REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DE EDUCACIÓN UNIVERSIDAD FERMÍN TORO MAESTRÍA DE GERENCIA EMPRESARIAL Gerencia Estratégica del Talento Humano
Informe de:
LA VISIÓN PROSPECTIVA DEL TALENTO EN LATINOAMÉRICA
Elaborador por: Juan Carlos Bullones. C.I.: 7.415.457 Carlos Benito Lujan. C.I.: 15.996.695 Mary Colmenarez. C.I.: 13.188.274 Magda García A. C.I. 3.882.642 Facilitador: Msc. Zulay Vega
Cabudare, Abril 2011
La Gestión Humana en Latinoamérica como plataforma de acción para la Seguridad y Estabilidad Laboral El nuevo orden económico mundial, la internacionalización y los retos de la globalización han impuesto cambios bruscos y constantes a nivel mundial y en muchas áreas del saber. Así pues, la gestión de los recursos humanos no es un área ajena a esto pues cambia a un ritmo inimaginable también en Latino América; con características similares a otras regiones, pero únicas por sus contextos políticos, económicos y sociales que se destaca y difiere del resto. Existiendo dos variables predominantes en la región y que han iniciado el proceso de apertura y modernización de la gestión humana como lo son las
inversiones transición agricultura industrial.
extranjeras y la económica de a producción
En este sentido, las economías latinoamericanas juegan un rol estratégico para los inversores extranjeros en el contexto global. Tal como lo expresa, Dávila y Elvira (2009), muchas corporaciones transnacionales se asilan en la región pues su posición geográfica, y economía creciente posan un gran atractivo y a su vez, un gran reto para estos.
Sin embargo, los gigantes del Asia, con su bajo costo en manufactura han redirigido la atención de estos y liderado un nuevo patrón de competitividad. Por su parte, Latino América posee un verdadero valor agregado con las inversiones extranjeras, conocidas como “foreign direct investment,” (FDI) en la región, pero el contexto regional y local impone un nueva necesidad organizacional que busca ser redefinida en varias áreas, entre estas se demanda una gestión de recursos humanos moderna acorde con las corrientes mundiales, pues de su efectividad en las relaciones sociales, motivación laboral y buen entrenamiento del personal depende la seguridad, la estabilidad laboral y el futuro éxito organizacional en la región.
Muchas organizaciones de la región y multinacionales, han evolucionado su manera de ver a sus empleados y mientras en el pasado consideraban el recurso humano como agentes pasivos de las organizaciones, hoy dieron entrada al rompimiento de este paradigma organizacional y ven a sus empleados activamente y como verdaderos agentes proactivos de las organizaciones, como personas, como humanos que tienen mente, talento, motivación y capacidad decisoria y que efectivamente deben ser entendidos y gestionados correctamente para formar empleados leales y comprometidos con la visión misma de la empresa.
Entendiendo que las relaciones sociales y personales de sus empleados son un ingrediente importante para una exitosa gestión del talento humano y sus procesos en esta creciente economía latinoamericana. Pues, el capital social genera una gran ventaja competitiva no solo para el reclutamiento y retención de su personal sino para generar un verdadero compromiso organizacional y un mejor clima de trabajo que finalmente ofrezca seguridad y estabilidad laboral. No obviando que existe un componente interesante para los gerentes de RH pues para lograr una efectiva administración del recurso humano, visto este como “plataforma de acción para la estabilidad laboral”, deben combinar un modelo binario que combine las practicas modernas de Recursos humanos alineados con competencia global y los
valores culturales y prácticas tradicionales de los países de la región. Pues, la gestión del talento humano en América Latina es descrita por diferentes investigadores, como “en transición, o en proceso de desarrollo” pues han importado le modelo de RH de países desarrollados, que se ha ido ajustando a su idiosincrasia; propias de sus rasgos históricos, culturales e indígenas. El modelo de gestión humana en América Latina principalmente se basa en las relaciones humanas y el respeto a la autoridad, y estos definen la mayoría de sus prácticas y acciones. Según Davila y Elvira (2005), “los sistemas modernos de recursos humanos [en América Latina], serán mas efectivos si se cimentan en representar la colectividad, la equidad y el apoyo interno de la empresa hacia el trabajador como centro de sus beneficios.
