Paperjam Plus RH&Carrières

J U I L L E T / AO Û T 2020

RH & CARRIÈRES

Bien payé ?

Êtesvous Télétravail : premier bilan après confinement 40

La vérité sur les salaires au Grand-Duché

Les secrets d’un outplacement réussi 48

Tenue correcte exigée !

54

EIVILUX, EIVILUX, UNE UNE EXPERTISE EXPERTISE RHRH

Posez Posezun unnouveau nouveau regard regardsur sur les lesressources ressources humaines humaines Conseil Conseil RH RH

Management Management RH RH dede transition transition

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SOMMAIRE SOMMAIRE

ÉDITO

La crise comme accélérateur E

ncadré depuis 2006 par une convention entre les partenaires sociaux, le télétravail était une réalité au Luxembourg, mais encore très largement marginale. En général, il s’agissait plus souvent d’un avantage ponctuel offert au salarié au gré des circonstances que d’un pilier de la culture d’entreprise. Ça, c’était avant. Car la crise sanitaire est passée par là, avec son confinement. Parfois à marche forcée, toujours dans l’urgence, les entreprises ont dû s’adapter. L’exception que constituait la pratique du home office est soudainement devenue la règle, pour de longues semaines, la crise sanitaire agissant comme un accélérateur et apportant son lot d’enseignements.

Qu’en sera-t-il demain ? Le débat, c’est certain, sera un de ceux qui animeront la rentrée. Il sera passionnant et certainement passionné entre ceux qui plaident pour le développement de cette pratique professionnelle et les autres qui invitent à la plus grande prudence.

Nombre de questions sont en effet apparues au moment où le télétravail s’est déployé.

Celle de la fiscalité transfrontalière, évidemment. Mais aussi, par exemple, d’autres concernant la limite entre vie privée et vie professionnelle, la sécurité, le contrôle du travail… Des réponses ne pourront sans doute être apportées que par un nouvel accord interprofessionnel au niveau national. Car le télétravail implique autant de droits que de devoirs, pour les employés, mais aussi les employeurs. 

Nicolas Léonard Rédacteur en chef adjoint, Paperjam

La conversation continue en ligne :

PHOTO Maison Moderne

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Paperjam

Paperjam

@paperjam_lu

Êtes-vous bien payé ?

Heureux comme un salarié au Grand-Duché ?

Êtes-vous bien payé ?

Quand les rémunérations s’affolent

10

14

22

Combien gagnent les dirigeants

des fonctionnaires très bien traités

Les salaires des politiques

26

28

32

Emploi, recrutement, formation : tout ce que le Covid a changé

Télétravail : premier bilan après confinement

34

40

Le boom des visioconférences

Les secrets d’un outplacement réussi

46

48

Tenue correcte exigée

Réussir l’intégration d’un nouveau salarié

54

56

Combien de collaborateurs recruterez-vous en 2020 ? 58

Maison Moderne ™ www.maisonmoderne.com, téléphone (+352) 20 70 70, e-mail publishing@maisonmoderne.com, courrier BP 728, L-2017 Luxembourg, bureaux 10, rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie, fondateur Mike Koedinger, CEO Richard Karacian, directeur administratif et financier Etienne Velasti, RÉDACTION téléphone (+352) 20 70 70-100, fax (+352) 29 66 19, e-mail press@paperjam.lu, courrier BP 728, L-2017 Luxembourg, directeur de la publication Mike Koedinger, directeur éditorial Matthieu Croissandeau (M. C.), rédacteur en chef Thierry Raizer (T. R .), rédacteur en chef adjoint Nicolas Léonard (N. L .), secrétaire de rédaction Jennifer Graglia (J. G .), free-lances Alex Barras (A. B .), Quentin Deuxant (Q. D.), Sébastien Lambotte (S. L .), Michaël Peiffer (M. P.), Jeanne Renauld (J. R .), photographes Romain Gamba (Maison Moderne), Matic Zorman (Maison Moderne), correction Pauline Berg, Lisa Cacciatore, Sarah Lambolez, Manon Méral, Elena Sebastiani, AGENCE GRAPHIQUE directeur de l’agence Mathieu Mathelin , directeur de la création Jeremy Leslie, head of production Stéphanie Poras-Schwickerath, head of art direction Vinzenz Hölzl, graphisme / layout Maison Moderne, directeur artistique Sascha Timplan, head of production assistant Myriam Morbé, mise en page Monique Bernard (coordination), RÉGIE PUBLICITAIRE téléphone (+352) 20 70 70-300, fax (+352) 26 29 66 20, e-mail regie@maisonmoderne.com, courrier BP 728, L-2017 Luxembourg, directeur associé Francis Gasparotto, chargée de clientèle senior Mélanie Juredieu

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Tous droits réservés. Toute reproduction, ou traduction, intégrale ou partielle, est strictement interdite sans l’autorisation écrite délivrée au préalable par l’éditeur. © MM Publishing and Media SA. (Luxem­b ourg) Maison Moderne ™ is used under licence by MM Publishing and Media SA. — ISSN 2354-4619

Juillet / Août 2020 — RH & Carrières —

­—3

EN BREF

TOP 10

Une pétition pour un droit au télétravail

Les métiers les plus recherchés aujourd’hui au Luxembourg

1

438

POSTES

Comptable

2

418

POSTES

Développeur informatique

Le 19 avril, en plein confine­ment, Serge et Emmanuelle Remy, un couple de salariés luxem­ bourgeois, ont lancé une pétition pour un droit au télétravail.

Clôturée le 4 juin, celle-ci a récolté 5.933 signatures, soit davantage que les 4.500 nécessaires pour ouvrir le débat politique. La question du droit au télétravail sera donc débattue à la Chambre des députés au cours des prochains mois. Aujourd’hui, « le lieu de travail est déterminé par le contrat de travail.

Si l’employé veut télétravailler et que son employeur n’est pas d’accord, il ne peut pas le faire », explique Serge Remy.

À travers sa pétition, le couple souhaite que l’employé qui demande à télétravailler puisse en avoir le droit pendant, au maximum, la moitié de son temps de travail. Si l’employeur refuse, ce sera à lui de prouver que les tâches réalisées par l’employé ne peuvent pas l’être depuis son domicile.

Parallèlement, il serait souhaitable que les plafonds imposés aux travailleurs frontaliers soient revus à la hausse. Il faudra encore attendre plusieurs mois avant de savoir si cette pétition aboutit à l’instauration d’un nouveau droit. En attendant, elle aura eu le mérite d’encourager la discussion.

3 Auditeur-contrôleur comptable et financier

3 QUESTIONS À YANNICK FRANK

4

327

POSTES

Personnel de cuisine

Directeur, Moovijob Luxembourg

5

289

POSTXES

Conseiller juridique / Opérateur de sécurité et surveillance privées

6

283

POSTES

Secrétaire

7

270

Opérateur manuel d’assemblage, de tri ou d’emballage

268

Conseiller en organi­ sation et management d’entreprise

POSTES

8 POSTES

9

246

POSTES

Analyste de crédits et risques bancaires

10

234

POSTES

Front officer marchés financiers / Serveur en restauration

Source Adem, postes déclarés par métier entre le 1er janvier 2020 et le 30 avril 2020.

Comment la crise sanitaire a-t-elle affecté votre activité ?

Nous avons dû reporter l’intégralité de nos événements au second semestre et avons constaté une diminution de 50 % du trafic sur notre job board entre mi-mars et mi-avril. Tant du côté des employeurs que des candidats, le recrutement et la recherche d’emploi n’étaient plus la priorité. Mais tout a repris très vite. Des dizaines d’annonces sont publiées chaque jour, et le trafic atteint même un niveau supérieur à celui enregistré l’an dernier.

Notre positionnement jongle entre recrutement physique – avec les salons –, et digital – avec le job board.

Durant cette crise, cette mixité a été une vraie force pour Moovijob.

Comment pensez-vous organiser vos prochains salons ?

Les événements devraient pouvoir reprendre fin septembre. En attendant, nous anticipons une dizaine de scénarios, en fonction des restrictions qui seront en vigueur à ce moment-là.

Pour ce faire, nous échangeons continuellement avec nos partenaires afin de préparer dès à présent ces événements dans les meilleures conditions.

Créer des salons de recrutement virtuels, ce serait envisageable ?

Il y a 10 ans, nous en parlions déjà. Nous n’avons pas attendu cette crise pour envisager cette hypothèse. Au sein de Moovijob, nous vivons cette

ns cette o iv v s u o N « e crise comm ateur. » un accélér crise comme un accélérateur sur bien des aspects, dont la digitalisation, mais il est hors de question pour nous de faire une croix sur la réelle rencontre humaine.

Aujourd’hui, tout est possible, mais cela ne dépend pas que de nous. Dans tous les cas, nous continuerons à défendre la complémentarité entre physique et digital.

Les brèves du secteur  L’institut Great Place to Work a élu les 20 entreprises avec le meilleur environnement de travail au Luxembourg. InTech, Pictet Technologies, Hays et Continuous sont respectivement classées n° 1 au palmarès des grandes, moyennes, petites et très petites entreprises labellisées « Best workplaces ».  Les partenaires sociaux et le gouvernement ont trouvé un accord sur la prolongation du chômage partiel jusqu’à la fin de l’année pour permettre aux entreprises qui répondent aux critères fixés de faire face aux éventuelles difficultés rencontrées dans le cadre de la crise du Covid-19.  Accord : Depuis le début de la crise sanitaire, les jours de télétravail des travailleurs frontaliers sont gelés afin de leur permettre de travailler depuis leur domicile, sans être impactés fiscalement.

Ces accords conclus par le Luxembourg avec l’Allemagne, la France et la Belgique devraient rester en vigueur jusqu’à ce que le télétravail continue à être encouragé du côté des deux parties.

4—

­— RH & Carrières — Juillet / Août 2020

PHOTO Moovijob TEXTE Jeanne Renauld

391

POSTES

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LE JOUR OÙ...

J’ai mis en place le déconfinement Géraldine Hassler, DRH de KPMG Luxembourg, raconte les nombreux défis rencontrés lors de la mise en place du déconfinement au sein du Big Four.

place du télétravail a été un vrai succès. C’est pourquoi nous ne nous engageons pas encore sur une date de retour de l’ensemble des effectout en garantissant la continuité de nos acti- tifs, pour le moment. vités auprès de ces derniers. Étant donné que La présence au bureau n’est assurée que le télétravail a toujours fait partie de notre si celle-ci est impérative, pour des f­ onctions politique d’entreprise, travailler à distance, critiques, tandis que la majorité de nos que ce soit depuis son domicile ou depuis le ­collaborateurs continueront à travailler de site d’un client, était déjà une pratique bien manière efficace, depuis leur domicile, afin installée dans notre culture d’entreprise, et de maximiser leur sécurité. ce bien avant la crise du Covid-19.

10 % DES COLLABORATEURS AU BUREAU

Néanmoins, grâce aux nouvelles encourageantes quant à l’évolution favorable de la situation sanitaire et aux annonces faites par le gouvernement, nous avons pu entamer un retour progressif et prudent au bureau depuis le 25 mai dernier. Ce retour a été préparé avec l’ensemble des responsables d’équipe conformément aux directives gouvernementales et aux règles préconisées par KPMG ­Global en matière de déconfinement. À l’heure actuelle, près de 10 % de nos collaborateurs ont la ­possibilité de retourner au bureau, et nous travaillons à augmenter ce pourcentage dans les prochaines semaines à travers plusieurs phases de déconfinement tout en restant extrêmement vigilants quant à l’évolution de la situation sanitaire dans le pays.

Nous sommes conscients que des vagues d’infections sont toujours possibles à ­l’avenir et nous avons pu constater que la mise en

6—

du gouvernement. Pour la sécurité de tous, tous les aménagements pour l’alimentation (cantine, etc.) ainsi que notre salle de sport sont fermés.

PRÊTS EN CAS DE DEUXIÈME VAGUE

Le télétravail et le recours aux réunions virtuelles continueront à être maintenus tout au long du retour progressif au bureau, et même au-delà de la crise sanitaire. Si des infections sont signalées durant la période critique du retour progressif au bureau, ou s’il y a des CANTINE ET SALLE DE SPORT FERMÉES vagues d’infections supplémentaires au LuxemPour nos collaborateurs et nos clients dont la bourg, nous sommes suffisamment flexibles présence est indispensable dans nos bureaux, pour pouvoir rapidement rétablir le télétranous avons adopté un protocole sanitaire pour vail dans toute l’entreprise si nécessaire, tout la protection de tous, notamment : la fourni- en assurant la continuité de nos services.  A. B. ture de masques à toutes les personnes qui entrent dans le bâtiment, des flux de circulation à sens unique pour faciliter la distanciation sociale, des bureaux désignés avec un espacement approprié entre les postes de ­travail, le port obligatoire de masques lorsque les collaborateurs ne sont pas à leur bureau désigné, et la mise à disposition de distributeurs supplémentaires de désinfectant pour les mains dans tout le bâtiment.

Toutes les salles de réunion sont nettoyées « La p et désinfectées avant chaque réunion, et le rése nce a ­bâtiment fait l’objet d’un nettoyage en profonn’est u bu assu deur régulier. En outre, notre bâtiment d­ ispose celle rée q reau -ci e d’un des systèmes de ventilation les plus ue s pour st impéra i sophistiqués au Luxembourg, qui r­ ecycle l’air des f tive, 24 heures sur 24, selon les r­ ecommandations on

­— RH & Carrières — Juillet / Août 2020

cti ues. » ons

critiq

PHOTO Nader Ghavami (archives) ILLUSTRATION Maison Moderne

ès le début de la pandémie, notre prioD rité absolue a été de garantir la santé et la sécurité de nos collaborateurs et de nos clients

DROIT DU TRAVAIL

Le droit du travail au service de l’entreprise Vous conseiller à tous les stades de la relation de travail Vous êtes confronté(e) à des questions complexes en droit du travail telles que la mise en place d’un règlement intérieur, d’un plan de rémunération variable, de vos obligations en matière de santé et de sécurité au travail ou devez encore faire face à un contentieux issu de la relation de travail... Nous vous accompagnons dans toutes vos démarches juridiques et fiscales afin de soutenir votre entreprise.

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SUR LE RADAR

QUI TRAVAILLE OÙ ?

Après une 10e place en 2019, le Luxembourg a gagné deux places en 2020 dans un index dominé par la Suisse depuis de nombreuses années.

Répartition de l’emploi intérieur au 1er trimestre 2020

Le chômage partiel à plein régime

RÉPARTITION PAR SEXE

1

795,6

Suisse

181.704

2

37.206

États-Unis

262.232 21.099

443.936

Femmes Industrie

Hommes Autres activités

Total

45.819

3

19.116

Construction

4

50.538

●

Administration, et services publics

Information et

21.483

5

Autres activités

Activités spécialisées et services de soutien

37.635

Pays-Bas

93.012

Total

Administration et autres services publics

Construction

Finlande

101.586

443.936

47.756

7

Le nombre d’entreprises qui en ont bénéficié

Commerce, transport, hébergement et restauration

Industrie

6

14.537

RÉPARTITION PAR BRANCHE 87.927 D’ACTIVITÉ

20.190 70.645 communication

Activités financières et d’assurance

Danemark

Coût du chômage partiel en millions d’euros

Information et communication

Singapour

Suède

99.525 Commerce, transport, hébergement, restauration

51.117

8

Activités financières et d’assurances

Luxembourg

9

71.157 Activités spécialisées et services de soutien

Norvège

ÉVOLUTION DU TAUX DE CHÔMAGE AU LUXEMBOURG

10 Australie

Depuis 1995, en % de la population active

mai 2020

8 7 6

L’effet Covid

5

33,60 %

4 3 2

de hausse du chômage depuis un an

8—

1 0

1996

1998

2000

­— RH & Carrières — Juillet / Août 2020

2002

2004

2006

2008

2010

2012

2014

2016

2018

2020

SOURCES Statec, ministère des Finances en date du 10 juin, Adem et 2020 Global Talent Competitiveness Index

Index mondial de la compétitivité des talents (GTIC 2020)

UN MARCHÉ DE L’EMPLOI SOUS PRESSION

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EN COUVERTURE RÉMUNÉRATIONS

Heureux comme un salarié au Grand-Duché ?

Le Luxembourg affiche un salaire moyen parmi les plus élevés de l’OCDE, loin devant ses pays voisins. Mais, derrière cette apparente prospérité se cachent bien des disparités.

encore le champion toutes catégories en la matière, si l’on en croit les dernières données partagées par l’Organisation de coopération et de développement économiques. En 2018, le pays a cédé la première place à l’Islande, où le salaire annuel moyen est de 66.504 dollars (soit environ 58.430 euros, si l’on considère le taux de change actuel), contre 65.400 dollars (57.460 euros) pour le Luxembourg. Le Luxembourg est suivi de près par la Suisse (64.109 dollars – 56.325 euros) et les ÉtatsUnis (63.093 dollars – 55.433 euros).

Si l’on cherche à le comparer aux pays voisins, le Luxembourg garde toutefois une large avance. La Belgique pointe en 8e position des pays de l’OCDE, avec un salaire annuel moyen de 52.080 dollars (45.757 euros). ­L’Allemagne occupe la 11 e place, avec 49.913 dollars (43.853 euros). La France, elle, n’arrive qu’en 15e position, avec un salaire moyen de 44.510 dollars (39.106 euros), soit une rémunération inférieure de près de plus de 18.000 euros par an par rapport à celle du Luxembourg. De quoi rendre envieux de nombreux travailleurs chez nos voisins.

vers le haut par le secteur financier, où la valeur ajoutée créée par salarié est particulièrement élevée. Les acteurs du secteur financier, dès lors, sont en mesure de redistribuer plus facilement la richesse créée à travers les rémunérations », précise-t-il.

La bonne productivité des acteurs du secteur financier ne suffit toutefois pas à justifier cet écart salarial par rapport aux pays voisins. D’autres facteurs, singuliers au Luxembourg, entrent en ligne de compte, comme, par exemple, une situation de quasi plein-­ emploi qui octroie un fort pouvoir de négociation aux salariés. Par le passé, la hausse des salaires a aussi été renforcée par des dispositions institutionnelles, comme l’existence d’un salaire social minimum (SSM), une échelle mobile des salaires, l’augmentation du point d’indice dans la fonction publique, les conventions collectives, etc. « Le niveau moyen des salaires nominaux était ainsi, au Luxembourg, 50 % plus élevé que dans la moyenne des trois pays voisins en 2008 (contre 27 % en 1990) », analyse-t-on du côté de la F­ ondation Idea. Pour ce qui est du salaire social minimum luxembourgeois, qui soutient automatiquement la moyenne salariale nationale, il a sans cesse tiré vers le haut en raison de l’indexation des salaires à l’évolution des prix. Tous les deux ans, le salaire social minimum est en effet adapté à l’évolution du salaire moyen. « Il était par conséquent, en 2008, l’un des plus élevés en Europe, alors qu’il était, en 1985, inférieur au salaire minimum belge, et comparable au salaire minimum français », précise-t-on à la Fondation Idea.

tôt d’expatriés qui décident de venir vivre ici. « Le Luxembourg, à travers les salaires qu’il propose, doit se montrer attractif afin de convaincre des travailleurs étrangers de s’installer sur son territoire ou de traverser quotidiennement la frontière, poursuit Serge Allegrezza. Un salarié vivant en France n’accepterait pas de faire les trajets entre son domicile et son lieu de travail, avec toutes les contraintes que cela représente aujourd’hui, pour gagner un salaire équivalent à celui qu’on lui proposerait là où il vit. Tout cela concourt aussi à la hausse globale des salaires. » Cependant, le salaire annuel moyen, s’il est élevé, n’est pas le meilleur indicateur pour révéler la réalité des salaires à l’échelle du pays.

Si le Luxembourg peut en faire un facteur d’attractivité important, il cache de nombreuses disparités, en fonction de la branche d’activité dans laquelle le salarié évolue, de son niveau d’étude, de la place qu’il occupe dans la hiérarchie, de son âge et de son ancienneté, ou encore du genre.

STAGNATION DU SALAIRE MOYEN

Les chiffres récents permettant de rendre compte de ces disparités sont rares. Il faut remonter à 2017 et au bulletin du Statec intiPOURQUOI UN TEL ÉCART ? tulé Salaires, emplois et conditions de traSi l’on ne considère que les pays de l’Union vail pour trouver une base d’analyse solide. européenne, les salariés luxembourgeois « Cette étude s’appuie sur une enquête peuvent en effet être considérés comme bien menée au niveau de chaque pays membre servis, loin devant les autres. Au point que l’on de l’Union européenne, qui a permis de colest en droit de se demander ce qui justifie des lecter des données plus riches que celles salaires plus élevés qu’ailleurs et, surtout, un transmises régulièrement par l’Inspection si grand écart. « C’est la productivité du tragénérale de la sécurité sociale », commente vail qui, en premier lieu, permet d’expliquer L’EXIGENCE DE SE MONTRER ATTRACTIF Serge Allegrezza. Les données sur lesquelles un niveau de salaire élevé », explique Serge En outre, les entreprises, pour maintenir leur s’appuie cette dernière étude du genre (une Allegrezza, docteur en sciences économiques niveau de croissance, doivent aujourd’hui nouvelle est en préparation, ndlr) remontent appliquées et directeur du Statec. « Au Luxem- faire appel à de la main-d’œuvre étrangère. à 2014. Toutefois, depuis lors, les salaires bourg, le salaire moyen est notamment tiré Il s’agit tantôt de travailleurs frontaliers, tan- luxembourgeois n’ont que très peu évo10 —

­— RH & Carrières — Juillet / Août 2020

ILLUSTRATION Sofia Azcona

e salaire annuel moyen au Grand-Duché L figure parmi les plus élevés des pays de l’OCDE. Jusqu’en 2017, le Luxembourg était

QUEL EFFET « COVID-19 » SUR LES SALAIRES ?

Après la crise sanitaire, le Luxembourg va connaître une crise économique. L’ampleur de la récession attendue sera au moins aussi importante que celle qu’a connue le pays en 1975, année marquée par la crise sidérurgique. Si elle devait être de courte durée, avec un rebond rapide attendu, les conséquences sur l’évolution des salaires devraient se faire ressentir à plus long terme.

D’une part, le rythme de croissance de l’emploi va s’atténuer.

D’autre part, le taux de chômage devrait monter durablement.

La situation d’avant la crise, particulièrement favorable aux salariés, ne devrait pas perdurer.

La pression sur les coûts salariaux devrait être moindre.

La crise a aussi freiné la hausse des prix à la consommation, à l’exception de certains produits, notamment dans l’alimentaire, et le rebond récent des produits pétroliers. De 1,7 % en 2019, l’inflation est attendue à 0,6 % cette année, puis à 1,6 % en 2021. La prochaine tranche indiciaire est donc repoussée à 2022, selon le Statec.

lué. Depuis 2015, le salaire moyen stagne. « Luxembourg rencontre depuis quelques années des problèmes de productivité. Elle croît plus lentement chez nous qu’ailleurs.

Dès lors, les hausses de salaire qui sont intervenues depuis 2014 sont principalement liées à l’indexation automatique des salaires et à la situation du marché du travail », poursuit le directeur du Statec.

moins de 28.000 euros. 60 % des travailleurs avaient un salaire inférieur à 56.000 euros.

Le bulletin Salaires, emplois et conditions de travail s’attarde aussi sur l’emploi et les salaires par branche d’activité (voir pages suivantes). De manière globale, on peut constater que les salaires varient fortement selon les secteurs. Le salaire annuel moyen le plus élevé pour un équivalent temps plein observé dans l’enquête sur la structure des salaires de 2014 est – D’IMPORTANTES DISPARITÉS avec 89.732 euros – celui du secteur des activités Peut-on dire, dès lors, que le salarié luxem- financières et d’assurance. Il est suivi par l’enseibourgeois est mieux loti que les autres ? Avant gnement (86.374 euros), les activités spécialid’évoquer plus en détail la manière dont les sées, scientifiques et techniques (76.444 euros) salaires se distribuent, il semble essentiel de et l’administration publique (76.192 euros). Les souligner que les chiffres de l’étude du Statec ne secteurs présentant les salaires annuels moyens sont pas exactement les mêmes que ceux com- les plus faibles sont l’horeca (31.994 euros), les muniqués par l’OCDE, en raison des méthodes activités de services administratifs et de soutien utilisées. En 2014, selon le Statec, si le salaire (36.657 euros), la construction (40.628 euros) annuel moyen était de 59.744 euros, en réalité, et le commerce (44.346 euros). la moitié de la population ne gagnait pas plus de « Les écarts de salaire par branche d’acti47.624 euros. Quand les 10 % de la population les vité sont en grande partie liés aux différences mieux payés touchaient plus de 100.000 euros de niveaux de formation exigés par chacune par an, les 10 % les moins bien payés gagnaient d’elles, aux profils des travailleurs, ou encore

au type d’occupation, précise Serge Allegrezza.

