Modulo 0 - Executive Master In Project Management by MDAP

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EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT MASTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS 51º Convocatoria

MÓDULO 0 PRESENTACIÓN DEL MASTER, METODOLOGÍA Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Nota aclaratoria. Este Módulo tiene carácter meramente informativo y es provisional, por lo tanto, alguno de sus elementos pueden verse alterados por razones pedagógicas de mejora continua.

Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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MÓDULO 0: PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

ESTÁNDARES Y SOFTWARE DE REFERENCIA

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El Project Management, como usted sabe, es una metodología para planificar, organizar y gestionar las actividades y recursos para conseguir las metas de un proyecto. Esto solo se consigue formando adecuadamente personas y profesionales comprometidos y competentes, capaces de convertirse en un referente real para aquellos profesionales con los que comparte su actividad diaria, en aquel en quien confiar, en un Director de Proyectos, en un Project Manager.

Cristina Morena Directora del Secretariado de Relaciones Institucionales MDAP

Sin embargo, en el Master en Dirección y Gestión de Proyectos de la Universidad de Alcalá de Henares, no pretendemos únicamente formar Altos Ejecutivos o Project Manager, pretendemos formar profesionales que, siguiendo las mejores practicas en Project Management, sean capaces de generar riqueza en sus empresas e instituciones, en sus organizaciones y Países y, como consecuencia directa, en su entorno personal y familiar, ya que cuando se genera riqueza, se está en condiciones de participar de esa riqueza. El Project Manager es aquel profesional que, dentro de una empresa o institución, destaca

entre los demás por ser capaz de llevar la empresa en su cabeza, por entender su complejidad, realidad y proyección futura, esto lo consigue mediante una eficaz combinación de ciencia y arte que le convierten en alguien extraordinariamente eficaz, enormemente rentable y muy difícilmente sustituible. El Project Manager es el profesional del Siglo XXI para cualquier entidad que desee ser competitiva y entienda el éxito como una realidad inobjetable. Estamos firmemente convencidos que el Project Management es la respuesta a cualquier crisis, el camino para superarlas y la más eficaz hoja de ruta para minimizar los riesgos de incurrir en los errores pasados. Nuestra metodología de trabajo (online, semipresencial), al combinar su actividad profesional diaria con el aprendizaje teórico-práctico, le hará reflexionar sobre los procesos de mejora de su desempeño profesional. De esta manera, conseguirá asimilar con rapidez los conocimientos para dirigir con total confianza y seguridad los proyectos que deba acometer con independencia de su complejidad o del sector concreto al que el proyecto se dirija. Paralelamente, nuestra metodología, madurada en los 12 años de singladura del Master, le permitirá asimilar fácilmente los estándares internacionales en dirección de proyectos marcados por las principales organizaciones profesionales a nivel internacional en gestión de proyectos: Project Management Professional (PMI-PMP), la International Project Management Association (IPMA Nivel C y D), PRINCE2 ® Foundation (PRojects IN Controlled Environment) y Gestión de Servicios basado IT Infraestructure Library V3 (ITIL Foundation), así como conocer y poner en práctica las principales Metodologías Ágiles. Todo ello en un foro abierto de ideas, experiencias y conocimientos en el que cada participante es protagonista activo y responsable de su propio proceso de aprendizaje. El equipo del Executive Master in Project Management de la Universidad de Alcalá de Henares, estamos en condiciones de ofrecerle cualquier solución en Project Management que usted, su organización, empresa o institución necesite, no dude en consultarnos en la seguridad que encontrará en nosotros la mejor solución existente. Un cordial saludo, quedo a la espera de sus noticias y a su entera disposición.

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MÓDULO 0:

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PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

CONTROL DE CAMBIOS DEL DOCUMENTO V

Fecha

Realizado por

Autorizado

Resumen Cambios Producidos

01-11-2000

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión inicial Mod. 0

23-02-2001

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 1.1 Mod. 0

02-02-2002

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 1.2 Mod. 0

04-01-2003

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 1.2.1 Mod. 0

06-02-2004

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 1.2.2 Mod. 0

02-03-2005

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 1.2.3 Mod. 0

18-04-2006

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 1.2.4 Mod. 0

01-01-2007

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 1.2.5 Mod. 0

03-05-2008

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 1.3 Mod. 0

03-05-2008

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 1.3.1 Mod. 0

03-12-2008

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 1.3.2 Mod. 0

05-06-2009

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 2.0 Mod.0

05-12-2009

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 2.1 Mod.0

30-07-2010

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 3.0 Mod.0

02-06-2011

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 3.1 Mod. 0

22-02-2012

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 3.2 Mod. 0

22-03-2012

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 3.3 Mod. 0

28-05-2012

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 3.4 Mod. 0

06-07-2012

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 3.5 Mod.0-CA

08-10-2012

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 3.5.1 Mod.0-CA

17-12-2012

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 3.5.2 Mod.0-CA

10-03-2013

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 3.5.3. Mod 0

10-06-2013

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 3.5.3.1. Mod 0

10-12-2013

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 3.5.3.2 Mod 0

10-02-2014

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 3.5.3.3 Mod 0

05-04-2014

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 3.5.3.4 Mod 0

08-01-2015

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 4 Mod.0

10-02-2015

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 4.1 Mod 0

29-04-2015

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 4.1.1 Mod 0

12-08-2015

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 4.2 Mod 0

06-01-2016

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 4.3 Mod0

05-04-2016

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 5 Mod 0

19-09-2016

R. Sanz

Consejo dirección MDAP

Versión 5.1 Mod 0

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SUMARIO SALUDA DEL DIRECTOR DEL EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT SALUDA RECTOR UNIVERSIDAD DE ALCALÁ 1. LA UNIVERSIDAD DE ALCALÁ DE HENARES 1.1.Historia de la Universidad 1.2. Patrimonio de la Humanidad 1.3. Premio Cervantes 1.4. Premio Derechos Humanos Rey de España 1.5.CIFF 2. HITO MASTER DAP 3. PROYECTO FORMATIVO DEL MASTER 3.1 . Objetivos del Master 3.2. Aspectos diferenciales del master 3.3. Metodología Online y SemiPresencial 3.4. Programa desarrollado 3.5. Titulaciones y certificaciones 3.6. Metodologías de impartición y carga horaria 3.7. Equipo de gestión 3.8. Salidas y oportunidades profesionales 3.9. Materiales didácticos 3.10. Aprendizaje interactivo 3.11. Trabajo personal y de equipo 3.12. Trabajos monográficos 3.13. Sistema de comunicación interna: acceso y uso del aula virtual 3.14. Servicio permanente de atención al estudiante

4. PROCESO DE MATRICULACIÓN 4.1. Público objetivo del Master 4.2. calendario formativo inicial 4.3. Precios y formas de pago 4.4. Requisitos de admisión y documentación 5. CLUB MDAP 5.1. Presentación 5.2. Programa de mis cheques 5.2.1. Programas con remuneración económica 5.2.2. Programa Yo Comunico 5.2.3. Programa Yo Recomiendo 5.2.4. Programa Empresa 5 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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5.2.5. Programa Empleo 5.2.6. Programa Yo soy Social 6. ANEXOS 6.1. Aprender a estudiar a distancia 6.2. Abreviaturas Glosario de términos

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RESUMEN EJECUTIVO Organiza: Colabora: Apoyo PMP-PMI: PRIMACIA. Javier Sanz Pérez. Apoyo PRINCE2 - ITIL Apoyo IPMA: Dirección:

Santiago Ramón.

Coordinación:

Cristina Morena.

Dirigido a :

Titulados Universitarios y/o Profesionales con experiencia acreditada. Se exige una experiencia mínima demostrable de tres años en puestos relacionados.

Metodología:

On-line, Semipresencial y Blended

Próxima convocatoria:

Abril 2017.

Duración y créditos:

Duración 12 meses. 60 Créditos Europeos.

Preinscripción:

Se ofertan 20 plazas que se tramitarán por rigurosa solicitud de matriculación.

Estándares de Referencia:

Características diferenciales:

Estar en condiciones de superar los exámenes de los Certificados Profesionales más significativos en Project Management: Project Management Institute (PMP-PMI®) International Project Management Association (IPMA®) Projects in Controlled Environments-2 (PRINCE2. Foundation) ITIL Infraestructure Library V3 (ITIL Foundation), Metodologías Agiles y Software en Project Management.

Software de Referencia:

Admisiones:

Roberto Sanz Masedo. +34 692 691 899. admisiones@uv-mdap.com skype: roberto_sanz_masedo

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MÓDULO 0: PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

SALUDA DEL DIRECTOR DEL EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT El Módulo 0 del Executive Master in Project Management de la Universidad de Alcalá de Henares,

“Presentación del Master, Metodología y Guía del Participante”, pretende ser un

instrumento de utilidad y referencia permanente para el conocimiento de la estructura, organización, metodología y dinámica del Master. Si Vd., ya es alumno nuestro le servirá de referencia constante en el transcurso de su formación, si todavía no lo es, le será de utilidad para conocer el Master en detalle y asegurar, de ese modo, que su elección resulte Santiago Ramón

acertada.

Para que esta presentación surta los efectos esperados, la hemos estructurado en un conjunto de apartados - cada uno de los cuales se desarrolla a continuación con el detalle requerido, características, objetivos, beneficios para los participantes, la logística, los objetivos, precios, titulaciones y certificaciones, metodologías, claustro, proceso de matriculación, etc. Aunque nos hemos esforzado por recoger las informaciones más significativas, para las personas interesadas que precisen de aclaraciones complementaria le rogamos contacten con el DEPARTAMENTO PARA INSCRIPCIONES Y ATENCIÓN AL ALUMNO, al teléfono: + 34 692 691 899 al e-mail admisiones@uv-mdap.com o la cuenta de skype: roberto_sanz_masedo, donde le atenderemos personalmente. Deseamos transformar el Master en una comunidad de conocimiento y aprendizaje constructivista y cooperativo, en el que nos retroalimentemos todos. Una formación que no propicie un cambio es intrascendente, no tiene valor. NO SE TRATA ÚNICAMENTE DE FORMAR ALTOS EJECUTIVOS O PROJECTS MANAGERS, SINO DE POTENCIAR LA PROFESIONALIDAD DE LOS PARTICIPANTES PARA QUE SEAN CAPACES DE ARRIESGAR SIN MIEDO AL CAMBIO. Este Master debe constituir para usted un elemento generador de valor que en el corto o medio plazo le provea de las herramientas y habilidades necesarias para conseguir el cambio que persigue, para ello necesitamos que se implique desde ahora, en la dinámica del Master. Si Vd., no se implica, el proceso formativo no tiene ningún sentido, Vd., perderá el dinero y nosotros el tiempo que podríamos dedicar a otros estudiantes comprometidos con su desarrollo profesional. El Master indica el camino y facilita las herramientas que necesita todo Project Manager para desarrollarse profesionalmente respetando las buenas y mejores Prácticas en Project Management y a la luz de los estándares internacionales en Dirección y Gestión de Proyectos, haciendo de “coaching” del desarrollo profesional personal de cada participante, es decir, asistimos a los participantes para que logren sus objetivos, esto significa que necesitamos estudiantes que partan de objetivos (o le ayudaremos a fijarlos) y deseen conseguirlos realmente. El Master, se imparte con la más avanzada tecnología de gestión de proyectos gracias a la cual el alumno se situará desde el primer día en un contexto de trabajo multidisciplinar y a través de un entorno colaborativo.

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SALUDA RECTOR UNIVERSIDAD DE ALCALÁ Bienvenidos a la Universidad de Alcalá, declarada Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO, una de las universidades Públicas más antiguas del Mundo, que tiene su origen en el Estudio General creado en Alcalá de Henares el 20 de mayo de 1293.

En el año 1499, el Cardenal Cisneros dio un nuevo impulso a esos estudios con la creación de un Colegio Mayor (Colegio de San Ildefonso), y la Universidad de Alcalá pasó a ser uno de los primeros ejemplos de ciudad universitaria.

Durante V Siglos, por sus aulas han pasado algunos de los grandes nombres de la historia y la cultura españolas, como Lope de Vega, Calderón de la Barca, Francisco de Quevedo, Tirso de Molina, Fray Luis de León, Ignacio de Loyola, Juan de Mariana, Arias Montano, Ginés de Sepúlveda, o Gaspar Melchor de Jovellanos, entre otros. Situada a unos treinta kilómetros del centro de Madrid, la ciudad de Alcalá de Henares es conocida también por ser el lugar de nacimiento de Cervantes, creador del inolvidable Don Quijote de la Mancha. Hoy la Universidad de Alcalá es una universidad moderna, que ofrece una amplia gama de titulaciones de Grado y Posgrado, adaptadas al Espacio Europeo de Educación Superior, en todos los ámbitos del saber, desde las Humanidades a las Ingenierías, desde las Ciencias Sociales a la Educación, las Ciencias Experimentales y Biomédicas. Son más de 28.000 los estudiantes que siguen sus estudios en la Universidad de Alcalá, de los que unos 16.000 están en Grado y más de 12.000 en Posgrado y Formación Continua, repartidos en tres campus diferenciados: el del centro histórico, albergado en edificios de los siglos XVI y XVII, el campus externo científico-tecnológico, donde se imparten los estudios de las áreas de Ciencias Experimentales, Ciencias de la Salud e Ingenierías; y el campus de Guadalajara. Dispone de cinco

Hospitales

Universitarios asociados, cinco Institutos

Universitarios

multidisciplinares, un parque científico-tecnológico y otras instalaciones destinadas a la investigación experimental y biomédica.

La Universidad de Alcalá, además de poseer un rico patrimonio arquitectónico y artístico, herencia de su dilatada trayectoria histórica desde finales del siglo XV, es una universidad que apuesta por la innovación tecnológica y la colaboración con el mundo empresarial e industrial, así como por la internacionalización de sus estudios y su investigación. Prueba de ello son los más de 6.000 estudiantes internacionales que acuden anualmente a formarse en nuestras aulas. La UAH forma parte de dos de los más prestigiosos rankings de universidades del mundo: QS World University Ranking (QS WUR) y Shanghai Academic Ranking of World Universities (ARWU). 9 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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Además, ha obtenido excelentes resultados en la evaluación del QS Stars University Ratings. Todos los años acogemos a más de 6.000 estudiantes internacionales, procedentes de otros países, lo que nos convierte en la segunda universidad pública española en capacidad de atracción de estudiantes internacionales, según el QS WUR. La Universidad de Alcalá (UAH) se sitúa entre las mejores universidades de España, según la evaluación llevada a cabo en distintos rankings nacionales e internacionales. En la práctica totalidad de los parámetros estudiados, la UAH se posiciona entre las primeras universidades españolas, del total de 81 universidades que desarrollan su actividad en nuestro país. Desde su creación, el Premio Cervantes, máximo reconocimiento internacional a la labor creadora de escritores españoles e hispanoamericanos, se falla a finales de año y se entrega el 23 de abril – día del fallecimiento de Miguel de Cervantes – en el Paraninfo de la Universidad de Alcalá, cuna del escritor. La singularidad del modelo universitario, la aportación histórica a las letras y a las ciencias, a la belleza y riqueza de sus edificios hicieron posible que el 2 de Diciembre de 1998, la UNESCO declarara la Universidad de Alcalá, Patrimonio de la Humanidad Fernando Galván Rector de la Universidad de Alcalá

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1. lA Universidad de Alcalá de Henares 1.1 Historia de la Universidad Aunque ya desde 1293, Alcalá contaba con un Estudio General aprobado por el Rey Sancho IV, la Universidad de Alcalá (Madrid) fue fundada por el Regente de España, el Cardenal Cisneros, en 1499 como proyecto educativo absolutamente novedoso que, culmino, V Siglos después con el reconociendo de la Universidad de Alcalá como Universidad Patrimonio de la Humanidad (UNESCO).

En la Universidad de Alcalá se conciliaban los mejores modelos Universitarios, de la tradición de París y Salamanca, con aquellos otros más innovadores como Bolonia y Lovaina, estos módelos fueron sintetizados por la Universidad de Alcalá y lanzados a otras Universidades tanto Españolas como Americanas. LOS INICIOS DE LA UNIVERSIDAD DE ALCALÁ SIGLOS XIII AL XVII) Desde 1293, Alcalá contaba con un Estudio General aprobado por el Rey Sancho IV, la Universidad de Alcalá (Madrid) fue fundada por el Regente de España, el Cardenal Cisneros, en 1499 como proyecto educativo absolutamente novedoso. El Cardenal Cisneros quiso que la Universidad de Alcalá – Madrid, que nacía con la edad Moderna, como avanzada en España de las corrientes renacentistas y humanistas de Europa, fuera el crisol donde se educara no solo el clero regular y secular dispuesto a afrontar la reforma eclesiástica, sino también los nuevos funcionarios competentes que necesitaban los reinos de España. El éxito de aquella empresa hizo que Alcalá se convirtiera en la sede de una aristocracia universitaria que hizo posible nuestro Siglo de Oro. Durante los siglos XVI y XVII, la Universidad de Alcalá se convirtió en el gran centro de excelencia académica: en sus aulas enseñaron y estudiaron grandes maestros como Nebrija, Tomás de Villanueva, Ginés de Sepúlveda, Ignacio de Loyola, Domingo de Soto, Ambrosio de Morales, Arias Montano, Juan de Mariana, Francisco Valles de Covarrubias, Juan de la Cruz, Lope de Vega, Quevedo, etc. El prestigio de sus estudios, así como de sus maestros, y sus constituciones fundacionales, sirvieron como modelo sobre el que se constituyeron las nuevas Universidades en América. Desde una perspectiva histórica, podemos definir la Ciudad Universitaria de Alcalá como un ejemplo único en la historia de aquella España del siglo XVI, convertida en modelo fundamental para otras fundaciones universitarias posteriores. La Universidad de Alcalá dio esplendor a un nuevo modelo organizativo universitario. La intención fundamental del Cardenal Cisneros para crear esta nueva Universidad con estos modernos sistemas 11 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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educativos, fué la formación de una clase dirigente para la Administración Pública de un Estado moderno.

De hecho, la mayoría de los Virreyes, Gobernadores, Oidores y Administradores públicos en

general fueron seleccionados entre los alumnos egresados de la Universidad de Alcalá durante más de 300 años. LA INFLUENCIA DE LA UNIVERSIDAD DE ALCALÁ EN LA CONSOLIDACIÓN DE LAS UNIVERSIDADES EN AMÉRICA El vasto Imperio Español en Europa, América y Asia, con su extraordinaria complejidad de Administración Política, Económica, Social, Militar, etc, no hubiera sido posible sin los cuadros dirigentes formados en Alcalá. El sistema de acceso a esta Universidad era enormemente selectivo, de modo que la enseñanza impartida tuviera la garantía de beneficiar al cuerpo social. La ciudad universitaria cisneriana puso los cimientos de una Ciudad del Saber, punto de referencia de todo el Siglo de Oro Español. Ofreció las bases prácticas de un modelo de actuación universitaria ciertamente novedoso. Siguiendo este modelo, surgieron en España a lo largo del siglo XVI otros muchos centros universitarios, como: •• Toledo en 1520. •• Baeza en 1538. •• Oñate en 1542. •• Burgo de Osma. •• Almagro en 1550. •• Y Sigüenza. Recalcando el tremendo valor operativo que representó para la cultura y sociedad de América se puede presentarse una larga lista de Universidades americanas deudoras de tan práctica novedad organizativa. •• La Universidad de Santo Domingo (1538), la primera y decana de América, quiso erigirse ad instar Universitatis oppido de Alcalá de Henares. Siguiendo su estela se fundaron otras tantas: •• La Universidad Pontificia de Ntra. Sra. del Rosario – después de Santo Tomás – de Santa Fe (1580). •• Universidad San Francisco Javier (1621). •• Universidad San Nicolás (1694) en Bogotá. •• Universidad Pontificia de San Fulgencio de Quito (1586). •• Real Universidad Pontificia de Santo Tomás (1681). •• Universidad de San Gregorio (1621) en Quito. •• Universidad Santiago de la Paz (1558), en República Dominicana. •• Universidad Ntra. Sra. del Rosario (1619). •• Universidad San Miguel (1621), en Santiago de Chile. •• Universidad San Antonio (1629) y Universidad San Ignacio (1621) en Cuzco. •• Universidad San Ignacio (1621) en Córdoba. 12 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• La Real Universidad de Mérida del Yucatán en México, de la que consta que otorgaba grados en el XVII. En los siglos XVIII y XIX se siguió utilizando el Modelo que Alcalá había creado y consolidado en el s. XVI. Así surgen, adaptando a su manera esa fórmula y aportando sus peculiaridades, las Universidad de: •• La Habana (1721). •• Universidad de Caracas (1721). •• Universidad de Popayan (1744). •• San Francisco Javier de Panamá (1749). •• Universidad de la Concepción en Chile (1749). •• Universidad de la Asunción en Paraguay (1779). •• Universidad de Guadalajara en México (1791). •• Universidad de Mérida en Venezuela (1806). •• Universidad de León en Nicagua (1812). •• etc. LA UNIVERSIDAD DE ALCALÁ Y LA CONSOLIDACIÓN DEL CASTELLANO EN EL MUNDO En el S. XV la pluralidad de Modos Lingüísticos en España era enorme, no existiendo una norma uniforme por falta de estudios y criterios científicos. Fué la Universidad de Alcalá y concretamente sus Facultades de Gramática y Retórica las que definieron y publicaron la Norma Lingüística que se impuso en el idioma español como la mejor y más culta manera de hablarlo. Esta Norma de Alcalá enseñó a hablar el castellano correcto, que es el actual, primero en el mundo culto y después en el habla popular tanto en España como en toda la América Hispánica. Alcalá exportó su prestigio y su modo organizativo de rentabilizar la Universidad: un microcosmos donde convivían los servicios, la población, el mundo académico, la educación y el Saber. Exportó su sistema de estudios, grados académicos, su legislación y su funcionamiento. EL RECONOCIMIENTO: LA UNIVERSIDAD DE ALCALÁ DECLARADA PATRIMONIO DE LA HUMANIDAD La singularidad del modelo universitario, la aportación histórica a las letras y a las ciencias, a la belleza y riqueza de sus edificios hicieron posible que el 2 de Diciembre de 1998, la UNESCO declarara la Universidad de Alcalá, Patrimonio de la HumanidadEn la actualidad, la Universidad de Alcalá es una institución moderna, reconocida en Europa y América como modelo a imitar. Sus más de 29.000 estudiantes, 1627 profesores e investigadores y 762 trabajadores administrativos y de servicio dan vida a más de 38 titulaciones oficiales de Grado, una amplia oferta de estudios de posgrado y formación continua. 13 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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La reconocida calidad de sus estudios, el desarrollo de importantes líneas de investigación, sus relaciones internacionales, el interés histórico-artístico de sus emblemáticos edificios, sus nuevas y modernas instalaciones y su completa adaptación a las demandas del actual mercado de trabajo la sitúan a la vanguardia de las universidades públicas.

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1.2. Universidad de Alcalá Patrimonio de la Humanidad El día 2 de diciembre de 1998, la UNESCO declaró a la Universidad de Alcalá como Universidad Patrimonio de la Humanidad.

La UNESCO es la Organización de las Naciones Unidas (ONU) para la Educación, la Ciencia y la Cultura, está compuesta por cerca de 200 estados. LA UNIVERSIDAD DE ALCALA. UNA DE LAS 5 UNIVERSIDADES DEL MUNDO PATRIMONIO DE LA HUMANIDAD El primero de los valores reconocidos por la UNESCO es la condición de la Universidad de Alcalá (1499) como primera ciudad universitaria planificada en la Edad Moderna a nivel Mundial y su impacto en la creacción en las Universidades Américanas El segundo valor se relaciona con el concepto de Ciudad del Saber y su repercusión cultural con la Biblia Políglota o las obras de Nebrija, además de haber sido gran ciudad en el Siglo de Oro (S. XVI) y cuna de Cervantes. A la consecución del título contribuyó la idea de que la Universidad de Alcalá ha sido y es, desde su fundación en 1499, una Universidad difusora del conocimiento y de la lengua.

La ciudad de Alcalá se convirtió en una Ciudad planificada como Universidad y foco investigador de primera magnitud, entrando en el concierto de las ciudades universitarias de rango universal como Bolonia, Oxford, París o Salamanca. Con la diferencia de que todas éstas fueron creciendo poco a poco adaptándose al entorno urbano, pero no planificando el urbanismo en función de la Universidad como en el caso de Alcalá que reutilizó la Ciudad Medieval existente medio vacía, ampliándola hasta crear un conjunto urbano Renacentista de servicios universitarios, único en Europa. Aunque ya desde 1293, Alcalá contaba con un Estudio General aprobado por el Rey Sancho IV, la Universidad obtuvo su Bula Fundacional en 1499, comenzando ya por esos años el mismo Cisneros a realizar compras de edificios y solares sobre los que se irían ubicando, en el primer tercio del siglo XVI, diversas dependencias orientadas a canalizar una vida ciudadana en el marco de un proyecto universitario.

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LA UNIVERSIDAD DE ALCALÁ EL REFERENTE UNIVERSITARIO EN AMÉRICA El vasto Imperio Español en Europa, América y Asia, con su extraordinaria complejidad de Administración Política, Económica, Social, Militar, etc, no hubiera sido posible sin los cuadros dirigentes formados en Alcalá. El sistema de acceso a esta Universidad era enormemente selectivo, de modo que la enseñanza impartida tuviera la garantía de beneficiar al cuerpo social. La Universidad de Alcalá en un modelo donde se combinan el nivel intelectual con el urbanismo, modelo que admiró a Erasmo y el mundo culto de su época y que fué inmediatamente reconocido por Roma, e imitado por muchas Universidades de España y América que se fundaron al “modo de la de Alcalá”. Siguiendo este modelo, surgieron en España a lo largo del siglo XVI otros muchos centros universitarios, como: •• Toledo en 1520. •• Baeza en 1538. •• Oñate en 1542. •• Burgo de Osma. •• Almagro en 1550. •• Y Sigüenza. Recalcando el tremendo valor operativo que representó para la cultura y sociedad de América se puede presentarse una larga lista de Universidades americanas deudoras de tan práctica novedad organizativa. •• La Universidad de Santo Domingo (1538), la primera y decana de América, quiso erigirse ad instar Universitatis oppido de Alcalá de Henares. Siguiendo su estela se fundaron otras tantas Universidades: •• La Universidad Pontificia de Ntra. Sra. del Rosario – después de Santo Tomás – de Santa Fe (1580). •• Universidad San Francisco Javier (1621). •• Universidad San Nicolás (1694) en Bogotá. •• Universidad Pontificia de San Fulgencio de Quito (1586). •• Real Universidad Pontificia de Santo Tomás (1681). •• Universidad de San Gregorio (1621) en Quito. •• Universidad Santiago de la Paz (1558), en República Dominicana. •• Universidad Ntra. Sra. del Rosario (1619). •• Universidad San Miguel (1621), en Santiago de Chile. •• Universidad San Antonio (1629) y Universidad San Ignacio (1621) en Cuzco. •• Universidad San Ignacio (1621) en Córdoba. •• La Real Universidad de Mérida del Yucatán en México, de la que consta que otorgaba grados en el XVII. 16 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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En los siglos XVIII y XIX se siguió utilizando el Modelo que Alcalá había creado y consolidado en el s. XVI. Así surgen, adaptando a su manera esa fórmula y aportando sus peculiaridades, las Universidad de: •• La Habana (1721). •• Universidad de Caracas (1721). •• Universidad de Popayan (1744). •• San Francisco Javier de Panamá (1749). •• Universidad de la Concepción en Chile (1749). •• Universidad de la Asunción en Paraguay (1779). •• Universidad de Guadalajara en México (1791). •• Universidad de Mérida en Venezuela (1806). •• Universidad de León en Nicagua (1812). •• etc. LA NORMA DE LA UNIVERSIDAD DE ALCALÁ ENSEÑO A HABLAR EL CASTELLANO CORRECTO (S. XVI) En el S. XV la pluralidad de Modos Lingüísticos en España era enorme, no existiendo una norma uniforme por falta de estudios y criterios científicos. Fué la Universidad de Alcalá y concretamente sus Facultades de Gramática y Retórica las que definieron y publicaron la Norma Lingüística que se impuso en el idioma español como la mejor y más culta manera de hablarlo. Esta Norma de Alcalá enseñó a hablar el castellano correcto, que es el actual, primero en el mundo culto y después en el habla popular tanto en España como en toda la América Hispánica. Nebrija, que trabajó y murió en Alcalá, es el autor de la primera Gramática europea de una lengua romance, cuyo objetivo fue definir el arte de hablar como instrumento al servicio de los Studia Humanitatis, esencia de la cultura renacentista. Esta Gramática y los Diccionarios de la Universidad de Alcalá sirvieron como modelos para las más importantes Gramáticas y Diccionarios de las lenguas europeas y de las lenguas nativas americanas a partir del s. XVI. En 1542 se editan en Alcalá las Leyes Nuevas de Indias, producto en gran parte de la Ciencia Jurídica que se desarrollaba con fuerza en las Facultades Universitarias de Derecho de Alcalá. Los religiosos formados en Alcalá que desembarcaron en América desde el S. XVI contribuyeron a difundir la lengua, la cultura y el modelo universitario de aquel humanismo español y europeo. La Fachada de la Universidad, probablemente el mejor ejemplo del Renacimiento español, se debe a Rodrigo Gil de Hontañon en el 1543. El arquitecto Covarrubias y el escultor Alonso de Berrugete trabajan en el Palacio Arzobispal para los cardenales Fonseca y Tavera.

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En la Universidad estudian grandes personajes de la realeza y la cultura del siglo XVI como el príncipe Carlos, heredero de Felipe II, Juan de Austria, Alejandro Farnesio, San Ignacio de Loyola, Tirso de Molina, Lope de Vega, Quevedo, Calderon de la Barca. En 1547 fué bautizado en al Parroquia de Sta. María la Mayor, Miguel de Cervantes Saavedra. cuyo nombre y obra literaria. El Quijote, fundamentalmente, quedará para siempre unido a Alcalá de Henares, llevando el conocimiento de esta ciudad a todo el mundo https://www.uah.es/export/sites/uah/es/conoce-la-uah/.galleries/Galeria-de-descarga-de-Conocela-UAH/patrimonio-humanidad.pdf

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1.3. Universidad de Alcalá Premio Cervantes El Premio de Literatura en Lengua Castellana Miguel de Cervantes, es el máximo reconocimiento internacional a la labor creadora de escritores españoles e hispanoamericanos cuya obra haya contribuido a enriquecer de forma notable el patrimonio literario en lengua española.

Desde su creación, el Premio, máximo reconocimiento internacional a la labor creadora de escritores españoles e hispanoamericanos, se falla a finales de año y se entrega el 23 de abril – día del fallecimiento de Miguel de Cervantes – en el Paraninfo de la Universidad de Alcalá, cuna del escritor.

El premio es entregado por SS. MM. los Reyes de España. El Premio es fallado por un jurado compuesto por ilustres representantes de la cultura española e hispanoamericana. Los candidatos al Premio Miguel de Cervantes son propuestos por: •• El pleno de la Real Academia Española. •• Por las Academias de la Lengua de los países de habla hispana. •• Por los ganadores en pasadas ediciones. Lista de galardonados con el Premio Cervantes: •• 1976. Jorge Guillén (1893–1984). España •• 1977. Alejo Carpentier (1904–1980). Cuba •• 1978. Dámaso Alonso (1898–1990). España •• 1979. (ex aequo) Jorge Luis Borges (1899–1986). Argentina. Gerardo Diego (1896–1987). España •• 1980 Juan Carlos Onetti (1909–1994). Uruguay •• 1981 Octavio Paz (1914–1998). Obtuvo el Premio Nobel de Literatura en 1990. México •• 1982 Luis Rosales (1910–1992). España •• 1983 Rafael Alberti (1902–1999). España •• 1984 Ernesto Sabato (1911–2011). Argentina •• 1985 Gonzalo Torrente Ballester (1910–1999). España •• 1986 Antonio Buero Vallejo (1916–2000). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Españolas en 1996. España •• 1987 Carlos Fuentes (1928–2012). México •• 1988 María Zambrano (1904–1991). España •• 1989 Augusto Roa Bastos (1917–2005). Paraguay •• 1990 Adolfo Bioy Casares (1914–1999). Argentina •• 1991 Francisco Ayala (1906–2009). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Españolas en 1988. España •• 1992 Dulce María Loynaz (1902–1997). Cuba 19 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• 1993 Miguel Delibes (1920–2010). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Españolas en 1991. España. •• 1994 Mario Vargas Llosa (1936). Obtuvo el Premio Nobel de Literatura en 2010. Perú •• 1995 Camilo José Cela (1916–2002). Obtuvo el Premio Nobel de Literatura en 1989. España •• 1996 José García Nieto (1914–2001). España •• 1997 Guillermo Cabrera Infante (1929–2005). Cuba •• 1998 José Hierro (1922–2002). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Españolas en 1990. España •• 1999 Jorge Edwards (1931). Chile •• 2000 Francisco Umbral (1932–2007). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Españolas en 1997. España •• 2001 Álvaro Mutis (1923–2013). Colombia •• 2002 José Jiménez Lozano (1930). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Españolas en 1992. España •• 2003 Gonzalo Rojas (1917–2011). Chile •• 2004 Rafael Sánchez Ferlosio (1927). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Españolas en 2009. España •• 2005 Sergio Pitol (1933-2016). México •• 2006 Antonio Gamoneda (1931). España •• 2007 Juan Gelman (1930–2014). Argentina •• 2008 Juan Marsé (1933). España •• 2009 José Emilio Pacheco (1939–2014). México •• 2010 Ana María Matute (1925–2014). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Españolas en 2007. España •• 2011 Nicanor Parra (1914). Chile •• 2012 José Manuel Caballero Bonald (1926). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Españolas en 2005. España •• 2013 Elena Poniatowska (1932). México •• 2014 Juan Goytisolo (1931). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Españolas en 2008. España •• 2015 Fernando del Paso (1935). México Desde su creación el Premio se falla a finales de año y se entrega el 23 de abril -día del fallecimiento de Miguel de Cervantes – en el Paraninfo de la Universidad de Alcalá, cuna del escritor, por SS. MM. los Reyes de España.

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1.4.Universidad de Alcalá Premio Derechos Humanos Rey de España El Premio de Derechos Humanos Rey de España tiene por objeto premiar a las entidades de naturaleza pública o privada que se hayan distinguido, en España, Portugal y demás países Iberoamericanos, en la defensa, promoción y realización de los derechos humanos y los valores democráticos, o que hayan impulsado la investigación o la puesta en práctica de los programas de actuación dirigidos a promover estos valores.

En 2002, dentro del marco de colaboración en materia de promoción y estudio de los derechos humanos, el Defensor del Pueblo y la Universidad de Alcalá, con el apoyo de SM el Rey, instituyeron el Premio de Derechos Humanos Rey de España, que se otorga con periodicidad bienal. Tiene por objeto servir de reconocimiento y estímulo a las entidades de naturaleza pública o privada que en Iberoamérica se hayan distinguido en la defensa y promoción de los derechos humanos y de los valores democráticos, o que hayan impulsado la investigación o la puesta en práctica de programas de actuación dirigidos a promover estos valores. El objeto del Premio es servir de reconocimiento y estímulo a las entidades de naturaleza pública o privada que en España, Portugal y demás países de Iberoamérica se distingan por su trabajo en la defensa y promoción de los derechos humanos y de los valores democráticos, o que impulsen la investigación y la puesta en práctica de programas de actuación dirigidos a promover estos valores. Se han celebrado seis ediciones del Premio de Derechos Humanos Rey de España, los años 2004, 2006, 2008, 2010, 2012 y 2014. Las organizaciones galardonadas han sido: •• La entidad brasileña Pastoral da Criança; la Fundación Myrna Mack de Guatemala. •• La asociación sin ánimo de lucro, con sede en Perú. •• Comité de America Latina y el Caribe para la Defensa de los Derechos de la Mujer (CLADEM). •• La organización no gubernamental “Un techo para mi País”, que tiene su oficina principal en Santiago de Chile. •• La Red Nacional de Organismos Civiles de Derechos Humanos “Todos los Derechos para Todas y Todos” (Red TDT), de México. •• En la última edición, la congregación de religiosas Adoratrices Esclavas del Santísimo Sacramento y de la Caridad.

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El Premio lo entrega Su Majestad el Rey, en un solemne acto que se celebra en el Paraninfo de la Universidad de Alcalá, con la participación de los titulares de las dos Instituciones promotoras y patrocinadoras de este galardón y la asistencia de los miembros del Jurado, de representantes de las instituciones del Estado, Defensores del Pueblo iberoamericanos y comisionados parlamentarios para la defensa de los derechos humanos de las Comunidades Autónomas, Embajadores de los países de Iberoamérica y representantes del mundo académico y de la sociedad civil, entre otras personalidades.

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1.5. CIFF Bienvenido a CIFF Business School, Escuela de Negocios con sede en Madrid. Nuestra Escuela, patrocinada e impulsada por la Universidad de Alcalá y el Banco de Santander como Fundación privada, sin ánimo de lucro e independiente en su gestión.

CIFF tiene como misión promover el talento y el conocimiento, dando oportunidades de desarrollo educativo a jóvenes graduados y profesionales que aspiran a seguir una carrera de alto nivel. Estamos comprometidos con los valores y principios de actuación de nuestras instituciones fundadoras, la Universidad de Alcalá y el Banco de Santander. La excelencia académica, la promoción de los mejores talentos y servir a la comunidad empresarial son los objetivos hacia los que orientamos nuestros esfuerzos. Promovemos el acercamiento entre Europa y Latinoamérica. Nuestros alumnos encuentran en nuestra Escuela una magnífica oportunidad para combinar la adquisición de conocimientos especializados con una experiencia empresarial internacional. Aspiramos a ofrecerte un enfoque académico innovador que complemente tu talento y objetivos. Esperamos que encuentres en CIFF los valores y programas que dotan de singularidad a nuestra oferta. Nuestros principios de actuación reflejan los valores de ambas instituciones: aspirar a la excelencia educativa fundada en la calidad y el mérito. Captar a los mejores talentos, competir con los mejores innovando e incorporando los últimos desarrollos tecnológicos y hacerlo siguiendo fielmente principios éticos y objetivos orientados a la sostenibilidad y responsabilidad con la sociedad y nuestro entorno. Además, CIFF desarrolla conjuntamente con el Centro Corporativo de Formación y Desarrollo de Santander programas corporativos dirigidos a sus profesionales. La cooperación con Santander cuenta con una trayectoria de más de doce años, cuando se inició la primera edición del Programa de Formación Económica de Profesionales Bancarios. Actualmente, impartimos programas Máster y cursos de formación especializados en riesgos financieros, contabilidad, gestión empresarial, valoración y corporate finance, fiscalidad, banca y seguros y gestión patrimonial.

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Desde que en 2001 CIFF dio sus primeros pasos como Escuela de Negocios de la mano de la Universidad de Alcalá y del Santander, mantiene un estrecho compromiso con la formación e internacionalización de sus programas, alumnos y profesores. Para llevar a cabo este compromiso, CIFF promueve alianzas con universidades, empresas e instituciones de Latinoamérica, Estados Unidos y Europa. Estos acuerdos persiguen objetivos específicos, entre ellos, facilitar la movilidad y el intercambio de estudiantes, profesores e investigadores pertenecientes a las mismas.

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2. HITO MASTER DAP®

HITO MASTER DAP® es una organización creada para dinamizar el Executive Master in Project Management, y está volcada en el apoyo y mejora del Master. HITO MDAP® trabaja junto a sus clientes en la definición y desarrollo de itinerarios formativos que potencien aspectos relacionados con la organización, productividad y eficiencia de los recursos, de tal manera que se vayan adecuando las organizaciones, de forma progresiva y coordinada, a una disciplina de gestión basada en los principios de Project & Portfolio Management, permitiéndoles evolucionar de forma escalable y organizada. Los proyectos son inversiones clave para el negocio, la gestión del conjunto de inversiones que lleva a cabo una organización, su portafolio, facilita una optimización del trabajo y los medios para la generación y medición del valor creado. La correcta planificación, gestión y distribución del trabajo en proyectos son clave para el logro de objetivos. HITO MDAP® focaliza sus esfuerzos y recursos en ofrecer servicios y soluciones alrededor de la dirección y administración de proyectos para incorporar en los modelos y sistemas de organización de sus clientes esta disciplina de gestión, en este sentido, se convierte en agente del cambio y de la madurez organizativa. Suministra a la dirección del Master los siguientes servicios: a) Centraliza la campaña de marketing y comercialización del Master en Dirección y Gestión de Proyectos. Por tanto tiene la responsabilidad de la captación e inscripción de los alumnos a la FUEV. b) Soporte informático y contenidos del master a través de su plataforma de Aula Virtual. c) Apoyo logístico en la ejecución de las tareas ordinarias y extraordinarias de la gestión del Diploma siguiendo los procedimientos estandarizados y certificados indicados anteriormente: atención a los alumnos, seguimiento de los materiales entregados, organización de las sesiones presenciales, información de distintos eventos, coordinación de profesores, etc. d) Coordinación de las relaciones nacionales e internacionales del Executive Master in Project Management, Master en Dirección y Gestión de Proyectos con sus colaboradores y partners. e) Gestión de la Asociación de Antiguos Alumnos del Executive Master in Project Management. f) Coordinación del Área de Idiomas. g) Coordinación de las jornadas presenciales en el Master. h) Atención al Alumno y funciones administrativas. HITO MDAP® está especializada en el desarrollo e impartición de formación, así como en la gestión de programas formativos para terceros, focalizados siempre en las buenas prácticas del Project & Portfolio Management.

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3. PROYECTO FORMATIVO DEL MASTER 3.1. objetivos del master Objetivos del Executive Master en Project Management, Maestría en Dirección y Gerencia de Proyectos. Una formación que no propicie un cambio es intrascendente, no tiene valor, no se trata únicamente de formar Altos Ejecutivos o Project Manager, formamos profesionales capaces de generar riqueza en sus empresas, organizaciones y Países y, como consecuencia, en su entorno personal y familiar.

Los alumnos del Master en Project Management, (Maestría en Gerencia de Proyectos), mediante una eficaz combinación de ciencia y arte, se convierten en profesionales eficaces, enormemente rentables y muy difícilmente sustituibles. No lo olvidemos, solo generando riqueza estaremos en condiciones de participar de esa riqueza. Estos objetivos primarios, se corresponden a la más alta cualificación existente a nivel internacional para un Project Manager. Sin embargo, tu eres el actor principal de este Proyecto, tienes tus objetivos propios. Te ayudaremos a que consigas tus objetivos, también son los nuestros. LOS OBJETIVOS PRINCIPALES DEL MASTER EN PROJECT MANAGEMENT, MAESTRÍA EN DIRECCIÓN, GERENCIA Y GESTIÓN DE PROYECTOS SON: •• Obtener el mayor grado de seguridad y confianza en la Dirección de tus Proyectos: •• Esto se conseguirá través de la adquisición de todo el cuerpo de conocimento existente a nivel internacional en Project Management. •• Enfocado de manera concreta y personalizada al participante como Project Manager y a su trayectoría profesional tanto presente como futura.

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Solo se puede aprender a dirigir un Proyecto mientras se dirige un Proyecto, por está razón, nuestros alumnos realizan conjuntamente con nosotros un Proyecto durante todo el transcurso del Master, donde van volcando y poniendo en práctica (en un Proyecto elegido por ellos) todos los conocimientos que vamos adquiriendo en el transcurso del Executive Master en Project Management, Maestría en Dirección y Gerencia de Proyectos.

•• Dirigir, Implementar y Gestionar un Proyecto: •• Según la metodología del Master en Project Management, basada en los estándares internacionales en Project Management. •• Al tiempo que asimila los conocimientos, técnicas, herramientas y habilidades de la dirección de proyectos, estos estándares internacionales en los que se basa el Master y por los que el participante puede certificarse son: •• PMI-PMP. •• IPMA. •• PRINCE2. •• ITIL V3. •• Normas ISO en Dirección de Proyectos •• Metodologías Ágiles •• Entender la perspectiva financiera del Proyecto: •• Su integración en la estrategia de la organización. 28 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• El control de los costes internos del Proyecto. •• Estar en condiciones de superar los exámenes de los Certificados Profesionales Intenacionales en Project Management: •• Project Management Professional (PMP®) del Project Management Institute. •• Profesional de la Dirección del Proyecto (PDP). IPMA. •• Projects IN Controlled Environments-2 (PRINCE2 Foundation). •• IT Infraestructure Library V3 (ITIL V3 Foundation) Con todo esto el participante consigue consolidar su Curriculum, prestigio y profesionalidad como Project Manager a nivel Internacional.

•• Consolidarse en la carrera profesional de Project manager: •• Consolidar reforzar extraordinariamente su Currículo. •• Implementar proyectos con el software más relevante en Project Management. •• Conocer las principales fuentes de información y las mejores prácticas en Project Management: •• A través de la experiencia de las asociaciones profesionales más significativas a nivel internacional. •• A través de la bibliografía aportada por el Master al dar de alta a los alumnos en el PMI. •• Lograr que un tercero financie su Master en Gerencia de Proyectos: •• ¿Quién?, el “cliente” externo de su proyecto fin de Master, es decir, su organización. •• ¿Cuándo? Esa es la respuesta que debe encontrar Vd, nosotros le ayudaremos a conseguirlo. •• Desarrollar las Habilidades Directivas y Competencias en Project Management: •• En relación a sus Proyectos y el Mercado Internacional. •• En relación a sus clientes y stakeholders. 29 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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A través de la realización tutorizada de un Proyecto propio durante todo el transcurso del Master, la obtención de estas certificaciones internacionales se produce de manera natural y como consecuencia natural del conocimiento, nuestros alumnos no son personas que consiguen una o varias certificaciones, eso puede conseguirlo cualquiera, nuestros alumnos son Project Manager de primer nivel Internacional que, como consecuencia de su conocimiento, se certifican. Esta distinción marca la diferencia de calidad entre Project Manager.

•• Conocer y poner en práctica las principales Metodologías Ágiles: •• Agile •• Srcum. •• Kanban. •• Lean. •• Entender conceptos supraproyecto tales como: •• PMO. •• Programa. •• Cartera. •• Portafolio. •• Consolidar las competencias respecto a un segundo idioma, tercero, …

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Esto solo se consigue con una formación comprometida con los más altos estandares de excelencia. Así, nuestro Master en Gerencia de Proyectos nos convierte en un referente real para aquellos con los que compartimos nuestra actividad diaria, en aquel en quien poder confiar, en un Project Manager. No lo olvide. El futuro de las organizaciones públicas o privadas pasa por la dirección por objetivos, la estructuración por procesos y la gestión por proyectos. Esto abre enormes perspectivas profesionales que te proponemos alcanzar.

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3.2. ASPECTOS DIFERENCIALES DEL MASTER 1. El Executive Master in Project Management está aplicado al desarrollo profesional de cada participante, trabajando sobre un proyecto aportado por el desde el primer día. Al principio del Master se realiza entre el paticipante. el Jefe de Estudios del y el Director del Master, un estudio personalizado del alumno para ajustar la dinámica del Master a sus conocimientos previos y a su proyección profesional. 2. El desarrollo profesional de cada participante, las enormes posibilidades de proyección que se abren tras la realización del Master Project Management es, para el equipo de gestión del Master en Dirección y Gestión de Proyectos, un proyecto en si mismo. 3. El Master Project Management, es Pionero a nivel Internacional en Project Management (14 años de actividad y 48 convocatorias), impartido en modalidades online y semipresencial. 4. Trabajamos con los estándares internacionales en dirección de proyectos a través del ciclo de vida del proyecto. 5. Nuestra formación se basa en los principales Standares Internacionales: 5.1. Certificado Project Management Institute (PMP®-PMI®). Certificación PMP, Certificado PMP. Se garantiza a los alumnos la continuidad en su formación, de manera indefinida, hasta que consiguen la certificación PMP-PMI. 5.2. International Project Management Association (IPMA®). Nivel C y B. 5.3. Projects IN Controlled Environments-2 (PRINCE 2 Foundation) del APMG 5.4. IT Infraestructure Library ITIL V3 (Foundation) del EXIN. Sin olvidar las novedosas Metodologías Ágiles en Project Management. Nota: Consultar reglamentación de certificación de cada una de estas entidades. 6. Los alumnos son apuntados al PMI pudiendo servirse de todos los servicios de la asociación, biblioteca, descuentos en exámenes y renovaciones, etc. 7. El Master se imparte en metodología on-line y semipresencial a través de las Aulas Virtuales habilitadas para el Master con asistencia permanente por parte de los tutores, tres videoconferencias semanales en tiempo real (son grabadas para los alumnos que no puedan asistir en directo) y servicio de tutoría/consultoría/ coaching de lunes a viernes de 9 a 19 por parte de los tutores vía teléfono o skype. 8. El Master Project Management se complementa con sesiones presenciales potestativas, estás jornadas se imparten en diferentes fechas distribuidas a lo largo del Master sobre las que se informará con un mínimo de dos meses de antelación. Siendo jornadas específicas las de preparación de la certificación PMP, Certificado PMP. 9. Tanto las videoconferencias en tiempo real como las jornadas presenciales son grabadas, editadas y subidas a las aulas virtuales para que puedan visualizarlas aquellos alumnos que no tuvieron ocasión de asistir a las jornadas presenciales, a las videoconferencias en tiempo real o a los diferentes seminarios. 10. Nuestra Metodología de trabajo en el Executive Master in Project Management, (semipresencial u online), al combinar su actividad profesional diaria con el aprendizaje teórico-práctico, le hará reflexionar sobre los procesos de mejora de su desempeño profesional, de esta manera, conseguirá asimilar con rapidez los conocimientos que les permitirán dirigir con total confianza y seguridad los proyectos que deba acometer con independencia de su complejidad o del sector concreto al que el proyecto se dirija.

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11. Coaching y mentoring en la preparación del plan de posicionamiento personal como project manager en una organización esto se asegura por la atención permanente de los tutores. Todo ello soportado por una herramienta informática de gestión de proyectos que hará sentir al alumno del Executive Master in Project Management que forma parte de un equipo de proyecto desde el primer día. 12. La filosofía del Master se basa en un proceso formativo, adaptativo, participativo, constructivista individual y cooperativo en el que el estudiante debe trabajarse los documentos facilitados en los que se encuentran las respuestas a problemas planteados de manera metodológica y colectiva, a partir de las realidades profesionales que diariamente afrontan cada participante. 13. Se trata del único Master del mercado que solo admite a profesionales y que exige la experiencia mínima de 3 años para ser aceptado a su programa formativo. 14. La dirección del Executive Master in Project Management, asegura que la metodología y los contenidos que se van a transmitir seguirán tanto las directrices del PMI® (especialmente en lo que a la Guía del PMBOK se refiere), y las de IPMA-AEIPRO®. 15. La gestión externa a través de HITO MDAP®, garantiza una atención permanente y personalizada al estudiante del Master. 16. A los estudiantes del Master , se les facilitará material didáctico en distintos soportes: webminars, CDs, videoconferencias y distintos materiales de apoyo y complemento en las Aulas Virtuales. Los participantes disponen de un sistema de tutorías de apoyo constante por parte de la dirección del Master a través del Aula Virtual, tanto para los alumnos del Master en modalidad semipresencial como en modalidad online. 17. Aprendizaje del manejo del software más relevante en Project Management. 18. Existe un soporte técnico permanente para las herramientas Software utilizadas en los Campus Virtuales que se utilicen en el transcurso del Executive Master in Project Management. 19. Módulo de Idiomas de 1 año de duración (Inglés, Francés, Alemán, Italiano, Holandés y Chino Mandarín) con 1000 horas de estudio por cada idioma, el participante podrá elegir un idioma, varios o todos ellos. 20. Los alumnos podrán consultar los proyectos de los antiguos alumnos en los talleres habilitados al efecto en el Master. 21. Bloque específico de preparación de las Metodologías Ágiles (Agile, Kanban, Scrum,…) 22. Formación bonificable por la Fundación Tripartita NO SE TRATA ÚNICAMENTE DE FORMAR ALTOS EJECUTIVOS O PROJECTS MANAGERS, SINO DE POTENCIAR LA PROFESIONALIDAD DE LOS PARTICIPANTES PARA QUE SEAN CAPACES DE ARRIESGAR SIN MIEDO AL CAMBIO.

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3.3. METODOLOGÍA ONLINE, SEMIPRESENCIAL Y BLENDED Una formación que no propicie un cambio es intrascendente, no tiene valor, no se trata únicamente de formar Altos Ejecutivos o Project Manager, en el Master en Project Management, formamos profesionales capaces de generar riqueza en sus empresas, organizaciones y Países y, como consecuencia, en su entorno personal y familiar, solo cuando se genera riqueza se está en condiciones de participar de ella.

En el Master en Project Management, Maestría en Dirección, Gerencia y Gestión de Proyectos, formamos profesionales capaces de generar riqueza en sus empresas, organizaciones, empresas y Países y, como consecuencia, en su entorno personal y familiar, solo cuando se genera riqueza se está en condiciones de participar de esa riqueza.

La Universidad de Alcalá (Madrid), fundada en 1499 y declarada por la UNESCO como Universidad Pública Patrimonio de la Humanidad, es un referente pionero de excelencia internacional en la implantación y difusión del Project Management. En este sentido, hemos colaborado activamente en la creación de los tres capítulos Españoles del PMI, Madrid, Barcelona y Valencia, impulsando la implantación del Project Management en Europa y siendo el más importante centro de difusión de la Gerencia de Proyectos en Latinoamérica Como comprobarás en el gráfico inferior el Master en Project Management ofrece un interesante Programa de Descuentos y Promociones a través del Club MdaP en cualquiera de sus metodologías Online, Semipresencial en Madrid o Blended en Madrid.

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CANALES DE COMUNICACIÓN Y PEDAGÓGICOS COMUNES A TODAS LAS METODOLOGÍAS 1. Aulas Virtuales: Con atención permanente por parte del Equipo del Master en Project Management 2. Videoconferencias en tiempo real (2,3 ó 4 semanales): Son grabadas y subidas a las Aula Virtuales para su revisión y consulta. 3. Tutorías/Consultoría/Coaching: Los participantes pueden contactarnos sin limitación de frecuencia, para temas excepcionales, vía teléfono o videoconferencia. SERVICIOS INCLUIDOS EN TODAS LAS METODOLOGÍAS

SERVICIOS INCLUIDOS EN EL EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT MATERIALES DIDÁCTICOS, AULAS VIRTUALES, BIBLIOTECA Y STANDARES EN PROJECT MANAGEMENT MATERIALES DIDÁCTICOS EN MULTISOPORTE (PDF, E-BOOK, PW, WEBINAR, SEMINARIOS ESPECÍFICOS, GRABACIONES, VIDEOS, ETC) AULA VIRTUAL MOODLE DE ÚLTIMA GENERACIÓN. SERVICIO DE ASISTENCIA TÉCNICA PERMANENTE (TELÉFONO, SKYPE, E-MAIL, ...) ALTA EN EL PMI (EN CALIDAD DE ESTUDIANTE) DURANTE UN AÑO CON PLENO ACCESO A MÁS DE 500 LIBROS Y STANDARES SOFTWARE EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS TALAIA (LICENCIA TEMPORAL) MS-PROJECT LICENCIA TEMPORAL MINDMANAGER (LICENCIA TEMPORAL) PALISADE (LICENCIA TEMPORAL) CA CLARITY (LICENCIA TEMPORAL) BRICK-CONTROL (LICENCIA TEMPORAL) MEJORA DE LAS COMPETENCIAS IDIOMÁTICAS DEL PROJECT MANAGER. CUMPLIMIENTO NO OBLIGATORIO. PUEDEN ELEGIRSE UN IDIOMA O VARIOS 6 IDIOMAS (1 AÑO), EN 5 NIVELES DE DIFICULTAD POR IDIOMA: INGLÉS, FRANCÉS, ALEMÁN, ITALIANO, CHINO MANDARÍN Y HOLANDÉS). 1000 HORAS APROX/ IDIOMA COORDINACIÓN ACADÉMICA, JEFATURA DE ESTUDIOS Y ATENCIÓN ADMINISTRATIVA AL ALUMNO COORDINACIÓN ACADÉMICA CON TELÉFONO Y SKYPE DIRECTO PARA CONSULTAS INMEDIATAS Y APOYO PERMANENTE AL PARTICIPANTE JEFATURA DE ESTUDIOS CON TELÉFONO Y SKYPE DIRECTO PARA CONSULTAS INMEDIATAS Y APOYO PERMANENTE AL PARTICIPANTE

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SECRETARÍA TÉCNICA CON TELÉFONO Y SKYPE DIRECTO PARA CONSULTAS INMEDIATAS Y APOYO ADMINISTRATIVO Y LOGÍSTICO SISTEMAS DE ATENCIÓN PEDAGÓGICA AL ALUMNO.TUTORÍAS CONSULTORIA Y COACHING PERSONALIZADO ASISTENCIA PERMANENTE E INMEDIATA POR PARTE DEL CLAUSTRO MDAP A TRAVÉS DE LAS AULAS VIRTUALES VIDEOCONFERENCIAS (MESAS REDONDAS) EN DIRECTO CON PARTICIPACIÓN DE LOS ALUMNOS (2-4/SEMANA), SON GRABADAS TUTORIAS/CONSULTORÍA/COACHING CON EL EQUIPO MDAP: LOS PARTICIPANTES PUEDEN CONTACTARNOS SIN LIMITACIÓN DE FRECUENCIA, PARA TEMAS EXCEPCIONALES, VÍA TELÉFONO O VIDEOCONFERENCIA. MASTER CLASS DISTRIBUIDAS EN EL TRANSCURSO DEL MASTER PROYECTO FINAL MASTER REALIZACIÓN PROYECTO PERSONAL (DURANTE 8 MESES), AULA VIRTUAL, WEBINAR SEMANAL Y CONSULTORIA ILIMITADA (TELEFÓNICA O SKYPE)

HABILIDADES DIRECTIVAS, GENERACIÓN DE VALOR Y NETWORKING AULA DE HABILIDADES DIRECTIVAS. INCUYE VIDEOCONFERENCIA SEMANAL MASTER CLASS ONLINE. TEMÁTICA GENERACIÕN; DE VALOR Y CRECIMIENTO PROFESIONAL CERTIFICACIONES INTERNACIONALES EN PROJECT MANAGEMENT (CONDICIONES DE EXAMEN SUJETAS A NORMATIVA DE LA ENTIDAD CONVOCANTE) PREPARACIÓN PARA LA CERTIFICACIÓN PMP-PMI HASTA LA CONSECUCIÓN DEL APROBADO APOYO EN LA PRESENTACIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN PARA EL EXAMEN PMP-PMI PREPARACIÓN CERTIFICACIÓN PRINCE 2 (NIVEL FOUNDATIÓN) PREPARACIÓN CERTIFICACIÓN ITIL V3 (NIVEL FOUNDATIÓN) PREPARACIÓN CERTIFICACIÓN IPMA (NCB) METODOLOGÍAS ÁGILES NORMAS ISO (SON NORMAS RECOMENDABLES Y NO CERTIFICABLES) ISO 21500 ISO 1006 ISO 9000 MASTER CLASS PRESENCIALES. (LA ASISTENCIA FÍSICA ES OPCIONAL, SON EMITIDAS EN DIRECTO Y GRABADAS) PRIMERA SEMANA MASTER CLASS ALCALÁ-ESPAÑA (4O HORAS APROX) SEGUNDA SEMANA MASTER CLASS ALCALÁ-ESPAÑA (4O HORAS APROX)

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TERCERA SEMANA MASTER CLASS MADRID-ESPAÑA (4O HORAS APROX) CUARTA SEMANA MASTER CLASS COLOMBIA (4O HORAS APROX). PENDIENTE DE APROBACIÓN DEFINITIVA QUINTA SEMANA MASTER CLASS CHILE (4O HORAS APROX). PENDIENTE DE APROBACIÓN DEFINITIVA SEXTA SEMANA MASTER CLASS BRASIL (4O HORAS APROX). PENDIENTE DE APROBACIÓN DEFINITIVA PRÁCTICAS EN EMPRESAS PRACTICAS EN EMPRESAS , MINIMO 6 MESES (SOLO PARA LOS ALUMNOS QUE LO REQUIERAN EXPRESAMENTE, NO SE GARANTIZA REMUNERACIÓN) ASOCIACIÓN ANTIGUOS ALUMNOS ASOCIACIÓN AL CLUB MDAP (ASOCIACIÓN DE ANTIGUOS ALUMNOS) DE PLENO DERECHO SERVICIO DE MEJORA DE EMPLEO INTERNACIONAL SISTEMA DE BECAS ACCESO A BECAS PROPIAS DE LA UNIVERSIDAD (COMO UNIVERSIDAD PÚBLICA LAS BECAS EXIGEN LA MATRICULACIÓN PREVIA DEL ALUMNO)

Algunos servicios, licencias y funcionalidades del Master en Project Management, Master en Dirección y Gestión de Proyectos pueden verse modificadas por razones de stock, académicas o pedagógicas.

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3.3. PROGRAMA DESARROLLADO El Programa del Master en Project Management, Maestría en Gerencia y Dirección de Proyectos, está estructurado alrededor de 17 Bloques y, a su vez, los contenidos trabajados a lo largo de estos bloques se desarrollan mediante módulos de contenido didácticos. Los 12 primeros Bloques del Master en Gerencia de Proyectos son verticales, es decir, se imparten en un periodo de tiempo determinado a lo largo del Programa. Los restantes 5 Bloques son horizontales y son impartidos durante toda la duración del Master en Dirección de Proyectos, aunque en el Programa General se explican como Bloques independientes para una mayor claridad de la información.

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RESUMEN EJECUTIVO EN FORMATO GRÁFICO

Haga Click en la imagen inferior para ver el programa del Executive Master in Project Management,

Maestría en Dirección, Gerencia y Gestión de Proyectos. Para visualizar el Master en toda su extensión le recomendamos descargar el Programa Completo

Es importante entender que una formación que no propicie un cambio es intrascendente, no tiene valor. No se trata únicamente de formar Altos Ejecutivos o Project Manager, en nuestro Master formamos profesionales capaces de generar riqueza en sus empresas, organizaciones y países y, como consecuencia inmediata y directa, en su entorno personal y familiar, solo cuando se genera riqueza se está en condiciones de participar de ella. No debemos olvidarlo, el futuro de las organizaciones públicas y privadas pasa por la Dirección por Objetivos, la Estructuración por Procesos y la Gestión por Proyectos. Estas áreas abren enormes perspectivas profesionales que te proponemos alcanzar

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BLOQUE 0. LA FILOSOFÍA DEL MASTER La Filosofía de nuestro Master en Project Management, Maestría en Dirección, Gerencia y Gestión de Proyectos. El Master es un foro abierto de ideas, experiencias y conocimientos en el que cada participante es protagonista activo y responsable, no sólo de su propio proceso de aprendizaje, sino que también coopera con el resto de compañeros de viaje. Es lo que llamamos corresponsabilidad y es la base para la formación de Equipos de Proyecto eficaces, en el Master solo aplicaremos buenas prácticas en Dirección de Proyectos, ¿puede ser de otra manera?

Si estás pensando en postular al Executive Master in Project

Management es imprescindible que conozcas y compartas nuestra filosofía de trabajo, caso de NO compartir esta filosofía, este sistema de trabajo, esta manera de entender la formación y el Project Management, te rogamos que consultes otra oferta formativa del mercado, te resultará fácil encontrarla con una simple busqueda en Google, últimamente han aparecido infinidad de ellas. Pero si tienes interés por la nuestra, lee este texto y visualiza los dos videos de la derecha, buenos ejemplos de nuestra manera de entender la vida profesional y la Dirección de Proyectos. •• Comenzamos por lo más importante, si no te implicas en el Master, el proceso formativo no tiene ningún sentido, el Master no tiene para ti ningún sentido, no malgastes ni tu tiempo ni tu dinero. •• Solo una formación que propicie un cambio tiene valor, pero para ello, es absolutamente necesaria tu implicación, en caso contrario, perderás el dinero y nosotros el tiempo que podríamos dedicar a otros estudiantes comprometidos con su desarrollo profesional como Project Manager. •• Nuestra metodología de trabajo, al combinar tu actividad profesional diaria con el aprendizaje, te hará reflexionar sobre los procesos de mejora de su desempeño profesional, de esta manera, conseguirás asimilar con rapidez los conocimientos que les permitirán dirigir con total confianza y seguridad los Proyectos que debas acometer. •• Nuestros alumnos, mediante una eficaz combinación de ciencia y arte, se convierten en profesionales eficientes, rentables y muy difícilmente substituibles. Somos la élite del Project Management Internacional. •• El Master es un foro abierto de ideas, experiencias y conocimientos en el que cada participante es protagonista activo y responsable no sólo de su propio proceso de aprendizaje sino que también coopera con el resto de compañeros de viaje, especialmente los de su grupo sectorial de interés, es lo que llamamos corresponsabilidad y es la base para la formación de Equipos de Proyecto eficaces, en el Master solo aplicaremos buenas prácticas en Dirección de Proyectos, ¿puede ser de otra manera? •• Se trata de un desafío a las ideas preconcebidas y a los procesos tradicionales de aprendizaje. Se propone un método de autoaprendizaje constructivo, adaptativo, autodirigido, cooperativo y tutorizado por creer que, 40

para transformar la propia realidad, no hay mejor procedimiento que la combinación de distintas metodologías. Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• Buscamos facilitar el trabajo individual y en equipo a través de un estatus semi-profesional, ya que creemos que las técnicas de análisis y de gestión de los Proyectos únicamente pueden adquirirse en una situación real. •• En cualquier caso, el aspecto más importante es la predisposición por tu parte para iniciar un proceso de autoaprendizaje formativo y tutorado (coaching). •• Por enseñanza multicanal entendemos la retroalimentación de conocimientos utilizando distintos vehículos de comunicación. Es decir, la enseñanza a distancia (online), a través de documentos digitales, vídeos, pdf´s, e-book u otro tipo de soporte; videoconferencias en tiempo real 2-3-ó 4 semanales (que son grabadas), atención ilimitada por parte de los tutores por teléfono o skype, aulas virtuales y, por último, sesiones presenciales de asistencia voluntaria. ¿Se puede dar más?. •• Después de considerar distintos elementos y teorías de los procesos de aprendizaje en adultos en la modalidad de educación y multicanal, hemos llegado a la conclusión que la metodología de trabajo más apropiada para tu situación ocnsiste en desarrollar procesos de aprendizaje autodirigidos y adaptativos desde una perspectiva constructivista y cooperativa.

Posiblemente, en tu caso, obtuviste un título universitario que, se supone, te cualifica para el resto

de su vida como experto en tu disciplina. Unos años después, te encuentras con que te has convertido, o estás a punto de hacerlo, en un Project Manager, no se te mide por lo que sabes, sino por lo que demuestras saber hacer, tus conocimientos y habilidades ya no se adecuan a tu realidad profesional. El resultado,.. una cierta inseguridad en tu profesión y ante el futuro. •• La razón de ser de la formación continua es la actualización de los contenidos y alcanzar un mayor confort profesional y por lo tanto personal y familiar, y esa es una de las razones por las que, seguramente, te planteas presentar tu candidatura al Master en Dirección y Gestión de Proyectos. •• Como todos sabemos y, sufrimos, diariamente, las principales limitaciones con las que nos encontramos tanto en el trabajo como en sus obligaciones personales y familiares, son el tiempo y el espacio. Con la formación multicanal, pretendemos superar dichas limitaciones, pero nos tiene que ayudar. •• Piensa que se trata de su propio proceso de aprendizaje, tú eres la razón de ser del Master, por ello, te necesitamos, necesitamos que te impliques para que no malgastes tu dinero o el de su organización.

Lo peor que nos puede pasar a todos es que sientas que ha realizado una inversión inadecuada. Es

algo que no nos podemos permitir •• El aprendizaje autodirigido: es un método de enseñanza en el que el estudiante asume la iniciativa en el diagnóstico de sus necesidades de aprendizaje, la formulación de los objetivos, la elección y búsqueda de los recursos humanos y materiales para el aprendizaje, selecciona las estrategias para aprender mejor y evaluar los resultados obtenidos, con la ayuda de todo nuestro equipo que actuamos como facilitadores y recurso del aprendizaje autodirigido.

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Tienes la responsabilidad de iniciar “el diagnóstico de tus necesidades de aprendizaje y formular

los objetivos del mismo”. Nosotros somos facilitadores de recursos y, además, tenemos nuestros propios objetivos formativos para ti. •• El Aprendizaje adaptativo, es decir, el proceso de aprendizaje se articulará-adaptará sobre la base de “los intereses reales” del estudiante.

Lo recordamos, una formación que no propicie un cambio es intrascendente no tiene valor.

•• El Master parte de una concepción constructivista del aprendizaje considera, que todo conocimiento se construye por la persona cuando interacciona con el medio y trata de comprenderlo. Desde este punto de vista, el aprendizaje no se produce por la interiorización de significados externos que ya nos vienen, sino por la construcción de representaciones o modelos mentales propios. •• Ello comporta: •• Esta construcción de significados implica un cambio, un pasar de un estado inicial a un estado cognitivo diferente. •• Los nuevos conocimientos conseguidos configuran una nueva red de relaciones conceptuales y proposicionales, y colocan la persona en una nueva situación desde la cual continúa su desarrollo profesional y también personal. •• Que el estudiante es el responsable último de su proceso de prendizaje. •• Que la actividad mental constructivista de cada Project Manager – estudiante se aplique en cmpos de experiencia propia, desde contenidos elaborados y experimentados en distintos ámbitos científicos. •• Se trata pues, de una reconstrucción del conocimiento aplicado a tu realidad. •• Que la tarea del profesorado del Master tiene que orientarse a estimular la actividad constructiva del estudiante, facilitándole las fuentes, los métodos y recursos para que pueda establecer relaciones entre sus propias estructuras conceptuales, la realidad profesional en la que se desenvuelve y el saber colectivo organizado a través del conocimiento científico. Lo que está de moda en llamarse “coach” o para nosotros la tutoría. •• En síntesis, el conocimiento se construye a partir de la experiencia, por lo que, a pesar de lo dicho, resulta difícil categorizar este tipo de aprendizaje. La base natural de nuestro proceso de aprendizaje constructivista es la experimentación en los entornos (Proyectos) inmediatos al estudiante y en función de sus intereses futuros y presentes de su organización. •• Tenemos una nueva fortaleza en el sentido de, que en un Master de estas características, se reúnen colectivos pluridisciplinares y de la interacción entre estos profesionales surgen proyectos nuevos y creativos. •• Para generar el ambiente propicio para la eclosión de nuevos Proyectos es necesaria la existencia de un proceso de aprendizaje cooperativo de manera que, además, de la relación profesor-estudiante, emerge la relación estudiante-estudiante, project manager-project manager, cuyas posibilidades son infinitas. •• De esta manera, tu mismo vas construyendo su propio itinerario formativo, retroalimentándose constantemente de todos los actores del Proyecto Master y profundizando constantemente en tu propia actividad profesional y tu proyección personal. 42 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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Es más, pretendemos que en las horas de trabajo piense en aplicar los contenidos del Master y

viceversa; que cuando esté estudiando los contenidos del Master, pretendemos que piense en su aplicabilidad a sus actividades profesionales diarias. Es imprescindible que se produzca una retroalimentación entre sus tareas diarias profesionales, el Master en Dirección y Gestión de Proyectos y la interacción con sus compañeros/as. •• Entre todos, Dirección del Master, coordinación académica del Master, profesores, servicios técnicos, alumnos de tu promoción y de las convocatorias de los 15 años anteriores, conformamos una comunidad de conocimiento y de intercambio de experiencias. Sólo lo conseguiremos si te involucras en el Master y somos capaces entre todos de crear un ambiente creativo y motivador de retroalimentación y participación. •• Este no es un Master cualquiera, es el mejor, y exige rigor y compromiso por tu parte, si estás buscando algo más sencillo, mas ligh, te volvemos a rogar que consultes otra oferta, últimamente han aparecido infinidad de ellas, te resultará fácil encontrarlos con una simple busqueda en Google. •• El proceso de aprendizaje autodirigido se apoya en los Proyectos fin de Master. En todo Proyecto existe una parte académica que nos enseñará a ordenar nuestros pensamientos, a enmarcarlos en los debates actuales y a localizar fuentes, bases documentales y procedimientos en los que basarnos para construir un Proyecto académicamente sólido, es decir, “científico”. Mientras que existe otra parte en todo Proyecto, que siguiendo las directrices de las principales organizaciones-certificaciones profesionales del Project Management, nos preparará para dirigir Proyectos factibles y nos formará en el pilotaje real de su ejecución. •• De esta manera, el Proyecto Fin de Master se convertirá en herramienta clave en los procesos de gestión de los cambios personales y organizacionales. Aprovechar esta oportunidad, se convierte en uno de los principales retos del Master en Dirección de Proyectos. •• Hemos indicado anteriormente que esto es como un juego de “roll” en el que eres miembro de un Equipo de Proyectos en el que tienes la responsabilidad de dirigir su proyecto “Master”, porque recuerda, una formación que no propicie cambios es intrascendente, no tiene valor.

ES IMPRESCINDIBLE QUE TODOS TENGAMOS LAS IDEAS CLARAS SOBRE LOS RESULTADOS

ESPERADOS DEL PROCESO. Nosotros te acompañaremos en todo momento. Por ello y para ser protagonista de tu propio proceso de aprendizaje, es necesario que dispongas de los elementos básicos que te permitan fijar objetivos formativos. La formación es como un tren que lleva a los participantes de un sitio a otro. Si compartimos este planteamiento y cumple con los requisitos establecidos serás muy bienvenido a nuestro Equipo de Trabajo.

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BLOQUE I. EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO MODULO 0. PRESENTACIÓN DEL BLOQUE Ciclo de Vida del Proyecto y del Producto, del Master en Project Management, le proporcionará las habilidades y conocimientos para entender el Ciclo de Vida del Proyecto. El Ciclo de Vida del Proyecto se funde con los demás bloques del Master, no olvidemos que un Proyecto es mucho más que la suma de las partes que lo integran.

Ciclo de Vida del Proyecto se ocupa del Proceso y Metodología para desarrollar un Proyecto. El Ciclo

de Vida del Proyecto se desarrolla en Grupos de Procesos para llevar a cabo el objetivo del Proyecto, el alcance del Proyecto. También buscamos preparar al alumno del Master en Project Management para su introducción al siguiente Módulo PMBOK y al examen de certificación PMP.

EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO En algunos Proyectos deberemos tener en cuenta el ciclo de vida del Producto ya que puede contener varios Ciclos de Vida del Proyecto. El Ciclo de Vida del Producto abarca desde la concepción de un nuevo producto hasta su retirada Fases del Ciclo de Vida del Producto: •• Introducción del Producto. ••

Estudio de viabilidad del Producto.

••

Especificación de requisitos.

••

Diseño del Producto.

•• Crecimiento del Producto: ••

Fabricación del Producto.

••

Pruebas.

•• Madurez del Producto: ••

Entrega para producción.

••

Comercialización.

•• Declive del Producto: ••

Perdida de funcionalidades:

••

Desarrollo de nuevos productos.

••

Cambios en la tecnología. Antes de finalizar el Ciclo de Vida del Producto debe comenzarse un Ciclo de Vida nuevo al producirse

el declive del producto,.. volveremos a empezar, una introducción, un crecimiento, la madurez y así sucesivamente. Así se consigue introducir, antes del declive total de un producto, una nueva innovación que genere un nuevo producto.

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EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO: El Ciclo de Vida del Proyecto, es el conjunto de Procesos de un Proyecto, desde que el Proyecto nace hasta que finaliza. El Ciclo de Vida del Proyecto, es el progreso que se da a lo largo de una serie de etapas del desarrollo del Proyecto. ¿Qué es un Proyecto? Un Proyecto es un esfuerzo temporal, que tiene un principio y un final, un Proyecto se hace para conseguir un producto, un servicio o resultado único. ¿Como se desarrolla un Proyecto? Se desarrolla en Grupos de Procesos, que se componen de tareas y actividades específicas, para llevar a cabo el objetivo (alcance) del Proyecto.

EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO DEFINE •• Los Procesos en los que se divide el Proyecto. •• Las tareas/actividades hay que realizar en cada proceso del Proyecto. •• Las fechas de comienzo y fin de cada proceso, tarea y actividad del Proyecto. •• Los hitos y entregas de cada proceso, tarea y actividad, así como las fechas de cumplimiento de los hitos del Proyecto y de disponibilidad de las entregas del Proyecto. •• Cómo se revisará y validará cada hito del Proyecto, entrega y el fin de cada proceso, tarea y actividad a desarrollar para conseguir el Alcance del Proyecto. •• Quién está implicado en cada proceso, tarea y actividad del Proyecto y la responsabilidad que asume cada miembro del Equipo de Proyecto respecto al Ciclo de Vida del Proyecto.

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En el Master en Project Management veremos con profundidad el ciclo de Vida del Proyecto que, sin entrar ahora en mayor profundidad, estableceremos con estas “fases” Inicio del Proyecto, Planificación del Proyecto, Ejecución del Proyecto, seguimiento y control del Proyecto y Cierre del Proyecto.

TRABAJOS A REALIZAR EN LA INICIACIÓN DEL PROYECTO En el Grupo de Procesos de Inicio del Proyecto, se define: •• el Alcance Inicial del Proyecto, •• Se comprometen los recursos financieros iniciales necesarios en el Proyecto, •• Se identifican los interesados en el Proyecto (stakeholders) •• Se realiza el Acta de Constitución de Proyecto. Entre los principales trabajos a realizar en la Iniciación del Proyecto destacamos: Identificarlas necesidades y requisitos del Proyecto + Documentar la propuesta de Proyecto + Desarrollar el Business Case del Proyecto + Impacto del Proyecto + Desarrollar el enunciado del trabajo del Proyecto + Identificar los stakeholders (actores interesados del Proyecto) + Elaborar los requisitos fundamentales del Proyecto (alcance, tiempo, coste, riesgos) + Realizar el Acta de constitución del Proyecto (ACP).

TRABAJOS A A REALIZAR EN LA PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO Define el trabajo necesario que se realizará durante el Ciclo de Vida del Proyecto (y sólo el necesario) para llevar a cabo el Proyecto, en este Proceso en el que se reúne información sobre el Proyecto. Se decide, qué, cómo, quién y cuándo se producirá cada entregable que genera el Proyecto, se establecen objetivos claros para cada trabajo del Proyecto, precisos, cualificados y cuantificados para alcanzar la meta final planteada del Proyecto. Entre los principales trabajos a realizar en la Planificación del Proyecto destacamos: Elaborar el Plan de Gestión del Alcance del Proyecto (EDT) + Elaborar el Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto + Estructurar un cronograma de Proyecto + Desarrollar el Plan de Gestión del Coste del Proyecto + Costes directos 46 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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e indirectos del Proyecto + Desarrollar el Plan de Gestiรณn de la Calidad del Proyecto + Plan de mejora y criterios de mediciรณn del Proyecto + Elaborar el Plan de Gestiรณn de los Recursos Humanos del Proyecto + Cรกlculo del coste del personal del Proyecto + Desarrollar el Plan de Gestiรณn de los Stakeholders (actores interesados del Proyecto) + Estrategia de gestiรณn de los interesados en el Proyecto + Desarrollar el Plan de Gestiรณn de la Comunicaciรณn del Proyecto + Trazabilidad y transmisiรณn de la informaciรณn del Proyecto + Desarrollar el Plan de Gestiรณn de los Riesgos del Proyecto + Identificaciรณn, plan de contingencia y seguimiento de riesgos en el Proyecto + Elaborar el Plan de Gestiรณn de las Adquisiciones del Proyecto + Subcontrataciรณn de tareas y tipos de contratos necesario para el Proyecto + Desarrollar el Plan de Gestiรณn de la Integraciรณn del Proyecto + Gestiรณn del Cambio y la Configuraciรณn del Proyecto + Integrar los planes subsidiarios y elaborar el Plan de Direcciรณn del Proyecto + Recopilar las lecciones aprendidas, (durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto).

TRABAJOS A REALIZAR EN LA EJECUCIร N, MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO El Grupo de Procesos de Ejecuciรณn del Proyecto, esta compuesto por todos los procesos que antes hemos implementado para realizar todos los trabajos del Proyecto en alcance, tiempo y coste. El Proceso de Monitoreo y Control del Trabajo del Proyecto, es el proceso de seguir y revisar el avance del Proyecto, buscamos cumplir con lo definido y pactado en el Plan de Direcciรณn de Proyecto. Entre los principales trabajos a realizar en la Ejecuciรณn, Monitoreo y Control del Proyecto destacamos: Gestionar el Control de Cambios del Proyecto + Realizar acciones de seguimiento del Alcance del Proyecto + Aprender estrategias para la gestiรณn del valor ganado en el Proyecto + Realizar informes de rendimiento del Proyecto y proyecciones sobre la evoluciรณn del Proyecto + Implementar estrategias para mejorar el rendimiento del Equipo del Proyecto (comunicaciรณn, gestiรณn de conflictos, negociaciรณn + Ejecutar planes de mejora y control de calidad de los trabajos del Proyecto y sus resultados + Monitorizar la estrategia de Gestiรณn de los Riesgos del Proyecto + Gestionar las incidencias y no conformidades que se presentan en el Proyecto + Implementar las acciones correctivas y planes de contingencia para el Proyecto + Realizar la actualizaciรณn del Plan de Direcciรณn del Proyecto + Recopilar las lecciones aprendidas, (durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto).

TRABAJOS A REALIZAR EN EL CIERRE DEL PROYECTO El Cierre del Proyecto, del Master en Gerencia de Proyectos, nos enseรฑa la manera correcta de cerrar el Proyecto a plena satisfacciรณn del cliente y hacerlo de manera que se obtenga el mรกximo provecho de la experiencia realizada y que el Proyecto no consuma mรกs recursos en el futuro (garantรญa). Entre los principales trabajos a realizar en el cierre del Proyecto destacamos: Finalizar los Entregables del Proyecto + Aprobaciรณn del producto/servicio resultantes del Proyecto + Elaborar el informe de Cierre del Proyecto + Cancelaciรณn de contratos del Proyecto + Liberalizaciรณn del Equipo de Proyecto + Documentar el Cierre formal del Proyecto + Recopilar las Lecciones Aprendidas del Proyecto (durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto).

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Todo esto no solo parece mucho trabajo y responsabilidad para el Director de Proyecto,… lo es, y es tan solo el comienzo del Master en Gerencia de Proyectos, pero está es la labor de un Gerente de Proyectos, si no está dispuesto a soportar este peso en su día a día, le recomendamos que busque otra profesión.

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MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS En la Introducción a la Dirección de Proyectos debemos entender la necesidad de definir correctamente el Proyecto. Un Proyecto es un esfuerzo temporal, que tiene un principio y un final, encaminado a conseguir un producto, un servicio o un resultado único.

La clave del éxito de la Dirección de Proyectos, se basa en utilizar una Metodología correcta de Dirección de Proyectos y en utilizar los Estándares de Dirección de Proyectos apropiados. Los Estándares en Project Management son conjuntos de buenas practicas para la Gerencia de Proyectos, definidas por los Project Manager y contrastadas, día a día, en los Proyectos.

QUÉ ES UN PROYECTO Un Proyecto es un esfuerzo temporal, con un principio y un final, encaminado a conseguir un resultado único. Para culminar el Proyecto con éxito, necesitaremos ejecutar, en el Ciclo de Vida del Proyecto, una secuencia de Procesos de Dirección de Proyectos relacionadas entre sí y destinados a lograr un objetivo (alcance del Proyecto), en un tiempo determinado y contando con un conjunto definido de recursos a esto lo llamamos la Triple Restricción del Proyecto.

QUÉ ES UN PROGRAMA Básicamente, es un conjunto de Proyectos realizados coordinadamente al tratarse de Proyectos relacionados entre sí. El uso de Programas en Project Management, hace disminuir los riesgos del Proyecto y los costes de los Proyecto, al usar una economía de escala y optimizar los recursos del Proyecto.

QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROGRAMAS La gestión de Programas es de carácter técnico, y se basa en la visión global de la empresa para alcanzar los objetivos estratégicos de la compañía a través de los Proyectos que ejecuta.

QUÉ ES UN PORTAFOLIO DE PROYECTO Un Portafolio de Proyectos es un conjunto de Programas, que comparten un objetivo estratégico, estos Programas están unidos en la búsqueda de un objetivo común.

QUÉ ES LA GESTIÓN DE PORTAFOLIOS La gestión de Portfolios en Dirección de Proyectos, es un proceso de decisión dinámico, donde el conjunto de Proyectos se evalúan, seleccionan, priorizan y revisan, de acuerdo con la contribución a la estrategia de la organización.

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QUÉ ES UN PROCESO DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Los Proyectos, Programas y Portfolios se llevan a cabo a través de Procesos. Los Procesos deben utilizar una metodología en Project Management correcta que nos diga “qué y como ” vamos a producir los entregables del Proyecto.

Los Procesos de Dirección de Proyectos, tienen entradas (que pueden venir de otros Procesos) y

salidas (que a su vez pueden ser entradas para otros Procesos).

QUÉ ES EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Es el Progreso que se produce, a lo largo de la vida del Producto, hasta llegar a su final.

QUÉ ES EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO El Ciclo de Vida del Proyecto se ocupa, por una parte del proceso que completa el trabajo para desarrollar un Proyecto y, por la otra, la que se encarga de la metodología para la Dirección del Proyecto o el proceso para poder gestionarlo. Se desarrolla en grupos de Procesos, que se componen de tareas y actividades específicas para llevar a cabo el objetivo del Proyecto.

QUÉ ES EL PROJECT MANAGEMENT El Project Management es la aplicación del buen saber, la habilidad, las herramientas, las técnicas, y el liderazgo adecuado a los Proyectos para maximizar las garantías de éxito de los Proyectos.

QUIÉN ES EL PROJECT MANAGER El Project Manager o Director de Proyecto, es un profesional que se dedica a dirigir Proyectos con eficacia, siendo el máximo responsable de todo el Ciclo de Vida del Proyecto, desde la presentación del Plan para la Dirección de Proyecto, hasta la entrega del resultado del Proyecto en plazo, calidad y coste.

El Project Manager actúa bajo un código ético profesional que dicta su conducta.

QUIÉN ES EL EQUIPO DE PROYECTO El Equipo de Proyecto es el personal que, bajo la supervisión del Gerente del Proyecto, realiza todas las tareas del Proyecto.

QUÉ ES UNA PMO La PMO (Project Management Office) es el “Hogar de los Project Managers”, en ella se centraliza la Dirección de Proyectos dentro de la empresa.

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QUIÉN ES EL PATROCINADOR DEL PROYECTO El Patrocinador del Proyecto es quien paga el Proyecto.

QUIÉN ES EL CLIENTE DEL PROYECTO El Cliente del Proyecto es el beneficiario del producto o servicio del Proyecto.

LA CLAVE DEL ÉXITO EN LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS, ES LA UTILIZACIÓN COMBINADA DE ESTOS TRES ELEMENTOS 1. Metodología + Estándares: 1. Definición del Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW). 2. Definición de la estructura de los Cinco Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos. 3. Definición de las diez Áreas de Conocimiento necesarias para el desarrollo eficiente de un Proyecto. 2. Buenas prácticas: Comprensión del entorno del Proyecto: social, cultural, político, internacional y físico. 3. Conocimientos y habilidades de dirección general: habilidades interpersonales necesarias para el Project Manager: comunicación, influencia, liderazgo, motivación, negociación, habilidad para la resolución de problemas, técnicas para el desarrollo de equipos de Proyecto, toma de decisiones y, … sabiduría política y cultural.

El éxito de las organizaciones lo determina el valor de los Proyectos que se realizan en la organización,

y la manera en que simultáneamente se integran, gestionan y controlan los Proyectos. Por lo tanto, el peso de los Directores de Proyecto es determinante en el empresa del Siglo XXI

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MÓDULO 2. INICIO DEL PROYECTO Inicio del Proyecto. En el Inicio del Proyecto se incide en la identificación de las necesidades del Proyecto y de los requisitos del Proyecto, paso previo imprescindible, para que el Director de Proyecto pueda ejecutar un adecuado Lanzamiento del Proyecto.

En el Grupo de Procesos de Inicio del Proyecto se define el Alcance Inicial del Proyecto, y se comprometen los recursos financieros iniciales necesarios para el Proyecto, además, se identifican los interesados en el Proyecto que van a interactuar y ejercer alguna influencia sobre el resultado del Proyecto.

ENUNCIADO DEL TRABAJO DEL PROYECTO •• El Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW), es una descripción detallada de los productos o servicios que debe entregar el Proyecto. •• El Proyecto debe estar al servicio de aquello que va a producir, de los entregables del Proyecto. El SOW del Proyecto nos da muestra de que Procesos de Dirección de Proyectos serán necesarios para conseguir el Alcance del Proyecto.

BUSINESS CASE DEL PROYECTO E IMPACTO DEL PROYECTO •• El Business Case del Proyecto: nos informa sobre si está justificada la inversión del Proyecto en base a los beneficios que vamos a obtener con la realización del Proyecto. •• El Business Case del Proyecto: nos dice si el Plan del Proyecto alineado con el Business Case del Proyecto. •• En el Business Case del Proyecto: está el Plan de Proyecto y el Business Case del Proyecto alineado con la estrategia de la empresa. Con el Business Case, decidimos si la propuesta de Proyecto es válida y, por lo tanto se Inicia el Proyecto, o si por el contrario, el Gerente de Proyecto debe considerar modificaciones o incluso la cancelación del Proyecto.

MATRIZ DE REQUISITOS DEL PROYECTO La Matriz de Requisitos del Proyecto es una tabla que nos ayuda a vincular los Requisitos del Proyecto con la necesidad que les da origen. Las principales características de la Matriz de Requisitos del Proyecto, deben ser: •• Los requisitos del Proyecto: siempre deben ir correctamente identificados y deben ser analizables y medibles. •• Los requisitos del Proyecto: deben dar respuesta a un objetivo concreto que perseguimos para el correcto funcionamiento del Proyecto y para la consecución del Alcance del Proyecto. •• Ningún objetivo o necesidad del Proyecto debe quedar sin requisito que le otorgue una funcionalidad.

