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Edição 8 novembro 2011

Formação & Negócios

ISSN: 1647 - 7545

Troika  FMI  Despedimentos AUMENTOS  IVA AUMENTOS  IRS AUMENTOS  CORTES  CORTES CORTES  CORTES CORTES CORTES CORTES  CORTES CORTES CORTES CORTES  CORTES CORTES CORTES CORTES  CORTES CORTES CORTES CORTES  CORTES CORTES CORTES ...

Quais os caminhos? Quais as estratégias?


SUMÁRIO estudo

Principais riscos para as Empresas Portuguesas | pág. 5

FICHA TÉCNICA

4 perguntas a...

Formação&Negócios novembro2011

estratégia

Propriedade Escola de Negócios das Beiras Visar - Consultores Associados Contactos geral@escoladenegocios.com geral@visar.pt Tlf (ENB): 232 415 999 Fax: 232 415 083 Tlf (Visar): 232 416 689 Fax: 232 418 102 Direção Editorial Marta Oliveira Redação Marta Oliveira Colaboração Carlos Sá; Eunice Gonçalves; Fernando Cardoso; Filipe Ventura; João Thomaz; Jorge Martins; José Rodrigues; Michael DaCosta Babb; Paulo Ferreira; Ricardo Andrade; Rui Pio; Sofia Silva; Fotografia Arquivo fotográfico da ENB e Visar Acabamentos gráficos e Impressão www.tipbeiraalta.com Distribuição Formato papel e digital Periodicidade Bimestral Assinatura: €12 ISSN: 1647 - 7545 Depósito Legal: 313189/10

João Fernandes Thomaz | pág. 6 BENCHMARKING, Fator Estratégico | pág. 8

F&N EM CONTACTO

Quinta do Pendão, Um convite À descontracção | pág. 10

Alta definição

Qualidade: Precisa-se | pág. 13

think creative PORTUGAL

How the creative economy can save Portugal, por Michael DaCosta Babb | pág. 16

ESTRATÉGIA à lupa

Preços, por Carlos Sá | pág. 18

tem a palavra

Paulo Ferreira| pág. 19

à lupa

Mobilidade Internacional: Possibilidade de crescimento para as Empresas?, por Ricardo Andrade | pág. 20

Produtos Liberty Lar Plus | pág.21 Ponto de vista

Ao mês, à semana, ou... quando for possível, por José Rodrigues | pág.22

Notícias/breves

14ª Feira do Empreendedor; 4º Encontro Colaboradores Visar; Revista F&N Internacionalizada| pág.24

CRÓNICA O dia de ontem e o dia de amanhã, por Rui Pio | pág.26

Ponto de vista

A Lei do Absurdo , por Fátima Mendes | pág.27

Formação & Negócios

Formato

Valor aplicável

1 página

500€

Orelha da capa

350€

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325€

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Quantas mais pessoas conhecerem o seu produto,

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novembro de 2011


editorial

F

inal do ano!

Hora de apurar as contas e fechar o Balanço. Como todos sabem, o Balanço é um mapa financeiro que permite observar a situação económico-financeira de uma empresa. Os números medem o que existe, mas não ajudam a medir o que “poderia existir”. Afinal, nem tudo o que é importante pode ser medido e nem tudo o que é medido é, de facto, importante. Por esta altura, será importante efetuar o Balanço dos relacionamentos, o Balanço dos negócios perdidos, o Balanço das competências, o Balanço da inovação, o Balanço da contribuição social, o Balanço de todas as pequenas grandes vitórias. No fundo, pede-se que também nesta altura se olhe para a frente, com novos desafios, novos projetos, novos objetivos, com uma renovada força e um otimismo que nos permite ver mais além...

Existe a vida e a vontade de viver, que ninguém pode transformar num mero Balanço, num mero jogo de gato e rato. Temos que comemorar, até os fracassos e crescer, como indivíduos, sociedade, país e mundo… A Formação & Negócios foi, é e será uma referência para quem a faz, para quem a lê e para quem com ela colabora desde o seu início. Vamos em 2012, dentro deste contexto, lavarlhe a cara, torná-la mais bonita, mais vistosa, mais charmosa, mais atrativa… mas vamos manter a alma, a génese e o seu ADN. Vamos até, mudar o nome para BIZMIX. Vamos pensar que 2012 vai ser diferente, vamos lutar para que o seja. Vamos acreditar que “ tudo vale a pena, quando a alma não é pequena”. Cá estaremos para novos balanços, novos desafios e novas batalhas… Até lá…fiquem bem e aguentem-se!

Fernando Cardoso

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estudo

Principais riscos para as Empresas Portuguesas Ter estratégias inovadoras é crucial para ajudar as Empresas a ver a longo prazo e passar do “isto não me acontece a mim” ao “se isto nos acontecesse”, sendo esta uma mentalidade mais adequada ao atual clima de interdependências dos riscos globais. O estudo “Principais Riscos para as Empresas Portuguesas”, rea­li­ zado pela Marsh, teve como principal objetivo identificar os riscos que as Empresas Portuguesas consideram ser os mais relevantes para a sua atividade e também aqueles que o Mundo enfrenta. Contou com a participação de 137 empresas, em especial os setores dos Serviços, Indústria, Transportes &Utilities e Grossistas. 25,5%, tem uma faturação entre 5 e 25 milhões de euros, 38% têm mais de 250 colaboradores e 22,6% pertencem a empresas cotadas em Bolsa. O estudo revela que a “Crise Financeira” é apontada por 84,7% das Empresas Portuguesas, como o principal risco que o mundo enfrenta, seguindo a “Volatilidade dos Preços do Petróleo” com 58,4%. Outros riscos igualmente novembro de 2011

relevantes e preocupantes são as “Alterações Climáticas” com 56,2%, o “Crime e Corrupção”, com 49,6%,e o “ Terrorismo” com 38,7%. A pressão da “Concorrência” com 62%, seguido dos efeitos de “Recessão”, com 51% e os impactos no “Cash-Flow” com 27%. Em quarto lugar, surge com a mesma percentagem a “Pressão do Consumidor” e o agravamento das “Taxas de Juro.” As Empresas e a Gestão de Riscos A maioria das Empresas participantes no estudo, 51,8% afirma dar importância “suficiente” à gestão de risco. Apenas 35,8% considera uma elevada importância. No que diz respeito ao valor orçamentado para a gestão de risco, 53,3% revela que o valor disponível estabilizou e 20% que aumentou.

22,6% das Empresas que responderam são cotadas em bolsa. Nomeadamente no Top dos riscos que o Mundo enfrenta a Crise Financeira é também o risco mais apontado pelas Empresas cotadas em Bolsa. Os preços do petróleo e do gás, bem como o terrorismo e as alterações climáticas foram também referidos. A concorrência foi apontada pelas Empresas cotadas em Bolsa como o maior risco que estas Empresas esperam enfrentar. Outros riscos foram a recessão, cash flow, fusões & aquisições. A maioria as Empresas cotadas em Bolsa considera que dá uma importância “elevada” à gestão de risco. 45,2% das Empresas cotadas em Bolsa admite que o orçamento para gestão de risco estabilizou em 2010. Fonte: Marsh Formação&Negócios 5


4 perguntas a...

João Fernandes Thomaz,

Investigador em Engenharia de Apoio à Decisão , Docente do ISLA-Leiria

Formação&Negócios: Porque é tão importante a estratégia nas empresas/organizações? João Fernandes Thomaz: A importância da estratégia nas empresas/ organizações está, provavelmente, naquilo que define a estratégia, ou seja, em sabermos onde estamos, para onde queremos ir e, especialmente, como poderemos lá chegar. Muito se fala e escreve sobre estratégia, mas bem poucos terão a noção exata e prática do que isso quer efetivamente dizer e do que realmente implica. Não nos podemos esquecer que antes de definir uma qualquer estratégia teremos de saber, de forma clara e exata , qual a visão, missão e valores que a nossa empresa/ organização deseja “defender”. Estratégia é muito mais do que um processo contínuo, é uma cultura distribuída de ação , de execução e de responsabilização. É uma necessidade e não uma moda, por isso quem dela necessita precisa estar devidamente informado, de forma a ter uma consciência crítica sobre o conhecimento, razão e realidade organizacional, empresarial e profissional, e ser capaz de distinguir o certo do errado, o real do irreal, o evidente do não evidente, o adequado do inadequado. Uma empresa ou organização com 6

