Issuu on Google+

ISSN 2343 – 7634

Se distribuie GRATUIT prin www.managementul-proiectelor.ro

Revista Română de

Managementul Proiectelor

Nr. 10 Februarie 2014

Contractul POSDRU o struțo-cămilă (im)perfectă Ilie Simion

Interviu

Dana Ghineț Manager Acces Project Investments

Managementul de Proiect şi Managementul Schimbării Dan Sprânceană

Unii manageri reușesc să se facă iubiți, alții nu. De ce?

Dan Rădoiu

• Proiectele din energia verde • China are în proiect un tunel subacvatic de 123 de km • Profesionişti ai technologiei, inovaţiei şi învăţării vin la Bucureşti • Managementul timpului - câteva sfaturi de la Alain Cardon, MCC


REVISTA ROMÂNĂ DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR   

Publicația electronică “Revista Română de Managementul Proiectelor” este dezvoltată și susținută de către Arhipelago Interactive S.R.L., având sprijinul și contribuția partenerilor săi.

»» Parteneri

Revista

Română

de

Managementul Proiectelor este o publicaţie electronică gratuită, realizată cu scopul de a fi un punct de informare destinat persoanelor în a căror zona de interes se află domeniul Managementului de Proiect şi nu numai.

Distribuţia se face gratuit prin www.managementul-proiectelor.ro

Colectiv Redacţional

Adresa: Iaşi, Jud. Iaşi, Calea Chișinăului, Nr. 27, Cladirea Fibresin, Etaj 2, Camera 4, Cod postal 700177. Tel: 0332 803 248. E-mail: contact@managementul-proiectelor.ro ISSN 2343 – 7634

Marius Alexa - Fondator marius.alexa@arhipelago.com

Este interzisă reproducerea, preluarea în scop comercial a conţinutului acestei publicaţii, integral sau parţial, fără acordul prealabil scris al Arhipelago Interactive SRL.

2

Revista Română de Managementul Proiectelor

Revista Română de Managementul Proiectelor

Ionel Timişan - Redactor Şef redactie@managementul-proiectelor.ro Elena Gîndac - Content Manager Portal contact@managementul-proiectelor.ro Patricia Chirica - Publicitate publicitate@arhipelago.com - 0748 36 50 05

  


CUPRINS Revista Română de Managementul Proiectelor Nr. 9 Ianuarie 2014  

  Cristian Orăşanu

• 6 – 4 inamici întâlniți în drumul spre succes • 8 – Proiectele din energia verde • 10 – România a încasat într-o singură zi peste 830 de

milioane de euro din fonduri structurale și de coeziune

»»p.6

• 11 – Comisia Europeană a prezentat o nouă strategiede

sprijinire a turismului maritim și în zonele de coastă din Europa MegaProiect

• 12 – E-ELT (Telescopul European Extrem

»»p.24

de Mare)

• 14 – Lansarea primului Info Point Gratuit

pentru afaceri

• 15 – China are în proiect un tunel subacvatic de

123 de km

• 16 – Profesionişti ai technologiei, inovaţiei şi

învăţării vin la Bucureşti între 29 şi 30 Mai • 18 – Interviu Dana Ghineț

Manager - Acces Project Investments (API) • 22 – Siveco ajută laboratoarele să gestioneze

»»p.18

deșeurile periculoase

Dan Rădoiu • 24 – Unii manageri reușesc să se facă iubiți, alții nu. De ce? Dan Sprânceană • 28 – Managementul de Proiect şi Managementul Schimbării – necesitatea integrării proceselor

»»p.28

Dan Rădoiu • 36 – Dacă nu cedează, ia un ciocan mai mic. Sau o pană Ilie Simion • 38 – Contractul POSDRU – o struțo-cămilă (im)perfectă 3

Revista Română de Managementul Proiectelor

»»p.38


EVALUAREA CANDIDAȚILOR EDITORIAL                                   Managementul resurselor umane, cu toate „părțile” sale: recrutare, selecţie, evaluare, training, încă se prezintă, într-o mare măsură, ca o “ceață” pentru unele companii existente pe piaţa din România. Trebuie să ținem cont de faptul că Ionel Timișan atunci când trebuie să introducem noi Redactor șef angajați în cadrul organizației, trebuie să punem accentul pe educația, pregătirea, experiența, dar și pe personalitatea acestora. Pornind de la cele punctate anterior, ne îndreptăm ușor atenția asupra modului în care se face evaluarea în cadrul procesului de angajare a candidaților. Evaluarea este un ingredient cu caracter esențial în cadrul întregului proces de angajare a candidaților. Importanța sa se trage de la faptul că pune accentul pe om, pe echilibrul creat de suma plusurilor și minusurilor cu care vine fiecare candidat. Devine cu atât mai importantă evaluarea realizată corect, atunci când conștientizăm faptul că resursa umană reprezintă pilonul principal în cadrul oricărei organizaţii. La final, fără resursă umană, nu se poate vorbi de organizaţie. Evaluarea resurselor umane presupune atât evaluarea comportamentului candidatului, cât şi evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie a acestuia în cadrul unei organizaţii. Așadar, pentru a ne asigura realismul și obiectivitatea, profilul rezultat în urma evaluării unui candidat trebuie să se bazeze pe argumente clare și concrete, oricând ușor de reprodus și de înțeles de către orice persoană (nu doar un profesionist în resurse umane). Aceste

4

Revista Română de Managementul Proiectelor

“argumente” se pot colecta relativ ușor atunci când cel care recrutează este atent și prezent pe tot parcursul interviului și are abilități dezvoltate de ascultare activă. Cele mai evidente argumente sunt declarațiile candidatului: adică noi, ca și persoane care recrutăm trebuie să notăm cât mai mult din ceea ce ne spune candidatul și abia apoi să analizăm și să decidem asupra nivelului de competențelor prezentate. În cadrul evaluării se recurge la aplicarea unor teste specializate care pot fi create în funcţie de poziţia pentru care a aplicat candidatul, de exemplu: teste de contabilitate, teste de cunoaşterea unei limbi străine, teste de gândire şi logică, etc. Este important de reţinut faptul că unui potenţial angajat trebuie să i se evalueze şi abilităţile personale, acest lucru realizându-se fie cu ajutorul unor teste psihologice, fie prin administrarea de chestionare care vizează aflarea de către evaluator a comportamentului candidatului în cadrul unei organizaţii, viteza de reacţie şi de decizie, adaptabilitatea acestuia la diferite situaţii. În cele mai multe cazuri, angajatorul se rezumă doar la evaluarea performanţelor profesionale ale potenţialului angajat, ceea ce nu este suficient în alegerea candidatului potrivit. Pentru a lua decizia corectă trebuie luaţi în considerare şi alţi factori, cum ar fi: compatibilitatea candidatului cu angajatorul pentru care va fi selectat, orientarea spre oameni, reacţia în situaţii de stres sau în situaţii conflictuale, munca în echipă, colaborarea cu cei din jur. Astfel, în funcţie de rezultatele chestionarelor pentru descoperirea abilităţilor candidatului se poate decide dacă acesta este potrivit pentru postul vizat; de pildă pentru un post de conducere se poate determina autoritatea de care va dovadă candidatul, puterea de decizie într-o situaţie dificilă. Într-un cuvânt, pentru o evaluare complexă, completă şi corectă, testele de evaluare ale performanţelor profesionale trebuie corelate cu testele de personalitate, deoarece pe lângă experienţa profesională comportamentul şi personalitatea candidatului sunt factori cheie în luarea deciziei în vederea angajării pe postul vizat.


NEWS

                                 

Proiecte. • Metroul din București urmează să primească o finanțare de 436.2 mil. lei. Tronsonul de metrou Drumul Taberei (Râul Doamnei) – Eroilor, are o lungime de 6,22 kilometri şi va cuprinde nouă staţii de metrou. Structura staţiilor şi a tunelelor urmând a fi finalizată în prima parte a anului 2015, iar ulterior vor fi montate căi de rulare, de automatizări și vor fi realizate şi lucrările de finisare.

Investiţii.

Noutăţi.

• Nouă baze salvamont în Gorj cu ajutorul fondurilor europene. Serviciul Public Salvamont si Consiliul Judetean Gorj au finalizat amenajarea cu fonduri europene a noua baze salvamont pe teritoriul judetului Gorj. Valoarea totala a proiectului a fost de zece milioane de lei, iar lucrarile au presupus construirea, amenajarea si dotarea unor baze salvamont in mai multe localitati din zona submontana si montana a judetului Gorj.

• Avertisment de la Bruxelles: implementarea fondurilor aferente perioadei 2007-2013 trebuie finalizată până în 2015. Comisia Europeană a avertizat Guvernul României că țara va fi nevoită să încheie proiectele europene din bani de la bugetul de stat și de la beneficiari, dacă acestea nu vor fi finalizate până la sfârșitul anului 2015. Bruxelles-ul a mai atras atenția că țara va trebui să se grăbească și cu depunerea de noi proiecte, pentru • APIA a demarat campania de primire a cererilor a acoperi alocările oferite de Uniunea Europeană. de plată pentru schemele de sprijin pe suprafață. Pentru a beneficia de sprijinul financiar pe suprafață, • România a încasat într-o singură zi peste 830 de fermierii trebuie să depună la Centrele APIA, mil. de euro din fonduri structurale și de coeziune. în intervalul 3 martie - 15 mai 2014, o singură În acest an, Comisia a rambursat țării noastre peste cerere de plată. Pentru cererile de plată depuse 900 mil. de euro. Astfel, suma totală returnată a ajuns începand cu data de 16 mai, se vor aplica penalitati la aproximativ 6 mild. de euro, iar rata rambursărilor de 1% pentru fiecare zi lucrătoare de întârziere. a depășit nivelul 31%. Rata de absorbție curentă este în prezent de aproximativ 34%, valoarea totală a • Pomicultura are prevăzute 260 de milioane de sumelor pe care România le-a solicitat Comisiei pentru euro în noul PNDR. Programul de reconversie în pomicultură are prevăzute fonduri totale de 260 de rambursare fiind de aproape 6,5 miliarde de euro. • Construcția laserului de la Măgurele este programată pentru toamna lui 2014. Construcţia centrului de cercetare ELI-NP la Măgurele ar trebui finalizată până în toamna anului 2014, după o investiție de aprox. 300 mil. euro. Urmând ca mai târziu să fie instalate două lasere de mare putere şi un sistem de radiaţie gamma.

milioane de euro în noul PNDR 2014-2020, din care o sumă 40 de milioane de euro va fi alocată pentru prelucrarea și comercializarea produselor obținute • Proiect de management integrat al deșeurilor în județul Arad, finanțat prin POS Mediu. Proiectul are o valoare totală de aproximativ 29,5 mil. euro dintre care 22 mil. euro reprezintă finanțare nerambursabilă din FEDR și 4 mil. de euro finanțare nerambursabilă de la bugetul de stat. 5

Revista Română de Managementul Proiectelor


CRISTIAN ORĂŞANU                                    

4 inamici întâlniți în drumul spre succes

Cristian Orăşanu BPO Manager RINF România

Cristian este absolvent al Universităţii Titu Maiorescu din Bucureşti, Facultatea de Ştiinţe şi Tehnologia Informaţiei.

Drumul spre succes este lung, anevoios și deseori seamănă cu un puzzle cu capcane, dintrun labirint prin care mergi pe întuneric cu o lanternă fără baterii. Noi vom nominaliza 4 dintre cei mai puternici inamici pe care îi vei întâlni în acest labirint. Dacă te regăsești în descrierea acestor inamici, nu te impacienta, ei fac parte din noi toți, mai mult sau mai puțin. Secretul este să te folosești de ei la momentul potrivit și să îi depășești atunci când ai nevoie.

A făcut primii paşi în dezvoltarea profesională implicându-se în activităţi de voluntariat, urmând ca pe parcursul carierei să evolueze rapid Aceștia sunt: pe scara ierarhică şi şă ocupe poziţii precum cele de coordonator, recrutor, Geniul Neînțeles sau suport tehnic, project specialist ş.a. Cariera sa este puternic legată de domeniile IT şi Telecomunicaţii, în prezent ocupând poziţia de BPO Manager în cadrul companiei de consultanţă RINF România.

6

sau programatorul universului. Caracteristici dinstinse: Este atât de mândru de reușitele sale încât este sigur că toți clienții îl vor proclama atotputernicul 010101ului. Este dezamăgit de lentul progres tehnologic și economisește bani pentru picioare bionice. De ce este inamicul tău: Atotștiutorul consideră că produsele se vând singure și dacă nu sunt cumpărate, este vina clienților needucați.

Atacul Secret: Atunci când întâlnește clienți, va vorbi până îl Atotștiutorul vei scoate din priză despre toate proprietățile tehnice obscure ale Titlul profesional este (deseori produsului și îi va trata pe aceștia simultan): Chief Technical Officer, ca pe niște idioți dacă nu înțeleg Inginer Șef, Poet de serviciu fiecare amănunt al discursului său.

Revista Română de Managementul Proiectelor


SECRET   mai mult echipa ta se va deplasa în direcții opuse. Cum să lucrezi cu el: Ascunde-l în cel mai întunecat colț al camerei (sau al minții tale) în cadrul unei întâlniri cu clienții. Dacă clientul posedă de asemenea trăsăturile lui “știe-tot”, îl poți scoate pe Gigi la lumină pentru delectarea audienței și scoate-l din priză dacă începe sa îl contrazică pe corespondentul său. Îl poți folosi și pe post de dicționar sau Google. Numărătorul de oi Titlul profesional: CFO, contabil șef, meșter, responsabil cu eficiența.

Cum să lucrezi cu el: Dacă el este clientul tău și nimic din ce faci nu este bine, cere-i ajutorul. Un atotputernic flatat nu va ezita să fie mulțumit de propriul efort. Dacă este vorba despre tine, nu îl folosi decât în situații critice, după ce ai epuizat toate resursele alternative. Are puterea unui animal sălbatic și nu îl vei putea domestici. Vei putea agăța totuși o greutate uriașă în spatele său și îl vei putea îndrepta în direcția dorită. Nu rămâne decât să speri că se va opri la timp. Prichindelul sau “Nu, nu și NU!”

