Page 1

SOCIALE INNOVATIE DAG 2016 LIVE MAGAZINES GENERAAL-MAJOOR DE RUYTER VAN STEVENINCK KAZERNE, 02 JUNI 2016

Sociale Innovatie Dag 2016

1


INHOUDSOPGAVE VOORWOORD

3

VRAGENRONDJE

4

Bij de ingang

“HET GAAT OM MENSEN, NIET OM SPULLEN!”

5

Alexander Schnitger

“KEN JE EIGENAARDIGHEDEN EN BENUT ZE”

6

Elanor Boekholt-O’Sullivan

BEELDIMPRESSIE 8

ING-PERSONEEL WERKT VOORTAAN IN ‘SQUADS’

10

“VOEL DE VERBINDING”

7

Michiel Hesseling

12

TECHNOLOGISCHE VERSUS SOCIALE INNOVATIES

13

EASYCRATIE, HOE WERKT DAT DAN?

14

LEUK EN SLIM BUFFELEN Paul Iske

16

“OP WEG NAAR EEN HYBRIDE ORGANISATIE” Menno Lanting

ZINGEN DE KANARIES NOG?

18

Maarten Tossings

‘VAN STRESS EN PRIKKELS KUN JE OOK GROEIEN’

19

Johan de Graaf

ZELFSTUREND BETER DAN TOP-DOWN

20

VRAGENRONDJE

21

Bij de koffie

‘DE WERKVLOER BEPAALT’

22

Fred Sotthewes

“BIJ ONS IS SOCIALE INNOVATIE NOODZAAK” Jelte Groen

COLOFON Live Magazines van de ‘Sociale Innovatie Dag 2016’.

Hoofdredactie / Art direction Joost van der Steen

Uitgavedatum 02 juni 2016

Schrijvers Richard Derks Nynke Sietsma Hans Pieter van Stein Callenfels Fotografie Masha Bakker

2

Sociale Innovatie Dag 2016

Rechten Overname beeld & teksten alleen in overleg met de uitgever. Aan de inhoud van dit magazine kunnen geen rechten worden ontleend. www.livemagazines.nl live@livemagazines.nl

23


“YOU CAN NOT BUILD AN ORGANISATION FIT FOR THE FUTURE IF IT IS NOT FIT FOR HUMAN BEINGS” – Gary Hamel, Director of The Management Lab

Nieuwe, exponentiële ontwikkelingen van technologieën hebben een onmiskenbaar grote invloed op onze samenleving. Organisaties en haar medewerkers moeten dan ook aan de slag om in deze onzekere en snel veranderende omgeving anders te gaan denken, anders met elkaar te gaan samenwerken, bereid te zijn te veranderen en van plat getreden paden af te gaan. Als Defensie moeten wij deze slag ook maken. Wij zijn de veiligheidsorganisatie van ons land die waakt over onze vrede en veiligheid. Veel nieuwe technologieën hebben soms ook donkere randjes. De bedreigingen van onze vrede en veiligheid zullen anders van aard worden; dan zal het ons toch niet gebeuren dat wij irrelevant worden en daardoor onze rol niet meer kunnen vervullen? De DMO speelt een belangrijke rol bij deze uitdaging. Wij zijn de technologische basis van onze krijgsmacht. Wij moeten in het gouden ecosysteem aan de slag met de Commandant der Strijdkrachten (CDS), met de operationele commando’s, met het Commando Dienstencentra (CDC), met de Bestuursstaf, met de kennisinstituten, met de industrie en vooral ook met de unusual suspects. Maak deel uit van het gouden ecosysteem om als krijgsmacht relevant te zijn en te blijven. De sleutel voor innoveren ligt in een andere samenwerking. Anders gezegd: 25% van de innovatie komt van technologie (die komt toch wel) en 75% ligt in anders werken met elkaar. Daar gaat het vandaag over: samen met de medewerkers van de andere Defensie-onderdelen en de sprekers de dialoog voeren over wat en hoe we dat gaan doen. Hoe we nu werken is veelal nog gebaseerd op de traditionele lineaire manier. Met de snelheid waarop veranderingen zich aandienen, knelt dat. Om wendbaarder te zijn, vinden wij het als DMO dan ook belangrijk om anders te gaan werken. Dit vraagt op alle niveaus van onze organisatie om te omarmen wat wij in het missiegebied zo goed kunnen: mission command. Zet in op het “wat” en niet op het “hoe”, geef ruimte en kaders (vrijheid in gebondenheid), leg nadruk op de eigen verantwoordelijkheid in plaats van op de hiërarchie, baseer het samenwerken op vertrouwen en kijk vooral om je heen in plaats van standaard naar boven. Hierdoor maken we een omgeving waar het vanzelfsprekend is om te proberen en te experimenteren, waar ondernemerschap wordt beloond en waar risico’s kunnen worden genomen om innovatie tot stand te brengen. En als proberen niet datgene oplevert

wat je ervan had verwacht: dan heb je geen fout gemaakt. Nee, dan heb je geleerd en dan verdien je een schouderklop en een bos bloemen. Het inslaan van deze weg heeft ook grote invloed op onze DMO. Het ontstaat ook niet van de één op de andere dag. Dit is een reis die we samen maken. Daarbij slaan we soms een weg in die doodlopend blijkt te zijn. Dat is niet erg, immers, proberen mag en we gaan dit samen doen op basis van vertrouwen. Er zijn al goede initiatieven in uitvoering: het gist en borrelt in onze organisatie! Het is mooi dat we het samen doen met anderen zoals blijkt uit de samenwerking met CLSK en de HDBV bij de organisatie van de Singularity dagen in de Van Nelle fabriek in Rotterdam en deze Sociale Innovatie Dag. Maar er zijn ook veel initiatieven in de DMO. Zo hebben we in april van dit jaar een DMO DeepDive georganiseerd. Vijftig deelnemers uit alle lagen van de DMO zijn in kleine groepen op een leuke en creatieve manier aan de slag gegaan met het bedenken van concrete oplossingen en acties om de gedroomde DMO van over vijf jaar te realiseren. Het beste idee wordt nu uitgewerkt en daarna ook echt ingevoerd. De Kennis & Innovatie (KI) Port DMO is vorig jaar van start gegaan en zet in op twee sporen. Aan de ene kant het spotten, volgen en vertalen van technologische ontwikkelingen voor de krijgsmacht. Anderzijds andere manieren van samenwerken uittesten: sociaal innoveren. Ook wordt weer een nieuwe lichting van DMO-medewerkers getraind als innovatiecoaches. Zij vormen de “zaadjes” die we planten in onze organisatie om de bomen van innovatie te laten groeien. Zij helpen ons om dilemma’s en uitdagingen met creatieve ideeën op te lossen. Ik eindig met een oproep aan alle DMO medewerkers. “U werkt op veel fronten aan slimmere manieren van werken. Blijf dat vooral doen en laat u niet afschrikken als iets niet lukt. We zijn samen aan een reis begonnen en ik reis met u mee: u heeft mijn steun om dit te doen. We zijn met de DMO de juiste weg in geslagen om nog meer recht doen aan waar wij voor staan: een betrouwbare, slagvaardige en innovatieve organisatie te zijn en te blijven. Daarmee doen wij er alles aan om ook in de toekomst een relevante krijgsmacht te hebben.” De Directeur Defensie Materieelorganisatie VADM (TD) Arie Jan de Waard

Ook op Twitter: @DMO_Innovatie Sociale Innovatie Dag 2016

3


BIJ DE INGANG

WAT VERWACHT U VAN VANDAAG? Bij de ingang vragen we de bezoekers van de Sociale Innovatie Dag 2016 naar hun verwachtingen voor deze dag.

