Ml volumen 10 3

ISSN 2357-6340

Mantenimiento en Latinoamérica La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Volumen 10 N°3

Mayo – Junio 2018

Imagen: Ing. Heiber Andres Bedoya Salazar

PAS 55, A TRES AÑOS DE SU RETIRO LA REFERENCIA ENGAÑOSA SIGUE COBRANDO VÍCTIMAS

Contenido

Editorial Editorial En este año 10 de su revista, coincide con el Mundial de futbol, y nuestro colaborador José Contreras nos envía un artículo relacionado con el tema sin duda estructurado desde nuestra verdadera pasión, el Mantenimiento.

Igual quiero invitarlos a que observen cómo casualmente Luis Felipe Sexto, nos habla de Mantenimiento de clase mundial y cómo la táctica y la estrategia pintada por Jose se puede y debe aplicar usando metodologías y herramientas probadas y que han dado evidencias de éxito en grandes empresas a nivel global, a un mundial no se llega improvisando o simplemente, (basado en algo interesante que leí de Antonio Beltran en Cometas, ciencia y religión; “…cabe destacar la curiosa mezcla de contundencia en la formulación de discursos y la vaguedad de su contenido”), llenándonos de retorica sobre elementos trabajados durante muchos años haciéndolos ver como procesos nuevos pero confundiendo bajo la premisa del desconocimiento de muchos y basados en ejemplos incomprobables por “confidencialidad de la información” que quieren mostrarse de clase mundial pero no llegan a ser mas que cortinas de humo para beneficio de unos pocos y no como debe ser el verdadero mantenimiento un instrumento para el beneficio de toda la comunidad.

Y redondeando con Alejandro Pistarelli, “La Confiabilidad de los sistemas productivos depende de sus capacidades y de las condiciones operativas asociadas” – La confiabilidad del equipo depende de la capacidad y las condiciones con que lleguen cada uno de sus jugadores que puede ser modelada y calculada, la modelación para no realizar inversiones de alto costo a través de procesos de ensayo y error, por otro lado el cálculo para demostrar cómo una acción repercute directamente en el resultado, que en el caso del mundial de futbol es una copa y para efectos empresariales es el máximo retorno de las inversiones en los activos físicos (ROA) y el mayor valor económico agregado (EVA).

Ahora sí…. A esperar los partidos del mundial y a ver a quienes alcanzaron el privilegio de ser Clase Mundial.

Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 10 – N° 3 EDITORIAL Y COLABORADORES

José Contreras Luis Felipe Sexto Alejandro Pistarelli Juan Carlos Orrego Barrera

El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor.

El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

Comité Editorial Un abrazo!!!

Juan Carlos Orrego Barrera Director

Juan Carlos Orrego B. Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Héctor Quintero P. Carlos Andrés Saucedo.

EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO Y EL EQUIPO DE FÚTBOL

Los lectores de este artículo se estarán preguntando ¿Qué relación tiene un Departamento de Mantenimiento y un Equipo de Fútbol? Este artículo se basa en hacer una comparación entre ambas organizaciones, aprovechando la universalidad del fútbol en lo que respecta al amplio conocimiento que se tiene de su funcionamiento y al compararlo con un departamento de mantenimiento se podrá tener una visión gráfica y muy clara de la importancia de las distintas funciones que se deben desarrollar para lograr llevar a cabo una gestión eficaz y eficiente del mantenimiento en cualquier organización industrial.

José Contreras.

Ingeniero Consultor para la Gestión Eficiente del Mantenimiento Instructor para Latinoamérica de la American Society of Mechanical Engineers (ASME) e INGEMAN jocomarquez@yahoo.com

Venezuela

En este caso partimos del hecho de que todo departamento de mantenimiento debe contar con tres grupos de profesionales que desarrollan funciones que son imprescindibles para su correcto funcionamiento. Nos referimos al grupo de ingeniería de mantenimiento, el grupo de planificación y programación del mantenimiento y el grupo de ejecución de los trabajos de mantenimiento. Estos tres grupos pueden ser considerados equivalentes a los tres grupos imprescindibles en todo equipo de fútbol: los defensas, los mediocampistas y los delanteros.

Asumiendo el riesgo de no coincidir con algunos lectores, consideramos que el grupo de ingeniería de mantenimiento es equivalente a los defensas, los planificadores y programadores a los mediocampistas y los supervisores y técnicos que ejecutan los trabajos son equivalentes a los delanteros.

Explicación del porqué de estas equivalencias

¿Armaría usted un equipo de fútbol solamente con defensas, solamente con mediocampistas o solamente con delanteros?

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Por:

Hemos escrito este artículo motivado por la proximidad del mundial de fútbol “Rusia 2018” e inspirado en el excelente artículo “La Gestión de Activos sobre el Diamante” escrito magistralmente por nuestro amigo Robinson Medina, en el que se hace una analogía de la gestión de activos con el béisbol, deporte muy popular en los países del caribe y Norteamérica. En el artículo mencionado, Robinson hace una comparación del rol de cada una de las nueve posiciones defensivas del béisbol con las diferentes funciones necesarias dentro de una organización para una efectiva gestión de Activos.

