LIMESEARCH.NL | NUMMER 18 | 2020
Magazine van LIME search&connection
FINANCE PROFESSIONALS
29e CFOonLIME
bij PwC
THEMA:
THE FUTURE OF
FINANCE WALTER SCHEER
DIRECTOR |PwC Nederland
ILJA LINNEMEIJER
CHIEF DIGITAL OFFICER | PwC Nederland
FACTS&FIGURES | COVID-19 BOEKENZOEKEN ENMEER
’S OW R R O
RS E D LEA
TOM
LIME search&connection is een gespecialiseerd search, interim management en assessment bureau in Finance, Tax en Treasury. Wij adviseren en coachen senior professionals bij de keuze naar de ideale vervolgstap in hun carrière binnen of buiten hun organisatie. Wij adviseren onze opdrachtgevers bij het aantrekken van de juiste mensen én het optimaal inrichten van hun organisatie. Onze focus is hierbij gericht op eindverantwoordelijke posities en de direct reports, lijn- en stafmanagement, vanaf het salarisniveau € 70.000 tot € 300.000. Posities zoals CFO, Finance Director, Divisie of Business Unit Controller, Audit Manager, Corporate Controller, Business of Financial Controller, Tax Director, Tax Manager en Treasury Manager of Treasury Director. Onze opdrachtgevers zijn multinationals, familiebedrijven, middelgrote en kleine ondernemingen, van startups tot ‘mature’. We hebben hierbij een specifieke expertise opgebouwd bij portfolio bedrijven van private equity. Onze werkwijze is persoonlijk en kenmerkt zich door een proactieve, creatieve en daadkrachtige aanpak. Onze meerwaarde is het optimaal samenbrengen van partijen met als doel hen succesvoller te maken.
VOORWOORD
18|2020
TOMORROW’S LEADERS voorwoord We staan in deze LIMETIME o.a. stil bij de effecten van corona op het Nederlandse bedrijfsleven en bij wat wij kunnen doen om u zo goed mogelijk te ondersteunen in deze ontwrichtende tijden. Speciale aandacht besteden we aan Tomorrow’s Leaders, want excellent leiderschap is iets wat nu meer dan ooit gevraagd wordt. Ook van de CFO. De omgeving voor CFO's is complexer en onvoorspelbaarder dan ooit. Corona, digitalisering, big data, klimaatverandering en vergrijzing en andere megatrends veranderen de spelregels voor financiële leiders. CFO's moeten zich, net als alle andere leiders, aanpassen aan deze toenemende complexiteit en zich richten op de eigenschappen en vaardigheden die hun bedrijven nodig hebben om in de toekomst te slagen. CFO's moeten een duidelijk beeld hebben van hun eigen competenties, de rol die ze in de strategievorming willen spelen en de grote veranderingen die bedreigingen maar ook kansen kunnen bieden. Als de CFO zich niet aanpast, loopt hij/zij het risico gemarginaliseerd te worden uit de senior decision making unit. Ook al wordt corona een halt toegeroepen - hetgeen wij van harte hopen - de omgeving zal blijven veranderen, maar CFO’s kunnen zich hiertegen wapenen door hun rol toekomstbestendiger te maken. Kansen beter benutten en risico's effectiever beheersen. Tomorrow’s CFO's zijn degenen die hun rol tijdig en proactief opnieuw definiëren in reactie op de ontwrichtende krachten die de omgeving transformeren. Zo zullen zij hun plaats in de C-Suite veilig stellen en hun organisaties naar successen leiden. Alle sterkte in deze moeilijke tijden. Toon leiderschap! Elisabeth Huigen Partner LIME search&connection
1
INHOUD
Colofon: LIMETIME is het magazine van LIME search&connection. U kunt LIMETIME online bekijken op issuu.com of www.limesearchmagazine.com Uw mening telt Wij zijn benieuwd naar uw mening. Wij stellen het dan ook zeer op prijs als u ons feedback geeft. Mail naar info@limesearch.nl
18|2020
INHOUDSOPGAVE #18 CFOonLIME
Jaargang 6, nummer 18 april 2020