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uma estratégia, clara e transparente, bem definida e adaptada à sua realidade e ambiente envolvente terá, sempre, maiores hipóteses de atingir os seus objetivos , pois sabe para onde vai, como vai e quais as condições para lá chegar. A estratégia exige, entre outras coisas, uma liderança com capacidade de gestão, de mobilização e de tomada de decisão, apoiadas em metodologias e técnicas de reconhecido valor científico que permitam desenvolver, de uma forma consciente e responsável, processos coerentes, adaptados, claros e transparentes necessários a uma gestão de Excelência. Quem não tem estratégia não sabe para onde vai e, assim, qualquer caminho é “bom”. Tem-se observado, nos últimos anos, que sem estratégia tudo é interessante, mas pouco explicável, pois qualquer lógica tornase duvidosa face a uma fraca fundamentação e, assim, não proporciona a desejável consciencialização dessa necessidade. F&N: Considera que nas empresas/ organizações existe uma cultura e comportamento organizacional bem definido? JFT: Entendendo-se cultura organizacional como um conjunto de normas de conduta, valores, ri­tuais e hábitos das pessoas de uma organização e comportamento organizacional como a forma como estas são aplicadas na prática da organização, podemos dizer que, em geral, as empresas/organizações têm uma razoável definição da sua cultura e comportamento organizacionais, no entanto, no que toca à integração e operacionalização dos diversos fatores envolvidos e à sua adequada interligação com a estratégia empresarial/ organizacional (quando existente), ficam muito aquém do que

seria desejado, produzindo situações de desconforto e de insegurança. Atualmente verifica-se uma deficiente formação dos gestores/empresários e decisores em competências que lhes permitam, muito especialmente em termos de liderança e de decisão, uma gestão de sucesso e um desempenho de excelência. Para o sucesso e a excelência, uma das necessidades passa pela clara definição, para todos os colaboradores, da cultura e comportamento organizacionais da empresa/organização, de forma a desenvolver o imprescindível espírito informado e crítico que permita discernir sobre a pressão exercida pelo ambiente externo na aplicação de “regras” ou “processos”, normalmente muito pouco adaptados à organização e pouco científicos que acabam produzindo um sentimento interno de “obrigação” e não o desejado sentimento de pertença, de comprometimento, de grupo. F&N: Enquanto coordenador da Pós Graduação de Estratégia Empresarial: Liderança e Decisão, pode falar-nos um pouco dos seus pontos fortes e em que medida é uma maisvalia para os gestores/empresários? JFT: Esta Pós-Graduação pretende fornecer a empresários, gestores e decisores, as competências necessárias para que possam, com espírito criativo e inovador, analisar e discernir sobre grandes quantidades de informação, normalmente contraditória, e serem capazes de trabalhar sobre a incerteza e a complexidade do mundo atual . Assim, pretende-se desenvolver habilidades para, de forma criativa e em equipa, resolver problemas complexos e decidir de forma informada, fazendo a diferença entre a mediania e a Excelência, quer em termos de novembro de 2011


4 perguntas a... processo (planeamento, organização, decisão) quer em termos de capacidade para executar (liderança). Um dos pontos fortes desta PósGraduação é ser o único curso de formação avançada no País que integra conhecimentos de diferentes Ciências (da Administração, da Decisão e da Informação) em áreas como a Psicologia, a Gestão e a Engenharia, no quadro da Liderança e da Decisão. Esta integração permite assegurar um melhor e mais eficaz desempenho na implementação, operacionalização e controlo da estratégia e objetivos empresariais, como força motriz de consciencialização e responsabilidade, tornando os processos de liderança e de decisão claros, transparentes e, não menos importante, devidamente fundamentados. A transparência (clareza e entendimento) e a fundamentação (não discricionariedade) são dois dos fatores que raramente são vistos em processos de decisão estratégica empresarial ou até do Estado por motivos de impreparação ou de desconhecimento (ou não) das metodologias e técnicas atual­mente existentes que são utilizadas com enormes vantagens em países desenvolvidos e onde a “accountability” (responsabilização pelas decisões tomadas) tem uma aplicação prática e efetiva . Nesta Pós-Graduação são obtidas as competências base essenciais para uma abordagem e resolução, realista e fundamentada, dos complexos problemas existentes no mundo empresarial/organizacional atual . São fatores diferenciadores desta PósGraduação: a abordagem integrada de diferentes áreas científicas, o corpo docente altamente especializado e a sua ligação, técnica e científica, às melhores e mais reconhecidas escolas a nível nacional e internacional. A real mais-valia desta Pós-Graduação é obtida na aplicação prática dos conhecimentos adquiridos, na forma crítica e realista com que se observam os problemas e na criatividade e inovação das soluções encontranovembro de 2011

das. Podemos afirmar que o retorno de investimento é excecionalmente rápido e que as vantagens para os gestores/empresários no desempenho das suas funções, como líderes e decisores, caminham no sentido da obtenção da tão almejada e necessária excelência profissional e empresarial/ organizacional. F&N: A “Liderança” e “Decisão” deverão ser sempre aliadas? Porquê? JFT: Não existe Liderança sem Decisão, e Decisão sem Liderança pode não resultar também. Podemos considerar Liderança como um processo social em que se estabelece uma relação de influência não coerciva onde: se definem direções , através do desenvolvimento de uma visão do futuro; se cativam as pes­ soas, através da comunicação dessa visão; e se inspiram as pessoas a superar os obstáculos. Por outro lado, Decisão pode ser vista como um processo complexo e abrangente que se inicia com a per-

ceção da necessidade de uma mudança e que tem o seu término na escolha de um curso de ação , entre os vários viáveis, e na sua implementação. De realçar aqui que “decisão” pressupõe a implementação da solução escolhida e a responsabilização pelos resultados dessa implementação. Assim, só é decisor quem escolhe, implementa e se responsabiliza. Assim, podemos concluir que Liderança e Decisão são, não só, aliadas, mas interdependentes, pois um “líder sem capacidade de decisão” não proporcionará uma relação de influên­cia, não cativará e, muito menos, inspirará alguém; por outro lado, um “decisor sem capacidade de liderança” não será acompanhado na sua decisão e será incapaz de implementar a decisão tomada. Assim, podemos afirmar que a obtenção de competências em Liderança e Decisão, seguindo o que de mais avançado existe a nível mundial em cada uma destas áreas, é com certeza algo que não se poderá descurar ou ignorar.

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Estratégia

Benchmarking, fator estratégico Jorge Martins, * Consultor de gestão

Face ao atual mundo de incerteza, as empresas têm que criar um dinamismo próprio e acelerado que lhes permita por em marcha estratégias adaptativas aos contextos constantemente mutáveis e oferecer o valor expectável pelo mercado (e pelos restantes stakeholders). QUE FAZER ENTÃO? O processo de gestão deve ser de contínua aprendizagem e de auto-organização, implicando uma gestão aberta, de base antropocêntrica, a qual deve permitir um dinâmico relacionamento com o seu ambiente, recebendo entradas, transformando-as e exportando os resultados na forma de produtos e/ou serviços, tendo sempre presente a relação técnico-económica benefício/custo. COMO FAZER? O caminho para as empresas se tornarem competitivas é o de implementarem modelos de gestão integrados, (em minha opinião: assentes em cinco grandes pilares, Desenvolvimento Estratégico, Liderança, Marketing, Gestão de Competências e IDI – Investigação, Desenvolvimento e Inovação) os quais se desdobram ao longo de toda a cadeia de valor, proporcionando as vantagens competitivas necessárias ao aumento de competitividade, hoje em dia indispensável a qualquer empresa COMO APRENDER? Entender e avaliar a sua posição atual (empresa) e pesquisar, de forma continuada e sistemática, práticas/ desempenhos significativamente melhores que as suas, utilizadas/empregues por empresas ou organizações (parceiros de referência). Esta busca contínua é designada por BENCHMARKING.

Podemos definir benchmarking como um processo sistemático de avaliação dos nossos processos, produtos e serviços, comparando-os com as melhores referências do mercado, com o objetivo de melhorar o seu desempenho. Benchmarking significa portanto “Aprender com os melhores”, com uma atitude proactiva de busca da mudança. Outra característica diferenciadora é a sua execução segundo um processo de melhoria contínua, inspirado no ciclo PDCA (Plan; Do; Check; Act) de Deming. 2. A FILOSOFIA BENCHMARKING As empresas têm que abrir a mente ao exterior e terem um pensamento inovador e de aprendizagem contínua. Ou seja: • Olhar “para fora da concha” • Questionar o “espaço confortável”, ou muitas vezes ” ignorante” • Quebrar o individualismo • Aceitar a parceria • Terem um posicionamento “de amigo do saber” 1. Melhores práticas internas por atividade/função 2. Melhores práticas da concorrência

3. Melhores práticas na indústria/setor (inclui não concorrência)

5. Melhores práticas funcionais – classe mundial

4. Melhores práticas funcionais – qualquer organização

Com o benchmarking, não se deve ficar somente por olhadelas à concorrência. Deve-se continuar a caminhar e olhar para outras Organizações dentro da indústria/setor, não necessariamente concorrentes. Há atividades muito similares, ou mesmo iguais às nossas, que são realizadas com desempenhos superiores.