“Ik was bij de vorige conferentie over singularity. Dat vond ik razend interessant; er verandert zo veel. Ik hoop dat de conferentie van vandaag daarop voortborduurt. Die nieuwe ontwikkelingen hebben natuurlijk ook gevolgen voor de krijgsmacht.” Nico Vasseur kapitein-luitenant ter zee bij het commando zeestrijdkrachten

“Wij hebben onlangs een SAP-innovatieronde gehad. De techniek staat, maar ik merk dat het voor sommige mensen nog lastig is om mee te innoveren. Ik hoop daar vandaag handvatten voor te krijgen. Hoe kunnen we zorgen dat het beter lukt om te veranderen? De sprekers van vandaag kunnen me vast helpen een beginnetje te maken.” Joanita Bisdonk stafmedewerker bij de dienst maritieme instandhouding

“Innovatie gaat vaak alleen maar over techniek. Het sociale deel raakt ondergesneeuwd. Wat en hoe je het echt kunt aanpakken op je eigen afdeling, daarover hoop ik vandaag te horen. Er zijn 1001 geweldige ideeën, nu nog zorgen dat ze werkelijkheid worden. Denk groot, maar begin klein.” Stefan Schoenmakers defensie materieel organisatie

“Ik ben zijdelings betrokken bij de organisatie van dit symposium. Het zou mooi zijn als alle vijfhonderd bezoekers aan het eind van de dag geïnspireerd en enthousiast naar buiten lopen, ondanks het zware weer waarin Defensie soms zit. Met hopelijk nieuwe contacten en nieuwe ideeën. Sociale innovatie betekent voor mij dat je zo goed mogelijk je eigen stem en identiteit benut.” Inez Doelare senior beleidsadviseur bij het ministerie van defensie

4

Sociale Innovatie Dag 2016


“HET GAAT OM MENSEN, NIET OM SPULLEN!” LUITENANT-GENERAAL ALEXANDER SCHNITGER COMMANDANT LUCHTSTRIJDKRACHTEN Door Richard Derks

“Ik weet het. We zagen het ook tijdens de twee dagen van het Singularity Event: we zijn bij de Luchtstrijdkrachten dol op technologische innovaties. We vinden techniek mooi, concreet en tastbaar. Maar, dat wil ik vandaag benadrukken, de relevantie van een organisatie wordt voor 75% bepaald door sociale innovatie, en slechts 25% door technologische innovatie. Het gaat kortom om de mensen, niet om de spullen.”

“De relevantie van een organisatie wordt voor 75% bepaald door sociale innovatie.”

COLLEGA’S! Alexander Schnitger opent zijn speech van vandaag bewust met het woord ‘collega’s’, net als hij deed bij het Singularity-symposium van een paar maanden geleden. Dat heeft een reden. Schnitger: “Mijn punt toen, net als nu, is dat onze rangen en dienstjaren tegenwoordig een minder grote rol spelen. Onze creativiteit en ons vermogen onze eigen waarheden opzij te zetten, speelt bij sociale innovatie een veel grotere rol. Wij hebben als professionals iedereen nodig om mee te denken. Over hoe we onze krijgsmacht relevant houden, ook in de toekomst. Met wat we kunnen, maar vooral ook met hoe we zijn ingericht, hoe we ons gedragen. We staan samen voor die uitdaging. Vandaar mijn opening met ‘collega’s’.

WILLEN EN KUNNEN Schnitger gaat verder: “Ik hoop en verwacht van vandaag een open en gezonde discussie over onze bedrijfsvoering en onze cultuur. Het gaat bij sociale innovatie om het vermogen om zaken ter discussie te stellen. We hebben daarbij iedereen nodig. Sociale innovatie vraagt wel wat van ons. Van ons als persoon, maar ook van ons als organisatie. Sociale Innovatie gaat voor mij over ‘willen’ en ‘kunnen’. De medewerker die iets wil, de organisatie die het mogelijk moet maken dat het ook kan. Dat is waar het over gaat: het gedrag van onze organisatie naar onze medewerkers toe.”

DE MENS CENTRAAL Schnitger vat het samen: “Waar we naar toe willen, is een open organisatie die op basis van vertrouwen opereert, meer dan op basis van hiërarchie en regeltjes. Als u vandaag in staat bent om uw hersenen open te zetten, dan heeft vandaag ook rendement.” Schnitger heeft het over het witte vel papier. Stel dat je je functie, je werk, helemaal opnieuw mag opzetten, wat doet u dan? “Ik hoop dat u niet in de valkuil loopt van ‘wat zal mijn baas daarvan denken, en mijn collega’s? Nee, vandaag gaat het over u, over wat u ermee gaat doen. Veel plezier vandaag!”

Sociale Innovatie Dag 2016

5


“KEN JE EIGENAARDIGHEDEN EN BENUT ZE” - KOLONEL ELANOR BOEKHOLT-O’SULLIVAN COMMANDANT VLIEGBASIS EINDHOVEN Door Hans Pieter van Stein Callenfels

Elanor Boekholt-O’Sullivan heeft thuis een grote boekenkast, vol boeken over leiderschap, organisatieverandering, “dingen die ik interessant vind”, zoals de dagvoorzitter zegt bij de opening. Opvallend genoeg zijn haar boeken in uitmuntende staat, ondanks dat Boekholt ze bijna allemaal heeft gelezen. “Geen ezelsoren, koffievlekken – mijn boeken moeten in perfecte staat zijn.” Dat ze daar een beetje apart in is, geeft ze ruiterlijk toe. “Sommige dingen sporen niet aan mij, dat hoort bij mijn mentale model.” En dat is precies waar sociale innovatie volgens Boekholt over gaat: over wie je bent, met al je talenten en eigenaardigheden, en hoe je jezelf met je eigen mentale modellen in een organisatie beweegt. Hoe je die organisatie misschien probeert om te vormen. En dat je jezelf daarin blijft challengen. “Vorige week kocht ik een boek dat beschadigd bleek. Je begrijpt, gezien mijn eigenaardigheden, dat ik het wilde terugsturen.” Dat leverde een dilemma op, want ze wilde het boek natuurlijk ook snel lezen. Terugsturen, een nieuwe krijgen – het zou algauw een week duren. “Ik kan het boek nu ook lezen, dacht ik, het is alleen beschadigd...blijkbaar belemmert dat mij.”

6

Sociale Innovatie Dag 2016

BEPAALDE PATRONEN Ze deed niets, legde het boek in de keuken neer en keek er een week lang naar. “Dit beschadigde boek”, zegt ze, terwijl ze het op het podium in haar hand houdt, “vertelt mij dat ik bepaalde patronen heb. Dat het me energie kost

“We zijn met z’n allen best wel goed, maar sommige dingen kunnen anders.”

om daaromheen te lopen. En daarin ben ik vast niet de enige: vraag maar eens rond in uw directe omgeving. Ben ik eigenaardig? Het zou me verbazen als u niets terughoort.” Er wordt besmuikt gelachen. Vandaag, gaat ze verder, gaat over sociale innovatie. Wat is het? Wat kun je er mee? Wat gebeurt er al? Hoe kun je je eigenaardigheden zo inzetten dat de or-

ganisatie innoveert en profiteert? “We zijn met z’n allen best wel goed, maar sommige dingen kunnen anders.” Het zal een interactieve dag worden, belooft ze. En om de daad bij het woord te voegen nodigt ze Bob Commandeur op het podium uit. Hij introduceert Buzzmaster, een interactief systeem waarmee iedereen in real time via zijn telefoon vragen kan beantwoorden en feedback kan geven. De resultaten dansen over het scherm. “Daar gaan we vandaag veel mee doen!”