Le niveau de qualification requis dans le secteur financier, ou encore dans la fonction publique, justifie des salaires supérieurs. La productivité des personnes, autrement dit la valeur ajoutée que chacun crée, est plus importante dans le secteur financier que dans l’hôtellerie, par exemple. » D’autre part, les écarts de salaire entre les employés qui ont peu d’ancienneté et ceux qui ont de nombreuses années d’expérience auprès du même employeur sont relativement élevés à Luxembourg. Ainsi, le salaire moyen d’une personne ayant moins d’un an d’ancienneté correspond à 77 % du salaire moyen de la population totale, alors qu’il s’élève à 147 % de ce salaire moyen pour les personnes ayant 30 ans d’ancienneté ou plus.

BON ÉLÈVE POUR L’ÉGALITÉ DES GENRES

Au niveau de l’écart salarial entre les hommes et les femmes, le Luxembourg se distingue particulièrement bien. La dernière étude de l’Institut européen pour l’égalité entre les

Juillet / Août 2020— RH & Carrières —

­ — 11

RÉMUNÉRATIONS hommes et les femmes (EIGE) indique qu’en Europe, les femmes gagnent en moyenne 16 % de moins que les hommes. Un écart de salaire est constaté dans tous les États membres de l’Union européenne, mais il varie fortement selon les pays. Au Luxembourg, il est de 5,5 % seulement. Le Luxembourg fait donc figure d’excellent élève si on le compare aux pays voisins. La France, avec un taux d’écart salarial de 15,4 %, se situe au niveau de l’Espagne et des Pays-Bas. En Belgique, il n’est « que » de 6,1 %, tandis qu’en Allemagne, il s’élève à 21,5 %. « Si l’écart est faible au Luxembourg, c’est en raison d’importantes évolutions permettant aux femmes de s’investir davantage dans leur carrière professionnelle. Elles sont plus actives que par le passé et montent en puissance au sein des organisations. Si le niveau de compétences et l’ancienneté sont équivalents, le salaire d’une femme rivalise aujourd’hui naturellement avec celui d’un homme », explique Serge Allegrezza. En 2014, l’emploi se com-

SALAIRE MINIMAL EN EUROPE :

DE 311 À 2.141 EUROS Les États membres de l’UE sont loin de tous offrir le même salaire minimal.

Trois grands groupes peuvent être définis : le premier comprend la Bulgarie, la Lettonie, la Roumanie et la Hongrie, quatre pays qui proposent une rémunération minimale comprise entre 311,89 et 487,10 € brut. Le second rassemble la Croatie, la Tchéquie, la Slovaquie, la Pologne, l’Estonie, la Lituanie, le Portugal, la Grèce, Malte et la Slovénie. Ces États affichent un salaire minimal allant de 546,07 à 940,58 €.

Enfin, le troisième groupe comprend l’Espagne, la France, l’Allemagne, la ­Belgique, les Pays-Bas, l’Irlande et le Luxembourg, qui arrive en tête. Il s’agit des pays qui offrent les salaires minimaux les plus élevés : entre 1.050 et 2.141,99 € brut. À noter que Chypre et l’Italie ne définissent pas de salaire minimal, tandis que l’Autriche, le ­Danemark, la Finlande et la Suède fonctionnent sur la base de conventions collectives.

12 —

posait de 39 % de femmes et de 61 % d’hommes.

La balance évolue depuis lors vers plus d’équilibre. Dans beaucoup de secteurs, comme la justice, l’enseignement ou encore la santé, on constate aujourd’hui une dominance toujours plus importante des femmes. « La discrimination salariale entre hommes et femmes, que l’on constate encore, peut s’expliquer principalement par des interruptions de carrière ou le choix de recourir à un temps partiel, plus fréquents chez les femmes. Ces choix font que de nombreuses femmes évoluent moins rapidement dans la hiérarchie de l’entreprise », poursuit le responsable du Statec.

quer le risque de pauvreté, il est intéressant de s’attarder sur un autre indicateur, qui vise à déterminer ce qu’est un niveau de vie décent : le budget de référence. « Il s’agit d’un montant mensuel qui représente l’ensemble des biens et services dont un certain type de ménage a besoin pour satisfaire tous ses besoins de base, qui sont regroupés dans différents paniers », explique-t-on au Statec. Il se définit en réponse à la question suivante : « De quoi a-t-on besoin pour vivre décemment au Luxembourg et pour participer activement à la vie en société ? » « Nos travaux ont révélé qu’une famille avec deux enfants a besoin d’au moins 4.215 euros chaque mois pour vivre décemment au Luxembourg, assure NIVEAU DE SALAIRE ET PROSPÉRITÉ DES MÉNAGES Serge Allegrezza. C’est une somme élevée, qui Ce n’est pas parce que les salaires sont élevés nous fait dire que beaucoup de ménages ne au Luxembourg que la vie y est plus prospère. sont pas en mesure de satisfaire à ces besoins Les rémunérations pratiquées à l’échelle d’un relatifs à une vie décente. » pays doivent être mises en relation avec le La distribution des revenus, avec ces discoût de la vie. Or, au Luxembourg, elle est parités, a tendance à creuser les inégalités. relativement chère. Et les disparités salariales « Nous ne sommes pas le pays le plus égaliévoquées ont tendance à exposer certaines taire, assure le directeur du Statec. Notre personnes à un risque de pauvreté accru. Pour modèle social ne correspond pas à celui des rendre compte de cette réalité, le Rapport pays nordiques. Un ménage composé de travail et cohésion sociale proposé, lui aussi, deux adultes travaillant dans les secteurs par le Statec permet de compléter l’analyse. qui paient moins bien aura plus de mal à Ce dernier ne prend pas en considération joindre les deux bouts. Les transferts sociaux les salaires individuels, mais bien le revenu ne suffiront pas à compenser le manque de des ménages. revenus nécessaires, même s’ils y contribuent.

Il révèle d’autres disparités importantes À plus long terme, si l’on considère les droits sur l’ensemble de la population. On constate à la retraite, les inégalités se creusent encore que le revenu des ménages aisés est composé davantage. » en majorité de revenus du travail et du capital. Le revenu des ménages les moins aisés RISQUE DE PAUVRETÉ ACCRU dépend de moins en moins du travail et de En 2018, au Luxembourg, 18,3 % des indiviplus en plus des transferts sociaux, comme, dus, soit 105.620 personnes, étaient en situapar exemple, un revenu de compensation tion de risque de pauvreté. Leur niveau de (vieillesse, maladie, chômage…), ou encore vie, détaille le Rapport travail et cohésion de prestations sociales (allocations familiales, sociale, était inférieur à 2.013 euros par mois, bourse d’études…). montant qui correspond au seuil de pauvreté En 2018, après la déduction des impôts, le aujourd’hui défini. Les jeunes isolés, les étranrevenu disponible moyen des ménages rési- gers, les personnes faiblement éduquées, les dant au Luxembourg était de 6.285 euros par chômeurs et les familles monoparentales sont mois (soit 405 euros de plus par rapport à les plus exposés. « On constate en outre que l’année 2017). Mais là encore, cette moyenne le travail, seul, ne met pas toujours à l’abri cache bien des disparités. Le revenu dispo- de la pauvreté, poursuit Serge Allegrezza. nible médian n’est, lui, que de 5.028 euros Si l’on considère les chiffres, 13,4 % des perpar mois. Autrement dit, près de la moitié des sonnes en emploi sont exposées au risque ménages disposent de ressources inférieures de pauvreté. Les transferts sociaux vers les à 5.000 euros par mois pour vivre au Luxem- ménages restent cependant un outil efficace bourg. Un ménage sur six dispose d’un revenu pour réduire ce risque. » disponible mensuel inférieur à 2.500 euros.

Si le niveau de vie du Luxembourg est le Et 6,9 % des ménages ont un revenu inférieur plus élevé en Europe, une comparaison euroà 1.500 euros. À l’autre extrémité du spectre, péenne sur la base des taux de risque de pauplus d’un ménage sur dix dispose d’un revenu vreté montre un tableau quelque peu différent. supérieur ou égal à 12.000 euros par mois.

En 2017, ce taux variait de 9,1 % en République tchèque à 23,6 % en Roumanie. Le Luxembourg, LA DISTRIBUTION DES REVENUS avec un taux de 18,7 %, dépassait la moyenne de CRÉE DES INÉGALITÉS l’UE (16,9 %), mais également de façon claire Mais de quel budget a-t-on besoin pour vivre et nette ses voisins allemand (16,1 %), français décemment au Luxembourg ? Avant d’évo- (13,3 %) et belge (15,9 %).  S. L.

­— RH & Carrières — Juillet / Août 2020

PUBLIREPORTAGE

RESTER DISTINCTEMENT HUMAIN DANS UN MONDE DOMINÉ PAR LA TECHNOLOGIE surcroît, 66% des répondants sont d’avis que l’IA allait entraîner soit une stabilisation soit une augmentation du nombre d’emplois sur les trois prochaines années.

PA S C A L M A R T I N O PARTNER, B ANKING AND H U M A N C A P I TA L L E A D E R DELOIT TE LUXEMBOURG

FR ANÇOIS BADE D I R E C T O R , S T R AT E G Y, CO R P O R AT E FINANCE AND LE ARNING SOLUTIONS DELOIT TE LUXEMBOURG

Dans son 10e rapport annuel Global Human Capital Trends 2020, Deloitte passe en revue les moyens permettant d’atteindre le niveau de durabilité requis en trouvant l'équilibre adéquat entre les facteurs humains et technologiques et en définissant les attributs fondamentaux devant être intégrés à l’organisation afin de créer et pérenniser cette intégration. Les éclairages apportés par ce rapport se basent notamment sur les réponses de 9 000 décideurs dans 119 pays.

Le bien-être du travailleur, une responsabilité organisationnelle Si historiquement, les organisations étaient uniquement responsables de la sécurité des travailleurs, aujourd’hui, 96% des répondants sont d’avis que leur bien-être est également une responsabilité organisationnelle, même s’ils sont 61% à ne pas en mesurer l’impact sur la performance de l’organisation.

Le bien-être va bien au-delà de la santé physique pour les employés, il s’agit d’un sentiment de motivation et d’appartenance. À la question de savoir en quoi créer un sentiment d’appartenance favorise la performance de l’entreprise, 63% des décideurs indiquent que cela renforçe l’alignement des objectifs de l’individu et de l’organisation.

©2020, Deloitte Tax & Consulting, SARL

« A travers les challenges inédits posés par le covid-19, le futur du travail s’est (re) dessiné sous nos yeux et ce sentiment d’appartenance est rapidement (ré)apparu comme capital du fait de l’essor de nouveaux modes de travail», explique Pascal Martino, Banking and Human Capital Leader chez Deloitte Luxembourg.

Réconcilier humain et technologie Avec l’intégration rapide de l’intelligence artificielle (IA), les employés doivent faire face à une nouvelle réalité qui implique de collaborer avec la technologie afin de faire ressortir le meilleur de chacun. Seuls 12% des répondants déclarent que leur organisation recourt à l’IA principalement pour remplacer les salariés, 60% l’utilisant pour les assister. De

« Le changement technologique va de pair avec le changement organisationnel. Pour y parvenir, nous aidons les organisations à s’assurer que leur manière d’appréhender l’innovation est alignée à leurs objectifs dans ce domaine. En investissant dans les outils numériques et le recrutement d’experts capables d’utiliser les nouvelles technologies à leur plein potentiel, les entreprises gagneront en perspicacité et en efficacité sur la durée, clefs de leurs succès futurs. », explique Pascal Martino.

Au-delà du renforcement et de la valorisation de la résilience Les organisations ont conscience que la mise à niveau des compétences est importante : 53% des répondants indiquent qu’entre la moitié et la totalité de leurs effectifs auront besoin d’acquérir des aptitudes et compétences totalement différentes durant les trois prochaines années. Mais seuls 16% des chefs d’entreprise prévoient d’augmenter significativement leurs investissements dans l’actualisation continue des compétences. « Les connaissances techniques deviennent obsolètes si rapidement que les entreprises préfèrent investir dans des compétences plus durables telles que la

créativité, l’esprit d’équipe, la pensée critique et l’intelligence émotionnelle, d’où l’importance de campagnes ciblées sur les compétences du futur, à horizon trois ou cinq ans » explique François Bade, Directeur chez Deloitte Luxembourg, en charge notamment de l’offre de formation D.Learn. D.Learn propose une approche holistique du learning en utilisant les technologies d’aujourd’hui afin de connecter une large audience à un contenu digital. En parallèle, l’apprenant interragit avec l’expert du sujet traité et les autres apprenants, il y a échange et partage de connaissance.

Bien que les organisations essaient diverses stratégies afin de se préparer à répondre aux impératifs de demain, 68% des répondants déclarent qu’ils ne procèdent actuellement qu'à des investissements modérés dans la mise à niveau des compétences de leurs employés. 32% des répondants pointent le manque d’investissement comme étant le principal obstacle au développement des salariés de leur organisation, seuls 17% d’entre eux affirmant avoir « grandement » confiance dans les capacités de leur organisation à prévoir les compétences nécessaires à horizon trois ans.

Global Human Capital Trends 2020 http://www2.deloitte.com/lu/ human-capital-trends D.Learn Learning Solution https://www2.deloitte.com/lu/ dlearn

EN COUVERTURE COMPARATIF

Êtes-vous bien payé ? À quel salaire pouvez-vous prétendre ?

Paperjam a recoupé les sources pour vous donner une idée des rémunérations moyennes par secteur d’activité et des salaires d’embauche par métier.

14 —

­— RH & Carrières — Juillet / Août 2020

i le salaire annuel moyen au Luxembourg S est le plus élevé d’Europe, les écarts de rémunération des travailleurs en fonction des

différentes branches d’activité peuvent être sensiblement importants. C’est dans le secteur des activités financières et d’assurance que les salariés sont les mieux payés, comme le confirme l’enquête sur la structure des salaires de 2014. Publiée en 2017, il s’agit de la dernière véritable étude fouillée sur le sujet menée par le Statec. Elle a le mérite de s’attarder sur la répartition des salaires à travers la population de travailleurs, et notamment sur les écarts salariaux entre secteurs. Dans la finance, en 2014, le salaire moyen à l’époque était de 89.732 euros brut.

C’est l’enseignement, ensuite, qui rémunère le mieux avec un salaire moyen de 86.374 euros.

Puis viennent les activités spécialisées, scientifiques et techniques (76.444 euros) et l’administration publique (76.192 euros).

Que nous dit le rapport des secteurs les moins rémunérateurs ? Les salaires annuels moyens les plus faibles sont l’horeca (31.994 euros), les activités de services administratifs et de soutien (36.657 euros), la

construction (40.628 euros) et le commerce (44.346 euros). Autrement dit, les salaires pratiqués dans la finance ou encore dans l’enseignement sont deux à trois fois plus importants que dans la restauration ou encore le commerce.

Dans chaque secteur, en fonction des métiers, des responsabilités que l’on occupe, de la taille de l’entreprise dans laquelle on évolue, on peut encore constater d’importantes disparités. L’ancienneté, aussi, joue un rôle important dans la rémunération à laquelle on peut prétendre.

Afin de pouvoir dresser un tableau des salaires par secteur d’activité, nous nous sommes appuyés sur plusieurs sources de données. Parmi elles, deux principales : en premier lieu, la comptabilité nationale, disponible sur le site du Statec, qui détaille d’une part les salaires et traitements bruts par branche d’activité jusqu’en 2018 et l’emploi pour chacune d’elles.

En divisant les rémunérations par l’emploi, on peut alors avoir une bonne idée de la moyenne des salaires par secteur en 2018. Ensuite, l’étude de rémunération annuelle effectuée par le cabinet de recrutement Hays intitulée Étude de rémunération Luxembourg 2019 permet de se faire une idée des salaires d’embauche pour de nombreux métiers. Cette étude s’appuie sur un sondage réalisé auprès d’une population de 1.600 clients du cabinet et candidats luxembourgeois entre janvier et décembre 2018.

5 CONSEILS POUR NÉGOCIER SON SALAIRE Recherchez des informations Cherchez des informations sur la situation financière de l’entreprise, sur les salaires pratiqués pour un poste équivalent au sein de la structure, mais également dans d’autres entreprises. Vous devez estimer votre valeur sur le marché pour bien négocier.

Prenez également en compte la nature de votre poste, vos responsabilités.

2

Analysez vos besoins avec objectivité Estimez vos besoins en prenant en considération le coût de la vie, les salaires sur le marché actuel, le niveau de formation et vos expériences professionnelles. Vous pourrez ainsi définir le salaire minimum que vous seriez prêt à accepter et votre salaire idéal.

3

N’oubliez pas les avantages annexes Restez ouvert aux autres avantages, le salaire n’est pas le seul élément qui influe sur vos revenus et votre pouvoir d’achat. Certains employeurs proposent des voitures de fonction, des primes, des horaires flexibles ou des formations. Cela témoignera également d’une attitude positive, puisque vous apparaîtrez plus ouvert à la discussion.

4

Choisissez le bon moment pour négocier Un mauvais timing peut jouer en votre défaveur, évitez les périodes de rush. Et faites savoir à votre employeur que vous souhaitez faire le point sur votre situation.

L’entretien annuel est une bonne occasion pour aborder le sujet.

HORECA : 35.800 EUROS PAR AN

Comme nous le précisions au début de cet article, le secteur de l’horeca propose les rémunérations les moins élevées. En 2018, cette branche représentait 19.800 salariés qui profitaient d’un salaire moyen légèrement supérieur à 35.800 euros. Il est très difficile d’obtenir des informations officielles sur la manière dont sont rémunérés les serveurs ou cuisiniers dans les établissements du secteur. En procédant à quelques coups de sonde, ci et là, il semble qu’en début de carrière, la plupart bénéficient d’un revenu proche du salaire social minimum. Un établissement n’est cependant pas l’autre, et l’expérience, dans ce métier, permet de mieux se faire valoir auprès de l’employeur.

SERVICES ADMINISTRATIFS ET DE SOUTIEN : 36.500 EUROS PAR AN

ILLUSTRATION Sofia Azcona

1

Cette catégorie reprend un panel d’activités diverses, comme les agences de voyages, les services de nettoyage ou de sécurité, les sociétés de location, les centres d’appels, les services administratifs de bureaux, les structures d’outplacement, les agences d’intérim ou d’autres services de mise à disposition de main-d’œuvre.

Cette branche d’activité représentait en 2018 plus de 30.000 emplois. Le salaire moyen, cette même année, avoisinait 36.500 euros.

Le rapport de Hays consacre un chapitre aux métiers de l’assistanat : assistant administratif, juridique, commercial, RH, office mana-

5 Adoptez la bonne attitude Ne vous laissez pas submerger ni par l’enjeu ni par la frustration lors de l’entretien, la négociation n’est pas un combat, mais une opération de séduction. Montrez à votre employeur que cette négociation n’est pas un ultimatum, mais un projet à long terme.

Juillet / Août 2020— RH & Carrières —

­ — 15

COMPARATIF gement, etc. « Les profils possédant de solides compétences informatiques et linguistiques sont très prisés des recruteurs, peut-on y lire. On note également une forte tendance des entreprises du marché à chercher des candidats bénéficiant déjà d’une expérience dans le secteur d’activité. » Un assistant de direction multilingue, par exemple, débute sa carrière avec un salaire brut annuel de 32.000 euros. Une réceptionniste ou un assistant administratif commencera avec 30.000 euros.

CONSTRUCTION : 43.000 EUROS PAR AN

Le salaire moyen dans le secteur de la construction, qui employait 45.000 personnes en 2018, avoisinait 43.000 euros brut par an. La pénurie de logements, qui dope les prix de l’immobilier depuis plusieurs années, pousse au développement de nouveaux bâtiments, notamment dans le domaine résidentiel. L’activité croît. Les besoins en personnel augmentent. Les acteurs de l’immobilier, cependant, veillent à garder une réelle maîtrise des coûts salariaux, évitant de s’engager dans des logiques de surenchère qui déstabiliseraient le secteur. Selon le cabinet Hays, les profils d’ingénieur études, de métreur et de dévisseur figurent parmi les plus prisés.

Les entreprises ne s’intéressent plus nécessairement aux profils bénéficiant d’une expérience au Grand-Duché, mais à ceux capables d’apporter une réelle valeur ajoutée. Un métreur inexpérimenté, toujours selon l’enquête menée par Hays, toucherait 28.000 euros brut. Avec cinq ans d’expérience, il pourrait prétendre à une rémunération avoisinant 40.000 euros. Un ingénieur études de prix, lui, peut espérer 35.000 euros en début de carrière et prétendre à un salaire situé entre 50.000 et 60.000 euros avec cinq à huit années d’expérience. Un ingénieur chef de projet commencera sa carrière avec un salaire avoisinant les 50.000 euros pour espérer un salaire autour de 75.000 euros après huit ans d’expérience.

COMMERCE, GARAGES : 46.000 EUROS PAR AN

En 2018, cette branche d’activité regroupant l’ensemble des commerces de gros et de détail, mais aussi les concessions automobiles et garages, représentait 50.000 travailleurs. Le salaire annuel moyen pour ce secteur s’établissait autour de 46.000 euros. L’activité dans le commerce de détail est la moins rémunératrice, avec un salaire annuel s’établissant autour de 35.000 euros. Un vendeur dans le domaine de la mode ou du luxe débute sa carrière avec un salaire de 25.000 euros et peut espérer toucher 35.000 euros en justifiant huit années d’expérience. Un responsable de boutique pouvant justifier plus de huit années d’ancienneté touchera entre 40.000 et 60.000 euros en fonction de son expérience.

Dans l’automobile ou dans le commerce de gros, les salaires moyens sont plus généreux 16 —

et s’élèvent respectivement à 45.000 euros et 62.000 euros par an. Un commercial dans un show-room automobile touchera 36.000 euros en début de carrière et se verra proposer un salaire entre 56.000 et 66.000 euros s’il peut justifier huit années d’expérience.

TOP 5 DES PAYS AVEC LE SALAIRE MOYEN LE PLUS ÉLEVÉ AU MONDE (EN 2018, EN US DOLLARS)

ACTION SOCIALE : 46.647 EUROS

L’action sociale, qui recouvre diverses activités de services ou d’aide, représente 28.100 emplois, avec un salaire moyen de 46.647 euros brut.

INDUSTRIE : 50.000 EUROS PAR AN

Au Luxembourg, le secteur industriel manufacturier employait 32.500 personnes en 2018. Le salaire brut moyen à l’échelle de l’industrie s’établit à 50.563 euros par an.

Cependant, en fonction des activités menées, les écarts salariaux peuvent être conséquents.

L’activité industrielle luxembourgeoise est plus riche qu’on ne l’imagine. Elle touche de nombreux domaines. Ses principales composantes restent cependant la fabrication de produits alimentaires (5.300 salariés), de produits en caoutchouc et en plastique (7.100), la métallurgie (8.200) et la confection des composants électroniques ou techniques (5.800).

Si l’on considère le salaire moyen par sousbranche d’activité, on peut se rendre compte des disparités existantes. Un salarié dans l’industrie alimentaire touchera en moyenne environ 35.000 euros par an. Le salaire moyen dans les domaines de la métallurgie ou la fabrication de composants électroniques s’établit autour de 55.000 euros. « Bénéficiant d’une position stratégique exceptionnelle au cœur de l’Europe, le Luxembourg attire toujours les profils techniques à forte valeur ajoutée, et ce grâce aux secteurs d’activité rayonnant internationalement, comme l’aérospatiale ou la métallurgie…, précise le rapport du cabinet Hays. Le secteur industriel devrait profiter des directions prises par le gouvernement pour poursuivre son développement. Dans une logique d’excellence et d’innovation, les métiers des méthodes et process tels que l’amélioration continue et l’innovation gagneront du terrain. Par ailleurs, les recrutements en maintenance et en automatisation se sont accélérés cette année. Cette tendance devrait se maintenir à l’avenir. » De manière générale, dans l’industrie, un technicien de maintenance débute avec un salaire de 30.000 euros. Cette rémunération évolue avec l’expérience pour atteindre environ 40.000 euros après huit ans. Un responsable de production sans expérience dispose d’un salaire de 42.000 euros. Un directeur de site pouvant justifier huit ans d’expérience se verra proposer un salaire annuel de 90.000 euros.

