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ISSN 2357-6340 2357-6340 ISSN

Mantenimiento en Latinoamérica La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Volumen 11 N°2

Marzo – Abril 2019

“Nuestra gente, el principal objetivo empresarial “


2019 es tu aĂąo, no pierdas la oportunidad de certificarte con la mejor universidad


ACTUALIDAD EMPRESARIAL

NOTI Faismon

ACTUALIDAD EMPRESARIAL

VOL 1 EDICION 1 MARZO

Responsabilidad Social Empresarial: Contar con el certificado de responsabilidad social empresarial RSE, nos permite saber que por medio de buenas prácticas estamos contribuyendo, no solo a compensar el impacto negativo causado por la actividad económica de la empresa, sino que se contribuye, en general, a cumplir con los objetivos de desarrollo sostenible GRI a nivel mundial, desde los aspectos ambientales, económicos y sociales. Mantenimiento Industrial para tropical Coffee en Santa Marta

Pausas Activas en Mantenimiento Industrial para CNCH Rio Negro

Montaje de Caldera con capacidad de Desmontaje, traslado y montaje de 30.000 kg hora de vapor, en la planta planta para asfalto marca Astec en Conasfaltos de Buencafe Chinchina Caldas

Contamos con un centro de entrenamiento certificado bajo la NTC 6072-2014 y avalado como proveedor de formación en protección contra caídas para trabajo seguro en alturas por el Ministerio de Trabajo.

Montaje de edificio en estructura metálica peso total 140 toneladas, fabricación en nuestro taller y luego montaje de silos para almacenamiento Diámetro 4 metros, longitud 10 metros, con Doblamos en Barranquilla


Contenido VARIABLES DE PROCESOS COMO ELEMENTOS DE CUIDADO FUNDAMENTAL PARA LA INTEGRIDAD DE UN ACTIVO

FACILITY MANAGEMENT: NECESIDAD, BIENESTAR Y ESTANDARIZACIÓN

LAS HERRAMIENTAS DE INSPECCIÓN Y DIAGNÓSTICO EN EL MANTENIMIENTO

IMPLEMENTACIÓN DEL INDICADOR OEE A UN PROCESO DE INSPECCIÓN ÓPTICA Y ACONDICIONAMIENTO FINAL EN UNA PLANTA BIOFARMACÉUTICA.

RADAR DE MANTENIMIENTO 2019

LIBRO RECOMENDADO


Editorial Editorial Sabemos que hay que planear, facilitar, verificar y mejorar las actividades de mantenimiento para nuestro personal. Sabemos que si esto no se hace difícilmente alcanzaremos los objetivos del área y un poco mas adelante los objetivos organizacionales. Pero, ¿nos damos cuenta que muchas veces no se le da la importancia que se merece a nuestro personal?, las matrices de competencias, de capacitación y hasta su plan de retiro son olvidados por completo. Se escuchan suficientes frases, no entiendo por que no se le atribuyen a Eintein o Newton como tantas que llegan en los memes de liderazgo de nuestros días, pero muchas se quedan ahí, en una intención o en un pásalo a 200 amigos. El personal de una empresa es lo mas importante en ella, es mas, las personas somos las empresas y la razón de las mismas. Los negocios no son simples marcas, son grupos de personas que se unen para alcanzar objetivos y el objetivo principal es lograr que los seres humanos en su totalidad sean beneficiados, con y por, el trabajo de todos. Si vamos a algo mas frio, cada individuo que se une a otro u otros en una empresa, debe producir mínimo (para mi) 10 veces el beneficio otorgado por los servicios realizados. Pero en ese afán de reclamar beneficios de parte y parte, nos olvidamos de hacerle mantenimiento a las personas, y caemos en un chequeo de condiciones físicas que al final solo como con los equipos, lo único que nos queda es reemplazarlos, en este caso todo el equipo pues no podemos reemplazar partes que ya estén por debajo del funcionamiento deseado. Se imaginan; ve, cámbiame este ojo que ya no está 20/20. Reemplázame la mano que ya su agarre es debajo de los 28 Kg y no sigamos reemplazando partes del cuerpo que se va animando uno. El único objetivo que quiero, a través de este editorial, es recordarles a todos que; las máquinas son importantes y de ellas vivimos los encargados de mantenimiento, pero nuestro objetivo principal es cuidar personas, las nuestras y aquellas que se benefician con nuestro producto o servicio.

Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 11 – N° 2 EDITORIAL Y COLABORADORES

Robinson José Medina Luis Felipe Sexto Alexis Smith Fernández Beatriz Canales Velazco Francisco Martínez Edisbel Muñoz González Antonio Enriques Gaspar Armando Díaz C. Juan Carlos Orrego Barrera

El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor. El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

Comité Editorial Un abrazo!!! Juan Carlos Orrego Barrera Director

Juan Carlos Orrego B. Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Héctor Quintero P. Carlos Andrés Saucedo. Maria Isabel Ardila.


VARIABLES DE PROCESOS COMO ELEMENTOS DE CUIDADO FUNDAMENTAL PARA LA INTEGRIDAD DE UN ACTIVO.

¿Sabias que las variables de procesos, pueden afectar la integridad de un activo si sobrepasan las condiciones de diseño del mismo? Muchas veces desconocemos el efecto en la integridad mecánica de un activo que puede tener salirnos por un tiempo especifico de los parámetros normales de operación tan importantes como temperatura, presión, concentraciones elementos como hidrogeno, H2S o parámetros de velocidad de flujo. En este aspecto es clave la comunicación entre mantenimiento y operaciones, para ellos la Práctica recomendada API RP 584 VENTANAS OPERATIVAS DE INTEGRIDAD, ha desarrollado un modelo para la definición de diferentes alarmas y acciones operacionales, que define responsabilidades y acciones, como elemento principal dentro de lo que se conoce como acciones basadas en la condición, enmarcadas en las políticas de manejo de fallas basada en condición.

Por:

MSc. CMRP. Ingeniero Mecánico, con Especialización en Evaluación de Materiales e Inspección de Equipos Consultor Senior Asset Consulting robinsonjose.medina@gmail.com

Venezuela

¿Qué es una ventana operacional de integridad (VOI)? ¿Qué es una Ventana para Límite Informativo? ¿Qué es una Ventana para Límite Estándar? ¿Qué es una Ventana para Límite Crítico? ¿Quiénes son responsables de administrar las VOI?

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Robinson J. Medina N.

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El propósito de esta práctica recomendada (RP) es explicar la importancia de las ventanas operativas de integridad (IOW) para la gestión segura de los procesos.

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Ventana para Límite Informativo Ventana para Límite Estándar Ventana para Límite Crítico

¿Qué es una Ventana para Límite Informativo? Límite establecido o rango operativo estándar para parámetros de integridad que son utilizados principalmente POR ESPECIALISTAS (por ejemplo, ingeniero de procesos, inspector, especialista en corrosión, etc.) para predecir y / o controlar la integridad / confiabilidad a largo plazo del equipo. Estas Ventanas de "Información" son típicamente rastreados por los ESPECIALISTAS y pueden o no tener alarmas o alertas asociadas con sus excedencias.

¿Qué es una Ventana para Límite Estándar? Es un límite que si se excede durante un período de tiempo específico podría causar mayores tasas de degradación o introducir nuevos mecanismos de daño más allá de los anticipados.

