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Edição 7 agosto 2011

Formação & Negócios

ISSN: 1647 - 7545

A L G U T R PO

LAGUTROP

EXPORTAÇÃO “Vamos ajudar o Álvaro, vamos ajudar Portugal e vamos crescer como país e como povo!”


SUMÁRIO

4 perguntas a...

Jorge Lascas, Consultor em Exportação | pág. 5

estratégia

A falência das empresas portuguesas e a nossa incapacidade de recuperar as viáveis | pág.

F&N EM CONTACTO

Fernando Gaspar [Ano 25], A consistência de um percurso | pág. 10

casos de sucesso

Alguns exemplos de empresas exportadoras | pág. 14

Alta definição

Ach. Brito: Autenticidade, exclusividade, luxo e tradição | pág. 16

ESTRATÉGIA à lupa Carlos Sá | pág. 22

tem a palavra

Jorge Lameiras | pág. 14

à lupa

Combate ao trabalho não declarado: a Europa à procura de soluções, por Ricardo Andrade | pág. 24

Produtos Liberty Mar | pág.25 DICAS As 13 regras para alcançar o sucesso | pág. 26

Ponto de vista

Negociar de mãos vazias, por José Rodrigues | pág.27

Notícias/breves

Escola de Negócios reforça oferta com novas Pós-Graduações; Faça os seus seguros na internet com a Visar; Entrega das IES é adiada; Portugal Exportador 2011 | pág.28

FICHA TÉCNICA

Formação&Negócios -agosto 2011

Propriedade Escola de Negócios das Beiras Visar - Consultores Associados Contactos geral@escoladenegocios.com geral@visar.pt Tlf (ENB): 232 415 999 Fax: 232 415 083 Tlf (Visar): 232 416 689 Fax: 232 418 102 Direção Editorial Marta Oliveira Redação Marta Oliveira Colaboração Carlos Sá; Eunice Gonçalves; Fernando Cardoso; Filipe Ventura; Jorge Lameiras; José Rodrigues; Ricardo Andrade; Rogério Ferreira do Ó; Rui Pio; Sofia Silva; Sónia Mesquita. Fotografia Arquivo fotográfico da ENB e Visar Acabamentos gráficos e Impressão www.tipbeiraalta.com Distribuição Formato papel e digital Periodicidade Bimestral Assinatura: €12 ISSN: 1647 - 7545 Depósito Legal: 313189/10

CRÓNICA 12 Pecados, por Rui Pio | pág.30

Formação & Negócios Quantas mais pessoas conhecerem o seu produto, maior será o número de potenciais compradores.

Peça-nos uma proposta! 2

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Formato

Valor aplicável

1 página

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150€

Rodapé interior

250€

Rodapé da capa

550€

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750€ agosto de 2011


editorial

Á

lvaro Santos Pereira, minis-

tro da Economia e do Emprego, afirmou que Portugal deve ter a ambição de exportar 50 por cento do seu Produto Interno Bruto (PIB) dentro de cinco anos. "A médio prazo, em cinco anos, a ambição deve ser exportar 50 por cento do Produto Interno Bruto. Daqui a 20 anos, Portugal deve ter a ambição de exportar 70 por cento do PIB", afirmou o ministro da Economia, durante uma audição no Parlamento no passado dia 2 de agosto . Temos que sair do nosso instável retângulo , temos que olhar para dentro e querer ir para fora, exportações e internacionalizações serão o próximo caminho. Mas, para que tenha uma empresa bem sucedida ao nível das exportações, precisa saber como reagir aos diferentes mercados numa lógica de competição internacional. Em Portugal não faltam pequenas e médias empresas (PME) que já marcaram posição de destaque nos mercados internacionais e que em muito têm contribuído para o crescimento sustentado das exportações nacionais. Contudo também existe o contrário – empresas que precisam de afinar as suas formas de trabalhar. São comercialmente pouco agressivas

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e estão numa situação económicofinanceira comprometedora. Uma correta análise da sua realidade será necessário e depois avançar.

das empresas são essenciais para o seu sucesso. Contrate quadros superiores e intermédios especializados e com formação em internacionalização.

Dicas importantes: • Identifique os fatores críticos de sucesso: A qualidade é crucial, porque são essas que vão determinar a decisão final de compra de um produto ou serviço. • Identifique quais as suas vantagens competitivas face à concorrência: Lembre-se que tem de ser diferente, trazer valor acrescentado e qualidade extra. • Identifique quais as suas dife­ ren­ças face à concorrência: É essencial que a sua empresa tenha produtos únicos e originais. • Identificar a informação: Recolha a informação disponível e fidedigna que permita não só o conhecimento dos mercados, como também as oportunidades de negócio que já existem ou as que podem ser criadas nesses mercados. • Identifique os melhores recursos humanos: Os colaboradores

• Identifique as suas capacidades de gestão: É muito importante que você e os restantes gestores da empresa tenham capacidades de gestão interativa e de organização, adequadas à complexidade dos processos de exportação. • Não descurar o Marketing. Utilizar filosofias de gestão e comunicação empresarial actuais. • Seja responsável pelas suas decisões. Opte pela prudência – é melhor crescer de forma gradual, mas segura, do que ter um grande desenvolvimento súbito e, logo a seguir, uma grande queda. Consulte o site www.portugalglobal.pt e encontrará a Loja da Exportação, lá tem informações, apoios, pontos de atendimento mundiais, etc. Se vai exportar, tem que adicionar este aos favoritos da sua internet. Vamos ajudar o Álvaro, vamos ajudar Portugal e vamos crescer como país e como povo!

Fernando Cardoso

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4 perguntas a...

Jorge Lascas Consultor em Exportação Formação&Negócios: “Quero 1 país de empreendedores que correm para a riqueza e que não fogem da pobreza”. Pode comentar? Jorge Lascas: Muitos empresários olham para a internacionalização como uma saída para a crise no mercado interno, como tábua de salvação. Quando é esta a motivação é difícil ter o discernimento, objetividade e paciência que levam ao sucesso. Muitos encontram assim um fracasso maior do que se não o tivessem tentado. O principal ingrediente para o sucesso na internacionalização é ter a empresa sólida e bem estruturada no mercado interno. Prefiro empresários que vêm na internacionalização uma evolução natural para replicar o sucesso alcançado em Portugal e não para fugir da desgraça anunciada.

F&N: Que tipo de conselhos /soluções procuram as empresas? JL: O primeiro passo é estudar bem o mercado onde se quer entrar. Quem são os concorrentes e a estratégia de preços praticados. Quem são os potenciais clientes, como estão distribuídos. Quais as barreiras à entrada, diretas e indiretas. Este conhecimento vai permitir definir a estratégia correta de entrada, que pode passar por encontrar parceiros locais, distribuidores, ou criar estruturas próprias de distribuição. Muitas vezes as empresas querem receitas e soluções milagrosas e de curto prazo, procurando saltar muitas das etapas fundamentais, o que não leva a bons resultados. F&N: É fácil definir uma estratégia de internacionalização? O que é mais difícil para si? JL: Efetivamente não é processo muito fácil e rápido, para ser bem feito. Para uma PME o processo de entrada num novo mercado deve agosto de 2011

demorar entre 2 a 5 anos, para permitir que a empresa esteja real­ mente preparada para dar o passo com maior garantias de sucesso. Quando se vai tentar a sorte, normalmente o azar bate à porta. F&N: Portugal exporta bem o que tem? JL: Pode sempre fazer-se melhor, havendo alguns setores que já estão bastante bem estruturados, como o turismo o azeite, o vinho, algumas frutas e horticulas. Portugal é um país pequeno e o Mundo é muito grande em comparação. Isto é uma vantagem e desvantagem. Vantagem porque o mercado é imenso. Desvantagem porque produzimos pouca quantidade e temos dificuldade em criar associações de produtores que funcionem bem. A concorrência para exportar é muito forte. Neste momento todos os países tentam aumentar as suas exportações para equilibrar a balança comercial. A implementação da rede do AICEP é bastante significativa mas penso

que poderá aumentar o contacto com as empresas, passando-lhe o conhecimento que tem dos mercados e desmistificando o processo de exportação e deverá também aumentar muito a sua exposição externa. Posso dizer que todos os dias analiso exaustivamente a imprensa internacional especializada em vários setores de atividade e raramente vejo uma notícia em inglês sobre Portugal, a não ser as questões da dívida pública, da ajuda financeira e das agência de rating. É pouco e mau!

