CONTROL Y CIERRE DE ADQUISICIONES

GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

PASO 4- CONTROLAR Y CERRAR ADQUISICIONES

TRABAJO COLABORATIVO

PRESENTADO POR:

DARLENY SMITH PEREZ MARIBEL BENAVIDES MONROY LUIS EMILIO JAIMES ADARVE ARIEL RAMIREZ TOMAS DOMINGO OCANDO

TUTORA ELVA NELLY ROJAS ARAQUE

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS – ECACEN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE PROYECTOS Julio 2020

Tabla de contenido 1

Introducción ........................................................................................................................... 4

2

Objetivos ................................................................................................................................. 5

3

2.1

Objetivo General ........................................................................................................... 5

2.2

Objetivos específicos ..................................................................................................... 5

Entradas del proceso de control ........................................................................................... 6 3.1 3.1.1

Descripción del proceso productivo ......................................................................... 6

3.1.2

Perfil del Proyecto ..................................................................................................... 6

3.2

4

Información Básica del proyecto ................................................................................. 6

Entradas ......................................................................................................................... 7

3.2.1

Documentos de las adquisiciones ............................................................................. 7

3.2.2

Acta de constitución del proyecto............................................................................. 7

3.2.3

Línea base de alcance .............................................................................................. 11

3.2.4

Adjudicaciones de contratos ................................................................................... 11

3.2.5

Plan para la dirección del proyecto........................................................................ 13

3.2.6

Acuerdos y contratos ............................................................................................... 13

3.2.7

Solicitudes de cambio aprobadas ........................................................................... 20

3.2.8

Informes del desempeño.......................................................................................... 21

3.2.9

Datos del desempeño ............................................................................................... 22

Aplicación de las técnicas y herramientas al proceso ....................................................... 24 4.1

Sistema de control de cambios al contrato ................................................................ 24

4.1.1

Descripción ................................................................................................................ 24

4.1.2

Actividades que se deben desarrollar como parte del control de cambios ................ 26

4.1.3

Aprobación o rechazo de cambios ............................................................................. 26

4.1.4

Cambios impugnados ................................................................................................ 27

5

4.2

Revisión del desempeño de las adquisiciones............................................................ 36

4.3

Inspecciones y auditorias ............................................................................................ 39

4.3.1

Supervisión de entregables ........................................................................................ 40

4.3.2

Supervisión de pagos ................................................................................................. 40

4.3.3

Supervisión de costos ................................................................................................ 41

4.3.4

Supervisión de riesgos ............................................................................................... 41

4.3.5

Supervisión de cambios ............................................................................................. 42

4.3.6

Supervisión de conflictos .......................................................................................... 42

4.4

Informes del desempeño del proveedor ..................................................................... 44

4.5

Sistemas de pago .......................................................................................................... 47

4.6

Administración de reclamaciones .............................................................................. 48

4.7

Sistema de gestión de riesgos ...................................................................................... 49

Salidas del proceso del control ............................................................................................ 50 5.1

Información del desempeño del trabajo .................................................................... 50

5.2

Solicitudes de cambio .................................................................................................. 51

6

Informe de cierre de adquisiciones ..................................................................................... 54

7

Conclusiones ......................................................................................................................... 57

8

Referencias Bibliográficas ................................................................................................... 59

1

Introducción

La administración de las adquisiciones es el proceso que consiste en gestionar las adquisiciones e incluye la aplicación de los procesos, herramientas y técnicas de dirección de proyectos para supervisar el desempeño, efectuar cambios y correcciones a todos los diferentes tipos de contratos que se generen como consecuencia del desarrollo del proyecto, así como las relaciones con los proveedores además de la integración de las salidas de estos procesos en la gestión general del proyecto.

Las principales ventajas de un adecuado control de las adquisiciones de proyectos son las siguientes •

Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto para autorizar el trabajo del contratista en el momento oportuno.

•

Informar el desempeño para monitorear el alcance, costo, cronograma y técnico del contrato

•

Realizar el control de calidad para inspeccionar y verificar la conformidad del producto del contratista.

•

Realizar el control integrado de cambios para asegurar que las modificaciones estén correctamente aprobadas y que todas las personas que necesiten conocerlas estén enteradas de ellas.

•

Controlar y monitorear los riesgos para asegurar la mitigación de estos.

Gestionar las adquisiciones del proyecto implica por si mismo confirmar que los proveedores o contratistas están cumpliendo con sus obligaciones contractuales con consecuencias financieras sobre la gestión de los contratos, monitoreando que los pagos efectuados al contratista o proveedor corresponden con el trabajo realizado por estos.

2

Objetivos

2.1

Objetivo General

Realizar la descripción del proceso para el acertado plan para el control de las adquisiciones del proyecto “Construcción de un centro de distribución para una empresa Retail en la ciudad de Bogotá”.

2.2

Objetivos específicos

•

Identificar cada una de las entradas del proyecto para realizar el plan de control de las adquisiciones.

•

Aplicar las herramientas y técnicas que se van a utilizar en el proceso de control de las adquisiciones del proyecto.

•

Presentar informes del desempeño del trabajador para las relaciones contractuales que se generen en el proyecto.

•

Realizar el control de cambios y describirlo junto con los cambios aprobados.

3

Entradas del proceso de control

A continuación, se presentan las entradas seleccionadas para realizar el control y cierre de las adquisiciones del proyecto “Construcción de un centro de servicios para el sector retail en la ciudad de Bogotá.” Según Pmbook.

3.1

Información Básica del proyecto

3.1.1 Descripción del proceso productivo

Construcción por administración delegada de un proyecto de infraestructura logística para el centro de distribución de empresa de Retail. Dentro del alcance se incluye la ejecución de todas las actividades, las obras civiles requeridas para el correcto funcionamiento del centro de distribución y que incluyen entre otras las siguientes: Estructuras de concreto y metálicas, redes eléctricas, hidráulicas y sanitarias, cerramientos y divisiones incluidos sus acabados arquitectónicos, elementos de cubierta y fachadas, equipos para necesarios en de los muelles de cargue y descargue (puertas y plataformas).

3.1.2 Perfil del Proyecto

La construcción del centro de Distribución Propuesto en la ciudad de Bogotá se realiza para una empresa líder en el sector Retail. (CEDI dentro de parque logístico).

El centro de distribución tendrá un área aproximada de 62.000 metros cuadrados, con Precio Máximo Autorizado.

Sector: Construcción e infraestructura

3.2

Entradas

3.2.1 Documentos de las adquisiciones

Los documentos que tendrán valides y vigencia durante toda la ejecución del proyecto son los registros completos para la administración y control de los procesos de adquisición, adjudicaciones de contratos, contratos, registros de desempeños de los proveedores y registros de cambios aprobados.

3.2.2 Acta de constitución del proyecto

Nombre del Proyecto Construcción de un centro de distribución para el sector Retail en la ciudad de Bogotá Objetivo General •

Formular un proyecto para la Construcción de un centro de distribución para el sector Retail en la ciudad de Bogotá.

Objetivos específicos •

Analizar las debilidades, amenazas y oportunidades del proyecto, para conocer a los clientes finales y su posición frente al desarrollo del proyecto.

•

Proponer estrategias y actividades que permitan fortalecer la oferta corporativa de la constructora para la edificación del centro de Distribución.

•

Demostrar las ventajas a nivel ambiental, social y económico que organizadamente puede presentar el funcionamiento de este servicio en la ciudad.

Aporte Construcción por administración delegada de un proyecto de infraestructura logística para el centro de distribución de empresa de Retail. Dentro del alcance se incluye la ejecución

de todas las actividades, las obras civiles requeridas para el correcto funcionamiento del centro de distribución y que incluyen entre otras las siguientes: Estructuras de concreto y metálicas, redes eléctricas, hidráulicas y sanitarias, cerramientos y divisiones incluidos sus acabados arquitectónicos, elementos de cubierta y fachadas, equipos para necesarios en de los muelles de cargue y descargue (puertas y plataformas).