EEN MAGERE 5,2 Om erin te komen laat hij wat vragen voorbijkomen op het grote scherm – waar kom je vandaan, bij welk Defensie-onderdeel werk je, ben je leidinggevende (de verhouding blijkt precies 50/50), en hoe innovatief vind je jezelf en Defensie? Dat kan beter – 55 procent vindt zichzelf ‘redelijk innovatief’, maar Defensie als geheel krijgt een magere 5,2 voor de mate van innovatie. Boekholt schrikt er niet van. “Het rechtvaardigt dat we vandaag hieraan geld uitgeven,” grapt ze. De wordcloud die volgt op de vraag “waarom ben je hier vandaag?” biedt dan ook hoop: nieuwsgierigheid, inspiratie, kennis. En een gratis lunch, grapt een deelnemer.


Sociale Innovatie Dag 2016

7


ING-PERSONEEL WERKT VOORTAAN IN ‘SQUADS’ Het stuift in het ING-kantoor naast station Amsterdam Bijlmer. Bouwvakkers hebben een gigantisch gat van zo’n zeven meter breed gezaagd in de betonvloeren van de eerste vier verdiepingen. Een krater die dwars door de vloeren gaapt. ‘Het was best even spannend toen die vloeren eruit gingen’, vertelt Bart Schlatmann over de ingreep in de constructie. De ‘chief operations officer’ van ING Nederland heeft net op zijn kop gekregen van een bouwvakker omdat hij over de werkplaats liep om op tijd te zijn voor zijn interviewafspraak. Door Ivo Bökkerink Leon Willems Het Financieele Dagblad 16/10/2015

8

Sociale Innovatie Dag 2016


WENDBAAR ING innoveert in de Bijlmer. Bestuursvoorzitter Ralph Hamers wil dat de bank zich omvormt naar een wendbaar IT-bedrijf dat zijn financiële diensten fysiek en virtueel verleent en sneller tegemoetkomt aan de veranderende wensen van de klant. Schlatmann weet de ogen van de ING-top op zich gericht: hij doet de aftrap met een groep van duizend marketeers, IT’ers en salesmensen. Als dat een succes is, gaat mogelijk het hele concern om. Die nieuw gecreëerde ruimte moet barrières wegnemen, moet fysiek mogelijk maken wat de bankleiding wil veranderen in de werkwijze van de medewerkers. In plaats van traditioneel gescheiden van elkaar werken volgens stroperige hiërarchische lijnen opereren de circa duizend hoofdkantoormedewerkers en tweeduizend ICT-specialisten op een nieuwe manier. Die heeft ING afgekeken van muziekdienst Spotify en internetwinkel Zappos.

ZELFSTURENDE TEAMS In deze klantvriendelijke, snel innoverende techbedrijven werkt het personeel in multidisciplinaire, zelfsturende teams. Door ook zo te opereren, hoopt ING sneller nieuwe bankdiensten op de markt te kunnen brengen dan vroeger. Of bestaande diensten sneller te verbeteren. Het is even wennen om te praten met Schlatmann (1969), die eindverantwoordelijk is voor de nieuwe werkwijze. Bankiers die authentiek bevlogen praten over de cultuurverandering binnen hun organisatie, zijn een zeldzame soort.

HOLISME Hij mag dan verantwoordelijk zijn voor aardse zaken zoals bankproducten, automatisering en werkprocessen, Schlatmanns betoog is doordrenkt met holisme. Voor hem is de som van alle organisatieveranderingen meer dan het geheel der delen. Doorgaans bestaat een werkgroep bij het nieuwe ING uit negen deskundigen van uiteenlopende signatuur zoals productontwikkelaars, ICT’ers en marketeers. Deze zogeheten ‘squads’ - troepen - zijn van begin tot eindverantwoordelijk voor nieuwe diensten of gedeelten daarvan, bijvoorbeeld voor vingerafdrukherkenning in apps voor mobiel bankieren.

INTEKENEN Werknemers maken gedurende een jaar deel uit van meerdere squads. ‘Mensen zitten dus niet meer vast in één team of in één rol’, vertelt Schlatmann. Opleidingsinstituut Insead onderzoekt of het mogelijk is dat medewerkers zelf gaan intekenen op klussen, in plaats van te worden ingedeeld door iemand anders. Schlatmann: ‘Het is een cultuur waarin je probeert

elkaar beter te maken. Engineers begrijpen nu veel beter wat de klant wil. En andere medewerkers leren dat je van alles kunt bedenken maar dat je er weinig mee opschiet als het niet te maken is.’ De fenomenen lijnmanager en afdeling zijn overboord gezet, net als alle tijdrovende vergaderingen die bij deze traditionele hiërarchie horen. ‘Een squad-lid hoeft niet langer toestemming te vragen aan iemands baas om mee te werken.’ Mensen die in de oude hiërarchie manager waren, krijgen zeker niet bij voorbaat de leiding in een squad. ‘Die valkuil hebben we bewust vermeden.’

AMAZON Ter voorbereiding op mobiel klantcontact via internet heeft ING gekeken bij bedrijven als Amazon, Spotify, Netflix, Google en Zappos. ‘Al die bedrijven hebben met elkaar gemeen dat ze heel snel innoveren’, vertelt Schlatmann. ‘We zijn gaan werken volgens een nieuwe filosofie. Waarom moet een klant bij ons 36 vragen schriftelijk beantwoorden voor een nieuwe bankpas terwijl een Amazon-klant iets in drie clicks koopt? We hebben toen besloten dat we onze klanten nooit meer twee keer om dezelfde informatie zullen vragen. Nu kan de klant een bankpas aanvragen in vier clicks.’ Zo’n filosofie vraagt volgens Schlatmann om een cultuurwijziging, om een andere manier van denken. Het dwingt tot hergebruik van gegevens zodat een hypotheekadviseur helemaal up-to-date is indien een huizenkoper na een webbezoek belt.

ADVISEUR Overigens betekent betere dienstverlening via mobiel internet niet dat het kantorennetwerk minder belangrijk wordt voor ING. ‘Voor belangrijke zaken zoals een hypotheek willen klanten nog steeds met een adviseur spreken’, aldus Schlatmann. ‘Want slechts 10% van alle klanten maakt uitsluitend gebruik van internet en slechts 10% maakt uitsluitend gebruik van kantoren. De hele groep daartussen switcht tussen de verkoopkanalen. Dat kun je alleen met hele goeie technologie voor elkaar krijgen.’ De nieuwe werkwijze van ING trekt veel bekijks van concurrenten. ‘Zo’n aanpak zie je nog niet veel binnen de financiële wereld’, zegt Schlatmann die regelmatig bezoek ontvangt van belangstellende banken uit de hele wereld. Ook de eigen raad van bestuur kijkt met bovengemiddeld veel belangstelling naar hoe de Nederlandse tak de cultuuromslag doorvoert. ‘Onze CEO Ralph Hamers denkt erover om, indien het proces slaagt, dit breder binnen ING neer te zetten’, aldus Schlatmann.

