante para su trayectoria profesional presente o futura como Project Manager. La elaboración del Proyecto de Fin de Master uno de sus mayores valores añadido, como ejemplo citaremos que hemos llegado a tutorar un proyecto propuesto por un de nuestros alumnos con un presupuesto de 6.000 millones de $. Si bien se podría pensar que es un planteamiento pedagógico estándar de “estudio del caso”, realmente no es tal, puesto que no se plantea a todos los alumnos del Master que trabajen sobre el mismo caso práctico, sino que cada alumno selecciona con su tutor aquel proyecto sobre el que más le interesa trabajar por alguna razón objetiva en relación al mundo del Project Management y su trayectoria profesional como Project Manager. Se trata del tipo de proyecto estándar que lleva a cabo habitualmente el alumno del Master, es un proyecto que resultó fallido y desea saber qué se hizo mal y cómo evitar esos errores en el futuro, es el tipo de proyecto con el que trabajará en el futuro, etc.

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De esta forma el alumno del Executive Master in Project Management, adquiere una base sólida de conocimiento y habilidades y profundiza en aquellos aspectos del Project Management y la Dirección de Proyectos que más le interesan tanto desde el punto de vista tanto personal como profesional. Al trabajar sobre un proyecto habitual en su entorno profesional, primero, el alumno del Master en Dirección y Gestión de Proyectos se implica más puesto que se siente mucho más identificado que trabajando sobre un caso práctico genérico o sobre un proyecto standard. Además, el alumno, puede llegar a contar con mayor respaldo tanto profesional como económico de su empresa, pudiendo ésta incluso a sufragar todo o parte del coste de la matrícula del Master, puesto que es una inversión con claro retorno en el puesto de trabajo. (Recuerde que este es uno de los objetivos que tenemos prefijados en el Executive Master in Project Management.). Por lo tanto, podemos considerar que este Bloque del Master es un proceso de Mentoring totalmente personalizado de un año de duración, en el que el equipo pedagógico del máster, formado por profesionales en activo y con amplia experiencia en la dirección de proyectos y en procesos formativos, guían al alumno en su consolidación como profesional de la Dirección de Proyectos.

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BLOQUE XIV. VISIÓN SISTEMÁTICA DEL PROYECTO Los proyectos no son entes individuales aislados sin interacción con su entorno, todo lo contrario, cualquier proyecto que se lleve a cabo en una organización normalmente va a formar parte de un programa o de una cartera de proyectos que va a condicionar su evolución y desempeño en un sentido o en otro en función de la evolución y desempeño alcanzado por el resto de proyectos con los que comparte objetivos o alineamiento estratégico. En el caso de que un proyecto en concreto no forme parte de un programa o de una cartera de proyectos, va a verse igual influenciado por el entorno, material y humano en el que se lleva a cabo y, por lo tanto, va a verse también influenciado por los cambios que se produzcan en ese entorno. Esta visión “compleja” de la gestión de proyectos es el eje central de este Bloque del Master, cuyo objetivo principal es orientar al Project Manager hacia una visión sistémica en la gestión de los proyectos, con el fin de que pueda valorar como el entorno (sistema) influye en la unidad (proyecto) y anticiparse a dichos efectos. En concreto, los temas concretos que se abordan en este Bloque del Master son: 1. Conceptos básicos ·· Definiciones clave. ·· El Sistema Mundo. ·· Teoría de las catástrofes. ·· Teoría de las Estructuras Disipativas. ·· Teoría de las Bifurcaciones. ·· Atractores extraños. ·· El caos determinista. 2. Evolución análisis-sintésis: la aceleración del cambio 3. Introducción a la Teoría General de sistemas ·· ¿Qué es un sistema? ·· Problemáticas de los sistemas. ·· Tipología de sistemas. ·· Papel y utilidad de los sistemas. 4. El ciclo de vida de un proyecto desde la TGS ·· El fundamento de la planificación de sistemas desde el enfoque sistémico. ·· El enfoque sistémico y la dirección de proyecto. ·· El sistema Proyecto-Negocio.

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BLOQUE XV. GESTIÓN DE CAMBIOS El proceso Realizar el Control Integrado de Cambios en el Proyecto comprende las siguientes actividades de gestión de cambios, cuyo nivel de detalle difiere en función del estado de avance del proyecto: 1. Influir en los factores que eluden el control integrado de cambios del Proyecto, de modo que únicamente se implementen cambios aprobados; 2. Revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rápida, lo cual es esencial, ya que una decisión tardía puede influir negativamente en el tiempo, el costo o la viabilidad de un cambio. 3. Gestionar los cambios aprobados para el Proyecto. 4. Mantener la integridad de las líneas base, incorporando al plan para la dirección del proyecto y a los documentos del proyecto únicamente los cambios aprobados; 5. Revisar, aprobar o rechazar todas las acciones preventivas y correctivas recomendadas. 6. Coordinar los cambios a través de todo el proyecto (por ejemplo, un cambio propuesto en el cronograma a menudo influirá en el costo, el riesgo, la calidad y los recursos humanos) del Proyectos. 7. Documentar el impacto total de las solicitudes de cambio para el Proyecto. Cualquier interesado involucrado en el proyecto puede solicitar cambios. Aunque los cambios pueden iniciarse verbalmente, siempre deben registrarse por escrito e ingresarse al sistema de gestión de cambios y/o al sistema de gestión de la configuración. Las solicitudes de cambio en el Proyecto están sujetas a los procesos especificados en los sistemas de control de cambios y de la configuración. Estos procesos de solicitud de cambios pueden requerir información sobre los impactos en el tiempo y costo estimados para el Proyecto. Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada o rechazada por alguna autoridad perteneciente al equipo de dirección del proyecto o a una organización externa. En muchos proyectos, se otorga al director del proyecto la autoridad para aprobar cierto tipo de solicitudes de cambio, según se define en los documentos del proyecto que describen los roles y responsabilidades. Realizar el Control Integrado de Cambios del Proyecto incluirá un comité de control de cambios (CCB) que será responsable de aprobar o rechazar las solicitudes de cambio. Los roles y responsabilidades de estos comités están claramente definidas en los procedimientos de control de la configuración y de cambios, y son aprobados por los interesados apropiados. Muchas empresas de gran envergadura cuentan con una estructura de comités de varios niveles con responsabilidades diferentes para cada uno de ellos. En caso de que el proyecto se ejecute por medio de un contrato, algunos de los cambios propuestos pueden requerir la aprobación del cliente, de acuerdo con el contrato. 209

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Las solicitudes de cambio aprobadas para el Proyecto pueden requerir la revisión o relaboración de estimaciones de costos, secuencias de actividades, fechas programadas, necesidades de recursos y análisis de alternativas de respuesta a los riesgos. Estos cambios pueden necesitar ajustes al plan para la dirección del proyecto u otros planes o documentos para la gestión del proyecto. El nivel de control de cambios utilizado depende del área de aplicación, de la complejidad del proyecto especifico, de los requisitos del contrato, y del contexto y el entorno en los que se ejecuta el proyecto. Un sistema de gestión de la configuración acompañado de un control integrado de cambios del proyecto proporciona una manera normalizada, efectiva y eficiente de gestionar de forma centralizada los cambios y las líneas base aprobados dentro de un proyecto. El control de la configuración se centra en la especificación, tanto de los entregables como de los procesos, mientras que el control de cambios esta orientado a identificar, documentar y controlar los cambios al proyecto y a las líneas base del producto. La aplicación del sistema de gestión de la configuración a todo el proyecto, incluyendo los procesos de control de cambios, logra tres objetivos principales: 1. Establecer un método progresivo para identificar sistemáticamente y solicitar cambios a las líneas base establecidas, y para determinar el valor y la eficacia de esos cambios, 2. Proporcionar oportunidades de validar y mejorar el proyecto de manera continua, tomando en cuenta el impacto de cada cambio, y 3. Proporcionar el mecanismo que permita al equipo de dirección del proyecto comunicar a los interesados, de manera sistemática, todos los cambios aprobados y rechazados. A continuación, se mencionan algunas de las actividades de gestión de la configuración que se incluyen dentro del proceso Control Integrado de Cambios del Proyecto. 1. Identificación de la configuración. La selección e identificación de un elemento de configuración proporciona la base para la que se define y verifica la configuración del producto, con la que se etiquetan los productos y documentos, se gestionan los cambios y se mantiene la responsabilidad. 2. Informe de estado de la configuración. La información se registra y se reporta con respecto a cuando deben proporcionarse datos pertinentes acerca de un elemento de configuración. Esta información incluye un listado de la identificación de la configuración aprobada, el estado de los cambios propuestos a la configuración y el estado de implementación de los cambios aprobados.

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3. Verificación y auditoría de la configuración. La verificación y las auditorias de la configuración aseguran que la composición de elementos de configuración de un proyecto es correcta y que los cambios correspondientes se registran, se evalúan, se aprueban, se revisan y se implementan correctamente. Esto asegura el cumplimiento de los requisitos funcionales definidos en los documentos de configuración.

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BLOQUE XVI. PMO

El principal motivo para la implementación de una Oficina de Proyectos (PMO) suele ser asegurar la adecuada gestión según estándares y desde una perspectiva estratégica para que los proyectos se entreguen en los plazos establecidos, las calidades acordadas, dentro de los presupuestos estimados con el fin de lograr la satisfacción del cliente. El diseño e implementación de una oficina de proyectos incluye: 1. La definición de los servicios de la misma. 2. Programa de formación específico para sus responsables. 3. Desarrollo de la gestión de mejores prácticas mediante la consultoría y la asistencia “In Situ”. Desde la PMO, Oficina de Proyectos, se provee de: 1. Herramientas. 2. Metodologías. 3. Estructuras. Comunes

para

conjunto

proyectos,

permitiendo: 1. Estandarizar la evaluación. 2. Cuantificación de resultados de los proyectos. 3. El flujo de información entre las diferentes áreas involucradas y la dirección de la empresa. De esta forma, se ofrece a los jefes de proyectos y a cada miembro del equipo de Proyecto: 1. Una clara perspectiva sobre el valor del proyecto. 2. El grado de complejidad. 3. La participación de otros miembros. 4. Los riesgos asociados. 5. Las prioridades. Este es un diseño que proporciona a las organizaciones un valioso reporting sobre el rendimiento de los proyectos y las capacidades de los Project Managers. Este modelo establece el nivel de madurez real de la organización para promover mejoras e innovación de forma ordenada.

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BLOQUE XVII. TALLER PERSONAL DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS Se establecerá personalizadamente para cada alumno que lo solicite un taller de evaluación de proyectos para que pueda estudiar proyectos de antiguos alumnos y, de ese modo, tener comparativas de proyectos reales realizados por otros Project Manager que le puedan servir de utilidad en los proyectos que vaya a acometer. Este estudio se refuerza con el constante apoyo de un tutor especializado que, mediante sesiones presenciales, vía teléfono o skype le refuerza y guía en este trabajo de investigación. Este bloque es una de las actividades mejor valoradas por nuestros alumnos. Esto tiene como valor añadido poder estudiar Proyectos de su mismo sector de actividad y de otros sectores lo que permite profundizar en un determinado área de gestión y ampliar la visión del Project Manager analizando, caso de que lo desee, Proyectos de otros sectores de actividad.

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BLOQUE XVIII. SESIONES PRESENCIALES POTESTATIVAS Este bloque consiste en la realización de un conjunto de sesiones presenciales diseñadas para reforzar y aclarar los contenidos de aprendizaje del Master están gestionadas por HITO MASTER DAP. Estas sesiones presenciales del Master se enmarcan dentro de las diferentes “Jornadas Profesionales de desarrollo del Project Manager” que periódicamente organizamos. Está prevista la realización de un mínimo de dos de estas jornadas presenciales a lo largo del año las cuales serán convocadas con suficiente antelación (2 meses) en el aula virtual. Aunque la asistencia a las jornadas presenciales es potestativa, se recomienda a los alumnos del Master la asistencia a las mismas no desde el punto de vista pedagógico (serán grabadas y editadas para su posterior visualización en la Aulas Virtuales) sino por su importancia como capital relacional. En el apartado Multimedia del Menú Superior encontrará diferentes ejemplos de grabación de las últimas jornadas presenciales en las que tratamos: 1. Metodologías Ágiles. 2. Dirección Financiera del Proyecto. 3. Aplicación Práctica de los Standares del PMI.

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BLOQUE XIX. PORTAFOLIO DEL PM El Portafolio del Participante es un ejercicio esencial dentro del Master que permite al alumno mostrar los logros conseguidos a través de las diferentes actividades propuestas a lo largo del Masters o relacionadas con éste, con el fin de que pueda juzgar sus capacidades en la materia de estudio. De esta manera se informa del proceso personal seguido por el participante del Master, permitiéndole a él y a los demás compañeros ver sus esfuerzos y logros, en relación a los objetivos previstos y criterios de evaluación establecidos. Los objetivos que se persiguen con esta Bloque del Master son: 1. Guiar al estudiante r en su actividad y en la percepción de sus propios progresos en el transcurso de la formación 2. Estimular al alumno a que no se conforme con los primeros resultados, sino que se preocupe de su proceso de aprendizaje. 3. Resaltar lo que un alumno sabe de sobre sí mismo y en relación al Master. 4. Desarrollar la capacidad para localizar información, para formular, analizar y resolver problemas. Actividad a realizar Como síntesis del proceso de aprendizaje realizado a lo largo del Master se debe elaborar el Portafolio del Alumno que deberá ir completando las siguientes fases: 1. Recogida de evidencias: las muestras de los logros conseguidos por el participante durante el Master en Dirección y Gestión de Proyectos. 2. Selección de las evidencias: para elegir las partes de aquellas evidencias que muestren un buen desarrollo del proceso de aprendizaje. 3. Reflexión sobre las evidencias: para detectar puntos fuertes y débiles y proponer mejoras. 4. Publicación del portafolio: las evidencias se organizan de acuerdo a una estructura ordenada y comprensible favoreciendo el pensamiento creativo y divergente dejando constancia de que es un proceso en constante evolución. En función de los temas tratados o actividades realizadas en cada uno de los bloques del Master, el Portafolio del Alumno debería incluir información relativa a: 1. Las lecciones aprendidas durante el Executive Master in Project Management. 2. Evaluaciones críticas o análisis de los materiales empleados en el Master (libros, videos, documentación, webinar, profesores, fichas, software, etc.). 3. Nuevas capacidades adquiridas o mejora de preexistentes. 4. La participación en las jornadas presenciales impartidas (opcionales). 5. El proceso de capitalización relacional. 6. Las certificaciones internacionales obtenidas en el ámbito del Project Management. 7. Las lecciones aprendidas del proceso proyectual global. 8. Diccionario personal del Project Manager. 9. Evidencias de lectura de noticias sobre Project Management. 10. Participación en el blog del Master y Redes Sociales. 215

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11. Los aspectos más destacados extraídos de la participación en actividades externas al máster pero relacionadas de alguna manera con su temática (eventos sobre Project Management no organizados por el MDAP). 12. Conclusiones generales, etc. Tras la lectura del portafolio del Executive Master in Project Management deberá quedar claro si el esfuerzo que un alumno del Master ha hecho, tanto en tiempo como en coste de oportunidad, le ha merecido la pena porque ha conseguido mejorar sus habilidades y/o capacidades como Project Manager o no ha obtenido los resultados inicialmente previstos.

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BLOQUE XX. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS AVANZADAS Los objetivos que se plantean para este Bloque del Master son: 1. Conocer las técnicas y herramientas que pueden usarse en una organización que se está orientando a la gestión proyectos. 2. Saber para qué se emplea, cómo y qué aporta cada una de ellas. Las principales herramientas de gestión que contempla este módulo son las siguientes: 1. La técnica del Valor Ganado y la Programación Ganada. 2. El análisis de valor ganado es la manera de medir el progreso de un proyecto, pronosticar el costo final así como la fecha de finalización prevista del mismo 3. El valor ganado proporciona una medida objetiva y universal del progreso de un proyecto, ya que ni el tiempo transcurrido ni el dinero gastado pueden medir el avance del proyecto. 4. Permitir realizar un análisis en la dimensión de los costos y tiempos en cualquier fase o periodo de evaluación del proyecto. 5. Introducción a Goldratt – La cadena crítica. 6. Cuadro

Mandos

project

management. 7. Portfolio Management. 8. Gestión de Activos en proyectos – Asset Management. 9. Modelo de maduración OPM3®. 10. Performance management. 11. Seis Sigma. 12. El modelo EFQM. 13. Facility Management.

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2.4. TITULACIONES Y CERTIFICACIONES Master Homologable y Convalidable en LATAM. El Exeutive Master in Project Management es un Master referente pionero de Excelencia Intenacional con 46º exitosas ediciones y 14 años de singladura. Aquellos participantes que lo deseen (ver precio y formas de pago) recibirán dos Títulos de Master (Maestría-Magister) Universitario, además de poder certificarse por todas las más importantes Certificadoras en Project Management existentes a nivel Internacional indicadas en la tabla inferior (PMP-PMI, Prince2, Ipma, etc), como complemento, el Título puede ser Apostillado por la Haya. Con todo esto el participante consigue consolidar su Curriculum, prestigio y profesionalidad como Project Manager a nivel Internacional a un nivel sin precedentes, como podrá comprobar en la tabla inferior. Nota: Si los participantes superan los diferentes Bloque del Master y superan los diferentes exámenes y criterios de certificación de los entidades externas convocantes.

Certificados / Título

EXPEDIDO POR

PLAZO APROXIMADO

1º Título Universitario: Executive Master in Project Management (60ECTS). Nota: en la titulación no consta la Metodología.

Expedido por: Universidad de Valencia. 1º

Año de Fundación: 1499.

Periodo oficialmente establecido para la firma de titulaciones de la Universidad de Valencia.

Ranking Universidades de España: 2º posición entre 300 Universidades Ranking Mundial de Universidades: 107º posición entre 12.000 Universidades. Fuente: http://www.webometrics.info

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PLAZO APROXIMADO

2º Título Universitario: Magister (Maestría) en Gestión de Proyectos. Máster Oficial (69 STC). Expedido por: Universidad de Valparaiso (Chile) Ranking Universidades de Chile: 15º posición entre 80 Universidades. Ranking Universidades en Latam: 179º entre más 3.800 Universidades 2º

Fuente: http://www.webometrics.info

Periodo oficialmente establecido para la firma de titulaciones de la Universidad de Valparaíso.

Miembro del Consejo de Rectores de las Universidades de Chile. Instancia que reúne a los Rectores de las 25 Universidades más antiguas de Chile. Presidente Consejo: Nicolas Eyzaguirre Guzmán (Ministro de Educación). Vicepresidente Ejecutivo Consejo: Aldo Valle Acevedo (Rector de la Universidad de Valparaiso). Project Management Professional (PMP) del Project Management Institute (PMI)

Tras la convocatoria y aprobación del pertinente examen por la entidad externa convocante.

Técnico en Dirección de Proyecto (TDP). Nivel C y D del Organismo Certificador de Dirección de Proyectos (OCDP) de España.

Tras la convocatoria y aprobación del pertinente examen por la entidad externa convocante.

Projects IN Controlled Environments-2 (PRINCE2, Foundation)

A la finalización del Master y tras la convocatoria y aprobación del pertinente examen por la entidad externa convocante (Netmind).

6º

IT Infraestructure Library V3 (ITIL Foundation)

A la finalización del Master y tras la convocatoria y aprobación del pertinente examen por la entidad externa convocante (Netmind).

7º

Certificado de Finalización del Máster

A la finalización del Master.

8º

Certificado Alumno-Máster de Excelencia

Para el mejor proyecto elaborado en cada edición del Master.

3º

4º

5º

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EXPEDIDO POR

PLAZO APROXIMADO

Proyecto Fin de Máster con la nota obtenida

A la finalización del Master.

10º

Certificado defensa pública del Proyecto Fin de Máster

A la finalización del Master. Solo para los alumnos que lo defiendan presencialmente

11º

Certificado de asistencia a cada una de las jornadas presenciales

A la finalización del Master. Solo para los alumnos que asistan presencialmente.

12º

Certificado sobre el idioma elegido

A la finalización del Master.

13º

Certificado Curso Preparación Certificación PMP - PMP010

A la finalización del Master. Solo para los alumnos que no se presenten al examen PMP-PMI

14º

Certified Associate in Project Management (CAPM) del Project Management Institute (PMI)

A la finalización del Master y tras la convocatoria y aprobación del pertinente examen por la entidad externa convocante.

15º

Certificado Ms-Project nivel Project Manager

A la finalización del Master.

9º

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2.5. METODOLOGÍA DE IMPARTICIÓN Y CARGA HORARIA El Master en Dirección y Gestión de Proyectos, Executive Master in Project Management de la Universidad de Valencia, se imparte en metodología on-line y/o semipresencial a través de las Aulas Virtuales habilitadas para el Master con asistencia permanente por parte de los tutores (teléfono y skype) y a través de videoconferencias en tiempo real. El Master in Project Management se complementa con sesiones presenciales potestativas, estás jornadas de tres o cuatro días de duración se imparten al menos en dos ocasiones distribuidas a lo largo del Master sobre las que se informará con un mínimo de dos meses de antelación. Tanto las videoconferencias en tiempo real como las jornadas presenciales son grabadas, editadas y subidas a las aulas virtuales para que puedan visualizarlas aquellos alumnos que no tuvieron ocasión de asistir a las jornadas presenciales, a las videoconferencias en tiempo real o a los diferentes seminarios. Nuestra metodología de trabajo (semipresencial u online), al combinar su actividad profesional diaria con el aprendizaje teórico-práctico, le hará reflexionar sobre los procesos de mejora de su desempeño profesional, de esta manera, conseguirá asimilar con rapidez los conocimientos que les permitirán dirigir con total confianza y seguridad los proyectos que deba acometer con independencia de su complejidad o del sector concreto al que el proyecto se dirija. La duración del Exectutive Master in Project Management (Master en Dirección y Gestión de Proyectos) es de 60 Créditos Europeos impartidos en 12 meses de formación, siendo el mes de agosto no lectivo a todos los efectos. Como comprobará el Master en Dirección de Proyectos en su versión íntegramente online cumple los mismos requisitos de calidad que el Master en Dirección y Gestión de Proyectos en su modalidad semipresencial, cualificando en ambas modalidades para optar a los exámenes de certificación internacional más relevante. 1. Project Management Institute (PMI® - PMP). 2. International Project Management Association (IPMA®). Nivel D. 3. Projects in Controlled Environments-2 (PRINCE2. Foundation). 4. ITIL Infraestructure Library V3 (ITIL Foundation). El Master es un foro abierto de ideas, experiencias y conocimientos en el que cada participante es protagonista activo y responsable no sólo de su propio proceso de aprendizaje sino que también coopera con el resto de compañeros de viaje, especialmente los de su grupo sectorial de interés, es lo que llamamos corresponsabilidad. Se trata de un desafío a las ideas preconcebidas y a los procesos tradicionales de aprendizaje. Se propone un método de autoaprendizaje constructivo, adaptativo, autodirigido, cooperativo y tutorizado por creer que para transformar la propia realidad del estudiante-profesional no hay mejor procedimiento que la combinación de distintas metodologías. La dirección del Master pondrá en disposición de los participantes el conjunto de la documentación requerida en formato distancia multicanal, es decir, la información le llegará al estudiante por varios canales: convencional, Aula Virtual, videoconferencias, sesiones presenciales, etc.

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Buscamos facilitar el trabajo individual y en equipo a través de un estatus semi-profesional, ya que creemos que las técnicas de análisis y de gestión de los proyectos únicamente pueden adquirirse en situación real. El Master se imparte en modalidad on-line con sesiones presenciales potestativas pero altamente recomendables. La duración del Master es de 12 meses (60 créditos europeos).

[

Para seguir con normalidad el Master se recomienda una dedicación de 10-14 horas a la semana.