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Ingenieros mantenimiento – Defensas

exacto en que los supervisores y técnicos deben ejecutar

Así como los defensas de un equipo de fútbol tienen como misión como rol principal impedir que los adversarios se acerquen a portería y marquen goles, los ingenieros de mantenimiento tienen que evitar lo que para un equipo de mantenimiento se podría considerar los goles en contra.

Nos referimos específicamente a los accidentes, las fallas que hay que atender en condiciones de emergencia, las fallas prematuras o baja confiabilidad y las prácticas operacionales

que

atenten

contra

el

normal

las órdenes de trabajo. Los principales obstaculos que enfrentan los planificadores y programadores es la limitación de recursos que mantiene un backlog muy elevado y en muchos casos luchar contra la cultura organizacional que

impera en muchas organizaciones

dando lugar a una estrategia de mantenimiento reactivo que ocasiona una elevada proporción de mantenimiento correctivo que debe ser ejecutado en condiciones de emergencia.

funcionamiento de los equipos.

Para cumplir con esta misión, los ingenieros

de

cuentan

con

herramientas

mantenimiento técnicas tales

y

como

el

análisis de criticidad, el análisis causa raíz, el análisis de modos y efectos de fallas y el árbol lógico de decisiones, todas enmarcadas dentro de la metodología del mantenimiento

centrado

en

confiabilidad que conduce a la formulación

de

planes

Planificadores y programadores - Mediocampistas Supervisores y técnicos – Delanteros Los mediocampistas de un equipo de fútbol tienen la importante misión de organizar y preparar las jugadas que permitan dar los pases apropiados a los delanteros y aprovechar al máximo las oportunidades de avanzar y convertir los goles para ganar el partido. De la misma manera los planificadores y programadores tienen la gran responsabilidad de definir y preparar los recursos y las condiciones necesarias, además de indicar el momento

Los supervisores, técnicos especialistas y ayudantes son los que salen al campo de batalla a ejecutar los trabajos de mantenimiento que, de acuerdo a la comparación que estamos realizando, son equivalentes a los goles que permitirán ganar el partido. Si los otros dos grupos cumplen adecuadamente con sus funciones, el resultado será la práctica de una estrategia de mantenimiento

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optimizados de mantenimiento.

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proactivo que se manifestará en la determinación de las

tanto

actividades de mantenimiento preventivo, predictivo y

Mantenimiento posean una gran habilidad para comunicar

correctivo

adecuadamente sus instrucciones y mantener altamente

necesarias

para

alcanzar

la

máxima

disponibilidad y en una mayor proporción de trabajos debidamente planificados y programados que conducen a la minimización de costos debido a la utilización más

el

Director

Técnico

como

el

Gerente

de

motivados a los integrantes de sus equipos.

Reflexión final

eficiente de los recursos y la ejecución de los trabajos en el

El análisis anterior permite reconocer la importancia que

menor tiempo posible

enfrentando satisfactoriamente

para un departamento de mantenimiento tiene la

problemas de coordinación, escasez de recursos y los

presencia de personal debidamente capacitado en cada

imprevistos que siempre están presentes.

una de las tres funciones descritas, así como en un equipo de fútbol es necesaria la existencia de los tres grupos de

Gerente de Mantenimiento – Director Técnico

jugadores que conocemos ampliamente.

Creo que no existe alguna duda sobre la comparación del Gerente de Mantenimiento con el Director Técnico del equipo. Vamos a citar cuatro dimensiones comunes a estos dos cargos, que deben ser comprendidas y desarrolladas con gran habilidad para alcanzar el éxito en sus funciones.

¿Armaría usted un equipo de fútbol solamente con defensas, solamente con mediocampistas o solamente con delanteros? La respuesta es clara, se necesita un equipo con la proporción adecuada de las diferentes posiciones que se necesita para ganar el juego. Lo mismo ocurre con el departamento de mantenimiento.

En primer lugar, hay que destacar las relaciones humanas por la intensa relación que deben mantener con otras personas, generalmente más jóvenes que ellos, por lo que la

experiencia

y

alto

nivel en

este

aspecto

es

extremadamente importante. La función pedagógica también es necesaria en ambos casos. Tanto el Director Técnico del equipo de fútbol como el Gerente de mantenimiento deben conocer a profundidad las funciones

campo industrial, para transmitirlas correctamente a sus dirigidos y poder alcanzar sus objetivos. El liderazgo es la tercera dimensión considerada que debe ser dominada por la gran cantidad de personas que es necesario coordinar y dirigir.

Por

último

tenemos

la

dimensión

de

la

administración o gerencia ya que en ambos casos se debe tomar decisiones relacionadas con aspectos organizativos, logísticos, financieros y de recursos humanos. El dominio y buen desempeño en estos cuatro aspectos requieren que

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que se desarrollan, tanto en el campo de fútbol como en el

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ESTRATEGIAS Y MÉTODOS HACIA UN MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL

Las tecnologías de mantenimiento ofrecen, en su conjunto, una promesa de desarrollo, pero no capacidad de decisión, ni creatividad, ni iniciativa, ni confiabilidad, ni aseguran la competitividad. El hecho de que se utilicen métodos y estrategias no significa que seamos capaces de obtener un resultado supremo.

Menos, si dichas tecnologías se convierten en un fin en si mismas y las estrategias están desenfocadas y concebidas para un corto plazo.