Com o benchmarking, não se deve ficar somente por olhadelas à concorrência. Deve-se continuar a caminhar Existem diversos tipos de benchmarking: e olhar para outras Organizações dentro da indústria/ setor, não necessariamente concorrentes. Há atividades Interno: Visa analisar atividades similares em diferentes locais, da mesma empresa ou grupo. Apresenta como vantagens, a disponibilidade de parceiros e a facilidade de execução, e como desvantagens o foco de análise 1. ENQUADRAMENTO muito similares, ou mesmo iguais às nossas, que são realimitado. Nos anos 90, o benchmarking emergiu como um dos conlizadas com desempenhos superiores. Competitivo: Direciona-se para a análise da concorrência dentro do mesmo setor de atividade, procurando ceitos “da moda” em gestão. Esta popularidade deveu- obter dados relevantes sobre os resultados do negócio e as melhores práticas/tecnologias. As principais relacionam-se com a dificuldade de recolha de dados e as questões éticas. se, essencialmente, à necessidade de as empresas desen- desvantagens 3. TIPOS DE BENCHMARKING Funcional: Objetiva a comparação com organizações reconhecidas como tendo produtos, serviços ou processos de volverem instrumentos eficazes de melhoria contínua das Existem diversos tipos de benchmarking: excelência, sejam ou não concorrentes diretos. Apresenta como vantagem mais evidente a descoberta frequente de suas organizações, face a mercados cada vez mais compe- práticas inovadoras e de fácil transferência. A principal desvantagem prende-se com a dificuldade de adaptação de algumas práticas a contextos diferentes dos de origem. titivos e exigentes. Interno: Visa analisar atividades similares em diferenDO da BENCHMARKING O reconhecimento da sua eficácia, está implícito na notorie- 4. VANTAGENS tes locais, mesma empresa ou grupo. Apresenta como as empresas, são inúmeras as vantagens decorrentesde da prática do benchmarking. Enumeram-se as principais: dade que lhes conferem os principais prémios da Qualidade, Paravantagens, a disponibilidade parceiros e a facilidade a nível mundial: Deming Prize do Japão, Malcolm Baldrige 9 Incentiva a observação da realidade exterior; de execução, e como desvantagens o foco de análise li9 Introduz práticas inovadoras e de sucesso; Award dos EUA e Prémio Europeu da Qualidade da EFQM. mitado. 9 Especifica o que é necessário mudar e quais as razões para a mudança; 8

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3. TIPOS DE BENCHMARKING

9 Transforma-se num importante esforço de introspeção e reflexão sobre os pontos fortes e fracos da empresa; 9 Sensibiliza os Colaboradores para a necessidade de aperfeiçoamento contínuo e de formas de trabalho novembro de 2011 mais eficientes e criativas; 9 Poupa tempo e dinheiro, ao utilizar soluções já testadas por outros.

5. METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO


ESTRATÉGIA Competitivo: Direciona-se para a análise da concorrência dentro do mesmo setor de atividade, procurando obter dados relevantes sobre os resultados do negócio e as melhores práticas/tecnologias. As principais desvantagens relacionam-se com a dificuldade de recolha de dados e as questões éticas. Funcional: Objetiva a comparação com organizações reconhecidas como tendo produtos, serviços ou processos de excelência, sejam ou não concorrentes diretos. Apresenta como vantagem mais evidente a descoberta frequente de práticas inovadoras e de fácil transferência. A principal desvantagem prende-se com a dificuldade de adaptação de algumas práticas a contextos diferentes dos de origem. 4. VANTAGENS DO BENCHMARKING Para as empresas, são inúmeras as vantagens decorrentes da prática do benchmarking. Enumeram-se as principais: • Incentiva a observação da realidade exterior; • Introduz práticas inovadoras e de sucesso; • Especifica o que é necessário mudar e quais as razões para a mudança; • Transforma-se num importante esforço de introspeção e reflexão sobre os pontos fortes e fracos da empresa; • Sensibiliza os Colaboradores para a necessidade de aperfeiçoamento contínuo e de formas de trabalho mais eficientes e criativas; • Poupa tempo e dinheiro, ao utilizar soluções já testadas por outros. 5. METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO Em linhas gerais, indicam-se as principais etapas de um projeto de benchmarking: • Identificação de áreas/atividades potenciais de atuação • Seleção dos processos/fatores-chave a serem alvo de benchmarking

• Garantir o apoio da Gestão de Topo e envolver todos os interessados • Selecionar a equipa de benchmarking • Identificar as empresas de referência e estabelecer contactos com parceiros de referência • Medir a atuação das empresas modelo, bem como o próprio desempenho • Comunicar os resultados de benchmark e desenvolver plano de ação • Implementar ações de melhoria e acompanhar os resultados 6. ÁREAS POTENCIAIS DE INTERVENÇÃO A escolha de determinada área para concretizar uma ação de melhoria através de benchmarking, não deverá ser encarada como resultado dum mau desempenho, mas antes, o reconhecimento de que nem tudo está ainda feito, que existe potencial de melhoria e que dessa melhoria se poderão retirar proveitos operacionais com reflexo positivo no desempenho da empresa. É este o espírito da melhoria contínua e as ações de benchmarking uma das suas ferramentas por excelência. A comparação pretende ser feita com os melhores entre os melhores. Bem executado, o benchmarking oferece excelentes oportunidades de aperfeiçoamento e melhoria da competitividade da empresa, com ganhos significativos de tempo e dinheiro. De referir que, mais importante do que atacar em simultâneo muitas áreas, é pôr em marcha uma metodologia que passe a funcionar de forma sistemática e explícita em toda a organização. 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS Deve-se ter sempre presente o bench learning, ou seja, o aprender com os pontos fortes de outras organizações, aprender com estas aquilo que fazem bem, e procurar inspiração para o seu próprio trabalho e aprender como evitar os erros cometidos pelas outras organizações. É um processo ativo e contínuo e não apenas uma comparação de indicadores, factos e medidas.

Referências bibliográficas: Karlöf & Partners, Pratiquer le benchmarking, Les Éditions d’Organisation, 1995 Gregory H. Watson, Manual de Benchmarking, Productivity Press, 1992 Gregory H. Watson, Benchmarking Estratégico, Makron Books, 1994 Michael J. Spendolini, Benchmarking, Makron Books, 1994 Robert C. Camp, Benchmarking, Pioneira Administração e Negócios, 1993 Robert C. Camp, Le Benchmarking, Les Éditions d’Organisation, 1989 Tony Bendell, Louise Boulter, John Kelly, Benchmarking, Edições CETOP, 1993 novembro de 2011

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formação&negócios em contacto

Quinta do Pendão

Um convite à descontração

Localizada a 10 minutos do maior Centro Termal da Europa, na pequena de Vila de Santra Cruz da Trapa, a Quinta do Pendão é um oásis no coração da região de Lafões. Totalmente recuperada por Maria Sótera Teixeira, a casa datada dos finais do Séc. XIX foi convertida num Hotel Rural mantendo o encanto de outrora, transmitindo, a quem visita, inúmeras sensações de conforto e bem-estar. A Quinta do Pendão dispõe de 23 quartos, sendo 10 na unidade de agro-turismo e 13 no Hotel Rural. As várias salas distribuídas pelo espaço da Quinta permitem uma oferta alargada para a realização de eventos sociais e reuniões de trabalho, disponibilizando os mais modernos equipamentos audiovisuais. Um belo convite à leitura ou à descontração. 10

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formação&negócios em contacto Formação&Negócios: Há quantos anos existe a Quinta do Pendão? Maria Sotéra Teixeira: O negócio existe há 20 anos. Começou com a Casa dos Caseiros, dedicada ao agroturismo e mais tarde, em 2000, resolvemos criar um Hotel Rural na Casa Principal. F&N: Com a mudança, quais eram as expectativas? MST: Na altura as expectativas eram muito altas. Trabalhámos durante muito tempo com empresas que nos ocupavam o Hotel todo durante o fim de semana, com reuniões científicas. Era muito bom para nós e foi isso que nos levou a aventurarmonos no crescimento. Com a mudança, recebemos também o Chefe do Ano 2003, na área da Restauração. Com este projeto, o meu filho resolveu deixar o Porto e vir para cá, para se dedicará restauração e preparar o concurso de Chefe do Ano 2004, acabando por ganhar todas as etapas e sendo atualmente conhecido como Chefe Luís Américo. Para ele, ganhar este título foi uma mais-valia devido ao prestígio que lhe trouxe e às novas portas que lhe foram abertas. F&N: Que tipo de serviços/atividades têm para oferecer? MST: O nosso principal serviço é o alojamento. Para além disso, temos os cavalos, os Percursos Pedestres e uma parceria com uma empresa de desportos radicais, que organiza muitas atividades para os turistas. Paralelamente organizamos batizados, casamentos, reuniões empresariais, etc …. F&N: O mercado português contribui positivamente para o desenvolvimento do turismo rural em Portugal? novembro de 2011