]

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2.6. EQUIPO DE GESTIÓN Director del Master:

Dr. Pedro Morillo - direccion@uv-mdap.com

Subdirector del Master:

Dr. Salvador del Saz - salvador.saz@uv.es

Project Manager:

Jean Carlos Juzga - pm@uv-mdap.com

Director Tecnológico:

Pablo Jaquete - comunicacion@uv-mdap.com

Admisiones:

Roberto Sanz - admisiones@uv-mdap.com

Coordinadora Académica:

Cristina Morena. - atencionalumno@uv-mdap.com

Secretaría Técnica:

Soledad Rodríguez - st@uv-mdap.com

Equipo de trabajo:

Usted y el resto de sus compañeros junto al equipo MDAP.

Tutores interlocutores de los

Javier Sanz, PMP®-PMI®, Prince 2 - javiersanz@uv-mdap.com

alumnos:

Pablo Jaquete - comunicacion@uv-mdap.com Pedro Morillo - direccion@uv-mdap.com Jean Carlos Juzga PMP®-PMI® - pm@uv-mdap.com Jorge Girbes IPMA - girbes@uv-mdap.com Benito Fernández MBA - pmgv@uv-mdap.com Merche Gozalbo PMP®-PMI® - pmp@uv-mdap.com

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2.7. SALIDAS Y OPORTUNIDADES PROFESIONALES Como muy pronto descubrirá, la dirección de proyectos es una curiosa combinación de arte, ciencia y motivación. Su naturaleza artística se refiere a la parte de la función reservada al liderazgo, es decir, al componente humano; mientras que la ciencia se compone de las herramientas y técnicas que forman los fundamentos del Project Management que desarrollaremos a lo largo del Master. • Al tratarse de un Master para profesionales, las salidas profesionales (valga la redundancia) que ofrece este Master hay que centrarlas en las enormes oportunidades de consolidación y promoción interna en la propia organización del participante o en entidades de futuro. Insistimos el Project Management es la única profesión que no tiene paro. • Conocer su entorno socio-laboral y de la profesión en PM le proporcionará una información privilegiada que le permitirá posicionarse con ventaja tanto en los propios ámbitos laborales de su organización, así como en el desarrollo de la profesión y en entornos de las distintas Administraciones Públicas y Privadas. • Conocer la manera de evaluar las herramientas informáticas en PM en el contexto de su organización hará que sus conocimientos sean muy preciados tanto por sus compañeros como y muy especialmente por la alta dirección de su organización o de las organizaciones futuras. • Si usted es una persona experimentada y con una larga trayectoria profesional en dirección de proyectos, el perfil del Master es ideal para pilotar el proceso de cambio en una organización, a través de la creación de una Oficina de Gestión de Proyectos (OGP)- Project Management Office (PMO). Vd., será el candidato ideal para crear, organizar y dirigir posteriormente esta Oficina que dará apoyo logístico-proyectual al resto de los directores de proyecto de su organización. • Si el alumno se presenta a los exámenes de certificaciones internacionales su mejora curricular será exponencial . La OGP es la plataforma ideal para acometer el cambio organizacional en cualquier organización con garantías de éxito.

[ NO LO OLVIDE: El futuro de las organizaciones públicas o privadas pasa por la dirección por objetivos, la estructuración por procesos y la gestión por proyectos. Esto abre enormes perspectivas. ]

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2.8. MATERIALES DIDACTICO Para el seguimiento del Master el participante dispondrá tanto de materiales convencionales (libros,videos, videoconferencia en tiempo real y grabadas, coaching y tutorias personalizadas e ilimitadas, apuntes, textos, casos prácticos, artículos, etc.) como de materiales didácticos multimedia a los que se accederá a través de distintos servidores, sin que sea necesario ningún requisito especial en la computadora del participante. Los principales materiales didácticos usados a lo largo del Master y que conforman el cuerpo teórico central del mismo y que son remitidos a los alumnos, son los siguientes: Nota Importante: La bibliografía se podrá recibir en formato digital o formato libro digital y podrá ser modificada por razones de stock o pedagógicas. I. Módulo 0: Presentación, Metodologías y Guía del Estudiante

II. Manual de usuario del entorno virtual. III. “La dirección de proyectos

IV. “Administración de proyectos”,

V. “Fundamentos para la

empieza por uno mismo”, R.

Francisco Rivera, Gisel Hernández,

Dirección de Proyectos (Guía del

Lostado. Ed. OdPe, 2005.

Ed. Pearson, 2010.

PMBOK 4ª ed.)”, Ed. PMI, 2009.

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Además el participante tendra acceso digital a la más completa Libreria existente a nivel Internacional sobre Project Management durante toda la duración del Master y a través de la inscripción que el Executive Master in Project Managemet le realizará en el Project Management Institute Esta librería es la siguiente: I. The Standard for Program

II. The Standard for Portfolio

III. Organizational Project

Management — Second Edition

Management Maturity Model (OPM3) — Second Edition

IV. Practice Standard for Project

V. Practice Standard for Earned

Risk Management — Second Edition Value Management — Second

VI. Practice Standard for Project Configuration Management —

Edition

Second Edition

VII. Practice Standard for Work

VIII. Practice Standard for

IX. Practice Standard for Project

Breakdown Structures — Second

Scheduling — Second Edition

Estimatig — Second Edition

XI. Construction Extension to the

XII. Governmet Extension to the

Edition

X. Project Manager Competency

Development Framework — Second PMOBOK Guide —Third Edition

PMOBOK Guide —Third Edition

Edition

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Esta documentación y bibliografía se complementará con diferentes materiales disponibles a través del aula virtual: documentos en pdf, presentaciones, videos, webminars, resúmenes, casos prácticos, etc. Al participante también se le facilitará un listado de bibliografía complementaria que no siendo obligatoria para superar el Master con éxito, sí resulta muy recomendable para reforzar y profundizar en los temas tratados y para consolidar el aprendizaje llevado a cabo.

2.9. APRENDIZAJE INTERACTIVO Los foros de discusión en el Aula Virtual y los webinars serán el marco idóneo para fomentar el intercambio de conocimientos y experiencias entre profesores, y los participantes, con el fin de crear una comunidad de conocimiento y aprendizaje cooperativo que pase de la práctica (de dónde venimos) a la teoría (el pensamiento) y de la teoría de nuevo a la práctica, generando un proceso de retroalimentación personal y colectivo. Este último paso se realizará desde la perspectiva del interés personal y profesional del participante en combinación con los intereses de su propia organización. Para nosotros es fundamental el desarrollo profesional de los participantes, es más, ES LA RAZÓN DE SER DEL MASTER tal y como se ha indicado anteriormente.

[ Pero debe quedar claro que sin su esfuerzo personal no existe el Master, nosotros somos facilitadores de recursos y pondremos a su disposición todos aquellos que usted necesite pero sin implicación desde ahora mismo usted y nosotros fracasaremos y, estará de acuerdo, esto es algo que no nos podemos permitir. ]

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2.10. TRABAJO PERSONAL Y DE EQUIPO La predisposición del estudiante a involucrarse en un proceso proyectual formativo es imprescindible para la adecuada dinámica del Master. El compromiso a trabajar al menos las horas semanales antes reseñadas por parte del estudiante en cada Master, asegurará un apropiado proceso de nivelación y ensamblaje con el Project Management. En este Master, los tres meses, que van del 3 al 6, constituyen la fase crítica donde la probabilidad de fracaso es mayor. Por tanto, en este periodo pretendemos crear los estímulos necesarios para llegar a buen puerto con la realización del PF y la preparación a los Exámenes de Certificación Internacional. Superada esta fase el proceso formativo puede autopropulsarse. Para aquellos estudiantes con problemas de adecuación a la dinámica general, están previstas medidas específicas e individuales de recuperación y reforzamiento siempre y cuando lo soliciten. Os animamos a compartir con otros participantes experiencias, opiniones y conclusiones significativas y sobre todo, a construir un ambiente virtual que facilite al máximo el aprendizaje y las relaciones personales mediante los trabajos individuales y de equipo, la asistencia conjunta a jornadas y congresos, la colaboración y la retroalimentación pretenden crear una dinámica de enriquecimiento mutuo que asegure y complemente los niveles de calidad del Master. De nuevo vemos la importancia de la conformación de grupos homogéneos y sensibilizados con su formación, cuando esto se consigue el Master cambia la vida de sus participantes.

2.11. TRABAJOS MONOGRÁFICOS A lo largo del proceso formativo están previstos distintos trabajos monográficos a partir de la aplicación práctica de los conocimientos adquiridos mediante el estudio de los problemas específicos y reales en el contexto de la organización del participante y de su propio puesto de trabajo. De esta manera, se facilitará el aprendizaje en la tarea de redactar distintos tipos de documentos que el Project Manager (el estudiante-aprendiz) deberá manejar habitualmente. Por ejemplo, una manera muy efectiva de profundizar en el conocimiento de la dirección de proyectos consiste en ir elaborando progresivamente un diccionario con los conceptos que no entendemos. En las partes finales del Manual de Fundamentos y del PMBOK encontrará un glosario de términos de referencia. A esta actividad la llamamos: Glosario del Project Manager.

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2.12. SISTEMA DE COMUNICACIÓN INTERNA: ACCESO Y USO DEL AULA VIRTUAL La utilización del Aula Virtual es una iniciativa para facilitar la comunicación a la comunidad universitaria de la Universidad de Valencia (comunidad de la que Vd., forma parte y cuya misión es la de ayudar y asesorar en el desarrollo e integración de las nuevas tecnologías telemáticas como vehículo para la educación y la formación. Pretendemos así, potenciar, canalizar, apoyar y asesorar sobre el desarrollo de materiales didácticos de formación a distancia utilizando la Red Internet como apoyo al proceso de aprendizaje. [ El Aula Virtual se constituye pues como un entorno de encuentro y aprendizaje dinámico y de intercambio. Los servicios del Aula Virtual están dirigidos a facilitar la formación a distancia, a promover intercambios de opiniones en temas de interés de la dirección de proyectos así como medio de superación de algunas barreras de la enseñanza tradicional. ]

Para acceder al Aula Virtual del curso deberá introducir en su navegador la dirección: www.uv-mdap.com En la parte superior derecha de esta página Web encontrará en el menú un apartado con el Título ”Aula. Su manejo es muy sencillo, ya que está realizado mediante formularios. No nos detendremos en explicar su funcionamiento, pero si encontrara cualquier dificultad no dude en contactar con el Servicio de Atención al Alumno del Master a través de la siguiente dirección de correo atencionalumno@uv-mdap.com • No olvide consultar el Manual de Manejo del Aula Virtual, que se encuentra en la misma, antes de contactar con el servicio para resolver una duda. Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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2.13. SERVICIO PERMANENTE DE ATENCIÓN AL ESTUDIANTE La Dirección del Master se ubica físicamente en el despacho 4F10 del Departamento de Economía Aplicada II (Estructura Económica) en la Facultad de Economía de la Universidad de Valencia, Avda. dels Tarongers, s/n 46022 Valencia (España). A través del Aula Virtual se atenderán las consultas que se planteen.

Director del Master:

Dr. Pedro Morillo direccion@uv-mdap.com

Project Manager:

Jean Carlos Juzga pm@uv-mdap.com

Coordinación Académica:

Cristina Morena atencionalumno@uv-mdap.com ri@uv-mdap.com

Responsable de Admisiones:

Roberto Sanz admisiones@uv-mdap.com

Director Tecnológico:

Pablo Jaquete comunicacion@uv-mdap.com

Secretaria Técnica:

Soledad Rodríguez st@uv-mdap.com

Habilidades del Project Manager:

Benito Fernández pmgv@uv-mdap.com

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3. PROCESO DE MATRICULACIÓN 3.1. PÚBLICO OBJETIVO Intra-emprendedores (emprendedores internos) de organizaciones que deseen mejorar la dirección y la gestión de sus proyectos, innovar o lanzar nuevos productos. El perfil del cliente del Master. Es un profesional que: • Sea un trabajador infatigable. • Desee marcar diferencias entre su organización y la competencia. • Tenga capacidad de liderazgo. • Se sienta profesionalmente solo o al menos significativamente incomprendido en su organización. • Sea creativo, innovador y desee diseñar nuevas líneas de negocio. • Acredite como mínimo de 3 años de experiencia en puestos de responsabilidad. • Tenga cierta capacidad de persuasión en la alta dirección. Es decir, se encuentre legitimado frente a la alta dirección para que ésta “invierta” en él y le financien el Master. • Desee mejorar significativamente su currículo vital destacando de sus compañeros y la competencia en general. • Comprenda que el Project Management le hará crecer profesionalmente y que facilitará su complicado día a día donde la excelencia es el mínimo que se le exige. En definitiva, el Master pretende aprovechar el talento de los alumnos/as y activar adecuadamente sus capitales emocional y del conocimiento para posicionarse en su organización. [ NO SE TRATA ÚNICAMENTE DE FORMAR ALTOS EJECUTIVOS O PROJECTS MANAGERS, SINO DE POTENCIAR LA PROFESIONALIDAD DE LOS PARTICIPANTES PARA QUE SEAN CAPACES DE ARRIESGAR SIN MIEDO AL CAMBIO. ] El dominio de las herramientas adecuadas desde el pensamiento sistémico, la prospectiva y el cuerpo de conocimientos de la dirección de proyectos aportan en buena medida las bases para el pilotaje del cambio organizacional que necesitan las organizaciones. El Perfil de la Organización del cliente potencial suele ser: • Organizaciones con visión de futuro. • Que apueste por la formación de sus cuadros más significativos y leales. • Que apueste por la innovación controlada y factible. • Que apueste por la calidad en el sentido más amplio. • Que apueste por la responsabilidad social corporativa. Es decir, se trata de Directores/as responsables de proyecto, miembros de equipo de proyectos o profesionales individuales, en definitiva de profesionales que: En las ADMINISTRACIONES PÚBLICAS: coordinen, administren o gestionen proyectos públicos. Esto es: • Técnicos/as de la Administración Local. • Técnicos/as de las Diputaciones Provinciales. • Técnicos/as de la Administración del Estado. 237 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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• Técnicos/as de Organismos Autónomos de las distintas AAPP. • Técnicos/as de la Administración de Organismos Internacionales. • Director/a y Técnicos/as de Grandes Proyectos Municipales. • Director/a y Técnicos/as de las Agencias de Desarrollo Local. • Técnico/a Municipal de Medio Ambiente. • Técnico/a Municipal de Acción Social y Comunitaria. • Técnico/a Municipal de Promoción Económica. • Director/a y Técnicos/as de Gestión de Espacios Naturales. • Responsables Municipales de Proyectos Europeos. • Responsables Municipales de las Agendas 21 Locales. • Jefes de Área de las Administraciones Públicas (Regional, Estatal y Organismos Internacionales). • Jefes de Servicio de las Administraciones Públicas (Regional, Estatal y Organismos Internacionales). • Jefes y Mandos de los Cuerpos de Seguridad (INTERPOL, Policía Nacional, Guardia Civil, Policía Autonómica y Policía Local). • Jefes y Mandos de los Cuerpos de Defensa del Estado. • Técnicos/as de Gestión de Centros de Investigación. • En Universidades y Centros de Investigación: - Técnicos/as de Gestión de las Fundaciones Universidad-Empresa. - Técnicos/as de Gestión de las OTRI. - Técnicos/as de Gestión de Institutos Universitarios. En la INICIATIVA PRIVADA: que coordinen, administren o gestionen proyectos privados en los distintos sectores productivos: agricultura, industria, construcción y servicios (banca, telecomunicaciones, seguros, seguridad, turismo, comercio, etc.). Es decir: • Director/a y Técnico/a de Gestión de la Oficina Interna de Proyectos. • Director/a y Técnico/a de Gestión del Departamento de Recursos Humanos. • Director/a y Técnico/a de Gestión del Departamento de Informática. • Director/a y Técnico/a de Gestión del Departamento de Compras y Contratos. • Director/a y Técnico/a de Gestión del Departamento de Riesgos y Crisis. • Director/a y Técnico/a de Gestión del Departamento de Calidad. • Director/a y Técnico/a de Gestión del Departamento de Seguridad. • Director/a y Técnico/a de Gestión del Departamento de Medio Ambiente. • Director/a y Técnico/a de Gestión del Departamento de Salud Laboral. • Director/a y Técnico/a de Gestión del Departamento de Marketing. • Director/a y Técnico/a de Gestión del Departamento de Contabilidad. • Director/a y Técnico/a de Gestión del Departamento de Economía y Finanzas. • Director/a y Técnico/a de Gestión del Departamento de I + D + i. • Director/a y Técnico/a de Gestión del Departamento de Formación. • Director/a y Técnico/a de Gestión del Departamento de Diseño. • Director/a y Técnico/a de Gestión de Residencias de la Tercera Edad. • Director/a y Técnico/a de Gestión de Residencias Universitarias. 238 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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• Director/a y Técnico/a de Gestión de Hoteles. • Director/a y Técnico/a de Gestión de Iniciativas de Ocio y Recreo. • Director/a y Técnico/a de Gestión de Obras. • Director/a y Técnico/a de Gestión de Fundaciones y Entidades sin ánimo de lucro en el ámbito de la Cooperación al Desarrollo. • Director/a y Técnico/a de Gestión de Iniciativas de Economía Social y Cooperativa. Se trata de profesionales que coordinen proyectos y/o que gestionen información o productos intangibles en profesiones que tienen su base en la: • Informática. • Ingeniería. • Arquitectura. • Construcción. • Logística. • Economía y Administración de Empresas. • Abogacía. • Biología. • Geografía. • Química. • Matemáticas. • Ciencias y Servicios Sociales. • Biotecnología. • Etc. Profesionales autónomos y empresarios que necesiten organizar adecuadamente sus múltiples tareas diarias. Si dominan y aplican los conocimientos del Project Management, aumentarán significativamente sus niveles de eficacia, eficiencia y la rentabilidad de sus proyectos.

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3.2. CALENDARIO FORMATIVO INICIAL Las fecha prevista para la siguiente convocatoria del Executive Master in Project Management de la Universidad de Valencia es. Grupos

Fecha inicio *

Fecha fin

MDAP 46º Convocatoria

Septiembre 2015

12 meses a partir de la fecha de inicio

* En algún caso estas fechas pueden sufrir alteraciones, que serán comunicadas con la debida antelación. Cada alumno tiene unas características particulares y como responsable de su propio proceso de autoaprendizaje tiene que acomodar las directrices del Master a su realidad particular, en este sentido el plan de trabajo que presentamos es orientativo, no obstante, hay tres fechas claves; el inicio ficticio (cuando Vd., accede al Aula Virtual a nuestra área de Nivelación e Integración, donde adquirirá conocimientos, técnicas y habilidades que homogenizarán los grupos, el inicio real (cuando oficialmente arranca el Master) y el final (cuando administrativamente finaliza el Master a los 12 meses del inicio real.).

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3.3 PRECIO Y FORMAS DE PAGO Master Homologable y Convalidable en LATAM. La dirección del Master propuso a los órganos competentes de la Universidad de Valencia una rebaja de 1.000 € respecto al precio de las primeras convocatorias que ascendía a 5.950 €. Con este descuento y el acuerdo formalizado entre la Universidad de Valencia y la Universidad de Valparaiso para becar a los alumnos que deseen recibir las dos titulaciones permite a nuestros alumnos acceder a la doble titulación sin un incremento de precio significativo respecto al precio original del Master con una sola Titulación Universitaria.

TÍTULO UNIVERSITARIO POSTGRADO (MASTER, MAESTRÍA)

EXPEDIDO POR

POLITICAS DE PRECIO Y FORMAS DE PAGO Política de Precios:

Executive Master in Project Management. (60ECTS). Expedido por: Universidad de Valencia. Año de Fundación: 1499.

Ranking Universidades de España: 2º posición entre 300 Universidades Ranking Mundial de Universidades: 107º posición entre 12.000 Universidades. Fuente: http://www.webometrics.info

Precio Primeras Ediciones: 5.950 €. Descuento 46º Edición: 1.000 €. Precio 46º Edición: 4.950 €. Formas de Pago: 1. Contado: Un ingreso de 4.950 €. 2. Dos Plazos: Un ingreso inicial de 2.475 € y otro ingreso a los 5 meses de 2.595 €. 3. Pago Aplazado: 1500 € en concepto de reserva de plaza más 12 mensualidades consecutivas de 314€.

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MASTER OFICIAL INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS DE NEGOCIO TÍTULO UNIVERSITARIO POSTGRADO (MASTER, MAESTRÍA)

PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

EXPEDIDO POR

Política de Precios:

Opción A) +

Precio Executive Master in Project Management (Universidad de Valencia): 4.950 €

Magister (Maestría) en Gestión de Proyectos. Máster Oficial. (69 STC).

Precio Magister (Maestría) en Dirección de Proyectos (Universidad de Valparaíso (Chile): 9.740 €

Expedido por: Universidad de Valparaiso (Chile)

POLITICAS DE PRECIO Y FORMAS DE PAGO

Ranking Universidades de Chile: 15º posición entre 80 Universidades.

Precio realización ambos Master: 14.690 €

Ranking Universidades en Latam: 179º entre más 3.800 Universidades

Acuerdo Universidad de Valencia – Universidad de Valparaíso, Beca de 8290 €

Fuente: http://www.webometrics.info

Precio 46 Edición: 6.400 €

Miembro del Consejo de Rectores de las Universidades de Chile. Instancia que reúne a los Rectores de las 25 Universidades más antiguas de Chile.

Formas de Pago: Contado: Un ingreso de 6.400 €.

Presidente Consejo: Nicolas Eyzaguirre Guzmán (Ministro de Educación).

Tres Plazos: Un ingreso inicial de 2.475 €, otro ingreso a los 5 meses de 2.595 € y otro ingreso a los 8 meses de 1.450 €.

Vicepresidente Ejecutivo Consejo: Aldo Valle Acevedo (Rector de la Universidad de Valparaiso).

Pago Aplazado: 1.500 € en concepto de reserva de plaza más 17 mensualidades consecutivas de 314 €.

ACREDITACIONES Y CERTIFICACIONES INCLUIDAS EN CUALQUIER OPCIÓN A) ó B) Certificados / Título 1º

2º

EXPEDIDO POR

PLAZO APROXIMADO

Project Management Professional (PMP) del Project Management Institute (PMI)

Tras la convocatoria y aprobación del pertinente examen por la entidad externa convocante.

Técnico en Dirección de Proyecto (TDP). Nivel C y D del Organismo Certificador de Dirección de Proyectos (OCDP) de España.

Tras la convocatoria y aprobación del pertinente examen por la entidad externa convocante.

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ACREDITACIONES Y CERTIFICACIONES INCLUIDAS EN CUALQUIER OPCIÓN A) ó B) Certificados / Título

EXPEDIDO POR

PLAZO APROXIMADO

Projects IN Controlled Environments-2 (PRINCE2, Foundation)

A la finalización del Master y tras la convocatoria y aprobación del pertinente examen por la entidad externa convocante (Netmind).

4º

IT Infraestructure Library V3 (ITIL Foundation)

A la finalización del Master y tras la convocatoria y aprobación del pertinente examen por la entidad externa convocante (Netmind).

5º

Certificado de Finalización del Máster

A la finalización del Master.

6º

Certificado Alumno-Máster de Excelencia

Para el mejor proyecto elaborado en cada edición del Master.

7º

Proyecto Fin de Máster con la nota obtenida

A la finalización del Master.

8º

Certificado defensa pública del Proyecto Fin de Máster

A la finalización del Master. Solo para los alumnos que lo defiendan presencialmente

9º

Certificado de asistencia a cada una de las jornadas presenciales

A la finalización del Master. Solo para los alumnos que asistan presencialmente.

10º

Certificado sobre el idioma elegido

A la finalización del Master.

