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Benchmarking

Benchmarking Adilson Barboza Junior De ise de Souza Lim a João Soare s de O live ira Lúcia Sanche s Fe rm e Márcio C hiare tti de Me lo Tatiana C ristina Borge s Alló Monografia apre se ntada no curso de O rganização, Siste m as e Mé todos das Faculdade s Inte gradas C am pos Salle s, sob orie ntação do Profe ssor Mauro M. Laruccia (Disponíve l na re de de sde nove m bro de 2000)

Introdução O obje tivo de sse trabalho é , e m prim e iro lugar, ofe re ce r algum conhe cim e nto sobre Be nchm ark ing: o que é ? - com o é aplicado? - onde é aplicado? &e ndash; e quais os re sultados obtidos por sua aplicação? Não se pre te nde , com isso, e sgotar o te m a e ne m o conhe cim e nto sobre o m e sm o. O m ovim e nto da qualidade total m udou o conce ito de e m pre sa. Ela passou a se r m uito m ais e x igida para ate nde r ne ce ssidade s e inte re sse s cada ve z m ais sofisticados do consum idor. Diante disso, pe la própria dinâm ica das ne ce ssidade s, ine re nte ao se r hum ano, as e m pre sas e stão pre cisando passar por proce ssos contínuos de m e lhoram e ntos, visando otim izar suas atividade s ope racionais, com e rciais e adm inistrativas. Um instrum e nto facilitador para o alcance de ssas m e lhorias ve m se ndo o be nchm ark ing. A prática do be nchm ark ing já e stá consolidada no am bie nte e m pre sarial. As e x pe riê ncias de suce sso vive nciadas por um a organização pode rão se rvir com o parâm e tro para a e volução e m e lhoria de outra. Inicialm e nte , o be nchm ark ing lim itavase à re fle x ão e m e nsuração de indicadore s de suce sso e ntre concorre nte s dire tos. Esse conce ito m udou. Hoje , pe rce be -se que o be nchm ark ing ultrapassou e sse s lim ite s e passou a se base ar tam bé m na análise das m e lhore s práticas vive nciadas por e m pre sas que ne ce ssariam e nte não pre cisam se r concorre nte s dire tos ou ne m se que r concorre nte s. O propósito do be nchm ark ing é ganhar vantage ns com pe titivas. Se us obje tivos visam de finir m e tas de safiadoras a fim de pe rm itir cada ve z m ais a m e lhoria constante das atividade s. É um proce sso que busca ate nde r as ne ce ssidade s e x igidas pe lo m e rcado e pux a para cim a os lim ite s das organizaçõe s base ado e m e x pe riê ncias e x te rnas, e m ve z ape nas de e x pe riê ncias inte rnas e parâm e tros passados. Num m om e nto de m udanças constante s da e conom ia, onde o clie nte passa a te r dive rsos crité rios de avaliação de e ficiê ncia e satisfação, as e m pre sas não pode m ficar lim itadas ape nas às suas próprias re fe rê ncias. Essas não se rão suficie nte s para asse gurar a busca do ape rfe içoam e nto, m ante ndo a capacidade da organização e m pe rm ane ce r viva no m e rcado. O be nchm ark ing força as e m pre sas a e ncarar suas fragilidade s, facilitando a ide ntificação do que de ve rá se r m udado na organização, re ve lando o que outras e m pre sas fize ram para m ante r a satisfação de se us clie nte s e , conse que nte m e nte , asse gurando bons indicadore s de de se m pe nho. A participação de todos os colaboradore s da organização na prática do be nchm ark ing é de fundam e ntal im portância para a ide ntificação das ve rdade iras ne ce ssidade s de m e lhoria na e m pre sa. Atravé s da visão crítica de todos os profissionais, analisando e com parando se us indicadore s e proce ssos com outras e m pre sas do m e rcado, conse gue se obte r e x ce le nte s re sultados. No e ntanto, quando o be nchm ark ing é assim ilado e praticado ape nas pe la alta cúpula e x e cutiva, os re sultados não são se m pre os m e lhore s. Norm alm e nte , e sse s e x e cutivos, por vaidade ou e x ce sso de autoconfiança não que re m e nx e rgar o de se m pe nho positivo de um a outra e m pre sa. Acre ditam , às ve ze s inconscie nte m e nte , que re conhe ce r o de se m pe nho positivo do outro é assinar ate stado da sua própria incom pe tê ncia. De ssa form a, im possibilitam que suas e m pre sas possam im portar conhe cim e ntos e e x pe riê ncias de suce sso com provados pe lo m e rcado. É o orgulho do hom e m ultrapassando os lim ite s da razão e im possibilitando o ajuste de de ficiê ncias inte rnas nas organizaçõe s que pode rão le var as m e sm as a re sultados de ficitários, não pe rm itindo sua participação saudáve l e m um m e rcado altam e nte com pe titivo.