Descripción del problema En la actualidad el sector en el cual se construirá el CEDI no cuenta con un centro que funcione para la distribución de productos en el sector retail en el cual esta enfocada la empresa, Sera un Centro amplio, con varias zonas de cargue y descargue de mercancía, formulando estrategias operacionales y de logística que cumplan con las expectativas del cliente y que logre el alcance de cada uno de los objetivos propuestos, Lista de Interesados El presente proyectos cuenta con los siguientes interesados: •

Gerente del proyecto

•

Colaboradores ejecutores del proyecto

•

Cliente empresa sector retail

•

Proveedores nacionales e internacionales

•

Comunidad aledaña a la construcción del proyecto

•

Personal de servicio de transporte publico

•

Entes gubernamentales de control y licencias

Requisitos de alto nivel del proyecto •

Aprobación del proyecto por parte de las autoridades distritales

•

El tiempo estipulado para la formulación del proyecto, no sea el suficiente y se presenten variables, que hagan que se salga del inicialmente estipulado.

•

Los costos que conlleven a esta investigación no sean suficientes

•

La comunidad presente inconformidades durante la construcción y ejecución del mismo.

Requerimientos del proyecto •

Construcción de un centro de distribución acorde a los lineamientos técnicos y demanda presentada por el cliente.

•

Definición de elementos técnicos y de seguridad para la ejecución del proyecto

•

Definición de tarifas y recorridos controlados

•

Aplicación de normas de control

• Autoridad del proyecto Los iniciadores del proyecto Realizaran labores de control de las actividades propuestas en los diferentes cronogramas establecido para el proyecto y también la debida adquisición de recursos para la elaboración de dicho proyecto Gerente del proyecto Tomas Ocando Se destacará en el desarrollo del proyecto para dar cumplimiento a las metodologías, cronograma de actividades, supervisión de avances, procesos y autorizaciones para la elaboración del proyecto.

Equipo del Proyecto •

Luis Emilio Jaimes

•

Maribel Benavides

•

Ariel

•

Darleny Pérez

Factores críticos de éxito •

Satisfacer en un 100% las necesidades del cliente

•

Crear confianza en el grupo de trabajo y los interesados para obtener mayor información veraz y confiable.

•

Lograr que las peticiones de la comunidad sean escuchadas

•

Tener satisfacción 100% de la elaboración del Proyecto

Hitos de Ejecución Hito

Descripción

Acta de constitución

En este entregable de definen aspectos generales del proyecto

Reporte de Avances

En este hito se entregarán los avances del proyecto en cada fase.

Entregables

Documentos con todos los parámetros y requerimientos del mismo

Presupuesto de Inversión Cuadro No. 1: Presupuesto de inversión Activos fijos Terrenos

$ 50.000.000.000

Construcciones en curso

$ 155.000.000.000

Maquinaria y equipo

$ 3.500.000.000

Muebles y enseres

$0

Equipo de cómputo

$ 50.000.000

Vehículos

$0

Diferidos Estudios técnicos

$ 1.250.000.000

Estudios económicos

$ 150.000.000

Gastos de constitución

$ 3.500.000.000

Gastos puesta en marcha $100.000.000 Seguros

$ 3.200.000.000

Otros

$0

Oficialización de inicio del proyecto La presente acta de constitución se oficializa mediante la verificación y aprobación del gerente del proyecto

3.2.3 Línea base de alcance

Fase de Estudio: El proyecto se regirá bajo tres estudios principales Estudios legales y de factibilidad Estudios Técnicos y Financieros Estudios ambientales Estudios de seguridad y riesgos Fase de Planeación: En esta fase el proyecto determinara la forma a ser ejecutado, generando planes de operaciones, planes financieros y económicos, planes de adquisiciones.

Se realiza la planificación del alcance del proyecto y el desglose de cada actividad Se realizan cronogramas de tiempo y de actividades con sus respectivos entregables Se realiza la planificación de las adquisiciones nacionales, e internacionales de compra y servicios.

Fase de Ejecución Actividades locales de ejecución Coordinar las actividades y fases del proyecto Gestionar compras y contratos requeridos Realizar control presupuestal y documental según cada etapa del proceso Fase de Control y de revisión Se realiza control documental y presupuestal de cada proceso o fase del proyecto Se realizan visitas y auditorias periódicas para determinar avance y calidad de las obras.

Consultorías, auditorias e indicadores Fuente: Elaboración propia

3.2.4 Adjudicaciones de contratos

Para la adjudicación de contratos para el proyecto se realizará el debido proceso indicado a continuación, para la selección de proveedores y de diferentes formas contractuales.

Planear las adquisiciones: Comprar.

Seleccionar tipo de contratos.

Efectuar adquisiciones Documentos para solicitar propuestas con términos y condiciones.

Criterios de evaluación.

Administrar las adquisiciones Cumplimiento de condiciones.

Control de cambios (si aplica).

Cierre de adquisiciones Evaluación de proveedores Los criterios para la selección de proveedores para el proyecto de construcción del centro de servicio se relacionan en la siguiente tabla: Tipo de Proveedor

Grupo de criterios Formalidad Experiencia Proveedores Precios de Bienes Est. Financiera (Extranjeros Calidad Importación) Tiempos Servicio

Criterios Empresa Legalmente constituida.

Certificaciones en proyectos similares Mejor precio Prueba acida > 1 Cumplimiento Normas Técnicas - Estándares Un año de garantia materiales y mano de obra Cumplimiento de fechas de entrega Asesoría y atención posventa

Cumple Peso SI NO 1 0 10% 1 0 15% 1 0 15% 1 0 10% 1 0 15% 1 0 10% 1 0 15% 1 0 10% Total 100%

3.2.5 Plan para la dirección del proyecto

EJECUCION Definicion del proyecto Diagnostico y necesidad Formulacion de objetivos, alcance y politicas

CIERRE DEL PROYECTO

Se realiza el desarrollo de cada actividad programada en el cronograma de alcance y actividades, planes de acion y mejora

INICIO DEL PROCESO PLANIFICACION En esta etapa se realiza la acertada planificacion de cada uno de los planes de gestion del proyecto

Entrega de obra por parte del contratista.

Entrega del proyecto a cada stakeholder involucrado

Desarrollo de planes de accion

3.2.6 Acuerdos y contratos

A continuación, se presenta un modelo de contrato a precio fijo cerrado aplicado al proyecto de Construcción de un centro de Distribución en la ciudad de Bogotá.

CONSTRUCCIONES S.A.

CONTRATO

CONTRATO No.

PROYECTO: Construcción Centro de Distribución UBICACIÓN (CEDI)

DEL

00001

PROYECTO:

BOGOTA

CONTRATANTE RAZÓN

CONSTRUCCIONES

SOCIAL

S.A

TIPO CONTRATO

DE CONTRATISTA

(PERSONA

JURÍDICA)

Suministro RAZÓN SOCIAL Mayor Cuantía (M)

CEMEX COLOMBIA

NIT.

1234.4556

NIT.

80008000800

DIRECCIÓN

Calle 62 D # 74 I 03

DIRECCIÓ N

AV KR 50 5 F 19

TELÉFONO

3188334420

TELÉFON O

77757575

CIUDAD

Bogotá D.C.

CIUDAD

BOGOTÁ D.C.

OBJETO

Suministrar materiales de construcción (concreto) Bogota Colombia

El alcance del presente contrato es el siguiente: el contratista será responsable del suministro de 4.600 m3 de concreto premezclado para la construcción del centro de distribución CEDI en la ciudad de Bogotá.

Por otra parte, también será responsable de cumplir con los pedidos que se realicen y con las especificaciones técnicas requeridas, así como el cumplimiento de las normas de seguridad industrial, técnicas y ambientales requeridas por la ley.

