Áætlanagerð

6. Kafli Planning

Yfirsýn áætlunargerðar (An overview of planning) Fátt er jafn mikilvægt í stjórnun og að ákveða hvert fyrirtækið stefnir og hvernig það ætlar að komast þangað. Stjórnendur setja markmið og reyna að ná þeim með því að gera áætlanir. Án markmiða gera áætlanir ekki mikið gagn. Markmiðin hjálpa fyrirtækinu að ákveðna stefnu sína, á hvað skuli einblína, stjórnun og stýringu og að meta árangur.

Tegundir áætlanagerða Flest fyrirtæki bjóða upp á fleiri en eina tegund þjónustu eða vöru. Þess vegna er eki nóg að gera eina áætlun sem nær yfir allar aðgerðir fyrirtækisins, það þarf að gera margar áætlanir fyrir mismunandi hluta fyrirtækisins. Áætlanagerðum hefur verið skipt í þrjá flokka. 

Stefnumarkandi áætlanir (Strategic plans) Einblínir á framtíð fyrirtækisins í heild. Til að ná langtímamarkmiðum þarf að skoða og meta samkeppnisumhverfi fyrirtækisins og innri auðlindir fyrirtækisins. Strategic plans ná til allra helstu hluta fyrirtækisins eins og vörunnar sjálfrar, þjónustu, fjármál, tækni og mannauð. Flestar slíkar áætlanir miða að því að ná settum markmiðum innan þriggja til fimm ára.

Dæmi: Sonora í Mexíkó gerði strategic plan til að efla efnahagslífið þar. Eftir að hafa metið veikleika og styrkleika landsins ákváðu stjórnvöld að nota fallegu strendurnar sem voru þegar til staðar í landinu til að ýta undir ferðamennsku. Það tók nokkur ár að fylgja stefnuni eftir áður en ferðastraumur jókst á svæðinu.



Taktískar áætlanir (Tactical plans) Taktískar áætlanir breyta stefnumarkandi áætlnum í sértækari markmið fyrir einstaka hluta innan fyrirtækisins. Tímaramminn fyrir þessi markmið er því oft styttri heldur en fyrir stefnumarkandi áætlanir Í stað þess að einblína á allt fyrirtækið, þá fylgja þessar áætlanagerðir oftast einni vörulínu eða einum hluta fyrirtækisins. Þetta geta verið sjálfstæð markmið, þurfa ekki endilega að fylgja öðrum stefnumarkandi áætlunum.

Dæmi: Taktískar áætlanir samgöngukerfis Sorona fólst í því að bæta vegakerfið frá landamærum Arizona að strandarsvæðunum. Á meðan var taktískáÁætlun viðskiptadeildar fólgin í að veita lán til fyrirtækja á lágum vöxtum til að fleiri lúxus hótel myndu rísa á ákveðnum svæðum. Þó að taktísku plön deildanna hafi verið ólík þá þjónuðu þau bæði stefnumarkandi áætlun Sorona.



Aðgerðaáætlanir (Operatinal plans) Aðgerðaráætlanir breyta taktískum í enn sértækari markmið og aðgerðir fyrir litla hluta innan fyrirtækisins. Þau einblína yfirleitt að skammtímamarkmiðum, 12 mánaða eða styttri.

Af þremur tegundum áætlanagerða er þessi einföldust því þau hafa yfirleitt ekki bein áhrif á önnur markmið annarra deilda eða fyrirtækisins í heild.

Dæmi: Innkaupadeildin í samgöngukerfinu í Sorona gerðu aðgerðaráætlun sem fól í sér að kaupa nýjan veghefill og steamroller til að geta fjölgað akgreinum á helsta þjóðveginum úr tveimur í fjórar.

Stutt og einföld markmið geta spilað mikilvægan þátt í fyrirtækjum ti lengri tímar litið.

ATH. Á bls 167 er tafla 6.1 sem sýnir muninn á þessum þremur fyrrnefndum áætlanagerðum

Við mismunandi tegundir áætlanagerða bætast við mismunandi tegundir af stjórnunarstigum. Stjórnendur svara mismunandi spurningum eftir því hvar þeir eru staddir í fyrirtækjum.

Stjórnunarstig (The organiztional leveld at which plans are developed) 

Fyrirtækið í heild (Corporate level)

Flest meðalstór fyrirtæki hafa sameiginlegar höfuðstöðvar þar sem stjórn fyrirtækisins fer fram. Stór og flókin fyrirtæki þurfa oft að skipta fyrirtækinu í fleiri deildir. Þeir sem stjórna þessum deildum eru oftast yfirmenn úr höfuðstöðvunum. Þessar stjórnendur einblína á að svara eftirfarandi spurningum:  Í hvaða iðnaði eigum við að starfa?  Á hvaða mörkðum á fyrirtækið að starfa? T.d. er tími til að stefna skipulega á markaðinn í Kína? Ef svo, hvaða hluti fyrirtækisins ætti að fara fyrstur inn?  Innan hvaða viðskiptahluta æti fyrirtækið að fjárfesta?  Hvaða auðlindum á að vera úthlutað til hverrar deildar innan fyrirtæksins. 