Caracteristici distinse: Obsedat de economisirea fondurilor, indiferent de cât de mult costă să facă acest lucru. Îl găsești la telefon, discutând cu clienții despre restanțe de câțiva cenți de anul trecut. De ce este inamicul tău: Asociază vânzările cu niște costuri, nicidecum cu motorul afacerii. Cum să lucrezi cu el: Încearcă să ai mereu pregătit un grafic și un excel prin care să poți demonstra particularitațile cashflow-ului. Dacă nu funcționează, oferă-i altceva de făcut cum ar fi să numere post-it-uri cu o manușă de box. Este nemaipomenit în dead-line-uri și nu vei greși să îi acorzi toată încrederea în momente limită. Dictatorul Titlul profesional: CEO, Manager, Lead sau Zeul absolut (nu insistă să fie chemat după ultimul nume, dar este important să știi că el deține titlul). Caracteristici distinse: El este mare, tu ești mic. El le știe pe toate, tu nimic. Fără el, totul s-ar prabuși. De ce este inamicul tău: Chiar dacă este vorba despre dictatorul din tine, el îți va sabota majoritatea activităților. Cu cât îl scoți mai mult la iveală, cu atât 7

Revista Română de Managementul Proiectelor

Titlul profesional: Nu contează, oricum nu poate să facă nimic. Caracteristici distinse: Te asigură că succesul nu poate fi atins. Va veni în ajutorul acestei idei cu prezentări powerpoint, declarații ale martorilor, studii de piață și desene pe asflat. Îți va aminti mereu cât de mult greșești și că nu poți face nimic bine. Ticul său verbal constă în începerea fiecărei propoziții printr-o negație: “Nu”, “Nu vreau”, “Nu pot”, “Nu este posibil”, etc. De ce este inamicul tău: Prichindelul își va arăta colții și încăpățânarea de fiecare dată când vei începe un proiect nou și își va găsi un loc ascuns în mintea ta din care va enumera cu o portavoce modurile prin care vei da greș. Cum să lucrezi cu el: Îți vine să crezi sau nu, Prichindelul are un rol important pentru fiecare om de succes. El este cel care te va tempera atunci când Dictatorul va insista să ia o decizie greșită și te va ajuta deseori să ajungi la un echilibru. Nu îl băga în seamă niciodată în momentele critice și este recomandat sa îl scoți la plimbare după ce ai atins un obiectiv, doar așa, să îi cadă înghețata pe asfalt, măcar din când în când.


ENERGIE VERDE

Proiectele din energia verde Recent, unul dintre cele mai mari proiecte dedicate energiei verde, a fost vizitat de zeci de oameni, printre aceștia aflându-se inclusiv Rick Needham - șeful pentru energie de la Google și Ernest Moniz -Secretarul pentru Energie, S.U.A. Centrala termica solara Ivanpah ce se afla în California, Nevada, în mijlocul la Valea Mortii a fost considerată a fi cea mai mare instalație solară din lume. Cu o putere de 392 de megawati , centrala Ivanpah este capabila să alimenteze 140.000 de case. Din păcate, în ciuda dimensiunilor impreionante și frumuseții sale, în ceea ce privește viitorul surselor regenerabile de energie, Ivanpah este deja irelevantă . Energia electrică creată utilizând tehnologia solar-termal, folosește oglinzi pentru a direcționa cantitătți mari de căldură la un colector centralizat. Acest colector folosește un lichid care prin căldura colectată de la oglinzi, lichidul este transformat în abur. La final, rezultând energie electrică produsă prin puterea aburilor, având ca sursă energia solară. În schimb, între timp, centralele solare ce sunt bazate pe panouri fotovoltaice, transformă direct energia solară în energie electrică prin intermediul semiconductorilor. Acest tip de tehnologie înregistrând o creștere explozivă la nivel global cât și în România. Creșterea se datorează scăderii drastice a costurilor materialelor, stimulentelor acordate de către state și a mișcării tot mai prezente din partea cumpărătorilor ecologiști și/sau eco-conștienți. 8

Revista Română de Managementul Proiectelor

Din păcate, centralele ce se bazează pe tehnologia solar-termal, tind să fie complicate, scump de construit și de întreținut. Dar principala problemă care pune această tehnologie sub semnul întrebării ține de eficiență. Chiar dacă centralele solar-termal sunt productive, profitabilitatea acestora tinde să rămână cu un pas în urma surorilor bazate pe panouri fotovoltaice. Acest aspect trebuie privit ca un semn pozitiv. Progresul tehnologic tot mai alert a dus la o scădere considerabilă a costurilor legate de energia verde. Ca și termen de comparație, compania MidAmerican Energy Holdings, deținută de Warren Buffet prin grupul Berkshire Hathway, a achiziționat recent un proiect de 579 MW în domeniul producției de energie solară, la același preț cu care a fost construită centrala Ivanpah dar care are o productivitate mai mare, aceasta generând de 1,5 ori mai multă putere. La final, nu e vorba că proiectul Ivanpah în sine nu va fi rentabil pe viitor dar diferențele semnificative în productivitate ne arată semne clare vizavi de cât de repede tehnologiile de energie regenerabilă avansează. În ceea ce privește viitorul proiectelor ce vizează energia verde, pe 10 și 11 Februarie 2014 au fost trase principalele concluzii ale Forumului pentru Energie de la Berlin, concluziile constând în: • sprijin larg pentru arhitectura Frameworkului 2030 și cele trei obiective principale ale politicii energetice: competitivitate, durabilitate și securitatea aprovizionării pentru 2030.


ENERGIE VERDE Mai mulți participanți au pledat pentru un obiectiv de reducere a gazelor cu efect de seră cu 40%, de buna funcționare a sistemului de comercializare a cotelor de emisii fiind un instrument-cheie pentru a atinge obiectivul de durabilitate. • Au avut loc discuții cu privire la obiectivul obligatoriu propus la nivelul UE pentru regenerabile Energii de cel puțin 27% pentru 2030 . Aspecte cheie includ structura de guvernanță și instrumentele de politică disponibile mecanismelor de capacitate . A fost subliniat faptul că pentru a realiza acest obiectiv la nivelul UE. în cazul în care sunt necesare mecanisme de capacitate, acestea trebuie să fie proiectate în conformitate cu piața • Toate părțile interesate au convenit asupra importanței internă și gestionate, în principal, la nivel regional. eficienței energetice pentru a obține obiective ale politicii energetice, și acțiuni urgente necesare. • Raportul privind prețurile la energie și evoluția costurilor a fost pe deplin susținute și este • Finalizarea pieței interne de energie a fost nevoie de mai multă acțiune și monitorizare. recunoscută ca o precondiție pentru realizarea rentabilă a obiectivelor de politică energetică. • Focusul factorilor de decizie, atât la nivelul

Progresul a fost , în general, recunoscut în special în ceea ce privește nivelul comerțului cu ridicata , atât în gaz și de energie electrică, și cuplarea piețelor . Cele mai mari provocări față de finalizarea pieței interne a energiei cuprinde aplicarea coerentă a normelor, integrarea surselor regenerabile de energie și a 9

Revista Română de Managementul Proiectelor

UE cât și la nivel național trebuie să fie pus pe un nou design al piețelor de retail. La final, gospodăriile trebuie să beneficieze pe deplin de piețele competitive și accentul pus pe eficiența energetică.


ABSORBTIE                                   

România a încasat într-o singură zi peste 830 de milioane de euro din fonduri structurale și de coeziune Romania a încasat pe 20 februarie 2014, peste 830 milioane de euro de la Comisia Europeană, suma solicitată spre rambursare în anul 2013. „Încasarea sumei de peste 830 milioane de euro într-o singură zi reprezintă un record absolut în istoria atragerii fondurilor structurale și de coeziune de câtre România. Aceasta, în condițiile în care sumele încasare în fiecare dintre anii 2009, 2010 și 2011 au fost mai mici decât cea încasată astăzi”, a declarat ministrul Fondurilor Europene, Eugen Teodorovici. În acest an, Comisia a rambursat țării noastre peste 900 milioane de euro. Astfel, suma totală returnată ajuns la aproximativ 6 miliarde de euro, iar rata rambursărilor a depașit nivelul de 31%. Rata de absorbție curentă este în prezent de aproximativ 34%, valoarea totală a sumelor pe care România le-a solicitat Comisiei pentru rambursare fiind de aproape 6,5 miliarde de euro. Sursa: Ministerul Fondurilor Europene 10 Revista Română de Managementul Proiectelor


STRATEGIE  

Comisia Europeană a prezentat o nouă strategie de sprijinire a turismului maritim și în zonele de coastă din Europa Recunoscând potențialul sectorului în materie de creștere durabilă și de creare de locuri de muncă, strategia evidențiază 14 acțiuni la nivelul UE care să ajute regiunile de coastă și întreprinderile să abordeze provocările cu care se confruntă și să consolideze poziția de motor esențial al economiei albastre din Europa pe care o ocupă acest sector. Aceste acțiuni concrete sunt însoțite de o repartiție a sarcinilor pe care și le pot asuma, în completarea acțiunilor UE, statele membre, regiunile și parțile interesate din industrie. Acțiunile propuse includ facilitarea, în întreaga Europă, a unei cooperari mai strânse și a dialogului între toate părțile interesate din domeniul turismului în zonele de coastă, parteneriate public-privat, promovarea competențelor și a inovării, promovarea turismului ecologic, precum și elaborarea unui ghid on-line dedicat oportunităților de finanțare care să contribuie la stimularea investițiilor. Statele membre, autoritațile regionale și industria de profil vor avea un rol central în conceperea și punerea în aplicare a acțiunilor. Comisarul european pentru afaceri maritime și pescuit, Maria Damanaki, a declarat: „Turismul maritim și în zonele de coastă a fost identificat în strategia noastră de «creștere economică albastră» ca fiind unul dintre motoarele esențiale pentru creșterea economică și crearea de noi locuri de muncă, în special în zonele de coastă ale UE, care de multe ori se confruntă cu un nivel ridicat al somajului. Dat fiind ca el reprezintă cea mai importantă activitate economică maritimă și coloana vertebrală economică a numeroase regiuni costiere din UE, este de responsabilitatea noastră să contribuim la dezvoltarea și la prosperitatea acestui sector.” Antonio Tajani, vicepreședinte al Comisiei Europene și comisarul european pentru industrie, antreprenoriat și turism, a declarat: „Consider că, în Europa, turismul este o pârghie fundamentală pentru creșterea economică, în jurul careia se pot construi politici specifice, coerente și integrate. Această strategie care vizează în mod precis turismul maritim și în zonele de coastă evidențiază potențialul acestui sector important al turismului, precum și rolul pe care îl poate juca în combaterea somajului, în special în rândul tinerilor.” În ciuda potențialului de netăgăduit, sectorul se confruntă cu o serie de provocări pe care strategia își propune să le abordeze. Printre ele se numâră lacunele în materie de date și cunostințe, instabilitatea cererii, caracterul intens sezonier, lipsa unor competențe corespunzătoare, inovarea insuficientă, precum și accesul dificil la finanțare. Acțiunile din cadrul strategiei se concentrează pe sprijinirea sectorului pentru a depăși aceste obstacole și pentru a crea un mediu care să atragă investiții. În același timp, strategia va face ca activitățile din sector să devină durabile, să conserve patrimoniul natural și cultural, să genereze importante beneficii economice și de mediu, contribuind la creșterea competitivității globale a sectorului. Context: Turismul maritim și în zonele de coastă include turismul pe litoral și turismul nautic, de croazieră sau de navigație, fiind un factor economic esențial pentru numeroase regiuni costiere și insule din Europa. Este un sector în care lucrează aproape 3,2 milioane de persoane și care generează o valoare adaugată brută totală de 183 de miliarde de euro pentru economia UE, reprezentând peste o treime din produsul brut al economiei maritime. Turismul este o activitate economică în plină expansiune: în 2013, numărul de nopți petrecute la hotel sau în unități similare din UE 28 a atins un vârf de 2,6 miliarde de nopți, reprezentând o creștere de 1,6% față de 2012. O mai bună valorificare a potențialului maritim și al zonelor de coastă ar contribui la prosperitatea și bunăstarea regiunilor de coastă și a economiei UE în general, asigurând în același timp o dezvoltare durabilă și pe termen lung a tuturor activităților aferente turismului. Strategia va fi discutată în cadrul unei conferințe organizate cu președinția greacă la 10 martie la Atena, conferință care va reuni autorități, intreprinderi și alte părți interesate. Punerea în aplicare a acțiunilor concrete va începe în lunile următoare. Sursa: Comisia Europeană 11 Revista Română de Managementul Proiectelor


Megaproiect E-ELT (Telescopul European Extrem de

un telescop de mare capacitate, având oglinda principală de 39,3 metri. Acesta va fi cel mai mare E-ELT este telescop pentru spectrul vizibil. Va fi de patru-cinci ori mai mare decât observatoarele de ultimă

generație (și de același tip) existente și va colecta de aproximativ 15 ori mai multă lumină. Va fi de asemenea mult mai mare decât celelalte două telescoape gigant planificate: Thirty-Meter Telescope și Giant Magellan Telescope. Această tehnologie permite obținerea unor imagini de 15 ori mai clare decât cele ale Telescopului Spațial Hubble.


Mare)

Foto: Foto:wikipedia.org wikipedia.org Construit de European Southern Observatory (ESO), construcția telescopului a început în prima parte a anului 2014 și urmează să fie finalizat în 2022. Oglinda principală va avea în componență aproape 1000 de segmente hexagonale. Locatia a fost aleasă pentru calitatea deosebită a aerului, care permite observații astronomice foarte bune. În deșertul Atacama se mai aflându-se și alte dispozitive pentru cercetarea spațiului cosmic. Locație: Chile. Altitudine: 3060m. Suprafață colectoare: 978 m2. Cost estimat: 1083 mil. euro.