MST: O mercado português sim, o internacional não. Devido à nossa localização, os turistas que vêm do exterior, dificilmente chegam até nós. Repare, um turista oriundo de Espanha pode entrar na A25 e deslocar-se até Aveiro sem qualquer dificuldade. E uma vez aí, facilmente chegará a outras cidades. No nosso caso, que estamos no interior do país, em que as vias de acesso são escassas e com uma qualidade reduzida, é muito mais difícil. F&N: Desde que surgiu, quais os trabalhos desenvolvidos na localidade, uma vez que se encontram numa zona termal. Existem preocupações perante a comunidade local? MST: Há uns 10 anos atrás, fomos pioneiros em atividades de lazer na região. Na altura trazíamos muitos grupos de Folclore, promovíamos muitas festas tradicionais, alusivas às desfolhadas, às vindimas, às castanhas, etc . Mais tarde a Câmara Municipal e outras entidades começaram, também elas, a promover estas atividades mais próximo das Termas e nós acabámos por não dar continuidade ao projeto, pois já não era necessário. F&N: Nos tempos que correm, considera que existe mais procura para o turismo rural?

MST: Felizmente, para nós, existe uma coisa muito boa no mercado e que são os chamados “Chequeprenda”, comercializados pela “Smartbox” , “Vida é bela”, “ Odisseias”, “Pulso” entre outras, embora as comissões que nos impõem sejam muito elevadas. De facto a criação e desenvolvimento deste conceito em Portugal é de extrema importância, pois sem eles o Turismo Rural estaria menos dinamizado. É bom para nós, porque nos enche o Hotel ao fim de semana e se os turistas gostarem há maior probabilidade de regressarem. Mas é também bom para o comércio local e para a região uma vez que os turistas vão conhecer a região, acabando por ser vantajoso para todos. F&N: Quais os projetos/objetivos a ser tratados e/ou desenvolvidos pela Quinta? É fácil cumpri-los? MST: O nosso grande e principal objetivo é sem dúvida fixarmo-nos como uma unidade de referencia neste segmento turístico e conseguir atrair e trazer o turista internacional para aqui. Não é fácil, devido a uma série de condicionantes, mas temos que continuar a tentar e a acreditar que no futuro as coisas vão melhorar. Também a construção da Barragem de Ribeiradio será vantajoso para nós de uma forma indireta, na medida em que outras atividades se irão desenvolver o que conduzirá a um maior fluxo turístico.

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ALTA DEFINIÇÃO

Qualidade: Precisa-se! Num mundo globalizado, onde existem milhões de produtos e serviços, sobreviverão as empresas com capacidade de diferenciação. Apostar em serviços com Qualidade poderá ser um fator decisivo. Nesta entrevista temática, Cristina Pires explica-nos a importância das Certificações de Qualidade.

Formação&Negócios: Tem-se falado muito na “Qualidade” dos produtos/serviços nos últimos tempos. Porque acha que isso acontece? Cristina Pires: Nos dias atuais estamos vivenciando uma nova era, onde a globalização está em toda parte. Antes, a empresa tinha como seus concorrentes, apenas empresas vizinhas, e na maioria das vezes, com os mesmos recursos. Hoje, com a abertura da economia mundial, empresas de outros países estão chegando para competir com o mesmo mercado. Portanto, o concorrente da empresa nacional não é mais o seu vizinho. São empresas que estão do outro lado do mundo. E com novembro de 2011

mais recursos e maior poder de fogo. As empresas chegam com produtos de melhor qualidade e preços mais competitivos. Essa situação está exigindo que nossas empresas sejam mais competitivas. E uma das estratégias de competitividade é, sem dúvida, oferecer um atendimento de qualidade e conquistar a fidelização dos seus clientes. Se o cliente estiver satisfeito com o atendimento, ele será fiel e trará mais clientes. Caso contrário, procurará outra empresa que o atenda melhor. F&N: Qual a importância dos sistemas de qualidade nas empresas? CP: No início alguns empresários investiam em qualidade, apenas

para obter o Certificado de Qualidade, a fim de ter as portas meio abertas para manter-se no mercado, que a cada dia fica mais competitivo. Entretanto essa visão, não mais é aceita no mercado. Os clientes estão mais exigentes e conhecedor dos seus direitos, os funcionários estão mais conscientes de um melhor ambiente para o trabalho, e as empresas estão cada vez mais comprometidas com as mudanças que ocorrem a cada dia. Daí surge à necessidade e a verdadeira importância de um Sistema de Qualidade mais abrangente, que atinja toda a estrutura da empresa e não apenas normas de procedimentos que visem simplesmente melhorar determinado setor da empresa. É evidente que Formação&Negócios 13


ALTA DEFINIÇÃO nas grandes corporações isso se dá por etapas, não só pelo custo, mas também pelo acompanhamento necessário a sua implantação. F&N: Como funciona a implementação do mesmo? CP: A implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade e baseado nos requisitos da norma de referência ISO 9001, ela possui um texto com ampla possibilidade de interpretação por atender, de uma forma generalizada, a qualquer tipo de organização (empresa), de qualquer segmento ou tamanho. Para se ter uma ideia, até mesmo órgãos públicos e câmaras podem ter a ISO 9001. Após a implementação e interpretação destes requisitos a empresa está preparada para a realização da Auditoria de Concessão a fim de obter o certificado de empresa com Sistema de Gestão da Qualidade Certificado. F&N: A relação Qualidade/Produtividade/Competitividade é cada vez mais importante na economia atual. Pode explicar esta relação? CP: Como já foi referenciado anteriormente estamos vivenciando uma nova era, onde a cada dia as empresas sentem a necessidade de responder as expectativas dos seus clientes internos e externos. Qualidade e produtividade são fatores chave para a competitividade e sempre foi uma preocupação dos setores produtivos, em maior ou menor escala em diferentes setores. A qualidade observou diferentes abordagens ao longo do tempo sendo até hoje fator de sucesso para as empresas. Com 14

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o acirramento da competição a qualidade passou a ser uma questão de sobrevivência no mundo empresarial. F&N: Quando se fala de “Qualidade” nas empresas, há uma série de fatores que podem influenciar a mesma. Pode destacar alguns? CP: Na verdade, a estratégia de negócio é a maior influência da qualidade, pois temos que decidir quais os mercados e atividades que a empresa deve estar envolvido, o que ele quer ser, e como vai chegar lá. Estratégia é saber tomar decisões de alto nível e formar o plano de jogo de gestão para ... • Satisfação dos clientes (satisfação das necessidades do cliente) • Execução do negócio (a organização de recursos da forma mais eficiente e eficaz) • Superar a concorrência (estratégias e táticas para ganhar vantagem competitiva) • Alcançar os objetivos organizacionais.

F&N: O fator humano é de extrema importância para a obtenção de um serviço de qualidade. Existe aqui uma tarefa muito difícil, por parte do empresário, que é manter os colaboradores motivados para o cumprimento dos objetivos estabelecidos, e, consequentemente, trazer valor acrescido para a empresa. Concorda? CP: Sim. Um dos métodos mais poderosos de motivação é a fixação de metas, mas atenção, a definição destas metas devem ser específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e calendarizadas. F&N: Obter o certificado de qualidade pode ser difícil. Manter um Sistema sde Gestão da Qualidade de ano para ano, exige muito trabalho? CP: Quando uma empresa tem suas estratégias bem definidas, seus colaboradores motivados e consciencializados e uma postura organizacional também definida, a manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade torna-se uma rotina e todo o trabalho que suposnovembro de 2011


ALTA DEFINIÇÃO tamente chamaríamos de “muito trabalho” não reflete como tal. F&N: É necessário que os empresários estejam atentos às necessidades dos clientes, de forma a conhecerem as suas carências e melhorar os seus serviços/produtos? CP: Sim, hoje em dia os client es estão mais exigentes e conhecedores dos seus direitos, dai a importância de se ir ao encontro das necessidades explícitas e não explicitas dos clientes. F&N: E os licenciamentos? Falenos um pouco sobre a importância e cuidados a ter com eles. CP: Os licenciamentos são importantes para que as empresas

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trabalhem de forma mais homogénea e com direitos iguais para todos. Quando um empresário quer iniciar um negócio ou ampliar o já existente, é importante que este tenha em atenção aos licenciamentos exigidos para a atividade pretendida, a fim de proporcionar aos seus clientes um serviço/produto dentro das exigências das legislações, assegurando procedimentos corretos. F&N: Em Viseu, e de forma geral, existem muitas empresas que preparam certificações de qualidade e licenciamentos?

