ML Mantenimiento en Latinoamerica 4-5

Editorial

Desde hace varios años se viene hablando de Gestión de Activos y en los últimos años con mucha más fuerza debido a la PAS 55, que se espera se convierta en norma ISO, pero los Gerentes de Activos no deben quedarse solo ahí, esperando que le digan que debe de hacer o una norma que lo “obligue” y es por lo que deben seguir investigando sobre cómo hacer mejor su labor.

En una de las disciplinas del gestor de activos, la gestión del Riesgo, aparece una tendencia "nueva" e interesante que han denominado como "Ingeniera de la Resiliencia". Este término no es ajeno a muchos ingenieros mecánicos cuando se remontan a sus conceptos de resistencia de materiales, Resiliencia; "capacidad de un material de regresar a su forma original después de haber sufrido deformaciones producto de fuerzas internas o externas".

La definición hecha por Resilience Engineering Network, 2009, resume en parte la inquietud que deseamos sembrar sobre los mantenedores de Latinoamérica, " habilidad intrínseca de un sistema para ajustar su funcionamiento, previo o a continuación de cambios o perturbaciones, de tal modo que pueda sostener sus operaciones aun después de un acontecimiento grave o presencia estrés continuado".

Ante el concepto de que todo cambia tan rápido que debemos de estar preparados para las contingencias y no para escenarios estáticos, esta tendencia en la gestión puede aportar cuando ya hemos realizado una buena cantidad de labores con éxito que permiten su repetitividad en futuros escenarios similares. Prepararnos para lo desconocido, reconociendo lo que hicimos bien.

Los invito a que lean el artículo de Ricardo Montero Martinez. En la revista Seguridad y Salud en el trabajo No 63, titulado “Ingeniera de la Resiliencia, nueva tendencia en la gestión de la seguridad laboral”, además de la bibliografía que el autor entrega.

Con herramientas como esta, podríamos abandonar la idea de ser bomberos del mantenimiento a ser algún profesional como el señor de la portada, un feliz bombero pensionado disfrutando en las ferias y fiestas de nuestras ciudades en compañía de los nietos mientras fuma un buen tabaco Cubano.

Un abrazo.

Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 3 – N° 5 EDITORIAL Y COLABORADORES

Enrique Dounce Villanueva Emiro Vásquez Sallik Villamizar Reinaldo Ihosvanny Benítez Jorge L. Videira Juan Carlos Orrego Barrera Luis Felipe Sexto

El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor.

El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES: sara.palacios@ mantenimientoenlatinoamerica.com revista@mantenimientoenlatinoamerica.com Bolivia: bolivia@mantenimientoenlatinoamerica.com Comité Editorial Juan Carlos Orrego Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Hector Quintero P. revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

Juan Carlos Orrego Barrera Director

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°5

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Informes: www.mantonline.com

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Hablemos de Conservación industrial Por: Ing. Enrique Dounce Villanueva.

Consultor Independiente. edv1929@prodigy.net.mx México.

Este artículo ha tenido su origen en la inquietud que nació en mí, con la lectura de un gran libro, “La economía azul” de Gunter Pauli (2011), científico Belga y puesto en el mercado por editores tusQuets . El hace una llamada, al mundo científico y al industrial, apuntando la urgente necesidad que tenemos los humanos de encontrar la sustentabilidad de nuestro planeta. Menciona en su primer capítulo: “Si empezamos a comprender y utilizar el ingenio, la economía y simplicidad de la naturaleza, podremos emular la funcionalidad intrínseca a la lógica eco sistémica y lograr un éxito inalcanzable para las actuales industrias masivamente globalizadas.”

De ello estamos seguros pues los trabajos de mantenimiento industrial que hemos desarrollado desde 1939 y los libros de texto que sobre este tema publicamos a partir de 1973 hasta la fecha nos han llevado a corroborar lo aseverado por el señor Gunter Pauli. En nuestro contexto (aplicación de la Conservación Industrial) hemos comprobado que a nivel mundial la industria apoya sus labores de “Mantenimiento” en un concepto equivocado puesto que no hay una clasificación de este concepto que nos permita entenderlo como un todo. Esa es la Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°5

razón principal por la que están siendo severamente destruidos los recursos del planeta.

Para entrar en materia, hablemos antes que todo de ecología y en especial de conservación de los recursos naturales, los cuales tienen una gran importancia para darle sustentabilidad a la plataforma productiva de nuestro mundo (la industria) respetando y uniéndonos a los procesos ecológicos que garantizan la vida en el sistema terrestre, nuestro planeta tierra.

Debemos de estar conscientes de que nuestro trabajo como estudiantes, docentes, industriales o personas físicas, que de alguna forma tenemos que ver con el cuidado de los activos de la industria, no es solamente el arreglo de la maquinaria industrial. ¡No señores!... nuestra verdadera misión es conseguir que la industria mundial se comporte como un sistema de subsistemas inmerso en un ambiente ecológico que funcione de acuerdo a los principios del sistema terrestre al cual pertenecemos (analizar Figura 1), esto nos obliga a estar actualizados con la ecología y los sistemas y a utilizar nuestros pensamientos científico, ecológico y sistémico a fin de dominar y aplicar la Conservación Industrial.

Figura 1. Ambiente simbiótico industrial.

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Nuestros lectores, recordaran con interés éste artículo, porque en él descubrirán la importancia de prepararse a fondo en la Conservación Industrial y con ello tendrán un futuro lleno de satisfacciones personales y trabajos cada vez mejor cotizados ¡Es como entrar a otro mundo!

