ML Volumen3 Nº 6

Mantenimiento en Latinoamérica La revista para la gestión confiable de los activos

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Volumen 3 Nº 6 Noviembre - Diciembre 2011

El personal de Mantenimiento. (Actitud y Conocimiento) El pilar fundamental en las procesos es el ser humano, para la administración de quien y un conocimiento muy rápido hago una breve reseña de los diferentes tipos de elementos que podemos encontrarnos en nuestro diario accionar en las intrincadas sendas del apasionante desempeño de las máquinas.

Laa oportu unidad para lo os M Mantenedores Un na de las principales p razones de e la existen ncia de tod do negocio es producir utilidades para lo cual deb be aximizar la producción n de sus activos a minimizando la as ma pérdidas.

La capacitaciión y el en ntrenamientto del perssonal logrará que las medidas tomad das en la organización sean la as me ejores y efe ectivas, Ma antonline en n asocio co on diferente es con nsultores de d Latinoam mérica, le ofrece la op portunidad de d insstruir a su us colaboradores y a usted mismo en e herramientas y técnicas de pu unta que le permitirá alccanzar los mejores Be eneficios. Vea V en estte informe la ofe erta que ten nemos y las fechas en n las que lo o esperamo os a usted u y a lo os miembros s de su com mpañía.

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Man ntenimiento en Latinoa américa. Volumen 3 – N°6 N

1

Co onten nido Laas revolucciones ind dustrialess en el mundo

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El mantenimiento ccomo facttor determ minante para la so ostenibilid dad de la Gestión Integral d de Activo os

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El personall de Manttenimien nto.

(A Actitud y C Conocimiiento)

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De ecisioness en Manttenimientto

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Sisstema de e Gerenciamiento de Integrridad de Líneas de e Flujo y P Producció ón de Pozzos de BG G Bolivia

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Sisstema de e Mantenimiento iindustrial predictiivo y prreventivo o a gruposs electróggenos

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Co omo Realizar un M Modelo de e Contrattación po or Incentivos de Acuerrdo al Desempeño o

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El Abasteciimiento e en la Gesttión de A Activos

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Ad dministraando las M Mejores P Prácticas de Lubricación

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Prrimer Ben nchmark Latino

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Man ntenimiento en Latinoa américa. Volumen 3 – N°6 N

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Editorial Dirigir una empresa es como pilotear una aeronave, muchas señales internas y externas determinan si es posible decolar o aterrizar, los directivos deben de estar atentos a todas ellas para que sus áreas funcionales se articulen y aporten a conseguir los objetivos trazados por los propietarios.

Quisiéramos que esta articulación fuese tan simple como la articulación de los sistemas de las aeronaves, los tripulantes y el personal de tierra, pero aún encontramos que muchas empresas funcionan como islas, donde cada área funcional es una república independiente con objetivos particulares.

Los indicadores Claves de desempeño (KPIs) han sido mal interpretados o tergiversada su aplicación convirtiéndolos en calificadores de áreas y hasta de personas, haciendo que el distanciamiento entre las mismas que terminan culpándose unas a otras por el color del indicador (Verde; bueno, Amarillo; aceptable, Rojo; malo).

La estrategia no es volar juntos durante muchas horas, sino que cada uno se mantenga en el aire la mayor cantidad de tiempo, haciendo saltar unos cuantos “compañeros”, algunas veces sin un paracaídas.

Los directivos, dentro de los cuales se encuentra el personal que dirige el mantenimiento deberán propender que las áreas funcionales retomen su ruta y se dirijan hacia un objetivo común, para lo cual han de mostrar cómo cada una de ellas aporta un grano de arena y que sin el esfuerzo de todos no se llegará a ningún lugar, esto se logra si cada quien comprende la importancia del otro y conoce lo que las otras áreas realizan y como los afecta cuando otra área funcional no realiza su labor.

Trazar un plan de vuelo común, con la participación de todos es fácil de lograr, solo se debe de elegir el sistema adecuado para hacerlo entender.

Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 3 – N° 5 EDITORIAL Y COLABORADORES

Enrique Dounce Villanueva Enrique Daniel Sanmarco Juan Carlos Orrego Barrera Gerardo Trujillo Oscar Hoyos Vásquez José G. Aranguren Nelson A. Betancourt Daniel L. Orosco Juan C. Ovando S Calixto González A Emilio Jiménez M. Miguel J. Martínez R Roger M. Sánchez William M. Murillo Germán Gómez

Saludos

El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor.

El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com Bolivia: bolivia@mantenimientoenlatinoamerica.com Director General Juan Carlos Orrego revista@mantenimientoenlatinoamerica.com Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°6

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Las revoluciones industriales en el mundo (Primera parte) Por: Ing. Enrique Dounce Villanueva.

Consultor Independiente. edv1929@prodigy.net.mx Méjico.

Hace unos cuantos días tuve la fortuna de cumplir 90 años, he hice un análisis introspectivo de la principal tarea que hasta este momento sigo interesado en ella de tiempo completo y recordé que mi primer contacto desde el punto de vista científico con los aspectos de Mantenimiento Industrial fue durante la Conferencia de Mantenimiento que del 4 al 15 de Junio de 1962 se desarrolló en Estocolmo Suecia. Tuve la oportunidad de ser invitado a ésta por L.M. Ericsson, fabricante y proveedor de equipo telefónico. Dicho evento despertó en mí un gran interés por el Mantenimiento Industrial, especialmente enfocado a las comunicaciones eléctricas y electrónicas. Desde entonces a través de mí trabajo en Teléfonos de México, S. A. y posteriormente como Consultor e Instructor independiente en ésta rama de la Industria, he seguido de cerca su evolución y llegado a la siguiente conclusión: Al “Mantenimiento” Industrial ancestralmente se le ha estimado como una labor de tercera que debe ser hecha por personas usualmente sin preparación. Lo más trágico es que aún las escuelas técnicas, las universidades y los institutos tecnológicos del país también consideran que los estudios de “mantenimiento” industrial deben suministrarse como materia opcional.

Con este enfoque el sólo pensar en mantenimiento nos lleva a minimizar su importancia y considerarlo en general como un tema trivial. Esto lo he mencionado en muchos de mis trabajos y asevero que se debe a que al “mantenimiento” se le está dando el lugar que debe tener la conservación.

Voy a poner en consideración de mis lectores una serie de artículos que aseguro nos llevará a la solución del

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°6

problema y hasta los “Gurus” en “mantenimiento” quedarán convencidos de ello.

La importancia que tiene la industria mundial con respecto a la conservación de nuestro hábitat, nos obliga a analizar cuidadosamente cómo ha evolucionado esta materia y tenemos la obligación moral de poner todo nuestro esfuerzo para minimizar el daño acelerado que estamos ocasionando a éste y pasando cómodamente la factura a nuestros descendientes, tenemos conocimientos suficientes para conseguirlo, solamente es cuestión de ordenarlos PRIMERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL: Se registra su desarrollo entre 1760 - 1830 en el norte de Inglaterra y el sur de Escocia. Para el 1760 en las ciudades más adelantadas del mundo existían formas de gobierno que regían las aldeas a favor de los intereses de las castas en el poder, de tal manera que se considera que durante los setenta años que duró éste movimiento, la población seguía siendo esencialmente integrada solamente por dos castas o clases sociales como venía sucediendo desde la edad media, estas eran representadas por la burguesía y los obreros. La burguesía estaba personificada por los descendientes de comerciantes y campesinos exitosos que habían logrado apropiarse de tierras, y algunos hasta a construir sus propias fábricas (Zapaterías, molinos, hilos, telas, ropa etcétera), por lo cual eran hombres muy ricos y ostentaban un elevado estatus social que los hacía muy poderosos. Los obreros que eran la gran mayoría del pueblo, se veían en la necesidad de trabajar desde niños a las órdenes de algún burgués en condiciones infrahumanas durante seis días de la semana y con turnos de catorce o más horas.

Durante los 70 años de ésta etapa el objetivo industrial era producir mucho abaratando la materia prima, no importaba la calidad pues no se tenía conocimiento de ella, esto ocasionaba que el productor al terminar su producto solo verificaba cual podía venderse como bueno, cual como regular y al resto lo reprocesaba o tiraba como desperdicio.

La ausencia del poder público (Gobierno) daba lugar a la incoherencia en las reglas del que y el cómo debería ser una empresa, su responsabilidad social y su manejo, pues el burgués propietario de una o más industrias había aprendido desde niño lo que sus ancestros le enseñaron, por lo que él conocía como

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estaba hecha cada máquina, sabía que herramienta debía usarse en cada caso y que destajo debería pagársele al obrero; y estaba convencido de que su forma de actuar era la mejor que la de cualquier otro de sus compañeros industriales. Esto produjo en el panorama mundial la existencia de un campo industrial con instalaciones heterogéneas y manejadas al arbitrio de cada burgués propietario.

En esa época seguían en uso como materia prima, la madera y el algodón y se utilizaban las ancestrales formas de energía como la del agua, la del viento, la producida por el hombre y semovientes, pero el verdadero detonador de ésta primera revolución industrial fue el empleo del carbón que existía en grandes cantidades en el norte de Inglaterra y el sur de Escocia.

Hasta este momento no se le daba importancia a la máquina, ésta se hacía trabajar hasta su destrucción con la idea de no perder producción aunque ésta fuera basura pero se despertaron los primeros indicios de la búsqueda de la mecanización para eliminar la mano de obra. De la maquinaria mas importante en uso se tenían las bombas para extraer agua de las minas de carbón a través del movimiento por vapor de un pistón (maquina de Savery) pero el verdadero impulso que recibió esta etapa fue el uso y desarrollo de la máquina de Watt idea de la cual se derivó el diseño de la locomotora (Richard Trevithick 1804) y a finales de esta etapa, en 1826 se empieza la construcción de la primera línea férrea entre las ciudades de Liverpool y Manchester.

Este contexto dio lugar a la segunda y tercera revoluciones industriales las cuales tuvieron sus inicios en Norteamérica y la tercera su máxima expresión en Japón, así que es recomendable apoyar nuestro pensamiento en 1880 cuando la industria mundial estaba constituida solamente por empresas campiranas, con directores burgueses de procedencia campesina y obreros como esclavos. A raíz del crecimiento del interés burgués por obtener su propia fábrica, se construyó en el ámbito mundial una “plataforma industrial” en donde reinaba el empirismo para la administración de empresas, pues los burgueses que querían comprar una fábrica ya fuera de telas, zapatos etcétera; el vendedor y a la vez “Empresario-Campesino” les instruía de todo a todo en procedimientos de trabajo, diseño y construcción de máquinas y herramientas, operación de las mismas,

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“administración de personal”, etcétera, generando el mencionado caos industrial en el ámbito mundial.

SEGUNDA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL: Su desarrollo se sitúa en los Estados unidos de Norte América entre 1880 y 1893, la industria de .este país mostraba un desarrollo similar al de los países del viejo continente pero con la existencia de mejores “Reglas del juego” marcadas por su gobierno para que las empresas pudieran interactuar de manera justa en el medio industrial, pero a causa del caos industrial antes mencionado, se generaron industrias que luchaban mucho y en ocasiones en forma ruda, para conseguir a toda costa un lugar preponderante a través de la conquista de mercados internacionales que cada día eran más exigentes.

Frederick W Taylor (1856-1915) Ingeniero norteamericano, se le considera “Padre de la Administración científica del trabajo”. Laboró en 1878 en la siderúrgica Midvale Steel Company en Filadelfia E. U. A. y gracias a sus esfuerzos en el estudio y trabajo (Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos), fue rápidamente escalando puestos en ésta empresa, desde vendedor, capataz, capataz de “mantenimiento”, etcétera llegando en seis años a Director de Ingeniería. Otra de sus contribuciones relevantes fue en su papel de consultor al situar a la siderúrgica Bethlelhem Iron Company como prototipo de industria norteamericana.

Aunque tuvo grandes éxitos en la racionalización de los desarrollos laborales, sus logros provenían no solo por los principios de sus ideas sino además por su persistencia metódica de estudiar los procesos de trabajo y darse cuenta de que no existe ni existirá nunca un procedimiento específico y que era mucha más adecuada la adaptación de las máquinas al hombre que el hombre a las máquinas. Dejó Midvale como ingeniero principal en 1890 y creó una compañía de consultoría en 1893. Es el más claro inspirador de la ingeniería para la eficacia del personal, conocida en todo el mundo como "Taylorismo".

Taylor, durante su vida laboral entre (1880 y 1893) y auxiliado por el ingeniero norteamericano asignado a su cargo Henry Gantt y por los señores Frank y Lillian Gilbreth que a la postre eran consultores, crearon a través de observaciones cuidadosas, metódicas, cronometradas y científicamente comprobadas el cómo debían planear y efectuar su trabajo los obreros.

