Issuu on Google+

ISSN 2343 – 7634


Revista Română de Managementul Proiectelor este o publicaţie electronică dez-

Publicația electronică “Revista Român de Managementul Proiectelor”

voltată şi susţinută cu scopul de

este dezvoltată și susținută de către Arhipelago Interactive S.R.L.,

a fi un prim punct de informare,

având sprijinul și contribuția partenerilor săi.

deschis în mod gratuit tuturor

»»Parterneri

persoanelor a căror zona de interes o reprezintă domeniul

Managementului de Proiect şi nu numai.

EconomiaOnline.ro Distribuţia se face gratuit prin www.managementul-proiectelor.ro

Colectiv Redacţional

Adresa: Iaşi, Jud. Iaşi, Calea Chisinaului, nr.27, Cladirea Fibresin, Etaj 2, Camera 4, Cod postal 700177. Tel: 0332 803 248. E-mail: contact@managementul-proiectelor.ro ISSN 2343 – 7634

Marius Alexa - Fondator marius.alexa@arhipelago.com

Revista Română de Managementul Proiectelor

Elena Gîndac - Content Manager Portal contact@managementul-proiectelor.ro Ionel Timişan - Redactor Şef redactie@managementul-proiectelor.ro

Este interzisă reproducerea, preluarea în scop comercial a conţinutului acestei publicaţii, integral sau parţial, fără acordul prealabil scris al Arhipelago Andreea Holban - Publicitate publicitate@arhipelago.com - 0722 754 109/ 0754 839 609 Interactive SRL.

2

Revista Română de Managementul Proiectelor


CUPRIN S     REVISTA ROMÂNĂ DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR                                    4 A venit vremea să progresăm! Dacă privim pe cei din jurul nostru, îi observăm că adesea pornesc la drum şi se manifestă în mediul actual ca şi cum ar avea o piatră de moară prinsă de propria persoană, considerându-se victimele eternului “handicap românesc”.

5 Dezvoltarea echipei de proiect în cinci etape Un model de dezvoltare a echipei de proiect, ce are o largă răspândire, este cel care pleacă de la ideea că echipa se dezvoltă într-o manieră predictibilă iar etapa de dezvoltare în care se află echipa, poate fi evidenţiată.

»»p.5

8 sfaturi pentru managementul timpului Timpul consumat cu folos ne poate deveni foarte util deoarece oferă rezultate. Din păcate, există cazuri unde ne “scapă” bucăţi din timpul nostru şi îl consumăm pe lucruri ce nu ar necesita atenţia noastră imediată. Pentru a fi mai productivi, trebuie să ţinem cont de 5 sfaturi simple, sfaturi ce este recomandat să le integrăm în munca noastră de zi cu zi. »»p.8

»»p.10

10 lecție de managementul problemelor Indiferent care este locul şi proiectul la care lucrăm, precum scaiul se prind de noi eternele probleme. Le ştim, le cunoaştem, ne-am lovit de ele de nenumărate ori. Sunt acele probleme sâcâitoare ce ne aşteaptă după colţ indiferent de proiectul nostru. Şi cu cât este proiectul mai mare, mai complex, cu atâta este mai mare şi mai sigură probabilitatea ca o problemă să îşi facă apariţia.

»»p.14

»»p.16

14 prof. dumitru oprea: este necesară educația prin proiecte! Interviu cu Prof. Dumitru Oprea, un reprezentant de seamă al mediului universitar românesc și un cunosct om politic.

16 codrin nicolau - interviu Oamenii se aşteaptă la un tătuc care să le ştie pe toate, care să poată duce proiectul mai departe, ei făcând un efort minim

18 Ghidul PMBOK Ediţia a V-a prezentare generală »»p.18

»»p.26

Lansat relativ recent, anul 2013 ne-a adus şi o nouă variantă pentru Ghidul PMBOK, varianta a V-a iar o privire generală asupra acestuia este necesară.

24 atenție: se angajează!

26 simona bonghez: faceți cunoștință cu gogu!

Pentru a vă sprijini în evoluţia profesională, vă anunţăm că în perioada următoare, conform siteurilor de prezentare a mai multor companii din România, angajatorii îşi deschid uşile şi se fac angajări în domeniul Managementului de Proiect.

Gogu este un personaj amuzant, cinic pe alocuri, un introvertit pentru care monologul interior reprezintă o alternativă la viața reală. Cu ajutorul lui Gogu, analizăm diferite ipostaze din viața managerului de proiect și a echipei sale și sugerăm soluții ușor de înțeles și aplicat. Cum ar spune Gogu...„aproape de bun simț”. Vă invităm să-l urmăriți pe Gogu și să-i trimiteți sugestiile voastre.

3

Revista Română de Managementul Proiectelor


A V ENIT V R E M E A SĂ PR OG R E S Ă M !    EDITORIAL                                  

Luna lui Aprilie este o perioada foarte bună pentru a recapitula ce ne-am propus să transpunem în fapte pe parcursul lui 2013. Asemenea rapoartelor trimestriale utilizate în mod frecvent în cadrul companiilor, trebuie să ne întocmim propiile “rapoarte periodice”, referitoare atât la viaţa noastră personală cât şi la viaţa profesională. Există o mulţime de proiecte şi lucruri noi ce le putem face în IONEL TIMIȘAN Redactor șef acest an pentru a îmbunătăţi diverse aspecte din vieţile noastre şi Dacă privim pe cei din jurul nost- pentru a le oferi o nuanţă pozitivă. ru, îi observăm că adesea pornesc la drum şi se manifestă în mediul Considerăm că a venit timpul actual ca şi cum ar avea o piatră să schimbăm şi să îmbunătăţim de moară prinsă de propria per- lumea în care trăim, să ne transsoană, considerându-se victimele formăm gândurile în planuri iar eternului “handicap românesc”. planurile în acţiuni concrete. Să Vedem că nu rareori sunt urmăriţi fim constructivi! Iar ca rezultat, de de gânduri precum: frica de eşec, la iniţiativă, la şansa de progresa, frustrarea că “ceilalţi sunt mai suntem doar la un pas distanţă, performanţi“, oricum nu se poate, dacă acţionăm. Iniţiativa şi planstrăinii ştiu mai multe şi sunt mai ificarea sunt primii paşi necesari pregătiţi, corupţia ne împiedică, în orice am dori să realizăm iar politicul nu ne ajută, fonduri- acţiunile ce le întreprindem (sau le sunt greu de accesat, grija zilei nu), vor fi decisive pentru made mâine, impozite, taxe, ş.a.m.d. terializarea planurilor noastre. Cuprinşi de astfel de gânduri, uneori pe bună dreptate iar alte ori lăsându-ne, poate prea mult, duşi de valul neîncrederii, putem să trecem cu vederea şi să omitem aspectele pozitive şi şansele/ oportunităţile ce apar frecvent pe după colţ - da, oportunităţile apar chiar şi în aceste vremuri dificile! 4

vi, studenţi, masteranzi, profesori şi până la teoreticieni, practicieni activi şi nu numai, toţi suntem invitaţi să lecturăm noutăţile din domeniul Managementului de Proiect şi să facem “pasul înainte”. Dat fiind caracterul multidisciplinar al Managementului de Proiect, numărul Managerilor de Proiect, atenţia crescută ce a acaparat-o acest domeniu şi având în vedere dorinţa continuă, ce există la nivel naţional, în ceea ce priveşte viitorul şi sănătatea proiectelor din ţara noastră, apariţia acestei publicaţii reprezintă un important pas înainte spre maturizarea şi modernizarea domeniului Managementului de Proiect din România. Odată cu apariţia revistei a venit vremea să progresăm! A venit vremea să iniţiem, să planificăm, să aplicăm, să controlăm şi, nu în ultimul rând, a venit vremea să beneficiem de rezultatele atinse şi de liberul acces la informaţie de specialitate.

Pornind la drum cu gânduri con- A venit vremea să progresăm! structive, Revista Română de Succes! Managementul Proiectelor îşi propune să devină un important punct de sprijin şi informare pentru întreaga comunitate dedicată Managementului de Proiect, fiind deschisă tuturor celor pentru care Managementul de Proiect reprezintă un interes. Pornind de la ele-

Revista Română de Managementul Proiectelor


D EZVOLTAREA ECHIPEI DE PROI ECT IN CINCI ETAPE  

MODEL                                  

Un model de dezvoltare a echipei de proiect, ce are o largă rspândire, este cel care pleacă de la ideea că echipa se dezvoltă într-o manieră predictibilă iar etapa de dezvoltare în care se află echipa, poate fi evidenţiată. Managerul de proiect trebuie să cunoască aceste etape şi modul în care pot fi gestionate în practică, pentru a ajuta echipa să evolueze rapid şi pentru a crea un cadru în care poate fi înţeles nivelul de dezvoltare al echipei.

