Resumen Ejecutivo
En este ensayo se exponen un menu de innovaciones nacionales en materia de planificación institucional y se invita a aquilatarlas como experiencias enriquecedoras para todo Agente de Cambio.
Se identifican barreras frecuentes que dificultan la implementación en las instituciones prestadoras de servicios. Propone al mismo tiempo rutas de superación donde los hábitos y competencias técnicas de los servidores públicos son factores claves para mejorar niveles de cumplimiento en las ejecutorias de tales servicios. Finalmente, provee criterios técnicos para aquilatar la disciplina en las instituciones públicas por el uso adecuado de las herramientas de Planificación
Social y Económica.
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PLANIFICACIONESTRATEGICAENHONDURAS:
PRESENTE, PASADO Y FUTURO
Introducción
Capítulo 1: TENDENCIAS EN HONDURAS DE LA PLANIFICACION DESDE EL ESTADO
1.1 Antecedentes en Honduras de la Planificación Estratégica
1.2 Estudios de la aplicabilidad del planeamiento y tendencias recientes
1.3 Características e innovaciones que proveen ventajas
1.4 Reseña histórica e Influencias formativas en el país
1.5 Contrastando pasado y presente de la planificación
1.6 Rutas de desafío hacia el futuro cercano
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GLOSARIO
CEPAL : Comisión Económica para América Latina
CIES : Centro de Investigación Económica y Social
CIPP : Contexto, Insumo, Proceso, Producto (Método)
CSUCA: Consejo Superior Universitario Centro Americano
ILPES : Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social
FMI : Fondo Monetario Internacional
ONCAE: Oficina Nacional de Contrataciones y Adquisiciones del Estado
PACC : Plan Anual de Compras y Contrataciones
PEI : Plan Estratégico Institucional
PEG : Plan Estratégico de Gobierno
PES : Plan Estratégico sectorial
PISM : Plan de Inversiones Sociales Municipales
POA : Plan Operativo Anual
PN/VP : Plan de Nación/Visión de País
SCGG : Secretaría de Coordinación General de Gobierno
SEFIN : Secretaría de Finanzas
SEPLAN: Secretaría Técnica de Planificación y Cooperación Externa
SIAFI : Sistema Integrado de Administración y Finanzas
USAID : Agencia Estadounidense de Cooperación para el Desarrollo
ZOPP : Planificación de Proyectos orientados a Objetivos (Método)
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Introducción
Después de que documentalmente sistematizáramos varios artículos para sensibilización, algunos de carácter propositivo y otros de tipo divulgativo; aportes que hicimos en nuestra calidad de docente y como servidor público laborando para entidades dentro del Poder Ejecutivo, acerca de la adopción e implantación de técnicas de planeamiento, seguimiento y evaluación Varios colegas y amigos nos habían estado animando y haciendo interrogantes interesantes. Por ejemplo ¿En Honduras el sector público maneja planeamiento estratégico o es algo que sólo se estila en el sector empresarial privado?, ¿desde cuándo se hace planeamiento estatal formal en el país?, ¿su uso ha significado avances importantes, con qué características?, ¿cuáles son los logros en materia de la implementación de los planes gubernamentales, son medibles?
Dada la pasión por estas temáticas y nuestra afición a la lectura; decidimos hacer una revisión al estado del arte y abordar tópicos renovadores que satisficieran la curiosidad a tales interrogantes, que trasmitieran sintéticamente los pensamientos, experiencias y la tendencia en la región latinoamericana recientemente desplegándose en el ámbito de la planeación estratégica
De manera que pudiéramos en una forma breve, describir y ejemplificáramos la adopción de las técnicas del planeamiento estratégico y el enfoque de prestar atención al nivel de ejecutorias como aspectos útiles y ventajosos dentro de la cultura organizacional de nuestras instituciones; ¿Cuáles son los desafíos o barreras más frecuentes desde el punto de vista de la ejecución de los planes?, ¿cómo motivar el paso del plan hacia la acción?, así como existe una estrategia para planificar, ¿existirá una estrategia para ejecutar?, ¿Qué hacer para alcanzar ejecutorias satisfactorias?
Este conjunto de inquietudes, de riqueza emocional que cuestiona, que no da por sentado que con sólo planificar es suficiente. Nos llevó a preparar este ensayo después de nuestras jornadas laborales, basándonos en investigación bibliográfica, investigación on line y entrevistas con colegas afines a nuestros intereses profesionales, a manera de documentar el conjunto de reflexiones que hoy compartimos con potenciales lectores.
Al mismo tiempo retomando nuestras propias experiencias profesionales, queremos sensibilizar y difundir las grandes ideas de pensadores dentro de la ciencia administrativa cuya vigencia representan una corriente fresca para funcionarios acuciosos por las tendencias más recientes de la gestión pública. Lo cual debe ser absorbido como insumo técnico para propiciar curiosidad, provocar interés y generar deseos de profundizar en cada uno de los tópicos que abordamos dentro de este documento.
Desde que, en junio del 2011 hace aproximadamente una década, partiéramos de una situación diagnostica, desde nuestra propia experiencia en las instituciones donde en aquel entonces laborábamos, la verdad es que los entornos que caracterizamos en aquella época, han cambiado. Y quiero darle continuidad a aquel breve ensayo, abordando en uno nuevo las famosas cuatro (4) perspectivas para la Planificación de acuerdo con el Cuadro de Mando Integral (CMI) cómo una técnica que clarifica y vincula la visión estratégica a la acción operativa.
Esas Perspectivas operacionales son un referente inagotable para generar discusión y reflexiones permanentes y son: 1. P. del Aprendizaje y desarrollo, 2. P. de los Procesos internos, 3. P. de los Usuarios o Poblaciones Metas y 4. P. de la Financiación.
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En aquel entonces año 2011, nuestra postura investigativa era la siguiente1:
“No existe arraigo de una cultura de definir políticas públicas basadas en parametrizaciones, uso de datos o información estadística. Muchas de nuestras instituciones, tomadores de decisiones, equipos técnicos no cuentan con tableros de indicadores adecuados (cuantitativos y cualitativos) líneas de base para monitorear y brindar el seguimiento apropiado a los distintos programas y proyectos. Donde existen datos, la mayoría de las veces la calidad de la información sobre la cual tomar decisiones no es proveniente de procesos donde se aplique calidad y controles rigurosos a la producción de información, se encuentra dispersa no consolidada o con vacíos de temporalidad importantes.
Hay poca lectura e interpretación de series históricas en cuanto a la contribución del gasto social dirigido por entidades hacia los problemas específicos que motivan sus intervenciones; experiencias aprovechables de la memoria, trazabilidad y registros de datos que vienen de décadas pasadas. Nadie quiere leer o informarse. Se considera no estratégico.
La percepción de que no existe memoria colectiva que vaya siendo aprovechable organizacionalmente, para superar errores del pasado que van siendo trasmitidos de una generación de servidores públicos hacia otra, también está dentro de nuestro haber profesional como experiencia acumulada a lo largo de nuestras carreras. Y la revisión al estado del arte en otras latitudes y países de la región confirman que esta condición no es exclusiva de nuestra realidad en Honduras.
Incipiente o nula es la trasferencia del conocimiento y el desarrollo de las competencias necesarias al interior de las entidades para compartirlo y utilizarlo entre el personal. No existe la cultura organizacional de institucionalizar los sistemas de producción de información y conocimiento, ni tampoco existe de manera deliberada sistemas de registro y trasmisión de compartir las buenas prácticas administrativas, las lecciones aprendidas de las propias experiencias de tantos proyectos y programas, por lo que a menudo se repiten los mismos errores y se buscan soluciones a problemas que ya habían sido resueltos, generando con frecuencia duplicidad y desperdicios de recursos.”
Aún continuamos inmersos hoy en 2022, en nuestras instituciones contemplando como a nivel de hábitos, el avance de la cultura organizacional desde el sector público va ganando arraigo, pero las circunstancias antes descritas de barreras mantienen su vigencia. Y por eso las volvemos a reescribir para no olvidarlas como razones de motivación.
Sin embargo, en este nuevo ensayo nos hemos propuesto abordar las 4 perspectivas de los enfoques estratégicos anteriormente aludidas, partiendo desde una postura didáctica de formular preguntas generadoras, que establecieran un “collage de respuestas” sin la formalidad de abordar las Perspectivas en una secuencia explicita. Si no que dejáramos que los potenciales lectores, identificaran y reconocieran en cada una de las posturas que plantea el actual documento, en qué momento los argumentos del mismo, están referidos hacia el tema de los Procesos, cuando está referida a la Población blanco, en cual otro a la temática del Aprendizaje y cuando lo está referida a la perspectiva de la Financiación.
1 Véase “Principios generales para el implante de un Sistema de Seguimiento y Evaluación en Programas de Desarrollo”. Gricelda Díaz y Luis Benítez. Junio 2011. Tegucigalpa
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Esperamos de esta forma contribuir a generar pensamiento crítico, que derive en reflexión y dicha reflexión conlleve a acciones pro activas, que estimulen la introducción de la mejora continua entre los equipos técnicos de los cuales como servidores públicos comprometidos; formamos parte. Para así involucrarnos en una mejor labor desde nuestro espacio organizacional y desde enfoques actitudinales constructivos aportemos a las instituciones donde colaboramos.
Luis Roberto Benítez Reyes Tegucigalpa, M.D.C. 28 de julio del 2022.
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GUIA DIDACTICA DE LA INVESTIGACION RECOPILACION PLANIFICACIONESTRATEGICAENHONDURAS:
PRESENTE, PASADO Y FUTURO
Introducción 10 Interrogantes.
¿En Honduras el sector público maneja planeamiento estratégico o es algo que sólo se estila en el sector empresarial privado?, ¿desde cuándo se hace planeamiento estatal formal en el país?, ¿su uso ha significado avances importantes, con qué características?, ¿cuáles son los logros en materia de la implementación de los planes gubernamentales, son medibles?
¿Cuáles son los desafíos o barreras más frecuentes desde el punto de vista de la ejecución de los planes?, ¿cómo motivar el paso del plan hacia la acción?, así como existe una estrategia para planificar, ¿existirá una estrategia para ejecutar?, ¿Qué hacer para alcanzar ejecutorias satisfactorias?
Capítulo 1: TENDENCIAS EN HONDURAS DE LA PLANIFICACION DESDE EL ESTADO
1.1 Antecedentes en Honduras de la Planificación Estratégica 10interrogantes
¿Por qué es considerada importante en la economía y en la sociedad la intervención del Estado?, ¿Qué aspectos de la vida nacional en Honduras son orientados desde la planificación estatal?