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XXXIII CONVENCIÓN PANAMERICANA DE 020 INGENIERÍA 9‐13 abril 2012

Integración, solidaridad e innovación ingeniera por el desarrollo sustentable de los pueblos

VIII Congreso Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento

Estimados Colegas, El Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento, COPIMAN, de la Unión Panamericana de Ingenieros (UPADI) y la Unión Nacional de Arquitectos e Ingenieros de la Construcción de Cuba, UNAICC, convocan a científicos, profesionales, técnicos, empresarios y otros especialistas, a participar en el

VIII Congreso Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento COPIM 2012 a celebrarse del 11 – 13 abril 2012 en el Palacio de la Convenciones de La Habana, Cuba, en el marco de la XXXIII Convención Panamericana de Ingeniería, UPADI 2012,

Se convoca además a fabricantes y distribuidores de equipos, partes, piezas, herramientas y tecnologías, empresas prestadoras de servicios, así como autores y distribuidores de libros y revistas especializadas y a profesores e investigadores, relacionados con el mantenimiento a exponer sus productos, servicios y experiencias.

Presidente del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento, COPIMAN: M.Sc.Ing. Julio Carvajal Brenes Presidente Comité Técnico COPIM 2012: Dra.C. Ing. Estrella de la Paz Martínez

Contactos, información, registro, pagos on line y envío de resúmenes: www.upadicuba.com

FECHAS IMPORTANTES: Documento Resúmenes Trabajos en extensos

Acción Recepción Aceptación o rechazo

Fecha Tope 30 / 10 / 2011 30 / 11 / 2011

Envío hasta el Aceptación o rechazo

30 / 01 / 2012 05 / 02 / 2012

Este Congreso está organizado por el Comité Técnico de Mantenimiento de la Sociedad de Ingenierías Mecánica, Eléctrica e Industrial, SIMEI y, con el lema: Ingeniería y Gestión del mantenimiento por el desarrollo sustentable, brindará un excelente escenario para compartir experiencias con lo más destacado de la ingeniería panamericana, además de constituir una oportunidad para conocer Cuba.

COSTO DE LA ACREDITACIÓN:

TEMÁTICAS DEL CONGRESO:

PRECIOS / CUC / DIARIOS / PERSONA

Categoría: Delegado

Antes de: 15/01/12 360 CUC

Después 15/01/12 450 CUC

Estudiante pregrado Acompañante

100 CUC 150 CUC

100 CUC 150 CUC

OFERTA HOTELERA: HOTEL

Gestión de mantenimiento y Tecnologías limpias.

Adaptación al cambio climático.

Mantenimiento y Calidad. Programas LEAN. Eventos Kaisen. Desgaste, Tribología y Lubricación.

Formación, calificación y motivación del capital humano.

Estrategias de Planificación. Paradas de Planta.

Mantenimiento Predictivo.

Ingeniería de Mantenimiento y Confiabilidad operacional. Mantenimiento y eficiencia energética.

Mantenimiento en instalaciones hoteleras.

El "milagro" del mantenimiento: Casos de éxito

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°6

de:

Sgl

Dbl

Monte Habana ***

62.00

48.00

Palco ( sede)****

73.00

59.00

Occidental Miramar ****

99.00

76.00

Melia Habana ***** 121.00 CUC: Peso Cubano Convertible

89.00

TUROPERADOR OFICIAL DEL EVENTO: HAVANATUR:

Ing. Caridad Sagó: sago@havanatur.cu

Estos análisis les proporcionaron información para determinar científicamente el tipo de maquinaria, herramienta, obrero a emplear, salario a pagar etcétera.

La aplicación de estas prácticas se convirtió en un modelo a seguir por los propietarios y altos directivos industriales (empresarios burgueses) ya que desde ahora ellos podrían planear y decidir todo lo relativo sobre la administración de la industria, por lo que la “Administración Científica del trabajo” se difundió con rapidez en Norteamérica y Europa. Podemos considerar ésta época como el inicio del concepto “capital de trabajo”.

Henry Fayol (1841-1925) Ingeniero francés reconocido como el padre de la teoría moderna de la administración, su obra publicada en 1916 en Paris Francia “Administratión Industrielle et Generale” describió lo que él consideró los principios y las funciones de la administración. Fayol tomó muy en cuenta las ideas contenidas en los libros de Adam Smith, “La división del trabajo” y “La riqueza de las naciones”; además propuso que debería existir la administración como proceso y determinó sus criterios generales. Es muy probable que sus ideas no se conocieran muy pronto en Inglaterra ni en E. U. A. ya que hasta 1929 su libro fue impreso por primera vez en inglés y en reducido tiraje, por una editorial de Ginebra Suiza. Se considera que su reconocimiento como obra de gran valor en los países de habla inglesa, se originó a partir de 1929 y solo hasta 1949 fue publicado en Estados Unidos.

Con esto las empresas empezaron a adquirir un concepto holístico sobre todos los departamentos que las integraban y lo propuesto por Fayol fue adecuado para todo tipo de empresas incluyendo las industriales.

Su obra facilitó el entendimiento de la teoría de la administración científica propuesta por Frederick W. Taylor.

Para hacernos una mejor idea del auge que tomó el desarrollo norteamericano con la aplicación de estas ideas tomemos como ejemplo a la ahora mundialmente vigorosa AT&T fundada en 1885 de la cual a través del tiempo se desprendieron de esta, otras grandes corporaciones tales como la Western Electric Company, Hawthorne Works y Midvale Steel Works.

en Chicago Illinois y se dedicaba a la producción de ferrocarriles y sus partes, tales como ruedas y rieles de acero. Manufacturaba una gran variedad de equipo telefónico y además fue el escenario de una cadena de innovaciones tecnológicas y semillero de importantes avances técnicos administrativos.

En 1905, Western Electric fundó la empresa Hawthorne Works en Cicero Illinois, para la producción de artículos de consumo masivo internacional como teléfonos, refrigeradores, abanicos eléctricos, etcétera y llegó a tener 45,000 empleados. La planta significaba para la ciudad de Cicero un pequeño pueblo con su propio ferrocarril para mover sus materiales y productos y sus trabajadores tenían que desplazarse en bicicleta para recorrer las grandes distancias que había dentro de la empresa. Hawthorne fue cuna de la psicología industrial.

Bethlehem Steel se fundó en Belén Pensilvania en 1857. Se convirtió en la segunda acerera de Estados Unidos y entre sus productos iniciales se encontraban los rieles y forjas para ferrocarriles y blindajes para la marina norteamericana. En 1899 produjo los primeros perfiles estructurales de aleta amplia hechos en América con lo cual llegó a ser el primer proveedor internacional de la industria de la construcción de rascacielos que en ese tiempo estaba en auge. Para principios de 1900 Bethlehem Steel poseía minas de hierro y astilleros en Cuba. En 1913 fue estimada como una de las principales constructoras en el mundo.

Midvale Steel Works en Nicetown, Filadelfia, Pennsylvania, se creó en 1867 y se dedicaba a la producción de aceros de alta calidad utilizados en la industria automotriz y en armas tales como artillería pesada para instalaciones navales, costeras y de campo. Fue en esta empresa donde en 1878 se inicio como obrero Frederick Wilson Taylor llamado posteriormente el “Padre de la administración científica del trabajo” que como vimos, con sus ideas estudios y trabajos fue el que ocasionó el arranque de la segunda revolución industrial y cimentó el desarrollo del Mantenimiento Productivo (PM por sus siglas en inglés) como a continuación lo analizaremos.

Para 1925 Western Electric Company era la rama productora más importante de la AT&T. Estaba situada

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“El mantenimiento como factor determinante para la sostenibilidad de la Gestión Integral de Activos” (Segunda parte) Por: Prof. Ing. Enrique Daniel Sanmarco Director de Carrera de Ingeniería Industrial Facultad de Ingeniería‐ Universidad Nacional de La Plata enrique.sanmarco@ing.unlp.edu.ar Argentina

El RECURSO HUMANO en G.I.A. El hombre, que es como dijimos el recurso esencial en el tema que nos ocupa, tiene dos aspectos que parecen esenciales en esta parte del desarrollo: • •

ACTITUD APTITUD

Definamos cada uno de ellos utilizando para ello algunas de las definiciones que nos proporciona el Diccionario de la Real Academia Española.1 ACTITUD: 1. f. Postura del cuerpo humano, especialmente cuando es determinada por los movimientos del ánimo, o expresa algo con eficacia. Actitud graciosa, imponente.

Las actitudes de un orador, de un actor.

2. f. Postura de un animal cuando por algún motivo llama la atención.

3. f. Disposición de ánimo manifestada de algún modo.

Actitud benévola, pacífica, amenazadora, de una persona, de un partido, de un gobierno.

APTITUD: 1. f. Capacidad para operar competentemente en una determinada actividad.

2. f. Cualidad que hace que un objeto sea apto, adecuado o acomodado para cierto fin.

1

Diccionario de la Lengua Española, vigésima segunda edición

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3. f. Capacidad y disposición para el buen desempeño o ejercicio de un negocio, de una industria, de un arte, etc.

4. f. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo o cargo.

Estos dos factores son esenciales en la consideración cuando evaluamos nuestras necesidades y buscamos los recursos para satisfacerlas. ¿Quién de nosotros cuando busca una persona para integrarse a los cuadros de su organización no los tiene en cuenta? y ¿quién de nosotros no habrá evaluado periódicamente el desempeño de los mismos sobre estos factores?.

La esencialidad de los mismos radica en que son las personas las que afectan el resultado de las acciones y por ende es necesario que en su selección priven estos dos primeros factores para tener en cuenta.

No está solo la visión que se debe tener, ya que este “Recurso” está condicionado por un medio en el que actúa, y por ello es necesario estudiarlo como tal, asistirlo y ayudarnos a su vez para poder brindarle las herramientas para que en su accionar nos demuestre la importancia de su participación.

Es por ello, que hoy día, nos debemos valer de algunas ciencias, que nos permitan entender a este recurso tan valioso. Ellas son: La Psicología La Sociología La Administración.

Cada una de ellas nos aporta elementos para analizar.

La Psicología nos ayuda a entender el comportamiento del individuo, sus reacciones, su forma de pensar, de razonar, de reaccionar frente a determinados estímulos, en síntesis nos da herramientas para interactuar con el mismo.

La Sociología es la que nos da una línea de entendimiento sobre el comportamiento de los grupos, sus formas de obrar ante las distintas circunstancias y estar preparados para las consecuencias de las acciones de los mismos.

La Administración, es la que nos ordena y esto es muy importante. No se puede gestionar lo que no se controla, y no se puede controlar sin un ordenamiento claramente definido, consensuado y sistematizado. Aún más, en los tiempos actuales, pensar en una Organización que no tenga un Sistema de Gestión es casi una utopía. Por ello esta ciencia marca una necesidad de desarrollo en la persona.

Partiendo de estos elementos seguimos elaborando las ideas, y ellas nos conducen a otro elemento esencial en

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la persona de Mantenimiento y es el entorno, entendiendo como tal, el conjunto de condiciones externas que lo afectan en su trabajo, en su desempeño y fundamentalmente en sus decisiones.

Ninguna persona puede abstraerse del mismo ya que el mismo le mostrará su capacidad de adaptación y por consiguiente condicionará su actuar.

El hombre que deba actuar en la Gestión Integral de los Activos debe haber sido entrenado en tres aspectos esenciales: • • •

Facultar para decidir y actuar frente a necesidades que se le plantean.

Fomentar su creatividad y espíritu innovador.

Desarrollar su capital intelectual.

las

Estos puntos muchas veces se dejan de lado y son reemplazados por factores que miden la urgencia y dejan de lado lo importante, llegando a que el individuo ataque los efectos en lugar de solucionar las causas de los problemas, provocando la repetitividad de situaciones o problemas que se creían solucionados.

En este mismo sentido otro de los factores a tener en cuenta es la comunicación, entendida como un proceso real y tangible, no meramente formal y en el cual hay un elemento primario para ella que es “hablar el mismo lenguaje”, porque de lo contrario no es posible la comunicación. En este punto hay un factor objetivo que tiene que ver con lo formativo y las capacidades que cada individuo tiene por sus conocimientos, su experiencia y su capacidad, pero también existe un elemento que tiene que ver con lo que decíamos más arriba del entorno, y esto se quiere reflejar con una frase que en sí misma lo dice todo “cada organización tiene su propio lenguaje”. Por lo tanto ese individuo debe conocerlo y debemos hacer todo lo posible para que cuando incorporemos un nuevo recurso a nuestra organización, este sea uno de los primeros elementos que estén disponibles en su proceso de inducción.