1. Etapa de iniţiere. Pe durata acestei etape are loc cunoaşterea reciprocă a membrilor echipei de proiect şi în această etapă se înţelege scopul proiectului. În aceste momente se construiesc reguli de bază ce privesc atât proiectul (performanţele dorite) cât şi membrii echipei de proiect (sarcini, responsabilităţi, etc.). Această etapă se finalizează în punctul din care membrii echipei de proiect încep să se simtă integraţi iar perioada de acomodare a trecut. 2. Etapa de forfotă. După ce a trecut perioada de acomodare, întâlnim perioada în care avem de-a face cu luări de poziţii, clarificări, rezistenţe şi poate chiar conflicte. În această etapă, după ce se linişteşte atmosfera şi pe măsură ce se sting conflictele şi se termină agitaţia, calitatea de lider a managerului de proiect iese la suprafaţă şi este universal acceptată de toţi cei implicaţi iar grupul trece în etapa următoare. 3. Etapa de însuşire a normelor. În această etapă, echipa devine închegată, se stabilesc relaţii strânse intre membrii echipei, apar sentimentele de responsabilitate, de insuşire, de camaraderie, împărtăşire, de ajutorare, etc. În această etapă se realizează acomodarea şi acceptarea membrilor echipei de proiect şi a tipurilor diferite de comportament pe care aceştia le au. 5

4. Etapa de atingere a performanţei. Trecând în această etapă, găsim echipa de proiect funcţionând la un nivel performant, în care energia grupului este concentrată pe îndeplinirea sarcinilor, a activităţilor şi a obiectivelor finale a proiectului. În această etapă este posibil să avem parte de tensiuni cauzate de frustrări sau alte motive ce ţin de mediul proiectului dar managerul de proiect ar trebui, să poată, să reducă tensiunile dintre membrii echipei de proiect. Cu alte cuvinte, în această etapă echipa atinge “funcţionarea la parametrii normali”. Acest ritm de lucru fiind dorit ca el să fie prezent până la finalizarea proiectului. 5. Etapa de încheiere. Aceasta este etapa în care proiectul se îndreaptă spre finalizare, se fac schimbarile finale iar echipa se pregăteşte pentru închiderea proiectului. În această etapă putem găsi membrii echipei de proiect sub diferite stări de spirit, de la entuziasm la deprimare, în funcţie de cum au evoluat activităţile întreprinse în cadrul proiectului şi de impactul ce l-a avut proiectul şi echipa, per general, în mintea membrilor echipei de proiect. În această etapă, în funcţie de specificul proiectului, se pune accent pe finalizare, pe finisaje, pe retuşuri, pe corecţii, pe reglaje şi/sau pe raportările de final a proiectului. La aceste etape se (poate) adăuga perioada post-proiect în care membrii echipei de proiect păstrează contact între ei, cu managerul de proiect, cu stakeholderii etc. iar acolo unde contextul permite, se reiau sub o noua formă legăturile şi se derulează un proiect nou

Revista Română de Managementul Proiectelor


MODEL                                   În cadrul organizaţiilor unde echipa de proiect se pastrează dar proiectele se schimbă, caz des întâlnit în practică, se trece/sare repede peste etapa de iniţiere şi găsim echipa direct în etapa de forfotă a proiectului. Un exemplu de acest tip poate fi găsit în cadrul unei firme de webdesign, unde beneficiarul şi-a expus proiectul dorit iar echipa urmează să-l realizeze. Adesea, rolurile membrilor echipei de proiect, păstrându-se de la un proiecet la altul. Indiferent de tipul proiectului, etapele prin care vor trece echipele acestuia, sunt aceleaşi. Nuanţele pot doar să difere. Elena Gîndac Bloguri

Instruire

6

Articole

Knowledge Base

Cariere

Revista Română de Managementul Proiectelor

Comunităţi

Ghiduri

Interviuri


o operațiune militară de război

P

recum fronturile de luptă moderne, construcțiile industriale au devenit din ce in ce mai complexe și mai sofisticate. Pe măsură ce cerințele implică tot mai multe sisteme și departamente de dezvoltare, cum reușești să planifici cât mai eficient situațiile aparent neprevăzute? Procedurile militare de luptă s-au shimbat radical în ultimii 100 de ani. Prin creșterea complexității operațiunilor de luptă, care implică corelarea mai multor discipline separate, liderii militari au trebuit să delege responsabilitatea pentru procedurile de personal, de luare a deciziilor și de planificare. Același lucru este valabil și în dezvoltarea proiectelor industriale. O singură persoană nu mai poate lua toate deciziile într-un proiect amplu, nereușind să evalueze un număr din ce in ce mai mare de aptitudini personale și tehnici de lucru, implicate in dezvoltarea unei construcții moderne.

C

Natura planificării

a și operațiunile militare, marile proiecte industriale au o doză mare de imprevizibil și incertitudine. Dacă proiectul este implementat prin terți, este aproape imposil de prevăzut cum va decurge construcția. Chiar buna desfașurare a activităților liniare are un grad mare de impredictibilitate, având în vedere posibilele erori umane ce pot apărea. Tinând cont de toate acestea, nu trebuie uitat că țelul unei bune palnificări este crearea unei structuri a proiectului care să permită finalizarea cu succes, fără a fi influențat de situațiile neprevăzute ce pot apărea. Putem realiza acest lucru urmând urmatoarea strategie împrumutată din metodologia militara modernă: ”definește și analizează o problemă, găsește și definește soluțiile posibile, alege cea mai bună soluție și implementează un plan de acțiuni care să rezolve problema”.

T sau eșec.

Știiță și artă oate planificările reușite implică două elemente: știința și arta. Știința planificării incorporează toate elementele unui proiect, ce pot fi măsurate, obținând indicatorii de succes

Arta planificării implică o multitudine de factori necunoscuți sau imprevizibili. Cheia succesului constă în crearea unei structuri și a unui climat care să permită planificarea individuală a etapelor proiectului astfel încât să acopere diversele situații ce pot apărea, urmărind în permanență indicatorii de risc. Cum putem crea o structură care să fie flexibilă și adaptivă? Prin crearea unui centru de comandă eficient. Rolul acestui centru de comandă este de a defini clar căile de abordare ale proiectului și îndrumarea clară pentru luarea celor mai bune decizii in cadrul fiecărei etape de lucru. Facută cum trebuie, coordonarea unui proiect duce la descentralizare, lăsând mai multă libertate subordonaților în luarea deciziilor pentru rezolvarea situațiilor de criză din fiecare etapă în parte, managerul sef putând să se concentreze mai bine asupra urmăririi planului general.

P

Zora Romania

rin serviciile sale de management de proiect, Zora vine în ajutorul dezvoltatorilor de proiecte în construcții industriale si civile, preluând toate sarcinile legate de dezvoltare și implementare, ușurând luarea deciziilor și minimizând riscurile ce pot apărea. Radu Bogdan este manager de proiect in domeniul construcțiilor. Cu o experiență de peste 6 ani, aduce în folosul dvs. cunoștințele sale în planificarea proiectelor de construcții și administrarea eficientă a clădirilor în perioada de exploatare.

/ TAKE RIGHT www.zoraromania.ro 7

Revista Română de Managementul Proiectelor


SFAT U R I P E N TR U MAN AG E M E N TU L T IMPU L U I    FACTS                                     Timpul consumat cu folos ne poate deveni foarte util deoarece oferă rezultate. Din păcate, există cazuri unde ne “scapă” bucăţi din timpul nostru şi îl consumăm pe lucruri ce nu ar necesita atenţia noastră imediată. Pentru a fi mai productivi, trebuie să ţinem cont de 5 sfaturi simple, sfaturi ce este recomandat să le integrăm în munca noastră de zi cu zi.

1. Mai puţin timp în online. Să nu-ţi întrerupi munca la fiecare X minute din cauza mailului, Facebook-ului, messengerului, etc. Cu fiecare click în plus, avem un minut în minus. La fiecare clipă ce o petrecem în online, pierdem minute serioase din munca ce o putem face, minute ce ne-ar salva de la întârzierile ce ne pândesc dupa colţ. Este recomandat, să facem diferenţa între timpul petrecut, în online, în interes personal şi cel în interes de servici. Deoarece, în multe cazuri, accesul la internet al angajatului nu este limitat, acesta poate considera în subconştient că accesul la internet este un drept de care poate beneficia pe deplin. Este recomandat să deschidem contul de mail atunci când terminăm task-urile importante şi ideal ar fi să verificam mail-ul în jur de 3-4 ori pe zi. Nu este necesară o verificare mai frecventă a contului de mail deoarece şi cei care ne trimit mail-urile, sunt conştienţi că răspunsul nu va fi imediat.

