Planificacion en Honduras Retos y Oportunidades

Las ideas y pensamientos contenidos en el documento no representan necesariamente los criterios oficiales donde el autor desarrolla sus labores profesionales. Son un aporte para generar reflexión a iniciativa del Autor, por consiguiente; debe considerarse como un documento de trabajo en construcción y validación continua.

Su estructuración obedece a propósitos de difusión conceptual y cuestionamientos de carácter didáctico, en los que, mediante la pedagogía de las preguntas, las respuestas se van ilustrando para arrogar luz a enfoques propositivos de interpretación y de utilidad práctica.

SemblanzadelAutor

•Estudios de Postgrado en Economia y Planificación del Desarrollo y de grado en la Facultad de Economia UNAH.

•Diplomado en Evaluación de la Calidad Educativa. FEPADE USAID MINED.

•Diplomado en Investigación Educativa, Programa de Formación de Investigadores Educativos (PROFINE HIID)

• Diplomado Gestión de Proyectos y Riesgos. UNITEC.

Formación

•Profesor asignatura "Filosofia Educativa" UPNFM 2000 2004

•Profesor asignatura Filosofía General " UPNFM 2004 2006

•Profesor asignatura "Técnicas y Métodos de Investigación Educativa. UPNFM 2005

•Profesor asignatura Finanzas Internacionales (MA 692), UNAH, 2008.

Docencia

•Asistente Gerencia Administrativa HONDELEC S.A. de C.V . Tegucigalpa 1981 1989

•Consultor en Modelos de Seguimiento y Evaluación PNUD OIT San Salvador 1990 1995

•Consultor apoyo Reforma Educativa para evaluación de Programas Educativos, BM MINED San Salvador 1996 1999

•Consultor apoyo Coordinación Educativa y Cultural Centroamericana (CECC)Programa mejoramiento estadisticas educativas. San José, C.R. 1998

• Apoyo a Unidades de Planeamiento y Evaluación de la Gestión (UPEG). Varias Secretarias Gob Hon 2000 2022.

Experiencia

“De nada serviría el Conocimiento, si no nos cambiase el Comportamiento, la Actitud para seguir superando nuestros propios Desafíos.” Página2

Resumen Ejecutivo

En este ensayo se exponen un menu de innovaciones nacionales en materia de planificación institucional y se invita a aquilatarlas como experiencias enriquecedoras para todo Agente de Cambio.

Se identifican barreras frecuentes que dificultan la implementación en las instituciones prestadoras de servicios. Propone al mismo tiempo rutas de superación donde los hábitos y competencias técnicas de los servidores públicos son factores claves para mejorar niveles de cumplimiento en las ejecutorias de tales servicios.

Finalmente, provee criterios técnicos para aquilatar la disciplina en las instituciones públicas por el uso adecuado de las herramientas de Planificación

Social y Económica

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PLANIFICACIONESTRATEGICAENHONDURAS:

RETOS Y OPORTUNIDADES

Introducción

Capítulo 1: PLANIFICACION ESTRATEGICA. RETOS Y OPORTUNIDADES

1.0 Guía Didáctica de la Recopilación de Información

1.1 Qué es el pensamiento estratégico y táctico para qué son útiles

1.2 Qué hace la diferencia en las organizaciones: creación de valor

1.3 Qué es la cadena de valor público

1.4 La Cadena de Valor como herramienta facilitadora del SyE

1.5 Barreras para la ejecución estratégica

1.6 Métodos de ejecución de la estrategia

1.7 El núcleo de la Gestión Operativa: Las Hojas de Ruta

REDSOLIDARIA:COMPONENTEEDUCACION MapeodelProcesorelacionaldeidentificacióndeefectosysuscausales

CausasIndirectas CausasDirectas ProblemáticaCentral Consecuencias

PerfildelaPoblaciónen HogaresPobres PorelLadodelaDemanda

FaltadeEmpleoenlos Hogares

FaltadeGeneraciónde Oportunidadespara obteneringresos

PrecariedaddeIngresos Familiaresenlos Hogares

Novalorizacióndelos PadresdeFamiliacomo requisitoparala movilidaddeascenso social

Barrerasalacaptación deRecursosFiscalesy/o Presupuestarios

MalasPrácticas Administrativas/ Corrupción

MalDiseñodeProgramas

Bajosnivelesde MatriculayEscolaridad

BajaMovilidadsocial intergeneracional,baja formacióndevalores

AmpliadoAnalfabetismo puroyfuncional,Baja Productividad PorelLadodelaOferta

Deficiente Infraestructurafisicay dotacióndeespacios educativospedagógicos

DébilOrganizaciónde losServiciosenlos CentrosEducativos

Bajosnivelesde Asistencia,altonivelde abandonoescolar,no accesoalatecnologia educativa

Maladistribucióndel PresupuestoEducativoy docentesdisponibles

Altofracasoescolar, bajacalidadde aprovechamiento, bajasdestrezasy habilidades

“De nada serviría el Conocimiento, si no nos cambiase el Comportamiento, la Actitud para seguir superando nuestros propios Desafíos.” Página4

Desigualdadesde acceso,permanenciay aprendizajesenlos TerritoriosFocalizados

Deficienteeficaciadel SistemaNacionalde Educaciónenlos TerritoriosFocalizados

Introducción

Después de que documentalmente sistematizáramos varios artículos para sensibilización, algunos de carácter propositivo y otros de tipo divulgativo; aportes que hicimos en nuestra calidad de docente y como servidor público laborando para entidades dentro del Poder Ejecutivo, acerca de la adopción e implantación de técnicas de planeamiento, seguimiento y evaluación Varios colegas y amigos nos habían estado animando y haciendo interrogantes interesantes. Por ejemplo ¿En Honduras el sector público maneja planeamiento estratégico o es algo que sólo se estila en el sector empresarial privado?, ¿desde cuándo se hace planeamiento estatal formal en el país?, ¿su uso ha significado avances importantes, con qué características?, ¿cuáles son los logros en materia de la implementación de los planes gubernamentales, son medibles? (véase Planificación Estratégica en Honduras 1974 2021 LBenítez julio 2022)

Dada la pasión por estas temáticas y nuestra afición a la lectura; decidimos hacer una revisión al estado del arte y abordar tópicos renovadores que satisficieran la curiosidad a tales interrogantes, que trasmitieran sintéticamente los pensamientos, experiencias y la tendencia en la región latinoamericana recientemente desplegándose en el ámbito de la planeación estratégica

De manera que pudiéramos en una forma breve, describir y ejemplificáramos la adopción de las técnicas del planeamiento estratégico y el enfoque de prestar atención al nivel de ejecutorias como aspectos útiles y ventajosos dentro de la cultura organizacional de nuestras instituciones; ¿Cuáles son los desafíos o barreras más frecuentes desde el punto de vista de la ejecución de los planes?, ¿cómo motivar el paso del plan hacia la acción?, así como existe una estrategia para planificar, ¿existirá una estrategia para ejecutar?, ¿Qué hacer para alcanzar ejecutorias satisfactorias?

Este conjunto de inquietudes, de riqueza emocional que cuestiona, que no da por sentado que con sólo planificar es suficiente. Nos llevó a preparar este ensayo después de nuestras jornadas laborales, basándonos en investigación bibliográfica, investigación on line y entrevistas con colegas afines a nuestros intereses profesionales, a manera de documentar el conjunto de reflexiones que hoy compartimos con potenciales lectores.

Al mismo tiempo retomando nuestras propias experiencias profesionales, queremos sensibilizar y difundir las grandes ideas de pensadores dentro de la ciencia administrativa cuya vigencia representan una corriente fresca para funcionarios acuciosos por las tendencias más recientes de la gestión pública. Lo cual debe ser absorbido como insumo técnico para propiciar curiosidad, provocar interés y generar deseos de profundizar en cada uno de los tópicos que abordamos dentro de este documento.

Desde que, en junio del 2011 hace aproximadamente una década, partiéramos de una situación diagnostica, desde nuestra propia experiencia en las instituciones donde en aquel entonces laborábamos, la verdad es que los entornos que caracterizamos en aquella época, han cambiado. Y quiero darle continuidad a aquel breve ensayo, abordando en uno nuevo las famosas cuatro (4) perspectivas para la Planificación de acuerdo con el Cuadro de Mando Integral (CMI) cómo una técnica que clarifica y vincula la visión estratégica a la acción operativa.

Esas Perspectivas operacionales son un referente inagotable para generar discusión y reflexiones permanentes y son: 1. P. del Aprendizaje y desarrollo, 2. P. de los Procesos internos, 3. P. de los Usuarios o Poblaciones Metas y 4. P. de la Financiación.

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En aquel entonces año 2011, nuestra postura investigativa era la siguiente1:

“No existe arraigo de una cultura de definir políticas públicas basadas en parametrizaciones, uso de datos o información estadística. Muchas de nuestras instituciones, tomadores de decisiones, equipos técnicos no cuentan con tableros de indicadores adecuados (cuantitativos y cualitativos) líneas de base para monitorear y brindar el seguimiento apropiado a los distintos programas y proyectos. Donde existen datos, la mayoría de las veces la calidad de la información sobre la cual tomar decisiones no es proveniente de procesos donde se aplique calidad y controles rigurosos a la producción de información, se encuentra dispersa no consolidada o con vacíos de temporalidad importantes.

Hay poca lectura e interpretación de series históricas en cuanto a la contribución del gasto social dirigido por entidades hacia los problemas específicos que motivan sus intervenciones; experiencias aprovechables de la memoria, trazabilidad y registros de datos que vienen de décadas pasadas. Nadie quiere leer o informarse. Se considera no estratégico.

La percepción de que no existe memoria colectiva que vaya siendo aprovechable organizacionalmente, para superar errores del pasado que van siendo trasmitidos de una generación de servidores públicos hacia otra, también está dentro de nuestro haber profesional como experiencia acumulada a lo largo de nuestras carreras. Y la revisión al estado del arte en otras latitudes y países de la región confirman que esta condición no es exclusiva de nuestra realidad en Honduras.

