TREN DE LAS OPORTUNIDADES

TREN DE LAS OPORTUNIDADES

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MANUAL DE FACILITACIÓN Y ASESORÍA DE PROCESOS LOCALES EN LA RUTA DEL TREN ECUADOR

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GUÍA METODOLÓGICA PARA LA GESTIÓN DE LAS EMPRESAS COMUNITARIAS VINCULADAS AL TREN TURÍSTICO

Directorio Ferrocarriles del Ecuador Empresa Pública: Sandra Naranjo

Ministra de Turismo Presidenta del Directorio de Ferrocarriles del Ecuador Empresa Pública

Pabel Muñoz

Secretario Nacional de Planificación y Desarrollo Miembro del Directorio de Ferrocarriles del Ecuador Empresa Pública

Paola Carvajal

Ministra de Transporte y Obras Públicas Miembro del Directorio de Ferrocarriles del Ecuador Empresa Pública

Richard Espinosa

Ministro Coordinador de la Producción, Empleo y Competitividad

Jorge Eduardo Carrera

Gerente General Ferrocarriles del Ecuador Empresa Pública

Francisco Mosquera

Subgerente General Ferrocarriles del Ecuador Empresa Pública

TREN DE LAS OPORTUNIDADES

II

Cristina Peñaherrera

Gerente de Planificación de Ferrocarriles del Ecuador Empresa Pública

Laura Araujo

Jefe de Desarrollo Local Ferrocarriles del Ecuador Empresa Pública

Cristina Vega

Especialista Desarrollo Local Ferrocarriles del Ecuador Empresa Pública

Shadyra Tejada José Mora Ricardo Nolivos Alexandra Vizcaino

Facilitadores y Asesores Locales

Elaboración:

Pablo Ortíz

Fotografías:

Archivo FEEP Comunicación Social Ferrocarriles del Ecuador Empresa Pública Impresión:

Mantis Comunicación mantis@mantis.com.ec

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E

l presente Manual de Facilitación y Asesoría de Procesos Locales en las Rutas de Tren Ecuador es una caja de herramientas, tanto conceptuales como técnicas de cara a cumplir un objetivo central: brindar soporte y apoyo a los procesos existentes a lo largo y ancho de las rutas de Tren Ecuador.

El oficio de facilitar y asesorar responde siempre a un compromiso por el cambio y la búsqueda de mejores condiciones de vida para la población involucrada. Con ese propósito el Manual está organizado en tres partes centrales: la primera contiene criterios y enfoques básicos; la segunda se centra en los cuatro ejes de la facilitación y asesoría; y la tercera es una pequeña caja de herramientas.

La primera parte desagrega algunos criterios y enfoques básicos como punto de partida en la tarea de facilitar y asesorar a un conglomerado heterogéneo en diversidad social y

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cultural asentado en las distintas parroquias y cantones por donde atraviesan las rutas de Tren Ecuador. Brinda un marco conceptual alrededor de los grupos, poblaciones y organizaciones contrapartes. Así como en lo que implica la facilitación y la asesoría, los perfiles y destrezas requeridas, pero también los conceptos y enfoques a considerar en esa tarea: derechos, interculturalidad, género, economía popular y solidaria.

La segunda parte es medular, desde el punto de vista práctico y de acción. Cada tema deberá utilizarse acorde a cada circunstancia y lugar. El ejercicio de adaptación y evaluación será contínuo, tomando en cuenta las pautas planteadas en el Manual. Esta parte incluye cuatro tópicos fundamentales: a) Planificación Participativa; b) Prevención de Conflictos; c) Sistematización de Experiencias; d) Evaluación de Procesos. Algunos de ellos son campos de acción combinables conforme las exigencias de la misma práctica en el territorio. Cada campo incluye la respectiva introducción, un marco de objetivos específicos, así como componentes, herramientas y procedimientos a seguir en cada caso. Las experiencias constituyen una fuente permanente de conocimiento, y por ello se incluye (apartado c) herramientas básicas que permitan aprender-haciendo y haceraprendiendo, en una dialéctica de mutua determinación.

Finalmente, el Manual incluye una caja de herramientas, cuyo uso depende de los requerimientos de cada uno de los campos descritos en la segunda parte del Manual.

ÍNDICE 9

PRIMERA PARTE: CRITERIOS Y ENFOQUES

11

a)

15

b)

25

c)

35 39

d) e)

41

SEGUNDA PARTE: LOS EJES DE LA FACILITACIÓN Y ASESORÍA

43 43 46 46

1.

Planificación Participativa 1.1 Introducción 1.2 Objetivo central 1.3 Componentes o fases

65 65 65 65 66 75 76 83

2.

Prevención de conflictos 2.1 Introducción 2.2 Objetivo central 2.3 Componentes o fases 2.3.1 Acción sin daño 2.3.2 Diálogo 2.3.3 Algunas técnicas para encausar el diálogo 2.3.4 Observaciones

83 83 84 84

3.

Sistematización de experiencias 3.1 Introducción 3.2 Objetivo central 3.3 Componentes o fases

93 93 95 96

4.

Evaluación de procesos 4.1 Introducción 4.2 Objetivo central 4.3 Componentes o fases

El público y el escenario de acción: el Corredor Turístico Ferroviario y las Unidades Económicas Vinculadas al Turismo (UEVT) del Tren Ecuador Criterios en torno a la facilitación de procesos de las UEVT. Organización de eventos Conceptos y enfoques básicos en torno a: Sumak Kawsay, derechos, interculturalidad, género, Economía Popular y Solidaria.

Perfil del/la facilitador/a y asesor/a Cómo usar el manual

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TERCERA PARTE: CAJA DE HERRAMIENTAS

109 109 110 112

1.

2.

3.

4.

113

5.

115 116

6.

7.

118

Bibliografía

Lluvia de ideas Mapeo histórico Flujograma de actores y grupos de interés Análisis Posiciones, Intereses y Necesidades de Actores y Grupos de Interés Análisis Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (F.O.D.A) Barómetro del Sumak Kawsay Entrevistas semiestructuradas

PRIMERA PARTE

Criterios y Enfoques

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a) El

público y el escenario de acción: el Corredor Turístico Ferroviario y las Unidades Económicas Vinculadas al Turismo (UEVT) del Tren Ecuador

La facilitación se refiere a las dinámicas y funciones que permiten que un grupo de personas trabajen en torno a un objetivo común en forma eficiente (haciendo buen uso del tiempo y recursos), efectiva (dirigida a la acción) y agradable (creando un clima de confianza y colaboración).

La asesoría está entendida, en cambio, como un procedimiento compuesto de varios momentos y campos de acción: asesoría para la planificación participativa, para la prevención de conflictos, para la sistematización de experiencias, para la evaluación de los procesos. Complementa en alguna medida la tarea de facilitación.

La práctica de la asesoría es esencialmente una relación bilateral en la cual una de las partes (el/la asesor/a) proporciona opiniones o insumos a la otra parte (contraparte) que las solicita. Cuando una organización atraviesa momentos difíciles o se enfrenta a nuevos desafíos cuya solución exige una competencia que no posee, requiere la intervención un/a asesor/a. La asesoría se ha convertido en una profesión basada en el conocimiento y/o dominio de los métodos de intervención ante las organizaciones.

Este tipo de procesos, como los que Ferrocarriles del Ecuador E.P. (FEEP) impulsa a lo largo del Corredor Turístico Ferroviario, debe ser solidario y consecuente, es decir, comprometido con el cambio positivo del país y con la construcción de una sociedad más equitativa e incluyente, en la que el Sumak Kawsay sea una realidad para toda la ciudadanía, para todos los poblados, sus organizaciones y sus familias.

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En ese marco, conceptos como facilitación y facilitadores, asesoría y asesores/as cobran relevancia y no se limitan a una simple transferencia de conocimientos o despliegue de capacidades para las contrapartes locales desde FEEP. Más bien se podría enfatizar que es una forma renovada de compartir y construir conocimientos colectiva y participativamente.

Sin embargo, la facilitación, en su acepción más básica, es concebida como simple animación o moderación de eventos como, por ejemplo, talleres, seminarios, paneles, encuentros, convivencias, entre otros.

Sin restar mérito a estas funciones, la facilitación de cara al objetivo central que anima a establecer relaciones y alianzas entre FEEP y un variado conjunto de organizaciones, asociaciones, microempresas comunitarias o familiares, está entendida en el contexto del fortalecimiento de dichas Unidades Económicas Vinculadas al Turismo del Tren (UEVT).

Es frecuente, además, que cuando se habla de facilitadores/as, se los asocie con otros roles que aparecen como similares o cercanos como el de jefe, conductor o moderador.

Por ello es importante aclarar y subrayar las especificidades de cada uno, así como las diferencias entre sí.

Jefe.- Esta palabra alude a autoridad. Existen muchas imágenes y percepciones en torno al jefe o jefa, pero hay un claro denominador común: es quien tiene la última palabra en la toma de decisiones. No es raro en el convivir diario escuchar: «¿hablaste con el jefe?» ¿Quién es el jefe? En otras palabras, la ecuación jefe = autoridad es definitoria en términos de permitir, autorizar, dar luz verde a las acciones; o, por el contrario, cancelar, suspender o impedir acciones.

Conductor/a.- En El Príncipe, célebre tratado de teoría política escrito por Niccolò Machiavelli durante su presidio en San Casciano, en 1513, inspirado en César Borgia y en contra de Lorenzo II de Médici, existe una concepción imaginativa y artística en la que el elemento doctrinal y racional se personificaba en un condottiero [conductor o capitán] que representa en forma plástica y antropomórfica el símbolo de la voluntad colectiva. Supone que quien conduce conoce los tejes y manejes, los hilos que subyacen a los procesos; tiene los detalles y la globalidad en su mente. El conductor está comprometido con un proceso; puede tener una connotación de ejecutor, de mando medio, y al mismo tiempo ser quien direcciona o traza líneas que orientan el caminar del resto, y también puede ser un coejecutor de aquello que se ha decidido en colectivo. Depende mucho de en dónde van los énfasis y cuál es la relación que se establece en cada caso.

Moderador/a.- Es un rol más específico y restringido a eventos. Durante una reunión o asamblea, regula y administra el uso de la palabra y la participación de las personas. No necesariamente maneja los temas ni los contenidos de un diálogo o de un debate, pero sí conoce procedimientos y reglas básicas para procurar una intervención ordenada de los participantes. Se desempeña habitualmente en grupos de trabajo o de discusión, como talleres o asambleas, y también puede participar o conducir una plenaria y maneja técnicas básicas para que se desarrolle una discusión. Suele confundirse mucho con el facilitador.

Facilitador/a.- Se trata de un rol específico que desempeña la persona que acompaña un proceso en el mediano y largo plazo. El/la facilitador/a asesora, orienta y anima a los grupos, actores u organizaciones locales a involucrarse y ser parte activa en un proceso (mingas, trabajos, asambleas, diseño de proyectos, planificación) y, al mismo tiempo, participa en el análisis y procesamiento de conf lictividades. Como lo señala el experto Rodrigo Arce de Perú, «Como facilitadores de procesos sociales podemos entender a aquellas personas que hacen fácil el fenómeno de la vida, procura las adecuadas relaciones sociales y el mejoramiento de las condiciones de vida (...) o un catalizador que hace posible o más fácil una secuencia de acciones conjuntas, para que el ser humano y sus sistemas sociales desarrollen su propia capacidad de lograr un mayor empoderamiento (potenciación), armonía, co-evolución y realización » (Arce, La Facilitación de Procesos Sociales, 2007, pág. 29).

En otros términos, la facilitación no es un acercamiento ni una relación neutra o aislada de los procesos y realidades sociales o locales presentes a lo largo del Corredor Turístico Ferroviario.

Si se revisa una tipología de algunos de estos roles, en particular de facilitadores y asesores, es posible advertir algunos contrastes y diferencias: Ser facilitador/a marca un tipo de relación con las contrapartes, en la que estas coparticipan y son los actores centrales de todo el proceso. Ser asesor/a implica una relación más vertical y exógena, con el riesgo de que se genere una dinámica más pasiva y menos activa de la contraparte local.

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FACILITADOR/A Observador, acompañante crítico

Consejero en procesos

EXPERTO/A - ASESOR/A Realiza/ayuda en diagnósticos

Busca/motiva soluciones

Resuelve problemas

Capacita

Especialista en una disciplina

CONTRAPARTE (UEVT) ASESOR/A

Suscita y promueve preguntas

Observa los procesos locales, y formula preguntas para la retroalimentación

Recoge datos y suscita interpretaciones

Identifica soluciones y Recursos, y ayuda a contrapartes a evaluar salidas

Presenta soluciones y participa en las decisiones

Capacita a la contraparte

Dirige el proceso en general, estudia la situación sugiere líneas de conducta y plantea decisiones prácticas

Basado en: LIPPITT, Ronald. Six Problem-Solving Contexts for Intervention Decision Making, Clinical Sociology Review, 1985, vol.

3, no 1, p.7.

FEEP opta por la escuela de la facilitación comprometida, cuyas raíces se remontan a la amplia tradición latinoamericana de la educación popular, liderada por Paulo Freire y sus pedagogías de la esperanza, de la autonomía, de la indignación, del oprimido y de los sueños posibles (Freire, 2000; 1996). Esta escuela está anclada también al legado de la Investigación Acción Participativa (IAP) de pensadores como Orlando Fals-Borda (FalsBorda & Mora-Osejo, 2003, págs. 29-37) que por definición implica la empatía y cualidad de entender al otro, de ponerse en los zapatos de la otra persona, de sentir lo mismo, con la diferencia de que uno puede colaborar en la solución de sus problemas.

Igualmente, en el caso de la asesoría, FEEP reconoce la experiencia de los y las profesionales y técnicos que conforman sus equipos de trabajo y el aporte que pueden brindar a las contrapartes locales con insumos técnicos y herramientas metodológicas o conceptuales, así como el acercamiento a procesos y normas establecidas para la creación, administración y fortalecimiento de los distintos tipos de innovación y desarrollo emprendedor.

Todo aquello implica y deriva en un compromiso con el cambio social de las comunidades, familias, organizaciones y microempresas con las que se trabaja a lo largo del Corredor Turístico Ferroviario.

b) Criterios

en torno a la facilitación de procesos de las UEVT. Organización de Eventos

«Acá, ustedes de los ferrocarriles, nos ayudan a descubrir nuestros problemas, nos hacen dar cuenta que tenemos conocimientos importantes, nos ayudan a ordenar nuestras ideas. Nos hacen doler el pensamiento, pero sabemos que somos capaces, que podemos hacer las cosas por nosotros mismos», señala Narcisa Sauce, kichwa de la comunidad de Pistishi, Tolte, junto a la estación del tren de Sibambe, en un conversatorio participativo.

Cuando se habla de eventos se hace alusión a reuniones de dos o más personas, de carácter formal o informal, con el propósito deliberado de analizar una situación, sacar lecciones o conclusiones, definir una posición, generar una propuesta o plan de acción o cualquier finalidad educativa, comunicativa o política de una organización contraparte o UEVT. Como ejemplos de este ejercicio se puede citar reuniones de distinta magnitud y duración con un objetivo específico, conforme la agenda planteada y acordada: reuniones para analizar una norma jurídica (ley, reglamento, ordenanza, etc.); definir la posición local en torno a conflictos; analizar la situación de la comunicación interna dentro de una microempresa u organización local; elaborar una propuesta alternativa de reglamento; definir un plan estratégico de la UEVT; elaborar un plan de negocios que requiere una serie de reuniones de trabajo y talleres previamente planificados; espacios de diálogo o concertación (rondas de diálogo); elaborar presupuestos participativos (en el caso de juntas parroquiales o GAD municipales); impulsar un acuerdo de gobernabilidad local; evaluar una campaña de promoción turística o de conservación ambiental local, entre otros.

Lo importante es comprender que cada evento no puede ser visto como una actividad aislada o solo con el fin de lograr un producto inmediato y puntual, sino que -casi siempre- forma parte de un proceso que tiene objetivos y direccionalidad, en el que participan personas con diferentes intereses, expectativas y roles.

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Además, no se puede ignorar que los eventos siempre se ubican en un lugar y tiempo determinado, pero a la vez forman parte de un proceso mayor en una dimensión local o regional o nacional. Se puede deducir que en todos estos espacios, las posibilidades de aplicación de los enfoques y técnicas de la facilitación son ilimitadas.

La organización de eventos con las contrapartes Cuando se recibe el encargo de apoyar a un evento, como facilitadores/as es necesario seguir los siguientes siete pasos básicos:

1.

Involucrarse con el proceso

Solicitar información para conocer los objetivos, alcances, actores participantes y otras características que ayuden a familiarizarse con el proceso.

Acto seguido, pedir una reunión de coordinación y entrevista con los promotores del evento para conocer directamente las razones del encuentro y qué es exactamente lo que se espera alcanzar. Así se podrá saber si el proceso se inscribe en una propuesta de desarrollo local, de economía popular y solidaria o turismo comunitario (según cada caso) y si coincide con el enfoque de participación transformacional. Puede haber casos en los que se convoque para otros propósitos. El/la facilitador/a deberá mantener una comunicación continua con el resto del equipo y con instancias superiores, para tomar una decisión en caso de dudas en torno al alcance y objetivo de un evento, a fin de producir una actitud positiva y favorable hacia los actores locales.

1. Involucrarse

con el proceso 2. Definir objetivos y límites del evento

7. Evaluar la

jornada

6. Facilitar el

3. Definir temas

y metodología

evento

5. Revisar logística de la reunión

2.

4. Conocer el

ambiente físico de la facilitación

Definir los objetivos y límites del evento

Una vez aclarados los propósitos de la reunión, se revisa y formula, conjuntamente con los promotores, los objetivos concretos y los límites del evento. Este paso es de vital importancia para el éxito de una jornada de facilitación pues permite definir la metodología, los recursos adecuados y el tiempo necesario, entre otros aspectos.

Es preferible que cada facilitador/a se acomode a los tiempos de los/as participantes, en lugar de que ellos se adapten a nuestra disponibilidad y agenda. Hay una dinámica propia en torno al Tren Ecuador que marca los tiempos y la disponibilidad de tiempo de la gente. Sin embargo, para ser realistas, esto no es siempre posible y se tendrá que buscar una fórmula de transacción que sea aceptada y beneficiosa para todos/as. Es conveniente que se conozca, aunque sea mínimamente, las costumbres del lugar donde se hará la sesión (o sesiones), para evitar tensiones inne-

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cesarias o malos entendidos. Por eso, siempre es necesario solicitar información sobre las normas de cortesía que se practican localmente.

3.

Definir los temas y la metodología a emplear

Es muy importante tomar en cuenta el tiempo que se ha asignado a cada tema de la agenda, con el fin de dosificar adecuadamente la discusión, así como definir la metodología y técnica más pertinentes para alcanzar el propósito de la reunión o evento.

En este punto se planifican cuidadosamente las herramientas, ya sean el diálogo directo, matrices, dibujos, diagramas, etc., en consideración a los objetivos y a las características de los participantes y del medio en el que se realiza el evento. La idea básica es que el facilitador/a se adapte al medio y a cada caso en el que prestará su contingente, y no el medio a él/ella.

Tras analizar estas consideraciones, ya se puede elaborar el programa de la reunión, discutirlo con los promotores locales y asegurar su reproducción conjuntamente con otros materiales impresos como: separatas, artículos, pronunciamientos, propuestas de documentos, entre otros.

4.

Conocer el ambiente físico de la facilitación

De preferencia, y cuando sea posible, es mejor conocer el sitio, el ambiente o los ambientes en donde se realizará la jornada.

Hay que asegurar que el ambiente ayude a lograr los objetivos de una jornada de trabajo, en términos de comodidad de los/as participantes. Una reunión o taller extensos, por ejemplo, exigen un mínimo de confort, asientos adecuados, etc., así como una buena acústica, iluminación natural o posibilidades de oscurecer el ambiente si es que se va a realizar proyecciones o utilizar videos, disponibilidad y operatividad de las conexiones eléctricas, mobiliario idóneo, entre otros.

Si por razones de tiempo o distancia no es posible conocer directamente el ambiente de trabajo, se debe solicitar y advertir de estas previsiones a los organizadores y promotores de un evento.

Hay que poner mucha atención a los detalles mínimos. Por ejemplo, deficiencias en las instalaciones eléctricas obligan a utilizar extensiones, pero quizá faltó un adaptador que impidió el uso de un equipo de proyección; o si se va a utilizar una pizarra acrílica para uso de marcadores delebles, la pizarra debe estar limpia o te-

ner a mano los elementos que permitan limpiarla. En ambos casos, detalles como el adaptador o el alcohol de limpieza, pueden hacer una gran diferencia.

Si se va a realizar trabajos de grupo, debe garantizarse que existan las condiciones mínimas para desarrollar estas acciones de la mejor manera. También hay que estudiar la forma como se dispondrán los muebles, aunque la más recomendable es aquella en la que los participantes puedan verse directamente unos a otros.

En ese sentido, es ideal la disposición en media luna. El objetivo es generar el ambiente propicio para un diálogo fluido y productivo. El control de los detalles y la calidad del ambiente, sin duda contribuyen a crear condiciones óptimas para un buen trabajo. Una sala mal ventilada y poco iluminada, probablemente impactará negativamente en el ánimo de las personas. Al contrario, un sitio limpio, claro y ordenado contribuye a crear un adecuado ambiente.

5.

Revisar la logística de la reunión

Sin importar si existe la oportunidad de acompañar directamente la fase organizativa o no, hay que cerciorarse de que toda la logística de la reunión esté funcionando plenamente para tener la seguridad y la tranquilidad de que todo está organizado y listo.

Según los casos, eso significa disponer de cuadernos de apuntes, papelógrafos, pizarrra acrílica, marcadores y equipos de apoyo como grabadora de audio, pilas, cámara fotográfica, proyector de datos, computador portátil, etc.

Igualmente, según la duración, hora y lugar del evento, hay ocasiones en las que se debe proveer de un refrigerio (bebidas calientes o frías, fruta, galletas, etc.) o brindar comida, lo que implica compra o adquisición de víveres, transporte de los comestibles, organización de la cocina, provisión de insumos en la cocina, participación de la contraparte en la preparación de alimentos, etc.

6.

Facilitar el evento

Para quienes tienen una amplia experiencia en este tipo de trabajo, una sesión de facilitación es como una canción en la que varias notas musicales se conjugan para lograr una melodía ejecutada por muchos músicos, instrumentos, uno o varios solistas y un director. Esa melodía tiene una entrada, pausas y silencios, momentos alegres y tristes, la infaltable fuga y un resultado sensible concreto: oyentes que se conmueven, que se alegran porque sienten que la música se ha interiorizado en lo más profundo de su ser. Queda claro en esta figura que todos los integrantes del grupo son muy importantes.

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La facilitadora o el facilitador tienen la gran responsabilidad de conjugar ideas, experiencias, temperamentos, perspectivas, temores y pasiones en un diálogo armónico que tenga como propósito fundamental el que los participantes queden totalmente compenetrados con sus propios procesos reflexivos y motivados para la acción.

a. Las actitudes del facilitador/a Como se ha señalado, el/la facilitador/a hace las veces de un/a director/a de orquesta, cuya función es lograr desplegar todos los talentos individuales y lograr una armonía dialógica. En tal sentido, está cuidando que no haya sonidos discordantes, pero parte esencial en la conducta del/la facilitador/a es también respeta y resalta la diversidad. Ejemplos de actitudes del facilitador: • Unas veces sentado, otras veces de pie.

• Unas veces al frente, otras veces desplegado en todo el ambiente de una sala de reunión o taller.

• Unas veces se priorizan expresiones serenas, otras veces se da paso a la sonrisa, al humor espontáneo y auténtico que ayuda a crear un buen ambiente de trabajo.

• Unas veces las expresiones pueden estar apoyadas con ademanes, otras veces con todo el cuerpo (como los directores musicales) para hacer énfasis.

En todo caso, no hay que perder de vista que la espontaneidad, la innovación, la creatividad y la exhibición de las emociones constituyen elementos que contribuyen a humanizar la jornada, en tanto estamos hablando de una facilitación comprometida y no solo de una actividad laboral o, peor aún, mecánica.

Cada persona nace con un registro vocal determinado, pero algo que sí es posible manejar es el énfasis y el tono de la voz. Uno puede manifestar, según las circunstancias, un tono amable, paternalista, vehemente o enfático. Las palabras oportunas o, en ocasiones, el silencio en el momento adecuado y con el énfasis correcto, pueden determinar muchas veces el fracaso o el éxito de una jornada de facilitación.

Por esa misma razón, una voz con tono severo y de recriminación puede ser contraproducente para la necesaria confianza y horizontalidad de las relaciones.

Una voz fuerte y dominante puede ahuyentar la participación de las personas que se sentirán cohibidas de expresar sus emociones y puntos de vista. En otras

ocasiones, un tono enfático puede transmitir energía, vitalidad, convicción y ser un recurso necesario. Distinguir la diferencia entre uno y otro es fundamental.

Si bien es cierto que, en lo posible, el facilitador/a debe adecuar su lenguaje a las formas y modos de la localidad, esto no significa que anule la posibilidad de incorporar nuevas palabras que incrementen el vocabulario y, por tanto, la capacidad negociadora de los actores locales.

Para lograr aquello, son válidos la redundancia, la explicación reiterada y el uso de las diferentes acepciones o sinónimos de las palabras. Es recomendable no caer en los extremos de subestimar o de ideologizar el saber local, como lo apunta Susan Paulson: «...se tiene la impresión de que el conocimiento local/rural/campesino es en algún sentido independiente de las fuerzas, poderes y decisiones institucionales. Desde Gramsci hasta Foucault se ha mostrado muy claramente que el más poderoso poder es el control de conocimiento, y debido a los juegos históricos de conocimiento en los Andes, en la Costa u otras regiones del país, muchos pobres, comunidades rurales, campesinos, QUIEREN pesticidas, sueros, inyecciones, les gusta la Coca Cola, Michael Jackson, eficacia, eficiencia, lo que sea. Si queremos ser solidarios y consecuentes con los pobres y marginados, debemos analizar su situación y su creencia desde una perspectiva crítica, utilizando nuestra máxima capacidad de análisis...» (Paulson, 2003).

A diferencia de los métodos convencionales, la facilitación debe ser un proceso ameno, creativo, lúdico. Conviene, por ejemplo, hacer una dinámica alegre cuando la gente se siente cansada, no solo para mejorar el estado de ánimo sino también como una muestra de consideración para las personas. Cuando la agenda contempla temas densos y se desarrolla en contextos de tensión o conflicto, es fundamental tomar en cuenta las pausas activas necesarias, así como dinámicas grupales previamente analizadas. Todo eso, además, favorece una buena circulación sanguínea, activada por la risa y el movimiento, que ayuda a sobrellevar reuniones y cargas de trabajo, a veces, complejas y duras.

b. Funciones de los/as facilitadores/as Un/a facilitador/a contribuye a generar y mantener arreglos sociales. En tal sentido, busca acercar actores y procesos, y crear un clima de confianza y de buenas relaciones. Con estos propósitos, educa, guía, asesora, informa, acompaña y/o gestiona conflictos, guiado/a por las siguientes premisas.

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1. Motivar una activa participación de la gente en los procesos de reflexión y toma de decisiones cada vez más autónomas. Esto es, fomentar el diálogo, escuchar con atención y compartir o socializar los resultados. Ello requiere la capacidad de transmitir entusiasmo, ánimo y confianza.

2. Animar en la gente un espíritu positivo, aliento, vitalidad y entusiasmo.

Ello implica también poseer un oportuno sentido del humor, en tanto se pretende que el encuentro sea ameno, dinámico y, en la medida de lo posible, alegre y divertido. El empleo de las formas de hablar y los giros locales contribuye a este proceso.

3. Informar de manera clara, oportuna y precisa con el fin de explicar, complementar y sugerir elementos de juicio que permitan a la gente tener más luces y ampliar su criterio para la toma de decisiones. Aquí se debe reconocer tanto el valor del conocimiento local como el de los profesionales e instituciones externas.

4. Interpretar las ideas de la gente captando lo esencial de sus intervenciones; esto significa tener capacidad de síntesis. Es importante, además, ser muy cuidadosos para no imponer sesgos o valores ajenos en el proceso de interpretación. Ello requiere capacidad analítica, pensar con claridad y rapidez, pero, sobre todo, honestidad.

5. Integrar las voces y expectativas de todos los sectores e intereses representados en el evento. Muchas veces debemos actuar como mediadores entre grupos en conflicto y garantizar siempre el respeto a las personas.

Es muy importante la prudente imparcialidad, el tino y la paciencia para generar un ambiente de armonía entre los diferentes actores del proceso.

6. Mediar en las ocasiones que las discusiones llegan a posiciones encontradas y los conflictos se ponen en evidencia. En ese escenario, el facilitador hace las veces de mediador para crear un ambiente más positivo para el diálogo.

7. Valorar la cultura, los conocimientos, la experiencia y las actitudes personales y comunales. La valoración de estos aspectos tiene mucho que ver con la autoestima personal y comunal, pues obedece a una necesidad de reconocimiento social que todos tenemos. La valoración y la animación son dos elementos centrales que deben cruzar todo proceso de facilitación.

c. El uso de los medios Se entiende como medios a los materiales, herramientas y equipos que se emplean en una reunión o taller. En sentido genérico, se define como medios a todo aquello que ayuda a favorecer el diálogo, la capacidad de propuesta y la motivación para la acción.

Entre los materiales más usados están los papelógrafos, tarjetas, marcadores, cinta adhesiva, goma, tijeras, lapiceros o lápices y cuadernos u hojas de papel.

Entre los equipos útiles, de acuerdo al caso, tenemos también al proyector de datos o data show; equipo de cómputo portátil y tablets; no se descartan aparatos más antiguos pero útiles y operativos como un televisor, un DVD, una radio y un reproductor de audio.

Aún cuando no es posible hacer una demarcación precisa de las herramientas participativas, se puede intentar una clasificación sustentada en los sentidos de la audición y la visión, o la suma de ambos, y la necesidad o no de recurrir a equipos electrónicos.

Clasificación de herramientas participativas Técnicas visuales

Técnicas auditivas

Técnicas audiovisuales

1. Escritas

1. Con equipos

1. Con equipos

- Listados o lluvia de ideas - Tablas y matrices - Murales

- Cassette-foro - CD-foro - Radio-foro

- Video-foro - Televisión-foro - Cine-foro

2. Gráficas

2. Sin equipos

2. Sin equipos

- Fotografías - Figuras - Afiches - Mapas - Diagramas - Línea de tendencia

- Diálogo - Testimonio - Chiste-foro

- Observación participante - Dramatización - Dinámicas grupales - Talleres - Entrevistas

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7. Evaluar la jornada de facilitación Tanto la evaluación diaria como de conjunto son muy importantes para ir identificando las fortalezas y las debilidades del proceso. En esta evaluación deben participar los promotores y los propios participantes.

Existen muchas técnicas de evaluación e intervención directa de los actores, tales como encuestas cortas, dinámicas grupales, matrices para llenar, uso de gráficos, etc., pero lo importante es que estas nos sirvan para analizar si se cumplieron los objetivos, identificar la forma cómo se desarrolló la facilitación, los contenidos, los aprendizajes, la participación del grupo, la logística, el estado de ánimo de los participantes, entre otros factores.

El/la facilitador/a debe tratar de ser creativo durante las evaluaciones para despertar el interés de los/as participantes por expresarse libre y genuinamente. En algunos casos, se puede ser riguroso con los datos estadísticos relacionados con el total de participantes o población muestreada, pero en otros casos probablemente solo interese conocer las tendencias generales.

c) Conceptos,

criterios y enfoques básicos en torno a Sumak Kawsay, derechos, interculturalidad, género, Economía Popular y Solidaria.

La tarea y el oficio de facilitar está lejos de ser una simple réplica mejorada del viejo extensionismo o promotor rural. Implica un cambio de actitudes y mentalidad de lado y lado: desde quien facilita hasta la contraparte que incorpora la facilitación como apoyo.

El resultado es un proceso que genera conocimiento y respuestas frente a problemas concretos, basado en la experiencia y su intercambio. La técnica y la mecánica de la facilitación está definida en la segunda y tercera partes del manual. Las premisas, los conceptos y los enfoques básicos que orientan el quehacer y le dan sustento y sentido a las acciones son los siguientes:

• Sumak Kawsay (Vida en Armonía) Se trata de una opción vital de búsqueda en todas las manifestaciones y planos de la vida individual y sobre todo colectiva (familiar y comunitaria), que implica una paz positiva, fundamentada en la justicia, vigencia plena de los derechos individuales, colectivos y de la naturaleza, que remite, a su vez, a una ética del cuidado del otro y de respeto y cuidado de la Madre Tierra de la cual formamos parte. En ese sentido, estos son preceptos básicos que pueden guiar el accionar cotidiano de un/a facilitador/a.

El Sumak Kawsay forma parte de la cosmovisión originaria de la nacionalidad Kichwa de nuestro país y de algunos pueblos andino-amazónicos para quienes el fin último de toda acción colectiva, política, plan y programa ligado a la sociedad es mejorar la vida de los seres humanos, sus relaciones entre sí y su vínculo con la naturaleza, basada en un delicado balance, equilibrio y armonía de todos los componentes sociales, culturales, económicos, culturales, afectivos, espirituales y ambientales.

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Ello implica el respeto a toda manifestación de vida y a todas las culturas, en tanto no afecten los derechos de la persona humana universalmente reconocidos.

«En cualquier caso, el régimen del Buen Vivir (Alli Kawsay) se construye como el objetivo de vida de la sociedad ecuatoriana, para lo cual se debe procurar el equilibrio y la armonía como garantía del bienestar general del runa (gente), el ayllu (familia), la llakta (comunidad), el marka (pueblo), la mamallakta (país) y la Pachamama (naturaleza), mundo. El desequilibrio de uno de estos elementos provoca graves consecuencias de bienestar colectivo (...). En esa visión, el Sumak Kawsay en su máxima expresión es vivir en comunidad, plenitud, hermandad, complementariedad, relacionalidad entre seres humanos, seres humanos y naturaleza, seres humanos y espiritualidad. En este sentido, resaltamos que el pensamiento ancestral es eminentemente colectivo: necesariamente recurre a la idea del nosotros porque el mundo no puede ser entendido desde la perspectiva del individualismo» (CODENPE, 2011, pág. 23).

El Sumak Kawsay responde así a propuestas alternativas que apuntan a lograr transformaciones de fondo en la sociedad, la economía, la política y la relación con la naturaleza.

Se articulan agendas de distintos movimientos sociales, encabezados por el movimiento indígena, en un heterogéneo conglomerado de distintas fuerzas. El Sumak Kawsay no es un simple retorno a un lejano pasado, sino la construcción de otro futuro. Aquello demanda diálogos y búsquedas en los que intervienen también otras tradiciones occidentales que han cuestionado distintos presupuestos de la modernidad dominante como la ecología profunda, el pensamiento complejo, variantes del feminismo y de los derechos humanos, entre otros.

El artículo 14 de la Constitución reconoce el «derecho de la población a vivir en un ambiente sano y ecológicamente equilibrado, que garantice la sostenibilidad y el buen vivir, Sumak Kawsay».

• Derechos La Constitución vigente desde el 2008, en su artículo 11, numeral 6 señala: «Todos los principios y los derechos son inalienables, irrenunciables, indivisibles, interdependientes y de igual jerarquía». El ejercicio, promoción y exigencia colectiva de los derechos se los hará ante las autoridades competentes, de forma individual o colectiva, y son las responsables de garantizar su cumplimiento.

La complementariedad de los derechos es un principio que se entiende como parte sustancial del Estado plurinacional y de justicia. En otras palabras, los derechos individuales, colectivos y de la naturaleza tienen igual importancia o jerarquía; no se puede renunciar a ellos, nadie puede despojarlos, son interdependientes y complementarios.

Pero también plantea la necesaria diferencia al aplicarlos si está de por medio la titularidad de los derechos y marca la existencia de sujetos individuales y sujetos colectivos.

Hay que recordar que las personas son ciudadanas desde el momento de nacer y son sujetos de derechos a lo largo de su vida e incluso en la muerte. Esta condición implica que el sujeto está cubierto por los derechos civiles y políticos clásicos como la garantía de la integridad física (derecho a la vida) y moral (derecho al honor) y de la seguridad de las personas, los domicilios y las comunicaciones; pero también por otros como la protección contra la discriminación originada en cualquier condición personal o social (edad, condición sexual -lo que recientemente se designa con el término género-, discapacidad física o mental, marginación económica o social, creencias religiosas o de otro tipo, condición étnica -designada como raza o de cualquier otra forma); y otros derechos como el de la propiedad y una numerosa lista de libertades como las de pensamiento, expresión, prensa e imprenta, de culto, de circulación y residencia; junto con los derechos de participación en la vida civil y política, como el derecho de sufragio, el derecho de petición, el derecho de reunión y manifestación, el derecho de asociación, etc.

A esos derechos se agregan los derechos económicos y sociales como el derecho al trabajo digno, a la alimentación, a la vivienda, a la educación y el derecho a la salud.