­— RH & Carrières — Juillet / Août 2020

1

Islande

66.504

2

Luxembourg

65.449 3

Suisse

64.109 4

États-Unis

63.093 5

Danemark

55.253

LOGISTIQUE, TRANSPORT : 57.000 EUROS PAR AN

L’activité logistique, de transport et d’entreposage s’est fortement développée au Luxembourg, qui se positionne en véritable hub européen pour la distribution des biens. En 2018, le secteur comptait près de 27.000 emplois. Le salaire annuel moyen, pour l’ensemble du secteur, s’élevait alors à 57.716 euros. Les rémunérations restent globalement stables. Elles suivent une tendance à la hausse pour certaines fonctions-clés liées à la gestion de la chaîne d’approvisionnement, comme celle d’acheteur avec une formation

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COMPARATIF technique. Les profils trilingues (allemand, anglais et français) restent très prisés par les entreprises luxembourgeoises qui évoluent sur un marché toujours plus international.

Les métiers de la logistique intègrent aussi directement une variété d’entreprises dans divers secteurs, qui ont compris l’importance qu’avait la chaîne d’approvisionnement et de distribution dans le développement de leur activité. Dans ces structures, un acheteur débute sa carrière avec 37.000 euros.

Le salaire d’un directeur des achats, en fonction de l’expérience, peut varier de 82.000 à 140.000 euros. Un planificateur de production, pour prendre un autre exemple, commencera avec 37.000 euros et touchera plus ou moins 60.000 euros s’il peut justifier huit années d’expérience.

CULTURE : 60.000 EUROS PAR AN

La branche Arts, spectacles et activités récréatives compte deux grandes catégories. La première est celle relative aux activités créatives, artistiques et de spectacle. Celle-ci englobe aussi les bibliothèques, les musées et les autres activités culturelles. Elle emploie 1.700 personnes sur le territoire, pour un salaire moyen légèrement supérieur à 60.000 euros. La

­ euxième grande catégorie a trait aux activid tés sportives, récréatives et de loisirs. Celle-ci emploie 2.000 personnes avec un salaire annuel moyen de 47.100 euros brut par an.

IMMOBILIER : 60.000 EUROS PAR AN

À côté de la construction proprement dite, le Luxembourg compte aussi de nombreux autres métiers liés à l’immobilier, dans les domaines de l’asset management, du facility management ou de la maîtrise d’ouvrage.

Dans ces domaines, les profils sont aussi très recherchés en raison notamment d’une demande importante en biens immobiliers résidentiels. Pour cette classe d’activité, qui emploie près de 3.000 personnes au Luxembourg, le salaire annuel moyen est légèrement supérieur à 60.000 euros. Un asset manager en début de carrière, selon l’Étude de rémunération Luxembourg 2019, gagnera 42.000 euros. Un gestionnaire technique d’un bâtiment, autrement appelé facility manager, peut espérer un salaire de 39.000 euros par an en début de carrière. Un gestionnaire de biens (property manager) inexpérimenté se verra proposer 36.000 euros. Le directeur d’un centre commercial peut compter sur un salaire de 55.000 euros. Si l’on s’attarde sur

COMBIEN GAGNENT LES RH AU LUXEMBOURG ?

L’étude de rémunération annuelle effectuée par le cabinet de recrutement Hays consacre un chapitre aux métiers en charge de la gestion des ressources humaines. On y découvre qu’un gestionnaire de paie commencera sa carrière avec 29.000 euros. Un chargé de formation gagnera quant à lui 28.000 euros en débutant. Un talent manager ou un talent acquisition specialist pourra prétendre à un salaire de 41.000 euros en début de carrière. Un responsable rémunération et avantages sociaux commencera avec 31.000 euros. L’accès au poste de HR manager ou de HR business partner s’accompagne d’une rémunération avoisinant 45.000 euros brut par an.

Un DRH, en fonction de la taille de l’entreprise et de son expérience, jouira d’un salaire débutant à 87.000 euros.

les métiers propres à la maîtrise d’ouvrage, un chef de projet gagne environ 40.000 euros en début de carrière. Un économiste de la construction ou un architecte d’intérieur se verra proposer 30.000 euros. Plus les responsabilités exercées sont importantes, plus le salaire augmente. Un responsable technique ou un directeur responsable de programmes bénéficiera d’un salaire de 45.000 euros.

18 —

­— RH & Carrières — Juillet / Août 2020

ILLUSTRATION Sofia Azcona

ARCHITECTES : 65.000 EUROS PAR AN

Pour la sous-branche qui inclut les cabinets d’architecture et les bureaux d’ingénieurs-conseils (7.000 personnes), le salaire moyen s’établit autour de 65.000 euros.

Un architecte inexpérimenté peut débuter sa carrière avec une rémunération de 35.000 euros. Celle-ci évolue avec son expérience pour atteindre environ 55.000 euros après huit années. Un dessinateur maîtrisant le modèle BIM et les techniques récentes – profil particulièrement recherché aujourd’hui – peut espérer un salaire de 32.000 euros en début de carrière. Si l’on se penche un peu sur les salaires pratiqués du côté des ingé-

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COMPARATIF nieurs-conseils, l’étude Hays révèle qu’un chef de projet gagne 38.000 euros en début de carrière et 58.000 euros après cinq ans d’expérience. Un ingénieur d’études touche 36.000 euros en débutant et peut espérer 46.000 euros avec cinq ans d’expérience.

d’expérience, peut prétendre à un salaire de 50.000 euros en entrant dans la fonction. Les professionnels expérimentés peuvent espérer voir leur rémunération dépasser la barre des 100.000 euros en fin de carrière. Un ingénieur sécurité, profil aujourd’hui très recherché, peut toucher 38.000 euros en début de carSANTÉ : 69.000 EUROS PAR AN rière. Un IT manager, qui peut dès lors jusAu Luxembourg, la santé occupe 13.400 per- tifier une solide expérience, touchera entre sonnes pour un salaire moyen de 69.000 euros. 70.000 et 115.000 euros.

Selon le site du CHL, le salaire mensuel en Dans la publicité et le marketing début de carrière pour un infirmier ou une (1.600 personnes), le salaire moyen est netinfirmière s’élève à 4.469 euros brut. tement inférieur et avoisine 50.000 euros brut par an. Le rapport nous apprend qu’un R & D : 70.000 EUROS PAR AN responsable marketing gagne 30.000 euros Dans cette branche, qui a trait à la recherche en début de carrière et peut espérer toucher et développement, l’innovation ainsi que 36.000 euros au bout de cinq ans. la recherche scientifique et technique (4.900 personnes), le salaire moyen s’éta- TAX & LEGAL : 96.500 EUROS PAR AN blit juste au-dessus de 70.000 euros.

Les activités juridiques et comptables, qui reprennent aussi bien les cabinets d’avocats FONCTION PUBLIQUE : que les fiduciaires et les sociétés de domi73.000 EUROS PAR AN ciliation, représentent 24.300 emplois. Le Les salaires dans la fonction publique salaire moyen annuel est de 96.473 euros. Un (25.700 emplois) et dans l’enseignement expert-comptable en début de carrière, si (19.700 emplois) sont eux aussi très confor- l’on en croit les chiffres communiqués par le tables, avec une rémunération annuelle cabinet Hays, touche 41.000 euros brut par moyenne de 73.000 euros bruts pour les pre- an. Un auditeur interne et externe commenmiers et de 86.800 euros pour les seconds. cera avec 36.000 euros. Un analyste finanPour en savoir plus sur les salaires pratiqués cier sans expérience gagne 46.000 euros. dans la fonction publique, lisez notre article Le salaire d’un directeur financier évolue entre 77.000 et plus de 120.000 euros au qui y est consacré à la page 28. cours d’une carrière. D’autre part, un juriste INFORMATION ET COMMUNICATION : gagnera 32.000 euros en début de carrière.

76.000 EUROS PAR AN Un avocat, avec cinq ans d’expérience, peut Cette branche d’activité englobe aussi bien la espérer un salaire de 70.000 euros. Un comproduction et la distribution de produits d’in- pliance officer touche 35.000 euros en début formation et de produits culturels – à l’instar de carrière et peut espérer gagner jusqu’à de la presse écrite, de l’édition ou encore des 80.000 euros en acquérant de l’expérience. médias audiovisuels – que les activités infor- La rémunération d’un risk manager, enfin, matiques. Au Luxembourg, les emplois liés évolue de 60.000 euros (avec trois ans d’exaux technologies de l’information et de la périence) à 140.000 euros. communication sont particulièrement nombreux. La branche d’activité Information et FINANCE ET ASSURANCE : communication comptait plus de 19.000 sala- 98.202 EUROS PAR AN riés au Luxembourg en 2018. Le salaire annuel En 2018, les activités financières et d’asmoyen s’élevait à plus de 76.000 euros. surance, selon la comptabilité nationale, Sur le marché de l’informatique et des télé- représentaient quelque 48.500 emplois, coms, Hays souligne une inflation salariale qui pour une rémunération brute globale de « découle en grande partie de la compétition 4.762.800.000 euros. On peut dès lors étaque se livrent les sociétés de services infor- blir que le salaire annuel moyen pour cette matiques au Grand-Duché pour attirer et branche d’activité était de 98.202 euros. garder les meilleurs talents dans un contexte Si l’on ne s’attache qu’aux activités des serde pénurie de compétences ». Si l’on considère vices financiers, hors assurance et caisse de les différents métiers, on constate que l’expé- retraite, elles représentent 32.400 emplois, rience joue un rôle particulièrement impor- pour un salaire moyen de 97.552 euros. Pour tant dans la rémunération. Un développeur l’assurance, avec 4.000 emplois, il est de gagnera 35.000 euros en début de carrière. 85.875 euros. La troisième catégorie s’inIl peut prétendre à une rémunération de téresse aux activités auxiliaires de services 40.000 euros s’il parvient à justifier cinq ans financiers et d’assurance, représentant d’expérience, et même 60.000 euros quelques 12.100 emplois avec un salaire moyen de années plus tard. Un business analyst, qui 104.000 euros. Cette dernière sous-catégodoit pouvoir faire valoir un certain niveau rie reprend les activités de courtage, d’admi20 —

­— RH & Carrières — Juillet / Août 2020

nistration des marchés ou encore les services de gestion de fonds.

C’est encore et toujours le secteur financier qui tire les salaires vers le haut au Luxembourg. Pour grandir, les acteurs du secteur doivent rester attractifs et recruter de plus en plus de profils spécialisés. Le Brexit, avec la volonté d’acteurs britanniques de renforcer leur présence au Luxembourg, a aussi pour effet de doper l’emploi. Une trentaine de sociétés (principalement dans l’assurance et l’asset management) envisagent d’avoir une filiale à Luxembourg. Elles pourraient créer pas moins de 3.000 postes.

Le secteur financier s’appuie sur une grande variété de profils. Si l’on s’en tient aux services financiers, selon le cabinet Hays, « la tendance pour les candidats à la recherche d’un nouveau challenge professionnel doit permettre une augmentation salariale de 10 à 15 % en cas de changement d’employeur. La pénurie de candidats sur un marché nécessitant une expertise de plus en plus pointue ne laisse que peu de choix aux employeurs à la recherche des meilleurs profils. »

Un marché nécessitant une expertise de plus en plus pointue ne laisse que peu de choix aux employeurs.

Rapport du cabinet Hays Étude de rémunération Luxembourg 2019

Un opérateur au niveau du back-office, participant à des fonctions de gestion du cash, de réconciliation ou de settlement, gagnera 33.000 euros en début de carrière et 45.000 après trois années d’expérience. La rémunération, pour ces fonctions, peut évoluer jusqu’à 80.000 euros et au-delà en fonction de l’expérience. Un auditeur interne débutera avec 35.000 euros et pourra prétendre à un salaire supérieur à 50.000 euros au bout de trois ans.

Selon une étude publiée cette fois par le cabinet de recrutement international Robert Walters, un banquier privé pouvant faire valoir entre trois et cinq ans d’expérience pouvait prétendre, en 2018, à un salaire moyen brut s’établissant entre 68.000 et 90.000 euros. Dans la banque, dans le respect de la convention bancaire, les salaires évoluent fortement avec l’expérience, permettant aux salariés de prétendre à des salaires élevés, au-delà de la centaine de milliers d’euros, après 10 ans de carrière.  S. L.

1 1

Profile analysis Profile analysis

Job profile Job profile

By analysing a combination of behaviour, attitudes and values, obtain an impartial picture By analysing a combination of behaviour, of your candidate and his ideal attitudes and values, obtain an impartial picture environment. of yourwork candidate and his ideal

By evaluating the candidate against the jobBy profile, gain athe comprehensive assessment evaluating candidate against the of their dissensions and compatibilities to job profile, gain a comprehensive assessment make an informed decision. to of their dissensions andhiring compatibilities

work environment.

make an informed hiring decision.

3 3

4 4

Stress quotient By identifying individual and workplace stress Stress quotient in identifying seven indexindividual factors, learn to address By and how workplace stress stress and influence collective productivity in seven index factors, learn how to address andinfluence workplace satisfaction. stress and collective productivity and workplace satisfaction.

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EN COUVERTURE SURENCHÈRE

Quand les rémunérations s’affolent Dans les secteurs financier et de l’ICT, certains profils très techniques et très demandés s’arrachent aujourd’hui à prix d’or.

i le salaire moyen est élevé au LuxemS bourg, c’est en partie parce que dans certains secteurs, les rémunérations grimpent

plètement saugrenu à mes débuts. Aujourd’hui, ça ne l’est plus du tout. Les packages ont eux aussi évolué, avec des chèques-repas, des assuen flèche. C’est surtout le cas dans le secteur rances ou des voitures qui accompagnent de financier, le plus généreux pour ses collabo- plus en plus souvent les salaires. » rateurs. Lors de la publication du guide des salaires 2020 (Salary Guide 2020) réalisé par LES PROFILS JURIDIQUES AU SOMMET Robert Half Luxembourg, un cabinet de recru- Chez Michael Page Luxembourg, société tement spécialisé dans les profils comptables spécialisée dans le recrutement de cadres et financiers, sa division manager Finance & supérieurs, le même son de cloche se fait Accounting, Amandine Bianchi, avait ainsi entendre. « L’évolution des rémunérations donné l’exemple d’un directeur financier est particulièrement sensible dans les déparbénéficiant d’un salaire annuel de base de tements Compliance et les services juridiques 160.000 euros brut, agrémenté de bonus de au sens large, précise Raphaël Cohen, assol’ordre de 20 à 30 % et d’avantages comme une voiture de société avec carte essence, des chèques-repas, etc. Un chef de contrôle un peu expérimenté pourra, lui, gagner 90.000 euros par an. Un comptable senior atteindra les 80.000 euros, une somme non négligeable pour ce niveau de formation.

Ces salaires étaient-ils de l’ordre du fantasme il y a encore quelques années ? « Clairement, je suis chez Robert Half Luxembourg depuis sept ans, et durant cette période finalement assez courte, j’ai vu les choses évoluer Amandine Bianchi Division manager Finance & Accounting considérablement, explique Amandine Bianchi.

Robert Half Luxembourg Le fait qu’un comptable parvienne à gagner 80.000, voire 85.000 euros par an semblait com-

« Les candidats eux-mêmes sont aujourd’hui conscients qu’ils peuvent jouer le jeu de la surenchère. »

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­— RH & Carrières — Juillet / Août 2020

ciate consultant au sein de la division Banking & Financial Services de Michael Page Luxembourg. Pour ces profils, les salaires bruts commencent aujourd’hui à 50.000 euros et peuvent atteindre les 200.000, voire 250.000 euros annuels ! » Pour cet expert, c’est l’inflation réglementaire qui est responsable de cette explosion des rémunérations dans les départements juridiques des banques. « Ces dernières années, le nombre de réglementations visant le secteur bancaire a considérablement augmenté. Or, la mise en œuvre de ces textes légaux implique un travail important au sein des banques. Et les équipes en place suffisent rarement à l’assumer. Il faut donc recruter. Mais plus on recrute, plus les profils recherchés sont rares, ce qui fait augmenter les salaires qu’on est prêt à leur offrir. » Ces profils hautement recherchés par les départements Conformité des banques sont assez diversifiés. « On trouve d’abord les spécialistes de la lutte anti-blanchiment, qui gagnent 60.000 à 65.000 euros lorsqu’ils ont cinq ans d’expérience. Puis les compliance officers axés sur les processus internes, dont la rémunération peut grimper à 80.000 euros, détaille Raphaël Cohen. Si ces profils plus ‘compliance’ ont également un important background juridique, on peut alors voir les

rémunérations décoller. Ces profils peuvent en effet s’impliquer dans la gouvernance et avoir un rôle stratégique dans l’entreprise.

En outre, il est à noter que le compliance officer est enregistré auprès de la CSSF et prend donc un risque personnel dans son travail quotidien. Et ce risque se monnaie. »

digitalisation de leur business. Alors que le demandés développeurs. « La première catédépartement informatique était, durant tout gorie d’employeurs pour ces profils repréun temps, le parent pauvre au sein de la plu- sente les sociétés de services, qui installent part des entreprises, une sorte de « mal néces- du matériel informatique, développent des saire » qu’on reléguait dans les tréfonds de la logiciels, intègrent des solutions chez des structure, ces professionnels sont aujourd’hui tiers. Celles-ci n’hésitent pas à fournir aux devenus des « superstars » sur le marché de débutants non seulement un salaire attractif, l’emploi. Selon une étude sur les salaires mais aussi une voiture avec carte essence, des OFFRE ET DEMANDE réalisée par Nexten.io, société luxembour- tickets-restaurants, un téléphone mobile et L’explosion de la demande pour certains pro- geoise spécialisée dans le recrutement de un laptop. C’est déjà un beau package quand fils serait donc responsable de l’augmenta- profils « tech », un développeur en début de on commence sa carrière. » La deuxième catégorie d’employeurs tion considérable des salaires au cours des carrière pourra déjà espérer toucher annueldernières années, et ce en vertu de la loi de lement entre 30.000 et 41.000 euros brut, comprend les banques et autres institutions l’offre et de la demande. Autrement dit, si vous et jusqu’à plus de 80.000 euros lorsqu’il financières, qui ont un grand besoin de ce voulez embaucher un profil rare et recherché, aura acquis de l’expérience. Ces sommes, type de profils pour faire face aux vagues il faudra y mettre le prix. Et cette réalité n’est elles aussi, étaient loin d’être pratiquées il y réglementaires et à la nécessité de digitaliser leur activité. « Ces institutions n’offrent pas pas seulement vécue dans le cénacle juridique a quelques années. de packages comme les sociétés de services. des institutions bancaires. « Pour les profils Par contre, elles fournissent un salaire souque nous recherchons, nous nous retrouvons LES EMPLOYEURS N’ONT PAS vent plus attractif, poursuit Eric Busch. En exactement dans cette même situation de LES MÊMES ARGUMENTS raréfaction de l’offre, alors que la demande Selon Eric Busch, CEO et fondateur de Nexten. outre, les conventions bancaires permettent est toujours plus importante, estime Aman- io, une distinction importante doit être faite aux collaborateurs de bénéficier d’autres dine Bianchi. Une centaine de sociétés de en fonction du type de société qui engage avantages, comme le fait de disposer de leur recrutement sont actives sur la Place, qu’il ces profils ICT, et particulièrement les très salaire sur 13 mois, d’avoir droit à certains s’agisse de sociétés luxembourgeoises ou internationales. Et les profils comptables ou financiers sont très recherchés. Les candidats eux-mêmes sont aujourd’hui conscients qu’ils peuvent jouer le jeu de la surenchère, sachant que certaines sociétés sont prêtes à débourser des sommes importantes pour s’attacher leurs services. » Pour Amandine Bianchi, cette hausse des salaires s’est accentuée depuis le début des discussions sur le Brexit. « De nombreuses sociétés britanniques ou canadiennes se sont installées au Luxembourg ou veulent le faire dans les prochains mois. Il leur faut donc rapidement constituer des équipes et ce besoin urgent augmente la pression sur une offre qui n’est pas extensible à l’infini.

Certaines positions opérationnelles – comme celle de spécialiste consolidation – ne sont vraiment pas simples à trouver. » L’interESPACE DÉDIÉ À nationalisation de la demande entraîne en outre des exigences plus élevées en matière UNE PHOTOGRAPHIE, UN GRAPHIQUE de maîtrise des langues, mais aussi en ce qui OU À DES CHIFFRES CLÉS concerne les certifications exigées par les employeurs.

ILLUSTRATION Sofia Azcona

TAPIS ROUGE POUR LES DÉVELOPPEURS

Le secteur financier et bancaire n’est pas le seul à être confronté à d’importants besoins en recrutement. Le développement de la Place, l’inflation de la réglementation qui vise le secteur financier et la nécessité de maintenir ses marges dans ce contexte ont eu pour conséquence de revaloriser considérablement un autre secteur : l’IT. La demande pour les profils « tech » a ensuite également bondi en dehors du secteur bancaire, puisque l’ensemble des domaines d’activité sont aujourd’hui confrontés à la nécessité de mener des chantiers de Juillet / Août 2020— RH & Carrières —

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SURENCHÈRE EN 2019

PLUS DE DEUX SALARIÉS SUR TROIS ENVISAGEAIENT DE CHANGER D’EMPLOI

LA FISCALITÉ ENTRE EN JEU

bonus, etc. » Les sociétés actives dans d’autres secteurs – l’industrie, notamment – peuvent donc apparaître moins séduisantes aux yeux des talents ICT, car elles ne peuvent pas toujours offrir tous ces avantages.

CONCURRENCE ET LOYAUTÉ

Les candidats du secteur de l’ICT savent combien ils sont demandés sur le marché luxembourgeois. Certains perdent donc un peu pied face à l’augmentation des salaires et n’hésitent pas à faire jouer la concurrence. « On peut imaginer qu’un développeur qui gagne 40.000 euros par an souhaite quitter sa fonction, car il estime devoir être rémunéré 60.000 euros par an, indique Eric Busch. Le plus fou, c’est 24 —

NON

32 % 68 %

OUI

POUR QUELLE(S) RAISON(S)

72 %

Meilleure rémunération

64 % Intérêt du poste

59 %

Perspectives d’évolution

26 % Proximité géographique

16 %

Aménagement du temps de travail

6 % Autres

qu’il finira par trouver un employeur qui lui offrira ce montant, tant la demande est forte.

Cela pose évidemment un problème de loyauté par rapport à l’employeur. Pour lui, ce n’est pas intéressant d’engager une personne qui peut partir à tout moment, sachant qu’il faut déjà trois à six mois, dans ce secteur, pour être efficace dans son travail. » Eric Busch pointe aussi la mauvaise connaissance qu’ont certains candidats du Luxembourg. « Certes, les salaires sont plus élevés, mais le coût de la vie est proportionnel. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle il nous est si difficile de trouver des profils ICT, surtout des jeunes.

Ceux-ci iront plutôt à Berlin, où le coût de la vie est plus faible et la ville plus attractive. Par contre, il est plus facile d’attirer à Luxembourg des managers avec une famille, à la recherche d’une bonne qualité de vie. » Ce phénomène de manque de loyauté n’est pas propre à l’IT. « On le voit aussi dans notre secteur, estime Amandine Bianchi. Les profils comptables étant très demandés, il y a un phénomène de course aux salaires qui est constaté. » Toutefois, il reste des candidats qui s’intéressent d’abord au travail avant de penser à la rémunération. « Les candidats motivés uniquement par l’argent iront plus facilement vers les banques ou les sociétés de services. Toutefois, ces dernières ont le désavantage de ne pas offrir de vision à long terme, de donner des missions qui varient constamment. Pour certains candidats, cela pose problème et ils pourront alors accepter

­— RH & Carrières — Juillet / Août 2020

un poste dans une industrie qui leur offre un projet stable et intéressant à leurs yeux », complète Eric Busch.