11º

Certificado Curso Preparación Certificación PMP - PMP010

A la finalización del Master. Solo para los alumnos que no se presenten al examen PMP-PMI

12º

Certified Associate in Project Management (CAPM) del Project Management Institute (PMI)

A la finalización del Master y tras la convocatoria y aprobación del pertinente examen por la entidad externa convocante.

13º

Certificado Ms-Project nivel Project Manager

A la finalización del Master.

3º

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CUENTA DE INGRESO: Ingresos desde España: BANKIA C/ Doctor Moliner, 2 46020 Valencia Cuenta: 2038-9938-42-6000233120 IBAN: ES50 2038 9938 4260 0023 3120 SWIFT: CAHMESMMXXX Ingresos desde el extranjero: Cuenta Banco de Santander. CCC: 0049 6722 05 2610010150 I.B.A.N: IBAN ES77 0049 6722 0526 1001 0150 SWIFT: BSCH ESMM XXX Oficina Banco Santander nº 6722. Universidad de Valencia Campus Tarongers. Avda. Tarongers s/n. 46022 Valencia Nota: En ambos casos también existe la forma de pago mediante TPV. http://www.uv-mdap.com/tpv-pago-online/

Convocatoria de ayudas: Tal y como establece la Normativa de Estudios de Postgrado y Especialización en el artículo 19.6, la Universidad de Valencia convoca cada año ayudas económicas para los alumnos matriculados en sus cursos de postgrado propios. Estas becas son válidas para los alumnos inscritos antes del mes de enero. Bonificación para Empresas: Todas las empresas cuyos trabajadores coticen en el Régimen General de la Seguridad Social y estén realizando un curso de postgrado disponen de un crédito de formación y pueden acogerse al Sistema de Bonificaciones, tal y como se establece en la orden TAS/500/2004, 9 de Agosto, por el que regula la financiación de las acciones de formación continua de las empresas. Son las propias empresas las encargadas de solicitar, mediante comunicación telemática, las posibles acciones formativas a la que se pueden acoger. Para más información sobre el crédito que su empresa posee o sobre el procedimiento para acogerse a esta vía de bonificación puede dirigirse a: Fundación Tripartita. www.fundaciontripartita.org Teléfono: 902 183 183. Teléfono Comunidad Valenciana: 96 353 39 18.

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3.4. REQUISITOS DE ADMISIÓN Y DOCUMENTACIÓN El Master está destinado a profesionales y/o titulados universitarios, que desarrollen su labor profesional en instituciones públicas y/o privadas relacionadas con la gestión de proyectos. Así mismo se admitirán únicamente aquellos candidatos que hayan superado el proceso de preinscripción y demuestren tener una experiencia profesional acreditada. Requisitos previos: Es imprescindible contactar al teléfono, e-mail o cuenta de skype abajo indicados para mantener una entrevista personal, telefónica o mediante videoconferencia.

Responsable de Admisiones:

Roberto Sanz Masedo.

e-mail:

admisiones@uv-mdap.com

Teléfono:

+ 34 692 691 899

Skype:

roberto_sanz_masedo

Documentación necesaria: • Currículum Vitae. • Fotocopia del título y del expediente académico y/o carta de la empresa u organismo que acredite el desarrollo de actividades profesionales relacionadas con la temática del Project Management. • Fotocopia del DNI o Pasaporte. • Fotografía tamaño carnet. • Hoja manuscrita donde se expongan los motivos por los que se desea inscribir en el curso.

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4. CLUB MDAP

4.1. PRESENTACIÓN La inscripción al Club MdaP, gratuita y voluntaria para todos los alumnos y ex alumnos del Executive Master in Project Management, permite disfrutar al Project Manager Asociado de los servicios del Club MDAP pasando a formar parte un colectivo de Project Manager para apoyarnos y acompañarnos durante toda nuestra vida profesional, no solo a nivel de formación, sino de relaciones, contactos, mejora de empleo, generación de riqueza, oportunidades profesionales, apertura de negocios, compartir éxitos, debatir dificultades en nuestros Proyectos, buscar actores que nos puedan apoyar, en general, sentirnos acompañados, aumentar nuestros niveles de seguridad y minimizar las incertidumbres inherentes a todo Project Manager. Os recordamos que el Socio puede obtener Cheques Club para canjearlos por Servicios del Club o canjearlos por Remuneración económica directa.

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4.2. PROGRAMA DE MIS CHEQUES Los Socios del Club del Executive Master in Project Management, pueden conseguir Cheques Club, tomando iniciativas en los diferentes Programas de Cheques Club, que podrán acumular y canjear por los Cursos y Servicios del Club MDAP, para obtener descuentos, de hasta el 80%, sobre el PVP. También es posible recibir remuneración económica directa, convirtiéndose el Club MDAP en una excelente oportunidad de negocio y generación de riqueza, para el Club MDAP, el Executive Master in Project Management y para los Socios del Club. Se trata de un sistema “Win to Win”, en el cual los Socios prestan servicios de muy diversa índole al Club Mdap y, a cambio, reciben remuneraciones tanto económicas como en especies.

4.2.1. PROGRAMAS CON REMUNERACIÓN ECONÓMICA -- PROGRAMA TRAE UN COMPAÑERO Alcance del Programa: Aportar alumnos al Executive Master in Project Management. Cheques Club: Importe 1000 €. Remuneración Económica: El Socio puede canjear el Cheque Club por 495 € en metálico. Sistema de Reporte: El Socio informará de la candidatura, tras la matriculación efectiva la Secretaria Técnica informará al Socio para realizar el remite de los Cheques Club o de la remuneración en efectivo al número de cuenta que el Socio designe. Condiciones Especiales: Para aquellos Socios del Club especialmente activos en este Programa se establecerá un sistema de Rappel para maximizar sus beneficios Se liquidará al Socio las cantidades antes citadas en idéntica forma de pago a la elegida por el alumno aportado. Oferta no acumulable: A Programa “Genero Riqueza”

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-- PROGRAMA GENERO RIQUEZA Alcance del Programa:

Aportar al Executive Master in Project Management, empresas, instituciones,

organizaciones y, en general, relaciones con las que se consigan establecer negocios (alumnos, formación, consultoría, servicios, etc), Cheques Club: Cheque Club del 10% sobre la facturación de la operación/es. Remuneración Económica: El Socio también puede canjear el Cheque Club por el importe equivalente en metálico. Sistema de Reporte: El Socio informará al Dpto. de Admisiones (admisiones@uv-mdap.com) la candidatura, la Secretaria Técnica informará al Socio del estado de las negociaciones y, si culminan con éxito, realizar el remite de los Cheques Club o de la remuneración en efectivo. Condiciones Especiales: Esta contrapartida tendrá vigor durante toda la vida de la relación de la empresa aportada por el Socio y el Executive Master in Project Management y, por lo tanto, sobre cualquier factura emitida a la empresa aportada por el Socio en el presente o en el futuro. Será necesario el abono completo de la factura/as por parte del cliente para efectuar la correspondiente liquidación con el Socio Oferta no acumulable: A Programa Trae un compañero.

4.2.2. PROGRAMA YO COMUNICO -- PROGRAMA YO ESCRIBO Alcance del Programa: Aportar Post al Blog del Executive Master in Project management sobre temas relacionados con el Project Management u otros asuntos de interés o relevancia. Cheques Club: 85 €. Sistema de Reporte: Estos Post deberán ser remitidos a info@uv-mdap.com para su revisión y aprobación. Condiciones Especiales: El Socio cederá los derechos para que estos Post serán publicados en el Blog del Executive Master in Project Management o en cualquiera de sus diferente soportes promocionales. Salvo que el Socio lo requiera expresamente, se citará al Socio como autor del Post incluyendo su fotografía, linkedin y cuantos datos el Socio considere oportunos. El mejor Post, aquel Post que haya recibido un mayor número de respuestas en el Blog, aquel que haya generado más debate e interés por parte de los lectores recibirá, añadido al Cheque anterior, un Cheque Club por importe de 225 €. Esta evaluación será de carácter trimestral. De este Programa están excluidos los Post que forman parte de los ejercicios y evaluaciones propios del Master. Post sujetos a verificación de calidad por parte del Executive Master in Project Management.

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-- PROGRAMA YO CONTESTO Alcance del Programa: Respuestas aportada por el Socio del Club a los post editados en el Blog del Executive Master in Project Management, Cheques Club: 20 €. Sistema de Reporte: No es necesario ningún reporte ya que estás contestaciones las incluye el Socio directamente sobre los Post publicados en el Blog. Condiciones Especiales: La mejor respuesta, aquella respuesta aquella que más haya contribuido a generar debate e interés por parte de los lectores del Blog recibirá, añadido al Cheque anterior, un Cheque Club por importe de 125 €. Esta evaluación será de carácter trimestral. Respuestas sujetas a verificación de calidad.

-- PROGRAMA YO COMPARTO Alcance del Programa: Trasladar al resto de Socios del Club del Master un conocimiento relevante, (conocimiento de un determinado Software, sobre un Proyectos, estudios, en general, cualquier tipo de conocimiento enriquecedor) y realizado mediante videoconferencia, que será grabada, para aquellos alumnos que no puedan asistir en directo). Cheques Club: 300 €. Sistema de Reporte: Esto vídeos deberán ser remitidos a info@uv-mdap.com para su revisión y aprobación. Condiciones Especiales: Contactar para recibir información sobre la grabación del vídeo. (comunicacion@uv-mdap.com) El Socio cederá los derechos para que estos vídeos serán publicados en la www del Executive Master in Project Management, Aulas Virtuales o en cualquiera de sus diferente soportes promocionales. Siempre se citará al Socio como autor del vídeo incluyendo su fotografía, linkedin y cuantos datos el Socio considere oportunos. Vídeos sujetos a aprobación previa por parte del Club.

-- PROGRAMA YO PROPONGO Alcance del Programa: Informe detallado, explicando su experiencia en el Executive Master in Project Management, aportando su opinión y proponiendo mejoras para el mismo. Cheque Club: 250 €. Condiciones Especiales: Este programa implica la cesión de los derechos para mostrarlo en la www del Master o en sus diferentes acciones promocionales, citando expresamente al socio e incluyendo su fotografía, linkedin y cuantos datos el Socio considere relevantes. Informes sujetos a verificación por parte del Executive Master in Project Management. 249 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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4.2.3. PROGRAMA YO RECOMIENDO -- PROGRAMA YO RECOMIENDO Alcance del Programa: Aportar la experiencia personal sobre el Executive Master in Project Management, indicando los logros obtenidos y recomendando la realización del Master. Cheques Club: -- Formato vídeo: Cheque Club de 500 €. -- Formato escrito: Cheque Club de 300 €. Sistema de Reporte: Estos recomendaciones deberán ser remitidas a info@uv-mdap.com para su revisión y aprobación, tras la cual, deberán ser introducidas por el Socio en la home de la página www.uv-mdap en el apartado “opiniones del Master”. Condiciones Especiales: Contactad para recibir información sobre la grabación del vídeo a comunicacion@uv-mdap.com El Socio cederá los derechos para que estos escritos o vídeos sean publicados en la www del Executive Master in Project Management, en las Aulas Virtuales o en cualquiera de sus diferente soportes promocionales. Siempre se citará al Socio como autor del vídeo o del texto incluyendo su fotografía, linkedin y cuantos datos el Socio considere oportunos.

4.2.4. PROGRAMA EMPRESA -- PROGRAMA COMUNICO MI EMPRESA Alcance del Programa: Presentaciones comerciales y/o institucionales de su empresa y de los servicios de la misma, en formato vídeo. Cheques Club: 250 €. Sistema de Reporte: Estas presentaciones deberán ser remitidas a info@uv-mdap.com para su revisión y aprobación.

Condiciones Especiales: Contactad para recibir información sobre la grabación del vídeo a comunicacion@uv-mdap.com. El Socio cederá los derechos para que estos vídeos sean publicados en la www del Executive Master in Project Management, en las Aulas Virtuales o en cualquiera de sus diferente soportes promocionales. Siempre se citará al Socio o a su Empresa como autor/autores de los videos incluyendo su fotografía, logo, dirección www, e-mail, linkedin y cuantos datos el Socio y/o la empresa consideren oportunos.

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Caso de ser una presentación comercial los productos/servicios deberán ser ofrecidos a los Socios del Club en condiciones preferenciales que se estudiarán caso por caso.

-- PROGRAMA MI EMPRESA COMPARTE Alcance del Programa: Trasladar al resto de Socios del Club el sistema de trabajo de la empresa o del Socio en particular para compartir sus procedimientos y enfoque Project Management, realizada en formato vídep. Incluye la realización de una videoconferencia en directo para aclarar las preguntas de los Socios, está videoconferencia será grabada para aquellos Socios que no puedan asistir en directo. Cheques Club: 300 €. Sistema de Reporte: Este video deberán ser remitido a info@uv-mdap.com para su revisión e inclusión en su expediente. Condiciones Especiales: Contactad para recibir información sobre la grabación del vídeo a comunicacion@uv-mdap.com El Socio cederá los derechos para que estos vídeos sean publicados en la www del Executive Master in Project Management, en las Aulas Virtuales o en cualquiera de sus diferente soportes promocionales. Siempre se citará al Socio o a su Empresa como autor/autores de los videos incluyendo su fotografía, logo, dirección www, e-mail, linkedin y cuantos datos el Socio y/o la empresa consideren oportunos.

4.2.5. PROGRAMA EMPLEO -- PROGRAMA YO MEJORO Alcance del Programa: Post en el que el Socio relate alguna mejora profesional (cambio de trabajo, nuevos Proyectos, oportunidades de negocio, generación de riqueza, etc) a raíz de la realización del Executive Master in Project Management. Cheques Club: 300 €. Sistema de Reporte: Estos recomendaciones deberán ser remitidas a info@uv-mdap.com para su revisión y aprobación, tras la cual, deberán ser introducidas por el Socio en la home de la página www.uv-mdap en el apartado “opiniones del Master”. Condiciones Especiales: El Socio cederá los derechos para que estos post sean publicados en los Blog del Executive Master in Project Management, www, Aulas Virtuales o en cualquiera de sus diferente soportes promocionales

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-- PROGRAMA TU MEJORAS Alcance de Programa: Ofertas de trabajo aportadas por el Socio del Club para el resto de Socios del Club del Executive Master in Project Management. Cheques Club: 150 €. Este Cheque Club pasará a ser de 1.000 € si algún miembro del Club cubre definitivamente esa oferta laboral. Sistema de Reporte: Estas ofertas deberán ser remitidas a info@uv-mdap.com Condiciones Especiales: En la oferta deben constar todos los datos de contacto de la empresa solicitante, incluyendo persona de contacto y datos de contacto. El Socio garantizará al Club y al Executive Master in Project Management el derecho a publicar dichas ofertas en sus diferentes plataformas para el común conocimiento de todos los Socios del Club y del Master. Ofertas sujetas a verificación de calidad por parte del Club.

4.2.6. PROGRAMA YO SOY SOCIAL -- PROGRAMA MI FICHA DEL CLUB

Alcance del Programa: Mostrar la ficha con foto y los datos del Socio (que rellenará de manera libre con el objetivo de promocionarse tanto en la www como en la red social del Executive Master in Project Management.) en el carrusel de fotografías existente en club.uv-mdap.com y uv-mdap.com Cheques Club: 95 € Sistema de Reporte: Los datos personales y fotografía deberán ser remitidos a info@uv-mdap.com para su revisión y aprobación. Condiciones Especiales: La fotografía debe mantener la calidad, tamaño y aspecto general de las ya existentes. Para descargarse cualquiera de ellas como modelo, hacer click sobre una de ellas, botón derecho, guardar imagen como.

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4.3. FORMACIÓN

4.3.1. CURSO ONLINE EN ACTIVO “GESTIÓN Y CULTURA EMPRESARIAL“ “Conocimientos Imprescindibles para el desenvolvimento Directivo del Project Manager en la Empresa Global del Siglo XXI, Aspectos Empresariales desde una visión Empresarial Práctica” Por muchas y diversas razones, un Project Manager, en la empresa de hoy, debe tener un conjunto de conocimientos en el área de administración y dirección de empresas que no suele tener a su alcance. Es una especie de cultura general empresarial que se le presupone y que por tanto nadie plantea como formación interna en la empresa y muy pocas veces como formación externa. Una cultura que tradicionalmente se ha ido adquiriendo con el tiempo, pero que la necesidad de formación continua en áreas más técnicas ha relegado al olvido. Además, la formación externa suele ser a través de cursos MBA, generalmente caros y con fuertes dedicaciones no siempre compatibles con nuestros trabajos actuales. El Curso se divide en una serie de Módulos que tienen como objetivo principal (visualizar cada uno de los Módulo para conocer los objetivos concretos), introducirnos en la cultura empresarial de una manera amena a la par de didáctica, a modo de amenas conversaciones en las que podremos consultar todo aquello que hemos oído, y aunque son conceptos que desconocemos, no nos hemos atrevido a preguntar por no parecer que no tenemos la experiencia suficiente. Queremos convertir este curso del CLUB del Executive Master in Project Management en un sitio de referencia para ti, donde puedas consultar aquello que no te atreves a consultar a tus jefes o compañeros. Por ejemplo: -- ¿Por qué el director financiero no me deja comprar algo si con leasing me sale más caro? -- ¿Por qué a mi empresa no interesan este tipo de proyectos? -- ¿Por qué me cargan en el proyecto cosas que yo no he usado? -- ¿Por qué el coste hora de mi personal es superior a lo que cobran realmente? -- ¿Por qué el paro nunca puede ser “cero”? ¿Es bueno que el paro sea “cero”? ¿Por qué es buena la protección al desempleo? ¿Por qué puede ser contraproducente? -- ¿Qué relación tienen el PIB y el paro? -- ¿Qué políticas tiene en su mano el gobierno para gestionar la economía? -- Ya sabemos lo que es la prima de riesgo, pero ¿entendemos a los tertulianos y periodistas cuando critican las diferentes “posturas” políticas? ¿Qué hay detrás de cada planteamiento político? -- ¿Me interesa endeudarme en moneda extranjera? -- ¿Qué significan las partidas de un balance? ¿Por qué el capital que pongo para iniciar la empresa no es un activo, igual que un ordenador? 253 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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MÓDULO 0: PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

-- ¿Por qué puede ser más progresista que las empresas no paguen impuestos? -- ¿Qué es el dinero? ¿Has oído que el dinero “no es nada” o en todo caso solo es un justificante de una deuda? ¿Qué es el dinero fiduciario? -- ¿Por qué no han dejado “caer” a los bancos? ¿Qué parte de los bancos es “de todos” y qué parte “de los accionistas”? -- ¿Sabías que hay teorías que plantean que no deberían pagarse intereses por los préstamos bancarios? ¿En qué se basan? -- ¿Por qué se me queman las croquetas? …. Bueno, seamos sinceros, eso no lo sabemos, mejor pregúntaselo a tu madre. ;) -- ¿Qué es la riqueza? Todo el mundo lo sabe, pero ¿por qué la innovación es riqueza? -- ¿Qué diferencia hay entre tener dinero y tener una empresa? -- ¿Qué modos de administración de la empresa hay? ¿Qué significa cada uno?: consejo de administración, presidente, consejero delegado, administrador único, administradores solidarios, administradores mancomunados, apoderado, representante, …. Pero ¿qué demonios es cada cosa? -- Tipos de empresa. ¿Cómo preparar unos estatutos? -- ¿Por qué interesa que una empresa tenga deuda? ¿Qué porcentaje de deuda puedo tener? Un cordial saludo, quedo a vuestra entera disposición.

MÓDULO 1. ENTORNO ECONÓMICO Duración: 6 semanas. Presentación: Adquirir las habilidades básicas para la comprensión de las variables macroeconómicas más significativas en el análisis del estado de un país, así como las relaciones entre las mismas. Palancas para la modificación de variables macroeconómicas. Profundizaremos en las variables macroeconómicas y en qué se puede hacer para modificarlas. ¿Qué efectos tienen sobre el PIB y sobre la riqueza de la gente? ¿Qué es la riqueza? Distribución de la riqueza. La distribución de la riqueza no se puede medir solo con los sueldos o el PIB per cápita. ¿Qué relación hay entre crecimiento del PIB y paro? ¿Qué efectos tiene la inflación? ¿Qué es la deflación? ¿Y la estanflación y por qué es peligrosa? Programa: -- Tema 1: Flujos Económico y PIB. -- Tema 2: Ley de la Oferta y la Demanda. 254 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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-- Tema 3: Demanda Agregada, Inflación y Paro. ·· 31. Demanda Agregada. ·· 3.2. La Inflación. ·· 3.3. El Paro y el Pleno Empleo (Nairu). -- Tema 4: Política Fiscal, Monetaria y Comercial.

MÓDULO 2. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Duración: 7 semanas Justificación: Adquirir las habilidades básicas para la comprensión y elaboración de una estrategia de empresa. Se consideran aspectos financieros, de producto, de valores corporativos, etc. ¿Qué tipos de estrategia pueden seguir las empresas? Estrategia y Táctica. Estrategias de costes y estrategias de diferenciación. Análisis

estratégico:

DAFO,

Porter

McKinsey.

Formulación de una estrategia. Estrategias y

diversificación,

internacionalización.

crecimiento

¿Cuándo

conviene

internacionalizarse? ¿Qué es una ventaja estratégica? Programa: -- Tema 1: Triángulo de Collis-Montgomery. -- Tema 2: Estrategia de Costes. -- Tema 3: Estrategia de Diferenciación. -- Tema 4: Formulación de Estrategia •• Dafo. •• Porter. •• McKinsey. -- Tema 5: Efectos de Red. -- Tema 6: Estrategia de Diversificación. -- Tema 7: Estrategia de Adquisiciones y Reestructuración. -- Tema 8: Estrategia de Internacionalización

MÓDULO 3. CONTABILIDAD FINANCIERA Duración: 4 semanas. Justificación: Adquirir las habilidades básicas para el análisis de balances de una empresa, la interpretación de las diferentes partidas del balance, así como la comprensión de algunos ratios y parámetros económico-financieros para la toma de decisiones. 255 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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MÓDULO 0: PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Nuestro objetivo será saber interpretar a grandes rasgos la información contenida en un balance contable de situación. ¿Cómo puedo saber si la empresa corre peligro de impago? ¿Puede una empresa “morir de éxito”, es decir, vender demasiado? ¿Qué son los activos intangibles? ¿Cómo dimensiono el capital de una empresa? ¿Qué son las NOF y el Fondo de Maniobra? Analizaremos algunos ratios e intentaremos extraer información de los mismos. Programa: -- Tema 1: Análisis de Balances y Cuentas de Resultados. -- Tema 2: Principios y Criterios Contables. -- Tema 3: Procesos Contables. •• 3.1. Contabilidad en Partida Doble. •• 3.2. Amortizaciones, Depreciaciones y Provisiones. -- Tema 4: PyG en Empresa Comercial-Industrial-Servicios. -- Tema 5: Activos Intangibles. -- Tema 6 Las NOF y el Fondo de Maniobra -- Tema 7: Cash Flow -- Tema 8: Ratios y Estados Financieros.

MÓDULO 4. CONTABILIDAD ANALÍTICA Duración: 4 semanas. Objetivo: Adquirir las habilidades básicas para una adecuada gestión, asignación y distribución de los diferentes tipos de costes y gastos de la empresa con el objeto de conocer el coste real de cada producto, servicio o actividad desarrollada por la misma. Descubriremos los conceptos relacionados con los costes y gastos. Aprenderemos a definir los centros de costes. ¿Para qué sirve la contabilidad analítica? ¿No tenemos ya la contabilidad financiera (la de toda la vida)? ¿Qué es un “inductor de costes” (cost driver)? ¿Cómo repartimos los costes de los departamentos que no “ingresan”? Los gastos estructurales. La Gestión Basada en Actividades (ABM) como consecuencia nuestro análisis y asignación de costes.