Mini Cv Formação Licenciatura em Eng. Civil e pós-graduação em Gestão Funções que desempenha Consultor em exportação Filosofia Fazer acontecer

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estratégia

A falência das empresas portuguesas e a nossa incapacidade de recuperar as viáveis, por Rogério Ferreira do Ó “Um homem não é careca por lhe cair cabelo, isso acontece a todos, um homem é careca porque não lhe nascem novos cabelos”. Com esta metáfora, o professor João César das Neves, num documentário produzido pela TVI, procurou transmitir que a economia portuguesa não é débil por haver empresas que entram em processo de falência, a economia é débil porque lhe falta o dinamismo da criação de novas empresas. Ainda que esta seja uma “imagem” bastante intuitiva, a realidade estatística (vide gráfico anexo) parece contradizê-la pois, desde 2004, apenas em 2 anos (2008 e 2009), foram dissolvidas em Portugal mais empresas do que as que foram constituídas. Em 2010, no pleno da crise, as empresas portuguesas voltaram a crescer em número. Estes factos estatísticos parecem indiciar uma economia bastante mais dinâmica do que a perceção que todos temos da rea­lidade portuguesa. Contudo, se a análise incidisse na comparação entre emprego criado (nas empresas constituídas) e o destruído (nas dissolvidas), as conclusões seriam substancialmente diferentes. Além disto e como veremos, sendo possível constituir uma “empresa num minuto”, em Portugal, temos muitas vezes que aguardar várias dezenas de anos para dissolver uma.

Recuperar ou falir O impacte mediático e muitas vezes, o justificado alarde social, dos processos de falência decorre em primeira linha da destruição do emprego direto. Adicionalmente, há também que relevar aos variados impactes indiretos : Se por um lado, o fecho de uma empresa provoca a cessação de encomendas e até o não pagamento aos seus fornecedores, por outro, é também sinónimo do fim do fornecimento aos seus clientes, que terão que procurar outras soluções. Será também de considerar a eliminação, ou substancial redução, do fluxo comercial que os colaboradores da empresa que fecha – entretanto sem emprego 6

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provocam nas outras empresas da região. Por fim, o período em que os recursos da empresa ficam inertes, sem criar qualquer valor, à espera que o processo legal de falência se conclua, é uma outra consequência que, apesar de muitas vezes esquecida, está entre as que produzem efeitos mais nefastos para a economia. Como refiro no livro “Como recuperar empresas em dificuldades”1, “um processo de falência sobre uma empresa não recuperável, nomeadamente, pela alienação eficaz e célere da sua massa falida, deveria resultar no amenizar das perdas dos credores e na rápida reutilização dos espaços e dos

equipamentos pelos compradores dos mesmos. A mão de obra qualificada, também ela de novo disponível no mercado, seria sempre mais facilmente enquadrável num novo projeto de imediato, do que será após vários anos de paragem ou de subemprego .”2 A propósito da gestão de processos de falência em Portugal, fomos recentemente confrontados com a conclusão da falência da Mundet. De acordo com um artigo consultado3, a “atividade e existência da empresa Mundet terminaram em 1988, com uma dívida na ordem dos 120 mil contos”. “Em 1993 [5 anos após o fim da atividade , o processo continuava agosto de 2011


ESTRATÉGIA e] as dívidas ascendiam a 882 mil contos”, i.e., 7,35 vezes o valor de divida inicial. Concluía o artigo que “passados 23 anos após o encerramento da Mundet, os trabalhadores começaram a receber as vergonhosas indemnizações, entre 26 cêntimos e cerca de 30 euros.” 23 anos! Estamos a falar de um processo de falência que “decorreu” durante 23 anos! Depois de todo este tempo seria difícil esperar um qualquer outro desfecho, além de uma colossal perda de valor dos ativos (recursos) empatados na empresa e claro, uma insignificante capacidade de pagar aos credores. Ante estas histórias de pesadelo torna-se gritante que “o arrastar das situações de falência provoca a perda de valor da massa falida (com prejuízo para os credores) e a obsolescência dos equipamentos, a deterioração dos espaços e muitas vezes (se não mesmo sempre) um enorme desespero dos trabalhadores, arrastados para, ou melhor, reféns de situações intermináveis, sendo que, estes últimos fatores constituem-se em inequívocos prejuízos para a sociedade”4. A forma como em Portugal se gere as empresas em dificuldades é de tal forma incipiente, que não escapou à atenção da troika5 aquando da negociação do memorando de entendimento base do apoio ao estado português6. No ponto 2.17 do documento diz-se que “a fim de melhor facilitar a recuperação efetiva de empresas viáveis, o Código de Insolvência será alterado até ao fim de novembro de 2011”. O texto enfatiza ainda o objetivo de “introduzir uma maior rapidez nos procedimentos judiciais de aprovação de planos de reestruturação”. O empenho da troika em dinamizar os processos de recuperação de empresas em Portugal, é tão acentuado que, o ponto 2.21 do memorando, determina que as “autoridades lanagosto de 2011

çarão uma campanha para sensibilizar a opinião pública e as partes interessadas sobre os instrumentos de reestruturação disponíveis para o resgate precoce de empresas”. Com esta medida, a troika manifesta, inclusive, a sua preocupação quanto à forma como na cultura portuguesa se encaram as empresas em dificuldades. Tal como resulta claro do que atrás se disse, é urgente ter uma outra atitude para com as empresas que destroem valor7, não só para com as empresas que estão em sérias dificuldades, mas também com aquelas que estão em níveis subótimos de criação de valor. Estas empresas, além de não promoverem a utilização eficiente dos recursos que têm à sua disposição, são muitas vezes fatores de injusta pressão concorrencial sobre as outras empresas. Isto acontece porque, ao não pagarem o que devem, enquanto sobrevivem, estão a colocar no mercado bens e serviços a preços “subsidiados” pelos seus credores, sejam eles fornecedores, bancos ou mesmo o estado. Por fim, atendendo à escassez de recursos na economia, as empresas que perdem valor são um evidente fator inibidor do desenvolvimento económico e social do país. Perante a urgência de voltar a criar valor a partir dos recursos das empresas em dificuldades, há que primeiramente distinguir as empresas viáveis das que não o serão. As empresas que objetivamente forem reconhecidas como viáveis devem poder ser conduzidas à sua recuperação, as empresas tidas como inviáveis devem fechar e libertar os seus recursos (de forma a poderem ser reutilizados) através de processos mais céleres e agilizados de falência. Desta forma, parece que poderemos completar a “metáfora do careca”: “Um homem é careca porque não lhe nascem novos cabelos” e porque não trata dos que tem, de forma a fortalecê-los e dessa forma impedir a sua queda.

Como recuperar empresas em dificuldades

A partir das conclusões do estudo sobre os processos de recuperação de empresas em Portugal é possível tirar algumas orientações que podem apoiar os acionistas, gestores, colaboradores e demais participantes das empresas em dificuldades. A premissa inicial de um processo de recuperação é a perceção atempada e a capacidade de reação ao problema. Muitas vezes, por perspetivarem as dificuldades da empresa como meramente conjunturais, os gestores perdem-se num torpor que os impede de agir sobre o problema e com isso desbaratam o mais escasso dos seus ativos , o tempo de reação . Outra premissa basilar é a capacidade de atuar sobre os problemas. De nada adianta apontar as causas do declínio da empresa para fatores externos. Concretamente, mesmo que os problemas tenham tido origem, ou sido potenciadas, por eventos externos à empresa, só será possível prevalecer se os gestores conseguirem identificar variáveis internas, que, corrigidas, possam mitigar os problemas ou potenciar a sua resolução. A boa nova é que, como diz Zimmerman, “apesar do sucesso ou insucesso de um Turnaround [recuperação de empresas] ser função de um grande número de variáveis, a maioria delas pode ser trabalhada por uma gestão competente”8. Um outro pilar do sucesso da recuperação prende-se com a capacidade de mobilizar os participantes (stakeholders) das empresas. No estudo citado, foi possível concluir que em Portugal, os Turnaround de sucesso caracterizaram-se pelo apoio absoluto dos detentores do capital

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Estratégia da empresa; pelo empenho significativo dos colaboradores, e por um relevante apoio dos bancos. Houve inclusive um dado muito interessante a relevar pois, nos processos de recuperação das empresas em situações mais complicadas, verificou-se um empenho adicional dos colaboradores que, ficou muito próximo do empenho dos próprios acionistas . Nas palavras de Slatter & Lovett, “o sucesso dependerá dos stakeholders reconhecerem e aceitarem a realidade da situação da empresa e trabalharem de forma cooperante no sentido de solucionar os problemas do negócio”9. De acordo com o estudo, as medidas mais utilizadas nos processos de recuperação bem sucedidos foram, em primeiro lugar, as que visaram a alteração da cultura das empresas. Logo de seguida, utilizaram-se as medidas de controlo de custos. Contudo, as medidas com maior impacte na melhoria do desempenho das empresas objeto de recuperação, foram as medidas de promoção da liquidez e de aumento das receitas. Esta conclusão permite avançar que as medidas de controlo e contenção de custos, são muitas vezes paliati-

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vos que visam ganhar tempo, para a introdução das ações com efetivo impacto na melhoria da situação, i.e., as medidas sobre a liquidez e sobre as receitas. Sobre a Implementação de um processo de recuperação foi possível definir que o mesmo pode dividir-se em cinco fases: 1 - Auscultação da organização – Esta fase visa avaliar, sem preconceitos nem ideias pré-formadas, as causas do declínio e o que pode ser feito para melhorar o desempenho da empresa. Isto faz-se percorrendo a empresa, ouvindo as pessoas chave de cada setor , apreendendo as suas perspetivas sobre a organização e o negócio. 2 - Estruturar a equipa – É importante reunir uma equipa coesa e competente que reconheça o problema e tenha a experiência e a capacidade para o resolver. 3 - Plano de Recuperação – Há que estabelecer com objetividade “o que precisa de ser feito? Quem faz? Como faz? E quando faz?” O Plano não é contudo, um fim em si próprio, é antes um instrumento, um rumo traçado para apoiar o caminho para a recuperação.