Jusqu’où cette hausse des salaires irat-elle ? Le plafond semblait très lointain il y a quelques mois encore, mais on peut aujourd’hui se demander si la crise du corona­ virus n’a pas permis de l’atteindre et si cette fuite en avant n’est pas sur le point de se terminer. Si le recul n’est pas encore suffisant pour en juger, la plupart des professionnels du secteur ne semblent pas tabler sur une stagnation, voire un retour en arrière. « Même si cela peut paraître surprenant, je n’ai pas constaté de contrecoup suite à la crise, relève Amandine Bianchi. Je remarque que les sociétés qui font appel à nos services continuent à le faire et même à payer, sans sourciller, les acomptes de début de mission que nous demandons. Certes, certains recrutements ont été reportés ou gelés, mais pas annulés.

La demande reste donc la même et l’offre ne s’est pas accrue pendant la crise. Les salaires devraient donc rester élevés. » Pour Amandine Bianchi, la seule conséquence de cette crise que l’on peut déjà identifier aujourd’hui est la plus grande prudence des employés qui sont déjà en poste. « Ceux-ci hésiteront peut-être plus à quitter leur entreprise pour un autre poste dans ce climat incertain. Seul le débauchage pourrait donc être plus compliqué dans un premier temps », conclut la division manager Finance & Accounting de Robert Half Luxembourg.  Q. D.

SOURCE Étude de rémunération 2019, Hays Luxembourg

Si les revenus qui finissent dans la poche des travailleurs au Grand-Duché sont généralement plus élevés que ceux touchés dans les pays voisins, c’est surtout en raison d’une fiscalité plus avantageuse. Pour s’en rendre compte, les études comparatives ne manquent pas.

L’OCDE publie, par exemple, chaque année un rapport permettant d’avoir une vue complète sur l’imposition des revenus en Europe. L’organisation se base sur ce qu’elle nomme le « coin fiscal », c’est-àdire la somme de l’impôt sur le revenu des personnes physiques et des cotisations de sécurité sociale payés par les salariés et par les employeurs, diminuée des prestations en espèces perçues, en proportion des coûts totaux de main-d’œuvre pour les employeurs. Pour les travailleurs célibataires sans enfant, la Belgique (imposition à 52,2 %), l’Allemagne (49,4 %) et la France (46,7 %) occupent les cinq premières positions du classement 2019. Le Luxembourg, lui, se place loin derrière, en 17e position. Pour un résident belge, allemand ou français, il est donc clair que la rémunération nette, pour un salaire brut plus ou moins équivalent, sera toujours plus intéressante au Luxembourg.

EN COUVERTURE EXECUTIVE

Combien gagnent les dirigeants

ILLUSTRATION Sofia Azcona

CEO, CIO, DRH, CFO… Ces personnes occupent des fonctions stratégiques au sein de l’entreprise qui les emploie. Avec des rémunérations en conséquence…

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­— RH & Carrières — Juillet / Août 2020

u’il s’agisse du directeur général, des Q systèmes d’information, des ressources humaines, des finances ou encore de la pro-

salaires varient fortement en fonction du secteur dans lequel ils opèrent. Un directeur des systèmes d’information pourra ainsi duction, les membres du comité de direction s’attendre à un salaire compris entre 90.000 d’une entreprise jouent chacun un rôle-clé dans et 110.000 euros dans une PME, et jusqu’à le développement de celle-ci. Cette mission qui 200.000-210.000 euros dans une filiale d’un leur est confiée s’accompagne d’une rémunéra- groupe international coté en bourse. Le direction en cohérence avec les responsabilités qu’ils teur commercial se verra octroyer autour assument. Réputés souvent juteux, les salaires de 120.000-130.000 euros dans l’industrie, des profils dirigeants au Luxembourg sont loin 150.000-160.000 euros dans l’IT et jusqu’à d’être uniformes. « Dans d’autres pays, comme 300.000 euros dans la finance. en France par exemple, il existe une grille salariale assez conventionnelle, avec des rémuné- JUSQU’À 50 % DE PART VARIABLE rations précises associées à chaque fonction Au-delà du salaire, la rémunération des proexercée. Au Luxembourg, il est beaucoup fils dirigeants comprend divers avantages, plus difficile de donner de tels chiffres, confie tels que la mise à disposition d’un véhicule de ­Stanislas Dutreil, managing director du ­cabinet société, des participations en capital, des warde recrutement Badenoch + Clark Luxembourg. rants, des bonus sur performances ou encore L’environnement salarial grand-ducal est un plan de pension. « Ces dernières années, très particulier car fortement dépendant de nous constatons une augmentation de la l’offre et de la demande. Les salaires peuvent partie variable par rapport au fixe. Cette donc évoluer très vite. Il n’est donc pas évident dernière peut représenter, dans certains cas, d’établir une ‘vérité salariale’. » entre 30 et 50 % de la rémunération globale du dirigeant, confie Laurent Chapelle, geneENTRE 150.000 ET 300.000 EUROS POUR UN CEO ral manager de RH Expert. On remarque De grandes tendances se dégagent néanmoins. aussi de plus en plus que la rémunération Ainsi, le CEO d’une entreprise peut gagner intègre des avantages pour la famille. » Au entre 150.000 et 300.000 euros brut par an, sein des grands groupes par exemple, la rémuhors avantages. Un directeur des ressources nération s’accompagne souvent d’une offre de humaines touche quant à lui entre 90.000 et package intégrant la mise à disposition d’un 130.000 euros dans des structures de taille appartement en ville et la prise en charge des moyenne, une rémunération qui peut monter à frais d’inscription à l’école pour les enfants.

170.000-180.000 euros dans les grands groupes. « Il s’agit d’un véritable accompagnement à Dans l’industrie, un directeur de la supply chain la mobilité, destiné à minimiser les risques, empoche entre 80.000 et 110.000 euros, tandis pour la famille, d’une installation à Luxemqu’un directeur des achats est payé entre 90.000 bourg », complète Stanislas Dutreil. et 140.000 euros. « En termes de rémunération, Les chiffres évoqués ci-dessus constituent ces fonctions sont souvent sous-valorisées par bien sûr des moyennes. La rémunération rapport aux économies qu’elles permettent des dirigeants varie en effet en fonction de ­d’offrir à l’entreprise », précise Annie Burton, ­plusieurs facteurs. « Comme mentionné, on manager de la division Banking & Financial rencontre bien sûr des différences sectorielles.

Services de Badenoch + Clark Luxembourg. De manière générale, le secteur financier et Le directeur d’un site de production peut, lui, bancaire, par exemple, rémunère davantage s’appuyer sur une enveloppe de 130.000 à ses collaborateurs », précise Annie Burton.

140.000 euros. À cette fonction, ce sont les indus- D’autre part, « la taille et le chiffre d’affaires tries de l’agroalimentaire et de l’automobile qui de la structure influencent la rémunération : se révèlent les plus attractives, avec des salaires plus ils sont importants, plus elle a tendance moyens compris entre 180.000 et 190.000 euros. à être élevée », ajoute Laurent Chapelle. Le L’écart type est plus important pour les périmètre des responsabilités et les missions CIO et les directeurs commerciaux, dont les confiées, les résultats attendus, le background

« L’environnement salarial au Luxembourg est très particulier, car fortement dépendant de l’offre et de la demande. Difficile donc d’établir une ‘vérité salariale’. » Stanislas Dutreil managing director Badenoch + Clark Luxembourg

technique du candidat ainsi que les langues qu’il parle entrent également en jeu. Parallèlement, le parcours international, mais ­également l’expertise locale, la connaissance du marché luxembourgeois – tout particulièrement dans la conformité et le risque – sont extrêmement valorisés. Enfin, le fait que la direction de l’entreprise soit au Luxembourg ou à l’étranger influence la donne.

LE MIDDLE MANAGEMENT PARFOIS MIEUX PAYÉ

Ces rémunérations, bien que très attractives, n’atteignent pas les niveaux que l’on peut rencontrer dans d’autres capitales européennes, telles que Londres ou Berlin. « Le Luxembourg rémunère extrêmement bien les profils qui disposent d’environ 3 à 7 ans d’expérience, explique Stanislas Dutreil. Il s’agit en effet de profils pour lesquels le pays manque de candidats. Si les entreprises installées au Luxembourg veulent les attirer, il faut que la rémunération suive. » Si les salaires peuvent donc monter très vite en début de carrière, ils ont, par la suite, davantage tendance à stagner. Un expert informatique dans un domaine de niche, par exemple, peut être mieux payé qu’un CIO, tout simplement parce que le pays manque cruellement de tels profils. « Après avoir été attirés au Luxembourg par une rémunération intéressante, les candidats sont très souvent séduits par la qualité de vie que le pays leur offre. Ils apprécient de pouvoir évoluer dans des entreprises disposant d’une vision plus souvent européenne que nationale, et au sein desquelles ils sentent qu’ils peuvent avoir un réel impact, influer sur les décisions. Ils veulent donc y rester. Or, le turnover dans les fonctions dirigeantes étant faible, les offres pour ces profils sont plus rares qu’il n’y a de demandes. À l’exception du secteur financier, on observe donc moins cette ‘course au salaire’ dans les fonctions dirigeantes », explique Annie Burton.

Les salaires des fonctions dirigeantes ne régressent pas pour autant, loin de là. « Ils ont suivi la tendance générale, c’est-à-dire une forte inflation, tous secteurs confondus », commente Laurent Chapelle. « On a par exemple vu, ces dernières années, des augmentations de salaire de 30 % en six mois », complète Stanislas Dutreil. La crise sanitaire du Covid-19 pourrait cependant changer la donne. « On ne sait pas encore exactement quel sera son impact pour les entreprises luxembourgeoises. Mais si elles doivent réaliser des économies d’échelle, les restrictions de coûts affecteront très certainement les salaires. Dans ce contexte incertain, les entreprises seront sûrement plus prudentes et attentives à leur masse salariale dans les prochains mois, mais cette approche ne durera pas sur le long terme », conclut Stanislas Dutreil.  J. R.

Juillet / Août 2020— RH & Carrières —

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EN COUVERTURE FONCTION PUBLIQUE

des fonctionnaires très bien traités Des instituteurs débutants payés plus de 5.000 euros par mois, des magistrats touchant plus de 14.000 euros brut…

Les salaires dans la fonction publique font souvent débat. Mais les chiffres avancés sont-ils réels ou relèvent-ils du pur fantasme ?

Enquête.

A1 – Master ou équivalent ; A2 – Bachelor ou équivalent ; B1 – Diplôme de fin d’études secondaires classiques ou secondaires générales ou diplôme de technicien ou brevet de maîtrise ; C1 – Cinq années d’études secondaires classiques ou secondaires générales ou diplôme DAP ; D1 – Cinq années d’études secondaires classiques ou secondaires générales ou diplôme DAP ; D2 – Deux années d’études secondaires classiques ou secondaires générales ; D3 – Moins de deux années d’études secon­ daires classiques ou secondaires générales.

Ce sont ces sept catégories de traitement qui déterminent, en partie, le montant du salaire du fonctionnaire.

voisins. Un enseignant en début de carrière gagnerait 4.500 euros par mois. Un policier grand-ducal profiterait d’un salaire avoisinant les 7.000 euros à l’aube de la retraite. Ces rumeurs entendues çà et là font rêver, certes.

Mais le Luxembourg est-il un réel paradis pour les fonctionnaires ? Nous avons enquêté.

Si les montants des salaires des fonctionnaires sont publics et disponibles sur le site du gouvernement, il n’est pas simple, pour autant, de les décrypter. Les fonctionnaires de l’État représentent l’un des trois statuts des agents de la fonction publique, avec les employés et les salariés de l’État. Une des différences fondamentales entre ces trois statuts concerne la procédure de recrutement. Les fonctionnaires sont recrutés par voie d’un examen-concours, alors que les employés et les DES STAGIAIRES TRÈS BIEN RÉMUNÉRÉS salariés sont engagés par le biais d’un contrat. Avant de pouvoir jouir pleinement du statut de fonctionnaire de l’État, l’aspirant devra effecSEPT GROUPES DE TRAITEMENT tuer un stage de deux ans – qui peut être réduit Les carrières des fonctionnaires sont orga- à un an sous certaines conditions. Depuis la nisées selon cinq rubriques : Administration réforme des stages de novembre 2019, le foncgénérale, Enseignement, Armée, police et tionnaire-stagiaire disposera durant cette inspection générale de la police, Douanes et période d’un salaire complet. Celui-ci est Magistrature. À l’intérieur de ces rubriques, déterminé par son niveau d’études, et donc à l’exception de la Magistrature, les fonctions par son groupe de traitement. sont classées en catégories de traitement. Il Ce salaire est calculé grâce à la valeur en existe sept : mensuelle du point indiciaire. Cette valeur

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­— RH & Carrières — Juillet / Août 2020

est adaptée en fonction du coût de la vie.

Actuellement, elle est de 20,1789314 euros.

Ainsi, un stagiaire du groupe D3 touchera des indemnités de stage équivalentes à 149 points indiciaires, soit 3.006 euros brut. Un fonctionnaire-stagiaire du groupe A1 percevra, lui, des indemnités de stage équivalentes à 340 points indiciaires, soit 6.860 euros brut mensuels (5.400 euros net). Une somme plutôt coquette pour se lancer dans la vie active… même au Grand-Duché !

Une fois le stage accompli, le fonctionnaire abandonne définitivement son statut de stagiaire pour débuter pleinement son activité au service de l’État luxembourgeois. Une activité parfois très bien rémunérée…

JUSQU’À 13.055 EUROS PAR MOIS… HORS PRIMES !

Pour connaître le salaire des fonctionnaires de l’État, il faut plonger dans les méandres du portail de la fonction publique. Pour la rubrique Armée, police et inspection générale de la police, trois groupes de traitement sont concernés (A1, D1 et D2). La fourchette de salaire en début de carrière varie de 2.159,15 euros brut pour un caporal, par exemple, à 9.181,45 euros pour le directeur général de la police. En fonction de l’ancienneté, le salaire du plus haut gradé de l’armée et de la police peut monter jusqu’à 647 points indiciaires, soit 13.055 euros ! Des chiffres indé-

ILLUSTRATION Sofia Azcona

a rémunération des fonctionnaires au LdébatLuxembourg donne souvent lieu à un âpre au sein du secteur privé et dans les pays

cents pour certains, mais justes pour d’autres au regard du prestige de la fonction et des lourdes responsabilités qu’elle implique. Mais ce n’est pas encore terminé.

En effet, le statut de fonctionnaire de l’État confère des allocations fixes supplémentaires.

Parmi celles-ci, une allocation de repas fixée à 204 euros net par mois depuis la réforme de 2019. S’ils possèdent un ou plusieurs enfants, les fonctionnaires bénéficient également d’une allocation de famille mensuelle d’un montant égal à 29 points indiciaires, soit 585,19 euros net. Ils touchent aussi une allocation de fin d’année équivalente à la rémunération de base due pour le mois de décembre.

Avec ces données, on peut donc imaginer qu’un inspecteur de police sans enfant (groupe D2) gagne 2.905 euros brut par mois au début de sa carrière. Ce qui équivaut approximativement à 2.320 euros net, auxquels il faut ajouter l’allocation de repas.

Une prime de risque et les heures de nuit ou de week-end peuvent également faire gonfler la fiche de paie. Un capitaine dans l’armée (groupe A1) et père de famille toucherait, lui, à ses débuts, un salaire de 7.264,40 euros brut par mois. Soit environ 5.800 euros net.

Un chiffre auquel il faut encore ajouter l’allocation de famille et de repas. Dans cette situation particulière, il percevra un salaire mensuel proche des 6.600 euros net.

taine, leurs salaires font certainement pâlir d’envie leurs collègues des pays voisins. En France, par exemple, un capitaine de l’armée peut prétendre à un salaire entre 2.345 et 3.709 euros hors primes. Au Grand-Duché, il toucherait près du double…

annuel de 68.304 euros brut. Avec de tels niveaux de salaires, les enseignants luxembourgeois sont, depuis plusieurs années, les leaders mondiaux en matière de rémunération… et de loin ! Les enseignants allemands, en ­d euxième position de ce classement, débutent en effet leur carrière avec un LES ENSEIGNANTS LES MIEUX PAYÉS DU MONDE salaire de 53.041 euros.

Dans les régions limitrophes du LuxemEn outre, les professeurs grand-ducaux bourg, aucun secteur du privé et du touchent un salaire près de trois fois supépublic, ou presque, ne fait concurrence au rieur à celui des enseignants français. Et, si Grand-Duché en termes de revenus. Pour l’on veut pousser le comparatif à l’extrême, s’en convaincre, jetons un œil au salaire 17 fois plus élevé que les 4.009 euros brut des enseignants. Selon les chiffres four- de leurs homologues bulgares ! nis par Statista pour la Banque mondiale Prenons le cas d’un instituteur dans l’enen 2017, un enseignant luxembourgeois seignement fondamental (groupe A2). En percevait en début de carrière un salaire début de carrière, celui-ci perçoit une rému-

UNE INDEMNITÉ POUR S’HABILLER

Outre les différentes primes auxquelles tous les agents publics ont droit, certains métiers bénéficient, en plus, d’une « indemnité d’habillement » en vertu de la loi modifiée du 25 mars 2015. « L’indemnité d’habillement est une allocation destinée à couvrir les dépenses supplémentaires pour vêtements professionnels occasionnées aux fonctionnaires qui sont astreints au port de vêtements spéciaux de travail, soit d’une tenue de service, soit d’un uniforme », peut-on ainsi lire dans le document officiel. En 2019, cette indemnité annuelle allait de 508,51 euros pour les premiers grades à 1.017,01 euros pour les fonctionnaires de la police et de l’armée les plus notables. Comme le directeur général adjoint de la police, un médecin de l’armée ou encore l’inspecteur général de la police.

Certains fonctionnaires de la police et de l’armée peuvent également bénéficier d’une « majoration d’échelon pour postes à responsabilités particulières ». Ceux-ci touchent encore une majoration équivalente à 15 points indiciaires, soit 302,68 euros par mois supplémentaires.

Vous l’aurez compris, entre ces primes, indemnités et allocations, difficile d’établir clairement le salaire maximum dont peut bénéficier un fonctionnaire de l’État engagé dans la police ou l’armée. Une chose est cerJuillet / Août 2020— RH & Carrières —

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FONCTION PUBLIQUE nération de 5.125 euros brut par mois. Dans l’enseignement secondaire (groupe A1), il toucherait 5.852 euros. À l’instar des autres secteurs, on notera une grande différence entre les salaires en début et en fin de carrière. Ainsi, ce même professeur de l’enseignement secondaire pourrait percevoir au terme d’une carrière bien remplie un joli pactole mensuel de 11.300 euros brut !

Et selon le tableau de la dernière réforme des salaires, il est possible de faire encore mieux. En effet, un inspecteur général de l’enseignement fondamental fera ses premiers pas dans sa nouvelle fonction avec un salaire de 8.879 euros. En fin de carrière, cet inspecteur général pourrait percevoir un salaire équivalent à 625 points indiciaires, soit 12.612 euros brut – près de 10.000 euros net. Alors, enseignant, le meilleur métier du monde ? À ce prix-là, on pourrait facilement le penser…

6.860 EUROS POUR UN SUBSTITUT DÉBUTANT

Au regard de tels salaires dans l’enseignement, la police et l’armée, on imagine aisément que les magistrats luxembourgeois profitent, eux aussi, d’un salaire confortable. Notons d’abord que la rubrique Magistrature ne compte pas de groupes de traitement. Seuls les différents grades permettent de différencier les salaires de chacun. Un substitut, au bas de l’échelle dans la magistrature, percevra un salaire de 6.860 euros brut par mois au début de sa carrière, soit approximativement 5.400 euros net.

Si l’on grimpe dans la hiérarchie, les salaires atteignent rapidement des sommes importantes. Ainsi, un premier conseiller de la Cour d’appel percevra 9.887 euros brut.

Au sommet de la pyramide des salaires de la magistrature, on retrouve les présidents de la Cour administrative et de la Cour supérieure de justice, ainsi que le procureur général d’État au Parquet général. Ces trois postes jouissent du salaire le plus important : 14.125 euros brut, hors primes et allocations, soit plus de 11.000 euros net. Seuls Xavier Bettel, le Premier ministre, ses ministres et secrétaires d’État bénéficient d’un traitement plus important.

Comment expliquer des niveaux de salaires aussi élevés ? Rappelons notamment que les magistrats exercent un pouvoir et qu’il est capital de leur éviter toute tentation liée à la corruption ou à la collusion.

va de 2.441 euros à 18.968 euros brut par mois.

Afin d’y voir plus clair, prenons quelques exemples concrets.

Quel est le traitement d’un facteur ? Le postier luxembourgeois (groupe D2) perçoit un salaire en début de carrière de 2.441 euros brut par mois. En fin de carrière, s’il occupe toujours ce poste, il bénéficiera d’un salaire de 3.470 euros brut, soit 2.775 euros net. Si, par contre, ses bons et loyaux services lui ont permis d’évoluer au grade de facteur en chef, il percevra en fin de carrière 3.260 euros net par mois.

Quel est le traitement d’un agent pénitentiaire dirigeant ? L’agent pénitentiaire dirigeant (D2) possède un poste à responsabilités.

Il débute donc sa carrière au grade 8 dans le tableau indiciaire de l’administration générale. Il perçoit donc un salaire de 4.096 euros brut, soit 3.277 euros net par mois. En fin de carrière, ce montant évoluera considérablement pour atteindre les 6.277 euros brut (environ 5.020 euros net).

Quel est le traitement d’un pharmacien-inspecteur ? Les pharmaciens-inspecteurs sont chargés de veiller à l’observation des lois et règlements ayant trait à l’exercice de la pharmacie et aux médicaments. Ils perçoivent en début de carrière un salaire de 7.264 euros brut.

Avant de prendre leur retraite, s’ils conservent leur grade, ils toucheront 9.787 euros brut, soit environ 7.830 euros net.

Quel est le traitement du directeur général de la Banque centrale du Luxembourg ?

Gaston Reinesch, président de la BCL depuis le 1er janvier 2013, perçoit un salaire de 14.125 euros brut. Cela vous paraît conséquent ? Sachez pourtant que Gaston Reinesch est loin de certains autres directeurs généraux de banques centrales. Son homologue belge, Pierre Wunsch, perçoit par exemple près de 40.000 euros brut par mois.

Certains fonctionnaires de l’administration générale peuvent bénéficier, comme les agents de police et de l’armée, d’une « majoration d’échelon pour postes à responsabilités particulières ». Ceux-ci touchent alors une majoration équivalente à 15 points indiciaires, soit 302,68 euros supplémentaires par mois.

DES FONCTIONNAIRES SURPAYÉS ?

S’il existe de grandes disparités au niveau des salaires, le statut de fonctionnaire jouit tout de même, de manière générale, d’un certain confort. Salaire attractif, nombreux avantages… Cette situation fait rêver bon nombre 3.470 EUROS POUR UN FACTEUR de nos voisins européens, pour ne pas dire EN FIN DE CARRIÈRE tous. Alors, les fonctionnaires luxembourL’administration générale regroupe une geois sont-ils surpayés ? « C’est une rumeur qui kyrielle d’agents publics, allant de l’agent a la dent dure, explique le Dr Serge Allegrezza, pénitentiaire au poste de Premier ministre directeur du Statec depuis 2003. Pourtant, de Xavier Bettel. En d’autres termes, la four- grâce aux outils du Statec, nous sommes chette des salaires de base dans cette rubrique capables de démentir ce préjugé. En réalité,

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UNE MAJORITÉ DE FEMMES DANS LA FONCTION PUBLIQUE Au 31 décembre 2019, le pays comptait près de 30.000 agents de la fonction publique, répartis sous les trois statuts comme suit : 18.463 employés d’État, 8.911 fonctionnaires d’État et 2.465 salariés d’État. 53 % de ces agents publics sont des femmes, et la moyenne d’âge est de 40,5 ans. Pour rémunérer tout ce petit monde, l’État dispose d’une enveloppe de 2,901 milliards d’euros – une masse salariale qui a augmenté de 30 % depuis 2013. Récemment interpellé sur le sujet, le ministre de la Fonction publique, Marc Hansen, a assuré que cette nette augmentation de l’enveloppe allouée aux fonctionnaires ne faisait que suivre l’accroissement de la population résidente (80.000 habitants supplémentaires) et des travailleurs frontaliers grand-ducaux (30.000 travailleurs en plus).

si vous décomposez ces chiffres par âge, sexe ou niveau d’études, vous avez très peu de différences entre le secteur public et le secteur privé. Pourtant, dans de nombreux pays, le secteur public est mieux rémunéré que le secteur privé. Pourquoi ? Parce que le service public possède des barrières que le privé n’a pas. » Ces barrières évoquées par Serge Allegrezza sont notamment les diplômes et les concours d’entrée, impératifs pour accéder à la fonction publique. « Dans le secteur privé, il y a une réelle mixité, avec des personnes possédant un niveau de qualification bas – et d’autres évidemment avec un niveau très haut. Dans le public, il y a une sélection qui est réalisée grâce au diplôme (53 % des agents publics détiennent au minimum un bachelor, ndlr). Et cela engendre forcément des salaires plus élevés. C’est tout simplement la raison pour laquelle, dans de nombreux pays, le secteur public est mieux payé que le secteur privé. »  A. B.