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As e m pre sas não pode m pe nsar que a prática do be nchm ark ing asse gura ple nam e nte a re solução de todas as suas de ficiê ncias inte rnas. Buscar e nte nde r o porquê dos bons re sultados de outros é o de talhe principal. C ada e m pre sa te m sua pe rsonalidade própria e não pode sim ple sm e nte copiar na ínte gra as e x pe riê ncias de suce sso vividas por outra organização. O im portante é e nte nde r porque a sua organização e stá pe rde ndo e spaço no m e rcado e não e stá conse guindo obte r re sultados e ficie nte s. A ide ntificação de ssas fragilidade s inte rnas, aliada à pe squisa de e x pe riê ncias de suce sso e x te rnos, pode rão ajudar a e m pre sa a de finir um proje to de m e lhoria contínua de suas atividade s, adaptada às suas caracte rísticas e à sua individualidade . Ne nhum a organização pode se conside rar auto-suficie nte ou totalm e nte pronta para ve nce r os de safios colocados pe lo m e rcado. Em nosso e stado, já pude m os assistir e x pe riê ncias de grande s e tradicionais e m pre sas, conside radas e conom icam e nte inabaláve is, que não conse guiram ve nce r as transform açõe s do m e rcado e não se adaptaram às caracte rísticas do novo consum idor. Assim , as e m pre sas pre cisam te r consciê ncia de que um a arm a conside ráve l para ate nde r às e x igê ncias das m udanças é o re conhe cim e nto da força e do suce sso do outro, não ve ndo ne sse proce dim e nto um fator que ve nha de m onstrar fragilidade e sim inte ligê ncia. Benchmarking: Origem e Desenvolvimento Benchmarks e Benchmarking As raíze s lingüísticas e m e tafóricas do be nchm ark ing vê m do te rm o usado pe los agrim e nsore s, que de signavam be nchm ark ing com o um a m arca ou re fe rê ncia fe ita sobre um a rocha, m uro ou e difício. Portanto, um be nchm ark ing se rvia com o re fe rê ncia para de te rm inar sua posição ou altitude e m m e didas topográficas ou para os re gistros das m aré s. Em te rm os ge rais, be nchm ark ing e ra originalm e nte o ponto de obse rvação de onde as m e didas pode riam se r fe itas ou se rvir de re fe rê ncia para outras. "O conceito de benchmarking não constitui uma exceção. Se sua implicações forem inteiramente compreendidas, pode catalisar mudanças extraordinárias".(FISHER , 1996:11). Em bora a palavra se ja re lativam e nte nova e os conce itos do que se ja Be nchm ark ing ve nham se am pliando gradativam e nte , pode -se afirm ar que de sde o início da história do hom e m , e le ve m obse rvando a re alização de idé ias de se u se m e lhante , adaptandoas e ape rfe içoando-as de acordo com suas ne ce ssidade s. Assim , o se gundo hom e m que ace nde u um a cham a foi o prim e iro "be nchm ark e r" da hum anidade , e continuam e nte o hom e m , os grupos e as e m pre sas vê m buscando té cnicas e práticas que possam conduzir se us obje tivos a um a boa pe rform ance e m pre sarial. Gradativam e nte , ao longo da história e de acordo com suas ne ce ssidade s o conce ito do que se ja Be nchm ark ing ve m se am pliando, num prim e iro m om e nto conside ra-se o Be nchm ark ing com o um plane jam e nto base ado e m obse rvação e re alização de m e lhorias e m outros se tore s. No e ntanto, e sse plane jam e nto e straté gico tratava ape nas de um a e straté gia m as não conside rava a e x e cução de ssa e straté gia, não dizia "com o faze r as coisas", e m bora pude sse m se r fe rram e ntas organizacionais pode rosas, ne m se m pre podiam se r postas e m prática por ge re nte s de ssas organizaçõe s. O plane jam e nto e straté gico ganhou im pulso na dé cada de 1960 e atingiu se u ponto culm inante na dé cada de 1970. Ne ssa é poca m uitas e m pre sas iniciaram aquilo que foi cham ado "plane jam e nto de longo prazo". Pe nsar e plane jar à fre nte pare cia um a boa e straté gia. Na dé cada de 1960 a e straté gia corporativa (m ode los de se nvolvidos pe lo "O ffice of Straté gic Se rvice s" após a Se gunda Gue rra Mundial), passou a significar um plano com ple x o e m e ticuloso base ado e m de talhadas pre visõe s e conôm icas e m e rcados e spe cíficos. Essa abordage m de e straté gia caiu e m de scré dito por várias re giõe s; as principais foram : a burocracia, e statísticas e pape ladas ligadas ape nas à e straté gias, se m obje tivos re alizáve is e m e nsuráve is. O utra e straté gia foi a das "e m pre sas de consultoria de organização" que e stavam na vanguarda e de se nvolve ram re gras de plane jam e nto e straté gico para capacitar se us clie nte s a e nte nde r as que stõe s da e straté gia corporativa, usava gráficos e m atrize s. Um dos de z m e lhore s livros de adm inistração jam ais e scritos foi de Michae l Porte r, onde apre se nta tam bé m m ode los para se analisar os concorre nte s, as m e todologias e os m apas e straté gicos. Se m dúvida, a análise com pe titiva é de grande utilidade para e scolhas e straté gicas com pe titivas globais. São ne ssas e straté gias com pe titivas que se e ncontram as raíze s de be nchm ark ing. De ssa form a, o be nchm ark ing não substitui um plane jam e nto e straté gico m as o apoia. O be nchm ark ing foi o passo que faltava para m e lhorar a posição com pe titiva das www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/benchmar.htm