Incipiente o nula es la trasferencia del conocimiento y el desarrollo de las competencias necesarias al interior de las entidades para compartirlo y utilizarlo entre el personal. No existe la cultura organizacional de institucionalizar los sistemas de producción de información y conocimiento, ni tampoco existe de manera deliberada sistemas de registro y trasmisión de compartir las buenas prácticas administrativas, las lecciones aprendidas de las propias experiencias de tantos proyectos y programas, por lo que a menudo se repiten los mismos errores y se buscan soluciones a problemas que ya habían sido resueltos, generando con frecuencia duplicidad y desperdicios de recursos.”

Aún continuamos inmersos hoy en 2022, en nuestras instituciones contemplando como a nivel de hábitos, el avance de la cultura organizacional desde el sector público va ganando arraigo, pero las circunstancias antes descritas de barreras mantienen su vigencia. Y por eso las volvemos a reescribir para no olvidarlas como razones de motivación.

Sin embargo, en este nuevo ensayo nos hemos propuesto abordar las 4 perspectivas de los enfoques estratégicos anteriormente aludidas, partiendo desde una postura didáctica de formular preguntas generadoras, que establecieran un “collage de respuestas” sin la formalidad de abordar las Perspectivas en una secuencia explicita.

1 Véase “Principios generales para el implante de un Sistema de Seguimiento y Evaluación en Programas de Desarrollo”. Gricelda Díaz y Luis Benítez. Junio 2011. Tegucigalpa

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La idea es dejar que los potenciales lectores, identifiquen y reconozcan en cada una de las posturas que plantea el actual documento, en qué momento los argumentos del mismo, están referidos hacia el tema de los Procesos, cuando está referida a la Población blanco, en cual otro a la temática de los Aprendizajes y cuándo lo está referida a la perspectiva de la Financiación.

Esperamos de esta forma con esta nueva entrega de sistematización de material, contribuir a generar pensamiento crítico, que derive en reflexión y dicha reflexión conlleve a acciones pro activas, que estimulen la introducción de la mejora continua entre los equipos técnicos de los cuales como servidores públicos comprometidos; formamos parte. Para así involucrarnos en una mejor labor desde nuestro espacio organizacional y desde enfoques actitudinales constructivos aportemos a las instituciones donde colaboramos

Luis Roberto Benítez Reyes

Resultado Final

Miden los cambios logrados de un conjunto de intervenciones programaticas sobre fenomenos multidimensionales del Bienestar Social. Se vinculan a objetivos de politicas públicas, generalmente intersectoriales.

Resultado Intermedio

Miden los efectos directos positivos sobre una población objetivo, como consecuencia de una intervención programatica.

Productos y Servicios Cuantifican los servicios o bienes generados dirigidos a la población

Gestón de Procesos

Describen las actividades/Acciones que seran llevadas a cabo para la generación de productos y servicios

INSUMOS

Cuantifican los Recursos financieros y no financieros: Humanos, mobiliarios, equipamientos, organizacionales, utilizados en los procesos de Gestión que seran transformados en productos y servicios

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Tegucigalpa, M.D.C. 24 de agosto del 2022.

La Cadena de Valor Público Modelo de Planificación Estrategica

GUIA DIDACTICA DE LA INVESTIGACION RECOPILACION

1.1 Qué es el pensamiento estratégico y táctico para qué son útiles.

El diseño de planes estratégicos, su implementación y determinación de logros, ¿son tópicos del conocimiento común o se requiere elementos de especialización dentro de los liderazgos institucionales?

¿Qué ámbitos de aplicación tiene el pensamiento estratégico? ¿Cuáles son las diferencias entre elementos tácticos de lo propiamente estratégico? ¿La influencia del pensamiento estratégico debe ser algo importante en la Administración Gubernamental de Programas y Proyectos?

1.2 Qué hace la diferencia en las organizaciones: Creación de valor

¿Es ámbito de la Planificación Estratégica en Honduras, la creación de valores públicos institucionales? ¿Quiénes han contribuido a la conceptualización de generar valores en las instituciones? ¿Cómo pueden resumirse esas contribuciones? ¿De qué Autores provienen?

¿Qué tipo de ventajas organizacionales debemos procurar para nuestras entidades públicas? ¿El planeamiento fundamentado en el enfoque del Triángulo Estratégico es una metodología que nos es familiar? ¿O es algo totalmente nuevo en nuestro haber de conocimientos?

1.3 Qué es la cadena de valor público ¿Cuál es la idea central de la Cadena de Valor? ¿Por qué es importante para la Veeduría Social y el Control Ciudadano? ¿La financiación de los bienes y servicios estatales de dónde provienen? ¿Es suficiente la publicación de datos para transparentar las gestiones públicas?

¿Qué elementos claves, se articulan con las cadenas de valor? Para que la información sea de utilidad para las veedurías públicas ¿Qué características debe brindar? ¿Existe una relación entre la trazabilidad de los gastos públicos y las cadenas de valor de las instituciones? ¿Qué tanto se difunde y se divulga en la ciudadanía los procesos de formulación presupuestaria?

¿Qué son Productos Finales de los Programas o Proyectos Públicos? ¿Cuáles son los Productos Intermedios que se generan en las Instituciones? ¿El ciclo administrativo dentro del sector público bajo qué plataforma informatizada se controla? ¿Las Auditorías internas y externas dan seguimiento a la Cadena de Valor social dentro de su articulación con los presupuestos institucionales? ¿Se rinden cuentas a la ciudadanía en función de Resultados del uso presupuestario?

1.4.1 La Cadena de Valor como herramienta facilitadora del SyE ¿Qué otras ventajas facilitan las Cadenas de Valor público? ¿Cuáles ejemplos podemos mencionar de cadenas de procesos en el sector de salud, sector educativo, sector de carreteras? ¿Cuál es la razón de ser de la Administración Gubernamental? ¿Qué demos entender por Resultados de Valor Social? ¿Qué son Impactos Sociales, de dónde surgen? ¿Puede darse la política de transparencia sin información relacional?

1.5 Barreras para la ejecución estratégica ¿Cómo convertir la ejecución de la estrategia formulada, en una competencia central de la organización, en una ventaja competitiva, en una ventaja sostenible? ¿Cuáles son los factores que le dan más valores a las entidades públicas? ¿Por qué no se hace medición de satisfacción a los usuarios de los servicios públicos? ¿Cuáles son las barreras más frecuentes en la ejecución de los planes estratégicos?

1.6 Métodos de ejecución de la estrategia

¿Cómo superar los formalismos que pueden plantearse en papel sólo tratando de cubrir las apariencias de una planeación hueca? ¿Cuáles son los factores imprescindibles para hacer funcionar las estrategias institucionales?

1.7 El núcleo de la Gestión Operativa: Las Hojas de Ruta ¿Cuáles son las funciones clásicas de la Planificación? ¿Los planes operativos es papel inerte o es un conjunto de Relaciones Humanas? ¿las Hojas de Ruta son útiles como guías para la ejecutorias de lo planificado? ¿?

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PLANIFICACION ESTRATEGICA. RETOS Y OPORTUNIDADES

1.1 Qué es el pensamiento estratégico y táctico para qué son útiles

Creemos que un punto inicial de partida dentro de nuestras reflexiones para superar limitaciones, es abordar la comprensión acerca de lo que debemos entender por “Estrategia”, más específicamente por estrategia en el ámbito administrativo, en el campo de la gerenciación de programas y proyectos. De manera que podamos delimitar el “planeamiento estratégico” desde el punto de vista institucional dentro de las entidades públicas.

Cabe por ejemplo preguntarse: El diseño de planes estratégicos, su implementación y determinación de logros, ¿son tópicos del conocimiento común o requiere elementos de especialización dentro de los liderazgos institucionales?

La estrategia de toda Organización, viene a ser el conjunto de acciones planificadas y coordinadas sistemáticamente en el tiempo que se llevarán a cabo, para lograr un determinado objetivo o finalidad. También la podemos entender como el delineamiento de lo importante y a lo qué habrá que renunciar en pos de establecer prioridades, dentro de un conjunto de probables propósitos, sobre los cuales focalizar las rutas que conectaran los medios escasos que se disponen, articulándolos con los fines realmente alcanzables dentro de un plazo dado.2

Planteado así, debemos considerar la distinta gama de enseñanzas atractivas y útiles, que una larga tradición de conocimientos desde la experiencia de la guerra organizada ha venido aportando para afrontar racionalmente problemas, desafíos o bien aprovechar oportunidades. Ámbito en que el arte de la estrategia se inventó y depuró a lo largo de la historia de la humanidad y que goza de difusión popular entre la bibliografía de consulta dentro de la formación de capacidades gerenciales modernas.3

La estrategia era en ese contexto y continúa siéndolo, el arte de la conducción de los esfuerzos bélicos, la toma de decisiones concentrada en un generalato o comandancia de ejércitos (“estrategos”), quienes decidían qué tipo de formaciones deberían desplegar, en qué terreno combatir, qué maniobras o recursos guerreros a disponibilidad deberían ser usados para lograr ventajas frente a adversarios.

El contraataque, la maniobra de flanqueo o envolvimiento, las artes del engaño, el espionaje, la manipulación de las debilidades psicológicas del adversario, la forma de organizar la retaguardia, la selección de proveedores y el avituallamiento de la tropa, los acercamientos diplomáticos, etc. son elementos que destacan dentro de las tendencias sociales del arte de guerrear para alcanzar propósitos o finalidades políticas, propósitos de expansión territorial o sencillamente para obtención de beneficios por vasallaje. Lo cual es igualmente utilizable en el campo de la competencia comercial, la lucha por mercados regionales o globalizados, etc.

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La táctica es el método o la forma empleada para cumplir, de acuerdo a las circunstancias que se van enfrentando el logro delineado por la estrategia. Es decir, se trata del conjunto de medidas y técnicas específicas que llevan a la práctica el desarrollo de la estrategia.