www.limesearch.nl Postadres: LIME search&connection Egelenburg 2b 1081 GK Amsterdam +31 (0)20 661 43 43 Hoofdredactie: Elisabeth Huigen, Emile Ipenburg, Ellis Heijs en Isabelle Crul. Eindredactie en vormgeving: Bert Huigen (studiohuigen.nl)
2
pagina 6 TOMORROW’S LEADERS
ILJA LINNEMEIJER Chief Digital Officer PwC “Tomorrow’s leaders zijn managers die natuurlijke affiniteit hebben met data en technologie én beschikken over leiderschapskwaliteiten. Bovendien moeten ze de waarden, ethiek en cultuur begrijpen van een gloednieuwe generatie consumenten”
W’S RRORS O TOMLEADE
INTERIMMANAGERS EN COVID-19
8 24
En verder: 1. Voorwoord 3. COVID-19 4. Grip op uw liquiditeitspositie 5. Onze aanpak 7. 6 Leiderschapsstijlen 14. In control komen 17. BoekenZoeken 19. FACTS&FIGURES 20. Gedeeld leiderschap 22. Assessments Nieuwe Stijl 25. Interim management 26. CFOuitAGENDA 27. LIMEQUOTES 28. Slotwoord
LIMESEARCH.NL CHECK IT OUT ONLINE
COVID-19
18|2020
on
COVID-19 EN DE EFFECTEN OP HET NEDERLANDSE BEDRIJFSLEVEN
on
on
De maatregelen als gevolg van de Corona-uitbraak in Nederland volgen elkaar in snel tempo op. Veel bedrijven maken zich zorgen. De gevolgen zijn immers groot. Ook zullen de economische effecten nog lang na-ijlen. Veel sectoren liggen nagenoeg stil zoals de sectoren toerisme, horeca en evenementen maar ook vele andere sectoren liggen nagenoeg stil.
De uitbraak van het coronavirus heeft een grote impact op de wereldwijde, Europese en Nederlandse economie. In Nederland zijn de economische en maatschappelijke gevolgen voor iedereen voelbaar. Ondernemers worden zeer hard geraakt en een groot deel van de beroepsbevolking verkeert in onzekerheid over de toekomst van zijn of haar werk. Een recessie is onafwendbaar voor de Nederlandse economie. De precieze impact op de Nederlandse economie op de lange termijn hangt af van de snelheid waarmee het coronavirus onder controle komt in binnen- en buitenland. Veel is nog onzeker, maar één ding is duidelijk: dit vraagt om excellent leiderschap. In de politiek, gezondheidszorg, politie, maar ook in uw bedrijf.
Huidige situatie
Vier scenario’s
Volgens de overheid staat de Nederlandse economie er goed genoeg voor om de negatieve gevolgen van het virus op te vangen.
Het CPB maakte vier verschillende scenario's voor de ontwikkeling van de economie in 2020. In drie van de vier gevallen is de krimp ernstiger dan tijdens de kredietcrisis van twaalf jaar geleden. De werkloosheid zal in het lichtste scenario slechts beperkt oplopen, maar in het ergste geval groeien naar 9,4%. Dat zou meer dan een verdubbeling betekenen. Volgens de laatste cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek heeft Nederland nu een werkloosheid van 3,4%. Meer over deze vier scenario’s weten? Lees verder op pagina 19.
De overheid helpt ondernemers die getroffen zijn door de coronacrisis. Er zijn meerdere regelingen van kracht waar je als zzp’er of mkb’er gebruik van kunt maken: • Noodfonds Overbrugging Werkgelegenheid • Tijdelijke voorziening inkomensondersteuning voor ZZP’ers • Verruiming BMKB • Uitstel betalen belasting • Verruiming regeling Garantie Ondernemersfinanciering • Rentekorting kleine ondernemers op microkredieten Qredits
53
CASHFLOW MANAGEMENT
18|2020
KRIJG GRIP OP UW LIQUIDITEITSPOSITIE Gezien het belang van cashflow in tijden als deze, moeten bedrijven onmiddellijk grip krijgen op hun liquiditeitspositie. Om een liquiditeitstekort als gevolg van de coronacrisis af te wenden kunt u naast de aangeboden hulp vanuit de Overheid denken aan optimalisatie van het werkkapitaal, aandachtspunten op personeelsgebied, fiscale mogelijkheden, aanpassingen in bestaande financiering en het aantrekken van noodkrediet.