INFO POINT  

Lansarea primului Info Point Gratuit pentru afaceri Pentru prima dată în România, o companie care oferă servicii integrate de consultanță în afaceri, pune la dispoziția antreprenorilor români un birou de consultanță gratuită în care aceștia vor fi întâmpinați de o echipă pluridisciplinară ce îi va consilia în definirea și abordarea problemelor specifice. Ideea unui Business Info Point s-a născut din dorința de a oferi servicii competitive la nivelul celor oferite de marile companii de consultanță însă accesibile oricărei societăți, indiferent de marimea și valoarea sa financiară. De la inființare și până în prezent, CHRONAX a reușit să formeze o echipă de asistență formată din experți cu o activitate de peste 15 ani în domeniile de evidență financiar-contabilă și economică. Mai mult, tinerii absolvenți dornici de performanță și atrași de un mediu de lucru competitiv primesc la Chronax sprijinul de care au nevoie pentru o carieră în consultanță. Această echipă va fi disponibilă în Info Point-ul Chronax de luni până vineri intervalul 9:00 - 18:00 și sâmbătă între 9:00 - 15:00, nefiind necesară o programare prealabilă pentru o discuție cu unul dintre specialiștii Chronax. De asemenea, dacă aleg să treaca la implementarea soluției optime alese pentru ideea lor împreună cu echipa Chronax și achiziționează un pachet de servicii contabile pe 2 ani, noii antreprenori beneficiază de înființarea gratuită a unei firme. Marius Focșa, fondator și Head of Tax la Chronax, și-a propus ca prin acest proiect să răspundă nevoii antreprenorilor români de servicii integrate de tipul “one stop shop” pentru afacerea lor. Echipa de specialiști pe care o conduce oferă servicii de asistență juridică, audit și expertiză contabilă, contabilitate și fiscalitate, salarizare și resurse umane, accesare de finanțări. Chronax promovează egalitatea de șanse în business și își propune să ofere consultanță de specialitate atât tinerilor intreprenori care cred în ideile lor dar nu știu cum și cu ce resurse să le dezvolte, cât și celor care vor să treacă la un nou nivel în afacerea lor sau să depășească un impas și, nu în ultimul rând, business Info Point-ul Chronax își propune să fie un suport specializat pentru investitorii străini care aleg România. Info Point-ul Chronax este situat în Ansamblul Doamna Ghica Plaza, Corp 1, Parter (www.chronax.ro) Sabina Dilvaru tel: 0723 621 260 sabina@actpr.ro http://www.chronax.ro 14 Revista Română de Managementul Proiectelor


China are în proiect un tunel subacvatic de 123 de km Statul chinez are în plan construcţia unui tunel de tranzit subacvatic de 123 de kilometri sub Marea Bohai, proiect pentru care statul chinez este pregătit să investească 30 de miliarde de euro. Proiectul, la finalizare, va fi cel mai lung canal de acest tip, de două ori mai lung decât Tunelul Seikan din Japonia, actualul lider pe acest segment. Tunelul urmează să facă legătura între oraşele Dalian şi Yantai, din provincia Shandong, care sunt conectate în prezent de o cursă de feribot care durează aproximativ opt ore. Dacă proiectul subacvatic va fi construit, distanţa dintre cele două oraşe va fi parcursă în aproximativ 40 de minute. Conform datelor publicate inițial de ziarul de stat China Daily, planul va fi supus aprobării în luna aprilie a acestui an. Din momentul în care proiectul primește aprobare din parte statului chinez, în prima fază proiectul va presupune un studiu de fezabilitate care se va întinde pe parcursul a aproximativ trei ani, începând cu 2015. Cele mai optimiste predicţii indică anul 2026 ca termen de finalizare a proiectului. Cele 30 de miliarde de euro necesare pentru construcţia proiectului reprezintă doar 4% din pachetul financiar pregătit de autorităţile de la Beijing pentru a menţine ritmul accentuat de creştere a economiei, iar demararea lucrărilor ar propulsa producţia de materiale de construcţii. Tunelul va fi construit doar pentru transporturi feroviare şi va fi compus din două tuburi pentru trenuri (dus-intors) şi un tub de serviciu. Trenurile care trece prin tunel vor ajunge dintr-un oraş în altul în doar 40 de miute şi vor merge cu 220 de kilometri pe oră. Tunelul Seikan este cel mai lung canal de tranzit subacvatic din lume, construit pe o distanţă de 53,9 kilometri. 15 Revista Română de Managementul Proiectelor


Profesionişti ai technologiei, inovaţiei şi învăţării vin la Bucureşti între 29 şi 30 Mai

I T.A.K.E. Unconference 2014 a început adunarea a • Andreas Leidig, peste 150 de profesioniști software din Europa. Ajunsă coordonator al la a doua ediție, singura conferință din România la comunității Software care vorbitorii scriu cod, pregătește sesiuni de lucru Craftsmanship din și mediu propice asimilării și înțelegerii de tehnici Karlsruhe, Germania de programare și gestionarea eficientă a echipelor de proiect, în perioada 29-30 mai. Timp de două zile • Adrian Bolboacă și Alexandru Bolboacă, coach Bucureștiul devine o mică Mecca pentru arhitecți, și traineri, coordonatori ai comunității de software lideri de echipă, directori tehnici, programatori, craftsmanship din București testeri și alți doritori de programare și implementare de proiecte de calitate (software craftsmanship). • Flavius Stef, coach și trainer, coordonator al comunității de software craftsmanship din Timișoara Profesionişti ai technologiei, inovaţiei şi învăţării vin la Bucureşti între 29 şi 30 Mai • și: Johan Martinsson, Rémy Sanlaville, Martin Naumann, Aki Salmi, Ioan Eugen Stan, Erik Talboom, Dintre cei peste 15 profesioniști software care vor Csaba Patkos, Bogdan Gradinaru, Claudia Roșu avea sesiuni de lucru în cadrul evenimentului, printre cei mai pasionați și experimentați menționăm: La fel ca la prima ediție, I T.A.K.E. Unconference oferă mai mult decât sesiuni tehnice: • Michael Feathers, autorul cărții “Working • Technical Leadership – afli cum să-ți conduci echipa Effectively with Legacy pentru a deveni performantă. Sesiunile de discuții și Code”, a dezvoltat și workshop-urile vor acoperi conducerea echipelor de menținut CPPUnit — o dezvoltare software sub toate aspectele. versiune C++ a mediului de testare JUnit. Este unul • True Software Stories – afli cum lucrează alți dintre invitații speciali ai profesioniști și cum au depășit problemele din echipă evenimentului. sau din activitatea de programare. Ne concentrăm pe tehnologii specifice dar și pe cele mai bune practici • Sandro Mancuso, folosite în orice tehnologie. Toate sesiunile se bazează autorul cărții “Software pe scriere de exemple și programare. C r a f t s m a n s h i p Professionalism • Architecture and Design Practices – înțelegi Pragmatism Pride” este implicațiile arhitecturii și a design-ului la diferite coordonatorul comunității nivele la care nu te-ai gândit. În timpul sesiunilor poți de profesioniști software să pui în practică ceea ce aflii de la vorbitori. din Londra 16 Revista Română de Managementul Proiectelor


• Beautiful Data – scrie cod pentru a folosi surse de date disponibile online și a le afișa într-un mod ușor de înțeles. • Kata Lounge – dacă practicile de programare sunt utilizate corect, acest lucru se vede în modul în care scrii cod. Vei primi cerințe funcționale și vei putea scrie cod pentru o perioadă scurtă de timp. La finalul sesiunii vei revizui codul scris alături de o persoană cu experiență, de la care vei afla idei de îmbunătățire.

Codul scris cel mai bine va fi premiat! Mai mult, vor avea loc și sesiuni de Open Space unde participanții vor alcătui pe loc agenda de lucru, în funcție de ceea ce vor să afle sau să impărtășească cu ceilalți. I T.A.K.E. Unconference 2014 invită participanții să cunoască cele mai bune practici de programare și gestionare a proiectelor de dezvoltare de software. Nu în ultimul rând, seara de 29 Mai vă ofera ocazia să socializați cu invitații și vorbitorii la eveniment. Beneficiați de 24% reducere la acest eveniment internațional dacă vă înscrieți până în data de 26 martie 2014, pe site-ul www.itakeunconf.com/ I T.A.K.E. Unconference este promovată cu ajutorul partenerilor ARIES, ANIS, Softbinator, CodeCamp, Today Software Magazine. Mai multe detalii pe site-ul: http://2014.itakeunconf.com/ 17 Revista Română de Managementul Proiectelor


Interviu Dana Ghineț

Manager - Acces Project Investments (API)

Dana Ghineț, managerul Acces Project Investments (API), se mândrește că în 8 ani a “pus pe roate” peste 200 de proiecte cu finanțare nerambursabilă, a căror valoare eligibilă însumează peste 70 de milioane de euro. Departe însă de a gusta euforia succesului, managerul API vorbește la modul foarte serios despre riscurile și mulțimea de provocări care îi așteaptă pe antreprenorii care vor să acceseze fonduri structurale, dar și despre responsabilitatea celor care ar trebui să îi îndrume.

18 Revista Română de Managementul Proiectelor


Redacția: Care a fost momentul decisiv ce – eroare iar fiecare proiect este unic prin modul de a dus la crearea Acces Project Investments realizare și prin modalitatea de implementare. Există (API) și cum au fost primii pași făcuți? o structură comună a abordării dar derularea este total diferită. Din acest considerent perioada de formare Dana Ghineț: Oportunitatea oferită de accesarea a echipei este mare pentru că fiecare are nevoie să fondurilor nerambursabile, precum și înclinarea asimileze propria experiență și să o transpună în spre ceea ce presupune managementul de proiect, proceduri noi de lucru sau să le îmbunătățescă pe a fost momentul în care am decis desfășurarea cele existente. Provocarea continuă este să fim și acestei activități în mod constant și susținut. să rămânem o echipă indiferent de perioada prin care trecem. Dacă ar fi să spunem ce am învățat Am cochetat cu managementul de proiect încă din experiența de până acuma este că lucrurile au din momentul activității mele de voluntariat în nevoie de timp pentru a se contura și că trebuie să AIESEC Iași iar experiența a fost îmbunătățită avem rabdare pentru ca delegarea să fie completă. în cadrul Centrului de Studii Europene Iași când În consultanță, credibilitatea și autoritatea are la am scris și implementat un proiect Leonardo. bază cea mai scumpă sursă, și anume experiența. Activitatea proiectelor a început domeniul

de consultanță pentru managementul Redacția: “Fuga” sau migrarea specialiștilor spre din surse de finanțare nerambursabile firmele concurente este un fenomen ce nu trebuie în 2005 împreună cu parteneri din neglijat. Cum gestionați fluctuația personalului? industrial. Reușita proiectelor, atât

în etapa de scriere cât și în implementare, ne-a determinat să ne dezvoltăm și să creștem. Performanțele sunt cele care au convins întotdeauna clienții să aibă încredere în parteneriatul cu noi. Redacția: Care au fost provocările întâlnite pe parcursul stabilirii și închegării echipei permanente a API? Ce putem învăța din această experiență? Dana Ghineț: Provocarea a fost să identificăm persoane care sa aibă aceleași valori și să rezoneze cu modalitatea noastră de prestare a serviciilor de consultanță. Experiența s-a format prin încercare 19 Revista Română de Managementul Proiectelor

Dana Ghineț: Este un fenomen ce nu poate fi evitat în niciun domeniu de activitate. Dacă partea materială este cea mai importantă atunci este destul de dificil să faci față fluctuației mare de personal. Noi combinăm mai multe ingrediente pentru a avea alături aceeași oameni și pentru a avea o echipă constantă pe termen lung. Avem o atmosferă placută la birou, lucrăm împreună la proiecte, ne distrăm împreună, plângem împreună, stabilim obiectivele și le evaluăm împreună, decidem împreună dacă schimbăm direcția sau nu, decidem împreună dacă păstrăm un client sau dacă nu...la care adăugăm bineînțeles și partea pecuniară care să completeze relația de colaborare dintre noi.


Redacția: Prin intermediul programului POSCCE, împreună cu clienții de tip IMM şi companii mari, în perioada 2006-2013, ați realizat diverse tipuri de investiții iar raportul final al portofoliului este prezentat în graficul alăturat. Cum comentați rezultatele atinse?

europene. De exemplu, există intenția de a ajuta beneficiarii prin intermediul cererii de plată dar nu există norme de aplicare iar din punct de vedere comercial nu este o procedură funcțională 100%. Cererea de plată se dorește a fi un mecanism mai ușor de decontare în condiția în care pentru bunul/

Sursă grafic: http://acces-investments.eu/portofoliu- serviciul/lucrarea este realizată punerea în funcțiune și receptia. Aceasta presupune ca în cazul bunurilor, proiecte-de-finantare/ acestea să fie deja livrate. Problema apare în momentul Dana Ghineț: Acesta este o analiză reală a activității în care doar un foarte mic procent de furnizori au noastre pentru perioada menționată, deși în ultima disponibilitatea de a livra fără plată. Un alt aspect perioadă cele 16% de la proiectele aflate în evaluare omis în această procedură este faptul că plățile nu au migrat către zona de implementare....ceea ce este se pot efectua din Trezorerie către furnizori externi, minunat. Explicația pentru rezultatele menționate decât dacă facem o serie de artificii... Referitor la anterior este simplă deoarece facem o analiză cât 2014-2020 nu doresc sa fiu pesimistă dar nu cred se poate de riguroasă a proiectului de investiții și a ca am învațat foarte mult din perioada anterioară. clientului, susținând proiectele care își propun să Nu fac o afirmație gratuită dar în acest moment aibă impact la nivel local/regional, care dovedesc problema sesizată în cadrul transferul contractelor de durabilitatea și viabilitatea pe termen lung. La aceasta la AM POS CCE la ADR-uri este că repetăm aceleași se adaugă experiența în redactarea și implementarea probleme și clarificăm aceleași situații cu care AM proiectului, astfel încât asigurăm consultanță POS CCE s-a confruntat în 2008-2009 ... prin urmare clientului până la momentul în care nu mai are s-a schimbat structura dar nu s-a asigurat și transferul obligații contractuale pentru proiectul de finanțare. de Know-How. Mai mult, există o prudență exagerată, o inventare de reguli și o combinație între POR și Redacția: Pentru perioada 2014 – 2020, există voci POS CCE care nu conduc la evoluție ci mai degrabă care apreciază că în continuare nu există o politică la stagnare și renunțare din partea Beneficiarilor. clară care să vizeze organizarea și alocările pentru fondurilor structurale și de investiții din următorul Redacția: Anul 2014 este unul care se dedică exercițiu financiar al UE. Cu mențiunea că situația alegerilor europarlamentare și prezidențiale. Cum generală este totuși “vizibil îmbunătățită” dar considerați că influențează acest aspect finalitatea care suferă în continuare de “lipsă de viziune și și succesul proiectelor derulate la nivel național? strategie”. În ce măsură se confirmă sau infirmă aceste spuse și care sunt greșelile pe care nu ar Dana Ghineț: Din păcate politicul influențează mai trebui să le întâlnim în perioada 2014-2020? realizarea și implementarea proiectelor în orice perioadă, cu atât mai mult într-un an electoral. Vor Dana Ghineț: Constatăm că există anumite acțiuni exista cu siguranță apeluri care vor fi deschise în și schimbări, însă nu sunt constante, nu sunt continue perioada apropiată alegerilor, va fi puțin mai multă și nu au în vedere decât rezolvarea unor probleme agitație după care vom avea o perioadă de liniște în izolate din întreaga procedură de absorție a fondurilor care nu vom cunoaște ce s-a întâmplat cu proiectele 20 Revista Română de Managementul Proiectelor