Siguiendo con los elementos importantes y que, lamentablemente muchas veces dejamos de lado y que están el día a día en la G.I.A., es lo que denominamos información. Parece simple pero es esencial ya que es esta la que nos permite resolver los problemas, prevenirlos o predecirlos. Hay algunas teorías que dicen “que el tiempo empleado en la búsqueda de la información debe ser apreciablemente menor que el que tomaría resolver el mismo problema sin la información adicional”. ¿Enseñamos o capacitamos a nuestros recursos humanos a como buscar la información que nos sea útil para resolver los problemas que deben enfrentar?

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°6

En el proceso de tratamiento de la información hay cinco pasos que quizás puedan centrar la atención en este punto: 1) Identificar que información se requiere.

2) Identificar cuáles pueden ser las fuentes para encontrarla.

3) Proceder a buscar en esas fuentes.

4) Seleccionar cual es la adecuada.

5) Acondicionarla para su uso.

Siempre que existe un problema que es la causa de un desvío de una condición funcional, se debe recurrir a lo simple, y preguntas como ¿Qué cambió? o ¿Qué elemento se alteró? o ¿Qué hace que algo no funcione como lo estaba haciendo?, son importantes a la hora de luchar con el diario transcurrir y a veces corremos el riesgo que el mismo no nos sumerja en cuestionamientos intrincados y nos derive a situaciones que nada tienen que ver con el problema que tenemos frente a nosotros.

No es el objetivo de este trabajo ahondar en los procesos de pensamiento y su interacción con la búsqueda de la información si no solamente tratar de focalizar la atención en este elemento que creemos esencial para el desempeño del Recurso Humano en su relación con el Mantenimiento de los activos que le son confiados.

Hay diversas técnicas conocidas por todos sobre como buscar la información, el análisis de problemas, el uso del tiempo, etc. que creemos deben ser consideradas a la hora de los procesos de inducción para las personas que deben trabajar en la G.I.A. Hasta aquí hemos desarrollado aspectos que, partiendo de la aptitud y la actitud, nos permitieron poner de relieve la necesidad de tener una visión integral, sistémica y diríamos científica de ¿que necesita ese elemento que llamamos Recurso Humano?.

Ahora introduciremos otros factores que son importantes a la hora de su desempeño.

El primero de ellos es lo que denominamos ERROR HUMANO. Cada tarea puede ser una oportunidad de un error humano.

Si tomamos dos personas que realizan la misma tarea, las dos personas podrán realizar las tareas con las mismas herramientas, quizás la misma metodología y en el mismo tiempo. Alguna de ellas o ambas, pueden producir una variación en la forma de realización en relación con el elemento o mejor dicho el sistema con el que interactúan. Hasta ahí no vemos ningún

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inconveniente, salvo que esa variación exceda los límites permitidos y por lo tanto afecten el objetivo que se busca con la tarea a realizar.

podríamos llamar sabotaje o intención de cometer un acto doloso hacia el activo y lo que el representa.

Entonces aparece lo que denominamos el Error Humano.

Esto nos permite definir: Error Humano: cualquier acción o falta de ella que excede las tolerancias definidas para un sistema con el que interactúa el ser humano.2

Trayectoria aparente de comportamiento adecuado

Señal Externa (Sistema o Persona)

Percepción y discriminación de la señal

Procesamiento de información (Pensamiento y/o interpretación)

Respuesta física o verbal

Entradas correctas o incorrectas al sistema

El análisis del error humano debe ser hecho frente a la tarea específica que debía realizar la persona y los límites que involucran a esa tarea en particular.

En este punto y, como expresa la norma señalada API 770, existen dos tipos de errores: a) no intencionales b) intencionales.

Como errores no intencionales podemos entender aquellas acciones realizadas u omitidas donde no privó el pensamiento antes de su concreción. Ejemplo: lo que se denomina accidentes u olvidos.

Si el individuo intenta corregir la acción podemos hablar de un “desliz”.

Si el individuo olvidó hacer lo correcto podemos hablar de un “lapso”.

En cuanto a los errores intencionales son aquellas acciones realizadas deliberadamente u omitidas en las que el individuo mostró su convencimiento que hacía un bien y que la situación que lograría sería mejor que el estado inicial. Acá podemos enumerar un conjunto de situaciones donde ya priva la capacidad y conocimiento de la persona.

Sin embargo hay que diferenciar en este tipo de errores intencionales aquellos que se cometen de buena fe donde el actuar del individuo viene precedido por un convencimiento que la acción es para lograr un beneficio de aquellos en los que pueden privar intenciones que pueden englobarse dentro de lo que 2

Retroalimentación externa

Modelo simple de comportamiento del Recurso Humano como componentes de un sistema

En el diagrama anterior se puede ver el comportamiento del ser humano frente a las situaciones que se le plantean, su percepción, elaboración y acción o respuesta ante un estímulo exterior que puede provenir de otra persona o de una señal emitida por elemento material.

Sobre esta base, es que tratamos de inferir los comportamientos humanos frente a los estímulos que reciben y poder accionar en forma correctiva, preventiva o predictiva para desarrollar acciones que puedan contribuir a la mejor respuesta frente a los hechos que son objeto de nuestro estudio.

Es intención presentar estos puntos, no para desarrollar solamente una teoría de los distintos tipos de errores, sino conocer cuáles son los factores esenciales para poder luego proponer las acciones inherentes y estar preparados por si estos se presentasen.

Pensar que un Recurso Humano en la G.I.A. interactúa con otros RR.HH, con equipamiento y con el medio, lleva inmediatamente a considerar las capacidades, limitaciones y necesidades de ese individuo, lo cual afecta la performance del mismo en las tareas que desempeña y su relación con los procesos en los que participa. Esto nos permite definir tres factores a tener en cuenta:

Norma API 770

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°6

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1) Factores internos al individuo.

2) Factores externos al individuo.

3) Factores estresantes 1) Factores internos al individuo: tienen que ver con las habilidades y actitudes de los individuos.

Ejemplos: Entrenamiento, práctica, experiencia, conocimientos generales, motivación, actitud, personalidad, estado emocional, condición física, salud, influencia familiar, grupo de identificación social, cultura, etc.

2) Factores externos al individuo: tienen que ver con el medio en el que actúa y como se desenvuelve en sus tareas. En este punto podríamos hacer una subdivisión refiriendo, en un caso a las características de las situaciones que debe enfrentar, y en otro a las propias tareas, el equipamiento y los procedimientos que debe seguir.

Ejemplos del primer caso: Condiciones ambientales, horas efectivas de trabajo, horas de descanso, rotación de turnos, estructura de la organización, puesto que ocupa, políticas de la organización, etc.

En el segundo caso podemos ejemplificar con los procedimientos que debe seguir, la comunicación oral y escrita, métodos de trabajo, el tipo de actividad si es estructurada o no, complejidad de las tareas, participación en tareas críticas, manejo de la información, frecuencia de realización de las tareas, etc.

3) Factores estresantes: se refiere a aquellos que contribuyen a condicionar el desempeño en su tarea y que influyen psicológicamente en su realización.

Ejemplo: urgencia para terminar una tarea, tareas que requieren esfuerzo especial, tareas monótonas y repetitivas, conflictos que se generan en el trabajo, distracciones producidas por ruidos, movimientos, etc., fatiga, radiación, exposición a condiciones ambientales desfavorables, vibraciones, etc.

Se deben reconocer desde la planificación de las tareas la presencia de estos factores e incluir en los mismos elementos que permitan mitigar las posibles influencias de los mismos en el desarrollo de las tareas a fin de evitar posibles errores humanos en el cuidado de los activos que se dicen proteger.

Al hablar de prevenir la ocurrencia, la norma API 770, establece dos tipos básicos en los que se debe focalizar la atención: a) Errores en los que las causas primarias no tuvieron que ver con la tarea. b) Errores que si se tuvieron que ver con la tarea realizada.

De acuerdo a estos tipos básicos se puede referir que 3 del 15 al 20 % corresponden al grupo a) y, el 80 a 85% al grupo b)

• • • • •

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14) 15) 16)

Esto refleja que los errores pueden preverse desde el diseño de la tarea y tiene que ver con la propia tarea, los equipos a utilizar, el medio en el que se desenvuelve la persona que debe ejecutar la tarea, es decir son gestionables.

Acá se sugiere tener en cuenta los siguientes elementos a la hora de planificar una tarea: Implementar sistemas de control en los procesos, equipos y medio ambiente en el que se deberá realizar la tarea.

Establecer procedimientos claros, exactos, con instrucciones precisas para la realización de los trabajos.

Realizar entrenamiento y capacitación para la realización de las tareas.

Prever elementos de detección y corrección de errores antes que estos ocurran.

Establecer condiciones que den respuestas a condiciones sociales y psicológicas a las necesidades de los recursos humanos.

Por último, en este punto, se enumeran distintos tipos de situaciones que pretenden ser solo una ayuda para tener en cuenta a fin de evitar la aparición de los errores humanos.

Procedimientos deficientes Instrumentación de acciones inadecuada, inoperante y engañosa.

Conocimiento insuficiente.

No priorizar lo conflictivo.

Marcación e identificación inadecuada.

Deficiente retroalimentación.

Discrepancia en las políticas establecidas y la práctica.

Equipamiento no adecuado.

Mala comunicación.

Layout no adecuado.

No tener en cuenta el factor cultural ambiental y social.

Controles demasiado sensibles en relación al factor humano que debe operar.

Excesivas tareas mentales sin tener en cuenta que lo mejor es lo “simple”.

Herramientas inadecuadas.

Descuido del orden y limpieza.

Sistemas de gestión complejos.

Todos estos aspectos se pueden ver desarrollados en la Norma API 770.

El análisis de confiabilidad humano (HRA) es una metodología que se sugiere emplear a fin de minimizar la aparición de los errores humanos y sus consecuencias.

Para finalizar este punto nos permitimos recomendar los cuestionarios de diagnóstico y evaluación que figuran en los anexos de la Norma API 770 donde se podrá encontrar una ayuda para posicionar la visión de la organización en los errores humanos y como actuar para evitarlos.

3

A.D.Swain, Design Techniques for improving human performance in production, January 1986

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°6

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El personal de Mantenimiento.

(Actitud y Conocimiento) Por: Jorge Medina Párraga Ing. Electrónica e Instrumentación Magíster en Gerencia de Negocios Jefe de Mantenimiento en CEDAL S.A. jmedina@corpesa.com Ecuador.

Mucho se habla respecto de las técnicas modernas para el buen manejo del mantenimiento en las industrias, lo cual no está mal, al contrario es menester el conocimiento y aplicación de estas herramientas, sin embargo hay otros factores importantes en la gestión del mantenimiento, a saber algunos de los pilares fundamentales de la gestión de mantenimiento en cualquier Empresa son: • • • • • •

Recurso Humano.

Logística (gestión de repuestos).

Software de Mantenimiento.

Herramientas y materiales.

Técnicas de administración del Mantenimiento.

Etc.

El etc., lo quise dejar así para que uds. como conocedores del mantenimiento ubiquen los faltantes.

Sin embargo, y a mi manera de ver, el pilar fundamental en las procesos es el ser humano, para la administración de quien y un conocimiento muy rápido hago una breve reseña de los diferentes tipos de elementos que podemos encontrarnos en nuestro diario accionar en las intrincadas sendas del apasionante desempeño de las máquinas.

Aprovecho para solicitar al Señor Director se brinde un espacio permanente para descubrir al ser humano, quien provoca que las cosas avancen.

Bien, entiendo que podemos tener varios tipos de personas, según su actitud y conocimiento, a saber: •

• • •

El que no quiere hacer las cosas El que conoce las cosas El que no conoce las cosas.

A continuación un cuadro de cruces de estas cuatro combinaciones entre actitud y conocimiento.

QUIERE NO QUIERE HACER HACER 1 A 1B CONOCE 2A 2B NO CONOCE A partir de la tabla podemos establecer cuatro combinaciones posibles: • • • •

1 A, El que Conoce y Quiere Hacer.

2 A, El que No Conoce pero Quiere Hacer.

2 B, El que No Conoce y No quiere Hacer.

1 B, El que Conoce y No Quiere hacer.

La manera de confrontar estas combinaciones, a continuación: 1 A, Este es individuo al que todos quisiéramos tener en nuestras filas, aquel que a más de conocer su trabajo lo hace de buena gana, limpia su puesto de trabajo, pasa su sapiencia a sus nuevos compañeros de trabajo, le gusta tener las cosas en orden, siempre da ideas y las comparte, en fin, el trabajador que nos permite respirar y descansar cuando sabemos que él está a cargo de alguna encomienda; para administrar a este personaje no se requiere sino dejarlo trabajar, con solamente un poco de controles para conocer los resultados de su gestión, un plan semanal con no muchos detalles. A este hombre dedicado le debemos gran parte de nuestros buenos resultados.