La misma tiene como alcance las siguientes actividades: • Crear y establecer IOW's; • Datos e información típicamente necesarios para establecer IOW's; • Descripciones de los diversos tipos de IOW Ranking de riesgo de IOW • Documentar e implementar IOW’s • Monitorizar y medir las variables del proceso dentro de las IOW establecidas • Comunicación de operar fuera de IOW • Revisar, cambiar y actualizar IOW’s • Roles y responsabilidades en el proceso de trabajo de IOW

Para equipos de bajo riesgo, las alertas solo pueden ser necesarias para la interacción eventual con los supervisores operativos o el personal técnico apropiado y los expertos en la materia ¿Qué es una Ventana para Límite Crítico? Nivel establecido que, de excederse, podría deteriorarse rápidamente, de modo que el operador debe tomar medidas predeterminadas inmediatas para devolver la variable de proceso a valores dentro de los limites normales de operación para evitar daños potenciales al equipo que puedan hacer perder la función contención y liberar fluidos peligrosos. Una ventana para un limite critico debe cumplir con las siguiente premisa: Si se supera, podría dar como resultado uno de los siguientes escenarios en un plazo bastante corto:

¿Qué es una ventana operacional de integridad (VOI)? Podemos definir una VOI como Límites establecidos para variables de proceso (parámetros) que pueden afectar la integridad del equipo si la operación del proceso se desvía de los límites establecidos durante un período de tiempo predeterminado. De acuerdo a la API RP 584 existen tres tipos de Ventanas

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Pérdida de contención mayor y / o más rápida, Fuga o liberación catastrófica de hidrocarburos u otros fluidos peligrosos, Apagado de emergencia del proceso o rápido no ordenado, Riesgo ambiental significativo, Riesgo financiero excesivo Riesgo Intolerable

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Orienta a los usuarios sobre cómo establecer e implementar un programa IOW para las instalaciones de refinación y proceso petroquímico con el objetivo expreso de evitar degradación inesperada del equipo que podría provocar la pérdida de la función contención.

La notificación y la respuesta a un límite superior también pueden variar. Dependiendo del riesgo asociado al equipo. Para equipos de alta criticidad, las alarmas o alertas son potencialmente necesarias y el operador puede tener algunas acciones predeterminadas que tomar.

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¿Quiénes son responsables de administrar las VOI? Las respuestas a la superación de cada VOI y sus tiempos variaran dependiendo del tipo de Ventana que se sobrepase. El equipo natural que administra las VOI debe definir y acordar los tiempos de respuesta para las VOI críticos y estándar. Como ejemplo podemos decir que las superaciones a una VOI estándar variarán en sus acciones de respuesta y en el tiempo, y serán menos urgentes que las asociadas con las superaciones de una VOI críticas .Algunas de estas acciones probablemente serán para los operadores, pero otras acciones de respuesta pueden ser para especialistas. Para la aplicación de esta normativa debe cumplirse el siguiente flujograma, para mas detalles sobre esta metodología, visualizar ejercicios de aplicación y procesos donde puede ser implementado el mismo estándar proporciona toda la información.

RECOMMENDED PRACTICE 584 Integrity Operating Windows . FIRST EDITION, MAYO 2014

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REFERENCIAS

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http://ceset.udea.edu.co /diplomado-en-gestionde-activos-norma-iso55000-virutal/

Informes: (57-4) 219 55 48

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Inicia junio de 2019

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FACILITY MANAGEMENT: NECESIDAD, BIENESTAR Y ESTANDARIZACIÓN

Con la publicación de la ISO 41001: 2018, primer estándar internacional certificable de requisitos para el sistema de Facility Management (FMS), se complementa una suite de normas que se han estado desarrollando y aplicando, enfocadas en el multidisciplinario tema. El Facility Management (FM), se ocupa de la administración, operación y mantenimiento de instalaciones, infraestructuras, inmuebles y considera los servicios de soporte a cada una de estas funciones. Se trata de una rama multidimensional de la gestión y se relaciona con la gestión de activos, en el sentido que es también gestión de activos, pero aquí el activo esta precisamente determinado con el término "facility", es decir “colección de activos que se construyen, instalan o establecen para satisfacer las necesidades de la entidad.”

Por: Luis Felipe Sexto Ing. Msc. Member of European Technical Committee CEN/TC 319 Maintenance Management Consultant Radical Management lsexto@radical-management.com

"El Facility Management es la función organizativa que integra a las personas, el lugar y los procesos dentro del entorno construido con el fin de mejorar la calidad de vida de las personas y la productividad de la actividad principal".

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Cuba-Italia

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Adicionalmente, se presenta el reporte técnico ISO/TR 41013:2017, “que describe el alcance, los conceptos claves y los beneficios de la gestión de infraestructuras (FM) y proporciona un contexto para el uso y la aplicación de los términos definidos en ISO 41011.”

El término Facility Management se utiliza desde la década de los 50 del pasado siglo. Sin embargo, queda ahora estandarizado escala internacional con la siguiente definición:

Por su parte, el CEN / TC 348, pionero en la estandarización de los temas de Facility Management, mantiene, y ya se encuentra actualizando las nuevas versiones de su grupo de estándares acerca del tema.

"El Facility Management es la función organizativa que integra a las personas, el lugar y los procesos dentro del entorno construido con el fin de mejorar la calidad de vida de las personas y la productividad de la actividad principal".

Actualmente, los estándares europeos vigentes relacionados con la gestión de infraestructuras (FM) normalizan el enfoque y las directrices para la calidad en la gestión del FM (EN 15221-3); El valor añadido proporcionado a las actividades primarias mediante la adopción de una perspectiva de producto reconocida por el core business de la organización (EN 15221-4); los procesos estratégicos, tácticos y operacionales del FM (EN 15221-5); una base común para la planificación, el diseño, la gestión de áreas y espacios, la evaluación financiera, así como una herramienta de benchmarking en el campo del FM (EN 15221-6) y una base común para la evaluación comparativa de los costos de gestión de las instalaciones, las zonas, áreas y los impactos ambientales, así como de la calidad del servicio, la satisfacción y la productividad (EN 15221-7).

“Facility Management is the organizational function which integrates people, place and process within the built environment with the purpose of improving the quality of life of people and the productivity of the core business.” Las normas internacionales de la ISO, desarrolladas por el ISO / TC 267, además de la mencionada norma certificable ISO 41001 (no es obligatoria la certificación), presenta un estándar de vocabulario (ISO 41011) y la norma ISO 41012:2017 ─que proporciona orientación sobre la contratación y el desarrollo de acuerdos en la gestión de infraestructuras (FM) para el desarrollo de la organización y de los procesos de reingeniería empresarial en los principales tipos de entornos de trabajo (por ejemplo, industrial, comercial, administrativo, militar, sanitario, hotelero).

La importancia, necesidad y beneficios del Facility Management, viene demostrada por el volumen de riqueza que genera tal actividad a escala global. Lo cual se confirma por el coherente y altamente estructurado nivel de estandarización internacional.

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Se encuentran en desarrollo por el ISO / TC 267, el estándar para establecer la estrategia en la gestión de infraestructuras (ISO 41014) y el estándar que aborda la influencia en los comportamientos para mejorar los resultados de las instalaciones y la experiencia del usuario (ISO 41015).

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LAS HERRAMIENTAS DE INSPECCIÓN Y DIAGNÓSTICO EN EL MANTENIMIENTO.