Entremos en materia: Eugene P. Odum, Norteamericano pionero de la ecología moderna, escribió en uno de sus libros editados en 1971 “La conservación en el sentido más amplio es probablemente la aplicación más importante de la ecología. Por desgracia el término “conservación” sugiere la idea de “atesoramiento” como si se tratara simplemente de racionar unas provisiones limitadas de tal modo que quedara algo para el futuro. Al público en general,” el conservador” se le presenta con demasiada frecuencia como la persona antisocial que es contraria a toda clase de “progreso”. Pero aquello contra lo cual está el conservador verdadero es el progreso no planeado que vulnera las leyes tanto ecológicas como humanas.

El verdadero objeto de la conservación es, por consiguiente, doble, a saber: 1º) Asegurar la preservación de un medio ambiente de calidad que cultive tanto las necesidades estéticas y de recreo como las de productos. Y 2º) Asegurar un rendimiento continuo de plantas, animales y materiales

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útiles, estableciendo un ciclo equilibrado de cosecha y renovación”.

Analicemos lo mencionado por el señor Eugene Odum: 1º) Asegurar la preservación de un medio ambiente de calidad que cultive tanto las necesidades estéticas y de recreo como las de productos.

2º) Asegurar un rendimiento continuo de plantas, animales y materiales útiles, estableciendo un ciclo equilibrado de cosecha y renovación En síntesis observamos que la conservación tiene dos objetivos.

a. Preservar el hábitat b. Mantener su rendimiento continuo Con este orden de ideas nos apoyaremos en la Taxonomía de la conservación industrial para facilitar nuestro análisis (ver Figura 2)

Figura 2. Taxonomía de la conservación Industrial (Clasificación y orden)

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Aquí salta a la vista, el por qué la llamada conservación industrial es la aplicación más importante de la ecología, y esto es porque tiene que ver directamente con el cuidado de los activos de la industria. También observamos que tiene dos ramas, la Preservación de la materia y el Mantenimiento del servicio que produce la materia. Analicemos cada una de estas ramas: Preservación industrial La definimos como la acción humana encargada de proteger a los materiales que integran a los recursos existentes en la naturaleza. Existen dos formas generales de preservar, la forma preventiva que es cuando el trabajo se efectúa para proteger a un ítem antes de recibir un daño (Ejemplo: pintar una tolva recién instalada) y la forma correctiva cuando el trabajo se efectúa para proteger a un ítem después de recibir un daño (Ejemplo: pintar una tolva después de repararla).

Continuemos con el análisis taxonómico de los tipos de Preservación Existen tres tipos de Preservación durante la vida útil de un ítem: 1.- Periódica

2.- Progresiva

Preservación periódica Se refiere al cuidado y protección racional de la máquina durante y en el lugar en donde ésta está operando.

Primer nivel. Corresponde al usuario del recurso, (limpieza, lubricación, pequeños ajustes).

Segundo nivel. Corresponde a un técnico medio (Primeros Auxilios¨ en el lugar de trabajo).

Figura 4. Preservación Periódica Preservación Progresiva Después de un largo funcionamiento de la maquina, algunos materiales sufren desgaste de consideración por lo que estos deben ser revisados y reparados en un taller ya sea propio (tercer nivel) o contratado (cuarto nivel)

3.- Total (Overhaul)

Figura 3. Tipos de preservación industrial

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Figura 5 Preservación Progresiva

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Preservación total (Overhaul) El diccionario de la Universidad de Princenton, nos informa que Overhaul es una voz inglesa que significa: completa revisión y restauración de un bien hasta llevarlo a una condición aceptable. En la actualidad, la terminología técnica, se vale de un estándar para que Overhaul signifique lo mismo en cualquier parte del mundo y se han tomado como referencia a las regulaciones impuestas por la Federal Aviation Administration, (FAA), de Estados Unidos. Este tipo de preservación es aplicado a maquinas de alto precio como naves aéreas, marítimas, ferrocarriles, Transportes colectivos etcétera. Generalmente el Overhaul lo hace el fabricante de la máquina en sus propios talleres.

En 1991 nos dio a conocer en su sexta máxima lo siguiente: Hay cuatro tipos básicos de mantenimiento: Predictivo, Preventivo, Correctivo y Detectivo Analicemos este concepto: El Mantenimiento y sus estatus Al mantenimiento lo definimos como la actividad humana que garantiza la existencia de un servicio con calidad estipulada.

El Mantenimiento Industrial es la segunda rama de la Conservación industrial y sus labores están dirigidas al cuidado de la calidad de servicio que debe proporcionar la máquina.

Por ello la forma de calificarlo depende del funcionamiento de la máquina: 1. Está proporcionando el servicio en la calidad esperada = Estatus proactivo.

2. No está proporcionando el servicio en la calidad esperada = Estatus reactivo.

Figura 6. Preservación Total (Overhaul) Mantenimiento Debemos notar que el mantenimiento forma parte de la conservación, este concepto se apoya en los trabajos de John Moubray científico inglés padre del RCMII. Figura 7. El Mantenimiento y sus estatus.

Analicemos las estrategias de cada estatus del mantenimiento:

John M. Moubray (1949-2004) Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°5

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Estrategias del estatus proactivo.

Estrategia de Mantenimiento Preventivo.

Conjunto de operaciones y cuidados necesarios en intervalos programados para que un sistema pueda seguir suministrando el servicio dentro de la calidad esperada y no llegue a la falla.

Estrategia de Mantenimiento Detectivo.

Consiste en examinar con frecuencia programada las partes de la máquina que tienen funciones ocultas, tales como los medidores de presión, temperatura, etc., para corroborar que trabajan de manera eficaz; en caso contrario, se repara la falla sin presentarse como emergencia.

Estrategia de Mantenimiento Predictivo. Es la comprobación por medios electrónicos y estadísticos del comportamiento presente o futuro del servicio que proporciona un recurso con el fin de proceder de acuerdo con la condición encontrada.

Figura 8. Estatus reactivo.