En el caso de los derechos colectivos (artículos 56 al 60 de la Constitución y conforme a los tratados internacionales firmados y ratificados por el Estado ecuatoriano), reconocidos particularmente a pueblos originarios y ancestrales (afroecuatoriano o montubio) o nacionalidades indígenas (víctimas históricas de la exclusión, el racismo y la discriminación), están vigentes los siguientes: derechos derivados de la autodeterminación (autonomía; ejercicio de competencias; consentimiento previo, libre e informado; participación en la toma de decisiones del Estado; gestión territorial); derechos territoriales (acceso, uso, tenencia y seguridad jurídica de tierra y territorios; control y gestión territorial; derechos y deberes ambientales; derecho a la consulta y participación; derecho a la reparación); derechos sociales y económicos (trabajo digno en condiciones justas y equitativas; derecho a la salud, a la seguridad y soberanía alimentarias, a la propiedad intelectual y al control sobre sus propios conocimientos ancestrales); derechos de identidad, cultura y nacionalidad que incluye, fundamentalmente, el ejercicio de la diferencia y desarrollo de las culturas ancestrales y tradicionales, sus saberes y lenguas;

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el derecho de contar y consolidar sus propios sistemas de educación intercultural y bilingüe, aparte del acceso a la educación; el derecho al acceso a los bienes culturales de la nación y el derecho a la integridad cultural y a la no discriminación.

Igualmente, el artículo 341 de la Constitución establece que el Estado generará condiciones para la protección integral de sus habitantes a lo largo de sus vidas, que aseguren los derechos reconocidos, en particular la igualdad en la diversidad y la no discriminación, y priorizará su acción hacia aquellos grupos que requieran consideración especial por la persistencia de desigualdades, exclusión, discriminación o violencia, o en virtud de su condición etaria, de salud o de discapacidad. La protección integral funcionará a través de sistemas especializados de acuerdo con la ley.

• Interculturalidad La interculturalidad, como lo señala Xavier Albó (2002), tiene diferentes grados y va desde la simple y burda tolerancia planteada por el enfoque liberal, lo que no implica aceptación ni reconocimiento pleno del otro, hasta una actitud de entendimiento y de intercambio que lleva al enriquecimiento cultural de todas las partes.

Interculturalidad refiere fundamentalmente a construir relaciones complejas e intercambios culturales, desarrollando relaciones sociales a partir de las asimetrías de poder y de las condiciones institucionales, que limitan las posibilidades económicas, sociales, culturales, políticas y territoriales de los subalternos o excluidos, de ser sujetos con identidad y capacidad de acción pública (Walsh, 2002). Como proyecto de nuevo Estado y nueva sociedad, lo intercultural/plurinacional implica establecer relaciones, comunicación y aprendizajes permanentes, entre personas, grupos, colectivos, intercambio de conocimientos, valores, tradiciones, lógicas y racionalidades distintas orientadas a generar, construir y propiciar un respeto mutuo y un desarrollo pleno de las capacidades de los individuos y colectivos por encima de sus diferencias culturales y sociales (Walsh,

La interculturalidad constituye un punto de correlación, de articulación social entre colectivos sociales, entre grupos sociocultural y económicamente diferentes.

•

No busca ni trata de desaparecer las diferencias culturales o de formar híbridos, o identidades mezcladas.

•

Pretende establecer una interacción clara entre la pertenencia y la diferencia, entre pueblos y nacionalidades, incluyendo los distintos mestizajes.

•

Una interacción entre el pasado, el presente y el futuro. El futuro se define y orienta a partir de la experiencia y de los principios que establecieron los antepasados originarios.

•

La diferencia entre inclusión y exclusión.

Interculturalidad, Estado, Sociedad: Luchas (De)coloniales de Nuestra Época, 2009).

Aquello implica desarrollar capacidades en niveles locales, intermedios y nacionales, así como en instancias públicas, privadas y comunitarias. El desarrollo de estas capacidades para ejercer y vivir la interculturalidad no implica un ejercicio optativo e individual; incluye estructuras de la sociedad, economía, comunicación e instituciones.

Dimensiones.- Existen tres dimensiones para generar condiciones de interculturalidad.

1. Las relaciones interpersonales e interinstitucionales.- Implica afirmar intraculturalmente lo propio de cada pueblo y nacionalidad, sus identidades, sus lenguas, sus costumbres, sus formas de organización, sus conocimientos propios, sus cosmovisiones. Incluye la reafirmación de las distintas identidades de los mestizos.

Se complementa con la apertura al otro y se enfoca en el reconocimiento, en el saber escuchar y en el aprendizaje. Es decir, en el enriquecimiento mutuo. Por ejemplo, en materia de planificación, FEEP, como empresa pública, debe tener la capacidad de abrirse, de dialogar y reconocer que hay procesos y dinámicas locales, especialmente comunitarias, en los territorios que incluyen experiencias, iniciativas de planificación y gestión, sea de las economías familiares y/o comunitarias, del manejo de páramos, de bosques o de cuencas hidrográficas. Aquello podría ayudar a superar esquemas verticales y unidimensionales en la manera de entender la gestión territorial y la de un sector específico como el turístico. Es decir, el enriquecimiento mutuo y de todos al mismo tiempo.

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2. Concepciones de lógicas y relación entre racionalidades distintas.- Aquello remite a entender que en la relación Estado-pueblos y nacionalidades del país, está presente el encuentro o desencuentro entre distintas visiones y lógicas de entender la realidad, tipos de democracia, maneras de concebir la participación, la toma de decisiones, la administración de justicia, formas y enfoques en torno al vivir bien, vivir mejor, al papel e importancia del dinero, la espiritualidad, la religiosidad, la visión frente a la naturaleza. El conjunto de las organizaciones y pueblos ancestrales ha logrado definir en lo básico, de manera gradual y conflictiva, una orientación distinta y contrapuesta de cara a lograr una mayor autonomía y un sentido propio alrededor de la defensa del mundo de la vida (lebenswelt) que, con su lógica cooperativa, solidaria y horizontal, se opone a la racionalidad y lógica instrumental, racionalista y mercantilizadora proveniente del capital y del Estado.

Un ejemplo de ello está en las perspectivas presentes en la gestión de la naturaleza que muestra el entrecruzamiento de visiones frecuentemente incompatibles. Entidades públicas y empresas que miran en los bosques simples ‘stocks’ de maderables, en función del mercado; o que miran en los mismos bosques, biomasa y reserva de germoplasma potencialmente explotable desde una visión de economía de mercado. Los pueblos ancestrales poseen conocimientos y experiencias en torno a su relación con esos ecosistemas, que remite a una visión más holística e integral. Un ejemplo similar a este se puede visualizar en el campo turístico o de las economías en general. La perspectiva de corporaciones y operadores grandes en el mercado del turismo no necesariamente es compatible con la perspectiva de turismo comunitario e intercultural.

3. Estructuras institucionales.- Se refiere a los municipios, las parroquias y otras instancias del Estado. El viejo Estado etnocéntrico, monocultural y unidimensional hizo de todo, anteponiendo la lógica y los intereses de los grupos de poder y de la etnia criollo-mestiza dominante. Al momento de construir una carretera, por ejemplo, siempre se tuvo una consideración marcadamente económica y mercantil de los grandes propietarios y poseedores del capital, y muy pocas veces, o nunca, se tuvo una consideración ecológica (de cuidado y respeto de ecosistemas) o, peor aún, un criterio de lo social y cultural. Una red telefónica, una infraestructura educativa, un puente, todos ellos ampliamente justificados para generar desarrollo, empleo o combatir pobreza, pocas veces o ninguna tuvo consideraciones sociales y culturales. Una carretera, independientemente de la pertinencia de su trazado, la rigurosidad técnica, la calidad de los materiales, etc., podría haber resuelto un tema de movilidad de carga o de pasajeros en una cierta ruta, pero su construcción causó un impacto en el aumento de la inseguridad en ciertas localidades,

presencia de agentes externos y despojo de tierras, entre otros problemas. Lo hizo bajo la perspectiva de la racionalidad mercantil de las empresas o una visión corto placista de dotación de servicios básicos, sin sentido de búsqueda de beneficios integrales a la población o mejores servicios a mejores costos. El resultado: esa variable de desarrollo contribuyó a resolver un problema pero a costa de exclusión de zonas enteras o la agudización de amplias asimetrías, brechas y desigualdades persistentes como lo muestra el «Atlas de las Desigualdades Socioeconómicas del Ecuador» (SENPLADES, 2013).

El nuevo Estado intercultural y plurinacional en proceso de construcción debe llegar a ser ágil, eficiente y descentralizado. Debe gozar de legitimidad y poseer una gran capacidad de decisión para ejercer con solvencia su atributo de planificación y definición de rumbos y orientaciones. El Estado debe establecer normas que regulan el quehacer de todas las personas, pueblos y nacionalidades que viven en el país, debe potenciar con igual énfasis y prioridad tanto las iniciativas privadas, públicas y las del sector popular y comunitario en su expresión libre y realizadora, siempre y cuando no atente ni lo haga a costa del bienestar de otros y del bien común.

De igual forma, el Estado y todas sus instancias, incluyendo las empresas públicas como FEEP, deben valorar, respetar y promover el diálogo intercultural y ser capaz de interpretar y procesar las distintas aspiraciones de todos sus miembros.

• Género Originalmente el género es una categoría analítica para el estudio de las relaciones sociales, a partir de las cuales se construye la teoría social y política. Como lo señalan Baden & Hazel (2000), el género es un concepto relacional que se refiere a identidades, roles y relaciones entre hombres y mujeres tal como se han instituido socialmente. En cambio, el sexo, entendido usualmente como concepto binario, alude a las características biológicas de hombres y mujeres, tales como las diferencias fisiológicas, inmunológicas, genéticas y hormonales.

Si bien sexo y género son términos que se usan con frecuencia de forma indistinta, son en realidad dos conceptos diferentes. El sexo se determina biológicamente y no conlleva implicaciones sobre cómo se percibe a la persona en la sociedad, mientras que el género es multidimensional y se refiere al sexo en determinado contexto. Incluye roles e identidades de género y la manera en que se definen, perciben y viven. Dependiendo del contexto, son distintas las ideas sobre el comportamiento, las expectativas y las responsabi-

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lidades sociales y económicas que se vinculan con mujeres y hombres. Históricamente, el género alude a procesos de jerarquización, exclusión y discriminación a partir de la diferencia sexual.

En ese marco, el género como categoría de análisis permite comprender, cuestionar e interpelar las diferencias de estatus, poder y jerarquía entre mujeres y hombres; también trata de descifrar las construcciones sociales de lo masculino y de lo femenino, así como diversas interpretaciones acerca de su origen y de sus causas. En otras palabras, el eje epistemológico de las teorías de género son las estructuras de las relaciones sociales sexuadas, con énfasis entre las que determinan los vínculos de dominación y subordinación que se establecen entre los distintos géneros.1 Es importante señalar que el género no se centra únicamente en el estatus de la mujer.

Como los roles y las identidades de género son el producto de jerarquías y relaciones de poder entre mujeres y hombres, el género es un concepto que tiene dos caras y en una de ellas es necesario insertar a la parte masculina de la ecuación.

Las relaciones de género dan lugar a patrones sociales donde tanto mujeres como hombres pueden terminar en una posición subordinada o adversa. Es más, el término género trasciende las clasificaciones estrictas de femenino y masculino, y las expectativas de la sociedad con respecto a estos roles. De hecho, el género incluye a grupos marginados como lesbianas, homosexuales, bisexuales, transexuales e intersexuales (LGBTI por sus siglas en inglés); hombres que tienen sexo con hombres (MSM); trabajadores/as sexuales y todos aquellos o aquellas que no se identifican con ninguna de las categorías antes mencionadas.

Frente a ese legado histórico y de antecedentes, teorías como el ecofeminismo exponen la existencia de nexos entre la opresión de la naturaleza y la opresión de las mujeres. Pensadoras reconocidas como María Mies y Vandana Shiva proponen una relación directa entre mujeres y naturaleza, asentada en una historia compartida de opresión patriarcal.

Son ideas que interpelan las relaciones de poder, los patrones del poder de decisión, la exclusión e inclusión social, así como las normas que, a su vez, sirven de sustento a las desigualdades sociales, económicas y políticas (Mies & Shiva, 1993).

En cuanto a igualdad de género y equidad de género, según Mies y Shiva, «(...) el concepto de género no implica que hombres y mujeres sean iguales o que deberían hacer las mismas cosas. Pero sí son iguales los derechos que les corresponden». Para contrarrestar la discriminación se requiere la igualdad de género que se basa en el concepto 1. Para ampliar en el caso ecuatoriano, puede Cf. en (Maldonado & Mena, 2014).

de que todos los seres humanos son libres de desarrollar sus habilidades personales y tomar decisiones sin verse restringidos por estereotipos, prejuicios y roles de género rígidos. Nunca debería existir la discriminación basada en el género para la asignación de recursos o beneficios, o para el acceso y el uso de servicios.

También significa que las distintas conductas, aspiraciones y necesidades de hombres y mujeres deben considerarse, valorarse y apoyarse en igual forma. La igualdad de género se mide en términos de la igualdad de oportunidades.

Por tal motivo, como facilitadores de procesos sociales, a nivel local o en un territorio específico, como lo constituye el Corredor Turístico Ferroviario (CTF), se debe asumir responsablemente estos temas y priorizar el enfoque de género en el quehacer del FEEP y de sus contrapartes locales.2

• Economía Popular y Solidaria La facilitación tiene un escenario específico de acción: el campo de existencia de organizaciones locales de base de distinto tipo, que, en buena medida, pertenecen a la llamada economía popular y a formas de economía solidaria.

A decir de Aníbal Quijano, en países como el Ecuador es posible encontrar muchas interpretaciones de formas organizacionales vinculadas a la economía, aunque no directamente productivas. Se trata de las unidades domésticas (familiares) como la principal célula de la economía popular, que difiere del uso corriente que se le ha dado a otros segmentos como los informales en cualquiera de sus acepciones. Según Quijano, la economía popular se gesta en la economía no capitalista y es sobre la base de la economía popular que los sujetos económicos construyen proyectos asociativos y autogestionarios, que son capaces de satisfacer necesidades de manera inmediata o mediata (actividades por cuenta propia o dependientes mercantiles o no). «El germen de la economía popular asociativa no sólo se alimenta y cultiva en las postrimerías y contradicciones últimas del sistema capitalista, sino también fuera del propio sistema, incluso, fuera del mismo mercado, en la tradicionalmente excluida economía doméstica» (Quijano, 1998, pág. 69).

Otras formas organizativas son las estudiadas por Razeto (1984), Max-Neef (1986) y Coraggio (2011a), en las cuales señalan el impacto generado por las políticas públicas de 2. Para ampliar la perspectiva sobre enfoque de género, véase también en: www.who.int/gender/es/. También en http://www. inclusionyequidad.org/sites/default/files/1%20Inclusion%20Social.pdf y también en: http://www.onumujeres-ecuador. org/index.php?option=com_content&view=article&id=689:onu-mujeres-y-el-ministerio-de-inclusion-economica-y-social-deecuador-firman-convenio-marco-de-cooperacion-para-la-igualdad-de-genero&catid=27:ecuador&Itemid=29

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corte neoliberal en las últimas dos décadas. Estos autores parten de la idea de que el interés y el lucro privado no son los únicos motores de la organización económica, y que se pueden desarrollar formas solidarias a partir de los beneficiarios y de las donaciones.

Estas prácticas pueden ser altruistas o interesadas y pueden, además, ser canalizadas por organizaciones sociales que utilizan dichos recursos para promover a la economía popular, impulsar relaciones de solidaridad y cooperación entre los pobres y sostener proyectos a escala humana, local y comunitaria.

A nivel normativo, el artículo 283 de la Constitución define al sistema económico como social y solidario y reconoce diversas formas de organización económica (pública, privada, mixta, popular y solidaria). La Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria (LOEPS) constituye el más claro reconocimiento a este sector y abre mayores posibilidades de fortalecimiento al generar una nueva institucionalidad, tanto en el Estado (en tanto se crean organismos responsables como la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, responsable de la rectoría, regulación, control o supervisión) como en la sociedad civil en donde el sector económico popular y solidario se define como «el conjunto de formas de organización económico-social en la que sus integrantes, colectiva o individualmente, desarrollan procesos de producción, intercambio, comercialización, financiamiento y consumo de bienes y servicios».

Las formas de organización del sector económico popular y solidario incluyen a las organizaciones de la Economía Popular y Solidaria (EPS) y del Sector Financiero Popular y Solidario (SFPS)asì como a la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria (2013, pág. 102).

Las organizaciones de economía popular y solidaria se clasifican en: a) cooperativas de producción; b) cooperativas de consumo; c) cooperativas de servicios; e) asociaciones productivas; y f) organizaciones comunitarias.

Casi la totalidad de las Unidades Económicas Vinculadas al Turismo del Tren (UEVT) corresponden a los tres últimos literales. Adicionalmente se incluye otras formas de economías conocidas como Unidades Económicas Populares (UEP), que incorporan a actores como emprendimientos unipersonales, familiares, domésticos, comerciantes minoristas, talleres artesanales y personas responsables de la economía del cuidado.

d) Perfil

del/la facilitador/a y asesor/a Un/a facilitador/a es una persona que tiene la habilidad de propiciar el diálogo, la reflexión, la capacidad de propuesta y la acción de los actores locales, con los siguientes propósitos centrales: • Que el grupo u organización de base pueda visualizar su futuro, definir sus objetivos estratégicos y se produzca la movilización de voluntades, recursos y capacidades en torno a esos objetivos.

• Que el grupo u organización reconozca sus problemas con la finalidad de que establezcan relaciones entre estos, sus causas y sus efectos, y para que elaboren sus propias alternativas de solución.

• Que el grupo u organización identifique y fortalezca sus capacidades, facultades, habilidades y potencialidades.

• Que el grupo reconozca las oportunidades y las amenazas del entorno y, en particular, lo que rodea al sector turístico ferroviario.

El/la facilitador/a nace y se hace. Se debe tener presente que los conceptos, técnicas y actitudes se desarrollan y consolidan con la práctica, y no hay que temer a los errores (por desconocimiento u omisión).

También se debe aclarar que cuando se habla de facilitador/a se lo hace en un sentido genérico, dando por sentado a lo largo de todo el texto que este rol puede y debe ser cumplido tanto por mujeres como por hombres.

La referencia al perfil del/la facilitador/a remite a un ideal de atributos, cualidades, capacidades y destrezas que debería, en la medida de lo posible, cumplirse. Sin embargo, es obvio que no se trata de buscar seres excepcionales ni, mucho menos, perfectos, en la medida en que todas las personas poseen fortalezas y debilidades, convicciones e incertidumbres.

El perfil del/a facilitador/a sirve esencialmente para contribuir a que se vayan consolidando aquellas cualidades necesarias para cumplir de mejor manera las múltiples dimensiones que involucra la facilitación de este tipo de procesos en los territorios.

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Hay que enfatizar que el facilitador/a es una persona, hombre o mujer, interno o externo a la comunidad u organización, que propicia el diálogo y la reflexión en forma fraterna, respetuosa, cálida, afectiva y agradable; con la finalidad de que el grupo pueda analizar e identificar problemas, capacidades y potencialidades, buscando alternativas en forma conjunta para facilitar los procesos de desarrollo personal, familiar o comunitario.

Algunas de las cualidades deseables en un facilitador/a son: • Ser positivo y optimista • Ser emprendedor/a y con capacidad de iniciativa • Estar identificado con las aspiraciones de las contrapartes, familiares o comunitarias • Ser coherente y honesto/a • Tener capacidad de diálogo y apertura permanente • Ser humilde y muy sensible • Ser respetuoso y tolerante de las opiniones de la población • Tener la capacidad de tejer o construir acuerdos • No esperar recompensa (no ser interesado) • Tener capacidad de aprendizaje o captar los aspectos sustanciales • Manejar técnicas de participación • Ser alguien que inspira confianza • Comprender las diferencias culturales y su importancia • Entender y aprender de las historias en cada lugar • Interesarse por los sueños e ideales que cada comunidad y grupo tiene sobre su futuro • Tener conciencia plena de los derechos individuales y colectivos vigentes

¿Qué hace a un/a buen/a facilitador/a?

• Es una personalidad cálida con la habilidad para ser aceptado y aprobado por los participantes • Posee habilidad social para que el grupo se integre y facilidad de control para que no hayan agresiones • Reconoce en la comunidad u organización, un conjunto de personas con experiencias, conocimientos, habilidades.

• Está abierto/a a establecer una relación horizontal y de respeto mutuo. Una perspectiva intercultural basada, ante todo, en el reconocimiento del otro, diverso o distinto culturalmente y en su respeto.

• Su método de enseñanza se basa en la generación de conocimientos y uso de las ideas y habilidades de los participantes • Tiene habilidad organizativa que permite el buen uso de los recursos.

• Posee la capacidad de notar y resolver los problemas de los/as participantes • Es entusiasta por el sujeto y muestra capacidad para familiarizarse de una manera interesante • Es flexible para responder a las necesidades cambiantes de los participantes • Posee conocimiento de la materia en cuestión (IBRD, Rietbergen-McCracken, & Narayan, 1998).

Perfil y actitud de un buen asesor/a • Tiene preparación básica en torno a este rol que consiste en desarrollar actitudes, competencias, aptitudes y conocimientos fundamentales requeridos.

• La experiencia profesional acumulada es su punto de partida.

• Debe conocer y estudiar el expediente o ficha de cada UEVT o comunidad para conocer su entorno, adoptar una actitud mental apropiada y elegir los enfoques del caso.

• Debe proyectar integridad, honradez e inspirar confianza.

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• Requiere tenacidad, determinación y perseverancia en las tareas.

• Posee disciplina personal.

• Muestra tolerancia y apertura mental ante la ambigüedad.

• Tiene autoconfianza y autoestima elevada.

• Es autónomo en el desempeño de las tareas.

• Tiene dinamismo y sentido de la innovación y actualización permanentes.

• Posee sentido práctico.

• Está comprometido con la empresa.

• Valora el compromiso social por la equidad, la inclusión y los derechos.

Aptitudes y capacidades de un/a asesor/a • Ser aceptado por las contrapartes en este rol.

• La asesoría como tal se basa en la competencia técnica y en la capacidad de desarrollar lazos o vínculos básicos de confianza con sus contrapartes locales.

• El éxito de una asesoría está en la capacidad de recabar, procesar y gestionar la información con el propósito de desarrollar adecuados diagnósticos (rápidos, rigurosos, puntuales y desde afuera); establecer una hoja de ruta acorde a objetivos claros; y desarrollar propuestas y alternativas de salida frente a los problemas.

• Capacidad de diálogo y trato constante con la contraparte para comprenderla; generar un clima de permanente comunicación y diálogo, que permita transmitir las ideas y decisiones de la empresa de manera adecuada y oportuna; asegurar el compromiso e implicación de la contraparte en los fines de la empresa.

• Capacidad de análisis y conceptualización, además de destrezas que le permitan emitir juicios de valor de manera crítica y consciente; curiosidad y atención frente a distintas variables endógenas y exógenas que afecten positiva o negativamente a los procesos.

• Facilitad de comunicación y adaptación a los distintos entornos locales e interculturales; capacidad de apertura y escucha; trabajo en equipo; facilidad de colaboración; sentido de la prudencia y diplomacia en contextos conflictivos.

e)

Cómo usar el manual

El manual está dividido en tres grandes partes: La primera parte contiene criterios y enfoques. Orienta el pensar antes de actuar.

Implica asumir posiciones frente a determinadas cuestiones básicas en el quehacer de la relación con poblaciones, comunidades, familias e individuos involucrados a lo largo y ancho de la “Ruta del Tren Ecuador”.

La lectura de la primera parte es permanente y recurrente, cada vez que un facilitador/a requiera repensar su quehacer y el sentido y propósito de sus tareas cotidianas. Este ejercicio de lectura puede ser individual, pero, de preferencia, es mejor que sea colectivo. Puede anteceder cada fase o etapa del trabajo (de planificación, de la ejecución de actividades o de la evaluación).

La segunda parte establece los campos de acción o ejes, tanto de la facilitación como de la asesoría. Son dos tipos de roles diferentes y pueden ser complementarios.

Los requerimientos del proceso establecerán las urgencias y prioridades y, por lo tanto, el orden en que estos campos puedan ser aplicados. A su vez, cada campo o eje (planificación, prevención de conflictos, sistematización de experiencias o evaluación del proceso) tiene su respectivos criterios, objetivos y procedimientos que están debida y detalladamente explicados.

De igual forma, cada uno de esos ejes puede respaldarse en una o varias de las herramientas que constan en la caja respectiva, que se detalla en la tercera parte de este manual.

SEGUNDA PARTE

Los cuatro ejes de la facilitación y asesoría

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El oficio de facilitar y/o asesorar, o ejercer la facilitación y/o asesoría de procesos como los que están articulados al Corredor Turístico Ferroviario (CTF), implica apoyar el tratamiento de cuatro campos de acción central: planificación participativa; prevención de conflictos; sistematización de experiencias; y,evaluación de procesos.

1) Planificación

participativa

1.1 Introducción La Planificación Participativa entraña colocar en la agenda de los procesos sociales temas clave como la generación de información, la investigación, la organización (cualquiera sea el tipo o carácter de estas), la toma de decisiones, las negociaciones de distinta índole (económicas, financieras, técnicas, políticas) y la perspectiva de mujeres, hombres, adultos mayores, jóvenes y niños/as, valorizando o reposicionando lo local (sus sueños, sus identidades, sus planes, sus conocimientos, sus experiencias, etc.) sin perder la perspectiva nacional y global.

Hay que remarcar que los resultados y el balance de la planificación participativa nunca se centran únicamente en variables cuantitativas y de eficiencia-eficacia de tal o cual proceso (cuya importancia y peso no está en discusión), sino que, con igual prioridad y jerarquía, valora el incremento de la autoestima, las dinámicas de inclusión de quienes han sido discriminadas/os, la producción de ciudadanía, el fortalecimiento organizativo y la producción de conocimiento.

Planificar participativamente implica un ejercicio permanente de ética, en función de principios, valores y enfoques como los ya enunciados (Sumak Kawsay, inclusión, respeto). Principios como la transparencia y la honestidad, en tanto no se impone jamás ni se convence a toda costa a las contrapartes a desarrollar planificación participativa. Tampoco se trata de generar expectativas ni de creer que se van a solucionar mágicamente todos los problemas. Como cualquier otro instrumento, la planificación participativa tiene sus alcances y sus límites.

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En lo fundamental se trata de potenciar las capacidades y los recursos locales para facilitar el camino al desarrollo sostenible y autogestionario.

1.1.1 Consideraciones básicas previas en la Planificación Participativa Dinámicas socioeconómicas, políticas, culturales y territoriales como las que viven las Unidades Económicas Vinculadas al Tren Turístico (UEVT), están condicionadas por factores internos y externos.

1.1.1.1 Factores externos.- Existen al menos tres factores a considerar al respecto:

a) Factores ambientales y territoriales.- Las temperaturas, la altura, la disponibilidad de agua (riego, ríos, subterráneos, glaciares, etc.), tierra (calidad y tipo de suelo, pendientes, erosión). Se incluyen también factores asociados al cambio climático a nivel local (alteraciones en las precipitaciones de lluvia, heladas, sequías, etc.), los ecosistemas y su situación (formaciones vegetales naturales, bosques, páramos, malezas), plagas, enfermedades, tipos de uso, manejo y explotación, áreas protegidas, etc.

a) Factores económicos.- Entre ellos están los tipos de producción y uso del suelo, mercado, acceso y relación con el mercado, precios de los productos, cadenas de intermediación, acceso y comportamiento de los créditos, inversiones, asistencia técnica, empleo, subempleo, fluctuación de jornales, migración y empleo temporal.

a) Factores sociales y culturales.- Aquí se encuentran la división del trabajo familiar, roles de hombres y mujeres; normas de conducta; reglas de cada organización, comunidad y familia; estructura y tipo de organización local; cultura local (creencias, visiones, memoria, tradiciones, costumbres); vigencia y/o violación de derechos humanos (individuales,colectivos).

1.1.1.2 Factores internos.- Son aquellos que se refieren a la dinámica endógena de cada organización y grupo local (familiar o comunitario) y que se relacionan con la disponibilidad de recursos económicos, tecnológicos, de conocimiento e información; dinámicas de comunicación; relaciones de poder (matriarcado/patriarcado, control e influencia en decisio-

nes, relaciones interétnicas); distribución de recursos; procesos de toma de decisión; conflictos (reales y/o latentes).

Tanto los factores externos como los internos son cambiantes. El reto de la facilitación y de la planificación participativa es advertir tales cambios y el potencial impacto en los escenarios de operación del CTF y, específicamente, en la dinámica de la UEVT y del entorno organizativo.

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Como resultado de dichos cambios (ambientales, territoriales, políticos, económicos, sociales, demográficos, etc.), cada organización local o UEVT debe adaptarse a esas nuevas situaciones, introduciendo elementos alternativos a sus propios procesos (producción, mercadeo/comercialización, prestación de servicios).

Ese proceso de adaptación es continuo o permanente y se pueden distinguir al menos cinco componentes o fases: diagnóstico; análisis y priorización de problemas; toma de decisiones e identificación de posibles soluciones; diseño del plan de trabajo; y, ejecución del plan de trabajo.

1.2 Objetivo central Facilitar la actuación de la contraparte local de manera ordenada y lógica frente a una realidad reconocida y analizada a partir de un diagnóstico, de cara a cumplir objetivos de cambio y/o de fortalecimiento de sus organizaciones, circuitos económicos solidarios, redes solidarias o microempresas familiares o comunitarias para mejorar su situación económica, social y cultural.

1.3 Componentes, pasos/fases

1.3.1 Diagnóstico Para el diagnóstico participativo debe organizarse un equipo de apoyo local, que incluye una preparación previa en la que se tomen previsiones para una salida de campo (movilidad y traslado), materiales de trabajo y documentos de información previa. En cuanto a materiales de trabajo, hay que procurar partir de lo que existe (escuelas con pizarras y tizas), hasta llegar a incorporar materiales sencillos (papelógrafos, marcadores gruesos de colores básicos, frasquito de goma, lápices, libreta de apuntes).

Lo más importante es la decisión de las partes (FEEP y contrapartes locales) de realizar el diagnóstico participativo.

Se puede programar un evento de diagnóstico (ver detalles en el apartado de la organización de eventos en la Parte 1 del presente manual), tipo Taller de Diagnóstico, siguiendo las premisas de los diagnósticos rápidos como marco general que incluye: Identificación de problemas (factores exógenos y endógenos) y sus posibles causas.

Se pueden trabajar cinco tipos de datos: Datos Básicos

Diagramas, matrices, mapeos

a) Generales

• Generalidades, organización social, estructura de la UEVT • Relaciones institucionales

b) Territorio/Espacio

• Mapeo parlante: antes y ahora (hace 10 años y hoy)

c) Historia/Tiempo

• Historia de la organización • Análisis de tendencias (temáticas/global)

d) Socioeconómicos

e) Técnicos/procesos de gestión de la UEVT

• • • • • •

Fuentes de ingresos (empleo) Calendario agrícola Calendario anual de festividades Dinámica del Tren Ecuador: temporadas altas y bajas Matriz de mercadeo/comercialización Niveles de bienestar

• • • •

Gestión del Talento Humano (capacidades locales) Manejo financiero Aspectos de infraestructura y logística Gestión de redes y alianzas

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a) Datos Generales.- En el diagnóstico siempre se arranca con información básica del entorno local (de la UEVT y sus organizaciones filiales, según el caso).

- La información que se colecta se refiere a la parroquia o cantón en general, así como a la organización local (UEVT), sus relaciones básicas, sus actividades centrales.

- Herramienta: Lluvia de ideas - Procedimiento: Se dibuja una matriz en un papelógrafo y en tarjetas escritas o directamente se colocan ideas con datos básicos: nombre de la comunidad u organización, parroquia, cantón, provincia; número de familias; servicios existentes; migración; nacionalidad o pueblo; cuántos somos; dónde estamos ubicados; desde cuándo existe nuestra organización.

- Duración: 1 hora.

b y c) Territorio/Espacio Historia/Tiempo.- Se trata de una representación gráfica o mapeo de la zona de operaciones de la UEVT u organización. Sirve para identificar y discutir el estado de varios elementos clave: infraestructura (vialidad, redes eléctricas, estaciones de transporte); redes de abastecimiento de agua (canales de riego, red de agua potable o entubada), tomas de agua, tierras de cultivo, uso del suelo, áreas protegidas; centros poblados.

- El mapeo puede focalizarse en ciertos temas-problema.- Por ejemplo, en lo ambiental: deforestación, ampliación de frontera agrícolaganadera, erosión; conflictos de tierras; deterioro de páramos; escasez o privación de agua.

- El mapeo puede basarse, si las circunstancias y el tiempo lo permiten, en recorridos de campo (observación) o en intercambio de testimonios de las personas que viven y conocen a fondo la zona en cuestión.

- Si los intereses y demandas de la organización/UEVT lo determinan, puede utilizarse la misma herramienta para analizar dos momentos históricos: el antes y el ahora (hace 20, 15 o 10 años). ¿Qué ha cambiado de tal o cual aspecto desde entonces? ¿A qué se deben tales cambios?

- Más que la precisión del dibujo, interesa el contenido del diálogo y discusión (información, problemas identificados).

- Herramienta: Mapeo parlante - Procedimiento: Luego de revisar un croquis, plano o mapa (de preferencia mapas a gran escala que muestran en detalle la comunidad, parroquia y cantón), puede contrastarse con la información del espacio que posee la propia comunidad u organización.

- Se puede, según el tema central bajo análisis u objeto del diagnóstico, y si se lo requiere, definir una actividad de campo llamado transecto, que es una travesía a lo largo de la comunidad o de la zona en cuestión, para captar y representar la mayor diversidad de ecosistemas, usos del suelo, entre otros.

- El transecto es una representación que incluye un perfíl del terreno con sus accidentes físicos y variaciones altitudinales. Esto ayuda al equipo de trabajo a organizar y refinar los datos espaciales obtenidos mediante observación directa y el resumen de las condiciones locales, los problemas y las oportunidades de la comunidad.

- El transecto proporciona información mapeable, más allá de la obtenida en el reconocimiento inicial y verifica la del mapa actual. Añade detalles que precisan la comprensión sobre el área y las interacciones entre el medio físico y las actividades humanas.

- Otra opción es el llamado transecto histórico que, en lugar de una caminata en el lugar, se trata de un recorrido en el tiempo. Se puede dibujar una línea de tiempo (con cortes de cada cinco o diez años, según el período) y analizar diferentes aspectos como el ecológico, económico, cultural, etc., identificando problemas y cambios importantes a lo largo de la historia. Es importante –para un ejercicio así-, la presencia de adultos mayores y personas que posean esa información.

- Duración: 3-6 horas (con caminata incluida).

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LOMA ALTA

PLANO

LOMA BAJA

ARROYO CAÑA

SUELO

Pobre Pedregoso

Tierra negra - suelta

Tierra roja muchas piedras

AGUA

No retiene muy seco

Fresco, se anega cuando llueve mucho

Seco

Agua todo el año

CULTIVOS

Bosque Pasto

Maíz - frijol Frutales

Pasto

Bosque

ANIMALES

Ganado Caballos

Cerdos - Aves

Caballos

¿QUIÉN TRABAJA?

- Toda la comunidad - Mujeres buscan leña

- Parcelas Privadas

Mujeres y niños atienden animales

¿QUÉ SE HACÍA ANTES?

Había más bosque

Antes Yuca y Batata

Antes se sacaba leña

Antes más agua

d) Socioeconómicos.- Es una matriz que describe algunos aspectos económicos tales como el empleo, fuentes de ingreso, producción, seguridad y soberanía alimentaria, modo de vida (patrones de consumo), acceso y relación con el mercado, participación en el sector turístico, crédito, articulación a redes de colaboración solidario o circuitos económicos solidarios (en el marco de la Economía Popular y Solidaria).

Diagnóstico Socio - Económico (entorno de la UEVTs) Puntaje Básico (No ajustado)

Categoría

Ajustes Importancia Relativa

Impactos Positivos

Negativos

Producción alimentos Tecnología propia Dependencia tecnológica Valor agregado Control semillas Producción mercancías Comercialización directa Intermediación Redes Asociativas Capacitación Crédito Manejo de Información Empleo jóvenes Empleo mujeres Ingresos Ahorros Ganancias

- Describe los principales campos y/o actividades económicas, así como también las estimaciones de ingresos de cada actividad, niveles de empleo, subempleo, producción, patrones de consumo, etc.

- Se pueden identificar problemas de distinto tipo (ver herramienta de árboles de problemas; herramienta de flujograma de actores; el calendario de actividades productivas).

- Herramientas: matriz de entrada múltiple/ diagrama de f lujos de sistemas económico-productivos/ calendario de actividades/ calendario agrícola.

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- Procedimiento: La matriz debe enlistar las fuentes de trabajo más comunes (artesanía, agricultura, servicios, migración, etc.) e identificar qué importancia tienen esas actividades en relación a los ingresos y a la soberanía alimentaria.

- El ejercicio aplica para grupos pequeños (6-12 personas). Hay que asegurar que en el grupo estén personas totalmente involucradas en la temática y que sean representativos.

- Se pueden utilizar dos o más matrices, según tiempo y necesidad que exista.

- Duración: 2–3 horas.

e) Técnicos/ procesos de gestión de la UEVT.- Identifica y analiza la situación actual de la unidad económica (microempresa) vinculada al Tren Turístico. Trata de reconocer problemas, es decir responder a la pregunta: ¿cómo está la situación de la UEVT? Esto, en relación con las condiciones internas: cultura organizacional, gestión del Talento Humano (capacidades locales); manejo financiero; aspectos de infraestructura y logística; gestión de redes y alianzas).