Por: Luis Felipe Sexto

Cuba-Italia

Para más detalles, consultar el artículo del autor, también publicado en esta revista Ml volumen 9 4 Published on Jul 4, 2017 “Tipos de Mantenimiento, ¿Cuántos y Cuáles son?

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Ing. Msc. Management Consultant Radical Management lsexto@radical-management.com

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Llegado a este punto, prudente es significar qué es lo que vamos a considerar como estrategia y qué como método. La estrategia es el arte de concebir, proyectar y dirigir cualquier asunto. Si hablamos de mantenimiento, evidentemente, la estrategia tendrá que estar alineada y formar parte de la estrategia global de la organización. Por su parte, el método se asocia al concepto de táctica. La táctica es la habilidad y el arte (¿por qué no?) de lograr un fin determinado. De modo, que no debemos confundir la táctica con la estrategia, la misión con los métodos para intentar hacerla realidad.

A juicio del autor, es posible denominar mantenimiento de clase mundial al proceso de mantenimiento que satisface los requisitos y expectativas, relativas a cada momento del desarrollo de la humanidad y contexto social y de mercado, relacionadas con la seguridad, el medio ambiente, la calidad y la economía. Un mantenimiento de clase mundial implica liderazgo y debe ser demostrada su existencia evaluando los indicadores de eficacia y eficiencia del mantenimiento. El benchmarking pueden ser uno de los mecanismos que contribuyan a ubicar y decidir si el proceso de mantenimiento de una organización puede clasificar como de clase mundial.

Sin embargo, siempre las comparaciones y evaluaciones deben hacerse relativas a parámetros que realmente puedan ser comparables entre diferentes empresas que operan también en realidades diferentes.

MISIÓN ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO

ESTRATEGIA GLOBAL

La estrategia de mantenimiento de una organización es un proceso caracterizado por la búsqueda de la expresión más clara y exacta posible del sentido, la proyección y la actuación del proceso de mantenimiento dentro de la empresa. La táctica consiste en la selección y despliegue, ajustado a las condiciones de cada cual, de la tecnología más provechosa para llevar adelante la estrategia.

En este caso sería preferible emplear el concepto de tecnologías (y no el de métodos) para significar al conjunto de métodos, procedimientos y recursos empleados en las prácticas de mantenimiento industrial. En la figura 1 se observa como la identificación y establecimiento de la misión, la visión, la política y los objetivos de mantenimiento determinan la estrategia de mantenimiento. A su vez, esta estrategia debe responder y complementar a la estrategia global de la empresa. Para que la estrategia se materialice se necesitan vehículos, esos vehículos son precisamente las tecnologías que se elegirán para intentar cumplir con los objetivos estratégicos identificados.

VISIÓN

TECNOLOGÍAS DE MANTENIMIENTO

Figura 1. Relación entre estrategia y tecnologías dentro de la organización.

Cómo aspira a ser el departamento de mantenimiento en el futuro.

POLITICA

OBJETIVOS

OTRAS TECNOLOGÍAS

Responde a: ¿Para qué existe el departamento de mantenimiento? ¿Por qué?

?

Que debe hacer el departamento de mantenimiento para cumplir la misión y contribuir a la visión.

Responde a: ¿Qué debe hacer el departamento de mantenimiento para cumplir la política? Deben ser medibles.

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Si bien las estrategias y tecnologías de mantenimiento pueden contribuir a satisfacer las expectativas de mantenimiento, se trata de vehículos y no de fines narcisistas.

Una estrategia o una particular tecnología de mantenimiento no conducirá per se, a una mejora inmediata de los procesos fundamentales de la empresa. Se trata de medios para asumir una orientación más sistémica ante las exigencias de mantenimiento dentro de la empresa a partir de unas ideas coherentes acerca del para qué existimos y el cómo debemos actuar para crecer como organización.

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CUADRANDO EL CÍRCULO Retomando la idea del cuadrado y el círculo, descrita en el artículo del autor “La cuadratura del círculo”, podemos representar el reto de explotar en toda su potencialidad las estrategias y tecnologías que conduzcan a lo que se denomina mantenimiento de clase mundial, a través de la analogía del cuadrado que intenta centrar y cubrir al círculo.

En este caso (ver figura 2), el círculo representa los requisitos y expectativas que se esperan del mantenimiento en la empresa, dando lugar a la concepción de una u otra estrategia acorde. El cuadrado simboliza lo que la empresa (pensemos en nuestra empresa) o, particularmente, el proceso de mantenimiento de la empresa puede ofrecer dada la estrategia y prácticas habituales. Evidentemente, las tecnologías no podrán progresar si la estrategia no es clara o no es coherente con las necesidades y requisitos representados por el círculo. El área del cuadrado que queda libre, fuera del círculo, advierte de una presunta potencialidad de la organización que no es utilizada y por tanto se pierde al ser valor no utilizado. ¿Ha podido su empresa identificar con certeza las necesidades sin satisfacer, las satisfechas y el potencial no utilizado?

Figura 2. La analogía del cuadrado que intenta cubrir el círculo.