Sociale Innovatie Dag 2016

9


“VOEL DE VERBINDING” – MICHIEL HESSELING

Hij staat bekend als de man die organisaties in beweging kan krijgen. Letterlijk, zoals al snel zal blijken. Michiel Hesseling is specialist op het gebied van netwerk- en verandermanagement. Hij doet dat op een andere manier dan we gewend zijn, zegt Elanor Boekholt. Dat klopt: er volgt een wollig verhaal. Door Richard Derks

10

Sociale Innovatie Dag 2016


PERSOONLIJKE FLEXIBILITEIT Zijn kennis is voor een groot deel gebaseerd op de praktijk, op concreet onderzoek van de Universiteit Utrecht, en niet op theorie. Hij kijkt daarbij vooral naar de jeugd, experts in het werken in netwerken (al laten hun omgangsvormen soms te wensen over). Wat kunnen we daarvan opsteken? Vooral dat persoonlijke flexibiliteit een belangrijk onderdeel is van sociale innovatie. De uitdaging daarvan laat hij zien aan de hand van een testje dat hij de zaal laat doen: draaien met je voet, en gelijktijdig een cirkel maken met je hand. Dat is lastig om te doen! “Sociale innovatie is makkelijk gezegd, maar moeilijk te doen.”

“Ik heb een wollig verhaal... Maar de rode draad is duidelijk!”

VERTROUWEN Hesseling vraagt het aan de zaal. “Wat zijn andere belangrijke factoren om sociale innovatie te laten slagen? Er wordt geroepen uit de zaal. “Vertrouwen! Openheid! Durf! Jezelf zijn! Reflectie!” Hesseling pakt één van de woorden op en laat de zaal er meteen mee aan de slag gaan. “Vertrouwen! Spreek degene naast je aan en praat met hem of haar. Wat is jouw talant?” Een enorm geroezemoes klinkt op. Dan vraagt hij iets heel intiems: “Kijk je buurman 10 tellen onafgebroken in de ogen.” Als de zaal dat doet wordt het opvallend stil. “Nu weet je alles van me...” zegt iemand half als grap. Maar met een kern van ernst, vertelt Hesseling: “U heeft op dit moment een intiemere band met elkaar dan met uw familie thuis! Zo snel kan vertrouwen gaan!” Als een veilingmeester laat hij de mensen vervolgens de hand opsteken en roept hij de dienstjaren af. Hein Geurts blijkt de meeste te hebben, 44 jaar. Hesseling: “Honderden jaren ervaringen zitten hier in de zaal. Maak daar gebruik van, de kennis om problemen op te lossen is hier aanwezig. Stap

naar elkaar toe en deel je kennis, je talent en deel je ervaring.”

DAPPERE MENSEN Hij pakt een bolletje wol. “Dit is mijn ervaring, mijn kennis.” Hij gooit het bolletje de zaal in. De eerste die het opvangt is Jurgen. Hesseling: “Dapper van je! Er zijn altijd dappere mensen nodig om een verandering op gang te brengen.” Jurgen vertelt over zichzelf en werpt het bolletje door. Peter vangt hem op. Ook hij vertelt wat zijn talent is: “Meegaan met de tijd”. Arjan vangt als volgende het bolletje op. Zijn talent: “analytisch vermogen!” Dan barst de zaal los en vliegen de bolletjes wol door de lucht. Onder de opzwepende klanken van een James Bond-muziekje worden verbindingen gelegd. “U bent enthousiast, dat belooft wat voor vandaag!” roept Hesseling. “Deel uw ideeën mensen! Hup! Dames en heren, wat een geweldig gezicht is dat, al die lijntjes!”

VOEL DE VERBINDING! Alexander Schnitger pakt de microfoon: “Het bouwen van een netwerk geeft energie, we krijgen het er warm van!” De microfoon gaat rond. Iemand anders vraagt: “Maar zijn de draadjes wel flexibel?” Iemand anders zegt “Ik zie veel kleuren!” Hesseling: “Pas op voor verkokering, en vergeet ook de randen niet!” De zaal gaat vrolijk en hilarisch door met het gooien van de bolletjes. Hesseling: “Kijk maar, het maken van een netwerk is eigenlijk heel eenvoudig. Het begon met Jurgen, één persoon. En nu hebben we allemáál een draadje vast. Voel de verbinding! Als je elkaar nodig hebt, weet je elkaar nu te vinden. Hou die draadjes ook vast als je morgen weer aan het werk gaat. Zoek elkaar op, versterk elkaar, wissel uit!”

Sociale Innovatie Dag 2016

11


TECHNOLOGISCHE VERSUS SOCIALE INNOVATIES Steeds meer bedrijven en overheden zien in toenemende mate het belang van innovatie om de bedrijfsprestaties, productiviteit en welvaart te verhogen. Bij innovatie wordt vaak gedacht aan de technologische aspecten van innovatie zoals het aantal gerealiseerde patenten, R&D-uitgaven of het aantal kenniswerkers op R&D-afdelingen. Een toenemend aantal managementwetenschappers benadrukt daarentegen het belang om meer aandacht te besteden aan de niet-technologische determinanten van innovatie, ook wel bekend als ‘sociale innovatie’. Sociale innovatie is het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen), het hanteren van flexibele organisatieprincipes (flexibel organiseren) en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (slimmer werken) om het concurrentievermogen en de productiviteit te verhogen. Met sociale innovatie kunnen organisaties hun technologische kennisbasis beter benutten en prestaties verbeteren.

en sociale innovaties. Gebaseerd op de uitkomsten van de Erasmus Concurrentie- en Innovatie Monitor 2005-2010 blijkt dat technologische innovaties 25 procent van het innovatiesucces verklaren, terwijl sociale innovaties 75 procent voor haar rekening nemen.

PRAKTIJK Door middel van samenhangende sociale innovaties in management, organisatie en arbeid zijn ondernemingen beter in staat de bestaande kennisbasis aan te wenden om combinaties uit te voeren die nieuw zijn voor het bedrijf en de industrie. Voorbeelden van sociale innovaties kunnen worden gevonden bij Virgin, Dell, IKEA

Sociale innovatie

Technologische innovatie

Managementkennis

Technologische kennis

Onderwijs en ervaring

R&D en ICT investeringen Onderzoek en ontwikkeling

Organisatie, Management, Arbeid, en Samenwerking

Kenniscreatie

Verwerven, integreren en toepassen van nieuwe kennis

Verklaart 25% van het innovatiesucces

Verklaart 75% van het innovatiesucces

Bron: Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2005-2010 Figuur 1. Technologische versus sociale innovatie.

Innovatie wordt gezien als de belangrijkste uitdaging voor hedendaagse organisaties. Traditionele organisatievormen voldeden uitstekend in de betrekkelijk stabiele omgevingen van de afgelopen decennia. De mondialisering van markten, snelle technologische ontwikkelingen, kortere productlevenscycli en toenemende agressiviteit van concurrenten hebben de basisregels van de concurrentiestrijd in de 21e eeuw ingrijpend gewijzigd. Deze verhevigde concurrentiekrachten dwingen bedrijven om sneller te innoveren dan voorheen. Het tegelijkertijd oog hebben voor innovatie én het uitvoeren van de dagelijkse werkzaamheden blijkt echter één van de grootste obstakels voor het management te zijn.