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¿Qué es el Gold Plating en la Gerencia de Proyectos? La incorporación de costes innecesarios al Proyecto por funcionalidades no incluidas en los Requerimientos del Proyecto.

MATRIZ DE STAKEHOLDERS DEL PROYECTO Los Stakeholders (interesados del Proyecto), se clasifican en dos tipos: •• Stakeholders internos al Proyecto: Gerencia y Direcciones generales, Gerentes funcionales (financieros, jurídicos, RRHH), otros departamentos de la empresa, otros proyectos de la empresa. •• Stakeholders externos del Proyecto: La competencia, legisladores y autoridades legales o Entidades financieras. Los Stakeholders, son los actores interesados en el Proyecto, son todos aquellos que pueden ser impactados, o impactar, en el Proyecto.

PROPUESTA DE PROYECTO La Propuesta de Proyecto, contiene los siguientes datos de alto nivel: •• Resumen del cronograma de hitos y entregables del Proyecto (tiempo). •• Resumen del presupuesto del Proyecto (coste). •• Requisitos de aprobación del Proyecto (calidad y recursos). •• Director del Proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad en el Proyecto (gestión). •• Nombre y nivel de autoridad del patrocinador del Proyecto o de quienes autorizan el acta de constitución del Proyecto. •• Información histórica y la base de conocimientos de lecciones aprendidas del Proyecto. La Propuesta de Proyecto son las razones por las que un Proyecto específico resulta la mejor alternativa para cumplir los requisitos

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EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DE UN PROYECTO El Acta de Constitución del Proyecto, es uno de los primeros documentos que se prepara al comenzar un Proyecto y es el documento emitido por el Patrocinador del Proyecto (Sponsor) que autoriza de manera formal la existencia del Proyecto y le proporciona al Gerente de Proyecto la autoridad de procurar y aplicar los recursos de la organización para la ejecución del Proyecto.

•• Información del Proyecto. •• Justificación del Proyecto. •• Descripción del Proyecto. •• Requerimientos de Alto Nivel del Proyecto. •• Objetivos del Proyecto. •• Supuestos y restricciones del Proyecto. •• Riesgos de Alto Nivel del Proyecto. •• Cronograma de Hitos del Proyecto. •• Presupuesto de Alto Nivel del Proyecto. •• Identificación de los Stakeholders. •• Requisitos de Aprobación del Proyecto. •• Asignación del Gerente de Proyecto y nivel de autoridad. •• Personal y recursos preasignados al Proyecto. •• Aprobaciones.

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TRABAJOS A REALIZAR EN LA EJECUCIÓN, MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO No es fijo el contenido de un Acta de Constitución del Proyecto, puede variar en función de la tipología del Proyecto, del Sponsor del Proyecto, APOs, y otra serie de factores que sería prolijo enumerar.

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MÓDULO 3. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO Módulo 3.0. Plan de Dirección de Proyecto (PDP) Plan de Dirección de Proyecto (PDP) establece “qué”, “cuándo” y por “quién” deben hacerse las Tareas del Proyecto, para ello es necesario tener en cuenta principalmente la triple restricción: alcance del Proyecto, tiempo del Proyecto y coste del Proyecto.

En el Plan de Dirección de Proyecto del Master en Project Management, veremos las actividades que forman parte del Grupo de Proceso de Planificación del Proyecto. Una vez recogidos los Requisitos del Proyecto, estimado el tiempo que nos llevará realizar el Proyecto y el Coste del Proyecto, tenemos que asegurar la calidad de los Trabajos del Proyecto, que los riesgos estén controlados y que los Stakeholders estén comprometidos con el Proyecto.

QUÉ ES EL PLAN DE DIRECCIÓN DEL PROYECTO (PDP) •• El Plan de Dirección del Proyecto: se enfoca en preparar, establecer, coordinar todos los Planes del Proyecto, e integrar todos los Planes de Proyecto en un Plan General para la Dirección del Proyecto. •• El Plan para la Dirección del Proyecto: es un documento base que define el sistema para todo el trabajo del Proyecto. •• En el Plan para la Dirección del Proyecto: constan todos los Planes del Proyecto y Las lineas base del Proyecto. El Plan de Dirección de Proyecto integra y consolida todos los planes y líneas base de los Procesos de Planificación del Proyecto. Es el documento más importante para el Project Manager, es la planificación de su Proyecto.

DE QUÉ SE COMPONE EL PLAN DE DIRECCIÓN DE PROYECTO El Plan de Dirección de Proyecto se compone de las Líneas Bases del Proyecto y de los 14 Planes de Gestión del Proyecto que se emplearán en la Planificación del Proyecto:

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•• Línea Bases del Proyecto: Línea Base del Alcance del Proyecto + Línea Base del Cronograma del Proyecto + Línea Base de Costos del Proyecto. •• Planes Subsidiarios del Proyecto: Plan de Gestión de la Configuración del Proyecto + Plan de Gestión del Cambio en el Proyecto + Plan de Gestión del Alcance del Proyecto + Plan de Gestión de los Requisitos del Proyecto + Plan de Gestión del Cronograma del Proyecto + Plan de Gestión de los Costos del Proyecto + Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto + Plan de Mejoras del Proceso + Plan de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto + Plan de Gestión del Personal del Proyecto + Plan de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto + Plan de Gestión de los Riesgos del Proyecto + Plan de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto + Plan de Gestión de los Interesados del Proyecto. Los Documentos del Proyecto son un grupo de documentos que están actualizados permanentemente a lo largo de la vida del Ciclo de Vida del Proyecto y que permiten la obtención de los objetivos (alcance) del Proyecto.

LOS EPÍGRAFES MAS HABITUALES DEL PLAN DE DIRECCIÓN DE PROYECTO SON: Introducción del Proyecto + Descripción del Proyecto + Ciclo de Vida del Proyecto con sus principales entregables por fases + Describir los Procesos que se aplicaran en el Proyecto + Describir como se mantendrá la integridad de las Líneas Bases para la medición del rendimiento del Proyecto + Especificar las reuniones de revisiones del Proyecto + Claves de Gestión + Establecer los requisitos y técnicas de Comunicación entre los actores interesados del Proyecto (stakeholders) + Líneas Bases del Proyecto, alcance, cronograma y costo + Un plan de Gestión de la Configuración que documente como se realizará la gestión de la configuración del Proyecto + Un plan de Gestión de los Cambios que documente como se supervisarán, y controlarán los cambios del Proyecto + Los restantes planes de Gestión subsidiarios del Proyecto (12 Planes).

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LAS ACTIVIDADES QUE FORMAN PARTE DEL GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO Planificar la elaboración de todos los Planes de Gestión del Proyecto, determinando su contenido mínimo + Constituir el Equipo de Dirección de Proyecto + Recopilar todos los requisitos del Proyecto detalladamente + Negociar todos los requisitos del Proyecto con los actores interesados del Proyecto + Elaborar la declaración de Alcance del Proyecto +

Valorar y determinar

con quien asociarse y/o que comprar + Crear la EDT del Proyecto y el diccionario de la EDT + Crear la lista de actividades del Proyecto y sus atributos + Crear el diagrama de red del Proyecto + Estimar los requisitos de recursos de las actividades del Proyecto + Estimar tiempo y costes del Proyecto + Determinar la ruta critica del Proyecto + Elaborar el Cronograma del Proyecto + Elaborar el presupuesto del Proyecto + Determinar los patrones de calidad del Proyecto, los procesos y las métricas + Crear el plan de mejora de procesos + Determinar los papeles, las responsabilidades y las asignaciones en el Proyecto + Determinar los requisitos de las Comunicaciones del Proyecto + Realizar la identificación de Riesgos del Proyecto + Realizar el análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos + Realizar la planificación de la respuesta a los riesgos + Iterar, volver hacia atrás + Preparar los documentos de las Adquisiciones del Proyecto + Completar los aspectos de como ejecutar (métodos) y controlar (métricas) de todos los planes de gestión del Proyecto + Determinar objetivos realistas (metas) de cada plan de Gestióni del Proyecto + Elaborar los Planes de control y cambios y la gestión de la configuración del Proyecto + Conseguir la aprobación formal del Plan de Dirección del Proyecto (PDP) + Aprobación de las Líneas Base del Proyecto (LBPs) + Realizar la reunión de arranque Kick-Off del Proyecto.

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Parece mucho y,.. lo es, pero todo esto es necesario para “arrancar” nuestro Proyecto con garantías de éxito. Esta es la primera labor del Project Manager y lo analizaremos y pondremos en práctica en nuestro Proyecto en estos primeros pasos del Master en Project Management .

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Módulo 3.1. La Gestión del Alcance del Proyecto La Gestión del Alcance del Proyecto, es el Proceso de Dirección de Proyectos, encargado de definir y planificar que trabajos son necesarios en el Proyecto, para asegurarnos que, solo ese trabajo, es el que se realizará en el Proyecto.

Cuando un Gerente de Proyecto aborda un Proyecto, es crítico asegurarse que la Gestión del Alcance del Proyecto ha sido definida con exactitud, y de que se ha establecido el valor medible de este Alcance de Proyecto.

EL PROCESO DE LA GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO •• Los límites, claramente especificados, del Proyecto. •• Los Productos o servicios que se entregarán al final del Proyecto. •• La estrategia metodológica y los factores internos a considerar en, y durante, el Proyecto. •• Cómo se medirá, al final, el éxito del Proyecto. En el Proyecto, pasaremos por escasez de recursos, de fondos, de herramientas, etc. El Project Manager debe asegurarse de que el trabajo que se hace en el Proyecto es el estrictamente necesario. ¡Trabajad sólo sobre aquello que tiene valor para los clientes de vuestros Proyectos!

LA LÍNEA BASE DE LA GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO La Línea Base de la Gestión del Alcance del Proyecto, es un componente del Plan para la Dirección del Proyecto. La Línea Base de la Gestión del Alcance del Proyecto incluye: •• El Enunciado del Alcance del Proyecto, que incluye: -- La descripción del Alcance del Producto. -- La descripción de los Entregables del Proyecto. -- Define los criterios de aceptación establecidos por el usuario del producto del Proyecto. •• La EDT (Estructura de Desglose de Trabajo del Proyecto), define: •• Cada entregable del Proyecto. •• La descomposición de cada entregable del Proyecto en paquetes de trabajo. •• El diccionario de la EDT, contiene: •• Una descripción detallada del trabajo del Proyecto. •• La documentación técnica acerca de cada elemento de la EDT (Estructura Desglose del Proyecto).

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MATRIZ DE RASTREABILIDAD DE LOS REQUISITOS DEL PROYECTO •• La matriz de rastreabilidad de requisitos del Proyecto, es una tabla que vincula los requisitos del Proyecto con su origen y los monitorea a lo largo del Ciclo de Vida del Proyecto. •• Los requisitos del Proyecto son lo que los stakeholders quieren del Proyecto, no atenderlos es una garantía de fracaso para el Proyecto. No atender a los stakeholders del Proyecto es una garantía de fracaso para el Proyecto, por lo tanto la atención y supervisión de los interesados en el Proyecto es una labor básica de un Director de Proyecto.

CREAR UNA EDT ESTRUCTURA DEL DESGLOSE DEL TRABAJO DEL PROYECTO (WBS) •• Ayuda a garantizar que los Entregables del Proyecto, se entregan dentro de la estructura del Proyecto. •• Desglosa el Proyecto en piezas más pequeñas y que son más manejables en el Proyecto. •• Permite conocer mejor el Proyecto y mejorar el Plan de Dirección de Proyecto, para que la ejecución del Proyecto sea mas fácil y con menos riesgo. •• Muestra una jerarquía completa del Proyecto, haciendo más fácil ver como se relaciona un entregable del Proyecto con otro. La EDT es imprescindible en Project Management, sin ella el Proyecto tardará más, los riesgos serán mayores y el Proyecto tendrá más probabilidad de ser impactado negativamente.

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5.- DICCIONARIO DE LA EDT DEL PROYECTO Es una parte del sistema de autorización del trabajo, creada para informar a los Miembros del Equipo de Proyecto de: •• Cuando van a iniciar su labor en el Proyecto •• Hitos del cronograma del Proyecto. •• Detalle del significado de las Tareas del Proyecto. •• Se utiliza para controlar el trabajo, el Alcance del Proyecto y conocer el esfuerzo necesario para realizar cada trabajo del Proyecto Con las iteracciones del Proyecto iremos ajustando el diccionario de la EDT, así como otro Grupos de Procesos del Proyecto, no lo debemos olvidar, el Proyecto es un todo interrelacionado.

6.- HACER EL SEGUIMIENTO DEL ALCANCE DEL PROYECTO •• Verificar el Alcance del Proyecto es: •• Asegurar que se tiene el Alcance de Proyecto correcto durante la Planificación del Proyecto. •• También involucra reuniones planificadas con el equipo, cliente o patrocinador del proyecto para la aceptación formal de los entregables durante el Monitoreo y Control del Proyecto. En el Monitoreo y Control del Proyecto, debemos asegurarnos que el trabajo del Proyecto debe siempre estar finalizado y revisado antes de reunirse con el cliente, es decir, tener los entregables validados. •• Asegurar que la matriz de requisitos del Proyecto tiene trazabilidad y están siendo cumplidos en el transcurso del Proyecto •• Definir con exactitud cual es el Alcance del Proyecto u objetivo del Proyecto. •• Crear una EDT: Estructura de Desglose de Trabajo del Proyecto, dividiendo las tareas para que puedan ser entendidas y ejecutadas por el Equipo de Proyecto. •• Planificar como verificaré que el Alcance del Proyecto esta siendo cumplido. •• Establecer las estrategias de control adecuadas para asegurar la correcta ejecución de los Entregables del Proyecto.

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Cuando un Proyecto sufre modificaciones (a veces importantes), y durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto, es necesario establecer procedimientos que controlen el Alcance de Proyecto solicitado por el cliente y el que se está realizando, con el fin de “hacer justo lo que hay que hacer y no hacer ningún trabajo innecesario que no haya sido solicitado por el cliente del Proyecto”.

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Módulo 3.2. Planificar las Comunicaciones del Proyecto Planificar las Comunicaciones del Proyecto, la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto es el Área de Conocimiento que incluye los procesos necesarios para asegurar que toda la información del Proyecto se recoge, se distribuye y es almacenada para su posterior uso. El Director de Proyecto tiene que invertir una gran cantidad de tiempo comunicándose con el Equipo del Proyecto, el Patrocinador del Proyecto, el cliente y los usuarios finales, así como con los demás Actores Interesados en el Proyecto. En realidad, a veces, parece que no hacemos otra cosa, hay informes que indican que el 90% del tiempo el Project Manager se dedica a… comunicar.

QUÉ ES EL PROCESO DE PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO •• Planificar las Comunicaciones del Proyecto, es el proceso de desarrollar un Plan para las Comunicaciones del Proyecto que cumpla las necesidades de comunicación entre todos los interesados en el Proyecto (stakeholders). •• El Plan de Gestión de las Comunicaciones es un componente del Plan para la Dirección del Proyecto, y describe la forma en que se planificarán, estructurarán, monitorearán y controlarán las Comunicaciones del Proyecto. Los conflictos entre los participantes en un Proyecto suelen estar causados con problemas de comunicación dentro del Proyecto.

EL PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO CONTIENE •• La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. •• Los requisitos de comunicación entre los Interesados del Proyecto. •• Formato de la información que circula en el Proyecto, incluidos el idioma, el formato, el contenido y el nivel de detalle. •• El motivo por el cual se debe distribuir esa información entre los interesados en el Proyecto. •• Emisor de la información y receptor/es de la información. •• Los métodos o tecnologías utilizados para transmitir la información entre los miembros del Equipo de Proyecto. •• Los recursos asignados para las actividades de comunicación, incluidos el tiempo y el presupuesto. •• La persona responsable de autorizar la divulgación de información confidencial. •• El proceso de escalamiento, con identificación de los plazos y la cadena de mando (nombres). •• El método para actualizar y refinar el plan de gestión de las comunicaciones del Proyecto, a medida que el Proyecto avanza y se desarrolla. •• Un glosario de la terminología común a utilizar en la comunicación del Proyecto. •• Diagramas de flujo de la información que circula dentro del proyecto. •• Restricciones en materia de comunicación dentro y fuera del Proyecto. Aplicando los procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto se producen los enlaces necesarios entre personas e información, base de una comunicación efectiva entre los actores interesados en el Proyecto.

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CONCEPTOS CLAVE EN LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO •• Tener muy claro cual es el propósito de su mensaje y la influencia que el mensaje puede tener en el Proyecto. •• Considerar como puede ser entendido ese mensaje por el receptor/es y el impacto en el Proyecto. •• Utilizar el canal apropiado dependiendo del contenido de su comunicación y del receptor. •• Asegurarse que el mensaje ha sido recibido y entendido por el receptor. •• Ejercitar continuamente sus habilidades comunicativas. •• Aprovechar oportunidades de practicar. •• Recompensar al receptor cada vez que el mensaje haya sido bien entendido. El objetivo principal de la Gestión de la Comunicación del Proyecto es comunicar efectivamente en todas sus formas: verbal, non verbal, escrita y escucha activa. Un Plan de Comunicación del Proyecto escrito nos permite poner foco en los temas de comunicación

LAS LECCIONES APRENDIDAS DEL PROYECTO •• Aunque por su importancia tendrán su propio Módulo dentro del Master en Project Management en este, Módulo 3.2. Planificar las Comunicaciones del Proyecto, las presentaremos dado que forman parte de la Planificación de las Comunicaciones del Proyecto. •• Las Lecciones Aprendidas del Proyecto, se ocupan en identificar los éxitos y los fracasos del Proyecto, estableciendo recomendaciones para otros Proyectos.

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En el Gráfico inferior indicamos la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto que veremos con todo detalle en este Módulo del Master en Project Managemen

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Modulo 3.3. Gestión del Tiempo del Proyecto La Gestión del Tiempo del Proyecto. En el Proceso de la Gestión del Tiempo del Proyecto se establece que plazo es necesario para garantizar que el Proyecto se realice correctamente. Hay veces que el factor tiempo es más importante que el coste, porque el éxito depende de disponer de los resultados del Proyecto en una fecha determinada (Time to Market, TTM) En la Gestión del Tiempo del Proyecto, hay que aceptar que cada Proyecto tiene una duración óptima, que es la que permite su realización con un coste mínimo. Si se intenta realizar el Proyecto en menor tiempo, el Coste del Proyecto puede aumentar porque el Proyecto requerirá más recursos, si un Proyecto sobrepasa su tiempo óptimo se suelen producir ineficiencias en el Proyecto.

EL PROCESO DE GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO: •• El Proceso de Gestión del Tiempo del Proyecto, contiene los Procesos de Dirección de Proyectos necesarios para estudiar y establecer que plazo es necesario para garantizar que el Proyecto posea un plazo viable para ejecutar la entrega del resultado esperado del Proyecto, el trabajo requerido para completar el Proyecto con éxito. •• El objetivo principal del Proceso de la Gestión del Tiempo del Proyecto es definir y determinar cual es el mejor plazo y calendario posible para el Proyecto, estableciendo también la forma en la que controlaremos que el Proyecto esta siendo completado dentro de los límites aprobados cuando se ha gestionado el Tiempo del Proyecto. Es muy importante establecer unos plazos razonables para el Proyecto, realistas, medibles y pactados con el Equipo de Proyecto y el cliente o patrocinador del Proyecto. ¡No lo olvidemos!, el Cronograma del Proyecto es un calendario para el plan definido por el Director de Proyecto.

LA GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO SE BASA EN 2 PROCESOS: •• Enunciado del Alcance del Proyecto: -- Es el Proceso de Dirección de Proyectos que consiste en elaborar una descripción detallada de los Entregables del Proyecto. •• Estructura del Desglose del Trabajo del Proyecto (EDT): --

Es el resultado del Proceso que consiste en particionar el trabajo del Proyecto en componentes mas pequeños

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COMO ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO: Es el Proceso de realizar una estimación de la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales del Proyecto con los recursos disponibles.

•• Estimar la duración de las actividades del Proyecto establece: •• La cantidad de tiempo necesario para finalizar las actividades del Proyecto. •• Es una entrada fundamental para el Cronograma del Proyecto. •• Debemos definir las actividades del Proyecto: •• Tomar los trabajos del Proyecto, creados en la EDT del Proyecto y descomponerlos para estimarlos y calendarizarlas, cuanto más pequeños sean estos trabajos del Proyecto, más pequeñas más sencillo será su manejo. •• Información histórica de otros Proyectos: •• Si tenemos otros Proyectos similares, con los cuales comparar estos trabajos de que debemos desarrollar para nuestro Proyecto en concreto, la estimación resultará más sencilla y real. •• Secuenciar las actividades del Proyecto: •• Que actividad va delante y cual después en el desarrollo del Proyecto. •• Secuenciar las actividades del Proyecto: •• Que actividad va delante y cual después en el desarrollo del Proyecto. •• Tipos de relaciones existentes entre las actividades del Proyecto: •• Final a Inicio (FS): una actividad debe finalizar antes que la sucesora pueda iniciar. •• Inicio a Inicio (SS): una actividad debe iniciar antes que la sucesora pueda iniciar. •• Final a Final (FF): una actividad debe finalizar antes que la sucesora pueda finalizar.planificacion-tiempoproyecto-hito-master •• Inicio a Final (SF): una actividad debe inicir antes que la sucesora pueda finalizar •• Tipos de dependencias entre las actividades del Proyecto: •• Dependencias obligatorias: Hard Logic •• Dependencias discreccionales: Soft Logic. 68 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• Dependencias externas: marcadas por gobierno o legislaciones. •• Tipos de Estimaciones: •• Estimación de tres valores o Análisis de PERT •• Estimación Análoga. •• Estimación Paramétrica. •• Heurística. El Project Manager tiene la responsabilidad de monitorear y recalcular periódicamente la estimación del tiempo de su Proyecto, en el Inicio del Proyecto, y durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto hasta la conclusión del Proyecto.

LA LÍNEA BASE DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO •• La Linea Base del Cronograma del Proyecto, es la versión aprobada de un modelo de programación que sirve de comparación con los resultados reales, ha sido aprobada por los stakeholders y solo se puede modificar con el procedimiento formal de Control de Cambios del Proyecto. •• Una Línea Base del Cronograma del Proyecto sólo se puede modificar a través de procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base de comparación con los resultados reales. •• Es aceptada y aprobada por los interesados en el Proyecto adecuados, con fechas de inicio de la línea base y fechas de finalización de la línea base. ¡La Linea Base del Cronograma te medirá y te evaluará a ti, como Project Manager, y a tu Equipo de Proyecto!. Mide nuestro desempeño.

EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO: •• El Cronograma del Proyecto, es una salida de un modelo de programación que presenta actividades relacionadas con fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos. •• La relación existente entre las actividades del Proyecto. •• Las fechas planificadas de la realización de esas actividades en el Proyecto. •• La duración de esas actividades y su impacto en el Proyecto. •• Los hitos del Proyecto. •• Los recursos del Proyecto.

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El Cronograma del Proyecto, debe contener, como mínimo, una fecha de inicio y una fecha de finalización planificadas para cada actividad. Puede ser en Diagramas de barras, Diagramas de hitos, Diagramas de red del cronograma del proyecto, etc.

QUÉ ES LA HOLGURA DEL PROYECTO •• La holgura total del Proyecto: •• Es la cantidad de tiempo que puede retrasarse una actividad sin retrasar la fecha de finalización del Proyecto. •• La holgura libre del Proyecto: •• Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar la fecha de inicio temprana de su sucesora. •• La holgura del Proyecto: •• Es el tiempo que un Proyecto puede retrasarse sin retrasar la fecha tope impuesta externamente para su conclusión •• Holgura positiva: •• Las fechas tardías son mayores a las tempranas, margen de tiempo más allá del final temprano para concluir la actividad. •• Holgura negativa: •• Las fechas tardías serán menores a las tempranas, indica un retraso respecto al final programado. •• Holgura Cero: •• Las fechas tempranas y tardías para cada actividad son iguales. Esto implica que la actividad es crítica, pertenece al camino crítico del Proyecto. La holgura del Proyecto es el margen de movimiento del Proyecto, nos van a permite conocer donde y cuando puede tener riesgo de impacto el Proyecto e implantar las medidas oportunas. 70 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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QUÉ ES EL CAMINO CRÍTICO •• Es el camino mas largo calculado dentro de un diagrama de red y determina el tiempo mas corto y mas largo para completar el proyecto. •• Nos ayuda a probar cuanto tiempo nos llevara el Proyecto y a determinar donde es mejor enfocar sus esfuerzos

En este Gráfico os mostramos, de manera esquemática el Proceso de Gestión del Tiempo del Proyecto, es complejo, ya que se trata de una de las actividades de la Triple restricción del Proyecto, Alcance del Proyecto, Tiempo del Proyecto y Coste del Proyecto.

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Módulo 3.4. RRHH del Proyecto. El Equipo de Proyecto Los RRHH del Proyecto, el Equipo de Proyecto y su correcta planificación y gestión añaden otra dimensión a la Planificación del Proyecto que debe ser tenida muy en cuenta por el Project Manager. El Plan de RRHH del Proyecto, forma parte del Plan para la Dirección del Proyecto y describe, cuando y como, se cumplirán los requisitos de RRHH del Proyecto. Un Equipo de Proyecto es un grupo de individuos que trabajan de manera interdependiente para lograr un objetivo común, el éxito del Proyecto en tiempo, plazo y costes. Las personas son la clave para el éxito del Proyecto. Los conflictos, entre los miembros del Equipo de Proyecto, son muy frecuentes. Debemos tener en cuenta que estos equipos de proyecto se montan con profesionales heterogéneos, de diferentes procedencias, culturas, modos de trabajo e intereses.

EL PLAN DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO •• El Plan de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, es una guía sobre el modo en que se deberían definir, adquirir, dirigir y finalmente liberar los RRHH del proyecto. •• El Plan de Gestión de los Recursos humanos del Proyecto, y sus revisiones posteriores, también son entradas al proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto.

EL PLAN PARA LA GESTIÓN DE PERSONAL •• Es un componente del Plan de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto que describe cuándo y cómo se van a incorporar los miembros del Equipo del Proyecto y durante cuánto tiempo se les va a necesitar en el Proyecto. •• Describe cómo se cumplirán los requisitos de recursos humanos del Proyecto.

EL PROCESO DE GESTIÓN DE LOS RRHH DEL PROYECTO •• Identificar que personas necesitaremos en el Proyecto en base a los trabajos a realizar, a los entregables del Proyecto y al Alcance del Proyecto. •• Definir los roles que desempeñaran en el Proyecto todos los integrantes del Equipo de Proyecto. •• Crear sistemas de recompensa para los Miembros del Equipo del Proyecto. •• Solucionar los problemas que se planteen entre los Recursos Humanos del Proyecto. •• Mejorar el rendimiento individual y del equipo de Proyecto en su conjunto. •• Reportar el rendimiento de los miembros del Equipo de Proyecto.

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La Gestión de los RRHH del Proyecto abarca varias Áreas de Conocimiento y es compleja, en otros Módulo del Master en Project Management ahondaremos en aspectos muy relevantes para una correcta Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto.

LOS REQUISITOS IMPRESCINDIBLES DEL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO •• Adquisición del Personal del Proyecto. •• Calendario de Recursos del Proyecto •• Plan de liberación del Personal del Proyecto. •• Necesidades de Capacitación de los integrantes del Proyecto y, más concretamente, del Equipo de Dirección del Proyecto. •• Reconocimiento y Recompensas para el personal del Proyecto. •• Cumplimiento. •• Seguridad.

GESTIONAR LOS RRHH DEL PROYECTO 1.- DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL EQUIPO DE PROYECTO •• La creación de Equipos de Proyecto, la selección del Personal más adecuando en Relación a sus competencia en el Proyecto. •• El desarrollo y crecimiento de los Equipos de Proyecto. •• Análisis de la madurez e integración de los miembros del Equipo entre ellos y con el Proyecto. •• Las características de los Equipos de Proyectos efectivos y los obstáculos a la eficacia. •• Fuentes de conflicto durante el Proyecto y enfoques para la resolución de conflictos entre el personal del Proyecto. •• Resolución de problemas en el Equipo de Proyecto. 73 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• Manejo efectivo del tiempo por parte del Equipo de Proyecto. •• Como desmontar el Equipo de Proyecto. 2.- USO EFICIENTE DE LOS RRHH DEL PROYECTO: •• La toma en consideración de las limitaciones de Recursos del Proyecto al desarrollar el Diagrama de Red del Proyecto. •• La determinación de la utilización de los recursos previstos para un Proyecto. •• La nivelación de los recursos dentro del marco de tiempo requerido del Proyecto •• La determinación del cronograma más corto para el Proyecto con los recursos disponibles. 3.- DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL PROJECT MANAGER: •• Liderazgo del Project Manager. •• El Organigrama del Proyecto. •• La asignación de roles y responsabilidades en el Proyecto. •• La Matriz de asignación de responsabilidades. •• Responsabilidades y habilidades del Project Manager. •• Cultura y ética del Project Manager. •• Plan de gestión del personal del Proyecto. •• Solución de conflictos en el Proyecto.

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Os mostramos el Gráfico correspondiente a la Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto con el enfoque que seguiremos en el Master en Gerencia de Proyectos.

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Módulo 3.5. Gestión de los Riesgos del Proyecto La Gestión de Riesgos del Proyecto consiste en el desempeño del Director de Proyecto para aumentar la probabilidad e impacto de los eventos positivos al Proyecto, y disminuir la probabilidad e impacto de los eventos adversos al Proyecto.

La Gestión de Riesgos del Proyecto es, el proceso dentro de la Dirección y Gestión de Proyectos, que se encarga de planificar la gestión de los Riesgos del Proyecto, identificar estos Riesgos del Proyecto, mediante análisis cualitativo y cuantitativo, planificar la respuesta a estos Riesgos y el seguimiento del Proceso de Gestión de los Riesgos del Proyecto.

EL PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO •• Contiene los riesgos identificados en el Proyecto. •• Las descripciones de los riesgos identificados en el Proyecto. •• El o las áreas del Proyecto afectadas por estos riesgos que hemos identificado en nuestro Proyecto. •• Las causas que provocan estos riesgos para el Proyecto. •• Cómo pueden tener estos riesgos un efecto sobre los objetivos del Proyecto. •• Roles y responsabilidades de los implicados en la Gestión de Riesgos del Proyecto. •• Los propietarios del riesgo y sus responsabilidades asignadas. •• Las salidas del proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos, incluyendo las listas priorizadas de los Riesgos del Proyecto. •• Las estrategias de respuesta acordadas ante los Riesgos del Proyecto. •• Las acciones específicas para implementar la estrategia de respuesta a un riesgo concreto del Proyecto. •• Los disparadores, los síntomas y las señales de advertencia relativos a la ocurrencia de riesgos. •• El presupuesto del Proyecto y las actividades necesarias. •• Los planes de contingencia ante los Riesgos del Proyecto, y los disparadores que requieren su entrada en ejecución. •• Los planes de reserva para usarse como una reacción a un riesgo que ha ocurrido y para el que la respuesta inicial no ha sido la adecuada. •• Los riesgos residuales que se espera que permanezcan en el Proyecto, después de la ejecución de las respuestas planificadas. •• Los riesgos del Proyecto que son aceptados deliberadamente. •• Los riesgos secundarios del Proyecto, que surgen como resultado directo de la implementación de una respuesta a los riesgos. •• Las reservas para contingencias del Proyecto, que se calculan con el análisis cuantitativo de riesgos y los umbrales de riesgo de la organización. •• Definiciones de la probabilidad de un riesgo concreto en el Proyecto. •• Impacto de los Riesgos en el Proyecto.

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•• Una matriz de probabilidad e impacto de los Riesgos, es una tabla donde relacionamos la probabilidad de un riesgo con su efecto sobre el Proyecto. •• Como se auditarán los Procesos de Gestión de Riesgos del Proyecto. Presupuesto de Riesgos del Proyecto: Los Riesgos pueden suponer un coste para el Proyecto que debe ser evaluado por el Director de Proyectos (Project Manager). Planificar la Gestión de los Riesgos es el proceso de definir cómo realizar las actividades de gestión de riesgos de un proyecto. El beneficio clave del Proceso de Gestión de Riesgos es que asegura que el nivel, el tipo y la visibilidad de la gestión de riesgos del Proyecto son acordes, tanto con los riesgos, como con la importancia del Proyecto para la organización.

EL PROCESO REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO •• Evaluar cuál es el impacto y la probabilidad de que ocurran cada uno de los riesgos identificados en el Proyecto. •• Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos del Proyecto, establece prioridades en la respuesta a los riesgos, sirve como base para el análisis cuantitativo de riesgos. La Matriz de Probabilidad e Impacto de los Riesgos en el Proyecto, es una Tabla donde se relaciona la probabilidad de un riesgo con su impacto en el Proyecto.

•• Analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados en el Proyecto sobre los objetivos generales del Proyecto. •• Tiene como entrada los riesgos priorizados del proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos del punto anterior.

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¿Como categorizamos y priorizamos los Riesgos del Proyecto?, es una medida subjetiva que será fijada en el Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto.

LAS TÉCNICAS DE ANÁLISIS CUANTITATIVO DE GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO MÁS COMUNES 1.- ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DEL PROYECTO RESPECTO A LOS RIESGOS: •• Ayuda a determinar qué riesgos tienen un mayor impacto potencial en el Proyecto. •• Este método evalúa el grado en que la incertidumbre de cada elemento del Proyecto afecta el objetivo que está siendo examinado, cuando todos los demás elementos inciertos se mantienen en sus valores de línea base. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos en el Proyecto es el proceso de analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que genera información cuantitativa sobre los riesgos para apoyar la toma de decisiones a fin de reducir la incertidumbre del proyecto 2.- ANÁLISIS DEL VALOR MONETARIO ESPERADO (EMV): •• Concepto estadístico que calcula el resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios que pueden o no ocurrir (es decir, análisis bajo incertidumbre). •• El valor monetario esperado de las oportunidades se expresará, por lo general, con valores positivos, mientras que el de los riesgos será negativo. •• Se calcula multiplicando el valor de cada posible resultado por su probabilidad de ocurrencia, y sumando luego los resultados. •• Este tipo de análisis se utiliza comúnmente en el análisis mediante árbol de decisiones. 3.- MODELADO Y SIMULACIÓN. MONTE CARLO: •• Una simulación de Proyecto, utiliza un modelo que traduce las incertidumbres detalladas especificadas del Proyecto en su impacto potencial sobre los objetivos del mismo. •• Las simulaciones iterativas se realizan habitualmente utilizando la técnica Monte Carlo aplicada al Proyecto. •• En una simulación, el modelo del Proyecto se calcula muchas veces (mediante iteración) utilizando valores de entrada (p.ej., estimaciones de costos o duraciones de las actividades) seleccionados al azar para cada iteración a partir de las distribuciones de probabilidad para estas variables. •• A partir de las iteraciones, se calcula una distribución de probabilidad (p.ej., el costo total o la fecha de conclusión).

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Planificar la Respuesta a los Riesgos del Proyecto, es el proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del Proyecto. El beneficio clave de este proceso es que aborda los riesgos en función de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, el cronograma y el plan para la dirección del proyecto, según las necesidades. Como consecuencia de este análisis y priorización de los Riesgos del Proyecto, el Project Manager habrá definido un plan de contingencia para el tratamiento de los Riesgos del Proyecto.

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Módulo 3.6. Gestión del Coste del Proyecto La Gestión del Coste del Proyecto, es el Proceso de Gerencia de Proyectos encargado de definir los recursos que se requieren en el Proyecto y, más tarde, asegurar que todo esos recursos de Proyecto estén disponibles para la realización del Proyecto. Una primera estimación de los Costos del Proyecto se ha realizado al preparar la Propuesta de Proyecto, pero los Costes del Proyecto evolucionan durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto, el Project Manager debe hacerlo también.

LA GESTIÓN DEL COSTE DEL PROYECTO •• La Gestión del Coste del Proyecto, es el proceso que contiene los datos necesarios para estudiar y establecer que importe es necesario para garantizar que el Proyecto posea unos recursos viables para ejecutar la entrega del resultado esperado del Proyecto. •• El objetivo principal de la Gestión del Coste del Proyecto, es definir y determinar cuales el presupuesto necesario para que se complete el Proyecto dentro de los límites determinados en el inicio del proyecto aprobado. Es esencial establecer unos costes razonables para el Proyecto, realistas, medibles y pactados con el equipo y el cliente del Proyecto o patrocinador del Proyecto y según los requisitos iniciales del Proyecto. •• La Línea Base del Alcance del Proyecto: •• Es un componente del Plan para la Dirección del Proyecto. •• Los componentes de la Línea Base del Alcance del Proyecto incluyen el Presupuesto del Proyecto. •• La línea base de costos del Proyecto: •• Es la versión que se ha aprobado del Presupuesto del Proyecto, donde todo viene muy bien definido. •• Se puede modificar, pero a través de procedimientos establecidos muy claramente.

LA GESTIÓN DEL COSTE DEL PROYECTO INCLUYE LOS ESTOS PROCESOS •• Estimar los Costes del Proyecto: •• Es el Proceso de Dirección de Proyectos que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del Proyecto. •• Determinar el Presupuesto del Proyecto. •• Es el Proceso de Dirección de Proyectos que consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada para el Proyecto. •• Controlar los Costes del Proyecto: •• Es el Proceso de Dirección de Proyectos que consiste en monitorear la situación del Proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo del Proyecto. Esta planificación forma parte del proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto, y genera el Plan de Gestión de Costes que controla todos los aspectos relacionados con el control de los Costes del Proyecto. 80 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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EL PLAN DE GESTIÓN DE LOS COSTES DEL PROYECTO RESPONDE •• A qué recursos debo utilizar para planificar la forma en que el Proyecto cumplirá con el objetivo. •• Como haré para gestionar efectivamente el Proyecto de acuerdo con la Línea Base del Coste, controlar el coste del Proyecto y gestionar sus variaciones. •• Qué factores ambientales y activos de la empresa debo tener en cuenta en la Gestión de Costes del Proyecto.

LA ESTIMACIÓN DE LOS COSTES DEL PROYECTO Estimar los Costes del Proyecto, es el Proceso que consiste en desarrollar una aproximación al coste necesario del Proyecto para completar con éxito las actividades del Proyecto. Se puede realizar mediante diferentes técnicas que estudiaremos en el Master en Gerencia de Proyectos.

•• Estimación Análoga: •• Utiliza los valores de un Proyecto anterior que nos sirve para realizar una aproximación al Proyecto actual. •• Evidentemente, esta comparación debe realizarse entre Proyectos similares. •• Estimación Paramétrica: •• Utiliza una relación conjunta entre los datos históricos y otras variables. •• Se logran niveles superiores de exactitud que en la Estimación Análoga. •• Estimación Ascendente: •• Es un método para estimar los componentes del trabajo del Proyecto. •• El costo de cada paquete de trabajo del Proyecto (cuanto más pormenorizado mejor), se calcula con mucho detalle para su utilización posterior. •• Estimación por Tres Valores: •• La exactitud de las estimaciones de costos de una actividad única del Proyecto, puede mejorarse tomando en consideración la incertidumbre y el riesgo. •• Este concepto se origino con la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT). •• Análisis de Reserva: •• Las estimaciones de costos pueden incluir reservas para contingencias. 81 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT •• La

reserva

contingencias Proyecto,

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para del

puede

ser

un porcentaje del costo estimado, una cantidad fija, o puede calcularse utilizando

métodos

análisis cuantitativos. •• Costo de la Calidad y Riesgos: •• Los supuestos relativos a los costos de la calidad del Proyecto y los riesgos previstos en el Proyecto, pueden utilizarse para preparar la estimación de costos de las actividades del Proyecto. Controlar el Coste del Proyecto. El Valor Ganado •• La Gestión del Valor Ganado es una técnica de Gestión de Proyectos, que permite controlar la ejecución de un Proyecto a través del presupuesto del Proyecto y de su calendario de ejecución (cronograma del Proyecto). •• Compara la cantidad de trabajo del Proyecto ya completada en un momento dado, con la estimación realizada antes del comienzo del Proyecto. •• Con la Técnica del Valor Ganado aplicada a la Dirección de Proyectos, el Gerente del Proyecto, tiene una medida de: •• Cuánto trabajo del Proyecto se ha realizado hasta ese momento. •• Cuanto trabajo queda para finalizar el Proyecto. •• Extrapolando, a partir del esfuerzo invertido en el Proyecto, el Project Manager puede estimar los recursos que se emplearán para finalizar el Proyecto.

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El Gerente de Proyectos tiene una serie de obligaciones bien definidas en el Proceso de la Gestión del Coste del Proyecto que estudiaremos con detenimineto en el Master en Dirección de Proyectos: Planificar por adelantado como determinar el coste del Proyecto + Dirigir y controlar ese coste + Asegurar que el coste esta bien definido, claro y aprobado formalmente antes de iniciar el trabajo del Proyecto + Asegurar que los requisitos del Proyecyo están bien recopilados y consensuados con los interesados del Proyecto + Asegurar que las reglas sobre la medición del coste son claras + Asegurar que definimos las revisiones necesarias para garantizar que se esta gastando adecuadamente los recursos asignados para el trabajo del Proyecto.

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Módulo 3.7. Adquisiciones del Proyecto La Adquisiciones del Proyecto es el proceso, dentro de la Dirección y Gestión de Proyectos, que se encarga de planificar los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del Proyecto para el correcto funcionamiento del Proyecto. El Análisis de Hacer o Comprar: es una técnica general de dirección utilizada para determinar si un trabajo particular puede ser realizado de manera satisfactoria por el equipo del Proyecto o debe ser adquirido a fuentes externas.

EL PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO •• El Plan de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto es un componente del Plan para la Dirección del Proyecto, que describe cómo un Equipo de Proyecto adquirirá bienes y servicios desde fuera de la organización ejecutora. •• El plan de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, describe cómo se gestionarán los procesos de adquisición, desde la elaboración de los documentos de las adquisiciones hasta el cierre del contrato •• El Plan de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, nos dice como se gestionaran los procesos de adquisición dentro del Proyecto, desde la necesidad de la adquisición hasta el cierre del contrato. •• En la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto debemos de tener en cuenta la gestión de los contratos (tiene su proceso) y el control de cambios del Proyecto que afecta a los contratos o a las ordenes de compra que han debido de ser previamente autorizadas por el procedimiento establecido. La responsabilidad sobre las Adquisiciones del Proyecto recae en el Equipo de Proyecto y, más concretamente, en el Project Manager, que debe asegurarse que cumplan exactamente con las necesidades del Proyecto y que estás adquisiciones respeten los protocolos y políticas establecidas.

CONTENIDO DEL PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO •• Los tipos de contratos que serán utilizados en el Proyecto •• Los asuntos relacionados con la gestión de riesgos del Proyecto. •• Determinar si se utilizaran estimaciones independientes y, en ese caso, si son necesarias como criterios de evaluación. •• Las acciones que el Equipo de Dirección del Proyecto puede implementar de forma unilateral si la organización ejecutante dispone de un departamento de compras, contrataciones o adquisiciones. •• Los documentos de la adquisición estandarizados, si fueran necesarios. •• La gestión de múltiples proveedores, la coordinación de las adquisiciones con otros aspectos del Proyecto, tales como establecer el cronograma e informar del desempeño del Proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del Equipo del Proyecto.

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EFECTUAR LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO •• Efectuar las Adquisiciones del Proyecto, es el Proceso de Dirección de Proyectos, que consiste en obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato. •• En este proceso, el Equipo de Proyecto recibirá ofertas y propuestas, y aplicara criterios de selección, definidos previamente, a fin de seleccionar uno o más vendedores que estén calificados para efectuar el trabajo requerido en el Proyecto y que sean aceptables como tales. Los documentos de las Adquisiciones del Proyecto se utilizan para solicitar propuestas a posibles vendedores. Términos como licitación, oferta o cotización generalmente se utilizan cuando la decisión de selección del vendedor se basa en el precio (como cuando se compran artículos comerciales o de tipo estándar), mientras que el término propuesta generalmente se emplea cuando otras consideraciones, como la capacidad técnica o el enfoque técnico, son primordiales

ENUNCIADO DEL TRABAJO RELATIVO A ADQUISICIONES DEL PROYECTO •• El enunciado del trabajo (SOW) para cada adquisición, se elabora a partir de la línea base del alcance y sólo define la parte del alcance del proyecto que se incluirá dentro del contrato en cuestión. •• El SOW relativo a adquisiciones, describe el artículo que se planea adquirir con suficiente detalle como para permitir que los posibles vendedores determinen si están en condiciones de proporcionar los productos, servicios o resultados requeridos

COMPONENTES DE UN DOCUMENTO DE ADQUISICIÓN DE PROYECTO •• El enunciado del trabajo o los entregables. •• La línea base del cronograma. •• Los informes de desempeño. •• El periodo de ejecución. •• Los roles y las responsabilidades. •• El lugar de desempeño del vendedor. •• Los precios de las adquisiciones del Proyecto. 85 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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Si se gestiona activamente el ciclo de vida del contrato y se redactan cuidadosamente los términos y condiciones de las adquisiciones, algunos riesgos identificables del proyecto pueden evitarse, mitigarse o transferirse a un vendedor. Los tipos de Contratos más usuales en los Proyectos son: precio fijo cerrado, contratos por tiempo y materiales, contratos de costos reembolsables.

REVISIONES DEL DESEMPEÑO DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO: •• La revisión del desempeño de las adquisiciones del Proyecto, es una revisión estructurada del avance del vendedor para cumplir con el alcance y la calidad del proyecto, dentro del costo y en el plazo acordado, tomando el contrato como referencia. • Es responsabilidad del Equipo de Dirección del Proyecto asegurar que todas las Adquisiciones del Proyecto satisfacen las necesidades específicas del Proyecto, a la vez que se respetan las políticas de la organización en materia de adquisiciones.

CERRAR LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO: •• Cerrar las Adquisiciones, es el proceso de finalizar cada adquisición para el proyecto. •• Debe tener en cuenta la información de la planificación del Proyecto y el cumplimiento de las tareas, productos y servicios que deben ser resultado de la contratación o compra

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El objetivo de este módulo del Master en Project Management es que el Project Manager sea capaz de documentar las decisiones de compra para el Proyecto, las especificaciones para las propuestas e identificar a los posibles vendedores o proveedores para el Proyecto.

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Módulo 3.8. Gestionar la Calidad del Proyecto Gestionar la Calidad del Proyecto es entender que, cuando llevamos a cabo un Proyecto, es igual de importante centrarse en asegurar que el producto o servicio del Proyecto cumple los requisitos establecidos, como que el propio Proyecto en sí, se desenvuelve conforme a unos procesos definidos y con unos rendimiento mínimos esperados.

Hacer las cosas mal, sabiendo que eso tiene o puede tener consecuencias en el Proyecto, no es un Riesgo del Proyecto!! es trabajar con mala calidad en el Proyecto!! y se debe solucionar a través del Aseguramiento de la Calidad del Proyecto no a través de Gestión de Riesgos del Proyecto, fallo muy frecuente.

EL PROCESO DE GESTIONAR LA CALIDAD DEL PROYECTO •• Gestionar la Calidad del Proyecto es maximizar el grado en el cual un Proyecto cumple los requisitos inicialmente definidos. •• La Gestión de la Calidad del Proyecto, implica •• Llevar a cabo una planificación detallada sobre el Proyecto •• Identificando que estándares o requisitos se deben usar como referencia •• Qué procesos afectan a nuestro Proyecto •• Cuáles son las métricas o niveles de referencia. •• La Gestión de la Calidad del Proyecto, incluye los procesos que asignan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad en el Proyecto. Controlar la calidad (Quality Control, QC) implica supervisar los resultados del Proyecto y que cumplan las normas de calidad estipuladas en el Plan de Dirección del Proyecto, este control de calidad incluye acciones para eliminar las causas de un rendimiento o resultado insatisfactorio, este proceso se debería realizar a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. Para poder evaluar las salidas del Control de Calidad se aplique el control estadístico de las siete herramientas de la calidad: Diagrama de causa y efecto – Control – Flujo- Barras e histograma – Comportamiento- Dispersión.

Conceptos fundamentales para Gestionar la Calidad del Proyecto: •• Aseguramiento de la Calidad del Proyecto (o QA): •• Si hacemos el trabajo bien, es más probable que el Proyecto sea de calidad. •• Control de la Calidad del Proyecto (o QC): •• Siempre hay posibilidad de que se genere un producto de baja calidad, y es necesario un control antes de que llegue al cliente. •• El plan de gestión de la calidad: •• Es un componente del Plan para la Dirección del Proyecto •• Describe cómo se implementarán las políticas de calidad de una organización. 88 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• Describe la manera en que el Equipo del Proyecto planea cumplir los requisitos de calidad establecidos para el Proyecto. El plan de mejoras de los Procesos del Proyecto, se ocupa de especificar detalladamente los pasos a seguir para analizar los Procesos del Proyecto, e incrementar su valor, para ello analiza los límites del Proceso del Proyecto, su configuración, las métricas del Proceso y los objetivos de mejora del desempeño. Una métrica de calidad del Proyecto, describe un atributo del producto o del Proyecto, y la manera en que lo analizará el Proceso de Gestionar la calidad del Proyecto.

EPÍGRAFES MÁS USADOS EN EL PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO. •• Roles y Responsabilidades de los actores implicados en el Proyecto en relación al aseguramiento de la Calidad del Proyecto. •• Enfoque referido y aceptado respecto a la Planificación de la Calidad del Proyecto. •• Enfoque referido y aceptado respecto el Aseguramiento de la Calidad del Proyecto. •• Enfoque referido y aceptado respecto el Control de la Calidad del Proyecto. •• Enfoque referido y aceptado respecto el Mejoramiento de la Calidad del Proyecto. La Lista de Control de la Calidad del Proyecto es una herramienta para verificar que se han realizado una serie de pasos necesarios en el Control de la Calidad del Proyecto.

UN EJEMPLO SENCILLO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO Las mediciones de control de calidad del Proyecto, son los resultados documentados de las actividades de control de calidad. Deben recogerse en el formato especificado en el proceso Planificar la Gestión de la Calidad.

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•• Identificar las normas de calidad que afectan al producto y al Proyecto: •• No es la misma normativa la que afecta a un Proyecto de edificación, que a la puesta en el mercado de una nueva molécula farmacéutica. •• Tendremos que averiguar cuáles aplican en el mercado, y si particularmente nuestra empresa incorpora elementos propios de calidad al tipo de Proyecto. •• Crear normas adicionales para el Proyecto: •• Una buena práctica en Dirección de Proyectos es tomar las lecciones aprendidas de Proyectos anteriores (si existen en un repositorio de la organización) debidas a errores y problemas pasados, y aplicarlas a un Checklist de Aseguramiento de la Calidad para el Proyecto actual, asegurándonos de que las cosas se hacen bien esta vez. •• Del mismo modo identificaremos cuáles son los puntos problemáticos de Proyectos pasados en los que el Cliente recibe entregables de mala calidad o con no conformidades y, planificaremos actividades previas de control, que eviten que un producto de baja calidad llegue al cliente. •• Determinar lo que se debe medir para asegurar el cumplimiento de los estándares: •• Pondremos métricas a las actividades del Proyecto, definiendo por adelantado, qué entrará dentro de los límites de lo aceptable y qué no será aceptable en el Proyecto. •• Equilibrar las necesidades de calidad de los entregables del Proyecto con: •• El alcance del Proyecto, los costos, plazos, riesgos, recursos y satisfacción del cliente: •• No podemos buscar una Calidad que cueste demasiado o retrase el Proyecto, si el cliente no lo va a agradecer. •• Crear el plan de gestión de calidad del Proyecto.

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El objetivo es saber identificar qué estándares de calidad son relevantes para el Proyecto y para el producto del Proyecto y determinar la manera de satisfacerlos. Así el Director de Proyecto podrá estimar la Calidad del Proyecto de manera eficiente. Tened en cuenta que para mejorar el rendimiento de la calidad del Proyecto, el control de la calidad solicita cambios y/o recomienda acciones. Para ello tenemos que contar con planes de gestión de la calidad del Proyecto y de mejora de procesos, con métricas de calidad, con listas de chequeo de la calidad, datos del rendimiento de los trabajos, solicitudes de cambio aprobadas, entregables y los activos de los procesos de la organización (APOs).

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Módulo 4. Ejecución del Proyecto El Grupo de Procesos de Ejecución del Proyecto, esta compuesto por todos los Procesos de Dirección de Proyectos que antes hemos implementado, para realizar todos los trabajos del Proyecto en alcance, tiempo y coste.

En la Ejecución del Proyecto, el Project Manager pone el Proyecto en marcha en base al Plan para la Dirección del Proyecto (PDP) elaborado anteriormente. Dentro de el Grupo de Procesos de ejecución del Proyecto tenemos, el Proceso de Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto, en el cual el Project Manager debe liderar el Proyecto y ejecutar el Plan para la Dirección del Proyecto. También deberá gestionar y poner en marcha los cambios que hayan sido aprobados en el Proyecto.

EL GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO •• Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto. •• Realizar el Aseguramiento de la Calidad del Proyecto. •• Adquirir el Equipo de Proyecto. •• Desarrollar el Equipo de Proyecto. •• Dirigir el Equipo de Proyecto. •• Gestionar las comunicaciones del Proyecto. •• Efectuar las Adquisiciones del Proyecto. •• Gestionar la participación de los Interesados. El Grupo de Procesos de Ejecución del Proyecto, está compuesto por aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Este Grupo de Procesos implica coordinar personas y recursos, gestionar las expectativas de los interesados, así como integrar y realizar las actividades del proyecto conforme al plan para la dirección del Proyecto.

ACCIONES REQUERIDAS PARA COMPLETAR EL GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO El registro de cambios del Proyectos, se utiliza para documentar los cambios que se realizan durante el proyecto. Dichos cambios y su impacto en el proyecto en términos de tiempo, costos y riesgos deben ser comunicados a los interesados adecuados. Las solicitudes de cambio rechazadas también se incluyen en el registro de cambios. Normalmente incluye las fechas de los cambios y los impactos en términos de tiempo, costo y riesgo. •• Establecer y gestionar las expectativas de todos los interesados del Proyecto (stakeholders) •• Asegurar el entendimiento común del trabajo.

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•• Implementar el Plan original para la Dirección del Proyecto, o el que fue revisado como resultado de las actividades de control. •• Completar los paquetes de trabajo del Proyecto. •• Recolectar y documentar las lecciones aprendidas del Proyecto. •• Establecer y gestionar los canales de comunicación adecuados en el Proyecto. •• Evaluar la efectividad del Equipo de Trabajo de Proyecto. •• Implementar los cambios del Proyecto aprobados, incluyendo acciones correctivas, preventivas y reparación de defectos. •• Implementar procedimientos de aseguramiento de la calidad del Proyecto. •• Producir informes de Proyecto.gestionar-trabajo-proyecto-hito-master •• Efectuar actividades de construcción de equipo de Proyecto. •• Seguir las reglas base en las reuniones de equipo de Proyecto. •• Obtener la capacitación necesaria para los miembros del equipo de Proyecto. •• Distribuir información entre los interesados en el Proyecto. •• Quitar los bloqueos que puedan afectar al Proyecto. •• Lograr resultados laborales que cumplan con los requisitos. •• Reunirse con los directores de para reconfirmar los compromisos de recursos del Proyecto. •• Mantener a los directores al tanto del momento en que sus recursos resultarán necesarios en el Proyecto. •• Comprometer recursos del Proyecto de acuerdo con el plan Para la Dirección de Proyectos. •• Gestionar el progreso del Proyecto. •• Guiar, asistir, comunicar, dirigir, negociar, ayudar y asesorar. •• Autorizar que se realice el trabajo del Proyecto en paquetes de trabajo utilizando un sistema de autorización de trabajo. •• Llevar a cabo reuniones en las que se evalúe el progreso de los trabajos del Proyecto. •• Enviar y recibir información (cíclico). •• Comprobar por donde se originan los cambios en el Proyecto y tratar de eliminar la causa raíz que ocasiona la necesidad de un cambio. •• Implementar el sistema de reconocimientos y recompensas para el Equipo de Proyecto. •• Escoger a miembros para el Equipo de Proyecto que no pudieron ser nombrados durante el proceso de planificación del Proyecto. •• Implementar mejoras aprobadas al proceso. •• Obtener la respuesta de los proveedores a los documentos de adquisiciones del Proyecto. •• Revisar propuestas y cotizaciones, seleccionar proveedores. •• Asignar y gestionar los fondos del Proyecto. •• Facilitar la resolución de conflictos por medio de técnicas de resolución de conflictos. •• Medir el rendimiento individual de los miembros del Equipo de Proyecto. Una solicitud de cambio para el Proyecto, es una propuesta formal para modificar cualquier documento, entregable o pedir un cambio a la línea base. Una solicitud de cambio aprobada reemplazará el documento, el entregable o la actualización de la línea base asociados y puede resultar en una actualización a otras partes del plan para la dirección del proyecto afectando a la ejecución del Proyecto. 93 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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SALIDAS DEL GRUPO DE PROCESOS DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO •• Los Entregables del Proyecto: •• Un entregable del Proyecto: es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio, único y verificable, que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un Proyecto. •• Los entregables del Proyecto: son componentes tangibles completados para alcanzar los objetivos del proyecto y pueden incluir elementos del plan para la dirección del proyecto. •• Datos de Desempeño del Trabajo del Proyecto •• Los datos de desempeño del trabajo del Proyecto: son las observaciones y mediciones brutas identificadas durante la ejecución de las actividades para llevar a cabo el trabajo del Proyecto. •• Los datos de desempeño del trabajo del Proyecto: se consideran a menudo como el nivel más bajo de detalle del que pueden extraer información otros procesos. •• Los datos de desempeño del trabajo del Proyecto: recopilan a través de la ejecución de los trabajos y se pasan a los procesos de control de cada una de las áreas de procesos para su posterior análisis.

Una solicitud de cambio, es una propuesta formal para modificar cualquier documento, entregable o pedir un cambio a la línea base. Una solicitud de cambio aprobada reemplazará el documento, el entregable o la actualización de la línea base asociados y puede resultar en una actualización a otras partes del plan para la dirección del Proyecto.

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Módulo 5. Monitoreo y Control del Proyecto Monitoreo y Control del Proyecto incluye los Procesos de Dirección de Proyecto necesarios para ejecutar el trabajo definido en el Plan para la Dirección del Proyecto, para cumplir con los objetivos del mismo, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.

El Proceso de Monitoreo y Control del Trabajo del Proyecto, es el proceso de seguir y revisar el avance del Proyecto, buscamos cumplir con lo definido y pactado en el Plan de Dirección de Proyecto. El Monitoreo y Control del Proyecto permite al Project Manager conocer en que estado está el Proyecto, identificar problemas y poder tomar medidas preventivas o correctivas, esto puede conllevar la modificación del Plan inicial de Proyecto.

MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO •• Se ocupa de comparar el desempeño real del Proyecto con respecto al Plan para la Dirección del Proyecto. •• Evaluar el desempeño del Proyecto, para determinar la necesidad de una acción preventiva o correctiva y en su caso recomendar aquellas que se consideran pertinentes. •• Identificar nuevos riesgos para el Proyecto y analizar, revisar y monitorear los riesgos existentes del Proyecto, para asegurarse de que se identifiquen los riesgos, se informe sobre su estado y se implementen los planes apropiados de respuesta a los riesgos. •• Mantener, durante la ejecución del Proyecto, una base de información precisa y oportuna relativa al producto o a los productos del Proyecto y a su documentación relacionada. •• Proporcionar la información necesaria para sustentar el informe de estado, la medida del avance del Proyecto y los pronósticos. •• Proporcionar pronósticos que permitan actualizar la información relativa al costo y al cronograma actual del Proyecto. •• Monitorear la implementación de los cambios aprobados para el Proyecto cuando éstos se producen. •• Informar adecuadamente sobre el avance del Proyecto y su estado a la dirección del programa, cuando el Proyecto forma parte de un programa global. No pretendemos se sistemáticos, depende de cada Proyecto, del ámbito del Proyecto, de los stakeholder, de la complejidad de las adquisiciones del Proyecto, en general de todo lo que hemos desarrollado en todos los Bloques anteriores del Master en Gerencia de Proyectos, pero si mostrar una guía orientativa que veremos desarrollada en el transcurso del Módulo.

PRINCIPALES ACCIONES DEL PROCESO DE MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO •• Medir el rendimiento del Proyecto, de acuerdo con las medidas planificadas en los planes de gestión del Proyecto. •• Medir el rendimiento del Proyecto en relación a la línea base del Proyecto para la medición del rendimiento. 95 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• Determinar variaciones de la linea base del Proyecto. •• Recomendar cambios en el Proyecto. •• Obtener la aprobación de cambios en el control integrado de cambios del Proyecto. •• Controlar el alcance del Proyecto, cronograma y coste a nivel de la línea base del Proyecto. •• Realizar la auditoria de las adquisiciones del Proyecto. •• Refinar los limites de control. •• Efectuar reuniones con respecto al control del Proyecto. •• Obtener aceptación formal de los entregables que genere el Proyecto, por parte del cliente del Proyecto. •• Hacer actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto y a los documentos que se vayan generando del Proyecto. •• Gestionar las reservas de tiempo y coste. •• Recalcular cuanto va a costar el Proyecto y cuanto va a durar. •• Obtener fondos adicionales cuando las necesidades del Proyecto así lo requieran. •• Realizar inspecciones periódicas. Los informes de desempeño del trabajo del Proyecto, constituyen la representación física o electrónica de la información sobre el desempeño del trabajo recopilada en documentos del proyecto, destinada a generar decisiones, acciones o conocimiento.Tomar decisiones respecto a si se acepta, o se rechaza, un trabajo relativo al Proyecto.

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•• Evaluar la efectividad de las acciones correctivas implementadas. •• Volver a evaluar la efectividad del Sistema de Control del Proyecto. •• Obtener información por parte de los actores interesados en el Proyecto, para determinar si los controles del Proyecto necesitan actualizarse. •• Identificar y analizar tendencias. •• Evaluar la efectividad de la respuesta del Equipo de Trabajo del Proyecto a los riesgos que se plantean en el Proyecto mediante en una auditoria de riesgos. •• Estar pendiente de la aparición de nuevos riesgos en el Proyecto. •• Volver a analizar los riesgos existentes en el Proyecto. •• Utilizar los hitos del Proyecto como una función de control del Proyecto. •• Informar sobre el rendimiento del Proyecto a los interesados en el Proyecto. •• Utilizar reportes de variación para ayudar a corregir pequeños problemas que hemos identificado en los trabajos del Proyecto antes de que se vuelvan más graves. •• Utilizar e interpretar los cálculos de valor ganado que hemos aplicado al Proyecto. •• Utilizar herramientas de control de la calidad: inspección, diagrama de Pareto, diagramas de causa efecto, etc. •• Controlar cambios en el Proyecto. •• Asegurarse de que solo se implementan los cambios aprobados. •• Trabajar con el Comité de Control de Cambios del Proyecto. •• Evaluar la satisfacción del cliente del Proyecto. •• Administrar las Adquisiciones del Proyecto. •• Validar la reparación de defectos. El Plan para la Dirección del Proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros entregables se mantienen actualizados por medio de una gestión rigurosa y continua de los cambios, ya sea rechazándolos o aprobándolos, de manera tal que se asegure que sólo los cambios aprobados se incorporen a una línea base revisada. •• Observa de donde vienen los cambios que hemos tenido que aplicar al Proyecto y tratar de eliminar sus causas. •• Concentrarse en prevenir problemas. •• Asegurarse del rendimiento de los miembros del Equipo de Proyecto. •• Realizar Control Integrado de Cambios del Proyecto. •• Seguir la políticas, proceso y procedimientos de la organización. •• Incrementar la efectividad de los Procesos de Dirección de Proyectos. •• Determinar si las actividades del Proyecto cumplen con los procesos, políticas y procedimientos. •• Asegurarse de que tengan el consentimiento continuo de parte de los interesados ante el Plan para la Dirección del Proyecto. •• Completar el proyecto de acuerdo con el Acta de Constitución del Proyecto y Plan para la Dirección del Proyecto. •• Reevaluar el caso de negocio del Proyecto en caso de que surja un problema grave.

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El Proceso de Monitoreo y Control del Trabajo del Proyecto, es el proceso de seguir y revisar el avance del Proyecto, buscamos cumplir con lo definido y pactado en el Plan de Dirección de Proyecto. El beneficio clave de este Grupo de Procesos de Monitoreo y Control de Proyecto, radica en que el desempeño del proyecto se mide y se analiza a intervalos regulares, a partir de eventos apropiados o a partir de condiciones de excepción a fin de identificar variaciones respecto del Plan para la Dirección del Proyecto.

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Módulo 6. El Cierre del Proyecto El Cierre del Proyecto, es el último Proceso del Ciclo de Vida del Proyecto, consiste en terminar el Proyecto con la plena satisfacción del cliente del Proyecto. Con el cierre del Proyecto finaliza la labor del Director de Proyecto (que deberá establecer las lecciones aprendidas del Proyectos), ahora toca comenzar un nuevo Proyecto. El Cierre del Proyecto del Master en Gerencia de Proyectos, nos enseña la manera de cerrar el Proyecto a plena satisfacción del cliente y hacerlo de manera que se obtenga el máximo provecho de la experiencia realizada y que el Proyecto no consuma más recursos en el futuro (garantía).

EL CIERRE DEL PROYECTO •• Incluye los procesos necesarios para finalizar el trabajo definido en el Plan para la Dirección del Proyecto y entregar todos los entregables que cumplen sus objetivos. •• El Cierre del Proyecto es un proceso formal, con acciones determinadas para completar oficialmente el Proyecto. •• El Grupo de Procesos de Cierre está compuesto por aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales. Este Grupo de Procesos, una vez completado, verifica que los procesos definidos se han completado dentro de todos los Grupos de Procesos a fin de cerrar el proyecto o una fase del mismo, según corresponda, y establece formalmente que el proyecto o fase del mismo ha finalizado. El cierre del Proyecto, puede suceder por: el desarrollo y finalización de los paquetes de trabajo del Proyecto según lo planificado o por la decisión de cierre parcial del Proyecto, porque se decide suspenderlo al no alcanzar los objetivos previstos.

ACCIONES NECESARIAS PARA EL CIERRE DEL PROYECTO Durante el cierre del Proyecto, el Director del Proyecto revisará toda la información anterior procedente de los cierres de las fases previas para asegurarse de que todo el trabajo del Proyecto está completo y de que el proyecto ha alcanzado sus objetivos. Puesto que el Alcance del Proyecto se mide con relación al Plan para la Dirección del Proyecto, el Director del Proyecto revisará la Línea Base del Alcance del Proyecto para cerciorarse de su culminación antes de considerar que el Proyecto está cerrado. •• Antes del Cierre del Proyecto debemos confirmar que todos los requisitos del Proyecto se hayan completado. •• En el Cierre del Proyecto debemos documentar que el Proyecto cumple con los criterios de conclusión o criterios de salida establecidos durante el grupo del proceso de planificación. •• Obtener aprobación formal y la aceptación final del producto del Proyecto por parte del cliente. •• Si el Proyecto se finalizo temprano, documentar los motivos. •• Hacer los pagos finales y completar registros de costos. •• Reunir las lecciones aprendidas finales del Proyecto •• Actualizar los registros del Proyecto. 99 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• Asegurarse de que todos los procesos de dirección de Proyectos se han completado. •• Actualizar procesos corporativos. •• Procedimientos y plantillas e acuerdo con las lecciones aprendidas del Proyecto. •• Agregar las nuevas habilidades adquiridas a los registros de recursos humanos de los miembros del equipo de Proyecto. •• Completar el cierre de las adquisiciones del Proyecto. •• Analizar y documentar los éxitos y la efectividad del Proyecto. •• Crear y distribuir un informe final del rendimiento del Proyecto. •• Indexar y archivar los registros del Proyecto. •• Evaluar la satisfacción del cliente del Proyecto. •• Presentar los entregables del Proyecto completados a operación y mantenimiento. •• Liberar recursos utilizados durante el Proyecto. Cerrar las Adquisiciones es el proceso de finalizar cada adquisición. El beneficio clave de este proceso es que documenta los acuerdos y la documentación relacionada para futura referencia. El Proceso Cerrar las Adquisiciones del Proyecto también implica actividades administrativas, tales como finalizar reclamaciones abiertas, actualizar registros para reflejar los resultados finales y archivar dicha información para su uso en el futuro.

ACCIONES CUANDO UN PROYECTO SE TERMINA •• Finalizar los entregables previstos en el Proyecto. •• Verificar la satisfacción del cliente del Proyecto. •• Aprobación del producto/servicio resultante de la finalización del Proyecto. •• Elaborar los Informes de Cierre del Proyecto: técnico y económico. •• Finalizar la relación o cancelación de contratos que se generaron durante el Proyecto. 100 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• Verificar la liberalización del Equipo de Proyecto. •• Documentar y archivar proceso de Cierre Formal del Proyecto. •• Recopilar las lecciones aprendidas durante todo el ciclo de vida del Proyecto. La información histórica del Cierre del Proyecto y la proveniente de lecciones aprendidas se transfieren a la base de conocimientos de Lecciones Aprendidas del Proyecto para su utilización en futuros proyectos o fases. Esto puede incluir información sobre incidentes y riesgos, así como sobre técnicas que funcionaron bien y que pueden aplicarse en proyectos futuros.

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Módulo 7. Las Lecciones Aprendidas del Proyecto Las Lecciones Aprendidas del Proyecto, se componen de aquellos conocimientos adquirido a través de la experiencia en nuestros Proyectos. Está experiencia refleja información sobre éxitos o sobre fracasos en nuestros Proyectos y es, una valiosa fuente de información, para Proyectos futuros.

Como buena práctica de Gerencia de Proyectos, debemos documentar las Lecciones Aprendidas del Proyecto durante toda la duración el Ciclo de Vida del Proyecto, en el mismo momento en que adquirimos ese conocimiento y no dejarlo para el final, cuando cerramos el Proyecto.

QUÉ SON LAS LECCIONES APRENDIDAS DEL PROYECTO •• Es aquel conocimiento adquirido a través de la experiencia en los Proyectos en los que se ha participado con anterioridad. •• Esta experiencia sobre Dirección de Proyectos refleja información sobre éxitos o sobre fracasos en los Proyectos •• Este conocimiento sobre lo ocurrido en Proyectos anteriores debe ser reflejada adecuadamente para ser utilizado en Proyectos futuros.

VENTAJAS DE LAS LECCIONES APRENDIDAS •• Sirve como una valiosa herramienta de uso y apoyo para otros Gerentes de Proyectos dentro de la organización que han sido asignados a Proyectos similares. •• Mejora la planeación de Proyectos futuros, evita cometer errores anteriores y por lo tanto disminuye los Riesgos de los Proyectos. •• Ayuda a detectar oportunidades de mejora y capacitar futuros gerentes y miembros de equipos de Proyecto en base a estas experiencias y buenas prácticas en Dirección de Proyectos. •• Las lecciones aprendidas del Proyecto conforman la base para mejorar las prácticas organizacionales de Gerencia de Proyectos. •• Contribuye a desarrollar nuevos y mejores procedimientos de trabajo deviniendo en buenas prácticas en Project Management. •• Ofrece información de apoyo para una mejor toma de decisiones en situaciones conflictivas que nos encontremos en el Proyecto, reduce la incertidumbre y mejora el tiempo de respuesta ante situaciones similares a las que se tiene que enfrentar el Equipo de Proyecto.

CÓMO IDENTIFICAR LECCIONES APRENDIDAS DEL PROYECTO •• ¿Qué funcionó bien en nuestro Proyecto y qué funciono mal en el Proyecto? •• Para cada aspecto que salió bien u objetivo logrado: ¿Cuál es la causa raíz que desencadeno dicho resultado positivo en el Proyecto? •• ¿Qué objetivos no se alcanzaron en el Proyecto? (fecha, costo, calidad, etc.)? ¿Cual fue la causa de estos fracasos en el Proyecto.? •• ¿Qué imprevistos (eventos inesperados) ocurrieron en el Proyecto y cuales fueron sus consecuencias. •• ¿Qué cosas no fueron previstas en el Proyecto y cuales fueron sus consecuencias. 102 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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UN EJEMPLO DE PLANTILLA DE LECCIONES APRENDIDAS DEL PROYECTO •• Nombre del proyecto. •• Fecha Inicio del Proyecto y Fecha de Finalización del Proyecto : Indica las fechas en las que comenzó y terminó el proyecto. •• Entidad Ejecutora: Nombre de la organización a cargo del desarrollo del proyecto. •• Líder de Proyecto: Nombre de la persona responsable del proyecto. •• Financiador del Proyecto: Nombre de la organización financiadora del proyecto. •• Miembros del Equipo de Proyecto: Nombres de los integrantes del equipo de proyecto. •• Cliente Final del Proyecto: Beneficiario último del producto/servicio final del proyecto. •• Tema: Nombre con el cual se pueda identificar rápidamente el tema del que trata la lección aprendida. •• Descripción del Proyecto: Describe a detalle la situación a la que el equipo de proyecto se tuvo que enfrentar. •• Fase del Proyecto: Indica la fase del ciclo de vida del proyecto dónde se presentó la lección. •• Categoría: Indica a cuál área del conocimiento para la gestión de proyectos pertenece la lección aprendida. •• Acciones implementadas: Describe a detalle las decisiones tomadas o acciones emprendidas para enfrentar la situación, alcanzar el éxito, evitar el fracaso o resolver el problema. •• Resultados obtenidos en el Proyecto: Describe a detalle los resultados obtenidos por las acciones implementadas. Este campo se responde a las preguntas ¿qué salió bien? y/o ¿qué salió mal? •• Recomendaciones: Describe qué acciones se deben repetir, cuáles evitar y/o qué otras se pueden implementar para futuros proyectos.

CÓMO REFLEJAR LAS LECCIONES APRENDIDAS DEL PROYECTO •• Ser constructivo. •• Caso de identificar problemas, identificar el problema no al culpable. •• Centrarse tanto en los éxitos así como en los fracasos, de ambos se aprende de igual forma y pueden ser aplicados a Proyecto futuros. •• En caso de éxito y fracaso, indicar cuales fueron las causas y ámbitos. •• Por último, este documento debe ser comunicado a la oficina de gestión de Proyectos para incluirlos en los activos de la organización y archivarlo como parte de la base de datos de lecciones aprendidas.

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Si la organización no tiene una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO), los medios formales de comunicación deben ser utilizados para asegurar que todos los Directores de Proyectos cuenten con esta información.

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BLOQUE II. LA CERTIFICACIÓN PMP-PMI. PREPARACIÓN DEL EXAMEN La finalidad principal del BLOQUE II es guiar al estudiante en el proceso de preparación para el examen y la posterior obtención de la certificación PMP® del PMI®. El Executive Master in Project Management, Master en Dirección y Gestión de Proyectos, garantiza el 100% de aprobados en el examen PMP-PMI. Si algún participante no logra aprobar en primera convocatoria (90% aprobados en 1ª convocatoria), continuará su formación hasta lograrlo. Este módulo se centra en las especificaciones recogidas en la Guía del PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) del PMI®. Por lo tanto los objetivos que se pretende conseguir son: 1. Dominar los conceptos básicos de la dirección de proyectos sobre la base de la Guía PMBOK® y la perspectiva del PMI®. 2. Conocer el tipo de preguntas que aparecen en el “PMP® Exam “del PMI®. 3. Saber las técnicas para responder a las preguntas. Del examen de certificación PMP®-PMI®. 4. Estar preparado ordenada y metodológicamente para superar el examen de certificación. Documentación elaborada por Francisco Javier Sanz Pérez y extraída de la documentación del Master, desarrollada expresamente para garantizar el 100% de aprobados en el examen de certificación PMP-PMI Director del Módulo de Preparación Examen PMP-PMI, Executive Master in Project Management.

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MÓDULO 0. PRESENTACIÓN DEL BLOQUE La Guía PMBoK, o Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos, constituye un compendio de conocimientos de la profesión de Director de Proyectos. Es la guía de referencia para la preparación del examen de certificación PMP del PMI (Project Management Institute) y uno de los Bloques Fundamentales del Master en Project Management, Master en Dirección y Gerencia de Proyectos.

El Bloque de preparación del examen de certificación PMP-PMI está consagrado a que todos los alumnos del Master en Dirección de Proyectos, obtengan la Certificación PMP del PMI.

QUÉ ES EL PMBOK:

•• El PMBoK es: •• El standard, promulgado por el PMI para la Dirección de Proyectos. •• La Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos está en constante evolución. •• El PMBoK incorpora: •• Va incorporando, tanto prácticas tradicionales en Project Management generalmente empleadas •• Tambien incorpora nuevas prácticas después de haber comprobado su utilidad en los Proyectos y su uso por parte de los Project Manager.

•• Estas buenas prácticas de Dirección de Proyectos recogidas en el PMBoK: •• Son aplicables a la mayoría de los Proyectos, la mayor parte del tiempo. •• Existe un consenso entre los Gerentes de Proyecto a nivel internacional, acerca de su valor y utilidad cuando se aplican a los Proyectos.

•• Buenas prácticas en Dirección de Proyectos: •• Significa que hay un acuerdo general en el mundo de la Dirección de Proyectos, en que su aplicación puede aumentar las posibilidades de éxito de los Proyectos.

•• Que el conocimiento en estas buenas prácticas en Dirección de Proyectos debe ser aplicado en los Proyectos.

•• El Equipo de Dirección del Proyecto PMBoK: •• Encabezado por el Director de Proyecto •• El Director de Proyecto es el responsable de determinar que prácticas conviene aplicar en un Proyecto determinado. La guía PMBoK, es una referencia fundamental para cualquiera que esté interesado en la profesión de la Dirección de Proyectos, e imprescindible para la preparación del examen PMP.

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EL PMBOK ENUNCIA 47 PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Incluyendo sus entradas y salidas, agrupados en los 5 grupos de Procesos de Gestión de Proyectos PMBoK, siendo su conocimiento imprescindible para preparar el examen PMP y obtener la certificación PMP – PMI.

•• Los 2 procesos del Grupo de Inicio del Proyecto: •• Están dedicados a efectuar un correcto Lanzamiento del Proyecto, •• Orientando el propósito del Proyecto y sus restricciones. •• Los 24 procesos del Grupo de Planificación del Proyecto: •• Están dedicados a elaborar un detallado plan de acción de Proyecto. •• Este plan debe ser realista y consensuado. •• Los 8 procesos del Grupo de Ejecución del Proyecto: •• Están dedicados a dirigir y gestionar la ejecución de los trabajos del Proyecto. •• Los 11 procesos del Grupo de Monitoreo & Control del Proyecto: •• Están dedicados a supervisar el rendimiento de los trabajos del Proyecto •• Y a gestionar los cambios que puedan ser necesario aplicar al Proyecto. •• Los 2 procesos del Grupo de Cierre del Proyecto: •• Están dedicados a transferir el resultado del Proyecto al cliente •• Cerrar administrativamente el Proyecto, rematando cualquier asunto pendiente. Los grupos de procesos en PMBoK: Procesos de Iniciación del Proyecto y Planificación del Proyecto son “virtuales”, es decir, se realizan en gabinete, estudiando y formulando alternativas. Son más baratos que los procesos de los grupos de Ejecución del Proyecto, de Supervisión & Control del Proyecto y de Cierre del Proyecto, que se realizan en el mundo “real”. La clave de que los procesos directivos “reales” alcancen un rendimiento suficiente reside en la adecuada “realización” de los procesos directivos “virtuales”.

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CÓMO ESTÁ ORGANIZADO EL PMBOK Y LA CERTIFICACIÓN PMP-PMI

•• El Capítulo 4, Gestión de la Integración del Proyecto: •• Describe los procesos y actividades de la dirección de Proyectos que deben ser considerados por el Project Manager.

•• Estos procesos y actividades de la Dirección de Proyectos identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos.

•• Esta área comprende 6 procesos de Dirección de Proyecto. •• El Capítulo 5, Gestión del Alcance del Proyecto: •• Describe los procesos necesarios para asegurarse de que el Proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente.

•• Este área comprende 6 procesos de Dirección de Proyecto.

•• El Capítulo 6, Gestión del Tiempo del Proyecto: •• Describe los procesos relativos a la puntualidad, en plazo y calendario marcado para el Proyecto. •• Se ocupa de la correcta finalización del Proyecto. •• Este área comprende 7 procesos de Dirección de Proyecto. •• El Capítulo 7, Gestión de los Costes del Proyecto: •• Describe los procesos involucrados en la Planificación del Proyecto, estimación del Proyecto, presupuesto del Proyecto y control de costes del Proyecto, de forma que el Proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado y consensuado entre el Director del Proyecto, el Promotor del Proyecto y otros actores interesados en el Proyecto.

•• Este área comprende 4 procesos de Dirección de Proyecto.

•• El Capítulo 8, Gestión de la Calidad del Proyecto: •• Describe los procesos necesarios para asegurarse de que el Proyecto cumpla con los objetivos de calidad. •• Este área comprende 3 procesos de Dirección de Proyecto. •• El Capítulo 9, Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: •• Describe los procesos que organizan y dirigen el Equipo del Proyecto. •• Este área comprende 4 procesos de Dirección de Proyecto. •• El Capítulo 10, Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: •• Describe los procesos relacionados con la generación, recogida, distribución, almacenamiento y destino final de la Información del Proyecto en tiempo y forma.

•• Este área comprende 3 procesos de Dirección de Proyecto.

•• El Capítulo 11, Gestión de los Riesgos del Proyecto: •• Describe los procesos relacionados con el desarrollo de la gestión de Riesgos del Proyecto. •• Durante todo el ciclo de vida del Proyecto, el Gerente de Proyectos, intentan mitigar la posible incidencia e impacto de los riesgos en el Proyecto, mediante acciones preventivas y/o de respuesta.

•• Este área comprende 6 procesos de Dirección de Proyecto.

•• El Capítulo 12, Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: •• Describe los Procesos de Adquisiciones del Proyecto.

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•• El Director del Proyecto debe controlar como comprar o adquirir productos, servicios o resultados, incluyendo la contratación de los procesos de dirección que son necesarias para el Proyecto.

•• Este área comprende 4 procesos de Dirección de Proyecto.

•• El Capítulo 13, Gestión de los Interesados en el Proyecto: •• Describe los procesos para gestionar el compromiso de los actores Interesados en el Proyecto (stakeholders)

•• Este área comprende 4 procesos de Dirección de Proyecto.

En el Gráfico inferior mostramos un cuadro donde se relaciona el Ciclo de Vida del Proyecto con sus Áreas de Gestión, según el PMBoK y su certificación PMP.

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MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN A LA CERTIFICACIÓN PMP Introducción a la Certificación PMP en Dirección de Proyectos, comenzamos viendo como el PMBoK constituye un compendio de conocimientos de la profesión de Director de Proyectos (Project Management).

La Guía PMBoK contiene buenas prácticas en Gerencia de Proyectos, y recomendaciones para poder gestionar eficazmente los Proyectos. La Gestión de Proyectos, es una disciplina estratégica fundamental, en la que el Director del Proyecto se convierte en el vínculo, entre la estrategia de la organización y los equipos de Dirección de Proyecto que han de lograrla.

DEFINICIÓN DE PROYECTO SEGÚN EL PMBOK •• Un esfuerzo temporal encaminado a conseguir un resultado único. •• Significa que cada Proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. •• El final del Proyecto se alcanza cuando: •• Se han logrado los objetivos del Proyecto (completed). •• Cuando el Proyecto sea cancelado (terminated). •• Temporal no necesariamente significa de corta duración, significa que la duración de un Proyecto es limitada. •• La naturaleza temporal de los Proyectos se refiere a otros aspectos de la empresa, tales como el que la oportunidad o ventana de negocio normalmente es temporal y los Proyectos suelen tener un período limitado para producir sus resultados, productos y/o servicios. •• También, que el Equipo del Proyecto se crea solo con el fin de llevar a cabo el Proyecto, luego se disolverá. •• El Proyecto genera un Producto, servicio o resultado singular. •• Productos entregables del Proyecto, son: Resultados – Productos – Servicios. •• La singularidad, es una característica importante de los productos entregables de un Proyecto. •• El Proyecto es una elaboración gradual. Elaboración Gradual del Proyecto significa: •• Desarrollar el Proyecto por pasos. •• Ir aumentando la precisión incrementalmente. •• La elaboración gradual del Alcance del Proyecto debe ser definida cuidadosamente, particularmente si el Proyecto se ejecuta en virtud de un contrato. La mayoría de los Proyectos se emprenden para obtener un resultado duradero, que será explotado en una dinámica operacional y que tendrá un relevante impacto económico, social y/o medioambiental. vez llevado a cabo correctamente, el Alcance del Proyecto deberá controlarse a medida que se elaboran gradualmente las Especificaciones del Proyecto y del Producto.

PROGRAMA Ó MEGAPROYECTO SEGÚN PMBOK •• Un grupo de Proyectos relacionados entre sí, cuya dirección se realiza de manera coordinada, para obtener beneficios y control que no se obtendrían si fueran dirigidos de forma individual, con Directores de Proyecto Independientes. 110 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• Los Programas, pueden incluir elementos de trabajo relacionados, que están fuera del alcance de cada uno de los Proyectos discretos del Programa. A diferencia de la Dirección de Proyectos (Project Management), la Dirección de Programas (Program Management), es la dirección centralizada y coordinada de un grupo de Proyectos para lograr los objetivos y beneficios estratégicos del Programa.

PORTAFOLIO SEGÚN PMBOK •• Un conjunto de Proyectos o Programas y otros trabajos, que se agrupan para facilitar la gestión efectiva de todos los trabajos necesarios para conseguir alcanzar los objetivos estratégicos de negocio. •• Las metas de la gestión del Portafolio son: •• Maximizar el valor del portafolio, •• Equilibrar inversiones incrementales y radicales, •• Usar los recursos de forma eficiente Los Proyectos o Programas del Portafolio, no necesariamente tienen que ser interdependientes o estar directamente relacionados.

4.- CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES QUE DEBE POSEER EL PROJECT MANAGER, SEGÚN EL PMBOK: •• Fundamentos de Project Management. •• Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación del Proyecto. •• Comprensión del entorno interno y externo del Proyecto. •• Conocimientos y habilidades de gestión. •• Conocimientos y habilidades sociales.

El PMBoK es un compendio, de los conocimientos y habilidades básicos, de estas cinco áreas de experiencia en la Gestión de Proyectos.

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MÓDULO 0: PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

GRUPOS DE PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN PMBOK: En el Capítulo 3 del PMBoK, se enuncian los 47 Procesos, incluyendo sus entradas y salidas, agrupados en los 5 grupos de Procesos de Gestión del PMBoK: •• Los 2 procesos del Grupo de Inicio del Proyecto: •• Están dedicados a efectuar un correcto lanzamiento del Proyecto. •• En el inicio del Proyecto, los alumnos del Master en Project Management, aprenderán a orientar el propósito del Proyecto y a evaluar y considerar las restricciones del Proyecto. •• Los 24 procesos del Grupo de Planificación del Proyecto: •• Están dedicados a elaborar un detallado plan de acción del Proyecto. •• Este plan de acción del Proyecto debe ser realista y consensuado entre el Gerente del Proyecto y los interesados en el Proyecto. •• Los 8 procesos del Grupo de Ejecución del Proyecto: •• Están dedicados a dirigir y gestionar la ejecución de los trabajos del Proyecto. •• Los trabajos del Proyecto deben estar encaminados y, perfectamente definidos, a conseguir los entregables del Proyecto. •• Los 11 procesos del Grupo de Monitoreo & Control del Proyecto: •• Están dedicados a supervisar el rendimiento de los trabajos del Proyecto. •• A través de los =rocesos del Grupo de Monitoreo & Control del Proyecto, el Gerente del Proyecto, gestiona los cambios pertinentes que necesite el Proyecto •• Los 2 procesos del Grupo de Cierre del Proyecto: •• Están dedicados a transferir el resultado del Proyecto al cliente del Proyecto. •• Aprenderemos en el Master a cerrar administrativamente el Proyecto, rematando cualquier asunto pendiente.

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El PMBoK, enfatiza el Grupo de Planificación del Proyecto y el Área de Integración del Proyecto, para cerrar la brecha entre la estrategia de la organización y la realización exitosa de negocios de valor ganado, base de la Gerencia de Proyectos y camino para obtener la certificación PMP.

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MÓDULO 2. ÁMBITO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Ámbito de la Dirección de Proyectos PMP. La cultura de una organización, su estilo, su estructura, los interesados en el Proyecto (StakeHolders), influyen, de manera determinante, en cómo se deben llevan a cabo los Proyectos, por lo tanto, requieren de un conocimiento técnico, metodológico y de una serie de habilidades que desarrollaremos en el Master en Dirección y Gerencia de Proyectos.

Los Proyectos y la Dirección de Proyectos, se llevan a cabo en un entorno más amplio que el atribuible al propio Proyecto, ese ámbito del Proyecto debe ser considerado por el Gerente del Proyecto. En este Módulo, Ámbito de la Dirección de Proyecto, del Master en Gerencia de Proyectos, veremos como el Equipo de Dirección del Proyecto debe entender el contexto organizacional, el relativo a la organización que va a ejecutar el Proyecto y el de los principales stakeholders del Proyecto. •• El Project Manager, deberá establecer un Ciclo de Vida para el Proyecto, saber seleccionar las diferentes fases del Proyecto y ajustarlas a la ventana de negocio, el periodo temporal en el que interesa aprovechar la oportunidad o cubrir la necesidad de la organización promotora del Proyecto. •• Sin estas informaciones, el Equipo de Dirección del Proyecto, no podrá determinar procesos, herramientas y técnicas adecuados a la Dirección del Proyecto. Este Módulo 2. Ámbito de la Dirección de Proyectos PMBoK, describe los aspectos del entorno del Proyecto que pueden influir en el Proyecto.