4
Denk als een CFO in de gehele organisatie en denk buiten je vier muren: • In de huidige abnormale omstandigheden verleggen slimme bedrijven hun focus van de resultatenrekening naar de balans.
Het verkopen van activa en ze vervolgens terug leasen is een manier om noodgeld op te halen. • Overweeg, met het oog op cashflowprognoses, wat echt nodig is voor de korte termijn. Welke kapitaalinvesteringen kunnen worden uitgesteld totdat de situatie verbetert? Welke kapitaalinvesteringen moeten worden heroverwogen?
• Ga er onder deze omstandigheden niet van uit dat de financieringsopties die u voorheen voor u beschikbaar had, beschikbaar blijven. Maak een scenarioplanning • Het verlagen van uw variabele om beter te begrijpen hoeveel kosten is vaak een snellere manier contant geld u nodig heeft en voor om uw uitstroom van contant geld hoelang. te verminderen dan door te concentreren op uw vaste kosten. • Zorg er voor dat u de financiële risico's van uw belangrijkste • Bedrijven die nog steeds handelspartners, klanten en simplistische benaderingen voor leveranciers begrijpt. voorraadbeheer gebruiken, kunnen mogelijk een snelle beoordeling • In tijden van onzekerheid is het uitvoeren en enkele onmiddellijke over het algemeen een goed idee kansen vinden om de voorraad te om waar mogelijk vaste kosten in verlagen. te wisselen voor variabele kosten.
• Probeer uw leveranciers later te betalen, maar probeer er in goed overleg met uw leveranciers samen uit te komen. • Wees niet verbaasd als uw klanten erover denken hetzelfde met u te doen. Daarom is het belangrijk om de incassoprocessen te verbeteren. • Overweeg tactieken om sneller cashflow uit uw vorderingen te genereren. Agressieve technieken zoals factoring van uw vorderingen, hoewel relatief duur, zijn wellicht de beste optie om de cashflow snel te verbeteren. • Bedrijven moeten de bestaande zakelijke verzekeringspolissen en de dekking die ze hebben, begrijpen in het geval van een aanzienlijke bedrijfsstoring.
ONZE AANPAK
COVID-19: ONZE AANPAK We doen er alles aan om onze medewerkers, opdrachtgevers en kandidaten te beschermen. We zijn voorbereid om verdere adviezen van het RIVM op te volgen om de gezondheid en veiligheid van onze medewerkers te beschermen. Zo werken wij in navolging van de richtlijnen rond het Coronavirus allemaal vanuit huis. We zijn tijdens kantooruren gewoon bereikbaar via telefoon en e-mail. Sollicitatie- en kennismakingsgesprekken worden via Skype/FaceTime gedaan. Voor tips over videosolliciteren bekijk onze video. Sollicitaties worden door ons zoals gebruikelijk opgevolgd. Wij zijn ook gewoon open voor nieuwe zoekopdrachten (vast & interim). Events zijn wel uitgesteld. In deze ontwrichtende tijden proberen wij derhalve onze dienstverlening op het gebruikelijk hoge niveau aan te blijven bieden.
18|2020
Scan de QR-code en bekijk onze video: 10 Tips van LIME | Videosollicitatie
Voor de laatste informatie over onze COVID-19 aanpak bezoek onze website limesearch.nl. Ook kunt u daar natuurlijk terecht voor 'open posities’, want we blijven zorgen voor continuïteit van onze klanten.
5
CFOonLIME bij PwC
18|2020
CFOonLIME-EVENT BIJ PwC UITGESTELD Op een nog nader te bepalen datum in de (nabije) toekomst zullen we aslnog het CFOonLIME event bij PwC organiseren. Uit veiligheidsoverwegingen hebben we het event dat aanvankelijk op 9 april stond gepland uitgesteld. Het event vindt plaats bij PwC Nederland in Amsterdam. Onze gastheren zijn Ilja Linnemeijer (Chief Digital Officer PwC Nederland) en Walter Scheer (Director Digitale Transformaties en verantwoordelijk voor het Experience Center). In het Experience Center van PwC en in samenwerking met IDFA (International Documentary Filmfestival Amsterdam) zal een interactief programma plaatsvinden waarin enkele korte IDFA-documentaires de dialoog met u over de ‘Future of Finance’ zullen inleiden.
