Forandringsledelse

Bjarne Kousholt

Teori og praksis

13

14

1

2

12

3

11

4

10

5 9

8

7

6 e ls

Gennemføre

lse

luering Overve Eva jel se

e

1. Analyse af behovet for forandring 2. Erkendelse og beslutning 3. Gør truslen synlig 4. Etabler en stærk forandringsorganisation 5. Opstil vision og mål 6. Interessentanalyse 7. Risikoanalyse 8. Specificer og planlæg 9. Kommunikationsplan 10. Implementer og eksekver forandringen 11. Forstå og fjern modstanden 12. Hold ud og fejr succeser 13. Forankring af forandringen 14. Evaluer forandringsprojektet

Bjarne Kousholt er civilingeniør og har arbejdet som almindelig medarbejder, projektleder, afdelingsleder, divisionschef og administrerende direktør, både i Danmark og interna-

Forandringsledelse

Rundt om denne gennemgående model præsenteres kravene til forandringsledelsen og en stor værktøjskasse til brug for denne.

Forandring

b

Det bærende element i bogen er Forandringshjulet med de 14 trin til gennemførelse af et succesfuldt forandringsprojekt.

(mennesker) HVORDAN

Fo r

Forandringsledelse – Teori og praksis er en kraftig revision, ommøblering og videreudvikling af bogen Forandringsledelse og forandringskommunikation, der udkom første gang i 2009.

Tilstand B

Forandringsledelse

Teori og praksis

Forandringsledelse – Teori og praksis er disponeret på samme måde som forfatterens succesfulde bog om projektledelse, Projektledelse – teori og praksis, så læsere af denne vil føle sig hjemme i den nye bog, der er krydret med mange små eksempler, illustrationer og opgaver til både selvstudium og klasseundervisning.

(opgaverne) HVAD Tilstand A

ed er

Der er en tæt sammenhæng mellem projektledelse og forandringsledelse.

Projektledelse

Bjarne Kousholt

Forandringsledelse

Forandringsledelse Teori og praksis Bjarne Kousholt

tionalt, i mere end 30 år. Siden 2004 har Bjarne haft sit eget rådgivende konsulentfirma (www.researchfirm.dk), der hjælper store og små organisationer samt enkeltpersoner med at blive bedre til ledelse. Bjarne har indtil nu udgivet 10 bøger om ledelse og strategi.

2. udgave AKADEMISK FORLAG

ISBN 978-87-500-5725-3 ISBN 978-87-500-5725-3

9 7887500 57253

9 788750 057253

Forandringsledelse_omslag_tryk.indd 1

05-03-2021 13:09:28

Forandringsledelse Teori og praksis

Forandringsledelse_tryk.indd 1

05-03-2021 10:52:20

Forandringsledelse_tryk.indd 2

05-03-2021 10:52:20

Bjarne Kousholt

Forandringsledelse Teori og praksis 2. udgave

Forandringsledelse_tryk.indd 3

05-03-2021 10:52:20

Forandringsledelse Teori og praksis Af Bjarne Kousholt © 2021 Akademisk Forlag, København – et forlag under Lindhardt og Ringhof A/S, et selskab i Egmont 2. udgave, 1. oplag 2021 Mekanisk, fotografisk, elektronisk eller anden gengivelse af denne bog eller dele heraf er kun tilladt efter Copydans regler, se www.tekstognode.dk/undervisning Forlagsredaktion: Helene Deden Grafisk tilrettelæggelse og omslag: Anne von Holck Figurer: Anne von Holck Billedredaktion: Frederikke Carlsen Fotokreditering: s. 29: © Shutterstock, s. 126: Wikimedia Commons, s. 134: © Ronald Grant Archive /Ritzau Scanpix, s. 201: © Philip Davali / Ritzau Scanpix, s. 270: © Shutterstock, s. 287: © Alexander Klug / Ritzau Scanpix, s. 299: Wikimedia Commons. s. 301: © Shutterstock, s. 350: Wikimedia Commons, s. 368: © Liselotte Sabroe / Ritzau Scanpix, s. 399: © Shutterstock, s. 424: © Wikimedia Commons, s. 425: © John Mathew Smith / Wikimedia Commons Tryk: Livonia Print ISBN: 978-87-500-5725-3 Akademisk Forlag Vognmagergade 11 1148 København K www.akademisk.dk

Forandringsledelse_tryk.indd 4

05-03-2021 10:52:20

Indhold Forord 7

1 Forandring og forandringsledelse

13

2 Færdige modeller og koncepter

Definitioner 13

Buchanans og Boddys forandringsmodel 18

2.1 John Kotters metode 82 2.2 Managing Successful Programmes (MSP) 85

Forandringsledelse og projektledelse 22

MSP Principles 86

1.2 Årsagen til forandringer 28

MSP Governance themes 87

MSP Transformational flow 88

1.1 Hvad er forandringsledelse? 13

FN’s verdensmål 31

1.3 Konsekvenser af forandringsledelse 33

Forandringsprocessen 33

Forandringstræthed 34

1.4 Forandringsscenarier 36

81

2.3 ADKAR-modellen 89

Sammenfatning og repetitionsøvelser til kapitel 2 91

Organisationsændringer 36

3 Forandringsledelsen

Opkøb og fusioner 41

Ændring af firmakulturen 44

3.1 Forandringsledelsens opgaver og udfordringer 94

Ændring af systemer og processer 46

93

Forandringssøgende og modig 100

1.5 Forandringsperspektiver 48

Vedholdende og realistisk 101

Episodiske eller kontinuerlige forandringer 48

Frontløber og rollemodel 102

Gradvise eller strategiske forandringer 49

Kommunikerende og klar 104

Disruptive forandringer 50

Indlevelsesevne og autoritet 104

Proaktive eller reaktive forandringer 51

3.2 Forandringsledelsens kompetencer 106

Strukturelle eller kulturelle forandringer 52

IPMA People 106

Planlagte eller ikke-planlagte forandringer 53

Sensemaking 110

Myers-Briggs type Indicator (MBTI) 113

Belbins teamroller 114

Adizes’ fire lederroller 117

Blake og Mouton – ledergitteret 120

Hersey og Blanchard – situationsbestemt

1.6 Forandringsprocessen – Forandrings hjulet 54 1.7 Forandring kræver ledelse 56 1.8 Kommunikation som forandringsværktøj 57

ledelse 122

Forandringsledelsens virkemidler 58

Lederens rolle som kommunikator 61

Emotionel intelligens 124

Topchefens rolle 64

Triarkisk Intelligens 128

Teamlederens rolle 68

Kulturel forståelse 129

1.9 Forandringsprocessens interessenter 71 1.10 Forandringsorganisationen 73

Politisk tæft 132

Magt og autoritet 136

Program eller projekt? 73

Konflikthåndtering 138

Midlertidig forandringsorganisation 74

Forhandling 144

Permanent forandringsorganisation 77

Facilitering 155

Sammenfatning og repetitionsøvelser til kapitel 1 78

Manipulation og tvang 160

Kreativitet og innovation 172

Identitet og branding 184

5

Forandringsledelse_tryk.indd 5

05-03-2021 10:52:20

3.3 Forandringsledelsens kommunikation 188

1. Risikoidentifikation 369

Kommunikationsprocessen 188

2. Risikosandsynlighed 371

Personlig kommunikation 211

3. Risikokonsekvens 372

3.4 Modgang 237

4. Prioritering af risici 373

Karasek og Theorells model 238

5. Håndtering af risici 375

Selvmotivation 240

4.8 Specificer og planlæg 378

Sammenfatning og repetitionsøvelser til kapitel 3 242

Involvering af de berørte 378

Specifikation 381

Planlægningen 390

4 Vidensbanken

245

4.7 Risikoanalyse 367

4.9 Kommunikationsplan 396

4.1 Analyse af behovet for forandring 247

Udarbejdelse af kommunikationsplanen 397

Competing Values Framework (CVF) 248

Hjælp til kommunikationsplanen 398

Regler for god analyse 254

Individuelt tilpasset metode 264

4.10 Implementer og eksekver forandringen 404

4.2 Erkendelse og beslutning 270

Fælles sprog omkring effektivitet 271

Forandringsparat organisation 274

Ralph Stacey og komplekse responsive processer 405

4.3 Gør truslen synlig 278

Fair proces, 5D og Inddragelse af interessenterne 408

Den brændende platform 280

Ledelseskraften 408

Myten om medarbejdernes modstand 285

Eksekvering af forandringen 415

4.4 Etabler en stærk forandringsorganisation 289

4.11 Forstå og fjern modstanden 417

Aktiv håndtering af modstanden 418

Topledelsens involvering 289

Forandringscaféen 421

Skabelsen af en stærk forandrings-

4.5 Opstil vision og mål 299

4.12 Hold ud og fejr succeser 423 4.13 Forankring af forandringen 425 4.14 Evaluer forandringsprojektet 429

Målhierarkiet 303

PDCA-cirklen 429

SMARTe mål 304

Evalueringsrapporten 430

Økonomiske mål 306

Mål for forandring 309

Sammenfatning og repetitionsøvelser til kapitel 4 432

organisation 295

4.6 Interessentanalyse 310

Mennesket under forandring 311

Litteraturliste 437

Gruppen under forandring 333

Bøger 437

Organisationen under forandring 342

Artikler 443

Interessentanalysen 359

Websider 444

Eksempel- og øvelsesoversigt 445 Stikord 449

6

Forandringsledelse_tryk.indd 6

05-03-2021 10:52:20

Forord I min første bog om forandringsledelse, Forandringsledelse og forandringskommunikation, der udkom første gang i 2009, er der følgende tegning, som viser sammenhængen mellem forandringsledelse og projektledelse: Projektledelse (opgaverne) HVAD Tilstand B

Tilstand A Forandringsledelse (mennesker) HVORDAN Forandring

FIGUR 1 Sammenhængen mellem forandringsledelse og projektledelse

Tegningen er mere aktuel end nogensinde, forandringsledelse og projektledelse hører sammen, to sider af samme sag.

