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Madis: 90 anos de inovação

90 anos de Inovação !!! A ideia de escrever este livro surgiu de uma constatação muito simples: não é qualquer empresa que pode apresentar uma trajetória de 90 anos ininterruptos, sempre pautados pelo avanço tecnológico e respeito a seus clientes. Enfrentando problemas, como a espiral inflacionária dos anos 80 e a mudança da lei sobre os relógios de ponto em 2009 – para citar apenas dois exemplos – a atual Madis Rodbel Soluções de Ponto e Acesso Ltda mantém firmes seus princípios, forjados a partir da década de 20, com muita luta e dedicação. São inúmeras as pessoas que passaram pela empresa, desde sua fundação por dois amigos à administração atual, que representa uma nova fase de dinamismo e conquistas. É a todos os funcionários e ex-funcionários, principalmente, que dedicamos essas páginas, pois sem eles seria impossível chegar onde estamos. Quero agradecer especialmente aos que repartiram conosco suas histórias e lembranças em diferentes entrevistas, permitindo traçar uma linha do tempo dessa jornada. Dedicamos, também, este livro ao mercado, para apresentar às outras empresas nossa visão de trabalho e de como encaramos nosso papel dentro dele. Mais ainda, é quase uma prestação de contas aos nossos clientes, porque sem eles, que nos distinguem com sua preferência, não haveria como chegar até aqui. Nosso objetivo é prosseguir nesta trajetória de empenho e dedicação e, quem sabe, daqui a outros 90 anos, as próximas gerações possam também comemorar mais um aniversário.

Rodrigo Dimas de Melo Pimenta vice-presidente

90 years of Inovation !!! The idea to write this book was born from a very simple observation: it is not any company that can present a journey of 90 years, which were non-stop and always highlighted by technological advance and the ultimate respect for its customers. Facing a variety of problems, such as the inflation spiral in the 80’s and the change concerning the law about clock-in devices in 2009 – just to mention two of the many examples – the current Madis Rodbel Soluções de Ponto e Acesso Ltda (Madis Rodbel Solutions for Attendance and Access Inc.) keeps its principles standing strong, created since the 1920’s with hard work and dedication.   So many people have been part of this company since it was founded by two friends until the current administration that represent a new dynamic and achieving phase.   We dedicate these pages especially to all employees, current and past, for without them it would have been impossible to be where we are today. I want to give a special thanks to those who have shared their stories and memories with us through different interviews, allowing us to put together the time line of this amazing journey.   We also dedicate this book to the market in order to introduce our vision as how we work and see our role being part of it. Furthermore, this is an attempt for us to be held accountable to our clients that make us stand out for our services, once without them we would not have been able to get here.   Our objective is to continue on on this journey of effort and dedication and, who knows, 90 years from now, the newer generations will also be able to celebrate another great anniversary. Rodrigo Dimas de Melo Pimenta - vice-president

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Da amizade nasce uma empresa Numa iniciativa já ousada para a época, em 1923 dois amigos: Amélio Appolinário Rodrigues e Michelângelo Bellotti, que já atuavam no comércio de instrumentos de precisão desde 1917, abriram uma pequena oficina para consertar aparelhos utilizados por empresas de engenharia, ótica, medicina e relojoaria, na rua Sete de Abril, centro da capital paulista. Bellotti veio como imigrante italiano e desembarcou no Brasil com 14 anos, junto com o pai. Depois chegaram a mãe, o irmão e três irmãs. Seu primeiro trabalho foi consertar bicicletas. Ainda bastante jovem, conheceu o brasileiro Rodrigues. Eles ficaram amigos e abriram um negócio: a empresa Rodrigues e Bellotti. Com uma boa dose de empreendedorismo, mesmo sem estudos específicos no ramo, autodidatas como era comum naqueles tempos, por sua competência acabaram conquistando fama e a cada dia mais clientes, adquirindo maquinário para crescer e incrementar os seus negócios, como tornos e fresadoras. E passaram então, a partir daí, a montar engrenagens de vários tipos. Oficialmente, a empresa Rodrigues & Bellotti tem seus documentos legais de constituição arquivados sob o Nº 44.273, por despacho da Junta Comercial de São Paulo/SP, em sessão de 09 de novembro de 1934. O início oficial, legal das operações, ocorreu em 05 de novembro de 1934, então com capital social, em moeda da época, de 12:000$000 (doze Contos de Réis) - que equivalia a 12 milhões de Réis - parcelados igualmente entre os dois sócios. Réis é o plural do nome das unidades monetárias de Portugal, do Brasil e de outros países lusófonos durante certos períodos, e a moeda usada em nosso País na década de 20. Conto de Réis é uma expressão que foi adotada no Brasil e em Portugal, para indicar um milhão de Réis. Essa moeda foi substituída mais tarde, na década de 40, pelo Cruzeiro.

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From a friendship, a company is born In an initiative that was already bold for its time, in 1923 two friends: Amélio Appolinario Rodrigues and Michelangelo Bellotti, who had worked in the trade of precision instruments since 1917, opened a small workshop at Rua Sete de Abril, downtown São Paulo, to repair used equipment from engineering, optics, medicine and watchmaking companies. Bellotti came as an Italian immigrant and landed in Brazil when he was 14 years old with his father. Then his mother, brother and three sisters also came. His first job was repairing bicycles. When he was still very young, he met the Brazilian Rodrigues. They became friends and opened a business: the Rodrigues and Bellotti company. With a good dose of entrepreneurship, even without specific studies in business, selftaught as it was common on those days, and for their competence, they eventually became famous and got more customers every day, acquiring the machinery to grow and enhance their businesses, such as lathes and milling machines. Then they started to assemble various types of gears. Officially, the company Rodrigues & Bellotti has its legal documents of incorporation filed under the number 44.273, by order of the Junta Comercial de São Paulo (Board of Trade of São Paulo), in session on November 9th, 1934. The official legal start of its operations occurred on November 5th, 1934, with social capital in the currency at the time in the amount of 12:000 $ 000 (twelve Contos de Réis) - which amounted to 12 million de Réis – divided into equal installments between the two partners. Réis is the plural of the name of the currency unit of Portugal, Brazil and other Portuguese-speaking countries during certain periods, and the currency used in our country in the 1920’s. Conto de Réis is an expression that has been adopted in Brazil and Portugal, to indicate a million Réis. This coin was replaced later in the 40’s by the Cruzeiro.


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1 Belloti ainda jovem em uma praça de São Paulo/SP 1 Belloti when young at a plaza in São Paulo/SP

2 Belloti trabalhando nas máquinas da pequena oficina 2 Belloti working with the machines in the small workshop

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3 Funcionários em frente a oficina no centro de São Paulo/SP 3 Employees in front of the workshop downtown São Paulo/SP

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Numa cidade como a São Paulo dos anos 20, com seus pouco mais de 500 mil habitantes – que superou um milhão no início dos anos 40 – não é de estranhar que o trabalho de precisão dos dois amigos chamasse a atenção. Tanto, que em 1941, uma empresa alemã, a Siemens Schuckert (atual Siemens), procurou a oficina no centro da cidade com a encomenda de um lote de 50 relógios de ponto. Na época da II Guerra Mundial, trazer produtos europeus para o Brasil era uma empreitada muito difícil, por isso, a empresa alemã procurava uma alternativa para produzir por aqui alguns dos produtos que comercializava.

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1 1 Contos de Réis: Moeda corrente na época (1934) 1 Contos de Réis: Currency at the time (1934)

2 Selo da empresa alemã Siemens Schuckert (atual Siemens) 2 Seal from the German company Siemens Schuckert (current Siemens)

3 Logo da empresa norte-americana IBM - International Business Machines, na década de 40 3 Logo from the North-American Company IBM - International Business Machines, in the 1940’s

4 Modelo de Relógio de Ponto fabricado na época, pela Rod-Bel para a IBM 4 Time Clock Model manufactured at the time by Rod-Bel for IBM

4 In a city like São Paulo during the 1920’s, with its little over 500 thousand residents - which topped one million in the early 40’s - it is not surprising that the precision work of two friends called the attention. So much so, that in 1941 a German company called Siemens Schuckert (now Siemens), sought their workshop in the city center with an order of 50 time clocks. At the time of the World War II, bringing European goods to Brazil was a very difficult endeavor, so the German company looked for an alternative to produce in Brazil some of the products marketed.

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3 1 Funcionários no novo galpão da rua Teodoro Sampaio, no bairro de Pinheiros, zona oeste da capital paulista 1 Employees in the new warehouse on Teodoro Sampaio Street, in Pinheiros, west side of the state capital

2 Operários trabalhando na oficina 2 Workers working at the workshop

3 Vista da rua Teodoro Sampaio na década de 40 3 View of Teodoro Sampaio Street in the 40’s

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A segunda grande encomenda veio não muito tempo depois, por parte da norte-americana International Business Machines (IBM): a produção de uma série de relógios de ponto absorve, com exclusividade, os trabalhos da então pequena oficina dos amigos Amélio e Michelângelo. Com o aumento da demanda, foi necessário um espaço maior para a fabricação dos equipamentos. Assim, o local escolhido foi um galpão na esquina das ruas Teodoro Sampaio e Cônego Eugênio Leite, no bairro de Pinheiros, zona oeste da cidade de São Paulo/SP. A produção passou a ser feita no novo endereço, mas a sede continuou no centro da capital.

The second big order did not take long to be placed by the U.S. International Business Machines (IBM): the production of a series of clocks exclusively absorbs the work of the friends Amélio and Michelangelo’s small workshop. With the increased demand, a larger space was necessary to manufacture the equipment. So the venue chosen was a warehouse on the corner of Rua Teodoro Sampaio and Cônego Eugênio Leite in Pinheiros, west side of the city of São Paulo. The production was located at the new address, but the headquarters stayed downtown.

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Abrindo o capital Devido às dificuldades vividas na década de 40 pela falta de mão de obra, materiais e, também, pelos efeitos da guerra, a totalidade dos relógios estipulados em contrato com a empresa norte-americana foi produzida com atraso, o que gerou uma pesada multa contratual. A IBM propôs então, comprar a empresa dos dois amigos, descontando o valor da multa e contratando os sócios Bellotti e Rodrigues, mantendo-os como diretores para que comandassem uma nova fábrica, só que no Rio de Janeiro. A oferta em dinheiro da IBM até que foi boa, mas os dois ficaram desalentados com a perspectiva de ter que deixar de serem os donos do próprio negócio. Entrou em cena então, um primo de Rodrigues, Nilo Pereira de Souza Arouca, um especialista no mercado financeiro da época, que negociou a multa com os americanos, impedindo que a Rod-Bel fosse entregue a eles. E também naquele momento, sugeriu aos dois amigos que transformassem então a firma em uma sociedade anônima, capitalizando a empresa através de acionistas no negócio. A partir daí, Nilo inclusive passou a fazer parte da diretoria da empresa por vários anos. Assim, no Diário Oficial de 08 de julho de 1944, foi publicada da Ata de Fundação da “Fábrica de Utensílios Motorizados Domésticos e Comerciais Rod-Bel S/A”, instituída em 15 de junho daquele ano, com capital social inicial de Cr$ 500 mil (quinhentos mil Cruzeiros).

1 1 Cruzeiro: Moeda corrente na época (1944) 1 Cruzeiro: Currency at the time (1944)

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Opening the capital Due to the difficulties experienced in the 40’s by the lack of labor, materials, and also the effects of war, the production of all the clockses listed in the contract with the American company was delayed, generating a heavy contractual fine. IBM proposed then to purchase the company from the two friends, discounting the value of the fine and hiring the partners Bellotti and Rodrigues, keeping them as directors to be in the of the new plant, but in Rio de Janeiro. The cash offer from IBM was good, but the two were in dismay at the prospect of having to step dowm from being the owners of their own business. A cousin of Rodrigues stepped in, Nilo Pereira de Souza Arouca, an expert in the financial market at the time, who negotiated the fine with the Americans, preventing RodBel from being handed to them. Also at that time, he suggested the two friends to transform the company into a corporation, capitalizing the company by shareholders in the business. From there, Nilo became part of the company’s board of directors for several years. So, in the Diário Oficial (Official Gazette) of July 8th, 1944, the Foundation Minutes from the “Fábrica de Utensílios Motorizados Domésticos e Comerciais Rod-Bel S/A” (RodBel Domestic and Commercial Motorized Equipment) were published and the company was established on June 15th of that year, with the initial capital of Cr$ 500 thousand (five hundred thousand Cruzeiros).


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2 1 Praça da Sé, centro da capital paulista, no início da década de 40

3 3 Os fundadores da empresa: Rodrigues (a direita) e Belotti (sentado),

1 Praça da Sé, downtown São Paulo, in the early 1940’s

com Arthur Appolinario Rodrigues (ao centro)

2 Participantes da primeira Assembleia Geral Extraordinária em 1944

3 The three company founders: Rodrigues (right) and Belotti (sitting), Arthur Appolinario Rodrigues (center)

2 Participants of the first Annual General Meeting in 1944

A primeira Assembleia Geral Extraordinária da S/A tem data de 09 de dezembro de 1944 quando, entre vários assuntos, foram apresentados documentos sobre a compra de máquinas e utensílios para a fábrica. Foi ressaltada a necessidade de expansão da sociedade o mais rápido possível e que os acionistas que ainda não tinham integralizado suas ações, deviam fazê-lo em 45 dias. Também se discutiram as vantagens de aquisição de um terreno para a construção de um prédio próprio. Participaram daquele encontro: Amélio Appolinario Rodrigues, Nilo Pereira de Souza Arouca, Arthur Appolinario Rodrigues (filho de Amélio), Luiz Scalioni, Victor Sartor, Carlos Durate Pina, Euzébio Hernandes e José Cesar Camargo (alguns dos acionistas da época). No mesmo ano, a empresa celebrou um acordo com a Empresa Nacional de Intercâmbio Comercial (ENIC Ltda), para fornecimento de 40 relógios de ponto. A entrega seria de 10 peças por mês a partir de setembro, pela quantia total de Cr$ 60 mil. A Rod-Bel ofereceu garantia de 12 meses nos relógios. Cada um deles seria vendido por Cr$ 3 mil pela ENIC. A Rod-Bel, porém, reservou-se no direito de efetuar vendas diretas ao mercado desses mesmos produtos. A parceria deu certo e permaneceu por algum tempo.

The first General Meeting of the company is dated December 9th, 1944 when, among other issues, documents on the purchase of machinery and equipment for the factory were presented. It emphasized the need for expansion of the company as soon as possible and that the shareholders who had not yet paid their stocks, should do it in 45 days. It was also discussed the advantages of acquiring land for the construction of a building. The people that attended that meeting were: Amélio Appolinario Rodrigues, Nilo Pereira de Souza Arouca, Arthur Appolinario Rodrigues (Amélio’s son), Luiz Scalioni, Victor Sartor, Carlos Durate Pina, Euzébio Hernandes and José Cesar Camargo (some of the shareholders of the time). In the same year, the company entered into an agreement with ENIC Ltda (National Commercial Exchange Company) to supply 40 time clocks. The delivery would be 10 pieces a month starting in September, and the total amount would be Cr$ 60 thousand. Rod-Bel offered a 12 month warranty to the clockses. Each of them would sell for Cr$ 3 thousand by ENIC. Rod-Bel, however, reserved the right to make direct sales of these products to the market. The partnership worked out and lasted for some time.

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Em setembro de 1945, a Rod-Bel foi incluída no quadro social da Associação Comercial de São Paulo, recebendo o diploma de sócia e os estatutos sociais. No mesmo ano, verificou-se o primeiro lucro que permaneceu “em suspenso”, de acordo com relatório interno da época. O desempenho da empresa provocou até um comentário na “Revista Técnica e Economia Bancária”, em sua edição Nº 92, de agosto de 1947, que reproduziu os balanços de 44, 45 e 46, analisando os resultados e dizendo: “A empresa trabalha dentro de suas possibilidades, mantendo um ativo disponível superior ao passivo exigível, o que revela satisfatória capacidade de solvência. Uma boa rentabilidade permitiu distribuir 15% de dividendos em 1946”.

1 Vista do Viaduto do Chá na década de 40 1 View of the Viaduto do Chá in the 40’s

2 Belloti: dirigente da empresa 2 Belloti: leader of the company

In September, 1945, Rod-Bel was included in the membership of the Commercial Association of São Paulo, receiving the diploma of associate and the bylaws. In the same year, the company had the first profit that remained “on hold”, according to an internal report. The company’s performance led to a review in the “Revista Técnica e Economia Bancária” (Technical and Banking Economics Magazine), in its 92nd issue from August, 1947, which reported the balance of 1944, 1945 and 1946, analyzing the results, saying: “The company works within its possibilities, keeping an available asset above the liabilities required, which shows satisfactory solvency capacity. A good profitability allowed it to distribute 15 % from its dividends in 1946. “

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O espaço em Pinheiros havia sido descartado no momento em que o acordo com a IBM terminou, permanecendo então, apenas o endereço no centro da cidade. Houve uma mudança de endereço da produção para o bairro do Cambuci, também na região central de São Paulo/SP, na rua Barão de Jaguara, que passou a ser a sede da empresa, onde permaneceu por muitos anos. No início, eram duas casinhas velhas, em que tornos e outras máquinas ficavam distribuídas pelos cômodos. Depois foram derrubadas para a construção de um prédio, no Nº 981/3 da rua. Bem mais tarde, a empresa ocuparia também o Nº 836. Nessa altura, a sede na rua Sete de Abril já tinha deixado de existir. Somente no final de dezembro de 2002 é que foi feita a transferência da empresa como um todo para a avenida Diógenes Ribeiro de Lima, 2.346, Alto de Pinheiros, voltando para a zona oeste, onde se encontra até hoje. Em 1947, a empresa se encontrava suficientemente forte para mostrar sua produção ao grande público: participou então da “Grande Exposição Industrial, Agrícola e Comercial”, no Parque D. Pedro II, em São Paulo/SP, patrocinada pela Sociedade Rural Brasileira. Apresentou ali, seus modelos de relógios de ponto no Pavilhão D, estande Nº 24, em um pequeno espaço de 9 m², pelo qual, segundo documentos da época, pagou Cr$ 5.600,00.

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1 Diploma de inclusão da empresa na Associação Comercial de São Paulo (1945) 1 Diploma certifying the inclusion of the company in the Commercial Association of São Paulo (1945)

2 Contrato de participação na Grande Exposição Industrial, Agrícola e Comercial realizada em São Paulo/SP (1947) 2 Contract of participation in the Great Industrial, Agricultural and Trade Exhibition held in São Paulo /SP (1947)

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3 Fachada do novo endereço, na rua Barão de Jaguara, no bairro do Cambuci, região central da capital paulista 3 Front of the new address, on Barão de Jaguara in the neighborhood of Cambuci, central area of São Paulo

4 Belotti (à direita) entre os operários da produção

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4 Belotti (right) among production workers

The space in Pinheiros had been discarded by the time the agreement with IBM ended, only the address in the city center was kept. There was a change of address for the production department to the neighborhood of Cambuci, also located in the central area of São Paulo, on Rua Barão Jaguara, which became the company’s headquarters, where it stayed for many years. In the beginning, there were two old houses, where the lathes and other machines were distributed through the rooms. Later, they were demolished for the construction of a building, at number 981/3 of the street. Much later, the company also occupied number 836. At that time the headquarters at Rua Sete April had already ceased to exist. Only at the end of December, 2002 the transference from the company as a whole to the Avenida Diógenes Ribeiro de Lima, 2346, Alto de Pinheiros, took place, returning to the west side, where it is located today. In 1947, the company was strong enough to show its production to the general public: then it attended the “Grande Exposição Industrial, Agrícola e Comercial” (Great Industrial, Agriculture and Trade Exhibition) in Parque D. Pedro II, in the city of São Paulo, sponsored by the Brazilian Rural Society. There, the company presented it time clock models in Hall D, Booth # 24, in a small area of 9 m², which it was paid, according to documents from that period, the amount of Cr$ 5,600.

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Em 1948, a diretoria da Rod-Bel, composta por Rodrigues como presidente, Bellotti como tesoureiro e Nilo Pereira de Souza Arouca como gerente, escreveu um comunicado aos acionistas, informando que estavam em curso alguns estudos para o aumento de capital para Cr$ 3 milhões. O capital social registrado na época era de Cr$ 500 mil. Segundo documentos do período, o aumento significativo do capital seria distribuído entre os acionistas daquele tempo, em virtude da reavaliação do patrimônio social da companhia. A diretoria justificou a decisão do aumento do capital como forma de ampliar o aparelhamento e aperfeiçoar as instalações, em prédio próprio. O objetivo pretendido era o de baixar consideravelmente o custo de produção, permitindo aos acionistas resultados muito melhores ao longo prazo. Como exemplo, foi citado o caso dos Relógios de Ponto: com a duplicação da produção pretendida, eles poderiam ser vendidos pela metade do preço, o que daria um ganho de mercado potencial para a Rod-Bel, projetando assim, um crescimento futuro e maiores lucros pelo volume de vendas.

In 1948, Rod-Bel board of directors, composed by Rodrigues as the president, Bellotti as treasurer and Nilo Pereira de Souza Arouca as manager, wrote a statement to the shareholders, saying that studies were underway to increase its capital to Cr$ 3 million. The registered share capital at the time was Cr$ 500 thousand. According to documents from the period, the significant increase in capital would be distributed among the shareholders of that time, due to the revaluation of the assets of the corporation. The board justified the decision on the increase of capital as a way to expand and improve the facilities in its own building. The intended goal was to significantly lower the cost of production, allowing shareholders to have much better results in the long term. As an example, the Time Clocks were mentioned: doubling the production desired, they could be sold for half price, which would offer a potential market gain for Rod-Bel, thus projecting a future growth and higher profits by sales volume.

1 Funcionários em frente a empresa (1948) 1 Employees in front of the company (1948)

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A importância da família

The importance of family

O ambiente “familiar”, a que muitos ex-funcionários se referem em suas lembranças da época, foi um marco da Rod-Bel e é visto até hoje como um dos pontos positivos, pois espelhava a própria constituição da empresa. Bellotti, por exemplo, teve quatro filhas e, como era costume naqueles tempos, não deixava que nenhuma delas trabalhasse. Já o seu genro, Sérgio Sant’Anna, casado com a filha Bianca, destacou-se na parte comercial da empresa. Ele era contador de formação e começou no escritório para ajudar na implantação dos custos. Passou depois para o departamento de vendas, onde vislumbrava ganhar mais. Tornouse então, gerente da filial de Santo André/SP. Mais tarde, abriu a filial de Belo Horizonte/MG e se aposentou como gerente do Departamento de Manutenção. Já Rodrigues teve oito filhos, sendo quatro mulheres. Todos os homens trabalharam na empresa por mais ou menos tempo, com destaque para Arthur Appolinário Rodrigues, que frequentava o local desde os seus 8 anos de idade. Ele chegou a diretor, como um dos principais nomes no desenvolvimento de projetos, cuidando também da parte administrativa. Nascido em 1923, ano em que a própria empresa começou, Arthur ficou na Rod-Bel praticamente até a sua morte, aos 74 anos. Com o tempo, foi comprando ações da empresa e se tornou o seu maior acionista. O seu filho, Luiz Arthur, seguindo os passos do pai, também trabalhou por vários anos na empresa. Ele entrou como cardexista (controlador do estoque) aos 17 anos. Pela sua dedicação e trabalho, foi crescendo dentro da companhia e chegou à diretoria industrial.

A Rod-Bel é parte da minha vida, não só pelo parentesco,

mas principalmente pelas lembranças e amigos que

ficaram. Trabalhar lá era como se fosse o prolongamento do meu lar. Eu achava que a última coisa que podia ser na vida era vendedor e acabei dando certo. Eu ganhava, em

Sérgio Sant’Anna Genro de Michelângelo Bellotti, entrou na empresa em 1959 no departamento administrativo, foi vendedor, gerente de filial e se aposentou em 1984 na gerência do departamento de assistência técnica.

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1959, Cr$ 11 mil, e no primeiro mês que fui trabalhar com vendas ganhei Cr$ 30 mil ! Era três vezes mais !

The “homely” environment, that many former employees refer to in their memories from that time, was a landmark of Rod-Bel and is seen today as one of the positive aspects, because mirrored the very composition of the company. Bellotti, for example, had four daughters and, as was customary in those days, did not let any of them work. Yet, his son-in-law Sérgio Sant’Anna, married to his daughter Bianca, stood out in the company’s business. He was an accountant and began training in the office to assist with the deployment costs. Then, he went to the sales department, where he envisioned earning more money. He then became manager of the branch in Santo André, São Paulo. Later, he opened a branch in Belo Horizonte, Minas Gerais and retired as a manager of the Maintenance Department. Rodrigues had eight children, four of them were women. All men worked at the company for a longer or shorter time, especially Arthur Appolinario Rodrigues, who visited the place since he was 8 years old. He became a director, as a leading name in the development of projects, also taking care of the administrative part. Born in 1923, the year he started his own company, Arthur was in Rod-Bel almost until his death at age 74. He bought shares of the company as time passed and became its largest shareholder. His son, Luiz Artur, following his father’s footsteps, also worked for several years at the company. He joined as stock controller when he was 17. For his dedication and work within the company, he grew and reached the industrial board.

Sergio Sant’Anna Michelângelo Bellotti’s brother-in-law. He joined the company in 1959 at the administrative department. He was a sales person, branch manager and retired in 1984 from the technical assistance department as a manager. “Rod-Bel is part of my life, not only because of the family ties but especially because of the memories and friends that have made along the way. Working there was like an extension of my home. I thought that the last thing that I could be in life was a sales person and it worked out for me. I earned Cr$ 11 thousand in 1959, and in the first month that I worked with sales I earned Cr$ 30 thousand! It was triple my original salary!”


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Dos outros filhos de Rodrigues, Luiz trabalhou muito tempo como chefe de vendas e Amélio Appolinário Júnior, conhecido como Amelinho, saiu de lá pra criar, com outro funcionário antigo, Antonio Rivera, a Servibel, uma empresa de assistência técnica para os produtos da Rod-Bel. José, o Zezinho, tornou-se gerente da filial do Rio de Janeiro. Outro da família que trabalhou na empresa foi um genro de Rodrigues, José Alves, que chegou a supervisor de vendas.

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É importante destacar o valor dos amigos Rodrigues e Bellotti: segundo depoimento de familiares, os dois não chegavam a “assinar” os nomes, mas sim, praticamente os “desenhavam”. Eram basicamente mecânicos, homens de “produção”, não tinham habilidades com finanças, administração ou desenvolvimento de projetos.

As far as Rodrigues’s other children: Luiz worked for a long time as head of sales and Amélio Appolinario Júnior, known as Amelinho, left the company to create together with another former employee, Antonio Rivera, Servibel a servicing company for Rod-Bel products. José, Zezinho, became branch manager in Rio de Janeiro. Another family member who worked in the company was one of Rodrigues’s son-in-law, José Alves, who reached the position of sales supervisor.

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It is important to stress the value of Rodrigues and Bellotti’s friends: according to testimony from family members, the two did not actually “sign” names, but they practically “sketched” them. They were basically mechanics, “production” men, who did not have skills in finance, administration or development projects. It is also reported by the former employees that the big name behind the company’s evolution was Arthur (one of Rodrigues’s sons), who took over and took care of both the administrative and product creation areas. Rodrigues and Bellotti were passionate about the factory, where they spent much of their time working together, side by side with the employees, with their “sleeves rolled up”.


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1 Arthur Rodrigues, filho de um dos fundadores 1 Arthur Rodrigues, son of one of the founders

2 Luiz Arthur Rodrigues, filho de Arthur e neto de Amélio Appolinário Rodrigues 2 Luiz Arthur Rodrigues, Arthur’s son and Amélio Appolinário Rodrigues’s grandson

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1 Bianca Belotti: esposa de Sérgio Sant’Anna e filha de um dos fundadores 1 Bianca Belotti: Sérgio Sant’Anna’s wife and daughter of one of the founders

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Conta-se em relatos também de ex-funcionários da época, que o grande nome por trás da evolução da empresa foi Arthur (um dos filhos de Rodrigues), que assumiu e cuidou da parte administrativa e da criação de produtos. Rodrigues e Bellotti eram apaixonados pela fábrica, onde passavam boa parte do tempo trabalhando junto, lado a lado com os empregados, com as “mãos na massa”. Os dois amigos foram fieis à empresa a vida toda, permanecendo em seus postos praticamente até as suas mortes, na primeira metade da década de 80, com poucos anos de diferença um do outro. Primeiro Rodrigues, com mais de 80 anos, se foi. E depois, logo em seguida, Bellotti faleceu aos 85 anos, em 1985.

The two friends were loyal to the company their entire life, keeping their positions almost until their deaths in the first half of the 80’s, with a few years apart from one another. First Rodrigues was gone, after he was 80 years old. And then, shortly thereafter, Bellotti passed away at age 85 in 1985.

Nirce do Amaral Marra Joined the company in November, 1950 and retired in February, 1996. She was the Executive Secretary of the Board of Directors and finished her career as an Administrative Director. “At the end of the year, we used to always have a party with all the employees, and I used to make a little gift bag to each one of them. There was Secret Santa... the environment was familiar”. The employees were well respected and used to stay in the events for a long time. Mr. Rodrigues wasa happy person, always busy, never stagnant. He worked with the employees, he was in the FRESA, at the factory, he was friends with the employees. Mister Belloti was a more introverted person, but was also very friendly and worked with the employees as well, even if he was a quieter person. His passion was the coffee roasters”.

Nos finais de ano, nós fazíamos uma festa com todos os funcionários, e eu montava

um presentinho para cada um. Tinha amigo secreto... o clima era muito familiar. Os funcionários eram bem considerados e costumavam ficar bastante tempo nas comemorações. O senhor Rodrigues era uma pessoa alegre, sempre ativa, não parava.

Trabalhava no meio dos funcionários, ficava lá na fresa, na fábrica, era amigo dos empregados. O senhor Bellotti já era uma pessoa mais fechada, mas também era amigo,

Nirce do Amaral Marra Iniciou na empresa em novembro de 1950 e se aposentou nela em fevereiro de 1996. Foi secretária executiva da diretoria e encerrou a carreira como diretora administrativa.

ficava também junto dos empregados, ainda que fosse mais quieto. A paixão dele eram os torradores

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Uma década marcante Ao comemorar os 30 anos de atividades, em 1953, a empresa tinha um capital social de Cr$ 1 milhão. A imprensa da época noticiou que o crescimento da produção anual da Rod-Bel, desde 1944, foi de 60% a 70%, acompanhando a expansão econômica nacional. Com sua experiência pioneira na fabricação, tinha uma linha com 36 tipos de relógios para diversos fins e uma produção de 400 unidades/ano, mas a perspectiva era de que a fábrica poderia produzir de três a quatro vezes mais. Um aspecto de destaque foi a redução ao mínimo da matéria prima importada, chegando a 5% do total dos materiais empregados na fabricação dos produtos da empresa. Continuavam vindo de fora apenas os aços finos: aço -praia, arame de aço e fitas para molas. A produção na época compreendia relógios de ponto (autográficos e cartográficos), relógios de vigia, relógios para controle de custo de produção, relógios-mestre, secundários e especiais, aparelhos para revista pessoal (de acordo com sorteio aleatório e na proporção desejada) e torradores para prova e classificação de café. Esses torradores têm uma história tão peculiar de respeito e admiração do mercado, marcada até os dias de hoje, que mereceu um capítulo especial todo dedicado a eles ao final deste livro.

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An outsanding decade While celebrating 30 years of work in 1953, the company had a capital of Cr$1 million. The press at the time reported that Rod-Bel’s annual production growth since 1944 was 60% to 70%, following the national economic expansion. With its pioneering experience in manufacturing, it had a line with 36 types of clocks for different purposes and a production of 400 units a year, but the prospect was that the plant could produce three to four times more. A prominent aspect was the minimization of imported raw materials, reaching 5% of the total materials used in the company’s manufactured products. Only the fine steels kept coming from outside: steel-beach, steel wire and strips for springs. The production at the time included time clocks (autographic and cartographic), watchmen clocks, clocks for production cost control, master clocks, secondary and special clocks, devices for staff search (according to random drawing and desired ratio) and roasters for tasting and classification of coffee. These roasters have a peculiar history of respect and admiration in the market, outstanding to this day, it deserved a special chapter dedicated to them at the end of this book.


Os produtos da Rod-Bel marcaram época e a empresa era reconhecida pelo mercado e pela imprensa por sua capacidade de desenvolvimento tecnológico e pela qualidade dos equipamentos que fabricava e comercializava. Os relógios cartográficos, por exemplo, eram disponibilizados em quatro modelos: com corda para oito dias, para impressão em uma ou duas cores, com ou sem dispositivo de sinalização, entre outras características. Os modelos autográficos eram muito usados em repartições públicas, já que o cartão, substituído por uma tira de papel, possibilitava a assinatura do nome pelo funcionário. Os relógios de vigia, do tipo impressão, eram bastante procurados, podiam ter ou não mostrador e ponteiro. Equipados com fechaduras invioláveis, automáticos, possuíam seis ou mais chaves. A impressão era feita em discos de papel e a leitura direta das horas podia ser também no próprio disco. Sua montagem era feita por uma seção especializada na linha de produção. Rod-Bel products marked periods in history and the company was recognized by the market and by the press for its technological development capability and quality of the equipment produced and marketed. The cartographic time clocks, for example, were available in four models: with winding for eight days, for printing in one or two colors, with or without signaling device, among other characteristics. The autographic models were widely used in government offices, since the card that was replaced by a strip of paper enabled the employee to sign his/ her name.

The watchmen clock, printing type, were quite popular, they could have or not a dial and hand. They were equipped with inviolable locks, automatic, and they had six or more keys. The printing was done on paper discs and direct reading of the hours could also be on the disc itself. Its assembly was made by a specialized section in the production line.

Na Rod-Bel, passei 41 anos da minha vida. Minha história

profissional foi praticamente toda construída dentro das paredes daqueles prédios que, assim como eu, também foram se desenvolvendo e crescendo com o passar de cada ano. Guardo excelentes lembranças daquela época. É gratificante fazer parte desta história de dedicação, comprometimento e busca pelo

desenvolvimento. Tive uma honra muito grande de trabalhar ao Pedro Arnaldo Ferraro Foi torneiro mecânico, montador de Relógios de Ponto e de Caixas Registradoras, chegou a chefe dos setores de ajuste e pré-montagem, entrou na empresa em 1955 e saiu em 1996.

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lado dos senhores Rodrigues e Belotti, pois com eles, aprendi tudo que sei até hoje... e posteriormente também, com o senhor Artur, com quem aprimorei mais ainda os meus trabalhos

Pedro Arnaldo Ferraro Mechanical turner, Time Clock and Cash Register Assembler, got to be the Chief of the adjustment and pre-assembling departments. He joined the company in 1995 and left in 1996. “At Rod-Bel I spent 41 years of my life. My professional history was totally built inside of the walls of those buildings which, just like me, also developed and grew as time passed each year. I keep excellent memories from that time. It is rewarding to be part of this story of dedication, commitment and search for growth. I had the honor to work beside Mr. Rodrigues and Mr. Bellotti, because with them I improved my work even more”.


Madis: 90 anos de inovação

A fábrica contava com área coberta de 1.250 m² e funcionava com setores de usinagem, beneficiamento de peças, pré-montagem, montagem dos componentes, montagem final e regulagem. Prensas, fresadoras, tornos-revólver automáticos e tornos mecânicos funcionavam a todo vapor. A importância da Rod-Bel no mercado era tamanha, que a imprensa acompanhava cada passo da empresa. Jornais da época davam conta que eram 100 operários, sendo 70% de mão de obra qualificada, incluindo ferramenteiros, torneiros, ajustadores de precisão, relojoeiros e montadores. Segundo consta, os relógios automáticos utilizavam 830 peças e os mais simples exigiam 329. A Rod-Bel era reconhecida por sua precisão na execução das operações, que foi a grande responsável pelo funcionamento perfeito dos relógios e pela expansão da empresa no mercado.

The factory had a covered area of 1,250 m² and worked with sectors such as machining, milling parts, pre-assembly, assembly of components, final assembly and adjustment. Presses, milling machines, turret lathes and automatic lathes worked at full steam. The importance of Rod-Bel in the market was such, that the press followed every step of the company. Newspapers at the time noted that there were 100 workers, 70% of skilled labor, including toolmakers, lathe operator, precision fitters, watchmakers and assemblers. Reportedly, automatic clocks used 830 pieces and the simplest ones required 329. Rod-Bel was recognized for its accuracy in the execution of operations, which was largely responsible for the smooth operation of the clocks and the company expansion in the market. The production was closely followed by Rodrigues and Belotti, who always excelled by the quality and care in every detail in the manufacturing of products.

Quando entrei, era uma empresa pequena e que não tinha todas as

ferramentas completas, por isso, a maior parte das peças era feita à mão. Fiz o curso de ferramentaria no SENAI de São Caetano do Sul/SP por quatro anos. O esforço de qualidade era por conta do senhor Bellotti e do senhor Rodrigues. Bellotti abria e fechava a firma e ficava o dia todo. Ele era igual um pai, ensinava tudo e passava os segredos

do ofício para a gente. Ele cuidava da estamparia, da ajustagem e Ramiro Ferreira da Silva Entrou em 1956 como ajudante de estamparia e trabalhou na empresa até 1981, chegando a encarregado do mesmo setor. Segundo registros, foi o 57° funcionário da companhia.

dos torradores de café. Nas fresas, era o senhor Rodrigues quem cuidava das engrenagens. A gente fazia o disco na prensa e mandava para as fresas, para fazer os dentes

Ramiro Ferreira da Silva Joined the company in 1956 as a printing assistant and worked until 1981, he became the Coordinator of his department. According to the company’ documents, he has the 57th employee in the company. “When I joined the company, it was a small company and it did not have all the tools, that is why most of the parts were handmade. I took a tool use course at SENAI in São Caetano do Sul/SP for four years. The effort towards quality was Mr. Bellotti and Mr. Rodrigues’s responsibility. Bellotti would open and close the company and would stay there all day. He was just like his dad, taught us everything and would pass on the secrets of the labor to us. He was in charge of the printing, adjustment and the coffee roasters. At the cutters, it was Mr. Rodrigues who was in charge of the machinery. We used to make the disk in the press machines and send it to the cutters for it to have the cogs put on.”

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A produção era acompanhada de perto por Rodrigues e Belotti, que sempre primaram pela qualidade e esmero na fabricação em cada detalhe dos produtos. Grande cuidado também era dispensado nas sessões de pintura e nos tratamentos em banhos metálicos, de acordo com o tipo de cada peça. Finda a montagem, os modelos prontos eram deixados em observação por volta de 15 dias para as regulagens finais necessárias. Já na época, o certificado de garantia dos produtos Rod-Bel era de 5 anos ! A qualidade dos relógio sempre foi um item muito valorizado. Numa tentativa de “colocar para baixo” os produtos, a concorrência espalhou naquela ocasião, que o relógio Rod-Bel não possuía chassi. Como alguma coisa poderia ser montada sem ter um apoio ? Pelo contrário: o chassi usado pela empresa era vertical, muito resistente. Os vendedores da Rod-Bel atacaram de volta dizendo que relógios com chassis horizontais, como os de outros fabricantes, tinham mãos francesas que, quando quebravam, faziam tudo despencar. A concorrência na década de 50 era muito acirrada e esses eram argumentos utilizados pelos departamentos de vendas para tentar superar os adversários num mercado crescente e aquecido. Os negócios vão bem. A empresa crescia ano a ano, ampliando produção, vendas e ganhando seu espaço de liderança no mercado. Por isso, em assembleia extraordinária realizada em 31 de outubro de 1958, os acionistas efetivaram, mais uma vez, um aumento de capital social, agora de Cr$ 8 milhões para Cr$ 12 milhões.

Quando comecei fazíamos praticamente venda porta a porta. Você

saía a pé e ia fazer uma rua. Onde via quatro fios no poste entrando imóvel, parávamos e procurávamos uma indústria. Tinham também casas comerciais. No primeiro ano eu consegui muita coisa, gostava de falar, de conversar e fazia amizade fácil. Fiquei uns 15 anos na rua e depois criaram uma supervisão e eu me tornei responsável pelas vendas de São Paulo. Vender relógios de ponto era difícil, cansativo.

Você tinha que procurar clientes e nós recebíamos também, José Alves Genro de Amélio Appollinário Rodrigues, entrou como vendedor em 1957 e saiu da empresa em 1985, como supervisor de vendas.

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chamados pela publicidade que era feita. A Rod-Bel foi, por exemplo, uma das maiores anunciantes das famosas Páginas Amarelas, que era o melhor veículo de publicidade da época


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Great care was also invested in the painting sessions and treatments in metal plating, according to the each piece type. At the end of the assembly process, the models were left under observation for about 15 days for final necessary adjustments. At that time, the certificate of product warranty from Rod-Bel was 5-year long! The quality of the clocks has always been a highly valued item. In an attempt to “put down” the products, competition spread rumors saying the Rod-Bel clock had no chassis. How could anything be assembled without any support? On the contrary: the chassis used by the company was vertical, very sturdy. RodBel vendors struck back by saying that clockses with horizontal chassis, like the ones from other manufacturers, had French hands, which when brokemade everything fall apart. Competition in the 50’s was very fierce, and these were the arguments used by sales departments to try to overcome adversaries in a heated and growing market. Business is good. The company grew year by year, expanding production, sales and earning its place in the market as a leader. Therefore, at a special meeting held on October 31st, 1958, the shareholders made official, once again, an increase of capital, now from Cr$ 8 million to $ 12 million.

José Alves Amélio Appollinário Rodrigues’s brother-in-law. Joined the company as a Sales person in 1957 and left the company in 1985 as a Sales Supervisor. “When I started we basically did door-to-door sales. You would places go by foot. Whenever you’d see four cables from the street pole going into a house, we would stop and look for a factory. Thatre were also commercial house. In the first year I was able to accomplish many things, I enjoyed talking, and making friends was easy for me. I was working door-to-door for 15 years and after they created a supervision department I became responsible for the sales in São Paulo. Selling Time Clocks was difficult and exhausting. Vender relógios de ponto era difícil, cansativo. You had to go after customer at the same time we received calls from the marketing campaigns. RodBel was, for example, one of the greatest advertising companies in the famous Yellow Pages, which was the best marketing tool at that time”.

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Máquinas Registradoras entram em cena A década de 50 termina com uma nova proposta para a Rod-Bel: em 28 de dezembro de 1959, às 17h00, uma grande festa na sede, com ampla cobertura da imprensa, marcou o início da fabricação das Caixas Registradoras, produtos que tiveram uma ótima aceitação no mercado da época. Elas nasceram depois de 2 anos de estudos e experiências. Foi estabelecida a meta, no primeiro ano de atividades com o novo produto, de uma produção de 70 equipamentos mensais, com 95% dos seus componentes nacionais. No ano seguinte, a proposta foi atingir 150 peças. Uma inovação para a época, as Registradoras eram elétricas e apresentavam somas de partida, totais e subtotais impressos, e autenticadora de notas.

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Cash Registers come into the play

1 Apresentação das Máquinas Registradoras na sede da empresa para equipe de vendas e funcionários (1959) 1 Presentation of Cash Registers at the company’s headquarters to the sales staff and employees (1959)

The 50’s ended with a new proposal for Rod-Bel: on December 28th, 1959, at 5 p.m., a big party at the headquarters, with wide press coverage, marked the beginning of cash registers production, such product had a great acceptance in the market at the time. They were born after two years of studies and trials. A goal was established in the first year of activities with the new product, a monthly production of 70 pieces, with 95% of its components produced nationally. The following year, the proposal was to reach 150 pieces. An innovation for the time, the Cash Registers were electric and had starting sums, printed totals and subtotals and bill authentication.

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1 1 Festa de lançamento das Máquinas Registradoras em São Paulo/SP (1959) 1 Launching Party of the Cash Registers in São Paulo/SP (1959)

O responsável pelo projeto na ocasião, foi Carlos Pina Filho, o Carlito, que veio da Sweden, uma das grandes fabricantes do setor. As máquinas até eram simples, com um somador, dedicadas ao pequeno comércio, mas depois evoluíram e ganharam maior número de somadores. Carlos era um técnico bastante conceituado, projetista, que já tinha trabalhado inclusive na Itália, na fábrica da Olivetti, líder mundial do mercado naquele tempo. Carlito não só desenvolveu a registradora como também trabalhou com os relógios de ponto, chegando a ser o diretor industrial da Rod-Bel. Quando saiu da empresa, foi substituído no cargo pelo neto de Rodrigues, Luiz Arthur. 38

The head of the project at the time was Carlos Pina Filho, Carlito, who came from Sweden, one of the major manufacturers in the industry. The machines were simple with an adder, dedicated to small business, but then evolved and gained greater number of adders. Carlos was a very respected technician, designer, who had even worked in Italy, at the Olivetti factory, which was a global market leader at that time. Carlito developed not only the cash register but also worked with time clocks, and became the industrial director for Rod-Bel. When he left the company, he was replaced by the Rodrigues’s grandson, Luiz Arthur.


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Já na década de 60, foram feitos estudos para as exportações dos produtos fabricados pela empresa, que já dominavam o mercado nacional. Principalmente das Caixas Registradoras. Depois de vários contatos externos, os pedidos começaram a chegar. O destaque foi uma firma argentina, a Everfit Sacif, responsável pelo primeiro contrato internacional de fornecimento mensal da Rod-Bel. Foi firmada então, uma sólida parceria: a empresa argentina deixou, inclusive, de ter representação de firmas europeias, dedicando-se exclusivamente à Rod-Bel, não apenas na Argentina, mas também se tornando sua representante internacional, à base de comissão, marcando uma nova etapa na história da empresa brasileira. Na Argentina, as Máquinas Registradoras fizeram muito sucesso e muitas delas foram instaladas em ônibus urbanos, podendo ser vistas em atividade, pelas ruas de Buenos Aires, por exemplo, até há bem pouco tempo atrás. In the 60’s, studies were made for the export of products manufactured by the company, once it dominated the national market. Specially, the export of cash registers. After several external contacts, orders started being placed. The highlight was an Argentinian company, the Everfit Sacif, responsible for the first international contract of monthly supply from Rod-Bel. It was signed then a strong partnership: the Argentinian company ceased to have representation from European companies, devoting itself exclusively to Rod-Bel, not only in Argentina but also becoming their representative internationally, commission based, marking a new stage in the history of the Brazilian company. In Argentina, the Cash Registers were very successful and many of them were installed in city buses, and could be seen functioning in the streets of Buenos Aires, for example, until very recently.

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1 Exportação para a Argentina: Máquinas Registradoras instaladas em ônibus urbanos fizeram muito sucesso na década de 60 1 Exports to Argentina: Cash Registers installed in city buses were very successful in the 60’s

2 Recortes de jornais da época: lançamento do produto ganhou grande destaque na imprensa 2 Newspaper clippings of the era: the product launch was highlighted in the press

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Uma nova etapa Em 16 de janeiro de 1960, uma Assembleia Geral Extraordinária alterou o nome da empresa para “Rod-Bel S.A. Indústria e Comércio”. A nova denominação foi publicada no Diário Oficial do Estado de São Paulo no dia 05 de abril de 1960. Segundo comunicado da presidência da empresa, cargo exercido na época, ainda por Amélio Appolinário Rodrigues, a necessidade de alteração do estatuto da empresa e sua denominação foi apresentada aos acionistas da seguinte forma: “A Diretoria da sociedade, tendo em vista o desenvolvimento alcançado pela Companhia nos últimos anos, com a ampliação das atividades sociais, culminando com o lançamento comercial da Máquina Registradora Rod-Bel, vê necessidade de serem alterados os estatutos sociais, no que diz respeito ao objeto da sociedade, de modo a ampliá-lo e torná-lo mais de acordo com a atualidade social”. As exportações foram se expandindo e tomando força. Em setembro de 1970, por exemplo, 1.200 Caixas Registradoras foram compradas pela Transamerican Cash Corp de Nova Jersey (EUA), que pretendia distribuir os produtos pela América do Norte. Dois anos mais tarde, uma boa notícia: em três meses foi quebrado o recorde de US$ 117,9 mil vendidos em 1970, já que durante o primeiro trimestre de 1972 as exportações ultrapassaram os US$ 125 mil. Registradoras e Relógios de Ponto da marca Rod-Bel eram vendidos para vários países pelo mundo, como: Argentina, Bolívia, Chile, Paraguai, Uruguai, Porto Rico, Alemanha Ocidental, Espanha, Holanda, Irã, Itália, Japão, México, Peru, Venezuela, Bélgica e França. Era a Rod-Bel, empresa que nasceu como uma pequena oficina no centro de São Paulo/SP, pela amizade, sonho e empreendedorismo de dois jovens amigos, agora conquistando o mundo !

Na filial do Rio de Janeiro conseguimos formar uma equipe

vencedora. Fizemos um belo trabalho e alcançamos a liderança de mercado. Na minha segunda passagem pela empresa, tive a incumbência de também apoiar as concessionárias do eixo Norte-Nordeste. Realizávamos visitas periódicas percorrendo de Salvador/BA até Manaus/AM. Em Recife/PE, que era a minha

base, também conquistamos clientes de grande importância, como a CELPE - Companhia de Energia Elétrica de Pernambuco. Raul Gonçalves Foi gerente de filial em duas oportunidades: de 1970 a 1975, no Rio de Janeiro/RJ e, de 1999 até 2001, em Recife/PE.

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A razão do nosso sucesso se deve ao apoio que sempre recebemos da diretoria da empresa

A new stage On January 16th, 1960, an Extraordinary General Meeting changed the company’s name to “Rod-Bel S.A. Indústria e Comércio” (Industry and Trade RodBel Inc.) The new name was published in Diário Oficial do Estado de São Paulo (the São Paulo State Official Journal) on April 5th, 1960. According to a statement from the presidency of the company, position held at the time by Amélio Appolinario Rodrigues, the need to change the status of the company and its name was presented to the shareholders as follows: “The Board of Directors, in view of the development achieved by the company in recent years, with the expansion of its social activities, culminating in the commercial launch of Rod-Bel Cash Register, see the need to alter the bylaws with respect to the object of the society, in order to expand it and make it more in line with the current social status”. Exports were expanding and getting stronger.In September, 1970, for example, 1,200 cash registers were acquired by Transamerican Cash Corp. of New Jersey (USA), which intended to distribute the products throughout North America. Two years later, some good news: in three months there was a record of US$117,900 sold in 1970, once during the first quarter of 1972 exports topped US$125 thousand.Cash Registers and Time Clocks with the Rod-Bel brand were sold to many countries around the world such as Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay, Uruguay, Puerto Rico, West Germany, Spain, Holland, Iran, Italy, Japan, Mexico, Peru, Venezuela, Belgium and France. It was Rod-Bel, a company that was born as a small workshop in downtown São Paulo, from the friendship, dream and entrepreneurship of two young friends, now conquering the world!