2 A, Este individuo generalmente es el que surge, debemos tener un control muy cercano para poderlo formar de acuerdo a las necesidades que tenemos en el departamento, su plan debe ser elaborado metódicamente para que no se escapen detalles en su proceso de capacitación, sin dejar de observarlo continuamente porque su anhelo de conocer y querer hacer las cosas con premura lo puede llevar a “meter mano” y “la pata” en donde no debe y con eso puede perjudicar notablemente su seguridad y los resultados del departamento, una estrategia a seguir puede consistir en ponerlo de compañero de trabajo con el 1 A, lo cual hará de él un nuevo 1 A del cual sentirse confiado.

El que quiere hacer las cosas

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2 B, La recomendación para este “colaborador” sobra, si no conoce, y no quiere aprender ni hacer las cosas, deberíamos hacer lo que un conocido escritor de liderazgo sentenció alguna vez “Si el individuo no le responde, no tenga temor, sáquelo de su nómina, quién sabe que al no despedirlo le estese quitando alguna gran oportunidad en un mejor empleo”, debo reconocer que esto del otro mejor empleo lo viví con un colaborador de bajo rendimiento y actitud, al poco tiempo de separarlo, consiguió un trabajo con mejor paga, menos conocimiento y esfuerzo requeridos que en su trabajo anterior.

1 B, intencionalmente he querido dejar para el último a este “señor”, solamente de pensar que pueda tener a alguien así en mis filas me da escalofrío, imagínense, un tipo que conoce como hacer su trabajo y a pesar de lo cual la desidia le ha ganado y no lo quiere realizar o hace lo estrictamente necesario, a este muchacho no le gusta crecer en su trabajo, lo poco que hace lo hace a regañadientes; y que tal si hace su trabajo… y como conoce… lo hace mal a propósito (puede convertirse en un grave problema de resolver en la máquina). Por demás está decir que un personaje de estas características no merece otro fin sino el de ser colgado del palo mayor de una embarcación… o el de propinarle un puntapié en salva sea la parte.

Con todo y esto, es menester identificar de manera cuidadosa a los diferentes tipos de actores que nos colaboran para no errar y no darle un tratamiento equivocado.

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En mi propia experiencia, he tenido buenos resultados con las personas a las cuales he tratado y dado la adecuada dirección con esta comprensión de actitud y conocimiento, claro está no hay método infalible y a veces podemos errar, sin embargo amigos les animo a conocer más a su personal y capacitarlos, orientarlos empoderarlos, de ellos depende gran parte de nuestros resultados.

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De ecisio ones en Ma antenimientoPor: Oscar H Hoyos Vásquez Ingeniero Mecánico e Comercial Livving Reliability Gerente oscar.ho oyos@livingreliability.com Colomb bia

La noción n del mantenimien nto “planeado” pareciera a contrradecir el he echo de que las fallas ocurren de e mane era aleatoria a. ¿Es el término mantenimiento m o plane eado contradiictorio?

En la gestión de mantenimiento, los análisis de e d dimensio ones (edad op peracional vss confiabilidad de dos proba abilidad de fa alla), por lo general, g arroja an resultadoss gene erales y po oco confiab bles. Entre estas doss dime ensiones, la “edad operac cional” del componente ess un factor que mezcla la as diferente es variabless desconocidas perro significativ vas en un an nálisis. Estass varia ables significa ativas, norma almente no están siendo o monitoreadas porr los programas CBM (Con ndition Based d Maintenace) o si están siendo o monitoread das, no están n siend do incluidas en e los análisis s de confiabilidad. Por esta a razón n, actualmen nte, la única manera de influenciar el análisis de confia abilidad es a través de la dimensión n “edad d”. En la grráfica a conttinuación se muestra una a distribución de probabilidad de falla que q ilustra la a relacción entre la edad e operacio onal del com mponente y su u proba abilidad de fa alla.

G Gráfica 1 Función de dens sidad de pro obabilidad (bidimens sional) Cono ocer exactam mente la distribución de pro obabilidad de e falla es posible, siempre qu ue dispongam mos de una a muesstra de los ciclos c de vida a de un ítem m (o flota de e ítemss) y podamo os representtar estos cicclos de vida a gráficcamente, en forma de rectángulo, en e donde el ancho relaciona lo os intervalos de edad convvenientes (ej.

Man ntenimiento en Latinoa américa. Volumen 3 – N°6 N

un mes) m y la altu ura el porcen ntaje de las unidades que e fallarron en ese intervalo de edad. Estoss rectánguloss traza aran la forma a de la distrib bución de prrobabilidad de e falla,, tal como se s muestra en e la Grafica 1. Según lo o anterior, la fa alla d de un n componente prob bablemente occurrirá alred dedor de la a cima a de la curva en azul. El tiiempo prome edio de la falla a es lo o que se ob btiene multip plicando el área á de cada a rectá ángulo por su s edad en el eje horiizontal. Cada a operración proporciona un prod ducto, con la sumatoria de e estoss productos se s obtiene el MTTF. Pode emos concluirr, que se puede conocer c la fo orma precisa de cualquie er curva a de densidad de probabilidad de falla y el MTTF de el componente. Pero, P ¿cómo o puede ayudar a esta a inforrmación?

Para a responder esta pregunta, imaginem mos lo bueno o que sería si la forma de la curva se pareciera a la a distribución de la figura 2 (línea verde).

G Gráfica 2 Fun nción de densidad de Pro obabilidad an ngosta (bidim mensional) ¿No sería más útil ú si la distrribución fuerra una banda a ango osta de prob babilidades de d falla, en lugar l de una a distrribución de probabilidad p d ancha? Porr ejemplo, si la a curva a fuese angosta p podríamos realizar un n mantenimiento prreventivo justto antes de la l edad en la a cual la probabilida ad de falla se e eleva drásticcamente. ¿Por qué no tod das las distribuciones de e falla tienen n esta a forma ango osta? La razó ón es que exxisten muchoss facto ores (otros ad demás de la edad) que influyen i en la a prob babilidad de fa alla.

La grafica FDP ess una represe entación bidim mensional que e d resume la relación entre la confiabilidad y la edad os los demáss factores qu ue intervienen n operracional. Todo están de alguna a forma entre etejidos invissiblemente en n r "tota al" resultante representada a esta gráfica. La relación más factores/vvariables. Sin n por la PDF camufla los dem todos embargo, estos pueden influencia ar signiificativamente e la probabilid dad de falla.

Nuesstro objetivo y el de todas las personass involucradass en mantenimient m to es enconttrar el cómo o modificar la a form ma de esta distribución d para que se parezca a la a curva a de banda angosta y de este mo odo dejar de e conssiderar la edad com mo único criterio de e decissión. ¿Cómo podemos lograr es sto? ¿Cómo o iden ntificar e incluir todo os los otrros factores s sign nificativos?

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Para una gestión de mantenimiento efectiva, se debe incluir todas las variables disponibles y significativas en nuestro modelo de decisión. La toma de decisiones en mantenimiento es multidimensional. Agreguemos una tercera dimensión a la gráfica FDP de distribución de probabilidad de falla tal y como se muestra en la Grafica 3. La tercera dimensión representará alguna variable significativa que influya en la probabilidad de falla de nuestro componente. En este caso consideramos la concentración en partes por millón de hierro disuelto en una muestra de aceite de una máquina.

Los Datos Correctos Estas variables de monitoreo son consideradas unos de los tipos de datos necesarios para llevar a cabo un análisis de confiabilidad. Los datos de edad y de monitoreo de condición son en realidad las dos caras de la misma moneda, pero generalmente están contenidos en diferentes sistemas de información. Es por esto que rara vez los ingenieros de mantenimiento pueden visualizar simultáneamente los datos de ambas fuentes.

Análisis simultáneos generan la intrigante posibilidad de descubrir patrones en los datos de condición que puedan ser correlacionados con los datos de edad (eventos de falla) con el fin de aumentar la capacidad predictiva de nuestros programas de CBM. La siguiente lista divide los datos en dos categorías principales y en algunas subcategorías.

1. Datos de Edad (Datos de ciclo de vida, datos de eventos) A. Datos que describen el inicio de ciclo de vida B. Datos que describen el fin de ciclo de vida I. Fin de ciclo de vida por falla: • Falla Funcional (FF) • Falla Potencial (PF)

Gráfica 3 Función de densidad de Probabilidad (tres dimensiones) Una vez más podemos establecer la distribución de probabilidad de falla, pero esta vez incorporando el hecho que el contenido de hierro en el aceite lubricante es cuando menos 100 ppm. Una nueva distribución, en el plano de los 100ppm, puede obtenerse de este análisis. La distribución verde de la gráfica 3 suministra un rango de tiempo más angosto (asumiendo que el contenido de hierro es una variable predictiva significativa) para pronósticos de falla. Agregando esta tercera dimensión ganamos un grado mayor de confianza para la toma de decisiones. ¿Por qué?

Porque nuestra relación con la confiabilidad no está representada únicamente por una curva bi-dimensional, sino por una superficie tri-dimensional que contiene información adicional relevante.

Aunque la visión de nuestra mente no se extiende más allá de la tercera dimensión, no hay límite al número de dimensiones (variables significativas) que podamos incluir dentro de nuestro análisis. Podemos agregar una dimensión adicional para el proceso de análisis por cada variable que consideremos sea un factor significativo de influencia de la probabilidad de falla.

El agregar variables significativas a los análisis de confiabilidad para el proceso de toma de decisiones de mantenimiento es lo que realmente da sentido al Mantenimiento Basado en Condición.1 1

El Mantenimiento Basado en Condición, también conocido como CBM, es una forma de mantenimiento preventivo cuyo objetivo es

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II. Fin de ciclo de vida por suspensión2 (S) C. Eventos no rejuvenecedores 2. Datos de Monitoreo de Condición A. Datos CBM de los instrumentos y los programas establecidos para predecir y mitigar las consecuencias de fallas.

B. Datos del proceso de las bases de datos de los sistemas de control en tiempo real I. Variable internas que reflejan la degradación del equipo o la condición del proceso (presión diferencial, cambios de temperatura) II. Variables externas que reflejan esfuerzos externos impuestos en los activos.

De los dos tipos principales de datos (edad y de condición), el de la edad es el que más genera problemas. ¿Por qué?

Porque: 1. Nos basamos en la compilación de “Códigos de falla” ambiguos en la orden de trabajo para representar Modos de Falla.

2. Omitimos en la orden de trabajo la distinción del Tipo de Evento de la instancia del modo de falla (falla o suspensión) requerido para el análisis de confiabilidad. detectar los modos de falla que están en proceso de falla pero que la perdida de la función no se ha deteriorado al punto de incurrir en consecuencias indeseadas.

2 Suspensión: renovación de una parte o modo de falla por cualquier motivo diferente a una falla.

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Para dar solución a lo anterior mencionado estructuramos el proceso LRCM (Living Reliability Centered Maintenance) o RCM Viviente. El LRCM permite incluir el RCM inicial (clásico) en la práctica diaria de mantenimiento, es el proceso faltante para alcanzar la confiabilidad a partir de datos. El LRCM relaciona el conocimiento RCM/FMEA al sistema de órdenes de trabajo (CMMS). Cada orden de trabajo significativa (modos de falla relevantes), como resultado de esa relación, contribuye con un punto de referencia útil para los análisis de confiabilidad. En este proceso el ingeniero de confiabilidad refina continuamente los registros RCM relacionados a las órdenes de trabajo

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cerradas. Con los detalles de las órdenes de trabajo frescas y en mente, las actualizaciones de la base de conocimientos RCM son rápidas y sencillas. Con esta nueva dinámica RCM en el registro de información, el CMMS podrá generar las “muestras” necesarias de “vida” de componentes e información útil de CBM. El éxito de un análisis de confiabilidad depende de la disponibilidad y de la buena estructura de estas “muestras”. El proceso LRCM asegura la calidad y la disponibilidad de la información para muestras que generen planes de mejoras continuas a través de los análisis de confiabilidad que optimizaran nuestras políticas, estrategias y decisiones de mantenimiento.

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Sistema de Gerenciamiento de Integridad de Líneas de Flujo y Producción de Pozos de BG Bolivia (Final) Por: José G. Aranguren jose.aranguren@iasca.net Venezuela Nelson A. Betancourt nelson.betancourt@iasca.net Daniel Luna Orosco Garcia daniel.lunaorosco@bg‐group Bolivia

Indicadores de Gestión La definición de los indicadores de gestión para medir la efectividad del SGIL deberá considerar entre otros, los siguientes aspectos: a. Control de fallas por las amenazas que atentan contra la integridad de las líneas. b. Costos de mantenimiento. c. Disponibilidad de las líneas. d. Seguridad asociada al proceso de operación y mantenimiento de las líneas. e. Riesgo asociado a las líneas.

Auditorías Las auditorias del SGIL son un elemento importante para evaluar la efectividad del programa y para identificar las áreas de mejora. Se debe establecer una frecuencia de auditoría considerando la medida de desempeño establecida y su base de tiempo particular además de los cambios o modificaciones realizados al SGIL a medida que evoluciona. Las auditorías pueden ser realizadas por personal interno, preferiblemente personas no involucradas directamente en la administración del SGIL, o por otras fuentes externas.