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e m pre sas, foi o passo lógico na e volução das m e todologias do plane jam e nto e straté gico, o be nchm ark ing e stim ulou a m e lhoria das análise s que pode rão se r adotadas. C ontudo, ape nas no final dos anos 80 e início dos anos 90 o be nchm ark ing passou a se r conside rado com o um a habilidade que de ve ria se r usada no dia-a-dia das e m pre sas. Ela se aplica a soluçõe s de proble m as, plane jam e ntos, de finiçõe s de m e tas, m e lhoria de proce ssos, re e nge nharia de proce ssos e de finiçõe s de e straté gias, te m sido conside rada um a das habilidade s fundam e ntais da e m pre sa. Benchmarking: Definições e Processos Se m dúvida, o be nchm ark ing que r: e stabe le ce r m e tas usando padrõe s obje tivos e x te rnos e apre nde r de outros, apre nde r quanto e apre nde r com o. Estas são as m ais sim ple s de finiçõe s de be nchm ark ing, e le não é ape nas um e x e rcício de núm e ros que e stabe le ce notas quantitativas e qualitativas. Ele tam bé m e stabe le ce m e tas com paráve is e procura e nte nde r os proce ssos subjace nte s que capacitam as m e lhore s e m pre sas a conse guir se us m e lhore s re sultados. O be nchm ark ing e stá se tornando tão am plam e nte praticado por trê s razõe s fundam e ntais:

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Mane ira m ais e ficie nte de se faze r m e lhorias, os ge re nte s pode m e lim inar o antigo proce sso de apre ndizage m na base da te ntativa e e rro, pode m usar proce ssos que outros já provaram se r e fe tivos e pode m conce ntrar se u pe nsam e nto e m m e lhorar proce ssos ou adaptá-los às ne ce ssidade s de sua

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e m pre sa. Propicia m e lhorias organizacionais m ais rapidam e nte , pois com o o te m po tornouse um fator tão im portante na concorrê ncia atual que os ge re nte s de m uitas e m pre sas são com pe lidos a e ncontrar m ane iras de e x e cutar as tare fas de um a

3.

m ane ira m e lhor e m ais rapidam e nte . Te m o pote ncial para e le var significativam e nte o de se m pe nho cole tivo das e m pre sas am e ricanas e de outras que o de se nvolve m .