En el dinámico mundo actual, cualquier actividad productiva o de servicios está

Por:

matizada por un significativo incremento del número y variedad de los activos que deben ser mantenidos, el cual muchas veces está asociado a diseños cada vez más complejos que exigen la aplicación de nuevas técnicas de mantenimiento. Independientemente de la organización de que se trate, el mantenimiento deberá responder a los cambios de expectativas que se producen en torno a su actividad, que van desde una rápida y creciente toma de conciencia de las afectaciones que producen los fallos del equipamiento a la seguridad, al medioambiente, pasando por el reconocimiento de la conexión existente entre mantenimiento y la calidad del producto o servicio y llegan hasta la exigente convocatoria a maximizar disponibilidades y minimizar costos.[1] Para enfrentar estos restos, es preciso que toda la organización y en particular el personal vinculado al mantenimiento adopten formas nuevas de pensar y actuar, con el fin de superar las evidentes limitaciones que exhiben los sistemas de mantenimiento que normalmente se aplican.

Alexis Smith Fernández Industria Farmacéutica (BIOCUBAFARMA) Email: Alexis.smith@8demaro.biocubafar ma.cu

Beatriz Canales Velazco Industria Farmacéutica (BIOCUBAFARMA) Email: beatriz@8demaro.biocubafarma.cu

Cuba Dr. Francisco Martínez Pérez Centro de Estudios de Ingeniería de mantenimiento, Universidad Tecnológica de La Habana, Cuba.

Cuba

El porcentaje de empresas que dedican todos sus esfuerzos al mantenimiento correctivo es muy alto. Son muchos los responsables de mantenimiento, tanto de empresas grandes como pequeñas, que creen que la gestión del mantenimiento la implantación de TPM o RCM, el análisis de fallos potenciales o incluso la simple elaboración de un plan de mantenimiento programado son conceptos muy interesantes en el campo teórico.

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Cuba

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empleados en mantenimiento se destinan a la reparación de fallos. El mantenimiento correctivo como base del mantenimiento tiene algunas ventajas indudables: ⎯ No genera gastos fijos ⎯ No es necesario programar ni prever ninguna actividad ⎯ Sólo se gasta dinero cuanto está claro que se necesita hacerlo ⎯ A corto plazo puede ofrecer un buen resultado económico ⎯ Hay equipos en los que el mantenimiento preventivo no tiene ningún efecto, como los dispositivos electrónicos Esas son las razones que en muchas empresas inclinan la balanza hacia el correctivo. No obstante, estas empresas olvidan que el correctivo también tiene importantes inconvenientes: ⎯ La producción se vuelve impredecible y poco fiable. Las paradas y fallos pueden producirse en cualquier momento. Desde luego, no es en absoluto recomendable basar el mantenimiento en las intervenciones correctivas en plantas con un alto valor añadido del producto final, en plantas que requieren una alta fiabilidad ( empresas que utilizan el frío en su proceso), las que tienen unos compromisos de producción con clientes sufriendo importantes penalizaciones en caso de incumplimiento ( la industria auxiliar del automóvil o el mercado eléctrico) o las que producen en campañas cortas (industria relacionada con la agricultura). ⎯ Supone asumir riesgos económicos que en ocasiones pueden ser importantes.⎯ La vida útil de los equipos se acorta. ⎯ Impide el diagnostico fiable de las causas que provocan la falla, pues se ignora si falló por mal trato, por abandono, por desconocimiento del manejo, por desgaste natural, etc. Por ello, la avería puede repetirse una y otra vez. ⎯ Hay tareas que siempre son rentables en cualquier tipo de equipo. Difícilmente puede justificarse su no realización en base a criterios económicos: los engrases, las limpiezas, las inspecciones visuales y los ajustes. Determinados equipos necesitan además de continuos ajustes, vigilancia, engrase, incluso para funcionar durante cortos periodos de tiempo. ⎯ Los seguros de maquinaria o de gran avería suelen excluir los riesgos derivados de la no realización del mantenimiento programado indicado por el fabricante del equipo. ⎯ Las averías y los comportamientos anormales no sólo ponen en riesgo la producción: también pueden suponer accidentes con riesgos para las personas o para el medio ambiente. ⎯ Basar el mantenimiento en la corrección de fallos supone contar con técnicos muy cualificados, con un stock de repuestos importante, con medios técnicos muy variados, etc. En la mayor parte de las empresas difícilmente las ventajas del correctivo puro superarán a sus inconvenientes. La mayor parte de las empresas que basan su mantenimiento en las tareas de tipo correctivo no han analizado en profundidad si esta es la manera más rentable y segura de abordar el mantenimiento, y actúan así por otras razones.[2]

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Históricamente, el mantenimiento nace como servicio a la producción. Lo que se denomina Primera Generación del Mantenimiento, cubre el periodo que se extiende desde el inicio de la revolución industrial hasta la Primera Guerra Mundial. En aquellos días la industria no estaba altamente mecanizada, por lo que el tiempo de paro de las maquinas no era de mayor importancia. Esto significaba que la prevención de las fallas en los equipos no era una prioridad para la mayoría de los gerentes. A su vez, la mayoría de los equipos eran simples, y una gran cantidad estaba sobredimensionada. Esto hacía que fueran fiables y fáciles de reparar. Como resultado no había necesidad de un mantenimiento sistematizado más allá de limpieza y lubricación, y por ello la base del mantenimiento era puramente correctiva. [2, 3] Hasta la década de 1980 la industria de la mayoría de los países industrializados tenía un objetivo bien definido: obtener el máximo de rentabilidad para una inversión dada. Sin embargo, con la penetración de la industria oriental en el mercado occidental, el consumidor pasó a ser considerado un elemento importante en las adquisiciones, o sea, exigir la calidad de los productos y los servicios suministrados, y esta demanda hizo que las empresas considerasen este factor, “calidad”, como una necesidad para mantenerse competitivas, especialmente en el mercado internacional. Esta exigencia no se debe atribuir exclusivamente a los asiáticos, ya que en 1975, la Organización de las Naciones Unidas definía a la actividad final de cualquier entidad organizada como Producción = Operación + Mantenimiento, donde al segundo factor de este binomio, pueden ser atribuidas las siguientes responsabilidades: • Reducción del tiempo de paralización de los equipos que afectan la operación. • Reparación, en tiempo oportuno, de los daños que reducen el potencial de ejecución de los servicios. • Garantía de funcionamiento de las instalaciones, de manera que los productos o servicios satisfagan criterios establecidos por el control de la calidad y estándares preestablecidos. La historia del mantenimiento acompaña el desarrollo técnico industrial de la humanidad. A fines del siglo XIX, con la mecanización de las industrias, surgió la necesidad de las primeras reparaciones. Hasta 1914, el mantenimiento tenía importancia secundaria y era ejecutado por el mismo grupo de operación. Con la llegada de la Primera Guerra Mundial y con la implantación de la producción en serie, instituida por Ford, las fábricas pasaron a establecer programas mínimos de producción y como consecuencia de esto, sintieron la necesidad de formar equipos que pudiesen efectuar reparaciones en máquinas en servicio en el menor tiempo posible. Así surgió un órgano subordinado a la operación, cuyo objetivo básico era la ejecución del mantenimiento, hoy conocido como “Mantenimiento Correctivo”.[4] Muchas empresas optan por el mantenimiento correctivo, es decir, la reparación de averías cuando surgen, como base de su mantenimiento: más del 90% del tiempo y de los recursos