4 - Comunicar – É absolutamente fulcral ganhar o empenho e o compromisso dos Stakeholders, isso faz-se necessariamente expondo sem equívocos a situação da empresa, mas apontando o que necessita de ser feito para a ultrapassar. 5 - Executar – No desenvolver do processo importa aferir da exequibilidade e adequabilidade das soluções pensadas bem como perceber e gerir a evolução dos empenhos de cada grupo de stakeholders.

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ESTRATÉGIA Promover os processos de recuperação de empresas em Portugal Perante a necessidade de intensificar o nosso esforço conjunto na recuperação das empresas que, apesar de estarem a experimentar dificuldades, podem ser viáveis, ouso sugerir três linhas de atuação : Primeiro creio que há que alterar a cultura de tolerância para com as empresas que destroem valor. Este deve ser um desígnio de todos os participantes da empresa a começar pelos detentores do capital, mas não descurando o papel dos gestores e dos demais colaboradores. Depois, o processo de alteração legislativo que se avizinha, imposto e patrocinado pela troika, deve ser usado para aproximar as normas legais portuguesas, mas também as subsequentes práticas jurídicas, ao que de melhor se faz no mundo no sentido de “facilitar a recuperação efetiva de empresas viáveis”, nomeadamente, através da introdução de “uma maior rapidez nos procedimentos judiciais de aprovação de planos de reestruturação”. Por fim, apesar de haver em Portugal pelo menos um fundo de capital de risco vocacionado para a recuperação de empresas e de haver um

conjunto de pessoas que investem os seus capitais com esse intuito, este esforço é ainda muito incipiente e, muitas vezes, mal direcionado. À semelhança do que acontece em vários países, há que reunir capitais e competências para criar veículos de investimento que permitam a intervenção eficaz nas empresas em dificuldades, nomeadamente, através da aquisição de parte do seu capital, do financiamento dos seus planos de recuperação, isto, não descurando o apoio e acompanhamento à gestão incumbente ou nova. Termino estas linhas com a ambição de ter sido capaz de transmitir que o problema da reafectação eficiente dos recursos, não é um problema apenas de alguns. Desenvolver uma cultura promotora da eficiência e não tolerante com a destruição de valor deve ser um desígnio de todos nós. Tanto mais que, como diz Ashley Brown, “a habilidade de uma nação em empregar e reempregar seus ativos eficientemente é um componente crucial da sua capacidade competitiva”.

Notas: 1 Ó, Rogério Ferreira do, (2010), Como recuperar empresas em dificuldade, Bnomics – Deplano Networks 2 Idem, pág. 20 3 In Rostos.pt, http://www.rostos.pt/definicoes/print.asp?ID=24655 4 In Ó, Rogério Ferreira do, “Como recuperar empresas em dificuldade”, pág. 20 5 Comissão Europeia, Banco Central Europeu e FMI 6 Memorando de Entendimento sobre as Condicionalidade de Política Económica (Memorandum of Understanding – MoU) (http://economico.sapo.pt/public/uploads/memorando_troika_23-05-2011. pdf): 7 Os processos de destruição de valor são aqui entendidos como todas as situações em que o valor gerado pelo processo é inferior ao valor dos recursos consumidos para a sua geração. 8 In Zimmerman, Frederick M. (1991 P.6), The Turnaround Experience: Real-World Lessons in Revitalizing Corporations: McGraw-Hill 9 In Slatter, Stuart e Lovett, David (1999 p. 82), Corporate Turnaround: Penguin Books

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Rogério Ferreira do Ó é licenciado em Economia pela Universidade Católica de Lisboa, tem o EXECUTIVE MBA pela Escola de Gestão do ISCTE – INDEG e é Mestre em Gestão pelo Instituto Superior das Ciências do Trabalho e da Empresa (ISCTE). Atualmente é Diretor Financeiro do Banco Banif Mais, S.A. É Business Angel partner da eggNEST, SGPS, S.A.. É autor do livro: “Turnaround em Portugal - como recuperar empresas em dificuldades”, Lisboa, Editora bnomics - Deplano, 2010. Nota: O autor escreve de acordo com a antiga ortografia

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O corpo, altar sagrado e simultaneamente profano. Contraponto mundano e sincero da abordagem que, pela arte, até agora, o resgatava para o domínio do sagrado, como manifestação do transcendental revelado, representação fantástica, alegórica e ilusória. “Remind - O corpo na arte ou o corpo como arte” é o tema escolhido para a exposição alusiva ao ano em que Fernando Gaspar comemora 25 anos de carreira. 10

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A CONSISTÊNCIA DE UM PERCURSO

FERNANDO GASPAR [ano 25]

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formação&negócios em contacto Formação&Negócios: Como é pintar em Aveiro, em 1986? Fernando Gaspar: Havia um entendimento completamente diferente da pintura. O que entendo hoje da pintura e Arte, e ainda bem, como sinal de evolução, que o sinto e registo, em nada é semelhante ao que entendia há 25 anos atrás. Faltavam-me todas as experiências humanas e de trabalho que hoje tenho e isso dava-me, naturalmente, uma perspetiva diferente daquela que tenho atualmente. Se somarmos isso a todas as circunstâncias que estão para além de mim, então faz uma diferença enorme. Era o tempo de alguma inocência, de algumas certezas. À medida que vamos ganhando complexidade, vamo-las perdendo, abrindo espaço e profundidade para a dúvida e para a procura de outras certezas e soluções. Não posso dissociar deste processo de crescimento como artista de todo o crescimento que acontece como homem, ser e entidade pensante. Daí estar hoje profundamente mais robustecido e apetrechado para a procura de coisas que não conside-raria à época, ocupado com assuntos e abordagens que não faria então.

tempo com a aguarela, que sob o ponto de visa da “domesticação” da mão foi uma fase muito interessante, pela enorme disciplina a que obriga. Ultimamente trabalho mais com o acrílico sobre tela ou outros suportes. E desenho. Gosto de desenhar sobre a tela. F&N: Como vão surgindo os temas para os seus trabalhos? FG: Os temas que trato vão sendo diferentes ao longo do percurso. Refletem sempre as questões que mais me inquietam, quer sejam do ponto de vista estético ou filosófico. Quando me proponho trabalhar sobre um tema, faço-o sempre realizando um número de obras que, pela sua quantidade, me permite tirar alguma conclusão. A isso chamo uma série, grupo de trabalhos desenvolvidos sob o mesmo tema. Sempre que abordo uma temática nova dedico algum tempo à teorização do que irei pintar. É para mim importante saber sobre esse meu propósito (tema) e após a pesquisa preciso de escrever pela minha mão sobre aquilo que irei fazer, pintando. Correndo o risco de desvalorizar

as conclusões que vou tirando, sinto-me tentado a achar por vezes mais interessante e válido o trajeto que se faz na procura da solução, do que a própria solução em si. Por esse processo consciente, o artista deverá ser entendido não como um habilidoso capaz de grandes proezas técnico-decorativas mas como um ser pensante, atento, interventivo, interrogativo e anunciador. F&N: Dizem que todo o artista antes de descobrir a sua linguagem é “expressionista ou irrealista”. Isto aconteceu consigo? FG: Não sei se é expressio-nista ou irrealista... acho que no princípio todas as linguagens se adquirem por imitação e que a nossa formação artística passa claramente pela apetência e sensibilidade que vamos revelando com a obra deste ou daquele autor. A maneira como vemos e entendemos o que os outros fazem e a forma como nos adaptamos a esses conhecimentos adquiridos é que determina e molda, com o tempo, a nossa própria linguagem. Também comigo se terá passado

F&N: E começou por trabalhar em que tipo de materiais? FG: Fui experimentando. Da minha formação trago uma matriz muito experimentalista e descomprometida. Comecei pelo suporte papel, pelo desenho. O desenho é o princípio, exercício da abstração e do domínio do corpo e do ver. É formativo pela prática da síntese. Passei depois muito agosto de 2011

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formação&negócios em contacto o mesmo. Da proximidade sentida com alguns discursos e alguns métodos foi surgindo o meu próprio discurso e caligrafia até ao ponto em que, sem perder as ligações inevitáveis a um tempo e ao que o caracteriza como linguagem, eles se autonomizam. F&N: A primeira exposição individual fora de Portugal foi em 1995, em Bruxelas. FG: Sim, embora tivessem já existido outras participações coletivas fora do país, essa foi a primeira vez que estive representado com uma exposição inteiramente minha fora dos circuitos que frequentava. F&N: E como surgem os convites para depois expor noutros países? FG: Muitas exposições que fiz lá fora foram convites endereçados por entidades locais, refletindo quase sempre o interesse e a visibilidade que o trabalho vai tendo, nas variadíssimas formas que as carreiras têm hoje de ser mostradas. Outras são programadas, de forma estratégica a partir do atelier no sentido de procurar novos mercados e públicos. F&N: Já ganhou vários prémios. Algum que o tenha marcado em particular? FG: São todos importantes e o mais importante será o próximo! Mas há muitos que são determinantes na carreira de um artista, porque fazem criar saltos e oportunidades de percurso. Os primeiros foram extremamente importantes pelas portas que aju12