Denne nye bog, der er en kraftig revision og videre udbygning af førnævnte bog, er disponeret som min bog om projektledelse, Projektledelse – Teori og praksis, der med sine 25.000 solgte eksemplarer er ganske udbredt.

Som projektledelsesbogen er denne bog baseret på storytelling. Det vil sige, at jeg ved hjælp af små historier – eksempler – forsøger at vise, hvad jeg mener.

Jeg forsøger således at leve op til forfattermottoet: Show, don’t tell!

Herudover er meningen med eksemplerne at inspirere læseren til at tænke ‘ud af boksen’, skævt, anderledes – se nuancerne, perspektivere. Endelig hjælper de mange små historier forhåbentlig til, at bogen bliver mere læservenlig. Dette skulle de mange illustrationer og citater også gerne bidrage til.

For formålet med det hele, mit mål, er at gøre mine læsere til bedre forandringsledere, for som den indiske forandringsleder Mahatma Gandhi (1869 – 1948) udtrykte det:

“

You need to be the change you want to see in the world.

Lad os se på, hvordan bogen er opbygget.

7

Forandringsledelse_tryk.indd 7

05-03-2021 10:52:20

Forord

Bogens opbygning og brug Kapitel 1 Forandring og forandringsledelse Dette kapitel er en introduktion til forandring og forandringsledelse. Her får vi definitioner og begreber på plads – også de engelske, så læseren kan søge globalt efter mere viden. Nye læsere og nye forandringsledere begynder her!

Kapitlet er beregnet til at læse samlet, ikke som opslag eller spotvis læsning.

Læsere, der har erfaring og kan det grundlæggende om forandringsledelse, kan springe over for hurtigt at komme videre. På den anden side kan det være meget godt, at vi er enige om det grundlæggende, fx fagudtryk og definitioner, inden vi for alvor går i dybden.

Kapitel 2 Færdige modeller og koncepter Inden for forandringsledelse er der en række internationalt anerkendte koncepter og guidelines. De vigtigste af disse gennemgås i dette kapitel.

Kapitlet er ment som et opslagsværk, læseren kan vende tilbage til, når det bliver aktuelt. For den professionelle forandringsleder kan det være en god idé at have et overblik, hvilket kan opnås ved at læse kapitlet.

Kapitel 3 Forandringsledelsen Dette kapitel går i dybden med forandringslederen. Hvilke kompetencer (= viden + erfaring/færdigheder + adfærd/personlig indstilling) skal forandringslederen have. Hvilke udfordringer er der med jobbet, og hvordan overlever forandringslederen som menneske.

Kapitlet er vigtigt. Det er fint med koncepter, guidelines og teori om forandring og forandringsledelse, men når støvet har lagt sig, er forandringslederens evner til at gennemføre forandringsprojektet helt afgørende.

Kapitel 4 Vidensbanken Dette kapitel er bogens hovedkapitel, her gennemgås forandringsprocessen, Forandringshjulet, med alle værktøjerne. Forandringshjulet, som vi naturligvis vender tilbage til, er vist i figuren nedenfor.

1

2

12

3

11

4

10

5 9

7

6

hjulet

Forandringsledelse_tryk.indd 8

e

8

b

8

e ls

Gennemføre

14

Fo r

FIGUR 2 Forandrings-

13

ed er

lse

luering Overve Eva jel se

05-03-2021 10:52:21

NAVN PÅ TRIN

FASE

SIDETAL

1

Analyse af behovet for forandring

247

2

Erkendelse og beslutning

270

3

Gør truslen synlig

278

4

Etabler en stærk forandringsorganisation

289

5

Opstil vision og mål

299

6

Interessentanalyse

310

7

Risikoanalyse

367

8

Specificer og planlæg

378

9

Kommunikationsplan

396

10

Implementer og eksekver forandringen

404

11

Forstå og fjern modstanden

417

12

Hold ud og fejr succeser

423

13

Forankring af forandringen

425

14

Evaluer forandringsprojektet

429

FIGUR 3 Forandringshjulets 14 trin

Forandringsprocessen, som vi tager udgangspunkt i, indeholder 14 trin, som vist i figur 3. Til hver fase er knyttet en farve, som ses i øverste højre hjørne på siderne i Vidensbanken.

Strukturen, hvor kapitel 4 er opdelt i 14 afsnit, gør det muligt for læseren at slå ned på lige det trin i forandringsprocessen, som vedkommende har brug for at vide noget om.

Sidst i bogen er der en litteraturliste med henvisning til bøger, artikler og websider. Endelig er der en eksempel- og øvelsesoversigt samt et stikordsregister.

Nærværende bog kan stå alene, men som nævnt tidligere hører forandringsledelse og projektledelse sammen, så jeg vil anbefale læsere, der ønsker det fulde billede, også at konsultere min bog om projektledelse, Projektledelse – Teori og praksis.

9

Forandringsledelse_tryk.indd 9

05-03-2021 10:52:21

Forord

En anbefalet oversigt er vist nedenfor:

TITEL

s

Projektledelse (opgaverne) HVAD

Tilstand A

ng mellem tæt sammenhæ edelse.

Der er en se og forandringsl projektledel og praksis ledelse – Teori Forandrings måde som på samme er disponeret bog om prosuccesfulde forfatterens e – teori og Projektledels føle sig jektledelse, denne vil læsere af praksis, så der er krydret den nye bog, illustrahjemme i små eksempler, med mange både selvstudium opgaver til tioner og visning. og klasseunder og praksis ledelse – Teori g og Forandrings ommøblerin revision, ig er en kraft Forandrings ing af bogen on, videreudvikl ommunikati forandringsk ledelse og i 2009. første gang der udkom bogen er element i til Det bærende de 14 trin hjulet med forForandrings lse af et succesfuldt gennemføre jekt. andringspro de model denne gennemgåen Rundt om forandringskravene til se til præsenteres en stor værktøjskas ledelsen og brug for denne.

Dansk

Lærebog i forandringsledelse. De mange eksempler gør bogen velegnet til selvstudium, online learning m.m.

Tilstand B

Forandringsledelse

Dansk

Lærebog i projektledelse. De mange eksempler gør bogen velegnet til selvstudium, online learning m.m.

Engelsk

Engelsk udgave af ovenstående. Oversættelsen er 1:1, dvs. sidetallene i de to bøger matcher hinanden.

Dansk

Opslagsbog, hvor de konkrete værktøjer fra lærebogen er konkretiseret med procesbeskrivelser, skabeloner, tjeklister m.m. Anvendes som værktøjskasse for projektlederen, der fx har tilegnet sig viden ved at læse lærebogen.