Raul Gonçalves He was a Branch Manager in two opportunities: from 1970 to 1975 in the city of Rio de Janeiro, and from 1999 to 2001 in Recife, Pernambuco. “At the Rio de Janeiro branch we were able to put together a winning team. We did a great job and we were leaders in the market. During my second term in the company, I had the responsibility to also support the branches in the North-Northeast belt. We performed regular visits going from Salvador in the state of Bahia to Manaus in Amazonas State. In Recife, Pernambuco, where my operation center was, we also drew in customers that were very important, such as CELPE (Power Company of Pernambuco). The reason for our success was due to the support we always received from the board of directors of the company”.


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O bom resultado animou a empresa e uma grande confraternização reuniu, na metade daquele ano (1972), as equipes do Rio de Janeiro e São Paulo para comemorar. A festa foi na matriz, na capital paulista, e contou com a diretoria da época, composta por: Amélio Appolinário Rodrigues (diretor-presidente), Michelangelo Belotti (diretor-tesoureiro), Arthur Appolinário Rodrigues (diretorgerente), Carlos Pina (diretor industrial) e Wilson Ramos (gerente de vendas). Além da equipe carioca, constituída por Helio Casado Rego (gerente da filial), Raul Gonçalves (gerente de vendas) e Frederico Ayer (inspetor de vendas), além de outros colaboradores. 44

The good results encouraged the company and a large event in the middle of that year (1972), gathered teams from Rio de Janeiro and São Paulo to celebrate. The party was at the head office in the state capital, and had the management at that time that included: Amélio Appolinario Rodrigues (CEO), Michelangelo Belotti (director-treasurer), Arthur Appolinario Rodrigues (managing director), Carlos Pina (industrial director) and Wilson Ramos (sales manager). Also, the team from Rio, consisting of Helio Casado Rego (branch manager), Raul Gonçalves (sales manager) and Frederico Ayer (sales monitor), and other collaborators.


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O recorde em vendas alcançado, tanto no mercado interno como externo, através das exportações em alta escala, foi resultado também de um crescimento na produção: de 1970 para 1971, o aumento chegou a 53% e, em 1972, ultrapassou os 62% sobre 1971. Na época, a empresa já contava com 56 revendedores, de Manaus/AM a Porto Alegre/RS. As exportações naquele período, contavam com incentivos fiscais do governo federal. Era até usado pela empresa, naquele tempo, um slogan: “Tecnologia Brasileira de Precisão e Controle honrosamente diplomada pelo mercado internacional” !!! Em 1972 foram exportados US$ 272 mil, principalmente para a América Latina. Em 1973 as exportações seguiram para quase 30 países, no valor de US$ 375,5 mil. Naquele ano, só para a Argentina foram 1.125 Caixas Registradoras, que os funcionários da época, hoje aposentados, reforçam a lembrança de terem elas sido instaladas em alguns ônibus argentinos. Foram anos de ouro para a Rod-Bel... Inesquecíveis para aqueles que vivenciaram aqueles momentos de muito trabalho, mas também de glória, sucesso e principalmente, de prosperidade ! O ano de 1973 marcou também o lançamento de um Relógio Mestre a cristal de Quartzo, com dígitos luminosos de hora, minutos e segundos, e oscilador que incorporava o circuito integrado Cos-Mos (capaz de alternar ações de acordo com a corrente elétrica recebida), uma das técnicas eletrônicas mais avançadas da época, e que foi até aplicada em operações espaciais. Esse sistema Cos-Mos foi o precursor da revolução da eletrônica digital atual, por ser seguro e confiável, com circuitos que garantiam entre outras coisas, um baixo consumo de energia, pouca emissão de calor, e eram pequenos, além de oferecerem a possibilidade de expansão e adaptação para infinitas aplicações. O Cristal Master, como foi chamado o Relógio Mestre a Quartzo na época, era transistorizado, e também tinha câmara térmica para trabalhar em qualquer temperatura ambiente. Uma revolução naquele tempo !

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3 The sales record achieved in both the domestic and export markets, through exports in high scale, was also a result of an increase in production: from 1970 to 1971, the increase reached 53% and in 1972 exceeded 62% over 1971. At the time, the company had 56 retailers from Manaus/AM to Porto Alegre/RS. Exports in that period relied on tax incentives from the federal government. A slogan was even used by the company at that time: “Precision and Control Brazilian Technology honorably certified by the international market”!! In 1972 exports totaled US$ 272 thousand, mainly to Latin America. In 1973 exports reached almost 30 countries and amounted to US$ 375,500. That year, 1,125 Cash Registers went to Argentina, which employees at the time, now retired, reinforce the recollection of them being installed in some Argentinian buses. Those were golden years for Rod-Bel ... Unforgettable for those who experienced those moments of hard work, but also of glory, success and especially prosperity! The year of 1973 also marked the launch of a Master Clock with Quartz crystal, luminous digits for hours, minutes and seconds, and oscillator incorporating the Cos-Mos integrated circuit (capable of switching actions in accordance with the received electrical current), one of the most advanced electronic techniques of its time, and that was even applied to space operations. This Cos-Mos system was the forerunner of the current electronic digital revolution, for being safe and reliable, with circuits that ensured among other things, a low power consumption, low heat emission, small size, and offer the possibility to expand and adapt to endless applications. The Cristal Master (Crystal Master), as the Quartz Master Clock Quartz was called at the time, was transistorized, and also had a thermal camera to work at any temperature. A revolution at the time!

4 1-2-3-4 Equipes (RJ/SP): festa de confraternização, com a presença da diretoria (1972) 1-2-3-4 Teams (RJ / SP): celebration party, with the presence of the board (1972)

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Planos para um futuro promissor Com uma situação econômica confortável e um posicionamento consolidado no mercado, os planos para um futuro de crescimento e investimento ainda maior começaram a ser traçados. Foi comprado então, um terreno na cidade de Diadema/SP, região do Grande ABCD, próximo à Via Anchieta, para a construção de uma nova fábrica. O projeto, grandioso, previa cinco pavilhões industriais de três pavimentos cada. Um pavilhão só para a área administrativa e um social, num projeto com cerca de 30 mil m² no total. Foram planejadas também, uma praça de esportes e a área de recreação para os funcionários. Na década de 70, a Rod-Bel vivia um momento diferenciado. O investimento anunciado em setembro de 1974 pela imprensa da época foi de Cr$ 6,2 milhões para compra do terreno, e de cerca de Cr$ 121 milhões para serem aplicados em obras civis e aquisição de novos equipamentos industriais. Era o apogeu da empresa. A realização máxima do sonho dos jovens amigos que envelheceram juntos trabalhando à frente da empresa, que agora daria um dos passos mais importantes de sua história.

Plans for a promissing future With a comfortable economic situation and consolidated market position, plans for future growth and greater investment began to be drawn. A piece of land was purchased in Diadema/SP, in the Greater ABCD area, near Via Anchieta, in order to build a new factory. The project, grand, provided five industrial buildings of three stories each. A pavilion was going to be dedicated only for the administrative area and a social one, in a project with about 30 000 m² total. A sports arena and recreation area for employees were also planned. In the 1970’s, Rod-Bel lived a different situation.

Ivan Mantovani Joined the company in 1963 and left in 1982, he was in charge of different construction projects when worked in the construction area. “I remember the end-of-year lunches and my helping installing different clocks in churches and store fronts. I remember a clock that was very difficult to install on the top of a 70 meter high water reservoir in Ribeirão Preto in São Paulo, and it was extremely sunny and windy. I also installed the Rod-Bel clock mechanism at Central do Brasil. In Rio de Janeiro the obstacles were big and we had to be very careful. The minute hand of that clock was 8 meter long and the hour hand was 4 meter long.”

Lembro dos almoços de final de ano e de ter ajudado a instalar diversos relógios em

igrejas e fachadas. Lembro de um que foi muito difícil, numa caixa d´água em Ribeirão

Preto/SP, a uns 70 metros de altura, por causa do vento e do calor. Eu fiz também a instalação do mecanismo do relógio Rod-Bel da Central do Brasil. Lá no Rio de Janeiro/RJ as dificuldades foram grandes e a gente tinha que ter muito cuidado. O ponteiro de minutos

Ivan Mantovani Entrou na empresa 1963 e saiu em 1982, trabalhando na área de construção, foi encarregado de diversas obras.

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daquele relógio tinha 8 metros e o de horas tinha 4 metros


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Também em setembro de 1974 foi anunciado o lançamento, para o início do ano seguinte, de um novo modelo de Máquina Registradora Autométrica, com cinco somadores, sendo que até aquele momento eram produzidas máquinas com apenas três somadores. Aquele ano marcou ainda exportações para 17 países importantes, destacando: Estados Unidos, Alemanha e França. A meta para 1975 era exportar 4.550 unidades em valor próximo de um milhão de dólares, entre relógios e caixas registradoras. Na época, de acordo com relatos de Arthur Apolinário Rodrigues, diretor gerente da companhia, naquela ocasião, a Rod-Bel detinha, aproximadamente, 50% da produção dos Relógios de Ponto e 35% das Caixas Registradoras produzidas no País. Entre as vendas internas de destaque naquele ano, consta a de 50 Caixas Registradoras para as Lojas Brasileiras S/A (LOBRAS), com sede no Rio de Janeiro/RJ, uma tradicional rede de lojas de departamentos e variedades da época, fundada em 1944, que encerrou suas atividades em 1999.

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1-2-3-4 Nova sede: fases da obra da fábrica de Diadema/SP, do alicerce à fase estrutural (1974) 1-2-3-4 New headquarters: construction phases of the plant in Diadema/SP, from the foundation to the structural phase (1974)

The investment announced in September, 1974 by the press was Cr$ 6.2 million for the land purchase, and approximately Cr$ 121 million to be used in civil construction and acquisition of new industrial equipment. It was the heyday of the company. It was the top achievement of the dream of young friends who have grown old together working ahead of the company, which now takes one of the most important steps in its history. Moreover, in September, 1974 it was announced the launch for the beginning of next year, a new model of auto metric Cash Register with five adders, considering that up to that moment machines with only three adders were produced. That year also marked exports to 17 important countries, such as: United States, Germany and France.

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The goal for 1975 was to export 4,550 units with a value close to one million dollars, between clocks and cash registers. At the time, according to reports by Arthur Appolinario Rodrigues, managing director of the company, Rod-Bel held approximately 50% of the production of Time Clocks and 35% of the cash registers produced in the country.


Madis: 90 anos de inovação

Os bons resultados da comercialização de seus produtos e o aumento representativo do faturamento da empresa impulsionaram uma política de promoção dos valores humanos na Rod-Bel. Já em 1973, foi instituída uma premiação com a entrega de troféus aos funcionários do departamento de vendas, que mais se destacassem durante o ano. Os contemplados eram os vendedores e promotores que conseguissem mais pontos em cada ano, somando-se os resultados mensais de cada um. A prática teve tanta repercussão entre os colaboradores que continua até hoje ! Em 1976, outra venda chamou atenção: o Grupo Sílvio Santos comprou 75 Caixas Registradoras para as lojas do Baú da Felicidade. Ao mesmo tempo, continuaram os preparativos para produção intensiva de um modelo mais sofisticado e evoluído do produto. A empresa confiava que as vendas seriam expressivas porque, até então, as importações do produto não tinham restrições, porém, um comunicado da Carteira de Comércio Exterior do Banco do Brasil S.A. (CACEX) que tinha, entre outras funções, a de licenciar exportações e importações de produtos, restringiu as compras externas de Registradoras. Esses produtos importados ofereciam preços mais competitivos por serem fabricados em larga escala e vendidos para dezenas de países, porém, pela ação da CACEX, as empresas brasileiras só tinham acesso a esses equipamentos de fabricação nacional, o que favorecia as indústrias como a Rod-Bel.

6 5 Lojas Brasileiras: tradicional rede de lojas de departamentos da época (1944-1999) 5 Brazilian Shops: Traditional chain of department stores of the era (1944-1999)

6 Sílvio Santos: Grupo do apresentador de TV foi um grande cliente da empresa na época, adquirindo Máquinas Registradoras para as lojas do Baú da Felicidade (1976) 6 Silvio Santos: the TV host’s group was a major client of the company at the time, acquiring Cash Registers for the Baú da Felicidade stores (1976)

Among the prominent domestic sales that year, included 50 cash registers for Lojas Brasileiras S/A (LOBRAS), headquartered in the city of Rio de Janeiro, a traditional network of department and variety stores of its time established in 1944 and which ceased production in 1999. The good results of product marketing and a significant increase of sales boosted a policy of promoting human values in Rod-Bel. In 1973, an award event was instituted with the delivery of trophies to the employees from the sales department, to the ones who stood out the most during the year. The winners were the sales and promoting people who scored more points each year, adding to the monthly results of each employee. The practice had such positive repercussion among the employees that it still on today! In 1976, another sale pitch drew attention: the Silvio Santos Group bought 75 Cash Registers for its Baú da Felicidade stores. At the same time, it continued preparations for intensive production of a more sophisticated and evolved product model. The company was confident that sales would be significant because, until then, imports of the product had no restrictions, however, a statement from the Foreign Trade Portfolio of Bank of Brazil (CACEX) who had, among other functions, to license exports and product imports, restricted foreign purchases of Cash Registers. These imported products offered the most competitive prices to be manufactured on a large scale and sold to dozens of countries; however, by the action from CACEX, Brazilian companies only had access to the equipment manufactured in the country, which favored industries such as Rod-Bel.

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No mês de março do mesmo ano, a empresa começou a pensar fortemente em expandir os negócios para o Oriente Médio e comemorou o embarque de 10 Relógios Industriais para Israel. Ao mesmo tempo, seguiu seu trabalho de penetração cada vez maior na América Latina, responsável por 80% de suas vendas externas: em abril de 1976, embarcou, entre Relógios Industriais e Caixas Registradoras, 159 equipamentos, sendo 72 para o México, 40 para a Venezuela, 30 para o Peru, 11 para Bolívia e 6 para o Chile, num faturamento total aproximado de US$ 40 mil. Ao mesmo tempo, no mercado interno, a empresa publicou anúncios nos jornais divulgando seu Relógio de Vigia: o texto na época, dizia que o equipamento era o único a imprimir o número da chave no disco. “Cada chave tem um número, isso significa que jamais uma chave poderá ser usada no lugar de outra. Uma outra vantagem desse sistema é a facilidade com que se pode checar a cobertura do percurso do vigia, pois os números das chaves ficam bem legíveis no disco”, afirmava a peça publicitária. Também no mesmo ano, chegou ao mercado a sofisticada registradora RB-176/551, de cinco somadores, especial para supermercados, que foi anunciada como o modelo mais avançado já produzido no Brasil até então. As características permitiam seu aproveitamento em mais de 20 mil diferentes utilizações e contavam, ainda, com mecanismo de repetição programada, antes exclusivo das registradoras estrangeiras. A linha envolvia máquinas com 1 a 5 somadores e possibilitava a adaptação de quaisquer dispositivos de controle de caixa e de recebimento. Um sucesso ! Quase no final daquele ano, no mês de novembro, a Rod-Bel acertou o fornecimento de mais 100 registradoras no valor de US$ 30,5 mil para Argentina, reiniciando as exportações para aquele País, que haviam sido interrompidas 19 meses antes, devido a dificuldades econômicas vividas pelos argentinos naquela ocasião, período em que Isabelita Perón, terceira esposa do lendário presidente Perón, falecido em 1974, assumiu a presidência do país vizinho. Contestada em sua autoridade e liderança desde o início de seu mandato, Isabelita toma a decisão de direcionar os rumos da política econômica argentina para um campo mais conservador, com uma desvalorização massiva da moeda, associada a um forte aumento dos impostos. Isso fez com que os produtos importados pela Argentina se tornassem muito mais custosos, prejudicando por um certo período, os negócios de quem vendia para aquele país. Apenas como curiosidade, em 1974 as vendas da Rod-Bel para a Argentina chegaram a representar 30% da produção de Registradoras da empresa. 50

In March of the same year, the company started thinking heavily about expanding its business to the Middle East and celebrated the shipment of 10 Industrial Clocks to Israel. At the same time, it continued its work of increasing penetration in Latin America, accounting for 80% of its foreign sales: in April, 1976 it shipped, between Industrial Clock and Cash Registers, 159 equipment; 72 for Mexico, 40 to Venezuela, 30 to Peru, 11 to Bolivia and 6 to Chile, a total turnover of approximately US$ 40,000. At the same time, in the domestic market, the company ran advertisements in newspapers promoting its Watchman Clock: the text at the time, said that the equipment was the only one to print the key number on the disc. “Each key has a number, it means that a key may never be used in place of another. Another advantage of this system is the ease with which you can check the coverage path of the watchman, because the numbers of the keys are clearly legible on the disc”, said the advertising piece. Also in the same year, the sophisticated RB-176/551 Cash register, with five adders was launched especially for supermarkets, which was announced as the most advanced model ever produced in Brazil so far. Its features allow its use in over 20,000 different operations and also counted with programmed repetition mechanism, exclusive to foreign registers in the past. The line involved machines with 1-5 adders and enabled the adaptation of any devicesfor cash control and receipt. A success! Towards the end of that year, in November, Rod-Bel worked out the supply of over 100 Cash Registers worth US$ 30,500 to Argentina, restarting exports to that country, which had been interrupted 19 months before due the economic difficulties experienced by the Argentinians at that time, during which Isabelita Perón, third wife of the legendary President Perón, who died in 1974, became president of the neighboring country. Challenged in her authority and leadership since the beginning of her term, Isabelita decided to direct the Argentinian economic policy paths to a more conservative field with a massive devaluation of the currency combined with a sharp increase in taxes. This made the products imported by Argentina to become much more expensive, hurting for a certain period the businesses who sold to that country. Just out of curiosity, in 1974 Rod-Bel sales to Argentina represented 30% of the Cash Registers company production.


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Com a retomada dos negócios com os argentinos, o ano de 1976 terminou muito bem e a Assembleia de 20 de dezembro daquele ano aumentou ainda mais o capital da empresa, de Cr$ 10 milhões para Cr$ 17,5 milhões. Um salto de 75% ! No setor de relógios, na época, foi dada ênfase ao modelo especialmente destinado à aviação: o Relógio-Mestre a cristal de Quartzo MQ-02, que alimentava um número praticamente ilimitado de relógios secundários de quaisquer tipo e características, assegurando um desvio anual inferior a 10 segundos. Criado para a sincronização de todos os relógios nos aeroportos, o equipamento era isento de partes móveis sujeitas a desgastes e possuía oscilador de alta frequência movido a cristal de Quartzo termocompensado, para manter sua precisão em todas as condições ambientais, sendo insensível às variações de tensão de alimentação. O balanço do movimento em 1976 foi de Cr$ 111 milhões, superando em 85% as vendas registradas em 1975, da ordem de Cr$ 60 milhões. A empresa incrementou as atividades no mercado interno inaugurando, inclusive, uma filial no Grande ABC, em São Paulo.

1 Isabelita Perón: Presidente da Argentina (1974) 1 Isabelita Perón: President of Argentina (1974)

2 Relógio Mestre a cristal de Quartzo MQ-02: comandando relógios secundários em estação rodoviária da época 2 Crystal Quartz MQ-02 Master Clock: commanding secondary clocks in the bus station at the time

With the resuming of business with the Argentinians, 1976 ended well and the general Meeting on December 20th of that year further increased the company’s capital, from Cr$ 10 million to $ 17.5 million. A jump of 75%! In the clocks industry at the time, emphasis was given to the model especially designed for aviation: the MQ-02 Quartz Crystal Master Clock, which fed a virtually unlimited number of secondary clocks of any type and features, ensuring an annual deviation lower than 10 seconds. Created for the synchronization of all clocks in airports, the equipment was free of moving parts subject to wear and tear and had a high frequency oscillator powered by thermocompensated crystal quartz to maintain its accuracy in all environmental conditions, insensitive to variations in voltage supply. The balance in 1976 was Cr$ 111 million, topping in 85% the sales recorded in 1975 worth Cr$ 60 million. The company increased work in the domestic market opening a branch in the Greater ABC area in São Paulo.

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A Rod-Bel no Carnaval Em 1977, pela primeira vez a empresa venceu a concorrência pública aberta pela RIOTUR – Secretaria de Turismo do Rio de Janeiro – para fornecer 3 relógios sincrônicos para instalação nas passarelas da avenida Presidente Vargas, então local dos antigos desfiles do famoso Carnaval carioca. Com o objetivo de controlar o tempo de passagem das escolas de samba, as peças de dupla face, iluminadas e quadradas, medindo 1 mt X 1 mt, sustentadas por cabos de aço no início, meio e fim do trajeto de 650 metros da avenida, entre a Praça Onze e o Viaduto dos Marinheiros, foram instaladas. De lá para cá não parou mais.

Rod-Bel at Carnaval In 1977, the company won the public competition for RIOTUR for the first time (Tourism Office of Rio de Janeiro) - to provide 3 synchronous clocks to be installed on Avenida Presidente Vargas, the old site of the famous Rio de Janeiro Carnival parades. In order to control the transit time of the samba schools, the pieces, which were double-sided, illuminated, square, measuring 1 mt x 1 mt, supported by steel cables at the beginning, middle and end of the 650 meter path in the avenue, between Praça Onze and Viaduto do Marinheiros were installed. Since then, they have never stopped.

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A experiência e a qualidade dos serviços e dos equipamentos da Rod-Bel logo se revelaram pontos positivos no trabalho da empresa e serviram como referência. A partir de 1995, com a construção e inauguração do Sambódromo carioca, projetado por Oscar Niemeyer, para a avenida Marquês de Sapucaí, começou uma parceria que se estende até os dias de hoje com a folia carioca. Tudo isso graças a um trabalho forte realizado pessoalmente por Dimas II, que descartou o concorrente na época. De lá para cá, a Rodbel, hoje Madis, vem cronometrando os desfiles do maior Carnaval do planeta, agora com um sistema totalmente automático e inovador.

1 1 Oscar Niemeyer: maior arquiteto brasileiro, que projetou o Sambódromo carioca, inaugurado em 1995 1 Oscar Niemeyer: the greatest Brazilian architect, who designed the Sambadrome in Rio de Janeiro, inaugurated in 1995

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2 Carnaval do Rio de Janeiro/RJ (2013) 2 Carnival in Rio de Janeiro/RJ (2013)

3-4 Carnaval do Rio de Janeiro/RJ, ainda na Avenida Presidente Vargas (1977) 3 -4 Carnival in Rio de Janeiro/RJ, still on Avenue Presidente Vargas (1977)

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Em 18 anos, tanto a empresa como a Liga Independente das Escolas de Samba do Rio de Janeiro (LIESA), não registraram nenhum problema que pudesse comprometer a integridade do evento. São usados 9 cronômetros modelo RB 13001, interligados por meio de um software especialmente desenvolvido para o Carnaval. O programa armazena os dados de todas as escolas, registra o tempo exato de desfile de cada uma e, ao final, emite automaticamente um relatório que é entregue para os organizadores do evento. Fazem parte do esquema, também, dois relógios de início e fim de desfile modelo RB 270, além de computadores e impressoras. Essa operação e essa precisão na cronometragem da harmonia, tempo de passagem e outros quesitos, é vital para o resultado final do Carnaval. É uma responsabilidade tão grande que, ao todo, 12 funcionários da empresa são destacados para a montagem, suporte técnico e operação do sistema do Carnaval do Rio de Janeiro !

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A participação em cronometragem de desfiles é estimada em 10% do faturamento anual da empresa. O desfile de 2013 manteve as mesmas características dos anteriores, mas as duas parceiras, promotora e fornecedora, estudam possíveis alterações para atender necessidades especiais que possam surgir. A experiência da empresa com os desfiles de Carnaval não ficou restrita apenas ao Rio. Os equipamentos também já foram utilizados, em diferentes anos, e ainda são usados, nos desfiles de outras cidades, como: São Paulo/SP, Mogi das Cruzes/SP, Campos dos Goytacazes/RJ, Intendente Magalhães/RJ e Cabo Frio/RJ. Em 2013, por exemplo, além do Rio de Janeiro/RJ, três relógios cronometraram também a folia em São Bernardo do Campo/SP. 56

2 1 Carnaval do Rio de Janeiro/RJ (2013): vários relógios e cronômetros são instalados no Sambódromo 1 Carnival in Rio de Janeiro/RJ (2013): several clocks and timers are installed in the Sambadrome

2 Carnaval do Rio de Janeiro/RJ (2013): equipe de apoio para operação do sistema de carnaval foi composta por 12 funcionários da empresa 2 Carnival in Rio de Janeiro/RJ (2013): support staff for the carnival system operation was composed of 12 company employees


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The experience and quality of Rod-bel services and equipment was soon revealed as strengths in the work of the company and served as reference. From 1995, with the construction and opening of the Sambódromo in Rio de Janeiro designed by Oscar Niemeyer for the Marquês de Sapucaí Avenue, a partnership that extends to the present day with Rio’s celebration was initiated. All this, thanks to a strong work performed personally by Dimas II, who ruled out the competitor at the time. Since then, Rodbel, current Madis, has been timing the largest carnival parades on earth, now with a fully automatic and innovative system. In 18 years, both the company and the Independent League of Samba Schools of Rio de Janeiro (LIESA), did not record any problems that could compromise the integrity of the event. Nine timers model RB 13001 are used, interconnected by means of a specially developed software for Carnival. The program stores the data for all schools, records the exact time of each parade and at the end, automatically sends a report that is delivered to the event organizers. Part of the scheme, also, is the use of two clocks for the start and end of the parade model RB 270, plus computers and printers. This operation and this precision in timekeeping of the harmony, transit time and other issues, is vital to the final outcome of the Carnival. It is a responsibility so great that, in all, 12 employees of the company are chosen for assembly, technical support and system operation of the Carnival in Rio de Janeiro! Participation in timing the parades is estimated at 10% of the annual turnover of the company. The 2013 parade maintained the same characteristics as the previous one, but the two partners, promoter and supplier, are studying possible changes to meet special needs that may come up. The company’s experience with the Carnival parades was not restricted only to the city of Rio de Janeiro. The equipment has also been used in different years and is still used in parades in other cities, such as São Paulo and Mogi das Cruzes in the state of São Paulo, Campos dos Goytacazes, Intendente Magalhães and Cabo Frioin the state of Rio de Janeiro. In 2013, for example, beyond the Rio de Janeiro / RJ, three clocks also timed the celebrations in São Bernardo do Campo/SP.

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Um período de exportações e novidades Se por um lado começou a parceria carnavalesca em 1977, por outro, as exportações não foram deixadas de lado. Em março daquele ano, outras 100 registradoras embarcaram mais uma vez para a Argentina, no valor de US$ 30,2 mil. Em abril, foi a vez de El Salvador, que fez uma compra menor, de apenas 15 peças, no valor de US$ 4,8 mil. O mês também foi marcado pela venda de 50 Relógios de Vigia para o México e 20 Relógios de Ponto para o Paquistão. E ainda foi acertado o fornecimento de 21 Registradoras para Portugal, embarcadas em maio. Dados divulgados em agosto de 1977 indicavam que os produtos Rod-Bel foram exportados para 46 países e renderam, no primeiro semestre, US$ 158,2 mil. A perspectiva era de chegar ao segundo semestre do ano com vendas externas em torno de US$ 250 mil, atingindo US$ 408 mil no ano, uma alta de 44,5% sobre 1976. Outros mercados também foram envolvidos, como: Alemanha Ocidental, Bélgica, Canadá, Egito, Estados Unidos, França, Holanda, Inglaterra, Irã, Israel, Itália, Japão e Suécia. No mercado interno, na época, a Rod-Bel já detinha 40% das vendas de Relógios de Ponto.

Para uma empresa ficar em pé, ela tem quer ter punho

forte. Lá, sempre foi guiado assim: com muito respeito, muita disciplina e ninguém trabalhava sob pressão. Seguíamos o padrão da empresa, que sempre, pelo menos desde que eu

entrei, tinha como regra – como lei – trabalhar direito, trabalhar bem; ninguém fazia corpo mole. Ali se trabalhava desde os

Sueli Coelho da Silva Entrou na empresa em 1978 como auxiliar de departamento pessoal e saiu em 1996, como chefe da mesma área.

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mais altos até os menores, ali chefia não tinha sou chefe, não trabalho’. Não. Ali chefe trabalhava dobrado

Sueli Coelho da Silva Joined the company in 1978 as an assistant at the personnel department and left in 1996, when she was a chief in the same area. “For a company to stand on its feet, it is necessary to have strong handle. There, we were always guided like this: a lot of respect, discipline, and nobody worked under pressure. We followed the company’s standards, which - at least when started - always had as a rule of thumb, as a ‘law’: work correctly and work well; nobody backed down. There everybody worked, from the top to the bottom employee; there was not a boss that would say ‘I am the boss so I do not have to work as hard’. No. The bosses worked double shift”.


Madis: 90 anos de inovação

A period of exports and novelties If on one hand the carnival partnership began in 1977, on the other hand, exports were not left out. In March of that year, another 100 Cash Registers were shipped once again to Argentina in the amount of US$ 30,200. In April, it was the turn for El Salvador, who made a smaller purchase, only 15 pieces, in the amount of US$ 4,800. That month was also marked by the sale of 50 Watchman Clocks to Mexico and 20 Time Clocks to Pakistan. And it was agreed the supply of 21 Cash Registers to Portugal, which were shipped in May. Data released in August, 1977 indicated that Rod-Bel products had been exported to 46 countries and generated in the first semester a total of US$ 158,200. The prospect was to get to the second half of the year with exports around US$ 250,000, reaching US$ 408,000 in the year, an increase of 44.5% over 1976. Other markets were also involved, such as West Germany, Belgium, Canada, Egypt, the United States, France, Holland, England, Iran, Israel, Italy, Japan and Sweden. In the domestic market, Rod-Bel already owned 40% of the Time Clock sales. The concern with the technology advance was also always present: in October, 1977, it was announced the purchase of a radio frequency device that “would enable sensitive acceleration in the manufacturing process of some components used in the Industrial Clocks and Cash Registers, besides ensuring full regularity and durability to these pieces”, according to documents from the period. The year was fantastic and closed with exports of 114 Time Clocks and Cash Registers also to Chile, Peru and Portugal, amounting to US$ 30 thousand in business, and 52 Time Clocks to Chile, Mexico and Uruguay, totaling US$ 6.8 thousand in sales. To finish the year, on December 29th, 1977, the Extraordinary General Meeting of the company increased again by 100% the share capital of Rod-Bel from CR$ 17.5 million to CR$ 35 million!! The following year, 1978, began with the same pace: the company produced 1,500 Industrial clocks and 700 Cash Registers with its own know-how. In July of that year, it purchased new equipment for lathing in order to improve production and make it more dynamic. They were purchased from Drehmaschinen Traub, a German company with headquarters in Reichenbach/Fils, one of the most respected of its time. Between June and July of 1978, Rod-Bel exported once again, 286 Industrial Clocks and Cash Registers to Argentina, Ecuador, Mexico and Portugal, which generated US$ 99,500. At that time, the company had grown into another six branches and anticipated annual revenues of more than Cr$ 200 million. Taking advantage of the good phase, in August it was launched the LVN-40, an Industrial Clock with battery powered machinery that would last a year, ideal for installation in schools and offices. In September, a domestic sale drew attention: 17 Clocks and Time Clocks went to Centro Tecnológico de Piracicaba in São Paulo state, (Technology Center of Piracicaba), for the Copersucar (Cooperative of Sugar Producers of the State of São Paulo). Another major sale happened in October - NEC do Brasi Ltdal (Electronics and Communications Company), of Japanese origin, installed the time unified system Rod-Bel, composed by a MQ-22 Crystal Quartz Master Electronic, who ran 28 Secondary Time Clocks. Also in 1978, New Watchman Night Clocks were launched with characteristics that were different from the conventional ones (models LVN-120 and LVN-136) which printed with the legibility of typewriters, once its graphic discs, by means of a mild compression of the station-keys, recorded the numbers, facilitating their subsequent reading.

A preocupação com o avanço da tecnologia também sempre esteve presente: em outubro de 1977, foi anunciada a compra de um equipamento de rádio frequência que “possibilitaria a sensível aceleração no processo de fabricação de alguns componentes usados nos Relógios Industriais e Registradoras, além de assegurar total regularidade e durabilidade a essas peças”, segundo documentos da época. O ano foi fantástico e fechou com exportações de 114 Relógios de Ponto e Caixas Registradoras também para: Chile, Peru e Portugal, num montante de US$ 30 mil em negócios, e de 52 Relógios de Ponto para: Chile, México e Uruguai, totalizando US$ 6,8 mil de faturamento. Para encerrar, em 29 de dezembro de 1977, a Assembleia Geral Extraordinária da empresa elevou novamente em 100% o Capital Social da Rod-Bel, passando de CR$ 17,5 milhões para CR$ 35 milhões !!! O próximo ano, 1978, começou no mesmo ritmo: a empresa produziu 1.500 Relógios Industriais e 700 Registradoras com know-how próprio. Em julho daquele ano, adquiriu novos equipamentos para tornearia a fim de aprimorar e tornar a produção mais dinâmica. Eles foram adquiridos da Traub Drehmaschinen, empresa alemã, com sede na cidade de Reichenbach/Fils, uma das mais conceituadas da época. Entre junho e julho de 1978, a Rod-Bel exportou, mais uma vez, 286 Relógios Industriais e Caixas Registradoras para Argentina, Equador, México e Portugal, que renderam US$ 99,5 mil dólares. Naquela altura, a empresa já contava com 6 filiais e previa um faturamento no ano de mais de Cr$ 200 milhões. Aproveitando a boa fase, em agosto foi lançado o LVN-40, um Relógio Industrial de parede, com máquina a pilha com duração de um ano, ideal para instalação em escolas e escritórios. Em setembro, uma venda interna chamou atenção: 17 Relógios de Parede e de Ponto foram para o Centro Tecnológico de Piracicaba/SP, para a Cooperativa de Produtores de Açúcar do Estado de São Paulo - Copersucar. Outra venda importante aconteceu em outubro – a NEC do Brasil Eletrônica e Comunicações Ltda, de origem japonesa, instalou o sistema de hora unificada Rod-Bel, composto por um Relógio-Mestre eletrônico a cristal de Quartzo MQ-22, que comandava 28 Relógios de Ponto secundários.

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Ainda em 1978, novos Relógios de Vigia noturnos foram lançados com características diferentes dos convencionais (modelos LVN-120 e LVN-136) que imprimiam com a legibilidade de máquinas de escrever, uma vez que seus discos gráficos, por meio de leve compressão das chaves-estações, registravam os números, facilitando sua posterior leitura. Já no começo de 1979, o lançamento foi de uma linha de Relógios de Ponto também a Quartzo, o Rod-Bel Classe 2055. Em dois modelos, inox ou pintado, a peça foi equipada com alavanca digital, ajuste automático da linha de cartão e indicador de turnos ou períodos. Outro lançamento foi anunciado em maio: uma central horária com comando Reserva-MQ-02-D. Em matéria de vendas internas, ou seja, em território nacional, a Rod-Bel entregou 29 Caixas Registradoras, em janeiro daquele ano, novamente para as Lojas Brasileiras S/A (LOBRAS). A compra se destinou na ocasião, às filiais de Recife/PE e Santos/SP. Nesse meio tempo, a nova fábrica em Diadema/SP era construída e aos poucos o projeto de expansão da produção vinha sendo colocado em prática. Na primeira etapa estava prevista a ocupação de apenas 10 mil m² do total do projeto. A conclusão da transferência final das atividades para a nova planta tinha sido marcada para 1978. A mudança seria feita por partes e, com ela, a produção poderia chegar a até 4 mil Relógios de Ponto e 5 mil caixas registradoras mensais. Era um salto muito grande. Infelizmente, a nova fábrica, já construída, entretanto, nunca chegou a ser inaugurada. As registradoras mecânicas perderam a utilidade com a chegada das eletrônicas, não necessitando, portanto, do número de funcionários planejados para a nova estrutura, que se tornaria, naquele projeto tão grandioso, um prédio ocioso. A situação econômica da empresa no final da década de 70 já não era como na primeira metade da década. Os investimentos no projeto da construção da nova sede em Diadema/SP e modernização da nova estrutura foram altos, os negócios perderam um pouco de força, as vendas apresentavam uma pequena queda. Foi quando para superar um período de dificuldades financeiras, o empreendimento tão sonhado e planejado, foi vendido em junho de 1982. Funcionários da época lembram com tristeza aquele momento e relatam que o comprador do terreno foi um empresário de origem chinesa, que tinha uma fábrica de borracha. 60

By early 1979, a launch involved a line of Time Clocks also with Quartz, Rod-Bel Classe 2055. In both models, stainless or painted, the piece was equipped with digital lever, automatic adjustment of the line card and indicator shifts or periods. Another launch was announced in May: an hour central with Reserva- MQ-02-D command. In terms of domestic sales, namely in national territory, Rod-Bel delivered 29 Cash Registers in January of that year, again to LOBRAS. The purchase was intended at the time, to its subsidiaries in Recife, PE and Santos, SP. In the meantime, the new plant in Diadema/SP was built and, slowly, the project to expand production was being put into practice. The first step planned the occupation of only 10 thousand square meters of the total project. The conclusion of the final transfer of its activities to the new plant was scheduled to 1978. The change would be made in parts and, with it, production could reach up to 4,000 Time Clocks and 5,000 Cash Registers per month. It was a very big step up. Unfortunately, the new plant which was already built, however, never got to be opened. The mechanical cash registers lost their use with the arrival of the electronic ones, therefore, not in need of the number of employees planned for the new structure, which would become an idle building in a project so grand. The economic situation of the company in the late 70’s was not like the first half of the decade. The investment in the project of construction of the new headquarters in Diadema and modernization of the new structure were high, business lost some of its strength, sales showed a slight decrease. It was time to overcome a period of financial difficulties, the dreamed and planned venture was sold in June, 1982. Employees at the time remember that moment with sadness and report that who purchased the land was a businessman of Chinese origin, who had a rubber factory.

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1 Área da nova fábrica em Diadema/SP que foi vendida em junho de 1982 1 Area of the new plant in Diadema/SP which was sold in June, 1982

2 Logo da empresa alemã Traub Drehmaschinen 2 Logo of the German company Traub Drehmaschinen

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Entrando na era da informatização A empresa precisava se modernizar e 1979 marcou o ano de sua entrada na era da informática. E a Rod-Bel começou cedo informatizar os seus processos. Na época, não era tão fácil efetivar a compra e aprender a usar equipamentos desse tipo. A ideia foi de Luiz Artur, já na ocasião como diretor industrial. Depois de muita pesquisa e visitas a empresas que já haviam se informatizado, o servidor escolhido foi um Burroughs modelo B1700, de quarta geração. O neto do fundador – Rodrigues – estava interessado, principalmente, em controlar com precisão o estoque da empresa. Poucos fabricantes já tinham trazido equipamentos desse tipo para o Brasil e a Burroughs era um dos principais, juntamente com a Cobra e a IBM. Depois, em 1986, ela se uniu à Sperry e hoje formam a Unisys.

Entering the computerization era The company needed to modernize and 1979 marked the year of their entry into the computer age. And Rod-Bel started computerizing its processes early. At the time, it was not so easy to make the purchase and learn to use such equipment. The idea came from Luiz Artur, as an industrial director. After much research and visits to companies that had already been computerized, the server model chosen was a Burroughs B1700, fourth generation. The grandson of the founder - Rodrigues - was interested primarily in precisely control the company stock. Few manufacturers had brought such equipment to Brazil and Burroughs was a major company, along with Cobra and IBM. Then in 1986, it joined the Sperry and today they are Unisys.

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Naquela época tudo ainda era incerto nessa área. Tudo em termos de informatização ainda não passava de uma grande novidade no Brasil. Por isso era importante ver os equipamentos funcionando e sentir das empresas que já se utilizavam da informática, quais eram os seus resultados efetivos, na prática, empregados no dia a dia da corporação. Luiz Arthur viajou então até Joinville/SC para conhecer uma das poucas fábricas que já usavam a informatização. No caso, a empresa visitada foi a Cônsul, fabricante de refrigeradores desde 1950. Depois de dois dias de visita, impressionado com o que viu, também comprou um Burroughs para a Rod-Bel: o tal computador era imenso e fazia praticamente só o controle de estoque, e sua instalação exigia uma área com temperatura e umidade controladas. Para isso, foram instalados dois aparelhos de ar condicionado de 30 mil BTUs cada, numa sala de fundo falso para permitir todo o cabeamento. Foi preciso uma entrada de energia direta da rua, da cabine primária. Um grande investimento foi feito na época para instalar o equipamento. Na verdade, várias salas da empresa foram dedicadas só à informática. Uma para as duas perfuradoras, até porque, na época – praticamente o início da informatização e do processamento – o modo de gravação de dados se dava através de cartões perfurados. Outra sala ficou para as duas conferidoras do que foi perfurado. Numa terceira sala, foi instalada a máquina em si, para processar os dados, e ainda, outro espaço era usado, uma sala menor, onde ficava o gerente do setor.

1 1 Luiz Arthur: diretor industrial na época e responsável pela informatização da empresa 1 Luiz Arthur: industrial director at the time and responsible for the computerization of the company

At that time everything was still uncertain in this area. Everything in terms of computerization was anything but a great novelty in Brazil. So it was important to see the equipment working and feel from the companies that have already been using the technology which were their effective results, in practice, used on the daily basis of the corporation. Luiz Artur then traveled to Joinville in the state of Santa Catarina to hear from one of the few plants that were already using the computerization process. In that case, the company visited was Consul, a refrigerator producer since 1950. After a two-day visit and impressed with what he saw, he also bought a Burroughs computer for Rod-Bel: The computer was so big and it practically did only inventory control, and the installation required an area with temperature and humidity controlled. For that to happen, two a/c units with 30,000 BTUs each were installed in a room with a false bottom to allow placing of all cables. It took a power input directly from the street. A large investment was made at the time to install the equipment.

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O almoxarifado da empresa, na época, era gigantesco, com mais de 5 mil itens estocados, daí a importância de informatizar todo esse controle de estoque. Desse modo, a Rod-Bel acabou se tornando uma das empresas brasileiras pioneiras na informatização.

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1 Cartões perfurados: sistema de armazenamento e processamento de dados utilizado na época (1979) 1 Punched cards: system storage and processing of data used at the time (1979)

In fact, several rooms of the company were dedicated only to the computer system. One for the two drills, because at the time - almost the beginning of computerization and processing - the data recording mode was through punched cards. Another room was for the two checking machines of what was punched in the cards. In a third room, the machine itself was installed to process the data, and yet another space was used, a smaller room, where the manager of the department was located. The warehouse of the company at the time was huge, with over 5,000 items stocked, hence the importance of computerize the entire inventory control. As a result, Rod-Bel eventually became one of Brazil’s pioneers in computerization.

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Um período de lançamentos No final da década de 70, continuaram os embarques de Relógios Industriais e Caixas Registradoras para outros países. Em setembro de 1979, por exemplo, 160 Registradoras e 47 Relógios de Ponto foram para Inglaterra, México, Portugal, e mais uma vez, para a Argentina, carreando divisas em torno de US$ 83 mil. Em outubro, foram 191 peças outra vez para a Argentina, Inglaterra, Portugal, e agora também, França, trazendo um faturamento de US$ 62 mil. Na mesma época também aconteceu o lançamento de um dos menores relógios de mão de obra a Quartzo registrados até então: o modelo MOQ-Classe 2056, com um sistema de horário eletrônico formado por um oscilador tipo profissional, com cristal de Quartzo, e por circuitos integrados de frequência que desenvolviam pulso de comando de um minuto. Ele controlava custos de mão de obra, produtividade, estacionamentos, viagens de ônibus, entre outros quesitos. Podia ser usado com fichas ou cartões de qualquer tamanho, imprimindo dia, hora e minutos ou, inclusive, décimos ou centésimos de hora. Em 1980, foi desenvolvido um novo modelo para fixação em paredes ou tetos, o Relógio Digital Classe 2057, apresentado nos modelos a Quartzo, síncrono ou secundário. Montado em caixa metálica pintada à base de poliuretano, com uma ou duas faces, com números brancos e fundo preto, o relógio marcava a hora certa de minuto a minuto.

A period of launching At the end of the 1970’s, Industrial Clocks and cash registers shipment to other countries continued. In September, 1979, for example, 160 Cash Registers and 47 Time Clocks went to England, Mexico, Portugal, and once again, to Argentina, accruing around US$ 83,000. In October, there were 191 pieces shipped again to Argentina, England, Portugal, and now also France, bringing in a revenue of US$ 62,000. At the same time, there was also the launching of one of one of the smallest Quartz labor clock registered so far: MOQ-Classe 2056 model, with an electronic time system formed by an professional type oscillator with Crystal Quartz, and frequency integrated circuits that sent command pulse of one minute. It controlled labor costs, productivity, parking lots, bus trips, among other topics. It could be used with chips or cards of any size, printing day, hour and minutes, or even, tenth or hundredth of the hour. In 1980, a new model to be installed on walls or ceilings was designed, the Classe 2057 Digital Clock, presented in the Quartz models, synchronous or secondary. Mounted on a metal box polyurethane based painted, with one or two dials, with black background and white numbers, the clock struck the right time from minute to minute.

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Outro lançamento foi um Relógio de Vigia eletrônico, que funcionava com uma simples pilha durante 400 dias e noites. Modelos: 2058/12 para 12 horas e 2058/84 para sete noites, ou 84 horas. No mês de setembro de 1980, a Rod-Bel lançou no mercado a nova central horária Digicristal RB-300, totalmente eletrônica. Ela comandava relógios secundários ligados ao sistema de hora unificada com precisão. O painel de comando tinha acerto rápido ou lento, e possuía dígitos luminosos de hora, minutos e segundos. A empresa não parava de investir em lançamentos de produtos inovadores e de precisão absoluta. No primeiro semestre do ano a companhia expandiu sua área de atuação no exterior com mais contratos de exportação para Europa, América Latina e América do Norte. No período, exportou um valor superior a US$ 160 mil. A previsão até o final daquele ano era chegar a mais de US$ 300 mil em exportações de Relógios Industriais para: Inglaterra, México, Argentina, Uruguai, Paraguai, Peru e Itália. A produção de relógios/ano, entre vários modelos diferentes, naquela época, chegou a bater um recorde jamais alcançado até hoje pela empresa. Já em setembro de 1981, o destaque foi a participação da empresa na National Time Equipament Association (NTEA), em Sant Antonio, Texas (EUA), feira onde fechou negócios no valor de US$ 100 mil para exportações de Relógio de Ponto. E de Relógios de Vigia e mão de obra para o México. Até setembro daquele ano, o resultado das exportações de relógios cresceram 16,7%, se comparado com o igual período do ano anterior. Lançada no mesmo ano, a Central Horária Digicristal, apresentada em quatro modelos, foi destinada com sucesso a escolas, aeroportos, indústrias, estações rodoviárias e ferroviárias. No final de 81, as 60 estações rodoviárias do Estado do Paraná tiveram suas horas locais unificadas com a instalação de 60 Relógios-Mestres e 180 Relógios de Parede LVN da Rod-Bel. A então, recém-inaugurada, Metal Leve S/A, em São Bernardo do Campo/SP, também fez uma compra para sincronizar seus horários por meio de um conjunto de 35 relógios, sendo 16 Relógio de Ponto, 7 dupla face e 12 de parede, além de um módulo sinalizador. A rede era comandada por um Relógio Mestre MQ-02, a cristal de Quartzo. Outro ponto importante a ter peças da empresa foi o Hospital do então Instituto Nacional de Assistência Médica e Previdência Social (INAMPS) de Manaus/AM, que unificou seus horários com um conjunto de 68 Relógios de Parede. 70

Another launch was an Electronic Watchman Clock, which was powered by a simple battery for 400 days and nights. Models: 2058/12 for 12 hours and 2058/84 for seven nights, or 84 hours. In September, 1980, Rod-Bel launched the new Digicrystal RB-300 hour center, fully electronic. It commanded slave clocks connected to the unified time system with precision. The control panel had fast or slow accuracy, and had bright hour, minute and second numbers. The company kept investing in launching innovative and absolute accuracy products. In the first semester, the company expanded its activities abroad with more export contracts to Europe, Latin America and North America. During that period, it exported a value exceeding US$ 160,000. The forecast by the end of that year was to reach more than US$ 300,000 in the export of Industrial Clocks to England, Mexico, Argentina, Uruguay, Paraguay, Peru and Italy. The year production of several different models at that time came to set a record never achieved again by the company. However, in September, 1981, the highlight was the company’s participation in the National Time Equipment Association (NTEA), in Sant Antonio, Texas (USA), where the company closed deals worth US$ 100,000 to export Time Clocks, Watchman Clocks and labor to Mexico. By September of that year, the result of clock exports grew 16.7%, compared to the same period the year before. Launched in the same year, the Digicristal Hour Center, presented in four models, was successfully designed for schools, airports, industries, bus and train stations. At the end of 1981, the 60 bus stations in the state of Paraná had their local time unified with the installation of 60 Master Clocks and 180 LVN Clocks from Rod-Bel. The then newly opened company called Metal Leve S/A in São Bernardo do Campo/ SP also made a purchase to synchronize their schedules through a series of 35 clocks, 16 Time Clocks, 7 double-dial and 12 wall clocks, and a signal module. The network was run by a MQ-02 Master Clock, with crystal quartz. Another important place to acquire parts from the company was the Hospital from INAMPS (National Institute for Health Care and Social Security) in Manaus/AM, which unified its time with a set of 68 Wall Clocks. Another launch occurred before the year ended: Classe 2059-Data Print, automatic clock that functioned as a stamper, data register and numerator, having a removable plate where the data or logo of the company was recorded. In March, 1982, the model was already exported to the United States, Mexico and Paraguay. Some other companies joined the list of customers who owned products with the Rod-Bel brand in 1982. The company completed 59 years of existence, when it won the open competition by Caixa Econmica Federal in São Paulo, for the largest individual supply made to date: 177 cartographic Time Clocks and 8 new stampers / data registers / numerators of Classe 2059. Smithkline Northeast Chemical company in Camaçari/BA also had its time synchronized by means of a set of 11 industrial clocks controlled by an hour center with a crystal quartz oscillator. In June, there was a different initiative: the company conducted a survey among its staff and customers, aiming at defining the most appropriate color for its products. The idea was to make them decorative elements in modern offices and facilities, not only industrial equipment. In the end, the chosen color was: “beaver”-brown. Also in that same year, it launched the Horão - Classe 2061, visible from a distance of 100 meters and designed for public squares, shopping centers, theaters, airport lounges and similar environments. There was also a model with optional internal light for night use.