Mucha de la literatura especializada, equipara la estrategia como la comprensión de Procesos dinámicos macros, en tanto la táctica, la visualizan como la comprensión de diversos procedimientos micros. Siendo en todo caso la gestión de Procesos de importancia crucial.

Si aplicamos buenas tácticas, procesos relacionados secuencialmente entre sí, en un sentido positivo dirigido a una esencialidad, donde se sabe que puede haber riesgos, los cuáles deben controlarse, seguramente se logrará que la estrategia propuesta sea exitosa en el cumplimiento de los fines para la que se diseñó.

Evidentemente el ideal estratégico en la guerra, su racionalidad, el equilibrio emocional requerido, pugnar por vencer con un mínimo de pérdidas en vidas humanas y recursos materiales, su forma de administrar, de llevar controles, de diseñar tácticas y procedimientos específicos; han tenido y continúan teniendo una aplicación y relevancia actual en las batallas por conquistar mercados, combatir fenómeno sociales, como el de la pobreza extendida en regiones importantes del planeta o en campañas por llevar bienestar a grupos poblacionales en situaciones de precariedad o vulnerabilidad

La influencia del planeamiento estratégico es observable como tendencia social en varios ámbitos, sin embargo; como disciplina dentro de la ciencia administrativa es un concepto desafiante, particularmente enfatizado, durante los años cincuenta en la etapa de posguerra en los países desarrollados, como parte de las exigencias mismas de la aplicación de planes modernizantes o de reingeniería en campos específicos (economía, defensa, salud, educación, programas sociales de reconstrucción, etc.).Desde entonces, su uso y modalidades han tenido gran aceptabilidad en los ámbitos de gerenciación de las entidades e instituciones públicas

En Resumen, los procesos de planificación estratégica y tácticos deben ser la base para la estructuración de los planes operativos y la programación presupuestaria en toda administración gubernamental. Una parte importante de su utilidad social, es dar a conocer a distintas audiencias y a la ciudadanía en general si se ha cumplido con los objetivos propuestos para lo cual es necesario que la Planificación Estratégica sea la antesala del control de toda gestión institucional La planificación estratégica táctica es la que permite la definición colectiva y de forma participativa, de los resultados esperados y control de las metas de la gestión anual.

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1.2 Qué hace la diferencia en las organizaciones: Creación de valor

El modelo conceptual de planeamiento estratégico ha tenido difusión y aceptabilidad en el ámbito administrativo trasladándose y readecuándose desde el sector privado hacia el sector público debido en gran medida a las contribuciones de Michael Porter y Mark Moore4 y poco a poco se ha ido transfiriendo y consolidando dicho enfoque a nivel del conjunto de entidades estatales en toda la Región Latinoamérica y el planeta entero. Honduras no es la excepción.

Una de tales contribuciones que deseamos subrayar desde la perspectiva de la gestión del conocimiento, por ejemplo, es la que repara en los años ochentas en el hecho de que, concluida la expansión de la oferta industrial y ante una demanda en declive, el planeamiento estratégico no debe considerar sólo administrar la crisis. En una crisis lo peor que puede suceder dentro de las economías y sus liderazgos, es retrotraerse. Los administradores, los gerentes, las economías, los países, los gobiernos no deben cesar sus propósitos de desarrollo, estancarse.

Jamás deben las limitaciones de recursos y la presencia de competidores, paralizar la búsqueda por niveles superiores de negocios y desarrollo cultural organizacional. Es parte del nuevo paradigma impulsado en materia de la planificación de Negocios.

En tal sentido, ocupar las dificultades económicas, visualizar la crisis misma como un escenario de oportunidades para obtener ventajas, es lo que realmente dispara como pensamiento estratégico según los aportes del Dr. M. Porter para luchar en esos contextos de limitaciones. De ahí extrae su análisis de fuerzas en conflicto, que están presente en toda crisis, rescata su enfoque de cadena de valorización en los esquemas de producción para diagnosticar circunstancias y perfiles individualizados de los organismos en contienda y asesora gobiernos y países en pos de superar dificultades económicas y sociales.

Resumidamente por el lado de M. Porter, para efectos desde la perspectiva del planeamiento y la gestión de procesos, establece que; dentro de la misma crisis, subyacen las soluciones. El pensamiento estratégico debe saber afrontar las incertidumbres, sobrevivir y sobreponerse buscando la gestión hacia el cambio, adaptándose sobre la base del reconocimiento de las ventajas organizacionales que generaran la optimización de los resultados que se busquen.

Las Ventajas, establece deben identificarse dentro de la cadena de valorización económica/social en las distintas instancias de los eslabones que les permitan a las organizaciones, fundamentar cuál es la ventaja competitiva que, de preeminencia; respecto a una ventaja comparativa. Usualmente llega a argumentar la ventaja comparativa puede ser efímera, coyuntural y dura hasta que otro organismo la adquiera o la copie.

En tanto la ventaja competitiva debe ser una diferencia difícilmente copiable, perdurable en el tiempo, generadora de valor: rentabilidad social y económica.

4 Para ampliación sobre temática del Valor Público, sugerimos “Gestión estratégica y creación de valor” Mark H. Moore. Barcelona, Paidos 1998 y “La Democracia Eficaz: Planeamiento estratégico para gobiernos y entidades públicas en países democráticos en Desarrollo”. Vol. II. Julio Sergio Ramírez. Edición electrónica 2011.

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En este sentido, los enfoques de planificación estatal han retomado, adaptando muchos de los principios estratégicos de la aplicabilidad de la argumentación, por ejemplo; el manejo en contextos de dificultades y de escasez de recursos, la optimización de beneficios y valores hacia las corporaciones y las comunidades, son finalidades similares que persiguen también las instituciones gubernamentales. Generar valores perdurables en contexto de crisis y limitaciones.

Es decir que, en condiciones de escases presupuestarias típico de las administraciones públicas, lo idóneo sería que la competencia por partidas de financiación gubernamental para el establecimiento de Programas de Gastos Sociales operará, para aquellos que obtuvieran, con la mayor eficacia posible, una ventaja sostenible sobre otro tipo de Programas que no alcanzaran los resultados en condiciones óptimas. De manera que la estrategia operativa gubernamental implicará el intento de alterar las fuerzas y capacidades internas de cada institución para alcanzar la entrega de sus productos y servicios en forma eficaz y eficiente. 5

No obstante, esta última condición del planteamiento estratégico, de competencia entre Programas Públicos no se retoma plenamente dentro de la esfera del sector estatal. Por la misma naturaleza política y obligatoriedades ante la sociedad donde la entrega de servicios muchas veces no se mide la competencia para entidades gubernamentales (existencia de monopolios como agua, energía eléctrica, transporte) y la presencia estatal, sus intervenciones terminaron disminuyéndose, minimizándose o cediéndose en función que fueran proporcionados dichos servicios por el sector privado. En menoscabo de fortalecer el sector público. Fenómeno extendido en toda la región latinoamericana.

Pero es con el Dr. Mark Moore quien establece el concepto de valor público como un planteamiento disruptivo en los años noventas, cuando las ideas neoliberales predominaban en los centros financieros, políticos y en las universidades. Su creador utilizó diversas categorías analíticas para exponer su concepto, apoyándose en evidencias que conoció en administraciones públicas de diferentes órdenes según sus experiencias profesionales, y que se volvieron referencia para otros autores dentro del ámbito de entidades estatales

El concepto de valor público hizo eco en numerosos autores que elaboraron interpretaciones y aplicaciones en el ámbito del diseño y la evaluación de políticas públicas, al estudiar procesos de gobernanza y de gestión para resultados en diversas partes del mundo, incluyendo Latinoamérica.

De acuerdo con ellos, los argumentos de Moore abrieron la discusión respecto a los fines estratégicos deseables para los funcionarios públicos, sus instituciones y cómo estos fines no solamente eran posibles de materializarse, sino que eran apremiantes para generar innovación y cambios en sus ámbitos de trabajo, competitividad tanto en las condiciones operativas de las entidades públicas como en las de su entorno como gobiernos administrativos, para que las utilizaciones de los recursos públicos se traduzcan en cambios observables, valorados socialmente.

5 Cabe mencionar que además de M. Porter existen otras escuelas y pensadores estratégicos, por ejemplo dentro de la escuela japonesa de negocios el Dr. Kenechi Ohmae cuyo libro más emblemático es “La Mente del estratega” McGraw Hill 1989. También existe la escuela Francesa y Canadiense de Planeamiento Estratégico influyendo en Gestión Gubernamental concretamente.

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Hay que recalcar que la iniciativa de M. Moore es la más adoptada para la planificación estatal en contextos de gobernanza ya no centrados en el mercado o estrictamente en consumidores, la contribución que queremos subrayar, es lo concerniente a la gestión de la cadena de valores sociales centrado en atender las demandas sociales de las comunidades. Como cambio paradigmático tendiente a reducir las desigualdades sociales y económicas.

Por ejemplo, este autor señala que: Mientras que la teoría tradicional de la administración pública reconoció el conocimiento sustantivo y administrativo de los profesionales gubernamentales, la nueva formulación planificadora arguye que las técnicas analíticas procedentes de la economía, la estadística y la investigación operativa se pueden usar objetivamente para averiguar ex ante o aprender ex post si las actividades públicas son valiosas o no, competitivamente más eficaces. (Moore, 1998).

Más aún, el concepto de valor público ha servido en estas últimas décadas para reforzar el marco de la gobernanza e institucionalización de las políticas públicas, para buscar nuevas formas de gestión estatal y valorar o evaluar resultados de administraciones gubernamentales especificas.

