Entre Ríos, diciembre 2017 Año VI • Número 41 Precio $130

2018: Año para la concertación entrerriana No es año electoral. El resultado de 2019 está abierto. Hay apertura al diálogo de todos los actores, públicos y privados. La coyuntura del día a día limita la gestión. Nunca pudimos tener políticas verdaderas de largo plazo. Los problemas estructurales se multiplican mientras transitamos un cambio rotundo de Era y el futuro llega sin que nos hayamos dado cuenta. Es el momento justo para sentarnos, deponer banderas sectoriales y pensar en el POR-VENIR de Entre Ríos. Por el bien de todos.

creative If you are not willing to risk the usual you will have to settle for the ordinary (Jim Rohn)

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Editorial S

e cierra un nuevo año en Argentina que sería un equivalente a cinco en cualquier país nórdico. Somos así, ¿podemos cambiar? No hay respuesta en el corto plazo para una pregunta tan simple. Solamente el transcurrir de los años nos dirá si hemos sido capaces de lograrlo, o si continuaremos por los mismos caminos transitados desde hace 50, 75 o 100 años. Pero sí podemos hacer algo hoy, en el corto plazo, para dar un primer paso hacia ese cambio que nos permita cerrar un año calendario sintiendo que tuvo la misma duración que en los países nórdicos. Sería toda una innovación. Ese primer paso sería pensando el futuro. Anticipándonos a lo que puede –o mejor dicho–, a lo que queramos que suceda dentro de 5, 20 o 50 años. A eso algunos lo llaman planificación, metas, objetivos o visión… póngale la palabra que más le guste. Ese primer paso lo podemos hacer con nuestros objetivos individuales. También con la familia. Las empresas y organizaciones esto lo tienen más claro y cada vez son menos las que no lo tienen. ¿Y por qué no como sociedad? En la ciudad o en nuestra Provincia, ¿Sabemos a dónde queremos ir? O simplemente transcurrimos por donde el destino –que nosotros construimos sin darnos cuenta día a día- nos lleve. En esta manera de transcurrir llegamos como sociedad a los días donde un año parece un lustro. Por eso queremos aportar a ese primer paso. Por primera vez desde que producimos y realizamos este Balance Anual, el resultado de los sectores económicos entrerrianos no es lo más importante que tiene que aparecer en tapa. Lo más importante en este momen-

Martín Oleinizak Director Editor responsable X-Más

to para una Provincia DESCONCERTADA, de una sociedad DESCONCERTADA, es la CONCERTACIÓN. Queremos aportar nuestro humilde grano de arena para comenzar a plantear la posibilidad –hoy hasta utópica para las cosas que necesitamos discutir- de sentarnos todos y definir dónde queremos estar, pero no mañana, sino dentro de 5, 20 o 50 años. Y que en el año 2050, en Entre Ríos al menos, un año dure solo 365 días (y no será bisiesto). Feliz año 2018 y muchas gracias por leernos.

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¿Cómo logramos una verdadera concertación en Entre Ríos?

Índice

Página 13

Ríos cia de Entregestión in v o r P t e de stavo Bord os dos años

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Las organizaciones se enferman cuando pierden su futuro

Signos de recuperación con fuerte pérdida de rentabilidad

Página 30

Página 36

108

stió imos 2 años de ge Expectativas próx Muy Buena Buena

Gráfico 4

La economía de Macri y sus riesgos Página 108

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“Una concertación necesita un objetivo y reglas de juego claras para un desarrollo a largo plazo”

“Necesitamos imperiosamente empleo privado y atraer inversiones”

Página 20

Página 22

“Antes de una concertación provincial, hay que hacerla en el Estado”

“Es el momento preciso, pero una mesa de muchedumbre nunca sirvió”

Página 26

Página 28

Un repunte lejano que no llegó a estas tierras

La mirada de los arquitectos

Filosofía Toyota aplicada a la construcción

Página 70

Página 72

Página 74

Precio del metro cuadrado para la provincia de Entre Ríos

¿Es posible una reforma tributaria sin considerar el gasto público?

El Gobierno Nacional dañó su imagen positiva con la reforma previsional

Página 84

Página 124

Página 131

“Es el momento para una especie de Gabinete para la Estrategia” Página 18

“Hay que deponer banderaspara pensar en una concertación” Página 24

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Índice(cont) El futuro llegó hace rato y las reformas laborales miran al pasado Página 138

¿Hacia dónde vamos? Página 142

Nueva carrera: Gestión de las Organizaciones Página 145

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POLÍTICAS DE MEDIANO Y LARGO PLAZO

¿Cómo logramos una verdadera concertación en Entre Ríos? Nuestra Provincia no puede seguir a la deriva escribiendo su historia a partir de caprichos o la suerte que le depare la coyuntura diaria. Los entrerrianos debemos ser los protagonistas de nuestro propio futuro. Necesitamos –aunque más no sea, tres o cuatro ejes centrales en los que TODOS nos pongamos de acuerdo. Para lograrlo, el Gobierno Provincial debe ser el convocante. Todos, desde partidos políticos, sindicatos e instituciones públicas y privadas deben comprometerse a aportar ideas, definir esos ejes centrales y estar dispuestos a deponer intereses sectoriales en pos del bien común y de acuerdo a los cambios sociales, educativos, tecnológicos y profesionales que estamos viviendo. 2018 es el año para lograrlo pero solo tiene 12 meses. ¿Cómo se consigue sin que se disuelva en discursos retóricos? ¿Cuánta gente se necesita para llevarlo adelante? ¿Cómo pasar de diagnósticos eternos e inconducentes a la acción real? ¿Estamos dispuestos a cambiar y terminar con viejas prerrogativas que existen en todos los sectores de la sociedad? ¿Somos capaces de pensar en el bien común? ¿Estamos dispuestos a aceptar las decisiones? ¿Entre Ríos podrá dar el paso hacia el Siglo XXI, que ya comenzó hace ya 17 años?

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Por Martin Oleinizak

n el año 2004 comenzamos a producir este Anuario Económico. Desde entonces, en todos los meses de diciembre –primero con El Diario de Paraná y luego desde 2011 en nuestra propia revista-, los empresarios fueron los protagonistas de esta edición con balances de sus empresas y las perspectivas que tienen para el año siguiente. Por primera vez en 14 ediciones nuestra tapa no pasa por ese balance. Esta vez consideramos que hay una necesidad superior. Un clamor que es resultado de charlas, preguntas y expectativas de quienes producen y generan la verdadera riqueza de la Provincia, muchas veces a pesar de las políticas públicas vigentes en todos los órdenes. Un cansancio de ver desaprovechados una y otra vez momentos de bonanza que pasan sin dejar nada para el futuro. Políticas que se cambian, se contradicen y se vuelven a cambiar sin ningún tipo de sentido ni objetivo de sustentabilidad. De infraestructuras que se prometen y no se hacen, o se hacen hasta donde alcancen los recursos, sin mecanismos reales para su mantenimiento y que al poco tiempo se vuelven a perder. De girar en círculos viciosos que

no han conducido a ninguna parte. De ser expertos en diagnósticos y análisis pero incapaces de ejecutar, de hacer. De no darnos cuenta que el mundo cambia y que todas nuestras estructuras están obsoletas, material e intelectualmente, pero que también tenemos en nuestra sociedad lo más importante y más valorado hoy en este nuevo siglo –incluso mucho más que los recursos económicos o financieros-: inteligencia y creatividad para resolver problemas. También tenemos recursos naturales, tenemos una cantidad envidiable de encadenamientos productivos, tenemos universidades con carreras que forman profesionales reconocidos y tenemos una cantidad creciente de emprendedores que quieren su oportunidad para transformar su realidad y la de su entorno. 2018 es un año sin elecciones. Es un año donde comenzarán a definirse los perfiles para las renovaciones políticas de 2019. Ambos partidos están expectantes de diferentes maneras para esa fecha. Hay diálogo en casi todos los ámbitos y hay voluntades de acuerdo. No podemos quedarnos con la lectura plana de un Presupuesto que dice que el 97% ya está gastado de

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ante mano. Alguna solución hay que encontrar. Alguna idea tiene que aparecer. No hay nada más efectivo que una gran crisis para generar grandes oportunidades. Y esta es la gran oportunidad para Entre Ríos.

El Gobernador debe ser el convocante La agenda de gestión del Gobierno Provincial se renueva día a día y pasa principalmente por la coyuntura. Conseguir los recursos económicos para hacer frente a todas las obligaciones que tiene el Estado gigante es la primera, segunda y tercera actividad de cada jornada. A la tarde se repite la misma agenda. Las arcas provinciales no permiten distraer un solo segundo en otra cosa. Entre Ríos depende de la Nación y es el resultado de años de irresponsabilidades administrativas, que no tiene sentido (ni es el objetivo de esta nota) buscar responsables. Además, el Estado que tenemos es ineficiente en casi todos los órdenes. Los diagnósticos sobran y no podemos seguir perdiendo tiempo en obviedades. Es hora de mirar para adelante y encontrar la forma de solucionar, al menos, los puntos más

importantes. Gustavo Bordet ha demostrado en los primeros dos años de gestión una apertura al diálogo y una flexibilidad para entender el nuevo contexto que nos alientan a pensar que es posible un camino de concertación provincial, dejando de lado preceptos partidarios, corporativos o ideológicos que no ayudarían a lograr el objetivo final. Lo ha dicho infinidad de veces: no quiere ser otro caudillo y está abierto a las buenas ideas. El Gobernador de Entre Ríos como figura institucional es quien tiene la responsabilidad de convocar a todos a una misma mesa y generar las condiciones para avanzar en un pensamiento estratégico de mediano y largo plazo para la Provincia. Todos los actores con los que hemos consultado el tema estarían de acuerdo en participar y comenzar lo antes posible.

Todos en la mesa, pocos para la decisión “Las reuniones de muchedumbre no sirven para nada”, fue la respuesta de un ex Gobernador con tres períodos de gestión y algo de experiencia en estos temas, a la pregunta sobre cuánta gente debe conformar esta Mesa de Concertación.

“No podemos quedarnos con la lectura plana de un Presupuesto que dice que el 97% ya está gastado de ante mano. Alguna solución hay que encontrar. Alguna idea tiene que aparecer”.

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“El Estado que tenemos es ineficiente en casi todos los órdenes. Los diagnósticos sobran y no podemos seguir perdiendo tiempo en obviedades. Es hora de mirar para adelante y encontrar la forma de solucionar, al menos, los puntos más importantes”.

Ese es uno de los primeros puntos en los que debemos acordar. Todos deben estar incluidos en la discusión para que una Concertación tenga los resultados esperados, pero la decisión final debe estar conformada por una “mesa chica” de no más de cuatro o cinco personas. El primer gran acuerdo es precisamente encontrar quiénes son esas cuatro o cinco personas, y esos nombres serán los responsables de evaluar y presentar al Gobernador las conclusiones finales. El segundo gran acuerdo debería ser por los temas en los que hay que llegar a un consenso. Pretender acordar 10 puntos o ejes de trabajo en los que todos estemos de acuerdo puede ser una utopía. Si se definen al menos tres o cuatro y con objetivos sumamente claros que se puedan mantener en el transcurso de varias gestiones de gobierno, ya sería un avance significativo. El tercer gran acuerdo es que TODOS deberán deponer intereses sectoriales. Si alrededor de la mesa cada uno se sienta a defender viejas prerrogativas no llegaremos a ningún lado. Será necesario poner en discusión todos los temas y pensar hacia el futuro. El mundo cambió. El trabajo cambia. Las es-

tructuras necesitan cambiar. Entre Ríos está obsoleta y de la manera en la que vamos no tendremos resultados diferentes a los que ya tenemos. Nada cambia si no cambiamos. No nos olvidemos en ningún momento de eso. Por último, esa gran Mesa de Concertación y ese grupo más reducido de pocas personas que podrían ser quienes nucleen todo el trabajo, debe tener una fecha precisa de comienzo, una agenda de trabajo determinada y un día límite para finalizar y elevar la propuesta final. Si todos están de acuerdo, podremos decir que habremos dado un gran paso. De lo contrario, habrá servido la experiencia y algo quedará para el futuro. Nos permitimos dos sugerencias breves. La primera que en esa mesa chica tendría que haber alguien muy conocedor de las nuevas tecnologías. Hoy la mayoría de los problemas pueden comenzar a solucionarse con estas herramientas. Y la segunda modesta sugerencia es que, como satélite de esa mesa chica y paralelamente a la Mesa de todas las instituciones, debería estar la opinión de los ex gobernadores. Independientemente de lo que cada uno pensemos sobre sus gestiones, tuvieron la real experiencia de lle-

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var adelante una Provincia, y algo seguramente podrán aportar.

La opinión de varios referentes En estos años ha habido instituciones de varios sectores que han pretendido delinear políticas estratégicas para el desarrollo de la Provincia pero siempre han quedado en las buenas intenciones. El Foro de Entidades Empresarias congrega a casi 30 entidades de diversos sectores. Periódicamente en la última década han desarrollado reuniones y propuestas en todos los ámbitos, pero casi nunca la dirigencia política las tomó seriamente en cuenta, a pesar de los

fundamentos técnicos con los que contaban. El campo también, en algunos temas, intentó el mismo camino con la Mesa de Enlace y la suerte final ha sido casi la misma. Para que esta vez no suceda lo mismo, el trabajo debe contar con la participación y el compromiso de todos. Un sector no le puede decir qué hacer a otro sin la aceptación de todos. Por ese motivo consultamos a los principales referentes con preguntas similares para todos: ¿Es viable o necesario hoy una Mesa de Concertación? ¿Cómo hacemos para que funcione? ¿Cuánta gente la debe conformar? ¿Cuáles son los temas ejes en los que hay que acordar? Ahora la opinión de cada uno de ellos.

“Debe tener una fecha precisa de comienzo, una agenda de trabajo determinada y un día límite para finalizar y elevar la propuesta final. Si todos están de acuerdo, podremos decir que habremos dado un gran paso”.

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OFICIALISMO: ÁNGEL GIANO

“Es el momento para una especie de Gabinete para la Estrategia” Ángel Giano es Senador provincial por el departamento Concordia y es uno de los legisladores más cercano al Gobernador Gustavo Bordet. --Es indudable que estamos atravesando una coyuntura muy difícil. El gobernador y los ministros se encuentran trabajando arduamente en el día a día, lo que les quita la posibilidad real de dedicarle más tiempo al mediano y largo plazo. Las condiciones macroeconómicas de la Provincia exigen evaluar minuto a minuto cómo cancelar deuda, hacer frente a los compromisos de sueldos y al cumplimiento de las obligaciones de vencimientos corrientes. Yo a este tema no lo he hablado con el Gobernador pero creo que puede ser una buena alternativa. Sí, estoy seguro que no debería ser una cuestión de política partidaria, sino una verdadera cuestión de Estado. En mi opinión, creo que serviría para generar una especie de “Gabinete para la Estrategia”. Gente que esté analizando ejes para el desarrollo. Que salga de la coyuntura y que le permita al Gobernador presentar a fin del año próximo, mínimamente un Plan Quinquenal. Hasta ahora nunca hemos tenido una política de Estado estratégica de mediano y largo plazo con el consenso de todos. -- Bueno, es el momento. Ahora, ¿cómo lo logramos? --Con una amplia convocatoria a todos los sectores y luego encontrando las personas que sean claves y reconocidas por todos. En esto el sector universitario es clave, al igual que el científico y tec-

nológico. Creo que las instituciones empresarias pueden aportar personas importantes. Pero no podemos caer en la inclinación errónea de traer gente de afuera, por más expertos que sean. Esto solo se puede lograr con los principales actores de la Provincia, de lo contrario el resultado se diluye y se discontinúa. Sí, tiene que ser poca gente, que trabaje mucho y consulte más, y que tenga la visión de todo el mapa de Entre Ríos. --¿Y cuáles serían los ejes o temas que deberían estar en esa concertación? --Estoy convencido que nuestro futuro pasa por los recursos naturales y los sectores productivos. Cuando hablo de recursos naturales me refiero al agua y la energía, por eso venimos planteando lo de Salto Grande. Hoy tenemos una represa generadora y dos ríos como el Paraná y el Uruguay, además de 7.600 cursos de agua. Toda esa agua corre segundo a segundo y se va al Río de La Plata. Ahí hay mucho por investigar sin necesidad de afectar el medio ambiente y el recurso. Pero en la Represa de Salto Grande podemos dar la discusión con Nación y tenemos argumentos para ello. Por la Teoría de los Frutos esa energía pertenece a Entre Ríos y la Constitución de 1994 reconoce que los recursos naturales son de dominio de las Provincias. Es una discusión que debemos dar y un

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“No podemos caer en la inclinación errónea de traer gente de afuera, por más expertos que sean. Esto solo se puede lograr con los principales actores de la Provincia”.

lugar para generar más recursos genuinos para Entre Ríos. Es increíble que quienes generamos la energía la paguemos mucho más cara que quienes la consumen a varios kilómetros de distancia. Después, en lo productivo, varias cadenas de valor. Hay que imaginarlas a 20 años en desarrollo, tecnologías y tipos de recursos que van a necesitar para generar las políticas que las ayuden. Es innegable que el crecimiento que han tenido ha sido principalmente por el esfuerzo de esos actores más

que por la ayuda del Estado. Después, la educación no puede quedar afuera de esos ejes estratégicos, donde incluyamos universidades, carreras y escuelas técnicas. La articulación con los municipios es otro tema. Es un desafío que tenemos para ajustarnos todos en el mismo camino. Y después el tema impositivo. Cómo tributariamente vamos generando una mayor independencia económica. Habrá que analizar exenciones existentes, justicia tributaria y todo lo que haga a una reforma impositiva.

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OPOSICIÓN. MARTIN ANGUIANO

“Una concertación necesita un objetivo y reglas de juego claras para un desarrollo a largo plazo” Martin Anguiano es Diputado provincial por Cambiemos, oriundo del departamento Islas y uno de los referentes del Bloque. --Creo que un primer paso de la concertación está dado. Es la coincidencia entre muchos hombres y mujeres del quehacer provincial que admiten que ya es tiempo de pasar al plano de la acción. Abandonar la retórica para pensar juntos el desarrollo de la Provincia. Ese plan requiere una estrategia y que nos sentemos a establecer las bases y reglas del juego, además de una dirección determinada para lograr un desarrollo a largo plazo. Todos queremos que crezca la producción, que mejore la salud y la educación, que la seguridad esté garantizada, etcétera. Sin embargo, no es lo mismo partir hacia esa meta disfrazando la realidad y relativizándola a hacerlo sincerando el estado de nuestras posibilidades. De nuestra capacidad para admitir dónde estamos parados y cómo depende en gran parte que alcancemos los objetivos que habremos acordado sobre principios comunes, para que le den a la Entre Ríos el desarrollo que necesita. Si comprendemos nuestras actuales limitaciones, vamos a poder interpretar la dimensión del desafío que nos proponemos. --¿Por qué es tan importante considerar el gasto público? --Porque los Estados funcionan

administrando (gastando) lo que recaudan que se toma a su vez de lo que se produce. Si se incrementa el gasto, la mayor recaudación surge de una mayor presión fiscal, lo que le resta competitividad a las empresas y abre las puertas a un círculo vicioso. Las personas que se sienten en una mesa de concertación deben tener valores y dones tales como: coraje –para decir cosas que muchos no quieren oír, aguantar las críticas y defender los acuerdos alcanzados-; libertad –para no estar aferrado a un cargo; paciencia para escuchar lo que otros tienen para decir, y esto es central. Tenemos dos oídos y una boca, sin embargo los dirigentes políticos somos sordos y verborrágicos; sinceridad y generosidad –ya que se deben esforzar para que no primen intereses sectoriales. Esas personas sería importante que contaran con el aval explícito de al menos 10 entidades, que sean un buen filtro para ocupar una silla en esa mesa. Obviamente, quien tiene la capacidad de convocar a una Mesa de estas características es el gobernador. Incluso puede incluir a los tres poderes del Estado y es importante que se prevea una estrategia de comunicación que mantenga informada y partici-

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“La gente valoraría enormemente delimitar bien la cancha, sentar las bases para los próximos 30 años y no prometer más lo que no tenemos. El justicialismo puede jugar hoy un rol protagónico de cara al futuro de Entre Ríos”.

pativa a la opinión pública. --¿Cuáles serían esos ejes sobre los cuales hay que sentar bases consensuadas? - - Creo que con tres o cuatro pautas claras en las cuales podamos ponernos de acuerdo sería un gran logro. El primer tema es que seamos capaces de mencionar que las estructuras que representan los derechos de los trabajadores son tan grandes y están tan inmersas en sus propios códigos que están desvirtuadas y mataron el espíritu de la actividad que representan. Ese es un eje que será muy difícil de plantear si todos los actores no están de acuerdo en el objetivo final. Para la política es más fácil decir lo que los sindicatos quieren escuchar. Otro aspecto trascendental es la carga tributaria. Y un tercer aspecto, y que deriva de los recursos que se obtienen por los impuestos que aporta cada ciudadano, tal vez sea lo más difícil de decidir: en qué invierte el Estado. Y el problema en ese punto es que hoy tampoco tiene los recursos, porque casi todo lo que recauda por todos los conceptos alcanzan apenas para pagar los sueldos. --¿Es viable hoy comenzar una mesa de diálogo con estas carac-

terísticas? --Me animo a decir que sí por la forma en que votó la gente. El único modo de lograr las transformaciones que necesitamos es con el acompañamiento de los entrerrianos que ya se expresaron con su voto. La gente ya le dijo No al dirigente populista. Se cansó de las promesas incumplibles y votó con un gesto de enorme madurez y generosidad. La dirigencia debe estar a la altura del sacrificio que se está haciendo y dar respuesta. En este contexto, creo que el justicialismo entrerriano con el gobernador Gustavo Bordet a la cabeza tienen una oportunidad enorme de ponerse al frente de esta demanda, liderando un movimiento que busque sentar las bases para el mediano y largo plazo. La gente demanda un Estado que funcione, que valga el esfuerzo que hacen para sostenerlo. Estamos muy lejos de ese ideal pero a tiempo para pensarlo y concretarlo. Eso la gente lo valoraría enormemente: plantear claramente la cancha, sentar las bases para los próximos 30 años y no prometer más lo que no tenemos. El justicialismo y cada uno de los actores puede jugar hoy un rol protagónico de cara al futuro de Entre Ríos.

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CONSEJO EMPRESARIO DE ENTRE RÍOS: JUAN DIEGO ETCHEVEHERE

“Necesitamos imperiosamente empleo privado y atraer inversiones” Juan Diego Etchevehere es el Presidente del Consejo Empresario de Entre Ríos, entidad que desde su fundación brega por políticas de mediano y largo plazo. --Desde nuestros estatutos creemos en la articulación público-privado. Desde lo privado impulsamos la conformación y participamos activamente en lo que es el Foro de Entidades Empresarias, con 29 instituciones que lo conforman provenientes de los sectores productivos, comerciales y económicos. En toda nuestra historia hemos buscado generar consensos y políticas a mediano y largo plazo para tener un crecimiento armónico y sustentable, y así achicar la brecha que nos separa de Santa Fe y Córdoba. Hoy más que nunca debemos articular con los diferentes niveles del Gobierno. Hemos mostrado nuestra visión a funcionarios y Ministros de la Nación sobre el camino posible y los factores que nos retrasan. Desde el CEER impulsamos constantemente este tipo de espacios y creemos sin lugar a equivocarnos que es el verdadero camino. --¿Cómo logramos hoy juntarnos y ponernos de acuerdo al menos en tres puntos básicos? --Creo que es más fácil. Antes no existía el diálogo y hoy sí. Entre público y privado el diálogo es permanente. Me parece que si hoy el Gobernador Gustavo Bordet convoca a distintos los sectores creo que nadie

se negaría a sentarse en una misma mesa, y creo que algunos consensos para políticas de mediano y largo plazo ya existen. --¿Cuánta gente debe sentarse a esa Mesa? --Tiene que ser una mesa representativa y nadie puede quedar fuera de este diálogo. Fundamental es que tenga un cronograma de inicio y una fecha de finalización, con un proceso bien establecido para que trabajemos sin perder tiempo. Si en diciembre o enero se convoca, estaríamos presentes. Entre Ríos tiene un tremendo potencial económico, productivo y social que sigue latente, y hasta el momento no hemos estado a la altura de las circunstancias para permitir su desarrollo. En cuanto a la cantidad de gente, creo que no debe faltar nadie. Si la Nación logró un acuerdo fiscal con todos los Gobernadores conformes, no veo por qué no podemos lograrlo también en Entre Ríos. Hay un Gobierno Provincial que debe conducir y generar los consensos en los cuales confluir. --¿Cuáles serían esos puntos principales en los que debemos generar los consensos? --Institucionalidad. Una justicia independiente que nos garantice,

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“Si Nación logró un acuerdo fiscal con todos los Gobernadores conformes, no veo por qué no podemos lograrlo también en Entre Ríos. Hay un Gobierno Provincial que debe conducir y generar los consensos en los cuales confluir”.

dé confianza y un servicio eficiente. Tender hacia el equilibrio fiscal, entendiendo que los contribuyentes aportamos impuestos al gobierno y que ese gobierno debe administrar los recursos en forma austera. Promover el empleo privado eliminando los factores que nos quitan competitividad. Tenemos sobrecostos en energía eléctrica por impuestos nacionales, provinciales y municipales. Todo eso atenta contra la inversión, y la necesitamos para generar

más empleo privado. Hoy seguimos espantando a inversores externos y, peor aún, a los propios inversores entrerrianos. Y lo otro es la infraestructura, determinante para cualquier proyecto de desarrollo. Todo esto lo estamos trabajando desde el Consejo Empresario y es parte de la agenda 2020-2030 que hemos presentado. Es ir desde la visión a la acción dando el marco para un debate y aportando ideas desde nuestro lugar.

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FEDERACIÓN AGRARIA, ENTRE RÍOS: ELVIO GUÍA

“Hay que deponer banderas para pensar en una concertación” Elvio Guía es el Presidente del de la Delegación Entre Ríos de Federación Agraria Argentina, entidad que representa las bases del campo argentino. --Creo que sí es el momento de pensar en una gran concertación. Necesitamos pensar el mediano y largo plazo entre todos para realmente lograr un cambio. Tiene que ser un diálogo sincero y concreto, una especie de pacto donde surjan ejes que nos marquen el futuro. En el país no hemos logrado tener términos medios. Vamos de izquierda a derecha sin ningún tipo de escalas. Pensar algo así sería muy saludable y debemos comenzar a construir entre todos, más allá de las cuestiones políticas. --¿Cómo se logra avanzar en una concertación? --Primero dejando de lado las mezquindades propias y políticas, pasando a pensar cómo hago el bien a la sociedad en su conjunto. Hoy sobrevivimos negociando intereses propios sin mirar para adelante el conjunto de la sociedad. Las coyunturas nos llevan a las cachetadas. Son como los bichos en la ruta, se te estrellan. Si no pensamos que Entre Ríos queremos y cómo lo hacemos sustentable, vamos a seguir dependiendo de coyunturas favorables o de vientos de cola, de la suerte en definitiva, y seguimos sin solucionar lo que deberíamos haber solucionado hace ya 30 años. --¿Quién debe convocar para sentarse en una misma mesa a pensar el futuro y cuánta gente

debe participar? --El Gobernador de la Provincia es quien dirige. Nosotros estamos dispuestos a sentarnos. Y la cantidad de actores deben ser los necesarios, ni muchos ni pocos, los preponderantes. Deben estar representados públicos y privados y los principales sectores de la Provincia. Debe ser ejecutivo. Cada entidad debe discutir primero hacia adentro ideas concretas y después ir. Porque si no estos esfuerzos se diluyen con el tiempo y es lo que viene pasando. Hoy existe un excelente diálogo en el día a día, pero quedamos en eso y las soluciones no llegan. Si lo llevamos a cuestiones más de fondo no me quiero imaginar lo que puede prolongarse. Lo mejor sería, personas o entidades representativas, tres ejes fundamentales, poner plazos y consensuar. De lo contrario serán solo buenas intenciones. --¿Y esos tres ejes, cuáles serían? --La parte impositiva sin dudas. No solo por lo que representa para la producción sino también para la sociedad y para la sustentabilidad del Gobierno. Va ligado directamente al gasto público. Después infraestructura en todos los órdenes. Sin infraestructura no puede haber desarrollo. Hay que planificar acorde a lo que nos propongamos para el futuro. Y

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“Y quien más debe agachar la cabeza es la clase política que hace muchos años viene desconectada de la realidad. (…) hay que ver si la clase política lo entiende. Debe dejar de pensar solamente en su quinta”.

después los servicios básicos del Estado como la salud pública y la educación, donde hay un déficit enorme. Necesitamos saber qué visión le vamos a dar a Entre Ríos: ¿somos primaria? ¿somos industriales? No hay una definición ni siquiera para eso. Y si no lo definimos no vamos a crecer. Pero ante todo, tenemos que deponer las banderas de cada sector. Y quien más debe agachar la cabeza es la clase política que hace muchos años viene desconectada de la realidad. El

Gobierno Nacional algo comenzó a delinear en este sentido pero hay que ver si la clase política lo entiende. Debe dejar de pensar solamente en su quinta. Hay que pensar en el bien común, y no solo en discursos vacíos de contenidos. Nosotros lo demostramos en el 2008 con la conformación de la Mesa de Enlace. Nos unió el espanto, pero supimos seguir sosteniendo la Mesa encontrando puntos en común a pesar de las grandes diferencias que existen.

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EX GOBERNADOR DE ENTRE RÍOS: MARIO ARMANDO MOINE

“Antes de una concertación provincial, hay que hacerla en el Estado” Mario Armando Moine fue Intendente de Paraná 19871991 y Gobernador de Entre Ríos 1991-1995. --La primera concertación que hay que hacer es del Estado con los gremios y con la oposición. En los últimos 30 años ningún presupuesto ha pasado del 3% o 4% de disponibilidad para obra pública. Así el Estado no puede incidir nunca en una economía. No puede empujar nada porque vive para pagar sueldos. Hoy tenemos 90.000 empleados públicos (sin contar municipios) en una provincia de 1.300.000 habitantes, y ese número se ha incrementado en forma extraordinaria a través de las diferentes administraciones. Debemos comprometernos DEFINITIVAMENTE a congelar la planta de personal por los próximos 8 años. Anualmente se jubilan entre 3.000 y 4.000 empleados y solamente debemos incorporar los puestos estrictamente necesarios. Paralelamente hay que hacer un gran trabajo de capacitación y transferencia de personal entre los diferentes organismos. Córdoba cada 1.000 habitantes tiene 39 empleos públicos y Santa Fe 37. Nosotros 57. Estamos excedidos en 25.000. Si multiplicamos ese número nos daremos cuenta de los millones de dólares que hemos perdido en sueldos en vez de volcarlos al desarrollo de la Provincia, para generar puestos de trabajo genuinos. ¿Y quiénes contribuyeron a que terminemos con esta planta totalmente sobre-

dimensionada? La clase política que conduce, los gremios y los propios trabajadores públicos que metieron a sus esposas, hijos, sobrinos y nueras, imitando lo que hicieron y hacen los propios políticos. Todos hicieron que el Estado fuera una agencia de empleo. Los gremialistas dicen “y bueno, es un compañero que consigue trabajo…”. Nunca se preocuparon de decirle al gobernador de turno “pongamos límite al ingreso de empleados públicos”, porque fueron comprados por la clase política nombrando a todos sus familiares. Si creen que esto no es cierto, tomemos las listas de empleados y veamos cuánta parentela hay metida adentro. Hasta que no logremos un Estado eficiente que pueda disponer de un 15 o 20% de su presupuesto para incidir en la economía de la Provincia con infraestructura, promoción, políticas activas… esto no cambia. Con el 3% del presupuesto no se puede hacer nada. Antes de cualquier concertación general es el propio Estado quien debe hacerla. --¿Cómo y cuándo se puede llegar a una segunda concertación entonces? --En tiempos de Estados, 4 o 5 años es nada. Lo que tenemos que hacer es recuperar el Estado. Necesitamos al menos 5 años para acomodar la

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“Lo que tenemos que hacer es recuperar el Estado. Necesitamos al menos 5 años para acomodar la planta de personal. La reducción viene por jubilaciones, y la eficiencia por capacitación y redistribución del personal”.

planta de personal. La reducción viene por jubilaciones, y la eficiencia por capacitación y redistribución del personal. Pero ahí entra el otro problema. Porque encima, en el Estado si querés darle a un empleado una tarea distinta en otro lugar en seguida aparece el certificado del psicólogo, lo estresaste, lo sacaste de su hábitat y no está en condiciones de seguir trabajando. Y si es un grupo más grande el que querés cambiar aparece el gremio a defender quien sabe qué cosa. Una concertación pasa porque los gremios se comprometan definitivamente a ser celosos custodios del ingreso de personas y de parentelas, inclusive de los políticos. Todo esto no quita que se pueda crear un área de planeamiento en conjunto con los sectores para pensar el mediano y largo plazo. --En definitiva, no cree en la posibilidad de una concertación… --No. Sin mejorar el Estado, no. Sin un Estado con capacidad económica y financiera de incidir en la economía es muy difícil. --¿Cómo hace entonces un Gobierno para pensar seriamente el futuro de mediano y largo plazo bajo estas condiciones? --Una manera es rompiendo un prejuicio. Contratar profesionales de alto nivel, que pueden ser externos a

la Provincia. Eso implica estudiar seriamente, implica un costo, gente que se instale, que camine, que tome contacto con los protagonistas. Después de tantos años de democracia, la calidad, el nivel, el conocimiento y la inteligencia de los funcionarios que tenemos y han pasado es precario. La intrascendencia de los Ministros es elocuente. No los conoce nadie. No trascienden, no hablan, no explican, no dan conferencias en donde vuelquen sus ideas y proyectos. Donde muestren la realidad de la Provincia. Ante estas situaciones complicadas lo único que dicen es “vamos a reducir los gastos superfluos”… y eso es nada. Reducir viáticos, quitar cuatro o cinco autos a funcionarios –que hay que hacerlo- es nada en un presupuesto. No puede ser que si el ausentismo en el sector privado preocupa porque está en el 2%, en el Estado esté entre el 15 y el 20% y a nadie le importe. Es un costo altísimo para las arcas públicas. Pero el gremio docente, que es tan contestatario, ¿cuándo se va a sumar a pedir una administración pública por la cual se sientan orgullosos de pertenecer? Definitivamente hay que comenzar con una concertación en el Estado, con la clase política, los gremios y la oposición. El abuso que se hace del Estado es muy grande.

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EX GOBERNADOR DE ENTRE RÍOS: JORGE PEDRO BUSTI

“Es el momento preciso, pero una mesa de muchedumbre nunca sirvió” Jorge Pedro Busti fue Intendente de Concordia 1983-1987, 1991-1995 y Gobernador de Entre Ríos en 1987-1991, 1995-1999 y 2003-2007. --Creo que es el momento preciso para pensar en una concertación. No hay elecciones en 2018 y sería un buen momento para llevarla adelante. Tenemos un Gobernador con actitud de diálogo y una oposición tal vez un poco agrandada que huele la posibilidad de ser gobierno en 2019. Entonces es precisamente el momento para comenzar algunos problemas hoy. De igual manera, creo prioritario también solucionar algunos puntos con el Gobierno Nacional que son claves, como la Caja de Jubilaciones. El déficit de la Caja hace que el Gobierno de Entre Ríos esté pendiente solamente de la coyuntura y no pueda pensar en el mediano plazo. Solucionar el tema jubilatorio nos liberaría de un gran karma que tienen las cuentas públicas. Y lo digo desde el lugar de una persona que acaba de cumplir 70 años y que no tengo ninguna aspiración política. Si todos los partidos decimos que lo prioritario es ver cómo logramos un equilibrio fiscal que nos permita pensar en políticas públicas de desarrollo, sería un paso importantísimo. --¿Cómo se conformaría la mesa de concertación? --Por mi experiencia en las tres gobernaciones que llevé adelante, las reuniones de muchedumbre no sirven para nada. Debe ser una mesa con pocos que tengan verdadera representación, con-

sensos y conocimientos. Creo que así se puede hacer. Necesitamos un verdadero golpe de timón para potenciar lo que tenemos por delante. Poniendo parches seguiremos igual que siempre. Hay que pensar alguna idea novedosa, como cuando llevamos el gas a toda la Provincia o el puente Rosario Victoria. --¿Cuáles son los ejes que debería acordar esa mesa? --Infraestructura vial es uno. Entre el extremo de la estructura de Vialidad hoy (que no sirve más con la estructura de zonales) y los Consorcios Camineros que proponen algunos (que también han sido un fracaso porque se terminaban arreglando los frentes de quienes lo manejan), debe haber algo. Los caminos son fundamentales para Entre Ríos. Hoy los primarios, secundarios y terciarios están destruidos. Ese es un tema clave. Después, la infraestructura de salud con hospitales y centros de salud. Nosotros levantamos tres hospitales con fondos propios y hoy el de Federal parece una sala de primeros auxilios, están abandonados. Principalmente en aquellos lugares donde no hay clínicas privadas. Ni hablar el tema de educación. Hay que sentarse con los docentes y solucionarlo, y eso no significa decirles que sí a los docentes. Otra idea estratégica para mí es la Región Centro. A

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“Y otro tema que hay que discutir es el empleo estatal. Eso también hay que pensar. La estructura está absolutamente agotada. Hay que pensar cómo llevarlo adelante”.

nosotros nos abrió la cabeza, porque nos permitió ir al exterior a vender productos y crecer en recursos externos y cantidad de empresas exportadoras. La producción creció mucho con el impulso que le dimos utilizando los fondos del CFI para subsidiar tasas y otorgar créditos para inversiones. Hoy la producción y la industria tiene la limitante de los costos internos. Y otro tema que hay que discutir es el empleo estatal. Eso también hay que pensar. La estructura está absoluta-

mente agotada. Hay que pensar cómo hacer. Yo no quiero dar ejemplos recientes, pero por ejemplo los costos de la justicia son fenomenales. El ordenanza de tribunales gana más que un funcionario del poder ejecutivo. Y junto a eso también, el tema de la corrupción. La gente protesta y con razón por la tremenda lentitud de la justicia. Para bien o para mal los fallos deben salir rápido. Si no el que es inocente tiene un karma para toda la vida y quien es culpable no es castigado nunca.