Engelsk

Engelsk udgave af ovenstående. Oversættelsen er 1:1, dvs. sidetallene i de to bøger matcher hinanden.

lt

Teori og praksi

lse

(mennesker) HVORDAN Forandring

sledelse Forandringsis

lse

emføre

1

14

13

2 3 4 5

10

6

7

8

er

9

For b

Gen n

Teori og prak

ering Overveje alu ls e Ev

12 11

e ls

slede Forandring

ed

Bjarne Kousholt

BESKRIVELSE

Bjarne Kousho

Forandringsledelse – Teori og praksis

SPROG

e

for forandring af behovet 1. Analyse og beslutning 2. Erkendelse synlig nisation 3. Gør truslen forandringsorga en stærk 4. Etabler mål vision og 5. Opstil yse 6. Interessentanal 7. Risikoanalyse cer og planlæg 8. Specifi splan 9. Kommunikation eksekver forandringen og 10. Implementer og fjern modstanden 11. Forstå og fejr succeser 12. Hold ud af forandringen ktet 13. Forankring forandringsproje 14. Evaluer

Forandring ledelse Teori og prak

s-

sis

olt

Bjarne Koush 2. udgave

som alminog har arbejdet r, divisionschef er civilingeniør Bjarne Kousholt projektleder, afdelingslede internaog delig medarbejder, direktør, både i Danmark haft sit eget de Bjarne og administreren 30 år. Siden 2004 har der end hfirm.dk), tionalt, i mere rma (www.researc enkeltpersoner konsulentfi r samt rådgivende og små organisatione har indtil nu udgivet Bjarne hjælper store bedre til ledelse. med at blive strategi. ledelse og 10 bøger om

AKADEMISK

FORLAG

0-5725-3

ISBN 978-87-50

ISBN 978-87-500-572

5-3

57253

9 7887500

057253 9 788750

Bjarne Kousho

Projektledelse – Teori og praksis Bjarne Kousholt

ektledelse

Teori og praks

is

lt

Proj

Teo

else Projektled sis ri og prak

og af lærebog kombination en enestående . praksis er projektleder i lse, teori og for den udøvende Projektlede Dette afspejles håndbog praktisk fagdisciplin. problemstillinger praktisk anvendelig en meget og grund præsenterer cases, som se er i bund på små 200 Projektledel verden”. der er baseret selve bogen, “den virkelige n, er struktureret ligheder fra kerne, vidensbankefor projektledelse, og løsningsmu idet dens orienteret, største organisationet pensum svarende også globalt fra verdens Bogen er dækker bogen som kendes . projektleder (PMI). Således efter principper, t Institute lt arbejdende Project Managemen faser: af en internationa fem kan forventes ud fra projektets til, hvad der opbygget praksis er lse, teori og Projektlede besluttes sarbejdet • Før projektet s-og specifikation fasen • Planlægning og opfølgnings • Udførelsesaf projektet og evaluering besluttes • Aflevering projektet vedligehold faserne før bøger om • Drift og i dybden med fra andre praksis går sig markant lse, teori og adskiller den Projektlede to faser. og dermed ord på disse vedligehold, til ofrer mange projekter og drift og materielle se, der sjældent fra traditionelle projektledel af projekter, en bred vifte kter.

Bogen dækker edelsesproje forandringsl immaterielle

olt

AN

SV SV

EM Æ RKE

A G N R . 504

RKE

EM

T

T

04-12-2019

1-

T

RY

13:35:40

18

KS

KS

06

1-

18

SV

AN

RY

06

T

A G N R . 504

Teknisk Forlag

T

T

KS

8. udgave

Praxis – Nyt

06

EM Æ RKE

18

AN

RY

varenr. 104030-1

29830

9 7887571

Teo

Bjarne Koush

og har arbejdet er civilingeniør afprojektleder, Bjarne Kousholt de medarbejder, som almindelig og administreren , i mere divisionschef delingsleder, og internationalt i Danmark direktør, både end 30 år. rådgivende haft sit eget har Bjarne der hjælper hfirm.dk), Siden 2004 er a (www.researc konsulentfirm r samt enkeltpersonnu organisatione indtil Bjarne har store og små bedre til ledelse. strategi. med at blive ledelse og bøger om udgivet 10 Æ

praxis.dk 1-2983-0 83-0 978-87-57 978-87-571-29 ISBN ISBN

else Projektled sis ri og prak

A G N R . 504

1-

129830 9 788757

Project Management – Theory and practice edelse_tryk.indd

1

Omslag_Projektl

Bjarne Kousho

Bjarne Kousholt

lt

Project ent Managem ice pract

Theory and

Theory and

nagement Project Mapractice

of a student’s a unique combination practice is l project manager. t, theory and for the professiona in this book Project Managemen handbook is mirrored and a practical subject. This taken from textbook t is a practical and solutions project managemen presenting problems Basically, cases upon 200 which is based around the .

– is structured real life experiences world’s biggest of the book core part (PMI) – the Bank – the t Institute the curriculum The Knowledge Project Managemen the book covers founded by t. Thus, principles managemen for project project manager. lly working organization of a project: the five phases of an internationa expected practice covers t, theory and Project Managemen n identificatio work • Opportunity and specification phase • Planning monitoring and control evaluation • Execution, and project handover e • Product of the Opportuand maintenanc ive coverage over• Operations gives comprehens phases which is often this book e noticing that and maintenanc It is worth t. n and Operations managemen nity identificatio on project other books looked by from The

SV

degree holds a MSc and has been Bjarne Kousholt of Denmark University internatiand CEO Technical the project manager beside being working as 30 years – more than onally for of books. a great variety author of firm own consultancy founded his In 2004 he h-firm.dk). (www.researc

SV

edition 3. edition 3rd Nyt Praxis––Nyt Praxis

Forlag TekniskForlag Teknisk

T 06-12-2019

13:35:04

18 KS

A G N R . 504

1-

RY

18

RY

1-

T

varenr. 64011-1

29953

A

T

KS

06

T

A G N R . 504

EM Æ RKE

olt Kousholt Bjarnee Koush Bjarn

T

T

KS

AN

06

EM Æ RKE

18

AN

RY

9 7887571

06

SV

praxis.dk 1-2995-3 95-3 978-87-57 978-87-571-29 ISBN ISBN

M Æ RKE NE

Project ent Managem

practice Theory and

A G N R . 504

1-

129953 9 788757 k.indd 1

Management_try

else

Projektled

Brugerne

• •

og har

er civilingeniør Bjarne Kousholt medarbejder, almindelig divisionschef arbejdet som afdelingsleder, i Danprojektleder, direktør, både 30 år. og administrerende i mere end mark og internationalt, rådhaft sit eget har Bjarne Siden 2004 (www.researchgivende konsulentfirma og små orgahjælper store med at firm.dk), der samt enkeltpersoner indtil nu nisationer Bjarne har til ledelse. strategi. blive bedre ledelse og bøger om udgivet 10

olt

Bang og Henrik

Timm

Teknisk Forlag

T

08-12-2019

16:38:26

T

1-

RY

KS

A G N R . 504

1-

RY

T

varenr. 194015-1

29854

A

med Rikke

Praxis – Nyt

18

A G N R . 504

EM Æ RKE

samarbejde

KS

06

T

KS

AN

1. udgave

Bjarne Koush

T

T

RY

9 7887571

EM Æ RKE

Teori og praks Toolbox

18

AN

18

SV

SV

praxis.dk

lse Projektlede is

Udviklet i

M Æ RKE NE

06

-4

06

ISBN 978-87-571-2985

SV

2985-4

ISBN 978-87-571-

– toolbox

r og faser Del 1: Projektmodelle processer Del 2: Projektets og ledelse.

Del 3: Mennesker udgivet under er tidligere – toolbox , teori og praksis Projektledelse s formelsamling. udgaver af titlen Projektlederen til digitale og der giver adgang videre på, kan bygge følger et licenskort, s som du selv Med bogen når projektledelsen Der er tjeklister, kan benyttes, bogens værktøjer. der direkte og skemaer, skabeloner skal skrives. dokumenter forskellige

teori og praksis

•

skriver:

brug har jeg god projektleder leverer som både “Som rutineret håndbog, praktiske som hjælp af denne kan bruges der direkte værktøjer, opgaver, formidle mine egne og udarbejdelse til at strukturere rne. til mine omgivelser projektet projektdeltage terialer til til sparring.” af træningsma bord, parat altid på mit Keylane Den ligger Manager, Lyng, Project Christina hånden’ på vil have ‘ved er den jeg “[Toolbox] Engineerarbejdet.”