6
In het Experience Center van PwC kan men ervaren hoe een organisatieverandering uitpakt voor klanten, afnemers of medewerkers. Door prototyping, mock-ups en simulatie komt men snel tot inzichten over de volgende stap in het transformatieproces. Concepten komen tot leven in het Experience Center In het Experience Center zijn business-experts, programmeurs, user experience designers, industrieel ontwerpers en creatievelingen actief. Zij brengen nieuwe manieren van werken mee. Door agility, de leanstart-up-methode en design thinking onderzoeken ze samen met de klant de impact van digitale transformatie.
Bekijk de video. Scan de QR-code
6 LEIDERSCHAPSSTIJLEN
INTRO: 6 LEIDERSCHAPSSTIJLEN Welke leiderschapsstijl past bij welk type uitdaging? Welke stijl past in een crisis- en welke in een conflictsituatie? Goede leiders weten welke stijl past bij welke situatie en bij welk team. En wanneer ze de teugels moeten laten vieren of juist wat moeten aantrekken. Aristocratisch: Bij deze zeer strikte leiderschapsstijl neemt de manager de volledige controle en verantwoordelijkheid over. Affiliatief: Daarmee bevorder je de verbinding, de harmonie en het vertrouwen tussen teamleden. Coachend: Leiders zijn vooral coaches die hun team inspireren, aanmoedigen en begeleiden naar betere resultaten. Coachende leiders
balanceren tussen de aristocratische en affiliatieve leiderschapsstijl. Ze nemen zelf beslissingen, maar wel met feedback van de groep. Democratisch: Democratisch leiderschap richt zich op het realiseren van consensus. Dit type leider vindt het belangrijk om ieders
stem te horen vóór het nemen van belangrijke beslissingen. Taakstellend: Ze geven zelf het voorbeeld en stellen hoge eisen aan medewerkers. Het werkt het best als de leider zowel korte- als langetermijn doelen stelt.
18|2020
W’S O R OR
RS E D LEA
TOM
Visionair: Inspirerende leiders slagen erin om mensen aan zich te binden. Medewerkers willen graag deel uitmaken van een succesvolle organisatie met een inspirerende missie.
• heldere strategie • naleving van standaarden en richtlijnen
• stimuleren van samenwerking • creëren van harmonie
• verbinding van • gebruik maken van persoonlijke doelen kennis en skills aan organisatiedoelen • stimuleren draagvlak • stimuleren persoonlijke ontwikkeling
• realiseren van doelstellingen • stellen van hoge standaarden
• creëren van een gezamenlijke strategie • duidelijke visie
• weinig draagvlak
• niet doelgericht
• micromanagement
• besluiteloosheid
• burnout
• minder effectief bij zeer ervaren medewerkers
• crisissituaties
• conflictsituaties
• langetermijn strategie
• ambigue strategie
• getalenteerde en gemotiveerde medewerkers
• strategieontwikkeling
In bovenstaande tabel wordt in het groen aangegeven wat de positieve effecten van een leiderschapsstijl zijn, in rood de negatieve en in wit waar je ze het best kan toepassen.
7
TOMORROW’S LEADERS
18|2020
W’S O R R
RS E TO D LEA MO
In de huidige tijd die VUCA - volatile, uncertain, complex en ambigious - is, is het belangrijker dan ooit voor de CFO om zich niet alleen zorgen te maken over zijn eigen leiderschapsstijlen, maar ook over de juiste bemensing van zijn team. 8
TOMORROW’S LEADERS
VIJF KRACHTEN DIE EXCELLENT LEIDERSCHAP BIJ CFO’S KUNNEN ONTWRICHTEN De CFO heeft vaak niet de juiste skills in zijn team om goed voorbereid te zijn op de nieuwe werkelijkheid. Hierdoor kan de CFO te weinig participeren in de strategische prioriteiten van de organisatie en sommige van zijn eigen aandachtsgebieden niet goed (laten) uitvoeren. Het werken aan de strategische prioriteiten staat continu onder druk doordat taken zoals kostenbeheersing, compliance, control en nieuw toegewezen verantwoordelijkheden veel van zijn tijd vragen. De rol van CFO wordt kortweg verstoord door vijf ontwrichtende krachten (zie afbeelding). Op de volgende pagina’s worden deze vijf krachten nader uitgewerkt. CFO's die hun rol niet proactief herdefiniëren in lijn met deze krachten, kunnen de rol van excellente leider hierdoor verspelen.