El contratista deberá cumplir con las programaciones de obra.

El contratista deberá entregar la cantidad contratada periódicamente El contratista deberá mantener las áreas de trabajo limpias y ordenadas.

ALCANCE

El contratista deberá contar con personal idóneo para el cargue y descargue del material.

Obligaciones del Contratista:

El contratista tendrá a su cargo la logística para el transporte horizontal y vertical del material.

Cumplir con todas las disposiciones legales de protección social y seguridad industrial.

Velar por la seguridad de sus trabajadores en los frentes de trabajo activos, reduciendo riesgos y mitigando condiciones inseguras para todos sus trabajadores.

DURACIÓN

En el evento en que se generen suspensiones

FECHA

FECHA

o prórrogas al contrato, las partes suscribirán

INICIO

TERMINA

el correspondiente otrosí, modificando el

Junio

término de duración de este.

2020

20

Junio 20 de 2021

SUBTOTAL

$430.000.000

Administración (0%)

$0

Imprevistos (0%)

$0

VALOR DEL

Utilidad (0%)

$0

Cuatrocientos

CONTRATO

IVA

$68.000.000

nueve millones de pesos

Sobre

Utilidad

noventa

y

(19%) TOTAL A PAGAR

$499.000.000

El contratante pagará al contratista el valor anteriormente estipulado así:

El contratante pagara mediante pagos parciales de acuerdo con los materiales FORMA PAGO

DE

solicitados y efectivamente entregados por el contratista.

Los pagos se harán efectivos con previa presentación de la factura a nombre de la empresa contratante dentro de los 30 días calendario siguientes, anexando a ella certificado de cumplimiento de las obligaciones contractuales.

El valor final de la orden contractual será el resultado de los materiales

efectivamente entregados y debidamente certificador por el interventor de obra.

En caso de presentarse la ocurrencia de hechos ajenos a la voluntad de las partes, circunstancias de fuerza mayor o caso fortuito, se suspende temporalmente la ejecución del contrato, para lo cual el interventor de obra realizara una SUSPENSION DE comunicación formal, con su debida justificación.

CONTRATO Se pactará una nueva fecha de reinicio y será responsabilidad del supervisor o interventor verificar que una vez reiniciada la ejecución, el contratista amplíe la vigencia de la garantía pactada en el contrato.

El contratante se obliga a otorgar las garantías exigidas en los términos y GARANTÍAS

condiciones establecidas en el clausulado general que acompaña el presente contrato/portada y que forma parte integral del mismo.

Las partes manifiestan que conocen y aceptan que hacen parte integral del presente contrato, los siguientes documentos: Clausulado general del contrato de (M) Suministro Mayor cuantía.

DOCUMENTOS

Certificado de Existencia y Representación del CONTRATISTA (vigencia

ANEXOS

no mayor a 30 días) Propuesta del CONTRATISTA. RUT del CONTRATISTA. Garantías Otros documentos: anexo relación actividad, cantidad y costo, cedula de ciudadanía de los representantes legales, certificación bancaria y cuadro comparativo.

Director de Aprovisionamiento

Gerente área solicitante

APROBACIÓN

Para constancia se firma en dos ejemplares del mismo tenor y valor, a los días veinte (20) del mes de (6) Junio del año (2020) dos mil veinte.

Por el CONTRATANTE:

Por el CONTRATISTA:

FIRMA

FIRMA

NOMBRE

MARIBEL BENAVIDES

NOMBRE

C.C.

5555555555

C.C.

Segundo Suplente del Gerente

22222222 Gerente General

3

CLAUSULADO GENERAL DEL CONTRATO DE SUMINISTRO - MAYOR CUANTÍA

4

Entre el CONTRATANTE y el CONTRATISTA, ambos debidamente identificados en la carátula/portada de este documento, se ha convenido suscribir el presente contrato que se regirá por las cláusulas que se encuentran a continuación, y en lo no previsto en ellas por la ley colombiana.

CLAUSULA PRIMERA – OBJETO: EL CONTRATISTA se obliga por su cuenta, riesgo, mediante su propia organización física, técnica, administrativa, operativa, locativa y comercial, de manera independiente y estable a realizar el objeto establecido en la carátula del presente documento, para el proyecto señalado en la carátula/portada.

SEGUNDA – DURACIÓN: Las labores de suministro contratadas en el objeto del

presente contrato, deberán ser desarrolladas por el CONTRATISTA dentro de las fechas y con la periodicidad establecida en la carátula/portada de este documento, y de acuerdo con el cronograma de obra. El término de duración del presente contrato será el establecido en la carátula/portada de este documento.

TERCERA – VALOR DEL CONTRATO: EL CONTRATANTE se obliga a pagar al CONTRATISTA por el suministro objeto del presente contrato la suma única y total señalada en la carátula/portada de este documento.

PARÁGRAFO: En la suma descrita anteriormente, se consideran incluidos la totalidad de los gastos en que pueda incurrir el CONTRATISTA para dar cumplimiento al contrato y el CONTRATISTA no podrá presentar reclamaciones judiciales o extrajudiciales por tales conceptos.

CUARTA – FORMA DE PAGO: EL CONTRATANTE pagará a EL CONTRATISTA, el precio anteriormente estipulado, en los términos y condiciones señalados en la carátula/portada de este contrato.

PARÁGRAFO PRIMERO: El valor del contrato incluye todo tipo de impuestos, los cuales serán asumidos por EL CONTRATISTA PARÁGRAFO SEGUNDO: Al momento de realizar los pagos, EL CONTRATANTE practicará las correspondientes retenciones a las que haya lugar y descuentos; así como, otros gravámenes que legalmente se causen durante la ejecución y desarrollo del presente contrato.

3.2.7 Solicitudes de cambio aprobadas

A continuación, se relaciona el modelo de formato para realizar las solicitudes de cambio aprobadas.

SOLICITUDES DE CAMBIO APROBADAS FECHA: 20 de julio 2020 DATOS DE LA SOLICITUD DE CAMBIO Numero de solicitud

1

Quien solicita

Gerente del proyecto

Área solicitante

Operativa

Lugar

Bogotá

Director del proyecto

Tomas Ocando El cambio se solicita por tema de procedimientos

Categoría del cambio

técnicos El cambio puede tener su causa por varias razones: Solicitud del cliente, Acción correctiva, Acción

Causa u Origen del cambio

Preventiva, Actualización, Modificación

Descripción de la propuesta del cambio

Por tema de diseño solicitado directamente por el cliente, en las cuales la distribución se debe modificar por adecuaciones físicas ya existentes se procede a realizar el cambio

Implicaciones de recursos Contratación de personal adicional

Impacto en la línea base de alcance Alcance: Cronograma:

Se

mantiene Se

mantiene

el

alcance el

del

cronograma

proyecto planificado

Costo: Se incrementa el costo de mano de obra por $ 900.000 durante cada mes durante la ejecución del proyecto

Aprobación

Solicitud Aprobada

Firma

3.2.8 Informes del desempeño del trabajo

Están destinados a crear conocimiento y a generar decisiones: Lo que se busca es describir el comportamiento del desempeño de los trabajos del proyecto. Están destinados a crear conocimiento y a generar decisiones o acciones. Hay epígrafes relevantes en los informes que abarcan distintas áreas de conocimiento, alcance del Proyecto, coste del Proyecto, etc., por lo tanto, pueden afectar a todo el ciclo de vida.

•

Utilizar métricas: Se pueden definir métricas específicas para el desempeño del trabajo en el inicio del Proyecto. De esta manera tendremos elementos objetivos de juicio. El director del proyecto puede incluirlas en los informes normales de desempeño del trabajo que se entregan a los interesados clave.