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daram a abrir, pela credibilidade e visibilidade que deram à obra que estava a iniciar-se. Os prémios intermédios, já pouco determinam. O último será o mais importante, pois representará a consagração de toda a carreira. F&N: Como avalia o estado da Arte em Portugal? FG: A Arte em Portugal não pode ser vista isoladamente dos contextos de outros fenómenos ou atividades. O país, não sendo historicamente recente, é novo sob o ponto de vista do regime em que vivemos. É um país com muitas fragilidades sociais e económicas. A prosperidade da Arte, em todas as suas formas, esteve sempre ligada intrinsecamente à prosperidade económica das sociedades, à sua abertura, à democratização social e política. Só nas sociedades inequivocamente modernas, as atividades artísticas e criativas, alicerçadas no livre e crítico pensamento, são estimadas e entendidas como fundamentais para o harmonioso equilíbrio humano e

reconhecidamente fundamentais como legado e património. Em Portugal, por razões que não são difíceis de ver, as circunstâncias conduzem a que o reconhecimento deste importante papel da Arte, no nosso presente e no nosso futuro, ainda não seja devidamente percebido. No entanto e sob este aspeto, devemos com justiça reconhecer que já muito se tem feito. F&N: “Art can save you. Probably”. Quer comentar? FG: Penso que o grande e ancestral problema do Homem é a perceção sobre a sua finitude como Ser. Ao longo da História, as filosofias e as religiões tem procurado dar fórmulas para a resolução deste problema existencial. A Arte, se numa primeira fase foi ilustrando e adornando essas soluções para a salvação, em época mais recente assume um papel mais independente e monta por sua conta o grande desafio de se colocar filosoficamente, não como solução para a finitude física, mas como agosto de 2011


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ferramenta para a com­preensão dessa inevitabilidade. Pelo papel que tem como desafiadora de consciências, promotora da tolerância e da liberdade, a Arte, em todas as suas formas, mostra-nos, hoje mais do que noutra época qualquer, que poderá ser essa forma de salvação. F&N: 25 anos depois, continua a fazer descobertas de si próprio? FG: Claro, claro que faço. E se estivesse a celebrar 75 anos de carreira ia continuar a fazer. Até porque, como disse antes, isto é caminho sem fim à vista. Não há um caminho único e definido para o que procuramos. A descoberta está a qualquer momento do percurso. A renovação acontece em cada serie, cada tema que se trabalha, que se investiga traznos matérias novas, novas motivações. Não é ao fim de 25 anos que me dou por satisfeito ou realizado. Aqui nada se esgota. F&N: O que lhe falta fazer então? agosto de 2011

FG: Quase tudo. Por muito que se tenha feito, tudo está para fazer. Há, nem só, áreas a explorar como as que se já se exploraram poderão voltar a ser abordadas. E serão vistas de uma outra forma, com outros olhos. De resto, voltar às series anteriores é recorrente, é um trabalho cíclico. Depois há novos materiais que poderão ser utilizados, outros que não sendo novos nunca tratei, enfim, o tempo que se acumula e o trabalho feito potencia experiências e mais resultados. Porque ao crescermos com o que fazemos, ficamos mais aptos a outras leituras e desempenhos. F&N: A exposição REMIND [ano25] é alusiva ao Corpo Humano e estará patente no Museu de Aveiro, entre 26 de novembro e meados de janeiro. Quer falar-nos um pouco sobre este tema? FG: O corpo humano é, desde sempre, um tema fascinante. E é muito interessante perceber a evolução no tratamento estético

e formal que o corpo humano foi sofrendo ao longo da história da Arte. Como suporte de comunicação, como símbolo, como ao longo da história do próprio Homem, a sua representação sofreu e foi condicionada por circunstâncias de ordem religiosa, política, etc. Na arte contemporânea volta a assumir um papel preponderante, embora visto e tratado como nunca o tinha sido. Mais na sua perspetiva biológica, carnal, mortal, falível… um olhar menos divino, menos sagrado do corpo, mais profano e real. Impossível de tratar em toda a complexidade numa única exposição. Esta abordagem, parcial, portanto, traz o tema do corpo visto de uma forma como ainda não tinha feito noutras alturas da minha obra. F&N: E exposições para fora do país? FG: Este ano arrancou com uma exposição em Paris. Vou ainda estar pela China com uma pequena série de trabalhos, representado por uma galeria portuguesa (Galeria57 – Arte Contemporânea). Mais para o fim deste ano e princípio do outro estará patente a REMIND [ano25] no Museu da Cidade de Aveiro, individual que transitará para Nantes, dando resposta a um convite para representar o nosso país no Espace Cosmopolis de Nantes. Para 2012 está marcada uma exposição individual na Casa-Museu Teixeira Lopes e há já um projeto para Boston, relacionado com as comemorações do centésimo aniversário de uma importante entidade norte-americana. Formação&Negócios 13


casos de sucesso

A União das Cooperativas do Dão, UDACA, nasce em 1996, tendo como principal objetivo comercializar os Vinhos do Dão, provenientes das Adegas Associadas. Com um portfolio de Vinhos muito diversificado, possui também outros produtos derivados tais como Espumante, Aguardente, entre outros. Simultaneamente, presta apoio aos produtores da região, disponibilizando aos mesmos a armazenagem dos seus vinhos, o estágio, engarrafamento e preparação dos mesmos. De entre o diverso leque de marcas que representa, os vinhos tintos são os mais exportados. Marcas como “União”, “Irreverente”, “Dom Divino” e “Adro da Sé”, têm grande volume de exportação para países tão distintos como a Ásia, Brasil, África, América do Norte, Inglaterra e Polónia. Em seguida, aparecem os países europeus, como a Alemanha, França, Bélgica, Ho-landa, República Checa, Lu-xemburgo e Países Nórdicos. A Rússia assume-se como um novo mercado, que ainda ago-

ra iniciou, onde se espera até ao final de 2011 alcançar um volume de vendas significativo. Para estar presente em praticamente todo mundo a estratégia de exportação da UDACA passa,

numa primeira fase, por estudar e identificar mercados alvos. Segue-se uma prospeção e contactos iniciais com esses mercados, através da participação em Feiras e Provas, deslocações e visitas. O facto de tentar adaptar os seus produtos às especificidades de cada mercado, a probabilidade de ter sucesso é maior. Numa fase mais avançada, a relação comercial que se baseia numa parceria muito próxima e forte

entre a UDACA e os seus importadores é de extrema importância. São desenvolvidas campanhas de Marketing e Merchandising para dar aos importadores instrumentos cruciais na comercialização e promoção dos Vinhos, nos respetivos mercados. A UDACA acredita e defende que é importante das a conhecer os Vinhos, mas também a marca “Portugal”.

A Zantia foi fundada em 1999 na área do aquecimento. Foi sofrendo alterações, segundo as exigências do mercado e atualmente integra o grupo Zantia SGPS, estando no mercado para proporcionar as melhores soluções na área da Climatização e Energias Renováveis. Sendo a internacionalização um objetivo traçado desde a sua constituição, atualmente exportam para Espanha, França, Angola e Marrocos. A estratégia de internacionalização aponta para a criação, sempre que possível, de unidades de negócio locais independentes, baseadas no desenvolvimento de equipas de especialistas locais, suportadas pelo “know-how” da empresa em Portugal. Esta estratégia pretende a médio e longo prazo o crescimento sustentado da atividade em território nacional, contribuindo decisivamente para a sua sustentabilidade futura.

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casos de sucesso

A Mundágua já fez 23 anos e há 6 anos que se internacionalizou. Iniciou atividade como oficina de reparação e bobinagem de motores e furos de água, alargando mais tarde a outras áreas de negócio: a revenda de eletrodomésticos e o aquecimento central. Neste momento, a nova aposta da empresa em Portugal são as energias renováveis. A internacionalização sempre foi um “sonho” do grupo Mundagua, realizado pelo Diretor Geral Jorge Santos. É em 2006 que se dá o grande passo para realização desse sonho: A INTERNACIONALIZAÇÃO. A escolha recaiu, após um estudo de mercado, numa área de cariz fundamental e vital para aquele país moçambicano – A ÁGUA, onde a empresa tem um grande know-how de longos anos de experiência. Usando as novas tecnologias, começou a aventura: concorre-se a um concurso público de 30 furos. Iniciou-se toda a movimentação para lutarem e vencerem nesse país.