Beneficios del SGIL • Determinación y visualización de los niveles de riesgo de la red de líneas de flujo y de producción de los pozos a través de los mapas de riesgo.

• Evaluación comparativa del nivel de riesgo en unidades monetarias de la política de mantenimiento actual Vs la sugerida por la metodología aplicada.

• Evaluación de acciones de mantenimiento (actividades preventivas, predictivas, detectivas y/o correctivas, de inspección, mantenimiento y mitigación de riesgo en general) para cada uno de los segmentos que componen las líneas.

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•

Direccionamiento del esfuerzo de mantenimiento hacia los segmentos de tubería de mayor riesgo.

Establecimiento de las fechas de ejecución de dichas intervenciones en función del riesgo que representan cada uno de los segmentos.

• Reducción de costos por la eliminación de inspecciones ineficientes, extendiendo las fechas de ejecución de las inspecciones y mejorando la disponibilidad de las líneas.

• Definición de las funciones y competencias del personal necesarias y acordes con el SGIL. • Disponibilidad de indicadores de gestión para medir la efectividad del SGIL, para medir el desempeño del personal y tomar las acciones requeridas para mejorar la gestión de administración de integridad.

• Determinación del Nivel de Riesgo de cada línea, basado en la metodología de IBR de API RP 581 y API Pub 353.

• Modelado del riesgo en función del tiempo para establecer estrategias de inspección que permitan mantener el riesgo de las líneas en niveles tolerables, seleccionando las combinaciones óptimas de las técnicas de END aplicables, sus alcances y fechas de ejecución.

Caso de Aplicación Aplicación de la metodología para el Sistema de Gerenciamiento de Integridad de Líneas de Flujo y Producción de Pozos de BG Bolivia: Etapa 1: De acuerdo con el relevamiento de las líneas realizado en campo, se observó: • La mayor parte de las líneas se encuentran tendidas en zonas despejadas, lejanas a las áreas pobladas, sólo se detectó una línea relativamente cerca a un punto ganadero.

• Existen cuatro líneas que atraviesan zonas donde existen cruces con pequeños caños o quebradas las cuales se encuentran secas durante la mayor parte del año y se inundan en las épocas de lluvia.

• Una zona que se pudiera categorizar como HCA se detectó en el paso de las líneas en el cruce con un rio principal de la zona, la cual es reservorio natural del río, donde además se practica la pesca comercial.

Etapa 2: Se efectuaron reuniones con personal del departamento de producción de BG Bolivia: Ingeniero de Integridad, Ingeniero de Producción, Supervisores de Operación y Mantenimiento, Supervisor de HSSE y adicionalmente con el personal de fiscalización de YPFB (Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos – Empresa Petrolera Estatal en Bolivia y dueña de los campos de producción), con las siguientes acciones: • Revisión de las ubicaciones y esquemas de tendido de las líneas.

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•

Revisión de las características y condiciones operacionales de las líneas.

• Verificación de las variables operacionales a nivel de la planta.

• Resultados de mediciones de espesor de pared en algunas líneas.

• Resultados de la detección y ubicación de las líneas a lo largo de sus tendidos.

• Estudios de DCVG aplicados.

• Resultados del análisis de los riesgos de procesos para la población expuesta con base en la metodología de Análisis de Riesgos para la Planta.

• Plan de Contingencia para Derrame en Líneas de Flujo y de Pozos.

• Señalización de seguridad en la planta.

• Mantenimiento de válvulas.

• Resultados de la inspección de la protección catódica de las líneas.

• Relevamiento geodésico de las líneas con de GPS Submétrico.

• Estudio de corrosión interna de las líneas.

• Historial de fallas de las líneas.

• Especificaciones para la reparación de defectos de revestimiento.

• Registros de calidad y HSSE. Se realizaron visitas a los pozos y recorridos a las líneas verificándose: • Condiciones operacionales en cada pozo, tanto en la llegada a las baterías como a la llegada a la Planta La Vertiente.

• Condiciones físicas de las líneas.

• Se constató la existencia de los sistemas de protección catódica a la salida, a lo largo del tendido y a la llegada a Planta La Vertiente.

Se hizo un relevamiento a lo largo del tendido de cada línea desde los Pozos a las Baterías, de los Pozos a la Planta La Vertiente y de las Baterías a la Planta La Vertiente.

Etapa 3: Las líneas se seccionaron en segmentos de un kilómetro para ser analizados en forma individual. La Base de datos arrojó 15 líneas activas con 122 segmentos, que constituyen 117 Km. de tubería. Estos segmentos fueron analizados en detalle para la determinación de su probabilidad y consecuencias de falla, con el fin de obtener el riesgo que representan.

En forma general, la mayoría de las líneas poseen excelentes condiciones físicas en las zonas aéreas en las instalaciones de salida y llegada (pozos, baterías, planta).

Sólo se observaron leves daños en el revestimiento en algunos segmentos.

Se estableció susceptibilidad a corrosión/erosión interna en algunas líneas de flujo de pozos productores de arena y cantidades importantes de agua con potencialidad a formar incrustaciones, para lo cual BG Bolivia ya tomó las previsiones del caso (inyección de

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inhibidores e instalación de desarenadores) con la finalidad de mitigar esta amenaza. El resto de las líneas manejan fluidos limpios que no deberían propiciar corrosión interna; sin embargo se recomendó planificar inspecciones por muestreo con ultrasonido en algunas líneas de pozos y/o inspecciones con chanchos inteligentes en las líneas de flujo de mayor longitud.

Con relación a la corrosión externa, se consideraron como susceptibles algunas líneas inspeccionadas con DCVG donde existen defectos leves en el recubrimiento; sin embargo BG Bolivia hizo adecuaciones de los Sistemas de Protección Catódica cubriendo todos los defectos que representaban un riesgo a la integridad de las líneas.

Las amenazas a la integridad de la tubería asociadas con Defectos de manufactura y fabricación (tendido), fueron consideradas que pueden generar muy pocas posibilidades de fallas asumiendo que se siguieron y respetaron las normas y códigos de diseño y construcción.

Se detectó que la mayoría de las líneas presentan deficiencias en sistema de señalización que las identifica y se debe alertar su presencia cada kilómetro y en las zonas de cruces y cercanías a zonas pobladas, según Código ASME B31.8.

Con relación al derecho de vía, se observaron algunos tramos intransitables por acumulación de tierra, presencia de agua (lodo) y/o rodeados de maleza, que impiden el acceso a las líneas.

Resultados Probabilidad de Falla En la tabla 2 se muestran los resultados del cálculo de la probabilidad de falla según API RP 581 y API Pub 353:

Tabla 2 – Resultados Probabilidad de Falla Resultados de Análisis de Consecuencias En la Figura 3 se presenta un esquema de la ubicación de las franjas de seguridad en el tendido de líneas tomada de una práctica internacional para la delimitación de zonas de seguridad en líneas aéreas y enterradas.

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En la Tabla 4, se muestran los resultados de riesgo relativo para los 122 segmentos:

Tabla 4 – Resultados del Nivel de Riesgo Relativo de los segmentos analizados Figura 3 – Esquema de la ubicación de las franjas de seguridad en el tendido de líneas (PDVSA IR-S-16).

Con base en los criterios establecidos para la determinación de las áreas de consecuencias se calculó la PIA, aplicando tanto ASME B31.8S como API RP 581 (consecuencias por explosión e incendio para daños a personas), cuyos resultados se presentan en la Tabla 3.

Tabla 3 - Resultados Consecuencias de Falla Resultados Análisis de Riesgo Se diseñó una matriz de riesgo de 5 x 5 donde se incluyen todos los segmentos de tubería analizados, donde se observa que la probabilidad de falla es gobernada por el Factor de Daño, mientras que las consecuencias de falla se deben a la PIA generada por una falla.

Figura 4 - Matriz de Riesgo Relativo entre segmentos

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Etapa 4: Con base en los resultados de los análisis de riesgo, se estructuró un plan conformado por tres tipos de mantenimientos en función de las prioridades y actividades a realizar: 1. Plan de acción inmediato (a corto plazo): orientado a evitar posibles fallas inminentes identificadas en los segmentos de tubería.

2. Plan a Mediano y Largo Plazo: generado de la inspección basada en riesgos realizada a cada segmento de línea.

3. Plan Rutinario: que le permita a BGB identificar de manera temprana condiciones que puedan conllevar a la reducción de la vida útil de las líneas, a fin de que se tomen a tiempo las medidas correctivas aplicables.

Etapa 5: La inspección de cada segmento de línea puede ser hecha por pruebas de presión o hidrostáticas, inspecciones en línea, valoración directa, otras tecnologías equivalentes, o una combinación de estas técnicas. La selección de la metodología de inspección dependerá de una serie de factores como lo son condiciones de tendido, producto manejado, facilidad de acceso, etc.

Dado a que la gran mayoría y en casi la totalidad de sus longitudes, las líneas de BG Bolivia se encuentran enterradas, se hará mayor énfasis en los procedimientos de inspección asociados a líneas enterradas.

Etapa 6: Es necesario que el personal ejecutor de las actividades de resguardo de la integridad de las líneas, se mantenga en sintonía con la ejecución del plan, de manera que estas se desarrollen adecuadamente.

Tomando en cuenta que las funciones del coordinador de integridad mecánica, incluirán el aseguramiento de la implementación y continuidad del SGIL, este personal deberá ser competente en las siguientes áreas técnicas: • Confiabilidad operacional (planes de mantenimiento basados en riesgo).

• Control de corrosión en líneas.

• Ingeniería de materiales.

• Inspección de líneas con END y herramientas inteligentes (chanchos).

• Ingeniería civil y geotecnia.

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• •

Mantenimiento de líneas.

Administración y aplicación de normas, procedimientos, instructivos y prácticas de integridad de líneas.

• Evaluación y control de los índices de gestión de mantenimiento en la especialidad de líneas.

• Por otro lado, el personal de operaciones y ejecutor de las actividades de integridad mecánica deberá tener competencia en: • Inspección y patrullaje de líneas tendidas a campo traviesa.

• Inspección de líneas con END y herramientas internas instrumentadas.

• Control de corrosión en líneas.

• Actividades de mitigación de riesgo.

• Mantenimiento y reparación de líneas.

• Revisión y aplicación de normas, procedimientos, instructivos y prácticas de integridad de líneas.

• Administración de la información y el conocimiento generado en el desarrollo de la gestión de integridad de líneas.

• Manejo de los índices de gestión de mantenimiento en líneas.

Etapa 7: Los Indicadores de Gestión recomendados para medir la efectividad del SGIL fueron: Indicadores Principales • Costos de Mantenimiento de la Línea Vs. Costos de Reparación: se incluyen los asociados a mitigación por inspección, reparación, reemplazo, monitoreo o contingencia por falla operativa.

• Costos de Mantenimiento Vs. Complejidad Equivalente: complejidad asociada a la infraestructura del sistema (longitud, Ø, espesor de pared, etc.).

• Disponibilidad de las Líneas: (Tiempo total – Tiempo total de Mantenimiento) / Tiempo total.

• Índice Total de Mantenimiento Proactivo del Sistema de Líneas.

• Documentación Órdenes de Trabajo por cada Sistema de Líneas.

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• •

Back Log (Trabajo Acumulado por Documentar).

Incidentabilidad Ambiental causada por las 22 Amenazas al sistema de líneas.

Indicadores Complementarios • Disminución del Riesgo: Riesgo Inicial – Riesgo Optimizado luego de aplicación del Plan de Acción.

• Costos Mantenimiento-Riesgo: Costos de Mantenimiento Vs Costos de Falla por NO hacer Mantenimiento.

• Costos Asociados al Riesgo en Función del Aumento de la Confiabilidad (Pólizas de Seguro): Confiabilidad Inicial Vs. Confiabilidad del Sistema luego de aplicado el Plan de Acción.

• Tiempo Asociado a Fallas: No. de Fallas antes del Plan Vs. No. de Fallas luego de aplicado el Plan de Acción.

• Cantidad de adiestramiento suministrado al personal de integridad de líneas.

Auditorias Como punto de partida para desarrollar un programa de auditoría para el SGIL, se listaron los siguientes elementos de auditoría esenciales: • Los procedimientos del SGIL y las descripciones de tareas están por escrito, actualizados y disponibles.

• Las actividades se desarrollan de acuerdo con el plan.

• Se ha asignado un individuo responsable por cada elemento.

• Las referencias apropiadas están disponibles para cada individuo responsable.

• Los individuos han recibido la preparación adecuada.

• Todas las actividades requeridas se encuentran documentadas.

• Todos los elementos de acción están ajustados al tiempo.

• Los criterios de riesgo empleados han sido revisados y documentados.

• Los criterios de prevención, mitigación y reparación han sido establecidos, ajustados y documentados.