En otras palabras, poner a las necesidades de sus trabajadores y de sus familias en el centro de sus prestaciones adicionales. Desde la perspectiva económica, los sistemas de recursos humanos tendrán más éxito si buscan satisfacer las necesidades básicas del trabajador. Desde la perspectiva política, los sistemas de recursos humanos serán más efectivos si se relacionan con la estabilidad en el empleo, las buenas relaciones laborales y con el desarrollo sustentable de la empresa.”
Todo este sistema moderno de recursos humanos generara un clima estable no solo para la organización quien se beneficiara ampliamente ya que con empleados felices y preparados para afrontar los cambios constantes que la globalización, la sociedad y el mercado impone, sino para el trabajador quien estará constantemente motivado y preparado para tales retos.
La productividad Vs los nuevos perfiles basados en modelos de competencia laboral, como punto de partida para la inclusión de nuevos procesos de trabajo en Venezuela y América Latina La productividad y los nuevos perfiles basados en competencia laboral no pueden estar desvinculados, ya que el último de estos se corresponden con los estudios realizados alrededor de la productividad, quien de acuerdo al éxito alcanzado dará indicadores que permitan crear perfiles acordes al medio y a la sociedad en que se desenvuelven los individuos. La productividad enriquece escenario laboral, en cualquier parte del mundo, Latinoamérica no escapa a ello, e igualmente participan los modelos de competencia laboral porque se mezclan eficiencia y eficacia, por tanto, se combinan. No solo se trata de producir más,
sino, principalmente, de producir mejor, ésto es, se trata de hacer bien las cosas, al menor costo posible, con la mayor calidad posible y con el mayor nivel de satisfacción de clientes y trabajadores . Tratándose de una relación entre producción obtenida y recursos empleados, es obvio que la formación profesional tendrá una decisiva participación en los estándares requeridos a los trabajadores en orden a la eficiencia y eficacia de los resultados esperados, puesto que una mejor calificación optimiza la energía de trabajo prestada en la relación laboral.
Los modelos de competencia laboral son varios y se pueden clasificar en tres: funcional, conductista y constructivista. Estos permiten, establecer, partiendo de una actividad de trabajo, las competencias que participan con el fin de desarrollar, una actividad de manera excelente. No necesariamente debe existir un solo modelo en una actividad pueden coexistir varios a la vez, sin que lo afecte los procesos que se puedan estar generando. La dinámica económica y social de cada organización en cada país de la América latina determinara el modelo aplicar, no hay nada escrito pero si se puede escribir mucho, todo dependerá de las políticas de Estado de cada país y de la capacidad de respuesta en materia económica que cada región tenga para responder ante los planes propuestos. Existen casos documentados en la materia como los informes del SENA en Colombia, el SENAI en Brasil y SIMAPRO en Republica Dominicana, en donde se concluye que:
1.- La capacitación deberá estar basada en el análisis de las competencias o capacidades que han de exhibir los individuos en el desempeño de las funciones que demanda la empresa para ser competitivas en un mercado abierto y dinámico. 2.Los procesos de evaluación de las competencias son un elemento de aprendizaje para los Gerentes, Supervisores y Trabajadores evaluados, ya que el proceso en sí implica un análisis de los involucrados frente a las competencias que deben dominarse. 3.- La evaluación de las competencias sirve además para revisar las relaciones personales entre supervisores y trabajadores, permitiendo
dar la connotación real del enfoque mutuo frente al desempeño de las competencias analizadas. 4.- La aplicación de la metodología de medición y mejora de la productividad se ha constituido en un elemento importante en el desarrollo por su impacto positivo en los recursos humanos y en sentido general, en la gestión de la empresa. Esta metodología ha demostrado ser un instrumento sencillo de fácil aplicación y entendimiento por el personal, no importa su nivel académico. Con ella se tratan los problemas de manera directa por lo que sus resultados no tardan en llegar. Esta experiencia permite modificar comportamientos en los empleados, mostrando más receptividad e identificación con la empresa. Además, permite establecer planes de negocio que respondan a las exigencias del mismo.