¿Qué advierte la analogía del círculo y el cuadrado? Se puede disponer, en apariencia, de una tecnología de mantenimiento “perfecta” y que paradójicamente no satisfaga, con sus resultados, la expectativa exigida. Es decir, es posible que alguien se proponga introducir en su empresa esta o aquella tecnología de mantenimiento, bien concebida y adornada, pero que en realidad no logre obtener resultados esperados al no responder a los reales problemas y necesidades de mantenimiento dado un momento y un contexto industrial y social particular. Es posible también que la cultura de la referida empresa se resista a la asimilación de una tecnología “apropiada”, más bien coherente con modos de actuación que responden a estrategias proactivas diferentes a las que la empresa practica realmente.

Dos de las tecnologías (cuadrados) de mantenimiento más extendidas actualmente son el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) y el Mantenimiento Productivo Total (TPM). Aunque justo es decir que la existencia de ambas data de finales de la década de los sesenta. Cada una de ellas conforma uno de los posibles cuadrados que se proponen cubrir el círculo de las necesidades de mantenimiento de la organización. No intentaremos aquí explicar en que consisten ya que existe abundante literatura sobre el tema. comparativamente, el TPM pretende un cuadrado más amplio que se impone como misión cubrir un círculo más complejo de expectativas y requerimientos dentro de la organización. ¿Pero en qué medida los cuadrados TPM y RCM cubren sus expectativas dada la estrategia adoptada? ¿Existe una estrategia? Ver más adelante otras tecnologías, en la tabla 1.

Lograr que el cuadrado cubra al círculo totalmente puede resultar inadecuado, contraproducente y podría significar un costo no permitido. Desde el punto de vista de la empresa, habrá que preguntarse ¿y este cuadrado (tecnología) que me ofrecen, o que pretendo implementar, se ajustará y resolverá mis necesidades de mantenimiento en un grado elevado acorde con la estrategia elegida? ¿Será que se adopta por que está de moda u otros lo hacen? ¿La empresa esta preparada para asimilar esta tecnología? Sin liderazgo desde arriba (a todos los niveles de dirección), sería recomendable no insistir en continuar aspirando a resultados con alguna tecnología en particular, por exitosa que haya podido ser en otras organizaciones.

Un aspecto importante dentro de una estrategia de mantenimiento es el establecimiento de la política de mantenimiento. La política esclarecerá qué debe hacerse para cumplir con la misión y la visión que, desde el mantenimiento, tiene la empresa. En este punto existe mucha divergencia entre numerosos autores en cuanto a la forma de denominar a las políticas. Por ejemplo, utilizando la clasificación descrita en la norma UNI 11063: 2003 (tambén en la norma europea EN 13306:2017), se identifican tres políticas genéricas: preventiva, correctiva y mejorativa

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El punto de partida, seguirá siendo, esencialmente, la identificación de las necesidades propias y la evaluación de la capacidad que se tiene para satisfacer dichas necesidades. No es posible hablar de mantenimiento clase mundial a secas, sin concebirlo dentro de una concepción sistémica de organización con liderazgo en su desempeño. No puede ser sostenible un desempeño, clase mundial, de un proceso aislado si el resto de los procesos de la organización no se orientan y trabajan igualmente por la excelencia.

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(también llamados tipos de mantenimiento). Aclarando, que la preventiva puede ser de sustitución cíclica, según condición y predictiva.

Desde este punto de vista, la política preventiva se refiere a todo aquello que se hará para evitar que suceda el fallo, el defecto, el error que dará lugar a una cadena de consecuencias. La política correctiva, es la clásica que espera a que ocurran las no conformidades para restaurar la función.

Por su parte la política mejorativa es aquella que se adopta para influir en la confiabilidad inherente e incrementar la confiabilidad en el contexto. Evidentemente, las políticas habrán de ser combinadas y se convierten en un hecho al implementar las tecnologías que intentarán dar cumplimiento a los objetivos estratégicos que desde el mantenimiento, tributan a la empresa como un todo. Para más detalles, consultar el artículo del autor, también publicado en esta revista Ml volumen 9 4 Published on Jul 4, 2017 “Tipos de Mantenimiento, ¿Cuántos y Cuáles son?

Las

fabricas

que

fallan

en

implementar

el

mantenimiento preventivo están en esencia acelerando el deterioro del equipo. […] En las fabricas en las que la negligencia es rampante, las averías súbitas y las paradas menores son inevitables y comunes.

Especialización en Seiiki Nakajima

En la tabla 1, se identifican trece tecnologías que se utilizan extensivamente y son sinónimos de buenas prácticas de mantenimiento o que tributan al mantenimiento, dada la relación de carácter sistémico que presentan los procesos de la empresa. Evidentemente, no están todas las que son. Se trata de un resumen de algunas tecnologías relevantes que se emplean para dar respuesta a las estrategias de las organizaciones. Se comentan algunas características asociadas a cada propuesta para que el lector se lleve una idea muy sumaria de cada una.

Prácticamente, todas las tecnologías identificadas en la tabla 1 han sido, o son, empleadas tanto por empresas lideres en sus respectivos objetos, como por empresas corrientes con desempeño moderado o pobre en sus resultados. Esta situación evidencia que no es suficiente la intención de implementar alguna de ellas, para cambiar la realidad de la organización. Es decir, implementarlas no garantizan un mantenimiento de clase mundial, pero un desempeño de clase mundial requiere el despliegue de alguna de ellas o de varias simultáneamente y en combinación. Se invita al lector a reflexionar con la Tabla 1.