DEBAT Binnen het Nederlandse Innovatie Debat wordt veel aandacht besteed aan het stimuleren van technologische innovaties. Nieuwe technologische kennis

12

Sociale Innovatie Dag 2016

verkregen door R&D-investeringen verklaart echter slechts een deel van het innovatiesucces. Naast technologische innovatie blijken managementvaardigheden en organisatieprincipes doorslaggevend te zijn. Deze management- en organisatiekenmerken van succesvolle organisaties hebben echter weinig aandacht gekregen in het Nederlandse Innovatie Debat.

SOCIALE INNOVATIE Onder de niet-technologische determinanten, beter bekend als sociale innovatie, vallen het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen), het hanteren van innovatieve organisatievormen (flexibel organiseren), het realiseren van hoogwaardige arbeidsrelaties (slimmer werken) en hoogwaardige samenwerkingsverbanden (co-creatie) om het concurrentievermogen en de productiviteit te verbeteren. Figuur 1 geeft de verschillen weer tussen technologische

en DSM. Richard Bransons superieure ondernemerschap is gebaseerd op het begrijpen van toekomstige ontwikkelingen van markten en technologieën met behulp waarvan proactief nieuwe kansen kunnen worden gecreëerd om huidige of nieuwe klanten te bedienen (Virgin). Dells vooruitziende blik van directe levering zonder intermediairs in de pc-markt leidde tot een nieuw succesvol bedrijfsmodel. IKEA’s vooruitstrevende idee van directe levering en zelfassemblage in de meubelindustrie betekende een einde van de doorsnee vier maanden levertijd in het lagere segment. DSM Anti-infectiva te Delft heeft met zelforganiserende teams en het stimuleren van de uitwisseling van kennis en ideeën om processen te verbeteren meer competente teams gecreëerd en een beduidend hogere productiviteit gerealiseerd om bestand te zijn tegen toenemende, vooral Aziatische, concurrentie.


EASYCRATIE, HOE WERKT DAT DAN? De easycratie is een poging om de leukste en makkelijkste manier van bureaucratie uit te vinden. Sluipenderwijs is de moderne samenleving de afgelopen tien jaar veranderd in een informatiesamenleving. De techniek faciliteert meer dan ooit dat kennis gemakkelijk toegankelijk is en dat mensen op grote schaal lmet elkaar verbonden zijn. Door de combinatie van deze twee factoren ontstaan overal netwerken die enorm krachtig en veelbelovend zijn. De veranderingen gaan snel. De combinatie van vrij toegankelijke kennis en verbonden samenwerkende mensen is zo krachtig, dat er opeens overal kansen liggen om grote vraagstukken op te lossen. Alleen in de praktijk is dat soms nog lastig, omdat de oplossingen vaak belemmerd worden door de bureaucratie van grote, logge organisaties. We doen dingen meestal op de oude manier. We werken meestal in organisatiemodellen die ontwikkeld zijn in een tijdperk vóór de informatiesamenleving. Een tijdperk dat zich kenmerkt door ontoegankelijke, afgeschermde informatie. ‘Kennis is macht’ en hiërarchische organisatiestructuren kwamen daar logischerwijs uit voort. Maar nu informatie zo toegankelijk is geworden, zijn die ouden hiërarchische organisatiestructuren opeens een stuk minder logisch. En als ‘kennis is macht’ klopt - en wie heeft daar ooit aan getwijfeld? - zijn we dan niet allemaal machtig geworden, nu we allemaal toegang tot die kennis hebben? Het zijn niet alleen de bureaucratische regels die de vooruitgang belemmeren. Minstens net zo belangrijk zijn de vastgeroeste gewoontes van het individu. We hebben wel nieuwe inzichten, nieuwe krachten, nieuwe mogelijkheden, maar we kunnen er vaak nog niet mee werken. Temeer daar we gewend zijn om terug te vallen op de oude manier van denken en de bekende manier van werken. De easycratie is daarom óók een bewustwordingsproces. We moeten eraan wennen dat het van boven naar beneden aansturen van een organisatie, anders werkt dan van beneden naar boven. En het is zelfs de vraag of er in de easycratie en in de nabije toekomst nog wel sprake is van een ‘boven’. Collectieve intelligentie, kennis slim delen, radicale transparantie, openheid, verbinden, zwermen – dat zijn typische thema’s van moderne organisatiestructuren waarbij niet meer van beneden naar boven van boven naar beneden wordt gedacht. De easycratie is minder lineair van aard en wil al deze thema’s verbinden. Uit: ‘Easycratie, de toekomst van werken en organiseren’ van Martijn Aslander en Erwin Witteveen, 2010.

Sociale Innovatie Dag 2016

13


LEUK EN SLIM BUFFELEN – PAUL ISKE

Word geen zombie, zegt Paul Iske. Kijk om je heen! Het is gemakkelijker om innovatie tegen te houden dan te faciliteren. En gebruik humor. Door Nynke Sietsma

14

Sociale Innovatie Dag 2016


“Ik ga het met jullie hebben over slim en leuk buffelen. We moeten allemaal gewoon werken en als werken leuk is, dan is het ook gewoon vol te houden”, zegt hoogleraar Open Innovation & Business Venturing Paul Iske lachend. Hij is tevens oprichter van het Instituut voor Briljante Mislukkingen.

“If we knew what we are doing, we would not call it research.”

Iske vertelt dat hij als directeur jarenlang verantwoordelijk was voor sociale innovatie bij een grote bank. “Daar leerde ik dat medewerkers flexibel moeten zijn en wendbaar en uithoudingsvermogen moeten hebben. En dingen moeten weten. Sommige mensen weten heel veel maar doen helemaal niets en anderen doen heel veel maar weten niets. Ook leerde ik, dat lang bezig zijn, geen garantie is voor succes. Ook wat eerder succes heeft gebracht, is geen garantie.”

WORD GEEN ZOMBIE Een anekdote. “Ik bezocht ooit een prachtig oranje rots-landschap in Amerika. De rivier was in die rotsen volledig uitgesleten. Het was een prachtig gezicht, maar die rivier kon geen kant meer op. Zo kunnen mensen ook doen. Zichzelf opsluiten in sleetsheid, in patronen. De kans is dan groot dat iemand een zombie wordt. Word geen zombie! Een zombie is iemand die niet dood is, maar waar ook weinig leven in zit. Ook als organisatie wil je geen zombie worden. Een zombiedefensie, dat moet je niet willen. Is het dan allemaal kommer en kwel? Nee. Want we kunnen om ons heen kijken om te voorkomen dat we zombies worden. En sociaal innoveren.”

INNOVATIE NEK OMDRAAIEN Sociale innovatie gaat vooral over hoe mensen werken en hoe ze zich gedragen. Wat moet je in huis hebben om te innoveren? Energie. En kansen zien en kansen grijpen.