Figura 8 Estatus Proactivo.

Estrategias del estatus reactivo: Estrategia de Mantenimiento Correctivo.

Servicios de reparación en ítems con falla imprevista. Esta estrategia se basa en el acondicionamiento o sustitución de partes en un ítem una vez que éstas fallan. La reparación de la falla se presenta como emergencia.

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Con esto estimados lectores terminamos este artículo, solo deseamos invitar a las personas que siguen trabajando con el concepto actual de “mantenimiento” que empiecen a estudiar y a aplicar el ejercicio de la Conservación, con ello comprobarán que sus actuales conocimientos tomarán su lugar adecuado y se potenciarán obteniendo grandes resultados.

Esto traerá como consecuencia a los nuevos “gurús” en Conservación Industrial que serán los encargados de quitarle a la industria actual su agresividad en contra del medio ambiente y aunque estas palabras suenan pesimistas son una realidad. Como ejemplo tomemos solo dos tipos de industrias muy conocidas, la cafetalera y la Azucarera.

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Metodologia para Auditar la Gestión de Mantenimiento de PDVSA Refinación Oriente.

Caso: Refinería San Roque (Final) Por: Emiro Vásquez Ingeniero Electricista MSc en Ciencias Administrativas Asesor de Mantenimiento en PDVSA emiro.vasquez@hotmail.com, Venezuela

Sallik Villamizar Ingeniera de Sistema MSc en Gerencia de Mantenimiento Supervisor de Planificación de Mantenimiento en PDVSA allik@hotmail.com Venezuela



Cambiar los objetivos o alcance.



Finalizar la auditoría.

Si en el desarrollo de la auditoría se recopilan evidencias que representan un riesgo inmediato y significativo para la gestión, ya sea por seguridad, medio ambiente, o el proceso mismo se comunican sin demora al Gerente de Área y a la Gerencia auditada.

3.2.- Evaluación y comprobación de la información Para evaluar el primer criterio basado en la Norma de PDVSA MM-01-01-00, es necesario después de aplicar el instrumento de medición, revisar los documentos que permitan comprobar el cumplimiento de cada subproceso definido.

Para evaluar el segundo criterio basado en determinar el Grado de Madurez de la Organización, se analizan las encuestas MES y MQS aplicadas, la matriz de factores MCM y se realizan los gráficos radar.

Toda la información recopilada se analiza y verifica para evaluar cada criterio y visualizar las oportunidades de mejora, tal como se muestra en la figura siguiente.

3. - VERIFICAR 3.1.- Notificación de avance durante la auditoría El líder del equipo auditor comunicará los progresos de la auditoría al Gerente de Área y a la Gerencia auditada, dependiendo del alcance y complejidad de la misma.

Los miembros del equipo auditor se reúnen periódicamente para intercambiar información, evaluar el progreso de la auditoría y reasignar las tareas según sea necesario.

En caso de detectar que no se alcanzaran los objetivos de la auditoría, por falta de información, el líder notifica al Gerente de Área para establecer un canal de comunicación con la Gerencia auditada a fin de determinar la acción apropiada: 

Modificar el programa de actividades de auditoría en sitio.

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Figura N° 05: Evaluación y comprobación de la información - Fuente: Propia

4.- ACTUAR 4.1.- Generación de observaciones de la auditoría Una vez evaluada y comprobada la información con respecto a los criterios de auditoría se generan los hallazgos e identifican las oportunidades potenciales de mejora para cada uno.

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Estos hallazgos serán revisados por el equipo auditor con el auditado, con el fin de confirmar que la evidencia es exacta y que las no conformidades se han comprendido; en caso de cualquier divergencia, se discuten todas las opciones para solventarlas y se documentan cada una de las observaciones.

4.5.- Aprobación del informe de auditoría El informe final de auditoría es revisado por el Gerente de Área y aprobado por el Gerente Funcional, para ser posteriormente distribuido a la Gerencia de Mantenimiento auditada en el tiempo acordado.

4.6.- Realizar reunión de cierre

4.2.- Elaboración de documentos de observaciones de la auditoría El equipo auditor se reúne con el fin de:   

Revisar los hallazgos y cualquier otra información importante para la auditoría frente a los objetivos y criterios de la misma.

Elaborar plan de acción basado en objetivos y metas que debe cumplir la gerencia auditada.

Comentar cualquier auditoría anterior.

Este informe de observaciones deben incluir: evidencia, criterio, acción acordada, responsable, fecha de cumplimiento y su estatus y las aprobaciones correspondientes, es importante mantener la documentación de respaldo de toda la documentación de trabajo.

4.3.- Discusión del documento de observaciones El líder convoca una reunión donde participan el equipo auditor, Gerente de Mantenimiento auditado y/o personal Supervisorio y/o cualquier otro personal que pueda dar valor agregado a la auditoría.

Esta reunión es de carácter formal y es asentada en minuta.

En ella se presenta el documento de observaciones contentivo de evidencia, criterio, hallazgo y plan de acción (objetivo y metas).

Cualquier divergencia se discute y se documenta, la Gerencia auditada se compromete a ejecutar las actividades indicadas en el plan de acción y a mantener comunicación del avance de estas actividades a la Gerencia de área, la cual verificará la acción correctiva y/o preventiva y eficacia mediante una auditoría posterior.

4.4.- Preparación del informe final de auditoría El líder es el responsable de la preparación y del contenido del informe final de auditoría. Este informe incluye lo siguiente:     

Introducción.

Objetivos.

Alcance.

Observaciones de la auditoría.

Comentarios de la gerencia auditada.

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El Gerente de Área convoca una reunión donde participan el equipo auditor y Gerente de Mantenimiento auditado, se hace entrega formal del informe final de auditoría. La gerencia auditada se compromete a implantar el plan de acción discutido en el documento de observaciones.