¿Desde cuándo el sector público ha venido adoptando modalidades de planificación institucional?, ¿qué experiencias han surgido en el camino recorrido por las instituciones gubernamentales?, ¿el sector público maneja planeamiento estratégico?
¿Desde cuándo esta normada la planificación financiera y a través de que herramientas específicas? ¿Qué significa SIAFI y para qué sirve en el sector público?
¿Ejemplo de investigaciones que establezcan el nivel de avance relativo de los modelos de planificación en Honduras existen? ¿Qué avances señalan esas investigaciones? ¿Por quiénes son realizadas esas investigaciones?
1.2 Estudios de la aplicabilidad del planeamiento y tendencias recientes 2interrogantes
¿Ejemplo de investigaciones que establezcan el nivel de avance relativo de los modelos de planificación en Honduras? ¿Qué avances señalan esas investigaciones?
1.3 Características e innovaciones que proveen ventajas en la Planificación 3 interrogantes
¿Cuál es la principal característica o innovación en materia de planeamiento para el Desarrollo en Honduras en los últimos diez años? ¿En qué consiste el Plan de Nación y Visión de País?, ¿por qué surgió el PN/VP? ¿Qué proceso se utilizó para su estructuración e implantación?
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1.4 Reseña histórica e Influencias formativas en el país 7 interrogantes
¿Por qué en la investigación se habla de un re inicio de la planificación desde el Estado?, ¿podría exponerse una breve reseña histórica de la Planificación del Desarrollo Nacional como disciplina?, ¿Cuáles son los procedimientos gubernamentales para establecer planes estratégicos? ¿En el proceso de desarrollo de la experiencia en planeamiento del desarrollo qué papel han jugado las instancias de Educación Superior, por ejemplo; ¿la Universidad Nacional Autónoma UNAH, La de José Cecilio del Valle?
¿Qué hace falta por hacer en materia de planeamiento y ejecución de los planes gubernamentales? ¿La calidad en las capacidades internas de instituciones qué fortalecimientos requieren? ¿Cómo avanzar más rápido ante los distintos desafíos?
1.5 Contrastando pasado y presente de la planificación en Honduras 9 interrogantes
Los Gobiernos que han llegado a la toma del Poder en Honduras ¿Improvisan o planifican sus acciones dentro de la Administración Pública? ¿Qué metodologías han estado en uso? ¿Qué normativa está vigente en la Honduras de Hoy 2022?
¿Cuál ha sido la evolución de la Planificación del Desarrollo Social y Económico de país?
¿Qué instancias o entidades públicas han venido impulsando dentro del Sector Público las directivas técnicas o regulaciones en materia de Planificación del desarrollo en Honduras?, ¿puede resumir cuales son y en qué consisten esas directivas o normativas técnicas?
¿El conjunto de bagaje de tecnicismos dentro de una cultura organizacional de procedimientos gubernamentales, debe de tener aplicabilidad obligatoria o quedar a libre resolución de cada instancia pública? ¿Para qué planificar cuando no existen compromisos con la implementación, con la ejecución real por parte de todos los niveles de los organismos públicos?
¿Qué es lo determina una planeación corriente de una planificación estratégica en el sector público del país?
1.6 Rutas de desafío hacia el futuro cercano 3 interrogantes
¿En materia de planificación del Desarrollo, Cuáles son los aciertos y desaciertos que señalan las investigaciones nacionales en el país? ¿Cuáles son los retos que se pueden identificar para el futuro inmediato 2022 2025 en materia de planificación del Desarrollo Nacional en Honduras? La producción de información en apoyo a la Planificación Territorial de Honduras ¿seguirá siendo un factor clave o no lo será?
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AL POTENCIAL LECTOR: Hagamos en este viaje instruccional, de difusión de la Gestión del Conocimiento para develar 40 interrogantes básicas dentro de la disciplina de la Planificación y su institucionalidad en Honduras.
Capítulo 1: PLANIFICACION ESTRATEGICA: TENDENCIAS EN HONDURAS
1.1 Antecedentes en Honduras de la Planificación Estratégica
Aunque siempre han existido debates acerca de las funcionalidades del Estado dentro de las economías capitalistas de mercado. Si debe ser un Estado interventor o sólo regulador. Resulta indiscutible que son muchos los ámbitos sociales y económicos en que la participación e intervención estatal es considerada muy necesaria, tanto por organismos nacionales e internacionales de desarrollo.
En este sentido, desde hace varias décadas organismos como la CEPAL/Naciones Unidas agente decisivo dentro de nuestra región, para la formulación y aplicación de las estrategias de desarrollo, han propugnado por un modelo de Estado Planificador, previsorio y atento al devenir tanto de las circunstancias presentes como las circunstancias del futuro. Su ideal doctrinario ha venido siendo la propuesta por “encontrar equilibrio entre lo público y lo privado; entre lo que puede proporcionar el Estado y el mercado, que se aprovechen los aspectos positivos de cada uno, se facilite su complementación y se evite las consecuencias negativas que produce el predominio excesivo de alguno de ellos sobre el resto” . 2
En grandes rasgos, el planteamiento general expresado desde los años ochentas y aún vigente en estos actuales tiempos, donde el achicamiento del sector gubernamental ha sido tendencia preponderante; es que el desarrollo no se logrará mediante la acción espontánea de las fuerzas del mercado.
Cada Estado, desde la visión CEPAL, debe contar con una guía concertada, con un Plan Nacional de Desarrollo y utilizando instrumentos monetarios, fiscales, cambiarios y arancelarios; orientar el conjunto de actividades económicas dentro de las sociedades Latinoamericanas, permaneciendo la realización y conducción directa de dichas actividades económicas, preferentemente y principalmente, en manos privadas.
La intervención estatal según doctrina Cepalina, debe estimular la actividad privada siempre que sea posible y sustituirla, sólo cuando fuera inevitable. El resultado final de tal proceso debería ser, el fortalecimiento mutuo de la economía privada y el fortalecimiento institucional del Estado, garantizando de este modo el bienestar de las naciones y sus respectivas poblaciones.
En Honduras, como en el resto de los países latinoamericanos, la experiencia nos ha confirmado que el Estado ha llegado a ser un importante productor de servicios y también de bienes para la sociedad en general y para grupos específicos a los que dirige su oferta institucional. Para cubrir demandas constitucionalmente establecidas, de salud, de educación, de seguridad, etc. necesidades sociales de los gobernados y que usualmente son atendidas a través de programas, proyectos y políticas públicas en forma de normas e instituciones prestadoras de servicios y bienes públicos.
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2 Véase Revista de la CEPAL No. 31. Artículo “Vigencia del Estado Planificador en la Crisis Actual”. Adolfo Gurrieri. Fecha de publicación 1984.
Cualquiera puede revisar, la condicionalidad presente a lo largo de la historia del país, donde el Estado Hondureño y su aparato gubernamental orientan el conjunto de actividades económicas, administran cuotas significativas de la inversión nacional, ejerce acciones de regulación, manejo de recursos financieros, el equilibrio presupuestario y la priorización para atender necesidades sociales. Además, influye en la cobertura de la inversión pública, la calidad del gasto gubernamental, afectando el nivel de empleo, la estabilidad macroeconómica y los efectos redistributivos entre los distintos sectores socioeconómicos; todo lo cual le confiere al aparato público y sus formas administrativas, campos y roles importantes en materia de Planificación del Desarrollo.
Si el Estado hondureño se ha venido modernizando con el curso y devenir del progreso social y por las exigencias de una ciudadanía que demanda más y mejores servicios, cabe preguntarse ¿desde cuándo el sector público ha venido adoptando modalidades de planificación institucional?, ¿qué experiencias han surgido en el camino recorrido por las instituciones gubernamentales?, ¿el sector público maneja planeamiento estratégico? ¿Qué influencias han dejado huella dentro de la disciplina administrativa de la planificación nacional?
Desde el punto de vista de las entidades públicas en Honduras, conviene adelantarlo, no ha existido en su historia contemporánea, un modelo estándar de planeamiento estratégico a seguir, a diferencia de lo que ha acontecido en materia de la programación y presupuestación operativa. Donde año con año desde mediados de los años cincuenta con el inicio de la modernización del Estado Hondureño, la incidencia del Ministerio de Hacienda había venido impulsando y más recientemente profundizada hasta el punto de la obligatoriedad para todas las instancias del ramo ejecutivo, cuyos procesos y normativas técnicas son rectorados por la actual Secretaria de Finanzas (SEFIN) en manuales específicos a partir de la Ley Orgánica del Presupuesto (Decreto Legislativo No. 83 2004)
De los manuales y reglamentos que están vigente, desde el año 2005 con un enfoque por Programas, Sub Programas, Proyectos y Actividades/Obra hasta 2022, se ha llegado a establecer que nuestro país adopto la Teoría del Presupuesto por Programas, con el propósito de ayudar a interpretar y divulgar lo concerniente al proceso de “producción pública” de bienes y servicios de las distintas instituciones, así como la asignación de recursos dentro de categorías programáticas estandarizadas.
Desde ese entonces y obligatoriamente dentro del sector público del país, el presupuesto y sus incidencias (aprobación, modificación, ejecución) es llevada su carga, registro y control en una plataforma informatizada comúnmente conocida como Sistema de Administración Financiera Integrada (SIAFI), sistema que deriva de una normativa del ente rector Fondo Monetario Internacional (FMI), método que es común a nivel mundial y en la región Latinoamericana algunos países la vienen aplicando obligatoriamente desde inicios del año 2000 en adelante, desde luego también es de uso en los EE.UU. y Canadá, desde mucho más antes.
En gran medida nuestra Nación y su configuración institucional dentro del sector público, han encaminado pasos modernizantes dentro de la formalidad para sustentar procesos de gobernanza y administración, a tono con las necesidades tanto de la demanda interna, como de los requerimientos de la globalización provenientes de organismos reguladores internacionales.