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Las organizaciones se enferman cuando pierden su futuro E

Por Marcelo Manucci

stamos a pocos pasos de terminar la segunda década del siglo XXI. Estos veinte años (desde la caída del muro de Berlín) han conformado un momento histórico de profundas transformaciones en los procesos económicos, políticos y sociales. El factor más crítico es una transición turbulenta desde una dinámica económica con cierta previsibilidad, hacia un entramado productivo de escenarios imprevisibles. La proyección de las bifurcaciones crecientes de este momento histórico lleva la inestabilidad a un estado de permanencia en el cual los períodos de estabilidad serán momentos transitorios de descanso en la complejidad de los sistemas económicos.

El futuro abandonado

Con el fin de la Guerra Fría comienza una era de redefinición de procesos sociales y económicos con sucesivas crisis en distintos sectores económicos y sociales. Frente a esta situación de cambio continuo y creciente los primeros pasos de las empresas fueron recortes y austeridad que pusieron de moda los términos Reestructuración y Reingeniería. Según el texto clásico de Hamel y Prahalad de 1994, “Competing

for The Future”, hasta esta época, el futuro estaba ausente en las prácticas corporativas. Los autores encontraron que las organizaciones, embarcadas en procesos de reestructuración y reingeniería, dedicaban menos del 3% de su tiempo a buscar y construir una perspectiva de futuro y en muchos casos menos del 1%. La razón principal era la percepción que el futuro no era algo que estaba en sus manos, por lo tanto, las empresas dedicaban mucho más energía y recursos a reorganizar el pasado más que a construir su futuro. Tanto en mi rol de académico como de consultor trabajé más de seis años analizando patrones de funcionamiento en las organizaciones (transversalmente en la mayoría de los países de Centroamérica y Latinoamérica) intentando comprender una pregunta que me preocupaba intensamente: ¿por qué en determinado momento de sus vidas las organizaciones entran en patrones autodestructivos? Las organizaciones se enferman cuando pierden su futuro o bien su futuro se vacía de sentido. El primer aspecto que hay que comprender es que el futuro no está

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en el calendario. No vale de nada trazar una visión en “un punto en el tiempo.” El futuro no está en el calendario, el futuro está marcado por el propósito de cada sistema humano. Todos los sistemas humanos necesitan un propósito para guiar su permanencia e integración con otros sistemas: desde los individuos, los grupos, hasta las comunidades. Sin propósito, las decisiones cotidianas se vuelven compulsivas y reactivas. Las personas entran en procesos autodestructivos (se enferman) por dos razones: cuando su vida pierde sentido (cuando pierden el propósito), o cuando no pueden sostener el sentido de sus vidas (cuando pierden el compromiso con su futuro).

El círculo de deterioro

Las instituciones y las empresas, más allá de la estructura legal y económica, son un conjunto de personas (integradas emocional y simbólicamente) que se mantienen unidas en base a un propósito. Por lo tanto, su desempeño no está condicionado solamente por una estructura formal de instrucciones, sino por la complejidad estructural (emociones y símbolos) que define y sustenta determinadas condiciones de su espacio laboral. Cuando el propósito de esa organización se pierde, se debilita o se abandona, se pierde el marco de referencia que mantiene integrada a las personas. En mi trabajo yo he identificado

“¿Por qué en determinado momento de sus vidas las organizaciones entran en patrones autodestructivos? Las organizaciones se enferman cuando pierden su futuro o bien su futuro se vacía de sentido”.

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“La contrapartida a la estabilidad es la resistencia al cambio. A mayor integración (más estabilidad) del sistema, más resistencia al cambio. Por este motivo las organizaciones generan el mismo círculo de deterioro del cual tratan de defenderse”.

tres patrones que definen un círculo de deterioro que afecta el desarrollo de los sistemas humanos cuando comienzan a funcionar a la deriva frente a la ausencia de futuro. Para ilustrar el impacto de estos patrones los describo con tres paradojas: La ineficiencia eficaz. Nos volvemos ineficientes debido a la incapacidad de respuesta a nuevos eventos. La ineficiencia se debe al colapso de patrones rígidos de respuesta que no brindan opciones para lidiar con nuevas demandas. Por lo tanto, la ineficiencia (comportamientos que se desvían de sus patrones de referencia) permite una mayor libertad para generar respuestas alternativas. Las prácticas ineficientes, aunque disfuncionales, son las mejores soluciones posibles para una persona o grupo cuando no ha encontrado otro modo de respuesta. La efectividad de los desempeños ineficientes es una respuesta adaptativa a la supervivencia. Avanzar retrocediendo. Esta paradoja tiene que ver con la inercia que provoca el miedo a la transformación. Nos volvemos inertes cuando experimentamos la imposibilidad de crear nuevas formas de adaptación. Las personas se vuelven inertes por-

que no saben cómo dar el siguiente paso en un contexto. La inercia aparece debido al miedo que generan las nuevas situaciones y la incapacidad de lidiar con un contexto que altera nuestras referencias personales. Inercia mantiene la contradicción interna de avanzar hacia nuevas perspectivas de la vida mientras hace todo lo posible por volver a patrones previamente conocidos. el pasado como futuro. La negociación con el presente depende de la extensión de nuestro horizonte. La claridad de sus ideas sobre el territorio no necesariamente modifica su paisaje interior. Nos movemos de acuerdo a las experiencias generadas por nuestro paisaje interior. Esta paradoja es consecuencia de un futuro vacío. Por esta razón, uno puede caer en la trampa de correr desesperadamente sin ninguna dirección y girar sin rumbo en su paisaje interior. El presente se convierte en el único futuro debido al “vacío” de un horizonte opresivo que transforma su vida en un paisaje monocromático.

Transformar la vulnerabilidad

El círculo de deterioro en las organizaciones crea un contexto de desesperación y stress que amplía la per-

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cepción de amenazas y la sensación de un paisaje hostil y conflictivo. El costo de vivir bajo amenazas permanentes reduce a la mitad la capacidad de desempeño cognitivo de las personas (cálculo, lenguaje, memoria) y las funciones ejecutivas del cerebro (el tipo de pensamiento necesario para la resolución de problemas). Por ello, aunque la rentabilidad de la organización sea satisfactoria, las personas trabajan bajo condiciones biológicas de supervivencia y esto tendrá consecuencias en bajos rendimientos y productividad. Los sistemas humanos, desde las familias hasta las sociedades se mantienen integradas por reglas de vida que involucran símbolos, afectos, rituales, valores, creencias,

perspectivas ideológicas, entre otros aspectos. Los sistemas humanos se mantienen integrados por una cultura que define sus condiciones de convivencia. La cultura es un marco de referencia que prepara y condiciona a las personas para vivir juntos dentro del sistema. La cultura no prepara a las personas para transgredir la cultura. La cultura no se traiciona a sí misma. En este sentido, la contrapartida a la estabilidad es la resistencia al cambio. A mayor integración (más estabilidad) del sistema, más resistencia al cambio. Por este motivo las organizaciones generan el mismo círculo de deterioro del cual tratan de defenderse. El deterioro es la contrapartida a la transformación.

“Cambiar comportamientos aislados sin resolver cuestiones estructurales provoca que la estructura absorba los cambios y anule su efecto, o bien que expulse a las personas que han tenido cambios para mantener sin perturbación la estructura global del sistema”.

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“La decisión de iniciar un proceso de cambio activa el proceso, pero no garantiza el resultado del proceso. El cambio es emergente (es el resultado) de una serie de condicionantes que lo hacen posible y lo sostienen”.

Los patrones autodestructivos son la posibilidad de mantener integrado a un sistema humano cuando no encuentra alternativas para transformar sus condiciones de vida. Para desarrollar un grupo humano es necesario brindar condiciones para explorar y crear formas de vida que permitan un crecimiento personal y colectivo. La salida de esta secuencia de riesgo se logra con cambios estructurales necesarios para alojar los nuevos patrones o reglas de vida. La paradoja del cambio es que los cambios estructurales emergen de cambios individuales, pero los cambios individuales no se pueden sostener sin transformación estructural en el sistema.

Cambiar comportamientos aislados sin resolver cuestiones estructurales provoca que la estructura absorba los cambios y anule su efecto, o bien que expulse a las personas que han tenido cambios para mantener sin perturbación la estructura global del sistema. La transformación del círculo de deterioro implica la transformación estructural de las condiciones de vida en el sistema. La transformación del deterioro requiere tres dimensiones de intervención estructural: sensibilidad, creatividad y la proyección. La sensibilidad tiene relación con la apertura del sistema (organización o empresa) a un espacio más amplio de posibilidades que permita

la exploración de oportunidades y la anticipación de transformaciones en el contexto. La creatividad tiene relación con la reestructuración interna que permita una mejor capacidad de respuesta y diversificación de soluciones frente a las exigencias y demandas del contexto. Finalmente, la proyección tiene relación con la visión que implica la definición de un horizonte de desarrollo que supere la resolución exclusiva de intereses individuales y despliegue el impacto de la actividad en un contexto social más amplio, con mayor compromiso en un crecimiento sustentable.

El cambio emergente

La mayoría de las veces en nuestras vidas individuales, familiares, organizacionales y comunitarias ocurren cambios espontáneos sin planificación. Estas situaciones demuestran que la planificación no necesariamente genera el cambio. La decisión de iniciar un proceso de cambio activa el proceso, pero no garantiza el resultado del proceso. El cambio es emergente (es el resultado) de una serie de condicionantes que lo hacen posible y lo sostienen. El cambio no es un proceso lineal: “hacer algo y obtener algo”. Eso es manipulación. El proceso planificado de esta manera lineal no logra el cambio en sí mismo. El cambio es posible si el proceso logra crear y sostener una serie de condiciones que permitan que esa transformación emerja (surja como consecuencia). Un sistema humano no es una máquina de procesos ordenados y eficientes. Por el contrario, aun cuando pensemos en “sistemas”, la estructura de las relaciones humanas involucra dimensiones simbólicas y emocionales que ordenan y organizan los vínculos. La integridad de un sistema no se define por una secuencia de instrucciones. El cambio es posible (emerge), si se dan ciertas condiciones en el sistema para alojar lo nuevo y sostenerlo en el tiempo.

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BALANCE Y PERSPECTIVAS

Signos de recuperación con fuerte pérdida de rentabilidad Se cierra un año con resultados que fueron mejorando en los últimos meses y un balance general muy superior a 2016. No obstante, la pérdida de rentabilidad por incremento de costos y atraso cambiario, afectó a la gran mayoría de los sectores. La carga impositiva está asfixiando a las Pymes y las economías regionales no encuentran respuestas a sus problemas. Se reconoce que los esfuerzos eran necesarios, pero hasta el momento se percibe que solo lo está haciendo el sector privado. Los Estados siguen pidiendo ajustes pero no miran hacia adentro cómo reducir realmente los millonarios gastos superfluos que condicionan todos los presupuestos, ni sus propias ineficiencias. Además, cómo ven las empresas los cambios que se están produciendo; cómo se insertan los millennials en el trabajo diario dentro de las organizaciones y la visión sobre las dos principales gestiones políticas que nos afectan directamente, la del Gobernador Gustavo Bordet y el Presidente Mauricio Macri.

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ada vez es más difícil resumir para un balance el transcurrir de un año. La simplicidad de una palabra que resuma que el 2017 debería ser “bueno”. Al menos esa fue la conclusión –después de explicar todos los vaivenes que tuvieron durante los 12 meses del año- del 64% de los empresarios consultados en el sondeo. Hubo otro segmento donde el transcurrir dejó mejores resultados y la calificación de Muy Bueno estuvo en la consideración del 21%. Estos resultados no son menores. El año pasado, para esta misma fecha, dábamos cuenta que 2016 había sido el peor año desde que editamos la revista X-Más, en cuanto a la evaluación subjetiva de los protagonistas de la verdadera economía provincial. Hace tan solo un año, el 57% aprobaba el transcurrir del año y el 43% opinaba lo contrario. Un año después, las calificaciones de Bueno y Muy Bueno suman 85% del total de las respuestas, quedando el 15% restante desaprobado con un Regular. Este año no hubo extremos. Nadie, de los casi 60 consultados para este ANUARIO, calificaron con Malo o Excelente. Es menester recordar lo que aclaramos siempre. No es una encuesta científica. Es simplemente un sondeo de opinión con referentes de diferentes empresas, cooperativas, industrias y comercios de toda la provincia de Entre Ríos y todos de diferentes tamaños económicos. Las respuestas individuales en las siguientes páginas.

De la simplicidad a la complejidad La reducción del balance de un año en una palabra deja de lado toda la explicación del mismo. Como estamos acostumbrados, no fue un año sencillo ni predecible. La volatilidad se sintió en todos los meses. La mayoría de las actividades reportaron cambios constantes entre un mes y otro, y muchas veces sin explicaciones lógicas. Sí como denominador común se puede dar entre el

principio del año y el segundo semestre, cuando después de agosto en la mayoría de las actividades se comenzó a notar un mayor movimiento, que se incrementó en el último trimestre de 2017. Esa luz verde quedó encendida y es lo que genera expectativas para el 2018. El otro gran denominador común es la suba de costos que en su gran mayoría no pudieron trasladarse a precios. Subas de los servicios, los combustibles y los insumos, acompañados por la presión impositiva que está en un punto tan alto que deja en peligro de subsistencia a muchas Pymes. Y las esperanzas en este sentido no son alentadoras. En este mes de diciembre se están discutiendo nuevas Leyes de Reforma Tributarias que de ninguna manera disminuirán la carga impositiva, ni la Nacional ni mucho menos la Provincial. Y la gran preocupación pasa por que los Estados no acompañan el esfuerzo que están pidiendo. No hay un solo signo de querer reducir realmente el Gasto Público. Todo lo contrario. Citamos solo dos opiniones al respecto de quienes participaron del sondeo este año: “nos piden que paguemos de contado más impuestos mientras que la política y el Gobierno hace su ajuste con gradualismo y a largo plazo”. Y otra respuesta que es muy clara: “Creen que pagar impuestos es un acto de amor, porque solo en los actos de amor uno no está obligado a recibir nada a cambio…” El presupuesto de Entre Ríos lo conocemos todos y sabemos que no queda margen ni para comprar los bizcochos del día. Entonces, ¿cuándo vamos a discutir los temas que son políticamente incorrectos pero que fueron provocados por la dirigencia que sigue conduciendo? Caja de Jubilaciones, UADER o excesiva cantidad de personal en la administración pública, entre otros tantos. Un ejemplo más de los privilegios políticos: Los diputados nacionales que terminaron su mandato, ¿se volvieron a su casa a trabajar en sus actividades o se les consiguió un sueldo –perdón, un cargo-, en algún lugar de la ad-

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“Y la gran preocupación pasa porque los Estados no acompañan el esfuerzo que están pidiendo. No hay un solo signo de querer reducir realmente el Gasto Público. Todo lo contrario”.

¿Cómo fue el balance de 2017?

Bueno 64%

Muy Bueno 21%

Regular 15%

Gráfico 1

¿Cómo fueron los últimos 8 años para los empresarios? 100% 90%

19%

10%

13%

21%

29%

15%

23% 43%

80% 70% 60% 50% 40%

81%

90%

87%

79%

71%

85%

77% 57%

30% 20% 10% 0%

2010

2011

2012

2013

2014

Bueno

2015

2016

2017

Malo Gráfico 2

ministración pública? Esa es una de las grandes razones en los enojos con la presión impositiva. Se pagan impuestos abusivos para solventar la política ineficiente e improductiva. Las economías regionales están severamente dañadas. Desde el arroz, la citricultura y hasta la avicultura se encuentran en una encrucijada de la cual no tienen las herramientas para solucionarlas. Las medidas deben llegar de Nación, pero las esperanzas de los sectores no es alentadora. Suba de

costos como dijimos y un dólar retrasado. Cóctel difícil de digerir.

De cambios, valor y millennials Este año quisimos consultar con los empresarios sobre tres temas que son fundamentales hoy y que tendrán un gran impacto en las organizaciones en estos próximos años: El cambio que se está viviendo en el mundo y cómo afecta a su sector, por

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dónde pasa el valor de sus empresas, y cómo las nuevas generaciones (los famosos millennials) se integran en las estructuras. Los cambios que se están viviendo son notables y los hemos abordado suficientemente en números anteriores. De a poco nuestros empresarios van tomando conciencia de esos cambios y están sintiendo el impacto en sus rubros. De las decisiones de hoy dependerá cómo podrán competir en los próximos años. El Valor de una empresa hasta hace un par de años pasaba por el capital económico y financiero que tuviera a disposición para desarrollarse y crecer. Los cambios están demostrando que el verdadero capital hoy es el humano y la capacidad de las personas para sostener y potenciar cada empresa. A eso, se suma un intangible como es la Marca, ese nombre y logo que si se lo llena de contenido y valores se convierte en el pilar fundamental de impulso. Y después el producto, síntesis tangible que debe expresar lo antedicho. Cuando preguntamos por las nuevas generaciones nos referimos casi a los “sub 30” o millennials, o Generación “Y” y/o “Z”. Aquellos que nacieron y se criaron con el formato digital incorporado y que tienen una

¿Cómo son sus perspectivas para 2018?

Mejor 67% Igual 31%

Peor 2% Gráfico 3

visión particularmente diferente de la vida. Hoy están presentes, al menos, en el 30% de la dotación de personal de cualquier empresa. Y en las respuestas –sumamente interesantes todas- se observan dos grandes diferenciaciones. La primera referida a los jóvenes profesionales, que expresan claramente la mayoría de las características que se escuchan o leen en diferentes artículos (Manuel Arias y Oscar Freigedo escriben más adelante al respecto).

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“¿Cuándo vamos a discutir los temas que son políticamente incorrectos pero que fueron provocados por la dirigencia que sigue conduciendo? Caja de Jubilaciones, UADER o excesiva cantidad de personal en la administración pública, entre otros tantos”.

Gustavo Bordet - Provincia de Entre Ríos Primeros dos años de gestión y expectativas próximos dos años de gestión

60% 52%

50%

41%

40% 30%

24%

20% 10%

4% 0%

Primeros 2 años de gestión Mala

Expectativas próximos 2 años de gestión Regular

Buena

Muy Buena Gráfico 4

Mauricio Macri - República Argentina Primeros dos años de gestión y expectativas próximos dos años de gestión

90%

85%

80% 67%

70% 60% 50% 40% 30%

22%

20% 10% 0%

11%

2% Primeros 2 años de gestión Mala

Expectativas próximos 2 años de gestión Regular

Buena

Muy Buena Gráfico 5

El segundo grupo que aparece claramente diferenciado es el que ocupan los lugares de operarios. Ahí tenemos un grave problema. Las características se potencian por la falta de formación, de educación, de cultura de trabajo y de muy baja tolerancia y predisposición al esfuerzo. La No cultura del trabajo atravesó ya casi a tres generaciones y los resultados negativos los comenzaremos a ver en estos años. Trabajo hay. Y no es una cuestión de sueldos bajos

para no tomarlos.

Condicionamientos para 2018

Si bien solamente el 2% se atrevió a decir que el próximo año será peor al actual, un 31% opinó que se mantendrá en iguales términos, es decir: sumamente complejo. El 67% fue optimista en que la situación será mejor. No hay empresario, industrial, productor o comerciante que no sea optimista por naturaleza. Nadie hace una actividad sin creer que le va a ir bien. Aclarado

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esto, la gran mayoría de esos dos tercios optimistas, condicionó esa mejoría al comportamiento de la economía y la toma de decisiones en el Gobierno Nacional que impulsen el desarrollo del mercado interno y permita mejorar la competitividad de las empresas. Optimismo hay, pero no se come vidrio. Y la gran preocupación que no está reflejada en los números tiene que ver con la deuda. El contador Gregorio Coronel lo expone en su artículo muy claramente. Pero no se necesitan tantos argumentos técnicos para que los actores económicos se den cuenta que el nivel de deuda que ha tomado el País, si no sirve para reactivar fuertemente la producción de bienes, puede terminar en una situación muy compleja en solo un par de años. Y la tasa de interés, junto a la opción de colocar el dinero en LEBACS, hace que cualquiera piense solo dos veces antes de encarar una inversión y tome, obviamente, el camino de los títulos públicos en vez del productivo para generar empleo.

Imagen y gestión, dos cosas diferentes Por último la evaluación de las gestiones provinciales y nacionales. En Entre Ríos la gran mayoría reco-

noce la voluntad del Gobernador Gustavo Bordet de encausar los números de la Provincia, destacan su imagen austera y su capacidad de diálogo. Pero a la hora de hablar de gestión eso no alcanza. No hay equipos. No hay funcionarios probos o con idea alguna. No hay solución a los problemas internos de Entre Ríos. No hay gestión. Solo el 45% aprueba los dos primeros años. Pero lo más grave es pensando en la segunda mitad del mandato. El 48% no tiene expectativas de que la gestión mejore. Este fue el dato que nos impulsó a cambiar el eje de este ANUARIO y proponer una Concertación. No podemos perder dos años hasta ver quién vendrá en el próximo gobierno. La evaluación a nivel Nacional es más optimista y difiere principalmente en cuanto al futuro. El 69% aprobó los primeros dos años de gestión de Macri y el 85% tiene expectativas de que los próximos dos años mejorarán la situación en el País. A pesar de los números finales, hay un descontento respecto a la velocidad de los cambios y la falta de eficiencia, principalmente en la recuperación económica. No demos más vueltas. Leamos a los protagonistas y afrontemos la realidad.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Gabriel Bourdin: Presidente de Petropack SA Paraná. Petropack SA es la empresa líder en el país en fabricación de envases flexibles para la industria alimentaria y de mascotas.

“Ahora hay que invertir mucho para ganar moderadamente”

uvimos un año con una baja importante en términos de consumo y demanda que anduvo en el 15%, mientras que la rentabilidad cayó en

el orden del 30%. Eso es el resultado del coctel de incremento en los costos, servicios, energía –somos electrointensivas-, en personal –también somos una industria de mano de obra intensiva. Llegamos a septiembre y el panorama comenzó a cambiar, no sé si por la falta de stock en nuestros clientes o qué, pero octubre y noviembre ya subió bastante el volumen y diciembre es un mes corto con muchos feriados y menos producción. De igual manera seguimos con las inversiones previstas, terminamos de montar la Planta 3 y estos días estamos recibiendo varias máquinas para equiparlas en forma completa. Con esto completamos la inversión de $40 millones. Estamos trabajando mucho en I+D

con innovaciones en diversos envases. Ejemplo, aquellos a los que se les puede pegar dentro una etiqueta para promociones; envases con abre fácil, que es un láser que genera unos cortes de micrones para permitir una mejor apertura de los paquetes; seguimos con desarrollos para la mejor conservación de los alimentos, desde envases al vacío hasta laminaciones para conservar fiambres, salchichas, hamburguesas o quesos; y estamos desarrollando para comidas calientes que directamente se puedan poner con el envase en el microondas; también hacemos las bolsas que se saborizan y se meten al horno… en fin, una diversidad de desarrollos para los diferentes tipos de clientes que tenemos. El Valor de nuestra empresa por la activación de las mejoras que les podemos ofrecer a la industria alimenticia en términos de envases. Es una cuestión de conocimientos, de tecnología aplicada y de logística. A empresas como Nestlé, Procter & Gamble, Kimberly-Clark entre otras, les proveemos más de 300 tipos de envases diferentes y es una gran responsabilidad y dificultad, porque no solamente el envase debe funcionar bien, sino que les tiene que llegar en el momento que lo precisan, y la lo-

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gística para eso es como convertirse en una empresa de servicios. En definitiva nuestro Valor es que somos una industria, innovadora, de servicios y trabajando con mucha sustentabilidad en todos nuestros productos. Tenemos normas ISO 14001 con las que debes trabajar con tintas especiales con pigmentos orgánicos y que les dan la seguridad a los clientes de este tipo. Las características de los millennials dependen de los puestos. Hay profesionales que les gusta la investigación y para nosotros son muy importantes. Se suben a proyectos que lideran, con libertad de horarios, de viajar y ver nuevas tecnologías. Les gusta relacionarse con la investigación y se involucran con el CONICET para encontrar nuevos polímeros plásticos, ya no en base a fósiles como el petróleo sino al almidón de maíz. En otros segmentos tampoco los veo tan volátiles como se los pinta. Sí, veo que hay una tendencia a trabajar menos y no inmolarse por una empresa. Nosotros trabajamos todos los fines de semana y mucho no les gusta. Ahora también están los que quieren trabajar y ahí hacen una diferencia. Por el otro lado, nosotros con La Fundación Petropack salimos a intentar solucionar el problema y capacitar a los chicos antes

que ingresen a la planta. Apuntamos a esa generación NiNi, que tienen el secundario terminado, pero ni trabajan ni estudian. Comenzamos el año pasado capacitando para nuestras necesidades y la respuesta ha sido extraordinaria. Terminamos el segundo año y ya se ven los resultados. Gran parte de la expansión en personal de este año provino de esos egresados. Les dimos la oportunidad y la tomaron, incluso alguno siguió una carrera universitaria después. No logro comprender si es ausencia del Estado o falta de confianza a las instituciones públicas tradicionales, por qué prefieren al privado. Nosotros ofrecemos la misma gratuidad, le damos la ropa, el material y solo tienen que ir. Este año tuvimos 250 inscriptos y podemos atender a dos cursos de 20 cada uno, solamente. Por eso abrimos La Fundación Petropack a otras actividades. Hay muchos chicos sin trabajo que tienen terminada la escuela secundaria y están buscando una oportunidad. Creo que tenemos que ir acostumbrándonos a algunos cambios. Ahora hay que invertir mucho para ganar moderadamente. Esa renta no tiene nada que ver con lo que podes ganar con una LEBAC. Incluso hoy, si se quiere, hasta te desca-

pitalizas invirtiendo. Porque la tecnología cada día es más volátil, muy cara y se termina rápido. Antes un equipo podía durar 10 años. Hoy a los 3 o 5 años es superada por otra más eficiente, más rápida, que gasta menos y que se robotiza distinto. Lo que la gente no está viendo es el cambio de tendencia en el mundo hacia lo tecnológico y la robotización, y eso hoy está al alcance de cualquier industria.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Gustavo Curi: Gerente Comercial de Johnson Acero SA Paraná. Johnson es una industria líder en el mercado argentino en la fabricación de piletas de acero, muebles de cocina, placares y vestidores.

“Considerando cómo arrancó el año, lo cerramos mejor de lo esperado”

l balance para la empresa ha sido bueno. Principalmente si consideramos cómo arrancó 2017 y el contexto de la economía, estamos cerrando con un repunte de los últimos meses que nos avizora un buen 2018. Este año logramos un distribuidor en Chile que ha logrado muy buenos niveles de venta; abrimos varios puntos de venta nuevos en Ciudad de Buenos Aires y Gran Buenos Aires siguiendo el plan de reconversión que teníamos para esa zona; y en esta última parte del año la puesta en valor de nuestro showroom en la ciudad de Santa Fe. Eso en lo comercial. En materia de inversiones seguimos incorporando tecnología para mejorar procesos y ampliar nuestra capacidad; adquirimos un nuevo terreno ale-

daño a la planta industrial que nos permitirá construir nuevas naves para depósito y un lugar más cómodo para la tradicional Feria. Ya estamos planificando la construcción del nuevo edificio corporativo para unificar todas las oficinas de la empresa y le tocará ahora la puesta en valor del Showroom de la ciudad de Paraná, sobre calle Almafuerte. Este año se ha confirmado lo que en el anterior era una leve tendencia. En la unidad de piletas hay un auge importante de muchos distribuidores que comenzaron a operar on line porque el consumidor se está volcando a comprar por el canal electrónico. En los amoblamientos comenzó a aparecer la tendencia también y se ven los primeros cambios. Antes el cliente iba directamente al punto de venta. Hoy primero mira en la web, investiga un poco, manda mails para hacer alguna consulta y recién después llega al salón comercial con bastante información. A nivel productos estamos viendo demandas que antes tardaban más en llegar. La gente viaja y quiere lo que ve en otros mercados. Esa exigencia es cada vez más rápida y nos obliga a pensar nuevas tendencias, innovación, diseño. La tecnología aplicada al producto es lo que nos permite lanzar piletas o amoblamientos más innovadores. En la faz industrial la tecnología, las prensas,

la robótica, nos brinda la oportunidad de mejorar niveles de producción con más calidad. Y eso le llega al cliente en forma de funcionalidad, servicio y diseño. Nuestro cliente busca funcionalidad y diseño. El principal Valor de Johnson es su marca. La empresa ha logrado posicionar su marca en un segmento alto de mucha jerarquía y se identifica con valores como calidad, servicio, post venta, tecnología y cumplimiento, valores claves que hacen que el cliente nos elija. Es un proceso interesante el que se vive con la incorporación de las nuevas generaciones. Lo que se lee sobre los millennials lo vemos bastante. Es una mutua adaptación con el joven profesional que hace sus aportes y que él debe adaptarse a la cultura de la empresa. Nosotros debemos ir adaptando también las políticas para retener a estos talentos. Tienen ciertos órdenes de valores diferentes y tratamos que el ensamble se dé de la mejor manera. En la parte de fábrica es diferente, porque los operarios llevan un trabajo con más reglas y las situaciones ahí ya son más complejas. El año próximo lo vemos mejor. La construcción está mostrando indicadores de crecimiento y volverán las inversiones privadas con grandes desarrollos inmobiliarios. La obra pública y para nosotros lo que son las piletas, puede darnos un pequeño derrame y hoy tenemos muchas consultas, por lo que esperamos que gradualmente será un buen 2018.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Omar Alba: Socio Gerente de Porcomagro Concepción del Uruguay. Porcomagro es una empresa integrada desde la producción de cerdos hasta el frigorífico con desposte de cortes frescos, elaboración de embutidos y fiambres y venta al público en locales comerciales propios.

“Si bien no pudimos recuperar precios, las ventas fueron mejores”

l 2017 fue mejor que el año pasado. Si bien no pudimos recuperar precios, las ventas fueron mejores al

acomodar lo comercial para seguir en el mercado. Como nuestro negocio integra todos los estadíos desde la producción hasta la elaboración de productos finales, cada vez que crecemos tenemos que considerar todos los sectores. Por eso continuamos con el proceso de inversiones, fundamentalmente en el criadero en el área de Madres y estamos arrancando dos inversiones importantes en el frigorífico, primero en la ampliación de la Sala de Faena para tener más capacidad y después en una Sala de Desposte nueva. Este año junto a otras empresas participamos de la primera operación de exportación de media res de cerdo, y es una nueva experiencia

para ir explorando. El cambio fundamental que se está produciendo es el mayor consumo de carne y hoy es casi imposible abastecer en los principales cortes. Falta quizás una campaña para que la gente conozca todos los cortes y consuma también los menos conocidos. Esa campaña existe pero no llega acá. Eso provoca el sobrante de los cuartos y sea la industria quien siga manejando los precios. El Valor de Porcomagro está en ser consecuentes con nuestro producto y la calidad que lleva implícita. Es la garantía que le llega al consumidor. Estamos todos los días trabajando para tener una estricta seguridad alimentaria. El próximo año creo que vamos a seguir adelante. Se habla mucho del ingreso de importaciones en el sector pero yo no le tengo miedo. Todos estamos con el afán de mejorar nuestras producciones, trabajamos con genética de excelencia y eso la gente lo percibe. El cerdo que se consume hoy no tiene nada que ver con el chancho que todavía queda en “traspatio”. Sí las autoridades deben trabajar más en el control de la faena clandestina y la actividad informal.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Valeria Bentacour: Gerente de Pastas Quiero. Basavilbaso. Pastas Quiero de Alimentos Ben SRL es una fábrica tapas de pascualinas, empanadas y pastas, con una crecimiento constante en todo el Litoral.

“El trabajo con el INTI nos transformó rotundamente”

l 2018 fue un muy buen año para nosotros. Estamos terminando con un crecimiento estimado del 27%. Seguimos con la estrategia de expandir mercados, pero este año sin tomar tantas ciudades nuevas y creciendo más en las que ya estábamos. Logramos salir con nuevos productos como las “rapiditas” que están teniendo una excelente recepción. En el último mes logramos ingresar a Rosario para hacer una primera aproximación. Estamos notando un cambio de hábitos de consumo. La pascualina creció un 46% contra un 25% de las empanadas. La gente puede llenar las pascualinas con productos más económicos y variar mucho más en los rellenos. En las pastas llegamos al límite de nuestra capacidad de producción. La innovación va por la incorporación de tecnología que estamos

haciendo, mejorando productividad sin perder nada de calidad. A través de créditos estamos sosteniendo el plan de inversiones previstas. Sin dudas el principal valor de Pastas Quiero es la familia. Si no fuera por ellos y la gente que trabaja en la empresa no lograríamos los resultados que tenemos. Está mi hermano, mi hija, mi papá, y los chicos de la fábrica que ya son una extensión de esta familia. Es haber armado un grupo de trabajo que constantemente está creciendo y adoptando nuevas personas que rápidamente se integran a esta filosofía. En cuanto a las nuevas generaciones puede ser más complicado en algunos aspectos. Hay que estar todo el tiempo apoyándolos y hablando con ellos para motivarlos y entenderlos. En realidad la mayoría de nuestro personal está entre los 20 y 26 y los únicos “más grandes” son los encargados. Entran sin saber de oficio y lo que más enseñamos es Responsabilidad. Que es un trabajo con normas que se cumplen, que no se puede llegar tarde, que hay que mantener la higiene. Que la limpieza es parte del trabajo y es tremendamente importante para todos. Es un trabajo que aprenden, ellos y nosotros. Por eso la capacitación es constante en todos los niveles. Con el INTI llevamos adelante un trabajo que comenzamos en 2015 y nos transformó rotundamente. La inversión en tecnolo-

gía y los conocimientos que nos ha transferido el INTI son los pilares del crecimiento que tenemos, junto a la planificación a 5 años que se cumple. El próximo año tiene que ser mejor. Va a mejorar. Nosotros sí o sí tenemos que ampliar el mercado en Santa Fe y Rosario, además de insistir con Buenos Aires. Debemos incrementar nuestra presencia en el norte de Corrientes que nos va a demandar una inversión en un nuevo camión de reparto. Estamos con el proyecto para ampliar depósitos, lo que nos dará la posibilidad de disponer de más espacio en la fábrica y sumar más equipamiento.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Jorge Kinsvatter: Titular de Solcito. Urdinarrain. Solcito es una metalmecánica que fabrica sillones y reposeras para playa, camping y jardín, además de haber incorporado en 2016 una fábrica inyectora de plástico.