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menos capacidad o menos recursos, prefieren contratar de forma externa las necesidades de IM que identifican. [7]. De lo anteriormente descrito se deriva que sea necesario realizar una óptima Gestión del Mantenimiento. Si además añadimos que el mantenimiento se encuentra estrechamente ligado a la calidad, debido a que la calidad de la producción depende en gran medida del estado de los equipos, comprenderemos en gran medida la importancia del mantenimiento en la empresa.[8] Se han desarrollado nuevos métodos de trabajo que hacen avanzar las técnicas de mantenimiento en varias vertientes. En el mantenimiento por condición, como alternativa al mantenimiento sistemático. Aparece el mantenimiento predictivo. En el análisis de fallos, tanto los que han ocurrido como los que tienen una probabilidad tangible de ocurrir (fallos potenciales). Se desarrolla en Mantenimiento basado en Fiabilidad o RCM. El RCM como estilo de gestión de mantenimiento, se basa en el estudio de los equipos, en análisis de los modos de fallo y en la aplicación de técnicas estadísticas y tecnología de detección. Se podría afirmar que RCM es una filosofía de mantenimiento básicamente tecnológica. En el uso de la informática para el manejo de todos los datos que se manejan ahora en mantenimiento: órdenes de trabajo, gestión de las actividades preventivas, gestión de materiales, control de costes, etc. Se busca tratar todos estos datos y convertirlos en información útil para la toma de decisiones. Aparece el concepto de GMAO (Gestión del Mantenimiento Asistido por Ordenador), también denominado GMAC (Gestión del Mantenimiento Asistido por Computadora) o CMMS (Computerised Management MaintenanceSystem). En la implicación de toda la organización en el mantenimiento de las instalaciones. Aparece el concepto de TPM, o Mantenimiento Productivo Total, en el que algunas de las tareas normalmente realizadas por el personal de mantenimiento son ahora realizadas por operarios de producción. Esas tareas ‘transferidas’ son trabajos de limpieza, lubricación, ajustes, reaprietes de tornillos y pequeñas reparaciones. Se pretende conseguir con ello que el operario de producción se implique más en el cuidado de la máquina, siendo el objetivo último de TPM conseguir Cero Averías. Como filosofía de mantenimiento, TPM se basa en la formación, motivación e implicación del equipo humano, en lugar de la tecnología. Por desgracia, muchas empresas todavía no han sufrido esta evolución en el mantenimiento y siguen ancladas en la oscura prehistoria del mantenimiento moderno. En muchas de ellas sigue siendo la reparación urgente de averías la que dirige la actividad del mantenimiento, es la planta la que dicta lo que debe hacerse y no los profesionales a cargo de la instalación. El porcentaje de empresas que dedican todos sus esfuerzos al mantenimiento correctivo es muy alto. Son muchos los responsables de mantenimiento, tanto de empresas grandes como pequeñas, que creen que la gestión del mantenimiento,

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La industria ha pasado de realizar una política de mantenimiento correctivo, destinado a atender las averías producidas en los equipos, a implementar políticas de mantenimientos preventivos, con el objetivo de adelantarse al deterioro y pérdidas de funcionalidad de las máquinas. Las empresas generadoras de bienes y /o servicios que utilizan instalaciones, edificios, máquinas, equipos, herramientas, utensilios, dispositivos, etc; para lograr su objetivo social necesitan que estos activos se mantengan en un estado de funcionamiento, confiabilidad, Mantenibilidad y disponibilidad adecuados a sus necesidades, al procurar que su vida útil sea la máxima posible al mínimo costo; lo que se logra a través del mantenimiento, el cual actúa como una entidad de servicio a la producción. La forma de maximizar la eficiencia, la efectividad y la productividad de los activos, es mediante el conocimiento y aplicación de las leyes que gobiernan la relación entre producción y mantenimiento.[5] En los últimos años se propicia la aplicación de la Ingeniería del Mantenimiento como rama de la ingeniería que se enfoca en la optimización de equipos, procedimientos y presupuestos para lograr una mejor Mantenibilidad, fiabilidad de sistemas y disponibilidad de los equipos, así como alcanzar los objetivos del mantenimiento dentro de los que se encuentra. Cumplir un valor determinado de disponibilidad. Cumplir un valor determinado de fiabilidad. Asegurar una larga vida útil de la instalación en su conjunto, al menos acorde con el plazo de amortización del activo. Conseguir todo ello ajustándose a un presupuesto dado. [6] Podría definirse la Ingeniería del Mantenimiento (IM) como la disciplina o profesión que aplica los conocimientos, métodos o instrumentos de la ciencia al mantenimiento de estructuras, máquinas, aparatos, dispositivos o procesos. La IM es pues la parte más científica del mantenimiento y su objetivo principal es la mejora continua de los resultados tanto técnicos como económicos del área de mantenimiento. La Ingeniería de Mantenimiento propone el uso de técnicas estadísticas, métodos de trabajo, análisis de comportamientos de equipos y materiales, etc., que no pueden ser abordados por el técnico sumergido en el día a día de un departamento de mantenimiento. Así se ocupa, entre otras. de diferentes actividades: ⎯ Elaboración de planes de mantenimiento. ⎯ Auditorias técnicas, que evalúan el estado de las instalaciones. ⎯ Auditorías de gestión, que evalúan la forma de gestionar el departamento de mantenimiento. ⎯ Análisis de fallos. ⎯ Implantación de modelos de gestión de mantenimiento, como RCM o TPM. ⎯ Implantación de sistemas de información (GMAO). Algunas empresas han creado sub-departamentos apartados del día a día absorbente que tiene el mantenimiento, dedicado exclusivamente al desarrollo y aplicación de mejoras en el mantenimiento de sus instalaciones. Otras, con

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Existen una serie de razones por las que una instalación industrial debe plantearse cuál es el mantenimiento óptimo a realizar en ella, es decir, razones por las que debe gestionar su mantenimiento evitando que sea la propia instalación la que obligue a los técnicos de mantenimiento a realizar intervenciones normalmente no programadas. Estas razones son las siguientes: •

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El alto costo que supone en muchos casos la pérdida de producción. Este importe es en muchas ocasiones muy superior al simple costo de reparación o reposición de los elementos dañados. Porque la mayoría de las instalaciones no solo deben estar disponibles mucho tiempo, sino que además deben ser fiables. Eso supone que deben realizarse previsiones sobre la producción y que dichas previsiones se deben cumplir. Es el caso de las centrales eléctricas, de la industria del automóvil o de las refinerías, donde los compromisos de producción pueden hacer incurrir a la empresa en penalizaciones y sobrecostos realmente inasumibles. Porque la seguridad, y las interrelaciones con el medio ambiente son aspectos que han tomado una extraordinaria importancia en la gestión industrial. Es necesario gestionar estos aspectos para incluirlos en las formas de trabajo de los departamentos de mantenimiento.[6]. Porque la disminución del consumo energético es fuente potencial de ahorro económico. Porque garantizar la satisfacción al cliente permitirá la permanencia en el mercado, el crecimiento económico y el interés de otros clientes por los servicios y/o las producciones generadas.