Gerencia de Mantenimiento UdeA

Informes: tulio.quintero@udea.edu.co

Donde se crea conocimiento para que usted mismo aplique en su empresa.

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TECNOLOGÍAS DE, Y PARA, EL MANTENIMIENTO

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1.

La táctica y la estrategia de mantenimiento no son la misma cosa. La estrategia es la proyección de las ideas, la táctica es la forma en que se materializan las ideas.

Para que una tecnología de mantenimiento sea efectiva y eficaz debe subordinarse a una estrategia, que a su vez debe tributar a la estrategia global de la organización.

2.

La aspiración legítima de alcanzar la excelencia en el mantenimiento de la empresa lleva a la idea de lograr lo que se denomina mantenimiento de clase mundial. Pero no sería justo intentar imitar resultados derivados de realidades no comparables. Mantenimiento de clase mundial significa satisfacción y superación de las expectativas y necesidades de mantenimiento de la organización con referencia a la potencialidad que proporcionan las tecnologías del momento, y en relación con un contexto social y de mercado especifico.

3.

La estrategia de mantenimiento debe surgir del hecho de identificar los requisitos y necesidades de mantenimiento de la organización, de saber qué es lo que se logra y lo que no, y de conocer la potencialidad no utilizada de la organización. La estrategia de mantenimiento siempre debe tributar y estar a la altura de la estrategia global y esencial de la empresa.

Las tecnologías de mantenimiento que se adoptan deben ser suficientes para convertir en realidad la estrategia necesaria. La improvisación sostenida no se considera una estrategia.

4.

Existe un grupo de tecnologías que tienen un carácter dual, al servir a la estrategia de mantenimiento, y tener su sentido principal al servicio de propósitos de operación. Esto demuestra el carácter sistémico y elemental de los procesos empresariales que obligan a visualizar la empresa como un todo. Por otro lado, la mayoría de los aspectos que limitan o permiten el despliegue exitoso de una tecnología determinada, no dependen en esencia, de la tecnología misma.

5.

Otros aspectos, como el estilo de dirección, la aptitud para el liderazgo, los recursos, la cultura de la organización, el contexto histórico, la zona geográfica, el tipo de mercado donde se intenta penetrar, etc… pueden determinar el éxito o el fracaso de una estrategia y de las tecnologías elegidas para intentar hacerla real. Las tecnologías de moda, bien pudieran no responder a la estrategia debido a su falta de ajuste a una realidad, o a la incapacidad de ser asumida por la organización.

6.

Las anteriores conclusiones indican que alcanzar un mantenimiento de clase mundial en la empresa es un proceso que implica tránsito, esfuerzo para mantenerse y evolución de la cultura organizacional vista como un

todo vivo y en relación e interacción. La coherencia de la estrategia de mantenimiento alineada con la del resto de las áreas de la organización conducirán a poder no solo soñar, sino aspirar, verdaderamente, a poseer los resultados que merezcan el calificativo de “clase mundial”.

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CONCLUSIONES

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LA CONFIABILIDAD COMO FUNCIÓN DE LA CAPACIDAD

Es habitual, en diferentes ámbitos o rubros industriales, preguntarse qué tan confiable debe ser un sistema productivo o un conjunto de activos. Incluso proponemos indicadores y objetivos a alcanzar por los equipos con respecto a la Confiabilidad. Nos cuesta mucho, sin embargo, comprender que el nivel de Confiabilidad o Disponibilidad de un sistema depende del proceso productivo. ¿A qué nos referimos cuando hablamos de Confiabilidad? La respuesta automática, casi instintiva aunque no del todo completa, es concluir que la Confiabilidad o la Disponibilidad se refiere exclusivamente al equipo, activo, conjunto de activos o sistema productivo, etc. sin tener en cuenta sus funciones.

En realidad, y lo más apropiado, es que debiéramos aclarar a qué función o funciones del activo en cuestión nos referimos cuando hablamos de su Confiabilidad.

Por: Alejandro J. Pistarelli.

Especialista en Ingeniería de Mantenimiento y Gestión de Activos Físicos Profesor Titular de la Cátedra de Mantenimiento en la Universidad Tecnológica Nacional (FRH). alejandro.pistarelli@gmail.com

La Confiabilidad de los sistemas productivos depende de sus capacidades y de las condiciones operativas asociadas.

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Argentina

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Supóngase que la función primaria de una bomba centrífuga

elemento. Vale decir que; si un equipo posee 4 modos de falla

es bombear agua, por ejemplo, a 20 m3/h. Si dijésemos que la

y cualquiera puede provocar por igual su falla, entonces

Confiabilidad a un mes de la función primaria de la bomba es

podemos representar la Confiabilidad de dicho equipo por

96%, estaríamos diciendo que tenemos un 96% de

una cadena en serie como la anterior. En ambos casos, no es

probabilidades de que la bomba referida no deje de bombear

preciso incorporar la capacidad del sistema, pues sea cual

agua a ese caudal durante todo el mes. Sin embargo, nada

fuere ella, la misma sería igualmente interrumpida de manera

hemos dicho, por ejemplo, de su capacidad para evitar

total.

pérdidas, ruidos, vibraciones, etc. Vale decir que, sería injusto para la confiabilidad de la bomba (en cuanto a su función primaria de bombeo), considerar las fallas por pérdidas u otros motivos que no impidan el impulso de agua.