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Programa:

-- Tema 1: Costes y Gastos. -- Tema 2: Los Centros de Coste. -- Tema 3: ABC y ABM. La Gestión de Costes. -- Tema 4: Procesos de Asignación de Costes. -- Tema 5: TOC – Teoría de las Limitaciones.

MÓDULO 5. DIRECCIÓN FINANCIERA Duración: 5 semanas Justificación: Adquirir las habilidades básicas para la comprensión de ciertos parámetros financieros cuyo valor influye en la toma de decisiones y la valoración de opciones de inversión por parte de la empresa. ¿Cuál es el coste real del capital? ¿Por qué no sirve simplemente que una empresa no pierda dinero? ¿Cómo se aborda la valoración una empresa? ¿Cómo aportar valor desde la dirección financiera? La dirección financiera no es solo el departamento para cobrar, pagar y contabilizar. La importancia de invertir bien nuestros recursos financieros dentro de nuestra empresa. El valor del dinero en el tiempo. VAN y TIR o como comparar financieramente proyectos diferentes. Ventajas e inconvenientes de estos y otros parámetros de evaluación de rendimientos de proyectos e inversiones. ¿Cuál es el coste medio del capital? ¿Cómo calcularlo?, y es más, ¿cómo optimizarlo? ¿Por qué un mayor riesgo puede hacer perder valor a los accionistas? Quiero comprar una empresa, ¿me interesa? ¿Cómo puedo saber lo que vale para mí? Programa: -- Tema 1: FM ,NOF y Ratios Financieros. -- Tema 2:La Calidad Financiera de la Compañía. -- Tema 3: El Valor del Dinero y el Tiempo. -- Tema 4: Análisis de Inversiones. -- Tema 5: Coste Medio del Capital. -- Tema 6: Optimización del Capital. -- Tema 7: ¿Como Conviene Financiarnos? -- Tema 8: Valoración de Empresas.

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MÓDULO 0:

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PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

MÓDULO 6. CONTROL DE GESTIÓN Duración: 10 semanas. Objetivo: Conocer la visión de la alta dirección respecto de la asignación de presupuestos a los diferentes departamentos o unidades de negocio. Elaboración de presupuestos y seguimiento de los mismos. Visión global del estado de la empresa: el cuadro de mando integral. La gestión directiva se puede profesionalizar. Hay que marcarse objetivos en la empresa y aprender a medirlos. Solo se puede mejorar aquello que se mide. El cuadro de mando integral: un panel de mando para la gestión de la empresa. -- ¿Cómo controlo los costes de departamentos de

gastos

discrecionales,

operativos

departamentos de ingresos? -- ¿Cómo planteo un presupuesto? Ventajas y desventajas de usar los costes e ingresos del ejercicio anterior. El presupuesto “Base Cero” -- ¿Por qué se quiere un presupuesto? El departamento financiero lo necesita para crear valor. Programa: -- Tema 1: ¿Qué es el Control de Gestión? -- Tema 2: Control de Gestión por Centros de Responsabilidad. -- Tema 3: El Cuadro de Mando Integral. -- Tema 4: El Control Presupuestario. ·· 4.1. Control Presupuestario en Centros de Gastos Discrecionales. ·· 4.2. Control Presupuestario en Centros de Gastos Operativos. ·· 4.3. Control Presupuestario en Centros de Gastos Operativos. ·· 4.4. Control Presupuestario en Centros de Ingresos. -- Tema 5: El Presupuesto Base Cero.

MÓDULO 7. DIRECCIÓN COMERCIAL Y MARKETING Duración: 6 semanas. Justificación: Adquirir las habilidades básicas para la comprensión de los parámetros gestionados en un departamento comercial o un departamento de marketing. Posicionamiento de producto. El Marketing-Mix. Diferencias entre dirección comercial y dirección de marketing.

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Programa: -- Introducción

vocabulario

del

departamento de marketing. -- El marketing mix. -- Las 4P del marketing mix. -- Estrategias de marketing vs. Estrategias de empresa. -- La dirección comercial frente a la dirección de marketing.

MÓDULO 8. ELABORACIÓN DE UN PLAN DE MARKETING Duración: 4 semanas Objetivo: Enseñar al alumno las estructura básica de un plan de marketing para el lanzamiento de un producto o familia de productos. Ya tengo un producto. ¿Cómo elaboro un plan de marketing? ¿Cómo lo posiciono? Precios, canales de distribución y venta. ¿Cómo afecta un nuevo producto o servicio de mi empresa a otros que tengo en cartera? ¿Hemos pensado en la canivalización de productos de mi empresa por parte de otros productos de mi propia empresa? Programa: -- Tema 1:Estrategia y Plan de Marketing. -- Tema 2: Marketing en mercados industriales. -- Tema 3: Marketing en mercados de gran consumo. -- Tema 4: Marketing en servicios. -- Tema 5: Plan de Marketing.

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4.3.2. CURSOS CERTIFICACIONES PMI Existe un amplio espectro de certificaciones para profundizar en la profesión de Project Manager más allá de la Certificación que habéis obtenido en el Executive Master in Project Management, la Certificación PMP-PMI: Dentro del Club del Executive Master in Project Management te ofrecemos el acceso a todas ellas, navega por el Menú de la Izquierda para conocerlas y accede a ellas a través de los Programas Cheques Club. La obtención de estas certificaciones añadidas a la Certificación PMP-PMI son muy valoradas y cada vez es más frecuente que sean exigidas por la Empresa, en un proceso similar a lo que está ocurriendo con la Certificación PMPPMI, razón por la cual hemos hecho el esfuerzo de ofrecéroslas en condiciones inmejorables. Os invito a todos los PMP a estudiar las certificaciones existentes del PMI y que os ofrece el Club y a contactar con nosotros para cualquier aclaración que consideréis oportunas. Pretendemos, una vez más, ser pioneros y adelantarnos a los requisitos del Mercado en el medio plazo.

CERTIFICACIÓN PMI PROGRAM MANAGEMENT PROFESIONAL (PMGP) HANDBOK Duración: Diez semanas. Metodología: Online a través de Aula Virtual. Videoconferencias en tiempo real: Cinco. Precio para no Socios: 4.000 €. Precio para Socios sin canjear sus Cheques Club 2.500 €. Cheques Club: Puede utilizar sus Cheques Club para obtener un descuento de hasta el 80% sobre el PVP marcado para Socios. Precio para Socios si canjean sus Cheques Club: 500 €. Financiación por la Fundación Tripartita: Sí, con la ventaja añadida que al ser una cantidad mínima las empresas se muestran muy receptivas a su financiación. Nota: Se requiere un mínimo de 10 alumnos para iniciar el Grupo. Nota: Precio del Examen del PMI no incluido en el Precio. Objetivo: Obtener los conocimientos PMI Program Management Profesional (PgMP) Handbook y obtener el Certificado correspondiente expedido por el PMI Programa: http://www.pmi.org/~/media/PDF/Certifications/pdc_pgmphandbook.ashx

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CERTIFICACIÓN PMI SCHEDULING PROFESIONAL (PMI-SP) Duración: Diez semanas. Metodología: Online a través de Aula Virtual. Videoconferencias en tiempo real: Diez. Precio para no Socios: 4.000 €. Precio para Socios sin canjear sus Cheques Club: 2.500 €. Cheques Club: Puede utilizar sus Cheques Club para obtener un descuento de hasta el 80% sobre el PVP marcado para Socios. Precio para Socios si canjean sus Cheques Club: 500 €. Financiación por la Fundación Tripartita: Sí, con la ventaja añadida que al ser una cantidad mínima las empresas se muestran muy receptivas a su financiación. Nota: Se requiere un mínimo de 10 alumnos para iniciar el Grupo. Nota: Precio del Examen del PMI no incluido en el Precio. Objetivo: Conseguir La Certificación PMI Scheduling Profesional (PMI-SP) Programa: http://www.pmi.org/en/Certification/~/media/PDF/Certifications/PMI-SP_Handbook.ashx

CERTIFICACIÓN PMI RISK MANAGEMENT PROFESIONAL (PMI-RMP) HANDBOOK Duración: Diez semanas. Metodología: Online a través de Aula Virtual. Videoconferencias en tiempo real: Diez. Precio para no Socios: 4.000 €. Precio para Socios sin canjear sus Cheques Club: 2.500 €. Cheques Club: Puede utilizar sus Cheques Club para obtener un descuento de hasta el 80% sobre el PVP marcado para Socios. Precio para Socios si canjean sus Cheques Club: 500 €. Financiación por la Fundación Tripartita: Sí, con la ventaja añadida que al ser una cantidad mínima las empresas se muestran muy receptivas a su financiación. Nota: Se requiere un mínimo de 10 alumnos para iniciar el Grupo. Nota: Precio del Examen del PMI no incluido en el Precio. Objetivo: Conseguir la Certificación PMI Risk Management Profesional (PMI-RMP) Handbook Programa: http://www.pmi.org/Certification/~/media/PDF/Certifications/PMI-RMP_Handbook.ashx

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CERTIFICACIÓN PORTAFOLIO MANAGEMENT PROFESSIONAL (PFMP) Duración: Diez semanas. Metodología: Online a través de Aula Virtual. Videoconferencias en tiempo real: Cinco. Precio para no Socios: 4.000 €. Precio para Socios sin canjear sus Cheques Club 2.500 €. Cheques Club: Puede utilizar sus Cheques Club para obtener un descuento de hasta el 80% sobre el PVP marcado para Socios. Precio para Socios si canjean sus Cheques Club: 500 €. Financiación por la Fundación Tripartita: Sí, con la ventaja añadida que al ser una cantidad mínima las empresas se muestran muy receptivas a su financiación. Nota: Se requiere un mínimo de 10 alumnos para iniciar el Grupo. Nota: Precio del Examen del PMI no incluido en el Precio. Objetivo: Obtener los conocimientos PMI Program Management Profesional (PgMP) Handbook y obtener el Certificado correspondiente expedido por el PMI http://www.pmi.org/en/Certification/Portfolio-Management-Professional-PfMP.aspx

PMI-OPM3 Nota Previa: Esta Curso no es certificable por el PMI (para personas físicas). Duración: Cinco semanas. Metodología: Online a través de Aula Virtual. Videoconferencias en tiempo real: Cinco. Precio para no Socios: 2.000 €. Precio para Socios sin canjear sus Cheques Club: 1.250 €. Cheques Club: Puede utilizar sus Cheques Club con un descuento de hasta el 80% sobre el PVP marcado para Socios. Precio para Socios si canjean sus Cheques Club: 250 €. Financiación por la Fundación Tripartita: Sí, con la ventaja añadida que al ser una cantidad mínima las empresas se muestran muy receptivas a su financiación. Nota: Se requiere un mínimo de 10 alumnos para iniciar el Grupo. Nota: Precio del Examen del PMI no incluido en el Precio. Objetivo: Este Curso NO es certificable para profesionales. Programa: http://www.pmi.org/Business-Solutions/~/media/PDF/Business-Solutions/OPM3Handbook.ashx

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4.3.3. REPETICIÓN MÓDULOS MDAP Nota: Servicio solo disponible para alumnos y antiguos alumnos del Executive Master in Project Management. Alcance: Destinado a aquellos alumnos y antiguos alumnos que deseen repetir algún módulo impartido en el Master con anterioridad o bien asistir a algún módulo nuevo que haya sido incluido en el Executive Master in Project Management en convocatorias posteriores a la suya. Condiciones Especiales: La asistencia será en calidad de oyente quedando tanto el alumno como el Master exento de la presentación de los ejercicios (caso de haberlos) y de la corrección de los mismos, por lo tanto, no se obtendrá nueva nota con el seguimiento de la repetición del Bloque ni tendrá influencia alguna en la calificación del Master, en el cronograma propio de su grupo ni en la finalización del Master según consta en el Cronograma de su grupo. PVP por Módulo para Socios sin canjear los Cheques Club: 950 €. Posibilidad de Canjear los Cheques Club: - Hasta el 100% del PVP, alumnos en activo. - Hasta el 80% del PVP, antiguos alumnos. PVP por Módulo para alumnos en activo tras canjear los Cheques Club: o €. PVP por Módulo para antiguos alumnos tras canjear los Cheques Club: 190 €. Financiable por la Tripartita: Sí, con la ventaja añadida que al ser una cantidad mínima las empresas se muestran muy receptivas a su financiación.

4.3.4. TALAIA OPEN PPM Duración: Diez semanas. Metodología: Online a través de Aula Virtual. Software: Permite el funcionamiento de Talaia de forma definitiva en un Equipo. Videoconferencias en tiempo real: Diez Precio para Socios sin canjear sus Cheques Club 2.250 €. Cheques Club: Puede utilizar sus Cheques Club para obtener un descuento de hasta el 80% sobre el PVP marcado para Socios. Precio para Socios si canjean sus Cheques Club: 450 €. Financiación por la Fundación Tripartita: Sí. Nota: Se requiere un mínimo de 10 alumnos para iniciar el Grupo.

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5. ANEXOS

5.1. APRENDER A ESTUDIAR A DISTANCIA OBJETIVOS La razón de ser de esta unidad didáctica es que es necesario que conozca y comparte nuestra filosofía de trabajo. Caso de no compartir esta filosofía, este sistema de trabajo, esta manera de entender la formación y el Project Management le rogamos consulte otra oferta formativa del mercado. Después de estudiar esta unidad didáctica de información, Vd., podrá: De carácter general: • Conocer cómo se genera un proceso de aprendizaje autodirigido y prepararse para iniciar el suyo propio. • Conocer la propuesta metodológica de la dirección del curso y plantear las dudas que le surjan. De carácter concreto Vd., conocerá: • Cómo aprende un adulto. • Los distintos argumentos sobre la formación a distancia y multicanal. • Las características de un enfoque de aprendizaje autodirigido, sistémico, adaptativo, constructivista y cooperativo. • Cómo se estructura el programa del curso. • Cómo se estructura una unidad didáctica. • Cómo se formulan objetivos formativos. • La diferencia entre las Unidades de Desarrollo Profesional (UDP) y Comunitario (UDC).

INTRODUCCIÓN Y CONOCIMIENTOS PREVIOS En esta unidad didáctica de prematriculación del Master presentaremos la manera de abordar un proceso de aprendizaje autodirigido en la enseñanza a distancia y multicanal. Tratamos de justificar el proceso de aprendizaje que proponemos e intentaremos involucrarle en el mismo. No se requiere conocimientos previos especiales para iniciarse en esta unidad didáctica, en cualquier caso, son los mismos que para ser admitido al Master, esto es, disponer de experiencia profesional en puestos de responsabilidad (para la versión Executive). En cualquier caso, el aspecto más importante es la predisposición a iniciar un proceso de autoaprendizaje formativo tutorado.

enseñanza multicanal Por enseñanza multicanal entendemos la retroalimentación de conocimientos utilizando distintos vehículos de comunicación. Es decir, la enseñanza a distancia convencional a través de documentos en soporte papel u otro tipo de soporte; la comunicación en línea (on-line) por medio de distintas aulas virtuales, videoconferencias y las sesiones presenciales. 264 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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Para abordar adecuadamente dicho proceso de aprendizaje hemos considerado apropiado iniciarse en conocer cómo aprende un adulto, el porqué estos procesos deben ser autodirigidos, adaptativos y deben articularse desde la perspectiva constructivista, elementos conceptuales que trataremos de concretar a lo largo del curso y que constituirá la base de nuestra metodología proyectual.

Cómo autodirigirse en el aprendizaje a distancia Después de considerar distintos elementos y teorías de los procesos de aprendizaje en adultos en la modalidad de educación y multicanal, hemos llegado a la conclusión que la metodología de trabajo más apropiada para la situación particular del/a estudiante consiste en desarrollar procesos de aprendizaje autodirigidos y adaptativos desde una perspectiva constructivista y cooperativa. ¿Cómo aprende un adulto? El desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación ha provocado que la información existente en el mundo se duplique cada año y medio. Cuando el Master termine en el mundo existirá probablemente el doble de información que al inicio. Este proceso acumulativo de información se ha traducido en tres cambios significativos experimentados en los últimos años: • La información disponible ha crecido exponencialmente. • Ha cambiado el modo en que se codifica la información. • Ha cambiado el modo en que se accede a la información. Posiblemente en su caso concreto después de haber estado estudiando una serie de años ha obtenido un título universitario que se supone le cualifica para el resto de su vida como experto en su disciplina. Unos años después, los contenidos aprendidos ya no se suelen adecuar a las nuevas realidades del mercado socio-profesional y laboral. El resultado se traduce en una cierta inseguridad en su puesto de trabajo y un cierto temor a los “jóvenes” que acceden al mercado de trabajo con nuevas herramientas de gestión que solemos desconocer. La razón de ser de la formación continua* es la actualización de los contenidos y esa es una de las razones por las que creemos que se va a inscribirse en el Master. Pretendemos que a lo largo del periodo del programa del Master disponga de una triple síntesis de conceptos, conocimientos y herramientas de gestión tanto en Project Management (Dirección, Formulación y Gestión/Administración de Proyectos) como en el paradigma del siglo XXI, la sostenibilidad y todo ello desde el pensamiento complejo y sistémico, con un enfoque prospectivo. El aprender forma parte de la naturaleza humana. Sin el aprendizaje continuo ni la vida humana ni su supervivencia, son posibles. Una persona aprende cuando participa implicándose activamente en su propio proceso de enseñanza-aprendizaje. Por esa razón le pedimos que se involucre en su propio proceso de aprendizaje. Le invitamos a que sea el protagonista activo e indiscutible del proceso que estamos iniciando. Si Vd., no se implica, el proceso formativo no tiene ningún sentido, Vd., perderá el dinero y nosotros el tiempo que podríamos dedicar a otros estudiantes comprometidos con su desarrollo profesional. ¿Por qué y cómo estudiar multicanal?

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El equipo de dirección del Master ha escogido la modalidad educativa de formación multicanal porque creemos que es la que nos proporciona mejores herramientas para iniciar un proceso de aprendizaje autodirigido. Nuestro equipo y programa se irá adecuando-adaptando a sus necesidades, posibilidades y voluntad de implicación real en su proceso de aprendizaje. Es lo que se llama formación adaptativa. Como Vd., muy bien sabe y sufre diariamente, las principales limitaciones con las que se encuentra tanto en el trabajo como en sus obligaciones personales y familiares, son el tiempo y el espacio. Con la formación multicanal, pretendemos superar dichas limitaciones, pero nos tiene que ayudar. Piense que se trata de su propio proceso de aprendizaje. Vd., es la razón de ser del Master, por ello, LE NECESITAMOS. NECESITAMOS que se implique para que no malgaste su dinero o el de su organización. Lo peor que nos puede pasar es que Vd., sienta que ha realizado una inversión inadecuada. Si tuviera esta sensación en cualquier momento del programa, le ruego nos lo haga saber inmediatamente a través del Aula Virtual. Si, a pesar de todo, llegara usted a esta conclusión, no será únicamente su fracaso, también será el nuestro y estará de acuerdo que es algo que no nos podemos permitir. Para combatir sus limitaciones de tiempo intentaremos adaptarnos dinámicamente a su propio calendario profesional. No obstante, Vd., y nosotros estamos condicionados por las restricciones administrativas de la Universidad de Valencia. En la Sede Oficial del curso en el Instituto de Economía Internacional de la Universidad de Valencia (España) se depositará la documentación requerida según el plan de trabajo del Master. Para combatir las limitaciones de tiempo le proponemos planificar conjuntamente las distintas tareas a realizar en el Master y disponer de las medidas correctoras adecuadas para ir ajustando las desviaciones al plan inicial de trabajo. Por tanto, fecha clave para Vd., en este proyecto formativo será la entrega del proyecto fin de Master. Para combatir las limitaciones de espacio dispondremos de distintos sistemas de comunicación: Un Aula Virtual. Se activará un sistema permanente de tutorías personalizadas cuyas características técnicas son: • Un Foro permanente para comunicarse con el resto de los compañeros/as del curso. • Una batería de Enlaces con personas e instituciones interesadas en el Project Management. • Una Biblioteca Virtual que pondremos a su disposición aquellos documentos de interés para su descarga. • Un espacio de Trabajos donde usted irá subiendo los ejercicios realizados. • Un espacio de Documentos donde se irán colgando las distintas unidades didácticas, la resolución de los ejercicios, los exámenes y documentos complementarios que seamos capaces de generar y localizar. • Conferencias grabadas y sesiones en tiempo real. Los distintos contenidos formativos de los módulos se entregarán en el domicilio de los estudiantes debidamente encuadernados e impresos. 266 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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Así mismo, para la versión on-line están previstas sesiones presenciales que se comunicarán oportunamente así como la información detallada de las actividades programadas para la misma. Es conveniente que en su agenda se blinde las fechas correspondientes. En dichas sesiones tendremos la oportunidad de conocernos y compartir cara a cara nuestras experiencias y perspectivas. Estas sesiones se realizan en la Universidad de Valencia en viernes tarde y sábados mañana. ¿Qué es el enfoque del aprendizaje autodirigido, adaptativo, constructivista y cooperativo? La idea de aprendizaje autodirigido se encuentra en el polo opuesto a la idea de Lección Magistral. Así, mientras en ésta, el control y participación del estudiante es mínima y es máxima la del profesor; en aquella, el control y participación del profesor es mínima y es máxima la participación y el autocontrol del estudiante. Todos los métodos docentes tienen sus ventajas e inconvenientes. Cada uno tiene sus indicaciones y contraindicaciones. Cada método de enseñanza es oportuno o pertinente en determinadas condiciones del proceso enseñanza-aprendizaje. El uso exclusivo de un único método es posiblemente inadecuado para el logro de la diversidad de metas y objetivos que profesores y estudiantes pretenden alcanzar. Aunque no existe un método “mejor” que otro de forma absoluta, de los resultados de la investigación de Cruz Tomé (2001) se extraen las siguientes tres conclusiones: 1. Para objetivos de bajo nivel, por ejemplo, adquisición y comprensión de la información, cualquier método es adecuado y equivalente. 2. Para los objetivos de alto nivel, por ejemplo, desarrollo del pensamiento crítico, los métodos donde la participación y control del alumno es exigida, son más adecuados y eficaces. 3. Los resultados superiores obtenidos por estos métodos se explican por la cantidad y calidad del trabajo personal que exigen a los alumnos. Los métodos de enseñanza que exigen participación del alumno, aquellos en que la responsabilidad del aprendizaje depende de la actividad, implicación y compromiso del estudiante, generan aprendizajes más profundos, significativos y duraderos. En el recuadro que señalamos a continuación se encuentra la idea del concepto de aprendizaje autodirigido: [ “El aprendizaje autodirigido* es un método de enseñanza en el que el estudiante asume la iniciativa en el diagnóstico de sus necesidades de aprendizaje, la formulación de los objetivos, la elección y búsqueda de los recursos humanos y materiales para el aprendizaje, selecciona las estrategias para aprender mejor y evaluar los resultados obtenidos, con la ayuda del profesor que actúa como facilitador y recurso del aprendizaje autodirigido”. (Cruz Tomé) ] [ Vd., tiene pues, la responsabilidad de iniciar “el diagnóstico de sus necesidades de aprendizaje y formular los objetivos del mismo”. Nosotros somos facilitadores de recursos y tenemos nuestros propios objetivos formativos para Vd., que adaptaremos en la medida de lo posible a sus propios objetivos. ] Difícilmente se puede implicar un estudiante si no se encuentra motivado por el propio objeto de estudio.