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Mais um lançamento ocorreu antes do ano terminar: o Classe 2059-Data Print, relógio automático que funcionava como carimbador, datador e numerador, possuindo um clichê removível onde eram registrados os dados ou o logotipo da empresa. Em março de 1982, o modelo já era exportado para os Estados Unidos, México e Paraguai. Algumas outras empresas se juntaram à lista de clientes possuidores dos produtos da marca Rod-Bel em 1982. A empresa completava 59 anos de existência, quando venceu a concorrência aberta pela Caixa Econômica Federal em São Paulo, para o maior fornecimento individual realizado até aquela data: foram 177 Relógios de Ponto cartográficos e 8 dos novos carimbadores/datadores/numeradores da Classe 2059. A Smithkline Química do Nordeste, em Camaçari/BA, também passou a ter seus horários sincronizados por meio de um conjunto de 11 Relógios Industriais comandados por uma central horária com oscilador a cristal de Quartzo. No mês de junho, houve uma iniciativa diferente: a empresa realizou uma pesquisa entre seus funcionários e clientes, visando definir a cor mais apropriada para seus produtos. A ideia era torná-los elementos decorativos em escritórios e instalações modernas, não somente equipamentos industriais. No final, foi escolhida a cor: marrom-castor. Também naquele mesmo ano, foi lançado o Horão - Classe 2061, visível a uma distância de 100 metros e destinado a praças públicas, centros comerciais, cinemas, saguões de aeroportos e ambientes afins. Também havia um modelo opcional com luz interna, para ser usado à noite.

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Consagrando o design Um bom exemplo do desenvolvimento da Rod-Bel no setor do design de seus produtos foi a participação na exposição: “O Design no Brasil - História e Realidade”, importante evento realizado de fevereiro a julho de 1982. A mostra marcou, formalmente, o início dos trabalhos destinados ao público do SESC Fábrica da Pompeia, na zona oeste da capital paulista, inaugurado em 20 de janeiro de 1982. A Mauser & Cia Ltda., posteriormente Fábrica Nacional de Tambores Ltda., foi totalmente remodelada por um projeto da arquiteta Lina Bo Bardi, que manteve as características próprias do local. Com o tempo, o espaço se transformou em um dos marcos da cidade e que se mantém ativo até os dias atuais. Para abrir as atividades no novo SESC, nada melhor do que a mostra organizada em conjunto com o Museu de Arte de São Paulo (MASP). As peças expostas ilustravam o trabalho artesanal através do tempo, assim como o das oficinas, e das pequenas, médias e grandes indústrias brasileiras. Dois relógios da marca Rod-Bel marcaram presença na mostra, com assinatura do designer Arthur Appolinário Rodrigues: o de Parede Digital de Folhetos (1980), e o Cartográfico (1981). A iniciativa rendeu um catálogo em forma de livro que apresentava as fotos dos objetos participantes (os relógios da empresa estão na página 92). A apresentação é do então diretor do MASP, Pietro Maria Bardi, que escreveu: “Chamamos a atenção do visitante para a extraordinária série de objetos produzidos pela indústria nacional, que demonstra o rápido progresso experimentado pelo design em nosso meio”. E completou: “Os objetos expostos, em que os designers de hoje dão prova de seu saber, fornecem exemplos marcantes da ideia da evolução criadora deste período da história dos mais ricos na produtividade, um tempo de conclusão de época e de abertura visando a outras conquistas científicas extraordinárias”.

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Consolidating the design A good example of the development of Rod-Bel in the design sector of its products was the participation in the exhibition: “The Design in Brazil - History and Reality”, a major event held from February to July, 1982. The show formally marked the starting point for the work to the public of SESC Pompéia Factory, in the west side of the state capital, opened on January 20th, 1982: Mauser & Cia Ltda. Called subsequently as Fábrica Nacional de Tambores Ltda, it was completely remodeled by a project designed by the architect Lina Bo Bardi, who kept the characteristics of the site. Over time, the space was transformed into one of the city’s landmarks and remains active to this day. To open the activities at the new SESC, nothing better than having a show organized in partnership the Museum of Art in São Paulo (MASP). The exhibits illustrate the craftsmanship through time, such as the ones at the workshops, and at small, medium and large Brazilian industries. Two clocks with the Rod-Bel brand were displayed at the show with the designer Arthur Appolinario Rodrigues’s signature: The Booklet Digital Clock (1980), and the Cartographic Clock (1981). The initiative created a catalog in the format of a book which showed participants pictures of objects (the company clocks are on page 92). The presentation is from MASP director, Pietro Maria Bardi, who wrote: “We directed the attention from the visitor to the extraordinary range of objects produced by the domestic industry, which demonstrates the rapid progress experienced by design in our world”. He also added: “The objects in display, through which designers today give proof of their knowledge, provide striking examples of the idea of creative evolution of this period in the history of the richest in productivity, the end of a period and a new beginning looking into future extraordinary scientific achievements”.


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1 Catálago em forma de livro onde os relógios Rod-Bel foram apresentados na página 92 (1982) 1 Catalog in book form where the Rod-Bel’s clocks were presented on Page 92 (1982)

2 Pietro Maria Bardi, diretor do Masp na época (1982) 2 Pietro Maria Bardi, Masp director at the time (1982)

3 Masp - Museu de Arte de São Paulo, na Avenida Paulista 3 Masp - Art Museum of São Paulo, at Avenida Paulista

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4 SESC Pompéia, local da mostra, na zona oeste da capital paulista 4 SESC Pompéia, local shows, in the west of São Paulo

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Mudança de rumos Mesmo a Rod-Bel sendo uma empresa de renome internacional, uma corporação consolidada e respeitada no mercado nacional, o ano de 1982 marcou sua história também por uma alteração fundamental na empresa, provocada por um mercado interno bastante disputado e competitivo, e marcado pela mudança de tecnologia. Apesar dos lançamentos e de algumas exportações consideráveis, internamente as vendas da empresa passavam por dificuldades. Com problemas financeiros, depois de muitas conversas internas, reuniões, discussões e consensos, foi então acertada a venda da Rod-Bel para um Grupo de investidores chamado Advent, do qual a empresa DIMEP, principal concorrente da Rod-Bel na época, tinha participação. Se deu início então à uma grande reestruturação interna na Rod-Bel. Muitos funcionários saíram. Mas Arthur Apolinário Rodrigues, filho do fundador e membro da antiga direção, permaneceu no cargo. O seu filho, Luiz Artur, também continuou por mais algum tempo na empresa.

Meu pai, Arthur Appolinário Rodrigues, era um empreendedor,

além de desenhista/projetista. Fundamentalmente, ele sempre gostou da fabricação dos produtos. Mesmo depois da venda da empresa ao Grupo Advent, ele continuou trabalhando até cerca de três meses antes de morrer, em 1997, aos 74 anos, quando ficou muito doente, com Hepatite C, contraída numa transfusão de sangue. Acabou ficando um tempo sem trabalhar, mas quando melhorou um pouco, logo voltou, até que não conseguiu

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Luiz Arthur Alves Rodrigues Neto do fundador da Amelio Appolinário Rodrigues, trabalhou na empresa do final da década de 60 até 1984, começou como cardexista e chegou a diretor industrial.

mais continuar. Sempre achei sensacional o respeito e o relacionamento da nova equipe que assumiu a empresa, em especial, do próprio Dimas II com o meu pai. Foi um tempo que não vou esquecer

Change of direction Even Rod-Bel being a company that is renown worldwide, an established and respected company in the national market, the year of 1982 marked its history also by a fundamental change in the company, caused by a heavily disputed and competitive market, marked by change in technology. Despite the launches and some significant exports, the company’s internal sales went through difficulties. With financial problems, after many internal conversations, meetings, discussions and consensus, it was decided to sell Rod-Bel to group of investors called Advent, which the DIMEP company, the main competitor of Rod-Bel at the time, had participation with. Then, a great internal restructuring in Rod-Bel began. Many employees left. But Arthur Appolinrio Rodrigues, son of the founder and a member of the former direction, remained in office. His son, Luiz Artur, also continued for some time in the company. Luiz Arthur Alves Rodrigues Grandson of the founder Amelio Appolinário Rodrigues. He worked for the company from the end of the 1960’s to 1984. He started as a stock controller and became an Industrial Director. “My father, Arthur Appolinário Rodrigues, was an entrepreneur besides being a draftsman. Fundamentally, he always enjoyed the manufacturing of products. Even after the Advent Group was sold, he continued working until three months before passing away in 1997 at the age of 74 when he got really sick with Hepatitis C he contracted during a blood transfusion. He ended up not working for a period of time, but when he got better he came back to work immediately, until the day he could not keep going. I always thought that the respect and the relationship from the new team that took over were outstanding, especially from Dimas II himself towards my dad. It was a time I will never forget”.


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Eram tempos difíceis. Vale lembrar que o país vivia na década de 80, uma época econômica conturbada. Como tentativa de debelar uma inflação nas alturas, foi lançado em 27 de fevereiro de 1986 o chamado Plano Cruzado, no governo do então presidente José Sarney. Entre outros itens, o Plano determinou o congelamento de preços de bens e serviços; congelamento da taxa de câmbio e uma reforma monetária que mudou mais uma vez a moeda corrente brasileira, transformando o Cruzeiro em Cruzado, cujo valor correspondia a mil unidades do Cruzeiro, cortando-se os zeros.

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Um dia antes de ser anunciado o Plano Cruzado, os funcionários passaram o dia revendo, mais uma vez, a lista de preços, porque a inflação na época era tão alta que não era possível deixar o produto com o mesmo preço por mais de uma semana. Naquele tempo, ia-se ao supermercado pela manhã e os produtos tinham um preço marcado na etiqueta. À tarde, se voltasse ao mesmo supermercado, já se encontrava outro preço mais alto na etiqueta do produto. Era uma inflação absurda ! E foi essa inflação que obrigou a empresa a tomar um cuidado muito grande, mantendo os custos baixos e evoluindo com os preços, ao ponto de chegar a várias tabelas de preços diferentes dentro do mesmo mês. Isso era comum naquela época.

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1-2-3-4 Presidente José Sarney e as moedas correntes na época (final da década de 80) 1-2-3-4 President José Sarney and currencies at the time (late 80’s)

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A década de 80 corria conturbada e a situação continuava difícil, tanto que em 16 de janeiro de 1989 foi lançado um novo plano econômico pelo governo, chamado de “Plano Verão”, que fez outra reforma monetária, mudando mais uma vez a moeda corrente do País, instituindo então o “Cruzado Novo”, que correspondia a mil Cruzados. Novamente houve um corte de 3 zeros na moeda. Desse modo, o faturamento da Rod-Bel em 1988, pelo nova moeda que passou a vigorar, ficou em NCz$ 1,5 milhão, e a previsão para 1989 chegou a ser de NCz$ 10 milhões.

Those were difficult times. It is important to remember that the country lived a trouble economic time during in the 80’s. In an attempt to curb skyhigh inflation, it was released on February 27th, 1986 an economic plan called Cruzado Plan, during the government of President José Sarney. Among other items, the Plan determined the price-freeze of goods and services, exchange rate and a monetary reform that changed once again the Brazilian currency, turning Cruzeiro into Cruzado, whose value corresponded to a thousand units of Cruzeiro, cutting the zeros. One day before the Cruzado Plan was announced; employees spent the day reviewing once again, the price list because inflation at the time was so high that it was not possible to leave the product at the same price for more than a week. At that time, if you went to the supermarket in the morning, the products had one price tag on. In the afternoon, if you went to the same supermarket, there was already another higher price on the product tag. Inflation was absurd! And it was this inflation that forced the company to take a very thorough care, keeping costs low and evolving with the prices at the point of reaching several charts with different prices in the same month. This was common at that time. The 1980’s were troubled and the situation was still difficult, so much so that on January 16th, 1989 a new economic plan was launched by the government, called “Summer Plan””, which implemented another monetary reform, changing once again the currency of the country instituting then “Cruzado Novo”, which corresponded to a thousand Cruzados. Again, there was a cut of 3 zeros in the currency. Thus, Rod-Bel’s turnover in 1988, in the new currency that took effect, was NCz$ 1.5 million, and the forecast for 1989 was as high as NCz$ 10 million.

No primeiro semestre de 1988, a Rod-Bel estreou no segmento de terminais eletrônicos com o TERB 1665. Versátil, o equipamento recebia, interpretava e armazenava informações sobre marcação de ponto, identificação de crachás e controle de acesso a portarias diversas, como: clubes, indústrias e estacionamentos. Através de um sensor, era feita a leitura de códigos de barra ou superfície magnética, e os dados, gravados em memória própria, podiam ser, posteriormente, transferidos para disquetes, fitas magnéticas ou discos rígidos para futuras utilizações. O TERB foi exposto com destaque na 3ª Feira RH Brasil, de 14 a 17 de março de 1989, no Centro de Convenções Rebouças, na capital paulista. O lançamento do produto marcou uma nova fase em investimento de marketing na empresa, que passou a investir com mais força na divulgação desse e de outros produtos. Um programa de reformulação interna, que incluiu o aprimoramento profissional dos técnicos da empresa e a melhoria na informatização das instalações, conseguiu elevar as vendas em 23% no primeiro semestre de 1989, em relação ao mesmo período de 88.

In the first semester of 1988, Rod-Bel debuted in the segment of electronic terminals with TERB 1665. Versatile, the equipment received, interpreted and stored information about time clocking, identification badges and access control to various facilities, such as clubs, industries and parking lots. Through a sensor, magnetic surface or bar code reading was performed, and the data stored in its own memory could be later transferred to floppy disks, magnetic tapes or hard drives for future use.

Foi muito trabalho depois da mudança de mãos. Na parte

de marketing, reformulamos tudo: folhetos, catálogos e até

mesmo a logomarca da empresa para ficar um pouco mais diferenciada. Mais trabalho e dinamismo ! E não vender por vender... Vender por preço justo, preço real. Acho que esse foi o grande segredo da expansão e sucesso da empresa

Claudio Schroder Vieira dos Santos Foi diretor superintendente da empresa de 1982 a 1992.

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Claudio Schroder Vieira dos Santos Superintendent Director from 1982 to 1992. “It was a lot of work after the change of leadership. As far as the marketing area, we change everything: flyers, catalogues and even the logo of the company in order to be different from the older one. More work and dynamism. And not only selling just for the sake of it... Selling for a fair price, real price. I think that this was the biggest secret of the company’s expansion and success”


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A questão da assistência técnica, por exemplo, teve que ter atenção redobrada. Afinal, os usuários dos equipamentos – na sua maioria funcionários das empresas, vigias etc – não gostavam do controle que esses dispositivos tinham sobre seus horários e seu desempenho no trabalho. Boa parte das pessoas que marcavam o ponto, quando tinham oportunidade acabavam fazendo alguma coisa para prejudicar o funcionamento dos relógios, chegando muitas vezes a danificar as máquinas. Os técnicos da empresa contam que os mais “odiados” eram os Relógios de Vigia, feitos justamente para que o funcionário não dormisse em serviço. Esses aparelhos chegavam aos montes para o conserto, pois eram batidos na parede, derrubados e até, em alguns casos, molhados com urina. A criatividade de alguns vigias noturnos era tamanha, que segundo consta, muitos chegavam a bater os Relógios de Vigia contra o pneu do carro de forma violenta, para que o mecanismo interno do aparelho fosse danificado, sem que o relógio apresentasse marcas externas na caixa, nem sequer um arranhão, pelo fato de terem sido batidos contra a borracha. Daí, por essas e outras, a necessidade de se ter uma assistência técnica adequada e ágil no atendimento.

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1 Situação econômica era destaque na imprensa da época

4 Disquete, Fita Magnética e Disco Rígido

1 The economic situation was highlighted in the media at the time

4 Diskette, Magnetic Tape and Hard Drive

2 Cédula de Cruzado Novo (1989)

5 Feira no Centro de Convenção Rebouças

2 Cruzado Novo Bill (1989)

5 Fair at the Rebouças Convention Center

3 TERB 1665: Terminal Eletrônico lançado pela empresa (1988) 3 TERB 1665: Electronic Terminal launched by the company (1988)

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A proposta também era de retomar as exportações que marcaram os anos de 70 a 80, quando a metade da produção de Caixas Registradoras era vendida para a Europa e os Estados Unidos. A entrada do Japão na produção e exportação de caixas eletrônicas tirou parte do mercado da empresa e forçou o direcionamento dos seus produtos para a América Latina, onde ela mantinha contratos com a Bolívia, Paraguai, Chile e Argentina. O plano era reinvestir no mercado europeu e norte-americano para a colocação de Relógios de Ponto e procurar maior penetração no mercado mexicano, importante importador de seus produtos até 1981, quando aquele país também se viu mergulhado em dificuldades econômicas. Ainda em 1989, foi firmado um contrato para exportação de Relógios de Ponto modelo Minus 2066 para a paraguaia Mecal Mecanografia y Calculo SRL, mesmo modelo em exportação para o mercado boliviano.

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The TERB was displayed with outstanding remarks in the 3rd RH Brazil Fair, from March 14th to 17th, 1989, at the Rebouças Convention Center in the state capital. The product launch marked a new phase in marketing investment in the company, which began investing more strongly in announcing this and other products. The issue of technical assistance, for example, had to receive double attention. After all, equipment users - mostly corporate employees, security guards, etc. - did not like the control that these devices had over their schedules and their work performance. Most of the people that clocked in, whenever they had the opportunity they ended up doing something to harm the functioning of the clocks, often causing damage to the machines. The company’s technicians say the most “hated” ones were the Watchman Clocks, made just so the employee would not sleep on duty. These devices came in batches for repair, they were hit against the wall, dropped and even, in some cases, wet with urine. The creativity of some night watchmen was such that reportedly, many would violently hit clock against the tire of a car so that the internal mechanism of the device would be damaged while the clock did not present external damages, not even a scratch, because they had been hit against rubber. Hence, for these and other reasons, there was a need to have adequate technical and highly responsive assistance.

1 TERB-CPA 1667 (1990) 1 TERB-CPA 1667 (1990)

Sempre foi uma característica da empresa apostar no

seu funcionário, treinar e fazer ele acreditar na companhia e no produto. A gente sempre falava: nós do comercial, temos que comprar primeiro a ideia, conhecer bem o que estamos vendendo. Com todo o conhecimento – e acreditando – é muito

mais fácil convencer o cliente. O trabalho do comercial é isso: é você ter certeza que tem um bom produto para oferecer ao Sérgio Pardini Trabalhou na empresa de 1985 a 1996, como gerente geral de vendas.

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mercado, acreditar e assim, com conhecimento profundo, você tem muito mais argumentos para convencer o cliente

Sérgio Pardini Worked at the company from 1985 to 1996 as a General Sales Manager. “It was always a company’s feature to believe in tis employees, train him and make him believe in the company and the product. We used to always say: all of us from the commercial department have to buy the idea first, know the product we were selling really well. With all the knowledge - and faith – is always easier to convince the customer. This is the job from the commercial department: is to be sure that you have a good product to offer to the market, to believe in and then, with a deep knowledge, you have that many more arguments to convince the customer”.


Madis: 90 anos de inovação

2 Ainda no segundo semestre de 1989, houve a comercialização de uma catraca computadorizada com trava automática programável, ligada a terminais de controle e coleta de dados. Como dispositivo opcional, a empresa ofereceu um numerador e um aparelho de revista. Em 1990, o novo produto, conhecido como TERB-CPA 1.667, tornou-se conhecido por ser um projeto avançado, podendo ser instalado em pequenos espaços. A economia continuava “atropelando” as empresas, tanto que o preço dos produtos nem era mais em moeda corrente. O TERB-CPA 1667, por exemplo, foi anunciado na imprensa em setembro de 1990 custando “entre 10 mil BTNFs e 12 mil BTNFs”, ou seja, foram usados os “Bônus do Tesouro Nacional” como indexadores dos contratos no lugar da moeda do País (os bônus foram criados em 1989 e vigoraram até 1991) tal era a velocidade da inflação sobre os preços dos produtos. A situação econômica começou a se estabilizar só bem mais tarde, com a implantação do Plano Real, no governo do então presidente Itamar Franco, em 1994.

2 Presidente Itamar Franco (1930 / 2011) 2 President Itamar Franco (1930-2011)

The proposal also involved resuming exports that marked the years from 1970 to 1980, when half of the production of cash registers was sold to Europe and the United States. The entry of Japan in the production and export of electronic cash registers took away part of the company’s market and forced its products to target Latin America, where it had contracts with Bolivia, Paraguay, Chile and Argentina. The plan was to reinvest in the European and North American market in order to place the Time Clocks and seek greater penetration in the Mexican market, an important importer of their products until 1981, when that country also was plunged into economic difficulties. Still in 1989, a contract was signed to export Time Clocks from the Minus 2066 model to Paraguayan company called Mecal Mecanografía y Calculo SRL, the same model exported to the Bolivian market. Also in the second semester of 1989, there was marketing of a computerized turnstile with programmable auto lock, connected to control and data collection terminals. As an optional feature, the company offered a numerator and a search device. In 1990, the new product, known as TERB CPA-1667, became known for being an advanced design, possible to be installed in small spaces. The economy remained “trampling” companies, so much so that the price of the product was not valued in currency anymore. The TERB CPA-1667, for example, was reported in the press in September, 1990 with the cost “between 10,000 and 12,000 BTNFs”, that means, “National Treasury Bonds” were used as indexes of contracts instead of the Country’s currency (these bonds were created in 1989 and were still in force until 1991) such was the speed of inflation on product prices. The economic situation began to stabilize only much later, with the implementation of the Real Plan, with the government of then-President Itamar Franco, in 1994.

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Catracas para ônibus Em 1991, a pedido da empresa francesa CEGELEC, que tinha escritório em São Paulo e havia desenvolvido um validador de fichas para os ônibus de transporte público urbano da capital paulista, um sistema de controle e coleta de dados, a Rod-Bel desenvolveu uma catraca com três braços para ser usada nos coletivos, permitindo que a cobrança da passagem fosse efetuada de forma automática através da utilização de fichas próprias. O equipamento foi projetado para ser instalado na parte frontal do veículo, aumentando, com isso, o número de assentos. A ideia era que os passageiros comprassem as fichas de plástico antecipadamente. O dispositivo tinha um depósito com capacidade para armazenar 6 mil fichas, que eram retiradas ao final da jornada. Nesse momento, o numerador eletrônico era zerado novamente. A bateria do próprio veículo alimentava a catraca e o sistema. A cidade de Campinas/SP também chegou a testar o aparelho em seus ônibus circulares, que percorriam a região do Terminal Campo Grande. A Empresa Municipal de Desenvolvimento de Campinas (EMDEC), segundo nota na imprensa da época, pretendia expandir o sistema para toda a rede de coletivos, mas o projeto não prosperou. A Rod-Bel entrou na produção de catracas comuns para ônibus em 1994, mas o projeto foi abandonado em 1996 por problemas técnicos que fizeram com que a empresa perdesse mercado. Ela também comercializou essas catracas para cinemas e outros estabelecimentos comerciais. Mesmo não tendo dado certo nos ônibus, as catracas desenvolvidas na época pela Rod-Bel foram muito bem aceitas e instaladas em várias situações de uso, sendo possível, até hoje, encontrar os equipamentos funcionando em alguns estabelecimentos. Das catracas mecânicas, a empresa passa então às catracas eletrônicas, que evoluíram para os modernos controles de acesso, de pessoas e veículos, usados hoje em praticamente todos os estabelecimentos e situações com grande fluxo. 80

Turnstiles for buses In 1991, at the request of the French company CEGELEC, which had an office in São Paulo and had developed a chip validator for urban public transport buses in the city, a control and data collection system, Rod-Bel developed a turnstile with three arms to be used in the collective transportation, allowing fare charging to be performed automatically through the use of tokens. The equipment was designed to be installed on the front of the vehicle, increasing thereby the number of seats. The idea was that passengers bought the plastic tokens in advance. The device had a container with a capacity to store 6,000 tokens, which were removed at the end of the route. At this point, the electronic numerator was zeroed. The battery of the vehicle fed the turnstile and its system. The city of Campinas/SP also tested the device in their circular bus that traveled around the Campo Grande Terminal area. The EMDEC (Municipal Company for the Development of Campinas), according to a note in the press at the time, wanted to expand the system to the entire collective transportation fleet, but the project did not move forward. Rod-Bel dove into the production of common turnstile for buses in 1994, but the project was abandoned in 1996 due to technical problems that caused the company to lose space in the market. It also sold these turnstiles to cinemas and other commercial establishments. Although it did not work on the buses, the turnstiles developed at the time by Rod-Bel were very well accepted and installed in various situations of use, making it possible, even today, to find working equipment in some establishments. From the mechanical turnstiles, the company then moves on to the electronic turnstiles, which evolved into the modern access controls of people and vehicles used today in virtually all establishments and situations involving a large flow.


Fotos: Acervo MIS - Campinas

Madis: 90 anos de inovação

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1 -3 Ônibus com catracas Rod-Bel circulavam pelas ruas de

4 Logo da empresa francesa Cegelec

Campinas na década de 90

4 Logo of the French company Cegelec

1-3 Bus with Rod-Bel turnstiles circulated through the streets of Campinas in the 90’s

5 Um dos modelos de catraca Rod-Bel 5 One of Rod-Bel turnstile models

2 Ônibus articulado da EMDEC: no destaque, a catraca em uso 2 EMDEC articulated buses: Featured, the turnstile in use

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Mais mudanças à vista Uma assembleia geral extraordinária, em 01 de fevereiro 1993, na sede da empresa, na rua Barão de Jaguara Nº 836-852, com rua Silveira da Mota Nº 407, por uma economia de escala, decidiu-se que a empresa, naquele momento, por um período, deixaria de fabricar seus relógios em sua própria fábrica, passando a terceirizar a produção desses equipamentos. Porém, a Rod-Bel continuou com a fabricação própria das catracas e controles de acesso. Cláudio Schroder Vieira dos Santos era o diretor superintendente na época, e Arthur Apolinário Rodrigues o diretor geral. Em julho de 1995, foi realizada a 1ª Convenção Nacional da Rod-Bel, entre os dias 21 e 23. Ao mesmo tempo, uma mudança importante ocorreu na direção da companhia. A empresa havia sido vendida para o grupo Advent em 1982, do qual a DIMEP fazia parte, nesse momento ela foi assumida em definitivo por Dimas de Melo Pimenta II. Depois de exercer o cargo de vice-presidente durante 20 anos na DIMEP, Dimas II acabou comprando 100 % das ações da Rod-Bel. Isso ocorreu devido aos problemas familiares que fizeram com que seu pai, Dimas de Melo Pimenta, decidisse reformular a DIMEP, retirando a característica familiar naquele momento, da sua empresa, que era a principal concorrente da Rod-Bel na época.

Iniciei a formação da equipe de desenvolvimento de novos

produtos e, em menos de dois anos, assumi a gerência de produção. Na minha opinião, a Rodbel era uma empresa com

muita personalidade. Os profissionais eram muito unidos e existia uma motivação muito grande em crescer, conquistar mercado. O erro não era tolerado, existia sempre a busca em

Dimas de Melo Pimenta III Entrou na empresa em 1996 como braço direto do gerente de produção e saiu em 2000 como Diretor Industrial.

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se fazer melhor

More changes in sight An extraordinary general meeting on February 1st, 1993, at the company headquarters located in 836852 Barão de Jaguara Street with 407 Silveira da Mota Street, for a scale economy, it was decided that the company, at that time, would no longer manufacture their clocks in their own factory for a while, outsourcing the production of such equipment. However, Rod-Bel continued with its own manufacturing of turnstiles and access controls. Cláudio Schroder Vieira dos Santos was the CEO at the time, and Arthur Apolinário Rodrigues was the general director. Between July 21st and 23rd, 1995, the 1st National Rod-Bel Convention was held. At the same time, a major change occurred in the direction of the company. The company was sold to the Advent group in 1982, which DIMEP was part of, at that time the company was taken over by Dimas de Melo Pimenta II. After holding the position of vice president for 20 years at DIMEP, Dimas II ended up buying 100% of Rod-Bel shares. This was due to family problems that made his father, Dimas de Melo Pimenta, decide to reformulate DIMEP, removing the familiar feature from his company at that moment, which was the main competitor of Rod-Bel at the time. Unlike the position of the Advent group, which had considered closing Rod-Bel in 1995, Dimas II became general director of the company to give a new impetus to the company, with the intention to make it grow and gain market share. The executive office, already known for its trading skills and daring characteristics, launched in 1996 a new line of electronic clocks, the models: 1701 and 2701, which became the most advanced electronic clock in the market at that time.

Dimas de Melo Pimenta III Joined the company in 1996 as the right hand for the Production Manager and left in 2000 as an Industrial Manager. I started the new product development team and, in less than two years, I took over the Production Management. In my opinion, Rodbel was a company with a strong personality. Its professionals were very close as a team and there was an increasing motivation to grow, take over the market. Mistakes were not accepted and there was always the willingness to do your best”.


Madis: 90 anos de inovação

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1 Convenção Nacional da Rod-Bel 1 National Convention of Rob-Bel

2 Fachada da antiga sede da Rod-Bel na rua Barão de Jaguara, região central da capital paulista 2 Front of Rod-Bel former headquarters on Barão de Jaguara Street, central area of São Paulo

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Ao contrário da posição do grupo Advent, que chegou a pensar em fechar a Rod-Bel em 1995, Dimas II assumiu a direção geral da empresa para dar um novo impulso à companhia, com a pretensão de fazê-la crescer e conquistar mercado. O executivo, já conhecido no meio por sua habilidade comercial e ousadia, em 1996 lançou, inclusive, uma nova linha de relógios eletrônicos, os modelos: 1701 e 2701, que passaram a ser, na época, os relógios eletrônicos mais avançados do mercado. No início desse mesmo ano (1996), o filho de Dimas II e neto do fundador da DIMEP, o jovem Dimas de Melo Pimenta III, foi também chamado pelo pai para a Rod-Bel, chegando para trabalhar na fábrica e laboratório. Em 1998 foi a vez do segundo filho de Dimas II ingressar na empresa agora administrada pelo pai. Assim, Rodrigo Dimas de Melo Pimenta também chegou para trabalhar, como auxiliar de compras. Ele ficou por um tempo na função, mas saiu para trabalhar em uma grande empresa de auditoria e consultoria, e posteriormente viajar para aprimorar seus conhecimentos profissionais na Itália. O ano de 1996 também marcou a família Melo Pimenta e todo o setor, com a morte do professor Dimas de Melo Pimenta, proprietário e fundador da DIMEP e pai de Dimas II, agora proprietário e dirigente da Rod-Bel. A morte do professor desencadeou uma crise entre os herdeiros da família que passou a administrar a DIMEP. Quatro anos mais tarde, em 10 de outubro de 2000, Dimas II comprou também 100% das ações da DIMEP, um grande sonho, já que havia começado a trabalhar na empresa aos 15 anos de idade ao lado do seu pai.

1 Dimas de Melo Pimenta III 1 Dimas de Melo Pimenta III

2 Rodrigo Dimas de Melo Pimenta 2 Rodrigo Dimas de Melo Pimenta 3 Dimas de Melo Pimenta II 3 Dimas de Melo Pimenta II

Sempre administrei a empresa seguindo três pontos

básicos, que se ramificam consequentemente em outros, mas são voltados para o mesmo objetivo. E eles se perpetuam na Madis até hoje: Respeito, Lealdade e Qualidade. Então, primeiro vem o Respeito: essa é uma condição sine qua non. Se faltar

respeito, encerra-se tudo e até logo, obrigado... Lealdade: sem Dimas de Melo Pimenta II Dirigiu a empresa de 1995 até o ano 2000, quando adquiriu as ações da DIMEP, retirando-se da Madis Rodbel.

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mentira. Não há nada que se consolide na mentira... E por fim, a qualidade: essa é o que você tem que ter da melhor forma em todos os sentidos, e para sempre !

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Dimas de Melo Pimenta II Led the company from 1995 to 2000, when he bought DIMEP shares, leaving Madis Rodbel. “I’ve always managed the company following three basic points that eventually branched out into others, but all of them focus on the same objective. And they continue on at Madis: Respect, Loyalty and Quality. So, first is Respect: this is a sine qua non (Latin for necessary) condition. If there is no respect, we stop here and I’ll see you later, thanks… Loyalty: no lies. Nothing that can be done if there is lying... Lastly, Quality: this is what you need to have in the best way in everything you do, and always!”


Madis: 90 anos de inovação

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4-5 Convenção Nacional da Rod-Bel 4-5 Rod-Bel National Convention

6 Professor Dimas de Melo Pimenta, fundador da DIMEP 6 Professor Dimas de Melo Pimenta, founder of DIMEP

7 Cláudio Schroder, diretor superintendente na época (1993) 7 Cláudio Schroder, superintendent director at the time (1993)

Na ocasião, muitos o aconselharam a juntar as duas empresas, uma vez que eram as duas principais corporações atuantes no mercado no mesmo segmento. Dimas II resistiu e tomou a decisão mais acertada, mantendo os caminhos de Rod-Bel e DIMEP separados: cada uma seria independente, com sua própria identidade, mas para isso ele teria que optar em qual delas tomaria a frente pessoalmente. Afinal, as duas empresas são independentes, concorrentes, inclusive. E precisariam ter administrações independentes, identidade própria e ocupar suas fatias no mercado. Inteligente, Dimas II tomou uma decisão sábia e a solução encontrada foi justamente nas figuras de seus filhos: Dimas III e Rodrigo Pimenta: o mais velho, Dimas III, assumiu a DIMEP. E Rodrigo Pimenta, que voltou à Rodbel em 2001, assumiu a empresa, atualmente Madis, da qual hoje é vice-presidente.

Earlier that same year (1996), the son of Dimas II and grandson of DIMEP’s founder, young Dimas de Melo Pimenta III, was also called by his father to join Rod-Bel, to work in the factory and laboratory. In 1998, was Dimas II’s second son’s turn to join the company now run by his father. Thus, Rodrigo Dimas de Melo Pimenta also came to work as a purchase assistant. He was in the position for a while, but left to work in a large audit and consulting company, and then travel to enhance his professional knowledge in Italy. The year of 1996 also marked the Melo Pimenta family and the entire industry, with the death of Professor Dimas de Melo Pimenta, owner and founder of DIMEP and father of Dimas II, now Rod-Bel’s owner and manager. The death of the Professor sparked a crisis among the heirs of the family who then managed DIMEP. Four years later, on October 10th, 2000, Dimas II also bought 100% of DIMEP’s shares, a big dream, since he had started working at the company at the age of 15 by his father’s side. At the time, many people advised him to join the two companies, since they were the two major corporations operating in the same market segment. Dimas II resisted and made the right decision by keeping the paths of Rod-Bel and DIMEP separated: each would be independent, with its own identity, but to do so he would have to choose which one he would run personally. After all, the two companies are independent, and also competitive. And they would need independent management, and an identity of its own and fill in their shares in the market. Intelligent, Dimas II made a wise decision and the solution was found in his sons Dimas III and Rodrigo Pimenta: the oldest, Dimas III, took over DIMEP. And Rodrigo Pimenta, who returned to Rodbel in 2001, took over the company, currently Madis, in which he is now the vice-president.

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Alterações no nome da empresa Em 05 de maio de 1999, a Rod-Bel S.A. Indústria e Comércio passou a se chamar Rodbel Indústria de Relógios S.A, conforme decisão da Assembleia Geral Ordinária de 30 de abril de 1999. Apesar da mudança oficialmente ter sido registrada em 1999, desde o início dos anos 90, já na administração de Dimas II, o nome fantasia da empresa passou a ser “Rodbel”, e não mais “Rod-Bel”: o hífen sumiu, unindo as iniciais dos fundadores que davam nome à empresa, deixando-a mais leve e ao mesmo tempo, mais forte. Era o início das mudanças e modernizações pelas quais a marca passaria, e que se seguiu no decorrer dos anos, até chegarmos na marca Madis, usada atualmente. A partir do início da década de 90, as mudanças de nome se aceleraram e foram constantes. Os novos nomes começaram a ser usados bem antes mesmo dos seus registros oficiais. Devido à burocracia normal da época e ao trâmite interno das assembleias, as nomenclaturas novas sempre foram usadas pela empresa, antes para o mercado – como nome fantasia – e em paralelo era dado andamento na documentação, que seguia até o momento do registro oficial da nova razão social. Um processo normalmente demorado. Ou seja, até que a documentação oficial ficasse pronta e fosse devidamente registrada a alteração, os nomes já estavam sendo usados, passando a fazer parte do cotidiano dos usuários e clientes dos produtos.

Madis. Quando cheguei, em novembro de 95, a situação financeira da empresa era complicada e é na dificuldade que a gente aprende. Passamos por muitos empecilhos, e foi onde tive que me desenvolver profissionalmente. Até então,

não sabia o que era uma ordem de produção, almoxarifado,

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On May 5th, 1999, Rod-Bel S.A. Indústria e Comércio was renamed Rodbel Indústria de Relógios S.A, as decided by the Annual General Meeting of April 30th, 1999. Despite the change be officially registered in 1999, since the early 90’s, having Dimas II already in the administration, the fancy name of the company became “Rodbel” and not “Rod-Bel” anymore: the hyphen disappeared, naming the company after the united initials of its founders, leaving it lighter and at the same time, stronger. It was the beginning of the changes and upgrades the brand would go through, and that were followed over the years, until the Madis brand name currently used From the beginning of the 90’s, the name changes were accelerated and constant. The new names began to be used well even before its official records. Due to bureaucracy of the time and the internal procedure of the meetings, new classifications were always used by the company before to the market - like the fictitious name - and parallel progress was given to the documentation, which continued until the time of the official record of the new corporate name. This process is usually a time-consuming one. That is, by the time the official documentation was ready and the changes were duly registered, the names were already being used, becoming part of the daily lives of users and customers of the product.          In mid-1996, the company adopted the name Rodbel Madis to use in the market, initiating the project of slowly inserting the idea of the new name as it is used today: Madis. However, officially, it was on May 4th, 2000 that the name appeared next to the name Madis Rodbel becoming Rodbel Madis Indústria de Relógios S.A., by resolution of the Annual General Meeting of April 30th, 2000.

Tenho particularmente um carinho muito especial pela

Delfim da Silva Ferreiro Foi diretor financeiro e, posteriormente, superintendente. Trabalhou na empresa de 1995 a 2011.

Changes in the name of the company

separação... Não conhecia nada. Me dediquei muito, aprendi muito, lutamos muito e vencemos. Tudo o que aprendi foi na raça, pela necessidade, e deu certo

Delfim da Silva Ferreiro Finance Director and, later, Superintendent. He worked in the company from 1995 to 2011. “I have a special place in my heart for Madis. When I got here in November of 95, the financial situation of the company was complicated and it is in the difficult times that we really learn. We went through a lot of obstacles and that was when I had to improve professionally. Until then I did not know what a production order, warehouse, separation was... I did not know anything. I dedicated myself, learned a lot, struggled and won. Everything I learned was through sweat, because it was necessary, and it worked”.


Madis: 90 anos de inovação

Em meados de 1996, a empresa já adotou para o mercado o nome Rodbel Madis, dando início ao projeto de, aos poucos, inserir a ideia do novo nome, como é utilizado hoje: Madis. Porém, oficialmente, foi em 04 de maio de 2000 que apareceu a denominação Madis junto do nome Rodbel, passando, então, o nome da companhia para Rodbel Madis Indústria de Relógios S.A., por resolução da Assembleia Geral Ordinária de 30 de abril de 2000. No ano seguinte, rapidamente ocorreu outra alteração. Houve a inversão dos nomes, passando o Madis para frente do Rodbel, em 08 de novembro de 2001. A empresa ficou conhecida então, como: Madis Rodbel Soluções de Ponto e Acesso S.A., conforme Assembleia de 05 de novembro de 2001. A ideia da denominação: “Soluções de Ponto e Acesso” foi de Delfim da Silva Ferreiro, executivo de confiança da família Melo Pimenta, que era o superintendente da empresa na época. Assim, Dimas II definiu que a companhia não podia mais vender somente o “hardware”, não oferecendo a solução integral aos clientes, que incluiria também o “software”, daí veio a ideia da “Solução”, mais abrangente e completa.

The following year, another change occurred rapidly. There was a reverse change of the names, placing Madis in front of Rodbel on November 8th, 2001. The company was then known as Madis Rodbel Soluções de Ponto e Acesso S.A., as the Assembly of November 5th, 2001. The idea of the name: “Access and Control Solutions” came from Delfim da Silva Ferreiro, an executive the Melo Pimenta family relied on, who was the superintendent of the company at that time. So Dimas II determined that the company could no longer sell only the “hardware”, not offering a complete solution to customers, which would also include the “software”, hence the idea for “Solution”, most comprehensive and complete.

  A razão social atual vem desde 23 de janeiro de 2002: Madis Rodbel Soluções de Ponto e Acesso Ltda, com a passagem da empresa de S/A – sociedade anônima – mais uma vez para uma empresa de capital fechado, decisão tomada em 21 de dezembro de 2001.

The current corporate name is effective since January 23rd, 2002: Madis Rodbel Soluções de Ponto e Acesso Ltda., going from anonymous corporation to private company, a decision made on December 21st, 2001.

A razão social continua a mesma, mas, mais uma vez, uma mudança ocorreu no nome fantasia usado pela empresa no mercado e, desde janeiro de 2012, a direção decidiu, por uma estratégia de marketing, usar já um novo nome. Foi então que, em linhas sucintas, passou a ser usado apenas o nome Madis.

The corporate name remains the same, but, again, a change occurred in the trade name used by the company in the market and, since January of 2012, the management decided in favor of a marketing strategy, using a new name. That was when only Madis name started to be used.

Em 2013, depois de um minucioso estudo de identidade visual, uma nova logomarca foi desenvolvida e toda a comunicação da empresa foi alterada, utilizando apenas, agora, o nome “Madis”.

In 2013, after a thorough study of its visual identity, a new logo was developed and all communication of the company was changed, using only the “Madis” name.

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Nova fase e mais produtos lançados O ano 2000 marcou a entrada da empresa na utilização da biometria, com a utilização da impressão digital para marcação do ponto. A Rodbel agregou aos leitores de código de barra magnético a leitura biométrica, tornando-se uma das pioneiras na utilização dessa técnica no País. Nos anos seguintes, várias novidades foram lançadas: Relógio Protocolador RB 902, Relógio de Ponto Mecânico RB 101 e o Software de Acesso RB Acesso. Em 2003 e 2004, os destaques foram o Relógio de Ponto RB Lite, a Catraca Pedestal RBC 2907 e a Catraca Gabinete (balcão) RGB 2907. No período de 2005 a 2008, o destaque ficou para os lançamentos das cancelas e de produtos como: Relógio de Vigia Eletrônico RBV 10, a Catraca Pedestal com Biometria RBC 5905, a Catraca Gabinete (balcão) com Biometria RBG 5905, o Relógio de Ponto RB Lite com Pen-Drive, o Relógio de Parede Digital RB l4/RB l8, o Sistema de Estacionamento Tarifado e Não Tarifado e o Software MD Estacionamento.

New phase and more products launched The year of 2000 saw the company first steps in the use of Biometrics, using digital printing for clocking in. Rodbel added the biometric reading to the magnetic bar code readers, becoming one of the pioneers in the use of this technique in the Country. In the following years, several innovations were launched: RB 902 Logger Clock, RB 101 Mechanic Time Clock and RB Access Software. In 2003 and 2004, the highlights were the RB Lite Time Clock and the RBC 2907 Pedestal Turnstile and the RGB 2907 Office Turnstile (counter). In the period between 2005 and 2008, the highlight was the launch of gates and products such as: RBV 10 Electronic Watchman Clock, the Pedestal Turnstile with RBC 5905 Biometrics, the Office Turnstile (counter) with RBG 5905 Biometrics, the RB-Lite Time Clock with PenDrive, the RB l4/RB l8 Digital Wall Clock, the billed and not billed Parking System and MD Parking Software. The year of 2008 marked the launch of a system that allows vehicles entering parking lots without stopping at the gate. The parking sector represents 25% of the company revenues and the goal is to reach 40% by 2014. The MD 501 was also launched that year, a portable time clock that weighs only 59 grams and has a proximity badge reader. The collected data are stored in a memory of 512 Kb Flask and can be downloaded to any computer via USB connection. Another innovative product in the market at that time. Also in 2008, the highlight was the beginning of the partnership with the Atlântico Sul Shipyard, the largest company in the shipbuilding and offshore sector in the southern hemisphere, located in the Suape Industrial Port Complex in Ipojuca/PE. Electronic Time Clocks, turnstiles to access the main entrance, secondary entrances and cafeterias, plus door access controls, with all devices managed by the access softwares, plus daily technical assistance through on-site technician were supplied. The following year, shares were given as bonuses to executives from top and middle management, listed by the board of directors of the company. At the time, 7% of the shares of the company were already in the hands of reliable executives from Madis Rodbel.

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Madis: 90 anos de inovação

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O ano de 2008 marcou o lançamento de um sistema que permite aos veículos entrarem em estacionamentos sem parar na cancela. O setor de estacionamentos representa 25% do faturamento da empresa e a meta é chegar a 40% até 2014. Também foi lançado naquele ano o MD 501, um relógio de ponto portátil que pesa apenas 59 gramas e possui leitor de crachás por proximidade. Os dados coletados são armazenados em uma memória Flask de 512 Kb e que podem ser descarregados em qualquer computador por meio de conexão USB. Um produto também inovador no mercado naquele momento. Ainda em 2008, o destaque foi o início da parceria com o Estaleiro Atlântico Sul, considerada a maior empresa do setor de construção naval e offshore do hemisfério Sul, localizado no Complexo Industrial Portuário de Suape, município de Ipojuca/PE. Foram fornecidos Relógios Eletrônicos de Ponto, catracas para acesso na portaria principal, terceiros e refeitórios, além de controles de acesso de portas, sendo todos os equipamentos gerenciados pelo software de acesso, além de assistência técnica diária, por meio de um técnico no local.

1 1 Complexo Industrial Portuário de Suape - Ipojuca/PE 1 Suape Port and Industrial Complex - Ipojuca / PE

No ano seguinte, ações foram dadas como bonificação para executivos de alta e média gerência, relacionados pelo conselho de administração da companhia. Na época, 7% das ações da empresa já estavam nas mãos de executivos de confiança da então Madis Rodbel.

Oferecemos um projeto completo já que, ao longo desses

anos, a Madis Rodbel incorporou à sua marca novos atributos. Antigamente era somente o hardware e, ao longo dos anos, passou a incorporar o desenvolvimento de software e hoje, atendemos todas as necessidades do mercado. O acesso,

atualmente, já é uma grande referência e nós nos vimos na Valério Cezar Vicente de Oliveira Atua no departamento comercial na área de grandes projetos e está na empresa desde 1989.

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obrigação de crescer, porque agora, a fatia de Relógios de Ponto continua grande, mas o Acesso vem numa crescente muito boa

Valério Cezar Vicente de Oliveira Works at commercial area of large projects and has been in the company since 1989. “We can offer a complete project, once Madis Robel has incorporated new features to its brand with time. In the past we could only offer the hardware, and as time passed by, it started to acquire software development and today we can supply any need that market has. Today, the solutions for access are a reference in the market and we concluded we had to grow, because now the market for time clocks is till large, but the market for access solutions is still growing.”


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REP: regulamentação movimenta todo o mercado O ano de 2009 foi um marco no mercado de marcação de ponto em todo o País: a Portaria Nº 1.510, de 21 de agosto de 2009, do Ministério do Trabalho e Emprego, disciplinou o registro eletrônico de ponto e a utilização do Sistema de Registro Eletrônico de Ponto - SREP previsto no artigo 74, parágrafo 2º da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). O ponto eletrônico foi programado para, a partir do momento da entrada em vigor da portaria, emitir um comprovante a cada vez que o empregado “batesse” o ponto. O novo sistema foi então destinado às empresas com mais de 10 empregados, que já usavam equipamentos eletrônicos para o registro da jornada de trabalho nas áreas da indústria, comércio em geral e serviços, incluindo, entre outros, os setores financeiro, de transportes, construção, comunicações, energia, saúde e educação (as marcações manuais e mecânicas não foram revogadas). O sistema ficou conhecido como REP – Registrador Eletrônico de Ponto. A portaria deveria ter entrado em vigor em 12 meses, mas houve sucessivos adiamentos e a implantação do novo sistema foi marcada para 2012, de forma escalonada, dependendo do tipo de atividade exercida pelas empresas obrigadas a usar o equipamento. A nova determinação, sua regulamentação e a sua efetiva entrada em vigor, provocou um verdadeiro “tsunami” no mercado, segundo as próprias palavras de Rodrigo Dimas de Melo Pimenta, vice presidente da Madis Rodbel. Em um primeiro momento, quando saiu a determinação, o mercado de Relógios de Ponto praticamente parou, esperando o Ministério do Trabalho definir como seria o novo modelo. Quem estava pensando em comprar um equipamento, resolveu esperar para fazer a compra. Por outro lado, as empresas fabricantes dos Relógios de Ponto também não podiam começar a produzir de repente, porque os equipamentos precisavam ser homologados e havia demora para decidir quais seriam os órgãos que fariam isso. As vendas começaram em fevereiro de 2010, com prazo para entrega em maio/junho do mesmo ano. Foi preciso começar a vender até porque, para produzir, era preciso saber o quanto tinha sido vendido. O modelo Madis Rodbel foi homologado entre maio e junho e as entregas começaram então a ser feitas.