•

Los informes de estado del proyecto: Algunos ejemplos de sistemas de información sobre el proyecto son los informes de estado, los memorandos, las justificaciones, las notas informativas, las recomendaciones y las actualizaciones. Como vemos todo puede ser confuso, demasiada información por demasiados canales, para ello utilizaremos los informes de estado del proyecto para reunir la información y colocarla en un documento único lo que facilita su lectura y comprensión.

•

El Proceso de realizar el control integrado de cambios: Una vez que hemos monitorizado y controlado el proyecto, si surge alguna adversidad o se identifica algún problema, se puede generar una solicitud de cambio. Estas solicitudes de cambio tienen un proceso

estandarizado para gestionarse y, por eso, PMI les da la importancia suficiente creando un proceso independiente que las trate, el proceso de realizar el control integrado de cambios.

3.2.9 Datos del desempeño del trabajo

•

El sistema debe ser preciso y justo.

Un directivo no siempre ve el rendimiento de un empleado con precisión y extensión suficiente.

Sólo mediante la obtención de múltiples perspectivas puede lograr cierta imparcialidad y precisión.

El rendimiento individual es, siempre, una combinación de las habilidades y capacidades que una persona desarrolla al desempeñar su trabajo, sabiendo que no todos los trabajos tienen el mismo índice de dificultad.

•

El sistema debe de ser eficiente.

En algunos casos, los sistemas consumen una cantidad excesiva de tiempo, provocando una disminución del rendimiento, en lugar de incrementarlo. El programa no puede convertirse en «una caja de comprobación», ni tener un exceso de prácticas, documentos. En otras palabras, se debe mejorar la forma en que las personas realizan el proceso.

•

El sistema debe elevar el rendimiento y estar vinculado a la estrategia.

Las prácticas tradicionales de la Gestión del Desempeño se centran en asegurar que los colaboradores cumplen con las expectativas coyunturales del corto plazo (anual). Un sistema efectivo debería vincular claramente el desempeño de los empleados con los objetivos estratégicos de la Organización. Se debe hacer hincapié en una cultura basada en la asunción de responsabilidades, que vaya más allá de las exigencias limitadas al puesto de trabajo.

•

Las decisiones sobre compensación deben ser una consecuencia de la Gestión del Desempeño.

La Gestión del Desempeño no se ha creado para facilitar las decisiones en torno a la compensación económica. Podríamos argumentar que una discusión al año no es suficiente para determinar la compensación. La realidad es que los aumentos salariales son impulsados por múltiples factores, coste de la vida, potencial del empleado, su sueldo actual en el mercado… Otra consideración, es que la gran mayoría de las personas se encuentran en la zona media de la curva normal, en tal caso, su repercusión económica sería escasa y, en consecuencia, poco motivadora.

Además, en muchas organizaciones se están dando cuenta de que muchos grupos de la empresa no se distribuyen según la curva normal. La Gestión del Desempeño es una técnica de gestión que facilita el trabajo de las personas, promueve el desarrollo de estas y, en consecuencia, sus resultados influyen en la compensación.

•

El Sistema debe utilizar múltiples fuentes de obtención de datos.

Cada sistema debe utilizar algún tipo de feedback obtenido de múltiples evaluadores. Si los directivos confían únicamente en su percepción de la actuación de sus colaboradores, de manera involuntaria estarán introduciendo el «sesgo del evaluador» en el proceso. Puede ser real, pero parcial. El directivo debe completar su análisis introduciendo otras percepciones, utilizando instrumentos adecuados para recoger esos datos. Cuando la opinión del directivo se ve aumentada con dos colegas y dos colaboradores (a veces clientes internos), su evaluación del desempeño tendrá una mayor precisión.

•

El proceso debe de incluir el desarrollo formal en habilidades de coaching.

Un elemento común en la gran mayoría de los sistemas actuales de Gestión del Desempeño es la introducción en el proceso de sesiones de coaching. Sin embargo, efectuar sesiones eficientes de

coaching y proporcionar un feedback apropiado no son habilidades que surgen naturalmente en todo el mundo. La buena noticia es que los directivos pueden adquirir dichas habilidades a través de métodos formales de aprendizaje, que incluyen:

➢ Clarificación de los resultados que se buscan ➢ La comprensión de los pasos específicos de acción ➢ La Gestión del Desempeño necesita ser renovada ➢ La observación de coaches profesionales (en directo o por video) ➢ Modelar conductas por observación. ➢ Practicar y ensayar esas habilidades hasta que consiga la competencia y la confianza necesarias para su uso en situaciones reales.

En resumen, la Gestión del Desempeño de trabajo necesita ser renovada, a partir de la experiencia de los modelos actuales. Debe introducir nuevos procesos y prácticas que amplíen y enriquezcan el punto de vista de los jefes, enfatizando el futuro más que el pasado. Relacionarlo con la estrategia de la compañía, explorando máximos más que mínimos. La remodelación tendrá éxito, si preserva los elementos positivos de los sistemas anteriores, solucionando los problemas actuales y cumpliendo con los objetivos de un enfoque más moderno y eficiente

4

4.1

Aplicación de las técnicas y herramientas al proceso

Sistema de control de cambios al contrato

4.1.1 Descripción Los contratos deben incluir procedimientos claros para gestionar los cambios que se requieran a los mismos en relación con sus términos, requisitos y alcance; la relación entre Contratante y Contratista debe ser lo suficientemente flexible y fuerte para facilitar los cambios necesarios, buscando de esta

manera una gestión proactiva y no reactiva de forma que se puedan anticipar y responder a necesidades futuras del negocio.

Todos los cambios deben ser documentados y deben definirse los procedimientos por los cuales las líneas base podrán ser modificadas. Se deben incluir los formularios, documentación sistemas de seguimiento y niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios.

Se debe determinar la causa de las variaciones, su magnitud y decidir si la variación requiere o no una acción correctiva.

A lo largo de todo el proyecto desde su inicio hasta su cierre, se debe hacer supervisión a los cambios, ya que es inevitable que estos se presenten durante el desarrollo del proyecto y por lo tanto se debe ejercer control sobre los mismos.

Definir un procedimiento para el control de cambios de los contratos o adquisiciones es fundamental de forma que estos puedan ser modificados en cualquier momento, claro está, con anterioridad al cierre de estos; labor que debe realizarse con consentimiento entre las partes y siguiendo los términos relativos a los cambios que se establecieron en el contrato mismo.

Los cambios pueden incluir efectos en aspectos relacionados con la triple restricción como lo son en el alcance, costo y tiempo o en los términos mismos del contrato.

Una vez que los contratos han sido negociados y firmados, cualquier alteración, mejora, supresión se constituye como un cambio.

Todo cambio debe documentarse según el mecanismo establecido ya sea por los activos de la organización o por los documentos de gestión del proyecto y solo podrán ser iniciados y aprobados por la persona indicada en el contrato y debe ser de conocimiento del equipo del proyecto.

A través del sistema de control de cambios se busca establecer los procedimientos por los cuales puede modificarse el alcance del proyecto, producto o servicio contratado. El mismo incluirá la documentación, los sistemas de seguimiento y niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios.

Como premisa fundamental del sistema de control de cambios se deben tener en cuenta los siguientes pasos: 1) Identificar los cambios propuestos, 2) Evaluar los cambios propuestos, 3) Aprobar o rechazar los cambios, 4) Implementar los cambios aprobados.

4.1.2 Actividades que se deben desarrollar como parte del control de cambios El proceso de control de cambios incluye desarrollar las siguientes actividades de gestión de cambios: 1) Identificar que cambio se ha producido o se debe producir 2) Influenciar para que se aplique el control integrado de cambios 3) Revisar y aprobar o rechazar los cambios solicitados 4) Gestionar los cambios a medida que se requieran y/o produzcan mediante el flujo adecuado y oportuno de los estos 5) Mantener la integridad de las líneas base, habilitando solo los cambios que han sido adecuadamente aprobados e incorporando los mismos al proyecto y actualizando la documentación de planificación, ejecución y control relacionada.