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En el caso de este Master, son dos los elementos generadores que pensamos le van a motivar y a movilizar sus energías en el proceso de aprendizaje: a) Aprender a formular un proyecto real aplicable a su empresa y organización. b) Aprender a dominar un conjunto de herramientas, habilidades y destrezas para que pueda configurar su futuro profesional como proyectista* (Project Manager), es decir, como profesional del Project Management. Existe una auténtica carrera profesional al respecto cuyos aspectos más significativos desvelaremos más adelante. [ “Aprendizaje adaptativo”*, es decir, el proceso de aprendizaje se articulará-adaptará sobre la base de “intereses reales” del estudiante, bien sean personales, profesionales o ambos al mismo tiempo. ] Por su parte, una concepción constructivista* del aprendizaje considera que todo conocimiento se construye por la persona cuando interacciona con el medio y trata de comprenderlo. Desde este punto de vista, el aprendizaje no se produce por la interiorización de significados externos que ya nos vienen, sino por la construcción de representaciones o modelos mentales propios: el significado es construido por la persona cuando actúa sobre el objeto. Esta construcción de significados implica un cambio, un pasar de un estado inicial a un estado cognitivo diferente. Los nuevos conocimientos conseguidos configuran una nueva red de relaciones conceptuales y proposicionales, y colocan la persona en una nueva situación desde la cual continúa su desarrollo profesional y también personal. Esto es, lo que pretendemos. La concepción constructivista muestra la mutua determinación entre los procesos de desarrollo personal-profesional y aprendizaje: ni el nivel de desarrollo cognitivo es independiente de los aprendizajes conseguidos, ni es posible integrar un nuevo contenido si las condiciones previas a la actividad de aprendizaje no son las adecuadas. ¿Cuál debería ser el vínculo entre las teorías constructivistas de aprendizaje y la práctica formativa? Hay que indicar que el constructivismo no pretende ser una teoría más, sino una visión de conjunto capaz de aglutinar diversas teorías que comparten postulados comunes, fundamentalmente el que subraya la importancia de la actividad constructiva del estudiante en la realización de los aprendizajes que se plantean en el proceso formativo. Este esquema integrador es la base del modelo curricular elaborado por la dirección del curso qué, además, de proporcionar referencias para el desarrollo profesional y personal, pretende ser un instrumento para la reflexión y la acción formativa. Este modelo de práctica formativa basado en el constructivismo incluye la diversidad de estrategias y métodos de enseñanza-aprendizaje y demanda un punto de consenso: aceptar que el objeto fundamental del aprendizaje autodirigido es la construcción de conocimientos a partir de la experimentación tanto en los estudiantes, como en el profesorado. Es decir, se trata de un proceso de retroalimentación. Ello comporta: a) Que el estudiante es el responsable último de su proceso de aprendizaje. b) Que la actividad mental constructivista de cada estudiante se aplique en campos de experiencia propia del estudiante desde contenidos elaborados y experimentados en distintos ámbitos científicos. Se trata pues, de una reconstrucción del conocimiento aplicado a la realidad de cada estudiante.

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c) Que la tarea del profesorado tiene que orientarse a estimular la actividad constructiva del estudiante, facilitándole las fuentes, los métodos y recursos para que pueda establecer relaciones entre sus propias estructuras conceptuales, la realidad profesional en la que se desenvuelve y el saber colectivo organizado a través del conocimiento científico. Lo que está de moda en llamarse “coach” o para nosotros la tutoría. [ En síntesis, el conocimiento se construye a partir de la experiencia, por lo que a pesar de lo dicho, resulta difícil categorizar este tipo de aprendizaje. La base natural de nuestro proceso de aprendizaje constructivista es la experimentación en los entornos inmediatos al estudiante y en función de sus intereses futuros y presentes de su organización. ] Este tipo de orientación formativa tiene como debilidades la utilización de conceptos, herramientas de amplio consenso y de fácil aplicación, por lo que “aparentemente” cualquier profesional puede acceder a dicho conocimiento. Esta debilidad es también una fortaleza en el sentido de que en un Master de estas características se reúnen colectivos pluridisciplinares y de la interacción entre estos profesionales surgen proyectos nuevos y creativos. Para generar el ambiente propicio para la eclosión de nuevos proyectos es necesaria la existencia de un proceso de aprendizaje cooperativo de manera que, además, de la relación profesor-estudiante, emerge la relación estudiante-estudiante, cuyas posibilidades son infinitas. Por todo ello, pensamos que el método de aprendizaje que mejor se adaptará a sus intereses y a su propia realidad vital y profesional es una simbiosis de los métodos de los aprendizajes autodirigido, adaptativo, constructivista y cooperativista. De esta manera, Vd., mismo va construyendo su propio itinerario formativo retroalimentándose constantemente de sus compañeros de viaje y profundizando constantemente en su propia actividad profesional y su proyección personal, por lo que, confiamos que su motivación por el proceso de aprendizaje será permanente. Es más, pretendemos que en las horas de trabajo piense en aplicar los contenidos del Master y viceversa; que cuando esté estudiando los contenidos del Master, pretendemos que piense en su aplicabilidad a sus actividades profesionales diarias. [ Es imprescindible que se produzca una retroalimentación entre sus tareas diarias profesionales, el Master y la interacción con sus compañeros/as. ] Por dicha razón, es fundamental que en su puesto de trabajo y en concreto su responsable inmediato, sepa (en el momento oportuno o no sepa de manera definitiva) que está involucrado en un proceso formativo cuyo objetivo es el estudio de cómo mejorar alguno de los aspectos que habitualmente realiza en su puesto de trabajo. En el plazo de unos meses debería conseguir que en su puesto de trabajo pudiera dedicar al menos una hora al día a contrastar los elementos suministrados por el curso con su realidad profesional. [ Es decir, VA A REALIZAR UN TRABAJO PARA SU ORGANIZACIÓN. Es perfectamente razonable, que la organización financie el Master o al menos parte de él. ]

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Si todavía no lo ha planteado, Vd., es quien mejor conoce su entorno laboral. NO SE PRECIPITE EN FORZAR SITUACIONES. Poco a poco haremos madurar la situación, compañeros/as suyos/as de anteriores convocatorias lo han conseguido, Vd., también puede hacerlo. Una manera de fomentar la cooperación es conocer como algunos participantes han logrado la financiación externa del curso. PODEMOS APRENDER MUCHO DE NUESTROS COMPAÑEROS Y DEL CONJUNTO DE SUS EXPERIENCIAS. HAY QUE SOLICITAR INFORMACIÓN AL RESPECTO EN EL FORO. [ Uno de los objetivos del Master es conseguir que su proceso formativo le salga gratis (desde el punto de vista económico-financiero). ] Si después del proceso formativo y de haber realizado un proyecto fin de Master no logra financiar el Master con el proyecto realizado, el resultado de la experiencia del Master es obvia para Vd.: debe reflexionar en muchas cosas: analizar el por qué no ha conseguido la financiación. Dicha reflexión le puede ser de mucha utilidad e incluso sino encuentra respuesta a sus preguntas es posible que se le plantee el cambiar de profesión y llegar a la conclusión de que la gestión de proyectos no es lo suyo. Esperemos que no sea este su caso y aprenda la lección e intente posicionarse en un contexto laboral en el que sea Vd., más competitivo. [ Pretendemos crear una comunidad de conocimiento* y de intercambio de experiencias (cooperativa). Sólo lo conseguiremos si Vd. Se involucra y somos capaces entre todos de crear un ambiente creativo y motivador de retroalimentación y participación. ] El proceso de aprendizaje autodirigido se apoya en los proyectos fin de Master. En todo proyecto existe una parte académica que nos enseñará a ordenar nuestros pensamientos, a enmarcarlos en los debates actuales y a localizar fuentes, bases documentales y procedimientos en los que basarnos para construir un proyecto académicamente sólido, es decir, “científico”. Mientras que existe otra parte en todo proyecto, que siguiendo las directrices de las principales organizaciones profesionales del Project Management, nos preparará para el diseño de proyectos factibles y nos formará en el pilotaje real de su ejecución. [ Siguiendo la filosofía de distintos grupos de trabajo y asociaciones profesionales, el Foro Latinoamericano de Ciencias Ambientales* (FLACAM), el Instituto Andino de Sistemas (IAS), el Research Center for Crisis and Conflict Management (RECCCOM) de la Universidad de Namur (Bélgica), el Project Management Insitute (PMI), le Internacional Project Management Association y el Grupo de Investigaciones Aplicadas en Dirección y Administración de Proyectos (INADAP) del Instituto de Economía Internacional de la Universidad de Valencia, ha destilado las enseñanzas de estas instituciones y ha llegado a la conclusión que los propios proyectos fin de Master, además, de ser herramientas para transformar la realidad socio-económica, tecnológica y ambiental del participante, deben convertirse en herramientas de conocimiento de su propia realidad. De esta manera, el proyecto se convertirá en herramienta clave en los procesos de gestión de los cambios personales y organizacionales. Aprovechar esta oportunidad se convierte en uno de los principales retos del Master. ]

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NUESTRA METODOLOGÍA DE FORMACIÓN EN PROJECT MANAGEMENT Nuestra metodología de aprendizaje autodirigido se basa en una concepción dinámica, abierta y de retroalimentación del propio programa del Master. Fruto de la identificación de 5 tipos de conflictos que el gestor de proyectos tiene que afrontar diariamente: a) El conocimiento parcelario de la realidad. b) En el mundo empresarial y organizativo el “cliente” es el rey. c) El hecho de la ineficiencia e ineficacia de la mayor parte de las organizaciones. d) La extendida concepción entre responsables de proyectos a esperar órdenes de los superiores en los procesos proyectuales. e) Las dificultades para armonizar la vida personal, laboral y familiar. Dicha metodología se estructura en contenidos agrupados en bloques que descansan en unidades didácticas, como elemento-base sobre la que se articula todo el sistema.

Estructura y contenido de una unidad didáctica Las unidades didácticas llamadas teóricas, conceptuales e instrumentales se han estructurado siguiendo un modelo que hemos experimentado satisfactoriamente en otros cursos a distancia y que articula cada unidad didáctica, de manera, que en todo momento Vd., sabrá dónde se encuentra ubicado en el proceso de aprendizaje. La propuesta didáctica es la siguiente: A. ÍNDICE DEL MÓDULO B. OBJETIVOS C. INTRODUCCIÓN Y CONOCIMIENTOS PREVIOS D. DESARROLLO DE CONTENIDOS E. BIBLIOGRAFÍA Así, en todo momento Vd., sabrá lo que se pretende, cómo conseguirlo, los medios que ponemos a su disposición, el nivel de conocimientos alcanzados así como una propuesta de actividades a realizar y distintos elementos básicos para profundizar en el tema. A. ÍNDICE DEL MÓDULO: Este índice es común al resto de las unidades didácticas y en él veremos cuáles son los apartados que lo componen. B. OBJETIVOS: Al finalizar cada unidad didáctica Vd., debe haber conseguido unos objetivos que le relacionamos; unos son de carácter general y otros de carácter concreto. C. INTRODUCCIÓN Y CONOCIMIENTOS PREVIOS: Se trata de hacer una presentación de la unidad didáctica correspondiente. Situarla en el contexto del curso y con relación a los diferentes apartados de la unidad didáctica. Si para asimilar los contenidos de la unidad didáctica se requieren conocimientos, destrezas o habilidades previas específicas, se indicará en este apartado.

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D. DESARROLLO DE CONTENIDOS: Este es el núcleo duro de la unidad didáctica, ya que en él se reúnen los conocimientos específicos que se pretende transmitir al estudiante y que éste asimile. E. BIBLIOGRAFÍA: Para garantizar la “solidez” de los contenidos del apartado anterior, se facilitarán las bases documentales sobre las que se asientan dichos contenidos (bibliografía básica). Además, para quién desee profundizar en el tema se relaciona una bibliografía complementaria y en muchos casos una serie de enlaces de interés.

Cómo formular objetivos formativos Hemos indicado anteriormente que esto es como un juego de “roll” en el que Vd., es miembro de un equipo de proyectos en el que tiene la responsabilidad de dirigir su proyecto “Master”. Se trata de un proyecto formativo en el que Vd., debe “construir” su propio proceso de auto-aprendizaje, por esa razón es importante que conozca las bases sobre las que formular objetivos formativos. Siguiendo a Mager (2002) un proceso formativo es eficaz en la medida que logre: • Hacer cambiar a los participantes. • En las direcciones deseadas. • Nunca en direcciones no deseadas. Una formación que no propicie cambios es intrascendente, no tiene poder. Si resulta en un cambio de los participantes en direcciones no deseadas, no puede considerarse eficaz, sino insuficiente, no deseable o incluso perniciosa. La formación tiene éxito, es decir, es eficaz, cuando logra lo que pretendía lograr. En nuestro caso, los objetivos para el Master son los siguientes: 1. Aprender a valorar el tiempo organizándose proyectualmente. 2. Iniciarse en la generación de sinergias entre educación física y mental y la gestión de proyectos. 3. Identificar un conflicto significativo y aprender a formular un proyecto que lo resuelva. 4. Introducción en el debate profesional sobre el Project Management. 5. Consolidar su currículum vitae. Se potenciará la carrera profesional del gestor de proyectos. 6. Conocer las principales fuentes de información en PM y haberse capitalizado relacionalmente. 7. Ser consciente de la importancia y significado de la certificación internacional y estar en condiciones de iniciar la última fase de preparación de los exámenes más significativos en PM: PMP-PMI, niveles C y D de AEIPRO-IPMA, y PRINCE 2. 8. Lograr que un tercero le financie este Master. 9. Conocer las principales Metodología Ágles. El proceso formativo que hemos diseñado, pretende conseguir dichos objetivos. Sólo hace falta que Vd., conozca nuestros objetivos formativos, esté de acuerdo y ponga de su parte los medios necesarios.

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ES IMPRESCINDIBLE QUE VD. Y NOSOTROS TENGAMOS LAS IDEAS CLARAS SOBRE LOS RESULTADOS ESPERADOS DEL PROCESO. No obstante, si desea conseguir algún otro objetivo no indicado, ruego nos lo haga saber, pero recuerde, nosotros podemos facilitarle las herramientas y el contexto para conseguirlo, pero le corresponderá a Vd., diseñar el camino y recorrerlo hasta conseguirlo. Nosotros le acompañaremos en todo momento. Por ello y para ser protagonista de su propio proceso de aprendizaje, es necesario que disponga de los elementos básicos que le permitan fijar objetivos formativos. La formación es como un tren que lleva a los participantes de un sitio a otro. La pregunta que debe contestar un objetivo es: ¿Cómo se espera que lleguen los participantes a su destino? En síntesis: 1. Un objetivo es un conjunto de palabras, símbolos o dibujos que describen uno de los propósitos principales. 2. Un objetivo comunicará sus intenciones siempre que describa lo que debe LOGRAR el participante, las principales condiciones de realización y los criterios de evaluación de dicho logro. 3. Para formular un objetivo útil, modifique su borrador inicial hasta que responda a las siguientes preguntas: • ¿Qué quiero ser capaz de hacer? • ¿Cuáles son las principales condiciones o limitaciones que me encontraré para realizarlo? • ¿Cuál es el nivel de rendimiento que considero satisfactorio? 4. Redacte un enunciado diferente para cada resultado o propósito, y escriba todos los enunciados que necesite para comunicar su intención. 5. COMUNIQUE SUS OBJETIVOS POR ESCRITO.

INTRODUCCIÓN A LAS UNIDADES DE DESARROLLO PROFESIONAL (UDP) Y UNIDADES DE DESARROLLO COMUNITARIO (UDC) Existe la posibilidad de aumentar la nota final un 20% a través de la realización de actividades voluntarias. Se trata de las Unidades de Desarrollo Profesional* (UDP: 10%) y de la Unidad de Desarrollo Comunitario (UDC: 10%). Por UDP se entiende la realización de acciones que tiendan a aumentar de manera individual la experiencia profesional o los conocimientos del/la participante, por ejemplo, en este sentido, si Vd., asiste a jornadas, seminarios, ferias, etc., o publica algún artículo científico o divulgativo en alguna revista especializada, lo debe notificar en el foro pertinente. Del mismo modo, las Unidades de Desarrollo Comunitario* (UDC) son aportaciones que Vd., hace a la comunidad del Master, tales como notificar la realización de determinados eventos, aportar documentos y comentarios al foro, etc. Las aportaciones de documentos que consideres interesantes para sus compañeros/as se deben canalizar a través de la secretaría técnica del curso. Tanto las UDP como las UDC dispondrán en el Aula Virtual de un foro para su notificación.

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EL CURRICULUM VITAE Un currículum vital (el “curso de la vida”) es el término más utilizado en Europa para referirse al itinerario profesional que ha desarrollado una persona a lo largo de su vida. La función de un currículum vitae es proporcionar información suficiente a las organizaciones o a sus representantes para que puedan valorar el interés de su candidato/a. En la época actual la evolución de nuestra trayectoria profesional depende cada vez más de nosotros mismos. En un mundo laboral expuesto a constantes cambios, el currículum vitae es el pasaporte a nuevas oportunidades, lo que le convierte en el documento más importante sobre nuestra trayectoria profesional. No existe una “fórmula mágica” para elaborar un currículum vitae perfecto, puesto que a personas diferentes corresponden diferentes currículos. No obstante, existen diferentes convenciones para la redacción de un currículum vitae. En EE.UU., la regla establece un currículum vitae de una sola página; en Europa las organizaciones esperan recibir bastantes páginas con información detallada acerca de títulos académicos y aptitudes profesionales. [ En el fondo un currículum vitae pretende resaltar sus cualidades ante su posible futura organización, por lo que éste debe constituir un documento de imagen y “venta”, por tanto, debería concebirlo como un folleto publicitario de su trayectoria profesional. ] Pero en el contexto de este Master, no es este el sentido que pretendemos darle (de momento) a su currículum vitae. Vd., está trabajando en una organización seria, de futuro y, por tanto, con proyección personal en la misma. Como acabamos de señalar, el currículum vitae es un folleto publicitario que prepararemos ex-proceso para una organización concreta, en un momento concreto. No obstante, creemos que sería de agradecer si nuestro currículum vitae se encontrara depositado en un estándar que recogiera toda nuestra trayectoria profesional. A partir de aquí, el realizar ajustes para situaciones concretas, sería mucho más fácil. Existen 3 variantes de currículum vitae: • Cronológica: Enumera su formación y experiencia profesional invirtiendo el orden cronológico. Es muy adecuada cuando solicita un puesto de trabajo en el mismo sector y su currículum vitae refleja una clara progresión profesional. Una variante de esta modalidad son los extensos formularios de currículum vitae que los universitarios españoles deben rellenar para sus oposiciones. (más de 25 páginas). Resulta muy interesante para las organizaciones que deseen beneficiarse de los Programas de Ayudas de las Comunidades Autónomas, Estado o Unión Europea para el fomento del la I+D el disponer de los currículos de sus empleados siguiendo el formato al uso. • Funcional: Resalta sus principales aptitudes sobre su trayectoria profesional. Es muy adecuada si solicita un primer empleo o si quiere cambiar de rumbo profesional, puesto que no se destacan las experiencias sino la polivalencia. (3-4 páginas es lo recomendable). • Resumen de una página: Resume sus experiencias y muestra sus antecedentes. Muy adecuada para altos directivos y para los que buscan trabajar como autónomos temporales. En ocasiones, las propias empresas de selección de directivos la solicitan. (una página es lo recomendable). Por todo ello, le proponemos que revise su currículum vitae y lo tenga a punto en estas tres modalidades. 274 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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Tarea a realizar: Reformule su currículo vitae resumido (una página) y téngalo a punto para subirlo al aula virtual en el momento de presentarte para que sus compañeros le conozcan.

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA: Bibliografía del presente documento (Módulo 0, Presentación, Metodología y Guía del Participante) • AUBREY, R. & COHEN, P. M. (1997): La organización en aprendizaje permanente. Ed. DEUSTO. Bilbao. • CRUZ TOMÉ, A. (2000): Taller sobre aprendizaje autodirigido. Instituto de Ciencias de la Educación. Universidad Politécnica de Valencia. • MAGER, Robert (2002): Cómo formular objetivos didácticos. Gestión 2000. Barcelona.

BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA: Bibliografía del presente documento (Módulo 0, Presentación, Metodología y Guía del Participante) • AEBLI, H. (1991): Factores de la enseñanza que favorecen el aprendizaje autónomo. Narcea. Madrid. • CROSS, K. P. (1992): Adults as Learners. Jossey-Bass. San Francisco. • CLAXTON, G. (1984): Live and Learn. An introduction to the Psychology of Growth and Change in Everyday Life. Open University Press. Stratford. • HOWARD, S. (2000): El Currículum convincente. Ed. Grijalbo. Barcelona. • SHAH, I. (1981): Learning How to Learn. Harper & Row. Nueva York

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5.2. ABREVIATURAS

AEIPRO: Asociación Española de Ingenieros de

Valencia).

Proyectos.

OCDP: Organismo Certificador de Dirección de Proyectos.

APM: Association in Project Management.

OIP: Oficina Interna de Proyectos.

AV: Aula Virtual.

OTRI: Oficina de Transferencias de la Investigación.

CIRIEC-España: Centro Internacional de Investigación

PAM: Process Assessment Methodology.

e Información sobre la Economía Pública, Social y

PDP: Profesional de la Dirección de Proyectos.

Cooperativa.

PFM: Proyecto fin de Máster.

CMR: Customer Relationship Management.

PIR: Plan Individual de Recuperación.

DT: Documento de Trabajo.

PM: Project Management / Project Manager.

ERI-Polibienestar: Grupo de investigación en

PMBOK: Project Management Body of Knowledge.

Polibienestar de la Universidad de Valencia.

PMI: Project Management Institute.

FLACAM: Foro Latinoamericano de Ciencias Ambientales

PMP: Project Management Profesional.

(Argentina).

PMS: Project Management Services.

PROM-UV: Grupo de Investigación Multidisciplinar

SESGE: Sociedad Española de Sistemas Generales.

en Proyectación y Sostenibilidad de la Universidad de

SLADE: Sociedad Latinoamericana de Estrategia.

Valencia.

TA: Test de Autoevaluación.

GRC: Gestión de la Relación con el Cliente.

TDP: Técnico en Dirección de Proyectos.

IAS: Instituto Andino de Sistemas (Perú).

UD: Unidad Didáctica.

IEI: Instituto de Economía Internacional.

UDC: Unidades de Desarrollo Comunitario.

IPMA: International Project Management Asociation.

UDP: Unidad de Desarrollo Profesional.

LINEEX: Laboratorio de Investigación en Economía

UV: Universidad de Valencia.

Experimental (Facultad de Economía - Universidad de

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5.3. GLOSARIO DE TÉRMINOS USADOS EN ESTA GUÍA ACTIVIDAD: Conjunto de iniciativas monotemáticas diseñadas para conseguir objetivos específicos. Las iniciativas de los bloques verticales duran pocos meses y las de los bloques horizontales todo el curso. AULA VIRTUAL: Es un entorno en Internet de encuentro y aprendizaje dinámico y de intercambio entre los participantes en el curso. BLOQUE DE CONTENIDOS: se refiere a un conjunto de actividades a realizar en un periodo. En el Máster se consideran tres bloques Verticales (con actividades diversas) en el que cada uno tiene una duración de 6 meses. Así mismo existen tres bloques horizontales (con actividades monotemáticas) y que duran todo el curso. G.I.P. (Grupo de Interés Profesional): Cada alumno tiene que adscribirse a uno de estos grupos. Están activados actualmente (Nov. 2008) los siguientes: a) General b) Promoción Inmobiliaria y Construcción c) Mantenimiento de Infraestructuras d) Cargos Públicos y Funcionarios AAPP e) Tecnología de la Información y Comunicación f) Eficiencia Energética, Renovables y Gas g) Controller de Gestión Empresarial h) Sistema Financiero HOJA DE RUTA: Plan de trabajo previsto que debe realizar el alumno. HOJA DE EVALUACIÓN: Estado de la evaluación personal de cada alumno del Master. MÓDULO: Conjunto de contenidos didácticos (Asignaturas, unidades y subunidades didácticas) en las que están estructurados los conocimientos que debe conocer todo Project Manager. PRÁCTICAS EN EMPRESAS E INSTITUCIONES: Están reguladas por el R. D. 1845/94 de 9 de septiembre y pueden ser convalidadas por el trabajo realizado en Project Management en las organizaciones de los participantes. PROJECT MANAGER: Responsable de la ejecución de un conjunto de tareas. TUTOR/A DE CONTENIDOS: Para resolver las dudas que surjan con relación a los materiales didácticos. TUTOR/A INFORMÁTICO/A: Para las dudas que surjan con relación al manejo de las herramientas de Software que se utilizarán a lo largo del proceso formativo, habrá que dirigirse a la dinamizadora del Aula Virtual. TUTOR/A METODOLÓGICO/A: Que acompañará al estudiante desde el inicio al final del proceso proyectual y será el responsable del nivel de los proyectos.