Análisis Endógeno de la UEVT Nº

Factor

1

Liderazgo

2

Equidad de Género (Participación de Hombres/ Mujeres)

3

Planificación

4

Administración/Gestión

5

Dirección

6

Manejo de Información

7

Control/ Rendición Cuentas

8

Objetivos Estratégicos

9

Recursos crédito

10

Tecnología producción

11

Acceso al Mercado

12

Intermediación

13

Participación mercado turismo

14

Relación con FEEP

15

Capacidad de Negociación

16

Capacidad de Planificación

17

Mercadeo

18

Abastecimiento

Fortalezas

Debilidades

- Para el análisis endógeno se pueden plantear varias interrogantes básicas como: ¿Cuenta la UEVT con una metodología para realizar planes estratégicos? ¿Están definidos y claros los objetivos y estrategias de la UEVT? ¿La UEVT analiza y conoce las necesidades de sus clientes

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-

- -

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(FEEP), otras empresas y turistas nacionales y extranjeros? ¿Hay claridad en torno a las debilidades y fortalezas internas? ¿Se han definido planes de acción de corto, mediano y largo plazo? ¿El plan estratégico está claro para todos los/as socios/as de la UEVT? ¿Se cuenta con indicadores de la capacidad de gestión, sobre la base de nivel de procesos y población organizacional?

También analiza las condiciones externas (factores exógenos) como la competencia, las políticas del Estado, las decisiones de FEEP y el impacto en los escenarios locales; y variables macroeconómicas (inflación, decisiones tributarias, tasas y ordenanzas, fluctuaciones del mercado, precios, oferta/demanda del turismo).

Herramientas: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (F.O.D.A).

Procedimiento: Se analiza primero las condiciones internas (fortalezas y debilidades) y luego las condiciones del entorno o factores exógenos (oportunidades y amenazas). A los aspectos internos positivos se los denomina fortalezas y a los aspectos internos negativos se los denomina debilidades. A los factores externos favorables se los conoce como oportunidades y a los factores externos desfavorables se los conoce como debilidades.

Duración: 2-3 horas.

1.3.2 Análisis y priorización de problemas Esta es una parte crucial de la Planificación Participativa. Para que funcione, al igual que el siguiente paso de la toma de decisiones, hay que asegurar la activa participación y presencia de líderes y lideresas reconocidos por la organización, la comunidad o la UEVT, además de los miembros del equipo local de planificación.

Es un momento que demanda reflexión, por lo que el facilitador/a deben tener mucha cautela y rigor para saber interpretar las ideas de los/as participantes y brindar elementos de juicio que complementen la discusión y análisis de las problemáticas.

Hay que estar claros acerca de lo que los/as participantes manifiestan y desean a través de sus propias frases, palabras, enunciados y puntos de vista. En ese contexto, la atención se debe centrar también en la influen-

cia externa de distinta índole (presiones económicas, factores políticos, alienación cultural) que puede producir distorsiones en el modo de enfocar y percibir las cosas.

También es importante analizar en perspectiva la contrastación entre intereses individuales/particulares vs. intereses colectivos/públicos; perspectivas coyunturales y de corto plazo vs. perspectivas de mediano y largo plazo; intereses propios/locales vs. intereses exógenos. Es importante, en ese contexto, apoyar el esfuerzo por la autenticidad y la integralidad del análisis.

Siguiendo a Paulo Freire, en estos procesos hay un derecho irrenunciable a que se expresen críticas y a desarrollar un pensamiento crítico, pero también hay que fomentar el deber de que en la elaboración de esa crítica o al criticar, no se falte a la verdad o se mienta. La crítica debe tener fundamentos y estar basada en hechos objetivos, en información real, seria y confiable, y no en supuestos o rumores falsos.

Como facilitadores/as es un imperativo ético apoyar la reflexión crítica basada en la verdad y en fundamentos. Aquello es de suma importancia en estos procesos de aprendizaje y fortalecimiento de las economías populares y solidarias.

Procedimiento: Para analizar y priorizar los problemas se puede realizar una lista y calificación de los mismos. Se elabora una lista completa de los problemas identificados en el momento anterior del diagnóstico.

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Identificación y Priorización de Problemas Nº

Problemas

Causas

Efectos

Puntaje 1-10

1 2 3 4 5 6 7 . . n

Se pueden utilizar papelógrafos y anotar problemas clasificados por sectores tales como económicos, ambientales, sociales, organizativos y culturales; dentro de los económicos hay varios subtemas como producción, mercadeo, administración, crédito, rendición de cuentas, etc.

Se encontrará que muchos problemas se repiten y será importante notar o advertir la frecuencia con la que estos son mencionados. Muchos problemas no resultan fáciles de clasificar porque pueden estar en dos o más sectores. La solución en ese caso puede ser colocar al problema en un lugar donde es más afín o donde pueda ser fácil atacarlo.

Dos o tres problemas centrales identificados y priorizados deberán ser analizados a profundidad, para lo cual se recomienda el uso de la herramienta denominada árbol de problemas (ver en parte 3, Caja de Herramientas).

1.3.3 Identificación de posibles soluciones y toma de decisiones Una vez que los problemas han sido analizados y priorizados es el momento de ubicar las fortalezas de la UEVT u organización, sugerir posibles soluciones y tener un primer esbozo de lo que será el Plan de Trabajo.

Procedimiento: Hay preguntas importantes que se deben formular y responder en este momento: ¿De qué manera tal problema debe ser resuelto? ¿Tal solución y superación del problema, está en manos de la propia organización y de la UEVT o en manos de otros actores (empresas, agentes exógenos, instituciones públicas del Gobierno, de algún consejo provincial, municipio o junta parroquial, ONG, Iglesia? ¿Qué tiempo demandaría solucionar tal problema? ¿Qué recursos se requieren para ejecutar tal o cual acción?

Problemas Priorizados y Posibles Soluciones Nº

Problemas

Solución planteada

Acciones propias

Acciones de otros

Recursos

Tiempo

1 2 3 4 5

Esta matriz se llena con la participación activa de los/as participantes del proceso de diagnóstico y quienes tienen poder de toma de decisión. El/ la facilitador/a deben apoyar la tarea suministrando información, emitiendo criterios básicos y acotaciones, siempre manteniendo claridad en cuanto a su rol de facilitación.

Debe procurar que, en cuanto a recursos, esta primera discusión sea amplia y abierta: recursos económicos (altos, medios, bajos); recursos de información (legal, técnica); recursos técnicos (propios o de afuera).

En tiempo, la escala puede variar según cada caso (días, semanas, meses, años, quinquenios) acorde a la dinámica y perspectiva de los procesos (corto, mediano y largo plazo) y a la complejidad de los mismos problemas que se abordan.

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VIABILIDAD DE SOLUCIONES PROBLEMA EN CUESTIÓN

COSTOS

SOLUCIONES PROPUESTAS

SOSTENIBILIDAD

BE FACTIBILIDAD SOCIAL NEFICIOS

RIESG BENEFICIOS OS

PU RIESGOS NTOS

PUNTOS

PRIORIDAD

SOLUCIÓN A

Problema 1.

Priorizado y Enunciado de manera SOLUCIÓN B clara (situación negativa a superar)

SOLUCIÓN C

Una herramienta práctica que puede ayudar en esta fase del trabajo, es la llamada matriz de viabilidad que permite analizar la posibilidad de ejecución y éxito de las soluciones propuestas. Igualmente, faculta a los/as participantes analizar de manera pausada, ordenada y sistemática cada una de las soluciones propuestas, considerando algunas perspectivas como la técnica, financiero-económica, organizativa-social y ecológicoambiental para obtener respuestas a preguntas como: ¿Cuál es el costo? ¿Cuál es el beneficio real? ¿Cuál es el riesgo e impacto posible que se generaría con tal o cual salida?

En la matriz se puede analizar algunos otros aspectos, tales como: productividad, equidad, tiempo para lograr los beneficios, viabilidad técnica y viabilidad social.

Se asigna puntos a cada solución propuesta y, finalmente, se suma para priorizar aquello que más puntos obtuvo como resultado de la deliberación colectiva.

1.3.4 Diseño del Plan de Trabajo Una vez que se han analizado, deliberado y establecido las prioridades en cuanto a soluciones a los problemas analizados e identificados, llega el momento de concretar todo lo anterior en un Plan de Trabajo que, a su vez, implica seguir una secuencia de seis momentos y componentes, a saber: fijar objetivos; establecer metas; definir actividades; estimar recursos económicos (costos y fuentes de financiamiento); asignar y acordar responsables por metas y/o actividades; y disponer un cronograma (fechas de inicio y de término de actividades).

Fijar Objetivos

Establecer Metas

Actividades

Recursos

Responsable

Tiempo

• Fijar objetivos: Es lo que se decide hacer para resolver o superar una situación negativa definida como problema.

Un caso hipotético, por ejemplo, es de la Asociación de Artesanos “Kitu Kara” en el que existe un problema identificado que alude a la mala calidad de sus productos, que no tienen mayor aceptación en el mercado.

Frente a ello se propone: innovación, créditos, transferencia de tecnología y capacitación a las mujeres artesanas.

• Establecer metas: Por meta se entiende al objetivo pero con características específicas, medibles y cuantificables.

La meta debe aclarar cuánto del objetivo central se quiere (o puede) hacer, con qué calidad y en qué tiempo.

En el ejemplo de la Asociación de Artesanos “Kitu Kara”, por ejemplo, sus metas pueden ser:

1) Acceder a un crédito de 10 mil dólares pagaderos a dos años.

2) Comprar un horno eléctrico para cerámica, de mufla o cámara, y una secadora.

3) Diseñar y ejecutar un plan de capacitación a cinco mujeres artesanas.

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La meta es pues el mismo objetivo con la indicación del porcentaje de cumplimiento que se pretende lograr y la calidad que se requiere en un período determinado. Las metas se convierten en cuantificables y medibles para el respectivo monitoreo y evaluaciones de cumplimiento.

Objetivo Metas

Actividades

Meta 1

Meta 2

• Actividades: Para alcanzar las metas propuestas es importante discutir y definir un conjunto de actividades que se tienen que ejecutar, a fin de cumplirlas.

Las actividades son, por definición, acciones que se identifican y que son factibles de realizar dentro de un espacio y tiempo determinado, a cargo de determinadas personas. ¿Qué es lo que la Asociación de artesanos “Kitu Kara” podría definir como actividades de cara al cumplimiento de sus tres metas?

En relación a la meta 1: 1) Gestionar y tramitar un préstamo que, a su vez, incluye actividades como: 2) Sondear y colectar información de entidades crediticias (condiciones del préstamo, plazos, tasas de interés).

3) Analizar y comparar tales condiciones.

4) Realizar los trámites correspondientes (apertura de cuentas, firma de documentos, etc.).

En relación a la meta 2:

1) Identificar a empresas proveedoras de hornos industriales para cerámica.

2) Consultar en la parte técnica la mejor opción.

3) Una vez que se ha concretado el préstamo, proceder con la compra del horno eléctrico.

• Recursos: En general, este paso consiste en identificar y definir los recursos económicos y técnicos, incluyendo los talentos humanos, que permiten contar con una perspectiva muy realista del plan. Por un lado, estos recursos deben ser propios (trabajo, capacidad y talento humano local, infraestructura, experiencia de la organización o microempresa); y, por otro lado, se identifican recursos por conseguir o movilizar dentro del plan para implementarlo y asegurar el cumplimiento de metas y objetivos.

Si el grupo de artesanos ha identificado en su proceso la necesidad de contar con un horno de alfarería (con determinadas especificaciones técnicas), ¿conocen el proceso técnico? ¿Cuentan con el soporte o asistencia técnica para aquello? ¿Existen los recursos para adquirir todos los insumos y herramientas?

Recursos Metas

Actividades

Meta 1

1 2

Meta 2

1 2

Esas son el tipo de interrogantes que puede orientar el análisis y discusión en esta fase de la planificación. Hay que asegurar que existan esos recursos para el cumplimiento de actividades, metas y objetivos. Todo plan debe ser ambicioso y apuntar a objetivos altos pero, al mismo tiempo, debe ser realista.

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Presupuesto Rubro

Precio Unitario

Frecuencia

Cantidad

Subtotal

Recursos Económicos 1 2 Asistencia Técnica 1 2 Trabajo Coordinador Técnico 1 Operario 1

TOTAL

Los recursos deben ser cuantificables, de forma que se pueda definir costos y valores precisos en torno al plan, sin olvidar información de precios, intereses, impuestos, etc. Constituye la información básica para establecer de manera inicial el presupuesto del plan.

• Responsables: Tratándose de colectivos (asociaciones, microempresas, comunidades, cooperativas, etc.) se trata de asignar tareas, compromisos y responsabilidades a cada persona, por las razones siguientes: - Se potencia y aprovecha las fortalezas individuales (destrezas, formación, habilidades, experiencia), en beneficio colectivo y del cumplimiento de los objetivos y metas..

- Se evita la duplicación y dispersión de esfuerzos y recursos, lo que deviene en ahorro y optimización del tiempo y, especialmente, dinero.

- Las cosas no «quedan en el aire» y alguien siempre puede responder por el cumplimiento o incumplimiento de las tareas o actividades.

En resumen, la asignación de responsabilidades ayuda a asegurar el cumplimiento de las actividades planificadas.

• Tiempo: Es imprescindible que cada actividad se pueda realizar dentro

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HORARIO SEMANAL MIÉ

JUE

10:00 Convocatoria

18 VISITA A PROVEEDORES DE HORNOS DE CERAMICA Nómina de empresas proveedores.

VIE

Especificaciones técnicas Costos, mantenimiento y garantías Repuestos y asistencia técnica (Capacitación) PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN CONVOCATORIA A REUNIÓN DE DIRECTIVA

10:00 Analisis Provee

Procesamiento de datos. Preparación de resumen para directiva

Reuniòn de Evaluación y Anàlisis de Ofertas de Crédito

Reunión de Análisis de Proveedores. Charla técnica con oferentes

Procesamiento de datos. Preparación de resumen ejecutivo para directiva

2:00 Charla técnica

2:00 Equipo Tècnico

4:00 Almacen 5

Información de requisitos

8:00 Reunión 9:00 Evaluación

9:00 Almacen 1

2:00 Inglés

Lista completa de bancos, cooperativas, etc. a visitar.

Confirmación de catálogos y datos básicos

8:00 Equipo Técnico

10:00 BancoY

3 VISITA A CENTROS FINANCIEROS Confirmación de direcciones y datos de agentes de crédito

MIÉ

MAR

8:00 Banco X

2015

JUE

LUN

TAREAS LUN

M

MAR

L

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ENERO

de límites de tiempo, acordes a la carga de trabajo y/o a la complejidad de

4:00 Programación

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MANUAL DE FACILITACIÓN Y ASESORÍA DE PROCESOS LOCALES EN LA RUTA DE TREN ECUADOR

las distintas actividades. Tareas más complejas demandan más trabajo y, por lo, tanto requieren de mayor tiempo.

Especialmente en los contextos rurales, hay dos variables a considerar, como parte de un criterio intercultural en esta materia (): el calendario agrícola y las perspectivas y prácticas culturales en el terreno. En ciertos contextos, particularmente de pueblos y comunidades indígenas, la deliberación previa a la toma de decisiones es una práctica central poco comprendida por agentes externos.

También implica considerar las dinámicas propias en ciertas comunidades u organizaciones que, si bien hacen un esfuerzo y toman nota de la lógica de funcionamiento de un sistema económico (de mercado), al mismo tiempo existen instancias y dinámicas que requieren un tiempo, básico y necesario, para procesar información y analizar la mejor opción posible desde una perspectiva más integral.

En suma, más allá de esas consideraciones, se debe procurar establecer acuerdos realistas, con plazos y calendarios claros.

1.3.5 Ejecución del Plan de Trabajo Corresponde a la puesta en práctica de los acuerdos establecidos y gira en torno a actividades específicas, en función de metas establecidas, plazos fijados y responsabilidades asignadas. Para la ejecución es importante pasar del esquema general del Plan de Trabajo, a la Programación de Actividades (semestral, trimestral, mensual, semanal y diaria).

ESQUEMA GENERAL DEL PLAN DE TRABAJO (versión del resumen)

NOMBRE / LOGO ORGANIZACIÓN OBJETIVO

METAS

ACTIVIDADES

FECHA: CRONOGRAMA E

F

M

A

M

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J

A

S

O

N

D

RESPONSABLE

RECURSOS

2)

Prevención de conflictos 2.1 Introducción Es importante comprender el contexto y los escenarios que rodean el proceso de relaciones de FEEP con sus contrapartes locales a lo largo y ancho del Corredor Turístico Ferroviario.

Por ello, el siguiente paso es vincular esa información con acciones de los programas y proyectos en marcha, o que estén en proceso de planificación. En ese contexto, es importante realizar un análisis, preferentemente participativo con las contrapartes locales (las UEVT), de los impactos que las operaciones de FEEP están produciendo y de los ajustes que se requiere implementar.3 Lejos de pretender establecer un Sistema de Alerta Temprana (SAT) frente conf lictos, se trata de contar con dos herramientas que permiten reconocer y advertir escenarios potencialmente conf lictivos y desarrollar estrategias frente a los mismos: acción sin daño (Do no Harm) y diálogos calificados.

2.2 Objetivo central Contar con elementos de información básica para establecer la probabilidad de conversión de conflictos potenciales en reales, así como diseñar estrategias de intervención temprana para fomentar y construir escenarios de relación horizontal, basados en el respeto mutuo, la vigencia de derechos y acuerdos mínimos en torno a intereses compartidos.

3 La intervención social de todos los agentes involucrados en torno al desarrollo y los procesos locales (Estado, Iglesias, ONG, municipios, agencias de cooperación, empresas privadas etc.) genera dinámicas de impacto, tensión y alteración de los “órdenes” vigentes (positiva o negativamente). La tensión involucra a todas las partes (tanto las contrapartes locales como los ejecutores de determinados planes, programas o proyectos). Toda acción e intervención genera efectos e impactos y tiene consecuencias, no siempre previstas ni deseadas. Tales efectos e impactos podrían -si se conjugan otras variables o factoresser potenciales causales de conflictos. Cf. (Bush, 1998).

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2.3 Componentes, pasos/fases 2.3.1 Acción sin daño

- Posibilita desenvolverse en escenarios cambiantes y complejos, incluyendo entornos conflictivos (reales o potenciales)

- Mirar cómo la toma de decisiones afecta a las relaciones entre FEEP y las - - -

-

contrapartes Pensar en hacer las cosas de manera distinta para que surtan un mejor resultado y se cumplan objetivos superiores.

Se lo puede realizar en cualquier momento del ciclo de los planes, programas o proyectos. Lo óptimo es que debería formar parte de los diagnósticos en el proceso de planificación.

Para que la acción sin daño se pueda aplicar, se requiere una información básica y general del contexto del escenario a analizar, y con conocimiento de los antecedentes (movilizaciones sociales, tensiones, disputas o pleitos entre Estado-organizaciones, empresas-organizaciones, GADEstado, GAD-comunidades, etc.) (Anderson, 1996) Una vez identificados en el escenario presente (a la fecha) y que se cuenta con un mapeo de los conflictos potenciales o reales, es importante analizar qué es lo que divide y/o fractura (divisores) la relación entre los actores, y qué es lo que los conecta o une (conectores). Para ello puede servir la herramienta del flujograma de actores y grupos de interés (Caja de Herramientas, Parte 3).

Identificación de Conectores y Divisores Análisis de Divisores y sus impactos Análisis de Conectores y sus impactos Análisis del Plan, Programa o Proyecto Identificar Médios de Impacto Rediseño de Opciones

2.3.1.1 Identificación de divisores y conectores: Para proceder con este primer paso, hay que aclarar lo que son los divisores y los conectores (Spadoni, 2010, pág. 32).

Los divisores son aquellos factores que dividen a los grupos y/o actores. Pueden generarse por diferentes factores, desde las relaciones económicas (factor estructural propio de cada formación social), territoriales (herencias coloniales hasta políticas de ordenamiento), demográficas, políticas, religiosas, étnicas, etarias o de género.

Algunos divisores pueden ser endógenos o internos a cada zona, comunidad o territorio; otros son exógenos y promovidos por agentes e intereses externos. Entender qué es lo que suscita la división, incompatibilidad, oposición y contradicción es complejo así como lo es el determinar la manera cómo ciertos planes, programas o proyectos podrían exacerbar o agudizar ese tipo de divisiones.

- Los conectores son factores que unen o conectan a los grupos de actores

-

y surgen de las capacidades existentes en las relaciones sociales que mantienen la cohesión. En todo proceso social hay personas y/o grupos que fomentan la unidad, la paz, el respeto, la confianza y la idea de un proyecto futuro. Cuando estas personas o grupos están débiles y/o ausentes, la cohesión y unidad se debilita y ello genera situaciones de fragmentación, desconfianza y división.

Tanto conectores como divisores son variables, muy cambiantes y dinámicos.

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2.3.1.2 Análisis de cómo los divisores mejoran o empeoran y se aceleran o desaceleran Aspecto Sistemas, instituciones, organizaciones - Causas estructurales de la diferencia y división.

- Estructuras sociales excluyentes e injustas.

- ¿Cómo afecta de manera diferenciada a hombres y mujeres?

- ¿Qué instituciones exacerban las tensiones y diferencias?

Divisores

Ejemplo: - Sectas religiosas, organizaciones políticas (niveles de radicalidad medianos y alto de rechazo al sistema social, económico y político), grupos de poder que fomentan racismo y exclusión (razones ideológicas e intereses).

Empeora/Mejora Empeora (acelerador de contexto)

Mejora (desacelerador en el contexto)

Actitudes/ acciones - ¿Se pueden reconocer actitudes que dividen a la gente y causan tensiones?

- Discriminación y racismo - Machismo - Sectarismo político

Aspecto Valores e intereses (diferentes) - Valores culturales, religiosos o políticos entre los diferentes grupos y actores.

- Intereses opuestos y percepciones mutuas.

- Relaciones interculturales fallidas.

- Relaciones de género excluyentes (roles, violencia).

Divisores

- Peso de lo individual y de lo comunitario.

- Visión y valoración en torno a la Economía Popular y Solidaria y economía de mercado.

- Visión e intereses en torno a la naturaleza (mercantilización vs. pachamamismo).

Empeora/Mejora Mejora (desacelerador en el contexto)

Sin cambios Experiencias (diferentes) - Existen en el entorno experiencias basadas en tensiones (conflictos pasados, demandas compartidas).

- Experiencias históricas que cimentan prejuicios y exacerban diferencias (herida colonial).

- Confrontaciones violentas en el pasado y que están guardadas en la memoria colectiva.

Sin cambios Símbolos - ¿Qué íconos exacerban los ánimos y que podrían generar tensiones o enfrentamientos?

- ¿Qué eventos festivos o religiosos son centrales en la cultura local y que son percibidos como fuentes de tensión?

Fuente: (Spadoni, 2010)

- Fiestas parroquiales o cantonales.

- Fiestas religiosas en determinadas fechas (religiosidad popular católica es criticada por grupos evangélicos).

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2.3.1.3 Análisis de cómo los conectores mejoran o empeoran y aceleran o desaceleran Aspecto

Conectores

Sistemas e instituciones - ¿Qué características son comunes entre los grupos y actores locales (étnicas, religiosas, socio-económicas, de género)?

- ¿Cuáles son las estructuras que cohesionan y unen?

- Instituciones/ autoridades que cohesionan, generan confianza y aspiran a una alianza-cooperación.

Ejemplo: - Mercados locales y comunitarios en los que confluyen todos los actores.

- Fiestas religiosas. Religiosidad popular compartida.

Actitudes y acciones - ¿Qué actitudes unen a la gente?

- ¿Qué acciones son realizadas conjuntamente por individuos, grupos?

Ejemplo: - Mingas, actitudes de respeto mutuo.

Valores e intereses (diferentes) - ¿Qué valores culturales, filosóficos y religiosos comparten y estimulan la cohesión?

- ¿Qué intereses comunes comparten?

- ¿Roles culturalmente asignados a hombres/mujeres?

Experiencias (diferentes).

- ¿Experiencias locales basadas en convivencia pacífica?

- ¿Legado común, tradiciones que afianzan cohesión e identidad?

- ¿Experiencias de buenas relaciones interculturales que se puedan replicar?

Empeora/Mejora Mejora, se aprovecha (potencia)

Empeora (se desaprovecha)

Sin cambios

El valor de la vida de los niños/as es muy alto

Sin cambios Terremotos, sequías, inundaciones,paros, movilizaciones, etc. Situaciones de emergencia: historia de las organizaciones.

Símbolos - ¿Qué lugares o símbolos pueden expresar la identidad común del lugar?

- ¿Qué eventos (aniversarios o fiestas) son para los diferentes grupos?

- ¿Qué eventos cohesionan a la comunidad?

Empeora (se desaprovecha) Planificación participativa, mingas, campeonatos/ eventos deportivos, juegos tradicionales, tomas simbólicas de plaza, eventos musicales

2.3.1.4 Análisis de programa o proyecto en cuestión Una vez realizado el análisis de divisores y conectores, se debe vincularlos al programa/proyecto de la UEVT, para lo cual será indispensable aplicar un cuestionario: • ¿Por qué se decidió determinada iniciativa económica y no otra?

• ¿Cuáles fueron las razones para determinado emprendimiento?

• ¿Cómo se seleccionaron a esas contrapartes (de la FEEP) y por qué no a otras?

• ¿Quién (es) tomaron las decisiones?

• ¿Cuál es el nivel de participación de las mujeres?

• ¿Cómo están dadas las relaciones interculturales en torno al proceso de la UEVT? • ¿Hay equidad y justicia en la participación y/o distribución de los beneficios? ¿Aquello es proporcional a la carga de responsabilidades?

2.3.1.5 Identificar medios de impacto, transferencia de recursos y mensajes éticos Son dos los elementos a través de los cuales FEEP podría impactar en contextos de conflictividad local, mediante la transferencia de recursos (directos o indirectos) y los denominados mensajes éticos implícitos.

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Ficha de Análisis de Programa-Proyecto de la UEVT NOMBRE DE PROGRAMA - PROYECTO UEVT

PROVINCIA

CANTÓN

PARROQUIA

MANDATO: FUENTES DE FINANCIAMIENTO: PARTICIPACIÓN DE LA FEEP: DETALLES DEL PROGRAMA

CRITERIO DE SELECCIÓN

¿QUÉ SE EXCLUYÓ?

¿Por qué?

- ¿A qué necesidades responde la UEVT? - ¿Qué se espera cambiar con la iniciativa?

- ¿Qué se cambiará y cómo se verificará?

- ¿Por qué está organización?

- ¿Cuál es el valor agregado o la particularidad que ofrece esta contraparte?

- ¿Qué organizaciones se excluyeron?

- ¿Qué iniciativas se descartaron?

- ¿Por qué no se priorizó tal o cual línea de trabajo?

¿Dónde?

- ¿Qué lugares se han elegido para trabajar dentro del Corredor Turístico Ferroviario?

- ¿Qué infraestructura de FEEP está entregada y bajo qué condiciones?

- ¿Porqué existen tales o cuales proveedores y no otros?

- ¿Cuál es la finalidad de FEEP en apoyo a las UEVTs?

- ¿Por qué tal o cuál lugar?

- ¿Por qué no otro lugar?

¿Qué?

- ¿Qué es lo que se ofrece?

- ¿Qué se produce?

- ¿Qué clase de acompañamiento - ¿Son apropiados para el proceso? hay a la UEVT? - ¿Responden más a los - ¿Hay capacitación, de qué tipo, con requerimientos de FEEP o de la qué frecuencia? gente del lugar?

- ¿Qué otros soportes logísticos, de equipamiento, etc. brinda FEEP a las UEVTs?

- Por qué no se provee tal otra cosa?

¿Cuándo?

- ¿Cuánto durará tal proyecto, programa de la UEVT? - ¿Se ha discutido y está clara una estrategia de salida o abandono del área?

- ¿Qué cambios en el contexto obligarían a cambiar acciones o a suspenderlas?

- ¿A quién le impactaría más la suspensión de las actividades?

- ¿Qué efectos se generarían a nivel parroquial, cantonal, provincial y nacional?

- ¿Por qué razón se implementó tal proyecto ahora?

- ¿Cómo se sabrá si los objetivos y metas principales se han cumplido?

Los recursos pueden ser subsidios, infraestructura, inversiones indirectas, etc., que pueden favorecer la formación de procesos de diferenciación local e interna (sobre todo si no son advertidos). ¿Cómo se asignan y redistribuyen los recursos a nivel local? ¿Tienen acceso equitativo hombres y mujeres? ¿Cómo afecta todo esto a la economía local?

Identificación de Medios de Impacto Item

Divisores

Conectores

Empeora / Mejora

Mejora / Empeora

Empeora / Mejora

Mejora / Empeora

Transferencia de Recursos Corrupción Efecto de Mercado Efecto de Distribución Efecto de Sustitución Efecto de Legitimación Mensajes Éticos Implícitos Competencia Impunidad Valores Diferentes Falta de Poder Sospechas, tensión Publicidad

En cuanto a los mensajes éticos implícitos, estos se dan a través de las acciones y actitudes en determinados contextos. Pueda ser que se exacerben prejuicios raciales, de género o etarios (al privilegiar únicamente jóvenes en detrimento de adultos y adultos mayores).

Un programa podría –sin que lo adviertan sus responsables- desplazar y sustituir o alterar dinámicas económicas locales, generando relaciones de dependencia. Esto también puede ocurrir cuando el Estado y otras entidades se desentienden de sus responsabilidades que han sido «transferidas» (ipso facto) a la empresa de ferrocarriles. (Anderson, 1996)

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2.3.1.6 Rediseño de opciones y oportunidades para programa/proyecto FEEP: Dependiendo de los resultados alcanzados en los pasos anteriores, en relación al contexto conflictivo de la zona, la situación de conectores y divisores, y la conclusión son negativas en cuanto a que las acciones emprendidas exacerban los divisores. Ello implica entonces que hay que adoptar correctivos y someterlos a la respectiva toma de decisiones para realizar ajustes en las estrategias en marcha.

Si el ejercicio y sus resultados determinan que los conectores no han sido reconocidos y, por lo tanto, no se los ha activado y se los ha pasado por alto, entonces significa que hay que generar tantas opciones como sean necesarias, quizás nuevas o inéditas, para reducir los divisores y, a su vez, fortalecer los conectores.

Opciones: Divisores Divisores

Opciones

Hacer una lista de divisores que podría estar impactando

Identificar opciones para cambiar esta situación y mitigar los divisores

Impacto de las opciones en los Divisores

Impacto de las Opciones en los Conectores

Evaluar los posibles impactos de las opciones en los otros divisores identificados

Evaluar cuáles don los impactos de las opciones en los conectores/capacidades locales

Oportunidades: Conectores Conectores

Oportunidades

Impacto de las Oportunidades en los Divisores

Impacto de las Oportunidades en los Conectores

Hacer una lista de conectores que podría estar impactando

Identificar las oportunidades para cambiar la situación y potenciar los conectores

Evaluar cuáles son las oportunidades en los divisores identificados

Evaluar cuáles son los impactos de las oportunidades en los otros conectores/capacidades locales identificadas

Siempre hay oportunidades para rediseñar el o los programas como, en este caso, los que empuja y promueve FEEP a lo largo del Corredor Turístico Ferroviario (CTF). Muchas veces son detalles y estrategias que deben ser revisados y ajustados.

2.3.2 Diálogo

- Un efectivo proceso de acción frente al contexto territorial y local en cual-

-

-

- -

quier punto del Corredor Turístico Ferroviario (CTF) demanda definir estrategias específicas, como la facilitación del diálogo que busque el involucramiento activo y efectivo de los distintos actores: gobiernos locales, iglesias, organismos no gubernamentales (ONG), organizaciones sociales, microempresas familiares y/o comunitarias.

Esta herramienta es útil para las partes en un proceso de reconocimiento mutuo, particularmente para que los facilitadores o facilitadoras que impulsan diálogos se concentren en conseguir de los tomadores de decisiones un compromiso para iniciar procesos de diálogo continuos en igualdad de condiciones con las partes.

Cuando planes y programas como los que ejecuta FEEP se desarrollan en el territorio e involucran a distintas localidades, es frecuente encontrar asimetrías y exclusión. Incluso hay que reconocer que una de las partes involucradas tiene mayor poder (Estado, FEEP); aquello produce un desbalance en las relaciones con comunidades y actores locales, algunos débiles y relativamente aislados. Entender esas asimetrías con transparencia es clave para todas las partes y, sobre todo, es un punto a considerar en cualquier pauta de diálogo, basado además en un enfoque de derechos, ya analizado en el apartado anterior.

Los procesos de diálogo pueden ser continuos y periódicos y no estar supeditados únicamente a contextos de crisis.

Los diálogos se realizan y desarrollan en medio de relaciones ya establecidas o donde existe un camino recorrido y una confianza construida, incluso en medio de conflictos estructurales o problemas de legitimidad.

En ese marco, se busca encontrar condiciones para que el diálogo sea una vía efectiva para emprender un proceso de diseño e implementación de planes, programas y proyectos, como respuestas a las distintas problemáticas. FEEP cuenta con un Plan Maestro y Planes Operativos, mientras que sus contrapartes cuentan, deberían contar o tener parte alguna de estas opciones: Planes de Desarrollo Local, Planes Estratégicos, Planes Comunitarios, Planes de Vida y Planes de Negocios. Igualmente, los proyectos requieren para su preparación: implementación, toma de decisiones, monitoreo y evaluación, para lo cual pueden ser muy útiles el fomento y realización de diálogos calificados.

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2.3.3 Algunas técnicas para encausar el diálogo Los procesos de diálogo pueden ser continuos y periódicos y no estar supeditados únicamente a contextos de crisis.

2.3.3.1 Prediálogo

- Es recomendable prever reuniones previas y, según los casos, por separado con los distintos actores.

- Es necesario definir el número y cronograma de reuniones y priorizar exclusivamente las que sean necesarias.

- Estas reuniones de prediálogo permiten visualizar escenarios,

-

hacer simulaciones y analizar alternativas de resultados posibles, pero también fomentar respeto, conocimiento mutuo y una relación cara a cara (face to face) que neutralice rumores y elimine prejuicios.

Se pueden organizar, por ejemplo, grupos focales a los que es posible plantear preguntas para conocer sus reacciones.

UBICACIÓN DE LOS/AS PARTICIPANTES

DOCUMENTO BASE

PRE-DIÁLOGO

POSIBLES TEMAS? LA AGENDA

2.3.3.2 Documento base

- Hay que determinar si se genera un documento de referen- -

-

cia para que los/as actores/as involucrados/as en los diálogos cuenten con información clave de los temas a tratar.

Puede ser útil si se trata de igualar el nivel de información entre las partes.

Este tipo de documento debe ser muy resumido, según los temas, pero jamás superar las 7 u 8 páginas como máximo, con suficiente información, verificada y confiable, y, de preferencia, gráfica que permita entender una situación, un problema, un conflicto, etc., y la importancia de hablar del asunto.

El documento es útil para quienes van a participar en mesas de diálogo y lleguen a conclusiones y debates en igualdad de condiciones.

2.3.3.3 Ubicación de los/as participantes

- Es importante el entorno físico y los momentos para llevar adelante rondas de diálogo.

- Un lugar cómodo, ventilado, con adecuada iluminación y temperatura, es lo ideal.

- Dependiendo del contexto de los distintos casos, el dónde se -

dialoga es parte de un preacuerdo que puede derivarse de las reuniones y prediálogos.

Para la instalación de las mesas es importante probar y definir algunas opciones: - Evitar el modelo escolar: alguien colocado al frente que vaya a monopolizar la palabra y el resto que se predispone a un rol secundario o más pasivo/receptor.

- Discutir la mejor opción: entre disponer una mesa redonda (siempre y cuando quepan todos/as, sin exclusión de nadie); silla y mesas en forma de letra U, que permite un buen contacto visual entre los/as participantes; o, según el número de participantes, pequeñas mesas y sillas dispersos en los laterales del local y otro en uno de los extremos.

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2.3.3.4 Posibles temas: establecer una agenda A partir de un análisis de situación o diagnóstico rápido, puede optarse la posible agenda de temas. Algunos ejemplos: - Identificación de metas planteadas al proceso: Unidades Económicas Vinculadas al Tren Turístico (UEVT), cuáles son sus metas, sus expectativas, aspiraciones y cuáles las de FEEP. - Evaluación de los condicionamientos externos (oportunidades y amenazas) del entorno, a todo el proceso: se visualizan tensiones, hay variables económicas y políticas que podrían afectar el proceso, qué hacer para aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas.

- Evaluación y redefinición y ajuste de convenios y roles entre las partes. ¿Cómo se sienten las partes involucradas?

Según el Manual de Capacitación Diálogo y Negociación Colaborativa para la Transformación de Conflictos Socioambientales, producido por la Fundación Futuro Latinoamericano (FFLA, 2010), una vez que se ha convocado a una reunión y a un proceso o serie de diálogo que incluya actividades básicas e importantes como la presentación de los/as participantes, la explicación de los objetivos del evento y agenda planteada es importante avanzar hacia otros fines como el intercambio de información, evaluar las opciones de solución al conflicto, o la posibilidades de alcanzar un acuerdo.

Según Pablo Ortiz-T., en los procesos de diálogo y negociación es importante partir de la estructura básica del conflicto que incluye a las partes centrales, el problema en cuestión y el proceso dado. En relación a las partes, es fundamental reconocer las posiciones, intereses y necesidades en juego, y analizar los grados y niveles de compatibilidad o incompatibilidad existentes, sin perder de vista la trama de presiones y estrategias en juego, donde los actores buscan satisfacer sus intereses y todos buscan y/o requieren garantías para satisfacerlos (Ortiz-T., 2003, pág. 209 y ss.; Ortiz-T. & Ernst, 2007).

Es normal que lo primero que colocan los actores son sus posiciones, aquel campo aparente que es muy explícito en contextos de conflictividad. El/la facilitador debe procurar que se conozcan las intensiones e intereses reales en disputa, para lo cual puede desarrollar un ejercicio de preguntas y repreguntas:

• ¿Por qué desea usted tal cosa?

• ¿Para qué desea obtenerlo?

• ¿Qué es lo que a usted realmente le preocupa?