LAS CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES Y DEL ENTORNO DE LA EMPRESA DEL PROYECTO •• La mayoría de las organizaciones, en las que desarrollamos nuestros Proyectos: •• Han desarrollado culturas propias. •• La cultura de una organización frecuentemente tiene una influencia directa sobre el Proyecto. •• Una cultura organizacional: •• Se ve reflejada en numerosos factores internos. •• Entre los que se incluyen: Valores + Normas, convicciones y expectativas comunes + Percepción de las relaciones de liderazgo, autoridad y jerarquía + Código de conducta + Ética de trabajo y horario laboral + Tolerancia al riesgo + Motivación y sistemas de recompensa y reconocimiento. •• Los factores externos a la compañía: •• Tales como la regulación del sector y la coyuntura del mercado deben ser consideradas como un factor influyente en el Proyecto. •• Conforman el Ámbito del Proyecto y pueden influir en el Proyecto y, el Gerente de Proyecto lo debe considerar, con detenimiento para no sufrir riesgos innecesarios. •• Los factores ambientales de la empresa: •• Se refieren a las condiciones, que no están bajo el control del Equipo del Proyecto y del Gerente de Proyectos, que influyen y limitan la Dirección eficaz del Proyecto. 114 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• Métodos corporativos recogidos por escrito, o activos de los procesos de la organización, tales como: Regulaciones, políticas y normas. Procedimientos, herramientas y formularios. Registros históricos y bases de conocimientos aprendidos. Los factores del entorno de la empresa, que en el PMBoK se consideran ingresos de la mayoría de los procesos directivos, pueden potenciar o limitar las opciones en Gestión del Proyecto. pudiendo tener una influencia positiva o negativa en el resultado del Proyecto.

TIPOS DE ORGANIZACIONES Y SU INFLUENCIA EN LOS PROYECTOS Hay muchos tipos de organizaciones, cuando consideramos su relación con el Ámbito de la Dirección de Proyectos, en la relación entre el Proyecto y la organización ejecutante.

LAS ORGANIZACIONES BASADAS EN PROYECTOS •• Son aquellas cuyas operaciones se componen principalmente de Proyectos. •• Las organizaciones basadas en Proyectos pertenecen a dos categorías: •• Organizaciones que obtienen sus ingresos principalmente de la Ejecución de Proyectos para otros, en virtud de un contrato. •• Organizaciones que han adoptado la Dirección por Proyectos y tienen sistemas de gestión establecido para facilitar la Dirección de Proyectos. En una organización orientada a Proyectos, los recursos de la organización están involucrados en el trabajo de los Proyectos, y los Directores de Proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad.

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LAS ORGANIZACIONES NO BASADAS EN PROYECTOS: •• Carecen de sistemas de gestión diseñados para respaldar las necesidades de los Proyectos de forma eficiente y efectiva. •• La ausencia de sistemas orientados a Proyectos usualmente dificulta la Dirección de Proyectos.

En algunos casos, algunos departamentos de la organización operan basados en la “Dirección por Proyectos” y tienen sistemas que los respaldan.

LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL CLÁSICA •• Tiene una jerarquía donde cada empleado tiene un superior claramente establecido: el director de departamento o funcional. •• Las organizaciones funcionales también tienen Proyectos, sin embargo, el alcance de los mismos generalmente se restringe a los límites de cada departamento. •• Cuando, por la naturaleza del Proyecto, esto no pueda ser así, dado que los departamentos actúan como “silos” de poder e incomunicación el éxito del Proyecto es improbable. •• Los Directores de Proyecto son “projet expeditor” meros coordinadores de información para la alta dirección, que no tienen autoridad ni capacidad de decisión y, si la tienen muy limitada actúan como “project coordinator”.

La característica más acusada de este tipo de organizaciones, es que los miembros del Equipo de Proyecto no tienen un “hogar” propio, por lo que cuando el Proyecto se está cerrando, están mucho más interesados en buscar otro Proyecto en el que ubicarse para seguir trabajando.

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LAS ORGANIZACIONES MATRICIALES •• Presentan una mezcla de características, de las organizaciones funcionales, y de las orientadas a Proyectos. •• Las matriciales débiles, mantienen muchas de las características de las organizaciones funcionales, y el Director del Proyecto es más un coordinador que un director.

Los Project Managers, actúan como coordinadores de la comunicación, no tienen autoridad ni capacidad de informar a la alta dirección, “projet expeditor” ó la tienen muy limitada “project coordinator”.

ACTORES INTERESADOS EN EL PROYECTO (STAKEHOLDERS) •• Dentro del ámbito de la Dirección de Proyectos, tenemos a los interesados en el Proyecto, que pueden influir de manera positiva o negativa en el Proyecto. •• Los interesados en el Proyecto, pueden influir de manera positiva o negativa en el Proyecto. •• Los interesados en el Proyecto o Stakeholders, son personas y organizaciones que: •• Participan de forma activa en el Proyecto, o •• Cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la realización del Proyecto. •• El Equipo de Dirección del Proyecto debe identificar a los interesados en el Proyecto •• Determinar sus requisitos y expectativas •• En la medida de lo posible, gestionar su influencia en relación con los requisitos para asegurar un Proyecto exitoso. •• Los interesado del Proyecto •• Tienen niveles de responsabilidad y autoridad variables al participar en un Proyecto •• Que pueden cambiar a lo largo del curso del ciclo de vida del Proyecto.

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•• Los interesados en el Proyecto de influencia •• Positiva, son aquellos que normalmente se beneficiarían de un resultado exitoso del proyecto •• Mientras que los interesados de influencia negativa, son aquellos que ven resultados negativos como consecuencia del éxito del proyecto.

Si el Director del Proyecto ignora algún interesado clave en el Proyecto, puede estar poniendo en riesgo el éxito del Proyecto. Extraemos un Gráfico de la documentación del Master en Project Management online, donde podemos ver el grupo de procesos relacionado con el ámbito de la Dirección de Proyectos.

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MÓDULO 3. PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Los Procesos de Dirección de Proyectos PMBoK, son un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo , en el transcurso del Ciclo de Vida del Proyecto, para ayudar al Gerente del Proyecto a conseguir el Alcance del Proyecto.

La Dirección de Proyectos PMBoK se logra mediante la realización de Procesos, estos Procesos de la Dirección de Proyectos tienen, según PMBOK, sus características y tipología. Un Proceso de Dirección de Proyectos PMBOK, es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de resultados; productos y/o servicios.

PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS: El PMBok identifica 47 Procesos de la Dirección de Proyectos. •• Estos Procesos de Dirección de Proyectos, se aplican en todos los sectores industriales. •• Existe un acuerdo general entre los Project Manager a nivel internacional, acerca de que la aplicación de estos 47 procesos directivos de Dirección de Proyectos aumenta las posibilidades de éxito en todos los Proyectos. •• El PMBoK clasifica 47 Procesos de Dirección de Proyectos, divididos en cinco Grupos de Procesos: •• Procesos de Inicio del Proyecto. •• Procesos de Planificación del Proyecto. •• Procesos de Ejecución del Proyecto. •• Procesos de Monitoreo y Control del Proyecto. •• Procesos de Cierre del Proyecto. Estos 47 Procesos de Dirección de Proyectos se clasifican en diez Áreas de Conocimiento: Integración del Proyecto + Alcance del Proyecto + Tiempo del Proyecto + Costes del Proyecto + Calidad del Proyecto + RRHH del Proyecto + Comunicaciones del Proyecto + Riesgos del Proyecto + Adquisiciones del Proyecto + Interesados (stakeholders) del Proyecto.

LOS PROCESOS DIRECTIVOS DEL PROYECTO •• Los Procesos Directivos del Proyecto, son ejecutados: •• Por el Gerente de Proyecto. •• Por el Equipo de Dirección del Proyecto. •• Los Procesos Directivos del Proyecto son comunes: •• A la mayoría de los Proyectos. •• Se ejecutan, al menos una vez en cada proyecto. •• Si el Proyecto esta dividido por fases, al menos una vez en cada fase del Proyecto.

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•• El propósito de los Procesos Directivos del Proyecto: •• Es iniciar, planifica, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar el Proyecto. •• Aplicable a la fase del Proyecto. •• Los Procesos Directivos del Proyecto se repiten: •• En cada fase del Ciclo de vida del Proyecto. •• El Director de Proyecto debe iniciar, planificar, ejecutar, supervisar, controlar y cerrar cada fase del Proyecto. •• Grupo de Procesos de Inicio del Proyecto: •• Define y autoriza el Proyecto en su globalidad. •• Define y autoriza una fase del Proyecto. •• Grupo de Procesos de Planificación del Proyecto: •• Define y refina los objetivos •• Planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. •• Grupo de Procesos de Ejecución del Proyecto: •• Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto. •• Grupo de Procesos de Monitoreo y Control del Proyecto: •• Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto. •• De tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del Proyecto. •• Grupo de Procesos de Cierre: •• Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado •• Termina ordenadamente el Proyecto o una fase del mismo.

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Los 47 procesos de Dirección de Proyectos PMBoK, no deben aplicarse siempre en todos los Proyectos, el Director del Proyecto, debe elegir los Procesos de Dirección de Proyecto PMBOK apropiados para su Proyecto concreto. Por ejemplo, en la última versión de la Construcción Extensión del PMBOK, el PMI recomienda considerar 62 Procesos Directivos de Dirección de Proyecto.

LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DEL PROYECTO •• Los Procesos Productivos del Proyecto, son ejecutados por el Equipo de Proyecto. •• Los Procesos Productivos del Proyecto, están dedicados a especificar y crear el resultado del Proyecto. •• Los Procesos Productivos del Proyecto, varían según el área de aplicación y definen el Ciclo de Vida del Proyecto. •• Los Procesos Productivos son diferentes en cada fase del Proyecto, en cada fase, son homogéneos entre sí. •• Se despliegan ordenadamente a lo largo del ciclo de vida del Proyecto y definen cada una de sus fases.

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Los Procesos Directivos del Proyecto y los Procesos Productivos del Proyecto, se superponen e interactúan continuamente (el resultado o salida de un proceso se convierte en la entrada de otro), por lo que el éxito de la Dirección de Proyectos es saber realizar una tarea integradora y coordinadora. El diagrama de flujo de la figura, muestra un resumen general de las interacciones y del flujo básico entre los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos PMBoK.

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MÓDULO 4. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO En este Módulo 4, Gestión de la Integración del Proyecto PMBoK, del Master en Project Management, describiremos los procesos directivos de Dirección de Proyectos, del Área de Conocimiento de Gestión de la Integración del Proyecto, en su versión PMBOK.

Los Gerentes de Proyecto con experiencia y los alumnos del Master en Project Management, saben que no hay una única manera de gestionar un Proyecto. Para alcanzar el rendimiento deseado del Proyecto, se aplican conocimientos, habilidades y Procesos de Dirección de Proyectos a diferentes niveles y con diversos grados de rigor , dependiendo de los Proyectos.

LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO PMBOK •• La Gestión de la Integración del Proyecto, son los Procesos de Gestión del Proyecto dedicados a: •• Identificar + Definir + Combinar + Unificar + Coordinar, todos los trabajos propios de la Dirección de Proyectos. •• La Gestión de la Integración del Proyecto, consiste: •• En tomar decisiones sobre dónde concentrar recursos y esfuerzos cada día en el Proyecto •• Anticipando posibles incidencias de modo que puedan ser tratadas antes de que se conviertan en críticas, así como coordinando todo el trabajo del Proyecto en general. •• La Gestión de la Integración del Proyecto, incluye acciones y decisiones de: •• Activación, unificación, consolidación y coordinación del Proyecto. •• Todas ellas son cruciales para completar el Proyecto. •• La Gestión de la Integración del Proyecto, debe considerar adecuadamente: •• Los intereses y opiniones de los clientes del Proyecto y demás actores interesados en el Proyecto. •• De forma que el Proyecto pueda cumplir satisfactoriamente sus requisitos y expectativas válidos. •• Entre los Procesos de la Dirección de Proyectos, hay muchos enlaces •• Y estos se activan repetidamente y con mucha frecuencia a lo largo del Ciclo de Vida del Proyecto, Por ejemplo, a comienzos del Proyecto, el Grupo de Procesos de Planificación del Proyecto proporciona al Grupo de Procesos el Plan de Gestión del Proyecto, que se actualiza, cuando es necesario, a medida que el Proyecto avanza. •• La necesidad de integración en la Dirección de Proyectos: •• Se hace evidente en situaciones en las que varios procesos interactúan. Por ejemplo, la estimación de los costes necesarios de un plan de contingencias implica la integración de los procesos de planificación, la Gestión de los Costes, la Gestión del Tiempo y la Gestión de los Riesgos. Por ejemplo, cuando se identifican riesgos adicionales asociados a distintas alternativas de personal, se deben revisar los procesos de la Gestión de los Recursos Humanos y de la Gestión de los Riesgos.

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•• Los productos entregables del Proyecto se deben integrar con las operaciones de •• La organización ejecutante del Proyecto •• Y de la organización del cliente del Proyecto •• Teniendo en cuenta problemas y oportunidades futuras y tratar de enlazar con la planificación estratégica a largo plazo. La percepción de que un Proceso de Dirección de Proyectos en particular no es necesario, no significa que no debería ser considerado. El Director del Proyecto y el Equipo de Dirección del Proyecto deben considerar todos los procesos de integración y, específicamente para cada proyecto, determinar el nivel de implementación de cada uno.

PRINCIPALES PROCESOS DE GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO PMBOK •• Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: •• Que enmarca y autoriza formalmente un Proyecto o una fase de un Proyecto. •• Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: •• Donde se documentan las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes y componentes necesarios para gestionar el Proyecto. •• Dirigir y Gestionar los Trabajos del Proyecto: •• Ejecutar el trabajo definido en el Plan de Gestión del Proyecto. •• Ccon el fin lograr los requisitos del Proyecto definidos en el Plan de Dirección del Proyecto. •• Supervisar y Controlar los Trabajos del Proyecto: •• Supervisar y controlar las tareas y los procesos requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar el proyecto. •• Con el fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el Plan de Gestión del Proyecto. •• Realizar el Control Integrado de Cambios: •• Revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar las que se consideren adecuadas y controlar su implementación integrada. •• Incluyendo cambios en productos entregables y activos de los procesos de la organización. •• Cerrar el Proyecto o la Fase: •• Finalizar todas las actividades de todos los grupos de procesos de la dirección de Proyectos. •• Con el fin de cerrar formalmente el Proyecto o una fase del mismo. Los Procesos de Gestión de la Integración del Proyecto actúan como “coordinadores” de todos los Procesos Directivos del Proyecto, (inicio del Proyecto, planificación del Proyecto, ejecución del Proyecto, monitoreo y control del Proyecto y cierre del Proyecto), tienen primacía sobre los demás procesos de otras áreas, por eso hay procesos de integración en todos los grupos de procesos que nos plantea el PMBOK. Un Proyecto se inicia, planifica, ejecuta, monitorea & controla y se cierra con procesos de integración, que actúan como “directores” de los demás Procesos Directivos del Proyecto.

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PRINCIPALES DOCUMENTOS DE LA GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO PMBOK •• Acta de Constitución del Proyecto: •• Es emitida por el patrocinador del Proyecto. •• Autoriza formalmente el inicio del Proyecto. •• El Acta de Constitución del Proyecto es el documento que autoriza formalmente un proyecto. •• El Acta de Constitución del Proyecto confiere al director del proyecto la autoridad para aplicar recursos de la organización a las actividades del proyecto. •• Plan de Dirección del Proyecto (PDP): •• Es responsabilidad del Director del Proyecto, establece cómo se realizará el trabajo durante todo el ciclo de vida del Proyecto. •• Define tanto los trabajos de Proyectos orientados a conseguir el producto resultante del Proyecto, como a la dirección del Proyecto en si misma. •• El Proceso Elaborar el Plan de Dirección del Proyecto incluye: •• Las acciones necesarias para definir, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios y elaborar el Plan de Dirección del Proyecto. •• El contenido del Plan de Dirección del Proyecto, variará de acuerdo con el área de aplicación y la complejidad del Proyecto. •• Este proceso da como resultado una primera versión del Plan de Dirección del Proyecto, que se actualiza y revisa a través del proceso 4.5 de Realizar el Control Integrado de Cambios. •• El Plan de Dirección del Proyecto, define como se ejecuta, supervisa y se cierra el Proyecto. •• Los Registros del Proyecto incluyen: •• Ordenes de trabajo dentro del Proyecto. •• Solicitudes de cambio del Proyecto. •• Informes del Proyecto. •• Lecciones aprendidas del Proyecto, actas, etc.

NECESIDAD DE IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO PMBOK •• La estimación de los costes necesarios de un plan de contingencias, implica la integración de los procesos de: •• Planificación de la Gestión de los Costes. •• La Gestión del Tiempo. •• La Gestión de los Riesgos. •• Cuando se identifican riesgos adicionales asociados a distintas alternativas de personal, se deben revisar los procesos de: •• La Gestión de los Recursos Humanos. •• La Gestión de los Riesgos del Proyecto. •• Los productos entregables del Proyecto se integran con: •• Operaciones de la organización ejecutante. •• Operaciones de la organización del cliente. •• Para tener en cuenta problemas y oportunidades futuras, con la planificación estratégica a largo plazo.

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En resumen, la integración del Proyecto es imprescindible durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto, sin integración no hay Dirección de Proyectos y no hay un Gerente de Proyecto de calidad. En el Gráfico inferior vemos la Gestión de la Integración del Proyecto. Gráfico extraído de la documentación del Master en Dirección de Proyectos.

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MÓDULO 5. PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO El Módulo Planificación del Alcance del Proyecto del Master en Dirección y Gerencia de Proyectos y, en base a la certificación PMP, incluye los procesos necesarios para determinar todo el trabajo del Proyecto y conseguir que dicho trabajo sea completado a plena satisfacción del cliente del Proyecto.

La Planificación del Alcance del Proyecto PMBoK es respuesta a las expectativas de los actores interesados en el Proyecto, es la determinación del trabajo del Proyecto, solo debe incluir el trabajo estrictamente necesario para completar el Proyecto, está dedicado a establecer que trabajos están y no están incluidos en la realización del Proyecto.

QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO PMBOK La Planificación del Alcance del Proyecto PMBoK consiste en, establecer una Línea Base del Alcance del Proyecto. •• La Planificación del Alcance del Proyecto PMBoK, se refiere: •• A la definición del resultado, producto y/o servicio objeto del Proyecto. •• La Planificación del Alcance del Proyecto PMBoK incluye: •• La determinación de todos los trabajos, productivos y directivos, necesarios para la finalización con éxito de los trabajos del Proyecto. •• Validar que se ha realizado una correcta entrega y aceptación de todo el trabajo incluido en el Alcance del Proyecto. •• Medir el progreso del alcance del Proyecto. •• Valorar su rendimiento. •• Pronosticar su compleción. •• Gestionar adecuadamente los Cambios en el Alcance del Proyecto. •• Una Línea Base del Alcance del Proyecto, según PMBoK es: •• Una referencia que incluye todos los productos entregables del Proyecto. •• Todo el trabajo que hay que realizar para completar los entregables del Proyecto. El PM debe asegurarse de que el esfuerzo dedicado a determinar el Alcance del Proyecto esté acorde con el tamaño y la importancia del Proyecto. Definir el Alcance de cada Proyecto exige un delicado equilibrio entre el uso de herramientas, fuentes de datos, metodologías, procesos y procedimientos.

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ANÁLISIS DE REQUISITOS DEL PROYECTO •• El Equipo de Dirección del Proyecto, debe negociar y recoger requisitos válidos para el Proyecto. •• Estos requisitos del Proyecto, deben ser compatibles con el encargo de Proyecto expresado en el Acta de Constitución del Proyecto •• Estos requisitos del Proyecto formarán parte del Alcance del Proyecto. •• El Gerente del Proyecto, debe saber traducir estos requisitos del Proyecto a características y especificaciones del resultado, servicio o producto a entregar como resultado de la ejecución del Proyecto.

Recopilar bien los requisitos del Proyecto es una de las grandes responsabilidades del Project Manager y es, un primer paso, imprescindible para garantizar el éxito del Proyecto.

ALCANCE DEL PRODUCTO Y ALCANCE DEL PROYECTO •• Alcance del Producto del Proyecto: •• Las características del resultado, producto y/o servicio del Proyecto. •• Es el objeto del análisis del producto y se centra en los productos entregables del Proyecto. •• Alcance del Proyecto: •• Las características de todos los trabajos a realizar en el Proyecto, incluidos los correspondientes a la dirección del Proyecto, que deben realizarse para poder entregar el alcance de producto. •• Es el objeto del análisis del trabajo y la mayor responsabilidad del Director del Proyecto. •• El alcance del Proyecto incluye al alcance del Producto: 128 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• El grado de cumplimiento del Alcance del Proyecto, se mide en comparación con la Línea Base del Alcance del Proyecto. •• La Línea Base del Alcance del Proyecto esta compuesta por tres elementos: •• El enunciado del Alcance del Proyecto. •• La EDT, Estructura de Desglose de Trabajo del Proyecto. •• El diccionario de la EDT del Proyecto. •• Es necesario que la Gestión del Alcance del Proyecto este integrada: •• Con los procesos de las demás áreas de conocimiento. •• De modo que, todo el trabajo del Proyecto, de cómo resultado una entrega adecuada como resultado de la finalización del Proyecto. Generalmente, un Proyecto da como resultado un único producto y/o servicio, pero ese resultado puede ser un sistema complejo con muchos componentes. Cada componente tiene su propio alcance separado, que es interdependiente del alcance del sistema general de Proyecto. Otra vez vemos la complejidad y la razón por la cual, la Dirección de Proyectos se ha convertido en una profesión, profesión en la que trabajan los Gerentes de Proyecto.

PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO •• Analizar y comprender el Alcance del Proyecto, esto incluye: •• Estudiar los requisitos del producto y del Proyecto. •• Criterios, supuestos, restricciones y demás cuestiones relacionadas con los trabajos a realizar. •• Forma en que se gestionarán o tratará dentro de la organización del Proyecto. •• Comprender cómo identificar y capturar la información necesaria para el Proyecto: •• Para transformarla en un Plan de Gestión del Alcance del Proyecto. •• Documentando criterios específicos para manejar los requisitos recogidos y negociados con los actores interesados. •• El Director del Proyecto debe confeccionar y aprobar: •• El enunciado del Alcance del Proyecto. •• La Estructura de Desglose del Trabajo y su Diccionario. •• El Director del Proyecto debe medir y supervisar: •• La compleción de los productos entregables del Proyecto. •• Así como su aceptación por parte del cliente y/o usuario final del Proyecto. •• El Gerente del Proyecto debe adoptar acciones apropiadas para que el Proyecto: •• Se lleve a cabo de acuerdo con el Plan de Gestión del Alcance del Proyecto. •• Hasta conseguir el alcance previsto en la línea base del alcance, incluyendo el tratamiento adecuado de los cambios de alcance.

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PROCESOS DE LA GESTIÓN DE LA PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO PMBOK •• Planificar la Gestión del Alcance del Proyecto: •• Determinar cómo se definirá, validará y controlará el alcance del Proyecto. •• Se elaborará un Plan de Gestión del Alcance del Proyecto, en el que se describirá el protocolo de la gestión del alcance del Proyecto. •• Se trata de uno de los planes subsidiarios del Plan de Dirección del Proyecto. •• En el que se irán agregando todos los elementos generados en los procesos de gestión del área: •• El enunciado del Alcance del Proyecto. •• La estructura de desglose del trabajo, EDT. •• Diccionario de la EDT. •• Recopilar Requisitos del Proyecto: •• Definir y documentar las necesidades de los actores interesados en el Proyecto. •• Se trata de establecer y alcanzar los objetivos del Proyecto. •• Definir el Alcance del Proyecto: •• Describe tanto el alcance del producto como del Proyecto. •• Desarrollar un enunciado del alcance de Proyecto que sirva de base para futuras decisiones. •• Crear la EDT del Proyecto: •• Subdividir, en componentes más pequeños y más fáciles de manejar, todo el trabajo del Proyecto. •• Validar el Alcance del Proyecto: •• Comprobar y formalizar la aceptación, por parte del cliente del Proyecto, de los productos entregables completados durante la ejecución del Proyecto. •• Controlar el Alcance del Proyecto: •• Supervisar el estado del alcance del producto y del Proyecto. •• Gestionar cualquier cambio en la Línea Base del Alcance del Proyecto

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La figura inferior muestra un diagrama del flujo general de los procesos de la Gestión del Alcance del Proyecto según estudiaremos en el Módulo del Master en Gerencia de Proyectos, incluyendo entradas, salidas y relaciones con procesos de otras áreas de conocimiento. Se puede comprobar que hay muchas relaciones con los procesos de la gestión de la integración.

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MÓDULO 6. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO En el Módulo Gestionar el Tiempo del Proyecto del Master en Project Management, y según el PMBOK, describiremos los Procesos directivos de Dirección de Proyectos, dentro del área de conocimiento de la Gestión del Tiempo del Proyecto. En el Master vamos a dedicarnos a, estudiar y establecer, un plazo viable para la entrega del resultado, producto, o servicio del Proyecto.

La Gestión del Tiempo del Proyecto PMBoK comienza determinando el mejor calendario posible para el Proyecto, dedicándose después a controlar que el Proyecto quede completado dentro del plazo aprobado y recomendando cualquier cambio que se considere conveniente, de forma que el calendario del Proyecto, finalmente aprobado y en vigor, sea lo más realista posible y pueda cumplirse.

EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO •• Contempla todas las actividades del Proyecto. •• Recoge cualquier información de carácter temporal relativa a estas actividades del Proyecto. •• Dicha información se estima, calcula y actualiza mediante un “método de cronogramación” y unas “herramientas de cronogramación” que, aplicados a un Proyecto concreto, permiten construir un modelo del Cronograma del Proyecto. El término “Project Schedule” debe traducirse en nuestro idioma como programa o calendario del Proyecto. En el PMBOK se traduce como “Cronograma del Proyecto”.

PRINCIPALES PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO •• Planificar la Gestión del Cronograma del Proyecto: •• Establece las políticas, procedimientos, normas, criterios y herramientas para planificar y controlar el cronograma del Proyecto. •• Definir las Actividades del Proyecto: •• Identifica las actividades del Cronograma del Proyecto que deben ser realizadas para producir todos los productos entregables del Proyecto. •• Secuenciar las Actividades del Proyecto: •• Identificar y documentar las relaciones ó dependencias entre las actividades del Cronograma del Proyecto. •• Estimar los Recursos de las Actividades del Proyecto: •• Estimar el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del Cronograma del Proyecto •• Incluyendo materiales, personas, equipos y/o suministros. •• Estimar la Duración de las Actividades del Proyecto: •• Estimar la cantidad de períodos laborables necesarios para completar cada actividad del Cronograma del Proyecto •• Se utilizarán los recursos estimados en el proceso anterior. 132 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• Desarrollar el Cronograma del Proyecto: •• Analizar la secuencia y la duración de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del calendario para elaborar el Cronograma del Proyecto. •• Se usa para establecer una Línea Base del Cronograma del Proyecto. •• Controlar el Cronograma del Proyecto: •• Sistemáticamente, después de actualizarlo con el progreso conseguido, supervisar el estado del cronograma del Proyecto. •• Gestionar los cambios en la Línea Base del Proyecto, caso que sea necesario. El Plan de Gestión del Cronograma establece los criterios para planificar, estructurar, estimar y preparar el cronograma del Proyecto, así como para determinar y controlar la Línea Base del Cronograma.

EL PLAN DE LA GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO •• Establece el Modelo de cronogramación: •• Metodología, herramientas y datos recomendados para establecer el cronograma del Proyecto. •• Nivel de precisión: •• Las estimaciones de plazo se ajustarán a una precisión prescrita dependiendo del alcance de las actividades y de la magnitud del proyecto. •• También pueden incluir una cantidad para contingencias. •• Las Unidades de medida: •• Para cada uno de los recursos se definen las unidades usadas en su medición, •• Como por ejemplo, horas, días y semanas de trabajo, etc. •• Enlaces con los procedimientos de la organización: •• El componente de la EDT usado para el control del plazo del proyecto es la Cuenta de Control (CA). •• A cada cuenta de control se le asigna un código o número de cuenta vinculado de forma directa al sistema de control de la organización ejecutante. •• La cuenta de control incluye: •• la estimación del plazo de los paquetes de planificación del Proyecto. •• Entonces hay que tener en cuenta el método para estimar el plazo de dichos paquetes •• Umbrales de control: •• Se pueden definir umbrales de variación plazo u otros indicadores (por ejemplo, días por persona, volumen de producto) en puntos de tiempo designados durante el Proyecto. •• Sirve para acordar la cantidad de variación permitida. •• Reglas de la gestión del valor ganado: •• Se definen las fórmulas para calcular la estimación hasta la conclusión (EAC)•• Se establecen los criterios y reglas para la imputación de avances. •• Se determinan los niveles de la EDT hasta el cual se realizará el análisis del valor ganado, etc. •• Formatos de informes: •• Se definen los diferentes tipos de informes de cronograma del Proyecto.

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•• Descripciones de los procesos de gestión: •• Se documentan los procedimientos detallados de cada uno de los siete procesos de la Gestión del Tiempo del Proyecto.

EL PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO: •• Puede incluir otra información adicional y está incluido en el Plan de Dirección del Proyecto o es un plan subsidiario de éste. •• Puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado, dependiendo de las necesidades del Proyecto.

La figura inferior muestra un diagrama de flujo de la interacción de los Procesos de la Gestión del Tiempo del Proyecto, de sus entradas, salidas y relaciones con procesos de otras Áreas de Conocimiento.

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MÓDULO 7. GESTIÓN DEL COSTE DEL PROYECTO Gestionar el Coste del Proyecto, según el PMBOK, incluye los procesos correspondientes a la estimación de los costes de todas las actividades, a la elaboración del presupuesto, y de que el Proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado.

La Gestión del Coste del Proyecto PMBoK, que estudiaremos en el Master en Gerencia de Proyectos, y necesario para superar la certificación PMP, se ocupa principalmente del coste de los recursos necesarios para completar las actividades y trabajos del Proyecto.

QUÉ ES EL PLAN DE GESTIÓN DEL COSTE DEL PROYECTO •• La Gestión del Coste del Proyecto, debe considerar: •• El efecto de las decisiones que se tomen sobre los costes del uso, mantenimiento y soporte del resultado, producto y/o servicio del Proyecto cuando finalmente sea entregado y se opere con él. •• La Gestión del Coste del Proyecto, se dedica: •• A controlar que el coste realmente incurrido completando los trabajos quede por debajo del presupuesto finalmente aprobado para el Proyecto. •• La Gestión del Coste del Proyecto, incluye: •• La recomendación, aprobación e implementación de cualquier cambio que se considere conveniente para optimizar el rendimiento de la gestión del coste del Proyecto. Resumiendo, el propósito de la Gestión del Coste del Proyecto consiste primero en estudiar el coste de las actividades, determinar un presupuesto realista para el Proyecto y ajustarlo a los fondos financieros disponibles.

TÉCNICAS DE ANÁLISIS E INGENIERÍA DEL VALOR EN LA GERENCIA DE PROYECTOS •• Sirven para mejorar el tiempo de ejecución del Proyecto. •• Para mejorar la calidad y el rendimiento del producto o servicio resultado del Proyecto. Mediante estas técnicas se puede ofrece al cliente el mismo valor a menor coste o más valor al mismo coste, por lo que tienden a reducir el presupuesto del Proyecto.

LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL COSTE DEL PROYECTO Los Procesos de la Gestión del Coste son, Planificar la Gestión del Coste del Proyecto + Estimar los Costes del Proyecto + Determinar el Presupuesto del Proyecto + Controlar los Costes del Proyecto.

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1. Planificar la Gestión del Coste del Proyecto: •• Documentar cómo se estimarán los costes de las actividades del cronograma del Proyecto. •• Cómo se establecerá el presupuesto del Proyecto. •• Cómo se controlará su progreso y los cambios del presupuesto del Proyecto. 2. Estimar los Costes del Proyecto: •• Que tiene el propósito de establecer aproximadamente la cantidad de recursos monetarios que se requerirán para completar cada una de las actividades del Proyecto. 3. Determinar el Presupuesto del Proyecto: •• Que tiene el propósito de:

agregar los costes estimados para las actividades del Proyecto, a través de los

paquetes de trabajo y demás componentes de la EDT, con el fin de proponer y establecer: •• Un presupuesto de Proyecto. •• Una Línea Base del Rendimiento del Coste del Proyecto. 4. Controlar los Costes del Proyecto: •• Medir el rendimiento del coste de los trabajos. •• Recomendando cambios que eliminen las causas de cualquier rendimiento insatisfactorio. •• Controlar las solicitudes de cambio que afecte a la Línea Base del Rendimiento del Coste del Proyecto. Los 3 primeros procesos anteriores de Gestión del Coste del Proyecto, se inician después de haber finalizado la Planificación del Alcance del Proyecto y con la planificación del tiempo muy avanzada. Una vez completados, se actualiza el Plan de Gestión del Coste del Proyecto y antes de llevarlo a aprobar, conjuntamente con la Línea Base del Coste del Proyecto, es necesario volverlo a repasar después de realizar los procesos de planificación de las demás áreas de conocimiento.

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MÉTODOS DE SELECCIÓN DE PROYECTOS BASADOS EN GESTIÓN DEL COSTE Se usan para determinar que Proyecto seleccionará la dirección de la organización. •• Métodos de medición de beneficios en el Proyecto deterministas ó probabilistas: •• Modelos económicos de calificación de proyectos teniendo en cuenta su contribución a beneficios. •• Enfocados a comparar diferentes proyectos ó alternativas de proyecto. •• Modelos matemáticos, deterministas ó probabilistas: •• Que usan algoritmos de programación lineal, no lineal, dinámica, entera o de múltiples objetivos. •• Orientados a elegir el proyecto óptimo que cumpla una serie de requisitos o restricciones. •• Los modelos financieros que evalúan la contribución al beneficio de la empresa de un Proyecto, utilizan, como mínimo, los siguientes conceptos: •• Egresos: inversión inicial, gastos de operación, impuestos, etc. •• Ingresos: ventas, etc. •• Depreciación: tipo de depreciación (lineal, acelerada, etc.) y valor de rescate •• Con dichos parámetros, cada año se produce un Flujo Neto de Caja con el que se recupera la inversión y, a partir de la recuperación, la empresa obtiene beneficios económicos. Los métodos financieros, deterministas ó probabilistas, utilizan modelos económicos de medición de beneficios para Seleccionar Proyectos (Business Case). Con un enfoque orientado a la comparación entre alternativas mediante la calificación de Proyectos, teniendo en cuenta solo el criterio de su contribución a los beneficios de la empresa.

LA TÉCNICA DEL VALOR GANADO DEL PROYECTO •• La Gestión del Coste del Proyecto: •• Se realiza utilizando la importante técnica de control denominada Gestión del Valor Ganado (Earned Value Management (EVM)) ó Cost/Schedule Control System Criteria (C/S CSC). •• Básicamente es una técnica monetaria del control del alcance, tiempo y coste. 137 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• La técnica está totalmente integrada dentro del método que propone PMI, teniendo la técnica una enorme relación con la tabla de procesos de gestión.

•• Este esfuerzo de planificación es parte del proceso: Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: •• Lo cual produce un plan de gestión de costes. •• Que determina el formato y establece los criterios necesarios para planificar, estructurar, estimar, presupuestar y controlar los costes del proyecto. •• Los procesos de Gestión de los Costes del Proyecto, así como sus herramientas y técnicas asociadas: •• Se seleccionan generalmente durante la definición del Ciclo de Vida del Proyecto. •• Se documentan en el Plan de Gestión de Costes del Proyecto. •• Haciendo una visión general que nos sitúe adecuadamente en el Proyecto, tenemos: •• Las tareas, los tiempos, los riesgos asociados (que también hemos podido ver en el Project Charter). •• Así como también una primera estimación de los recursos que vamos a necesitar para poder discutir con el financiero, con el de personal, etc. •• Con esta información estimamos el coste del Proyecto: •• Es decir, hacemos una acercamiento de aquello que necesitamos. •• Al tenerlo estimado se podrá determinar, es decir, cerrarlo, bajarlo a tierra y hacer todos los ajustes necesarios. •• Siempre teniendo en cuenta que a los Directores Financieros y los Gerentes les darán disponibilidad de recursos. •• Cuando tengamos determinado el presupuesto del Proyecto: •• Tendremos que saber (por eso se hace en la planificación), cómo controlarlo, para ello serán necesarios los informes de desempeño y los requisitos financieros, es decir, el director financiero podrá requerir algún tipo de auditoria (esta puede ser mensual, trimestral, una auditoria externa, etc.) •• Lo cual a la larga es beneficioso, porque si se desea ejecutar proyectos eficientes a nivel de costes, una auditoria es una muy buena manera de avalar un proyecto. •• A partir del control de los costes del Proyecto: •• Pasaremos a medir el desempeño, el coste estimado, los cambios, el impacto que vaya a tener en el propio presupuesto y todas las actualizaciones de presupuesto que hayan sido necesarias. Por otra parte, los criterios de medición del alcance del Proyecto se deben evaluar contra el grado de cumplimiento que se vaya a hacer (por ejemplo, si se está gastando lo establecido o no), y contra los requisitos del Project Charter. Además, como los costes están relacionados con el tiempo, la calidad y los recursos, se tiene que tener en cuenta que un impacto sobre ellos podría influir en el proyecto, si el coste se cae, se puede caer el proyecto, aunque vaya muy bien en plazo o en cumplimientos de objetivos.

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LA GUÍA DEL PMBOK LAS GLOSA •• Estimación Análoga. •• Utilizando valores históricos como el alcance, el costo, el presupuesto, la duración y complejidad de un proyecto anterior similar se pueden estimar parámetros equivalentes en el proyecto actual. •• Es una técnica bastante útil cuando no se tienen datos de referencia. •• Estimación Paramétrica. •• A través de una relación estadística entre los datos históricos y otras variables (por ejemplo, metros cuadrados de construcción). •• Se puede calcular una estimación de parámetros de una actividad: costo, presupuesto o duración. •• Estimación Ascendente, o también descendente, •• Si se tiene un conocimiento detallado del proyecto, es decir, sobre los requerimientos, entregables, entre otros, se puede realizar una estimación detallada de los costes de las actividades o paquetes de trabajo (contenidos en la EDT). •• Luego de su recolección se podrá calcular el coste total del proyecto, donde la complejidad del paquete de trabajo influenciará la exactitud de la estimación. •• Cabe destacar que PERT (del inglés Project Evaluation and Review Techniques) utiliza las misma•• fórmula para el tiempo que para el cálculo para el coste. •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••

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•• Estimación por Tres Valores. •• Tomando en cuenta la incertidumbre y el riesgo tenemos tres valoraciones. •• Más probable, la Optimista y la Pesimista, las cuales se consideran en la formula PERT en la determinación del coste de las tareas. En PERT se aplica el promedio ponderado de estas tres valoraciones para calcular el coste Esperado (CE) de la actividad, definiendo de este modo un rango aproximado de coste de una actividad: •• Más probable (CM): Evaluación realista del esfuerzo necesario requerido para la realización del trabajo. •• Optimista (Co): Análisis del mejor escenario posible para esa actividad. •• Pesimista (CP): Análisis del peor escenario posible para esa actividad. •• Análisis de Reserva. •• También llamadas asignaciones para contingencias, forman parte de los requisitos de financiamiento. •• Puede calcularse utilizando métodos de análisis cuantitativos, otorgándole una cantidad fija o porcentaje de los costes, sea como sea, las asignaciones para contingencias reflejan siempre la incertidumbre del costo, disminuyendo o aumentando en cuantía dependiendo de los ajustes que se le hagan al proyecto. •• Técnicas Grupales de Toma de Decisiones. •• Son de gran utilidad los brain storming, las técnicas Delphi o técnicas de grupo nominal, en las que los miembros del equipo contribuyen a la exactitud de la estimación. •• Se considera también que, al formar el equipo parte del proceso de estimación de costes, se sentirá más comprometido en la consecución de los resultados estimados.

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Esta caracterización de los Proyectos suele denominarse también como la “triple restricción de la Dirección de Proyectos”. Así, el objetivo de las técnicas de AVG es indicar en todo momento comportamiento de cada una de estas variables medida que se ejecutan los Proyectos. La figura muestra un diagrama de flujo de los procesos de la Gestión de los Costes del Proyecto y de sus entradas, salidas y relaciones con procesos de otras Áreas de Conocimiento tratadas en el PMBoK.

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MÓDULO 8. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO Gestionar la Calidad del Proyecto. La calidad del Proyecto, promulgada por el PMBOK, está referida tanto al Proyecto como al Producto del Proyecto. En el ámbito de la calidad, de quien más han aprendido los Project Manager, han sido de los Gestores de la Calidad. En este Módulo del Master en Dirección y Gerencia de Proyectos, nos vamos a encontrar con tres procesos, Planificar la Gestión de la Calidad del Proyecto, Asegurar la Calidad del Proyecto y Controlar la Calidad del Proyecto.

El enfoque de la Gestión de Calidad del Proyecto promulgada por el PMBOK, es compatible con la International Organization for Standardization (ISO), Gestión de la Calidad Total (TQM) y Six Sigma. También es compatible con los enfoques recomendados por Shewhart, Deming, Juran, Crosby, etc.

LA GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO •• Que el Proyecto tenga calidad: •• El que las cosas funcionen bien es responsabilidad del Project Manager. •• Para ello, el Director del Proyecto necesita definir como el proyecto puede estar gestionado con calidad. •• Lo más importante aquí es: •• Saber que los requisitos del alcance del Proyecto, deben ser revisados desde el punto de vista de la ergonómica o satisfacción del cliente del Proyecto. •• El cliente del Proyecto: •• Muchas veces quiere algo que no sabe y no sabe lo que quiere. •• Pero tiene una expectativa de lo que quiere, a veces, el cliente del Proyecto pide más de lo que está dispuesto a pagar por el Proyecto. •• Muchas veces hay que pactar con él lo que llamamos requisitos válidos del Proyecto. Podríamos definir la calidad como la conformidad con los requisitos del cliente, pero como los clientes muchas veces no saben lo que quieren, y si ya es difícil que te digan las funciones o la cantidad de funciones que necesitamos establecer en el alcance, nos resultará bastante más complicado que te digan cómo quieren que las cosas funcionen. Muchas veces la calidad la tenemos que averiguar los Project manager observando la realidad y lo que el cliente necesita. •• En cualquier caso al finalizar el Proyecto: •• El producto del Proyecto se ajustará, o no, al uso. •• Si no se ajusta al uso que pretende darle el cliente del Proyecto, diremos que no tiene calidad, que no tiene cualidad. •• La calidad es calidad total: •• Calidad en la gestión del Proyecto y calidad en el producto resultante del Proyecto. •• Esto está muy unido a la satisfacción del cliente del Proyecto, a la conformidad de requisitos y a la adecuación al uso que hayamos estudiado o previsto en la planificación del Proyecto. 142 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• Por tanto, el principio básico de la gestión de la calidad de los Proyectos, es: •• Que el Director del Proyecto tiene que estudiar lo que cuesta la calidad en el Proyecto concreto. •• Después alguien tendrá que pagar ese coste y, si somos conscientes de lo que tenemos que pagar, estará dentro de los requisitos de encargo, pero si hay que dar más calidad, o el cliente del Proyecto exige más calidad, habrá que pedirle a cambio un quid pro quo (un algo a cambio). •• La calidad del Proyecto y de su resultado se planifica: •• Después de planificar el alcance del Proyecto del Proyecto, el tiempo del Proyecto y el coste del Proyecto, se planifica la calidad del Proyecto. •• El éxito de la Dirección de Proyectos radica en cumplir la calidad en el plazo del Proyecto, no superando el presupuesto del proyecto, y consiguiendo el alcance de Proyecto en la forma consensuada con el cliente del Proyecto. •• La calidad referida al Proyecto: •• Calidad es, por ejemplo, el enfoque y la metodología de gestión adecuada, que es aplicable a cualquier Proyecto posterior •• La calidad referida al Producto del Proyecto: •• La referida al Producto, técnicas y herramientas a aplicar, suele ser específica del área de aplicación, y/o del tipo de Producto en particular. El incumplimiento de lo pactado en el Proyecto, en lo que a calidad se refiere, para el Proyecto, en cualquiera de las dos dimensiones, producto y/o proyecto, puede tener consecuencias negativas y graves par algún actor interesado en el Proyecto o para el Proyecto en su globalidad.

ASPECTOS RELEVANTES EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO •• Según la certificación PMP, la calidad del Proyecto y el grado no son lo mismo •• La calidad es: •• El nivel en que un conjunto de características inherentes a un producto, servicio o proceso cumple con los requisitos establecidos por el propósito de dicho producto, servicio o proceso. •• El grado es: •• Prestación o rendimiento es una categoría asignada a productos, servicios o procesos que tienen el mismo propósito pero diferentes capacidades funcionales. •• Satisfacción del cliente del Proyecto: •• Identificar y entender las necesidades y expectativas de los actores interesados en el Proyecto, es fundamental para definir y valorar los requisitos del cliente y, a partir de ellas, atacar el Proyecto. •• Gestionar y ejecutar los procesos de modo que, los requisitos del Proyecto se cumplan, de forma eficaz y eficiente, logrando la satisfacción del cliente del Proyecto, es clave para la calidad y la Dirección de Proyectos. •• Conformidad con los requisitos del Proyecto: •• La satisfacción del cliente del Proyecto exige conformidad con los requisitos: •• El Proyecto debe producir el producto, servicio o resultado deseado.

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•• Adecuación al uso, el resultado del Proyecto debe satisfacer necesidades y expectativas reales. •• Un elemento crítico de la gestión de la calidad del Proyecto: •• Es convertir dichas necesidades y expectativas en requisitos válidos. •• A través de los procesos 5.1 de recopilar requisitos del Proyecto y 5.2 de definir el alcance del Proyecto •• Está prohibido confundir calidad de Proyecto con: •• Realizar Gold Plating en los Proyectos, (Chapado en Oro). •• O entregar al cliente del Proyecto añadidos o extras sin cobrar. •• La gestión de la calidad del Proyecto debe ser consensuada: •• Con el cliente del Proyecto, que deberá pagar el nivel de calidad que se requiera y se acuerde. •• En ocasiones el Director del Proyecto deberá implicar a otros actores. •• La responsabilidad última de la calidad y del grado es del Gerente del Proyecto (Project Manager): •• El Director del Proyecto y el Equipo de Dirección del Proyecto, son responsables de determinar y cumplir con los niveles requeridos de gestión de calidad y grado en el Proyecto. •• El éxito requiere la participación de todos los miembros del Equipo de Proyecto, pero proporcionar los recursos necesarios para lograr dicho éxito es responsabilidad de la dirección. •• Sin embargo, la organización completa tiene responsabilidades con respecto a la calidad del Proyecto. Prevención antes que inspección: Uno de los enfoques modernos de la gestión de la calidad del Proyecto establece que la calidad debe ser conseguida mediante planificación y diseño, más que mediante inspección.

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•• Precisión y exactitud no son equivalentes: •• Precisión es: la consistencia con la que los valores de mediciones repetidas se agrupan y tienen poca dispersión. •• Exactitud es: la medida en que el valor medido está cercano al valor deseado. •• Las mediciones precisas no son necesariamente exactas. Una medición muy exacta no es necesariamente precisa. El equipo de dirección del proyecto debe determinar qué grado de exactitud y de precisión se requieren.

•• Medición de la tendencia y la variabilidad: •• No se puede mejorar lo que no se puede medir, por lo que medir es una de las claves de la mejora. •• Medir implica medir la tendencia de los resultados y tener en cuenta su variabilidad, tanto de los datos como del sistema de medida. •• Gestión por proceso: •• Tanto en la gestión de la calidad del Proyecto, como en la Dirección de Proyectos, se reconoce la necesidad de una gestión que trascienda a la basada en unidades funcionales. •• Calidad de producto, proceso y Proyecto: •• La calidad de producto del Proyecto implica: •• Considerar todas las características de un resultado que influyan en su capacidad. 145 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• Para satisfacer necesidades declaradas o implícitas. •• La calidad del proceso del Proyecto implica: •• Considerar el total de las características de un trabajo. •• Que influyan en su capacidad para producir resultados de calidad. •• La gestión de la calidad del Proyecto requiere: •• Considerar las características del producto final. •• La de los procesos productivos a realizar. •• Y sobre todo, la de los procesos de dirección del proyecto. •• Gestión de la calidad del producto: •• Un aspecto crítico de la gestión de la calidad del Proyecto, es el convertir necesidades implícitas en requerimientos explícitos, a través de la gestión del Alcance en el Proyecto. •• Calidad de la gestión del Proyecto: •• Asegurando la calidad de los procesos de dirección del Proyecto, se asegura tanto la calidad del producto como la de todos los trabajos del Proyecto.

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Se trata de que el Director del Proyecto consiga que la gente sepa lo que tiene que lograr, que sepa cómo lograrlo, que tenga con qué lograrlo y que quiera lograrlo. Costes de la Calidad en el Proyecto: La suma de los costes de conformidad y de disconformidad. La figura muestra un diagrama de flujo de los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto, de sus entradas, salidas y relaciones con procesos de otras Áreas de Conocimiento. Estos procesos interaccionan entre sí y también con procesos de otras Áreas de Conocimiento de Dirección de Proyectos, como podemos comprobar en este gráfico del Master en Project Management online.

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MÓDULO 9. GESTIÓN DE LOS RRHH En este Módulo del Master en Project Management, estudiamos con detenimiento, la Gestión de RRHH del Proyecto según el PMBoK, conocimientos necesarios para gestionar eficazmente el Equipo de Proyecto y para superar la certificación PMP.

La gestión de los recursos humanos del Proyecto según el PMBoK, incluye todos los procesos relacionados con la determinación, recluta, desarrollo y dirección del equipo del Proyecto. El equipo del Proyecto está compuesto por las personas a quienes se les han asignado papeles y responsabilidades en el Proyecto. •• Independientemente de tales asignaciones, los miembros del Equipo de Proyecto deberían participar de forma conjunta en gran parte de la Planificación del Proyecto y en la toma de decisiones del Proyecto. •• Una participación temprana de todos los miembros del Equipo de Proyecto aporta experiencias al Proceso de Planificación del Proyecto y fortalece su compromiso con el proyecto. •• A medida que avanza el Proyecto, la cantidad, el tipo, los papeles y las responsabilidades de los miembros del Equipo del Proyecto a menudo suelen cambiar. •• Normalmente, el Equipo de Dirección de Proyecto se constituye antes de empezar la primera Planificación del Proyecto con el fin de que pueda ayudar al Gerente del Proyecto a realizarla. •• También es usual que el resto del Equipo de Proyecto se reclute cuando dicha primera Planificación del Proyecto ya esté acabada. Dentro del Equipo de Proyecto se suele distinguir al Equipo de Dirección de Proyecto, constituido por miembros que, directamente a las órdenes del Director del Proyecto, tienen asignados papeles de responsabilidad en la gestión de los trabajos del Proyecto y en el liderazgo de las personas.

EL EQUIPO DEL PROYECTO PMBOK •• El Equipo de Proyecto está compuesto por las personas a quienes se les han asignado papeles en el Proyecto. •• Participan de forma conjunta con el Director del Proyecto en la planificación del Proyecto. A lo largo del Proyecto, la cantidad y las responsabilidades de los miembros del Equipo del Proyecto suelen cambiar.

2.- EL EQUIPO DE DIRECCIÓN DE PROYECTO PMBOK: •• El Equipo de Dirección de Proyecto, está constituido por miembros que a las órdenes del Director del Proyecto, tienen asignados papeles de responsabilidad en la gestión de los trabajos del Proyecto. •• El Equipo de Dirección de Proyecto se constituye antes de empezar la primera planificación del Proyecto, con el fin de que pueda ayudar al Gerente del Proyecto a realizarla.

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La gestión de RRHH del Proyecto según el PMBoK debe incluir, por parte del director del Proyecto (Project Manager), dos aspectos: asegurar el que todos los miembros del Equipo de Proyecto observen una conducta ética y profesional y liderar e influir en el Equipo de Proyecto.

LOS STAKEHOLDER DEL PROYECTO PMBOK Cualquier persona ó grupo de personas que tiene un interés, preocupación, pueden ser afectado por las actividades o resultados, o pueden afectar, de cualquier forma al Proyecto.

•• Más todavía, un stakeholder del Proyecto PMBoK es cualquiera que pueda ejercer influencia, apoyo o resistencia al Proyecto. •• Hay que implantar un enfoque estratégico para considerar y evaluar el verdadero poder e interés de todos los stakeholders del Proyecto. •• Para PMBoK son stakeholders del Proyecto: •• Patrocinador del Proyecto. •• Director del Proyecto. •• El equipo de Dirección. •• El equipo del Proyecto. •• Agentes, personas y organizaciones que participan, de forma muy activa en el Proyecto. •• También pueden ser personas y organizaciones cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución del Proyecto. •• Además, se consideran stakeholders del Proyecto PMBoK a todos los que puedan influir sobre los objetivos y resultados del Proyecto. El Equipo de Dirección del Proyecto debe identificar a los interesados del Proyecto (stakeholders), determinar sus intereses y expectativas traduciéndolos a requisitos. En la medida de lo posible, debe gestionar el poder e influencia de los stakeholders en relación con dichos requisitos, con el fin de asegurar el éxito del Proyecto

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LA AUTORIDAD DEL DIRECTOR DE PROYECTO FRENTE A LOS STAKEHOLDERS •• El poder y la influencia son habilidades para ganarse el apoyo del Personal del Proyecto, al percibir éste, que el Director de Proyecto ha sido facultado oficialmente para dar órdenes. •• Su posición, centro de enfoque y decisión + Conflictos entre el Director de Proyecto y Directores Funcionales + Influencia para moverse entre los niveles funcionales y organizativos + Participación en la alta dirección y en las decisiones técnicas del Proyecto + Colaboración en la integración del Personal del Proyecto + Control sobre la asignación de fondos y su gasto + Selección de subcontratistas + Derechos en la solución de conflictos del Proyecto + Voz para mantener la integridad de los planes del Equipo del Proyecto + Proporcionar liderazgo en la preparación de los requerimientos operativos + Mantener los contactos y enlaces con los clientes del Proyecto + Establecer la organización del Proyecto + Eliminar la burocracia, en la medida de lo posible.

PROCESOS DE GESTIÓN DE RRHH PMBOK •• 9.1 Planificar la Gestión de RRHH del Proyecto: •• Identificando las responsabilidades de los miembros del Equipo del Proyecto. •• Las líneas de autoridad e información. •• Elaborando un Plan de Gestión de Recursos Humanos del Proyecto. •• Elbarorar el Plan de Gestión de Personal del Proyecto. •• 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto: •• Reclutar y obtener los recursos humanos necesarios para ejecutar y completar el Proyecto. •• 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto: •• Mejorar las habilidades y capacidades de los miembros del Equipo del Proyecto. •• Así como la interacción entre ellos, con el fin de lograr un mejor rendimiento del Proyecto. •• 9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto: •• Procurando el máximo rendimiento de todos los miembros del Equipo de Proyecto, consiguiendo de ellos retroalimentación, resolviendo incidencias. •• Coordinando la implementación de los cambios necesarios para mejorar el rendimiento del Equipo del Proyecto y del Proyecto.

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PLAN DE RRHH DEL PROYECTO PMBOK En el proceso Adquirir el Equipo del Proyecto, el Equipo de Dirección del Proyecto obtiene y recluta los recursos humanos necesarios para completar el Proyecto. La disposición de los miembros del Equipo de Proyecto reclutados puede, o no, ser a tiempo completo.

•• Donde se identifican y documentan aspectos relevantes de los RRHH del Proyecto: •• Los roles y las responsabilidades de los miembros del Equipo de Proyecto. •• Las competencias requeridas para ejercerlos. •• El organigrama del Proyecto.

•• Las relaciones de autoridad y retro información. •• El Plan de Gestión de Personal del Proyecto. •• Perfil de los RRHH del Proyecto: •• Papel de una persona y su responsabilidad respecto al Proyecto. •• La claridad de los roles, su autoridad, responsabilidad y límites, es esencial para el éxito del Proyecto. •• Responsabilidad de los RRHH respecto a las actividades del Proyecto •• El trabajo que se espera que realice un miembro del Equipo del Proyecto para completar las actividades del Proyecto de las que es encargado. •• Competencias y capacidades respecto a las actividades del Proyecto. •• La habilidad, capacidad y motivación de los miembros de equipo de Proyecto que son necesarias para completar las actividades del Proyecto. •• Autoridad respecto al Proyecto: •• La capacidad de aplicar los recursos del Proyecto, de tomar decisiones y firmar aprobaciones. •• Los miembros del Equipo de Proyecto funcionan mejor cuando sus niveles de autoridad son compatibles con su grado de responsabilidad respecto al Proyecto. Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• Organigramas del Equipo de Proyecto. •• Se trata de representaciones gráficas de los miembros del Equipo del Proyecto y sus relaciones autoridad, comunicación e información. •• Descripciones de puestos. •• Los roles y responsabilidades de algunos miembros del Equipo de Proyecto. •• Pueden requerir descripciones muy detalladas que se especifican por escrito. Es muy conveniente que el Gerente del Proyecto conozca también el uso de los organigramas denominados Estructura de Desglose de la Organización u Organitation Breakdown Structure (OBS) y Estructura de Desglose de Recursos ó Resource Breakdown Structure (RBS). Respecto a los diagramas basados en matrices, hay que saber en qué consiste una Matriz de Asignación de Responsabilidades ó Responsibility Assignment Matrix (RAM) sobre todo en su formato RASCI.

PLAN DE GESTIÓN DE PERSONAL DEL PROYECTO Es un plan subsidiario del Plan de RRHH del Proyecto, describe cuándo y cómo se cumplimentarán los requisitos y necesidades del Proyecto respecto de los Recursos Humanos del Proyecto. Durante el Proyecto, el Plan de Gestión de Personal del Proyecto, se actualiza continuamente. •• Contiene el Plan de adquisición de personal para el Proyecto: •• ¿los recursos humanos que tendremos en el Prroyecto, provendrán de la organización misma o de fuentes externas?. •• ¿se trabaja en un lugar centralizado, o el personal del Proyecto estará descentralizado?. •• ¿cuáles son los costes asociados a cada nivel de experiencia necesario para completar el Proyecto?, etc. •• Contiene los calendarios de Recursos Humanos del Proyecto: •• El Plan de Gestión del Personal del Proyecto describe las asignaciones de cargas de trabajo, su inicio, y los periodos de tiempo necesarios para completarlas. •• Criterios de liberación del Personal del Proyecto: •• La motivación mejora cuando se planifican con anticipación las transiciones graduales de los miembros del equipo hacia otros proyectos. •• Necesidades de formación para el personal del Proyecto: •• Si se espera, que los miembros del Equipo de Proyecto que se asignarán, no tengan las competencias necesarias, puede desarrollarse, como parte del Proyecto, un plan de formación. •• El plan también puede incluir formas para ayudar a los miembros del Equipo de Proyecto a obtener certificaciones que beneficiarían al Proyecto. •• Reconocimiento y recompensas para los miembros del Equipo de Proyecto: •• Criterios claros respecto a retribuciones, recompensas y reconocimientos así como un sistema planificado para su aplicación. •• Cumplimiento de regulaciones: •• Estrategias para cumplir con regulaciones gubernamentales aplicables, convenios sindicales y otras políticas de recursos humanos establecidas. 152 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• Seguridad y salubridad: •• Las políticas y los procedimientos que protegen a los miembros del equipo de Proyecto de los peligros relacionados con la seguridad y/o la salubridad. La figura de la diapositiva muestra un diagrama de flujo de los procesos de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto según el PMBoK y de sus entradas, salidas y relaciones con procesos de otras áreas de conocimiento.

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Módulo 10. Gestionar las Comunicaciones del Proyecto Gestionar las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para gestionar correctamente la generación, recolección, diseminación, almacenamiento y disposición última de cualquier información sobre el Proyecto, en forma apropiada y en el momento oportuno. La comunicación del Proyecto no concluye con su finalización se prolonga en virtud de las Lecciones Aprendidas del Proyecto.

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto requiere habilidad y dedicación al director del Proyecto, que debe ser consciente de que afecta crucialmente al éxito del Proyecto .La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para la gestión, generación, recolección, diseminación, almacenamiento y disposición de cualquier información sobre el proyecto, en forma apropiada y en el momento oportuno.

PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO •• Determinar un enfoque adecuado para cubrir las necesidades y requisitos de información del Proyecto y entre todos los actores interesados en el Proyecto. •• Considerando las políticas e infraestructura, desarrollar un Plan de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, subsidiario del Plan de Dirección del Proyecto. •• Teniendo en cuenta FAEs y APOs, se parte del registro de interesados y del Plan de Dirección del Proyecto. •• Se realiza un análisis de los requisitos de Comunicaciones del Proyecto, se establecen métodos de comunicación adecuados al Proyecto. Los resultados se plasman en un Plan de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, y se actualiza la Documentación del Proyecto.

GESTIONAR LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO •• De acuerdo con el Plan de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: •• Debemos conseguir que se cree, distribuya, almacene y recupere la información del Proyecto •• Debe estar a disposición de los interesados en el proyecto la información relevante y oportuna. •• El proceso de Gestionar las Comunicaciones del Proyecto está dedicado a: •• Crear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar y realizar el archivo final de la información del Proyecto. •• La utilidad de este proceso de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto es: •• Que ejecuta un intercambio de información entre los interesados del Proyecto a través de un eficaz y eficiente flujo de comunicaciones. •• Gestionar las Comunicaciones del Proyecto, incluye: •• Implementar el plan de gestión de las comunicaciones del Proyecto. •• Protocolo sobre como responder a solicitudes inesperadas de información.

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Es decir, la correcta gestión de las Comunicaciones del Proyecto, ofrece la oportunidad de que interaccionen entre si y mejoren su coordinación y sinergia a la hora de colaborar en realización de los trabajos del Proyecto.

CONTROLAR LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO •• Se trata del proceso de supervisar y controlar las comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del Proyecto, con el fin de asegurar el que se satisfagan las necesidades de información de los actores interesados del Proyecto. •• A lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, el Project Manager debe, supervisar y controlar que las necesidades de información de los actores interesados sean cubiertas en todo momento generando información de retorno y proponiendo cambios que se consideren convenientes. •• La gran utilidad del Proceso de Gestionar las Comunicaciones del Proyecto consiste en que se dedica a comprobar, en cualquier momento, que existe un flujo óptimo de información entre todos los implicados. Es decir, que las repercusiones de las comunicaciones del proyecto son tan importantes, que su gestión adecuada debe evaluarse y controlarse cuidadosamente. Asegurar el que se entrega el mensaje adecuado a la audiencia adecuada en el momento adecuado es fundamental para dirigir el proyecto hacia el éxito.

SISTEMA DE COMUNICACIÓN BÁSICO EN PMBOK Para el examen PMP, hay que tener claro el modelo de comunicación básico recomendado en el PMBOK •• Términos relacionados con las comunicaciones en el Proyecto PMBOK: •• Codificación (traducción de pensamientos o ideas hecha por el emisor). •• Mensaje (la salida de la codificación). •• Retroalimentación (feedback). •• Medio (método utilizado para transmitir el mensaje). •• Ruido (todo lo que interfiere con la transmisión y comprensión del mensaje emitido). •• decodificación. •• etc. •• Los actores y responsabilidades en la comunicación del Proyecto PMBOK: •• Emisor (emisión efectiva). •• Receptor (escucha activa), •• Uso adecuado de los cuatro tipos de comunicación: formal escrito, formal hablado, informal escrito e informal hablado. Para el examen PMP, también hay que familiarizarse con términos tales como, bloqueadores de la comunicación, reglas de reuniones, comunicación de lecciones aprendidas y la importancia de la codificación no verbal y de la codificación para lingual. 155 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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MÉTODOS DE COMUNICACIÓN EN EL PROYECTO RECOMENDADOS POR PMI •• Comunicación interactiva (chat): •• Entre dos o más partes que realizan un intercambio de información de tipo bidireccional. •• Resulta la manera más eficiente de asegurar entre todos los participantes una comprensión común acerca de temas específicos. Incluye reuniones, llamadas telefónicas, videoconferencias, etc. •• Comunicación empujada (push): •• Enviada a receptores específicos que necesitan conocer dicha información. •• Asegura la distribución de la información, pero no garantiza que efectivamente haya llegado a la audiencia prevista ni que haya sido comprendida. •• Incluye cartas, memorandos, informes, correos electrónicos, etc. •• Comunicación extraída (pull) de un repositorio: •• Para grandes volúmenes de información ó para audiencias muy grandes, requiere que los receptores accedan al contenido de la comunicación según su propio criterio. •• Incluye los sitios intranet, servidores de contenidos, aprendizaje virtual, etc.

Os mostramos el Diagrama de Flujo de los Procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyectos, que estudiaremos con detenimiento en el Master en Gerencia de Proyectos

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Módulo 11. Gestión de los Riesgos Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son, por un lado, aumentar la probabilidad y el impacto de las contingencias positivas y, por otro, disminuir la probabilidad y el impacto de las negativas. Todos los procesos relacionados con la Planificación de la Gestión de Riesgos se aplican durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto.

Un riesgo de Proyecto, es una contingencia ó evento de condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo sobre el cumplimiento de alguno de los objetivos del Proyecto: alcance del Proyecto, plazo del Proyecto, coste del Proyecto.

LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO •• Adoptar adecuadas estrategias de respuesta ante cualquier contingencia que pueda presentarse. •• Evaluar la efectividad de las respuestas aplicadas a los riesgos. •• Identificar nuevos riesgos potenciales. •• Reevaluar sistemáticamente los riesgos del Proyecto ya identificados.

EL ORIGEN DE LOS RIESGO DEL PROYECTO •• Las condiciones de incertidumbre presentes en todos los Proyectos. •• La incertidumbre puede convertirse en riesgo, cuando se conoce algo sobre las posibles contingencias, cuando han sido identificadas y analizadas y es posible planificar estrategias y acciones de respuesta, usando los procesos descritos en este capítulo. Una actitud prudente por parte del equipo de dirección del proyecto puede ser el tener asignadas reservas económicas y temporales para utilizar en caso de contingencias desconocidas ó conocidas para las que no sea rentable o posible desarrollar respuestas a priori.

PLAN DE GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO EN PMBOK Como decidir y cómo enfocar y ajustar las actividades de gestión de riesgos para un Proyecto •• Metodología de gestión de riesgos del Proyecto •• Define los métodos, técnicas y herramientas, así como las fuentes de información que vayan a utilizarse en la gestión de riesgos del Proyecto. •• Roles y responsabilidades en la gestión de riesgos del Proyecto •• Define el papel del líder y los miembros del Equipo del Proyecto que se encargarán de la gestión de riesgos del Proyecto. •• Presupuesto del Riesgo: •• Disposición de recursos financieros y estimación de sus costes, para incluirlos en la línea base de coste del proyecto. 157 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• Reservas económicas y temporales para asignarlas a los riesgos del Proyecto: •• Disposición de recursos financieros y temporales para riesgos residuales ó aceptados. Son dos, •• Reserva de contingencia destinada a riesgos conocidos. •• Reserva de gestión destinada a riesgos desconocidos. •• Acciones Periódicas a realizar en la gestión de riesgos del Proyecto: •• Define cuándo y con qué frecuencia se ejecutará el proceso de gestión de riesgos a lo largo del Ciclo de Vida del Proyecto. •• Categorías de riesgo del Proyecto: •• Estructura que contribuya a la efectividad de la Identificación de Riesgos, garantizando que el proceso sea completo, sistemático y uniforme. •• Definiciones de probabilidad e impacto de los riesgos en el Proyecto: •• Requiere que se definan distintos niveles de probabilidades e impactos de los riesgos. •• Matriz de probabilidad por impacto (Severidad): •• Los riesgos se priorizan según sus posibles implicaciones para lograr los objetivos del proyecto, que llevan a que un riesgo sea calificado como de importancia “alta”, “moderada” o “baja”, con la correspondiente importancia para planificar respuestas al riesgo. •• Supervisión y seguimiento de los riesgos del Proyecto: •• Documenta cómo serán registradas todas las facetas de las actividades de riesgo. Tanto para beneficio del Proyecto como para futuros proyectos, incluyendo las lecciones aprendidas. También documenta cómo se realizará la auditoria de los riesgos del Proyecto. •• Identificar los Riesgos del Proyecto: •• Determinar que riesgos pueden afectar al Proyecto y documentar sus características principales.

ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO •• El análisis cualitativo de riesgos incluye: •• Los métodos para priorizar los riesgos identificados en el Proyecto. •• Para realizar otras acciones, como análisis cuantitativo de riesgos o planificación de la respuesta a los riesgos. •• Estudiando y comprendiendo la dinámica y naturaleza de cada riesgo identificado: •• Se priorizan los riesgos del proyecto. •• Valorando su severidad mediante el uso combinado de escalas de probabilidad e impacto en el Proyecto. •• Las organizaciones pueden mejorar el rendimiento del Proyecto: •• De manera efectiva centrándose en los riesgos de alta prioridad para el Proyecto. •• El análisis cualitativo de riesgos evalúa la prioridad de los riesgos identificados en el Proyecto. •• Usando la probabilidad de ocurrencia de un riesgo concreto en el Proyecto. •• El impacto correspondiente sobre los objetivos del Proyecto. •• Si los riesgos, efectivamente ocurren, así como otros factores como el plazo y la tolerancia al riesgo de las restricciones del proyecto como coste, cronograma, alcance y calidad.

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REALIZAR ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO: •• El análisis cuantitativo de riesgos del Proyecto, se realiza: •• Sobre los riesgos definidos como prioritarios en el proceso análisis cualitativo de riesgos. •• El proceso análisis cuantitativo de riesgos analiza: •• El efecto de esos riesgos y les asigna una cuantificación numérica que permite tomar decisiones en caso de incertidumbre. •• Usa técnicas tales como la simulación Monte Carlo y el análisis mediante árboles de decisión, para: •• Cuantificar los posibles resultados del Proyecto y sus probabilidades. •• Evaluar la probabilidad de lograr los objetivos específicos del Proyecto. •• Identificar los riesgos que requieren una mayor atención, mediante la cuantificación de su contribución relativa al riesgo general del Proyecto. •• Dados los riesgos del Proyecto, estimar objetivos de coste, cronograma o alcance realistas, que sean viables. •• Tomar decisiones óptimas respecto de la Dirección del Proyecto, en condiciones o escenarios inciertos. En algunos casos, es posible que no sea necesario realizar un análisis cuantitativo para desarrollar respuestas efectivas a los riesgos. La disponibilidad de tiempo y presupuesto, así como la necesidad de enunciados cualitativos o cuantitativos acerca de los riesgos y sus impactos, determinarán qué métodos usar en cualquier Proyecto en particular.

PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS DEL PROYECTO •• La planificación de la respuesta a los riesgos del Proyecto es: •• El proceso de desarrollar acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del Proyecto. •• La planificación de la respuesta a los riesgos del Proyecto, se realiza después de: •• Los procesos de análisis cualitativo de riesgos y análisis cuantitativo de riesgos. •• La planificación de la respuesta a los riesgos del Proyecto, incluye: •• La identificación del “propietario de la respuesta a los riesgos”. •• Otros interesados en los riesgos. •• La planificación de la respuesta a los riesgos aborda: •• Los riesgos en función de su prioridad. •• Introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, cronograma y plan de gestión del proyecto, según sea necesario. •• Las respuestas a los riesgos planificadas deben ser: •• Congruentes con la importancia del riesgo. •• Tener un coste efectivo en relación al desafío. •• Ser aplicadas a su debido tiempo. •• Ser realistas dentro del contexto del Proyecto. •• Estar acordadas por todas las partes implicadas, y a cargo de una persona responsable.

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A menudo, es necesario seleccionar la mejor respuesta a los riesgos entre varias opciones. La sección planificación de la respuesta a los riesgos del Proyecto presenta los enfoques comúnmente usados para planificar las respuestas a los riesgos del Proyecto.

CONTROLAR LOS RIESGOS A LO LARGO DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO El proceso de seguimiento y control de riesgos es un proceso continuo que se realiza durante todo el Ciclo de vida del proyecto. •• Las respuestas a los riesgos planificadas para el Proyecto, se ejecutan: •• Durante el Ciclo de Vida del Proyecto. •• El trabajo del Proyecto debe ser supervisado continuamente para detectar riesgos nuevos o que cambien. •• El seguimiento y control de riesgos en el Proyecto es: •• El proceso de identificar, analizar y planificar nuevos riesgos. •• Realizar el seguimiento de los riesgos identificados en el Proyecto y los que se encuentran en la lista de supervisión. •• Volver a analizar los riesgos existentes. •• Realizar el seguimiento de las condiciones que disparan los planes para contingencias dentro del Proyecto. •• Realizar el seguimiento de los riesgos residuales. •• Revisar la ejecución de las respuestas a los riesgos mientras se evalúa su efectividad. •• El proceso seguimiento y control de riesgos del Proyecto, aplica técnicas: •• Como el análisis de variación y de tendencias. •• Que requieren el uso de datos de rendimiento generados durante la ejecución del Proyecto. Otras finalidades del proceso seguimiento y control de riesgos es determinar si los supuestos ó asunciones del Proyecto aún son válidos. •• Las reservas para contingencias de coste o cronograma del Proyecto: •• Deben modificarse para alinearlas con los riesgos del Proyecto. •• El proceso de seguimiento y control de riesgos puede implicar: •• Tener que elegir estrategias alternativas dentro del Proyecto. •• Ejecutar un plan para contingencias o de reserva. •• Adoptar acciones correctivas y modificar el plan de gestión del Proyecto. •• El propietario de la respuesta a los riesgos del Proyecto: •• Informa periódicamente al director del proyecto acerca de la efectividad del plan de riesgos del Proyecto. •• De cualquier efecto no anticipado y de cualquier corrección sobre la marcha que sea necesaria para gestionar el riesgo correctamente. •• El proceso de seguimiento y control de riesgos del Proyecto, también incluye: •• La actualización de los activos de los procesos de la organización. •• Incluidas las bases de datos de las lecciones aprendidas del Proyecto, y las plantillas de gestión de riesgos para beneficio de proyectos futuros. 160 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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Veamos graficamente el Flujo de Procesos de Gestión de Riesgos del Proyecto necesarios para superar la certificación PMP

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MÓDULO 12. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto PMBoK (compras, aprovisionamiento, procuraduría, etc.) se realiza a través de procesos de contratación.

El contrato puede tener el formato de un documento complejo o una simple orden de compra, pero siempre es un acuerdo legal vinculante para ambas partes

QUÉ ES EL CICLO DE VIDA DEL CONTRATO •• Las diferentes actividades implicadas en los procesos de gestión de las Adquisiciones del Proyecto forman el ciclo de vida de un contrato. •• Es responsabilidad del Equipo de Dirección del Proyecto, ayudar a adaptar todos los contratos de adquisición a las necesidades específicas del proyecto. si bien, en la mayoría de las organizaciones cuentan con normas y procedimientos documentados que definen específicamente quién puede, en nombre de la organización, firmar y administrar dichos acuerdos. •• El objetivo principal del proceso de aprobación es: •• Asegurar que la redacción del contrato describa tanto los productos y/o servicios que satisfarán las necesidades del Proyecto. •• Que el sistema de entrega satisfaga los resultados esperados en el marco del proyecto. •• Redactando cuidadosamente los términos y condiciones del cada contrato del Proyecto, y gestionando activamente su ciclo de vida, se pueden evitar o mitigar muchos de los Riesgos del Proyecto. Seguramente, el Equipo de Dirección del Proyecto necesitará de la participación y apoyo de especialistas en las disciplinas de compras, contratación y asesoría jurídica. Dicho respaldo también puede venir exigido por las políticas de la organización en materia de adquisiciones.

PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO El Plan de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, describe cómo serán gestionados los Procesos de Adquisición del Proyecto.. •• Restricciones y suposiciones de las Adquisiciones del Proyecto: •• Que podrían afectar a las compras y adquisiciones del Proyecto. •• Los tipos de contratos que serán usados en el Proyecto: •• Incluyendo la revisión de los documentos de adquisición estandarizados, si los hubiere. •• Responsables de preparar estimaciones independientes: •• Criterios de evaluación de proveedores y de la gestión de múltiples proveedores. •• Coordinación del Equipo de Dirección del Proyecto con el Departamento de Adquisiciones del Proyecto: •• Contratación o compras de la organización ejecutante. •• Coordinación las adquisiciones del Proyecto con otros aspectos del Proyecto: •• Como el establecimiento del cronograma y la confección de informes el rendimiento. 162 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• Manejo de las decisiones de fabricación propia o compra en el Proyecto: •• Y su vinculación con los procesos de Estimación de Recursos de las Actividades y Desarrollo del Cronograma. •• Determinación de las fechas de entrega planificadas: •• Por cada contrato y su coordinación con el control del cronograma. •• Identificación de garantías de cumplimiento o de contratos de seguros: •• Para mitigar los riesgos del Proyecto. •• Determinación de la forma y el formato que se usarán en el enunciado del trabajo de cada contrato. •• Métricas de adquisiciones del Proyecto: •• Que se usarán para gestionar contratos y evaluar vendedores. El análisis de fabricación propia o compra externa, es una técnica de dirección general de Proyectos, que puede usarse para determinar si el Equipo del Proyecto debe producir un producto o servicio determinado, o es mejor que lo compre a un proveedor externo

PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO •• Identifica qué necesidades del proyecto pueden satisfacerse mejor, comprando o adquiriendo productos y/o servicios fuera de la organización del proyecto y qué necesidades del proyecto pueden ser satisfechas por el equipo del proyecto. •• El proceso Planificar la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye la consideración de posibles proveedores-vendedores, especialmente si el comprador desea ejercer algún tipo de influencia o control sobre las decisiones de contratación. •• También hay que considerar quién es el responsable de obtener o mantener las licencias y permisos profesionales exigidos por la legislación, por alguna regulación o por la política de la organización que puedan ser requeridos al ejecutar el proyecto. •• Las decisiones que se toman al desarrollar el Plan de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también pueden influir en el cronograma del proyecto, por lo que deben estar integradas sobre todo con los procesos de planificación del alcance y cronograma. El proceso de Planificar la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, incluye la elección del tipo de contrato que mejor convenga usar con el fin de mitigar y/o transferir los riesgos al vendedor.

EFECTUAR LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO •• El proceso de efectuar las adquisiciones del Proyecto, tiene como propósito: •• El obtener respuestas de los proveedores. •• Analizar y seleccionar las mejores cotizaciones, ofertas y/o propuestas. •• Efectuar las Adquisiones del Proyecto, consiste en: •• Obtener respuestas de los proveedores / vendedores (información, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas, según corresponda). •• Revisar todas las ofertas, elegir entre los posibles vendedores, negociar y firmar un contrato por escrito con cada vendedor o proveedor elegido. 163 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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CONTROLAR LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO •• Administrar las relaciones contractuales entre compradores y vendedores. •• Revisar y documentar el rendimiento de los proveedores con el fin de implementar las acciones correctivas que sean necesarias y establecer una base sólida para futuras relaciones, gestionar los cambios relacionados con los contratos y, cuando corresponda, gestionar también la relación contractual con el promotor y/o cliente final del proyecto. El proceso de Administrar las Adquisiciones del Proyecto asegura que el rendimiento del vendedor cumplirá con los requisitos contractuales y que el comprador actuará conforme a los términos del contrato.

CERRAR LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO •• Acordar la compleción o resolución anticipada de todos y cada uno de los elementos contractuales del Proyecto, incluida la solución de cualquier tema abierto, negociando un finiquito y ejecutando una auditoría de compras a todos y cada uno de los contratos aplicables a la fase del proyecto que corresponda. •• La finalización anticipada de un contrato ó cancelación es un caso especial de cierre del contrato, y puede resultar de un acuerdo mutuo entre las partes o del incumplimiento de una de las partes. •• Sea por cancelación ó completitud, hay que cerrar cada uno de los contratos de adquisición establecidos en el Proyecto, auditando su rendimiento, negociando un finiquito y la resolución de cualquier asunto pendiente.

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Antes de cerrar el proyecto hay que tener cerrados todos y cada uno de los contratos de adquisiciones del mismo. Este es el Diagrama de Flujo de las Adquisiciones del Proyecto del Master en Project Management.

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MÓDULO 13. LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO Los stakeholders del Proyecto PMBoK, la Gestión de los Interesados en el Proyecto requiere de mucha habilidad y dedicación al Director del Proyecto, que debe de ser consciente de que una efectiva gestión del compromiso y participación de todos los actores interesados (stakeholders), es una de las claves fundamentales del éxito del Proyecto.

La gestión de los actores interesados del Proyecto en PMBOK incluye los procesos necesarios para identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el Proyecto, para analizar sus expectativas, intereses y su capacidad de impacto en el Proyecto

LA GESTIÓN DE LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO PMBOK (ACTORES INTERESADOS) DEL PROYECTO: La gestión de los interesados se centra en: •• La identificación de los interesados en el Proyecto. •• En establecer una sistemática comunicación con los interesados del Proyecto. Con el fin de comprender las necesidades y expectativas de los interesados en el Proyecto, respetar sus legítimos intereses y abordar cualquier incidente o conflicto en el momento en que se presente en cualquier momento del Ciclo de Vida del Proyecto. Mediante la resolución de conflictos entre los interesados y el Proyecto, el Gerente de Proyectos, tiene la oportunidad de fomentar su participación en el planteamiento de los trabajos y su compromiso con las decisiones tomadas para lograr el éxito del proyecto. La satisfacción de los actores interesados en el Proyecto debe ser uno de los objetivos clave del Proyecto.

INTERESADOS RELEVANTES EN EL PROYECTO: •• Los agentes u organización del Proyecto: •• Son personas y organizaciones que participan de forma activa en el Proyecto, bien sea gestionando o produciendo. •• De ellos dependerá en gran manera el alcanzar de los objetivos y se encargarán de trabajar hasta conseguir resultados del Proyecto. •• El equipo de dirección del proyecto debe de, además de jugar a favor de los requisitos y

expectativas

los

demás

actores

interesados, definir muy bien sus papeles y responsabilidades si desea asegurar el éxito del proyecto. •• Los papeles y responsabilidades podrán cambiar a lo largo del Ciclo de Vida del Proyecto. 166 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• Las autoridades o gobierno del Proyecto: •• Son personas y entidades que orientan de forma activa en el Proyecto, bien sea promoviéndolo o controlándolo. •• De ellos dependerá en gran manera el alcanzar el propósito del Proyecto y se encargarán de financiar y facilitar los recursos necesarios. •• El comité de seguimiento, junta del Proyecto o junta de control de cambios del Proyecto debe de, además de jugar a favor de los intereses corporativos, definir, orientar y aprobar cualquier cambio en el modelo de negocio si desea asegurar el éxito del Proyecto El equipo de dirección del proyecto debe identificar a los interesados en el Proyecto, determinar sus requisitos y expectativas y, en la medida de lo posible, gestionar la influencia de los stakeholders en relación con los requisitos para asegurar un Proyecto exitoso. •• Los interesados en el Proyecto tienen niveles de responsabilidad y autoridad variables al participar en un proyecto y estas pueden cambiar a lo largo del curso del Ciclo de Vida del Proyecto. •• Respecto a su influencia pueden ser de dos tipos: •• Los interesados de influencia positiva en el Proyecto, son aquellos que normalmente se beneficiarían de un resultado exitoso del Proyecto, •• Los interesados de influencia negativa, son aquellos que ven resultados negativos como consecuencia del éxito del proyecto. La importancia de los stakeholders es tan importante que, con frecuencia, si el Gerente del Proyecto ignora algún interesado clave en el Proyecto, puede estar poniendo en riesgo el éxito del Proyecto.

IDENTIFICAR A LOS ACTORES INTERESADOS EN EL PROYECTO. •• Identificar a las personas, grupos y organizaciones que podrían afectar al Proyecto o ser afectados por el Proyecto, por una decisión, actividad o resultado del proyecto. •• Analizando y documentando cualquier información relevante relativa a sus intereses, participación, dependencia, influencia y capacidad de impacto en el éxito del proyecto. El análisis de interesados del Proyecto, es una técnica que consiste en recopilar y analizar de manera sistemática información cuantitativa y cualitativa, a fin de determinar qué interesados deben tenerse en cuenta a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Permite estudiar los intereses, las expectativas y la influencia de los interesados identificados, y relacionarlos con el propósito del proyecto.

PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS INTERESADOS EN EL PROYECTO: •• La utilidad de este proceso es que proporciona un plan claro y factible para implementar las estrategias de interacción con los interesados del proyecto, con el fin de conseguir su apoyo a través del respeto de sus legítimos intereses.

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•• La gestión de los interesados del Proyecto, es algo más que una correcta gestión de las comunicaciones y requiere algo más que brindar orientación al equipo de proyecto. •• La gestión de los interesados del Proyecto, trata del establecimiento, desarrollo y mantenimiento de las relaciones entre el equipo directivo del proyecto y todos los demás interesados, siempre a través de la satisfacción de sus necesidades y requisitos, dentro de los límites del proyecto. •• En este proceso se genera el Plan de Gestión de los Interesados en el Proyecto, que contiene procedimientos detallados sobre cómo lograr una gestión eficaz de cada interesado. •• A medida que avanza el proyecto, los interesados del proyecto y/o su nivel de participación pueden cambiar, por lo que la planificación de la gestión de los interesados es un proceso iterativo que el director del proyecto debe realizar regularme. El proceso de Planificar la Gestión de los Interesados en el Proyecto debe dejar claro el modo en que el Proyecto afectará cada interesado y debe permitir al Director del Proyecto el desarrollar diferentes maneras de lograr una participación eficaz de todos los interesados en la realización del Proyecto.

GESTIONAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS EN EL PROYECTO: •• Se trata del proceso de Dirección de Proyectos, dedicado a comunicarse y trabajar con los interesados del Proyecto, para satisfacer sus necesidades y expectativas, incluido el abordar cualquier incidente que se presente, tan pronto como sea posible. •• El beneficio aportado por el Proceso Gestionar la Participación de los Interesados en el Proyecto es clave, dado que contribuye significativamente las posibilidades de lograr el éxito del Proyecto porque posibilita a su director incrementar el apoyo y/o minimizar la resistencia de los interesados del Proyecto. Es decir, que este proceso consiste en comunicar y trabajar con los interesados en el Proyecto con el fin de, satisfaciendo sus requisitos válidos y resolviendo con ellos cualquier tipo de incidencia que se presente, aumentar su compromiso con el éxito del Proyecto. 6.- Controlar el Compromiso de los Interesados en el Proyecto: •• Se trata del proceso de supervisar regularmente las relaciones de los interesados del proyecto y ajustar las estrategias y los planes para promover su participación. •• La utilidad de este proceso es clave, dado que regulará la eficiencia y eficacia de las actividades de participación de los interesados en el Proyecto, a medida que el proyecto evoluciona y cambia su entorno. •• Las actividades de comprobar el compromiso de los interesados en el Proyecto se incluyen dentro del plan de gestión de los interesados y se ejecutan durante todo el ciclo de vida del Proyecto.

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El Director de Proyecto, debe controlar el compromiso de los interesados de manera continua a lo largo de todo el Ciclo de Vida del Proyecto, siendo esta supervisión vital para el éxito del Proyecto.

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MÓDULO 14. RSC DEL DIRECTOR DE PROYECTO Responsabilidad Social y Corporativa del Director de Proyecto. En el examen PMP, hay alrededor de 20 preguntas sobre la Responsabilidad Profesional y Social del Director de Proyectos.

Para contestar, en el examen PMP, a los preguntas sobre la Responsabilidad Social y Corporativa del Project Manager, es necesario no tener lagunas en el conocimiento de los requisitos legales y estándares éticos que el PMI preconiza para la Dirección de Proyectos.

CONSIDERACIONES SOBRE EL

MÓDULO DE RESPOSABILIDAD SOCIAL Y CORPORATIVA EN EL

OBTENCIÓN DE LA CERTIFICACIÓN PMP-PMI: •• Algunas de las preguntas del examen PMP, tienen un componente ético y, para contestarlas, hay que conocer los fundamentos de la responsabilidad profesional y social preconizada por el Project Management Institute (PMI) para los Directores de Proyecto. •• Conviene no tener lagunas en el conocimiento de, los principios deontológicos, que el PMI recomienda a la hora de ejercer la profesión de la Dirección de Proyectos. •• La responsabilidad profesional concierne también al uso correcto del PMBOK, por lo que debe de estar siempre presente a la hora de aplicar los procesos de gestión recomendados por la norma y, por tanto, a la hora de contestar cualquier pregunta del examen PMP. •• Por ello, aunque en el examen PMP ya no hay un número específico de preguntas sobre deontología, es conveniente que leáis y os familiaricéis con los términos de los dos códigos de ética que todos los que habéis solicitado el examen os comprometéis a cumplir el: •• PMI Certification Application&Renewal Agreement, acuerdo de solicitud y/o renovación de una certificación del PMI

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•• PMI Code of Ethics and Professional Conduct, código ético y de conducta profesional del PMI. •• Ambos códigos aplican, tanto a los solicitantes y renovadores de una certificación otorgada por el PMI como a los poseedores de cualquiera de ellas. Dado que los aspectos éticos suelen ser presentarse en el examen PMP, en situaciones bastante ambiguas, recomiendo leer este tipo de preguntas con mucho cuidado, además de hacerlo en el lenguaje materno que hayáis solicitado como ayuda.