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Foram feitas viagens, procuraram Entidades, clientes, contactos. O Grupo Mundagua fez um grande investimento inicial de maquinaria no valor de 1.000.000€. Mas como em tudo, nada é fácil, não tardaram a surgir obstáculos: desde a legalização da empresa, diversos processos burocráticos, o retorno do investimento demasiado lento, cobranças difíceis. Outra dificuldade profunda sentida, foi a falta de infraestruturas : as estradas ou a falta delas, uma vez que o campo de atuação é no interior de Moçambique, e onde o acesso aos bens essenciais para o bom funcionamento dos equipamentos por vezes é escasso ou de difícil acesso. Sentiram ainda mais essas dificuldades pelo facto da empresa ser pequena e sem nome feito na praça. O processo evolutivo foi lento, mas aos poucos conseguimos ultrapassar os obstáculos que vão surgindo, sem nunca desistir do objetivo traçado pela empresa, o de singrar em Moçambique. Hoje têm parcerias com as ONG’s e

Governos Provinciais, onde trabalhamos em estreita ligação e onde o futuro passa pelo reforço cada vez maior com estas Instituições. Para Jorge Santos, tem sido uma constante, a superação dos obstáculos. Aconselha sempre a quem lhe pede opinião, uma boa pesquisa de mercado; ter um bom plano estratégico adequado ao mercado pretendido e este estar incorporado na empresa mãe; identificar os parceiros corretos; salvaguardar sempre a empresa de possíveis atrasos ou falhas de pagamento e um dos pontos fortes a ter em mente é ter uma forte presença e acompanhamento constante. Neste momento a Mundagua tem outros projetos em estudo, bem como outros mercados designadamente nos PALOP’s.

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ALTA DEFINIÇÃO

Ach. Brito Autenticidade, exclusividade, luxo e tradição Orgulhosa das suas origens, a Ach Brito distingue-se pela tradição, pela experiência, pela qualidade e pela visão romântica que incute aos seus extraordinários produtos, únicos no mundo e considerados já como autênticos objetos de arte e de design.

Formação&Negócios: A Ach. Brito surge em 1918, tendo sido fundada no Porto a 1ª fábrica de sabonetes. Fale-nos um pouco da sua história. José Fernandes: Fundada em 1918, a história da Ach Brito remonta a 1887, ano em que foi fundada no Porto a primeira fábrica nacional de sabonetes, a então Claus & Schweder. A Claus & Schweder, fundada por dois alemães radicados em Portu16

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gal, acabou por fechar em 1916. Dois anos mais tarde, em 1918, o antigo contabilista desta empresa, o português Achilles de Brito, juntamente com o irmão Affonso, decidem criar uma nova empresa no mesmo ramo de atividade , a Ach Brito. Em 1919, a Ach Brito adquire em leilão todo o pa-trimónio e acervo da Claus & Schweder e assim se dá início à marca Claus Porto que, juntamente com novas marcas (Lavanda, Patti, Musgo Real...), criam o riquíssi-

mo e genuíno portfolio desta empresa única. F&N: Como é que se iniciou o processo de reestruturação da Ach. Brito, há 10 anos atrás? JF: Há 10 anos, quando pegámos nisto e tentámos fazer algo diferente. Pensámos “porque é que não havemos de pegar no que temos, que por acaso até é um bom produto, e mostrar?” agosto de 2011


ALTA DEFINIÇÃO Começámos a tentar mudar e mostrar o sabonete como um produto de qualidade, muito mais natural do que muitos outros produtos e que também tem algum glamour… Porque tem mesmo! Desperta-nos os todos os sentidos e poucos produtos conseguem fazer isso. Então olhámos para o mercado e pensámos que apesar de sermos velhos, ainda cá estamos e, contra a corrente, pegámos num produto antigo, que ao mesmo tempo é moderno e começámos a nossa luta. Acredito que em Portugal, cada vez mais precisamos de nos afirmar como somos, mostrar o que temos e não copiar ninguém. Se preten-demos ter Turismo, temos que ser o povo afável que somos, temos que mostrar as paisagens magníficas que temos, a gastronomia de sonho e a cultura única que temos… Acima de tudo, é importante valorizar o que é nosso, o que fazemos bem e usar isso para dar a volta às situações menos positivas com que nos deparamos.

hoje, parece que ninguém se lembra disso. E o facto é que em 1887 as pessoas andavam descalças, os hábitos de higiene não eram como os de hoje, os transportes eram feitos em carroças e a distribuição dos sabonetes era também feita dessa forma. Nessa altura, uma empresa que fazia sabonetes, com rótulos únicos e originais, que sempre fizeram parte da nossa história, era um luxo. O sabonete era um verdadeiro produto de luxo que não estava acessível a todos. E é fantástico como cento e tal anos depois conseguimos vender o mesmo produto, com rótulos que bebem a sua origem em 1887, com ingredientes e métodos de produção muito próximos dos originais. Muitas vezes andamos, incessantemente, à procura do que é bom quando já o tivemos e continua­ mos a ter. A pensar nisto tudo decidimos reativar questões que estavam esquecidas e apagadas… Com sucesso! E a chave é dar a volta à empresa com os mesmos produtos.

F&N: Porquê é que o passado cheira a sabonete? Remete um bocadinho para a história…

F&N: O que foi feito para combater as chamadas “distribuições modernas”?

JF: É, remete. A génese da Claus&Schweder, que depois deu origem à Ach. Brito, é em 1887 no ano da inauguração da Ponte D. Luís e é um marco para a cidade do Porto. Quando olhamos para a Ponte, para as fotografias, percebemos como andavam as pessoas naquela época. Esquecemos facilmente pormenores da nossa história e não lhes damos muita relevância. Antes de andarmos de automóvel andávamos a pé e

JF: O importante é passar a mensagem. O apego a determinadas coisas temos que ser nós próprios a potenciar. Devemos começar por valorizar mais o que somos e o que temos, porque sabemos e acreditamos que é bom. Com os produtos e empresas é a mesma coisa. Precisamos defender primeiro a empresa onde estamos, como se fosse nossa, devendo potencia-la. Como? Pela imagem que se transmite:

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pelas emoções que conseguimos transmitir, pela qualidade intrínseca do produto. E a nós dá-nos muito gosto, em 10 anos de mudança, crescimento e solidificação, ter tanta gente a falar bem dos produtos tradicionais portugueses. Apesar de haver muitas multinacionais, conseguimos incutir esse pensamento de que “o que é nacional é bom”. F&N: Como é fundir 2 empresas históricas: a Ach. Brito e a Confiança? JF: Adquirimos em 2008 a Confiança, que durante anos foi a grande rival da Ach.Brito. E não foi uma fusão, foi uma compra, pois em termos jurídicos as duas empresas continuam a exis-

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ALTA DEFINIÇÃO tir separadamente. Mas como somos muito pequeninos, enquanto país e empresa, não fazia sentido ter estas duas empresas a funcionar tão perto. Juntámos as pessoas e hoje elas empenham-se da mesma forma, independentemente de serem da Ach. Brito ou da Confiança. E correu muito bem! Superou as nossas expectativas iniciais e nunca houve problemas. Podiam surgir, pois eram culturas diferentes, formas diferentes de trabalhar… Nos primeiros meses percebia-se que as coisas ainda não estavam bem engrenadas mas hoje sente-se um clima muito bom entre todos os funcionários. F&N: Quais as vossas linhas/gamas de produtos? JF:Procuramos ter sempre produtos que cubram todos os segmentos de mercado. O segmento Premium da Confiança, queremos redimensiona-lo para o médio e coloca-lo em perfumarias mais “massificadas”. Depois temos um leque muito diversificado que chega ao mass market e finalmente, a Claus Porto que é a marca que escolhemos para a internacionalização. Queremos continuar a crescer e inovar em cada uma delas. F&N: O que caracteriza cada uma das linhas? JF: Ao falarmos dos produtos mass market estamos a falar de um sabonete mais barato, com uma roupagem mais simples. Nesta linha vamos lançando tendências e modas. Por exemplo, aqui há uns anos criámos os sabonetes de frutos e hoje, todos têm. 18

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Interessa-nos ser uma empresa de nichos; temos sabonetes técnicos que mais ninguém tem: de alcatrão, enxofre, leite de burra, pedra pomes, malhas & sedas… Só nós é que fazemos e há sítios onde chegamos a ter mais de 10 produtos diferentes. Depois temos outros, mais elaborados, onde já são adicionados alguns óleos essenciais e a própria embalagem já é mais elaborada. E claro, depois temos os de luxo, os chamados “topo de gama”, da marca Claus Porto, em que desde a seleção dos produtos com que se são elaborados até à embalagem, são muito diferentes e mais elaborados. Basta olhar para perceber a diferença! Por este motivo, não faz sentido colocar este produto à venda no supermercado. Não é lá o lugar dele.