1 mesajului transmis, acela de a ne gestiona timpul petrecut la muncă într-un mod cât mai eficient, câte o pauza scurtă din când în când, ne poate ajuta să ne organizăm mai bine, să ne aerisim mintea, să ne regândim direcţiile şi să fim mai productivi. Printr-o pauză nu trebuie sa înţelegem neaparat că trebuie să fumăm, să bem cafea sau să plecăm din/de la birou. Printre orele de muncă, putem să ne rezervăm câteva minute scurte în care să reflectăm asupra zilei sau a contextului în care ne aflăm. În acest fel, îi oferim ocazia creierului să facă o pauză pentru câteva clipe de la concentrarea în care este scufundat.

3. Să ne organizăm mai bine. De la simpla curaţenie pe birou şi în 2. Câte o pauză din când în când. locurile destinate materialelor cu Chiar dacă poate părea contrar care lucrăm, până la ordinea din 8

Revista Română de Managementul Proiectelor

Petreceți timp conectați în mediul online doar când, dacă și atât cât aveți nevoie, încercând să evitați momentele de rătăcire pe internet. Orele petrecute realizând web surfing dar fără o țintă clară, sunt adesea o sursă sigură de timp pierdut.

2

Planificați activitățile pe ziua în curs și încercați să respectați timpii alocați fiecărei activități. Având un plan de bătaie pe care-l respectă, cresc şansele noastre de a fi mai productiv atât la locul de muncă, cât şi în viaţa personală.

3

Delegaţi sarcinile. Acolo unde timpul vă presează dar situaţia vă permite, rugaţi pe altcineva să ducă la bun sfârşit sarcinile ce vă încarca programul. Chiar dacă uneori credem că lucrul făcut de noi, este sigur. Putem să oferim ocazia şi celor de lângă noi să preia din sarcinile noastre. S-ar putea să avem surprize.


Conferințele

geantă/portofel, nu trebuie să ne lipsească instinctul de a fi organizaţi, ordonaţi şi să ne dorim să lucram într-un mediu curat şi uşor de gestionat, unde putem avea acces uşor la materialele de care avem nevoie, fără să fim “întrerupţi” de altele ce nu mai reprezintă o importanţă pentru noi. De la agendă şi sertare până la contul de mail şi rafturi, sortarea şi arhivarea informaţiilor după importanţa şi după gradul de prioritate cel au, ne poate salva minute bune căutând printre mail-uri şi notiţe ce nu ne folosesc, alte informaţii preţioase pentru noi.

4. Să comunicăm mai eficient. În unele cazuri, această recomandare a fost adoptată sub modul de a “comunica mai des cu colegii din echipa” sau de a “vorbi mai mult cu Ionescu şi Popescu”. Fără comunicare, munca unei echipe ar putea fi, la fel de bine, sortită eşecului dar şi a trece în extrema cealaltă, acolo unde este “prea multă comunicare”, acolo unde se vorbeşte dar nu se transmit informaţii vitale, acolo unde se discută dar membrii cheie, ai echipei de proiect, nu primesc informaţii concrete, acolo este posibil sa avem o situaţie în care comunicarea există dar este neglijată calitatea acesteia şi trebuie realizată, pentru a atinge obiectivele propuse, într-un mod mai concentrat şi mai obiectiv.

nu suportă amanare, care afectează integritatea proiectului la care lucrăm, care nu au un impact mare în obiectivele jobului, acelea pot fi catalogate drept “importante” iar, cu timpul, practica ne va ajuta să facem diferenţa între urgent şi important, în cadrul proiectelor noastre. 6. Noi inşine. Greu de crezut dar noi suntem o sursă interminabilă de obiceiuri neproductive, probleme, dificultăţi şi dezorganizare. Pornind de la browsing pe internet, trecând pe la faptul că nu delegăm sarcinile (corespuzăntor sau deloc) şi până la tendinţa de a amâna problemele la care nu avem o soluţie sigură, noi înşine suntem o sursă de întârziere la timpul ce-l consumăm la locul de muncă. Indiferent de proiectul la care lucrăm în momentul de faţă, modul în care stăpânim imaginea de ansamblu a muncii noastre şi a proiectului ce-l realizăm, poate să ne definească obiectiv modul în care folosim managementul timpului în cazul nostru. Preocuparea noastră pentru progres este conjunctural obligatorie iar primul punct de plecare suntem noi, noi stabilim regulile de care ţinem cont pe parcursul timpului consumat, ce-l dedicăm proiectelor ce urmează să le derulăm. Camelia Roșca

5. Diferenţa dintre urgent şi important. Chiar dacă în fapt, toată munca noastră, tot efortul ce-l depun la locul de muncă, este de importanţă maximă, modul în care ne organizăm priorităţile între task-urile ce le avem de realizat, poate să ne tragă timpul înapoi sau să terminăm mai repede. Chiar dacă multe activităţi par să aibe caracterul de “urgent”, acelea care 9

Revista Română de Managementul Proiectelor


L E CȚ IE DE MA N AG E M E N T U L PROBL E MEL O R     EDUCAȚIE                                   

Indiferent care este locul şi proiectul la care lucrăm, precum scaiul se prind de noi eternele probleme. Le ştim, le cunoaştem, ne-am lovit de ele de nenumărate ori. Sunt acele probleme sâcâitoare ce ne aşteaptă după colţ indiferent de proiectul nostru. Şi cu cât este proiectul mai mare, mai complex, cu atâta este mai mare şi mai sigură probabilitatea ca o problemă să îşi facă apariţia. Deci, cine le rezolvă? Majoritatea nu sunt situaţii grave iar problemele de care ne lovim sunt cât se poate de diverse: a căzut site-ul x ore, nu s-a aprobat cererea, încă un drum după o adeverinţă, cheltuiala X nu-i deductibilă, s-a stricat utilajul, vremea împiedică progresul, serverul nu-i configurat bine, furnizorul nu ne-a livrat comanda, clientul întârzie nejustificat cu plata, documentaţia este greşită, Ionescu nu se descurcă, ş.a.m.d. unora este mai frecventă în anumite direcţii, avem mici izvoare de probSunt nenumarate problemele leme etc. Pentru a putea gestiona corespunzător gravitatea şi impactul şi cineva trebuie să le rezolve. problemelor noastre, facem apel la o mică analiză de fond – Analiza Pareto. Dacă este să privim pe fundal, o să de- Analiza Pareto putem să o folosim atunci când întâmpscoperim tipare şi putem să observăm inăm probleme cu cauze apropiate, cu legături între ele că unele probleme se repetă, apariţia sau când la baza unei probleme se află mai multe cauze. 10 Revista Română de Managementul Proiectelor


Cu ajutorul acestei analize colectam şi date despre frecvenţa apariţiei problemei sau a cauzei. Scopul analizei Pareto este observarea problemelor, determinarea frecvenţei lor de apariţie şi prioritizarea eficientă a timpului şi a energiei investite în rezolvarea acestora, pentru a avea un impact ridicat. La baza acestei analize se află regula 80/20 a lui Pareto. Drept rezultat, înţelegem de aici că 20% din cauze pot crea 80% din probleme. Iar, ca exemplu, o punere în practică a acestei reguli ne poate arăta cele 2-3 cauze ce stau la baza celor 7-8 probleme întâmpinate. Prin urmare, eliminarea cauzelor este o rezolvare a problemelor. Aşa ştim de unde putem să pornim aplicarea soluţiilor.

4. Sortăm problemele în ordine descrescătoare, pe baza numărului de apariţii. 5. Includem şi o coloană pentru totalul cumulativ procentual. Problema 1 Problema 3 Problema 2 Problema 6 Problema 5 Problema 4 Problema 7

123 61 34 19 8 3 2

49% 73% 87% 95% 98% 99% 100%

În acest fel putem observa care sunt principalele probleme pe care le avem de rezolvat. Iar în unele cazuri, dacă considerăm că ordinea în care trebuiau rezolvate era una, în acest caz putem să avem surpriza să constatăm că este cu totul altă ordine. Problemele ce trebuie să le Pentru această tehnică uneal- rezolvăm prima dată sunt cele cu ta este diagrama Pareto. Este un frecvenţa cea mai mare de apariţie grafic ce ne arată fiecare prob- şi totalul cumulativ procentual cel lemă şi frecvenţa ei de apariţie. mai mic. Procedăm astfel: Cauzele acestor probleme necesită o atenţie crescută pentru a preveni apariţiile viitoare. Alt aspect pozitiv este faptul că ne arată unde trebuie sa direcţionăm un efort mai mare pentru soluţionarea problemelor şi unde este recomandat să 2. Realizăm un tabel în care intro- investim un efort şi resurse mai ducem într-o formă concentrată problemele ivite. 1. Notăm într-un singur loc, atunci când au loc, apariţia fiecărei probleme. Pentru a avea o privire globală este recomandă şi etichetarea problemelor după tip.