PMI CERTIFICATION APPLICATION & AGREEMENT •• Cumplir el PMI Code of Ethics and Professional Conduct del PMI. •• Autorizar a que el PMI se reserve el derecho de, suspender o revocar la credencial de cualquier persona, sobre la que se haya determinado y ratificado el incumplimiento de dicho código. •• Proporcionar información veraz y precisa a PMI, e informar a PMI sobre cualquier violación de las políticas y requisitos del programa de certificación de PMI. •• Acceder a que las disputas relacionadas con la participación en un programa de certificación del PMI, se resuelvan única y exclusivamente por medio de las políticas, procedimientos y normas del Departamento de Certificación de PMI, incluido el Proceso de Apelación. •• Notificar al Departamento de Certificación de PMI sobre cualquier cambio en la información que le hayáis proporcionado, así como de cualquier incidencia legal ó queja relacionada con nuestra actividad profesional como gestores de proyectos. •• Proporcionar al Departamento de Certificación del PMI una copia completa, exacta y verdadera de los documentos que solicite, dándole permiso para divulgarlos con objeto de poder confirmar su originalidad, reconociendo que no está obligado a devolver ninguno de ellos. •• Autorizar que la información relacionada con el proceso de certificación se pueda utilizar de forma anónima y solamente para fines de investigación, así como a que el nombre del poseedor de una credencial pueda ser publicado en la página web del PMI. •• Reconocer que detentar una credencial de PMI no implica licencia, registro o autorización para la práctica de gestión de proyectos.

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Liberar al PMI de toda responsabilidad y reclamación relacionada con las actividades de gestión de Proyectos del solicitante, renovador o detentador de una certificación.

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MÓDULO 15. PMISMOS Si el Director de Proyecto comprende un centenar de ideas básicas sobre el examen PMP, (sobre las que aquí ofrecemos una parte), y sobre la profesión de Director de Proyectos que el PMI preconiza y considera incuestionables, y las consideras a la hora de contestar las preguntas del examen PMP, tus posibilidades de éxito aumentarán sustancialmente.

Por eso, a este centenar de ideas básicas sobre el examen PMP, las denominamos PMismos o mantras del PMI porque, como las jaculatorias, conviene leerlas de vez en cuando dado que actúan como “liberadores de la mente” y te ayudarán a elegir la opción correcta en cada pregunta del examen PMP Vamos a presentar esta letanía de 100 invocaciones en seis artículos, uno primero con los mantras de tipo general y luego otro por cada grupo de procesos del Proyecto: •• Inicio del Proyecto. •• Planificación del Proyecto. •• Ejecución del Proyecto. •• Seguimiento & Control del Proyecto. •• Cierre del Proyecto Estos PMismos, orientan la Gestión y Dirección del Proyecto y se utilizan para aprobar el examen PMP, recordando los mantras correspondientes al grupo de procesos al que va referido la pregunta del examen de certificación PMP. Veamos un breve resumén de estos PMismos que desarrollaremos en el Master en Gerencia de Proyectos.

BREVE RESUMEN DE PMISMOS QUE DESARROLLAREMOS EN EL MASTER EN GERENCIA DE PROYECTOS 1. El Director del Proyecto sabe poner el interés del Proyecto antes que sus propios intereses: •• Una vez aceptado el encargo del Proyecto: •• Actúa como promotor de las relaciones entre los actores interesados en el Proyecto. •• Gestiona cuidadosamente las expectativas de los interesados. •• Actúa como equilibrador de intereses contrapuestos, haciendo un amplio despliegue de habilidades directivas, sociales, políticas e interpersonales. •• Pero, sobre todo, descubre y se enfrenta directamente ante los conflictos de intereses entre los actores interesados en el Proyecto. 2. En el examen PMP es preferible contestar desde la posición y perspectiva de Director de un Proyecto singular: • Que es la primera vez que se realiza en una nuestra organización. • Se trata de imaginar que dirigimos un Proyecto grande y complejo en el que, por ejemplo, con la ayuda de 3 líderes de proyecto, hay que manejar un equipo de más de 50 profesionales, compuesto por personas de varios países. 173 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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• Que para completar el proyecto se necesitará al menos un año e implica gestionar un presupuesto mayor de un millón de euros, por ejemplo. 3. Los Directores de Proyecto son proactivos y muy hábiles: •• Capaces de conseguir lo que es casi imposible, se hacen responsables de todos los aspectos del Proyecto y saben cómo afrontar cualquier reto que comprometa su éxito. •• Preferimos dirigir proyectos muy visibles y estratégicos, pero estamos preparados para aceptar cualquier tipo encargo compatible con nuestra preparación y experiencia. 4. Los Gerentes de Proyecto tienen todo el poder para llevar a cabo en el mundo real todos los procesos de gestión descritos en el PMBOK: •• Esta norma no es considerada como una metodología que hay que seguir a pie de la letra: tan solo una guía de conocimientos cuya aplicación que hay que tener en cuenta. •• El PMBOK es una guía que solo recoge lo que se considera indispensable para dirigir cualquier proyecto. En muchos proyectos, es necesario complementar con áreas de conocimiento y procesos adicionales. •• Por ejemplo, en proyectos de construcción, además de los procesos de gestión de las nueve áreas de conocimiento (integración, alcance, tiempo, coste, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones) del PMBOK, es necesario considerar como mínimo las siguientes áreas adicionales: financiación y asociación, reclamaciones y litigios, medioambiental y residuos, sostenibilidad y eficiencia energética, salubridad y seguridad. 5. El Director del Proyecto entiende el proceso de la gestión de proyectos descrito en el PMBOK: •• El orden de aplicación de los procesos de gestión y por qué es conveniente respetarlo. •• Y entiende el bucle de retroalimentación existente entre los grupos de procesos. Por ejemplo, sabe que no se puede empezar a planificar sin haber completado el inicio; que no se puede ejecutar sin tener una planificación aprobada; que la ejecución y el seguimiento y control se realizan al mismo tiempo; que, como resultado de dicha interacción, se suele volver a replanificar; que incluso, eventualmente, se puede volver a reiniciar el proyecto. •• Y que siempre hay que cerrar el proyecto, tanto si ha sido completado como si se ha producido una cancelación anticipada. 6. Salvo que en el examen se especifique el tipo de organización en la que trabaja el Director del Proyecto: •• Hay que asumir que nuestra organización es muy grande y adopta una estructura matricial. Es decir, que se trata de una organización en la que hay que negociar con numerosos actores interesados internos como por ejemplo, la alta dirección, los directores funcionales, etc. •• Una organización en la comunicación es compleja y nuestro poder muy relativo. Por ejemplo, los miembros del equipo de proyecto nos los han prestadolos directores funcionales, que son sus jefes jerárquicos. 7. Hay que suponer que nuestra organización tiene una Oficina de Gestión de Proyectos y que esta oficina tiene una autoridad importante: •• Claramente definida, sobre los directores de proyectos. Me atrevería a decir que, en cualquier pregunta del examen, la opción que haga referencia o contemple una intervención de la PMO suele ser la correcta. 174 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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8. También hay que suponer que nuestra organización tiene políticas y normas por escrito que hay que respetar: •• Las denominamos APOs o activos de los procesos de la organización, familiarmente “lo que SI está por escrito” y el director del proyecto tiene que verlas como ayudas para la dirección de su proyecto. •• Sobre todo, el director de proyectos debe de tener en cuenta los procedimientos de la oficina de proyectos, los relativos a la gestión de la calidad y los riesgos, así como los de los departamentos de adquisiciones y recursos humanos. 9. Los APOs de la organización poseen registros y datos históricos de todos los Proyectos anteriormente realizados: •• Incluyendo los paquetes de trabajo utilizados, cuánto costó cada paquete de trabajo y qué riesgos que se presentaron. •• El director del proyecto utiliza estos datos históricos de otros proyectos para planificar mejor el proyecto actual. •• También pueden incluyen bases de datos de conocimientos y lecciones aprendidas. Uno de los resultados del proyecto es actualizar y contribuir a la mejora de los APOs de la organización. 10. El Director del Proyecto debe aprender a trabajar con las infraestructuras, los sistemas y cultura existentes en su empresa. •• Los denominamos FAEs o factores ambientales de la empresa, familiarmente “lo que NO está por escrito” que están referidos entorno interno de la organización. •• Uno de los resultados del proyecto es actualizar y contribuir a la mejora de los FAEs internos de nuestra empresa.

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MÓDULO 16. CONTENIDO DEL EXAMEN PMP Todos los alumnos del Executive Master in Project Management son inscritos al PMI en calidad de estudiantes. Por lo tanto tienen las siguientes bonificaciones ante el examen PMP. CBT: •• Alumno

$405

•• No Alumno $555 PBT: •• Alumno

$250

•• No Alumno $400 En el Master en Gerencia de Proyecto, explicaremos con total detalle el proceso de solicitud del examen que aquí indicamos: 1. ¿Cómo crear una cuenta de usuario de la website www.pmi.org? 1.1. Mediante un explorador, acceder a la dirección www.pmi.org. 1.2. En la esquina superior derecha, dentro de la cajita de acceso ó Log in, localizar y picar en New User? Register Now. 1.3. En tres pasos, hay que completar todos los datos del registro. Deberéis grabar dos veces una cuenta de email (debéis elegid una que funcione y que visitéis periódicamente), un nombre de usuario ó username y una contraseña ó password (debéis elegirlas de forma que podáis recordarlas fácilmente). 1.4. Después de completar el paso anterior, hay que probar vuestra cuenta de usuario declarando vuestros username y la password en la cajita de acceso. 1.5. Para abandonar la sesión hay que picar en la opción Log out que hay en la dentro de la cajita de acceso ó esquina superior derecha de la pantalla. 2. ¿Cómo solicitar ser miembro del PMI? 2.1. Mediante un explorador, acceder a la dirección www.pmi.org. 2.2. Iniciar sesión declarando vuestros username y la password en la cajita de acceso ó Log in de la esquina superior derecha. 2.3. En el menú principal, hay que picar la primera opción de la izquierda que es myPMI y en la pantalla de la opción del submenú Dashboard hay que picar en un botón naranja con la leyenda Join PMI Today para luego, en la pantalla siguiente, hay que picar el botón azul Join or Renew Today. 2.4. En la página siguiente, hay que picar Join or renew now debajo del tipo de membresía Individual y luego, en la pantalla siguiente hacer Add to cart en la sección Individual membership. 2.5. Recomendamos apuntarse también al Capítulo de Madrid para lo cual hay que seguir las indicaciones de la sección derecha Community membership picando en Browse Communities. Hay que elegir el Madrid Spain Chapter mediante las opciones Chapters, View the full list of PMI chapters, Spain, Madrid, Join, Add to cart. 176 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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2.6. En la esquina superior derecha, en la cajita My Cart, podéis ver lo que habéis comprado mediante la opción View cart y, mediante la opción Checkout podéis pagarlo con una tarjeta de crédito. Antes de pagar, hay que completar ciertos datos, algunos opcionales, como el sector industrial en el que trabajáis, y otros obligatorios, como los datos del titular de la factura. 3. ¿Cómo solicitar la certificación PMP? 3.1. Mediante un explorador, acceder a la dirección www.pmi.org. 3.2. Iniciar sesión declarando vuestros username y la password en la cajita de acceso ó Log in de la esquina superior derecha. 3.3. En el menú principal, hay que picar la primera opción de la izquierda que es myPMI y en la pantalla de la opción del submenú Dashboard hay que localizar a la derecha la sección en azul Certification Status y en Applicatin Status escoger la opción PMP. 3.4. En la pantalla siguiente se ofrecen todas las certificaciones de PMI y hay que escoger la opción correspondiente a la certificación PMP. 3.5. La solicitud que hay que completar es muy extensa y se puede completar en varias sesiones. Consta de tres pasos Application, Schedule exam y Exam results, que hay que realizar en secuencia. 3.6. En el primer paso, Application hay que completar los siguientes pasos Contact Address, Contact E-mail&Phone, Attained Education, Requirements, Optional Information, Certificate, Agreement y Review & Submit. •• En las opciones Contact Address y Contact E-mail&Phone, aparecerán con los datos que declarasteis al haceros usuarios de la website. Solo hay que completarlos y validarlos. •• En la opción Attained Education, hay que declarar la educación académica adquirida. Es muy importante señalar que vuestro título pertenece a las categorías Bachelor si habéis completado una carrera universitaria de tres años ó Master si habéis completado una carrera universitaria de cinco años. •• Conviene completar los datos de las opciones Optional Information y Certificate, pero hay que marcar en lo opción Agreement que estáis de acuerdo con el código ético PMP y con todo el proceso de examen y auditoria. •• La opción Requirements es la más extensa. En ella encontraréis los apartados, Overview, con las indicaciones de los requisitos que hay que declarar, Worksheet, con los requisitos declarados y los que faltan por declarar, PM Experience, para declarar meses y horas de experiencia en Project Management, PM Education para declarar las horas de formación en PM conseguidas. 3.7. Mediante la opción Review & Submit, se puede comprobar que no falta nada por completar y, a continuación, enviar la solicitud. PMI tarda 5 días en comunicaros por correo electrónico que habéis sido admitidos como candidatos a PMPs. 4.- ¿Cómo pagar el examen de certificación PMP? Nota: En el caso de que os toque la auditoria, no podéis elegir fecha de examen hasta que no la hayáis completado. 4.1. Picando en Schedule exam tendréis que indicar al sistema si os vais a examinar por computador (CBT) ó el código del examen PBT elegido de entre los organizados cercade vuestra localidad. Desde esta opción hay un botón que permite buscar los PBTs organizados y elegir el que más os convenga. Después, tendréis que indicar al sistema que lenguaje de ayuda solicitáis para el examen. Es muy importante que seleccionéis “spanish” porque de lo contrario, las preguntas del examen solo se os presentarán en ingles.

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4.2. Por último hay que realizar el pago de las tasas del examen, con una tarjeta de crédito. Una vez pagadas el sistema os dirá si vais a ser auditados. En dicho caso, informad al profesor que os dará indicaciones y apoyo adicionales.

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BLOQUE III. PRINCE 2 MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN A PRINCE2 Introducción a Prince2, Prince2 es un método de Dirección de Proyectos estructurado para la Gestión de Proyectos, basado en la experiencia.

Prince2 está orientado a productos. Se desarrolla un Proyecto porque se quiere obtener un producto. Los planes del Proyecto se centran en obtener resultados concretos, y no sólo en la planificación de las actividades que se llevan a cabo.

QUÉ ES PRINCE2®: •• Prince2® (PRojects IN Controlled Environment), es un método estructurado y de amplia difusión para la gerencia de proyectos. •• Pertenece al gobierno británico y su ámbito de aplicación es la “Commonwealth” de ahí su amplia difusión. •• Prince2® define con mucha claridad una serie de procesos para el desarrollo del proyecto, Prince 2 nos dice que debemos dividir el proyecto en fases, esto hace el Proyectos más manejable, más amigable y facilita un control eficiente de los recursos. •• Prince2® se basa en los productos, es decir, desarrollamos un proyecto para conseguir un producto que tenemos claro desde el primer momento. •• PRINCE2® es un método estructurado, no es una metodología como puede ser PMI. •• Como es un método lo que nos dice es que tenemos que es hacer las cosas con orden. •• Un Proyecto Prince2 tenemos que aplicarlo en base a unos elementos clave que son 7 procesos, 7 principios y 7 temáticas.

Hay más 450.000 gestores certificados Prince2, esta implementado en más de 150 países y es utilizado por importantes organizaciones públicas y privadas, lo que demuestra que es un método de éxito en la Dirección de Proyectos a nivel Internacional.

QUÉ BENEFICIOS NOS APORTA PRINCE2®: •• Una puesta en marcha organizada y controlada de los Proyecto, nacen si deben nacer, si es rentable su nacimiento. •• Un desarrollo organizado y controlado durante toda la vida del Proyecto. •• Un final organizado y controlado. •• Revisiones periódicas de todos los progresos realizados, para asegurarnos que, en ningún momento, nos desviemos de los objetivos.

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La Gestión por Excepción es un concepto que proporciona un uso eficiente a la Dirección de Proyectos, porque no se gestiona por lo que está planificado, sino por aquello que viene y no está planificado. Al aplicar un método es más fácil poder detectar aquello que es excepcional y no la norma ya planificada además, al estar orientada a productos, ayuda a entender a todas las partes donde y porque se sitúan dentro de todo el proyecto. La revisión continua asegura que la justificación de los proyectos se mantenga. Prince 2 se gestiona por excepción, eso implica que la Dirección del Proyecto y todos los que participan en el Proyecto tienen que estar en el sitio adecuado y con la implicación adecuada, es decir con muy buena comunicación, porque si no PRINCE no puede funcionar correctamente.

LA ESTRUCTURA DE PRINCE2®: Son procesos que responden a unas temáticas y a unos principios, todo ello dentro del entorno del proyecto. •• Los Principios en Prince2 son:Continua justificación del negocio del Business case.valores clave prince2 master gerencia proyectos •• Aprender de la experiencia. •• Los roles y responsabilidades bien definidos. •• La gestión por fases. •• Parcelar el proyecto. •• La gestión por excepción, es decir, aquello que no está dentro de la planificación también es gestionado. •• El enfoque por los productos, es decir, el producto está presente en todo el proyecto y la adaptación al cambio. •• Las Temáticas en Prince2 son: •• Las temáticas son el Business Case, es decir, el ¿por qué?, es el desarrollo del proyecto, es el eje central, es el que da respuesta al producto. •• La organización, es decir, ¿quién va a desarrollarlo?. •• La calidad, ¿qué va a desarrollar? •• Los planes ¿cuándo, cómo? •• El riesgo, ¿qué pasa si sucede algo…? •• Gestión de la Excepción. •• El cambio ¿Qué tipo de impacto? va a sufrir el proyecto con el cambio. 180

•• El Progreso, es decir, el mirar, el evaluar ¿dónde estamos, y que tenemos por delante? y ¿a dónde vamos? Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• La Organización: El entorno del proyecto es fundamental, y lo que nos dice, es que hay una junta de proyecto que ayuda a tomar decisiones, a autorizar los cambios y dar soporte de recursos al Project Manager y al equipo de proyecto, para poder garantizar que el proyecto pueda llevarse a adelante sin ninguna dificultad. ¿Cuál es el elemento diferenciador de PRINCE2®?, que los usuarios principales están dentro de la Junta de Proyecto, los clientes no son considerados como usuarios finales, sino que son considerados en todo momento como un elemento vital del Proyecto.

Los procesos dentro de PRINCE2®, están divididos en: •• Un pre-proyecto, es decir, esa fase de inicio con lo que deberíamos de hacer antes de poder empezar el proyecto, •• El inicio •• El desarrollo con sus fases de entrega •• Y el cierre del proyecto. En cada una de esas fases, se aplica un modelo de procesos en los cuales la dirección tiene un elemento fundamental, la gestión, es la que estructura, el trabajo, y la entrega, es decir, los productos finales son los que alimentan todo el wordflow de procesos de PRINCE2®.

ESTÁNDARES DEL PRINCE2® •• El éxito en la GdP con PRINCE2®, el normal (por decirlo de alguna forma) el que utilizan todos los Project Manager. •• El destinado a los Project Manager Senior, es decir, a los Directores de Proyecto, a los miembros de la junta del proyecto, y aquellos que realmente gestionan más programas y portfolios.

CERTIFICACIONES DE PRINCE2® Dentro de PRINCE2®, tenemos dos niveles de certificación:

1. Foundation: 1. Está capacitando sin previa experiencia en al GdP, conociendo todos los circuitos de PRINCE2®: los principios, las temáticas, la organización, el rol, y que somos capaces de situarlo en el contexto del proyecto. 2. La certificación de Foundation se obtiene si se hace un curso acreditado al tercer día, el tercer día se produce el examen y ya podemos tener la certificación del Foundation. 2. Practitioner. 1. Aparte de conocer cada uno de los elementos fundamentales del modelo PRINCE2®, del método de PRINCE2®, sabemos y demostramos que podemos ponerlos en relación, que comprendemos las relaciones y que además tenemos la técnica suficiente para poderla aplicar dentro de los proyectos, y que esas técnicas y esa aplicación a los proyectos influye en el entorno del proyecto 2. Si hacemos ese curso al tercer día obtenemos el Foundation y al séptimo/quinto día podemos acceder al Practitioner, no hace falta tener el Foundation para pasar al Practitioner directamente. 181 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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En el Master en Dirección y Gestión de Proyectos estudiaremos las temáticas Prince2 para que nuestros Directores de Proyecto sean capaces de trasladarlas a sus Proyectos presentes y futuros.

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MÓDULO 2. PRINCIPIOS DE PRINCE2 Principios de Prince2, es muy de agradecer que una metodología de Gestión de Proyectos como PRINCE2 especifique principios de gestión (Capítulo 2), PMBOK hasta la fecha no lo tiene. Son principios obvios para los que hemos estudiado la metodología PMBoK, pero PRINCE2 los tiene explicitados en el capítulo 2.

Para que un Proyecto sea considerado Prince2 debe cumplir 7 principios Prince2, caso de faltar alguno, no puede considerarse un Proyecto Prince2. Vamos a enunciar estos 7 procesos Prince2 que desarrollaremos en el Master en Project Management.

JUSTIFICACIÓN COMERCIAL CONTINÚA DEL PROYECTO Se realiza a través de un modelo de negocio o Business Case y se mantiene durante todo el ciclo de vida del Proyecto. •• La palabra comercial es una palabra muy inglesa, los americanos hablan de Business, tal vez estemos hablando de curar enfermos y no tanto de ganar dinero, sin embargo, en el mundo inglés la palabra comercial significa lo mismo que business y el comercio no tiene tampoco porque ser un comercio lucrativo. •• Lo que dice, básicamente el principio, es que el proyecto nace para apoyar un modelo de negocio. De hecho, los Principios de PRINCE2 se aplica mucho en grandes proyectos y muchos de ellos son de entornos públicos, por ejemplo, las Olimpiadas.

APRENDER DE LA EXPERIENCIA DURANTE TODO EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO • El segundo principio dice que la primera vez que dirigimos un proyecto nos equivocaremos mucho, y que a través de la experiencia dirigiendo Proyectos, nos vamos equivocando menos. • En principio, la experiencia es necesaria, antes de comenzar el proyecto, durante todo el ciclo de vida del proyecto y al final del proyecto, y debe estar registrada por escrito. Son las famosas lesson learned o el registro del aprendizaje.

ROLES Y RESPONSABILIDADES BIEN DEFINIDOS •• Los proyectos se ejecutan o se realizan en una organización bien definida, es maravilloso que llamen al Equipo de Proyecto organización estructurada y bien definida. •• Esta organización, que se transciende al concepto de Equipos de Proyectos, es porque ahí, en esa organización, hay proveedores, patrocinadores, actores interesados, clientes, usuarios, agentes: directores funcionales, el equipo directivo y el equipo de proyecto.

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Es una task forcé la que ejecuta el proyecto, la que lo realiza, pero rodeada de todo tipo de Stakeholders que, como veremos, estarán muy bien especificados en el Apéndice-C de Roles y responsabilidades de esta organización que ejecuta, condiciona y decide sobre el proyecto.

GESTIÓN DEL PROYECTO POR FASES: Se contempla el preproyecto, inicio, entrega y final y post-proyecto. •• El método de Gestión de Proyectos Prince 2, preconiza el realizar la gestión del Proyecto con entregas al final de fase, y establece un número de fases suficientes para que, antes de empezar con las fases caras, las constructivas, tengamos las cosas muy claras. •• Debemos tener dossieres y entregables que nos permitan definir bien el alcance del Proyecto, el tiempo del Proyecto y el coste del Proyecto, sabemos donde nos metemos.

GESTIÓN POR EXCEPCIÓN O DELEGACIÓN DE AUTORIDAD EN LOS NIVELES DE DIRECCIÓN, GESTIÓN Y ENTREGA. •• El quinto principio es más difícil de entender, por que introduce la palabra excepción. •• La palabra gestión por excepción básicamente indica la tipología de los que intervienen en el proyecto, vamos a entender tres niveles: •• Nivel Gobierno: •• Que será el nivel de alta dirección, del ejecutivo del proyecto para arriba, este nivel va a soportar la orientación del proyecto. •• Nivel Gestión: •• Será el director de proyecto y su equipo directivo. •• Nivel Entrega: •• Son las personas que se dedican a confeccionar los entregables, el ambiente más técnico. La Gestión por excepción es que cada nivel cede

nivel

inmediatamente

inferior

responsabilidades, delega su autoridad, pero nunca la pierde. Los niveles inferiores rinden cuentas a los niveles superiores, esto es lo que llamamos gestión por excepción, “yo hago lo que no haces tú, pero de lo que tú haces, en realidad, yo soy el responsable último .

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ENFOQUE HACIA LA ENTREGA DE PRODUCTOS A TRAVÉS DE DESCRIPTORES DE PRODUCTO DE LA EDT. •• El concepto básico del método será la estructura de desglose de trabajos o la estructura de desglose de productos, lo podemos llamar de varias formas. •• A esto se le dedicará la temática de planes, para poder definir esta estructura de forma que el proyecto se convierta en una entrega de los innumerables pequeños productos que tiene cada una de los elementos de esta estructura.

ADAPTACIÓN DE MÉTODOS Y CONTROLES DE GESTIÓN A LOS PARÁMETROS O AL ENTORNO DEL PROYECTO Propósito, tamaño, complejidad, importancia, capacidad y riesgo. •• El séptimo principio, es de nuevo una referencia al hecho de que, hay que adaptarnos a cada una de las circunstancias. •• Es posible que haya más principios de gestión pero, no sobra ninguno de los que preconiza PRINCE2. •• Lo importante es entenderlos bien. Entender que un proyecto solo se pone en marcha si detrás hay un Business Case (modelo de negocio), que lo justifique, en caso contrario, no hay proyecto.

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MÓDULO 3. TEMÁTICAS DE PRINCE2 Temáticas de Prince2, Prince2 es la metodología que preconiza la OGC, (Oficina del Gobierno de Comercio Británico). Prince2 es un auténtico método, es más método que el Pmbok, Prince2 es una metodología.

El Pmbok es una meta-método, es una guía de conocimientos, no ha nacido para que ser utilizado tal y como es descrito, ha nacido para ayudar a los Project Manager, Prince2, en cambio, ha nacido para ser utilizado.

1.- QUÉ ES PRINCE2 Y SU COMPARATIVA CON PMBOK: •• Cuando se leen las temática en Prince2, no se puede pensar en grupos de procesos ni en áreas de conocimiento, hay temáticas que coinciden con grupos de procesos y hay temáticas que coinciden con áreas de conocimiento, pero hay cosas que tiene Prince2 como progreso, cambio, evaluación continua del BC que no están en el Pmbok. •• Hay temáticas que están en las dos categorías del Pmbok y hay temáticas del Prince 2 que no están en Pmbok, que son muy interesante: cambio progreso, etc. Este tipo de temáticas las deberíamos de tener en un meta-método donde describiéramos lo mejor de los dos puntos. Esto lo analizaremos en este Módulo del Master en Project Management. •• En Prince2 hay siete (7) temáticas frente a las diez (10) de Pmbok, más las cinco (5) de grupos de procesos son 15, Pmbok duplica los aspectos de Prince2, pero Prince2 los considera como aspectos de ejercicio continuo. •• El espíritu del método de Prince2: •• Esta orientado a describir cómo se tiene que hacer el Proyecto en el marco general. •• El espíritu del PMBOK: •• Se dedica a ver qué es lo que hace un Project Manager día a día y que aspectos tiene que trabajar. •• En Prince2 se trabajan aspectos más gerenciales, más directivos, mientras que en Pmbok, son aspectos más detallados. Las áreas de conocimiento del PMBOK no son las temáticas de PRINCE2, PMBOK se hace por áreas de conocimiento y por grupos de procesos y PRINCE2 lo hace por temáticas y macro procesos.

LAS 7 TEMÁTICAS DE PRINCE2: Cada temática Prince2 es descrita en cuatro puntos: Propósito. Por qué. Definición. Qué se hace en la temática. Enfoque que PRINCE2 da a esa temática. Intervención. Como intervienen los actores, los agentes del Anexo- C en la realización de las temáticas.

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1.- Business case: Al que apelamos continuamente y que justifica al proyecto durante todo el ciclo de vida del mismo, aprender de la experiencia, definiendo roles y responsabilidades, etc.

•• Se dedica a justificar el Proyecto y a decir que el proyecto debe continuar porque está justificado.(Por qué). •• El propósito del Business Case del Proyecto: supervisar continuamente si el proyecto se justifica, que beneficios o valores obtendremos. •• En que consiste la Temática del Business Case del Proyecto: total trazabilidad del proyecto de principio a fin, juzga continuamente si el proyecto es deseable viable y alcanzable. •• Enfoque Business Case del Proyecto: Formaliza el

preliminar y detallado evaluando al principio y al final de cada fase. •• Roles: Las responsabilidades y los roles se describen perfectamente en los apéndices: •• Apéndice C (Project Board-comité de seguimiento) describe todos los actores involucrados junto con sus roles y responsabilidades. •• Apéndice A descripción de los productos, son todos los documentos del proyecto, en el siguiente cuadro podéis observar cómo se nombran en PRINCE2 y su correspondencia con el PMBOK 2.- Organización: Cómo nos organizamos para hacer el proyecto?. (Quien).

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•• Su propósito es estudiar si el conjunto de agentes del proyecto están organizados en un equipo que sea fundamentalmente ajustado a los requisitos del proyecto, dejar claro que roles y que responsabilidades tiene cada uno de los agentes del proyecto, a eso lo llamamos organización, no le llamamos equipo de proyecto •• Describe la asignación a tres niveles: proyecto, programa y corporación. •• El enfoque tiene 4 niveles organizativos: •• Corporación, (centrado en el ejecutivo del proyecto, EP). •• Dirección, (centrado en la junta de proyecto, JP). •• Gestión, (centrado en el PM). •• Entrega, (nivel más técnico, TM). 3.- Calidad: (Qué). Qué los productos estén bien hechos. •• ¿Por qué mezclar calidad con organización y con Business Case?, según PRINCE2 son tres cosas que están permanentemente en el alero de lo que hace un PM, aun siendo temáticas diferentes, una cosas es producir y otra cosa es verificar que lo producido se ajusta al proyecto. •• La calidad, la organización y el modelo de negocio, si están dentro de la categoría temática, son cosas que no se pueden separar nunca. •• Que los procesos estén bien ejecutados, se refiere a establecer referencias para hacer la comunicación y el control para ver cómo vamos. 4.- Cambio: La gestión de los cambios dentro y fuera de las tolerancias, veremos el concepto de plan de excepción, o plan cuando los cambios implican reorientar el proyecto e intentar recuperarlo en otra situación, pero el cambio también se entenderá como algo endémico tratada formalmente a través de la temática 6. •• En Pmobok, la correspondencia la tenemos con el plan gestión de cambio, plan de gestión de la configuración corresponde a esta dinámica. •• Todo puede cambiar, los planes la calidad, la organización, el BC. •• Se estudian los roles y las responsabilidades, los procedimientos, el propósito y el enfoque. 5.- Riesgos: •• Qué pasa si. Es el manejo de la incertidumbre. •• ¿Hay planes de riesgo,? sí, lo que pasa que en Prince2 se llaman estrategia. •• ¿Hay registro de riesgo,? sí, y se llama igual que en el Pmbok. •• ¿Hay procedimientos de gestión de riesgos? sí, identificación, valoración, planificación, implementación, comunicación. •• Roles y responsabilidades en materia de riesgos según el apéndice C5.- Cambio (cuál es el impacto). •• Cómo proceder cuando los planes hay que modificarlos.

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6.- Progreso: •• Esta temática es una evaluación continua de: •• La viabilidad de los planes, del Proyecto. •• Del modelo de negocio. •• Del grado de avance que ha experimentado el proyecto. (Cómo estamos, Dónde vamos, Deberíamos continuar). •• Es la evaluación continua desde todos los puntos de vista, tanto si las cosas se están haciendo con riesgo mitigado, si el cambio se está protocolizando adecuadamente, como si el modelo de negocio está progresando. 7.- Planes: •• Los planes en principio se refieren básicamente a lo que hay que hacer, cuándo hay que hacerlo, y quizás el método: cómo hacerlo. •• Los planes van a diferir en Prince2 con los que ya conocemos en Pmbok, porque en realidad, para Prince2 el plan o la temática planes se refiere al alcance y al cronograma. •• En este sentido, la palabra planes implica cronogramar todo el trabajo a realizar, este trabajo se define mediante la Estructura de Desglose del Proyecto. •• Hacer planes no es diferente de la calidad. No podemos considerarlas especialidades separadas. •• En Prince2 la calidad se planifica, los bienes se planifican, la organización se planifica, en Prince2 están en el mismo paquete. Si todas la temáticas fueran diferente no tendríamos problemas, pero veremos como las temáticas se mezclan, sobre todo con la temática 7 (planes). La descripción de cada uno de los documentos que emplea Prince2, es mucho más detallada que PMBOK, es una forma de proceder con un workflow (flujo de trabajo, haz esto primero, esto segundo , utiliza este documento), mientras que el PmboK es una guía del conocimiento, es una guía de buenas prácticas que es puramente orientativa. Esto es debido a que Prince2 es una Metodología de Dirección de Proyectos.

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MÓDULO 4. PROCESOS PRINCE2 Los 7 Procesos Prince2 se alinean con las fases del Ciclo de Vida del Proyecto y los niveles de gestión. Cada Proceso Prince 2se describe mediante su: Propósito, Objetivo, Contexto y Actividades.

Cada actividad se describe adecuadamente en un gráfico de desencadenantes y resultados, además en una tabla con acciones, productos y responsabilidades en la que también se especifican los documentos relacionados con el proceso.

PRINCE 2, CONTEMPLA 7 PROCESOS Prince 2, contempla 7 Procesos: 1. Proceso de Puesta en Marcha del Proyecto 2. Proceso de Inicio del Proyecto. 3. Proceso del Dirección del Proyecto. 4. Proceso de Control de Fase. 5. Proceso Gestión de la Entrega de Productos. 6. Proceso Gestión de los Límites de Fase. 7. Proceso Cierre de Proyecto. Cada actividad se desglosa en varios productos y acciones recomendadas que se asignan a los diferentes roles mediante una tabla de responsabilidades. Cada proceso se diagrama mediante una serie de símbolos (procesos, actividades, desencadenantes y productos).

PROCESO DE PUESTA EN MARCHA •• El propósito del Proceso de Puesta en Marcha, es que la Junta de Proyecto pueda aprobar el inicio de proyectos viables y que valgan la pena para la corporación. •• Los objetivos principales son: •• Asegurar la justificación comercial del Proyecto, mediante un Modelo de negocio. •• Otorgar información suficiente sobre sus alternativas y alcance, mediante un Expediente de Proyecto. •• Las actividades del proceso son: •• Nombrar al Ejecutivo y Project Manager. •• Registrar lecciones anteriores. •• Diseñar y nombrar el Equipo de gestión del Proyecto. •• Preparar del Modelo de Negocio preliminar. •• Seleccionar el enfoque de proyecto y elaborar el Expediente de Proyecto. •• Planificar la fase de inicio.

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PROCESO DE INICIO DEL PROYECTO •• El propósito del Proceso de Inicio del Proyecto es, establecer bases sólidas para el proyecto procurando que la organización entienda el esfuerzo a realizar antes de comprometerse a asumirlo. •• Los objetivos principales son: •• Asegurar una comprensión común acerca de las razones, beneficios y riesgos del proyecto. •• Así como acerca de su alcance, productos deseados, trabajos a realizar y decisiones a tomar. •• Las actividades del proceso son: •• Preparar la Estrategia de Gestión del Riesgo. •• Preparar la Estrategia de Gestión de la Configuración del Proyecto. •• Preparar la Estrategia de Gestión de la Calidad del Proyecto. •• Preparar la Estrategia de Gestión de la Comunicación del Proyecto. •• Establecer los Controles del Proyecto. •• Crear el Plan de Proyecto. •• Perfeccionar el Modelo de Negocio. •• Preparar la Documentación de Inicio de Proyecto. El contexto implica que debemos conseguir que la Junta de Proyecto autorice conscientemente el Proyecto a través de una Documentación de Inicio de Proyecto.

PROCESO DEL DIRECCIÓN DEL PROYECTO El propósito del Proceso de Dirección del Proyecto, es facilitar que la Junta de Proyecto tome las decisiones clave y ejerza el control general del proyecto. •• Los objetivos principales es que haya una autoridad para: •• Iniciar el Proyecto. •• Entregar los productos del Proyecto. •• Cerrar el Proyecto. •• Las actividades del proceso son: •• Autorizar el Inicio del Proyecto. •• Autorizar el Proyecto. •• Autorizar un Plan de Fase o de Excepción. •• Proporcionar dirección ad hoc. •• Autorizar el Cierre de Proyecto. •• Cada actividad se describe en un gráfico de desencadenantes y resultados y en una tabla con productos, acciones, productos y responsabilidades en la que también se especifican los documentos, descritos en el Apéndice A, relacionados con el proceso. El contexto implica dar protagonismo formal a la Junta de Proyecto como enlace entre el Director del Proyecto y la alta dirección.

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PROCESO DE CONTROL DE FASE •• Acerca del progreso y la calidad de los mismos, así como de las rectificaciones propuestas, aprobadas e implementadas. •• Los objetivos principales son: •• La entrega de los productos dentro de las tolerancias establecidas. •• Revisar continuamente el modelo de negocio. •• Mantener bajo control riesgos y cuestiones. •• Las actividades del proceso son: •• Autorizar un Paquete de Trabajo. •• Revisar el estado del Paquete de Trabajo. •• Recibir el Paquete de Trabajo completado. •• Revisar el estado de cada fase. •• Informar sobre el desarrollo. •• Registrar y examinar cuestiones y riesgos. •• Presentar excepciones relativas a cuestiones y riesgos. •• Llevar a cabo rectificaciones. El contexto implica que el Director del proyecto utilice los Paquetes de Trabajo como puntos de control de todos los trabajos autorizados.

PROCESO GESTIÓN DE LA ENTREGA DE PRODUCTOS •• El propósito del Proceso de Gestión de la Entrega de Proeductos es, establecer requisitos formales para acordar, completar y entregar todos los trabajos del proyecto. •• Los objetivos principales son: •• Acordar. •• Autorizar. •• Realizar. •• Completar •• Entregar todos los Paquetes de Trabajo del proyecto. •• Las actividades del proceso son: •• Aceptar un Paquete de Trabajo (acordar). •• Ejecutar un Paquete de Trabajo (completar). •• Entregar un Paquete de Trabajo. El contexto implica gestionar la conexión entre el Director del Proyecto y los Directores de Equipo de forma que todos los productos se entreguen cumpliendo las expectativas y dentro de las tolerancias acordadas.

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PROCESO GESTIÓN DE LOS LÍMITES DE FASE •• El propósito del Proceso de Gestión de los Límites de Fase es, posibilitar que, cuando el final de la fase en curso sea inminente, la Junta de Proyecto revise el desarrollo de la fase en curso y apruebe el plan de la fase siguientes. •• Son objetivos adicionales: •• Revisar el Plan de Proyecto actualizado. •• Confirmar la vigencia de la justificación comercial del Modelo de Negocio. •• Las actividades del proceso son: •• Planificar la fase siguiente. •• Actualizar el Plan de Proyecto. •• Actualizar el Modelo de Negocio. •• Informar sobre el final de fase. •• Elaborar un Plan de Excepción. El contexto implica elaborar y solicitar de la Junta de Proyecto la aprobación de un Plan de Excepción si se considera que el Plan de proyecto 0 el Plan de la Fase no se pueden cumplir.

PROCESO CIERRE DE PROYECTO •• El propósito es, proporcionar un punto final de control en el que se confirme la aceptación del Producto del Proyecto y se reconozca que se han alcanzado los objetivos establecidos en la Documentación de Inicio de Proyecto. •• Verificar la aceptación de los productos por los usuarios de los mismos. •• Asegurar el soporte de productos y usuarios por parte de la organización. •• Revisar el rendimiento del proyecto. •• Evaluar los beneficios conseguidos. •• Registrar el aprendizaje adquirido. •• Las actividades del proceso son: •• Preparar el cierre planificado. •• Preparar el cierre prematuro. •• Entregar los productos. •• Evaluar el proyecto. •• Recomendar el cierre del Proyecto. El contexto implica transferir la propiedad de los productos completados, tanto si el proyecto se ha completado como si se ha cancelado, planificando el proceso de cierre adecuada y detalladamente.

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Bloque IV. Normas ISO en Gerencia de Proyectos ISO 9000, ISO 10006, ISO 21500 Las normas ISO en Gerencia de Proyectos ISO 21500, ISO 10006, son las normas ISO publicadas sobre Project Management, nos proporcionan una descripción de alto nivel complementarias a los standares, metodologías y buenas prácticas en Dirección de Proyectos.

Los Proyectos se ubican en el contexto de programas y carteras de proyectos, estas normas ISO en Dirección de Proyectos no proporciona una orientación detallada para la gestión de programas y de carteras. •• La Organización Internacional de Normalización (International Organization for Standardization) acerca las ISO a la Dirección de Proyectos cuando PMI dejo de desarrollar la gestión de la calidad como norma, permitiendo a la ISO que la desarrollara en su amplio espectro. •• PMBOK® no competirá con la norma ISO 21500, aunque ambas traten el mismo tema (la gestión de los proyectos y la calidad), sus focos son diferentes: •• La ISO, tiene puesto el foco en las organizaciones. •• PMI, seguirá teniendo su foco de interés en los profesionales.

LA ISO 9000 •• La referencia fundamental de la norma ISO 10006 es la ISO 9000. •• LA ISO 9000 ha tenido un enorme éxito, prácticamente todas las compañías de las economías maduras se plantearon cumplirla, por ser una norma certificable, basada en la gestión de la calidad total, TQM (total Quality Management), de las operaciones de una empresa. Dado su éxito, es cuando los desarrolladores de las normas ISO piensan extender la ISO 9000 a la gestión por Proyectos que ya estaba aborda por PMI en el PMBOK, por PRINCE2 y por la IPMA, presentando la norma ISO 10006 con el nombre de Dirección para la Gestión de la Calidad en los Proyectos.

2.- LA ISO 1006 •• Aunque la ISO 1006 sigue la terminología de la ISO 9000, se observa que las personas que la han redactado se basan en el PMBOK 2.0/3.0 donde se distingue entre procesos clave y procesos de apoyo. •• La idea básica de que un Proyecto deba tener un sistema de gestión de la calidad y un plan de gestión de la calidad, hace referencia a la ISO 9000. •• Debemos tener en cuenta que la ISO 9000 es certificable, por tanto, esto era un intento de que dentro de ese sistema se contemplase los Proyectos, sin embargo la ISO 1006 ha resultado en una norma no certificable.

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La ISO 1006, no es una guía para la gestión de Proyectos y no es certificable, la ISO 1006 es una recomendación sobre buenas prácticas en Project Management.

•• La ISO 10006 reconoce que los Proyectos están en el corazón de la estrategia y que la Dirección de la empresa tenía una gran responsabilidad por ser la que detenta el proceso estratégico. •• Si lo empresa no se compromete con ese proceso estratégico, tampoco se podría comprometer con el Proyecto. •• Esta es la forma en que la norma ISO 1006 reconoce implementar los Proyectos en la estrategia de la empresa. •• La ISO 10006 indica que este proceso estratégico se aplica en nueve puntos y no añade nada nuevo a lo que conocemos de PRINCE2 y PMBOK, el punto 7. “Mejora Continua” y el punto 9. “Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor”, de la ISO 1006, son sacados directamente de la 9000, siendo los nueve puntos los siguientes: •• Aplicación de principios de gestión de la calidad. •• Enfoque al cliente. •• Liderazgo. •• Participación del personal. •• Enfoque basado en procesos. •• Enfoque de sistema de gestión. •• Mejora continua. •• Decisiones basados en hechos. •• Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. ¿En la ISO 1006, dónde encontramos la dinámica proyectual? En las revisiones por la Dirección y por la evaluación del avance (5.3 Responsabilidad de la Dirección), es decir, los proyectos tienen un avance, un progreso y un pronóstico que los Project Manager deben evaluar y transmitir a la Alta Dirección, ya que son ellos los que gobiernan el proyecto. •• En el apartado 6. de la norma ISO 1006: •• Se reconoce la Gestión de los Recursos (entrando de lleno en la triple restricción de la dirección de Proyectos), en ella podemos distinguir y diferenciar recursos humanos de cualquier otro tipo de recursos: equipamientos, materiales, fungibles, etc. •• En el apartado 7. de la norma ISO 1006: •• Se centra en la realización del Producto, la norma ISO 10006 dedica mucho tiempo a estudiar unas temáticas o áreas de conocimiento muy parecidas a las áreas de conocimiento de PMBOK (alcance, tiempo, coste, comunicación, riesgo, compras)

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•• En el apartado 8. de la norma ISO 1006: •• Se tratan los aspectos propios de la mejora continua, el proceso de mejora continua en la ISO 9000 está basado en el sistema de medición, análisis y mejora, pero de nuevo en la ISO 10006 aparecen los conceptos propios de las operaciones donde intentan alinearse entre ellas para la mejora continua: Si comparamos el apartado 7. Realización del Producto, con los 47 procesos del PMBOK 5.0, podemos encontrar muchas similitudes, la razón fundamental es porque el PMBOK estaba muy orientado a alinearse con la ISO y este con el PMBOK. Se han tardado 8 años en alienarse los dos lenguajes, cada uno en su ámbito de trabajo.

LA ISO 21500 •• Los tres primeros capítulos de este índice tienen el mismo contenido que los tres primeros capítulos del PMBOK. •• El punto 3 de la norma es el corazón del sistema. •• En él se explican los tres primeros conceptos del PMBOK 4.0 y el anexo-I del PMBOK 5.0. •• Después de una serie de generalidades aborda lo que es un Proyecto y lo que es la Dirección de Proyectos. Tened en cuenta que la secretaría de la norma 21500 la llevaba PMI, luego PMI se retiró y la secretaría corrió a cargo directamente de la ISO. •• Las diferencias entre el PMBOK 5.0, y la ISO 21500, •• Es que no se sigue la idea básica de manejar un Proyecto a través de una tabla de procesos. •• La ISO 21500 lo explica en el punto 4 del índice: •• En la ISO 21500 los conceptos trabajan a través de procesos y distingue entre proceso de apoyo, procesos productivos y procesos directivos. •• ISO 21500 añade más procesos que el PMBOK 4.0, y menos procesos que en el PMBOK 5.0., pero dedica 39 procesos que mapea en un apéndice muy rudimentario pero muy efectivo. •• El punto 3 de la norma ISO 21500: •• Se explica que los Proyectos son la forma que tienen las organizaciones de gestionar el desarrollo, ya que es la única forma que tienen las organizaciones de implementar la estrategia. •• El punto 4.3 de la norma ISO 21500: •• Ddice que los Proyectos nacen como consecuencia de la gestión de desarrollo, de la búsqueda de oportunidades, que los proyectos deben ser identificados, seleccionados y una vez ejecutados deben contribuir a beneficios. Esto en el PMBOK se explica bajo el epígrafe: Generación de Valor, realmente la ISO 21500 es el PMBOK con muy poquitos retoques. •• Estas operaciones de tipo proyectuales son catalogadas de alto riesgo: 196 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• Porque son operaciones que se hacen por primera vez cuando la estrategia se formula, nacen de la formulación e intentan llegar a la operación. •• Para que tenga éxito habrá que contextualizarlas dentro de una organización que tiene factores externos e internos, estos últimos habrá que controlarlos mediante una gestión por programas y por carteras.

En la ISO 21500, Los conceptos de programa y cartera son calcos de los que hemos estudiado en PMBOK.

•• Otro punto importante que trata la ISO 21500, son los Stakeholder, distingue entre los Stakeholder que gobiernan, los internos y los externos a la compañía.indice normas ISO 21500 MDAP •• La norma ISO 21500, siguiendo PMBOK 5.0, y después de una inserción de un trabajo que hizo la IPMA, muy obsesionada por las competencias, define la figura del Project Manager y las competencias que debería tener un Director de Proyecto. •• La norma ISO 21500, trata también de las competencias del personal directivo: •• Siguiendo el NBC de la IPMA. •• Las distinciones entre las competencias técnicas (ejecutivas), competencias de comportamiento (interpersonales) y contextuales (Políticas, es decir, relaciones que debe tener el Project Manager con la Alta Dirección). •• Pero, tampoco en este punto, se separa, ni un solo momento, de la filosofía del PMBOK. •• La ISO 21500 también trata el ciclo de vida del Proyecto, emplea los términos de fases, entregables, hitos, etc.

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•• La ISO 21500, describe el ambiente de restricciones que tiene el Project Manager, e introduce la necesidad de que todos los conceptos que acabamos de explicar y que están en la norma muy bien expuestos, sean tratados a través de procesos. ISO distingue mejor que PMBOK, procesos directivos (ingeniería), productivos (dedicados a los entregables) y de apoyo (procesos prestados por los especialistas) •• La ISO 21500, habla de procesos de Dirección de Proyectos, que tienen todos los conceptos que hemos visto en PMBOK: •• Tiene el concepto de grupos de procesos de Dirección de Proyectos: •• Inicio del Proyecto. •• Planificación del Proyecto. •• Ejecución del Proyecto. •• Control del Proyecto. •• Cierre del Proyecto. •• Tiene el concepto de grupo de temáticas (las 10 temáticas) que son calcadas del PMBOK 5.0. •• Dedica un buen párrafo para establecer que, el ciclo de vida del Proyecto es secuencial, pero lo procesos de Dirección de Proyectos van en bucle durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto. La ISO 21500 también habla de la tabla de los 39 procesos ISO 21500, que difiere de la tabla del PMBOK 4.0 y 5.0., aunque son muy similares. La jugada de PMI fue maestra: que su tabla estuviera en una norma ISO.

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BLOQUE V. METODOLOGÍAS ÁGILES EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS MÓDULO 0. METODOLOGÍAS ÁGILES VS METODOLOGÍAS TRADICIONALES

Las Metodologías Ágiles: se defienden muy bien en Proyectos con alto nivel de incertidumbre (debemos aprender a distinguir incertidumbre y riesgos), con equipos pequeños, y experimentados, donde el grado de criticidad es muy elevado y donde la interacción es muy necesaria.

Las Metodologías Ágiles para la Dirección de Proyectos surgen orientadas a la obtención rápida de resultados y a la total satisfacción del cliente del Proyecto. Se prescinde de la excesiva “burocracia” de los métodos tradicionales, y se tiende a la simplicidad y a la mejora continua, tanto del producto del Proyecto, como del propio proceso de gestión del Proyecto: entregas tempranas, continuas y con valor.

METODOLOGÍAS ÁGILES EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS VS METODOLOGÍAS TRADICIONALES •• Gestión de la Incertidumbre del Proyecto: cómo se maneja la incertidumbre del producto del Proyecto y de los cambios del cliente dentro de la gestión del Proyecto. •• Gestión del Cambio del Proyecto: cómo las metodologías tradicionales y las metodologías ágiles tienen en cuenta los cambios dentro del Proyecto •• Gestión de los Equipos de Proyecto: cómo se manejan los equipos de Proyecto, en predictivas y en metodologías ágiles. •• Procesos de Dirección de Proyectos: cómo controlamos y gestionamos el proceso de dirección de Proyecto.

GESTIÓN DE LA INCERTIDUMBRE DEL PROYECTO •• En la gestión tradicional de Proyectos, tratamos de ser predictivos: •• Es decir, tratamos de controlar esa incertidumbre para que, en la media de los posible, esta disminuya. •• Lo intentamos definiendo todo el Proyecto desde el principio, estableciendo un plan detallado del Proyecto, con contratos estrictos, teniendo controlado todos los parámetros de control del Proyecto, calidad, tiempo, costes, etc. •• Si no contemplamos la incertidumbre inherente al Proyecto, y establecemos parámetros de priorización desde el principio del Proyecto hasta el final, podríamos tener que enfrentar numerosos problemas a lo largo del Ciclo del Proyecto. •• Pero, ¿qué es lo que proponen las Metodologías Ágiles?: un modelo más adaptativo en el que contemplemos el modelo de refactorización (hacer en el Proyecto sobre lo hecho en base a agregar valor a lo que ya tenemos hecho). •• En él que en lugar de establecer un plan detallado de todo el Proyecto, lo que hacemos, es trabajar sobre unas funcionalidades básicas que se definen al inicio del Proyecto y, que poco a poco, y teniendo en cuenta el parámetro just in time, (para que no haya puntas excesivas o descontroladas durante el proceso), haya un flujo continuo donde podamos realizar entregas del Proyecto y establecer mejoras en el Proyecto.

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Como vemos, en las Metodologías Ágiles, en lugar de contratos estrictos procuramos tener una relación continuada con el cliente del Proyecto, incluso en algunas ocasiones llegamos a contratos de alcance variable que nos conviertan, no tanto, en un proveedor, sino más en un partner de nuestro cliente del Proyecto, con el objetivo de poder agregar valor y detectar el error cuanto antes para poder resolverlo y mejorarlo.

GESTIÓN DEL CAMBIO EN LOS PROYECTOS •• En las metodologías tradicionales pensamos que el Proyecto está perfectamente definido desde el inicio hasta el final, y, por lo tanto, el Proyecto no debería tener muchos cambios, además, cuando hay cambios no suele haber una correcta retroalimentación con el cliente, esto puede acarrear un desfase importante en el Proyecto. •• En las metodologías ágiles en Dirección de Proyectos, se piensa que el cambio es algo normal en los Proyectos, es más, es necesario. •• Por tanto, mientras que en la metodologías tradicionales su naturaleza es resistirse al cambio, en las metodologías ágiles el cambio forma parte del proceso natural del Proyecto, sirviéndonos como aprendizaje continuo tanto para el Proyecto en vigor como para Proyectos futuros. En las metodologías ágiles, el desfase de Proyecto, que hemos comentado en las metodologías predictivas, no ocurre o se minimiza, porque continuamente vamos a estar teniendo relación con el cliente y retroalimentándonos para saber que lo que le estamos entregando es lo que nos han pedido, que es lo que realmente se busca con la realización del Proyecto y, por lo tanto, los entregables del Proyecto, están aportando valor al cliente.

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GESTIÓN DE LOS EQUIPOS DE PROYECTO •• Uno de los principios básicos, que estructuran y diferencian ambas metodologías (ágiles Vs tradicionales) es que las metodologías ágiles enfocan la Gestión de Proyecto a las Personas. •• Recordemos que el principio básico del Manifiesto Ágil es que las personas y su interacción están por encima de los procesos. Entendemos a las personas como clientes internos del Proyecto, aquellas personas que forman parte de nuestro equipo y clientes externos a aquellas personas que nos solicitan el Proyecto.

Por tanto, el cliente del Proyecto, de alguna manera, forma parte del equipo de Proyecto, en la medida en que lo tenemos en cuenta como una persona con la que interactuar continuamente. •• Dentro de las metodologías ágiles debemos considerar la auto-organización para el Proyecto, mientras que la característica principal en las metodologías tradicionales es tener un control centralizado en el Project Manager. •• En las metodologías tradicionales tratamos de fomentar una competición individual con un beneficio individual, lo cual conlleva en caso de error, a castigos y penalizaciones (si bien es cierto las buenas prácticas recomiendan remuneraciones y recompensas). •• En el caso de las metodologías ágiles la filosofía es totalmente diferente, trabajamos en equipo, nuestro objetivo es generar un flujo de valor continuo para el cliente del Proyecto y generar una colaboración, en lugar de una competencia, para conseguir un beneficio común. •• En las metodologías ágiles, no se penaliza el error ni se penaliza el fallo, si no que tratamos de identificar el error, identificar la causa del error y poner soluciones para el bien del Proyecto y del cliente. •• Las evaluaciones en las metodologías ágiles, por tanto, no son individuales, sino que hay evaluación de trabajo en equipo, luego se verá quién ha trabajado más o menos, pero el objetivo es común si ganamos, ganamos todos y si perdemos, perdemos todos. •• Para lograr el flujo continuado que persiguen las metodologías ágiles, responsabilidad, motivación, colaboración y trabajo en equipo, debemos fomentar una vía de comunicación directa entre todos los implicados en el Proyecto, en la que todo el mundo se sienta involucrado, incluido el cliente, donde consigamos motivar y retener el talento y en la que la responsabilidad en el Proyecto sea adquirida por compromiso, en vez de ser asignada por un Project manager, evitando puntas de trabajo desequilibradas y evitando convertirnos en equipos de especialistas, buscamos equipos multifuncionales.

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•• La multifuncionalidad en los Proyectos es algo muy potente si está bien gestionado, cuando se necesita un recurso para el Proyecto demasiado especializado siempre vamos a poder solicitarlo como externo al equipo, mientras que si todas las personas del equipo de Proyecto intentan aprender cada día de lo que hacen los demás y se echan una mano las unas a las otras, al final acabaremos convirtiéndolos en un equipo muy potente, además de tener personal muy motivado. ¿Qué ocurre en Scrum cuando nos encontramos ante equipos grandes?, practicamos la scalabilidad, dividimos el equipo grande en varios equipos más pequeños para poder gestionarlos más fácilmente.

PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS •• En las metodologías tradicionales, nuestro objetivo es orientarnos al proceso, establecer parámetros que, independientemente, de donde se apliquen, puedan funcionar. •• En las metodologías ágiles, lo que queremos determinar es un marco de actuación que sea adaptativo, dependiendo del entorno, del equipo o del contexto en el que nosotros nos vayamos a mover. •• En el modelo de desarrollo en cascada tradicional, es compleja la vuelta atrás en el Proyecto, para conseguir una correcta gestión de costes y eficiencia en los procesos, nos debemos desdecir de lo establecido previamente y debemos modificar las lineas bases afectadas por el cambio que se ha producido en el Proyecto •• En las metodologías ágiles, trabajamos con entregas incrementales e integraciones continuas, estableciendo un proceso sobre básicos, nosotros en ágiles podremos reencaminar el Proyecto rápidamente cuando las cosas no estén funcionando como teóricamente estaba previsto en el inicio del Proyecto.

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En la metodología tradicional, priorizamos en base a la visión propia no a la del negocio, mientras que, en las metodologías ágiles, priorizamos más en base a las necesidades del cliente en cada momento, esto nos hace llevar unos costes más ajustados porque, como establecemos sobre mínimos no con documentación ni detalles exhaustivos, sino en base a funcionalidades y utilidades del cliente, estos costes serán más ajustados y serán más fáciles escalarlos, siendo más fácil obtener beneficios con el Proyecto.

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MÓDULO 1. APLICACIÓN ÁGIL Cuando emplear las metodologías ágiles: La visión compartida desde el inicio del proyecto es muy importante. A todos los niveles: riesgos, personas-equipos, expectativas,… es una herramienta muy poderosa. El cliente y el equipo deben tener claro qué implica trabajar con las metodologías ágiles. La confianza es la clave, y para generarla, es fundamental las entregas rápidas y continuas de valor al cliente y su involucración en el proceso (desarrollo guiado por valor). El desarrollo de nuevos productos es acelerado y competitivo.

1.- CUANDO, COMO Y POR QUÉ APLICAR LAS METODOLOGÍAS ÁGILES: •• La gestión ágil de proyectos: •• Es necesaria como respuesta a los mercados actuales ya que tiene como objetivos dar garantías a las cuatro demandas principales de la industria en la que se ha generado: •• Valor. •• Reducción del tiempo de desarrollo. •• Agilidad. •• Fiabilidad. •• La gestión ágil de Proyectos, da el mayor valor posible al producto/servicio •• En referencia al mercado sobre el que se trabaja, •• Adaptando el curso del desarrollo a la evolución de los requisitos y a las circunstancias del entorno. •• Entregas incrementales del producto o del proyecto: •• Para que genere beneficios y retornos positivos desde el principio del proyecto y no solo al final. •• Cono de incertidumbre. •• Brindan visibilidad y transparencia. •• Facilita las áreas de mejora y un marco de trabajo de mejora continua. •• Equipos pequeños. •• Mejor manejo de riesgos e incertidumbres. •• Mejora de la productividad. Las metodologías ágiles para la Dirección de Proyectos, se centran es aspectos como la flexibilidad en la introducción de cambios y nuevos requisitos durante el proyecto, el factor humano, el producto final, la colaboración con el cliente y el desarrollo incremental como formas de asegurar los buenos resultados en proyectos con requisitos muy cambiantes o cuando se exige, como es habitual, reducir los tiempos de desarrollo manteniendo una alta calidad.

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FACTORES DE ÉXITO EN LAS METODOLOGÍAS ÁGILES •• Respecto al tamaño: •• Dependencia y escalabilidad limitada por el porcentaje alto de conocimiento tácito. •• Apropiado

para

equipos

productos

pequeños. •• Escalabilidad y conocimiento explícito. •• Apropiado para productos y equipos grandes. Duro de mantener en pequeños proyectos. •• Respecto a la criticidad: •• La simplicidad en la documentación y el diseño dificulta los planes de pruebas. •• No aconsejado para sistemas con niveles de criticidad altos (IEEE 1012) •• Rigor de requisitos y diseño adecuados para procesos de pruebas, verificación y validación. •• Duros de gestionar en proyectos de escasa criticidad •• Respecto al dinamismo: •• “Re-factorizar” desde un diseño básico hasta el producto final •• Es un método ideal para entornos dinámicos e in-novadores, pero muy caro por el “re-trabajo” para entornos estables o conocidos •• En sistemas estables y conocidos, partir de requisitos completos y diseños detallados permite trazar y seguir un plan completo y “hacerlo bien a la primera”. •• Respecto al personal: •• Los métodos de trabajo ágiles requieren una masa crítica de técnicos con niveles de experiencia medios-altos, capaces de comprender y adaptar los métodos y las técnicas empleadas. •• Aunque

aconsejable

contar

con

personas expertas en las fases de definición del proyecto, luego pueden ejecutarse con menor masa crítica de expertos. •• Respecto a la cultura: •• Más apropiado para culturas de “empowerment” responsabilidad y horquilla de decisión y libertad personal. •• Más apropiado en culturas en las que las personas se sienten seguras con un marco de tareas y responsabilidades bien definido. •• La prioridad es satisfacer al cliente mediante tempranas y continuas entregas que le aporte un valor. 205 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• Dar la bienvenida a los cambios. •• Se capturan los cambios para que el cliente tenga una ventaja competitiva.

Construir el proyecto en torno a individuos motivados. Darles el entorno y el apoyo que necesitan y confiar en ellos para conseguir finalizar el trabajo

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Módulo 2. Lean Thinking Lean Thinking. El pensamiento lean te da una perspectiva amplia sobre cómo ofrecer productos y servicios, que va más allá de los principios de producción en masa y son aplicables a la Gerencia de Proyectos. Liderazgo Lean: Para lograr que las organizaciones implementen esta filosofía de trabajo, es necesario que el cambio se promueva por parte de los líderes.

LEAN THINKING ES •• Pasión, por buscar siempre una forma mas simple de hacer las cosas. •• Motivación, continua por eliminar los residuos. •• Estrategia, para reducir el tiempo necesario para cubrir un pedido de un cliente: solicitud-entrega. •• Cultura, donde todos usan su talento, lo mejor de si mismos, para mejorar el negocio día a día •• Cultura que extiende las ideas de Lean en todos los procesos de negocio.

LAS 3 M’S LEAN •• Muda – Desperdicios: •• Procesos o fases que no añaden valor, es considerado como un desperdicio, ¿para qué lo necesitamos?. •• Muri – Consumo de Recursos elevados: •• Utilización no razonable de personas y máquinas. •• Esfuerzo o estrés excesivo para la realización de una tarea. •• Señales de existencia de Muri: •• Altos niveles de estrés. •• Baja motivación. •• Los problemas y errores son frecuentes.Absentismos. •• Causas a atacar para eliminarlas: •• Falta de planificación •• Mal dimensionamiento •• Utilización deficiente del equipo •• Formación insuficiente o inadecuada del personal •• Procesos inflexibles. •• Mura – Desajustes: •• Inconsistencia de la demanda con el stock – exceso de stock •• Señales de existencia de Mura: •• Pilas de inventarios temporales •• Cambios excesivos durante el proceso, en materia de calidad •• Impactos exagerados de los cuellos de botella •• Alta dependencia del “tiempo extra de trabajo” 207 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• Causas a atacar: •• Pronósticos no realistas •• Falta de estandarización •• Relaciones deficientes entre proveedor y cliente (en cadena de suministro) Pero hay un octavo… el talento.

FUNDAMENTOS DE LEAN PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS •• Especifica el valor desde el punto de vista del cliente final del Proyecto •• Por familia de producto Identifica todos los pasos en la corriente de valor para cada familia de producto. •• Eliminando siempre que sea posible aquellos pasos que no crean valor (es decir los residuos). •• Haz que los pasos que crean valor ocurran en una secuencia ajustada: •• De modo que el producto fluya hacia el cliente. •• Conforme se introduce el flujo: •• Permite que los clientes obtengan valor de la siguiente actividad en la corriente (avance). •• Conforme se especifica el valor: •• Se identifican las corrientes de valor. •• se eliminan pasos de desperdicio y se introduce el flujo.. comienza nuevamente el proceso y síguelo puliendo hasta que se alcance un estado de perfección en el que se crea el valor perfecto sin desperdicio. •• Buscando el Proceso Perfecto: •• No hay mudas (desperdicios) en ningún paso del proceso. •• Los pasos, fases o tareas son siempre valiosos (requerimiento del cliente), están estandarizados, siempre disponibles y exactamente adecuados. •• Los nexos de conexión entre pasos son un flujo continuo, sin ruido, sin interrupciones y nivelados en esfuerzos

KAIZEN •• Es el proceso para identificar las mudas (residuos), tan rápido como sea posible, al menor coste posible y de forma continua. •• 1ª Fase: Reunir a todos los agentes implicados (equipo, socios, …) •• 2ª fase: Dedicar entre 1 y 5 días a establecer posibles mejoras (tiempo y recursos) •• 3ª fase: Implementar las mejoras en los procesos actuales •• 4ª fase: Solicitar la aceptación de los procesos de mejora por parte de todos los involucrados

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Sí es Kaizen: •• Trabajar de forma inteligente y segura. •• Creatividad antes que capital. •• Foco en el negocio. •• Foco en el equipo. •• Mejora continua. No es Kaizen: •• Solo un programa. •• Trabajar más duro. •• Productividad por encima de todo, incluso sobre la seguridad. •• Un ejercicio individual. •• Enfocarnos solo en el proceso, olvidando el equipo. Ventajas: •• Capacidad de respuesta a cambios de requisitos a lo largo del desarrollo. •• Entrega continua y en plazos breves de software funcional. •• Trabajo conjunto entre el cliente y el equipo de desarrollo. •• Importancia de la simplicidad, eliminado el trabajo innecesario Atención continúa a la excelencia técnica y al buen diseño •• Mejora continúa de los procesos y el equipo de desarrollo. •• Proximidad del Cliente Calidad del producto obtenido. •• Satisfacción del cliente. •• Dinámica de grupo, aplana la jerarquía organizacional.

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Los desequilibrios propios de la operativa tradicional, debidos a la tendencia de optimizar cada operación por separado y, además, en implantaciones de carácter funcional y personal especialista. Es decir, olvidarse del proceso. Con estos desequilibrios aparecen, además, los temidos cuellos de botella

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MÓDULO 3. GESTIÓN ÁGIL DE PROYECTOS CON SCRUM Los Postulados del Manifiesto Ágil y Principios Ágiles, …son demasiado abstractos. Vamos a convertirlos en una serie de instrucciones más prácticas. Este conjunto de instrucciones más concretas definen el método SCRUM.

El Sprint, es el bloque de tiempo fundamental en SCRUM, tiene una duración fija y corta, generalmente menos de un mes. Tiene un objetivo muy bien definido y alcanzable denominado (Sprint Goal). Se define exactamente, porque al final de cada sprint se debe tener un incremento del producto, (terminado y sin errores), no se deben cambiar los requisitos durante el sprint y sólo lo puede cancelar el Product Owner.

CONCEPTOS BÁSICOS SCRUM •• Historias de usuario: •• Describe la funcionalidad desde del punto de vista del cliente. Escritas en lenguaje natural Responsabilidad del ProductOwner. •• Tarjeta de historia: •• Cada equipo, proyecto o empresa, pueden generar su propia forma de plasmar las historias de usuario •• Durante un proyecto, todas las historias se plasman igual El cliente conoce la forma de trabajo. •• El ProductOwner gestiona las tarjetas. •• ProductBacklog: •• Lista ordenada, priorizada y estimada de las historias de usuario. •• SprintGoal: •• Alcance conseguido de un Sprint. •• BurnDown Chart: •• Trabajo/esfuerzo pendiente. Muestra la evolución del sprint •• SprintMonitoring: •• Método para seleccionar las tareas que hay que realizar para lograr un elemento del ProductBacklog. •• Todo el equipo de desarrollo debe interaccionar con el Sprint Monitoring. •• Sprint board: •• Representa en el eje vertical las historias del sprint que asocian a las tareas para completar las historias. •• En el eje horizontal, se indican las fases por las que pueden pasar las tareas. •• Done (Terminado, acabado, finalizado): •• En SCRUM es muy importante saber qué quiere decir que una tarea del sprint está finalizada. •• Todo el equipo de desarrollo debe conocer qué condiciones hacen a una tarea ”done”. •• Todo el equipo debe conocer qué condiciones hacen a un elemento “done”. •• SprintReview: •• Instante en que se revisa que todos los elementos del ProductBacklog se han finalizado, en el participa todo el equipo SCRUM y se permite la asistencia de Stakeholders. •• El ProductOwner valida los elementos del Sprint que se han terminado. 211 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• Scrum Board: •• Unifica toda la información, en ocasiones mantiene las historias de usuario “ocultas” para no generar “ruido”. •• Incluye todos los artefactos de backlogs y la monitorización •• Artefactos: •• Representan trabajo o valor.

EQUIPO SCRUM

•• Product Owner: •• Es el responsable del producto, es el único que gestiona el Product Backlog, se encarga de definir los elementos y que quede bien especificado lo que se debe implementar en el Product Backlog, también ordena los ordena para alcanzar los objetivos de forma eficiente y se asegura que el Product Backlog lo conozcan todos los implicados. •• Se encarga de optimizar el valor del trabajo desempeñado por el Equipo de Desarrollo y se asegurara de que el Equipo de Desarrollo entiende completamente los elementos del Product Backlog. •• Scrum Master: •• Responsable de que Scrum se cumpla (el funcionamiento de todo el equipo, no sólo el de desarrollo). •• Está al servicio del equipo, no es un líder, ni ordena, ni protege. •• Es un intermediador entre todos los elementos, no sólo entre personas, también entre el producto, el entorno, el cliente… •• Equipo de desarrollo: •• Es un equipo auto-organizado, tiene poder para tomar todas las decisiones necesarias sobre el desarrollo del producto (no sobre los elementos del producto). •• Es igualitario, no hay jerarquía dentro del equipo, ni por titulación, ni por experiencia ni por cualquier otro motivo. •• Empoderado, es decir, tiene capacidad para decidir todo lo relativo al desarrollo, está decisión debe ser transparente a todo el equipo.

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REUNIONES SCRUM:

•• Sprint Planning Meeting: •• La estimación de cada historia de usuario es la clave que permitirá poder crear un Product Backlog alcanzable. •• El Product Backlog es la clave de la reunión. En esta reunión se reúne todo el equipo, pueden asistir los stakeholders. El responsable de la reunión (de todo) es el ScrumMáster. •• Cuestiones de la reunión: •• ¿Qué puede entregarse en el Incremento resultante del Sprint que comienza?. •• ¿Cómo se conseguirá hacer el trabajo necesario para entregar el Incremento?. •• El equipo de desarrollo es quien define si es alcanzable o no. Los elementos seleccionados conforman el Sprint Goal. Los elementos y el plan para lograr desarrollarlos crean el Sprint Backlog.

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•• Daily Sprint: •• Reunión diaria, de duración corta, en la que debe participar todo el equipo de desarrollo. El ScrumMaster coordina la reunión. •• Cuestiones de la reunión: •• ¿Qué hice ayer que ayudó al Equipo de Desarrollo a lograr el SprintGoal?. •• ¿Qué haré hoy para ayudar al Equipo de Desarrollo a lograr el SprintGoal?. •• ¿Veo algún impedimento que evite que el Equipo de Desarrollo o yo logremos el SprintGoal?. •• SprintRetrospective: •• Reunión reflexiva de todo el equipo. Es el mecanismo de mejora del equipo. •• Cuestiones de la reunión: •• Temas de funcionamiento interno. •• Inspeccionar cómo fue el último Sprint en cuanto a personas, relaciones, procesos y herramientas. •• Identificar y ordenar los elementos más importantes que salieron bien y las posibles mejoras. •• Crear un plan para implementar las mejoras a la forma en la que el Equipo Scrum desempeña su trabajo. •• Todo es revisable en esta reunión

CONSIDERACIONES SCRUM •• Nunca extender un Sprint: •• No se debe confundir “ágil” y flexibilidad con un “todo vale”. •• Si los objetivos marcados para una iteración no pueden ser alcanzados, no debe ampliarse la duración de la iteración para “maquillar” el resultado. •• Deberá asumirse que el objetivo no era realista y analizar el por qué (aprendizaje continuo). •• Afloraremos los riesgos lo antes posible: •• Aquellas tareas que no sabemos si pueden hacerse o que su realización (el proceso durante el que se hacen) puedan derivar en tomas de decisiones o, incluso, cambios en el Proyecto deben hacerse tan pronto sea posible. •• De esta manera en caso de tener que rehacer trabajo o incluso desecharlo, el impacto será el mínimo, ya que la cantidad de trabajo realizado y relacionado con él será el justo y necesario para detectar esa necesidad de cambiar. •• Priorizar las tareas que impliquen valor para el negocio: •• Priorizar aquellas tareas o funcionalidades que impliquen valor de negocio. •• Priorizar aquellas tareas que sean más importante para el cliente a nivel de negocio, realizar tareas 214 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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completas en cuanto a funcionalidad de ellas, mostrárselas al cliente y una vez obtenido un feedback por su parte mejorarlas todo lo que sea necesario. •• El cliente tendrá un producto funcional lo antes posible y podrá obtener provecho de él, mientras que todos los flecos o posibles mejoras que desee podrán ser llevadas a cabo posteriormente •• Igualar la duración de Sprints: •• Genera por un lado una “costumbre” que facilita la planificación de las mismas por parte del equipo. •• Por otro lado también facilita la obtención de medidas de velocidad del trabajo realizado y estimaciones del trabajo pendiente a los gerentes del proyecto. •• En caso de desfases, los miembros del equipo y el PO cambiarán la duración de las iteraciones para ajustarlas a lo que el proyecto requiera •• Siempre al termino de una iteración y antes de comenzar la siguiente, nunca durante una iteración. •• En cada Sprint, tiempo, coste y calidad, son fijos: •• Es el alcance (las funcionalidades o hitos a llevar a cabo) el que debe adaptarse. •• Nunca este número debe aumentar a costa, por ejemplo, de reducir la calidad de lo realizado, ni de aumentar la presión de trabajo sobre el equipo para que produzca más rápido. •• “Todos los miembros del proceso deben ser capaces de mantener un ritmo de trabajo constante de manera indefinida.” •• Entregas parciales al cliente: •• Con lo que el cliente nos dará feedback. •• Permite replantearse la priorización de todos aquellos hitos que queden realmente pendientes (hay que estar abierto al cambio). •• Reforzar la importancia del equipo: •• Scrum se basa en equipos auto-organizados, a los que se expone el trabajo a realizar y se confía en su capacidad para llevar a cabo dicho trabajo. •• Es importante que la gente implicada en el proyecto sea consciente de la confianza depositada en ellos y les sirva como motivación para realizar bien su trabajo. •• Son equipos multidisciplinares. •• Facilitar un entorno de comunicación apropiado: •• El método más eficiente y efectivo de comunicación entre miembros del equipo es la conversación cara a cara. •• Scrum delimita qué roles deben existir en el Proyecto, y establece una comunicación directa entre ellos, de modo que el equipo siempre debe poder comunicarse rápida y directamente con el responsable de tratar con el cliente para tratar cualquier tema que requiera de su intervención. •• Toda la información debe ser lo más accesible posible para todo el mundo y la comunicación para tratar cualquier tema fluida y frecuente. •• Los equipos deben estar adaptados al Proyecto: •• No todos los proyectos requieren de las mismas disciplinas y, por tanto, el equipo no debe ser el mismo dependiendo de la naturaleza del Proyecto en que trabaje. •• Beneficios: •• Reducir los recursos externos de los que se pueda tener necesidad. •• Incrementar la calidad del producto final entregado. 215 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• Criterio de Finalización. Retorno de Inversión (ROI): •• Puede llegar a un punto en que no valga la pena desarrollar los requerimientos restantes, dado el poco retorno de inversión (ROI) que tienen. •• El contrato ágil permite detener el proyecto desde cualquiera de las dos partes. •• Se detendrá el proyecto cuando: •• El cliente ha cubierto la inversión que ha hecho hasta el momento con los beneficios que le aporta el producto o servicio (típicamente, el software). •• El momento en que el retorno de inversión que le producirá determinada funcionalidad restante, es menor que el esfuerzo que implica realizar el resto de sprints.

El proceso parte de la lista de objetivos/requisitos priorizada del producto del Proyecto, que actúa como plan del proyecto. En esta lista el cliente prioriza los objetivos balanceando el valor que le aportan respecto a su coste y quedan repartidos en iteraciones y entregas. De manera regular el cliente puede maximizar la utilidad de lo que se desarrolla y el retorno de inversión mediante la replanificación de objetivos del producto del Proyecto, que realiza durante la iteración con vista a las siguientes iteraciones.

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MÓDULO 4. GESTIÓN ÁGIL DE PROYECTOS CON KANBAN Gestión Ágil de Proyectos con Kanban. Consiste, básicamente, en usar un Tablero (llamado Tablero Kanban), … será un tablero que me dice qué, cuánto y cuándo tengo que producir en el transcurso del Proyecto

El Tablaro Kanban, es una herramienta visual usada en la metodología Kanban, para identificar el estado de cada tarea del Proyecto en todo momento, desde el inicio del Proyecto hasta su entrega final. Se pueden utilizar diversos tableros Kanban si se tienen varios equipos de Proyecto, o bien un solo tablero para todos. El diseño del tablero kanban se puede personalizar.

1.- CARACTERÍSTICAS KANBAN: Se basa en la aplicación práctica de los principios lean: •• Detectar lo inútil (muda) cuanto antes para eliminarlo o simplificarlo. •• Mide y optimiza el tiempo medio para completar una tarea (flujo de trabajo). •• En KANBAN no existen las iteraciones, es un flujo continuo. •• Es un “sistema pull” no push: hacemos lo que se necesita, cuando se necesita. •• La priorización se hace en base a Lean (todo aquello que genere valor al producto). •• KANBAN, con sus fases, ofrece una manera flexible de organizar tus flujos de trabajo. •• Se centra en controlar el Wip (Work In Progress) es decir, en tratar de limitar el número de ítems tratados a la vez. •• Explota las ventajas del control visual, busca radiar el estado en que se encuentra el Proyecto en cada momento a través del tablero Kanban. •• Actualmente se utiliza principalmente en entornos de mantenimiento (corrección de bugs, etc.), aunque al principio era para producción. •• Facilita la comunicación directa y continuada entre todos los interesados en el Proyecto. Regla Kanban número 1: El Proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas, en el lugar y momento oportuno. Se crea una pérdida si el proceso anterior abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que éste no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita.

VENTAJA DE USAR KANBAN: •• El producto y la empresa están centrados en el cliente/ consumidor, nuestro objetivo es satisfacer la demanda . •• “Los problemas son tesoros” que nos permiten mejorar. •• Es un sistema magnífico de comunicación visual. El enfoque es tán senicllo y claro que todo el mundo lo puede entender, facilitando la comunicación con todos los implicados, incluyendo al cliente. 217 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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Regla Kanban número 2: El Proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente: No se permite una producción mayor que el número de tarjetas Kanban. Por otra parte, cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas, su producción deberá seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos de Kanban. 3.- Objetivos y utilidades Kanban: •• Control de la producción y reducción de los niveles de inventario: equilibrar la demanda y la capacidad. •• Para coordinar el trabajo, identificar los cuellos de botella en el Proyecto y tomar las decisiones que generen mas valor. •• Minimizar los tiempos de entrega de los productos del Proyecto •• Incorporar una cultura de optimización incremental. •• Mejorar el flujo de trabajo, logrando, en base a la mejora, un ritmo sostenible y continuado. •• Se establece, de forma estructural, un limite de trabajo en curso para evitar la multi-tarea (evitando la pérdida de foco y de tiempo, al cambiar de tarea). •• Retroalimentación continua y rápida: Descubrir pronto los problemas y errores (menos coste y menos daños). •• Facilitar la auto-organización de los equipos. Regla Kanban número 3. Los productos/procesos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente: El incumplimiento de esta regla comprometería la existencia misma del sistema Kanban. Si llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos, tendría lugar una parada de la línea y se devolverían los elementos defectuosos al anterior proceso.

BENEFICIOS DE KANBAN •• Ajustar el proceso y el flujo del valor a los requerimientos del cliente. •• Reglas simples que permiten optimizar el trabajo en función del valor que genere cada tarea. •• Manejar correctamente el riesgo. •• Fomenta el trabajo en equipo y la colaboración como fundamentos de la cultura organizativa. •• Mejora la calidad del trabajo y del proyecto/servicio. •• Ritmo de trabajo sostenible. •• Motivación y productividad eficiente. •• Tolerancia al cambio y a la experimentación. Regla Kanban número 4: El número de Kanban debe minimizarse: Puesto que el número de Kanban (= tarjetas) expresa la cantidad máxima de existencias de un determinado elemento, habrá que mantenerlo tan pequeño como sea posible.

EL TABLERO KANBAN: •• Se pueden utilizar diversos tableros Kanban si se tienen varios equipos, o bien un solo tablero para todos. •• Además, el diseño del tablero también se puede personalizar: los estados de trabajo en vertical y diferentes proyectos/departamentos en horizontal, etc. 218 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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LAS TARJETAS KANBAN •• Cada tarjeta representa un ítem de trabajo (tareas concretas). •• Diferentes colores para las tareas, según su categoría o el área de acción dentro del proceso.Se suelen usar post-its. •• Objetivo: •• Equilibrar la demanda y la capacidad productiva. •• La limitación de tarjetas en el sistema impide la sobrecarga. •• Las tareas kanban han de ser priorizadas para evitar confusiónes, que tantas horas extras y frustración produce. •• Las tareas técnicas obviamente las prioriza el equipo de Proyecto, que es el que sabe desarrollar, es usual empezar por las más difíciles y dejar las más sencillas para el final. •• Una práctica que nos permite el tablero Kanban es el pintar filas o carriles. Es una forma de dividir un tablero Kanban en diferentes Proyectos que comparten las mismas etapas, es frecuente dividirlo en tres filas que implican la criticidad de las tareas. Regla Kanban número 5. El Kanban habrá de utilizarse para lograr la adaptación a pequeñas fluctuaciones de la demanda.

EL FLUJO DE VALOR •• Es el mapa que mide el grado de avance del Proyecto en el tiempo, a través de sus distintas acciones/etapas de un proyecto. •• Es decir, todos los procesos y sub-procesos que van desde la definición del trabajo hasta su entrega. •• Es importantísimo, porque es la base de las expectativas de negocio y también se utiliza para ir adaptando el límite de Wip hasta llegar a un valor óptimo para cada equipo. Debe ser visible en todo momento. Debe representar lo que realmente hacemos. No un ideal o cómo pensamos que debería ser •• Fases: •• Elabora el mapa: incluye cada proceso/tarea/etapa de un Proyecto o trabajo que debe ser realizado para lograr el resultado que usted quiere obtener. •• Identificar cuánto tiempo (calendario) tarda cada trabajo en cada etapa y el tiempo “real” promedio trabajado en cada etapa. •• Identificar los “tiempos entre etapas/trabajos”: Los otros tiempos que nos interesan, son los tiempos de espera (las flechas), que son los tiempos en que cada trabajo demora en ser recibido para comenzar a ser realizado. •• Identificar los ciclos de re-trabajo. •• Cálculo de la eficiencia del ciclo del proceso.

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Regla Kanban número 6. Equilibrar la producción. Para que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsiguientes, es necesario mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. De esta forma, si el proceso subsiguiente pide material de una manera discontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y máquinas en exceso para satisfacer esa necesidad.

FUNCIONAMIENTO DEL TABLERO KANBAN 1. Informa a tu equipo de Proyecto de los objetivos y la misión que cada uno tendrá que realizar. 2. Analiza el flujo de trabajo requerido en el Proyecto. Puede ser distinto del flujo de trabajo normal que estés aplicando. 3. Crea un tablero Kanban especial y diferente, si es que ya empleas un tablero Scrum o Kanban para otros Proyectos. de esta manera diferenciamos los asuntos relativos a la post-integración/implantación del resto de proyectos que puedas llevar en tu portfolio. 4. Consigue una buena cantidad de post-it de diferentes colores, pues tendrás que definir varias políticas de proceso en función de la tipología del asunto que te toque gestionar/resolver. 5. Define que información es la que se tiene que poner en cada tarjeta Kanban (de no hacerlo así, cada uno pondrá la información de distinta manera y no guardará coherencia pudiendo además faltar información en alguna de las tarjetas). 6. Reúnete con tu equipo de Proyecto todos los días delante del tablero Kanban para revisar en el backlog: lo realizado, lo pendiente, los impedimentos. 7. Asegúrate de que haya una persona responsable de “liderar” los asuntos y mantener actualizado el BACKLOG. 8. Asegúrate de que se respeta el proceso y que para cada tarjeta se realizan los cambios de estado necesarios en cada momento. 9. Una tarea que se arrastra (PULL) desde el BACKLOG hacia un estado posterior continuará avanzando en el flujo hasta su fin, a menos que haya algún impedimento que la haga retroceder o trasladar a alguna columna especifica para estas situaciones. 10. Define el WIP (Work in Progress) para cada columna y controla que no haya cuellos de botella en alguno de los pasos del flujo, en cuyo caso, reflexiona junto a tu equipo la manera de solucionar situación. 11. No es necesario distinguir entre dos tipos de tarea, aunque a veces puede ser útil. También se pueden utilizar diversos tableros Kanban si se tienen varios equipos, o bien un solo tablero para todos El diseño del tablero se puede personalizar: los estados de trabajo en vertical y diferentes proyectos/ departamentos en horizontal, etc.

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BLOQUE VI. GESTIÓN DE SERVICIOS BASADOS EN ITIL V3 MÓDULO 1. GESTIÓN DE SERVICIOS ITIL Gestión de Servicios ITIL (Information Technology Infrastructure Library), contiene la experiencia de miles de empresas, que aportan sus conocimientos prácticos en beneficio de todos los participantes del área de las Tecnologías de la Información. En los últimos años se han difundido unas mejores prácticas las cuales nos dan una serie de procesos de una forma estructurada. Estas prácticas nos permitirán tener un programa de mejora continua y una mejor calidad de los servicios que prestan.

QUÉ ES LA GESTIÓN DE SERVICIOS ITIL •• Gestión de Servicios ITIL no es una metodología, ni una propuesta de ningún organismo certificador, no nos indica, paso a paso, cómo aplicar cada uno de sus procesos. Por ejemplo, ITIL no nos va a decir como cuadrar un presupuesto, ya que depende de cómo cada empresa lleve su contabilidad, y el buen hacer de cada trabajador, por tanto, ITIL no es una metodología, porque no detalla paso a paso como aplicar cada uno de los procesos, IIIL tampoco es una propuesta de ningún organismo certificador, puesto que no podemos tener un certificado de ITIL en la empresa, los certificados que se otorgan son a título personal. •• Gestión de Servicios ITIL es un conjunto de buenas prácticas que conviene considerar cuando estamos trabajando en ambientes tecnológicos. •• Este marco ITIL se fundó para ver qué tipo de conexiones tiene que haber entre los distintos departamentos de un empresa tecnológica para que el valor que se dé a los clientes sea el más adecuado. ITIL desde sus orígenes (años 80), ha pretendido que el servicio que se da a los clientes sea de calidad y que en caso de que haya un problema, o un conflicto, cada responsable de cada departamento, de cada área, sepa cómo debe actuar, a quien debe acudir para solucionar el problema y como volver de nuevo a proporcionar la calidad y estándares que el cliente exige.

COMO PROJECT MANAGER, PORQUÉ ME INTERESA CONOCER LA GESTIÓN DE SERVICIOS ITIL Los servicios nuevos se crean a través de un Proyecto. •• Los cambios, a los servicios existentes, se realizan a través de un Proyecto. •• ITIL, hace especial hincapié, en que se utilicen técnicas de Project Management para crear o modificar servicios.

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Estas mejores prácticas responden a unas siglas muy amigables, ITIL (Information Technology Infrastructure Library), que integran una serie de libros que contienen la experiencia de cientos de empresas que aportan sus conocimientos prácticos en beneficio de todos los participantes del área de las Tecnologías de la Información. •• Las personas, los especialistas de TI, son unos de los elementos clave que hacen posible que estas tecnologías se conviertan en un servicio de calidad para las empresas y sus clientes. •• Estos servicios de calidad, requieren un trabajo que los usuarios finales generalmente no ven y que requieren el esfuerzo de muchos profesionales para hacer que el servicio cumpla con las condiciones de disponibilidad y calidad requerido. Contar con servicios de calidad es cada vez más complejo por la diversidad y complejidad de las plataformas y por el volumen de las infraestructuras necesarias para soportarlos.

QUÉ HACE ITIL PARA MEJORAR EL SERVICIO •• Alinea las TIC con el negocio o BITA: Business & IT Alignment. •• Mejora la calidad del servicio. •• Reduce los costos de provisión del servicio. •• Promueve el trabajo en equipo. •• Existe también un agujero de conocimiento en el área de Gestión de Servicios, ya que en las universidades se aprende a hacer proyectos, desarrollar software, desplegar y configurar infraestructuras pero no se enseña a gestionar un servicio adecuadamente.

Esto no quiere decir que gestionar el servicio no sea importante, ya que es en el servicio donde las empresas asignan más del 70% de su presupuesto y más importante aún, es el resultado final que el usuario final consume.

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ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA ORGANIZACIÓN ITIL •• Personas. •• Procesos. •• Productos. •• Socios / Proveedores. •• Las 4 Ps son fáciles de recordar y según el Gartner Group, su implantación puede dar ahorros de más del 20% en los gastos de operaciones de las TIC, pero, además de eso, es algo abierto, económico (hay multitud de libros, foros,…), tiene más de una década siendo utilizado en Europa y los están usando corporaciones de gran magnitud a nivel internacional como: Oracle, DHL, Caterpillar, Shell, American Express, Hewlett-Packard, Microsoft (MOF). •• Por otro lado, ITIL es la base para certificar una empresa en ISO 20000, un estándar Internacional que es para las TIC lo que ISO 9000 es para una empresa industrial. La Cabinet Office es el organismo encargado de velar por el estándar y es responsable de la última versión de ITIL®, Tenéis que saber que el título, la certificación no caduca pero si saliera una nueva versión y quisiéramos certificarnos en la última versión tendríamos que volver a examinarnos.