En Venezuela la relación de la productividad y los modelos de competencia laboral, como en cualquier parte del mundo han tenido fuertes variaciones en los últimos tiempos debido a la fuerte recesión económica y a los controles en materia cambiaria que el Estado venezolano a implementado desde hace algunos años.
Según la pagina entorno inteligente.com “De los 20 países con los peores índices en términos de productividad del mundo en los últimos 45 años, la mitad pertenecen a América Latina y el Caribe,
según un informe divulgado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID)….”.” Si se toma como medida de comparación a Estados Unidos, China aumentó su productividad 219% de 1960 a 2005, según cálculos de autores del informe. Venezuela, en cambio, perdió 47%, Nicaragua 63% y El Salvador 42%. "Rompiendo con la noción comúnmente aceptada de que el crecimiento de la región sufre de una escasez de inversión, el estudio muestra que América Latina y el Caribe en gran medida podrían acelerar su crecimiento económico si aumentaran su productividad", señaló el estudio. "Si América Latina y el Caribe quieren salir de su estancamiento económico deben mejorar sus políticas públicas y leyes para incentivar la productividad de su gente", concluyó el informe”.
En líneas muy generales, según ya se ha anotado en este estudio, la tendencia prevalente en muchos países del área latinoamericana, una vez pasados los años noventa, ha sido la de sintetizar las tradiciones y las propuestas de cambio a través de procesos de construcción de “sistemas nacionales de formación profesional”. Estas experiencias en curso vinculan la participación de los actores del sector productivo con los organismos de formación profesional y transitan en general a través de enfoques basados en la normalización de las competencias laborales, para ello es imprescindible políticas de estado coherentes en materia económica, social y laboral que generen confianza y estabilidad.
El futuro de la Gestión Humana participativa en Latinoamérica…Una realidad? Las relaciones de trabajo fueron consolidándose a nivel empresarial y societal, paralelo al desarrollo y expansión de la Revolución Industrial, tal como lo expresa José I. Urquijo (1.996) “Y, ello no sólo por tratarse de relaciones que afectan fundamentalmente la vida económica de las sociedades, sino también por la importancia intrínseca de los mismos, ya que la actividad laboral determina y conforma en gran medida al ser humano, en su necesidad de satisfacer individual y colectivamente las exigencias de su existencia. Exigencias que comienzan por la necesidad de subsistencia y de superación (…)” (p.13) El fenómeno de la globalización, el cambio, la tecnología, los sistemas de información y otros con igual importancia, implica cambios y
quizás parezca muy enfático afirmar que el futuro de lo que hoy conocemos como Gestión de Recursos Humanos es el reto más relevante al que se enfrentarán las organizaciones en las venideras décadas de éste siglo.
Entre tanto, las nuevas formas económicas, que aparecen y se desarrollan con nuevos modelos de trabajo organizacionales, sociales y familiares transforman la relación con el mundo laboral.
En el futuro organizacional el éxito dependerá de la visión de futuro, de la capacidad de soñar y si este valor que no se toca con los sentidos logra aflorar y desarrollarse en tiempos de crisis de una forma más adecuada. El éxito en tiempos de crisis como la Venezuela que estamos viviendo depende de cómo las organizaciones se adaptan al entorno y más allá de eso, de que realicen proceso de supervivencia a corto plazo más cualitativo que cuantitativos que dejen espacio para enfocar la vista en el futuro.