Viðskiptasvið (Business Level)

Þetta stig er stundum nefnt strategic business unit eða SBU level. Á þessu stigi þurfa stjórnendur að ákveða hvernig þeir ætla að keppa skilvirkilega á markaði. Nefnt er dæmi að innan Best Buy starfa The Geek Squad og Magnolia Audio Video sem viðskiptaeiningar. Í slíkum viðskiptaeiningum þurfa stjórnendur að svara spurningum á borð við:  Hverjir eru samkeppnisaðilar okkar?  Hverjir eru styrkleikar og veikleikar þeirra?  Hverjir eru styrkleikar okkar og veikleikar?

  

Hvaða meta viðskiptavinir í vörunum og þjónustunni sem við bjóðum? Hvar er virðið?

Hvaða yfirburði höfum við yfir keppinauta okkar?

Deildir eða smærri rekstareiningar (Functional Level)

Á þessu stigi einblína stjórnendur á hvernig þeir geti unnið til að ná markmiðum fyrirtækisins og auðveldað framkvæmdir á samkeppnishæfu plani fyrirtækisins. Þessir stjórnendur eru oft yfir ákveðnum deildum t.d. yfir fjármálum, markaðsmálum, mannauð eða vöruþróun. Það fer eftir fyrirtækjum en stundum eru þessir stjórnendur yfir ákeðnu landsvæðum eða ákveðnum búðum. Meðal spurninga sem þeir þurfa að svara eru:   

Hvað þarf deildin mín að gera vel til að uppfylla væntingum viðskiptavina?

Hvaða upplýsingar um keppinautana þarf deildin mín að hafa til að hafa góða samkeppnismöguleika?

Hverjir eru styrkleikar deildarinnar og veikleikar?

Aðalverkefni stjórnenda á þessu stigi er að styðja við viðskipta-og fyrirtækjaáætlanir.

Interaction Between Plan Types and Level Tegundir áætlana

Svið í fyrirtæki

Stefnumarkandi áætlanir

Fyrirtækið í heild

(Strategic Plans)

(Corporate Level)

Taktískar áætlanir

Viðskiptasvið

(Tactical Plans)

(Business level)

Aðgerðaáætlanir

Deildir eða smærri ein.

(Operation Plans)

(Functional level)

Ferli áætlunargerðar (The planning process) Áætlunargerð hefur 6 verkþætti: Umhverfisgreining, auðlindir, markmið, aðgerðir, hagnýting og útkomur (environmental analysis, resources, objectives, actions, implements and outcomes).

Við munum skoða hvern og einn þessara þátta og hvaða hlutverki þeir gegna í ferli áætlanagerða.

Umhverfisgreining (Analysing the Firm‘s External Environment) Framkvæmdastjórar sem skoða og greina umhverfið vel og vandlega og sameina þær upplýsingar inn í áætlunarferilinn munu vegna betur í útkomunni heldur en ella.

Spár (Forecast)

Hægt er að spá um hvern einasta þátt í umhverfinu sem gæti haft áhrif á fyrirtækið.

Umhverfis óvissa (Environmental Uncertainty)

Aðalatriði hjá framkvæmdarstjórum og áætlanargerð þeirra er það, að því meiri óvissa sem ríkir í umhverfinu, því sveigjanlegri þurfa áætlanir þeirra að vera. Stundum búa framkvæmdarstjórar til einskonar óvissuplan (contingency plan), sem skilgreinir alla þá þætti sem gæti haft áhrif á þá niðurstöðu sem við viljum og skilgreinir hvað við getum gert öðruvísi ef þessar breytingar eigi sér stað.

Viðmið (Benchmarking)

“Benchmarking” er rannsókn á bestu mögulegu niðurstöðum hjá keppinautum sem og öðrum og sú æfing í að herma eftir þeim til að fá sem bestu niðurstöður.

Asessing the firm‘s Internal Resources Aðgengileg auðæfi (Resources avavilable)

Að vita hvaða auðæfi eru aðgengileg í fyrirtækinu er mikilvægt þegar kemur að því að setja markmið. Það þarf að spurja spunrninga á borð við: 

Hvaða mannauð höfum við tiltækan núna?



Getur núverandi starfsfólk unnið við ný verkefni eða þurfum við nýtt starfsfólk?



Getum við þróað og aukið við mannauð ef þörf er á fyrir ný verkefni?



Hvaða fjárhagslegar auðlindir eigum við til staðar? Getum við fengið aukna fjármögnum af skuldum eða eigin fé ef þörf er á?