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1.2 Estudios de la aplicabilidad del planeamiento y tendencias recientes
En el orden de ideas anteriormente comentadas, cabe precisar que el Sistema de Administración Financiera Integrada (SIAFI) se denomina integrado, porque abarca varios subsistemas complementarias a la administración presupuestaria que se sigue en el país: comprende módulos en materia de Formulación POA, Proyectos de Inversión Pública, administración de los Bienes Nacionales, administración de Recursos Humanos, Tesorería, Contabilidad, administración del crédito o endeudamiento público, entre otras interfaces. Y año con año desde su configuración e implante, dan soporte para el registro administrativo de estos componentes importantes dentro del sector público y su conjunto de entidades e instituciones
Un estudio internacional, realizado en 2008 y publicado en 2010 auspiciado por el BID denominado “La Gestión para Resultados en el Desarrollo, Avances y desafíos en América Latina y el Caribe” 3, revelaba respecto a la situación en Honduras acerca de su modalidad de planeamiento y sus pilares de la gestión: presupuesto por resultados, la gestión de programas y proyectos y módulos de monitoreo y evaluación, aplicándose dentro del sector público; que el avance dentro de la experiencia del país en ese momento, era relativamente más desarrollada en las áreas de gestión de programas y proyectos y de monitoreo y evaluación, en tanto que las de planificación y gestión financiera, así como las áreas de auditoría y adquisiciones ostentaban, puntajes comparativamente mucho más bajos.
Además, dicho estudio, concluía que el país y su andamiaje gubernamental se encontraba encaminado a fortalecer sus sistemas de gestión pública y orientándolos al logro de resultados. Para lo cual se estaban desarrollando distintas herramientas técnicas y preveían que la institucionalización y aplicabilidad de las mismas, demorarían algún tiempo, no obstante lo cual; los sistemas presentes en aquel momento, estaban ordenando la gestión de las autoridades y de los gerentes públicos. Es decir, la tecnocracia gubernamental daba visos de rezago en ciertas áreas, pero de avance en otras.
Posteriormente, Informes y diagnósticos realizados más recientes en Honduras, emitidos desde el Congreso Nacional a través de la Comisión Técnica de Presupuesto, por ejemplo el “Informe primer trimestre de ejecución y evaluación presupuestaria” publicado en mayo del 2013, daba cuenta que ciertas instituciones y organismos del Estado, no estaban atendiendo los requerimientos establecidos en la normativa vigente, haciendo difícil analizar el quehacer fundamental de las instituciones y su relación con los Planes de Gobierno, entre otras razones, por las consideraciones siguientes:
a. La complejidad de situación institucional, b. La ausencia de información en calidad y cantidad y c. El incumplimiento de lo establecido en las normas presupuestarias y administrativas.
Es decir, el informe planteaba según nuestra interpretación, que pese haber transcurrido 8 años del instaurada la Ley de Presupuestación, aún no todas las entidades del ramo ejecutivo, se adherían a la plataforma SIAFI, y algunas que, si lo hacían; no consignaban resultados en forma totalmente satisfactoria.
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3 Véase https://publications.iadb.org
Ese mismo informe desde el Congreso Nacional, divulgaba que para el año 2013 se estaba trabajando por parte de las instancias correspondientes (SEFIN SEPLAN) en vincular los programas básicos y de apoyo a nivel institucional con los logros y sus indicadores de medición para que estos fueran orientados a la consecución de los resultados importantes desde el punto de vista de la gestión pública
En otro apartado del informe, señalaban específicamente que “ la gestión por resultados puede definirse como el modelo que propone la administración de los recursos públicos centrada en el cumplimiento de las acciones estratégicas definidas en el plan de gobierno en un periodo de tiempo determinado. De esta forma nos permitirá gestionar y evaluar, las acciones de las instituciones del Estado con relación a las políticas públicas definidas y que están dirigidas a satisfacer las demandas de la sociedad”. 4
Pese a lo anteriormente planteado, la planificación estratégica entendida más allá de los aspectos presupuestales, como una visión futurista que abarca rutas pre establecidas para varios conjuntos de años, como tal, como ya dijimos; ha tenido menor grado de rutinas y protocolos estandarizados en la historia contemporánea del país. Y tales aspectos no han sido directamente diseñados por la SEFIN, aunque SEFIN ha acompañado a lo largo de las experiencias suscitadas, todos los intentos por el implante de la Planificación del Desarrollo Nacional, aportando los componentes y subsistemas incorporados en el SIAFI, que ya dejamos señalados y que son requerimientos regionales estandarizados para toda Latinoamérica
Para el caso, tomando como referente la práctica observada durante 2010 hasta 2013 donde los componentes de una planificación estratégica nacional de largo alcance están plenamente diseñados, estos elementos fueron rectorados por la desaparecida SEPLAN (Secretaria Técnica de Planificación y Cooperación Externa) y desde el 2014 hasta la fecha 2016, fueron rectorados en el ámbito institucional público por la Secretaria de Coordinación General de Gobierno (SCGG).
Estas últimas instancias, que coadyuvan a hacer posible el funcionamiento de la administración del Estado, propias del Siglo XXI se caracterizan por haber introducido por primera vez en el país, planes de largo plazo que trascendieran periodos presidenciales, de manera que las inversiones estatales y los gastos del gobierno se encauzaran, apegadamente a objetivos claves de educación, salud, seguridad, etc., cuyo nivel de maduración y acumulación progresiva respondiera a metas plurianuales
Estas instancias, durante el curso de su desarrollo institucional, especialmente la SEPLAN introdujeron enfoques de integralidad territorial sobre la base de las 16 Cuencas Hidrográficas que sustentan el entramado poblacional y sus asentamientos colectivos, que derivó en el Plan de Nación y Visión de País (PN/VP) 2010 2038 Impulsando el abordaje, del conjunto de regiones y potencialidades de todo el país, no sólo el denominado corredor central (Amapala TGU Cortes La Ceiba) como había sido en el pasado.
4 Véase (www.congresonacional.hn)/categoria informes Comisión Técnica de Presupuesto. También cabe dejar indicado que recién en 2016, la SEFIN ha introducido innovaciones en el denominado SIAFI GES, pero es prematuro adelantar conclusiones respecto a las bondades y ventajas. Aún no hay estudios acerca de su efectividad o no.
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1.3 Características e innovaciones que proveen ventajas
Este enfoque de contar con un PN/VP, planteó la innovación de superar las acciones dispersas, aisladas y desarticuladas, observadas en el pasado, donde a veces a cada periodo gubernamental, cada presidente que ascendía al poder ejecutivo, variaban los propósitos de sus predecesores, no habían acuerdos nacionales sobre a qué temas había que apuntar como prioridades para encauzar el desarrollo en forma poliétapica, en forma encadenada, integrada a regiones territoriales y poblaciones específicas en el curso del tiempo. No había continuidad de un periodo gubernamental a otro.
Es decir, anteriormente era práctica que cada político que llegaba a la Presidencia de la República, podía llevar su Agenda Nacional propia, sus programas y proyectos propios y en consecuencia políticas públicas, que respondían mayoritariamente a un enfoque delimitado por el mandatario de turno y su cuerpo de asesores políticos.
También se dieron en coyunturas especiales, condiciones para que las agendas de cada presidenciable de turno se lograron combinar, entremezclando con acuerdos de convenios que ya existían por la facilitación de la financiación de Planes de Reconstrucción Nacional Post Mitch o Estrategias de Reducción de la Pobreza, circunstancias apoyadas desde el Estado, que fueron ensayos, por darle ejes de permanencia a ciertos programas públicos.
De tal manera que a unos políticos presidenciables, se le podía ocurrir dentro de su buena intencionalidad política, llevar en su agenda proyectos de construcción de caminos vecinales, lavanderos públicos y viviendas de bajo costo para asentamientos rurales, a otro estadios deportivos, vados y puentes para las cabeceras departamentales, a otros políticos les parecía fundamental la dotación de escuelas con laboratorios técnicos, carreteras y centros de salud, en donde hubieran mayor densidad de poblaciones urbanas, etc., etc. dentro de un menú de variaciones que no facilitaban la acumulación de activos públicos encauzados a finalidades vinculadas con el verdadero desarrollo nacional.
Aunque si bien, por su representatividad de carencias: estadios deportivos, lavanderos públicos, viviendas, vados, puentes, escuelas, centros de salud etc, podrían parecer carencias auténticas y genuinas para ciertas comunidades específicas del país, fueran estas rurales o urbanas
En este sentido, el PN/VP, le debe mucho al CIES (Centro de Investigación y Estudios Sociales) de la Universidad José Cecilio del Valle auspiciado por USAID y el COHEP, quienes prepararon el enfoque y los estudios técnicos pertinentes que fundamentaron el avance para el salto cualitativo en materia de planeamiento del desarrollo, lo cual fue adoptado en un hecho racionalmente histórico, por el Poder Ejecutivo que conducía la administración gubernamental para el periodo 2010 2014 Recuérdese que ILPES/CEPAL lo venían planteando como ideario doctrinario desde mediados de los años ochentas.
Además, el PN/VP le debe mucho también a experiencias participativas de las comunidades, aldeas y asentamientos urbanos, tanto para recoger necesidades sociales a lo largo y ancho del país durante la coyuntura del momento en que se generaron, como a experiencias de compilación de necesidades que fueron planteadas en periodos inmediatamente anteriores
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En lo esencial otra característica importante e inédita es que se logró, metodológicamente recoger la identificación de necesidades de proyectos identificados desde las bases de las comunidades y municipalidades mismas. Ya no sólo identificadas por un mandatario o un grupo de personeros, o planteadas por asesores o jefaturas de organismos, distanciados de las áreas territoriales donde se daban las carencias, las oportunidades y/o las potencialidades de aprovechamiento de los recursos de cada territorio.
Los objetivos estratégicos de la Nación, son la síntesis de un diagnostico colectivo, plural y amplio, que detecto las finalidades comunes dentro de juridiscionalidades territoriales heterogéneas y al mismo tiempo incorporando enfoques de etnias minoritarias, donde el sentido democrático de algún modo tendió a prevalecer dentro de la concordia.
Por consiguiente la herramienta del ordenamiento territorial y los aportes de la planificación segmentando regiones específicas del territorio nacional; también fueron novedades que se incorporaron al planeamiento estratégico impulsado desde el Estado en esta fase por entidades como la SEPLAN que propusieron la integralidad de herramientas y políticas que favorecieran la planificación con aportes de distintas disciplinas 5
Quizás la innovación más emblemática de la planificación estratégica relacionada con el Desarrollo Nacional de Honduras, durante el periodo al que estamos haciendo alusión; fue la introducción de llaves de vinculación o llaves codificadas para reagrupar durante el monitoreo y seguimiento a la ejecución presupuestaria de Programas y Proyectos de Inversión pública, mediante la clasificación de un concepto denominado OMI por las siglas iniciales de lo que representaban Objetivos, Metas e Indicadores.
Esto llego a significar en Honduras, la facilidad de agrupar la información de las instituciones del sector público, cerca de 96 entidades a nivel del país (entre centralizadas y descentralizadas) la mayoría de ellas dentro del Poder Ejecutivo, asociando los niveles de ejecución de inversión y gastos por la vía del OMI.