Ese soñar se traduce en la gente, la cultura, los valores, el clima, la confianza, el compromiso, la creatividad, la inventiva, en pocas palabras en intangibles humanos. Pero la capacidad para crear el futuro está en la gente ya que éstos quienes lo crean, el capital intelectual, la capacidad de aprender, la velocidad en la toma de decisiones, la cultura organizacional, el arraigo histórico, conceptos abstractos pero cada día más prácticos y cotidianos. Lo que sí es claro es que las empresas que se salvan de las crisis son las que han respetado a su gente, sus méritos, las que poseen buena comunicación, transparencia, y las que creyendo en sí mismas y en su gente actúan en forma creativa, inventando sistemas flexibles, viendo el futuro y el largo plazo.
Es preciso que para vivir este proceso hacen falta algunos factores como: aprender de experiencias pasadas, ser congruente entre lo que se dice y lo que se hace y respetar la cultura y los valores organizacionales, entre otros. Asimismo, debemos aprender a aprender como punto de discusión para un futuro seguro: cuando se aprende de la experiencia se crea un futuro que es capaz de crear, es sobrevivir sin afectar el capital humano y es que más importante que sobrevivir es saber cómo sobrevivir. Según Carlos Alves, consultor empresarial de la función de Recursos Humanos, asesor de proyectos de sistemas de información de personal, planificador de estrategias de negocio y gerentes de Recursos Humanos en empresas venezolanas, la tendencia futura de la gestión del capital humano comprende los siguientes factores esquematizados:
Visión compartida Del negocio
Gestión de Capital Humano
Organización de redes De trabajo y la virtualización
Gerencia del conocimiento y capital intelectual
Futuro de la Gestión De Capital Humano
Gestión del teletrabajo
Modelación de competencias
Gerencia de retención
Liderazgo y cultura colaborativa
Gestión del cambio y La innovación
Gestión consultora del desempeño
Si se habla de organizaciones de la era de la innovación y el trabajar del conocimiento queda claro dónde está el propietario del activo claro. Es posible diseñar y gerenciar organizaciones de esta era con gente que realmente piense y actúe como socio, con mentalidad y espíritu empresarial. Esto requiere entre otras cosas la aplicación de estrategias para la acción gerencial. En el presente momento que vivimos seguiremos respirando aires de transformación que impactará decisivamente las áreas de Recursos Humanos y por supuesto en los cambios paradigmáticos. Las empresas deberán tener contacto con sus competidoras, consultores y estudiosos, a fin de diagnosticar y evaluar constantemente las nuevas demandas del entorno, modificar sus estrategias y
orientación del negocio en general. Las empresas venezolanas, pueden y deben estar preparadas para la optimización y competitividad de la función del Capital Humano, para así poder proyectar las acciones de hoy en un futuro en las perspectivas del mañana. Para esto es primordial combinar los temas clásicos sobre clima, desarrollo organizacional y los básicos ya trabajados sobre captación, empleo adiestramiento, fuerza de trabajo, con otros derivados o no de ciencias y técnicas auxiliares, que permitan un nuevo profesional de la función que nos lleven a la reinvención y la ingeniería de la función.
Asimismo, los gerentes de las empresas venezolanas deben liderar conjuntamente con sus ejecutivos de la función humana, las estrategias múltiples para permitir a sus compañías ganar el nuevo juego que cambiará radicalmente las reglas de los negocios. La habilidad estará enfocada a permitir al ejecutivo de la gente, la adopción de una cultura global, efectuando el diagnóstico organizacional para ayudar a la empresa a ser exitosa y asegurando que la función del capital humano está jugando el nuevo papel de acuerdo a las nuevas reglas que impone el entorno. Reglas además establecidas por las capacidades de las empresas: factores claves del éxito, cultura, patrimonio o marca, cliente, enfoque mental compartido y procesos.