“Zafamos otro año”

n año más que zafamos. No me gusta esa palabra, a pesar de que en este país es importante lograr sostener la empresa y el personal, y nos está costando mucho. Ha sido un año muy duro para el sector. Estamos muy golpeados por las importaciones que coinciden con la caída del poder adquisitivo de la gente, del asalariado que consume nuestros productos, tanto en reposeras como en la nueva inyección de plásticos. El año pasado lanzamos un balde de primera calidad y diseño. De cada 10 baldes en el mercado había 7 con esa calidad. Hoy ese porcentaje de demanda se invirtió y nos dejó fuera de mercado. El cambio y la innovación nuestra pasa por ahora por la importación. Desde el año 2008 veni-

mos innovando e invirtiendo, desde el diseño y colores hasta los materiales que usamos, reemplazando la madera por el plástico. Éramos una de las principales fábricas del país. Hoy en valores de producción estaremos por debajo en un 35% de producción y sucede lo mismo con el resto de los colegas. Hoy estamos canibalizando el mercado interno y perdiendo los pocos márgenes que teníamos. El Valor de la empresa está en su gente. En tecnología el paso que podemos dar es con robotización y es un paso muy grande para la coyuntura. Pero sí lo que podemos hacer es seguir mejorando nuestra gente con más compromiso, más productividad y por eso la capacitación no termina nunca. Lo hacemos desde hace años y lo profundizamos en estos momentos. Si bien hace bastante que no tomamos personal,

hay un par de jóvenes en la planta. Tal vez cuesta involucrarlos un poco más, tienen una visión diferente, viven el día a día y cuesta más insertarlos en los procesos productivos. Si bien conocen la tecnología de comunicación, les cuesta involucrarse en procesos. Hay que hablarles en su idioma y para eso están mis hijas, que los pueden captar mejor. El 2018 desearía que fuera mejor. Le estamos dando un vuelco a la industria. Comprobamos que no es rentable producir y una empresa necesita ser rentable, debe ganar dinero porque de lo contrario no puede pagar buenos sueldos, no puede incorporar tecnología, no puede innovar o mantener lo que tiene. Por lo tanto ya tomamos la decisión de hacer una división en la producción, una parte fabricaremos y otra importaremos, agregando nuevos productos a nuestras líneas. Así bajaremos un 40% la producción para compensarlo con importación. Con eso podremos competir con otros márgenes, lo que nos permitirá sostener la fábrica y la estructura de personal capacitado, a quienes vamos a defender a cualquier precio.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Fernando Bellotini: Administrador planta Concordia de Litoral Citrus. Concordia. Litoral Citrus es una empresa líder en la industrialización de naranjas, mandarinas, pomelos y limones, con fábricas en Concordia, Misiones, Formosa y Tucumán.

“Hoy el negocio se ve afectado por la falta de fruta”

erramos un año positivo. Seguimos trabajando al mismo ritmo a pesar de la merma en el ingreso de fruta por la caída en la producción. La demanda se sostuvo y ya el año pasado habían cambiado los precios en los mercados internacionales y si sumamos una leve mejora en el tipo de cambio nos permitió incrementar los porcentajes de productos exportados. Si bien el año pasado fue mejor, este 2017 con sus variantes, también fue bueno. Hoy el negocio se está viendo afectado por el abastecimiento de fruta y es uno de nuestros principales riesgos. Se sigue reduciendo el área im-

plantada con citrus en la zona y tal vez deberíamos pensar en cambiar la estrategia, abastecernos por nuestros propios medios. La realidad es que el negocio para el citricultor no está siendo bueno y se está volcando a otras actividades. En materia de innovación tenemos un camino por recorrer que lo comenzamos con un plan de inversiones para mejorar nuestra productividad. Nuestro principal Valor es la capacidad de diferenciación en nuestros productos. Logramos un producto específico para cada cliente, y esa especialización desde lo comercial la logramos por la diversidad y variedad de cítricos que trabajamos, permitiéndonos abastecer un mercado más amplio.

En materia de capacitación estamos apuntando a levantar los estándares de certificaciones. Tenemos ISO y queremos sumar otras Normas, lo que nos exige una inversión mayor en infraestructura y más capacitación en todos los niveles. Respecto a los millennials, en esta planta de Concordia hemos incorporado operarios y el problema es que después de la capacitación, son proclives a irse. Ahora estamos sumando otros perfiles para las áreas técnicas y profesionales, y ahí si vemos que valoran el trabajo y ponen todo el esfuerzo por desarrollarse. El próximo año no lo vemos con muchos cambios. Puede haberlos en la estructura de precios. Lo que pasa es que cuando mejora el precio de una variedad, empeora en otra y se encuentra en constante equilibrio. Va a ser un año igual o tal vez algo mejor, todo dependerá de cómo se comporte la economía. Nuestros clientes producen primeras y segundas marcas, y la demanda de alimentos siempre es sostenida.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 María Eugenia Hillairet: Gerente General de Nexo SA Paraná. Nexo es una fábrica de aberturas de acero y aluminio, siendo una de las líderes del país en su rubro.

“Cerramos el año con casi el 100% de la capacidad instalada ocupada”

l 2017 ha sido un año bueno con respecto a 2016. Nuestras expectativas estaban puestas en un despegue de actividad con unos meses de antelación a lo que realmente terminó sucediendo pero

de todas maneras, en términos anuales vamos a lograr cumplir nuestros objetivos. Este año pusimos el foco en seguir avanzando en nuestro plan de inversiones y desarrollar nuevos productos que estarán en 2018 en los puntos de venta. El principal logro de estos últimos dos años ha sido poner el foco en las necesidades de nuestro cliente y establecer estrategias para estar más cerca. Fundamentalmente los cambios que estamos viendo pasa por un lado con la apertura del país al ingreso de productos importados, llevamos muchos años de desventaja para competir con lo que ingresa. Segundo, estamos atravesando un profundo y a su vez muy veloz pro-

ceso de revolución industrial. Y en tercer lugar las nuevas formas de comunicación, tanto con los clientes como con el consumidor final. Estos tres factores atraviesan toda la organización y cambian paradigmas sobre la forma en la que hacemos todas las cosas. Y si a eso le sumamos toda la innovación que está habiendo en el rubro (por suerte). Nosotros estamos dedicados cada día, no solo a adaptarnos a estos cambios, sino a ser protagonistas de los cambios. El Valor de Nexo sin dudas es el capital humano, y desde ahí se genera todo lo demás. Contamos con un equipo de personas muy valiosas que dan lo mejor de sí cada día. Estoy convencida que las nuevas generaciones llegaron para sacarnos de nuestra zona de confort y es un desafío que celebro. Es una generación sumamente valiosa que tiene otra mirada sobre muchas cosas. En un mundo tan complejo, si no tuviéramos de vez en cuando estos cambios de ópticas, nos perderíamos mucho valor. Las expectativas para el próximo año son mejores a las actuales porque las proyecciones del rubro de la construcción se estiman en alza, y nosotros estamos directamente ligados al desarrollo inmobiliario del país.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Sergio Corso: Presidente de Maringa Maderas Federación. Maringa es un aserradero y fábrica de pallets y madera de acomodación con o sin tratamiento térmico y el primero con certificaciones ISO mos un 50% en producción de pallets 9001 y normas FSC de manejo forestal. y con los nuevos equipos funcionando a pleno creo que podemos crecer otro 70% en 2018. Las certificaciones de calidad ISO 9001 y las normas FSC de montes sustentables que tenemos, ya hay empresas que las están valorando y exigiendo, lo que nos ha abierto la puerta a clientes muy importantes. A esas certificaciones les sumamos más capacidad de producción y el serviara nosotros fue un buen año, en el cio de puntualidad de entrega con las cual incrementamos la producción ventajas que significan los dos centros y las ventas, además de cerrarlo con de depósito y armado que tenemos en casi el 100% de toda la capacidad ins- Buenos Aires (Berazategui y Zárate), talada trabajando. Pero eso no signifi- que nos permiten tomar pedidos a la ca que hayamos ganado mucha plata. mañana y entregar los pallets a la tarUna empresa de este rubro, con todas de, explican las causas del crecimienlas operaciones y el personal en regla to que estamos teniendo y proyectany pagando todos los impuestos, tiene do para 2018. Por eso, junto a los equipos y tecuna rentabilidad extremadamente inferior que cualquiera de las que com- nología nueva que estamos vienpite desde la informalidad, y que son do, existe la posibilidad de ampliar muchas. Y no es todo, porque si enci- nuestra planta en el parque indusma, a la tremenda presión fiscal que trial de Federación mediante la adtenemos, hoy le sumamos las tareas quisición de otra planta que hay en que nos obliga el Estado a realizar de éste mismo parque industrial, que retenciones y percepciones de impues- además de tener espacio para depótos, liman cualquier renta que se pue- sito también tiene otro secadero que estamos necesitando. Hasta hace da conseguir. De cualquier manera pudimos se- unos años trabajábamos 100% eucaguir invirtiendo e incorporando tec- lipto y hoy ya estamos en un 40% de nología en los procesos para mejo- pino en lo que aserramos, y tenemos rar los niveles de productividad para un cuello de botella en el secado de el armado de pallets. Este año creci- la madera.

“Cerramos el año con casi el 100% de la capacidad instalada ocupada”

El Valor de la empresa pasa por la seriedad, el producto que se hace, por la puntualidad en la entrega y por las certificaciones que contamos. En general conseguir gente para trabajar es ya un problema. Este año hemos sumado 45 personas a la planta y ya somos 125. Estamos viendo y creo que en enero arrancamos un segundo turno de producción y nos cuesta encontrar gente para trabajar. No sobra gente que quiera trabajar. Sobra la gente que no es responsable, el que comienza un lunes y antes del viernes ya faltó una vez. De cada 8 que pueden ingresar a trabajar, antes de fin de mes ya te quedan 3. Es un gran problema que tenemos hoy. Por todo lo que comentaba, 2018 va a ser un buen año y de más crecimiento para nosotros. Lo que sí tiene que haber una reforma tributaria que nos quite presión fiscal a las Pymes porque estamos agobiados. Ser agentes de retención y percepción implica que tengamos que disponer de dos personas administrativas solamente para que se dediquen a eso y hagan el trabajo que la AFIP y la ATER nos exige. Eso nos resta recursos y financiamiento también, porque nosotros tenemos una operatoria comercial de 30, 60 y 90 días y las percepciones tenemos que declararlas y pagarlas quincenalmente. Si nos demoramos un día, nos aplican multas usurarias. Lo otro que estamos necesitando son créditos reales y coherentes, porque hasta acá venimos haciendo inversiones con capital de trabajo propio.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Eduardo Tonutti: Presidente de Lácteos Tonutti SA Libertador San Martin. Lácteos Tonutti es una importante industria láctea con elaboración de quesos, crema, concentrado de suero y leche en polvo.

“Pudimos ponernos en marcha después de dos años muy complicados”

odemos decir que 2017 fue un año bueno porque se recuperó el precio de la leche y se estabilizó un poco el clima. Eso hizo que nos podamos organizar nuevamen-

te y comenzar a ponernos en marcha, después de dos años muy complicados. Continuamos modernizando la planta. Mediante créditos del Banco Nación invertimos en la línea de envasado, mejoras en el laboratorio, los vestuarios y la administración. En lo que se refiere a la planta de queso mozzarella para exportación ya está lista, pero la falta de precio y el retraimiento del mercado internacional nos imposibilitan esa salida. Hay cambios importantes en el sector. La lechería se está concentrando en pocas manos con empresas multinaciona-

les y eso significa un riesgo grande para las Pymes. Es un debate que se viene y el gobierno cree que la lechería debería estar concentrada en pocas manos para que les funcione mejor el sistema. Además, no veo al Gobierno preocupado por disminuir el costo impositivo y recién se están acomodando en la gestión y a conocer los temas. Con la concentración del sector, la innovación vendrá de la mano de la automatización de procesos para no quedar fuera de mercado. El principal Valor de la empresa está en nuestros productos. La capacitación es fundamental para el negocio y por eso la importancia que le damos, desde la parte sanitaria, las buenas prácticas y todo lo que se refiere a servicios, tanto para operarios como a mandos medios. Hemos incorporado gente nueva este año, que incluyen a operarios y profesionales. El 2018 será un año similar, sin grandes cambios en la lechería. Debería ser un año tranquilo donde habrá que trabajar mucho en los costos, principalmente de logística y de todo lo que significa estar en las góndolas. Hay que estudiar costos impositivos y la productividad interna. El gran cambio que se podría producir es si hay un rebote en el precio internacional, lo que descomprimirá la oferta local. Si seguimos todos en el mercado interno solo nos pegamos codazos.

Pascual Palma 356

Este cierre de 2017 nos encuentra en un momento muy importante de la EMPRESA Cumplimos el sueño de 25 familias más con la entregas de sus viviendas y ya superamos las 120 adjudicaciones Se culminaron los trabajos de infraestructura del predio de Avenida Zanni (Paraná), obra que cuenta con reservorio, drenaje y dasagües pluviales

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Héctor Bolzán: Presidente Grupo Bolzán María Luisa y Nogoyá. El Grupo Bolzán tiene actividades agrícolas de producción y servicios, ganadería, avicultura de huevo y planta industrial de biocombustibles.

“Si no solucionamos la macro vamos a remar en el dulce de leche”

reo que cerramos un año con balance positivo, a pesar de que no fue similar para las diferentes actividades que llevamos adelante en el Grupo. Fue complicado en la parte de producción de huevo y los resultados agrícolas no fueron los mejores. Sí en ganadería que se mantiene estable, bien en servicios y, dentro de todo, la actividad de los biocombustibles fue positiva. Así que se puede decir que fue un año

estable de alguna manera. Antes de terminar diciembre deberíamos estar arrancando en Nogoyá con la nueva planta para la elaboración de glicerina. Se ha dilatado bastante el comienzo por la cantidad de habilitaciones y burocracia que demanda la actividad y por las demoras del Estado en otorgarlas, pero ya estamos por empezar a producir. La gran novedad que estamos esperando es que se comiencen a tomar medidas a nivel nacional para solucionar la macroeconomía para volver a arrancar en todas las actividades. Hoy con el dólar tranquilo y la inflación que no para todo lo que tenga que ver con producciones lo está sufriendo mucho. No sé qué pasa con la macro ni

sé cómo se soluciona pero es determinante que el Gobierno Nacional solucione esa pata lo antes posible. Hay muchas buenas medidas que han tomado, pero no entiendo por qué se deja para lo último, las medidas que permitirán a las Pymes volver a arrancar. Las empresas se están complicando día a día y, de no revertirse la situación, podríamos ingresar el año próximo con problemas serios. En materia de innovación está habiendo grandes cambios en el sector y los vemos. Pero se le pide al productor que agregue más valor y para eso hay que hacer inversiones. Si no hay rentabilidad es imposible pensar en invertir y por ende en innovar. Además, si se quiere salir a buscar crédito los trámites, papeles, requisitos y tiempos que se necesitan para la gestión implica que termine siendo inaccesible. Cuando el sector tenga rentabilidad las inversiones llegan solas y en forma inmediata. Se está perdiendo un preciado tiempo, por eso insisto en la necesidad de medidas que devuelvan competitividad a las Pymes. El Valor de nuestra empresa, independientemente del capital que se ha logrado, pasa por las nuevas generaciones que se están haciendo cargo. Hoy vemos con mucha satisfacción que la empresa puede prescindir y funcionar perfectamente sin quienes la comenzamos. Y eso tiene un gran valor más allá de lo económico. Muchas veces las empresas crecen y uno nunca sabe quién las va a poder seguir manejando. En el 2018 dependerá absolutamente de las medidas que se tomen en el Gobierno Nacional. Si no se logra acomodar la macro, si no se ponen fichas para devolver la rentabilidad a los sectores productivos y las Pymes que inmediatamente pueden retomar la curva de crecimiento, creo que vamos a comenzar a remar en el dulce de leche por mucho tiempo, y eso es muy peligroso.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Facundo Arias: Gerente de Mec Parts SA Paraná. Mec Parts es una industria metalmecánica que se dedica a la fabricación de cilindros hidráulicos de frenos para automóviles.

“Fue un año regular para la industria autopartista”

reíamos antes de comenzar el año y se confirmó en su transcurso que este 2017 iba a ser apenas regular. Fue complicado para la industria autopartista por la liberación

de la importación que nos pegó bastante en los márgenes, con productos que ingresaron con precios mucho más económicos que los nuestros. Hicimos frente incorporando más tecnología e equipamiento para ser más productivos y fabricar más con los recursos que tenemos. Logramos estabilizarnos, pero a costa de resignar márgenes al no haber podido incrementar precios como sí lo hicieron los costos. Somos otra de las Pymes que gana menos que antes. El principal cambio que estamos viendo es en la manera de co-

mercialización. Hay más oferentes en el mercado con la misma cantidad de demandantes. Estos nuevos jugadores llegan con precios más competitivos y hace que la industria deba cambiar radicalmente en la fabricación de autopartes. Eso se enfrenta con innovación, más tecnología e incrementando la gama de productos. Y precisamente ahí es donde está nuestro principal Valor, en la capacidad de desarrollo y crecimiento que tenemos en cuanto a la implementación de nuevas tecnologías, nuevos productos y la reacción rápida de desarrollo inmediato ante la salida de nuevos modelos de autos. Hoy en la empresa somos unas 50 personas entre las cuales el 20% ya es Generación Y. Se han adaptado bien, pero vemos que el compromiso es menor que una persona de 30 o 40 años. De igual manera no hemos tenido complicaciones y creo que los que debemos adaptarnos a las nuevas generaciones somos las propias organizaciones, porque cada año serán más. El 2018 no será ni mejor, ni peor. Será tan regular como lo ha sido 2017 y nosotros deberemos seguir navegando y atravesando este tibio momento.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Felipe Berruhet: Presidente de Cooperativa Aranguren Aranguren, Victoria y Nogoyá. COOPAR tiene socios en los departamentos Nogoyá y Victoria con siembra y acopio de cereales, semillero, producción ganadera y porcina y se integró en una Sociedad Anónima con un privado y otra cooperativa en el Frigorífico Pondesur.

“Fue un buen año por un montón de pequeños detalles”

ueno para COOPAR. Tuvimos un muy buen acopio, un buen ejerci-

cio económico y un crecimiento de los socios, lo que no significa que para todo el sector haya sido igual. Desde el punto de vista social también fue muy bueno porque logramos mejorar ostensiblemente nuestra comunicación al socio. Pertenecer a un medio rural conlleva el prejuicio que las redes sociales no se pueden utilizar, sin embargo logramos imponerlas y a través de ellas (WhatsApp principalmente) logramos una comunicación fluida que antes solo se daba cuando el socio iba a la cooperativa. No tuvimos en el año un hecho rutilante, sino un montón de victorias

en pequeños detalles. Hemos impuesto el mercado COOPAR en algunos cereales; terminamos pequeñas obras que estaban inconclusas; iniciamos otras; dimos un paso trascendental al pasar de lo productivo a lo industrial, que es incipiente y recién comienza, pero es el primer paso necesario para dar el segundo –la participación en el frigorífico de cerdos Pondesur-. Esa decisión que parece pequeña es importantísima para una cooperativa. Es salir de lo que siempre supimos hacer (lo agropecuario); es una apertura mental que los asociados avalan y acompañan. Hoy la idea de “procesar la mayor cantidad de granos” ya es una idea Madre dentro de la Cooperativa. Este es un cambio. Es un proceso que comenzó hace ya algunos años y lleva tiempo. Es sacarse los miedos, es aprender, investigar, preguntar, equivocarse, hacer equipos… un montón de cosas. Hoy participamos de la Unión Industrial, algo impensado hace unos años. Son pequeños triunfos que van marcando el camino. Es parte de la innovación. Si uno no tiene la cabeza abierta no lo ve y eso lo resaltamos de nuestra gente. Hay mentalidad abierta para que cuando aparezca algo lo podamos plantear. Hoy alguien vio los créditos para energías renovables y dijo “¿por

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qué no vemos si se pueden hacer con las granjas de cerdos?”, y ahí lo estamos estudiando. Se ha cambiado el eje. Antes había que apalancarse en otros socios, convencer a varios en la Comisión Directiva y dar garantías que no iba a fracasar. Hasta eso ha cambiado, se le ha perdido miedo al fracaso, y eso es un gran cambio de paradigmas. El Valor de la cooperativa es la gente que la integra, su capital humano, todos. Aquellos que sienten COOPAR como propia y dicen “soy Coopar”, ese es el valor de la Cooperativa. Y eso se logra con participación, con opiniones y propuestas que se escuchan y toman en cuenta. Nadie es dueño de la verdad. Hace 10 años si decías que COOPAR era una empresa te sacaban los ojos. Hoy sabemos que somos una empresa coopera-

tiva y todos entienden esos términos. Ese compromiso se demuestra en que siempre hay un miembro diferente de la Comisión participando como Director en los diferentes lugares donde está presente COOPAR. A los millennials les falta formación cooperativa. Tienen los conceptos cooperativos que ya lo vieron en la casa o en las diferentes religiones, la que sea. Pero les falta formación. Eso de que la cooperativa “no es de nadie y es de todos” nos obliga el doble, no nos quita responsabilidad. YO soy el dueño de la cooperativa sin importar cuánto siembre, mucho o poco, todos somos uno y ese es el verdadero espíritu de la cooperativa. El próximo año puede ser bueno, no brillante. Entendemos que la econo-

mía está muy complicada y principalmente para el sector. Pertenecemos a una actividad que provee dólares. Tenemos un mercado que nos compra y nos vende en dólares y gastos que suben en pesos. Un dólar quieto, costos en alza y mercados de granos futuros de tranquilidad, si bien no hay luces amarillas es para tener serenidad a la hora de tomar decisiones. Nada puede ser eterno y en algún momento cambiará. Entonces debemos seguir en nuestros proyectos con cautela. Falta saber qué pasará con la reforma laboral, la impositiva, la apertura al mundo, la posibilidad de exportar… el día que tengamos las reglas claras para los próximos 15 años tendremos una explosión de crecimiento muy importante.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Gastón Bourlot: Gerente de Bourlot Implementos Avícolas Urdinarrain. Bourlot es una fábrica y venta de implementos y tecnología para la construcción de granjas avícolas.

“Hicimos un acuerdo de representación con Big Dutchman que nos potencia para 2018”

osotros veníamos de un año anterior en el cual habíamos producido un año histórico en ventas, y en este 2017 estuvimos muy cerca de mejorar lo del año anterior. Fue un buen año porque además cerramos un acuerdo comercial de representación con la empresa alemana Big Dutchman, con exclusividad para Entre Ríos, Santa Fe y una parte de Buenos Aires. Este acuerdo nos permitirá comercializar proyectos completos para reproductora, repuestos para granjas de gallinas ponedoras y mucha más tecnología para galpones de parrilleros que venimos haciendo, además de complementar nuestro portafolio de productos.

El cambio que estamos produciendo pasa por la parte comercial y la logística para abastecerla, duplicando la capacidad de depósitos y dotándolos de tecnología, tanto para el movimiento de mercaderías como de softwares para el control y administración de stocks pensando en un futuro muy próximo la venta por internet con despachos desde Urdinarrain. Para eso necesitábamos un acuerdo como el que hicimos con la empresa alemana que nos proveerá de todos los repuestos y partes para el sector avícola. Estamos terminando la infraestructura de los depósitos que podrán hacer el despacho inmediato, y la tercera parte, que será en breve, consiste en el sistema informático para administrar la página web, una APP (aplicación para celulares), la venta telefónica y el trabajo de los vendedores, canalizando los pedidos y despachándolos a las granjas o frigoríficos. El principal Valor nuestro está en todas las personas que conformamos la empresa, siempre digo lo mismo, porque estoy convencido que el capital humano fue el que construyó lo que hoy somos. Ni siquiera me atrevería a decir que depende de una sola persona, sino que es todo el grupo que hace su trabajo a conciencia y

lo hace en miras del objetivo común. Las nuevas generaciones… puede que cueste un poco más; hay que estar mucho más atrás en las tareas más complejas. Sí vemos una diferencia en el respeto por el tema de los horarios, en el presentismo. Pero también creo que quienes debemos adaptarnos a partir de comprender cuáles son sus necesidades y pretensiones, somos las propias empresas. El próximo año, si la avicultura logra retomar el camino de la exportación para descomprimir el mercado local y volver a producir en los niveles que puede y tenía previsto, va a ser un buen año. Hoy hay una gran cantidad de proyectos parados a la espera de esta reactivación. No obstante eso, los cambios que hicimos nosotros este año comenzarán a dar sus frutos en 2018. Ahora tenemos un espectro mucho más amplio del mercado que hasta ahora no teníamos y nos permitirá mantener y, seguramente, mejorar los niveles de facturación que tenemos hoy.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Aquiles Arús: Titular Arús Comercio Exterior Paraná. Arús Comercio Exterior es un despacho aduanero que cumplió 100 años en operatorias de importación y exportación de productos.

“Muy buen año y con nuevos clientes”

os fue muy bien en este 2017, año en el que llegamos a convertirnos en una empresa centenaria. Precisamente el evento de festejo que hicimos el 31 de julio nos permitió mostrarnos y que algunas empresas que hasta ese momento no eran clientes nos conozcan más y comenzar una relación comer-

cial. Este año logramos hacer importaciones de carácter comercial, cosa que nunca habíamos hecho, implementando una modalidad de trabajo por la cual no pasamos por el Puerto de Buenos Aires, con una gran cantidad de ventajas que eso conlleva. En un contexto donde el país cayó en su nivel de operaciones de comercio exterior, nosotros en el Estudio vamos a cerrar con un récord de operaciones en esa materia. Y también incrementamos las importaciones con los nuevos clientes que te comentaba. Los cambios que se están produciendo son importantes y beneficiosos, porque el Gobierno está agilizando trámites que se pueden hacer a distancia y en forma electrónica. Hay quita de aranceles del

Sistema María a las exportaciones; la eliminación del Régimen de Aduanas Especializadas que nos permitió documentar ahora operaciones en las Aduanas locales; se agilizaron las tramitaciones de las licencias SIMI (Ex DJAI) y se aprueban mucho más que antes. Son todos pequeños cambios que suman algo y van cambiando el panorama general. La innovación para nosotros pasa por vinculaciones estratégicas como la que logramos este año con la empresa internacional de logística Rhölig y que nos ha permitido concretar operaciones fundamentalmente de importación sin pasar por el Puerto de Buenos Aires, y eso es un cambio muy importante porque significan menos gastos y más certezas sobre el costo definitivo del transporte de una mercadería. Siempre repito que el Valor de nuestra empresa no está en los balances, sino en la capacidad, la experiencia, el conocimiento técnico, en la actualización constante, en la información que trasladamos a los clientes de manera constante en todos los temas, y una trayectoria de años que nos han ayudado muchísimo. El 2018 creemos que va a ser un año bárbaro en lo nuestro, donde consolidaremos muchos de los nuevos clientes que hicimos en 2017 y eso nos generará un movimiento muy importante.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Alberto Gutiérrez: Presidente de Redengas SA. Paraná. Redengas SA es la subdistribuidora de gas más grande de Argentina y opera brindando el servicio de gas natural para la ciudad de Paraná.

“Estamos invirtiendo $70 millones para ampliar el servicio en Paraná”

ue un muy buen año. Rige nuevamente el marco regulatorio como está previsto en la Ley y nos permitió mejorar los ingresos de la empresa y volcarlos al Plan de Inversiones que vamos cumpliendo, a pesar de algunos atrasos por demoras en las autorizaciones del inicio de obras. Desde abril de 2016 y hasta octubre de 2018 vamos a invertir unos 70 millones de pesos en Paraná, lo que nos permitirá incorporar más clientes y dejar obras que serán útiles para el servicio de los próximos 25 años. Además este año pudimos tomar más gente en la empresa. Nosotros habíamos solicita-

do la ampliación del servicio a Oro Verde y San Benito, que están fuera de nuestra zona y pertenecen a otra empresa, pero no lo aceptaron y nos focalizamos para crecer fuerte en Paraná. Las inversiones consisten en el ramal de alta presión con planta reguladora nueva, hay obras con las vecinales de la Toma Vieja y otras obras en diferente lugares de la ciudad que mejoran la eficiencia del sistema integral. Hemos hecho inversiones en movilidad y sistemas informáticos que los usuarios verán desde el año próximo, mediante el cual podrán ingresar a los servicios de la empresa vía web las 24 horas del día y desde sus casas. Lo que está cambiando en nuestro negocio es el hábito de consumo. Con las nuevas tarifas la gente ha dejado el consumo innecesario y comenzó a racionalizar el consumo. Este cambio nos exige ser más eficientes porque nuestros ingresos se generan por mayor venta de metros cúbicos. Después, el cambio también es interno. Nuestra innovación pasa por la reducción de costos sin afectar (e incluso mejorando) la prestación de servicios. La aplicación de las nuevas tecnologías web para clientes y ma-

triculados ampliará los horarios de oficina a 24 horas. El principal Valor de la empresa es la gente. Tenemos personas que no se encuentran en el mercado laboral. Nosotros formamos y capacitamos especialmente porque el negocio es particular y específico. Con esa capacitación y la experiencia valiosa que van logrando hace que sea muy difícil de reemplazar nuestro personal. Salvo algunos pocos, nuestra gente es casi toda millennials. Tuvimos un conflicto grave hace unos años con el sindicato que terminó con una serie de despidos masivos. Reemplazamos con estudiantes y algunos se han ido recibiendo y siguen trabajando con nosotros que son jóvenes profesionales. Fue muy positivo principalmente por el contexto de dónde veníamos. Fuimos muy cuidadosos en la selección y no nos equivocamos. Les gusta trabajar y se han adaptado a una actividad muy regulada con muchas normas y protocolos, lo que normalmente se dice de disciplina y concentración, y nosotros las tenemos. El próximo año será de transición. Nuestros clientes seguirán sintiendo el aumento en el precio, y hasta que llegue al precio total sin subsidios la gente irá acomodando sus hábitos de consumo. Recién ahí podremos determinar bien cómo será la estructura de costos e ingresos de la empresa. Mientras, hay inversiones genuinas con capitalización de los socios apostando a cubrir una mayor superficie con el servicio para incluir más clientes.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Alejandra Cumar: Socia Gerente de CUMAR SRL Paraná. CUMAR SRL es una fábrica de acoplados y carrocerías a medida ubicados en el Parque Industrial de la ciudad.

“Fue un muy buen año con mucha demanda”

os fue muy bien este año, se activaron las compras, tuvimos muchos pedidos y mucho trabajo. Las ventas excelentes e incluso tuvimos que rechazar trabajos por falta de capacidad para darles respuesta. Eso sucedió, primero, porque está com-

plicado para conseguir gente para trabajar, quienes se ofrecen no conocen el oficio, no saben trabajar, no aguantan porque es un trabajo pesado el de la metalmecánica y no están acostumbrados. Y el segundo problema fue la carga impositiva y los deberes que nos impuso ATER como agentes de percepción, que nos generó inconvenientes desde lo administrativo hasta lo comercial. El valor de nuestra empresa está en el todo. En la relación con el cliente, en la forma de encarar cada trabajo, en la diferenciación y personalización de cada producto, en los detalles específicos que nos pide cada clien-

te. Ese es nuestro Valor como empresa en la región, trabajar productos no estándares con el máximo compromiso y calidad. Lo que vemos en los millennials es que no han terminado la secundaria, con todo lo que ello implica. Son 8 de cada 10 CV que nos traen que tienen solo aprobado hasta segundo o tercer año de la secundaria. Vienen a buscar trabajo y no saben a dónde vienen. Por ende no entienden la responsabilidad que significa un trabajo, llegan tarde, no vienen y ni avisan, no les interesa, y te dicen “no me pagues el día”, como si eso soluciona el problema que se genera. El 2018 no sé cómo será. Nosotros hasta marzo o abril ya tenemos trabajos comprometidos. Después se verá con lo que suceda con la economía en un país tan cambiante como éste. Nosotros siempre esperamos que sea mejor.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Andrés Sborovsky: Gerente General Grupo Dilfer Concordia. El Grupo Dilfer integra a Centro Eléctrico y Casa Rizzi en productos del hogar; ConsuMax y Cierto en la División Tarjetas y Préstamos; y Las Rosas en ganadería.

“Todas las dificultades nos obligan a ser más eficientes”

ue un muy buen año porque volvimos a tener bastante sinergia dentro del Grupo. Por un lado encon-

tramos un nuevo nivel de equilibrio que nos exige ponernos más eficiente y trabajar mucho para dejar “la cancha plana”. La cancha está muy inclinada para los grandes competidores nacionales, y nosotros arrancamos a competir con más costos por tasas municipales e impuestos provinciales, a lo que debemos sumar que la gente tiene la posibilidad de cruzarse de país y comprar los mismos productos argentinos más baratos que acá, incluso con el pago del arancel correspondiente en aduana. La verdad que la mochila impositiva se está sintiendo cada vez más. Todo esto nos obliga a ser cada vez más eficientes y ser más ágiles para movernos mejor. Este 2017 lo vamos a cerrar con un buen resul-

tado, sorprendentemente mejor a lo proyectado. Nuestra actividad está cambiando mucho en varios aspectos. Lo político influye porque son quienes generan las regulaciones. Vemos que en el futuro no muy lejano la tarjeta como instrumento de financiación –el plástico en sí-, puede ser reemplazada. Es un desafío hermoso el que viene porque a empresas como la nuestra nos deja muy bien posicionados de cara a esos cambios y nos permitiría penetrar en más segmentos. Pero eso viene atado a los marcos regulatorios. Igual, ya se vislumbra que se está abriendo la competencia para permitir más canales y alternativas, como los nuevos medios de transacción: plataformas on line, el celular o a través de la captura de datos biométricos como la huella digital, la voz o el iris del ojo. Eso hace que la gente sea más libre y no necesite un vínculo material para una operación. Un ejemplo sería un cliente nuestro de Concordia, que esté frente a un cajero automático de San Juan y retire con su huella digital dinero en efectivo de un Cajero. Deja de ser la tarjeta quien identifique. Nuestra innovación y adaptación a esos cambios va de la mano de subirnos

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a desarrollos estratégicos con empresas más grande –como en ese caso con la Red Link-, y en otros haciendo nuestros propios desarrollos junto a proveedores de tecnología e infraestructura que puedan dar soluciones universales, porque la gente quiere realizar la operación en cualquier lugar. Además, sabemos que el financiamiento al consumo va a ser cada vez más necesario y tiene mucho por crecer en Argentina todavía. El gran Valor para nosotros son nuestras Marcas. Hacemos un trabajo de marcas muy importante y el activo que tenemos ahí es muy fuerte, por eso las cuidamos mucho. Estudiamos bien cuando queremos hacer algo que eso vaya con nuestra identidad, y si no es así, no lo hacemos. Y el otro gran Valor, en cuanto al potencial para hacer negocios, es nuestra gente. Conocemos a quienes tenemos trabajando con nosotros en cada ciudad donde estamos y esa base nos permite, con las marcas actuales o con nuevas marcas, pensar y desarrollar nuevos negocios. Millennials… hicimos la fiesta de fin de año con temática de disfraces, nos divertimos mucho y fue muy divertido. Leo mucho sobre eso

y estoy desmitificando algunas cosas, o al menos es lo que sucede en nuestra región. No veo para nada que sea una generación de poco compromiso, al contrario. Sí creo que son mucho más demandantes. Demandan jefes más comprometidos también y otra forma y calidad de gestionar. Ahí es donde necesitas que la gente que lidera esos equipos tenga y conozca las herramientas para lograrlo. Creo que los conflictos surgen porque son demandantes y todavía nos cuesta entenderlos un poco más. El año próximo será igual a este, sin olvidar que nosotros cerramos un muy buen año. Lo positivo es que pueden comenzar a notarse algunas notas en materia de inversiones en infraestructura y pueden llevar a eficientizar los costos nuestros y de los clientes. Por otro lado, el Gobierno arrancó pidiendo “un esfuercito extra a los privados” con la promesa que se iba a mejorar el gasto del Estado, pero hasta el momento nada de eso ocurrió en ninguna jurisdicción. Hay anuncios, voluntarismo para que Provincia y Municipios se adapten… hasta ahora no se ve. Eso genera cierta incertidumbre para 2018, al igual

que el endeudamiento –que si bien todavía no es preocupante- la clave está en el para qué se está usando… y eso también es bastante opaco hoy.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Juan Ignacio Leiva: Gerente Comercial Leiva Hermanos SA Paraná. Leiva Hermanos es una empresa familiar con negocios en Agro (corredores de cereales y subproductos), en Logística (cargas) y en el sector bursátil (Agentes de Liquidación y Compensación).

“La tecnología cambia constantemente todo nuestro negocio”

emos cerrado un muy buen año y estuvo dentro de lo que esperábamos, con todos sus matices. En este 2017 logramos la habilitación de la CNV (Comisión Nacional de Valores) como Agentes de Bolsa (ALyC - Agentes de Liquidación y Compensación) para la puesta en marcha de nuestra unidad de negocios bursátiles. También como agentes para operar en todos los mercados de Argentina y para eso conformamos equipos idóneos de trabajo. En la Unidad de Agro, sumamos la posibilidad de operar en los mercados de Futuros y Opciones Agríco-

AGRO

CORREDORES DE CEREALES Y SUBPRODUCTOS

ALyCp Mat Nº 630 - ACyDI Mat Nº 52

las del MATBA y Rofex, con toda la información que podemos brindar para la toma de decisiones y operando en forma directa utilizando la plataforma DMA. Y en la unidad de negocios de logística, incorporamos una APP que le permite a cada transportista tomar cargas y solicitar combustible en cualquier horario y en cualquier punto del país en el que se encuentre. La tecnología está cambiando constantemente todo nuestro negocio. Por un lado nos plantea grandes desafíos y a su vez infinitas oportunidades, lo que nos obliga a buscar la eficiencia permanente, que es parte de la filosofía de nuestra compañía. Por eso la aplicación de TQM (Total Quality Management) o búsqueda continua de calidad. Ya no competimos sólo con empresas locales. A los cambios tecnológicos, se suman los cambios en las regulaciones constantes de nuestro negocio. Todo esto nos exige a ser creativos e innovadores en todo momento. La incorporación de tecnología permanente y la combinación con diferentes herramientas es lo que nos permite brindar a nuestros clientes los mayores beneficios.