De manera que mediante este clasificador se podía en el SIAFI, agregar y desagregar información financiera y esta información financiera asociada a información física, de manera de comprobar cuanta financiación se había destinado al Objetivo # 1, dentro de la Meta # 1 y al Indicador # 1, cuánto se había destinado al objetivo # 2, Meta # 2, Indicador # 2 y así sucesivamente para tantos objetivos, metas e indicadores se hubieran establecido a nivel de los planes institucionales, de un conjunto de instituciones, etc.
Agrupando la información al mismo tiempo por cada Región, Territorio, incluso mediante la codificación de los ámbitos municipales, para cada municipio, siempre y cuando se tratará de fondos asignados por SEFIN y aprobados por el Congreso Nacional de la República En este aspecto, Honduras logro equipararse a otras experiencias Latinoamericanas, quienes ya tenían mayor arraigo, en contar con tales clasificadores.
5Véase Informe de liquidación y evaluación POA Presupuesto 2013 SEPLAN donde se constata la formulación completa 16 Planes de Desarrollo Regional, meta establecida obligatoria dentro de PN/VP.
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Por supuesto siempre con el oportuno apoyo de FMI, CEPAL, BID, BM, y la variada Cooperación Técnica Internacional reembolsable y no reembolsable aglutinada dentro del denominado G16, quienes siempre han estado en la mejor de las disposiciones de apoyar al gobierno y pueblo de Honduras.
En pocas palabras, esta forma de concepción marco un re inicio de la planificación desde el Estado y llego a representar un gran avance, una ventaja inédita en nuestro país, puesto que ahora era factible para cualquier institución con registros dentro de la plataforma informatizada llamada SIAFI, verificar y comprobar el derrotero o encause que habían tomado los fondos públicos, en el sentido si habían sido dirigidos o no a los propósitos, metas e indicadores de cumplimiento obligatorio, tal como consignaba la nueva Ley de Plan de Nación y Visión de País.
En consecuencia era fácilmente entregable, a la población demandante de los servicios y productos públicos, a los sujetos tributarios que con sus impuestos financian los servicios, a distintas audiencias y a la ciudadanía en general, un rendimiento de cuentas apropiado con los componentes concertados en comunidades, aldeas, barrios y centros urbanos que eran los lugares de donde habían surgido las metas en forma participativa, los proyectos de inversión, las oportunidades de inversión y las acciones para atender problemáticas concretas de las poblaciones y los asentamientos humanos de las áreas rurales y urbanas según las distintas 16 Regiones Geográficas en que se había ordenado la Nación.
Desde luego para todos estos procesos e innovaciones siempre se contó con el acompañamiento de la SEFIN, puesto que se consideraba la focalización territorial de la inversión pública con fines distributivos, procurando hacer visible componentes equitativos de llevar progresivamente al interior de cada región del país, financiación pública que superará la alta concentración observada en el pasado reciente, de incidencias en el denominado “corredor T” que ya comentamos párrafos anteriores, donde era tendencialmente alta la frecuencia a concentrar el uso de los presupuestos gubernamentales.
Resulta claro que había una intencionalidad de financiar el desarrollo, atendiendo lo regional y lo local en forma más equitativa para superar las diferenciaciones e inequidades en el acceso de los fondos públicos, desde el punto de vista de los territorios y las comprensiones jurisdiccionales de los municipios. Con la segmentación de las 16 regiones establecidas, cabía la posibilidad de darle visibilidad a la distribución de la inversión en proyectos y programas en función del tiempo, del territorio y de las poblaciones en forma concreta.
Aunque parezca paradójico, el ordenamiento de la ocupación del espacio para las distintas actividades humanas, sus asentamientos urbanos, su referente para actividades productivas, el señalamiento de la vocación primordial de las diversas zonas del territorio o de la protección de los recursos naturales como parte de los activos con que cuenta Honduras, haciendo parte de las agendas públicas del país, son temas incorporados relativamente reciente
Sin embargo, no siempre estas innovaciones y enfoques han estado presente dentro de las gestiones gubernamentales. Y su continuidad y aplicabilidad, tampoco han sido una característica constante como política estatal. No existe testeo de lo útil para retomarlo.
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Vistas las ventajas acumuladas que hoy por hoy existen dentro del sector público en materia de planeamiento del desarrollo nacional. Cabe preguntarse ¿puede establecerse una continuidad en los procesos de adquisición de experiencia fundamental para transitar de una situación incipiente de objetivos comunes de Nación hacia una etapa de consolidación de normativas técnicas y concertaciones ciudadanas por políticas desarrollistas? ¿Qué otras influencias han dejado huella dentro de la disciplina administrativa de la planificación nacional?
1.4 Reseña Histórica e Influencias formativas en el país
Haciendo una reseña histórica, para destacar la acumulación de la racionalidad propositiva de los modelos de planificación y su progresiva permeabilización en los estamentos político decisorios del país, cabe consignar que es durante las postrimerías del Siglo pasado, cuando las prácticas de planeamiento institucional desde el punto de vista formal, fueron tomadas con vigor durante los gobiernos militares (1974 1979) quienes impulsaron por primera vez en Honduras, el diseño de Planes Maestros centralizados.
Especialmente los gobiernos militares dirigieron esfuerzos tratando de articular el desarrollo nacional a partir del corredor central y corredor atlántico (generalmente denominado “corredor T”), donde se concentraba la población y la mayoría de la oferta y demanda económica del país. Toda la infraestructura o activos nacionales quedaban supeditados a potencializar el país partiendo de dicha columna vertebral.
Progresando el enfoque desarrollista, posteriormente por las experiencias del CONSUPLANE (Consejo Superior de Planificación) en los años ochentas, quienes le dieron continuidad a la Planificación bajo la orientación por Sectores de interés nacional (Sector Industrial, Sector Agropecuario, Sector Público, Sector Turismo etc.) y apoyando las modalidades de empresas de economía mixta con participación privada y estatal que florecieron durante esa época, por ejemplo el caso de la CONADI, COHDEFOR, etc.
Hasta llegar siempre como una continuidad de los procesos promovidos desde el Estado, a lo que se denominó la SECPLAN (Secretaria de Planificación, Coordinación y Presupuesto) cuya influencia por organizar las actividades del aparato público llegó hasta finales de los años noventas cuando se clausuraron los intentos por mantener la coordinación de la Planificación del Desarrollo desde el Estado y se privatizo todas las empresas estatales dentro de la participación de economía mixta, que se habían generado en el periodo anterior.
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CONSUPLANE
SECPLAN SEPLAN
SCGG SPE
En resumidos rasgos, metodológicamente se fue configurando a lo largo de estas instancias con roles dirigentes dentro del ámbito público, y que si bien aparecieron y desaparecieron transformándose evolutivamente, trazaron como requisitos de la Planificación Estratégica, un bagaje de tecnicismos dentro de sus mejores prácticas, antecedentes trascendentales como herencia dentro de una cultura organizacional, de procedimientos gubernamentales que pueden extractarse esquemáticamente, de la forma siguiente 6:
1. Para que los productos institucionales sean provistos de forma eficaz, eficiente y de calidad, el énfasis de los Planes Estratégicos (PE) de los organismos y ministerios del sector público, deben estar enfocados en el QUE se espera lograr en un plazo determinado.
2. La metodología de PE debe permitir a las instituciones, la identificación de los objetivos estratégicos.
Por lo tanto, si los objetivos que se identifican son irrelevantes desde el punto de vista de lo sustantivo del quehacer institucional o son poco desafiantes respecto de las mejoras institucionales y/o de programas, los indicadores que permitirán monitorear y evaluar el desempeño también serán débiles.
3. Definir los responsables de los Programas, áreas o divisiones que tienen a cargo la producción de los bienes y servicios, es factor clave dentro de las instituciones.
4. El proceso de planificación estratégica debe ser la base para la definición de los planes operativos y la programación presupuestaria
5. Para saber si se ha cumplido con los objetivos propuestos es necesario que la PE sea la antesala del control de la gestión.
6. la planificación estratégica debe permitir la definición de los resultados esperados de la gestión anual.
7. Establecer los indicadores como fase final de la PE, definir cuáles son indicadores estratégicos y cuáles serán parte de los indicadores operativos de control de actividades necesarias para la implantación de los programas, proyectos, etc.
Como puede observarse, los principios y pasos que indicaban los manuales, estaban secuencialmente dentro de márgenes de aceptabilidad de que las instituciones fueran de lo más general, hacia el diseño o formulación de lo específico. En esto no ha diferido mucho el pasado, en relación a enfoques metodológicos actualizados. Los principios como tales, aún guardan vigencia metodológica.
De igual modo, durante el camino recorrido por las instancias que rectoraron en su momento la planificación del desarrollo nacional: Gobiernos Militares CONSUPLANE SECPLAN; la observancia metodológica referente a la Planificación Estratégica, consignaba la resolución de los aspectos importantes basados en un protocolo de interrogantes claves.
6 Véase: Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público. ILPES/CEPAL. Dra. Marianela Armijo. Varios años. 2005 2009. Serie Manuales ILPES www.eclac.cl/publicaciones
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Extractado siempre del Manual ILPES citado página anterior, podemos consignar ese protocolo como sigue.
Esquema de Preguntas Básicas para formular PE:
Quienes somos, que hacemos y para quienes (se extraía de la revisión del marco normativo institucional, prioridades gubernamentales, identificación de la contribución de la institución al PND). (Se configuraba la Misión como la razón de ser de la entidad y su propósito fundamental). (Se configuraba la Visión, cómo espera ser reconocida, futuro deseado de la institución)
Donde queremos ir, que resultados queremos lograr. (Se formulaban los objetivos estratégicos, logros esperados al cumplir la Misión, realistas y congruentes entre sí).
Cómo llegaremos (Se identificaban las estrategias y los planes de acción específicos, se determinaba el presupuesto vinculado a las acciones)
Cómo mediremos el desempeño logrado (se identificaban los indicadores de logros, para evaluar y tomar acciones correctivas).
Fuente:ManualdePlanificaciónEstratégicaeIndicadoresdeDesempeño enel SectorPúblico.ILPES/CEPAL.
Podemos constatar en todos los casos anteriores de experiencias nacionales (1974 1999), casi tres décadas, que los modelos de formulación del planeamiento estratégico en Honduras impulsados por los distintos gobiernos, doctrinaria y conceptual han provenido de enfoques influenciados del Instituto Latinoamericano de Planificación Económica (ILPES/CEPAL).