• ¿Hay algo más que le preocupe y que aún no hayamos entendido?

Hay que evitar que la discusión se disperse o se desvíe. Recuerde que la facilitación debe detectar y reconocer necesidades concretas e, incluso, registrar derechos en riesgo (individuales o colectivos).

El resultado será que se puede contar con una lista de demandas y necesidades planteadas por las diferentes partes, así como con un registro de los intereses.

Es importante en esta fase de los diálogos, identificar los intereses, tanto centrales como secundarios, así como las necesidades individuales (particulares) y colectivas.

Posición

• Inicial • Actual

Interés

• Central • Secundario

Necesidad

• Individual • Colectiva

Se pueden agrupar e intentar un ejercicio preliminar de comparación en el contenido de las demandas y su grado de compatibilidad e incompatibilidad. Superado este momento, se puede agrupar en la priorización a aquellas necesidades e intereses considerados compatibles y hasta compartidos entre las partes.

Se puede crear una lista para discusión y priorización, con el uso de una matriz simple que permite ponderar, desde el punto de vista de cada actor, cada uno de los intereses y necesidades manifiestos.

Para avanzar y llegar a la búsqueda de salidas a una situación conflictiva, no debe olvidarse las preguntas de fondo:

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• ¿Quién quiere qué cosa?

• ¿Qué es lo que buscan las partes involucradas?

• ¿Qué intereses tienen?

• ¿Cómo pueden ser satisfechas las demandas de las partes?

Herramientas como la lluvia de ideas o mapeo futuro pueden resultar útiles en este punto para facilitar la discusión.

Adicionalmente, y complementario a estos elementos, se recomienda considerar algunas opciones para reforzar un evento de diálogo: Concordar y Discordar

Elementos necesarios - Sala o local con sillas suficientes, según el número de participantes.

- Tablero o papelógrafo (s) - Copia del Documento base u otro material de información, central en la agenda (convenio, diagnóstico, etc.)

Cómo hacer (pasos) Paso 1. El facilitador/a redacta frases que conforman la dinámica, ajustándose a un mismo tema para ampliar mejor la información.

- El facilitador/a redacta desde cinco hasta un tope de diez frases y, a la derecha, coloca una V (verdadero), una F (falsa) y una M (modificable).

- Imprime y saca copias para cada participante - Se lee en voz alta las oraciones.

- Cada participante escoge, según su juicio, cada una de las sentencias. Hasta ahí la primera parte. Demanda un tiempo de unos 10-15 minutos.

Paso 2. Se trabaja en grupo o grupos (subdivididos). Dentro de cada subgrupo se nombra una persona coordinadora, quien trata de lograr consensos en torno a verdad, falsedad o modificabilidad de las sentencias, teniendo muy en cuenta el por qué de sus afirmaciones. Se concede un tiempo límite (10-15 minutos) Paso 3. En plenario se conocen los resultados del ejercicio y se comenta la utilidad del mismo, la lección aprendida.

Sugerencias: Es un desafío que cada facilitador/a ayude en la adaptación de esta dinámica a las temáticas centrales en el contexto de las relaciones entre FEEP y los distintos actores locales (participación de mujeres; calidad de los servicios; nuevos productos; reacción y actitud de los/as turistas; etc.).

Las afirmaciones planteadas como M (modificables) deberán ser aclaradas y conocer cómo se quiere que suene esa frase.

2.3.3.5 Algunos recursos para el facilitador/a En todos los eventos de diálogo es posible que un facilitador/a acuda a algunos recursos que fortalezcan su rol, generando confianza, respeto y fomentando una interrelación lo más activa y constructiva posible entre todas las partes involucradas.

Recursos

Descripción

El «abogado del diablo»

Este es un recurso muy utilizado para ayudar a que los participantes tomen en cuenta las razones, los alcances, implicaciones e impactos de posiciones contrarias a las suyas. El hecho de que el facilitador adopte posiciones distintas a lo que los participantes esperan de él, provoca cierta conmoción entre los participantes y los obliga a tomar una actitud reactiva. Por tanto, es también una técnica energizadora.

«Fingiendo no haber entendido»

Este recurso es muy similar al anterior, solo que parece más inocuo. A propósito se hace una síntesis contraria, comentando al final que la propuesta o conclusión no ha quedado muy clara.

Intercambio de roles

Este es un recurso muy útil para que actores enfrentados puedan entender las razones, motivaciones o temores del grupo contrario. Cuando alguien defiende una posición, a veces se encierra y no quiere entender las razones del otro, aunque estas suenen lógicas. Lograr que un actor verbalice las razones del otro como si fueran propias es una excelente forma de allanar las diferencias.

«Shock»

En situaciones extremas, una frase inesperada, un testimonio, un caso real en la comunidad o cualquier otro evento relevante permite que los participantes arriben súbitamente a la conclusión esperada y tomen una determinación firme de acción que prácticamente hace innecesaria una mayor discusión, lo cual, inclusive, puede llegar a cortar bruscamente el evento. Hacerlo en el momento más oportuno y pertinente produce un gran impacto. En el ambiente queda una sensación de: «Para qué estamos perdiendo el tiempo aquí, vamos, manos a la obra».

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El silencio

A veces la dinámica del debate cobra vida propia entre los participantes y en ese momento es muy pertinente retirar momentáneamente la moderación.

Sólo intervenimos cuando la discusión empieza a desviarse o puede generar conatos innecesarios. Cuando se recupera la moderación, primero debemos tratar de volver a imponer la calma y luego presentar las conclusiones de la discusión.

El retiro temporal

Este recurso se aplica en situaciones muy parecidas a la anterior, solo que es más recomendable cuando eventualmente la presencia del/a facilitador/a puede causar distorsiones o no deja que fluya el diálogo de manera natural.

En ese caso, la discreta retirada temporal es lo más prudente, pero con la condición de que alguien del grupo asuma el rol del facilitador hasta que se haya desbloqueado el debate del tema en cuestión.

2.3.3.6 Código de conducta Al ingresar a una iniciativa de diálogo, resulta útil reconocer que es probable que se trate de una tarea exhaustiva que requerirá una considerable cantidad de tiempo, quizá semanas, meses o un año, según las complicaciones y situaciones de cada caso. Una evaluación preliminar establece la naturaleza participativa de la iniciativa de diálogo y permite lograr que los participantes se comprometan, convirtiéndose en acuerdos escritos como parte de un código de conducta que acompañe todo el proceso de diálogo (Bush, 1998).

En la práctica, el proceso de convocatoria es un círculo expansivo de conversaciones acerca de la necesidad de diálogo recurrente, continuo o periódico, de los temas a tratar y de los/as participantes identificados.

Es poco probable que una sola persona tenga el poder para convocar a todos los sectores, por lo que, en situaciones de profundas divisiones y desconfianza, será necesario crear un grupo representativo de las partes, especialmente en casos de conflicto que, en efecto, modele la apertura que el diálogo está intentando promocionar (Ortiz-T. & Ernst, 2007).

Se puede recurrir a un grupo de personas con poder de convocatoria por sí mismas y, al mismo tiempo, con capacidad para formar alianzas. Pueden ser líderes religiosos (sacerdotes, pastores), ciudadanos notables, exlíde-

res o lideresas, instituciones intergubernamentales u organizaciones que representan a la comunidad internacional, ONG, instituciones políticas o empresariales prominentes.

2.3.4 Observaciones En cualquier contexto, establecer reglas básicas acerca de cómo deben comportarse los participantes del dialogo es un paso importante para crear un espacio seguro que permita que la gente se sienta cómoda y comprometida completamente con el proceso. Definir las reglas básicas con los potenciales participantes puede ayudar a los convocantes a determinar si aquellos serán capaces de participar de manera eficaz, convirtiéndolas formalmente en un pacto o convenio por escrito para enfatizar su importancia

3)

Sistematización de experiencias 3.1 Introducción La sistematización es, en alguna medida, una forma de investigación o de generación de conocimiento, cuyo objeto es una experiencia en la cual se ha participado o participa.

Implica una reconstrucción y reflexión analítica sobre una experiencia vivida, distinguiendo aciertos y errores. Se trata de un proceso continuo y permanente (a lo largo del ciclo de políticas, planes, programas y/o proyectos).

Según Oscar Jara, la sistematización es una «interpretación crítica de una o varias experiencias que, a partir de su ordenamiento y reconstrucción, descubre o explicita la lógica del proceso vivido, los factores que han intervenido en dicho proceso, cómo se han interrelacionado entre sí y por qué lo han hecho de ese modo» (Jara, 2004, pág. 13).

En otros términos, es la enseñanza que se adquiere con el uso de la práctica o, simplemente, un proceso que permite transformar una experiencia

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(práctica) en conocimiento. Es decir, permite ir más allá del intercambio anecdótico, haciéndolo mucho más cualitativo. (Selener, 1997).

Aquella característica de la sistematización permite incidir en políticas y planes a partir de aprendizajes concretos que provienen de experiencias reales, y por tanto posibilita formular propuestas de mayor alcance basadas en lo que sucede en el terreno

3.2 Objetivo central Promover el fortalecimiento de los procesos sociales, en particular locales, la autogestión y la sostenibilidad, en tanto precisa la participación de los actores contraparte involucrados, para conservar y organizar la información generada a partir de una experiencia vivida que posibilite generar aprendizajes de los éxitos y tropiezos.

3.3. Componentes, pasos/fases

EL PUNTO DE PARTIDA

LOS PUNTOS DE LLEGADA

LA REFLEXIÓN DE FONDO ¿POR QUÉ PASÓ LO QUE PASÓ?

LAS PREGUNTAS INICIALES.

RECUPERACIÓN DEL PROCESO VIVIDO

3.3.1 Punto de Partida Para sistematizar, es central estar o haber participado de la experiencia en cuestión. No existe sistematización exógena, sea desde arriba o desde afuera. La sistematización es un proceso marcadamente endógeno, desde adentro.

Lo ideal es que la sistematización acompañe todo el ciclo de un plan, programa o proyecto desde sus etapas iniciales. Si esto no es factible, la sistematización puede iniciarse en cualquier momento.

Lo que se debe evitar es dejar la sistematización para el final o como una tarea de cierre de un programa o proyecto, porque uno de los sentidos de la sistematización es contar con una lectura sobre la marcha, que posibilite incorporar ajustes, hacer correcciones y mejoras en los trabajos que se ejecutan. Si la tarea se deja para el final, ya no es sistematización sino lo más cercano a evaluación de impactos o cosa semejante.

La recomendación central es que debe incorporarse como rutina y tarea permanente llevar un registro de lo ocurre durante la experiencia y manejar con cuidado archivos de información que deberán ser definidos y selectivos, conforme el objeto y el objetivo central de la sistematización.

Aquello puede incluir insumos de información tales como: ayudas memorias o actas de reunión, comunicaciones internas, correos electrónicos, reportes de actividades, informes periódicos (semestral, anual), publicaciones de algún tipo, fotografías, videos, etc.

Se pueden crear o establecer fichas de información (diaria, semanal, mensual, semestral y anual) –ver anexo respectivo–, las mismas que deberán ser llenadas, conforme los criterios que se definirán a continuación. 4

4

FEEP podría en ese marco apoyarse en lo que se conoce como la Arquitectura de los sistemas de Archivos (File System Architecture) para establecer un Sistema de Gestión de Archivos (de Actividades y Experiencias en Territorio o Campo), que les permita satisfacer las necesidades de gestión de datos, lo cual incluye el almacenamiento de datos y la capacidad de ejecutar distinto tipo de operaciones y consultas permanentes. Todo aquello puede ayudar a optimizar el rendimiento, del sistema de trabajo con las contrapartes locales, en términos de productividad global. Hay detalles de carácter técnico para lo cual debe contarse con proveedores calificados para brindar soportes de E/S para una variedad de tipos de dispositivos de almacenamiento, así como un conjunto estándar de rutinas de E/S, pensado para un sistema multiusuario, como el que está ligado al Corredor Turístico Ferroviario (CTF).

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3.3.2 Las preguntas iniciales Es importante recordar, siguiendo a Selener (1997, pág. 13 y ss), que la sistematización debe tener un objetivo central, aunque pueden haber varios que están interrelacionados entre sí, tales como:

- Conservar información; - Mejorar la ejecución y resultados del plan, programa o proyecto; - Promover el fortalecimiento de las contrapartes locales (UEVT), su autogestión y sostenibilidad a mediano y largo plazo;

- Contribuir al entendimiento mutuo y a la cooperación FEEP-UEVT y otros actores locales en el territorio; - Fortalecer la capacidad organizacional de las UEVT y de la propia empresa; - Fortalecer los procesos de desarrollo local; Una vez clarificados esos objetivos, se debe priorizar a uno que actúe como eje central y que oriente todo el quehacer de sistematización, para lo cual es importante formular preguntas básicas como:

- - - - -

¿Qué experiencia(s) queremos sistematizar? ¿Qué aspectos centrales de esa experiencia nos interesa sistematizar? ¿Para qué queremos hacer esta sistematización? ¿Cuál es la utilidad de esta sistematización? ¿Qué estrategia vamos a seguir para sistematizar?

En el proceso de respuesta es importante tomar en cuenta la misión y estrategia de la FEEP, contenida en el Plan Maestro del Ferrocarril Turístico Patrimonial del Ecuador, y también, de manera más específica, el área responsable de Desarrollo Local y Responsabilidad Social y Ambiental Corporativa o su equivalente.

También es fundamental que se delimite el objeto a sistematizar, delimitando un tiempo y un espacio en el que ocurre la experiencia. No olvide que en el territorio ocurren muchas cosas y los procesos reales están entrecruzados, con toda su complejidad y dinámica. Frente a ello, hay aspectos clave que se podrían identificar y discernir, a través de una amplia discusión, tales como: la estructura y dinámica de una UEVT; la capacidad de gestión; la participación de las mujeres; la transferencia de tecnología

y procesos; las dinámicas de participación; las relaciones interculturales, entre otras posibles opciones. Hay que saber qué aspectos interesan más.

Lo recomendable es escoger un eje temático específico. No es necesario ni útil abarcar toda una experiencia, por lo que es importante precisar el eje de la sistematización y el enfoque central que se tendrá a lo largo de ese camino, lo cual ayudará a evitar la dispersión. En otras palabras, pensarlo como un hilo conductor que atraviesa la experiencia.

3.3.3 Recuperación del proceso vivido La recuperación de la experiencia, como lo apunta Oscar Jara (2004), es la comprensión del orden lógico e histórico del proceso vivido y se lo aborda mediante la reconstrucción de los hechos sucedidos (comprensión del orden histórico-temporal), así como el ordenamiento y clasificación de la información (comprensión del orden lógico).

En otros términos, se trata de reconstruir de forma ordenada lo que sucedió, tal como sucedió.

La reconstrucción de la historia es obtener una visión global de los principales acontecimientos que sucedieron a lo largo de la experiencia. No es suficiente con presentar solo las actividades ejecutadas y que estaban programadas en tal o cual plan o proyecto, sino que es fundamental registrar y recuperar todos los hechos, lo que realmente sucedió durante un período (incluso hechos y acciones no programadas, imprevistos, etc.), incluyendo lo que hicieron personas o grupos con los cuales se trabaja.

Debe considerarse en esa tarea los puntos de vista de los/as participantes (equipos responsables, socios/as de la UEVT, organizaciones locales, GAD, dirigentes, líderes y lideresas, etc.) en el contexto del marco en el que se desarrolla la experiencia.

Las fuentes para recuperar la experiencia son: Internas a la UEVT y a las contrapartes locales • Proyectos y planes en ejecución • Diagnósticos/ evaluaciones • Informes/ reportes • Diarios/ actas de reunión

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• Videos • Entrevistas a informantes claves Externas a la UEVT y a las contrapartes locales • Libros/ tesinas/monografías (fuentes académicas) • Artículos de prensa (crónicas/ reportajes/ entrevistas) • Memoria de talleres • Entrevistas a informantes clave Se puede utilizar una matriz simple para ordenar la información al respecto: Recuperación de una Experiencia (UEVT – CTF) Período: Desde___/___/___

Fecha

Contexto

Actividad

Ruta:

Objetivos

Provincia:

Logros

Dificultades

Cambios

También se puede apuntar a escribir una cronología de los principales hechos acontecidos: Cronología (Nombre de la Experiencia) Fecha

Lugar

Acontecimiento

Dicha cronología obliga a clasificar la información disponible, a identificar etapas del proceso. Permite también observar un orden sucesivo de acontecimientos e identificar las acciones más relevantes.

Posteriormente permite un abordaje temático y analítico al presentar los temas, problemas y acciones que se van ejecutando y evacuando en el tiempo (orden lógico).

La cronología, para ser válida, debe ser lo más depurada posible y deben constar únicamente eventos y acciones relevantes para el desarrollo del proceso.

Como recomendación central para esta tarea está el recabar y organizar las fuentes de información de forma clara y visible, así como basarse en todos los registros posibles. Igualmente ees importante tener en cuenta las fuentes variadas de información (internas y externas): informes, reportes, evaluaciones, artículos de prensa, libros, tesis, monografías, videos, fotografías, programas de radio, mapas, etc.

3.3.4 La reflexión de fondo: ¿por qué pasó lo que pasó? ¿Por qué sucedió lo que sucedió? Es una pregunta de entrada que permite arrancar el análisis de la experiencia, entendida como una fase en la sistematización que permite conocer la lógica e historicidad internas de un objeto de reflexión como la experiencia concreta de una UEVT.

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Esto implica una descomposición del objeto de sistematización en todos sus elementos o aspectos y el examen de cada uno de estos por separado, así como los nexos entre sí, sus contradicciones, sus complementos. La síntesis de aquello está ligada al análisis.

CRÍTICA

ANÁLISIS

OBSERVACIÓN

CLASIFICACIÓN

GENERALIZACIÓN

En este proceso de conocimiento se trata entonces de descomponer, desarmar, para luego rearmar y componer. Las fases del análisis son: • La observación implica aislar variables o elementos y examinarlos por separado.

• La clasificación incluye la organización de los elementos o aspectos, según determinados criterios (teóricos, históricos) • La crítica implica superar la apariencia del proceso, desentrañar las contradicciones, las incoherencias o inconsistencias.

• La generalización implica la síntesis y rearticulación de todas las partes que han sido analizadas.

En suma, se trata de responder a una interrogante central como: ¿por qué pasó lo que pasó? La respuesta es factible construirla a partir de la penetración por partes en la experiencia, es decir, hacer un ejercicio analítico, ubicar las tensiones o contradicciones que marcaron el proceso y, con esos elementos, volver a ver el conjunto del proceso. En otras palabras, realizar una síntesis que permita elaborar una contextualización de la práctica.

Como recomendación central, es importante intentar entender la lógica de la experiencia, identificando y comprendiendo los factores claves y, también, confrontando otras experiencias análogas (por ejemplo, trenes turísticos en otras partes del mundo).

3.3.5 Los puntos de llegada La sistematización genera una interpretación crítica del proceso de la experiencia vivida y extrae aprendizajes, es decir genera conocimientos. El desafío es garantizar nuevos conocimientos a partir de lo conocido.

Al respecto es importante realizar las siguientes reflexiones sobre la relación entre el equipo técnico de FEEP y sus contrapartes locales (microempresas, UEVT, organizaciones locales, GAD, ONG, iglesias, etc.): • ¿La actitud (personal y colectiva) denota una apertura para aprender o no?

• El contexto teórico es importante en tanto se ponen en juego la formación profesional, la experiencia adquirida, los valores, las normas, los conceptos, los enfoques, etc., al momento de llevar la experiencia y reflexionarla.

• El contexto de la empresa (FEEP), de manera que se concibe, se comprende, se clarifica mejor la relación con las contrapartes locales, las ventajas y desventajas de la misma, lo estratégico, lo tangible y lo intangible, lo técnico, lo económico-financiero, lo político, etc.

Lo fundamental en la dinámica de sistematización es pasar de lo descriptivo, anecdótico y narrativo a lo interpretativo crítico. Aquello no es sencillo dado que no hay el hábito de teorizar y debido a que la formación profesional, con mucha frecuencia, nos ha empujado a ser simples consumidores de los conocimientos de otras personas, particularmente lejanas a la realidad local y nacional.

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Es importante que luego de la reconstrucción de hechos y procesos a lo largo de un tiempo (período), se trate de entender por qué se pudo pasar de una etapa a otra o por qué no se lo hizo, y qué es lo que explica las continuidades o discontinuidades para poder aprender de ellas.

No se trata tampoco de explicar lo sucedido para justificarlo. Al contrario, es una comprensión de cómo se pusieron en juego los diferentes componentes y factores presentes en la experiencia para poder enfrentarla, ahora, con una visión de transformación.

Por eso, la interpretación y lecciones aprendidas no pueden reducirse solo a la particularidad de lo que alguien (individualmente) hizo de manera directa, sino que deberá relacionarse con la práctica concreta del colectivo (de la FEEP, de la UEVT, de la organización contraparte); se debe identificar así los desafíos vigentes, las otras fuerzas e intereses en juego para entonces comprender aspectos relevantes de la experiencia.

Las conclusiones, en suma, pueden ser teóricas (profundas) o prácticas.

Son las principales afirmaciones que surgen del proceso vivido.

Como recomendación central se plantea que debe mantenerse un pensamiento crítico y muy abierto a nuevas dudas e inquietudes. No hay que olvidar que esos aprendizajes (incluidos los problemas, fallas y fracasos que pueden ser recurrentes) son puntos de partida para nuevos aprendizajes. Son contribuciones de la experiencia para el futuro.

Finalmente es importante prever la comunicación de los aprendizajes, para lo cual se puede diseñar diversos productos como folletos, trípticos, presentaciones multimedia, programas de radio, radionovelas, etc.

Es fundamental volver comunicables las enseñanzas de la propia experiencia, para lo cual se aconseja compartir los resultados con todas las personas que participaron en la sistematización, recurriendo a distintas formas, diversas y creativas.

4)

Evaluación de procesos 4.1 Introducción La Evaluación de Procesos es una oportunidad, tanto para los miembros de las organizaciones contrapartes (UEVT) como para la empresa y otros actores externos involucrados, de reflexionar y analizar el camino recorrido y tomar decisiones en torno al futuro, sea inmediato o mediato.

De acuerdo a la línea trazada a lo largo del presente documento, este manual reconoce los procesos de evaluación de manera informal e intuitiva realizados por las distintas partes involucradas, pero también asume conscientemente que la evaluación de procesos de gestión busca permitir a los/as responsables y/o conductores de las microempresas, programas y proyectos en curso, y a otros actores estratégicos involucrados, tomar decisiones acertadas, confiables y fundamentadas acerca de cómo seguir y de cómo dar a sus acciones la direccionalidad deseable, basados en las apreciaciones valorativas sobre lo que se vino haciendo o logrando.

En ese marco, el proceso de evaluación no es lineal sino circular. El centro de la rueda lo forma un punto en el cual se desarrolla el círculo. El punto contiene, pero solo en potencia, todo lo que surge del círculo. Éste último refleja así las dimensiones invisibles del punto.

En el mismo orden de ideas, la evaluación involucra a la autoevaluación y traza un círculo alrededor de un individuo, un grupo, una empresa o una institución (con sus respectivos programas o proyectos) para poner de manifiesto las posibilidades de desarrollo.

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rir ? ub c s de Objeto/ Finalidad

Objetos/ Indicadores

Métodos/ Finalidad

Normas

Participantes

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Tiempo/ Energía consagrados

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Asesores/ Mandatarios

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Resistencias

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94

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En ese sentido, las cuatro preguntas fundamentales de la rueda de evaluación son: ¿Qué quiero o queremos descubrir? ¿Cómo quisiera (mos) proceder? ¿Con quién me/nos gustaría colaborar? ¿Qué quiero o queremos evitar y a qué le tengo (tenemos) miedo? Las interrogantes nacen del centro de la evaluación y se dirigen a ese punto preciso: el estado actual y su posibilidad de proyección, consolidación y/o cambio.

El proceso de evaluación, al mismo tiempo, pone al círculo en movimiento convirtiéndolo en una rueda. No se puede comprender la vida sino mirando el camino recorrido, pero no hay vida sino delante de sí. En su rotación alrededor del centro, los movimientos hacia adelante y hacia atrás se confunden para hacer avanzar la rueda. Aquello podría dar la impresión de no avanzar o de girar siempre alrededor de lo mismo.

Sin embargo es importante entender que esos movimientos circulares conducen al avance, a la superación de etapas, a la progresión. Muchos árboles pueden permanecer décadas en un mismo sitio y, no obstante, crecen y se desarrollan. La rueda del proceso de evaluación sirve para desarrollar los campos alrededor de

los cuales gira. Saca su fuerza de lo que ya existe mediante la reflexión y la valoración de las experiencias adquiridas (movimiento hacia atrás) y de las lecciones aprendidas (ver sistematización), y busca transformar lo existente movilizando las fuerzas potenciales (movimiento hacia adelante).

Como lo señalan Olga Nirenberg, Josette Brawerman y Violeta Ruiz, «mientras la planificación mira hacia adelante, plantea previsiones de la acción en los escenarios posibles y deseables, la evaluación enfatiza la mirada hacia atrás –más lejos o más cerca, pero siempre hacia atrás-, buscando aprender de lo hecho, de los errores y los aciertos, valorando lo positivo y lo negativo, para poder recomendar giros o refuerzos en la acción futura. Hay un momento en el cual la planificación y la evaluación tienen su intersección: es justamente en el punto de las recomendaciones evaluativas para la acción futura, las que deberán retomarse en el momento de la reprogramación» (Nirenberg, Brawerman, & Ruiz, 2007, pág. 31).

A manera de síntesis se puede señalar que la evaluación de programas y procesos sociales es «una actividad programada de reflexión sobre la acción, basada en procedimientos sistemáticos de recolección, análisis e interpretación de información, con la finalidad de emitir juicios valorativos fundamentados y comunicables sobre las actividades, resultados e impactos de esos programas o proyectos, y formular recomendaciones para tomar decisiones que permitan ajustar la acción presente y mejorar la acción futura». (Nirenberg, Brawerman, & Ruiz, 2007, pág. 32) En ese contexto es importante afinar un criterio único que consiste en contar con un proceso de evaluación eficaz y participativo. Con los resultados de la evaluación, los miembros de las contrapartes o UEVT, pueden decidir la continuación de las actividades, modificar algunas o todas, cambiar la estrategia, modificar los objetivos o poner fin a ciertas o todas las actividades.

4.2 Objetivo central Contar con elementos y herramientas básicas para diseñar un proceso integrado y continuo de evaluación (interna y externa) que permita a la empresa y a sus contrapartes locales consolidar y mejorar continuamente el desempeño de las iniciativas socio-económicas, en marcha alrededor del Corredor Turístico Ferroviario (CTF).

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4.3 Componentes, pasos/fases La evaluación de procesos debe cumplir una serie de cinco requisitos básicos:

VÁLIDA Los resultados de la evaluación se deben poder verificar o comprobar.

OPORTUNA Debe llevarse a cabo en el momento en que se lo requiera; de lo contrario, corre el riesgo de producir información que no será útil para los propósitos de retroalimentación.

CONFIABLE

Los instrumentos utilizados, aplicados al mismo tiempo por diferentes personas, deben generar informaciones comparables.

OBJETIVA

No deben convertirse en la suma o agregación de emisiones de juicios de valor, positivos o negativos. Las opiniones subjetivas deben ser controladas y restringidas, para evitar sesgos y distorsiones. Hechos y datos más que opiniones.

PRÁCTICA Los procedimientos de investigación que se utilicen deben estar acordes a los recursos y tiempo disponible, y con el destino de lso resultados de la evaluación.

Hay que impedir que se convierta en un proceso interminable de recoleccioón de información.

4.3.1 Tipos de evaluación Hay cuatro tipos de evaluación que pueden considerarse: externa, interna, mixta y participativa.

Evaluación externa

Realizada por personas ajenas y exógenas al proceso. El/la evaluador/a externa debe tener mucha experiencia en este tipo de actividades y puede comparar los resultados y avances de un caso u otro con otras situaciones similares (dentro y fuera del país). Su fortaleza está en el conocimiento de métodos o técnicas de evaluación. Su debilidad radica en el desconocimiento de la situación local y territorial, así como de las áreas específicas de operación.

Evaluación interna

Supone una mayor colaboración de los/as involucrados/as en los procesos de las UEVT y de la empresa. Más que un juzgamiento, a esta actividad se la mira como un proceso de reflexión sobre lo realizado; de intercambio de experiencias. Quienes lo hacen conocen lo sustantivo del área, de la organización local. Sin embargo, sin rigor corre el riesgo de no ser objetiva y dar paso a mucho criterio subjetivo y sesgado.

Evaluación mixta

Es una combinación de los dos tipos de evaluación ya explicados. Permite que evaluaciones externas realicen su trabajo en estrecho contacto y participación con las personas y organizaciones contrapartes involucradas.

Evaluación participativa

Minimiza la distancia entre el/la evaluador/a externo/a y las contrapartes locales. Se recomienda en aquellos procesos como los de la UEVT ligados al CTF, pues busca crear condiciones orientadas a generar una respuesta endógena de las organizaciones y contrapartes y, por esta, vía asentar los cambios estipulados.

4.3.2 Fases del proceso de evaluación En cuanto a las fases del proceso, en lo fundamental son tres:

Programación de la Evaluación

Ejecución de la evaluación

Evaluación de la evaluación (Metaevaluación)

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1. Programación de la Evaluación

2. Ejecución de la Evaluación

3. Evaluación de la evaluación (metaevaluación)

Definición del sujeto - objeto de la evaluación.

Determinación del nivel de análisis (productos, servicios, efectos o impactos) Identificación de la etapa (relación al ciclo de los planes, programas y/o proyectos) Definición de técnicas e instrumentos para recolección de información. Definición de preguntas.

Definición de presupuesto.

Definición de cronograma de actividades.

Recolección de información Aplicación de técnicas de recolección de información (uso de fuentes variadas) Procesamiendo de información (organización y análisis de datos) Elaboración de informes (incluyendo conclusiones y recomendaciones) Devolución a actores y diseminación de sus conslusiones

Análisis de la utilidad de los hallazgos Apreciación sobre la vialidad del proceso evaluativo y el uso de sus resultados para la toma de decisiones Análisis de la confiabilidad de los procesos y hallazgos

4.3.2.1 Programación de la Evaluación a) Definición del sujeto-objeto de la evaluación Dependiendo del tipo de evaluación a aplicar, y si el proceso involucra o no a las contrapartes locales (UEVT), se deben definir quiénes son los sujetos a evaluar (autoevaluación) y sobre qué temáticas principales o secundarias se va a evaluar.

También se debe definir si se van a examinar los objetivos de mediano y largo plazo y las actividades ejecutadas. Al respecto se puede retomar los planes definidos, la planificación y cronograma acordados para revisar los objetivos inicialmente planteados.

Es importante definir también quién(es) realizarán la evaluación, así como quién va a querer conocer los resultados. Al respecto existen varias opciones: se puede socializar a todas las partes; solo a un pequeño grupo interesado; se delega la responsabilidad a un equipo evaluador; o, según el caso, se decide solicitar una evaluación externa.

Finalmente es importante revisar las razones de la evaluación y apuntarlas de manera clara y explícita: ¿Por qué y para qué se realiza la evaluación? ¿Qué requerimos saber?

b) Determinación del nivel de análisis, variables e indicadores (productos, servicios, efectos o impactos) Es necesario definir adecuadamente las preguntas de evaluación, las mismas que el facilitador/a, y/o asesor/a pueden esbozar –si se trata de un proceso participativo- y recabar con aportes de todos/as. Tiene que haber claridad, coherencia y conformidad con las preguntas que se formulan y estas tienen que estar acordes a los objetivos centrales de la evaluación.

Una vez que se cuenta con las preguntas, se definen los indicadores y/ o variables a ser evaluados.

No.

1

Tipos de Variables y/o Indicadores

De estructuras

2

De procesos

3

De resultados

a)

De productos y servicios

Ejemplos Infraestructura física (locaciones de Estaciones del Tren; Café del Tren; Plaza del Tren; bodegas, cocinas, oficinas, etc.); herramientas y equipos de trabajo; plantel técnico humano (perfiles requeridos), misiones, funciones; reglamentos y normas; protocolos (atención clientes, seguridad, higiene, tratamiento de desechos, etc.); sistemas de información y protocolos de registros; sistema contable; sistematización de experiencias; sistema de comunicación interna (flujos de información FEEP-UEVT).

Actividades de capacitación; asistencia técnica y asesoría; intercambio de experiencias (redes o circuitos económicos solidarios); talleres o eventos de planificación; campañas y promociones; procesos de producción (alimentos, artesanías);

Ritmos de producción; calidad de la producción; frecuencia de pedidos urgentes; comportamiento del mercado (precios); análisis de costo-beneficio; análisis de competencia; excesos de tiempo extra; sistemas de compras; manejo de inventarios; relación con proveedores; transporte, recepción, embarque; acumulación de inventarios; atención al cliente; satisfacción del cliente y contrapartes, etc.

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b)

c)

De Efectos

Cambios observables en los destinatarios (turistas, proveedores, otros aliados) a raíz de actividades realizadas; cambios observables en estructuras y dinámicas de la (s) UEVT y FEEP.

De Impactos

Otros cambios observables en los escenarios territoriales (dinámica del turismo local, economías familiares, cadenas de valor); articulación y consolidación de redes y circuitos económicos; vinculación y cooperación con otros agentes (GAD, ONG, iglesias) en torno a procesos económico-sociales dentro del Circuito Turístico Ferroviario.

c) Identificación de la etapa (relación al ciclo de los planes, programas y/o proyectos) Antes, durante o después de los procesos, siempre hay que evaluar. Hay una distinción clásica entre evaluación ex ante y evaluación ex post.

La primera está ligada a la etapa previa a la toma de decisiones (predecisión, factibilidad o pertinencia) que antecede el inicio de un programa o proyecto.

La segunda se realiza una vez concluida la ejecución de un programa o proyecto, o al final de un período. El foco en esta última está colocado en la eficacia, efectividad y eficiencia del programa o proyecto en cuestión.

d) Definición de técnicas e instrumentos para recolección de información Para cada pregunta y directriz de la evaluación que se haya elegido, el equipo de evaluación averigua dónde se encuentra la información o cómo puede ser obtenida si no se dispone de ella. Es posible que algunos datos requieran de un cierto esfuerzo. Otros datos son más fáciles de conseguir y depende del qué para definir el cómo obtener y levantar tal o cual información.

La información de partida debió ser levantada y registrada en los planes o programas respectivos. Si no se dispone de esa información, se puede acudir a la Caja de Herramientas y aprovechar las utilidades de algunas de ellas. Es importante definir cuáles herramientas serán adecuadas y útiles, acordes al momento y tipo de evaluación.

Tipo de Herramienta

Usos/ alcances posibles

Mapeo histórico

Estudios de caso de un emprendimiento; entorno y contexto local; economías locales; redes y circuitos económicos; mercados regionales

Entrevistas semiestructuradas

Aplicación de cuestionarios específicos en torno a temas varios, con informantes calificados; registros propios de los/ as participantes de los emprendimientos;

Fichas de registros de experiencias

Procesos de producción; actividades de capacitación; transferencia de información; identificación de dificultades en el proceso

Flujograma de actores y grupos de interés

Análisis de conflictos; análisis de escenarios; comprensión y reflexión del entorno de relaciones y cuadro de alianzas (ventajas-desventajas).

F.O.D.A

Análisis del entorno externo y de la dinámica interna

e) Definición de presupuesto Debe determinarse la duración, frecuencia y periodicidad de la evaluación (trimestral, semestral, anual), así como estimarse los recursos necesarios para tal propósito (costos materiales de transporte, refrigerios, materiales, logística).

Implica además una tabla básica de rubros a fin de estimar costos y prever el respectivo financiamiento y aseguramiento de tales recursos, así como la correspondiente administración y mecanismos de rendición de cuentas en torno a los mismos (gestión administrativo-contable).

f) Definición de cronograma de actividades Es importante fijar plazos o fechas, y lugares y responsables para cada una de las actividades en cuestión.

Al fijar el momento preciso de la evaluación deben tomarse en cuenta distintos factores como: temporadas turísticas (alta o baja); limitaciones estacio-

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nales (temporadas de altas precipitaciones); condicionantes socio-culturales (días feriados; fiestas religiosas; fiestas parroquiales o cantonales); salud y/o disponibilidad de participantes clave; o simplemente dificultades de agenda, la misma que deberá prever, de manera regular y ordinaria, las tareas de evaluación periódica.

4.3.2.2 Ejecución de la Evaluación

a) Recolección de información Se pueden formar grupos de trabajo, convocar a talleres de evaluación participativa u organizar ´grupos focales´.

Cada evento de estos debe contar con una agenda definida al detalle.

Si se aplican otras técnicas (entrevistas semiestructuradas) debe establecerse un plan de campo que incluya una nómina de las personas a entrevistar, su función o cargo, el lugar donde se realizará la entrevista y la fecha.

Igualmente, todos los demás detalles que constan en la respectiva técnica a aplicar.

b) Aplicación de técnicas de recolección de información (uso de fuentes variadas) Conforme el anterior punto y lo señalado en el literal d) de la Programación, referido a técnicas e instrumentos, es importante ceñirse a los procedimientos de cada herramienta técnica a utilizar.

c) Procesamiento de información (organización y análisis de datos) Cuando se haya culminado todas las actividades y tareas inherentes a la recolección de información, es imprescindible analizar y sintetizar todos los datos recabados. Algunos de ellos, probablemente, ya son conocidos y existen otros que son nuevos y actuales. Unos corresponden a un item o tópico y otros pertenecen a un determinado ámbito.