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EN COUVERTURE POLITIQUE

Les salaires des politiques Supposées publiques et bien connues de tous, les rémunérations des élus, aux différents niveaux de pouvoir, sont pourtant bien complexes à dénicher.

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des hommes et femmes politiques Lde ceseestsalaire toujours un sujet sensible. À l’énoncé rémunérations, certains d’entre nous

jugeront ces émoluments trop élevés en comparaison avec le salaire moyen, d’autres les considéreront trop faibles, surtout au vu de ce qu’un employé qualifié pourrait gagner dans le privé au Luxembourg. Dans de nombreuses démocraties, le débat sur les rémunérations des élus revient ainsi régulièrement sur le devant de la scène, et il est souvent assez animé. Quand, en mai 2019, Didier Reynders, alors ministre belge des Affaires étrangères, révèle qu’il gagne 11.000 euros net et affirme que son travail mérite cette rémunération, c’est le tollé. Idem lorsque Benjamin Griveaux, bien avant sa déchéance politique peu élégante, affirme que ses 7.900 euros de salaire mensuel ne suffisent pas à devenir propriétaire à Paris. Il ne fait donc visiblement pas bon étaler son salaire lorsqu’on est élu.

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ILLUSTRATION Sofia Azcona

OPACITÉ ADMINISTRATIVE

Et pourtant, en France, par exemple, il n’est pas très sorcier de savoir combien gagnent le président de la République, un ministre, un secrétaire d’État ou un sénateur. Il existe même une page Wikipédia qui nous donne ces rémunérations, à l’euro près ! Pour nous être lancés dans cet exercice, nous pouvons affirmer que c’est loin d’être aussi simple côté luxembourgeois. Sans doute ne s’agit-il pas réellement de pudeur par rapport à ces chiffres, car ils ne sont pas extravagants par rapport à ce qui se pratique dans d’autres pays européens. Mais on peut difficilement faire moins transparent pour un citoyen lambda qui souhaiterait savoir combien gagnent ces personnes qui le représentent…

Certes, certains articles de presse publient, à l’occasion, quelques-uns des montants que gagnent nos différents représentants politiques. Mais aucun n’explique quelles sont les sources qui permettent d’arriver à ces sommes. C’est que les rémunérations des politiques sont, la plupart du temps, encadrées par des textes de loi employant un jargon peu engageant. Leur calcul implique par ailleurs l’usage d’indices et la compréhension de formules qui rebuteront rapidement les moins « matheux » d’entre nous.

Les bourgmestres ne pourront ainsi pas gagner plus, mensuellement, que 550,94 € si le conseil communal compte 7 personnes ; 991,69 € s’il en compte 9 ; 1.432,44 € s’il en compte 11 ; 1.763,01 € s’il en compte 13 ; 2.203,76 € s’il en compte 15 ; 2.644,51 € s’il en compte 17 ; 3.526,02 € s’il en compte 19 et 7.052,05 € à Luxembourg-ville.

Quant aux échevins, leurs indemnités ne pourront pas excéder, respectivement, 275,47 € (7 personnes), 495,84 € (9 personnes), 867,31 € (11 personnes), 1.055,97 € (13 personnes), 1.478,35 € (15 personnes), 1.772,19 € (17 personnes), 2.359,86 € (19 personnes) et 4.728,91 € TROIS NIVEAUX DE POUVOIR (Luxembourg-ville). À ces sommes brutes pourAu Luxembourg, on compte globalement trois ront également s’ajouter le remboursement des niveaux de pouvoir : les communes, au niveau frais de route, de séjour et de téléphone, ainsi local, et les pouvoirs législatif (Chambre que des jetons de présence, dont le montant des députés) et exécutif (gouvernement), est déterminé par les communes et contrôlé au niveau national. Pour dresser un tableau par le ministère de l’Intérieur. complet des rémunérations de nos représentants, il faut donc s’intéresser à chacun de ces 12.611 EUROS POUR LE PRÉSIDENT DE LA CHAMBRE niveaux de pouvoir.

Commençons donc par celui qui est le plus Heureusement, les choses se simplifient pour proche de chacun d’entre nous : le pouvoir les autres niveaux de pouvoir. Dans la loi éleccommunal. Par rapport à la Chambre des torale modifiée du 18 février 2003, les salaires députés ou au gouvernement, les communes bruts des députés sont communiqués sous disposent d’une assez grande latitude dans forme de « points indiciaires ». La valeur de ce l’établissement des rémunérations accor- point indiciaire évolue simplement en foncdées aux bourgmestres et échevins. En effet, tion de la hausse du coût de la vie. Il s’élève comme son nom l’indique, le règlement aujourd’hui à 20,1789314. Chaque député grand-ducal du 13 février 2009, arrêtant les touche mensuellement 375 points indiciaires, maxima des indemnités des bourgmestres et soit 7.567,09 euros. La moitié de cette somme, échevins, fixe seulement des seuils maximaux considérée comme un remboursement de pour les rémunérations des élus locaux. Ces frais, n’est pas imposée. Le président de la sommes dépendent du nombre de membres Chambre gagne, en sus du salaire de départ, du conseil communal, et donc de la taille de la commune. Les montants donnés dans le règlement grand-ducal susmentionné ne sont toutefois pas – ce serait trop simple – ceux que gagnent les élus. En réalité, ils « correspondent au nombre 100 de l’indice pondéré du coût de la vie au 1er janvier 1948 [et] sont adaptés au 1er de chaque mois aux variations de l’échelle mobile des salaires moyennant la cote d’application en vigueur à cette date ».

C’est le montant de l’indemnité mensuelle Simple, n’est-ce pas ? des députés à la Chambre.

UN CONFORTABLE TRAITEMENT D’ATTENTE Quand un ministre quitte le gouvernement sans avoir droit à la pension, il touche durant trois mois l’équivalent de sa dernière indemnité.

Ensuite, il peut prétendre à un traitement d’attente mensuel équivalent à 350 points indi­ ciaires (7.062,62 €) ou 412 points indiciaires (8.313,71 €) pour le Premier ministre ou les ministres d’État. Ce droit s’arrête après deux ans ou si l’ancien ministre accepte un autre poste rétribué au sein de l’État.

Pas étonnant que certains mi­nistres préfèrent se reconvertir dans le privé après leur mandat…

traitements et les conditions et modalités d’avancement des fonctionnaires de l’État, le Premier ministre et les ministres d’État touchent mensuellement 940 points indiciaires (18.968,19 €) plus une indemnité de représentation de 400 points indiciaires (8.071,57 €), soit un total de près de 27.000 €.

Un ministre touche, quant à lui, l’équivalent de 805 points indiciaires (16.244,03 €), plus 150 points indiciaires d’indemnité de représentation (3.026,83 €), soit un total de 19.270,86 €. Notons que le ministre des JUSQU’À 7.000 EUROS MENSUELS Affaires étrangères, ainsi que le vice-président POUR UN BOURGMESTRE du gouvernement ont également droit à une Reprenons un instant nos esprits et tentons de 250 points indiciaires de plus (5.044,73 €). indemnité supplémentaire de 400 points comprendre. Un indice pondéré du coût de la Sa rémunération globale s’élève donc à indiciaires. Enfin, la rémunération d’un secrévie existe depuis le 1er janvier 1948 (indice 100). 12.611,82 euros. Chaque président de groupe taire d’État s’élève à 720 points indiciaires Il a aujourd’hui évolué pour atteindre 874,89. parlementaire gagne également 200 points (14.528,83 €), plus 130 points indiciaires d’inSur base de cet indice, une échelle mobile indiciaires de plus (4.035,78 €) et voit donc demnité de représentation (2.623,26 €), soit des salaires est mise au point, avec une « cote son salaire grimper à 11.602,87 €. Des jetons de un total de 17.152,09 €.

Loin d’être ridicules, ces sommes ne sont d’application » précise. Celle-ci est actuelle- présence d’un montant indexé de 125,21 € sont ment de 834,76. Pour connaître les indemni- par ailleurs accordés pour chaque demi-jour- toutefois pas très éloignées de ce qui se tés perçues par nos élus communaux, il faut née de présence à la Chambre. pratique dans les pays voisins. Pour que la donc multiplier les sommes mentionnées dans politique luxembourgeoise gagne en transle règlement grand-ducal par 8,3476 (834,76 DE 19.000 À 27.000 EUROS POUR UN MINISTRE parence auprès de ses propres citoyens, on divisé par 100, l’indice de base).

Du côté du gouvernement, c’est le même ne peut que plaider pour une meilleure lisiArmés d’une calculette, nous pouvons à système qui est utilisé. Selon la loi modi- bilité de ces indemnités, qui aurait la vertu présent déterminer ces indemnités maximales. fiée du 25 mars 2015, fixant le régime des de mettre un terme aux fantasmes.  Q. D.

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EMPLOI, RECRUTEMENT, FORMATION...

Tout ce que le covid a changé Confrontés à une crise aussi inattendue qu’inédite, les responsables RH tirent de nombreux enseignements de cette période troublée, voire anxiogène, mais aussi très enrichissante sur le plan personnel et professionnel.

e 15 mars 2020, à l’issue d’un conseil de L gouvernement extraordinaire, Xavier Bettel annonçait l’arrêt de toutes les activi-

tés économiques non essentielles. Le pays entrait en confinement. L’annonce, instantanément relayée par les médias et sur les réseaux sociaux, a fait l’effet d’une bombe dans de très nombreuses entreprises subitement confrontées à une situation totalement inédite. Très rapidement, les services des ressources humaines ont dû gérer les conséquences de cette décision gouvernementale.

Et les questions ont fusé. Comment assurer la continuité des services nécessaires ? Comment s’organiser ? Comment mettre les collaborateurs en sécurité ? Quelles solutions mettre en place pour réduire au maximum l’impact de ces mesures et assurer la survie de l’entreprise à long terme ?

UNE SITUATION INÉDITE À MAÎTRISER

« Dès le départ, il a fallu gérer une grande variété de situations. Les effets du confinement ont été très différents d’un secteur d’activité à l’autre, constate Tun Di Bari, head of administration, legal, compliance & HR du groupe Dussmann. Chez nous, le secteur du gardiennage a maintenu une activité normale. La restauration a tourné à peine à 30 %, notamment en raison de la fermeture des écoles. Les services de blanchisserie, fleuron du groupe, ont eux aussi subi une forte limitation de leur activité avec la réduction importante des lits d’hôpitaux et l’absence de nuitées dans l’hôtellerie. Enfin, le secteur du 34 —

nettoyage est tombé à moins de 50 % de son activité normale avant de reprendre petit à petit son rythme de croisière. » Dans le domaine du recrutement, l’activité a été largement impactée par l’arrêt partiel de l’économie luxembourgeoise. « Le secteur de l’intérim a été le premier touché. On le sait, en cas de crise, c’est toujours la première soupape sur laquelle les entreprises peuvent agir », témoigne Mathilde Lambin, head of operations chez ManpowerGroup Luxembourg. Cela dit, si l’activité horeca a été gravement touchée, d’autres ont enregistré un rebond, comme la logistique ou la grande distribution, avec un vrai développement des besoins de main-d’œuvre. « Chaque marque de notre groupe a été impactée différemment. Ainsi, Experis, qui s’occupe notamment de recrutement et de consultance IT, n’a pas connu de baisse d’activité. De manière générale, si les processus ont dû être adaptés, la crise n’a pas empêché de poursuivre les recrutements en CDD et CDI. Nous avons fait le calcul début juin. Environ 80 % des offres de postes à pourvoir ont été maintenues par nos clients », précise Mathilde Lambin.

tout en œuvre pour assurer le service des trains durant les heures de pointe du matin et du soir, tout en réduisant l’offre aux heures creuses. « Les opérations de fret ont, elles aussi, été impactées, avec un ralentissement global de l’activité, tandis que les chantiers d’infrastructures étaient mis à l’arrêt, note Yves Baden, directeur Ressources humaines et Organisation pour la Société nationale des chemins de fer luxembourgeois. Nous avons donc dû nous organiser rapidement. Pour cela, nous avons eu en partie recours au chômage partiel, mais pas à grande échelle. Certains collaborateurs ont bénéficié du congé pour raisons familiales, et les personnes vulnérables ont été dispensées pour raisons médicales. Pour assurer la protection de nos collaborateurs et lorsque cela était possible, nous avons également eu recours au travail à distance. » Mais, aux CFL, une grande partie des équipes a continué à œuvrer sur le terrain.

Dans le secteur bancaire, le recours au télétravail est devenu la norme dès le début du confinement. « En trois jours, nous avons renvoyé 70 % des employés chez eux, en priorité les personnes les plus vulnérables, les frontaliers et toutes les personnes qui devaient utiliMAINTIEN DES ACTIVITÉS ESSENTIELLES ser les transports en commun pour rejoindre Au sein des Chemins de fer luxembourgeois le bureau, explique Romain Gossent, chief (CFL) comme ailleurs, la première mission human resources officer d’East-West United a été d’appliquer les consignes de sécurité Bank SA. Seules les fonctions qui demandent et d’adapter les services selon les recom- une présence physique ont été maintenues sur mandations du gouvernement. À partir du place, et nous avons tout fait pour que le tralundi 16 mars 2020, les CFL ont notamment vail au bureau soit sécurisé et sécurisant. » dû ajuster leur plan de transport et mettre Pour les personnes travaillant à distance, la

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banque disposait déjà d’une solution digitale éprouvée. « Certes, nous avons dû racheter des licences, mais nous avons surtout dû réfléchir à une nouvelle manière de communiquer et de collaborer », poursuit le DRH.

constaté. « Cette crise a pris nos consultants, nos recruteurs et nos candidats par surprise, analyse Mathilde Lambin. C’est tout le processus de recrutement qui a été bouleversé de façon inédite. Les personnes en recherche active ont tout de même continué à chercher.

L’humain étant au cœur de nos préoccupations, nous avons été dans l’obligation de digitaliser nos contacts afin que les process en cours puissent se poursuivre. Pour la plupart de nos clients, cela n’a pas posé de souLE RECRUTEMENT À L’ÈRE 2.0 cis. D’autres se sont montrés plus réticents et Les professionnels du recrutement ont, eux tenaient à rencontrer physiquement les canaussi, été obligés de s’adapter à la nouvelle didats. Dans nos métiers, l’usage du digital situation. Si de nombreuses entreprises en peut avoir ses limites. » phase de développement n’ont pas abandonné Dans les secteurs des services aux entreleur idée d’engager de nouveaux collabora- prises, du commerce, de l’horeca, du tourisme teurs, un certain attentisme a toutefois été ou de l’événementiel, de très nombreuses

offres d’emploi ont disparu des radars. L’arrêt brutal de l’activité et les nombreuses questions qui planaient autour de la crise et de ses conséquences sur la viabilité économique des entreprises ont paralysé tout recrutement. « Il est vrai que l’heure n’est pas à l’embauche de nouveaux collaborateurs. Cette crise nous a invités, de manière indirecte, à réfléchir à notre organisation et à son efficience, constate Tun Di Bari. Durant toutes ces semaines, il a fallu faire preuve d’inventivité, apprendre à gérer une pandémie, ce qui n’avait jamais eu lieu au Luxembourg.

Tous nos métiers se sont révélés essentiels au bon fonctionnement de l’économie. D’un coup, nous avons aussi vu que nous pouvions travailler autrement, avec autant d’efficacité. Aujourd’hui, la question est davantage

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ILLUSTRATION Sofia Azcona

L’IMPORTANCE DE LA DIGITALISATION

Dans toutes les fonctions, il a fallu digitaliser certains processus, apprendre à travailler à distance, utiliser de nouveaux outils collaboratifs. L’un des enseignements de la crise est certainement que le recours aux outils numériques permet très souvent de continuer à fonctionner même quand une pandémie fait son apparition. « Cette crise n’a fait qu’accélérer un processus de digitalisation que nous avions déjà entamé, reprend Romain Gossent.

Nous avons intégré de nouveaux outils déjà disponibles sur le marché. Nous avons aussi revu certains process internes. Pour donner un exemple, les factures passaient par différentes étapes de validation impliquant une signature physique de documents. En travaillant à distance, cela n’était plus possible. Mais nous avons rapidement trouvé des alternatives. Les solutions sont à portée de main. Il faut parfois un petit coup de pouce pour franchir le pas. » De façon plus large, la digitalisation n’a pas attendu la crise pour impacter les métiers RH. La robotisation de certaines tâches à faible valeur ajoutée était déjà à l’agenda de nombreuses organisations.

Voici quelques mois encore, peu étaient les collaborateurs d’une entreprise à avoir participé à une réunion en visioconférence avec d’autres collègues, leur management ou leurs clients. Aujourd’hui, cette façon de faire s’est pourtant installée durablement. Et sa généralisation démontre une fois encore que des solutions existent et qu’il suffit parfois de les implanter pour améliorer son efficience opérationnelle. « De manière générale, cette crise a donné un coup de boost à la digitalisation et à l’esprit d’innovation, pilier de notre stratégie d’entreprise, note Yves Baden. Nous avions déjà promu et stimulé cet esprit via certaines activités, dont des ‘digital labs’ ou des ‘innovation cafés’. Grâce à cette situation de crise, nous avons réalisé un grand pas en avant et imprégné en profondeur une population plus large. Nous devons capitaliser sur cela et continuer à surfer sur cette vague, sans le stress inhérent à une situation de crise comme celle que nous venons de traverser. »

EMPLOI, RECRUTEMENT, FORMATION... de voir si l’on ne peut pas optimiser certains départements en plaçant simplement les bonnes personnes au bon endroit. »

DE NOUVELLES MANIÈRES DE RECRUTER

Pour d’autres, les activités de recrutement n’ont pas été freinées par le confinement. « Nos plans n’ont pas changé. Nous comptions recruter 400 collaborateurs en 2020 et nous avons gardé le cap, confie le directeur des ressources humaines des CFL. Tout comme pour l’opérationnel, nous avons switché vers le digital. On a découvert des candidats tout à fait preneurs de ces nouvelles solutions. Nous avons mené des entretiens et même des assessments en ligne. Pour certains aspects, la distance a toutefois ses limites.

C’est notamment le cas pour les tests médicaux et les bilans psychologiques que doivent, par exemple, passer les futurs conducteurs de locomotive. Mais nous avons trouvé un bon mix entre présentiel et digital. Nous allons poursuivre dans cette voie à l’avenir. » De la même manière, East-West United Bank a, elle aussi, continué à voir de nouveaux candidats, sans ralentir la cadence. « Nous recrutons habituellement à travers toute l’Europe, nous sommes donc habitués aux entretiens par Skype, précise Romain Gossent. Seul le dernier entretien se faisait habituellement au Luxembourg afin de donner une meilleure idée au candidat de sa relocalisation. Nous n’avons pas pu maintenir cette étape, mais cela ne nous a pas empêchés d’attirer de nouveaux talents qui ont commencé en avril, mai et juin. La seule différence notable vient du fait que nous avons dû davantage travailler en amont de l’embauche pour préparer la venue du collaborateur, trouver des moyens de transport, sécuriser un logement au Luxembourg… Par contre, c’est au niveau de la formation que tout a été plus compliqué pour nous. Habituellement, nous organisons de nombreuses séances de formation en présentiel. Les prestataires n’ont pas tous développé des formules en e-learning. De plus, à nos yeux, cette solution n’est pas toujours idéale. Pour qu’un apprentissage atteigne son objectif, on dit que 70 % du travail réside dans le fait de faire les choses. La question est désormais de voir comment nous allons pouvoir maintenir un niveau de formation optimal. »

rapidement trouver des alternatives pour éviter tout problème », détaille Yves Baden.

L’entreprise de mobilité travaillait en coulisses au développement d’une plateforme e-learning qui devait être lancée mi-2020. « La mise en production a subitement été avancée et, dès le début du mois d’avril, nous avons commencé à utiliser l’outil. Nous avons acheté certains modules de formation et nous en avons développé d’autres, plus spécifiques à notre activité. Des classes virtuelles ont vu le jour, et nous sommes très heureux du résultat final, tout comme de l’engagement des équipes qui a permis de mettre tout cela en place en un temps record. » Afin d’assurer une meilleure employabilité à ses candidats, la société Manpower leur a, quant à elle, proposé des formations pour leur permettre de s’ouvrir à d’autres secteurs. « Nous avons essayé de proposer à nos candidats de découvrir d’autres spécialisations afin de gagner en flexibilité. Pour donner un exemple, quand une personne avait l’habitude de travailler dans la restauration, nous l’avons formée aux métiers de la logistique, de l’agroalimentaire ou de la distribution. Nous avons également veillé à former certains d’entre eux aux nouvelles normes sanitaires et environnementales afin de les requalifier et de pouvoir les mettre à disposition d’autres secteurs plus porteurs. »

RÉVÉLATEUR DE TALENTS

En temps de crise, la polyvalence devient un atout de taille. Le fait de pouvoir occuper plusieurs postes, dans des domaines différents ou simplement dans plusieurs services d’une même entreprise, constitue un sérieux avantage pour un salarié ou un intérimaire. « Cette crise va impacter plus durablement les profils les moins qualifiés. À l’inverse, les personnes qui développent des compétences variées et capables de se remettre en question réussiront toujours à s’en sortir, partage Mathilde Lambin. Autre constat : de nouveaux candidats sont apparus sur le marché. Pour certaines personnes, la crise a été synonyme d’introspection. Elles se sont posé des questions sur le sens de leur carrière. Elles ont développé d’autres envies. Parfois, elles ont été déçues de la manière dont leur employeur a géré cette période difficile… » En plein confinement, de nombreuses personnes ont aussi tout simplement dû être préUNE FORMATION À REPENSER sentes à leur poste. Qu’il s’agisse des équipes Du côté des CFL, c’est encore l’innovation qui de sécurité à l’entrée, des caissiers, des réasa primé dans ce domaine. « Chez nous, la for- sortisseurs présents dans les grandes surfaces, mation représente un volume d’heures très des livreurs et conducteurs de camion qui conséquent. De par notre métier, et pour des assuraient le transport, des opérateurs logisraisons bien compréhensibles de sécurité, tiques qui aiguillaient les produits vers leur nous sommes tenus de former et de recycler destination finale, ou du personnel de ménage régulièrement notre personnel, suivant un qui a désinfecté les bureaux et autres lieux calendrier bien défini. Nous avons donc dû publics, toutes ces femmes et ces hommes

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LE CHÔMAGE PARTIEL TRÈS APPRÉCIÉ Avec la crise sanitaire du corona­virus, le levier du chômage partiel a été actionné à travers l’Europe comme une alternative efficace aux licenciements. Selon une étude de la Fondation Hans Böckler menée fin avril, le Luxembourg est l’un des pays européens à avoir le plus eu recours à ce dispositif. Au classement des 27 pays de l’Union européenne plus la Suisse, le Grand-Duché occupe la 4e place avec un pourcentage de 44,4 % des salariés placés en chômage partiel. En chiffres bruts, cela représente près de 200.000 travailleurs. À noter que ces données incluent les travailleurs frontaliers.