Höfum við aðgang að nýjustu og bestu tækninni eða getum við nálgast hana með kostnaði sem borgar sig?

Setting Objectives Það getur verið mjög erfitt að koma á fót ákveðni starfsemi án hugmyndar um hvert við erum að stefna og hvað það er sem við viljum ná.

Priorities and Multiple Objectives

Eitt af því fyrsta sem framkvæmdarstjórar þurfa að gera þegar þeir setja markmið niður er að ákveða forgangsröðina. Ekki eru öll markmið jafn mikilvæg og önnur. Einnig geta sum verið mikilvæg núna en ekki síðar. Án skilnings á hvaða markmið eru mikilvægust og hvenær þau eru mikilvægust, munu starfsmenn jafnvel vera að vinna á skjön við hvorn annan eða búið til óþarfa árekstra.

Measuring Objectives

Eftir að þú ert komin með markmið fyrirtækisins á hreint, hvernig ætlar þú þá að mæla þau? Dæmi: þú gætir ákveðið að fjárhagsleg frammistaða sé markmið númer eitt. Samt sem áður, getur fjárhagsleg frammistaða verið mæld á marga vegu. T.d. er hægt er að mæla hana sem hagnaður miðað við sölu eða hagnaður miðað við eignir.

Developing Action Plans Skilgreining á aðgerðum til að ná markmiðum Sequence and Timing

Til þess að aðgerðaáætlunin sé góð þarf að taka ákvörðun um hvar í runu og hvenær ákveðin skref eða ahafnir eigi eða vera. Gantt Chart (mynd 6.4 bls 177) er eitt tækið sem notað er til að sýna runu og tímasetningu ákveðinna atriða.

Accountability

Einnig þarf að tilgreina hver er ábyrgur fyrir hverja starfsemi. Ábyrgðarskylda eykur einnig líkurnar á því að ákveðin skref eru tekin á réttum tíma og kláruð eins og þau þurftu að vera.

Implementing Plans Eftir að það er búið að búa til aðgerðaráætlunina þá þarf að framkvæma hana. Gæði framkvæmdar áætlunarinnar getur ákvaraðað réttar niðurstöður jafnvel og gæði áætlunarinnar sjálfar.

Monitoring the Implementation

Þó svo að öll þrepin hér að ofan í áætlunarferlinu séu gerð mjög vel, þá er það ekki trygging fyrir því að áætlunin verði framkvæmd með góðum árangri. Þess vegna er það mjög mikilvægt að það sé gott eftirlit með ferlinu.



Í fyrsta lagi þarf að fylgjast með vinnslu áætlunarferilsins og framkvæmd hennar. – Eru þeir sem eru ábyrgir fyrir ákveðnum verkefnum meðvitaðir um þá ábyrgð og meðvitaðir um þann tíma sem þeir hafa? Eru þeir hvattir og undirbúnir til að framkvæma sinn hluta áætlunarinnar? Eru nauðsynlegar athafnir

gerðar

á

framkvæmdarstjórar

réttum þurfa

tímum? að

spyrja

Þetta til

er

þes

spurningar að

fylgjast

sem með

framkvæmdarferlinu. 

Í öðru lagi þarftu sem framkvæmdarstjóri að fylgjast vel með þeim stuðningi/styrkjum sem áætlunin fær til að geta verið framkvæmd. Maður getur ekki gert ráð fyrir því að þó svo að áætlunin sé til að þú fáir stuðning frá e-h. Sem framkvæmdarstjóri er ein lykilábyrgð sem þú þarft að passa og það er að það sé nógur stuðningur til.



Og svo í þriðja lagi þarftu að fylgjast með allri andspyrnu. Margar áætlanir og framkvæmdir þeirra hafa í för með sér breytingar. Þú verður að búast við andspyrnu í framkvæmd áætlunar.

Making Real-Time Adjustment

Þar sem að við lifum í breytilegu umhverfi, þarf líklega að lagfæra framsetningu og útfærslu hvaða áætlunar sem er. Þar sem að umhverfið er að breytast, getur vel verið að það sem var upprunalega mjög þægilegt fyrir áætlunina getur nú verið mjög slæmt og þar af leiðandi þarf að breyta áætluninni.

Monitoring Outcomes Loka skrefið í áætlunarferlinu felur í sér að fylgjast með útkomunum. Ef allt hefur farið á sinn besta veg í áætlunarferlinu er mjög auðvelt að gera sér grein fyrir hvað þurfi að fylgjast með í útkomuninni eða hvernig eigi að mæla þá útkomu.

Verkfæri við áætlunargerð (Planning Tools) Stjórnendur nota ýmsar tegundir verkfæra við áætlanagerð. Í þessum hluta skoðum viðtvö algengustu verkfærin: fjárhagsáætlanir og markmið.