Manager, Project Quality – Quality Daniel Stix, Project Support ing & Construction, Vattenfall BA Wind, Management, i som et opslagsværk [Toolbox] så jeg kan “Jeg bruger på min arbejdsplads, vis. Den indedagligdagen den bedste arbejde på og modeller, udføre mit værktøjer opbygnødvendige de holder og struktureret en overskuelig personlige samt har til mine egne giver plads et sted.” ning. Den det hele samlet kan have noter, så jeg Manager, Amanat, Project Shabana S information A/ EG Kommune arbejde i i det daglige [Toolbox] struktur. Sam“Jeg bruger overblik og alle den giver indeholder i, firmaet, da rundt let at finde overblik tidig er den har gode notater, og mine personlige og metoder.” værktøjer nt, over væsentlige Madsen, Proceskonsule Peter Zahle ng, DSB værkstedsstyri

Projektledelse,

til 52 værktøjer indeholder – toolbox skal bruge, du det, du , teori og praksis kontant får nalyse af Projektledelse Præcist og projektleder. lyse, en kompleksitetsa den aktive for styregruppen. lave en interessentana en præsentation når du fx skal forberede eller skal for at lave projektet giver dig mulighed med i dit – toolbox , teori og praksis bog om projektledelse personlig Projektledelse du får en notater, så dine egne arbejde. når du fremtidige du bruger, er den bog, – toolbox bog Projektforfatters , teori og praksis læst samme med dig ud Projektledelse fx ved at have arbejdsbog dig teorien, personlige heri. har tilegnet Du har denne tips og idéer og praksis. egne refleksioner, ledelse, teori notere dine og du kan i marken, hovedemner: opdelt i tre i bogen er Værktøjerne

”

lt

Teori og

praksis – toolbox

X

Bjarne Kousholt

Bjarne Kousho

Projektledelse – Teori og praksis – Toolbox

TO O LB O

Omslag_Project

A G N R . 504

1-

129854 9 788757 1 se_Toolbox_tryk.indd

Omslag_Projektledel

The tools

• •

in the book

are divided

into three

main topics:

phases models and Part 1: Project of the project processes Part 2: The and management Part 3: People to digital provides access build on card that a license that you can comes with when are checklists The book used directly tools. There the book’s that can be editions of and schedules templates documents. yourself, and project management writing various

3406-3

ISBN 978-87-571-

ISBN 978-87-571-3406

9 7887571

-3

– toolbox

degree from holds a MSc and Bjarne Kousholt of Denmark University and CEO the Technical manager as project for has worked and internationally, both in Denmark 30 years. more than had his own Bjarne has m.dk) Since 2004, firm (www.researchfir consulting small organizations large and at that helps become better individuals as well as so far published Bjarne has management. and strategy. on management 10 books

and practice

•

I need project manager, tools “As an experienced which provides my handbook, this practical to help structure used directly to my surthat can be the project for the disseminate own tasks, training material and prepare on my table, roundings It is always project participants. sparring.”

Keylane ready for Manager, Lyng, Project Christina to me at work.”

I want close is the one “Toolbox Manager, Project Quality , Project Support Daniel Stix, & Constructions Engineering BA Wind Vattenfall Quality Management, daily book in my a reference as possible way.

“I use Toolbox in the best do my job models, as life, so I can tools and my the necessary It contains It contains structured. is clear and it all together well as it can have notes so I own personal in one place.”

Manager, Amanat, Project A/S Shabana n Information EC Communicatio company work of the in the daily At the “I use Toolbox and structure. it overview you need, as it provides find what it is easy to has a good same time, notes, and all my personal methods.” contains tools and of essential Consultant, overview Madsen, Process Peter Zahle DSB Management, Workshop

ment, theory

tips and ideas.

Users write:

Project Manage

52 tools toolbox contains practice – e.g. when you need theory and exactly what the Project Management,manager. You get analysis of project complexity analysis, a for the active committee. make a stakeholder for the steering you are to presentation prepare a you to project or toolbox allows practice – managetheory and book on project Project Management, so you get a personal own notes create your future work. you ment in your the book toolbox is author’s practice – the same theory and e.g. by reading personal the theory Project Management, have this acquired practice. You you have reflections, use when theory and your own Management, you can note book Project the field, and with you in workbook

”

lt

Theory and

toolbox practice –

X

gement

Project Mana

Project t Managemen

pract ice Theory and Toolbox 1st edition

Bjarne Koush Developed

olt

Bang and with Rikke in collaboration Teknisk Forlag Praxis – Nyt

Hernik Timm

TO O LB O

Bjarne Kousholt

Bjarne Kousho

Project Management – Theory and practice – Toolbox

25-02-2020

10:36:16

praxis.dk

varenr. 194025-1

34063

134063 9 788757 _tryk.indd

1

Omslag_Toolbox_en

FIGUR 4 Oversigt over bøger om forandringsledelse og projektledelse

10

Forandringsledelse_tryk.indd 10

05-03-2021 10:52:23

Et par afsluttende bemærkninger: Angående de mange eksempler, som jeg selv anser som et af de væsentligste værktøjer til læring, er der kun nævnt konkrete, eksisterende firmaer og personer i det omfang, materialet er offentligt tilgængeligt. De resterende cases er anonyme med fiktive navne på såvel firmaer som personer. Disse cases er naturligvis inspireret af egne erfaringer, bl.a. som rådgiver i mit eget firma, Researchfirm, men ‘kortene’ er blandet så meget, at ingen med rette vil kunne påstå, at de kan genkende faktiske firmaer eller personer. Som der står til sidst i de amerikanske film: ‘Enhver lighed med afdøde eller nulevende personer er en ren tilfældighed.’

Det er mit håb, at bogen både på det teoretiske og det praktiske plan vil bane vejen for mere vellykkede forandringsprojekter. I så fald har jeg nået mit mål!

For de læsere, der gerne vil supplere med yderligere materiale, har jeg gennem hele bogen sørget for, at de engelske betegnelser på de forskellige emner, begreber og teorier bliver nævnt, så det er let at søge mere viden.

For undervisere, rapportskrivere og andre, der – under omhyggelig overholdelse af lov om ophavsret og tydelig angivelse af kilden – har brug for adgang til en digital udgave af bogens figurer og tabeller, gælder, at dette kan opnås ved henvendelse til forlaget.

På denne plads vil jeg gerne rette en tak til de undervisere og forandringsledere, som har hjulpet mig med input til bogen. En speciel tak vil jeg gerne rette til fire medarbejdere hos UCL i Odense, som har brugt tid på at gennemlæse mine dispositioner og komme med input til forbedringer: Carsten Buhr Langelykke, Allan Larsson, Bjarne Christensen og Birger Søndergård.

For (kærlig) kritik, forbedringsforslag, tips og idéer samt erfaringer med brug af bogen, er jeg som passioneret forfatter altid klar ved indbakken og dybt taknemmelig for alle inputs.

God fornøjelse!

Bjarne Kousholt, januar 2021 bjarnek@researchfirm.dk www.researchfirm.dk

11

Forandringsledelse_tryk.indd 11

05-03-2021 10:52:23

Forandringsledelse_tryk.indd 12

05-03-2021 10:52:23

1 “

Forandring og forandringsledelse

Der findes intet bestandigt, undtagen forandring Græsk ordsprog

1.1 Hvad er forandringsledelse?

Definitioner Det giver god mening at stille forandringsledelse og projektledelse over for hinanden, for de følges ad, er to sider af samme sag.

I skemaet nedenfor er der et overblik, som viser betegnelser på dansk og engelsk, samt definitioner på de to begreber.

FIGUR 5 Definitioner på forandringsledelse og projektledelse

DANSK BETEGNELSE

ENGELSK BETEGNELSE

DEFINITION PÅ ENGELSK (ORIGINAL)

DEFINITION PÅ DANSK (OVERSAT)

Forandringsledelse

Change Management

Change Management is the process, tools and techniques to manage the people side of change to achieve a required business outcome.

(Prosci.com)

Forandringsledelse (Change Management) er de processer, værktøjer og teknikker, der skal til for at lede den menneskelige side af forandring for at opnå et krævet forretningsresultat.

(Prosci.com)

Change Management focuses on the people impacted by the change.

(Prosci.com)

Forandringsledelse fokuserer på de mennesker, der påvirkes af forandringen.

(Prosci.com)

Change Management does not focus on what is to be changed, but on how the solution is to be implemented. Its purpose is to substantially increase the likelihood of successful project implementation by addressing the human aspects of the change.

(Harrington, 2000)

Forandringsledelse fokuserer ikke på, hvad der skal ændres, men på, hvordan løsningen skal implementeres. Formålet er at øge sandsynligheden for en vellykket projektgennemførelse ved at tackle de menneskelige aspekter af ændringen.

(Harrington, 2000)

Project management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements. (PMBOK 2017)

Projektledelse er anvendelse af viden, færdigheder, værktøjer og teknikker til projektaktiviteterne for at imødekomme projektkrav. (PMBOK 2017)

Projektledelse

Project Management

13

Forandringsledelse_tryk.indd 13

05-03-2021 10:52:23

Kapitel 1 Forandring og forandringsledelse

Samspillet mellem projektledelse og forandringsledelse kan illustreres med denne figur: Projektledelse (opgaverne) HVAD Tilstand B

Tilstand A Forandringsledelse (mennesker) HVORDAN

FIGUR 6 Sammen-

hængen mellem forandringsledelse og projektledelse

Forandring

Noget skal forandres fra tilstand A til tilstand B, og til det formål skal vi bruge både forandringsledelse og projektledelse.

Som man kan læse mere om i min bog om projektledelse, Projektledelse – teori og praksis (Kousholt 2020), kan projektledelse illustreres ved hjælp af 10 vidensområder (PMBOK 2017): KNOWLEDGE AREA

VIDENSOMRÅDE

DESCRIPTION

BESKRIVELSE

Project Integration Management

Sammenhæng og koordinering

What is needed to ensure the appropriate coordination of the project’s various elements.

Det, der kræves for at sikre, at projektets forskellige elementer koordineres hensigtsmæssigt.