Au 5 mai, plus de 15.000 entreprises avaient introduit une demande de chômage partiel.

ont contribué à la bonne marche des activités devenues essentielles. « Cette expérience a permis de voir ce dont on était réellement capable, relate Yves Baden. En interne, on a vu apparaître des talents qui ont fait preuve de dynamisme, d’enthousiasme et, surtout, de sérénité. Au début du confinement, le climat était assez anxiogène, les informations venues du monde entier étaient plutôt alarmistes. Mais nous avons vu éclore de nouveaux ‘leaders’, capables de garder leur sang-froid en toutes circonstances. De manière générale, nous sommes assez satisfaits et fiers de ce que nous avons réalisé. Pour moi, cette crise a surtout révélé notre véritable potentiel. En temps normal, on aurait dit qu’il était trop ambitieux de réaliser telle chose dans tel délai… En réalité, nous avons des fois sous-estimé nos capacités. En cette période particulière, nous avons fait preuve d’une grande agilité et nous devons entretenir cela à l’avenir pour le graver dans notre ADN. Pendant de longues années, les CFL avaient connu peu de changements majeurs. Mais depuis une quinzaine d’années, nos ambitions, les attentes des clients, les besoins de mobilité et de solutions logistiques, tout a évolué, et les changements continuent à s’accélérer. Nous avons vu que nous étions capables de faire preuve d’une

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EMPLOI, RECRUTEMENT, FORMATION... grande agilité et de dynamiser davantage nos actions. Nous n’avons donc pas peur du changement. Au contraire, nous avons la volonté et la capacité de le driver. » Chez Dussmann Luxembourg, Tun Di Bari a, lui aussi, assisté à l’éclosion de nouveaux talents. « Certaines personnes se sont surpassées. Elles ont pris des initiatives, posé le bon geste, développé la bonne attitude ou le bon comportement, analyse le chief administration officer. D’une certaine façon, cette crise a eu un effet révélateur. »

United Bank. Pour certaines entreprises, on est passé d’aucun travail à distance à 100 % de télétravail. Cela va sans doute laisser des traces et, comme d’autres, nous allons réfléchir aux impacts à plus long terme de ce mode de fonctionnement. » Autrefois potentielle source de crainte de la part du management, soucieux de perdre le contrôle, le télétravail s’est imposé de force.

Cette réflexion autour des nouveaux modes de travail fait son chemin, quelle que soit la taille de l’entreprise, qu’elle soit publique ou privée. « En deux semaines à peine, nous sommes LE DÉFI RÉUSSI DU TÉLÉTRAVAIL passés de 0 à 800 personnes en télétravail, De l’avis unanime, la crise du Covid-19 a relate Yves Baden. Il s’agissait là d’un fameux apporté un éclairage nouveau sur l’instau- challenge, d’un point de vue informatique bien ration du télétravail, de manière plus régu- évidemment, mais aussi pour les ressources lière et organisée. Certaines réticences sont humaines et le management. Heureusement, tombées du jour au lendemain, tandis que nous nous étions déjà engagés dans un prodes projets de digitalisation ont subitement cessus de digitalisation conséquent, mais j’ai connu un coup d’accélérateur. « La gestion des été impressionné par notre capacité à gérer employés et du travail en lui-même a connu le changement en très peu de temps. » De la de profonds changements, explique le direc- même manière, les CFL réfléchissaient depuis teur des ressources humaines d’East-West un certain temps à l’instauration du télétravail au sein des équipes. « Le projet était en cours, mais nous n’avions pas encore pu le lancer…

Avec la crise, nous avons eu droit, de manière involontaire, à un essai à grande échelle. Heureusement, nous avions réfléchi en amont aux règles à instaurer. » LE MARCHÉ DU TRAVAIL Même dans l’intérim, le télétravail a fait une percée inattendue. « Pour beaucoup, c’est ACCUSE LE COUP une révélation. Oui, il est possible de travailLa Commission européenne ler à domicile et d’être aussi efficace qu’au bureau, souligne Mathilde Lambin. Cette table sur une baisse de l’emploi de la zone euro inédite nouvelle donne aura un impact sur l’organisation du travail dans de nombreuses en 2020 (-4,7 %, après +1,2 % entreprises. Même dans le secteur intérien 2019). Selon le Statec, au maire, et c’est assez nouveau. Beaucoup de Luxembourg, l’emploi et le clients ont équipé nos intérimaires d’ordichômage ont également été nateurs et du matériel nécessaire pour pourfortement impactés par le suivre leur mission à distance. Cela concerne choc de la crise sanitaire. essentiellement les fonctions de back-office Toutefois, les mesures de et middle-office, dans le secteur bancaire maintien en termes d’emploi ou financier. Mais c’est déjà un grand pas prises par le gouvernement en avant. Au-delà, le télétravail peut réelpendant le confinement lement devenir une solution pour de nom(chômage partiel, congé pour breuses personnes désireuses de passer plus raisons familiales) devraient de temps avec leur famille et moins de temps largement limiter les effets dans les transports. » négatifs sur les effectifs salariés, avec un emploi qui devrait encore progresser de 0,8 % en 2020 dans le scénario d’un confinement limité, après +3,6 % en 2019 (et contre une baisse de 2,2 % sans les mesures de maintien en termes d’emploi). La durée de travail sera par contre significativement impactée (-3,7 % en 2020).

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VERS UNE NOUVELLE ORGANISATION DU TRAVAIL

Forte de son succès, la thématique s’est désormais invitée à l’agenda politique et pourrait rapidement se généraliser dans de nombreuses sociétés. « Le télétravail est effectivement devenu un sujet d’actualité. Cela fait 23 ans que je travaille chez Dussmann Luxembourg et je suis plutôt ‘old-school’, reconnaît Tun Di Bari. Toutefois, il faut aussi être capable de se remettre en question. Il est clair que la digitalisation change nos

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métiers. Tout va plus vite. On est amené à travailler autrement. Aujourd’hui, quand on parle recrutement, on se retrouve face à une nouvelle génération qui met en avant cette fameuse work-life balance. Et je commence sérieusement à me poser des questions.

Aujourd’hui, l’important n’est finalement pas de prester huit heures au bureau, mais bien d’atteindre un résultat. Ce qui compte, c’est ce que vous faites de ce temps à votre disposition. Tout est une question de capacités et d’organisation. Bien sûr, cela concerne essentiellement les postes de bureau. Il est difficile d’imaginer un mécanicien ou une femme de ménage en télétravail. Mais la réflexion fait son chemin… Pourquoi, à l’avenir, ne pas imaginer des contrats qui ne sont plus exprimés en heures prestées, mais en tâches ou projets à atteindre ? Quand la fonction le permet, le télétravail est une solution pour atteindre un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Certains pourraient profiter d’une journée de travail à domicile.

D’autres pourraient vous dire que 32 heures suffisent pour atteindre leurs objectifs et réduire leur temps de travail. Il faudra être suffisamment ouvert, à l’avenir, pour discuter d’une flexibilité accrue, d’une organisation du travail différente. » La crise du Covid-19 a mis en lumière de nouvelles façons de travailler, de recruter, de former. Pour les directeurs des ressources humaines, de nouvelles missions se profilent à l’horizon. Et des questions essentielles vont se poser. « Faut-il investir dans des bureaux plus grands ou introduire le flex office ? Ces réflexions stratégiques vont arriver sur la table. Par rapport au business, pourra-t-on encore prendre l’avion aussi facilement que par le passé pour rencontrer des prospects ou des clients à l’étranger ? Comment développer nos services de banque privée dans ce contexte ?, s’interroge Romain Gossent. Pour la partie entreprise, est-ce que les clients qui ont déjà une banque vont encore vouloir une diversification bancaire ? Ne vont-ils pas préférer une solution technologique ? Une plateforme comparative des services de banque privée ? De nouvelles opportunités vont naître de cette crise. À nous de les saisir. Le métier de DRH va, lui aussi, évoluer. L’introduction du télétravail va nécessiter de maintenir le lien social. Nous passerons plus de temps à l’animation de la vie sociale de l’entreprise, avec des objectifs d’engagement et d’appartenance en toile de fond. » Le monde du travail est à un tournant.

Les responsables des ressources humaines, comme les recruteurs, ont découvert, en même temps que leurs équipes, de nouvelles façons de s’organiser, de collaborer, d’inter­agir. La crise laissera inévitablement des traces, pour certaines indélébiles.  M. P.

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ORGANISATION

Télétravail : premier bilan après confinement Pour faire face à la crise, le travail à distance a été généralisé dans de nombreuses entreprises, avec des résultats positifs.

Au-delà du confinement, la pratique pourrait être mise en œuvre durablement.

u jour au lendemain, les mesures visant D à lutter contre la propagation du coronavirus ont contraint de nombreux travailleurs à effectuer leurs tâches quotidiennes à distance, depuis leur domicile. Le Covid-19 a mis les organisations ainsi que l’ensemble de leurs collaborateurs à rude épreuve, les obligeant à s’adapter afin de pouvoir travailler à distance. Cette situation a été vécue de manière singulière par chacun, certains étant mieux préparés que d’autres à ce genre de cas de figure.

DÉFIS TECHNIQUES ET HUMAINS

Chez Proximus Luxembourg, par exemple, environ 600 personnes sur les 750 collaborateurs que compte l’entreprise ont poursuivi leurs tâches quotidiennes à distance. Le prestataire de services ICT et de télécommunication avait pour lui l’avantage de disposer des bonnes compétences techniques et des solutions technologiques adaptées pour bien appréhender cette transition. « Un des principaux enjeux, au-delà du déploiement des outils techniques, a été de s’assurer que tous nos collaborateurs soient en mesure de les utiliser parfaitement au quotidien », précise Patricia Bettembourg, DRH de Proximus Luxembourg.

La plupart des acteurs, dans un premier temps, ont dû concentrer leurs efforts pour permettre le télétravail, en adaptant leurs systèmes informatiques, en déployant de nouvelles solutions, en équipant leurs collaborateurs. Très rapidement, cependant, ce sont sur des aspects beaucoup plus humains qu’il a fallu se concentrer. Dans un tel contexte, les 40 —

responsables RH ont particulièrement veillé à ce que les collaborateurs ne se retrouvent pas seuls, face à leur PC, sans directives ni suivi de leurs managers. « Un de nos leitmotivs a été : ‘Restez proches, mais à distance’ », confie Alexandra Guérisse, payroll & operations manager au sein d’ING Luxembourg.

Le télétravail n’était pas quelque chose de neuf pour la banque. Elle l’autorisait sur base volontaire depuis 2011. Cette crise a été l’opportunité de le généraliser. « Il était extrêmement important, durant la période que nous venons de traverser, de maintenir la communication interne et d’accompagner au mieux chaque collaborateur. Pour ce faire, nous avons pu compter sur notre équipe interne de communication, qui a développé en un temps record une page intranet reprenant tous les liens et FAQ nécessaires pour garder chacun informé en fonction de ses besoins. Une cellule Helpdesk spécifique a vu le jour pour traiter les questions de nos employés. Il était également particulièrement important d’apporter du support à nos collaborateurs sur des sujets tels que ‘comment aménager votre espace de travail à la maison’ ou encore ‘comment concilier au mieux homeworking et school from home’ », poursuit Alexandra Guérisse.

en télétravail, nous avons continué à travailler à plein régime, témoigne Alexandra Guérisse.

Alors qu’un réflexe naturel aurait été de reporter certains projets, nous avons pris la décision de les maintenir. Notre réflexion nous a amenés à considérer que le monde ne s’arrêtait pas pour autant, et rien ne nous permettait de dire combien de temps ces mesures allaient rester d’application. Le mieux était d’accepter cette nouvelle réalité et de s’adapter en conséquence.

La banque, en outre, participe au programme de stabilisation de l’économie défini par le gouvernement. Il nous fallait donc demeurer pleinement opérationnels. » Le télétravail a été considéré comme la nouvelle norme, même si la situation n’a pas forcément vocation à s’éterniser. Toutes les fonctions ne peuvent néanmoins pas être menées en télétravail. Certains métiers, à l’échelle d’une structure, impliquent de se rendre sur place.

Le personnel occupé dans les boutiques ou au sein des agences, dans beaucoup de cas, a été mis en chômage partiel, du moins le temps de trouver les moyens d’accompagner les clients à distance quand cela s’avérait possible. « Dans l’ensemble, il y a eu une réelle mobilisation des équipes. Nous avons remarqué qu’un réel esprit ‘corporate’ a ressurgi tout au long de cette crise. Sans l’aide de nos collaborateurs, nous n’aurions pas pu, avec autant de succès, réussir notre changement organisationnel », NOUVELLE ORGANISATION Si l’on essaie de faire un point global de la situa- commente Patricia Bettembourg. tion, le bilan est positif. Dans l’industrie des services, la plupart des structures sont parvenues à PRODUCTIVITÉ ACCRUE s’adapter pour faire face à la situation et mainte- La crise du Covid-19 a permis de faire évonir l’activité. « Avec 85 % de nos collaborateurs luer les conceptions que les uns et les autres

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effectivement l’opportunité de se concentrer sur la tâche que l’on avait prévu de réaliser.

Les espaces de travail tels qu’ils ont été conçus ces dernières années permettent rarement de pouvoir se concentrer plusieurs heures sur une seule et même tâche », explique Lieven Lambrecht, head of HR chez PwC Luxembourg.

L’OBSTACLE DE LA DISTANCE

À cela s’ajoutent d’autres avantages. Le temps gagné sur les trajets peut être mis au profit d’un meilleur équilibre entre vie professionnelle et occupations personnelles. En économisant les deux heures passées dans sa voiture ou en transport en commun pour se rendre au travail, on peut mieux s’occuper de sa famille ou de soi, en renouant avec une activité physique régulière, par exemple. Cet équilibre, pour peu qu’il soit bien géré par le collaborateur, sert aussi la productivité globale de l’entreprise. « Toutefois, il faut rester vigilant. Le travail s’invitant à la maison, le risque de rester connecté en permanence est accru. Avoir le PC allumé en continu peut constituer une tentation pour certains de travailler sans compter..., commente Patricia Bettembourg. Il est important de respecter le droit à la déconnexion. » Quand, hier, le trajet permettait de dissocier les sphères privée et professionnelle, le télétravail fait que la frontière s’estompe. Le travailleur, s’il est davantage responsabilisé dans la manière dont il organise

son travail, doit lui-même veiller à ne pas en faire trop et à ne pas s’exposer à des risques de surmenage ou d’épuisement professionnel. À distance, les signes d’épuisement ou de stress, ainsi que les comportements anormaux, sont plus difficiles à identifier. La solidarité entre collègues, par ailleurs, peut s’estomper. Certains profils, en étant isolés, s’exposent à des risques accrus. « Les avantages et risques doivent être bien appréhendés. Il est aussi important de mettre les opportunités liées au télétravail en balance avec d’autres éléments, précise Alexandra Guérisse. Nous sommes et restons des êtres qui avons besoin de contacts sociaux.

Après un certain temps, nous avons besoin de voir nos collègues. Avec le télétravail, on perd la richesse de la communication non verbale, des échanges informels qui peuvent avoir lieu dans le cadre de l’entreprise et qui contribuent à la cohésion globale de l’organisation. » Si la période de confinement a confirmé que beaucoup de choses pouvaient être réalisées depuis la maison, il ne faut pas se méprendre : la distance constitue un obstacle à une bonne collaboration. « Certains projets ou missions impliquent de rassembler les membres de son équipe en un seul endroit pour plus d’efficacité et des échanges facilités, commente Lieven Lambrecht. Les interactions humaines permettent de générer de la confiance, facilitent la collaboration et contribuent à la cohésion

ILLUSTRATION Sofia Azcona

avaient du télétravail. Jusqu’alors, les entreprises qui offraient la possibilité à leurs employés d’exécuter leurs missions depuis leur domicile étaient encore rares. Les travailleurs étaient demandeurs d’une plus grande flexibilité. Les employeurs, de leur côté, ont longtemps abordé le sujet avec prudence.

Depuis quelques mois, cependant, les choses commencent à évoluer. Pour attirer les talents, fidéliser les collaborateurs, les organisations planifient de plus en plus la possibilité de recourir au télétravail. Le confinement a fait tomber certaines craintes et permis à chacun de mieux apprécier les avantages et les inconvénients de la pratique. « Au niveau business, nous sommes satisfaits des chiffres réalisés durant cette période inédite, poursuit Patricia Bettembourg.

Globalement, la flexibilité apportée par le travail à distance a permis à la majorité de nos collaborateurs de continuer à se concentrer sur leurs missions. » Pour beaucoup, télétravail a rimé avec gain de productivité, même s’il convient de relativiser. « Dans l’ensemble, le télétravail est idéal pour la réalisation de tâches nécessitant de la concentration et un espace calme. On peut mieux avancer en étant loin de l’agitation du bureau et à l’abri d’interruptions constantes. Souvent, plusieurs heures peuvent s’écouler sur une journée, pour répondre à diverses sollicitations et gérer de multiples interruptions, avant que l’on ait

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ORGANISATION des équipes. Faire cela à distance est beaucoup plus difficile qu’on ne l’imagine. »

RETOUR AU BUREAU

Si le bilan que l’on peut faire de la période qui vient de s’écouler est globalement positif, chacun doit garder en tête que ce type de travail ne constitue pas la normalité. Le retour au bureau sera inévitable. Il sera progressif. Certains se réjouiront de retrouver une partie de leurs collègues et un espace de travail plus propice à l’exécution de leurs missions. D’autres se désoleront de devoir quitter le cocon dans lequel ils ont vécu pendant trois mois ou sont inquiets de revenir au bureau pour des raisons sanitaires.

Dès lors, chaque organisation envisage ce retour au travail à sa manière, en veillant en priorité à garantir la sécurité de l’ensemble des collaborateurs. Les plans prévoient le plus souvent des rotations entre deux ou trois équipes, pour pouvoir garantir le maintien des distances de sécurité sur le lieu de travail.

Du point de vue de nombreux travailleurs, le retour au bureau est sujet à débat. « En effet, à partir du moment où nous sommes parvenus à régler les problèmes techniques et logistiques liés au télétravail, le besoin de retourner au bureau n’apparaît pas comme quelque chose d’impérieux, explique Lieven Lambrecht. Il est toutefois important de reprendre le chemin d’un retour à la normalité, ou du moins à une situation qui se rapproche de celle que nous connaissions avant la crise, en faisant preuve de la plus grande prudence. Tant qu’un vaccin n’a pas été trouvé, nous ne sommes en

effet pas à l’abri d’une deuxième vague. Le virus circule toujours, et il faut s’adapter en conséquence. Mais, progressivement, la présence au bureau sera de plus en plus requise. »

LA SÉCURITÉ AVANT TOUT

Ce retour au bureau doit prendre en considération de nombreux aspects, relatifs à la sécurité et à la santé de chacun, mais aussi aux besoins de l’activité. Les entreprises doivent donc garantir les distances de sécurité entre les personnes et prendre des mesures adéquates pour protéger chacun. « Certaines personnes, par exemple, sont plus vulnérables que d’autres. Il convient d’éviter de les exposer aux risques, explique le head of HR de PwC Luxembourg. Des difficultés liées à la garde des enfants pourraient perdurer. Cela doit être évidemment considéré au regard des besoins du business, certaines missions impliquant une présence au bureau, d’autres pas. » Dans ce contexte, personne ne peut prédire comment la situation va évoluer. Il est donc probable que de nombreux salariés continueront à travailler à distance une bonne partie de leur temps. Les organisations doivent se montrer particulièrement agiles. « N’oublions pas que nous sommes une société de services. Nous devons donc être sur le terrain, proches de nos clients, explique Patricia Bettembourg.

Une des difficultés auxquelles nous devons faire face réside dans le fait que nous ne pourrons jamais appliquer une règle équitable à tous nos employés. Nos agents ‘shops’ ne sont pas en mesure de travailler à distance, par

LE TÉLÉTRAVAIL AU LUXEMBOURG Résulte exclusivement du Covid-19

Résulte du Covid-19 mais occasionnel avant la crise Autre

Régulier avant la crise, pas de grand changement

Régulier avant la crise, pas de grand changement Résulte du Covid-19 mais occasionnel avant la crise

8 % 17 %

SOURCE Statec

74 % Résulte exclusivement du Covid-19

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exemple. Par ailleurs, nous comptons de nombreux collaborateurs frontaliers. Là aussi, il est difficile d’être équitable. Certains freins liés aux dimensions fiscales ou de sécurité sociale rendent cette question de télétravail particulièrement complexe à gérer. » En outre, le bureau que chacun va retrouver ne sera pas le même que celui que l’on a quitté au mois de mars. C’est l’ambiance, en particulier, qui risque d’être affectée, du moins dans un premier temps. « Le port du masque, l’exigence de maintenir une distance entre les personnes, va nécessiter de trouver de nouvelles manières de travailler ensemble, commente Lieven Lambrecht. Le bureau pourrait s’apparenter à un environnement hostile au départ, chaque personne portant un masque et représentant un risque de contamination. Il va falloir apprendre à vivre dans cet environnement, en apportant des garanties de sécurité, d’autres modes de communication entre collègues. Il est cependant probable que nous nous adaptions plus vite que nous ne le pensons. »

ESPACE DE TRAVAIL DÉSHUMANISÉ

Une autre conséquence de cette période réside dans l’accélération des projets d’automatisation à l’échelle de l’entreprise. Beaucoup ont pu se rendre compte que, pour travailler efficacement à distance, il était nécessaire d’adapter les processus, de fluidifier l’exécution des tâches. Le fait que plusieurs personnes aient à signer un document, quand celles-ci sont séparées de quelques dizaines de kilomètres, rend les choses plus complexes. Il est fort probable que, dans les mois à venir, craignant de voir le virus ressurgir, les organisations activent la transformation numérique de leur organisation. « Cette crise a agi comme un catalyseur en faveur des projets d’automatisation et de robotisation à l’échelle de l’entreprise, confirme Lieven Lambrecht.

Dans un contexte comme celui que l’on traverse, l’interaction physique entre personnes peut être considérée comme problématique, dans la mesure où c’est la voie choisie par le virus pour se propager. Dès lors, les projets qui permettent de les éviter présentent un réel intérêt pour l’entreprise, comme pour les collaborateurs.

On peut le regretter, mais le monde du travail de demain sera sans doute plus stérile. » Une dématérialisation de l’espace de travail devrait s’opérer, pour permettre à chacun d’accéder aux outils, où qu’il soit, en s’assurant que le niveau de sécurité exigé soit garanti. Au sein de Proximus Luxembourg, qui accompagne la transformation numérique des organisations, ces enjeux se regroupent au sein du concept de « zero office ». Chez PwC Luxembourg, l’intégration récente de la signature électronique au cœur des processus a par exemple permis de faciliter l’exécution de certaines missions pendant cette crise, et contribue à l’élaboration de processus plus efficients. Ces transformations faciliteront

Photo : BionextLab © IMS Luxembourg

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ORGANISATION Après cet épisode, le recours à cette pratique pourrait être étendu. « Il semble difficile aujourd’hui d’exiger d’un collaborateur qu’il soit en permanence au bureau, alors qu’il pourrait travailler à distance. À l’inverse, il n’est pas non plus opportun d’envisager que NOUVEAUX ÉQUILIBRES des collaborateurs soient en permanence en À côté de l’exigence de retour au bureau, les télétravail. Il faut trouver des solutions équiemployeurs qui ont vécu le télétravail et ont librées », assure Alexandra Guérisse. Pour les pu constater ses avantages et inconvénients responsables RH, le télétravail ne doit consti(et force est de constater que cela fonctionne tuer qu’une possibilité offerte aux travailleurs plutôt bien) ne peuvent aujourd’hui plus igno- qui souhaitent plus de flexibilité. Il doit intégrer rer l’appel des salariés pour plus de flexibilité. la boîte à outils des organisations. La mise en « Cette expérience nous a démontré que nous œuvre de la pratique doit s’envisager au cœur pourrons être flexibles. Les moyens techniques d’échanges entre partenaires sociaux. sont là. Il est certain que les collaborateurs attendent beaucoup de la future organisation FAIRE ÉVOLUER LA CULTURE D’ENTREPRISE du travail dictée par leur employeur, explique Le travail à distance implique de faire évoluer Patricia Bettembourg. Le télétravail ou d’autres l’organisation et son management. « Avec le mesures, comme des horaires plus flexibles, télétravail, on est plus dans la confiance que font l’objet de nombreuses discussions impli- dans le contrôle. Pour le mettre en œuvre, il quant la direction et les représentants du faut au préalable qu’une bonne relation soit personnel, avec lesquels nous entretenons de instaurée entre le manager et le collaborateur bonnes relations. Des adaptations dans nos qui souhaite travailler à distance. Cela n’est en méthodes de travail doivent être envisagées. outre possible que si les membres d’une équipe Il faut cependant garder à l’esprit que l’em- fonctionnent bien ensemble et si chacun sait ployeur doit avant tout rester en conformité. » ce que l’on attend de lui », témoigne ­Alexandra Au sein d’ING Luxembourg, le télétravail Guérisse. Dans beaucoup de structures, la mise est mis en place depuis 2011. Il s’envisageait en œuvre du télétravail implique de profonds jusque-là au cas par cas, sur base volontaire. changements cultuels. « Nous devons envisager d’autres manières de considérer la performance. C’est le résultat, autrement dit, la valeur créée par le collaborateur, qui doit FAUT-IL ADAPTER avant tout être évalué, plus que la manière ou les moyens d’y parvenir. La confiance est LA LÉGISLATION ? l’atout le plus important qu’une équipe puisse avoir. Elle est la condition nécessaire pour La mise en œuvre du télétravail permettre à chacun de se concentrer sur les pourrait exiger quelques ajusobjectifs et les tâches à accomplir sans s’entements réglementaires à pluliser dans les formalités de la vie professionsieurs niveaux. La pratique doit nelle », explique Lieven Lambrecht. être appréhendée dans toutes le travail à distance et soutiendront la productivité de l’entreprise. L’une des conséquences de leur mise en œuvre pourrait cependant résider dans une forme de déshumanisation de l’espace de travail.

ses composantes : organisation, sécurité sociale, droit du travail, fiscalité, sécurité des données, santé et sécurité au télétravail… Au Luxembourg, un cadre légal existe déjà.