3. Identificăm frecvenţa apariţiei pentru fiecare tip de problemă, pe o perioadă definită de timp (ex. 1 lună). Problema 1 Problema 2 Problema 3 Problema 4 Problema 5 Problema 6 Problema 7

123 34 61 3 8 19 1

11 Revista Română de Managementul Proiectelor

puţine în soluţionarea problemelor. Pentru a avea o conturare mai precisă a datelor culese, se recomandă trecerea lor sub forma unei histograme sau a unei diagrame cu bare (vezi imaginea de mai jos), în acest mod avem o cuprindere vizuală a informaţiilor procesate şi putem lua o decizie mai uşor. I.T.


Prof. Dumitru Oprea este un reprezentant de seamă al mediului universitar românesc și un cunosct om politic. Dintre importantele roluri avute până în prezent, putând fi extrase următoarele: Din 2005 și până în prezent – Membru al Comisiei Naţionale pentru bursele Fulbright. În 2006 devine Subject Matter Expert pentru revizuirea formei finale a Project Manager Competency Development Framework, dezvoltat de catre PMI. În perioada 2000 – 2008, ocupă funcția de Rector al Universității “Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi. Iar din 2008 și până în prezent: Senator în Parlamentul României. 12

ESTE ED UC AȚ I A

Prof. Dumitru Opre

Revista Română de Managementul Proiectelor


E NE CESA R Ă A PR I N PRO IEC T E

ea

   

INTERVIU 

                                  

Redacţia: Odată cu scurgerea timpului, Managementul Proiectelor a cunoscut o dezvoltare şi o aplicare puternică în interiorul anumitor state. Ne putem aştepta ca România să obţină pe viitor un rol de importanţă internaţională crescută, la nivel de conceperea şi dezvoltarea proiectelor?

croitoraș se situează, răspunsul vine în cor: al treilea. E corect? Cam lungă introducerea răspunsului. Ați intuit poziția mea. Sunt de partea celui ce visează vise mari și țintește cât mai sus. Nu fiindcă așa scrie pe portalul de la intrarea în Harvard Business Prof. Dumitru Oprea: Oamenii se tem de timp, School, ci pentru că așa cred și așa este iar timpul se teme de ... managementul proiectelor. IT-ul de Iași, implicit de România, e Așadar, revenind la întrebare, aș sintetiza: români, unul de top mondial. timp, managementul proiectelor, succes, recuRedacţia: Are Managementul noaștere internațională. Proiectelor aplicabilitate în mediul Succesul și recunoașterea internațională ale politic? Dacă da, cum se vede organiRomâniei/românilor pot fi văzute la nivel organi- zarea specifică proiectelor prin priszațional și individual. Dacă la primul nivel lucruri- ma politicului actual? le sunt pe cale de a se așeza, la ce de-al doilea nivel, individual, prin atâția români răspândiți în spațiul Prof. Dumitru Oprea: Deseori mă planetar și în cel virtual, cred eu că stăm mult mai adresez celor ce vin la inițierea în arta managementului proiectelor să se robine. Redacţia: În ce direcţie consideraţi age ca în viață să aibă parte numai de că se îndreaptă dezvoltarea sector- proiecte ce rezolvă probleme, nu de ului de IT la nivelul judeţului Iaşi? proiecte ce le creează probleme. Nu știu cum, dar mulți dintre politicieni se Dar la nivel naţional? plasează cu mare rapiditate în cea de-a Prof. Dumitru Oprea: Mă trimiteți doua categorie. De regulă, se pricep la la povestea celor trei croitorași viteji toate sau cel puțin așa cred, deși medin Iași, de pe strada Lăpușneanu. sajul specialiștilor este cu totul altul. Primul spunea: Sunt cel mai bun Se spune că de mult timp au dispărut croitor din lume. Al doilea: Sunt cel oamenii care se pricep la toate. După mai bun croitor din România. Al ultimele exemple ce-mi vin în minte, treilea: Sunt cel mai bun croitor de mă duc la perioada renascentistă. Cepe strada Lăpușneanu. Am uitat să nseamnă vreo șase secole înapoi. fac mențiunea că această povestio- Revenind la zilele noastre și la întreară o spun studenților când vorbim bare, în mediul politic este loc pentru despre viziune. De cele mai multe proiecte și managementul lor. Din păori, la întrebarea de partea cărui cate, acest lucru nu se vede aproape la Revista Română de Managementul Proiectelor

13


INTERVIU 

                     

nici un partid politic și asta pentru că mulți politicieni nu au propriile lor proiecte politice reale, ci doar electorale. Chiar dacă nu reușesc să se adapteze la spiritul managementului de proiecte, cel puțin să conștientizeze că au nevoie de specialiștii din domeniu. Poate așa și România s-ar așeza la un alt nivel de profesionalism și performanță. Redacţia: Având în vedere performanţele modeste ale României în ceea ce priveşte absorbţia fondurilor europene, ce perspective putem să avem pentru perioada 2014 – 2020? Prof. Dumitru Oprea: Nu știu alții ce cred, dar eu, o fire optimistă, de data aceasta am rețineri. Poate și datorită faptului că, în 2007, împreună cu o colegă, Gabriela Meșniță, am dat viață cărții Fonduri Europene pentru România, în perioada 2007-2013. Grupul țintă era imens: orice român căutător de schimbare în mai bine, cu bani europeni. Neam înșelat. Românii încă nu cred în proiecte și poate că au dreptate. O spun acum, în 2013. De ce mi-

aș schimba eu părerea? De ce șiar schimba ei comportamentul? N-avem motive și nici prea multe nu ni se dau, din păcate. Redacţia: Ce nuanţe din actualul mediu universitar, economic şi/ sau politic, ar trebui îmbunătăţite pentru a duce la o creştere a performanţelor în ceea ce priveşte dezvoltarea proiectelor la nivel naţional? Prof. Dumitru Oprea: Nici o nuanță, ci un singur lucru le trebuie tuturor: credința. Credința în proiecte, în succes, în succesul prin proiecte. Credința în echipe, în complementaritatea oamenilor din echipe. Dar, pentru a ajunge aici, trebuie să învățăm să credem că putem face lucruri mai bune. Este necesară educația prin proiecte. Avem nevoie de modele de urmat. Trebuie eliminat interesul personal, politic sau de altă natură, atunci când se gândesc strategiile naționale sau locale. Implicarea comunităților și societății civile nu trebuie să fie doar de complezență, doar un

punct bifat la cerințele cuiva. Sunt multe lucruri care se pot schimba, dar schimbarea trebuie să vină de la fiecare dintre noi și nu doar să așteptăm ca alții să facă acest lucru. Redacţia: Dat fiind faptul că la Iaşi se regăseşte un important centru universitar românesc, care sunt trăsăturile specifice şcolii de Managementul Proiectelor din Iaşi? Prof. Dumitru Oprea: Școala a fost mai întâi trăită și apoi creată. Ea a fost clădită de oameni formați la nivel internațional. Acoperirea din domeniu a fost bazată pe experiențe anterioare. Pe proiecte verificabile. Pe oameni care dețineau cunoștințe, competențe și abilități din domeniile managementului proiectelor și alte domenii profesionale complementare. Succesul ei s-a datorat și zecilor de parteneriate internaționale, transformate în proiecte de succes. Necesitatea înființării școlii a fost recunoscută de stakeholderii ei. S-au urmărit avantajele instituționale și beneficiile pentru comuniUniversitatea A.I. Cuza - Iași

14 Revista Română de Managementul Proiectelor


PROF. DUMITRU OPREA tate. Celelalte satisfacții, firesc, au fost ulterioare. Credem că suntem printre puținele universități care, în urmă cu mulți ani, și-au creat două departamente distincte, pentru managementul proiectelor, respectiv managementul evenimentelor speciale. Și acestea demonstrează simbioza dintre teorie și practică. Redacţia: Având în vedere faptul că educaţia românească a fost adesea criticată în ultima perioadă, legat de faptul că formează mai mulţi teoreticieni decât practicieni, în ce direcţie ne putem aştepta că va evolua viitorul educaţiei româneşti în Managementul de Proiect?