VIJF ONTWRICHTENDE KRACHTEN 1. Financiële leiders moeten hun inzicht in digitale, slimme technologieën en advanced analytics vergroten. 2. Data en advanced analytics zijn van cruciaal belang voor de financiële functie van morgen. 3. Risicobeheer zal in de toekomst van cruciaal belang zal zijn.
4. Financiële leiders zullen in toenemende mate door een groeiende groep van veeleisende stakeholders verantwoordelijk worden gehouden voor het wel of niet ethisch handelen. 5. Toenemende regelgeving maakt het steeds lastiger om te blijven focussen op excellent leiderschap.
TOMORROW’S LEADERS
18|2020
KRACHT #1 DIGITALE INNOVATIE Enerzijds biedt digitalisering de mogelijkheid voor nieuwe bedrijfsmodellen en inkomstenstromen. Maar aan de andere kant maakt digitalisering kwetsbaar door toenemende concurrentie van nieuwe spelers en bestaande ‘agile’ spelers en creëert het blootstelling aan nieuwe risico’s.
Het is belangrijk voor financiële Tomorrow’s leaders in finance dienen: leiders om te begrijpen dat • het verandervermogen van de digitaal niet alleen belangrijk is organisatie in te kunnen schatten. Zij moeten kunnen beoordelen in voor de groei die het kan hoeverre de organisatie kan leveren opleveren, maar ook voor de op de digitale strategie. potentiële kostenbesparingen CFO's moeten de huidige digitale door operationele volwassenheid van hun organisatie transformatie. Zelfs als het beoordelen en inzicht hebben in de stimuleren van groei niet belangrijkste prioriteiten, het bedrijfsbrede digitale budget en bovenaan je agenda staat, zou investeringen. Op die manier kunnen ze digitaal dat wel moeten zijn. een sleutelrol spelen bij het doen van gecoördineerde en gerichte investeringen in gebieden die echte waarde creëren.
’S OW R R O
RS E D LEA
TOM
• het vertrouwen in en de kwaliteit van de organisatie vergroten om door de digitale economie te navigeren.
CFO's moeten op de hoogte zijn van het snel veranderende landschap van digitale technologieën. Ze kunnen hun vaardigheden opbouwen door bijvoorbeeld presentaties bij te wonen over nieuwe technologieën en innovaties en ook door in contact te komen met ‘digital natives’ - Gen Y en millennials die zijn opgegroeid in het tijdperk van digitale dominantie. CFO's zouden bijvoorbeeld kunnen overwegen een programma voor ‘reverse mentoring’ op te zetten, dat hen verbindt met een jongere, digitaal onderlegde werknemer, om belangrijke technische trends en innovaties te bespreken en te laten demonstreren.
CFO's moeten hun organisaties voorbereiden op digitale disrupties en hen helpen het vertrouwen te geven om hiermee om te gaan.
9
TOMORROW’S LEADERS
18|2020
KRACHT #2 EXPLOSIEVE TOENAME VAN BESCHIKBARE DATA Door de explosieve toename van data is Data Governance - waaronder Data Security, Master Data, Data Quality en Analytics cruciaal voor CFO's om de financiële functie te transformeren van een rapporterende entiteit naar een afdeling die de strategie met behulp van business intelligence leidt. 10
Om van deze explosieve toename een concurrentievoordeel op de langetermijn te maken, moeten CFO's de rol bepalen die zij en hun financiële afdeling moeten spelen. In de meeste gevallen betekent dit het opzetten en leiden van een concernbrede Data Governance-aanpak. En in andere gevallen kan het betekenen dat Finance enkel de cruciale input levert.