Supóngase el caso del esquema de la figura siguiente. En él podemos identificar que en el centro de trabajo “C” hay dos elementos, el C y el C’.

C

Observemos el siguiente esquema que representa una asociación serie desde el punto de vista funcional, de ciertos elementos productivos A, B, C y D.

A

B

C

D

A

B

C’

D

¿Cuál es el valor de Confiabilidad para todo el sistema si C’ es un elemento stand-by de C? Las ecuaciones conocidas nos dan una fácil respuesta para estos casos. En primer lugar

Sabemos que la Confiabilidad de todo el sistema será el producto de las confiablidades de cada uno de los elementos, CT = CA x CB x CC x CD. Por tanto, podemos asegurar que si no

debemos estimar la confiabilidad del centro de trabajo C y luego acoplar a todos los elementos en serie como el caso anterior. Así las cosas, la Confiabilidad total será:

sobrepasamos un número elevado de elementos, la confiabilidad de un sistema con elementos productivos en

CT = CA x CB x [1 – ((1 – CC) x (1 – CC’))] x CD

serie, puede representarse como el producto de sus

cadena funcional será menor que la menor de las confiabilidades de la cadena; siendo que se trata de productos de números menores a 1. Si por ejemplo la confiabilidad de cada uno es de 0,9, entonces la Confiabilidad total será:

Si la confiabilidad de todos los elementos sigue siendo 0,9 entonces la confiabilidad de todo el sistema será: 0,9 x 0,9 x [1 – (1 – 0,9) x (1 – 0,9)] x 0,9 = 0,72171. El término correspondiente al centro de trabajo C puede entenderse como el máximo posible, es decir 1, menos el producto de las “desconfiabilidades”, si se me permite el término. Queda claro que cuantas más redundancias o elementos en stand-by

CT = 0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9 = 0,6561.

pongamos en el centro de trabajo C, menor será el producto de las “desconfiabilidades” y más se acercará ese término a 1;

Puede ocurrir también que la cadena funcional anterior represente, por ejemplo, 4 modos de falla de un mismo elemento o equipo. En este caso cabe similar análisis para el cálculo de la Confiabilidad de dicho elemento; siempre que asumamos que cualquiera de los 4 modos de falla puede, por igual, causar la falla o interrupción de la función definida del

es decir, que sea 100% confiable. Pero aquí tampoco estamos haciendo referencia a la condición de capacidad del sistema porque siempre operamos con el elemento C y cuando éste falla (deja de cumplir su función primaria de producir) entonces aparece C’ que lo sustituye inmediatamente.

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confiabilidades. De esta manera, la Confiabilidad de toda la

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De igual forma, si tuviésemos una segunda redundancia como

CT = CA x CB x [Promedio CC; CC’; CC’’] x CD = 0,9 x 0,9

se muestra a continuación, la Confiabilidad de todo el sistema

x 0,9 x 0,9 = 0,6561

será: Por último cabe preguntarse qué ocurrirá si por cuestiones de

CT = 0,9 x 0,9 x [1 – (1 – 0,9) x (1 – 0,9) x (1 – 0,9)] x

demanda la necesidad se reduce a fabricar sólo 2 piezas por

0,9 = 0,728271

unidad de tiempo. ¿La Confiabilidad total del sistema será la misma que en el caso anterior? Veamos qué sucede. Si la

Que resulta ligeramente mayor al caso anterior.

necesidad operativa es ahora 2 piezas, los elementos A, B y D de la cadena deberán seguir considerándose en serie pues,

C A

B

C’

aún

D

con

sobrada

capacidad,

cuando

se

detengan

interrumpirán la producción. Por su parte, ya no será necesario mantener en marcha los 3 elementos del centro de

C’’

trabajo C, pues por cuestiones de capacidad sólo es necesario que funcionen 2, por ejemplo C y C’. Así las cosas, ahora el

Pero qué sucedería si tenemos en cuenta cuestiones de

elemento C’’ podrá estar detenido y convertirse en una

capacidad. Tomemos como ejemplo la figura anterior con tres

redundancia para la función de C y C’. La Confiabilidad total

elementos en el centro de trabajo C (C, C’ y C’’). Pongamos

del sistema bajo este nuevo contexto operacional será:

producto pasa a B, en el centro de trabajo C cada máquina (C, C’ y C’’) realiza una parte del proceso que luego se ensambla en D. ¿Sería lógico en un caso como este adoptar a C’ y C’’ como redundancias de C? La respuesta claramente es no.

Para un caso así, la Confiabilidad total del sistema será simplemente:

CT = CA x CB x CC x CC’ x CC’’ x CD = 0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9 = 0,531441

CT = CA x CB x [1 – (1 - Promedio (CC; CC’) x (1 – CC’’)] x CD = CT = 0,9 x 0,9 x [1 – (1 – 0,9) x (1 – 0,9] x 0,9 = 0,72171 Lo antedicho nos permite concluir que la Confiabilidad de los sistemas productivos depende de sus capacidades y de las condiciones operativas asociadas, por ejemplo, a la demanda.