Indudablemente, la Gestión Humana no se limita a una empresa, a un país, la Gestión Humana no tiene límites. Así como se importa y exporta tecnología, a y desde otros países, así mismo se hace con el Talento Humano. Cuantas veces no hemos oído hablar de la fuga de talentos?, todo eso se hace a través de la Gestión Humana. Anteriormente, en las empresas funcionaba lo que conocíamos como Recursos Humanos, pero allí no solo se limitaban a reclutar y seleccionar al personal, allí se capacitaba, se desarrollaba al personal de las empresas, es decir, se gestionaba ese recurso humano. Es incuestionable, la participación de la Gestión Humana a nivel Latinoamericano, cada vez se relacionan más, se intercambian conocimientos, y por supuesto que no solo tiene futuro, sino que está en pleno desarrollo su presente.
Propuestas para la optimización de la calidad de la Gestión Humana en Venezuela, en base a las fortalezas de la Gestión de la gente a nivel internacional La cada vez mayor globalización de los procesos económicos tecnológicos, sociales, políticos y culturales de la humanidad, está universalmente reconocida y asumida como tendencia irreversible del siglo XXI y sucesivos; y la misma amplía, diversifica y profundiza cada día más su ya bien demostrada influencia en todas las esferas de la existencia humana en su conjunto, de lo cual no escapa nada ni nadie. Por otro lado, la velocidad nunca antes vista de los cambios de toda índole que se suceden a todos los niveles en el planeta, (algunos para nuestro bien y otros que si continúan podrán destruir nuestra especie y al planeta mismo) hace prácticamente imposible que nos acostumbremos o pensemos a largo plazo en un modo estable de vivir, trabajar, producir y prosperar, porque todo puede transformarse de la noche a la mañana bajo el
impacto estremecedor de un nuevo y espectacular avance tecnológico que cambia las reglas de juego en el negocio, una nueva guerra que bloquea mercados habituales o un nuevo virus letal de muy rápida multiplicación que obliga a cambiar drásticamente estrategias de distribución de productos, por citar sólo tres posibles ejemplos de actualidad. Por tanto, las organizaciones tienen que adaptarse a vivir en este nuevo y ya irreversible modo existencial dentro del cambio y la globalización, y procurar ser efectivas en el mismo si aspiran a sobrevivir y crecer.
El cambio es obligatorio, sólo el progreso es opcional… decía Urbansky, un teórico de estos temas, en los 90 del pasado siglo. Y el gran Peter Drucker, quien es a nuestro juicio el más grande pensador y creador en el ámbito gerencial de la historia humana, dejó para la posteridad (que ya es actualidad) una reflexión tan contundente y esencial como esta: Desde mediados de los 70, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve. En el futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprendan las nuevas cosas que tienen que hacer. Pero resulta imposible pretender lograr las transformaciones organizacionales imprescindibles para cumplir estas exigencias asociadas al cambio y la globalización, sin promover profundos cambios en todos los procesos de trabajo con las personas que
integran cada organización, ya que son ellas las que con su desempeño contribuyen a la satisfacción de los clientes con los bienes y servicios que la misma oferta al mercado, o en caso contrario provocan la insatisfacción que tanto nos afecta a todos, con los correspondientes efectos negativos sobre los flujos de caja (entre otros temas), lo cual debería hacer reflexionar cada gerencia sobre esta sencilla interrogante: ¿Qué hacer para que todos los empleados sepan, quieran y puedan hacer lo necesario en cada momento para cumplir las metas organizacionales, en la mayor armonía posible con su propia realización individual como seres humanos? Las posibles respuestas a esta interrogante se hallan en el ámbito de la Gestión Humana. A ella se refieren las páginas que siguen.