Revisar preguntas previas Qué preguntas había que responder

Revisar Preguntas

Organizar Información Juntar toda la información Clasifique en partes que tengas unidad Separar información ya analizada o conocida

En unos casos será de hacer números y cálculos (temas económicos - contables) Tomar nota de similitudes Establecer contrastes y comparaciones

Cómo analizar la información

Hojas de Resumen Mostrar información por separado Aquello puede ayudar a mostrar diferencias entre cada uno de los datos Información cuantitativa y cualitativa

Pueden juntarse las distintas partes a partir de un esqueleto o índice de contenido del informe de evaluación

Integrar Información

Aquello obliga a procesar, tabular u ordenar la información. ¿Qué dato o testimonio corresponde a qué tema? Muchas herramientas se prestan para distintos tipos de información. Debe analizarse antes de optar y priorizar qué parte de ese conocimiento o dato corresponde a determinado ámbito o tema.

El análisis de información consiste precisamente en un mirada acuciosa y rigurosa de toda la información que, de preferencia, deberá realizarse de manera colectiva o en equipo, a fin de entender las relaciones entre las partes y el conjunto.

La minga del pensamiento, según lo acuñó el investigador peruano Rodrigo Arce (Arce, 2007), exige una interacción entre el equipo de la empresa (FEEP) y el/los equipos locales involucrados, con el objetivo de que la información sea amplia, válida y comprensible. Según el tipo de herramienta utilizada, mucha información ya ha sido analizada al momento de recabarla.

Del mismo modo, dentro de la etapa de procesamiento y análisis se puede encargar a un equipo específico que se encargue del análisis y de la presentación preliminar de resultados.

d) Elaboración de informes (incluyendo conclusiones y recomendaciones) Hay que definir oportunamente y con claridad, los usuarios y destinatarios centrales de estos informes de evaluación. En una relación horizontal FEEPUEVT y las organizaciones sociales, es imprescindible asegurar que los principales involucrados tengan acceso libre a la información e, incluso, quienes tengan una relación no tan directa pero que estén interesados en ella.

104

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Igualmente podrían estar otros actores locales u organizaciones que pueden beneficiarse de las enseñanzas y experiencias generadadas en torno a la marcha de las UEVT dentro del CTF. La información también puede llegar a otras instancias de la misma FEEP y de organismos del Estado interesados e involucrados en la gestión. Serán los equipos técnicos responsables quienes disciernan y decidan qué información es la que puede socializarse, a quiénes, a qué nivel y con qué frecuencia.

Los organismos gubernamentales y autoridades competentes en este sector, sin duda, estarán interesados en conocer los resultados y avances de estos procesos y, de alguna manera, aquello también podrá orientar su toma de decisiones, en tanto estas evaluaciones deben garantizar que la perspectiva y voz de los actores locales involucrados estén presentes y sean una fuente confiable de información.

e) Devolución a actores y diseminación de sus conclusiones Se trata que estos informes sean útiles y amigables. Tienen que estar expresados en un lenguaje comprensible para la totalidad de las partes involucradas y no pensado en sola una instancia determinada. En la medida de lo posible, debe evitarse el uso de una jerga muy tecnicista.

Los resultados de la evaluación deben presentarse dentro de ciertos plazos y a tiempo, para que la información llegue a manos de las personas responsables de la toma de decisiones (directivos, ejecutivos, autoridades, etc.) según los casos y los temas.

En el caso de comunidades rurales, y particularmente de pueblos afroecuatorianos y nacionalidades indígenas, serán sus instancias organizadas y autoridades quienes deban opinar y decidir en torno a la socialización de estos resultados.

Los resultados deben presentarse de manera apropiada, tanto a los socios de una microempresa, de una organización o comunidad.

Es deseable que los resultados contenidos en un informe sigan un formato sencillo. Dicho documento puede complementarse con otras presentaciones más resumidas, elaboradas según distintos formatos y programas informáticos (power point, prezy) que permiten elaborar mapas y diapositivas que incluyen mapas conceptuales, esquemas, mapas parlantes y fotografías.

Igualmente, según los casos y las necesidades reales, podría pensarse en presentaciones más gráficas e ilustradas, a través de programas de radio o de videos.

4.3.2.2 Evaluación de la Evaluación (Metaevaluación) a) Análisis de la utilidad de los hallazgos Se reitera la idea de que la evaluación debe ser entendida como una tarea permanente o continua, dentro de un proceso en marcha. Los proyectos, las empresas, la dinámica de cada UEVT exige realizar cortes específicos sobre determinados aspectos, como estudiar los cambios de los escanarios o las tomas de decisión que pueden afectar directa o indirectamente la marcha de los distintos programas o proyectos. Todo aquello deberá mediarse o apreciarse de manera periódica y oportuna.

b) Apreciación sobre la viabilidad del proceso evaluativo y el uso de sus resultados para la toma de decisiones

Toda la experiencia que se pueda generar en torno a la tarea evaluativa, con el tiempo deja lecciones y experiencias. Se puede complementar perfectamente con toda la dinámica aplicada en sistematización y transformar estos procesos en fuentes de conocimiento nuevo. Aquello puede posibilitar el despliegue de una cultura organizacional evaluativa, que se irá aprendiendo e incorporando la información necesaria para la construcción de modelos evaluativos propios y adecuados a las necesidades del proceso que gira alrededor del Corredor Turístico Ferroviario (CTF).

c) Análisis de la confiabilidad de los procesos y hallazgos Todas las habilidades y experiencias puestas al servicio de estos procesos, aplicadas con rigor y observancia de las reglas metodológicas planteadas, va a generar información altamente confiable y válida para orientar la toma de decisiones, los ajustes y generación de nuevas propuestas. Por ejemplo, si de evaluar la calidad de atención a los clientes en los Café del Tren se trata, los profesionales en gestión hotelera pondrán énfasis en aspectos técnicos o de protocolo relacionados a dicha atención y considerarán la relación con los clientes; sin embargo, para evitar que se dejen de lado otros aspectos como la eficiencia o costos de la atención, será importante atender la perspectiva de otros profesionales e involucrados.

TERCERA PARTE

Caja de herramientas

108

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Nombre Herramienta

Lluvia de Ideas

Descripción

Es una técnica en la que un grupo de personas en conjunto crean ideas.

Por lo general, suele ser más eficaz a que una persona piense por sí sola.

Finalidad

Obtener una conclusión grupal en relación a un problema que involucra a todo el grupo.

Motivar al grupo, tomando en cuenta la participación de todos, bajo reglas determinadas.

Es recomendable utilizar esta técnica al iniciar una sesión de trabajo.

1. El/la facilitador/a selecciona un problema o tema, definiéndolo de tal forma que todos lo entiendan.

2. Solicita a los/as participantes que expresen sus ideas por turno, sugiriendo una idea por persona.

3. Las aportaciones deben anotarse en el pizarrón o en el papelógrafo.

4. Si existiera alguna dificultad para que el grupo proporcione ideas, el/ Procedimiento

5.

6.

7.

la facilitador/a debe propiciarlas con preguntas claves como: ¿Qué? ¿Quién? ¿Dónde? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Por qué?

Una vez que se ha generado un buen número de ideas, estas deben ser evaluadas una por una.

El/la facilitador/a debe priorizar las mejores ideas. Los/as participantes evalúan la importancia de cada aportación de acuerdo a los comentarios del grupo, pero tomando en cuenta el problema definido al inicio de la sesión.

Si la técnica se utiliza para solucionar un problema es indispensable hacer un plan de acción que pueda llevarse a cabo.

Observaciones

Si la técnica se utilizó para abordar un tema, es indispensable que el/la facilitador/a conduzca al grupo a obtener conclusiones.

Nombre Herramienta

Mapeo Histórico – Mapeo de Futuro

Descripción

Herramienta que contribuye a documentar la historia de la comunidad o del grupo beneficiario en torno a un tema o problema específico, por ejemplo: el manejo de un recurso natural o comunitario, el crecimiento del poblado y su efecto sobre el medio circundante, etc.

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Finalidad

Permite estimular el debate sobre por qué y cómo surgió un problema.

Ofrece a la comunidad una visión profunda de la raíz del problema, lo cual proporciona una pizarra en blanco sobre la que se puede empezar a configurar las actividades.

1. Los participantes establecen un calendario trazando una trayectoria

Procedimiento

2.

3.

cronológica remontándose hasta donde puedan recordar (cada cinco años) con los principales acontecimientos en torno al problema, mediante imágenes, inscripciones o símbolos.

Se realizan debates de grupo sobre cada período, con el tiempo suficiente, para garantizar que se registren todos los temas importantes.

Se obtienen conclusiones y se establece un plan de acción para configurar actividades que permitan enfrentar el problema a futuro.

Observaciones

Cuando se plantean temas delicados del pasado, el facilitador puede pasar al período siguiente y volver más tarde al problema delicado para evitar que el grupo quede atascado en debates prolongados sobre temas conflictivos.

Nombre Herramienta

Flujograma de Actores y Grupos de Interés

Descripción

Herramienta que posibilita la organización y análisis de la información referente a un conflicto: quiénes intervienen; cuáles son sus posiciones, intereses, necesidades y estrategias adoptadas; en qué escenarios actúan. Es fundamental para la comprensión del conflicto y para definir alianzas y soluciones.

Finalidad

Permite alcanzar los siguientes resultados: - Información amplia y relativamente clara de los distintos actores involucrados, especialmente de los principales y directos.

- Panorama más claro respecto del escenario del conflicto.

- Cuadro reconocido de posibles alianzas y oposiciones.

- Identificación de actores favorables a una salida negociada y pacífica al conflicto.

- Identificación de incompatibilidades y grupos opuestos a una salida negociada.

1. El/la facilitador/a de manera participativa promueve la identificación

2.

3.

Procedimiento

de todos los actores que están involucrados en el conflicto: directos e indirectos, responsables, afectados, reguladores, pasados y presentes.

La lista debe ser lo más amplia posible, incluso se puede recordar la historia del conflicto analizada y reconstruida en los mapas históricos.

En un papelote se elabora un cuadro de tipología de actores, colocando la lista de actores en forma vertical en el extremo izquierdo, y en la primera fila horizontal se colocan los criterios de la tipología, por ejemplo: principales o secundarios, recursos económicos, manejo de información, poder, influencia política, nivel de organización, aliados directos, etc. Cada uno de estos aspectos en relación a cada actor puede ser calificado de alto, medio o bajo (3,2 ó 1), puntuaciones que luego se suman para obtener los actores más o menos favorecidos desde el punto de vista de poder e influencia.

Se realiza el flujograma de actores con figuras geométricas de cartulina de varios tamaños y formas (preparadas con anticipación), para lo cual se divide al grupo en varios subgrupos y se reparte el material. Cada subgrupo pega las figuras sobre un papelógrafo, disponiéndolas de forma tal que cada figura representa un actor, y se relaciona con los otros actores mediante flechas en diferentes direcciones que indican el tipo de relación que se establece entre un actor y otro, por ejemplo: directas, indirectas, verticales, horizontales, transversales, alianzas, rivalidades, etc. También se las califica de positivas (+) o negativas (-), o se puede emplear distintos colores.

4. Se definen grupos de trabajo para realizar el análisis del flujograma.

Unos trabajarán en las interrelaciones desde los actores que tienen calificación más alta (con poder o hegemónicos), y otros en las interrelaciones desde la perspectiva de los afectados; para esto se emplea la matriz de actores principales y secundarios según condición de poder. Igualmente es importante visualizar el grado de involucramiento/participación de los distintos actores en el conflicto, a lo largo del tiempo; para esto se utiliza la matriz de actores según períodos del conflicto (génesis, escalamiento o maduración, transformación). También se puede incluir en el análisis de los actores el componente de género, para lo cual es necesario identificar las relaciones que tienen estos actores con los recursos naturales y entre sí, especificando las situaciones en hombres y mujeres (hombres/mujeres, directa/indirectamente afectados, positiva/negativamente afectados). Complementariamente se pueden analizar los papeles –según grados de responsabilidad- que cumplen los distintos actores involucrados en el conflicto, y que pueden ser: generadores de daño, receptores de daño, y actores reguladores, para lo cual se llena la matriz correspondiente en la que se identifica a los actores y las acciones realizadas por cada uno.

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Observaciones

Se puede seguir paso a paso esta herramienta, que es muy gráfica, y facilita mucho, a través de los gráficos y diagramas que resultan, el análisis crítico de los intereses en juego en torno a estos procesos (económicos, politicos, etc.), algunos de ellos válidos y legítimos. Aquello ayuda a colocar a los involucrados frente a escenarios realistas y más objetivos, que permiten tomar consciencia de los márgenes de acción.

Nombre Herramienta

Análisis Posiciones, Intereses y Necesidades de Actores y Grupos de Interés

Descripción

Herramienta fundamental en el análisis de los actores y grupos de interés, sintetizada en el triángulo PIN, que a manera de pirámide resume sus posiciones, intereses y necesidades. Constituye un complemento del flujograma de actores y grupos de interés.

Finalidad

Permite reconocer el campo dentro del cual se sitúa la organización o comunidad respecto de la economía, manejo/aprovechamiento de los recursos, políticas de Estado, marcos jurídicos vigentes; y los campos de intereses reales dentro de los cuales se sitúan los otros actores. El análisis del PIN posibilita obtener la información más importante del escenario del conflicto, de cara a su gestión y tratamiento.

1. A continuación del flujograma de actores y grupos de interés, se

procede a identificar las posiciones, intereses y necesidades de cada uno de los actores, sintetizadas en el triángulo PIN. - Posiciones: Lo que alguien dice que quiere (lo que afirma).

- Intereses: Lo que alguien realmente quiere (lo que desea).

- Necesidades: Lo que subyace al interés y lo que las personas, grupos y comunidades requieren satisfacer (lo que debe tener).

Con la información obtenida en los triángulos, se llena la matriz de análisis del PIN, en la que se listan verticalmente todos los actores, y se coloca en las columnas horizontalmente, su posición, interés, necesidad y compatibilidad. Esta última se refiere a las aproximaciones, coincidencias o distancias (políticas) entre los actores involucrados en el conflicto. Pueden ser señaladas como: muy altas (++), medianas (+-), o muy bajas (--). La compatibilidad debe ser definida en función de los intereses existentes en las partes, nunca en función de las posiciones que son las más cambiantes y las menos confiables.

Procedimiento

2.

Observaciones

Para aplicar esta herramienta debe realizarse previamente el flujograma de actores y grupos de interés.

Nombre Herramienta

Análisis Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (F.O.D.A)

Descripción

Herramienta que ofrece un marco que permite el análisis y/o la evaluación colectivos de los problemas de un colectivo. Se utilizan 4 categorías (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) para examinar, definir, debatir y registrar los problemas.

Finalidad

Permite el análisis y la discusión colectiva de una situación dada, así como de sus posibles vías de solución o mejoramiento. Facilita la recolección y análisis de información con fines de diagnóstico, seguimiento y evaluación. Posibilita mirar las dos caras (positiva y negativa) de un mismo problema o situación, y establecer la base para negociaciones y compromisos. Al ser utilizada consistentemente a lo largo del tiempo, esta herramienta permite registrar cambios de actitudes y percepciones.

114

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1. Se explica a los participantes la finalidad de la herramienta, y se identifica el problema o situación a ser examinada.

2. Se realiza una descripción de las 4 categorías del FODA: - Fortalezas: Los mejores aspectos de una situación, asunto

o persona dadas. Lo que ha salido bien.

Oportunidades: Posibilidades de cambio positivo.

Debilidades: Los peores aspectos de una situación, aspecto o persona dadas. Lo que no ha salido bien.

- Amenazas: Lo que nos impide lograr las oportunidades, impiden que ocurra el cambio. Algunas pueden superarse, otras no.

Se registra la información proporcionada por el grupo en la matriz del FODA en un papelógrafo, listando debajo de cada columna las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, en torno al tema o problema a analizar. Es posible que algunos puntos tengan que discutirse detenidamente antes de llegar a un acuerdo. Cada punto se registra en la matriz sólo después de haber llegado a un acuerdo.

- -

Procedimiento

3.

Observaciones

En caso de surgir temas delicados y estancarse la discusión, el facilitador debe pasar al siguiente punto y volver al tema delicado más tarde. El facilitador debe comprobar siempre que el grupo está de acuerdo con un punto antes de registrarlo en la matriz.

Nombre Herramienta

Barómetro del Sumak Kawsay

Descripción

Es una escala de rendimiento con tres características especiales: a) igual tratamiento para las personas (individuos o colectivos) y la naturaleza; b) escala de ponderación de cinco sectores (bueno, adecuado, medio, pobre y malo); c) fácil de usar

Finalidad

Las conclusiones acerca de la condición de las personas (individual y colectivamente consideradas) se expresan en el eje “buen con-vivir o vida en armonía humana”, y ello tiene un índice; las conclusiones en torno a la naturaleza se expresan en torno al bienestar de la naturaleza (naturaleza cuidada y en equilibrio). La intersección de los dos puntos brinda una lectura del Sumak Kawsay en general y su progreso.

Procedimiento

Convertir los registros de los indicadores a la escala del Barómetro implica cálculos simples. Se trata de facilitar el uso de una ampliación variedad de usuarios antes que de una sofisticación matemática o estadística.

El barómetro tiene una escala de 1-100, que consiste en 100 puntos más de una base de cero. Se divide un quintiles (cinco sectores) de 20 puntos cada uno.

La división en quintiles, permite a los usuarios controlar la escala definiendo uno o más sectores. Se trata de entender procesos, que son graduales y requieren de tiempos.

Hay que recordar y aclarar qué significa bienestar humano, individual y colectivo, así como cuidado y equilibrio de la naturaleza. Obliga a las personas a enunciar explícitamente qué se quiere decir con esos conceptos. Y el Sumak Kawsay puede aplicarse en torno a esos dos grandes ejes, a escala nacional, provincial, cantonal, parroquial y comunitario.

Dentro del bienestar humano incluiría vigencia de derechos individuales y colectivos: salud, economía, conocimientos, participación, igualdad, inclusión; dentro de naturaleza incluiría, ecosistemas, bosques y biodiversidad, agua, tierra, uso/manejo de espacios.

El rendimiento bueno de un indicador en cualquiera de esos campo, implica algo ideal o deseable. El malo su ausencia total (carencia de garantías para que esos derechos estén vigentes).

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Bueno Adecuado Medio

Sumak Kawsay

Adecuado

Intermedio Pobre: Mal Desarrollo

Malo

Pobre

100 80 40 20 0

Procedimiento

60

BARÓMETRO DEL SUMAK KAWSAY

Bienestar Humano (individual y colectivo)

116

Malo: Mal Desarrollo

Malo Pobre Medio Adecuado 20 40 60 80 Cuidado/ Equilibrio de la Naturaleza Elaborado: P.Ortiz-T. (2014) 0

Bueno 100

Depende qué aspectos del entorno se quieren analizar, la utilidad del ejercicio, que puede dar pistas válidas para entender el lugar del proceso económico que impulsa FEEP, sus efectos e impactos en los territorios, así como el papel de las UEVTs.

Observaciones

Es una información referencial, que pueden combinar distintas fuentes documentales, así como datos existentes a nivel provincial o cantonal.

Nombre Herramienta

Entrevistas Semi-estructuradas

Descripción

Se realizan en un marco relativamente abierto que permite un proceso de comunicación específico, coloquial y recíproco. Pueden utilizarse tanto para dar como para recibir información (los entrevistados pueden hacer preguntas al entrevistador). Las preguntas por lo general no se plantean ni formulan por adelantado, la mayoría de ellas se improvisan durante la entrevista, lo cual permite tanto al entrevistador como al entrevistado la flexibilidad necesaria para abordar detalles o debatir problemas. Puede emplearse una guía o matriz como marco referencial para la entrevista. La información obtenida no ofrece solamente respuestas sino las razones de las respuestas (confirma lo ya conocido pero también permite aprender).

Ayuda conocer a los miembros de la comunidad.

Finalidad

Permiten obtener información específica, cuantitativa y cualitativa, a partir de una muestra de la población. Proporcionan información general de interés sobre temas específicos (sondear lo que se necesita conocer).

Brindan una serie de ideas sobre temas específicos.

Procedimiento

1. El facilitador o grupo de entrevistadores definen un marco o matriz para la entrevista, que incluya los temas o cuestiones a debatir.

2. Establecer el tamaño de la muestra y el método de muestreo.

3. Se pueden realizar entrevistas de ensayo (entre sí o con miembros de la comunidad) para familiarizarse con las preguntas y probar su capacidad d comunicación recíproca.

4. Realizar las entrevistas. Sólo se toman breves notas durante la entrevista, cuando ésta concluye, inmediatamente se completan y se desarrollan las notas.

5. Analizar la información al final de cada día de entrevistas con el equipo de entrevistadores.

6. Examinar en forma participativa los resultados generales del análisis con los miembros de la comunidad, de modo que éstos puedan discutir las percepciones del equipo de entrevistadores.

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GUÍA METODOLÓGICA PARA LA GESTIÓN DE LAS EMPRESAS COMUNITARIAS VINCULADAS AL TREN TURÍSTICO

E

l documento que Ud., emprendedor o emprendedora, tiene en sus manos recoge un conjunto de herramientas para orientar la acción de crear, fortalecer, mejorar y/o administrar un emprendimiento. En el texto también se lo denomina como Unidad Económica Popular, ya sea familiar o comunitaria.

Se trata de una Guía Metodológica, y como tal un derrotero para transitar y avanzar.

La palabra método proviene del griego odos, que significa camino o vía, y se refiere de manera más específica al procedimiento utilizado para llegar a un fin. Su significado original señala el camino que conduce a un lugar. La Guía Metodológica contiene tres partes principales: principios y aspectos conceptuales de enfoque; brindar algunas herramientas básicas para la gestión y manejo de las unidades rconómicas populares; y una referida a gestión financiera.

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Los principios y aspectos conceptuales a su vez están divididos en seis subtemas específicos, que permiten al/la emprededor/a partir de enfoques básicos, acordes al entorno local en el que vive. La unidad económica vinculada al trenturístico, en general pertenece y debe reconocerse como parte del sector de economía popular y solidaria, amparada principalmente en la Constitución y en la Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria vigentes en el país. También debe considerar premisas básicas en torno al fortalecimiento organizativo, la participación, el turismo comunitario. Además, de manera particular, enfoques de derechos individuales, colectivos y de la naturaleza, que forman parte del conjunto de orientaciones y normas que rigen la vida y las relaciones entre ecuatorianos/as.

La segunda parte es absolutamente práctica y aplicada, y gira en torno a elementos centrales de la gestión. Está dividida en cuatro subtemas, cada uno con sus respectivas definiciones conceptuales y sus herramientas: gestión del talento humano; planificación; mercadeo de productos y servicos; y soportes tangibles. El primer subtema incluye tópicos básicos como la estructura organizacional, liderazgo, trabajo en equipo y selección y capacitación de talento humano. El segundo se refiere a planificación trabajada a dos niveles: estratégica y operativa.

El tercer subtema abarca el campo del mercadeo de productos y servicios, y brinda herramientas útiles para diseñar un plan de mercadeo, una estrategia de promoción y ventas, así como qué información debe brindarse a un turista. El cuarto subtema, de soportes tangibles, plantea a manera de ideas, pautas para la seguridad y comunicación (en torno a la gestión de los negocios). También en torno a la logística, infraestructura, mantenimiento y cuidado ambiental.

En el campo de la gestión financiera se incluyen cuatro subtemas básicos: desde los principios y conceptos de contabilidad; la elaboración y manejo de un presupuesto; los métodos e instrumentos contables y finalmente herramienta para el análisis financiero.

La aplicación y puesta en práctica de una Guía Metodológica deberá contar siempre con la participación activa de los interesados/as. Se requiere un diálogo contínuo; ocasionalmente deberá reforzarse con capacitación y formación de nuevos líderes y lideresas, incluyendo a los demás socios/as involucrados. Pero ante todo su utilidad podrá ser apreciada en el camino, en la medida en que sea continuamente estudiada, validada, evaluada, retroalimentada y mejorada por los propios usuarios y usuarias.

ÍNDICE 126

PRIMERA PARTE: PRINCIPIOS Y ASPECTOS GENERALES

129 131 132 134 136 142

1) 2) 3) 4) 5) 6)

145

SEGUNDA PARTE: ELEMENTOS CENTRALES DE LA GESTIÓN

148 148 150 154 155

1.

Gestión del Talento Humano a) Estructura organizacional b) Liderazgo c) Trabajo en equipo d) Selección y capacitación de Talento Humano

159 159 161

2.

Planificación a) Planificación estratégica b) Planificación operativa

168 168 176 181

3.

Mercadeo de productos y servicios a) Plan de mercadeo b) Promoción y Ventas c) Información para los/as turistas

182 182 184

4.

Soportes tangibles a) Pautas de seguridad, comunicación b) Logística, infraestructura, mantenimiento, cuidado ambiental

187

TERCERA PARTE: GESTIÓN FINANCIERA

189 195 202 214

1) 2) 3) 4)

Economía Popular y Solidaria Fortalecimiento organizativo y participación Emprendimiento comunitario y familiar Turismo comunitario y emprendimientos locales Derechos, interculturalidad, ambiente, patrimonio Marco general de políticas y normas

Conceptos básicos de contabilidad Elaboración y manejo presupuestario Métodos e instrumentos contables Análisis financiero

PRIMERA PARTE

Principios y Aspectos Generales

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1) Economía Popular y Solidaria Como lo señala Aníbal Quijano, en países como el Ecuador es posible encontrar muchas interpretaciones de formas organizacionales vinculadas a la economía, aunque no directamente productivas. Se trata de las unidades domésticas (familiares) como la principal célula de la economía popular.

Difiere del uso corriente que se le ha dado a otros segmentos como los informales en cualquiera de sus acepciones. Según Quijano, la economía popular se gesta en la economía no capitalista, y es sobre la base de la economía popular que los sujetos económicos construyen proyectos asociativos y autogestionarios que son capaces de satisfacer necesidades de manera inmediata o mediata (actividades por cuenta propia o dependientes mercantiles o no). «El germen de la economía popular asociativa no sólo se alimenta y cultiva en las postrimerías y contradicciones últimas del sistema capitalista, sino también fuera del propio sistema, incluso, fuera del mismo mercado, en la tradicionalmente excluida economía doméstica» (Quijano, 1998, pág. 69).

Otras formas organizativas son las estudiadas por Razeto (1984), Max-Neef (1986) y Coraggio (2011a) en las cuales señalan el impacto generado por las políticas públicas de corte neoliberal en las últimas dos décadas. Estos autores parten de la idea de que el interés y el lucro privado no son los únicos motores de la organización económica, y que se pueden desarrollar formas solidarias a partir de los beneficiarios y de las donaciones.

Estas prácticas pueden ser altruistas o interesadas y pueden, además, ser canalizadas por organizaciones sociales que utilizan dichos recursos para promover a la economía popular, impulsar relaciones de solidaridad y cooperación entre los pobres y sostener proyectos a escala humana, local y comunitaria.

A nivel normativo, el artículo 283 de la Constitución define al sistema económico como social y solidario y reconoce diversas formas de organización económica (pública, privada, mixta, popular y solidaria). La Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria (LOEPS) constituye el más claro reconocimiento a este sector y abre mayores posibilidades de fortalecimiento al generar una nueva institucionalidad, tanto en el Estado (en tanto se crean organismos responsables como la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, responsables de la rectoría, regulación, control o supervisión) como en la sociedad civil, en donde el sector económico popular y solidario se define como «el conjunto de formas de organización económico-social en la que sus integrantes, colectiva o individualmente, desarrollan procesos de producción, intercambio, comercialización, financiamiento y consumo de bienes y servicios».

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Las formas de organización del sector económico popular y solidario incluyen a las organizaciones de la Economía Popular y Solidaria (EPS) y del Sector Financiero Popular y Solidario (SFPS) (Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, 2013, pág. 102).

Las organizaciones de economía popular y solidaria se clasifican en: a) cooperativas de producción; b) cooperativas de consumo; c) cooperativas de servicios; e) asociaciones productivas; y f) organizaciones comunitarias.

Casi la totalidad de las Unidades Económicas Vinculadas al Turismo del Tren (UEVT) corresponden a los tres últimos literales. Adicionalmente se incluye otras formas de economías conocidas como Unidades Económicas Populares (UEP), que incorporan a actores como emprendimientos unipersonales, familiares, domésticos, comerciantes minoristas, talleres artesanales y personas responsables de la economía del cuidado.

2) Fortalecimiento

organizativo y participación Las formas y estrategias de desempeño de las Unidades Económicas Vinculadas al Tren Turístico (UEVT) dependerán, en cada uno de los casos, de la cantidad, tipo y forma de acceso a los recursos que tiene cada familia. En ese marco, un buen desempeño dependerá de que el trabajo se realice de forma efectiva y eficiente y manteniendo relevancia para los interesados directos. Hay que anotar también que las formas de acceso y control de los recursos disponibles son extremadamente diversas y van cambiando permanentemente, conforme las oportunidades y circunstancias.

De acuerdo a los casos analizados, estos cambios vienen generando nuevas estrategias de subsistencia y diversificación económica que tienden a un menor predominio de lo agropecuario. Se puede pensar en la sostenibilidad relativa de las familias –marcadamente rurales- como dependientes de todos los factores disponibles. La calidad de vida de las familias y la vida de las organizaciones dependen del acceso y combinación permanente de cada una de estas variables: a) Factores económicos: finanzas, infraestructura y tecnología. b) Talento humano: es decir las destrezas, conocimientos y capacidades existentes a lo interno de las familias y/o comunidades. c) Naturaleza: que incluye aquellos factores de la naturaleza vinculados a los procesos económicos de generación de bienes y comercialización. Entre estos elementos se cuentan la tierra, agua y los servicios derivados de ellos. d) Cohesión social, organización, redes sociales: implica la capacidad de sociabilidad y construcción de planes o proyectos de corto, mediano y largo plazo. e) Cultura, identidad y patrimonio: son los valores y la forma de posicionarse como colectivos en los distintos entornos y frente al contexto nacional y global.

A partir de estos criterios se podrían considerar a las familias ligadas a las comunidades y las UEVT como unidades sociales autónomas con posibilidades de construir estrategias de subsistencia, de manera diferenciada sobre la base de stocks disponibles de los cinco factores mencionados. De lo contrario, no. En cada ítem de los factores señalados, su calidad va a influir en la capacidad de cada familia y cada UEVT para usos de los otros factores disponibles.

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La capacidad organizacional debe ser entendida como la habilidad de una organización para utilizar sus recursos en la realización de sus actividades y el cumplimiento de sus objetivos. En el caso de las organizaciones y emprendimientos vinculados al tren turístico, se pueden analizar y considerar los recursos, sistemas y procesos que despliega cada una de ellas.

3) Emprendimiento

Comunitario y Familiar Las organizaciones que mantienen convenios de cooperación con Ferrocarriles del Ecuador E.P. (FEEP) para la administración y explotación de las actividades relacionadas con los servicios de alimentación en las estaciones del tren, viven una transición para obtener su registro como organizaciones sujetas al régimen de Economía Social y Solidaria, bajo el cual la estructura organizacional está regida por el órgano de gobierno constituido por sus socios y socias, un órgano directivo que generalmente está conformado por un/a presidente/a, un/a secretario/a y un/a administrador/a que es el/a representante legal de la organización.

Esta forma organizacional ya está siendo adoptada, pero se requiere claridad y precisión al delimitar las funciones y responsabilidades de sus directivos.

Varios ejemplos se pueden encontrar en muchas de las asociaciones de emprendedores vinculadas al Tren Turístico que están ligadas a sus comunidades y fueron creadas como parte de las alternativas de generación de oportunidades empresariales locales, que buscan organizar a sus habitantes en torno a una actividad potencialmente rentable que, además de mejorar los ingresos de estas familias, dinamiza la economía local de la comunidad. Estas asociaciones, a decir de sus socios, han cambiado su economía familiar al proveer mejores ingresos, al evitar que las personas deban salir de su comunidad hacia otras ciudades a trabajar, al permitirles contar con mayor tiempo para destinar a su familia y al cuidado de sus hijos y, además, al permitirles realizar otras actividades complementarias.

Sin embargo, se plantea la urgencia de fortalecer algunas de las experiencias a partir de la generación de estudios técnicos y análisis de mercado y financieros que garanticen la calidad del servicio y su sostenibilidad, así como generar mayores capacidades en la asociación para alcanzar el autofinanciamiento y no depender de (FEEP).

Es importante tomar en cuenta que existen nuevos esquemas legales de regulación de los emprendimientos de Economía Popular y Solidaria que deben cumplirse, empezando por aquellos requisitos para ser registrados en la Superintedencia de Economía Popular y Solidaria.

En los últimos años se han generado iniciativas, pero estas no han logrado resultados positivos debido a que la gente no está acostumbrada a mucha presión, tiene dificultades en adaptarse a las exigencias laborales que demanda la creación de emprendimientos productivos y, en particular, a la incorporación a un mercado dinámico como el asociado al Corredor Turístico Ferroviario. Frente a este escenario, la experiencia de los negocios articulados a la dinámica de las estaciones del tren ha permitido que algunas comunidades valoren los resultados e incentiven la creación de nuevas iniciativas.

No son caminos fáciles pues hay una serie de dificultades que hay que tomar en cuenta para superarlas. A veces los tropiezos se dan porque la infraestructura es limitada o porque la provisión de servicios básicos (agua y luz) es deficiente e irregular; a veces se debe recalcar que estas dificultades están asociadas a temas de mantenimiento, cobertura y, especialmente, calidad, mas no porque no haya acceso a estos servicios. En otros casos, donde el problema es acceso a los servicios básicos, el asunto involucra al gobierno local, ya sea parroquial o, sobre todo, municipal.

Es importante considerar que se han generado procesos de inversión para establecer un negocio y que en un inicio es normal que el retorno de la inversión sea muy limitada, pero aquello unido a una alta dosis de impaciencia provoca que muchos abandonden la idea.

Por ello es importante fortalecer las organizaciones y diseñar estrategias preventivas que permitan enfrentar esas primeras etapas complejas de los emprendimientos.

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4) Turismo

comunitario y emprendimientos locales El Ecuador es un país que por su gran diversidad biológica, la multiplicidad de paisajes y escenarios naturales, su historia y riqueza cultural ha logrado insertarse en la dinámica del mercado mundial de turismo.

Según el Ministerio de Turismo, dentro de un modelo tradicional de desarrollo turístico basado en un esquema sin mayor valor agregado y desordenado (alta concentración, falta de priorización y planificación) a nivel territorial, junto con decisiones clientelares de los gobiernos locales y con debilidades en la promoción, el país había incrementado la presencia de turistas entre el 2001 a 2011, de 641 mil a 1 millón 141 mil visitas, con ingresos que en el mismo período se han incrementado de 438 a 844 millones de dólares.

La intención del Estado hacia el 2020, a través de PLANDETUR, es consolidar un turismo sostenible y consciente, como una herramienta eficaz que brinde oportunidades de empleo y mejoramiento de la calidad de vida de las poblaciones, comunidades y territorios, bajo un marco legal e institucional moderno, enmarcado en la visión del Sumak Kawsay.1 Según la misma fuente, el potencial turístico del país gira en torno al llamado turismo de naturaleza y turismo cultural. Sin embargo, según la Federación Plurinacional de Turismo Comunitario del Ecuador (Feptce), «se debe constatar que esta mega diversidad, necesaria para el turismo, está cada vez más amenazada por la deforestación y destrucción de hábitats, la contaminación y la expansión creciente de las actividades petroleras y mineras, la caza furtiva y el tráfico ilegal de especies, el calentamiento climático, entre otros. Ello ocasiona un proceso de deterioro acelerado del conjunto de los ecosistemas, un fenómeno que favorece el empobrecimiento de los habitantes de las zonas rurales del país (...) históricamente el turismo comunitario surge como una alternativa planteada desde las comunidades frente a esta problemática» (Roux, 2013).

En ese marco hay que entender que el turismo de naturaleza, de cultura y, especialmente, si es comunitario, se inscribe adicionalmente en dos grandes estrategias: la conservación y cuidado de la naturaleza, así como la defensa de los territorios y las culturas de los pueblos que habitan en los mismos.

1. Cf.. Ministerio de Turismo, “Plan Estratégico de Desarrollo de Turismo Sostenible para Ecuador PLANDETUR 2020”, Cooperación Técnica BID NoATN/FG-9903-EC, Quito, 2007. Disponible en: http://www.undp.org.ec/odm/planes/plandetur.pdf

Cada emprendimiento turístico inscrito en este campo promoverá en ese marco la igualdad de oportunidades entre ancianos, adultos y jóvenes, entre hombres y mujeres, y demandará el fortalecimiento de sus respectivas organizaciones y micro-empresas, incorporando herramientas adecuadas para la administración y gestión como los que se plantean en la presente Guía Metodológica.

Igualmente, los emprendimientos de las Unidades Económicas Vinculadas al Tren Turístico (UEVT) deberán controlar toda su documentación y tenerla en regla conforme al marco jurídico, es decir el conjunto de las leyes nacionales y reglamentos, incluyendo ordenanzas municipales. Igualmente cada UEVT deberá desarrollar su respectivo código de conducta.

No hay que olvidar que el propósito de las actividades vinculadas al Tren Turístico tiene como objetivo satisfacer plenamente las demandas y requerimientos de recreación de los/as turistas y visitantes, nacionales y extranjeros y es importante, de manera continua, obtener de ellos sus opiniones y percepciones mediante una hoja donde se le solicita escribir sus comentarios y sugerencias; ello permitirá tomar nota de las falencias y orientar las acciones hacia el mejoramiento continuo de la calidad de los servicios prestados.

Aparte de la calidad de la atención y los productos ofrecidos, es fundamental garantizar seguridad de los pasajeros durante su estancia.