6) Revisar, aprobar o rechazar las acciones correctivas y preventivas recomendadas.

7) Controlar y actualizar los requisitos de alcance, costo, presupuesto, cronograma y calidad del proyecto, basándose en los cambios aprobados, a través del control de cambios durante todo el desarrollo del proyecto.

8) Documentar el impacto de los cambios solicitados 9) Validar la reparación de no conformidades 10) Controlar la calidad según las normas, basados en los informes de calidad realizados al proyecto.

4.1.3 Aprobación o rechazo de cambios En los contratos realizados para el proyecto debe quedar especificado quien tiene la autoridad para iniciar y aceptar cambios al contrato.

Los cambios deben documentarse y deberán aceptarse o rechazarse por alguna persona del equipo del proyecto y gestionarse a través del comité de control de cambios.

Para aprobar o rechazar algún cambio deberán realizarse las actividades indicadas como parte del proceso de control de cambios y complementadas con las siguientes: •

Presentar los cambios propuestos

•

Hacer seguimiento de los sistemas de revisión y aprobación de cambios

•

Definir los niveles de aprobación dentro de la organización para autorizar cambios

•

Validar los cambios aprobados

•

Incorporar los cambios aprobados de manera formal al contrato

4.1.4 Cambios impugnados Los cambios impugnados (conflictos, reclamaciones, apelaciones) son aquellos que fueron solicitados y respecto de los cuales las partes (contratante y contratista o proveedor) no se logran poner de acuerdo sobre su compensación, deberán ser documentados, supervisados y gestionados durante el ciclo de vida del contrato, acorde con lo establecido en los términos de este y que podrán ser sometidas a arbitraje o litigio y podrán ser invocadas antes o después del cierre del contrato.

A continuación, se presenta el formulario de control de cambios que se utilizará para el proyecto, así como un ejemplo de su aplicación: FORMULARIO DE CONTROL DE CAMBIOS

IDENTIFICACIÓN Número

de

Fecha

de

Referencia:

Solicitud:

Empresa solicitante:

Persona solicitante:

Descripción del cambio propuesto:

Impacto e implicaciones del cambio propuesto: Ventajas

Desventajas

EVALUACION Implicaciones en costo:

Implicaciones contractuales:

Implicaciones de negocio:

Implicaciones técnicas:

Implicaciones operacionales:

Quienes deben ser informados:

Evaluadores Nombre

Cargo

Firma

Fecha

IMPLEMENTACION Decisiones:

Efectos del cambio propuesto en el contrato:

Persona autorizada para modificar el contrato:

Autorización de variación del contrato:

Número del contrato que se modifica:

Número de modificación del contrato:

COMITÉ DE APROBACION DE CAMBIOS Nombre

Firma

Fecha

Cargo

FORMULARIO DE CONTROL DE CAMBIOS

IDENTIFICACIÓN Número

de

Referencia:

CC-PCEDIS-001

Fecha

de

Solicitud:

21/07/2020

Empresa solicitante:

Persona solicitante:

Alianza Proyectos e Ingeniería

Juan Carlos Aldana

Descripción del cambio propuesto: Se solicita cambiar la resistencia del concreto especificado para el proyecto de 3500 psi a 3000 psi

Impacto e implicaciones del cambio propuesto: Ventajas

Desventajas Reducción en la resistencia de los

Menor costo de inversión en materiales

materiales especificados en el diseño del proyecto

Disponibilidad con proveedores locales

Menor durabilidad de las estructuras Se deben rediseñar las estructuras ya que se reduce su capacidad de soportar cargas

EVALUACION Implicaciones en costo: Se lograría una reducción en el costo directo del insumo de aproximadamente 15% sobre el valor actual contratado para el material originalmente especificado, sin embargo, se presentarán sobrecostos por rediseños para ajustar el proyecto a la especificación sugerida por el contratista Implicaciones contractuales: Cambio en las condiciones contractuales en el suministro del contrato al modificar el alcance de dicho contrato, teniendo en cuenta que para el contratista Alianza proyectos nosotros le suministramos dicho insumo.

Implicaciones de negocio: Retrasos en los tiempos de ejecución mientras se realiza el rediseño, cambio de planos y memorias de cálculos, modificación de la licencia de construcción vigente.

Implicaciones técnicas: Todo cambio en especificaciones del proyecto tiene implicaciones técnicas que deben ser evaluadas de forma individual, particularmente en este caso seguramente se necesite aumentar las secciones de los elementos estructurales y si bien puede que el material cueste menos se podría llegar a necesitar un mayor volumen de concreto, lo cual puede resultar mas costoso para el proyecto.

Implicaciones operacionales:

Retrasos en los tiempos de ejecución Compatibilidad de materiales en los sitios de cambio Mayor control en obra para asegurar que el material se coloque en el sitio especificado Quienes deben ser informados: •

Diseñador arquitectónico

•

Diseñador estructural

•

Gerencia financiera

•

Gerencia legal

•

Dirección y equipo del proyecto

•

Interventoría

•

Cliente

Evaluadores Nombre Alba Sáenz

Cargo

Firma

Gerente financiera

Fecha

21/07/2020

Alejandro Pérez

Asuntos jurídicos

21/07/2020

Tomas Ocando

Director proyecto

21/07/2020

Domingo Brito

Representante del cliente

21/07/2020

IMPLEMENTACION Decisiones: Se decide rechazar la solicitud de cambio por el impacto que genera en costos y tiempo de desarrollo para el proyecto, la propuesta no es viable debido al tiempo de atraso y a las implicaciones técnicas.

Efectos del cambio propuesto en el contrato: Ninguno Persona autorizada para modificar el contrato: Ninguna Autorización de variación del contrato:

Número del contrato que se modifica:

Número de modificación del contrato:

COMITÉ DE APROBACION DE CAMBIOS

Firma

Fecha

Nombre

Cargo

Alberto Ruiz

Gerente PMO

25/07/2020

Tomas Ocando

Gerente Proyecto

25/07/2020

Domingo Brito

Representante Cliente

25/07/2020

FORMULARIO DE CONTROL DE CAMBIOS

IDENTIFICACIÓN Número

de

Referencia:

CC-PCEDIS-002

Fecha Solicitud:

de

21/07/2020

Empresa solicitante:

Persona solicitante:

Cimentaciones S.A.

José Jacob

Descripción del cambio propuesto: Se solicita cambiar profundidad de los pilotes del proyecto de 8 m a 12 m en razón a que la resistencia encontrada se considera no adecuada para el proyecto según lo establecido en el estudio geotécnico del proyecto Impacto e implicaciones del cambio propuesto: Ventajas

Desventajas

Alcanzar la capacidad de soporte del suelo Mayores costos de ejecución especificada en el estudio geotécnico Mayor tiempo de ejecución Retrasos en el cronograma

EVALUACION Implicaciones en costo: Debido a la mayor longitud de los elementos, el valor del contrato se aumentará en $125.000.000 incluidos el AIU Implicaciones contractuales: Cambio en las condiciones contractuales al modificar el alcance de dicho contrato, siendo un contrato de precio y cantidades fijas, se deben ajustar dichos valores y cantidades.

Implicaciones de negocio: Retrasos en los tiempos de ejecución ya que aumentar la longitud de los pilotes alargará el cronograma en aproximadamente 30 días.

Implicaciones técnicas:

El estudio geotécnico establecía que sí las condiciones reales del suelo encontradas durante la perforación de los pilotes no era la esperada hasta la profundidad de 8 m se debía aumentar la longitud de los pilotes hasta 12 m de profundidad, por lo tanto la implicación técnica ya había sido supuesta y debe respetarse.

Implicaciones operacionales: •

Retrasos en los tiempos de ejecución de 30 días

•

Retrasos en las otras actividades de obra del cronograma por no poder liberar las áreas de trabajo hasta tanto se complete la construcción de dichos pilotes.