Project Scope Management

Omfang og indhold

What is needed to ensure that the project comprises and includes all the work that is needed – and only this – to successfully complete the project.

Det, der kræves for at sikre, at projektet omfatter og indeholder alt det arbejde, der skal til – og kun det – for at fuldføre projektet med succes.

Project Schedule Management

Tid

What is needed to ensure the punctual completion of the project.

Det, der kræves for at sikre rettidig færdiggørelse af projektet.

Project Cost Management

Omkostninger

What is needed to ensure that the project is completed within the approved budget.

Det, der kræves for at sikre, at projektet færdiggøres inden for det godkendte budget.

Project Quality Management

Kvalitet

What is needed to ensure that the project fulfils the requirements it has been initiated to fulfil.

Det, der kræves for at sikre, at projektet opfylder de behov, det blev iværksat for at opfylde.

Project Human Resource Management

Ressourcer

What is needed to ensure the most effective use of the people involved in the project.

Det, der kræves for at sikre, at der gøres mest effektivt brug af de personer, der er involveret i projektet.

14

Forandringsledelse_tryk.indd 14

>

05-03-2021 10:52:23

KNOWLEDGE AREA

VIDENSOMRÅDE

DESCRIPTION

BESKRIVELSE

Project Communication Management

Kommunikation

What is needed to ensure the timely and appropriate creation, collection, dissemination, storage and conclusive distribution of project information.

Det, der kræves for at sikre rettidig og hensigtsmæssig tilvejebringelse, indsamling, formidling, opbevaring og endegyldig fordeling af projektinformation.

Project Risk Management

Risiko

What is needed to identify, analyse and counteract project risks. This includes maximising the probability and consequences of positive events and minimising the probability and consequences of negative events – in relation to the project’s objectives.

Det, der kræves for at identificere, analysere og imødegå projektrisici. Det inkluderer maksimering af sandsynligheden og konsekvenserne af positive begivenheder samt minimering af sandsynligheden og konsekvenserne af negative begivenheder –i forhold til projektets mål.

Project Procurement Management

Indkøbsaftaler

What is needed to procure external goods and services in order to fulfil the project’s scope and content.

Det, der kræves for at anskaffe eksterne varer og tjenesteydelser med henblik på at opfylde projektets omfang og indhold.

Project Stakeholder Management

Interessenter

What is needed to identify the people, groups or organisations that can affect or will be affected by the project, continuously analyse these stakeholders’ expectations and their impact on the project, and develop suitable management strategies to effectively engage the stakeholders in project decisions and execution.

Det, der kræves for at identificere de mennesker, grupper eller organisationer, der kan påvirke eller vil blive påvirket af projektet, og for løbende at analysere disse interessenters forventninger og deres påvirkning af projektet samt udvikle passende ledelsesmæssige strategier til effektivt at engagere interessenterne i projektbeslutninger og udførelse.

Vi har ikke en tilsvarende internationalt udbredt beskrivelse af, hvad der indgår i forandringsledelse, men kommer her med et bud på en række punkter, der indgår i at håndtere menneskedelen, dvs. udøve forandringsledelse. Listen er på ingen måde komplet:

1

FIGUR 7 Projektledelsens 10 vidensområder

• At der kommunikeres stærkt og effektivt, så de involverede forstår, hvorfor forandring er nødvendig • At motivere de relevante personer til at deltage i forandringsprojektet • At der gennemføres uddannelse af dem, der skal gennemføre forandringen • At der på et tidligt tidspunkt sættes massivt ind på at få lederne/nøglepersonerne til at støtte forandringen og dermed være rollemodeller for de øvrige, som bliver berørt • At modstand mod forandring identificeres og håndteres • At topledelsen viser sin støtte som sponsor af forandringsprojektet

15

Forandringsledelse_tryk.indd 15

05-03-2021 10:52:23

Kapitel 1 Forandring og forandringsledelse

• At kommunikationen tilpasses de forskellige interessenter: medarbejdere, leverandører, kunder, samarbejdspartnere osv. og også tilpasses den respektive fase, som forandringsprojektet er i • At succeser og fremskridt fejres og anerkendes • At man ikke giver op

ØVELSE FORANDRINGSLEDELSE – PROJEKTLEDELSE Nedenfor er vist 4 scenarier, idet den orange farve symboliserer forandringsledelse og den blå projektledelse. Diskuter, hvilke af de fire scenarier der bedst beskriver forholdet mellem forandringsledelse og projektledelse: a) Forandringsledelse og projektledelse er discipliner, der overlapper hinanden b) Forandringsledelse er en del af projektledelse c) Projektledelse er en del af forandringsledelse d) Forandringsledelse og projektledelse er to forskellige discipliner, der ikke har noget med hinanden at gøre a)

b)

c)

d)

FIGUR 8 Sammenhængen mellem forandringsledelse og projektledelse

Man har kaldt projektledelse for ‘the accidental discipline’ (den tilfældige disciplin), fordi mange virksomheder ikke tager projektledelse alvorligt, ikke betragter den som den vigtige fagdisciplin, det er, og ikke anerkender, at den kræver uddannelse og træning.

Tilsvarende kan forandringsledelse betegnes som den oversete disciplin (the overlooked discipline), fordi forandringsledelsesdelen ofte svigtes og ignoreres. Mange hard-core projektledere er ikke så gode til ‘den bløde del’, som forandringsledelsen jo beskæftiger sig med.

Følgende eksempel beskriver mit eget wake-up call på dette område.

16

Forandringsledelse_tryk.indd 16

05-03-2021 10:52:24

EKSEMPEL ET ‘PERFEKT’ PROJEKT En it-virksomhed kontaktede mig og bad mig se på et projekt, som de netop havde afsluttet og afleveret til en offentlig myndighed.

Problemstillingen var den, at min kunde mente at have overholdt kontrakten med den offentlige myndighed til punkt og prikke, men alligevel var myndigheden ikke tilfreds og truede med sagsanlæg.

Projektet var afleveret til tiden, afleveringstesten gennemført og godkendt i henhold til kontraktens ordlyd. Min kunde havde overholdt budgettet, ja, der var med projektlederens egne ord tale om et perfekt projekt, kunden havde ‘fået i pose og sæk’.

Alligevel var den offentlige myndighed meget utilfreds. Brugerne af det nye it-system, som min kunde havde leveret, syntes, det var ubrugeligt og meget mere indviklet end deres gamle system. Lederne fik ikke den produktivitetsfremgang, som de havde håbet, så de var også utilfredse.

Som jeg altid gør, når jeg går ind i en sag, bad jeg om lov til at tale med de involverede, dvs. projektets interessenter. I fællesskab fik vi lavet en liste, omfattende både min kundes projektleder, projektmedarbejdere, dem, der havde solgt systemet til den offentlige myndighed og min kundes ledelse. Tilsvarende en liste over de vigtigste interessenter hos den offentlige myndighed. Listen omfattede ledelsen, brugere, brugernes ledere og it-afdelingen, der skulle få det leverede it-system til at fungere på den offentlige myndigheds computere.

Jeg gik i gang med min analyse og interviewede i alt 35 personer fra begge organisationer. De vigtigste konklusioner, som jeg kom frem til, var følgende:

• It-systemet var leveret som aftalt og i henhold til kontrakten • It-systemet havde en meget anderledes brugergrænseflade (MMI – Man Machine Interface) end det system, den offentlige myndighed hidtil havde benyttet. Der var blevet gennemført superbrugerkurser for få medarbejdere, som den offentlige myndighed havde udvalgt, men for langt de fleste brugere kom det nye MMI som en stor overraskelse, de var uforberedte på. Mange medarbejdere reagerede negativt, da de skulle til at bruge det nye system. En medarbejder udtalte: • Med det gamle system vidste jeg præcist, hvad jeg skulle taste ind hvor, og hvor jeg skulle klikke med musen for at komme videre. I det nye system famler jeg rundt for at finde tingene, og så er der ovenikøbet indført nye navne på de forskellige begreber.

• It-systemet er 100 % digitalt og forudsætter brug af en fælles, central database. Da den offentlige myndighed hidtil havde benyttet sig af både fysiske lagre og decentral lagring rundt omkring i afdelingerne, var der ved indførelsen af det nye system tale om, at en række procedurer skulle ændres. Der var ikke taget initiativ til at ændre disse procedurer, så allerede efter få dages brug af det nye system var der kaos, med hensyn til hvor filerne skulle gemmes. En medarbejder udtalte: • Jeg sad og arbejdede på en sagsmappe og ville så gemme den. Efter at have klikket en del rundt med musen lykkedes det, men da jeg to timer senere ville tage mappen frem igen, var den forsvundet i cyberspace!