F&N: Quer deixar algumas dicas/ conselhos? CP: A minha dica seria para a implementação de um sistema de gestão da qualidade, antes de dar início aos trabalhos, os empresários devem estar bem informados e consciencializados que eles ocupam um papel fundamental nesse processo, pois é deles que deve nascer o desejo de implementar um SGQ e é deles que emana a autoridade para essa mudança. Onde a gestão de topo se envolve realmente vemos exemplos de excelência e ganho com a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade.

CP: Muitas empresas, eu não diria, mais algumas sim, principalmente na implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade.

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think creative portugal

How the creative economy can save Portugal, por Michael DaCosta Babb

The term Creative Industries was first coined in 1998 by UK prime-minister Tony Blair and Lord Chris Smith the then minister at the UK Department for Culture, Media and Sport. (DCMS 2001). The political connection to the creative sector also led to the development of the Cool Britannia brand. Creative community celebrities were regularly invited to 10 Downing Street, the residence of the Prime Minister, considerable funds generated by the national lottery were invested in cultural projects and the film industry was boosted by a move from the Culture Secretary to the Department for Trade and Industry. The World Bank estimates the value of the creative industries to be 10% of the global GDP (UNCTAD 2010). It is now estimated that the creative and cultural industries are worth 2.6% of the entire GDP of the European Union.Across Europe the Creative Economy employs some five million people and generates around 700 billion Euros in turnover every year. In 2010 the innovation department of European Union (EU) Enterprise and Industry directorate recognised the importance of the Creative and Cultural Industries for the first time and have included the sector it in its 2020 strategic plan. At the same time the directorate developed an ambitious programme to include design and crea16

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tive thinking in the EU policy-making process. According to the Portuguese analyst Augusto Mateus, in his Creative and Cultural Sector in Portugal 2010 report for the Ministry of Culture, the creative and cultural industries are one of the fastest growing, make up 2.8% of the Portuguese GDP and employ almost 3% of the workforce. In the summer of 2011 the economy in Portugal failed. Unemployment was 12.1% by the second quarter of 2011 and rising steadily and a poll organised by newspaper Jornal de Negocios on 29th September 2011 revealed that 56% of bankers believed that Portugal would need an additional bailout. According to the Portuguese National Statistics Institute (INE) in 2010 the social security system alone was 37 743 834 Euros in deficit. Other departments were and remain in a similar state. In other words with a public sector deficit in Portugal of 93%, the thirteenth highest in the world, it was only a matter of time until the Luso economy broke down. There were more significant figures: In 2010 there were 1 060 906 businesses in Portugal and the value of their exports was 3 705 280 228 Euros. These companies employed 3 717 920 people and the turnover of the entire business sector was 335 887 311 762 Euros. In other words exports represented a relatively

small percentage of the overall commercial sector. But there is also a place for good news in the midst of this doom and gloom! In the World Competitiveness rankings 2010-11 Portugal went up one place on the previous year to # 45 and above some of the BRICS economies: South Africa (#50), Brazil (#53), and Russia (#66). Maybe this improvement despite the economic backdrop can partly be explained by COMPETE programme instigated by the Ministry of Economy of the socialist government from 20052011 and the personal crusade and the air-miles of José Socrates the ex Prime Minister who was constantly promoting Portugal abroad during his tenure. Perhaps, the Socrates decision to adopt a cluster policy for valuable sectors, such as health, sea, fashion, agriculture, technology, engineering, petrochemicals, tourism, wine, sustainability, mobility and of course the creative industries, has been proved correct. With the benefit of hindsight one can now state that Portugal invested too heavily in infrastructure at the expense of content since joining the European Union and managed its talent flow very badly along the way allowing considerable ‘brain drain’ to occur. The country also entered the Euro using badly managed financial mechanisms under the leadership of then Prime Minister José Barroso. Hence, the current huge public sector deficit, economic imbalance and stagnant economy for the last ten years. Education and Skills must rise up the list of priorities of those now running the country, if Portugal is to win the economic war it currently finds itself in. According to the CIA World Fact Book in Portugal: “A poor educational system and a rigid labor market have been obstacles to greater productivity and growth”. So let’s change that today so the Portuguese tomorrow will be different. Or to paraphrase President Obama “Those countries that out educate today, will out-compete tomorrow”. Creativity can also be applied to education in order to improve it. Not just the traditional creative universities but novembro de 2011


think creative portugal

In the summer of 2011 the economy in Portugal failed. Unemployment was 12.1% by the second quarter of 2011 and rising steadily and a poll organised by newspaper Jornal de Negocios on 29th September 2011 revealed that 56% of bankers believed that Portugal would need an additional bailout. the application of creativity to the very structure of pedagogy from primary school upwards across all subjects. As Sir Ken Robinson the education guru rightly pointed out in his book The Element: How Finding Your Passion Changes Everything, the western education system is based on an outdated post industrial model: “The fact is that given the challenges we face, education doesn't need to be reformed - it needs to be transformed. The key to this transformation is not to standardize education, but to personalize it, to build achievement on discovering the individual talents of each child, to put students in an environment where they want to learn and where they can naturally discover their true passions.” Passion is the key word in the sentence of Robinson, as it is also at the basis of all entrepreneurship and new companies mean new jobs and new jobs mean a thriving economy. Formal apprenticeship and mentoring schemes could also make a positive contribution. But after so many years of dictatorship and living in the shadow of Spain, entrepreneurship does not come easily to the Portuguese. Invention yes but commercialisation and innovation, no. There have been some isolated success stories such as Via Verde and Multibanco but no major global Portuguese brands have emerged. Obviously this has to change. If entrepreneurship or “selling skills” were to enter the education curriculum in Portugal, from a young age alongside English and IT, then the next generation might just have the tools to solve the enormous problems that the current generation is leaving behind for them. In additions a whole raft of legislative reform is also required to ease the process of setting up and dismantling comnovembro de 2011

panies and a new social company status is also required. Indeed both Social innovation and enterprise are destined to become key drivers of the new post recession economy not only in Portugal but worldwide. Social company incorporation will make a major contribution to the growth of the economy. The new social economic class will replace government for the community at large in their day-to-day lives. In the words of David Bornstein "What business entrepreneurs are to the economy, social entrepreneurs are to social change. They are the driven, creative individuals who question the status quo, exploit new opportunities, refuse to give up, and remake the world for the better." The successful creative regeneration of the major city centres across Portugal will improve the quality of life for all society and benefit the economy both regionally and nationally. Sadly, the immediate fate of Portugal will may not be decided abroad not at home but in Washington and in Brussels. In fact the seeds of reformation being implemented now, will take perhaps a decade to bear fruit. But more than any other sector the creative and cultural industries have the power to both transform the image of Portugal abroad and boost the economy. What values does modern Portugal stand for? Difficult question to answer. Impossible, perhaps. The challenge is the nurturing of a sea-change in mentality that ensures when people, internally or externally, think of Portugal the words innovation and creativity automatically spring to mind, alongside the fantastic heritage, great beaches, good food, fine port wine and yes [sometimes] excellent football! In conclusion, as previously stated in

this article, the term the creative industries was invented during the mandate of the Labour party but it was not an isolated policy idea. The Creative Industries were just one element of the UK Labour Party policy on culture: One part of the joined up socially inclusive government ideology promoted by Blair and his Policy Action Teams (PAT) which was developed, by the New Labour DEMOS Think Tank, during their many years in opposition. José Augusto Seguro and the Portuguese socialist party which currently finds itself in opposition would do well to take heed of this example... For Blair and his party creativity was seen as a transversal capacity that could help all industry sectors of the economy not just that of culture to innovate, compete and internationalise. This is what now needs to happen throughout Portugal: Education, Policy-Makers, Media and all of the priority industrial sectors must be made to embrace creativity in order to spur new products, services, patents and attract investment. It is crucial that this message is communicated at home and abroad. If Portugal succeeds, which it must, then the Creative Economy will save the country and will help speed up the recovery process after this period of recession ends.