BURSÁTIL

ALyCp Mat Nº 630 - ACyDI Mat Nº 52

Un ejemplo es en la parte de agro, que en una misma cuenta pueden operar Acciones, Cauciones, Fondos Comunes de Inversión, Negociar Cheques de Pago Diferido o hasta emitir Obligaciones Negociables. Todo ese rendimiento después lo pueden traducir, por ejemplo, al precio de la soja (U$S/Ton). El Valor de Leiva se puede centrar en el servicio y la innovación, que es algo que nos distingue y destaca, y eso está producido por las personas y la filosofía que integramos la empresa. Nada sería posible sin la gente que conforma verdaderos equipos que se identifican, comprometen y respaldan. Estamos construyendo una marca donde la gente está motivada y orgullosa de pertenecer. Es difícil englobar a todos en una misma categoría. Tenemos gente de todas las generaciones y conviven sin problemas aportando cada uno lo que tiene, de acuerdo a su edad, formación, experiencia, expectativas y ganas. Tal vez en los más jóvenes vemos que no todos tienen en claro lo que quieren y esto puede generar algunos desgastes. Para el año próximo, aunque algunos indicadores –principalmente económicos- generen interrogantes, somos siempre optimistas. Creemos que dependerá de cómo se desarrollen ciertas variables que afectarán a la actividad económica, pero como siempre, nos tendremos que adaptar y jugaremos con las cartas que nos toquen. Lo que sí esperamos es que tanto los Gobiernos Provinciales como el Nacional, comiencen a equilibrar de forma responsable las cuentas públicas para alivianar la tremenda presión tributaria que tenemos, por el bien de todos.

CARGAS

LOGÍSTICA

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Claudio Lambert: Director de Lambert Hermanos Concepción del Uruguay. Lambert es una industria metalmecánica que fabrica acoplados, semirremolques y carrocerías para camiones.

“Si vuelve el crédito, podremos tener muchísimo trabajo en 2018”

l 2017 estuvo prendido con pinzas. Demasiadas fluctuaciones, inestabilidades, un mes cerraba bien y el siguiente no… recién en los últimos meses del año mejoró la situación. Si bien cerramos bien, la gran contra es la tasa de inversión productiva al 28%, eso nos asfixia. Hoy nuestro problema real es financiero porque trabajo sobra y lo que falta es plata. Tenemos la sensación de que la rueda está por comenzar a girar y se empantana de nuevo. De igual manera, no podemos olvidar que estamos mucho mejor que hace un par de años atrás. En inversiones seguimos con lo previsto y quizás por eso sufrimos

en lo financiero. Trajimos una máquina italiana de última generación, que es para corte láser con alimentador y que tiene además otra máquina de plegado, que es única en el país; sumamos tornos, hicimos reformas edilicias y estamos terminando nuevos galpones para la entrega de productos, entre otras inversiones. En materia de innovación seguimos desarrollando diferentes productos, algunos novedosos como el que hicimos para el transporte de pollitos BB –pero hoy la avicultura no está pasando por su mejor momento-; y seguimos buscando bajar el peso de los equipos para que traduzcan en más carga y amortizar mejor los viajes. Sin embargo, la gran innovación nuestra hoy es encontrar la forma de ayudar al sector del transporte a que se pueda equipar, porque no está teniendo rentabilidad. Las carpetas las usan para comprar con el banco el camión, y nosotros debemos encontrar las herramientas para financiarles el remolque. Nuestro principal Valor es la gente que trabaja en la empresa, sin dudas. Somos una empresa joven con una cantidad de gente muy comprometida. Los valores que desarrollamos como fami-

lia, de transparencia, honestidad y trabajo los hemos podido infundir en cada una de las personas que trabajan con nosotros. Es un gran tema el de las nuevas generaciones, más en este rubro. Tenemos un programa con el cual traemos a los chicos de las escuelas secundarias a visitar la fábrica para mostrarles el trabajo, y les hacemos notar que trabajo sobra. Como están las cosas, con el solo hecho de venir a trabajar todos los días ya se pueden destacar. En reglas generales está muy difícil conseguir gente para esta industria. Mucho depende de cada persona y quienes quieren trabajar logran insertarse sin problemas rápidamente. Además tenemos otro problema y que es más grave: las paritarias de la UOM son muy bajas y terminamos compitiendo con un repositor de supermercado o un playero de estación de servicio que ganan igual o más, con un trabajo totalmente distinto. Para compensar esa situación tenemos que dar categorías más altas a las que corresponden o buscar otras herramientas para retribuirlos mejor. El problema es que si el día de mañana la UOM sube los salarios, nosotros no podremos ajustarlos porque no se puede bajar de categoría a un empleado. Es muy complejo el tema. El año próximo sin dudas será mejor. Está todo dado para que sea un mejor año que el actual. Y si el crédito vuelve a aparecer, realmente la demanda será muy grande y tendremos mucho trabajo.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Héctor Motta: Presidente de Grupo Motta Estación Racedo. El Grupo integra toda la cadena avícola, desde la producción de pollitos BB hasta la faena en frigorífico y la elaboración de alimentos cocidos en base a pollo.

“Fue un año de amesetamiento donde se mantuvieron los precios de 2016”

i bueno ni regular. Fue un año de amesetamiento donde los precios se mantienen igual a 2016

ya que no se pudo trasladar ni un centavo. Tuvimos incremento en los costos del 30% promedio en los servicios, energía, gas, combustibles, remuneraciones, indumentaria de personal, gastos de movimiento y logística. Fue año de neutro para abajo en materia de rentabilidad. Tenemos proyectos para hacer inversiones que están buscando, por un lado el crédito que las financie y por el otro las autorizaciones de la

Secretaría de Medio Ambiente de la Provincia. Llevamos nueve meses peticionando, desde el Gobernador hacia abajo con todos, para lograr la autorización y comenzar con el emprendimiento en Conscripto Bernardi, y seguimos esperando. Está muy bien el cuidado del medio ambiente, pero que haya criterios. Necesitamos trámites urgentes cuando las cosas se presentan correctamente, no necesitan dilatarse. En materia de exportaciones nos encontramos que el mundo tiene buenos precios, pero nosotros tenemos costos creciendo y un dólar planchado que no estimula la exportación. Las pruebas están con una balanza comercial deficitaria. Debemos recuperar el superávit comercial lo antes posible. El Valor de nuestra empresa comienza con la credibilidad como factor fundamental. Si un empresario no es creíble no logra confianza. Si no le tienen confianza no puede desarrollarse y no tiene acceso al crédito, fundamental para crecer. El segundo Valor en una empresa familiar es precisamente la familia, el cimiento que la hace sólida. Hay trayectoria y hay futuro en la medida que se enganchan las suce-

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siones correspondientes. El tercer Valor es la abnegación al trabajo que deben tener los líderes que conducen. No hay empresas exitosas si los directivos no están al frente. Y el otro Valor es el capital de las personas que hacen la empresa a diario, y son el rol fundamental que cierra un círculo virtuoso. En nuestra actividad la innovación y los cambios son constantes. Hay cambios en genética, en los ingredientes de la alimentación (la química ha sido protagonista en esto); se ha progresado mucho en los galpones, donde el clima, la humedad, la temperatura o los vientos son los ideales para el bienestar de las aves. La avicultura es una actividad en búsqueda constante

de la superación y cada vez se abre más a nuevas profesiones que aportan cosas diferentes, como sucede hoy con los ingenieros en software. La relación con las nuevas generaciones es de ida y vuelta. Hay que entender que nacieron y se criaron en un medio totalmente diferente al nuestro, donde la accesibilidad a determinadas cosas les ha sido más simple. Pueden venir demorados en la toma de decisiones, pero la obligación de entenderlos y aprender a quererlos sigue siendo de los más grandes. De una convivencia inteligente vendrá un gran futuro. Tengo mucha fe en el mundo por venir y debemos trabajar con ellos en forma intensa. Para 2018 si no hay cambios y

ajustes en la macro, con factores que nos acerquen a lograr competitividad, tendremos un año complicado. El mercado interno está totalmente abastecido con el consumo de 285-290 huevos y 47 kilos de pollo por argentino por año y más no se puede pedir. Lo que queda es nada más ni nada menos que el mundo, y eso se llama exportación. Para retomarlas hay que ser competitivos y eso demanda ver si se reducen los impuestos, la disminución de las cargas sociales, un dólar que no esté planchado y acompañe con una mejor conversión de divisas… creo que son factores que hacen más de la macro que la micro economía. Si logramos esto, puede ser un interesante 2018.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Mario Domínguez: Director General de DomínguezLab Paraná. DominguezLab es una empresa de investigación líder en Latinoamérica en áreas de estudios de bioequivalencia y bioexención farmacéutica.

“Tuvimos bastante trabajo con menos rentabilidad”

n sí 2017 fue un buen año, donde logramos tener bastante trabajo a costa de perder nuevamente más rentabilidad. La suba de los

costos fijos nos afecta bastante y nos comienzan a sacar de mercado en el exterior. De hecho crecimos en volumen en Argentina, porque las autoridades sanitarias comenzaron a activarse después del cambio de gestión. Pudimos hacer algunas cosas para Chile y el buen trabajo estuvo en Colombia, país en el cual este año logramos la habilitación. En lo que respecta a inversiones algo hicimos pero el proyecto más importante sigue demorado por la falta de definición en el tema del Parque Tec-

nológico de Paraná. Ahora pasó nuevamente a un estado de “Stand by” el tema y esos cambios de rumbo y falta de decisiones nos quitan ganas y nos generan incertidumbre. El principal Valor de la empresa pasa por la capacidad de investigación que tenemos, y es un mix entre la idoneidad de nuestros profesionales, la responsabilidad y rigurosidad en las investigaciones y la tecnología aplicada que disponemos. Las nuevas generaciones se han incorporado muy bien porque la empresa tiene un perfil de flexibilidad que va muy bien con ellos y se sienten muy a gusto. La flexibilidad significa que mayormente pueden disponer de sus tiempos y se trabaja más por objetivos. La dificultad pasa por el grado de formación específica con el que llegan, siendo profesionales pero sin conocer profundamente la actividad que desarrollamos, y eso nos demanda casi dos años de formación. Creo que 2018 va a ser un año mejor que el actual. Hemos abierto nuevos mercados y eso nos genera posibilidades de ocupar mejor nuestra capacidad productiva, aplicando diferentes estrategias en cada uno de esos mercados.

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DELEGACIÓN ENTRE RÍOS – CÁMARA ARGENTINA DE LA CONSTRUCCIÓN

Un repunte lejano que no llegó a estas tierras Según el gobierno nacional y varios economistas, la industria de la construcción fue uno de los bastiones en los que se basa la tenue recuperación económica de este 2017. Si bien hay estadísticas nacionales que son alentadoras, como la venta de asfalto, es una realidad que aún no se refleja en nuestra provincia. El presidente de la Delegación Entre Ríos de la Cámara Argentina de la Construcción, el ingeniero Miguel Marizza conoce al detalle el funcionamiento del sector. No duda a la hora de realizar un balance de este 2017: “Fue un año de baja producción para el sector, con una caída clara en Entre Ríos, tal como pensábamos a principios de año. A nivel nacional si se ve que la construcción ha sido uno de los motores que impulsó el crecimiento del país, pero eso sólo se concentró en los grandes centros urbanos y en dos o tres provincias, en las cuales Entre Ríos no participa”. Y agrega: “en términos interanuales la construcción en nuestra provincia está por debajo de lo que fue 2015 y 2016. Fue un año de regular para abajo --¿Cómo reaccionaron los empresarios ante esta situación? --En la obra pública hubo un escenario contractivo: nos dedicamos a que se pagara lo poco que se está realizando. En lo privado, el escenario no fue tan distinto: el efecto tasa de

interés, con las ganancias que brinda el sector financiero hace imposible que arranquen nuevos proyectos. Un ejemplo para graficar la situación, en el sector vivienda hace dos años que no hay una licitación de obra: sólo se terminan las que están en curso. El panorama es claro: vamos hacia la caída en la mano de obra en la provincia. Si no se comienzan obras rápidamente el escenario es preocupante, lo sabe el gobierno y lo sabe el gremio de la UOCRA. No son buenas las expectativas para el 2018 al menos para el primer trimestre. --¿El crédito hipotecario no logró hacer arrancar a la construcción? --Si bien los créditos hipotecarios son un boom, se destinan a la compra de viviendas usadas o nuevas. Hay un cambio de lógica en las familias jóvenes que pasan del alquiler a la compra del bien. Pero lo cierto es que se está agotando el stock de viviendas que había en el mercado y no se generó construcción de nuevas

unidades. En resumen, la generación de nuevos emprendimientos no ha arrancado. --¿Qué cambios están ocurriendo en la industria de la construcción? --Hay dos cambios fundamentales: uno es la participación público-privada. Las empresas vamos a tener que empezar a trabajar con el Estado para desarrollar obras de infraestructura y eso es un escenario novedoso. El otro es que vamos a pasar de un Estado constructor de viviendas –como lo conocimos hasta hoy con institutos como el IAPV-, a un escenario con las empresas desarrolladoras inmobiliarias ejerciendo este rol. Después hay que ver cómo impactan las reformas en lo laboral y lo impositivo, en el ámbito nacional y provincial. --En cuanto a la innovación y nuevas tecnologías, ¿se pueden ver avances en este sentido? --En cierto sentido sí, Cuando se trabaja con el sector público, las empresas nos adaptamos a lo que pide

el pliego. En esto, el Estado y algunos privados no han modificado la manera de proyectar. Ahora, si dice que hay que construir con ladrillo hueco, desde la implementación no podemos hacer mucho. En cambio, cuando los privados piensan en costos y se orientan al mercado, ya desde el proyecto se puede pensar en nuevas tecnologías y nuevos productos. Por ejemplo, en Caballi (la empresa que dirige Marizza) ya estamos trabajando con puertas importadas que se colocan de otra manera. También estamos innovando en distintos tipos de muros como los de hormigón gaseoso; o trabajando con Nexo Aberturas para amoldar sus productos a nuestro proceso de construcción. Todo esto implica una transformación en nuestra mano de obra. Acá sin dudas va a estar la evolución del cambio. Hay muchas trabas a las nuevas tecnologías. Todavía hay municipios entrerrianos que no te aprueban un muro con placas de yeso. Los cambios en las Pymes y en el sector privado son muy rápido pero hay burocracias que terminan siendo un freno. La tecnología se aplica desde el momento cero, cuando se empieza a proyectar las obras, sino no sirve. Hay que liberar de trabas a los proyectos.

Marizza destaca también que desde la Delegación Entre Ríos de la CAC está trabajando mucho con nuevas tecnologías. También con distintas ONG el tema de la cuestión ambiental y el uso eficiente de la energía para aplicarlo en proyectos de viviendas y edificios que sean sustentables.

El contexto económico y las políticas Los empresarios del sector son muy críticos al proceso de reformas que impulsa la Nación, a los acuerdos firmados con las Provincias y a la modificación del esquema impositivo que impulsa Bordet. “No hay reforma impositiva, hay maquillaje. Acá lo que hay que hacer es ver cómo gasta sus recursos el Estado”, asegura Miguel Marizza. Y finaliza con algunas reflexiones que son compartidos por varios de los principales empresarios entrerrianos. “El ajuste no lo ha hecho el Estado porque no se ha autoevaluado. Los privados sí tuvimos que hacer ese ajuste en todas nuestras cuentas. No quedó otra. En otras cuestiones también se repite esta lógica. Por ejemplo en el tema de créditos hipotecarios: si tenés el crédito

aprobado, el Registro de la Propiedad está colapsado y Catastro no puede sacar registros catastrales. Entre Ríos debe hacer una reingeniería general, no sólo burocrática sino de recursos. La provincia tiene del total de su población en 12,2% de empleados públicos y el sector privado tiene el 24%, o sea casi el 50% del total de empleados son estatales”. “¿Por qué no hay un sistema hipotecario fuerte en la Argentina? Cada vez hay más solicitud de créditos en UVAs pero los inversionistas no ahorran en UVAs sino que se van a Lebacs. Esto genera un descalce entre ambas cuentas. Pero para bajar las tasas hay que bajar la inflación y eso es muy complejo en la Argentina. Hay problemas macro en la economía en que el gobierno nacional sigue sin poder solucionar”, asegura Marizza. Desde el sector destacan que en créditos hipotecarios se está trabajando en crear las bases para que el sistema funcione. Pero todavía no se ha entregado “ni un peso a desarrolladoras”. En lo que es compra de viviendas ya se han otorgado 10.000 millones de pesos en créditos en UVAs. Eso se destinó en un 95% a la compra de viviendas usadas, lo que generó una suba de precios en ese bien. Se ve a las claras que existe una necesidad de construir nuevas viviendas, pero el proceso no es de un día para el otro. Para los entendidos, la rueda empezó a girar, pero recién en la primera parte. “Falta que gire la segunda parte de la rueda, que sería la política de créditos hipotecarios para desarrolladores inmobiliarios y lo último es la securitización en el mercado de capitales. Pero para eso hay que lograr que la UVA, o las letras hipotecarias, se puedan aplicar a securitizar las carteras, pero para para que sean indexables, hay que reformar la Ley de Mercado de Capitales y no será tarea sencilla”, finaliza el Presidente de la Delegación Entre Ríos de la Cámara Argentina de la Construcción, Miguel Marizza.

70 COLEGIO DE ARQUITECTOS DE ENTRE RÍOS

La mirada de los arquitectos Mario Coulleri presidió el Colegio de Arquitectos de la Provincia de Entre Ríos (CAPER) durante los años 2016 y 2017. Ahora deja ese lugar que será ocupado por Francisco Taibi. El presidente saliente realizó un balance del año y habló sobre un proceso con altibajos, de menos actividad de la esperada pero con buenas expectativas para lo que viene.

Por Lic. Sebastián Martínez Periodista y Licenciado en Comunicación

“En lo que tiene que ver con nuestro trabajo profesional, la tarea que más nos ocupa es la construcción de viviendas y, en este sentido, no se cumplieron con las expectativas que teníamos para el año que pasó. Se empezó a generar el sistema de financiamiento a través de créditos hipotecarios pero no se llegó a ver el impacto en nuestra actividad. Vemos que la construcción se ha movilizado un poco más que antes, pero no el impacto que la motorización del crédito hipotecario genera en la vivienda individual como en la colectiva”, asegura

el arquitecto Coulleri. Una de los indicadores para medir el nivel de actividad real es la cantidad de metros cuadrados construidos en la provincia. Según lo relevado en los 14 municipios que se toman como muestra, entre 2010 y 2015, en Entre Ríos se construyó por encima de los 800.000 metros cuadrados anuales, con un pico en el 2011 de casi 1.200.000 m2. Ese número cayó a 675.000 m2 en 2016 y tuvo un leve repunte en 2017 (aún no se dispone del número final). Un elemento clave en años anteriores fue el plan PROCREAR, financiado con fondos de ANSES e instrumentado por el Banco Hipotecario. Sólo por este programa se construyeron 200.468 viviendas en todo el país, unas 8.200 en nuestra provincia. Si tomamos los datos parciales del Instituto de Estadísticas y Censos de la provincia para comparar los primeros nueve meses del año en construcción, se observa una suba en la cantidad de metros cuadrados relevados de casi un 8% (se pasó de 500.199 m2 a 539.932 m2 entre enero y septiembre). Desde CAPER realizan un relevamiento propio en base a los pro-

yectos presentados y de ahí surgen otras estadísticas. “En cantidad de metros cuadrados construidos en los primeros meses del años se veía una tendencia a bajar los números del 2016; ya en la segunda parte del año la curva se revirtió y hubo una mejora, pero es una suba muy leve que no colma nuestras expectativas. No alcanzó los niveles de 2015, que fue un año bueno por el impacto del primer plan PROCREAR”, afirma el presidente saliente. Los profesionales destacan que el crédito para la compra de vivienda tuvo más agilidad y mayor difusión que otras líneas de créditos para el sector. Esto impactó en el mercado inmobiliario. “En teoría ese flujo debería volver a la construcción, pero no lo vimos así. Por eso pedimos más créditos directos a la industria de la construcción”, remarca Coulleri.

Innovación en la profesión y una mirada optimista A la hora de mirar hacia el futuro cercano, el pesimismo ante un 2017 algo complicado queda de

lado. Las posibilidades que brindan las nuevas tecnologías juegan un rol fundamental en este aspecto. “Creemos que todo está cambiando de manera vertiginosa y por suerte los profesionales se adaptan a lo nuevo. La difusión se da, sobre todo a partir de las redes y esto genera una innovación general en los sistemas constructivos”, asegura el arquitecto Coulleri. Y agrega, “desde la institución fomentamos que la forma de ejer-

cer la profesión ya cambió: el legendario tablero, el dibujo y estar a la espera que venga el comitente ya no va más. El escenario es distinto, más vertiginoso y el arquitecto debe generar proyectos, proponer ideas, usar las redes y buscar inversiones. Los nuevos créditos –por ejemplo-, nos dan la posibilidad de transformarnos de vendedores de nuestros propios proyectos en el mercado. Por eso se deben discutir los nuevos para-

digmas de la forma de ejercer la labor del arquitecto”. Los profesionales de la construcción mantienen buenas expectativas para los próximos años. El impulso para los distintos segmentos de la construcción, tanto en PROCREAR, UVLs y UVAs es uno de los elementos que despiertan interés en una industria que moviliza muchos sectores dinámicos e impacta en toda la economía.

72 LEAN CONSTRUCTION

Filosofía Toyota aplicada a la construcción

Por Arquitecto Rómulo Bertoya Presidente de Pensaer SA Desarrollos Inmobiliarios. Miembro de Lean Construction Fórum Argentina

Seguramente comparto con quienes leen estas líneas la pasión que genera proyectar y construir. Edificios, oficinas, casas... diferentes proyectos arquitectónicos que tienen como destinatarios a empresas, negocios, equipos de trabajo y familias. Y cada vez que comenzamos un proyecto tenemos un desafío que nos da vuelta por la cabeza, algo que siempre me pareció muy interesante: la brecha. Ese espacio que existe entre lo que uno proyecta y lo que luego se materializa. Ese espacio en-

tre nuestro proyecto y la obra finalizada. Entre nuestras expectativas como proyectistas y las del comitente. Eso que, simplemente, es la obra. El éxito de nuestra tarea como constructores se encuentra en la satisfacción de nuestro cliente; la brecha –algunas más grandes y otras más pequeñas- entre lo proyectado y lo construido es determinante para que el resultado final sea el acordado. Entonces, podemos concordar lo fundamental que es gestionar actividades y procesos que integran la obra, y alinear al equipo que va a materializar nuestro proyecto. Más que necesidad es una obligación. En nuestra formación profesional desarrollamos con extremo detalle el armado de legajos técnicos, la redacción de especificaciones, generar los diferentes contratos y hasta utilizamos el sistema gráfico de planificación Gantt. Todas herramientas tendientes a minimizar los posibles riesgos en la etapa de obra. Pero de lo que no hablamos es de cómo relacionarnos con el vehículo de mayor transformación de nuestros proyectos, durante esa etapa de construcción: los obreros. Los obreros son ni más ni menos que esas personas que materializan nuestros proyectos. Son los terceros

que interactúan entre lo que proyectamos y construimos. Los que respetan o atentan contra nuestra planificación, y en definitiva, con la obra. ¿De qué manera nos relacionamos con los obreros? Seamos sinceros, la mayoría de las veces a partir de la desconfianza. Un ejemplo rápido para entenderlo claramente: la semana pasada vino el herrero a la oficina para ver cómo podemos mejorar los procesos. Nos recordó que le habíamos pedido que nos entregue los marcos para una fecha determinada, y que ya habían pasado 15 días y los marcos seguían tirados en la obra. Nuestra respuesta fue que se los habíamos pedido a todos porque no confiábamos en que los entreguen a tiempo. Qué distinto sería si lográramos confianza y compromiso de ambas partes.

El rol de las personas

Ahora, pregunto: ¿No tienen la sensación que este sistema tal cual está No funciona? Hemos generado en toda la sociedad la imagen de que somos una industria que le cuesta muchísimo cumplir los objetivos, y eso es en tiempos, calidad y costos. Y si además hacemos una pequeña encuesta sobre cómo es el clima laboral en una obra, casi con seguridad nos mostrará que la construc-

ción NO es una etapa que encontraremos “placentera”. No es un paseo por el parque, sino más bien se asemeja a una zona de guerra. Este ambiente hostil se alimenta por los modos habituales de pensar, hablar y actuar. Esos hábitos que vienen de las malas interpretaciones, de cómo somos, de cómo vivimos, del modo en que construimos nuestras vidas y de cómo practicamos el lenguaje. Ahora, el desafío es cómo eficientizar los procesos de desarrollo, planificación y construcción de los proyectos entendiendo la parte determinante que juegan las personas en ese proceso. Esa misma pregunta se la comenzó a formular la familia Toyoda, en el año 1900 cuando su empresa se especializaba en la fabricación de telares. Esa búsqueda continuó en 1930, después de un viaje a Estados Unidos donde deciden incursionar en la industria automotriz y fundar Toyota. ¿Cómo lograron crecer de empresa textil a liderar la industria automotriz? Simple: eficientizando la

producción y sabiendo que la máquina más importante que tenemos es nuestro sistema de producción, y que en el centro de ese sistema están las personas. Mientras más cerca de la producción esté esa persona, más importante es en la cadena. Porque en definitiva, es quien está agregando valor al producto o proyecto. El éxito de Toyota se basó en dos áreas fundamentales: La mejora continua y el respeto por las personas. El Lean Construction toma ese aprendizaje y desarrolla seis pilares: trabajo sobre flujo y procesos; trabajo sobre la cadena de valor: trabajo sobre el concepto de mejora continua; eliminar los desperdicios; optimizar el todo; y el central y más importante de los seis, el respeto por las personas. Este es el eje. Primero las personas. No los contratos. No las máquinas. No los procedimientos. No los programas ni las reglas ni los planes. Primero las personas. Existen tres elementos que son

claves para entender el proceso. Primero, lo que marca la diferencia: nuestra capacidad como seres humanos autónomos, responsables y competentes para trabajar en grupos. Segundo, al haber personas en el centro del sistema, la posibilidad de comunicarnos, hablando y escuchando. Y la mayoría de los errores y malentendidos comienzan por una descoordinación generada en el cómo hablamos y cómo nos escuchamos. Y tercero, que mucho antes de pensar y actuar, sentimos. Los sentimientos son quienes guían nuestras acciones. De acuerdo a lo que dijimos, la desconfianza, el resentimiento, el escepticismo, la confusión y la frustración colonizan nuestros proyectos. Lo sabemos bien, no hay peor cosa para una obra que un obrero con estos sentimientos. Del otro lado, la confianza y el compromiso permiten desarrollar mejor el trabajo, más rápido y con mejores resultados. ¿Alguna vez hemos sentido así de motivados a nuestro equipo?

De la teoría a la realidad

¿Cómo aplicamos esto a la construcción? ¿Podemos lograr que las personas encargadas sistematicen los trabajos y logren que los obreros se energicen, focalicen y se comprometan en cumplir los objetivos que determina el proyecto? Hace 17 años en San Francisco (USA) Glenn Ballard, Greg Howell y Lauri Koskela se pusieron a pensar de qué manera podían aprovechar el desarrollo de Toyota –que en ese momento ya tenía 70 años- y aplicarlo a la industria de la construcción, principalmente sabiendo que somos una industria con los más altos niveles de desperdicios. Paréntesis: un estudio preliminar arrojó que el 54% de las tareas programadas no se cumplen. Una de las herramientas que desarrollaron tiene que ver con el cómo lograr lo que nos proponemos. Y eso es el Last Planner System, o Sistema de Último Planificador. ¿Por qué del último planificador? La

clave del sistema está en involucrar a la persona que va a estar haciendo el trabajo, durante el proceso de Planificación, Seguimiento y Compromiso de la construcción. Un sistema que entiende que la base de la planificación es el compromiso y la confianza, un sistema de planificación totalmente colaborativo. Lo más cercano que tenemos en nuestra profesión es el Gantt. Una herramienta gráfica que se generó en 1910 por Henry Gantt para poder mostrar las diferentes actividades, su duración parcial y sus interrelaciones. Pero gestionar la obra con ese sistema gráfico es cómo manejar un auto donde lo único nítido que se observa es el espejo retrovisor, y lo que está delante es borroso. La única certeza es lo que pasó, mientras que adelante solo vemos incertidumbre. Cada vez que actualizamos nuestro Gantt, ya está desactualizado. Trabajamos sobre la instancia del “debería hacerse” y cuando ese plan no se concreta nos enojamos, desilusionamos y sale lo peor… a lo cual estamos

acostumbrados. Para cambiar estos viejos paradigmas el sistema propone cinco conversaciones interconectadas. La primera es con el comitente, donde se aborda el “debemos hacer”, definiendo los hitos y el alcance completo del proyecto. En esta etapa hablamos de años. Luego viene la etapa de “fases” donde miramos la obra en meses y empezamos a incorporar a quienes van a conformar el equipo de trabajo. Vemos los problemas que pueden aparecer y se trabaja en el “podemos hacer”, y es el momento de validar o modificar con el cliente si las expectativas son difíciles de cumplir. Después viene la etapa del “futuro inmediato”. Esta parte es muy interesante porque nos da la posibilidad de mirar la obra con 4 a 6 semanas hacia delante. Cada una de las tareas que en las Fases eran meses, acá son semanas y días. En esta parte es determinante involucrar a los actores, capataces, subcontratistas y a todo

75 aquel que tenga alguna tarea a cargo. La última es la “diaria”, la que el capataz con los obreros repasan las actividades del día. Por último, lo más poderoso en el espíritu de mejora continua, cuando medimos lo que hicimos. Eso es la cantidad de tareas que planteamos hacer y cuántas efectivamente hicimos. Esto nos posibilita mejorar y aprender de nuestros errores, además de retroalimentar el sistema nuevamente. El sistema de planificación trabaja sobre Hitos, Fases, Futuro Inmediato, Plan Semanal y Aprendizajes. Nos permite visualizar la obra en años, meses, semanas, días y horas. Y lo más importante, que en cada instancia están las personas indicadas para

poder comprometerse con las tareas. El sistema es tremendamente poderoso y a la vez sencillo de implementar, pero sumamente complejo de sustentarlo en el tiempo porque trabaja sobre la cultura y sobre las personas. Nos brinda la posibilidad de planear y construir CON personas, no con herramientas o procesos o programas. Después de algunos años de implementar el sistema hemos visto cómo se logra mejorar la comunicación del equipo, construir un clima de confianza y compromiso, además de respetar el plan. La semana pasada efectuamos en una de las obras la reunión de “lecciones aprendidas”. Un espacio don-

de todos los actores de obra marcan qué hicimos bien y qué cosas deberíamos hacer diferente si las tendríamos que volver a hacer. En esa reunión, Fredy –uno de los capataces- se levantó y dijo que era la primera vez en 30 años que participaba de éste tipo de reuniones y fue quien propuso continuar con el sistema de planificación en la próxima obra. Es por eso que creo en la filosofía. Porque el que cree en la herramienta es Fredy, la persona que tiene que materializar el proyecto que imaginamos tantos meses antes. Y creo que es una filosofía muy poderosa para generar el camino hacia una industria más eficiente y con mejor calidad de vida para todos los que participan en ella.

Balance 2017 Perspectiva 2018 Iván Szczech: Presidente de Szczech & Szczech SA Paraná. Szczech & Szczech SA es una empresa constructora que se especializa en obras de arquitectura, ingeniería e infraestructura.

“Fue un año de cambios de paradigmas para la construcción”

l 2017 fue un año de cambios profundos de paradigmas en cuanto a la mecánica de construcción que tiene la empresa. Hasta hace un año atrás nuestro principal trabajo era la obra pública y hoy, a partir de la llegada del crédito hipotecario, nos volcamos a generar desarrollos inmobiliarios. En este contexto fue un año de cambios de todo tipo, de mucha capacitación, de mucha investigación y de muchas reuniones para comprender, analizar y encontrar las soluciones a los nuevos tiempos. El gran cambio es hacia adentro de la empresa porque tenemos el NO incorporado. Hicimos algo que veníamos viendo en 2016 y que terminamos de concretar en este 2017, que fue la ejecución de ese cambio. Por eso hoy tenemos varios proyectos para comenzar el año próximo dado que el boom del crédito de 2017 se utilizó para la compra de unidades usa-

das o que ya estaban construidas, y en 2018 comenzarán a aparecer los créditos intermedios, para el apalancamiento de la construcción en sí de nuevos proyectos. Será el año donde comenzaremos a ver los resultados de todo el trabajo que hicimos en 2017 en cuanto a los cambios que planteamos. La innovación en construcción pasa por las tecnologías. En nuestra empresa apostamos a tecnologías de encofrados que no existen en el país y que importamos. Nos exigió aprender a manejar nuevas herramientas con nuevos materiales y nos dará una mayor productividad. El trabajo de capacitación en estas nuevas tecnologías ha sido muy grande, tanto para los mandos medios como para los operarios que serán quienes las ejecutan. El Valor de la empresa es la capacidad de amoldarnos, y esta etapa de transformación constante en la manera de construir y desarrollar el negocio de la construcción nos lo demuestra. No olvidemos que acá en Entre Ríos,

a pesar de que le falta media sanción, está el proyecto de Ley de APP (Asociaciones Público Privadas) que abre un horizonte para ejecutar obras a través de conseguir financiamiento, y que el Estado puede pagar en varias generaciones. Lo que vemos en las nuevas generaciones, tanto de profesionales como de operarios, es que generan mucha menor resistencia al cambio y mucha más naturalización de los mismos. Hoy el compromiso de ellos viene de la mano de los incentivos y la motivación. Los millennials que se comprometen con ganas tienen mucha más productividad que quien viene a trabajar por responsabilidad. El 2018 entiendo que será mejor. La necesidad de generar oferta de vivienda y todas las soluciones en marcha que se están dando en términos del trabajo que venimos haciendo con los bancos, hacen que los desarrolladores veamos el 2018 con mucha actividad. También deberemos comenzar a trabajar en algunos temas importantes que comenzarán a aparecer, como la gran burocracia administrativa que tiene el Estado, desde dar la factibilidad de un proyecto hasta la generación de las hipotecas finales.

Balance 2017 Perspectiva 2018 Héctor Pagnoni: Socio Gerente de Áridos Entre Ríos y Geocimenta Paraná. Áridos es una empresa constructora y Geocimenta realiza cimentaciones profundas.

“Estamos cambiando el perfil hacia infraestructura y obras privadas”

l 2017 para Áridos fue un año normal y ha estado sujeto a las escasas políticas públicas. Por eso le estamos cambiando el perfil y nos estamos volcando al sector de infraestructura, además de lo que hacemos de arquitectura. Nos estamos equipando un poco más a pesar de los problemas en el cobro de certificados con el IAPV. En Geocimenta el perfil desde su creación ya estaba más pensado para la parte privada y está creciendo de manera sostenida.

El cambio en el sector es evidente. Hay nuevos paradigmas y los estamos viendo y abordando. Desde el desarrollo más profesional sobre nuestra marca e imagen hasta la forma de comercializar. Se acabó la oferta indiscriminada y sin muchas exigencias. Ahora hay que salir a hacer propuestas concretas y que sean demandadas por los clientes. Por eso también hace unos años creamos Geocimenta. Cuando nadie hacía pilotajes, vimos que era un nicho que tenía que crecer y que se iba a demandar bastante este servicio. Hoy hasta para viviendas unifamiliares se están requiriendo pilotes. El valor de la empresa: las relaciones mueven el mundo. Las relaciones con un cierto y determinado valor de las personas mucho más. Tenemos muchos años en el sector, tanto en lo

público como en lo privado, con experiencia, con trayectoria, con una conducta intachable durante todo este tiempo. Y las nuevas generaciones se suman aportando más valor y conformando un gran equipo que complementan y suman más y mejores características. Ese es nuestro valor, junto a la atención y la calidad del servicio que brindamos. En materia de capacitación estamos utilizando bastante lo que brinda la Cámara Argentina de la Construcción para los diferentes niveles y estamentos de la empresa, desde lo administrativo o contable, hasta lo técnico profesional de cada uno de nosotros. En cuanto a las nuevas generaciones soy un convencido que hay que darles la oportunidad a todos. Tenemos varios chicos que son muy ordenados y responsables. En las obras de vivienda la situación ya es distinta y un poco más compleja. Hablar de 2018 es hacer futurismo. Siempre fui muy positivo. Como viene el país, si de alguna manera el Gobierno logra controlar los desmanes de endeudamiento, creo que puede ser un año de mucho trabajo. Y por eso estamos cambiando el rumbo en nuestras empresas. Este Gobierno enfoca el trabajo hacia la infraestructura, tanto de gas, cloacas, caminos, agua. Hay mucho por hacer en esas materias y va a ser bueno. Además, la política activa de obra pública genera un pensamiento positivo en lo privado y genera imitación de inversores cuando ve que lo público se mueve. Ahora bien, Entre Ríos hoy, está paralizada.