Por todas estas razones, es necesario definir políticas y formas de actuación, es necesario definir objetivos, evaluar y valorar su cumplimiento, e identificar oportunidades de mejora. En definitiva, es necesario gestionar el mantenimiento, dirigir el departamento con políticas que permitan pensar que se tiene el control de la instalación, y que no es la propia instalación la que impone los resultados, sino que estos se ajustan a unos valores previamente definidos por la dirección de la empresa y de la instalación El mantenimiento predictivo persigue conocer e informar permanentemente del estado y operatividad de las instalaciones mediante el conocimiento de los valores de determinadas variables, representativas de tal estado y

operatividad. Para aplicar este mantenimiento, es necesario identificar variables físicas (temperatura, vibración, consumo de energía, etc.) o tecnológicas (flujo, combustión, etc.) y en algunos casos organolépticas (color, viscosidad, etc.) cuya variación sea indicativa de problemas que puedan estar apareciendo en el equipo. Todas esas variables se denominan parámetros síntomas. Es el tipo de mantenimiento más tecnológico, pues requiere de medios técnicos avanzados, y en ocasiones, de fuertes conocimientos matemáticos, físicos y técnicos. Agregar aquí que en este tipo de mantenimiento solo se reponen las piezas que estén defectuosas [9] Surge, por tanto un concepto importante, el de parámetro síntoma, que es aquel parámetro medible, sensible y efectivo el cual manifiesta comportamiento, estado técnico, malfuncionamiento o condición tecnológica, de proceso o dinámica. Esta acción requiere medir, lo cual significa que para hablar de parámetro síntoma, se habla de un parámetro medible. Esta medición puede efectuarse de diversas formas y pueden clasificarse en: 1. Organolépticas: o sea aquellas en que la medición se efectúa mediante los órganos sensoriales (olfato, tacto, visión y audición). No son técnicas que permiten precisión y exactitud, pero que indican que el activo se manifiesta con síntomas anormales que pueden ser de color, de temperatura, ruido, ajuste, viscosidad o textura, etc. Requieren de experiencia. Las mediciones organolépticas, así como algunas de control, en ocasiones, son realizadas, en forma sistemática, por operadores de producción o por personal de mantenimiento y son denominadas inspecciones. Así pueden ser ejemplos de inspección el nivel de aceite en un activo, la temperatura registrada, el nivel de flujo, el correcto aislamiento de conductoras, etc. Hasta en el caso que la experiencia permita una identificación razonable o al parecer evidente en este tipo de verificación, ella no debe ser utilizada como base para la toma de decisiones, ya que la misma es subjetiva, por ejemplo, la temperatura de un cojinete puede estar muy alta para uno y normal para otro, A pesar de esto, el empleo de los sentidos por parte del personal de operación y/o mantenimiento debe ser incentivado. 2. De proceso: son aquellas en que la medición se efectúa con instrumentos de no gran complejidad ni costo y que por tanto no justifica el que la medición no se realice por las causas antes mencionadas. Son parámetros síntomas de control la temperatura, la combustión, el consumo eléctrico, el flujo, etc. 3. Tecnológicos: que requieren de equipamientos especiales, así como de capacitación y entrenamiento. Son estos parámetros ruido y vibraciones, alineación, temperatura, análisis de aceite, de partículas contaminantes o de desgaste, estructuras metalográficas, composición química, propiedades mecánicas, etc.

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la implantación de TPM o RCM, el análisis de fallos potenciales o incluso la simple elaboración de un plan de mantenimiento programado son conceptos muy interesantes en el campo teórico, pero que en la planta que dirigen no son aplicables: parten de la idea de que la urgencia de las reparaciones es la que marca y marcará siempre las pautas a seguir en el departamento de mantenimiento. [6]

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Los objetivos del monitoreo o del diagnóstico de los activos tiene como propósitos, entre otros: • Evaluar las condiciones actuales de operación del sistema. • Establecer potenciales de ahorro de energía para el activo en función de sus características de diseño. • Recomendar modificaciones: operacionales, técnicas y económicamente viables que permitan mejorar la eficiencia del activo. • Evaluar problemas esporádicos o críticos. La solución de problemas debe estar enfocada a: 1. Identificar la diferencia entre problemas crónicos, recurrentes y eventos esporádicos. 2. Generar una lista de problemas específicos en su trabajo. 3. Priorizar entre problemas múltiples utilizando una herramienta adecuada. Generalmente a los fallos crónicos se les da el tratamiento de habituales, sin descubrir el origen o causa del problema, así: Si un rodamiento se deteriora prematuramente y se adopta la rutina de sustituirlo sin conocer la causa, entonces se estará ocultando un posible problema de desalineación, desequilibrio, lubricante deteriorado o la presencia de partículas de desgaste, que pudiera ser la causa del daño prematuro. A continuación se ofrece una tabla (Tabla 1) en la que se brinda una relación de parámetros de condición posibles a medir, qué tipo de análisis se puede efectuar y el instrumento a emplear en equipos dinámicos. Tabla 1. Relación de parámetros de condición posibles a medir, tipos de análisis a efectuar e instrumentos posibles a emplear en equipos dinámicos.

La Inspección o Mantenimiento de Rutina como Servicio caracterizado por la alta frecuencia (baja periodicidad) y corta duración, normalmente efectuada utilizando los sentidos humanos y sin ocasionar la indisponibilidad del equipo, con el objetivo de acompañar el desempeño de sus componentes, es un mantenimiento preventivo por tiempo, actividad esta que puede ser desarrollada por el personal de operación, a partir de la programación desarrollada por el Departamento de Mantenimiento o por "inspectores" vinculados al área de Mantenimiento con esta función específica. Debido a su corta duración, exige control simplificado que debe, sin embargo, ser procesado, pues ofrece una gran contribución al diagnóstico del estado de los equipos.[4] Un programa preventivo, de inspección y /o revisión, con el objetivo de que sea rentable, deberá limitarse principalmente a los equipos más críticos principalmente, en este programa de inspección, también se incluirán aspectos de seguridad que se consideren necesarios y en último lugar, los equipos no críticos que deban ser controlados con el fin de que no afecten a la producción o la seguridad. La frecuencia óptima entre inspecciones está afectada por dos factores que son: 1. Costo global de la inspección (intervención, falla) 2. Beneficios de la inspección, tales como la detección y corrección de defectos incipientes antes de la falla catastrófica.[10] La inspección permitirá la detección de posibles averías, la transmisión de la información posibilita la alerta para el desplazamiento del equipo de intervención y el diagnóstico, así como determinar la disponibilidad de recambios para la intervención y puesta en marcha del activo. El tiempo de realización de las acciones variará, dependiendo de los equipos y la organización. La inspección tiene una doble función. • Función predictiva: encaminada a detener la evolución más probable del comportamiento de máquina, elementos de máquinas, sistemas tecnológicos asociados, equipos auxiliares, etc. • Proactiva: encaminada a decidir las acciones correctivas de reparación, rediseño, reemplazo, nuevas inspecciones, así como, la toma de decisión de operar hasta el fallo.

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Si lo que se está midiendo son parámetros mediante equipamientos especializados de mayor o menor complejidad, se estará efectuando un monitoreado de la condición del activo en el que se está determinando un funcionamiento que se está apartando de las condiciones dadas por el fabricante o exigidas en su producción. El monitoreo deberá ser sistemático para conocer cualquier desviación a tiempo para no permitir el fallo. Esto se denominará monitoreo de condición.