Abundantes publicaciones de la CEPAL, ahondaban sobre lecciones aprendidas en los distintos países de la región y modalidades de implantación de los PE, tanto para Centroamérica como especificas por países. En ellas hay coincidencia en señalar las bondades de que Honduras se adhiriera a la modalidad de planeamiento consecuente con los elementos indicativos doctrinarios del organismo regional. Pero una cosa ha sido la influencia teórica y otra la práctica observada, no necesariamente implementada apropiadamente, por los estamentos decisionales
En relación a la idea anterior a nadie escapa que, durante esas tres décadas, paralelamente convergieron tanto experiencias positivas, como negativas. Gestándose una serie de innovaciones cuya riqueza experiencial, quizás aún no ha sido aquilatada apropiadamente
Por ejemplo, de esa época datan muchas influencias del intercambio de experiencias entre estos organismos y la Facultad de Economía de la UNAH (Finales de los setentas principios de los ochentas) donde muchos de los connotados cuadros docentes tuvieron oportunidades de visitar las experiencias aplicándose en Sur América o ser formados propiamente en Santiago de Chile sede del organismo regional.
También en esta época con el apoyo del Consejo Monetario Centroamericano y la República Dominicana, los Bancos Centrales de los países del Istmo, el CSUCA, apoyo de fundaciones norteamericanas y el Gobierno de Alemania, se instituye por primera vez en la UNAH un auge por la educación superior y escuela de alto nivel con la creación del Postgrado en Planificación del Desarrollo Económico en Centroamérica (POSTCAE) y el surgimiento de la Maestría Latinoamericana en Trabajo Social.
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Todo lo cual en gran medida, significó una preponderancia positiva en la renovación de enfoques de formación profesional; donde se contó con presencia de docentes y asesores en materia de desarrollo provenientes de Inglaterra, Grecia, Holanda, EE UU, México, Chile, Republica Dominicana, Países Centroamericanos, lo que significó beneficiar a los cuadros técnicos nacionales que integraron en su momento una nueva generación de conocimiento y aplicación de herramientas desarrollistas entre las instituciones públicas del país.
Aunque la rotación de cuadros técnicos siempre ha sido un factor sensitivo. El factor intergeneracional por mayor arraigo y cuidado en los entes rectores del planeamiento y control de los aspectos fiscales, presupuestarios, económicos, financieros y de políticas monetarias, en el sentido por conservar/retener y cualificar el recurso humano con educación superior preparada en gestión del desarrollo ha sido inconstante, salvo algunas excepciones como ser instituciones como el Banco Central de Honduras y la SEFIN, el resto de entidades ha tendido por la falta de verdaderos incentivos a favorecer la expulsión y la migración del talento humano.
Desde entonces, se pensó que con un Programa que condujera los aspectos de carrera de los servidores públicos, se propiciaría la línea de continuidad y de acumulación de conocimientos como un activo importante. A nadie escapa como ha sido las ejecutorias de la Dirección de Servicio Civil. Aun así, pocos cuadros técnicos generacionales han subsistido en materia de planificación, para ventaja de gobiernos que se han sucedido y aprovechamiento de la Nación. Particular mención, es el apoyo del BID a nivel de Latinoamérica en la creación y fortalecimiento de Escuelas de Gobierno y Políticas Públicas. Honduras gozo de especial apoyo durante 2002 2005 con el extensionismo formativo del Instituto Nacional de Desarrollo Social (INDES), directamente en territorio del País para Servidores Públicos de los 3 Poderes del Estado, incluso municipalidades y sus respectivos cuadros técnicos. Considerando los factores migratorios y de fuga de talento o bien el factor de avance vegetativo de las edades en los funcionarios, cabe preguntarse ¿Subsistirán todavía esos cuadros profesionales? ¿Hay nuevos viveros formativos?
Aún hoy el aporte de la UNAH como comunidad de enseñanza aprendizaje está presente, a través de la apertura de más y nuevas instancias de formación de cuadros profesionales que antes no existían en el país en la gestión del desarrollo, por ejemplo; la oferta actual de las carreras siguientes, adicionales a las ya mencionadas en párrafos anteriores y de las cuales una muestra significativa de la continuidad de su compromiso con la sociedad, son las siguientes:
1. Doctorado en Ciencias Sociales con orientación en Gestión del Desarrollo, 2. Maestría en demografía y Desarrollo, 3. Maestría en psicología Industrial y Organizacional, 4. Maestría en Administración de Empresas, 5. Maestría en Estado y Políticas Públicas (En proceso de Apertura), 6. Maestría en Cooperación Internacional y Gestión de Proyectos (En proceso de apertura), 7. Maestría en Gestión Social y Urbana (En proceso de rediseño)
Fuente:CoordinaciónGeneralde PostgradosUNAH.Vicerrectoría deOrientaciónyasuntos estudiantiles2014 2015
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En consecuencia, al revisar la literatura que hemos tenido a nuestra disposición, y cotejar información proporcionada por condiscípulos y compañeros dentro de organismos estatales; encontramos que además; complementaria a la influencia de ILPES/CEPAL, han florecido nuevas metodologías para desarrollar procesos de planificación estratégica y han respondido a escuelas de pensamiento y apoyos de la cooperación externa, principalmente: OEA, USAID, GTZ, PNUD, BM y BID; quienes dentro del mercado de ideas e innovaciones administrativas impulsan enfoques y metodologías significativas, como ser :
1. Marco Lógico, 2. Cuadro de Mando Integral, 3. Gerencia por Objetivos, 4. Técnicas ZOPP, 5. Técnicas FODA, 6. Técnicas CIPP, 7. Enfoques de Cadenas de Valor Público, 8. Modelos de la Gestión para Resultados, 9. Agendas Estratégicas Institucionales.
Siendo las tres últimas modalidades dentro de la lista anteriormente apuntadas, de gran influencia durante los periodos correspondientes a SEPLAN SEFIN y SCGG SEFIN es decir del 2010 2016. Que como ya dijimos, conciernen a la experiencia más reciente por la que transita el sector público hondureño. Conservándose la metodología de marco lógico como la de mayor arraigo en el tiempo dentro de los que concierne al SNIP (Sistema Nacional de Inversión Pública administrado por la SEFIN desde 2005)
Cabe reconocer la amplia cobertura de las experiencias formativas de SEPLAN SEFIN y SCGG SEFIN al conjunto de todas las instancias que componen el gobierno en los periodos de formulación, ajustes a la formulación y adopción de herramientas administrativas entre cuadros gerenciales, funcionarios, directores, cuadros técnicos, incluso a nivel de Ministros y Vice Ministros dándose así espacios de instrucción con las limitaciones propias en asignación de fondos insuficientes para tales actividades formativas en los últimos años, ya que se considera que el reforzamiento de competencias en el desempeño es un Gasto Corriente.
Aún con todo, se evidencia que no transita el país por rutas amplias de afianzamiento de la cultura de planeamiento, de generalización e implante de una cultura de evaluación del desempeño de las instituciones públicas, que despierte consciencia y hábitos significativos de cultura organizacional en servidores públicos o veedurías públicas, comprometidos con la demanda social. Estos son tópicos o aspectos relativamente nuevos dentro del historial del sector público.
Visto así, como hemos revisado en las páginas anteriores, acumulativamente desde los gobiernos de corte Militar cuyos impulsos desarrollistas son meritorios, hasta entidades propias del siglo XXI quienes han propugnado por la integralidad de las distintas herramientas actuales y modernizantes dentro de la administración gubernamental (Planes con objetivos nacionales que trascienda periodos gubernamentales, ordenamiento de territorios y regiones según potencialidades específicas, ordenamiento de presupuestos según priorizaciones de programas y proyectos en territorios concretos, plataformas informatizadas que faciliten controles de adherencia de todas las entidades públicas, llaves de vinculación OMI, control a la gestión por resultados, control de las adquisiciones estatales, transparencia uso de recursos) . Todo lo cual constata avances importantes.
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En conjunto todo el periodo caracterizado, desde los setentas hasta la época actual 2022, representan 50 años de experiencia para el país en materia de modalidades de planificación estratégica nacional. Cincuenta años de intervención desde el Estado, donde aún en Honduras todo está por hacerse para adelante
Al mirar retrospectivamente, las modalidades que vienen desde el pasado reciente, no ha sido por falta de formulaciones, de diseño en las propuestas planificadoras. El país ha gozado de apoyos importantes, pero no han sido suficientes. Lo clave es preguntarse ¿Qué hace falta por hacer en materia de planeamiento y ejecución de los planes? ¿La calidad en las capacidades internas de instituciones qué fortalecimientos requieren? ¿Cómo avanzar más rápido ante los distintos desafíos?
1.5 Contrastando pasado y presente de la planificación
En el contexto anteriormente expuesto y retrotrayéndolo hacia el presente inmediato; se tiene que en materia de regulación y rectoría, tanto SEPLAN SEFIN como SCGG SEFIN, son las experiencias más recientes de planeamiento estratégico nacional y han marcado el re inicio en este rubro estatal, han venido impulsando directivas técnicas o regulaciones que tienen racionalidad y sentido histórico, consistentes en aspectos cuya enunciación parece simple, pero no obstante su puesta en práctica es de una complejidad desafiante para hábitos culturales en las personas y para las entidades gubernamentales.
La formulación de la directriz técnica hemos dicho es simple y consiste en nuestra interpretación, en lo siguiente:
Cada instancia u organismos público es ventajoso haga sus intervenciones sociales apegado a un Plan. Los Planes Operativos denominados POA´s y sus respectivos presupuestos, deben tomar en cuenta, sus propios Planes Estratégico Institucional (PEI) para encausar lo correspondiente a un año, dentro lo pre establecido en una secuencia de varios años.
A su vez, ambos instrumentos POA y PEI, deben guardar vinculación y concordancia con el Plan Estratégico Gubernamental (PEG) y los Planes Estratégicos Sectoriales (PES) formulados expresamente en apoyo a la búsqueda de sinergias comunes. Todo el conjunto de estas herramientas, deben estar alineados y ser vinculantes con el Plan de Nación/Visión de País. Volviéndose más compresible si se visualiza por territorios específicos.
Cada enlace vinculante debe contar con un juego de indicadores desde lo agregado nacional, agregado por sectores, distinguiéndose la contribución específica de cada institución individualizadamente en función de plazos anuales y plurianuales.
Los denominados OMI, hemos visto anteriormente, concatenados a todos los niveles (macro meso micro) como clasificadores del presupuesto, clasificadores de líneas de base, de plazos en el tiempo, de producción física y de Resultados, son llaves vinculantes que encausan desde el nivel más global (Plan de Nación) hasta el nivel más operativo (POA) de las entidades.