F&N: Aliar o design tradicional à inovação, é um fator chave para vós? JF: Sim, é um dos fatores de diferenciação. Quando começámos este processo achámos que tínhamos muito para fazer. Tínhamos de rejuvenescer os recursos humanos, pois havia muitas pessoas com mais de 40 anos de casa, hoje temos muitos funcionários na casa dos 20, 30 anos de idade. Ao fazer este reajustamento, ganhámos competência. Há 10 anos tínhamos um técnico licenciado, hoje temos 14. Em termos de equipamentos, melhorámos os que tínhamos, outros foram reajustados à nova realidade. Mudámos de instalações, passando de um espaço mais pequeno para um bastante maior. agosto de 2011


ALTA DEFINIÇÃO Depois a relação com os clientes/ fornecedoras foi fortalecida. A nossa estratégia sempre foi sermos diferentes, sermos autênticos e nunca esconder a nossa origem. Aliamos tudo isto de inovador, com os nossos rótulos e métodos tradicionais que nos diferenciam. Também a forma de comunicação é diferente para nós. Há 10 anos não se ouvia falar na Ach. Brito, hoje saímos quase diariamente em algum meio de comunicação social. E o mais importante é que falam bem de nós e isso é muito importante! Comunicamos com o que temos e tem corrido bem. Não fazemos publicidade em lado nenhum porque não há verbas para isso, portanto temos que usar o que temos, ir pelo caminho mais difícil. Por exemplo, se visitar alguém, ofereço-lhe sabonetes e há pessoas já ficam desapontadas senão o fizermos. Criámos essa cultura e todas as pessoas que aqui trabalham fazem isso. E isso funciona muito bem, porque leva as pessoas a conhecerem o produto e se gostarem, a falar bem dele… E cria-se um ciclo que funciona muito bem para nós. F&N: Quando é que surge a primeira exportação? Quero dizer, neste momento exportam um pouco para todo mundo… JF: Exportar sempre se exportou, nomeadamente para o chamado “mercado da saudade”, Estados Unidos, França, onde havia muito imigrantes que sentiam faltam dos produtos tradicionais portugueses. A partir do momento em que estabelecemos uma parceria nos Esagosto de 2011

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ALTA DEFINIÇÃO tados Unidos conquistamos dois mercados: o americano e inglês. De forma consistente, fomos entrando noutros mercados e atualmente exportamos para 50 países diferentes e estamos ainda no início deste processo! Fomos criando o nosso percurso devagar, mas sempre com consistência. F&N: E previsões de crescimento? JF: Temos um objetivo ambicioso que é crescer para dois dígitos o volume da faturação ! Não é fácil, mas estamos no bom caminho! F&N: De que forma a crise vos afeta? JF: Toda a situação que vivemos, não é só de agora mas de sem-

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pre e não é só de Portugal mas do mundo todo. Continuamos a achar que há lugar para os nossos produtos, como sempre houve. O que pode acontecer é que um cliente que consumisse a marca Claus Porto, porque viu o seu 13º mês reduzido e porque os impostos aumentaram, vai passar a usar outra marca nossa, de custos mais reduzidos. O mercado está aí e vai estar sempre. As pessoas só terão é que se adaptar a ele. A consciencialização também será um fator determinante. Se tivermos em consideração que um gel de banho é mais caro e dura menos temos que os nossos sabonetes, é uma questão de tempo até as pessoas perceberem que há desperdícios em tudo que

fazem. Mas em tudo mesmo! E claro que é mais fácil dizer do que fazer, mas temos de saber o que é importante para nós e isso faz sentido nos produtos, nos mercados e nas empresas. Acabaremos por nos reposicionar perante uma série de fatores e que serão determinantes na forma como lidamos com a crise. F&N: Ter a Oprah a falar bem dos vossos produtos… Não pode haver melhor publicidade! Qual é a sensação? JF: É fantástico! A Oprah é provavelmente a maior opinion maker mundial. Poderá haver pessoas mais conhecidas mas ela será, certamente, a mais

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ALTA DEFINIÇÃO de sabonetes e enviou-se para muita gente em Portugal e para o resto do mundo. Outro exemplo: MTV Europe Awards. Organização: Inglesa; Local: Pavihão Atlântico; Quem é que cá veio: Shakira, Madonna; Presentes: Sabonetes Claus Porto. Todos estes acontecimentos são bons para nós. Mas às vezes também é preciso provocar certas situações para que elas aconteçam e se desenvolvam… F&N: Como avalia o seu percurso na Ach. Brito?

influenciadora. Tê-la como fã, quando ela assumiu que gostava dos nossos produtos é fantástico e abriu-nos portas para mercados muito distintos. Mas todos, e cada um à sua escala, são muito importantes para nós. Temos saído em muitos jornais, onde perguntam a celebridades portuguesas “Diga uma marca portuguesa que goste: Ach Brito.” As coisas vão-nos acontecendo com muita naturalidade. Saber que agradamos a alguém é ótimo! Há uns anos uma Companhia de Seguros comprou uns milhares agosto de 2011

Ach. Brito Produção média: 9 milhões sabonetes/ano Volume de facturação em 2010: Aproximadamente 4,5 milhões de euros Países para onde exportam: EUA, Itália, Suécia, Nova Zelândia, Índia, Japão, Austrália, Hong Kong, entre outros. Onde pode comprar: Na loja de fábrica, em Vila do Conde ou nas páginas da Claus Porto e Confiança.

JF: Alguns anos antes da minha entrada, a empresa estava muito mal e prestes a fechar. Foi alvo de estudos por empresas de consultadoria financeira e de bancos e a conclusão a que chegaram e que apresentaram aos irmãos Brito foi “fechem isso, porque não vos vai levar a lado nenhum.” Os irmãos Brito, proprietários da empresa, entenderam que não devia ser assim e não fechar.Começaram por lutar contra tudo e contra todos e decidiram apostar no que a empresa tinha, um know how e um acervo fantástico. Com a minha entrada esta posição foi reforçada, a estratégia foi alargada e cá estamos. A nível pessoal, acho que o meu percurso foi um grande risco que decidi correr e em nada me arrependo. Acho que esta empresa ainda tem muito para dar e tem grandes possibilidades de fazer história lá fora. Vamos ver o que nos reserva o futuro. Temos vindo a conquistar o nosso caminho e acreditamos que devagar se vai longe. Formação&Negócios 21


Estratégia À LUPA

Negócios familiares por Carlos Sá, Administrador Ensivest

John Davis, professor da Harvard Business School, especialista em negócios familiares alerta para a necessidade de estabelecermos regras nas empresas onde o papel da família é muito importante. Na verdade temos a tendência para pensar que pelo facto das empresas onde temos familiares e amigos como acionistas ou gestores não precisamos de estabelecer regras ou princípios que definam e balizem a atuação destes porque "tudo se resolve".Assistimos a muitos impasses que tem impacto na estratégia das empresas familiares pelo simples facto de existirem desentendimentos entre membros da família que têm poder de decisão. Um aspeto que contribui para agravar esta situação também deriva do facto de na maioria dos casos se confundir o papel dos acionistas com o dos gestores. Obviamente que muitas vezes o acionista, entenda-se, o dono da empresa, é ao mesmo tempo o gestor, entenda-se, o responsável pela condução do negócio. Nestes casos a confusão aumenta.Por definição, se uma família ou um conjunto de amigos resolve investir num negócio, o seu objetivo principal é obter o rendimento, por via do lucro gerado, para terem uma vida melhor. 22

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Deviam por isso esperar pelo fim do ano para apurarem o lucro obtido e proceder a sua distribuição pelos acionistas. Em vez disso, tornam-se gestores e tentam que os seus salários já incorporem parte do resultado do fim do ano. Esta confusão de papéis leva muitas vezes a que o negócio não esteja baseado num princípio fundamental que diz respeito à separação dos interesses dos donos do negócio e dos responsáveis pela sua condução. Podemos decerto afirmar que se um gestor é ao mesmo tempo acionista o facto de incorporar no seu salário parte do lucro expectável o resultado é o mesmo. Quantitativamente pode, de facto, vir a ser o mesmo, mas em termos de estratégia não podemos afirma-lo com toda a clareza. Basta pensar em quanto pagaria a um gestor para fazer o seu trabalho no caso de ser um acionista/gestor? Ou pensar em qual seria o lucro da empresa se tivéssemos outro tipo de estrutura de custos com o pessoal gestor ? É por esta razão que se torna imprescindível o estabelecimento de regras, princípios e valores nos pequenos negócios ou nas empresas familiares. Entre uma série de regras a definir está por exemplo a natureza da decisões

que competem aos accionisas e aos gestores relativamente a estratégia da empresa. Os primeiros devem decidir as grandes linhas que orientam o negócio e os objetivos que pretendem enquanto que os segundos devem tomar decisões relativas a forma como devem gerir a empresa para atingir os objetivos propostos. Quando as pessoas ocupam os dois papéis devem saber rodear-se de alguém externo que os ajude a analisar e a tomar as melhores decisões. As estatísticas demonstram que o negócios familiares deixam de o ser, na maioria dos casos, na terceira geração. Entre algumas razões, uma delas diz respeito ao desinteresse que entretanto os novos membros demonstram pela atividade da empresa. Isto não quer necessariamente dizer que não possam manter-se donos do negócio. Ao contrario do que se possa pensar, quem hoje detém um negócio familiar, terá certamente uma responsabilidade acrescida na conceção de um modelo de negócio que possa desenvolver a atividade da empresa, dos seus produtos e do seu crescimento na perspetiva de proporcionar um ambiente estratégico onde todos os interesses joguem em perfeita harmonia. agosto de 2011


tem a palavra...

Jorge Lameiras Responsável Departamento de Novas Tecnologias e Formação

“A melhor solução para empresas e colaboradores Com o Liberty Benefícios, a Liberty Seguros apresenta uma solução integrada que responde às necessidades específicas de cada empresa e proporciona benefícios aos seus colaboradores.”