Dana Ghineț: Până la acest moment, cea mai gravă eroare a Beneficiarului este că se așteptă din partea consultantului că acesta trebuie să facă tot și să știe tot, ceea ce este de multe ori imposibil. Beneficiarul nu asimilează aceasta colaborare ca pe un parteneriat în care trebuie să își aducă aportul pentru realizarea și implementarea proiectului. În realizarea și implementarea proiectelor de investiții, consultantul are rolul ca împreună cu Beneficiarul să înțeleagă ideea afacerii, nevoia de finanțare, să gândească strategia Redacția: Odată cu dezvoltarea culturii ce de abordare a proiectului astfel încât să atragă și să vizează sursele de finanțare și multitudinea de gestioneze cu succes implementarea până la final. proiecte posibile, a crescut și numărul de soluții de consultanță disponibile pe piață. Pentru a ne Un alt aspect neglijat de multe ori este posibilitatea asigura că vom lucra cu o echipă bine pregătită, de finanțare ulterioară a proiectului, Beneficiarul pe ce criterii considerați că este recomandat să subestimând solicitările și condițiile pe care le impune selectăm viitorul nostru furnizor de consultanță? contractarea unui credit sau a unei linii de credit. depuse. Este desigur un scenariu bazat pe experiența anilor anteriori. Aș fi foarte bucuroasă să mă înșel în această privință și să avem continuitate în depunerea și contractarea proiectelor. Din păcate, avem perioade mari de așteptare de la depunerea proiectelor (1 până la 3 ani) până la momentul în care beneficiarii contractează. Aceste perioade mari generează modificări ale listei de investiții sau modificari din punct de vedere tehnic care sunt acceptate foarte greu de ADR-uri.

Dana Ghineț: Aici cel mai bine vă poate răspunde un beneficiar ... Din discuțiile avute de-a lungul timpului credem că este cel mai bine să mergeți pe recomandările pe care le primiți din cercul dvs. Recomandarea este cea mai puternică și stabilește deja o bază pentru colaborarea viitoare. Un alt aspect este verificarea portofoliului de clienți ai consultantului și discuția cu privire la colaborarea pe care aceștia au avut-o cu firma de consultanță. Din punctul meu de vedere cea mai importantă este „chimia” și dacă rezonați excelent cu reprezentanții firmei de consultanță. Aveți în vedere că veți colabora pe termen foarte lung ( 1 an până la contractare, 1-2 ani de implementare, 3-5 ani post implementare) și este important să aveți un parteneriat și nu o relație strict contractuală.

Pentru soluționarea ambelor probleme este necesară asumarea responsabilității și realizarea proiectelor de investiții cu maximă responsabilitate și realism. Redacția: Pentru final, ce sfaturi putem oferi celor care acum doresc să-și transforme proiectul din dorință în primii pași concreți spre realizare?

Dana Ghineț: Cred că primul aspect ține de gradul de urgență pentru realizarea și implementarea proiectului respectiv deoarece având în vedere termenele mari de așteptare acesta este un factor extrem de important. Apoi discutăm despre disponibilitatea de a aștepta și de a se conforma unor condiții impuse de finanțator. Dacă cele două aspecte sunt rezolvate atunci restul rămân doar subiecte strict tehnice ce Redacția: Pe parcursul timpului, care sunt țin de realizarea efectivă a proiectului de investiții. pricipalele greșeli pe care le-ați observat că Poate ca veți considera simple cele două condiții, dar se repetă din partea stakeholderilor în cadrul rugamintea mea este să reflectați foarte bine deoarece proiectelor? Ce soluții putem aplica acestora? experiența practică demonstrează că lucrurile nu sunt întotdeauna așa cum par a fi la prima vedere. Acces Project Investments reprezintă peste 200 de firme c u   proi e c te   d e   f i n anț are câștigătoare în valoare eligibilă totală  ce depășește 70 milioane de euro, în toate regiunile țării. Cei 8 ani de experiență în accesarea și implementarea de proiecte cu finanțare nerambursabilă și profesionalismul cu care este tratat fiecare proiect se reflectă în portofoliul firmei și în recomandările primite de la clienți.

21 Revista Română de Managementul Proiectelor


SIVECO ajută laboratoarele să gestioneze deșeurile periculoase Antidrog (ANA) şi de către diferitele entităţi de supraveghere. Transmiterea raportărilor se face uşor şi sigur cu ajutorul componentei din pachetul integrat SIVECO Applications 2020. Utilizatorii aplicaţiei sunt asistaţi de-a lungul întregului proces de laborator, de la înregistrarea probelor, până la generarea buletinului de analiză şi a raportului de încercări. Orice disfuncţii care apar pe parcursul incercărilor de laborator sunt înregistrate în sistemul informatic şi evidenţiate în Buletinul de Analiză, oferind utilizatorilor indicii importante privind desfăşurarea proceselor. Programul este de ajutor şi în privinţa gestionării substanţelor periculoase ce urmează a fi distruse, rămase după analize. Dispunând de informaţii centralizate, evidenţiate de rapoartele detaliate generate de sistemul informatic, conducerea companiilor poate decide ridicarea şi transportarea deşeurile respective de către firme specializate, pentru a fi neutralizate sau distruse, conform legislaţiei în vigoare. Managementul de laborator mediului şi

informatic al contribuie la a sănătăţii

analizelor protecţia În plus, modulul pentru Managementul Activităţilor populaţiei de Laborator, integrat cu celelate module ale sistemului ERP SIVECO Applications 2020 asigură validarea şi Aplicaţia informatică dedicată Managementului interpretarea datelor economice şi tehnice şi generează Activităţilor de Laborator este parte integrată rapoarte complexe necesare procesului decizional. a sistemului informatic SIVECO Applications informatic 2020. Ea susţine activitatea de testare chimică “Sistemul şi mecanică în procesele de producţie şi pentru Managementul cercetare, în cadrul activităţilor de laborator. Activităţilor de Laborator – SIVECO Applications Toate companiile având ca obiect de activitate 2020 - are un impact producţia, de la medicamente până la confecţii uriaş, pe termen lung, metalice, precum şi institutele de cercetare şi în procesul de asigurare proiectare au nevoie de sisteme informatice eficiente a calităţii activităţilor pentru a asigura distrugerea corectă a substanţelor de către organizaţiile gestionează periculoase. În prezent, se constată tot mai frecvent care substanţe periculoase, probleme în gestionarea acestor tipuri de deşeuri din cauza creşterii cantităţii şi diversităţii lor. având efecte pozitive asupra mediului înconjurător. Implicit, asistăm la sporirea impactului negativ tot Suntem preocupaţi constant să realizăm produse mai pronunţat asupra mediului şi sănătăţii umane. care imbunatăţesc calitatea activităţii organizatiilor, atât în ceea ce priveşte performanţele economice, dar Raportările la nivel centralizat privind utilizarea şi protecţia resurselor de mediu şi umane” declară substanţelor sunt gestionate de către Inspectoratul Lăcrămioara Bârseti, Directorul departmentului Applications, SIVECO Romania. Teritorial de Muncă (ITM), Agenţia Natională SIVECO 22 Revista Română de Managementul Proiectelor


Lansarea rezultatelor cercetării din cadrul proiectului Dă glas generaţiei tale

Timişoara alături de tineri Ce nevoi au tinerii din Timişoara? Care sunt cele mai mari probleme cu care se confruntă tinerii din Timişoara? Răspunsuri vor fi oferite în cadrul evenimentului care va avea loc marţi de la ora 11:00 în Sala de Consiliu a Primăriei Municipiului Timişoara. Institutul Intercultural Timişoara împreună cu Primăria Municipiului Timişoara, Direcţia Judeţeană pentru Sport şi Tineret Timiş, Fundaţia Judeţeană pentru Tineret Timiş şi Grupul de Initiativă ALTFEL vă invită la lansarea cercetării din cadrul proiectului “Dă glas generaţiei tale!”, care va avea loc în cadrul conferinţei săptămânale a Primăriei Municipiului Timişoara. Proiectul „Dă glas generaţiei tale!” a plecat de la faptul că la nivelul municipiului Timişoara nu există o politică de tineret coerentă şi conformă cu nevoile tinerilor și îşi propune atingerea următoarelor obiective: 1. Realizarea unei strategii de tineret valabile pe perioada 2015-2020 la nivelul municipiului Timişoara. 2.Creşterea capacităţii a 10 ONG-uri din ţară de a crea în comunităţile din care provin un cadru pentru realizarea dialogului structurat între tineri şi autorităţi publice locale. 3. Realizarea unui mecanism de dialog structurat între tineri, ONG-uri şi autoritatile publice locale din Timişoara. Pentru atingerea primului obiectiv, în perioada noiembrie 2013 – februarie 2014 s-a realizat o cercetare sociologică, bazată pe două focus grupuri şi pe aplicarea de chestionare pe un eșantion de 950 de tineri din Timişoara. Rezultatele preliminare ale cercetării vor fi prezentate public în cadrul acestei conferinţe de presă, aceste rezultate fiind punctul de plecare în construirea strategiei. Strategia se bazează pe un proces participativ şi transparent, în cadrul căruia se folosesc metode cantitave şi calitative precum: focus grupuri, chestionare, analiză de nevoi, grupuri de lucru cu experţi şi tineri. Următoarea etapă este consultarea experţilor din şase domenii: educaţie preuniversitară şi universitară, educaţia nonformală şi sport, mediu şi dezvoltare durabilă, muncă şi dezvoltare profesională, cultură, respectiv sănătate-asistenţă socială-dezvoltare personală. Proiectul menţionat mai sus este finanţat de Comisia Europeană prin programul Tineret în Acţiune, acţiunea 5.1 - Intâlniri ale tinerilor și responsabililor  de politici de tineret, cofinanţat de către Primăria Municipiului Timişoara şi S.C. Inergy Automotive Systems Romania S.R.L. Pentru mai multe detalii despre proiectul “Dă glas generaţiei tale!” vă aşteptăm marţi, 11 martie 2014 la ora 11:00 în Sala de Consiliu a Primăriei Municipiului Timişoara. Persoana contact, Romina Matei – 0755129761 Coordonator proiect Institutul Intercultural Timișoara Aceasta comunicare reflectă doar vederile autorului, iar Comisia nu poate fi făcută responsabilă pentru utilizarea informaţiei pe care o conţine.

23 Revista Română de Managementul Proiectelor


DAN RADOIU

Un i i m a n a g e r i r e u ș e s c s ă se facă iubiți, alții nu. De ce?

Ce îi separă pe cei ce știu să-și câștige suportul oamenilor din echipă de ceilalți? Cum este posibil să urmezi litera cărții de Dan Rădoiu soft skills și totuși Project Manager, Trainer, Coach rezultatele să fie și Agile Practitioner la 1and1 mediocre?

tot lui îi aparținuse și până atunci), purcedem la baterea în cuie a acțiunilor pe care Picasso să le întreprindă în cel mai scurt timp. Aplauze, vă rugăm.