ce s-a transformat într-un “virus” în și de succes, printre care remarcabile sunt Finantare.ro, ManageProf. Dumitru Oprea: O parte a întreaga universitate. mentul-Proiectelor.ro, iar cea mai răspunsului s-a formulat anterior. Între timp, în 2007, din partea lui recentă este chiar Revista Română Sunt zeci de exemple ce demonstrează pragmatismul din domeniu, George Jucan, tot absolvent de-al de Managementul Proiectelor. prin oamenii formați în școala no- nostru, am primit volumul “Project Marius, fiind o fire dinamică, astră. Ei se află pe diverse continen- Manager Competency Development plină de ingeniozitate, nu a stat lote, în diverse domenii, cu poziții de (PMCD) Framework”, Second Edi- cului așa că a organizat o serie de conferințe despre managementul vârf în managementul proiectelor. tion, cu următoarea dedicație: proiectelor, la care a atras numeroase personalități ale domeRedacţia: Ţinând cont de bogata “To Prof. D. Oprea, PhD niului. Iată de ce, pentru mine, ca evoluţia profesională, atinsă pe profesor, este un alt motiv de mânparcursul carierei în mediul uni- In appreciation for his significant contribution drie: școala de la Iași a dat absolversitar, care este cea mai mare to developing this standard. venți cu apetență antreprenorială, satisfacţie ce vă revine în prezent George Jucan, PMP care doresc să racordeze România din partea studenţilor? Core Team PMCDF la trendurile din managementul November 2007” proiectelor și managementul eveProf. Dumitru Oprea: În urmă cu nimentelor. aproape 10 ani, când sărbătoream un eveniment referitor la parteneriatul Universității Alexandru Ioan Cuza din Iași și Microsoft România, unor angajați de la Microsoft, absolvenți ai universității noastre, li s-a pus întrebarea: “Ce curs credeți că v-a lipsit din planul vostru de învățământ?” Răspunsul a fost, la unison, “Managementul proiectelor”. Atunci s-a creat un curent favorabil acestui domeniu,

Prezența mea pe lista “C2. Significant Contributors” m-a răsplătit pentru implicarea în această ediție, ca “subject matter expert”, dar locul lui George Jucan în echipa PMCDF mi-a umplut inima de bucurie. Țin să amintesc aici și inițiativele absolventului nostru Marius Alexa, care a dat viață multor idei creative

15 Revista Română de Managementul Proiectelor

Cândva am să adun toate exemplele de acest gen. Sunt tare multe și deosebit de frumoase. Cum să nu te simți bine!?!


Master Managementul Proiectelor la „Universitatea Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi Pentru a răspunde nevoilor de pregătire specializată în managementul proiectelor, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi, Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor organizează o nouă serie a programului de Master Managementul Proiectelor, înfiinţat de Şcoala Economică Postuniversitară ELITEC. Programul are ca misiune dobândirea cunoştinţelor, competenţelor şi abilităţilor de către persoanele care doresc să activeze în toate etapele proiectelor: concepere, planificare, implementare, evaluare, auditare. Motivaţia formării în domeniul managementului proiectelor este generată de cerinţele sporite ale companiilor, organizaţiilor nonguvernametale şi ale instituţiilor publice de dezvoltare prin proiecte, cu finanţări europene sau investiţii proprii. Programul se derulează pe o perioadă de 2 ani, absolvenţii având numeroase oportunităţi de angajare, prin ocuparea funcţiilor de manager de proiect, responsabil financiar, evaluator, auditor de proiecte şi altele.

Date de contact: Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor Tel.: +40-232-201607 E-mail: gabriela.mesnita[at]feaa.uaic.ro Web: http://www.feaa.uaic.ro/ro/main/category/130 Bd. Carol I nr. 22, Iaşi, 700505

16 Revista Română de Managementul Proiectelor


17 Revista Română de Managementul Proiectelor


CODRIN NICOLAU OAME NI I S E A Ş TE A P TĂ L A UN TĂT UC C ARE S Ă L E Ş TI E P E TOAT E , CA RE SĂ POATĂ D U CE P R O I E CTU L M A I D EPA RT E , EI FĂC ÂND U N E F O R T MI NIM    INTERVIU                                     Managementul-Proiectelor.ro: Ce v-a îndemnat să mergeţi pe această profesie? Codrin Nicolau: Cred că nu de la început îţi pui problema să urmareşti această profesie, ci mai degrabă eşti pus în situaţia de a schimba lucruri. Am fost pus în situaţia de a face o schimbare majoră într-una dintre agenţiile mari guvernamentale şi am vazut ca erau foarte multe lucruri care mă depăşeau la vremea respectivă. Ca urmare, din proprie iniţiativă, am urmat un curs de management de proiect, pentru că vroiam neapărat să ţin lucrurile în mână. Acesta a fost primul meu pas pentru a înţelege lucrurile legate de schimbarea coordonată. Ulterior, am vrut să înţeleg procesele şi elementele de managementul calităţii pentru că trebuie să oferim ceea ce se cere în proiecte. Astfel, am învăţat şi mecanismele unei organizaţii, iar acest lucru a însemnat să înteleg si partea de resurse umane, marketing sau financiar. Toate aceste lucruri sunt un proces natural pentru a întelege schimbarea profundă.

doar la a schimba o structură, ci la a schimba sisteme (de lucru şi de control) şi de multe ori chiar cultura unei organizaţiei. De aceea e necesar ca atunci când gândim schimbarea, să o gândim în toate elementele sale, şi cele hard şi cele soft care ţin de partea umană. Care este primul lucru pe care il faceţi după ce aţi fost desemnat manager de proiect?

C.N.: Ar fi două de fapt: să înţeleg partea de conţinut, adică ce se doreşte, precum şi partea de context. În felul acesta, cele doua combinate, îmi vor permite să proiectez mai bine procesul de management Ce înseamnă schimbarea în inte- de proiect. Apoi, această înţelegeriorul unei organizaţii ? re vreau să o transfer şi echipei. Mai mult de atât, consider că nu C.N.: În momentul de faţă, imi dau e un joc personal managementul seama că schimbarea nu se referă de proiect, ci este un joc colectiv, 18 Revista Română de Managementul Proiectelor

Codrin Nicolau face parte din prima generaţie a managerilor de proiect în IT pe care i-a avut ţara noastră. Experienţa acumulată în implementarea sistemelor informatice este completată doar de studiile doctorale în domeniul managementului riscului şi masterale în domeniile managementului de proiect şi al managementului administrării afacerilor. Începând cu 2004 activează şi în calitate de trainer cu specialitatea management de proiect şi analiză de business. Codrin este şi cel care a iniţiat ramura din Romania a International Institute of Business Analysis pentru ca, spune el, activitatea unui manager de proiect se leaga cel mai bine cu analiza de business. În prezent, este consultant alături de Roland Gareis şi afirmă că în momentul în care încheie un proiect îl încearcă un sentiment al responsabilităţii, pentru că rămâne alături de produsele pe care le-a creat. în care membrii echipei trebuie să participe în actul de management. Dacă este posibil, îi angrenez chiar din primele momente. Ce ar trebui realizat în prealabil pentru a fi evitată neîncadrarea în buget a proiectului? C.N.: Proiectul este o urmare a unui proces organizaţional. El a fost definit dinainte prin studiu


FORUM C.N.: Consider că analiza de business este în continuare una dintre “Există de fapt doua proiecte înlănţuite: unul disciplinele care ar ajuta foarte care are în vedere documentaţia finanţămult un manager de proiect sării şi cel care este ulterior implementat.” şi poată desfăşura proiectul în condiţii bune şi cu eşecuri minime. Un analist de business pregătit ar putea întelege foarte bine ce înseamnă cerinţele unui proiect şi le poate organiza astfel încât să fie testate, în sensul de a se oferi ceea ce s-a cerut. Iar acest lucru se poate face nu doar atât din punct de vedere funcţional dar şi al celui de business. Ceea ce executăm noi în cadrul unui proiect este ceva funcţional în vederea realizării obiectivelor de business. Trecând către subiectul legat de finanţare, desigur că este foarte important a se şti şi partea aceasta de către managerii de proiect. Este bine ca acei oameni care sunt implicaţi în crearea documentaţiei să fie pregătiţi. Însă, parerea mea proprie este ca ei nu trebuie să fie neapărat manageri de proiect, ci mai degrabă oameni care scriu foarte bine cerinţele. Un analde fezabilitate, business-case şi al- un pas peste care mulţi trec cu ist de business s-ar ocupa foarte tele. Trebuie să înţelegem că toată uşurinţă. Trebuie înţeles că nu se bine de conţinut, iar împreună cu această pre-planificare a fost reali- urmăreşte doar acurateţea imag- managerul de proiect ar putea rezată într-o necunoaştere a detali- inii proiectului, ci şi acurateţea aliza partea de context, rămânâd ului. De asemenea, este cunoscut tuturor cifrelor şi estimărilor. Este ca managerul să dea ulterior ritm şi în literatură că putem să avem de cunoscut că putem ajunge până la proiectului. la +/– 40% până la + / – 25% eroare +/-10% eroare din bugetul final De asemenea, nu ar trebui pus faţă de bugetul final. Prin urmare, prin planificare detaliată. un semn de egal între manager eu nu pun mare preţ pe bugetul iniţial, deoarece aş vrea să-mi “Fondurile structurale se vor ter- de proiect şi manager de fonduri dovedesc ulterior că prin planifi- mina şi va trebui să iasă la supra- structurale, ci mai degrabă aş zice că finanţarea aceasta este doar care detaliată aş putea ajunge la un faţă managementul de proiecte.” o specializare a managerului de buget mai aproape de cel real. De aceea, sunt uşor sceptic de putinţa Ce părere aveţi despre corelarea de a seta un buget exact dinaintea managementului de proiecte cu “Dacă acelaşi om trebuie să aibă proiectului. Cea mai bună metodă alte discipline, fonduri europene doua roluri, ar trebui să le joace în de a ajunge cât mai aproape de sau construcţii? mod separat.” buget, este de a face o planificare, 19 Revista Română de Managementul Proiectelor