QUÉ OBJETIVOS PRETENDE ALCANZAR ITIL EN UNA EMPRESA La idea es proporcionar un valor al cliente para que destaque del resto de la competencia y todo lo que aportemos esté dentro de un marco de calidad •• Los estándares que nos exige el cliente, los objetivos de ITIL son: •• Construir soluciones innovadoras. •• Mejorar la asignación de prioridades y decisiones de inversión sobre las áreas de TI. •• Mejorar la calidad de la prestación de servicios. •• Justificar la calidad de los servicios con respecto al costo. •• Asegurar que los servicios satisfacen las necesidades del negocio, del cliente y del usuario. •• Asegurar que existan procesos integrados y centralizados. •• Aclarar los roles y responsabilidades de los integrantes del área de TI.

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ITIL SE FUNDAMENTA EN EL CONCEPTO DE SERVICIO •• Un servicio es un medio para entregar un valor al cliente •• Un valor es algo que el cliente necesita y por eso nos contrata, para que le proporcionemos ese valor.

UN EJEMPLO PARA ENTENDER EL CONCEPTO DE SERVICIO Imaginemos una oficina desorganizada, sucia, con papeles por todos los lados, cajas, informes y comida encima de las mesas, en definitiva un caos. •• Qué haría falta?, nos haría falta un servicio que nos solucionara el problema, es este caso, un servicio de limpieza, veamos alternativas que tenemos para el servicio: •• Podemos crear dentro de nuestra empresa un pequeño departamento que se encargue de la limpieza: será un servicio interno. •• Tenemos otra alternativa que sería subcontratar el servicio a una empresa externa. •• Tanto subcontratando el servicio, como creándolo dentro de nuestra empresa, tendremos qué saber gestiona el servicio adecuadamente, por tanto es importante establecer un marco donde el servicio que se ofrezca sea de calidad. ¿Qué aspectos debemos tener en cuenta cuando gestionemos un servicio? Muy importante, saber lo que necesita el cliente, si no sabemos lo que necesita el cliente difícilmente podremos satisfacer sus necesidades. •• ¿Qué recursos nos hacen falta?, ¿qué entiende por calidad el cliente? Yo quiero tener la oficina siempre limpia, pero ¿qué quiere decir que esté siempre limpia?, vale con que pase la escoba una vez por semana, o que la pase todos los días?, por eso es muy importante saber ¿qué tipo de calidad nos exige el cliente?, también hay que supervisar que la calidad que estamos ofertando, es la que se firmó en su día con el cliente, y ver también cómo mejorar en el futuro el servicio que estamos ofertando tanto a nivel de cliente actual como de futuros clientes que puedan surgir en cualquier momento.

MARCO DE COMUNICACIÓN ITIL ITIL proporcionará un marco de comunicación tanto para el cliente como para nuestros proveedores: ••

El proveedor de servicio de limpieza tendrá a su vez otros proveedores que le surtirán de

productos de limpieza como: lejías, fregonas, escobas, etc.. ••

Es decir, la empresa que proporciona el servicio de limpieza tendrá a su vez también sus

proveedores. ITIL proporcionará un marco de comunicaciones tanto con los clientes como con los proveedores.

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CONCEPTOS BÁSICOS DE LA IDEA DE SERVICIO ITIL: 1. Especialización y coordinación. Esto quiere decir que la empresa se dedica a su labor con el cliente, que el cliente se dedica a hacer su labor (desarrollo de software, seguros…), y el servicio de limpieza se encarga de proporcionar la limpieza, cada uno tiene su trabajo y su especialización, eso no impide que haya coordinación entre ambos pero cada uno especializado en su tarea. 2. El principio de Agencia. Tiene que haber dos agentes, dos interlocutores para mediar entre la empresa que contrata el servicio y la empresa que lo proporciona, estas figuras tienen que ser conocidas, la comunicación entre contratista y proveedor de servicio tiene que realizarse a través de estas personas. 3. Encapsulación. Este concepto quiere decir que a la empresa le da igual cómo se hará la limpieza, los clientes y usuarios solo están interesados en la utilidad y garantía del servicio y no en los detalles precisos para su correcta prestación, lo que quiere es tener la empresa, la oficia limpia, si se hace con lejía o con cualquier otro elemento de limpieza le da igual. 4. Sistemas. todos los servicios están relacionados entre sí, la buena marcha de uno implica la buena marcha del otro y viceversa, es decir, si nuestro servicio de limpieza no está trabajando correctamente y no nos está manteniendo la oficina limpia como debería puede repercutir en otros servicios que tenemos en nuestra empresa, por ejemplo, si nuestra empresa es de venta de seguros y nuestro servicio de limpieza no nos está dando un servicio de calidad puede hacer que los clientes que lleguen a mi agencia vean que no hay higiene, que no están las cosas limpias y terminen yéndose a la competencia.

ITIL no aspira a gobernar, ¿qué quiere decir esto? que no aspira a proporcionar líneas maestras de actuación en las empresas, digamos que nosotros ya tenemos unas líneas maestras definidas y con ITIL lo único que intentamos es aplicarlas de la mejor manera posible (técnicas de gobierno de empresas, de estrategias rompedoras lo trata COBIT).

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MÓDULO 2. ESTRATEGIA DE SERVICIO La fase de Estrategia del Servicio basado en ITIL, es central al concepto de Ciclo de vida del servicio basado en ITIL y, tiene como principal objetivo, convertir la Gestión del Servicio en un activo estratégico para la organización. La Estrategia de Servicio ITIL tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a desarrollar la capacidad de pensar y actuar de una manera estratégica. Para conseguir este objetivo, es imprescindible determinar en primera instancia qué servicios deben ser prestados y por qué han de ser prestados, desde la perspectiva del cliente y del mercado.

UNA CORRECTA ESTRATEGIA DEL SERVICIO ITIL DEBE: •• Servir de guía a la hora de establecer y priorizar objetivos y oportunidades. •• Conocer el mercado y los servicios de la competencia para ajustar nuestros servicios a los requerimientos del Cliente de Servicios ITIL y el mercado •• Armonizar la oferta con la demanda de servicios. •• Proponer servicios diferenciados que aporten valor añadido al cliente. •• Gestionar los recursos y capacidades necesarios para prestar los servicios ofrecidos teniendo en cuenta los costes y riesgos asociados. •• Alinear los servicios ofrecidos con la estrategia de negocio. •• Elaborar planes que permitan un crecimiento sostenible. •• Crear casos de negocio para justificar inversiones estratégicas. La fase de Estrategia del Servicio ITIL es el eje que permite que las fases de Diseño ITIL, Transición ITIL y Operación del servicio ITIL, se ajusten a las políticas y visión estratégica del negocio. Una correcta implementación de la estrategia del servicio ITIL, va más allá del ámbito puramente TI, y requiere un enfoque multidisciplinar.

LA ESTRATEGIA DE SERVICIO ITIL RESPONDE •• Qué servicios debemos ofrecer a nuestros clientes.Ciclo vida servicio en ITIL-MDAP •• Cuál es el valor de estos servicios que ofrecemos. •• Cuáles son nuestros clientes potenciales. •• Cuáles son los resultados esperados de la prestación del servicio. •• Qué servicios son más prioritarios que otros. •• Qué inversiones son necesarias. •• Cuál es el retorno de la inversión (ROI) de mis servicios. •• Qué servicios existen ya en el mercado que puedan representar una competencia directa. •• Cómo podemos diferenciarnos de la competencia.

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EL LOGRO DE METAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ITIL •• Cómo elegir entre diferentes opciones para mejorar la calidad de nuestros servicios. •• Qué servicios debemos ofrecer y a quién. •• Qué servicios ya no debemos ofrecer. •• Cómo podemos diferenciarnos de la competencia. •• Cómo podemos realmente crear valor para nuestros clientes. •• Cómo podemos capturar el valor para nuestros accionistas. •• Cómo asignar eficientemente los recursos a través de una cartera de servicios. •• Cómo podemos resolver demandas conflictivas de los recursos compartidos.

LOS OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA DE SERVICIO ITIL •• Implantar la mejor forma de distribuir y aplicar los recursos para cumplir los objetivos del plan estratégico ITIL •• Marcar las directrices para el diseño, desarrollo e implementación de los servicios. •• Identificar a la competencia y competir con ella, diferenciándose de los demás, y ofreciendo un mejor rendimiento. •• Valor para el Negocio. •• Formulación de directrices y guías a seguir en la gestión de servicios de TI, estableciendo un planteamiento estratégico dentro del modelo del ciclo de vida del servicio ITIL.

PROVEEDOR DE SERVICIO Y EL VALOR AL NEGOCIO: •• Enfoque de mercado. •• Saber dónde y cómo competir •• Capacidades distintivas •• Crear activos distintivos y rentables •• Estructura basada en el rendimiento. •• Considerar que los negocios son un activo estratégico que se deben mejorar continuamente

FASES EN LA VIDA DE LOS SERVICIOS ITIL •• Estrategia del Servicio ITIL (Service Strategy). •• Diseño del Servicio ITIL (Service Design). •• Transición del Servicio ITIL (Service Transition). •• Operación del Servicio ITIL (Service Operation).

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•• Perfeccionamiento Continuo del Servicio ITIL (Continual Service Improvement). Aunque ninguna fase es la de inicio, el eje central es la “Estrategia de Servicio ITIL” y a su alrededor las fases de diseño del servicio ITIL, transición del Servicio ITIL y operación del servicio ITIL, van dando valor al cliente y, a la propia empresa, mediante el establecimiento de objetivos estratégicos, que nos servirán para redefinir la estrategia y nuestros servicios, por último debemos incluir la fase de mejora continua ITIL: •• En la estrategia del Servicio ITIL está el núcleo del negocio, tiene como objetivo convertir la gestión del servicio basado en ITIL en un activo estratégico, cuando decimos activo estratégico nos referimos a establecer mejoras, estructuras, patrones que nos permitan ser mejores que la competencia y aportar más valor al cliente.

4 P’S ITIL •• Perspectiva: (perspective), disponer de metas y valores bien definidos y asumibles. •• Posición: (position), definir y diferenciar nuestros servicios. •• Planificación: (plan), establecer criterios claros de desarrollo futuro. •• Patrón, estandares: (pattern), mantener una coherencia en la toma de decisiones y acciones adoptadas.

ITIL Y EL VALOR AL CLIENTE •• Funcionalidad: algo nuevo, algo que no existe y algo que elimine alguna limitación del proyecto. •• Garantía: disponibilidad, capacidad, continuidad y seguridad del y para el servicio. Muchas veces, tenemos que buscar equilibrios en áreas con alta seguridad y alta funcionalidad, no siendo así en otras áreas, donde a mayor garantía probablemente haya menor funcionalidad. En cuanto a los activos del servicio, tenemos que tener muy claro con los recursos que contamos para poner en marcha el servicio.

ACTIVOS ITIL 1. Capacidades: son habilidades de una empresa para coordinar, controlar y desplegar recursos. 2. Recursos: es aquello modificado, transformado por la gestión y el conocimiento de una empresa, que son activos y por tanto, una capacidad. •• Por ultimo encontramos las personas, estas aportan una capacidad, la capacidad de realizar algo, no son en sí un recurso puesto que no es algo que se utilice y quede comprometido en la prestación del servicio, aunque algunas veces son mano de obra y se suele utilizar como infraestructura, en este sentido, puede ser definido como recurso, pero normalmente en el mundo de los servicios basados en ITIL, viene a tratarse como una capacidad. Con todo esto y basándonos en ITIL, somos capaces de prestar unos servicios y aportar un valor: nuestros activos de servicio y los activos del cliente que, en la medida de lo posible, tenemos que integrarlos con los del proveedor, si lo tuviéramos. 228 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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PROVEEDORES DE SERVICIO •• Proveedor interno de servicios, pequeño departamento de I+D en cada una de las unidades de negocio. Esto puede tener ventajas e inconvenientes dependiendo de las sinergias entre las distintas unidades de negocio. •• Unidad de servicios compartidos, departamentos de TI, darán servicio a un conjunto de unidades, que no dependan de una estructura matricial. •• Proveedor externo de servicios, subcontratación o externalización de servicios generales.

GESTIÓN DE RIESGOS CON ITIL: Existe un concepto en la estrategia de servicio denominado riesgo, para ITIL, el riesgo se entiende como una incertidumbre que puede ser positivo (+), en tal caso pensaré: ¿lo aprovecho?, ¿lo puedo compartir? o, puede ser negativo, ¿podré asumirlo?, ¿lo puedo compartir?. Si lo aprovecho con mi cliente, puede ser interesante a la hora de evaluar el precio final. •• Con ITIL primero haremos un análisis de riesgos, es decir detectar todos los riesgos potenciales y luego analizar riesgo por riesgo, valorando su impacto y viendo como subsanar la desviación, al igual que intentamos subsanar una desviación negativa, hay que estar preparados para las desviaciones positivas, estas pueden dañar, mucho más, la imagen de una empresa. •• Un buen Project Manager, tiene que pensar siempre en: ¿puedo transferir los riesgos, o los efectos de esos riesgos?, ¿cuáles serían los efectos de esa transferencia?, •• Es decir, si algo ha salido mejor de los esperado, ¿puedo cobrarle más al cliente? y, si algo ha salido peor de lo esperado, ¿puedo pasarle algo de ese coste al cliente? De la misma manera que no puedo trasladarle todos los riesgos al cliente, tengo que controlar que los riesgos de los activos del cliente, o de las operaciones de negocio del cliente, no nos lo trasfiera a nosotros. Si el cliente no ha sabido utilizar bien mis servicios, o sus operaciones de negocio son mayores de lo que se estimó, no nos puede exigir más capacidad que la pactada. Tengo que controlar todos esos riesgos, cuales puedo pasar al cliente y cuáles no, de la misma manera, cuales puedo aceptar del cliente y cuáles no.

ACTIVIDADES ITIL •• Definición de mercado. •• Desarrollo de activos estratégicos. •• Desarrollo de la oferta. •• Preparación de la implementación.

GESTIÓN FINANCIERA ITIL Control de ingresos/gastos, a la hora de definir nuestros servicios tendremos en cuenta los siguientes costes: •• Coste de aprovisionamiento de servicios. •• Coste potencial del servicio. •• Plan económico/financiero: presupuesto, contabilidad y requisitos de cobro de un proveedor de servicios IT, etc. 229 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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Los servicios gestionados con ITIL se van a definir en función de la demanda, por ellos tenemos que saber gestionar la demanda, o tener un plan para gestionarla. No es lo mismo gestionar un almacenamiento de 10 GB que 100TB, tampoco es lo mismo gestionar unos datos sensibles de defensa, que los datos de publicidad de una empresa. . •• Gestionar la demanda no es objeto de ITIL, ITIL recuerda que se tiene que hacer una gestión de la demanda, poner en práctica una serie de trucos: encarecer el servicio en horas punta, hace ofertas en franjas horarias no habituales, etc. Todo esto hay que definirlo en el plan de gestión de la demanda que viene de la estrategia del servicio. •• El concepto de Patrones de Actividad de Negocio (PBA). Son estructuras ya definidas de cómo funciona un servicio. Define la dinámica de un negocio e incluye interacciones con clientes, suministradores, partners y otros grupos de interés. En función de esos patrones (PBA), nos solicitarán servicios. Los procesos de negocio principales van a demandar esos servicios, y lo que tengo que mostrar al cliente son las salidas de esos patrones de negocio. Es importante conocer el negocio del cliente para mejorar mis patrones y elaborar nuevos.

TIPOS DE SERVICIOS ITIL • Servicios de Negocio: son los que propiamente me son requeridos. ◊ Servicios esenciales (SE). ◊ Servicio de soporte (SP). ◊ Paquete de nivel de servicio (SLP). ◊ Paquete de Servicios (PS). • Servicios de Soporte: son los que formarán mi catálogo de servicios y que ofreceré a mi cliente.

15.- GESTIÓN DE LA CARTERA DE SERVICIOS ITIL ¿Cómo voy a definir esa cartera de servicios?, y por otra parte ¿cómo distinguir entre cartera y catálogo de servicios?. • Tenemos un sistema de gestión del conocimiento del servicio, que podría ser todo lo que nuestra empresa podría ser capaz de construir e implementar para ofrecer como servicio • Por otra parte tengo la cartera de servicios, son aquellos servicios que están dentro del ciclo de vida del servicio, es decir, los puedo estar creando, los puedo estar prestando en ese momento, o incluso servicios que los tengo retirados, pero que están ahí, implementados o medio desmantelados, con lo cual puedo medio aprovecharlos parcialmente. La cartera de servicio es algo que ya estoy gestionando en mi empresa, esto me define la cartera de servicios y por otra parte el catálogo de servicios.

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CATÁLOGO DE SERVICIOS: Aquello que podemos ofrecer al cliente, quizás estemos intentando definir nuevos servicios que están en nuestra cartera, pero en este momento todavía no están en nuestro catálogo. •• Los servicios retirados, forman parte de la base de datos del conocimiento de una empresa, de su cartera. Si queremos activarlos de nuevo, necesitaremos redefinirlos, es decir, habrá que volver a evaluarlos estratégicamente para ver qué valor nos proporcionará y que costes tendrá. •• ITIL en la fase estratégica de Gestión de las Relaciones con el Negocio (BRM), nos aconseja

establecer

una buena relación entre el proveedor de servicio y el cliente, además nos pide que hagamos un plan para determinar cómo lo haremos, cómo vamos a mejorar nuestra relación con el cliente para generar nuevos contratos, cuáles serán los canales de información, cómo integro al cliente en mi definición del servicio, etc

ROLES DE LA ESTRATEGIA DE SERVICIO ITIL •• Consejo de Dirección de TI (ISG – IT Streering Group). •• Es el comité que se encarga de la dirección estratégica del servicio. •• Está formado por miembros de la alta dirección y miembros del departamento, estamos hablando de alinear procesos del departamento TI, con la estrategia general de la empresa. •• Este consejo tiene que revisar las estrategias de la empresa, para asegurar que están en concordancia y establecer prioridades a la hora de establecer servicios y proyectos. •• Gestor del Portafolio del Servicio. •• Rol especialmente diseñado para empresas pequeñas que están creciendo. •• Tiene como función determinar la estrategia de servicio hacia el cliente, en coordinación del ISG, por lo que este gestor debe estar integrado en el consejo. •• Desarrollará las ofertas de servicios y las capacidades del proveedor de servicio. •• Gestor Financiero. •• Se ocupará del presupuesto, de la contabilidad y de los requisitos de cobro de un proveedor de servicios IT. •• No necesariamente será el contable, pero hará de puente entre el departamento IT y el departamento económico financiero de la empresa, el gestor financiero tendrá que: •• Justificar los presupuestos e inversiones. •• Establecer asignaciones de costes/ingresos. •• Será capaz de establecer los requisitos de cobro.

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MÓDULO 3. DISEÑO DEL SERVICIO Diseño del Servicio ITIL: El propósito de la Gestión del Catálogo de Servicios ITIL es proporcionar una fuente única de información consistente sobre todos los servicios acordados, y garantizar su completa disponibilidad para aquellos que hayan sido autorizados a su acceso.

El diseño del Servicio ITIL se ocupa del desarrollo y mantenimiento de un Catálogo de Servicios con los detalles, el estado, las interacciones y las dependencias de todos los servicios actuales y de aquellos que estén siendo preparados. •• Anteriormente hemos pasado por la etapa 1 de estrategia, ya sabemos qué servicios nos interesan y que servicios son factibles, ahora veremos cómo diseñamos los servicios, qué tipo de recursos hacen falta para poner los servicios en marcha y cómo optimizar los servicios. •• El propósito de la Gestión del Catálogo de Servicios ITIL, es proporcionar una fuente única de información consistente sobre todos los servicios acordados, y garantizar su completa disponibilidad para aquellos que hayan sido autorizados a su acceso.

PROCESO DEL CICLO DE VIDA DEL DISEÑO DEL SERVICIO •• Partimos de la etapa inicial, donde hemos definido la estrategia de Servicio ITIL ahora veremos cómo podemos configurar y definir el servicio para seguir las pautas que hemos marcado en la fase de estrategia de servicio ITIL. •• La fase de estrategia de servicio ITIL es la fase inicial, donde todavía no tenemos muy claro si el servicio se va a llevar a la práctica o no, y en la fase de diseño del Servicio ITIL, partimos de la base de que sí se va a llevar a la práctica y vamos a intentar que se configure de la manera más adecuada para que el cliente obtenga el mayor valor posible. La principal misión de la fase de diseño del servicio ITIL, es la de diseñar nuevos servicios o modificar los existentes.

PREGUNTAS EN EL DISEÑO DE SERVICIO ITIL SON: 1. Qué tipos de requisitos hacen falta para que funcione el servicio. 2. Qué nos va a exigir el cliente para cuando le demos el servicio. 3. Qué tipos de garantías le damos, qué tipo de seguridad le damos de servicio. 4. Hace falta invertir en recursos o bienes materiales para que ese servicio se lleve a la práctica. 5. Están todos los agentes involucrados?, ¿se necesitan proveedores externos.

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APROXIMACIONES PARA IMPLANTAR UN NUEVO SERVICIO CON ESTRATEGIA ITIL • Modelo tradicional de implantación de un servicio (perspectiva ITIL): • Consiste en pensar concienzudamente todo lo que hace falta para poder dar el servicio, y hasta que no tengamos claro todo lo que hace falta y todo muy bien cerrado, no vamos a poner en marcha el servicio, es decir, no ponemos en marcha el servicio hasta que no tengamos 100% claro todo lo que hace falta y cómo lo vamos a implantar. El problema de este método es que las nuevas tecnologías están continuamente cambiando y, puede ser que cuando tengamos claro lo que necesitamos y cómo lo vamos a implantar, la tecnología se haya quedado obsoleta, el principal problema de este modelo es que puede pasar mucho tiempo desde que se inicia el proceso hasta que realmente se lleva a cabo. • Modelo Ágil de implantación de un servicio (perspectiva ITIL): • En este modelo no vamos a esperar a tenerlo todo al 100% cerrado, sino que vamos a hacer pequeños ciclos o pequeñas iteraciones y, poco a poco, el servicio se va a incrementar, • Si hacemos el símil a nuestro ejemplo de reparación de pc’s, un modelo rápido sería: inicialmente vamos a montar un servicio únicamente para las personas que viven en Madrid y solamente con asistencia telefónica, en una fase 2 podemos llevar la implantación del servicio a otras ciudades como Barcelona, Valencia…., luego, en otra fase, podemos acompañar la reparación de pc’s con la teleasistencia y, en otro ciclo, ampliar la teleasistencia a modo presencial, etc. • Por lo tanto, cada fase, cada etapa, es un ciclo nuevo del servicio de forma que, poco a poco, el servicio se va completando sin tener que esperar a que todo esté cerrado antes de ponerse en funcionamiento. • La ventaja de este modelo es la rapidez, al poco de tener las ideas claras podemos implantar el servicio sin esperar a que esté todo cerrado. Su principal problema es que, como no está acotado desde el principio, no tenemos muy claro cuando terminamos ya que, el cliente, está continuamente pidiéndonos cambios, o se nos ocurran a nosotros mejoras, y puede ser que lleguemos a un ciclo que nunca acabe. •• Soluciones empaquetadas de implantación de un servicio (perspectiva ITIL): •• La idea de este modelo es coger ideas que ya están instauradas y sabemos que funcionan, por ejemplo, si conocemos una empresa que tiene buenos técnicos, ¿por qué no coger esos técnicos para que trabajen para nosotros en la reparación de pc’s? o, si tenemos claro que hay un empresa de transportes que funciona muy bien, ¿por qué no contratarla para que los técnicos se muevan por las ciudades con esta empresa de transportes?. La idea es coger aquellas funciones que ya están funcionado y se apliquen a nuestro servicio (la cogemos tal cual), no es necesario que pensemos en recursos y en capacidades porque realmente esas funciones ya están funcionando. •• Las ventajas de esta solución son, que está disponible rápidamente, es configurable, con costes inicialmente reducidos y actualizaciones periódicas. •• Sus inconvenientes son: dificultades de integración, insuficiente funcionalidad y costes elevados de personalización.

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Llegados a este punto ¿qué modelo elegimos? pues el que más nos interese, ITIL no dice que modelo es el más adecuado, simplemente debemos pensar en cuál es el objetivo de nuestro negocio y cuál de todos ellos puede generar más valor para el cliente. La elección de un modelo u otro es una de las principales decisiones del Diseño del Servicio ITIL. 4.- Gestión del Catálogo de Servicios ITIL: •• Este proceso de gestión del catalogo de servicios ITIL; está muy relacionado con el que vimos en la fase de Estrategia de Servicio ITIL. •• El Portfolio de servicios, pretende ser un recopilatorio de los servicios que tiene la empresa, con sus características para que, el valor que se le aporta al cliente, sea el mayor posible. •• La diferencia que hay entre el catálogo de servicios y el portfolio es que: •• El portfolio de servicios, es un documento interno para la empresa, que el cliente no tiene por qué ver, no tiene por qué entenderlo. •• El catálogo de servicios, es el conjunto de servicios que ofrecemos a los clientes y, por tanto, el cliente debe poder consultar ese catálogo y entenderlo, por lo que los aspectos técnico, no deberían estar en el catálogo. Debe estar escrito en un lenguaje más coloquial de manera que cualquier persona que leyera el catálogo de servicios pudiera entenderlo. Un catálogo de servicio no es más que un conjunto de descripciones de los servicios que ofrecemos a los clientes, tanto si son clientes reales como potenciales, el catálogo parte del portfolio que definimos en la fase anterior (estrategia de servicio ITIL). •• ¿Qué utilidad tiene el catálogo de servicios?. •• Nos damos visibilidad y ofertamos todos los servicios que podemos prestar a los clientes, es una herramienta de ventas, al igual que si entramos a una tienda de muebles nos van a mostrar un catálogo de muebles, los clientes van a vuestra empresa a ver qué servicios les ofertamos y, para ayudarles, tenemos un catálogo de servicios indicando una descripción entendible de lo que estamos ofertando. •• El catálogo de servicios sirve de guía a los clientes, a la hora de seleccionar un servicio que se adapte a sus necesidades, delimita las funciones y compromisos de la organización TI, puede ser utilizado como herramienta de venta, evita malentendidos entre los diferentes actores implicados en la prestación de servicios, se evitan malentendidos y abusos por ambas partes, el cliente puede comprender, de manera más precisa, los costes asociados al mismo, se evitan situaciones de “vacío de poder” en las que el cliente no sabe a quién acudir, etc. Las actividades parten del portfolio que definimos en el ciclo anterior y consisten en la definición y contabilidad de acciones.

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La definición. No es más que una descripción de lo que va a ser el servicio, es el paso en el que se definen los servicios que formarán el Catálogo de Servicios y en cada servicio se debe especificar: nombre y descripción, quién es el propietario responsable del servicio, cliente que nos ha contratado el servicio, o qué clientes tiene este servicio, otras partes implicadas (proveedores, instituciones, etc.), fechas de versión y revisión, niveles de servicio acordados en los SLA y OLA (tiempos de respuesta, disponibilidad, continuidad, horarios, etc.), condiciones de prestación del servicio, precios, cambios y excepciones. •• El mantenimiento. Al ser un catálogo lo que estamos ofertando al cliente tiene que estar siempre actualizado, cualquier variación en las condiciones, en las excepciones, en los precios tiene que venir reflejado en el catálogo.

GESTIÓN DE NIVELES DE SERVICIO •• El objetivo de la Gestión de Niveles de Servicio es poner la tecnología al servicio del cliente, esta gestión va más enfocada a los contratos que a los niveles de servicio, contratos que vamos a definir, por un lado con el cliente, por otro lado con los proveedores (que nos ofertan a nosotros el servicio), y también contratos a nivel interno, a nivel de empresa. Este proceso tiene como objetivo que todo quede por escrito para saber a qué atenernos, tenemos que ajustarnos a lo que diga el contrato, tanto a nivel de calidad como de funcionalidad. •• La Gestión de Niveles de Servicio busca el compromiso entre las necesidades del cliente y los costes de los servicios asociados, el contrato debe abarcar todo lo que conlleve el desarrollo del servicio: planificación, implementación, monitorización y revisión. Cuando se planifica el servicio ITIL, se debe tener en cuenta que tipo de elementos se van a incluir en el contrato, cuando se implemente, etc. •• ¿Qué se pretende con este proceso? En la siguiente lista podemos ver lo que se pretende, pero tenemos que tener claro, que este proceso tiene como objetivo final definir el contrato, contrato que afecte tanto al cliente, como a los proveedores, como a la propia empresa.

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•• ¿Qué beneficios aporta tener una buena gestión de niveles? Pues que todo el mundo sabe a qué atenerse. Los cliente saben qué tipo de servicio estamos ofertando porque hay un contrato por medio, los proveedor sabemos qué tipo de servicio nos van a ofertar porque también hay un contrato por medio y, los trabajadores de nuestra empresa, saben también a qué atenerse, es decir, todo funciona, porque hay un contrato interno que lo regula, además toda comunicación que tenemos con el cliente o los proveedores es a través de los contratos. Lo que está en el contrato es lo que está estipulado y lo que no está en el contrato no está estipulado y por lo tanto no se puede abarcar.

•• Vamos ahora las actividades que existen en la Gestión de Niveles de Servicio. Es un proceso que está muy relacionado con otros procesos, porque muchos procesos necesitan conocer cuál es el contrato que tenemos con los clientes y con los proveedores, son 4 actividades:

•• La Planificación. Consiste en pensar que es lo que vamos a ofertar al cliente en base a sus necesidades, qué necesita el cliente y qué le podemos ofertar, si esto no está claro difícilmente podemos establecer pautas para alcanzar su objetivo. •• ¿Qué necesita el cliente y qué le vamos a ofertar? Por ejemplo, en un caso práctico de reparación de pc’s donde un cliente vio el catalogo y decidió contratar el servicio de reparación, pues aquí en planificación tenemos que decidir si la respuesta a la reparación será de 24 horas, o si queremos que pueda estar en espera 48 horas, o si queremos que la respuesta sea inmediata. •• Aquí se piensa que tipo de compromisos vamos a tener con el cliente en base a sus necesidades, ahora bien, si el cliente es un cliente doméstico, quizás le dé igual si le reparamos el pc en una hora o en una semana, ahora bien, si el cliente es una empresa que depende de ese ordenador, quizás la reparación tenga que ser de 5 minutos. En base al tipo de cliente planificamos que tipo de servicio de calidad le vamos a ofertar. Cuando tengamos clara la planificación, formalizamos todas las ideas en unos requisitos, requisitos que nos pide el cliente, estos requisitos será la entrada al contrato, aquí todavía no se definen los contratos solamente nos ceñimos a requisitos (requisitos que me pide el cliente). Todos los requisitos se negocian de alguna manera con el cliente y se reflejan en un documento de captura de requisitos, por ejemplo: el tiempo de respuesta, la cola de espera que vamos a tener en el “Call Center” 236 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• El contrato. Con el documento de registro de requisitos implementaremos los contratos, hay tres tipos de contratos: •• SLA’s (Acuerdos de Nivel de Servicio): •• Deben contener una descripción detallada del servicio, son contratos donde nos comprometemos con el cliente, son contratos que fijamos con el cliente, por ejemplo, nos comprometemos a reparar el pc en un máximo de 15”, además el tiempo de espera máximo en el “Call Center” nunca superará los 15” y en caso de que sea asistencia in-situ presencial, la reparación será en un máximo de 24 horas, son contratos que hacemos con el cliente. •• OLA’s (Niveles de Operación): •• Determinan los procesos internos necesarios para ofrecer los niveles de servicio, son contratos internos de la empresa para su funcionamiento, por ejemplo, vamos a hacer turnos de trabajo de 12 horas cada uno con 50 trabajadores y 5 de repuesto, con 20 máquinas para casos de emergencia. Son contratos internos que, facilitan o posibilitan, que el servicios se ofrezca con la calidad que exige el cliente. •• UC’s (Contratos de Soporte): •• Determinan las responsabilidades de los proveedores externos, son contratos que nosotros tenemos con nuestros proveedores. •• Monitorizar. Los contratos no son fijos están sujetos a modificaciones que tendrán que reflejarse tanto a nivel de SLA’s, como de OLA’s, como de US’c. •• Imaginemos que, en una puesta en servicio, decidimos cambiar el contrato con los proveedores, porque el proveedor de vehículos se está retrasando y queremos que los vehículos estén disponibles las 24 horas al día. •• Se pueden cambiar las condiciones del contrato, esto no quita que el contrato se firme antes de ponerse en marcha el servicio, el contrato tienen que ser algo vivo y que este siempre actualizado aunque esté en marcha el servicio, si hay que modificar los contratos siempre podemos volver a la actividad 2 (contrato) y modificar el contrato que corresponde.

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MÓDULO 4. TRANSICIÓN DEL SERVICIO Transición del Servicio ITIL: La misión de la fase de Transición del Servicio ITIL es hacer que los productos y servicios definidos en la fase de Diseño del Servicio se integren en el entorno de producción y sean accesibles a los clientes y usuarios autorizados.

La Planificación y Soporte de la Transición ITIL garantiza que los recursos se planifican y coordinan adecuadamente para cumplir las especificaciones del Diseño del Servicio ITIL. Este proceso garantiza también la identificación, gestión y minimización de riesgos que pueden interrumpir el servicio durante la fase de transición del Servicio ITIL. •• El objetivo de la Transición del Servicio ITIL, es asegurar el uso de métodos y procedimientos estándares para garantizar eficiencia y calidad en cada uno de los cambios que se produzcan, de manera que se minimice el impacto en las incidencias del servicio que prestamos a nuestros clientes.

LA TRANSICIÓN DEL SERVICIO ITIL •• Los principales objetivos de la Transición del Servicio ITIL son: •• Supervisar y dar soporte a todo el proceso de cambio del nuevo (o modificado) servicio. •• Garantizar que los nuevos servicios cumplen los requisitos y estándares de calidad estipulados en las fases de Estrategia y la de Diseño. •• Minimizar los riesgos intrínsecos asociados al cambio reduciendo el posible impacto sobre los servicios ya existentes. •• Mejorar la satisfacción del cliente respecto a los servicios prestados. •• Comunicar el cambio a todos los agentes implicados. •• Para cumplir estos objetivos es necesario que durante la fase de Transición del Servicio ITIL: •• Se planifique todo el proceso de cambio. •• Se creen los entornos de pruebas y preproducción necesarios. •• Se realicen todas las pruebas necesarias para asegurar la adecuación del nuevo servicio a los requisitos predefinidos. •• Se establezcan planes de roll-out (despliegue) y roll-back (retorno a la última versión estable). •• Se cierre el proceso de cambio con una detallada revisión post-implementación. •• Los principales procesos de la Transición del Servicio ITIL son: •• Proceso de Planificación y soporte soporte a la Transición: •• Proceso de Gestión de Cambios •• Proceso de Gestión de la Configuración y Activos del Servicio •• Proceso de Gestión de Entregas y Despliegues •• Proceso de Validación y pruebas •• Proceso de Evaluación

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PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y SOPORTE DE LA TRANSICIÓN ITIL •• El Proceso de Planificación y Soporte de la Transición ITIL, es el encargado de coordinar los recursos de la organización TI, define: •• Los entregables (contenido, plazos, niveles de calidad). •• Los flujos de trabajo. •• Los actores actores involucrados involucrados en la prestación prestación del servicio servicio. •• Los protocolos de control de la calidad, test de pruebas, mecanismos mecanismos de monitorización monitorización, reportes reportes, etc.Gestión del Conocimiento •• La organización debe definir la estrategia de transición del Servicio ITIL. La estrategia incluye: •• Propósito, objetivos y metas. •• Contexto de prestación del servicio. •• Requisitos externos que deban tenerse tenerse en cuenta (estándares, legislación vigente, acuerdos contractuales, etc.). •• Requisitos particulares del servicio. •• Organizaciones y terceros interesados (socios estratégicos, proveedores,..). •• Marco de trabajo a adoptar (políticas, protocolos de autorización, etc.). •• Roles y responsabilidades. •• Planificación de hitos y entregables. •• Frecuencia de entrega. •• Convenios de nomenclatura que se han adoptado. •• Criterios de evaluación y de aceptación de las peticiones de cambio. •• Criterios para dar por concluido el soporte post implantación.

PROCESO DE GESTIÓN DEL CAMBIO ITIL El principal objetivo de la Gestión de Cambios es, la evaluación y planificación del proceso de cambio para asegurar que, si éste se lleva a cabo, se haga de la forma más eficiente, siguiendo los procedimientos establecidos y asegurando en todo momento la calidad y continuidad del servicio TI. •• Se reduce el número de incidentes y problemas potencialmente asociados a todo cambio. •• Se puede retornar a configuraciones estables de manera sencilla y rápida, en caso de que el cambio tenga un impacto negativo. •• Los cambios son mejor aceptados y se evitan “tendencias inmovilistas”. •• Se evalúan los verdaderos costes asociados al cambio y, por lo tanto, es más sencillo sencillo valorar el retorno real de la inversión. •• La gestión de las configuraciones está correctamente actualizada. •• Permiten la rápida actualización de sistemas no críticos.

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PROCESO DE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN Y ACTIVOS DEL SERVICIO ITIL La principal tarea de la Gestión de la Configuración y Activos TI, es llevar un registro actualizado de todos los elementos de configuración de la infraestructura TI, junto con sus interrelaciones. Los objetivos del Proceso de Gestión de la Configuración y Activos del Servicio ITIL: •• Proporcionar información precisa y fiable de la configuración. •• Mantener actualizada la Base de Datos de Gestión de Configuración y Activos TI. •• Servir de apoyo a los otros procesos, procesos, en particular, particular, a la gestión de incidencias, problemas y cambios Ventajas de una correcta Gestión de la Configuración y Activos del Servicio ITIL: •• Resolución más rápida de los problemas. •• Una Gestión Gestión de Cambios Cambios más eficiente eficiente. •• Reducción de costes. •• Control de licencias. •• Mayores niveles de seguridad. •• Mayor rapidez en la restauración del servicio.

PROCESO DE GESTIÓN DE ENTREGAS Y DESPLIEGUES ITIL La Gestión de Entregas y Despliegues, es la encargada de la implementación y control de calidad de todo el software y hardware hardware instalado instalado en el entorno entorno de producción. •• Objetivos del Proceso de Gestión de Entregas y Despliegues ITIL: •• Establecer una política de implementación de nuevas versiones. •• Implementar las nuevas versiones de software y hardware. •• Garantizar Garantizar que el proceso proceso de cambio cumpla las especificaciones de la configuración y de la petición del cambio. •• Archivar copias idénticas del software en producción, así como de toda su documentación asociada •• Los beneficios de una correcta Gestión de Entregas y Despliegues ITIL: •• El proceso de cambio se realiza sin deterioro de la calidad de servicio. •• Las nuevas versiones versiones cumplen cumplen los objetivos objetivos propuestos. •• Impide que se pierdan (valiosas) copias de los archivos fuente. •• Se reduce el número de copias de software ilegales. •• Control centralizado de soft y hard desplegado. •• Protección Protección contra virus y problemas problemas asociados asociados a versiones de software incontroladas.

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PROCESO DE VALIDACIÓN Y PRUEBA ITIL La Validación y Pruebas del Servicio ITIL es la encargada de probar cada nueva versión en un entorno idéntico al real antes de proceder a su implantación. •• El Proceso de Validación y prueba ITIL, se encarga de: •• Diseñar y mantener un entorno de pruebas. •• Conocer a fondo las funcionalidades del servicio y mantener listados actualizados de todos los casos de uso para poder hacer chequeos completos. •• Conocer los requisitos de calidad. •• Planificar y llevar a cabo un calendario de pruebas. •• Beneficios de un correcto Proceso de Validación y prueba ITIL •• Se reduce el número de incidentes por incompatibilidades con otro software o hardware instalado. •• Se reduce significativamente significativamente el volumen volumen de llamadas llamadas que llegan al Centro de Servicios. •• Los problemas y errores conocidos pueden ser detectados, aislados y controlados en el entorno de pruebas. •• Se ahorran costes. •• El proceso de pruebas permite conocer la opinión de los usuarios sobre la funcionalidad y usabilidad de las nuevas versiones.

PROCESO DE EVALUACIÓN ITIL El Proceso de Evaluación ITIL, es un proceso transversal, que se ocupa de valorar el rendimiento de un elemento específico o, de unconjunto de elementos del servicio, y de generar un informe completo al respecto. •• El Proceso de Evaluación ITIL es el encargado de recoger y analizar toda la información disponible sobre el cambio o nuevo servicio y elaborar los informes necesarios para tomar la decisión de aceptarlo o rechazarlo. •• El objetivo principal del Proceso de Evaluación ITIL, consiste en proporcionar la información suficiente para determinar con seguridad si un aspecto del servicio es útil para el negocio, ya sea porque incrementa su calidad, o porque proporciona una mejora en la productividad.

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MÓDULO 5. OPERACIONES DEL SERVICIO Operaciones del Servicio ITIL Todas las otras fases del Ciclo de Vida del Servicio ITIL tienen, como objetivo último, que los servicios sean correctamente prestados, aportando el valor y la utilidad requerida por el cliente y con los niveles de calidad acordados.

OBJETIVOS DE LAS OPERACIONES DEL SERVICIO ITIL •• Coordinar e implementar todos los procesos, actividades y funciones necesarias, para la prestación de los servicios acordados y con las niveles de calidad aprobados. •• Dar soporte a todos los usuarios. •• Gestionar la infrestructura necesaria para el servicio ITIL

PROCESOS DE OPERACIONES DEL SERVICIO ITIL •• Proceso de Gestión de Eventos ITIL. •• Proceso de Gestión de Incidencias ITIL. •• Proceso de Petición de Servicios TI ITIL. •• Proceso de Gestión de Problema ITIL. •• Proceso de Gestión de Acceso a los Servicios TI ITIL. En el Master en Project Management estudiaremos estos procesos ITIL que ahora pasamos a enunciar brevemente.

PROCESO DE GESTIÓN DE EVENTOS ITIL Una vez que el servicio está operando, la Gestión de Eventos se encarga de monitorizar todos los sucesos importantes que se produzcan para poder anticiparse a los problemas, solucionarlos e incluso prevenirlos. Este proceso incluye: •• La posibilidad de comparar el rendimiento real con el esperado. •• La contribución a la Mejora Continua del Servicio Servicio mediante informes de mejora Los eventos ocurren continuamente, pero no todos son detectados o registrados. •• Todos los implicados en el Servicio ITIL, en el diseño, desarrollo, gestión y soporte de los servicios IT y la infraestructura IT comprendan cuáles son los eventos que es preciso detectar. •• No todos los eventos son iguales, por tanto hay que clasificarlos. •• Cada organización con servicios basados en ITIL, puede tener su propia clasificación, pero no deberían faltar: •• Eventos de Información. •• Eventos de Alerta. 242 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• Eventos de Excepción. La Correlación consiste: •• Dimensionar la importancia del evento. •• Establecer conexiones con otros eventos relacionados para ahorrar tiempo. El Disparador pone en marcha los mecanismos pertinentes para que se produzca una respuesta desde dentro de la organización TI. Existen numerosas respuestas posibles a la hora de actuar frente a un evento: •• Registro de eventos. •• Respuesta automática. •• Alerta e intervención humana. •• Emisión Emisión de una solicitud solicitud de cambio. •• Apertura de un registro de incidencia. •• Apertura de un vínculo a un registro de problema.

PROCESOS DE GESTIÓN DE INCIDENCIAS ITIL La Gestión de Incidencias ITIL tiene como objetivo resolver, de la manera más rápida y eficaz posible, cualquier incidente que cause una interrupción en el servicio ITIL. •• Los objetivos principales de la gestión de incidencias ITIL son: •• Detectar cualquier alteración en los servicios TI. •• Registrar y clasificar estas alteraciones. •• Asignar el personal encargado de restaurar el servicio servicio según se define en el acuerdo acuerdo correspondiente Para resolver una incidencia con ITIL se debe estudiar si se puede identificar con alguna incidencia ya resuelta y aplicar el procedimiento asignado. En caso que no se haya resuelto una incidencia similar, se redirige a los expertos. •• Durante todo el ciclo de vida del incidente se debe actualizar la información almacenada. •• Paralelamente a la resolución resolución de la incidencia se puede emitir una Petición de Cambio. •• Al finalizar, se cierra la incidencia.

GESTIÓN DE PETICIONES ITIL La Gestión de Peticiones ITIL, es la encargada de atender las peticiones de los usuarios.

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Los objetivos de la Gestión de Peticiones ITIL: •• Proporcionar un canal de comunicación a través del cual los usuarios puedan solicitar y recibir servicios. •• Proporcionar información a los usuarios y clientes sobre la disponibilidad de los servicios y el procedimiento para obtenerlos. •• Localizar y distribuir los componentes de servicios estándar solicitados. •• Ayudar a resolver quejas La Gestión de Peticiones ITIL, hace posible que los propios usuarios emitan sus peticiones de servicio a través de una interfazweb. •• El cliente podrá seleccionar, de entre las “peticiones tipo” predefinidas, la que más se ajusta a su caso. •• La mayoría de las peticiones conllevan un gasto. •• Antes de autorizar una petición es primordial determinar primero los costes que ésta acarreará de ser cursada. •• Se pueden definir, para determinadas peticiones estándares, unos precios fijos que ayuden a gestionar con rapidez aquellos casos más frecuentes.

PROCESO DE GESTIÓN DE PROBLEMAS ITIL Cuando algún tipo de incidente incidente se convierte convierte en recurrente, o tiene un fuerte impacto en la infraestructura TI, es la función de la Gestión de Problemas ITIL, el determinar sus causas y encontrar posibles soluciones. •• Los objetivos objetivos de la Gestión de Problemas ITIL: •• Investigar las causas subyacentes a toda alteración, real o potencial, del servicio TI. •• Determinar posibles soluciones a las mismas. •• Proponer las peticiones de cambio necesarias para restablecer la calidad del servicio. •• Realizar Revisiones Post‐Implementación para evitar que se produzcan produzcan errores errores secundarios Buscamos conseguir que se conviertan en errores conocidos para que el control de errores pueda proponer las soluciones correspondientes. •• El Control de Problemas se compone en esencia de tres fases: •• Identificación y registro. •• Clasificación y asignación asignación de recursos recursos. •• Análisis y diagnóstico.

PROCESO DE GESTIÓN DE ACCESO A LOS SERVICIOS TI ITIL El objetivo de la Gestión Gestión de Acceso a los Servicios Servicios TI ITIL es otorgar permisos de acceso a los servicios, a aquellos usuarios autorizados, e impedírselo a los usuarios no autorizados.

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•• Ventajas que aporta la Gestión Gestión de Acceso a los Servicios Servicios TI ITIL •• Mayor garantía de confidencialidad de la información. •• Minimizarse los conflictos derivados de la asignación de permisos. •• Menor probabilidad de errores relacionados con la actividad de usuarios no cualificados. •• Capacidad de detectar casos de abuso de los permisos. •• Mayor rapidez y eficacia al revocar permisos. •• Puede facilitar el acceso a estándares.

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MÓDULO 0: PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

MÓDULO 6. MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO Mejora Continua del Servicio ITIL: Los tiempos actuales nos exigen continuos cambios para ofrecer mejores servicios, servicios adaptados a los siempre cambiantes requisitos de nuestros clientes. La mejora continua del Servicio ITIL, requiere una continua monitorización y medición de todas las actividades y procesos involucrados: Conformidad – Calidad – Rendimiento – Valor.

OBJETIVOS DE LA MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO ITIL •• Recomendar mejoras para todos los procesos y actividades involucrados en la gestión y prestación de los servicios TI. •• Monitorizar y analizar los parámetros de seguimiento de Niveles de Servicio y contrastarlos con los acuerdos de nivel de servicio en vigor. •• Proponer mejoras que aumenten los beneficios asociados a los servicios servicios TI. •• Dar soporte a la fase de estrategia y diseño para la definición de nuevos servicios y procesos/ actividades asociados a los mismos. El ciclo PDCA: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar Verificar (Check) y Actuar (Act), también conocido como ciclo de Deming. El Proceso de Mejora Continua (CSI) tiene como misión implementar el ciclo de Deming para la mejora de los servicios TI. No se puede mejorar aquello que no se conoce y, no se puede llegar realmente a conocer, aquello que no se puede medir.

EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA ITIL PERMITE •• Conocer en profundidad la calidad y rendimiento de los servicios TI ofrecidos. •• Detectar oportunidades de mejora. •• Proponer acciones correctivas. •• Supervisar su implementación.

LOS BENEFICIOS DE UNA CORRECTA GESTIÓN DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA ITIL •• Ofrecer al conjunto de la organización TI una instantánea periódica sobre el estado de los servicios TI prestados. •• Facilitar la toma de decisiones estratégicas en base a información objetiva. •• Comunicar la percepción percepción de los clientes clientes y usuarios usuarios sobre la calidad de los servicios ofrecidos.

EL PROCESO DE MEJORA (CSI) Estos pasos permiten, a partir de los datos obtenidos, elaborar los planes de Mejora del Servicio ITIL 1. Qué medir en base a la misión y estrategia previamente trazados por los máximos responsables de la organización TI, de acuerdo con las necesidades de negocio. 246 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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2. Cuando ya dispongamos de una lista de todo aquello que deseamos medir, es necesario asegurarse de que nuestros objetivos son realistas (qué se puede medir) 3. Se debe definir un proceso de medición para recopilar datos. 4. Los datos se deben procesar para que, sean de utilidad. 5. El análisis de la información, permite transformar a esta en “conocimiento” orientado a determinar cuáles son los aspectos susceptibles de mejora. 6. La creación de informes, consiste en utilizar toda la información y conocimiento adquiridos, a través de los pasos anteriores del proceso, para permitir, la toma de decisiones con “conocimiento de causa”. Todo el proceso proceso desemboca en la realización de las acciones correctivas. •• El modelo de procesos de ITIL (recordemos que eran buenas prácticas) son procesos a alto nivel, no llegan a explicarnos a bajo nivel como se hacen las cosas. Los procesos de mejora continua guardan una estrecha relación con la operación del servicio, la mejora continua del servicio esta imbricada sobre todo con la operación, transición y la definición del servicio.

PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO (CSI) •• Buscar una mayor conformidad de los procesos que desarrollemos. •• Tenemos que tener en cuenta que no van a ser procesos que estén actuando sobre el servicio, sino sobre los procesos que se definen para prestar el servicio al cliente, es decir, no estamos hablando de la conformidad de mis procesos con los requerimientos del cliente, sino de mi definición de mis procesos. •• Calidad: ver si cumplimos los objetivos preestablecidos en plazo y forma. Rendimiento: ver si los procesos son eficientes y rentables para la organización TI. •• Valor: ver si los servicios ofrecen el valor esperado y se diferencia de los de la competencia. Pero solo se puede alcanzar mediante la continua monitorización y medición de todas las actividades y procesos involucrados en la prestación de los servicios TI. •• Para poder establecer la Mejora Continua del Servicio (CSI) tenemos que hacer continuos cambios organizativos y actuar sobre la cultura organizativa. John P. Kotter, expone 8 pasos básicos para generar esa mejora continua: •• Crear un clima de urgencia. Hacer ver que es urgente empezar a caminar •• Formar una coalición rectora. Asignar a un grupo el cambio de cultura con apoyo de la dirección. •• Desarrollar una visión. Generar una estrategia con la Misión y la Visión. •• Comunicar la visión. Hay que establecer planes de comunicación. •• Capacitar a otros para que actúen sobre la visión. Formar a la gente y darle herramientas. •• Generar éxitos a corto plazo. Implementas rápidamente para estimular al equipo •• Consolidar las mejoras y generar más cambios. C/P, M/P, L/P. •• Institucionalizar los cambios. Hacer acta de reunión, reflejar los acuerdos, acciones

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REALIZAR LAS MEJORAS DEL SERVICIO ITIL Para ello veremos como Edwards Deming en la década de los 80 creó su método, denominado el Ciclo de Deming, que no era para mejorar un proceso, sino para implementar procesos que generen mejoras, en ese sentido estableció que primero había que PLANIFICAR, luego poner en marcha lo planificado, HACER (DO), seguidamente MEDIR (Check), y después ACTUAR y modificar los procesos en función de los resultados de mis mediciones, realizado este ciclo volvemos a ejecutarlos para ver si es necesario modificar nuestro plan de mejora de servicios. •• En planificar, planificaremos en el ámbito del CSI los procesos que me van a llevar a una mejora posteriormente, donde definiremos: ¿qué tiene que ocurrir?, ¿quién lo hará? , y ¿cómo lo hará? •• En este punto sentido especificaremos el ámbito, los requisitos que debe cumplir CSI, objetos (análisis gaps), puntos de acción, determinar las comprobaciones que se deben ejecutar durante la fase Check, determinar las interfaces entre CSI y el resto del Ciclo de Vida, determinar los procesos y actividades que hay que introducir, definir roles y responsabilidades, identificar las herramientas necesarias para el soporte y documentación de procesos, seleccionar los métodos y técnicas para medir y documentar la calidad y eficacia de los servicios y procesos. •• En la fase de hacer, es donde pondremos en marcha los procesos de mejora: determinando el presupuesto, los roles y las responsabilidades para definir esos procesos de mejora. •• En la monitorización evaluaremos si el proceso de mejora lo estamos realizando adecuadamente, y si mis procesos principales se están ejecutando correctamente. Por último, tras el análisis de la fase anterior, ver si hay que hacer ajustes, que no es más que reajustar mis procesos principales, o reajustar mi política, o mi estrategia a la hora de plantearme que servicios voy a ofrecer y cómo los ofreceré.

PROCESOS DE LA MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO ITIL ¿Qué procesos tenemos en la Mejora Continua? En realidad se habla de dos procesos, otra cosa es que esos procesos a su vez contengan fases: fase de medida del servicio, fase de informe del servicio y una fase de mejora de los procesos del servicio. •• El proceso principal de los dos procesos que hemos mencionado anteriormente de la fase de Mejora Continua del Servicio, es el Proceso de Mejora Continua, el cual tiene unos inputs, unas tareas, unas actividades y unos outputs. •• A la hora de definir estos procesos, si detectamos aspectos que podríamos mejorar en la prestación del servicio, avisaríamos a la Función de Mejora Continua del Servicio (CSI, ) para que los responsables de esa función, activen los procesos de mejora aplicables y definidos en el plan de mejora del servicio SIP (Service Improvement Plan). •• Por lo general esa detección tiene que venir apoyada por procesos de gestión de otras fases, muchas veces son los propios gestores de otras fases los que piden medir sus procesos para saber si van bien o mal.

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El Proceso de Mejora Continua se compone de 7 pasos, los cuales están enmarcados en el ciclo de Deming, el objetivo final es el Ciclo de Deming, es lo que aplicaría al concepto a la función de Mejora del Servicio.

DESAFÍOS, MÉTRICAS Y FACTORES DE ÉXITO Si hablamos de los desafíos y de los riesgos, ¿qué va a resultar más difícil para poder llevar a cabo nuestro proceso de CSI y que riesgos me voy a encontrar o se pueden generar? •• A continuación reflejaremos los más importantes: •• Falta de compromiso de la directiva, en casi todas las fases la falta de compromiso de la directiva está presente como un riesgo, o como un desafío. •• Mala relación y falta de comunicación entre los departamentos de TI y de negocio. •• Falta de información acerca del impacto de las Tecnologías de la Información sobre el negocio y sus procesos más importantes. •• Falta de información sobre las prioridades del negocio. •• Falta de información en cuanto a monitorización y medición. •• Desaprovechamiento de la información incluida en informes. •• Falta de recursos, presupuestos y tiempo. •• Inmadurez de los procesos de gestión de servicios. •• Falta de conocimiento de gestión. •• Intentos de cambiarlo todo de una vez. •• Resistencia a los cambios (culturales). •• Falta de objetivos, estrategias y política de TI o del negocio. •• Mala gestión de los suministradores. •• Ausencia de pruebas. •• Excesiva complejidad o escasez de herramientas. •• Diferencias en la tecnología empleada La clave de los procesos de mejora son las métricas, básicamente todos los procesos de mejora consisten en coger un proceso, obtener datos y a partir de ahí generar informes que me permitan mejorar otros procesos, con lo cual, es muy importante como definir una métrica.

•• A veces pensamos que las métricas son un valor, •• Pero no, las métricas van más allá de esto, la métrica requiere un valor y una unidad (con eso ya tenemos una magnitud); el metro (unidad), esto mide tres metros, ahora necesito un valor objetivo, es decir, tres metros es mucho o poco, depende para que, pues ese depende para que, es el conocimiento del negocio que tenemos que aplicar. •• Estas métricas contienen el objetivo al que queremos llegar: •• Tienen mucho que ver con nuestra forma de gestionar los proyectos, por tanto son métricas que no deben centrase únicamente en costes, o no deben centrarse en calidad, es decir, tenemos que llegar 249 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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a un compromiso de coste, tiempo y calidad, al igual que no nos sirve ponernos un objetivo que sea aumentar mucho muchísimo la calidad, si hace que me olvide del coste corro el riesgo de perder el servicio. •• La estrategia me tiene que definir como equilibrio estos tres elementos y la gestión del proyecto me tiene que definir coste, tiempo y calidad. ¿Qué sentido le damos a las métricas? Las métricas tienen que reflejar la estrategia de la empresa. Si las TI se consideran un centro de coste, solo buscaremos la reducción de costes. Si la TI se considera un Activo Estratégico de la empresa, un habilitador, un generador de nuevas oportunidades de negocio, el objetivo consistirá en desarrollar servicios flexibles que reduzcan el tiempo de puesta en mercado y mejore mi cartera de servicios. •• Como en todas las fases, los Factores Críticos de Éxito (son en los que nos basaremos para definir las métricas), son factores que según mi estrategia definirá el éxito de la misma, por tanto las mediciones me servirán para obtener un indicador clave de rendimiento (KPI). •• ¿Cómo defino un KPI? A la hora de definir un KPI tengo que ver si se cumplen las siguientes características: •• ¿Se lograrán los objetivos si se cumple el KPI? •• ¿Se puede interpretar correctamente el KPI? ¿Ayuda a determinar las acciones necesarias? •• ¿Quién necesita la información? ¿Cuándo? ¿Con qué frecuencia? ¿En qué tiempo debe estar disponible la información? •• ¿Es el KPI estable y preciso o, por el contrario, está sometido a influencias externas incontrolables? •• ¿Es fácil ajustar el KPI a nuevas circunstancias? •• ¿Hasta qué punto es posible medir ahora el KPI? ¿En qué circunstancias? •• ¿Quién efectúa y analiza las medidas? ¿Quién es responsable de las mejoras debidas a esta información?

ROLES EN LA MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO 1. Gestor de Perfeccionamiento Continuo del Servicio. •• Esta persona se encarga de que se esté aplicando correctamente los procesos de mejora del servicio. •• Tiene que ver que se toman medidas continuamente, con ellas se puede diseñar las mejoras de proceso de servicios de infraestructuras y que el objetivo final sea aumentar la eficiencia, efectividad y rentabilidad del negocio. 2. Gestor de Procesos. •• Es el responsable de planificar y coordinar todas las actividades de Evaluación de los Procesos, es el que ejecuta un proceso de mejora para evaluar los procesos de la prestación principal del servicio, en este sentido brindará apoyo a las partes involucradas, tanto en la gestión como en la mejora, especialmente a los propietarios del proceso, •• También se encargara de coordinar los cambios a los procesos. 3. Propietario del Proceso. •• Es el destinatario de mi proceso de Mejora Continua del Servicio, su objetivo es mejorar procesos, con lo cual está apoyando a los propietarios de procesos. 250

•• Por ejemplo: el Gestor de Incidentes es el Propietario de Proceso de Gestión de incidentes. Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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BLOQUE VII. CERTIFICACIÓN IPMA MÓDULO 0. PRESENTACIÓN DE IPMA IPMA es un modelo de certificación en 4 niveles, con los que se acreditan al Director de Proyectos, dependiendo de su nivel de madurez a la hora de enfrentar desarrollos de distinta complejidad.

En España, la Asociación Española de Dirección e Ingeniería de Proyectos, AEIPRO, precisa el compendio de conocimientos necesarios para lograr la certificación IPMA, utilizando el NCB, como marco de referencia, para la evaluación y certificación de conocimientos.

LOS NIVELES DE CERTIFICACIÓN IPMA •• Los niveles de Certificación IPMA son: •• Nivel A. Certified Project Director. •• Nivel B. Certified Senior Project Manager. •• Nivel C. Certified Project Manager. •• Nivel D. Certified Project Management Associated. Se basan en el desarrollado de 46 competencias – IPMA •• 15 competencias de comportamiento: •• Las competencias de comportamiento son aquellas que son inherentes al propio Director del Proyecto, liderazgo, ética y profesionalidad. •• 20 competencias técnicas: •• Las competencias técnicas están relacionadas con los conocimientos en los procesos, cubre las actitudes y destrezas del Director de Proyecto. •• 11 competencias contextuales. •• Las competencias contextuales tienen que ver con la situación que envuelve día a día al Proyecto y al Director del Proyecto. Mientras gane experiencia notará que el PMbok y el NCB son libros totalmente distintos, por una parte el PMBok es una guía de procedimientos y herramientas, es un documento de referencia de buenas prácticas utilizado por PMI, el NCB de IPMA va más allá al hablar del tipo de competencias, competencias técnicas, de comportamiento y competencias de contexto, también comienza a hablar del valor de la experiencia y de las skills, del director de proyectos, entre otros. •• NBC no es un cuerpo de conocimientos sobre como dirigir Proyectos, es un compendio de competencias que, en el proceso de certificación, le sirven a los certificadores para guiarse y para poder comparar las habilidades del Director de Proyectos con las habilidades estipuladas por la NCB. 251 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• IPMA tiene un organigrama federalista, con 54 asociaciones en otros tantos paises y se rige por las leyes de Suiza, lugar en donde se encuentra la sede social, la sede administrativa se encuentra en Holanda. Entre sus características esta que el Executive Board se reúne una vez cada seis meses y que cada asociación vota según el número de asociados. IPMA utiliza el PMbok como base del conocimiento en Dirección de Proyectos, se encuentra plenamente alineado con el a efectos de prueba de certificación IPMA

OBJETIVO DE IPMA •• Desarrollar las competencias profesionales en la Dirección de Proyectos. •• La certificación no es un fin, sino un medio para alcanzar la excelencia y, basa este modelo, en el desarrollo continuo de competencias en la Dirección de Proyectos. •• IPMA orienta la certificación hacia un plan de carrera profesional en Project Managemenet, por lo tanto, es un proceso para acreditar nuestra experiencia y nuestras competencias técnicas.

IPMA además de premiar la experiencia técnica en desarrollar herramientas, valora nuestro comportamiento como líderes, como grandes Gestores de Proyectos. A lo largo del Máster en Dirección de Proyectos, veremos que elementos de competencia indica IPMA que debe tener un Director de Proyectos, y los pasos a realizar para llegar a tener su certificación. Introduce el concepto de cartera, programa y proyecto, qué es lo que le permite diferenciar los distintos niveles en Dirección de Proyectos.

CONCEPTOS IPMA EN PROJECT MANAGEMENT •• Proyecto para IPMA, es: •• Un Proyecto es una operación limitada en tiempo y coste. •• Es un conjunto de entregables definidos de acuerdo a unos requisitos y estándares de calidad. •• Programa para IPMA, es: •• Un Programa alcanza ya un conjunto de objetivos estratégicos. •• De proyectos relacionados y esto, suele requierir, cambios organizativos. •• Cartera para IPMA es: •• Por Cartera, se entiende como el conjunto de Proyectos y programa. •• No tienen que estar obligatoriamente relacionados entre sí, están reunidos a efectos de control y optimización de la cartera.

El módulo IPMA del Master en Project Management, Master en Gerencia de Proyectos, está basado en las consultas de competencias técnicas, es decir, en las consultas de la ICB.

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EL INFORME START IPMA •• El acrónimo START, es una forma de presentar el Proyecto, y significa: •• S –> Situación. •• T –> Tareas. •• A –> Actividades. •• R –> Resultados. •• EL Informe START IPMA, exige: •• Explicar la situación competencial del Director de Proyectos: de nosotros, de qué recursos disponemos en nuestra organización, nuestra experiencia como Directores de proyectos, etc. •• Sinopsis del Proyecto: objetivos, alcances, antecedentes, etc. •• Descripción del Proyecto: es decir, de las herramientas que hemos utilizado: gestión del éxito, análisis del contenido, organización, desglose de trabajo WBS, diagrama de Gant, planificación de recursos, de presupuestos, etc…. •• Describir el desafío en Dirección de Proyectos por elementos de competencias, para ello hay que desarrollar: •• 12 competencias técnicas del Director de Proyecto. •• 5 competencias de comportamiento del Director de Proyecto. •• 4 competencias contextuales en el Dirección de Proyectos. •• En este apartado 4, que es crucial en informe START, nos pide que expliquemos, como Directores de Proyectos: •• Cómo hemos gestionado los desafíos y retos que se han presentado en el Proyectos que hemos dirigido. •• Actividades, tareas que hemos hecho o delegado en esos Proyectos. •• Resultados de nuestros Proyectos. •• Lecciones aprendidas de nuestros Proyectos. •• El cierre del Proyecto.

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El proceso de certificación incluye dos horas de entrevista personal, en la cual nos preguntaran aspectos de cada competencia: liderazgo, autocontrol, como te desenvuelves ante un conflicto, etc. IPMA tiene un ojo que vigila las competencias del Director de Proyectos, es un ojo donde habla de 46 competencias, en el siguiente cuadro las podemos ver:

Las competencias contextuales en IPMA, están más relacionadas con la complejidad de los Proyectos que vamos a desarrollar: proyectos, programas, carteras, implantación de la PMO, etc…

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MÓDULO 1. COMPETENCIAS IPMA IPMA identifica 46 competencias que debe poseer el Gerente de Proyectos, 15 competencias de comportamiento, 20 competencias técnicas y 11 competencias contextuales.

Competencias IPMA: conjunto de habilidades que tiene, o debe adquirir, un Gerente de Proyecto y que las aplica en base a sus conocimientos técnicos y teniendo en cuenta el contexto en el que se desarrolla el Proyecto. IPMA, distingue entre 3 tipos de Competencias:

COMPETENCIAS TÉCNICAS IPMA •• Sirven para describir los elementos de competencia fundamentales en la Gerencia de Proyectos. •• Cubren el contenido de la Dirección de Proyectos, en ocasiones citado, como elementos básicos.

Estas Competencias Técnicas IPMA, son: 1.- Éxito en la Gerencia de Proyectos. 2.- Partes involucradas. 3.- Tiempo y fases de un Proyecto. 4.- Recursos. 5.- Requisitos y objetivos del Proyecto. 6.- Riesgo y oportunidad. 7.- Calidad. 8.- Coste y financiación. 9.- Aprovisionamiento y contratos. 10.- Cambios. 11.Organización del Proyecto. 12.- Equipos de trabajo. 13.- Control e informes. 14.- Información y documentación. 15.- Resolución de problemas. 16.- Estructuras del Proyecto. 17.- Alcance y entregables. 18.- Comunicación. 19.- Lanzamiento. 20.- Cierre.

COMPETENCIAS DE COMPORTAMIENTO IPMA Sirven para describir los elementos de competencia personal para la Gerencia de Proyectos. Cubre las actitudes y destrezas del Gerente de Proyecto. Estas Competencias de Comportamiente IPMA, son: 1.-Liderazgo. 2.- Eficiencia. 3.- Compromiso y motivación. 4.- Autocontrol. 5.- Confianza en sí mismo. 6.- Consulta. 7.- Negociación. 8.- Conflictos y crisis. 9.- Relajación. 10.- Actitud abierta. 11.- Fiabilidad. 12.- Apreciación de valores. 13.- Creatividad. 14.Orientación a resultados. 15.- Ética.grafico 3 compentecias ipma

COMPETENCIAS CONTEXTUALES IPMA •• Sirven para describir los elementos de competencia para la Gerencia de Proyectos, relacionados con el contexto del Proyecto. •• Cubre la competencia del Gerente de Proyecto para relacionarse eficazmente dentro de: •• Una organización funcional. •• Las operaciones de negocio de la organización permanente a la que pertenece el Proyecto. •• La capacidad para funcionar en una organización por Proyectos. 255 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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Estas Competencisas Contextuales IPMA son: 1.‐ Orientación a Proyectos. 2.‐ Orientación a programas. 3.‐ Orientación a carteras. 4.‐ Implantación de proyectos, programas y carteras (implantación PPC). 5.‐ Organizaciones permanentes 6.‐ Negocio. 7.‐ Sistemas, productos y tecnologías. 8.‐ Dirección de personal. 9.‐ Seguridad, higiene y medioambiente. 10.‐ Finanzas 11.‐ Legal

COMO EL NCB – IPMA ESTRUCTURA CADA COMPETENCIA Explica en qué consiste la competencia + Pasos del proceso + Temas a considerar + Competencias clave por nivel + Solapes + Principales relaciones con otra competencia. •• Vamos a detenernos aquí y reflexionemos sobre lo argumentado previamente. Si un Director de proyectos se forma al pie de la letra en todo lo expuesto y mucho más, ¿Cómo es posible que tenga un talón de Aquiles?. La Estrategia y la tendencia a separarla de la táctica y la ejecución representan el talón de Aquiles de las Dirección de proyectos y del Project Management. •• Se sabe que en todas las organizaciones hay diferencias jerárquicas, los altos directivos participan en la creación de la estrategia, otra diferencia es la táctica donde se pueden situar a los directores de proyecto se sitúan y tienen participación en la táctica y en la ejecución (operación y recursos). •• El problema es que, muchas veces, se levanta una especie de muro de separación entre los mandos táctica y la ejecución con la estrategia. Se debe entender que la gestión de un Project Manager es importante en la medida en que en que esté alineada a la estrategia. •• Este ejemplo muestra como, a diferencia de la mayoría de las empresas, el objetivo de la empresa del ejemplo es primero la estrategia y luego la táctica. •• Según IPMA, las empresas, que no son óptimas, comienzan a hablar sobre cómo se organiza la Dirección de Proyectos y luego hablan sobre cómo organiza su estrategia. Para asimilar lo expuesto y avanzar en el proceso de certificación IPMA, y ver. cómo el desarrollo continuo de competencias generan cambios importantes y entender lo importante que es la alineación entre la Dirección de proyectos y la estrategia. •• Dibujemos un escenario lo más parecido al mundo real, supóngase una empresa multinacional que se dedica a productos y servicios: •• A partir del año 2.000, sufre una gran crisis, y detecta que una gran parte de sus Proyectos en curso están fuera de tiempo y fuera de presupuesto, están perdiendo dinero y peligra su futuro. •• Suponga que esta empresa tiene 40 años de trayectoria, y el tratar de mantenerse la obliga a ponerse a pensar en cómo redefinir su línea negocio y cómo ganar dinero. •• Se inicia una labor de análisis de distintos sectores a nivel Mundial, observando en ese estudio que había un cambio demográfico y de salud en las personas, ahora las personas son más longevas y por lo tanto demandan más servicios de salud. 256 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• La empresa en cuestión, comienza a suponer que este es un sector que representa una gran oportunidad de negocio. •• Centra su observación alrededor de grandes ciudades como Tokio o Londres, nota que el 60% de la población en estas ciudades genera el 30% del producto interno, lo que le hace considerar: •• Qué el sector de infraestructura en las grandes ciudades es estratégico, es un sector en el que hay dinero. •• Otra de las megas tendencias que detectó fue el fuerte cambio climático y que cada vez todos los aparatos se elaboran con tecnología que lleva al ahorro energético. •• Por último, pone su atención en la evidente globalización, imparable, todo está absolutamente conectado, todo es estratégico. En conclusión, la empresa considera que sus sectores estratégicos serán, el sector energético, el sector salud, sector infraestructura y el sector industrial. •• Esta empresa descubre que es necesario plantear sus líneas estratégicas basadas en: •• La satisfacción del cliente. •• En conseguir resultados sostenibles en el tiempo. •• En el aumento del número de proyectos de gestión. •• En la reducción los riesgos de cada uno de los proyectos. •• Establece también una serie de proyectos estratégicos o una cartera de proyectos: •• La implementación de la gestión eficiente de procesos. •• Implementación de gestión eficiente de personas. •• La implementación de un PMO. A partir de esa esas líneas estratégicas se establece que, la base, los procesos y la transparencia, es lo más importante, establecer que todo el mundo este alineado en lo que a estrategia se trata dentro de la organización y en cómo se gestiona la gente. •• La empresa entonces, consigue que las líneas estratégicas con sus carteras deriven sus efectos en: •• Una serie de proyectos qué se estaban desarrollando desde mucho tiempo atrás. •• En proyectos futuros. Instruyendo a cualquier nuevo miembro de la empresa en la gestión de proyectos según lo aprendido en su trayectoria de investigaciones. •• Este grupo de procesos repercutieron en el desarrollo de una PMO siguiendo una metodología similar al PMI. •• Es así como esta empresa consigue crear una certificación interna que se ajusta a sus procesos y casos particulares de éxito, y los profesionales que trabajan o lleguen a trabajar en ella en un futuro tendrán entonces certificaciones dobles, una, la de la empresa en cuestión y otra, la que se pueda alcanzar en el IPMA. •• Nótese que esta empresa debió crear un programa estratégico que estableciera la gestión eficiente de procesos desde el punto de vista interno, donde se acreditara a los actores de cada proyecto de una forma similar a la que son acreditados en IPMA, note también que la creación de una PMO tuvo que tener como objetivos principales: 257 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• La asignación de recursos. •• La mejora de satisfacción de clientes. •• La mejora de beneficios. la mejora de la fiabilidad. •• La mejora de la calidad. El Executive Master en Project Management, Master en Dirección y Gestión de Proyectos, te dará conocimiento sobre todas las herramientas que un director de proyectos pueda utilizar, y te dará la seguridad de los conocimientos técnicos, por lo tanto el estudiante no tendrá ningún problema en aprobar la certificación PMP, en cuanto a certificación IPMA el aspirante tendrá que demostrar su experiencia en la gestión de proyectos.

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MÓDULO 2. ESTRATEGIA IPMA Estrategia IPMA. El Project Manager, esta obligado a conocer las líneas, los objetivos y los Proyectos estratégicos de su organización. Debe comprobar cuando se le asigna un Proyecto, si este Proyecto está alineado con la estrategía de su organización, debe entender que forma parte de un todo, de un equipo. Debe ser proactivo‐puente, capaz de rellenar los vacíos entre estrategias y los sistemas de ejecución.

Mirada al futuro y… al pasado., ¿quién está en crisis?, ¿quién no lo está?, ¿cómo se repartirá la riqueza en los próximos años?, ¿alguien la acaparará?, ¿quién será, en las próxima décadas, la primera primera potencia mundial?. La única cosa que podemos tener clara es que vamos a tener que COMPETIR.

QUÉ ES LA ESTRATEGIA Según el diccionario es: “un un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento”

QUÉ ES LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Sistema integrado de gestión que abarca la continuidad y desarrollo de la empresa tanto en el presente como futuro. •• Elementos básicos de una estrategia que debemos considerar: •• Misión. •• Visión. •• Valores. •• Lineas Estratégicas. Misión: ¿Por qué existimos?: Declaración escrita en la que se concreta la razón de ser o propósito de la organización. •• Debemos aportar valor (clientes, sociedad, accionistas,…) •• Como aportamos ese valor, (liderazgo humano, capital humano, innovación,..) •• Alcance, (ambito geográfico, sectorial, tecnologíco,…) La Misión debe ser, clara, unívoca, motivadora, orientada a la organización).

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Vision: •• Es el futuro deseado. •• Debe representar un escenario deseable. •• Funcionar como un factor de motivación. •• Recoger los elementos elementos que nos diferencian. •• Como vamos a cumplir la Misión

Valores: •• A Los patrones de conducta que dirigirán las actuaciones de nuestras personas y de la organización como un todo. •• Los valores han de ser entendibles y comunicados. •• Nos ayudan a conseguir nuestra Misión‐Visión

Lineas estratégicas: •• Son aspectos clave en los que nos basaremos para aportar valor en el próximo periodo (2 – 3 años). •• Deben ser claras, concisas y pocas. •• Tipos de Lineas Estratégicas: •• Estrategia de crecimiento: •• Mercado (nuevos segmentos, expansión territorial,..) •• Productos (nuevos productos, diferenciación,..) •• Negocios (lanzamiento nuevos, priorización, diversificación,..) •• Clientes (fidelización, captación nuevos, segmentación,..) •• Estrategia de rentabilidad: •• Reducción costes, política precios, inversión, externalización,…. •• Incremento Incremento Fondo Maniobra Maniobra, mejora Solvencia financiera. •• Estrategia en excelencia operativa: Calidad procesos, mejora eficiencia,. •• Estrategia de intangibles: I+D+i / imagen marca, calidad calidad equipo humano, alianzas estratégicas,….

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ALINEACIÓN ESTRATÉGICA •• La empresas necesitan alinear a: sus clientes, sus accionistas, sus contratistas, … y a ellas mismas (directivos, gestión, operativa ), en la misma DIRECCIÓN •• Como alineamos la estrategia: Mediante la implantación del Plan estratégico utilizando una herramienta de gestión. •• Que necesitamos para alinear la estrategia: Un conjunto integrado de metodologías y herramientas que proporcione proporcione el mecanismo para cubrir el vacío existente existente.

PERFORMANCE MANAGEMENT •• Es un conjunto integrado de herramientas y soluciones para dirigir la ejecución de la estrategia en una organización, nos otorga: •• Alineación Estratégica. •• Objetividad y Equilibrio en la toma de decisiones. •• Priorización. •• Focalización •• Indicadores = mediciones y control.

BALANCED SCORECARD •• Describe, de manera elocuente, la estrategia y la convierte en comprensible a través de medidas.

CUADRO DE MANDOS INTEGRAL •• Hace que todo el mundo comprenda la visión mediante la traducción de la estrategia en objetivos, indicadores, metas e iniciativas para cada una de las perspectivas. •• Aplicarlo en cascada hace que todos los empleados puedan demostrar de qué modo su actividad contribuye a la estrategia de la empresa.

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MÓDULO 3. CERTIFICARSE IPMA Certificarse IPMA. Mientras gane experiencia notará que el PMbok y el NCB son libros totalmente distintos, por una parte el PMBok es una guía de procedimientos y herramientas, el NCB habla del tipo de competencias, técnicas, de comportamiento y de contexto, también nos habla del valor de la experiencia y de las skills del Director de Proyectos.

La clara diferencia con el PMBoK está en que el NBC IPMA no es un cuerpo de conocimientos en sí, NBC IPMA es un compendio de competencias del Project Manager que, en el proceso de certificación IPMA, le sirven a los certificadores IPMA para guiarse y para poder comparar las habilidades del Director de Proyectos con las habilidades estipuladas por la NCB IPMA.

EXAMEN DE CERTIFICACIÓN IPMA-NIVEL D El Nivel D de IPMA, acredita solo el conocimiento del Project Manager. TDP – Técnico Dirección de Proyectos. •• Examen escrito : •• 80 preguntas (duración 4 h.). •• 6 preguntas a desarrollar. •• 74 preguntas test multi‐respuesta. •• Peso Competencias Técnicas IPMA: 60%. •• Peso Competencias de Comportamiento IPMA: 20% •• Peso Competencias Contextuales IPMA: 20%

2.- Examen de Certificación IPMA, Nivel C El Nivel C de IPMA, acredita conocimiento + experiencia del Project Manager (3 años). PDP – Profesional en la Dirección de Proyectos. •• Examen escrito : •• 80 preguntas. •• 8 preguntas a desarrollar. •• 72 preguntas test multi‐respuesta. •• Peso Competencia Técnica IPMA: 70%. •• Peso Competencia de Comportamiento IPMA: 15% •• Peso Competencia Contextual IPMA: 15% •• Entrevista al Project Manager candidato al Nivel C de IPMA: •• Preguntas, duración 1,5 h.. •• Examinadores seniors IPMA. •• 1 supervisor OCDP IPMA. 262 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• Explique a que se dedica profesionalmente. •• Cómo resolvió el control de calidad en su Proyecto. •• Cómo gestiono los sobrecostes – cronología. •• Qué errores cometió en su Proyecto. •• Cómo resolvió esos errores. •• Qué lecciones aprendió en el Proyecto. •• Con qué equipo trabaja. •• De qué recursos dispuso en el Proyecto. •• Sabe cuáles son sus debilidades, y fortalezas.

MÉTODO STAR. INFORME DE PROYECTO IPMA El acrónimo START, es una forma de presentar el Proyecto, y significa: •• S –> Situación. •• T –> Tareas. •• A –> Actividades. •• R –> Resultados. Contenido del Informe STAR IPMA: •• Empresa que dirige el Proyecto: •• (2 ‐ 3 hojas): •• Descripción de la organización. •• Funciones. •• Contexto. •• Sinopsis del Proyecto: •• (1 ‐ 2 hojas): •• Objetivo del Proyecto. •• Contenido del Proyecto. •• Alcance del Proyecto. •• Complejidad del Proyecto •• etc. •• Descripción y Planificación del Proyecto: •• (2‐ 4 hojas): •• Organigrama del Proyecto. •• WBS. •• Partes involucradas en el Proyecto. •• Recurso asignados al Proyecto •• Cronograma del Proyecto. •• Coste y financiación. •• Stakeholders, actores involucrados en el Proyecto. •• Control. •• etc. 263 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• Desafíos de la Dirección de Proyectos: •• (10 ‐ 15 hojas ): •• Descripción de los desafíos a los que nos enfrentamos. •• Aplicación de las competencias de la NBC3 4. •• Aplicación de las competencias de la NBC3. •• Competencias Técnicas IPMA = 12. •• Competencias Contextuales IPMA = 4. •• Competencias de Comportamiento IPMA = 5. •• Resumen: •• (1 ‐ 2 hojas): •• Firmado por el Director de Proyecto. •• Lecciones Aprendidas del Proyecto. •• Breve reflexión acerca del Proyecto. •• Anexos: •• (sin extensión predefinida): •• Documentación que considere necesaria para ampliar la información del Proyecto: actas, informes, memorandos, contratos, etc..

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BLOQUE VIII. SOFTWARE PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS MÓDULO 1. MICROSOFT PROJECT Módulo Microsoft Project: El objetivo de este Módulo del Master en Project Management, es conocer Microsoft Project par aplicarlo en la Gestión de vuestros Proyectos. Abarcamos, desde las nociones básicas, como creación de tareas del Proyecto, hasta el control, seguimiento de costos y performance de un Proyecto.

Además, introduciremos un valor agregado, la simulación de Montecarlo. Estimaremos mediciones con un intervalo mayor de confianza. Utilizaremos un plugin que vamos a adjuntar al motor de cálculo del Excel y lo vamos también a vincular con MS Project. Este software se llama @RISK de la empresa Palisade, el cual nos va a permitir hacer estimaciones estocásticas del Proyecto con un intervalo de confianza mayor, ajustando de este modo estimaciones que hemos determinado en tiempo y coste de Proyecto.

OBJETIVO •• Iniciar a los Project Manager, que aún no han tenido la oportunidad de trabajar con esta herramienta en Gestión de Proyectos, y permitirles profundizar más a los que ya han tenido experiencia usando esta herramienta. •• Buscamos unificar el conocimiento de todos los involucrados en el Master, en aquellos conocimientos imprescindibles, que debe tener el Project Manager en Microsoft Project. •• A medida que avancemos en el Módulo MsProject, iremos repasando todas las funciones de Microsoft Project, sus puntos más importantes: tareas del Proyecto, jerarquización según la EDT, considerar los costes del Proyecto, seguimientos de las actividades del Proyecto, avance del Proyecto, reportes del Proyecto, etc. “MS Project” es una herramienta de Gestión de Proyectos Comunicacional, nos permitirá mantener informados de los avances del Proyecto a los Stakeholders, por último, y tras haber aprendido a utilizar Microsoft Project, haremos estimaciones más reales del avance del Proyecto utilizando simulaciones de Montecarlo.

MS PROJECT ESTÁ CONSTITUIDA POR TRES SECCIONES

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1.- Sección Superior (cinta): Está compuesta por una barra de herramientas muy útil que utilizaremos continuamente, veamos sus características y funcionamiento: •• Archivo//Diagrama de Gantt: en él encontramos numerosas vistas en función de lo que en ese momento necesitemos visualizar del Proyecto, podemos ver varias vistas: “calendarios”, “diagrama de red”, “formularios de recursos” que tenemos asignados para Proyectos, “Gantt de seguimientos” para hacer el seguimiento del Proyecto una vez hecho el Kick-Off, “hoja de recursos” recursos que utilizaremos a lo largo del proyecto, “hoja de tareas” para ver la tareas involucradas, etc. ¿Cuál es la función de la vista? Tenemos que decir que MSProject, en el fondo, es una base de datos con muchas tablas, donde estas vistas Vista MsProjectson una relación de tablas permitiéndonos ver de forma rápida información importante.

•• Vistas combinadas: Queremos ver la vista del diagrama de Gantt, en ella pondremos las tareas del Proyecto, duración, comienzo, fin, predecesoras, nombres de los recursos, etc., pero si, además, queremos ver en esta estructura el tema de costes del Proyecto, nos tendremos que ir a la pestaña vistas//tablas/costo, en ese momento aun estando en la vista principal del diagrama de Gantt la información que nos muestra ahora ha cambiado, a esto se le llama vistas combinadas Microsoft Project. La idea es que utilizando la misma estructura del diagrama de Gantt, nos presente el tema de coste del Proyecto. Actuaremos de igual forma si ahora queremos ver la vista de trabajo (vistas//tablas/trabajo). “MS Project” te da la posibilidad de configurar vistas según nuestras necesidades, la más utilizada es la de Diagrama de Gantt. A medida que vayamos avanzando iremos configurando las vistas de Microsoft Project según las necesidades de cada Proyecto.

•• Programación: la podremos encontrar en la mitad de la cinta de esta sección, la cual nos permitirá trabajar sobre las actividades. Según avance el modulo del Master en Gerencia de Proyecto, veremos en este apartado: la jerarquización de las actividades del Proyecto, la división de actividades, vincular actividades y como imputar los avances del proyecto en %. “MS Proyect” tiene la capacidad de Programar las Tareas de forma manual o automática, es decir, podremos indicar que una actividad concreta del Proyecto, se ejecute automáticamente en un día determinado.

•• Modo de Tarea: indicaremos el tipo de programación: manual o automática: •• Con la opción manual, las condiciones de Modo de Tareas MsProject“comienzo” y “fin” las ponemos 266

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•• Con la opción automática, la aplicación rellena los datos de comienzo y fin automáticamente. •• También podemos configurar el tipo de tarea utilizando los iconos de la barra de herramientas de esta sección: Programar Manualmente y Autoprogramar. Mover las tareas del Proyecto definidas en modo autoprogramado es más fácil que si las tenemos que mover estando configuradas en modo manual •• Generar Tareas: hay varios tipos de tareas: tarea normal, tarea periódica (son tareas recursivas, como puedan ser reuniones de seguimiento), hitos del Proyecto (puntos de control, nos permitirá controlar el inicio o final de una fase) y tarea resumen (nos permitirá englobar a otras tareas). •• Propiedades: suministra la información de la actividad seleccionada de la “lista de tareas” (parte izquierda de la sección media), en ella podremos ver: nombre de la tarea a realizar en el Proyecto, porcentaje completado (%), modo de programación, fecha de inicio/fin de la tarea, tipo de tarea (generar tareas), tareas predecesoras que tiene, recursos asignados que tiene la tarea, etc. Según avancemos en el módulo del Master, profundizaremos en cada una de ellas y en el resto que no hemos enunciado por las restricciones de este programa. •• Recursos. Esta pestaña relaciona todo aquello que tenga que ver con los recursos del Proyecto: organizar el equipo de Proyecto, asignar recursos, agrupar recursos, recursos asignados a una tarea, redistribuir recursos, etc. •• Crear un informe. Esta pestaña marca la diferencia entre el MS Project actual y versiones anteriores: •• Informes preestablecidos: Informes relevantes del Proyecto, informes de costes, de valor acumulado, de flujo de caja, etc. •• También podemos personalizarlos, en las versiones anteriores se utilizaba la pestaña de informes visuales la cual exportaba valores a Excel desde donde se preparaban los informes. •• Comparar proyectos, nos permite comparar el Proyecto inicial con respecto al Proyecto final, tarea a tarea. •• Proyectos. Aquí trabajaremos mucho la ficha (información del Proyecto), especificaremos: •• La fecha de comienzo del Proyecto y la fecha actual. •• También nos da opción de como programar el Microsoft Project: de comienzo a fin o de fin a comienzo. Por ejemplo: si tenemos una fecha determinada para hacer un Proyecto, vamos programando las actividades de “adelante hacia atrás”, es decir, programaremos a partir de la fecha de finalización del Proyecto, nosotros haremos la sencilla, programaremos a partir de la fecha de comienzo del Proyecto, aquí también se configuran los calendarios del Proyecto que vamos realizando.

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•• Estadísticas: Nos muestra los valores que hemos estimado para la duración del Proyecto, el trabajo y el coste del Proyecto en función de: lo actual, lo previsto, lo real (lo que ha ocurrido realmente en la ejecución del Proyecto) y la diferencia (restante) es una forma de dar información rápida y puntual de cómo va realmente el Proyecto. Siguiendo en la opción de proyectos podemos configurar la EDT, Estructura de Desglose de Trabajos del Proyecto: •• Cambiar Tiempo de Trabajo: podremos configurar el calendario laboral para establecer los días festivos, laborales, el horario que tendremos, los turnos: mañana, tarde, noche, vacaciones, etc. •• Calcular Proyectos: es muy utilizado para la programación en manual, para que se ejecuten automáticamente los costes del Proyecto. •• Establecer la Línea Base: se refiere a que cuando hemos terminado toda la planificación del Proyecto, crearemos la línea base del cronograma del Proyecto, que va a aprobar nuestra junta directiva de control de cambios y nuestros Stakeholders principales. •• Mover Proyecto: se refiere a desplazar un Proyecto en el tiempo. •• Crear Subproyectosm y se utiliza cuando el Proyecto principal es tan grande que es necesario hacerlo más pequeño, con esta opción podemos, luego, anidar estos subproyectos.