As aplicaçõe s do be nchm ark ing são infinitas, supondo-se , poré m , um a quantidade lim itada de re cursos a se re m aplicados a proje tos de be nchm ark ing, a m aioria das organizaçõe s e stabe le ce algum as dire trize s para de te rm inar quais funçõe s, atividade s ou proce ssos se rão e studados com o parte de se u program a de be nchm ark ing. Ex iste m m uitas m ane iras de se praticar o be nchm ark ing, a m aioria das organizaçõe s que im plantaram o be nchm ark ing tive ram com o obje tivo o proce sso básico para satisfaze r suas ne ce ssidade s e spe cíficas que r dize r, cada proce sso de be nchm ark ing de ve se r e laborado de acordo com as ne ce ssidade s de cada e m pre sa. De acordo com (C AMP, 1993:16), o proce sso de be nchm ark ing consiste e m cinco fase s básicas. Inicia-se com um a fase de plane jam e nto e prosse gue atravé s de análise , inte gração, ação e finalm e nte m aturidade . Essas fase s com põe m um proce sso dinâm ico que de ve m se r continuam e nte analisados e corrigidos, se ne ce ssário. Tipos de Benchmarking Ex iste m pe lo m e nos quatro tipos de be nchm ark ing: be nchm ark ing inte rno; be nchm ark ing com pe titivo; be nchm ark ing funcional e be nchm ark ing ge né rico. O benchmarking interno é praticado por e m pre sas que visam ide ntificar as m e lhore s práticas inte rnas da organização e disse m inar sobre e ssas práticas para outros se tore s da organização, poré m pode have r de svantage ns ne ste tipo de be nchm ark ing pois as práticas inte rnas pode m e star im pre gnadas pe los m e sm os paradigm as. A re alização de um be nchm ark ing inte rno, ge ralm e nte propicia um a focalização e x te rna na busca de m e lhorias, ou ainda, a prática de um be nchm ark ing e x te rno. "O objetivo da atividade interna de benchmarking é identificar os padrões internos de desempenho de uma organização, identificando suas melhores práticas internas de negócios, e depois transferindo aquelas informações para outras partes da organização" . (SPENDO LINI, 1993:17) O benchmarking competitivo foca e m m e dir funçõe s, m é todos e caracte rísticas básicas de produção e m re lação aos se us concorre nte s dire tos, e m e lhorá-los de form a que a www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/benchmar.htm

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e m pre sa possa inicialm e nte alcançar os se us concorre nte s, e de pois ultrapassá-los, tornando-os m e lhore s do ram o, ou no m ínim o m e lhore s que se us concorre nte s. "O benchmarking competitivo lhe diz onde você está e onde os concorrente estão, mas não mostra como eles chegaram lá. " (FISHER , 1996:15). Um quadro sinóptico do be nchm ark ing com pe titivo é m ostrado abaix o(fonte : Xe rox C orp.) Benchmarking Competitivo Sua Organização o que você e stá faze ndo

Seus Concorrentes o que e le s e stão faze ndo

com o você e stá faze ndo

com o e le s e stão faze ndo

quão be m você e stá faze ndo

quão be m e le s e stão faze ndo