About Michael... Michael DaCosta Babb – Michael has worked internationally in the creative and cultural industries for over twenty years on various projects. He was a member of cohort 1 of the Enterprise Management of the Creative Industries Masters at the London College of Printing from 19992001 and founder ceo of ADDICT Creative Industries Portugal. He is currently a lecturer on the Creative Industries Management Masters at Catolica University in Portugal which he co-developed and is a founder member of the European Creative Industry Policy Academy. Bibliography Culture and Creativity- The next ten years, DCMS UK, 2001 Mapping the Cultural and Creative Sectors in the EU and China, KEA, 2011 The Element – How Finding Your Passion Changes Everything – Sir Ken Robinson, 2010 Creative Economy Report 2010, UNCTAD, 2010 How to Change the World, David Bornstein, 2004

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Estratégia À LUPA

Preços por Carlos Sá, Professor de Marketing IPAM

Imagino que nos dias que correm, uma das grandes interrogações que os gestores têm prende-se com a estratégia a usar em relação aos preços. Numa época de diminuição do consumo o que fazer aos preços? Aumentar ou diminuir? É um dilema bastante aliciante do ponto de vista da estratégia da empresa. Um raciocínio simples indica-nos que se aumentarmos os preços diminuímos as vendas mas aumentamos a margem. Ao inverso se baixarmos os preços aumentamos as vendas mas baixamos a margem. O problema é saber quanto? De que maneira faço isto sem por em causa a diminuição da minha margem? Matematicamente a resposta a esta pergunta esta na determinação da elasticidade da procura, ou seja, em que medida um aumento ou diminuição dos preços vai provocar a entrada ou saída de consumidores da nossa carteira de clientes. Um aspeto igualmente importante numa reflexão sobre os preços diz respeito a análise do comportamento da concorrência. Sabe18

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mos que a entrada ou saída dos nossos clientes se deve em grande parte aquilo que a concorrência está a fazer, ou melhor a capacidade que tiveram de tornar o nosso produto substituível. Com este cenário, o que fazer? Obivamente que na gestão empresarial não existe uma "fórmula para o sucesso", de qualquer modo apontaria 5 ações que podem ajudar: 1. Olhar para o mercado e verificar o que os consumidores estão a comprar. Sejam os nossos produtos, sejam produtos semelhantes ou mesmo outro tipo de necessidades e de estilos de vida que estão a adotar. Tentar descobrir se o nosso produto pode outras funcionalidades e servir mais clientes. 2. Olhar para produtos semelhantes aos nossos e descobrir o que os faz diferentes dos nossos e porque razão os clientes os preferem, a que preço. Tentar descobrir as verdadeiras diferenças entre eles.

3. Olhar para os nossos produtos e identificar claramente o que podemos cortar, eliminar. Descobrir o que já não faz sentido ter. O que o cliente já não valoriza. 4. Olhar novamente para o nossos produtos e descobrir o que realmente os faz diferentes dos outros. A característica que real­mente os clientes apreciam e descobrir como podemos ainda tornar mais relevante esta diferenciação. 5. Baixar o preço. Conseguir um efeito de diminuição que seja percetível como um esforço que a empresa fez para melhorar o desempenho do seu produto acompanhado por uma baixa do preço. Se conseguirmos alterar estas variáveis seremos capazes de explicar ao mercado que conseguimos modificar o produto face as atuais circunstancias e com isso também conseguimos rever o preço. Bom trabalho. novembro de 2011


tem a palavra...

Paulo Ferreira

Diretor da área Particulares Pessoas (Vida/Saúde/Acidentes Pessoais) SEGUROS DE SAÚDE - Um investimento para as Empresas e uma mais valia para os colaboradores Campanha de final de 2011 - Uma excelente oportunidade para a sua subscrição As pessoas são os ativos mais valiosos das Empresas Na era das novas tecnologias, que nos surpreendem diariamente, são e continuarão a ser as pes­soas a fazer a diferença e a transmitir às Empresas a necessária energia que promove e continuará a promover a distinção nos vários Mercados e a inevitável seleção dos que acabam por “vingar e dos que “ficam pelo caminho”. Parece algo contraditório, mas é e continuará a ser a mais pura das verdades. Neste sentido, são, a fidelização, motivação e bem estar dos colaboradores que se revelam pilares fundamentais na produtividade e na realização dos objetivos definidos. Uma empresa saudável depende essencialmente dos seus colaboradores Por conseguinte, e na atualidade , os planos de benefícios revelam-se importantes meios de motivação e gestão das pessoas. Um completo plano de benefícios pode contemplar vários níveis: - Seguro Vida Risco; - Seguro de Reforma; - Seguro de Saúde. Cada Empresa optará naturalmente por planos mais ou menos completos, em função dos seus objetivos, das suas disponibilidades financeiras, da sua política fiscal, e de muitos outros parâmetros e condicionantes que deverão avaliar em cada momento. novembro de 2011

A Saúde como prioridade A área da Saúde tem sido assumida como uma das principais prioridades. Isto devido a variadíssimos fatores , entre os quais podemos destacar: • O aumento da frequência de determinadas patologias, que se tem vindo a traduzir numa crescente preocupação para todos; • Os custos elevadíssimos e insuportáveis que os tratamentos e terapêuticas implicam; • Incerteza, crescentes limitações e dificuldades de acesso ao SNS; • Conveniência em assegurar que os colaboradores tenham a sua “mente limpa” de preocupações para se concentrarem no essencial. Todos estes fatores têm conduzido a uma conclusão: os seguros de saúde, mais do que um custo, revelam-se cada vez mais um importante investimento e um indispensável instrumento numa gestão moderna e adequada dos valiosos recursos humanos que cada Empresa possui e deve preservar. Gestão financeira adequada Uma adequada gestão de recursos humanos tem necessariamente de ser conciliada com uma correta administração dos limitados recursos financeiros. Também neste âmbito, o Liberty Saúde PME pode prestar um importante contributo: • Custos competitivos com uma excelente relação qualidade/ preço;

• CAMPANHA FINAL DE 2011, com a oferta da 12ª mensalidade do seguro durante a 1ª anuidade. Em termos práticos, significa um desconto superior a 8%, caso a decisão e subscrição do Liberty Saúde PME ocorra até 31.12.2011. • Deduções fiscais: ao abrigo do Art. 40º do CIRC, e com limite de 15% da massa salarial (em conjunto com os seguros vida, reforma e acidentes pessoais), as Empresas podem considerar os prémios liquidados para seguros de Saúde como custos ou perdas do exercício, o que acaba por ter um efeito positivo nos resultados desse ano. Um importante investimento com retorno garantido Face a todos os fatores atrás expostos, e a título de resumo, devemos destacar o seguinte: • Fidelização, motivação e bem estar dos colaboradores; • Natural reflexo na “Saúde” e sustentabilidade da Empresa; • Indispensável instrumento na área da gestão dos recursos humanos; • Claras vantagens financeiras na utilização desta “ferramenta” Enfim, pesando os prós e os contras (se é que eles existem), estamos claramente perante uma clara mais valia para os colaboradores e um inteligente e adequado investimento para a Empresa.

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à lupa

Mobilidade Internacional: possibilidade de crescimento para as empresas? por Ricardo Andrade, Formador/Docente do Ensino Superior Com a crise internacional, algumas empresas vêm na mobilidade dos seus recursos humanos uma possibilidade de expansão e desenvolvimento do seu negócio. Considerando este processo como uma forma que essas mesmas empresas têm para a exportação e a expansão para novos mercados, desenvolvendo sinergias e de novas formas de transformação organizacional, a mobilidade dos recursos humanos surge como um fator de oportunidade que até há bem pouco tempo não se vislumbrava. Assim, neste âmbito, os desafios competitivos deste século e perante o atual cenário que é colocado às empresas alteram o papel anteriormente atribuído à função Gestão Recursos Humanos. No entanto, neste cenário de internacionalização das empresas, em que a sustentabilidade financeira é cada vez menos dependente dos mercados internos, alguns especialistas têm vindo a notar uma cada vez maior disparidade entre a tendência para o comércio liberalizado de produtos e serviços e as crescentes restrições impostas à movimentação de pessoas na maior parte dos países. Os defensores da liberalização da migração apontam para os benefícios económicos que esta traz enquanto os oponentes alegam que liberalizar a migração causa perturbações ao nível da segurança dos interesses nacionais. Nessa alavancagem do negócio, as empresas começam por desenvolver zonas de intervenção mais confortáveis nos mercados visados, padrões de conduta e de intervenção graduais. Principiam pela questão cultural (incluindo as questões linguísticas) ou pelo acesso facilitado a processos de gestão com afinidades ao core business da empresa, como por exemplo, mercados onde a componente inovação é fundamental. Neste processo de expansão, a mobilidade exige da parte da Gestão de Recursos Humanos a definição de políticas que controle custos que maximize o talento no seio das empresas, como por exemplo, através da definição de procedimentos claros de compensação, através da maximização das competências profissionais exigíveis aos trabalhadores expatriados ou da definição das condições associadas ao desempenho da sua função. Do ponto de vista das empresas, espera-se que essas politicas de mobilidade tenham o impacto no desenvolvimento da estratégia de negócio para maximi20