Lo mismo ha sido tomado para fundamentar la innovación de procesos, para acuñar nuevos conceptos, un nuevo paradigma cuya robustez ha sido adoptada por agencias de desarrollo, ministerios de planificación y hasta por organizaciones no gubernamentales de la sociedad civil, según puede constatarse al realizar búsquedas “gugleando” sobre el tema, particularmente sobre el Triángulo Estratégico (Legitimidad y apoyo, Capacidades Operativas internas, Valores Sociales)

En Honduras, dentro de su sector público, la influencia de esta modalidad de planeamiento estratégico táctico de la Cadena de Valor Público, también ha ido permeabilizando la institucionalidad administrativa gubernamental del país. La veeduría social y la adherencia a modalidades de trazabilidad del gasto y rendimiento de cuentas acerca de cómo se utilizan los recursos estatales y la transparentación de beneficios para los pobladores hacia quienes se encausan las intervenciones de los programas de gobierno y los presupuestos fiscales. 6

1.3 Qué es la cadena de valor público

La cadena de valor social o público, es un modelo conceptual que permite describir el desarrollo de las actividades de una entidad individual o grupos de instituciones gubernamentales generando valor social hacia las poblaciones hacia quienes se dirigen sus intervenciones. La idea central de la cadena de valor es el beneficiario y las comunidades demandantes por servicios públicos. La razón de ser del modelo de planeamiento estratégico son los pobladores a quienes se les devuelve con la prestación de servicios o suministro de bienes, las aportaciones de los presupuestos estatales. Los cuales, a su vez, son provenientes del pago de impuestos o modalidades de deuda externa o interna, que son la fuente de financiación de las acciones de los gobiernos

6 La experiencia de metodologías aplicadas en Honduras puede revisarse en “Planificación Estratégica 1974 2021” Luis Benítez Julio 2022.

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La Cadena de Valor Público utilizada en varios países como importante herramienta de planificación describe, anticipa y comunica los Resultados obtenidos por los gobiernos, por la administración de la cosa pública, informando cuando se ha posibilitado o no el progreso de los seres humanos y sus localidades, identificando los medios y las cantidades de recursos que se involucran con el quehacer de las instituciones y las intervenciones específicas que se llevan a cabo de manera prioritaria y estratégica desde las instancias del Estado.

audiencias públicas, sobre el nivel de cumplimiento metas físicas y metas financieras Debemos recordar que las veedurías ciudadanas, son uno de los mecanismos de información a través del cual la administración pública da a conocer a los ciudadanos la gestión de las instituciones y los resultados de la formulación, ejecución y evaluación de las políticas y programas. De ahí lo importante de conocer el método cómo se hace planificación desde el Estado. Los procedimientos de direccionamiento del presupuesto y los productos.

Este mecanismo de la Cadena de Valor social, facilita la deliberación pública y la participación en la definición de asuntos de interés público, por lo que la solicitud y acceso de información hacia las distintas audiencias tienen carácter vinculante para la administración estatal y sus instituciones, la asimilación conceptual por parte de la ciudadanía debe ser el reflejo del nivel de satisfacción de los usuarios, respecto a la pertinencia de la cadena de valores sociales impulsados desde el gobierno y la aplicación de una política de trasparencia efectiva.

Hoy en día, es de carácter obligatorio observar en las instituciones públicas, la ejecución conjunta de las labores de Planificación con las de Seguimiento y Evaluación (SyE). Donde el uso del enfoque conceptual de cadena de valor apoya mucho a los equipos técnicos en la definición del nivel de sus intervenciones como entidades estatales. De igual modo es de carácter obligatorio la transparentaciòn de la gestión pública y el acceso de la información que se genera alrededor de la prestación de los servicios públicos y la producción de bienes por los entes gubernamentales. Hasta Leyes y Reglamentos existen en el país que regulan estos importantes tópicos.

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Costo, Presupuesto Invertido

Politica Pública dentro del Plan de Gobierno

Siendo evidente por los motivos antes expuestos, que la Cadena de Valor Social concatena distintas políticas de Estado, objetivos y metas para el país, donde transparentar la gestión pública va más allá de una simple disponibilidad de acceso a bases de datos, entrega de reportes de plataformas informatizadas, compartir matrices de entrada/salida y un conjunto complejo de información financiera no necesariamente interpretable por simple inspección, donde se requiere una lectura más especializada, técnicamente más involucrada.

Pocos ciudadanos o aportantes de impuestos pueden comprender, interpretar o hacerse de criterios de fácil y amigable asimilación de la información física financiera de los servicios y bienes que son generados desde las instituciones del Estado. Sin que existan guías, manuales de cómo entender la información, diccionarios de datos, flujos vinculantes de los componentes de gastos, sus partidas específicas con la producción de bienes y servicios. Sin información relacional, sin buena información desglosada, sin información comprensible no puede haber transparencia. Es por ello clave, entender la Cadena de Valor como herramienta de planificación.

En base a la definición de cadena es posible hallar en ella diferentes eslabones que intervienen en un proceso de producción de bienes y servicios institucionales, proceso que inicia con los insumos internos y llega hasta la entrega hacia los usuarios, del producto o servicio terminado.

Participación Presupuestaria

Papeleria e imprenta

Objeto de Gasto en código Presupuestación

Costos de Asesoria

Objeto de Gasto en código

Producción Institucional

La Suma de Presupuestación Objetos de Gastos Servicios de Contratación Presupuestados Méto de Adquisición

Costo de Movilización Objeto de Gasto en código Objeto de Gasto en código Presupuestación Presupuestación

Una forma de visualización de encadenar o vincular insumos y procesos que se hacen necesarios en las instituciones para generar la producción institucional se visualiza a continuación.

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Aumentada # de Familias con capacidad de almacenamiento de granos basicos

Nombre de la Institución

ÁRBOL DE SOLUCIÓN

Diversificado en tal # de Familias consumo de alimentos

Unidad de medida expresado en termino de Familias, Hogares, Población Objetivo

Aumentadas Unidades Productivas en tal # de Familias apoyadas con creditos

Finales

INTERVENCIONES

AsistenciaTecnica paraPequeños AgricultoresenZona 1

Silos metalicos dealmacenamiento degranos entregadosenZona 1

PRODUCTOSO SERVICIOS

Sistemade Riego entregadopara HectareasAgricolaen Zona1

Incrementada # de Familias que aseguran producción ydisponibilidad de alimentos

Talleres de capacitacióna productoresagricolas enZona1

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INDICADORES DEIMPACTO EFECTOINDIRECTO (IMPACTO)

INDICADORES DE RESULTADO RESULTADODIRECTO

OBJETIVO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

Difusión y Divulgación de Procesos SIAFI

En cada eslabón secuencialmente, se va agregando valor añadido por los distintos procesos que son necesarios llevar a cabo para controlar internamente la calidad, la oportunidad, los costos, los riesgos, hasta direccionar hacia las comunidades los beneficios de las Instituciones estatales, es decir la prestación eficiente y eficaz de los servicios y bienes públicos.

En el ejemplo ilustrativo, la Cadena de Valor Social o Público va dirigido hacia hogares o familias que son sostenidos por labores agrícolas, es decir la planificación de los recursos presupuestarios se dirige por una entidad estatal con sus intervenciones hacia agricultores. Los Productos Finales que les logra materializar mediante Programas o Proyectos de intervención son cierta cantidad de Silos Metálicos para almacenar sus cosechas, además se les brinda a los grupos de Agricultores Asistencia Técnica, Talleres de Capacitación, Sistema de Riegos, cierta cantidad de aparejos y herramientas agrícolas (bombas de fumigación, segadoras de metal, abonos, etc), los resultados o logros dentro de este encadenamiento de acciones, es que se mejora la capacidad de almacenamiento en las comunidades donde territorialmente se verifico el apoyo gubernamental , la cantidad consumible de alimentos en los hogares también se vio mejorada, etc. Es decir, queda claramente una trazabilidad establecida. Cierta cantidad de presupuesto se utilizó para producir cierta cantidad de servicios y bienes en cierta cantidad de comunidades donde se benefició a cierta cantidad de hogares y familias.

Debe considerarse que, dentro de las herramientas de Planificación estatal, la Cadena de Valor es una de las más importantes, pero no la única herramienta de la que el sector público echa mano para programar las intervenciones de políticas o proyectos7 La cadena de valor social o público, como modelo conceptual de acuerdo con Mark Moore (1998) también puede entenderse que es el despliegue consciente y especializado de capacidades legales, financieras y humanas para obtener resultados concretos, mejorados gracias a su coordinación sinérgica. En este sentido se vuelve un mapa de las gestiones estratégicas y operativas que las entidades llevaran a cabo junto al resto de herramientas de planificación. Y de lo cual es fácil seguirle la huella de trazabilidad a los recursos financieros y no financieros que fueron utilizados.

Bajo las directrices de la SEFIN, en la última década; los actuales POA Presupuesto de cada institución esquematizan su formulación presupuestaria, en observancia al enfoque de Cadena de Valor. El Instituto de Acceso a la Información Pública IAIP, también participa activamente en la configuración de normativas y reglamentaciones para la trazabilidad del gasto. El Tribunal Superior de Cuentas TSC de igual modo y en forma análoga conocen y dan seguimiento a la planificación y a las ejecuciones.

7 La Programación de Gastos Mensuales PGM, el PACC Plan Anual de Compras y Contrataciones. Son ejemplos de otras Herramientas de planificación en el sector público de Honduras.