Resultado: Am pliando o conhe cim e nto Resultado: Am pliando o conhe cim e nto de sua organização de se us concorre nte s. Gráfico de Robert J. Boxuel Jr - in Vantagem Competitiva através do Benchmarking O benchmarking funcional é a form a m ais utilizada, pois não há ne ce ssidade de com parar-se com um concorre nte dire to. As e m pre sas inve stigadas, ge ralm e nte são de ram os distintos, que adotam té cnicas inte re ssante s e m atividade s e spe cíficas, que possam se r colocadas e m prática na e m pre sa do inve stigador, com o por e x e m plo e m balage m , faturam e nto ou controle de e stoque s. O proce sso de um be nchm ark ing funcional pode rá se r altam e nte produtivo, pois possibilita que a troca de inform açõe s se dá de m ane ira m ais fácil, não te ndo proble m as com a confiabilidade das inform açõe s, pois as e m pre sas e nvolvidas não disputam o m e sm o m e rcado. No benchmarking genérico, as e m pre sas participante s te m função ou proce ssos e m pre sariais se m e lhante s, inde pe nde nte das dife re nças e ntre as indústrias. Um de sse s proce ssos pode se r, por e x e m plo a análise , de sde a e ntrada de um pe dido na indústria até a e ntre ga do produto ao clie nte , re que r um a conce ituação am pla e com ple x a do proce sso analisado e te m pote ncial para re ve lar as m e lhore s das m e lhore s práticas. A plicações e Vantagens do Benchmarking C om a ve locidade das inform açõe s e das m udanças hoje no m undo globalizado, ne nhum a organização pode isolada e sozinha dom inar e controlar todas as práticas e proce ssos ope racionais que visam a garantir o se u progre sso e m e lhoria contínua. Assim : A utilização do be nchm ark ing com o instrum e nto de aux ílio nos proce ssos de m e lhoria contínua pode se r aplicada e m todos os níve is da organização, e e m se us vários conte x tos. O m ais im portante é a organização não pe rde r te m po re inve ntando aquilo que os outros já faze m m e lhor. De finir qual o m e lhor m om e nto de aplicar o be nchm ark ing na organização, é m uitas ve ze s um a ação que surge da ne ce ssidade da organização de e ncontrar novas práticas para supe rar um m om e nto difícil. Be nchm ark ing com o fe rram e nta de trabalho é e x tre m am e nte ve rsátil, pois aplicado e m todos os níve is e funçõe s da organização, ve m atravé s dos se us proce ssos, aux iliar na re tom ada da com pe titividade da e m pre sa no m e rcado. E sua aplicação te m com o base : m e lhoram e nto dos proce ssos, do de se m pe nho, das e straté gias da organização. O e studo dos proce ssos, busca conhe ce r e ide ntificar as práticas ope racionais e ficaze s de outras e m pre sas, com o obje tivo de m e lhorar nossos proce ssos básicos. A aplicação do be nchm ark ing para m e lhoria do de se m pe nho, visa com parar os níve is com pe titivos dos se us produtos e se rviços, com o qualidade , pre ços e agre gados. O be nchm ark ing e straté gico visa conhe ce r com o se dá a com pe tição das e m pre sas no m e rcado. Ge ralm e nte as organizaçõe s buscam ide ntificar as e straté gias com pe titivas que te m le vado outras e m pre sas a obte r suce sso e m suas ope raçõe s. www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/benchmar.htm