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zar o seu retorno efetivo. O fenómeno da mobilidade internacional do capital humano tem vindo a ser alterado especialmente nos últimos 10 anos. Na complexidade e dinâmica do mundo atual algumas estatísticas demonstram estas tendências-chave: o número de mulheres expatriadas está a aumentar. Apesar de 83,5 por cento continuar a ser homens, a percentagem de mulheres designadas para trabalhar no exterior subiu para 16,5 por cento (aumento de 2,5 pontos percentuais a partir de um estudo realizado em 2002 pela European Women’s Network). Esta tendência é mais evidente sendo examinada ao longo dos últimos 10 anos, quando anteriormente apenas 5 por cento das transferências internacionais era de mulheres. Outro dos factos apurados revela que a possibilidade de desenvolvimento de uma carreira internacional é um fator aliciante para se trabalhar no estrangeiro. Numa outra pesquisa de 2008 da European Women’s Network revelou-se que quase 40 por cento dos inquiridos procuravam efetivamente uma carreira internacional. Também reflexo desta tendência, cada vez mais empresas incluem nas suas políticas de mobilidade internacional dos seus recursos humanos programas de assistência formalizadas, embora em muitos casos, também nos países de acolhimento se procure cativar os investimentos estrangeiros das multinacionais também pelas oportunidades que os Governos locais oferecem aos seus expatriados através da liberalização das regras sobre o mercado de trabalho e acesso a serviços estatais mais facilitado. As novas políticas de mobilidade são cada vez mais estratégicas porque procuram desenvolver e operar programas criativos e eficientes em termos de portfolios de competências. Ao conectarem esses portfolios de competências com objetivos e dados mensuráveis que suportem as decisões da gestão de topo em matéria da expansão do negócio internacional permite-se igualmente o investimento na gestão de talento. Embora ainda existam muitos desafios em jogo para a Gestão de Recursos Humanos na forma de pensar e entender os objetivos e as mudanças a alcançar face à mobilidade internacional, o certo é que estas novas tendências permitem o alargamento da visão sobre a força de trabalho, a gestão interna do talento e as possibilidades de crescimento das empresas. novembro de 2011


ponto de vista

Ao mês, à semana, ou... quando for possível?! por José Rodrigues, Visar

Quando adolescentes ou jovens adultos procuramos insistentemente conseguir ter algum dinheiro para fazer face às inúmeras exigências da lista de despesas. Alguns, com mais sorte e pais mais generosos conseguiam chorudas mesadas. Outros, com pais um pouco mais controlados, mas igualmente generosos, preferiam dar dinheirinho à semana – A abençoada semanada que, tal como a mesada, fazia frente a uma não menos exigente, embora previsível, lista de despesas que iria aparecer de imediato. Muitas vezes, quando as despesas eram comuns a amigos chegados, juntavam-se as mesadas ou semanadas disponíveis e, uma vez aumentadas as disponibilidades tentava-se negociar com o fornecedor comum ao grupo, fosse ele um Restaurante especializado em jantares de grupo, ou uma Associação Recreativa com um pavilhão de festas disponível para arrendar ou por exemplo uma loja desportiva de grandes marcas da moda. Tanta certeza. Certeza de que no fim do mês ou semana haveria mesada ou semanada e certeza de que os nossos amigos tinham a mesma certeza. Registo um facto importante. Muitas das vezes, primeiro recebia-se e depois é que se decidia como se iria gastar. Existia ainda outra categoria de subsídio individual, alternativo à semanada e à mesada – O S.E.I. – Subsídio Escasso e Incerto. Sei bem o que era o S.E.I.. Pouquíssimo dinheiro disponível, quando era estritamente necessário fazer face a despesas imprescindíveis, académicas ou pessoais. Era impossível, com o S.E.I. fazer acordos com fornecedores do género acima falado. Quando muito, con22

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seguia-se uma entrada (baratinha) para um evento muito esporádico. Importante sim era lutar por fazer aumentar o S.E.I. através, por exemplo, da retribuição de umas horas de Ocupação dos Tempos Livres da Escola ou nas Férias. Aí sim, analisava-se a possibilidade de cometer ligeiras extravagâncias, como um novo boné ou uma novidade tipo cubo mágico!! Reconheço hoje muitas capacidades de Gestão, algumas bastante evoluídas, nos intervenientes de qualquer uma das três formas de apoio financeiro. Depois, com os anos, as três formas de receitas transformaram-se em outras mais adaptadas à idade, como por exemplo um Salário ou uma Renda. Com o tempo, muitos dos beneficiários de qualquer um dos apoios

caminharam pela Gestão Empresarial e depararam-se com muitas outras transformações importantes que aconteceram e que, no momento atual , afetam duramente o critério da certeza, já por si frágil, algumas vezes liquidando-a completamente. A meu ver, olhando o que nos envolve atualmente , os que aguentaram, de forma heroica , a pressão do S.E.I. terão a sina de retomar, por tempo indefinido, a estratégia que tão bem dominaram e que tantos desafios venceu no passado. O importante é que esta retoma se reforce em conjunto com os protagonistas das semanadas e mesadas, forçando um alinhamento, por ordem de prioridade, dos vendedores de bens e serviços que antes esgotavam as suas não-necessidades.

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breves/notícias Escola de Negócios das Beiras lança curso de Decoração de Interiores Como muitos formandos já constataram as ações de formação preconizadas pela Escola de Negócios das Beiras caracterizam-se pela elevada qualidade que potencia o desenvolvimento pessoal e profissional. Atenta às necessidades formativas das empresas e dos profissionais da região, criou o Curso de Decoração de Interiores, inexistente em Viseu, preenchendo assim mais uma lacuna na oferta formativa. Este curso, com a duração de 200h, à semelhança de todos os outros desenvolvidos pela ENB, assenta numa forte componente prática, visando a utilidade profissional dos conhecimentos/competências adquiridas, para uma rápida inserção no mercado de trabalho. A primeira edição terá início no dia 07 de novembro e será ministrada pelo Mestre Teresa Tavares (Mestre em Artes Decorativas, Licenciada em Design de Interiores, Designer de Interiores, Vitrinista). Considerando que nenhum espaço é igual e que cada um tem personalidade própria, o decorador deverá ter a capacidade de criar ambientes harmoniosos e, simultaneamente, práticos e confortáveis. Este e outros temas, tais como Introdução à Decoração de Interiores e Tecnologias de Representação, serão abordados no Curso, para além da construção de um Projeto de Decoração de Interiores. Para mais informações os interessados deverão contactar a Escola através do telefone 232 415 999 ou pelo email: geral@escoladenegocios.com

14ª Feira do Empreendeor A ANJE – Associação Nacional de Jovens Empresários, através da marca Academia dos Empreendedores e com o apoio do Instituto de Emprego e Formação Profissional organiza entre 17 e 19 de novembro de 2011, no Centro de Congressos da Alfândega do Porto, a 14ª edição da Feira do Empreendedor subordinada ao tema "Inovação Portugal". A Visar e a Escola de Negócios das Beiras vão estar presentes, promovendo o BIZMIX e o Consultor Visar, entre os restantes produtos de ambas as instituições. Não perca esta oportunidade para nos visitar!

Revista Internacionalizada Foi com enorme satisfação que a Revista Formação&Negócios aceitou o convite de "recortes.cv", um quiosque digital de Cabo Verde, para passar a integrar as revistas representantes de Portugal. O interesse do público em geral pelas notícias de Cabo Verde e as dificuldades que os editores encontram na distribuição dos jornais e revistas, no estrangeiro e dentro do próprio país, levou a empresa cabo-verdiana Prime Consulting em parceria com a Metatheke da Universidade de Aveiro, a criar a empresa Recortes - Publicações, Lda e a desenvolver o portal recortes.cv. O portal tem por objetivo facilitar o acesso a jornais e revistas de Cabo Verde em formato digital, em tempo útil. Será de Cabo Verde para os cabo-verdianos e leitores espalhados pelo mundo, com a possibilidade de acesso por assinatura ou ocasional.