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REP: regulation moves the whole market The year of 2009 was a milestone in the time clock market around the Country: Ordinance Number 1510, of August 21st, 2009, from the Ministry of Labor and Employment, disciplined the electronic time clock record and use of the SREP (Electronic Time Clock Registration) under Article 74, paragraph 2 of the CLT (Consolidation of Labor Laws). The time clock was programmed to, from the moment of being effective due to the decree, issue a receipt for each time the employee “clocked in”. The new system was then aimed at companies with more than 10 employees, who were already using electronic equipment to record the working hours in the industry, commerce and services in general, including, among others, the finance, transport, construction, communications, energy, health and education (the manual process and mechanical registrations were not revoked). The system became known as REP – Electronic Time Clock Recorder. The ordinance should have entered into force within 12 months, but there were continuing delays and the implementations of the new system was scheduled for 2012, in stages, depending on the type of activity performed by companies required to use the equipment. A new determination, its regulation and its effective entry into force, caused a real “tsunami” in the market, according to the words of Rodrigo Dimas de Melo Pimenta, Madis Rodbel vice-president. At first, when the decree came out, the Time Clock market virtually stopped, waiting for the Ministry of Labour to decide what the new model would be like. Whoever was thinking about buying on of the equipment, decided to wait to make the purchase. On the other hand, the manufacturers of Time Clocks could not suddenly start producing because the equipment needed to be approved by an agency and there was a delay in deciding which agency would do that.


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1 1 Um dos anúncios publicados na mídia da época 1 One of the ads published in the media at the time

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Com isso, a empresa viveu uma época de reviravolta: a demanda fez com que fossem necessárias muitas contratações em um espaço muito curto de tempo, obrigando a um rápido treinamento para o novo pessoal e a uma estruturação da própria forma de trabalho. A decisão de adiar a obrigatoriedade por parte do governo fez com que vários clientes cancelassem seus pedidos, o que provocou problemas para a fábrica da Madis Rodbel, que tinha crescido para atender à nova demanda. Na verdade, o departamento de produção até gostou, porque a produção, que corria atrás para entregar o que o departamento comercial estava vendendo, teve mais um fôlego para conseguir colocar em dia as entregas. Havia um gargalo e uma limitação normal de produção, devido à grande demanda de venda. Fora que também houve algumas mudanças de regras por parte governamental, obrigando ainda a mais uma adaptação do produto. Muitos dos funcionários contratados às pressas e treinados precisaram, com isso, ser demitidos com a modificação do prazo para a entrada em vigor da nova legislação. Algumas empresas concorrentes chegaram a quebrar com as reviravoltas e desencontros da portaria, mas a Madis Rodbel se saiu bem no final das contas, consolidando mais ainda sua posição como uma das principais empresas neste mercado de ponto e, ao mesmo tempo, conseguindo aumentar seu market share, ou seja, sua cota de participação no mercado, depois da implantação da portaria em definitivo. Para conseguir os resultados satisfatórios no setor, toda a empresa se envolveu profundamente com o projeto, principalmente os gestores e os supervisores. O novo mercado passou a exigir uma adequação à alta demanda, o que automatizou muito o processo, exigindo alto investimento em tecnologia da informação e treinamento. Houve, inclusive, várias mudanças organizacionais para adequar a empresa àquele novo momento, que exigia agilidade ainda maior na produção, uma administração ainda melhor das vendas e da entrega dos produtos, bem como, uma reestruturação no pós-venda e assistência técnica. A Madis Rodbel faz parte, inclusive, do grupo de empresas participantes do primeiro encontro que criou a Associação Brasileira de Fabricantes de Equipamentos de Registros Eletrônicos de Ponto (ABREP), fundada oficialmente em 15 de setembro de 2009 para discutir os aspectos da Portaria 1510/2009 e que, atualmente, além de tratar da implantação dessa Portaria, tem como missão fomentar o desenvolvimento e crescimento desse setor de mercado. Uma iniciativa extremamente necessária naquele momento, mas também muito interessante e importante para o setor e para o mercado de forma geral.

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Sales began in February 2010, with a deadline for delivery in May/June of the same year. It was necessary to start selling because, to produce, it was necessary to know how much had been sold. The Madis Rodbel model was approved between May and June and then the deliveries began to be made. Based on that, the company experienced a time of upheaval: the demand made it necessary to hire a lot of people in a very short period of time, forcing a quick training of the new staff and the structuring of its own way of working. The decision to postpone the mandatory requirement by the government made several customers cancel their orders, which caused problems for the Madis Rodbel factory, which had grown to meet the new demand. In fact, the production department enjoyed it, because the production, which was running late to deliver what the marketing department was selling, could take a breath to catch up with the deliveries. There was a bottleneck and a limiting normal production due to the sales high demand. Not to mention there was also some changes in the rules by the government, forcing yet another adaptation of the product. Many of the employees that were hired and trained hastily needed, therefore, to be dismissed due to the change of the date for the new legislation to be effective. Some of the competitors bankrupt with the twists and misunderstandings of the ordinance, but Madis Rodbel did well in the end, further consolidating its position as one of the leading companies in this time clock market and at the same time, managing to increase its market share, that means, its share in the market participation, after the implementation of the ordinance once and for all. To achieve satisfactory results in the sector, the entire company was deeply involved with the project, especially managers and supervisors. The new market required an adjustment to the high demand, which automated most part of the process, requiring high investment in information technology and training. There were even several organizational changes to adapt the company to that new moment, which demanded greater flexibility in production, an even better sales administration and delivery of products, as well as a restructuring in the after-sales and technical assistance departments. Madis Rodbel is part, also, of the group of companies participating in the first meeting that created the ABREP (Brazilian Association of Electronic Time Clock Recording Equipment), officially founded on September 15th, 2009 to discuss aspects of Ordinance 1510/2009 and that, currently, besides dealing with the implementation of this Ordinance, its mission is to foster the development and growth of this market sector. An initiative that was extremely needed at that moment, but also very interesting and important for the sector and the market in general.


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1 Logo da ABREP, entidade criada pelos fabricantes do REP em função da Portaria 1510/2009 1 ABREP logo, an institution created by REP manufacturers due to Ordinance 1510/2009

2-3 Vista da linha de produção do REP: trabalho, cooperação e empenho dos colaboradores marcaram o período de mudanças 2-3 View of the REP production line: work, cooperation and commitment of the employees marked this period of changes

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Prova disso é que, antes da Portaria, eram apenas cerca de 13 empresas atuando no setor, mas que chegaram a ser 36 empresas com a proposta da introdução da portaria, aumentando muito a concorrência e a pulverização do mercado. Hoje, depois da implantação da Portaria e de alguns reajustes naturais no mercado, existem em torno de 26 empresas atuando no segmento. A Madis, hoje, por sua vez, ocupa com destaque, o 2º lugar em faturamento dentre as empresas atuantes no meio. Para atravessar o período turbulento dos primeiros tempos da implantação do novo sistema, conhecido popularmente como REP, foi preciso muita motivação, e o engajamento de toda a equipe de funcionários e colaboradores. Foi um período onde todos os envolvidos tiveram que, muitas vezes, em alguns casos, abdicar da própria família, dos amigos, da vida particular por um período, voltando-se total e praticamente, exclusivamente, ao trabalho e aos objetivos e metas assumidos com a empresa. Foi um momento muito bonito onde todos “vestiram a camisa” da Madis e buscaram juntos, com muita dedicação e esforço pessoal e de grupo, conquistar um crescimento da empresa no mercado, e por consequência, um melhor resultado financeiro que, no final, reverteu-se para todos e não só para a companhia, pois todos, com o cumprimento dos objetivos, também conquistaram maiores comissões. Certamente esse foi um período que marcou e ficará registrado na história da Madis Rodbel ! Foram cerca de dois anos em que todos trabalharam muito ! Nos cargos de chefia, por exemplo, trabalhava-se de 12 a 14 horas por dia. Foi uma época muito intensa, muito rica de experiência, de trabalho e de cooperação. Em termos de número de funcionários, a Madis Rodbel saiu de cerca de 180 para 300 colaboradores no pico do processo, representando um período de muitas mudanças, evolução e configuração de novos departamentos.

A Madis sempre procurou estar à frente através da inovação.

Com uma assistência técnica de qualidade, a empresa não é só capaz de manter seus atuais clientes, como cativar novos, em busca de confiança nos serviços prestados. Cresci dia a dia tendo oportunidade de associar minhas experiências anteriores com todas que vivenciava diariamente nas áreas: fiscal, RH, comercial, técnica e administrativa. Passaram grandes mestres pela Madis, que com respeito, paciência e dedicação,

Claudemir Hoffman Gerente Administrativo, Técnico e Comercial da concessionária de Jundiaí/ SP, está na empresa desde 1991.

souberam me ensinar a lição que lembro todos os dias: não devemos esperar acontecer, devemos fazer acontecer ! Isso se traduz em confiança dos clientes e, não menos importante, dos próprios companheiros de trabalho

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A proof of that is that before the Ordinance, there were only about 13 companies operating in the sector, but it got to 36 companies with the introduction of the proposed ordinance, greatly increasing competition and fragmentation of the market. Today, after the implementation of the Ordinance and some natural adjustments in the market, there are around 26 companies operating in the sector. Madis today, in its turn, outstandingly occupies the 2nd place in sales among the companies in the sector. To go through the turbulent period of the early implementation of the new system, popularly known as REP, it took a lot of motivation, and engagement from all staff and employees. It was a period where all involved had to often, in some cases, give up their own family, friends, personal life for a particular period, completely and almost exclusively focusing on the work and goals and objectives assumed with the company. It was a beautiful moment where everyone “wore the company’s colors” and sought together with dedication and personal and group effort to conquer the company’s growth in the market, and consequently, a better financial result that ultimately reversed to everyone and not only for the company, because everyone who fulfilled the goals also earned higher commissions. Surely this was an unforgettable period and will be recorded in the history of Madis Rodbel! It was about two years, the peirod when everyone worked hard! In management positions, for example, employees worked 12-14 hours a day. It was a very intense time, very enriching as far as experience, work and cooperation. In terms of number of employees, Madis Rodbel went from about 180 to 300 employees at the peak of the process, representing a period of many changes, evolution and configuration of new departments. Claudemir Hoffman Administrative, Technical and Commercial Manager at the branch in Jundiaí/SP. He has been in the company since 1991. “Madis has always strived to be ahead through innovation. With a high quality technical assistance, the company is not only capable of keeping its current customers but also drawing in new ones looking for reliability in the services provided. I grew daily having the opportunity to link my former experiences with every situation I was experiencing day-by-day in the following areas: fiscal, HR, commercial, technical and administrative. Great role models have gone through Madis, and with respect, patience and dedication, knew how to teach a lesson that I remember everyday: “we cannot wait for things to happen, we have to make them happen!”. This translates into the clients’ trust and, not less important, trust from your co-workers.”


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A implantação do REP foi encarada pela direção da empresa como um período único, já que a probabilidade de acontecer, novamente, alguma coisa parecida no gênero é mínima, uma vez que não se troca o parque de Relógios de Ponto de todas as empresas de um país inteiro, praticamente de uma só vez. Isso foi uma situação rara, quase impossível de acontecer de novo.

The implementation of the REP was looked at a single period by the direction of the company, since the probability for something like this nature to happen again is minimal, since changing the Time Clocks system of all companies of a whole country at once cannot be done. It was a rare, almost impossible thing to happen again.

O REP foi um processo inédito: mexeu com o mercado de uma maneira até então jamais vista, mudando o posicionamento das empresas e o comprometimento dos funcionários. Quem viveu o período, daqui a 30 anos vai se lembrar dessa época como um marco histórico, que nunca tinha acontecido e que, provavelmente, nunca mais acontecerá no Brasil.

The REP was a new process: changed the market in a way that had never been seen before, changing the positioning of companies and employee commitment. Those who lived in that period, 30 years from now will remember this day as a landmark, which had never happened and probably never will happen in Brazil.

Com o passar do tempo, a situação se estabilizou. Ainda havia uma boa demanda, mas a empresa se diversificou, sempre pesquisando novos produtos para cobrir o espaço que seria deixado pela diminuição da procura do REP. Um bom exemplo da busca de soluções foi a opção desenvolvida no final de 2012 para padarias: uma catraca que libera o ticket de uma forma higiênica. Não é aquela “bolacha” de acrílico ou papelão, que passa pela mão de todo mundo e volta para o consumidor que vai pegar a comida. Mas sim, um ticket descartável, em papel, que tem tido boa aceitação nas padarias mais sofisticadas e lojas de conveniência.

Over time, the situation was stabilized. There was still a good demand, but the company diversified its activities, always researching new products to fill in the space that would be left by a declining demand of REP. A good example of the search for solutions was the option developed for bakeries in the end of 2012: a turnstile that releases a ticket in a sanitary manner. It is not that acrylic or cardboard “cookie” anymore, the one that passes through everyone’s hand and then back to the consumer who will pick up the food. But instead, a disposable ticket made out of paper, which has been well accepted from the more sophisticated bakeries and convenience stores.

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Participação em Feiras Voltando no tempo mais uma vez, foi a partir dos anos 2000 que ficaram mais constantes as participações da empresa em feiras comerciais e eventos, a fim de apresentar as suas soluções inovadoras, os produtos, e principalmente, a qualidade Rodbel ao grande público interessado. Muitas feiras e eventos marcaram e fazem parte até hoje da vida da empresa. Algumas com participações bastante marcantes são, entre outras: - EXPOSEC - Feira Internacional de Segurança, organizada pelo Grupo Cipa, onde a Rodbel esteve presente nas edições: 2001, 2004, 2007, 2009, 2010, 2011, 2012 e 2013. - OFFICETEC - Feira Internacional de Tecnologias e Suprimentos para Escritórios, em 2007; - 1º CONACOOTRANS - Congresso Nacional das Cooperativas de Transporte, em 2008; - COUNTRY FAIR - Feira Internacional de Produtos Country e Fornecedores de Rodeio, em 2009; - EXPO ABRH - Associação Brasileira de Recursos Humanos, em 2010, 2011, 2012 e 2013; - EXPO ESTÁDIO - Feira e conferência para design, construção, equipamento e gestão de estádios e instalações esportivas, em 2011; - FEISSECRE - Feira de Tecnologia Industrial de São José dos Campos/SP, em 2010, 2011 e 2013; - HOSPITALAR - Feira Internacional de Produtos, Equipamentos, Serviços e Tecnologia para Hospitais, Laboratórios, Farmácias, Clínicas e Consultórios, em 2008 e 2009; - Prêmio TOP OF MIND, em 2007, 2010, 2011, 2012 e 2013.

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Participation in Fairs Going back in time again, it was from the 2000 decades that the company’s participation at trade shows and events were more constant in order to present its innovative solutions, products, and especially Rodbel’s quality to the general interested public. Many fairs and events marked and are part of today’s life of the companies. Some outstanding fairs are, among others: - EXPOSEC - International Safety Fair organized by the Cipa Group, where Rodbel was present in the following years: 2001, 2004, 2007, 2009, 2010, 2011, 2012 and 2013. - OFFICETEC – International Office Supplies and Technology Fair in 2007; - 1º CONACOOTRANS – First National Congress of Transportation Cooperatives in 2008; - COUNTRY FAIR - Internacional Country Products and Rodeo Suppliers Fair in 2009; - EXPO ABRH – Brazilian Human Resource Association in 2010, 2011, 2012 and 2013; - EXPO ESTÁDIO - Feira and Conference of design, construction, equipment and stadiums and sports facilities management in 2011; - FEISSECRE - Feira de Tecnologia Industrial de São José dos Campos/SP, em 2010, 2011 e 2013; - HOSPITALAR – International Products, Equipment, Services and Technology for Hospitals, Laboratories, Pharmacies, Clinics and Doctor’s Offices Fair in 2008 and 2009; - “TOP OF MIND” Award in 2007, 2010, 2011, 2012 and 2013.


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Vale destacar ainda, que 2012 foi um ano de muitas atividades nesse sentido, visto que a empresa participou também dos seguintes eventos: - 5º Congresso de Gestão Corporativa do ABC; - 23º Congresso das Empresas de Serviços Contábeis do Estado de São Paulo; - 2º Fórum Mulheres de Destaque de São Paulo;

- 38º Congresso sobre Gestão de Pessoas. A Madis tem dois prêmios oferecidos pela Gestão & RH Editora, organizadora da premiação dos 100 Melhores Fornecedores para RH. Criada em 2007, que tem como objetivo valorizar o trabalho dos melhores fornecedores e avaliar as boas práticas direcionadas aos clientes nas áreas de benefícios, talentos, tecnologia para RH e gestão do negócio. A empresa ficou neste seleto grupo em 2010 e 2013. Estar entre os primeiros é uma conquista: numa primeira fase, quase 2 mil empresas indicaram seus melhores fornecedores. Em 2013, por exemplo, 300 empresas foram classificadas. Na segunda, cada fornecedor indicou 20 clientes que avaliaram os produtos, serviços e atendimento das empresas selecionadas, restando ao final o grupo premiado, do qual a Madis fez parte !

O mercado tem uma exigência muito grande em tecnologia.

A empresa que não seguir o avanço tecnológico acaba desaparecendo do mercado rapidamente, situação que presenciamos com vários concorrentes nesses 20 anos de carreira. Por isso, a Madis Rodbel é uma empresa que nos orgulha muito. Trata-se de uma organização sólida, por estar sempre inovando em processos e produtos. Foi assim, com

a tecnologia da leitura biométrica e, recentemente, com os coletores faciais. Por iniciar na empresa com 19 anos, a Madis fez uma diferença gigantesca em minha vida profissional e pessoal

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- 5º Congresso de Gestão Corporativa do ABC (5th Congress of the ABC Corporate Management); - 23º Congresso das Empresas de Serviços Contábeis do Estado de São Paulo (23rd Congress of Accounting Services Companies of the São Paulo State); - 2º Fórum Mulheres de Destaque de São Paulo (2nd Women of Distinction Forum of São Paulo);

- Rio Sport Show;

André Decelli Gerente da filial de Campinas/SP. Entrou para a empresa em 1995 como vendedor externo, exclusivo para vendas das linhas dos produtos informatizados.

It is also noteworthy to know that 2012 was a year of many activities in this direction, as the company also participated in the following events:

- Rio Sport Show; - 38º Congresso sobre Gestão de Pessoas (38th Congress of People Management). Madis won two prizes offered by Gestão & RH Editora, organizer of the award of the 100 Best Suppliers. Founded in 2007, it aims to enhance the work of the best suppliers and evaluate good practices targeting customers in the areas of benefits, talent, and HR technology for business management. The company remained in this select group in 2010 and 2013. To be among the first places is an achievement: in the first stage, nearly 2,000 companies nominated their best suppliers. In 2013, for example, 300 companies were classified. In the second stage, each vendor nominated 20 customers who evaluated the products and services of the selected companies, having at the end of the award a winning group, which Madis was part of ! André Decelli Manager at the branch in Campinas/SP. Joined the company in 1995 as an external sales person, exclusive for the computerized product line. “The market is very demanding when it comes to technology. The company that cannot keep up with the technological advances ends up quickly disappearing from the market, a situation we observed with many competitors during these last 20 years in my career. That is the reason why Madis Rodbel is a company that we are really proud of. It is a solid organization because it is always innovating its processes and products. That is what happened with the biometric scanning technology and most recently with the facial recognition devices. Madis made a huge difference in my professional and personal life due to the fact that I started working for this company when I was only 19 years old”.


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Empenho social Social Commitment A empresa também potencializa seu papel social, sendo parceira da Fundação Dorina Nowill para Cegos, uma entidade sem fins lucrativos de atendimento de pessoas com deficiências visuais, com sede na capital paulista, no desenvolvimento de projetos via Lei Rouanet de incentivo à cultura. A Madis se tornou colaboradora da entidade, através do projeto: “Um Parceiro de Visão” ! Fazem parte dele, empresas e colaboradores que acreditam na construção de um mundo mais justo, sustentável e igualitário. A Madis, vem já há alguns anos, patrocinando projetos da Fundação, contribuindo e favorecendo a inclusão social de milhares de pessoas com deficiência visual de todo o Brasil. No primeiro ano de apoio à Dorina Nowill, em 2010, a Madis apoiou a produção e distribuição de 39 mil livros em Braille, sendo: 60 títulos de literatura infanto-juvenil, 50 títulos de literatura geral adulta e outros 20 de música. Além disso, foram também produzidos mais 30 mil livros em formato falado MP3, com 50 títulos de literatura infanto-juvenil, 50 títulos de literatura geral adulta e outros 20 de áreas especiais. Em 2011, foi a vez do projeto: “Nós também gostamos de ler”, com o objetivo de promover o livro e a leitura entre crianças, adolescentes e adultos cegos. Foram produzidos e distribuídos 20 mil livros de literatura infantil em formato Braille para crianças em idade de alfabetização, além de mil livros de artes, filosofia e humanidades em geral, em formato digital acessível Daisy, para pesquisa e consulta de universitários e profissionais. Foram 2.600 escolas, bibliotecas e organizações sociais de todo o Brasil beneficiadas com material acessível.

Hoje tenho 52 anos e a Madis Rodbel faz parte de mais

da metade de minha vida. O respeito, a admiração e, acima de tudo, o agradecimento pelas oportunidades oferecidas e por mim aceitas, foi uma longa estrada trilhada através de muita dedicação, vontade e respeito à marca, às pessoas e, principalmente, aos clientes. Entrei como auxiliar técnico, depois passei a encarregado técnico, subgerente e agora

Roberto Mascarenhas de Araujo Gerente da filial do Rio de Janeiro, começou na empresa em 1986.

gerente. A empresa realmente escreveu minha história como pessoa e como profissional, proporcionando-me o conhecimento e a experiência que tenho hoje, comercial e técnica. Enfim, a Madis para mim é tudo!

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The company also leverages its social role, being a partner of the Dorina Nowill Foundation for the Blind, a non-profit organization that provides service for people with visual impairments, with its headquarters located in the state capital, taking part in the development of projects via Rouanet Law of cultural incentive. Madis became a collaborative entity through the project called “Um Parceiro de Visão” (A Visionary Partner). Being part of it are companies and employees who believe in building a more just, sustainable and equitable world. Madis, for some years now, has been sponsoring Foundation projects, contributing and promoting the social inclusion of thousands of visually impaired people throughout Brazil. In the first year of support to Dorina Nowill in 2010, Madis supported the production and distribution of 39,000 books in Braille, as follows: 60 children’s literature, 50 general and 20 music based genre for adults. In addition, it also produced over 30,000 audio books in MP3 format, with 50 titles from children’s literature, 50 from general literature for adults and 20 from special areas. In 2011, it was time for the project: “We also like to read”, with the goal of promoting books and reading among children, adolescents and adults who are blind. Twenty thousand books of children’s literature in Braille were produced and distributed to children at literacy level and a thousand books of arts, philosophy and the humanities in general, in accessible Daisy digital format, for research and consultation of students and professionals. There were 2,600 schools, libraries and social organizations throughout Brazil benefited from the material. Roberto Mascarenhas de Araujo Manager of the Rio de Janeiro branch. He joined the company in 1986. “Today I am 52 years old and Madis Rodbel is part of more than half of my life. The respect, admiration and, above all, the gratitude for the opportunities offered to me and the ones I accepted were a long journey traveled through dedication, willingness and respect towards the brand, people, and specially the clients. I started as a technical assistant then I became the technical coordinator, sub-manager and now the manager. The company has really written my story as a person and as a professional, giving me the knowledge and experience I have today, both commercial and technical. Madis is everything to me !”


Madis: 90 anos de inovação

“Ler, incluir e transformar” ! Esse foi o nome do projeto ajudado pela Madis na Fundação em 2012, para produção e distribuição de 242 títulos, totalizando 72 mil livros nos formatos Braille, áudio e digital acessível para escolas e bibliotecas públicas de todas as regiões do País. O objetivo foi também, fazer um levantamento do retrato da leitura das pessoas com deficiência visual no Brasil e capacitar professores e bibliotecários para atender a esse público, otimizando o uso dos livros acessíveis. A distribuição se estendeu até o primeiro semestre de 2013. Para o ano do aniversário de 90 anos da Madis, o projeto em parceria com a entidade é: “Leitura em todos os sentidos”, para adaptação e produção de 270 títulos, com tiragem média de 556 exemplares, totalizando 150 mil livros em formatos acessíveis, como o Braille, falado, digital Daisy e impresso em fonte ampliada, que serão distribuídos, mais uma vez, para escolas e bibliotecas de todo o País. O projeto também propõe a formação de uma Rede Nacional de Estímulo à Leitura para Pessoas com Deficiência Visual, composta por entidades que atuarão como articuladores nas cinco regiões do Brasil. Ações como estas provam que, fazer o bem, também é prioridade da Madis !

“Read, include and change”! This was the name of the project supported by Madis from the Foundation in 2012, for the production and distribution of 242 titles, totaling 72,000 books in Braille, audio and digital formats for schools and public libraries from all regions of the country. The aim was also to survey the reading level of the visually impaired people in Brazil and train teachers and librarians to help them by optimizing the use of adapted books. Distribution happened throughout the first semester of 2013. For Madis’s 90th anniversary, the project in partnership with the organization is: “Reading in all senses”, to adapt and produce 270 titles, with an average print of 556 copies, totaling 150 thousand books in adapted formats such as Braille, audio, Daisy digital and printed in enlarged font, which will be distributed, once again, to schools and libraries across the country. The project also proposes the formation of a National Network to Encourage Reading for People with Visual Disabilities, composed by organizations that act as articulators in five regions of Brazil. Actions such as these prove that doing something good to others is also a priority of Madis!

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1 Dorina Nowill (1919-2010), fundadora da entidade para cegos apoiada pela empresa 1 Dorina Nowill (1919-2010), founder of the organization for the blind supported by the company

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A Madis hoje ! Muita coisa aconteceu na história da empresa no decorrer desses 90 anos de vida: lutas, desafios, percalços, conquistas, mas principalmente, muitas vitórias ! Hoje, consolidada no mercado, estável, crescendo a cada dia, investindo sempre mais em tecnologia e no aprimoramento de seus produtos e de sua equipe de colaboradores, a empresa tem muito que comemorar. Completando 90 anos, a Madis conta hoje com cerca de 300 funcionários só nas áreas: administrativa, comercial e técnica. Já na parte fabril, são aproximadamente mais de 100 trabalhadores. A sua produção atual e, por consequência, suas vendas, giram em torno de 1.200 peças mensais, entre sistemas de Ponto e Acesso. Só em cancelas e catracas, por exemplo, a comercialização gira em torno de 350 equipamentos/mês. A organização da Madis atualmente é composta pela Diretoria Comercial, Técnica, Controladoria (setores financeiro, contábil, fiscal) e de Qualidade. A área da Qualidade tem assumido um importante papel na empresa, cuidando da ouvidoria, dos treinamentos e da aplicação das normas técnicas internacionais sobre sistema de gestão de qualidade, aspecto levado muito a sério pela companhia. A Madis é certificada desde 2002 pela ISO 9001. A International Organization for Standartization (ISO) é o organismo internacional que elabora esses parâmetros, que são obedecidos por mais de 100 países em todo o mundo. Todos os anos a empresa passa por auditorias e por revalidações trienais. Atualmente, está em vigor na empresa a ISO 9001/2008 – sempre acompanhando a evolução da norma – com certificado emitido pela Fundação Carlos Alberto Vanzolini, em 01 de agosto de 2011 e com validade até 03 de julho de 2014. Possuir a ISO 9001 dá ao mercado a certeza de que os produtos Madis são cada vez mais aperfeiçoados, com processos operacionais e administrativos que priorizam a qualidade. A certificação garante um atendimento e um produto melhor, já que a norma vale em todo mundo e isso favorece a compreensão de que a empresa segue padrões reconhecidos nacionais e internacionalmente. Há ainda o Departamento Administrativo que, entre outras coisas, cuida de toda parte de infraestrutura predial. Um dos principais setores da empresa é a diretoria de Tecnologia da Informação (TI), que evoluiu muito nos últimos anos, principalmente a partir das necessidades colocadas pelo REP, que acirrou a concorrência entre as empresas do setor. Aliada a essa estrutura, há a parte de produção e desenvolvimento (laboratório e fábrica) e a Assistência Técnica, também própria e bastante ágil e eficiente.

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Madis today ! A lot has happened in the history of the company in the course of these 90 years of existence: struggles, challenges, setbacks, achievements, but mostly, many victories ! Today, consolidated in the market, stable, growing every day, always investing more in technology and the improvement of its products and its team of employees, the company has a lot to celebrate. Completing its 90 years, Madis currently has about 300 employees only the following areas: administrative, commercial and technical. At the factory, there are approximately more than 100 workers. Its current production and therefore its sales are around 1,200 pieces monthly, between systems and Access and Attendance Systems. Only gates and turnstiles production, for example, marketing is around 350 equipment a month. The organization of Madis currently consists of a Commercial and Technical Board of Directors, Controlling (financial, accounting, tax) and Quality Control departments. The Quality area has assumed an important role in the company, taking care of the OUVIDORIA ombudsman, the training and the application of international standards on quality management system, point taken very seriously by the company. Madis is ISO 9001 certified since 2002. The International Organization for Standardization (ISO) is the international organization that prepares these parameters, which are obeyed by more than 100 countries worldwide. Every year, the company goes through audits and triennial revalidation. ISO 9001/2008 is currently in effect in the company - always following the evolution of the norm - with certificate issued by Fundação Carlos Alberto Vanzolini on August 1st, 2011 and valid through July 3rd, 2014. Having the ISO 9001 gives the market the certainty that Madis products are increasingly sophisticated, with operational and administrative processes that prioritize quality. The certification guarantees a service and a better product, as the norm goes around the world, it favors the understanding that the company follows national and internationally recognized standards.


Madis: 90 anos de inovação

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A Madis também oferece uma equipe de especialistas que compõe o Suporte Técnico, capaz de esclarecer dúvidas ou necessidades operacionais sobre os equipamentos e softwares de gerenciamento. Informações, agendamentos e chamados podem ser feitos por uma Central de Suporte no fone (11) 3026-3000. Os clientes dispõem ainda de Contratos de Manutenção de Hardware e Software, incluindo manutenções preventivas, suporte telefônico, atendimento preferencial pelo mesmo telefone ou pelo e-mail: tecnica@madis.com.br No site da Madis – www.madis.com.br – há explicações detalhadas sobre os produtos oferecidos, sendo que alguns deles podem ser adquiridos na loja virtual disponibilizada na web. A página oferece também um chat online, para contato com a equipe comercial, e ainda acesso ao twitter. É possível saber também onde encontrar os produtos em todo o País.

A empresa está presente em todo Brasil através de suas filiais e concessionárias: FILIAIS

CONCESSIONÁRIAS

- Recife/PE - Fortaleza/CE - Salvador/BA - Belo Horizonte/MG - Rio de Janeiro/RJ - Santos/SP - ABC/SP - Campinas/SP - São José dos Campos/SP

- Jundiaí/SP - Niterói/RJ - Goiânia/GO - Brasília/DF - Porto Alegre/RS

On the Madis website - www.madis.com.br – there are detailed explanations about the products offered, some of which can be purchased at the online store available on the web. The page also offers an online chat to contact the commercial team, and even access to twitter. You can also find out where to find products across the country.

The company operates throughout Brazil through its branches and distributors:

da época da Rod-Bel, não se atualizou e deixou de existir. Ela foi uma experiência diferenciada porque passou momentos difíceis, investiu, modernizou-se e hoje está a todo vapor. Um nome antigo e tecnologia de ponta: é esse seu diferencial.

Principalmente para nós, que somos da área comercial. Com 90 anos, é uma empresa com espírito bem jovem, atualizada, e

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Madis also offers a team of experts who compose the Technical Support, able to answer questions or attend operational needs about equipment and management software. Information, scheduling and calls can be made by a Support Center through the phone (11) 3026-3000. Customers also have Hardware and Software Maintenance Contracts, including preventive maintenance, phone support, preferential service by phone or even by email: tecnica@madis.com.br

São poucas as empresas com 90 anos. A maioria delas,

Francisco de Souza Pedrosa Diretor de vendas, entrou na empresa em 1985.

There is also the Administrative Department which, among other things, takes care of all the building infrastructure. One of the main sectors of the company is the management of information technology (IT), which has evolved considerably in recent years, mainly from the needs posed by the REP, which intensified the competition among companies. Allied to this structure, there is a part of production and development (laboratory and factory) and Technical Assistance, also provided by Madis itself and quite agile and efficient.

isso realmente é uma coisa muito importante para todos nós. Muita gente se surpreende com esse dinamismo

Francisco de Souza Pedrosa Sales Director, joined the company in 1985. “There are only a handful of companies that have 90 years of existence. Most of them, from the same time as Rod-Bel, did not keep up with being updated and ceased to exist. This company had a different experience because it went through difficult times, invested, modernized itself and today works at full speed. It is an old name with state-of-the-art technology: this is the differential, especially to us from the commercial department. At 90 years, it is a company with young spirit, updated, and this is a really important thing for all of us. A lot of people are surprised by this company being so dynamic”.


Madis: 90 anos de inovação

BRANCHES - Recife/PE - Fortaleza/CE - Salvador/BA - Belo Horizonte/MG - Rio de Janeiro/RJ - Santos/SP - ABC/SP - Campinas/SP - São José dos Campos/SP

FILIAIS CONCESSIONÁRIAS

DISTRIBUTORS - Jundiaí/SP - Niterói/RJ - Goiânia/GO - Brasília/DF - Porto Alegre/RS

Todas elas são coordenadas por uma gerência subordinada ao diretor nacional de Vendas. Cada uma tem seu gerente responsável pela parte técnica e comercial, e também são responsáveis pela contratação de pessoal.

All of them are coordinated by a management subject to the National Director of Sales. Each one has its manager responsible for the technical and commercial departments, and who are also responsible for hiring staff.

Nos locais em que não há filial própria ou uma concessionária, existem revendedores os autorizados, sendo cerca de 400 espalhados por todo o território nacional. Atualmente, com essa estrutura, o faturamento anual da Madis Rodbel gira em torno de R$ 65 milhões.

In places where there is no branch or a distributor, there are authorized dealers, around 400 of them scattered throughout the country. Currently, with this structure, the annual turnover of Madis Rodbel is around R$ 65 million.

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Diferencial de mercado Analisando os acontecimentos, é de se perguntar o motivo pelo qual grandes empresas estrangeiras, conhecidas mundialmente, não conseguiram se firmar no mercado brasileiro no setor de ponto e acesso, como as duas primeiras colocadas no segmento no Brasil, ambas empresas nacionais. Nem a entrada dos chineses, que tantos estragos fizeram em outros setores, provocou uma reviravolta expressiva no ranking das principais empresas do segmento de Ponto e Acesso em nosso País, apesar do aumento expressivo de empresas do ramo no mercado nacional desde o início da portaria para a introdução do REP.

Market Differential Analyzing the events, one has to wonder the reason why large foreign companies known worldwide, failed to take hold in the Brazilian market of Access and Attendance Control, as the first two companies placed in this segment in Brazil, both national companies. Neither the entry of Chinese, who did so much damage in other sectors, caused a significant turnaround in the ranking of leading companies in the segment of Access and Attendance control in our country, despite the significant increase in branch companies in the domestic market since the beginning of the ordinance for the introduction of REP.

A explicação está no fato de que a Madis domina toda a cadeia: ela desenvolve o projeto, compra o insumo, produz, vende, instala e dá manutenção ao produto. Oferece a solução completa, enquanto que, no mercado mundial, há quem seja especializado em hardware, em software e outros apenas na fabricação das peças e equipamentos. Assim, é difícil obter a solução completa. Fora que a legislação trabalhista brasileira é bastante específica, e isso torna difícil o trabalho das empresas de fora que precisam de muito esforço para conhecer bem todo o emaranhado de leis existentes por aqui, sem falar nas peculiaridades de nosso sistema trabalhista, que é bastante diferente do aplicado em outros países do mundo. Isso tudo, facilita a atuação no mercado brasileiro das indústrias nacionais nesse ramo de mercado.

The explanation lies in the fact that Madis dominates the whole chain: it develops the project, buying the material, produces, sells, installs and provides maintenance to the product. It offers a complete solution, whereas in the world market, there are those who are specializing in hardware, in software and others only in the manufacturing of parts and equipment. Thus, it is difficult to obtain the complete solution. Not to mention that the Brazilian labor legislation is quite specific, and this makes it difficult for the foreign companies that need a lot of effort to get to know all the existing laws here, also the peculiarities of our labor system, which is quite different from the ones applied in the other countries around world. All this facilitates business for the domestic industries in the Brazilian market. The consolidation of the brand also counts, in this case, a company respected for its quality and innovation, with a record track of success and a known name for 90 years, which acquired an expression and

Acompanhamos o desenvolvimento do mercado há muito

tempo. Nós tínhamos os relógios mecânicos, era uma tecnologia um pouco diferente, e ao longo do tempo os equipamentos foram se aperfeiçoando. Hoje nós temos tecnologia, equipamentos

de ponta, ponto de acesso, relógio de ponto de acesso e não perdemos para ninguém não, muito pelo contrário. Todos os

José Olivando Teixeira Responsável pela oficina de manutenção de toda a linha de produtos, trabalhou na DIMEP de 1975 a 1997, quando saiu para entrar na assistência técnica da Rod-Bel, em 1997.

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equipamentos que entram para conserto, independente de mecânico ou informatizado, têm manutenção garantida

José Olivando Teixeira Responsible for the maintenance shop for all products. He worked at DIMEP from 1975 to 1997, when he left to join the technical assistance department from Rod-Bel, in 1997. “We followed the market development for a long time. We had mechanical clocks, it was a different technology, and as time passed the equipment improved as well. Today we have state-of-the-art technology, equipment, time clock and we are not left behind by any company, it is the opposite. All the equipment sent to be fixed, no matter if it is mechanical or computerized, has guaranteed maintenance services.”


Madis: 90 anos de inovação

Também conta muito a consolidação da marca, no caso, uma empresa respeitada pela sua qualidade e inovação, com uma trajetória de sucesso e um nome conhecido há 90 anos, que adquiriu uma expressão e credibilidade no decorrer de sua história, leva uma certa vantagem perante toda a concorrência. Isso sem falar em sua estrutura interna de colaboradores e dirigentes, composta por gestores muito próximos do mercado, nomes conhecidos e reconhecidos há décadas atuando com ética e respeito aos clientes. Esse conjunto de fatores compõe o sucesso e acaba afastando uma concorrência externa. A adaptação ao mercado está muito ligada ao desenvolvimento da tecnologia, sempre tendo em vista o que o cliente quer, e precisa. Isso significa busca constante de inovação e gerência dos recursos que dispõe com seriedade, como a capacitação de funcionários e uma administração financeira eficiente e enxuta, mantendo a empresa forte e consolidada no mercado. Isso resume a história da Madis: sua rápida adaptação e a disposição de mudar ao longo do tempo, adaptando-se às condições de mercado e principalmente, saindo na frente sempre ! Com responsabilidade, visão de futuro, ousadia, empreendedorismo e respeito aos clientes e usuários de seus produtos e serviços: isso fez e faz o sucesso desses 90 anos de história !!! credibility in the course of its history, it takes a certain advantage before all competition. Not to mention the internal structure of employees and directors, composed of managers that followed the market very closely, known and recognized names for decades acting with ethics and respect for the clients. This combination of factors makes up the success and ends up pushing away any external competition. The adapting process to the market is closely linked to the development of technology, always keeping in mind what the customer wants and needs. This means the constant pursuit of innovation and management of the resources that it seriously has, such as the training of staff and a lean and efficient financial management, keeping the company strong and consolidated in the market. That sums up the history of Madis: its rapid adaptability and willingness to change over time, adapt-

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A empresa, sempre com os olhos voltados para o futuro, tem planos para dar continuidade ao sucesso conquistado nesses 90 anos. Um dos projetos atuais e a meta no momento é a construção de uma nova sede para a empresa. Os projetos já estão prontos para que, em 2014, comece a construção de uma nova planta, também na zona oeste da capital paulista, numa das principais vias de acesso da região. Numa área onde comportará toda linha de montagem da empresa, altamente informatizada, moderna, com melhores sistemas e testes de qualidade. A parte administrativa também será transferida para o novo local, unificando toda a produção e administração num só lugar. A empresa vem crescendo e continuará assim nos próximos anos, pois desde sua fundação, há 90 anos, vem se fortalecendo calcada em três pontos básicos dessa relação da companhia com seus clientes e fornecedores:

LEALDADE. RESPEITO. E QUALIDADE !!! Obedecendo a estes três pilares que sustentam a sua trajetória de vida, a Madis tem a certeza que está e estará sempre, preparada para o futuro.

ing to the market conditions and mostly always being ahead! With responsibility, future vision, boldness, entrepreneurism and respect for customers and users of its products and services: this made and still makes the success of these 90 years of history!! The company, is always looking into the future, it plans to continue the success achieved during these past 90 years. One of the current projects and the goal at the moment is to build the new headquarters for the company. The projects are ready so that in 2014, the construction of a new plant begins, also in the west side of the state capital, on one of the main access roads of the region. In an area where the whole highly computerized, modern, with the best systems and quality testing assembly line of the company will be located. The administrative part will also be transferred to the new location, unifying all production and administration areas into one place. The company has been growing and will remain so in the coming years, because since its opening 90 years ago, it has been strengthened grounded in three basic relationship points of this company with its customers and suppliers: LOYALTY. RESPECT. AND QUALITY !!! Obeying these three pillars that sustain its life journey, Madis is sure that it is and will always be prepared for the future.

Eu gosto muito de um ditado que diz: para continuar o

mesmo, tem que se mudar muito. Tem que se mudar muito para a empresa continuar a mesma, continuar no mercado, continuar entre as líderes, adaptar-se sempre e de forma muito rápida. Acho que a velocidade daqui em diante é um fator ainda mais decisivo. Com a tecnologia, tudo fica mais rápido e

Rodrigo Dimas de Melo Pimenta Vice-presidente da Madis.

a companhia não pode bobear. Isso significa, não apenas lançar novos produtos, mas desenvolver uma linha sempre adequada ao momento, entendendo quais são as tendências do mercado e as necessidades dos clientes

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Rodrigo Dimas de Melo Pimenta Madis Vice-president “I really like a saying that goes like this: ‘to be the same, a lot has to be changed’. It is necessary to change many things for the company to continue being the same, present in the market, among the leaders, always adapting and in a fast pace. I think that fast pace is a deciding factor, even more so from now and into the future. With technology, everything is faster and the company cannot afford to play around. Which means, not only for the company to launch new products but also develop a product line that is always adequate for the moment, understanding of the market trends and customers’ needs”.


Madis: 90 anos de inovação

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Madis: 90 anos de inovação

Linha Atual de Produtos

Current Line of Products

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Soluções para controle de ponto eletrônico MD REP O MD REP - Proximidade e Biometria utiliza leitores óticos de alta qualidade, com identificação em 01 segundo e tem capacidade para 1.000, 6.000 ou 10.000 digitais. As impressões são realizadas em papel térmico e o usuário é informado quando há necessidade de substituição da bobina, com até 500 metros. MD REP V4 Com plataforma 32 bits de última geração, o Relógio de Ponto Eletrônico MD REP possui interface Ethernet de 100mbps, conexão para pen drive, e uma memória permanente de dados capaz de armazenar mais de 1,5 milhões de marcações. Nova caixa em ABS antichama. MD 1704 As impressões são realizadas em papel térmico com durabilidade mínima de 05 anos. Possui conexão para pen drive e uma memória permanente de dados para armazenamento das marcações. Disponível em dois modelos: Biometria + Proximidade ou apenas Proximidade. MD 0705 É a solução ideal para empresas com até 50 funcionários. Atende as exigências da Portaria 1.510/09 do MTE. Bobina com 50 metros, imprime até 1.000 tickets. Memória MRP protegida por resina, com capacidade de armazenamento para mais de 1,5 milhão de registros de ponto.

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MD 0705 - BUS Com Suporte de Fixação para ônibus ou vans, ideal para empresas de agronegócios que possuem funcionários que trabalham em canaviais, lavouras, empresas prestadoras de serviços em rodovias, entre outras. Tem capacidade para registro de até 2.000 funcionários. Bobina com 50 metros, imprime até 1.000 tickets. Memória MRP protegida por resina, com capacidade de armazenamento para mais de 1,5 milhão de registros de ponto. Software para Controle de Ponto MD Tempo O software MDTEMPO é destinado à área de Gestão de Pessoas. Processa o ponto dos funcionários de forma automática apurando horas extras, adicionais noturnos, faltas, atrasos e descontos de DSR, com ênfase na praticidade de operação e velocidade no tratamento de ponto. MD Com Lite Software para controle de Registro Eletrônico de Ponto. É o elemento de ligação entre o micro computador e o(s) relógio(s) MD REP, MD0705 e 1704. Ajusta Data e Hora, o Envio da Lista de Funcionários (Crachás, Número PIS e Digitais) e a Coleta de Registros. Realiza o Tratamento de Registro de Ponto de até 50 funcionários, gerando a impressão do Espelho de Ponto Eletrônico e os arquivos fiscais “AFDT” e “ACJEF”.

Solutions to Electronic Attendance Control MD REP - Proximity and Biometric readers use high quality optical, identifying in 01 second and has capacity for 1,000, 6,000 or 10,000 finger prints. The prints are made on thermal paper and the user is informed when there is a need to replace the coil with up to 500 meters. MD REP V4 - With state-of-art 32-bit platform, the MD REP Electronic Time Clock has 100mbps Ethernet interface, USB connection for flash drive, and a permanent data memory capable of storing more than 1.5 million attendances. New ABS flame retardant box. MD 1704 - The prints are made on thermal paper with a minimum durability of 05 years. It has connection for pen drive and a permanent data memory with attendance storage. Available in two models: Biometrics + Proximity or just proximity. MD 0705 - It is the ideal solution for companies with up to 50 employees. It meets the requirements of Ordinance 1.510/09 from the MTE. The 50 meter long paper reel prints up to 1,000 tickets. Memory MRP is protected by resin, with storage capacity for more than 1.5 million attendance registries. MD 0705 - BUS - With Mounting Brackets for buses or vans, ideal for agribusiness companies that have employees who work in sugarcane plantations, farms, highway service providers, among others. It has the capacity to record up to 2,000 employees. Paper reel with 50 meters prints up to 1,000 tickets. Memory MRP is protected by resin, with storage capacity for more than 1.5 million attendance registries. Software for Attendance Control MD Tempo - The MDTEMPO software is intended for the Personnel Management area. It processes the employees attendance automatically calculating overtime, night shifts, absences, tardiness and DSR discounts, with emphasis on practicality and speed of operation when it comes to attendance. MD With Lite - Software to control Electronic Registration Point. It is the key link between the computer and the micro clock MD REP, MD0705 and 1704. Set Date and Time of Submission Employee List (Buttons, Number PIS and Digital) and Collection Records. Performs the Treatment Record Point up to 50 employees, generating the impression Mirror Electronic Point and tax files “AFDT” and “ACJEF”.


Madis: 90 anos de inovação

Soluções para controle de ponto convencional MD 2070 Possui alto grau de precisão. Além de ser uma evolução dos relógios convencionais e ter alta durabilidade, tem de baixo custo operacional. Ideal para canteiros de obras, pequenas empresas ou comércio em geral. MD 202 Possui sistema eletrônico micro controlado. Oferece impressora matricial e performance superior aos eletromecânicos, com menor custo de manutenção e é totalmente programável. Proporciona um controle seguro e eficaz. MD 402 É um relógio de ponto compacto, moderno, prático e eficiente. Possui exclusivo sistema de impressão térmica com durabilidade para até 700.000 impressões. É fácil de instalar e operar; possui alarme interno com acionador de sirene externa e no break. MD 403 É fácil de instalar. Disponibiliza programação para até 18 horários para toque de sirene. Sistema seguro, pois possui bloqueio de acesso às configurações. Possui no break interno. Isento da Portaria 1.510/09 do Ministério do Trabalho. MD 101 - PS É uma evolução dos controladores de sirene convencionais. Sua programação pode ser feita de forma manual ou remotamente via web. Pode ser utilizado para controlar até três

equipamentos elétricos, tais como lâmpadas, alarmes, sirenes, cigarras, entre outros. Ideal para uso em escolas, lojas, indústrias, empresas, condomínios, entre outros. RB 100 - PS É um produto compacto de alta resistência à corrosão. Este controlador foi projetado para o controle de horários, aciona e desliga até dois aparelhos elétricos como: luzes, alarmes, sirenes, cigarras, entre outros. É de fácil programação, permite acionamentos manuais em horários não estabelecidos. Controle de Ronda BRV-36/84 São dois modelos de Relógios de Vigia para Controle de Ronda: sendo um para turnos de 36 horas (RBV 36) e outro para turnos de 84 horas (RBV 84) consecutivas.   RBV-10 O Relógio de Vigia RBV 10 é destinado ao controle da segurança total de rondas dos vigias, vigilantes e supervisores de áreas. Protocolador de Documentos RB 902 É um relógio protocolador de documentos, equipado com uma impressora matricial de 07 agulhas, que proporciona clareza e fácil leitura dos registros. Possui display de cristal líquido para visualização de data e hora, podendo imprimir até duas linhas, com exclusiva formatação, que aliada à inclinação do display, proporciona perfeita visualização.

Solutions for Conventional Attendance Control MD 2070 - It has a high degree of accuracy. Besides being an evolution of conventional clocks and having high durability, it has low operating cost. Ideal for construction sites, small business or commerce in general. MD 202- It has a controlled micro electronic system. Offers matrix printer and superior performance to the electromechanical workers, with lower maintenance costs and it is fully programmable. It provides a safe and effective control. MD 402- It is a compact, modern, practical and efficient time clock. It has an exclusive system with thermal durability up to 700,000 prints. It is easy to install and operate, and has internal alarm to trigger external siren and no break system. MD 403 - It is easy to install. It provides programming for up to 18 hours for siren to go off. The system is secure because it has access block to settings. It also has internal no break system. It is exempt from the Ordinance 1.510/09 from the Ministry of Labor. MD 101 - PS - It is an evolution of the conventional siren controllers. Its programming can be done manually or remotely via the web. It can be used to control up to three electrical equipment such as lights, alarms, sirens, buzzers, among others. Ideal for use in schools, shops, industries, businesses, condominiums, among others. RB 100 - PS - It is a compact product with high corrosion resistance. This controller is designed to control schedules, turns on and up to two electrical appliances such as lights, alarms, sirens, buzzers, among others. Easy programming, allows manuals activation at not established times. Control of Security Patrol BRV-36/84 - These are two Watchman Clocks for the Control of Security Patrol: one for consecutive 36-hour shifts (RBV 36) and the other for consecutive 84 hours shifts (RBV 84). RBV-10 The Watchman Clock RBV 10 is intended to control the overall security patrols of watchmen, guards and area supervisors. Document Recording RB 902 - It is a document recording clock, equipped with a 07 needle matrix printer, which provides clarity and easy reading of the records. It features liquid crystal display to show date and time, and can print up to two lines with a unique formatting, which combined with the tilt of the display, provides perfect viewing.