El informe de la auditoría es propiedad del Gerente de Área. Los miembros del equipo auditor y todos los receptores del informe respetan y mantienen la debida confidencialidad sobre el informe.

4.7.- Finalización de la auditoría Una vez realizada la reunión de cierre y establecidos los acuerdos del plan de acción, se procede a ingresar toda la información en el Sistema Automatizado de Auditoría de PDVSA (AutoAudit) el cual permitirá realizar el seguimiento debido a cada una de las acciones correctivas, preventivas o de mejora propuestas en el plan de acción.

Todos los documentos pertenecientes a la auditoría, son conservados junto con el informe, en los archivos de la Gerencia de Área.

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Hablemos de

Mantenimiento

Año 2 Nº 4. INTERNET: www.mantenimientoenlatinoamérica.com CORREO ELECTRÓNICO: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

Los Dineros

MEDELLÍN - COLOMBIA 16 DE AGOSTO DE 2012

del Mantenimiento

Por: Pedro E. Silva

Juan Carlos Orrego B.

¿Gastamos? ¿Invertimos?

La eterna discusión en diferentes ambientes donde se generan las formas en las que el mantenimiento es abordado, los técnicos puros, se ven constantemente “apabullados” por términos financieros a la hora de realizar su trabajo. Los Administradores del mantenimiento, se confunden y confunden a sus colaboradores con los términos contables, que si va al costo, que si va al gasto que puede ser tratado como un mayor valor del activo.

Diferentes posiciones y es la hora de tomar una posición Conjunta que facilite el lenguaje y crear los parámetros a Seguir.

Venga y acompañenos en esta nueva sesión y construyamos entre toda Latinoamérica.

Conversatorio HABLEMOS DE MANTENIMIENTO Septiembre26 de 2012 9:30 a.m. Colombia – Cuba - Ecuador – Lima – Panamá Requerimientos para participar: Disposición para aprender y para enseñar Sistema de audio (micrófono NO incorporado en portátil y Palabras de bienvenida del director: 3 min Presentación magistral del conferencistas: 10 min /CU parlantes o audífonos) para quienes deseen intercambiar experiencias.

Panel de preguntas y discusión: 40 min Preinscripción en el evento en: Conclusiones: 5 min http://www.mantenimientoenlatinoamerica.com/contacto.php Cierre: 10:30 a.m.

Asunto: Hablemos de mantenimiento LOS DINEROS

Agenda

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La lección no aprendida de Deepwater Horizon Por: Luis Felipe Sexto (Ing. M.Sc.) Consultor Internacional lsexto@radical-management.com http://se-gestiona.radicalmanagement.com Consultor Senior Grupo Brave http://www.bravegroup.it Cuba-Italia

Nuevamente una reciente, lejana mala noticia A las 21:52 horas del 20 de abril del 2010 una llamada de emergencia desde la plataforma Deepwater Horizon oficializa el comienzo de una tragedia con consecuencias que generarán noticias, y sobre todo esfuerzos y penas, y todavía por mucho tiempo dejará sus huellas.

Este caso extremo acontecido hace poco más de dos años, pero con efectos presentes, sirve de pretexto para llamar la atención sobre la práctica real de los métodos de análisis RAMS, de análisis causa raíz (ACR) y la de típicos comportamientos con propensión al riesgo, que en general se esconden detrás de cada desastre.

Fueron varias las manifestaciones públicas solicitando que fueran tomadas medidas para evitar que se repitan catástrofes semejantes. Sin embargo, aquí la problemática no es tanto concentrada sobre el desarrollo tecnológico, como directamente relacionada con el comportamiento humano, la confiabilidad humana, matizado por los intereses de algunos grandes grupos.

No basta decir que se trata del mayor desastre ambiental en la historia de los Estados Unidos y pensar que ya pasó porque los grandes medios de información ya no referencian el hecho. Es necesario comprender que el ciclo de vida del desastre no ha terminado y que es posible, a menos que se modifique el orden de hoy, la ocurrencia de otros desastres semejantes en cualquier parte del mundo.

EL FIN DEEPWATER HORIZON La plataforma Deepwater Horizon era un complejo con la más alta tecnología disponible para la perforación y el trabajo en aguas profundas, valorada en cerca de 560 millones de dólares. Pertenecía a TRANSOCEAN, la compañía más grande existente en el sector de la

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perforación Off-shore, que recibía de la BRITISH PETROLEUM (BP) alrededor de medio millón de dólares diarios por su utilización.

Analizando la dinámica del evento encontramos que se verificaron algunos comportamientos inadmisibles por parte de responsables, en un intento por esconder el problema y con la esperanza ingenua de poderlo controlar sin mayores consecuencias. Resulta que ese modo de actuación es una especie de modus operandis tácito de los responsables ante la mayor parte de los incidentes que ocurren y que logran ser controlados sin que se conviertan en noticia o costos adicionales y pérdida de imagen para las empresas involucradas (pequeñas explosiones, incendios localizados, escapes de crudo limitados, quema de gas ilegal...) .

En la Deepwater Horizon ocurrieron dos explosiones que desencadenaron un violentísimo incendio que duró 36 horas, 11 trabajadores perdieron la vida y 17 fueron heridos. Dos días después, el 22 de abril la plataforma se hundió. La misión de búsqueda y rescate de los 11 desaparecidos fue suspendida el día 23 a las 17 horas.

LAS CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN Las válvulas de seguridad en la boca del pozo fallaban y el crudo salía sin remedio como nunca antes visto.

Todavía en los primeros días se declaraba por parte del BP y las autoridades costeras que se excluía una emergencia ambiental. Luego, los 106 días dramáticos que transcurrieron antes de lograr sellar el pozo donde se intentó controlar el problema entre otras medidas con minisubmarinos para intentar cerrar las válvulas, perforaciones adyacentes, campana gigante de contención, agentes químicos para hacer precipitar el petróleo al fondo marino...