Balance 2017 Perspectiva 2018 Ariel Barreto: Gerente de Marketing de Maquinarias Pecarí Concepción del Uruguay. Maquinarias Pecarí es una joven empresa que fabrica diferentes accesorios para minicargadoras.

“Fue un muy buen año, cumplimos y superamos las expectativas”

l 2017 realmente fue muy bueno. Se lograron cumplir y se superaron en muchos aspectos las expectativas que teníamos en tema de ventas, posicionamiento de marca, reconocimiento hacia la empresa, el interés de referentes nacionales e incluso marcas reconocidas internacionalmente que nos han buscado como alternativa. En materia de desarrollo propio finalizamos el año con dos nuevos prototipos

que estaremos presentando en el primer trimestre de 2018: son nuevos implementos como una barredora angular y una hoyadora directa, y después el rediseño del topador nivelador al que le agregamos un movimiento más y mejoras en otros implementos. Además, sumamos este año dos productos importados de primeras marcas, que no podemos fabricar, como un martillo para demolición y unas orugas canadienses. En materia comercial ya hemos desarrollado una red de representantes en todo el país que potencian nuestra presencia y multiplican el crecimiento para el futuro. La innovación pasa por estar viendo las oportunidades que se presentan en el mercado, por el continuo desarrollo y la mejora en los productos que fabricamos y la adquisición de aquellos

que sabemos no podemos hacer, para incorporarlos a nuestra línea destinada principalmente al sector de la construcción. Trabajamos mucho en capacitación de los mandos medios, administrativos, en las áreas de comercialización y marketing y en fábrica en las áreas de ingeniería e hidráulica. Además en los talleres con los operarios en lo que es soldadura, plegado y demás tareas de los operarios. Tenemos la ventaja que el 90% de quienes trabajan en la empresa somos jóvenes, y estas nuevas generaciones tienen una mejora capacidad de respuestas a la innovación, a estar siempre aprendiendo y haciendo cosas nuevas y aportando ideas, porque todos vienen de las varias escuelas técnicas que hay en Concepción del Uruguay o de las diferentes Universidades, y eso los motiva más. Nuestro principal valor radica primero en la especialización que logramos. El segundo valor es la red de concesionarios, con los que este año llegamos a 25 empresas que representan nuestros productos en todo el país y son estratégicos. Y el tercer valor es el servicio de post venta, las respuestas inmediatas, los repuestos y la garantía. Estamos convencidos que 2018 será excelente. Un año ampliamente superador de lo que ya fue este. Estamos construyendo la fábrica en el parque industrial y esperamos que ya esté lista el próximo año a donde nos mudaremos. Eso nos permitirá incorporar más tecnología y seguir creciendo en este camino que estamos desarrollando.

Balance 2017 Perspectiva 2018 Luis Trento: Responsable de Entre Ríos Pilay SA Paraná. Pilay es una empresa líder y modelo en el país en la administración de fondos con destino inmobiliario.

“Esperábamos más pero dentro de todo fue positivo el año en Entre Ríos”

n líneas generales podemos decir que en Entre Ríos tuvimos un buen año, si bien pretendíamos un crecimiento del 10% y llegamos a la mitad de eso, no es malo teniendo en cuenta el contexto y otro tipo de variables que sumaron. En lo positivo destacamos que sumamos más personal en lo administrativo y comercial, compramos un nuevo terreno para el Fideicomiso y comenzar el año próximo un nuevo edificio y estamos cerrando la compra de otro terreno para el Sistema anterior. Eso en Paraná, y a nivel de la empresa en general fue un buen año porque entregamos 9 edificios durante 2017 y se están terminando otros 18 que se entregarán en 2018. En Santa Fe escrituramos un terreno que comprende toda una manzana y en breve habrá novedades sobre eso y pudimos avanzar, ahora con pasos firmes, en el proyecto que tenemos en Santo Tomé, donde nos aprobaron la pre-mensura y nos permite comenzar con las obras de infraestructura de la primera eta-

pa que comprende 50 hectáreas en las cuales se construirán 1.700 departamentos y se lotearán 120 terrenos. Esa primera parte se completa con otro proyecto que comprende el resto de las 150 hectáreas. Es un predio que va desde la autopista Santa Fe-Rosario hasta el Río Salado. Los cambios más importantes que estamos viendo son en la faz comercial y la forma de tomar decisiones de la gente. Hoy lleva el doble de tiempo cerrar una venta. El asesor primero debe generar la confianza para luego recién hablar del producto, cambió el ritmo de la entrevista. En lo nuestro no existe la “ansiedad de consumo” porque no es una necesidad urgente. Es explicar un beneficio, una inversión a largo plazo que no le cambia mucho a la persona cerrarla hoy o el mes próximo. Es más complejo hacerle sentir al cliente que está haciendo una buena inversión. Para hablar de innovación creo que tenemos que mirar a la comunicación. Uno se quedó con que la gente puede ingresar al sitio web, buscar y leer todo lo que quiere saber. Pero el tema es que la gente ya no entra al sitio web. Ya no se toma siquiera ese tiempo. Las redes sociales han hecho cambiar mucho la comunicación y nosotros debemos adap-

tarnos y entender cómo le llegamos, cómo le explicamos. Porque tampoco se toma ese tiempo de ir a nuestras oficinas a sentarse con una asesora y preguntar y sacarse las dudas que tenga. Hoy todo lo quiere en forma inmediata. Y ese camino, cómo llegar a esa necesidad tan cambiante y tan dinámica creo que es una de las tareas que tenemos. El Valor de Pilay pasa por esforzarse cada día más en satisfacer al cliente. Y en ese objetivo seguir siendo responsables cumpliendo con cada compromiso asumido. Eso es lo que siempre quisimos mostrar: cumplir y que el cliente esté satisfecho por la inversión que hizo con nosotros. A la mayoría de las personas les cuesta interpretar y comprender a los millennials, seguirles la idea conceptual que tienen de la vida. Porque no es solamente con el trabajo, sino de cómo ven su vida personal y el trabajo en ese contexto. He aprendido mucho con ellos y me permite desestructurar todo lo que yo aprendí en estos 18 años que llevo en la empresa. Sirve para entender el cambio que han generado las comunicaciones y nos retroalimentan para entender qué quieren de las marcas y cómo llegarles. Hay cosas que se pueden adaptar más y otras menos. Por ejemplo el tema de los horarios. Ellos no quieren horarios sino objetivos y productividad y en esos términos debemos medirlos. Nosotros venimos de una cultura que había que “ocupar la silla” por más que después los resultados no fueran buenos. En algunas áreas podemos ser más flexibles que en otras, porque somos una empresa de servicios y debemos organizarnos para dar respuesta siempre a los clientes. Creo que 2018 será un año mejor que el actual. Será un año de mucho movimiento para la empresa y en Paraná vamos a estar entregando el edificio de Colón y Corrientes, más el avance de los otros dos y el comienzo de uno nuevo. Creemos que eso nos ayudará a recuperar el objetivo que no pudimos cumplir este año y nos generen más ventas.

Balance 2017 Perspectiva 2018 Gerardo Mizawak: Gerente Comercial de Thin Compact, Pisos Mizawak Presidente Avellaneda. Pisos Mizawak es una fábrica de pisos compactos con liderazgo nacional y expansión en mercados internacionales.

“Volvimos a recuperar actividad pero con menos margen”

ejor que 2016 seguro; volvimos a tener actividad y un poco más de ventas pero con menos margen de rentabilidad. Se vieron mejoras en la zona Noreste del país, Buenos Aires que siempre tracciona y un poco en Entre Ríos. Además hicimos un par de operaciones importantes con el Uruguay, al igual que con Chile y Panamá,

con el objetivo de mantener esos mercados y casi con nula rentabilidad. Hicimos algunas inversiones en automatización de la planta pero muy tranquilo en ese sentido también. Los cambios que estamos viendo son en el tipo de compras. Si bien es un rubro bastante específico hemos comenzado a notar un avance de la compra electrónica. Para nosotros la innovación pasa por la tecnología en el proceso productivo, que nos permitiría presentar productos que se están consumiendo en otros lugares del mundo y acá hoy son costosos de producir. Vamos haciendo algunas pruebas de a poco, y precisamente por eso montamos un nuevo laboratorio

para hacer análisis. Igual, con estas reglas de juego hoy es más barato importarlos que producirlos. Nuestro primer Valor es la calidad de lo que hacemos y eso se nota en las terminaciones. Después, la logística, la entrega “just in time” que tenemos para nuestros clientes; y por último los años de trayectoria de la marca. Muy complicado con las nuevas generaciones… da la sensación que no tienen ganas de trabajar o hacer algún esfuerzo. Tuvimos este año un caso puntual en octubre: en 10 días corridos (dos semanas laborables) pasaron 10 personas por el mismo puesto. Una por día llegaba y renunciaba; incluso algunos ni siquiera cumplieron la jornada completa y se fueron antes sin cobrar ese único día. Ese es el resultado de políticas de años sin valorar el trabajo. Dos o tres generaciones que no han trabajado. Cero tolerancia al esfuerzo, falta de interés en progresar, conformismo, ninguna aspiración de crecimiento… no sé, no logro entenderlo. Es falta de educación y cultura de trabajo. Cuesta muchísimo conseguir gente para la fábrica. El 2018 para mí es toda una incógnita con este Gobierno. Dijimos que este año fue mejor que 2016, pero seguimos perdiendo rentabilidad como en todos los últimos años. No se bajó la inflación, no se bajaron los impuestos y todos los costos siguen subiendo…

Balance 2017 Perspectiva 2018 Daniel Hereñú: Presidente de OIC SA Presidente Avellaneda. OIC SA es una empresa constructora especializada en obras de infraestructura, telecomunicación y gas.

“Fue un año de baja inversión en obras y demoras en los pagos”

ue un año muy complicado y bastante trabado. Desde la obra pública hasta la obra privada. Hubo demoras constantes en los pagos de certificados, las tasas de interés no ayudaron y las arcas públicas están complicadas. Más allá de los discursos tampoco hubo un número considerable de obras nuevas. Lo que se está trabajando viene de años anteriores y lo que se habla de reactivación en la construcción es de otras

CONSTRUCCIONES

provincias. Nosotros no tenemos hoy problemas financieros porque trabajamos con capital propio, sin financiación bancaria. Y entre los principales problemas es el seguir haciendo balances sin la posibilidad de ajustar por inf lación, entonces tenemos ganancias extraordinarias que no son tales y ese 35% del impuesto termina siendo varios puntos más. No fue un buen año, apenas podemos decir que fue “estable”. Nos estamos abriendo a otros tipos de trabajo, más de nichos. Estamos viendo obras que tienen financiamiento directamente desde Nación. Hoy no estamos viendo muchas posibilidades de obra pública en Entre Ríos bajo estas cir-

cunstancias. En lo privado, en el rubro telecomunicaciones llevando la fibra óptica directamente a los hogares para Telecom. Ese punto de fibra óptica directa al hogar permite una navegación de 100 Megas y ya tiene otra tecnología. El Valor de OIC está en la capacidad de nuestra gente. Tenemos 300 personas capacitadas y ese es el principal activo para encarar cualquier obra en materia de telecomunicaciones, redes de gas, plantas de saneamiento o infraestructura. Hay muchos jóvenes en la empresa con grandes capacidades y ganas de aprender y progresar. El principal cambio que veo es su postura frente al ahorro. Hoy buscan consumir en lo inmediato los recursos más que pensar en el futuro. Además, necesitan otros ámbitos de trabajo, con más comodidad, más tiempo libre y eso antes ni lo teníamos en cuenta. Creo que para la construcción el año próximo será muy similar a éste porque no estamos viendo grandes ideas y con los recortes que se están produciendo en los presupuestos no tenemos muchas expectativas. Sí resta ver qué pasará con la Ley de Asociaciones Públicas Privadas (APP), que puede ser una muy buena herramienta para generar obras, pero por ahora duerme en la legislatura y esperemos que en marzo se apruebe.

82 Precio del metro cuadrado para la provincia de Entre Ríos Oct-16

Nov-16

Dic-16

Ene-17

Feb-17

Mar-17

Abr-17

May-17

Jun-17

Jul-17

Ago-17

Sep-17

Oct-17

Vivienda Urbana Costo m2

$ 16.420,78

$ 16.541,32

$ 16.668,54

$ 17.165,00

$ 17.317,07

$ 17.472,83

$ 18.583,91

$ 18.818,04

$ 18.996,95

$ 20.004,30

$ 20.323,50

$ 20.433,94

$ 20.547,97

Variación sobre mes anterior

5,86%

0,73%

0,77%

2,98%

0,89%

0,90%

6,36%

1,26%

0,95%

5,30%

1,60%

0,54%

0,56%

Incidencia de materiales

46,2%

46,6%

47,0%

46,6%

47,1%

47,5%

45,4%

46,1%

46,6%

44,2%

45,1%

45,4%

45,7%

Incidencia de mano de obra

53,8%

53,4%

53,0%

53,4%

52,9%

52,5%

54,6%

53,9%

53,4%

55,8%

54,9%

54,6%

54,3%

Vivienda Country Costo m2

$ 17.482,58

$ 17.578,75

$ 17.677,94

$ 18.200,91

$ 18.348,44

$ 18.496,86

$ 19.644,99

$ 19.874,58

$ 20.058,61

$ 21.111,99

$ 21.460,19

$ 21.607,41

$ 21.750,18

Variación sobre mes anterior

5,77%

0,55%

0,56%

2,96%

0,81%

6,21%

1,17%

0,93%

5,25%

1,65%

0,69%

0,66%

Incidencia de materiales

47,2%

47,5%

47,80%

47,4%

47,8%

48,2%

46,1%

46,7%

47,2%

44,8%

45,7%

46,1%

46,4%

Incidencia de mano de obra

52,8%

52,5%

52,2%

52,6%

52,2%

51,8%

53,9%

53,3%

52,8%

55,2%

54,3%

53,9%

53,6%

Vivienda Colectiva tipo Duplex Costo m2

$ 15.184,91

$ 15.274,17

$ 15.356,87

$ 15.816,95

$ 15.951,73

$ 16.043,79

$ 17.132,29

$ 17.319,00

$ 17.460,37

$ 18.470,60

$ 18.736,31

$ 18.819,38

$ 18.927,78

Variación sobre mes anterior

6,10%

0,59%

0,54%

3,00%

0,85%

0,58%

6,78%

1,09%

0,82%

5,79%

1,44%

0,44%

0,58%

Incidencia de materiales

41,7%

42,1%

42,4%

42,0%

42,5%

42,8%

40,7%

41,3%

41,8%

39,5%

40,4%

40,6%

41,0%

Incidencia de mano de obra

58,3%

57,9%

57,6%

58,0%

57,5%

57,2%

59,3%

58,7%

58,2%

60,5%

59,6%

59,4%

59,0%

Vivienda Torre Costo m2

$ 15.407,57

$ 15.510,11

$ 15.605,34

$ 16.084,00

$ 16.209,52

$ 16.294,18

$ 17.292,15

$ 17.488,53

$ 17.657,88

$ 18.552,48

$ 18.802,86

$ 18.947,44

$ 19.073,95

Variación sobre mes anterior

5,39%

0,67%

0,61%

3,07%

0,78%

0,52%

6,12%

1,14%

0,97%

5,07%

1,35%

0,77%

0,67%

Incidencia de materiales

49,1%

49,5%

49,8%

49,5%

49,8%

50,1%

47,9%

48,5%

49,0%

46,7%

47,4%

47,8%

48,1%

Incidencia de mano de obra

50,9%

50,5%

50,2%

50,5%

50,2%

49,9%

52,1%

51,5%

51,0%

53,3%

52,6%

52,2%

51,9%

Vivienda Urbana

Oct-16

Oct-17

Precio en PESOS m2

$ 16.420,78

$ 20.547,97

Diferencia interanual

25,14%

$21.000

$ 20.547,97

$ 20.004,30

5,86%

6,36% 5,30%

$19.000

4% $ 18.583,91

2,98%

3% 2%

$17.000 $16.000

7% 6%

$20.000

$18.000

Fuente: CAPER, Colegio de Arquitectos de la Provincia de Entre Ríos www.colegioarquitectos.org.ar

Variación mensual precio m2 en vivienda urbana - Octubre 2016 / Octubre 2017

Evolución mensual precio m2 en vivienda urbana - Octubre 2016 / Octubre 2017

$ 17.165,00

$ 16.420,78

Oct-16

Ene-16

Abr-17

Jul-17

Oct-17

0,56%

Oct-16

Ebe-16

Abr-17

Jul-17

Oct-17

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Ricardo Guimarey. Presidente de Laboratorios Lafedar SA Paraná. Lafedar es un moderno laboratorio que produce diferentes líneas farmacéuticas y suplementos dietarios.

“Cerramos un muy buen año y el desafío es repetirlo en 2018”

ste año ha sido muy bueno para nosotros con niveles de crecimiento del 68% en facturación y un porcentaje similar en volúmenes comercializados, y ahí englobamos el mercado interno y las exportaciones. Sin duda en el exterior es donde tenemos las mayores expectativas de crecimiento, sumando nuevos países (como Tayikistan, por ejemplo) y ampliando productos donde ya estamos. Estamos terminando las ampliaciones del laboratorio para pasar de los 12.700 m2 a los 16.000 m2 y en esa mayor superficie estamos incorporando mucha más tecnología y equipamiento que nos permitirá multiplicar nuestra capacidad de producción. Estamos instalando un equipo –que no existe hoy en el país-, para producir 286.000 comprimidos sólidos

por hora. Las inversiones son para mejorar las áreas de I+D y potenciar cada sector del Laboratorio. Precisamente los cambios y la innovación viene por profundizar la tecnificación y consolidar las posiciones de liderazgo que tenemos en el mercado hospitalario y seguir investigando para sostener ese nivel de lanzamientos de 15 formulaciones por año, cosa que para la industria farmacéutica es un montón. Cada lanzamiento lleva mucho tiempo de investigación, de tramitaciones, de habilitaciones... son procesos m u y

largos. Hoy estamos en el mercado con 580 formulaciones registradas ante el ANMAT y 160 productos en comercialización, lo que duplica las opciones que tiene la mayoría de las empresas del sector. Nuestra área de Investigación y Desarrollo es la que permite la diferenciación, hacer fuerte a la empresa y brindarle la capacidad de ser especialistas para los productos de nicho. Las nuevas generaciones de profesionales que se han sumado tienen mucho por aportar. Es un desafío que tiene la empresa: acomodar la cultura organizacional y estilos de liderazgos que demandan, con nuestra cultura y nuestra forma de hacer las cosas. Los jóvenes pueden aportar mucho y quienes dirigimos debemos darles las herramientas para que puedan expresar todo ese potencial, en un justo equilibrio entre la comodidad que le brindamos para su trabajo y las exigencias de producción. El 2018 puede ser un muy buen año para Lafedar. Tenemos el gran desafío de igualar y de superar los números de 2017, y creemos que lo podemos hacer. El mercado exterior puede ser uno de los pilares y en el segundo semestre ya tendremos funcionando todas las inversiones que estamos instalando, con mayor capacidad productiva, eficientizando más los costos y con mucha más competitividad.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Carlos Borgatello: Organizador Productor de La Segunda Paraná. El Grupo Asegurador La Segunda es un conjunto de empresas con presencia en todo el país y más de 1,5 millones de asegurados.

“En el resultado técnico perdimos y el financiero fuimos superavitarios”

l año fue entre bueno y muy bueno. Lo que pasa es que si vemos el balance de los resultados técnicos todas las empresas aseguradoras perdimos, sin embargo si pasamos al plano financiero el resultado se revierte y pasamos a ser superavitarios. Tal vez para algunos sea inexplicable, pero conceptualmente, cuando compramos un seguro, todos ponemos para que cuando nos ocurra ese siniestro la compañía lo cubra. Y cuando uno recibe esos montos, con buenos equipos para invertir ese dinero y aparecen instrumentos como las LEBACS, los resultados financieros se vuelven preponderantes. En el ejercicio que cerró en junio el Grupo Asegurador La Segunda fue la que más creció a nivel nacional en primas de seguro y cantidad de pólizas, y en el primer trimestre de este nuevo ejercicio (hasta septiembre) seguimos en ese lugar. Estamos en un mercado en cons-

tante evolución por la velocidad y vertiginosidad con la que vivimos. Hay nuevas formas, nuevos métodos… la gente no quiere perder tiempo y ni espera a que alguien le explique los alcances de una cobertura. Eso motiva la aparición de productos enlatados y la gente compra. Hoy, por ejemplo las empresas de electrodomésticos y otras, salen a vender seguros y la gente compra sin preguntar. Son coberturas más concretas, elementales, básicas, que antes eran parte del riesgo de vivir. Seguros para la bicicleta, de tu casa en vacaciones, seguro de viaje, para el cajero... todo para la coyuntura, la urgencia y lo inmediato. Y después el No contacto con la gente. Hoy todo debe ser electrónico: la emisión de las pólizas, el pago de cuotas, la denuncia de los siniestros. Y eso atenta contra la atención personalizada, que en nuestra organización es un diferencial muy importante. La velocidad hace que todos crean que se resuelve rá-

pido pero siempre quedan cosas inconclusas para más adelante. Precisamente el Valor de La Segunda es la capacidad de escucha. Y a partir de lo que los clientes nos dicen se generan las respuestas sobre las verdaderas necesidades de las personas. La Sección de Desarrollo de Productos de la compañía es pionera y reconocida por su innovación para encontrar soluciones. Después te puedo decir la solvencia y la velocidad de respuesta, que forman parte del proceso natural. Pero el Valor principal es la capacidad de escuchar y dar respuesta. Creemos que 2018 será igual a éste con algunas perspectivas de mejora. La Superintendencia de Seguros se está tecnificando y haciendo una gestión más cristalina, escuchan más a los operadores del mercado y esa relación abre perspectivas. Con la economía general creciendo, tenemos esperanzas de estar mejor. La obra pública se está reactivando y es un sector en el cual, si bien teníamos coberturas, nos habíamos apartado un poco. Este próximo año lo retomaremos con igual fuerza y seguiremos con la parte agropecuaria y las producciones primarias, donde somos líderes, por lo que creemos que tendremos un buen año.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Nicolás Lifschitz: Vicepresidente de AgroPlan SA Paraná. Agroplan SA administra planes de ahorro de casi 20 empresas entre acoplados, tractores y sembradoras agrícolas.

“Fue un año positivo, donde superamos lo hecho en 2016”

a realidad es que fue un buen año, positivo, logramos superar los resultados de 2016 en cierre de círculos, sumamos el segundo círculo para Agco y en estos últimos tres

meses firmamos convenios con tres marcas de sembradoras agrícolas (Erca, Crucianelli y Giorgi SA) con las cuales estamos capacitando a toda la red de vendedores para arrancar en los próximos meses con la venta de planes de ahorro. El hecho de que se hayan abierto las importaciones a nosotros nos permite pensar en nuevos clientes y convenios con empresas que están llegando al país, incluso con el mercado automotriz, lo que nos permitiría abrir aún más el abanico de planes. La innovación para nosotros pasa por las mejores soluciones que podemos brindar a nuestros clientes y

concesiona r ias. Hoy pasa por mejores Sistemas vía web o intranet que les faciliten el servicio y tengan una gestión transparente, sencilla. Nuestro Valor pasa por la gente que integra la empresa. Tienen la camiseta puesta y eso nos permite seguir yendo hacia adelante, siempre con la idea de seguir mejorando más. Calculamos que 2018 será mejor porque tenemos que consolidar lo que generamos en este último trimestre. Queremos desarrollar nuevos convenios que nos impliquen incrementar la cantidad de planes de ahorro administrados, hoy tenemos 14 fábricas de acoplados, 2 de tractores y las 3 nuevas de sembradoras. Obviamente esperamos también que el Gobierno genere los cambios en la economía que viene prometiendo y que todavía falta verlos concretados en la realidad.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Gonzalo Álvarez Maldonado: Tesorero Cooperativa La Ganadera General Ramírez. La Ganadera tiene su actividad principal en la ganadería y los remates en Ramírez, María Grande, La Paz y Esquina; además acopia cereales y posee puerto barcacero en Pueblo Brugo; fábrica de alimentos balanceados y Molino harinero.

“Modernizamos y hoy tenemos el puerto barcacero más rápido del Río Paraná”

ue un buen año para La Ganadera como consecuencia del aporte y trabajo de todos los asociados utilizando su cooperativa. Medimos contra un mal año agrícola anterior, pero no obstante tuvimos los niveles históricos de acopio, crecimiento en la operatoria de los remates feria que hacemos en Ramírez, María Grande, La Paz y Esquina (Corrientes), la planta de alimentos balanceados al igual que el molino harinero trabajaron bien y finalizamos las inversiones en Pueblo Brugo donde modernizamos las instalaciones del puerto y

hoy somos el puerto barcacero con más rapidez de elevación de granos, con un promedio de 500 toneladas por hora. También fue un año donde seguimos lidiando con la competencia desleal y una alta carga impositiva, que a pesar de las reiteradas promesas de disminuirla, hasta el momento no baja nada, al contrario. Entre los cambios, el principal es poder cumplir con los mercados externos en materia de carnes. Con la apertura de mercados como el ruso, el canadiense o la cuota Feed Lot que nos otorgó la Unión Europea, además de China, nos generan muchas expectativas para exportar y nosotros abastecer esos mercados con animales propicios. En esa tendencia estamos recuperando la relación entre volúmenes para los mercados externos y el consumo en Argentina. Hoy enviamos el 10% y queda en el país el otro 90%. Históricamente esa relación fue 20%-80%. Paralelamente se necesitan más esfuerzos para controlar la informalidad en la comercialización marginal en la cadena de la carne. Como innovación ya no se pueden mencionar los remates televisados porque es una realidad de los últimos años, pero sí la aparición con más fuerza del Mercado Ganadero a Término, que le dará más transpa-

rencia, seriedad y previsibilidad al sector en el mediano y largo plazo. El Valor de La Ganadera está en el factor humano. De los socios que creen en la cooperativa y hacen toda su operatoria, como en los empleados que brindan un servicio acorde a las exigencias. Las nuevas generaciones son espectaculares, muy demandantes y exigentes. Hacen que entidades como las nuestras tengan que adaptarse para entender el cambio generacional, que será muy positivo si se tienen en cuenta los valores sociales que tiene el sistema cooperativo. Soy optimista para 2018, principalmente si vemos de dónde venimos en años anteriores. Después, seguimos teniendo esperanzas de que se cumplan las promesas y compromisos que se hicieron, cosa que les está costando. Porque se habla de muchas reformas, tanto en Nación como en Provincia –y faltan municipios-, pero los cambios no mejoran la situación de las empresas y terminan perjudicando a los jubilados. Hay que tener mucho cuidado y buscar en serio que logremos pasar de pocos pagando mucho a muchos que paguen poco. La otra preocupación es el tema financiamiento y eso que se llama competitividad, que no es otra cosa más que un sistema tributario justo y poder trabajar tranquilos, mientras los Estados hacen en serio el buen uso de los recursos públicos, arreglando los caminos e impulsando obras de infraestructura necesarias.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Marcela Zunino: Socia Gerente de Industrias Zunino SRL Paraná. Zunino es una fábrica de hornos y equipamiento para panaderías.

“Sentimos una caída en los niveles de ventas”

o tuvimos el nivel de ventas de años anteriores y se mantuvieron bajas hasta octubre, cuando más o menos comenzaron a repuntar. Creo que la inflación y la demora en el arranque de la economía pueden haber influido.

Los cambios y la innovación nuestra pasa por mejorar la tecnología con la que producimos para modernizar los diferentes productos. El año pasado incorporamos una serie de equipos con tecnología para mejorar los rendimientos desde el diseño y más eficientes energéticamente, con menos pérdidas de calor. Todas esas mejoras se dan desde la electrónica y la programación de los tableros. Nuestro Valor pasa por la calidad de los productos que fabricamos y el servicio post venta que

tenemos desarrollado, una de las principales características que nos distinguen. Es complejo con las nuevas generaciones en nuestro rubro. Nos cuesta conseguir operarios. Vienen con muy poco interés en aprender, no les interesa que se los capacite, no preguntan y menos sugieren. No quieren aprender el oficio porque piensan que si aprenden después les van a dar más cosas para hacer. El próximo año será similar a este, no creo que vaya a cambiar mucho. Los costos siguen aumentando y el consumo no reacciona.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Guillermo Müller: Gerente General de Cartocor SA Paraná. Cartocor SA es una fábrica de las más modernas del mundo en envases de cartón corrugado y forma parte del Grupo Arcor.

“El mundo está cambiando y el principal insumo hoy es el conocimiento”

ue un año que debe separarse en dos semestre bien diferentes. El primero sumamente pesado para la economía en su conjunto y en nuestro rubro con el clima que jugó un rol importante en detrimento de la fruticultura. Y un segundo semestre con un mejor movimiento de la economía que en términos generales nos hace cerrar un año dentro de todo positivo. La empresa siempre piensa en el

futuro y actúa en consecuencia. Seguimos exportando porque creemos que de esa manera vemos los estándares mundiales de calidad, servicio y excelencia. Y estamos convencidos que el mercado es el mundo. En ese contexto es que vemos que nuestra economía comienza a comportarse mirando mejor hacia ese futuro. ¿Qué cambia? Está cambiando el mundo. El mundo está cambiando cómo produce, cómo se está incorporando software, está cambiando la tecnología. Hoy el principal insumo es el conocimiento más que la materia prima. Vamos a un mundo mucho más interconectado, donde compradores y vendedores tienen más

información y donde la pregunta no es “Cuán competitivos somos en nuestro producto” sino “cuán rápido brindamos la solución”. La innovación es todo y ya no se discute. El principal activo de una compañía es el conocimiento y la innovación. Implica tener capital humano claramente estructurado, que sepa trabajar en equipo y abierto a desaprender para volver a aprender. El Valor de Cartocor pasa por dar soluciones de packaging a sus clientes. Ese es el verdadero valor. Cada cliente requiere soluciones especiales para cuestiones de transporte, exhibición, mejora de la vida útil del producto o la disponibilidad en tiempo y forma. En definitiva, adaptarnos a los requisitos cambiantes de cada cliente. El mercado tiene un dinamismo cada vez más grande y aparecen nuevos canales de comerciales que hay que atender. Ese Valor se conforma con gente + organización + innovación. Las nuevas generaciones tienen una gran fortaleza que es compartir el conocimiento. Lo hacen naturalmente de forma totalmente horizontal, reaprenden más, trabajan en equipo y en el conjunto de valores de una compañía está el de mantener el liderazgo para tener en cuenta los valores que ellos comparten. Es una generación que tiene mucho que dar y pueden ayudar a hacer un mundo mucho mejor. Vemos un 2018 mucho mejor. Hay sectores exportadores que ya están dando señales de mejoras, como el frigorífico cárnico y la fruticultura, que ya está viendo mejores precios en destino. Creo que será un buen 2018.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Hernán Fontana: Presidente de JuliCroc SA Crespo. JuliCroc es una fábrica de snacks y galletitas (Doninas) con plantas en el parque industrial de Crespo y en Aldea María Luisa.

“Nuestra marca genera confianza en el consumidor final y a nuestro cliente”

n 2017 no solo que logramos sostener la demanda sino que incluso superamos las expectativas y objetivos que nos habíamos puesto, con un crecimiento del 20% en general.

Estamos poniendo a punto los equipos que sumamos este año y ya estamos en la fase final previa al lanzamiento de nuevas líneas en las cuales tenemos puesta muchas expectativas. Son galletitas de trigo y arroz saborizadas y toda una línea de tostadas. Si bien el mercado de los snacks sigue creciendo constantemente, las nuevas líneas de productos apuntan a una demanda que viene creciendo sostenidamente y busca cosas más saludables, con menos azúcares y

menos grasas. El Valor de la empresa radica en una marca de calidad que genera confianza, tanto al consumidor final como a nuestro cliente que recibe cada nuevo lanzamiento y cada nuevo producto para hacerle un lugar y sumarlo a su góndola, y eso es una gran ventaja. Las nuevas generaciones dan prioridades a su tiempo personal y procuran tener sus tiempos libres. Sabiendo eso fuimos adaptando algunas cosas, como la posibilidad de trabajar en horarios corridos y concentrando la producción de lunes a viernes. Para el año próximo tenemos muchas expectativas como para seguir con el mismo lineamiento de trabajo que venimos desarrollando. Si bien el crecimiento de este año fue importante, creemos que con los nuevos productos en el mercado podremos igualar las ventas e incluso superarlas.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Ramiro Reiss: Presidente de Haimovich SA Paraná. Haimovich es concesionario Volkswagen y Toyota para todo Entre Ríos.

“Vendimos más, resignando rentabilidad por la alta competencia del mercado”

ue un año difícil, porque más allá que las ventas a nivel nacional crecieron un 28%, en Entre Ríos el patentamiento lo hizo solo al 20%. A ese dato hay que sumarle la tremenda presión que hicieron las fábricas por cumplir objetivos de ventas haciendo que el trabajo fuera durante todo el año bajo presión. Logramos crecer en volúmenes pero a costa de perder

rentabilidad. Fue un año de mucha competencia en el mercado con una sobreoferta de unidades en todas las marcas, en su gran mayoría provenientes del alicaído mercado brasileño. Paralelamente pudimos inaugurar la moderna concesionaria Toyota en el acceso a la ciudad y eso nos permitió trabajar mucho más cómodos y atender con más espacios y servicios a los clientes. Con el crecimiento de volúmenes que tuvimos hubiera sido muy complejo en la anterior sucursal, el cambio fue sumamente positivo. El cambio en el mercado se está dando por la sobreoferta que existe y que se acentuará el año próximo. Brasil sigue trasladando unidades y se suma el ingreso de nuevas marcas al mercado argentino, que si bien por ahora no son importantes, compiten por los mismos clientes. El Valor de Haimovich está en la

fuerte relación con el cliente y el servicio que le brindamos. Nuestros valores de transparencia, honestidad y calidad hacen que la gente reconozca una marca de más de 75 años de trayectoria en la región y, ante iguales ofertas, nos termine eligiendo. Las nuevas generaciones son todo un desafío. Valoran mucho más el tiempo libre y la flexibilidad de los horarios. Es difícil en nuestro sector que necesitamos brindar un servicio al cliente cuando el cliente lo demanda, no cuando a nosotros nos conviene. Ese es uno de los puntos principales que explicamos cuando estamos por sumar un colaborador. Debemos comunicarles muy claramente los valores y la orientación de la empresa, de qué manera trabajamos y por qué lo hacemos en esos horarios. Es un punto que debemos estar muy atentos y de alguna manera encontrar en determinados momentos cierta flexibilidad, porque cada nuevo colaborador que se vaya a sumar es de esta nueva generación. El 2018 será un año mejor. Creemos que están dadas las condiciones para que el mercado siga creciendo. Estimamos que el costo financiero en el segundo semestre bajará en forma importante y aparecerá el crédito, que para nuestro sector es fundamental. Tasas bajas y plazos largos aseguran ventas. El país también va a crecer y eso repercute en la venta de autos.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Mariano Bártoli: Socio Gerente de IBH - Industrias Bártoli Hermanos SRL María Grande. IBH es una metalmecánica especializada en la fabricación de plantas de alimentos balanceados para mascotas y equipos especiales para la industria.

“Mantuvimos al 100% la planta ocupada todo el año”

l 2017 lo terminamos bien. Hemos tenido trabajo durante todo el año, con menos rentabilidad, pero al menos no tuvimos la planta parada en nin-

gún momento. Se puede decir que trabajamos al 100% en los 12 meses. Hoy, si bien la demanda se sostiene, está más baja que a finales del año pasado. Trabajamos muy bien con el sector de la alimentación y ahora están ingresando algunos pedidos para la industria del yeso para la construcción. Las demandas y requerimientos de nuestros clientes prácticamente no han cambiado mucho en estos años. Tal vez se nota que al haber más información, hay más consultas por equipos y tecnologías similares a las que se pueden conseguir en el exterior. Esos pasos son más complejos por-

que nos requeriría un salto importante de tecnologías y eso nos demandaría de inversiones grandes, incluyendo una Planta Piloto. Hoy no tenemos los recursos para hacerla y buscar Aportes No Reembolsables para esto –que existen- es inviable, porque primero hay que pagarla de nuestro bolsillo para después de varios meses recibir el reintegro, y no tenemos la espalda para eso. Nuestro principal Valor es el conocimiento y la gente para materializar en los productos que nos demandan ese conocimiento. Las nuevas generaciones son difíciles para adaptar a la empresa. Todavía son pocos en el plantel, pero estoy convencido que es un proceso de mutua adaptación, de lo contrario no podríamos pensar en incorporar más gente. Para 2018, si bien sigo siendo optimista, no termino de entender y no estoy muy de acuerdo con algunas medidas del Gobierno Nacional. Quizás a finales del año pasado era mucho más optimista. Creía que la recuperación de la economía iba a ser más rápida, y si bien estamos todos trabajando, mucho es a costa de perder rentabilidad y nos hace pelear desde abajo.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 José Betancourt: Socio Gerente de Intellymation SRL Concepción del Uruguay. Intellymation es una industria de software especializada en automatización procesos, plantas y sistemas de control industrial.