Bucuroși de lucrul bine făcut – vorba aia, doar am aplicat ca la carte modelul GROW (vezi wikipedia) de desfășurare a unei sesiuni de coaching – îl conducem afară pe Picasso (care arată, ce-i drept, un pic dezorientat, confundând pe rând ușa de la debara și cea de la frigider cu cea de la ieșire). Nu-i nimic, ne liniștim de unii singuri, i se trage de la iluminarea interioară pe care tocmai a avut-o; e Să luăm cazul coachingului și să presupunem că discutăm normal să se întâmple astfel. Another successful voyage, cu un coleg (bine-cunoscutul nostru prieten Picasso), care oftăm mulțumiți, vizualizând cu ochii minții succesele pe are evidente probleme în a-și organiza timpul. care Picasso le va avea de acum înainte. Dacă ar fi să respectăm litera cărții, am începe împreună Mai problematic este când, după jumătate de an de cu el să: la discuția noastră, îl regăsim pe Picasso la fel de dezorganizat în privința timpului. • Investigăm obiectivul dorit – Ce înseamnă “mai bine?”. • Am trece apoi la evaluarea realității curente (mai bine Unde am greșit? Metoda a fost corectă, întrebările de zis, la evaluarea acelor limitări ce nu îi permit lui Picasso coaching la fel… Atunci? să fie un tip organizat) – Ce ai făcut până în prezent pentru a deveni un tip mai organizat? (apoi) Dacă ai lua-o azi de Să încercăm să găsim răspunsul la această întrebare la capăt, ce ai face diferit? printr-o o analogie… cu simțire. • Am continua cu investigarea obstacolelor pe care clientul le percepe ca stând în calea atingerii obiectivului Imaginează-ți că, suferind de o crâncenă durere de dinți, lui – De fapt, ce te împiedică să fii, chiar de mâine, un tip intri în primul cabinet stomatologic care îți iese în cale. organizat? Acolo, doi doctori, amândoi liberi să te primească. Intri în • Siguri pe noi, am trece apoi să investigăm oportunitățile primul cabinet, unde te întâmpină un tip ca din reclamele de care ar putea dispune Picasso pentru a deveni un tip de televizor. Te invită să iei loc pe un scaun. mai organizat (obiective mici, bine definite, cu o dată de încheiere și criterii clare de evaluare a succesului). - Despre ce este vorba? întreabă el cu un aer profesional. • La sfârșit, mai bucuroși decât un strungar stakhanovist care a bătut – iarăși! – norma de opritoare de burlan (care - Știți, începi cu glas mic (realizând că durerea ți-a trecut 24 Revista Română de Managementul Proiectelor


DAN RADOIU ca prin farmec), de vreo săptămână încoace mă tot doare - Cu cea mai mare plăcere, îți răspunde fără ranchiună când mănânc. medicul și te conduce cu același aer profesional până la ușă. - La rece, la cald? intervine medicul. Într-o stare nu prea bună, bați la ușa celui de al doilea - Ăăă, la dulciuri mai ales, mormăi tu în barbă, ușor jenat cabinet. să nu îl pui în dificultate pe domnul doctor. Și la rece, adaugi repede. La cald mă lasă. Țin o gură de apă încălzită - Intră, bubuie dinăuntru o voce veselă. la microunde acolo unde mă doare și parcă mai trece. Te conformezi, închizând ușa în urma ta. - Înțeleg, rostește preocupat medicul. Vă rog să luați loc pe scaun, continuă el pe același ton profesional. - Vă pricepeți la flori? întreabă fără se întoarcă doctorul, continuând să ude niște plante de interior dintr-o După o vreme în care a manevrat o serie de instrumente stropitoare mică. care seamănă ciudat de bine cu cele cu care sunt forțați spionii în filme să-și divulge secretele, ți-a suflat ca pe Te uiți nedumerit la bărbatul înalt, cu un ușor început de nimic niște aer comprimat în măsea de ai simțit că vrei să bombeu (cunoscut în limbaj colocvial și sub numele de ieși prin tavan, îți spune: burtă) și mormăi primul lucru care îți vine în cap: - Din nefericire, avem de a face cu o gangrenă complicată. - Exceptând o tufă mare de mentă pe care o țin pentru Nu o să fie simplu. Procesul infecționist deja a interesat ceai, nu cred să fi avut vreodată altă plantă în casă. parodonțiul apical. - Vă place ceaiul de mentă? se interesează doctorul Asta ce o însemna? O fi de rău? îți zici, dar parcă nu îți văzându-și mai departe de stropitoarea lui. vine să îl deranjezi cu bagatelele tale pe domnul doctor, atât de important în halatul lui cel apretat. - Nu în mod special, răspunzi. Folosesc frunzele de mentă în combinație cu ceaiul verde. Am rămas cu obiceiul - Și he e de hăcut? întrebi tu ținând gura deschisă, acesta de când m-am lăsat de fumat. încercând să îl vezi cu coada ochiului pe domnul doctor care s-a dus în colțul celălalt al cabinetului să se spele pe - V-ați lăsat de fumat? se întoarce doctorul brusc interesat mâini. către tine, măturând în drum cu privirea pachetul de țigări început de pe biroul lui. - Vă rog să închideți gura și să vă dați jos de pe scaun. Poftiți la birou, te invită el revenind – după mai bine de - Da, acum vreo șapte ani, zâmbești cu un licăr de mândrie trei minute în care și-a luat niște notițe în caiet – în câmpul în ochi. Ai de ce. A fost greu, dar a meritat. tău vizual. - Eh, de când îmi tot zic și eu să le las și tot degeaba, dă a - Hmediat, mormăi tu masându-ți mușchii maxilarelor, lehamite doctorul din mână. Ochii îi zâmbesc școlărește. dureroși de cât ai stat cu gura deschisă. Te așezi de partea Pune stropitoarea pe pervaz și se apropie de tine: Probabil cealaltă a biroului domnului doctor, care te privește cu o că nu îmi doresc suficient de mult să o fac. Zamfir, se atitudine impenetrabilă. recomandă el întinzându-ți mâna. - Nu vă ascund, începe el, că treaba este serioasă. Trebuie să scoatem nervul dintelui bolnav, să îi pilim pe cei de lângă, apoi să punem o punte peste. Toată treaba ia între două săptămâni și o lună. Cu cât începem mai repede, cu atât terminăm mai repede. Deci, pentru ce dată doriți să va fac programarea?

- Picasso, spui la rândul tău. - Vă rog să luați loc, îți indică doctorul un scaun confortabil din piele. Doare rău? continuă rezemându-se de colțul biroului.

- Mhm, mormăi tu luându-ți o față pleoștită, cum îi stă Stai, te gândești ce spui și parcă nu îți vine să îți iei un bine unui pacient. angajament ferm. La o adică, poate treaba nu e atât de gravă și mai suportă amânare. Dintr-o dată, îți vine o idee: - Pe stânga, în partea de sus, nu? - Știți, aș vrea să îi fac o vizită și colegului dumneavoastră. - De unde știți? te arăți surprins. Nu că nu aș avea încredere în diagnosticul dumneavoastră, dar două păreri nu au cum să strice, nu-i așa? întrebi Îți face cu ochiul și merge să se spele pe mâini. Îi simți privind mai mult în jos decât la domnul doctor. zâmbetul în glas: 25 Revista Română de Managementul Proiectelor


DAN RADOIU

- Fie sunteți de meserie violonist – de unde și capul ușor - Un pic mai mult, recunoști în final. Zâmbești fără de aplecat spre umărul stâng – fie pe partea aia vă doare o voie doctorului. măsea, de unde și nevoia de-a o pipăi în permanență cu limba. - Vă este frică de anestezie sau de durerea în sine? se interesează el pe un ton serios, din care însă nu lipsește Te pufnește râsul și ridici instinctiv mâna la măseaua căldura. Îl simți că îi pasă, că întrebarea n-a fost doar de bolnavă. O idee nu foarte bună, rapid sancționată cu o formă. durere ascuțită. Te strâmbi. - De amândouă, te precipiți tu. Știți, este prima mea vizită - Haideți pe scaun, să vedem despre ce este vorba, te invită la stomatolog… doctorul ștergându-se pe mâini cu un prosop de hârtie. Doctorul face o pauză, cântărindu-și vorbele. Într-un Te ridici de la locul tău și te îndrepți către scaunul de final, vorbește: stomatolog. Mersul tău seamănă cumva cu cel al unui condamnat urcând treptele eșafodului, dar încerci să pari - Nu am să spun că anestezia este o “doar o pișcătură”; ar brav. fi o minciună. Este o înțepătură de seringă în gură, prin urmare, neplăcută și dureroasă – nimic de zis aici. Însă, - Închideți, vă rog, îți spune doctorul după o scurtă continuă el privindu-te drept în ochi, nu se compară nici inspecție, timp în care s-a folosit doar o oglindă și o pe departe cu ce veți simți când infecția va ajunge la nerv. spatulă. Nu aer comprimat, nu apă rece. Or fi defecte? Nu am de unde să știu cum va fi în cazul dumneavoastră, dar vă pot spune despre un pacient care a ajuns în toiul Te conformezi și aștepți. nopții la urgență, în picioarele goale și cu pantalonii de pijama puși invers. Conform spuselor lui a simțit că - Aveți o carie care a ajuns la pulpa dintelui. Din nefericire, “cineva îi bătea cuie înroșite în fundul orbitelor, direct nu îl mai putem salva, în sensul în care nu o putem astupa în creier”. După expresia pe care o avea când a intrat în ca pe o carie, să-i zicem, normală. Va trebui să scoatem cabinet, tind să cred că așa au stat lucrurile. nervul dintelui – nu vă fie teamă, sună mai rău decât este în realitate. Nu doare aproape deloc și se face în câteva Te uiți la el și vezi că nici nu glumește, nici nu te minte.

minute pe ceas – apoi va trebui să lucrăm și pe ceilalți Dacă nu faci ceva, lucrurile pot să ia o întorsătură gravă. doi de lângă. Se întrerupe, privindu-te cu atenție: Vă este Este momentul să îți învingi frica și rezolvi problema. teamă? - Nu știu ce să zic… puteți să mă primiți undeva pe - Nnnu, zici, chipul tău alternând între diverse nuanțe de săptămâna viitoare? mormăi tu în barbă fără prea mare alb. convingere. Doctorul te privește cu un ochi închis și ridică degetul - Ce ați zice de acum? zâmbește el consultând de formă arătător îndoit, un fel de “Să moară mincinosul?” caietul de programări de dinaintea lui. - Ok, un pic, admiți tu cam fără chef.

- Acum… acum? întrebi tu simțind un gol rece în stomac.

Doctorul continuă să-și țină arătătorul ridicat, care arată - De ce nu? te întreabă doctorul cu o urmă de zâmbet din ca un cârlig întors. Zâmbește fără să spună nimic. colțul ochilor. Cu ce va fi mai bine săptămâna viitoare decât acum? 26 Revista Română de Managementul Proiectelor


DAN RADOIU

- Apuc să mă obișnuiesc cu ideea, sari tu bucuros că ai el nu este perfect. Rezultatul? Numărul de punți pe care găsit un motiv de care să te agăți. le-a creat către pacientul său a fost practic zero. Odată diagnosticul pus, nu i-a păsat că Picasso nu era pregătit Doctorul tace, orice fărâmă de umor dispărând de pe pentru respectiva intervenție și și-a văzut mai departe de chipul lui. Vorbește rar, privindu-te în ochi: rutina profesională: “Deci, pentru ce dată doriți să va fac programarea?”. - Și infecția? Ea ce va face până săptămâna viitoare? Dar al doilea doctor, el ce a făcut? Ei, bine, acestuia i-a - Am să iau antibiotice, te trezești spunând. Vocea îți este păsat de Picasso în primul rând ca om, apoi ca pacient. încăpățânată, ranchiunoasă. I-a lăsat timp să se acomodeze cu cabinetul, s-a arătat interesat de preferințele lui… într-un cuvânt, i-a făcut loc Doctorul te privește preț de o clipă, apoi deschide caietul să-și desfășoare personalitatea. Iar când lucrurile au părut de programări. Atitudinea îi rămâne caldă, suportivă. Nu că alunecă într-o direcție nepotrivită, a rămas alături de te judecă pentru frica pe care o ai față de injecții, deși ar Picasso fără să-l judece. Și de ce ar fi făcut-o? În fond, putea să o facă. Simți că nu ești pentru el doar un pacient pacientul era un adult pe deplin responsabil de viața sa. fără chip, o parte neînsemnată din rutina profesională a Dacă el prefera ca în loc să-și înfrunte frica de injecție să zilei respective, ci un om întreg, cu bunele și cu relele lui. sufere o complicație (poate severă) la măseaua bolnavă, era în dreptul lui să o facă. Regretabil din punctul de - În ce zi anume v-ar conveni? De preferință mai vedere al doctorului, dar acceptabil din punctul de vedere spre începutul săptămânii, pentru a diminua șansele al lui Picasso, care în momentul acela nu putea mai mult complicațiilor de care vă spuneam. Zâmbește: Nu vă fie de atât. teamă, vă voi prescrie și un antibiotic până atunci. Ca să nu cad în patima primului doctor, mă voi opri aici, Este rândul tău să nu zici nimic. Clipele trec una după alta, dar nu înainte să vă împărtășesc o idee pe care am citit-o adâncind tăcerea ce umple ca o pernă de puf cabinetul. la un moment dat și care m-a scuturat bine de tot din atitudinea mea de mare și important project manager: - Ziceți că nu doare foarte tare injecția? oftezi în cele din urmă. Oamenii sunt ființe animate de propriile lor idealuri și temeri și nu doar simple obstacole ce trebuiesc depășite - Dacă ar fi să vorbesc din experiența proprie, este în drumul către atingerea obiectivelor propuse. Cineva comparabil cu atunci când îți muști mai tare falca. Nu care nu îndeplinește o anumită sarcină (sau face în mod a fost nici pe departe durerea ucigătoare de care m-am constant altfel decât îi spui) nu este un mecanism stricat temut când m-am așezat pe scaun. care să necesite reparații – sau înlocuire dacă altfel nu se poate – ci un om care are nevoie de înțelegere. Ceva se - Serios? întrebi în timp ce te îndrepți către scaunul petrece acolo și ai face bine să vezi despre ce este vorba. stomatologic. Și dumneavoastră ați avut probleme cu Fă-l să simtă că îți pasă ce se petrece cu el – și nu în cadrul dinții? unei ședințe de cinci minute prin care îți propui să “rezolvi problema” – iar magia nu va întârzia să se petreacă. - Și nu doar o singură dată, pufnește în râs doctorul trăgându-și o pereche de mănuși chirurgicale în mâini. Nu trebuie să mă crezi pe cuvânt că așa stau lucrurile. Prima dată mi s-a întâmplat în facultate, când am avut Ridică-te – da, da, acum ar fi un moment excelent :) – din norocul să nimeresc o piuliță în pâine. locul unde stai și mergi să stai de vorbă cu un coleg sau un prieten. Fă acest lucru ca și cum ți-ai dori din adâncul - O piuliță? inimii să afli care sunt acele lucruri care îl fac să ticăie. Întrebările “stupide” pot face minuni în situații ca acestea: - Daaa, uite așa de mare era. Îmi aduc și acum aminte. Pe o parte era dată cu vopsea verde – deschideți vă rog și - Auzi, ție îți plac cartofii cruzi cu sirop de coacăze? rămâneți așa – în timp ce cealaltă parte era ruginită măr. Am avut noroc că mi-am spart doar o singură măsea și nu - Haa? se uită tipul la tine ca lovit în moalele capului, apoi mai multe… trage scurt cu ochiul către ușă. Că nu se știe când este nevoie de o retragere rapidă. *** - Să înțeleg că nici ție. Bun, m-am liniștit, spui tu, apoi Ce a făcut primul doctor? Copleșit de importanța actului continui după o pauză de efect: Ce mai faci, cum îți este medical și de dorința de a-l face cât mai bine, a uitat că în ziua? acel cabinet se aflau doi oameni – el și pacientul – și s-a luat prea în serios. A uitat să râdă, să recunoască că nici … :)

27 Revista Română de Managementul Proiectelor


DAN SPRANCEANA

Managementul de Proiect şi Managementul Schimbării – necesitatea integrării proceselor

Rezultatul final al unui nou proiect trebuie să introducă în structura organizaţiei aspecte de noutate tehnică sau de redefinire a proceselor de afaceri. Numai aşa o companie îşi poate asigura avantajul competitiv pe o piaţă concurenţială unde Competiţia tinde să devină motorul schimbării. Dar e pregătit mediul intern al organizaţiei să ,,accepte“ aceste schimbări? Care este impactul la nivelul de percepţie al individului legat de elementele de noutate care bulversează ,,starea de confort“ legată de stereotipurile activităţii zilnice? Acceptarea sau nu a modificărilor induse de Proiect în organizaţie, este un element care trebuie să fie considerat de importanţă majoră în evaluarea succesului proiectului. Apare ca necesară o întrepătrundere între modul în care proiectul este condus şi procesul prin care schimbările sunt introduse în organizație.