Gestión Humana: conjunto de procesos administrativos que una organización practica para obtener, mantener, desarrollar y retener, a lo largo de su existencia y/o en el marco del horizonte temporal determinado por su visión y sus objetivos estratégicos, a las personas que necesita para garantizar su materialización, así como para lograr su sostenibilidad estratégica en el mercado o sector en que actúa. Se considera al máximo directivo de la entidad como el principal responsable de la ejecución y resultados de tales procesos, que deben constituir un sistema y para cuyo desempeño exitoso el mismo cuenta generalmente, según el nivel en que dirige, con un aparato técnicometodológico de apoyo que lo asesora, lo provee de información relevante, planifica y coordina las acciones, y ejecuta actividades asociadas al contenido práctico de algunos procesos, pero que nunca debe sustituirlo en la toma de las decisiones fundamentales.
El objetivo estratégico central de la Gestión Humana (su Misión) puede definirse como lograr que todas las personas que integran la organización sepan, quieran y puedan hacer, en cada momento, todo lo necesario para el logro de las metas de la organización, en la mayor armonía posible con sus propias metas personales de desarrollo.
Veamos a continuación un grupo muy general de tendencias y situaciones negativas aún existentes en los procesos de Gestión Humana en múltiples organizaciones, tanto públicas como privadas: - Desconocimiento teórico generalizado en muchos gerentes sobre el tema de la Gestión Humana en sus tendencias actuales. - Mantenimiento en muchas entidades del ya generalmente superado enfoque de Administración de Personal. -Subestimación en muchos casos de la importancia de la Gestión Humana y por extensión de los especialistas y técnicos que se dedican a ella; y esto incluye en muchos casos, la auto subestimación en el sentido profesional por parte de los mismos. - Contadas excepciones son las organizaciones que aplican la Gestión Humana como un sistema coherente e integrado y con enfoque estratégico y de procesos.
-Muchas de las personas que se dedican profesionalmente a la actividad de Gestión Humana carecen aún de la actualización teórica y tecnológica requerida en el área. - Los problemas principales en muchas organizaciones, están vinculados con la motivación, capacitación y desarrollo, retribución y compensación, condiciones de trabajo, grandes brechas entre aspiraciones y realidad en el empleo, evaluación del desempeño, y otros que alargarían mucho la relación.
Luego de revisar y analizar recientes trabajos de diagnóstico de Gestión Humana desarrollados por diferentes autores en diversas organizaciones, han arrojado desfavorables resultados (Sorprendentemente con comunes problemas entre los diagnósticos) que deben preocupar profundamente, como los siguientes: - Organizaciones centradas en los resultados y no en las personas que los producen, y respondiendo sobre todo a presiones externas más que a necesidades internas de cambio y mejora de procesos humanos y tecnológicos. -Procesos productivos y/o de servicio afectados por limitaciones logísticofinancieras y/o incapacidades gerenciales para potenciar capacidades internas de solución, basadas en el equipo humano. - Las personas no ocupan el centro de la atención de la gerencia en ningún nivel de la organización.
- La atención al equipo humano limitada a aspectos puntuales en situaciones concretas, y nunca con enfoque integral. -La mayor parte de los directivos se mantienen en rol de jefe, y no sienten que la Gestión Humana (también conocida actualmente como dirección de personas, gestión del talento humano, etc., lo cual es ya un buen indicio de cambios conceptuales) es su principal trabajo y no otro (o sea, están fuera de foco). - Todo lo relativo a lo que tradicionalmente se conoce aún como recursos humanos (y además otras cosas) pasa sólo por las manos del equipo de esa área y no le interesa a nadie más, salvo en lo relativo a diferentes trámites y a un tratamiento muy erróneo del concepto de disciplina laboral (tema que por su capital importancia será objeto de próximos trabajos).
- Muchos directivos abdican en la práctica de funciones propias y las ponen totalmente en manos del área de Gestión Humana (por ejemplo, procesos de gestión disciplinaria, evaluación del desempeño, selección e ingreso de empleados, entre otros). -Los directivos no disponen en muchos casos de la consultoría, asesoría y preparación sistemática que necesitan para una Gestión Humana efectiva. - Existen muchas áreas de Gestión Humana deficitarias en preparación, motivación, facultades, recursos y apoyo gerencial para hacer su verdadero trabajo, el cual, además, no está totalmente claro para casi nadie en muchas organizaciones. - No se pone la ciencia y la tecnología en función de la calidad de la dirección de personas y ello atenta contra los resultados generales de las organizaciones.