1

>

17

Forandringsledelse_tryk.indd 17

05-03-2021 10:52:24

Kapitel 1 Forandring og forandringsledelse

• En stor del af ledelsen i den offentlige myndighed ønskede et system fra en anden leverandør, end min kunde. Flere af de ledere, der ikke fik deres ønske opfyldt, havde været meget passivemed hensyn til introduktion af det nye system til medarbejderne. Der var eksempler på ledere, der direkte havde modarbejdet det nye system. En medarbejder udtalte: • Dagen før det nye system skulle ‘i luften’, sagde min leder: Se at få sluttet dine sager af i dag, for fra i morgen bliver alt kaos.

• Medarbejderne i den offentlige myndigheds it-afdeling havde flere gange forgæves prøvet at få at vide, hvordan de skulle forberede sig. De var også blevet nægtet deltagelse i test af det nye system. I løbet af den første uge med systemet måtte de konstatere, at 25 % af medarbejdernes PC’er ikke havde tilstrækkeligt kraftfulde grafikkort til at håndtere det.

• Den offentlige myndigheds produktivitet med det gamle system var 50 sager om ugen pr. medarbejder. Forventningen var, at dette ville stige til 70 sager om ugen pr. medarbejder med det nye system. I stedet blev produktiviteten efter 5 uger målt til 30 sager pr. uge pr. medarbejder.

ØVELSE ET ‘PERFEKT’ PROJEKT Læs eksemplet ‘Et perfekt projekt’, og vurder den projektledelse og forandringsledelse, der er udført.

• Kom med forslag til, hvad der skulle være gjort anderledes, og hvem der skulle have gjort det.

Vi har nu fået defineret både forandringsledelse og projektledelse, samt holdt de to begreber op imod hinanden. I næste afsnit skal vi se på en model, der kan bruges til at vurdere den forandringsopgave, som vi står overfor.

Buchanans og Boddys forandringsmodel Ikke alle forandringsprojekter kræver lige meget fra ledelsen.

De to englændere professor David Buchanan (1949-) og ledelseskonsulenten David Boddy (1940-) har lavet en model til klassifikation af forandringen ud fra to dimensioner (Buchanan & Boddy 1992):

18

Forandringsledelse_tryk.indd 18

05-03-2021 10:52:24

• Hvor central forandringen er i forhold til organisationens grundlæggende opgaver (er det et kerneområde for organisationen eller et mere perifert område?)

• Hvor vidtgående forandringen er for organisationen (kræves der radikale ændringer eller taler vi om småjusteringer (incrementale ændringer?)

1

Modellen er vist i figuren nedenfor.

4

Radikal

1

Høj konflikt Moderet Høj sårbarhed konflikt Lav sårbarhed Kerne

Perifer Lille konflikt Moderat sårbarhed

Lille konflikt Lav sårbarhed

3

2

Inkremental

FIGUR 9 Buchanans

og Boddys forandringsmodel

De to dimensioner giver i alt fire muligheder: • I 1. kvadrant giver forandringen moderat konflikt. Forandringerne vedrører ikke organisationens grundlæggende opgaver, og der er derfor kun lille risiko for modstand mod forandringer.

• I 2. kvadrant giver forandringen lille konflikt. Forandringerne er små og vedrører ikke organisationens grundlæggende opgaver, og der er derfor kun lille risiko for modstand mod forandringer.

• I 3. kvadrant giver forandringen lille konflikt. Forandringerne er små men vedrører organisationens grundlæggende opgaver, så der vil være en vis risiko for modstand mod forandringer.

• I 4. kvadrant giver forandringen høj konflikt. Forandringerne er store og vedrører organisationens grundlæggende opgaver, så der vil være stor risiko for modstand mod forandringer.

Buchanans og Boddys model er et simpelt og operationelt anvendeligt værktøj.

Værktøjet bør kombineres med en nøje analyse af forandringsprojektets interessenter. Lad os se på et eksempel.

19

Forandringsledelse_tryk.indd 19

05-03-2021 10:52:24

Kapitel 1 Forandring og forandringsledelse

EKSEMPEL ENERGIEFFEKTIVISERING For at nå Danmarks mål om 70 % CO2-reduktion i 2030, er der brug for at øge såvel omfang som hastighed af ‘den grønne omstilling.’

Da ca. 40 % af Danmarks energiforbrug anvendes i bygninger, er der et stort potentiale i energieffektivisering af bygninger.

Med udgangspunkt i ovenstående beslutter Grønmark kommune at igangsætte et energieffektiviseringsprojekt af alle kommunens bygninger, herunder Grønmark skole, hvor Victor Andersen på 10. år er skolepedel.

Efter en udbudsrunde i henhold til gældende regler engagerer Grønmark kommune et stort firma til at forestå projektet. Firmaet præsenterer kommunaldirektøren for følgende finansieringsmodel:

Til stor glæde for alle konstaterer kommunalbestyrelsen, at projektet er selvfinansierende, idet energibesparelsen betaler for projektet.

En enig kommunalbestyrelse vedtager at igangsætte projektet.

Grønmark skole bliver udpeget som den første, hvor energirenoveringen skal foregå.

En gruppe mennesker fra det store firma, der har vundet kontrakten, går i gang med at måle op og undersøge skolens lokaler. Victor Andersen har fået besked på, at han skal samarbejde, men han synes, at de fremmede virker arrogante og slet ikke er interesserede i at høre, hvad han siger og mener. Victor har kun fået meget lidt at vide om det nye projekt, men som han siger til sin kone, Yrsa: ‘Jeg kan jo godt lægge to og to sammen, hvis det hele skal styres af computere, er der jo ikke brug for mig.’

ENERGIRENOVERING – FINANSIERINGSMODEL

Energiomkostninger

Foretag intet Energiomkostninger i dag

Foretag renovering Energibesparelser finansierer renovering

Garanterede energibesparelser tilfalder bygningsejer

Energiomkostninger efter renovering

Før

Tilbagetalingsperiode

Efter

TID

FIGUR 10 Grønmark Kommune, energiprojekt finansieringsmodel

>

20

Forandringsledelse_tryk.indd 20

05-03-2021 10:52:24

En af skolens lærere, Vivi Jacobsen, har med egne ord altid været en ‘frossenpind’.

Når hun kommer ind i et nyt klasseværelse og skal undervise, lukker hun altid lidt ekstra op for radiatorerne. Fra sin søster, der arbejder på en skole, hvor energirenoveringen er fuldført, ved hun, at alt styres centralt, og at hun fremover ikke selv vil kunne ændre ret meget på radiatorens indstillinger. ‘Du må købe dig noget termoundertøj og en stor varm sweater,’ siger søsteren.

En gruppe af Grønmark skolens forældre skriver til skoleinspektøren og kommunen med kopi til den lokale avis: Vi er en kreds af forældre på Grønmarkskolen, som er bekymrede for det nye energisystem, som skolen er ved at installere.

Hidtil har man kunnet åbne vinduerne, når der skulle luftes ud i klassen, men vi forstår ved læsning på internettet (da vi ikke har fået information fra kommunen!), at der nu installeres et centralt ventilationsanlæg, som skal styre luften i alle klasser, og at det ikke mere er muligt at åbne vinduer. Vores frygt er, at vira og smitsomme sygdomme kan spredes med anlægget, så vores børn

bliver syge. Hvis ikke projektet stoppes, ser vi os nødsaget til at lade vores børn skifte skole.

Lokalavisen sender en journalist ud til skolen, hvor hun taler med en af forældrene bag brevet, Vivi Jacobsen og skolepedel Victor Andersen. Tilbage på redaktionen ringer journalisten til projektlederen for energirenoveringsprojektet (hun har fået navnet af Victor Andersen). Projektlederen, der er en ung ingeniør, er helt uforberedt på journalistens spørgsmål. Journalisten er kritisk og meget pågående, så projektlederen bliver irriteret og siger bl.a.:

1

… folk må selvfølgelig rette ind, når vores system overtager styringen af energien.

Kan man ikke affinde sig med det, må man finde et andet sted at være …

Citatet kommer på forsiden af avisen næste dag, og i en underrubrik står der: Splittelse i kommunalbestyrelsen – oppositionen overvejer at trække støtten til energirenoveringsprojektet.

Buchanans og Boddys model bør bruges på hver af de væsentligste interessentgrupper. Som eksemplet viser, kan flertallet mene, forandringen er i 2. kvadrant, hvor alt er godt, men det er forandringslederens ansvar at tage hånd om alle væsentlige interessentgrupper, ellers kan projektet gå galt.

ØVELSE ENERGIEFFEKTIVISERING 1 Læs eksemplet: Energieffektivisering • Baseret på eksemplet og på din generelle viden om kommuner og skoler (evt. suppleret med opslag på internettet) bedes du lave en liste over de væsentligste interessenter/interessentgrupper.

• Brug Buchanans og Boddys model på hver gruppe.

• Hvad vil dit råd være til kommunaldirektøren og projektlederen i den nuværende situation?