Dan Sprânceană

Senior Operations Readiness Engineer OMV Petrom Dan este absolvent al unui program de doctorat al Universității de Petrol și Gaze - Ploiești și al unui program de MBA din partea The Open University. Are o experiență de peste 20 ani în dezvoltarea şi coordonarea proiectelor din industria petrolieră. Este membru PMI Romania Chapter, implicat fiind în proiectele dezvoltate de către asociație, pe parcursul ultimilor ani ocupând poziția de Project Coordinator.

Saboţii şi Managementul Schimbării O asociere stranie, dar să ne uităm puţin în trecut, înţelegerea lui dându-ne reperele pentru prefigurarea viitorului. O încălţăminte pitorească aruncată în războaiele de ţesut moderne introduse în Olanda în sec. XV-lea sau în Franţa, în sec. XIX-lea, pentru a stopa revoluţia industrială şi creşterea productivităţii cu implicaţii asupra locurilor de muncă. Sabotajul a intrat în lexic, dar lecţia pe care am învaţat-o atunci e legată de introducerea noului şi reacţiile umane legate de acest proces. Astazi constatăm că noul se inserează rapid şi subtil ca o necesitate cerută de societate dar şi reacţiile ,,sabotorilor’’ sunt mai subtile, necesită efort şi studiu sistematic pentru a fi decelate, interpretate şi definite reacţiile oportune. Suntem cu toţii diferiţi (şi e bine aşa!), realitatea obiectivă e doar un concept teoretic, suntem intrinsec legaţi de ,,realitatea din mintea noastră’’, e modul nostru prin care vedeam şi înţelegem realitatea în mod diferit, conform convingerilor, cunoştinţelor şi experienţei dobândite în viaţă. Asta explică de ce întodeauna persoanele care au interese în promovarea unui proiect au de cele mai multe ori divergenţe pe o temă sau alta. Dar nu aici e pericolul, divergenţele sunt acele valuri ale mării pe care le vezi, încerci să le înţelegi cauza şi îţi poţi stabili o reacţie adecvată. Poţi construi diguri sau poţi naviga pe ele dacă ,,surfing-ul’’ e pentru tine o abilitate managerială! Mai dificil este să navighezi pe apele liniştite, care nu-i aşa, sunt adânci! Foarte adesea

28 Revista Română de Managementul Proiectelor


DAN SPRANCEANA ,,depistarea sabotorilor’’ unui proiect e activitatea cea mai dificilă în Managementul de Proiect. Necesită arta comunicării şi a cunoaşterii umane. O abilitate care cu greu o putem deprinde urmare studiului unui capitol de manual! Dacă organizaţia care implementează proiectul are un grad ridicat de maturitate în Managementul de Proiect atunci iniţiază simultan un Proiect care are în scop acceptarea, înţelegerea şi participarea activă în implementarea schimbărilor. Dacă nu se întâmplă asta, Project Managerul trebuie să aibă acele disponibilităţi soft de a face acest lucru în virtutea acelui comandament suprem: ATINGEREA OBIECTIVELOR PROIECTULUI Dacă nu vă plac NORMELE nu citiţi acest paragraf!

suficient de puternic din partea organizaţiei sau eu nu îl recepţionam corect. Mă simţeam ameninţat şi singura mea realitate era aceea în care disponibilizările de personal era singura realitate palpabilă.

Am găsit întâmplător o ,,ancoră’’ într-un vechi proverb chinezesc: Consideră situaţia de criză ca o posibilă oportunitate. Nu îţi lăsa colegii organizaţiei rătăciţi în înţelegerea schimbărilor pe care proiectul tău le introduce! Ajută-i să le înţeleagă singuri! E mai bine decât să-i convigi cu argumentele tale! O minte instruită în această zonă poate decide în cunoştinţă de cauză care sunt motivele schimbării. Concluziile la care ajunge mintea ta sunt cele pe care le accepţi şi nu cele care îţi sunt oferite pe tavă de un Manager de top. Şi pentru încă suntem in zona filozofiei chinezeşti… ,,Nu le da oamenilor peşti, învaţă-i să pescuiască’’. • Implicarea oamenilor in Procesul de Schimbare.

Vă mulţumesc că îmi dăţi credit! Nici mie nu-mi plac normele, dar normele nu sunt dogme şi aplicarea lor creativă conform necesităţilor proiectului este cheia prin care folosind informaţia vă puneţi amprenta personală asupra proiectului. Mai jos câteva: •  Managementul schimbării presupune planificare atentă și implementare adecvată, și mai presus de toate, cu consultarea și implicarea, persoanele afectate de schimbări Schimbarea nu trebuie forţată, ea trebuie să fie parcursă în etape corect definite, trecerea la următoarea făcându-se doar când obiectivele precedente au fost atinse. Schimbările trebuie să fie realiste, realizabile și măsurabile. Ce doreşte să realizeze cu această schimbarea, de ce, și cum vom ști că schimbarea a fost atinsă? Cine este afectat de această schimbare și cum se va reacționa la ea? • Facilitează invăţarea În urmă cu 7 ani eu mă aflam în faţa unui proces de schimbare organizaţională pe care nu îl înţelegeam pe deplin şi avem percepţia ţesatorului francez ameninţat de schimbările tehnologice. Nu primeam un mesaj 29 Revista Română de Managementul Proiectelor

Importantă este modalitatea în care faci acest lucru. Abordarea de a “vinde” modificarea oamenilor ca o metodă de accelerare “acordului” și de punere în aplicare este abordarea întodeauna perdantă. Această strategie de marketing pentru produse nu are acelaşi succes şi în procesul de vânzare al ideilor. Oamenii isteţi vor accepta dar cu siguranţa îşi vor spune în gând ,,Nu-mi place asta’’. Expresii cum ar fi “schimbare de mentalitate”, și “schimbarea mentalităților oamenilor” sau “atitudinile în schimbare”, sunt şabloane pe care oamenii le percep ca modalităţi de impunere fără argumente care nu sunt acceptate. Trebuie verificat dacă persoanele afectate de modificăre sunt de acord cu ea sau, cel puțin, înțeleg nevoia de schimbare. Chiar ei sunt cei care sunt chemaţi de a decide modul în care schimbarea va fi gestionată. Dacă se reuşeşte trecerea de la ,,schimbarea lor’’ la ,,schimbarea noastră’’ atunci ţinta a fost atinsă.

Triada de mai sus este punctul de plecare pentru Managerul de Proiect pentru care Scop, Cost şi Timp este triughiul de bază spre implementarea unui proiect durabil. Piramidele au dăinuit pentru că oamenii au aderat la aceste proiecte! Dan Sprânceană


ALAIN CARDON, MCC

Managementul timpului Câteva sfaturi de la Alain Cardon, MCC „Paradoxul managementului timpului, oricum, este că în cele mai multe cazuri, problema nu este deloc legată de timp. De fapt, toți avem nici mai mult nici mai puțin de 24 de ore pe zi...

ale oamenilor. Ei nu știu cum să își conducă angajații, furnizorii, clienții și nici partenerii lor.” (Alain Cardon, Master Certified Coach, International Coach Federation)

Considerăm două criterii comune pentru majoritatea oamenilor care au probleme de management al timpului: ei, de obicei, nu deleagă prea mult și sunt perfectioniști foarte exigenți. Ca urmare, ei sunt cei care vor să controleze strict prea multe detalii sunt în același timp cei care se plâng că zilele sunt prea scurte pentru a face tot ce este nevoie să facă. Într-adevăr managerii care nu au suficientă încredere în ceilalți astfel încât să coboare stacheta așteptărilor excesiv de înalte sunt și cei care încep programul foarte devreme, îl termină foarte târziu și își iau de lucru acasă în weekenduri.

Te interesează? Vrei să afli mai multe despre ce înseamnă delegare și motivare în practica coachingul sistemic? Ia o pauză și citește articolul „The Paradox of Time Management” de Alain Cardon, MCC: http://bit.ly/1eNdR0E

Luați aminte că procesul se confirmă pe el însuși. Dacă nu aveți încredere că cineva poate să își facă treaba corect și consecvent fară prea mult control, veți rămâne în echipă doar cu cei care acceptă sau au nevoie în mod constant de supervizare. Dacă vă justificați existența prin faptul că gasiți greșeli în realizările celor din jur și apoi acționați pentru a repara aceste imperfecțiuni, atunci ei vor găsi rapid modalități să vă hrănească aceste nevoi existențiale fundamentale și vă vor da suficiente astfel încât să fiți ocupat toată ziua. Paradoxul managementului timpului este ca înseamnă cu adevărat să îți cunoști locul și să îi lași pe ceilalți să își asume întreaga responsabilitate pentru locurile pe care ei le ocupă. Să fii un manager sau un executive nu ��nseamnă să faci munca angajaților tăi sau să le repari greșelile. Managementul constă în definirea clară a scopurilor, asigurarea mijloacelor necesare iar apoi să te dai din drum pana când este momentul să evaluezi rezultatele. Pentru a conduce o echipa eficientă, un manager are nevoie doar să managerieze și fiecare dintre angajații lui are misiunea să producă rezultate. Aceasta observație ne duce imediat la prima concluzie evidentă: Problemele de management al timpului sunt probleme de management 30 Revista Română de Managementul Proiectelor

Alain Cardon este Master Certified Coach (MCC), International Coach Federation (I.C.F.), B.A. în Științe Sociale și etnologie, de la Macalester College, Minnesota, SUA. Psihologia educației, Universitatea Minnesota, SUA. Alain Cardon a fost cadru didactic al Institutului Francez de Analiză Tranzacțională (I.F.A.T), este “expert” al Asociației pentru Progresul Managementului (APM), a publicat la Editions d’Organisation și este consultant și coach din 1976. Specialist în coaching-ul de conducător și de echipă, precum și coach în îndrumarea organizațiilor internaționale, multiculturale și aflate în tranziție. În cadrul I.C.F. și al S.F Coach (Société Française de Coaching) din Franța, Alain Cardon participă la numeroase conferințe, este membru în comisiile de examen, organizează conferințe internaționale și este membru în juriul comitetului de etică. Alain Cardon este autorul și coautorul a peste cincisprezece lucrări despre meseria de coach individual, de echipă și de organizație, analiză tranzacțională, abordarea sistemică, formare și pedagogie, comunicare și management, toate apărute la Editions d’Organisation (Paris), iar o parte au fost traduse și în limba română.


Clusterul IT ICONIC din Iași se conectează la rețelele mondiale de transfer tehnologic ICONIC, primul cluster de IT și new media privat din Iași, a demarat o adevărată ofensivă internațională. “Suntem bucuroși să vă anunțăm că, la mai puțin de un an de la primele discuții de principiu privind înființarea, ICONIC a căpătat personalitate juridică și am marcat deja o realizare de excepție: suntem primul cluster de IT românesc care aderă la Business Roaming Agreement, o rețea internațională de clustere cu membri pe toate cele 5 continente”, a declarat Marius Alexa, fondatorul și coordonatorul clusterului ICONIC.

Următoarea ”mutare” a clusterului ICONIC vizează nordul Europei. „Vom merge în Suedia, unde ne vom întâlni cu zeci de potențiali parteneri de la incubatorul de afaceri MINC din Malmo și de la Parcul Științific IDEON din Lund. Vom prezenta oferta firmelor de IT membre ale ICONIC și nu excludem chiar cooptarea unor suedezi în proiectele noastre ”, a precizat Marius Alexa.

Inițiat în 2012 de Asociația pentru Promovarea Economiei Cunoașterii, clusterul ICONIC își propune să încurajeze dezvoltarea firmelor ieșene care activează în domeniile IT și new media și să crească vizibilitatea și competitivitatea acestora pe plan internațional, prin atragerea de investitori și transferuri de tehnologie.

În urma acestui acord, firmele ieșene componente ale clusterului ICONIC primesc acces la evenimentele de business organizate în cadrul BRA, precum și acces gratuit la săli de conferință, conexiuni de internet și alte facilități la oricare din partenerii din rețea, din Mexic și până în China. Pentru mai multe informații privitoare la activitatea ICONIC: tel. (+4)0745.501.941, contact@cunoastere.org www.iconic-cluster.net.

31 Revista Română de Managementul Proiectelor


DEZVOLTĂ AFACEREA

PRO M OVAR E ONL INE   REVISTA ROMÂNĂ DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR                      Elena Muscalu - Office Manager ROLAND GAREIS CONSULTING “Am considerat oportună promovarea organizației noastre pe website-urile Finanțare.ro și Managementul-Proiectelor.ro, deoarece compania noastră oferă servicii de training și consultanță în management general și în managementul proiectelor. Prin serviciile de consultanță și instruire furnizate, susținem implementarea orientării pe procese și proiecte în cadrul companiilor românești, iar aceste website-uri reprezintă excelente canale de comunicare cu piața noastră țintă. Această campanie de promovare ne-a oferit posibilitatea de a comunica eficient publicului nostru țintă proiectele pe care le desfășurăm, precum “project orientation” [Romania], atrăgând astfel mai mulți vizitatori către website-ul companiei noastre și, în final, mai mulți clienți.”