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Referencias (1) Aranguren J., Bravo J., Medina R., Materán E.; Generación de Planes Óptimos de Inspección para Equipos Estáticos en Instalaciones Petroleras, Congreso ACIEM 2007 (2) Aranguren J., Bravo J., Medina R., Materán E.; Estudios de Ingeniería de Confiabilidad para soportar Políticas de Mantenimiento de Ductos, 3a. Jornada Andina de Ductos ACIEM. 2006 (3) Bravo, J,; Modelo Costo Riesgo para Optimizar la Estrategia de Ejecución de los Proyectos de Mantenimiento de Equipos Estáticos de Las Estaciones de Flujo en el Lago de Maracaibo. 2002.

(4) API-COD-570; Piping Inspection Code Inspection, Repair, Alteration, And Rerating Of In/Service Piping Systems Second Edition; Addendum 1. 2000 (5) API Pub 353; Managing Systems Integrity Of Terminal And Tank Facilities. 2006.

(6) API-PUB-581; Risk-Based Inspection Base Resource Document 1a Edition. 2000 (7) API-RP-571; Damage Mechanisms Affecting Fixed Equipment In The Refining Industry. 2003 (8) API-RP-581; Risk-Based Inspection Technology 2a

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°6

Edition. 2008 (9) API STD 1104; Welding Of Pipelines And Related Facilities. 2005 (10) API-STD-1160; Managing System Integrity for Hazardous Liquid Pipelines. 2001 (11) ASME SECC. V; Non-Destructive Examination.

2000 (12) ASME B31.3; Process Piping. 2004 (13) ASME B31.G; Manual For Determining The Remaining Strength Of Corroded Pipelines. 1991 (14) ASME B31.4; Pipeline Transportation System For Liquid Hydrocarbons And Other Liquids. 1998 (15) ASME B31.8; Gas Transmission And Distribution Piping System. 2000 (16) ASME B31.8S; Managing Systems Integrity Of Gas Pipelines. 2001 (17) ASME PCC-2; Repair Of Pressure Equipment And Piping. 2008 (18) PDVSA IR-S-16; Determinación de Zonas de Seguridad en Instalaciones Industriales y Áreas de Protección de Obra Pública. 2000 (19) 49CFR195; Transportation of Hazardous Liquids By Pipeline. 2003

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Sistema de Mantenimiento industrial predictivo y preventivo a grupos electrógenos (Segunda Parte) Por: M en I. Juan C. Ovando S jcovando@uacam.mx Calixto González A Emilio Jiménez M. M en I. Miguel J. Martínez R Ing. Roger M. Sánchez.

México

A continuación se describen las técnicas de los incisos a y c antes mencionada. a) Inspecciones visuales y lectura de indicadores.

Las inspecciones visuales consisten en la observación del equipo, tratando de identificar posibles problemas detectables a simple vista. Los problemas habituales suelen ser: ruidos anormales, vibraciones extrañas y fugas de aire, agua o aceite, comprobación del estado de pintura y observación de signos de corrosión. Estas inspecciones y lecturas, por su sencillez y economía, es conveniente que sean realizadas a diario, incluso varias veces al día, y que abarquen al mayor número de equipos posible. El monitoreo de los parámetros que se debe verificar en el moto-generador son: a).- Temperatura del agua 160 a 200°F. b).- Presión de aceite 40 a 60 Lbs. c).- Voltaje 208, 220, 440, 480V. d).- Frecuencia 58 a 62 Hz. e).- Corriente del cargador. f).- Toma de lectura de potencia activa reactiva y aparente. g).- Verificación diario del horométro. h).- Medidor de combustible. i).- Temperatura del refrigerante La lectura de indicadores consiste en la anotación de los diferentes parámetros eléctricos que se miden en continuo en los equipos, para compararlos con su normal. Para tener un mejor control y monitoreo visual de los parámetros eléctricos del generador del grupo electrógeno se propone la utilización e instalación de los relevadores de protección de la línea MiCOM de ALSTOM T&D. Estos relevadores son de avanzada tecnología, construidos a base de microprocesadores y proporcionan funciones de protección, control, medición (magnitudes eléctricas y consumo de energía eléctrica), y comunicación, integradas en un solo dispositivo. Para

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este proyecto estos relevadores se utilizarán para las siguientes zonas:

b) Termografia infrarroja Una de las técnicas de mantenimiento predictivo que a lo largo de los últimos años ha pasado a ser una de las más usadas por parte de las empresas es la de Termografía Infrarroja. Esta técnica permite detectar, sin contacto físico con el elemento bajo análisis, cualquier falla que se manifieste en un cambio de la temperatura sobre la base de medir los niveles de radiación dentro del espectro infrarrojo. Los Equipos eléctricos que se pueden inspeccionar son: 1. Generadores.

2. Transformadores.

3. Reguladores.

4. Conductores aéreos e interruptores.

5. Banco de capacitores.

6. Conductos e interruptores cerrados.

7. Apartarrayos y aisladores.

8. Todos los dispositivos que llevan corrientes bajo carga.

Elementos mecánicos de mayor relevancia en estudios termograficos

Esta técnica, en este artículo, es aplicada para monitorear las condiciones de operación del generador del grupo electrógeno, utilizando el siguiente proceso de inspección.

Inspección en los períodos en las que las condiciones son más desfavorables tales como: alta carga o máxima velocidad de giro. a) Sobrecargas. b) Desbalanceo de cargas. c) Armónicas.

Inspección y evaluación en los componentes eléctricos del sistema de control tales como: contactores, interruptores, sistema de cableado. a) Pérdida / deterioro de conexiones y calor Inductivo b) Circuitos abiertos Inspección del calentamiento de la carcasa del alternador Evaluación e inspección del equipo de excitación del generador Verificación de la temperatura del motor Determinación del calentamiento excesivo en los rodamientos Verificación del funcionamiento térmico de los cilindros del motor

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Verificación de la interacción de banda y polea de la parte del radiador.

Verificación térmica de la lineación entre el motor y el generador.

Evaluación al banco de baterías.

PROCEDIMIENTOS Y PROPUESTA PARA MANTENIMIENTO PREVENTIVO A GRUPO ELECTROGENO A DIESEL MARCA CUMMINS En general el mantenimiento preventivo es un conjunto de actividades predefinidas y repetitivas destinados a evitar o reducir fallas en los equipos con el fin de mejorar la confiabilidad de los mismos. Está basado en inspecciones periódicas programadas que incluyen ajustes y reemplazos de partes desgastadas y generalmente incluye el arme y desarme de las partes constitutivas del equipo.

La vida y desempeño del motor varía dependiendo de las condiciones de operación y la calidad del mantenimiento. Los motores cummins de combustión interna pueden llevarse a sus especificaciones originales a través de procedimientos apropiados y mediante la utilización de refacciones originales. Hacer una reparación mayor del motor antes de una falla, puede evitar costosas reparaciones y la pérdida de precios o tiempo de trabajo. Es necesario considerar realizar una operación mayor cuando el motor: a) Comienza a tener pérdida de potencia y a humear sin tener falla conocida en alguno de los componentes. b) Le cuesta trabajo arrancar debido a baja compresión. c) Comienza a consumir mayor cantidad de aceite. d) Tiene muchas horas de uso y el dueño quiere tomar medidas preventivas para evitar reparaciones costosas y largo tiempo muertas.

Propuesta de mantenimiento preventivo a realizar por el operador.

1. Antes de encender la planta eléctrica revisar: a) Nivel de agua en el radiador b) Nivel de aceite en el cárter c) Nivel de agua en celdas de batería d) Nivel de combustible en tanque diario e) Verificar limpieza en terminales de batería.

2. Colocar el interruptor principal del generador “MAIN “en “OFF”.

3. Colocar los selectores de operación en el modo manual para arrancar la planta eléctrica.

4. Se pone a funcionar de esta manera por unos 10 minutos y se revisa lo siguiente: a) Frecuencia del generador (60 a 61Hz). b) De ser necesario se ajusta el voltaje al valor correcto por medio del potenciómetro de ajuste. c) Durante todo el tiempo que tarde la planta trabajando se debe estar revisando la temperatura del agua (180ºF) presión de aceite (70 PSI) y la corriente de carga del acumulador (1.5 amp.)

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Si todo está correcto se acciona el interruptor en la posición de apagado "off” para que el motor se apague.

5. Luego de la revisión preliminar y si todo está correcto simular falla del fluido eléctrico y revisar lo siguiente: a) Corriente, voltaje y frecuencia del generador según los parámetros de operación (que pueden variar de un sistema a otro). b) Si alguno de estos valores está fuera de su rango de operación, anótese y notifíquese de inmediato al departamento correspondiente, en su caso. c) Si la temperatura del agua es muy alta, con mucha precaución quitar el tapón al radiador, revisar el nivel del agua y reponerla en caso de necesidad (sin parar el motor) si el nivel del agua se encuentra bien, buscar la manera de ventilar el motor por otros medios. También conviene verificar si el generador está muy cargado, ya que esa puede ser la causa, y si ese es el caso, se deberá disminuir la carga eléctrica hasta llegar a la corriente nominal de placa del generador. En caso de obstrucción de las celdas del radiador lavarlo a vapor para retirar la suciedad. d) Si la presión del aceite es muy baja para el motor, esperar que se enfríe, luego revisar el nivel de aceite y reponerlo en caso de ser necesario (con el motor apagado). Después volver a encender el motor. Si esta no se estabiliza, llamar al personal de Mantenimiento. e) Si el amperímetro que señala la carga del alternador al acumulador proporciona una señal negativa, significa que el alternador no está cargando. En este caso se debe verificar el estado del alternador, regulador de voltaje y conexiones. f) Si la frecuencia del generador baja a un punto peligroso, personal autorizado debe calibrar al generador del motor a fin de compensar la caída de frecuencia. es normal que el generador trabajando a plena carga baje un poco su frecuencia. g) Si el voltaje del generador baja su valor, es posible recuperarlo girando el potenciómetro del regulador de voltaje.

6. Si en el trabajo de la planta llegaran a actuar las protecciones, debe verificar la temperatura del agua y presión del aceite. Si actúa la protección por alta temperatura de agua dejar que el motor enfríe y después reponer el faltante.

7. Para detener el motor, desconecte la carga manualmente y deje trabajar el motor durante tres minutos al vacío.

8. Conviene arrancar el motor por lo menos una vez a la semana por un lapso de 30 minutos, para mantener bien cargado el acumulador, cuando no existe cargador de baterías conectado a la planta; y para mantener el magnetismo remanente del generador en buen rango.

También para corregir posibles fallas.

9. Cualquier duda o anomalía observada reportarla al personal mantenimiento

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Como Realizar un Modelo de Contratación por Incentivos de Acuerdo al Desempeño (Primera Parte) Por: William M. Murillo Ingeniero electricista y especialista en sistemas de transmisión, potencia y generación rcmingenieria@emcali.net.co Colombia

OBJETIVO El objetivo del modelo fue un caso de negocio, para migrar de un sistema de contratación de costos fijos a un sistema de contratación variable, bajo un esquema de incentivos de acuerdo al desempeño, gestionado por sistemas funcionales (ABCosting) y asegurando el mejoramiento del desempeño de los sistema funcionales.

• Centros de Generación y transmisión eléctrica • Sistemas tratamiento e Inyección de agua • Sistemas de compresión de gas • Sistemas de procesos de fluidos en baterías • Sistemas de levantamiento de fluidos • Sistemas de transporte de fluidos (de pozos a baterías, de transferencia) FASES DEL PROYECTO Para el proyecto se plantearon 7 fases de trabajo : 1. Conformación y alineación del equipo de trabajo.

2. Definición de los alcances de los sistemas productivos.

3. Identificación de las fuentes de información.

4. Análisis de desempeño histórico y levantamiento de la información.

5. Elaboración de un modelo operacional financiero.

6. Aspectos contractuales.

7. Aprobación por parte del cliente.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS: FASE 1: Conformar el equipo de trabajo y alinearlo con los objetivos del proyecto • Conformación de equipos independientes.

• Definición y divulgación de objetivos de cada fase del proyecto.

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• • •

Presentación de equipos y asignación de funciones.

Presentación de estrategia al CLIENTE y otros del equipo de trabajo.

Lograr compromiso y alinear expectativas con el CLIENTE.

FASE 2 Definir el sistema en estudio, detallando los procesos que lo componen y las fronteras de los mismos: • Modelar los procesos que componen el sistema productivo.

• Realizar un inventario completo del sistema productivo, con el fin de determinar las capacidades del mismo.

• Análisis de los procesos puntuales de alto impacto (alta criticidad).

• Determinación de GAPS, alcance (fronteras) y limitaciones del proyecto.

FASE 3: Identificar las fuentes y recopilar la información que permitan entender el comportamiento histórico de los sistemas productivos.