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Soluções para controle de acesso de pessoas Controladores de Acesso para Pessoas RBA 0501 RBA 0501 é um terminal destinado ao controle de acesso de áreas restritas, tais como salas cirúrgicas, laboratórios, almoxarifados e outros. MD 2701 Relógio de ponto eletrônico apropriado para empresas de médio e grande porte. Compacto, resistente e de fácil operação, realiza de forma eficiente o controle de fluxo de até 1.000 funcionários. MD 3701 Relógio de ponto eletrônico apropriado para empresas de médio e grande porte. Compacto, resistente e de fácil operação, realiza de forma eficiente o controle de fluxo de até 4.000 funcionários.   MD 5705 O Controlador de Acesso - MD 5705 é um equipamento prático e moderno para o controle de acesso através de comparação e identificação do padrão de impressões digitais.   MD 6701 É um equipamento destinado especificamente ao controle de acesso, podendo operar leitores biométricos externos instalados em caixas elétricas 4x2 ou 4x4 padrões. Disponibiliza saída para acionamento de fechadura eletromecânica ou eletromagnética e também entrada para ligação de um switch indicador de abertura de porta.  

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RB Acesso O Software RB Acesso permite o controle de acesso de usuários previamente autorizados, de visitantes autorizados e pré-agendamento de visitas. Este Software RB Acesso disponibiliza relatórios individuais e identifica o tempo de permanência do usuário dentro das áreas pré -estabelecidas. MD 7701 Concentradora de acessos que não necessita de sistemas operacionais e equipamentos adicionais para controlar o acesso de pessoas em empresas, clínicas, condomínios, entre outros. O sistema permite a ligação de até dez leitores da concentradora instalados a distâncias de até 1.200 metros. Controladores de Acesso através de Biometria Facial MD 5709F O MD 5709F é a inovação que faltava para seu escritório, hotel ou acessos que necessitam de mais segurança. Design moderno e elegante. Com tecnologia RFID, é um método de identificação automática através de sinais de rádio, recuperando e armazenando dados e imagens das pessoas remotamente. MD 5711F É um avançado terminal de reconhecimento facial que detecta a diferença entre a fotografia e a própria pessoa, evitando fraudes. Pode ser usado em qualquer porta de escritório, unindo segurança, praticidade e baixo custo, com um gerenciamento confiável de acesso.

Solutions for People Acess Control People Access Controlers RBA 0501 - The RBA 0501 is a terminal for access control of restricted areas such as operating rooms, laboratories, warehouses and others. MD 2701 - This is an electronic time clock suitable for medium and large companies. Compact, sturdy and easy to operate, performs efficiently flow control for up to 1,000 employees. MD 3701 - This is an electronic time clock suitable for medium and large companies. Compact, sturdy and easy to operate, performs efficiently flow control for up to 4,000 employees. MD 5705 -The Access Controller - MD 5705 is a practical and modern equipment for access control through comparison and identification of the fingerprint pattern. MD 6701 - This equipment is specifically designed to access control; it can operate external biometric readers installed in electrical boxes with 4x2 or 4x4 patterns. It provides output for electromechanical or electromagnetic lock and also input to connect a switch indicator of door opening. The data communication with the host is performed via Ethernet with TCP-IP connection RB Acesso - The RB Access Software allows you to control the access of previously authorized users, authorized visitors and pre-scheduled visits. This RB Access Software provides individual reports and identifies the time of stay of the user within the pre-established areas. MD 7701 - Access Concentrator that requires no additional equipment and operating systems to control access of people in companies, clinics, condominiums, among others. The system allows the connection of up to ten concentrator readers installed at distances up to 1,200 meters. Controlling Access by Facial Biometrics MD 5709F - The MD 5709F is the innovation that was missing for your office, hotel or accesses that need more security. Elegant and modern design. With RFID technology, is an automatic identification method using radio signals, retrieving and storing data and images of people remotely. MD 5711F - It is an advanced facial recognition terminal which detects the difference between the photo and the person herself, avoiding scams. It can be used in any office door, bringing together security, convenience and low cost, with a reliable access management.


Madis: 90 anos de inovação

Controladores de acesso de pessoas RBG 2907, 3907 e 5907 Catracas tipo Gabinete, para controle de acesso, em aço inox e cantos arredondados. Opcionais: Braços articulados (desarma em situações de emergência); Pictograma indicativo luminoso na lateral da catraca (manual) ou orientativo luminoso na parte superior para liberação ou bloqueio do usuário. Nos modelos com Biometria utiliza leitores óticos de alta qualidade, com identificação em 01 segundo e tem capacidade para 1.000, 6.000 ou 10.000 digitais. MDC 2907, 3907, 5907 com base em aço Inox Catracas pedestal com base em aço inox para controle de acesso, em aço inox e cantos arredondados. Opcionais: Braços articulados; Pictograma indicativo luminoso na lateral da catraca (manual) ou orientativo luminoso na parte superior para liberação ou bloqueio do usuário. Nos modelos com Biometria utiliza leitores óticos, com identificação em 01 segundo e tem capacidade para 1.000, 6.000 ou 10.000 digitais. RBC 2900, 3900, 5900 com base em ferro Catracas pedestais com estrutura completa com tratamento anti-corrosivo (fosfatizante), pintura eletrostática a pó e cantos arredondados. Opcionais: Braços articulados; Pictograma indicativo luminoso na lateral da catraca (manual) ou orientativo luminoso na parte superior da

catraca para liberação ou bloqueio do usuário. Nos modelos com Biometria utiliza leitores óticos, com identificação em 01 segundo e tem capacidade para 1.000, 6.000 ou 10.000 digitais. Catraca PNE 2905 Catraca para portador de deficiência física. Opção de modelos eletrônico ou mecânico, estrutura completa com tratamento anti-corrosivo (fosfatizante), pintura eletrostática a pó, braço com aço carbono cromado, sensor óptico (padrão) e de contato seco. Opcionais: braço em aço inox, sistema de liberação através de relógios Madis a botoeira, pictogramas orientativos e operacionais e sistema emergencial de liberação de giro livre do braço para evacuação rápida. Torniquetes Os Torniquetes MDT 1051 /1052 são equipamentos robustos e altamente resistentes para controle de acesso uni/bidirecional com três braços retos, para entrada e saída de pessoas. Usados em ambientes internos e externos, nas versões mecânico ou eletromecânico e possuem integração com controladores de acesso. Ideal para empresas, clubes, condomínios, estações ferroviárias etc.

People Access Controlers RBG 2907, 5907 - Office type turnstiles (counter), for access control, in stainless steel and rounded corners. Optional: Articulated arms (disarms in emergency situations); pictogram indicating light on the side of the turnstile (manual) or guidance light on top to release or lock the user. In models with Biometrics, it uses high quality optical readers, identifying in 01 second and has capacity for 1,000, 6,000 or 10,000 finger prints. MDC 2907, 3907, 5907 stainless steel base - Pedestal turnstiles with stainless steel base for access control, stainless steel and rounded corners. Optional: Articulated arms; pictogram indicating light on the side of the turnstile (manual) or guidance light on top to release or lock the user. In models with Biometrics, it uses optical readers, with identification in 01 second and has capacity for 1,000, 6,000 or 10,000 finger prints. RBC 2900, 3900, 5900 iron base - Pedestal turnstiles with the whole structure with anti-corrosive treatment (phosphatizant), electrostatic powder coating and rounded corners. Optional: Articulated arms; pictogram indicating light on the side of the turnstile (manual) or guidance light on top of the turnstile to release or lock the user. In models with Biometrics, it uses optical readers, with identification in 01 second and has capacity for 1,000, 6,000 or 10,000 finger prints. Catraca PNE 2905 - Turnstile for the physically disabled. Choice of electronic or mechanical models, complete structure with anti-corrosive treatment (phosphatizant), electrostatic powder paint, chrome arm with carbon steel, optical sensor (standard) and dry contact. Optional: stainless steel arm, release system through Madis buttonhole clocks, pictograms and operational guideline system and emergency release of freewheeling arm for quick evacuation. Torniquetes - The Turnstiles MDT 1051/1052 are robust and highly resilient devices for access control uni/bidirectional with three straight arms for entry and exit of people. Used in both internal and external environment and mechanical or electromechanical versions, they integrate with access controllers. Ideal for businesses, clubs, condominiums, railway stations etc.

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Catraca para Alto Fluxo de Pessoas RBG 5906 Catraca Gabinete montada em aço inox de alta resistência, desenvolvida para agilizar o controle de acesso. Sua robustez proporciona maior capacidade do fluxo para mais de 1.200 pessoas/hora. Munidas com 02 sensores ópticos, para indicação do início e fim de curso, ou seja, a pessoa não tem contato físico com o equipamento. Além disso, em caso de emergência os dois braços se movem para baixo, facilitando a evasão.

Controle de Acesso a Padarias e Restaurantes

MDC 2906 A catraca com dispensador de comandas em papel é mais higiênico para seus clientes. Desenvolvida para atender a bares, restaurantes e redes de fast-foods, traz praticidade e higiene em ambientes de alto padrão. Para alguns sistemas não terá necessidade de comunicação, pois somente irá efetuar a impressão do ticket (catraca de entrada).

MDC 2903 Catraca para leitura e liberação dos acessos, efetuados pela catraca MDC 2906, com tecnologia para leitura dos tickets em papel (catraca de saída).

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Catracas para Ônibus RBC 4 A Catraca RBC 4 foi desenvolvida especialmente para transportes coletivos e tem seu sistema mecânico protegido com tampa resistente, com estrutura em aço, buchas de delrim, que dispensam lubrificação, trava serrante e contador blindado com antiretorno.

Catracas Eletromecânicas RBC 3 As Catracas RBC 3 Mecânica / Eletromecânica possuem design arrojado para portarias de cinema, teatro etc. São construídas em aço carbono com 03 braços em inox girando sobre rolamentos.

Portas Automáticas Valorizam o ambiente sem interferir nos padrões arquitetônicos do local. Proporcionam conforto, economia de energia em ambientes climatizados e redução de ruídos decorrentes do ambiente externo, além de permitir a instalação de sistemas de segurança e controle de acesso através de leitores biométricos, cartões de acesso, entre outros. Atendem locais com baixo, médio e alto fluxo de pessoas.

Turnstile for High Flow of People RBG 5906 - Office type turnstiles (counter), mounted in stainless steel of high strength, developed to streamline access control. Its robustness provides greater flow capacity for over 1,200 people/hour. It is fitted with 02 optical sensors to indicate the beginning and end of the course, that means, the person has no physical contact with the equipment. Furthermore, in an emergency, the two arms move downwards, facilitating the escape. Access Control for Bakeries and Restaurants MDC 2906 - The turnstile with a dispenser of paper ticket is more hygienic for your customers. Developed for bars, restaurants and fast-food restaurants, it brings practicality and hygiene in upscale environments. For some systems, it will not need communication because it will only print the ticket (entrance turnstile). MDC 2903 - Turnstile for reading and releasing of accesses made by MDC 2906 turnstile, with technology to read the paper tickets (exit turnstile). Turnstiles for Bus RBC 4 - The RBC 4 turnstile was developed especially for public means of transport and has its mechanical system protected with sturdy cover, steel frame, delrin bushings, which dispenses lubrication, serrante latch and shielded backdraught counter. Electromechanical Turnstiles RBC 3 - The RBC 3 Turnstiles - Mechanical / Electromechanical - have bold designs for Movie Theater, theater entrances, etc. They are constructed with carbon steel with 03 stainless steel arms rotating on bearings. Automated Doors Value the environment without interfering with the architectural standards of the site. Provide comfort, energy savings in air-conditioned environments and noise reduction from the external environment, and allows the installation of security systems and access control via biometrics, access cards, among others. Meet places with low, medium and high flow of people.


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OUTROS Softwares   Presença Digital O sistema Presença Digital foi desenvolvido para atender e modernizar as antigas chamadas em papel de sala de aula, através de sistema eletrônico de reconhecimento e comparação digital. Além de informar aos pais, através de e-mail e/ou sms, o horário da chegada e a saída dos seus filhos nas salas de aula. MD Lista É uma solução de gestão de visitantes baseada na tecnologia de reconhecimento facial. Com o sistema é possível identificar suspeitos em uma “Black List” enviando alertas ao pessoal de segurança ou funcionários da administração para evitar possíveis ameaças. O sistema permitirá a passagens de visitantes frequentes com um simples e eficiente sistema de reconhecimento facial. MD Log In É um sistema que facilita o login seguro por biometria facial em um PC. Elimina a necessidade de senha de usuário, detecta e coincide a presença física do usuário em uma base contínua. Identifica quando o usuário não está por perto e bloqueia automaticamente a estação de trabalho contra qualquer uso não autorizado.   MD Veicular Sistema de rastreamento veicular com identificação positiva do condutor, de passageiros e de carga. Com o sistema é possível monitorar através de imagens capturadas por câmeras em intervalos pré-determinados de tempo o condutor que estava designado a conduzir o ve-

ículo naquele determinado momento sem a utilização de filmagens. Todas as informações são armazenadas em uma “caixa preta” inviolável. MD Identificação Este sistema permite identificar e gerenciar através de câmeras instaladas na entrada de estabelecimentos comerciais os perfis dos clientes, segmentando por gênero e faixa etária. Em linha com o departamento de marketing se pode gerar inteligência com as informações obtidas para criar campanhas de vendas voltadas para cada perfil.   MD Alerta É um sistema de vigilância que tem capacidade de gravar vídeos. Junto com este recurso ele pode identificar automaticamente faces de pessoas que aparecem na área de vigilância. Com seus algoritmos de reconhecimento de face inteligente o MD Alerta pode analisar a entrada de várias câmeras de CFTV, comparando imagens capturadas com templates do banco de dados contendo perfis previamente armazenados e modelos de face.   MD Refeitório O principal objetivo do Software MD Refeitório é o controle de acessos e de refeições servidas no restaurante da empresa. Para isso, ele gera relatórios gerenciais e exporta para a folha de pagamentos os dados referentes a descontos de refeições dos funcionários. Este sistema permite saber quantas refeições foram servidas e o valor a ser descontado de acordo com a faixa salarial de cada funcionário.

other Softwares Digital Presence - Digital Presence System was developed to meet and modernize the old paper calls classroom via electronic system of recognition and digital comparison. Besides informing parents via email and/or sms, the time of arrival and departure of their children in the classrooms. MD Lista - It is a visitor management solution based on facial recognition technology. With this system it is possible to identify suspects in a “Black List” by sending alerts to security personnel or government officials to avoid possible threats. The system will allow the flow of frequent visitors with a simple and efficient face recognition system. MD Log In - It is a system that facilitates the secure login by facial biometrics on a PC. It eliminates the need for user password, detects and matches the physical presence of the user on an ongoing basis. It also identifies when the user is not around and automatically locks the workstation to prevent any unauthorized use. MD Veicular - Vehicle Tracking System with positive identification of the driver, passengers and cargo. With the system monitoring is possible by using images captured by cameras at predetermined intervals of time when the driver was designed to drive the vehicle without the use of filming. All information is stored in an inviolable “black box”. MD Identificação - This system allows us to identify and manage through cameras installed at the entrance of shops customer profiles, segmenting by gender and age. In line with the marketing department, it can generate data using the information obtained to create sales campaigns geared to each profile. MD Alerta - It is a surveillance system that is capable of recording videos. Along with this feature, it can also automatically identify faces of people located in the surveillance area. With intelligent face recognition algorithms the, MD Alerta can analyze the entry of several CFTV cameras, comparing images captured with templates database containing previously stored profiles and face models. MD Refeitório - vThe primary goal of the Software MD Refeitório (Cafeteria) is the access and meals served control in the restaurant business. For this, it generates management reports and exports them to the payroll the data related to the employee meal discounts. This system lets you know how many meals were served and the amount to be deducted in accordance with the salary of each employee.

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Relógios Comerciais Central Horária A Central Horária é utilizada como base de tempo por ser um oscilador de alta frequência a quartzo, que garante a precisão absoluta. Ideal para hospitais, escolas, empresas, aeroportos, estádios, terminais de ônibus e trens.

Relógio Público O Relógio Público é indicado para praça, ruas movimentadas, eventos, entre outros ambientes públicos e abertos.

RBL 4 O Relógio de Parede RBL 4 possui indicação de hora e temperatura através de 4 dígitos luminosos com 10 cm de altura cada. RBL 8 O Relógio de Parede RBL 8, possui indicação de hora e temperatura através de 8 dígitos luminosos, também com 10 cm de altura cada.   RBP 20/30/40 A MADIS disponibiliza três opções de Relógio de Parede RBP 20, RBP 30 e RBP 40 para se adequar melhor ao ambiente.  

Relógio para Fachada O Relógio Comercial para Fachada possui mecanismo super-robusto e resistente à corrosão.

RBP 2060 O Relógio de Parede com Calendário RBP 2060 tem design moderno, prático e mostradores que permitem fácil leitura. RBP 2061 O Relógio de Parede com Calendário RBP 2061 tem design moderno, é prático e possui mostradores que permitem fácil leitura.

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Relógios Especiais Projetos especiais para relógios públicos em praças, fachadas de Shoppings, Igrejas, Hospitais, Empresas, entre outros. O projeto é feito sob medida para atender a necessidade do cliente.

Business Watch Hour Center - The Hour Center is used as a time base for being a high frequency quartz oscillator, which ensures absolute accuracy. Ideal for hospitals, schools, businesses, airports, stadiums, bus and train terminals. RBL 4 - The RBL 4 Wall Clock displays time and temperature using 4 light digits with 10 cm each. RBL 8 - The RBL 8 Wall Clock, displays time and temperature by 8 light digits, also with 10 cm each. RBP 20/30/40 - MADIS provides three options of Wall Clocks: RBP 20, RBP 30 and RBP 40 to better fit the environment. RBP 2060 - The RBP 2060 Wall Clock with Calendar has modern and practical design, and it has dials that allow easy reading. RBP 2061 - The RBP 2061 Wall Clock with Calendar has modern and practical design, as well as dials that allow easy reading. Public Clock The Public Clock is suitable for plazas, bustling streets, events, and other public and open environments. Commercial Clock The Commercial Clock for Facades have a super-strong and corrosion resistant mechanism. Specials Clocks Special designs for clocks for public squares ,Mall, Churches, Hospitals, Companies facades, among others. The design is tailored to meet the customer’s need.


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Soluções para controle de veículos Controladores de Acesso de Veículos

Software para Estacionamento

Cancelas Possui tecnologia de inversor de frequência proporcionando maior rapidez de abertura e fechamento, além de partida e freio suaves aumentando a vida útil do equipamento. Pode ser instalada junto aos totens emissores de tickets ou leitores de controle de acesso.

MD Estacionamento O sistema de gerenciamento de estacionamentos possui tecnologia de ponta, garantindo maior segurança e agilidade no controle de acesso de veículos. Equipamentos indicados para estacionamentos de qualquer porte, podendo ser instalados em shopping centers, aeroportos e locais com grande ou baixo fluxo de veículos.

Totens Equipamentos indicados para estacionamentos de qualquer porte, podendo ser instalados em shopping centers, aeroportos e locais com grande ou baixo fluxo de veículos. Integração com sistemas de pedágio; controla cancelas de saída e semáforos para configurações de comporta, com eclusas de escape; totens com compartimento interno reservado para intercomunicação VoIP, switch, conversor para fibra óptica e outros acessórios.

Solutions for Vehicles Access Control Vehicle Access Controlers Cancelas/Gates - It has frequency inverter technology providing faster opening and closing, besides easy starting and braking increasing equipment life. It can be installed next to the totems that issue tickets or access control readers. Totens - Equipment suitable for parking lots of any size; it can be installed in shopping malls, airports and sites with large or low flow of vehicles. Integration with toll systems, it controls exit gates and traffic lights for gate settings, escape route; totems with internal compartment reserved for VoIP intercom, switch, inverter for fiber optics and other accessories. Software for Parking MD Estacionamento - The parking management system has the latest technology, ensuring greater security and flexibility in controlling vehicle access. Equipment suitable for parking lots of any size; it can be installed in shopping malls, airports and sites with large or low flow of vehicles.

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Torradores de Café: mais que um produto, um mito ! Capítulo Especial

Coffee Roasters: More than a product, a myth! Special Chapter

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Quando um produto é bom e seu fabricante tem confiabilidade e força no mercado, sua marca acaba sobressaindo até mesmo ao nome dado a ele. Foi assim com os Torradores de Café da marca Rod-Bel. Até hoje chamados e conhecidos como “Rod-Bel”, e não como torradores. É assim que o mercado se refere a eles, como “Rod-Bel” ! Isso é motivo de muito orgulho, para a hoje Madis, antiga Rod-Bel. Afinal, quantas empresas podem se dar ao luxo de ter produtos fabricados há 70 anos e em plena atividade até os dias atuais ? Ao comemorar seus 90 anos de existência, a Madis Rodbel vê seus torradores para prova e classificação de café, cuja fabricação foi interrompida ainda na década de 60, sendo disputados no mercado atual, valorizados e admirados, como verdadeiras joias raras. Para se ter uma ideia, os Torradores de Café tem seu valor no mercado atrelados ao número de bocas, recipientes onde os grãos do café são depositados para a torra e posterior prova. No caso dos antigos “Rod-Bel”, o valor estimado por boca no mercado hoje, gira em torno de R$ 2 mil a R$ 2.500 por boca, ou seja, um torrador de 4 bocas – considerado dos pequenos – mesmo com mais de 40 anos de uso, está valendo em torno de R$ 10 mil !!!

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When a product is good and its manufacturer is reliable and strong in the market, its brand ends up excelling even the name given to it. It was so with the Coffee Roasters from the Rod-Bel brand. Even nowadays they are called and known as “Rod-Bel”, and not as roasters. That is how the market refers to them, as “Rod-Bel”! That is a reason for Madis, former RodBel, to be very proud of. After all, how many companies can afford to have products manufactured for 70 years and continue to be in full activity in the present day? While celebrating its 90 years of existence, Madis Rodbel sees its roasters for coffee tasting and classification, whose production was stopped in the 1960’s, being fought over in the current market, as well as valued and admired as true rare jewels. To get an idea, Coffee Roasters have its market value pegged to the number of burners, containers where the coffee beans are deposited for roasting and subsequent tasting. In the case of the old “Rod-Bel”, the estimated value by mouth in the market today is around 2 thousand to 2,500 Reais per burner, which means, a 4 burner roster - considered small - even with more than 40 years of use, is worth around 10 thousand Reais!


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Mas quem tem, raramente vende. Como os provadores de café – nome dado aos profissionais que atuam nessa nobre arte da prova desse precioso grão – que usam o equipamento acabam se conhecendo, sabem, por consequência, onde está a maioria dos exemplares ainda em atividade no momento, e quando há um fechamento de empresa, uma aposentadoria ou falecimento de um profissional, a notícia corre logo e, a partir daí, há todo um esforço concentrado por parte do mercado, para conseguir adquirir o Torrador de Café Rod-Bel que ficou. Todos que são desse segmento de prova de café querem para si essa relíquia, mas quase sempre, todo empenho é sem sucesso. É quase uma regra: quem tem um Rod-Bel, não abre mão dele. No caso das aposentadorias, por exemplo, é muito comum o profissional que trabalhou com o equipamento por praticamente uma vida inteira, se achar o “dono” do torrador, e ao final de sua carreira, acabar levando a peça para sua casa. É comum ver alguns torradores instalados como peças de museu ou obras de arte, em lugar de destaque nas residências dos profissionais provadores aposentados. Muitos usam mesmo em casa e continuam a torrar os grãos, experimentar o pó e fazendo o próprio blend para si, a família e os amigos. Até porque, a opinião é unanime: os Torradores de Café Rod-Bel não alteram o sabor da bebida. Dão ao provador, a certeza e uma precisão quase cirúrgica da qualidade do grão.

But whoever owns one, rarely sells it. As the coffee tasters - name given to professionals who work with this noble art of tasting this precious grain – who use the equipment end up knowing each other, they consequently know where most of the equipment in use nowadays are, and when a company closes, or a retirement or death of a professional, the news is immediately out there, and then there is a whole effort from the market to be able to acquire the Rod-Bel Coffee Roaster left behind. Everybody from the coffee tasting segment want this relic, but almost always, every effort is unsuccessful. It is almost a rule: anyone who has a Rod-Bel, do not relinquish it. In the case of retirement, for example, it is very common for a professional who has worked with this equipment for almost a lifetime to think of himself as the “owner” of the roaster, and at the end of his career, to end up taking the piece home. It is common to see some roasters installed as museum pieces or artwork, prominently featured in the homes of retired professional tasters. Many even use it at home and continue to roast the beans, taste the powder and make their own blend for themselves, their family and friends. Because the opinion is unanimous: the Rod-Bel Coffee Roasters do not alter the taste of the drink. They give the taster, the certainty and almost surgical precision of the grain quality.

1 Anúncio dos Torradores publicado em jornal da década de 40 1 Add of Roasters published in a newspaper from the 40’s

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Uma relação de amor A ligação entre os torradores, os provadores e a marca é tão profunda, que como já dissemos, muita gente não chama a peça de “torrador”, mas sim, simplesmente de “Rod-Bel”: “tenho um Rod-Bel de 5 bocas”, dizem orgulhosos os seus proprietários, por exemplo. Esse é mais um caso de metonímia, figura de linguagem muito comum no Brasil, em que uma marca passa a designar produtos similares, atingindo um elevado grau de identificação com seus consumidores e usuários. Mas muito mais do que isso, percebe-se claramente que há uma verdadeira relação de amor entre os Torradores Rod-Bel e os profissionais do café.

A love relationship The link between roasters, tasters and the brand is so deep, that, as we have said before, many people do not call the piece a “roaster”, but rather, simply “Rod-Bel”, “I have a 5 burner Rod-Bel” say their proud owners, for example. This is another case of metonymy, a very common figure of speech in Brazil, in which a brand replaces the name of similar products, achieving a high degree of identification with their customers and users. But much more than that, it is clear that there is a true love relationship between Rod-Bel Roasters and coffee professionals.

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Os Torradores de Café da marca Rod-Bel podem ser encontrados em atividade em muitas praças que trabalham com café até hoje, como: Londrina/PR, Poços de Caldas/MG, São Manuel/SP e Santos/SP, entre outras. Viraram, também, peças de museu, como é o caso do Museu do Café, instalado no edifício da antiga Bolsa Oficial de Café, no centro da cidade de Santos, no litoral paulista. Lá, o torrador está exposto em uma sala protegida por vidros, onde o público não pode entrar e nem colocar as mãos nas peças. O museu expõe uma sala completa de prova de grãos de café, onde o Torrador Rod-Bel é a peça principal. The Coffee Roasters from the Rod-Bel brand can be found active in many areas working with coffee today, such as: Londrina in Paraná, Poços de Caldas in Minas Gerais, São Manuel and Santos in SP, among others. They also became museum pieces, which is the case of the Coffee Museum, housed in the former Bolsa Oficial de Café (Official Coffee Stock Market) downtown Santos, located on the coast of São Paulo state. There, the roaster is showcased in a room protected by glass, where the public cannot enter, nor touch the pieces. The museum exhibits a complete coffee bean tasting room, where the Rod-Bel Roaster is the main piece.

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1 Modelos de torradores Rod-Bel expostos no Museu do Café de Santos/SP 1 Rod-Bel Roasters displayed at the Coffee Museum in Santos / SP

2 Sala completa de prova de grãos de café, em local de destaque, protegido por vidros, dentro do Museu do Café de Santos/SP 2 Room filled with coffee beans samples, in a prominent place, protected by glass, inside the Coffee Museum in Santos/SP

3 Vista noturna da fachada do Museu do Café 3 Night view of the front of the Coffee Museum

4 Interior do Museu do Café expõem peças e cenários da importante história do café no Brasil 4 The inside of the Coffee Museum shows pieces and scenarios from the important history of coffee in Brazil

5 Fachada atual do Museu do Café, antiga Bolsa Oficial de Café, no centro da cidade de Santos, no litoral paulista 5 Current front of the Coffee Museum, former Official Coffee Stock Market, downtown Santos city, on the coast of São Paulo state

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2 1 Vista interna do saguão da antiga Bolsa Oficial de Café, onde ocorriam os pregões de venda de sacas do grão, hoje parte do Museu do Café 1 Internal view of the lobby of the former Official Coffee Stock Market, where the sessions selling bags of grain took place, nowadays part of the Coffee Museum

2 Painel usado na época dos pregões, hoje também peça do museu

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2 Panel used at the time of the sessions, today also part of the museum

3 Ambientação de um escritório de corretagem de café dentro do Museu do Café de Santos/SP, onde na parede pode ser visto, em destaque, um Relógio de Ponto da marca Rod-Bel 3 Atmosphere of a coffee brokerage office in the Coffee Museum in Santos/SP, where on the wall a featured Rod-Bel Time Clock can be seen

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Outro local famoso onde o equipamento é exposto como peça histórica é o Museu do Café da Fazenda Lageado, hoje sede da Faculdade de Ciências Agronômicas da Universidade Paulista Júlio de Mesquita Filho (UNESP), na cidade de Botucatu/SP. A Lageado foi a primeira Estação de Pesquisa de Café do Brasil, comprada na época do governo Getúlio Vargas, em 1932, entrando em funcionamento em 1934. O equipamento em exposição foi utilizado nos laboratórios dessa Estação.

4 Foto: Aline Grego

Another famous site where the equipment is displayed as a historical piece is the Museu do Café da Fazenda Lageado (Lageado Farm Coffee Museum), which today is the home for UNESP’s University of Agricultural Sciences (Júlio de Mesquita Filho University of São Paulo) in Botucatu, São Paulo. Lageado was the first Coffee Research Station in Brazil, purchased at the time from the Getúlio Vargas government in 1932, coming into operation in 1934. The equipment on display was used in the laboratories of this station.

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4 Fachada do Museu do Café da Fazenda Lageado na cidade de Botucatu/SP

6 Fachada da Fazenda Lageado, hoje sede da UNESP, onde fica o Museu do Café

4 Front of the Lageado Coffee Museum Farm in the city of Botucatu/SP

6 Front of the Lageado Farm, current headquarters of UNESP, where the Coffee Museum is located.

5 Torrador Rod-Bel exposto com destaque no Museu de Botucatu/SP 5 Rod-Bel Roaster prominently displayed in the Museum of Botucatu/SP

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Torradores Rod-Bel e o governo paulista Pode parecer estranho que uma empresa que se notabilizou pela produção de Relógios de Ponto tenha se dedicado a esse tipo de produto no passado, mas isso não só aconteceu como esse equipamento marcou a história da companhia para sempre. Não há registro da data exata em que a empresa tenha começado a fabricação dos torradores, mas a família dos fundadores da Rod-Bel e os funcionários mais antigos e já aposentados, garantem que a ideia do produto foi de Michelangelo Bellotti – italiano e um dos fundadores da companhia – e que ele, inclusive, segundo contam, até gostava mais dos torradores do que dos carros-chefes da empresa embora, pessoalmente, não tivesse nenhuma ligação com a agricultura e nem com o campo.

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1 Michelangelo Bellotti idealizador dos Torradores Rod-Bel 1 Michelangelo Bellotti creator of the Rod-Bel Roasters

2 Ao centro, Carvalho Pinto, Governador de São Paulo em um dos períodos áureos do café paulista (1959-1963) 2 In the center, Carvalho Pinto, Governor of São Paulo in one of the state’s coffee golden periods (1959-1963)

3 A rotina dos produtores de café do interior paulista na época 3 The routine of coffee producers in São Paulo at the time

4 Comércio do café na região central de São Paulo/SP entre as décadas de 50 e 60 4 Coffee trade in the central area of São Paulo/SP between the 50’s and 60’s

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Na época, a empresa desenvolveu até um projeto, em conjunto com a Secretaria da Agricultura do Estado de São Paulo, no tempo do governador Carvalho Pinto (1959-1963), onde os torradores eram montados em peruas – Kombi – da Secretaria, que percorriam as fazendas fazendo provas de café pelo interior paulista. Era preciso fazer uma adaptação na Kombi, onde um sistema na polia do motor fazia funcionar o equipamento. Dentro do carro havia uma mesa de granito giratória onde eram colocadas as cumbucas para o teste e também um tacho de aço inox para o descarte do líquido após a prova. Segundo consta, dessa prova saía um documento indicando a qualidade do café e com isso o produtor podia ir ao Banco do Brasil pedir financiamento para sua plantação. A prova era um dos pontos positivos no momento de conceder o crédito. Os anúncios nos jornais afirmavam que os torradores eram “aprovados pela Secretaria da Agricultura de São Paulo e pelo Instituto Brasileiro do Café (IBC)”.

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Rod-Bel Roasters and São Paulo’s government It may seem strange that a company that became famous for producing Time Clocks have been devoted to this type of product in the past, but not only this happened but also this machine marked the company’s history forever. There is no record of the exact date on which the company began manufacturing the roasters, but the family of the founders of Rod-Bel and the oldest and retired employees, ensure that the product idea was Michelangelo Bellotti’s - Italian and one of founders of the company - and that, as they tell us, he even liked the roasters more than the leading products of the company although, personally, he had no connection with agriculture or the field.


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A mudança de governo coincidiu com a progressiva perda da importância do produto no Estado. Naquele ano de 1963, inclusive, São Paulo enfrentou uma de suas grandes secas, afetando os cafezais. A partir de 1964, com a ênfase numa política industrial, a situação piorou. O governo, um grande comprador, deixou de encomendar os produtos e se acredita que este foi o motivo que apressou o fim da fabricação dos Torradores Rod-Bel. Ainda na área agrícola, houve uma breve experiência, já no fim da produção dos torradores, que pode ser considerada quase uma aventura. Por encomenda de um engenheiro, a Rod-Bel começou a trabalhar em um aparelho para determinar a umidade dos grãos de cereais. Foram fabricadas umas poucas unidades dos chamados “secadores de grãos”, mas o produto não teve maior significado.

At the time, the company even developed a project in partnership with the Department of Agriculture of the State of São Paulo, during the time Carvalho Pinto (1959-1963) was the Governor, where the roasters were mounted on wagons - Kombi – belonging to the Department, which visited farms performing coffee tasting in the country of São Paulo. It was necessary to make an adjustment to the van, where a pulley system on the engine was operating the equipment. Inside the car there was a granite turning table where the bowls for the tasting were placed on and also a stainless steel pan to dispose of the liquid after the tasting. Reportedly, for the tasting there was a document indicating the quality of the coffee and with that the producer could go to the Banco do Brasil (Bank of Brazil) and ask for funding for their planting. The tasting was one of the positives aspects when granting credit. The ads in the newspapers would say the roasters were “approved by the Secretary of Agriculture of São Paulo and the Brazilian Coffee Institute (IBC).” The change of government coincided with the gradual loss of importance of the product in the state. In 1963, São Paulo faced one of its major droughts, affecting the coffee plantations. From 1964 on, with the emphasis on industrial policy, the situation worsened. The government, a major buyer, failed to order the products and believed that this was the reason that sped up the end of the manufacturing of the RodBel Roasters. In the agricultural field, there was a brief experiment, at the end of the production of roasters, which can be considered almost an adventure. In a special order for an engineer, Rod-Bel began working on a device to determine the moisture of cereal grains. A few units of so-called “grain dryers” were manufactured, but the product did not have greater significance.

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Edifício América: Londrina/PR A trajetória do café no Brasil remonta ao século XVIII: introduzido em Belém do Pará, passou por vários estados como: Maranhão, Bahia, Espírito Santo, Rio de Janeiro, São Paulo, Paraná e Minas Gerais. No tempo do auge da plantação paranaense, o norte do Estado se destacava e a cidade de Londrina era o centro da produção e do comércio cafeeiro na região. Nos anos 60 e 70, o município era uma referência econômica no Estado e no País. O Edifício América, no centro de Londrina/PR, esquina das avenidas Rio de Janeiro e Paraná, foi inaugurado em 1960. Durante muitos anos foi o cartão postal da cidade, reconhecido de longe pelo enorme relógio inglês instalado no topo do prédio.

The América building: Londrina, Paraná The history of coffee in Brazil dates back to the 18th century: introduced in Belém, Pará, passed by various states such as Maranhão, Bahia, Espírito Santo, Rio de Janeiro, São Paulo, Paraná and Minas Gerais. When planting was at its peak in Paraná, upstate stood out and the city of Londrina was the center of production and trade channels in the region. In the 1960’s and 70’s, the city was an economic reference in the State and in the country The América Building located in downtown Londrina, Paraná, at the corner of Rio de Janeiro and Paraná avenues, was opened in 1960. For many years it was the postcard of the city, recognized from a far by the huge English clock installed on top of the building.

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Foto Rafael Amaral Monteiro

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O café paranaense perdeu sua importância em termos nacionais, mas em 2013, os 15 andares do Ed. América, com quatro salas cada, ainda concentram atividades do setor. Cerca de 90% de seus escritórios continuam dedicados de alguma forma ao produto, como corretagem e exportação, comércio, torrefação, Sindicato dos Corretores de Café e Centro do Comércio do Café do Paraná. Nele existem também outras atividades, como a Bolsa de Cereais e Mercadorias de Londrina/PR. Percorrendo seus corredores, é possível sentir o forte cheiro do café, já que experientes provadores passam o dia degustando e classificando variadas amostras do produto. E lá, os Torradores Rod-Bel são os reis desse trabalho tão importante.

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The coffee from Paraná lost its importance nationally, but in 2013, the 15 floors of the América Building, with four rooms each, still concentrated sector activities. About 90% of its offices remain dedicated in some way to the product, such as brokerage and export trade, roasting, Sindicato dos Corretores de Café (Coffee Brokers Union) and Centro do Comércio do Café do Paraná (Center for Paraná Coffee Trade). In there, there were also other activities such as the Bolsa de Cereais e Mercadorias de Londrina (the Grain and Commodities Exchange in Londrina).

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Walking through its halls, you can feel the strong smell of coffee, once experienced tasters spend the day tasting and sorting various product samples. And there, the Rod-Bel Roasters are the kings in this important work.


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1-2-3-4-5-6-7-8-9 No Edifício América, provadores classificam os grãos, degustam e selecionam variadas amostras de café utilizando, preferencialmente, os Torradores Rod-Bel 1-2-3-4-5-6-7-8-9 At the América Building, tasters grade the grain, taste and select various coffee samples using, preferably, the Rod-Bel Roasters

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No Edifício América há todos os modelos disponíveis de “Rod-Bel”, variando de uma a seis bocas. Os equipamentos são tratados com toda a consideração, respeito e carinho pelos profissionais de prova. E de todos os equipamentos instalados no prédio, apenas um exemplar foi restaurado, os outros todos mantém suas características originais totalmente conservadas. Manter os Torradores Rod-Bel originais foi, para os trabalhos do Ed. América, o grande ponto forte: a qualidade e robustez permitem que os equipamentos continuem ativos por décadas, sofrendo apenas, quando necessário, alguns pequenos ajustes. Quando se ventila entre os profissionais provadores de café, tanto os mais jovens como entre os mais experientes, a possibilidade de trocar os antigos “Rod-Bel” pelos novos modelos de torradores existentes no mercado, a resposta é unanime: de jeito nenhum !!! Isso nem passa pela cabeça deles.

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1-2-3-4-5-6-7-8-9-10 Alguns dos modelos de Torradores Rod-Bel utilizados até hoje nos trabalhos com o café no Edificio América, na cidade de Londrina/PR 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10 Some models of the Rod-Bel Roasters used today in the work with the coffee at the América Building, in the city of Londrina/PR

In América Building there are all Rod-Bel available models, ranging from one to six burners. The equipment is treated with all consideration, respect and affection by the professional tasters. And of all equipment installed in the building, only one copy was restored, all the other ones keep their original features fully preserved. To keep the Rod-Bel Roasters in their original shape was, for the work in the América Building, its strength: the quality and strength allow the equipment to work for decades, only going through some minor adjustments whenever necessary. When the mere idea for the possibility of replacing the old “Rod-Bel” by the newer models of toasters available in the market is thrown among the professional coffee tasters, both younger and the most experienced ones will give a unanimous answer: no way! ! This does not even go through their minds.

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Fazendo parte da vida do Edifício América Luiz Roberto Ferrari – o Beto – da empresa Royal Coffee - Comercial e Exportadora de Café Ltda, é filho do primeiro comerciante de café que se instalou no Edifício América, Sr. Aldo Ferrari, que atuava no ramo cafeeiro desde 1948. Beto Ferrari tem escritório também em Poços de Caldas/MG, mas não abandona o América. Uma de suas explicações para a preferência pelo Torrador Rod-Bel é que, segundo ele, quando quebram a manutenção de reparos é artesanal, feita em Londrina mesmo. Recentemente, enviou seu exemplar de Londrina/PR para Poços de Caldas/MG, estava precisando dele lá. Uma operação complexa, afinal, o peso do Torrador é considerável, prova de que a Rod-Bel não economizava no material de qualidade para fabricação deste equipamento. Helídio Casagrande, da Casa Grande & Martinelli Cia Ltda, tem dois Torradores Rod-Bel no seu escritório, também no Edifício América. Um deles, conseguiu comprar há 10 anos, de segunda mão, mas funcionando normalmente. O outro, também de segunda mão, ele acredita que tenha mais de 40 anos (as placas não indicam o ano de fabricação). Helídio também não se aperta, quando precisa “arrumar” alguma coisa no torrador. As peças, segundo o empresário, não existem no mercado, mas tem um amigo que “mexe com essas coisas” e fabrica, faz algum parafuso quando precisa ou alguma pecinha pequena, mas no geral ele garante que os equipamentos nunca dão problema. Por isso, ele nem pensa em trocar por um torrador moderno. Casagrande afirma que todos tem verdadeiro amor pelos antigos “Rod-Bel”. Ele conta que, como tem dois torradores, muitos já propuseram a ele para que vendesse um dos equipamentos. Muita gente quer comprar um dos “Rod-Bel” de Helídio. Mas ele não quer e não vai vender. Ele afirma que o que sente pelo equipamento é amor de verdade ! Ele conta que só conseguiu comprar um dos Torradores Rod-Bel que tem, porque o antigo dono faleceu e a família vendeu a máquina para ele, senão ninguém se desfaz. Tanto Helídio, como todos os profissionais da área que tem ou já trabalharam com um Torrador Rod-Bel, são unânimes em expressar o imenso carinho pelo nome “Rod-Bel”. Casagrande faz questão de frisar que sua vida e de sua família sempre foi mexendo com café, e o Torrador Rod-Bel acompanha a todos diariamente.

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Being part of the América Building’s existence Luiz Roberto Ferrari - Beto – from the Royal Coffee Company – Coffee Trader and Exporter, is the son of the first coffee merchant who settled in the América Building, Mr. Aldo Ferrari, who worked in the coffee business since 1948. Beto Ferrari has also an office in Poços de Caldas in Minas Gerais, but does not abandon the América Building. One of his explanations for his preferring the Rod-Bel Roaster is that, according to him, when they break the repair is handcrafted, performed in Londrina. Recently, he sent his model from Londrina in Paraná to Poços de Caldas in Minas Gerais because he needed it there. A complex operation, after all, the weight of the roaster is considerable, an evidence that Rod-Bel did not hold back on quality material to manufacture this equipment. Helídio Casagrande, from Casa Grande Martinelli & Cia Ltda, has two Rod-Bel Roasters in his office, also located in the América Bulding. One of them, he managed to buy 10 years ago, second-hand, but functioning normally. The other one, also second hand, he believes is more than 40 years old (the plaques do not indicate the year it was manufactured). Helídio does not face any difficulties when he needs something to be “fixed” in the roaster. The parts, according to the businessman, are not sold in the market anymore but he has a friend who “works with these things” and manufactures them, he makes a screw when he needs one or some small little part, but he ensures that in general the equipment never has a problem. That is why he did not consider replacing it by a modern roaster. Casagrande says that everyone has a real love for the old “Rod-Bel.” He says that, as he has two roasters, many have suggested that he sell one of them. Many people want to buy one of Helídio’s


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Paulo Henrique Tressoldi, da Fortaleza Agro Mercantil, diz que tem cinco filiais, sendo que em três delas usa o Torrador Rod-Bel, fora o armazém que também tem um equipamento, de 6 bocas. Ele conta que se o torrador não for Rod-Bel não tem tanto glamour, então todo mundo quer ter um “Rod-Bel”, mesmo que seja muito velho. Tressoldi conta que um de seus equipamentos já foi reformado, mas nunca nada foi trocado nele, a não ser um rolamento. Nélio Luiz Guimarães, da Ouro Verde Café, garante que o Rod-Bel dele tem cerca de 70 anos. Ele trabalhou em uma firma de café por 30 anos – a Braziland Comercial e Agrícola – em Rolândia/PR, que encerrou as atividades. Os equipamentos Rod-Bel que a empresa possuía foram distribuídos por cidades como Paranaguá/PR e Apucarana/PR. Foi assim que Nélio conseguiu ficar com um que o acompanha sempre. Para ele, o segredo é a boa conservação. O equipamento como qualquer ferramenta de trabalho, precisa de limpeza e manutenção. Mas o empresário garante também que nunca trocou nenhuma peça do seu velho “Rod-Bel”, e que ele é e sempre foi assim: preciso como um relógio. Ele afirma que só trocou a concha para pegar o café e, assim mesmo, aproveitou o cabo da antiga. Também tem uma mesa original, fabricada pela empresa e que, atualmente, pode ser considerada uma verdadeira raridade. Mílton Matoso, da J.J. Corretora, afirma que o seu Torrador Rod-Bel deve ter de 65 anos para mais e que conseguiu comprar há 18 anos, do patriarca da família Bertin, por indicação de um amigo. Matoso comenta que provavelmente parará de trabalhar dentro de dois anos, mas é bem capaz que não me desfaça do seu velho “Rod-Bel”, mas sim, o leve para casa, para fazer os seus cafés. Daniel Henrique de Andrade não está mais na ativa, depois de ser representante de várias empresas. Aposentado, ele tem uma sala no América e seu Rod-bel está com ele há pelo menos 42 anos. O antigo profissional classificador de café conta que tem o equipamento como se fosse um filho seu, e afirma que fazia, em média, 700 mil sacas de grãos por ano com dois Torradores Rod-Bel, quando era degustador. Ele também conta que muita gente já passou pela sua sala querendo comprar o equipamento, mas por enquanto, não cogita vender. Hoje ele usa o “Rod-Bel” só para torrar e fazer seu próprio café expresso, um café especial, pois ele não compra, só toma o seu café. Daniel tem uma bonita história na profissão. Aprendeu a provar café em 1962, justamente em um Torrador Rod-Bel, e nunca em sua vida mudou de marca. 148

“Rod-Bel”. But he does not want to and will not sell it. He states that he feels the equipment is his true love! He says he only managed to buy one of the Rod-Bel Roasters because the former owner died and the family sold the machine to him, or else no one will give it up. Helídio and all professionals who have or have worked with a Rod-Bel Roaster alike are unanimous in expressing immense affection for the “Rod-Bel” brand name. Casagrande is keen to highlight that his life and his family’s were always involved with coffee, and the Rod-Bel Roaster i​s part of their lives daily. Paulo Henrique Tressoldi, from Fortaleza Agro Mercantil Company, says he has five branches, and in three of them he uses the Rod-Bel Roaster, not to mention the warehouse that also has a six-burner equipment. He says that if the roaster is not Rod-Bel it does not have as much glamor, so everyone wants to have a “Rod-Bel”, even if it is very old. Tressoldi tell us that one of his equipment has been remodeled, but nothing has ever been replaced in it, except from a bearing. Nelio Luiz Guimarães, from the company called Ouro Verde Café, ensures that the Rod-Bel he has is about 70 years old. He worked in a coffee company for 30 years - the Braziland Comercial e Agrícola in Rolândia, Paraná, which has ended its activities. The equipment from Rod-Bel that the company had, were distributed to cities like Paranaguá and Apucarana in the same state. That was how Nélio was able to keep one that is always with him wherever he goes. For him, the secret is good conservation. The equipment, like any other tool, needs cleaning and maintenance. But the manager also ensures that he has never replaced any part of his old “Rod-Bel”, and that he is and has always been as precise as a clock. He says he has only replaced the ladle to get the coffee, but even so he was able to savage the old handle. He also has an original table, manufactured by the company and which can currently be considered a true rarity. Mílton Matoso, from J.J. Corretora (Brokerage Company), says his Rod-Bel Roaster must be over 65 years old, which he was able to buy 18 years ago from the family patriarch called Bertin, recommended by a friend. Matoso states that he probably will stop working within two years, but he is pretty sure he will not let go of his old “Rod-Bel”, he will the take it home to make his coffee instead. Daniel Henrique Andrade is no longer working after being a representative for several companies. Retired, he has a room in the Aliança and his Rod-Bel has been with him for at least 42 years. The former professional coffee classifier tells us that he has the equipment as if it were his child, and states that it produced an average of 700 thousand bags of grain per year with two Rod-Bel Roasters when he was a taster. He also says that many people have passed through his office looking into buying the equipment, but for now, he does not consider selling it. Today he uses the “Rod-Bel” just for toasting and making his own special espresso because he does not buy any other, just drinks his own. Daniel has a beautiful career history. He learned how to taste coffee in 1962, with a Rod-Bel Roaster and never changed the brand in his lifetime.