Budget (Fjárhagsáætlun) Fjárhagsáætlanir eru notaðar til að mæla magn einhvers og til að úthluta auðlindum til ákveðinna athafna. Í flestum fyrirtækjum, eru fjárhagsáætlanir áformaðar og settar með ársgrundvelli. Til eru alls kyns fjárhagsáætlanir: 

Capital Expenditure budget: tilgreinir um hversu mikið af peningum skal vera eytt í ákveðin atriði sem eru áætluð til langtíma og þurfa verulegar peningaupphæðir. Þessi atriði eiga t.d. við tæki, land, eða byggingar.



Expense budget: felur í sér allar helstu athafnir sem deild eða fyrirtæki ákveður að eyða pening í og það fjármagn sem er áætlað að úthluta á komandi ári.

Flest fyrirtæki eru með tveggja fasa ferli sem snertir fjáhagsáætlanir.

Fyrst er það að

framkvæmdastjórar þurfa að horfa fram á við og áætla hvað það er sem þeir þurfa. Síðan setja þeir saman fjárhagsáætlun, t.d. þær sem við sjáum hér að ofan. 

Proposed budget: er áætlun yfir hversu mikinn pening þarf

sem er síðan lagt fyrir

yfirmanninn. Þegar yfirmaðurinn er búin að fara yfir þessa áætlun samykkir hann hana eða ekki. 

Approved

budget:

Samþykkt

fjárhagsáætlun

tilgreinir

hversu

mikið

fjármagn

framkvæmdarstjóri fær til að eyða í.

Hægt er að fara tvær leiðir til að nálgast fjárhagsáætlanir: 

Incremental budgeting approach: Í þessari nálgun er, notast framkvæmdastjórar við “samþykkta fjármagnið” (approved budget) frá árinu áður og síðan rökræða þeir um hvort eða afhverju fjármagnið eigi að vera meira eða minna þetta árið.



The cero-based budgeting approach: Í þessari nálgun er gert ráð fyrir því að allt fjármagn sé jafnað niður að núlli á hverju ári. Í öðrum orðum er hægt að segja; gerum ráð fyrir því að í fyrra hafi ákveðin deild hafi fengið 100.000$ fyrir tölvum og tækjum þýðir ekki að hún fái það aftur á komandi ári.

Goal Setting Criteria (markmiðasetning) Að setja markmið er ákveðið áætlunaferli til þess að hafa umsjón með frammistöðu. Það er mjög mikilvægt að rannsaka markmið. Rannsóknir gefa til kynna að áhrifarík markmið geti verið mjög mikilvæg og haft jákvæð áhrif á frammistöðu.

Specific – Sértæk Markmið hjá fyrirtækjum, deildum, undirmönnum eða bara hjá okkur sjálfum þurfa að vera sértæk.

T.d. er ekki nóg að segja að við ætlum að ná eins miklum árangri og við getum. Þurfum að skilagrina betur t.d. að við ætlum að auka markaðshlutdeild okkar um 15% næstu 6 mánuði.

Measured – Mælanleg Ein leið til að ákveða hvort að markmið sem þú hefur sett er nógu sértækt er hvort þú heldur að þú getir mælt framfarir og lagfæringar eins vel og loka niðustaðan sýnir. Markmiðssetning er oftast áhrifaríkust þegar ferlið sem þú ferð í gegnum til að ná því markmiði sem þú settir er mælt, og er mælt oft.

Commitment - skuldbinding Þó svo að markmið séu sértæk og mælanleg, þá verða allir að vera sáttir við markmiðin sem eru á eh. hátt tengd þeim, annars gæti verið að markmiðunum yrði ekki náð. Allir starfsmenn þurfa að vera meðvitaðir um markmiðin og trúa að þeim sé hægt að ná.

Realistic – Raunsæ Núna erum við komin með sértæk, mælanleg og ásættanleg markmið. Er það nóg? Ekki ef markmiðið er óraunsætt – eða ef það er of auðvelt.

Markmið sem eru of auðveld eru ekki

árangusrík og markmið sem eru of erfið verða heldur ekki árangusrík.

Markmið sem eru of auðveld eru ekki árangursrík vegna tveggja ástæðna. Þau eru ekki árangursrík vegna þess að þau búa ekki til neina hvatningu og þau ná ekki góðum niðurstöðum. Markmið mrga heldur ekki vera of erfið vegna þess að ef að þau eru of erfið finnst fólki þau óyfirstíganleg og þá næst engin árangur.  S.s. markmið þurfa að vera framkvæmanleg og raunsæ.

Time Bound – Tímabundin Markmið verða vera tímabundin til að ná árangri. Í öðrum orðum, þá verður að setja ákveðin tíma niður sem markmiðið verður að nást fyrir.