De CFO speelt een belangrijke rol in het genereren van meerwaarde door het inzetten van Analytics bij het veranderen van de organisatie. De organisatie als geheel: • moet data zien als een integraal onderdeel van de bedrijfsstrategie • dient Analytics deliverables af te stemmen op de business requirements • moet zorgen voor het juiste leiderschap en de juiste cultuur
W’S O R OR
RS E D LEA
TOM
CFO's moeten zich richten op: • het helpen herkennen van vooroordelen én veronderstellingen die vaak leiden tot slechte besluitvorming • het aanbieden van gebruikersvriendelijke hulpmiddelen voor de gebruikers van data • het omzetten van - op analyses gebaseerde - inzichten in acties, incentives, beloningen en metingen
TOMORROW’S LEADERS
18|2020
KRACHT #3 MEER EN MEER INGRIJPENDE RISICO’S Tegenwoordig worden organisaties en hun CFO’s uitgedaagd door meer en meer ingrijpende risico’s waaronder marktvolatiliteit, hyperconnectiviteit, geopolitieke crises, hervormingen van de regelgeving, cyberdreigingen, epidimieën en pandemieën. Om er maar een paar te noemen.
Het vinden van voldoende zekerheid om beslissingen te kunnen nemen in dit volatiele risicolandschap is een grote uitdaging voor CFO’s. De wereld waarin we leven is veel meer verbonden. Risicogebeurtenissen in een deel van de wereld kunnen de hele wereld beïnvloeden. CFO's moeten meer nadenken over hoe ze de toekomst in de gaten houden en wat er gebeurt - in hun markten, in hun sectoren en waar ze actief zijn - zodat ze kunnen anticiperen op deze gebeurtenissen.
Robuust strategisch risicobeheer • investeren in talenten vereist inspanning en leiderschap. Om hun rol effectief te spelen, moeten Neem de tijd en middelen om talent CFO’s: te werven met strategische en geavanceerde analytische • verder denken dan vermijdbare vaardigheden die nodig zijn om de risico's risicofunctie te verbeteren. Identificeer strategische risico's waar andere organisaties misschien niet aan hebben gedacht, inclusief de risico's waarvan de potentieële added value niet opweegt tegen de mogelijke negatieve gevolgen. • risico’s meteen adresseren
’S OW R R O
RS E D LEA
TOM
Breng risico’s naar voren in strategische besprekingen en evalueer routinematig het risicoprofiel en de impact ervan op de bedrijfsstrategie.
11
TOMORROW’S LEADERS
18|2020
KRACHT #4 EEN GROEIENDE GROEP VAN VEELEISENDE STAKEHOLDERS CFO's moeten hun vaardigheden verbeteren in het beheren van relaties. Ook met investeerders, de CEO, Raad van Commisarissen en andere leden van de C-suite. ’S OW R R O
RS E D LEA
TOM
12
CFO's zitten vaak klem als het gaat om het beheren van stakeholderrelaties. De eisen van stakeholders zijn vaak in conflict, en CFO's moeten steeds meer voldoen aan de eisen van toezichthouders, aan de eisen van beleggers en andere belanghebbenden. De hoge verwachtingen van stakeholders zullen in de toekomst waarschijnlijk niet vervagen. CFO's zullen effectiever op conflicterende eisen moeten reageren: • Geef prioriteit aan de belangrijkste stakeholderrelaties
• Communiceer proactief Met hun toenemend publieke profiel moeten CFO's een meer strategische benadering hanteren voor het managen van de communicatie met de media, klanten, investeerders en toezichthouders •
Vertel een consistent waardeverhaal
Om geloofwaardig te zijn en vertrouwen op te bouwen, moeten CFO's een consistent verhaal over de onderneming hebben voor alle stake- holders.
Aangezien CFO's steeds meer het publieke gezicht worden van de organisatie, moeten ze naast Analyseer kritieke stakeholdertegemoet komen aan wet & relaties en bouw een sterk begrip op regelgeving ook veel meer aandacht van wat hen drijft. besteden aan de sociale, morele en ethische gevolgen van hun bedrijfsvoering.
Het hebben van een duidelijk omschreven ‘purpose’ voor de organisatie - een ultieme doelstelling die verder gaat dan de financiële doelen - helpt een kader te bieden voor deze besluitvorming.