“¿Por qué alguien va a invertir, si con las LEBACS gana más plata seguro? No lo puedo entender”

omo balance final, solo regular y con suerte vamos a terminar igual que el año anterior. Nosotros vivimos básicamente de lo que las empresas invierten en recambio tecnológico o incremento de capacidades productivas. Hubo dos realidades bien definidas en nuestro sector: la primera parte del año, que llegó hasta agosto que funcionó relativamente aceptable, y a partir de ahí se frenó todo. No sé si fueron las elecciones o qué, pero las inver-

siones que estaban en potencial se pasaron para 2018. A eso hay que sumarle el tremendo atraso cambiario que tenemos y la imposibilidad de competir contra una tasa de interés. ¿Por qué una persona va a invertir hoy en producir en vez de comprar LEBACS, no hacer nada y ganar mucha más plata en forma segura? No tiene sentido. El gran cambio que empezamos a notar este 2017 y seguramente se irá profundizando más el año próximo es que se ha comenzado a hablar de “producción 4.0” en las empresas más grande. Es un concepto que engloba a un análisis más eficiente de toda la información que pueden generar todos los procesos de una planta industrial y la capacidad de analizar eficientemente esa información para la toma de decisiones –eso es Big Data, internet de las cosas, entre otras. Y esa innovación es la que nosotros podemos llevar adelante. Antes en una planta industrial alcanzaba con departamentos técnicos con un perfil electrónico o elecromecánico, pero hoy la integración es tal que se necesitan departamentos polivalentes, multidisciplinarios. La tecnología se ha abierto de tal manera que

el propio cliente puede terminar perdiéndose y dice “yo realmente, ¿qué necesito de todo esto?”. Esa es nuestra función, asesorar qué le puede ser útil y hasta dónde se puede escalar, para después implementar. Hoy en día visitar un cliente es casi como dictar un miniseminario, porque están abrumados por lo que les piden de las casas matrices, de lo que pueden tomar y por dónde comenzar. La “producción 4.0” dejó de ser una moda para convertirse en una tendencia sin vuelta atrás, por eso estamos seguro que en 2018 habrá mucho de este tema. El Valor en una empresa como la nuestra está sin duda en la gente, que es lo más difícil de conseguir y formar. Una persona con la capacidad de asesoramiento, de bajar a la realidad las aspiraciones tecnológicas del cliente y que éste confíe en las soluciones que se plantean es un gran valor. Después vienen las herramientas de gestión, de capacitación o de calidad, pero para quienes vendemos “neuronas”, el valor radica en las personas. Espero sinceramente que 2018 sea mejor. Necesitamos que sea mejor. El tema es mejor contra qué y como mínimo debe ser mejor que 2016.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Claudio Böhm. Presidente de Sorbalok SA Paraná. Sorbalok es una fábrica de pinturas para las líneas hogar, obra y pinturas industriales.

“Tuvimos un mercado demandante y se trabajo bien”

erminamos un buen año, haciendo lo de siempre con un excelente producto y sumamente competitivo en precio. Tuvimos un mercado que estuvo demandante y se trabajó bien. Seguimos en todas las mejoras internas que venimos haciendo constan-

temente, este año terminamos una nueva nave para modernizar el depósito y mejorar toda la parte logística de entrega de productos; logramos automatizar más procesos de la línea de producción que de alguna manera nos permite incrementar la producción. En los segmentos medios en los cuales nosotros nos ubicamos los cambios que estamos viendo en el sector de hogar y obra no son muy grandes. Tal vez en segmentos de target más alto pueda haber algunas novedades que estamos estudiando si las incorporamos en un futuro próximo. Salvo en la

cuestión de colores, no hay mayores novedades en nuestro segmento. Nuestro Valor se lo podríamos preguntar a los clientes. Pero creo que pasa por la relación entre la calidad de nuestro producto y el precio de mercado. Hace casi 20 años que tenemos certificación de normas ISO 9000 y eso nos ha asegurado una calidad homogénea durante todo este tiempo, y eso nos distingue en el rango de competidores que tenemos. La gente joven que tenemos es realmente buena. Todo lo que se habla y se lee sobre los millennials no lo percibimos, al menos en nuestra fábrica. Estamos muy conformes y se han

adaptado perfectamente a la organización. Pareciera que 2018 puede ser un buen año. Habrá mejoras paulatinas y nosotros seguiremos introduciendo mejoras en todo lo que se refiere a los procesos internos de producción.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Alfredo Calabrese: Presidente de Integrar SA Paraná. Integrar es una empresa regional de servicios especializada en operaciones bursátiles tanto para empresas inversoras como para emisoras.

“El Mercado de Capitales tiene todo por crecer en la región”

uestro balance es positivo. El enfoque de la política económica impulsa un mayor uso de los mercados de capitales, tanto para el inversor como para el emisor, promoviendo las variadas herramientas que ofrece el sistema bursátil en inversiones o financiamiento. Instrumentos como las LEBACS, las LETES y los Fondos

Comunes de Inversión permitieron que la gente y las empresas comiencen a conocer un poco más del tema y se haya acercado para comenzar a operar. Por eso creo que fue un buen año para nosotros. Si bien Entre Ríos todavía está muy lejos de utilizar siquiera los instrumentos más comunes que ofrecen los mercados de capitales, la visión va cambiando y lentamente se empieza a indagar más sobre el tema. Estamos ante un Gobierno Nacional que es pro-mercado de capitales, que entiende la correlación entre mercados financieros fuertes y el desarrollo de la economía para canalizar el ahorro hacia la inversión y el empleo, como otra alternativa más al sistema tradicional bancario. En términos generales, todo lo que tiene que ver con mercados de capitales es sinónimo de desarro-

llo de herramientas creativas que están adaptando constantemente productos a las necesidades de los clientes. Eso en lo macro. En lo micro, inversores y empresas pueden encontrar diversas alternativas de acuerdo a las necesidades propias del momento. Nosotros estamos enfocados como asesores profesionales para brindar soluciones en ambos sectores: para aquellas empresas que quieren canalizar su ahorro, como para aquellas que buscan formas novedosas y efectivas de financiación, incluso con costos más bajos que los tradicionales para ambos segmentos. Nuestro Valor es el conocimiento de la diversidad de variables que se pueden establecer, nuestra territorialidad y la personalización del servicio, porque cada cliente tiene una particularidad y es determinante para la elección del mejor camino. Creo que 2018 será un muy buen año, al menos en el sector donde nos desenvolvemos. Va a crecer el mercado de capitales y lentamente las empresas van a ir asumiendo las diferentes herramientas como oportunidades. Nosotros hoy estamos trabajando con los productos básicos pero hay un portafolio muy grande todavía por incorporar que nos permitirá acercarnos a muchos más clientes, y ahí es donde están puestas nuestras expectativas y las líneas de acción para el año que viene. El Mercado de la Capitales en la región tiene mucho por crecer en toda la región.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Sergio De Luca. Famet SRL Larroque. Famet es una empresa de servicios metalúrgicos que realiza fabricaciones a pedido, montajes industriales y provee mano de obra para el mantenimiento de empresas.

“Después de las elecciones volvieron las decisiones de inversión”

mpezamos el año a fondo, en julio, agosto y septiembre se cortó, y retomó la actividad fuerte en octubre, coincidiendo con el período electoral. En resumen podemos decir que

el año fue bueno. Logramos hacer inversiones y mejorar equipamiento. Nosotros hemos logrado mejorar mucho internamente, consolidando los equipos de trabajo, bajando el ausentismo y los índices de accidentología. Todo eso nos ayuda a ser más competitivos y eficientes. Dependemos de la actividad del resto de las industrias porque lo nuestro es más un servicio industrial. Por lo tanto, nuestro fuerte es mejorar cada día más al personal que está en la empresa. Y ese es nues-

tro gran Valor, las personas. El año pasado tomamos cinco jóvenes de los cuales quedaron cuatro con muy buenos resultados. Tanto fue así que después del período de prueba los dejamos en el plantel a pesar de que no había trabajo en ese momento. Nos cuesta mucho conseguir personal joven en la zona. Tenemos unos 50 Currículum pero ninguno tiene las características para trabajar en este tipo de industrias. Hoy deberíamos tomar tres personas más y no las encontramos. El 2018 pinta muy bien según los datos que manejamos de las industrias con las cuales trabajamos. Calculamos que el trabajo se puede incrementar en un 20% a partir de marzo y ese mismo porcentaje de personas deberíamos incorporar para atender esa demanda.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Héctor Eberle: Gerente General de Tencovo SA Crespo. Tecnovo es una de las principales empresas del país en la industrialización del huevo para mercados internos y externos, con envíos a más de 50 países del mundo.

“Empezamos inversiones para incorporar tecnología y ampliar la capacidad de producción”

ue un buen año en el cual pudimos recuperar un poco de volumen y sin duda fue con mejores resultados que 2016. Comenzamos en el mes de octubre la planificación de las próximas inversiones que arrancaremos el próximo año para tecnificar más las líneas de producción e

incrementar nuestra capacidad productiva. Son nuevas líneas que tienen tecnología de última generación para un mejor cuidad del producto, más automatizadas y mucho más eficientes energéticamente. El cambio que estamos notando este año tiene que ver con las exigencias de calidad, y en ese terreno nosotros nos hemos destacados siempre con nuestros productos. Además, hay nuevas exigencias que se van a intensificar en los próximos años y tiene que ver con las granjas de donde provienen los huevos. Ese es el concepto de “gallinas libres” y tiene que ver con las normas de Bienestar Animal. Tecnovo ha sido pionera en eso y este año fuimos los primeros en abastecer a una fábrica de mayonesas con ese producto, que si bien no es diferente al tradicional, cumple con las normativas que entrarán en vigencia en unos años. El Valor de la empresa pasa por el prestigio, la

participación y el reconocimiento de la Marca en los mercados nacionales e internacionales, sin que los sobresaltos por los que ha pasado el país hayan afectado nunca el cumplimiento de nuestros compromisos, gracias a las decisiones de cada uno de los socios. Incorporar las nuevas generaciones es una etapa que estamos transitando. Veo una generación con mucha iniciativa y mucho potencial. Con una forma de trabajo distinta y que todavía no se puede decir si es mejor o peor. Creo que hay que dejarlos actuar, participar, darles el campo de acción necesario. Espero que sirva para enriquecer a quienes tenemos más años. Si logramos compatibilizar la experiencia de quienes estamos dirigiendo con sus ganas creo que podemos potenciar el crecimiento de todos. A 2018 lo veo mejor. Argentina está consolidada políticamente, participando nuevamente en el mundo del cual nos habíamos retirado. Para quienes trabajamos en mercados externos eso es fundamental. Obviamente que todavía tenemos una lista importantes de deberes por hacer, pero creo que de a poco y con paciencia el País puede aprovechar las posibilidades que tiene. Esto no se logra de un año para otro. Creo que al menos necesitaremos cinco años para decir que ahora sí vamos bien y estamos por despegar. Debemos tener paciencia y fortaleza para lograrlo.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Noemí Dellizzotti: Vicepresidenta de Molinos San José SA Paraná. Molinos San José es una agroindustria integrada desde el acopio de trigo, producción de harina hasta la elaboración de pastas secas marca Estrella del Paraná.

“Necesitamos que se controle la competencia informal que hay en el sector”

emos trabajado bastante bien durante el año pero con un inconveniente que cada vez se torna más preocupante y es la proliferación de productos que vienen del mercado

informal. Es una competencia desleal que se incrementa desde la marginalidad con precios que son imposibles de igualar para cualquier industria que paga toda la carga impositiva que existe en el país. Es un problema que las autoridades conocen bien y esperamos que el Gobierno comience a intervenir. Saben que si hay un 40% de trabajo informal implica también un porcentaje similar de la economía al margen de la Ley. El peso que tienen los impuestos en el precio final hace que quedemos caros frente a nuestros clientes y el consumidor final. Seguimos con las inversiones constante y este año pusimos a funcionar la planta fraccionadora de harina

de 1 Kg y nos estamos preparando para salir al mercado en marzo o abril con las harinas especiales. Comenzaremos con la Leudante para después, cuando el mercado se vaya normalizando, lanzar algunas harinas pre mezclas. El consumo no ha cambiado y sigue subiendo. Nutricionistas,deportistasylasfamiliasengeneral siguen reconociendo los beneficios de las pastas para una buena alimentación y las integran en las diferentes comidas de la semana. El Valor de Molinos San José pasa simplemente por el personal que construye diariamente la compañía y cada uno de sus clientes que creen en nuestros productos. Las nuevas generaciones se han adaptado muy bien a la organización. Siempre hemos trabajado con equipos de gente joven y cada vez que se suma alguien los propios compañeros se encargan de transmitirle la cultura de la empresa. No tenemos problemas de incumplimiento de horarios, de venir desarreglados… tenemos normas estrictas de higiene porque somos una empresa que produce alimentos y nunca tuvimos problemas en esos aspectos. Esperamos que 2018 sea mejor. Hemos pasado en el país épocas muy difíciles y creo que lo más positivo es que la gente tiene esperanzas. Y cuando esto sucede podemos construir entre todos algo mejor. Esperemos que mejore la economía, que es lo que está faltando, para poder generar más fuentes de trabajo.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Claudio Francou: Presidente de la Cooperativa Arroceros de Villa Elisa Villa Elisa. La Cooperativa Arroceros de Villa Elisa nuclea principalmente a productores de arroz y lo industrializa. Arroz Noble es la marca comercial en el mercado interno.

“El incremento de costos y la presión fiscal devoran cualquier rentabilidad”

odemos decir que apenas fue regular el año. Es un balance muy complicado y de decepción con un futuro también preocupante. Terminamos la campaña con menos arroz en el país, los precios internacionales se mantuvieron estables con alguna mejora de precios, pero el incremento de costos y la presión fiscal están devorando cualquier indicio de rentabilidad. El Gobierno nos escucha pero no nos da respuestas. Las medidas siguen siendo de ajuste para la gente y para la producción. Más suba de costos en luz, gas y gasoil, los reintegros son magros y tardíos y no hay voluntad seria de una política de auxilio a las economías regionales. La verdad es que hace mucho que no veíamos un panorama tan complejo, diría que tendríamos que remontar-

nos a finales de los años 90. No es lo que esperábamos, teníamos otras expectativas. Coincidimos en las soluciones para el mediano plazo, el tema es que no sé quién va a llegar a los próximos dos años. Bajamos al último lugar de la tabla regional en oferta exportable, nos pasó Uruguay, Paraguay y ni hablar Brasil. Los ajustes que tiene que hacer el Estado no están ocurriendo; eso lo dejan para el mediano plazo y mientras el incremento, para pagar esos gastos, lo sufre el sector productivo. Tenemos incremento de costos al contado y medidas de fondo a mediano y largo plazo. Necesitamos un Estado más “liviano”, así es imposible que lo sigamos sosteniendo. Y no es un problema del sector arrocero, sino de todos los sectores productivos. Si no aparecen medidas en serio, el año próximo pueden comenzar los despidos. La ecuación es simple, si los costos no paran de subir no cierra la ecuación. El Estado debe hacer un achique del déficit fiscal fuerte y rápido, porque a ellos tampoco les cierran los números, y nosotros no podemos seguir pagándolos. Como dice el dicho, “si uno hace siempre lo mismo, no esperes resultados di-

ferentes”. El Valor de la cooperativa fue siempre la defensa del pequeño productor, la industrialización de la materia prima, el agregado de valor. Pero en coyunturas como estas, que se castiga al que produce, parecería que en vez de estar agregando valor, en realidad desagregamos. En la Cooperativa logramos llegar a los mejores mercados externos, una marca impuesta en el mercado interno, no puede ser que la política no acompañe. No pedimos que nos regalen nada, pero que nos dejen trabajar para seguir creciendo. Hay un dato que muestra lo que ha pasado en los últimos años. El 70% de la producción primaria de arroz está en manos de las empresas. Y es porque el productor fue dejando el arroz y las empresas, que tienen su capacidad industrial instalada, debieron salir a sembrar para autoabastecerse. Nuestro objetivo para el año próximo es lograr mantenernos. Estará muy dependiente de las medidas que se tomen y cómo se mueven las variables. A nivel productor, por la fuerte caída nuevamente en la siembra que hay este año, y si no está muy endeudado y logra un rinde aceptable, puede ser un buen año.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Javier Folmer: Gerente Comercial de José Folmer e Hijos SRL Crespo y Entre Ríos. José Folmer e Hijos es concesionario oficial Renault para Crespo y Entre Ríos y es concesionario oficial Nissan para Entre Ríos.

“Crecimos por sobre las expectativas”

l 2017 va a cerrar siendo el segundo mejor año de ventas de autos 0 kilómetros en el país. Si bien las expectativas eran de un crecimiento del 10% en relación al año anterior, cerramos un muy buen año con valores del 30% de incremento en

Renault y del 50% en Nissan. Cada vez se marca más el cambio en la forma de compra de los clientes. Para que te des una idea de lo que hablamos, en 2010 alguien que quería comprar un vehículo iba 4 veces a la concesionaria hasta que se decidía. Hoy ese cliente viene en promedio 1,5 veces. O sea, que cada dos clientes uno viene al salón una sola vez y el otro dos, además de tener toda la información y el conocimiento de lo que puede estar dispuesto a comprar. Por eso se habla que los vendedores tienen una sola oportunidad (“one shot”) de terminar de convencer al cliente. Eso requiere una profesionalización de

los equipos de venta, con conocimientos técnicos sobre el producto y sobre las técnicas de venta. Requiere mucha capacitación y nuevas herramientas para fortalecer la comunicación con los clientes, por ejemplo a través de redes sociales. Hoy la gente valora mucho más el comentario de un amigo que los consejos del propio vendedor. Las nuevas generaciones son un verdadero desafío que no terminas de acostumbrarte. Están claras las particularidades y la diferencia en el trato que existe, y lo difícil es aggiornar las estructuras más conservadoras de las organizaciones a estas nuevas formas de relacionamiento. Las expectativas para el año próximo son mejores. Los pronósticos hablan de un incremento del mercado en un 10% en volumen. Esa es una buena noticia, pero a su vez en todo mercado que crece ingresan nuevos actores y quienes estamos desarrollamos nuevas herramientas, y eso incrementa la competencia que es mucho más fuerte. Nosotros seguiremos afianzando más la cobertura en toda la Provincia y expandirnos en algunas ciudades con mayor presencia.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Agustín Arias: Project Manager de Argeniss Software Paraná. Argeniss es una empresa dedicada a la investigación y el desarrollo de software de clase mundial.

“Nuestra industria es de cambio constante con un gran potencial”

eníamos muchas expectativas y se cumplieron, fue un muy buen año para la empresa. 2016 ya había sido el año donde más personal tomamos y en este 2017 logramos superarlo nuevamente, con otro incremento del 30% para cerrar el año con 43 colaboradores. Creo que la conducta y la imagen de la empresa siguen creciendo y es uno de los factores para que los propios clientes nos referencien con nuevos clientes. Este año también diversificamos un poco nuestro portfolio de productos y comenzamos a trabajar para proyectos acá en Entre Ríos. Primero desarrollamos una aplicación (APP) de noticias para el Gobierno de Entre Ríos y ganamos un proyecto de reformas de procesos para el Consejo Profesional de Ciencias Económicas, dos cosas que antes no hacíamos y eso nos está animando a abrir más el horizonte. Paralelamente hicimos una importante inversión en tecnología para el uso interno. También trabajamos en lo institucional e impulsamos junto a la UIER un departamento de

Tics (Tecnologías de la Información), que será de mucho beneficio para industrias como las nuestras pero también para el resto de las industrias de Entre Ríos. Nuestra industria es de cambio constante y el potencial que tiene seguimos sin lograr hacerlo entender, principalmente en nuestra región. Este año estuve en San Francisco (USA) visitando unos clientes. Una tarde entro a un café, en un barrio tranquilo de las afueras, y había no menos de 20 mesas con 20 personas tomando café y trabajando cada una con una computadora. Esa es la fuerza y la impronta de esta industria. Si se logra generar un ecosistema como ese, debería ser natural ver una imagen similar en nuestra región, porque tenemos la gente capaz de trabajar para empresas locales o de cualquier lugar del mundo, desde acá, en un café. El cambio en el mundo viene precisamente del Internet de las Cosas, del Big Data, de la Inteligencia Artificial, entre tantas otras cosas. El Valor de Argeniss es la conducta enfocada en el cliente, con honestidad, responsabilidad, y un esfuerzo que viene de hace 13 o 14 años. Para todos nosotros es un orgullo trabajar en una empresa de estas características donde su líder está reviendo constantemente cosas para mejorar, para ir cambiando, con un enfoque

hacia el cliente externo, pero también con un enfoque más fuerte en el cliente interno. Ese es el secreto o el gran valor de la empresa. Estamos en una industria donde la rotación de personal es altísima, principalmente de noveles, y a nosotros en los dos últimos años no se nos ha ido una sola persona. Eso marca una conducta e implica un gran esfuerzo. Ser honestos, ser constantes, ser innovadores, eso es nuestro valor. No me gusta etiquetar a las personas. Evidentemente hay diferencia entre los mayores de 30 años y los menores de 30, pero tiene que ver con la modernidad y cómo van cambiando las pautas de estudio y de trabajo. Creo que pasa mucho por lo actitudinal de cada uno y las ganas que tengan de aportar cosas, las ganas de salir adelante y mostrar su valor. En la empresa no tenemos gerentes ni cargos algunos. Hay gente que sabe más o sabe menos de ciertas cosas, y según sea el momento, podrá aportar más o menos valor, y eso cambiar en el siguiente proyecto. Para 2018 tenemos buenas perspectivas. Si bien de arranque vamos a estar terminando dos contratos grandes que tendremos que reemplazar con nuevos clientes, este año sentamos las bases para ingresar en nuevos mercados. Estuvimos participando en misiones comerciales estudiando el mercado chileno y hay varios proyectos que comenzaremos a desarrollar a partir de una tecnología sobre internet de las cosas. Puede ser otro buen año el próximo.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Carlos Reymundo: Socio Gerente de Avec SRL Concepción del Uruguay. Avec es una fábrica de bienes de capital dedicada a la construcción, montajes e instalaciones industriales.

“La innovación pasa por el cambio de nuestra mentalidad”

ue un buen año el 2017, estuvimos con mucho trabajo hasta el mes de noviembre y ahora estamos esperando la resolución de dos proyectos grandes para comenzar el año próximo, uno de

ellos en Bolivia. Hicimos inversiones acá en la planta, agrandamos un galpón y pusimos un nuevo puente grúa; en estos días nos está llegando desde Turquía un cilindro de CNC totalmente automatizado de última generación, que lo necesitamos para un trabajo que tenemos en La Pampa. Lo que seguimos esperando es la posibilidad de trasladarnos al Parque Industrial. Necesitamos más espacio y montar más tecnología, pero hemos quedado en el medio de la ciudad y a veces se complica cuando tenemos que sacar los productos que fabricamos acá. Hemos pedido terrenos pero

hasta ahora sin respuestas. La innovación pasa por el cambio de mentalidad. Entender el mundo que viene y ver cómo una actividad como la nuestra se adapta a cada una de esas nuevas realidades. Nuestro valor han sido siempre las neuronas. Si bien fabricamos bienes de capital, nuestro diferencial está en la ingeniería que le ponemos a los fierros y en la responsabilidad y seriedad cuando llevamos adelante un proyecto. No seremos los más baratos, pero esas características evitan pelear precio. En 45 años nunca hemos tenido un juicio ni con un cliente ni con empleados. La conducta y la ingeniería que vendemos, además de construirla e instalarla es nuestro mayor valor. Las nuevas generaciones son a las que les estamos pasando la posta. Se adaptan perfectamente y nos pasan por encima, principalmente con las nuevas tecnologías. Es una buena combinación la que tenemos hoy, junto a cada colaborador que tiene puesta la camiseta de la empresa. Creo que el próximo año será mejor. Hay un par de proyectos muy importantes que se tienen que confirmar en las próximas semanas, pero estamos convencidos que será un buen año.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Patricia Popelka: Ascensores ENSA y Ladislao Popelka y Cía SA Paraná. ENSA es una metalmecánica que fabrica ascensores neumáticos por vacío; Ladislao Popelka y Cía SA es una industria arrocera.

“Para la fábrica de ascensores el año fue muy bueno”

rimero, para la parte de agroindustria que opera casi íntegramente en el mercado local no fue para nada un buen año. Los costos para producir han seguido subiendo mientras que los precios están planchados al nivel del año pasado. El resultado, una importante pérdida de márgenes. Por el lado de ENSA, una metalmecánica que opera básicamente en el exterior, fue un muy buen año. Tuvimos un crecimiento sostenido a pesar del atraso que hay en el tipo de cambio. Logramos amortizar esa disparidad con mayor productividad en la fábrica, a partir de inversiones y mejoras en los procesos de producción. Estamos trabajando con algunos programas del INTI que nos están dando muy buenos resultados. Revisamos el lay out, cada proceso, mejoras en la línea de producción y capacitaciones al personal. El Valor de ENSA está en la in-

novación. Encontramos primero un trabajo de creatividad y diseño consecuente que terminó en un producto que fue innovador. Después la creatividad continuó en lograr la homologación en diferentes países del mundo, incluyendo USA y Europa, desarrollando un importante nicho de mercado. Creo que la metalmecánica se tiene que proponer descubrir esos nichos, porque los hay. Somos una Pyme que mayormente tienen colaboradores jóvenes. Y quienes se incorporan también son jóvenes. Vemos que tienen una gran valoración por la calidad del trabajo y la gestión que ellos pueden desempeñar en ese trabajo. No se conforman con el sueldo. Aquellos que tienen actitud positiva, necesitan saber cuál es su posibilidad de formación, su expectativa de crecimiento y el horizonte en la empresa. Y ahí somos nosotros quienes tenemos que ver qué ofrecerles. Otra cuestión es que no tienen en la cabeza entrar a un trabajo y que sea para toda la vida. Pero ese pensamiento no es solo para el trabajo, sino también para su vida personal. Todo es más inmediato y los plazos son mucho más cortos. Los otros días escuché una mujer que acababa de divorciarse y comentaba que le dolía el fracaso después de 10 años de matrimonio. La otra persona, más joven, le decía: “10 años no es un fracaso, es un éxito”. Creo que los millennials funcionan un poco así. Entones nosotros de-

bemos estudiar qué les podemos ofrecer y qué tienen ellos para dar, en una relación de ganar-ganar, y que si se prolonga: fantástico. De lo contrario, tener un perfil de puesto y de persona para ocupar ese lugar perfectamente definido, para que el reemplazo de esa persona no sea tan costoso para la empresa. El próximo año para la fábrica de ascensores será tan bueno como este y creo que podremos igualar los niveles de trabajo de éste año. Para la agroindustria necesitamos que sea bueno porque es imperioso revertir el camino que traemos.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Sergio Roth: Presidente de Rothex SA Maciá. Rothex es una empresa productora y comercializadora de huevo fresco.

“Sabíamos que sería un año difícil y logramos sacarlo adelante”

abíamos que este 2017 iba a ser de grandes desafíos y que no iba a ser sencillo. En ese marco transcurrió y nosotros logramos mantenerlo con buenos resultados y sosteniendo las inversiones que

teníamos previstas, siempre con la visión de que el País y el sector pueden seguir creciendo. El sector avícola del huevo ha llegado a la madurez en cuanto a su capacidad productiva, aves alojadas y demanda de mercado. Hoy se está ofertando lo que el mercado necesita y hasta un poco más y se puede seguir viendo un proceso de tecnificación continua con algo de concentración. Las innovaciones pasan por los sistemas productivos altamente tecnificados, al igual que las salas de clasificación de huevo, que son las áreas que más inversiones han recibido en estos últimos años. Nuestro valor es la consoli-

dación en el mercado de una marca que representa y transfiere al consumidor los conceptos de alta calidad y última tecnología en la producción de huevos. En el ámbito donde trabajamos no vemos muchas diferencias en la forma de trabajar de las nuevas generaciones. Sí tal vez, si queremos encontrar algo, puede ser la mayor capacidad de adaptabilidad a las nuevas tecnologías y los nuevos empleos. El próximo año no diferirá del actual. También será un año difícil donde habrá que trabajar mucho para conseguir buenos resultados. Las expectativas económicas del sector serán entre regulares y buenas.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Daniel Czarlinsky: Director de Paraná Medio Paraná. Paraná Medio comercializa bombas de agua de procesos y residuales, además de herramientas y maquinaria para la construcción.

“Hay muchas obras proyectadas para el año que viene y eso será más trabajo”

nosotros en general nos fue bien en este 2017. Si bien los plazos de las obras que estaban en ejecución se extendieron más de la cuenta y nos generaron algunas incertidumbres, y al haber sido un año electoral se aceleraron otros procesos para arrancar nuevas, que se adjudicaron pero no avanzaron mucho más. Pero más allá de esos pudimos trabajar bien. Uno de los cambios que estamos notando es la gran falencia que tiene el Estado en su capacidad técnica para evaluar y armar proyectos de distintas envergaduras y ahí aparece la necesidad de asesoramiento que estamos brindando al tener los conocimientos y experiencia en el rubro de más de 30 años. Hoy estamos ayudando a hacer plantas de tratamientos, móviles para emergencias o equipos para desinfección. Precisamente, nuestro Valor está en la trayectoria que construyó mi

padre y lo complementa la capacidad de asesoramiento que tenemos. Nuestro cliente es el Estado en todos sus estamentos, desde Juntas de Gobierno, pasando por cooperativas hasta la Provincia misma. Eso nos ha permitido conocer y generar la confianza con muchos funcionarios técnicos que van pasando por distintos lugares hasta la Provincia y que nos tomen siempre como referentes o capaces de darles soluciones inmediatas, incluso cuando hay emergencias. Con jóvenes hemos probado incluso a través de un convenio con la UADER y una carrera técnica de mantenimiento de equipamiento vial, pero no fueron buenas exper iencias. Tratamos de encontrar gente con voluntad de aprender y el personal más grande es el

que los capacita. Pero el problema es que a mismos sueldos, es más cómodo transpirar menos y reponer en un supermercado que aprender un oficio. Tenemos muchas expectativas en 2018 porque hay muchas obras proyectadas y eso significa más trabajo. El nuevo sistema del Gobierno Nacional trabajando directamente con los municipios, sin tener a la Provincia como embudo, ha permitido triplicar la cantidad de proyectos presentados. Organismos como el ENOSA o el Plan Hábitat permite encarar otro tipo de obras que antes eran dejadas de lado por ser más pequeñas: Juntas de Gobierno o pequeños municipios con proyectos más chicos pero que son la solución para 50 o 100 familias. También esto libera a la Provincia a encarar otro tipo de obras. Por eso estoy convencido que puede ser un muy buen año el próximo.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Fernando Schmukler: Vicepresidente de Marcos Schmukler SA San Salvador. Marcos Schmukler es una industria arrocera integrada desde la producción hasta la comercialización bajo la marca Don Marcos.

“Lo que está cambiando no es para bien en nuestro sector”

odemos decir que como balance general cerramos un buen año en la empresa, a pesar de que varias expectativas que teníamos no se al-

Siempre adaptandonos al requerimiento del cliente

canzaron a cumplir. Ya estamos en la última etapa de pruebas en la nueva planta de arroz parboiled y estimamos que en enero comenzará a producir. El parboiled se sumará a las líneas tradicionales que tenemos. En cuanto a los snacks, tostadas y alfajores cerramos el primer año en el mercado interno con mucha aceptación, todavía con un gran camino por delante y las primeras conversaciones para exportar esos productos. Lo que está cambiando en el sector no es para bien. Hay un incremento en los costos energéticos, tanto de combustibles fósiles como de la energía, y combinados con el atraso cambiario juegan totalmente en contra de la producción primaria, y ponen seriamente en peli-

gro una economía regional como el arroz. Siempre podemos mejorar o tener mayor eficiencia en términos productivos, pero eso lo venimos mejorando constantemente y tiene casi un techo. Nada podemos hacer ante la suba de costos externos y el tipo de cambio. Y en lo industrial también venimos agregando más valor y diversificando, que es lo que más nos ha ayudado. El Valor nuestro está en la trayectoria, la seriedad y responsabilidad de tantos años para con nuestros productores y nuestros clientes; y principalmente se encuentra en nuestro grupo de colaboradores que día a día desempeñan con eficiencia su trabajo. El 2018 lo vemos similar al que termina y esperando que se comiencen a solucionar las variables que afectan fuertemente a esta actividad.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Francisco Laporta: Presidente de Agrolac SA Paraná. Agrolac es una empresa que comercializa y distribuye implementos para el sector lácteo, a tambos como a industrias.

“Lo que está cambiando no es para bien en nuestro sector”

as expectativas eran un poco mejores, pero el balance en general fue bueno. Principalmente porque se comenzó a notar un leve reacomodamiento del sector y una mejoría. Los tambos que quedaron están haciendo algunas inversiones que tienen que ver con renovar equipamiento, principalmente aquellos de origen familiar o los más profesionalizados, porque los costos siguen siendo muy altos y la mano de obra es un condicionante en el sector. Las industrias también

están haciendo inversiones, con un avance tecnológico que les redundará en mejores rendimientos y calidad. Hay dos o tres fábricas líderes que están sumando equipamiento y aprovechando las mejoras en insumos para la elaboración que se están presentando. El cambio lo estamos viendo un poco en la forma de comercialización, las comunicaciones hace que se tenga que trabajar en forma diferente y las demandas sean más constantes, y nosotros tenemos un servicio personalizado y con el mal estado de los caminos de la producción a veces eso complica ingresar a los tambos en camioneta, imagínate lo que es salir con la leche. El Valor de Agrolac se resume en los 30 años de trayectoria que cumplimos en 2019, con un servicio brindado por toda nuestra gente que los clientes reconocen y eligen. En nuestro caso estamos en plena transición generacional con mis

hijas. Son profesionales y en un montón de cosas tienen visiones totalmente distintas. Creo que son más realistas. Uno por ahí, porque tiene un origen totalmente distinto valora otras cosas que hoy no son tan importantes. En lo que sí coincidimos es en el compromiso, la palabra y la responsabilidad. Y lo que vemos tal vez es esa falta de compromiso, la necesidad de resultados más rápidos y no siempre con esfuerzo. Hoy ese tema es una limitante que tenemos para tomar gente nueva. No es fácil encontrar personal y la falta de compromiso es muy notable. Creo que 2018 va a ser mejor. Más allá de que las cuestiones históricas se siguen repitiendo, debemos ser optimistas en la luz que aparece en el camino para seguir haciendo lo que nos gusta. El crecimiento del próximo año sucederá si se concretan todos los anuncios que vienen prometiendo, como las rebajas impositivas –hoy tema fundamental para cualquier Pyme- y un mejor acompañamiento en la parte crediticia.

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Balance 2017 Perspectiva 2018 Sebastián Borrás: Presidente de Pathfinding SA Paraná. Pathfinding SA es una empresa de software especializada en desarrollos para comercio electrónico, con clientes en USA, España y Gran Bretaña principalmente.

“Nuestro proyecto es ambicioso: estar a la vanguardia de los cambios”

ste 2017 fue bueno para nosotros y logramos crecer. Fue el año que logramos nos otorguen la Ley de Soft-

ware y eso nos entusiasma a seguir invirtiendo en un mercado de tremendo crecimiento. Nosotros nos dedicamos básicamente a desarrollos ligados al comercio electrónico y eso no es el futuro, YA es el presente. Buena parte del crecimiento de este año tiene que ver con el desarrollo que venimos haciendo desde hace tiempo de dos proyectos muy importantes y que ya estamos en la recta final. Ha sido un año de mucho esfuerzo, mucho trabajo y de sumar gente. Si bien cuesta conseguir

gente en nuestra industria, creo que el Plan 111.000 es una buena oportunidad para formar y generar los recursos mirando a la industria del software a largo plazo. Hoy ésta es una industria de gran presente, ya no es más la industria del futuro, porque los cambios se están produciendo en este mismo instante. No hay nada que no esté cambiando constantemente en nuestro negocio. Por eso el desafío de la empresa es muy ambicioso. Sabemos lo que necesitamos y cómo ponernos a la vanguardia de los cambios que se están produciendo pero a veces cuesta arrancar desde acá y nos terminan demorando factores externos. Las nuevas generaciones traen muchas cosas interesantes y carecen de otras. Una de las cosas que me preocupan son los valores y la capacidad de esforzarse en algunos momentos. Y no sé si es una cosa solamente de las nuevas generaciones; vivimos en una sociedad que te da premios por solo participar y eso no es así. Soy optimista por naturaleza y creo que 2018 será mejor. Estamos en un rubro muy generoso. Trabajamos en lo que está pasando, en lo que está cambiando y en lo que está construyendo el futuro. En ese marco, nosotros seguimos teniendo una cantidad de proyectos para desarrollar.