El reporte de la investigación del accidente de la deepwater horizon, con 191 páginas y elaborado por un tema de investigación de accidentes de BP, reconoce como desencadenantes del desastre cuatro factores críticos y ocho hallazgos relacionados [1]: 1. Factor crítico 1: La integridad del pozo Macondo no fue establecida o falló.

Hallazgo 1: La barrera de cemento anular no aisló el hidrocarburo.

Hallazgo 2: La barrera denominada shoe track no aisló el hidrocarburo.

2. Factor crítico 2: El hidrocarburo entró en el pozo sin ser detectado, perdiéndose el control del pozo.

Hallazgo 3: El test de presión negativo fue aceptado aunque la integridad del pozo no había sido establecida.

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Hallazgo 4: La afluencia no fue reconocida hasta que el hidrocarburo ya se encontraba en el tubo de extracción, creando la situación del hallazgo 5).

Hallazgo 5: Las acciones de respuesta para controlar el pozo no funcionaron en el tentativo de recuperar el control del pozo.

3. Factor crítico 3: El hidrocarburo se incendió sobre la plataforma.

Hallazgo 6: La desviación hacia el separador del gas del fango derivó en venteo de gas sobre la plataforma.

Hallazgo 7: El sistema anti incendio no impidió la ignición del gas.

4. Factor crítico 4: El sistema de emergencia BOP falló totalmente.

Hallazgo 8: El sistema de emergencia BOP (BlowOut Preventer) no selló el pozo.

En fin, estas conclusiones nos indican claramente que el desastre fue el resultado de actividades que nunca se ejecutaron durante la vida precedente al desastre y de acciones que se ejecutaron mal en el momento crítico.

Más de lo mismo: comportamiento humano con propensión al riesgo y gobernado preponderantemente por la dimensión económica.

LAS CONSECUENCIAS DEL DESASTRE Como resultado de la dimensión del impacto causado, la multinacional BP ha sido excluida del Dow Jones Sustainability Indexes, el indicador para posicionar a las empresas más sostenibles del mundo. En este caso para para BP representa un gran paso atrás ya que era considerada líder en el campo de la sostenibilidad. BP había dado muestras de considerar el desarrollo sostenibile como una oportunidad de negocio, haciendo progresos en la integración de consideraciones ambientales y sociales en su estrategia de crecimiento.

Esto al menos en términos de declaraciones porque, por otra parte, el representante de BP ante el senado de Estados Unidos tuvo un comportamiento que es exactamente lo contrario de estas políticas declaradas.

Perdiendo el sentido y sin considerar la gravedad de la situación llegó a insinuar algo así como... bueno, porque debemos preocuparnos tanto si se trata de gente pobre..

Se refería a la gente de Loussiana, aquella misma gente que en ese momento el senado estaba representando en primera instancia.

Las consecuencias generales se pueden sintetizar en el daño a la industria local de la pesca y el turismo. Dicho así no da la impresión de un gran problema. Sin embargo, podemos hablar directamente del daño a la población local, que va desde el aumento de las enfermedades respiratorias y de la piel a corto plazo, hasta el incremento de variedades de tumores, pasando

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°5

por problemáticas de salud con los neonatos. Esto a consecuencia de la inhalación en primera instancia, y más tarde por vía oral, a consecuencia del impacto sobre la cadena de alimentación.

Por otro lado tenemos el impacto a la flora y la fauna, que va desde las primeras víctimas: plancton, tortugas, delfines, tiburones, atún, cangrejos y otras especies hasta otras especies que fueron o bien contaminadas directamente con el crudo y las sustancias químicas dispersantes, o indirectamente por haberse alimentado de otros animales contaminados. Es así que la cadena de alimentación se ha dañado.

Un aspecto esencial resulta el hecho que los agentes químicos dispersantes que se utilizaron solo han escondido el crudo de la vista en la superficie, pero han trasladado el problema del crudo a la profundidad, y de consecuencia se continua a dañar la cadena de alimentación a todos los niveles, incluso el ser humano.

LA APARIENCIA REACTIVA

PROACTIVA

Y

LA

ESENCIA

Es posible afirmar, de esto el autor da fe con experiencia directa, que los procedimientos para operar y mantener una plataforma están claramente explicitadas ciertas prácticas y palabras claves que los que trabajan en el mundo del mantenimiento conocen: riesgo, seguridad, confiabilidad, disponibilidad, training, training on the job, dispositivos de seguridad, procedimientos, disciplina, superación, RCM, FMECA, RBI, etc, etc.

Incluso, BP declara que para analizar la dinámica del desastre empleo el árbol de fallos, análisis de escenarios, modos de fallos y posibles factores de contribución al desastre. Todas normalmente técnicas que se emplean durante la fase proyecto y de O&M con una intención preventiva. Aquí, lamentablemente se volvieron a emplear de manera correctiva en medio de una catástrofe. Resulta que en muchos casos los resultados de estos estudios durante las fases de proyecto y luego producción, no se ven reflejados en los planes y la acción real del personal sea de operación como de mantenimiento.

Un escenario real y frecuente es que, en una plataforma, muy pocos saben de la existencia de estos documentos, denominados procedimientos de O&M. La mayoría del personal jamás los han visto, pocos conocen de llevar a la práctica verdaderamente las cuestiones subrayadas en esos procedimientos. Para considerar este escenario real completamente, hay que decir que muchos de estos documentos se hacen a modo de “copia y pega” para cubrir requisitos contractuales. Los procedimientos no se actualizan teniendo en cuenta el contexto operativo en una gran

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cantidad de casos. Los cambios de turnos de personal de la plataforma muchas veces no siguen la praxis oficial.