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5) Derechos,

Interculturalidad, Ambiente, Patrimonio

La Constitución vigente desde el 2008, en su artículo 11, numeral 6 señala: «Todos los principios y los derechos son inalienables, irrenunciables, indivisibles, interdependientes y de igual jerarquía». El ejercicio, promoción y exigencia colectiva de los derechos se los hará ante las autoridades competentes de forma individual o colectiva y son ellas las responsables de garantizar su cumplimiento.

En ese marco, la complementariedad de los derechos se entiende como parte sustancial del Estado plurinacional y de justicia. En otras palabras, los derechos individuales, colectivos y de la naturaleza tienen igual importancia o jerarquía; no se puede renunciar a ellos, nadie puede despojarlos, son interdependientes y complementarios. Pero también plantea la necesaria diferencia al aplicarlos si está de por medio la titularidad de los derechos y marca la existencia de sujetos individuales y sujetos colectivos.

Hay que recordar que las personas son ciudadanas desde el momento de nacer y son sujetos de derechos a lo largo de su vida, e incluso en la muerte. Cubre desde los derechos civiles y políticos clásicos como: » La garantía de la integridad física (derecho a la vida) y moral (derecho al honor) y de la seguridad de las personas, los domicilios y las comunicaciones; » La protección contra la discriminación originada en cualquier condición personal o social (edad, condición sexual -lo que recientemente se designa con el término género-, discapacidad física o mental, marginación económica o social, creencias religiosas o de otro tipo, condición étnica -designada como raza o de cualquier otra forma-), y, » Otros derechos como el de la propiedad y una numerosa lista de libertades: de pensamiento, expresión, prensa e imprenta, de culto, de circulación y residencia; junto con los derechos de participación en la vida civil y política, como el derecho de sufragio, el derecho de petición, el derecho de reunión y manifestación, el derecho de asociación, etc.

A esos derechos se agregan los derechos económicos y sociales, como el derecho al trabajo digno, a la alimentación, a la vivienda, a la educación y el derecho a la salud.

En el caso de los derechos colectivos (artículos 56-60 de la Constitución), reconocidos particularmente a pueblos originarios y ancestrales (afroecuatoriano o montubio) o nacionalidades indígenas (víctimas históricas de la exclusión, el racismo y la disciminación) están vigentes, conforme la Constitución y tratados internacionales firmados y ratificados por el Estado ecuatoriano, los siguientes: » Derechos derivados de la autodeterminación (autonomía; ejercicio de competencias; consentimiento previo, libre e informado; participación en la toma de decisiones del Estado; gestión territorial); » Derechos territoriales (acceso, uso, tenencia y seguridad jurídica de tierra y territorios; control y gestión territorial; derechos y deberes ambientales; derecho a la consulta y participación; derecho a la reparación); » Derechos sociales y económicos (trabajo digno en condiciones justas y equitativas; derecho a la salud, a la seguridad y soberanía alimentarias, a la propiedad intelectual y al control sobre sus propios conocimientos ancestrales); » Derechos de identidad, cultura y nacionalidad, que incluye fundamentalmente el ejercicio de la diferencia y desarrollo de las culturas ancestrales y tradicionales, sus saberes y lenguas; el derecho de contar y consolidar sus propios sistemas de educación intercultural y bilingüe, aparte del acceso a la educación; el derecho al acceso a los bienes culturales de la nación y el derecho a la integridad cultural y a la no discriminación.

Igualmente, el artículo 341 de la Constitución establece que el Estado generará condiciones para la protección integral de sus habitantes a lo largo de sus vidas, que aseguren los derechos reconocidos, en particular la igualdad en la diversidad y la no discriminación, y priorizará su acción hacia aquellos grupos que requieran consideración especial por la persistencia de desigualdades, exclusión, discriminación o violencia, o en virtud de su condición etaria, de salud o de discapacidad. La protección integral funcionará a través de sistemas especializados de acuerdo con la ley.

Interculturalidad La interculturalidad tiene diferentes grados y va desde la simple y burda tolerancia planteada por el enfoque liberal, lo cual no implica aceptación ni reconocimiento pleno del otro, hasta una actitud de entendimiento y de intercambio que lleva al enriquecimiento cultural de todas las partes.

Interculturalidad refiere fundamentalmente a construir relaciones complejas e intercambios culturales, desarrollando relaciones sociales a partir de las asimetrías de po-

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der y de las condiciones institucionales que limitan las posibilidades de los subalternos o excluidos (económica, social, cultural, política y territorialmente), de ser sujetos con identidad y capacidad de acción pública.

Como proyecto de nuevo Estado y nueva sociedad, lo intercultural/plurinacional implica establecer relaciones, comunicación y aprendizajes permanentes entre personas, grupos y colectivos; así como el intercambio de conocimientos, valores, tradiciones, lógicas y racionalidades distintas, orientadas a generar, construir y propiciar un respeto mutuo y un desarrollo pleno de las capacidades de los individuos y colectivos, por encima de sus diferencias culturales y sociales.

Aquello entraña desarrollar capacidades en distintos niveles: locales, intermedios, nacionales, en instancias públicas, privadas y comunitarias. El desarrollo de estas capacidades para ejercer y vivir la interculturalidad no implica un ejercicio optativo e individual; incluye estructuras de la sociedad, economía, comunicación e instituciones.

Sumak Kawsay (Vida en Armonía) Se trata de una opción vital de búsqueda en todas las manifestaciones y planos de la vida individual y sobre todo colectiva (familiar y comunitaria), que implica una paz positiva, fundamentada en la justicia, vigencia plena de los derechos individuales, colectivos y de la naturaleza, que remite, a su vez, a una ética del cuidado del otro y de respeto y cuidado de la Madre Tierra de la cual formamos parte. En ese sentido, estos son preceptos básicos que pueden guiar el accionar cotidiano de un/a facilitador/a.

El Sumak Kawsay forma parte de la cosmovisión originaria de la nacionalidad Kichwa de nuestro país y de algunos pueblos andino-amazónicos para quienes el fin último de toda acción colectiva, política, plan y programa ligado a la sociedad es mejorar la vida de los seres humanos, sus relaciones entre sí y su vínculo con la naturaleza, basada en un delicado balance, equilibrio y armonía de todos los componentes sociales, culturales, económicos, culturales, afectivos, espirituales y ambientales.

Ello implica el respeto a toda manifestación de vida y a todas las culturas, en tanto no afecten los derechos de la persona humana universalmente reconocidos.

«En cualquier caso, el régimen del Buen Vivir (Alli Kawsay) se construye como el objetivo de vida de la sociedad ecuatoriana, para lo cual se debe procurar el equilibrio y la armonía como garantía del bienestar general del runa (gente), el

ayllu (familia), la llakta (comunidad), el marka (pueblo), la mamallakta (país) y la Pachamama (naturaleza), mundo. El desequilibrio de uno de estos elementos provoca graves consecuencias de bienestar colectivo (...). En esa visión, el Sumak Kawsay en su máxima expresión es vivir en comunidad, plenitud, hermandad, complementariedad, relacionalidad entre seres humanos, seres humanos y naturaleza, seres humanos y espiritualidad. En este sentido, resaltamos que el pensamiento ancestral es eminentemente colectivo: necesariamente recurre a la idea del nosotros porque el mundo no puede ser entendido desde la perspectiva del individualismo» (CODENPE, 2011, pág. 23).

El Sumak Kawsay responde así a propuestas alternativas que apuntan a lograr transformaciones de fondo en la sociedad, la economía, la política y la relación con la naturaleza. Se articulan agendas de distintos movimientos sociales, encabezados por el movimiento indígena, en un heterogéneo conglomerado de distintas fuerzas. El Sumak Kawsay no es un simple retorno a un lejano pasado, sino la construcción de otro futuro. Aquello demanda diálogos y búsquedas en los que intervienen también otras tradiciones occidentales que han cuestionado distintos presupuestos de la modernidad dominante como la ecología profunda, el pensamiento complejo, variantes del feminismo y de los derechos humanos, entre otros.

El artículo 14 de la Constitución reconoce el «derecho de la población a vivir en un ambiente sano y ecológicamente equilibrado, que garantice la sostenibilidad y el buen vivir, Sumak Kawsay».

Ambiente y Derechos de la Naturaleza Problemas como la deforestación, la sustitución de bosques nativos por plantaciones forestales, pastizales o monocultivos; el uso irrefrenable y amplio de fertilizantes y agroquímicos en la agricultura; la contaminación de distintos cuerpos de agua (lagunas, ríos, costas); el mal tratamiento de desechos sólidos y líquidos de todo tipo; los derrames y contaminación del entorno asociado a la explotación minera y petrolera, entre otros múltiples problemas, configuran el cuadro de problemas ambientales que enfrenta el país.

Frente a esas situaciones, las respuestas han sido parciales y planteadas únicamente por un pequeño grupo de técnicos. Entre estos últimos, hubo una tendencia a creer que la solución de fondo a los problemas ambientales estaba en la asignación de valores económicos a los llamados bienes y servicios ambientales.

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» Por ejemplo, si una empresa decide sembrar 12 mil hectáreas de palma africana, ¿cuánto costaría reparar la desaparición de un bosque nativo?; u otra empresa plantea construir un planta procesadora de fertilizantes, ¿cuánto costaría neutralizar la emisión de gases contaminantes a la atmósfera?

Obviamente tales enfoques de la política ambiental no han resuelto el problema, porque aquello de ninguna manera garantiza una distribución equitativa de la riqueza, ni el mantenimiento de los ecosistemas, ni la calidad del aire, del agua o del suelo; tampoco está probado que todos los bienes de la naturaleza sean susceptibles de ser medidos o cuantificados y, menos aún, de otorgárseles un valor monetario o un precio. » La desaparición de un bosque nublado ubicado en un piedemonte en la Cordillera Andina, por ejemplo, cuyo ecosistema alberga infinidad de especies de aves, y es el hogar de zorros, osos andinos y pumas. ¿Qué se cuantifica cuando todo eso desaparece? ¿El bosque? ¿Los animales? ¿El agua? ¿Las aves? ¿Los micro-organismos? Hay aspectos no monetarios y de imposible cuantificación que entran en juego.

En pocas palabras, enfrentamos un modelo de vida y de civilización que no es ambientalmente sustentable. Y por eso también la temática ambiental no puede ser tratada únicamente por técnicos ni por las autoridades sectoriales del ambiente.

La temática ambiental tiene mucho más que ver con distribución de poder, de espacios, de recursos y servicios. ¿Quién controla qué? ¿Quién desea y le interesa tal cosa con respecto a un páramo, a un río, a un bosque, a una laguna? En otras palabras, no se puede separar intereses económicos y de poder, con los procesos que determinan si la naturaleza se conserva, se la cuida, se la maneja con normas, controles y límites, o si simplemente se la sobreexplota y saquea hasta la completa extenuación.

Es en ese contexto que movimientos sociales del país (campesinos que perdieron sus tierras; pescadores que vieron desaparecer los bosques de manglar en la Costa; pueblos indígenas que han sufrido innumerables daños al agua, a los suelos y los bosques; y otros colectivos), plantearon en el 2008 que se reconozcan derechos de existencia y conservación de todas las formas de vida, mejor conocidos como derechos de la naturaleza.

Aquello implica:

» Reconocimiento de la interdependencia en todo el planeta de la naturaleza y el principio de responsabilidades comunes pero diferenciadas (ecosistemas trasfronterizos, servicios y seguridad ambiental global). » Que toda actividad productiva considere la renovabilidad y mantenimiento de las funciones ecosistémicas y de la biodiversidad. Un bosque necesita agua; el agua necesita del bosque; y todas las especies de plantas y animales necesitan de estos elementos básicos y se necesitan mutuamente. » Equidad inter e intrageneracional entre los seres humanos para el uso sostenible de la naturaleza. El aire, el agua y el suelo lo requirieron los abuelos, pero también es vital para las actuales generaciones y lo será para vida de las futuras generaciones (los hijos, los hijos de los hijos y así sucesivamente). » Naturaleza como bien público, que implica que esté sujeta a ningún tipo de privatización. » El patrimonio natural y cultural como inalienable e imprescriptible » Derecho ciudadano de vivir en un medio ambiente sano, equilibrado y libre de contaminación «La Constitución supera la visión reduccionista del desarrollo como crecimiento económico y coloca en el centro del desarrollo al ser humano y como objetivo final, alcanzar el sumak kawsay o Buen Vivir. Frente a la falsa dicotomía entre Estado y mercado, impulsada por el pensamiento neoliberal, la Constitución formula una relación entre Estado, mercado, sociedad y naturaleza. El mercado deja de ser el motor que impulsa el desarrollo y comparte una serie de interacciones con el Estado, la sociedad y la naturaleza», señala el Plan Nacional para el Buen Vivir” (SENPLADES, 2009, pág. 24).

Los mismos instrumentos que conforman el Sistema Nacional de Planificación del Estado plantean un cambio de paradigmas en la estructura socio-económica, territorial y cultural del país: del desarrollo (sobre todo en su versión economicista basada en el crecimiento macroeconómico y de capacidad de consumo de la población) al Buen Vivir (fundamentado en la filosofía Kichwa andino-amazónica).

«En sociedades marcadas por la historia colonial y la dominación, las posibilidades reales de vivir en comunidad, parte esencial del Buen Vivir, pasan primero por poder construir esa comunidad. Es necesario reconocer la diversidad como parte sustancial de la sociedad a través del aprendizaje intercultural, que permita nutrirnos de cosmovisiones, saberes, epistemologías y prácticas culturales diversas» (SENPLADES, 2009, pág. 19).

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En ese marco, la naturaleza es legalmente definida ya no como objeto, sino como sujeto de derechos, lo que implica el derecho a existir, prosperar y mantener sus funciones evolutivas, es decir, su capacidad de regenerarse y vivir.

Al dar derechos a la naturaleza y a los ecosistemas no se detendría el desarrollo ni el crecimiento de la economía, sino que se exigiría que este desarrollo sea sostenible y que no amenace la existencia de los ecosistemas, garantizando así que las futuras generaciones puedan disfrutar, de la misma manera que la actual generación, de la naturaleza y sus bondades.

6) Marco

general de políticas y normas Hay que resaltar que, desde el punto de vista legal, ha existido un impacto directo del cambio de normativa nacional en torno al sector de la Economía Popular y Solidaria.

Desde el artículo 283 de la Constitución, que define al sistema económico como social y solidario y reconoce diversas formas de organización económica (pública, privada, mixta, popular y solidaria), hasta la Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria (LOEPS), representan un reconocimiento al sector y abren posibilidades para su fortalecimiento, generando una nueva institucionalidad, tanto en el Estado (en tanto se crean organismos responsables como la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, responsables de la rectoría, regulación, control o supervisión) como en la sociedad civil, en donde el sector económico popular y solidario se define como: «el conjunto de formas de organización económico-social en la que sus integrantes, colectiva o individualmente, desarrollan procesos de producción, intercambio, comercialización, financiamiento y consumo de bienes y servicios. Las formas de organización del sector económico popular y solidario incluyen a las organizaciones de la Economía Popular y Solidaria (EPS) y del Sector Financiero Popular y Solidario (SFPS)» (Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, 2013, pág. 102).

Las organizaciones de economía popular y solidaria se clasifican en: a) cooperativas de producción; b) cooperativas de consumo;

c) cooperativas de servicios; d) asociaciones productivas; y e) organizaciones comunitarias.

Casi la totalidad de las UEVT corresponden a los dos últimos literales.

Adicionalmente, el sector de economía incluye otras formas de economías conocidas como Unidades Económicas Populares (UEP), que incluyen a actores como: emprendimientos unipersonales, familiares, domésticos, comerciantes minoristas, talleres artesanales y personas responsables de la economía del cuidado.

Es importante subrayar el carácter dinámico de este sector que procura, como ya se lo señaló, hacer y desarrollar otra forma de hacer economía o construir otra economía, no capitalista.

SEGUNDA PARTE

ELEMENTOS CENTRALES DE LA GESTIÓN

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A nivel normativo es importante enfatizar que hasta antes de la publicación de la LOEPS en el 2011, había una total falta de normativa e institucionalidad para este sector, así como una marcada carencia de información.

Como lo señala la SFPS, «el carácter informal de la lógica de funcionamiento de la mayoría de organizaciones que conforman principalmente el sector asociativo y comunitario.

Estas organizaciones, al no contar sistemáticamente con un sistema de registro apropiado, fueron invisibilizadas en la mayoría de fuentes estadísticas a nivel local y nacional» (Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, 2013, pág. 107).

En los casos de las Unidades Económicas Vinculadas al Tren Turístico (UEVT) la estructura organizativa es similar: una directiva encabezada por un/a presidente y conformada, además, por vicepresidente/a, un secretario y un/a tesorero/a.

Sin embargo, las personas que asumen esas funciones no necesariamente las desempeñan de manera rígida, pues prima un espíritu de equipo y de trabajo colectivo que actúa conforme a las circunstancias y necesidades. En algunos casos incluyen o contratan profesionales externos para asesorías y tareas específicas de administración y contabilidad, como se detalla más adelante. (Muñoz Elsner, 2004, pág. 52) En todo proceso de gestión social o económica, cualquiera sea la forma o estructura de ésta, la organización es vital para asegurar la viabilidad y sostenibilidad del emprendimiento y lograr los objetivos planteados.

Son cinco las áreas o campos que deben considerarse para una adecuada gestión de la Unidad Económica Vinculada al Tren Turístico (UEVT), que son: » Gestión del Talento Humano » Planificación » Mercadeo de servicios » Soportes tangibles » Control/Monitoreo A su vez, cada uno de estos campos incluye items específicos en los que se enfatiza la comprensión de los principales objetivos, los procedimientos y los resultados que posibilita la aplicación de cada una de las herramientas.

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1) Gestión

del Talento Humano

En la gestión de las Unidades Económicas Vinculadas al Tren Turístico (UEVT), todas pertenecientes al sector de la Economía Popular y Solidaria y que comprenden microempresas, asociaciones, cooperativas, etc., la administración del Talento Humano es una tarea fundamental, no solo porque alude a personas (hombres y mujeres) sino por el aporte y el rol fundamental que desempeñan en cada una de sus respectivas organizaciones.

Las personas, individualmente consideradas, sus familias y comunidades son el factor indispensable para alcanzar y realizar los fines y objetivos de cada emprendimiento.

Gestionar el equipo de trabajo constituido por todo el colectivo que integra la UEVT, en suma «manejar la gente», es una tarea ardua y compleja. Hay una gama de problemas que se enfrentan de manera cotidiana. » Rendimiento irregular o deficiente: con frecuencia atravesado de incumplimientos, en unos casos o sobrecarga de tareas en otros. » Falta de claridad en los roles asignados: la división del trabajo, los intereses y las destrezas de cada persona. » Difícil equilibrio entre las relaciones interpersonales: (parentezco, compadrazgo, etc.) y las tareas o roles asignados. » Alta o mediana rotación del personal: incluyendo deserción, a veces por expectativas equivocadas en torno a la situación laboral, niveles de ingreso, seguridad social, inestabilidad, etc.

Una adecuada gestión del talento humano de las UEVT, implica considerar cinco items: a) Estructura organizacional; b) Liderazgo; c) Trabajo en equipo; d) Selección y capacitación del Talento Humano; y, e) Valoración de cargos.

a) Estructura organizacional Alude a la forma cómo está organizada la microempresa, emprendimiento, asociación productiva o cooperativa. El esquema adjunto, planteado a manera de ejemplo, varía de caso a caso en la realidad, pero lo importante es entender que plantea una relación entre los distintos componentes, cada uno con sus funciones y responsabilidades.

Asamblea de Organización

Junta/ Comité Directivo

Dirección Financiera

Gerencia General

Equipo Administrativo

Gerencia Técnica

Equipo Técnico

Existen distintos niveles y cargas de responsabilidad.

• En el modelo adjunto, la carga de responsabilidad mayor y general radica en una Asamblea General de la Organización, la cual define los fines últimos de la institución, su misión, sus prioridades, sus reglas o estatutos. Su funcionamiento es regulado por un estatuto y, en algunos casos, por un reglamento interno.

• La Junta Directiva o Comité Directivo es la instancia intermedia entre la planta ejecutiva responsable del funcionamiento de la microempresa o UEVT, y la Asamblea. La junta aboca conocimiento de aspectos más específicos y operativos, como la aprobación de presupuestos, planes anuales de trabajo, informes de actividades de la(s) gerencia(s).

• La gerencia general implica un alto poder de toma de decisiones, principalmente en torno, al menos, a cinco aspectos: a) Fijar estrategias para el cumplimiento de la misión y objetivos de la UEVT. b) Proponer planes generales de acción, planificación y presupuesto anual. c) Seleccionar personal y delegar autoridad.

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d) Coordinar las actividades generales de la UEVT y recibir los informes o reportes de las otras gerencias o instancias responsables. e) Preparar y presentar los informes a la Junta Directiva o Comité Directivo.

• En el caso de la Gerencia Técnica y la Dirección Financiera, estas son responsables de las siguientes funciones: a) Coordinar y supervisar la ejecución del Plan Operativo. b) Asignar tareas, determinar atribuciones y proporcionar capacitación al resto del personal y equipo de trabajo. c) Asegurar la cooperación de todos los/as integrantes del equipo técnico y/o administrativo. d) Elaborar presupuestos detallados y actualizados para la ejecución de los distintos planes y proyectos. e) Informar periódicamente sobre los avances de los programas o proyectos. f) Evaluar periódicamente al personal a su cargo. Podría solicitar el apoyo del facilitador/a local de FEEP para ese tipo de tareas.

• En el caso del Equipo Técnico y Administrativo, según los casos que varían de una zona a otra, es el responsable de: a) La ejecución de las distintas actividades establecidas en el Plan de Trabajo y/o planes operativos (anual, semestral, mensual y semanal); b) Informar periódicamente, a través de reportes semanales, trimestrales y semestrales, la ejecución de las distintas actividades. c) Participar activamente en los procesos de autoevaluación interna.

Cada una de las funciones enunciadas pueden tener variaciones según las normas (estatutos o reglamentos) vigentes en cada caso, pero permiten visualizar la diferenciación de roles y responsabilidades existentes dentro de cada UEVT.

b) Liderazgo Liderazgo y gestión son dos métodos diferentes y complementarios. Liderazgo no tiene que ver con algo carismático o algún rasgo extraordinario de la personalidad. Tampoco sustituye la dirección ni la gerencia. Ambos son necesarios para el éxito de una organización o una empresa.

Si el/la gerente o director/a se ocupan de hacer frente a la complejidad de los procesos de una empresa, la administración de los recursos o del personal, el liderazgo más bien se ocupa del cambio. Son personas que se forman, se seleccionan y asumen esas funciones, y deben reunir determinadas características.

En una empresa u organización económica, como las UEVT, de ninguna manera deben competir líderes o lideresas con quienes asumen la dirección o gerencia. A la UEVT no le conviene tener liderezgos fuertes con direcciones o gerencias débiles. El desafío consiste en combinar un liderazgo fuerte con una gestión fuerte y conseguir que ambos se equilibren entre sí.

La función del liderazgo consiste en provocar el cambio y en determinar la orientación de la organización. Esto no es lo mismo que planificar; ni siquiera planificar en el largo plazo. Planificar –como se detalla más adelante en el presente manual- es un proceso de gestión que está diseñado para obtener resultados ordenados.

Fijar una orientación, que es la tarea de los líderes o lideresas, implica buscar pautas, relaciones y vínculos que ayuden a explicar las cosas. No sirve para crear planes, sino visiones y estrategias que describan a la organización. Los líderes y lideresas recogen mucha información, relacionan unas cosas con otras, identifican problemas, oportunidades y amenazas en los distintos escenarios.

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Entre los principales atributos de los líderes/lideresas se pueden mencionar: » Reconoce las necesidades de la organización y del equipo de trabajo y sabe lo que quiere. » Sabe distinguir entre los intereses particulares y los intereses colectivos. » Comprende claramente las exigencias de cada situación. » Posee un elevado nivel de energía. » Se entusiasma ante los desafíos. » Evalúa sus posibilidades y las del equipo de trabajo de manera realista y fría. » Realiza cosas adecuadas, en el momento justo y con la gente apropiada. » Distingue bien aquellos obstáculos generados por agentes externos, de otros que son provocados por él mismo o por la organización. » No se conforma con logros y éxitos temporales: busca incasablemente la superación propia y de los/as demás.

Lo importante de una visión no es su originalidad, sino lo adecuada que resulte a los intereses de la organización y la facilidad con la que se pueda convertir en una estrategia realista y viable.

La visión y estrategia ayudan a la tarea de planificación estratégica y al quehacer mismo de la empresa, de la organización y sus relaciones.

ESTILOS DE LIDERAZGO ALTA

Alto Apoyo Baja Dirección

BAJA

Alto Apoyo Alta Dirección

PARTICIPATIVO

CONDUCTA DE APOYO

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DELEGATIVO

CONSULTATIVO E3

E2

E4

E1

DIRECTIVO

Bajo Apoyo Baja Dirección BAJA

Alta Dirección Bajo Apoyo CONDUCTA DE DIRECCIÓN

ALTA

Obviamente, hay varias formas y estilos de ejercer el liderazgo. Según el equipo de Norsud (NORSUD Management, 1993), como se señala en el gráfico anterior, esos estilos son los siguientes: » E1 Estilo Directivo: el líder o lideresa determina los roles de los demás miembros del equipo y señala lo que hay que hacer, cuándo y cómo. » E2 Estilo Consultativo: aún provee dirección, pero incorpora una comunicación bilateral con el resto del equipo. » E3 Estilo Participativo: establece un giro en la manera de resolver problemas y tomar decisiones. Comparte con el resto del equipo, incrementa la comunicación bilateral, escucha atentamente y acoge sugerencias y recomendaciones. » E4 Estilo Delegativo: discute los temas y problemas con los demás, sin renunciar a su propia visión, delega ciertas decisiones y la implementación de soluciones.

Ninguno de estos estilos por sí mismos garantiza una mejor gestión. No existe ningún tipo de liderazgo superior o ideal. Los líderes o las lideresas deben ser capaces de definir o adoptar el estilo más adecuado y acorde a cada situación, tomando en consideración la premisa central: tienen visión de corto, mediano y largo plazo; motivan a los demás a trabajar compromedidos en torno a la misión y visión de la organización; orientan el cambio de manera permanente; y dedican tiempo y esfuerzo para formar otros líderes y lideresas.

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c) Trabajo en equipo Es básico e imprescindible cuando un grupo de personas o colectivo comparte un mismo objetivo y se propone lograrlo mediante la interacción adecuada o coordinación entre todas las personas.

Beneficios y responsabilidades compartidas

Conciencia de grupo

Estructura Acción

Independencia en la Satisfacción de Necesidades

Intereses Comunes

Interna Colectiva

Activa Participación y Propositos Comunes

Como en el ejemplo visual adjunto, todos empujan un bote en la misma dirección. Cada uno posee un remo y contribuye con su esfuerzo y empeño a lograr la meta de lograr llegar al destino final. Todos participan y el propósito es compartido.

Según Cuervo Castañeda, «...nadie logra autoabastecerse a plenitud ni vivir aislado de los demás, situaciones que crean la necesidad de desarrollar ciertas virtudes sociales para la vida en comunidad, so pena de convertirse en elemento perturbador de la armonía social. El trabajo en equipo constituye un reconocimiento permanente a esa necesidad de interacción con otros y sirve a la vez como escuela para aprender la lección de la convivencia armónica que vamos a requerir en otros escenarios de la vida » (Cuervo Castañeda, 1995, pág. 24).

Para el trabajo en equipo se requieren, al menos, siete requisitos básicos: actitud psicosocial; actitud positiva de pensamiento; participación; solidaridad; comunicación; colaboración; convicción frente a metas comunes.

1. Actitud Psicosocial.- Disponer del ánimo para pasar del YO al NOSOTROS. Ruptura con posiciones individualistas.

2. Actitud Positiva de Pensamiento.Escuchar y aprender en esncial en el pensamiento. El objetivo no es tener siempre la razón, sino ideas mejores y pensar mejor.

3. Participación.- Ser Parte de un todo.

Implica involucrarse en todo el proceso, y aportar ideas, opiniones, experiecnias, y contribuir a la realización de todo lo planificado.

4. Solidaridad.- Conocer, comprender y actuar frente a la necesidad o falencia de los otros miembros del equipo. Es fundamentalmente acción.

5. Comunicación.- Sin información no hay participación posible. Para comprometerse y convencerse hay que conocer y estar en contacto, para intercambio de conocimientos.

6. Colaboración.- Co-Laborar, significa trabajo con otros. Allana barreras de un inidividualismo arraigado. Crea un ambiente de ayuda mutua, randi randi.

7. Convicción frente a Metas Comunes.- El logro de todos beneficia a cada uno, y el logro de cada uno beneficia a todos.

d) Selección y capacitación de Talento Humano El éxito de una UEVT (Unidad Económica Vinculada el Tren Turístico), sea asociación, microempresa o simplemente emprendimiento, depende de las personas que la integran. Es importante seleccionar, fortalecer y capacitar los talentos de las personas. Una persona equivocada en un puesto o función que no le corresponde, puede dificultar enormemente el logro de las metas y objetivos.

Es importante que se reconozca que todas las personas tienen destrezas, conocimientos y talentos. Lo importante es identificar cuál de esas destrezas pueden ser mejor aprovechadas, acorde a las necesidades u objetivos de la organización o empresa. Aquello no se puede improvisar sino que requiere de un proceso de selección y calificación.

Cada puesto y tarea requiere un perfil determinado. No es cuestión de nombres, apellidos ni parentezcos. Alguien tiene talento para hablar idiomas extranjeros y comunicarse con grupos. Otra persona es hábil en la preparación de alimentos. Alguien conoce y es experto en tejidos. Otro tiene talento para el manejo de los números y la administración del dinero. Es importante recordar que esas personas se han formado y aprendido distintos oficios o profesiones en esas áreas.

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En toda empresa u organización hay distintas áreas: administrativa, gerencial, técnica, operativa, logística, etc. Algunos criterios básicos a considerar son: el análisis de un puesto; la disponibilidad de talentos humanos en la organización; y las fuentes de reclutamiento.

» Análisis de un puesto: cada puesto o cargo debe tener una descripción específica de las funciones. ¿Quién hace qué? ¿Tal cargo qué persona requiere, con qué conocimiento, con qué formación, con qué experiencia? Por ejemplo, un área de atención al cliente o turista, requiere destrezas de comunicación, sensibilidad, mucha paciencia, apertura para escuchar y atender, y agilidad para actuar pronto y de manera efectiva.

Hay puestos que demandan horarios de trabajo especiales (trabajo en madrugadas, a altas horas de la noche, fines de semana y feriados, etc.). Aparte de la formación y destreza técnica es importante la disponibilidad de la persona para adaptarse a ese tipo de funciones: trabajo bajo presión, rutinas exigentes, horarios especiales, etc.

» Disponibilidad de Talentos Humano: Algunas de las personas que existen en las organizaciones o comunidades pueden reunir los perfiles requeridos, pues cumplen con los requisitos (conocen el área de trabajo, tienen experiencia, gozan de la confianza del resto, son personas honestas y laboriosas, etc.). Ese es un excelente punto de partida. Sin embargo, en caso de que eso no sea posible, se requiere contratar personas con los perfiles que determinadas tareas o funciones demandan.

En caso de que las personas disponibles no cuenten con la formación ni experiencia ideal para un cargo, se debe prever capacitación y apoyo técnico, y la persona escogida deberá ser sometida a un período de entrenamiento y adaptación al nuevo cargo.

» Fuentes de reclutamiento: En caso extremo de que no exista la persona adecuada para determinados cargos, la organización deberá abrirse a la posibilidad de buscar y contratar una persona de fuera y atraer candidatos/as adecuados/as a sus necesidades a través de una convocatoria pública, con anuncios en internet, radio, prensa, revistas, avisos en carteleras, etc.

Al ofrecer la oportunidad de ocupar un cargo determinado, se deberá especificar al aspirante: • • • • •

Las exigencias del puesto; Cualidades que se requieren; Experiencia indispensable; Fecha de recepción de las candidaturas; Documentos de respaldo: hoja de vida, documentos de identidad y demás referencias;

158

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Luego deberá realizarse un proceso de selección en cinco pasos básicos:

1. SELECCIÓN DE SOLICITUDES.Mirar formación, experiencia previa

2. ENTREVISTA INICIAL.-

3. PRUEBA DE TRABAJO.-

4. DECISIÓN FINAL.-

5. INDUCCIÓN.-

Determinar si reúne los requisitos. Las preguntas deben ser las mismas para todos los aspirantes.

Se somete a pruebas teóricas, según el puesto.

Probar qué sabe y su desempeño.

Comparar los resultados, deliberar, consultar a personas con más experiencia antes de una decisión

Una vez escogida, la persona debe iniciar un proceso de adecuación al cargo y a la organización

2) Planificación En general se refiere a un proceso que permite a los/as responsables que dirigen e integran una UEVT, asociación, microempresa o emprendimiento, tomar decisiones en torno a varios aspectos, desde su misión hasta sus accciones, considerando los cambios del entorno, las fortalezas y debilidades de la organización, los valores y creencias de los dirigentes, los líderes/lideresas y socios/as.

Existen dos niveles de planificación: la estratégica y la operativa.

a) Planificación Estratégica Tiene como propósito establecer o actualizar la misión y los objetivos generales de la organización. Parte de las ideas vigentes e identifica metas hacia el futuro, a partir de un análisis y comprensión de los cambios en el entorno (nacional, regional, cantonal, parroquial, etc.).

1. Identificar Estrategias Actuales

2. Identificar Metas Estratégicas a Futuro

Proceso

3. Selección de Metas Estratégicas

4. Selección de Estrategias para cada meta estratégica

5. Ejecución y Evaluación de Estrategias.

Análisis Entorno Ambiental

Diagnóstico Interno Organización

160

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La Planificación Estratégica puede seguir cinco pasos centrales, como se visualiza en el esquema adjunto. Para ello es imortante responder a varias preguntas básicas como: • ¿Qué vamos a hacer? (etapas); • ¿Qué esperamos lograr? (objetivos); • ¿Cómo lo haremos? (procedimientos) Diagnóstico Socio - Económico (entorno de la UEVTs) MATRÍZ DE SÍNTESIS PROBLEMA CENTRAL IDENTIFICADO: OBJETIVO CENTRAL IDENTIFICADO: PROBLEMAS IDENTIFICADOS / PRIORIZADOS

CAUSAS

SOLUCIONES

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

TIEMPO

ACCIONES

RECURSOS

Causa A Problema A

Solución A

Objetivo A

Solución B

Objetivo B

Solución C

Objetivo C

Causa B Causa A Problema B Causa B Causa A Problema C Causa B Elaboración, FEEP, 2014

• ¿Cuáles son los recursos? (recursos) • ¿Cuándo haremos qué cosa; en qué plazos? (tiempo) • ¿Quién(es) será(n) el/los responsable(s)? (responsables) » Es importante que la organización o UEVT se plantee un objetivo madre u objetivo central, en torno al cual se especifiquen otros objetivos.

Aquello es el resultado de mucha discusión y debate. Tiene que ser un objetivo superior, alcanzable en un proceso de mediano y largo plazo. A esa definición se acompaña una pregunta central: ¿Cómo aseguramos el cumplimiento de ese objetivo?

» Las respuestas pueden brindar ideas claras para concretar los objetivos específicos o metas estratégicas identificadas.

Aquellas deben ser analizadas y seleccionadas en base a otras interrogantes: ¿Cada una de estas metas, en su plena ejecución, contribuyen al logro del objetivo central o superior?

A su vez, ¿cómo se puede lograr estas metas estratégicas específicas?

Estas últimas respuestas permiten incursionar en el campo de las acciones centrales en torno a cada meta estratégica específica, con los respectivos tiempos y recursos que se estiman para el logro de los mismos, tal como se aprecia en la tabla anterior.

b) Planificación Operativa Una vez que se cuenta con un Plan Estratégico y están claras las líneas centrales de la UEVT (microempresa, asociación, cooperativa o el emprendimiento que sea), se realiza una planificación más específica por cada programa o proyecto que esté definido en el Plan Estratégico.

Para los fines de la presente guía se tomará en consideración, como referente central, la Planificación Operativa de Negocios. Cada UEVT puede desarrollar un portafolio de proyectos (turismo comunitario, panadería, cafetería, restaurante, producción agroecológica, tienda de artesanías, producción de artesanías en madera, producción de artesanías en fibras vegetales, etc.). Las posibilidades son muy amplias y la lista puede ser muy extensa y abierta.

Lo importante es entender que esas ideas de negocio deben seguir un proceso, tal como lo visualizamos en el siguiente esquema:

162

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1. Análisis de Ideas de Negocio

6. Análisis Financiero

2. Análisis de Ideas Priorizadas

5. Análisis de Mercado

3. Mercado vs.

Idea de Negocio

4. Definición del Negocio

Son seis los pasos básicos para concretar un negocio específico: a) Análisis de la idea de negocio; b) Análisis de las ideas priorizadas (al inicio pueden surgir varias, muchas de ellas interesantes); c) Evaluar y analizar el comportamiento del mercado (oferta y demanda) frente a las ideas de negocio planteadas; d) Optar o definir el negocio que a la UEVT le interesa y puede desarrollar; e) Sobre la base de la definición anterior, hacer un análisis de mercado más específico; y f) Evaluar y analizar los costos (técnicos y financieros) del negocio que se ha decidido impulsar y ejecutar.

IDENTIFICACIÓN DE LA IDEA DEL NEGOCIO Primeras ideas entorno a un Negocio Idea 1

Idea 2

Idea 3

Idea 4

Idea 5

El primer paso tiene que ver con analizar las ideas de negocio generadas a partir de la técnica de lluvia de ideas. Esta práctica consiste en que en una reunión de trabajo o taller participativo, los/as participantes emiten ideas de manera libre en torno a posibles negocios que la organización puede incursionar.