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La economía de Macri y sus riesgos

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onsidero apropiado el título de esta nota para referirnos al presente y futuro de la evolución de la economía argentina. Porque debe reconocerse que el Gobierno, con el Presidente de la Nación a la cabeza, ha estado ejecutando –con vaivenes, aciertos y erroreslas ideas que ha manifestado desde el comienzo de su gestión. Luego de un primer año sorteado a partir de la obtención del apoyo de parte de la oposición para la sanción de leyes que permitieran destrabar la economía y orientarse hacia un objetivo de mayor libertad de movimientos en lo económico y apertura hacia el mundo en ese aspecto, como también en el financiero, impulsado por una ampliación de

su espacio político después del acto eleccionario del mes de octubre del corriente año se embarcó en un ambicioso plan de reformas que –comparto en general y sin perjuicio de las críticas que mejoren la propuesta- son necesarias para poner a la Argentina en plano de mayor competitividad desde el punto de vista del ámbito para la radicación de capitales de inversores externos y más aportes de los locales que generen empleos debidamente registrados, mayor consumo, crecimiento de ventas al exterior y todo ello con un nivel de sustentabilidad que lo haga perdurable en un lapso mayor al corto plazo. Aunque no podemos vivir mirando hacia el pasado, tampoco debemos

Por Gregorio Coronel Contador, especialista en Costos

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“Aunque no podemos vivir mirando hacia el pasado, tampoco debemos olvidar que hace nada más que un bienio nos encontrábamos en una situación verdaderamente límite.”

olvidar que hace nada más que un bienio nos encontrábamos en una situación verdaderamente límite, con posibilidades ciertas de que se agravaran las limitaciones existentes (cepo cambiario, restricción de importaciones para producir, falta de crecimiento y generación de empleo, niveles de pobreza e indigencia sustantivos, gastos fiscales superiores a los ingresos, presión tributaria alta, subsidios tarifarios inequitativos, etcétera) poniéndonos cerca de una crisis similar a la del comienzo del ciclo. Para revertirla sin crear conflictos sociales serios no quedaban demasiadas alternativas que el gradualismo ejecutado por el Gobierno entrante con los riesgos que esa decisión incluía. Estoy convencido que si otra fuerza política hubiera triunfado en los comicios del año 2015 y de haber tenido la intención de modificar lo negativo ya expresado, hubiera debido proceder de modo parecido (para no decir igual) a lo que vimos. La verdad ha sido que el tiempo de bonanza existente en la última década no fue utilizado para hacer política económica “contracíclica” y gastamos por encima de nuestras posibilidades, aún ante ese panorama tan favorable que no se repetirá sino en un plazo muy largo.

El panorama actual

Ahora bien, superada la etapa de las primeras instancias en el camino hacia una política económica diferente, hacía falta profundizar los cambios sin dejar de lado la gradualidad, pero con una mayor aceleración de las reformas necesarias. Y eso es lo que está por suceder en estos tiempos. En 2016 la actividad económica mostró su aspecto más negativo por el efecto de las medidas correctivas iniciales (liberación cambiaria, corrección parcial de tarifas, etcétera) y las primeras muestras de recuperación aparecieron recién en el fin del primer trimestre de 2017 (salvo excepciones como el campo) que, como veremos más adelante, dieron lugar a resultados positivos. Esto no ocurrió de una manera lineal sino que hubo quienes avanzaron más que otros, pero siempre en magnitudes austeras, salvo la excepción de la Construcción que recuperó mucho respecto del nivel de caída del año pasado. Pareciera además que la mayoría del conjunto de la dirigencia (léase Poder Ejecutivo Nacional, Gobernaciones, Municipios, Poder Legislativo) han entendido que nos encontramos en la necesidad irreversible de

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cambios para ofrecer mejoras sostenibles a los argentinos. Hay también un acompañamiento de otros sectores de gran influencia (aunque no es unánime) como es el caso de las cúpulas sindicales y empresariales. Y el respaldo de la ciudadanía que podría comprometer su esfuerzo si la contrapartida es un horizonte de mejor calidad de vida ahora y en el largo plazo. Frente a estas fortalezas, también es necesario señalar las limitaciones: no hay seguridad total de que las reformas propuestas sean aprobadas tal como se presentaron. Hay un natural “juego político” que lleva a negociaciones entre los distintos actores para alcanzar los mejores consensos posibles. Los efectos beneficiosos de su puesta en práctica no serán inmediatos y cuando se concreten puede que lleguen más pronto para unos que para otros. Que haya quienes ganen más que otros. Y también puede suceder que algunos no tengan beneficios aunque seguramente el Gobierno Nacional –como ya lo ha demostrado- cuidará que los desajustes no afecten significativamente a los que menos tienen. De todos modos, las reformas mejorarían el bienestar general. También es posible que

lo que no se logre sancionar en esta primera etapa de negociaciones se intente alcanzarlo en otra rueda de propuestas. Es lo que el Gobierno ha denominado “reformismo permanente” que mucho se asemeja a los “Procesos de Mejora Continua” que aplican las empresas para mejorar su competitividad y posicionamiento en el mercado compartiendo los beneficios con sus empleados. En el corto plazo, no debemos esperar adelantos importantes. Por ejemplo: el mantenimiento de altas tasas de interés (que se ha adoptado como herramienta central en la crucial lucha contra la inflación) puede ocasionar un efecto contractivo sobre el consumo. O que la entrada de capitales en búsqueda de mejores tasas de beneficio financiero lleve al retraso cambiario. Igualmente deben señalarse en sentido contrario el aumento del mínimo no imponible para los autónomos, o la devolución del IVA a quienes no recuperen la inversión dentro de un determinado plazo. Tengamos en cuenta que el plan abarca un período de cinco años a través del cual es esperan alcanzar los objetivos de mejoras. Y teniendo presente que el escenario internacional es inestable, con crecimientos

“Hacía falta profundizar los cambios sin dejar de lado la gradualidad, pero con una mayor aceleración de las reformas necesarias. Y eso es lo que está por suceder en estos tiempos”.

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“Pareciera además que la mayoría del conjunto de la dirigencia (léase Poder Ejecutivo Nacional, Gobernaciones, Municipios, Poder Legislativo) han entendido que nos encontramos en la necesidad irreversible de cambios para ofrecer mejoras sostenibles a los argentinos”.

Oferta y Demanda Agregada Base 2004 - 2ª Trimestre 2016 vs 2ª trimestre 2017 en porcentajes

Formación Bruta de Capital Exportaciones Consumo Público

2017/16 2016/15

Consumo Privado Importaciones PBI -6

-4

-2

10 Gráfico 1

económicos similares o menores a los previstos para Argentina y sin la seguridad que no puedan generarse inconvenientes cuyos efectos no nos serán ajenos. Entonces, debemos incorporar la necesidad que desde los Gobiernos, se demuestre en su transcurso que se van produciendo concreciones que benefician a la gente. De lo contrario se corre el riesgo que la caída de las expectativas complique el desarrollo, y peor aún, la no implementación de las reformas, con las modificaciones que las negociaciones y aportes hagan necesarias. Es por eso que se pueden augurar tiempos futuros (corto y mediano plazo) de crecimiento en valores similares o algo superiores a los del presente, pero crecimiento sostenido al fin. Es imprescindible entender que Argentina tiene como problemas muy críticos a la inflación, el tipo de cambio y al déficit fiscal que deben ser resueltos en muy breve plazo para facilitar el acceso de inversiones en la economía real que den lugar a las mejoras esperadas. Que en pos de ese imperioso objetivo, el colectivo ciudadano debe asumir ciertos costos, con mayor incidencia sobre los que más pueden. Por ejemplo, las empresas pueden

aplicar los beneficios de las disminuciones tributarias a compensar algún margen de retraso cambiario o a incrementar las inversiones que promuevan trabajo, esta vez bajo una nueva legislación. Todo ello para que se mejore la vida del conjunto, en especial de los que menos tienen, y podamos alejarnos cada vez más de los ciertos y acuciantes peligros de volver a repetir crisis económicas graves que ya sabemos a quienes benefician y a quienes perjudican.

Números que hablan

Ingresando al análisis de los datos macroeconómicos agregados contenidos en las Cuentas Nacionales y observando comparativamente la última información disponible en valores constantes del año 2004, el PBI creció 2,7% frente a una caída del -3,7 del período precedente (Gráfico 1). Estudios más avanzados dan cuenta que en el segundo semestre el PBI crecería a una tasa del 4% anual, con lo cual al fin de ejercicio podría situarse 3% arriba del año anterior y casi asegurar el crecimiento de 2018. Crecieron también las importaciones de 8,6% a 9,1%, el valor más alto del último trienio, por la iner-

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Índice de inflación IPC Años 2016 y parcial 2017 2016

2017

Mensual

Acumulado

Mensual

Acumulado

Enero

4,2%

4,20%

1,3%

1,30%

Febrero

2,8%

7,12%

2,5%

3,83%

Marzo

3,0%

10,33%

2,4%

6,94%

Abril

3,4%

14,08%

2,6%

9,72%

Mayo

4,2%

19,62%

1,3%

11,15%

Junio

3,1%

23,33%

1,2%

12,48%

Julio

2,0%

25,80%

1,7%

14,39%

Agosto

2,0%

26,05%

1,4%

15,99%

Setiembre

1,1%

27,44%

1,9%

18,19%

0ctubre

2,4%

30,50%

1,5%

19,96%

Noviembre

1,6%

32,59%

Diciembre

1,2%

33,92% Gráfico 2

cia del crecimiento de la actividad y los efectos de una mayor agilidad en la tramitación de las adquisiciones al exterior. Por el lado de la demanda agregada, el consumo privado pasó de -2,6% en 2016 a 3,8% en 2017; el consumo público lo hizo de -1,3% a 2,9%; las exportaciones modificaron levemente su decrecimiento: de -1,9% a -1,2% y las inversiones (el dato destacado) pasaron de -1,7% a 7,7%. Las cifras en su gran mayoría muestran niveles austeros, máxime considerando que los indicadores positivos de 2017 se comparan con otros que sufrieron decrecimientos en el período anterior. En este contexto, la inversión en el segundo trimestre de 2017 representó un 19,5% del PBI contra el 18,6% del mismo período del año anterior. Aquí el primer comentario: austero, pero se aprecia una tendencia al crecimiento. Claramente es insuficiente pero por este sendero debemos transitar, con sus limitaciones que también veremos.

Ampliando un poco la comparación tomando en consideración los niveles cuantitativos en términos monetarios constantes de 2004, los componentes de la 0ferta y Demanda agregada están casi igualados a los de 2015. El PBI de 2017 es 1,1% menor que el de 2015; las importaciones son 18,5% mayores; el consumo privado/17 supera al de 2015 en 1,1%; el público: en 1,6%; las exportaciones son menores en 3,9% y la formación bruta de capital es superior en 3,9%. Nuevamente se aprecian mejoras moderadas y podría afirmarse que se recuperó el atraso de 2016 y que se inaugura otra etapa más esperanzadora. Hacia adentro de los sectores, los que más crecieron fueron: Construcción (9,7%), Agricultura (4,9%), Intermediación Financiera (4,4%), Industria Manufacturera (2,5%), (Comercio 1,7%), Administración Pública (1,0%). Todos los demás sectores tuvieron comportamiento también positivo, pero en menores

“Es imprescindible entender que Argentina tiene como problemas muy críticos a la inflación, el tipo de cambio y al déficit fiscal que deben ser resueltos en muy breve plazo para facilitar el acceso de inversiones en la economía real”.

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“El sector real de la economía en sus diversos sectores, con magnitudes desiguales, ha comenzado a recomponerse”.

magnitudes. Como particularidades de la evolución de los diferentes sectores y para poder apreciar mejor la dinámica del comportamiento económico en este año digamos que en la Industria, medida por el EMI en unidades físicas, en 9 meses de este año se había crecido en forma acumulada un 1,5% respecto de lo acumulado en igual período del año anterior. Y el primer mes donde se registró una variación positiva interanual fue en mayo de 2017. Hasta ahí los registros eran negativos. Y de todos modos el acumulado no fue lineal: Alimentos (que representa el 22% de la muestra), acumuló un -0,8%; los productos químicos (16,4% de la muestra) un -1,5%; Metales Básicos (11,1%) un +7%; Industria Automotriz (6%) un +6,5%, por citar algunos ejemplos que de algún modo explican el modesto crecimiento acumulado. La capacidad instalada promedió el 64% con un pico de 67% en junio de 2017. En el comercio, las ventas de Shoppings en valores constantes aumentaron en 9 meses de este año comparativos con igual tiempo de 2016 un 7%, pero los signos positivos se dieron en los últimos dos meses. Antes fueron negativos. En Supermercados el crecimiento acumulado a precios constantes fue de 1,5%. También aquí las variaciones positivas surgieron en los dos últimos meses. En el comercio minorista CAME informó en septiembre 2017 una caída de -2,5% en 9 meses en relación con igual período de 2016 y que el consumo dejó de caer. En la construcción (medido por el ISAC) el crecimiento acumulado de 9 meses interanuales fue del 10%, pero la primera variación positiva se dio en marzo/17 con un moderado 1,8%. Recordemos que este sector ha sido señalado como uno de los vectores motorizadores por el Gobierno atendiendo a su carácter de mano de obra intensiva. Como dato adicional, el número de obreros de la Construcción registrados en septiembre de 2015 era de 456.354 operarios, un año después

403.928 y en septiembre de 2017 451.035 operarios. En suma: el sector real de la economía en sus diversos sectores, con magnitudes desiguales, ha comenzado a recomponerse. La expectativa es que este derrotero continúe en valores crecientes y se verifiquen los beneficios que esperan los ciudadanos para estar cada vez un poco mejor.

El peso del Estado

Una condición necesaria (aunque no suficiente) para promover las inversiones es el comportamiento del sector público, del que en nuestro país se ha resaltado en forma reiterada su excesivo peso sobre la economía. La nociva incidencia que tiene su déficit persistente y elevado en términos porcentuales sobre el conjunto de la producción (PBI) con el aumento de la presión tributaria generando un negativo impulso sobre el otro flagelo que nos afecta como es la inflación. Además, de los efectos que el financiamiento de ese desbalance provoca en relación al tipo de cambio que deben recibir los productores y, a su vez, la facilitación de la entrada de bienes importados que compiten con los nacionales. Por todo esto es que resulta imprescindible y prioritario atender a la solución de este problema, si deseamos caminar hacia un país más normal con referencia al resto del mundo. En 2016 el déficit entre recursos y gastos llegó al 7% del PBI, compuesto por el quebranto primario (sin intereses) del 4,3%, un agregado por el pago de intereses a raíz del mayor endeudamiento del 1,6%, y la diferencia de 1,1% es por la exclusión de los recursos provenientes de la exteriorización de capitales, considerando que se recauda por única vez. En el corriente año, acumulado hasta el mes de octubre, la variación interanual de los recursos fue un incremento del +30,8% y el crecimiento de los gastos primarios del +24,2% (los recursos crecieron más que los gastos), a raíz de lo cual el déficit primario fue menor al del año anterior

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en un -6,1%. Pero como el pago de los intereses se incrementó en un 78,7%, el déficit final se ubicó en +16,7% interanual. Hacia 2018 es necesario analizar el mensaje del proyecto de Ley de Presupuesto que presentó el Gobierno al Congreso y que se encuentra en trámite de sanción. En el Gráfico 3 se exponen las proyecciones macroeconómicas que en términos reales (descontando la inflación) establece un crecimiento del PBI del 3,5%, un aumento de la inversión del 12% y del consumo privado y público del 3,3% y 1,8% respectivamente. Este último dato no implica que caiga la inversión pública, sino que se incorporarán los privados para la realización de las mismas. Expone además

una devaluación del tipo de cambio promedio año/año del 15,6%, una inflación minorista promedio anual de 15,7% lo que prometería bajo retraso cambiario. Debo acotar que según datos del BCRA el Tipo de Cambio Real Multilateral que se utiliza para el comercio exterior presenta a noviembre de 2017 un retraso de 3%. Y respecto de esto habrá que monitorear de cerca la entrada de capitales para invertir en LEBACS y el modo en que el Gobierno actuará para evitar mayores retrasos. El tipo de cambio nominal promedio se estableció en $19,30. También están a la vista las proyecciones de 2019, pero de ellas hablaremos el año próximo. Complementariamente, las proyecciones hasta fin de 2017 y

“Una condición necesaria (aunque no suficiente) para promover las inversiones es el comportamiento del sector público, del que en nuestro país se ha resaltado en forma reiterada su excesivo peso sobre la economía”.

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“Tengamos en cuenta que los desequilibrios presupuestarios se cubren con financiamiento que se acrecienta cada año en que gastamos más de lo que se recauda”.

Escenario Macroeconómico Presupuesto 2018 Variaciones reales en porcentajes

Consumo Público

2019

Consumo Privado

2018 2017

Inversión

PBI 0

0,02

0,04

0,06

0,08

0,1

0,12

0,14 Gráfico 3

comparativas con 2018 los ingresos crecerán un 19%, mientras los gastos lo harán en un 14,8% (por debajo de los recursos) dejando el déficit primario (sin intereses) en -3,4% que se aumenta por el pago de intereses de la deuda en 28%, llevando al déficit financiero a incrementarse un 7,6%. La incidencia sobre el PBI de cada uno de esos rubros dice que los ingresos en 2017 serán de 17,2% y en 2018 descenderá a 17,0 con una caída del -0,2%. Los egresos que en 2017 significarán 21,2%, en 2018 se ubicarán en 20,2% disminuyendo un -1%. Así, el déficit primario que en 2017 será del -4,0% del PBI, en 2018 caerá al -3,2 con una mejora del 0.8%. Por su parte, el pago de intereses se incrementará del 2,2% en 2017 al 2,3% en 2018, quedando el déficit financiero o final en valores del -6,1% en 2017 y -5,5% en 2018. Estas últimas cifras muestran la continuidad del gradualismo dentro del cumplimiento lo mejor posible de los objetivos a que aspira el Gobierno. El desmenuzamiento de dichas cifras indica (siempre medido sobre el PBI) un descenso de la presión tributaria del -0,4%, y de los gastos primarios del -1%. Dentro de estos, en los primarios, las

Tipo de cambio / Dolar 2017

2018

2019

$ 16,70

$ 19,30

$ 20,40 Gráfico 4

prestaciones sociales (Jubilaciones y Pensiones, AUH, Prestaciones del INNSP, etcétera) aumentan 22% (por encima de la inflación proyectada), los subsidios económicos varían -16,2% y en los destinados a energía un -22,2%. En los de capital se incrementan: Inversiones en Educación un +101,2%, agua y alcantarillado +17,6%, Energía +14,1% (estos dos últimos por debajo de la inflación, dando lugar a la complementación con gobiernos locales, municipios y privados). En definitiva, no cambian mucho las magnitudes, pero van en la dirección objetivada: disminuir el déficit fiscal de un modo que no genere “stress social”. Sin perjuicio de ello, tengamos en cuenta que los desequilibrios presupuestarios se cubren con financiamiento que se acrecienta cada año en que gastamos más de lo que se recauda. Y que hay otras fuentes de financiamiento que también concurren a incrementar la deuda externa e interna, como los

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Tasas de Interés de LEBACS Año 2017 - En % Nominal Anual

30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20

“Las LEBACS en este año comenzaron con un 24,75% anual, tuvieron un proceso de descenso que llegó a 22,75% y se mantuvo hasta el 15 de marzo. Luego retomaron un sendero alcista que el 19 de mayo alcanzó 26,5% y desde el 15 de noviembre se ubicó al 28,75%”.

30.12.16 04.01.17 11.01.17 25.01.17 15.02.17 15.03.17 19.04.17 17.05.17 19.07.17 15.11.17 Gráfico 5

adelantos del BCRA al Tesoro que hasta noviembre de 2017 acumulaban $472.230 millones. Esta situación de continuo aumento de la deuda seguirá, según el Gobierno, hasta 2020, donde comenzará a descender en su incidencia sobre el PBI a raíz del crecimiento de la economía, pero para ello hace falta que se pongan en marcha medidas como las que se han propuesto que –precisamente- apuntan a generar inversiones, disminuir el gasto público, bajar la inflación

y crear fuentes genuinas de trabajo para mitigar males tan sensibles como la indigencia o la pobreza.

La política monetaria

Dirigiéndonos a otro sector importante de la economía como lo es el Monetario y Financiero no se puede obviar la importancia que adquiere el Banco Central de la República Argentina como regulador del sistema. Es sabido que su objetivo primordial es la contención de la infla-

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Balanza Comercial Argentina Por continentes en millones de dólares Exportaciones

Importaciones

Saldos

Por continente

Enero / Octubre 2017

Enero / Octubre 2016

Enero / Octubre2017

Enero / Octubre 2016

Saldos 2017

Saldos 2016

América

20.516.567

19.248.519

27.351.588

21.847.983

-6.835.021

-2.599.464

Europa

9.340.276

9.093.072

10.519.265

9.463.353

-1.178.989

-370.281

Asia

14.107.391

14.800.465

15.937.776

14.060.139

-1.830.385

740.326

Africa

3.928.764

4.177.134

861.738

708.441

3.067.026

3.468.693

0ceanìa

637.699

519.774

258.410

166.449

379.289

353.325

Indeterminados

740.099

564.649

457.453

346.299

282.646

218.350

Total

49.270.796

48.403.215

55.386.230

46.592.663

-6.115.434

1.810.552 Gráfico 6

ción para lo cual (con apoyos y críticas) ha elegido la implementación de una política monetaria “dura” a través de la regulación de una tasa positiva (por encima de la inflación) que hasta ahora ha dado resultados en la dirección deseada, aunque no así en la magnitud pretendida. La manera de observar su performance (según mi criterio) es comenzar por comentar sus pasivos que representan la contrapartida del dinero que va al mercado por diferentes vías. Se integran con conceptos que no generan retribución o costo alguno (la circulación monetaria que incluye el dinero en poder del público) y los que sí originan costos (Depósitos en Moneda Extranjera, LEBACS y Pases Pasivos). El primero de los conceptos creció en el lapso entre diciembre de 2016 y octubre de 2017 un 12,8% (su otro componente lo hizo 23,3% dejando con menor crecimiento a los depósitos bancarios). En cambio entre los segundos, se produjeron aumentos del 2%, 60.5%, y 28,2%. El BCRA decidió cambiar la forma de esterilizar (absorber) el dinero que se encuentra en el mercado originado principalmente como sabemos por el exceso de consumo público (déficit fiscal). Dejó de emitir moneda (sin costo) y emitió LEBACS en un

monto que llegó en octubre a 1.012,8 millones de pesos. El tercer pasivo con costo financiero (los pases) sumaban al 1 de diciembre 113.052,0 millones de pesos. No puedo dejar de hacer referencia al costo y riesgos de esta estrategia. El Gráfico 5 muestra la evolución de las tasas que pagaron las LEBACS en este año: comenzaron con un 24,75% anual, tuvieron un proceso de descenso que llegó a 22,75% y se mantuvo hasta el 15 de marzo. Luego retomaron un sendero alcista que el 19 de mayo alcanzó 26,5% y desde el 15 de noviembre se ubicó al 28,75%, que se mantiene hasta el presente. Las tasas de pases generan costos inclusive levemente superiores a las detalladas. A raíz de esta situación se presentan dos inconvenientes: por un lado el déficit cuasifiscal (que es hermano del déficit final) compuesto por los intereses que debe pagar el BCRA por ese panorama deudor. Y por el otro, los efectos que provoca sobre la economía. La preferencia creciente por esta herramienta por parte de los inversores lleva a desarmar posiciones en dólares y retrasa el tipo de cambio, a la vez que frena el ritmo de crecimiento de la economía por menores inversiones y altas tasas de in-

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terés para préstamos, justo cuando se necesita precisamente lo contrario. Para atenuar este problema, se ha dispuesto que las LEBACS en poder de las Compañías de Seguros (unos $150.000 millones) sean reemplazadas por LETES (Letras que emite el Tesoro Nacional) con lo cual la deuda no cambia (se traslada del BCRA al Gobierno) con el agravante que al menos aquellas absorben pesos, mientras que éstas entran al Tesoro, salen como gasto y alimentan la inflación. Por estos días también se pondera en el Gobierno que el resultado buscado por esta estrategia –si bien se ha logrado en una medida menor a la deseada-, es posible continuarla con costos menores. Si la inflación aceptada para 2017 es

22/23% no hace falta mantener las LEBACS en aquellos niveles. Por eso es que la Administración Central, a través de la Secretaría de Finanzas, emitió títulos a una tasa del orden del 26% aproximadamente que cumple con mantener tasas reales de interés positivas con un menor costo. Un acreditado economista nacional, el Dr. Agustín Monteverde, en su último reporte breve le ha puesto números a esta situación: las reservas sumaban al 30 de noviembre último unos U$S 54.563 millones. La deuda por LEBACS eran del 1,23 más que esa cifra: U$S 67.046 millones. A su vez, en esa misma fecha, todo el dinero circulante en la economía (base monetaria), era menor a la deuda por LEBACS: U$S

“No es sostenible en el tiempo el mantenimiento de un déficit fiscal alto financiado con endeudamiento, y de allí la necesidad de poner en marcha medidas que den un golpe de timón antes que surjan problemas mayores”.

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“Las tasas de interés 50.637 millones. Dos comparaciones que desde distintas ópticas reflejan no pueden frenar las la problemática de esta situación. inversiones y el crecimiento, Como muchos pensamos, también afirma que no es sostenible en el como así también debe tiempo el mantenimiento de un déficit fiscal alto financiado con endeuevitarse un retraso del damiento, y de allí la necesidad de dólar que incida sobre las poner en marcha medidas que den un golpe de timón antes que surjan exportaciones, y cuidar los problemas mayores. límites del endeudamiento”. El análisis de la deuda

0tro tema en debate relacionado con la política monetaria y financiación del déficit fiscal con endeudamiento es el nivel de la Deuda Argentina. La misma debemos dividirla en dos conceptos: La deuda pública bruta, que incluye tanto las acreencias internas (organismos públicos especialmente como ANSSES y BCRA) y deuda pública neta, que comprende básicamente a los acreedores del exterior. La deuda bruta en miles de dólares pasó de 222.703.204 a fin de 2015 a 293.789.325 en junio de 2017. La medición más aceptada, sin perjuicio de este dato, es su incidencia sobre el PBI: en 2015 era del 53,5%, en 2016 ascendió a 54,2% y en junio de 2017 (último dato) se ubicó en 53,7%. Este dato resulta preocupante si se piensa que el Estado seguirá tomando deuda (en 2018 necesitará U$S 48.000) y que el incremento constante tampoco es sostenible en el tiempo porque los acreedores están dispuestos a asumir una cuota limitada de riesgo, por encima de lo cual retacean los financiamientos. Sin embargo, la Argentina tiene algo a favor: su deuda pública neta es del orden del 20% a junio de 2017, y tomando en cuenta los futuros endeudamientos se estima que llegará al 32% del PBI en 2020, con lo cual existe un espacio para continuar endeudándose, pero limitando su crecimiento. En la crisis de 2001, la deuda pública con privados era del 50%, así que hay margen pero con mucho cuidado. Este es otro de los riesgos que justifica actuar rápida y sustantivamente, aún dentro de la gradualidad o pruden-

cia para no generar problemas sociales sustantivos. Como datos complementarios agreguemos que entre diciembre/16 y octubre/17, los depósitos totales en Bancos crecieron 13,8% (15,5% los privados y 7,9% los públicos); que los préstamos totales lo hicieron un 29,2% en total ( +32,5% al sector privado y -34,9% al sector público); que todas las tasas pagadas por los distintos tipos de depósitos se ubicarán por debajo de la inflación y que las de los préstamos comerciales entre 26% y 30%, de hipotecarios 15%, prendarios a un año 20% y personales 38%. Las reservas están en noviembre de 2017 en U$S 51.692 millones con un crecimiento del 36,6% respecto de diciembre 2016 y del 108,3% en relación con diciembre de 2015. El dólar al 31 de octubre se ubicó en $17,67 depreciándose en 11,4% respecto de los $15,87 de diciembre de 2016. En este aspecto también existe una situación controlada pero con riesgos ciertos y objetivos por lograr, sin que su alcance afecte a otros objetivos igualmente importantes: Las tasas de interés no pueden frenar las inversiones y el crecimiento, como así también debe evitarse un retraso del dólar que incida sobre las exportaciones, y cuidar los límites del endeudamiento. La baja de la inflación, que también es central y es el escenario esperado, se dará en la medida que se profundicen las medidas de ahorro público sin afectar a los que menos tienen, aunque con el aporte – cada cual en su medida- de los demás actores del colectivo argentino.

Luces amarillas en la balanza externa El sector externo también merece ser analizado porque su comportamiento, hasta ahora también controlado, no deja de ser una preocupación porque el contorno exterior ya no nos es tan favorable como años atrás, y puede complicarse incluso con subas de tasas de interés de la que no saldremos indemnes.

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Un primer punto lo constituye la evolución del comercio exterior. Las exportaciones en 2016 llegaron a U$S 57.879 millones y en 10 meses de 2017 suman U$S 49.271 con una baja del 14,87%. Las compras que hicimos al exterior en 2016 fueron de U$S 55.911 y en 10 meses de 2017 están en U$S 55.386 millones, una disminución del 0,94%. En general los descensos nunca son auspiciosos, pero mucho menos cuando afecta más a las ventas que a las compras. La consecuencia de ello es que el saldo comercial que en 2016 fue positivo de U$S 1.968 millones (magro), en 10 meses de 2017 está negativo en U$S 6.115 millones. Esto también es deuda del País que se suma a la otra deuda pública consolidada.

Adicionalmente, también presenta déficit la balanza de pagos de Argentina (que comprende también a la Balanza Comercial). En 2016 terminó con una necesidad de financiamiento (Cuenta Corriente + Cuenta Financiera) de –U$S 14.533.0 millones y al segundo trimestre de 2017 ya acumulaba –U$S 12.842.0 millones. Esto se origina fundamentalmente en las necesidades del Estado que se endeuda (2016: U$S 30.500.0 millones, segundo trimestre 2017: U$S 18.000 millones) y luego vende parte de esas divisas al BCRA que así aumenta sus reservas (2016: U$S 14.918 millones; segundo trimestre 2017: U$S 7.365 millones). Esto tampoco es sostenible. Se estima que este año ambas cuentas sumarán

“Debemos ser conscientes que estamos en un período transicional decisivo con una economía más dinámica, integrada de forma inteligente, con resultados positivos crecientes que nos lleven sostenidamente a un mayor bienestar”.

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un 4% del PBI y para 2018 llegarán a 5% del PBI. Reitero, nunca es bueno que salgan más dólares que los que entran aunque no lo hagan en el corto plazo y todos juntos. Tenemos, como dije, margen para el endeudamiento todavía. Por eso será necesario monitorear en 2018 la evolución del comercio exterior en volumen y cantidades, y la cuenta financiera del Balance de Pagos.

El mercado laboral y la pobreza En lo Laboral y Social los dos aspectos más relevantes como son el trabajo y la pobreza, tuvieron desempeños acordes al cuadro general que vimos, mejoras austeras y algunos retrocesos de baja magnitud por lo que les cabe la misma reflexión: ese es el camino pero deben acelerarse algunas decisiones que tengan impacto positivo sobre los indicadores de este rubro. En cuanto al empleo, entre setiembre de 2016 e igual mes de 2017 se crearon 248.200 puestos de trabajo (un 2,10% del total de registrados), de los cuales 141.900 (1,7%) pertenecen al Sector Privado con incrementos de Monotributistas y disminución de Autónomos, y 42.600 (1,4%) nacieron en el Sector Público. Los Monotributistas Sociales aumentaron en 63.700 puestos (17,3%). Los empleos no registrados siguieron sin cambios en el 33% de la PEA. Hubo sectores que crearon empleos: Construcción (46.200 puestos), Comercio (11.600 puestos), Servicios Sociales y Salud (10.000 empleos) y otros que destruyeron trabajo: Industria (-27.000 empleos), Minas y Canteras (-3.300 empleos), Agricultura ( -800) empleos. El desempleo total, que a fines de 2016 era del 7,6% de la PEA creció a 8,7% de la PEA en el segundo trimestre de 2017. En el Gran Paraná, en esta última fecha el desempleo fue del 2% y en Concordia del 3%. El Índice de Salarios entre el mismo período arrojó estas variacio-

nes: Total +25,7%, Privados +30,4%, Públicos +24,5%, No Registrados +25,7%. Todos superan los índices inflacionarios minoristas recuperando en diferentes magnitudes lo perdido durante 2016. Para la pobreza e Indigencia se han tomado los datos del Observatorio de la Deuda Social (0DESA) de la UCA. Entre 2016 y 2017, la indigencia pasó del 4,0% a 4,3% de los hogares y descendió del 6,9% al 5,9% de las personas. La pobreza creció del 21,8% al 23% de los hogares y descendió levemente del 32,9% al 31,4% de las personas. Así medidos, 13.500.000 personas en la Argentina son pobres. No hay mayores consideraciones para hacer. Las cifras hablan por sí solas. Si verdaderamente queremos ser solidarios y modificar este cuadro (en el largo plazo) debemos comenzar hoy a producir los cambios que permitan el crecimiento de la economía y una mejor distribución de la riqueza.

Lo que viene

Finalmente, el Gobierno ha propuesta una serie de reformas: Acuerdo de Responsabilidad Fiscal con las Provincias, Reforma Previsional, Reforma Tributaria, Reforma Laboral y Revalúo Impositivo, entre las más importantes, que con cierto gradualismo, costos y beneficios para diversos sectores (el sector público aportaría poco: 1,5% del PBI en cinco años). Es decir, contiene claroscuros que están en pleno proceso de discusión en las Cámaras de Senadores y Diputados de la Nación por lo cual resulta arriesgado emitir comentarios hasta que se produzca su sanción definitiva, que ocurrirá en el año siguiente y, en algunos casos, con efectos a partir del año 2019. Mi posición es que van en el camino apropiado (sin perjuicio de las reformas que se le introduzcan durante los debates y acuerdos parlamentarios), pero necesitará ser monitoreado para eliminar las distorsiones. Tenemos hoy una posi-

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ción controlada pero no exenta de fragilidades dentro de un escenario exterior que puede complicarse. Por eso se hace necesario aprobar rápidamente las reformas planteadas. Y su resultado –reiterono será neutro. Es muy probable que, sobre todo en provincias y municipios se incrementen los impuestos sobre los patrimonios para compensar las disminuciones en impuestos sobre las transacciones. En este contexto, consultado el último REM que emite el BCRA, las proyecciones del Gobierno y otros informes, el escenario aconsejable para el manejo de la gestión, sería: crecimiento del PBI: 3,0%; Consumo Privado: 3,0%; IPC (promedio): 18,5; IPC (a diciembre 2018):17,5%; Salarios: 18/20% (o cláusula gatillo); Dólar (promedio) $19,30; Dólar (diciembre 2018) $ 20,50; LEBACS (diciembre 18): 22%; Déficit fiscal primario: 3,5% del PBI; Desocupación y Pobreza: en leve descenso conforme la evolución de las demás variables. Debemos ser conscientes que estamos en un período transicional decisivo con una economía más dinámica, integrada de forma inteligente, con resultados positivos crecientes que nos lleven sostenidamente a un mayor bienestar nuestro y de nuestra descendencia. El camino no será corto ni neutro, pero la gran mayoría (al menos es la expectativa) accederá a ese mayor confort. Por eso es que necesitamos aportar desde nuestro lugar y exigir a la dirigencia eficiencia, transparencia y efectividad en sus acciones, porque eso es lo que merecemos por el esfuerzo realizado. Woody Allen dijo que: “Me interesa el futuro, porque es el lugar donde voy a pasar el resto de mi vida”. Yo agrego: “Junto a mis hijos, mi esposa, mis nietos, mis amigos… y lo quiero feliz para todos”. Eso sí, recuerden siempre que primero está la vida. Felicidades para 2018.

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¿Es posible una reforma tributaria sin considerar el gasto público? En épocas como las actuales, en donde se están presentando a la sociedad una serie de medidas que tienden a modificar la estructura del sistema tributario a nivel federal, resulta útil plantearse cuál sería el ideal del mismo para compararlo con la realidad.