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A todos estos conceptos, se le denomina Sistema Nacional de Planificación del Desarrollo en Honduras. Y debería abarcar de manera obligatoria los distintos niveles de gobiernos existentes en el país, tanto los gobiernos Locales (municipalidades) como las instancias centralizadas y desconcentradas (Secretarias de Estados e Instituciones de carácter Público)
¿Porque decimos que la puesta en práctica de estos elementos es de una complejidad desafiante?
Lo decimos basados en las circunstancias que su articulación integrada puede ser abordada desde varios puntos de vista, donde no necesariamente cada uno de los aspectos que comprende el Sistema Nacional de Planificación del Desarrollo en Honduras, tienen igual nivel maduración, es decir algunos están más avanzados, otros no; atendiendo sobre todo a consideraciones de visualización de escenarios de vinculación de la siguiente manera:
Punto de Referencia Macro Meso Micro Territorial Nacional Regional/Sectorial Local Agentes de Intervención Presidencia SCGG SEFIN Gabinetes Sectoriales Consejos de Desarrollo Regional, Mesas sectoriales
Instrumentos de Planificación Concertada
PN/VP PEG
Planes de Desarrollo Regional, Planes Estratégicos Sectoriales
Instituciones, Mancomunidades, Consejos de las Municipalidades
PEI, POA, Agendas Estratégicas, PISM, PIM, PACC, Planes de Acción (Hojas de Ruta especificas)
También la articulación anterior implica el desarrollo tecnológico de distintas plataformas informatizadas, cuyo nivel de maduración no sólo deberá contemplar las actuales herramientas presupuestales en SIAFI, sino que deberá comprender algunas otras complementarias en interfaces donde se integren todos los elementos de vinculación así como ya se ha logrado materializar en algunas experiencias de los países de Sur América, por ejemplo el denominado SIGA “Sistemas Integrados de Gestión Administrativa”, donde de manera tendencial y progresiva se van configurando plataformas modernizantes de gobiernos electrónicos donde confluyan aspectos de articulación de las distintas herramientas y agentes que intervienen en las instancias gubernamentales/estatales.7
Sin embargo 50 años después desde las primeras experiencias de planificación desde el Estado, en el país aún subsisten barreras en el avance de la implementación de lo que se planifica, cabiendo interrogarnos como aspectos válidos:
7 Véase https://youtu.be/GAUn3pjfps. La articulación electrónica SIGA comprende gobierno central, regional, local e incluye interfaces Planes Plurianuales, presupuesto, logística, compras y contrataciones, bienes, tesorería, contabilidad, recursos humanos, auditoria, control interno, procuraduría, certificaciones, pagos de impuestos, registros mercantiles.
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¿El conjunto de bagaje de tecnicismos dentro de una cultura organizacional de procedimientos gubernamentales, debe de tener aplicabilidad obligatoria o quedar a libre resolución de cada instancia pública? ¿Para qué planificar cuando no existen compromisos con la implementación, con la ejecución real por parte de todos los niveles de los organismos públicos?
Así se tiene por ejemplo que actualmente, no todas las municipalidades se han adherido al SIAFI o plataformas homologadas, no todas las municipalidades se adhieren a sistemas de compras normados por el Estado (ONCAE SCGG) y no todas las municipalidades han emprendido sus respectivos planeamientos partiendo del ordenamiento territorial que establece las políticas públicas. Eso sólo por mencionar aspectos de institucionalidad a nivel de los gobiernos locales, donde la modernidad de las herramientas de planificación aun no llega completamente a las 298 municipalidades del país.
El avance de estos aspectos, según informes y diagnósticos nacionales y de organismos internacionales de cooperación revisados, no lo avizoran como de implantación rápida en la mayoría de las municipalidades, pues no desean controles de sus adquisiciones. Nuevamente No existe cultura de testeo o veeduría social de lo útil para retomarlo.
En lo que respecta a las instituciones del poder ejecutivo, aún como hemos mencionado, un modelo estandarizado para que cada institución pública construya y formule su planeamiento estratégico institucional no ha existido como tal. Es decir, el enfoque metodológico impulsado por ILPES/CEPAL o cualquier otra instancia sea BID, PNUD, etc no han tenido carácter de obligatoriedad o estandarización.
Asesoría homogénea en estas temáticas, tampoco se está brindando como tal ni en cantidades ni con las calidades apropiadas Las Universidades Privadas y la UNAH mantienen cursos formativos por sus propias iniciativas incluso a nivel de Doctorados en Gestión Pública. No todas las Secretarias de Estado cuentan con Planes Estratégicos Institucionales PEI actualizados, apenas 21 entidades si lo habían logrado documentar para el ejercicio fiscal 2020 y no existe jurisdicción que las obligue o actualmente los certifique como condicionante clave.
Exceptuando los esfuerzos incipientes que la SCGG SEFIN emprendieron en materia de fortalecimiento a las capacidades internas de las instituciones y sus cuadros gerenciales para operativizar la Gestión por Resultados en los niveles locales, regionales, sectoriales y nacionales.
Los esfuerzos los calificamos de incipientes puesto que SEFIN y SCGG, no compatibilizaron, las distintas acciones de política, de asignación de recursos, de arreglos organizacionales y sus mecanismos de registro y controles, bajo un enfoque común, de similitud, que converjan en Agendas Estratégicas y Planes Institucionales Plurianuales liderados por los Gabinetes Sectoriales. SEFIN continuo con sus propias iniciativas del SIAFI Ges y SCGG con la plataforma de SGPR sin armonizar los registros de manera completa Inversión Pública, Gasto social etc.
Algunas de las figuras y mecanismos como prerrequisitos quedaron truncados en las mesas de acuerdos o sencillamente su diseño no se completó apropiadamente. Basta con acceder a los informes periódicos publicados en la plataforma del IAIP por SEFIN y las propias instituciones para evidenciar la no compatibilidad de la mayoría de los registros de productos y servicios que se correspondan con el menú de las intervenciones Sólo se registra los Primarios.
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Es importante por ello, revisar periódicamente el estado del arte y las lecciones aprendidas, de manera frecuente, hacer tomas de satisfacción a los usuarios y poblaciones metas; sirven de espejo de situaciones que deberán llevar a mejoras e igualmente reflejar situaciones de gestionar cambios; por ejemplo dentro de las necesidades sociales identificadas dentro del PN/VP hay algunas de ellas que son de cumplimiento obligatorio para el Estado, ningún gobierno las debería obviar en materia de derechos de la salud, la educación, la seguridad, etc, pues obedecen a aspectos de la concertación social, y están en el marco de la Ley.8 A menos que se reforme o mejore dicha Ley y sus reglamentos de aplicabilidad.
Si bien, desde el estudio del BID publicado en 2010 o el informe del año 2013 preparado por el Congreso Nacional; ha habido avances y actualmente la totalidad de los organismos del poder ejecutivo alrededor de 100 instituciones, las mismas se han adherido a la plataforma del SIAFI. Haciendo un paréntesis, vale comentar que actualmente, igual como era en el pasado, La calidad de la información registrada aun es una dificultad no resuelta satisfactoriamente, por ejemplo, no se registran todos los costos de cada uno de los servicios o productos, se registran sólo en los denominados productos primarios. En otro ensayo, más adelante en el tiempo profundizaremos sobre estos aspectos considerados cruciales para los procesos que se están tratando de implantar como cultura organizacional pública y limitaciones para veedurías ciudadanas.
Retomando el hilo conductor y contrastando la experiencia reciente de planificación en relación a experiencias del pasado, resulta evidente que ha habido avances reveladores, pero aún hay retos y desafíos sustanciales. Especialmente para el despliegue cumplido de mecanismos de ordenamiento y coordinación, donde la Evaluación del Desempeño sea la brújula que oriente la toma de decisiones para la debida correspondencia entre demandas de la sociedad y la oferta focalizada de servicios y productos públicos entregados en forma eficaz y eficiente.
Pese a lo cual, como quedo manifestado por el informe de la Comisión Presupuestaria del Congreso Nacional para mayo del año del 2013 de las pocas evaluaciones de este tipo Señalan que “Se hacía difícil constatar en materia de ejecutorias con niveles de validez y confiabilidad, los avances y logros de cumplimiento de varios ingredientes del Plan de Gobierno, igualmente, acerca del cumplimiento del avance del Plan de Nación y Visión de País”
Estos aspectos o circunstancias de validez y confiabilidad de los registros publicados, aún están presentes en el orden técnico y social como condiciones imperando en el sector público de hoy como limitaciones de acceso a la información que vienen desde el pasado reciente
Debe ser un anhelo organizativo ayer como ahora, que en la medida que se transite de fases iniciales a fases de mayor maduración en la coordinación, compatibilización y convergencia plurianual de los conjuntos de entidades, aglutinadas en los distintos sectores sociales, económicos, etc, sea bastante probable que, en esa misma magnitud y grados de avances, se allanaran las rutas que conlleven a superar las limitaciones estructurales y coyunturales que van surgiendo como Proceso en Marcha de todo administración gubernamental.
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establecimiento de una Visión de País. Decreto
8 Véase Ley para
286 2009. Febrero 2010.
Todo Proceso en Marcha implica avances, flanqueos, saltos. Lo peor es que los procesos se estanquen, se aquieten, porque entonces dejan de estar en Marcha. Solo cuando se mantiene el flujo de acciones, se presentan las crisis, pero toda crisis tiene su oportunidad de mejora. Y lo que la lección histórica del país ha dejado evidenciado es que siempre debe haber acción de remediales, de introducción de mejoras. La interrupción de la Marcha por mejorar seria parecido a la interrupción del conocimiento.
A título ilustrativo se indicará el avance más reciente en 2016 2021. A partir de esto, complementando con la revisión al estado del arte en el orbe Latinoamericano encontraremos la tendencia de la necesidad de buscar y obtener información valiosa para identificar y validar los problemas sociales centrales y sustentar mediante experiencias nacionales e internacionales, investigaciones y datos acerca de políticas públicas, gasto social, inversión nacional, crecimiento económico y la construcción de los marcos explicativos causales y modelos propositivos de planeamiento estratégico, que identifiquen los efectos deseados, y los modos de revertir los causales de pobreza, la sumisión asistencial, el desempleo, la carencia de autoestima, la pérdida de valores, etc. Traduciendo en positivo el problema identificado, como el Objetivo Estratégico para solucionarlo, reuniendo en este enfoque los medios y las alternativas de intervención que deben ser planificadas
El enfoque metodológico más reciente aplicado en Honduras, es bastante conocido en el sector público de varios países con mayor cultura de prestación de servicios estatales, responde a buenas prácticas con relativo éxito de la región y se puede resumir en los siguientes esquemas.