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breves/notícias 4º Encontro de Colaboradores Visar Foi no passado dia 1 de outubro que a Visar realizou a 4ª Reunião de Colaboradores Externos. Este ano, o local eleito foi o Museu do Pão em Seia, onde os Colaboradores se juntaram para um divertido almoço, seguindo-se uma visita ao Museu.

Visar Escola Empreendedora Quando se fala em Empreendedorismo faz-se a associação imediata à capacidade de criar e gerir empresas, aproveitar oportunidades e ter sucesso. MAS, Empreendedorismo é muito mais! Acima de tudo, é a realização de qualquer indivíduo através da sua ousadia e proatividade no mundo. São cada vez mais os Jovens que se têm destacado pela sua capacidade de Inovação e Empreendedorismo.

Atenta a esta realidade, a VISAR pretende despertar os Jovens para o facto que cada um deles poderá “Aprender, Crescer, Empreender”, traçando um rumo diferente para a sua vida profissional. Com a ajuda do Bizmix (produto de incentivo à criação do próprio emprego), os jovens terão oportunidade de conhecer outras alternativas, bem como os apoios existentes e ainda alguns casos de sucesso.

Certificações e Licenciamentos Mantendo-se fiel à sua filosofia “Soluções Globais de Negócios”, a Visar alargou o seu leque de serviços. A partir de agora todas as questões relacionadas com Licenciamentos e Certificações de Qualidade poderão ser tratadas na Visar. Para mais informações contacte-nos pelo telefone 232 416 689 ou pelo email geral@visar.pt

Quer um seguro bom? Ou quer um seguro barato? Esta satisfeito com o seu seguro? Conhece todos os produtos existentes no mercado? Com o principal objetivo de fazer uma análise aos vários ramos dos seguros, em empresas e particulares, a Visar criou um questionário online, cujo acesso deverá ser feito através do Web site da mesma. O questionário é de respostas rápidas e pretende aferir as necessidades dos inquiridos, podendo, desta forma, apresentar soluções alternativas.

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crónica

O dia de ontem e o dia de amanhã! por Rui Pio, Gestor Liberty Seguros

2010 está a despedir-se e deixa saudades! Tenho certeza que se observarem atentamente tudo que passou no decorrer de 2010, terão muito a agradecer. Peguem em todas as derrotas e transformem-nas em pequenas batalhas que no confronto com a vida deixaram de vencer, mas que certamente, a guerra já está ganha. Isto porque chegaram até aqui e estão aptos a receber o ano novo com os seus desafios e incógnitas, e a viverem muito cada segundo dessa esplêndida jornada. Somos vencedores, conseguimos superar mais um ano, enquanto tantos ficaram pelo caminho. Feliz Ano Novo, sejam muito Felizes, vocês merecem muita Paz, Saúde, Amor, Prosperidade e tudo de bom que a vida vos possa dar. Na maioria das vezes, depende só de nós alcança-la, de acordo com nossas escolhas e os caminhos que porventura decidimos percorrer. Esse ano novo será melhor, podem crer, pois vocês estão melhores, vocês estão mais seguros e cheios de otimismo. Um ano novo muito otimista e feliz, esse sim será meu ANO NOVO! Esta foi a mensagem que no fim de 2010 dirigi a muitos colegas, amigos, familiares, conhecidos e desconhecidos. No decorrer destes 3 primeiros trimestres de 2011 tenho-me lembrado muito da mesma e passei a achar que está apenas desajustada no tempo. Pensamos a um ano, dois anos. 26

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Executamos a um ano, dois anos. Quando tudo corre dentro do esperado é normal que todos se sintam bem e procurem fazer mais do mesmo pois as receitas estão a dar resultados. O pior, ou melhor, é que existe quem não pare e procure dar a volta às contrariedades que alguns lhes provocam. Penso agora, cada vez mais, que temos de olhar o dia anterior e pensar o seguinte, executando sobre o seguinte e assim sucessivamente. Renovar os compromissos e as relações diariamente, sem nunca perder o pensar a um e dois anos e executar todos os dias de forma diferente o planeamento traçado com foco no que foi planeado. Isto são passos que todos temos de dar em família e que não podemos mesmo deixar de dar em termos de estratégia empresarial. O dia de ontem teve receitas que deram os resultados esperados e que no dia de hoje já não funcionam. O dia de hoje teve também bons resultados e a receita já não funciona, amanhã. Isto é algo que se passa em qualquer empresa e no País. Pena é, que quanto mais fundo vamos mais fundo se torna o buraco e se descobre o real estado do País. Tudo se arrasta, prolonga no tempo e todos vamos pagar. O que fica? Um sentimento de grande frustração, desânimo e revolta de todos os que sempre trabalharam bem.

São estes que vão ter de pagar mais, os que tiveram e têm sucesso. Os outros? Voltamos ao "Executar" da F&N de junho! Veremos... Ontem está a despedir-se e deixa saudades! Tenho certeza que se observarem atentamente tudo que passou no decorrer de ontem, terão muito a agradecer. Peguem em todas as derrotas e transformem-nas em pequenas batalhas que no confronto com a vida deixaram de vencer, mas que certamente, a guerra já está ganha. Isto porque chegaram até aqui e estão aptos a receber o dia de amanhã com os seus desafios e incógnitas, e a viverem muito cada segundo dessa esplêndida jornada. Somos vencedores, conseguimos superar mais um dia, enquanto tantos ficaram pelo caminho. Feliz dia de amanhã, sejam muito Felizes, vocês merecem muita Paz, Saúde, Amor, Prosperidade e tudo de bom que a vida vos possa dar. Na maioria das vezes, depende só de nós alcança-la, de acordo com nossas escolhas e os caminhos que porventura decidimos percorrer. Esse dia de amanhã será melhor, podem crer, pois vocês estão melhores, vocês estão mais seguros e cheios de otimismo. Um dia de amanhã muito otimista e feliz, esse sim será meu NOVO DIA

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Ponto de vista

A Lei do Absurdo por Fátima Mendes,Advogada

Quem não leu ou pelo menos ouviu falar de “O Processo”, de Franz Kafka? Quem nunca utilizou a expressão “a situação x é kafkiana” ou algo parecido, com a consciência de que com tal pretendia referir-se a algo pelo menos muito estranho ou até surreal? Li a sobredita obra nos bons (e já um pouco velhos) tempos de faculdade. E retive-a na memória; lembro-me especialmente de uma sala de audiências situada nas águas furtadas de um prédio decrépito, sendo o acesso à mesma feita por um quarto de dormir e tendo de se passar por cima da cama onde alguém dormia… A Wikipédia resume tal epopeia da seguinte forma: “O Processo (no original em alemão, Der Prozess) é um romance do escritor checo Franz Kafka, que conta a história de Josef K., personagem que acorda certa manhã, e, sem motivos conhecidos, é preso e sujeito a longo e incompreensível processo por um crime não revelado.” novembro de 2011

Ora bem, é um pouco assim que os advogados que prestam apoio judiciário neste país se sentem neste momento. Que o atual sistema de fixação de honorários (SINOA) não é satisfatório, aceito e concordo. Também não o é para nós, que não temos possibilidade de ver pago o trabalho e tempo dispendidos (por vezes ao longo de meses ou anos) com patrocinados cujas ações são indeferidas liminarmente ou que, por motivos ponderosos, temos de recusar (pedir escusa). Não deviam era fazer, por um lado, o alarido de eventuais irregularidades enquanto não houvesse conclusões e resultados sólidos da auditoria que corre e, sobretudo, não podiam (como estão) generalizar a prática de atos ilícitos dos advogados que, na esmagadora maioria dos casos, pretendem apenas receber o que lhes é devido, nalguns casos há já largos meses. Numa situação como esta, devíamos poder deitar mão a uma lei a que poderíamos chamar de “Lei do Absurdo”.

No seu art. 1º, plasmaria: “Esta lei é aplicável a todos aqueles que, sem motivos fundamentados, vão acusados em praça pública por ilícitos de natureza desconhecida, vendo-se desta forma lesados a nível pessoal e profissional, certos de que este dano jamais virá a ser compensado”. Tem havido inúmeros casos semelhantes a este, noutras classes, noutros setores, mas agora toca-nos a nós, causídicos que tiveram a pretensão de usar a sua vertente social em prol do patrocínio judiciário a quem tem parcas possibilidades económicas. Não nos pagam desde dezembro de 2010, quando pagam fazem-no tarde e a más horas, não liquidam os juros previstos na lei e agora ainda fazem o enorme favor de nos enxovalhar em praça pública. Sim senhor, venha uma Lei do Absurdo que nos proteja. Porque as que vigoram não nos acalentam... Peço desculpa pelo desabafo, mas quem não se sente, não é filho de boa gente!

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