• Determinar el comportamiento histórico de las entradas y salidas de los sistemas.

• Determinar el comportamiento histórico en cuanto a la disponibilidad de los sistemas.

• Determinar las causas de las fallas y sus respectivas frecuencias de acuerdo al comportamiento histórico de los sistemas.

• Determinar las pérdidas históricas en producción, originadas a partir de las fallas en los sistemas.

• Determinar los costos totales de O&M en cada uno de los sistemas.

• Analizar el desempeño histórico en cuanto a la confiabilidad de los sistemas.

FASE 4: Determinar, de acuerdo a su comportamiento histórico, el consumo / uso de aquellos recursos cuyas cuantías se pueden globalizar para un periodo determinado (mensual).

• Determinar el consumo / uso, en un periodo determinado, de los siguientes elementos: – Transportes – Grasas y lubricantes – Combustibles – Consumibles varios – Repuestos y materiales para mantenimiento preventivo equipo rotativo – Servicios especializados predictivos CBM. – Reparaciones externas.

– Activos fijos menores • Elaborar la propuesta de operación y presentarla CLIENTE para su respectiva aprobación.

FASE 5: Elaborar un modelo que permita migrar a un sistema de compensación variable, por incentivos.

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• •

• •

Identificar las variables que intervienen en un sistema de compensación por incentivos.

Determinar los rendimientos esperados de los sistemas, estableciendo metas reales de acuerdo a las condiciones de los mismos.

Desarrollar un modelo financiero de costeo de los servicios.

Desarrollar un modelo financiero de incentivos de acuerdo al desempeño de los sistemas. Se debe incluir la realización de una prueba piloto que permita validar y ajustar el modelo.

El propósito del sistema de inyección de agua y líneas de inyección, es tratar las aguas de producción con el fin de reducir su contenido de aceite (crudo) y sólidos a niveles permitidos y conseguir la inyección de agua al yacimiento.

Criticidad del sistema Los equipos críticos para mantener la operabilidad del sistema de inyección de agua son las bombas de la Inyección Principal. La mayoría de las paradas de la planta en los 2 últimos años se presentaron por fallas en el suministro de energía eléctrica, constituyéndose éste en el evento dominante en las paradas no programadas.

FASE 6: Elaborar el otro sí del contrato donde se definan los aspectos contractuales relevantes para el nuevo modelo de compensación.

El análisis de Criticidad de acuerdo con el estándar • Definir el modelo del negocio y su alcance.

FMECA Failure Mode Effects and Criticality Analysis • Definir el alcance contractual del PROBABILIDAD servicio.

EQUIPOS EFECTO CRITICIDAD DE FALLA • Definir las responsabilidades / obligaciones de las partes.

B. Booster #1 REMOTA D 1 • Elaborar el otro sí preliminar B. Booster #2 REMOTA D 1 B. Booster #3 REMOTA D 1 FASE 7: Legalizar el otro sí al B. Booster #4 EXTREMO A 12 contrato que cumpla con las REMOTA D 3 expectativas de las partes B. Booster #5 involucradas.

Bomba Iny #1(motor elect 500hp) MUY BAJA A 6 • Presentar el otro sí a los comités Bomba Iny #2(motor elect 500hp) MUY BAJA B 5 internos del CLIENTE Bomba Iny #3(motor elect 500hp) MUY BAJA B 5 Bomba Iny #4(motor elect 500hp) MUY BAJA B 5 CONTROL DEL PROCESO Bomba Iny #5(motor elect 500hp) EXTREMO D 12 • Revisión avance general Bomba Iny #6(motor elect 500hp) BAJA B 5 cronograma.

MUY BAJA B 5 • Análisis de Desviaciones Bomba Iny #7(motor elect 500hp) presentadas.

Bomba Iny #8(motor elect 500hp) MUY BAJA B 5 • Evaluación de entregables mes Bomba Iny #9(motor elect 500hp) EXTREMO A 12 pasado.

Bomba Iny #10(motor elect 500hp) MUY BAJA C 6 • Revisión objetivos y metas mes STD MIL 1629 A [3] ) es el siguiente: siguiente Nota: F de S: fuera de servicio DESARROLLO DEL MODELO El modelo analizó la confiabilidad, las restricciones, los límites de los procesos funcionales, la criticidad (FMECA) de sistemas y equipos, la disponibilidad, los flujos de caja, el MTBF y las variables de proceso para cada uno de los sistemas.

Con toda esta información en periodos de 1 a 4 años de históricos se obtuvo modelos de tarifa variable con incentivos, bonificaciones, penalizaciones, participación en las perdidas de producción, generación de energía e inyección de agua.

Disponibilidad del sistema La disponibilidad del sistema durante el año fue 94.89%, la cual está basada en la disponibilidad de las bombas de inyección y se mide bajo la siguiente fórmula: Disponibilidad /máquina = Horas Mes- Horas de MantoHoras de fallas Horas Mes Disponibilidad sistema= (Disponibilidad / máquina) / No de máquinas sistema

PREPARACION DE UN MODELO DE COMPENSACION VARIABLE Alcance del sistema: El sistema incluye la planta de inyección de agua y las líneas de inyección de agua a los pozos.

Descripción del proceso:

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El Abastecimiento en la Gestión de Activos Por: German Gomez Gordon Senior Business Consultant German.Gomez@mincom.com Colombia

Tradicionalmente, el abastecimiento ha evolucionado y desarrollado pensando desde la perspectiva de una empresa manufacturera, en donde los criterios, herramientas, procesos e indicadores se orientan hacia el cumplimiento de un plan de ventas. En este caso, el producto se constituye en la entidad que desencadena y demanda el uso de recursos. Sin embargo, los retos para una empresa minera, sin importar la envergadura de su operación, son diferentes. Si bien el producto forma parte esencial del proceso, no es el aspecto último de la gestión. Para nosotros, los mineros, uno de los factores de éxito de la gestión minera es la operación continua y confiable del activo ligado a la producción. En este contexto, el activo se convierte en la entidad que desencadena y demanda el uso mayoritario de recursos y los esfuerzos y herramientas que utilizamos para gestionarlo.

La respuesta es muy simple. Una empresa minera debe operar las 24 horas del día, los 365 días del año para lograr su misión empresarial, debido a que existen factores externos sobre los cuales no se tienen control; entre ellos, se pueden mencionar: la variación del precio internacional de los minerales y del combustible, cuya demanda no siempre es constante, los aspectos relacionados con la salud, seguridad y el medio ambiente, etc. Por ello, las ventajas competitivas de hoy provienen de poder alcanzar la excelencia operacional en el uso de los equipos y plantas, mediante una gestión efectiva de los activos, controlar y reducir los costos y, de esta manera, contribuir al incremento de las utilidades.

En minería, Mantenimiento, Operaciones y Abastecimiento son las áreas que demandan las mayores inversiones, por esto son las mayores fuentes de oportunidad de reducción de costos, para lograrlo es vital que éstas se desenvuelvan en un trabajo coordinado e integrado bajo los mismos objetivos de gestión de activos.

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De este modo, la gestión del activo se convierte en uno de los ejes de la gestión minera y en el elemento sobre el cual se plantean las estrategias de mantenimiento y logística, a fin de contribuir a la eficiencia de la operación con activos que generen mayor rentabilidad a través de una mayor disponibilidad y confiabilidad.

Continuar con el modelo de gestión de activos tradicional, basado en controles presupuestales y formulaciones de estrategias aisladas, no garantizará la administración efectiva del activo ni permitirá mejorar la rentabilidad de la compañía. En ese sentido, se requiere también que la logística no sea concebida como una “función administrativa”, pues esta definición, entendida por muchos como una actividad “pasiva”, no contribuye a generar impactos positivos en los principales indicadores de una gestión de activos.

Un nuevo modelo de Gestión de Abastecimiento, con un enfoque hacia la optimización de activos, es una oportunidad de generar valor y ventaja competitiva para la empresa minera.

Integración entre mantenimiento, operaciones y logística.

A pesar de que él abastecimiento en la minería posee una marcada relación de servicio con el área de Operaciones y Mantenimiento, normalmente, la presión diaria del trabajo no permite el desarrollo de estrategias integrales. Sin embargo, para garantizar a la operación una alta confiabilidad y disponibilidad de equipos y un nivel de servicio de calidad a costos óptimos, se deben desarrollar estrategias conjuntas, integradas y de visión compartida, que tengan como foco, el activo.

Es necesario que Operaciones, Mantenimiento y Abastecimiento, comprendan los problemas y dificultades que cada uno enfrenta al realizar su trabajo.

Operaciones debe comprender lo que significa el costo del mantenimiento programado y no programado, conocer el costo de las paradas por un inoportuno mantenimiento. Así mismo, mantenimiento, debe comprender las dificultades de tiempo, sobrecostos, recursos necesarios para el tráfico, políticas de gobierno sobre comercio exterior, etc., son actividades que enfrenta Logística para asegurar que los repuestos se encuentren en el almacén cuando ellos lo necesiten, especialmente cuando resulta casi imposible prever cuando lo necesitarán. De la misma forma, logística debe conocer las consecuencias e impactos que originan el no tener stock.

Un aspecto importante de la integración debe ser el uso de un tablero de control para la gestión de activos, en el cual se puedan monitorear los indicadores estratégicos

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de Mantenimiento y Abastecimiento, y correlacionar indicadores como; Disponibilidad versus Nivel de Servicio de Almacén y, a través de él, analizar por ejemplo, si las razones de incremento del MTTR (Mean Time To Repair) se deben a algún tema logístico o a un bajo Nivel de Servicio de Almacén, inadecuadas condiciones de almacenamiento, falta de control de calidad en el recibo o una pobre descripción del catálogo de materiales. De la misma forma, este tablero debe permitir analizar si la disminución del MTBF (Mean Time Beteween Failure) se debe a algún tema logístico o a bajo rendimiento de repuestos/componentes, mala calidad de repuestos, mala calidad de los servicios de reparación, etc.

Estrategia de

Mecanismo Logístico

Mantenimiento Mantenimiento

Algoritmos de reposición, alimentados por la historia de

Correctivo

consumo.

Mantenimiento

Identificar los requerimientos para establecer un plan de

Preventivo

reposición y compras programadas sin necesidad de acumular stocks.

Mantenimiento

Existen dos casos dependiendo del “P/F Interval” de la

Predictivo

curva “monitoreo de condición” del equipo/componente:

Estrategias para el abastecimiento en la gestión del activo Algunas empresas cuentan con una persona especializada en la gestión de activos que, desde una posición gerencial, revisa y analiza en el tablero de control mencionado en el acápite anterior, los resultados de indicadores como; Disponibilidad, Confiabilidad de activos y, además, tiene la responsabilidad de gestionar el Ciclo de Vida del Activo (Life Cycle Costing-LCC), controlar el Costo Total de Propiedad (Total Cost of Ownership-TCO) y, para este fin, se utilizan indicadores como ROA (Return On Asset), ROE (Return On Equity) y ROI (Return On Investment). Como resultado de estos análisis, también se concilia posiciones y estrategias individuales de Operaciones, Mantenimiento y Logística, a partir de esto se desarrolla estrategias de gestión de activos.

Pero, de cualquier forma, exista o no el cargo de “gerente de activos”, en general, las estrategias logísticas deben ser una respuesta a las estrategias de mantenimiento, es decir, una vez identificada la estrategia de mantenimiento para cada activo, equipo/componente; logística debe establecer el mecanismo apropiado de abastecimiento para cada una de las estrategias planteadas por mantenimiento, por ejemplo: En relación a las estrategias logísticas, ellas deben tener como foco el activo, veamos algunas de ellas:

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Si el intervalo P/F es amplio, es posible que sea superior al “tiempo de abastecimiento”, en cuyo caso se puede adquirir los elementos a partir de cuándo la variable sobrepase el umbral establecido, sin necesidad de acudir a stocks preexistentes.

Si el intervalo P/F es corto, menor que el “tiempo de abastecimiento”, se depende de un nivel adecuado de stocks.

•

-

•

•

Optimizar el costo total de adquisición.- Esta estrategia tiene un impacto directo sobre el costo total del mantenimiento y la disponibilidad del activo, debido a que asegura que los materiales, repuestos o equipos que se adquieren tendrán un alto rendimiento por los análisis costo/beneficio efectuados. Los aspectos a considerar son: Monitoreo y control del costo de la gestión logística.

Uso del análisis costo-beneficio, en función a rendimientos para evaluar la compra de repuestos de equipos/componentes o materiales críticos.

Monitoreo y control del costo total de adquisición.

Optimizar la gestión del inventario.- Esta estrategia también tiene un impacto directo en la disponibilidad y planeamiento del mantenimiento, debido a que contribuye a la disminución del MTTR del equipo y mejora la oportunidad del abastecimiento para los materiales y repuestos a ser utilizados en los mantenimientos programados. Los aspectos a considerar son: Políticas de reposición según estrategia de mantenimiento.