O decizie bună luată astăzi, va asigura clienții sau partenerii de mâine! Doriti să vă promovați compania și serviciile pe Managementul-proiectelor.ro? Contactati-ne: publicitate@arhipelago.com tel. 0748 36 50 05 (Patricia Chirica – Sales Manager).

Promovare online duce la:

- creșterea notorietății organizației dumneavoastră în rândul top managerilor, studenților și masteranzilor în managementul proiectelor, trainerilor, precum și în rândul celorlalți consultanți în management (aceste categorii reprezentând vizitatorii website-ului nostru). - vizibilitate accentuată prin includerea de materiale personalizate, articole, interviuri, advertoriale, sigle, bannere online către website-ul dumneavoastră; Prin oferta flexibilă de promovare pusă la dispoziție de Managementul-Proiectelor.ro, organizația dumneavoastră va beneficia de o campanie de publicitate perfect adaptată cerințelor specifice, pieței țintă și bugetului de promovare disponibil.


Ediția februarie 2014

Catalog Consultanți


U.E.

  FINANŢARE EUROPEANĂ România, pe primul loc în UE: suma rambursată de CE în 2013, cu 131% mai mare decât cea returnată în întreaga perioadă 2008-2012

La sfârşitul anului 2013, suma încasată de România de la Comisia Europeană a crescut cu 131% faţă de cea încasată în perioada 2008 -2012. Astfel, România se situează pe primul loc în rândul statelor Uniunii Europene din punct de vedere al avansului înregistrat de sumele încasate de la Comisie. Pe locurile următoare în clasament se află Italia cu o creştere de peste 83%, Bulgaria cu aproximativ 50%, Cipru și Grecia cu peste 48%, Olanda, Franța, Malta și Belgia cu creștere de aproximativ 47%. România a încasat în 2013 peste 2,8 miliarde de euro de la Comisia Europeană, faţă de aproximativ 2,2 miliarde de euro în toţi anii din perioada 2007-2012. Suma totală rambursată României din fondurile structurale şi de coeziune a fost de aproximativ 5,09 miliarde de euro la sfârşitul anului 2013. Totodată, România a solicitat Comisiei rambursarea a peste 3,56 miliarde de euro, sumă mai mare decât cea cerută în întreaga perioadă 2007-2012. Astfel, suma totală solicitată pentru a fi rambursată României era de aproximativ 6,5 miliarde de euro la sfârşitul anului trecut, rata de absorbţie curentă ajungând la 33,47%.

Ministrul Fondurilor Europene, Eugen Teodorovici, întâlnire de lucru la Bruxelles Ministrul Fondurilor Teodorovici, a avut astăzi, la Bruxelles, o întrevedere Di Villafranca, director în

Europene, Eugen 20 februarie 2014, cu Vittoria Alliatacadrul DG Regio.

În urma comentariilor primite în decembrie 2013 şi a întâlnirii de la Bruxelles din ianuarie 2014 am urmat linia agreată de ambele părţi, având acelaşi ţel comun: să atragem şi să implementăm fondurile nerambursabile într-o formă cât mai înţeleaptă Cei doi oficiali au discutat pe marginea celei de şi mai eficientă cu putinţă pentru ca România a doua variante a Acordului de Parteneriat 2014- să devină o ţară competitivă în UE”, a declarat 2020, document care a fost publicat pe pagina web ministrul Fondurilor Europene, Eugen Teodorovici. a Ministerului Fondurilor Europene la începutul lunii februarie a.c., fiind supus consultării publice. Oficialul român a adăugat că România intenţionează să transmită documentul la Bruxelles, la sfârşitul “Vreau să îmi exprim mulţumirea pentru întregul lunii februarie - începutul lunii martie, subliniind sprijin acordat României şi pentru forma eficientă că România va continua dialogul permanent cu de colaborare din partea Comisiei Europene şi a reprezentaţii Comisiei pe marginea documentelor de DG Regio în legătură cu Acordul de Parteneriat. programare. 34 Revista Română de Managementul Proiectelor


U.E.

Anunț lansare proiect “Calificarea AGENT al formării profesionale’’ POSDRU/108/2.3/G/82473 Fundatia CREATIW implementeaza proiectul Calificarea AGENT al formarii profesionale, nr. identificare contract POSDRU/108/2.3/G/82473, pentru care s-a obținut finanțare n cadrul Programului Operațional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, Axa prioritara 2 Corelarea invatarii pe tot parcursul vietii cu piata muncii, Domeniul major de interventie 2.3 Acces si participare la formare profesionala continua (FPC). Obiectivul general : Dezvoltarea capitalului uman, cresterea competitivitatii, adaptabilitatii si mentinerii pe o piata muncii in continua schimbare, prin sprijinerea accesului la formarea, certificarea si consilierea profesionala angajatilor necalificati in ocupatia de Agent de securitate, cod NC 5169.1.3/cod COR 541401 din Bucuresti si Ilfov. Obiectivul general al proiectului este in concordanta cu obiectivul general al POS DRU dezvoltarea capitalului uman Si creSterea competitivitatii, prin corelarea educatiei Si invatarii pe tot parcursul vietii cu piata muncii Si asigurarea oportunitatii sporite pentru participarea viitoare pe o piata a muncii moderna, flexibila Si incluziva a 1.650.000 de persoane si cu obiectivul general al axei prioritare 2 cresterea nivelului de calificare a persoanelor angajate pe piata muncii, in contextul societatii bazate pe cunoastere. Obiective specifice : O1: Promovarea si sprijinirea accesului a 100 de angajati necalificati la programe de formare profesionala continua, in vederea obtinerii unui certificat de calificare in ocupatia de Agent de securitate; O2: Campanii de constientizare si informare destinate angajatilor si angajatorilor din Bucuresti din domeniu pentru promovarea invatarii pe tot parcursul vietii (LLL). O3: Consiliere si orientare in careiera a 150 de angajati referitor la necesitatea obtinerii de calificari adecvate cerintelor unei pieti a muncii dinamice, in contextul crizei economice actuale. Beneficiile pentru grupul tinta care rezulta din implementarea proiectului: Pentru beneficiarii directi: 100 de angajati necalificati din domeniul Personal de paza si ordine publica vor dobandi cunostinte si competente certificate in calificarea Agent de securitate, cod NC 5169.1.3/cod COR 541401, vor beneficia de sprijin si stimulente in vederea participarii la FPC. Cel putin 150 de angajati din domeniu vor participa la campaniile de informare si constientizare a Invatarii pe tot parcursul vietii (long life learning LLL) si vor beneficia de servicii de informare si orientare in cariera. Valoarea totala a proiectului este de: 2.143.840 lei Valoarea finantarii acordata de FSE: 1.951.764,16 lei Valoarea eligibila a finantarii nerambursabile acordate din Bugetul National: 60.363,84 lei Contributia eligibila a beneficiarului: 41.064 lei Termenul de finalizare : 31.03.2014 Informații suplimentare despre proiect se pot obține de la persoana de contact: Liviu Dobrea tel: 0728.132.421; fax: 031.780.13.56; e-mail: fundatiacreatiw@gmail.com. fundatiacreatiw@gmail.com, http://www.creatiw.ro

35 Revista Română de Managementul Proiectelor


DAN RADOIU

Dacă nu cedează, ia un ciocan mai mic. Sau o pană Primul meu contact cu investigarea unei situații delicate prin intermediul unor întrebări deschise (similare celor de coaching) a fost atunci când o prietenă mi-a recomandat o carte cu un titlu aparent dubios: “Vindeca stresul, anxietatea și depresia fără medicamente și fără psihanaliză”. Cum în acea perioadă eram pasionat de Analiză Tranzacțională (o dragoste de care încă nu m-am vindecat), autorii mei favoriți fiind Eric Berne, Claude Steiner, Muriel James, Ian Stewart și restul tranzacționaliștilor, țin minte că m-am uitat cu neîncredere la coperta de un neinspirat verde-praz. David Servan-Schreiber, probabil un alt vraci, băiat cu studii aprofundate făcute la școala vieții, mi-am zis eu vizualizând cu ochii minții o masă cu un picior mai scurt sub care respectiva carte părea că își va dovedi din plin utilitatea. Ce se întâmplă? – ne interesează faptele, nu judecăți de valoare. Nu putem trece mai departe Ajuns acasă, am deschis-o într-o doară. Hai să ne deoarece ne lipsesc specificațiile de produs, distrăm puțin, mi-am spus simțindu-mă precum nu din cauza faptului că (domnul – reșpectul geambașul din banc, cel care a adus calul la târg nu înainte de toate) Picasso este un imbecil patentat. ca să îl vândă (biata mârțoagă, nu trăgea la căruță, nu necheza, de mâncat nici atât), ci ca să îl facă de râs. Ce emoție ai resimțit? – prefer să înlocuiesc această întrebare în mediul profesional cu: “Ce ți-a venit Am început să citesc. În mai puțin de trei minute, să faci?” sau “Care a fost primul tău impuls?” și expresia de suficiență și de “Uitați-vă la mine ce să trag propriile mele concluzii despre registrul băiat deștept și citit sunt” mi-a dispărut ca prin emoțional în care interlocutorul meu se plasează. farmec de pe figură. Țineam în mână cartea unuia dintre fondatorii ramurii americane a organizației Ce percepi ca fiind cel mai dificil în situația “Medicii fără frontiere”, voluntar în misiunile din prezentată? – O informație vitală. Dacă acest Guatemala, Kurdistan, Tadjikistan, India și Kosovo. aspect se rezolvă rapid, restul pot să mai aștepte. Pe lângă alte chestii interesante (cum ar fi că ne trezim mai bine dacă în cameră este lumină și nu întuneric beznă), ce am găsit folositor ca manager în cartea lui (care în engleză sună ceva mai omenește: “Healing Without Freud or Prozac”) a fost metoda centrată pe rezultate imediate pe care a pus-o la punct în vremea când lucra cu refugiații de război din Kosovo și care se bazează pe patru întrebări simple:

Ce te-a ajutat să faci față până acum situației? – Ce sens are să propui tot soiul de rezolvări posibile în loc să investighezi resursele deja existente în respectiva persoană? Dacă au mers până acum foarte probabil să meargă și de acum înainte.

Un alt aspect important în rezolvarea unui conflict am constatat că este identificarea intenției pozitive ce a condus la respectiva situație, ceva ce vă invit și pe voi • Ce se întâmplă? să încercați să faceți. Cu prima ocazie când cineva vă • Ce emoție ai resimțit? supără, concentrați-vă toată atenția în a găsi o posibilă •  Ce percepi ca fiind cel mai dificil în situația prezentată? motivație pozitivă ce a stat la baza acțiunilor lui. • Ce te-a ajutat să faci față până acum situației? Veți constata că cel mai probabil respectivul vinovat nu a vrut decât “să fie bine”, intenție pe care, doar cu Exceptând cea de a doua întrebare – să-l întrebi pe puțin efort, o puteți canaliza într-o direcție benefică. un IT-ist așa ceva înseamnă că îți place să trăiești periculos – n-am întâlnit până acum o modalitate Dan Rădoiu mai eficientă pentru a adresa un conflict din echipă. 36 Revista Română de Managementul Proiectelor


AT ENȚIE, S E A N GAJ E AZ Ă!    JOBS                                      

Project Manager Erste Group Immorent Oraș: Tîrgu Mureș, Posturi: 1, Necesar: 5+ ani experiență relevantă

Project office analyst

Xerox, Oraș: Iași, Posturi: 1, Necesar: studii superioare,

Project Manager

ACI Worldwide, România, Posturi: 1 Necesar: experiență în conducerea proiectelor software

Scrum Master

Gama Software, Oraș: ClujNapoca, Posturi: 1, Necesar: experiență în conducerea proiectelor tehnice

Project Manager

Lingo24, Oraș: Timișoara, Posturi: 1, Necesar: studii superioare, experiență software traduceri

Project Manager

Capgemini, Oraș: București, Posturi: 1, Necesar: experiență +4 ani ca project manager în proiecte software

Project Manager DNN Sharp, Posturi: 1, Oraș:

Iași, Necesar: +2 ani experiență relevantă în project management

Project Manager Project Manager Natural Rural SRL; Oraș: Craiova, Scopic Software, Brașov, Posturi: Posturi: 1, Necesar: Experiență 1, experiență în asigurarea calității proiecte FEADR a proiectelor software

Project Manager

Project Manager

Endava, Posturi: 1, Oraș: ClujNapoca, Necesar: +7 ani în dezvoltarea proiectelor software

Project Manager

Matchtech GmbH; Posturi: 1, Germania, Necesar: experiență project management

Project Manager

Titan Masini Grele S.A.; Posturi: 1, Oraș: București, Necesar: 2-3 ani experiență în producerea de echipament industrial

37 Revista Română de Managementul Proiectelor

Rompetrol; Posturi: 1, Țară: Kazahstan, Necesar: +7 ani experiență proiecte EPC

Project Manager FCR Media On Line,Oraș:

București, Posturi: 1, Necesar: 1-2 experiență proiecte IT

Pentru informaţii suplimentare referitore la job-urile prezentate, vizitați site-ul Cariere.ro sau c ontactaţi angajatorul prezentat în anunț.


ILIE SIMION

Contractul POSDRU – o struțo-cămilă (im)perfectă

2007-2013 a siluit într-o manieră deloc „practică” reguli elementare ale managementului de proiect. În cele ce urmează, ne vom opri asupra a două confuzii cu impact major asupra procesului de evaluare și contractare a proiectelor: 1. Carta proiectului /vs/ Planul de management al proiectului. 2. Contractul cu preț fix /vs/ Contractul pe bază de rambursare a costurilor

Simion ILIE, PMP Este un profesionist profund atașat noțiunilor de perseverență, competență, cinste și meritocrație, care a reușit să atragă în România, din 2008 și până în prezent, finanțări europene de peste 10 milioane de euro în proiecte cu valoare adăugată ridicată. Face față cu succes unor roluri diverse (manager de proiect, trainer, consultant, public-speaker), acordând mereu o atenţie deosebită dimensiunilor metodice şi strategice ale acţiunilor.