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En consecuencia con las directrices y normas coherentes dentro del aparato institucional, se identifican los Productos Finales (PF) como aquellos servicios o bienes generados por los Programas de Intervención dirigidos hacia población objetivo externa a las instituciones gubernamentales, permitiendo así cumplir con la misión de las Secretarías de Estado y serán el fruto concreto (Silos, Riego, Herramientas) 8 de los procesos impulsados por los equipos técnicos y los recursos que se dispusieron durante periodos fiscales concretos a nivel de Actividades obras dentro de cada Programa Administrativo en SIAFI Ges

Como Productos Intermedios (Pi) se identifican, cada uno de los procesos de gestión interna relevantes en términos de presupuesto, vinculándoles a cada proceso de manera transparente, inequívoca, los objetos del gasto pertinentes y reglamentados asociados al recurso humano de la planilla de cada entidad, servicios no personales, consumibles, viáticos, papelería, equipamientos, bienes de capital etc empleados para la obtención de productos intermedios en plazos debidamente estipulados con entregables específicos internos que contribuirán con la Producción Final Incluyendo la coordinación de tareas y diligencias con las correspondientes interacciones técnico administrativas. En el entorno del sector público, la gestión operativa es asociada con la administración de procesos normados o regulados por el SIAFI II y SIAFI Ges

Es decir que, los (Pi) participan del Ciclo de procesos de la administración pública auditables, del flujo de gestiones operacionales relacionadas con los procesos del pre comprometido, comprometido, devengado y pagado. Esto si nos apegamos al ciclo operativo del sistema SIAFI de seguimiento presupuestario del sector público. Recayendo el control interno, la auditoria y el rendimiento de cuentas, en gran medida sobre este tipo de trazabilidad del gasto F01 según metas financieras vinculadas con sus metas físicas de producción o prestación de servicios. Cada F01 se vincula con cada objeto de gasto, con cada lempira del que se hará uso para la producción de bienes y servicios desde las entidades estatales. Existen minuciosas Leyes y Reglamentos que regulan estos importantes tópicos que facilitan la trazabilidad y comprensión del uso y calidad del gasto, cuánto costó generar cada uno de los bienes y servicios, de manera de determinar si se hizo razonablemente con economicidad, con eficacia y con eficiencia.

En el proceso de producción gubernamental o de entidades estatales, cada conjunto de bienes intermedios forma parte de distintos productos finales mejor dicho los posibilitan. De tal modo que, sin quemar dentro del ciclo administrativo, las gestiones pertinentes normadas codificadas, con requisitos específicos, no podrían generarse caprichosamente, antojadizamente productos o entregables intermedios, y por consiguiente al no generarse producción intermedia, no podría completarse la Producción Final de las instituciones Es decir, el ciclo administrativo que se concatena a las Cadenas de Valor, su conceptualización como vimos representan un gran avance donde “la economía, la estadística y la investigación operativa se pueden usar objetivamente para averiguar ex ante o aprender ex post si las actividades públicas son valiosas o no, competitivamente más eficaces” . (Moore, 1998).

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8 Otros ejemplos de Productos y Bienes públicos dirigidos a la ciudadanía pueden ser: Aulas escolares construidas, Centros de salud reparados, Computadoras entregadas, Licencias de conducir emitidas, Certificados de propiedades emitidas, bonos tecnológicos entregados, servicios de alcantarillados, etc.

1.4 La Cadena de Valor como herramienta facilitadora del SyE

La cadena de valor público, aparte de las ventajas ya establecidas, facilita el seguimiento y la evaluación (SyE) tanto a los procesos como a la producción de servicios y bienes, por ejemplo; permite establecer indicadores para la periodicidad en que serán obtenidos, indicadores para los insumos que serán requeridos, para el presupuesto basado en costeo que llevará a obtener los resultados deseados. Facilita distinguir entre el nivel superior (macro) (Resultados, Impactos) y el nivel operativo (micro) (Insumos, procesos) en el que se subscriben distintas actividades dentro de hojas de ruta específicas a cada servicio o producto institucional.

Además, permite contribuciones al montaje de modelos investigativos de la relación y pertinencia entre la oferta institucional y las demandas de la sociedad hondureña para medir cada uno de los eslabones intervinientes, es decir para establecer si el Diseño de los Programas y Proyectos están adecuados y son coherentes con los tipos de problemáticas que buscan resolver. Todo lo anterior, demarca en cierto modo, ventajas concretas de facilitación para una división social del trabajo emprendida por equipos técnicos y administrativos interdisciplinarios que complementan la coordinación de acciones basados en herramientas y métodos comunes y de aceptación general en las entidades gubernamentales. Una lógica común vinculante.

Así por ejemplo, de las lógicas vinculantes podemos citar que, sin la ocurrencia de estudios de inversión (pre factibilidad), diseños, planos, libramiento de derechos de vías, estudios de mitigación ambiental, licitación de la construcción de obra, licitación de la supervisión de obra no podrían sin esos insumos previos, haber construcción de tramos carreteros, mejoras a las obras viales en el país.

Otro ejemplo, Sin el concurso de los padres de familia, alumnos involucrados, directores con liderazgo, dotación de profesores con técnicas y filosofía educacional, aulas escolares confortables, infraestructura de saneamiento adecuado, áreas de recreación, laboratorios, bibliotecas, dotación de textos, ambientación educativa, merienda escolar, dotación de pupitres, pizarras, material gastable, conducción normativa, conducción curricular, lineamientos educativos, no podría haber servicios de educación con calidad pedagógica.

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De manera que en general como ha quedado explicado, sin la concurrencia de insumos financieros asociados a gastos en recursos humanos, materiales, equipamiento a adquirir, no puede haber producción. Sin la gestión de los procesos involucrados para adquirir esos recursos humanos, esos materiales, los equipamientos, etc, no podría efectuarse la producción de bienes y servicios. De ahí el reconocimiento de las gestiones técnico administrativas encadenadas, reforzándose para alcanzar resultados concretos dentro de plazos establecidos. Esta es la razón de ser de la sana administración gubernamental.

En otras palabras, el enfoque de la cadena de valor establece, una serie de condicionalidades en las que las actividades con sus involucrados o responsables de llevar a cabo procesos, no se pueden llevar a cabo sin los insumos requeridos, los productos intermedios no se alcanzan sin la participación de las actividades y los productos finales que se entregan a la ciudadanía, su materialización sería imposible obtenerlos sin la concurrencia de los productos intermedios y así sucesivamente hasta completar la totalidad de los eslabones dentro de la cadena de creación de valor. A conduce a B, B conduce a C, C conduce a D.

En resumen el enfoque de la Cadena de Valor Público establece la relación de causalidad efecto para Familias concretas que pertenecen a las comunidades y territorios concretos donde llegan los productos y servicios de nuestras institucionalidades gubernamentales y lo que estratégicamente plantea es la secuencia de procesos que derivaran en entregables a la sociedad (servicios educativos, servicios de salud, recolección de desechos, mantenimiento de caminos, alumbrado público, agua potable, etc) y cómo a su vez esa producción o prestación de servicios, contribuye en su eslabonamiento hacia los resultados de valor social (convivencia, gobernabilidad, sanidad, modernización estatal, higiene, etc.)

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IMPACTOS

Indicadores de Resultados

Resultados Intermedios

Indicador1Indicador2 Indicador3Indicador4

Bienestar Familiar y Calidad deVida Disminución deBrechas eInequidades Restitución de Derechos

Indicador5Indicador6 Indicador7Indicador8

Creación de Unidades Productivas,Generación de empleos e ingresos,Estabilidad Economica

Democratización de Activos Productivos, Crecimiento Economico

Ampliadalacoberturay Calidad de Servicios Educativos

Indicador9Indicador10 Indicador11Indicador12

Mejoradas las Organizaciones, Asociaciones de Base Comunitarias y laParticipación Ciudadana

Ampliadalacoberturay Calidad de Servicios de Salud en Atención Primaria

Mejoradas las condiciones de habitabilidad de las familias en sus viviendas y su entorno

OBJETIVOS

OPERACIONALES

Aumentar la Generación decapacidades deautogestión comunaly de pobladores en condición depobreza y vulnerabilidad.

1. Mejorarel impacto de las intervenciones dispersas en las diferentes instituciones através de laarticulación y complementariedad de acciones coordinadas 2. Asegurarel derecho de acceso a servicios de calidad en los sectores de educación y salud, ,3.Formarcapacidades de organización de las diversas áreas o sectores que les faciliten mayorfuerzaen lagestión de sus necesidades buscando actividades de legalización y fortalecimientos que permitan gestionarproyectos y servicios, 4. Diseñare implementarprogramas y proyectos que buscan lainclusión de la población en extremapobrezapormedio del desarrollo de su potencial productivo.

A Nivel de Emprendimientos Nuevos y Fortalecimiento a Existentes

INTERVENCIONES

Mejorade Infraestructura Fisica, Dotación de Herramientas, Dotación de insumos paramejorade inserción acircuitos economicos, estimulos financieros y no financieros

ANivel deAtención en Servicios de Salud y Educación (Factores deprimidos dela Oferta y dela Demanda )

Mejorade Infraestructura

Fisica, Dotación de mejoras en Espacios existentes y/o nuevos de Educación Prebasicay Basica

Dotación de Insumos para mejorarlaprestación de servicios nuevos y/o existentes de Salud

A Nivel de Atención Medio Ambiente, Capacidades Locales y Vivienda

Mejorade Infraestructura Fisica, Dotación de mejoras en Espacios existentes y/o nuevos de uso Comunitarios

Dotación de Insumos para mejorarlaprestación de servicios nuevos y/o existentes paraVivienday Medio Ambiente

PRODUCTOS

1.Organización de emprendimientos en varias actividades productivas, 2.Legalización de emprendimientos, 3.Bono Tecnologico, 4.Fortalecimiento de Competencias Productivas, 5.Cajas Rurales, 6.Insumos productivos, 7.Becas de especializacion de competencias productivas

1.Reparación deEspacios Educativos, 2.Dotación de materiales educativos,3.Merienda escolar,4. Becas,5.Transferencias Monetizadas, 6. Acceso a tecnologias educacionales, 7. Alfabetización deAdultos, 8.apoyos a las APF, 9.Mobiliario escolar.

1. Reparación de espacios de Salud, 2. Composición de Equipos ESFAM, 3. Dotación de medicamentos y materiales de apoyo sanitarios, 4. Apoyo alas Organizaciones Sanitarias Comunales

1.Reparación deEspacios Comunales, 2.Dotación de materiales apoyo Organizativo,3. Estimulos Financieros y No financieros para conformación y legalización deinstancias Organizativas Departamentales, municipales y locales.