UNA ECUACIÓN CON VALOR QUE TIENDE A CERO La realidad es que muchas veces va sobre la plataforma quien ofrece su disponibilidad para trabajar en las condiciones de la plataforma y no quien más competencias tiene para enfrentar el trabajo. Muchos directivos consideran que el training on the job es el método mejor para cubrir las brechas formativas del personal.

Lo que comporta personal sin comportamientos intrínsecos correctos y validados.

Se trabaja, en muchas ocasiones, sin mirar los procedimientos escritos y bajo presiones de tiempo que llevan a la simplificación de muchas actividades y procedimientos, por tanto es factible que se obvien o se violen aspectos considerados en estos procedimientos.

Más de una vez este autor ha escuchado frases como “aquí se necesita gente operativa y para trabajar, no papeles”.

Es también, amigos lectores, parte de un escenario real el hecho que muchos modos de fallos no vengan gestionados por ninguna actividad de mantenimiento, es decir una combinación de eventos no considerados podría sorprender claramente. El mantenimiento se decide según budget y a discreción, según exigencias productivas. No creo sea un hecho novedoso. Es conocido que muchas instrucciones dentro de los sistemas informativos se ejecutan por tradición y no porque realmente sean el resultado del análisis consciente.

Es frecuente, que lo que se aprende se aprende por imitación de los que más experiencia tienen, de este modo, se aprende lo bueno y también los vicios. Los peligros se conocen por experiencia y por las reglas establecidas por la dirección, se desafía la suerte por exceso de confianza y comportamientos inseguros. Si alguien lo duda, las conclusiones del reporte de BP constituyen la mejor evidencia.

En síntesis, es más común de lo que pudiera pensarse, el hecho de actuar sin respetar muchas indicaciones y riesgos. Conocemos demasiadas técnicas de análisis.

No obstante, técnica, tecnología sin responsabilidad — ayer, hoy y siempre— será una ecuación con valor que tiende a cero.

Referencias 1. Deepwater Horizon accident Report. September 8, 2010.

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“Gerencia exitosa y las tendencias gerenciales modernas” (Primera parte) por: Reinaldo Ihosvanny Benítez y OTROS1 Especialista en equipos Biofarmacéuticos Centro de Inmunología Molécular Atabey Playa reynaldo@cim.sld.cu Cuba

Introducción El éxito de las empresas lideres esta sustentado en el trabajo mancomunado de los diferentes equipos de trabajo que lo conforman, los cuales motivados por aspectos económicos o de otra índole hacen suyos las metas trazadas por su empresa La correcta toma de decisiones ante situaciones críticas o extremas constituye un reflejo del estado de salud de la empresa y de su cuerpo gerencial. Si bien no existe un canon para gerenciarla, estudios realizados revelan que existen 21 normas que garantizan el éxito de la gestión.

La correspondencia entre la evaluación realizada por los gerentes de una empresa y las normas para una gerencia exitosa permitirá determinar que política o políticas gerenciales siguen las mismas así como permitir la reorientación si fuese necesario.

A partir de un ejemplo concreto se pretende mostrar como se realiza este análisis para determinar el tipo de tendencia gerencial que sigue una determinada empresa.

Desarrollo Existen muchas filosofías de cómo enfocar la gerencia empresarial, entre las tendencias encuentran las tendencias gerenciales modernas, ver figura 1, en la cual cada empresa escoge y aplica la que mejor responda a sus intereses estableciendo así una receta única e irrepetible pues esta en correspondencia con las condiciones propias de cada entidad (fortalezas y debilidades)

Figura 1 Tendencias Gerenciales Modernas[1] Caracterización de las tendencias gerenciales modernas  Gestión de Calidad Modelo estratégico de origen Japonés, el cual promueve una gestión organizacional integral basada en la satisfacción del cliente, a partir de la creación de una cultura, una actitud, un consenso y un ambiente laboral en el que hombre y empresa construyen su propio desarrollo. [1]

1 - Cuza Cesar Y. Jefe de planta, CIM, CUBA, yanara@ cim.sld.cu

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La nueva realidad competitiva presenta un campo de batalla en donde la flexibilidad, la velocidad de llegada al mercado y la productividad serán las variables claves que determinarán la supervivencia de las empresas. Y es aquí donde la logística juega un papel crucial, a partir del manejo eficiente del flujo de bienes y servicios hacia el consumidor final. [3] Principios reguladores  Conocimiento de las expectativas y demandas del cliente en producto, servicio, postventa y recompra.  Participación de todos los trabajadores.  Programa de Formación en Calidad.  Creación de Círculos de Calidad.  Definición de métodos de medición.  Operaciones  Creación de una filosofía, de una cultura y una vivencia de la calidad.  Hacerlo bien desde la primera vez.  Promover cero defectos y cero desperdicio.  Establecer estándares en producto, servicio y procesos.  Definir momentos para el aseguramiento y la certificación.  Teoría de las limitaciones Proceso de mejoramiento basado en una filosofía administrativa orientada a la identificación de aquellas restricciones que surgen en el proceso productivo, la forma como se enfrentan, y si es posible, la manera como deberán eliminarse.

La idea de integración se basa en el hecho que el valor para el cliente no se genera en un lugar determinado, sino a lo largo de toda la cadena logística. La gestión por restricciones se convierte así en una importante herramienta de la estrategia competitiva de las organizaciones por lo que su punto de partida es la de responder a los objetivos básicos de las organizaciones.

Significa que es el momento de: Levantar la (s) limitación; agregar más y más de las cosas que no teníamos lo suficiente; romper la (s) restricción (es), hacer avanzar la compañía.