Quienes deben ser informados: •

Diseñador arquitectónico

•

Diseñador estructural

•

Gerencia financiera

•

Gerencia legal

•

Dirección y equipo del proyecto

•

Interventoría

•

Cliente

•

Contratista

Evaluadores Nombre Alba Sáenz

Cargo Gerente financiera

Firma

Fecha

21/07/2020

Alejandro Pérez

Asuntos jurídicos

21/07/2020

Tomas Ocando

Director proyecto

21/07/2020

Domingo Brito

Representante del cliente

21/07/2020

IMPLEMENTACION Decisiones: Se decide aprobar la solicitud de cambio por el riesgo que genera implica para la estabilidad general de la edificación y para el desarrollo para el proyecto.

Efectos del cambio propuesto en el contrato: Actualización de costos, tiempo, pólizas.

Persona autorizada para modificar el contrato: La designada por el área de asuntos jurídicos Autorización de variación del contrato: Se autoriza modificar el contrato en los anexos de cantidades, costos y tiempo.

Número del contrato que se modifica: CTO-PCEDIS-101 Número de modificación del contrato: 01 COMITÉ DE APROBACION DE CAMBIOS

Firma

Fecha

Nombre

Cargo

Alberto Ruiz

Gerente PMO

25/07/2020

Tomas Ocando

Gerente Proyecto

25/07/2020

Domingo Brito

Representante Cliente

25/07/2020

4.2

Revisión del desempeño de las adquisiciones

En este punto se realiza una revisión estructurada del avance del proveedor para cumplir con el alcance y la calidad del proyecto “Centro de Distribución”, dentro del costo y en el plazo acordado, tomando el contrato como referencia. Puede incluir una revisión de la documentación elaborada por el vendedor. El objetivo de la revisión del desempeño es identificar los éxitos o fracasos en cuanto al desempeño, el avance con respecto al enunciado del trabajo relativo a adquisiciones y el incumplimiento del contrato, lo cual permite al comprador cuantificar la capacidad o incapacidad demostrada por el vendedor para realizar el trabajo. Dichas revisiones pueden tener lugar como parte de las revisiones del estado del proyecto que podrían incluir a proveedores clave.

A continuación, se presenta el modelo para la revisión del desempeño de las adquisiciones del proyecto: REVISIÓN DEL DESEMPEÑO DE LAS ADQUISICIONES Proyecto:

CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

Revisión No

ID:

CEN-DIS

Fecha

Director de Proyecto Director Administrativo y Financiero

Bienes y/o Nacional

Proveedor

Valor Contrato

Servicios

Contacto

.

EDT

Extranjero

Descripción

Valor Estimado Fecha Entrega

CRITERIOS DE DECISIÓN DE DESEMPEÑO ASPECTO

PUNTUACIÓN

VALORACIÓN

El proveedor cumple con la entrega del bien y/o servicio y brinda un valor agregado El proveedor cumple con la entrega y los compromisos.

Fue necesario hacer seguimiento riguroso al proveedor.

El proveedor evidenció novedades en la entrega del producto y/o servicio El proveedor con cumple con los requerimientos mínimos exigidos

ASPECTO

bienes

son

entregados en el lugar de destino sin sobrecostos

Entregas

1

sin

sobrecosto

Los cambios en la TRM No

hay

de la negociación no variación afectan

el

de

precio precios

por

acordado

TMR

Precios competitivos

Mejor precio

El proveedor evidencia Prueba acida > Estabilidad Financiera

1

TIEMPOS Confirmación de recibo de órdenes

Aceptación de ordenes

de entrega

antes

de 24 horas

Cumplimiento de fechas Bienes servicios

Excelente

4

Bueno

3

Aceptable

2

Regular

1

Malo

PUNTUACIÓN

CRITERIOS

COSTOS Los

5

y

2

3

4

5

PROMEDIO

entregados

a

tiempo Atención

a

reclamaciones

de

garantía

Respuesta

de

reclamaciones en menos de 48 horas

CALIDAD Bienes Cumplimiento

Normas

Técnicas - Estándares

y

servicios cumplen controles

de

calidad Un

año

de

garantía El periodo de

materiales y mano de garantía es de obra

un año

SERVICIO Asistencia antes y durante Asesoría

la entrega de bienes

y

servicios Atención posventa

Respuesta

a

inquietudes

PROMEDIO TOTAL VALORACIÓN Tabla 1. Revisión del desempeño de las Adquisiciones Fuente. Elaboración propia

4.3

Inspecciones y auditorias

La supervisión del proyecto debe realizarse a lo largo de todo el proyecto; la misma proporcionará conocimiento sobre el estado del proyecto y ayuda a identificar áreas que requieran especial atención.

La supervisión del proyecto debe contemplar la realización de las siguientes actividades: •

Comparar los rendimientos del proyecto y evaluar si se deben tomar acciones correctivas y recomendar las acciones necesarias.

•

Los riesgos deben ser supervisados haciendo análisis de estos e informando el estado de los mismos y si se están aplicando los planes de respuesta a los mismos.

•

Los productos del proyecto deben registrarse a medida que estos se vayan ejecutando y completando, llevando una base de información adecuada, precisa y actualizada hasta la conclusión del proyecto.

•

Suministrar información que permita generar los informes del estado del proyecto, relacionadas con su avance y las proyecciones.

•

Suministrar información para actualizar las proyecciones de costo y cronograma.

•

Identificar y registrar los conflictos e incidentes que se presenten durante el desarrollo del proyecto.

Los indicadores clave de rendimiento (KPI) permiten determinar de una forma certera la eficiencia del proyecto y deben ser utilizados como guía y control progresivo del rendimiento. Dentro de los indicadores clave se pueden incluir hitos, entregables, fechas, objetivos entre otros.

Los reportes de indicadores deben ser establecidos previamente y deben ser diligenciados de forma completa.

Al elaborar los informes de supervisión e inspección del proyecto se debe considerar las siguientes premisas: •

Entender que va bien o mal

•

Establecer conceptos claros y no ambiguos

•

Identificar cambios y oportunidades

•

Gestionar e informar sobre el estado de los entregables relacionados con los contratos

•

Gestionar los riesgos

•

Llevar a los comités de proyectos los aspectos relacionados con los contratos que sean relevantes

•

Monitorear el progreso y desarrollo del proyecto

•

Hacer seguimiento a los presupuestos y pagos

•

Utilización de formatos

•

Exactitud

•

Periodicidad de los informes

•

Objetividad

•

Análisis y utilidad

4.3.1 Supervisión de entregables Para la aceptación de los entregables deben haberse definido previamente los siguientes aspectos a supervisar: •

Que se espera como entregable y que se acepta

•

Que debe ser monitoreado y como asegurar su entrega

•

Criterio de aceptación

•

En qué condiciones operativas se dará la aceptación y donde.

•

Quien es responsable de la aceptación

•

Cómo y en qué condiciones se formaliza la aceptación

•

Condiciones para aceptaciones parciales.

4.3.2 Supervisión de pagos La supervisión de pagos es fundamental para asegurar que los plazos de pago definidos en el contrato se cumplan y que el contratista o proveedor contará con los recursos suficientes para continuar con el desarrollo de las actividades contratadas; dentro de las actividades se incluyen entre otras las siguientes: •

Seguimiento de las facturas

•

Monitorear y autorizar los pagos

•

Proceso de pago y resultado

•

Gestionar las diferencias relacionadas con los pagos

4.3.3 Supervisión de costos Como parte de la labor de supervisión deben incluirse las siguientes actividades: •

Realizar el seguimiento de los costos para identificar, entender y hacer seguimiento a las variaciones respecto de la línea base de costos

•

Registrar todos los cambios con precisión en la línea base de costos

•

Asegurarse que los cambios solicitados o requeridos sean acordados

•

Reportar y actuar ante los sobrecostos y verificar constantemente que no se excedan los valores autorizados para la actividad concreta que se desarrolla, así como del total del proyecto.