Consideremos que, El árbol de problemas es una de las técnicas más conocidas, dentro del Marco Lógico de la planificación y gestión de procesos orientada a Objetivos concretos, que se emplea para diagnosticar e identificar situaciones problemáticas (un problema central), el cual se intenta solucionar mediante la intervención de un Programas o un Proyectos utilizando la relación de Causa Efecto como foco articulador de soluciones coherentes, no improvisadas.
Dentro de este orden de ideas, un conjunto de problemas implicaría un conjunto de programas específicos. La relación de buscar soluciones queda acotada a vincular los medios adecuados a los propósitos adecuados. Es decir, no cualquier tipo de solución acabaría por disminuir cualquier tipo de problema.
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Fuente:GuíaMetodológicaMADIGEC SCGGTegucigalpa2020
En mejora de la calidad apreciativa de los fenómenos sociales, podemos declarar que el diagrama de árbol de problemas y soluciones, al igual que el diagrama de Ishikawa, entre otros esquemas técnicos, se utilizan como herramientas de análisis, facilitan el proceso de conceptualización, permiten describir de manera operativa y matricial los procedimientos secuenciales de gestión necesarios para el logro de objetivos, metas y sus resultados. El debido Control de Procesos, la administración de riesgos y la obtención de medios de verificación de los logros que se vayan operativizando. El testeo de lo que es útil como herramienta.
Siendo las cosas así, el marco Lógico relacional, dependiendo de su robustez explicativa, de la racionalidad de sus evidencias entre teoría practica de los fenómenos sociales o de las debilidades de los sistemas de protección social imperantes en el país, debería facilitar establecer intervenciones específicas para atacar los causales que generan cada uno de los problemas. Permitiendo identificar un Tablero de Gestión para cada una de las intervenciones diseñadas como soluciones…Especificas.
TABLERODE INTERVENCIONESY CADENADE VALORPUBLICO
Logicaexplicativa Relacional
LogicadeEstimulos Accionesparaafrontar e intervenir desdeEstado
Indicadoresde Insumos
Indicadoresde Procesosy Gestiones
BSC
CausasIndirectas
EjesIntervención Pilares
Entregables
ProgramaOperacional
Objetivoestrategico Resultados Intermedios
Indicadoresde Resultado
Serviciosy Productos Cadenasde Intervención Impactos (ValorPúblico)
InsumosRequeridos
Indicadoresde Impactos Financierosy No Financieros
y
de Inductores
En ese contexto, el enfoque conceptual así concebido, facilita y provee ventajas al apuntalamiento de estímulos estatales hacia las causas directas e indirectas que generan la problemática social y la construcción del Sistema de indicadores de resultados deseables de obtener para los tomadores de decisiones o diseñadores de políticas públicas. En la medida que los estímulos gubernamentales, se dirijan hacia las causas que facilitan el circulo de pobreza, en esa medida se combatirá por disminuir la pobreza, de la buena orientación de las acciones que diseñemos dependerán los cambios esperados en las comunidades.
Importa y por muchas razones tener claridad en cuanto a ¿Qué es lo determina una planeación corriente de una planificación estratégica en el sector público del país?
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CausasDirectas
ProblemáticaCentral Efectosvisibles
FINALIDADES
CADENA DEVALORPUBLICO
Procesos
Gestiones MEDIOS
ALINTERIOR DELAENTIDAD HACIAPOBLACIONMETA Indicadores
Identificación
Procesos-ProductosFinales Resultados-Impactos
Desde la perspectiva de los procesos, el enfoque relacional causa efecto, la determinación del problema concreto a disminuirse o atenuarse, la identificación del objetivo central y los resultados factibles de lograr, implican establecer alineadamente acciones, estímulos, intervenciones que influirán positivamente en las causas determinadas, en la problemática delimitada fijada como blanco.
En lo esencial, si no ordenamos la organización institucional, las acciones, los medios, los recursos encaminadas hacia influir en los factores que causan los problemas centrales, bien identificados. Entonces no planearíamos estratégicamente, nos diluiríamos en actividades sin probabilidad de obtener los resultados deseados.
Clave es…
A. Establecer la caracterización o diagnostico crítico de la problemática que se busca contribuir a solucionar con las políticas públicas, con los programas y proyectos estatales.
B. Plantear objetivos estratégicos y la población blanco, haciendo clara referencia los resultados precisos e inequívocos, puesto que atienden a los causales, es lo que condiciona la planificación estratégica.
C. Alineación de los recursos, los medios y las intervenciones de las entidades dirigidos a las metas identificadas.
D. Testear con Línea de base, parametrizaciones. Adecuado Monitoreo, seguimiento y evaluación.
E. Veeduría Social desde las poblaciones metas.
F. Comunicar y Educar las gestiones, los logros, los condicionantes de limitaciones .
El mapeo conceptual, el discernimiento de la información, la habilidad de elevarse sobre el umbral de la información y destacar sus relaciones causa efecto y de pensar en un nivel cognitivo, es lo que generalmente se entiende en la literatura especializada por “pensamiento inteligente”.
LaactitudfavorablealaTarea:“Dotadesignificadopropioloqueasimila” Página29
REDSOLIDARIA:COMPONENTEEDUCACION MapeodelProcesorelacionaldeidentificacióndeefectosysuscausales
CausasIndirectas
PerfildelaPoblaciónen HogaresPobres
FaltadeEmpleoenlos Hogares
FaltadeGeneraciónde Oportunidadespara obteneringresos
CausasDirectas ProblemáticaCentral Consecuencias
PorelLadodelaDemanda
PrecariedaddeIngresos Familiaresenlos Hogares
Novalorizacióndelos PadresdeFamiliacomo requisitoparala movilidaddeascenso social
PorelLadodelaOferta
Barrerasalacaptación deRecursosFiscalesy/o Presupuestarios
Deficiente Infraestructurafisicay dotacióndeespacios educativospedagógicos
MalasPrácticas Administrativas/ Corrupción
MalDiseñodeProgramas
DébilOrganizaciónde losServiciosenlos CentrosEducativos
Desigualdadesde acceso,permanenciay aprendizajesenlos TerritoriosFocalizados
Deficienteeficaciadel SistemaNacionalde Educaciónenlos TerritoriosFocalizados
Bajosnivelesde MatriculayEscolaridad
BajaMovilidadsocial intergeneracional,baja formacióndevalores
AmpliadoAnalfabetismo puroyfuncional,Baja Productividad
Bajosnivelesde Asistencia,altonivelde abandonoescolar,no accesoalatecnologia educativa
Maladistribucióndel PresupuestoEducativoy docentesdisponibles
Altofracasoescolar, bajacalidadde aprovechamiento, bajasdestrezasy habilidades
FuentedeInformación:ElaboraciónPropiasobrelabasede compilacióndistintosdiagnosticosyestudiosenelpaís.
Aún es demasiado temprano para establecer si en el sector público de Honduras, la adopción de la nueva metodología de planificación estratégica institucional y el enfoque de cadena de valor público, conducirá a obtener una prestación de productos y servicios eficientes, si impulsaran a facilitar las condiciones de cambio en las comunidades, las poblaciones.
La historia revisada, el camino recorrido en cuanto a metodologías, herramientas, marcos normativos, reglamentos, leyes; obligan a un testeo de la institucionalidad de procesos y resultados, identificar lo útil. Rescatar de Lecciones aprendidas. Gestionar los Aprendizajes.
1.6 Rutas de desafío hacia el futuro cercano
Si hay algo en lo que se puede coincidir, es en la necesidad de Revisar el pasado reciente de las Entidades públicas como una actividad importante, útil para entender cómo funcionaban y el tipo de intervenciones que se aplicaron dentro de una temporalidad especifica. Reconocer los procesos que llevaron al desarrollo de diversas soluciones, qué los motivó y cuáles fueron las consecuencias, efectos y resultados de su implementación, lo cual siempre será clave para entender escenarios presentes.
Así un informe de Seguimiento y Evaluación de la gestión presupuestaria de la Dirección Ejecutiva del Plan de Nación, recientemente publicado por la SEFIN, correspondiente al IV Trimestre del año 2015 2016 informaba los siguientes logros. 9
9 Véase www.sefin.gob.hn/evaluación/descentralizadas
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“Se mantenían durante el periodo en análisis, el fortalecimiento y la coordinación de la planificación y gestión de los territorios mediante sistemas de información, normativas e instrumentos para el desarrollo territorial, apoyo técnico y coordinación de instancias para la participación organizada e incidencia en los gabinetes sectoriales e instituciones gubernamentales”.
No obstante, el mismo informe advertía y comunicaba que la implementación de las demandas regionales estratégicas y las acciones de los Consejos Regionales de Desarrollo al cierre de ese año, no habían logrado el cumplimiento completo programado y se avizoraban grados deficientes en cuanto a la no ejecución de los recursos disponibles.
Todo el contexto anterior relativamente reciente, parece señalar que se progresa en el país en instrumentación de planificación, pero en materia de medición de ejecutorias a nivel de PEG o a nivel del Planes Nacionales de Desarrollo Social y Económico persisten limitaciones y desafíos Tampoco se establece en los referidos informes autoevaluativos como avances la proporcionalidad o equidad territorial de distribución de presupuestos o de ejecución de programas y proyectos de inversión pública por territorios específicos.
En qué territorios las brechas de necesidades por inversión se están acortando, en cuáles municipios o departamentos las brechas no se satisfacen. Son elementos de información y retroalimentación sin parámetros que midan ejecución física financiera pese a que las disponibilidades presupuestarias han tendido a una dinámica creciente
A la luz de un principio fundamental enseñado y compartido por todas y tantas escuelas del Conocimiento, particularmente por nuestra querida Facultad de Economía en la UNAH que reza de la manera siguiente: “Estrategia, Programa o Meta que no está en el presupuesto general de la Nación. No Existe. Se queda en Pura Ilusión”, igualmente significativo debería ser rendir públicamente las consecuencias de los presupuestos, de los programas y proyectos
Si bien el presupuesto por resultados apenas es una parte, un componente del Sistema Nacional de Planificación del Desarrollo que todo país y la modernización gubernamental requieren. Consolidar el subsistema presupuestario debe ser fundamental y no debería ser difícil establecer con certeza qué región, qué zona, durante qué continuidad de periodo acumulativamente, qué municipios están siendo polo de atracción de la inversión pública, fuera de lo que tradicionalmente ha sido el corredor central en los años setentas, hoy en día territorialmente los focos de desarrollo, la ampliación del urbanismo puede que alcance ya a 70 grandes ciudades con poblaciones importantes de contribuyentes que demandan servicios públicos modernos
Lo mismo debería establecerse para cada Objetivo y Meta Estratégica dentro de los Planes Estratégicos de Gobierno, dentro de los Planes Estratégicos Sectoriales y dentro de cada POA de las entidades públicas, qué zonas o aldeas concretas van mejorando su desarrollo. Cuáles poblaciones van satisfaciéndose sus infraestructuras y equipamientos sociales, sus niveles de agua potable, mejoras de vivienda, cumplimientos de metas educativas, salud, etc.