- En casi ningún órgano colectivo de dirección constituye un punto permanente la situación del Subsistema Humano de la organización. Donde se tratan estos temas, el tratamiento generalmente es muy puntual o eventual, a sistémico y nunca priorizado. - La actividad de Gestión Humana no constituye (como debería ser) un servicio a las personas de la organización (que son o deberían ser sus clientes internos), más bien es vista por muchos como un mal necesario.
-Hay una marcada distancia entre el discurso gerencial sobre la Gestión Humana y la práctica de la inmensa mayoría de los ejecutivos, que suelen declarar a las personas como lo más importante de la organización, mientras sus hechos demuestran todo lo contrario. Sería muy interesante que cada gerente o equipo gerencial se autoanalizase en función de estos y otros posibles aspectos asociados a la Gestión Humana (que por supuesto, no son un dogma ni una camisa de fuerza), y evaluarse la efectividad que va logrando en función de los mismos o la distancia que aún lo separa de un desempeño más efectivo.. Y por supuesto, que buscase en las diversas universidades, compañías y escuelas que atienden estos temas como parte de su
Misión, la asesoría y acompañamiento requeridos.. porque no se trata de hacerlo a ultranza ni por cumplir una meta más, sino de hacerlo bien. Y para ello hay expertos en el mercado. De los diversos aspectos mencionados, se hace evidente la necesidad de mejorar sustancialmente la Gestión Humana en las organizaciones, a fin de garantizar la más adecuada incorporación del equipo humano de cada una de ellas a la implementación de procesos de cambio estratégico, perfeccionamiento organizacional y mejora continua de los procesos y resultados que exige el nuevo contexto económico y social en que actúa cada entidad, contando con el insustituible soporte humano calificado, motivado, y comprometido, para enfrentar dicho procesos en la búsqueda de la efectividad,
competitividad y sostenibilidad estratégica organizacional. Y un camino adecuado y efectivo para lograrlo es el diseño e implantación de un verdadero Sistema de Gestión Humana. Véase una definición a continuación. Sistema de Gestión Humana: Proyección e integración sistémica de los diferentes procesos administrativos de trabajo con las personas en una organización, que permite lograr sinergias y obtener resultados cualitativamente superiores a los que se obtendrían de cada proceso aislado. Esta definición básica y muy general puede ampliarse con las siguientes formulaciones: Es el marco lógico de planeación, organización, dirección, control y evaluación del trabajo con las personas en las organizaciones.
- Es la manera de agrupar sistémicamente las políticas, estrategias, métodos, estilos, procedimientos y normas asociados al trabajo con las personas y su dirección en las organizaciones - Es la manera sistémica de enfocar la acción gerencial en lo más importante: las personas, y en que estas logren las tres condiciones básicas para el éxito organizacional: saber, querer y poder hacer lo necesario en cada momento. Es la mejor manera conocida hasta ahora de propiciar que cada persona exprese en su actuación profesional el máximo de su potencial, poniéndolo a disposición de la organización y sintiéndose realizada de esta forma.