Num panorama económico como o que se vive atualmente , onde a palavra “crise” é comentada e propagandeada pela comunicação social como um estado instalado no País e no mundo, é natural que as empresas tenham preocupações acrescidas em relação ao seu futuro e ao futuro dos seus funcionários e, por sua vez, que estes se preocupem com o seu próprio futuro, da sua família e dos seus bens. A crise, em muitas situações empresariais bastante real e com desfechos catastróficos, afeta e continuará a afetar muitas empresas, quanto mais não seja pelo receio de trazer um futuro economicamente menos favorável. Se, por um lado, as empresas desejam manter os seus quadros, por outro estão condicionadas economicamente para oferecer melhores condições salariais ou regalias sociais aos seus trabalhadores, o que poderá levar a uma desmotivação do seu quadro de pessoal, com consequentes agosto de 2011

percas dos níveis de rendimento ou até da sua permanência na empresa. Uma das formas de as empresas fazerem face a este desafio é a criação de parcerias que possibilitem aos seus trabalhadores o acesso a benefícios que de outra forma não obteriam tão facilmente. Um bom exemplo destas parcerias são os protocolos estabelecidos com seguradoras, os quais permitem tornar reais os benefícios para os trabalhadores, melhorando as suas condições laborais e fidelizando-os às suas empresas. O Liberty Benefícios é um programa que permite às empresas

recorrerem a um conjunto de soluções de proteção para clientes particulares, dando resposta às necessidades de segurança dos seus trabalhadores nos níveis básico (vida, família), complementar (lar, auto) e de lazer (viagens, prática de desporto). O programa consiste no estabelecimento de um protocolo entre a Liberty Seguros e a empresa que permite a divulgação das diferentes soluções de proteção aos seus trabalhadores, recorrendo a inovadores materiais tecnológicos e de marketing e, obviamente, ao apoio local do Parceiro de Negócio da Companhia.

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à lupa

Combate ao trabalho não declarado: a Europa à procura de soluções por Ricardo Andrade, Formador/Docente do Ensino Superior Com o advento da revolução industrial surgiu também a necessidade de regulação das relações laborais. Coube aos Estados e aos organismos por si criados o papel de controlar o modo como essas relações se estabeleceram e se articulavam entre si. Esse caminho tem agora já algumas décadas e tem sido trilhado de forma árdua por todos os parceiros a quem cabe a promoção da legitimidade laboral e o combate ao trabalho não declarado. Por razões analíticas, é importante distinguir entre vários tipos de trabalho não declarado. A seguinte distinção pode ser usada: trabalho não declarado dentro de uma empresa formal "fora dos livros “; trabalho não declarado para uma empresa formal e trabalho não declarado na entrega de mercadorias e serviços diretamente ao consumidor , também conhecido como "trabalho por biscates". Independentemente das suas definições mais ou menos académicas o certo é este é um problema comum a diversos países na EU e surge adstrito a uma série de fatores ligados sobretudo a elementos específicos presentes em cada estado membro, nomeadamente fluxos migratórios que ocorrem ciclicamente e que afetam mais uns países do que outros ou ainda relacionados com os encargos sociais, com notórios reflexos ao nível das taxas de emprego e de desemprego de cada um dos Estados Membros. Os diversos governos europeus passaram a estabelecer diversas ações concertadas transeuropeias no sentido de controlar o fenómeno numa altura em que a própria OIT prevê que o número de desempregados possa ascender em 2012 aos 22 milhões de desempregados. Nos 27 Estados Membros da União Europeia tem sido efetuado um grande esforço visando políticas para combater o trabalho não declarado. Uma das medidas mais inovadoras e mais discutidas passa pela criação e desenvolvimento de um "banco de conhecimento" onde se pode identificar e partilhar as medidas de proteção e de promoção do trabalho. Reconhecendo isso, em 2007, a Fundação Europeia para a Melhoria das Condições de Vida e de Trabalho deu o primeiro passo para o desenvolvimento de um recurso que 24

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visou uma revisão da eficácia das medidas adotadas em cinco países - Bélgica, Dinamarca, Itália, Polónia e Reino Unido. Com esta medida procurou-se definir uma rede internacional para a partilha de conhecimentos sobre as diferentes abordagens, bem como sobre a eficácia das medidas políticas específicas e sua transmissibilidade para outros países. No entanto, ainda se debate no seio da UE quais as abordagens mais eficazes a nível nacional, regional ou local. Até agora, não houve banco de conhecimento comum e que esteja disponível que permita estudar o que foi experimentado e testado em outros lugares e em que contexto, permitindo igualmente avaliar a eficácia relativa de diferentes abordagens e medidas entre países, setores de atividade e profissões. Uma série de perguntas surgem em relação à questão do combate ao trabalho não declarado na UE. Perante os dados galopantes de uma crise económica e social que não se vislumbra um fim imediato, como é trabalho não declarado está a ser tratado na UE? Que medidas estão a ser utilizadas pelos Estados Membros que visem punir a ilegalidade? Que estratégias são implementadas na prática? As diversas orientações da Comissão Europeia de Emprego sobre o trabalho não declarado são bastante explícitas em termos de abordagem a adotar. Assim, os Estados Membros devem desenvolver e implementar ações e medidas gerais para eliminar o trabalho não declarado, conjugando para isso a simplificação do ambiente de negócios e a criação de incentivos adequados no sistema fiscal e de benefícios, com melhorias na fiscalização e na aplicação efetivas de sanções.Em outras palavras, o combate ao trabalho não declarado exige não apenas a punição das situações detetadas como forma de "melhorar aplicação da lei e a aplicação de sanções (Comissão Europeia, 2003). A recomendação é, portanto, que os Estados Membros da UE devem combinar medidas de dissuasão, com medidas de incentivo para permitir o cumprimento. O único conjunto importante de medidas de política não abordados nesta orientação é que o que facilita um maior compromisso com o rigor fiscal. agosto de 2011


dicas

As 13 regras para alcançar o sucesso 1

Tenha uma atitude positiva. Conviva

com pessoas otimistas , afaste-se dos queixosos crónicos. Se alguma coisa na sua vida não está a correr bem, guarde-a para si.

2 Organize a sua vida. Mantenha atualiza-

da a sua agenda, para não utilizar a expressão mortífera “esqueci-me”. No final do dia, medite naquilo que fez ou não fez, para que possa melhorar no dia seguinte.

3 Trabalhe! Não demore a almoçar e combi-

ne refeições com pessoas que o ajudem profissionalmente e não com outros vendedores. Não se escapule cedo do trabalho.

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As proibições de Girard. Não fume nem mastigue pastilhas elásticas. Não use perfume e nunca profira palavrões ou piadas grosseiras. Previna o hálito a bebidas alcoólicas. Desligue o telemóvel. Importante: não se atrase.

5 Vista o papel. Estude o perfil dos clien-

tes. Se está a vender a operários não use fatos e sapatos caros, nem joias ou relógios. Terá uma imagem pouco credível.

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Ouça. Quanto mais ouvir, mais próximas

as pessoas se vão sentir de si e maiores as probabilidades de um cliente lhe comprar alguma coisa.

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Sorria. Quanto mais sorrir, mais à vontade e confiantes se sentirão os seus potenciais clientes.

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Retribua todas as chamadas e emails. Não responder a solicitações é uma maneira infalível de perder clientes e amigos.

9 Diga a verdade. Se for apanhado a men-

tir uma única vez será sempre considerado um mentiroso. Mesmo que nunca mais minta na sua vida, passará a ser sempre um vendedor “morto”.

10 Não cobre honorários altos. Se o fi-

zer, e o comprador comparar o se preço com o de outros vendedores, é certo que o perderá. O passa palavra começa sempre no preço.

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Mantenha-se à frente dos seus produtos ou serviços. Não atrás. O mais importante a fazer pelos seus clientes é servilos. Se o fizer, eles recorrerão a si vezes sem conta.

12

Analise todas as vendas. Depois de fechar negócio, pergunte ao comprador por que razões recorreu aos seus serviços. Desta forma, não estará apenas a avaliar a sua performance, como também permitirá ao cliente reforçar a confiança que tem em si.