1.Reparación y/o mejoras de espacios habitacionales, 2.Reparación y/o mejoras agua y saneamiento, 3. Mantenimiento y mejoras de Bosques y cuencas, 4. Apoyo a las Organizaciones Comunales de ViviendayMA

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OBJETIVO ESTRATEGICO

Qué debemos entender específicamente por Resultados de valor social, la bibliografía consultada identifica lo más cercano a cambios en los patrones de conducta en los beneficiarios de distintos Programas y Proyectos públicos, cambios positivos en la adaptabilidad organizacional de las comunidades, cambios en grupos poblacionales. Por ejemplo, cambios en los patrones de higiene, la nutrición adecuada, la responsabilidad paterna, la motivación y perseverancia, la comprensión de lectura, mantener limpio el entorno, el uso adecuado del agua, etc son ejemplos tangibles de cambios conductuales en los hábitos, cambios culturales, valores sociales como resultantes de estímulos direccionados

También entenderemos por Resultados de valor social final, los cambios operados en las condiciones de vida de las poblaciones, cambios medidos por impactos observados en la cobertura de los servicios asumidos por los usuarios, cambios en la calidad del goce pleno del bienestar en los hogares y la ciudadanía, la restitución de Derechos Humanos postergados

Los Resultados son efectos observables en el mediano o largo plazo. Distinto a los productos entregables en el corto plazo. Por supuesto la cadena de valor plantea la conectividad de alta probabilidad que, en presencia de la dotación continua de productos o servicios en las comunidades, en el largo plazo acumulativamente, progresivamente se van generando los resultados, las transformaciones, el beneficio, el Valor Social.

Sin la dotación de productos o servicios estatales no podrían darse Resultados de bienestar o los cambios sociales en materia de seguridad, paz, progreso, gobernabilidad, erradicación de necesidades básicas insatisfechas, reducción de vulnerabilidades.

Del establecimiento de una buena correlación entre los eslabones que componen la cadena de valor que se identifican en una institución o programa estatal dependerá, lo relevante o irrelevante dentro de suquehacer y en consecuencia de la sensibilidad de tales eslabonamientos explicativos (causalidad efecto) dependerá, la robustez y bondades estadísticas de los indicadores que permitirán monitorear y evaluar el desempeño de tales Programas públicos lo más objetivamente posible.

De la correlación apropiada de los componentes y los recursos, periodicidad, costos relacionales, con los bienes y servicios dependerá el nivel de trasparencia o de opacidad que se proyecte. Sin información relacional no puede haber transparencia, objetivación de la calidad de los gastos públicos.

Todo lo anteriormente expresado, nos debe llevar a re pensar no sólo en términos de la planificación, sino que además en términos de las estrategias de ejecutorias. Cómo mejorar la puesta en práctica de las actividades o tareas que se planificaron, es lo que abordaremos en el siguiente capítulo.

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1.5 Barreras para la ejecución estratégica

Recientemente dentro de la adopción y adaptación Latinoamericana, acerca del pensamiento estratégico han destacado muchas escuelas y pensadores de connotación regional y de alta frecuencia visitados en sus canales on line en el popular You Tube.

Es el caso del Dr. Humberto Serna Gómez de nacionalidad colombiana y también del Dr. Mario Vogel de nacionalidad argentina. Para el caso de lo que acá incumbe, retomaremos de estos dos expertos, de entre varios exponentes reconocidos del pensamiento latinoamericano, algunos principios y aspectos interesantes, orientados hacia la estrategia de la ejecución. Donde por nuestra propia experiencia profesional, compartimos los mismos enfoques de abordaje didáctico. Además, poseen un excelente prestigio y credibilidad.

Es decir, acabamos de examinar en los capítulos anteriores que la idea fuerza de contar con Planes institucionales son un requerimiento muy útil dentro de la racionalidad de un Estado Planificador. También existe consenso en que, para llegar aún en medio de dificultades, a obtener posiciones de influencia en los factores que operan en los escenarios que se quieren socialmente modificar, resolviendo problemáticas o aprovechando oportunidades, también es útil, la identificación y formulación de mapas estratégicos.

No obstante, aunque sea buena la experticia de planificación. Sólo eso por sí mismo, contar con Mapas de rutas preestablecidas y Planes de carácter obligatorio, no es suficiente como factor asociado al éxito de las organizaciones. Debe haber otros factores explicativos, igualmente importantes. ¿Cuáles son?

Expertos en Cadenas de Valor coinciden en señalar que menos del 10 por ciento de las estrategias formuladas, son ejecutadas efectivamente. Y cuestionan ¿de qué sirve hacer planes si no se podrán materializar? ¿Para qué insumir esfuerzos en formulaciones que no se llevaran a cabo? Ocupar mayor espacio de tiempos, de organización, sólo para el Plan, en detrimento de tiempos para examinar ejecutorias sus logros sus retrasos… es desconectar la racionalidad de sus expectativas. Igualmente, de importante en las agendas debe ser tiempo para el Plan, como el tiempo para examinar Ejecutorias.

En Centroamérica, transcurridos años de experiencia en planeamiento, los equipos técnicos y gerenciales también nos percatamos como que las acciones planificadas se quedan a las puertas de las instituciones, en los umbrales de los escenarios que se desean modificar. Se distingue que, del dicho del plan, al hecho de las acciones, la ejecución no se da mecánicamente. Por ejemplo, según nuestra propia experiencia, las políticas de reforma educativa no entran a los salones de clase con solo decretarlas o legislarlas, no se permeabilizan a los docentes, padres de familia y alumnos. Por más esfuerzos de planeamiento que se propongan las instituciones en materia curricular, de incentivos docentes o de dotación de infraestructuras educativas.

¿Cómo hacer que las reformas educativas efectivamente entren al interior de las aulas, donde operan cotidianamente los maestros y alumnos? De manera más amplia, cabe preguntarnos: ¿Cómo convertir la ejecución de la estrategia formulada, en una competencia central de la organización, en una ventaja competitiva, en una ventaja sostenible?

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Surgiendo cuestiones e interrogantes donde la mente del estratega debe funcionar muy diferente cuando se está esforzando por programar acciones, a cuando se está tratando de realizarlas en el terreno de la práctica. De algún modo, esto ya lo visualizamos en el apartado anterior, cuando abordamos que lo que hace diferente una organización de otra; es la creación de valor, de valor social.

De acuerdo con Dr. H Serna y Dr. M. Vogel e investigaciones emprendidas en Colombia, Argentina, México, Perú, Venezuela, Chile, etc. De hecho también investigaciones de los Dres. R. Kaplan y D. Norton creadores del BSC/CMI en los EE. UU son coincidentales, en caracterizar que el 60 por ciento del valor de las organizaciones corporativas o empresas, están en la apreciación de sus elementos intangibles, por ejemplo en sus niveles de credibilidad, de la confianza que inspiran a sus distintos usuarios, del comportamiento organizacional ético y respetuoso al medio ambiente.

En el caso de las instituciones de carácter gubernamental, aunque no hay estudios que contradigan tal tendencia, probablemente han de contar con las mismas características para ser consideradas exitosamente creadoras de valores públicos.

Tales valores suelen asociarse en orden relativo de importancia a las variables que se listaran a continuación, lo cual proviene de diversos estudios acerca del porque se valoran más ciertas entidades, en relación a otras.

Factores que dan más valor a las entidades y grupos corporativos

1. Implementan cabalmente el plan de estrategia institucional diseñado

2. Existe credibilidad del equipo Gerencial y de Dirección

3. Es constatable la presencia de cultura organizacional dentro de la institución

4. El nivel de imagen proyectado tiene contenido técnico

5. Retención del talento humano

6. La calidad de la estrategia trazada se evidencia en el logro de los objetivos

7. El desarrollo de los productos es oportuno y con la calidad pre establecida

8. Hay un respeto por la idiosincrasia de las localidades o regiones donde se desarrollan las operaciones

Es decir, qué en la medida que el valor organizacional de una entidad pública sea basado en valores como los anteriores, en esa medida se puede estar seguro que los sistemas de planificación de tales entidades representan una ventaja competitiva con toda certeza. La cuestión central es que no todos los tableros de control de procesos, dirigen o encausan sus mediciones a la constatación de tales aspectos.

En la mayoría de los casos, las entidades estatales descuidan la medición de la satisfacción de los usuarios y de las poblaciones hacia quienes dirigen sus servicios o productos. También es alta la frecuencia de bajos niveles de ejecución de las metas programadas y escasamente se mide si las ejecutorias fueron eficaces y eficientes. Aún más es la frecuencia observada, en el descuido de llevar a cabo investigaciones acerca de los efectos o resultados de programas y políticas estatales mediante evaluaciones concurrentes y evaluaciones ex post.

Concretamente, gran número de autores Latinoamericanos, como autores de diversas latitudes del planeta, coinciden en señalar que el gran problema de los planes son sus bajos niveles de ejecución. La baja ejecución suele ser sinónimo de una baja prestación de servicios públicos.

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También coinciden que para reforzar las ejecutorias hay necesidad de reconocer qué es lo que está pasando. Para lo cual hay requerimientos por las investigaciones, encuestas y/o estudios. Y de acuerdo con el discernimiento obtenido por estas herramientas se ha logrado identificar como barreras frecuentes para la ejecución de la estrategia, los factores siguientes:

Barreras de Conocimiento

1 95 % de los funcionarios directamente en contacto con los usuarios, no entienden la estrategia formulada en PEI ni el enfoque de cadena de valor público

2 Entre 60 y 70 % de los cuadros técnicos no reconocen las relaciones de corresponsabilidad al interior de las unidades dentro de la misma organización, en consecuencia se pasa por alto enfoques de sinergias

3 Una gran mayoría de Jefaturas no reconoce diferencia entre problemas técnicos y problemas adaptativos, dándole preponderancia a los primeros en relación a los segundos, lo que lleva a desfocalizar las metas de aprendizajes.