•

Verificar que no se incluyan cambios no aprobados en el costo

•

Informar los cambios aprobados a los interesados que sean pertinentes

•

Determinar la causa y magnitud de las variaciones, reportar y decidir si se requiere acción correctiva.

4.3.4 Supervisión de riesgos Hay que recordar que un riesgo es un evento o condición incierto que en caso de producirse puede llegar a tener un efecto positivo o negativo sobre alguno de los objetivos del proyecto (Alcance, costo, tiempo, calidad), puede tener más de una causa y si se produce puede tener uno o más impactos.

Como parte de la supervisión se debe hacer seguimiento y actualización de los riesgos ya identificados y de los nuevos que puedan surgir a medida que el proyecto avanza, haciendo participé de este proceso al equipo del proyecto y a los contratistas de forma que se mantenga un sentido de pertenencia y responsabilidad por el tema de riesgos y sobre las acciones que se deban tomar como respuesta para evitarlos, controlarlos o mitigarlos.

4.3.5 Supervisión de cambios Se deben supervisar y gestionar los cambios reales cuando se produzcan e integrarlos con los demás procesos de control, debe realizarse a lo largo de todo el proyecto desde su inicio hasta su cierre.

4.3.6 Supervisión de conflictos Monitorear y hacer seguimiento a los conflictos durante el desarrollo del proyecto es importante para evitar disputas y acontecimientos inesperados, una vez encontrados o identificados deben ser tenidos en cuenta e incluirlos en un listado de acciones correctiva a realizar.

Su enunciado debe hacerse de forma clara y de manera que pueda resolverse, se le debe asignar un propietario y definir una fecha para el cierre del conflicto ya que podría generar retrasos en el proyecto.

Se deben emplear herramientas de detección temprana, registrar todos los problemas, evaluar los riesgos potenciales y su impacto, crear una lista de acciones a tomar, designar la persona encargada de gestionar el conflicto, escalarlo en caso de ser necesario.

A continuación, se presentan formatos que deben ser utilizados para la supervisión e inspección, los cuales fueron tomados de la fuente Mitrotti Consulting listada en las referencias bibliográficas.

BOTACORA DE INCIDENTES Nombre

del

Código

Proyecto

ID

DEL

del

Fecha

Proyecto

FECHA

DE

INCIDEN

OCURRENC

TE

IA

de

Elaboración

INCIDENT CATEGOR

E

/

ÍA

PROBLEM

INVOLUCRAD

IMPACT

OS

O

URGENCIA

A

1 2 3 4 5 6 7

ID

DEL

INCIDEN TE 1 2 3 4 5 6 7

PROPIETAR IO

FECHA

DE

VENCIMIEN TO

ESTAD O

FECHA DE SOLUCIÓ N

ACCIONES

COMENTARI

TOMADAS

OS

4.4

Informes del desempeño del proveedor

El desarrollo de proveedores es un eje central de las actividades desarrolladas para el proyecto “Centro de Distribución”, lo cual crea un entorno de oportunidades que permiten la participación en las diferentes etapas del proyecto.

A continuación, se presenta el modelo de informe de desempeño de proveedores:

INFORME DE DESEMPEÑO DE PROVEEDORES Proyecto:

CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

Revisión No

ID:

CEN-DIS

Fecha

Director de Proyecto Director Financiero y Administrativo

y/o Nacional

Bienes

Servicios

Extranjero

Proveedor

Valor Contrato

Contacto

Desempeño de entrega de bienes y/o servicios

Objetivos del bien y/o servicio

Lista de Incidentes Abiertos No

Descripción

No

Descripción

Comentarios Generales Aspecto

Nota

Observaciones

Eficiencia Oportunidad en la respuesta Calidad del Servicio Relación calidad precio Calidad de comunicación

Lecciones aprendidas 1 2 3 Oportunidades de mejora 1 2 3 Temas Abiertos 1 2 3 Tabla 2. Informe de desempeño de proveedores Fuente. Adaptado de https://advisera.com/

A continuación, se presenta la plantilla para establecer el Grado de Satisfacción con los proveedores:

GRADO DE SATISFACCIÓN CON LOS PROVEEDORES Proyecto:

CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

Revisión No

ID:

CEN-DIS

Fecha

Director de Proyecto

Director Financiero y Administrativo

Indique su grado de satisfacción con los siguientes proveedores.

(Marque X en el nivel que exprese su opinión donde 1 = Muy Insatisfecho y 5 = Muy satisfecho)

Eficiencia: ¿Qué tan eficiente es el proveedor de bienes y/o servicios en respuesta a los requerimientos?

Proveedor

Nal

Ext

Nivel de satisfacción 1

2

3

4

5

Promedio

1 2 3 4

Oportunidad en la respuesta: ¿Qué tan satisfecho esta con la oportunidad en la respuesta del proveedor?

Proveedor

Nal

Ext

Nivel de satisfacción 1

2

3

4

5

Promedio

1 2 3 4

Calidad de servicio: ¿Qué tan satisfecho esta con la calidad en la atención prestada por el proveedor?

Proveedor 1 2 3 4

Nal

Ext

Nivel de satisfacción 1

2

3

4

5

Promedio

Relación calidad-precio: ¿Está satisfecho con la calidad asociada al precio del bien y/o servicio que recibió del proveedor?

Proveedor

Nal

Ext

Nivel de satisfacción 1

2

3

4

5

Promedio

1 2 3 4

Calidad de comunicación: ¿Está satisfecho con la calidad de la comunicación con el proveedor?

Proveedor

Nal

Ext

Nivel de satisfacción Promedio

1

2

3

4

5

1 2 3 4

Observaciones: En este espacio registre algún tema, oportunidad de mejora y/o lección que aprendió del trabajo con estos proveedores.

Tabla 3. Grado de Satisfacción con proveedores Fuente. Adaptado de https://advisera.com

4.5

Sistemas de pago

Los pagos de las adquisiciones deberán ser manejados a través del sistema de pagos del Contratante.

Para que los pagos se puedan efectuar, se deben incluir las revisiones y aprobaciones correspondientes por parte del equipo de dirección del proyecto, y se pagará con base en los términos del contrato.

Los pagos se realizarán según la modalidad acordada entre las partes y la cual quedará consignada en el contrato correspondiente y para el tipo de adquisición que se esté realizando, para el proyecto se podrán manejar cualquiera de las siguientes, según la conveniencia del proyecto, a saber: •

Pago anticipado

•

Según el progreso

•

Basado en la aceptación

•

Basado en resultados

•

Combinación entre los anteriores

4.6

Administración de reclamaciones

En este aspecto se define el procedimiento para efectuar una reclamación a un proveedor o vendedor por el incumplimiento presentado en alguna actividad o por alguna novedad con un producto o servicio. Es fundamental la documentación, el procesamiento, el monitoreo y la gestión. Estas actividades deben efectuarse durante la ejecución de cada contrato y en función de los términos y clausulas establecidos. Un aspecto que considerar son las políticas, las cuales deben ser claras y sobre todo en cualquier situación permitir resolver las solicitudes insatisfechas, en donde es esencial la negociación como un método efectivo para hallar la solución.

A continuación, se presenta la plantilla para la administración de Reclamaciones:

REGISTRO PARA ADMINISTRACIÓN DE RECLAMACIONES

Proyecto

CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

ID

CEN-DIS

Director de Proyecto

Revisió n No Fecha

Director Administrativo y

Revisó

Financiero No. Recla mo

Descripción del reclamo

Estado Prioridad

Solicitante

Proveedor

Abie Cerr rto

ado

Observaci ones

1 2 3 …

Tabla 4. Administración de Reclamaciones Fuente. Elaboración propia

4.7

Sistema de gestión de riesgos

Los riesgos en las adquisiciones puede ser un evento o una serie de eventos que puede ocurrir en las adquisiciones y afectar la correcta ejecución del proyecto, dichos riesgos surgen de los componentes del programa y sus interacciones, de la complejidad técnica, restricciones del cronograma, y los costos.