• Hvad ville du have gjort anderledes, hvis du var projektleder?

21

Forandringsledelse_tryk.indd 21

05-03-2021 10:52:24

Kapitel 1 Forandring og forandringsledelse

Forandringsledelse og projektledelse I bogen Projektledelse – teori og praksis (Kousholt 2020) benyttes en traditionel vandfaldsmodel til at beskrive projektprocessen:

Før projektet besluttes

FIGUR 11 Projektmodel, der beskriver projektledelsens proces

Planlægning og specifikation

Udførelse og opfølgning

Aflevering og evaluering

Drift og vedligehold

Før projektet besluttes, hvor eventuelle feasibility-undersøgelser eller for-undersøgelser udføres med henblik på at undersøge projektgrundlaget grundigere. Det kan også være en tilbuds- og salgsfase, med deltagelse i en licitation eller udførelse af salgsarbejde over for kunden. Ved interne projekter udføres i denne fase en undersøgelse, og et oplæg udarbejdes til godkendelse i direktionen. Fasen ender med, at der træffes en beslutning om, hvorvidt projektet skal udføres eller ej (Go/No go).

Planlægning og specifikation, hvor projekteringsgrundlag (Scope), budget og tidsplan udarbejdes. Er der tale om en leverance til en ekstern kunde, udarbejdes der en kontrakt.

Udførelse og opfølgning, hvor selve projektet udføres, og der følges op på bl.a. tidsplaner og budgetter.

Aflevering og evaluering, hvor projektets produkt afleveres. Er der tale om en leverance til en kunde, gennemføres der en afleveringsforretning. Endelig foretages der en intern evaluering af projektet, så vi kan lære af det – til næste gang.

Drift og vedligehold, hvor kunden – på den ene eller den anden måde – tager ansvar for resten af produktets levetid.

På tilsvarende vis kan vi opstille en model for forandringsprocessen:

Opmærksomhed

Overtalelse

Beslutning

Kvalificering

Bekræftelse

Vedligehold

FIGUR 12 Model, der

beskriver forandringsledelsens proces

Opmærksomhed, hvor interessenterne bliver opmærksomme på, at der er en problemstilling, de må forholde sig til.

Overtalelse, hvor interessenterne forsøges overbevist, så de accepterer og går ind for forandringen.

22

Forandringsledelse_tryk.indd 22

05-03-2021 10:52:24

Beslutning, hvor interessenterne beslutter sig, dvs. afviser eller accepterer forandringen.

Kvalificering, hvor interessenterne gør sig klar til forandringen og arbejder for den.

Bekræftelse, hvor interessenterne søger bekræftelse på, at de har taget den rigtige beslutning, anbefaler til andre og videreudvikler.

Vedligehold, hvor interessenterne vedligeholder engagementet.

1

Lad os prøve modellen af med et eksempel:

EKSEMPEL BILEN Didde var efterhånden godt træt af at vente på bussen, køre med den, vente på S-toget, køre med det, vente på en ny bus og køre med den, indtil hun nåede stoppestedet, hvorfra der så var et kvarters gang til det firma, hvor hun arbejdede. Hun var også træt af at gøre det hele i omvendt rækkefølge, når hun skulle hjem. Problemet var, at de dels som nygifte unge mennesker i en dyr lejlighed ikke havde for meget ‘at rutte med’, dels at Tom – Diddes mand – ikke syntes, det var vigtigt at have en bil.

Det kan han også sagtens sige, tænkte Didde, for Tom kørte på sin gamle motorcykel og havde i øvrigt kun 10 minutter til arbejde. Det irriterede også Didde, at Tom slog det med bilen hen, når vennerne William og Michael var på besøg. Biler er for gamle mennesker, sagde Tom altid og gjorde alt for at latterliggøre bilejere. De to venner var villige medløbere, og Didde følte sig ofte meget alene med sin drøm.

Men efterhånden som månederne gik, havde Didde opnået at få Toms opmærksomhed omkring problemet. Det havde kostet skænderier og mange diskussioner, og et par gange var det endda gået ud over deres mere intime liv. Alle disse ting havde

gjort, at Tom nu var klar over, at han måtte forholde sig til Diddes ønske om en bil; det var bestemt ikke en flyvsk idé. Didde begyndte konkret at undersøge forskellige bilmodeller, finansiering, forsikringsforhold m.m. Hun sammenlignede omkostningerne ved at holde bil med de omkostninger, hun nu havde ved at benytte bus og tog.

Når hun indregnede den store tidsbesparelse og beregnede sig en vis timepris, ja, så var sammenligningen slet ikke så skæv.

I sine bestræbelser på at overtale Tom fremførte hun en lang række argumenter gående på den store tidsbesparelse, som bilen ville betyde for hende: – Hun kunne sove én time længere om morgenen og ville derfor ikke behøve gå så tidligt i seng. De kunne være længere sammen om aftenen, se en film sammen eller andet.

– Hun ville komme én time før hjem, så hun oftere kunne købe ind og lave mad.

Langsomt, men sikkert begyndte Toms forsvar at svækkes. Didde satte trumf på og inviterede Tom med ned til den lokale Toyota-forhandler, som hun havde besøgt flere gange på forhånd. Sælgeren vidste godt, at han også måtte gøre sit til at over-

>

23

Forandringsledelse_tryk.indd 23

05-03-2021 10:52:24

Kapitel 1 Forandring og forandringsledelse

tale Tom og satte det afgørende stød ind ved at give ham nøglerne til en helt ny Yaris i lyseblå metallic.

Efter turen og en efterfølgende snak om finansiering traf den lille familie sin beslutning: Yarisen ville blive leveret om fire uger.

Didde, der ikke havde kørekort, satte nu alle sejl til for at kvalificere sig til det store øjeblik. Også Tom glædede sig, og han udførte et stort stykke arbejde for at finde den bedste forsikring til bilen.

Dagen oprandt, og de to hentede bilen hos forhandleren. De kørte en lang tur sammen, hvor de skiftedes til at sidde bag rattet.

Da de rullede ind til kantstenen foran lejligheden, stod William og Michael og ventede. Tom

rullede vinduet ned – det var eldrevet – og kiggede på de to venner: – Nå, hvad siger I så? Kan I lide den fødselsdagsgave, jeg har givet Didde? Simpelthen den bedste bil på markedet!

De to venner nikkede bekræftende.

I de følgende måneder blev bilen en integreret del af den unge families liv, og da Didde året efter fødte lille Nicolaj, blev der endnu en bruger af køretøjet, idet et barnesæde blev installeret. Hver søndag formiddag kørte Tom bilen op til Shell-tankens vaskehal, så den var ren og fin, når Didde skulle bruge den mandag morgen.

ØVELSE BILEN Læs eksemplet: Bilen.

• Diskutér, hvordan eksemplet passer med modellen, der beskriver forandringsprocessen.

Som vi har set tidligere, følges forandringsledelse og projektledelse ad. Vælger vi at lave en skarp opdeling, kan vi sammenstille de to modeller for henholdsvis projektledelse og forandringsledelse:

Forandringsledelse

FIGUR 13 Model for klassificering af projekter

Projektledelse Før beslutning

Planlægning og specifikation

Udførelse og opfølgning

Aflevering og evaluering

Drift og vedligehold

Vedligehold Bekræftelse Kvalificering Beslutning Overtalelse Opmærksomhed

24

Forandringsledelse_tryk.indd 24

05-03-2021 10:52:24

Modellen kan benyttes til at angive status for et projekt og til at anskueliggøre, om forandringsledelse og projektledelse følges ad på passende vis. Der er ikke nogen facitliste, det vil afhænge af det aktuelle projekt, hvad der er mest hensigtsmæssigt.

Lad os prøve modellen af.

1

EKSEMPEL TRE PROJEKTER På figuren nedenfor er de tre projekters status plottet ind i modellen.

Projektledelse

Forandringsledelse

Før beslutning

Planlægning og specifikation

Udførelse og opfølgning

Aflevering og evaluering

Drift og vedligehold

Vedligehold Bekræftelse

2

3

Kvalificering Beslutning Overtalelse Opmærksomhed

1

FIGUR 14 Status for de tre projekter i eksemplet

Projekt 1 Dette projekt er nået frem til aflevering og evaluering, hvilket vil sige, at projektets aktiviteter er gennemført. De involverede interessenter er imidlertid ikke nået længere end til opmærksomheden omkring den ændring, projektet skal indføre. Et eksempel kunne være et it-system, hvor softwaren er færdigudviklet, men hvor brugere, kunder, vedligeholdelsesfolk m.m. ikke er klar til at benytte systemet.

Projekt 2 I dette projekt er de involverede mennesker nået langt. De er klar til forandringen, men projektet er kun lige i sin vorden. Et eksempel kunne være en organisation, der skal til at arbejde på en helt anden måde. Personalet er klar, motiverede og uddannede, men deres værktøjer er end ikke planlagte.