Het gaat bovendien over je eigen rol als medewerker. Want je bent immers onderdeel van het totaal. Sociale innovatie gaat bovendien over waardencreatie, over iets nieuws doen.” Volgens Iske is het veel gemakkelijker om innovatie de nek om te draaien dan om het toe te passen. Om dat te illustreren heeft hij een lijstje van 35 opmerkingen die het proces dood kunnen slaan. ‘We hebben dit al geprobeerd’, ‘dit vinden we te duur’, ‘dit is onmogelijk’, ‘hier hebben we geen tijd voor’, ‘laten we realistisch zijn’, en: ‘we laten er even iemand naar kijken.’ “Het zijn op zich geen domme opmerkingen”, zegt Iske, “maar let ook eens op de impact die het kan hebben.”

HUMOR IS BELANGRIJK “Toen ik bij Shell werkte, werd voortdurend gevraagd: ‘weet je zeker of het gaat werken’? Nee!, antwoordde ik dan. Beter is het om mensen creatief te leren denken, voordat we zombies worden. De essentie van creatief denken is de mogelijkheid om zaken vanuit een verschillend perspectief te kunnen zien. Creatief denken leer je door vragen te stellen en zaken met elkaar te verbinden. Ook humor is belangrijk. Dat vergroot de creativiteitsindex. En je moet als organisatie experimenteren. Daarin kun je succesvol zijn en falen. “Sometimes we win, sometimes we learn.” Iske eindigt zijn verhaal met een oproep om een verkiezing binnen Defensie te houden. “Ik zou graag willen pleiten voor de uitreiking van de Meest Waardevolle Briljante Mislukking binnen Defensie. Wie is er voor?” Handen gaan omhoog. “Mooi. En hartelijk dank!”

Sociale Innovatie Dag 2016

15


“OP WEG NAAR EEN HYBRIDE ORGANISATIE” – MENNO LANTING

Zijn favoriete beeldspraak (en ook de titel van één van zijn boeken) gaat over speedboten en olietankers. Hij zegt: “Die beeldspraak gaat ook voor de Luchtmacht op. Je hebt beiden nodig voor een goed opererende organisatie.” Hij ziet een parallel: “Het is opvallend, in het veld, op missie, als er dingen écht snel en goed moeten gebeuren, dan gebeurt het ook. Dan komen zaken zó voor elkaar.” Door Richard Derks

16

Sociale Innovatie Dag 2016


SPEEDBOOT OP MISSIE “Maar...” zo gaat Lanting verder: “...als de troepen dan weer binnen zijn, op de basis, en er moet een muurtje geschilderd worden, dan zie je dat het lastig wordt. Dan moet zoiets eerst over 6 lagen en 24 formulieren... Dezelfde wereld, dezelfde organisatie!” Lanting weet waar hij het over heeft, hij heeft de laatste maanden veel rondgekeken bij de luchtmacht. Hij analyseert: “Het vermogen om te opereren als een speedboot is wel degelijk aanwezig in de organisatie. Wat je zou willen is dat dat vermogen ook wordt aangesproken op andere momenten dan op missie. Op weg naar een hybride organisatie met de kracht van beiden, de speedboot én de olietanker.”

Wil sociale innovatie slagen, moet je iets binnen de formele structuren veranderen.

COMPLEXE WERELD Lanting zegt dat hij een beetje zenuwachtig is. “Niet omdat ik dit niet vaker doe, maar omdat ik hier spreek...” Hij laat een betekenisvolle pauze vallen “...voor de crème de la crème van Defensie.” Hij begint met het laten zien van een aantal hilarische voorbeelden van onze liefde voor spullen, voor technologie. Iets waar ook Defensie een zwak voor heeft. Maar draagt het bij aan wat we wérkelijk willen doen? En hoe we om moeten gaan met de complexe werkelijkheid in de wereld om ons heen? Hoe zorgen we dat ‘verandering’ en sociale innovatie werkelijk bijdraagt aan het relevant houden van een organisatie in de toekomst? De antwoorden vond hij bij de vele tientallen innovatieve organisaties die hij in de wereld heeft bezocht.

HEROES EN HIPPO’S Wat hij vooral ziet –en hij laat het zien aan de hand van een aantal ‘karikaturen’ van de organisaties die hij bezocht– is dat het gaat om netwerken. Lanting: “Het gaat vooral om het opzetten van informele netwerken. Natuurlijk, er is –deels– een formele structuur

nodig, een hiërarchie, maar die moet worden samengevoegd met ‘informele’ structuren. Met netwerkomgevingen waarin ‘heroes’ en ‘hippo’s’ op een hybride manier samenwerken.” Wil sociale innovatie slagen, moet je iets binnen de formele structuren veranderen. Essentieel bij het opzetten van een échte netwerkorganisatie is het begrip ‘radicale transparantie’. Lanting: “Ik zag dat bij de NASA...” Het filmpje laat het zien. Alle medewerkers van de NASA zitten in één zaal en zien hetzelfde beeld, het afdalen van de marslander. Een operatie waarbij alles op het juiste moment samenkomt. “Die mensen in dat filmpje werken voor een groot deel niet meer bij de NASA. Het zijn freelancers. Die mensen worden gevonden in ‘croudworking’-netwerken. Een openbaar en transparant platform.” NASA heeft op die manier de zwakke schakels in het proces geëlimineerd door gebruik te maken van een netwerkorganisatie.

CONCLUSIE Lanting trekt als conclusie: “De mate waarin talent gestuurd kan worden is in de toekomst beperkt. Wanneer kennisbronnen democratischer verdeeld worden, komen meer medewerkers in aanmerking voor (formele) leiderschapsposities. Ze krijgen dan meer zeggenschap over hoe ze hun werk indelen, welke prioriteiten de organisatie stelt en zelfs wanneer ze vrij zijn of hoeveel ze (of hun collega’s) verdienen. Het gebruik van technologie in de afstemming tussen professionals onderling en tussen professionals en leiders zal zorgen voor een geheel nieuwe dynamiek, waardoor nieuwe relaties kunnen worden gelegd. Om bij te blijven in een snel veranderende wereld, moeten we leren een integraal onderdeel van het werk gaan vormen. Hiertoe dient de impliciete of expliciete verbinding tussen leren, management en formele hiërarchie definitief doorbroken worden.”

Sociale Innovatie Dag 2016

17


ZINGEN DE KANARIES NOG? Schout-bij-nacht Maarten Tossings, hoofddirecteur Bedrijfsvoering, is één van de sprekers vandaag. Live Magazines legt vier vragen aan hem voor over sociale innovatie.

WAT IS SOCIALE INNOVATIE VOLGENS U? “Bij innovatie denken de meeste mensen aan technisch vernieuwen. Het draait bij sociale innovatie juist om mensen en samenwerking. Uit onderzoek van Inscope Consulting blijkt zelfs dat driekwart van innovatieve successen wordt bepaald door sociale innovatie. Technische innovatie is maar voor een kwart verantwoordelijk voor succes.”

MOET EEN BEDRIJF ALTIJD INNOVEREN? “Nee, niet altijd. Maar soms is het belangrijk om je als organisatie af te vragen: zingen de kanaries nog? Daarmee refereer ik graag aan een oud verhaal uit de kolenmijnen. Mijnwerkers namen een kanariepietje de kolenmijn in, en niet alleen om te luisteren naar het fijne stemmetje van het zangvogeltje en de gezelligheid. Kanariepietjes zijn namelijk heel gevoelig voor methaangas en koolmonoxide. Als er een te hoge dosering van de stoffen in de mijn aanwezig was, ging de kanarie van zijn stokje. Daarom mijn vraag: zingen de kanaries nog binnen uw organisatie? Het is een goede metafoor je als organisatie af te vragen of collega’s nog plezier in hun werk hebben en gemotiveerd zijn.”