Los riesgos positivos pueden considerarse como oportunidades y los riesgos negativos como amenazas al plan de gestión de las adquisiciones.

En cada auditoria propuesta periódicamente se revisan y controlan los riesgos encontrados durante estas y se verifican los planes de acción, preventivos o correctivos, que logren mitigar estos riesgos.

5

Salidas del proceso del control

✓ Información de Desempeño del Trabajo: Base para la identificación de los problemas actuales o potenciales que servirá de respaldo para posteriores reclamaciones o nuevas adquisiciones. ✓ Solicitudes de Cambio Un sistema de control de cambios del contrato define el proceso por el cual la adquisición puede ser modificada. Incluye los formularios, los sistemas de rastreo, los procedimientos de resolución de disputas y los niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios.

5.1

Información del desempeño del trabajo ✓ Información de Desempeño del Trabajo: Base para la identificación de los problemas actuales o potenciales que servirá de respaldo para posteriores reclamaciones o nuevas adquisiciones. ✓ Solicitudes de Cambio Un sistema de control de cambios del contrato define el proceso por el cual la adquisición puede ser modificada. Incluye los formularios, los sistemas de rastreo, los procedimientos de resolución de disputas y los niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios.

Código

Nombre Entregable

Cuenta

Tipo de Contrato

Evaluación Final Ítem

Criterio

ponderación

Proveedor 1

Proveedor 2

Proveedor 3

Puntaje

Puntaje

Puntaje

Final 1

Prestigio del

Ponderado

Final

Ponderado

Ponderado

Final

45%

Vendedor.

2

Oferta

25%

Económica 3

Puntualidad

15%

en la entrega 4

Calidad

del

10%

Producto 5

Garantía

5%

Puntaje Final

5.2

Solicitudes de cambio

Después de realizar una minuciosa revisión de las solicitudes de cambios aprobadas el paso a seguir es documentar de la misma forma que fueron gestionadas a su nivel de efectividad con relación a los objetivos trazados.

Se debe tener evidencia las evaluaciones donde contenga un análisis minucioso con relación al impacto para hacer un análisis para comprobar si dichos cambios afectaron los costos, el tiempo y el alcance y demás aspectos importantes. Cualquier cambio debe quedar documentado para que todos los que hacen parte del proyecto estén enterados para que puedan dar su propio punto de vista.

Solicitudes de Cambio Datos de la solicitud del cambio

Numero de control de solicitud de cambio Solicitante del cambio Área solicitante Lugar Gerente del proyecto

Categoría de Cambio Marcar todas las que apliquen

Alcance

Cronograma

costos

Recursos

Procedimientos

Documentación

Calidad

Otro

Causa/ Origen del cambio

Solicitud del cliente

Acción preventiva

Actualización

de Modificación

de otros

documento

documento

Documentación

Acción correctiva

Descripción De la propuesta de Cambio

Justificación de la propuesta de cambio

Impacto del cambio en la línea base.

Alcance: Cronograma: Costo: Calidad

Implicaciones de recursos (materiales y capital Humano)

Riesgos:

Aprobación

Firma del comité de cambios Nombre

6

Rol/Cargo

Firma

Informe de cierre de adquisiciones

Con el fin de realizar el cierre de las adquisiciones se debe de validar toda la parte contractual entre el contratista y el contratante.

Esto para generar la respectiva verificación de los contratos realizados durante la ejecución del proyecto.

ACTA DE LIQUIDACIÓN Y FINALIZACIÓN DE CONTRATO NUMERO DE CONTRATO

OBJETIVO

00001

Suministrar materiales de construcción (concreto) Bogotá Colombia

CONTRATISTA

CEMEX COLOMBIA

VALOR DEL CONTRATO

$499.000.000

VALOR ADICIONAL

0

DESARROLLO FINANCIERO

VALOR CONTRATO

$499.000.000

VALOR ANTICIPO

$249.000.000

VALOR PAGADO

$499.000.000

CONDICIONES DE LIQUIDACION El servicio fue prestado por el contratista, de acuerdo con las 1

cláusulas establecidas y recibido por el contratante de forma satisfactoria En la presente acta se incluyen los valores correspondientes al

2

contrato Se presenta factura paga ante ambas partes de acuerdo con las

3

negociaciones realizadas

FIRMAS CONTRATISTA

CEMEX COLOMBIA

CONTRATANTE

CONSTRUCCIONES S.A

6.1

Cierre De Adquisiciones.

Este proyecto se dará como finalizado, en el momento en el que se produce el cierre de las actividades acordadas entre las partes: El contratista, será responsable del suministro de 4.600 m3 de concreto premezclado para la construcción del centro de distribución CEDI en la ciudad de Bogotá.

Por otra parte, también será responsable de cumplir con los pedidos que se realicen y con las especificaciones técnicas requeridas, así como el cumplimiento de las normas de seguridad industrial, técnicas y ambientales requeridas por la ley.

El contratista deberá cumplir con las programaciones de obra.

El contratista deberá entregar la cantidad contratada periódicamente El contratista deberá mantener las áreas de trabajo limpias y ordenadas.

El contratista deberá contar con personal idóneo para el cargue y descargue del material.

El contratista tendrá a su cargo la logística para el transporte horizontal y vertical del material.

Velar por la seguridad de sus trabajadores en los frentes de trabajo activos, reduciendo riesgos y mitigando condiciones inseguras para todos sus trabajadores.

El contratante, pagará al contratista el valor anteriormente estipulado así:

El contratante pagara mediante pagos parciales de acuerdo con los materiales solicitados y efectivamente entregados por el contratista.

Los pagos se harán efectivos con previa presentación de la factura a nombre de la empresa contratante dentro de los 30 días calendario siguientes, anexando a ella certificado de cumplimiento de las obligaciones contractuales.

El valor final de la orden contractual será el resultado de los materiales efectivamente entregados y debidamente certificador por el interventor de obra

7

Conclusiones •

El manejo de la selección y evaluación de proveedores es un proceso que permite garantizar el éxito del proyecto, de igual manera se enfoca en lograr una mayor competitividad y calidad en los productos y/o servicios; con el fin de reducir la incertidumbre al momento de tomar una decisión y gestionar una compra.

•

En cualquier proyecto se cuenta con un mínimo de información acerca de los proveedores, lo cual tiene impacto al momento de proceder en las adquisiciones y adelantar las decisiones compra de bienes y/o servicios

•

Los criterios y argumentos al momento de establecer el nivel de satisfacción de proveedores deben incluir aspectos como la calidad, servicio al cliente, tiempo de respuesta, precios, entre otros y deben ser valorados según el orden de importancia y de acuerdo con el tipo de proyecto y la triple restricción de tiempo alcance y costo.

•

Una correcta evaluación de los proveedores le permite al proyecto conocer cuales proveedores se encuentran mejor posicionados, cuales satisfacen todos los requerimientos solicitados y de esta forma acertar en la mejor decisión para mantener una relación a corto, mediano o largo plazo de continuidad o no con los proveedores

•

El control de las adquisiciones es indispensable para evaluar todos los aspectos técnicos y de materiales con los que se esta desarrollando el proyecto, se debe medir, controlar y evaluar por medio de auditorias e indicadores de rendimiento, para asi poder realizar planes de acción o mejoras al proceso en cada fase del proyecto.

8

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esta referencia toman el capítulo maquinaria y equipos a partir de la página 217.

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Páginas de internet utilizadas como fuentes de información: https://advisera.com/20000academy/es/