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PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

DICCIONARIO DE TERMINOS USADOS EN ESTE DOCUMENTO Cortesía de Javier Sanz, Director Módulo Preparación PMP-PMI. Término inglés

Termino Español

Definición

Área

Acceptance

Criterios de

Aquellos criterios, incluidos los requisitos de desempeño y Integración

Criteria

Aceptación

condiciones esenciales, que deben cumplirse antes de que se acepten los entregables del proyecto.

Acquire Project

Adquirir el Equipo El proceso de confirmar los recursos humanos disponibles y RRHH

Team

del Proyecto

de formar el equipo necesario para realizar las asignaciones del proyecto. También conocido como: Conformación Equipo del Proyecto; Conformar el Equipo de Proyectos; o Reclutar el Equipo de Proyecto.

Activity

Actividad

Un componente del trabajo realizado en el transcurso de un Tiempo proyecto.

Activity

Atributos de la

Varios atributos asociados con cada actividad del cronograma Tiempo

Attributes

Actividad

que pueden incluirse dentro de la lista de actividades. Entre los atributos de la actividad se pueden mencionar códigos de la actividad, actividades predecesoras, actividades sucesoras, relaciones lógicas, adelantos y retrasos, requisitos de recursos, fechas impuestas, restricciones y asunciones.

Activity Code

Código de la

Uno o más valores numéricos o de texto que identifican las Tiempo

Actividad

características del trabajo o de alguna manera categorizan cada actividad del cronograma y que permiten filtrar y ordenar las actividades dentro de los informes.

Activity Duration

Duración de la

El tiempo en unidades calendario entre el inicio y la finalización Tiempo

Actividad

de una actividad del cronograma. Véase también duración.

Activity Identifier Identificador de la Actividad

Una breve y única identificación numérica o de texto asignada Tiempo a cada actividad del cronograma a fin de diferenciar esa actividad del proyecto de otras actividades. Generalmente, es único dentro de cualquier diagrama de red del cronograma del proyecto.

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MASTER OFICIAL INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS DE NEGOCIO Término inglés Activity List

Termino Español

Necesitas más info +34 692 691 899 Definición

Área

Lista de

Una tabla documentada de las actividades del cronograma Tiempo

Actividades

que muestra la descripción de la actividad, el identificador de la actividad y una descripción suficientemente detallada del alcance del trabajo para que los miembros del equipo del proyecto comprendan cuál es el trabajo que deben realizar.

Actual Cost (AC)

Costo Real

Costos totales incurridos y registrados para llevar a cabo un Coste trabajo realizado en un período determinado para una actividad del cronograma o componente de la estructura de desglose del trabajo. En ocasiones, los costos reales pueden ser horas de mano de obra directa únicamente, costos directos únicamente o todos los costos, incluidos los costos indirectos. También se le conoce como el costo real del trabajo realizado. Véase también gestión del valor ganado y técnica del valor ganado. También conocido como: Costo Real.

Actual Cost of

Costo Real del

Véase costo real. También conocido como: Costo Real del Coste

Work Performed

Trabajo Realizado Trabajo Realizado.

(ACWP) Actual Duration

Duración Real

El tiempo en unidades calendario entre la fecha de inicio real Tiempo de la actividad del cronograma y la fecha de los datos del cronograma del proyecto si la actividad del cronograma se está desarrollando, o la fecha de finalización real si ya se ha terminado la actividad del cronograma.

Administer

Administrar las

El proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, Adquisición

Procurements

Adquisiciones

monitorear la ejecución de los contratos y efectuar cambios y correcciones según sea necesario.

Analogous

Estimación

Una técnica de estimación que utiliza los valores de parámetros Procesos

Estimating

Análoga

como el alcance, el costo, el presupuesto y la duración o medidas de escala tales como el tamaño, el peso y la complejidad de una actividad similar anterior como base para estimar el mismo parámetro o medida para una actividad futura. También conocido como: Estimación por Analogía.

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MASTER OFICIAL INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS DE NEGOCIO Término inglés Application Area

Termino Español

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Definición

Área

Área de

Una categoría de proyectos que tienen componentes Introduc-

Aplicación

significativos en común y que no están presentes, ni son ción necesarios en todos los proyectos. Por lo general, las áreas de aplicación se definen en términos del producto (es decir, por tecnologías o métodos de producción similares) o del tipo de cliente (es decir, interno contra externo, gubernamental contra comercial) o del sector de la industria (es decir, servicios públicos, automoción, aerospacial, tecnologías de la información, etc.). Las áreas de aplicación pueden superponerse.

Approved

Solicitud de

Una solicitud de cambio que se ha procesado a través del Integración

Change Request

Cambio Aprobada proceso de control de cambio integrado y que ha sido aprobada.

Assumptions

Supuestos

Las premisas son factores que, para los propósitos de la Procesos planificación, se consideran verdaderos, reales o ciertos, sin necesidad de contar con evidencia o demostración. También conocido como: Asunciones; Suposiciones; o Premisas.

Assumptions

Análisis de

Técnica que analiza la exactitud de las asunciones e identifica Procesos

Analysis

Supuestos

los riesgos del proyecto causados por el carácter impreciso, incoherente o incompleto de las asunciones. También conocido como: Análisis de Asunciones; Análisis de Suposiciones; o Análisis de Premisas.

Authority

Autoridad

El derecho de aplicar recursos del proyecto*, gastar fondos, Introductomar decisiones u otorgar aprobaciones.

Backward Pass

ción

Recorrido Hacia

Cálculo de las fechas de finalización tardías y fechas de inicio Tiempo

Atrás

tardías para las partes incompletas de todas las actividades del cronograma. Se determina yendo hacia atrás en la lógica de la red del cronograma a partir de la fecha de conclusión del proyecto. Véase también análisis de la red del cronograma.

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MASTER OFICIAL INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS DE NEGOCIO Término inglés Baseline

Termino Español Línea Base

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Área

Un plan aprobado para un proyecto con los cambios aprobados. Integración Se compara con el desempeño real para determinar si el desempeño se encuentra dentro de umbrales de variación aceptables. Por lo general, se refiere al punto de referencia actual, pero también puede referirse al punto de referencia original o a algún otro punto de referencia. Generalmente, se utiliza con un modificador (por ej., línea base de desempeño de costos, línea base del cronograma, línea base para la medición del desempeño, línea base técnica).

Bottom-up

Estimación

Un método de estimación de un componente del trabajo. El Coste

Estimating

Ascendente

trabajo se descompone más detalladamente. Se prepara un estimado de lo que se necesita para cumplir con los requisitos de cada una de las partes del trabajo inferiores y más detalladas, y estas estimaciones se suman luego a la cantidad total del componente del trabajo. La exactitud de la estimación ascendente se basa en el tamaño y la complejidad del trabajo identificado en los niveles inferiores.

Brainstorming

Tormenta de

Una técnica general de recolección de datos y creatividad que Alcance

Ideas

puede usarse para identificar los riesgos, ideas o soluciones a problemas mediante el uso de un grupo de miembros del equipo o expertos en el tema. También conocido como: Lluvia de Ideas.

Budget

Presupuesto

La estimación aprobada para el proyecto o cualquier otro Coste componente de la estructura de desglose del trabajo u otra actividad del cronograma. Véase también estimación.

Budget At

Presupuesto

La suma de todos los valores del presupuesto establecidos para Coste

Completion

hasta la

el trabajo que se realizará en un proyecto, componente de la

(BAC)

Conclusión

estructura de desglose del trabajo o actividad del cronograma. El valor planificado total para el proyecto. También conocido como: Presupuesto a la Terminación; Presupuesto Final; o Presupuesto hasta la Terminación.

Budgeted Cost of Costo

Véase valor ganado. También conocido como: Costo Coste

Work Performed

Presupuestado

Presupuestado del Trabajo Realizado.

(BCWP)

del Trabajo Realizado

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281

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MASTER OFICIAL INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS DE NEGOCIO Término inglés

Termino Español

PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Definición

Área

Budgeted Cost of Costo

Véase valor planificado. También conocido como: Costo Coste

Work Scheduled

Presupuestado

Presupuestado del Trabajo Planificado o Costo Presupuestado

(BCWS)

del Trabajo

del Trabajo Programado.

Planificado Buffer

Amortiguador

Véase reserva. También conocido como: Margen, Holgura o Integración Reserva.

Buyer

Comprador

Persona que adquiere productos, servicios o resultados para Adquisición una organización.

Calendar Unit

Unidad de

La unidad de tiempo más pequeña utilizada en la planificación Tiempo

Calendario

de un proyecto. Por lo general, las unidades calendario se expresan en horas, días o semanas, pero también pueden expresarse en términos de trimestres, meses, turnos y hasta minutos.

Change Control

Control de

Identificar, documentar, aprobar o rechazar y controlar los Integración

Cambios

cambios a las líneas base del proyecto.

Change Control

Comité de

Un grupo de interesados formalmente constituido responsable Integración

Board (CCB)

Control de

de analizar, evaluar, aprobar, retrasar o rechazar cambios a un

Cambios

proyecto, y de registrar todas las decisiones y recomendaciones.

Change Control

Sistema de

Un conjunto de procedimientos formalmente documentados Integración

System

Control de

que definen cómo se controlarán, cambiarán y aprobarán los

Cambios

entregables, y la documentación del proyecto. En la mayoría de las áreas de aplicación, el sistema de control de cambios es un subconjunto del sistema de gestión de la configuración.

Change Request

Solicitud de

Solicitudes para ampliar o reducir el alcance de un proyecto, Integración

Cambio

modificar políticas, procesos, planes o procedimientos, modificar costos o presupuestos, o revisar cronogramas.

Charter

Acta de

Véase acta de constitución del proyecto. También conocido Integración

Constitución

como: Acta de Autorización.

282 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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MASTER OFICIAL INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS DE NEGOCIO Término inglés Claim

Termino Español Reclamación

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Área

Una solicitud, demanda o declaración de derechos realizada Procesos por un vendedor contra un comprador, o viceversa, para su consideración, compensación o pago en virtud de los términos de un contrato legalmente vinculante, como puede ser el caso de un cambio que es objeto de disputa. También conocido como: Reclamo.

Cerrar las

El proceso de finalizar cada adquisición para el proyecto.

Adquisición

Procurements

Adquisiciones

Close Project or

Cerrar Proyecto

El proceso de finalizar todas las actividades a través de todos Integración

Phase

o Fase

los grupos de procesos de la dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase de él. También conocido como: Cerrar el Proyecto o Cierre del Proyecto.

Closing

Procesos de

Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades Procesos

Processes

Cierre

a través de todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase. También puede referirse a cerrar un proyecto cancelado.

Code of Accounts Código de Cuentas

Todo sistema de numeración que se utilice para identificar de Alcance forma única cada uno de los componentes de la estructura de desglose del trabajo.

Collect

Recopilar

El proceso de definir y documentar las necesidades de los Alcance

Requirements

Requisitos

interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.

Co-location

Ubicación

Una estrategia de ubicación de la organización en virtud de RRHH

Cercana

la cual se acercan físicamente los miembros del equipo del proyecto para mejorar la comunicación, las relaciones laborales y la productividad. También conocido como: Colocalización; Concentración; Reagrupamiento; Reubicación; o Ubicar.

Common Cause

Causa Común

Una fuente de variación que es inherente al sistema y previsible. Calidad En un diagrama de control, aparece como parte de la variación de proceso al azar (es decir, la variación de un proceso que se podría considerar normal o no inusual) y se indica por medio de un patrón de puntos al azar dentro de los límites de control. También se la conoce como causa al azar. Compárese con causa especial.

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283

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Termino Español

PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Definición

Área

Communication

Plan de

El documento que describe: las necesidades y expectativas de Comunica-

Management

Gestión de las

comunicación para el proyecto; cómo y bajo qué formato se ción

Plan

Comunicaciones

comunicará la información; dónde y cuándo se realizará cada comunicación; y quién es el responsable de efectuar cada tipo de comunicación. El plan de gestión de las comunicaciones es un plan subsidiario del plan para la dirección del proyecto o una parte de él. También conocido como: Plan de Administración de las Comunicaciones; Plan de Gerencia de Comunicaciones; o Plan de Gerenciamiento de las Comunicaciones.

Conduct

Efectuar

El proceso de obtener respuestas de los vendedores, Adquisición

Procurements

Adquisiciones

seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato.

Configuration

Sistema de

Un subsistema del sistema de dirección de proyectos general. Integración

Management

Gestión de la

Es un conjunto de procedimientos formalmente documentados

System

Configuración

que se utilizan para implementar la dirección y supervisión técnica y administrativa para: identificar y documentar las características funcionales y físicas de un producto, resultado, servicio o componente; controlar cualquier cambio a dichas características; registrar e informar cada cambio y su estado de implantación; y brindar apoyo a la auditoría de productos, resultados o componentes para verificar que cumplen con los requisitos. Incluye la documentación, los sistemas de rastreo, y los niveles necesarios de aprobación, definidos para autorizar y controlar los cambios. También conocido como: Sistema de Administración de la Configuración; Sistema de Gestión de la Configuración; o Sistema de Gerenciamiento de la Configuración.

Constraint

Restricción

El estado, la calidad o la sensación de ser restringido a un curso Introducde acción o inacción determinado. Una restricción o limitación ción aplicable, ya sea interna o externa a un proyecto, que afectará el desempeño del proyecto o de un proceso. Por ejemplo, una restricción del cronograma consiste en una limitación o condicionamiento aplicado sobre el cronograma del proyecto que afecta el momento en el que una actividad del cronograma puede programarse y que suele presentarse bajo la forma de fechas fijas impuestas.

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Termino Español

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Área

Contingency

Contingencia

Evento de Riesgo.

Riesgo

Contingency

Asignación para

Véase reserva.

Riesgo

Allowance

Contingencias

Contingency

Reserva para

La cantidad de fondos, presupuesto o tiempo, que supere la Riesgo

Reserve

Contingencias

estimación, necesarios para reducir el riesgo de sobrecostes de los objetivos del proyecto a un nivel aceptable para la organización.

Contract

Contrato

Un contrato es un acuerdo vinculante para las partes en virtud Adquisición del cual el vendedor se obliga a proveer el producto, servicio o resultado especificado y el comprador a pagar por él.

Control

Comparar el desempeño real con el desempeño planificado, Introducanalizar las variaciones, calcular las tendencias para realizar ción mejoras en los procesos, evaluar las alternativas posibles y recomendar las acciones correctivas apropiadas según sea necesario.

Control Account

Cuenta de

Un punto de control de gestión donde se integran el alcance, el Alcance

Control

presupuesto, el costo real y el cronograma, y se comparan con el valor ganado de la medición del desempeño. Véase también paquete de trabajo.

Control Chart

Diagrama de

Una representación gráfica de datos del proceso a lo largo Calidad

Control

del tiempo y comparados con límites de control establecidos, que cuentan con una línea central que ayuda a detectar una tendencia de valores trazados con respecto a cualquiera de los límites de control. También conocido como: Gráfico de Control.

Control Costs

Controlar los

El proceso de monitorear la situación del proyecto para Coste

Costos

actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo. También conocido como: Controlar Costos.

Control Limits

Límites de

El área compuesta por tres desviaciones estándar a cada Calidad

Control

lado de la línea central, o promedio, de una distribución de datos normal trazada en un diagrama de control que refleja la variación prevista de los datos. Véase también límites de las especificaciones.

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Termino Español

Control Schedule Controlar el Cronograma

PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Definición

Área

El proceso de monitorear la situación del proyecto para Tiempo actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma.

Control Scope

Controlling

Controlar el

El proceso de monitorear la situación del proyecto y del alcance Alcance

Alcance

del producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance.

Controlar

Véase control. También conocido como: Controlando.

Introducción

Corrective Action Acción Correctiva

Directiva documentada para ejecutar el trabajo del proyecto y Integración poder, de ese modo, alinear el desempeño futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto.

Cost

Plan de Gestión

El documento que fija el formato y establece las actividades y Coste

Management

de Costos

los criterios necesarios para planificar, estructurar y controlar

Plan

los costos del proyecto. El plan de gestión de costos es un plan subsidiario del plan para la dirección del proyecto o una parte de él. También conocido como: Plan de Administración de Costos; Plan de Gerencia de Costos; Plan de Gerenciamiento de Costos o Gestión de Costes.

Cost of Quality

Costo de la

Método para determinar los costos incurridos para asegurar Calidad

(COQ)

Calidad

la calidad. Los costos de prevención y evaluación (costos de cumplimiento) incluyen costos de planificación de calidad, control de calidad y garantía de calidad para asegurar el cumplimiento de los requisitos (es decir, capacitación, sistemas de control de calidad, etc.). Los costos de fallos (costos de no cumplimiento) incluyen los costos de reprocesar productos, componentes o procesos que no cumplen, los costos de la garantía del trabajo y desperdicio, y la pérdida de reputación. También conocido como: Coste de la Calidad.

Cost

Línea Base de

Versión específica del presupuesto con fases de tiempo Coste

Performance

Desempeño de

utilizada para comparar el gasto real con el gasto planificado

Baseline

Costos

a fin de determinar si se necesitan acciones correctivas para cumplir con los objetivos del proyecto. También conocido como: Línea Base de Rendimiento de Costos; o Línea Base de Rendimiento de Costes.

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Termino Español

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Área

Cost

Índice de

Una medida de eficiencia en función de los costos de un Coste

Performance

Desempeño del

proyecto. Es la proporción entre el valor ganado (EV) y costos

Index (CPI)

Costo

reales (AC). CPI = EV dividido por AC. También conocido como: Índice de Rendimiento de Costos; Índice de Rendimiento de Costo; Índice de Rendimiento del Costo; o Índice del Desempeño de Costos.

Cost-Plus-

Contrato de

Un tipo de contrato de costos reembolsables en el que el Adquisición

Fixed-Fee (CPFF) Costo Más

comprador reembolsa al vendedor los costos permitidos

Contract

correspondientes al vendedor (según se define costos

Honorarios Fijos

permitidos en el contrato) más una cantidad fija de ganancias (pago fijo). También conocido como: Contrato de Costo Más Honorarios Fijos o Contrato de Costos Más Honorarios Fijos. Cost-Plus-

Contrato de

Un tipo de contrato de costos reembolsables en el que el Adquisición

Incentive-Fee

Costo Más

comprador reembolsa al vendedor los costos permitidos

(CPIF) Contract

Honorarios con

correspondientes al vendedor (según se define costos

Incentivos

permitidos en el contrato) y el vendedor obtiene sus ganancias si cumple los criterios de desempeño definidos. También conocido como: Contrato de Costo Más Honorarios con Incentivos o Contrato de Costos Más Honorarios con Incentivos.

Cost-

Contrato

Un tipo de contrato que implica el pago al vendedor por los Adquisición

Reimbursable

de Costos

costos reales del mismo, más un honorario que, por lo general,

Contract

Reembolsables

representa la ganancia del vendedor. Los contratos de costos reembolsables suelen incluir cláusulas de incentivos en virtud de las cuales, si el vendedor cumple o supera los objetivos seleccionados del proyecto, como metas del cronograma o costo total, entonces el vendedor recibe del comprador un pago de incentivo o bonificación. También conocido como: Contrato de Costos Reembolsables.

Cost Variance

Variación del

Una medida de rendimiento en función de los costos de un Coste

(CV)

Costo

proyecto. Es la diferencia entre el valor ganado (EV) y el costo real (AC). CV = EV menos AC. También conocido como: Variación del Coste o Variación en los Costos.

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MASTER OFICIAL INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS DE NEGOCIO Término inglés Crashing

Termino Español Compresión

PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Definición

Área

Un tipo específico de técnica de aceleración del cronograma Tiempo del proyecto realizada al tomar las medidas necesarias para disminuir la duración del cronograma del proyecto total después de analizar varias alternativas para determinar cómo obtener la máxima compresión de la duración del cronograma al menor costo adicional posible. Los enfoques típicos para la intensificación de un cronograma incluyen reducir la duración de la actividad del cronograma y aumentar la asignación de recursos para las actividades del cronograma. Véase compresión del cronograma. También conocido como: Intensificación.

Create

Crear EDT

El proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo Alcance

WBS (Work

(Estructura de

del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles

Breakdown

Desglose del

de manejar. También conocido como: Crear EDT (Estructura

Structure)

Trabajo)

de Desagregación del Trabajo); Crear EDT (Estructura de Descomposición del Trabajo); Crear EDT (Estructura de la División del Trabajo); Crear EDT (Estructura Detallada del Trabajo); Crear Estructura del Trabajo.

Criteria

Criterios

Normas, reglas o pruebas sobre las que se puede basar una Introducopinión o decisión, o por medio de la cual se puede evaluar un ción producto, servicio, resultado o proceso.

Critical Activity

Actividad Crítica

Cualquier actividad del cronograma en un camino crítico del Tiempo cronograma del proyecto. Se determina más comúnmente con el método de la ruta crítica. Aunque algunas actividades son “críticas” en su sentido literal, sin estar en la ruta crítica, este significado se utiliza raramente en el contexto del proyecto.

Critical Chain

Método de

Una técnica de análisis de la red del cronograma que permite Tiempo

Method

Cadena Crítica

modificar el cronograma del proyecto para adaptarlo a los recursos limitados. También conocido como: Método de la Ruta Crítica.

Critical Path

Ruta Crítica

Generalmente, pero no siempre, es la secuencia de actividades Tiempo del cronograma que determina la duración del proyecto. Es el camino más largo para el proyecto. Véase también metodología de la ruta crítica. También conocido como: Camino Crítico.

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MASTER OFICIAL INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS DE NEGOCIO Término inglés

Termino Español

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Área

Critical Path

Metodología de

Una técnica de análisis de la red del cronograma utilizada Tiempo

Methodology

la Ruta Crítica

para determinar el nivel de flexibilidad de los cronogramas (el

(CPM)

nivel de holgura) sobre varias rutas de red lógicas de la red del cronograma del proyecto y para determinar la duración total mínima del proyecto. Las fechas de inicio y finalización tempranas se calculan mediante un recorrido hacia adelante, usando una fecha de inicio especificada. Las fechas de inicio y finalización tardías se calculan mediante un recorrido hacia atrás, a partir de una fecha de finalización especificada, que generalmente es la fecha de finalización temprana del proyecto determinada durante el cálculo del recorrido hacia adelante. También se denomina Método del Camino Crítico.

Data Date (DD)

Fecha de los

La fecha hasta la cual el sistema de generación de informes Tiempo

Datos

del proyecto refleja la situación y los logros reales. También se denomina a la fecha de y fecha actual.

Decision Tree

Análisis mediante El árbol de decisiones es un diagrama que describe una Riesgo

Analysis

Árbol de

decisión que se está considerando y las consecuencias de

Decisiones

seleccionar una u otra de las alternativas disponibles. Se usa cuando algunos escenarios futuros o resultados de acciones son inciertos. Incorpora las probabilidades y los costos o recompensas de cada camino lógico de eventos y decisiones futuras, y usa el análisis del valor monetario esperado para ayudar a la organización a identificar los valores relativos de las acciones alternativas. Véase también análisis del valor monetario esperado.