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1 Helídio Casagrande - Casa Grande & Martinelli Cia Ltda 1 Helídio Casagrande - Casa Grande & Martinelli Cia Ltda

2 Paulo Henrique Tressoldi - Fortaleza Agro Mercantil 2 Paulo Henrique Tressoldi - Fortaleza Agro Mercantil

3 Nélio Luiz Guimarães - Ouro Verde Café 3 Nélio Luiz Guimarães - Ouro Verde Café

4 Mílton Matoso - J.J. Corretora 4 Mílton Matoso - JJ Corretora (Brokerage)

5 Daniel Henrique de Andrade - Aposentado, mantém uma sala no Edifício América 5 Daniel Henrique de Andrade - Retired, keeps a room at the América Building

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No interior de São Paulo também tem “Rod-Bel” Essa ligação da peça com seu dono não é coisa só de Londrina/PR. No interior de São Paulo, o provador aposentado Dorival Bizzotto tem um torrador instalado na edícula de sua casa. Ele foi responsável pelo setor de Café e Cereais da Cooperativa de São Manuel (CAFENOEL), por 43 anos. Bizzotto é provador de café até hoje, atua como autônomo, provando e dando assessoria na comercialização do grão a partir de um escritório montado em sua própria casa, na cidade de São Manuel/SP, região central do estado. Apesar de ter trabalhado com um “Rod-Bel” durante toda sua vida profissional, o Torrador Rod-Bel de Bizzotto não veio da cooperativa. Ele conseguiu comprar o exemplar no ano 2000, quando se preparava para deixar o emprego. Dorival conta que, no ano de 2006, a Cooperativa passou por uma mudança na estrutura e disponibilizou suas instalações para várias empresas terceiras. Dessa forma, hoje o setor de café, da antiga CAFENOEL, está sob a responsabilidade da empresa Sicaf Armazenagem, que continua operando lá com dois Torradores Rod-Bel de 5 e 6 bocas, que haviam sido doados à então CAFENOEL, pelo antigo Instituto Paulista do Café. Bizzotto é um entusiasta admirador das qualidades dos “Rod-Bel” e afirma categoricamente que o equipamento é capaz de tirar toda e qualquer dúvida sobre a qualidade dos grãos de café. Ele comenta que, quando se comercializa café, tem que passar a certeza daquilo que se está vendendo e o Torrador Rod-Bel dá essa certeza. O profissional aposentado confirma que o equipamento é um elemento indispensável para quem trabalha com café: sendo o “Rod-Bel” para o profissional da área, o mesmo que um bisturi para um médico, pois é um instrumento necessário, e de precisão. Mas se engana quem pensa que os “Rod-Bel” são apenas preferência para os profissionais provadores mais velhos, saudosistas. Apesar da profissão não ser muito comum, novos profissionais chegam ao mercado todos os dias e quando há, para esses jovens, a possibilidade de trabalhar com um Torrador Rod-Bel, além de ser uma oportunidade de lidar com esse equipamento que é um verdadeiro mito na profissão, é ainda, sem dúvida, paixão à primeira vista.

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In the country side of São Paulo, there is also “Rod-Bel” This connection between the equipment and its owner is not only a “Londrina thing”. In the countryside of São Paulo, the retired taster Bizzotto Dorival has a roaster installed in an added room in his house. He was responsible for the Coffee and Cereals department at the CAFENOEL (Cooperative of San Manuel) for 43 years. Bizzotto is a coffee taster until today, he works as a self-employed taster, sampling and advising on grain trade from an office set up in his own home in the town of São Manuel in the state of São Paulo, located at the central region of the state. Despite of having worked with a “Rod-Bel” throughout his professional life, the Rod-Bel Roaster Bizzotto did not come from the co-op company. He managed to buy the equipment in 2000, as he prepared to leave his job. Dorival says that in 2006 the company went through a change in structure and made its facilities available to third party companies. Thus, today the coffee sector from the former CAFENOEL, is under the responsibility of the Sicaf Armazenagem (storage company), which continues to operate there with two Rod-Bel Roasters: one with 5 burners and another one with 6 burners, which were then donated to CAFENOEL by the former Instituto Paulista do Café (Coffee Institute of São Paulo). Bizzotto is an enthusiastic admirer of the “Rod-Bel” qualities and emphatically states that the equipment is capable of answering any and all questions about the quality of the coffee beans. He says that when one sells coffee, it is necessary to pass on the confidence in what you are selling and the Rod-Bel Roaster provides such assurance. The retired professional confirms that the equipment is indispensable for anyone working with coffee: “Rod-Bel” is to the professional in the coffee business as a scalpel is to a doctor because it is a necessary tool of precision.


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Foi isso que aconteceu com Paola Nogueira da Silva, que além de jovem e nova na profissão, é um caso raro, pois este setor é basicamente dominado historicamente por homens, sendo bem difícil encontrar mulheres atuando como provadoras. Em julho de 2012, com apenas 19 anos, Paola chegou para ser secretária em uma das mais tradicionais empresas paulistas de café, a Cafeeira Masson, de Bariri/SP, fundada por José Masson com o nome de “Máquinas São Paulo”, em 1932, dedicada na época a café, algodão e mamona. A irmã dela trabalhava no cargo na filial de São Manuel/SP, mas quando saiu da empresa, indicou Paola para o seu lugar no escritório. No primeiro dia da jovem secretária, quando foi fazer um giro pela empresa para conhecer o lugar, chegou bem na hora de uma das provas. Naquele momento, achou o processo curioso, perguntou se podia sentar e experimentar também. A Cafeeira perdeu ali, naquele momento, sua secretária, mas ganhou naquela hora, certamente, uma das mais jovens e hoje reconhecidamente competente, provadoras de café atuando no Brasil. A menina ainda está aprendendo com os dois outros especialistas em prova de grãos da empresa, um deles, inclusive, com cerca de 30 anos de experiência. Paola explica o segredo da profissão, dizendo que o cérebro tem que conversar com sua língua. Ela afirma que pretende se aprimorar cada vez mais e continuar na profissão, provar para exportação e, quem sabe, trabalhar em Santos/SP. A Cafeeira Masson tem dois Rod-Bel, um com 3 e outro com 6 bocas. O maior é relíquia de família, foi comprado novo, em 1937, pelo avô do atual proprietário, Claudio Masson. O outro chegou já bem usado, há quatro anos, vendido por um corretor que deixou a profissão. A empresa tem um torrador moderno, de outra marca, mas Paola só usa o bom e velho “Rod-Bel”, que é maior e mais alto, e segundo ela, mais rápido e que deixa o café no ponto, na cor exata. Segundo Paola, ela até que tentou trabalhar com o equipamento mais novo, mas não gostou, porque além de ser muito baixo, não conseguia deixar o café no ponto que queria, ficando um pouco cru. Ela garante que a operação do antigo “Rod-Bel” é muito fácil e, desde que começou na empresa, nunca soube sequer de um problema com equipamento.

1 Quadro com gravura representativa da colheita do café, destaque no escritório de Dorival Bizzotto 1 Picture with representative engraving of the coffee harvest, the highlight at Dorival Bizzotto’s office

2 Fachada da sede da CAFENOEL, em São Manuel/SP: uma das maiores referências do cooperativismo do café no inteiro paulista até a década de 90 2 Front of CAFE NOEL headquarters in São Manuel/SP: one of the greatest references of coffee cooperativism in São Paulo until the 90’s

3 Dorival Bizzotto: um dos mais tradicionais provadores de café do estado de São Paulo 3 Dorival Bizzotto: one of the most traditional coffee tasters in São Paulo

4 Paola Nogueira da Silva, da Cafeeira Masson: representante da nova geração de provadores de café 4 Paola Nogueira da Silva, from Cafeeira Masson: representative of the new generation of coffee tasters

But mistaken are those who think that the “Rod-Bel” equipment is only preferred by the older and nostalgic professional tasters. Although the profession is not very common, new professionals come to market every day and when there is, for these young people, the opportunity to work with a Rod-Bel Roaster, it is not only a unique opportunity to handle this equipment which is a true myth in this profession, but it is still an undoubtedly love at first sight. That is what happened to Paola Nogueira da Silva, who in addition to being young and new to the profession, is a rare case, because this sector is basically historically dominated by men, being very difficult to find women working as tasters. In July, 2012, with only 19 years of age, Paola came to be a secretary in one of the most traditional coffee companies in São Paulo, the Cafeeira Masson in the city of Bariri, founded by José Masson with the name of “Máquinas São Paulo” in 1932, which was dedicated to coffee, cotton and castor beans at the time. Her sister worked at the branch office in São Manuel in the state of São Paulo, but when she left the company, she suggested Paola to replace her in the office. On the first day of the young secretary, when she was making a tour of the company to get to know the place, she arrived just in time for one of the tasting. At that time, she thought the process was interesting, and asked if she could sit down and try it too. The company lost right then and there its secretary, but certainly gained one of the youngest and currently recognized expert in coffee tasting working in Brazil. The girl is still learning from two other company grain tasting specialists, one of them even has about 30 years of experience. Paola explains the secret of this profession, saying that the brain has to talk with the tongue. She says she wants to constantly improve and continue in this profession, proving for export and perhaps work in the city of Santos. The Cafeeira Masson Company has two Rod-Bels: one with three burners and another one with 6 burners. The bigger one is a family heirloom; it was purchased brand new in 1937 by the grandfather of the current owner, Claudio Masson. The other one arrived there four years ago, sold by a broker who left his occupation. The company has a modern roaster from another brand, but Paola only uses the good old “Rod-Bel”, which is bigger and louder, and according to her, faster and leaves the coffee at the right roasting point, with its perfect color. According to Paola, she has already tried to work with the newer equipment, but did not like it because besides being very low, she could not get the coffee to the perfect roasting point she wanted it to be, staying a little raw. She guarantees that operating the old “Rod-Bel” is very easy and since she started working at the company, she has never even heard of a problem with equipment

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O trabalho “do” Rod-Bel Para quem não é familiarizado com o mundo do café, talvez fique difícil avaliar a importância de um torrador de confiança. O teste feito com ele é requisito básico de qualquer transação e seu ritual exige, como ponto de partida, que o grão seja torrado, moído, em seguida decantado em água fervente depositada em pequenas travessas dispostas sobre uma mesa circular giratória e, finalmente, degustado. O líquido é apenas colocado na boca e cuspido pelo profissional de prova. Quem explica a realização da prova é Rafael Amaral Monteiro, de A Rural Corretora de Café, com sede também no Edifício América, em Londrina/PR. A classificação do café é fundamental na negociação. A prova permite identificar se a qualidade é boa ou não para que seja possível direcionar o produto para o mercado interno, a exportação ou para destinar a um determinado blend. Um exportador, por exemplo, chega a provar até 100 amostras de grãos por dia. A relação entre quantas xícaras de café são provadas por quantidade de sacas depende do exportador, do classificador, visto que cada um tem seu padrão. No escritório da corretora de Rafael se usa a seguinte referência: - até 100 sacas = 6 xícaras; - de 100 a 200 sacas = 7 xícaras; - acima de 200 a 300 sacas = 8 xícaras; - acima de 300 sacas = 10 xícaras. O exportador geralmente usa 10 xícaras para qualquer lote, porque ele trabalha com porcentagem. Vamos supor: em 1.000 sacas, quantos por cento seriam de bebida Dura, quantos de Riado, e quantos de bebida do tipo Rio. Segundo Monteiro, em um lote de café você consegue identificar, às vezes, três bebidas, 7 xícaras Duras, 2 Riadas, uma Rio. Para ser degustador, existem cursos específicos para ensinar fazer a classificação física do grão, o tipo de café, mas só o tempo vai apri-

1 Rafael Amaral Monteiro - A Rural Corretora de Café 1 Rafael Amaral Monteiro - A Rural Corretora de Café (Coffee Broker)

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Rod-Bel´s Work For those who are not familiar with the coffee world, maybe it is difficult to assess the importance of a reliable roaster. The testing done with it is a basic requirement for any transaction and its ritual requires, as a starting point, that the grain be roasted, ground, then decanted into boiling water placed in small dishes arranged on a circle turning table and finally tasted . The liquid is just placed in the mouth and spat out by the professional taster. Who explains the process of tasting is Rafael Amaral Monteiro, from a company called A Rural Corretora de Café (Coffee Broker), which also has its headquarter in the América Building in Londrina, Paraná. The classification of coffee is essential in the trading process. The tasting can identify if the coffee quality is good or not so the product can be directed to the domestic market, export or intended for a particular blend. An exporter, for example, tries up to 100 grain samples per day. The relation between how many cups of coffee are sampled by the number of bags depends on the exporter, the classifier, since each has its own standard. At Rafaela’s brokerage office, following reference is used: - Up to 100 bags = 6 cups; - from 100 to 200 bags = 7 cups; - above 200 and up to 300 bags = 8 cups; - over 300 bags = 10 cups.


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morar o trabalho. A dedicação e a experiência no dia a dia, e sem dúvida, uma boa dose de dom e vocação, farão da pessoa um bom profissional em degustação de café. Afinal, a bebida muda de um ano para outro, a temperatura não é a mesma, a quantidade de chuva também tem relação com o sabor e a qualidade do grão, assim como a adubagem que é diferente, fazendo então, com que a bebida tenha alteração. Em um ano ela vai ser mais ácida, noutro mais encorpada, e o provador tem que saber identificar isso. Um provador/degustador tem que ter experiência, e ele só aprende provando. Monteiro conta que trabalha no ramo há 8 anos e que continua aprendendo com outro especialista, que está há 35 anos na lida. Rafael Monteiro se diz suspeito para falar dos Torradores Rod-Bel, pois adora essa máquina que ele se refere como fantástica, afirmando que o “Rod-Bel” é o melhor equipamento que existe no mercado e não tem comparação com os torradores modernos. Porém, ao mesmo tempo, lamenta muito, porque hoje ele não é mais fabricado. Ele até arrisca a dar uma sugestão para a hoje Madis, dizendo que se a empresa voltasse hoje a fabricar o Torrador de Café, com o nome “Rod-Bel”, teria muito mercado para o produto, desde que mantivesse a mesma marca, e principalmente, a qualidade do material que o equipamento era produzido antigamente. O profissional ainda salienta que o “Rod-Bel” é muito fácil de manusear, e quase não dá manutenção. Quem tem um “Rod-Bel” não vende, não troca, não abre mão. Os Torradores Rod-Bel, mesmo depois de mais de 40 anos sem serem mais fabricados, ainda estão na ativa e são quase que cultuados como verdadeiros mitos. Guardados e cuidados como joias. Tratados como filhos. Fazem parte da vida, são quase membros da família daqueles que os possuem. Os “Rod-Bel” são uma lenda viva da história do café no Brasil. Esse importante e rico grão, responsável pelo café, a bebida mais popular e consumida em nosso País e uma das mais consumidas no mundo, só perdendo para a água, deve o seu sucesso e sua qualidade, pelo menos no Brasil, e muito, à eficiência dos Torradores Rod-Bel. Museu do Café de Santos Edifício da antiga Bolsa Oficial de Café Rua XV de Novembro, Nº 95 - Centro - Santos/SP www.museudocafe.com.br Museu do Café de Botucatu Fazenda Lageado - UNESP Faculdade de Ciências Agronômicas da Universidade Paulista Júlio de Mesquita Filho Rua José Barbosa de Barros - Nº 1.780 - Bairro Lageado - Botucatu/SP http://www.unesp.br/proex/unesp/museudocafe.htm

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The exporter typically uses 10 cups for any lot, because he works with percentage. Let us assume: in 1,000 bags what percentage would be straight coffee, what percentage would be Rioy, what percentage would be Rio type. According to Monteiro, in a certain lot of coffee you can identify, sometimes, three types of beverage, 7 cups of straight, 2 cups of Rioy and one cup of Rio type. To be a taster, there are specific courses that teach how to sort the grain, classify the type of coffee, but only time will enhance the work. Dedication and experience on a daily basis, and without questioning, a good deal of gift and vocation will turn anyone into a good coffee tasting professional. After all, the beverage changes from year to year, the temperature is not the same, the amount of rainfall is also related to the taste and quality of the grain, as well as the different fertilizing process, altering the beverage. In a given year it will be more acidic, in another it will have more body, and the taster has to know how to identify that. A tester / taster must have experience, and he only learns by sampling. Monteiro says that she has been working in the business for eight years and is still learning from another expert, who has been in the business for 35 years. Rafael Monteiro admits being partial to talk about the Rod-Bel Roasters because he loves this machine which he refers to as fantastic, stating that “Rod-Bel” is the best equipment on the market and cannot be compared to modern roasters. But at the same time, he is very sorry because today it is no longer manufactured. He even ventures into giving a suggestion to Madis, saying that if the company were to manufacture the Coffee Roaster today, under the name “Rod-Bel”, it would have an open market for the product, once it kept the same brand and especially the material quality with which the equipment was produced before. The professional also stresses that “Rod-Bel” is very easy to handle and does not require much maintenance. =Whoever has a “Rod-Bel” does not sell it, does not trade it, and does not give it up. The Rod-Bel Roasters, even after more than 40 years without being manufactured anymore, are still on active duty and are almost worshiped as true myths. They are stored and handled as jewelry. They are treated as if they were children. They are part of life, almost family members of those who have them. “Rod-Bel” is a living legend in the history of coffee in Brazil. This important and rich grain, responsible for the coffee, and the most popular and consumed beverage in our country and one of the most consumed drinks in the world, second only to water, owes its success and quality, at least in Brazil, and owes it big to the efficiency of the Rod-Bel Roasters. Museu do Café de Santos (Santos Coffee Museum) Building of the former Bolsa Oficial de Café Rua XV de Novembro, Nº 95 – Centro Santos/SP Museu do Café de Botucatu (Botucatu Coffee Museum) Lageado Farm– UNESP Faculdade de Ciências Agronômicas da Universidade Paulista Júlio de Mesquita Filho Rua José Barbosa de Barros - Nº 1.780 - Bairro Lageado Botucatu/SP


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Relógios Famosos e Marcantes Capítulo Especial Durante toda a história da Madis, desde os tempos de Rod-Bel, os chamados Relógios Especiais marcaram momentos importantes da vida da empresa e dos locais onde foram instalados. Cada um desses relógios, seja no alto de um prédio ou na torre de uma igreja, na fachada de uma loja, em prédios públicos, praças, clubes ou empresas, marcou um momento especial para quem fez o pedido da peça para a empresa, e também para a empresa que instalou, pois cada instalação de um Relógio Especial é um desafio diferente e marcante. E depois de instalado, esses relógios acabam se tornando marcos da história dos locais onde eles estão, vivenciando momentos, histórias, passagens que marcam as vidas das pessoas que admiram essas peças por anos, décadas, geração após geração. Afinal, os relógios despertam paixões, são símbolos que marcam os seres humanos e encantam desde a mais tenra infância. Quem não se lembra de um relógio que marcou algum momento de sua vida ? Quem nunca citou, por exemplo, um relógio como ponto de referência ? Quem nunca admirou a beleza de um relógio no alto de um prédio ? Esses grandes Relógios Especiais estão sempre perto de todos nós, como se vigiando nossas vidas, marcando nosso tempo, orientando nossas ações. Fazem parte do nosso dia a dia. Por isso, no decorrer desses 90 anos de história, alguns dos Relógios Especiais fabricados e instalados pela empresa estão fazendo parte deste livro. Obviamente não estão todos mencionados nessa obra, mas alguns que aqui estão, representam de certa forma, todos que com competência e muito amor, estão até hoje fazendo parte da vida dos brasileiros que, muitas vezes, passam por eles todos os dias, sem saber quem os fabricou, mas se orientam pelas horas marcadas por eles, e isso é uma grande honra para a Madis Rodbel. Vamos conhecer alguns desses Relógios e suas histórias, que para nós, são muito mais do que, simplesmente, especiais.

Outstanding and Famous Clocks Special Chapter Throughout Madis history, since the Rod-Bel times, the so-called Special Clocks highlighted important moments in the life on the company and places where they were installed. Each one of these clocks - whether at the top of a building or church tower, store front, public buildings and squares, clubs or companies – highlighted a special moment for the person who ordered that device for both the customer and installing company, once every installation process of a Special Clock is a special and challenging effort. After installed, these clocks became a local historic piece where they are placed, taking in moments, stories, and seasons that influenced the lives of the people whose admiration for these pieces last years, decades, and generation after generation. After all, these clocks rise passion and are a symbolic representation of transformation in the life of the human beings, besides its charm awakening the most inner child. Who cannot remember a clock that marked a certain time in one’s life? Who has never mentioned, for example, a clock as a point of reference? Who has never admired the beauty of a clock at the top of a building? The grand Special Clocks have always been around us, as if they were watching our lives, marking our time, and guiding our actions. They are part of our daily life. That is the reason why during these 90 years of history, some of the Special Clocks manufactured and installed by this company are part of this book. Obviously, not all of them are mentioned here, but the ones that are here in a special way represent all of the clocks, which with competence and much love are still part of the life of Brazilians who, for many times, pass by all of without even knowing who manufactured them, but are guided by the time they give and that is a great honor for Madis Rodbel. Let’s get to know some of these Clocks and their stories, which for us are much more than simply special.

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Patrimônio nacional: Relógio de Flores de Petrópolis/RJ O Sesquicentenário da Independência do Brasil (150 anos), comemorado em 07 de setembro de 1972, marcou a inauguração de um dos mais famosos relógios produzidos e instalados pela da Rod-Bel no Brasil. Nesta data, foi inaugurado um dos relógios mais famosos do País: o Relógio de Flores da cidade de Petrópolis/RJ, que se tornou um marco no município e um de seus mais fotografados pontos turísticos. Inclusive, por sua beleza e importância, o relógio foi tombado anos mais tarde pelo Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional. A ideia do Relógio de Flores surgiu porque o governo federal pediu que todas as cidades tivessem um marco comemorativo aos 150 anos da Independência. O encarregado de resolver o assunto pelo então prefeito da cidade de Petrópolis, na região serrana do estado do Rio de Janeiro, João Ezio Caldara, foi o jornalista e secretário de Obras na época, Silvio de Carvalho. Ele teve a ideia de montar algo inovador, porque a Universidade Católica de Petrópolis/RJ (UCP) tinha retirado uma escada de acesso e construído um muro bem de frente à sua sede. No local, ele pensou que poderia construir um jardim que pudesse ser visto de longe, principalmente da catedral, e pensou então: por que não um Relógio de Flores ? O problema era concretizar a ideia. Depois de muita procura, o secretário encontrou a empresa Rod-Bel, em São Paulo, que aceitou o desafio e concordou em realizar o projeto, pago pela Prefeitura da cidade.

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National Monument: Petrópolis Flower Clock in Rio de Janeiro The 150th Anniversary of the Independence of Brazil, celebrated in September 07th, 1972 marked the launching of the most famous clocks ever produced and installed by Rod-Bel in Brazil. On that date, one of the most famous clocks in the country was inaugurated: the Petrópolis Flower Clock, a city in Rio de Janeiro. This clock became a cornerstone in the city and one of the most photographed touristic spots. So much so, that because of its beauty and importance, the clock became a historical monument years later by the Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional - IPHAN (National Historic and Artistic Monument Institute). The Flower Clock idea was created because the federal government asked all the cities to have a celebratory cornerstone for the 150th year of Independence. The person responsible to take care of this issue for the mayor at that time, João Ezio Caldara, of Petrópolis - a city located in the moutain area in the state of Rio de Janeiro – was the journalist and Secretary of Construction, Silvio de Carvalho. He had the idea of putting together something innovative, once the University of Petrópolis (Universidade Católica de Petrópolis/RJ -UCP) had removed a ladder that gave access to its headquarters and built a wall in front of it instead. He had the idea to build a garden in that place which could be seen from a far, special from the cathedral, and also thought: ‘Why not a Flower Clock?’. The problem was to make that idea become reality. After a long search, the Secretary found Rod-Bel in São Paulo that accepted the challenge and agreed to do the project paid by the City Hall.


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1-2-3-4-5-6-7 Cerimônia de inauguração do Relógio de Flores contou com a presença de autoridades e diretores da empresa fabricante, em comemoração aos 150 anos da Independência do Brasil (Petrópolis/RJ - 1972) 1-2-3-4-5-6-7 The opening ceremony of the Flower Clock was attended by authorities and directors of the manufacturing company, celebrating the 150th anniversary of the Independence of Brazil (Petrópolis/RJ - 1972)

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Assim, às 18h00 daquele 07 de setembro, com a presença das autoridades e de diretores da empresa fabricante, a cidade de Petrópolis/RJ inaugurou sua homenagem aos 150 anos da independência brasileira, com um majestoso relógio de 9 metros de diâmetro e números que medem um metro de altura, sendo formados por jardineiras removíveis, o que permite uma mudança constante nas flores sempre coloridas do mostrador. Os ponteiros medem 1,60m e 2 metros, respectivamente. O relógio ficou tão famoso que sua foto ilustrou até um bilhete da Loteria Federal com os dizeres: “Maior relógio de ponteiros do Brasil”. Isso aconteceu no dia 06 de junho de 2008, os compradores concorreram a um prêmio de R$ 100 mil na ocasião. Em 2013, o relógio completa 41 anos de atividades e a estrutura da máquina continua a mesma. Funciona com duas baterias de 24 voltz, alimentadas pela rede elétrica. Elas permitem que ele continue funcionando mesmo se a energia elétrica for interrompida. É alimentado por um Relógio Primário Eletrônico localizado dentro da faculdade, que manda impulsos para o Relógio Mecânico do jardim e faz com que os ponteiros girem e marquem as horas com precisão. Para manter todo o mecanismo em forma, o relógio tem um guardião: o relojoeiro Lino Ângelo Moreira de Soares, da Relojoaria Ângelo, que faz a manutenção periódica, gratuitamente, de forma voluntária, a cada um ou dois meses. Ele conta que tudo vai muito bem e que o único problema que o relógio enfrenta são as ações de vandalismo que, vez ou outra, acontecem. Por estar ao ar livre e vulnerável a essas ações, o mais comum é girarem os ponteiros ao contrário, o que acaba quebrando o pinhão. Foram tantas vezes que ele até tem algumas peças de reserva, feitas lá mesmo, em Petrópolis/RJ. Câmeras de segurança foram instaladas para evitar as ações dos vândalos, que segundo ele, diminuíram depois disso. São as coincidências da vida: “seu” Lino é relojoeiro há 56 anos e vem de uma família que está há mais de 100 anos no ramo. O pai dele, nos anos 60, vendia também Relógios de Ponto em Petrópolis/RJ, e coincidentemente, na época, era representante da Rod-Bel. Uma nota publicada na imprensa pela empresa, em fevereiro de 1976, informava que o preço de um relógio de flores oscilava entre Cr$ 30 e Cr$ 300 mil, conforme as dimensões.

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Then, at 6 p.m. on that September 07th, with the presence of authorities and factory directors, the city of Petrópolis/RJ inaugurated its homage the 150 years of Brazilian Independence, with a majestic clock of 9 meters in diameter and one meter high numbers, made by removable garden pots, allowing a constant change of colorful flowers in the dial. The hands measure 1.60 meters and 2 meters, respectively. The clock became so famous that its picture was part of a Federal Lottery ticket with the following words: “Biggest hand clock in Brazil”. That happened in June 6th, 2008, and the buyer competed for R$ 100 thousand (one hundred thousand Reais – current Brazilian money) prize at that time. In 2013, the clock will have 41 years of activity with the same structure. It works with two 24 watt batteries, fed by electricity. They allow the clock to keep working even in the event of a power outage. It is fed by a Primary Electronic Clock located inside of the university facilities, which sends impulse to the Mechanic Clock in the garden and makes the clock hands operate and tell time with precision. In order to keep all the mechanism integrity, the clock has a “guardian”; the watchmaker Lino Ângelo Moreira de Soares, from Ângelo Clock Shop, who performs the periodical maintenance at no cost to the city every month or every other month. He tells us that everything is going great and that the only problem the clock faces is the vandalism that happens every now and then. Because it is located outside and vulnerable, the most common action from the vandals is to turn the hands counter-clock wise, which ends up breaking the PINHÃO. This has happened so many times that he even has extras parts available, made in Petrópolis/RJ. Security cameras have been installed to deter vandalism, which according to him has decreased since then. Life coincidences: “Mr.” Lino has been a watchmaker for 56 years and is from a family that has been in the same business for over 100 years. In the 1960’s his father also sold time clocks in Petrópolis/RJ, when he was a Rod-Bell sales representative. On a public note from the press by the company in February, 1976, informed that the price of a flower clock cost between Cr$ 30 (thirty “cruzeiros” – Brazilian money at the time) and Cr$ 300 thousand, according to its size.


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1 Placa comemorativa de inauguração do Relógio de Flores 1 Celebratory Plaque for the Flower Clock inauguration

2 Lino Ângelo Moreira de Soares, relojoeiro responsável pela manutenção periódica voluntária do Relógio de Flores 2 Lino Ângelo Moreira de Soares, watchmaker responsible for periodic volunteer maintenance of the Flower Clock

3 Bilhete da Loteria Federal com ilustração do Relógio de Petrópolis foi um dos destaques da série especial da Caixa Econômica Federal (2008)

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3 Federal Lottery Ticket with the picture of the Petrópolis Clock was one of the highlights in the special series from Caixa Econômica Federal (Federal Bank) (2008)

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Um relógio marcante: a torre da Central do Brasil Quem já foi à cidade do Rio de Janeiro/RJ ou viu fotografias de alguns de seus famosos pontos turísticos, sem dúvida conhece também o célebre relógio da Central do Brasil, estação ferroviária localizada na Praça Cristiano Ottoni, no centro da capital carioca. A Central do Brasil é com certeza, a mais marcante entre as estações ferroviárias do País. Teve vários nomes em sua história, e até 1998, por exemplo, era denominada Estação Dom Pedro II, nome pela qual ainda é também conhecida. Mas nacionalmente todos a conhecem mesmo como Central do Brasil. Já foi até nome e inspiração para filmes de sucesso no cinema nacional. Administrada pela SuperVia, as linhas que usam o local ligam hoje, o centro do Rio às zonas Norte e Oeste, e também à Baixada Fluminense. O célebre relógio no alto da torre foi fabricado em 1946, pela IBM do Brasil, e é considerado um dos maiores exemplares de quatro faces do mundo. Montado a 110 metros de altura, ocupa cinco andares, do 22º ao 26º, e cada uma das faces se constitui de um quadrado com 10 metros de altura e 10 metros de largura. O ponteiro de minutos mede 7,5 metros e o de horas, 5,35 metros. Juntos, os dois ponteiros pesam 450 Kg – 270 Kg o de minutos e 180 Kg o das horas. Reformado na década de 50, seu funcionamento não ía bem e, em 1974, foi aberta uma concorrência pública internacional para escolher a empresa que deixaria o famoso “relojão” da estação em estado de novo. E foi então eu a Rod-Bel venceu essa licitação e entrou para a história da Central do Brasil. Para a execução da reforma do relógio, o seu funcionamento foi paralisado por cerca de cinco meses na época. Além da inteligência para o comando da operação, ele recebeu ponteiros de aço e nova iluminação comandada por fotocélulas, permitindo sua ativação automática com o escurecer do dia e desligamento automático, ao amanhecer.

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A notable clock: Central do Brasil tower (tower in Brazil Central Train Station) Anybody who has visited the city of Rio de Janeiro/RJ or has seen the pictures from some of its famous sights knows without a doubt the notable Central do Brasil clock, a train station located at Cristiano Ottoni Square downtown the capital city of Rio de Janeiro state. Brazil Central Station is definitely the station that stands out the most among all the train stations in the country. It took on many names throughout its history, and until 1998, for example, it was called Dom Pedro II Station, name under which is still known by many. However, in the country it is usually know as Central do Brasil, which has been a name and an inspiration for national box office movies. SuperVia is the company that manages the lines, which nowadays connect downtown Rio to the North and West areas, as well as the Baixada Fluminense area. The notable clock at the top of the tower was manufactured in 1946 by IBM Brazil and is considered one of the largest four dial models in the world. It stands 110 meters high, takes up five floors, from the 22nd to the 26th, and each one of the dials is composed by a 10 meter high and 10 meter wide square. The minute hand measures 7.5 meters and the hour hand is 5.35 meters long. Combined together, both hands weigh 450 Kg – 270 Kg and 180 Kg respectively. After being renovated in the 1950’s, it was not working properly and in 1974 a public competition was opened in order to choose a company from anywhere in the world to restore the “big clock” to its original, but brand new splendor. That was when Rod-Bel won the bid and entered Central do Brasil’s history. In order to perform the renovations to the clock, it had to stop working for five months. Besides the INTELIGENCIA for the operational command, the clock received steel hands and new lighting operated by photocells, which automatically turns on as dusk approaches and turns off when dawn arrives. Its internal system went from mechanic to electronic. The master clock and a batteries and charger kit were activated again at 6:28 p.m. on September 20th, 1974. After this enormous work, its maintenance and upkeep have been the responsibility of this company until mid-1990’s. The station´s first building was built in 1858 and demolished in the 1930’s in order to fulfill the requirements of a more modern time. The new building adopted an “art deco” style, and it was the headquarters for the Estrada de Ferro Central do Brasil (Central Train Highway of Brazil) extinguished in 1971 by the Rede Ferroviária Federal – RFFSA (National Train Network). In 2008, the entire architectural complex became a historical monument by the Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional - IPHAN (National Historic and Artistic Monument Institute).

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2 Sua aparelhagem passou de mecânica à eletrônica. Os relógios mestre de comando e um conjunto de baterias com carregador foram ativados novamente às 18h28 do dia 20 de setembro de 1974. Depois desse grande trabalho, sua manutenção e conservação estiveram a cargo da empresa até meados da década de 90. O primeiro prédio foi construído em 1858 e demolido nos anos 30 para adequação aos tempos modernos. A nova edificação, erguida no estilo “art déco”, foi sede da Estrada de Ferro Central do Brasil, extinta em 1971 pela Rede Ferroviária Federal (RFFSA). Em 2008, houve o tombamento de todo conjunto arquitetônico pelo Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional (IPHAN).


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1 Gravura ilustrativa da estação ferroviária Central do Brasil, antiga Estação Dom Pedro II, uma das mais emblemáticas do País 1 Engraving picture of the Central do Brasil Railway Station, former Dom Pedro II Station, one of the most emblematic ones in the country

2 Vista atual da plataforma de embarque/desembarque da Central do Brasil, na região central do Rio de Janeiro/RJ 2 Current view of the departure/arrivals platform of Central do Brasil Station in the central area in Rio de Janeiro/RJ

3-4 Torre do relógio da estação carioca: vista diurna e noturna 3-4 Tower of the clock at the Rio Station: day and night views

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Um Cartão Postal da cidade de Taubaté/SP Quem mora na cidade paulista de Taubaté já se acostumou a não precisar se preocupar em olhar as horas e sim apenas a “escutar” as horas. Todos os dias, às 8h00, às 12h00, às 14h00 e às 18h00 é disparada a sirene do conhecido “Relógio da Torre”, um dos mais famosos cartões postais da cidade do Vale do Paraíba no interior do estado de São Paulo. Localizada na Praça Félix Guisard, também chamada de “Largo da Estrela”, a torre ostenta um relógio com máquina interna Madis RodBel. Hoje o prédio abriga alguns setores da Prefeitura, como o Departamento de Recursos Humanos e a Secretaria de Desenvolvimento e Inclusão Social (SEDIS), entre outros. Anteriormente, lá funcionava a sede administrativa de uma das principais empresas do município, a Companhia Taubaté Industrial (CTI), do ramo têxtil, fundada em 1891, por um grupo de acionistas, entre eles Félix Guisard, cuja família se tornou majoritária na década de 40. Oito terrenos da praça eram ocupados por prédios da CTI, três dos quais se ocupavam com unidades fabris e os outros, com unidades administrativas e sociais. Durante a II Guerra Mundial (1939-1945), a empresa instalada ali chegou a ter mais de mil teares em funcionamento e cerca de 2.500 funcionários. Controlada a partir dos anos 70 pela Companhia Nacional de Tecidos Nova América, com sede no Rio de Janeiro, a indústria paralisou as atividades em 1983, com a falência da empresa. Posteriormente, passou o terreno e o prédio ao governo do Estado que o doou para a Prefeitura em 14 de setembro de 1992. 170

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A Post Card in the city of Taubaté, São Paulo The residents in the city of Taubaté are already used to just “hearing” the time instead of “telling” it. Every day at 8 a.m., 12 p.m., 2 p.m. and 6 p.m., the “Tower Clock” sirene sounds, one of the most famous post card sights in the city located in the Paraíba Valley in the country of São Paulo state. The tower is located at Félix Guisard Square, also called “Star Lake”, and holds a clock with Madis RodBel internal machine. Today, the building has a few departments from City Hall, such as the Human Resources Department and SEDIS (Social Inclusion and Development Office), among others. Previously, it held the administrative headquarters of one of the main companies in the city, the CTI (Taubaté’s Industrial Company), from the textile area, founded in 1891 by a group of shareholders, including Félix Guisard, whose family became MAJORITÁRIA in the 1940’s. Eight parts of the square were occupied by CTI buildings, three of them were textile facilities and the other ones were social and administrative facilities.


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1 Vista da Compania Nacional de Tecidos Nova América (Década de 40) 1 View of the Nova América Fabric National Company (1940’s)

2 Vista atual do prédio da Prefeitura da cidade de Taubaté/SP, localizada na Praça Félix Guisard (Largo da Estrela) 2 View of the current City Hall building in the city of Taubaté/SP, located in the Félix Guisard Plaza (Largo da Estrela)

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Seu imponente prédio administrativo com o relógio na torre lembra a época em que era um grande pólo industrial do Vale do Paraíba, uma empresa modelo, que de tão grande, teve uma usina hidrelétrica própria, creche, escola, clube social com grupo teatral e orquestra, cooperativa, estádio de futebol, cinema, jornal, banda de música e colônia de férias em Ubatuba/SP, no litoral norte paulista. A célebre torre teve a pedra fundamental lançada, em 1938, como parte das comemorações das bodas de ouro de Félix Guisard. De acordo com a pesquisadora Maria Cristina Martinez Soto, a praça, centro nevrálgico do conjunto da CTI, completou-se em 1945 com o escritório da companhia (Revista de História, Nº 135, FFLCH-USP, 1996), portanto após a morte de Félix Guisard, em 1942. Não se sabe exatamente se o relógio de quatro faces foi instalado somente depois de a torre ter sido totalmente construída e nem sua procedência. O que se sabe, com certeza, é que hoje a máquina desse marco da cidade é Madis Rodbel. É a segunda instalada pela empresa no mesmo relógio: a primeira nota-fiscal é de 23 de setembro de 2004 e, a mais recente, de 28 de maio de 2012. Quem cuida há 18 anos do relógio e dispara a sirene é Celso Luiz Ribeiro. Antigamente, o funcionamento do relógio era mecânico, mas agora é totalmente automático. Era Celso quem subia até o último andar do prédio e ajustava os ponteiros, quando necessário. Hoje, o equipamento ajusta automaticamente.

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1 Celso Luiz Ribeiro: há 18 anos responsável pelo funcionamento do relógio e disparo da sirene 1 Celso Luiz Ribeiro: 18 years in charge of running the clock and triggering the siren

2 Vista áerea da cidade de Taubaté/SP 2 Aerial view of the city of Taubaté/SP

3 Destaque do relógio na torre do prédio da prefeitura 3 Featuring the clock on the tower of the town hall building

During World War II (1939-1945), the company located there had more than a thousand working looms and around 2,500 employees. Under the Companhia Nacional de Tecidos Nova América (National New America Fabric Company) in the 1970’s, with its headquarters in Rio de Janeiro, the factory stopped its production in 1983 due to pending bankruptcy. Later, it transferred the land and the building to the State government, which in its turn, donated it to the City Hall in September 14th, 1992. Its large administrative building with the tower clock reminds a time in which it was a great industrial hub in the Paraíba Valley, an exemplary company, and so grand that it had its own hydroelectric, daycare, school, social club with theatre group and orchestra, co-op membership, soccer stadium, music band and country club in Ubatuba, North shore of São Paulo. The notable tower had its mile stone placed in 1938, as part of Félix Guisard’s Golden Anniversary celebration. According to the historian Maria Cristina Martinez Soto, the square, nevrálgico center of CTI complex, was completed in 1945 when the company’s office was built (Revista de História, Nº 135, FFLCH-USP, 1996), after Félix Guisard’s death in 1942. It is not possible to know exactly whether the clock was installed only after the tower being totally built or its origins. What is possible to know for certain is that today the machine in the city monument is from Madis Rodbel. It is the second ne installed by the company in the same clock: the first invoice dates September 23rd, 2004 and the latter dates May 28th, 2012. Celso Luiz Ribeiro has been the responsible for the maintenance of the clock for 18 years and is also the one who activates the siren. In the past, the clock’s work was mechanical, but now it is totally automatic. Celso was the one who would go up to the last floor of the building and adjusted the hands whenever necessary.

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Americana/SP: o relógio que ninguém viu Essa é uma história, no mínimo inusitada, de um relógio Rod-Bel. A população da cidade de Americana/SP, na região de Campinas/SP, quase conferiu as horas em um relógio Rod-Bel com quatro metros de diâmetro, instalado em cada uma das quatro faces da torre da igreja Matriz de Santo Antonio, no centro da cidade. A compra até foi feita, mas a instalação não, desencadeando uma grande polêmica na cidade que envolveu o prefeito e os vereadores da época, tornando-se um fato histórico para toda a região. O pesquisador Gledes Alcalá, economista e administrador de empresas, foi atrás da história e conta que o “imbróglio” começou em 1959. Associações religiosas da paróquia solicitaram ao então prefeito, Abrahim Abraham e ao presidente da Câmara Municipal, Nicolau João Abdalla, que fosse instalado um relógio na igreja que estava na época, em construção. Aceito o pedido, a compra foi feita em 1962 e o relógio entregue pela Rod-Bel em 1963 em Americana/SP. As quatro faces teriam iluminação noturna e a sonorização seria feita por meio de dois martelos com batidas alternadas em um sino que acompanhava. Mas, como colocar o relógio lá em cima, se a torre da matriz não comportava suas grandes proporções ? O diagnóstico foi de que seria necessário aumentar a torre, dando maior poder de sustentação, para poder fazer a instalação acima das janelas que abrigam o carrilhão de 8 sinos. O orçamento para a mudança era de Ncr$ 37,3 mil. De acordo com o jornal O Liberal, de 18 de março de 1969, o custo era até pequeno comparado aos Cr$ 60 milhões de cruzeiros (a moeda cruzeiro vigorou, pela primeira vez, de 1942 a 1967), pagos pelo relógio na ocasião.

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Americana, São Paulo: the clock nobody saw This is a unique story, to say the least, about a Rod-Bel clock. The population of Americana, in the Campinas area in São Paulo, was almost able to tell time from a four meter wide Rod-Bel clock installed in each one of the four sides of the Santo Antonio Church tower downtown. The purchased was made, but the installation was not, triggering a large debate throughout the city involving the mayor and city councils at that time, making it a historical factoid for the region. The historian Gledes Alcalá, economist and business administrator, went after the real story and tells us that the “misunderstanding” started in 1959. The Church’s religious Organizations asked the mayor at the time, Abrahim Abraham and the president of the City Council, Nicolau João Abdalla, that a clock be installed at the church which was under construction then. The request was accepted, the purchase was placed in 1962 and the clock was delivered by Rod-Bel in 1963 in Americana/SP. The four dials would have night light and the chime sound would be done through two MARTELOS alternating the ringing of the bell included. But, how would it be possible to install the clocks on the top of the tower if the base of the church tower could not handle its large proportions? The diagnosis was that it would be necessary to enlarge the tower, allowing it to have more strength to sustain the installation above the windows where the 8 bell carillon was located. The budget for this move was Ncr$ 37.3 thousand (Cruzeiros novos – Brazilian money at that time). According to O Liberal newspaper from March 18th, 1969 the cost was small compared to the Cr$ 60 million (Cruzeiros – Brazilian money first use was from 1942 to 1967) paid for the clock at the occasion.


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Foto: Juarez Godoy

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Naquele ano de 1969, o prefeito Abdo Najar enviou projeto à Câmara, solicitando verba para a elevação da torre, e foi então que a polêmica atingiu católicos e anti-católicos. Uma das acusações era de que o prefeito tinha somente tentado agradar o clero. Um dos vereadores, James Jones, pediu vistas do projeto e solicitou um laudo técnico, colocando em dúvida as condições do relógio que continuava por anos nos galpões da prefeitura, sem nunca ter sido instalado na igreja. Dois relojoeiros gabaritados atestaram a ótima qualidade do relógio, mas mesmo assim, ele se posicionou contra a reforma. O presidente da Câmara, Jessyr Bianco, até tentou contornar a situação, condicionando o empréstimo para a reforma a uma doação de parte de um terreno da Cúria Arquidiocesana de Campinas/SP, mas nem assim o negócio deu certo.

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Resumindo essa história confusa e com fundamentos políticos e religiosos, a reforma da torre não aconteceu e o relógio ficou guardado por anos e anos no porão da Matriz, até que acabou sendo doado, na década de 80, pelo padre Constantino Gardinali à paróquia São Domingos, que também tinha uma torre. Até foi pedido um laudo para engenheiros sobre a situação da torre que, devido às trincas constatadas, desaconselharam sua colocação. Por falta de espaço, o enorme “relojão” acabou sendo guardado embaixo de uma escada, em local sem as condições adequadas para sua conservação, de 1984 a 2011. Abandonado e deteriorado, acabou vendido pelo padre Lázaro Gabriel Lorenzo, pasmem, como ferro velho, em uma de suas primeiras medidas quando assumiu a paróquia. Triste fim para uma máquina que poderia até hoje estar funcionando perfeitamente e, quem sabe, certamente sendo um ponto de referência e turístico para a cidade.


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1 Desenho original do projeto da instalação do Relógio na torre da matriz da cidade de Americana/SP (1962) 1 Original drawing of the Clock installation project at the tower of the church in the city of Americana/SP (1962)

2 Vista atual da torre da igreja matriz, sem o relógio 2 Current View of the church tower without the clock

That year, 1969, the mayor Abdo Najar send a project to the City Council, asking for the funds to elevate the tower, and that is when the debate began among Catholics and anti-Catholics. One of the accusations was that the mayor had only tried to please the clergy. One of the City Councilmen, James Jones, took over the project and asked a technical report, questioning the clock’s condition which had been placed in the city’s warehouse for a long time without ever being installed. Two renowned watchmakers verified the great quality of the clock, but he still opposed to the renovation. The Council president, Jessyr Bianco, tried to solve the situation by giving a loan for the renovation in exchange for a piece of land that belonged to the Cúria Arquidiocesana in Campinas/SP, but that did not work out. Making a long confusing story with religious and political agendas short, the renovation of the tower did not take place and the clock was kept for years and years in the church’s basement until it was donated in the 1980’s by Priest Constantino Gardinali to the São Domingos Church, which also had a tower. A report was asked so the engineers could analyze the integrity of the tower due to the existing cracks, who did not approve of the installation. Due to the lack of space, the big clock ended up being kept under the stairs, in a place without the adequate conditions for its preservation from 1984 to 2011. Abandoned and neglected, it was sold by the priest Lázaro Gabriel Lorenzo, as scrap metal as one of his first actions when he took leadership of the church. It is a sad end to a machine that could have been working perfectly fine until today, and maybe, being a point of reference and famous monument for the city.

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Embu/SP: marcando as horas em meio às artes Uma pequena, mas muito simpática cidade da Grande São Paulo é conhecida nacional e internacionalmente por seu caráter histórico e movimento artístico: Embu das Artes. Sua história remonta ao século XVII, quando as terras do local foram doadas por seus proprietários para que os jesuítas construíssem uma igreja dedicada a Nossa Senhora do Rosário e organizassem uma festa de adoração à Santa Cruz. O local é hoje o Museu de Arte Sacra, no centro histórico de Embu, que é tombado pelo Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional (IPHAN).

1 Vista do Largo 21 de Abril no centro da cidade de Embu/SP, onde fica o relógio doado pela comunidade japonesa ao município 1 View of Largo 21 de Abril in downtown Embu/SP, where the clock donated by the Japanese community to the municipality is located

2 Família Melo Pimenta em visita ao Embu: ao centro, Dimas II com os filhos, Dimas III, Em sua fase moderna, a cidade abriga, desde a década de 60, muitos artistas de diferentes áreas, principalmente a teatral, artesanal e de artes plásticas. Todos os feriados e finais de semana, desde 1969, é montada a Feira de Artes e Artesanato de Embu, que se espalhou, ao longo do tempo, pelas ruas desse centro histórico, cujas fachadas são preservadas. Gente de todas as partes do Brasil e até turistas estrangeiros, visitam as ruas da cidade em busca de artesanato. No Largo 21 de Abril, também nesse perímetro, onde são mostrados os trabalhos de artes plásticas da feira, está exposto um relógio, um presente da colônia japonesa, que tem presença muito forte na cidade. O relógio doado pelos japoneses ao município é da marca Rod-Bel, instalado no local em 1983. A cidade até tem outro relógio de porte, digital, mas o antigo faz parte da paisagem histórica do local e continua sendo uma referência para moradores e visitantes.

Rodrigo, Patricia e Alex (1997) 2 Melo Pimenta Family visiting Embu: at the center, Dimas II with his sons Dimas III, Rodrigo, Patricia and Alex (1997)

3-4 Tradicional Feira de Artes e Artesanato de Embu (desde 1969) 3-4 Traditional Arts and Crafts Fair of Embu (since 1969)

Embu/SP: telling time amid art A small but very friendly city in the Greater São Paulo is known nationally and internationally for its historical features amd artistic movement: Embu das Artes. Its history dates back from the 17th century when the local land were donated by its owners so that the Jesuits would build a church dedicated to Our Lady Rosário and organized a worship festival to Saint Cruz. Today this place is the Sacred Art Museum, in the historical center of Embu, which is a historic monument ordered by IPHAN. In its modern phase, the city holds since 1960’s many artists from different areas, especially from the theater, handcrafted artifacts, and Arts. Every holiday and weekends since 1969 there is Embu’s Arts and Crafts Fair, which, as time passed, spread out over the streets of its historical center whose store fronts are preserved until today. People from different parts of Brazil and even foreigners visit its streets looking for crafts. At Largo 21 de Abril, located in the same area and where the fair’s Arts events are presented, there is a clock which was a gift from the Japanese community present in the city. The clock donated by the city’s Japanese population is from Rod-Bel and was installed in 1983. The city has another large digital clock, but the old one is part of the local historic sight and is a reference to the residents and visitors.