INTERVIU 

                    

proiect. Până la urmă, aceste fonduri se vor termina şi va trebui să iasă la suprafată managementul de proiecte. Cei care vor merge pe această profesie, vor observa că există de fapt doua proiecte înlănţuite: unul care are în vedere documentaţia finanţării şi cel care este ulterior implementat. Sunt, totuşi, multe alte lucruri care ar putea fi în combinaţie cu managementul de proiecte care descriu organizaţia şi piaţa, ceea ce face ca managementul proiectelor să fie mai ancorat în realitate. Dacă ne concentrăm doar pe soluţia tehnică, aceasta trebuie să fie “acomodată” în cadrul organizaţiei.

în paralel cu transformarea unică pe care noi o numim proiect. Ca urmare, transformarea este una şi este unică, iar managementul este un proces ciclic, adică noi manifestăm managementul de proiect faţă de oricare transformare a unei idei în concret. Dacă împarţim managementul de proiect şi procesele, atunci vom avea partea de organizare şi planificare, partea de coordonare în execuţie, care este o coordonare tehnică, apoi avem partea de monitorizare şi control, şi ultima este partea de încheiere. Cea mai apropiată de subject-matter expert este coordonarea tehnică, aşadar, managementul de proiect are legatură cu ştiinţa în Doar un inginer constructor domeniul respectiv. poate fi managerul unui proiect ce vizeaza ridicarea unei clădiri? Pe de altă parte, nu poţi manageriza un proces din care faci parte, C.N.: Aceasta este o întrebare care însemnând că trebuie să existe o apare de foarte multe ori: “daca deţaşare. De aceea, managementul managerul de proiect trebuie să fie de proiect are limbajul şi aborşi subject-matter expert?” Aici este dările sale specifice. Un alt punct o discuţie mai lungă pentru că man- pe care îl văd necesar a fi explicat agementul de proiect este o ştiinţă este noţiunea de rol: managerul de în sine, un proces în sine care este proiect este un rol, subject-matter

Depune CV-ul!

Vrei să începi sau cauţi un proiect cu care sa îţi continui cariera de manager de proiect? Această baza de date este special creată în acest scop.

Caută un Manager de Proiect!

Caută cel mai potrivit om pentru proiectul companiei tale. Poţi alege din peste 5000 de manageri de proiect cu arii de experienţă diferite şi cu vechime în managementul de proiect. 20 Revista Română de Managementul Proiectelor

expert este un alt rol şi chiar dacă în anumite condiţii, acelaşi om trebuie să le realizeze pe amandouă, ar trebui să le joace în mod separat. Un manager de proiect nu ar trebui să-şi dea cu parerea în domeniul tehnic decât în contextul în care el schimbă “pălăria”. Aici mai este şi o cauză culturală: oamenii se aşteaptă la un tatuc care să le ştie pe toate, să poată duce proiectul mai departe, ei făcând un efort minim. Încă odată, managementul de proiect este un proces participativ, prin urmare, ne aşteptăm ca membrii de proiect să fie participanţi în actul de management. Deci, va trebui să trăim cu ideea aceasta că un om poate juca mai multe roluri. Ideea e însă că acest om să fie conştient de ele şi de schimbarea acestora. Care sunt părţile frustrante ale acestei profesii? C.N.: Părţile frustrante pot fi multe şi sunt legate de posibilitatea reală de a duce lucrurile la capăt. Parerea mea este că există o vocaţie a managerului de a finaliza şi înca una secundară, de a clarifica lucrurile. Câteodată trebuie să faci nişte paşi înainte, deşi nu îţi sunt lucrurile foarte clare. Această luptă dintre a finaliza şi a clarifica este definitorie pentru manager. Este clar, deci, că unele frustrări pot veni din această arie. Pe de altă parte, mai există alte frustrări culturale, legate de proces sau de contextul în care se desfăşoară proiectul. Un manager de proiect determinat pentru a duce lucrurile la capăt poate face acest lucru creând o imagine la care toţi să poată participa. Acest lucru se leagă de ce spuneam mai înainte că toţi membrii trebuie să participe şi de faptul că avem o echipă cu adevărat atunci când există un chimism. Acest lucrul poate


CODRIN NICOLAU

fi antidotul pentru cauzele de frus- fi aşa în realitate. Apoi, mai există şi acea luptă între a rămâne fidel unui trare care pot apărea din toate di- plan şi acceptarea unor schimbări. Cu cât stabilim mai clar regula după recţiile. care acestea se pot schimba şi obtinem încuviinţarea tuturor stakeholder-urilor pentru acestea, cu atât putem duce lucrurile până la capăt. AlCe faceţi în cazul în care nu există tfel, execuţia poate fi o mare frustrare, deoarece nu se potriveşte cu ceea un chimism în echipă? ce a fost prevazut în plan. Din această cauză, mulţi renunţă la a face pe viitor o planificare, însă această renunţare este o greşeală. C.N.: Aş urmări să îl creez. Acest lucru ar trebui să fie realizat încă Ce sentiment vă încearcă în momentul în care finalizaţi un proiect? de la început prin transparenţă şi participare în planificare. Ca man- C.N.: Sentimentul responsabilităţii. Faptul că nu creezi doar produse, ager de proiect trebuie să dai o di- ci creezi mecanisme prin care produsele respective trebuie să creeze o recţie, apoi trebuie să le dai ocazia valoare. Aşadar, este important să înţelegem acest lucru, în calitate de membrilor echipei să participe la manager al acelui proiect, chiar dacă ni se opreşte activitea acolo, noi aceasta direcţie şi să estimeze sin- rămânem în continuare alături de produsele pe care le-am creat. Ele îşi guri. În felul acesta, asumarea unor vor continua ciclul vieţii şi vor produce valoarea atât de necesară zonei responsabilităţi face ca ei să fie în de business. aceeaşi direcţie. Altfel, dacă eu aş fi un manager singuratic, care doar aş trasa nişte lucruri catre ei, s-ar putea să nu existe deloc acest chimism, mai ales că, în majoritatea cazurilor, vorbim despre echipe matriceale. Adică oameni care vin în proiect, îţi desfăşoară rolul de participant, dar ei mai lucrează şi în cadrul unor departamente. De care faza a proiectului sunteţi pasionat şi de ce? C.N.: Sigur că faza de execuţie este cea mai provocatoare. Pentru că acolo, pornind de la un plan pe care se consideră că l-ai facut bine, trebuie să verifici dacă lucrurile pot

21 Revista Română de Managementul Proiectelor


Editia martie 2013

Catalog Consultanti


CARTE

                                 

Ghidul PMBOK Ediţia a V-a prezentare generală ul de gestionare în cauză subsidiară (concerned subsidiary management plan). Comparat cu varianta a IV-a a ghidului, Ghidul PMBOK a V-a ediţie aduce în plus urmatoarele: - 4 noi procese pentru a planifica gestionarea zonelor de cunoaştere; – introduce 2 noi procese de control (Control Communications şi Control Stakeholder Management); - îmbină 2 procese (Distribute Information şi Report Performance) într-un proces nou şi revizuit (Manage Communications); - realocă 2 procese în noua zonă de cunoaştere – stakeholder. Noua zonă de cunoaştere este Project Stakeholder Management. Aceasta zonă de cunoştere cuprinde patru procese, doua care au fost mutate de la Project Communications Management, şi două ce sunt nou create. Lansat relativ recent, anul 2013 ne-a adus şi o nouă variantă pentru Ghidul PMBOK, varianta a V-a iar o privire generală asupra acestuia este necesară. Istoria ghidului începe prin 1981, când Consiliul de administraţie a PMI a aprobat un proiect de elaborare a procedurilor şi conceptelor necesare pentru a susține profesia de management al proiectelor. Ghidul este format din cinci secțiuni, împărţit în capitole plus anexe. Din punctul în care suntem trecuți de partea introductivă (primele ~100pagini), subiectele tratate sunt structurate sub forma “definire, colectare, elaborare, verificare şi control” împărțite fiecare în câte 4 părți: 1-introducere, 2-intrări, 3-instrumente şi tehnici, 4-ieşiri. Dorinţa de a simplifica şi preocupările legate de consistenţă au dus la apariţia noului ghid, rezultând şi într-o zonă de noi cunoştinţe. Pe tot parcursul ghidului poate fi observată o îmbunătăţire a calităţii conţinutului iar o adăugare foarte importantă a noulului ghid este şi faptul că de acum înainte, o zonă de cunoaștere începe întotdeauna cu plan-