Decomposition

Descomposición

Una técnica de planificación que subdivide el alcance del Alcance proyecto y los entregables del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar, hasta que el trabajo del proyecto asociado a lograr el alcance del proyecto y a conseguir los entregables se defina con detalle suficiente para poder respaldar la ejecución, el seguimiento y el control del trabajo.

Defect

Defecto

Una imperfección o deficiencia en un componente de un Calidad proyecto, que hace que dicho componente no cumpla con sus requisitos o especificaciones y deba ser reparado o reemplazado. 289

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MÓDULO 0:

MASTER OFICIAL INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS DE NEGOCIO Término inglés Defect Repair

Termino Español

PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Definición

Área

Reparación de

La identificación formalmente documentada de un defecto Integración

Defectos

en un componente de un proyecto, con una recomendación de reparar dicho defecto o reemplazar completamente el componente.

Define Activities

Define Scope

Definir las

El proceso de identificar las acciones específicas que se deben Tiempo

Actividades

realizar para elaborar los entregables del proyecto.

Definir el Alcance

El proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto Alcance y del producto.

Deliverable

Entregable

Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un Introducservicio único y verificable que debe producirse para terminar ción un proceso, una fase o un proyecto. A menudo se utiliza más concretamente en relación con un entregable externo, el cual está sujeto a aprobación por parte del patrocinador del proyecto o del cliente. También conocido como: Producto Entregable.

Delphi Technique Técnica Delphi

Una técnica para recabar información que se utiliza como Alcance método para lograr el consenso de expertos en un tema. Los expertos en el tema participan en esta técnica en forma anónima. Un facilitador utiliza un cuestionario para solicitar ideas acerca de los puntos importantes del proyecto relacionados con dicho tema. Las respuestas son resumidas y luego son enviadas nuevamente a los expertos para comentarios adicionales. En pocas rondas, mediante este proceso se puede lograr el consenso. La técnica Delphi ayuda a reducir sesgos en los datos y evita que cualquier persona ejerza influencias impropias en el resultado.

Dependency

Dependencia

Véase relación lógica.

Tiempo

Determine

Determinar el

El proceso de sumar los costos estimados de actividades Coste

Budget

Presupuesto

individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada.

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Termino Español

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Develop Human

Desarrollar el

Resource Plan

Plan de Recursos proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y Humanos

Área

El proceso de identificar y documentar los roles dentro de un RRHH las relaciones de comunicación, así como de crear el plan de gestión de personal.

Develop Project

Desarrollar

El proceso de desarrollar el acta de constitución del proyecto que Integración

Charter

el Acta de

autoriza formalmente un proyecto. También conocido como:

Constitución

Desarrollar el Acta de Autorización del Proyecto; Desarrollar el Acta de Proyecto; o Desarrollar la Ficha del Proyecto.

Develop Project

Desarrollar el

El proceso de documentar las medidas necesarias para Integración

Management

Plan para la

definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes

Plan

Dirección del

subsidiarios. También conocido como: Desarrollar el Plan

Proyecto

para la Administración de Proyectos; Desarrollar el Plan de Administración del Proyecto; Desarrollar el Plan para la Gestión de Proyectos; Desarrollar el Plan de Gerenciamiento de Proyectos; o Desarrollar el Plan Gerencial del Proyecto.

Develop Project

Desarrollar

El proceso de mejorar las competencias, la interacción de los RRHH

Team

el Equipo del

miembros del equipo y del ambiente general del equipo para

Proyecto

lograr un mejor desempeño del proyecto.

Develop

Desarrollar el

El proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, Tiempo

Schedule

Cronograma

requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.

Direct and

Dirigir y

El proceso de ejecutar el trabajo definido en el plan para Integración

Manage Project

Gestionar la

la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del

Execution

Ejecución del

proyecto. También conocido como: Dirigir y Administrar la

Proyecto

Ejecución del Proyecto o Dirigir y Gerenciar la Ejecución del Proyecto.

Distribute

Distribuir la

El proceso de poner a disposición de los interesados en el Comunica-

Information

Información

proyecto la información relevante, según se planifique.

ción

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MASTER OFICIAL INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS DE NEGOCIO Término inglés Duration

Termino Español Duración

PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Definición

Área

El total de períodos de trabajo (sin incluir vacaciones u otros Tiempo períodos no laborales) requeridos para terminar una actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo. Generalmente, se expresa en jornadas o semanas laborales. A veces se equipara incorrectamente a tiempo transcurrido. Compárese con esfuerzo.

Early Finish Date Fecha de

En el método de la ruta crítica, el punto en el tiempo más Tiempo

(EF)

Finalización

temprano posible en el cual las porciones no completadas de

Temprana

una actividad del cronograma (o del proyecto) pueden finalizar, sobre la base de la lógica de la red del cronograma, la fecha de los datos y cualquier restricción del cronograma. Las fechas de finalización tempranas pueden cambiar a medida que el proyecto avanza y a medida que se realizan cambios en el plan para la dirección del proyecto.

Early Start Date

Fecha de Inicio

En el método de la ruta crítica, el punto en el tiempo más Tiempo

(ES)

Temprana

temprano posible en el cual las porciones no completadas de una actividad del cronograma (o del proyecto) pueden comenzar, sobre la base de la lógica de la red del cronograma, la fecha de los datos y cualquier restricción del cronograma. Las fechas de inicio tempranas pueden cambiar a medida que el proyecto avanza y a medida que se realizan cambios en el plan para la dirección del proyecto.

Earned Value

Valor Ganado

(EV)

El valor del trabajo completado expresado en términos del Coste presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo. También conocido como: Costo Presupuestado del Trabajo Realizado o Valor Devengado.

Earned Value

Gestión del Valor

Una metodología de gestión para integrar alcance, cronograma Coste

Management

Ganado

y recursos, y para medir el desempeño y el avance del proyecto

(EVM)

en forma objetiva. El desempeño se mide determinando el costo presupuestado del trabajo realizado (es decir, el valor ganado) y comparándolo con el costo real del trabajo realizado (es decir, el costo real). También conocido como: Administración del Valor del Trabajo Realizado; Administración del Valor Ganado; Gerencia de Valor Ganado; o Gerenciamiento del Valor Ganado.

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Área

Earned Value

Técnica del Valor

Una técnica específica para medir el desempeño del trabajo Coste

Technique (EVT)

Ganado

para un componente de la estructura de desglose del trabajo, una cuenta de control o un proyecto. También conocido como: Técnica del Valor del Trabajo Realizado.

Effort

Esfuerzo

La cantidad de unidades laborales necesarias para terminar una Tiempo actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo. Generalmente se expresa como horas, días o semanas de trabajo del personal. Compárese con duración.

Enterprise

Factores

Todos y cualquiera de los factores ambientales externos y los Procesos

Environmental

Ambientales de

factores ambientales internos de la organización que rodean

Factors

la Empresa

o tienen alguna influencia sobre el éxito del proyecto. Estos factores corresponden a todas o cualquiera de las empresas involucradas en el proyecto, e incluyen la cultura y la estructura de la organización, la infraestructura, los recursos existentes, las bases de datos comerciales, las condiciones del mercado y el software de dirección de proyectos de la organización.

Estimate

Estimado

Una evaluación cuantitativa del monto o resultado probable. IntroducHabitualmente se aplica a los costos, recursos, esfuerzo y ción duraciones de los proyectos y normalmente está precedido por un calificador (por ej., preliminar, conceptual, de factibilidad, de orden de magnitud, definitiva). Siempre debería incluir alguna indicación de exactitud (por ej., ± x por ciento). Véase también presupuesto y costo.

Estimate Activity Estimar la

El proceso de establecer aproximadamente la cantidad de Tiempo

Durations

Duración de las

períodos de trabajo necesarios para finalizar actividades

Actividades

individuales con los recursos estimados.

Estimate Activity Estimar los

El proceso de estimar el tipo y las cantidades de materiales, Tiempo

Resources

Recursos de las

personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada

Actividades

actividad.

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MÓDULO 0:

MASTER OFICIAL INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS DE NEGOCIO Término inglés Estimate at

Termino Español Estimación a la

Completion (EAC) Conclusión

PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Definición

Área

El costo total previsto de una actividad del cronograma, de Coste un componente de la estructura de desglose del trabajo o del proyecto, cuando se complete el alcance definido del trabajo. El EAC puede ser calculado sobre la base del desempeño hasta la fecha o estimado por el equipo del proyecto sobre la base de otros factores, y en este caso se denomina última estimación revisada. Véase también técnica del valor ganado y estimación hasta la conclusión. También conocido como: Estimación a la Terminación.

Estimate Costs

Estimar los

El proceso de desarrollar una aproximación de los recursos Coste

Costos

monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto.

Estimate to

Estimación hasta El costo previsto necesario para terminar todo el trabajo Coste

Complete (ETC)

la Conclusión

restante para una actividad del cronograma, un componente de la estructura de desglose del trabajo o el proyecto. Véase también técnica del valor ganado y estimación a la conclusión. También conocido como: Estimación para Terminar.

Execute

Ejecutar

Dirigir, gestionar, realizar y llevar a cabo el trabajo del proyecto, Introducproporcionar los entregables y brindar información sobre el ción desempeño del trabajo.

Executing

Procesos de

Aquellos procesos realizados para terminar el trabajo definido Procesos

Processes

Ejecución

en el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto.

Expected

Análisis del

Una técnica estadística que calcula el resultado promedio Riesgo

Monetary Value

Valor Monetario

cuando el futuro incluye escenarios que pueden ocurrir o no.

(EMV) Analysis

Esperado

Esta técnica se usa comúnmente dentro del análisis del árbol de decisiones.

Expert Judgement

Juicio de Expertos Un juicio que se brinda sobre la base de la experiencia en un Integración área de aplicación, área de conocimiento, disciplina, industria, etc. según resulte apropiado para la actividad que se está llevando a cabo. Dicha experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o persona con una educación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación especializada.

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Termino Español

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Área

Failure Mode and Análisis de

Un procedimiento analítico mediante el cual se analiza cada Calidad

Effect Analysis

Modos de Fallo y

modo de posible fallo en cada uno de los componentes de un

(FMEA)

Efectos

producto, a fin de determinar sus efectos sobre la fiabilidad de dicho componente y, por sí mismo o en combinación con otros modos de posible fallo, sobre la confiabilidad del producto o sistema y sobre la función requerida del componente; o el examen de un producto (al nivel del sistema o en niveles inferiores) para detectar todas las formas en que se puede producir un fallo. Para cada posible fallo, se realiza una estimación de sus efectos sobre el sistema en su totalidad y de su impacto. Adicionalmente, se realiza una revisión de las acciones planificadas para minimizar la probabilidad de los fallos y para minimizar sus efectos. También conocido como: Análisis de Modo de Fallas y Efectos.

Fast Tracking

Ejecución Rápida

Una técnica específica de aceleración del cronograma de un Ambito proyecto que cambia la lógica de la red para solapar fases que normalmente se realizarían en forma secuencial, tales como la fase de diseño y la fase de construcción, o para llevar a cabo actividades del cronograma en forma paralela. Véase también compresión del cronograma. También conocido como: Ejecución Acelerada; Solapamiento; Superposición de actividades; o Traslape de Actividades.

Finish Date

Fecha de

Un punto en el tiempo asociado con la conclusión de una Tiempo

Finalización

actividad del cronograma. Habitualmente es cualificada con una de las siguientes opciones: real, planificada, estimada, programada, temprana, tardía, de referencia, objetivo o actual.

Finish-to-Finish

Final a Final

(FF)

La relación lógica en virtud de la cual el trabajo de la actividad Tiempo sucesora no puede finalizar hasta que concluya el trabajo de la actividad predecesora. Véase también relación lógica. También conocido como: Final – Final.

Finish-to-Start (FS)

Final a Inicio

La relación lógica en virtud de la cual el inicio del trabajo de la Tiempo actividad sucesora depende de la conclusión del trabajo de la actividad predecesora. Véase también relación lógica. También conocido como: Terminar para Iniciar o Final - Inicio.

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Termino Español

PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Definición

Área

Firm-Fixed-Price Contrato de

Un tipo de contrato de precio fijo en el cual el comprador Adquisición

(FFP) Contract

Precio Fijo

paga al vendedor un monto establecido (conforme lo defina

Cerrado

el contrato), independientemente de los costos del vendedor. También conocido como: Contrato de Precio Fijo o Contrato de Precio Firme y Fijo.

Fixed-Price-

Contrato de

Un tipo de contrato en el cual el comprador paga al vendedor Adquisición

Incentive-Fee

Precio Fijo Más

un monto establecido (conforme lo defina el contrato), y el

(FPIF) Contract

Honorarios con

vendedor puede ganar un monto adicional si cumple con los

Incentivos

criterios de desempeño establecidos. También conocido como: Contrato de Precio Fijo más Incentivos.

Float

Holgura

También se denomina margen. Véase holgura total y holgura Tiempo libre.

Flowcharting

Diagramas de

La representación en formato de diagrama de los datos Calidad

Flujo

iniciales, medidas de un proceso y resultados de uno o más procesos dentro de un sistema.

Forecast

Proyección

Una estimación o predicción de condiciones y eventos futuros Integración para el proyecto, basados en la información y el conocimiento disponible en el momento de realizar la proyección. La información se basa en el desempeño pasado del proyecto y en el desempeño previsto para el futuro, e incluye información que podría ejercer un impacto sobre el proyecto en el futuro, tal como estimación a la conclusión y estimación hasta la conclusión. También conocido como: Pronósticos.

Forward Pass

Recorrido Hacia

El cálculo de fechas de inicio tempranas y fechas de finalización Tiempo

delante

tempranas para las porciones no completadas de todas las actividades de la red. Véase también análisis de la red del cronograma y recorrido hacia atrás.

Free Float (FF)

Holgura Libre

La cantidad de tiempo que una actividad del cronograma Tiempo puede demorarse sin demorar la fecha de inicio temprano de cualquier actividad del cronograma inmediatamente después. Véase también holgura total.

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Área

Functional

Gerente

Alguien con autoridad de dirección sobre una unidad de la Ámbito

Manager

Funcional

organización dentro de una organización funcional. El gerente de cualquier grupo que efectivamente realiza un producto o presta un servicio. A veces se le denomina gerente de línea.

Functional

Organización

Una organización jerárquica en la cual cada empleado tiene Ámbito

Organization

Funcional

definido claramente un superior, y el personal está agrupado por áreas de especialización dirigidas por una persona con experiencia en esa área.

Gantt Chart

Diagrama de

Representación gráfica de información relativa al cronograma. Tiempo

Gantt

En el típico diagrama de barras, las actividades del cronograma o los componentes de la estructura de desglose del trabajo se enumeran en la parte izquierda del diagrama, los datos se presentan en la parte superior y la duración de las actividades se muestra como barras horizontales ubicadas según fecha.

Grade

Grado

Categoría o escala que se utiliza para distinguir elementos que Calidad tienen el mismo uso funcional (por ej., “martillo”) pero que no comparten los mismos requisitos de calidad (por ej., distintos martillos pueden tener resistencia a distintos grados de fuerza).

Hammock

Actividad

También conocido como: Actividades Hamaca o Actividad Calidad

Activity

Resumen

Sumaria.

Historical

Información

Documentos y datos sobre proyectos anteriores, que incluyen Procesos

Information

Histórica

archivos de proyectos, registros, correspondencias, contratos completados y proyectos cerrados.

Human Resource Plan de Recursos Documento que describe cómo los roles y responsabilidades, RRHH Plan

Humanos

las relaciones de comunicación y la gestión de personal serán tratados y estructurados para el proyecto. Es un plan subsidiario del proyecto o una parte de él.

Identify Risks

Identificar los

El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al Riesgo

Riesgos

proyecto y documentar sus características.

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Termino Español

PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Definición

Área

Identify

Identificar a los

El proceso de identificar a todas las personas u organizaciones Comunica-

Stakeholders

Interesados

que reciben el impacto del proyecto y de documentar ción información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto.

Imposed Date

Fecha Impuesta

Una fecha fija impuesta sobre una actividad del cronograma o Tiempo hito del cronograma, habitualmente expresada como una fecha que exige “comenzar después del” y “finalizar antes del”.

Influence

Diagrama de

Una representación gráfica de situaciones que muestran las Calidad

Diagram

Influencias

influencias causales, la cronología de eventos y otras relaciones entre las variables y los resultados.

Initiating

Procesos de

Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o Procesos

Processes

Iniciación

nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase.

Input

Entrada

Cualquier elemento, interno o externo, del proyecto que sea Introducrequerido por un proceso antes de que dicho proceso continúe. ción Puede ser un resultado de un proceso predecesor.

Inspection

Inspección

Examen o medición para verificar si una actividad, componente, Calidad producto, resultado o servicio cumple con requisitos específicos.

Invitation for Bid

Invitación a

En general, este término es equivalente a solicitud de propuesta. Adquisición

(IFB)

Licitación

No obstante, en algunas áreas de aplicación, es posible que tenga una acepción más concreta o más específica. También conocido como: Invitación a Licitar; Invitación a Ofertar; o Llamado a Licitación.

Issue

Polémica

Un punto o asunto cuestionado o respecto del cual existe una RRHH controversia, o que no se ha resuelto y se está analizando, o respecto del cual existen posiciones opuestas o desacuerdo. También conocido como: Problema o Punto de Atención.

298 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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MASTER OFICIAL INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS DE NEGOCIO Término inglés Lag

Termino Español Retraso

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Área

Una modificación de una relación lógica que causa un retraso Tiempo en la actividad sucesora. Por ejemplo, en una dependencia de final a inicio con un retraso de diez días, la actividad sucesora no puede comenzar hasta diez días después del final de la actividad predecesora. Véase también adelanto. También conocido como: Demora o Posposición.

Late Finish Date

Fecha de

En el método de la ruta crítica, el punto en el tiempo más lejano Tiempo

(LF)

Finalización

posible en que una actividad del cronograma puede concluir,

Tardía

sobre la base de la lógica de la red del cronograma, la fecha de conclusión del proyecto y cualquier restricción asignada a las actividades del cronograma sin violar ninguna restricción del cronograma ni retrasar la fecha de conclusión del proyecto. Las fechas de finalización tardías se determinan durante el cálculo del recorrido hacia atrás de la red del cronograma del proyecto.

Late Start Date

Fecha de Inicio

En el método de la ruta crítica, el punto en el tiempo más lejano Tiempo

(LS)

Tardía

posible en que una actividad del cronograma puede comenzar, sobre la base de la lógica de la red del cronograma, la fecha de conclusión del proyecto, y cualquier restricción asignada a las actividades del cronograma sin violar una restricción del cronograma ni retrasar la fecha de conclusión del proyecto. Las fechas de inicio tardías se determinan durante el cálculo del recorrido hacia atrás de la red del cronograma del proyecto.

Lead

Adelanto

Una modificación de una relación lógica que permite una Tiempo anticipación de la actividad sucesora. Por ejemplo, en una dependencia de final a inicio con un adelanto de diez días, la actividad sucesora puede comenzar diez días antes del fin de la actividad predecesora. Un adelanto negativo es equivalente a un retraso positivo. Véase también retraso.

Lessons Learned Lecciones Aprendidas

Lo que se aprende en el proceso de realización del proyecto. Procesos Las lecciones aprendidas pueden identificarse en cualquier momento. También considerado un registro del proyecto, que se debe incluir en la base de conocimientos de lecciones aprendidas.

299 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Termino Español

Definición de

información

Área

Lessons Learned Base de

Almacenamiento

histórica

lecciones Procesos

Knowledge Base

Conocimientos

aprendidas, tanto acerca de los resultados de decisiones de

de Lecciones

selección de proyectos anteriores como de desempeño de

Aprendidas

proyectos anteriores.

Leveling

Nivelación

Véase nivelación de recursos.

Tiempo

Life Cycle

Ciclo de Vida

Véase ciclo de vida del proyecto.

Ámbito

Log

Registro

Un documento que se utiliza para registrar y describir o indicar Procesos los elementos seleccionados identificados durante la ejecución de un proceso o actividad. Habitualmente se utiliza con un modificador, tal como problemas, control de calidad, acciones o defectos. También conocido como Bitácora.

Logical

Relación Lógica

Relationship

Una dependencia entre dos actividades del cronograma del Tiempo proyecto, o entre una actividad del cronograma del proyecto y un hito del proyecto. Los cuatro tipos posibles de relaciones lógicas son: Fin a Inicio; Fin a Fin; Inicio a Inicio; e Inicio a Fin. Véase también relación de precedencia.

Manage Project

Dirigir el Equipo

El proceso de monitorear el desempeño de los miembros RRHH

Team

del Proyecto

del equipo, proporcionar comentarios, resolver problemas y gestionar cambios para optimizar el desempeño del proyecto. También conocido como: Administrar el Equipo de Proyecto; Gestionar el Equipo del Proyecto; o Gerenciar el Equipo del Proyecto.

Manage

Gestionar las

El proceso de comunicarse y trabajar en conjunto con los Comunica-

Stakeholder

Expectativas de

interesados para satisfacer sus necesidades y abordar ción

Expectations

los Interesados

problemas a medida que éstos se presentan.

Master Schedule Cronograma Maestro

Un cronograma del proyecto resumido que identifica los Tiempo principales entregables y componentes de la estructura de desglose del trabajo y los hitos del cronograma clave. Véase también cronograma de hitos.

300 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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MASTER OFICIAL INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS DE NEGOCIO Término inglés Material

Termino Español Material

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Área

El conjunto de objetos utilizados por una organización en una Introductarea, tales como equipos, aparatos, herramientas, maquinaria, ción útiles, materiales y suministros. También conocido como: Materiales y Equipamiento.

Matrix

Organización

Una estructura de organización en la cual el director del proyecto Ámbito

Organization

Matricial

comparte con los gerentes funcionales la responsabilidad de asignar prioridades y de dirigir el trabajo de las personas asignadas al proyecto.

Methodology

Metodología

Un sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y normas Introducutilizado por quienes trabajan en una disciplina.

ción Tiempo

Milestone

Hito

Un punto o evento significativo dentro del proyecto.

Milestone

Cronograma de

Un cronograma resumido que identifica los principales hitos del Tiempo

Schedule

hitos

cronograma. Véase también cronograma maestro.

Monitoring

Monitorear

Recolectar datos de desempeño del proyecto con respecto a Procesos un plan, producir medidas de desempeño, e informar y difundir la información sobre el desempeño. También conocido como: Supervisar.

Monitor and

Monitorear y

El proceso de monitorear, analizar y regular el avance a fin Integración

Control Project

Controlar el

de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el

Work

Trabajo del

plan para la dirección del proyecto. También conocido como:

Proyecto

Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto.

Monitor and

Monitorear y

El proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, Riesgo

Control Risks

Controlar los

monitorear los riesgos identificados, monitorear los riesgos

Riesgos

residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar el proceso de los riesgos a través del proyecto.

Monitoring

Procesos de

Aquellos procesos requeridos para monitorear, analizar y regular Procesos

and Controlling

Monitoreo y

el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas

Processes

Control

en las que sean necesarios cambios al plan y para iniciar los cambios correspondientes. También conocido como: Procesos de Seguimiento y Control.

301 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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MÓDULO 0:

MASTER OFICIAL INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS DE NEGOCIO Término inglés

Termino Español

PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Definición

Área

Monte Carlo

Análisis Monte

Una técnica que calcula, o que repite, el costo del proyecto o el Procesos

Analysis

Carlo

cronograma del proyecto muchas veces, utilizando valores de datos iniciales seleccionados al azar a partir de distribuciones de probabilidades de costos o duraciones posibles, para calcular una distribución de los costos totales del proyecto o fechas de conclusión posibles. También conocido como: Análisis de Monte Carlo.

Monte Carlo

Simulación

Proceso que genera cientos o miles de resultados de Procesos

Simulation

Monte Carlo

desempeños posibles sobre la base de distribuciones de probabilidades de costo y cronograma de tareas individuales. Los resultados son usados luego para generar una distribución de probabilidad para el proyecto en su totalidad.