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São Paulo/SP: no alto da torre do clube A Sociedade Harmonia de Tênis, um dos clubes mais tradicionais da capital paulista, fundado em 1930, também ostenta dois relógios da marca. Localizado no Jardim América, uma região nobre, sua sede foi projetada pelo arquiteto Fábio Penteado, sendo considerada patrimônio da cidade de São Paulo. Instalados na torre da caixa d’água do clube, próximo ao complexo de piscinas, em janeiro de 2003, um deles foi trocado por um modelo mais moderno, da mesma fabricação, em agosto de 2008. Os relógios da Madis Rodbel substituíram outros, de uma empresa fabricante diferente, que tinham dígitos vermelhos e não eram de Quartzo. Para definir a opção, foi feita uma avaliação dos relógios de fachada que eram utilizados em outros clubes e no setor público, como nas ruas da cidade. Os dirigentes do Harmonia de Tênis queriam que os associados pudessem visualizar os relógios de qualquer ponto do clube e também durante o período noturno. E deu certo ! Os modelos escolhidos foram: um relógio de fachada com hora e temperatura, eletromecânico, com dígitos brancos, e outro somente com hora. As peças, imponentes na torre do clube, podem ser vistas de todo o complexo, sendo uma referência para os que frequentam o local.

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São Paulo: at the top of the club tower The Sociedade Harmonia de Tênis (Harmony Tennis Society) is one of the most traditional clubs in São Paulo City, founded in 1930, also has two clocks from Rod-Bel. Located in a rich area called Jardim América, whose headquarters were designed by the architect Fábio Penteado and is considered one of the city’s monument. In January 2003, they were installed in the tower where the water reservoir is located, near the pool facilities, and in August 2008, one of them was replaced for a more modern model of the same brand. Madis Rodbel clocks replaced other ones from a different manufacturer, which had red numbers and were not made out of quartz. In order to define this choice, an assessment of the store front clocks used in other clubs and public facilities, such as the city’s streets, was performed. The directors of the Harmony Tennis Club wanted the members to be able to see the clocks from anywhere in the club and during the night. And it worked! The chosen models were: a façade electric-mechanical clock showing time and temperature with white numbers, and another one showing just the time. The grand parts in the club tower can be seen from the entire complex, and is a reference to all who visit the club.

1-2 Vista noturna do relógio instalado na torre da caixa d`água do Clube Harmonia de Tênis 1-2 Night view of the clock tower installed on the water reservoir at the Harmonia Tennis Club

2 Detalhe do painel do relógio 2 Detail of the clock panel

3 Torre com relógio pode ser vista de todas as áreas do clube 3 Clock Tower can be seen from all areas of the club


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Fasano: tradição e luxo Um dos endereços mais exclusivos e luxuosos da cidade de São Paulo, na sede de um hotel, um restaurante e um bar conhecidos e respeitados internacionalmente, também pode ser visto um relógio de máquinas e ponteiros da marca Madis Rodbel ! O empreendimento fica no bairro Jardim Paulista, cercado por ruas charmosas, que trazem lojas das grifes mais badaladas do mundo. Localizado no 24º andar do prédio do complexo Fasano, o relógio chama atenção principalmente à noite, por sua iluminação âmbar, destacando-se na paisagem, desde a inauguração do hotel, em setembro de 2003. O complexo é a realização de um antigo sonho da família Fasano, uma das mais tradicionais na gastronomia e hospitalidade de São Paulo, com cerca de 100 anos de tradição no ramo. O projeto dos arquitetos Márcio Kogan e Isay Weinfeld, profissionais dos mais conceituados no meio, a obra tem referências variadas, como o estilo dos anos 30 (o Empire State, de Nova York de 1931, e o prédio do antigo Banespa, no centro da capital paulista, de 1937). Misturando elementos clássicos e modernos, e utilizando diferentes texturas, como: madeira, pedra, tijolo inglês e massa, a torre termina justamente com o relógio Madis Rodbel, que se destaca imponente e belo na paisagem. O relógio do Fasano é uma referência na região.

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1-2-3 Relógio localizado no 24˚ andar do complexo Fasano se destaca dentre a paisagem na região nobre de São Paulo/SP 1-2-3 Clock located on the 24th floor of the Fasano complex stands out among the landscape in the wealthy area of São Paulo/SP

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Fasano: tradition and luxury At one of the most exclusive and luxurious locations in the city of São Paulo, in a hotel branch, there is a restaurant and a bar that are both known and respected internationally with a clock with machines and hands with the Madis Rodbel brand! The building is located in the Jardim Paulista neighborhood, and is surrounded by charming streets with its world renowned high profile stores. The clock is located on the 24th floor of the building in the Fasano complex, and calls attention especially at night because of its amber colored lighting, which stands out in the skyline since the hotel’s opening in September, 2003. The complex is a result of an old dream from the Fasano family, one of the most traditional influences in the food and hotel sectors of São Paulo, with around 100 years of tradition in the business. The project from the architects Márcio Kogan and Isay Weinfeld, top professionals in architectural business, the construction was influenced by different styles, such as the 1930’s style (seen in the Empire state in New York from 1931 and the old Banespa building in downtown São Paulo from 1937). Mixing classical and modern elements, and using different textures, such as wood, stone, English style bricks and grout, the Madis Rodbel clock rest on the top of the tower, which stands out with grandeur and beauty in the skyline. The Fasano clock is a point of reference in the area.

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Foto: Arquivo Fasano

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Porto Alegre/RS: marcando Ponto num bar Os produtos da empresa são sempre lembrados pela qualidade comprovada devido aos vários anos de uso em perfeito estado e funcionamento. Um de seus Relógios de Ponto ficou famoso com mais de 30 anos de idade. Depois de prestar serviços no extinto Banco da Província do Rio Grande do Sul, foi tirado da aposentadoria e mudou de ramo, instalado, com toda pompa, em um bar da cidade de Porto Alegre/RS. Como se costuma dizer: tem gente que “Bate ponto no bar” ! A expressão usada até hoje é famosa, mas foi no “Espaço IAB” que talvez tenha sido o único local de verdade, onde os clientes, literalmente, “batiam o ponto”. Inaugurado em 1981 por Dirceu Russi, conhecido empresário do ramo em Porto Alegre/RS, o bar tinha também uma livraria e uma galeria anexas, administradas pelo designer Antonio Carlos Castro, o que tornava o local um verdadeiro centro cultural. O relógio foi instalado quatro anos depois da abertura do local, em 01 de agosto de 1985. O “Bar do IAB” – como ficou conhecido – fica localizado no térreo do prédio que abrigava a Seccional Sul do Instituto dos Arquitetos do Brasil (IAB) e passou para a história da capital gaúcha como um dos mais representativos de sua época, podendo ser visto como uma síntese dos sentimentos e da movimentação social, cultural e política dos anos 80, como afirma o site que lista os empreendimentos de Russi. Com uma grande variedade de bebidas, eram famosos os bolinhos de queijo e o filé à moda da casa. Eram anunciadas, ainda, as “melhores batatas fritas do Rio Grande”. Recebia uma clientela constituída, principalmente, por advogados, arquitetos, médicos, estudantes, atores, publicitários e jornalistas. Passou mesmo para a história como o primeiro bar underground da capital gaúcha. Mário Quintana e Millôr Fernandes são dois dos muitos escritores que autografaram seus livros por lá. Sem contar os shows de Nana Caymi, Rosinha de Valença, Cida Moreira, entre muitos outros cantores e músicos. Ao lado do Relógio de Ponto, ficava o quadro com os cartões com nome e endereço dos clientes, tudo igual ao quadro de ponto de uma empresa. A brincadeira de colocar um cartão de ponto para os frequentadores assíduos rendeu até o prêmio “Cliente Padrão”, baseado no usual “operário padrão” adotado por muitas fábricas. Os de maior frequência, a cada mês, eram homenageados com brindes, sorteios de camisetas e até surpreendidos com a “copa franca” (comida grátis). 184

Porto Alegre, Rio Grande do Sul: telling time at a bar The product of a company is always remembered by its quality stated throughout many years of its perfect use and work. One of the Time Clocks became famous after 30 years of age. After providing service in the former Banco do Província (Província Bank) in Rio Grande do Sul, it was taken from retirement to use in a different setting, being installed with all the luxury in a bar in Porto Alegre/RS. As the saying goes in Brazil, some people “clock-in at the bar”! The expression is used today and is famous, but it became reality at the “Espaço IAB” where the customers would, literally, “clock-in”. It was opened in 1981 by Dirceu Russi, a renowned business entrepreneur in Porto Alegre/RS. The bar also had a book store and an art galery adjacent to it, under the management of the designer Antonio Carlos Castro, which made the place a true cultural center. The clock was installed four years after the grand opening in August 1st, 1985. The “Bar do IAB” – as it became known – is located on the terrace floor of the building that used to hold the Southern Office of the Instituto dos Arquitetos do Brasil – IAB (Institute of the Architects of Brazil) and entered the city’s capital history as one of the most representative bars of its time, considered as a synthesis of the social, cultural and political movements and emotions from the 1980’s, as the website that ranks Russi’s projects describes it. Together with the great variety of drinks, the fried cheese finger food and the steak a la mode were also famous. They also had the “best french fries in Rio Grande”, as it was announced. The bar was frequented by customers such as, and specially, lawyers, architects, doctors, students, actors, advertising professionals and journalists. It entered history as the first underground bar in Porto Alegre. Mário Quintana and Millôr Fernandes are two of the many writers who had autograph sessions there. Not mentioning concerts from Nana Caymi, Rosinha de Valença, Cida Moreira, among many other singers and musicians. Next to the Time Clock, there was a board with the customers’ time cards with their names and addresses on them, just like a time board from a factory. The funny part of having a time card for the frequent customers resulted in a “Model Client” award, based on the usual “Model Employee” used in many factories. The customers with the highest number of visits in a month would be awarded with drinks, shirt raffles and even surprised with a “copa franca” (free food).


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1 Foto tirada de recorte de jornal da época, onde o bar, com o Relógio de Ponto Rod-Bel, fazia sucesso entre os clientes 1 Picture from a newspaper clipping from the time, where the bar with the Rod-Bel Time Clock was a hit among customers

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Em São Paulo/SP também se “Bate o Ponto” no bar até hoje ! O bar “A Lapinha”, localizado no bairro da Lapa, zona oeste da capital paulista, tem uma promoção para os seus frequentadores, usando um Relógio de Ponto Rod-Bel. O Relógio fica bem na entrada do bar, juntamente com os cartões de ponto, mas não é para os funcionários e sim para quem frequenta o lugar. O cliente chega, bate o cartão e registra a hora que chegou. Ao sair, faz a mesma coisa, registrando a hora que foi embora. No final do mês, o bar contabiliza as horas de cada um e o que tiver o maior número de horas no “boteco”, ganha um prêmio, que pode ser uma garrafa de uísque ou vinho. A foto do vencedor do mês também fica exposta no local, em cima do Relógio de Ponto.

In São Paulo/SP one can “clock in and out” at the bar until today ! The bar “A Lapinha” located in the neighborhood of Lapa, west of the state capital, has a promotion for their frequent customers using a Rod-Bel Time Clock. The clock stands at the entrance of the bar along with a time card, but it is not for the employees, it is for the customers attending the place. The customer arrives,clocking in the time they arrived when they leave they do the same thing by clocking out to see how long they were there. At the end of the month, the bar counts the hours of each one and the customer time card with the higher amount of hours spent in the bar wins a prize, which can be a bottle of wine or whiskey. A photo of the winner of the month is exposed on top of the Time Clock.

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90 anos de história !!! A Madis e o desenvolvimento sócio-cultural, político, industrial, econômico e comercial de nosso País... 90 years of history !!! Madis and de socio-cultural, politic, industrial, economic and commercial development of Brazil...


Madis: 90 anos de inovação

A trajetória de 90 anos da Madis Rodbel Soluções de Ponto e Acesso LTDA, que hoje dá continuidade ao trabalho pioneiro iniciado pelos amigos Rodrigues e Bellotti, iniciado em 1923, é uma rara combinação de empreendimento familiar, respeito e espírito inovador. A empresa surgiu no início do século XX, firmou-se e se consolidou num incipiente setor industrial brasileiro, atravessando barreiras de todos os tipos: políticas, fiscais, tecnológicas, energéticas, educacionais, econômicas e sociais. Para se tornar uma das líderes no segmento de relojoaria comercial e industrial, trabalhou sob a perspectiva de padrões de qualidade e atenção às necessidades do mercado da época. Assim, fabricou e lançou Relógios de Ponto cartográficos, autográficos, Relógios de Vigia, Relógios Mestre, Relógios Monumentais – além de Máquinas Registradoras mecânicas – Torradores de Café para salas de prova, Secadores de Grãos e outros objetos mecânicos de precisão até chegar às Soluções de Ponto e Acesso de hoje.   A história da empresa acompanhou os desenvolvimentos: industrial, econômico, comercial e de serviços não só de São Paulo – onde foi fundada e tem sua sede principal até hoje – mas de todo o Brasil. Esse desenvolvimento, e todas as mudanças ocorridas em nossa história, surgiram como consequência da necessidade do País suprir sua demanda industrial interna de itens básicos. Assim, a empresa cresceu se especializando, basicamente, na fabricação de um produto fundamental na mediação de relações entre o capital e o trabalho: os Relógios Comerciais e os Relógios de Ponto. 

The 90 year journey of Madis Rodbel Soluções de Ponto e Acesso LTDA, which carries on the pioneer work initiated by the friends Rodrigues and Bellotti in 1923, is a rare combination of family business, respect and innovative spirit. The company came to be in beginning of the 20th century, took root and consolidated business in an incipient Brazilian industrial sector, overcoming all types of obstacles: political, fiscal, technological, educational, economic and social. In order for it to become a leading company in the commercial and industrial clock business, it had to function under the patterns of high quality standard and attention to market the needs. As a consequence, it manufactured and launched cartographic and autographic Time Clocks, Watchman Clocks, Master Clocks, Monument clocks, – besides mechanical Cash Registers – Coffee Roasters, Bean Dryers, and other precision mechanical products until it achieved today’s Access and Attendance Solutions. The history of the company followed some important development: industrial, economic, commercial and services provided not only in São Paulo – where it was founded and established its headquarters until today – but in the entire country. These development and all the changes that happened in our history, were a consequence of the need for the country to supply the internal industrial demand of basic items. As a result, the company grew, basically, specializing in the production of a fundamental product in the relationship process between capital and work: the Commercial Clocks and Time Clocks.

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Produção cafeeira, os imigrantes europeus e o desenvolvimento do comércio no Brasil A maior cadeia produtiva da região sudeste do nosso País era a cultura cafeeira. Introduzida no Brasil por volta de 1727, ela teve sua fase de adaptação em terras brasileiras até 1810, aproximadamente, expandindo-se então pelo Vale do Paraíba até 1870. Foi a partir daí que conquistou todo o oeste paulista, parte do território carioca e capixaba, mas principalmente, o território mineiro. Tornou-se a grande potência econômica da época até o final de 1897 a 1929, quando sentiu os efeitos da crise econômica mundial. Nesse momento, também, iam aparecendo pelo Brasil indústrias de tecidos, calçados, couros, ferramentas agrícolas simples (enxadas, machados, facões etc), matérias primas diversas e produtos de consumo básico, como: banha, farinha de trigo, sabão, graxa, vidros, entre outros itens, mais especificamente no eixo geográfico compreendido entre os estados de São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais, muito em função da produção cafeeira. Em médio prazo, a cadeia do café representou uma possibilidade de avanço na atividade fabril nacional com a constante chegada de trabalhadores europeus em nosso País, principalmente em regiões como: Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul e as maiores cidades de São Paulo.   Foi, então, que sob a influência europeia ocorreu o maior desenvolvimento da indústria brasileira, que partiu dos produtos e insumos mais simples para setores mais avançados e complexos, sendo o segmento relojoeiro, um deles. Nesse sentido, é possível verificar que o crescimento da economia e da urbanização do Brasil expandiu as redes comerciais com a formação de portos, transportadoras e redes ferroviárias. Já os empreendedores incrementaram o comércio com as feiras livres, os armazéns, os vendedores ambulantes e os caixeiros viajantes.  188

The production of coffee, The European immigrants and the commercial development in Brazil The largest production chain of the southwest area in Brazil was the coffee culture. It was first introduced in Brazil around 1727. It had its adapting phase into the Brazilian soil until 1910, approximately, expanding into the Paraíba Valley until 1870. From then on it conquered the Western side of São Paulo, part of the territory in Rio de Janeiro and Espírito Santo, but especially Minas Gerais territory. It became a great economic power worldwide. At the same time, other industries were created, such as textile, shoes, leather, simple agricultural tools (hoes, axes, machetes etc.), a variety of raw material and basic consumption products like lard, wheat flower, soap, oil, glass, among other items, more specifically in the geographic belt from São Paulo, Rio de Janeiro and Minas Gerais states, due to the coffee production. After a period, the coffee chain represented a possibility of advance into the national textile activity with the constant arrival of European workers in the country, especially from regions such as: Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul and the largest cities in São Paulo.   That is when, under the European influence, the biggest development of the Brazilian industry happened, which started off from the most basic products to the most advanced and complex sectors, including the Clock segment. In this context it is possible to observe that the economic growth and urbanization process in Brazil expanded the commercial networks with the creation of ports, transportation companies and railroad agencies. As far as the entrepreneurs, they boosted the commerce with open fairs, warehouses, and door-to-door sales people and travelers.


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A expansão da produção têxtil O primeiro setor que teve expansão fortificada na indústria brasileira foi o de têxteis. Isso ocorreu devido à instalação de lanifícios e tecelagens em diversos locais por conta do espaço proporcionado para a produção de algodão. Naquele momento, o norte do País, entre o final do século XIX e início do século XX, vivia alheio, preocupado apenas em como usufruir da fortuna produzida pela exportação de látex de borracha. O sul do País também tinha vida própria da mesma maneira, embalado pela riqueza gerada pelo charque e pela lã, que colocava os gaúchos mais ligados aos argentinos e uruguaios do que ao restante do Brasil.

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The expansion of the textile production The first sector that had its expansion solidified in the Brazilian industry was the textile sector. It was a result of the installation of wool and weaving in different places due to the space given by the cotton production. At that moment, the North, between the 19th and 20th century, was apart from it all and focused on enjoying the fortune coming from the latex rubber exports. The South also had a life of its own, living a momentum of wealth coming from the beef jerky and wool produced, which placed them closer to the Argentinians and Uruguayans than the rest of Brazil.


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Proclamação da República: um estímulo à industrialização e urbanização A Proclamação da República, em 1889, apontava para um novo tipo de País e era necessário o estímulo forçado à industrialização. O ideal da indústria e do progresso era condizente com o espírito da época: positivista e que evocava o lema “Ordem e Progresso” como o pilar da nação, seguindo ao ambiente de pleno apoio ao seu desenvolvimento. Problemas políticos e econômicos levaram a uma crise logo durante o governo provisório de Deodoro da Fonseca (1889-1891). O ambiente industrial se tornou muito desfavorável. Com isso, os militares positivistas não conseguiram se manter no poder e a elite agrária, principalmente a cafeeira, retomou a liderança em parceria com a elite pecuarista mineira. Inaugurou-se, assim, o período da República Velha, que por cerca de 30 anos dominou o poder.  É neste período que a atividade fabril do País avançou com mais consistência. Começou uma política de recuperação urbana, com ações e reformas importantes nas principais cidades da época. Surgiram, então, os projetos de urbanização do centro do Rio de Janeiro, São Paulo, Curitiba, Belo Horizonte, Salvador e praticamente todas as capitais passaram por um surto de civilização, recebendo projetos de urbanização com inspiração europeia.

Proclamation of the Republic: A stimulus to the industrialization and urbanization The Proclamation of the Republic act in 1889, pointed Brazil to being a new type of country and a forced stimulus to the industrialization process it was necessary. The industry and progress goal was coherent with the time’s spirit at the time: positive and evocative of the motto ‘order and progress’ as the nation’s pillar, following the supportive environment towards its development. Political and economic problems led to a crisis during the temporary government of Deodoro da Fonseca (1889-1891). The industrial environment became unfavorable. As a result, the positive militaries could not keep the power and the rural elite, specially the coffee one, took over the leadership with the livestock elite from Minas Gerais. The Old Republic period began, and dominated for 30 years. It was during this time that the textile activity advanced with more consistency. Politics towards urban recovery started, through important actions and reforms in main cities at the time. Urbanization projects started in the center of cities such as Rio de Janeiro, São Paulo, Curitiba, Belo Horizonte, Salvador and practically all capitals underwent a civilization growth spur, receiving urbanization projects with European inspiration.

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Primeira Guerra Mundial: reviravolta nas exportações brasileiras A ocorrência da Primeira Grande Guerra, de 1914 a 1918, representou uma virada de fases dos empreendimentos fabris brasileiros. Caiu a renda do café e subiram os preços dos itens importados. Alguns até desapareceram do mercado. Assim, foi necessário que o País encontrasse uma forma de suprir suas próprias necessidades. O primeiro Censo Industrial Brasileiro de 1907 identificou cerca de 3.000 empresas em nosso País. Já o 2° Censo, por sua vez, apontou para a criação de 6.000 corporações no período da Grande Guerra e um total de 13 mil unidades de negócios em 1920. A quantidade mais exata foi de 3.998 fábricas e 151.606 operários em 1910, para 13.336 indústrias com 275.512 trabalhadores em 1920, segundo dados do IEL - Instituto Euvaldo Lodi. Muitos destes empreendimentos tinham o capital dos cafeicultores. O foco dos negócios na época eram os bens de consumo individual: produtos de limpeza, higiene, alimentação, vestuário e calçados. O setor agro exportador tinha no algodão, cacau e açúcar seus principais itens de exportação. Minérios, como o manganês, tiveram grande presença nas exportações e, além disso, ocorria a venda internacional de carne congelada, charque, algodão, açúcar, arroz, cacau, café, milho e feijão. Este período, do início do século XX, coincidiu também com o final do ciclo da borracha, que determinou a instalação de empresas petroquímicas no Brasil. 192

A Primeira Guerra Mundial favoreceu a industrialização brasileira e, neste ambiente de expansão, estimou-se um crescimento anual de 8,5% na indústria do País. Houve, assim, o interesse de diversas empresas europeias e norte-americanas no território brasileiro. Muitas eram ligadas a itens de alto valor agregado e capital intelectual mais intensivo, pois o Brasil necessitava de bens de capital que favorecessem o crescimento de sua produtividade.  E foi nesse período que dois amigos se uniram e fundaram, em 1923, uma pequena oficina no centro de São Paulo/SP. Nascia então a Rodrigues & Bellotti, que décadas mais tarde se tornaria Rod-Bel e passaria por outras mudanças de nome até se tornar a Madis de hoje.

First World War: overturn in the Brazilian export process

The First World War from 1914 to 1918 represented an overturn in the textile process in Brazil. The income from coffee declined and the imported products suffered an increase in prices. Some even disappeared from the market. Consequently, it was necessary that the country found a new way to supply for its own needs. The first Brazilian Industrial Census in 1907 identified 3 thousand companies around the country. The second Census, however, observed the creation of 6 thousand new corporations during the Great War and a total of 13 thousand business units in 1920. The most exact account was from 3.998 factories and 151.606 employees in 1910 to 13.336 factories with 275.512 workers in 1920, according data from IEL – (Euvaldo Lodi Institute). Many of these enterprises used money from the coffee entrepreneurs. The business focus at the time was on individual consumption goods: cleaning products, personal hygiene, nutrition, clothes and shoes. The rural exporting sector had as its main products cotton, cocoa and sugar. Minerals, such as manganese, had important presence in the exportation process as well as frozen meet sold worldwide, beef jerky, cotton, sugar, rice, cocoa, coffee, corn and beans. This period, at the beginning of the 20th century coincided with the end of the rubber cycle, which determined the oil chemical companies settlement in Brazil. The first World Was favored Brazilian industrialization process, and in this expansion environment, had an annual growth of 8.5%. As a consequence, there was an interest from different European and North-American companies. Many of them were connected to high worth items and intellectual capital, once Brazil needed monetary goods that favored its productivity growth. During this time, two friends united their forces and founded in 1923 a small shop downtown São Paulo city. Rodrigues & Bellotti was born, which decades later would become Rod-Bel and go through other name changes until becoming today’s Madis.


Madis: 90 anos de inovação

Acompanhando o crescimento industrial

As limitações brasileiras eram evidentes e as melhorias necessárias, como consertos e substituições em máquinas e equipamentos. Além disso, havia carência de materiais de base, como: o cimento, aço, ferro e energia elétrica. Tanto que em 1924, foi inaugurada a primeira fábrica de aço do País, a Companhia Siderúrgica Belgo-Mineira; enquanto que a produção de cimento foi representada pela Companhia de Cimento Portland, que se iniciou no País em 1926. Em São Paulo, no mesmo ano, teve sua inauguração, também, a Usina Hidrelétrica Henry Borden, propiciando energia à cidade e ao estado.

No segmento relojoeiro, o Brasil seguia um processo de industrialização. Importadores de equipamentos estrangeiros e empresas internacionais se instalaram no País e esses empreendimentos, que utilizaram mão de obra nacional, acabaram por formar a base de novos negócios que, por diversas razões, tornou-se dominante no segmento desde a primeira metade do século XX. Esse domínio veio com empresas e marcas brasileiras, adaptadas à realidade econômica e social do País, que logo conquistaram o mercado. Desse modo, entre as décadas de 20 e 40, as empresas estrangeiras se retiraram do segmento ou tiveram papel secundário num setor que foi controlado por empresas e produtos 100% nacionais, como a Madis (então Rod-Bel) e a DIMEP, por exemplo. Contou muito para este processo, uma vez mais, o aproveitamento de imigrantes no estado de São Paulo, pois muitos deles já vinham com experiência e capacitação em fábricas e oficinas.

Keeping up with the industrial growth Brazilian limitations were obvious and improvement was necessary, such as fixing and replacement of machines and equipment. Besides, there was a demand for basic materials, such as cement, steel, iron and electrical power. Because of that, in 1924, the first steel company was opened in Brazil, Companhia Siderúrgica Belgo-Mineira (Steel Belgium-Minas Gerais Company); while the cement production was represented by Companhia de Cimento Portland (Portland Cement Company), which started business in Brazil in 1926. In São Paulo, in the same year, the Henry Borden Hydroelectric, was opened supplying power to the city and state.   In the clock making business, Brazil was undergoing an industrialization process. Foreign equipment importers and international companies settled in the country and using national labor formed the basis for new business, which for many reasons became dominating its sector since the first half of the 20th century. This dominance came with Brazilian companies and brands adapted to the economic and social reality of the country and quickly conquered the market. As a result, between the 1920’s and 1940’s, the foreign companies left or had a secondary role in a sector controlled by 100% national companies and products, for example, Madis (then Rod-Bel) and DIMEP.  The use of immigrant labor was important in this process, many of them were in São Paulo and already had experience and skills to work in factories and shops.

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Quebra da Bolsa de Valores: momento propício para criação de novas empresas no Brasil Voltando um pouco mais no tempo, falando em crise de bolsa de valores, a primeira delas ocorreu na Bolsa de Viena, em 1873, que refletiu diretamente na indústria italiana, potencializando a saída de operários daquele país para todas as partes do mundo. E foi de lá, inclusive, que veio um dos fundadores da companhia: Michelângelo Bellotti, da região de Rovigo, no Vêneto, um centro industrial de onde partiram milhares de italianos para o Brasil. Quando chegaram aqui, os europeus com origem camponesa se fixaram na região Sul e os mais ligados ao trabalho em fábricas se instalaram em São Paulo. E foi para a capital paulista que veio Bellotti.   A junção das demandas internas do País e a presença de imigrantes qualificados em oficinas mecânicas favoreceram a criação de empresas como a então Rodrigues & Bellotti. Outro fator importante foi o espírito de união que permeou muitos destes empreendimentos de imigrantes, principalmente os italianos. Como a colônia sofreu muitas privações no Brasil e teve enormes dificuldades de se estabelecer, a união e a coesão se tornaram marcas destes grupos. Por esse motivo, diversas empresas começaram, cresceram como oficinas familiares e se notabilizaram pelo clima de colaboração entre os diretores, operários, e funcionários. 194

The Crash of the Stock Exchange: Favorable moment to the for the new companies in Brazil

Rovigo Vêneto

Going back a little further in time, the first crisis in the stock exchange scenario happened at the Viena Stock Exchange in 1873, which affected directly the Italian industry, boosting the exodus of the workers from the country and their settlement around the world. By the way, that was where one of the founders of this company came from: Michelângelo Bellotti, from the Rovigo area in Vêneto, an industrial center where thousands of Italian workers left to go to Brazil. When they arrived here, the Europeans with rural background settle in the South and the ones connected to any sort of factory work settled in São Paulo. Bellotti went to the city. Putting together the internal demands of the country and the presence of qualified immigrants in shops favored the creation of companies like Rodrigues & Bellotti. Another important factor was the spirit of brotherhood that surrounded many of these immigrant businesses, specially the Italians. Because the colony suffered many limitations in Brazil and had enormous challenges to settle, the brotherhood and cohesion became the main features of these groups. For this reason, many companies were born and grew as family shops and stood out for the collaborative environment between directors, factory and office employees.


Madis: 90 anos de inovação

A indústria automobilística

O automóvel começava a massificar sua presença no mundo todo e, no Brasil, sua circulação se mantinha crescente com destaque para o trabalho desenvolvido pela Ford, protagonista da revolução na forma de fabricar produtos devido à montagem de peças pré-fabricadas numa linha de série, fator que economizou custos e permitiu a produção de milhares de itens com menos mão de obra. Nascia e se popularizava pelo mundo, a chamada linha de produção ! A Ford iniciou seus trabalhos no Brasil em 1919. Na época, já montava automóveis, tratores e caminhões em nosso País. Bateu seu recorde de vendas de veículos no território brasileiro justamente em 1923, ano que foi fundada a oficina dos amigos Rodrigues e Bellotti.

A Chevrolet também ingressou no Brasil na mesma época, entre 1924 e 1925. E em 1930, inaugurou sua fábrica em São Caetano do Sul/SP. São Paulo/SP já possuía, desde 1900, linhas de bondes elétricos da empresa São Paulo Tramway, Light and Power Company e dispunha de ônibus desde 1911. Em 1926, circulava na capital uma frota de 50 ônibus norte-americanos: Yellow Coach em linhas circulares. Nesse ambiente, em que se misturavam carroças, bondes elétricos, ônibus e caminhões, os automóveis ganhavam cada vez mais destaque, principalmente no centro de São Paulo/SP, onde ficava a então oficina Rodrigues & Bellotti.

The automobile industry The automobile began to be present in mass worldwide and, in Brazil, its circulation was an ongoing rise highlighting the work developed by Ford, a leading figure in the revolutionary way of manufacturing products due to its assembly line system, a factor that saved money in costs and allowed the production of thousands of items with less labor. The assembly line system was born and becoming popular around the world! Ford began its projects in Brazil in 1919. Back then, it already assembled cars, tractors and trucks in our country. It beat its own sales record in Brazil in 1923, the same year when Rodrigues and Bellotti shop was founded. Chevrolet also joined the Brazilian market at that time, between 1924 and 1925, and in 1930 opened its factory in São Caetano do Sul in the state of São Paulo. The city of São Paulo, since 1900’s, already had Tramway Light and Power Company’s electric trolleys circulating and the buses since 1911. In 1926, 50 North-American buses were on the streets of São Paulo: the Yellow Coach in round trip line. In this scenario, where chariots, electric trolleys, buses and trucks were mixed together, the cars were conquering their space more and more, especially downtown São Paulo city, where Rodrigues & Bellotti shop was located.

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Anos 30 e a herança da crise The 1930’s and the crisis inheritance

A cidade de São Paulo inteira sofreu com o impacto da Crise de 1929 na bolsa de Nova Iorque, conhecida também como a Grande Depressão. O café brasileiro era o grande motor da economia paulista e do Brasil. A queda de 90% no preço da saca e a redução do faturamento, de US$ 445 milhões no ano de 1929 para US$ 180 milhões em 1930, cobraram seu preço também nas ruas, pois o comércio se desestabilizou e elevou as taxas de desemprego na época. O presidente do nosso País, em 1929, era Washington Luís, que foi deposto em 1930.

O poder do País foi entregue então a Getúlio Vargas, em 03 de novembro de 1930. Ele assumiu o cargo de Chefe do Governo Provisório, o segundo na história depois de Deodoro da Fonseca. Vargas promoveu profundas reformas no Brasil e tomou diversas medidas para enfrentar a crise internacional que afetou todo o mundo. Por decreto, ele dissolveu o Congresso Nacional, além dos congressos estaduais e das câmaras municipais, e interventores federais foram nomeados para substituir os presidentes de estado em todo o território nacional.

The entire city of São Paulo suffered with the impact of the 1929 crisis due to the New York’s Stock Exchange crash in the market, also known as the Great Depression. Brazilian coffee was the main engine for the economy in the city and in the country. The 90% decrease in the price of the coffee bag and the decrease in the revenue, from US$ 445 million in 1929 to US$ 180 million in 1930, also had an impact on the streets, for once the businesses were unstable, the unemployment rates raised. The president in 1929 was Washington Luís, who was later deposed in 1930. The control of the country was handed to Getúlio Vargas in November 3rd, 1930. He took over the function of temporary Government Chief, the second one to do that after Deodoro da Fonseca. Vargas promoted deep changes in Brazil and took on a variety of actions to face the international crisis that affected the entire world. By decree, he dissolved the National Congress, besides the state and city councils, and federal interveners were nominated to replace the State presidents all over the country. At that moment, Brazil was bankrupt. The international titles were prevented from being paid in 1931 and the money exchange market was closed down. A huge drought in the Northeast and the 1932 Revolution forced the Economic Readjustment Law to be enforced (Decree 23.533, from December 1st, 1933), which pardoned up to 50% of the debts of the coffee makers towards the suppliers and financial systems. Besides these actions, the federal government went back to having active politics of product price sustaining with the creation of the Brazilian Coffee Institute. At this time, the Coffee Roasters made by Rod-Bel (Rodrigues & Bellotti) started to become famous around the country.   The political act of the 1932 Revolution took place mainly in São Paulo city where on May 23rd four protesters were shot: Mário Martins de Almeida, Euclides Miragaia, Dráusio Marcondes de Sousa and Antônio Camargo de Andrade. The four of them were known as the symbols for the Constitutionalist Revolution: Martins, Miragaia, Dráusio and Camargo (MMDC).  

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Madis: 90 anos de inovação

Naquele momento, o Brasil estava falido. O pagamento de títulos no exterior foi suspenso em 1931 e o câmbio foi fechado. Uma grande seca no nordeste e a Revolução de 1932 obrigaram a promulgação da Lei do Reajustamento Econômico (Decreto N° 23.533, de 1° de dezembro de 1933), que previa o perdão de até 50% das dívidas dos cafeicultores junto a fornecedores e ao sistema financeiro. Além dessas medidas, com a criação do Instituto Brasileiro do Café, o governo federal voltou a ter uma política ativa de sustentação do preço do produto. Já nesse momento, os Torradores de Café fabricados pela Rod-Bel (Rodrigues & Bellotti) começaram a conquistar fama em todo País. A mobilização política da Revolução de 1932 ocorreu principalmente na capital paulista e um conflito de rua, no dia 23 de maio, resultou em quatro manifestantes baleados: Mário Martins de Almeida, Euclides Miragaia, Dráusio Marcondes de Sousa e Antônio Camargo de Andrade. Os quatro ficaram conhecidos como símbolos do movimento da Revolução Constitucionalista: Martins, Miragaia, Dráusio e Camargo (MMDC).   Os combates posteriores à mobilização de todos os esforços do estado se iniciaram em 09 de julho e terminaram em 02 de outubro de 1932. São Paulo contou com o apoio de parte do Estado do Mato Grosso e de uma frente gaúcha. O estado teve 40 mil combatentes paulistas, 200 mil cidadãos conscritos, enquanto a oposição possuía mais de 100 mil soldados federais. Duros enfrentamentos ocorreram nas divisas com os Estados de Minas Gerais, Rio de Janeiro e Paraná. No balanço oficial de mortes, houve 634 baixas fatais entre os paulistas e quase mil vítimas fatais nas tropas federais, com milhares de feridos de ambos os lados. Tudo isso acarretou em imediata nomeação de interventores federais paulistas para o estado e a adoção de políticas de apoio ao setor cafeeiro.

The conflicts after the act from all states began on July 9th and ended on October 2nd, 1932. São Paulo state had the support from part of Mato Grosso state and a front from the South. There were 40 thousand fighters from São Paulo, 200 thousand conscript citizens, while the opposition had more than 100 thousand federal soldiers. Severe conflicts happened in the borders with the states of Minas Gerais, Rio de Janeiro and Paraná. At the end, the official number of deaths was 634 among the fighter from São Paulo and almost one thousand soldiers from the federal troops, thousands of wounded people from both sides. As a result, there was an immediate nomination of federal interventionists from São Paulo city for its state and the adoption of politic support to the coffee sector.

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A Constituinte de 1934 e o Golpe do Estado Novo de 1937 Depois da Revolução de 1932, houve uma tentativa de apaziguamento do País. Entre novembro de 1933 e julho de 1934, funcionou no Brasil uma Assembleia Nacional Constituinte que promoveu uma nova constituição para substituir a de 1891. Getúlio Vargas, então presidente do Brasil, não gostou das mudanças. O país sofreu em 1935 um golpe fracassado, chamado de Intentona Comunista. Porém, com uma manobra perfeita elaborada por um oficial do exército, conhecida como golpe do Estado Novo, deu-se início em 10 de novembro de 1937 a ditadura no Brasil. Por 8 anos o regime centralizou ainda mais a ação econômica e todos os sindicatos sob o controle do governo, além de banir totalmente os partidos políticos. Foram anos conturbados e mesmo em meio a isso tudo, com um trabalho de qualidade, os amigos Rodrigues e Bellotti foram conquistando fama, credibilidade e clientes dia a dia. A conturbada década de 30 chegou ao fim e o ambiente no Brasil acabou mais tranquilo do que o do resto do mundo. Após a ascensão do nazismo ao poder na Alemanha, em 1933, por meio de Adolf Hitler, e do já consolidado regime fascista na Itália de Mussolini, desde 1922, a Europa ingressava num período pré-guerra.

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The 1934 Constituent and the New State Coup of 1937 After the Revolution of 1932, there was an attempt of peace in the country. Between November, 1933 and July 1934, there was a functioning Constituent National Assembly that offered a new constitution to replace the one from 1891. Getúlio Vargas, Brazil’s president at the time, did not like the changes. The country went through ha failed coup, called Communist Conspiracy in 1935. However, with a perfect maneuver called the New State Coup elaborated by an army official, dictatorship started in Brazil in November 10th, 1937. For 8 years this regime centralized the economic action, all the unions under government control even more as well as extinguished all the political parties. Those were troubled years and the midst of it all the friends Rodrigues and Bellotti little by little acquired fame, credibility and customers. The troubled 1930’s was over and the environment in Brazil was little more peaceful compared to the rest of the world. After the rise of Nazism to the power in Germany in 1933 through Adolf Hitler, and the already consolidated fascism in Italy with Mussolini since 1922, Europe entered a pre-war period.


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As Guerras dos anos 40

Em 1939, após atacar a Polônia, a Alemanha se voltou contra a França e Inglaterra numa batalha de 43 dias. Os alemães derrotaram os franceses e expulsaram os ingleses. O mundo inteiro, então, se envolveu no conflito e após uma tentativa frustrada de invasão da Inglaterra, a Alemanha se voltou contra a URSS (União Soviética). Um ataque japonês a Ilha norte americana de Pearl Harbor, em 07 de dezembro de 1941, fez com que os Estados Unidos ingressassem na briga, que tomou proporções globais e terminou com a destruição da Alemanha, de parte da Europa e da Ásia, e com as duas bombas atômicas lançadas contra o Japão – em Hiroshima e Nagasaki . O Brasil entrou no conflito a partir de agosto de 1942, ao lado dos chamados “Aliados”: EUA, Inglaterra e URSS contra o Eixo formado pela Alemanha, Japão e Itália. Nessa época, nascia no Brasil a CSN - Companhia Siderúrgica Nacional, na cidade de Volta Redonda/RJ, que tornou o País autossuficiente na fabricação de aço e permitiu um avanço sensível na produção industrial brasileira. A batalha da II Guerra Mundial só foi finalizada, em definitivo, em 31 de dezembro de 1946, apesar dos conflitos terem cessado bem antes.

The 1940’s War In 1939, after attacking Poland, Germany turned against France and England in a 43 day battle. The Germans defeated the French expelled the British. The whole world, then, got involved in a conflict and after a failed attempt to invade England, Germany turned against the URSS (Russia). A Japanese attack to Pearl Harbor (an North-American Island) in December 7th, 1941 forced the United States to enter the war, which took on global proportions and ended up with the destruction of Germany, part of Europe and Asia, and with two atomic bombs launched against Japan – in Hiroshima and Nagasaki . Brazil entered the conflict in August, 1942 siding with the “Allied”: USA, England and URSS against the political axis formed by Germany, Japan and Italy. At that time, CSN was born in Brazil (National Steel Company) in the city of Volta Redonda in Rio de Janeiro State, which made Brazil be an auto sufficient as far as the steel manufacturing and allowed an important advance in the Brazilian industrial production. The Second World War ended, definitively, in December 31st, 1946 despite the conflicts had ceased well before that.

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Ascensão trabalhista e a era Vargas

• Em 1940 foi instituído o salário mínimo no Brasil; • Em 1941 foi criada a Justiça do Trabalho; • Em 1943 foi instituída a CLT - Consolidação das Leis do Trabalho, que compilou as diversas normas vigentes que estavam, até então, sob uma única redação.

Anteriormente, já estava em andamento um processo de enfraquecimento do regime com alguns protestos de rua e ações de recomposição democrática, com anistia de presos políticos, liberação de criação de partidos e cessão de maior autonomia para estados e municípios. Foram marcadas eleições gerais, incluindo a chamada para formação de uma nova Assembleia Constituinte – que culminou com a deposição de Getúlio Vargas em 29 de outubro de 1945 – liderada pelo Marechal Eurico Gaspar Dutra, que assumiu em 1946 a presidência do Brasil.   Durante seu mandato, diversas empresas americanas se instalaram no Brasil, aproveitando a possibilidade de usar o aço produzido pela CSN. Getúlio Vargas, mesmo deposto, foi eleito deputado e senador na Assembleia Constituinte de 1946, até se candidatar a presidência novamente e vencer a eleição de 1950.

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The labor rise and Vargas period • In 1940 the minimum wage was created; • In 1941 Labor Justice was created; • In 1943 CLT was implemented – (Consolidation of the Labor Laws), which compiled all the different laws under only one wording. Previously, there was an ongoing process of weakening the current regime with some street protests and movements of democratic recomposing, with the amnesty of political prisoners, freedom to create political parties and ceasing of a larger autonomy to the states and cities. General elections were scheduled, including a calling to form a new Constituent Assembly – which culminated with the deposition of Getúlio Vargas in October 29th, 1945 – led by Marshal Eurico Gaspar Dutra, who took over the presidency of Brazil in 1946.   During his term, many American companies settled in Brazil, taking advantage of the possibility to use steel produced by CSN. Getúlio Vargas, even after his deposition, was elected as a Senator for the Constituent Assembly in 1946, position he held until running for president again and winning the election of 1950.


Madis: 90 anos de inovação

A partir daí, Vargas ingressou na segunda fase de sua vida política no País. Durante o trabalho, priorizou temas e interesses nacionais e pagou um alto preço por isso. Seu mandato teve início em 31 de janeiro de 1951 e foi encerrado em 24 de agosto de 1954. O presidente Vargas visava modernizar a estrutura do País para favorecer a industrialização e reduzir a dependência da produção agropecuária. Para isso, criou organizações de estudo e planejamento de políticas públicas. Foram criadas várias agências estatais e autarquias, como a Assessoria Econômica da Presidência da República, a Comissão de Desenvolvimento Industrial (CDI), a Superintendência do Plano de Valorização Econômica da Amazônia, o Banco do Nordeste, o Banco Nacional de Crédito Cooperativo, o Instituto Nacional de Imigração e Colonização, a Comissão Nacional de Política Agrária, o Serviço Social Rural, o início da assistência ao trabalhador do campo e a Subcomissão de Jeeps e Tratores, visando promover o planejamento da indústria automobilística, posteriormente implantado por Juscelino Kubitschek. Duas outras organizações foram criadas: o Conselho Nacional de Pesquisas (CNPQ) e a Coordenação de Aperfeiçoamento do Pessoal do Ensino Superior (CAPES). Surgiu também o BNDE (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico) como consequência de uma parceria do Brasil com os EUA, iniciada no governo do Marechal Dutra, materializada na Comissão Mista Brasil-Estados Unidos para o Desenvolvimento Econômico.

From then on, Vargas started the second phase of his political life in the country. During his term, he prioritized national themes and interests and paid a high price for that. His term started on January 31st, 195 and ended in August 24th, 1954. President Vargas focused on modernizing the structure of the country in order to favor the industrialization process and reduce its dependency on agricultural production. For that, he created research and planning organizations with public policies. Many state and municipality agencies were created, such as Assessoria Econômica da Presidência da República (Economic Support of the Republic Presidency), CDI (Industrial Development Office) Superintendência do Plano de Valorização Econômica da Amazônia (Superintendency of Amazon’s Economical Valorization Plan), Banco do Nordeste (Northeast Bank), Banco Nacional de Crédito Cooperativo (Co-op Credit National Bank), Instituto Nacional de Imigração e Colonização (National Institute of Immigration and Colonization), Comissão Nacional de Política Agrária (National Office for Rural Policy), Serviço Social Rural (Rural Social Services), the beginning of the support to the rural worker and the Jeeps and Tractors Sub-Office, Focusing on supporting plans for the automotive industry, which was later implemented by Juscelino Kubitschek. Two other organizations were created: CNPQ (National Center of Research Council) and the CAPES (Coordination of the Development of Higher Education Staff). The BNDE (National Bank of Economica Development) was also created as a result from a Brazil and USA partnership, initiated during Marshal Dutra government and solidified through the Comissão Mista Brasil-Estados Unidos para o Desenvolvimento Econômico (Brazil-USA Joint Office for the Economic Development).

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O petróleo e o surgimento da Petrobras O principal e decisivo embate desse período foi a discussão a respeito do monopólio do estado sobre a lavra e extração de petróleo. A solução veio em 1953. Depois de muita luta, iniciada em 1936 com Monteiro Lobato, preso por defender a exploração de petróleo pelos brasileiros, surgiu por meio da lei 2004/53 a Petróleo Brasileiro S.A. (PETROBRAS) em 03 de outubro de 1953, que instituiu o monopólio estatal da exploração, do refino e do transporte, como temos até hoje. Após o encerramento da questão da Petrobras, a situação se tornou crítica. O aumento da oposição da imprensa e de conservadores se materializou em um atentado contra o principal oposicionista do País, o político e jornalista carioca Carlos Lacerda. O atentado incendiou o Brasil, criando um clima de golpe militar, pois os envolvidos no atentado eram membros da guarda pessoal de Getúlio Vargas. A tensão tomava conta do País, que se desenvolvia na indústria, levando com ele empresas como a Rod-Bel ao crescimento e fortalecimento, ganhando mercado com produtos inovadores para a época.

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The oil and creation of Petrobras The main decisive shock in this period was the debate concerning the state monopoly over the mining and oil extraction. The solution came in 1953. After much effort, initiated by Monteiro Lobato in 1936, who was send to jail for defending the oil exploration to be done by Brazilian, Petrobras was created through the law 2004/53 in October 3rd , 1953, which consolidated the state monopoly of oil extract, refinement and transportation current today. After closing the issue about Petrobras, it became a critical situation. The rise of the press and conservative opposition was solidified by an attack against the main opposition in the country, the politic and journalist from Rio de Janeiro Carlos Lacerda. The attack riled the country, creating an atmosphere of military coup, once the people involved were member of Getúlio Vargas´s personal security staff. The tension took over the country, whose industry was improving and getting stronger and stronger, including companies such as Rod-Bel which was conquering the market with innovative products at the time.


Madis: 90 anos de inovação

Os “50 anos em 5” de Juscelino Kubitschek e o golpe de 1964 A pressão e a ameaça real de deposição redundaram no suicídio do presidente Getúlio Vargas em 24 de agosto de 1954. O choque lançado sobre o País colaborou para eleger o candidato mineiro à presidência, Juscelino Kubitschek, que presidiu o Brasil de 31 de janeiro de 1956 a 31 de janeiro de 1961. Com um conceito simples: “50 anos em 5”, ele proporcionou um avanço sensível na industrialização brasileira, inclusive com a instalação da primeira montadora de automóveis do Brasil: a Volkswagen ! E o seu marco, a construção da nova capital do País, Brasília, que alterou a geografia econômica brasileira, abrindo a região Centro-Oeste ao desenvolvimento econômico. O sucessor de Juscelino Kubitschek foi o mato-grossense Jânio Quadros, que assumiu a presidência em 31 de janeiro de 1961. Ele tinha um perfil independente, focado na moralidade pública e em um estilo personalista. O País foi pego de surpresa com sua renúncia em 25 de agosto de 1961.  Daí, a crise política ficou acirrada. O vice -presidente, João Goulart – conhecido como Jango – assumiu a presidência. Ele era identificado com a esquerda e os sindicatos, e sofria forte rejeição no comando das Forças Armadas. Assim, foi negociada a instauração

Juscelino Kubitschek ‘50 years in 5’and the 1964 coup The pressure and the real threat of deposition resulted in the suicide of President Getúlio Vargas on August 24th, 1954. The shock on the country helped to elect the presidential candidate from Minas Gerais, Juscelino Kubitschek, who led Brazil from January 31st, 1956 to January 31st, 1961. With a simple concept: “50 years in 5”, he provided a major breakthrough in the Brazilian industrialization, including the installation of the first carmaker in Brazil: Volkswagen! And his main feat, the construction of the new capital of Brazil, Brasília, which altered the Brazilian economic geography, opening the Midwest area to economic development. Juscelino Kubitschek’s successor was from Mato Grosso, Jânio Quadros, who took office on January 31st, 1961. He had an independent profile, focused on public morality and a personal style. The country was taken by surprise with his resignation on August 25th , 1961.  From then on, the political crisis was fierce. The vice-president, João Goulart - known as Jango - assumed the presidency. He was associated with the left wing and the unions, and suffered strong rejection in charge the Armed Forces. As a consequence, the establishment in Brazil of a parliamentary system was initiated, with Jango as the head of state and the Prime Minister from Minas Gerais, Tancredo Neves.   The parliamentary model was maintained until the convening of a referendum in January 1963, which led the country to presidentialism process. Brazil had been suffering with a delicate economic situation, high inflation and unemployment. As a result, Jango officially assumed the presidency, until he was deposed on April 1st, 1964 by a military coup. Soon, the president office was declared vacant, and at the time, there was even a risk of a U.S. military invasion in Brazil to take over the country.