Vistas. A medida que avancemos en el módulo de MsProject del Master en Project Management, iremos utilizándolas y afianzáremos su manejo, las vistas nos permitirán visualizar cómodamente el avance del Proyecto, tendremos vistas de recursos del Proyecto, de costes, de tiempo, de calendarios, etc., podemos observar el icono identificando en la barra de herramientas de esta sección como “Diagrama de Gantt” y en su desplegable denominado “Integrada”, este muestra una serie de vistas que a lo largo de su barra de herramientas (cinta) las podemos ver desglosas: calendarios del Proyecto, diagrama de red, uso de recursos, hoja de recursos, tablas, esquemas, macros, etc. •• Formato: Tiene que ver con todo lo que sean colores, formatos, temas, diseños, cuadriculas, tipos de letras, muestra de las tareas críticas del Proyecto, muestra de las demoras de lo que estamos calculando, tareas retrasadas o no, formatos especiales que les queramos dar a las tareas críticas. Por otro lado, el diagrama de Gantt tiene su zona de configuración, presionando el botón derecho del ratón sobre la zona, aquí nos aparecerá un desplegable indicando: estilo de las barras, mostrar u ocultar estilos de barras, líneas de progreso, días no laborales, etc. 2.- Sección Media: Escala de tiempo, nos permite colocar grupos de tareas por paquete de trabajo del Proyecto de forma gráfica. •• Es una de las herramientas de comunicación visual que se suelen utilizar para informar a los Stakeholder de los avances del Proyecto.

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3.- Sección Inferior: Esta sección la llamamos “Diagrama de Gantt”, se encuentra dividida por: •• La lista de tareas” (lado izquierdo). •• Diagrama de Gantt (lado derecho), en este lado es donde veremos las famosas barras que representan las tareas del Proyecto con la duración temporal de las actividades que hemos insertando anteriormente en la parte de la izquierda de la vista (lista de tareas). La idea es que MS Project se amolde a nuestros Proyectos, esta es la parte más difícil, plasmar un Proyecto real en un sistema digital. Como hemos visto en el Módulo de Certificación PMP, PMI nos recomienda una herramienta gráfica que se llama la EDT (Estructura de Desglose de los Trabajos del Proyecto), y con este Módulo de MS Project del Master comprenderemos cómo convertir una EDT del Proyecto a formato digital.

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MÓDULO 2. TALAIA OPEN PPM Una vez que hemos aprendido el uso de Microsft Project, pasamos al análisis de otras herramientas en Dirección de Proyectos. El estudio de estas herramientas no tiene vocación de exhaustividad (no podemos mostrar todas las herramientas Software existentes en el mercado), pero sí, dar una buena visión del mercado Soft en Project Management, tanto de herramientas Free como de pago.

TALAIA OpenPPM (Código Abierto): A diferencia del resto de herramientas de gestión de carteras de proyectos, es una herramienta que te puedes permitir ,sea cual sea el tamaño de tu empresa. No tiene coste por licenciamiento o mantenimiento de software. Solución desarrollada por SM2 Software & Services Management www.talaia-openppm.com e-mail: sales@talaiaopenppm.com TALAIA OpenPPM se ajusta a los estándares: PMBOK (Project Management Book Of Knowledge de PMI) – EVM (estándar ANSI) – ISO 21500.

No cambie sus procesos, la herramienta se adapta a su organización para optimizar su operativa diaria en la gestión de proyectos. TALAIA OpenPPM, incluye un módulo de gestión de riesgos y uno de gestión de cambios que le permitirá realizar un análisis de posibles escenarios futuros y gestionar la incertidumbre. Trabajar con KPI’s garantiza la consecución de los niveles de rendimiento asociados a cada proyecto. La herramienta se ajusta a sus procesos de negocio. Se adapta a su organización, optimizando sus operaciones diarias en la gestión de proyectos. Se aprende usándola. Intuitiva y sencilla para personas no relacionadas con el PMI® y sus requerimientos. Consistente para quien conozca la guía de los fundamentos en gestión de proyectos PMBOK® y para el personal certificado PMP®, CAPM®, PgMP®, RMP®, SP®, etc. TALAIA OpenPPM, proporciona una visión y perspectiva global de todos los proyectos, informando de la evolución y los resultados.

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Gestionar el ciclo de vida de los proyectos, desde que son ideas,

hasta que los

proyectos se cierran. Contrastar la planificación inicial con la actual, historia de los proyectos (incidencias, riesgos, cambios, informes de situación, etc.). Sobre proyectos cerrados, medir la distancia entre lo prometido y lo conseguido

El método por el cual TALAIA OpenPPM consigue ofrecer tanto una visión global como end-to-end, se basa en el feedback de abajo a arriba, de los Team Members al Project Manager, y de éste a Program Managers, PMO, Functional Managers y Portfolio Managers. Gracias al tratamiento y requerimiento de la información por parte de la herramienta se consiguen unos informes de seguimiento eficientes y de calidad/efectividad, garantizando la información necesaria por niveles de la empresa para culminar cada proyecto con éxito. TALAIA OpenPPM, es la primera solución de código abierto para la gestión de inversiones, proyectos individuales y programas de proyectos, siendo consistente con los estándares desarrollados por el PMI ® lo cual la convierte en una herramienta referente en el mercado. TALAIA OpenPPM, recoge estos niveles de gestión en forma de papeles. El papel del gestor de cartera en general, corresponde al director general, La información la generan los Gerentes Funcionales (jefes de departamento), los directores de programa (responsables de las líneas de proyecto) Investment Managers (o responsables de demanda) y el Administrador de recursos. En un tercer nivel se encuentran los directores de proyecto. TALAIA OpenPPM, permite anexar documentos a cualquier objeto, almacenándolos en la base de datos, en carpetas de red o estableciendo links a gestores documentales externos.

Al tratarse de una solución de código abierto, se pueden desarrollar integraciones a medida con gestores documentales externos. Talaia OpenPPM, dispone de la capacidad para exportar la información en formatos PDF y Excel. 271 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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TALAlA OpenPPM, es un marco de gestión abierto, lo que permite integrarse con cualquier aplicativo. Esto permite importar ficheros para cargar información inicial, como cronogramas, costes y alcances, o bien, para actualizar la información de control y seguimiento. Dispone de caja de plugins para la integración con MS Project, JIRA y Redmine. TALAIA OpenPPM, permite asignar los siguientes perfiles: PMO, Responsable de Inversiones, Project Manager, TeamMember, Responsable de Recursos, Responsable funcional, Sponsor y Stakeholders. TALAIA OpenPPM es multi perfil, de manera que se pueden asignar distintos perfiles a cada usuario. TALAIA OpenPPM, proporciona una visión y perspectiva global de todos los proyectos, informando de la evolución y los resultados.

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MÓDULO 3. CLARITY CA PPM La solución CA Clarity Project & Portfolio Management permite gestionar los servicios, los proyectos, los Recursos Humanos y el aspecto financiero de una manera unificada y segura.

CA Clarity Project & Portfolio Management se ha convertido en una herramienta Software de referencia para los Project Manager, el objetivo de este Módulo es dar a conocer a nuestros alumnos está herramienta para que comprendan su potencialidad ya que abarca todo el Ciclo de Vida del Proyecto.

Módulo en colaboración con Odpe businness solutions Email: info@odpe.com +34 96 328 25 56 www.odpe.com En Odpe businness solutions les ofrecemos la posibilidad de que realicen una evaluación durante un periodo de prueba de un mes, los usuarios interesados estarán asistidos por uno de nuestros consultores que les prestará toda la ayuda necesaria para que se familiaricen con la herramienta líder en PPM del mercado. Además, también ofrecemos a nuestros nuevos clientes UNA JORNADA DE ANÁLISIS Y/O ASISTENCIA GRAUTITA sobre el uso de CA PPM, a cualquier nivel de madurez, con el objetivo de facilitar un listado de mejoras con las que satisfacer las expectativas de los usuarios. Puede solicitar más información para la Asistencia Gratuita en info@odpe. com Del mismo modo, ofrecemos un programa que engloba dos cursos en la modalidad online para todos los usuarios interesados en el manejo de CA PPM y en adquirir una sólida base de fundamentos en dirección de proyectos. Por otra parte, para aquellos clientes que YA UTILIZAN CA PPM desde OdPe les ofrecemos UNA JORNADA DE ANÁLISIS EN PROFUNDIDAD Y/O ASESORAMIENTO GRATUITO sobre el uso de la herramienta, a cualquier nivel de madurez, con el objetivo de facilitar un listado de mejoras con las que satisfacer las expectativas de los usuarios. La jornada de asistencia gratuita llevada a cabo por nuestros consultores expertos en CA PPM, se basa en un framework desarrollado para realizar rápidos análisis que permitan aportar valor a nuestros potenciales clientes de una forma rápida y segura.

OdPe ha llegado a un acuerdo de “partnerariado” con Rego Consulting, mediante el cual, los cursos para consultores técnicos y funcionales, diseñados por Rego, puedan ser utilizados por los clientes de OdPe.

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Los cursos de formación en CA PPM Software (antiguo Clarity) son:

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MÓDULO 4. MINDMANAGER Mapas Mentales: MindManager, la tormenta de ideas es sólo el comienzo, el, software de mapas mentales de creación de proyectos que aumentan la productividad, capturar ideas, gestionar reuniones, crear planes estratégicos, organizar…

Ver es comprender. Los mapas mentales son pizarras virtuales donde se puede capturar visualmente nuestras ideas. organizándolas, jerarquizándolas y dotándolas de gran flexibilidad y fácil comunicación. El objetivo de este Módulo es familiarizar al alumno con la Herramienta MindManager http://www.mindjet.com/ que, a buen seguro, le servirá de gran utilidad en su labor como Project Manager e, incluso, en su vida familiar y personal. Junto con metodologías de gestión avanzadas multiplica la productividad personal, profesional o empresarial. Tiene un reconocido uso en el sector empresarial y en el mundo académico. MindManager proporciona a los profesionales una mejor forma de dominar: •• La sobrecarga de información. •• Conceptualizar los brainstorming. •• Desarrollar estrategias.simplificar la planeación de proyectos. •• Comunicar sus resultados. Los mapas en MindManager proveen un marco visual intuitivo para organizar y priorizar el trabajo.. MindManager permite convertir sus ideas en mapas de acción, visualizarlos y gestionarlos a través de un diagrama de GANTT. Beneficios profesionales y personales MindManager genera beneficios para su productividad al permitirle: •• Representar información compleja en forma visual, lo cual se traduce en ahorro de tiempo, mayor comprensión y mejores planes •• Tomar decisiones más rápido, con mejor información y desde una perspectiva integral •• Acelerar y facilitar el trabajo en equipo •• Compartir conocimiento fácilmente, convirtiéndolo en planes de acción •• Lograr consenso y claridad de objetivos y planes entre todos los involucrados •• Acelerar la capacidad de aprendizaje

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MÓDULO 5. PALISADE Introduciremos un valor agregado, la simulación de Montecarlo, donde estimaremos mediciones con un intervalo mayor de confianza, es decir, utilizaremos un plugin que vamos a adjuntar al motor de cálculo del Excel y lo vamos también a vincular con “MS Project”.

Este software se llama @RISK de la empresa Palisade http://www.palisade-lta.com/ el cual nos va a permitir hacer estimaciones estocásticas del Proyecto con un intervalo de confianza mayor, ajustando de este modo estimaciones para el Proyecto que hemos determinado en tiempo y coste de Proyecto. Este Módulo está incluido en el Módulo de Microsoft Project.

@RISK PARA EL ANÁLISIS DE MONTECARLO •• “Si el Proyecto se retrasa (por un tiempo determinado), ¿qué repercusión tendrá este retraso en nuestro Proyecto y en sus resultados?” •• “¿Te gustaría conocer cuáles son las probabilidades de completar este Proyecto en el tiempo comprometido y marcado en el Cronograma del Proyecto y sin salirnos del presupuesto asignado al Proyecto?” •• “¿Qué grado de contingencia deberíamos asignar?” •• Palisade permite dar respuesta a estas preguntas, pudiendo tomar con datos numéricos este tipo de decisiones transcendentales para nuestros Proyecto. Con @RISK en español puede responder a estas preguntas y a muchas más, y todo desde una hoja de cálculo de Excel (Montecarlo). Nota: El texto siguiente está extraído de la www oficial de Palisade, se ha incorporado un “no follow” para no desvirtuar el posicionamiento de la www citada. •• Una mejor forma de hacer un análisis de riesgo cuantitativo del Proyecto es mediante el uso de la simulación Monte Carlo. •• En la simulación Monte Carlo, las variables inciertas de un modelo se representan usando rangos de posibles valores denominados distribuciones de probabilidad. Mediante el uso de distribuciones de probabilidad, las variables pueden tener diferentes probabilidades de producir diferentes resultados. Las distribuciones de probabilidad son una forma mucho más realista de describir la incertidumbre en las variables de un análisis de riesgo.

LAS DISTRIBUCIONES DE PROBABILIDAD MÁS COMUNES SON: •• Normal – O “curva de campana”. •• El usuario simplemente define la media o valor esperado y una desviación estándar para describir la variación con respecto a la media. Los valores intermedios cercanos a la media tienen mayor probabilidad de producirse. •• Es una distribución simétrica y describe muchos fenómenos naturales, como puede ser la estatura de una población. 276 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• Ejemplos de variables que se pueden describir con distribuciones normales son los índices de inflación y los precios de la energía. •• Lognormal •• Los valores muestran una clara desviación; no son simétricos como en la distribución normal. Se utiliza para representar valores que no bajan por debajo del cero, pero tienen un potencial positivo ilimitado. •• Ejemplos de variables descritas por la distribución lognormal son los valores de las propiedades inmobiliarias y bienes raíces, los precios de las acciones de bolsa y las reservas de petróleo. •• Uniform •• Todos los valores tienen las mismas probabilidades de producirse; el usuario sólo tiene que definir el mínimo y el máximo. •• Ejemplos de variables que se distribuyen de forma uniforme son los costos de manufacturación o los ingresos por las ventas futuras de un nuevo producto. •• Triangular •• El usuario define los valores mínimo, más probable y máximo. Los valores situados alrededor del valor más probable tienen más probabilidades de producirse. •• Las variables que se pueden describir con una distribución triangular son el historial de ventas pasadas por unidad de tiempo y los niveles de inventario. •• PERT •• El usuario define los valores mínimo, más probable y máximo, como en la distribución triangular. Los valores situados alrededor del más probable tienen más probabilidades de producirse. •• Sin embargo, los valores situados entre el más probable y los extremos tienen más probabilidades de producirse que en la distribución triangular; es decir, los extremos no tienen tanto peso. •• Un ejemplo de uso de la distribución PERT es la descripción de la duración de una tarea en un modelo de gestión de un proyecto. •• Discrete •• El usuario define los valores específicos que pueden ocurrir y la probabilidad de cada uno. •• Un ejemplo podría ser los resultados de una demanda legal: 20% de posibilidades de obtener un veredicto positivo, 30% de posibilidades de obtener un veredicto negativo, 40% de posibilidades de llegar a un acuerdo, y 10% de posibilidades de que se repita el juicio. Durante una simulación Monte Carlo, los valores se muestrean aleatoriamente a partir de las distribuciones de probabilidad introducidas. Cada grupo de muestras se denomina iteración, y el resultado correspondiente de esa muestra queda registrado. La simulación Monte Carlo, realiza esta operación cientos o miles de veces, y el resultado es una distribución de probabilidad de posibles resultados. De esta forma, la simulación Monte Carlo proporciona una visión mucho más completa de lo que puede suceder. Indica no sólo lo que puede suceder, sino la probabilidad de que suceda.

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VENTAJAS DE MONTE CARLO SOBRE EL ANÁLISIS DETERMINISTA •• Resultados probabilísticos: •• Los resultados muestran no sólo lo que puede suceder, sino lo probable que es un resultado. •• Resultados gráficos. •• Gracias a los datos que genera una simulación Monte Carlo, es fácil crear gráficos de diferentes resultados y las posibilidades de que sucedan. Esto es importante para comunicar los resultados a otras personas interesadas. •• Análisis de sensibilidad. •• Con sólo unos pocos resultados, en los análisis deterministas es más difícil ver las variables que más afectan el resultado. En la simulación Monte Carlo, resulta más fácil ver qué variables introducidas tienen mayor influencia sobre los resultados finales. •• Análisis de escenario. •• En los modelos deterministas resulta muy difícil modelar diferentes combinaciones de valores de diferentes valores de entrada, con el fin de ver los efectos de situaciones verdaderamente diferentes. Usando la simulación Monte Carlo, los analistas pueden ver exactamente los valores que tienen cada variable cuando se producen ciertos resultados. Esto resulta muy valioso para profundizar en los análisis. •• Correlación de variables de entrada. •• En la simulación Monte Carlo es posible modelar relaciones interdependientes entre diferentes variables de entrada. Esto es importante para averiguar con precisión la razón real por la que, cuando algunos factores suben, otros suben o bajan paralelamente.

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MÓDULO 6. BRICKCONTROL Brickcontrol, ¿a quién va dirigido?, a constructoras pequeñas, medianas y grandes, arquitectos e ingenieros, reformistas, jefes de obra, diseño de interiores, controllers, departamentos financieros, universidades… Qué permite hacer Brickcontrol con los Proyectos: BrickControl, http://www.brickcontrol.com/es/, te permite definir todos los Proyectos que necesites sin importar el tipo (edificación, infraestructura, reforma, rehabilitación…). Cada Proyecto tiene relacionada toda su información (presupuestos, avances, certificaciones, facturas, documentos adjuntos) y de este modo esta información queda disponible de forma muy sencilla desde cualquier lugar del mundo y con cualquier dispositivo. Presupuestos: Por cada Proyecto podrás crear todas las versiones de Presupuestos que necesites de una manera sencilla y eficaz. Los Presupuestos tienen una estructura de múltiples niveles de anidamiento que te brindan la flexibilidad que necesitas.

Los podrás crear de forma automática, importándolos desde ficheros o manualmente teniendo en cuenta las diversas funcionalidades que simplifican dicha labor (copiar y pegar, utilizar bases de datos de precios, definir precios de venta automáticamente). Planificación – Gantt: BrickControl genera de forma automática la planificación del proyecto (Gantt), tomando como base la estructura del presupuesto. En dicho diagrama debes indicar las fechas de comienzo, finalización o la duración y la precedencia de las tareas a ejecutar. En base a esta información BrickControl calculará la duración global del proyecto, te permitirá visualizar los caminos críticos del mismo y consultar los recursos asociados a cada tarea. El Avance de Proyecto se reflejará de forma automática en la planificación. Avance de proyecto: Reflejar la ejecución real de proyecto a un momento determinado es muy sencillo con BrickControl mediante el Avance de Proyecto. Puedes definir por cada Proyecto todos los Avances de Proyecto que necesites con la perioricidad que necesites en cada momento. La ejecución se puede reflejar por unidades, por porcentaje o por líneas de medición.

Los Avances de Proyecto te ayudarán a medir las desviaciones producidas de una forma fácil y efectiva

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Fotos desde el móvil: Haz fotos desde tu teléfono móvil y súbelas al instante a BrickControl. Tus compañeros en la oficina las podrán ver al instante y si lo deseas también podrás compartirlas con tus clientes. Tus proyectos avanzarán más rápido gracias a la rapidez con que fluirá la información. Certificación de proyectos: Con BrickControl podrás facturar a tu cliente la ejecución de tu proyecto de forma eficaz y sencilla. Tienes la posibilidad de certificar lo realmente ejecutado (tomando el Avance de Proyecto como base) o de certificar una cantidad distinta a la realmente ejecutada (modificando manualmente lo ejecutado realmente). La certificación se puede realizar por unidades, por porcentaje o por líneas de medición. Facturas de venta: Mediante la emisión de facturas de venta puedes asignar fácilmente a cada proyecto sus ingresos, generar automáticamente las previsiones de cobro a clientes y obtener un detallado informe de las ventas realizadas y relacionadas con cada proyecto. Estas facturas de venta podrán emitirse en cualquier moneda. Además cuentas con la posilidad de definir el formato de impresión de acuerdo a tus necesidades. Cálculo de recursos: BrickControl te calcula automáticamente los recursos que necesitas para la ejecución de tu proyecto a nivel global, de capitulo o unidad de obra. Facturas de certificación: Gracias a la integración de los procesos en BrickControl, la

emisión

facturas

de certificación se realiza automáticamente desde la medición y con el formato que elijas gracias a las plantillas. Recepción de materiales: Con BrickControl puedes dar entrada a los materiales que recibas de tus proveedores y que no se correspondan con una factura de compra (albaranes, notas de entrega, remitos…). Estas entradas pueden realizarse contra un Proyecto (con el nivel de detalle asignación de costos que se desee) o contra un Almacén (del nivel que se desee).

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Facturas de compra: Las Facturas de Compra te permiten asignar el valor de cada línea como coste a un Proyecto o a un trabajador, o como entrada de stock en un almacén. Además estas facturas pueden recibirse en cualquier moneda y se pueden adjuntar a la misma todos los archivos que sean necesarios.

En función a la información de las Facturas se generan automáticamente las provisiones de pago (proveedores e impuestos) y se obtienen informes de las compras realizadas y relacionadas con cada proyecto, trabajador o almacén. Traspasos de materiales: Mueve los materiales entre todos los centros de tu empresa: de un Almacén a un Proyecto, de un Proyecto a otro Proyecto, dentro de un mismo proyecto, de un Proyecto a un Almacén, de un Almacén a otro Almacén.

Estos movimientos se reflejarán en el Stock de los Almacenes o en el Coste de los Proyectos. Partes de trabajo: En BrickControl podrás reflejar las horas (normales, extras, festivas, nocturnas) trabajadas por tu personal cada día, indicando a que Proyecto o Proyectos se asignan (con el nivel de detalle que consideres necesario). También se pueden indicar otro tipo de costes como dietas, kilometraje y otros gastos.

Esta información se reflejará automáticamente en los costes de los Proyectos asignados Gestión de personal: El registro de trabajadores en BrickControl te permitirá contar con datos actualizados para tu agenda de contactos. Además, mediante la gestión documental, puedes asociar cualquier tipo de archivo u observaciones en la ficha creada, generando así un notable incremento en seguridad frente al extravío o pérdida de datos, y un ahorro en costes de organización. De la misma forma, la administración de personal pasa a ser una tarea extraordinariamente sencilla con excelentes resultados para la gestión diaria de la empresa.

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Gestión de clientes: La información de tus clientes siempre está disponible en la nube. BrickControl te permite contar con datos actualizados de tus clientes y asociar cualquier tipo de fichero y observación a sus fichas, generando así un notable incremento en seguridad frente al extravío o pérdida de datos, y un ahorro en costes de organización.

Asimismo, a través de gráficos e informes, podrás analizar la emisión de facturas y la rentabilidad por cliente, la evolución de ventas y su distribución geográfica. Gestión de proveedores: El alta de proveedores en BrickControl te permitirá contar con datos actualizados para tu agenda de contactos. Además, mediante la gestión documental, puedes asociar cualquier tipo de archivo u observaciones en la ficha creada, generando así un notable incremento en seguridad frente al extravío o pérdida de datos, y un ahorro en costes de organización.

Asimismo, a través de gráficos e informes, podrás analizar la recepción de facturas y las compras por proveedor, su evolución y su distribución geográfica. Artículos: Mantén a tus artículos bajo control con BrickControl. Podrás diferenciar artículos físicos (con stock) de artículos no físicos (servicios), además podrás obtener los precios de compra de los mismos por Proveedor, por Moneda o por Empresa. En los artículos físicos podrás saber el Stock en tiempo real en todos los Almacenes dónde hayan existencias. Gestión de almacenes: Por

cada

BrickControl

Empresa

puedes

gestionar varios niveles de Almacenes de acuerdo a tus necesidades (Empresa, Delegación de Empresa, Proyecto). Podrás saber el Stock que tienes o tenías de cada Artículo. Además en cada Almacén podrás crear inventarios en los momentos que lo necesites y reflejar en dichos inventarios el resultado de los recuentos físicos. Estos inventarios podrán incluir a todos los Artículos del Almacén o a solo aquellos que quieras controlar en ese momento.

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Avance de proyecto: Reflejar la ejecución real de proyecto a un momento determinado es muy sencillo con BrickControl mediante el Avance de Proyecto. Puedes definir por cada Proyecto todos los Avances de Proyecto que necesites con la perioricidad q u e necesites en cada momento. La ejecución se puede reflejar por unidades, por porcentaje o por líneas de medición. Los Avances de Proyecto te ayudarán a medir las desviaciones producidas de una forma fácil y efectiva. Facturas de venta: Mediante la emisión de facturas de venta puedes asignar fácilmente a cada proyecto sus ingresos, generar automáticamente las previsiones de cobro a clientes y obtener un detallado informe de las ventas realizadas y relacionadas con cada proyecto.

Estas facturas de venta podrán emitirse en cualquier moneda. Además cuentas con la posilidad de definir el formato de impresión de acuerdo a tus necesidades. Contabilidad: BrickControl te deja la opción de integrarse con programas de contabilidad de forma totalmente automática. Mediante esta integración puedes configurar en BrickControl las cuentas contables y al crear o modificar datos en BrickControl (clientes, proveedores, facturas de compra, facturas de venta, facturas de certificación…) instantáneamente se crean esos datos en el programa contable seleccionado generándose de forma automática los asientos. Pudiendo llevar desde el programa contable todas las acciones necesarias en la empresa para la contabilidad como la generación y presentación de informes contables. Análisis de desviaciones: BrickControl

brinda

más

potente herramienta de análisis y gestión de proyectos existente en el mercado, ya que realiza el seguimiento periódico de costes comparando (por período o a origen), los consumos y precios previstos con l o s realmente producidos a todos los niveles establecidos en el presupuesto. Incidiendo en las desviaciones producidas tanto en los consumos como los precios de los recursos asignados.

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Cuadro de mandos: Controla toda la información de tus proyectos de construcción gracias a los diferentes gráficos que te ofrece BrickControl automáticamente. Podrás controlar desde tu móvil o tablet la situación del proyecto en tiempo real desde cualquier lugar y tomar decisiones de forma mucho más rápida y eficiente.

Toda la información a tu alcance. Todos los datos introducidos en el sistema pueden ser ordenados y clasificados como desees a través del módulo “Informes”.

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BLOQUE IX. HABILIDADES DIRECTIVAS. MODULO 0. PRESENTACIÓN DEL BLOQUE Este Bloque del Master en Project Management esta focalizado en aquellas habilidades que debe desarrollar el Project Manager con el fin de lograr una buena gestión de su organización (proyecto, programa o portafolio) como elemento esencial para hacer frente a los cambios del entorno. Un Sistema de Gestión de Equipos y Liderazgo parte de la premisa de que en un equipo de dirección de Proyectos, el resultado obtenido es superior a la suma de los esfuerzos individuales. Esta búsqueda de equipos de gestión de proyectos de alto rendimiento debe ser lograda a través de la conjunción de un determinado número de personas, adecuadamente lideradas y con habilidades complementarias.

OBJETIVOS 1. Liderar un equipo de trabajo desde la perspectiva del Project Manager. 2. Identificar los sistemas de valor motrices y transmitirlos a lo largo de toda la organización. 3. Diseñar un sistema de comunicación fluido entre la Dirección del proyecto y el equipo de proyecto. 4. Crear equipos motivados y que aprendan a trabajar por proyectos.

PROGRAMA 1. Conceptos fundamentales de liderazgo para el Project Manager. 2. La gestión de RRHH en las organizaciones basadas en proyectos: gestión de equipos de proyecto. 3. El desarrollo del plan de RRHH de la organización por proyectos y de los equipos de proyecto. 4. Control del Marketing. 5. Control Estratégico. 6. Cómo liderar un equipo de dirección de proyectos eficaz. 7. La gestión de las partes interesadas del proyecto. 8. La comunicación en los proyectos. 9. Técnicas de negociación para el Project Manager. 10. Gestión de conflictos en los Proyectos.

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MÓDULO 1. LIDERAZGO El liderazgo del Director de Proyecto: Expondremos que la dirección eficaz del personal se basa en el uso del liderazgo como herramienta fundamental de gestión. Tras la reflexión pasaremos a conocer distintos estilos de dirección y liderazgo, para poder decidir cual de ellos se ajusta más a las necesidades de la organización. Presentaremos el Modelo de Liderazgo Situacional como procedimiento de aplicación, por su sencillez y utilidad. El liderazgo, tiene en cuenta distintos estilos de dirigir, y considera distintos estadios por los que atraviesa el trabajador y trata de acoplarlos para disminuir la probabilidad de conflicto. Propondremos una lista, no exhaustiva, de competencias que sería deseable encontrar en todo líder, señalando aquellas que consideramos imprescindibles e independientes del Proyecto.

EL DIRECTOR DE PROYECTOS Y EL LIDERAZGO DE PROYECTOS Las funciones del director de proyecto se pueden resumir en una sola: dirigir el equipo para alcanzar los objetivos del proyecto. •• El director de Proyecto, es un gestor de los recursos aplicados al proyecto. Su perfil profesional requiere incorporar conocimientos técnicos en la materia, y gerenciales en empresa, pero debe ofrecer características personales adecuadas: con iniciativa, conciliador, positivo, orientado a metas, etc. •• Y lo hace por la fijación de objetivos y consenso sobre los mismos. Esto significa que debe esforzarse por dar significado y razón de ser al trabajo, por motivar al equipo y por conducir el Proyecto hasta el éxito. •• El director del Proyecto, será identificado con los objetivos del Proyecto y será la cota de medida o referencia para la valoración del resto de participantes. •• El grado de autonomía con el que el responsable del proyecto puede actuar es variable en cada caso, en función de diversos aspectos, como la duración del proyecto, su envergadura y trascendencia, su lugar de realización, sus características técnicas y condiciones de gestión, la organización empresarial, el grado de experiencia, etc. Así, es posible distinguir varios grados de autonomía.

EL LÍDER DEL PROYECTO El uso cotidiano del lenguaje trata equivocadamente como sinónimos a los términos “líder” y “ jefe. Aún cuando ambos papeles coincidan en su posición dominante dentro de grupos de trabajo, conviene distinguirlos. •• Como hemos justificado ya, el directivo debe ejercer su posición con liderazgo para conseguir los objetivos del proyecto, complejos, arriesgados, trascendentes y de envergadura. Por otro lado la jefatura de equipos en tareas ordinarias, de no demasiada cualificación y perfectamente definidas puede exigir una función de jefe-capataz, vigilante de la correcta ejecución de acuerdo con las directrices de una entidad superior.

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•• La fuente de la influencia puede ser formal, como la que proporciona la posesión de un determinado puesto o cargo en la organización o informal, debido a las propias capacidades y habilidades que posea el individuo. •• Desde los inicios de la psicología industrial y de la sociología de las organizaciones existió un marcado interés por comprender el liderazgo. Con el transcurso del tiempo el interés por este tema ha ido en aumento pues cada vez resulta más clara la necesidad de complementar, cuando no de sustituir, el poder institucional del puesto por el poder personal; tanto más cuanto más cualificada, y por ello más abstracta, sea la tarea de los equipos a dirigir. Caminamos hacia sociedades donde el conjunto de las tareas se va haciendo cada vez más abstracto y los perfiles de responsabilidad derivados de ellas cada vez menos precisos. •• A su vez la organización necesita de mayores niveles de eficacia, tanto en lo que respecta a productividad como a calidad en la tarea diaria, demandando una capacidad de adaptación permanente al cambio; lo que exige grandes dosis de creatividad y disposición a la innovación y el aprendizaje en todos los niveles de la estructura organizativa. •• Cuando hacemos referencia a liderazgo en las organizaciones, tenemos que hacer distinción entre dos posiciones diferentes, denominadas en inglés como “team leader” y “group leader”. •• El término “team leader” hace referencia al liderazgo desde dentro del equipo. La persona que realiza esta función es un miembro del equipo, y esta responsabilidad puede rotar entre los propios miembros del equipo. •• El término “group leader” hace referencia a un liderazgo desde fuera del equipo. Esta posición de liderazgo recibe el nombre de manager, coach o facilitador. El líder como facilitador dirige al Equipo en su desarrollo, proporcionándole los conocimientos y el entrenamiento necesario para que los miembros del equipo puedan asumir nuevas responsabilidades, realizar nuevas tareas y afrontar nuevos retos. •• A continuación ofrecemos una lista de características del líder como facilitador. Estas dimensiones pueden variar en importancia o ser reemplazadas por otras, dependiendo del nivel de autosuficiencia del equipo. ••

Capacidad de Aprendizaje (aplicación de lo aprendido).

••

Análisis (identificación de problemas).

••

Colaboración.

••

Comunicación (oral y escrita).

••

Delegación de autoridad y responsabilidad.

••

Desarrollo del talento organizacional.

••

Liderazgo individual (influencia).

••

Iniciativa.

••

Planificación

••

Optimización del rendimiento.

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ESTILOS DE LIDERAZGO •• A continuación debemos conocer distintas formas o estilos de dirección. Existen múltiples clasificaciones sobre los estilos posibles de liderazgo: •• En función de la preocupación principal del líder, entre liderazgo con énfasis en la tareas, liderazgo preocupado por los sentimientos de las personas, y liderazgo centrado en el clima interpersonal. •• Una segunda plantea “preocupación por la tarea” y “preocupación por la persona”, de las que derivan cinco grados de liderazgo según el grado de orientación hacia cada variable: Bajo énfasis tanto en la tarea como en la persona (empobrecido), alto interés en la tarea y bajo en la persona (autoritario), alto en la persona y bajo en la tarea (populista), conjugación de necesidades de personas con exigencias de tareas (conciliador) y alto interés tanto en tareas como en personas (integrado) •• Una tercera, distingue entre líderes autoritarios, democráticos y pasivos

MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL •• El Modelo de Liderazgo Situacional se basa en la teoría de que el liderazgo de éxito se alcanza si logramos aplicar el estilo de dirección correcto según el grado de madurez del empleado. •• Es decir, el directivo tendrá que ser flexible y versátil a la hora de dirigir al personal ajustándose al nivel de conocimientos y motivación que tengan. Aunque pueda parecer un tema complicado vamos a ver con su descripción que un método sencillo e intuitivo.

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MÓDULO 2. MOTIVACIÓN Motivación del Equipo de Proyecto: Es, sin duda una de las herramientas fundamentales de un buen directivo. Estudiaremos su estrecha relación con el resto de habilidades. Tras recibir las claves teóricas aportadas desde la Psicología, reflexionaremos sobre como debemos proceder para diseñar y aplicar sistemas eficientes de motivación para el equipo de Proyecto y resto de interesados en el PRoyecto.

Este motor o motivo que determina todas sus actuaciones tiene un resultado concreto si se aplica a su entorno laboral o profesional, impulsa o frena su rendimiento en el trabajo, ya que el hombre actúa en su trabajo movido por estímulos. De esta forma, los incentivos podrían definirse como fuerzas externas que actúan sobre el hombre y le llevan a comportarse de una forma u otra. 1.- La Motivación y el comportamiento: Basándose en el análisis del comportamiento humano, se han desarrollado numerosas teorías sobre la motivación, que tienen en común la búsqueda de esa necesidad que se considera fundamental en el hombre y que busca satisfacer en su comportamiento. Sobre el comportamiento actúan variables personales (internas) y empresariales (externas): •• Si sólo tenemos en cuenta las primeras, podríamos decir que las capacidades del empleado para realizar las tareas, van a condicionar su dedicación, progreso en el aprendizaje y actitudes posteriores. • Las variables externas (cultura de la organización, ambiente laboral…) afectan también al estímulo del trabajador. Todas las actividades que se realizan en una empresa dependen de sus personas; en una empresa nada sucede si no interviene uno o varios miembros de su personal. Las personas constituyen la fuente de energía que impulsa al logro de cualquier meta de la organización. La motivación, ha sido vista tradicionalmente, más como un regalo del directivo, que como una necesidad intrínseca de la persona que la recibe, o que una habilidad básica del directivo. • Nunca participará, en sentido estricto, una persona que no esté motivada y nunca hallaremos dos personas que posean, o demanden, el mismo tipo de motivación o motivaciones. • En la administración y gestión de las organizaciones, la función directiva encuentra su esencia y, su sentido estratégico, en la capacidad para inyectar incentivos y motivación para la acción. • Se dice de una persona que, tiene la habilidad para motivar, cuando hace o dice cosas, que tienen la propiedad de lograr que la persona a quien se dirige se sienta bien y satisfecha, mejore su autoestima y se sienta comprometida y motivada en lo que hace.

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La habilidad para motivar la desarrollamos a través de nuestra capacidad para proveer con nuestro comportamiento de resultados o consecuencias que tienen el valor de incentivo. Escuchar, decir “has hecho un buen trabajo”, consultar y pedir opinión, proporcionar un descanso merecido, dar información de logros, dar apoyo, ayudar a resolver problemas, suscitar retos, son algunas de las formas que tienen los gestores par expresar su habilidad de motivar. . •• Personal y rendimiento son dos pilares fundamentales en los PRoyectos •• La dirección debe establecer un acercamiento adecuado y de forma complementaria a ambos factores, aunque en muchas ocasiones surgen conflictos debido a las disparidades existentes entre ellos. •• La dirección tiende a maximizar la eficacia y productividad del individuo, y este, a su vez, centra su esfuerzo en sus propias consideraciones personales y empresariales deberán, necesariamente coincidir. •• Si una persona no está interesada en una idea, tarea u objeto, lo rechazará automáticamente. •• Actuará de la misma forma ante una función que no le atrae, es decir, actuará con desgana y no le dedicará toda la atención que merece. •• Por el contrario, aquellos empleados plenamente identificados con su tarea, emprenderán su función con más ilusión y energía. Para lograr una buena motivación laboral deberemos conocer con profundidad aquellos factores vinculados con las necesidades humanas. •• Una de las principales funciones, sino la más importante de cualquier Directo de Proyecto: •• Es hacer que los hombres y mujeres que componen la plantilla del Proyecto, no sólo puedan y sepan trabajar, sino también que quieran seguir trabajando en el Proyecto. •• Y que una vez finalizado ese Proyecto deseen trabajar con ese mismo Director de Proyecto en otros proyectos futuros. La concepción de la motivación no es algo estático, con unas “reglas de oro” inamovibles, sino que cambian en función de la cultura del momento y el valor que esta reconoce al trabajo. El directivo deberá armonizar valores establecidos tanto del entorno personal y profesional del individuo, así como el estilo de la organización en la que se encuadra. •• El director del Proyecto, deberá encontrar una solución personalizada mediante un trabajo “a la medida”. •• La evolución misma de la empresa, que ha entrado en una dimensión de servicio (independientemente de cual sea la actividad), para la cual el “a medida” se ha convertido en un factor clave para atraer a sus clientes, hace que sea imposible adoptar soluciones estándar.

TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO A continuación expondremos brevemente algunas de las teorías que aporta la Psicología sobre la motivación. 290 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• La necesidades humanas: •• Entre los factores que influyen en la motivación están las necesidades humanas. •• Cuando hablamos de motivación nos referimos a procesos que impulsan y orientan el comportamiento, tanto la elección de acciones específicas como en el énfasis que en ella se ponga, dado un objetivo propuesto en forma consciente o inconsciente •• Factores ambientales y factores motivadores: •• Herzberg distingue en relación con el trabajo la existencia de factores ambientales y factores motivadores. Los primeros se refieren fundamentalmente a las condiciones en que se realiza el trabajo. •• Entre ellas destacan salario, las condiciones físicas, la seguridad, los estilos de supervisión y las relaciones interpersonales. Su insatisfacción provoca malestar y su satisfacción no tiene poder motivacional. •• Expectativas, esfuerzos y recompensas: •• Vroom, en un enfoque sistémico, plantea que la motivación resulta de la relación existente entre expectativas o lo que se quiere lograr, los esfuerzos hechos para lograrlo y las recompensas obtenidas. •• Si se percibe que aquello que se quiere lograr requiere un determinado tipo de esfuerzo, sin el cual no alcanzaría el resultado y cuya realización permite obtener una recompensa que es altamente valorada, la motivación por satisfacer esas expectativas, realizar esos esfuerzos y obtener esa recompensa crece y se refuerza dinámicamente •• Logro, poder y afiliación: •• McCleland distingue tres tipos principales de motivos para desear y hacer las cosas: el logro, el poder y la afiliación. •• Estos motivos están presentes en todos, en algún grado. Pero unos pueden ser muy fuertes y otro muy débiles en una misma persona.

FUENTES DE MOTIVACIÓN HACIA EL PROYECTO •• La Psicología aporta las claves para entender como la motivación puede ejercerse con habilidad para el bien común. •• Proponemos ahora un nuevo enfoque basado en la experiencia y centrado en el mundo laboral. •• Distintos autores aportan en sus encuestas listas de motivadores profesionales: el salario, la independencia jerárquica, el reconocimiento, el prestigio, tiempo para la familia y las aficiones, las metas, el poder, la promoción, la seguridad laboral, el compañerismo, etc.

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Conociendo cuales son los motivadores laborales principales, vamos a ver como podemos trabajar con cada uno de ellos Los mismos factores que hemos detallado como generadores de la motivación actúan en contra de ella cuando se encuentran en niveles negativos.

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MÓDULO 3. DELEGACIÓN Como delega el Director del Proyecto: Para un Director de Proyecto, ésta es una de las habilidades más difíciles de adquirir y que se aplica con mayor riesgo. De hecho muchos confunden delegar con “dejar hacer”, quitarse trabajos de encima que no gustan o que no se tiene tiempo de hacer. Se trata de un competencia compleja que requiere esfuerzo y método para poder conseguir su máxima efectividad.

La delegación es una técnica que consiste en transferir la ejecución de tareas y funciones a los colaboradores directos de un mando. Bien aplicada, la delegación es instrumento un básico para la gestión del tiempo, pero además incrementa la motivación y facilita el aprendizaje de la persona sobre la que se delega.

EL DIRECTOR DEL PROYECTO Y LA DELEGACIÓN: El Gerente del Proyecto debe tener una actitud abierta hacia la transferencia de tareas y funciones y debe haber configurado su Equipo de Proyecto para poder disponer de colaboradores capacitados para desempeñar con éxito las tareas y funciones a delegar. •• Inicialmente debemos hacer una lista de todas nuestras tareas y posteriormente reflexionar sobre cuáles de ellas se podrían delegar según el objetivo que nos propongamos: aligerar o nivelar la carga de trabajo, preparar al subordinado para que realice funciones de mas envergadura, delegar aquellas accesorias o periféricas para aprovechar la especialización, etc. Así podemos decidir qué tareas que pueden ser delegadas y cuándo es oportuno hacerlo. •• Disponer de elementos de referencia para supervisar la tarea delegada. También conviene distinguir entre delegación y abdicación. Delegar no es abandonar al delegado en su nueva actividad. Eso es abdicar, y tal actitud lleva al fracaso de la delegación. Ésta no debe suponer, en ningún caso, la perdida del control de la tarea. Tan malo es pecar por exceso como por defecto, tan malo es tener un exceso de control como no realizar ninguno •• Asumir por el colaborador las tareas y funciones encomendadas. •• Adquirir compromisos el mando y el colaborador. •• Dar ayuda y medios al colaborador para desarrollar con éxito su labor. Delegar es un concepto con frecuencia mal entendido y, por tanto, mal aplicado. Es frecuente confundir “delegar” con “repartir tareas”, como una forma de quitarse trabajos de encima que no les gustan o que no tienen tiempo de hacer. Efectivamente, la delegación es un instrumento básico para la gestión del tiempo, pero además incrementa la motivación y facilita el aprendizaje de la persona en quien se delega

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LA CORRECTA DELEGACIÓN DENTRO DEL PROYECTO •• Delegar implica siempre supervisar y controlar la actividad delegada. •• No supervisar y controlar implica abdicar o lo que es lo mismo, dejar de ser mando. •• Jamás se debe delegar si previamente no se han establecido los parámetros a supervisar o controlar. •• Nunca se debe delegar el control de los resultados .

CUANDO DEBE DELEGAR EL GERENTE DEL PROYECTO •• Mejorar la calidad y rapidez de puesta en práctica de ciertas decisiones. •• Dejar libre al mando para desarrollar capacidades y tareas más creativas y orientadas a largo plazo. En ocasiones ocupamos nuestro valioso tiempo de directivo en tareas menores que puede hacer una trabajador de un nivel salarial menor. No olvidemos que el criterio económico es el predominante en cualquier gestión. Tengamos presente coste de la hora de trabajo de unos y otrosCapacitar a los colaboradores en la función de mando y de gestión.

RESPONSABILIDADES DEL PERSONAL DE PROYECTO DELEGADO •• Responsabilidad frente al mando sobre la ejecución y resultados de las tareas delegadas. El hecho de haber delegado una tarea a un colaborador, con las consiguientes atribuciones para su ejecución, no exime en ningún caso al delegante de su “responsabilidad” sobre la misma. Se delega autoridad, nunca responsabilidad. •• Autonomía para la realización de las mismas. •• Poder para tomar decisiones que resuelvan los problemas que se puedan plantear en la ejecución de las tareas. •• Información objetiva de todo aquello que incide directa o indirectamente sobre la tarea que ha sido delegada. •• Negociar con el colaborador los medios humanos y materiales que son necesarios para desarrollar la labor delegada. •• Establecer un mecanismo que permita controlar los resultados de las tareas que se han delegado. Dentro del ámbito profesional hay tareas o actividades que pueden ser objeto de delegación y otras que no. Sin embargo, no todo es delegable. Hay actividades que no se deben delegar nunca en nuestros colaboradores. ¿Cuáles son éstas?

DELEGACIÓN HACIA ARRIBA •• Muchos directivos están tan sobrecargados de trabajos rutinarios que no le permiten realizar sus propias tareas claves. •• Su mayor problema es el siguiente: en vez de asignar responsabilidades hacia abajo, han permitido a sus colaboradores que sigan su inclinación natural a delegar hacia arriba. •• Como resultado de lo expuesto, están siempre repletos de una clase de tareas que nunca deberían ser las suyas.

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La delegación hacia arriba se produce cuando el directivo admite resolver los problemas y realizar los trabajos más complejos de sus colaboradores.

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MÓDULO 4. SELECCIÓN El plan estratégico de recursos humanos de la organización puede determinar la necesidad de incorporar personas a la plantilla para cubrir determinados puestos necesarios para lograr el Alcance del Proyecto. Es muy importante para un Jefe de Proyecto conocer la gestión y el desarrollo de su equipo de proyecto, gestión que hasta ahora era un problema de RR.HH, pero había un problema, el responsable de RR.HH, por muy bien que se conozca los procesos y puestos de una empresa, no sabe realmente determinar si una persona está haciendo bien su trabajo, si su crecimiento es el adecuado o no. Por esta razón, como Jefes de Proyecto, os tocará trabajar con este tipo de herramientas y estrategias, esto servirá para manejar tu proyecto en relación a tu gente y no equivocarte, es decir, deberás saber montar un perfil no solo técnico, sino competencial e incluso de feeling. •• No basta con que el personal tenga el conocimiento, tendrá que demostrarlo y en otros casos formarlo, ya sea porque el proyecto lo requiera o el cliente lo exija, en tal caso el dinero para esto tendrá que salir del proyecto. •• Para las empresas la formación y la empleabilidad son elementos de motivación, estos dos aspectos son esenciales para que el equipo de proyecto mantenga su rendimiento durante la vida del proyecto. •• El Jefe de Proyecto tendrá que definir el perfil y la funcionalidad del puesto si la empresa no se lo proporciona, o no se ajusta a la necesidad del puesto a ocupar. •• Perfil Técnico: Titulaciones + Conocimientos específicos de áreas de trabajo + Participación en otros proyectos + Años de experiencias + Requerimientos del puesto + Idiomas si el proyecto está enfocado con las multinacionales + Informática si el proyecto lo requiere. •• Perfil Competencial: Capacidad de trabajo en equipo + Habilidades de comunicación y sociales + Toma de decisiones + Capacidad de análisis. Es importante que RR.HH nos ayude a supervisar perfiles de empleados que se ajusten al proyecto para poder elegir el personal adecuado, si no hay una gestión dedicada al conocimiento dentro de la compañía, es la experiencia que tengamos dentro de ella, sí existe, nos deberían de proporcionar las fichas de quien es quien dentro de la organización donde el conocimiento y experiencia venga detallado. •• El equipo de proyecto tiene que ver que el Jefe de Proyecto se preocupa por ellos, y más aún cuando va llegando la terminación del mismo. Debe intentar reengancharlos en otros proyectos suyos o de la empresa, de esa forma se ganara la admiración de su equipo, confiaran en él y su rendimiento será óptimo. •• Buscar estrategias: formación, crecimiento en la empresa, vinculaciones emocionales, elementos de coaching donde se le pone en puestos de responsabilidades, tener feedback, charlas de trabajo, hace que puedas pedirle esfuerzos extras a tu equipo. •• El proyecto puede tener determinados requisitos a los que tú y tu equipo tenga que hacerles frente, esta es otra parte de desarrollo que vas a necesitar. •• Inicialmente habrá gente de tu equipo que no tenga todos los requerimientos, tienes que moverlo de tal manera que si son requerimientos de desarrollo propio lo puedes hacer tu, no por la simple razón de ayudar a tu gente, 296 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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sino para ayudarte a ti mismo y al proyecto, si son otro tipo de requerimientos tendrás que negociar con el cliente todo ese tipo de formación que se necesite, si el cliente no se hace cargo tenemos que buscar que gente nos pueda dar ese tipo de formación, como podemos ver estamos gestionando carrera profesional hacia fuera, si verdaderamente queremos llegar a ese business. •• Es importante que el Jefe de Proyecto entrene a su gente con el fin de hacerles responsables de su trabajo, darles la posibilidad de que se reúnan con los stakeholders, es decir, delegar y tener la seguridad de que lo que se haga se haga bien, por tanto tenemos que establecer los elementos de control, ese camino tiene dos intenciones: 1. Quitarte parte del peso del proyecto. 2. Buscar un desarrollo superior de la persona. •• Cuanto más jefe eres, más importante es lo que tu hagas con respecto a actividades: como negociar con el cliente, cerrar resultados, como buscar soluciones a mejores resultados, como establecer diálogos abiertos, trabajos con autoridades, etc. de esta forma te desvinculas un poco más de la parte técnica. Tenemos una postura que no podemos desvincular de la parte técnica, por eso hay que poner elementos de control que nos den la seguridad de poder estar trabajando y pensar en otras cosas. •• El conocimiento está más enlatado, la toma de decisiones esta automatizada, la capacidad de negociación, la visión de un negocio sobre el terreno lo tienen los Jefes de Proyecto. •• El jefe de Proyecto tiene que fijarse en el comportamiento de nuestro equipo, saber cómo piensa nuestra gente y que le motiva, cuando tengamos ese conocimiento el equipo funcionará mejor, debemos tener una comunicación muy fluida y continua con ellos, de esta forma nos contaran las cosas como nosotros queremos que nos la cuenten y no como ellos piensan que nos la deben de contar. Lo más importante de la comunicación o la gran diferencia con la información es que con la comunicaciones queremos influir, es nuestra gran herramienta de influencia sobre las personas a la hora de dar órdenes, a la hora de pedir feedback, etc., debemos ser grandes profesionales de la comunicación. El Jefe de proyecto no puede permitir en su equipo la incertidumbre, ni dar oportunidad a “radio macuto” son dos elementos que pueden llevar a tambalear el espíritu de trabajo del equipo y puede poner en peligro el proyecto, le corresponde a él hablar claro con su equipo y no permitir que esos elementos afloren. •• Toda selección de personal parte de una demanda, de una necesidad, así, la primera cuestión que se plantea es el análisis y descripción del puesto de trabajo en cuestión, es decir, qué buscamos, qué lugar ocupa en la empresa, que funciones se le adjudican, qué responsabilidades tiene, etc. •• Posteriormente se lleva a cabo el reclutamiento que debe realizarse eficazmente, de manera que atraiga una cantidad suficiente de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. •• Tras una fase de preselección, tiene lugar la fase de selección propiamente dicha. Mediante la aplicación de pruebas y/o la realización de entrevistas. Se determinará si los candidatos se ajustan realmente a las características requeridas para el puesto. Los candidatos que superen esta fase, serán presentados a aquellas personas de la organización decidirán finalmente sobre su incorporación.

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Por reclutamiento se entiende el proceso por el cual se provee de candidatos a la empresa y sus diversas áreas. •• Este proceso, independientemente del tamaño de la empresa, debería estar constantemente activo y no sólo ser una acción, que se pone en marcha cuando se realiza un proceso de selección. La selección de personal es un proceso cuyo fin es el de pronosticar acertadamente el éxito de una persona en su desarrollo profesional. En dicho proceso, tienen lugar una serie de fases muy acentuadas en las cuales se desarrollan unas tareas concretas que estudiaremos en el transcurso del Master.

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MÓDULO 5. FORMACIÓN La formación en la empresa consiste en un conjunto de acciones encaminadas a que los trabajadores adquieran y desarrollen los conocimientos, aptitudes y actitudes necesarias para un buen desempeño de las funciones propias de su ocupación. No entendemos ocupación sólo como las tareas a realizar, sino como todo aquello que influye en la ejecución de las mismas: sistema organizativo de la empresa, clima laboral, relaciones-comunicación, etc. La formación debe estar directamente relacionada con el plan estratégico de la empresa. El plan estratégico de recursos humanos tiene que dotar a la organización de la visión global de las partes de comportamiento a desarrollar en las personas . •• Es en esta formulación donde debe aparecer una consideración integral de las diversas políticas de recursos humanos (selección, formación, desarrollo, etc.), para evitar inadecuaciones en la actuación. La situación actual requiere que las empresas alcancen un alto nivel de competitividad para ofrecer un producto o servicio excelente, diferenciado del que ofrecen sus competidores. Una forma de mejorar el producto o servicio es invertir en I+D (Investigación y Desarrollo), esta alternativa puede suponer un coste demasiado elevado y no conseguir los efectos deseados. •• Para mejorar el producto o servicio es necesario invertir en el desarrollo de las personas responsables de la puesta en el mercado de nuestro producto, desde los operarios de la cadena de producción hasta los vendedores. •• El objetivo principal de la formación es el desarrollo profesional de las personas para aumentar la competitividad de nuestra empresa. Con la formación pretendemos mejorar la calidad del producto, la productividad y la rentabilidad. Para conseguir el desarrollo profesional de las personas que componen nuestra organización, debemos proporcionarles los conocimientos y facilitar el desarrollo de las habilidades necesarias para el desempeño de su trabajo. •• La formación tiene también otro objetivo, no menos importante que el anterior, que es el aumento de la satisfacción y de la motivación de los trabajadores. El aumento de la motivación y satisfacción del empleado hace que sea más eficiente, con el correspondiente aumento de la productividad y de calidad en su trabajo. •• El empleado se siente más motivado por dos razones: 1. Percibe que la empresa se preocupa por su desarrollo a medio y a largo plazo. 2. Cuenta con los conocimientos y habilidades necesarias para el desempeño de su trabajo. •• La formación no se debe restringir a un nivel o área determinada de la organización. •• Se debe buscar que la distribución de las cargas de formación entre áreas y empleados sea justa, permitiendo el acceso a las mismas oportunidades, en función de los niveles laborales, pues todos los empleados contribuyen con su trabajo al buen funcionamiento de la organización.

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•• La formación debe ir dirigida a aquellas personas que realmente la necesitan para su desarrollo a corto, medio y largo plazo, no debe ser utilizada como un premio. Para ello, es necesario realizar un análisis objetivo que nos permita conocer las necesidades reales de formación. •• El proceso de formación en la empresa consta de seis etapas principales Está orientado a facilitar una formación eficaz y dirigida. Para que el modelo tenga la eficacia deseada, se debe completar cada fase por orden. •• Fase 1: identificar las necesidades de formación. •• Esta fase desvela la formación específica que se necesita para mejorar el rendimiento en el trabajo. •• Fase 2: diseñar el enfoque de la formación: •• En cuanto se ha identificado en la primera fase la formación que se necesita, podemos comenzar a elaborar los objetivos cuantificables de cara al proceso de formación. •• Los objetivos definen exactamente lo que debe lograr la formación y proporcionan un medio para medir sus resultados. •• Estos objetivos se traducen en un plan de formación para la empresa •• Fase 3: elaborar herramientas de aprendizaje: •• Esta fase supone el desarrollo del enfoque de formación específico que hayamos elegido. •• Fase 4: aplicar las técnicas de formación adecuadas: •• En esta fase se realizan las acciones formativas, dirigidas a aquellas personas que realmente la necesitan. •• Fase 5: medir y evaluar los resultados: •• En esta etapa se trata de revisar los objetivos que se crearon en la fase dos y determinar si la formación los está cumpliendo. •• Fase 6: seguimiento y consolidación: •• Si la fase 5 confirma que se ha creado un proceso de formación adecuado no debemos suponer que hemos terminado. •• Tenemos la responsabilidad de garantizar que la formación continua está produciendo los efectos deseados. •• En esta fase realizamos una evaluación de los resultados obtenidos.

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MÓDULO 6. CARRERA PROFESIONAL La planificación de los recursos humanos debe partir del conocimiento de las personas que forman parte de la empresa. Es necesario que conozcamos quiénes son estas personas, su potencial, y establecer su itinerario profesional, determinando qué puestos pueden ocupar en el futuro.

Participantes en el diseño de la planificación de carrera. El desarrollo de un plan de carreras profesionales requiere la participación de tres agentes: la organización, los directivos y el empleado. El papel de la organización en el plan de carrera es mostrar al empleado las posibilidades de desarrollo que tiene, comunicándole las posibles alternativas, en función de su potencial de desarrollo. Los directivos. El directivo debe representar un papel importante en la planificación de la carrera de las personas a su cargo, para ello debe asumir los siguientes roles: •• Comunicador: relacionándose y comunicándose de manera fluida con sus subordinados. •• Orientador el conocimiento del potencial e intereses profesionales del empleado le permitirá orientarle acerca de las distintas opciones de desarrollo que existen para él en la empresa. •• Facilitador/entrenador: enseña conocimientos, habilidades y transmite actitudes.

. •• Evaluador: establece los objetivos del empleado y evalúa su desempeño y los resultados obtenidos El empleado. El empleado debe asumir un papel importante en la planificación de su carrera profesional, él es el único que conoce sus intereses, y expectativas, que varían mucho de una persona a otra. La información que nos pueda aportar es fundamental para su desarrollo. Como paso previo a la realización de un plan de carreras, debemos conocer la situación en la que está inmersa la organización, el apoyo con que contamos por parte de la dirección, y los medios a nuestra disposición. El plan de carreras se apoyará en la planificación de recursos humanos, en la cual se recogen las necesidades de personal a todos los niveles a corto, medio y a largo plazo. El plan de carreras tiene como principal objetivo cubrir las necesidades a largo plazo, pero no debemos olvidar las necesidades a corto y medio plazo, ya que durante la elaboración del plan podemos conocer qué personas están actualmente preparadas para satisfacer estas necesidades. Todo proceso de determinación de una estrategia empieza por una evaluación o diagnóstico de la situación presente en la organización y un pronóstico de la situación futura.

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MÓDULO 7. TRABAJO EN EQUIPO Podríamos definir a un equipo como: Un número reducido de personas que interactúan, con diferentes habilidades complementarias, comprometidas con un objetivo común y con un modo de actuar y trabajar del cual se sienten mutuamente responsables.

Cuando a un Project Manager le encargan un Proyecto en lo primero que piensa es en constituir su

propio equipo y con ese equipo empezar a trabajar, pero, en algunas ocasiones el equipo estará definido previamente, bien sea por la oficina de proyectos (PMO), o por la oficina técnica (que provee al Project manager de los recursos necesarios).

LOS PROYECTOS SE REALIZAN EN EQUIPO •• El Project manager inicia sus tareas con la planificación, definiendo lo que quiere hacer y cómo debe hacerse, organiza el trabajo y escoge a los responsables de las tareas en el equipo de proyecto, es decir, coloca cada persona en un sitio determinado y le asigna una serie de funciones específicas. •• Sea como sea, la forma en la que se constituye el equipo de proyecto, el Project Manager siempre sentirá cierta suspicacia hacia a este, lo que le llevará a desarrollar mecanismos que le ayuden a sentirse en confianza durante el desarrollo de su trabajo. •• El Project Manager no solo moviliza al equipo de proyecto, sino que también desarrolla sistemas de control para supervisar y controlar trabajos y resultados. •• En principio la movilización del equipo parte de la organización, donde el liderazgo (esa capacidad que tengamos de influir en la gente), entra al ruedo ayudando a animar al equipo a conseguir los objetivos deseados, Liderazgo y Gestión se convierten en pilares que sostienen la estrategia del director de Proyectos. Sí nuestras empresas no nos da la potestad suficiente para la toma de decisiones no podremos liderar, luego la capacidad que yo tenga para influir en la gente de forma positiva es clave para conseguir el éxito. • Luego en la parte de planificación entraría la gestión (todos los elementos de gestión), es decir, cómo organizarse para tener controladas las tareas y generar relaciones. • En la medida en la que el jefe de proyecto se organiza e introduce elementos de gestión, intensifica su postura de mi liderazgo. • La forma en la que se manifieste esta postura de liderazgo dependerá de la experiencia profesional del equipo de proyecto, es decir, no es lo mismo estar con un equipo joven y sin experiencia que con un equipo experimentado. Existe una máxima que tenemos que tener en cuenta en el trabajo en equipo: el control. •• En la planificación se establecerán todas las tareas que tendrá que realizar el equipo, es donde se canalizarán todas las relaciones que se generen entre ellos, a partir de aquí el papel del líder radica en “Saber hacer”.

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•• ¿Qué tiene que saber hacer un líder de proyecto?: •• Planificar el proyecto, organizar el proyecto y supervisar el proyecto por un lado, lo que correspondería al área de conocimientos. •• Por el otro, tener una serie de competencias que tienen que ser complementarias con la manera de proceder que tenga el Project manager, ya que este debe tomar decisiones de una forma racional y lógica. •• Controlar y coordinar todos los factores del proyecto, le permite al Director del Proyecto: •• Tomar decisiones de una manera asertiva •• Evitando la toma de decisiones de una manera emocional, ya que en la emoción podemos acertar o no. •• Por tanto, se toman decisiones planificando, organizando y supervisando, teniendo todos los datos y objetivando todas las posibilidades para tirar hacia adelante estableciendo un sistema de toma de decisiones. •• De esta manera iremos quitando hierro y tratando todas las posibilidades para acertar y sobre todo, disminuir la presión sobre nosotros y sobre nuestro equipo. •• Si se tiene establecido un método para la toma de decisiones, cuando las cosas no están claras incluso a nivel de equipo, al final será difícil que nos equivoquemos y, si nos equivocamos será muy fácil revisar entre todos el proceso y ver donde estaba el fallo, con lo cual vemos dos cosas. •• Entre otras cosas que un líder de proyectos debería “saber hacer” y que influyen de forma notable en el trabajo en equipo tenemos: •• Formar: a él y a su equipo. •• Será su herramienta más útil, le ayudará para poder influir en el equipo. •• Muy unida su capacidad de comunicación, este debe saber motivarse a sí mismo y a su equipo. •• Asesorar, tutorizar. Más que nada son elementos de control, con lo cual tenemos que estar abiertos a temas de análisis y a la comunicación, asesorar a la gente dar un feedback es de suma importancia. •• De forma paralela al “saber hacer” el Project Manager debe desarrollar el “saber ser “: innovador, conciliador, gestor de relaciones, etc. •• Es lo que lo que el líder de proyecto irá consiguiendo en su oficio, en este sentido, cómo conseguirá que su equipo de proyecto avance, siendo consciente también de todo lo que necesita le equipo para lograrlo. Líderes de proyecto, recordad siempre que el desarrollo de un proyecto genera procesos que serán llevados a cabo por personas, es el escenario natural de un proyecto, ¡las personas son lo más importante!

EL EQUIPO DE PROYECTO 1. El equipo estará compuesto por un número reducido de personas dado que existe una relación evidente entre el número de miembros y la operatividad del grupo, siendo el número apropiado de cuatro a ocho. 2. Interactuar con otras personas y formar grupos es una necesidad de orden social que tienen todas las personas, de ahí que existan grupos dentro de las organizaciones: 3. Es imprescindible que los miembros de un mismo equipo tengan habilidades diferentes y complementarias entre sí, en el caso de que dos miembros aporten las mismas habilidades, uno de los dos sobra.

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4. El objetivo del equipo no va a ser la suma de los objetivos individuales aún en el caso de que estos sean semejantes e incluso idénticos. Los objetivos del equipo se asumen cuando las motivaciones e intereses de cada miembro pueden ser reducidos a un denominador común. 5. El equipo crea su propia cultura, estableciendo unas normas propias que contribuyen a mantener la unidad interna del mismo y a conseguir los objetivos establecidos, a través de: 6. Regular las relaciones entre miembros. 7. Definir los valores. 8. Establecer las pautas de actuación. Los grupos evolucionan y su desempeño futuro depende tanto de la instrucción individual de sus miembros como de que estos aprendan a trabajar los unos con los otros coordinando sus esfuerzos y utilizando los diferentes recursos que aportan sus miembros.

EL EQUIPO DE PROYECTO SUBDESARROLLADO •• En esta primera etapa el equipo nace y empieza a formarse. •• En esta etapa prevalece lo establecido. •• La gente se adapta simplemente porque es la manera en que siempre se han hecho las cosas o porque están demasiado ocupados como para sugerir cambios. •• La escucha no es activa. •• Se muestra muy poca preocupación por las personas o sus puntos de vista siendo la característica más frecuente en esta fase mucha charla y poca escucha. •• No se cuentan los sentimientos. •• Los errores se vuelven como pruebas en contra. •• El jefe toma las decisiones. •• Los miembros del equipo se limitan a hacer sus propios trabajos, siendo el jefe o líder quien toma la mayoría de las decisiones. •• Hasta ahora no podemos hablar realmente de un equipo ya que no se capitalizan las fortalezas latentes de sus miembros.

EL EQUIPO DE PROYECTO EXPERIMENTAL El equipo decide que quiere analizar seriamente sus métodos de trabajo y emprender acciones que mejoren sus resultados. La voluntad de cambio es la que va a caracterizar esta etapa. Pero esta voluntariedad de cambio les lleva a expresar ideas y opiniones abiertamente, a discutir las normas y las reglas con el deseo de cada uno de participar. •• Ruptura del consenso inicial. •• Desencadenando en continuos conflictos y que surgen entre los miembros y son necesarios para la evolución del equipo.

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•• Ante estos conflictos las personas pueden reaccionar adoptando diferentes posturas: •• Competencia: la persona se preocupa únicamente de sus propios intereses sin tener en cuenta los del resto del equipo. •• Colaboración: se trabaja teniendo en cuenta tanto los intereses propios como los de los demás contribuyendo a un beneficio mutuo. Como estrategia es eficaz cuando el objeto del equipo es aprender, se quiere ganar compromiso de los miembros y se necesita encontrar una solución integradora. •• Evasión: se da evasión cuando uno o varios miembros reaccionan ante el conflicto ocultándolo o ignorándolo. Como estrategia puede ser conveniente cuando es necesario enfriar tensiones sin embargo a largo plazo si no se afronta el conflicto es muy probable que aflore de nuevo. •• Acomodación: la acomodación por parte de uno o varios miembros ocurre cuando se anteponen los intereses de los demás sobre los propios, existiendo una conducta de sacrificio. Como estrategia a corto plazo puede ser aconsejable cuando el tema no es importante o la otra persona tiene mucho poder. Pero a largo plazo limita la creatividad y paraliza la búsqueda de nuevas ideas y soluciones. •• Compromiso: nos preocupamos tanto de nuestros propios intereses y metas, como de los intereses y metas de los demás. Como estrategia es adecuada cuando los objetivos son más importantes que el proceso y se trabaja con tiempo limitado. •• Experimentación: los problemas se enfrentan abiertamente y se consideran un mayor número de opciones antes de tomar la decisión. •• Escucha activa: se muestra una mayor preocupación por los puntos de vista de los demás, con un incremento en la capacidad de escucha durante las reuniones. Sin embargo a pesar de que el equipo ha pasado a ser más abierto y potencialmente más efectivo, todavía le falta la capacidad para actuar de una forma unificada y metódica.

EL EQUIPO CONSOLIDADO Una vez que el equipo ha trabajado y resuelto los problemas interpersonales de la fase anterior, comenzará a tener confianza y disposición para examinar sus métodos de trabajo, siendo esta fase básica para el establecimiento de métodos operativos y sistemas. •• Se producen menos conflictos de comportamiento •• Mejoran las relaciones entre los miembros del equipo favoreciendo a la continua colaboración. •• Se trabaja con metodología. •• La finalidad es conseguir un equipo cohesionado en el que los roles se equilibren para conseguir una plena integración de las personas en el grupo.

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EL EQUIPO DE PROYECTO MADURO Una vez conseguido el funcionamiento de la fase tres se cuenta con la base para evolucionar hacia un equipo realmente maduro.

La apertura, compromiso y relaciones efectivas de la fase dos y el enfoque sistemático de la fase tres pueden ahora utilizarse para completar la tarea de construir un equipo propiamente dicho.

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MÓDULO 8. COMUNICACIÓN La comunicación en el Proyecto. Daremos a conocer las claves de la comunicación eficaz, las posibilidades de la comunicación verbal y no verbal, con el fin de explotar al máximo sus aspectos positivos y reducir en lo posible los negativos, ya que en todos los ámbitos de la vida, nuestra comunicación influye en los demás. En este Módulo del Master en Project Management, comprenderemos en qué consiste la escucha activa y como adquirir hábitos para llevarla a cabo con éxito. Abordaremos la asertividad y los estilos de comportamiento para ayudarnos a defender nuestros derechos y no caer en la pasividad ni en la agresividad. Por último, veremos cómo es posible ser proactivos y ajustarnos al medio a la vez que elegimos y somos responsables de nuestros actos.

LA COMUNICACIÓN EN EL PROYECTO Se hace necesario reflexionar sobre los temas que atañen a la comunicación, pues esta, es parte integrante de todo Proyecto y, de la forma en que se conciba e implante, facilitará o no, para que se convierta en una variable estratégica de la compañía. •• La comunicación en el Proyecto debe tener unas metas: •• Hallar una perfecta interacción comunicativa entre los actores interesados en el Proyecto, una voluntad, una decisión para abordar acciones con perseverancia y unos valores que aporten estabilidad al desarrollo de la acción. •• El objetivo de todo plan de comunicación del Proyecto es: •• Aportar información útil a cada actor interesado en el Proyecto. •• También debe lograr la receptividad de comunicados, de cualquier naturaleza, que hagan comprender el funcionamiento del Proyecto. •• Así se hará percibir a los receptores de la comunicación, que forman parte de un todo integral y que pueden identificarse con los objetivos y los desafíos del Proyecto. Lo válido, lo útil en la comunicación no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor. Por lo tanto, el responsable último de que un mensaje cumpla eficazmente su función, el que debe preocuparse por que haya sido comprendido, es el emisor.

QUE SATISFACE UNA BUENA COMUNICACIÓN DENTRO DEL PROYECTO 1. La comprensión del Proyecto: •• A fin de que el personal del Proyecto tenga los medios para comprender el Proyecto, sus estructuras, su modo de funcionar y sus perspectivas.

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2. La cohesión del Proyecto: •• A fin de crear entre los empleados del Proyecto un sentimiento de pertenencia y de implicación al Proyecto. •• Conseguir que deseen volver a trabajar juntos en otro Proyecto y con el mismo Director de Proyectos 3. El intercambio: •• A fin de suscitar la creatividad y el espíritu de trabajo entre los actores interesados en el Proyecto. 4. La confrontación: •• A fin de que los empleados del Proyecto puedan de este modo afrontar su papel y su lugar en el Proyecto. En los Proyectos no existe una forma unitaria de comunicación, depende de quien emita el mensaje y hacia donde va dirigido, y también dependiendo del lugar que ocupe en el organigrama del Proyecto se puede definir que tipo de comunicación se genera.

TIPOS DE COMUNICACIÓN DENTRO DEL PROYECTO ••

Comunicación descendente: ••

Esta forma de comunicación se produce cuando los niveles superiores trasmiten un mensaje a los niveles inferiores.

••

Por tanto, se le puede llamar también divergente puesto que diverge, alejándose de una persona hacia el grupo.

••

Comunicación ascendente: ••

Es la comunicación que se trasmite desde los niveles inferiores a los superiores del Proyecto

••

También se le puede llamar convergente ya que se concentra en un gran número de personas hacia un destinatario último.

••

Comunicación horizontal: ••

Es la que se da entre actores interesados en el Proyecto de igual rango, favorece al trabajo en equipo.

Una conducta asertiva es aquella que, implica la expresión directa de los propios sentimientos, necesidades, derechos legítimos u opiniones sin amenazar o castigar a los demás y sin violar los derechos de los demás

FASES DE LA COMUNICACIÓN •• Concebir la idea. •• Expresarla. •• Utilizar el medio adecuado. •• Comunicar en el momento oportuno. •• Lo que escucha el receptor. •• Lo que comprende. •• Lo que acepta. •• Lo que retiene 308 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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Uno de los principios más importantes y difíciles de todo el proceso comunicativo es el saber escuchar. La falta de comunicación se debe, en gran parte, a que no se sabe escuchar a los demás. Se está más tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicación, es decir, poner en común, compartir con los demás. Existe la creencia errónea de que se escucha de forma automática.

DIPLOMACIA EN LA COMUNICACIÓN 1. La toma de contacto o motivo consiste en plantear a nuestro interlocutor la razón por la que queremos hablar con él. 2. Pedir información y dar información pretende conocer, saber su opinión, y dar a la vez las nuestras. 3. Llegar a acuerdos, pretende que concretemos lo que vamos a hacer de manera satisfactoria para ambos.

A lo largo de esta estructura o diálogo, utilizamos una serie de habilidades y técnicas que vamos a desarrollar en el Master en Gerencia de Proyectos, como el fundamental concepto de empatía. La mayoría de lo que transmitimos lo hacemos hablando. La comunicación verbal es usada para comunicar ideas o dar información, acerca de hechos personales o no, opiniones y actitudes, describir o expresar sentimientos, acuerdos o desacuerdos, hacer preguntas, dar o demandar información, razonar y argumentar. La comunicación no verbal hace referencia a un gran número de canales, entre los que se podrían citar como los más importantes el contacto visual, los gestos faciales, los movimientos de brazos y manos o la postura y la distancia corporal.

MODALIDAD FORMAL DE COMUNICACIÓN •• Cuando necesitemos dirigirnos al equipo de Proyecto, con una información relevante y decisiva para el Proyecto o sus trabajos, deberemos asegurarnos de que reciben correctamente el mensaje. •• La comunicación formal proporciona mensajes reconocidos, en forma evidente, como oficiales por la empresa. Paralela a esta, nace un sistema de redes de comunicación no determinada formalmente y sin ninguna intencionalidad organizacional. •• Se caracteriza por el empleo del aparato burocrático y canales reglamentarios, diseñado por la organización, para la comunicación de mensajes de importancia

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Modalidad informal de comunicación: Este sistema de comunicaciones informales se deriva de las relaciones interpersonales entre todos los miembros pertenecientes al Proyecto. Surge siempre que un sujeto siente la necesidad de comunicarse con otro, sin que exista ningún canal formal para ello, o si los que existen son inadecuados. Algunos autores definen la proactividad como “la libertad de elegir nuestra actitud frente a las circunstancias de nuestra propia vida”. La proactividad no significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan, decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer.

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MÓDULO 9. PRESENTACIONES EFICACES Antes de empezar tenemos que tener muy claro una cosa: lo importante de la presentación no es el fichero que vamos a presentar lo importante somos nosotros, la diapositiva solamente va a ayudarnos a reforzar lo que nosotros digamos, es más, en un caso extremo donde algún elemento tecnológico pudiera fallarnos deberíamos de estar preparados y ser capaces de hacer la presentación sin ellos. Aprenderemos en el Master que el modo de exponer es tan importante como lo que se expone. Debemos identificar los muchos y variados contextos en que puede que realicemos nuestra presentación. Sobre esta base, debemos decidir qué actitud y enfoque adoptaremos en cada contexto, frente a cada tipo de interlocutor que podamos encontrarnos. En todo caso debemos tener en cuenta el propósito de mostrar un alto nivel de profesionalidad y satisfacer las necesidades de nuestros interlocutores. Siempre que realicemos una presentación, debemos considerar tanto a la audiencia como nuestro objetivo.

UNA PRESENTACIÓN EXITOSA 1. Decidir que pretendemos conseguir. 2. Dividir el propósito global en una lista de objetivos realizables. 3. Conocer el tipo de interlocutores con los que vamos a interactuar. 4. Decidir el enfoque adecuado para que la audiencia acepte nuestros objetivos. 5. Determinación de objetivos

Debemos concretar el objetivo global. ¿qué esperamos haber logrado al final de nuestra presentación?. Una parte del objetivo global debe ser conseguir que nuestro mensaje llegue a nuestro interlocutor, cualquiera que sea el contexto de la exposición y quienquiera que sea la audiencia.

OBJETIVOS DE LA PRESENTACIÓN 1. Por qué realizo esta exposición. 2. ¿Por qué me lo han pedido a mí? 3. ¿Qué espero conseguir? 4. ¿Cómo puedo hacer que sea interesante? 5. ¿Qué conocimientos poseen los interlocutores sobre el tema? 6. ¿Tienen todos la información básica necesaria? •• Estas preguntas nos ayudarán a encaminar el trabajo, a delimitar los objetivos y a estructurar el camino de principio a fin. •• Una buena presentación bien estructurada y preparada se desarrolla por si sola y nos evita trabajo innecesario cuando más lo necesitamos: cuando estamos delante de nuestros interlocutores y hay que atender a ciertos fenómenos que minan nuestras fuerzas (desacuerdos, conflictos, etc.). 311 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• Si tuviéramos que pensar en el “qué viene ahora”, seguramente la presentación se nos iría de las manos. •• La clave para conseguir una estructura correcta y útil estriba en clarificar las ideas e información relevante antes de comenzar a elaborar la presentación. Para estructurar la información podemos utilizar dos técnicas: •• Brainstorming •• Esquema lineal

BRAINSTORMING Es útil cuando tenemos gran cantidad de ideas inconexas y retazos de información que poner en orden y por el momento no es necesario estructurar linealmente. •• Es un método aparentemente desordenado, aunque lógico, de organizar los pensamientos. Podemos realizar su representación gráfica de la siguiente manera: •• Escribimos el contenido de nuestra presentación en un recuadro, en el centro de una hoja de papel en blanco. •• Dibujamos ramas principales a través del recuadro. •• Escribimos en dichas ramas los temas principales que vamos a tratar. •• Desarrollamos cada parte empleando subramas. •• A simple vista puede parecer una forma poco metódica de hacer las cosas, sobre todo si estamos acostumbrados a estructurar la información mediante listas. •• La teoría que hay tras esta aproximación es que el cerebro no trabaja siguiendo un mecanismo lineal, son por asociación de ideas. En realidad, piensa lateralmente antes que verticalmente. Por lo tanto, aunque un modelo de lluvia de ideas parezca desordenado, para el cerebro es claro y lógico. Es una manera muy eficaz de ordenar las ideas, que nos asegura que no se omite ninguna sección importante. La comunicación que se produce en el seno de un grupo es mucho más compleja que la que se produce entre dos personas, pues hay que controlar muchas más interacciones, y son más numerosas las personas que interactúan. •• La comunicación en las presentaciones en público se va a producir principalmente a través de la comunicación oral y la comunicación no verbal, aunque para dejar constancia de los mensajes a veces se utiliza la comunicación escrita. •• Es importante, sobre todo al comienzo de cualquier presentación, ser conscientes de que la comunicación es en muchos casos errónea. •• Existen malas interpretaciones debidas a muchos factores: problemas de percepción, tanto físicos como subjetivos (es decir, se condiciona el mensaje en función de la autopercepción, del otro y de la propia por los demás), problemas de no-escucha (falta de respeto hacia los demás, ideas fijas, carencia de motivación hacia el cambio), elección de un momento inapropiado para lanzar un mensaje, mala elaboración del mensaje, no tener en cuenta la disponibilidad del receptor, elección de un canal inadecuado, no concordancia de lo que se dice con cómo se dice (aspectos verbal y no verbal), etc.

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Es conveniente tener en cuenta, como presentadores que los ojos y los oídos de varias personas van a estar completamente alerta a todo lo que se haga o diga. Por tanto, sería aconsejable entrenarse en la habilidad de decir las cosas y como decirlas. Si no concuerdan los mensajes verbal y no verbal, se resta veracidad a lo que se está diciendo.

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MÓDULO 10. TOMA DE DECISIONES Y PENSAMIENTO LATERAL El éxito en nuestro trabajo depende en muchas ocasiones de haber adoptado la decisión adecuada en el momento adecuado. Para el análisis previo de un problema, podemos utilizar las herramientas de redefinición de problemas, recogida de información y búsqueda de posibles soluciones. Las técnicas que a continuación se describen se pueden considerar un punto de partida para generar un estilo de pensamiento y para mejorar planteamientos concretos en la solución de problemas e innovación.

REDEFINICIÓN POR OBJETIVOS Esta técnica consiste en, adoptar la costumbre de preguntarse sobre los cuatro elementos que constituyen la definición de un problema. •• Los sujetos del problema: •• ¿la definición incluye adecuadamente los sujetos del problema? •• ¿Cómo podría incluirlos totalmente?. •• Los objetivos del problema: •• ¿figuran los objetivos en la definición? •• ¿están especificados qué, dónde, cuándo, cuánto? •• Los obstáculos y limitaciones de recursos: •• ¿quedan especificados? •• ¿discriminamos qué podríamos hacer en principio con ellos: destruirlos, respetarlos, sacar ventaja de ellos?. •• Los supuestos restrictivos: •• ¿estamos ignorando alguna de las restricciones que nos autoimponemos?. La habilidad con la que un Director de Proyectos se enfrenta a un problema y toma la decisión más idónea para resolverlo se puede desarrollar por tres vías distintas: Desarrollo relaciones de aprendizaje y de trabajo con personas cuyas fortalezas y debilidades de aprendizaje son opuestas a las nuestras. Mejorando el encaje entre las fortalezas de nuestro estilo de aprendizaje y las experiencias de solución de problemas a las que nos enfrentamos. Practicar y desarrollar habilidades de aprendizaje en áreas en las que somos deficitarios.

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ABSTRACCIONES SUCESIVAS Este principio se refiere a la posibilidad de redefinir un problema al variar el nivel de abstracción en el que le representamos. Tanto el aumento como la disminución del nivel de abstracción nos ofrece muchas posibilidades de interpretación del problema. Para entenderlo mejor vamos a utilizar un ejemplo: lo real es el primer planteamiento del problema (pretendemos mejorar el limpiaparabrisas para nuestros nuevos modelos de coches, para ello se nos ocurre darles más velocidad, que gasten menos batería, etc.). Pero podemos redefinirlo aumentando el nivel de abstracción, con un nuevo planteamiento más general que englobe al primero (no nos interesa tanto mejorar el limpiaparabrisas como que podemos pensar en soluciones tales como una corriente de aire a presión que mantenga seco el parabrisas). •• Pero caben aún redefiniciones de mayor nivel de abstracción (posiblemente la visibilidad directa del conductor sea un caso particular de la conducción en ruta). Podríamos incorporar los scanner de visibilidad electrónica aplicados ya de hecho a aviones y carros de combate). •• Un problema es una situación a la que nos enfrentamos, y para la cual, en un principio no poseemos un repertorio de respuestas adecuadas. Podemos definirlo también como la discrepancia entre el estado actual de las cosas y el estado deseado. •• Cuando algo funciona mal y no conocemos a priori la causa, estamos ante un problema. Un problema es: Una oportunidad de mejora. Algo dinámico. Suele tener más de una causa. Suele tener más de una solución. Un problema es una desviación entre el desarrollo normal de una situación (lo que debiera ser) y el desarrollo real (lo que está sucediendo). La desviación que observamos en el presente (hoy), tiene su origen en algún acontecimiento del pasado. Esta circunstancia que origina la desviación es la causa. El conocimiento de la causa o causas es fundamental, ya que solo una vez conocida, podremos llevar a cabo acciones correctivas (soluciones) para que el problema desaparezca.

EL PENSAMIENTO LATERAL EN LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS El cerebro tiene sus manías, nuestra parte izquierda y nuestra parte derecha piensan de distintas formas: una es más de conceptos y la otra es más de acciones, cuando estamos viendo la imagen de la derecha y nos piden que digamos el color de la palabra y no la palabra llega un momento en que el cerebro se colapsa, pero hay otra cuestión: que cada persona piensa de una manera diferente y funciona de una manera diferente. •• Lo que en un principio unos ven, en una cosa otros pueden ver otra, esto no significa nada, solamente que podemos ver las cosas en función de distintos parámetros, de distintas culturas y de las distintas circunstancias de cada uno. •• Por eso vemos gente mucho más capacitada para la acción y que se pierde en los conceptos, y hay gente más capacitada para la conceptualización que luego se pierde en la acción.

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Lógicamente este ocurre con las personas implicadas en los Proyectos y es algo que el Project Manager debe tener en cuenta y por eso es tratado en es Post del Master en Project Management y objeto de estudio durante el mismo. •• Como las ideas y, sobre todo, la solución de problemas en la empresa, tienen las dos partes, puntualicemos lo siguiente: por medio de la acción conseguimos varias cosas, pero a la larga tenemos que conceptualizarlo todo porque nos lo piden por los siguientes motivos: •• Primero para centrar las cosas. •• Y segundo hoy por hoy para toda la gestión del conocimiento que tenemos que realizar dentro de la empresa. Siempre vamos a estar jugando con las dos partes de nuestro cerebro y, por supuesto, esto nos va a influir muchísimo. Muchas veces si dejamos libre al cerebro, si no utilizamos herramientas ni sistemas, lo dejamos libre a las discusiones y nos podemos eternizar, ¿por qué? •• Porque las cosas tienen caras distintas y se pueden ver de varias formas, de distintas perspectivas y sobre todo conforme vamos involucrándonos más sacamos consecuencias diferentes y enriquecemos todo el colorarío de posibilidades que tenemos ante una situación. •• Tampoco podemos llegar a la parálisis por el análisis, tenemos que conceptualizar y tenemos que tomar decisiones y tirar hacia adelante, con lo cual tenemos que utilizar metodologías y herramientas que nos permitan de alguna manera trabajar el sistema y poder llegar a tomar soluciones, y sobre todo, determinar sistemas para poder hacerlo, o que nos aseguren que la toma de decisiones o el análisis de problemas, y la resolución de los mismos, podemos llevarlos de una manera más o menos preestablecida y con unos resultados satisfactorios. •• ¿Qué pasa cuando nos planteamos los problemas? Sobre todo, tendemos al pensamiento vertical, donde vamos a la solución del problema, sin tener en cuenta todo el contexto y todas las posibilidades, de tal manera, que muchas veces lo único que vemos es el cajón donde nos hemos metido y no somos capaces de irnos más hacia fuera, o hacia dentro del problema, o de la situación. •• Lo que en un principio unos ven en una cosa otros pueden ver otra,esto no significa nada, solamente que podemos ver las cosas en función de distintos parámetros, de distintas culturas y de las distintas circunstancias de cada uno, por eso vemos gente mucho más capacitada para la acción

y que se pierde en los conceptos, y

hay gente más capacitada para la conceptualización que luego se

pierde en la acción.

Es un sistema inventado por Edward De Bono com muchas

empresas que lo siguen (IBM,

American Express….), es una sistemática bastante buena en el “qué hacer,” ,y sobre todo, si desarrollamos después todo el proceso y toda la sistemática de la metodología. De Bono nos plantea que nos enfrentemos a los problemas desde una serie de estadios en el que el primero sea la búsqueda de información (decir todo lo que se nos ocurra sobre el tema a tratar), luego buscar los pros o los contras, luego el análisis, los conceptos, etc…. 316 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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MÓDULO 11. NEGOCIACIÓN Como debe negociar un Director de Proyecto: Llevar a término un Proyecto es una carrera de fondo. En esta carrera de larga duración, nos encontraremos con obstáculos muy variados, algunos conocidos y otros que iremos descubriendo conforme desarrollemos nuestro Proyecto e, ineludiblemente, tendremos que llegar a acuerdos.

La gente piensa en la negociación como un proceso que tiene lugar, sólo a través de una mesa formal de negociaciones. Como resultado se ve en la negociación una actividad no usual, una amenaza potencial y, por tanto, hay un sentimiento de inseguridad y falta de preparación para llevarla a cabo.

EL DIRECTOR DE PROYECTO FRENTE A LA NEGOCIACIÓN •• Una definición más equilibrada de la negociación: •• La de una tentativa por parte de dos o más personas o grupos para alcanzar un acuerdo. •• Para empezar a negociar deben darse estas tres condiciones: •• Ambas partes/grupos tienen capacidad de variar los términos. Si no tenemos capacidad decisoria o no la tiene la parte contraria estamos perdiendo el tiempo. •• Los recursos son escasos o existe una controversia. En caso contrario, no tenemos de que discutir. •• Cada parte quiere tomar tanto como necesite. Generalmente, negociamos plazos de tiempo, dinero o recursos. Son valiosos y escasos, a por ellos! ¿Cuándo debemos recurrir a la negociación? Cuando coexisten el acuerdo y un conflicto potencial se dan las condiciones adecuadas para poner en marcha un proceso de negociación.