13 Recompense-se a si mesmo. Mimese e cuide-se pelo ótimo trabalho que tem feito. Afinal, merece-o!

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ponto de vista

Negociar de mãos vazias por José Rodrigues, Sócio-Gerente Visar

Passamos grande parte da nossa vida a negociar. Negociamos para encontrar soluções aceitáveis para todos os problemas que aparecem. Perante duas soluções para um mesmo problema, sejam eles dois preços, duas taxas, duas horas para um encontro, dois valores para uma semanada ou dois voluntários para pagar a rodada ou o café. A verdade é que começamos bem pequeninos quando negociamos um pirulito por troca do quarto arrumado ou na adolescência quando negociamos onde vamos namorar (“na tua casa ou na minha?”). Apesar de, na maioria das vezes, não nos apercebermos que estamos a negociar, fomos adquirindo com a idade uma experiência enorme de negociação e tornámonos adultos depois de um longo caminho a negociar. Vamos negociando de forma infantil, juvenil e júnior dominado quase de forma completa a área de negociação no qual estamos envolvidos. Um dia acordamos Seniores. Corremos com sofreguidão atrás dos benefícios da

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senioridade!? Uma corrida mista. Com barreiras, sem barreiras. De velocidade e resistência. Em pista e corta mato. Dorsal, em vez de número e nome, o desenho de um qualquer símbolo financeiro. Grandinhos, tomamos consciência que existem diversos tipos de negociadores (há quem distinga dois tipos fundamentais – os vermelhos e os azuis). Aprendemos técnicas e táticas de manipulação e dissimulação disponíveis no mercado da Praça Vale Tudo, bastando umas quantas (muitas) notas de Euro para as adquirir. Aprendemos igualmente formas e estilos de negociar. Entretanto a área de negociação é ampliada e transformada em duas grandes áreas de combate distintas, onde temos liberdade de escolha: A primeira equivalente a um grande campo de batalha onde podemos escolher as armas que quisermos de forma a podermos esmagar os adversários das formas que entendermos. Sejam eles quem forem. A Segunda equivalente a um dojo de karate.

Aqui combateremos de “mãos vazias” (KARA quer dizer ”vazio” e TE significa “mãos”) – cientes de que “mãos vazias” não significa ausência de armas, mas sim vazio de intenções de humilhar ou diminuir os nossos adversários ou concorrentes. Mãos vazias significarão ainda lutar pela vitória e pelo nosso aperfeiçoamento valorizando ao mesmo tempo quem connosco se confronta. Somos pressionados à utilização de bluffs, jogadas, truques sujos e até coerção. Querer qualquer coisa em troca de nada. Aqui, mais para os outros significará inevitavelmente menos para nós – O Campo de Batalha. Podemos igualmente tentar ter êxito, colaborando. Acreditar que mais para nós quer também dizer mais para eles (proveito conjunto para ambos). Trocar alguma coisa por alguma coisa. Rejeitar técnicas de manipulação. Estudar os interesses das partes. Trocas negociáveis. – O Dojo de Karate. Por mim, chamem-me antigo, prefiro o Dojo.

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breves/notícias Escola de Negócios das Beiras reforça oferta com novas Pós - Graduações Defendendo a ideia que a “formação ao longo da vida” é um processo que nunca poderá terminar e que é essencial para a vida das pessoas e atividades da sociedade, a Escola de Negócios das Beiras reajustou a oferta formativa para a Formação Avançada. Neste sentido, em parceria com o ISLA, vão realizar-se as Pós graduação de Cisco Networking, Estratégia Empresarial: Liderança e Decisão e Gestão de Recursos Humanos. Reforçando a oferta na área do Marketing, em pareceria com o IPAM, vão iniciar os as Pós Graduações em Direção Comercial e Vendas, Marketing Digital e Marketing Management. Estas pós graduações caracterizam-se, essencialmente, pela componente prática sendo orientadas para a resolução de problemas. Para além da vasta experiência que os docentes do IPAM e do ISLA têm para partilhar, existem módulos focados em experiências empresariais, projetos de integração de vendas e Trade Marketing e projetos empresariais. Também os valores das Pós Graduações foram reajustados, ficando mais acessíveis para os potenciais interessados. Estes cursos destinam-se a bacharéis, licenciados e/ou pessoas com experiência profissional relevante na área, sendo a candidatura validada pelas respetivas instituições. As inscrições decorrem até dia 21 de outubro e o arranque está previsto para o dia de novembro . Para mais informações, contacte-nos pelo email geral@escoladenegocios.com

Faça os seus seguros na internet, com a Visar Precisa de fazer um seguro e não tem disponibilidade para se deslocar a um agente? Então, temos a solução ideal para si! Ao visitar www.visar.pt, encontrará as informações necessárias para fazer o seguro que necessita, de forma cómoda e eficaz. Visite o site e descubra todas as novidades que temos para si!

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Entrega das IES (Informação Empresarial Simplificada) é adiada O prazo de entrega da Informação Empresarial Simplificada /Declaração Anual de Informação Contabilistica e Fiscal, relativa ao periodo de 2010, e prorrogado ate ao proximo dia 16 de Setembro; O prazo referido no numero anterior e igualmente aplicável: a. As empresas que adoptem um perfodo de tributação diferente do ana civil, cujo início tenha ocorrido em 2010, sem prejuizo do prazo previsto no n.2 1 do artigo 5.2 do Decreto-Lei n.Q 8/2007, de 17 de Janeiro, no n.Q 3 do artigo 121.2 do CIRC e na parte final da alfnea h) do n.2 1 do artigo 29.2 do CIVA, se mais favoravel; b. As cessações de actividade relativas ao periodo de 2011, cujas declarações devam ser entregues até aquela data.

O PORTUGAL EXPORTADOR 2011 terá lugar no próximo dia 13 de Outubro, no Pavilhão do Rio do Centro de Congressos de Lisboa da AIP-FCE. A internacionalização empresarial, especialmente das PME constitui um factor determinante para o desenvolvimento da economia portuguesa, pelo que é urgente alargar a base exportadora nacional, com novas empresas, novos sectores, novos mercados. Se a sua empresa se enquadra no grupo dos prestadores de serviços de apoio à exportação e ao negócio internacional, as entidades organizadoras convidam-no a participar na qualidade de expositor do PORTUGAL EXPORTADOR 2011, assegurando, às empresas visitantes, o esclarecimento de questões sobre os respectivos serviços. 28

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agosto de 2011


crónica

12 Pecados por Rui Pio, Gestor Liberty Seguros

têm impacto no negócio, que nunca farão a diferença e que não têm em linha de conta as prioridades chave e os objetivos de uma organização. #8 Lideranças que não suportam as mudanças com exemplo e que por esse facto passam a ser o exemplo do oposto. Na última F&N ao referir-me a “Executar” teve como base o estado geral do País e das inúmeras empresas, em que ambos, ao longo dos anos não souberam construir as bases sólidas para que se gere riqueza. Cometeram-se e cometem-se ainda enormes PECADOS, no passado apelidados de ERROS que levam a que o resultado final seja sempre aquele que todos menos esperamos. #1 Não se aproveitam as oportunidades nem se corrigem os erros. Muitas vezes surgem oportunidades que por não estarem previstas na planificação futura não são olhadas de forma estratégica sendo que na maioria das vezes requerem ação rápida pois as mesmas podem ter impacto positivo e importante na organização e seus resultados. Com os erros aprende-se desde que se esteja em permanente ação de questionar processos, projetos e pessoas. #2 Não se dão os apoios necessários às pessoas. É de pessoas que as organizações vivem pois são elas o ativo mais importante. A sobrecarga, os objetivos por vezes utópicos e atribuição de demasiados projetos só têm como resultado, que nada termine dentro dos timings e que por isso tudo atrase. 30

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#3 Os projetos e objetivos de alguns não são os de todas as áreas. Uns trabalham para um caminho e por vezes, na situação limite, os outros “puxam” para o lado oposto. Não existe uma direção a seguir transversal a toda a organização, muitas vezes porque tal direção/ caminho não foi apresentado, traçado. #4 Falta a paixão partilhada originada por falta de comunicação. A implementação de estratégias tem de estar alicerçada na dedicação ao tempo necessário para que se efetue uma comunicação eficaz. #5 Ausência de compromisso por ausência de compromisso das pessoas no processo de “pensar” a estratégia. São processos que são sempre enriquecidos com a participação das pessoas. Pessoas que por vezes não estão envolvidas no assunto e que por esse facto têm visão diferente dos mesmos, por vezes, “out of the box”. #6 Projetos não motivantes e que não aportam resultados imediatos e resultados futuros, isto é, que não ligam o imediato ao futuro, sem continuidade no tempo e sem resultados esperados. #7 A adoção de comportamentos que não são prioritários e que não

#9 Erro no momento em que se procedem às alterações, seja de processos ou de comportamentos, podem e levam na maioria das vezes à desmotivação e a que não exista uma linha de “seguidores”. #10 Incapacidade de se medir o que se “sonhou”! Sonhar, criar e implementar implica que se consiga medir. #11 Implementação demasiado complicada sem pesar os recursos necessários e/ou envolvendo recursos que não existem ou que ainda têm de ser gerados. #12 Demasiado alongado no tempo ou ainda pior sem timing definido de duração em cada uma das suas fases, “sonhar”, preparar, implementar, medir e corrigir sem objetivos temporais ou com objetivos longínquos! Enfim! Erro não é pecado e não é sinónimo de fracasso. É sim uma ferramenta riquíssima para o diagnóstico e estímulo para o avanço. Erro consecutivo, erro de décadas, erro dos mesmos, esse sim é PECADO! São 12 pontos que deixaram de ser erros para passarem a ser PECADOS! agosto de 2011


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O bom seguro de vida é o que está connosco na saúde e na doença, na alegria e na tristeza, a vida inteira e mesmo depois, acompanhando os familiares do segurado. Não dispensa a consulta da informação pré-contratual e contratual legalmente exigida.

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Na companhia do leão.

Revista F&N Agosto  

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