Il colloquio di valutazione

Abstract Valutare nella Pubblica Amministrazione: strumenti utili per migliorare performance e relazioni di lavoro.

Formazione

Il colloquio di valutazione di Dario Forti

Psico-Socioanalista Partner di Skolè

1*

e Luciana Zanon

Consulente di formazione, coaching e counseling**

Pubblicato su Aziendaitalia, 2012 Premessa __________ * www.skole.it ** www.lucianazanon.it

Il DLgs 150 orientato all’ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e all’efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni chiama in causa in modo diretto il tema della Valutazione dei collaboratori e delle loro performance.

Ma la valutazione è un ambito molto delicato che richiama temi quali l’oggettività stessa della valutazione, la capacità del Valutatore di fare una corretta valutazione e di comunicarla in modo motivante. L’articolo riprende in modo molto sintetico il dibattito culturale che da sempre ha accompagnato questo importante tema organizzativo. E suggerisce alcuni pratici consigli per affrontare il colloquio di valutazione facendolo diventare un momento di sviluppo, per il Valutatore e per il Valutato.

È impossibile non valutare. Valutazione ed oggettività “L’occhio innocente non esiste. Rappresentando un oggetto noi ne diamo una versione”. (Gombrich e Goodman) Da sempre la valutazione è accostata al tema dell’oggettività.

Allo stesso modo come noi trasformiamo l’oggetto osservato così facciamo con le persone e con i collaboratori: anche se in maniera inconsapevole continuamente valutiamo e giudichiamo coloro che ci circondano. Osserviamo e soppesiamo le loro azioni, attribuiamo o togliamo valore secondo i nostri filtri personali, assegniamo etichette più o meno accurate. Quello che normalmente accade nelle organizzazioni è che c’è una valutazione implicita ed informale, basata su criteri personalistici e spesso praticata come un’attività a sé stante che a volte degenera nel pregiudizio e nel pettegolezzo. Ma questa valutazione, anche se non formalizzata, influenza comunque il comportamento e la motivazione sia di chi valuta sia di chi è valutato.

Allora il tema importante diventa non tanto valutare o non valutare, quanto piuttosto rendere formale ed esplicito questo atto, utilizzare dei criteri che siano condivisi ed omogenei ed infine inserire la valutazione all’interno di un processo come strumento integrato ad altri strumenti per la gestione delle persone.

ASSEGNAZIONE DEGLI OBIETTIVI E DELLE COMPETENZE RICHIESTE

ADDESTRAMENTO

AZIONI DI MIGLIORAMENTO

SOSTEGNO

MONITORAGGIO PREMIO

FEEDBACK COLLOQUI DI

VALUTAZIONE DEI

VALUTAZIONE

RISULTATI RAGGIUNTI E DELLE COMPETENZE ESPRESSE

Nello stesso tempo però è importante riconoscere che la percezione, e di conseguenza la valutazione, è un fenomeno conoscitivo in base al quale un individuo elabora valutazioni e giudizi sulla realtà che lo circonda alla luce del proprio sistema di riferimento

affettivo, esperienziale e culturale. E dunque se è impossibile eliminare la soggettività di chi valuta, tuttavia diventa fondamentale tendere verso l’oggettività e soprattutto la condivisione e la funzionalità del processo di valutazione. Tenere conto dei principali elementi di distorsione nel processo di valutazione è quindi un requisito fondamentale per chi si accinge a valutare i propri collaboratori.

PRINCIPALI ELEMENTI DI DISTORSIONE Effetto alone

Standardizzato Appiattimento Generosità Durezza Influenza dei pregiudizi

Influenza della mansione

Influenza dei giudizi precedenti

Quando il valutatore si lascia influenzare da un singolo fattore di valutazione, facendo dipendere da questo tutta la valutazione Quando il valutatore assegna al valutato sempre il medesimo punteggio per ogni fattore di valutazione Quando il valutatore assegna costantemente il valore centrale (medio) per tutte le scale di giudizio Quando la valutazione è influenzata dal timore di danneggiare il valutato Quando il valutatore tende ad esprimere giudizi severi, utilizzando la valutazione come strumento punitivo Quando il valutatore interpreta le azioni compiute dal valutato con modalità agganciate a stereotipi (è giovane, è donna, non è laureato, ecc.)

Quando il valutatore anziché prendere in considerazione la prestazione del valutato si riferisce alla mansione a lui affidata Quando il valutatore tende a riallacciarsi a valutazioni già elaborate in precedenza piuttosto che basarsi sulle prestazioni attuali

Perchè valutare. Obiettivi dell’azienda ed obiettivi della persona La valutazione è il processo fondamentale di gestione delle risorse umane che si rivolge contemporaneamente al miglioramento della prestazione individuale e organizzativa e alla crescita e allo sviluppo delle persone.

Se progettata e realizzata correttamente la valutazione è una modalità gestionale attraverso cui l’organizzazione e gli individui al loro interno hanno la possibilità di accrescere la trasparenza, la chiarezza, la comunicazione e il dialogo ad ogni livello dell'organizzazione. In particolare un buon colloquio di valutazione rafforza la relazione tra capo e collaboratore attraverso il confronto, il feedback, la collaborazione.