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no Brasil de um regime parlamentarista, sendo Jango então o chefe de estado e o primeiro ministro era o mineiro Tancredo Neves. O modelo parlamentarista foi mantido até a convocação de um plebiscito, em janeiro de 1963, que reconduziu o País ao presidencialismo. O Brasil vinha sofrendo com uma situação econômica delicada, com inflação alta e desemprego. Assim, Jango assumiu de fato a presidência, até ser deposto em primeiro de abril de 1964 por um golpe militar. Logo, o cargo de presidente foi declarado vago e, na época, havia até o risco de uma invasão militar dos EUA no Brasil para tomar o País.   Os militares assumiram o poder, mas não cumpriram a tradição de devolver o comando da nação as lideranças civis. O então Regime Militar implantado no Brasil durou exatos 21 anos. Apesar de tudo, o governo militar conseguiu o mérito de promover diversas obras de grande porte no País, fundamentais para o desenvolvimento industrial da nação naquele momento. Isso também trouxe um período de grande crescimento econômico e prosperidade para muitas regiões, em detrimento de outras, o que reforçou a concentração de renda e as desigualdades sociais.

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The military took over the power, but did not fulfill the tradition of giving back the command to the nation’s civilian leadership. The current military regime implemented in Brazil lasted exactly 21 years. Despite of everything, the military government was able to promote the merits of several large projects in the country, which were fundamental for the industrial development of the nation at that time. That also brought a period of great economic growth and prosperity for many regions over others, which reinforced the concentration of income and social inequalities. From 1967 to 1973 industrial production grew by 13%, GDP by 12% and the share of manufactured products increased by 47%, from 1974 to 1979. Brazil won the 1940 World Cup. Brazil, three times soccer world champion! There were 90 million Brazilians filled with joy with the soccer geniuses led by King Pelé. Those were years where a mixture of repression imposed by the dictatorship and a mix of economic prosperity was present in the lives of all Brazilians. At that time, Rod-Bel increased its exports and placed its products not only in Brazil but in Latin America, USA and Europe, gaining market share, expanding horizons, generating employment and foreign exchange, growing and increasing its revenues.


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Ernesto Geisel: Presidente do Brasil (1974-1979)

De 1967 e 1973 a produção industrial cresceu 13%, o PIB 12% e a participação dos produtos manufaturados aumentou em 47%, de 1974 a 1979. O Brasil ganhou a Copa do Mundo de 1970. Brasil, tricampeão mundial de futebol ! Eram 90 milhões de brasileiros embebecidos de alegria com o futebol de gênios liderados pelo Rei Pelé. Foram anos onde se vivia um misto de repressão imposta pela ditadura, com um misto de prosperidade econômica. Nessa época, a Rod-Bel aquecia suas exportações e posicionava seus produtos não só no Brasil, mas em países da América Latina, EUA e Europa, ganhando mercado, ampliando horizontes, gerando empregos e divisas, crescendo e aumentando seu faturamento. 205


Anos 80: a crise e as Diretas Já !

1980’s: the crisis and ‘Diretas Já’ (Direct Elections Now) ! Mais no final da década de 70 e início dos anos 80, duas crises internacionais geraram a elevação do custo do petróleo e alavancaram os juros, lançando o Brasil numa crise econômica muito severa. Nesse momento, o general João Figueiredo presidia o nosso País. Ele foi o último militar a ocupar esse posto. No início dos anos 80, devido à crise interna, o País captava dinheiro no exterior a juros muito altos, elevando a inflação com graves consequências sociais. Em 1979, a inflação passou de 45% para 230% ao ano, e a dívida externa chegou a mais de US$ 100 bilhões ! Foi então que o Brasil recorreu ao famoso FMI - Fundo 206

In the late 70’s and early 80’s, two international crisis led to the rise in the cost of oil and generated high interest, launching Brazil into a very severe economic crisis. At that time, General João Figueiredo presided over our country. He was the last army ranger to hold this post. In the early 80’s, due to its internal crisis, the country captured money from abroad with very high interest rates, rising inflation with serious social consequences. In 1979, inflation went from 45% to 230% per year, and external debt reached over $100 billion! It was then that Brazil resorted to the famous IMF - International Monetary Fund - in 1982, and the reduction of revenue for public expenses and the increase of tax promoted low growth and subsequent non-compliance in the payment of the debt. These were difficult times and, not being able to stand the market economic pressure, Rod-Bel was sold to the Advent group, which its main competitor was part of. The economic and social crisis led people to the streets. In a move never seen before, the elite, artists, athletes and citizens came together for the sake of the largest mobilization for democracy ever seen and lived in history: the movement of the “Direct Elections Now”!


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Monetário Internacional, em 1982, e a receita de redução de gastos públicos e aumento de impostos promoveu um baixo crescimento econômico e um posterior não cumprimento no pagamento da dívida. Foram tempos difíceis e, não suportando a pressão econômica do mercado, a Rod-Bel foi vendida naquele momento para o grupo Advent, do qual a sua principal concorrente fazia parte. A crise econômica e social levou o povo às ruas. Num movimento jamais visto, a elite, os artistas, esportistas e o povo se uniram em prol da maior mobilização em favor da democracia já vista e vivida na história: o movimento das “Diretas Já” ! Isso selou o destino do regime militar, que se rendeu e fez a passagem do poder para um regime civil e democrático. Em 1985, o primeiro civil eleito indiretamente para a presidência foi o mineiro, e ex-primeiro ministro, Tancredo Neves. Ele, no entanto, tragicamente não assumiu a presidência devido à – contestada até hoje – evolução de uma doença comum, que se tornou fatal para Tancredo. O presidente faleceu em 21 de abril de 1985, sem assumir o cargo. Por sua vez, quem assumiu o governo, inicialmente em 15 de março de 1985, foi o seu então vice-presidente José Sarney. Caracterizado como político que fez carreira junto aos militares, Sarney foi empossado em caráter definitivo em 22 de abril de 1985, presidindo o País até 15 de março de 1990. 208

This solidified the fate of the military regime, which surrendered and made the transfer of power to civilian and democratic rule. In 1985, the first civilian indirectly elected to the presidency was from Minas Gerais, and former prime minister, Tancredo Neves. He, however, tragically did not take over the presidency due to the evolution of a simple disease – contested even today – which became fatal to Tancredo. The president died on April 21st, 1985, without becoming the president. On the other hand, who took office, initially on March 15th, 1985, was the then Vice President José Sarney. Characterized as a politician who has made a career with the military, Sarney was officially sworn on April 22nd, 1985, presiding over the country until March 15th, 1990.


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Impeachment: da ascensão à decadência Impeachment: from rise to fall This period was one of the most turbulent in the history of the country in the economic environment once the 80’s presented a framework in which the Brazilian revenue per capita fell incessantly until 1992, and inflation reached 2,700% per year in 1993.

Este período foi um dos mais conturbados da história do País no ambiente econômico, uma vez que a década de 80 apresentou um quadro em que a renda per capita brasileira caiu sem parar até 1992 e a inflação chegou a 2.700% ao ano em 1993. O Brasil não conseguia cumprir seus acordos com o FMI e passou, assim, por diversos planos econômicos na tentativa de estabilização: Plano Cruzado e Cruzado 2; Plano Bresser e Verão. Isso sem contar com as sucessivas mudanças de moeda: Cruzeiro, Cruzado, Cruzado Novo e, mais adiante, o Cruzeiro Novo, Cruzeiro Real e por fim, o Real em 1994.  No final da década de 80, surgia no cenário político nacional uma liderança vinda da elite, mas com forte apelo popular: Fernando Collor de Mello. Jovem, esportista, arrojado, e com um discurso forte e aclamado, Collor disputou a eleição com Lula e foi eleito pelo voto direto, assumindo a presidência do Brasil em 1990. Naquele momento a inflação mensal era de 82% ! 

Brazil could not fulfill its agreements with the IMF and therefore went through several economic plans in an attempt to stabilize: Plano Cruzado and Cruzado 2; Bresser and Summer Plans. Not mentioning, the constant changes of currency: Cruzeiro, Cruzado, Cruzado Novo and later, Cruzeiro Novo, Cruzeiro Real, and finally, Real in 1994. In the late 80’s, in the political scene a national leadership would come from the elite, but with a strong popular appeal: Fernando Collor de Mello. Young, athlete, bold, with a strong speech and acclaimed, Collor and Lula ran for election and Collor was elected by direct vote, assuming the presidency of Brazil in 1990. At that time the monthly inflation rate was 82%! Collor began his term by imposing a monetary shock to the country with the establishment of the “Collor Plan”, which seized the bank accounts of the Brazilian population, limiting withdrawals to Ncz$50 thousand (Cruzados Novos) and blocking 80% of all deposits from current accounts or saving accounts that exceeded the value of Ncz$50 thousand (Cruzados Novos) The money seized was frozen for 18 months, receiving during that period only a return equivalent to the inflation rate. Many companies broke, closed their doors, and experienced serious difficulties. Bel-Rod also suffered during this period, but with an intelligent and dedicated administration, managed to overcome the situation.

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Collor iniciou seu governo impondo um choque monetário ao País com a instituição do “Plano Collor”, que confiscou as contas bancárias de toda a população brasileira, limitando os saques a Ncz$ 50 mil (Cruzados Novos) e bloqueando 80% de todos os depósitos do overnight, das contas correntes ou das cadernetas de poupança que excedessem ao valor de Ncz$ 50 mil (Cruzados Novos). O dinheiro confiscado ficou congelado por 18 meses, recebendo durante esse período uma rentabilidade equivalente somente à taxa de inflação. Muitas empresas quebraram, fecharam suas portas, passaram por sérias dificuldades. A Rod-Bel também sofreu nesse período, mas com uma administração inteligente e dedicada, conseguiu superar e se sobrepor à situação. O Cruzado Novo foi substituído pelo Cruzeiro na proporção de mil para um. Cada Ncz$ 1.000,00 passou a valer Cr$ 1,00 (um Cruzeiro). No mesmo momento, houve um fortíssimo ajuste do setor público com demissão de cerca de 360 mil servidores, aumento de impostos, fechamento de órgãos públicos, desregulamentação da economia com abertura comercial e o início de um programa ambicioso de desestatização.   Collor governou o País de 15 de março de 1990 até 02 de outubro de 1992. Nesse curto período, com declarações polêmicas, dentre outras coisas, mexeu com os brios da indústria nacional e abriu importações, fazendo com que aqueles que estavam acomodados se modernizassem. Foram menos de 2 anos no governo e devido a escândalos envolvendo seu nome, o de seus assessores diretos e parentes, e também à situação econômica vivida no País, Collor saiu do cargo após um verdadeiro levante popular incitado pela mídia, conhecido como “Movimento dos Caras Pintadas”. Em setembro de 1992, multidões foram às ruas em todo Brasil ao mesmo tempo pedindo pela saída de Collor. Pela primeira vez na história, um presidente brasileiro sofreu um processo de “impeachment”. Caía aquele que o povo tanto acreditou que poderia ser o renovador da nação. 210

The Cruzado Novo was replaced by the Cruzeiro in the ratio of one to one thousand. Each Ncz$ 1,000 was then worth Cr$ 1 (one Cruzeiro). At the same time, there was a very strong settling of the public sector with the layoff of about 360 thousand civil workers, tax raise, closing of public agencies, deregulation of the economy with trade opening and the beginning of an ambitious program of privatization. Collor governed the country from March 15th, 1990 to October 2nd, 1992. During this short period, with controversial statements among other things, he stirred the pride of the national industry and opened up imports, causing those who were accommodated to modernize. He had less than 2 years in government and because of scandals involving his name, his direct advisors and relatives, and also due to the economic situation in the country, Collor stepped down after a genuine popular uprising incited by the media, called “Movimento dos Caras Pintadas” (The Painted Faces Movement – the protesters who went to the streets would paint their faces with yellow and green colors symbolizing the colors of the Brazilian flag). In September 1992, crowds took to the streets across Brazil while asking for Collor to step down. For the first time in history, a Brazilian president underwent a process of “impeachment”. The one the people believed in so much fell from power, the one who could have brought a renewal to the nation.


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O Plano Real Quem sucedeu Fernando Collor foi seu vice, o mineiro Itamar Franco. Tímido, como bom mineiro, teve o mérito de reunir uma equipe de governo que soube aproveitar as circunstâncias históricas favoráveis e implantar o mais bem sucedido plano econômico da história do Brasil: o “Plano Real”. A partir de um programa elaborado por economistas de renome e respeitados no Brasil e no exterior, liderados pelo sociólogo Fernando Henrique Cardoso, seu ministro da Fazenda, foi possível abrir caminhos positivos para a verdadeira e sustentável ascensão brasileira. O plano consistia em converter a moeda brasileira, na época o Cruzeiro Real, em uma unidade fixa de valor, chamada URV – Unidade Real de Valor, corrigida diariamente por uma tabela que aproximava a correção de valores da moeda. A URV durou cerca de quatro meses, quando, ao final do processo, o País mudou de moeda definitivamente, estipulando-se que o valor de uma URV era equivalente a nova moeda, o Real. A nova moeda já nasceu forte e tinha paridade com o Dólar. Essa medida foi fantástica na época e o Brasil viveu tempos de glória. Essa paridade, dentre outras coisas, facilitava a importação de produtos que faltavam no mercado brasileiro. Juntamente com a reforma monetária, diversas medidas foram tomadas. Como exemplos, houve a criação de um fundo de emergências, a desvinculação do orçamento da união e um radical ajuste nos gastos públicos com um amplo processo de privatizações e renegociações de dívidas públicas de estados e municípios. A inflação que vinha galo-

The Real Plan Who succeeded Fernando Collor was the Vice President Itamar Franco from Minas Gerais. Shy as good citizen from Minas Gerais State, he had the merit of bringing together a team of government that took advantage of the favorable historical circumstances and deployed the most successful economic plan in the history of Brazil: the “Real Plan”. It was a program designed by renowned economists who were respected in Brazil and abroad, led by the sociologist Fernando Henrique Cardoso, the Finance Minister, from which it could pave the way for true positive and sustainable Brazilian growth. The plan was to convert the Brazilian currency, the Cruzeiro Real, into a fixed unit value, called URV Real Value Unit, which was corrected daily based on a chart with approximate currency values. The URV lasted about four months, when, at the end of the process, the country changed currency once and for all stipulating that the value of a URV was equivalent to the new currency called Real. The new currency was born strong and had parity with the U.S. dollar. This measure was fantastic and Brazil lived glorious days at the time. This parity, among other things, facilitated the importation of products that were missing from the Brazilian market. Along with the monetary reform, several measures were taken. For example, an emergency fund was created, the separation of the Union budget and a radical adjustment to public spending with the broad privatization process and renegotiation of public debt of states and municipalities. The growing inflation was contained with the Real Plan. The first inflation registered under the effect of the new currency was 6.08% per year. A record low in many years. In 1994, the Direct elections took place once again. The great winner was the “Real Minister”, Fernando Henrique Cardoso, who took over the presidency on January 1st, 1995. The changes and improvements in the country continued. In the privatization process, which started in the Itamar Franco period, sectors such as telecommunications and companies like CSN, Vale do Rio Doce, Embraer and others were sold. The Real “sailed” smoothly, taking Brazil into one of the most quiet and promising periods in its history so far. At that time, the Bel-Rod was taken over by Dimas de Mello Pimenta II, a bold and optimistic action that increased the commercial firepower of the company,

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pante foi contida com o Plano Real. A primeira inflação registrada sob efeito da nova moeda foi de 6,08% ao ano. Um recorde de baixa em muitos anos. Em 1994, aconteceram novamente eleições diretas. O grande vitorioso das urnas foi o “ministro do Real”, Fernando Henrique Cardoso, que assumiu a presidência em 1º de janeiro de 1995. As mudanças e melhorias no País continuaram. Num processo de privatização, iniciado no período Itamar Franco, setores como telefonia e empresas como a CSN, a Vale do Rio Doce, Embraer e outras foram vendidas. O Real navegou tranquilo, levando o Brasil num dos períodos mais tranquilos e promissores de sua história até então. Nesse tempo, a Rod-Bel foi assumida por Dimas de Mello Pimenta II, que numa ação arrojada e otimista aumentou o poder de fogo comercial da empresa, elevando sua participação no mercado e seu faturamento. Ele reestruturou a companhia, recolocando-a numa posição de destaque e liderança no seu setor de atuação no mercado. Enquanto isso, a popularidade adquirida com o programa de estabilização da moeda garantiu a Fernando Henrique Cardoso uma fácil vitória nas eleições presidenciais seguintes, em 1998, dando-lhe o segundo mandato por meio de uma emenda que autorizava a reeleição votada em seu primeiro governo. No entanto, a situação do País foi bem diferente a partir do seu segundo período, pois a paridade entre Real-Dólar gerou, com o tempo, uma distorção na economia brasileira, culminando na ruptura em 1999, com uma grave crise cambial.   A implantação do Plano Real foi bem sucedida, mas essa paridade fez com que as importações aumentassem sensivelmente, tornando-se um problema para a balança comercial e para a produção interna, o que prejudicou a indústria nacional. Vieram, então, novamente os aumentos de juros e a captação de recursos internacionais por parte do governo, aumentando ainda mais o endividamento do Brasil lá fora. Diversos países que adotaram o mesmo sistema de endividamento que o Brasil naquele momento, quebraram, como: México, Argentina, Tailândia, Malásia, Indonésia, Filipinas, Coréia do Sul e Rússia. E o Brasil seguiu o mesmo caminho, mas mesmo assim, ainda conseguiu se segurar um pouco.  Houve várias tentativas de salvar o modelo implantado no governo FHC, mas os juros voltaram à casa dos 42% ao mês, veio o aumento dos impostos, crise energética, racionamento de energia e redução do PIB. Tudo isso gerou um saldo negativo final ao governo de Fernando Henrique. 212

raising its market share and revenues. He restructured the company, placing it in a position of prominence and leadership in its sector in the market. Meanwhile, the popularity gained from the program to stabilize the currency guaranteed Fernando Henrique Cardoso an easy victory in the next presidential elections in 1998, giving him a second term by means of an amendment authorizing the reelection voted in his first government. However, the country’s situation was quite different from its second period, as the Real-Dollar parity generated, with time, a distortion in the Brazilian economy, culminating in its the break in 1999, with a severe currency crisis. The implementation of the Real Plan was successful, but that parity caused imports to increase significantly, becoming a problem for the trade balance and domestic production, which affected the domestic industry. Then, the increases in interest rates happened again and the use of international funds by the government further increased the indebtedness of Brazil abroad. Several countries that adopted the same system of debt as Brazil at that time broke, such as: Mexico, Argentina, Thailand, Malaysia, Indonesia, Philippines, South Korea and Russia. And Brazil followed the same path, but nonetheless, still managed to hold on a bit. There were several attempts to save the model implemented during the FHC government, but the interest returned to the figure of 42% per month, the increase in taxes came back, energy crisis, energy rationing and GDP reduction. All this led to a negative end to the government of Fernando Henrique.


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Uma fase de políticas populares

Aproveitando-se da fase ruim do segundo mandato de FHC e o fato do partido do então governo (PSDB) ter lançado um candidato forte – o ex-ministro da saúde José Serra – que tinha alguma rejeição em regiões importantes do País, um velho conhecido das urnas, Luís Inácio Lula da Silva, que já tinha disputado 3 eleições presidenciais sem êxito, surgiu mais uma vez para concorrer à presidência da República naquele ano de 2002. Lula, candidato do PT – Partido dos Trabalhadores, depois de ir com Serra para o segundo turno, contou com forte apoio popular, do meio artístico e de parte da imprensa naquele momento. Finalmente venceu e assumiu a presidência da República, governando o País também por dois mandatos, como seu antecessor, de 01 de janeiro de 2003 a 31 de dezembro de 2010. Em seu primeiro mandato, Lula praticamente deu continuidade aos programas criados no governo FHC, ampliando alguns planos sociais e mexendo no sistema da política econômica, que passava por um momento de fragilidade.

Paralelo a isso, Lula viajou muito pelo mundo, participando de eventos, visitando outros locais e levando para fora a imagem de que o Brasil havia colocado, por voto direto, um operário no poder. Naquele momento, onde a maioria dos países passava por dificuldades político-administrativas e uma nítida fragilidade econômica e emocional, o presidente brasileiro, com simpatia e eloquência, conseguiu alcançar seu objetivo, fazendo com que o mundo passasse a enxergar o nosso País como um exemplo de democracia. Com a imagem lá fora melhorada e recuperada, e com a crise se instalando lentamente na Europa e EUA, o Brasil, ao lado dos outros componentes do chamado BRIC – Brasil, Rússia, Índia e China, passou a ser a “bola da vez” e investimentos de todas as partes do planeta começaram a chegar por aqui, fazendo com que a economia se aquecesse. Com isso, o consumo aumentou, o poder aquisitivo subiu – principalmente das classes mais baixas – e novos empregos surgiram. Lula soube muito bem administrar a massa. Reforçou planos populares, como o

A popular political phase Taking advantage of the bad phase of Cardoso’s second term and the fact that the then government party (PSDB) had launched a strong candidate - former Health Minister José Serra - who had some rejection in major regions of the country, an old acquaintance of voting polls, Luis Inácio Lula da Silva, who had already played three presidential elections unsuccessfully came again to compete for the presidency in 2002. Lula, the PT candidate - Workers Party, after going with Serra to the second round, counted on the strong popular support, as well as the artistic and press support at the time. He finally won and took over the presidency, governing the country for two terms like its predecessor, from January 1st, 2003 to December 31st, 2010. In his first term, Lula practically continued the programs created under FHC government, expanding some social plans and making changes in the economic system policy, which went through a moment of weakness. At the same time, Lula extensively traveled around the world, attending events, visiting other places and taking out the image that Brazil placed by direct vote, a laborer into power. At that moment, where most countries were going through difficult political-administrative difficulties and a sharp emotional and economic weakness, the Brazilian president, with sympathy and eloquence achieved its goal, making the world see our country as an example of democracy.

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Bolsa Família, por exemplo, beneficiando muita gente e tirando milhares de brasileiros da pobreza absoluta. As ações não solucionaram o problema da fome e da miséria, mas melhoraram as condições de vida de muitas famílias, sendo um dos grandes trunfos para o ganho de popularidade do então presidente. Todo esse ambiente positivo permitiu a reeleição de Lula, mesmo em meio a uma verdadeira avalanche de denúncias de compra de apoio político com uso de verbas públicas envolvendo assessores e lideranças de seu partido. No seu segundo mandato, o mundo já havia sido acometido pela maior crise econômica mundial que se tem notícia. Para tentar manter o Brasil fora dessa onda, o governo lançou programas visando melhorar o nível de produtividade nacional para manter a economia aquecida, baixando, assim, impostos de algumas linhas de produtos fabricados no País, o que, por outro lado, também incentivou a importação. Além disso, lançou também programas de obras estruturais e de construção de habitações populares. Essas ações mantiveram o nosso País, pelo menos aparentemente naquele momento, alheio à crise mundial e servindo de referência de prosperidade para o resto do mundo, justificando e reforçando a tese de ser, então, o Brasil a tal “bola da vez” ! Os olhos do mundo se voltaram para cá, a 6ª maior economia do planeta. Empresas e profissionais investiram por aqui, e o mercado brasileiro, já há algum tempo, é visto como um dos mais promissores e consumidores do mundo, até pela densidade populacional e extensão de território que temos. O presidente Lula começou já no meio do seu segundo mandato e com pessoas da cúpula do seu governo envoltas em escândalos, a promover algumas reformas em sua equipe governamental. Uma das mais contundentes foi colocar na casa civil uma mulher: Dilma Roussef. Conhecida como “linha dura” e dona de um passado envolto na luta contra a ditadura militar, Lula começou a construir uma imagem forte para Dilma junto do primeiro escalão do governo. Apesar de todas as denúncias e crises políticas no governo, toda a popularidade do presidente nos seus dois mandatos e a ideia construída por Lula em torno da – até então desconhecida – Dilma, culminou a escolha do nome dela para concorrer como sucessora dele nas eleições presidenciais de 2010.

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With an improved and recovered image out there, and the crisis slowly settling in Europe and USA, Brazil alongside the other components of the BRIC - Brazil, Russia, India and China, became a “celebrity” and investments from all over the world began to arrive here, causing the economy to grow. As a consequence, consumption increased, income levels rose - mostly from the lower classes - and new jobs emerged. Lula knew very well how to manage the mass. He reinforced popular plans, such as Bolsa Família, for example, benefiting many Brazilians and taking many of them out of absolute poverty. These measures did not solve the problem of hunger and poverty, but improved the living conditions of many families, being one of the great cards for the president to gain more popularity. This positive environment allowed Lula’s reelection, even amid an avalanche of allegations of buying political support with the use of public funds involving advisors and leaders of his party. By his second term, the world had already been affected by the biggest global economic crisis ever heard of. I order to keep Brazil out of this wave, the government launched programs to improve the level of national productivity to keep the economy afloat, lowering taxes of some product lines manufactured in the country, which on the other hand, also encouraged the import process. In addition, he launched programs of structural and construction of affordable housing. These actions have kept our country afloat at least at that moment, it seemed, oblivious to the global crisis and providing a reference of prosperity for the rest of the world, justifying and supporting the argument of Brazil being the “cue ball”! The world’s eyes turned to Brazil, the 6th largest economy in the world. Businesses and professionals invested here, and the Brazilian market, which since some time ago has been looked at one of the most promising and consuming in the world, considering the density and extent of the territory it has.


Madis: 90 anos de inovação

Mais uma vez, as eleições presidenciais foram decididas no segundo turno e, novamente, por candidatos do PT e do PSDB. Nessa disputa, concorreu outra vez o ex-ministro e ex-governador de São Paulo, o economista José Serra. E assim como aconteceu em 2002, em 2010 Serra novamente foi derrotado nas urnas, agora por uma mulher: Dilma Roussef, eleita a primeira presidente no Brasil. Uma mulher chegava ao cargo máximo da República ! A eleição de Dilma Roussef, a dama de ferro do governo Lula, de princípio tinha como missão dar continuidade ao sistema de governar de seu antecessor. Para isso, mais uma vez, programas como Bolsa Família e vários que fomentam a geração de emprego e renda foram incrementados. Foram criados os então chamados PAC – Programa de Aceleração do Crescimento. Mais uma medida populista, que na teoria foi de encher os olhos, mas na prática, pouco funcionou, assim como a maioria das medidas tomadas também pelo seu mentor político e antecessor. Porém, são planos e ações que foram lançados e levados à mídia. Fizeram barulho, geraram comoção e apoio popular, ainda que em muitos casos não funcionassem como deveriam na prática. De qualquer forma, para o governo, acabouse alcançando parte de seu objetivo, que era conquistar o apoio da massa para suas ações, aumentando a popularidade da presidente da República. E nesse embalo de planos e ações populares, as regras na relação empregado X empregador sofreram mudanças durante o governo, priorizando direitos para a classe trabalhadora. Uma dessas ações, que mexeu com todo o setor de norte a sul do País, foi a implantação do REP – Registro Eletrônico de Ponto, que a grosso modo gera um ticket que

President Lula, in the middle of his second term and with people of his government summit shrouded in scandal, started to promote some reforms in his government team. One of the most striking was to place a woman in the civil office: Dilma Rousseff. She was known as “firm hand” and having a past involved in the fight against the military dictatorship, Lula began to build a strong image of Dilma as top level government. Despite all the complaints and political crises in government, all the popularity of the President in his two terms and the idea built by Lula around – until now, unknown - Dilma culminated with the choice of her name as his successor to run the presidential election of 2010. Once again, the presidential elections were decided in the second round and again by candidates of the PT and the PSDB. In this dispute, the former minister and former governor of São Paulo, and economist, José Serra ran again. And as it was in 2002, Serra was defeated at the polls again in 2010, now a woman, Dilma Rousseff, was elected the first president in Brazil. A woman came to the highest office of the Republic! The election of Dilma Rousseff, the iron lady of the Lula government, since the beginning, had the mission to continue the system of government of her predecessor. For this, once again, programs like Bolsa Família and several others that promote the generation of employment and income were created. The so-called PAC - Growth Acceleration Program, was created. Another populist measure, which in theory was something to behold to, but in practice, was of little function, just like most of the measures taken by her political mentor and predecessor. But, they were plans and actions that were released and taken to the media. They were “loud” and generated commotion and popular support, even though in many cases they did not work in practice as they should. At the end, part of the goals were considered by the government as achieved, this position has the objective to win the support of the masses towards their actions, increasing the popularity of the president. And this momentum of plans and class actions, the rules in the relationship between employer and employee were changed during the government, prioritizing the rights for the working class. One of these actions, which rocked the entire industry from the north to the south of the country, was the implementation of the REP – Electronic Attendance Registration, which roughly generates a ticket that serves as a document registering when the employee clocks in and out. Another controversial change was that the CLT (Labor Code) be mandatory which came into effect in its entirety, allowing equal rights to the rest of the workers, including the domestic servants.

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serve de documento da marcação do registro de entrada e saída do empregado. Outra mudança polêmica foi a obrigatoriedade das regras da CLT que passaram a vigorar em sua totalidade, possibilitando direitos iguais ao restante dos outros trabalhadores, para os empregados domésticos. Em especial, o REP causou um alvoroço no mercado, fazendo com que as empresas e as fabricantes de Relógios de Ponto e Sistemas de Acesso se mobilizassem e desenvolvessem produtos para atender à grande demanda nacional por produtos de acordo à nova legislação. A Madis passou, então, por uma fase de mudança, empenho de toda equipe e de crescimento histórico de sua produção em função da implantação do sistema REP em todo território nacional. Outro ponto marcante desse período, e que envolve diretamente a empresa, principalmente no tocante aos sistemas de Acesso, foi a escolha pelo Brasil para receber eventos mundiais de grande porte, como a Copa do Mundo de 2014 e as Olimpíadas de 2016. Para receber esses eventos e o público que eles atrairão para o País, toda nossa infraestrutura terá que receber investimentos de grande porte. Por isso, o governo e a iniciativa privada se uniram na construção de grandes Arenas esportivas – que deram lugar aos antigos estádios de futebol – além das obras de infraestrutura urbana que estão sendo realizadas, de hotéis que estão sendo construídos e reformados, aeroportos, enfim, de diversos pontos que necessitam de melhorias. Muito investimento está sendo feito, principalmente, em locais públicos que precisarão possuir algum tipo de controle de acesso. E é aí, mais uma vez, que entra a importante participação da Madis, também nesse momento histórico de nossa nação, com suas soluções eficientes e inovadoras ! 216

In particular, the REP caused uproar in the market, causing companies and Attendance Devices and Access Systems manufacturers to mobilize and develop products to meet the huge domestic demand for products abiding the new legislation. Madis then began a phase of change, commitment from the entire team and historical growth of its production due to the implementation of the REP system nationwide. Another striking point of this period, which directly involves the company, especially in terms of Access systems, was the choice for Brazil to host major world events such as the World Cup 2014 and the Olympics in 2016. To receive these events and the audience they draw to the country, all our infrastructure will have to receive large investments. Therefore, the government and the private sector have come together in the construction of large sporting Arenas - which gave way to the old football stadiums - besides the urban infrastructure works being carried out in hotels being built and remodeled, and airports from several parts of the country that need improvement. Much investment is being made, especially in public places that need to have some kind of access control. And this is where, once again, enters the important participation of Madis, also present at this historic moment in our nation, with its efficient and innovative solutions!


Madis: 90 anos de inovação

A resposta do povo ! Nesses mais de 10 anos de domínio do PT frente à presidência da República, primeiro com Lula em dois mandatos e agora com Dilma, o governo sempre se preocupou em passar para a população uma imagem de crescimento e prosperidade do Brasil, quase que passando alheio aos desmandos e escândalos, mensalões, julgamentos e condenações de ex-ministros, corrupção, aumento da violência e precariedade dos sistemas básicos, como habitação, transporte, saúde e educação. Houve sempre um cuidado exacerbado com a imagem, que nem sempre refletiu a realidade vivida pelo povo em seu dia a dia. Os gastos para a realização da Copa das Confederações e, principalmente, para a construção de Arenas da Copa do Mundo no Brasil em 2014, além dos problemas já citados acima, desencadearam no primeiro semestre de 2013 um movimento popular nunca antes visto na história do nosso País. O povo acordou e tomado por um nacionalismo inflamado, foi às ruas mostrar sua força e indignação frente aos desmandos políticos e administrativos em todos os níveis: municipais, estaduais e federais. A grande mobilização popular começou em São Paulo/SP e o estopim dessa corrente popular de reinvindicações e protestos foi o aumento das passagens de ônibus na capital paulista, que passou a custar R$ 3,20. O povo, como já aconteceu em situações semelhantes no Brasil – movimento estudantil na ditadura, Diretas Já, os “Caras Pintadas”

The reply from the people ! In over 10 years of PT dominance through the presidency, first with Lula and his two terms and now Dilma, the government has always focused on passing on an image to the population of growth and prosperity in Brazil, almost oblivious to the existing excesses and scandals, mensalões, trials and convictions of former ministers, corruption, increased violence and neglect towards basic systems, such as housing, transport, health and education. There was always an exacerbated care with the image, which not always reflected the reality experienced by the people in their daily lives. The expenses for the Confederations Cup to take place and especially for the construction of Arenas for the World Cup in Brazil in 2014, in addition to the problems mentioned above, unleashed a popular movement never seen in the history of our country before in the first half of 2013. The people woke up and taken by an inflamed patriotism, took to the streets to show their strength and outrage at the political and administrative mismanagement at all levels: local, state and federal. The great popular mobilization began in the city of São Paulo and the trigger of the popular chain of demands and protests was the increase in bus fares in the state capital, which cost R$3.20. The people, as it happened in similar situations in Brazil before - the student movement during the dictatorship, Diretas Já, “Painted Faces” at Collor’s impeachment, among others - took to the streets, led once again by young people, who without any influence or leadership party, mobilized itself using social medias, and joined as a large mass taking the main streets and avenues in the city of São Paulo, requiring a reduction of the amount charged by the public transportation.

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no Impeachment de Collor e outros – foi para as ruas, liderados mais uma vez pelos jovens, que sem nenhuma influência ou liderança partidária, mobilizou-se sozinho, utilizando-se das redes sociais, e se uniu numa grande massa tomando as principais ruas e avenidas paulistanas, exigindo a diminuição do valor cobrado pelo transporte público. Logo, em questão de horas, esse levante popular tomou proporções gigantescas e se multiplicou de forma organizada pelas vias das principais capitais do País, mobilizando milhares de pessoas simultaneamente, desde os grandes centros até cidades de menor porte. Jovens, idosos, crianças, estudantes, executivos, empresários, desempregados, politizados e analfabetos, pobres e ricos foram às ruas para expor sua indignação ao sistema. Em pouco tempo, o valor das passagens de ônibus já não era mais a principal reivindicação, mas sim todo o descaso e os desmandos do governo com o povo, que cansou de aceitar calado e foi

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Soon, in a matter of hours, this popular uprising took gigantic proportions and multiplied in an organized way throughout the major cities of the country, mobilizing thousands of people simultaneously, from large centers to smaller cities. Youth, seniors, children, students, executives, entrepreneurs, unemployed, illiterate and politicized, poor and rich took to the streets to expose their indignation towards the system. Before long, the raise in the bus fare was no longer the main claim, but all the neglect and mismanagement from the government towards the people, who got tired of accepting it in silence and went to the streets. Citizens walked as one who sends a message to the governments, showing their strength, and especially proving that they are attentive and not oblivious to the current events. Although some troublemakers and activists taking advantage of popular agglomeration to ignite violence in some places with vandalism to public property, looting shops and attacks against the press, triggering belligerent and misplaced actions by the Military Police; as a whole, the movement was marked by a peaceful mobilization and organized. Protests against the public money spent in an exaggerated and disproportionate way in favor of the World Cup in our country led the demonstrations.


Madis: 90 anos de inovação

para as ruas. Cidadãos caminharam como quem dá um recado aos governantes, mostrando sua força e, principalmente, provando que estão atentos e não alheios aos acontecimentos. Apesar de alguns baderneiros e ativistas se aproveitarem da aglomeração popular para inflamarem a violência em alguns locais, com depredações ao patrimônio público, saques em lojas e atentados contra a imprensa, desencadeando ações truculentas e descabidas também por parte da Polícia Militar, num todo, o movimento foi marcado por uma mobilização pacífica e organizada. Protestos contra o dinheiro público gasto de forma exacerbada e desmedida para a realização da Copa em nosso País lideraram as manifestações. Em paralelo ao movimento, ocorreu no Brasil a Copa das Confederações, que reuniu várias Seleções de todas as partes do mundo. E também, como se fosse numa resposta, como se os jogadores se unissem às manifestações das ruas, o time apresentou um futebol de encher os olhos e os jogadores e comissão técnica, um patriotismo como em poucas vezes se viu. O povo nas arquibancadas das novas Arenas, cantava arrepiado o Hino Nacional e dentro de campo, a Seleção Brasileira conquistou vitoriosa, o Tetracampeonato da competição. Também em resposta às ruas, em menos de 15 dias a popularidade da presidente da República despencou de praticamente 60 pontos para 30. E deputados e senadores iniciaram uma corrida contra o tempo, promovendo votações em tempo recorde. O descaso e a precariedade na saúde, transporte e educação, a impunidade e a corrupção na máquina pública, a revisão da maioridade penal, reforma política e outras tantas reivindicações vieram à tona durante vários dias de protestos que marcaram a história recente brasileira. E o que é mais gratificante: com certeza, deram resultado ! Ações emergenciais foram tomadas e parte das reclamações foi atendida. Tudo isso serviu para relembrar a classe política que o povo brasileiro é maior e mais forte do que sistema e que o Brasil é dos brasileiros, devendo ser governado com responsabilidade e, principalmente, com RESPEITO para com o cidadão !

In parallel to the movement, the Confederations Cup took place in Brazil, which brought together several teams from all over the world. And, as if it were an answer, as if the players had united to street demonstrations, the team presented a football that was a feast to the eyes of the audience; and the players and coaching staff, showed a patriotism never seen before. The people in the stands of the new Arenas proudly sang the National Anthem, and on the field, the Brazilian team won, victorious, the fourth title in the competition. Also, in response to the streets in less than 15 days, the popularity of the president plummeted from nearly 60 to 30 points. And deputies and senators began a race against time, promoting voting in Congress in record time. The neglect and precarious health, transportation and education systems, impunity and corruption in the government systems, the revision of the minimum age for crimes to be considered felonies, political reform and many other claims surfaced during several days of protests that marked the recent history of Brazil. And what is more gratifying: it certainly worked out! Emergency actions were taken and the complaints were fulfilled with answered. All this was to remind the political class that the Brazilian people is greater and stronger than the system and that Brazil belongs to the Brazilians, and it should be governed responsibly, and especially with RESPECT towards the citizen!

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O panorama atual do Brasil e o nosso futuro ! Os anos 80, 90 e o início dos anos 2000 – a entrada do planeta no Século XXI – representaram na arena internacional o princípio do fim de sistemas antes dominantes e marcaram uma nova etapa social, política e comercial ao redor do mundo. Alguns fatos marcantes, como a queda do sistema soviético russo desmembrando a antiga União Soviética, quebrando o sistema comunista, e a queda do Muro de Berlim, foram marcos dessa mudança. A China se transformou, pela sua capacidade de produção, numa das maiores potências mundiais. Os olhos do mundo se voltaram para os países do então “terceiro mundo” – os chamados “emergentes” – principalmente os membros da sigla BRIC, por conta da grande extensão territorial desses verdadeiros gigantes, de seu potencial de crescimento econômico e populacional, tendo por consequência, também, o aumento do poder de consumo da população desses países. As grandes economias mundiais, como EUA e toda Europa, além de mercados já saturados, estão passando há anos por uma crise econômica histórica. Por isso, o capitalismo mudou o foco e os investimentos e as apostas mudaram de rumo. A crise obrigou a mudanças drásticas e tentativas de salvação para a economia mundial, como por exemplo, a união da moeda europeia em torno do Euro e a tentativa americana incansável de sustentação do Dólar como moeda de referência mundial. Outro fato contemporâneo marcante é a difusão da Internet e das chamadas Redes Sociais, sistemas que unem o planeta num click, obrigando os sistemas e as empresas a se adaptem a uma nova realidade, mais ágil e globalizada. O tempo está passando mais depressa. A agilidade e capacidade de adaptação, bem como o desenvolvimento tecnológico e inovações constantes, são a cada dia pontos mais marcantes para o sucesso das corporações ao redor do mundo. E é por isso que a Madis vem se destacando no cenário nacional como uma empresa de referência, com certificação ISO, inovadora, ágil, com atendimento diferenciado e produtos de qualidade incontestáveis. O desenvolvimento da Madis, como uma empresa 100% nacional no decorrer da sua história de quase um século, está intimamente ligada a cada ponto de fatos importantes e marcantes da história mundial e de nosso País, sejam eles fatores econômicos, sociais ou políticos. A companhia passou por todas as vicissitudes, crises, períodos de bonança, expansão, problemas, reivindicações, oscilações econômicas, mudanças políticas, sociais, de moeda, sistemas de governo, enfim: nasceu, aprendeu, sobreviveu, soube se adaptar a cada momento, cresceu em meio às dificuldades e nelas, descobrindo e se agarrando às oportunidades, consolidou-se e se solidificou. Gerou empregos, ajudou e continuará contribuindo sempre, a cada dia, para o futuro do nosso Brasil ! 220

The current situation in Brazil and our future ! The 80’s, 90’s and early 2000 - the entry of the planet into the 21st Century - represented in the international arena the beginning of the end of the former dominant systems and marked a new stage in social, political and business era around the world. Some important facts, such as the fall of the Soviet Russian system dismembering the former Soviet Union, breaking the communist system, and the fall of the Berlin Wall, were landmarks of such change. China became, by its production capacity, one of the major world powers. The world’s eyes turned to the “third world” countries – the so-called “emerging” countries – mostly, the members of the BRIC, because of the large territory these true giants have and their potential for economic and population growth, having also as a consequence, the increasing purchase power of the population in these countries. The world’s major economies such as the U.S. and throughout Europe, and also markets already saturated, have for years been going through a historic economic crisis. Therefore, capitalism has changed its focus and investments and bets changed track.


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The crisis forced drastic changes and attempts at salvation for the world economy, such as the European currency union around the Euro and the U.S. relentless attempt to support the dollar as the reference currency in the world. Another contemporary striking fact is the range of the Internet and so-called Social Media, systems that unite the planet in a click, forcing systems and companies to adapt to a more agile and globalized new reality Time is passing by quickly. The agility and ability to adapt, as well as the technological development and constant innovation, are the most striking points daily for the success of corporations around the world. And that is why Madis has stood out on the national scene as a reference, ISO certified, innovative, agile, with superior customer service and the most reliable quality products. The development of Madis, as a 100% Brazilian company in the course of its almost one century history, is closely linked to each point of striking and important facts of world history and the history of our country, whether economic, social or political. The company went through all the vicissitudes, crisis, periods of prosperity, expansion, problems, claims, economic fluctuations, political, social, currency, government system changes, in short: it was born, it learned, it lived, learned to adapt to each moment, grew in the midst of difficulties and through them, by discovering and seizing opportunities, consolidated and solidified itself. It created jobs, helped and will continue helping, always, every day, for the future of our Brazil!

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“O mundo está mudando rapidamente. Não vai mais ser o grande que vai derrotar o pequeno – e sim o rápido, derrotando o lento” “The world is changing very fast. Big will not beat small anymore. It will be the fast beating the slow”.

Rupert Murdoch Magnata da mídia americana, proprietário da FOX, SKY e DirecTV (incorporada no final de 2003 pela News), do site My Space, do jornal New York Post, dentre outros. Rupert Murdoch American Midia Mogul, owner of FOX, SKY and DirecTV (merged at the end of 2003 by News), Myspace website and New York Post newspaper, among others.

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Madis: 90 anos de inovação

Agradecimentos Muitas pessoas ajudaram a escrever a história desses 90 anos de vida e atividades, desde a antiga Rod-Bel, até a hoje: Madis ! Foram pessoas que marcaram seus nomes na história da empresa, vivenciaram situações das mais diversas, cresceram com a companhia, colaboraram direta ou indiretamente para o seu sucesso. Por isso, agradecemos a todos os colaboradores, funcionários, ex-funcionários e a todos que, de alguma forma, se relacionaram com a empresa e seus produtos ao longo desse tempo, repartindo conosco suas lembranças, experiências, fatos, fotos e documentos, que permitiram a realização dessa obra. Por meio de todo esse material cedido por essas pessoas tão especiais, e também, através de pesquisas em jornais, livros e coleta de diversos depoimentos, pudemos transcrever a história da empresa e relatar neste livro, os seus “90 anos de inovação” !!!

Many People helped write the history of the last 90 years of life and activities, from the old “Rod-Bel” until today: Madis! There were people that marked their names in the history of the company, experienced different situations, grew with the company, collaborated directly or indirectly for its success. For that we thank all of our employees, staff, former employees and everyone that in somehow related to the company and its products over time sharing with us their experiences, facts, photos and documents which enabled the realization of this to work. Through all of this material given by these very special people, and also by researching newspapers, books and collecting many testimonies, we transcribed the history of this company in this book, the “90 years of innovation”! To everyone, with love, our thanks!

A todos, com muito carinho, o nosso muito obrigado ! Adriana Verri Maciel André Decelli Allan Santana Antonio Domingos Rosso Bianca Sant’Anna Caíque Toledo Cecília Guisard Celso Luiz Ribeiro Celso Luis Rodrigues Vegro Claudemir Hoffman Cláudio Masson Claudio Schoroder Vieira dos Santos Cristiane Mazará Daniel Henrique de Andrade Daniele Moraes Del Vecchio Delfim da Silva Ferreiro Dimas de Melo Pimenta II Dimas de Melo Pimenta III Dirceu Russi Dorival Bizzotto Douglas Prado Eduardo Angelim Milani

Eduardo Candeias Eliana Araujo Martins Élidi de Godoy Sampaio Elizabeth Aparecida Guaraldo Brasileiro Equipe do Centro de Documentação e Pesquisa Histórica da Universidade de Taubaté Fábio Ricci Fernanda Bueno Francisco de Souza Pedrosa Gledes Alcalá Grupo Cipa Fiera Milano Helídio Casagrande Ivan Mantovani Inácio Cheng Tsai João Esio Caldara José Alves José Olivando Teixeira Juarez Godoy Karen Silva Lia Carolina Prado Alves Mariotto Lino Ângelo Moreira de Soares Luiz Arthur Alves Rodrigues Luiz Roberto Ferrari

Mânio Brito Márcia Alves da Fonseca Marcos Roberto dos Santos Mílton Matoso Nélio Luiz Guimarães Nirce do Amaral Marra Paola Nogueira da Silva Paulo Henrique Tressoldi Pedro Arnaldo Ferraro Rafael Amaral Monteiro Ramiro Ferreira da Silva Ricardo Martinevski Roberto Mascarenhas de Araujo Rodrigo Dimas de Melo Pimenta Rogério Fasano Sérgio Pardini Sérgio Sant’Anna Sueli Coelho da Silva Setor Fotográfico MIS - Campinas/SP Valdeci Teixeira Delmondes Valdir Barbosa Valério Cezar Vicente de Oliveira

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Bibliografia

Expediente

Para a realização deste livro, foram consultadas as seguintes fontes:

Jornais Folha de São Paulo O Estado de São Paulo Correio Paulistano Gazeta de Taubaté O Liberal de Americana Correio Popular de Campinas O Globo Jornal do Brasil A Tribuna de Petrópolis Zero Hora

Revistas Revista de História Nº 35 (Faculdade de Filosofia, Letras e Ciências Humanas da USP) Revista Técnica do Comprador Municipal

Arquivos Centro de Pesquisa e Documentação de História Contemporânea do Brasil (CPDOC) da Fundação Getúlio Vargas; Instituto de Economia Agrícola (IEA), Google, Wikipedia e sites diversos.

Madis Rodbel Soluções de Ponto Acesso Ltda. Avenida Diógenes Ribeiro de Lima, 2346 Alto de Pinheiros São Paulo/SP - Cep: 05458-001 Fone: (11) 3026-3000 Fax: (11) 3026-3090 www.madis.com.br madis@madis.com.br Diretor Presidente Dimas de Melo Pimenta II   Vice Presidente Rodrigo de Melo Pimenta     Coordenação do Projeto (Departamento de Marketing e Criação) Cristiane Mazará Fernanda Bueno Inácio Cheng Tsai  LIVRO MADIS - 90 ANOS DE INOVAÇÃO

All rights of this work, as well as the full responsibility of its content (text, photos and historical data) are the sole possession of MADIS ROD-BEL SOLUÇÕES DE PONTO E ACESSO LTDA. And banned the sale and/ or partial or total reproduction of this book, without prior authorization.

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C&G 12 Comunicação & Marketing Ltda. Rua Federação Paulista de Futebol, 799 5º andar - Barra Funda São Paulo/SP - Cep: 01141-040 Fone: (11) 3873-1525 Fax: (11) 3801-2195 www.cg12.com.br diretoria.cg12@uol.com.br Diretor/Editor Rodrigo Antonio Rosso Texto e Redação Maria Luiza de Araújo Pesquisa e Conteúdo Histórico André Luiz Moura de Oliveira Assistente de Redação Natalya Beatriz Martins Assistente de Produção Jackeline Oliveira Fotos Inácio Cheng Tsai / Pedro Luiz Mello / Rafael Monteiro Fotos Históricas Arquivo Madis Rodbel

1ª EDIÇÃO - AGOSTO 2013

Projeto Gráfico e Diagramação Rodrigo Martins

Todos os direitos desta obra, assim como toda a responsabilidade por seu conteúdo (texto, fotos e dados históricos) são de exclusiva responsabilidade e domínio da MADIS RODBEL SOLUÇÕES DE PONTO ACESSO LTDA. É proibida a venda e/ ou reprodução parcial ou total deste livro, sem prévia autorização.

Capa Inácio Tsai Tradução (Inglês) Thais Cristina Regis Farrar / Justin O’Neil Farrar Impressão Editora Gráficos Burti Ltda.


Madis  

Livro Comemorativo - 90 Anos de Inovação