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"O benchmarking é um processo, mas também é uma forma de pensamento limitado somente pela capacidade de refletir. Não faça benchmarking porque ele está intelectualmente em moda. Faça porque vê com seriedade a melhoria. Faça a sua parte para tornar sua organização e a base industrial desta nação mais competitivas". (BO XW ELL, 1996:214). O que m uitas ve ze s dificulta a adaptação das e straté gias com pe titivas de suce ssos, são as ne ce ssidade s de curto prazo das organizaçõe s de m e lhorar os se us proce ssos, e ne ste caso o m e lhor é a focalização no be nchm ark ing de proce ssos, pois m uitas e straté gias som e nte pode rão traze r re sultados a m é dio e longo prazo. De pois de conhe ce r todos os conce itos a re spe ito do be nchm ark ing, discutir suas aplicaçõe s, analisar os se us proce ssos, e conhe ce r os re sultados positivos que m uitas organizaçõe s no m undo inte iro te m conse guido com sua utilização, pode m os se m dúvida te r a ce rte za que é um a fe rram e nta que agre ga e cria m uitos be ne fícios. Grupos e m pre sariais com o: 3M C om pany, Am e rican Ex pre ss C om pany, Toyota, Ge ne ral Ele ctric, Johnson & Johnson, e a Xe rox C om pany, que talve z foi um a das organizaçõe s que m ais divulgou os be ne fícios que conse guiu com a utilização do be nchm ark ing são re fe rê ncias e m e x ce lê ncia no m undo dos ne gócios. O be nchm ark ing é um a fe rram e nta de m e lhorias contínuas, e busca capacitar as pe ssoas a um apre ndizado rápido, onde a busca de m e lhore s idé ias de ve se r um a constante de ntro das organizaçõe s; pode m os dize r que o be nchm ark ing tornou-se um a das principais fe rram e ntas no ge re nciam e nto de proce ssos de qualidade total e , com o adve nto da globalização, o te m po é conside rado um fator de e x tre m a im portância para que as organizaçõe s m ude m suas e straté gias e continue m com pe titivas e lucrativas diante de sse m e rcado se m fronte iras, isto que r dize r que a cada inovação já se inicia um novo ciclo de apre ndizage m , m e lhoria. É e sta contínua re novação do proce sso que propícia o de se nvolvim e nto de um a e m pre sa e se us obje tivos. Bogan e English e m Be nchm ark ing &e ndash; Aplicaçõe s Práticas e Me lhoria C ontínua, cita as vantage ns de Be nchm ark ing, conside radas por e le : "Melhora a qualidade organizacional, conduz a operações de baixo custo, facilita o processo de mudança, expõe as pessoas a novas idéias, amplia a perspectiva operacional da organização, cria uma cultura aberta a novas idéias, serve como catalisador para o processo de aprendizagem, aumenta a satisfação dos funcionários da linha de frente através do envolvimento, aumento de sua autoridade e um senso de domínio sobre o trabalho, testa o rigor das metas operacionais internas, vence a natural descrença dos funcionários da linha de frente sobre a possibilidade de melhoria do desempenho, cria uma visão externa para a empresa". (BO GAN & ENGLISH, 1997:64) META S E OBJETIVOS DO BENCHMA RKING É no plane jam e nto que são de finidos m e tas e obje tivos, o be nchm ark ing não é um m é todo a se r copiado e sim um proce sso, um a ação dinâm ica a se r de se nvolvida de acordo com a e m pre sa, aponta para as de cisõe s a se re m tom adas, o obje tivo de le é pois, a m udança para m e lhoria contínua da e m pre sa que im plica e m re tom ada do proce sso na e tapa ou m e ta e m que se fize r ne ce ssária as m udanças, m e tas são pois, parte s e m que pode m subdividir-se o de se nvolvim e nto de um proje to, o obje tivo é m e nsuráve l atravé s das m e tas. Por e x e m plo, um a e m pre sa que após diagnóstico e be nchm ark , constata que : com m ais funcionários produz m e nos que a outra e m pre sa e ssa produção alé m de m e nor re nde m e nos, gasta m uito e m m ão-de -obra, possui m áquinas de ficitárias. Estabe le ce com o objetivos: m e lhorar a produção no prazo de um ano, m e lhorar se u re ndim e nto e conôm ico, re novar se u m aquinário, gradativam e nte . Estabe le ce com o metas: dim inuir a m ão-de -obra, e spe cializar a m ão-de -obra, substituir m aquinários, instituir prê m io por produção, e stará praticando o Be nchm ark ing e e stabe le ce ndo, de acordo com o proce sso e as caracte rísticas da e m pre sa, m e tas e obje tivos. Uma necessidade de educar os implementadores em potencial sobre a metodologia adequada e a disciplina básica do processo. À medida que aumentarem as necessidades de informações, as organizações de melhores práticas, exigirão de seus parceiros em termos de preparação e profissionalismo, melhor qualidade de treinamento básico em benchmarking. (SPENDOLINI, 1993:218) Benchmarking e o Planejamento "Q uando sua e straté gia é profunda e de longo alcance , o que você conse gue por se us cálculos é m uito, de form a que pode ve nce r ante s m e sm o de lutar. Q uando se u pe nsam e nto e straté gico é raso e de curto alcance , o que você ganha por se us cálculos é pouco, de form a que você pe rde ante s de com e çar a batalha. Por conse guinte , diz-se que os gue rre iros vitoriosos ve nce m prim e iro e de pois vão à gue rra, ao passo que os www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/benchmar.htm