Ancora, un buon colloquio di valutazione fa emergere periodicamente e sistematicamente sia le qualità, i punti di forza, le riserve di energia, sia le carenze professionali e le relative aree di miglioramento di ogni collaboratore, così da poter orientare la formazione, la job rotation, lo sviluppo.

Inoltre a livello organizzativo una buona valutazione delle prestazioni è importante per valutare la qualità dei servizi erogati, il livello delle competenze dei collaboratori, le possibilità di sviluppo e di carriera, gli eventuali investimenti formativi.

Per raggiungere questi obiettivi è fondamentale che l’organizzazione sia dotata di un Sistema di Valutazione condiviso e che i Valutatori siano formati ad attribuire dei valori il più possibile coerenti ed oggettivi, imparino cioè ad adottare gli stessi criteri e parametri valutativi riducendo al minimo le valutazioni soggettive (ad esempio la manica larga e la manica stretta). Ne va della credibilità del sistema di Valutazione.

Il colloquio di valutazione. Le 10 pietre miliari.

1) Il colloquio di valutazione non deve essere una sorpresa. Il Valutato sa su quali parametri sarà valutato e quali obiettivi gli sono richiesti ed esprimerà egli stesso una sua propria valutazione. Il Valutatore esprimerà le sue valutazioni nel corso dell’incontro ma è auspicabile che queste considerazioni siano state espresse anche durante le normali attività. Non aspettate il colloquio di valutazione per dare dei feedback.

2) Il colloquio va preparato da entrambi. In particolare dal Valutatore che dovrà non solo assegnare i giusti valori, ma anche stabilire obiettivi, modalità e durata dell’incontro.

3) Anche se il colloquio è sempre di valutazione è vero che l’obiettivo che il valutatore ha può essere di diversa natura: prima di iniziare un colloquio stabilite cosa è più importante per voi e per quel collaboratore:  discutere la sua prestazione  definire un piano di lavoro  capire meglio la persona  chiarire il ruolo  identificare aree di miglioramento  motivare  regolare la delega operativa  supportare nel lavoro  supportare nelle relazioni  migliorare il controllo  sviluppare la professionalità specifica  ecc.

4) Prima di iniziare il colloquio è bene concentrarsi sull’interlocutore, sui suoi bisogni, sulle sue necessità. Chiedetevi per ognuno di loro:  che cosa vorrà dirmi?  che cosa vorrà evitare di dirmi?  di che cosa è soddisfatta/o?  di che cosa è insoddisfatta/o?  quali sono i suoi punti di forza?  quali sono i suoi punti di debolezza?  che aspettative professionali ha?  cosa ho fatto in passato di gratificante per lei/lui?  cosa ho fatto in passato che la/lo ha frustrata/o?  cosa sto facendo ora di gratificante/frustrante per lei/lui?

5) Il tempo del colloquio va gestito. E’ indispensabile fissare un appuntamento e non fare i colloqui di valutazione nei ritagli di tempo. È importante prevedere una fase introduttiva, dove si enunciano gli obiettivi, una fase di ascolto del Valutato, una fase espositiva del Valutatore ed una conclusiva dove si tirano le somme e si stabiliscono obiettivi di miglioramento e le relative azioni da svolgere. Non si può fare un colloquio di valutazione in 10 minuti!

6) Le valutazioni espresse al Valutato devono riferirsi essenzialmente ai fatti; le opinioni formulate dal Valutatore devono essere frutto di una meditata riflessione ed essere scambiate in un clima di dialogo e di profondo rispetto della persona. Più esempi si portano, più il Valutato potrà comprendere a che cosa esattamente ci si riferisce.

7) Anche in un colloquio di Valutazione una competenza fondamentale è l’ascolto.

Non è importante solo saper spiegare ma anche saper ascoltare. Specie quando le opinioni divergono l’ascolto permette di capire l’altro punto di vista e di conoscere meglio l’interlocutore. Anche se non necessariamente si deve condividere è importante sentire la ragione dell’altro per non entrare in una logica di conflitto.

8) Il Valutatore deve evitare la pur comprensibile tendenza ad essere troppo generoso nei giudizi, sia per mantenere desta nel Valutato la motivazione al miglioramento, sia per evitare eccessive e non realistiche aspettative nel Valutato che, sul

lungo periodo, potrebbero generare problemi gestionali all’Azienda e delusioni al Valutato stesso.

9) Nello stesso tempo il Valutatore eviterà di farsi influenzare da simpatie o antipatie personali, tenendo alta l’attenzione sulle prestazioni e non sul feeling naturale con quella persona. D’altro canto, come già detto, un buon colloquio di valutazione contribuirà ad aumentare una buona relazione basata sulla chiarezza e sulla trasparenza del rapporto.

10) Ed infine considerate che il colloquio di Valutazione è un ottimo strumento per misurare la vostra capacità di essere un buon capo. Al termine di ogni incontro chiedetevi  Cosa ho fatto bene e cosa posso migliorare?  Quali sono stati i momenti difficili?  Come si è sentito il mio interlocutore?  Sono riuscito ad aiutarla/o a crescere?  Cosa ho imparato da lei/lui?