Le télétravail fait l’objet d’une convention signée par les syndicats OGBL, LCGB et l’UEL en 2006. Les choses se compliquent à l’échelle transfrontalière. Offrir plus de flexibilité pourrait exiger une renégociation, qui s’annonce déjà difficile, des conventions fiscales existantes entre le Luxembourg et ses voisins. Enfin, en matière de sécurité des données, le régulateur du secteur financier, notamment, devrait lui aussi assouplir le cadre en vigueur.

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UN ENJEU TRANSFRONTALIER

Au Luxembourg, l’espoir qu’ont les employés de pouvoir travailler davantage depuis leur domicile se heurte rapidement à des problématiques de fiscalité transfrontalières. En effet, les travailleurs frontaliers résidant en Belgique ne peuvent pas travailler plus de 24 jours en dehors du territoire luxembourgeois. Pour ceux vivant sur le territoire français, ce seuil de tolérance est établi à 29 jours. Les résidents allemands, eux, ne peuvent pas prester plus de 19 jours de travail en dehors du Luxembourg.

Des moratoires, négociés entre le Luxembourg et les pays voisins, ont permis la généralisation du télétravail pendant la crise sans exposer les salariés à des conséquences fiscales ou sociales. Cependant, ces mesures ne seront pas éternelles. Une fois ces moratoires levés, les salariés dépassant les quotas établis se verront taxés dans leur pays de résidence. « C’est aujourd’hui le principal frein à un recours

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plus souple au télétravail, assure Alexandra Guérisse. Comme pour beaucoup de structures au Luxembourg, la majorité de nos collaborateurs sont des frontaliers. Notre espoir, dès lors, réside dans une action de nos responsables politiques en faveur de mesures concertées et harmonisées pour faciliter le télétravail à l’échelle transfrontalière. » Pour Lieven Lambrecht, l’écosystème législatif actuel ne répond plus aux besoins actuels, ni du point de vue l’employeur, ni de celui des employés. « La législation sociale et fiscale du Luxembourg et des pays voisins est contre-productive pour un équilibre harmonieux entre vie professionnelle et vie privée », assure-t-il. Aligner les exigences fiscales sur les mesures existantes par ailleurs en matière de sécurité sociale serait bienvenu. Les réglementations en vigueur, en effet, exigent que les cotisations sociales d’un salarié soient payées dans le pays où il travaille, avec un seuil de tolérance permettant de prester 25 % du temps de travail à l’étranger. « Faciliter le télétravail à l’échelle transfrontalière, en l’autorisant à hauteur d’un jour ou un jour et demi par semaine, constitue une réelle opportunité pour les entreprises, comme pour les États.

Les enjeux en la matière ne se limitent pas à la fiscalité. La mobilité, l’environnement et la sécurité de chacun profiteraient d’une réelle évolution », poursuit Alexandra Guérisse.

LA FLEXIBILITÉ COMME ATOUT

Cette période a été riche d’enseignements pour les dirigeants et les responsables RH. Elle a démontré que d’autres formes d’organisation du travail étaient possibles. À l’avenir, au regard des possibilités offertes par la technologie, le travail à distance sera de plus en plus accepté. La présence effective sur un lieu de travail ne pourra plus constituer une exigence inébranlable. « Notre effectif est actuellement composé de 77 nationalités, explique Lieven Lambrecht. Leur travail fait que ces personnes doivent aujourd’hui être présentes quotidiennement au Luxembourg. Les trajets nous font perdre des milliers d’heures de productivité. Le coût est trop élevé. Perdre chaque jour trois heures sur la route, dans un bus ou dans un train, est un désastre absolu pour les jeunes familles. La flexibilité sera un des grands enjeux à venir. » Ces évolutions semblent aujourd’hui inéluctables. Les entreprises qui parviendront à mettre efficacement en œuvre le télétravail, avec un bon équilibre à trouver entre les attentes des collaborateurs en termes de flexibilité et les besoins liés au développement de l’activité, dans le respect des exigences réglementaires, pourraient profiter d’un avantage compétitif. Plus attractives, elles parviendront à recruter plus efficacement les talents et à fidéliser leurs collaborateurs.  S. L.

e

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TENDANCE

Le boom des visioconférences Face au télétravail et à la menace d’isolement des salariés, les outils de visioconférence ont été une véritable bouée de sauvetage durant le confinement.

Zoom sur une tendance qui pourrait bien durer.

a crise du coronavirus a profondément Lmain,changé nos habitudes. Du jour au lendel’explosion du télétravail a contraint

les sociétés à adopter de nouveaux modes de fonctionnement pour continuer à communiquer à distance. Lorsqu’on évoque les outils déployés à cet effet, on pense immédiatement à la visioconférence. Parmi les grands gagnants de cette pandémie, on peut notamment citer Teams, développé par Microsoft, et Zoom, deux plateformes qui ont vu leur nombre de téléchargements exploser depuis le début de la crise. Du côté de Zoom, par exemple, on a recensé une augmentation d’utilisateurs de près de 2.900 % depuis le confinement. En termes de valorisation boursière, la société californienne équivaut désormais à celle des sept premières compagnies aériennes du monde… réunies. Zoom vaut ainsi 23 fois la compagnie Air France ! Et ce ne sont pas les nombreuses failles détectées en matière de protection des données qui ont entaché le succès de l’application aux 300 millions d’utilisateurs quotidiens.

UN PHÉNOMÈNE QUI DEVRAIT PERDURER

ILLUSTRATION Sofia Azcona

Si la crise a mis à genoux de nombreuses entreprises aux quatre coins du monde, le secteur de la visioconférence, lui, s’est frotté les mains. Et le phénomène pourrait bien ­perdurer au-delà de la crise du coronavirus.

Selon le cabinet Gartner, même si un ­certain repli est attendu d’ici la fin de l’année, les utilisateurs qui ont découvert le télétravail durant cette crise souhaitent, dans la mesure du p ­ ossible, pérenniser ce nouveau mode de communication. Le cabinet d’audit annonce par ­ailleurs que les dépenses liées aux systèmes de visioconférence augmenteront de près de 25 % en 2020 et que, d’ici 2024, 46 —

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seulement 25 % des ­réunions d’entreprises seront réalisées en présentiel. Avant la pandémie, ce chiffre était de 85 %. Une preuve supplémentaire des profonds changements que cette crise apportera à nos habitudes ­professionnelles.

Pour la plupart peu habituées à communiquer uniquement via visioconférence, les entreprises ont été contraintes de réagir rapidement pour limiter au maximum l’impact potentiellement négatif du confinement sur le travail et la santé mentale de leurs employés. « Très vite, avant même que les obligations fi ­ scales en matière de télétravail pour les frontaliers aient été levées, nous avons invité nos employés à travailler depuis leur domicile. Sans réellement songer à ce que cela pouvait engendrer comme difficultés, mais la santé primait sur tout le reste, explique Delphine Guilbert, DRH chez Orange Luxembourg. Le gros avantage que nous possédons, par rapport à d’autres structures, c’est que nous avions déjà tout le matériel nécessaire pour télétravailler. »

« Les outils de visioconférence ont permis aux employés de ne pas se sentir isolés durant cette période de télétravail. » Delphine Guilbert DRH chez Orange Luxembourg

INTUITIVITÉ ET SIMPLICITÉ D’UTILISATION

Encore fallait-il choisir le meilleur outil pour communiquer. Chez Orange, le choix s’est porté sur la plateforme Highfive. « D’autres systèmes, comme Coopnet, Teams ou Skype for Business, étaient déjà installés sur nos ordinateurs, mais nous avons découvert Highfive grâce aux équipes Innovations du groupe Orange. Et je dois bien avouer que nous avons rapidement et totalement adhéré à cette solution », explique Delphine ­Guilbert. « Adhéré sans réserve, au point de la p­ roposer à nos clients professionnels comme nouveau service de visioconférence », ajoute Jean-­Sébastien Berneyron, directeur commercial B2B au sein d’Orange Luxembourg. La société californienne répond, selon la DRH et ses collaborateurs, à tous les critères attendus pour assurer une bonne communication en interne. « L’une des premières choses que l’on attend d’une plateforme de visioconférence, c’est sa simplicité de connexion et de création de conférence.

Une plateforme de visioconférence efficace doit également être simple d’utilisation.

Sur Highfive, sans connaître parfaitement l’outil, vous pouvez lancer et assister à une réunion très facilement, c’est très intuitif.

Enfin, on attend aussi une bonne stabilité du système, pour éviter, par exemple, d’avoir le son décalé par r­ apport à l’image. » Afin de permettre à tout un chacun, où qu’il soit, de pouvoir participer aux ­réunions virtuelles, il est aussi important d’opter pour une solution multiplateforme.

Même si, aujourd’hui, elles le sont quasiment toutes. « Ainsi, même lorsque vous n’êtes pas devant votre laptop, vous pouvez

participer à la discussion via votre smart- nion en auditorium. Pour intervenir, il faut phone ou votre tablette », explique Jean- ainsi demander la parole au modérateur », Sébastien Berneyron. explique Jean-­Sébastien Berneyron. « Ce dernier a vraiment un rôle capital pour qu’une DES RÈGLES POUR ÉVITER LA CACOPHONIE réunion se déroule de façon optimale, enchéLa solution de visioconférence choisie variera rit Delphine Guilbert. Nous avons récemment également selon que vous travailliez pour une réalisé une conférence virtuelle à 80-90 parpetite structure ou, au contraire, pour une ticipants, et cela s’est déroulé sans accroc entreprise comptant des milliers de collabo- grâce à ces petites règles simples. » rateurs. Dans le deuxième cas, l’outil devra en effet supporter une capacité importante UN OUTIL POUR CONTRER L’ISOLEMENT SOCIAL de participants à la réunion virtuelle. Zoom Quels que soient les outils de visioconférence peut, par exemple, héberger jusqu’à 100 par- choisis, ceux-ci ont été une véritable bouée de ticipants en vidéo. Highfive peut monter à sauvetage pour les entreprises. Ils ont permis 125 participants. On imagine aisément la caco- aux collaborateurs de maintenir le contact et phonie que pourrait représenter une réunion le lien, malgré la distance. « C’était une chose d’une telle envergure sans règles bien pré- capitale pour les équipes, confirme la DRH. cises. Delphine Guilbert nous donne quelques La visioconférence a permis de leur éviter un astuces pour éviter que vos réunions ne se sentiment d’isolement durant cette période transforment rapidement en cour de récréa- de télétravail. Nos managers ont également tion. « La première chose à faire est de fixer mis en place des ‘e-apéros’ avec leurs équipes. les règles du jeu. Ce n’est jamais agréable Car cet outil, s’il est nécessaire pour maind’entendre des chiens aboyer ou tout autre tenir la communication dans le cadre du bruit intempestif lors d’une réunion. On peut travail, permet aussi de maintenir le lien donc couper son micro lorsqu’on ne parle de manière plus légère. » Comme dans bon pas », explique la directrice des ressources nombre d’entreprises de la Place, Orange a humaines. Il est aussi important de s’assurer mis en place des sondages en interne pour que l’outil choisi possède une bonne qualité mesurer notamment le taux de satisfaction sonore. « Cela évite la confusion, qui plus des employés par rapport à leur situation en est lorsqu’il y a beaucoup de p­ articipants. télétravail. « Plus de 90 % des salariés nous ont Sur la plateforme que nous utilisons, même avoué être très satisfaits de leurs conditions lorsque nous sommes nombreux, la discus- de travail, et je suis persuadée que l’utili­ sion est parfaitement audible. La fonction sation efficace de la visioconférence a été ‘meeting’ permet de transformer la réu- l’un des facteurs qui ont permis cela. » A. B. Juillet / Août 2020— RH & Carrières —

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OUTPLACEMENT

Les secrets d’une transition de carrière réussie Accompagner les personnes licenciées afin de leur permettre de rebondir et de trouver un nouvel emploi, tel est le principe de l’outplacement. Pour atteindre son but, un tel parcours de réorientation demande de la motivation et de la discipline de la part du candidat, mais aussi un accompagnement de qualité, bienveillant et personnalisé.

outplacement, aussi appelé « reclasseL’ ment », est un processus d’accompagnement à la mobilité professionnelle. Il intervient suite à une séparation volontaire du salarié avec l’entreprise ou lors d’un licenciement économique. L’outplacement peut se faire de manière individualisée ou collective. Il doit permettre au salarié de rebondir et repartir dans une orientation choisie à un moment de sa carrière où il peut être quelque peu déboussolé. C’est une étape essentielle, surtout à une époque où la plupart des actifs ne passent plus leur carrière entière dans la même entreprise.

UN ACCOMPAGNEMENT POSITIF ET CONSTRUCTIF

ILLUSTRATION Sofia Azcona

Importé des États-Unis, l’outplacement a mis un certain temps à faire son chemin au Luxembourg. Alors qu’il a pris la forme d’une obligation légale stricte dans les pays voisins comme la France et la Belgique, du moins pour certaines classes d’âge, cet accompagnement en transition de carrière reste à la libre appréciation de l’entreprise au Luxembourg. « Les conventions collectives des banques et des assurances conseillent de recourir à l’out­ placement en cas de licenciement, mais cette décision revient le plus souvent en dernier ressort à l’entreprise concernée, explique Sonia Rucquoy, country manager ­d’Hudson Luxembourg et responsable de l’activité d’outplacement. On constate toutefois que cette pra­ tique est aujourd’hui entrée dans les mœurs.

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­— RH & Carrières — Juillet / Août 2020

PUBLIREPORTAGE

BOOSTER SES COMPÉTENCES MANAGÉRIALES AVEC HR ADVISORY Développer ses compétences interpersonnelles et managériales, réaliser un bilan de compétences ou encore développer sa connaissance de soi sont les solutions proposées aujourd’hui par HR Advisory.

HR Advisory, la marque développée par le cabinet de conseil en Ressources Humaines The Recruiter, regroupe les solutions RH proposées aux employeurs comme aux personnes individuelles. Le programme est riche, varié et flexible de manière à répondre à toute demande, dans le fond comme dans sa forme.

Couvrir l’ensemble des thématiques RH est l’essence même de HR Advisory : son programme d’accompagnement facilite la prise de fonction et de gestion d’équipe du manager. En amont, la vérification des compétences demandées pour la fonction est validée lors d’un Assessment Center.

L’Assessment Center valide auprès des collaborateurs les compétences choisies par l’employeur

Alors que l’organisation du travail s’est retrouvée bouleversée ces derniers mois, dessinant au passage les contours d’un nouveau paradigme managérial, les collaborateurs ressentent encore plus le besoin d’être soutenus et entendus dans cette transition.

Entre le droit à la déconnexion, le burnout digital mais aussi la gestion de la non performance ou de la démotivation, les challenges des managers sont nombreux.

Se faire confiance mais aussi faire confiance aux autres, lorsque la collaboration de travail se fait à distance, relève de la prouesse pour certains managers quand pour d’autres, l’autonomie accordée flirte avec le laisser-faire.

Comment trouver le juste milieu, comment préparer ses équipes, garder le cap dans des moments d’incertitude ou de situa-

tions inédites ? Faut-il se ré-inventer ?

La gestion de son propre stress mais aussi celui de ses équipes ainsi que celui de son environnement privé et familial sont autant de sujets abordés lors de nos programmes d’accompagnement.

La crise sanitaire a provoqué un crashtest inédit pour certaines organisations dont les répercussions et conséquences remettront en question leur business model et mode de management. La transition vers le digital et le mode collaboratif à distance s’est accélérée avec pour impact le change management pour tous. Et les compétences managériales et interpersonnelles n’y échappent pas…

THE RECRUITER Création : 2013 Nicolas Hurlin et Marilyn Colas Hurlin L’entreprise THE RECRUITER 83 rue de Bonnevoie L-1260 Luxembourg Tel. (+352) 26 29 45 Services proposés Executive Search & Recruitment Assessment & Development Center Coaching Outplacement InHouse HR Services Background check

www.therecruiter.lu www.hradvisory.lu www.backgroundcheck.lu Career booster - 100 days (programme de coaching de Managers)

OUTPLACEMENT Les entreprises y ont désormais régulière­ LE TÉMOIGNAGE DE CHRISTIANE BEISEL, BÉNÉFICIAIRE D’UN OUTPLACEMENT ment recours en cas de réorganisation, de réduction d’effectifs, de fusion ou dans le « CELA M’A PERMIS DE ME RECONSTRUIRE cadre d’un licenciement individuel. Les orga­ ET D’APLANIR MES DOUTES » nisations qui ont des contacts à l’international, les filiales de grands groupes et les services Comment avez-vous découvert Quelles ont été les grandes financiers ont été les premiers à intégrer les services d’outplacement ? étapes de cet accompagnement ? cette solution. Et aujourd’hui, de manière Après 20 ans de carrière dans Au départ, nous avons beaucoup générale, de plus en plus de personnes tou­ la même banque, où j’ai occupé discuté. Pour avancer, il faut pouvoir chées par un licenciement demandent un différents postes, je me suis vu se livrer, prendre du recul. L’idée était outplacement. » Les gens sont mieux inforde définir qui j’étais d’un point de vue signifier mon licenciement économés et la pratique est de plus en plus connue mique en octobre 2019. Ce plan professionnel et personnel, ce que et a­ ppréciée. Les syndicats ont notamment social était la conséquence d’une j’avais fait, ce que j’avais atteint ou compris tout l­ ’intérêt de cette démarche qui restructuration dont l’objectif était pas… Ensuite, tout le travail a été de vise à faciliter la réinsertion des personnes de réduire les coûts opérationnels préparer un nouveau CV pour mettre victimes d’un licenciement. et de recourir davantage à l’outen avant mes domaines de compéVéritable processus de remise sur le marsourcing, notamment vers l’Asie… tences. Nous avons aussi mis en ché de la personne, l’outplacement couvre de Début novembre 2019, j’ai pris place un profil Linkedin, indispenmultiples dimensions. À ce titre, sa définition contact avec la société d’outplace- sable aujourd’hui. Début d’année, est souvent réductrice, puisqu’il est souvent ment qui nous était proposée et j’ai nous avons réalisé des simulations décrit comme l’accompagnement d’un procommencé un accompagnement, d’entretien d’embauche, puis le Covidfessionnel qui a perdu son emploi pour lui peravec un coach dédié.

19 est arrivé. Nous sommes toutefois mettre de se repositionner sur le marché après restés en contact à distance. avoir fait son CV. « Or, pour en arriver à cette Que retenez-vous de ce étape ultime, on passe par un processus très coaching ?

Quelle est votre situation enrichissant de découverte de soi, d’intros­ Après autant d’années auprès aujourd’hui ? pection, de recul par rapport à sa carrière du même employeur, il n’est pas J’ai trouvé un poste dans le domaine qui va permettre au participant de s’auto­ facile de se situer, notamment par de la banque privée, grâce à mon évaluer en mettant en lumière ses compé­ rapport au marché de l’emploi. réseau personnel. Quand j’ai postulé, tences, sa personnalité, ses motivations, ses Même si je suis une battante, on j’étais à nouveau confiante, à l’aise. piliers de carrière, et donc sa véritable valeur Je connaissais mes atouts. J’avais accuse inévitablement le coup ­ajoutée », témoigne Anne Charlier, senior à l’annonce de son licenciement. retrouvé mes jalons. Ce nouveau career consultant chez Randstad RiseSmart, Je suis très heureuse d’avoir pu job est un challenge pour moi. spécialisée dans l’outplacement, la transidiscuter de ma situation avec une Je vais devoir me remettre à la page, tion et le développement de carrière. Être personne attentionnée, ouverte, apprendre de nouvelles choses, me conscient de cette valeur ajoutée va rebooster transparente. Elle m’a permis de projeter dans un nouvel univers. Mais la confiance du candidat qui est souvent mise me repositionner de la meilleure c’est aussi quelque chose de très à mal lors d’un licenciement, peu importe la des façons, de me reconstruire, rafraîchissant. Au final, c’est une belle forme qu’il prend. « Pour être franches, nous d’aplanir mes doutes. Elle m’a surprise. À mon âge, j’ai toujours envie n’aimons pas utiliser ce terme d’outplace­ donné l’envie de me projeter d’apprendre de nouvelles choses. ment, quelque peu péjoratif. Nous parlons à nouveau vers l’avant. Quand on J’ai l’opportunité de mettre mes plus volontiers d ­ ’accompagnement en tran­ a plus de 50 ans, il est inévitable compétences et mon expérience sition de carrière. Notre objectif est de rendre de se demander si l’on vaut au service d’un nouvel employeur ‘in’ les personnes que nous suivons, ­précisent encore quelque chose… et c’est une grande chance.

Julie Noirhomme, directrice, et ­Sandrine Pironnet, manager des services d’outplacement, chez Spring Professional Luxembourg.

Notre rôle est d’assurer la transition. Nos can­ didats avaient un emploi, puis ils arrivent chez nous et nous leur offrons une sorte de CDD, qui va inclure de la gestion de projet, pour quelques mois. Il faut absolument éviter d’assimiler l’outplacement à un moment néga­ Parce que même s’il n’est pas responsable tation, puis la colère ou une certaine tristesse. tif, tabou pour certains. Au contraire, il s’agit de la situation, il est normal qu’il accuse le Pour ­l’accompagnant, l’objectif premier va d’un accompagnement positif et constructif. » coup. « C’est une période durant laquelle on être d’offrir un support moral et psychologique. se pose inévitablement beaucoup de questions. « Les gens sont émotionnellement impactés, il FAIRE LE DEUIL DE SON EMPLOI Même s’il s’agit d’un licenciement collectif ou faut les aider à ventiler leurs émotions et à Pour atteindre son but, une mission d’outpla- économique, la personne perd confiance en reconstruire leur confiance en eux », explique cement demande que le candidat s’implique elle », précise Anne Charlier. Chaque cas est Sonia Rucquoy. Pour certains, cette étape va dans un processus de transition dont il est particulier et certains s’en sortent mieux que prendre du temps, pour d’autres la page sera le principal acteur. La première étape pour d’autres, mais il est normal de passer par dif- tournée en 30 minutes… « Le plus important lui est de faire le deuil d’une situation pas- férentes phases de deuil, parmi lesquelles on est de prendre le temps nécessaire. Comme sée, de surmonter le choc d’un ­licenciement. retrouve tout d’abord le déni, la non-accep- beaucoup d’entre nous, ces personnes ont 50 —

­— RH & Carrières — Juillet / Août 2020

Talents Next generation

LIVESTREAM

Les millennials représentent désormais plus de la moitié de la main-d’œuvre mondiale, et leur idéal professionnel est en train de marquer profondément l’entreprise.

Certaines tendances se démarquent franchement selon les différentes études, à commencer par le besoin, devenu non négociable, de se sentir utile et socialement accompli en donnant du sens à sa vie professionnelle.

La question de la culture hiérarchique, au travers de la notion de confiance, revêt elle aussi une importance particulière auprès des millennials, ces « digital natives » qui, grâce au principe de l’accès et du partage de la connaissance, ont développé une tendance naturelle au travail en équipe et à la collaboration.