Cuando se basa en el liderazgo, es la única manera conocida hasta ahora en el campo la gestión de organizaciones, de lograr (metafóricamente) que 2+2 sea igual a 5, o sea, que se pueda obtener un resultado superior al que se lograría trabajando con las personas sin este enfoque. -Es la manera más práctica de combinar estratégicamente en la dirección de personas (entre otras cosas): pasado, presente y futuro, necesidad con posibilidad, intereses individuales y colectivos, dirigentes con dirigidos, estabilidad con cambio, participación con centralización, lo que se quiere, se debe y se puede, normativas con creatividad, estimulación con sanción… ¡ y gracias a ello triunfar! Los posibles beneficios e impactos positivos a mediano y largo plazo para las organizaciones que implantan y aplican su propio Sistema de
Gestión Humana pueden resumirse de la forma siguiente: - Personas preparadas para el desempeño de sus funciones. - Personas motivadas para el desempeño de sus funciones. - Personas facultadas para el desempeño de sus funciones. - Personas sanas y seguras para el desempeño de sus funciones. - Disminución sustancial de la fluctuación laboral negativamente motivada. -Mejora sustancial y medible de la satisfacción laboral de los empleados. - Mejora sustancial y medible de la calidad de la vida organizacional. - Mejora sustancial y medible de los resultados de la organización, sea cual sea el sector en que actúa. - Mejora sustancial y medible de la imagen interna y externa de la organización.
En Venezuela, como probablemente en cada nación, existe un grupo de regulaciones jurídico-administrativas relacionadas con el ámbito de la Gestión Humana, que definen marcos de actuación gerencial en los diferentes niveles de gestión organizacional, con respecto a las relaciones laborales. Algunas de ellas precisan incluso los mecanismos de aplicación y son de obligatorio cumplimiento tal como están establecidas, mientras que otras sólo definen un marco general ajustable a las condiciones concretas de cada organización. Además, puede haber áreas puntuales de gestión no totalmente reguladas, por lo que es posible generar dentro del marco legal vigente los instrumentos requeridos para el trabajo en ellas, de acuerdo a la situación específica de la entidad y sus demandas actuales y perspectivas de desarrollo. Por ende, el diseño, implantación y calidad de un Sistema de Gestión Humana no es sólo necesario, sino posible y viable.
Unas propuestas muy generales para optimizar la calidad del mismo podrían ser las siguientes: 1- Definir una estructura sistémica que permita integrar en sus diferentes subsistemas todos los procedimientos de gestión humana con un enfoque de procesos, dentro del marco establecido por las regulaciones nacionales vigentes y de acuerdo a las funciones, características y particularidades de gestión de los procesos productivos y/o de servicios de cada sector u organización.
2- Identificar y formular los procesos y procedimientos generales que cruzan o abarcan a todos los subsistemas del Sistema de Gestión Humana y por tanto afectan su aplicación y funcionamiento general. 3Identificar los procedimientos que integran cada subsistema, y de ellos cuáles deben ser formulados por no estarlo en el marco regulatorio vigente. 4- Recabar la información necesaria para la formulación de los procedimientos. 5Formular los procedimientos y evaluar su consistencia con el marco regulatorio vigente y con los demás procedimientos establecidos. 6- Evaluar la consistencia de los diferentes subsistemas entre sí y su integración bajo el enfoque de procesos.
Estimado (as) gerentes: Hasta aquí nuestra aproximación al tema. Estas sencillas reflexiones y conceptualizaciones no constituyen en modo alguno una norma para su acción gerencial, sólo pretenden ser un estímulo para activar su pensamiento analítico y creador como gerente, porque al final, usted también es una persona, seguramente fue empleado o empleada… y como tal quiso una vez ser bien dirigido (a), y debería querer dirigir bien hoy a los suyos. Especialmente en esta nueva época, en la cual el éxito organizacional depende muchísimo de ello. ¡Queda por usted!
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Davila y Elvira, (2009). Best Human resource practices in Latin America. Routhledge Publishers. Oxford, UK. Davila y Elvita (2005). Cultura y Administración de Recursos Humanos en Latino América. Universia Business Review. Actualidad Económica. Gestiopolis. com Página web del SENAI http://www.monografias.com/trabajos20/definicion-recursoshumanos/definicion-recursos-humanos.shtml http://www.monografias.com/trabajos901/escenarios-gestionasociada-nuevas-fronteras/escenarios-gestion-asociada-nuevasfronteras.shtml
Magda G. – Carlos L. – Mary C. – Juan B.