WAT MOET EEN ORGANISATIE NIET DOEN ALS HET GAAT OM SOCIALE INNOVATIE? “Het onderwerp technisch benaderen of bijvoorbeeld aan nieuwe gadgets denken. Bovendien is het zaak om niet alleen naar boven te kijken, naar managers en naar de mensen in Den Haag. Er zijn genoeg zaken die zelf op te lossen zijn. Er zijn tal van inspirerende voorbeelden van bedrijven waarin de hiërarchische structuur is losgelaten en op zelforganiserende teams is overgegaan. Nu is het niet zo dat we bij Defensie á la minute op zelforganiserende teams moeten overgaan, maar we kunnen ons wel laten inspireren.”

DEFENSIE IS HIËRARCHISCH GEORGANISEERD. LUKT SOCIAAL INNOVEREN DAN WEL? “Als je tijdens een missie onder vuur ligt, kun je moeilijk in werkoverleg gaan. Dan heeft die structuur uiteraard een belangrijke functie. Maar ook tijdens een missie zijn er genoeg situaties waarin er gewoon productie moet worden gedraaid. Dan kan een gesprek over een andere manier van samenwerking, bijvoorbeeld meer zelfsturend, wel van toepassing zijn. En dat gebeurt ook al. Al met al is het belangrijk, voor alle organisaties binnen Defensie: kijk om je heen. Zet de luiken open, kijk hoe andere bedrijven het doen en ga er mee in gesprek. Ook dat is innoveren.” Door Nynke Sietsma

18

Sociale Innovatie Dag 2016


‘VAN STRESS EN PRIKKELS KUN JE OOK GROEIEN’ Brigade generaal-arts Johan de Graaf spreekt vandaag over sociale innovatie. “We kunnen mensen sterker maken.” Een korte impressie van zijn presentatie. “De dag van morgen is niet voorspelbaar. We leven in een ontwrichtende samenleving die snel en kortcyclisch verandert. Dit heeft onder andere te maken met exponentiele ontwikkelingen, met emerging technologie, met big data, robotisering en de integratie tussen verschillende technologische ontwikkelingen op nu nog niet verbonden terreinen. Hierdoor is de toename van mogelijkheden waaruit iemand kan kiezen, exponentieel toegenomen. Dat kan leiden tot een teveel aan prikkels. Daardoor kan het voor komen dat mensen hun capaciteiten en kwaliteiten niet optimaal kunnen benutten. En is het nodig, ook voor Defensie, om het individu te verbinden met de maatschappij en deze ontwikkelingen.”

GEMOTIVEERDE MENSEN “Militairen staan bloot aan snel wisselende omstandigheden, indrukken, keuzeopties en strategische besluiten met onduidelijk mandaat omdat de omstandigheden steeds wisselen. We zijn binnen Defensie vaak bezig gedragsverandering bij externe partijen te realiseren. Maar ook wij beïnvloeden elkaar, ook wij moeten ons verhouden tot elkaar. Ook wij zouden ons eigen ecosysteem in kaart moeten brengen. Daarbij is het van belang om te begrijpen waar kracht uit kan worden gegenereerd, hoe passie ontstaat, waar mensen door groeien en welke prikkels op welke wijze kracht en energie kunnen geven.

PASSIE “Onze uitdaging is om onze mensen sterker te maken, beter uit te rusten om uitdagingen het hoofd te kunnen bieden en te kunnen laten groeien van stress en prikkels. Als een spier die sterker wordt na lichte overbelasting. Een vertrekpunt daarbij kan een antwoord op de vraag zijn: wat verbindt ons? Hoe zijn we maatschappelijk georiënteerd of kunnen we zijn? Menselijke kracht ontwikkelt zich met name door interactie, door verbinding met anderen. Dit vraagt binnen Defensie om een personeelssysteem dat de energie, de competenties en mogelijkheden van medewerkers weet te versterken. Het vergt een zorgsysteem dat werkt aan positieve, proactieve gezondheid en je hebt personeel nodig dat zich verantwoordelijk en uitgedaagd voelt, dat in haar zelfregie wordt gestimuleerd, passie ervaart en wordt aangesproken op de energiebalans. Maar bovenal vereist het een samenwerking en continue dialoog van maatschappij, organisatie en de individuele medewerker.” Door Nynke Sietsma

Sociale Innovatie Dag 2016

19


BIJ DE KOFFIE

WAT VIND JE VAN HET OCHTENDPROGRAMMA? Tijdens de koffie vragen we bezoekers van de Sociale Innovatie Dag 2016 naar wat hun tot nu inspireerde.

“De sfeer is vrolijk en losjes en dat bevalt me goed. Ik mis dat weleens op kantoor, daar heerst af en toe van die chronische serieusheid. Dat luchtige van de presentaties – filmpjes, gekke activiteiten – neem ik graag mee terug.” Danielle Wijnen joint IV-commando

“Ik ben hier op uitnodiging van Jong Defensie. Uit die presentatie van Paul Iske heb ik gehaald dat mensen al snel in patronen gaan denken, en dat je je daarvan bewust moet zijn. Als je altijd binnen de box blijft, mis je kansen. En dat is zonde.” Remco Hereijgers commando landstrijdkrachten

“Innovatie is gewoon een kwestie van doen, zoveel is me wel duidelijk geworden vanmorgen. Michiel Hesseling bracht ons lekker in beweging, dat maakte veel los. Ik ga in het vervolg proberen minder snel op de rem te trappen als er goede ideeën voorbijkomen.” Thijs van der Gijn directie materiele instandhouding

“Ik ben hier om te luisteren. Vanmorgen was leuk en inspirerend, maar ik denk wel: wat nu? Wat zeg ik morgen op mijn werk als ik daar de deur opendoe? Hopelijk wordt het vanmiddag wat concreter.” Duane van der Diest bestuursstaf hoofddirectie beleid

20

Sociale Innovatie Dag 2016


“ZELFSTURENDE ORGANISATIES SCOREN BETER DAN ORGANISATIES MET EEN TOP-DOWN STRUCTUUR.” Marktonderzoeker Effectory brengt deze maand het onderzoeksrapport ‘Het verborgen potentieel van werkend Nederland 2016’ uit. Een van de opvallende conclusies: leiderschap scoort een 7,5 in organisaties die niet langer over een traditionele managementlaag beschikken. In klassieke top-down organisaties scoort leiderschap een stuk lager, namelijk een 6,9.

MEDEWERKERSBELEVING Uit de onderstaande grafiek wordt ook duidelijk dat de medewerkersbeleving positief toeneemt naarmate een organisatie moderner georganiseerd is.

Gemiddelde medewerkersbeleving per type organisatie

5,2

6,3

7,0

7,7

8,7

traditioneel in transitie modern

SPONTAAN LEIDERSCHAP VS. TOP-DOWN Hoe is deze positieve score onder zelfsturende organisaties te verklaren? Guido Heezen, directeur en oprichter van Effectory, zegt: ‘Bij een moderne, zelfsturende organisatie wordt leiderschap heel anders ingevuld. Vaak ontstaat leiderschap hier op spontane wijze, gebaseerd op de inhoud van een issue.