La persona que facilita el taller puede registrar tales ideas en un papelógrafo, siguiendo el esquema anterior. Toda idea es valiosa y no puede ser descartada de antemano.

PASO 1 ANÁLISIS DE LAS IDEAS DE NEGOCIO ( GENERADAS EN LLUVIA DE IDEAS ) Cuestionario 1

¿Cuáles son los intereses de la organización/ comunidad?

2

¿Cuáles son las necesidades prioritarias de la organización/ comunidad?

3

¿Hay demanda para tal o cual servicio o producto?

4

¿Estamos en capacidad de producir tal cosa o generar tal servicio?

5

¿Tenemos ganas y decisión para concretar esta idea o proyecto?

Elaboración, FEEP, 2014

Ideas de Negocio 1

2

3

4

5

164

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Una vez recogidas las ideas, se puede llenar una matriz como la que se adjunta en el Paso 1, en la que se responde a cada idea preseleccionada con las preguntas que constan en el cuestionario. Aquello facilita la discusión y análisis colectivo.

PASO 2 ANÁLISIS DE LAS IDEAS PRIORIZADAS Cuestionario

1

- ¿Es real tal o cual demanda insatisfecha?

2

- ¿Cuáles son los medios técnicos para llevar a cabo la idea?

3

- ¿Se cuenta con los insumos, equipos y equipo capacitado para llevar adelante el proyecto?

4

- ¿Se tiene experiencia en esta actividad?

5

- ¿Es necesaria capacitación y apoyo técnico para concretar esta línea de negocio?

- ¿De qué tipo, por cuánto tiempo?

- ¿A qué costo?

Ideas de Negocio 1

2

3

4

5

Elaboración, FEEP, 2014

Una vez acopiadas las respuestas del paso anterior, continua el análisis enfocándolo hacia priorizar las ideas en cuestión, en base a nuevas preguntas que incluyen consideraciones del entorno y de la propia organización. ¿Hay demandas reales que pueden ser satisfechas con tal o cual negocio? ¿Se tiene conocimiento de cómo hacer tal o cuál cosa?

Esas son el tipo de interrogantes que pueden plantearse, siguiendo la pauta señalada en el Paso 2.

PASO 2.1. ANÁLISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES (INTERNO) FORTALEZAS 1

EXPERIENCIAS TÉCNICAS EN EL ÁREA

2

TALENTO HUMANO - EQUIPO TÉCNICO

3

ACCESO A INSUMOS - MATERIAS PRIMAS

4

CALIDAD DE PRODUCTOS - SERVICIOS

5

UBICACIÓN

6

RELACIÓN CON FEEP

DEBILIDADES 1

CONOCIMIENTO DEL MERCADO

2

EXPERIENCIAS TÉCNICA EN EL ÁREA

3

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

4

CALIDAD DE PRODUCTOS - SERVICIOS

5

UBICACIÓN

6

COMUNICACIÓN - INFORMACIÓN

Para profundizar el análisis iniciado, se recurre a una herramienta conocida como es el análisis de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (F.O.D.A.).

Es importante, a propósito de las ideas priorizadas, contrastar las posibilidades de realizar tal o cual idea, con la realidad (tanto interna, como externa a la organización), para lo cual las dos matricez adjuntas facilitan la tarea.

Recuerde que las fortalezas y debilidades corresponden a la realidad endógena propia de cada organización o Unidad Económica Vinculada al Tren Turístico (UEVT) (Paso 2.1)

166

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PASO 2.2. ANÁLISIS DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES (ENTORNO EXTERNO) AMENAZAS 1

Competencia desleal

2

Aparición de productos sustitutos

3

Distorsiones en el mercado del turismo

4

Escasez de materia prima

5

Aumento de la inseguridad

6

Cambio de orientación en políticas públicas

OPORTUNIDADES 1

Mercado del turismo en Expansión

2

Deficiencia en la competencia en producción y/o prestación de servicios

3

Planes de Desarrollo Local (GADs)

4

Ampliación de infraestructuras viales y de transporte

5

Políticas públicas favorables al turismo comunitario, de naturaleza y de aventura

6

Fomento del turismo nacional y local

Elaboración, FEEP, 2014

Mientras que las oportunidades y amenazas remiten al análisis del entorno o medio externo que afecta, directa o indirectamente, a las comunidades, familias y microempresas. La lista de amenazas puede ser variada y en la Tabla (Paso 2.2) apenas se esboza una muestra o ejemplo de cómo pueden ser planteados algunos items, para facilitar el diálogo y el análisis de estas cuestiones. Algo similar se aplica para visualizar las llamadas oportunidades, que son factores probablemente favorables o positivos para los intereses de la UEVT u organización.

Una vez que se ha desarrollado el análisis de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (F.O.D.A) se pasa a un ejercicio final (Paso 2.3) que permite relacionar unos u otros aspectos, con el fin de superar y transformar las debilidades que afectan a la organización y contar con la mayor cantidad de fortalezas posibles.

Al mismo tiempo, permite reconocer las amenazas (reales o potenciales) y pensar en estrategias que puedan neutralizar o minimizar los impactos de las mismas. Igualmente, al identificar las oportunidades (reales o potenciales), posibilita desarrollar estrategias y acciones que aseguren un aprovechamiento y ventaja frente a las mismas.

PASO 2.3 CHECK LIST - PARA ANALISIS F.O.D.A ¿CÓMO CONVERTIR AMENAZA EN OPORTUNIDAD? Y DEBILIDAD EN FORTALEZA? ITEMS

ACTUALES DEBILIDADES

FUTURAS FORTALEZAS

ACTUALES AMENAZAS

FUTURAS OPORTUNIDADES

VENTAJAS/DESVENTAJAS DEL PROYECTO CONOCIMIENTOS LOCALES TECNOLOGÍA - EQUIPOS PROVEEDORES MERCADEO - POSICION MERCADO VENTAS - PRECIOS CAPACITACIÓN - EQUIPO TÉCNICO ITEMS SITUACIÓN COMPETENCIA OBSTÁCULOS EXTERNOS MARCO LEGAL POLÍTICAS MARCO TRIBUTARIO POLÍTICAS DEL SECTOR TURÍSTICO DECISIONES DE LA FEEP MERCADO DE TURISMO INTERNACIONAL MERCADO TURISMO NACIONAL MOVIMIENTO SOCIAL - ORGANIZACIONES DEMANDA EN TORNO A SERVICIOS Y PRODUCTOS Elaboración, FEEP, 2014

168

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Una vez definidos estos elementos, la organización y su equipo técnico están en condiciones de incursionar en el paso siguiente.

3) Mercadeo

de Productos y Servicios Ya superadas las etapas iniciales de incertidumbre y falta de claridad, y sobre la base de decisiones ya tomadas en donde no está en discusión las opciones a seguir, viene un tramo del camino más específico en el que las exigencias son muy concretas e incluye lo que se conoce como un plan de mercadeo.

a) Plan de Mercadeo Paso 3. Mercado Vs. Idea del Negocio ¿Qué se sabe del Emprendimiento según distintas fuentes?

No.

Fuente (Informe, Web Site, Estudio/libro)

Año

Ciudad/ País

Contenido

1 2 3 4 5 Elaboración, FEEP, 2014

La idea del negocio tiene que operar en un escenario específico que es el mercado. ¿Cuánto se conoce del mismo? Para tener una primera aproximación y responder a dicha interrogante, debe indagarse en distintas fuentes, tal como consta en el Paso 3.

Hay varias opciones (informes técnicos, de instituciones como el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC), de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, del Ministerio de Turismo, de universidades, de ONG,etc.). Lo importante es informarse

adecuadamente y analizar qué información existe en torno al negocio o emprendimiento que la organización está empeñada en ejecutar.

Aquella información permite contar con elementos para identificar factores de la oferta.

Implica evaluar la capacidad y flexibilidad de la propia organización, de ajustar su oferta (productos o servicios) a las necesidades del mercado (público meta), pero también se requiere información en torno a la demanda. No siempre coincide lo que la organización cree que le gusta al cliente. Un ejemplo de ello es el de un Café del Tren X, que puede aplicar una encuesta para conocer de manera más detallada las preferencias de sus clientes (Paso 3.1).

170

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Paso 3.1

Sondeo en torno a Preferencias del Cliente

Fecha: ___/ ____/____/ Género: H ( )

M

(

Edad ) Otro (

)

Nivel de Instrucción:

Primaria ( ) Secundaria ( ) Universidad (

)

Procedencia: Ciudad_______________ País _______________________

Consumo de Alimentos. Señale sus tres (3) preferidos Sánduches de Pollo

(

)

Papas Fritas

(

)

Sánduches de Jamón/ Queso

(

)

Papas con cáscara

(

)

Sánduches Vegetarianos/ Pan Integral

(

)

Choclos con Queso

(

)

Habas

(

)

Papas con melloco

(

)

Habas con melloco

(

)

Hornado

(

)

Fritada

(

)

Pinchos de pollo

(

)

Pinchos de carne

(

)

Mote con chicharrón

(

)

Pan integral

(

)

Pan Baguette

(

)

Pan suave

(

)

Pan negro

(

)

Frutas solas de tempoada

(

)

Ensalada de fruta

(

)

Torta de chocolate

(

)

Pie (manzana, mora

(

)

Torta de choclo

(

)

Queso tierno

(

)

Queso maduro

(

)

Pizza

(

)

Hamburguesas

(

)

Hot dogs

(

)

Plato fuerte (arroz + carne+ensalada)

(

)

Plato fuerte (ensalada + pollo)

(

)

Plato fuerte (arroz + pollo+ensalada)

(

)

Plato fuerte (ensalada + carne)

(

)

Cuántas veces al día consume los alimentos preferidos? 1-2 ( ) + 2 ( ) Cuántas veces a la semana consume los alimentos preferidos? 1-2 ( ) + 2 ( ) Qué días de la semana consume dichos alimentos? Diario ( ) Fin semana ( ) Ocasional ( )

Consumo de Bebidas. Señale sus tres (3) preferidos Café tradicional

(

)

Jugo de fruta natural

(

)

Mocaccino

(

)

Batido de fruta

(

)

Capuccino

(

)

Agua mineral

(

)

Café con leche

(

)

Agua sin gas

(

)

Leche con chocolate

(

)

Gaseosa

(

)

Té negro

(

)

Cerveza

(

)

Agua aromática

(

)

Vino

(

)

Cuántas veces al día consume sus bebidas preferidos? 1-2 ( ) + 2 ( ) Cuántas veces a la semana consume sus bebidas preferidas? 1-2 ( ) + 2 ( ) Qué días de la semana consume dichas bebidas ? Diario ( ) Fin semana ( ) Ocasional ( )

Observaciones

Elaboración, FEEP, 2014

El tipo de información recabada hasta el momento, permite proseguir la ruta hacia la confirmación o descarte de la idea de negocio escogida y avanzar en dirección a elementos más concretos, como se señala en el Paso 4.

PASO 4. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO Nombre de la Organización: Nombre del Negocio: Reseña Histórica del Negocio:

Tres razones por las que se originó el proyecto?

Misión ¿Qué hace?

¿Cómo se hace?

¿Para qué?

Visión ¿Cómo es ahora?

Características Centrales

¿Quiénes?

Cómo será en el futuro?

Objetivo Central del Negocio

Objetivos Específicos 1

2

3

4

Estructura Organizacional Responsable Central

Figura Legal Ley / Reglamento en cuestión Nombre formal

Funciones

Equipo Técnico

Funciones

172

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El paso 4 permite a los responsables de la organización, definir exactamente el nombre del negocio, su identidad como tal, el área o campo en el que opera y al que pertenece, el objetivo central del negocio, así como los objetivos específicos del mismo. Aquello demanda una estructura organizativa muy específica (simultánea, paralela o autónoma con respecto a otras estructuras organizativas mayores, a las cuales la UEVT esté ligada).

En ese paso es importante también considerar el equipo responsable del emprendimiento: la estructura organizativa, el/la gerente, el responsable técnico y los demás miembros del equipo de trabajo, con sus respectivas funciones. También se requiere que la definición formal esté acorde a lo que permite el marco legal de la Economía Popular y Solidaria vigente en el país.

PASO 5. ANÁLISIS DEL MERCADO Definición del Área Análisis y Descripción del Mercado Meta Características Geográficas Características Demográficas Características Psicológicas Características Conductuales Otras

No.

¿Quiénes son?

¿Cuáles son sus prefencias?

¿Cuándo compran?

¿Cuánto compran?

1 2 3 4 5 6 Ventaja Competitiva Materia Prima (calidad, origen) Proceso productivo (artesanal, manual) Producción local / exclusiva Cuidado del ambiente Identidad cultural Observaciones:

Elaboración, FEEP, 2014

¿Por qué compran?

¿Para qué usan el producto o servicio?

¿Dónde viven o trabajan?

El Paso 5, de Análisis de Mercado, retoma y profundiza elementos ya tratados en pasos anteriores. Acá la referencia es el negocio en el cual la organización ha decidido trabajar. La matriz adjunta incluye dos partes centrales: primero, analizar, por un lado, el comportamiento específico de la demanda y responder a las interrogantes de ¿Quiénes demandan? ¿Quiénes son? Cuáles son sus características, comportamientos y actitudes? ¿Qué compran? ¿Qué les gusta más?

En segundo lugar, pasa revista a lo que deben ser las fortalezas del negocio: ¿Qué se ofrece de distinto? ¿Qué servicios se brindan y qué otros no lo hacen? ¿Qué es lo que hace (o puede hacer) fuerte a este negocio? Esas son varias de las preguntas tendientes a aclarar y profundizar el análisis del mercado.

Balanza Competitiva Concepto

Mejor

Igual

Peor

Productos Servicios Precio Distribución Publicidad Imagen Atención a Clientes Elaboración, FEEP, 2014

Sin embargo, no hay análisis del mercado si no se considera a los competidores. La matriz de Balanza Competitiva permite hacer un contraste o comparación entre la oferta propia de la organización y la oferta de los otros. ¿Nuestros servicios o productos son mejores, son iguales o son peores? ¿Por qué?

Hay que considerar que hay varios servicios de la competencia (servicios diferentes que satisfacen las mismas necesidades). El sondeo sobre nuestros servicios y el de los competidores, proporciona datos acerca de la actitud de los clientes frente a nuestro servicio y el de los competidores, tal como visualiza el Paso 5.1.

174

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Paso 5.1 Análisis de la Competencia Competencia No.

Item

1

¿Cuáles negocios en la zona (parroquia/cantón) producen el mismo bien o servicio?

2

¿Quiénes son la competencia? (pequeños, medianos, grandes empresas?

3

¿A qué tipo de clientes atiende la competencia?

4

¿Cómo y por qué los clientes compran los productos de la competencia?

5

¿Cuál es el nivel de ventas de la competencia?

6

¿Cuál es la calidad de los productos o servicios que oferta la competencia?

No.

Competidores Directos

1 2 3 4 5 6 Elaboración, FEEP, 2014

Respuesta

Competidores Indirectos

Para asegurar que los procesos de producción, oferta de productos (snacks, alimentos, bebidas, prendas de vestir, souvernirs, artesanías varias, etc.) y servicios (turísticos, cafetería, hotelería, recreación, manifestaciones artísticas de danza o música, etc.), cumplan con las exigencias del mercado, debe haber control en todas las fases previas, incluyendo la relación con los proveedores. ¿Quiénes son? ¿Qué productos y/o servicios ofertan? ¿Están acordes a las exigencias de esta actividad? Un balance y análisis de los proveedores se vuelve indispensable en este punto.

Análisis de Proveedores

Tipo de Proveedor

Calidad del Producto/ Servicio 3

Insumos básicos Equipos/herramientas Transporte Telefonía Internet Gas Electricidad Otros (especifique)

Elaboración, FEEP, 2014

2

1

Oportunidad (a tiempo?)

3

2

1

Precio vs. Calidad 3

2

1

176

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Dentro de las estrategias de mercadeo están las que se conocen como estrategias de oferta, que pueden consistir, dependiendo de las necesidades del mercado, en una estrategia de los precios, sin que aquello signifique o ponga en riesgo las operaciones del negocio en su conjunto, sino que potencie las ventajas existentes, sustentanto y aclarando las razones por las cuáles un determinado producto debe tener ese precio, y las posibilidades que tiene de ajuste o no.

Estrategia de Precio Descripción/ Justificación para Determinar Precio No.

Producto/ Servicio

Cuál es el Precio?

Horas Trabajo

Costo Materias Primas

Proceso Producción

Valor Agregado

Otros

1

2

3

4

5 Elaboración, FEEP, 2014

b) Promoción y Ventas Igualmente, la participación en el mercado (corriente/convencional o en los circuitos económicos solidarios, propios de la economía popular y solidaria) exige identificar los canales de distribución.

Dependiendo del grado de fortaleza de la UEVT u organización, será factible o no contar o definir un canal de distribución propio (productores que tienen puntos de venta directos hacia el consumidor final). En otros casos –dependiendo de la línea del negocio- será indispensable definir otros canales de distribución y promoción para la venta de los productos y/o servicios.

Canal de Distribución No.

Propio

En Alianza

Otro (Tercero)

Justificación

1

2

3

4 Elaboración, FEEP, 2014

En cualquiera de los casos, independientemente del canal de distribución que se defina, también debe diseñarse una estrategia de promoción, a través de distintos métodos como consta en la tabla adjunta, desde la venta personal, la promoción a través de publicidad, las relaciones públicas, entre las principales.

Estrategia de Promoción No.

Método Promocional

1

Venta Personal

2

Promoción de Ventas

3

Publicidad

4

Publicidad no pagada

5

Relaciones Públicas

6

Otros

Observaciones

Elaboración, FEEP, 2014

Utilizarías, si o no?

Actividades

Lugares

Fechas

Costos

178

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Igualmente, los procesos de producción y/o preparación de los servicios que se ofertan deben ser rigurosamente controlados, para asegurar que cumplan con exigencias o estándares de calidad. En el caso del Tren Turístico Ecuador, estos están claramente establecidos y corresponde a cada UEVT ajustarse a los mismos. Por eso se requiere fortalecer los procesos de control, tal como consta en la Ficha Técnica por Producto o Servicio.

CONSIDERACIONES TÉCNICAS EN TORNO A PRODUCCIÓN - SERVICIO FICHA TÉCNICA POR PRODUCTO - SERVICIO Definición del Producto - Servicio Nombre Código Descripción: Incluye una descripcion detallada del producto o servicio, características específicas (peso, tamaño, ingredientes, etc.)

Equipamiento - Infraestructura

No.

Nombre del Equipo

Modelo

Marca

Valor Unitario

Cantidad

Valor Total

Valor

Tiempo

Valor Total

1 2 3 4 5 6 No.

Otra Infraestructura

Uso / Finalidad

1 2 3 4 Materiales y Mano de Obra Costos Variables 1

Materia Prima

2

Mano de Obra

3

Indirectos

Costos Fijos 1 2 3 Elaboración, FEEP, 2014

Costo Unitario

Cantidad

Valor Total

Todos los procesos de producción demandan la intervención de factores como el equipo técnico-humano; la maquinaria-herramientas; las materias primas; el conocimiento o destreza técnica. Una idea clara o exacta de los costos o valores de esos distintos factores, permite tener consideraciones en torno a la eficiencia del uso y aprovechamiento de dichos recursos, en relación a los productos y servicios que se ofertan.

Finalmente, en relación al negocio es importante desarrollar un análisis financiero integral del mismo (Paso 6), el cual implica estimar costos (tanto fijos como variables).

Paso 6. Análisis Financiero Estimación de Costos Concepto

Valor Unitario

Cantidad

Valor Total

Valor Unitario

Cantidad

Valor Total

Valor Unitario

Cantidad

Valor Total

Costos Fijos

Costos Variables

Proveedores Productos

Servicios

Inversiones Rubros

Elaboración, FEEP, 2014

180

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También debe considerarse dos componentes adicionales, desde la perspectiva de los costos: los proveedores y las inversiones. ¿Cuánto cuestan y qué representa dichos costos en relación a las perspectivas del negocio? ¿Esos costos son razonables? ¿Están dentro del presupuesto? ¿Los precios de venta y los ingresos que se obtienen son superiores a esos costos?

Estas últimas interrogantes remiten al último elemento a considerar en la gestión del negocio: el presupuesto de ingresos y gastos.

Presupuesto de Ingresos y Gastos Nombre Organización (Producto - Servicio_proyecto) Código

Período: Desde

Concepto

Monto total

Ingresos

Hasta Valor Total

Donaciones Servicios Préstamos Ventas Subtotal Egresos Mobiliario y Equipo Informática Muebles Enseres Gastos Operación Insumos/Materias Primas Herramientas Transporte/Movilización Apoyo técnico Gastos Administrativos Alquiler locales Servicios públicos Mantenimiento/ limpieza Varios/ imprevistos Salarios/ Beneficios Sociales Personal administrativo Personal técnico Seguro Social Otros seguros Préstamos Subtotal Elaboración, FEEP, 2014

Valor total

Cada negocio, por sí mismo, y a través de distintas vías, canales y actividades, puede ser una fuente de distinto tipo de ingresos, como también prevé una serie de egresos en distintos rubros (tal como se verá también en la Gestión Financiera y Contable).

En una primera aproximación al respecto, la tabla anterior visualiza cuáles son los posibles ingresos a considerar en torno al negocio, así como los egresos que deben estar claramente definidos, estimados y cuantificados.

c) Información para los/as turistas/clientes El emprendimiento de la UEVT tiene el desafío de ofrecer calidad en todo lo que hace y estar a la altura de las exigencias del Tren Ecuador.

Los turistas y clientes deben ajustarse a los estándares planteados por la FEEP, que están debidamente promovidos al momento en que el usuario compra un ticket e incluye aspectos como: » Información previa a un viaje • Tipo y actividades a desarrollar • Tipo y características de hospedaje/alojamiento • Programas que se ofrecen a nivel local y niveles de dificultad (según grupos de edad) • Informe sobre coberturas en caso de accidente • Datos sobre las comunidades y culturas locales (idioma, costumbres, fiestas, vivienda, historia, etc.)

• Datos sobre el entorno ambiental de la zona (biodiversidad, ecosistemas, etc.) » Información durante el viaje y estadía en la zona • Itinerario y agenda de actividades del visitante • Menú de opciones de alimentos y bebidas • Comidas y otras actividades (plaza del tren, café del tren, museos, observatorios o centros de interpretación, etc.)

• Información proporcionada mediante charlas/conversatorios sobre temas culturales locales, economía popular, organización social, historia local, entorno ambiental, biodiversidad, gastronomía local, etc.

182

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• Áreas destinadas al descanso, música tranquila, salas de lectura, material didáctico para niños/niñas » Después del viaje • Previo consentimiento del cliente/turista, puede registrar los datos de correo electrónico y enviar información variada y periódica en torno a la zona, la parroquia, cantón, comunidad, UEVT

4) Soportes

Tangibles

a) Pautas de seguridad, comunicación Si bien Ferrocarriles del Ecuador E.P. (FEEP) maneja sus normas y protocolos de seguridad a lo largo del Corredor Turístico Ferrovario (CTF), cada organización local, cada UEVT debe contar con sus normas específicas y protocolos en el área de sus actividades, más aún cuando se trata de brindar y garantizar a los/as visitantes una experiencia placentera. Aquello contribuye al prestigio de la organización y de los responsables de la misma.

Todo el personal involucrado en la UEVT debe conocer a fondo y en detalle las normas y protocolos de seguridad, y realizar las revisiones y controles periódicos correspondientes.

A continuación se proponen algunas pautas a considerar al respecto: • Bot iq u í n de pri meros au x i l ios, con material v igente (no ex pi rado) y colocado en lugares v isi bles, accesi bles, debidamente señal izado. Debe estar eq u ipado para atender emergencias más corrientes, depend iendo del sit io.

• En el caso de ciertos medicamentos, estos deberán contar con la supervisión y control de autoridades de salud pública o personal médico autorizado, que establezcan indicaciones en torno a la administración de los mismos a los pacientes (para casos de emergencia).

• En el caso de hospedaje, las habitaciones deben tener cerraduras que garanticen la seguridad de los objetos que los clientes/turistas dejen en su interior.

• Brindar todo tipo de custodia y vigilancia a las pertenencias de los turistas, incluyendo lugares donde puedan encargar objetos de valor.

• Deben observar protocolos de prevención contra incendios u otro tipo de accidentes. Los extintores y el abastecimiento de agua deben seguir las normas de los cuerpos de bomberos y organismos de seguridad.

• Planes de contigencia y protocolos de prevención y evacuación en casos de emergencia.

• La señalética debe advertir lugares de riesgo en las zonas (sitios frágiles, altos, pedregosos, resbaladizos, etc.) también lugares donde hay transformadores y fuentes de alto voltaje, sitios de almacenamiento de combustibles, etc., y demás lugares establecidos por FEEP como zonas de riesgo.

• Igualmente, la señalética debe establecer claramente zonas de evacuación, puntos de encuentro y lugares para salida rápidas y seguras. Debe acompañarse de mapas o croquis de la zona • Los rótulos de señalización deben estar en lugares estratégicos. El texto de cada rótulo debe ser mínimo y específico.

• Los rótulos deben ser elaborados con materiales de alta duración, fácil reposición y mantenimiento, además de causar el menor impacto visual posible en el entorno.

• Cada emprendimiento/microempresa o UEVT debe tener un rótulo claro con su nombre completo visible, ubicado en lugares adecuados, a determinarse en cada caso.

• Es preferible anunciar, a través de letreros o rótulos, la proximidad o distancia del emprendimiento (café, casa de hospedaje, etc.); de preferencia, acompañado de un croquis.

• En el caso de comunicación, la UEVT –emprendimiento-, deberá contar con distintos sistemas de telecomunicación en tiempo real: telefonía fija, telefonía celular, internet.

• Según los casos, se debe prever otros sistemas complementarios de comunicación como la radio de larga frecuencia.

• El personal a cargo deberá contar también con sistemas de comunicación alternativos (además de telefonía celular), como radios de onda corta y otros equipos móviles de comunicación.

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• Cada UEVT deberá prever el diseño y manejo de un sitio Web o Blog, para promover y difundir información en torno a sus actividades específicas, y no depender de la oferta comunicativa de la empresa de ferrocarriles.

b) Logística, Infraestructura,

Mantenimiento, Cuidado Ambiental Toda la infraestructura de los lugares deben estar acordes a las normas y estándares acordados con FEEP, de manera que sean espacios limpios, confortables y seguros. » En las áreas destinadas a la visita de los/as turistas • En cada punto dentro del Corredor Turístico Ferroviario (CTF) deberá haber un área destinada a la recepción de turistas.

• Se sugiere –casi siempre- ofrecer una bebida de cortesía (jugo natural o infusión de agua aromática).

• Las normas para la limpieza y mantenimiento de los baños deben observarse de manera estricta. Debe haber un registro diario de la limpieza en un lugar visible.

• Se debe prever tratamiento específico para adultos mayores y personas con discipacidad, quienes deberán ser atendidos de manera preferencial, al igual que niños/as y mujeres embarazadas.

• Los basureros deben estar con tapa y separados en orgánico e inorgánico.

• Toallas de mano elaborados con tela o papel.

• Todo baño social debe tener ventilación directa.

• Los materiales de baños sociales deben estar hechos de material de fácil limpieza y desinfección.

• La provisión de papel higiénico debe ser constante.

• Proveer jabón biodegradable en los dispensadores.

• Debe haber una señalética clara que indique los lugares donde están los baños de hombres y mujeres.

» En la cocina • La cocina debe cumplir con todas las normas de seguridad estipuladas en los programas de prevención de incendios de los respectivos cuerpos de bomberos.

• Debe estar acorde a los programas de uso y ahorro de energía.

• Debe contar con un extintor contra incendios, debidamente monitoreado y avalizado por registros de mantenimiento.

• El personal a cargo de la cocina debe controlar permanentemente el suministro de gas, electricidad o el combustible utilizado, a fin de evitar fugas y desabastecimiento.

• El almacenamiento de alimentos debe seguir protocolos de cuidado e higiene muy estrictos: colocarlos en lugares frescos y secos, alejados de la humedad y/o fuentes de contaminación.

• Los alimentos perecibles siempre deben estar en lugares fríos y/o congeladores.

• Los envases de los productos de cocina deben estar identificados, etiquetados, con el producto que se encuentra en su interior y fecha de caducidad.

• En el caso de trabajar con enlatados deberán existir un control de rotación e inventario, para evitar su caducidad. » Higiene • Todo el personal de la UEVT debe mantenerse uniformado e identificado. En el caso de la cocina, deberán utilizar gorro y delantal. Quienes tengan cabello largo deberán mantenerlo recogido durante sus labores.

• En la manipulación de alimentos, el personal deberá observar pautas como: - Lavar y desinfectar todas las hortalizas y frutas con productos biodegradables.

- Los alimentos que hayan caido al suelo o hayan tenido alguna contaminación deberán desecharse.

- Separar las ollas destinadas para hervir agua, de las que se usan para preparar comidas.

- Separar utensillos para comidas de sal y de dulce.

- Los recipientes, para desechos orgánicos, deberán mantenerse tapados.

- Los recipientes de basura se vaciarán y limpiarán diariamente, para evitar plagas y malos olores.

• En algunos sitios donde hay problemas de evacuación de desechos sólidos, FEEP apoyará las facilidades de transporte respectivas para trasladar esos desechos a sitios adecuados dentro del cantón o provincia.

• Se deben evitar el usos de cloros y los implementos de limpieza deben ser biodegradables.

• En el caso de vajilla, cubertería, cristalería y demás implementos, su provisión en número deberá estar acorde a la capacidad máxima del establecimiento.

• Todo servicio de alimentación debe ofrecer alternativas vegetarianas para los visitantes.

TERCERA PARTE

gestión financiera

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1) Conceptos

básicos de contabilidad La contabilidad es un sistema que permite obtener información detallada de todas las operaciones financieras de una Unidad Económica, Microempresa, Emprendimiento u Organización (familiar o comunitaria). Esa información facilita tomar decisiones de manera oportuna y adecuada.

Más allá de una obligación legal, sirve para recordar y prever lo que se debe hacer frente a las situaciones dadas, y decidir y actuar en tiempo oportuno y de manera efectiva.

Propósito de la contabilidad Para organizar la contabilidad es necesario, en primer término, conocer cuáles son sus propósitos; de otra manera, no se puede pensar en disponer satisfactoriamente el sistema contable de las organizaciones. » Registrar las transacciones de la organización/ emprendimiento Lo fundamental es que las operaciones de la organización se registren con exactitud y rapidez. Para ello, la contabilidad debe adaptarse a los cambios de la organización, sin llegar a ser simplemente un proceso rutinario. Por el contrario, debe ser un conjunto de procedimientos directos, explícitos y útiles.

El sistema contable debe ser suficientemente flexible para ajustarse a las necesidades y circunstancias de casos particulares que presenten las organizaciones.

El sistema contable debe ofrecer una información financiera variada y actualizada para uso de coordinadores o directores. No debe ser un simple registro histórico de los hechos de una organización, sino que registrará y clasificará los hechos diarios para, en base a ellos, poder tomar decisiones oportunas.

El sistema debe permitir, con un mínimo costo, el registro de las transacciones en todos sus variados propósitos, con rapidez, detalle suficiente y exactitud.

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» Proteger los activos Un sistema moderno de contabilidad toma en cuenta que algunas personas viven empleando el fraude y el engaño, razón por la cual hay que tomar medidas para su prevención y descubrimiento.

La falta de cuidado y la incompetencia también pueden causar resultados que se confundan con falta de honradez. Por ello, la contabilidad debe establecer mecanismos que hagan más difícil la consecusión de cualquier intento de malversación de fondos o sustracción de activos. Es más, trata de revelar los desfalcos con certeza y rapidez, y también intenta prevenir las pérdidas de activos indicando los escapes y mermas por falta de cuidado y por incompetencia.

Para lograr este fin, la contabilidad se construye de tal manera que pueda recoger la información y la procese rápidamente para que revele automáticamente los errores producidos por cálculos, accidentes y negligencia. » Control de las transacciones La contabilidad, técnicamente organizada, proporciona información que la dirección o coordinación necesita para lograr un planteamiento inteligente en su organización.

En efecto, el sistema contable le ofrece una variada clasificación y subclasificación de cuentas diferentes, reportes que le permitan plantear y organizar rutinas para detectar con rapidez los desajustes de los planes, y los abusos que se cometan en la organización.

Definiciones Básicas Para comprender el alcance y el contenido de este tema, resulta imprescindible conocer las diferencias que existen entre las palabras de uso común en este campo: método, procedimiento y sistema. Esto, porque se encuentra mucha literatura referida a métodos contables, procedimientos de contabilidad, sistemas de costos, sistemas de producción, sistemas de presupuesto, etc.

El método, desde un punto de vista básico, se confunde con la norma o la regla que es un enunciado breve y concreto que fija la forma o modo de hacer o dejar de hacer algo para lograr un propósito. Desde una óptica ligeramente más compleja, se entiende como método al conjunto de normas manipuladas en una forma ordenada para proceder o llegar a obtener un resultado. En general, cuando describimos cómo se hace una cosa, estamos señalando un método para hacerla.

Por otro lado, el concepto de procedimiento tiene un sentido mucho más amplio que el de método porque incluye a uno o más métodos. Cuando las normas o las reglas se complementan con la acción de las personas en el espacio y en el tiempo, se construye un procedimiento concreto. Es decir, el procedimiento se realiza cuando el método o los métodos se asocian con las personas que deben ejecutarlo, indicándose en qué oportunidad y en qué lugar hacerlo.

El sistema tiene un sentido más amplio de ordenamiento de reglas o principios porque se refiere a un conjunto de procedimientos enlazados o coordinados entre sí que contribuyen a lograr un determinado objeto o fin.

De acuerdo con la definición anterior de sistema, en las organizaciones pueden encontrarse varios grupos de actividades que se pueden calificar como tales. Realmente, una organización está formada por varios sistemas relacionados, como por ejemplo: sistema de compras y pagos, sistemas de tiempo y planilla, sistemas de contabilidad, sistemas de presupuesto, etc.

Puede ser que los sistemas en una organización y en algunas áreas están tan interrelacionados, que al estudiar uno de ellos es necesario considerar a los otros que afecta.

El sistema contable es apenas uno de los muchos sistemas que puede tener una administración general, el cual influye en la mayoría de los otros sistemas, siempre que en ellos haya información, especialmente de carácter monetario, que afecte los estados económicos o financieros de la organización. Como se vio al comienzo de este capítulo, al tener la contabilidad como uno de sus objetivos el proteger y cuidar de los activos de la empresa, casi no hay actividad o sistema interno -aunque no maneje cifras monetarias- que no esté relacionado con los procedimientos contables a través de la rutina de control interno.

Significado del sistema de contabilidad Cuando se habla de un sistema contable, se tiene en mente un conjunto específico de procedimientos y métodos aplicables a las transacciones de una organización, relacionados entre sí por una serie de principios generales para esa organización. En otras palabras, los procedimientos y métodos disponibles aplicables a la contabilidad, que seleccionados y utilizados en las transacciones de las organizaciones bajo principios generales se relacionan entre sí, dan origen a sistemas específicos de contabilidad.

Un sistema de contabilidad puede definirse como el planeamiento de una práctica combinación de métodos destinados a compilar, clasificar, analizar e interpretar, y controlar diversos factores -tanto en cantidad como en valor- que entran en las operaciones de una organización. Por lo tanto, cada organización requerirá un estudio previo para lograr

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establecer el sistema que más le convenga. Por esa misma razón, los sistemas no están hechos, hay que crearlos de acuerdo a las condiciones de cada organización.

El sistema incluye una serie de conceptos que conviene comentar con más detenimiento.

Todas las operaciones de la organización se programan y se proyectan al futuro. Así, la previsión garantiza la flexibilidad que quiere el sistema contable.

El sistema contable debe ser práctico y sencillo para poder asegurar rapidez a bajo costo y el mejor ajuste a la organización.

No solo recoge la información sino que la clasifica y la manipula para que pueda ser utilizada en las decisiones administrativas. La información se analiza e interpreta, es decir, se descompone en sus partes menores para conocer el todo en su interior y luego ese conocimiento fraccionado se integra y se miden las consecuencias, lo cual permite tomar decisiones sobre los hechos que se controlan de esta manera.

Controla diversos factores de las operaciones de la organización, tanto las que se refieren a transacciones que aparecen en los libros como a todo lo que ocurre en la misma y que puede afectar su patrimonio.

Partes fundamentales del sistema contable Son las que deben coexistir para que se pueda hablar de organización científica de la contabilidad y del sistema contable organizado técnicamente. » Clasificación de cuentas El nombre de cada cuenta debe corresponder a su contenido para que las mismas representen grupos homogéneos de operaciones de la organización y puedan ordenarse siguiendo alguna norma de interés analítico dentro de un grupo y entre grupos. Con ello se logra rapidez en su localización, exactitud en el registro y un adecuado control de las operaciones. Ejemplo de unidad. » Registro y formularios de contabilidad Ambos son necesarios para que el sistema exista físicamente. Son los registros materiales que permiten verificar objetivamente su validez y exactitud. Son los documentos donde se anotan todas las operaciones, como por ejemplo, el libro de caja.

Todas las operaciones contables deben registrarse cronológicamente, sin perjuicio de lo dispuesto en normas especiales. Los asientos respectivos deben hacerse en los libros, a más tardar, en el mes siguiente a aquel en el cual las operaciones se hubieren realizado.