În varianta de Pre-lansare din Octombrie 2012, pag. 331, descrierea pentru Project Stakeholder Management era prezentată ca fiind: “The processes required to identify the people, groups, or organizations that could impact or be impacted by the project, to analyze stakeholder expectations and their impact on the project and to develop appropriate management strategies for effectively engaging stake-holders in project decisions and execution. Stakeholder management also focuses on continuous communication with stakeholders to understand their needs and expectations, addressing issues as they occur, managing conflicting interest and fostering appropriate stakeholder engagement in project decisions and activities.” Ca orientare, ghidul are o abordare de tip cascadă iar partea pozitivă ţine de faptul că actualele programe de training nu necesită schimbări majore pentru a corespunde cu noul standard. Dacă este să privim noua variantă prin prisma ediţiei a IV-a a ghidului, descoperim că schimbările nou aduse cad sub eticheta reorganizării. Aceste schimbări fiind rezultatul redenumirii unui proces actual, mutarea unui proces într-o zonă mai potrivită sau schimbarea locaţiei în care este poziţionată informaţia. Grupurile de procese si-au păstrat aceeaşi formă (Initiating, Planning, Executing, Monitoring & Controlling, Closing) iar în cazul zonelor de cunoştere, numărul acestora a crescut la 10 – noua adăugare fiind numită “Stakeholder”. Numărul de procese din cadrul ghidului a variat cu fiecare nouă variantă dezolvată (1 var. – 37 procese, 2 var. – 39 procese, 3 var. – 44 procese, 4 var. – 42 procese, 5 var. – 47 procese). Zonele de cunoştere din noua variantă 5 a ghidului fiind împărţite ca număr de procese după cum urmează: Integration – 6, Scope – 6, Time – 7, Cost – 4, Quality – 3, Human Resource – 4, Communications – 3, Risk – 6, Procurement – 4 si Stakeholder – 4. Ca rezultat al activităţii desfăşurate în prezent de PMI Romania Chapter, ne putem aştepta în lunile ce urmează şi la o variantă în limba română a PMBOK 5th Ed, traducerea ghidului este anunţată ca fiind în curs de realizare. “PMI”, logoul PMI, “PMBOK” sunt mărci înregistrate ale PMI.

23 Revista Română de Managementul Proiectelor


ATENȚIE S E ANGAJ EA Z Ă!    JOBS                                       Pentru a vă sprijini în evoluţia profesională, vă anunţăm că în perioada următoare, conform site-urilor de prezentare a mai multor companii din România, angajatorii îşi deschid uşile şi se fac angajări în domeniul Managementului de Proiect. Dacă depăşiţi profilul minim cerut, prezentat în continuare, aveţi o şansă în plus de a lucra în companii de top şi într-un mediu de lucru peste medie. La modul general, profilul minim cerut se poate contura astfel: se cauta persoane absolvente de studii superioare, cu experienţă în câmpul muncii, de preferat în Project Management (1-5ani). Candidaţii trebuie să fie comunicativi, organizaţi, cu gândire analitică, să stăpânească foarte bine soluţiile software folosite de angajator, acestea fiind pachete office, programe dedicate managementului de proiect şi alte softuri din zona tehnică. Trebuie să deţină cunoştinţe concrete cu privire la domeniul vizat şi să cunoască cel puţin o limbă straină.

05

Senior QA Project Manager Project Manager Angajator:EA SPORTS Angajator: SOFTVISION; FIFA Team; Posturi: 1; Oraş: Posturi: 2; Oraş: Bucureşti, Cluj; Bucureşti; Necesar: Minim 5 ani Necesar: +2 ani experienţă de experienţă în industria software. P.M. în domeniul software cunoştinţe metodologii, procese şi Project S u p p o r t / standarde de project managemen Junior Project Manager şi tool-uri dedicate Angajator: AtoS IT Solutions and Services SRL; Posturi: 1; Projec t Manager for Oraş: Timişoara; Necesar: 1-2 Wireless Digital Networking experienţă într-un post similar. Angajator: Freescale Romania; Posturi: 1; Oraş: Bucureşti; Necesar: Absolvent telecomunicaţii, calculatoare. 3 ani experienţă Project M a n a g e r şi cunoştinţe project management. Angajator: Endava Cluj; Po stu r i : 1 ; O r aş : C luj ; Project Manager Necesar: 7 ani experienţă în IT, prefAngajator: Rominserv; erabil în development. Experienţă Posturi: 1; Oraş: Bucureşti; conducere în mediu multi-project. Necesar: 7 ani experienţă în muncă cu proiecte EPC.

01

02

03

04

Project Manager Angajator: Endava Iaşi; Posturi: 1; Oraş: Iaşi; Necesar: Experienţă în IT, preferabil în development. Experienţă conducere în mediu multi-project.

06 07

08

Project Manager Angajator:Bosch; Posturi: 1; Oraş: Cluj; Necesar: 3-5 ani experienţă în project management, preferabil în zona automotive;

24 Revista Română de Managementul Proiectelor

09

Associate Product Manager / Project Analyst Angajator: Avira Soft SRL; Posturi: 1; Oraş: Bucureşti; Necesar: Experienţă anterioară în crearea aplicaţiilor/site-urilor web complexe.

10

Proj e c t Manager for Innovative Project in Commercial Vehicles & Aftermarket Angajator : Continental Automotive Romania S.R.L; Posturi: 1; Oraş: Timişoara; Necesar: Experienţă şi cunoştinţe metodologii project management. Absolvent telecomunicaţii, calculatoare, inginerie mecanica, etc.

Pentru informaţii suplimentare referitore la job-urile prezentate, sunteţi îndrumaţi să contactaţi angajatorul vizat.


R EC RUTARE RE DAC TORI !    VOLUNTARIAT                                     Revista Română de Managementul Proiectelor recrutează, în perioada 17 - 30 Aprilie 2013, redactori voluntari pentru dezvoltarea conținutului din cadrul www.Managementul-Proiectelor.ro. Tipul ofertei: voluntariat; Nivel cariera: studii medii/superioare (in curs); Posturi disponibile: 2; Perioadă: 6 luni. Responsabilități: - Redactarea și editarea de articole ce vizează domeniul Managementului de Proiect cât și zonele conexe acestuia, pentru site-ul www.Managementul-Proiectelor.ro. - Participarea la diverse proiecte, activități, evenimente, traininguri și conferinte dedicate domeniului Managementului de Proiect, reprezentând site-ul www.Managementul-Proiectelor.ro Cerințe: - Cunoștințe minime de Managementul Proiectelor; - Persoană comunicativă și proactivă, orientată spre cunoaștere și dezvoltare profesională; - Cunoașterea la nivel avansat a limbii române (vorbit/scris - gramatică); - Cunoașterea la nivel mediu a limbii engleze și/sau altă limbă de circulație internațională; - Pasiune pentru scris și intuiție pentru a descoperi informația necesară în literatura de specialitate sau prin internet; - Lucru la domiciliu sau în echipă prin mediul virtual; - Orientare ușoară în mediul online; - Cunoștințe utilizare CMS Wordpress reprezintă un plus. Beneficii Oferite: - Program de lucru flexibil și activitate alături de o echipă tânără și proactivă; - Recunoaștere oficială a activității redacționale, recomandare și eliberarea unei adeverințe care să ateste practicarea activității de voluntariat sau de training în cadrul companiei noastre, pe domeniul Managementului de Proiect; - Contact cu practicanți din domeniul Managementului de Proiect și oportunități pentru dezvoltarea unei cariere în acest domeniu; - In funcție de perfomanța atinsă și munca depusă la finalul perioadei de voluntariat se iau în considerare alte beneficii. Descrierea Managementul-Proiectelor.ro: Site-ul Managementul-Proiectelor.ro este, de mai mulți ani, o prezență online activă în domeniul informării în domeniul Managementului de Proiect din Romania. Cu adresare directă către specialiștii din domeniul managementului de proiect, managementului de top din companiile din România, furnizorilor de servicii de instruire și formare specializată, cât și mediului univesitar și studenților/masteranzilor interesați de acest domeniu. Contact: CV-ul, scrisoare de intenție și un articol de 2 pagini A4 cu titlul “Managementul de Proiect în România”, se trimit până la data de 30 Aprilie 2013, la adresa redactie@managementul-proiectelor.ro . 25 Revista Română de Managementul Proiectelor