En otras palabras: si las restricciones determinan la velocidad de la organización para alcanzar su meta, tiene sentido que el concentrarse en la restricción le va a permitir alcanzar un ritmo sustancialmente más rápido de generación de valor.

Si miramos a la organización como una cadena, en donde cada departamento es un eslabón, ¿qué restricciones tiene nuestra organización para lograr su meta? Solamente enfocándose en el eslabón más débil,

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en la restricción, podemos lograr un mejoramiento sustancial.

Tipos de restricciones  Restricción de demanda - OUTPUT Restricción de salida, altos inventarios de producto terminado, producción por debajo de la capacidad.

Restricción de producción De política - sindicales o patronales Capacidad instalada - cuellos de botellaMano de obra - capacitación  Enfoque Logístico Tomando en cuenta la necesidad del mundo actual de ser competitivos, la solución está en situar al cliente y sus necesidades en el punto central de atención de los sistemas productivos y a partir de estas con un enfoque logístico y aplicando como filosofía de gestión la TOC coordinar los esfuerzos de la organización para satisfacerlas, definiendo el know how del procedimiento a seguir [2]  Cadena de Suministro Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales, han llevado a las empresas a la conclusión que para sobrevivir y tener éxito en entornos más agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir más allá de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de información, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho más integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros.

Por Canal de Distribución o Proceso de Distribución (en inglés, Supply Chain) se entiende la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de información que se establece tanto dentro de cada organización o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara diferencia entre "Cadena de Abasto" y "Cadena de Suministro", en la práctica diaria esa diferencia se ha ido perdiendo, por lo que es común utilizar ambos términos indistintamente. Sin embargo es importante entender las definiciones precisas dadas por el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), la autoridad más importante en la materia a nivel mundial.

Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribución que tiene por función la obtención de materiales, transformación de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribución de estos productos terminados a los consumidores.

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Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricación y la distribución La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran las materias primas para fabricación.

La Fabricación convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribución se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a través de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes Características  Es dinámica e implica un flujo constante de información, productos y fondos entre las diferentes etapas.  El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro. El propósito fundamental de las cadenas de suministro es satisfacer las necesidades del cliente.  Una cadena de suministro involucra flujos de información, fondos y productos.  Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que incluyen: clientes, detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes, proveedores de componentes y materias primas.  Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a través del flujo de productos, información y fondos  No es necesario que cada una de las etapas esté presente en la cadena de suministro  El diseño apropiado de la cadena de suministro depende de las necesidades del cliente como de las funciones que desempeñan las etapas que abarca. [5 ], [6] 



      

Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía.

Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.

Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.

Disposición de personal altamente capacitado.

Mayor eficiencia.

Eliminación del desperdicio en tiempo y en producción.

Hacer las cosas bien desde la primera vez: - Filosofía de Calidad en la Fuente.

- Reducción en el tiempo de alistamiento.

Organización efectiva del Proceso de producción: Equilibrio, sincronización y flujo [4]

Outsourcing (subcontratación, tercerización)

El Outsourcing no es un concepto nuevo, es una práctica que data desde el inicio de la era moderna para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores como una estrategia de negocios al iniciarse la competencia en los mercados globales, se caracteriza por ser un proceso planificado de transferencia de actividades para que éstas sean realizadas por terceros a quienes se le delegan aquellos procesos que no generan valor agregado .

Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como: 

Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.

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Encuentre en Internet

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¿Qué es la ingenieria de confiabilidad y Gestión de activos productivos?

Por: Jorge l. Videira, es economista, con MBA ingeniería‐ UFRJ y MBA en Marketing‐USP – jvideira@reliasoft.com.br Director de desarrollo de negocios – América del Sur ‐ ReliaSoft Brasil Ltda.

Brasil

Nació en los años 90, en USA, confirmada para estudiar científicamente la confiabilidad, utilizando modelos matemáticos complejos se aplica en proyectos aeroespaciales de la aviación militar de los Estados Unidos -USA y más tarde (NASA) y proyectos de los submarinos nucleares.

Ingeniería de fiabilidad es una disciplina de Ingeniería Industrial, aplicada para el comportamiento del producto industrial, procesos, equipos y sistemas para asegurar que realizan su función, sin falta, para un período de tiempo y en una condición de uso específico.

Esta metodología es muy flexible y puede ser aplicada en diversas áreas tales como: ingeniería y desarrollo de productos, procesos de producción, calidad, mantenimiento, gestión de activos y las líneas de producción. Pueden aplicarse desde la producción de una simple batidora hasta los submarinos nucleares como antes citada.

Esta disciplina es todavía incipiente en América del Sur y se utiliza con timidez, es decir, sólo pocas herramientas por algunas corporaciones, pero usada en diversas partes del planeta con excelentes resultados, ya sea en el área de gas y petróleo, acero, minería, puertos, etc... Además de lograr alta confiabilidad en los procesos productivos en General y calidad de los productos, sus herramientas tecnológicas permiten la reducción sustancial de costos, elimina los residuos durante el proceso como repuestos en todos los sistemas y subsistemas de producción incluido el seguro de las plantas donde la metodología es desplegada con varios "casos “que confirman estos beneficios en el ámbito global.

Competitividad y disponibilidad de casi el 100% de los activos productivos es requerida debido a la competencia en un mundo cada vez más globalizado, esto exige un gran esfuerzo sobre los costos invisibles, que en las empresas que pueden alcanzar millones de

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dólares anualmente por la falta de estudio científico y matemático de sus procesos operacionales, de cómo producir mejor con mayor eficiencia, de cómo conseguir mayor disponibilidad de sistemas de producción, de cuánto producir o como producir, etc... Estas son preguntas que se examinan diariamente en las empresas, y que su respuesta puede ser facilitada con las herramientas tecnologías ya disponibles aquí en América del Sur, sólo debe ser utilizadas como lo hacen las corporaciones más grandes y más exitosas en el ámbito en el Mundial como en China, Estados Unidos, India y Europa.