Por otra parte, y tan importante como lo anterior, es que

Otra situación particular se daría cuando la capacidad de A, B

cuando

y D es, por ejemplo, de 3 piezas por unidad de tiempo y la

Disponibilidad, debe especificarse claramente a qué función

capacidad de C, C’ y C’’ es de 1 pieza por unidad de tiempo. El

nos referimos.

caso podría ser que la demanda está insatisfecha y se necesitan producir 3 piezas por unidad de tiempo; vale decir, vendemos todo lo que producimos. Si esto es así, toleramos reducción de flujo, y la Confiabilidad del sistema total será:

se

consideran

aspectos

de

Confiabilidad

o

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por caso que el sistema inicia su proceso en A, luego el

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PAS 55, A TRES AÑOS DE SU RETIRO LA REFERENCIA ENGAÑOSA SIGUE COBRANDO VÍCTIMAS

En lo que va del 2018 no hay aún importantes nuevos eventos relacionados con el tema normativo referido al Mantenimiento y la Gestión de Activos. La noticia, cuanto menos sorprendente, es que por increíble que pueda parecer en países como Perú, Colombia, Ecuador, México, Argentina y Chile están operando pseudoexpertos que con efectividad continúan a difundir (¿desactualización infantil o ausencia de profesionalidad consciente?) en cursos, artículos y congresos el fantasma lucrativo que fue ampliamente explotado, algunos años atrás, y que ponía como centro al documento PAS 55 como una norma británica o una norma internacional, que en realidad nunca fue.

Por: Luis Felipe Sexto

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1.

Pas 55 no fue nunca una norma nacional británica.

2.

Pas 55 nunca fue un estándar internacional.

3. que el propio documento Pas 55 declara en su página iii: "This Pas is not to be regarded as a Bristish Standard".

4.

Ningún país (ni siquiera del Reino Unido) adoptó como norma nacional a la especificación públicamente disponible 55, PAS 55 del BSI. 5.

Que el documento Pas 55 fue retirado por BSI definitivamente en enero de 2015, al no lograr consenso para convertirse en norma nacional británica.

6.

Que el grupo de supuestos expertos que difundieron el enfoque comercial engañoso con respecto a Pas 55, intenta ser convincente y persuasivo y continua a edulcorar la realidad para enmascarar la falacia.

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Ing. Msc. Management Consultant Radical Management lsexto@radical-management.com

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Las víctimas de esta corriente de desinformación e inducción torcida son en primer lugar el personal técnico más joven e inexperto, al personal neodiplomado, los estudiantes de carreras técnicas y gestiónales, el personal técnico que viene de otras áreas a ocupar responsabilidades de mantenimiento o de dirección y los directivos mismos que inconscientemente (en la mayoría de los casos) aceptan los cantos de sirena sin verificación

lo que tomaron decisiones económicas inducidas por el significado inexistente de lo que estaban pagando.

Según British Standards Institution (BSI), los proyectos PAS (Publicly Available Specification) se aprueban con las funcionalidades de una norma BS, pero sin considerarse oficialmente norma nacional, y permite que alguna parte interesada tenga la posibilidad de ensayar por un tiempo de 2 años la factibilidad que se convierta o no en oficialmente norma nacional. La empresa que actuó como patrocinador de la PAS 55 ante el BSI fue el Instituto of Asset Management (IAM). Y de alguna manera lograron mantener a flote 11 años la Pas 55 (desde 2004) sin lograr el consenso normativo para norma nacional, no obstante, el reglamento establecido de 2 años para evaluar estos tipos de iniciativas.

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO Y GESTIÓN DE ACTIVOS

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Pas 55 no fue nunca una norma nacional británica.

Pas 55 nunca fue un estándar internacional. que el propio documento Pas 55 declara en su página iii: "This Pas is not to be regarded as a Bristish Standard".

Ningún país (ni siquiera del Reino Unido) adoptó como norma nacional a la especificación públicamente disponible 55, PAS 55 del BSI. Que el documento Pas 55 fue retirado por BSI definitivamente en enero de 2015, al no lograr consenso para convertirse en norma nacional británica.

Que el grupo de supuestos expertos que difundieron el enfoque comercial engañoso con respecto a Pas 55, intenta ser convincente y persuasivo y continua a edulcorar la realidad para enmascarar la falacia.

Desde 2014 BSI había anunciado (en inglés) el retiro de la PAS 55 para el 2015. Sin embargo, para el mundo hispanohablante (el más golpeado por este tipo de embrujo) está información fue ocultada y se continuaron vendiendo servicios de todo tipo asociado a la ganancia fácil con un documento sin consenso y sin futuro. Las empresas desconocieron y algunas aún desconocen este hecho hoy por

LEA TAMBIÉN EN 16646 MANTENIMIENTO Y GESTIÓN DE ACTIVOS FÍSICOS -significado y trascendencia En el caso que nos ocupa de la Pas 55, no logró el consenso en más de 10 años, para ser norma nacional en su propio país, mucho menos podía presentarse como norma internacional (sin embargo, como tal fue presentada a un amplio público por las partes interesadas en su difusión y esto lo combinaron con el ocultamiento de la existencia de verdaderos estándares relacionados con el tema, a los cuales ni hicieron referencia ni utilizaron para el documento Pas. Algunos adhirieron a esta iniciativa por entusiasmo ingenuo e inducido y otros fueron adelante con una retórica desviada conscientemente que aún ejercitan). La PAS 55 fue retirada oficialmente en enero de 2015 por el BSI, luego de 11 años sin nunca lograr convertirse en norma nacional británica.