Algoritmos de reposición según criticidad de equipos.

Vincular los items de catálogo a equipos y tareas de reparación.

Monitoreo y control de inactivos.

Definición de un estándar de catalogación.

Implementar prácticas de abastecimiento estratégico.- Esta estrategia tiene un impacto en la programación y costo total del mantenimiento, debido a que sus actividades se centran en las mejoras a los tiempos de entrega y en la determinación de fuentes y

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•

formas de abastecimiento que mejoran la relación costobeneficio de la adquisición. Los aspectos a considerar son: Administración de la demanda de bienes y servicios.

Administración y control de las fuentes de abastecimiento.

Desarrollo de contratos de abastecimiento.

Uso de e-business.

Implementar prácticas de control de calidad.- Esta estrategia tiene un impacto en la disponibilidad y costo total de adquisición, debido a que sus actividades se centran en disminuir el MTTR ya que los materiales y repuestos tienen la calidad requerida y, además, se exige que los materiales tengan un mayor rendimiento.

La participación de la tecnología.

Según opinión del Gartner Group, importante consultora en tecnología de información, “para empresas mineras intensivas en capital que administran activos de alto valor, las aplicaciones EAM –Enterprise Assets Management– son la solución”.

La principal diferencia entre la utilidad de un EAM versus la de un ERP, se encuentra en el propósito y razón para lo cual fueron creados. Los ERPs tienen como misión hacer que los planes de ventas respondan a los patrones cambiantes en la demanda de productos y en la administración eficiente de los materiales para la manufactura. Sus componentes típicos son: finanzas, manufactura, abastecimiento, ventas/mercadotecnia y recursos humanos.

Mientras que un EAM tiene como misión brindar el soporte para lograr la máxima disponibilidad de equipos o plantas, a fin de que el proceso de producción sea continuo. Sus componentes típicos son: contabilidad/finanzas, mantenimiento, abastecimiento y recursos humanos.

es decir: operaciones, mantenimiento y abastecimiento.

La versatilidad del sistema ha permitido a las empresas desarrollar el área de abastecimiento hacia prácticas avanzadas de gestión de inventarios y almacenes, lograr que los procesos de compras sean más expeditos y auditables, contar con información disponible para efectuar todo tipo de reportes y consultas, crecer en eficacia y en la calidad de trabajo de sus integrantes.

Por otro lado, nos ha permitido crecer, también, hacia las tendencias y modernidades que el mundo globalizado demanda, como por ejemplo; implementar prácticas de “e-business” en toda la cadena de abastecimientos, utilizando herramientas de “business intelligence” en la gestión de abastecimiento y complementar el trabajo rutinario con herramientas como WorkPlanner. Todas estas aplicaciones están total y absolutamente integradas al módulo de abastecimiento de El sistema.

Los EAM van más allá de los tradicionales métodos de mantenimiento. Al analizar el rendimiento de los activos, los sistemas EAM incluyen información obtenida durante el proceso productivo de las operaciones mineras para brindar un mantenimiento oportuno que optimiza los activos y aumenta la productividad total.

Por estas razones, las empresas, al momento decidir el software de gestión de corporativo, tuvo presente que la solución seleccionada esté enfocada a la gestión de activos y sea capaz de integrar las funciones y procesos de la empresa, en especial aquéllas que resultan estratégicas;

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Administrando las Mejores Prácticas de Lubricación (Final) Por: Gerardo Trujillo C. CMRP, MLA II, MLT II Director General NLA GTrujillo@noria.com México

Paso 4: Administración y Monitoreo del Lubricante – Una vez que el lubricante correcto y limpio ya está en la máquina, es momento de ejecutar las acciones para mantenerlo en óptimas condiciones, estableciendo tareas de protección, conservación, monitoreo y acondicionamiento. Es en esta parte donde los profesionales de la lubricación aplican todos sus conocimientos y técnicas para evitar que las principales causas de degradación del lubricante se presenten. Un programa proactivo tiene una meta muy simple: Conservar el lubricante Limpio, Seco y Fresco.

Para lograr esto, las máquinas son re-diseñadas proactivamente para protegerlas de las partículas, la humedad, la temperatura, los productos químicos y el aire (atrapado o como espuma). Cada entorno operacional presenta retos diferentes que deben ser abordados con diferentes técnicas que implican el uso de diferentes herramientas y tecnologías como respiradores, sellos dinámicos, sistemas de filtración mecánica, centrífugas, equipos de secado por vacío, separadores electrostáticos, etc. Por otra parte, los técnicos en lubricación deben identificar y controlar las condiciones que representan un riesgo para la maquinaria o una condición que indica un comportamiento anormal en el lubricante.

La herramienta del análisis de aceite debe ser diseñada para monitorear la efectividad de la ejecución del proceso de lubricación y para detectar los modos de falla más importantes de cada componente. En el proceso de re-diseño de la maquinaria, se debe considerar la instalación de puertos fijos de toma de muestra primarios para monitoreo general y dependiendo de la complejidad de la maquinaria se pueden instalar puertos de toma de muestra secundarios para localización de problemas.

Un programa de análisis de aceite proactivo por lo general combina las pruebas de campo y análisis en la

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misma planta para detectar problemas, y análisis en laboratorio externo para tendencia o para efectuar pruebas de excepción que permitan detectar problemas por resultados anormales en las pruebas de campo o de rutina en laboratorio. De esta manera, la frecuencia de las pruebas puede ser alta y permite detectar las causas de falla (generalmente ligadas al proceso de lubricación) y además detectar problemas de desgaste en su etapa temprana.

El monitoreo e inspecciones de la maquinaria permiten determinar el momento correcto de cambio de aceite.

Esto es, cuando el lubricante comienza a perder sus aditivos y a degradarse y antes de que se convierta en peligro para la maquinaria al formar sub-productos ácidos dañinos.

Es importante que los técnicos en lubricación estén atentos al momento de retirar el aceite del depósito.

Esta tarea por lo general es ignorada por lubricadores no entrenados y está llena de información valiosa que puede ser de gran importancia antes de regresar el equipo a operación. Por lo general el aceite y los filtros son desechados sin una previa inspección. Las partículas pesadas y grandes se encontrarán en el fondo del depósito, así como agua, lodos, sedimentos y otras materias extrañas. Las partículas medianas estarán en los filtros. La inspección por personal entrenado permitirá identificar condiciones anormales y tomar las medidas necesarias como una posterior investigación, revisión de sellos, temperaturas o incluso determinar la necesidad de efectuar un lavado de la maquinaria antes de efectuar el relleno con aceite nuevo.

Paso 5: Disposición Ecológica – No podemos ignorar esta parte del proceso de lubricación. Es importante que los lubricantes usados sean identificados adecuadamente y llevados en los recipientes apropiados a los centros de acopio para su posterior disposición ecológica, de acuerdo con la legislación vigente en cada país. Si las normas de su país no son muy estrictas o no existen, investigue las mejores prácticas al respecto en la comunidad europea o en el sitio de la Agencia Ambiental de los Estados Unidos www.epa.org que cuenta con muchos recursos en español al respecto; aplique además lo que le indique el buen sentido común y recuerde que nuestra conciencia ecológica debe estar por encima de los mínimos determinados por la ley. No se olvide que todos los elementos que contienen o han estado en contacto con productos lubricantes deben ser tratados de la misma manera (incluyendo trapo, materiales de contención de derrames, envases y filtros).

CONCLUSIONES La administración de un programa de excelencia en lubricación requiere de un proceso de diagnóstico y planeación que generalmente involucra la necesidad de

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efectuar una reingeniería del proceso de lubricación.

Para lograr el éxito en su implementación, el re-diseño de las prácticas de lubricación debe ir acompañado por una estrategia sistemática que combine una mejor ejecución de las tareas de lubricación y monitoreo del lubricante con el entrenamiento y la educación, la documentación y supervisión de los nuevos procedimientos y la integración de tecnologías. Este conjunto de acciones lideradas por la dirección, podrá entonces generar una transformación cultural que establezca una nueva forma de lubricar la maquinaria para producir confiabilidad. Como se menciona anteriormente, un factor muy importante en el logro de esta transformación es la documentación de los procedimientos de las nuevas prácticas de lubricación para asegurar la continuidad, ejecución, entrenamiento y

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supervisión de estas tareas que puedan posteriormente ser analizadas para una mejora continua. Un proceso de esta magnitud requiere del uso de una herramienta de gestión electrónica, y si es posible, eliminar las órdenes de trabajo de papel para convertir este proceso en algo más automatizado, que elimine la necesidad del trabajo de escritorio y permita invertir el tiempo en análisis y tareas proactivas.

En realidad, para administrar bien un programa de mejores prácticas de lubricación, primero hay que diseñarlo.

REFERENCIAS 1 www.wordreference.com 2008

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Primer Benchmark Latino (Primera Entrega) Por: Juan Carlos Orrego Barrera Ingeniero Mecánico Especialista en Finanzas y Proyectos Mcs(c) Gestión Energética Industrial servicio@mantonline.com Colombia

Cifras que indican el comportamiento en países e industrias como las que se muestran en los siguientes gráficos.

En mayo del presente año, propusimos a Latinoamérica el realizar el primer Benchmark Latino de mantenimiento, cerrar el año 2011 obliga a hacer la primera entrega y que demos las gracias a los participantes, el plan es seguir informando a medida que tengamos más datos y podamos entregar información específica por país, por tipo y tamaño de industria y todas aquellas variaciones que permitan a los lectores de la revista Mantenimiento en Latinoamérica identificar cómo están cada una de las empresas a las que representan respecto a empresas del mismo sector y país.

A medida que más de ustedes aporten la información desde http://mantonline.limeask.com/34752/lang-es se lograrán datos cada vez más ajustados a las distintas realidades, entre tanto digamos como lo hacen los economistas “Ceteris Paribus”, puesto que son muchas las variables que intervienen en los quehaceres del mantenimiento y que intervienen en el contexto operacional de los activos que se atienden.

Entre los datos tomados de la encuesta podríamos resaltar inicialmente que: El Costo anual de mantenimiento: Costo de Mantenimiento Total / Costo Total de Producción se encuentra en promedio en un 8,33%. Mientras que la Disponibilidad de Planta: Tiempo Disponible / Tiempo Máximo Disponible presenta en promedio un 88%.

También cabe la pena mirar las Horas del personal de Mantenimiento: Horas del personal de Mantenimiento / horas del Total de empleados que representan en promedio el 9,93 %.

Pero uno de los resultados que me parece objeto de abrir el debate es el ilustrado en la figura siguiente donde se muestran los tipos de mantenimiento y la proporción de los mismos.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°6

Dejamos abierta la discusión y esperamos que ustedes envíen la información solicitada y muy especialmente sus comentarios a esta primera entrega.

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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°6

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Mantenimiento en Latinoamérica La Revista para la Gestión Confiable de los Activos Nombre:____________________________________________________________________________________ Título:_____________________________________________________________________________________ Compañía:__________________________________________________________________________________ Dirección:__________________________________________________________________________________ Ciudad: ______________________Estado(Departamento):________________________País:______________________ Código Postal: _______________________ Teléfono: ____________________________________ Fax: _______________________________ e-mail corporativo: _________________________ e-mail personal: ___________________________

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Por favor encierre en un círculo sus temas de interés: 1. Gerencia del Mantenimiento 2. Costos del Mantenimiento 3. Lubricación 4. Vibraciones 5. Ultrasonido 6. Confiabilidad 7. Termografía 8. Balanceo 9. Otros. Cuales: _____________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________

Firme esta página y envíela a: revista@mantonline.com Convocatoria de Artículos

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°6

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Mantenimiento en Latinoamérica La Revista para la Gestión Confiable de los Activos Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto.

La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.

Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero

Volumen 4, Número 1 de la revista, aquellos que lleguen hasta el 15 de Diciembre de 2011.

siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el

Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.

Pautas editoriales: 1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.

2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios), títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.

Adicionalmente, se debe incluir: o Fotografía del autor en formato JPG. o Las direcciones electrónicas y país de Origen. o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word. o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía. o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG. PARA TENER EN CUENTA: o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones. o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas. o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o interactúen con ellos. o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

¡Esperamos sus trabajos!

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°6

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PRIMER BENCHMARK LATINO

Medir y compararnos con los mejores es una de las mejores prácticas de la actualidad, la revista Mantenimiento en Latinoamérica lo invita a que construyamos nuestro Benchmark, cada Numero, prepararemos un informe del acumulado por país y por tipo de industria, usted con los resultados de su empresa podrá evidenciar que tan cerca o lejos está de los mejores tanto en su país como en la región y de esa manera, compararnos con quienes comparten nuestras mismas prácticas, fortalezas y debilidades.

Ingrese y haga su aporte en:

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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°6

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Mantenimiento

en

Latinoamerica