13
Het is vandaag al vaker benadrukt: technologische veranderingen volgen elkaar razendsnel op. “Dat heeft als gevolg dat onze samenleving en economie fundamenteel veranderen”, zegt Rotmans. Volgens de hoogleraar is de verandering vergelijkbaar met de industriële revolutie in de negentiende eeuw.
“Je kunt vaak veel leren van mensen uit andere branches die in de kern met dezelfde uitdagingen kampen.”
Toen werd een nieuwe samenleving opgebouwd, en kwam er goed georganiseerd onderwijs en goed georganiseerde gezondheidszorg en een fysieke infrastructuur in de vorm van wegen, bruggen en kanalen. Volgens Rotmans zijn de domeinen die toen zijn opgebouwd, nu aan revisie toe als gevolg van technologische ontwikkelingen die de maatschappij ingrijpend veranderen. “En nu leven we in een digitale revolutie, wat betekent dat we een digitale infrastructuur moeten aanleggen.” Net als in de negentiende eeuw is er ook nu angst voor deze ontwikkelingen. “Mensen waren destijds bang dat machines banen zouden overnemen, zo erg dat er her en der machines werden kapotgeslagen. Ook nu is er veel pessimisme en angst, ook nu verdwijnen er inderdaad banen, waardoor er een tweedeling ontstaat tussen de mensen die profiteren van technologische ontwikkelingen en de mensen die niet aan kunnen haken”, zegt Rotmans. “Het grote verschil met de negentiende eeuw is alleen dat alles nu duizenden malen sneller gaat. En dus is er aanpassingsvermogen nodig en moeten organisaties en mensen wendbaar zijn.”
FRISKIJKERS EN DWARSDENKERS Dat is makkelijker gezegd dan gedaan, helemaal voor traditioneel opgezette en aangestuurde organisaties als de luchtmacht. Hoe kunnen zij dan toch een mentaliteitsverandering bewerkstelligen onder hun mensen? “Ga nooit uit van een breed draagvlak”, adviseert Rotmans. “De meeste mensen kunnen of willen niet veranderen, dus als je eerst een breed draagvlak wil creëren zul je alleen maar weerstand krijgen. Begin met de mensen die wel de voordelen inzien van verandering. En trek friskijkers en dwarsdenkers aan: met hun eigenzinnige ideeën zijn dit niet altijd de makkelijkste mensen, maar ze zijn hard nodig in een kanteltraject.” Met zo’n groep kun je volop experimenteren. Bijvoorbeeld door ze meer autonomie te geven. Of door ze met een andere organisatie te laten samenwerken. “Ik adviseer nu bij-
voorbeeld een ziekenhuis over veiligheid en angstreductie, zij werken samen met piloten die ook met dat soort problematiek te maken hebben. Je kunt vaak veel leren van mensen uit andere branches die in de kern met dezelfde uitdagingen kampen.” Voor een kanteltraject is een lange adem nodig. “Als het lukt om met die kleine groep een doorbraak te realiseren, dan kun je doorpakken en stukje bij beetje een steeds groter deel van de organisatie betrekken bij de verandering”, zegt Rotmans, die regelmatig organisaties in dit soort trajecten adviseert. “
HETZELFDE BLIJVEN DOEN De macroveranderingen in de maatschappij vereisen dat er ook op mesoniveau, dus op het niveau van organisaties, en op microniveau, bij de mensen zelf, iets verandert. “Die verandering op microniveau begint bij je durven openstellen. Bij erkennen dat verandering nodig is en het niet associeren met iets negatiefs, maar met iets positiefs. Uiteindelijk kan het je een leukere baan op leveren.” De weerstand bestaat niet alleen uit de mensen die meteen ‘nee’ zeggen tegen verandering. “Er zijn ook mensen die ‘ja leuk’ zeggen, maar vervolgens hetzelfde blijven doen.” Daarmee werken is het moeilijkst, zo ervoer Rotmans onlangs nog in een adviestraject. “De groep was sceptisch en toen ik vroeg wat hen belemmerde, stak niemand de hand in eigen boezem. Toen ik dat benoemde, werden ze in eerste instantie boos en dreigde het traject te stoppen. Maar na een poosje werd ik toch weer gebeld. ‘Ik ben toch bang om zelf te veranderen’, erkende een van de deelnemers toen. Iedereen bleek zich daarin te herkennen. En dat bleek het begin van een zeer vruchtbaar verandertraject. Tijdens de afsluiting presenteerden ze hun droombaan aan de organisatie en ik zat op de eerste rij. ‘Now we’re talking’, dacht ik.”