Es cierto que el documento Pas 55 fue utilizado como bibliografía para la elaboración de la ISO 55000. Cuando era evidente la imposibilidad de lograr una norma nacional británica, los mismos que crearon o estaban comprometidos con la Pas, lograron crear un comité técnico en ISO con la idea de hacer saltar la Pas directamente a ligas mayores ¿se podía esperar otra cosa luego de haber creado tantos negocios y expectativas alrededor de la Pas? Al participar otros actores, de otros países, que nada tenían que ver con el proyecto original, y siguiendo las exigencias de la ISO para hacer un estándar de gestión, el resultado fue una norma ISO 55001 diferente.

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Quienes continúan a insistir en la difusión de tales imprecisiones acerca de los documentos normativos y su nivel de consenso, están generando incertidumbre en la comunidad de mantenimiento, confiabilidad y gestión de activos, además de estar poniendo en entredicho su propio prestigio como expertos al estar desconociendo u ocultando los siguientes hechos públicos e irrefutables, que no pueden ser ocultados o pasados por alto:

Para cubrir la necesidad de relacionar mantenimiento y gestión activos, los 28 países de la unión europea adoptaron la norma europea EN 16646: 2014. Este estándar fue creado por el CEN/TC 319, llevada a votación, aprobada por mayoritario consenso y adoptada, por los comités técnicos nacionales competentes de los órganos de normalización de los respectivos países que conforman el Comité Europeo de Estandarización (del cual BSI también hace parte).

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Otros 31 documentos fueron utilizados también por el comité de proyecto que dió lugar a las normas internacionales de la familia ISO 55001. El hecho, la decisión del comité creado en ISO, forzó a la ISO 55001 a ir por el camino de Pas 55, omitiéndose decenas de fundamentales estándares existentes que pudieron haber dado un mejor inicio a ISO 55001 e ISO 55002. En aquel momento, los que tenían fuertes intereses con Pas 55 declararon que quien tuviera satisfecho los requisitos de Pas 55 tenía "más del 80% de las exigencias de ISO 55001". Por supuesto, esto es otra falacia.

utilizado en el pasado reciente. No obstante, hay evidencias que el tema sigue difundiéndose inadecuadamente hoy sin que se comprenda la razón...

Algunos apreciados colegas lamentablemente se han hecho eco de estas campañas y las han sostenido en el tiempo. A ellos le pregunto frente a la evidencia ¿qué motivos los impulsan a desconocer normas internacionales establecidas por los órganos competentes y a sostener intereses de empresas y grupos específicos que a través de campañas bien montadas, fuera de lógicas profesionales, se benefician?

LEA TAMBIÉN FAMILIA ISO 55000 GESTIÓN DE ACTIVOS. UN ANÁLISIS CRÍTICO Pas 55 se intentó inocular al personal de mantenimiento porque los que la concibieron basaban sus experiencias y zonas de interés comercial en esa área (para cursos, auditorías y certificaciones), se olvidaron que la gestión de activos como función empresarial no se limita ni puede ser liderada por el área de mantenimiento. Y sobre todo no se consideró a las decenas de normas internacionales ya existentes relacionadas con todos los temas con las que gestión de activos tiene relación. Incluyendo las normas de mantenimiento, gestión del valor, indicadores, cualificación del personal, análisis del costo del ciclo de vida, terotecnología, facility management y tantas otras. ¿Por qué entonces hay tantas publicaciones que denominan a la especificación Pas 55 como “norma”, “estándar internacional”, “estándar mundial”, etc, si en realidad no lo es ni jamás fue?

En el pasado reciente, un pequeño grupo con grandes intereses en sacar provecho del tema, sin embargo, alentó esa nomenclatura imprecisa, con intereses marcadamente comerciales, que confundió a las empresas fuera del Reino Unido (a las del Reino Unido se les dictó por decreto de algún ministerio a introducir la Pas, lo cual tampoco fue suficiente para lograr un consenso normativo nacional) pero si fue útil para generar los apetitos de algunos vendedores para obtener beneficios fáciles a través de "cursos, auditorías, implementaciones y/o "certificaciones" sobre la base, falsa y tendenciosamente declarada, de un documento sin validez normativa internacional.

LEA TAMBIÉN 'LA PAS 55 Y EL SÍNDROME DE PETER PAN' escrito a propósito de la situación en 2011 Al extenderse y hacerse claro y público el hecho real de que una PAS no es norma británica, ni un mucho menos un estándar internacional, las publicaciones sobre el tema han moderado el lenguaje e intentan ajustarse a esta realidad, tratando de corregir en lo posible la ligereza del lenguaje

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La mayoría (no todos) de los expertos que sostienen esos calificativos no conocian lo expuesto anteriormente, y profundizaron el tema con evidente retraso.

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La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.

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Volumen 10, Número 4 de la revista, aquellos que lleguen hasta el 15 de junio de 2018. siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el

Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.

Pautas editoriales: 1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.

2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios), títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.

Adicionalmente, se debe incluir: o Fotografía del autor en formato JPG. o Las direcciones electrónicas y país de Origen. o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word. o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía. o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG. PARA TENER EN CUENTA: o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones. o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas. o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o interactúen con ellos. o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

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