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Conclusiones. La actividad del Mantenimiento de activos ha ido evolucionando en la misma medida en que aumentan las complejidades de los equipos y sus partes componente, teniendo en cuenta entre otros las crecientes exigencias de los clientes y dando respuestas a legislaciones vigentes en aras de garantizarun desarrollo sostenibles teniendo como centro del problema la seguridad para las personas y el cuidado y conservación del Medioambiente. La responsabilidad del mantenimiento no es propiedad única y exclusiva del personal que labora en dicha área, sino que, todos los que de una forma u otra interactúan con el activo tienen responsabilidad con su mantenimiento aunque aún no se vea de esta manera. Establecer un método de mantenimiento adecuado para garantizar cumplir con los indicadores fundamentales de la actividad de mantenimiento, dígase Disponibilidad, Fiabilidad, reducción de costos, aumentar la vida útil de instalaciones y equipos, entre otros, permitirá que las intervenciones en los activos se haga de manera adecuada, teniendo en cuenta también la inclusión de programas de inspección y diagnóstico como herramienta de obtención de información oportuna permitirá que dicha intervención se haga de manera más eficaz. Dejar atrás la aplicación del mantenimiento correctivo como base de la planificación de las intervenciones es la tendencia actual en la actividad del mantenimiento, la aplicación del mantenimiento preventivo planificado con elementos del

predictivo que incluya programas de inspección y diagnóstico, programas asistidos por ordenadores y cuantas técnicas modernas puedan ser aplicadas según las posibilidades de cada organización, permitirá con seguridad una mejor funcionalidad de las áreas dedicadas a la actividad del mantenimiento. El mantenimiento es o será en el futuro inmediato un área estratégica para cada organización ya sea de la producción o de los servicios y tener como filosofía evitar paradas forzadas y repentinas, lograr aumentar la producción, la calidad y reduciendo los costos de mantenimiento será sin dudas una fuente de ingresos en cada organización.

Bibliografía. 1. Gómez, I.D.c.J.C., Plataforma Básica para un enfoque del Mantenimiento Centrado en le Confiabilidad. 2010. 2. Garrido, L.S.G., Mantenimiento Correctivo: Organización y Gestión de la reparación de averías. 2009. Volumen 4. 3. Xavier, A.K.y.J.D.A.N., MANTENIMIENTO: Función Estratégica. 2002. 331. 4. Tavares, L.A., Administración Moderna de Mantenimiento. . 158 pag. 5. Gutiérrez, L.A.M., Mantenimiento estratégico para empresas industriales o de servicio. Vol. Primera edición. 2005. 309 pag. 6. Garrido, L.M.c.S.G., Ingeniería de Mantenimiento. Manual práctico para la gestión eficaz del mantenimiento. 2012. 38. 7. Garrido, L.S.G., Ingeniería de Mantenimiento: Técnicas Avanzadas de Gestión del Mantenimiento en la Industria. 2009. Volumen 6.: p. 56. 8. Abiertos, S.E.S., Gestión de mantenimiento I 2012. 9. Pérez, D.i.F.M., Mantenimiento Industrial. Conceptos y aplicaciones. 2017 p. 119. 10. Manual del ingeniero de Mantenimiento. Gestión

REFERENCIAS RECOMMENDED PRACTICE 584 Integrity Operating Windows . FIRST EDITION, MAYO 2014

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La rapidez en el diagnóstico de la avería constituye un factor determinante en la disminución de los tiempos y, en consecuencia, de los costes. Debido a esto, la formación del personal, así como la disposición de recursos eficaces de ayuda al diagnóstico y las intervenciones, presentan una importante relevancia.[8] Por último el diagnóstico es un tema que está muy ligado a la inspección, ya que con la información que se obtiene de la inspección se procede a diagnosticar, es decir, a examinar los síntomas y síndromes para determinar el origen de los fallos; donde sencillamente se trata de definir las causas que provocan la ocurrencia del fallo. El diagnostico pude ponerse en práctica cuando se detecta un cambio o un comportamiento anormal del activo, detectado durante la etapa de inspección, por lo tanto se recomienda que para diagnosticar sea conveniente inspeccionar antes. La precisión en la inspección y los datos que se obtengan propiciara más exactitud en el diagnóstico y las acciones a tomar para eliminar las causas del fallo. El diagnostico exige conocimiento, definición del parámetro síntoma a medir, ciencia aplicada, precisión y equipos de medición confiables.

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IMPLEMENTACIÓN DEL INDICADOR OEE A UN PROCESO DE INSPECCIÓN ÓPTICA Y ACONDICIONAMIENTO FINAL EN UNA PLANTA BIOFARMACÉUTICA.

Una de las preocupaciones diarias de las industrias productivas es mejorar su rendimiento y buscar que su negocio sea cada vez más rentable. Las industrias necesitan ser cada día más eficientes, aumentando su productividad, maximizando el rendimiento de su equipamiento, reduciendo costos y optimizando sus procesos productivos. El objetivo de esta investigación fue la de implementar el indicador de la Efectividad Total del Equipamiento, OEE, en una planta de producción de productos farmacéuticos, en un proceso de inspección óptica y acondicionamiento final del producto. En la misma se tomó como datos los años 2015 al 2018, analizados de forma semestral. Del análisis se obtuvo como resultado que el comportamiento del proceso no fue bueno, donde la variable que más afectación tuvo fue el Rendimiento. La implementación de este indicador mostró la importancia y la posibilidad de aplicarlo en est tipo de industria.

Por: Edisbel Muñoz González Especialista principal de la planta de inspección óptica y acondicionamiento final del producto

Antonio Enriques Gaspar Jefe de la planta de inspección óptica y acondicionamiento final del producto

Cuba Armando Díaz C. Profesor del Centro de estudios de Ingeniería de Mantenimiento, CEIM. adiaz@ceim.cujae.edu.cu.

Cuba

El porcentaje de empresas que dedican todos sus esfuerzos al mantenimiento correctivo es muy alto. Son muchos los responsables de mantenimiento, tanto de empresas grandes como pequeñas, que creen que la gestión del mantenimiento la implantación de TPM o RCM, el análisis de fallos potenciales o incluso la simple elaboración de un plan de mantenimiento programado son conceptos muy interesantes en el campo teórico.

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Para la gestión del mantenimiento se hace necesario la gestión de sus indicadores, para su mejor análisis y toma de decisiones oportunas [1]. La Efectividad Global del Equipo (OEE) (del inglés Overall Equipment Effectiveness), es un indicador que evalúa el rendimiento del equipo mientras está funcionamiento [2]. Mide el porcentaje del tiempo en que una máquina produce realmente las piezas (con la calidad requerida) comparadas con el tiempo ideal que fue planeado para hacerlo. También se puede expresar que la OEE mide la condición operativa y la confiabilidad de un proceso respecto al nivel de operaciones deseadas, le puede mostrar que tan bien es utilizando los recursos, incluyendo el equipo y la mano de obra, para satisfacer a los clientes al cumplir con sus requerimientos de suministro y calidad del producto. [3]

El tiempo de producción se reduce también cuando la máquina está en espera. La máquina puede quedarse en estado de espera por varios motivos, por ejemplo; debido a un cambio, por mantenimiento, o por un paro para ir a merendar o almorzar. En el caso de un cambio, la máquina normalmente tiene que apagarse durante algún tiempo, cambiar herramientas, útiles u otras partes. La técnica de SMED (en inglés Single Minute Exchange of Die; en español técnica de paradas al estilo fórmula uno para realizar un abastecimiento/cambios necesarios) define el tiempo de cambio como el tiempo comprendido entre el último producto bueno del lote anterior y el primer producto bueno del nuevo lote. Para el OEE, el tiempo de cambio es el tiempo en el cual la máquina no fabrica ningún producto.