ESTRATEGIA PARA NEGOCIAR •• El Director de Proyecto debe realizar una investigación pre-negociación: •• Comienza con un número de hipótesis sobre lo que será efectivo. •• La mayoría de la formación en

negociación

enfatiza

importancia de la preparación o planificación, una hipótesis segura

era

negociadores

que

los

buenos

emplearían

bastante más tiempo en su planificación que los negociadores malos. •• No fue así. Para nuestra sorpresa, no existía una diferencia significativa en la cantidad de tiempo empleado. 317 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• Sin embargo, un análisis profundo de los datos, revelo que los negociadores que tienen éxito empleaban el tiempo disponible de un modo diferente y más productivo. •• Las personas capacitadas se hacían así mismas una pregunta crucial: •• “¿Qué voy a hacer con toda esta información?”. •• Eran conscientes que recopilar datos no es lo mismo que la planificación y, muchos menos, que estar preparado para una negociación. •• Enfrentarse con la otra parte con una lluvia de números, hechos y argumentos lógicos no garantiza el éxito. •• Ellos empleaban una buena parte de su valioso tiempo planificando cómo utilizar argumentos, presentar un caso persuasivo, negociar concesiones de forma ventajosa, maximizar su poder, etc. •• En la estrategia de la negociación debemos hacer una distinción entre: •• Preparación de la negociación. •• Reunión y análisis de hechos. •• Cifras donde apoyarnos. •• Y planificación. Como hemos visto lo más importante para los negociadores de éxito. El error más común, previo a la negociación, es emplear todo el tiempo disponible en lo primero y nada en lo segundo, información es poder, pero es mayor poder si su utilización es previamente analizada de forma hábil. •• Fijar objetivos para la negociación. •• Este paso, aparentemente sencillo, es, de hecho, bastante difícil y esencial para una preparación y planificación eficaz, porque es el punto de referencia por el cual se va a juzgar todo el trabajo. •• Establecer una posición de repliegue: •• Es fundamental, como paso previo a la negociación, conocer si contamos con otras alternativas posibles si se da el caso de que se rompan las negociaciones. •• De estas posibles alternativas dependerá nuestra capacidad de negociación posterior. •• Análisis de las debilidades y fortalezas. •• Existen varios beneficios derivados de una cuidadosa valoración de las fuentes de las debilidades y amenazas actuales y potenciales para las dos partes. Una de las conclusiones clave de la investigación y de la experiencia en la negociación, es que los negociadores con éxito consideran mucho más cuidadosamente la variedad de consecuencias que pueden surgir durante el curso de la negociación. Debemos enumerar todos los temas previsibles que puedan surgir, independientemente de su importancia o del deseo de ofrecer concesiones. •• Otra diferencia significativa entre el negociador medio y el bueno estriba en la forma que fijan objetivos: •• El negociador medio, tiende a decirse, “voy a intentar un descuento de un 7,5%, mientras que el segundo puede decir “si sé jugar mis cartas de forma correcta podría conseguir un 10%, aunque me sentiría satisfecho con un 7,5% y podría llegar a aceptar un 5% si la calidad es buena, pero no puedo ir más lejos”.

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•• El negociador de éxito, fija el mejor y peor límite realista para cada objetivo. Esto permite una mayor flexibilidad con un riesgo mínimo, porque el grado de movimiento aceptable ha sido calculado con anterioridad. Toda concesión implica un costo, normalmente expresable en términos económicos, lo que conlleva que la negociación eficaz requiera una atención completa del valor total de cada concesión. •• La interdependencia: •• La interdependencia es una característica propia de las situaciones de negociación pues para lograr los objetivos o los resultados deseados las partes deben necesitarse entre sí. •• Es decir, deben coordinarse para lograr sus objetivos, o deben elegir colaborar porque el resultado posible es mejor que el que pueden lograr al trabajar solas. El buen negociador entiende la negociación como un proceso de búsqueda conjunta de soluciones, para tratar de conseguir un acuerdo que satisfaga razonablemente a ambas partes. •• La discusión •• Para que esta fase sea fértil, la discusión debe ser positiva y para ello hay que escuchar más y hablar con propiedad. •• Cuando hablamos tenemos que procurar utilizar eficazmente el tiempo del que disponemos haciendo preguntas positivas que animan a la otra parte a explicar y razonar su postura: “¿A qué se refiere?” “¿Podría ponerme un ejemplo?” “¿Por qué le interesa esta propuesta?”, etc. La discusión nos permite explorar los temas que nos separan de nuestro opositor, sus actitudes, intereses e inhibiciones. Y nos ofrece una buena oportunidad para romper prejuicios y contrastar las hipótesis que hicimos sobre él durante la preparación. •• Las señales •• La señal es un medio, que utilizan los negociadores para indicar su disposición a negociar sobre algo o no ceder terreno. •• Las ventajas de saber emitir e interpretar señales son claras. Pueden servir para contrastar percepciones, identificar prejuicios, fijar límites y guiar la conversación para mejorar las propuestas. El negociador que no sepa escuchar no interpretará las señales que le son lanzadas y se colocará en una situación de desventaja. •• Las propuestas: •• En esta fase el lenguaje ha de ser exploratorio y no comprometedor. •• No debe forzarse el ritmo, sino que debemos ir despacio y tener paciencia. •• Las propuestas serán más específicas en la fase de intercambio, pero en la discusión se necesitan unos avances cautelosos, no unas ofertas arriesgadas e inequívocas.

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No conviene ni empezar cerca de nuestro límite superior, pues apenas nos dejaría terreno para movernos, ni empezar muy alejados de tal límite, pues ello nos obligaría a movernos mucho. •• El paquete: •• El montaje del ‘paquete’ se realiza en función de las respuestas dadas a los movimientos de apertura realizados en el curso de la negociación. •• Su propósito es facilitar que las partes avancen hacia una posición de acuerdo. El ‘paquete’ no es una lista de peticiones o propuestas iniciales donde presentar nuestros objetivos a la otra parte sino que está formado por nuestros objetivos revisados, en función de las reacciones que hemos ido observando de la otra parte a lo largo de la negociación. •• El intercambio: •• Es la parte más intensa del proceso de negociación y ambas partes han de estar muy atentas a lo que hacen. •• Se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. •• Aquí́ la regla más importante es que toda propuesta y toda concesión sean condicionadas. Por ejemplo: “si vosotros aceptáis X, nosotros aceptamos Y”, “siempre que vosotros aceptéis X, nosotros aceptamos Y”. Es importante observar que la forma de presentar la propuesta de intercambio, tanto la condición como la oferta, han de ser concretas: “Si vosotros aceptáis/hacéis…, entonces, y sólo entonces, nosotros aceptamos/hacemos algo” •• El cierre: •• La negociación es siempre el terreno de lo inestable, lo inseguro y lo movedizo, más aún lo es en esta fase en la que el negociador se enfrenta a dos tipos de tensión. •• La primera es la incertidumbre intrínseca a toda negociación: no saber realmente si hemos conseguido sacar a la otra parte todas las concesiones posibles, por lo que solemos retrasar la decisión de aceptar lo que nos ofrece en un momento por si podemos conseguir más. •• La segunda tensión es la que nos empuja a llegar a un acuerdo antes de que nuestro oponente nos saque más a nosotros. Cuanto más dura la negociación, más tiempo tenemos para sacar todas las concesiones posibles a nuestro opositor, pero también más tiempo tiene él para hacer lo mismo con nosotros. •• Por eso, no es raro encontrar negociadores que incapaces de poner el punto final y cerrar el trato, siguen negociando, a veces haciendo concesiones aparentemente pequeñas pero que sumadas tienen un coste impresionante. •• Para evitar esta situación hay que aprender a utilizar las técnicas de cierre. Si cerramos con éxito una negociación, debemos llegar al acuerdo.

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No hay otra salida. Un cierre sin éxito nos devuelve, por lo general, a la fase de discusión y a otro ciclo de intercambio. •• El acuerdo: •• El acuerdo es la última fase de la negociación, a la que han ido dirigidas todas las demás. •• Negociamos para llegar a un acuerdo. •• El acuerdo es, sin embargo, un momento muy peligroso. El alivio que supone llegar a la fase final, cuando empiezan a desaparecer las tensiones, provoca un alto nivel de euforia. Y esta euforia puede resultar ‘hipnótica’, hacer bajar la guardia a los negociadores y descuidar algunos detalles que nos causen interminables problemas posteriormente.

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BLOQUE X. PROJECT MANAGER Y GENERACIÓN DE VALOR El Project Manager y la Generación de Valor. Este Bloque no tiene un Programa inicial, son los propios alumnos los que proponen temas para este Bloque.

El Bloque de Project Manager y Generación de Valor tiene su inspiración en que cada participante tiene su propio alcance de Proyecto Master. No hay dos Proyectos iguales, no hay dos alumnos iguales. Como se puede comprobar en la imagen inferior, a pie de página, en el Bloque de Project Manager y Generación de valor hay un foro, en el cual, los alumnos escriben las sugerencias sobre los temas a tratar en este Bloque del Master en Gerencia de Proyectos, estas sugerencias son muy diversas, si bien, suelen estar relacionadas con estos temas fundamentales de interés para los Directores de Proyecto.

HABILIDADES DEL DIRECTOR DE PROYECTO Estos temas son tratados en el Módulo de Habilidades del Project Manager, pero en el Módulo de Generación de Valor suelen verse ampliados, por petición de los alumnos, en los siguientes temas: •• Responsabilidad Social Corporativa (RSC). •• Outplacement. •• Coaching y Mentoring. •• Gestión de Conflictos. •• Gestión del conocimiento. •• Competencias.. •• Autoestima. •• Gestión del cambio. •• Comunicación corporal. •• Resilencia. •• Liderazgo productivo. •• Trabajo en equipo. •• Inteligencia emocional. •• Clima laboral. •• Disrupción. •• Innovación. •• Estrategia. •• Toma de decisiones. •• Pensamiento lateral. •• Técnicas de comunicación. •• Habilidades sociales. •• Cultura y Proyecto de empresa. •• Networking. 322 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• Presentaciones en público. •• Gestión de reuniones. •• El poder. •• Empowerment. •• Liderazgo. Parece mucho y ¡¡LO ES!!, por eso la duración del Bloque es de 12 meses, paralelo a todo el transcurso del Master, con un Aula Virtual específica, una videoconferencia en directo semanal y un profesor, especialista, asignado en exclusividad a este Aula.

“REDONDEAR” EL MASTER EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS •• En este Aula (como vemos en la imagen inferior), los alumnos nos trasladan las: •• Carencias detectadas para que sean suplidas durante el Master (no en los consabidos test de calidad que, en el mejor de los casos, beneficiaran a convocatorias futuras. •• Partes del programa que se considere no han sido debidamente detalladas para su ampliación inmediata. •• Deseo de amplia contenido de algún bloque específico por considerarse especialmente relevante •• Ejemplos de alguna materia determinada, y.. •• Todo aquello que consideren oportuno para impartirlo durante la duración del Master en Project Management.

Todos estos temas y sugerencias pasan a convertirse en el temario del Módulo de Generación de valor en cada convocatoria concreta. En conjunción con el Bloque de Proyecto de Fin de Master es el componente idóneo para hacer del Executive Master in Project Management una gran experiencia tanto en lo pedagógico como en los personal.

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BLOQUE XI. IDIOMAS Competencias idomáticas del Project Manager. El programa de aprendizaje Rosetta Stone® Language Learning Suite ofrece soluciones para el aprendizaje de idiomas que se adaptan a las necesidades de aprendizaje de sus estudiantes: desde alumnos con exposición limitada a idiomas a aquellos de nivel intermedio y avanzado que desean mejorar sus resultados académicos y prepararse para el mundo profesional.

Competencias idiomáticas del Project Manager. Mediante este bloque ponemos a disposición del alumno hasta 1.000 horas de aprendizaje de un idioma a elegir entre: inglés, francés, alemán, italiano, holandés y chino mandarín. que el Project Manager mejore sus competencias lingüísticas mediante la realización del Master en Project Management. •• Nuestro colaborador, primer operador internacional, que aplicó la tecnología del reconocimiento de voz al aprendizaje de idiomas, se ha afianzado con el paso del tiempo como líder mundial de los programas de su categoría, en particular, con la colección TELL ME MORE. •• Gracias al empleo de las tecnologías más avanzadas, a su reconocida calidad pedagógica, a una plantilla multidisciplinar e internacional y a una prestigiosa red de cooperadores, se crean métodos cada vez más innovadores soportes pedagógicos exclusivos para facilitar el aprendizaje de idiomas. •• TELL ME MORE es la solución más premiada del mercado. Desde hace más de 20 años TELL ME MORE se destaca como marca innovadora en el sector aprendizaje de idiomas y tecnología. La elección del primer idioma está incluido en el precio del Master en Project Management. Si desea elegir un segundo idioma, tercero o incluso todos los disponibles tendrá un incremento de 99 €.

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BLOQUE XII. EL PROYECTO FIN DE MASTER Proyecto fin de Master en Dirección de Proyectos: Este Bloque del Master en Gerencia de Proyectos, se corresponde a un proceso tutorado, por Project Manager de primer nivel internacional y de forma personalizada en el que se guía al participante del Master en el proceso de elaboración del Proyecto Fin de Master (PFM) y en su consolidación como profesional de la Dirección de Proyectos. Se trata de un documento vivo que acompaña al alumno durante prácticamente la totalidad del Master. Es el elemento donde se va a reflejarde forma clara la evolución y toma de conciencia del autor, en relación a las metodologías o buenas prácticas en la Dirección de Proyectos emanadas de las principales certificadoras en Project Management a nivel internacional con principal preeminencia del Project Managemetn Institute (PMI).

OBJETIVOS DEL PROYECTO FIN DE MASTER 1. Nos permitirá integrar todos los conocimientos que hemos adquirido a lo largo del Master en Dirección de Proyectos. 2. Pondremos en práctica todo lo aprendido, verás la aplicación real de todo lo aprendido en el transcurso del Master. 3. Mezclaremos indisolublemente lo aprendido con tu experiencia profesional 4. Aplicaremos todo lo aprendido y, que previamente habremos contrastado como eficaz en nuestros Proyectos de Fin de Master, en los Proyecto en los que estés involucrado. De este proyecto os debéis de llevar firmes convicciones y principios, en los que aplicar la metodología a un Proyecto, marca una diferencia inmensa frente a un Proyecto en el que no se aplica metodología alguna y sabiendo que está es una condición necesaria, pero no suficiente, la Dirección de Proyectos es una combinación de ciencia y arte, en el Master no formamos Project Manager formamos a los mejores Project Manager a nivel Mundial. Y este es el comienzo de vuestro impresionante futuro profesional como Project Manager de excelencia inernacional.

TIPOS DE PROYECTO FIN DE MASTER •• Proyecto ya cerrado: •• En el que has participado y, por medio de un proceso iterativo, de una forma continuada y guiada, se va reconstruyendo y mejorando el enfoque de gestión que inicialmente se puso en práctica para dicho Proyecto. •• También se puede optar por “traer” al Master un nuevo Proyecto: •• Que el participante considere especialmente relevante para su trayectoria profesional presente o futura como Project Manager. •• Como ejemplo citaremos que hemos llegado a tutorar un proyecto propuesto por un de nuestros alumnos con un presupuesto de 6.000 millones de $. 325 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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Al trabajar sobre un Proyecto habitual en tu entorno profesional, te implicaras más puesto que te sentirás mucho más identificado que trabajando sobre un caso práctico genérico o sobre un proyecto standard..

METODOLOGÍA DEL PROYECTO FIN DE MASTER 1. El contenido teórico: •• Lo tendréis en el Aula Virtual: presentaciones, videos, ejemplos de partes de proyectos para que os sirva de ayuda para entender partes que os cuesten más trabajo. 2. Encontraréis clases magistrales: •• Dictadas por el Equipo MdaP sobre el desarrollo del Proyecto. 3. Todas las semanas habrá, un mínimo, de 3 tutorías: •• A través del Webinar para aclarar dudas, revisiones del PFM que necesitéis precisar, etc. 4. Videoconferencias privadas, para tratar temas de índole personal.

Nos encontramos con el Proyecto Fin de Master, en él iremos aplicando semana a semana toda la teoría que habéis ido viendo en el Master: PMP, Ágiles, PRINCE, etc., ahora nos toca refundirlo en el PFM.

ESTRUCTURA DEL PROYECTO DE FIN DE MASTER. Es importante empezar a trabajar en el Proyecto las abreviaturas, la bibliografía y el glosario de términos, no lo dejéis para última hora que al final no os dará tiempo y no os quedará bien. EL Proyecto Fin de Master se compone de tres entregables: •• El entregable uno (1): •• Está compuesto por el Acta de constitución del Proyecto. •• El entregables dos (2): •• Está compuesto por: •• El Acta de Constitución del Proyecto. •• El Plan para la Dirección de Proyecto. 326 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• En este entregable nos centramos, obviamente, en el Plan para la Dirección del Proyecto, ya no volvemos a explicar el Acta de Constitución del proyecto. •• Veremos las interacciones entre los dos documentos, y tenéis la posibilidad de retocar el Acta, podéis volver a trabajar en ella y en todos los documentos hasta el mismo día de la entrega final. •• El entregable tres (3): •• Está compuesto por: •• Acta de Constitución del Proyecto. •• El Plan para la Dirección de Proyecto. •• Más los procesos de: •• Ejecución •• Monitoreo y Control. •• Cierre del Proyecto. •• Lecciones aprendidas del Proyecto. •• Es decir, todo junto, vamos a ir creando el documento aglutinándolos todos. •• Vamos trayéndonos todo lo de atrás hacia adelante, y ¿por qué es eso? Porque nuestro objetivo final es tener nuestro proyecto completo, qué es lo que tenemos que entregar a la dirección del Master para que nos evalúen y para el Master con éxito.. •• Esto hay que tenerlo en cuenta a la hora de autocorregir posibles fallos que tengáis en entregables anteriores. •• Este entregable tres, incluye las abreviaturas, la bibliografía, el glosario de términos, resúmenes ejecutivos, etc. •• Recomendamos que desde un primer momento vayáis trabajando con una estructura completa, que vayáis introduciendo esa bibliografía y esos términos donde poco a poco ese documento vaya creciendo, es una forma más o menos ordenada de trabajar y donde el resultado será mejor. •• Sería ideal que en el entregable primero empecéis haciendo un índice, otro índice para las figuras, para las tablas, etc., en el documento segundo ya os iremos pidiendo eso por lo que además de ir desarrollando el Acta vamos avanzando en otros epígrafes. Se admiten documentos anexos que ayuden a desarrollar los planes que vamos generando (que es una buena forma de ver como trabajáis), no solamente el documento final que veremos sino la calidad de los procesos de trabajo que estamos aplicando, se valorará mucho que trabajéis bien con unos ficheros organizados, estructurados, con una buena estructura de carpetas, que los archivos que utilicemos estén limpios, todo cuenta porque luego tendréis que hacerlo con vuestros Equipos de Proyecto, tenéis que ser un ejemplo para ellos. •• En esta estructura podéis ver los contenidos teóricos que vamos a ir viendo en el PFM, ahora mismo estaríamos en la semana 1, tenemos tres semanas troncales donde aglutinamos los tres entregables, y luego el resto de las semanas las dedicaríamos al entregable primero, segundo y tercero.

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Hemos detallado a la derecha de la tabla los procesos del PMBOK que vamos a ir aplicando, analizando en cada momento.

En principio, recomendamos hacer el PFM basándonos en la metodología PMP, porque al final es bueno coger una, tenerla muy clarita y llevarla hasta el final, esto nos ayudará a aplicar otras metodologías muy fácilmente, PRINCE2 se parece mucho, Ágiles es relativamente fácil aplicarla, etc. •• Como podéis ver en la tabla el PFM está organizado en 24 semanas: Como Project Manager, no tendremos que ir ni demasiado rápidos porque no podremos, ni demasiado lentos porque no llegaremos, aquí tenemos un objetivo y como Gerentes de Proyecto, tendremos que acabar esto es unas fechas, es una carga de trabajo importante, por lo que iremos diciendo como optimizar mejor vuestro tiempo. •• Durante las seis primeras semanas: •• Tendremos 4 bloques para obtener el Acta de Constitución de Proyecto, (veréis que es sencillo). •• Aquí habrá unos epígrafes que os costarán un poquito que serán diferenciar entre los objetivos de alto nivel y los objetivos del proyecto, una vez solventado esto os podremos sobre el buen camino. •• Después de la semana 6: •• Hay una línea verde separando más bloques teóricos, seguidamente empezaremos con el Plan para la Dirección de Proyecto. •• La secuencia que seguiremos es una secuencia lógica de cómo se van produciendo los procesos en un proyecto real.

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•• En los proyectos reales se sigue más o menos este orden ya que al final siempre hay reprocesos y tendrán que interactuar entre ellos, pero aproximadamente este es el orden lógico que iremos desarrollando en nuestro proyecto. •• Pasado el Plan para la Dirección de Proyecto nos meteremos con la parte de “ejecución” y “Monitoreo y Control” •• Que se solapan, aquí en la primera parte tendremos cosas que serán de Monitoreo y Control que existen en el “proceso de inicio”, que también existen en el “proceso de planificación”. •• Aunque donde cobra más relevancia es en el parte de la “ejecución”. •• Por último, tenemos un bloque de “cierre” y después tendremos la entrega final. •• Los aspectos formales del Proyecto: •• Dispondréis plantillas que podréis utilizar para que se vea que el Proyecto lo estáis haciendo dentro de este Master y con las mejores prácticas en Dirección de Proyectos. •• Aquí tenéis vosotros mucha libertad para trabajar dentro de él, estaréis mucho más guiados al principio, pero cuando entréis en el Plan para la Dirección de Proyecto y en la ejecución, tendréis que tomar muchas decisiones.

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Con estos plazos ya podemos decir que tenemos un plan para llegar a presentar nuestro Proyecto en plazo (como cualquier Proyecto), esto entra dentro de un ejercicio de competencias, que es demostrar que somos capaces de gestionar nuestro tiempo a la vez que trabajamos, que tenemos familia, que tenemos un montón de cosas pero que debemos cumplir con los objetivos del master.

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BLOQUE XIII. VISIÓN SISTEMÁTICA DEL PROYECTO Visión Sistémica del Proyecto: Los Proyectos no son entes individuales aislados sin interacción con su entorno, todo lo contrario, cualquier Proyecto que se lleve a cabo en una organización, normalmente, va a formar parte de un programa o de una cartera de Proyectos que, va a condicionar, su evolución y desempeño en un sentido o en otro, en función de la evolución y desempeño alcanzado por el resto de Proyectos con los que comparte objetivos o alineamiento estratégico.

En el caso de que un Proyecto, no forme parte de un programa o de una cartera de proyectos, va a verse igual influenciado por el entorno, material y humano en el que se lleva a cabo y, por lo tanto, va a verse también influenciado por los cambios que se produzcan en ese entorno. Esta visión “compleja” de la Gestión de Proyectos es el eje central de este Bloque del Master en Project Management, cuyo objetivo principal, es orientar al Project Manager hacia una visión sistémica en la Gestión de los Proyectos, con el fin de que pueda valorar como el entorno (sistema) influye en la unidad (Proyecto) y anticiparse a dichos efectos.

EL PENSAMIENTO SISTÉMICO •• La Sociedad Española de Sistemas Generales, es una Sociedad sin ánimo de lucro que se fundó en 1980 para ser un referente nacional de la Sistémica y un punto de encuentro para los distintos estamentos de la sociedad (Sociales, Políticos, Económicos, Militares, Educacionales, etc.), para abordar los problemas del siglo XXI, mediante el diseño y aplicación de nuevos modelos. •• Los conflictos humanos actuales requieren un nuevo paradigma para su solución. Ya no valen los conceptos caducos del siglo XX ni de siglos anteriores. Urge el diseño e implantación de nuevos modelos para el Siglo XXI, requeridos por el final de ciclo que debemos abordar.

EL Pensamiento Sistémico, se fundamenta en la Teoría General de Sistemas y el análisis de Sistemas Complejos, y es nuestra respuesta para la elaboración de Modelos para gobernar este cambio. •• SESGE es foro y tribuna de los sistemistas en el seno de la Universidad Española. Hemos incorporación a estudiantes y estudiosos que deseen participar en la aplicación práctica del pensamiento sistémico a los problemas sociales, económicos y empresariales. •• SESGE lleva a cabo diversas iniciativas entre las cuales cabe destacar las siguientes: •• Investigar, desarrollar y aplicar la Teoría General de Sistemas para la resolución de problemas complejos, objeto de estudio de las diversas disciplinas científicas. •• Desarrollar y patrocinar la elaboración de modelos disciplinarios, transdisciplinarios e integrados y su aplicación para resolver problemas científicos, tecnológicos y de organización cultural, económica y social.

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•• Contribuir a la unificación de conceptos, métodos y modelos científicos y de sus vocabularios respectivos, intensificando la comunicación entre especialistas de distintos campos. •• Fomentar la enseñanza de la teoría de sistemas y organizar cursos, seminarios, simposios, conferencias y coloquios de carácter regional, nacional e internacional sobre temas relacionados con sistemas. •• Dar soporte a la representación española en las asociaciones, sociedades o federaciones nacionales e internacionales, relacionadas con el movimiento sistémico. •• Colaborar con entidades públicas y privadas para la realización de los objetivos indicados, contratando también con ellas la realización de investigaciones y la prestación de cualquier otro servicio. •• Publicar y referenciar informes, memorias científicas, notas, técnicas, etc. relacionadas con la teoría de sistemas, tanto en aspectos teóricos como prácticos.

TEMAS A TRATAR Nota: Este Bloque se impartirá dentro de Project Manager y Generación de Valor. 1. Conceptos básicos •• Definiciones clave. •• El Sistema Mundo. •• Teoría de las catástrofes. •• Teoría de las Estructuras Disipativas. •• Teoría de las Bifurcaciones. •• Atractores extraños. •• El caos determinista. 2. Evolución análisis-sintésis: la aceleración del cambio 3. Introducción a la Teoría General de sistemas •• ¿Qué es un sistema? •• Problemáticas de los sistemas. •• Tipología de sistemas. •• Papel y utilidad de los sistemas. 4. El ciclo de vida de un proyecto desde la TGS •• El fundamento de la planificación de sistemas desde el enfoque sistémico. •• El enfoque sistémico y la dirección de proyecto. •• El sistema Proyecto-Negocio.

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BLOQUE XV. CONTROL DE CAMBIOS DEL PROYECTO El Proceso de Control Integrado de Cambios del Proyecto consiste en supervisar las solicitudes de cambios, aprobar aquellos cambios en el Proyecto que se consideren convenientes y gestionar esos cambios en el Plan para la Dirección del Proyecto.

Los cambios deben ser considerados de un modo integrado en el Proyecto y durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto. El Gerente de Proyecto debe ser especialmente meticuloso con su la gestión y, si aplica, implementación de los cambios, estos cambios pueden producir variaciones en las líneas base del Proyecto. •• Realizar el control integrado de cambios, pasa por el proceso 4.4 de supervisar y controlar los trabajos del proyecto, su intención es: •• Comprobar todas las solicitudes de cambio. •• Aprobarlas •• Rechazarlas •• Comprobar la correcta implementación de todas aquellas que fueron aprobadas. •• Para realizar un control integrado de cambios en el Proyecto, necesitaremos conocer previamente: •• El Plan de Dirección del Proyecto. •• Tener los informes sobre el rendimiento de los trabajos. •• Conocer las solicitudes de cambio del Proyecto. •• Aprobar o rechazar una solicitud de cambio requiere: •• Principalmente de herramientas de control de cambios. •• Además, necesitaremos establecer reuniones con el equipo de trabajo y tener en cuenta el juicio de expertos. •• Una vez aprobado el cambio este se registrará en el Plan de Dirección del Proyecto y aparecerán en las líneas base del proyecto. •• Es importante saber que para aprobar o rechazar un cambio tiene que existir una autoridad competente que por norma general se suelen encontrar dentro del equipo de dirección del proyecto, también puede ser un elemento externo como una persona u organización. Recordad: los proyectos que se ejecuten mediante contratos serán aprobados por la Change Control Board (CCB), la Project Board (PB) o el Steering Committee y el cliente pero si los cambios afectan al Acta de Constitución además deberá ser aprobada por el patrocinador, también es verdad que según el tipo de proyecto ambas figuras pueden ser la misma persona (patrocinado – cliente), si los cambios son menores los puede aprobar el Comité de Dirección del Proyecto. •• Veamos de forma muy breve cómo se gestiona una solicitud de cambio: •• Cualquier Stakeholders puede detectar una necesidad. •• El equipo de dirección del proyecto la valora con todas sus consecuencias e implicaciones. 333 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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•• El Director del proyecto emite la solicitud de cambio y en función de su importancia se lleva al órgano decisor correspondiente. •• Cualquier interesado en el Proyecto puede solicitar cambios. El Control Integrado de Cambios del Proyecto, reduce el riesgo del Proyecto, el riesgo aumenta si implementamos cambios en el Proyecto sin un control adecuado. •• El Control Integrado de cambios del Proyecto se encarga de mantener actualizado: •• El Plan para la Dirección del Proyecto. •• El enunciado del Alcance del Proyecto. •• Otros entregables del Proyecto. •• El Project Manager debe asegurarse de que, sólo los cambios aprobados en el Proyecto, se incorporen a una línea base revisada del Proyecto, cualquier otra inclusión de cambios en las líneas base del Proyecto, distorsionarían el Proyecto con graves consecuencias. Las solicitudes de cambio en el Proyecto, siempre deben registrarse por escrito e ingresarse al sistema de gestión de cambios y/o al sistema de gestión de la configuración •• Cuando debemos realizar el Control Integrado de Cambios: •• Siempre. El Control Integrado de Cambios interviene durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto. •• Como se tratan las solicitudes de Cambio del Proyecto: •• Las solicitudes siguen las reglas especificadas en el control de cambios del Proyecto y de la configuración. •• Como norma general se deben complementar con un estudio del impacto que tendrán estos cambios sobre el Proyecto. •• Las solicitudes de cambio se estudian y son aprobadas o rechazadas, normalmente por el Project Manager. A veces existe un comité de control de cambios del Proyecto (CCB), que es el encarga de todos los trabajos necesarios en el Proceso de Control Integrado de Cambios.

SALIDAS DEL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS DEL PROYECTO •• El Proceso realizar el Control Integrado de cambios tiene dos salidas: •• Solicitudes de Cambio Aprobadas. •• Se implementan mediante el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto. •• Todas las solicitudes de cambio. •• Tanto las aprobadas como las denegadas, se actualizará en el Registro de Cambios del Proyecto. •• En el registro de Cambios del Proyecto. •• Documentamos todos los cambios solicitados para el Proyecto, aprobados o no. •• Incluye, tanto el cambio en si, como el impacto que el cambio ha producido en el Proyecto. •• Un sistema de gestión de la configuración del Proyecto, acompañado de un control integrado de cambios del Proyecto, proporciona una manera normalizada, efectiva y eficiente de gestionar de forma centralizada los cambios en el Proyecto y las líneas base aprobados dentro de un Proyecto.

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El control de la configuración se centra en la especificación, tanto de los entregables como de los procesos, mientras que el control de cambios del Proyecto, esta orientado a identificar, documentar y controlar los cambios al Proyecto y a las líneas base del producto que se han visto afectadas por esos cambios ocurridos en el Proyecto.

OBJETIVOS PRINCIPALES DEL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS DEL PROYECTO 1. Establecer un método progresivo para identificar sistemáticamente y solicitar cambios a las líneas base del Proyecto establecidas, y para determinar el valor y la eficacia de esos cambios, 2. Proporcionar oportunidades de validar y mejorar el Proyecto de manera continua, tomando en cuenta el impacto de cada cambio. 3. Proporcionar el mecanismo que permita al Equipo de Dirección del Proyecto comunicar a los interesados, de manera sistemática, todos los cambios aprobados y rechazados en el Proyecto. Realizar correctamente la Gestión de Cambios del Proyecto es un elemento imprescindible en cualquier Proyecto exitoso. La Gestión Integrada de Cambios del Proyecto, abarca diferentes acciones y áreas dentro del Proyecto, que deben ser revisadas y, si aplica, actualizadas con cada cambio realizado en el Proyecto.

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BLOQUE XV. PROJECT MANAGEMENT OFFICE. (PMO) Qué es la PMO. El principal motivo para la implementación de una Oficina de Proyectos (PMO) suele ser asegurar la adecuada gestión, según estándares y desde una perspectiva estratégica, para que los Proyectos se entreguen en los plazos establecidos, las calidades acordadas y dentro de los presupuestos estimados, con el fin de lograr la satisfacción del cliente del Proyecto.

La Project Management Office (PMO), es un diseño que proporciona a las organizaciones un valioso reporting sobre el rendimiento de los Proyectos y las capacidades de los Project Managers. Este modelo establece el nivel de madurez real de la organización para promover mejoras e innovación, de forma ordenada. 1.- Qué es una PMO: Si eres un Jefe de Proyecto, necesitas un plan, y como tienes que trabajar en Equipo y, además equipos multidisplinares, la PMO será el vehículo que te ayudará a conseguir nuestros objetivos. •• El PMBoK, dice que la PMO es una entidad con varias responsabilidades sobre los Proyectos que están bajo la jurisdicción de la PMO, tiene vida propia (presupuesto, obligaciones y responsabilidades) y poder de decisión, si no, no tiene valor. •• Las responsablidades de la PMO se centran en la Dirección centralizada y coordinada de Proyectos para compartir recursos y hacer un uso más eficiente de los mismos. Los Proyectos a los que presta apoyo la PMO, pueden, o no, estar relacionados, tenemos que gestionar recursos entre ellos de igual modo, la PMO tiene que saber hacer estrategia, esto es muy importante. La PMO es algo vivo y abierto, deja construir mucho para acoplarla a nuestras necesidades. Es fundamental tener claro la misión, la visión y los valores de la PMO, así podremos construir la PMO con mas coherencia.

POR QUÉ DEBO MONTAR UNA PMO •• Valor añadido a la organización, medición de objetivos, objetivos realistas, implementación de buenas prácticas, etc. •• Con una PMO van a mejorar los resultados, a una PMO se la mide por su impacto en la organización. •• Sin una PMO, los Proyectos pueden ser inconexos, no fluye la información, Proyectos diversos en lugares diversos, realizados por Equipos de Proyecto diferentes y por Project Manager diferentes, cada uno hace la guerra pos su cuenta.

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La PMO elimina redundancias de esfuerzo y optimiza los recursos de los Proyectos que están bajo su jurisdicción. Tenemos que

colaborar con los

profesionales que prestan sus servicios a

ámbitos de la compañía. Necesitamos crear equipos

los diferentes

de Proyecto multidisciplinares, transversales a los

Proyectos. •• La PMO fomenta la aplicación directa de los beneficios conseguidos con la realización de nuestros Proyectos. •• Los Proyectos se realizan para obtener un producto, un entregable, un servicio, la Dirección de Proyectos es el vehículo del cambio, un resultado, un entregable con valor, los resultados deben poder aplicarse, sin beneficio el Proyecto no sirve para nada. Por lo tanto, la PMO debe generar valor añadido, sino no es útil, sino generamos valor añadido, nosotros mismos carecemos de valor como Project Manager. Aplicando buenas prácticas en Dirección de Proyectos, generaremos valor añadido tanto para la organización, como para la PMO, como para nosotros mismos, solidificando nuestra carrera profesional en Gerencia de Proyectos.

OBJETIVOS DE LA PMO La PMO, forma parte de la organización, y tiene que estar alineada con los objetivos y los Proyectos de la organización. •• Por cada Proyecto debe hacerse un Business Case, en el que veremos, entre otras cosas, la alineación del Proyecto con la estrategia de la organización. •• Antes de iniciar un Proyecto, debemos hacer un análisis de por qué hago ese Proyecto, que va a modificar, que beneficios me va a aportar ese Proyecto y adonde voy a llegar. •• Establecer criterios objetivos para la medición de cada Proyecto, con la máxima objetividad, en caso contrario la PMO puede resultar perniciosa, si primamos Proyectos por criterios subjetivos. También se debe controlar las dependencias entre Proyectos para exprimir los recursos compartidos, siendo este una de las funciones claras de una PMO. La PMO debe implementar acciones de vigilancia y control de Riesgos. El Project Manager, el buen Project Manager es un eficiente gestor de riesgos en los Proyectos. Los riesgos tumban a los Proyectos. Esta también es una de las virtudes de una PMO, la correcta gestión de los riesgos de aquellos Proyectos que están bajo su influencia. • Todo Proyecto va a tener continuos cambios, personal ,activos de la empresa, competencia, etc, desde la PMO se debe implementar un servicio activo y útil de gestión de cambios en los Proyectos. • El cambio nos puede dar una oportunidad o puede tumbarnos el Proyecto.

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Algo nos ha cambiado la vida, ahora vemos la vida bajo su prisma: el alcance del Proyecto, tiempo del Proyecto y costes del Proyecto. Todos lo tenemos claro pero, … la comunicación en los Proyectos es esencial. •• Lo primero que puede salirse de nuestros esquemas, de nuestro ámbito de confort, son los stakeholders del Proyecto, los debemos tener en cuenta en todo momento. •• Bajo la perspectiva de nuestra PMO, necesitamos tener con los stakeholders del Proyecto una buena estrategia de comunicación, si no lo hacemos, podemos trabajar mal, o … trabajar dos veces. Esto es fundamental en la definición de estrategia de una PMO.

FUNCIONES DE UNA PMO •• Lo primero, el core de una PMO es gestionar los recursos compartidos. Con una buena gestión de los recursos en una PMO, los recursos van a cundir más y siempre generando valor. •• Desarrollar buenas metodologías basadas en buenas prácticas en Dirección de Proyectos, la PMO es el hogar de los Gerentes de Proyecto dentro de la empresa, donde los Directores de Proyecto encontrarán apoyo y confianza. Esto debe ser bidireccional la PMO apoya a todos y debe ser apoyada por todos. •• Coordinar la gestión de las prioridades, seleccionar los Proyectos objetivamente, por su business case, elegir aquellos que generen mas valor para la organización. Un Project Manager no tiene que ser un gran financiero pero debe estar apoyado por un gran financiero, no se trata de saber de todo pero si de saber quien sabe de cada cosa y tener este recurso disponible cuando se necesita. Una PMO debe aportar beneficio, en caso contrario, no tiene razón de ser.

CRITERIOS DE ÉXITO DE LA PMO •• Siempre deben estar relacionados con la viabilidad de la PMO dentro de su propio presupuesto. •• La PMO debe tener criterio de decisión y, para ello, hace uso de su presupuesto. •• Una correcta gestión de los beneficios de los Proyectos de la PMO, para garantizar el retorno de la inversión (ROI), estos objetivos deben ser reales y alcanzables. •• En la PMO debemos analizar que cosas somos capaces de hacer, en función real de nuestras capacidades, y llevarlo a cabo. La PMO es responsable del análisis de la viabilidad del Proyectos en la medida en que la organización decida que es responsable, la PMO está orientada a satisfacer las necesidades de la organización, depende pues de esas necesidades, puede llevarlo el departamento financiero, pero si es responsabilidad de la PMO verificar que esa viabilidad se está cumpliendo

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BLOQUE XVI. SESIONES PRESENCIALES POTESTATIVAS Sesiones Presenciales Potestativas: Este bloque consiste en la realización de un conjunto de sesiones presenciales potestativas, diseñadas para reforzar y aclarar los contenidos de aprendizaje del Master. Son grabadas y subidas a las Aulas Virtuales, para que puedan disfrutar de ellas, aquellos alumnos del Master que no puedan asistir presencialmente a las mismas. Estas sesiones presenciales del Master en Dirección de Proyectos, se enmarcan dentro de las diferentes “Jornadas Profesionales de desarrollo del Project Manager” que periódicamente organizamos y constituyen un valor añadido importante del Master en Dirección de Proyectos.

•• Está prevista la realización de un mínimo de dos de estas jornadas presenciales a lo largo del año. •• Estas jornadas Presenciales del Master en Gerencia de Proyectos, serán convocadas con suficiente antelación (2 meses) en el aula virtual. •• Aunque la asistencia a las jornadas presenciales es potestativa, se recomienda a los alumnos del Master la asistencia a las mismas no desde el punto de vista pedagógico (serán grabadas y editadas para su posterior visualización en la Aulas Virtuales) sino por su importancia como capital relacional. •• En nuestro canal de Youtube encontrará algunos ejemplos de grabación de estas jornadas presenciales. Las jornadas presenciales del Master no son solo una magnífica fuente de conocimiento, son el lugar idóneo para conocer personalmente a los compañeros de nuestra promoción, de anteriores convocatorias del Master en Gerencia de Proyectos, y un escenario fértil donde plantear Proyectos, oportunidades de negocio, encontrar colaboradores, etc.

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BLOQUE XVII. PORTAFOLIO DEL DIRECTOR DE PROYECTOS Portafolio del Director de Proyectos: El Portafolio del Participante del Master en Project Management, es un ejercicio dentro del Master, que permite al alumno mostrar los logros conseguidos a través de las diferentes actividades propuestas a lo largo del Master o relacionadas con éste, con el fin, de que pueda juzgar sus capacidades en la materia de estudio. De esta manera se informa del proceso personal seguido por el participante del Master, permitiéndole a él y a los demás compañeros ver sus esfuerzos y logros, en relación a los objetivos previstos y criterios de evaluación establecidos. 1.- Los objetivos que se persiguen con esta Bloque del Master en Project Management son: 1. Guiar al estudiante en su actividad y en la percepción de sus propios progresos en el transcurso del Master. 2. Estimular al alumno del Master a que no se conforme con los primeros resultados, sino que se preocupe de su proceso de aprendizaje. 3. Resaltar lo que un alumno sabe de sobre sí mismo y en relación al Master. 4. Desarrollar la capacidad para localizar información para sus Proyectos, para formular, analizar y resolver problemas. 2.- Actividad a realizar por el Project Manager en este Módulo del Master: 1. Recogida de evidencias: las muestras de los logros conseguidos por el participante durante el Master en Dirección y Gestión de Proyectos. 2. Selección de las evidencias: para elegir las partes de aquellas evidencias que muestren un buen desarrollo del proceso de aprendizaje. 3. Reflexión sobre las evidencias: para detectar puntos fuertes y débiles y proponer mejoras. 4. Publicación del portafolio: las evidencias se organizan de acuerdo a una estructura ordenada y comprensible favoreciendo el pensamiento creativo y divergente dejando constancia de que es un proceso en constante evolución. 3.- El Portafolio del Project Manager, debería incluir información relativa a: 1. Las lecciones aprendidas durante el Executive Master in Project Management. 2. Evaluaciones críticas o análisis de los materiales empleados en el Master (libros, videos, documentación, webinar, profesores, fichas, software, etc.). 3. Nuevas capacidades adquiridas o mejora de preexistentes. 4. La participación en las jornadas presenciales impartidas (opcionales). 5. El proceso de capitalización relacional con el Equipo del Master en Project Management y sus compañeros. 6. Las certificaciones internacionales en Project Management obtenidas en el ámbito del Project Management. 7. Las lecciones aprendidas del proceso Proyectual global. 8. Diccionario personal del Project Manager.

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9. Evidencias de lecturas de noticias sobre Project Management. 10. Participación en el blog del Master y Redes Sociales. 11. Los aspectos más destacados extraídos de la participación en actividades externas al máster pero relacionadas de alguna manera con su temática (eventos sobre Project Management no organizados por el MDAP). 12. Mejora en el uso del Software en Dirección de Proyectos. 13. Conclusiones generales, etc. Tras la lectura del portafolio del Executive Master in Project Management deberá quedar claro si el esfuerzo que un alumno del Master ha hecho, tanto en tiempo como en coste de oportunidad, le ha merecido la pena cursar el Master en Project Management, porque ha conseguido mejorar sus habilidades y/o capacidades como Project Manager o no ha obtenido los resultados inicialmente previstos.

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3.4. TITULACIONES Y CERTIFICACIONES Titulaciones y Certificaciones: El Master en Project Management, Maestría en Dirección, Gerencia y Gestión de Proyectos es un Master referente pionero de Excelencia Internacional. Es importante entender que una formación que no propicie un cambio es intrascendente, no tiene valor, no se trata únicamente de formar Altos Ejecutivos o Project Manager, en nuestro Master formamos profesionales capaces de generar riqueza en sus empresas, organizaciones y países y, como consecuencia inmediata y directa, en su entorno personal y familiar, solo cuando se genera riqueza se está en condiciones de participar de esa riqueza

Aquellos participantes que lo deseen, podrán certificarse por todas las más importantes Certificadoras en Project Management existentes a nivel Internacional, (PMP, PRINCE2, IPMA, ITIL,

etc), como

complemento, el Título del Master en Project Management, Maestría en Dirección, Gerencia y Gestión de Proyectos puede ser Apostillado por la Haya. Con todo esto el participante consigue consolidar su Curriculum, prestigio y profesionalidad como Project Manager a nivel Internacional a un nivel sin precedentes, como podrá comprobar en la tabla inferior.

Nota: Si los participantes superan los diferentes Bloque del Master y superan los diferentes exámenes y criterios de certificación de los entidades externas convocantes.

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PLAZO APROXIMADO

1º Título Universitario: 1º

Executive Master in Project Management (60ECTS). Nota: en la titulación no consta la Metodología.

Periodo oficialmente establecido para la firma de titulaciones de la Universidad de Alcalá de Henares.

2º Título Universitario: * Pendiente de aprobación

2º

Magister (Maestría) en Gestión de Proyectos. Máster Oficial (69 STC).

3º

Project Management Professional (PMP) del Project Management Institute (PMI)

Tras la convocatoria y aprobación del pertinente examen por la entidad externa convocante.

Técnico en Dirección de Proyecto (TDP). Nivel C y D del Organismo Certificador de Dirección de Proyectos (OCDP) de España.

Tras la convocatoria y aprobación del pertinente examen por la entidad externa convocante.

Projects IN Controlled Environments-2 (PRINCE2, Foundation)

A la finalización del Master y tras la convocatoria y aprobación del pertinente examen por la entidad externa convocante (Netmind).

6º

IT Infraestructure Library V3 (ITIL Foundation)

A la finalización del Master y tras la convocatoria y aprobación del pertinente examen por la entidad externa convocante (Netmind).

7º

Certificado de Finalización del Máster

A la finalización del Master.

8º

Certificado Alumno-Máster de Excelencia

Para el mejor proyecto elaborado en cada edición del Master.

9º

Proyecto Fin de Máster con la nota obtenida

A la finalización del Master.

10º

Certificado defensa pública del Proyecto Fin de Máster

A la finalización del Master. Solo para los alumnos que lo defiendan presencialmente

11º

Certificado de asistencia a cada una de las jornadas presenciales

A la finalización del Master. Solo para los alumnos que asistan presencialmente.

12º

Certificado sobre el idioma elegido

A la finalización del Master.

4º

5º

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PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

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PLAZO APROXIMADO

Certificado Curso Preparación Certificación PMP - PMP010

A la finalización del Master. Solo para los alumnos que no se presenten al examen PMP-PMI

14º

Certified Associate in Project Management (CAPM) del Project Management Institute (PMI)

A la finalización del Master y tras la convocatoria y aprobación del pertinente examen por la entidad externa convocante.

15º

Certificado Ms-Project nivel Project Manager

A la finalización del Master.

13º

Nota: El coste de los exámenes de certificación no están incluidos en el Precio del Master.

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3.6. EQUIPO DE GESTIÓN Director del Master:

Santiago Ramón - direccion@uv-mdap.com

Project Manager:

Roberto Sanz - admisiones@uv-mdap.com

Director Tecnológico:

Pablo Jaquete - comunicacion@uv-mdap.com

Admisiones:

Roberto Sanz - admisiones@uv-mdap.com

Coordinadora Académica:

Cristina Morena. - atencionalumno@uv-mdap.com

Secretaría Técnica:

Soledad Rodríguez - st@uv-mdap.com

Equipo de trabajo:

Usted y el resto de sus compañeros junto al equipo MDAP.

Tutores interlocutores de los

Javier Sanz - javiersanz@uv-mdap.com

alumnos:

Pablo Jaquete - comunicacion@uv-mdap.com Jorge Girbes - girbes@uv-mdap.com Benito Fernández - pmgv@uv-mdap.com Merche Gozalbo - pmp@uv-mdap.com Julio Macias - jmacias@uv-mdap.com Inmaculada Garcia - igarcia@uv-mdap.com Marlon Molina - mmolina@uv-mdap.com Sandra Garrido - sgarrido@uv-mdap.com Jean Carlos Juzga - jcjuzga@uv-mdap.com Rafael Lostado - rlostado@uv-mdap.com Mohammed El Hamed - mhamed@uv-mdap.com

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3.7. SALIDAS Y OPORTUNIDADES PROFESIONALES Como muy pronto descubrirá, la dirección de proyectos es una curiosa combinación de arte, ciencia y motivación. Su naturaleza artística se refiere a la parte de la función reservada al liderazgo, es decir, al componente humano; mientras que la ciencia se compone de las herramientas y técnicas que forman los fundamentos del Project Management que desarrollaremos a lo largo del Master. • Al tratarse de un Master para profesionales, las salidas profesionales (valga la redundancia) que ofrece este Master hay que centrarlas en las enormes oportunidades de consolidación y promoción interna en la propia organización del participante o en entidades de futuro. Insistimos el Project Management es la única profesión que no tiene paro. • Conocer su entorno socio-laboral y de la profesión en PM le proporcionará una información privilegiada que le permitirá posicionarse con ventaja tanto en los propios ámbitos laborales de su organización, así como en el desarrollo de la profesión y en entornos de las distintas Administraciones Públicas y Privadas. • Conocer la manera de evaluar las herramientas informáticas en PM en el contexto de su organización hará que sus conocimientos sean muy preciados tanto por sus compañeros como y muy especialmente por la alta dirección de su organización o de las organizaciones futuras. • Si usted es una persona experimentada y con una larga trayectoria profesional en dirección de proyectos, el perfil del Master es ideal para pilotar el proceso de cambio en una organización, a través de la creación de una Oficina de Gestión de Proyectos (OGP)- Project Management Office (PMO). Vd., será el candidato ideal para crear, organizar y dirigir posteriormente esta Oficina que dará apoyo logístico-proyectual al resto de los directores de proyecto de su organización. • Si el alumno se presenta a los exámenes de certificaciones internacionales su mejora curricular será exponencial . La OGP es la plataforma ideal para acometer el cambio organizacional en cualquier organización con garantías de éxito. [ NO LO OLVIDE: El futuro de las organizaciones públicas o privadas pasa por la dirección por objetivos, la estructuración por procesos y la gestión por proyectos. Esto abre enormes perspectivas. ]

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3.8. MATERIALES DIDACTICO Para el seguimiento del Master el participante dispondrá tanto de materiales convencionales (libros,videos, videoconferencia en tiempo real y grabadas, coaching y tutorias personalizadas e ilimitadas, apuntes, textos, casos prácticos, artículos, etc.) como de materiales didácticos multimedia a los que se accederá a través de distintos servidores, sin que sea necesario ningún requisito especial en la computadora del participante. Nota Importante: La bibliografía se podrá recibir en formato digital o formato libro digital y podrá ser modificada por razones de stock o pedagógicas. I. Módulo 0: Presentación, Metodologías y Guía del Estudiante

II. Manual de usuario del entorno virtual. III. “La dirección de proyectos

IV. “Administración de proyectos”,

V. “Fundamentos para la

empieza por uno mismo”, R.

Francisco Rivera, Gisel Hernández,

Dirección de Proyectos (Guía del

Lostado. Ed. OdPe, 2005.

Ed. Pearson, 2010.

PMBOK 4ª ed.)”, Ed. PMI, 2009.

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Además el participante tendra acceso digital a la más completa Libreria existente a nivel Internacional sobre Project Management durante toda la duración del Master y a través de la inscripción que el Executive Master in Project Managemet le realizará en el Project Management Institute Esta librería es la siguiente: I. The Standard for Program

II. The Standard for Portfolio

III. Organizational Project

Management — Second Edition

Management Maturity Model (OPM3) — Second Edition

IV. Practice Standard for Project

V. Practice Standard for Earned

Risk Management — Second Edition Value Management — Second

VI. Practice Standard for Project Configuration Management —

Edition

Second Edition

VII. Practice Standard for Work

VIII. Practice Standard for

IX. Practice Standard for Project

Breakdown Structures — Second

Scheduling — Second Edition

Estimatig — Second Edition

XI. Construction Extension to the

XII. Governmet Extension to the

Edition

X. Project Manager Competency

Development Framework — Second PMOBOK Guide —Third Edition

PMOBOK Guide —Third Edition

Edition

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Esta documentación y bibliografía se complementará con diferentes materiales disponibles a través del aula virtual: documentos en pdf, presentaciones, videos, webminars, resúmenes, casos prácticos, etc. Al participante también se le facilitará un listado de bibliografía complementaria que no siendo obligatoria para superar el Master con éxito, sí resulta muy recomendable para reforzar y profundizar en los temas tratados y para consolidar el aprendizaje llevado a cabo.

3.9. APRENDIZAJE INTERACTIVO Los foros de discusión en el Aula Virtual y los webinars serán el marco idóneo para fomentar el intercambio de conocimientos y experiencias entre profesores, y los participantes, con el fin de crear una comunidad de conocimiento y aprendizaje cooperativo que pase de la práctica (de dónde venimos) a la teoría (el pensamiento) y de la teoría de nuevo a la práctica, generando un proceso de retroalimentación personal y colectivo. Este último paso se realizará desde la perspectiva del interés personal y profesional del participante en combinación con los intereses de su propia organización. Para nosotros es fundamental el desarrollo profesional de los participantes, es más, ES LA RAZÓN DE SER DEL MASTER tal y como se ha indicado anteriormente.

[ Pero debe quedar claro que sin su esfuerzo personal no existe el Master, nosotros somos facilitadores de recursos y pondremos a su disposición todos aquellos que usted necesite pero sin implicación desde ahora mismo usted y nosotros fracasaremos y, estará de acuerdo, esto es algo que no nos podemos permitir. ]

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3.10. TRABAJO PERSONAL Y DE EQUIPO La predisposición del estudiante a involucrarse en un proceso proyectual formativo es imprescindible para la adecuada dinámica del Master. El compromiso a trabajar al menos las horas semanales antes reseñadas por parte del estudiante en cada Master, asegurará un apropiado proceso de nivelación y ensamblaje con el Project Management. En este Master, los tres meses, que van del 3 al 6, constituyen la fase crítica donde la probabilidad de fracaso es mayor. Por tanto, en este periodo pretendemos crear los estímulos necesarios para llegar a buen puerto con la realización del PF y la preparación a los Exámenes de Certificación Internacional. Superada esta fase el proceso formativo puede autopropulsarse. Para aquellos estudiantes con problemas de adecuación a la dinámica general, están previstas medidas específicas e individuales de recuperación y reforzamiento siempre y cuando lo soliciten. Os animamos a compartir con otros participantes experiencias, opiniones y conclusiones significativas y sobre todo, a construir un ambiente virtual que facilite al máximo el aprendizaje y las relaciones personales mediante los trabajos individuales y de equipo, la asistencia conjunta a jornadas y congresos, la colaboración y la retroalimentación pretenden crear una dinámica de enriquecimiento mutuo que asegure y complemente los niveles de calidad del Master. De nuevo vemos la importancia de la conformación de grupos homogéneos y sensibilizados con su formación, cuando esto se consigue el Master cambia la vida de sus participantes.

3.11. TRABAJOS MONOGRÁFICOS A lo largo del proceso formativo están previstos distintos trabajos monográficos a partir de la aplicación práctica de los conocimientos adquiridos mediante el estudio de los problemas específicos y reales en el contexto de la organización del participante y de su propio puesto de trabajo. De esta manera, se facilitará el aprendizaje en la tarea de redactar distintos tipos de documentos que el Project Manager (el estudiante-aprendiz) deberá manejar habitualmente. Por ejemplo, una manera muy efectiva de profundizar en el conocimiento de la dirección de proyectos consiste en ir elaborando progresivamente un diccionario con los conceptos que no entendemos. En las partes finales del Manual de Fundamentos y del PMBOK encontrará un glosario de términos de referencia. A esta actividad la llamamos: Glosario del Project Manager.

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3.12. SISTEMA DE COMUNICACIÓN INTERNA: ACCESO Y USO DEL AULA VIRTUAL La utilización del Aula Virtual es una iniciativa para facilitar la comunicación a la comunidad universitaria de la Universidad de Alcalá de Henares (comunidad de la que Vd., forma parte y cuya misión es la de ayudar y asesorar en el desarrollo e integración de las nuevas tecnologías telemáticas como vehículo para la educación y la formación. Pretendemos así, potenciar, canalizar, apoyar y asesorar sobre el desarrollo de materiales didácticos de formación a distancia utilizando la Red Internet como apoyo al proceso de aprendizaje. [ El Aula Virtual se constituye pues como un entorno de encuentro y aprendizaje dinámico y de intercambio. Los servicios del Aula Virtual están dirigidos a facilitar la formación a distancia, a promover intercambios de opiniones en temas de interés de la dirección de proyectos así como medio de superación de algunas barreras de la enseñanza tradicional. ]

Para acceder al Aula Virtual del curso deberá introducir en su navegador la dirección: www.uv-mdap.com En la parte superior derecha de esta página Web encontrará en el menú un apartado con el Título ”Aula. Su manejo es muy sencillo, ya que está realizado mediante formularios. No nos detendremos en explicar su funcionamiento, pero si encontrara cualquier dificultad no dude en contactar con el Servicio de Atención al Alumno del Master a través de la siguiente dirección de correo atencionalumno@uv-mdap.com • No olvide consultar el Manual de Manejo del Aula Virtual, que se encuentra en la misma, antes de contactar con el servicio para resolver una duda.

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3.13. SERVICIO PERMANENTE DE ATENCIÓN AL ESTUDIANTE A través del Aula Virtual se atenderán las consultas que se planteen.

Director del Master:

Dr. Santiago Ramón direccion@uv-mdap.com

Project Manager:

Roberto Sanz admisiones@uv-mdap.com

Coordinación Académica:

Cristina Morena atencionalumno@uv-mdap.com ri@uv-mdap.com

Responsable de Admisiones:

Roberto Sanz admisiones@uv-mdap.com

Director Tecnológico:

Pablo Jaquete comunicacion@uv-mdap.com

Secretaria Técnica:

Soledad Rodríguez st@uv-mdap.com

Habilidades del Project Manager:

Benito Fernández pmgv@uv-mdap.com

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4. PROCESO DE MATRICULACIÓN 4.1. PÚBLICO OBJETIVO Intra-emprendedores (emprendedores internos) de organizaciones que deseen mejorar la dirección y la gestión de sus proyectos, innovar o lanzar nuevos productos. El perfil del cliente del Master. Es un profesional que: • Sea un trabajador infatigable. • Desee marcar diferencias entre su organización y la competencia. • Tenga capacidad de liderazgo. • Se sienta profesionalmente solo o al menos significativamente incomprendido en su organización. • Sea creativo, innovador y desee diseñar nuevas líneas de negocio. • Acredite como mínimo de 3 años de experiencia en puestos de responsabilidad. • Tenga cierta capacidad de persuasión en la alta dirección. Es decir, se encuentre legitimado frente a la alta dirección para que ésta “invierta” en él y le financien el Master. • Desee mejorar significativamente su currículo vital destacando de sus compañeros y la competencia en general. • Comprenda que el Project Management le hará crecer profesionalmente y que facilitará su complicado día a día donde la excelencia es el mínimo que se le exige. En definitiva, el Master pretende aprovechar el talento de los alumnos/as y activar adecuadamente sus capitales emocional y del conocimiento para posicionarse en su organización. [ NO SE TRATA ÚNICAMENTE DE FORMAR ALTOS EJECUTIVOS O PROJECTS MANAGERS, SINO DE POTENCIAR LA PROFESIONALIDAD DE LOS PARTICIPANTES PARA QUE SEAN CAPACES DE ARRIESGAR SIN MIEDO AL CAMBIO. ] El dominio de las herramientas adecuadas desde el pensamiento sistémico, la prospectiva y el cuerpo de conocimientos de la dirección de proyectos aportan en buena medida las bases para el pilotaje del cambio organizacional que necesitan las organizaciones. El Perfil de la Organización del cliente potencial suele ser: • Organizaciones con visión de futuro. • Que apueste por la formación de sus cuadros más significativos y leales. • Que apueste por la innovación controlada y factible. • Que apueste por la calidad en el sentido más amplio. • Que apueste por la responsabilidad social corporativa. Es decir, se trata de Directores/as responsables de proyecto, miembros de equipo de proyectos o profesionales individuales, en definitiva de profesionales que: En las ADMINISTRACIONES PÚBLICAS: coordinen, administren o gestionen proyectos públicos. Esto es: • Técnicos/as de la Administración Local. • Técnicos/as de las Diputaciones Provinciales. • Técnicos/as de la Administración del Estado. 359 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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• Técnicos/as de Organismos Autónomos de las distintas AAPP. • Técnicos/as de la Administración de Organismos Internacionales. • Director/a y Técnicos/as de Grandes Proyectos Municipales. • Director/a y Técnicos/as de las Agencias de Desarrollo Local. • Técnico/a Municipal de Medio Ambiente. • Técnico/a Municipal de Acción Social y Comunitaria. • Técnico/a Municipal de Promoción Económica. • Director/a y Técnicos/as de Gestión de Espacios Naturales. • Responsables Municipales de Proyectos Europeos. • Responsables Municipales de las Agendas 21 Locales. • Jefes de Área de las Administraciones Públicas (Regional, Estatal y Organismos Internacionales). • Jefes de Servicio de las Administraciones Públicas (Regional, Estatal y Organismos Internacionales). • Jefes y Mandos de los Cuerpos de Seguridad (INTERPOL, Policía Nacional, Guardia Civil, Policía Autonómica y Policía Local). • Jefes y Mandos de los Cuerpos de Defensa del Estado. • Técnicos/as de Gestión de Centros de Investigación. • En Universidades y Centros de Investigación: - Técnicos/as de Gestión de las Fundaciones Universidad-Empresa. - Técnicos/as de Gestión de las OTRI. - Técnicos/as de Gestión de Institutos Universitarios. En la INICIATIVA PRIVADA: que coordinen, administren o gestionen proyectos privados en los distintos sectores productivos: agricultura, industria, construcción y servicios (banca, telecomunicaciones, seguros, seguridad, turismo, comercio, etc.). Es decir: • Director/a y Técnico/a de Gestión de la Oficina Interna de Proyectos. • Director/a y Técnico/a de Gestión del Departamento de Recursos Humanos. • Director/a y Técnico/a de Gestión del Departamento de Informática. • Director/a y Técnico/a de Gestión del Departamento de Compras y Contratos. • Director/a y Técnico/a de Gestión del Departamento de Riesgos y Crisis. • Director/a y Técnico/a de Gestión del Departamento de Calidad. • Director/a y Técnico/a de Gestión del Departamento de Seguridad. • Director/a y Técnico/a de Gestión del Departamento de Medio Ambiente. • Director/a y Técnico/a de Gestión del Departamento de Salud Laboral. • Director/a y Técnico/a de Gestión del Departamento de Marketing. • Director/a y Técnico/a de Gestión del Departamento de Contabilidad. • Director/a y Técnico/a de Gestión del Departamento de Economía y Finanzas. • Director/a y Técnico/a de Gestión del Departamento de I + D + i. • Director/a y Técnico/a de Gestión del Departamento de Formación. • Director/a y Técnico/a de Gestión del Departamento de Diseño. • Director/a y Técnico/a de Gestión de Residencias de la Tercera Edad. • Director/a y Técnico/a de Gestión de Residencias Universitarias. 360 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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• Director/a y Técnico/a de Gestión de Hoteles. • Director/a y Técnico/a de Gestión de Iniciativas de Ocio y Recreo. • Director/a y Técnico/a de Gestión de Obras. • Director/a y Técnico/a de Gestión de Fundaciones y Entidades sin ánimo de lucro en el ámbito de la Cooperación al Desarrollo. • Director/a y Técnico/a de Gestión de Iniciativas de Economía Social y Cooperativa. Se trata de profesionales que coordinen proyectos y/o que gestionen información o productos intangibles en profesiones que tienen su base en la: • Informática. • Ingeniería. • Arquitectura. • Construcción. • Logística. • Economía y Administración de Empresas. • Abogacía. • Biología. • Geografía. • Química. • Matemáticas. • Ciencias y Servicios Sociales. • Biotecnología. • Etc. Profesionales autónomos y empresarios que necesiten organizar adecuadamente sus múltiples tareas diarias. Si dominan y aplican los conocimientos del Project Management, aumentarán significativamente sus niveles de eficacia, eficiencia y la rentabilidad de sus proyectos.

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4.2. CALENDARIO FORMATIVO INICIAL Las fecha prevista para la siguiente convocatoria del Executive Master in Project Management de la Universidad de Alcalá de Henares es. Grupos

Fecha inicio *

Fecha fin

MDAP 51º Convocatoria

Abril 2017

12 meses a partir de la fecha de inicio

* En algún caso estas fechas pueden sufrir alteraciones, que serán comunicadas con la debida antelación. Cada alumno tiene unas características particulares y como responsable de su propio proceso de autoaprendizaje tiene que acomodar las directrices del Master a su realidad particular, en este sentido el plan de trabajo que presentamos es orientativo, no obstante, hay tres fechas claves; el inicio ficticio (cuando Vd., accede al Aula Virtual a nuestra área de Nivelación e Integración, donde adquirirá conocimientos, técnicas y habilidades que homogenizarán los grupos, el inicio real (cuando oficialmente arranca el Master) y el final (cuando administrativamente finaliza el Master a los 12 meses del inicio real.).

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4.3 PRECIO Y FORMAS DE PAGO Haz click en la imagen inferior y podrás visualizar los precios y formas de pago del Executive Master Project Management, los Programa de Descuentos y Promociones a las que podrás acogerte, para esta convocatoria, y por tiempo limitado

Como comprobarás en el gráfico inferior, el Executive Master in Project Management, Maestría en Dirección, Gerencia y Gestión de Proyectos, ofrece un interesante Programa de Descuentos y Promociones, a través del Club MdaP en cualquiera de sus metodologías Online, Semipresencial en Madrid o Blended en Madrid.

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4.4. REQUISITOS DE ADMISIÓN Y DOCUMENTACIÓN El Master está destinado a profesionales y/o titulados universitarios, que desarrollen su labor profesional en instituciones públicas y/o privadas relacionadas con la gestión de proyectos. Así mismo se admitirán únicamente aquellos candidatos que hayan superado el proceso de preinscripción y demuestren tener una experiencia profesional acreditada. Requisitos previos: Es imprescindible contactar al teléfono, e-mail o cuenta de skype abajo indicados para mantener una entrevista personal, telefónica o mediante videoconferencia.

Responsable de Admisiones:

Roberto Sanz Masedo.

e-mail:

admisiones@uv-mdap.com

Teléfono:

+ 34 692 691 899

Skype:

roberto_sanz_masedo

Documentación necesaria: • Currículum Vitae. • Fotocopia del título y del expediente académico y/o carta de la empresa u organismo que acredite el desarrollo de actividades profesionales relacionadas con la temática del Project Management. • Fotocopia del DNI o Pasaporte. • Fotografía tamaño carnet. • Hoja manuscrita donde se expongan los motivos por los que se desea inscribir en el curso.

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5. CLUB MDAP 5.1. BIENVENIDOS AL CLUB DEL EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT. UN SISTEMA WIN TO WIN El Club MdaP, una Comunidad de Project Manager que aúnan esfuerzos para conseguir sus objetivos

La inscripción al Club del Executive Master in Project Management, gratuita y voluntaria para todos los alumnos y ex alumnos del MdaP, permite disfrutar al Project Manager Asociado de los servicios del Club MdaP pasar a formar parte un colectivo de Project Manager que buscamos apoyarnos y acompañarnos durante toda nuestra trayectoría profesional. Los Socios del Club del Executive Master in Project Management, pueden conseguir Cheques Club, tomando iniciativas en los diferentes Programas de Cheques Club, que podrán acumular y canjear por los Cursos y Servicios del Club MDAP. También es posible recibir remuneración económica directa, en los Programas “Trae un Compañero” y “Genero Riqueza” convirtiéndose el Club MdaP en una excelente oportunidad de negocio y generación de riqueza, para el Club MdaP, el Executive Master in Project Management y para los Socios del Club MdaP. Se trata de un sistema “Win to Win”, en el cual los Socios prestan servicios al Club Mdap y, a cambio, reciben remuneraciones tanto económicas como en especies.

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5.2. LOS CHEQUES CLUB DEL EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT. UN SISTEMA WIN TO WIN Los Socios del Club del Executive Master in Project Management, pueden conseguir Cheques Club para canjear por servicios del Club, también es posible recibir remuneración económica directa, en los Programas “Trae un Compañero” y “Genero Riqueza”.

Cheques Club: Los Socios del Club del Executive Master in Project Management, pueden conseguir Cheques Club tomando iniciativas en los diferentes Programas de Cheques Club, estos Cheques Club se pueden canjear por los Cursos y Servicios del Club MDAP. Remuneración económica: También es posible recibir remuneración económica directa, en los Programas “Trae un Compañero” y “Genero Riqueza” convirtiéndose el Club MDAP en una excelente oportunidad de negocio y generación de riqueza, para el Club MDAP, el Executive Master in Project Management y para los Socios del Club. Se trata de un sistema “Win to Win”, en el cual los Socios prestan servicios de muy diversa índole al Club Mdap y, a cambio, reciben remuneraciones tanto económicas como en especies.

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5.3. PROGRAMAS CHEQUES CLUB Un sistema “Win to Win”, los Socios prestan servicios de muy diversa índole al Club Mdap y, a cambio, reciben remuneraciones tanto económicas como en especies.

Los Socios del Club del Executive Master in Project Management, pueden conseguir Cheques Club, tomando iniciativas en los diferentes Programas de Cheques Club, que podrán acumular y canjear por los Cursos y Servicios del Club MDAP, para obtener descuentos, de hasta el 80%, sobre el PVP. También es posible recibir remuneración económica directa, en los Programas “Trae un Compañero” y “Genero Riqueza” convirtiéndose el Club MDAP en una excelente oportunidad de negocio y generación de riqueza, para el Club MDAP, el Executive Master in Project Management y para los Socios del Club. Se trata de un sistema “Win to Win”, en el cual los Socios prestan servicios de muy diversa índole al Club Mdap y, a cambio, reciben remuneraciones tanto económicas como en especies. Para conocer los Programas para obtener los Cheques Club navega por el Menú de la izquierda.

-- TRAE UN COMPAÑERO Alcance del Programa: Aportar alumnos al Executive Master in Project Management a través de las recomendaciones de los alumnos del MdaP Remuneración Económica: El Socio recibirá 500 € en metálico por cada alumno aportado. Se liquidará al Socio esta cantidad en idéntica forma de pago a la elegida por el alumno aportado. Condiciones Especiales: Para aquellos Socios del Club especialmente activos en este Programa se establecerá un sistema de Rappel para maximizar sus beneficios Oferta no acumulable: A Programa “Genero Riqueza”

-- GENERO RIQUEZA Alcance del Programa: Aportar al Executive Master in Project Management, empresas, instituciones, organizaciones y, en general, relaciones con las que se consigan establecer negocios (alumnos, formación, consultoría, servicios, etc). Remuneración Económica: El Socio recibirá 10% sobre la facturación de la operación/es. Será necesario el abono completo de la factura/as por parte del cliente para efectuar la correspondiente liquidación con el Socio 367 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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Condiciones Especiales: Esta contrapartida tendrá vigor durante toda la vida de la relación de la empresa aportada por el Socio y el Executive Master in Project Management y, por lo tanto, sobre cualquier factura emitida a la empresa aportada por el Socio en el presente o en el futuro. Nota: Oferta no acumulable: A Programa Trae un compañero.

-- YO COMPARTO Alcance del Programa: Autorizar al Executive Master in Project Management a mostrar el Proyecto Fin de Master del Socio, siempre citando expresamente la autoría del mismo.

Nuevos Alumnos: Remuneración en metálico de 400 € a 600 €, dependiendo de la modalidad cursada Antiguos Alumnos: Cheque Club de 400 €. Condiciones: El Socio del Club cederá los derechos para que su Proyecto de Excelencia (debidamente revisado por el Equipo MdaP), sea publicado en la www del Master, del Club, o en cualquier otro soporte. Promoción del Project Manager: Salvo que el Socio lo requiera expresamente, siempre se citará expresamente al Socio, al principio del texto y al final, como autor del Proyecto (o de cualquiera de las partes en las que se desglose el Proyecto), incluyendo su nombre, apellidos, linkedin, fotografía, así como cualquier otro dato personal, curricular o de contacto directo, que el Socio consideré conveniente y beneficioso para su proyección como Project Manager.

-- YA SOY PMP Alcance del Programa: Primar económicamente a los alumnos del Master que consigan obtener la certificación PMP y contribuir a la difusión de la Dirección de Proyectos a nivel Intenacional.

Remuneración económica: 300 €. Condiciones: Se beneficiarán aquellos alumnos que, se certifiquen PMP, antes de los 3o días siguientes a la finalización del Bloque de Certificación PMP del Master. Se trata de primar que los alumnos se presenten cuando toda la información es reciente para maximizar sus probabilidades de éxito y satisfacción con el Master en Dirección y Gerencia de Proyectos.

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-- YO COMENTO Alcance del Programa: Un breve informe, explicando la experiencia del participante en cada uno de los Bloques de el Executive Master in Project Management, así como de la globalidad del Master a su finalización

Nuevos Alumnos: Remuneración económica directa: de 400 € a 600 € dependiendo de la modalidad cursada. Antiguos Alumnos: Cheque Club: 600 €. Condiciones Especiales: Este programa implica la cesión de los derechos para mostrar los comentarios y opiniones en la www del Master o en sus diferentes acciones promocionales, citando expresamente al socio e incluyendo su fotografía, linkedin y cuantos datos el Socio considere relevantes. Nota: Informes sujetos a verificación por parte del Executive Master in Project Management

-- YO SOY SOCIAL Alcance del Programa: Aportar Post al Blog del Executive Master in Project management, sobre temas relacionados con el Project Management u otros asuntos de interés o relevancia en la Dirección de Proyectos.

Cheques Club: 85 € Condiciones Especiales: El Socio cederá los derechos para que estos Post serán publicados en el Blog del Executive Master in Project Management o en cualquiera de sus diferente soportes promocionales. Salvo que el Socio lo requiera expresamente, se citará al Socio como autor del Post incluyendo su fotografía, linkedin y cuantos datos el Socio considere oportunos. El mejor Post, aquel Post que haya recibido un mayor número de respuestas en el Blog, aquel que haya generado más debate e interés por parte de los lectores recibirá, añadido al Cheque anterior, un Cheque Club por importe de 225 €. Esta evaluación será de carácter trimestral. Nota: De este Programa están excluidos los Post que forman parte de los ejercicios y evaluaciones propios del Master. Post sujetos a verificación de calidad por parte del Executive Master in Project Management.

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6. ANEXOS 6.1. APRENDER A ESTUDIAR A DISTANCIA OBJETIVOS La razón de ser de esta unidad didáctica es que es necesario que conozca y comparte nuestra filosofía de trabajo. Caso de no compartir esta filosofía, este sistema de trabajo, esta manera de entender la formación y el Project Management le rogamos consulte otra oferta formativa del mercado. Después de estudiar esta unidad didáctica de información, Vd., podrá: De carácter general: • Conocer cómo se genera un proceso de aprendizaje autodirigido y prepararse para iniciar el suyo propio. • Conocer la propuesta metodológica de la dirección del curso y plantear las dudas que le surjan. De carácter concreto Vd., conocerá: • Cómo aprende un adulto. • Los distintos argumentos sobre la formación a distancia y multicanal. • Las características de un enfoque de aprendizaje autodirigido, sistémico, adaptativo, constructivista y cooperativo. • Cómo se estructura el programa del curso. • Cómo se estructura una unidad didáctica. • Cómo se formulan objetivos formativos. • La diferencia entre las Unidades de Desarrollo Profesional (UDP) y Comunitario (UDC).

INTRODUCCIÓN Y CONOCIMIENTOS PREVIOS En esta unidad didáctica de prematriculación del Master presentaremos la manera de abordar un proceso de aprendizaje autodirigido en la enseñanza a distancia y multicanal. Tratamos de justificar el proceso de aprendizaje que proponemos e intentaremos involucrarle en el mismo. No se requiere conocimientos previos especiales para iniciarse en esta unidad didáctica, en cualquier caso, son los mismos que para ser admitido al Master, esto es, disponer de experiencia profesional en puestos de responsabilidad (para la versión Executive). En cualquier caso, el aspecto más importante es la predisposición a iniciar un proceso de autoaprendizaje formativo tutorado.

enseñanza multicanal Por enseñanza multicanal entendemos la retroalimentación de conocimientos utilizando distintos vehículos de comunicación. Es decir, la enseñanza a distancia convencional a través de documentos en soporte papel u otro tipo de soporte; la comunicación en línea (on-line) por medio de distintas aulas virtuales, videoconferencias y las sesiones presenciales. 370 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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Para abordar adecuadamente dicho proceso de aprendizaje hemos considerado apropiado iniciarse en conocer cómo aprende un adulto, el porqué estos procesos deben ser autodirigidos, adaptativos y deben articularse desde la perspectiva constructivista, elementos conceptuales que trataremos de concretar a lo largo del curso y que constituirá la base de nuestra metodología proyectual.

Cómo autodirigirse en el aprendizaje a distancia Después de considerar distintos elementos y teorías de los procesos de aprendizaje en adultos en la modalidad de educación y multicanal, hemos llegado a la conclusión que la metodología de trabajo más apropiada para la situación particular del/a estudiante consiste en desarrollar procesos de aprendizaje autodirigidos y adaptativos desde una perspectiva constructivista y cooperativa. ¿Cómo aprende un adulto? El desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación ha provocado que la información existente en el mundo se duplique cada año y medio. Cuando el Master termine en el mundo existirá probablemente el doble de información que al inicio. Este proceso acumulativo de información se ha traducido en tres cambios significativos experimentados en los últimos años: • La información disponible ha crecido exponencialmente. • Ha cambiado el modo en que se codifica la información. • Ha cambiado el modo en que se accede a la información. Posiblemente en su caso concreto después de haber estado estudiando una serie de años ha obtenido un título universitario que se supone le cualifica para el resto de su vida como experto en su disciplina. Unos años después, los contenidos aprendidos ya no se suelen adecuar a las nuevas realidades del mercado socio-profesional y laboral. El resultado se traduce en una cierta inseguridad en su puesto de trabajo y un cierto temor a los “jóvenes” que acceden al mercado de trabajo con nuevas herramientas de gestión que solemos desconocer. La razón de ser de la formación continua* es la actualización de los contenidos y esa es una de las razones por las que creemos que se va a inscribirse en el Master. Pretendemos que a lo largo del periodo del programa del Master disponga de una triple síntesis de conceptos, conocimientos y herramientas de gestión tanto en Project Management (Dirección, Formulación y Gestión/Administración de Proyectos) como en el paradigma del siglo XXI, la sostenibilidad y todo ello desde el pensamiento complejo y sistémico, con un enfoque prospectivo. El aprender forma parte de la naturaleza humana. Sin el aprendizaje continuo ni la vida humana ni su supervivencia, son posibles. Una persona aprende cuando participa implicándose activamente en su propio proceso de enseñanza-aprendizaje. Por esa razón le pedimos que se involucre en su propio proceso de aprendizaje. Le invitamos a que sea el protagonista activo e indiscutible del proceso que estamos iniciando. Si Vd., no se implica, el proceso formativo no tiene ningún sentido, Vd., perderá el dinero y nosotros el tiempo que podríamos dedicar a otros estudiantes comprometidos con su desarrollo profesional. ¿Por qué y cómo estudiar multicanal?

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El equipo de dirección del Master ha escogido la modalidad educativa de formación multicanal porque creemos que es la que nos proporciona mejores herramientas para iniciar un proceso de aprendizaje autodirigido. Nuestro equipo y programa se irá adecuando-adaptando a sus necesidades, posibilidades y voluntad de implicación real en su proceso de aprendizaje. Es lo que se llama formación adaptativa. Como Vd., muy bien sabe y sufre diariamente, las principales limitaciones con las que se encuentra tanto en el trabajo como en sus obligaciones personales y familiares, son el tiempo y el espacio. Con la formación multicanal, pretendemos superar dichas limitaciones, pero nos tiene que ayudar. Piense que se trata de su propio proceso de aprendizaje. Vd., es la razón de ser del Master, por ello, LE NECESITAMOS. NECESITAMOS que se implique para que no malgaste su dinero o el de su organización. Lo peor que nos puede pasar es que Vd., sienta que ha realizado una inversión inadecuada. Si tuviera esta sensación en cualquier momento del programa, le ruego nos lo haga saber inmediatamente a través del Aula Virtual. Si, a pesar de todo, llegara usted a esta conclusión, no será únicamente su fracaso, también será el nuestro y estará de acuerdo que es algo que no nos podemos permitir. Para combatir sus limitaciones de tiempo intentaremos adaptarnos dinámicamente a su propio calendario profesional. No obstante, Vd., y nosotros estamos condicionados por las restricciones administrativas de la Universidad de Alcalá de Henares. En la Sede Oficial del curso en el Instituto de Economía Internacional de la Universidad de Alcalá de Henares (España) se depositará la documentación requerida según el plan de trabajo del Master. Para combatir las limitaciones de tiempo le proponemos planificar conjuntamente las distintas tareas a realizar en el Master y disponer de las medidas correctoras adecuadas para ir ajustando las desviaciones al plan inicial de trabajo. Por tanto, fecha clave para Vd., en este proyecto formativo será la entrega del proyecto fin de Master. Para combatir las limitaciones de espacio dispondremos de distintos sistemas de comunicación: Un Aula Virtual. Se activará un sistema permanente de tutorías personalizadas cuyas características técnicas son: • Un Foro permanente para comunicarse con el resto de los compañeros/as del curso. • Una batería de Enlaces con personas e instituciones interesadas en el Project Management. • Una Biblioteca Virtual que pondremos a su disposición aquellos documentos de interés para su descarga. • Un espacio de Trabajos donde usted irá subiendo los ejercicios realizados. • Un espacio de Documentos donde se irán colgando las distintas unidades didácticas, la resolución de los ejercicios, los exámenes y documentos complementarios que seamos capaces de generar y localizar. • Conferencias grabadas y sesiones en tiempo real.

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Así mismo, para la versión on-line están previstas sesiones presenciales que se comunicarán oportunamente así como la información detallada de las actividades programadas para la misma. Es conveniente que en su agenda se blinde las fechas correspondientes. En dichas sesiones tendremos la oportunidad de conocernos y compartir cara a cara nuestras experiencias y perspectivas. Estas sesiones se realizan en la Universidad de Alcalá de Henares en viernes tarde y sábados mañana. ¿Qué es el enfoque del aprendizaje autodirigido, adaptativo, constructivista y cooperativo? La idea de aprendizaje autodirigido se encuentra en el polo opuesto a la idea de Lección Magistral. Así, mientras en ésta, el control y participación del estudiante es mínima y es máxima la del profesor; en aquella, el control y participación del profesor es mínima y es máxima la participación y el autocontrol del estudiante. Todos los métodos docentes tienen sus ventajas e inconvenientes. Cada uno tiene sus indicaciones y contraindicaciones. Cada método de enseñanza es oportuno o pertinente en determinadas condiciones del proceso enseñanza-aprendizaje. El uso exclusivo de un único método es posiblemente inadecuado para el logro de la diversidad de metas y objetivos que profesores y estudiantes pretenden alcanzar. Aunque no existe un método “mejor” que otro de forma absoluta, de los resultados de la investigación de Cruz Tomé (2001) se extraen las siguientes tres conclusiones: 1. Para objetivos de bajo nivel, por ejemplo, adquisición y comprensión de la información, cualquier método es adecuado y equivalente. 2. Para los objetivos de alto nivel, por ejemplo, desarrollo del pensamiento crítico, los métodos donde la participación y control del alumno es exigida, son más adecuados y eficaces. 3. Los resultados superiores obtenidos por estos métodos se explican por la cantidad y calidad del trabajo personal que exigen a los alumnos. Los métodos de enseñanza que exigen participación del alumno, aquellos en que la responsabilidad del aprendizaje depende de la actividad, implicación y compromiso del estudiante, generan aprendizajes más profundos, significativos y duraderos. En el recuadro que señalamos a continuación se encuentra la idea del concepto de aprendizaje autodirigido: [ “El aprendizaje autodirigido* es un método de enseñanza en el que el estudiante asume la iniciativa en el diagnóstico de sus necesidades de aprendizaje, la formulación de los objetivos, la elección y búsqueda de los recursos humanos y materiales para el aprendizaje, selecciona las estrategias para aprender mejor y evaluar los resultados obtenidos, con la ayuda del profesor que actúa como facilitador y recurso del aprendizaje autodirigido”. (Cruz Tomé) ] [ Vd., tiene pues, la responsabilidad de iniciar “el diagnóstico de sus necesidades de aprendizaje y formular los objetivos del mismo”. Nosotros somos facilitadores de recursos y tenemos nuestros propios objetivos formativos para Vd., que adaptaremos en la medida de lo posible a sus propios objetivos. ] Difícilmente se puede implicar un estudiante si no se encuentra motivado por el propio objeto de estudio.

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En el caso de este Master, son dos los elementos generadores que pensamos le van a motivar y a movilizar sus energías en el proceso de aprendizaje: a) Aprender a formular un proyecto real aplicable a su empresa y organización. b) Aprender a dominar un conjunto de herramientas, habilidades y destrezas para que pueda configurar su futuro profesional como proyectista* (Project Manager), es decir, como profesional del Project Management. Existe una auténtica carrera profesional al respecto cuyos aspectos más significativos desvelaremos más adelante. [ “Aprendizaje adaptativo”*, es decir, el proceso de aprendizaje se articulará-adaptará sobre la base de “intereses reales” del estudiante, bien sean personales, profesionales o ambos al mismo tiempo. ] Por su parte, una concepción constructivista* del aprendizaje considera que todo conocimiento se construye por la persona cuando interacciona con el medio y trata de comprenderlo. Desde este punto de vista, el aprendizaje no se produce por la interiorización de significados externos que ya nos vienen, sino por la construcción de representaciones o modelos mentales propios: el significado es construido por la persona cuando actúa sobre el objeto. Esta construcción de significados implica un cambio, un pasar de un estado inicial a un estado cognitivo diferente. Los nuevos conocimientos conseguidos configuran una nueva red de relaciones conceptuales y proposicionales, y colocan la persona en una nueva situación desde la cual continúa su desarrollo profesional y también personal. Esto es, lo que pretendemos. La concepción constructivista muestra la mutua determinación entre los procesos de desarrollo personal-profesional y aprendizaje: ni el nivel de desarrollo cognitivo es independiente de los aprendizajes conseguidos, ni es posible integrar un nuevo contenido si las condiciones previas a la actividad de aprendizaje no son las adecuadas. ¿Cuál debería ser el vínculo entre las teorías constructivistas de aprendizaje y la práctica formativa? Hay que indicar que el constructivismo no pretende ser una teoría más, sino una visión de conjunto capaz de aglutinar diversas teorías que comparten postulados comunes, fundamentalmente el que subraya la importancia de la actividad constructiva del estudiante en la realización de los aprendizajes que se plantean en el proceso formativo. Este esquema integrador es la base del modelo curricular elaborado por la dirección del curso qué, además, de proporcionar referencias para el desarrollo profesional y personal, pretende ser un instrumento para la reflexión y la acción formativa. Este modelo de práctica formativa basado en el constructivismo incluye la diversidad de estrategias y métodos de enseñanza-aprendizaje y demanda un punto de consenso: aceptar que el objeto fundamental del aprendizaje autodirigido es la construcción de conocimientos a partir de la experimentación tanto en los estudiantes, como en el profesorado. Es decir, se trata de un proceso de retroalimentación. Ello comporta: a) Que el estudiante es el responsable último de su proceso de aprendizaje. b) Que la actividad mental constructivista de cada estudiante se aplique en campos de experiencia propia del estudiante desde contenidos elaborados y experimentados en distintos ámbitos científicos. Se trata pues, de una reconstrucción del conocimiento aplicado a la realidad de cada estudiante.