En Brasil y América del Sur, seguro que hay grandes y medianas empresas que podrían estar alineadas con el resto del mundo; pero todavía hay resistencia y falta de conocimiento de las más modernas herramientas tecnológicas del mundo para el aumento de la competitividad, reducción de costos, desperdicios en procesos de producción y gestión de activos productivos en general.

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Cualidades del gerente de activos Por: Juan Carlos Orrego Barrera Ingeniero Mecánico Esp. Finanzas, prep. y Eval. Proyectos Msc Gestión Energética Industrial Director Mantonline.com servicio@mantonline.com Colombia

Existen varias cualidades que debe tener un buen gerente de activos, entre ellas podemos listar:               

Buena salud o Física o Mental Capacidad de Conciliación Carácter Conocimiento y sabiduría Compasión Creatividad Decisión Efectividad en comunicación o Transmisión o Recepción (Escucha) Entusiasmo Fortaleza de carácter Honestidad o Ética o Moral Ingenio Justicia Paciencia Persistencia

En esta ocasión trataremos La Escucha, cualidad que se encuentra dentro de la Efectividad en comunicación, esto, debido a múltiples casos favorables y desfavorables encontrados por el hecho de no dimensionar claramente su importancia.

Escuchar, es uno de los mejores medios para triunfar.

Cuando usted es un buen escucha, las otras personas sienten una mayor atracción hacia usted, aspecto que mejora las relaciones y potencian el trabajo en equipo, es por ello que aprender a escuchar es tan importante para un director de mantenimiento además de que: 

Cuando usted escucha, obtiene más y mejor información

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    

Cuando usted escucha, entiende lo que le están queriendo transmitir y las necesidades de su cliente Cuando usted escucha, disfruta de una buena charla Cuando usted escucha, tiene la oportunidad de aprender Cuando usted escucha muestra importancia por el otro y sus asuntos Cuando usted escucha, aumenta su liderazgo

Indudablemente, el escuchar es una habilidad de la que todos podemos beneficiarnos y particularmente el gerente de activos, puesto que si escucha mejorara su capacidad de influir sobre su personal, persuadir y negociar con sus proveedores además de evitar conflictos y malentendidos entre sus colegas y colaboradores. Para lograrlo, muchas personas requieren un verdadero entrenamiento, pero en síntesis lo que deben es crear conciencia de este simple acto.

El camino para convertirse en un mejor oyente es practicar, de ser necesario, hacer el esfuerzo consciente para escuchar, no solo oír, para ello, debe de identificar; el tono de voz, la posición corporal y el ritmo con el cual se expresa quien por diferentes medios trata de hacer entender un mensaje completo.

El intentar escuchar a alguien mientras se realiza otra actividad (práctica muy común cuando se atiende a un colega o a un subalterno), además de ser una falta de respeto no permite identificar los aspectos nombrados y en caso tal de ser una actividad tediosa, lleva a tal nivel de aburrimiento que hará que la otra persona pierda el hilo de lo que está contando, perdiéndose todo el sentido de la conversación.

En caso de no estar de acuerdo con lo que la otra persona dice, permita que él termine su argumento y argumente su punto de vista, pero evite entrar en una rápida discusión pues perderá la posibilidad de que regrese nuevamente a tratar diversos temas además de perder mucho tiempo en algo que podrá entrar a rebatir en el momento que usted esté preparado para ello. No olvide que como oyente, su papel es entender lo que le están diciendo no de explicar el por qué no de lo que le dicen.

Finalmente, asegúrese que la otra persona sepa que lo está escuchando, tal vez asintiendo o negando con su cabeza y por favor no esté diciendo constantemente aja, aja, esto es tan molesto como saber que no está prestando atención. Cuide igualmente su postura y proporcione algo de retroalimentación Intente mejorar su escucha y verá como el equipo alcanzará rápidamente los niveles de trabajo que la organización requiere.

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Cali, Colombia. rcmingenieria@emcali.net.co

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Mantenimiento en Latinoamérica La Revista para la Gestión Confiable de los Activos Nombre:____________________________________________________________________________________ Título:_____________________________________________________________________________________ Compañía:__________________________________________________________________________________ Dirección:__________________________________________________________________________________ Ciudad: ______________________Estado (Departamento):________________________País:______________________ Código Postal: _______________________ Teléfono: ____________________________________ Fax: _______________________________ e-mail corporativo: _________________________ e-mail personal: ___________________________

Si, Deseo recibir la Revista Mantenimiento en Latinoamérica GRATIS Firma: _____________________________________________________________________________ Fecha: _____________________________________________________________________________

Por favor encierre en un círculo sus temas de interés: 1. Gerencia del Mantenimiento 2. Costos del Mantenimiento 3. Lubricación 4. Vibraciones 5. Ultrasonido 6. Confiabilidad 7. Termografía 8. Balanceo 9. Otros. Cuales: _____________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________

Firme esta página y envíela a: revista@mantonline.com

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Convocatoria de Artículos

Mantenimiento en Latinoamérica La Revista para la Gestión Confiable de los Activos Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto.

La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.

Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero

Volumen 4, Número 6 de la revista, aquellos que lleguen hasta el 15 de Octubre de 2012. siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el

Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.

Pautas editoriales: 1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.

2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios), títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.

Adicionalmente, se debe incluir: o Fotografía del autor en formato JPG. o Las direcciones electrónicas y país de Origen. o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word. o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía. o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG. PARA TENER EN CUENTA: o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones. o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas. o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o interactúen con ellos. o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

¡Esperamos sus trabajos!

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Ma nt e ni mi e nt o

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