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gue rre iros de rrotados vão à gue rra prim e iro e de pois procuram ve nce r." SUN TSU Antigam e nte , as e m pre sas pre ocupavam -se ape nas e m atingir suas m e tas finance iras. O m odo com o se atingia e stas m e tas não e ra que stionado. Atualm e nte , um dos e nfoque s positivos do ge re nciam e nto m ode rno é : ge re nciar proce ssos e analisar as m e didas de de se m pe nho das e m pre sas, com pre e nde -se que o e nfoque do re sultado finance iro a curto prazo não re solve e te m -se conside rado o ge re nciam e nto de "todo o siste m a", "todos os proce ssos" que e nvolve m a e m pre sa, be m com o outras e m pre sas. Isso e nvolve o que atualm e nte cham am os "m e diçõe s" ou "be nchm ark " a curto e a longo prazo. O "be nchm ark " é o re gistro das m e didas ope racionais das e m pre sas, e le ajuda as organizaçõe s a ide ntificar e com pre e nde r as práticas ope racionais. "Be nchm ark " são e statísticas (m e didas) ope racionais que de fine m o níve l do de se m pe nho de um siste m a. Assim , por e x e m plo, um be nchm ark aponta e m que m e dida a e m pre sa pe rde u ve ndas, cance lou ve ndas, de ix ou de re ce be r pe didos de com pra, e tc. Um cre sce nte núm e ro de e m pre sas ve m usando o be nchm ark ing com o um passo crítico no proce sso do plane jam e nto e straté gico: re visam produtos, pre ços, práticas, e straté gias, e struturas, se rviços concorre nte s de outras e m pre sas e avaliam a ade quação de suas próprias m e tas, se us planos e suas e straté gias. "Planejamento estratégico é conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer rumos a serem seguidos pela empresa com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa e seu ambiente". (O LIVEIR A, 1998:46) R e fle te o m odo de pe nsar e agir da e m pre sa, é tam bé m um proce sso de tom ada de de cisão de todos os e le m e ntos da e m pre sa; pre ssupõe a ação que de ve se r orie ntada para garantir a conve rgê ncia de inte re sse s da e m pre sa. Estas de cisõe s e nvolve m o conhe cim e nto do m om e nto atual da e m pre sa e os passos de se jados para o futuro, a m é dio ou longo prazo. Todo plane jam e nto de ve com e çar pe lo diagnóstico e straté gico da e m pre sa; e ste diagnóstico de ve se r o m ais re al possíve l para conhe ce r-se os aspe ctos e x te rnos e inte rnos da e m pre sa. Do diagnóstico e straté gico de ve constar a análise dos: pontos forte s da e m pre sa, pontos fracos da e m pre sa, oportunidade s e am e aças. Portanto, o be nchm ark ing não é um plane jam e nto e straté gico e sim um com pone nte do plane jam e nto e straté gico, e sse plane jam e nto e straté gico é parte do diagnóstico da e m pre sa e só e ntão aplica-se o be nchm ark ing. Após o diagnóstico da e m pre sa, aplica-se o be nchm ark ing para: de te rm inar onde se e ncontra a e m pre sa e m re lação à concorrê ncia, e stabe le ce r ou ade quar m e tas a curto e a longo prazo, e stabe le ce r ou ape rfe içoar e straté gias que ofe re çam m aior probabilidade de ace rtos, ce rtificar-se de que os proce ssos tidos com o básicos para o suce sso da e m pre sa se jam re alm e nte com pe titivos e ide ntificar fatore s-chave s para alcançar a lide rança no m e rcado. "Dizem que o benchmarking transformou-se em uma "parte crítica do planejamento estratégico" (BO GAN & ENGLISH, 1997:218) Me diante a utilização do be nchm ark ing com o um dos com pone nte s da e laboração do plane jam e nto e straté gico inicia-se e ntão açõe s e spe cíficas que de ve m se r acom panhadas re forçadas ou re form uladas para que os obje tivos propostos se jam alcançados. Conclusão O Benchmarking no Futuro Muitas pe ssoas e stão "pulando na onda" do be nchm ark ing porque pare ce a coisa ce rta a se r fe ita. O be nchm ark ing te m a probabilidade de ajudar som e nte àque le s que m antê m e m m e nte o quadro am plo &e ndash; e le pode ajudar a m e lhorar a com pe titividade de um a organização som e nte se for fe ito corre tam e nte . No Brasil, a abe rtura de m e rcado te m propiciado a várias e m pre sas a possibilidade de aplicar o be nchm ark ing: Natura, Boticário, Varig, Alcoa Alum ínios, C orre ios, são e x e m plos. Tam bé m já e x iste no Brasil, grupos organizados de nom inados "Grupos de Be nchm ark ing". No e ntanto, há um grande influx o de re cé m -che gados ao jogo do be nchm ark ing, que fre qüe nte m e nte aplica sua própria inte rpre tação m e nos rigorosa do proce sso, e pe de m ajuda a e m pre sas be m suce didas. Aque le s que praticam um be nchm ark ing ruim não o faze m pre m e ditadam e nte ou com inte nção m alé vola, e le s ape nas não sabe m com o fazê -lo m e lhor. Estabe le ce r a organização com o um a daque las que pratica um be nchm ark ing rigoroso e capaz de adicionar valor e stá tornando-se rapidam e nte um dos re quisitos pré vios para www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/benchmar.htm