Esto quiere decir que las operaciones se registran en los respectivos libros de contabilidad, el mismo día en que ocurra la transacción, de acuerdo a las normas. » Normas y procedimientos Para controlar las operaciones se debe, previamente, establecer las normas de control interno de carácter administrativo y las contables, así como los procedimientos, métodos y rutinas que se seguirán en las transacciones de la organización. Además se debe cumplir los requisitos mínimos de seguridad que exige la contabilidad técnicamente planeada. » Estados y reportes Sirven para resumir la información obtenida y, en base a ella, analizar e interpretar los resultados de la gestión administrativa. Los estados y reportes deben presentarse de forma periódica en los niveles administrativos que corresponda y en condiciones fáciles de interpretar para establecer un sistema de control de operaciones de las actividades de la organización. Son necesarios en la creación de un sistema y pueden ser de diversa índole: de costos, de activos, de transacciones especiales, etc. Los estados y reportes determinan los objetivos concretos de la contabilidad.

Funciones básicas de la contabilidad Siendo la contabilidad un sistema que permite llevar el control de todas las transacciones de una organización, esta debe cubrir las siguientes funciones fundamentales: » Ordenar y archivar la documentación que respalda las operaciones contables. » Clasificar la información para determinar en qué parte del balance se aplicarán las operaciones: en activo, en pasivo, en patrimonio, en ingresos o en egresos. » Registrar las operaciones contables en los libros autorizados, según lo determinan las leyes de cada país. » Informar sobre los resultados obtenidos en las transacciones de la organización en un período determinado.

194

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Principios básicos de la contabilidad En contabilidad hay que respetar ciertos principios básicos que sustentan las operaciones contables, comúnmente llamados principios de contabilidad, y que son generalmente aceptados, entre ellos: » Moneda de denominador común: Es la unidad monetaria en la que se llevará a contabilidad, pues todas las operaciones comerciales tienen que demostrarse a través de una unidad monetaria (quetzal, colón, peso, etc.); por tanto, los resultados de la contabilidad representan el movimiento monetario de la organización. » Entidad: En contabilidad, las organizaciones deben tratarse como entidades separadas y distintas de los socios y directivos, ya que deben guardar su propia identidad jurídica y comercial. » Partida doble: Indica que una operación causa efecto e dos sectores del balance (debe-haber). Es decir, que no hay deudor sin acreedor, ni acreedor son deudor. » Conservatismo: Consiste en que, teniendo claramente definidos los códigos y cuentas contables en la nomenclatura, deberá aplicarse el mismo criterio ante una operación igual. » Consistencia: En contabilidad, consistencia indica que todas las transacciones convertidas en operaciones contables deben ser respaldadas por un comprobante legal. » Costo histórico-original: Todo recurso adquirido por la organización se registrará al valor de compra. Esto indica que la contabilidad refleja diferencias entre el valor en libros y el valor real de un bien a una fecha dada.

2) Elaboración

y manejo presupuestario El presupuesto es una proyección cuantitativa que sirve de apoyo a la coordinación, gerencia y control de las unidades económicas (microempresas, asociaciones, emprendimientos, etc.), cuya importancia radica en determinar la cantidad de dinero que se necesita para el desarrollo de las distintas actividades y el funcionamiento de la microempresa, emprendimiento u organización.

El presupuesto, aparte de estimar los costos de las actividades de la organización (unidad económica o emprendimiento), también sirve para guiar cómo, cuándo y por qué ejecutar un determinado gasto.

Principios básicos del presupuesto Los presupuestos se rigen por una serie de normas o principios que contribuyen a una adecuada formulación. Entre los centrales se encuentran: » Previsión: deberá considerarse el impacto que el presupuesto tendrá en los planes de trabajo y los objetivos de la organización. » Participación: en el proceso de elaboración del presupuesto, participarán las personas directamente responsables de su ejecución. » Período: deberá definirse la vigencia del presupuesto. » Realismo: las cifras deberán representar las metas razonablemente obtenibles. » Flexibilidad: la ejecución de las variaciones deberá estar dentro de los límites aprobados. » Responsabilidad: deberá definirse concretamente a los responsables de la ejecución. » Información: debe contarse con datos válidos y reales.

Requisitos del presupuesto Los requisitos pueden variar conforme a la visión de los responsables de la aplicación, así como por las exigencias o reglas que se fijen en ciertas circunstancias.

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1. CONOCIMEINTO DE LA ORGANIZACIÓN: Es la base

2. EXPOSICIÓN DEL PLAN O POLÍTICA (objetivos, organización, necesidades, profundidad, contenido, toma)

4. FIJACIÓN DEL PERÍODO PRESUPUESTAL (Sincronización de Actividades, a través de responsables, según cronograma)

3. COORDINACIÓN PARA LA EJECUCIÓN DEL PLAN O LA POLÍTICA (Manuales o instructivos, Conocimientos del Criterio, Unificación, Formas de Manejo, Objetivos)

5. DIRECCIÓN Y VIGILANCIA (según naturaleza de la organización o del renglón)

6. RESPALDO DIRECTIVO (Supervisión y Detalle Continuo en su Realización, Análisis y Estudio de las Desviaciones)

Reglas para la formulación de presupuestos • Situar a la organización en la rama de trabajo a que pertenece, con el objeto de medir su capacidad de respuesta al contexto, tanto administrativa como financieramente.

• Medir periódicamente el crecimiento interno de la organización, en relación con períodos anteriores.

• Formular cada uno de los presupuestos según el análisis adecuado.

• Prever métodos de verificación automática, global, periódica y oportuna.

• Establecer estándares de eficiencia y metas a lograr, parciales y totales, en todas las áreas aplicables.

• Determinar situaciones controlables y no controlables.

• Ejecutar dentro de un período contable, para que sean fácilmente comparables con períodos anteriores.

Formulación Presupuestaria

1. Comunicación a Responsables del proceso.-

5. Determinación de Costos y Asignación de Recursos por Programas y Proyectos

4. Evaluación de Anteproyectos, Fijación de Prioridades y Plan Global

2. Transformación de Metas en Planes de Acción

3. Presentación de Anteproyectos

La formulación del presupuesto implica un procedimiento que deberá adaptarse con las necesidades de cada unidad económica, organización o emprendimiento. Lo importante es entender cinco momentos clave: 1) Las instancias responsables (coordinador, gerente, director) comunica a todas las instancias de la organización (socios, productores, técnicos, etc.) objetivos y metas determinados para el año, en función del plan de mediano y largo plazo.

2) Los responsables de la formulación se escogen de acuerdo a la experiencia y conocimiento de su función.

3) Cada responsable de área (bodega, cocina, ventas, mercadeo, turismo, manufactura, etc,), según la estructura u organigrama de cada unidad económica u organización, presenta sus anteproyectos a las instancias centrales de coordinación, gerencia o dirección (también según cada caso).

198

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4) La instancia responsable (junta directiva, asamblea, etc.), según cada caso y cada estatuto, recepta tales propuestas y anteproyectos, las analiza, las evalúa y establece prioridades. En función del plan global institucional, se diseñan programas, subprogramas y actividades.

5) Los/las responsables de la formulación presupuestaria financiera, determinan los costos para cada programa, subprograma, actividad y productos. Se completa con la asignación de recursos financieros para cada actividad, por programas y subprogramas, previa aprobación de la instancia responsable.

ESTRUCTURA DE PRESUPUESTO

Presupuesto General

Presupuesto Inversión

Presupuesto Proyectos

Presupuesto Capacitación

Presupuesto Operación

Presupuesto Talento Humano

Presupuesto Otros Recursos

El procedimiento para la formulación de presupuestos responde a la dinámica utilizada en las organizaciones sociales, las empresas familiares o comunitarias, u otras entidades propias del sector de la Economía Popular y Solidaria.

Es importante, como se muestra en el esquema de arriba, que el presupuesto se distribuya entre presupuesto general y presupuestos específicos.

El presupuesto general se determina consolidando los presupuestos de los programas financiados, más otros ingresos y gastos de la organización.

Para determinar el presupuesto de la organización se toma en cuenta los siguientes elementos: » Presupuestos de los programas financiados » Presupuestos de los gastos de funcionamiento de la unidad económica u organización, y, » Presupuestos generados por la misma organización (ingresos propios) Según los casos, puede incluir presupuestos por programas (por ejemplo, una misma organización podría tener programas de ecoturismo comunitario, cafetería y artesanías).

Aquello depende del Plan General de Trabajo. Deberá realizarse en función de tres aspectos centrales: » Tiempo de ejecución de las actividades (plazos y duración). » Tipo de proyectos o actividades que se ejecutarán. » Recursos necesarios para la ejecución de esos proyectos o actividades.

De estos elementos se deriva una subdivisión en presupuesto de inversión y presupuesto de operación.

En el caso del presupuesto de inversión, este es básico para la formulación del presupuesto del programa, pues implica una estimación de los recursos económicos necesarios para el desarrollo de un proyecto específico. » Los gastos son: • Talento humano (sueldos u honorarios del personal de planta; seguro social, bonos, etc.); • Recursos materiales, suministros, proveedores (vehículos/transporte, servicios básicos [luz, agua, telefonía, internet, etc.]; gastos varios de operación, alquiler de local, etc.).

Una vez que el programa se encuentre en ejecución surge la necesidad de elaborar otros presupuestos de proyectos específicos, según los requerimientos.

En algunos casos habrá presupuestos por proyectos. Por ejemplo, las mujeres de Salinas, Imbabura, deciden incursionar en un proyecto de fabricación de nuevas variedades de mermelada, que parten del presupuesto de inversión ya analizado.

Dicho presupuesto se determina conforme a un reporte técnico que reflejará, detalladamente, los recursos necesarios para su ejecución.

200

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La aprobación para la ejecución de dicho proyecto pasará por la fase de análisis y dictámenes, conforme el procedimiento establecido en cada organización. Tal presupuesto será presentado de la siguiente manera: Presupuesto Nombre Organización Período: 2015 - 2016 Valor Total Descripción A.

MOBILIARIO Y EQUIPO

A.1

Informática - Equipos

A.2

Asistencia Técnica

A.3

Oficina Subtotal

dólares Programa Ecoturismo

Programa Artesanías

Programa Café

Subtotal

5.000,00

1.000,00

1.000,00

7.000,00

15.000,00

10.000,00

5.000,00

30.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

3.000,00

21.000,00

12.000,00

7.000,00

40.000,00

2.500,00

2.500,00

5.000,00

10.000,00

B

OPERACIÓN

B.1

Insumos / Materiales

B.2

Capacitación

15.000,00

25.000.00

10.000,00

50.000,00

B.3

Movilización / Transporte

25.000.00

10.000,00

8.000,00

43.000,00

Subtotal

42.500,00

37.500,00

23.000,00

103.000,00

C.

ADMINISTRATIVOS

C.1

Servicios básicos (Telefonía, luz agua, internet)

3.000,00

3.500,00

5.000,00

11.500,00

C.2

Alquileres

2.000,00

1.000,00

2.5000,00

5.500,00

C.3

Mantenimiento

1.350,00

1.350,00

3.500,00

6.200,00

C.4

Suministros de Oficina

2.000,00

1.000,00

1.000,00

4.000,00

C.5

Diversos

2.500,00

2.000,00

2.000,00

6.500,00

Subtotal

10.850,00

8.850,00

14.000,00

33.700,00

D.

SERVICIOS / BENEFICIOS SOCIALES

D.1

Personal

D.2

24.000,00

36.000,00

24.000,00

84.000,00

Seguro Social

2.400,00

3.600,00

2.400,00

8.400,00

D.3

Aguinaldos / Sobresueldos

1.200,00

1.800,00

1.200,00

4.200,00

D.4

Seguro de Vida

1.000,00

1.000,00

1.000,00

3.000,00

D.5

Otras Prestaciones Sociales

1.500,00

1.500,00

1.500,00

4.500,00

30.100,00

43.900,00

30.100,00

104.100,00

3.000,00

3.000,00

3.000,00

9.000,00

107.450,00

105.250,00

77.100,00

289.800,00

Subtotal E

IMPREVISTOS TOTAL INGRESOS

A.

Cooperación - Fondos No Reenbolsables

80.000,00

50.000,00

10.000,00

140.000,00

B.

Servicios Varios

10.000,00

15.000,00

5.000,00

30.000,00

C.

Ventas

85.000,00

35.000,00

60.000,00

180.000,00

D.

Productos Financieros

35.000,00

20.000,00

15.000,00

70.000,00

R.

Otros Ingresos

15.000,00

18.200,00

12.000,00

45.200,00

225.000,00

138.200,00

102.000,00

465.200,00

TOTAL

A su vez, por cada programa existen presupuestos de inversión y de operación.

Hay muchas formas de presentar un presupuesto. En la tabla adjunta, los gastos administrativos se presentan prorrateadamente entre los diversos programas que pueda tener una microempresa u organización.

En otros casos, los gastos administrativos y el área u oficina administrativa tienen un tratamiento presupuestario diferente.

La administración, con frecuencia, se incluye en el presupuesto como un programa más y asume todos los gastos correspondientes a la partida gastos de administración. En esos casos, los programas prevén únicamente gastos correspondientes a operación o a ejecución de actividades.

202

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3) Métodos

e instrumentos contables Son las anotaciones, cálculos y estados numéricos que se llevan en una organización o empresa para registrar y controlar los valores patrimoniales de la organización. Sirven para: • Proporcionar una imagen numérica de lo que sucede en la vida y en la actividad organizacional.

• Registrar y controlar las transacciones de la organización con exactitud y rapidez.

• Fuente variada, actualizada y confiable de información para la toma de decisiones.

• Proteger los activos de la organización mediante mecanismos que evidencien, en forma automática y oportuna, la malversación de fondos o sustracción de activos.

• Explicar y justificar la gestión de los recursos.

• Preparar estados financieros.

La contabilidad es interdependiente y está interrelacionada con toda la organización y el quehacer del emprendimiento o microempresa familiar o comunitaria.

Existe una estrecha relación entre: • La operación de la organización.

• La contabilidad.

• La toma de decisiones.

La actividad de la organización origina las operaciones administrativas.

Las operaciones tienen un reflejo documental.

Los documentos son la base de las operaciones contables La contabilidad ofrece resúmenes de la situación actual y periódica El análisis de los datos contables orienta las decisiones de la gerencia Las decisiones de la gerencia determinan la actividad de la organización.

Partes fundamentales del sistema de contabilidad » » » »

Clasificación de cuentas (el nombre de cada cuenta debe responder a su contenido) Registros y formularios de contabilidad Normas y procedimientos Estados y reportes Clasificación de Cuentas Deudor

Acreedor

Pérdida

Ganancia

Activo

No.

Nombre Cuenta

1

Caja

2

Ventas

3

Compras

X

4

Capital

X

5

Clientes

X

X

6

Mercaderías

X

X

7

Vehículos

X

X

8

Alquileres Pagados

X

9

Seguros Pagados Anticipados

X

10

IVA por pagar

11

Hipotecas

12

Documentos por Cobrar

13

Documentos por Pagar

14

Sueldos

15

Proveedores

X

Pasivo

X X

X X

X

X

X X X

X

Instrumentos Básicos Como cualquier proceso, la contabilidad necesita utilizar instrumentos que le permitan llevar el control económico de las organizaciones. A estos instrumentos se les llama instrumentos básicos. Dentro de estos mencionaremos los siguientes:

1)

Nomenclatura de cuentas Es un catálogo o listado de cuentas, clasificadas de acuerdo a una codificación.

Este listado se clasifica según las áreas del balance (activo, pasivo, patrimonio). Se incluyen también las cuentas de gastos y de ingresos. El siguiente esquema ilustra el formato de una nomenclatura para una organización sencilla.

204

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CÓDIGO

Esquema de la nomenclatura de cuentas CUENTA POSICIÓN CONTABLE

1

Activo

Área del balance

11

Circulante

División del área

111

Caja

Cuenta de mayor general

11101

Caja general

Cuenta de mayor auxiliar

1110101

Fondo fijo

Subcuenta de mayor

1110102

Caja chica

Subcuenta de mayor

112

Depósitos bancarios

Cuenta de mayor general Cuenta de mayor auxiliar

11201

Depósitos mon.

1120101

Banco X

Subcuenta de mayor

1120102

Banco Y

Subcuenta de mayor

Igual a este esquema se desarrollan las demás áreas del balance, creando las cuentas de acuerdo con las necesidades de cada organización, así: 2 = Pasivo 3 = Patrimonio 4 = Gastos 5 = Ingresos

2)

División de la nomenclatura Es la división comúnmente conocida y aplicada en el campo de la contabilidad, reflejada básicamente en el balance general. Las tres grandes áreas, generalmente utilizadas, son: activos, pasivos y patrimonio. a) Activos Están constituidos por las cosas de valor que se poseen como: dinero en efectivo, cuentas y documentos por cobrar, mercancías, enseres de oficina, equipos, terrenos, edificios.

Se clasifican en: » Activos circulantes o corrientes: Se trata de aquellos activos que son efectivos o que se pueden convertir fácilmente en efectivo en un plazo no mayor a doce meses. Para efectos de ubicación, en el balance deben aparecer en orden de liquidez de la siguiente forma:

• • • •

Caja Bancos Cuentas por cobrar Inventarios

» Activos fijos: Inmuebles, maquinarias y equipos. Por ejemplo: mobiliario, vehículos, enseres, equipo, edificios, etc. En esta categoría se incluye aquellos bienes que cumplen con las siguientes características: • • • •

Ser propiedad de la ONG Ser de naturaleza duradera No estar destinados para la compra/venta Que sean necesarios para desarrollar los programas o actividades de la organización.

» Otros activos: Son aquellos que no se pueden clasificar ni como circulantes ni como fijos, pero que son propiedades que la organización tiene y utiliza para llevar a cabo sus programas, como por ejemplo: gastos pagados por adelantado, alquileres, seguros, papelería, etc.

De acuerdo con esta clasificación, los activos totales de una organización son: Activos totales = Activos circulantes + Activos fijos + Otros activos Ejercicio: Elabore un listado de todos los activos de su organización, subdividiéndolos en: activos circulantes o corrientes, activos fijos y otros activos. b) Pasivos Los pasivos son obligaciones que, al igual que los activos, tienen una clasificación de acuerdo con el orden de prioridad de pago. Los pasivos deben clasificarse en: pasivos circulantes o de corto plazo, pasivos a largo plazo y otros pasivos. » Pasivos circulantes o a corto plazo: Son aquellas obligaciones que deben cancelarse en un plazo menor a un año. En el balance deben ubicarse en el orden de su exigibilidad, de la siguiente forma: • • • • • •

Obligaciones bancarias Cuentas por pagar a proveedores Otras cuentas por pagar Prestaciones sociales por pagar Impuestos por pagar Asignaciones a proyectos

206

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» Pasivos fijos o a largo plazo: En esta categoría se ubican las obligaciones que deben cubrirse en un plazo mayor a un año y entre ellas están: • Documentos por pagar • Cuentas por pagar • Asignaciones a proyectos » Otros pasivos: Se refiere a los pasivos que no se clasifican como corrientes ni como a largo plazo. Entre estos están: • Préstamos sin interés ni fecha específica de cancelación.

• Alquileres o arrendamientos cobrados por anticipado.

De acuerdo con las categorías de pasivos estudiadas, los pasivos totales de una organización son: Pasivos totales = Pasivos corrientes + Pasivos fijos + Otros pasivos Ejercicio: Clasifique los pasivos de su institución de acuerdo al modo anteriormente explicado. c) Patrimonio o capital Constituye aquello que la organización ha acumulado como propio a través del tiempo, constituyéndose en un capital que será de utilidad en el momento que se presente alguna crisis o falta de financiamiento. Este fondo se forma por: » Resultados positivos o negativos habidos en un período determinado entre los ingresos y egresos. » Donaciones recibidas de otros organismos, sea en efectivo o en especie. » Cuotas que los socios hagan efectivas.

Ejercicio: Es importante que investigue y anote en su texto paralelo el patrimonio de su organización.

Aclarando términos Resultados

Constituye el resumen de los ingresos y gastos de una organización por un período específico.

Ingresos

Todos aquellos fondos de efectivo o de bienes que recibe la organización para llevar a cabo su operatividad. Estos ingresos pueden ser generados por venta de servicios, donaciones u otros.

Gastos

Son los pagos o desembolsos que la organización hace por servicios tales como: alquiler, energía eléctrica, salarios, viáticos, teléfono, transporte, y otros más.

Contablemente, las operaciones de activos las podemos dividir en dos fases: operaciones a crédito y operaciones al contado.

3)

Operaciones Contables Podemos explicar los registros contables en partidas dobles con los siguientes ejemplos. La nominación monetaria está dada en dólares, con activo, pasivo, ingreso, gasto. Todo registro contable debe hacerse en dos cuentas; de ahí el principio contable de partida doble. a) Compra de un activo al contado Ejemplo: Se adquiere un escritorio con un costo de $380,oo (trescientos ochenta oo/100 dólares) y se cancela mediante cheque N° 20 del Banco Nacional de Fomento (BNF), sucursal Riobamba. El registro sería: FECHA

DESCRIPCIÓN

FOLIO

DEBE

- Mobiliario y equipo 01/07/2015

HABER $ 380,oo

- Banco Nacional de Fomento BNF

$ 380,oo

b) Compra de un activo a crédito Ejemplo: Se adquiere un congelador horizontal de 5’ a un costo de $480,oo (cuatrocientos ochenta oo/100 dólares) y se cancela a crédito.

FECHA 02/07/2015

DESCRIPCIÓN - Equipo de cocina (Congelador 5’) - Cuentas por pagar

FOLIO

DEBE

HABER $ 480,oo

$ 480,oo

c) Disminución de un pasivo Ejemplo: Se realiza un abono de $2.000,oo (dos mil oo/100 dólares) a la empresa NN Cía Ltda. por la deuda de la compra de equipos industriales de cocina. Este pago se realiza mediante cheque N° 35 del Banco Nacional de Fomento.

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FECHA 03/08/2015

DESCRIPCIÓN

FOLIO

DEBE

- Cuentas por pagar

HABER $ 2.000,oo

- NN Cía Ltda.

$ 2.000,oo

c) Registro de un ingreso Por la actividad de las organizaciones, estas tienen limitado su ámbito a ingresos en efectivo, típicamente donaciones, y por ello solo se menciona el caso de ingresos en efectivo.

Ejemplo: Se reciben $ 8.500,oo (ocho mil quinientos dólares) como aporte –donación- de la Agencia XX de Cooperación Técnica, dinero que se depositó en la cuenta del Banco Nacional de Fomento (BNF).

FECHA 04/09/2015

DESCRIPCIÓN

FOLIO

DEBE

- Banco Nacional de Fomento BNF

HABER $8.500,oo

- Ingresos XX

$ 8.500,oo

d) Registro de un gasto El gasto se concibe en sus tres posibilidades: contado, crédito o una combinación de ambos. » Gasto de contado Ejemplo: Se cancela el salario de uno de los empleados por la suma de $ 600,oo (seiscientos dólares) de salario nominal. Se omiten en este ejemplo referencias relativas a cargas sociales y labores, por existir ajustes legales en el tema (reformas laborales y de la seguridad social).

FECHA

DESCRIPCIÓN

FOLIO

DEBE

- Gastos por salarios 05(10/2015

- Banco Nacional de Fomento BNF

HABER $ 600,oo

$ 600,oo

» Gasto a crédito Ejemplo: Se nos presenta el cobro de la electricidad, cuyo recibo por $975,oo (novecientos setenta y cinco dólares) debemos cancelar en 15 días.

FECHA 06/10/2015

DESCRIPCIÓN

FOLIO

DEBE

- Gastos por electricidad

HABER $ 975,oo

- Electricidad por pagar

$ 975,oo

» Combinación de contado y crédito Ejemplo: Compramos insumos varios para el Café del Tren por 3.000,oo (tres mil dólares) y cancelamos de inmediato 850.00 (ochocientos cincuenta dólares) mediante cheque del Banco Nacional de Fomento, y el resto (2.150,oo dólares) lo pagaremos en 30 días a la empresa XX. FECHA

DESCRIPCIÓN - Gastos por insumos Café del Tren

06/10/2015

FOLIO

DEBE

HABER

$ 3.000,oo

- Banco Nacional de Fomento

$ 850,oo

- Cuenta por pagar

$ 2.150,oo

Ejercicio

4)

Tome cada uno de los ejemplos de las operaciones contables y haga el mismo ejercicio en su texto paralelo, pero basándose en una operación real de su organización.

Procedimientos contables

Los procedimientos contables determinan cómo, cuándo y por qué aplicar determinada cuenta contable en una transacción de la organización. Este manual es una descripción detallada de la naturaleza de cada cuenta existente en la nomenclatura de cuentas. a) Libro de inventarios Se lo utiliza anualmente en la apertura o cierre del ejercicio fiscal. Sirve para determinar el balance entre derechos y obligaciones de la organización. El resumen de este libro origina la partida de apertura de la contabilidad en el libro diario.

210

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b) Libro de diario Tiene por objeto registrar y reflejar cronológicamente los hechos contables, es decir, según las fechas en que se producen las diferentes operaciones de la organización. Los valores de las cuentas que tuvieron movimiento durante el período se trasladan de este libro al libro mayor.

COMPROBANTE DIARIO Fecha

03/05/2015

Código

CUENTA

PARCIAL

EFECTIVO DE CAJA

No.

003

DEBE

HABER

500,00

Caja General

500,00

CUENTAS POR COBRAR

500,00

Clientes

500,00

VENTAS DE MERCADERÍA

1.000,00 SUMAS IGUAL

1.000,00

1.000,00

Libro de Caja AGROINDUSTRIALES SANTA CATALINA DE SALINAS

Fecha

Concepto

Total

Fecha

Concepto

Total

07/06/2015

Pago productoras

1.500,00

08/06/2015

Impresión etiquetas

280,00

13/06/2015

Venta 200 mermeladas

1.000,00

14/06/2015

Compra de azúcar

300,00

Pago de luz

125,00

TOTAL EGRESOS

705,00

SALDO EN CAJA

1.795,00

TOTAL INGRESOS

2,500.00

c) Libro mayor Tiene como función básica recopilar sistemáticamente las operaciones inscritas en el libro de diario. Es decir, sirve para llevar control de cada cuenta contable del balance, a efecto de determinar, en cualquier fecha, los saldos de cada una de estas.

LIBRO MAYOR CUENTA: VEHICULOS FECHA DESCRIPCIÓN 13/03/2015 a: BANCOS

FOLIO 45

CUENTA: BANCOS FECHA DESCRIPCIÓN

FOLIO

DEBE 35.000

DEBE

FECHA

DESCRIPCIÓN

FOLIO

FECHA DESCRIPCIÓN FOLIO 13/03/2015

FOLIO 48 HABER

FOLIO 93 HABER 45 35.000

d) Libro balance Contablemente, se denomina balance a cualquier estado numérico derivado de operaciones contables que permite comprobar la exactitud de las mismas. El objetivo es el de verificar si existe equilibrio entre las cuentas deudoras y las cuentas acreedoras, obteniendo así un balance de comprobación. La determinación de los montos por cuenta se obtiene del libro mayor.

El balance es el fundamento del principio de la partida doble; es decir, demuestra si efectivamente en cada operación contable existió un cargo y un abono. También es la base para la formulación de los estados financieros, los que, a su vez, sirven para los análisis correspondientes y la toma de decisiones. De esta forma se manifiesta el proceso y los instrumentos de contabilidad.

EL PROCESO CONTABLE GRÁFICAMENTE LIBRO INVENTARIO

Resumen Inventario

LIBRO DIARIO

Asiento de partidas contables

LIBRO MAYOR

Registro resumido de los movimientos contables

LIBRO BALANCE

Comprobación del movimiento contable

ESTADOS FINANCIEROS ANÁLISIS FINANCIEROS

Productos contables

TOMA DE DESICIONES

212

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Ejercicio Analice y estudie libros reales de inventario, diario mayor y balance, ya sea en su organización, microempresa, en otra institución como FEEP o con un/a contador/a.

Al analizarlos compruebe si los entiende. Si no los entiende vuelva a leer y analizar este contenido, y para aclarar dudas recurra a algún profesional en la materia (contador público asociado).

Sistema de contabilidad por fondos Es una especialización de la contabilidad general y su práctica se da especialmente en los llamados organismos de cooperación y/o desarrollo, muy frecuentes en el sector rural, y de organizaciones vinculadas a la Economía Popular y Solidaria.

Su objetivo es garantizar el adecuado manejo de los distintos fondos recibidos de los organismos de cooperación (nacionales o internacionales), a través de la implementación de controles separados para cada uno, lo que asegura, a su vez, el control sobre el giro financiero global de la organización.

Puede decirse que este sistema surge a la par de los organismos de desarrollo y no se ha difundido plenamente. Actualmente, la Secretaría Técnica de Cooperación Internacional SETECI regula la actividad en el Ecuador. » Importancia de la contabilidad por fondos Radica en que permite brindar información contable oportuna y facilita los procesos de auditoría que la SETECI y las agencias de cooperación solicitan, según los convenios que suscriben.

Su procedimiento parte de la separación de archivos y registros contables (contabilidad), permitiendo también reflejar la situación financiera global de la organización a través de una consolidación de fondos, tanto de agencias como de los fondos propios. » Diferencia con el sistema tradicional El registro de operaciones es integral, lo que exige formular un catálogo de cuentas común, aún cuando se considera a cada una como entidad contable independiente.

La utilización de dos sistemas para el manejo de los recursos monetarios (cuenta de bancos) los podemos identificar como: fondo de tesorería y uso de cuenta de banco para cada fondo.

Se debe efectuar asientos complementarios para las operaciones que conlleven transacciones entre fondos, los cuales deben ser ilustrados en forma simultánea en cada fondo.

Hay que identificar los fondos por área de interés de la institución o bien por cumplimiento de convenios con las agencias de financiamiento o donantes. Es necesario tener formas comunes de registro para todos los fondos y prever su clasificación, de manera que nos permita la identificación de cada uno. » Instrumentos básicos de este tipo de contabilidad Dada la naturaleza de esta contabilidad y las exigencias de las agencias de cooperación, además de los instrumentos contables normales se requiere utilizar los siguientes: • Contrato o convenio: Es un documento que establece los fines del programa aprobado y delimita las acciones a seguir, estableciendo también los compromisos entre ambas organizaciones. Regularmente, las agencias de cooperación incluyen algunas normas para efectos de auditorías, de lo cual deriva su importancia.

• Presupuesto: Define el total del financiamiento aprobado para la ejecución del programa, cómo y en qué forma deberá invertirse, y proporciona también los criterios generales del tipo de nomenclatura a utilizar.

• Cuenta bancaria: El sistema en mención nos exige manejar una cuenta bancaria por fondo, con el objeto de establecer controles separados que permitan obtener un flujo de fondos claro. Además, algunas agencias de cooperación exigen llevar cuenta bancaria por separado.

• Nomenclatura de cuentas: Se da especial énfasis a la nomenclatura de cuentas dado que esta deberá estar estructurada de tal manera que se adapte a los programas en ejecución sin importar su naturaleza.

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Ventajas y desventajas de la contabilidad de fondos Ventajas

Desventajas

- Permite llevar registros para cada fondo porque los considera como entidades contables independientes.

- Permite efectuar operaciones entre los fondos, es decir, hacer transferencia de fondos (donar o prestar efectivo), pues queda registrada la operación en ambos fondos.

- Facilita el trabajo de auditoría por cada fondo.

- Agiliza el análisis financiero, tanto a nivel de proyectos y programas como de la institución.

- Genera mayor esfuerzo contable, producto del delicado manejo del catálogo de cuentas.

- Se necesita mucho tiempo para capacitar al personal.

- Incrementa el trabajo, ya que el volumen de operaciones aumenta en proporción al número de fondos, debido a la necesidad de cuadrar en forma individual las cuentas por fondos.

- Permite realizar la consolidación de todos los fondos y, por ende, el estado general de la organización.

4) Análisis

Financiero

Los reportes o informes contables, sean mensuales, trimestrales, semestrales y anuales no resuelven por sí mismos el objetivo del análisis y comprensión de la situación económica de una microempresa u organización, ni resuelven la toma de decisiones de manera inmediata.

En alguna medida, la información contable es un insumo que debe complementarse con lo que se conoce como análisis financiero, que se define en función de los objetivos de cada institución. Un tipo de análisis financiero será para quienes tengan como finalidad única y central la obtención de ganancias cada vez mayores (su maximización).

Mientras que otras organizaciones tendrán objetivos más ligados al fortalecimiento de sus capacidades en el manejo de recursos escasos, de cara a resolver las demandas de las economías familiares y/o comunitarias.

PROCESO ANÁLISIS FINANCIERO

CONTABILIDAD

INFORMES FINANCIEROS

ANÁLISIS FINANCIEROS

TOMA DE DESICION(ES)

El análisis financiero es una técnica que permite interrelacionar diferentes cuentas y áreas de los informes financieros entre sí, con la finalidad de identificar sectores o cuentas que estén incidiendo de manera positiva o negativa en la gestión de la empresa o asociación (UEVT).

Los informes financieros más importantes son: » Balance general » Estado de resultados o estado de pérdidas y ganancias » Flujo de caja o flujo de efectivo Una herramienta de uso frecuente en estos análisis financieros son las denominadas Razones Financieras, que también se las conoce como Índice Financiero, que establece la relación entre dos o más cuentas, entre grupos de cuentas que pertenecen a un mismo informe financiero o a dos informes diferentes.

Al respecto existen las razones de liquidez, razones de solvencia y razones de eficiencia.

A continuación obsérvese lo que implica el Balance General, el Estado de Resultados y el Flujo de Caja, en una versión muy comprimida y básica.

» Balance General.Es un documento que muestra la situación financiera de una institución u organización, a través de la presentación resumida de los activos, pasivos y derechos de la institución, con corte a una fecha determinada.

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Un balance general tiene tres grandes sectores, como se observa en el gráfico adjunto: activos, pasivos y patrimonio.

A1

A2

Circulante

Circulante

Largo Plazo Fijo Otros Pasivos Otros Activos

Valores Patrimoniales

B2 B3 C1

PATRIMONIALES

A3

B1 PASIVO

ACTIVO

216

BALANCE GENERAL Activos, que son todos aquellos bienes o recursos que posee la organización (asociación, emprendimiento, UEVT).

Hay de tres tipos: activo circulante, activo fijo y otros activos. » El primero son todos los valores en efectivo que posee la organización, o que pueden convertirse en efectivo en corto plazo (ejemplo: cuentas por cobrar). » El segundo, activo fijo, son todos los bienes tangibles cuya vida útil o duración es relativamente larga y que la organización ha adquirido para desarrollar sus actividades. Ejemplo: maquinaria, herramientas, edificio, casas o terrenos. » Y el tercero, otros activos, son los que se utilizan en las operaciones de la organización, no tienen una naturaleza física pero inciden en los resultados: por ejemplo, gastos de la organización, gastos pagados por anticipado, etc.

Los pasivos son obligaciones adquiridas por la organización, sean en efectivo, bienes o servicios, y son necesarias para realizar ciertas actividades. Hay algunos tipos de pasivos, tales como: » Pasivo Circulante.- que incluye obligaciones adquiridas por la Unidad Económica (UEVT) u organización y que se deben amortizar en un período no mayor a un año. Por ejemplo: cuentas por pagar, obligaciones bancarias de corto plazo.

» Pasivo a largo plazo.- Son obligaciones contraídas que se deben amortizar en un período mayor a un año. Por ejemplo: cuentas por pagar (deudas, compras a crédito, etc.) dentro de plazos mayores a un año. » Otros pasivos.- Incluye a todas las obligaciones adquiridas por la empresa u organización y que, por su naturaleza, no pueden incluirse en los dos anteriores. Ejemplo: intereses recibidos por anticipado.

Patrimonio: Son todos los derechos en propiedad sobre los activos que tiene la organización o microempresa (sea familiar, comunitaria o individual). Hay una ecuación simple en contabilidad que define lo que es un patrimonio:

ACTIVO – PASIVO = PATRIMONIO

En la tabla adjunta se puede visualizar lo que significa contablemente un Balance General y que incluye todos estos componentes:

218

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BALANCE GENERAL Valor en_______________________U$ (dólares) Organización/Emprendimiento_________________________________________ / / Hasta: / / / Período: Desde: / ACTIVOS 1 Activos Circulantes (2+3+4+5) 2 Caja y bancos 3 Valores negociables 4 Cuentas por Cobrar 5 Documentos por Cobrar

25.000,00 12.000,00 8.000,00 5.200,00

6 Activos Fijos (7+8+9+10+11) 7 Bienes inmuebles 8 Vehìculos 9 Equipo 10 Mobiliario 11 Depreciación acumulada

50.000,00 35.000,00 12.000,00 7.500,00 1.200,00

12 Otros Activos 13 Gastos de Organización

50.200,00

105.700,00

5.000,00 5.000,00

14 Total Activos: (1+6+12)

160.900,00

PASIVOS Y PATRIMONIO 15 Pasivo Circulante: (16+17) 16 Cuentas por Pagar 17 Documentos por Pagar 18 Pasivo Largo Plazo (19+20) 19 Documentos por Pagar Largo Plazo 20 Previsión para Prestaciones Legales 21 Patrimonio: (22+23 o 22-23) 22 Patrimonio 23 Exceso (déficit del ejercicio) 24 TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO

42.000,00 30.000,00 12.000,00 83.000,00 45.000,00 38.000,00 75.000,00 70.000,00 5.000,00

Bibliografía CODENPE. (2011). Sumak Kawsay-Buen Vivir. Quito: Consejo de Desarrollo de las Nacionalidades y Pueblos del Ecuador CODENPE. Coraggio, J. L. (2011a). Principios, Instituciones Y Prácticas de la Economía Social y Solidaria. En A. A. (Editores), Economía social y solidaria. “El trabajo antes que el capital” (págs. 345-414). Quito: Abya Yala.

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