Ben je goed in het verbeteren van de klantgerichtheid van je organisatie? Dan profileer je je op dit gebied en ontstaat er vanzelf leiderschap op dit punt. Maar als je meer hebt met de financiële kant van je organisatie, trek je op dit gebied waarschijnlijk de kar. Leiderschap is dus gebaseerd op thema en ervaring. Dat kan betekenen dat het stokje na verloop van tijd weer doorgegeven wordt; leider blijf je zolang je teamgenoten toestaan dat je het bent. Hiërarchische verhoudingen worden dus niet bepaald door functies of titels: de werkelijke leiders ontpoppen zich per thema. Daardoor ontstaat er een natuurlijk evenwicht op de werkvloer.’

INVLOED, MOTIVATIE EN STIMULANS Ook op andere aspecten scoren zelfsturende organisaties goed. De mate van invloed die medewerkers binnen hun organisatie ervaren wordt beoordeeld met een 7,2. In traditionele organisaties is de waardering een stuk lager, namelijk een 4,8. Ook zijn medewerkers veel gemotiveerder in hun werk. Zelfsturende organisaties scoren op dit gebied een 7,8, ten opzichte van een 5,5 bij traditionele organisaties. Ook is de stimulans voor medewerkers om zichzelf te ontwikkelen groter, deze wordt in zelfsturende organisaties beoordeeld met een 7,7, ten opzichte van een 5,3 in traditionele organisaties.

OVER HET ONDERZOEK Voor ’Het verborgen potentieel van werkend Nederland 2016’ heeft Effectory ruim 400.000 medewerkers uit 800 organisaties gevraagd naar hun werkbeleving. Zij zijn werkzaam in een groot aantal sectoren van zorg, zakelijke dienstverlening tot de retail. De gemiddelde respons binnen organisaties was 70,9%. Volgens Effectory geeft het onderzoek ‘een betrouwbaar beeld van de gemiddelde werkbeleving in Nederland’.

Sociale Innovatie Dag 2016

21


‘DE WERKVLOER BEPAALT’ Commodore Fred Sotthewes gaat vandaag onder meer spreken over CLSK 3.0, het innovatieprogramma binnen de Luchtmacht. Een kort gesprek. “Voor mij betekent sociale innovatie dat je de omstandigheden binnen een organisatie dusdanig creëert dat het uitgroeit naar een cultuur die je ambieert. Dat kan op twee manieren: wie nieuw begint, kan mensen aannemen die bij die cultuur passen. Een bestaande organisatie, zoals wij bij de Luchtmacht, kan dat doen met sociale innovatie. Binnen de Luchtmacht zijn we daar al mee bezig, we noemen het CLSK 3.0, een drie jaar durend programma, waarin we bezig zijn te kijken hoe we onze organisatie opnieuw en anders kunnen inrichten.”

PROFESSIONALS “Wat we willen is dat het in the end draait om de professional in de organisatie. Die professional werkt in zelfsturende teams die resultaten neerzet die effectief en relevant zijn. Nu kunt u zich afvragen, doet de Luchtmacht dat dan niet al lang? Zeker wel, maar we hebben tevens te maken met een cultuur die we in heel veel Nederlandse bedrijven zien, een cultuur die is gericht op efficiency, controle, rapportages en excellsheets. Daar komt automatisch een bepaald gedrag bij omdat medewerkers er naar gaan handelen. Ik geloof dat we alleen relevant blijven en effectief zijn met onze organisatie als we ons niet alleen met protocollen en rapportages bezighouden, maar ons ook afvragen: wat is onze visie? Waartoe zijn we eigenlijk op aarde? En hoe kunnen onze professionals relevante resultaten blijven behalen? We moeten een bedrijfscultuur creëren waarbinnen die professionals, de medewerkers op de vloer, alle mogelijkheden krijgen om die relevante resultaten daadwerkelijk te kunnen behalen.”

WAT DOET DE STAF? “Dat doen we bijvoorbeeld door het hoofdkantoor door te lichten. We zijn al bezig met een inventarisatie waarbij we kijken of de staf zich niet teveel bezighoudt met het operationele domein. De staf moet bezig zijn met het kennisdomein en de visie op de toekomst, er zijn genoeg professionals die zich zelf kunnen redden binnen het operationele domein. Het besturingsmodel moet bezig zijn met de toekomst, en het gedrag in die staf moet ook gericht zijn op effectiviteit van de toekomst en niet met de details van vandaag. Dat klinkt natuurlijker gemakkelijker gezegd dan gedaan, het vergt loslaten. Toch zijn we er mee begonnen, in proeftuinen. Daarin bepaalt niet de leiding, maar de werkvloer. Een cultuurverandering kost tijd, misschien wel vijf jaar. Die tijd nemen we graag.” Door Nynke Sietsma

22

Sociale Innovatie Dag 2016


“BIJ ONS IS SOCIALE INNOVATIE NOODZAAK” Bij de Commando Landstrijdkrachten deden ze al aan sociale innovatie voordat ze wisten wat de term betekende. “Wij blijken sociale innovatie al lang toe te passen”, zegt commandant Korps Commandotroepen Jelte Groen van de Commando Landstrijdkrachten. “We stimuleren en enthousiasmeren onze mensen in zelfsturing. Onze mensen moeten binnen de Special Forces immers zelfstandig in een missie kunnen opereren. Dus moet onze hele cultuur er op gericht zijn dat medewerkers een missie, met alle daarbij komende verantwoordelijkheden, in alle omstandigheden kunnen uitvoeren. Sociale innovatie komt bij ons dus eigenlijk voort uit noodzaak.”

SPECIALE OPERATIES “Omdat conflicten dynamischer en complexer zijn geworden, moeten we ook andere eisen aan onszelf stellen. Daarom waren we genoodzaakt om onszelf te ontwikkelen. Wat ons helpt is dat ons hele team gefocust is op hetzelfde doel, namelijk: speciale operaties wereldwijd.”

HET WERKT “Bij ons denkt het hele team, van onder tot boven, mee. Dat stimuleren we ook. Tot op het allerlaagste niveau moet iemand in staat zijn in zijn eentje verantwoordelijkheid te nemen, oplossingen te bedenken en die ook uit te voeren. Dat vergt adaptieve en innovatieve medewerkers die flexibel moeten zijn en in alle omstandigheden moeten kunnen nadenken. Maar het werkt. We worden als speciale eenheid redelijk vrij gelaten en beschikken over onze eigen werving en selectie, we hebben de mogelijkheden om zelf mensen op te leiden en beschikken over een eigen kenniscentrum. Daarom kunnen we lessen snel implementeren in onze opleiding en innovatie ook snel toepassen.”

INVESTEER! “Wat ik andere afdelingen zou willen adviseren: investeer in mensen en laat ze meedenken. Vervolgens is het zaak om meer en meer bevoegdheden bij ze neer te leggen. Dat moet je als leidinggevende durven. Natuurlijk hebben leidinggevenden soms meer ervaring, toch gaan we van bovenaf niet opleggen hoe dingen moeten gebeuren. Uiteindelijk moeten we de klus samen klaren.” Door Nynke Sietsma

Sociale Innovatie Dag 2016

23


24

Sociale Innovatie Dag 2016

Sociale Innovatie Dag 2016 - Ministerie van Defensie  

Sociale Innovatie Dag 2016 - Ministerie van Defensie - 02/06/2016

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you