SIMONA BONGHEZ FAC EȚ I C U N OȘTINȚĂ CU G O GU!   GOGU ȘI MANAGEMENTUL PROIECTELOR                     Şefu’ întredeschise uşa de la birou, iar Gogu văzu imediat pe faţa lui că ceva nu e în regulă. Adevărul e că, dacă s-ar fi uitat în jur, ar fi văzut că întreg biroul era stupefiat: încă nu le venea să creadă, nimeni nu-i auzise până acum pe Gogu şi pe Mişu certându-se şi ţipând unul la altul. Păi dacă e căpos?! îşi zise Gogu. Dar stai aşa, că ne lămurim noi acum… - Şefu’, bine c-ai venit. Ai două minute să ne clarifici o problemă? - O problemă?! Păi la ce scandal se aude la voi, mira-m-aş să fie vorba despre o singură problemă! S-aud şi eu, care e mărul discordiei? - Ce măr, Şefu’, crezi ca ne arde de joacă? se băgă şi Mişu în discuţie, roşu în obraji, cu ochii sticlind şi cu respiraţia întretăiată de parcă ar fi alergat la marathon. Lămureşte-l mata pe colegul Gogu, că eu argumente nu mai am! - N-ai, că n-ai de unde! De-aia te şi enervezi şi ridici tonul! nu se putu abţine Gogu. Şefu’ se prinse că discuţia probabil dura déjà de o bună bucată de vreme, era evident – pentru cine îl cunoştea, desigur - că Gogu făcea eforturi să pară calm, dar era la fel de “prins” ca si Mişu (doar că nu era la fel de roşu). Erau necesare măsuri imediate aşa că Şefu’ îşi luă aerul sfătos şi vocea joasă, se îndreptă de spate şi lăsă cuvintele să iasă clar şi răspicat: - Cred că e cazul să vă calmaţi amândoi şi să îmi explicaţi – calm,

Simona Bonghez este membra a PMI Leadership Institute Advisory Board şi Owner Confucius Consulting, companie specializată în servicii de consultanţă şi training în managementul proiectelor. Simona are peste 15 ani experienţă în management de proiect şi oferă consultanţă şi traininguri specializate în acest domeniu de peste 10 ani. Are trei certificări internaţionale în domeniu: Certified Senior Project Manager (IPMA), Project fără să ridicaţi tonul şi fără să Management Professional (PMI) vorbiţi deodată – despre ce e vor- şi PRINCE2 Practitioner (OGC). ba. Evident se lansaseră imediat amândoi în explicaţii aşa că Şefu’ Gogu este un personaj amuzant, se văzu nevoit să repete: cinic pe alocuri, un introvertit - Calm, fără să ridicaţi tonul şi pentru care monologul interior fără să vorbiţi deodată, am spus. reprezintă o alternativă la viața Gogule, explică tu. reală. Cu ajutorul lui Gogu, analGogu încercă să se abţină şi să nu izăm diferite ipostaze din viața dea drumul la zâmbetul victorios managerului de proiect și a echi(era clar că eu explic, sunt mai ve- pei sale și sugerăm soluții ușor de chi şi clar mai priceput) şi, după înțeles și aplicat. Cum ar spune ce luă – uşor teatral - aer în piept, Gogu...„aproape de bun simț”. începu să explice: Vă invităm să-l urmăriți pe Gogu - Uite Şefu’ despre ce e vorba: pira- și să-i trimiteți sugestiile voastre. midele din Egipt au fost construite acum vreo cinci mii de ani, corect - Ce e asta, Gogule, lecţie de istopână aici? rie?! îşi pierdu Şefu’ răbdarea. - Corect, Gogule. - Marele zid chinezesc e mai re- Mişu vru să intervină, dar privirea cent, are probabil in jur de 2200 de lui Şefu’ îl opri. Gogu continuă, neabătut: ani, nu? - Construcţia Taj Mahal-ului a - Aşa e, Gogule. - Piramidele mayaşe sunt si mai durat 22 de ani şi s-a finalizat în secolul 17. Turnul Eiffel a fost rerecente, dar tot au 1500 de ani.

26 Revista Română de Managementul Proiectelor


GOGU

           alizat mult mai recent şi este şi el o capodoperă arhitectonică. - Ajungem şi noi undeva cu toate aceste afirmaţii? - Se înscriu toate aceste realizări extraordinare în categoria “proiecte”? continuă neabătut Gogu. - Da, măi Gogule, da… - Şi-atunci – încheie el victorios – este că există managementul de proiect de 5000 de ani?! Mişu – care trecuse de la roşu la vişiniu – era în pragul unui infarct aşa că explodă: - Managementul de proiect – mai citeşte şi tu o carte, căpos megalitic! – a apărut în anii 1950. E suficient să te uiţi pe net, cu un minim de efort găseşti informaţia… Şi dacă nu era management de proiect, nu erau nici proiecte, recalcitrant perimat! Pe Şefu’ îl pufni râsul şi nu se stăpâni, începu să râdă tare, sănătos şi cu poftă, fără să dea semn că ar vrea să se oprească. Încet, încet, cei din biroul se molipsiră şi începură să râdă şi ei. Cei doi eroi ai noştri se uitau la el sideraţi, dar era imposibil să nu te molipseşti de râsul lui aşa că se treziră şi ei zâmbind întâi, iar apoi îşi dădură drumul şi ei la râs. Hohotind, Gogu remarcă

în sinea sa: numai Şefu’ poate face comedie dintr-un scandal de proporţii. După ce se mai liniştiră puţin, Şefu’ se aşeză comod pe un birou, cu picioarele atârnând, pregătindu-se de explicaţie. Se vedea clar că îi făcea plăcere: - Măi, frumoasă temă mi-aţi ridicat la fileu, dar tot nu merita să vă agitaţi în halul ăsta. Hai să vă spun cum stă treaba cu proiectele şi managementul lor. Prin definiţie, proiectele sunt procese complexe, relativ unice pentru compania care le execută. Ţineţi minte când am lansat ultimul nostru produs, acum două luni? Realizarea şi lansarea lui a fost – pentru noi – un proiect. Acum realizăm acelaşi produs în serie iar activitatea aceasta se desfăşoară prin procese. Adică odată ce ştim cum se face, putem să executăm totul prin procese pe care le cunoaştem şi le conducem aplicând conceptele managementului operaţional. Pentru proiecte aplicăm managementul proiectelor. Dar am acum o întrebare pentru voi: ce se întâmplă dacă eu n-am idée despre ce înseamnă proiect şi managementul proiectelor, aş putea totuşi să realizez şi să lansez un produs nou?

EconomiaOnline.ro Apariție lunară ISSN 2285-2182

Revistă de gândire economică

27 Revista Română de Managementul Proiectelor

- Păi, ce, acu’ cinci ani aveam noi habar de management de proiect – se băgă în vorbă Zoli – şi tot aveam câte un produs nou pe an. Ceilalţi aprobară în tăcere. Se pare ca “povestea” Şefului îi prinse pe toţi. Acesta continuă: - Corect. Sigur că făceam. Doar că nu ne ieşea intotdeauna exact cum ne închipuiam, costurile nu erau urmărite iar termenele se lungeau mai mereu. Lucram după metodele noastre, exact cum lucrau şi egiptenii şi chinezii la construcţiile lor. Nu erau ei pasionaţi de a face economie sau de a respecta cu stricteţe nişte termene. Exemplele tale, Gogule, sunt exemple de reuşite din istoria omenirii, dar sunt şi alte exemple, sute, mii de iniţiative care au fost începute dar niciodată finalizate, tocmai din cauza complexităţii lor. - Sagrada Familia, murmură Mişu, iar Şefu’ dădu din cap a aprobare: - Şi mai sunt multe altele. Ideea de proiect a apărut atunci când s-a încercat aplicarea unor metode noi care să asigure succesul proceselor complexe, riscante, cu investiţii considerabile. Managementul proiectelor înseamnă, de fapt, acordarea unei atenţii manageriale sporite, concretizată prin numirea unui manager de proiect şi a unei echipe care să fie responsabile de realizarea procesului complex şi unic – acum numit proiect. Voi certăreţilor, aveaţi fiecare şi dreptate şi v-aţi şi înselat amândoi: exemplele lui Gogu sunt întradevăr proiecte, aşa cum le înţelegem noi azi, dar cei care au participat la realizarea lor nu ştiau asta şi nici n-aveau cum să aplice managementul de proiect. Şi gata pauza, hai înapoi la muncă. Auzi la ei: “căpos megalitic”...



Revista Romana de Managementul Proiectelor, nr. 1