Projekt 3 Her er projektet gennemført, afleveret og evalueret – og er nu i drift. De involverede mennesker er overbeviste, har besluttet sig og er oplærte. Dette er således en idealsituation.

25

Forandringsledelse_tryk.indd 25

05-03-2021 10:52:24

Kapitel 1 Forandring og forandringsledelse

ØVELSE ENERGIEFFEKTIVISERING 2 Læs eksemplet Energieffektivisering.

• Benyt modellen ovenfor til at finde projektets status.

• Kommenter, hvorvidt der er tale om en idealsituation eller ej. Forklar, hvad der eventuelt skulle være gjort anderledes.

Som tidligere nævnt er forandringsledelsesdelen af projekterne ofte det, der volder de største problemer. Der kan være mange grunde til dette, men en årsag, der umiddelbart springer i øjnene, er, at de mennesker, som står bag projekterne, undervurderer og underprioriterer de menneskelige aspekter.

Bygge-, it- og ingeniørprojekter projekteres og ledes som regel af folk, der har en stærk teknisk profil, og i mindre grad af mennesker med erfaring i ledelse og forandring af mennesker.

Det er ikke alle projekter, der indebærer lige meget forandring af mennesker. Et projekt, der går ud på at renovere facaden på et kontorhus, vil næppe indebære de store ændringer af menneskers måde at arbejde på. Forandringsledelsesdelen vil være lille, og vi vil sige, at der hovedsagelig er tale om en projektledelsesopgave.

Derimod vil et projekt, der går ud på at udvikle og implementere en større virksomheds ERP-system, kræve, at mange mennesker skal ændre den måde, de arbejder på. Projektet indeholder naturligvis en egentlig it-projekteringsdel, men forandringsdelen, der skal motivere og oplære alle de mange brugere i at benytte det nye system, vil være betydelig. Et sådant projekt vælger vi at kalde et forandringsprojekt.

Som afslutning på dette afsnit viser vi yderligere et eksempel fra den virkelige verden.

EKSEMPEL ØVELSE SAMMENLÆGNING AF SYGEHUSAFDELINGER Sygehusledelsen havde besluttet, at to sygehusafdelinger skulle sammenlægges. Dette indebar bl.a. udarbejdelsen af en ny detaljeret organisationsplan, nye lokaleplaner og stillingtagen til en lang række praktiske spørgsmål.

På det øverste ledelsesniveau arbejdede man overordnet med disse ting, og opgaverne blev uddelegeret til mellemlederlaget. Vi skal nu se på tre af disse mellemledere og deres holdning til det store forandringsprojekt: >

26

Forandringsledelse_tryk.indd 26

05-03-2021 10:52:24

Else Afdelingssygeplejerske gennem mange år.

En type, hvis identitet næsten er sammenfaldende med arbejdet. Altid på arbejde.

Hendes afdeling er rollemodel og førende på en lang række punkter, hvilket har bevirket, at hun stort set har topledelsen i sin hule hånd. Hun er indædt modstander af sammenlægningen, idet dette vil betyde, at hun får ny chef og pludselig må se sin afdeling konkurrere med et langt bredere felt af andre afdelinger, hvoraf flere kan måle sig med hendes. Som ægte barn af systemet spiller hun spillet og signalerer opbakning og forståelse for forandringen.

Bag kulissen aktiverer hun sine medarbejdere til at være negative, og da den nye ledelse nævner muligheden for, at en anden afdeling kan få nogle lokaler, som Else alligevel ikke bruger, er der pludselig fyldt op overalt, og Else mangler faktisk plads til sine folk. En holdning, tillidsmændene i afdelingen bakker helt og fuldt op om.

Dorrit Mangeårig overlæge, der er kendt for sin diktatoriske og egenrådige facon. Også hun er indædt modstander af forandringen. Dels fordi hun bedømmer den nye direktør som en ‘undermåler’ (hendes egne ord i en sluttet kreds), dels fordi hendes magt bliver indskrænket, da hun skal være en del af en meget større ledergruppe.

Officielt er hun forandringsparat og støtter de overordnede idéer bag forandringsprojektet, men hun er konstant kritisk og negativ over for den nye ledelse, der jo skal implementere projektet i praksis. Da hendes nye chef indkalder til 2-dages ledelsesseminar på et konferencecenter for at få tømret ledergruppen sammen og aftalt det videre forløb, melder hun afbud med henvisning til, at ‘det har jeg simpelthen ikke tid til – patienterne må ikke svigtes’. Hun

indtager den holdning, at hun – og hun alene – kæmper for patienternes og medarbejdernes sag, mens den øvrige ledelse ‘spiser bøffer og drikker dyr rødvin’. En ikke ubetydelig del af de menige medarbejdere beundrer hende derfor.

Karen Nyansat afdelingssygeplejerske, der synes, at forandringsprojektet er ‘vildt spændende’. Tanken om, at Elses og Dorrits magt bliver brudt, og hun kommer med i en større ledergruppe med deraf følgende mulighed for bredere sparring og erfaringsudveksling, tiltaler hende meget. Hun ser også en langt mere attraktiv karrierevej i den nye – større – organisation. Hun er positiv og melder sig frivilligt til at være lokal forandringsagent for forandringsprojektet.

Den nye ledelse med direktøren i spidsen gennemfører forandringsprojektet som planlagt. Fokus er stort set alene på det forretningsmæssige og praktiske. De menneskelige barrierer – bl.a. personificeret hos Else og Dorrit – bliver end ikke bemærket af forandringsprojektets ledelse, idet den meste modstand her jo foregår under overfladen. Et stykke inde i projektet kan der konstateres en kraftig stigning i sygefraværet i de berørte afdelinger, og en række nøglemedarbejdere siger op. Forlydender i medierne og lokalområdet vil vide, at området er ramt af dårlig ledelse og alt for stort arbejdspres, hvilket gør det meget svært at tiltrække nye medarbejdere. Underbemandingen øger presset på de tilbageværende medarbejdere, hvilket yderligere belaster disse.

1

Sammenlægningen bliver gennemført, men der går flere år, før de værste ar er helet, og efterfølgende bliver forandringsprojektet betragtet som et skrækeksempel i hele landet.

27

Forandringsledelse_tryk.indd 27

05-03-2021 10:52:24

Bjarne Kousholt

Teori og praksis

13

14

1

2

12

3

11

4

10

5 9

8

7

6 e ls

Gennemføre

lse

luering Overve Eva jel se

e

1. Analyse af behovet for forandring 2. Erkendelse og beslutning 3. Gør truslen synlig 4. Etabler en stærk forandringsorganisation 5. Opstil vision og mål 6. Interessentanalyse 7. Risikoanalyse 8. Specificer og planlæg 9. Kommunikationsplan 10. Implementer og eksekver forandringen 11. Forstå og fjern modstanden 12. Hold ud og fejr succeser 13. Forankring af forandringen 14. Evaluer forandringsprojektet

Bjarne Kousholt er civilingeniør og har arbejdet som almindelig medarbejder, projektleder, afdelingsleder, divisionschef og administrerende direktør, både i Danmark og interna-

Forandringsledelse

Rundt om denne gennemgående model præsenteres kravene til forandringsledelsen og en stor værktøjskasse til brug for denne.

Forandring

b

Det bærende element i bogen er Forandringshjulet med de 14 trin til gennemførelse af et succesfuldt forandringsprojekt.

(mennesker) HVORDAN

Fo r

Forandringsledelse – Teori og praksis er en kraftig revision, ommøblering og videreudvikling af bogen Forandringsledelse og forandringskommunikation, der udkom første gang i 2009.

Tilstand B

Forandringsledelse

Teori og praksis

Forandringsledelse – Teori og praksis er disponeret på samme måde som forfatterens succesfulde bog om projektledelse, Projektledelse – teori og praksis, så læsere af denne vil føle sig hjemme i den nye bog, der er krydret med mange små eksempler, illustrationer og opgaver til både selvstudium og klasseundervisning.

(opgaverne) HVAD Tilstand A

ed er

Der er en tæt sammenhæng mellem projektledelse og forandringsledelse.

Projektledelse

Bjarne Kousholt

Forandringsledelse

Forandringsledelse Teori og praksis Bjarne Kousholt

tionalt, i mere end 30 år. Siden 2004 har Bjarne haft sit eget rådgivende konsulentfirma (www.researchfirm.dk), der hjælper store og små organisationer samt enkeltpersoner med at blive bedre til ledelse. Bjarne har indtil nu udgivet 10 bøger om ledelse og strategi.

2. udgave AKADEMISK FORLAG

ISBN 978-87-500-5725-3 ISBN 978-87-500-5725-3

9 7887500 57253

9 788750 057253

Forandringsledelse_omslag_tryk.indd 1

05-03-2021 13:09:28