Contractul POSDRU cu toate anexele sale trebuie văzut ca un epifenomen al unui sistem defectuos de funcționare, iar rândurile ce urmează vor face referire în primul rând la acest sistem. Procesul de evaluare – mille-feuille à la française Faptul că am câștigat mai multe proiecte, inclusiv în ultima sesiune de call-uri lansate pe POSDRU, ne conferă legitimitatea de a discuta deschis și fără umbră de frustrare, despre ceea ce noi considerăm drept o anomalie.

Crede în conceptul de societate bazată pe cunoaștere și în principiul învățării pe tot parcursul vieții. Prin aplicarea unor straturi succesive de birocrație, precum la celebra prăjitură de sorginte franțuzească „mille-feuille”, aplicația de finanțare Nu știm cum vor arăta procedurile de aplicare pentru nu provoacă deloc poftă la prima vedere, iar obținerea de fonduri europene în următorul exercițiu celor ce trec de prima impresie și o „încearcă”, financiar, care „teoretic” a început în ianuarie le produce indigestie și multe dureri de cap. 2014, dar putem spune că „defunctul” exercițiu 38 Revista Română de Managementul Proiectelor


ILIE SIMION cumva atât pe cei care pledează pentru un acces mai facil la finanțare printr-o simplificare a În acest moment, considerăm că există o procedurilor, cât și pe cei care solicită garanții probabilitate destul de mare ca proiecte corecte, mai mari pentru cheltuirea banilor publici. fezabile, propuse de organizații oneste, să „pice” la evaluare deoarece există prea multe capcane (a Prima etapă – o aplicație cu o se citi „chichițe”) strecurate în cererea de finanțare. cartă a proiectului (project charter) Aplicația de finanțare = concurs de capcane

Discutând recent cu evaluatori de proiecte am constatat cu câtă satisfacție vorbeau de faptul că „au prins” săracii potențiali beneficiari cu „mâța-n sac” pentru că nu au corelat nu știu ce rubrică cu alta. În esență însă era vorba de corelații inutile ce nu spuneau mai nimic despre logica proiectului, ci mai degrabă vorbeau despre lipsa de coerență a formularului de aplicație. Nivelul de detaliu la care s-a ajuns este unul absurd! Cât de relevant poate fi pentru un evaluator de exemplu să detaliezi nu doar care este bugetul de transport pe care ți-ai propus să-l aloci, inclusiv nr. persoane x nr. călătorii, ci și orașele de plecare și de destinație pentru orice activitate insignifiantă din proiect?!

Carta proiectului = o planificare la un nivel macro în care concentrarea maximă a celui care propune proiectul trebuie să fie pe partea de definire exactă a problemei, a soluției propuse, o estimare a principalelor repere calendaristice, a bugetului la nivel de anvelopă bugetară, a principalelor rezultatele așteptate ale proiectului pe care se angajează să le producă. Tot aici sunt documentate ipotezele, constrângerile sau riscurile de nivel general. În plus, se vor furniza informații esențiale despre organizația / consorțiul care propune proiectul. Pe baza acestor informații care pot varia de la 3-4 pagini, la 10-15 pagini, în funcție și de tipul și mărimea proiectului, evaluatorii pot face o recomandare pozitivă sau negativă pentru finanțare. Ei se vor concentra în mod exclusiv pe evaluarea următoarelor criterii : relevanța, fezabilitate, cost-eficiență. Dacă răspunsul e pozitiv, atunci, și doar atunci, se trece la faza următoare. A doua etapă – un plan de management detaliat

Și totuși, care este până la urmă gradul optim de detaliu până la care trebuie să mergem în prima fază de aplicație pentru o finanțare europeană? Sau altfel spus, care este informația esențială pe care trebuie să o aibă un evaluator pentru a decide dacă proiectul propus merită a fi finanțat, dacă are datele necesare pentru a fi un proiect de succes sau nu. Soluția = o procedură de aplicație în două etape

Sponsorul este în acest moment în drept să solicite acelor puțini, dar fericiți un plan de management mai detaliat. Organizațiile ce urmează să beneficieze de finanțare vor face acest plan mai cu tragere de inimă știind că nu îl fac în zadar. Această etapă se va concentra pe partea de metodologie de implementare a proiectului. Doar după depunerea, negocierea și acceptarea planului de management detaliat se poate trece la etapa următoarea etapă : contractarea. Dar și această etapă este minată de o confuzie gravă pe care vom încerca să o explicităm în cele ce urmează.

Procesul de contractare – trebuie să știi ce vrei Văd o procedură în două etape, care să împace Proiectele, pentru a fi implementate, trebuie 39 Revista Română de Managementul Proiectelor


ILIE SIMION

să aibă la bază un contract semnat. Pentru a înțelege ceea ce urmează, suntem de acord că în acest contract Autoritățile reprezintă „cumpărătorul”, iar Beneficiarii sunt „vânzătorii”. Principalele tipuri de contracte Există trei categorii mari fiecare cu avantaje și • Contractul de tip „preț fix”

el nu este în drept să cunoască care este profitul vânzătorului. În cazul acestui tip de contract, cumpărătorul trebuie să se asigure în permanență că vânzătorul livrează exact ce s-a angajat.

Contractul de tip „rambursarea costurilor” (Cost-Reimbursable) – este recomandabil când de contracte, obiectul contractului este vag, iar costurile nu pot inconveniente: fi estimate cu acuratețe. În acest tip de contract, riscul costurilor este al cumpărătorului. Vânzătorul

• Contractul de tip „rambursarea costurilor” • Contractul de tip „timp și materiale”. De la aceste categorii s-au dezvoltat o sumedenie de variații, dar noi vom încerca să nu complicăm prea tare lucrurile. Suntem de părere că este recomandabil să te apuci de „inovații” doar după ce stăpânești foarte bine regulile de bază și asta în orice domeniu, de la matematică la dans.

va ține o evidență contabilă distinctă pentru proiect, fiecare cheltuială fiind supusă aprobării de către cumpărător. Pentru fiecare cheltuială efectuată, în genere, vânzătorul este în drept să încaseze o marjă ce reprezintă profitul / onorariul său. Principalul inconvenient pentru acest tip de contract este volumul mare de muncă necesar pentru justificarea/ verificarea cheltuielilor efectuate. În cazul acestui tip de contract, cumpărătorul Pentru discuția noastră sunt relevante trebuie să se asigure în permanență că primele 2 categorii pe care vom încerca să cheltuielile supuse rambursării de vânzător le explicăm pe scurt în cele ce urmează. sunt în raport direct cu obiectul contractului. Contractul cu preț fix (Lump sum) este Contractele POSDRU – struțo-cămila (im)perfectă recomandabil atunci când cumpărătorul știe foarte clar care este obiectul contractului (fie Dacă ați citit cu atenție ultimele 2 paragrafe, că e vorba de produse, lucrări sau servicii). teoretic, ar trebui să fiți în măsură să răspundeți la o întrebare simplă: ce tip de contract este utilizat Acest tip de contract este cel mai adesea (abu) pentru a regla raporturile dintre Autoritate și uzat de cumpărători deoarece plasează riscul Beneficiari într-un proiect POSDRU destinat de privind costurile pe vânzător. Dacă livrarea exemplu calificării a x persoane? produselor/lucrărilor sau serviciilor ce fac obiectul contractului costă mai mult decât a fost prevăzut Răspunsul corect = contractele POSDRU inițial, vânzătorul suportă diferența. În mod reprezintă un hibrid nefericit între cele două tipuri simetric, dacă costurile sunt mai mici, vânzătorul de contract definite anterior, o struțo-cămilă cu profită de conjunctură, cumpărătorul nefiind în 3 picioare, care nici nu zboară, nici nu aleargă. drept să diminueze valoarea contractului, de altfel nici nu are mijloacele de a afla, deoarece Să explicăm mai pe înțelesul tuturor ce se întâmplă 40 Revista Română de Managementul Proiectelor


ILIE SIMION

în momentul de față. Să presupunem că ești fericitul câștigător al unui proiect ce vizează calificarea a 250 de șomeri de lungă durată în decurs de 18 luni. Bugetul proiectului tău este fix, dacă te costă mai mult decât ai prevăzut în cererea de finanțare, este fix (sic!) problema ta ! Până aici, nimic anormal, ne mulțumim să constatăm semnalmentele unui contract cu preț fix (lump sum) în care cumpărătorul ȘTIE ce vrea. Problema apare în momentul în care același cumpărător are pretenția ca, pe parcursul implementării proiectului, să i se justifice fiecare cheltuială, oricât de insignifiantă ar fi (de la biletul de transport de 2.5 lei al participantului la curs, până la onorariul lectorului și abonamentul telefonic folosit pentru apelarea cursanților), exact ca în cazul unui contract de tip „rambursarea cheltuielilor”.

Pentru proiecte al căror obiectiv este foarte clar (ex. formarea profesională a x persoane în termen de x luni) se realizează de către autorități o descriere detaliată a ceea ce se dorește (statement of work) și se scoate la licitație execuția proiectelor. Contractul folosit va fi cel cu preț fix, autoritățile verificând exclusiv faptul că cei care execută contractul o fac în conformitate cu proiectul inițial, atât din punct de vedere cantitativ, cât și din punct de vedere calitativ. Beneficiarii nu au a justifica nicio cheltuială din moment ce se încadrează în prețul contractului convenit la început.

Pentru proiectele al căror obiectiv este neclar (ex. soluții inovative pentru reducerea abandonului școlar, implicarea cetățenilor în procesul decizional, identificarea de soluții alternative pentru … etc) Din practică, putem chiar spune că Autoritatea (recte se va face o selecție de proiecte în 2 etape : în cumpărătorul), orbită de dorința bolnăvicioasă prima etapă sunt evaluate ideile de proiect pe baza cartei proiectului, iar în etapa a II-a, cei admiși de a controla / verifica TOTUL pe partea elaborează un plan de implementare detaliat. Contract de tip „rambursarea costurilor”.

Concluzie Facem parte dintre acei care nu agreează acreditarea ideii unei discrepanțe ireconciliabile între teorie și practică. Deși pare de bon-ton să înfierezi teoria, pentru depărtarea ei de realitate, și să adulezi practica pentru virtuțile ei nebănuite, mai rezonabile ni se par vorbele lui Kurt Lewin care spunea că “nimic financiară, nu mai are timp să acorde suficientă nu e mai practic decât o teorie bună”. Putem spune atenție părții tehnice, care, în opinia noastră din practică, parafrazându-l pe Francisco de Goya, că, în realitate, practica haotică, naște monștri! ar trebui să fie singura preocupare inteligentă! SOLUȚII În plus am adăuga o vorbă din popor, doar aparent fără legătură cu cele spuse anterior : „Să te ferească Pentru că nu e nimic mai neplăcut decât să critici, D-zeu de prostul harnic !” fără să propui soluții, iată cum vedem noi lucrurile. 41 Revista Română de Managementul Proiectelor


CARTE         

                  

       

Competitivitate și costuri

Cod: 973-594-381-6. An apariție: 2003, Editura: ASE, Autor: Ștefan Nedelea Competitivitatea, aplicată la nivelul organizațiilor, are o dublă funcție: cea de apreciere (evaluare) a evoluției organizației pe piață, precum și cea de orientare pe diverse căi (calitate, preț, cost, fiabilitate, schimbare) a evoluției acesteia în condiții de competiție. Având această tematică, autorul a structurat lucrarea în patru parți. În prima parte abordează: definiția și elementele componente ale organizației competitive; piața – locul de manifestare a competiției, precum și dimensiunile inovative și virtuale ale organizației respective. În cea de-a doua – conceptele de pluralitate și avantaj competitiv, forțele, elementele și strategiile favorizante ale competitivității. Partea a treia o consacră costurilor (categorii de costuri folosite în practica organizațiilor, relațiile dintre aceste categorii de costuri și modalitățile de abordare a producției din perspective costurilor). În partea a patra prezintă metodele (clasice si evaluate) de conducere prin costuri. Prin tematica prezentată, lucrarea se adresează atât studenților din cadrul facultăților cu profil economic, cât și celor care doresc să se perfecționeze prin diferite cursuri postuniversitare.

Recrutarea și selecția angajaților. Strategii pentru performanță în servicii

Cod: 978-606-505-524-7. Apariție: 2012. Editura: ASE. Autori: Cătălina Nicoleta Brindușoiu Această carte se centrează pe elaborarea unui nou model de gândire cu privire la recrutarea și selecția în sectorul serviciilor, un model strategic care să urmărească în principal obiectivele pe termen lung. Primul capitol precizează caracteristicile și provocările economiei actuale, relevă locul omului în organizațiile din sectorul tertiar și valorile lui legate de muncă. Capitolul al II-lea sintetizează metodologia activităților de asigurare a necesarului de personal, grupate pe patru categorii principale, și anume pre-recrutarea, recrutarea, selecția și integrarea. Odată clarificate procesele, capitolul al III-lea surprinde diverse opțiuni strategice cu privire la recrutare și selecție, opțiuni pe care organizațiile le pot adopta în contextul unor factori specifici. În plus, acest capitol se oprește și asupra fluctuației personalului și cauzelor acesteia, un fenomen corelat manierei în care se desfășoară procesele de asigurare a forței de muncă necesare. Capitolul al IV-lea clarifică noțiunea generală de performanță și o particularizează pentru sectorul serviciilor. De asemenea, prezintă rezultatele numeroaselor studii cu privire la efectul elementelor recrutării și selecției asupra performanței și realizează un inventar al modelelor de evaluare a performanței recrutării și selecției existente în prezent. Ultimul capitol dezvoltă o perspectivă integrată asupra strategiilor de recrutare și selecție și propune un model de dezvoltare a acestora în sectorul serviciilor (sectorul terțiar). În final sunt aduse argumente pentru schimbarea atitudinii legate de locul omului în organizație și responsabilitatea organizației față de capitalul social. 42 Revista Română de Managementul Proiectelor


Apariție lunară

ISSN 2343 - 7634



Revista Română de Managementul Proiectelor, Nr. 10, Februarie 2014