Barreras de Estructura

4 80 % de las organizaciones no alinean la estructura organizacional a los componentes de la estrategia plasmadas en los PEI

5 Entre 60 y 70 % de los unidades de producción no reciben los medios apropiados para el cumplimiento de las cargas asignadas estratégicamente

Barreras del Presupuesto

6 60% de las organizaciones no ligan los centros de costo ni los presupuestos con la estrategia

Barreras Ejecutivas

7 85 % de los equipos de coordinación gastan menos de 1 hora al mes discutiendo/reflexionando sobre la estrategia y su avance

8 Una gran mayoría de Jefaturas no reconoce importancia de generar reuniones de reflexión sobre avances de las ejecutorias mensuales, trimestrales, etc

Barreras por No Incentivos

9 90 % de las instituciones no integran incentivos de ningún tipo (monetarios y no monetarios) como estímulos a la implementación de la estrategia

10 66 % de los cuadros técnicos no se sienten parte de la estrategia, se ha difundido más la idea que ellos pertenecen a lo estrictamente operativo, por consiguiente no asumen compromiso con la estrategia.

Barreras por temor al cambio

11 Un grupo minoritario por temor a verse afectadas sus esferas de influencia, retarda o no hace que camine las gestiones impulsadas por los PEI

12 Resistencia a innovaciones, tozudez a salir de sus áreas de confort, temor a las consecuencias del cambio, entre otros elementos emocionales son frecuentes en las organizaciones

13. Indiferencia Organizacional... entendida como un estado de ánimo en que no se siente inclinación, motivación o deseos por introducir correctivos o mejoras en temas o asuntos relativos a la ejecución de los planes, objetivos o políticas públicas, a veces el síntoma viene acompañado por no prestar importancia o interés a las mediciones institucionales sobre niveles del desempeño o la autoevaluación.

Todo lo anterior no facilita la traducción de la estrategia en acción, al no influir compromisos en los cuadros técnicos, sin implicación no hay acción.

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Cómo debemos impulsar hacia todos los cuadros técnicos llegando de arriba hacia abajo dentro de una entidad, de manera que la estrategia y el cumplimiento de las metas llegue a los pies, no solo a la cabeza de las organizaciones, es lo que exploramos seguidamente.

Sistemas de Apoyo a las Ejecuciones

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Enfatizan ejecutorias de no cumplimiento Metas Financieras

La entrega de bienes y servicios a las comunidades, que pasa con sus metas

Y las Metas Físicas

1.6 Métodos de ejecución de la estrategia

Como hemos analizado en las secciones anteriores, desde hace tiempo las organizaciones han venido cuestionándose a sí mismas, respecto de qué sirve que las instituciones estén rellenadas de planes, planes en los portales web para esto para aquello, planes en las estanterías de las oficinas centralizadas, planes para aprobación de las disposiciones y normativas.

Al mismo tiempo, se han dado cuenta que, si se quiere realmente alcanzar los frutos de la planificación, lo más importante es racionalizar cómo poner la estrategia en Marcha, cómo superar los formalismos que pueden plantearse en papel sólo tratando de cubrir las apariencias de una planeación hueca.

Han llegado aquellas institucionalidades realmente comprometidas con el cambio, con la adaptabilidad para superar sus propias limitaciones, a considerar que es preferible cumplir con una estrategia conservadora que no cumplir una estrategia compendiosa.

No hace mucho (en 2015) el propio M. Porter en una de sus conferencias de asesoría registrada en internet, comentando acerca de los países BRIC (Brasil, Rusia, India, China) como potencias emergentes y la relación entre competitividad y estrategia que deberá marcar el futurible de los administradores de las economías de estos países, concretamente le preguntaron ¿Cuáles son los factores a tener presentes para no perderse en el camino de la relación entre competitividad y estrategia?

Efectivamente el Dr. Porter reconoce como uno de los retos más importantes de los cuadros directivos de toda organización, el de hacer funcionar la estrategia (su implementación) y reconoce para ello 3 factores imprescindibles a ser llevados por las Entidades:

1. Debe haber claridad y comprensión en cuanto a cuál es la estrategia en realidad, y que entendemos por estrategia. Entender de la misma manera lo que decimos por estrategia debe ser comunicado y discutido entre el personal

2. La comunicación continúa sobre las necesidades a resolver, las metas específicas de los productos, servicios, sus insumos, sus plazos y cómo cada responsable hace la diferencia durante la implementación, también debe ser fomentado como cultura organizacional

3. Asegurarse de tener métricas sensitivas al cambio para medir que están ligadas a la estrategia. No sólo medidas generales que todos usan o que cualquier organismo podría usar. No dejarnos imponer medidas genéricas de desempeño. Una buena medida requiere medidas hechas a la particularidad de cada institucionalidad para ver si de verdad se están logrando las metas. Si hay lógica coherente.

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Desde luego hay variedad de aportes, otros autores Latinoamericanos como Vogel o Serna, plantean métodos similares, sin embargo, sintetizando a ambos e incluyendo experiencias de sus consejerías, se puede concluir lo siguiente:

Método para alcanzar la ejecución de la estrategia Institucional

1. Decidan organizacionalmente qué es importante y qué no lo es.

2. Formulen rutas de intervenciones y medios en mapas operacionales.

3. Alineen áreas, componentes, divisiones en relación al Cuadro de Mando Integral (CMI).

4.Desarrollen el plan de producción y ejecútenlo en función de los plazos, de los ciclos de proyectos, de los ciclos administrativos.

5. Gestionen las HdR, como el núcleo del cambio a través de involucrar responsables específicos.

6. Midan el CMI, montando un sistema de Gestión del logro, fundamentado en procesos.

7. Retroalimenten y aprendan de los aciertos y de las desviaciones.

8. Introduzcan la mejora continua involucrando a responsables operacionales.

Los fallos en las ejecutorias, las barreras no superadas, probablemente se deban a la falta de exhortativas, consejerías o asesorías bien estructuradas. Abundan en el internet y medios sociales de comunicación.

¿Cuáles son los factores para el éxito de la estrategia y sus ejecuciones?

Se describe y detalla por la literatura especializada algunos factores significativamente sensibles para que cualquier estrategia triunfe, y a éstos hay que prestarles una mayor atención.

1. Alineamiento con la estrategia general. La estrategia de operaciones y de las unidades encargadas de las ejecuciones deben estar completamente coordinadas con los procesos globales de la organización y el resto de niveles que intervienen para la consecución de los objetivos comunes. Macroprocesos y Microprocesos vinculantes.

2. Equilibrio estratégico. Los diferentes niveles estratégicos, tácticos y de apoyo se plantearán de forma armonizada y complementarias. Sus objetivos y planes correspondientes se formularán de acuerdo a horizontes temporales adecuados a cada unodeellos:largo,medioycortoplazo. MacroprocesosyMicroprocesosvinculantes.

3. Proyección de futuro y recursos necesarios. Debe tenerse en cuenta y prever los recursos técnicos, materiales y humanos que serán necesarios para el desarrollo correcto e implementación de la estrategia a largo plazo dentro de un Plan Plurianual y de manera vinculante con los planes anuales.

4. Productos y Resultados bien identificados. Tener presente las características que exigenlasnecesidadesdelascomunidadesdentrodesusproblemáticas parasatisfacer adecuadamente las demandas sociales. Entender la gradualidad como factor diferenciador de la gestión de cambios para concederles la prioridad en función de temporalidades definidas, gradualidad de metas y resultados

5. Equipo humano integrado. Capacitación permanente hacia los servidores públicos y su disposición actitudinal resultan factores fundamentales para la buena marcha de las distintas operaciones. Gestión del conocimiento con metas identificables a cada Unidad Ejecutora para repotenciar sus habilidades, competencias, el manejo de sus herramientas y métodos operativos se hace imprescindible establecerles

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6. Sinergia con el resto de la organización La institución debe ser entendida como un todo, como un sistema que funciona de forma integrada y fluida, sus procesos esenciales junto a los procesos de apoyo. Lo técnico junto a lo administrativo.

7. Mecanismos de seguimiento y control La implementación de planes estratégicos requiere de un control de las desviaciones y una serie de medidas correctoras cuando se les identifica. El establecimiento de indicadores de rendimiento y desempeño y un cuadro de mando integral son buenas herramientas para medir si se están cumpliendo los objetivos, metas y entregables previstos. Su control y trazabilidad en tiempo y forma debe ser permanentemente socializadas con todo el personal: Meritocracia.

8. Revisión a las innovaciones En un entorno en el que ya no hay fronteras a la comunicación,la visión nacional o local ha dejado de ser la que impera. Los enfoques deben ser son globales y accesibles por todos. El enfoque estratégico debe tener una perspectiva amplia de las buenas prácticas internacionales revisables continuamente.

Mucha de la literatura examinada, es concluyente en cuanto a señalar que “se seguirá avanzando en el desarrollo de directrices generales y modelos de gestión a los que pueden aspirar las administraciones públicas modernas, que sin duda requerirán de adecuaciones en el derecho administrativo, en consonancia con una mayor participación e involucramiento de los actores sociales, la descentralización e innovación en todos los órdenes de gobierno”

El concepto de valor público como estrategia operacional, es suficientemente robusto para abarcar longitudinalmente todas las etapas del ciclo de las políticas públicas y seguirá constituyéndose como soporte para apoyar procesosde gobernanza, veedurías públicas, gestión para resultados, innovaciones administrativas, así como la conducción de instituciones en contextos inciertos y de restricciones financieras, que son característicos en el ámbito nacional

1.7 El núcleo de la Gestión Operativa: Las Hojas de Ruta

Existe la convicción por nuestra parte, que cualquier método para alcanzar mejores niveles de implementación de la estrategia, obligadamente deberá rescatar las funciones de la planificación, la esencia de su verdadero aporte como disciplina dentro de la ciencia administrativa.

El modelo clásico reconoce 3 funciones y son:

ANTICIPACION

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Además, plenamente coincidimos como muchos investigadores sociales, en que debe hacerse comprender y generar consciencia adaptativa: El Plan no es ningún documento. Es más que eso. El Plan como herramienta administrativa, es una concertación de relaciones humanas, es el consenso de las actuaciones colectivas, la puesta en común entre equipos interdisciplinarios que han optado por armonizar acciones y tiempos en la búsqueda de propósitos organizacionales, finalidades de actuación técnico política para crear valores sociales.