Por Fernando Lenardón Contador

n este sentido se hace cierto aquel adagio de que lo ideal es enemigo de lo posible y, por tanto, las legislaturas se encuentran ante el dilema de no poder avanzar hacia donde sería esperable en cuanto a la reducción de la presión tributaria debido a la existencia de un condicionante que no es menor: el importante déf icit f iscal que se muestra a lo largo de las tres jurisdicciones estatales: Nación, provincias y municipios. La necesaria determinación de un nivel de gasto racional, que no opere como una pesada mochila a la economía privada es un tema que, por complejo, se ha venido evitando. Sin embargo, es imposible avanzar en una solución a las f inanzas públicas por el lado de los recursos sin considerar el destino de los fondos, en especial los factores que hacen improductivas las erogaciones del Estado, principalmen-

te la falta de planificación, el exceso de personal y la corrupción. Crecimiento del gasto público: la causa básica de la creciente presión tributaria A nalizar la presión tributaria de un país requiere de un estudio complementario sobre el gasto público. Éste constituye la principal causa de aumento de la presión tributaria dada la necesidad de reunir recursos para su f inanciamiento. El gasto público consolidado incluye las erogaciones estatales de los tres niveles de gobierno: Nación, provincias y municipios. En los últimos años, las estadísticas f iscales marcan un crecimiento signif icativo del gasto público argentino. En concreto, en el año 2001 se alcanzó un valor máximo, altamente difícil de f inanciar, hasta que la devaluación del peso y la caída de las posibilidades de f inanciamien-

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Evolución del Tamaño del Estado - Gasto Público Consolidado en % del PBI 27,4

28,5

2,9

12,3

13,3

24,6

2,4 10,6

25,2

2,4 10,6

26,1

27,2

28,4

2,6

2,8

2,9

11,3

12,4

12,8

12,2

12,3

11,6

12,2

12,0

12,7

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

31,8

50,2

49,2

2,4

19,8

28,0

27,0

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Gasto Primario Nación Gasto Primario Provincias Gasto Consolidado Municipios

2016

3,0

33,0

2,9

13,4

13,5

15,4

16,6

37,0

36,7

3,4

3,3

14,7

13,9

18,9

19,5

39,7

3,7 15,4

20,6

41,6

43,0

2,7

2,9

16,4

16,6

22,5

23,5

45,7 2,9 17,2

25,6

Gráfico 1 / Fuente: IARAF en base a MECON, DNCFP y estimaciones propias

to, condujeron al Estado a reducir hasta el 25% su tamaño en la economía en el 2002. No obstante, a partir de dicho año el gasto público consolidado retomó su senda ascendente, llegando a representar en el 2011 un 40% del PIB, lo que implicó un aumento del orden del 60%. La creciente preponderancia que adquirió el gasto público consolidado dentro del producto de la economía en los años del gobierno “K” implica una restricción de política económica. Por un lado, impone la necesidad de reunir cada vez más recursos, lo que dif iculta la posibilidad de sostener el f inanciamiento del gasto sin generar condiciones negativas para la estabilidad y los niveles de actividad económica. Por otro lado, dif iculta una reforma tributaria, dado que la misma siempre tiene asociado un costo f iscal inicial. Es de gran relevancia analizar los factores que explicaron tan importante crecimiento del tamaño del gasto público. El principal factor explicativo de este crecimiento en el gasto público fue el concepto Transferencias Corrientes al Sector Pri-

vado (que incluyen los subsidios a las empresas). Éstas aumentaron 3,6 puntos del PBI, y de este modo explicaron un 25% del crecimiento del tamaño del Estado. Con una participación del 22% y 20% en dicho crecimiento, siguieron el Gasto en Personal y el Gasto en Seguridad Social, cuyos aumentos ascendieron a 3,2 y 2,9 puntos del PIB, respectivamente. En conjunto, estas partidas explican más de la mitad del crecimiento en la importancia relativa del gasto público dentro de la economía en los últimos 12 años. De esto se deriva que las erogaciones de carácter corriente fueron las que impulsaron fundamentalmente el crecimiento del tamaño del Estado hasta el 2012. Al considerar el crecimiento de los diferentes componentes del gasto entre los años 2000 y 2011 se aprecia que el Gasto en Subsidios y Gasto en Personal lideraron el ranking de contribución al aumento del gasto público consolidado, con una participación asociada del 29% y 19%, respectivamente. Por su parte, la Inversión Real Directa también registró un

“Es imposible avanzar en una solución a las finanzas públicas por el lado de los recursos sin considerar el destino de los fondos, en especial los factores que hacen improductivas las erogaciones del Estado: la falta de planificación, el exceso de personal y la corrupción”.

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Factores explicativos del crecimiento del gasto público entre 2000 y 2012 Aumentos en % del PBI

Gasto Primario

14,2

Transferencias Corrientes al Sector Privado

3,6

Gastos en Personal

3,2

Gasto en Seguridad Social

2,9

inversión Real Directa

1,8

Resto

1,8

Gasto en Bienes y Servicios

0,9 0,3

Otras Transferencias a Provincias

-0,1

Gasto municipal

-2

Gráfico 2 / Fuente: IARAF en base a MECON, DNCFP y estimaciones propias

“El dato que interesa es que tanto en 2016 como en 2017, el nivel del gasto público ronda el 41,7 y el 41,8 por ciento del PBI”.

signif icativo aporte del 18%. El hecho que esta partida de gasto reduzca su importancia relativa como factor explicativo del crecimiento del Estado en un solo año, obedece a que en 2012 el gasto de capital se empleó como variable de ajuste, ante la deteriorada salud de las cuentas públicas. Esto queda de manif iesto al obser var que a nivel nacional las erogaciones de capital crecieron hasta octubre un 9%, mientras

que en igual periodo del 2011 su ritmo de crecimiento interanual era 3 veces más alto (+27%). A nivel provincial, pasaron de aumentar un 46% el año anterior a retroceder un 7%, aproximadamente, en 2012. Mientras, y al contrario de lo que se esperaba, el gasto público no ha reducido su nivel desde 2015 a la fecha. El gráf ico que sigue muestra de una fuente extranjera, como

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el nivel del gasto público ha escalado para llegar a representar cerca del 42% del PBI en este año, muy por encima del nivel de los países de la región y también del promedio. Lo mismo puede apreciarse en el siguiente cuadro, cuya fuente es el propio Ministerio de la Nación para el caso argentino. La comparación con los países OCDE es, a esta altura, poco menos que superf lua, una vez que se considere la calidad de los ser vicios públicos prestados en uno y otro lugar. El dato que interesa es que tanto en 2016 como en 2017, el nivel del gasto público ronda el 41,7 y el 41,8 por ciento del PBI.

En def initiva, los datos de crecimiento del gasto muestran que lo que prevaleció en la última década fue una enorme irresponsabilidad f iscal. De esta forma, el histórico crecimiento de la presión impositiva no fue suf iciente para f inanciar semejante expansión de las erogaciones del Estado. Como indica el informe de IDESA, el resultado es un desequilibrio de las cuentas públicas insostenible. El aspecto más negativo de este proceso es que este aumento de gasto público no brindó más y mejores ser vicios del Estado. Los resultados educativos, sanitarios, en materia de justicia y se-

“El resultado es un desequilibrio de las cuentas públicas insostenible. El aspecto más negativo de este proceso es que este aumento de gasto público no brindó más y mejores servicios del Estado”.

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“Las reformas acordadas van en el sentido correcto. Sin embargo, resultan insuficientes para devolver sustentabilidad a las finanzas públicas, aun cuando todas las jurisdicciones se ajusten estrictamente a las pautas previstas”.

Composición del gasto público nacional Incremento entre 2000 y 2012

Inversión Real Directa 12% Gasto en personal 22% Transferencias Corrientes al S. Privado 25% Gasto en Seguridad Social 20% Otras Transferencias de Provincias 2% Gasto en Bienes y Servicios 6% Resto 13% Gráfico 3 / Fuente: IARAF en base a MECON y DNCFP y estimaciones propias

guridad y servicios básicos en general muestran un severo deterioro.

Conclusión

Que el nivel del gasto público consolidado es una restricción esencial para la política f iscal en general y para cualquier reforma tributaria que se plantee, es una realidad que el gobierno nacional y también las provincias conocen y reconocen.

Por ello, el Consenso Fiscal establece consideraciones respecto a la cristalización del gasto, de manera tal que la propia evolución de la economía (incluyendo el efecto de la inf lación), genere una reducción relativa. Es cierto y está bien, que el objetivo declarado es inducir a que en los tres niveles de gobierno se tienda a una administración más transparente y austera del gasto público. Para ello, se f ijan

Más de 60 años trabajando para la citricultura de Entre Ríos en defensa de productores, trabajadores y sus familias, propiciando iniciativas que tiendan al mejoramiento técnico, económico y comercial de las plantaciones y las producciones cítricas

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límites al crecimiento del gasto público, el empleo y el endeudamiento y reglas para la publicación de información sobre las f inanzas públicas. Las reformas acordadas van en el sentido correcto. Sin embargo, resultan insuf icientes para devolver sustentabilidad a las f inanzas públicas, aun cuando todas las jurisdicciones se ajusten estrictamente a las pautas previstas. Esto implica que se seguirá dependiendo del endeudamiento público para cubrir los desequilibrios f iscales y que las posibilidades de eliminar, o al menos reducir, los impuestos más distorsivos son remotas.

En el mejor de los casos habrá u na promesa de refor ma f utu ra sujeta a que el crecimiento económico genere espacio pa ra la reducción de impuestos. M ientras ta nto se seg u irá conv iv iendo con a ltos y d istorsivos impuestos que cercena n la producción y la generación de empleos, y aposta ndo a que los mercados f ina ncieros siga n f ina ncia ndo la pa r te del gasto no cubier ta con impuestos. El desarrollo social exige un sector público austero y profesional. Caso contrario, muy poco será lo que se pueda avanzar en una correcta reforma tributaria, hacia un sistema más ef iciente y equitativo.

“El desarrollo social exige un sector público austero y profesional. Caso contrario, muy poco será lo que se pueda avanzar en una correcta reforma tributaria, hacia un sistema más eficiente y equitativo”.

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COLUMNA POLÍTICA

El Gobierno Nacional dañó su imagen positiva con la reforma previsional El proyecto de reforma previsional que se convirtió en Ley en la Cámara de Diputados de la Nación desató un escándalo en el recinto y dos multitudinarias protestas frente al parlamento. El oficialismo consideró que “no comunicó bien” el proyecto y se confió “ingenuamente” en “poder subsanarlo en el diálogo parlamentario”, hubo gruesos errores en el planteo de los debates, mientras que la oposición ratificó sus críticas y desestimó la iniciativa oficialista para compensar a jubilados y acreedores de asignaciones sociales.

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Por Roberto Trevesse Licenciado En Periodismo y Comunicación

los sectores vulnerables y a la clase media baja con poca instrucción no les simpatiza para nada que el Presidente de la Nación sea un hombre rico en términos económicos e hijo de un empresario que amasó una gran fortuna en la Argentina. Esto es innegable. Cómo se le puede ocurrir a un gobierno constitucional intentar aprobar en el mes de diciembre que tiene varios antecedentes trágicos de violencia política y social, modificaciones a leyes tan sensibles como la Reforma Previsional, los cambios en la Ley Tributaria y en la Ley Laboral. Suena a una gran ingenuidad, sin embargo ocurrió. El Gobierno pagó en las calles el precio de una notable impericia, haber silenciado –al comienzo de su gestión-, la verdadera y funesta crisis que heredó del kirchnerismo. Las razones de esta presunta torpeza no encuentran una respuesta lógica. Quizás lo peor fue no informar con claridad y transparencia a toda la ciudadanía en qué consistía el proyecto de reforma previsional, lo cual habilitó al kirchnerismo duro y a la izquierda en todas sus vertientes a montarse sobre el temor de los jubilados a los cuales, convengamos, cualquier alteración de sus magros

sueldos preocupa más que mucho. Me expliquen lo que me expliquen, toda Ley que afecta a las jubilaciones más bajas, que son la gran mayoría, las pensiones y las asignaciones universales por hijo, es una mala Ley. Nunca nadie me sabe señalar y justificar por qué no se hace un acuerdo político entre los tres poderes del estado para eliminar las jubilaciones de privilegio que son decenas de miles, poner tope máximo por el cual ningún pasivo que trabajó en el sector público debe ganar más que el sueldo neto del Presidente de la Nación y el haber más bajo no podrá ser menor del 10% o 15% del citado tope jubilatorio. Lo que ocurrió en las calles el jueves 14 y el lunes 18 fue literalmente el intento de un golpe de Estado. Durante horas unos 500 agitadores organizados e infiltrados, con un violento despliegue buscaban que se generara en los disturbios, víctimas fatales. Esta situación lamentable de tomar la calle como campo de batalla, donde confluyen piqueteros de todos los colores y nacionalidades (la enorme mayoría de los heridos del jueves eran peruanos, bolivianos y paraguayos), casi con seguridad

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contratados por un único bolsillo que los servicios de Inteligencia del Estado deberían saber su identidad; debe terminarse de cuajo en la Argentina. Está claro que lo que se pretende, es que Macri se vaya, y lo conseguirán sin duda si tanto el Gobierno cuanto los ciudadanos de a pie no le pongamos freno, con toda la fuerza de la Constitución y de la ley. Todos debemos cambiar nuestra forma de pensar respecto a la seguridad,

en especial las jóvenes generaciones a las cuales el kirchnerismo duro les lavó la cabeza durante toda su gestión. Diciembre es, como dijimos antes, un mes “explosivo” de protestas y piquetes, pero ahora –nuevamentepresenciamos una manera de subvertir el orden público y provocar el caos por medio de la violencia irracional para atacar a la República. El periodista Hugo Gambini se preguntaba “¿De dónde salen

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“El Gobierno pagó en las calles el precio de una notable impericia, haber silenciado –al comienzo de su gestión-, la verdadera y funesta crisis que heredó del kirchnerismo”.

tantas piedras? De los mazazos a veredas, cordones de calles, fuentes de plazas, bancos de cemento. Todo se hace piedras. Armas para el ataque”. Luego señaló que “En colectivos con militantes que van hacia el Congreso desde Merlo y desde Avellaneda se encuentran bolitas de metal, hondas, hierros afilados y cruzados para pinchar neumáticos y gruesos palos de hasta un metro y medio. En una bolsa hay 15 de ellos. También mazas. Más armas para el ataque. No es casual, no es improvisado, no es espontáneo”. El ex ministro de Salud de la Nación, Aldo Neri enfatizó que “Hoy los principales partidos de derecha e izquierda en Occidente tienden al centro, quizás porque es determinante de su suerte el peso del voto de los integrantes de la clase media, que no quiere revoluciones (y los más pobres comparten, con resentimiento, las aspiraciones de aquellos)”. Mientras tanto el destacado consultor, Alejandro Catterberg expresó que “…ayer (por el lunes 18/12) también se constató que la mimetización del kirchnerismo con los sectores de izquierda dura es casi completa. Ya no sólo se lo observa en lo discursivo, sino que ahora coordinan el accio-

nar político y la militancia en la calle. Los dirigentes de ambos espacios actuaron con el mismo objetivo y bajo las mismas premisas, y no dudaron en mostrarse juntos todo el tiempo”. Acto seguido, indicó que “Quedó además en evidencia la frágil relación que existe entre Elisa Carrió y Mauricio Macri. Luego de meses de campaña electoral donde convivieron armoniosamente, la diputada puso límites tajantes al accionar del oficialismo”. En realidad –les confieso- que en este número de X-Más yo quería referirme a la propuesta de nuestra revista en cuanto a realizar en Entre Ríos una concertación que saque a nuestra Provincia de la medianía en que se encuentra y llevar –entre todos- todo su potencial a un lugar de privilegio en el orden nacional. No tenemos rutas adecuadas, no se hizo la autovía Paraná-Concordia, tampoco hay interés manifiesto por hacer la autovía Paraná-Colón; no tenemos trenes, pasaron dos años de gestión y aún no se llamó a licitación para la construcción del puente Paraná-Santa Fe; casi el 82% del presupuesto provincial se lo lleva el pago de sueldos a los empleados públicos, no llegan grandes inversiones para hacer crecer la economía entre-

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rriana y podría seguir enumerando. Quería destacar un párrafo de Marcelo Manucci en este ANUARIO de X-Más cuando nos dice que “La contrapartida a la estabilidad es la resistencia al cambio… Cambiar comportamientos aislados sin resolver cuestiones estructurales provoca que la estructura absorba los cambios y anule su efecto, o bien que expulse a las personas que han tenido cambios para mantener sin perturbación la estructura global del sistema”. De Jorge Panceri cuando afirma que “Muchas veces resulta difícil entender por qué los argentinos no consideramos al sector energético como un instrumento estratégico del crecimiento… Lamentablemente en materia energética la Provincia sigue inmersa en el letargo y la inacción… seguimos sin saber qué queremos hacer”. De Fernando Lenardón, cuando señala que “los factores que hacen improductivas las erogaciones del Estado, principalmente la falta de planificación, el exceso de personal y la corrupción… Los resultados educativos, sanitarios, en materia de justicia y seguridad y servicios básicos en general muestran un severo deterioro”. También del senador provincial, Ángel Giano que expresa que “Es

indudable que estamos atravesando una coyuntura muy difícil. El gobernador y los ministros se encuentran trabajando arduamente en el día a día, lo que les quita la posibilidad real de dedicarle más tiempo al mediano y largo plazo”. Del diputado provincial, Martín Anguiano que nos dice que “Para la política es más fácil decir lo que el sindicato quiere escuchar… Con un Estado elefantiásico como el que tenemos la plata apenas si alcanza para pagar los gastos… El justicialismo puede jugar hoy un rol protagónico de cara al futuro de Entre Ríos”. Asimismo, la sinceridad del ex gobernador, Mario A. Moine, cuando nos explica que “Hoy tenemos 90.000 empleados públicos (sin contar municipios) en una provincia de 1.300.000 habitantes… Córdoba cada 1.000 habitantes tiene 39 empleos públicos y Santa Fe 37. Nosotros 57. Estamos excedidos en 25.000… ¿Y quiénes contribuyeron a que terminemos con esta planta totalmente sobredimensionada? La clase política que conduce, los gremios y los propios trabajadores públicos que metieron a sus esposas, hijos, sobrinos y nueras, imitando lo que hicieron y hacen los propios políticos… Después de tantos años de democracia, la calidad, el nivel, el

“Me expliquen lo que me expliquen, toda Ley que afecta a las jubilaciones más bajas, que son la gran mayoría, las pensiones y las asignaciones universales por hijo, es una mala Ley”.

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“Está claro que lo que se pretende es que Macri se vaya, y lo conseguirán sin duda si tanto el Gobierno cuanto los ciudadanos de a pie no le pongamos freno, con toda la fuerza de la Constitución y de la ley”.

conocimiento y la inteligencia de los funcionarios que tenemos y han pasado es precario. La intrascendencia de los Ministros es elocuente”. O del ex gobernador Jorge P. Busti, cuando destaca que “La Infraestructura y los caminos son fundamentales para Entre Ríos. Hoy los primarios, secundarios y terciarios están destruidos… otro tema que hay que discutir es el empleo estatal. Eso también hay que pensar. La estructura está absolutamente agotada. Hay que pensar cómo hacer… Quien es ordenanza de tribunales gana más que un funcionario del poder ejecutivo… La gente protesta y con razón por la tremenda lentitud de la justicia”. Las 52 opiniones del ANUARIO son valiosas, por caso una frase de Elvio Guía, cuando nos aclara que “Cada entidad debe discutir primero hacia adentro ideas concretas y después ir. Porque si no estos esfuerzos se diluyen con el tiempo y es lo que viene pasando… Y quien más debe agachar la cabeza es la clase política que hace muchos años viene desconectada de la realidad”. O de Claudio Francou que “Necesitamos un Estado más “liviano”, así es imposible que lo sigamos sosteniendo. Y no es un problema del sector arrocero, sino de todos los sectores productivos”. O de Jorge Kinsvat-

ter que “En metalmecánica “Zafamos otro año”… Estamos muy golpeados por las importaciones que coinciden con la caída del poder adquisitivo de la gente, del asalariado que consume nuestros productos,… Éramos una de las principales fábricas del país”. O de Sergio Corso que “Nos cuesta encontrar gente para trabajar (en el aserradero y la fábrica). No sobra gente que quiera trabajar. Sobra la gente que no es responsable, el que comienza un lunes y antes del viernes ya faltó una vez. De cada 8 que pueden ingresar a trabajar, antes de fin de mes ya te quedan 3. Es un gran problema que tenemos hoy”. O de Andrés Sborovsky que “La verdad que la mochila impositiva se está sintiendo cada vez más… el Gobierno arrancó pidiendo “un esfuercito extra a los privados” con la promesa que se iba a mejorar el gasto del Estado, pero hasta el momento, nada de eso ocurrió en ninguna jurisdicción. Hay anuncios, voluntarismo para que Provincia y Municipios se adapten… hasta ahora no se ve”. Tuve que dejar de lado, escribir sobre la Concertación que tanto necesitamos entre todos los sectores, políticos, económicos y sociales que propone X-Más para seguir atentos al tema dominante a nivel país como lo era y lo es la reforma

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previsional, a los efectos de no permitir que se desmadre la Institucionalidad, la cual debemos defender irrestrictamente. Ya que cabe recordar como indica la periodista Silvia Mercado y he repetido, desde hace años, hasta el cansancio “El problema que tiene el Gobierno es que quiere gobernar un país que fue conducido por el peronismo durante 25 de los 34 años de democracia reciente, un peronismo que interrumpió anticipadamente los dos gobiernos radicales que llegaron al poder, un peronismo que hegemonizó la política argentina desde 1943”. ¿Alguien lo puede negar?, pero lo cierto es y lo digo con ella “La constancia que tuvo buena parte del peronismo de que hay una mayoría decidida a explorar otro camino político a las soluciones que exige el dramático estancamiento nacional, es lo que puso en marcha un nuevo intento de golpe”. Yo conozco esos dirigentes peronistas que van camino hacia el republicanismo, pero que todavía les falta la valentía explícita de liderar este amanecer por el bien de las nuevas generaciones en una Argentina que hace décadas se fue degradando en todo sentido por demás. Al día siguiente de una jornada difícil, tensa y muy problemática, ha-

bló el presidente Mauricio Macri, quien –entre otras consideracionesexpresó que “Yo creo en la paz, en el diálogo… toda esa violencia que vimos ayer estuvo claramente orquestada y la vamos a enfrentar junto a la Justicia para saber quiénes fueron los responsables, porque no fue espontáneo. En Argentina se vive un clima de paz y de esperanza de futuro”. Reflexionemos todos un poco más, para que no nos gane la debacle o como afirma el ensayista, Alejandro Katz con respecto a lo sucedido: “Días tristes que exhibieron algunos de los déficits democráticos más agudos de nuestro país: cómo deliberar, cómo transitar hacia el futuro, cómo pensar en lo común. Días que, una vez más, justifican el escepticismo”. Qué mejor que recordar Nuestra Carta Magna cuando con todo rigor nos enseña en el artículo 22 de la Constitución Nacional que aprendimos en el Colegio secundario señala textualmente que “El pueblo no delibera ni gobierna, sino por medio de sus representantes y autoridades creadas por esta Constitución. Toda fuerza armada o reunión de personas que se atribuya los derechos del pueblo y peticione a nombre de éste, comete delito de sedición”.

“Qué mejor que recordar Nuestra Carta Magna cuando con todo rigor nos enseña en el artículo 22 de la Constitución Nacional que “El pueblo no delibera ni gobierna, sino por medio de sus representantes y autoridades creadas por esta Constitución”.

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El futuro llegó hace rato y las reformas laborales miran al pasado F

Por Manuel Arias y Oscar Freigedo Savvy HR Handy Solutions

reelancer, gig economy, entrepreneur, teletrabajo, NINI, millennials, centennials, diversidad e igualdad de género… son sólo algunas de las muchas palabras y conceptos que se han incorporado a la terminología laboral en los últimos diez años. Todo esto convive en una relación de mutua conveniencia con los enormes avances tecnológicos que se han dado en ese mismo período. Por otro lado, poco o nada de todo lo anterior se ve reflejado con claridad en las reformas que se proponen realizar a las leyes laborales en Argentina. Podríamos tener diferentes puntos de vista sobre si las leyes deben impulsar cambios o si, por el contrario, deben reglamentar situaciones que ya existen. No será el objetivo de este de análisis pero sí nos remite a las siguientes preguntas ¿A qué se llama trabajo hoy? ¿Por qué las propuestas de reforma parecen sólo mirar al pasado? ¿Qué pasa con el futuro?

El espíritu de las normas que regulan el trabajo en Argentina surge hace más de cien años. Para no ir tan atrás y haciendo una analogía tecnológica, el texto de nuestra Ley de Contrato de Trabajo es contemporáneo con la Apple I y con la ATARI. En aquel tiempo sólo un pequeño porcentaje de la población en nuestro país poseía teléfono en su hogar que, por supuesto, funcionaba a disco. Lo digital era ciencia ficción. Según un estudio reciente realizado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT), el 59% de los jóvenes de entre 15 y 29 años de edad en América Latina percibe que los avances tecnológicos tendrán un impacto positivo en su vida laboral. Sin embargo, sólo el 37% cree que la currícula educativa se adaptará a las necesidades del entorno. En esta línea queremos profundizar. Por mucho tiempo, nos acostumbramos a ver nuestras vidas como la suma de muchos capítulos poco

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conectados y en forma lineal. Una etapa de nuestras vidas la dedicamos a la educación, luego damos un salto al mundo del trabajo y mientras tanto, en paralelo, nos las arreglamos para construir una vida personal. Las leyes parecen estar estructuradas de esta manera donde se reglamenta este pasaje de lo educativo a lo laboral intentando dar forma a algo que, si vemos el proceso de aprendizaje cómo un proceso continuo, acumulativo y sin fin, es ridículo. Basta con ver que muchas empresas de diferentes sectores todavía se rigen por normas que fueron concebidas en otros tiempos. Muchos de los Convenios Colectivos de Trabajo (CCT) fueron celebrados y

reglamentados durante la década de 1970. Cabe aclarar que un CCT es, en nuestro ordenamiento jurídico, una fuente de producción de normas que rigen las condiciones de trabajo de un sector determinado de trabajadores y empleadores. Desde hace bastante tiempo, debido a condiciones de contexto como el costo de vida, la atención sobre las actualizaciones de los CCT quedó mayormente enfocada en los temas salariales. Esto ha sido y sigue siendo primordial aunque también es momento de elevar la discusión e incorporar otros temas importantes en la agenda como quizás la empleabilidad y los desafíos que ésta presupone. La brecha entre el marco regu-

“El espíritu de las normas que regulan el trabajo en Argentina surge hace más de cien años. Para no ir tan atrás y haciendo una analogía tecnológica, el texto de nuestra Ley de Contrato de Trabajo es contemporáneo con la Apple I y con la ATARI”.

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“La brecha entre el marco regulatorio y las necesidades concretas, tanto de los trabajadores como de los empleadores, se observa en algunas prácticas todavía vigentes que se transforman en obstáculos para optimizar esta relación”.

latorio y las necesidades concretas, tanto de los trabajadores como de los empleadores, se observa en algunas prácticas todavía vigentes que se transforman, en última instancia, en obstáculos para optimizar esta relación. Sorprende encontrar ejemplos actuales que la ilustran. Uno de los casos que llama la atención es el carácter “hereditario” que tienen los cargos de los trabajadores en algunos convenios colectivos de trabajo. Sí, leyó bien, se establece que “en caso de muerte del empleado en actividad, padre de familia, uno de los hijos que hubiere estado a su cargo podrá optar por ingresar a la empresa, siempre que reúna las condiciones de ingreso estable-

cidas, a satisfacción del banco y existiendo vacante en la escala inicial”. Otro ejemplo es el día “femenino”. Este beneficio, que no se encuentra regulado por la Ley de Contrato de Trabajo, pero que sí está previsto en varios CCT, ha dejado de otorgarse en la mayoría de las empresas hoy. Cuestiones vinculadas a la diversidad de género han quedado con una concepción anticuada y poco aplicable en la realidad de las organizaciones actuales. Por ello, en muchos casos, se reemplaza por “día personal” y esto garantiza que tanto hombres como mujeres puedan utilizar días adicionales a los que se brindan en concepto de vacaciones legales.

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Definitivamente el futuro del trabajo avanza hacia un escenario de mayor flexibilidad y en un entorno donde la voz de los empleados no puede dejarse de lado. Ya no alcanza con ese diálogo entre los sindicatos, las empresas y el Estado. Aquellas empresas que valoren la importancia de ser cada vez más permeables a esa flexibilidad serán las que logren adaptarse a las necesidades de sus trabajadores y, por lo tanto, obtengan los mejores resultados. ¿Podría una reforma acortar la distancia entre los trabajadores, el marco normativo y las prácticas necesarias para la gestión de personas en las organizaciones? Muchas veces las reformas laborales

se piensan como reflejo de la realidad del mundo del trabajo pero no como propuesta de solución de problemas futuros. Pareciera ser que seguimos corriendo detrás del tren. En este contexto resulta fundamental escuchar a los empleados en su conjunto. Convivimos con leyes que tienen varias décadas desde que se implementaron pero en muchos casos han quedado desactualizadas frente a los avances tecnológicos, económicos, culturales y sociales. La ley, en este caso, la reforma laboral, debe ser el marco para garantizar derechos y ayudar a las empresas a que puedan contratar más empleados en las mejores condiciones posibles. El futuro es hoy.

“Las reformas laborales se piensan como reflejo de la realidad del mundo del trabajo pero no como propuesta de solución de problemas futuros. Pareciera ser que seguimos corriendo detrás del tren”.

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ENERGÍA

¿Hacia dónde vamos? M

Por Julio Panceri

uchas veces resulta difícil entender por qué los argentinos no consideramos al sector energético como un instrumento estratégico del crecimiento, mientras en los países avanzados defienden con uñas y dientes sus recursos y producción energética. Es más, lo consideran una base importante de su posición geopolítica. El mundo desarrollado se está aferrando al concepto de sustentabilidad y para eso necesita descarbonizar la economía, disminuyendo la emisión de gases de efecto invernadero. Es por ello que estamos avanzando dentro de un periodo de transición energética. Este paso de los hidrocarburos a las energías limpias ya comenzó. Quizás la duración de este proceso pueda ser de 40 o 50 años, pero los primeros indicios ya se conocen, las petroleras comenzaron a expandir sus negocios al mercado de la generación de energía eléctrica (renovables), Inglaterra dejará de utilizar autos con motores a explosión en 2040, Francia en 2030, Holanda y Noruega 2025, Alemania (un gigante automotriz) en 2030, y China ya anunció que comienza con la evolución y uso de los autos eléctricos. Sin ir más lejos Chile tiene pensado en 2040 integrar totalmente su matriz energética con energías limpias. Argentina está tratando de salir del desastre energético de la gestión anterior donde perdimos el auto abastecimiento en materia petrolera (caída de la producción, deterioro cuantitativo de todas las categorías de reservas, producción gasífera doméstica menor

a la demanda) que sumado a un esquema de subsidios a la oferta energética, lo único que hizo fue retrasar inversiones, importar (petróleo y gas), construir una red de corrupción en el sector y aumentar el déficit fiscal financiado con emisión que pagamos todos con impuestos e inflación. La actual gestión ha implementado el concepto de “seguridad energética” y para ello ha iniciado la normalización de los entes reguladores ENRE y ENARGAS; creó la Secretaría de Planeamiento Estratégico; llevo adelante la revisión y sinceramiento tarifario (dejando de subsidiar la oferta); decidió la no renovación de la “Emergencia Energética” que vence en diciembre de esta año; y propició un aumento de la inversión en el sector e incentivó en el área de energías renovables. Hoy el Ministerio de Energía y Minería de la Nación se ha trazado la idea de avanzar hacia un sistema de energía eléctrica (tendencia mundial) dejando de lado paulatinamente el uso de petróleo, incentivando la producción gasífera (es menos contamínate que el petróleo) para la generación de energía eléctrica y llevando adelante un avance importante en energías renovables, así como también trabajar de manera intensa en medidas de eficiencia energética. En lo que respecta a la producción gasífera el desafío se encuentra en movilizar la generación de shale gas en Vaca Muerta. Esto no es sencillo y se necesita de inversiones, no solo en Upstream (exploración y producción), sino también en infraestructura. El

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“Lamentablemente en materia energética la Provincia sigue inmersa en el letargo y la inacción. Más allá de los grandes anuncios y de algunos esfuerzos individuales, seguimos sin saber qué queremos hacer”

dato curioso y alentador en el sector es que entre diciembre 2015 y septiembre 2017 el 65% de las inversiones que ingresaron en el país fueron para el sector energético. En materia de renovables el avance es muy importante. A la ley 27.791 de “Fomento de Energías Renovables” que prevé para diciembre 2017 una incorporación del 8% de renovables en la matriz energética nacional hasta llegar a un 20% en 2025, se suman las licitaciones del Plan Renovar (renovables Argentina – rondas 1, 1.5 y 2) donde se adjudicaron en total 3.798,95 MW (se está organizando la segunda fase de la ronda 2, porque hay más oferentes) y la reciente aprobación de la Ley Nacional de “Generación Distribuida” que permite la generación de energía por parte de los usuarios (con métodos renovables) y el volcado de los excedentes a la red.

Entre Ríos: ¿qué estamos haciendo? Lamentablemente en materia energética la Provincia sigue inmersa en el letargo y la inacción. Más allá de los grandes anuncios y de algunos esfuerzos individuales, seguimos sin saber qué queremos hacer. Es obvio que mientras no exis-

ta un plan económico y productivo provincial (cuyas características sean factibles y reales), seguiremos escuchando discursos y viendo presentaciones con alto contenido escenográfico pero que no se materializan. En materia de energías renovables Entre Ríos tiene un alto potencial en biomasa (reconocido por el Ministerio de Ciencia y Tecnología de la Nación y la FAO) junto a Corrientes, Misiones, Chaco y Formosa, como también buenas condiciones para emprendimientos en energía solar y biogás. Pero la realidad es otra. Como ejemplo vemos que en la Ronda 2 del Programa Renovar hubo ofertas presentadas en 23 provincias y de Entre Ríos no existió ningún proyecto. Tampoco estamos trabajando seriamente (solo de manera tibia) en el concepto de eficiencia energética, no tenemos desarrollo portuario (estamos rodeados por ríos) ni ferrocarriles, esto quiere decir que nuestra logística de transporte atenta contra la competitividad de los sectores económicos provinciales. El trabajo que queda por hacer es mucho. Lo bueno es que ya sabemos hacia dónde va el mundo desarrollado. Lo perturbador es que no sabemos hacia dónde vamos nosotros. El desafío del siglo XXI se llama “Sustentabilidad”.

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Nueva carrera: Gestión de las Organizaciones L

a Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Entre Ríos viene desarrollando un Plan Estratégico 2020 con el objetivo de conocer y encontrar la manera de alinear la oferta educativa con las verdaderas necesidades de la región. Entre las inquietudes planteadas surgió la necesidad de completar la propuesta académica con una carrera de grado orientada a lo administrativo y completar lo ya existente en lo contable y lo económico. En el año 2018 comenzará la nueva Licenciatura en Gestión de las Organizaciones, una carrera de grado de cuatro años de duración con objetivos bien establecidos, y que busca ser una alternativa superadora de las tradicionales carreras de Administración. Por eso, la palabra Gestión busca abarcar en forma más amplia a las organizaciones y pasar del concepto de administrar los recursos existentes al concepto de gestor, capaz de transformar esos recursos y convertirlos en nuevas oportunidades, haciendo eje en las personas que integran la empresa. Y también el título de la carrera habla de Organizaciones, por lo que se quiere dar un ámbito más amplio que una empresa, y se pondrá el eje además en organizaciones pú-

blicas y no gubernamentales, como clubes, asociaciones o fundaciones. En este sentido, los estudiantes tendrán la opción después de aprobar el segundo año, de orientar su perfil a través de tres opciones bien diferenciadas. Quienes quieran seguir el camino empresario podrán ver Finanzas, Mercados y Simulacros de Negocios; quienes prefieran un perfil sobre el sector público, Finanzas Públicas y Contabilidad Gubernamental serán el camino; mientras quienes elijan organizaciones no gubernamentales tendrán la opción con Diseño Organizacional, Desarrollo Emprendedor y Ética y Responsabilidad Social. La nueva Licenciatura en Gestión de las Organizaciones ya tiene abierta la inscripción para el primer año lectivo y se suma a las tradicionales de Contador Público y la Licenciatura en Economía, las tres ofertas académicas de grado que tiene la Facultad.

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS UNER

Prรณxima ediciรณn: febrero de 2018

Martin Oleinizak

Published on Dec 20, 2017

X-Más - Revista Nº 41 - Diciembre 2017

Revista de producción y economía de la provincia de Entre Ríos, Argentina.

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Published on Dec 20, 2017

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