El OEE mide la efectividad de las máquinas y líneas a través de un porcentaje, que es calculado combinando tres elementos asociados a cualquier proceso de producción, Figura 1. :

Disminución de Rendimiento Pérdidas de Velocidad: Una pérdida de velocidad implica que la máquina está funcionando pero no a su velocidad máxima. Existen dos tipos de pérdidas de velocidad:

Figura 1. Grafico que muestra cómo obtener los tres factores del OEE. Al mismo tiempo, el OEE analiza y califica los diferentes tipos de pérdidas que pueden producirse en un proceso productivo. Se define en “Seis Grandes Pérdidas”, que hacen reducir el tiempo efectivo de proceso y la producción óptima a alcanzar. Disminución de Disponibilidad Pérdidas de Tiempo: La pérdida de tiempo se define como el tiempo durante el cual la máquina debería haber estado produciendo pero no lo ha estado: Ningún producto sale de la máquina. Las pérdidas son: Averías (Primera Pérdida): Un repentino e inesperado fallo o avería genera una pérdida en el tiempo de producción. La causa de esta disfunción puede ser técnica u organizativa (por ejemplo; error al operar la máquina, mantenimiento pobre del equipo). El OEE considera este tipo de pérdida a partir del momento en el cual la avería aparece. Esperas (Segunda Pérdida):

Microparadas (Tercera Pérdida): Cuando una máquina tiene interrupciones cortas y no trabaja a velocidad constante, estas microparadas y las consecuentes pérdidas de velocidad son generalmente causadas por pequeños problemas tales como bloqueos producidos por sensores de presencia o agarrotamientos en las cintas transportadoras. Estos pequeños problemas pueden disminuir de forma drástica la efectividad de la máquina. En teoría las microparadas son un tipo de pérdida de tiempo. Sin embargo, al ser tan pequeñas (normalmente menores de 5 minutos) no se registran como una pérdida de tiempo. Velocidad Reducida (Cuarta Pérdida): La velocidad reducida es la diferencia entre la velocidad fijada en la actualidad y la velocidad teórica o de diseño. En ocasiones hay una considerable diferencia entre lo que los tecnólogos consideran que es la velocidad máxima y la velocidad máxima teórica. En muchos casos, la velocidad de producción se ha rebajado para evitar otras pérdidas tales como defectos de calidad y averías. Las pérdidas debidas a velocidades reducidas son por tanto en la mayoría de los casos ignoradas o infravaloradas. Pérdidas de Calidad (Disminución de Calidad) La pérdida de calidad ocurre cuando la máquina fabrica productos que no son buenos a la primera. Se pueden diferenciar dos tipos de pérdidas de calidad: Deshechos (Scrap) (Quinta Pérdida): Deshechos son aquellos productos que no cumplen los requisitos establecidos por calidad, incluso aquellos que no habiendo cumplido dichas especificaciones inicialmente puedan ser vendidos como productos de calidad menor. El objetivo es “cero defectos”. Fabricar siempre productos de primera calidad desde la primera vez.

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• Disponibilidad: tiempo real de la máquina produciendo. • Rendimiento: producción real de la máquina en un determinado periodo de tiempo. • Calidad: producción sin defectos generada

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Normalmente este tipo de pérdidas se consideran inevitables. Sin embargo, el volumen de estas puede ser sorprendentemente grande. Retrabajo (Sexta Pérdida): Los productos retrabajados son también productos que no cumplen los requisitos de calidad desde la primera vez, pero pueden ser reprocesados y convertidos en productos de buena calidad. A primera vista, los productos retrabajados no parecen ser muy malos, incluso para el operario pueden parecer buenos. Sin embargo, el producto no cumple las especificaciones de calidad a la primera y supone por tanto un tipo de pérdida de calidad (al igual que ocurría con el scrap). De la Figura 1 se puede concluir que para incrementar el índice OEE es indispensable tener información veraz del origen de las pérdidas productivas. La diferencia entre lo ideal y la realidad es igual a la suma de las pérdidas y en consecuencia, muestra exactamente donde se encuentran las posibilidades de mejora. La OEE es la mejor métrica disponible para optimizar los procesos de fabricación y está relacionada directamente con los costos de operación. La métrica OEE informa sobre las pérdidas y cuellos de botella del proceso y enlaza la toma de decisiones financiera y el rendimiento de las operaciones de planta, ya que permite justificar cualquier decisión sobre nuevas inversiones [5]. Además, las previsiones anuales de mejora del índice OEE permiten estimar las necesidades de personal, materiales, equipos, servicios, etc. de la planificación anual. Finalmente, la OEE es la métrica para complementar los requerimientos de calidad y de mejora continua exigidos por la certificación ISO 9000.2015. Las ventajas y desventajas del uso de este indicador, OEE [6]. Ventajas Mejora el retorno de la inversión (ROI). Ayuda a ser más competitivo. Maximiza el rendimiento de las máquinas. Incrementa la calidad de los procesos. Perfecciona la capacidad de medir y decidir. Facilita el trabajo de todos. Reduce costos de reparación de maquinarias. Es flexible y escalable.

Es puerta de entrada a la industria 4.0. una de las principales características de la consideradas industrias 4.0 es su habilidad para digitalizarse. Contar con sistemas de medición automatizada de la productividad y la eficiencia será siempre el primer paso de cualquier industria que quiera avanzar hacia el 4.0. Desventajas No puede determinar cuál de los sistemas, subsistemas o componentes estuvo disminuyendo la disponibilidad, la eficiencia o la calidad del activo. No tiene en cuenta la confiabilidad humana. No tiene en cuenta la eficiencia en la actividad de mantenimiento. En esta investigación se implementó el indicador de la OEE como forma de obtener información para la toma de decisiones. Se utilizaron los datos de cuatro años consecutivos (2015-2018), de forma semestral, en un proceso de revisión automática y acondicionamiento final del producto en una Planta Biofarmacéutica. Del análisis se obtuvo como resultado que el comportamiento del proceso no fue bueno, donde la variable que más afectación tuvo fue el Rendimiento. Materiales y métodos. La OEE mide, en un único indicador, los parámetros fundamentales de la producción industrial: la Disponibilidad, que mide las pérdidas por inactividad, el Rendimiento, las pérdidas por velocidad, y la Calidad, las pérdidas por defectos. La OEE ha emergido como un poderoso método para medir con exactitud y visualizar de manera simple la productividad real de un equipo, área, línea de producción o planta, buscando optimizar calidad, costo y velocidad. Durante el proceso de inspección automática y acondicionamiento final de producto intervienen, en este caso, tres equipos fundamentales, Figura 2. Tres procesos independientes (revisión, etiquetado, envasado), a integrar para el cálculo del OEE. Para este caso en particular se recopiló información de cuatro años (2015-2018), teniendo en cuenta la Figura 1, agrupados de forma semestral, para un total de ocho semestres.

Figura 2. Síntesis del proceso de revisión y acondicionamiento final del producto y principal equipamiento. Cálculo del OEE: Se calcula al multiplicar tres factores: Disponibilidad, Rendimiento y Calidad. OEE=Disponibilidad × Rendimiento ×Calidad ×100% 1

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Un tipo específico de pérdida de calidad son las pérdidas en los arranques. Estas pérdidas ocurren cuando: • Durante el arranque de la máquina, la producción no es estable inicialmente y los primeros productos no cumplen las especificaciones de calidad; • Los productos del final de la producción de un lote se vuelven inestables y no cumplen las especificaciones; • Aquellos productos que no se consideran como buenos para la orden de fabricación y consecuentemente se consideran una pérdida.