Ce 10×6 vous présentera le regard de 10 jeunes talents appartenant aux générations Y et Z, qui vous donneront à travers leur vision, un aperçu du monde du travail de demain.

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JEUDI

10

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17h30 GOLD SPONSOR

ORGANISATEUR

OUTPLACEMENT souvent vécu ‘la tête dans le guidon’ durant de nombreuses années. Pour certaines, elles occupaient une fonction qui ne leur convenait pas tout à fait, mais elles ne pouvaient pas se permettre de quitter leur poste, synonyme de sécurité, avec un salaire qui tombait tous les mois. Et finalement, le fait d’être licencié se transforme en une opportunité de se poser, de faire le point et de trouver enfin sa voie », continue Anne Charlier.

Vue sous cet angle, cette période de transition devient bénéfique. Elle permet au candidat de se poser les bonnes questions et de redonner du sens à ce qu’il fait. « Pour que cela fonctionne, il est important de suivre une certaine méthode. Parfois, les candidats ont tendance à faire les choses à l’envers. Ils refont rapidement un CV, ils parlent avec une connaissance croisée un samedi soir, se présentent à différents entretiens sans avoir réfléchi en profondeur à leur projet profes­ sionnel, reprend Julie Noirhomme. Or, il est primordial de commencer par faire le tour du propriétaire, de réaliser un bilan personnel, d’identifier ses compétences tant comporte­ mentales que techniques. Pour, au final, défi­ nir avec certitude son projet professionnel.

Souvent, avant de commencer le programme, les personnes que nous rencontrons savent ce qu’elles font, pas ce qu’elles sont. »

CONSTRUIRE UN NOUVEAU PROJET PROFESSIONNEL

Grâce à ce travail d’introspection, le candidat va pouvoir découvrir qui il est vraiment et où il veut aller. « Lors de l’étape d’assessment, nous allons évaluer les compétences, les vecteurs de motivation et les valeurs de la personne. Beaucoup d’outils et de tests sont à notre disposition pour cela. Le but est de définir un objectif professionnel qui tienne la route, en tenant compte de qui on est vrai­ ment. Souvent, les candidats savent ce qu’ils ne veulent plus, moins ce dont ils ont envie.

Mais nous sommes là pour les aider à faire la part des choses », continue Sonia Rucquoy.

L’objectif est d’apprendre à bien se connaître pour réussir à dégager sa véritable valeur ajoutée. « Beaucoup de candidats n’ont aucune conscience de cette valeur ­ajoutée. Nous allons leur apprendre à mettre en avant leurs com­ pétences et leurs valeurs, à construire leur personal branding », ­précise Anne Charlier.

D’une part, un outplacement réussi ne peut se faire qu’avec un candidat motivé et impliqué.

Une réorientation de carrière demande une certaine discipline et des efforts. D’autre part, il est important que la personne en réorientation trouve un coach qui lui convient. « Le can­ didat doit être accompagné par un coach avec lequel il se sent en confiance et avec lequel il éprouve une véritable alchimie. On cherche l’alchimie, détaille encore Anne Charlier.

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« Le candidat doit être accompagné par un coach avec lequel il se sent en confiance et avec lequel il éprouve une véritable alchimie. » Anne Charlier Senior career consultant, Randstad RiseSmart

Le coach doit faire preuve d’une écoute active et savoir rebondir sur ce qui est dit, mais aussi sur les non-dits, les hésitations, les moments de tristesse ou de colère, les émo­ tions qui se manifestent. Il doit ensuite faire le lien entre ces messages, les décoder pour mieux guider le candidat. Il est indispensable de s’adapter à la personne en établissant un programme sur mesure et en adéquation avec ses aspirations. » L’objectif d’un cabinet d’outplacement est de donner à la personne la chance de se repositionner dans les meilleures conditions possibles. « Notre métier implique d’être à l’écoute, de faire preuve de bon sens, de flexibilité et de disponibilité. Il faut aussi disposer d’une excellente connaissance du marché afin de pouvoir aiguiller au mieux le candidat, insiste Sonia Rucquoy.

Car nous sommes aussi des facilitateurs. » Le coach et l’équipe multidisciplinaire qui l’entoure doivent permettre à la personne de définir précisément ses attentes et ses ambitions pour l’avenir. « Un coaching est réussi lorsque le candidat retrouve l’envie ­d’avancer, ainsi qu’une bonne compréhen­ sion de ce qu’il veut faire à l’avenir, ajoute Sandrine Pironnet. Ce projet profession­ nel se doit d’être réaliste. Il tient compte de sa situation personnelle, de ses compé­ tences, mais aussi des besoins du marché.

Des métiers disparaissent, d’autres font leur apparition. Il faut en être conscient.

C’est pourquoi notre rôle est aussi de prépa­ rer nos candidats aux métiers de demain. »

S’OUTILLER AVANT DE POSTULER

Le cabinet d’outplacement est là pour ­apporter son expérience du marché. Il va outiller le candidat pour qu’il dispose de tous les atouts pour réussir à se vendre. Au-delà de la préparation d’un CV ou d’une lettre de motivation, sa mission est de placer le candidat dans les meilleures conditions pour le moment où il va approcher le marché du travail. « C’est à nous de donner au candidat, dans la mesure du possible, les informa­ tions pour qu’il se dirige vers des organi­ sations qui correspondent à ses valeurs et

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à ses ­fondamentaux, explique la directrice ­d’Hudson Luxembourg. Nous sommes en contact régulier avec de nombreux respon­ sables. Notre rôle n’est pas de chercher le job à sa place, mais nous pouvons ouvrir certaines portes pour qu’il n’arrive pas de manière anonyme à un entretien. Nous allons ensuite le préparer à l’entretien avec nos collègues recruteurs. Et, le cas échéant, nous l’accom­ pagnons dans le choix qu’il doit faire entre deux options, deux employeurs potentiels. » Un outplacement réussi est aussi sans doute une étape durant laquelle la personne se sentira entourée et soutenue et réalisera qu’elle n’est pas seule dans cette situation particulière. « Les échanges avec d’autres participants et la synergie qui peut s’éta­ blir entre professionnels de divers secteurs ­d’activité et diverses fonctions vont être extrêmement enrichissants. Au-delà des séances individuelles, nous veillons toujours à organiser différents workshops. Nos parti­ cipants ont dès lors le sentiment ‘d’être tous dans le même bateau’. L’idée est de bouger, de sortir de chez soi, d’être actif, de rencontrer aussi d’autres consultants en recrutement qui vont pouvoir les orienter et leur ouvrir la voie », ajoute la senior career consultant de Randstad RiseSmart.

En constante mutation, le métier d’accompagnant en évolution de carrière demande de nombreuses compétences. « On l’a dit, la synergie entre le coach et le coaché est essen­ tielle. Pour cela, il faut sans cesse continuer à se former. Ce métier n’est pas destiné aux pro­ fils juniors. Il implique de l’accompagnement psychologique, du conseil en recrutement et une excellente connaissance du marché. Il s’agit d’une sorte d’aboutissement, la réu­ nion de différentes compétences acquises », témoigne la directrice de Spring P­ rofessional Luxembourg.

L’objectif final est atteint lorsque l’accompagnement se transforme en expérience de vie positive, une opportunité de redonner un nouveau souffle à sa carrière, en étant davantage conscient de ce que l’on vaut et de ce que l’on veut, avec tout le recul ­nécessaire.

En toute confiance.  M. P.

N E W E D IT IO N

mini MBA 2020 FUTURE-PROOF YOUR BUSINESS 8-day Leadership & Innovation Programme · Luxembourg City

Après deux éditions réussies, le Paperjam Club est fier de reconduire son offre de formation, en partenariat avec Solvay Brussels School of Economics & Management : le mini MBA Leadership & Innovation. Différents modules seront organisés lors de huit journées complètes, de septembre à novembre 2020.

g o.

s sur tion a -2 0 2 0 m r i - mba i n fo ’ n i d m s / b plu u/c l u ja m . l r e p pa

À ces dates, quatre modules distincts seront proposés aux participants : Strategy, Finance & HR, Innovation, Customer Development.

DATES 28 et 29 septembre 2020 5, 6, 26 et 27 octobre 2020 9 et 10 novembre 2020

CONTACTS / INSCRIPTIONS Julien Delpy julien.delpy@maisonmoderne.com (+352) 20 70 70-415 Pauline Schmaltz pauline.schmaltz@maisonmoderne.com (+352) 20 70 70-409

DRESS CODE

Tenue correcte exigée

ILLUSTRATION Sofia Azcona

Au travail, peut-on se vêtir comme on le souhaite, en toute liberté ?

La question a déjà été portée à plusieurs reprises devant la justice. Si elle n’a pas obtenu de réponse universelle, des tendances se dégagent néanmoins.

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e manière relativement inconsciente, D nous connaissons le dress code approprié à chaque circonstance. Nous savons, parce

que nous l’avons appris au fil de nos expériences, que telle tenue est davantage appropriée pour rester chez soi, telle autre pour aller travailler, ou encore pour participer à un événement festif.

La façon de s’habiller répond ainsi à des normes et des codes sociaux ancrés dans une époque, une culture et une zone géographique bien précises.

UNE LIBERTÉ TOUTE RELATIVE

Si le droit de s’habiller comme on le désire constitue une liberté individuelle dans l’espace privé, l’employeur a le droit d’encadrer cette liberté et d’imposer certaines restrictions vestimentaires sur le lieu de travail de son collaborateur. Dans certains cas, il en a d’ailleurs l’obligation.

Lorsque la tâche à accomplir l’exige, ces restrictions doivent permettre au salarié d’effectuer son activité professionnelle en toute sécurité, en respectant les règles d’hygiène nécessaires et en protégeant sa santé.

On comprend, par exemple, relativement aisément que le port de chaussures de sécurité, d’un casque et de lunettes de protection est essentiel pour certaines activités dans le domaine de la construction ou de l’industrie, qu’une charlotte doit être portée dans le secteur de la restauration collective, ou encore qu’une blouse et des gants sont nécessaires pour travailler dans un laboratoire médical. Dans de telles situations, un employé qui refuserait de porter la tenue adéquate pour réaliser son travail pourrait se voir sanctionné.

Le Code du travail luxembourgeois précise d’ailleurs que, dans la mesure où le port de vêtements de sécurité ou d’un uniforme est requis, le temps passé à mettre ces vêtements est considéré comme du temps de travail effectif et est inclus dans la durée de travail. En outre, si la convention collective impose un uniforme ou des vêtements de travail, c’est à l’employeur de les fournir et d’en assurer l’entretien.

UNE QUESTION DE BON SENS

Le dress code au travail ne se limite toutefois pas à ces secteurs d’activité. Dans de nombreux autres domaines, des codes vestimentaires existent. On trouvera en effet rarement, dans une banque ou un cabinet d’avocats, des hommes qui ne portent pas de cravate. Alors, que dit la loi en matière de dress code dans les domaines qui ne nécessitent pas de porter des vêtements visant à assurer la sécurité, l’hygiène ou la santé ?

Ici aussi, des restrictions ou des exigences peuvent s’appliquer. « On se souvient

du dress code qui avait été édicté par la banque suisse UBS en 2010 : un manuel de 44 pages poussé à l’extrême, allant jusqu’à préciser la matière des sous-vêtements à porter, illustre Florence Lemeer-Wintgens, experte en image et fondatrice de Look@ Work. Lorsqu’un salarié est en contact avec des clients, le contrat de travail ou le règlement intérieur de l’entreprise peut en effet prévoir le port d’un uniforme ou de vêtements particuliers, et ce afin de refléter une certaine image de marque de l’entreprise, ou bien dans l’intérêt de la clientèle. » Un vendeur, par exemple, peut être contraint de porter un polo avec le logo de l’enseigne apposé, afin de faciliter son identification par les clients dans les rayons du magasin. « L’exercice de certaines fonctions exige d’accepter de se soumettre à des règles. Si votre personnalité ne peut s’y adapter, il est donc conseillé de vous tourner vers un autre métier », poursuit Florence Lemeer-Wintgens.

Dans certains cas, les entreprises n’imposent pas spécifiquement d’uniforme ou le port de certains vêtements, mais simplement une « tenue correcte ». Exit les joggings ou les shorts, les jupes trop courtes et les décolletés vertigineux pour se rendre au bureau. « Certes, il s’agit d’une notion relativement subjective, mais elle fait appel au bon sens de chacun, souligne Florence Lemeer-Wintgens. Le code vestimentaire fait alors l’objet d’un certain consensus implicite, il est ancré dans les pratiques et les usages. »

RESTER SOI-MÊME

C’est lorsque ces normes, tacites ou exprimées par écrit, ne sont pas respectées que des litiges peuvent apparaître et mener à des sanctions pour le collaborateur.

Celles-ci peuvent aller de l’avertissement au licenciement, dans de rares cas.

Les différents tribunaux se sont toutefois accordés sur une même position. Les restrictions ne peuvent répondre à des critères purement esthétiques. Elles doivent être justifiées par la nature de la tâche à accomplir et proportionnées au but recherché. « Si un dress code est imposé, ce n’est pas pour autant que le collaborateur ne peut garder son style vestimentaire. Il s’agit d’un cadre qui est donné, mais chacun peut se l’approprier à sa façon. Il est en effet tout à fait possible de respecter le dress code en application et de refléter sa personnalité à travers sa tenue, considère l’experte en image.

On peut l’accessoiriser avec des bijoux, un foulard, un sac à main ou des chaussures qui nous différencient. La personnalité peut aussi se manifester par des jeux d’absence, comme le fait de ne jamais porter une certaine couleur, par exemple. »

RELIGION

QUID DES SIGNES OSTENTATOIRES ?

Une autre question qui se pose également souvent est celle du port de signes ostentatoires dans le cadre du travail. Celle-ci est réglementée par un arrêt de la Cour de justice de l’Union euro­ péenne pris le 14 mars 2017.

Il en ressort qu’« une entre­prise privée peut uniquement interdire le foulard – ou d’autres signes visibles exprimant des convictions religieuses, philosophiques ou politiques – pour les employés qui ont un contact visuel avec les clients. Si l’employeur estime que son personnel doit avoir une apparence neutre, il doit appliquer cette politique de manière cohérente et systématique, et non à la demande spécifique d’un client ou pour un signe spécifique.

Enfin, un employeur doit chercher un poste alternatif, sans contact visuel avec la clientèle, lorsqu’un employé émet le souhait de porter un signe convictionnel. »

600 signes max

LE DRESS CODE, LANGAGE DE L’ENTREPRISE

Contrairement à de nombreuses idées reçues, les salariés qui n’ont pas de contact avec la clientèle, qui travaillent dans le secteur artistique ou qui sont indépendants sont également soumis à de subtils diktats.

Dans ce cas, on s’en réfère aux codes de l’entreprise. « Bien sûr, ces codes ne sont pas les mêmes si l’on travaille dans la finance, le droit, la communication, l’informatique ou au sein d’une start-up, souligne Florence Lemeer-Wintgens. Mais aucune organisation n’échappe au dress code, qu’il soit explicite ou implicite. » Sorte de langage, le code vestimentaire témoigne ainsi du secteur d’activité, de la culture, des valeurs et de la vision de l’entreprise.  J. R.

Juillet / Août 2020— RH & Carrières —

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PRATIQUE

Réussir l’intégration d’un nouveau salarié Le recrutement d’un nouveau collaborateur demande souvent beaucoup de temps et des efforts conséquents.

Vous avez trouvé la perle rare ? Pour la garder, commencez par soigner son intégration !

2.

1.

PRÉVOIR UN ACCUEIL PERSONNALISÉ

ANTICIPER SON ARRIVÉE

Cela peut sembler évident, mais avant l’intégration d’un nouveau salarié, il faut effectuer toutes les démarches nécessaires auprès des services concernés pour préparer son poste de travail et lui fournir tout ce qui lui sera utile pour travailler : bureau, ordinateur, matériel de bureautique, codes et badge d’accès… N’oubliez pas d’informer les équipes avec lesquelles le nouveau collaborateur sera amené à travailler, en leur indiquant précisément les missions qui lui seront confiées et son rôle. Cela permet d’éviter les non-dits et le silence, terrain favorable aux rumeurs. Afin de faciliter son intégration, vous pouvez aussi préparer un livret ­d’accueil qui reprendra les bases de fonctionnement de l’entreprise : parking, règles de fonctionnement, sécurité, outils utilisés, lieux de convivialité, repas, réunions…

Le jour de l’arrivée du nouveau collaborateur, inutile de le lancer immédiatement sur ses premières tâches. Il est primordial de l’accueillir personnellement. Il doit sentir qu’il est attendu, qu’il a un rôle à jouer dans le fonctionnement et la réussite du projet de la société. Il faut bien sûr prendre le temps de lui faire visiter l’entreprise, afin qu’il puisse se familiariser avec les locaux et leur fonctionnement. Ce sera l’occasion de lui faire part du règlement intérieur, voire des grandes lignes de la culture d’entreprise, de ses valeurs et de ses codes.

Il ne faut pas hésiter à lui présenter ses nouveaux collègues et les équipes avec lesquelles il devra interagir. Selon les cas, il peut être intéressant d’organiser un petit repas d’équipe, afin de faire plus ample connaissance dans un lieu neutre, hors de l’entreprise.

4.

SUIVRE ET ACCOMPAGNER

LAISSER LE TEMPS DE DÉCODER

Pour prendre en charge l’intégration du nouveau salarié, une personne de référence ou un tuteur peut être choisi. Il lui donnera des repères et l’accompagnera dans sa prise de poste. Cette personne pourra notamment lui remettre le livret d’accueil si l’entreprise en a élaboré un.

Le tuteur peut être le manager, mais pas nécessairement. Dans tous les cas, il est préférable que la personne désignée soit à l’aise avec l’accueil, voire qu’elle connaisse les tâches liées au poste du nouvel arrivant.

Si le tutorat demande au départ du temps et de l’énergie, il représente à coup sûr un gain de productivité énorme pour l’entreprise après quelques jours seulement. Le regard bienveillant du tuteur et son feed-back permanent permettent au nouveau venu de corriger plus rapidement ses erreurs.

Il est ainsi plus vite acteur de son évolution au sein de l’entreprise.

Après la phase d’accueil, le nouveau collaborateur doit, dans la plupart des cas, être formé, souvent par son tuteur, puis accompagné jusqu’à ce qu’il soit totalement opérationnel. Tout au long de ce processus, des points réguliers devront être organisés pour s’assurer que son intégration se passe bien et que la prise de poste se déroule dans les meilleures conditions. Enfin, l’entretien de fin de période d’essai, puis le premier entretien annuel seront l’occasion de valider la pertinence de ce recrutement.

Le processus d’intégration ne prend fin que lorsque le collaborateur s’est entièrement adapté à son poste et est autonome.

D’un métier à l’autre, la durée du processus est variable. Pour vous assurer que ce temps d’intégration est bien optimisé, faites un suivi en organisant des points fréquents avec votre recrue.

En matière d’intégration, il est important de laisser le temps au temps. Vous devez accorder le temps nécessaire au décodage réciproque des modes de fonctionnement…

Qu’il s’agisse de séminaires d’intégration ou de challenges pour la réalisation de projets transverses, l’enjeu est le même : matérialiser les valeurs de l’entreprise et les ancrer en créant des souvenirs communs.

Un jeune collaborateur qui en est à son premier poste ne réagira pas comme un manager senior venant d’un grand groupe.

Un cadre expatrié de retour au pays n’aura pas les mêmes attentes qu’un jeune ingénieur qui a tout à prouver. Plus le déphasage est grand, plus la courbe d’adaptation est sensible. Aucune intégration ne se ressemble, ce qui renforce l’idée que l’entreprise doit mettre en place un accompagnement personnalisé de qualité, étape indispensable pour fidéliser.

NOMMER UN TUTEUR

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­— RH & Carrières — Juillet / Août 2020

5.

TEXTE Quentin Deuxant ILLUSTRATION Sofia Azcona

3.

FACULTY OF LAW, ECONOMICS AND FINANCE: THE PLACE TO BOOST YOUR CAREER IT’S TIME TO STUDY !

Programmes still accepting applications for 2020-2021 • Master of Science in Quantitative Economics and Finance (new) • Master in Wealth Management • Master in Accounting and Audit • Master in Entrepreneurship and Innovation • Master in Logistics and Supply Chain Management • Master in European Law - 6 specialisations: - European Banking and Financial Law (LL.M.) - European Law and Litigation (LL.M.) - European Economic and Financial Criminal Law (LL.M.) - European and International Tax Law (LL.M.) - European Business Law (LL.M.) - Space, Communication and Media Law (LL.M.) Info and application at: uni.lu/fdef

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anglophones et anglophiles au Luxembourg

FORECAST

Combien de collaborateurs recruterez-vous en 2020 ?

ger Claude Olin s de r eu ct Dire humaines ressources bourg Post Luxem

Yves Baden s Directeur de maines hu es rc ou ress CFL

Y. B. : « Pour l’année 2020, nous avons estimé

que nous avions besoin du même nombre de recrutements qu’en 2019, c’est-à-dire environ 400. Un tiers sont destinés à remplacer des collaborateurs qui nous ont quittés, notamment parce qu’ils partent à la retraite. Malgré la crise, il nous faut maintenir ce cap, car nous sommes en plein dans un plan pluriannuel de développement et nous aurons besoin de main-d’œuvre au cours des prochains mois. Nous avons notamment prévu de commander du nouveau matériel roulant, et il nous faudra donc de nouveaux conducteurs. Pour assurer ces recrutements pendant le confinement, nous avons évidemment dû nous adapter, notamment en organisant des entretiens par vidéo interposée. D’ailleurs, de manière générale, la digitalisation s’est considérablement accélérée durant la crise. Cela dit, pour les postes dans lesquels l’interaction est particulièrement importante, certaines étapes de notre recrutement se déroulent en groupe. Il est donc plus difficile de les organiser à distance. » 58 —

C. O. : « Le plan de recrutement a été validé fin

2019, et nous allons tenter de nous y tenir malgré la crise. Nous comptons créer 45 nouveaux postes au sein de Post en 2020. Évidemment, nous remplacerons aussi les départs. L’année précédente, par exemple, 276 nouveaux collaborateurs ont été recrutés. Jusqu’à présent, nous n’avons pas eu trop de difficultés à assurer ces recrutements, si ce n’est peut-être durant les mois de mars et avril, où nous avons constaté une baisse du nombre de candidatures. Pour parvenir à assurer le nombre de recrutements prévus, nous avons, nous aussi, dû procéder par vidéoconférence. Mais, pour un recrutement fait pour ma direction, j’ai tout de même insisté pour que le dernier entretien soit physique. Cela permet de confirmer ou d’infirmer un feeling qu’on a par rapport au candidat.

Indépendamment de la crise du Covid-19, les critères de recrutement ont évolué. Ainsi, nous recrutons sur base de comportements en lien avec nos valeurs plutôt que par rapport à la simple maîtrise des compétences techniques requises. »

­— RH & Carrières — Juillet / Août 2020

ain oujol-Lam Isabelle P ager an m t en tm IT recrui bourg CTG Luxem

I. P.-L. : « Depuis le début de l’année, nous avons

recruté une cinquantaine de personnes. En tant que société de services IT, nous avions l’avantage de disposer de tous les outils techniques pour basculer en mode télé-entretien de façon très rapide. Notre process de recrutement n’a donc pas réellement été impacté par la crise du coronavirus. Il nous est cependant difficile de dire combien de recrutements nous effectuerons au total en 2020. Au vu de ce que je perçois par rapport au marché actuel et au nombre de demandes que nous avons ouvertes à ce jour, je pense pouvoir dire que 2020 devrait être dans la lignée des années précédentes. Nous n’avons pas vraiment de diminution de la demande du côté de nos clients. De nombreux projets sont lancés, et il est même possible que la crise accentue les besoins, notamment pour la mise en place du télétravail ou d’autres solutions à distance chez nos clients. Le marché du travail, dans l’IT en tout cas, restera donc encore très tendu, car la demande sur ce type de profils reste très importante. »

TEXTE Quentin Deuxant PHOTOS Patricia Pitsch (Maison Moderne, Archives), Matic Zorman (Maison Moderne) et Romain Gamba (Maison Moderne)

Démarrée sur les chapeaux de roues, l’année 2020 a été freinée dans son élan par la pandémie de coronavirus. Celle-ci ne devrait toutefois pas avoir un énorme impact sur le recrutement.

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