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c) Que la tarea del profesorado tiene que orientarse a estimular la actividad constructiva del estudiante, facilitándole las fuentes, los métodos y recursos para que pueda establecer relaciones entre sus propias estructuras conceptuales, la realidad profesional en la que se desenvuelve y el saber colectivo organizado a través del conocimiento científico. Lo que está de moda en llamarse “coach” o para nosotros la tutoría. [ En síntesis, el conocimiento se construye a partir de la experiencia, por lo que a pesar de lo dicho, resulta difícil categorizar este tipo de aprendizaje. La base natural de nuestro proceso de aprendizaje constructivista es la experimentación en los entornos inmediatos al estudiante y en función de sus intereses futuros y presentes de su organización. ] Este tipo de orientación formativa tiene como debilidades la utilización de conceptos, herramientas de amplio consenso y de fácil aplicación, por lo que “aparentemente” cualquier profesional puede acceder a dicho conocimiento. Esta debilidad es también una fortaleza en el sentido de que en un Master de estas características se reúnen colectivos pluridisciplinares y de la interacción entre estos profesionales surgen proyectos nuevos y creativos. Para generar el ambiente propicio para la eclosión de nuevos proyectos es necesaria la existencia de un proceso de aprendizaje cooperativo de manera que, además, de la relación profesor-estudiante, emerge la relación estudiante-estudiante, cuyas posibilidades son infinitas. Por todo ello, pensamos que el método de aprendizaje que mejor se adaptará a sus intereses y a su propia realidad vital y profesional es una simbiosis de los métodos de los aprendizajes autodirigido, adaptativo, constructivista y cooperativista. De esta manera, Vd., mismo va construyendo su propio itinerario formativo retroalimentándose constantemente de sus compañeros de viaje y profundizando constantemente en su propia actividad profesional y su proyección personal, por lo que, confiamos que su motivación por el proceso de aprendizaje será permanente. Es más, pretendemos que en las horas de trabajo piense en aplicar los contenidos del Master y viceversa; que cuando esté estudiando los contenidos del Master, pretendemos que piense en su aplicabilidad a sus actividades profesionales diarias. [ Es imprescindible que se produzca una retroalimentación entre sus tareas diarias profesionales, el Master y la interacción con sus compañeros/as. ] Por dicha razón, es fundamental que en su puesto de trabajo y en concreto su responsable inmediato, sepa (en el momento oportuno o no sepa de manera definitiva) que está involucrado en un proceso formativo cuyo objetivo es el estudio de cómo mejorar alguno de los aspectos que habitualmente realiza en su puesto de trabajo. En el plazo de unos meses debería conseguir que en su puesto de trabajo pudiera dedicar al menos una hora al día a contrastar los elementos suministrados por el curso con su realidad profesional. [ Es decir, VA A REALIZAR UN TRABAJO PARA SU ORGANIZACIÓN. Es perfectamente razonable, que la organización financie el Master o al menos parte de él. ]

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Si todavía no lo ha planteado, Vd., es quien mejor conoce su entorno laboral. NO SE PRECIPITE EN FORZAR SITUACIONES. Poco a poco haremos madurar la situación, compañeros/as suyos/as de anteriores convocatorias lo han conseguido, Vd., también puede hacerlo. Una manera de fomentar la cooperación es conocer como algunos participantes han logrado la financiación externa del curso. PODEMOS APRENDER MUCHO DE NUESTROS COMPAÑEROS Y DEL CONJUNTO DE SUS EXPERIENCIAS. HAY QUE SOLICITAR INFORMACIÓN AL RESPECTO EN EL FORO. [ Uno de los objetivos del Master es conseguir que su proceso formativo le salga gratis (desde el punto de vista económico-financiero). ] Si después del proceso formativo y de haber realizado un proyecto fin de Master no logra financiar el Master con el proyecto realizado, el resultado de la experiencia del Master es obvia para Vd.: debe reflexionar en muchas cosas: analizar el por qué no ha conseguido la financiación. Dicha reflexión le puede ser de mucha utilidad e incluso sino encuentra respuesta a sus preguntas es posible que se le plantee el cambiar de profesión y llegar a la conclusión de que la gestión de proyectos no es lo suyo. Esperemos que no sea este su caso y aprenda la lección e intente posicionarse en un contexto laboral en el que sea Vd., más competitivo. [ Pretendemos crear una comunidad de conocimiento* y de intercambio de experiencias (cooperativa). Sólo lo conseguiremos si Vd. Se involucra y somos capaces entre todos de crear un ambiente creativo y motivador de retroalimentación y participación. ] El proceso de aprendizaje autodirigido se apoya en los proyectos fin de Master. En todo proyecto existe una parte académica que nos enseñará a ordenar nuestros pensamientos, a enmarcarlos en los debates actuales y a localizar fuentes, bases documentales y procedimientos en los que basarnos para construir un proyecto académicamente sólido, es decir, “científico”. Mientras que existe otra parte en todo proyecto, que siguiendo las directrices de las principales organizaciones profesionales del Project Management, nos preparará para el diseño de proyectos factibles y nos formará en el pilotaje real de su ejecución. [ Siguiendo la filosofía de distintos grupos de trabajo y asociaciones profesionales, el Foro Latinoamericano de Ciencias Ambientales* (FLACAM), el Instituto Andino de Sistemas (IAS), el Research Center for Crisis and Conflict Management (RECCCOM) de la Universidad de Namur (Bélgica), el Project Management Insitute (PMI), le Internacional Project Management Association y el Grupo de Investigaciones Aplicadas en Dirección y Administración de Proyectos (INADAP) del Instituto de Economía Internacional de la Universidad de Alcalá de Henares, ha destilado las enseñanzas de estas instituciones y ha llegado a la conclusión que los propios proyectos fin de Master, además, de ser herramientas para transformar la realidad socio-económica, tecnológica y ambiental del participante, deben convertirse en herramientas de conocimiento de su propia realidad. De esta manera, el proyecto se convertirá en herramienta clave en los procesos de gestión de los cambios personales y organizacionales. Aprovechar esta oportunidad se convierte en uno de los principales retos del Master. ]

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NUESTRA METODOLOGÍA DE FORMACIÓN EN PROJECT MANAGEMENT Nuestra metodología de aprendizaje autodirigido se basa en una concepción dinámica, abierta y de retroalimentación del propio programa del Master. Fruto de la identificación de 5 tipos de conflictos que el gestor de proyectos tiene que afrontar diariamente: a) El conocimiento parcelario de la realidad. b) En el mundo empresarial y organizativo el “cliente” es el rey. c) El hecho de la ineficiencia e ineficacia de la mayor parte de las organizaciones. d) La extendida concepción entre responsables de proyectos a esperar órdenes de los superiores en los procesos proyectuales. e) Las dificultades para armonizar la vida personal, laboral y familiar. Dicha metodología se estructura en contenidos agrupados en bloques que descansan en unidades didácticas, como elemento-base sobre la que se articula todo el sistema.

Estructura y contenido de una unidad didáctica Las unidades didácticas llamadas teóricas, conceptuales e instrumentales se han estructurado siguiendo un modelo que hemos experimentado satisfactoriamente en otros cursos a distancia y que articula cada unidad didáctica, de manera, que en todo momento Vd., sabrá dónde se encuentra ubicado en el proceso de aprendizaje. La propuesta didáctica es la siguiente: A. ÍNDICE DEL MÓDULO B. OBJETIVOS C. INTRODUCCIÓN Y CONOCIMIENTOS PREVIOS D. DESARROLLO DE CONTENIDOS E. BIBLIOGRAFÍA Así, en todo momento Vd., sabrá lo que se pretende, cómo conseguirlo, los medios que ponemos a su disposición, el nivel de conocimientos alcanzados así como una propuesta de actividades a realizar y distintos elementos básicos para profundizar en el tema. A. ÍNDICE DEL MÓDULO: Este índice es común al resto de las unidades didácticas y en él veremos cuáles son los apartados que lo componen. B. OBJETIVOS: Al finalizar cada unidad didáctica Vd., debe haber conseguido unos objetivos que le relacionamos; unos son de carácter general y otros de carácter concreto. C. INTRODUCCIÓN Y CONOCIMIENTOS PREVIOS: Se trata de hacer una presentación de la unidad didáctica correspondiente. Situarla en el contexto del curso y con relación a los diferentes apartados de la unidad didáctica. Si para asimilar los contenidos de la unidad didáctica se requieren conocimientos, destrezas o habilidades previas específicas, se indicará en este apartado.

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D. DESARROLLO DE CONTENIDOS: Este es el núcleo duro de la unidad didáctica, ya que en él se reúnen los conocimientos específicos que se pretende transmitir al estudiante y que éste asimile. E. BIBLIOGRAFÍA: Para garantizar la “solidez” de los contenidos del apartado anterior, se facilitarán las bases documentales sobre las que se asientan dichos contenidos (bibliografía básica). Además, para quién desee profundizar en el tema se relaciona una bibliografía complementaria y en muchos casos una serie de enlaces de interés.

Cómo formular objetivos formativos Hemos indicado anteriormente que esto es como un juego de “roll” en el que Vd., es miembro de un equipo de proyectos en el que tiene la responsabilidad de dirigir su proyecto “Master”. Se trata de un proyecto formativo en el que Vd., debe “construir” su propio proceso de auto-aprendizaje, por esa razón es importante que conozca las bases sobre las que formular objetivos formativos. Siguiendo a Mager (2002) un proceso formativo es eficaz en la medida que logre: • Hacer cambiar a los participantes. • En las direcciones deseadas. • Nunca en direcciones no deseadas. Una formación que no propicie cambios es intrascendente, no tiene poder. Si resulta en un cambio de los participantes en direcciones no deseadas, no puede considerarse eficaz, sino insuficiente, no deseable o incluso perniciosa. La formación tiene éxito, es decir, es eficaz, cuando logra lo que pretendía lograr. En nuestro caso, los objetivos para el Master son los siguientes: 1. Aprender a valorar el tiempo organizándose proyectualmente. 2. Iniciarse en la generación de sinergias entre educación física y mental y la gestión de proyectos. 3. Identificar un conflicto significativo y aprender a formular un proyecto que lo resuelva. 4. Introducción en el debate profesional sobre el Project Management. 5. Consolidar su currículum vitae. Se potenciará la carrera profesional del gestor de proyectos. 6. Conocer las principales fuentes de información en PM y haberse capitalizado relacionalmente. 7. Ser consciente de la importancia y significado de la certificación internacional y estar en condiciones de iniciar la última fase de preparación de los exámenes más significativos en PM: PMP-PMI, niveles C y D de AEIPRO-IPMA, y PRINCE 2. 8. Lograr que un tercero le financie este Master. 9. Conocer las principales Metodología Ágles. El proceso formativo que hemos diseñado, pretende conseguir dichos objetivos. Sólo hace falta que Vd., conozca nuestros objetivos formativos, esté de acuerdo y ponga de su parte los medios necesarios. 378 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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ES IMPRESCINDIBLE QUE VD. Y NOSOTROS TENGAMOS LAS IDEAS CLARAS SOBRE LOS RESULTADOS ESPERADOS DEL PROCESO. No obstante, si desea conseguir algún otro objetivo no indicado, ruego nos lo haga saber, pero recuerde, nosotros podemos facilitarle las herramientas y el contexto para conseguirlo, pero le corresponderá a Vd., diseñar el camino y recorrerlo hasta conseguirlo. Nosotros le acompañaremos en todo momento. Por ello y para ser protagonista de su propio proceso de aprendizaje, es necesario que disponga de los elementos básicos que le permitan fijar objetivos formativos. La formación es como un tren que lleva a los participantes de un sitio a otro. La pregunta que debe contestar un objetivo es: ¿Cómo se espera que lleguen los participantes a su destino? En síntesis: 1. Un objetivo es un conjunto de palabras, símbolos o dibujos que describen uno de los propósitos principales. 2. Un objetivo comunicará sus intenciones siempre que describa lo que debe LOGRAR el participante, las principales condiciones de realización y los criterios de evaluación de dicho logro. 3. Para formular un objetivo útil, modifique su borrador inicial hasta que responda a las siguientes preguntas: • ¿Qué quiero ser capaz de hacer? • ¿Cuáles son las principales condiciones o limitaciones que me encontraré para realizarlo? • ¿Cuál es el nivel de rendimiento que considero satisfactorio? 4. Redacte un enunciado diferente para cada resultado o propósito, y escriba todos los enunciados que necesite para comunicar su intención. 5. COMUNIQUE SUS OBJETIVOS POR ESCRITO.

INTRODUCCIÓN A LAS UNIDADES DE DESARROLLO PROFESIONAL (UDP) Y UNIDADES DE DESARROLLO COMUNITARIO (UDC) Existe la posibilidad de aumentar la nota final un 20% a través de la realización de actividades voluntarias. Se trata de las Unidades de Desarrollo Profesional* (UDP: 10%) y de la Unidad de Desarrollo Comunitario (UDC: 10%). Por UDP se entiende la realización de acciones que tiendan a aumentar de manera individual la experiencia profesional o los conocimientos del/la participante, por ejemplo, en este sentido, si Vd., asiste a jornadas, seminarios, ferias, etc., o publica algún artículo científico o divulgativo en alguna revista especializada, lo debe notificar en el foro pertinente. Del mismo modo, las Unidades de Desarrollo Comunitario* (UDC) son aportaciones que Vd., hace a la comunidad del Master, tales como notificar la realización de determinados eventos, aportar documentos y comentarios al foro, etc. Las aportaciones de documentos que consideres interesantes para sus compañeros/as se deben canalizar a través de la secretaría técnica del curso. Tanto las UDP como las UDC dispondrán en el Aula Virtual de un foro para su notificación.

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EL CURRICULUM VITAE Un currículum vital (el “curso de la vida”) es el término más utilizado en Europa para referirse al itinerario profesional que ha desarrollado una persona a lo largo de su vida. La función de un currículum vitae es proporcionar información suficiente a las organizaciones o a sus representantes para que puedan valorar el interés de su candidato/a. En la época actual la evolución de nuestra trayectoria profesional depende cada vez más de nosotros mismos. En un mundo laboral expuesto a constantes cambios, el currículum vitae es el pasaporte a nuevas oportunidades, lo que le convierte en el documento más importante sobre nuestra trayectoria profesional. No existe una “fórmula mágica” para elaborar un currículum vitae perfecto, puesto que a personas diferentes corresponden diferentes currículos. No obstante, existen diferentes convenciones para la redacción de un currículum vitae. En EE.UU., la regla establece un currículum vitae de una sola página; en Europa las organizaciones esperan recibir bastantes páginas con información detallada acerca de títulos académicos y aptitudes profesionales. [ En el fondo un currículum vitae pretende resaltar sus cualidades ante su posible futura organización, por lo que éste debe constituir un documento de imagen y “venta”, por tanto, debería concebirlo como un folleto publicitario de su trayectoria profesional. ] Pero en el contexto de este Master, no es este el sentido que pretendemos darle (de momento) a su currículum vitae. Vd., está trabajando en una organización seria, de futuro y, por tanto, con proyección personal en la misma. Como acabamos de señalar, el currículum vitae es un folleto publicitario que prepararemos ex-proceso para una organización concreta, en un momento concreto. No obstante, creemos que sería de agradecer si nuestro currículum vitae se encontrara depositado en un estándar que recogiera toda nuestra trayectoria profesional. A partir de aquí, el realizar ajustes para situaciones concretas, sería mucho más fácil. Existen 3 variantes de currículum vitae: • Cronológica: Enumera su formación y experiencia profesional invirtiendo el orden cronológico. Es muy adecuada cuando solicita un puesto de trabajo en el mismo sector y su currículum vitae refleja una clara progresión profesional. Una variante de esta modalidad son los extensos formularios de currículum vitae que los universitarios españoles deben rellenar para sus oposiciones. (más de 25 páginas). Resulta muy interesante para las organizaciones que deseen beneficiarse de los Programas de Ayudas de las Comunidades Autónomas, Estado o Unión Europea para el fomento del la I+D el disponer de los currículos de sus empleados siguiendo el formato al uso. • Funcional: Resalta sus principales aptitudes sobre su trayectoria profesional. Es muy adecuada si solicita un primer empleo o si quiere cambiar de rumbo profesional, puesto que no se destacan las experiencias sino la polivalencia. (3-4 páginas es lo recomendable). • Resumen de una página: Resume sus experiencias y muestra sus antecedentes. Muy adecuada para altos directivos y para los que buscan trabajar como autónomos temporales. En ocasiones, las propias empresas de selección de directivos la solicitan. (una página es lo recomendable). 380 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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Por todo ello, le proponemos que revise su currículum vitae y lo tenga a punto en estas tres modalidades. Tarea a realizar: Reformule su currículo vitae resumido (una página) y téngalo a punto para subirlo al aula virtual en el momento de presentarte para que sus compañeros le conozcan.

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA: Bibliografía del presente documento (Módulo 0, Presentación, Metodología y Guía del Participante) • AUBREY, R. & COHEN, P. M. (1997): La organización en aprendizaje permanente. Ed. DEUSTO. Bilbao. • CRUZ TOMÉ, A. (2000): Taller sobre aprendizaje autodirigido. Instituto de Ciencias de la Educación. Universidad Politécnica de Valencia. • MAGER, Robert (2002): Cómo formular objetivos didácticos. Gestión 2000. Barcelona.

BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA: Bibliografía del presente documento (Módulo 0, Presentación, Metodología y Guía del Participante) • AEBLI, H. (1991): Factores de la enseñanza que favorecen el aprendizaje autónomo. Narcea. Madrid. • CROSS, K. P. (1992): Adults as Learners. Jossey-Bass. San Francisco. • CLAXTON, G. (1984): Live and Learn. An introduction to the Psychology of Growth and Change in Everyday Life. Open University Press. Stratford. • HOWARD, S. (2000): El Currículum convincente. Ed. Grijalbo. Barcelona. • SHAH, I. (1981): Learning How to Learn. Harper & Row. Nueva York

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6.2. ABREVIATURAS AEIPRO: Asociación Española de Ingenieros de

Alcalá de Henares).

Proyectos.

OCDP: Organismo Certificador de Dirección de Proyectos.

APM: Association in Project Management.

OIP: Oficina Interna de Proyectos.

AV: Aula Virtual.

OTRI: Oficina de Transferencias de la Investigación.

CIRIEC-España: Centro Internacional de Investigación

PAM: Process Assessment Methodology.

e Información sobre la Economía Pública, Social y

PDP: Profesional de la Dirección de Proyectos.

Cooperativa.

PFM: Proyecto fin de Máster.

CMR: Customer Relationship Management.

PIR: Plan Individual de Recuperación.

DT: Documento de Trabajo.

PM: Project Management / Project Manager.

ERI-Polibienestar: Grupo de investigación en

PMBOK: Project Management Body of Knowledge.

Polibienestar de la Universidad de Alcalá de Henares.

PMI: Project Management Institute.

FLACAM: Foro Latinoamericano de Ciencias Ambientales

PMP: Project Management Profesional.

(Argentina).

PMS: Project Management Services.

PROM-UV: Grupo de Investigación Multidisciplinar en

SESGE: Sociedad Española de Sistemas Generales.

Proyectación y Sostenibilidad de la Universidad de Alcalá

SLADE: Sociedad Latinoamericana de Estrategia.

de Henares.

TA: Test de Autoevaluación.

GRC: Gestión de la Relación con el Cliente.

TDP: Técnico en Dirección de Proyectos.

IAS: Instituto Andino de Sistemas (Perú).

UD: Unidad Didáctica.

IEI: Instituto de Economía Internacional.

UDC: Unidades de Desarrollo Comunitario.

IPMA: International Project Management Asociation.

UDP: Unidad de Desarrollo Profesional.

LINEEX: Laboratorio de Investigación en Economía

UV: Universidad de Alcalá de Henares.

Experimental (Facultad de Economía - Universidad de

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6.3. GLOSARIO DE TÉRMINOS USADOS EN ESTA GUÍA ACTIVIDAD: Conjunto de iniciativas monotemáticas diseñadas para conseguir objetivos específicos. Las iniciativas de los bloques verticales duran pocos meses y las de los bloques horizontales todo el curso. AULA VIRTUAL: Es un entorno en Internet de encuentro y aprendizaje dinámico y de intercambio entre los participantes en el curso. BLOQUE DE CONTENIDOS: se refiere a un conjunto de actividades a realizar en un periodo. En el Máster se consideran tres bloques Verticales (con actividades diversas) en el que cada uno tiene una duración de 6 meses. Así mismo existen tres bloques horizontales (con actividades monotemáticas) y que duran todo el curso. G.I.P. (Grupo de Interés Profesional): Cada alumno tiene que adscribirse a uno de estos grupos. Están activados actualmente (Nov. 2008) los siguientes: a) General b) Promoción Inmobiliaria y Construcción c) Mantenimiento de Infraestructuras d) Cargos Públicos y Funcionarios AAPP e) Tecnología de la Información y Comunicación f) Eficiencia Energética, Renovables y Gas g) Controller de Gestión Empresarial h) Sistema Financiero HOJA DE RUTA: Plan de trabajo previsto que debe realizar el alumno. HOJA DE EVALUACIÓN: Estado de la evaluación personal de cada alumno del Master. MÓDULO: Conjunto de contenidos didácticos (Asignaturas, unidades y subunidades didácticas) en las que están estructurados los conocimientos que debe conocer todo Project Manager. PRÁCTICAS EN EMPRESAS E INSTITUCIONES: Están reguladas por el R. D. 1845/94 de 9 de septiembre y pueden ser convalidadas por el trabajo realizado en Project Management en las organizaciones de los participantes. PROJECT MANAGER: Responsable de la ejecución de un conjunto de tareas. TUTOR/A DE CONTENIDOS: Para resolver las dudas que surjan con relación a los materiales didácticos. TUTOR/A INFORMÁTICO/A: Para las dudas que surjan con relación al manejo de las herramientas de Software que se utilizarán a lo largo del proceso formativo, habrá que dirigirse a la dinamizadora del Aula Virtual. TUTOR/A METODOLÓGICO/A: Que acompañará al estudiante desde el inicio al final del proceso proyectual y será el responsable del nivel de los proyectos.

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DICCIONARIO DE TERMINOS USADOS EN ESTE DOCUMENTO Cortesía de Javier Sanz, Director Módulo Preparación PMP-PMI. Término inglés

Termino Español

Definición

Área

Acceptance

Criterios de

Aquellos criterios, incluidos los requisitos de desempeño y Integración

Criteria

Aceptación

condiciones esenciales, que deben cumplirse antes de que se acepten los entregables del proyecto.

Acquire Project

Adquirir el Equipo El proceso de confirmar los recursos humanos disponibles y RRHH

Team

del Proyecto

de formar el equipo necesario para realizar las asignaciones del proyecto. También conocido como: Conformación Equipo del Proyecto; Conformar el Equipo de Proyectos; o Reclutar el Equipo de Proyecto.

Activity

Actividad

Un componente del trabajo realizado en el transcurso de un Tiempo proyecto.

Activity

Atributos de la

Varios atributos asociados con cada actividad del cronograma Tiempo

Attributes

Actividad

que pueden incluirse dentro de la lista de actividades. Entre los atributos de la actividad se pueden mencionar códigos de la actividad, actividades predecesoras, actividades sucesoras, relaciones lógicas, adelantos y retrasos, requisitos de recursos, fechas impuestas, restricciones y asunciones.

Activity Code

Código de la

Uno o más valores numéricos o de texto que identifican las Tiempo

Actividad

características del trabajo o de alguna manera categorizan cada actividad del cronograma y que permiten filtrar y ordenar las actividades dentro de los informes.

Activity Duration

Duración de la

El tiempo en unidades calendario entre el inicio y la finalización Tiempo

Actividad

de una actividad del cronograma. Véase también duración.

Activity Identifier Identificador de la Actividad

Una breve y única identificación numérica o de texto asignada Tiempo a cada actividad del cronograma a fin de diferenciar esa actividad del proyecto de otras actividades. Generalmente, es único dentro de cualquier diagrama de red del cronograma del proyecto.

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EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT Término inglés Activity List

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Termino Español

Definición

Área

Lista de

Una tabla documentada de las actividades del cronograma Tiempo

Actividades

que muestra la descripción de la actividad, el identificador de la actividad y una descripción suficientemente detallada del alcance del trabajo para que los miembros del equipo del proyecto comprendan cuál es el trabajo que deben realizar.

Actual Cost (AC)

Costo Real

Costos totales incurridos y registrados para llevar a cabo un Coste trabajo realizado en un período determinado para una actividad del cronograma o componente de la estructura de desglose del trabajo. En ocasiones, los costos reales pueden ser horas de mano de obra directa únicamente, costos directos únicamente o todos los costos, incluidos los costos indirectos. También se le conoce como el costo real del trabajo realizado. Véase también gestión del valor ganado y técnica del valor ganado. También conocido como: Costo Real.

Actual Cost of

Costo Real del

Véase costo real. También conocido como: Costo Real del Coste

Work Performed

Trabajo Realizado Trabajo Realizado.

(ACWP) Actual Duration

Duración Real

El tiempo en unidades calendario entre la fecha de inicio real Tiempo de la actividad del cronograma y la fecha de los datos del cronograma del proyecto si la actividad del cronograma se está desarrollando, o la fecha de finalización real si ya se ha terminado la actividad del cronograma.

Administer

Administrar las

El proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, Adquisición

Procurements

Adquisiciones

monitorear la ejecución de los contratos y efectuar cambios y correcciones según sea necesario.

Analogous

Estimación

Una técnica de estimación que utiliza los valores de parámetros Procesos

Estimating

Análoga

como el alcance, el costo, el presupuesto y la duración o medidas de escala tales como el tamaño, el peso y la complejidad de una actividad similar anterior como base para estimar el mismo parámetro o medida para una actividad futura. También conocido como: Estimación por Analogía.

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EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT Término inglés Application Area

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Termino Español

Definición

Área

Área de

Una categoría de proyectos que tienen componentes Introduc-

Aplicación

significativos en común y que no están presentes, ni son ción necesarios en todos los proyectos. Por lo general, las áreas de aplicación se definen en términos del producto (es decir, por tecnologías o métodos de producción similares) o del tipo de cliente (es decir, interno contra externo, gubernamental contra comercial) o del sector de la industria (es decir, servicios públicos, automoción, aerospacial, tecnologías de la información, etc.). Las áreas de aplicación pueden superponerse.

Approved

Solicitud de

Una solicitud de cambio que se ha procesado a través del Integración

Change Request

Cambio Aprobada proceso de control de cambio integrado y que ha sido aprobada.

Assumptions

Supuestos

Las premisas son factores que, para los propósitos de la Procesos planificación, se consideran verdaderos, reales o ciertos, sin necesidad de contar con evidencia o demostración. También conocido como: Asunciones; Suposiciones; o Premisas.

Assumptions

Análisis de

Técnica que analiza la exactitud de las asunciones e identifica Procesos

Analysis

Supuestos

los riesgos del proyecto causados por el carácter impreciso, incoherente o incompleto de las asunciones. También conocido como: Análisis de Asunciones; Análisis de Suposiciones; o Análisis de Premisas.

Authority

Autoridad

El derecho de aplicar recursos del proyecto*, gastar fondos, Introductomar decisiones u otorgar aprobaciones.

Backward Pass

ción

Recorrido Hacia

Cálculo de las fechas de finalización tardías y fechas de inicio Tiempo

Atrás

tardías para las partes incompletas de todas las actividades del cronograma. Se determina yendo hacia atrás en la lógica de la red del cronograma a partir de la fecha de conclusión del proyecto. Véase también análisis de la red del cronograma.

386 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

MDAP

EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT Término inglés Baseline

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Termino Español Línea Base

Definición

Área

Un plan aprobado para un proyecto con los cambios aprobados. Integración Se compara con el desempeño real para determinar si el desempeño se encuentra dentro de umbrales de variación aceptables. Por lo general, se refiere al punto de referencia actual, pero también puede referirse al punto de referencia original o a algún otro punto de referencia. Generalmente, se utiliza con un modificador (por ej., línea base de desempeño de costos, línea base del cronograma, línea base para la medición del desempeño, línea base técnica).

Bottom-up

Estimación

Un método de estimación de un componente del trabajo. El Coste

Estimating

Ascendente

trabajo se descompone más detalladamente. Se prepara un estimado de lo que se necesita para cumplir con los requisitos de cada una de las partes del trabajo inferiores y más detalladas, y estas estimaciones se suman luego a la cantidad total del componente del trabajo. La exactitud de la estimación ascendente se basa en el tamaño y la complejidad del trabajo identificado en los niveles inferiores.

Brainstorming

Tormenta de

Una técnica general de recolección de datos y creatividad que Alcance

Ideas

puede usarse para identificar los riesgos, ideas o soluciones a problemas mediante el uso de un grupo de miembros del equipo o expertos en el tema. También conocido como: Lluvia de Ideas.

Budget

Presupuesto

La estimación aprobada para el proyecto o cualquier otro Coste componente de la estructura de desglose del trabajo u otra actividad del cronograma. Véase también estimación.

Budget At

Presupuesto

La suma de todos los valores del presupuesto establecidos para Coste

Completion

hasta la

el trabajo que se realizará en un proyecto, componente de la

(BAC)

Conclusión

estructura de desglose del trabajo o actividad del cronograma. El valor planificado total para el proyecto. También conocido como: Presupuesto a la Terminación; Presupuesto Final; o Presupuesto hasta la Terminación.

Budgeted Cost of Costo

Véase valor ganado. También conocido como: Costo Coste

Work Performed

Presupuestado

Presupuestado del Trabajo Realizado.

(BCWP)

del Trabajo Realizado

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387

MDAP

MÓDULO 0:

EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT Término inglés

PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Termino Español

Definición

Área

Budgeted Cost of Costo

Véase valor planificado. También conocido como: Costo Coste

Work Scheduled

Presupuestado

Presupuestado del Trabajo Planificado o Costo Presupuestado

(BCWS)

del Trabajo

del Trabajo Programado.

Planificado Buffer

Amortiguador

Véase reserva. También conocido como: Margen, Holgura o Integración Reserva.

Buyer

Comprador

Persona que adquiere productos, servicios o resultados para Adquisición una organización.

Calendar Unit

Unidad de

La unidad de tiempo más pequeña utilizada en la planificación Tiempo

Calendario

de un proyecto. Por lo general, las unidades calendario se expresan en horas, días o semanas, pero también pueden expresarse en términos de trimestres, meses, turnos y hasta minutos.

Change Control

Control de

Identificar, documentar, aprobar o rechazar y controlar los Integración

Cambios

cambios a las líneas base del proyecto.

Change Control

Comité de

Un grupo de interesados formalmente constituido responsable Integración

Board (CCB)

Control de

de analizar, evaluar, aprobar, retrasar o rechazar cambios a un

Cambios

proyecto, y de registrar todas las decisiones y recomendaciones.

Change Control

Sistema de

Un conjunto de procedimientos formalmente documentados Integración

System

Control de

que definen cómo se controlarán, cambiarán y aprobarán los

Cambios

entregables, y la documentación del proyecto. En la mayoría de las áreas de aplicación, el sistema de control de cambios es un subconjunto del sistema de gestión de la configuración.

Change Request

Solicitud de

Solicitudes para ampliar o reducir el alcance de un proyecto, Integración

Cambio

modificar políticas, procesos, planes o procedimientos, modificar costos o presupuestos, o revisar cronogramas.

Charter

Acta de

Véase acta de constitución del proyecto. También conocido Integración

Constitución

como: Acta de Autorización.

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MDAP

EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT Término inglés Claim

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Termino Español Reclamación

Definición

Área

Una solicitud, demanda o declaración de derechos realizada Procesos por un vendedor contra un comprador, o viceversa, para su consideración, compensación o pago en virtud de los términos de un contrato legalmente vinculante, como puede ser el caso de un cambio que es objeto de disputa. También conocido como: Reclamo.

Cerrar las

El proceso de finalizar cada adquisición para el proyecto.

Adquisición

Procurements

Adquisiciones

Close Project or

Cerrar Proyecto

El proceso de finalizar todas las actividades a través de todos Integración

Phase

o Fase

los grupos de procesos de la dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase de él. También conocido como: Cerrar el Proyecto o Cierre del Proyecto.

Closing

Procesos de

Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades Procesos

Processes

Cierre

a través de todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase. También puede referirse a cerrar un proyecto cancelado.

Code of Accounts Código de Cuentas

Todo sistema de numeración que se utilice para identificar de Alcance forma única cada uno de los componentes de la estructura de desglose del trabajo.

Collect

Recopilar

El proceso de definir y documentar las necesidades de los Alcance

Requirements

Requisitos

interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.

Co-location

Ubicación

Una estrategia de ubicación de la organización en virtud de RRHH

Cercana

la cual se acercan físicamente los miembros del equipo del proyecto para mejorar la comunicación, las relaciones laborales y la productividad. También conocido como: Colocalización; Concentración; Reagrupamiento; Reubicación; o Ubicar.

Common Cause

Causa Común

Una fuente de variación que es inherente al sistema y previsible. Calidad En un diagrama de control, aparece como parte de la variación de proceso al azar (es decir, la variación de un proceso que se podría considerar normal o no inusual) y se indica por medio de un patrón de puntos al azar dentro de los límites de control. También se la conoce como causa al azar. Compárese con causa especial.

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389

MDAP

MÓDULO 0:

EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT Término inglés

PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Termino Español

Definición

Área

Communication

Plan de

El documento que describe: las necesidades y expectativas de Comunica-

Management

Gestión de las

comunicación para el proyecto; cómo y bajo qué formato se ción

Plan

Comunicaciones

comunicará la información; dónde y cuándo se realizará cada comunicación; y quién es el responsable de efectuar cada tipo de comunicación. El plan de gestión de las comunicaciones es un plan subsidiario del plan para la dirección del proyecto o una parte de él. También conocido como: Plan de Administración de las Comunicaciones; Plan de Gerencia de Comunicaciones; o Plan de Gerenciamiento de las Comunicaciones.

Conduct

Efectuar

El proceso de obtener respuestas de los vendedores, Adquisición

Procurements

Adquisiciones

seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato.

Configuration

Sistema de

Un subsistema del sistema de dirección de proyectos general. Integración

Management

Gestión de la

Es un conjunto de procedimientos formalmente documentados

System

Configuración

que se utilizan para implementar la dirección y supervisión técnica y administrativa para: identificar y documentar las características funcionales y físicas de un producto, resultado, servicio o componente; controlar cualquier cambio a dichas características; registrar e informar cada cambio y su estado de implantación; y brindar apoyo a la auditoría de productos, resultados o componentes para verificar que cumplen con los requisitos. Incluye la documentación, los sistemas de rastreo, y los niveles necesarios de aprobación, definidos para autorizar y controlar los cambios. También conocido como: Sistema de Administración de la Configuración; Sistema de Gestión de la Configuración; o Sistema de Gerenciamiento de la Configuración.

Constraint

Restricción

El estado, la calidad o la sensación de ser restringido a un curso Introducde acción o inacción determinado. Una restricción o limitación ción aplicable, ya sea interna o externa a un proyecto, que afectará el desempeño del proyecto o de un proceso. Por ejemplo, una restricción del cronograma consiste en una limitación o condicionamiento aplicado sobre el cronograma del proyecto que afecta el momento en el que una actividad del cronograma puede programarse y que suele presentarse bajo la forma de fechas fijas impuestas.

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Termino Español

Definición

Área

Contingency

Contingencia

Evento de Riesgo.

Riesgo

Contingency

Asignación para

Véase reserva.

Riesgo

Allowance

Contingencias

Contingency

Reserva para

La cantidad de fondos, presupuesto o tiempo, que supere la Riesgo

Reserve

Contingencias

estimación, necesarios para reducir el riesgo de sobrecostes de los objetivos del proyecto a un nivel aceptable para la organización.

Contract

Contrato

Un contrato es un acuerdo vinculante para las partes en virtud Adquisición del cual el vendedor se obliga a proveer el producto, servicio o resultado especificado y el comprador a pagar por él.

Control

Comparar el desempeño real con el desempeño planificado, Introducanalizar las variaciones, calcular las tendencias para realizar ción mejoras en los procesos, evaluar las alternativas posibles y recomendar las acciones correctivas apropiadas según sea necesario.

Control Account

Cuenta de

Un punto de control de gestión donde se integran el alcance, el Alcance

Control

presupuesto, el costo real y el cronograma, y se comparan con el valor ganado de la medición del desempeño. Véase también paquete de trabajo.

Control Chart

Diagrama de

Una representación gráfica de datos del proceso a lo largo Calidad

Control

del tiempo y comparados con límites de control establecidos, que cuentan con una línea central que ayuda a detectar una tendencia de valores trazados con respecto a cualquiera de los límites de control. También conocido como: Gráfico de Control.

Control Costs

Controlar los

El proceso de monitorear la situación del proyecto para Coste

Costos

actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo. También conocido como: Controlar Costos.

Control Limits

Límites de

El área compuesta por tres desviaciones estándar a cada Calidad

Control

lado de la línea central, o promedio, de una distribución de datos normal trazada en un diagrama de control que refleja la variación prevista de los datos. Véase también límites de las especificaciones.

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391

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EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT Término inglés

PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Termino Español

Control Schedule Controlar el Cronograma

Definición

Área

El proceso de monitorear la situación del proyecto para Tiempo actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma.

Control Scope

Controlling

Controlar el

El proceso de monitorear la situación del proyecto y del alcance Alcance

Alcance

del producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance.

Controlar

Véase control. También conocido como: Controlando.

Introducción

Corrective Action Acción Correctiva

Directiva documentada para ejecutar el trabajo del proyecto y Integración poder, de ese modo, alinear el desempeño futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto.

Cost

Plan de Gestión

El documento que fija el formato y establece las actividades y Coste

Management

de Costos

los criterios necesarios para planificar, estructurar y controlar

Plan

los costos del proyecto. El plan de gestión de costos es un plan subsidiario del plan para la dirección del proyecto o una parte de él. También conocido como: Plan de Administración de Costos; Plan de Gerencia de Costos; Plan de Gerenciamiento de Costos o Gestión de Costes.

Cost of Quality

Costo de la

Método para determinar los costos incurridos para asegurar Calidad

(COQ)

Calidad

la calidad. Los costos de prevención y evaluación (costos de cumplimiento) incluyen costos de planificación de calidad, control de calidad y garantía de calidad para asegurar el cumplimiento de los requisitos (es decir, capacitación, sistemas de control de calidad, etc.). Los costos de fallos (costos de no cumplimiento) incluyen los costos de reprocesar productos, componentes o procesos que no cumplen, los costos de la garantía del trabajo y desperdicio, y la pérdida de reputación. También conocido como: Coste de la Calidad.

Cost

Línea Base de

Versión específica del presupuesto con fases de tiempo Coste

Performance

Desempeño de

utilizada para comparar el gasto real con el gasto planificado

Baseline

Costos

a fin de determinar si se necesitan acciones correctivas para cumplir con los objetivos del proyecto. También conocido como: Línea Base de Rendimiento de Costos; o Línea Base de Rendimiento de Costes.

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Termino Español

Definición

Área

Cost

Índice de

Una medida de eficiencia en función de los costos de un Coste

Performance

Desempeño del

proyecto. Es la proporción entre el valor ganado (EV) y costos

Index (CPI)

Costo

reales (AC). CPI = EV dividido por AC. También conocido como: Índice de Rendimiento de Costos; Índice de Rendimiento de Costo; Índice de Rendimiento del Costo; o Índice del Desempeño de Costos.

Cost-Plus-

Contrato de

Un tipo de contrato de costos reembolsables en el que el Adquisición

Fixed-Fee (CPFF) Costo Más

comprador reembolsa al vendedor los costos permitidos

Contract

correspondientes al vendedor (según se define costos

Honorarios Fijos

permitidos en el contrato) más una cantidad fija de ganancias (pago fijo). También conocido como: Contrato de Costo Más Honorarios Fijos o Contrato de Costos Más Honorarios Fijos. Cost-Plus-

Contrato de

Un tipo de contrato de costos reembolsables en el que el Adquisición

Incentive-Fee

Costo Más

comprador reembolsa al vendedor los costos permitidos

(CPIF) Contract

Honorarios con

correspondientes al vendedor (según se define costos

Incentivos

permitidos en el contrato) y el vendedor obtiene sus ganancias si cumple los criterios de desempeño definidos. También conocido como: Contrato de Costo Más Honorarios con Incentivos o Contrato de Costos Más Honorarios con Incentivos.

Cost-

Contrato

Un tipo de contrato que implica el pago al vendedor por los Adquisición

Reimbursable

de Costos

costos reales del mismo, más un honorario que, por lo general,

Contract

Reembolsables

representa la ganancia del vendedor. Los contratos de costos reembolsables suelen incluir cláusulas de incentivos en virtud de las cuales, si el vendedor cumple o supera los objetivos seleccionados del proyecto, como metas del cronograma o costo total, entonces el vendedor recibe del comprador un pago de incentivo o bonificación. También conocido como: Contrato de Costos Reembolsables.

Cost Variance

Variación del

Una medida de rendimiento en función de los costos de un Coste

(CV)

Costo

proyecto. Es la diferencia entre el valor ganado (EV) y el costo real (AC). CV = EV menos AC. También conocido como: Variación del Coste o Variación en los Costos.

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MÓDULO 0:

EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT Término inglés Crashing

PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Termino Español Compresión

Definición

Área

Un tipo específico de técnica de aceleración del cronograma Tiempo del proyecto realizada al tomar las medidas necesarias para disminuir la duración del cronograma del proyecto total después de analizar varias alternativas para determinar cómo obtener la máxima compresión de la duración del cronograma al menor costo adicional posible. Los enfoques típicos para la intensificación de un cronograma incluyen reducir la duración de la actividad del cronograma y aumentar la asignación de recursos para las actividades del cronograma. Véase compresión del cronograma. También conocido como: Intensificación.

Create

Crear EDT

El proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo Alcance

WBS (Work

(Estructura de

del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles

Breakdown

Desglose del

de manejar. También conocido como: Crear EDT (Estructura

Structure)

Trabajo)

de Desagregación del Trabajo); Crear EDT (Estructura de Descomposición del Trabajo); Crear EDT (Estructura de la División del Trabajo); Crear EDT (Estructura Detallada del Trabajo); Crear Estructura del Trabajo.

Criteria

Criterios

Normas, reglas o pruebas sobre las que se puede basar una Introducopinión o decisión, o por medio de la cual se puede evaluar un ción producto, servicio, resultado o proceso.

Critical Activity

Actividad Crítica

Cualquier actividad del cronograma en un camino crítico del Tiempo cronograma del proyecto. Se determina más comúnmente con el método de la ruta crítica. Aunque algunas actividades son “críticas” en su sentido literal, sin estar en la ruta crítica, este significado se utiliza raramente en el contexto del proyecto.

Critical Chain

Método de

Una técnica de análisis de la red del cronograma que permite Tiempo

Method

Cadena Crítica

modificar el cronograma del proyecto para adaptarlo a los recursos limitados. También conocido como: Método de la Ruta Crítica.

Critical Path

Ruta Crítica

Generalmente, pero no siempre, es la secuencia de actividades Tiempo del cronograma que determina la duración del proyecto. Es el camino más largo para el proyecto. Véase también metodología de la ruta crítica. También conocido como: Camino Crítico.

394 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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Termino Español

Definición

Área

Critical Path

Metodología de

Una técnica de análisis de la red del cronograma utilizada Tiempo

Methodology

la Ruta Crítica

para determinar el nivel de flexibilidad de los cronogramas (el

(CPM)

nivel de holgura) sobre varias rutas de red lógicas de la red del cronograma del proyecto y para determinar la duración total mínima del proyecto. Las fechas de inicio y finalización tempranas se calculan mediante un recorrido hacia adelante, usando una fecha de inicio especificada. Las fechas de inicio y finalización tardías se calculan mediante un recorrido hacia atrás, a partir de una fecha de finalización especificada, que generalmente es la fecha de finalización temprana del proyecto determinada durante el cálculo del recorrido hacia adelante. También se denomina Método del Camino Crítico.

Data Date (DD)

Fecha de los

La fecha hasta la cual el sistema de generación de informes Tiempo

Datos

del proyecto refleja la situación y los logros reales. También se denomina a la fecha de y fecha actual.

Decision Tree

Análisis mediante El árbol de decisiones es un diagrama que describe una Riesgo

Analysis

Árbol de

decisión que se está considerando y las consecuencias de

Decisiones

seleccionar una u otra de las alternativas disponibles. Se usa cuando algunos escenarios futuros o resultados de acciones son inciertos. Incorpora las probabilidades y los costos o recompensas de cada camino lógico de eventos y decisiones futuras, y usa el análisis del valor monetario esperado para ayudar a la organización a identificar los valores relativos de las acciones alternativas. Véase también análisis del valor monetario esperado.

Decomposition

Descomposición

Una técnica de planificación que subdivide el alcance del Alcance proyecto y los entregables del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar, hasta que el trabajo del proyecto asociado a lograr el alcance del proyecto y a conseguir los entregables se defina con detalle suficiente para poder respaldar la ejecución, el seguimiento y el control del trabajo.

Defect

Defecto

Una imperfección o deficiencia en un componente de un Calidad proyecto, que hace que dicho componente no cumpla con sus requisitos o especificaciones y deba ser reparado o reemplazado. 395

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MÓDULO 0:

EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT Término inglés Defect Repair

PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Termino Español

Definición

Área

Reparación de

La identificación formalmente documentada de un defecto Integración

Defectos

en un componente de un proyecto, con una recomendación de reparar dicho defecto o reemplazar completamente el componente.

Define Activities

Define Scope

Definir las

El proceso de identificar las acciones específicas que se deben Tiempo

Actividades

realizar para elaborar los entregables del proyecto.

Definir el Alcance

El proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto Alcance y del producto.

Deliverable

Entregable

Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un Introducservicio único y verificable que debe producirse para terminar ción un proceso, una fase o un proyecto. A menudo se utiliza más concretamente en relación con un entregable externo, el cual está sujeto a aprobación por parte del patrocinador del proyecto o del cliente. También conocido como: Producto Entregable.

Delphi Technique Técnica Delphi

Una técnica para recabar información que se utiliza como Alcance método para lograr el consenso de expertos en un tema. Los expertos en el tema participan en esta técnica en forma anónima. Un facilitador utiliza un cuestionario para solicitar ideas acerca de los puntos importantes del proyecto relacionados con dicho tema. Las respuestas son resumidas y luego son enviadas nuevamente a los expertos para comentarios adicionales. En pocas rondas, mediante este proceso se puede lograr el consenso. La técnica Delphi ayuda a reducir sesgos en los datos y evita que cualquier persona ejerza influencias impropias en el resultado.

Dependency

Dependencia

Véase relación lógica.

Tiempo

Determine

Determinar el

El proceso de sumar los costos estimados de actividades Coste

Budget

Presupuesto

individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada.

396 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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Termino Español

Definición

Develop Human

Desarrollar el

Resource Plan

Plan de Recursos proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y Humanos

Área

El proceso de identificar y documentar los roles dentro de un RRHH las relaciones de comunicación, así como de crear el plan de gestión de personal.

Develop Project

Desarrollar

El proceso de desarrollar el acta de constitución del proyecto que Integración

Charter

el Acta de

autoriza formalmente un proyecto. También conocido como:

Constitución

Desarrollar el Acta de Autorización del Proyecto; Desarrollar el Acta de Proyecto; o Desarrollar la Ficha del Proyecto.

Develop Project

Desarrollar el

El proceso de documentar las medidas necesarias para Integración

Management

Plan para la

definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes

Plan

Dirección del

subsidiarios. También conocido como: Desarrollar el Plan

Proyecto

para la Administración de Proyectos; Desarrollar el Plan de Administración del Proyecto; Desarrollar el Plan para la Gestión de Proyectos; Desarrollar el Plan de Gerenciamiento de Proyectos; o Desarrollar el Plan Gerencial del Proyecto.

Develop Project

Desarrollar

El proceso de mejorar las competencias, la interacción de los RRHH

Team

el Equipo del

miembros del equipo y del ambiente general del equipo para

Proyecto

lograr un mejor desempeño del proyecto.

Develop

Desarrollar el

El proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, Tiempo

Schedule

Cronograma

requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.

Direct and

Dirigir y

El proceso de ejecutar el trabajo definido en el plan para Integración

Manage Project

Gestionar la

la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del

Execution

Ejecución del

proyecto. También conocido como: Dirigir y Administrar la

Proyecto

Ejecución del Proyecto o Dirigir y Gerenciar la Ejecución del Proyecto.

Distribute

Distribuir la

El proceso de poner a disposición de los interesados en el Comunica-

Information

Información

proyecto la información relevante, según se planifique.

ción

397 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

MDAP

MÓDULO 0:

EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT Término inglés Duration

Termino Español Duración

PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Definición

Área

El total de períodos de trabajo (sin incluir vacaciones u otros Tiempo períodos no laborales) requeridos para terminar una actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo. Generalmente, se expresa en jornadas o semanas laborales. A veces se equipara incorrectamente a tiempo transcurrido. Compárese con esfuerzo.

Early Finish Date Fecha de

En el método de la ruta crítica, el punto en el tiempo más Tiempo

(EF)

Finalización

temprano posible en el cual las porciones no completadas de

Temprana

una actividad del cronograma (o del proyecto) pueden finalizar, sobre la base de la lógica de la red del cronograma, la fecha de los datos y cualquier restricción del cronograma. Las fechas de finalización tempranas pueden cambiar a medida que el proyecto avanza y a medida que se realizan cambios en el plan para la dirección del proyecto.

Early Start Date

Fecha de Inicio

En el método de la ruta crítica, el punto en el tiempo más Tiempo

(ES)

Temprana

temprano posible en el cual las porciones no completadas de una actividad del cronograma (o del proyecto) pueden comenzar, sobre la base de la lógica de la red del cronograma, la fecha de los datos y cualquier restricción del cronograma. Las fechas de inicio tempranas pueden cambiar a medida que el proyecto avanza y a medida que se realizan cambios en el plan para la dirección del proyecto.

Earned Value

Valor Ganado

(EV)

El valor del trabajo completado expresado en términos del Coste presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo. También conocido como: Costo Presupuestado del Trabajo Realizado o Valor Devengado.

Earned Value

Gestión del Valor

Una metodología de gestión para integrar alcance, cronograma Coste

Management

Ganado

y recursos, y para medir el desempeño y el avance del proyecto

(EVM)

en forma objetiva. El desempeño se mide determinando el costo presupuestado del trabajo realizado (es decir, el valor ganado) y comparándolo con el costo real del trabajo realizado (es decir, el costo real). También conocido como: Administración del Valor del Trabajo Realizado; Administración del Valor Ganado; Gerencia de Valor Ganado; o Gerenciamiento del Valor Ganado.

398 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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Termino Español

Definición

Área

Earned Value

Técnica del Valor

Una técnica específica para medir el desempeño del trabajo Coste

Technique (EVT)

Ganado

para un componente de la estructura de desglose del trabajo, una cuenta de control o un proyecto. También conocido como: Técnica del Valor del Trabajo Realizado.

Effort

Esfuerzo

La cantidad de unidades laborales necesarias para terminar una Tiempo actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo. Generalmente se expresa como horas, días o semanas de trabajo del personal. Compárese con duración.

Enterprise

Factores

Todos y cualquiera de los factores ambientales externos y los Procesos

Environmental

Ambientales de

factores ambientales internos de la organización que rodean

Factors

la Empresa

o tienen alguna influencia sobre el éxito del proyecto. Estos factores corresponden a todas o cualquiera de las empresas involucradas en el proyecto, e incluyen la cultura y la estructura de la organización, la infraestructura, los recursos existentes, las bases de datos comerciales, las condiciones del mercado y el software de dirección de proyectos de la organización.

Estimate

Estimado

Una evaluación cuantitativa del monto o resultado probable. IntroducHabitualmente se aplica a los costos, recursos, esfuerzo y ción duraciones de los proyectos y normalmente está precedido por un calificador (por ej., preliminar, conceptual, de factibilidad, de orden de magnitud, definitiva). Siempre debería incluir alguna indicación de exactitud (por ej., ± x por ciento). Véase también presupuesto y costo.

Estimate Activity Estimar la

El proceso de establecer aproximadamente la cantidad de Tiempo

Durations

Duración de las

períodos de trabajo necesarios para finalizar actividades

Actividades

individuales con los recursos estimados.

Estimate Activity Estimar los

El proceso de estimar el tipo y las cantidades de materiales, Tiempo

Resources

Recursos de las

personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada

Actividades

actividad.

399 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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MÓDULO 0:

EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT Término inglés Estimate at

PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Termino Español Estimación a la

Completion (EAC) Conclusión

Definición

Área

El costo total previsto de una actividad del cronograma, de Coste un componente de la estructura de desglose del trabajo o del proyecto, cuando se complete el alcance definido del trabajo. El EAC puede ser calculado sobre la base del desempeño hasta la fecha o estimado por el equipo del proyecto sobre la base de otros factores, y en este caso se denomina última estimación revisada. Véase también técnica del valor ganado y estimación hasta la conclusión. También conocido como: Estimación a la Terminación.

Estimate Costs

Estimar los

El proceso de desarrollar una aproximación de los recursos Coste

Costos

monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto.

Estimate to

Estimación hasta El costo previsto necesario para terminar todo el trabajo Coste

Complete (ETC)

la Conclusión

restante para una actividad del cronograma, un componente de la estructura de desglose del trabajo o el proyecto. Véase también técnica del valor ganado y estimación a la conclusión. También conocido como: Estimación para Terminar.

Execute

Ejecutar

Dirigir, gestionar, realizar y llevar a cabo el trabajo del proyecto, Introducproporcionar los entregables y brindar información sobre el ción desempeño del trabajo.

Executing

Procesos de

Aquellos procesos realizados para terminar el trabajo definido Procesos

Processes

Ejecución

en el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto.

Expected

Análisis del

Una técnica estadística que calcula el resultado promedio Riesgo

Monetary Value

Valor Monetario

cuando el futuro incluye escenarios que pueden ocurrir o no.

(EMV) Analysis

Esperado

Esta técnica se usa comúnmente dentro del análisis del árbol de decisiones.

Expert Judgement

Juicio de Expertos Un juicio que se brinda sobre la base de la experiencia en un Integración área de aplicación, área de conocimiento, disciplina, industria, etc. según resulte apropiado para la actividad que se está llevando a cabo. Dicha experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o persona con una educación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación especializada.

400 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT Término inglés

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Termino Español

Definición

Área

Failure Mode and Análisis de

Un procedimiento analítico mediante el cual se analiza cada Calidad

Effect Analysis

Modos de Fallo y

modo de posible fallo en cada uno de los componentes de un

(FMEA)

Efectos

producto, a fin de determinar sus efectos sobre la fiabilidad de dicho componente y, por sí mismo o en combinación con otros modos de posible fallo, sobre la confiabilidad del producto o sistema y sobre la función requerida del componente; o el examen de un producto (al nivel del sistema o en niveles inferiores) para detectar todas las formas en que se puede producir un fallo. Para cada posible fallo, se realiza una estimación de sus efectos sobre el sistema en su totalidad y de su impacto. Adicionalmente, se realiza una revisión de las acciones planificadas para minimizar la probabilidad de los fallos y para minimizar sus efectos. También conocido como: Análisis de Modo de Fallas y Efectos.

Fast Tracking

Ejecución Rápida

Una técnica específica de aceleración del cronograma de un Ambito proyecto que cambia la lógica de la red para solapar fases que normalmente se realizarían en forma secuencial, tales como la fase de diseño y la fase de construcción, o para llevar a cabo actividades del cronograma en forma paralela. Véase también compresión del cronograma. También conocido como: Ejecución Acelerada; Solapamiento; Superposición de actividades; o Traslape de Actividades.

Finish Date

Fecha de

Un punto en el tiempo asociado con la conclusión de una Tiempo

Finalización

actividad del cronograma. Habitualmente es cualificada con una de las siguientes opciones: real, planificada, estimada, programada, temprana, tardía, de referencia, objetivo o actual.

Finish-to-Finish

Final a Final

(FF)

La relación lógica en virtud de la cual el trabajo de la actividad Tiempo sucesora no puede finalizar hasta que concluya el trabajo de la actividad predecesora. Véase también relación lógica. También conocido como: Final – Final.

Finish-to-Start (FS)

Final a Inicio

La relación lógica en virtud de la cual el inicio del trabajo de la Tiempo actividad sucesora depende de la conclusión del trabajo de la actividad predecesora. Véase también relación lógica. También conocido como: Terminar para Iniciar o Final - Inicio.

401 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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MÓDULO 0:

EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT Término inglés

PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Termino Español

Definición

Área

Firm-Fixed-Price Contrato de

Un tipo de contrato de precio fijo en el cual el comprador Adquisición

(FFP) Contract

Precio Fijo

paga al vendedor un monto establecido (conforme lo defina

Cerrado

el contrato), independientemente de los costos del vendedor. También conocido como: Contrato de Precio Fijo o Contrato de Precio Firme y Fijo.

Fixed-Price-

Contrato de

Un tipo de contrato en el cual el comprador paga al vendedor Adquisición

Incentive-Fee

Precio Fijo Más

un monto establecido (conforme lo defina el contrato), y el

(FPIF) Contract

Honorarios con

vendedor puede ganar un monto adicional si cumple con los

Incentivos

criterios de desempeño establecidos. También conocido como: Contrato de Precio Fijo más Incentivos.

Float

Holgura

También se denomina margen. Véase holgura total y holgura Tiempo libre.

Flowcharting

Diagramas de

La representación en formato de diagrama de los datos Calidad

Flujo

iniciales, medidas de un proceso y resultados de uno o más procesos dentro de un sistema.

Forecast

Proyección

Una estimación o predicción de condiciones y eventos futuros Integración para el proyecto, basados en la información y el conocimiento disponible en el momento de realizar la proyección. La información se basa en el desempeño pasado del proyecto y en el desempeño previsto para el futuro, e incluye información que podría ejercer un impacto sobre el proyecto en el futuro, tal como estimación a la conclusión y estimación hasta la conclusión. También conocido como: Pronósticos.

Forward Pass

Recorrido Hacia

El cálculo de fechas de inicio tempranas y fechas de finalización Tiempo

delante

tempranas para las porciones no completadas de todas las actividades de la red. Véase también análisis de la red del cronograma y recorrido hacia atrás.

Free Float (FF)

Holgura Libre

La cantidad de tiempo que una actividad del cronograma Tiempo puede demorarse sin demorar la fecha de inicio temprano de cualquier actividad del cronograma inmediatamente después. Véase también holgura total.

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Termino Español

Definición

Área

Functional

Gerente

Alguien con autoridad de dirección sobre una unidad de la Ámbito

Manager

Funcional

organización dentro de una organización funcional. El gerente de cualquier grupo que efectivamente realiza un producto o presta un servicio. A veces se le denomina gerente de línea.

Functional

Organización

Una organización jerárquica en la cual cada empleado tiene Ámbito

Organization

Funcional

definido claramente un superior, y el personal está agrupado por áreas de especialización dirigidas por una persona con experiencia en esa área.

Gantt Chart

Diagrama de

Representación gráfica de información relativa al cronograma. Tiempo

Gantt

En el típico diagrama de barras, las actividades del cronograma o los componentes de la estructura de desglose del trabajo se enumeran en la parte izquierda del diagrama, los datos se presentan en la parte superior y la duración de las actividades se muestra como barras horizontales ubicadas según fecha.

Grade

Grado

Categoría o escala que se utiliza para distinguir elementos que Calidad tienen el mismo uso funcional (por ej., “martillo”) pero que no comparten los mismos requisitos de calidad (por ej., distintos martillos pueden tener resistencia a distintos grados de fuerza).

Hammock

Actividad

También conocido como: Actividades Hamaca o Actividad Calidad

Activity

Resumen

Sumaria.

Historical

Información

Documentos y datos sobre proyectos anteriores, que incluyen Procesos

Information

Histórica

archivos de proyectos, registros, correspondencias, contratos completados y proyectos cerrados.

Human Resource Plan de Recursos Documento que describe cómo los roles y responsabilidades, RRHH Plan

Humanos

las relaciones de comunicación y la gestión de personal serán tratados y estructurados para el proyecto. Es un plan subsidiario del proyecto o una parte de él.

Identify Risks

Identificar los

El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al Riesgo

Riesgos

proyecto y documentar sus características.

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EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT Término inglés

PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Termino Español

Definición

Área

Identify

Identificar a los

El proceso de identificar a todas las personas u organizaciones Comunica-

Stakeholders

Interesados

que reciben el impacto del proyecto y de documentar ción información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto.

Imposed Date

Fecha Impuesta

Una fecha fija impuesta sobre una actividad del cronograma o Tiempo hito del cronograma, habitualmente expresada como una fecha que exige “comenzar después del” y “finalizar antes del”.

Influence

Diagrama de

Una representación gráfica de situaciones que muestran las Calidad

Diagram

Influencias

influencias causales, la cronología de eventos y otras relaciones entre las variables y los resultados.

Initiating

Procesos de

Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o Procesos

Processes

Iniciación

nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase.

Input

Entrada

Cualquier elemento, interno o externo, del proyecto que sea Introducrequerido por un proceso antes de que dicho proceso continúe. ción Puede ser un resultado de un proceso predecesor.

Inspection

Inspección

Examen o medición para verificar si una actividad, componente, Calidad producto, resultado o servicio cumple con requisitos específicos.

Invitation for Bid

Invitación a

En general, este término es equivalente a solicitud de propuesta. Adquisición

(IFB)

Licitación

No obstante, en algunas áreas de aplicación, es posible que tenga una acepción más concreta o más específica. También conocido como: Invitación a Licitar; Invitación a Ofertar; o Llamado a Licitación.

Issue

Polémica

Un punto o asunto cuestionado o respecto del cual existe una RRHH controversia, o que no se ha resuelto y se está analizando, o respecto del cual existen posiciones opuestas o desacuerdo. También conocido como: Problema o Punto de Atención.

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EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT Término inglés Lag

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Termino Español Retraso

Definición

Área

Una modificación de una relación lógica que causa un retraso Tiempo en la actividad sucesora. Por ejemplo, en una dependencia de final a inicio con un retraso de diez días, la actividad sucesora no puede comenzar hasta diez días después del final de la actividad predecesora. Véase también adelanto. También conocido como: Demora o Posposición.

Late Finish Date

Fecha de

En el método de la ruta crítica, el punto en el tiempo más lejano Tiempo

(LF)

Finalización

posible en que una actividad del cronograma puede concluir,

Tardía

sobre la base de la lógica de la red del cronograma, la fecha de conclusión del proyecto y cualquier restricción asignada a las actividades del cronograma sin violar ninguna restricción del cronograma ni retrasar la fecha de conclusión del proyecto. Las fechas de finalización tardías se determinan durante el cálculo del recorrido hacia atrás de la red del cronograma del proyecto.

Late Start Date

Fecha de Inicio

En el método de la ruta crítica, el punto en el tiempo más lejano Tiempo

(LS)

Tardía

posible en que una actividad del cronograma puede comenzar, sobre la base de la lógica de la red del cronograma, la fecha de conclusión del proyecto, y cualquier restricción asignada a las actividades del cronograma sin violar una restricción del cronograma ni retrasar la fecha de conclusión del proyecto. Las fechas de inicio tardías se determinan durante el cálculo del recorrido hacia atrás de la red del cronograma del proyecto.

Lead

Adelanto

Una modificación de una relación lógica que permite una Tiempo anticipación de la actividad sucesora. Por ejemplo, en una dependencia de final a inicio con un adelanto de diez días, la actividad sucesora puede comenzar diez días antes del fin de la actividad predecesora. Un adelanto negativo es equivalente a un retraso positivo. Véase también retraso.

Lessons Learned Lecciones Aprendidas

Lo que se aprende en el proceso de realización del proyecto. Procesos Las lecciones aprendidas pueden identificarse en cualquier momento. También considerado un registro del proyecto, que se debe incluir en la base de conocimientos de lecciones aprendidas.

405 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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Termino Español

Definición de

información

Área

Lessons Learned Base de

Almacenamiento

histórica

lecciones Procesos

Knowledge Base

Conocimientos

aprendidas, tanto acerca de los resultados de decisiones de

de Lecciones

selección de proyectos anteriores como de desempeño de

Aprendidas

proyectos anteriores.

Leveling

Nivelación

Véase nivelación de recursos.

Tiempo

Life Cycle

Ciclo de Vida

Véase ciclo de vida del proyecto.

Ámbito

Log

Registro

Un documento que se utiliza para registrar y describir o indicar Procesos los elementos seleccionados identificados durante la ejecución de un proceso o actividad. Habitualmente se utiliza con un modificador, tal como problemas, control de calidad, acciones o defectos. También conocido como Bitácora.

Logical

Relación Lógica

Relationship

Una dependencia entre dos actividades del cronograma del Tiempo proyecto, o entre una actividad del cronograma del proyecto y un hito del proyecto. Los cuatro tipos posibles de relaciones lógicas son: Fin a Inicio; Fin a Fin; Inicio a Inicio; e Inicio a Fin. Véase también relación de precedencia.

Manage Project

Dirigir el Equipo

El proceso de monitorear el desempeño de los miembros RRHH

Team

del Proyecto

del equipo, proporcionar comentarios, resolver problemas y gestionar cambios para optimizar el desempeño del proyecto. También conocido como: Administrar el Equipo de Proyecto; Gestionar el Equipo del Proyecto; o Gerenciar el Equipo del Proyecto.

Manage

Gestionar las

El proceso de comunicarse y trabajar en conjunto con los Comunica-

Stakeholder

Expectativas de

interesados para satisfacer sus necesidades y abordar ción

Expectations

los Interesados

problemas a medida que éstos se presentan.

Master Schedule Cronograma Maestro

Un cronograma del proyecto resumido que identifica los Tiempo principales entregables y componentes de la estructura de desglose del trabajo y los hitos del cronograma clave. Véase también cronograma de hitos.

406 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT Término inglés Material

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Termino Español Material

Definición

Área

El conjunto de objetos utilizados por una organización en una Introductarea, tales como equipos, aparatos, herramientas, maquinaria, ción útiles, materiales y suministros. También conocido como: Materiales y Equipamiento.

Matrix

Organización

Una estructura de organización en la cual el director del proyecto Ámbito

Organization

Matricial

comparte con los gerentes funcionales la responsabilidad de asignar prioridades y de dirigir el trabajo de las personas asignadas al proyecto.

Methodology

Metodología

Un sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y normas Introducutilizado por quienes trabajan en una disciplina.

ción Tiempo

Milestone

Hito

Un punto o evento significativo dentro del proyecto.

Milestone

Cronograma de

Un cronograma resumido que identifica los principales hitos del Tiempo

Schedule

hitos

cronograma. Véase también cronograma maestro.

Monitoring

Monitorear

Recolectar datos de desempeño del proyecto con respecto a Procesos un plan, producir medidas de desempeño, e informar y difundir la información sobre el desempeño. También conocido como: Supervisar.

Monitor and

Monitorear y

El proceso de monitorear, analizar y regular el avance a fin Integración

Control Project

Controlar el

de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el

Work

Trabajo del

plan para la dirección del proyecto. También conocido como:

Proyecto

Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto.

Monitor and

Monitorear y

El proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, Riesgo

Control Risks

Controlar los

monitorear los riesgos identificados, monitorear los riesgos

Riesgos

residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar el proceso de los riesgos a través del proyecto.

Monitoring

Procesos de

Aquellos procesos requeridos para monitorear, analizar y regular Procesos

and Controlling

Monitoreo y

el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas

Processes

Control

en las que sean necesarios cambios al plan y para iniciar los cambios correspondientes. También conocido como: Procesos de Seguimiento y Control.

407 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT Término inglés

PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Termino Español

Definición

Área

Monte Carlo

Análisis Monte

Una técnica que calcula, o que repite, el costo del proyecto o el Procesos

Analysis

Carlo

cronograma del proyecto muchas veces, utilizando valores de datos iniciales seleccionados al azar a partir de distribuciones de probabilidades de costos o duraciones posibles, para calcular una distribución de los costos totales del proyecto o fechas de conclusión posibles. También conocido como: Análisis de Monte Carlo.

Monte Carlo

Simulación

Proceso que genera cientos o miles de resultados de Procesos

Simulation

Monte Carlo

desempeños posibles sobre la base de distribuciones de probabilidades de costo y cronograma de tareas individuales. Los resultados son usados luego para generar una distribución de probabilidad para el proyecto en su totalidad.

Near-Critical

Actividad Casi

Una actividad del cronograma que tiene una flotación total baja. Tiempo

Activity

Crítica

El concepto de casi crítico es aplicable tanto a una actividad del cronograma como a un camino de red del cronograma. El límite inferior al cual la flotación total se considera casi crítica se encuentra sujeto al juicio de expertos y varía de un proyecto a otro.

Network

Red

Véase diagrama de red de cronograma del proyecto.

Network Análisis Análisis de la Red Véase análisis de la red del cronograma. Network Logic

Lógica de la Red

Tiempo Tiempo

El conjunto de dependencias de actividades del cronograma Tiempo que conforma un diagrama de red de cronograma del proyecto.

Network Path

Camino de Red

Cualquier serie continua de actividades del cronograma Tiempo conectadas con relaciones lógicas en un diagrama de red de cronograma del proyecto. También conocido como: Ruta de la Red.

Node

Nodo

Uno de los puntos que definen la red de un cronograma; un Tiempo punto de intercepción unido a algunas o todas las demás líneas de la dependencia.

408 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT Término inglés Objective

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Termino Español Objetivo

Definición

Área

Una meta hacia la cual se debe dirigir el trabajo, una posición Introducestratégica que se quiere lograr o un fin que se desea alcanzar, ción un resultado a obtener, un producto a producir o un servicio a prestar.

Opportunity

Oportunidad

Una condición o situación favorable para el proyecto, un Riesgo conjunto de circunstancias positivas, un conjunto de eventos positivos, un riesgo que tendrá un impacto positivo sobre los objetivos del proyecto, o una posibilidad de realizar cambios positivos. Compárese con amenaza.

Organizacional

Estructura de

Una descripción jerárquica de la organización del proyecto, RRHH

Breakdown

Desglose de la

dispuesta de manera tal que se relacionen los paquetes

Structure (OBS)

Organización

de trabajo con las unidades ejecutantes de la organización. También conocido como: Estructura de Desagregación de la Organización; Estructura de Descomposición de la Organización; Estructura de la División de la Organización; Estructura de la Organización; o Estructura Detallada de la Organización.

Organizational

Activos de los

Todos o cualquiera de los activos relacionados con los Procesos

Process Assets

Procesos de la

procesos, de todas o alguna de las organizaciones involucradas

Organización

en el proyecto, que se usan o se pueden usar para ejercer una influencia sobre el éxito del proyecto. Estos activos de los procesos abarcan planes, políticas, procedimientos y lineamientos, ya sean formales o informales. Los activos de los procesos también incluyen las bases de conocimiento de las organizaciones tales como lecciones aprendidas e información histórica. También conocido como: Activos de los Procesos Organizacionales.

Output

Salida

Un producto, resultado o servicio generado por un proceso. IntroducPuede ser un dato inicial para un proceso sucesor. También ción conocido como: Resultado.

409 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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MÓDULO 0:

EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT Término inglés

PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Termino Español

Definición

Área

Parametric

Estimación

Una técnica de estimación que utiliza una relación estadística Procesos

Estimating

Paramétrica

entre los datos históricos y otras variables (por ej., pies cuadrados en la construcción; líneas de código en desarrollo de software) para calcular una estimación de parámetros de una actividad tales como alcance, costo, presupuesto y duración. Un ejemplo del parámetro de costos se obtiene multiplicando la cantidad planificada de trabajo que se deba realizar por el costo histórico por unidad, a fin de obtener el costo estimado.

Pareto Chart

Diagrama de

Un histograma, ordenado por la frecuencia de ocurrencia, que Calidad

Pareto

muestra cuántos resultados fueron generados por cada causa identificada.

Path

Convergencia de

La fusión o unión de rutas de red de cronogramas paralelos Tiempo

Convergente

Rutas

en un mismo nodo en un diagrama de red de cronograma del proyecto. La convergencia de rutas se caracteriza por una actividad del cronograma con más de una actividad predecesora. También conocido como: Convergencia de Caminos.

Path Divergente

Divergencia de

Extensión o generación de rutas de red de cronogramas Tiempo

Rutas

paralelos de un mismo nodo en un diagrama de red de cronograma del proyecto. La divergencia de rutas se caracteriza por una actividad del cronograma con más de una actividad sucesora. También conocido como: Divergencia de Caminos.

Percent

Porcentaje

Una estimación, expresada como un porcentaje, de la Procesos

Complete (PC or

Completado

cantidad de trabajo que se ha terminado de una actividad o un

PCT)

componente de la estructura de desglose del trabajo.

Perform

Realizar el

El proceso de analizar todas las solicitudes de cambios, aprobar Integración

Integrated

Control Integrado los cambios y gestionar los cambios a los entregables, a los

Change Control

de Cambios

activos de los procesos de la organización, a los documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto.

410 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT Término inglés

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Termino Español

Definición

Área

Performance

Línea Base para

Un plan aprobado para el trabajo del proyecto contra el que se Procesos

Measurement

la Medición del

compara la ejecución del proyecto y se miden las desviaciones

Baseline

Desempeño

con el fin de un control de gestión. Por lo general, la referencia para la medición del desempeño incluye los parámetros de alcance, cronograma y costo de un proyecto, pero también puede incluir parámetros técnicos y de calidad. También conocido como: Línea Base para la Medición del Rendimiento.

Performance

Informes de

Documentos y presentaciones que ofrecen información Comunica-

Reports

Desempeño

organizada y resumida sobre el desempeño del trabajo, ción parámetros y cálculos de la gestión del valor ganado, y análisis del avance y situación del trabajo del proyecto. También conocido como: Informes de Rendimiento o Reportes de Rendimiento.

Performing

Organización

La empresa cuyo personal participa más directamente en el Ámbito

Organization

Ejecutante

trabajo del proyecto. También conocido como: Organización Ejecutora.

Perform

Realizar Análisis

El proceso de priorizar riesgos para mayor análisis o acción, al Riesgo

Qualitative Risk

Cualitativo de

evaluar y combinar la probabilidad de ocurrencia e impacto de

Analysis

Riesgos

dichos riesgos.

Perform Quality

Realizar el

El proceso de auditar los requisitos de calidad y los resultados Calidad

Assurance (QA)

Aseguramiento

obtenidos a partir de medidas de control de calidad, a fin de

de Calidad

garantizar que se utilizan definiciones de las operaciones y normas de calidad adecuadas.

Perform Quality

Realizar el

El proceso de monitorear y registrar los resultados de la Calidad

Control (QC)

Control de

realización de las actividades de control de calidad, a fin de

Calidad

evaluar el desempeño y recomendar los cambios que fueran necesarios.

Perform

Realizar Análisis

Quantitative Risk Cuantitativo de Analysis

Riesgos

Phase

Fase

El proceso de analizar numéricamente el efecto de los riesgos Riesgo identificados sobre los objetivos generales del proyecto.

Véase fase del proyecto.

Ámbito

411 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

MDAP

MÓDULO 0:

EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT Término inglés Plan

PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Termino Español Planificar las

Communications Comunicaciones

Definición

Área

El proceso de determinar las necesidades de información de Comunicalos interesados en el proyecto y de definir un enfoque para las ción comunicaciones.

Plan

Planificar las

El proceso de documentar las decisiones de compra para el Adquisición

Procurements

Adquisiciones

proyecto; se especifica el enfoque y se identifican los posibles vendedores.

Plan Quality

Planificar la

El proceso de identificar los requisitos de calidad y/o normas Calidad

Calidad

para el proyecto y el producto, así como de documentar la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.

Plan Risk

Planificar la

El proceso de definir cómo realizar actividades de gestión de Riesgo

Management

Gestión de

riesgos para un proyecto.

Riesgos Plan Risk

Planificar la

El proceso de desarrollar opciones y medidas para mejorar Riesgo

Responses

Respuesta a los

las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del

Riesgos

proyecto.

Valor Planificado

El presupuesto autorizado asignado al trabajo planificado que Coste

Planned Value (PV)

debe realizarse respecto de una actividad del cronograma o componente de la estructura de desglose del trabajo. También conocido como Costo Presupuestado del Trabajo Planificado o Valor Planeado.

Planning

Paquete de

Un componente de la estructura de desglose del trabajo Tiempo

Package

Planificación

por debajo de la cuenta de control con contenido de trabajo conocido pero sin actividades del cronograma detalladas. Véase también cuenta de control. También conocido como: Paquete de Planeación.

Planning

Procesos de

Aquellos procesos realizados para establecer el alcance total Procesos

Processes

Planificación

del esfuerzo, definir y refinar los objetivos y desarrollar el curso de acción requerido para alcanzar dichos objetivos. También conocido como: Procesos de Planeación.

412 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT Término inglés Portfolio

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Termino Español Portafolio

Definición

Área

Un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se Introduchan agrupado para facilitar la gestión eficiente de ese trabajo, ción a fin de cumplir con los objetivos estratégicos de negocio. Los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni están directamente relacionados.

Portfolio

Gestión del

La gestión centralizada de uno o más portafolios, que incluye Introduc-

Management

Portafolio

la identificación, priorización, autorización, gestión y control de ción proyectos, programas y otros trabajos relacionados, a fin de alcanzar objetivos estratégicos de negocio específicos. También conocido como: Administración del Portafolio; Gerencia del Portafolio; o Gerenciamiento del Portafolio.

Practice

Práctica

Un tipo específico de actividad profesional o de gestión que Introduccontribuye a ejecutar un proceso y que puede utilizar una o más ción técnicas y herramientas.

Precedence

Método de

La técnica de diagramación de redes del cronograma en Tiempo

Diagramming

Diagramación por la cual las actividades del cronograma se representan con

Method (PDM)

Precedencia

casilleros (o nodos). Las actividades del cronograma se vinculan gráficamente mediante una o más relaciones lógicas para mostrar la secuencia en que deben realizarse las actividades.

Precedence

Relación de

El término usado en el método de diagramas por precedencia Tiempo

Relationship

Precedencia

para una relación lógica. Sin embargo, en el uso corriente, la relación de precedencia, la relación lógica y la dependencia son conceptos sumamente intercambiables, independientemente del método de diagramas. Véase también relación lógica.

Predecessor

Actividad

La actividad del cronograma que determina cuándo la actividad Tiempo

Activity

Predecesora

sucesora lógica puede comenzar o terminar.

Preventive

Acción Preventiva Una directriz documentada para realizar una actividad que Integración

Action

puede reducir la probabilidad de sufrir consecuencias negativas asociadas con los riesgos del proyecto.

Probability and

Matriz de

Una manera común de determinar si un riesgo se considera Riesgo

Impact Matriz

Probabilidad e

bajo, moderado o alto mediante la combinación de las dos

Impacto

dimensiones de un riesgo: su probabilidad de ocurrencia y su impacto sobre los objetivos, en caso de ocurrir.

Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

413

MDAP

MÓDULO 0:

EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT Término inglés

PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Termino Español

Definición

Área

Procurement

Documentos de

Los documentos que se usan en actividades de oferta y Adquisición

Documents

Adquisición

propuesta, que incluyen la Invitación a Licitación del comprador, Invitación a Negociar, Solicitud de Información, Solicitud de Presupuesto, Solicitud de Propuesta y respuestas del vendedor. También conocido como: Documentos de las Adquisiciones.

Procurement

Plan de

El documento que describe cómo serán gestionados los Adquisición

Management

Gestión de las

procesos de adquisición desde el desarrollo de la documentación

Plan

Adquisiciones

de adquisición hasta el cierre del contrato. También conocido como: Plan de Administración de las Adquisiciones; Plan de Gerencia de las Adquisiciones; o Plan de Gerenciamiento de las Adquisiciones.

Product

Producto

Un artículo producido, que es cuantificable y que puede ser Introducun elemento terminado o un componente. Otras palabras ción para hacer referencia a los productos son materiales y bienes. Compárese con resultado. Véase también producto entregable.

Product Life

Ciclo de Vida del

Un conjunto de fases del producto que, generalmente, son Ámbito

Cycle

Producto

secuenciales y sin superposición, cuyos nombres y números son determinados por las necesidades de fabricación y control de la organización. La última fase del ciclo de vida del producto, para el producto mismo, es por lo general su retiro. Generalmente, un ciclo de vida del proyecto está contenido dentro de uno o más ciclos de vida del producto.

Product Scope

Alcance del

Los rasgos y funciones que caracterizan a un producto, servicio Alcance

Producto

o resultado.

Product Scope

Descripción

La descripción narrativa documentada del alcance del producto. Alcance

Description

del Alcance del Producto

Program

Programa

Un grupo de proyectos relacionados cuya gestión se realiza Introducde manera coordinada para obtener beneficios y control, que ción no se obtendrían si se gestionaran en forma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que están fuera del alcance de los proyectos diferenciados del programa.

414 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

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EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT Término inglés

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Termino Español

Definición

Área

Program

Técnica de

Una técnica de estimación que aplica un promedio ponderado Procesos

Evaluation

Revisión y

de estimaciones optimistas, pesimistas y más probables

and Review

Evaluación de

cuando las estimaciones para las actividades individuales

Technique (PERT) Programas

generan incertidumbres.

(PERT) Program

Dirección de

La dirección coordinada centralizada de un programa para lograr Introduc-

Management

Programas

los objetivos y beneficios estratégicos del programa. También ción conocido como: Administración de Programas; Gerencia de Programas; Gerenciamiento de Programas; o Gestión de Programas.

Progressive

Elaboración

Mejorar y agregar detalles continuamente a un plan en la Introduc-

Elaboration

Gradual

medida en que se cuente con información más detallada y ción específica y con estimaciones más precisas, a medida que el proyecto avanza. De ese modo se podrán producir planes más precisos y completos que sean el resultado de las reiteraciones sucesivas del proceso de planificación. También conocido como: Elaboración Progresiva.

Project

Proyecto

Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un Introducproducto, servicio o resultado único.

Project Calendar

ción

Calendario del

Un calendario de días o turnos laborales que establece las Tiempo

Proyecto

fechas en las cuales se realizan las actividades del cronograma, y de días no laborales que determina las fechas en las cuales no se realizan las actividades del cronograma. Habitualmente define los días festivos, los fines de semana y los horarios de los turnos. Véase también calendario de recursos.

Project Charter

Acta de

Un documento emitido por el iniciador o patrocinador del Integración

Constitución del

proyecto que autoriza formalmente la existencia de un

Proyecto

proyecto, y le confiere al director de proyectos la autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. También conocido como: Acta de Autorización del Proyecto; Acta de Proyecto; o Ficha del Proyecto.

415 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

MDAP

MÓDULO 0:

EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT Término inglés Project

PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Termino Español Gestión de las

Definición

Área

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los Introduc-

Communications Comunicaciones

procesos requeridos para garantizar que la generación, ción

Management

recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y

del Proyecto

disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos. Project Cost

Gestión de

La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos Introduc-

Management

los Costos del

involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos ción

Proyecto

de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.

Project Human

Gestión de

La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los Introduc-

Resource

los Recursos

procesos que organizan y gestionan el equipo del proyecto.

Management

Humanos del

ción

Proyecto Project Initiation

Iniciación del

Lanzar un proceso que puede dar por resultado la autorización Procesos

Proyecto

de un nuevo proyecto.

Project

Gestión de la

La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos Introduc-

Integration

Integración del

y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, ción

Management

Proyecto

unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto dentro de los grupos de procesos de la dirección de proyectos.

Project Life Cycle Ciclo de Vida del Proyecto

Un conjunto de fases del proyecto que, generalmente son Ámbito secuenciales, cuyos nombres y números son determinados por las necesidades de control de la organización u organizaciones involucradas en el proyecto. Un ciclo de vida puede ser documentado con una metodología.

Project

Dirección de

La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas Introduc-

Management

Proyectos

y técnicas a actividades del proyecto para cumplir con los ción

(PM)

requisitos del mismo. También conocido como: Administración de Proyectos; Gerencia de Proyectos; Gerenciamiento de Proyectos; o Gestión de Proyectos.

416 Materiales exclusivos para este Master. Queda prohibida su reproducción según lo dispuesto en el Código Penal vigente.

MDAP

EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT Término inglés

Termino Español

Necesitas más info +34 692 691 899 Definición

Área

Project

Fundamentos

Expresión inclusiva que describe la suma de conocimientos Introduc-

Management

para la Dirección

de la profesión de dirección de proyectos. Al igual que en ción

Body of

de Proyectos

otras profesiones, como la abogacía, la medicina y las ciencias

Knowledge

económicas, los fundamentos residen en los practicantes y académicos que los aplican y desarrollan. El conjunto de los fundamentos para la dirección de proyectos incluye prácticas tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas así como prácticas innovadoras emergentes para la profesión. Los fundamentos incluyen tanto material publicado como no publicado. El PMBOK evoluciona de forma constante. La Guía del PMBOK® identifica el subconjunto de fundamentos para la dirección de proyectos que generalmente se conocen como buenas prácticas. También conocido como: Conjunto de Conocimientos de la Dirección de Proyectos; Cuerpo de Conocimientos de la Administración de Proyectos; Fundamentos para la Gerencia de Proyectos; Fundamentos para la Gestión de Proyectos; o Fundamentos para el Gerenciamiento de Proyectos.

Project

Sistema de

Un sistema de información compuesto por herramientas Ámbito

Management

Información para

y técnicas utilizado para recopilar, integrar y difundir los

Information

la Dirección de

resultados de los procesos de dirección de proyectos. Se

System (PMIS)

Proyectos

usa para respaldar todos los aspectos del proyecto desde el comienzo hasta el cierre, y puede incluir tanto sistemas manuales como automatizados. También conocido como: Sistema de Información para la Administración de Proyectos; Sistema de Información para la Gestión de Proyectos; Sistema de Información de la Gerencia de Proyectos; Sistema de Información del Gerenciamiento de Proyectos; o Sistema de Información de la Administración de Proyectos.

Project

Área de

Un área identificada de la dirección de proyectos definida Introduc-

Management

Conocimiento de

por sus requisitos de conocimientos y que se describe en ción

Knowledge Area

la Dirección de

términos de sus procesos de componentes, prácticas, datos

Proyectos

iniciales, resultados, herramientas y técnicas. También conocido como: Área de Conocimiento de la Administración de Proyectos; Área de Conocimiento de la Gerencia de Proyectos; Área de Conocimiento de la Gestión de Proyectos; o Área de Conocimiento del Gerenciamiento de Proyectos. 417

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MÓDULO 0:

EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT Término inglés

PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

Termino Español

Definición

Área

Project

Oficina de

Un cuerpo o entidad de la organización que tiene varias Introduc-

Management

Dirección de

responsabilidades asignadas con relación a la dirección ción

Office (PMO)

Proyectos

centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción. Las responsabilidades de una oficina de dirección de proyectos pueden variar, desde realizar funciones de apoyo para la dirección de proyectos hasta ser realmente los responsables de la dirección de un proyecto. Véase también oficina de gestión de programas. También conocido como: Oficina de Administración de Proyectos; Oficina de Gestión de Proyectos; Oficina de Gerencia de Proyectos; u Oficina del Gerenciamiento de Proyectos.

Project

Plan para la

Un documento formalmente aprobado que define cómo se Integración

Management

Dirección del

ejecuta, monitorea y controla un proyecto. Puede ser resumido

Plan

Proyecto

o detallado y estar compuesto por uno o más planes de gestión subsidiarios y otros documentos de planificación. También conocido como: Plan para la Administración del Proyecto; Plan de Gerencia del Proyecto; Plan de Gerenciamiento de Proyectos; o Plan de la Gestión del Proyecto.

Project

Grupo de

Un modo lógico de agrupar las entradas, herramientas y Introduc-

Management

Procesos de

técnicas y salidas relacionados con la dirección de proyectos. ción

Process Group

la Dirección de

Los grupos de procesos de la dirección de proyectos incluyen

Proyectos

procesos de iniciación, procesos de planificación, procesos de ejecución, procesos de monitoreo y control, y procesos de cierre. Los grupos de procesos de la dirección de proyectos no son fases del proyecto. También conocido como: Grupo de Procesos de Administración de Proyectos; Grupo de Procesos de Gerencia de Proyectos; Grupo de Procesos de Gerenciamiento de Proyectos; o Grupo de Procesos de Gestión de Proyectos.

Project

Sistema de

La suma de los procesos, herramientas, técnicas, metodologías, Introduc-

Management

Dirección de

recursos y procedimientos necesarios para gestionar un ción

System

Proyectos

proyecto. También conocido como: Sistema de Administración de Proyectos; Sistema de Gestión de Proyectos; Sistema de Gerencia de Proyectos; o Sistema de Gerenciamiento de Proyectos.

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Definición

Área

Project

Equipo de

Los miembros del equipo del proyecto que participan Introduc-

Management

Dirección del

directamente en las actividades de dirección del mismo. En ción

Team

Proyecto

algunos proyectos más pequeños, el equipo de dirección del proyecto puede incluir prácticamente a todos los miembros del equipo del proyecto. También conocido como: Equipo de Administración de Proyectos; Equipo de Gerencia de Proyectos; Equipo de Gerenciamiento de Proyectos; o Equipo de Gestión de Proyecto.

Project Manager

Director del

La persona nombrada por la organización ejecutante para Introduc-

(PM)

Proyecto

lograr los objetivos del proyecto. También conocido como: ción Administrador del Proyecto; Gerente de Proyectos; o Gerente del Proyecto.

Project

Organigrama del

Un documento que representa gráficamente a los miembros RRHH

Organization

Proyecto

del equipo del proyecto y sus interrelaciones para un proyecto

Chart Project Phase

específico. Fase del Proyecto Un conjunto de actividades del proyecto relacionadas Ámbito lógicamente, que generalmente culminan con la finalización de un entregable principal. Las fases del proyecto suelen completarse en forma secuencial, pero pueden superponerse en determinadas situaciones de proyectos. Una fase del proyecto es un componente de un ciclo de vida del proyecto. Una fase del proyecto no es un grupo de procesos de la dirección de proyectos.

Project

Gestión de las

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los Adquisición

Procurement

Adquisiciones del procesos de compra o adquisición de los productos, servicios

Management

Proyecto

o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto a fin de realizar el trabajo.

Project Quality

Gestión de la

La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y Introduc-

Management

Calidad del

actividades de la organización ejecutante que determinan ción

Proyecto

responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades para las que lo lleva a cabo.

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PRESENTACIÓN, METODOLOGÍAS Y GUÍA DEL PARTICIPANTE

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Definición

Área

Project Risk

Gestión de los

La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos Introduc-

Management

Riesgos del

relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, ción

Proyecto

identificación, análisis de los riesgos, y respuestas a los mismos, así como su monitoreo y control en un proyecto.

Project Schedule

Cronograma del

Las fechas planificadas para realizar las actividades del Tiempo

Proyecto

cronograma y las fechas planificadas para cumplir los hitos del cronograma.

Project Schedule

Diagrama de Red

Toda representación esquemática de las relaciones lógicas Tiempo

Network

del Cronograma

que existen entre las actividades del cronograma del proyecto.

Diagram

del Proyecto

Siempre se traza de izquierda a derecha para reflejar la cronología de trabajo del proyecto.

Project Scope

Alcance del

El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, Alcance

Proyecto

servicio o resultado con las funciones y características especificadas.

Project Scope

Gestión del

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos Alcance

Management

Alcance del

requeridos para garantizar que el proyecto incluya todo (y

Proyecto

únicamente) el trabajo requerido para completarlo con éxito.

Project Scope

Declaración

La descripción narrativa del alcance del proyecto, incluidos los Alcance

Statement

del Alcance del

principales entregables, hipótesis del proyecto, restricciones

Proyecto

del proyecto y una descripción del trabajo, que brinda una base documentada que permite tomar decisiones futuras sobre el proyecto, y confirmar o desarrollar un entendimiento común del alcance del proyecto entre los interesados. También conocido como: Definición del Alcance del Proyecto; Descripción del Alcance del Proyecto; o Enunciado de Alcance del Proyecto.

Project Team

Directorio del

Una lista documentada de los miembros del equipo del proyecto, RRHH