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La influencia de correlación existente entre magnitudes de la financiación y los logros que efectivamente se van cubriendo en función de cada periodo debería evidenciarse con claridad ¿Qué cantidad de metas nacionales, sectoriales, regionales y locales se van cubriendo? debería ser conocido un inventario de brechas sociales fácil de compartirse con la ciudadanía ¿Cuáles brechas no se van cubriendo? y por consiguiente implicaran gestión de cambios en la nave gubernamental para encausar las hojas de ruta en forma más apropiada y eficaz. Sobre todo, en épocas de transiciones entre periodos gubernamentales.
Tenemos la certeza de que, aunque no se está partiendo de cero, puesto que ya hay avances, aciertos y desaciertos, los escenarios a modificar, mejorar o profundizar en materia de planificación del Desarrollo del país, de la Nación; creemos de manera inevitable deberán transitar de cara al futuro inmediato por las siguientes rutas desafiantes
Rutas de desafío hacia el futuro cercano
Centrar la mejora de los servicios más en relación a la calidad del gasto y no sólo en el crecimiento del presupuesto
Aplicación de reglas obligatorias dentro de una institucionalidad ordenada
Reglas de carácter enlazado con estímulos para su implante y ejecución
Controles administrativos y técnicos amigables y coherentes
Normativas articuladas por distintas instancias que rectoran distintas áreas o escenarios de intervención institucional
Además creemos que el énfasis en todos los pilares de la Gestión del Desempeño, deberá darle cabida a los requisitos siguientes10:
Capacitación por competencias de desempeño a los cuadros claves generadores del cambio y de la cultura organizacional
10 Tomado de “Propuesta de política de intervención estatal y juego de Indicadores. Criterios para análisis Espacios Escolares” Para Secretaria de Educación/KFW FHIS. Apoyo al Programa de Modernización de la InfraestructuraEducativaysugestiónlocal(PROMINE)DiseñodelJuegodeIndicadoresparafocalizacióndeproyectos asociados a Programas Infraestructura Educativa. Septiembre Octubre 2012, https://issuu.com/uisbenitez.Comayagüela
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La capacitación debe abarcar la gestión de los procesos administrativos y técnicos procurando su integralidad
La producción de información clave debe ser de calidad y oportuna dentro de la cadena de valor de las instituciones y sectoriales. En consecuencia, se deben introducir técnicas de validez y confiabilidad tanto en los instrumentos de recopilación de información, como en las herramientas con las que se procesan los datos
Debe asignársele a la producción de información, función diagnostica y de prevención. En el sentido que entregue una visión tanto de conjunto y de especificidad (cuales, donde, cuando, cómo), ¿se avanza en materia de logros, que carencias persisten?
La información debe facilitar hacer balances objetivos de las situaciones que se quieren cambiar. Qué factores obstaculizan o facilitan los logros para prevenirlos o estimularlos
Se debe reforzar la Producción de información en cada segmento o nivel de intervención donde se establezcan los escenarios sociales que se desean modificar
Debe también asignársele a la producción de información, función de transparencia y generadora de mayor compromiso. En el sentido que despierte consciencia pública por la importancia de las mediciones de los avances periódicos sobre las demandas sociales y su procura de equidad, eficacia, eficiencia y economía. Los agentes que tributan deben tener información asequible, interpretable y objetiva para reforzar los compromisos Estado Sociedad.
La producción de información debe ser considerada como activo de la Nación y recurso renovable para orientar la toma de decisiones.
Al respecto de la información: Extrañamente en nuestro país, no existe en 50 años de institucionalidad, una Planoteca (biblioteca de planos) que recopile todos los diseños pre inversión e inversión de infraestructura (puertos, edificaciones, puentes, obras viales, etc.) que usualmente son financiados con fondos públicos proveniente de fuentes externas o nacionales, de manera que esta carencia obliga muchas veces a volver a repetir estudios que ya antes se habían realizado.
Lo mismo sucede a nivel de bibliotecas con todas las evaluaciones ex ante y ex post documentadas, proveniente de contratos con distintas fuentes externas, cuando todos saben que cada contrato de crédito exige destinar una parte porcentual de los fondos de los mismos préstamos para estas finalidades evaluativas a medio término o a la conclusión de los proyectos de Inversión pública
Uno podría pensar, si cuando se alcanzó el convenio de préstamo número SF 1,000, o el convenio de préstamo número SF 3458, ¿el país tendrá dentro de sus activos en sus archivos nacionales como fuente de consulta igual cantidad de evaluaciones? ¿Son utilizados tales archivos documentales como información útil para rescatar lecciones aprendidas o para identificar factores asociados de éxito o fracaso a tantos programas y proyectos financiados de los empréstitos que asume el Estado Hondureño?
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¿Existe una política por atesorar estos activos nacionales, conservándolos en una especie de Biblioteca del Congreso Nacional? ¿En que han retroalimentado a los planificadores para mejorar las asignaciones presupuestarias? ¿Es estratégico contar con fuentes de información de cada proyecto al cierre técnico y financiero de los mismos o no lo será?
Más que llenar la serie de vacíos que hemos dejado indicados, lo que intentamos con este conjunto de reflexiones es capitalizar las lecciones y acumulación de experiencia histórica, aprovechar los activos intelectuales ganados por la cultura organizacional dentro de las instituciones del sector público.
Incluso siempre es importante capitalizar los errores, siempre es importante ilustrar como la facilitación de pensamiento estratégico, es condición que se debe generar por modalidades formativas, modalidades que estimulen la creación de pensamiento estratégico y táctico.
Entendiendo lo táctico como parte integrante de lo estratégico. Por ejemplo, sin observancia a lo táctico es inconcebible la materialización o implementación de lo estratégico. Lo táctico por sí sólo, sin su apropiada integración dentro de medidas estratégicas, su funcionalidad o utilidad probablemente carezca de sentido o razón de ser. Sucede pues que, el cultivo inseparable de pensamiento estratégico y táctico es importante para las instituciones y su talento humano.
Por consiguiente, no cabe duda; que impulsar elementos tácticos y estratégicos en los sistemas de planificación y su implementación consecuente; implicará retos importantes para generar capacidades intelectuales entre los cuadros técnicos requeridos, los propios Ministros y Vice Ministros o Ministras y Viceministras para estar a tono con el enfoque de géneros, los coordinadores sectoriales, gerentes administrativos, directores de programas y/o proyectos, especialistas, jefaturas de divisiones y unidades, en general de todos los servidores públicos.
En pos de tales propósitos, respondiendo a interrogantes de un pasado reciente, deberemos profundizar aún más en generar propuestas que apoyen la consolidación del planeamiento estratégico nacional, propuestas de soluciones alternativas para mejorar los desafíos de la operatividad, de la ejecución cabal de lo que se planifica, de la superación de barreras, de registros apropiados, de veedurías correctas aplicando pensamiento estratégico y táctico.
En resumen, la idea fundamental de este ensayo es que, para superar limitaciones, es requerimiento insoslayable
Crecer en conocimiento, los agentes de cambio.
Crecer en complejidad de gestión, volver simples los procesos, es complejo.
Crecer en diseño de procesos, en producción de información clave.
Sin gestión del Conocimiento y sin gestión de Procesos no podrá haber mejoras en la producción de bienes y servicios públicos.
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No queremos dejar de pasar esta oportunidad para subrayar lo elemental de la Producción de Información Clave en apoyo a la Planificación Territorial, para lo cual de manera ilustrativa planteo a continuación algunos ejemplos prácticos donde el país poco a poco ha retomado esta línea del uso de información cartografiada en mapas. Especialmente para caracterizar a los usuarios o poblaciones objetivos desde sus localizaciones jurisdiccionales: ¿dónde se encuentran?, ¿cuántos son?, ¿qué necesidades insatisfechas requieren sean cubiertas desde la oferta institucional del Estado?
La forma principal que adquieren las comunidades, la ciudadanía, los beneficiarios de los servicios estatales, principalmente se manifiesta en términos de personas o conglomerados de personas cuya célula principal de atención deben ser las familias expresadas en términos de Hogares. A su vez la agregación de hogares adquiere sentido y significación para la prestación de servicios públicos cuando los visualizamos en términos de barrios, aldeas o centros urbanos. Sin embargo, este tipo de mediciones donde los resultados del valor público deben girar alrededor de estos conceptos tan básicos, siempre es bueno recalcarlo para no perder de vista los habitantes de esta Nación.
Ejemplos de uso de información para establecer relaciones entre demandantes de servicios y oferta institucional pública.
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Hogares No Nombres Aldeas Total C1 C2 C1 C2 1 Intibuca 42 5,902 1,430 3,743 4,329 4,640 2 Lempira 128 13,259 3,477 8,927 10,341 10,959 3 La Paz 43 4,967 1,167 3,063 3,521 3,767 4 Santa Barbara 50 3,763 881 2,549 2,843 3,144 Total general 263 27,891 6,955 18,282 21,034 22,510 Porcentajes 1 0.25 0.66 0.75 0.81 Nota: C1 se refiere a los hogares que cumplen las caracteristicas de poseer niños entre 0 a 1 año y C2 se refiere a los hogares que cumplan las caracteristicas de poseer niños entre edades de 6 a12 años Fuentes: Sobre la base 935 Aldeas focalizadas por Gustavo Arcia Julio 2006 incluyendo filtros para determinacion de potenciales beneficiarios. Departamentos Potenciales Beneficiarios Filtro ajustado Hogares Focalizados y presencia de caracteristicas de potenciales beneficiarios
FUENTE: “MEJORA AL SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN DE LA MERIENDA ESCOLAR PMA” Luis Benítez, Tegucigalpa, 4 de Mayo de 2005.
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FUENTE: PLAN ESTRATÉGICO DE CARRETERAS 2010 2014, SOPTRAVI UPEG. Denia Rivera y Luis Benítez, Tegucigalpa 16 de marzo, 2011.
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Tomado de Consultoría de FEMICA. LBenítez 2005.
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CICLO DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
GESTION
HABER
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SIN
DEL CONOCIMIENTO…. NO PUEDE
PROCESOS Sin procesos… no puede haber Resultados.