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El valor del OEE permite clasificar una o más líneas de producción, o toda una planta, con respecto a las mejores de su clase y que ya han alcanzado el nivel de excelencia. De esta manera se tiene la siguiente clasificación: 1. OEE < 65% Inaceptable. Se producen importantes pérdidas económicas. Muy baja competitividad. 2. 65% < OEE < 75% Regular. Aceptable sólo si se está en proceso de mejora. Pérdidas económicas. Baja competitividad. 3. 75% < OEE < 85% Aceptable. Continuar la mejora para superar el 85 % y avanzar hacia la World Class. Ligeras pérdidas económicas. Competitividad ligeramente baja. 4. 85% < OEE < 95% Buena. Entra en Valores World Class. Buena competitividad. 5. OEE > 95% Excelencia. Valores World Class. Excelente competitividad Disponibilidad: La Disponibilidad resulta de dividir el tiempo que la máquina ha estado produciendo (Tiempo de Operación: TO) por el tiempo que la máquina podría haber estado produciendo. El tiempo que la máquina podría haber estado produciendo (Tiempo Planificado de Producción: TPO) es el tiempo total menos los periodos en los que no estaba planificado producir por razones legales, festivos, almuerzos, mantenimientos programados, etc., lo que se denominan Paradas Planificadas Disponibilidad = (TO / TPO) x 100, donde: TPO= Tiempo Total de trabajo - Tiempo de Paradas Planificadas TO= TPO - Paradas y/o Averías La Disponibilidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente. Rendimiento: Incluye: Pérdidas de velocidad por pequeñas paradas y pérdidas de velocidad por reducción de velocidad. El Rendimiento resulta de dividir la cantidad de piezas realmente producidas por la cantidad de piezas que se podrían haber producido. La cantidad de piezas que se podrían haber producido se obtiene multiplicando el tiempo en producción por la capacidad de producción nominal de la máquina. Rendimiento = Nº Total Unidades / (Tiempo de Operación x Velocidad Máxima) El Rendimiento es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente. Calidad: Incluye: Pérdidas por Calidad. La pérdida de calidad implica dos tipos de pérdidas: Pérdidas de Calidad, igual al número de unidades mal fabricadas. Pérdidas de Tiempo Productivo, igual al tiempo empleado en fabricar las unidades defectuosas.

Y adicionalmente, en función de que las unidades sean o no válidas para ser reprocesadas, incluyen: Tiempo de reprocesado. Coste de tirar, reciclar, etc. las unidades malas. Tiene en cuenta todas las pérdidas de calidad del producto. Se mide en tanto por uno o tanto por ciento de unidades no conformes con respecto al número total de unidades fabricadas. Nº de unidades Conformes Calidad = Q = Nº de unidades Conformes/Nº unidades Totales Las unidades producidas pueden ser Conformes, buenas, o No Conformes, malas o rechazos. A veces, las unidades No Conformes pueden ser reprocesadas y pasar a ser unidades Conformes. La OEE sólo considera Buenas las que se salen conformes la primera vez, no las reprocesadas. Por tanto las unidades que posteriormente serán reprocesadas deben considerarse Rechazos, es decir, malas. Por tanto, la Calidad resulta de dividir las piezas buenas producidas por el total de piezas producidas incluyendo piezas retrabajadas o desechadas. La Calidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente. Resultados obtenidos

Analizando el indicador de disponibilidad total se logra ver que, atendiendo a la clasificación del OEE, se encuentra en el siguiente rango: OEE < 65% Inaceptable. Se producen importantes pérdidas económicas. Muy baja competitividad. Que los primeros semestres obtiene peores resultados, esto puede ser debido a peores proceso de planificación. Esto es debido a la variable Rendimiento, ya que la producción real obtenida está lejos de la deseada, donde no solo estas disminuciones fueron provocadas por pequeñas paradas o por variaciones de la velocidad, en forma general influyó la disminución de la demanda. Conclusiones de la investigación. La investigación, evaluado por el criterio de excelencia, aportó resultados inaceptable, determinándose así el indicador que más influye en este bajo resultado. El bajo rendimiento hace referencia al no correcto aprovechamiento de la capacidad de la máquina en el tiempo que estuvo disponible. Sólo aquello que podemos medir, será susceptible de ser tratado y mejorado.

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Clasificación OEE [4, 7]

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5.

Referencias bibliográficas 1.

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4.

García Palencia, Oliverio "Optimización Integral del Mantenimiento: Hacia la Terotecnología de Clase Mundial". En III Congreso Nacional de Ingeniería Electromecánica. Bogotá, Colombia. Oct. 19, 20 y 21 2006. S. R.Vijayakumar, S. Gajendran “Improvement of overall equipment effectiveness (OEE) in injection moulding process industry”. IOSR Journal of Mechanical and Civil Engineering. 2014. No. 2 PP 47-60. ISSN: 2278-1684 Cruz Bayo, Abel; Díaz Concepción, Armando y Benítez Montalvo Reynaldo I.” Implementación del indicador OEE en una planta biofarmacéutica” Revista Mantenimiento en Latinoamérica. 2017. Vol.9 No .6 . ISSN 2357-6340 Disha M Nayak, Vijaya Kumar M N. “Evaluation of OEE in a continuous process industry on an insulation line in a cable manufacturing unit”. Journal International Journal of Innovative Research in Science, Engineering and Technology. Vol. 2, Issue 5. May. 2013. ISSN: 2319 - 8753

6.

7.

Fontanet Tamayo, Lizette. “La Excelencia Operacional en la industria biotecnológica. Una aproximación desde las operaciones industriales del CIM ".Revista Bioprocesos, 2011, núm. 6, pp. 2 – 7. ISSN: 1025-028X Consuegra Díaz, Felipe; Díaz Concepción, Armando, et al. "Diseño del Método de disponibilidad Dupont como soporte a la toma de decisiones en el mantenimiento". Ingeniería Mecánica. septiembre-diciembre 2017, vol. 20, nº 3, p. 7. ISSN ISSN 1815-5944. Parihar, Soniya; Jain, Sanjay, et al. "Calculation of OEE for an Assembly Process". International Journal of Research in Mechanical Engineering & Technology. 2012, vol. 2, nº 2, p. 25-29. Disponible en: http://www.ijrmet.com. ISSN 2249-5762.

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Volumen 11, Número 3 de la revista, aquellos que lleguen hasta el 15 de abril de 2019. siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el

Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados. Pautas editoriales: 1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas. 2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios), títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia. Adicionalmente, se debe incluir: o Fotografía del autor en formato JPG. o Las direcciones electrónicas y país de Origen. o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word. o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía. o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG. PARA TENER EN CUENTA: o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones. o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas. o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o interactúen con ellos. o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

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Revista Mantenimiento en latinoamerica Volumen 11 N° 2  

VARIABLES DE PROCESOS COMO ELEMENTOS DE CUIDADO FUNDAMENTAL PARA LA INTEGRIDAD DE UN ACTIVO FACILITY MANAGEMENT: NECESIDAD, BIENESTAR Y ESTA...

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