Cuando hablemos de un Plan Operativo, debemos entender que estamos haciendo referencia al Plan de Servicios o al plan de productos finales que serán proporcionados a la población objetivo, a los usuarios, a una comunidad hondureña determinada. En consecuencia, dicho Plan establece qué servicios se van a producir, cómo y cuándo. Establece roles y el principio de que no puede haber compartimientos estancos. Un Plan como relaciones humanas establece corresponsabilidades de interactuación.

Debe formarse consciencia en el servidor público, el Plan Operativo es la capacidad de respuesta organizada de nuestra institucionalidad para cambiar y perfeccionar la calidad de vida de los ciudadanos, para mejorar los servicios públicos. En este sentido la gestión para obtener resultados implica ocuparse de la administración, organización, coordinación y funcionamiento de un programa, de un proyecto, de un servicio o producto específico y de sus recursos humanos y financieros con la finalidad de lograr un conjunto de objetivos y metas concretos.

En síntesis, un Plan es una Hoja de Ruta (HdR) que establece actividades, tareas dirigidas, y encausadas a los productos y servicios que deberemos entregar como institución. Plantea cómo lo haremos anticipadamente, en qué secuencia, identificando quienes lo realizaran, quién ejecutará que actividades, qué actividades preceden al logro de resultados.

Gestionar la HdR vista como Procesos/Procedimientos garantiza el logro de la entrega planificada de los productos y servicios que el PEI definió como fundamentales dentro del mandato de cualquier organización. En consecuencia, es fundamental para mejorar los niveles de ejecución, las programaciones en el tiempo.

La Gestión para obtener Resultados implica el diseño, implementación y control de las acciones relativas a los productos y servicios, en este sentido, toda HdR prevé las necesidades que requerirá un Plan de Servicios, qué tipo de recursos involucrará cada tarea, si las tareas que demandara la producción deberán realizarse sólo con participación de los equipos internos o requerirá equipos externos (outsourcing).

Además, prevé que insumos de adquisición y contratación dentro del Plan de Adquisiciones y Compras deben incorporarse en forma oportuna, de manera de garantizar empalmes entre los tiempos administrativos y tiempos técnicos. Facilitando todas estas prevenciones disminuir o atenuar los riesgos propios que son característicos en toda actividad humana cuyas incertidumbres en función del corto plazo, también están en los escenarios proyectados de intervención institucional.

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Hospital Universitario Virgen Del Rocío » Asistencial » Hoja de ruta de la persona con fractura de cadera

EJEMPLOS DE HOJAS DE RUTA COMO HERRAMIENTAS DE EJECUCION DEL PLAN

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Ejemplo propositivos

Armonizan acciones y tiempos en la búsqueda de propósitos organizacionales, finalidades de actuación técnico procedimental para transformar insumos en producción.

Facilitamejorasala

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Debe formarse consciencia moral que sin HdR no puede haber gestión, sin HdR no se puede disponer de un medio que comunique a todos los involucrados (administrativos y operativos) que harán cada cual y en qué momento.

Esta importante herramienta no es de uso generalizado dentro de las instituciones. Este aspecto micro muchas veces es descuidado. Porque no se considera estratégico; cuando en realidad lo es. Cada producto Final o Intermedio según su ciclo de periodicidad debe contar con su HdR particular.

Sin este instrumento no hay comunicación clara acerca de qué actividades deberán ser coordinadas en manera sincronizada, programada según plazos perentorios. La HdR ofrece el paso a paso, la pauta para optimizar la disponibilidad de recursos de una Entidad en pos de obtener productos en el tiempo, en la cantidad y con la calidad debidamente controlada.

En este sentido los productos se alcanzan con eficacia cuando se cumplen en tiempo dentro de la Hoja de Ruta y si además los productos se logran con el debido uso de la asignación presupuestaria, entonces diremos que se alcanzan con eficiencia.

Ninguna estrategia se concretará sin las HdR. Ningún producto o servicio su materialización se logrará sin un proceso que lo encause, es decir sin una Hoja de Ruta ya que la HdR identifica cada actividad/tarea que se requerirá para obtener el producto o servicio. Planear la producción con los controles de las tareas que se irán ejecutando garantiza el logro de las metas operativas. Sin logro de metas operativas no puede alcanzarse lo estratégico.

Si lo estratégico, como hemos dejado establecido es el campo del conocimiento que trata de entender, predecir y controlar los resultados. Esta debe comenzar con el deseo de vencer y alcanzar las metas. Y la operativización de toda estrategia siempre requerirá Hojas de Ruta.

En resumen, la ejecución de cualquier planeamiento estratégico, será aceptable si la hacemos depender de la integración de 3 elementos claves:



Actividades por Responsables (Co Gestión)



Actividad Identificada

Elaboración de Caracteristicas Tecnicas del Requerimiento

Recepcion de ofertas

Evaluacion y dictamen de la oferta más baja

No-Objecion del Dictamen

Adjudicación

Firma del contrato

Orden de inicio

Terraceria Drenajes

Reparacion de puentes

Sub-Rasante

Sub-Base Base

Pavimentacion doble tratamiento

Costear Productos por Actividades



Compatibilizar tiempos técnicos con tiempos administrativos en un mismo ciclo de trabajo de co responsabilidades

Entrega del producto a la comunidad a satisfacción

Terminación del contrato

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Primeramente, una programación operativa de servicios debe detallar claramente en una HdR las actividades y tareas con los roles que requerirán cada producto o entregable por los responsables de su materialización física, usualmente TRABAJO en EQUIPOS.

Seguidamente deben costearse la producción a ese mismo nivel (actividades/tareas) incorporando las asignaciones de techos presupuestarios, de tal modo que la suma de las actividades costeadas equivaldrá al costo total requerido para cada producto. Debiendo agregarse la debida programación de los contratos y adquisiciones que deberán preverse según los plazos de entregas de cada producto, de manera de compatibilizar tiempos administrativos con tiempos técnicos y los tiempos internos con los tiempos de los outsourcing que se requerirán.

Sin dicha operativización, a nuestro entender la estrategia corre el riesgo de quedarse en las alturas. No aterrizándose a ras de los escenarios cotidianos de interactuación de los equipos técnicos.

Sin el desarrollo de las competencias y habilidades en los servidores públicos en temas de formulación de planes operativos, instrumentos de Hojas de Rutas (Project Management), técnica de Presupuestación, técnica de adquisición y compras, podría verse obstaculizadas las buenas intenciones de generar valores sociales como plantean la formulación estratégica plurianual. Sin Gestión del conocimiento, no hay gestión de procesos.

En la medida que se generalice las HdR y su apropiado uso (seguimiento y evaluación), en esa medida se verá mejorada la probabilidad de implementaciones de los servicios y productos en forma exitosa. Recuérdese que los indicadores de procesos son claves en el día a día de las instituciones. Sin Gestión de Procesos, de actividades no habrá resultados exitosos.

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Traslada Registrado

Traslada Registrado Traslada Registrado

Complementariedad de Herramientas Operativas con Herramientas Estratégicas.

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DISTINTASUNIDADESORGANIZACIONALES DEMANDASDEREQUERIMIENTOS Programan,Planifican,Ejecutan,Monitorean,Seguimiento IDENTIFICADOS 3

PorejemploTodos RequerimientoTipod

2

CodificanecesidadesporObjGastos Seorganiza,seprovee estalistoanticipadamente

Atiende PlandeContratacionesInstitucional PlandeGirasInstitucional PlandeComprasInstitucional PlandeEventosInstitucional PlandeCapacitacionesInstitucional

JefaturaDivisión1

JefaturaDivisión2 JefaturaDivisión3

Tecnico1 Tecnico1

Tecnico1

InstituciónSatisfechayhaciendoLogros

La consolidación para cada División Organizacional y la agrupación de las distintas Divisiones Organizacionales, de los distintos tiempos, equipos involucrados, tipos específicos de requerimientos facilita a las Divisiones de Apoyo; consolidar por tipo de requerimientos, los distintos aspectos que rieren atenderse armonizadamente.

Hojas de Rutas, Bitácoras de planeamiento del trabajo colectivo para prestación de servicios públicos facilita la Anticipación, la Articulación y la Comunicación del Qué hacer en cualquier entidad o institución de la que se trate.

Un Conjunto de Hojas de Ruta Crítica, facilita además la visualización para prever el cumplimiento de servicios que trascienden las 52 semanas que tiene un POA, dentro de un conjunto de proyectos cuya finalización por la naturaleza misma de las obras, trascienden periodos que abarquen más de un año. Por ejemplo, son los casos de carreteras u obras civiles hospitales, etc

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Contar con un visor que plantee todo el alcance que requerirán los servicios desde su inicio hasta su conclusión y entrega a las comunidades, vuelve a las HdR una herramienta poderosa en cuanto a sus bondades manifiestas de apoyar las gestiones de los procesos involucrados para satisfacer las expectativas de la población. Además, permite graficar escenarios de programación más acordes a los propósitos de entregar en forma oportuna la producción de un conjunto de obras.

A continuación, un ejemplo de la aplicabilidad de las HdR y formas de visualización de temporalidades críticas en la ejecución de proyectos:

Vision Todo Periodo:UEBM (Semanas)

Lorenzo-Olanchito

Puente Monga

Unidad Ejecutora Banco Mundial

Puente Monga 26-sep-11 9-sep-12

Puente Coyol 26-sep-11 9-sep-12 50

Porvenir Marale 26-sep-11 22-may-13 86

San LorenzoOlanchito 26-sep-11 20-jun-13 90

Falla Danli 26-sep-11 9-ene-13 67 Falla Chancaya 26-sep-11 9-abr-13 80

Tomado de “Plan de Aceleración de Proyectos relacionados. Luis Benítez. UPEG SOPTRAVI. Tegucigalpa 23 de septiembre 2011”.

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CICLO DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

SIN GESTION DEL CONOCIMIENTO…. NO PUEDE HABER PROCESOS

Sin procesos… no puede haber Resultados.

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