Near-Critical

Actividad Casi

Una actividad del cronograma que tiene una flotación total baja. Tiempo

Activity

Crítica

El concepto de casi crítico es aplicable tanto a una actividad del cronograma como a un camino de red del cronograma. El límite inferior al cual la flotación total se considera casi crítica se encuentra sujeto al juicio de expertos y varía de un proyecto a otro.

Network

Red

Véase diagrama de red de cronograma del proyecto.

Network Análisis Análisis de la Red Véase análisis de la red del cronograma. Network Logic

Lógica de la Red

Tiempo Tiempo

El conjunto de dependencias de actividades del cronograma Tiempo que conforma un diagrama de red de cronograma del proyecto.

Network Path

Camino de Red

Cualquier serie continua de actividades del cronograma Tiempo conectadas con relaciones lógicas en un diagrama de red de cronograma del proyecto. También conocido como: Ruta de la Red.

Node

Nodo

Uno de los puntos que definen la red de un cronograma; un Tiempo punto de intercepción unido a algunas o todas las demás líneas de la dependencia.

302 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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MASTER OFICIAL INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS DE NEGOCIO Término inglés Objective

Termino Español Objetivo

Necesitas más info +34 692 691 899 Definición

Área

Una meta hacia la cual se debe dirigir el trabajo, una posición Introducestratégica que se quiere lograr o un fin que se desea alcanzar, ción un resultado a obtener, un producto a producir o un servicio a prestar.

Opportunity

Oportunidad

Una condición o situación favorable para el proyecto, un Riesgo conjunto de circunstancias positivas, un conjunto de eventos positivos, un riesgo que tendrá un impacto positivo sobre los objetivos del proyecto, o una posibilidad de realizar cambios positivos. Compárese con amenaza.

Organizacional

Estructura de

Una descripción jerárquica de la organización del proyecto, RRHH

Breakdown

Desglose de la

dispuesta de manera tal que se relacionen los paquetes

Structure (OBS)

Organización

de trabajo con las unidades ejecutantes de la organización. También conocido como: Estructura de Desagregación de la Organización; Estructura de Descomposición de la Organización; Estructura de la División de la Organización; Estructura de la Organización; o Estructura Detallada de la Organización.

Organizational

Activos de los

Todos o cualquiera de los activos relacionados con los Procesos

Process Assets

Procesos de la

procesos, de todas o alguna de las organizaciones involucradas

Organización

en el proyecto, que se usan o se pueden usar para ejercer una influencia sobre el éxito del proyecto. Estos activos de los procesos abarcan planes, políticas, procedimientos y lineamientos, ya sean formales o informales. Los activos de los procesos también incluyen las bases de conocimiento de las organizaciones tales como lecciones aprendidas e información histórica. También conocido como: Activos de los Procesos Organizacionales.

Output

Salida

Un producto, resultado o servicio generado por un proceso. IntroducPuede ser un dato inicial para un proceso sucesor. También ción conocido como: Resultado.

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MÓDULO 0:

MASTER OFICIAL INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS DE NEGOCIO Término inglés

Termino Español

PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Definición

Área

Parametric

Estimación

Una técnica de estimación que utiliza una relación estadística Procesos

Estimating

Paramétrica

entre los datos históricos y otras variables (por ej., pies cuadrados en la construcción; líneas de código en desarrollo de software) para calcular una estimación de parámetros de una actividad tales como alcance, costo, presupuesto y duración. Un ejemplo del parámetro de costos se obtiene multiplicando la cantidad planificada de trabajo que se deba realizar por el costo histórico por unidad, a fin de obtener el costo estimado.

Pareto Chart

Diagrama de

Un histograma, ordenado por la frecuencia de ocurrencia, que Calidad

Pareto

muestra cuántos resultados fueron generados por cada causa identificada.

Path

Convergencia de

La fusión o unión de rutas de red de cronogramas paralelos Tiempo

Convergente

Rutas

en un mismo nodo en un diagrama de red de cronograma del proyecto. La convergencia de rutas se caracteriza por una actividad del cronograma con más de una actividad predecesora. También conocido como: Convergencia de Caminos.

Path Divergente

Divergencia de

Extensión o generación de rutas de red de cronogramas Tiempo

Rutas

paralelos de un mismo nodo en un diagrama de red de cronograma del proyecto. La divergencia de rutas se caracteriza por una actividad del cronograma con más de una actividad sucesora. También conocido como: Divergencia de Caminos.

Percent

Porcentaje

Una estimación, expresada como un porcentaje, de la Procesos

Complete (PC or

Completado

cantidad de trabajo que se ha terminado de una actividad o un

PCT)

componente de la estructura de desglose del trabajo.

Perform

Realizar el

El proceso de analizar todas las solicitudes de cambios, aprobar Integración

Integrated

Control Integrado los cambios y gestionar los cambios a los entregables, a los

Change Control

de Cambios

activos de los procesos de la organización, a los documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto.

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MASTER OFICIAL INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS DE NEGOCIO Término inglés

Termino Español

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Área

Performance

Línea Base para

Un plan aprobado para el trabajo del proyecto contra el que se Procesos

Measurement

la Medición del

compara la ejecución del proyecto y se miden las desviaciones

Baseline

Desempeño

con el fin de un control de gestión. Por lo general, la referencia para la medición del desempeño incluye los parámetros de alcance, cronograma y costo de un proyecto, pero también puede incluir parámetros técnicos y de calidad. También conocido como: Línea Base para la Medición del Rendimiento.

Performance

Informes de

Documentos y presentaciones que ofrecen información Comunica-

Reports

Desempeño

organizada y resumida sobre el desempeño del trabajo, ción parámetros y cálculos de la gestión del valor ganado, y análisis del avance y situación del trabajo del proyecto. También conocido como: Informes de Rendimiento o Reportes de Rendimiento.

Performing

Organización

La empresa cuyo personal participa más directamente en el Ámbito

Organization

Ejecutante

trabajo del proyecto. También conocido como: Organización Ejecutora.

Perform

Realizar Análisis

El proceso de priorizar riesgos para mayor análisis o acción, al Riesgo

Qualitative Risk

Cualitativo de

evaluar y combinar la probabilidad de ocurrencia e impacto de

Analysis

Riesgos

dichos riesgos.

Perform Quality

Realizar el

El proceso de auditar los requisitos de calidad y los resultados Calidad

Assurance (QA)

Aseguramiento

obtenidos a partir de medidas de control de calidad, a fin de

de Calidad

garantizar que se utilizan definiciones de las operaciones y normas de calidad adecuadas.

Perform Quality

Realizar el

El proceso de monitorear y registrar los resultados de la Calidad

Control (QC)

Control de

realización de las actividades de control de calidad, a fin de

Calidad

evaluar el desempeño y recomendar los cambios que fueran necesarios.

Perform

Realizar Análisis

Quantitative Risk Cuantitativo de Analysis

Riesgos

Phase

Fase

El proceso de analizar numéricamente el efecto de los riesgos Riesgo identificados sobre los objetivos generales del proyecto.

Véase fase del proyecto.

Ámbito

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MASTER OFICIAL INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS DE NEGOCIO Término inglés Plan

Termino Español Planificar las

Communications Comunicaciones

PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Definición

Área

El proceso de determinar las necesidades de información de Comunicalos interesados en el proyecto y de definir un enfoque para las ción comunicaciones.

Plan

Planificar las

El proceso de documentar las decisiones de compra para el Adquisición

Procurements

Adquisiciones

proyecto; se especifica el enfoque y se identifican los posibles vendedores.

Plan Quality

Planificar la

El proceso de identificar los requisitos de calidad y/o normas Calidad

Calidad

para el proyecto y el producto, así como de documentar la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.

Plan Risk

Planificar la

El proceso de definir cómo realizar actividades de gestión de Riesgo

Management

Gestión de

riesgos para un proyecto.

Riesgos Plan Risk

Planificar la

El proceso de desarrollar opciones y medidas para mejorar Riesgo

Responses

Respuesta a los

las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del

Riesgos

proyecto.

Valor Planificado

El presupuesto autorizado asignado al trabajo planificado que Coste

Planned Value (PV)

debe realizarse respecto de una actividad del cronograma o componente de la estructura de desglose del trabajo. También conocido como Costo Presupuestado del Trabajo Planificado o Valor Planeado.

Planning

Paquete de

Un componente de la estructura de desglose del trabajo Tiempo

Package

Planificación

por debajo de la cuenta de control con contenido de trabajo conocido pero sin actividades del cronograma detalladas. Véase también cuenta de control. También conocido como: Paquete de Planeación.

Planning

Procesos de

Aquellos procesos realizados para establecer el alcance total Procesos

Processes

Planificación

del esfuerzo, definir y refinar los objetivos y desarrollar el curso de acción requerido para alcanzar dichos objetivos. También conocido como: Procesos de Planeación.

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MASTER OFICIAL INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS DE NEGOCIO Término inglés Portfolio

Termino Español Portafolio

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Área

Un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se Introduchan agrupado para facilitar la gestión eficiente de ese trabajo, ción a fin de cumplir con los objetivos estratégicos de negocio. Los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni están directamente relacionados.

Portfolio

Gestión del

La gestión centralizada de uno o más portafolios, que incluye Introduc-

Management

Portafolio

la identificación, priorización, autorización, gestión y control de ción proyectos, programas y otros trabajos relacionados, a fin de alcanzar objetivos estratégicos de negocio específicos. También conocido como: Administración del Portafolio; Gerencia del Portafolio; o Gerenciamiento del Portafolio.

Practice

Práctica

Un tipo específico de actividad profesional o de gestión que Introduccontribuye a ejecutar un proceso y que puede utilizar una o más ción técnicas y herramientas.

Precedence

Método de

La técnica de diagramación de redes del cronograma en Tiempo

Diagramming

Diagramación por la cual las actividades del cronograma se representan con

Method (PDM)

Precedencia

casilleros (o nodos). Las actividades del cronograma se vinculan gráficamente mediante una o más relaciones lógicas para mostrar la secuencia en que deben realizarse las actividades.

Precedence

Relación de

El término usado en el método de diagramas por precedencia Tiempo

Relationship

Precedencia

para una relación lógica. Sin embargo, en el uso corriente, la relación de precedencia, la relación lógica y la dependencia son conceptos sumamente intercambiables, independientemente del método de diagramas. Véase también relación lógica.

Predecessor

Actividad

La actividad del cronograma que determina cuándo la actividad Tiempo

Activity

Predecesora

sucesora lógica puede comenzar o terminar.

Preventive

Acción Preventiva Una directriz documentada para realizar una actividad que Integración

Action

puede reducir la probabilidad de sufrir consecuencias negativas asociadas con los riesgos del proyecto.

Probability and

Matriz de

Una manera común de determinar si un riesgo se considera Riesgo

Impact Matriz

Probabilidad e

bajo, moderado o alto mediante la combinación de las dos

Impacto

dimensiones de un riesgo: su probabilidad de ocurrencia y su impacto sobre los objetivos, en caso de ocurrir.

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Termino Español

PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Definición

Área

Procurement

Documentos de

Los documentos que se usan en actividades de oferta y Adquisición

Documents

Adquisición

propuesta, que incluyen la Invitación a Licitación del comprador, Invitación a Negociar, Solicitud de Información, Solicitud de Presupuesto, Solicitud de Propuesta y respuestas del vendedor. También conocido como: Documentos de las Adquisiciones.

Procurement

Plan de

El documento que describe cómo serán gestionados los Adquisición

Management

Gestión de las

procesos de adquisición desde el desarrollo de la documentación

Plan

Adquisiciones

de adquisición hasta el cierre del contrato. También conocido como: Plan de Administración de las Adquisiciones; Plan de Gerencia de las Adquisiciones; o Plan de Gerenciamiento de las Adquisiciones.

Product

Producto

Un artículo producido, que es cuantificable y que puede ser Introducun elemento terminado o un componente. Otras palabras ción para hacer referencia a los productos son materiales y bienes. Compárese con resultado. Véase también producto entregable.

Product Life

Ciclo de Vida del

Un conjunto de fases del producto que, generalmente, son Ámbito

Cycle

Producto

secuenciales y sin superposición, cuyos nombres y números son determinados por las necesidades de fabricación y control de la organización. La última fase del ciclo de vida del producto, para el producto mismo, es por lo general su retiro. Generalmente, un ciclo de vida del proyecto está contenido dentro de uno o más ciclos de vida del producto.

Product Scope

Alcance del

Los rasgos y funciones que caracterizan a un producto, servicio Alcance

Producto

o resultado.

Product Scope

Descripción

La descripción narrativa documentada del alcance del producto. Alcance

Description

del Alcance del Producto

Program

Programa

Un grupo de proyectos relacionados cuya gestión se realiza Introducde manera coordinada para obtener beneficios y control, que ción no se obtendrían si se gestionaran en forma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que están fuera del alcance de los proyectos diferenciados del programa.

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Termino Español

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Área

Program

Técnica de

Una técnica de estimación que aplica un promedio ponderado Procesos

Evaluation

Revisión y

de estimaciones optimistas, pesimistas y más probables

and Review

Evaluación de

cuando las estimaciones para las actividades individuales

Technique (PERT) Programas

generan incertidumbres.

(PERT) Program

Dirección de

La dirección coordinada centralizada de un programa para lograr Introduc-

Management

Programas

los objetivos y beneficios estratégicos del programa. También ción conocido como: Administración de Programas; Gerencia de Programas; Gerenciamiento de Programas; o Gestión de Programas.

Progressive

Elaboración

Mejorar y agregar detalles continuamente a un plan en la Introduc-

Elaboration

Gradual

medida en que se cuente con información más detallada y ción específica y con estimaciones más precisas, a medida que el proyecto avanza. De ese modo se podrán producir planes más precisos y completos que sean el resultado de las reiteraciones sucesivas del proceso de planificación. También conocido como: Elaboración Progresiva.

Project

Proyecto

Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un Introducproducto, servicio o resultado único.

Project Calendar

ción

Calendario del

Un calendario de días o turnos laborales que establece las Tiempo

Proyecto

fechas en las cuales se realizan las actividades del cronograma, y de días no laborales que determina las fechas en las cuales no se realizan las actividades del cronograma. Habitualmente define los días festivos, los fines de semana y los horarios de los turnos. Véase también calendario de recursos.

Project Charter

Acta de

Un documento emitido por el iniciador o patrocinador del Integración

Constitución del

proyecto que autoriza formalmente la existencia de un

Proyecto

proyecto, y le confiere al director de proyectos la autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. También conocido como: Acta de Autorización del Proyecto; Acta de Proyecto; o Ficha del Proyecto.

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MASTER OFICIAL INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS DE NEGOCIO Término inglés Project

Termino Español Gestión de las

PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Definición

Área

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los Introduc-

Communications Comunicaciones

procesos requeridos para garantizar que la generación, ción

Management

recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y

del Proyecto

disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos. Project Cost

Gestión de

La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos Introduc-

Management

los Costos del

involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos ción

Proyecto

de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.

Project Human

Gestión de

La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los Introduc-

Resource

los Recursos

procesos que organizan y gestionan el equipo del proyecto.

Management

Humanos del

ción

Proyecto Project Initiation

Iniciación del

Lanzar un proceso que puede dar por resultado la autorización Procesos

Proyecto

de un nuevo proyecto.

Project

Gestión de la

La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos Introduc-

Integration

Integración del

y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, ción

Management

Proyecto

unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto dentro de los grupos de procesos de la dirección de proyectos.

Project Life Cycle Ciclo de Vida del Proyecto

Un conjunto de fases del proyecto que, generalmente son Ámbito secuenciales, cuyos nombres y números son determinados por las necesidades de control de la organización u organizaciones involucradas en el proyecto. Un ciclo de vida puede ser documentado con una metodología.

Project

Dirección de

La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas Introduc-

Management

Proyectos

y técnicas a actividades del proyecto para cumplir con los ción

(PM)

requisitos del mismo. También conocido como: Administración de Proyectos; Gerencia de Proyectos; Gerenciamiento de Proyectos; o Gestión de Proyectos.

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Termino Español

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Área

Project

Fundamentos

Expresión inclusiva que describe la suma de conocimientos Introduc-

Management

para la Dirección

de la profesión de dirección de proyectos. Al igual que en ción

Body of

de Proyectos

otras profesiones, como la abogacía, la medicina y las ciencias

Knowledge

económicas, los fundamentos residen en los practicantes y académicos que los aplican y desarrollan. El conjunto de los fundamentos para la dirección de proyectos incluye prácticas tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas así como prácticas innovadoras emergentes para la profesión. Los fundamentos incluyen tanto material publicado como no publicado. El PMBOK evoluciona de forma constante. La Guía del PMBOK® identifica el subconjunto de fundamentos para la dirección de proyectos que generalmente se conocen como buenas prácticas. También conocido como: Conjunto de Conocimientos de la Dirección de Proyectos; Cuerpo de Conocimientos de la Administración de Proyectos; Fundamentos para la Gerencia de Proyectos; Fundamentos para la Gestión de Proyectos; o Fundamentos para el Gerenciamiento de Proyectos.

Project

Sistema de

Un sistema de información compuesto por herramientas Ámbito

Management

Información para

y técnicas utilizado para recopilar, integrar y difundir los

Information

la Dirección de

resultados de los procesos de dirección de proyectos. Se

System (PMIS)

Proyectos

usa para respaldar todos los aspectos del proyecto desde el comienzo hasta el cierre, y puede incluir tanto sistemas manuales como automatizados. También conocido como: Sistema de Información para la Administración de Proyectos; Sistema de Información para la Gestión de Proyectos; Sistema de Información de la Gerencia de Proyectos; Sistema de Información del Gerenciamiento de Proyectos; o Sistema de Información de la Administración de Proyectos.

Project

Área de

Un área identificada de la dirección de proyectos definida Introduc-

Management

Conocimiento de

por sus requisitos de conocimientos y que se describe en ción

Knowledge Area

la Dirección de

términos de sus procesos de componentes, prácticas, datos

Proyectos

iniciales, resultados, herramientas y técnicas. También conocido como: Área de Conocimiento de la Administración de Proyectos; Área de Conocimiento de la Gerencia de Proyectos; Área de Conocimiento de la Gestión de Proyectos; o Área de Conocimiento del Gerenciamiento de Proyectos. 311

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PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Definición

Área

Project

Oficina de

Un cuerpo o entidad de la organización que tiene varias Introduc-

Management

Dirección de

responsabilidades asignadas con relación a la dirección ción

Office (PMO)

Proyectos

centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción. Las responsabilidades de una oficina de dirección de proyectos pueden variar, desde realizar funciones de apoyo para la dirección de proyectos hasta ser realmente los responsables de la dirección de un proyecto. Véase también oficina de gestión de programas. También conocido como: Oficina de Administración de Proyectos; Oficina de Gestión de Proyectos; Oficina de Gerencia de Proyectos; u Oficina del Gerenciamiento de Proyectos.

Project

Plan para la

Un documento formalmente aprobado que define cómo se Integración

Management

Dirección del

ejecuta, monitorea y controla un proyecto. Puede ser resumido

Plan

Proyecto

o detallado y estar compuesto por uno o más planes de gestión subsidiarios y otros documentos de planificación. También conocido como: Plan para la Administración del Proyecto; Plan de Gerencia del Proyecto; Plan de Gerenciamiento de Proyectos; o Plan de la Gestión del Proyecto.

Project

Grupo de

Un modo lógico de agrupar las entradas, herramientas y Introduc-

Management

Procesos de

técnicas y salidas relacionados con la dirección de proyectos. ción

Process Group

la Dirección de

Los grupos de procesos de la dirección de proyectos incluyen

Proyectos

procesos de iniciación, procesos de planificación, procesos de ejecución, procesos de monitoreo y control, y procesos de cierre. Los grupos de procesos de la dirección de proyectos no son fases del proyecto. También conocido como: Grupo de Procesos de Administración de Proyectos; Grupo de Procesos de Gerencia de Proyectos; Grupo de Procesos de Gerenciamiento de Proyectos; o Grupo de Procesos de Gestión de Proyectos.

Project

Sistema de

La suma de los procesos, herramientas, técnicas, metodologías, Introduc-

Management

Dirección de

recursos y procedimientos necesarios para gestionar un ción

System

Proyectos

proyecto. También conocido como: Sistema de Administración de Proyectos; Sistema de Gestión de Proyectos; Sistema de Gerencia de Proyectos; o Sistema de Gerenciamiento de Proyectos.

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Área

Project

Equipo de

Los miembros del equipo del proyecto que participan Introduc-

Management

Dirección del

directamente en las actividades de dirección del mismo. En ción

Team

Proyecto

algunos proyectos más pequeños, el equipo de dirección del proyecto puede incluir prácticamente a todos los miembros del equipo del proyecto. También conocido como: Equipo de Administración de Proyectos; Equipo de Gerencia de Proyectos; Equipo de Gerenciamiento de Proyectos; o Equipo de Gestión de Proyecto.

Project Manager

Director del

La persona nombrada por la organización ejecutante para Introduc-

(PM)

Proyecto

lograr los objetivos del proyecto. También conocido como: ción Administrador del Proyecto; Gerente de Proyectos; o Gerente del Proyecto.

Project

Organigrama del

Un documento que representa gráficamente a los miembros RRHH

Organization

Proyecto

del equipo del proyecto y sus interrelaciones para un proyecto

Chart Project Phase

específico. Fase del Proyecto Un conjunto de actividades del proyecto relacionadas Ámbito lógicamente, que generalmente culminan con la finalización de un entregable principal. Las fases del proyecto suelen completarse en forma secuencial, pero pueden superponerse en determinadas situaciones de proyectos. Una fase del proyecto es un componente de un ciclo de vida del proyecto. Una fase del proyecto no es un grupo de procesos de la dirección de proyectos.

Project

Gestión de las

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los Adquisición

Procurement

Adquisiciones del procesos de compra o adquisición de los productos, servicios

Management

Proyecto

o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto a fin de realizar el trabajo.

Project Quality

Gestión de la

La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y Introduc-

Management

Calidad del

actividades de la organización ejecutante que determinan ción

Proyecto

responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades para las que lo lleva a cabo.

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PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Definición

Área

Project Risk

Gestión de los

La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos Introduc-

Management

Riesgos del

relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, ción

Proyecto

identificación, análisis de los riesgos, y respuestas a los mismos, así como su monitoreo y control en un proyecto.

Project Schedule

Cronograma del

Las fechas planificadas para realizar las actividades del Tiempo

Proyecto

cronograma y las fechas planificadas para cumplir los hitos del cronograma.

Project Schedule

Diagrama de Red

Toda representación esquemática de las relaciones lógicas Tiempo

Network

del Cronograma

que existen entre las actividades del cronograma del proyecto.

Diagram

del Proyecto

Siempre se traza de izquierda a derecha para reflejar la cronología de trabajo del proyecto.

Project Scope

Alcance del

El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, Alcance

Proyecto

servicio o resultado con las funciones y características especificadas.

Project Scope

Gestión del

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos Alcance

Management

Alcance del

requeridos para garantizar que el proyecto incluya todo (y

Proyecto

únicamente) el trabajo requerido para completarlo con éxito.

Project Scope

Declaración

La descripción narrativa del alcance del proyecto, incluidos los Alcance

Statement

del Alcance del

principales entregables, hipótesis del proyecto, restricciones

Proyecto

del proyecto y una descripción del trabajo, que brinda una base documentada que permite tomar decisiones futuras sobre el proyecto, y confirmar o desarrollar un entendimiento común del alcance del proyecto entre los interesados. También conocido como: Definición del Alcance del Proyecto; Descripción del Alcance del Proyecto; o Enunciado de Alcance del Proyecto.

Project Team

Directorio del

Una lista documentada de los miembros del equipo del proyecto, RRHH