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se apre nde r com as m e lhore s. Um a outra que stão que se tornará m ais im portante são as com unicaçõe s e ntre e m pre sas. É im pe rativo que o be nchm ark ing não se ja m al usado para ge rar coope ração e ntre ou e m m e io de organizaçõe s que de vam e star com pe tindo. À m e dida que o be nchm ark ing prolife rar, as e m pre sas form arão m ais re laçõe s com outras e m pre sas que e ram , ante s do be nchm ark ing, suas fe roze s concorre nte s. O be nchm ark ing colaborativo e ntre com pe tidore s de ve se r com um propósito claram e nte de finido logo de saída e se r e nce rrado quando o propósito tive r se re alizado. A colaboração e ntre concorre nte s do se tor para aum e ntar a com pe titividade global do m e sm o e m ovim e ntá-lo para a fre nte é o re sultado ide al do be nchm ark ing colaborativo. Q ualque r coisa que re duza a com pe tição global, poré m , te m o pote ncial de causar sé rios danos a longo prazo e de ve se r e vitada. C om o se e spe ra de qualque r indústria que te nha um substancial pote ncial de lucro, agora lite ralm e nte um a e nx urrada de e m pre sas de consultoria apare ce u e m re sposta à im e nsa de m anda de be nchm ark ing vinda das corporaçõe s am e ricanas. Isso te m re sultado num am plo aspe cto de "de finiçõe s" de proce ssos de be nchm ark ing se ndo pre fe ridas por "e spe cialistas". O livre m e rcado de te rm inará as abordage ns que ofe re ce m o m áx im o valor às organizaçõe s que usam consultore s e x te rnos. O be nchm ark ing de ve e ncontrar, tam bé m , se u cam inho no se tor público, e m bora a falta de com pe tição de ntro do se tor público possa não criar o m e sm o se nso de urgê ncia para m e lhorar o que e x iste no se tor privado. Poré m , contínuo inchaço dos dé ficits orçam e ntários pode ajudar a prom ove r o re conhe cim e nto da ne ce ssidade de se faze r as coisas m e lhor, m ais rápido e m ais barato num futuro bre ve , e o be nchm ark ing é um a fe rram e nta natural a se r usada para a m e lhoria. As oportunidade s de m e lhoria no se tor público são tão vastas que o be nchm ark ing pode ria e x e rce r um profundo im pacto sobre com o as coisas são fe itas usando nossos os im postos arre cadados. O s e fe itos m acroe conôm icos de se faze re m as coisas m e lhore s, m ais rápidas e m ais baratas no se tor público são assustadore s. Ex iste tanta gordura que cortá-la não é a re sposta ao proble m a, o de safio é transform ar a gordura e m m úsculo, torná-la produtiva. Procurar m ane iras de m e lhorar os se rviços que re ce be m os pe lo m e sm o níve l de gastos, ou um níve l lige iram e nte m e nor, é um e m pre e ndim e nto que pode se r forte m e nte ajudado pe lo be nchm ark ing. Da análise do trabalho, concluí-se que há um de sconhe cim e nto na prática do que se ja "be nchm ark ing", com o une "proce sso e m pre sarial" e todos os se us com pone nte s. O de sconhe cim e nto te órico do be nchm ark ing talve z se justifique por algum as razõe s: as idé ias, com o vê m apre se ntadas, na e strutura de be nchm ark ing são novas e ape nas conhe cidas e praticadas e m paíse s de cultura e te cnologias bastante s avançadas, pre ssupõe m grande s e m pre sas e grande s com pe tiçõe s, onde se faz ne ce ssário o uso do be nchm ark ing e do plane jam e nto e straté gico com sua avaliação e re avaliação contínua. O Brasil, país bastante novo e m re lação aos paíse s m ais adiantados e conom icam e nte , ainda re luta e m aplicar ce rtas te cnologias ou proce ssos de conhe cim e nto. Então, m uitas e m pre sas convive m sim ultane am e nte com o "conhe cim e nto prático", o "conhe cim e nto he rdado" e o "conhe cim e nto cie ntífico, pre sse ntido, pe squisado, analisado, tom ado com o m ode lo (be nchm ark ing)". C ontudo, o que fica claro é que , m e sm o se m conhe ce r a te oria, as e m pre sas no Brasil, e m bora de m ane ira e m pírica, praticam açõe s de be nchm ark ing. E na ve rdade , se voltarm os às orige ns do hom e m , o e ncade am e nto suce ssivo de suas açõe s não tê m sido m ais que um proce sso de be nchm ark ing. Ele é um proce sso que e stá na raiz do conhe cim e nto hum ano e ve io ape rfe içoando-se na m e dida do de se nvolvim e nto do conhe cim e nto. Refererências Bibliográficas BO GAN, C hristophe r E. & ENGLISH, Michae l J. Benchmarking, aplicações práticas e melhoria contínua. São Paulo: Mak ron Book s, 1997. BO XW ELL, R obe rt J. JR . Vantagem competitiva através do benchmarking. São Paulo: Mak ron Book s, 1996. C AMP, C . R obe rt. Benchmarking - o caminho da qualidade total. São Paulo: Pione ira, 1993. FISHER , John G. Benchmarking para otimizar o Desempenho. São Paulo: C lio, 1996. KO TLER , Philip. Administração de Marketing: analise, planejamento, implementação e controle . São Paulo: Atlas, 1996. www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/benchmar.htm

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