TOMORROW’S LEADERS
18|2020
KRACHT #5 STERKE TOENAME IN REGELGEVING Tegemoet komen aan nieuwe regelgeving van verschillende toezichthouders is een toenemende druk voor de CFO en dit wordt alleen nog maar nijpender, omdat CFO’s zich ook zorgen moeten maken over allerlei nieuwe aandachtsgebieden zoals Digital en Analytics.
In het recente verleden hadden klanten nog mogelijk de grootste potentiële economische impact op een bedrijf. Vandaag de dag betekent intensief toezicht dat regelgevende instanties steeds belangrijkere stakeholders worden voor CFO’s.
’S OW R R O RS TOMLEADE De toekomstige financiële functie zal haar kennis van regelgeving moeten verbeteren om op de hoogte te blijven van een continu veranderend en onzeker regelgevend speelveld.
De recessie vanaf 2008 heeft ertoe geleid dat breed toezicht door regelgevende instanties in alle sectoren dramatisch is toe genomen. Maar vandaag de dag moeten CFO's zich ook nog zorgen maken over gebieden als bijvoorbeeld Digital en Analytics. Deze nieuwe rollen vragen de nodige tijd van de CFO en zijn team, terwijl ze ook tegemoet moeten komen aan de nog steeds groeiende controle van toezichthouders, de overheid en het publiek. Het managen van de sterke toename in - en complexiteit van - de regelgeving gaat evenzeer over het managen van stakeholders. Door stakeholders effectief te managen, kunnen organisaties samenwerken met toezichthouders en hun rol spelen bij het vormgeven van beleid.
13
TOMORROW’S LEADERS
18|2020
ONDANKS DE ONTWRICHTENDE KRACHTEN TOCH WEER IN CONTROL KOMEN? Om weer in control te komen als CFO, moeten CFO's hun competenties en persoonlijke ontwikkeling op finance, operations en strategie evalueren. Een openhartige evaluatie van deze drie elementen zal u helpen te bepalen hoe u uw rol in deze VUCA tijden weer in balans kunt krijgen. Stel het juiste team samen en geef prioriteit aan die gebieden die cruciaal zijn voor het toekomstige succes van uw bedrijf. Op de volgende pagina’s worden de vereiste CFO- competenties Operations en Strategie nader toegelicht. 14
Vindt u als CFO de tijd om na te denken over de toekomstige megatrends en hoe deze uw bedrijf beïnvloeden? Deze megatrends zullen de organisatie diepgaand beïnvloeden en CFO's zouden de belangrijkste deelnemers moeten zijn in, zo niet katalysator van de debatten in het managementteam. Helaas vinden veel CFO's weinig ‘quality time’ om na te denken over kwesties die verder gaan dan de kortetermijn verplichtingen en kwartaalrapportages.
CFO's moeten goed thuis zijn in de belangrijkste megatrends die organisaties ontwrichten en CFO’s moeten hun organisatie helpen om daar doorheen te navigeren: • Delegeer meer taken aan een FD of Group Controller die over skills beschikken die cruciaal zijn voor het toekomstige succes (limesearch.nl). • Help de organisatie kansen te pakken en in zwaar weer overeind te blijven, terwijl u de risico's beheerst, zoals naleving regelgeving. • Mitigeer de risico's van instabiliteit door met een diversificatiestrategie risico's te spreiden en concentratie in één geografie te vermijden. • Help de organisatie zich snel aan te passen aan de grote uitdagingen en kansen die voortvloeien uit Digital, waaronder verbeterde klantervaringen en meer efficiëntie in de bedrijfsprocessen.
• Maak de organisatie aantrekkelijker voor jong talent door het bedrijfsmodel te veranderen, traditionele organisatiestructuren af te vlakken en meer diversiteit aan culturen, leeftijden en achtergronden aan te moedigen. Praat in dit kader eens met onze collega’s van LEMON (lemonsearch.nl) • Begrijp de potentiële risico's en gevaren. En weet deze proactief te vermijden. Ontdek hoe u de risico's kunt managen en maak gebruik van data en analytics om realtime besluitvorming te ondersteunen.
W’S O R OR
S R E D LEA
TOM
TOMORROW’S LEADERS
18|2020
COMPETENTIE OPERATIONS Er zijn veel goede redenen waarom CEO's en Raden van Bestuur CFO's vragen om zich te ontfermen over taken binnen Operations … • CFO's zijn goed geïnformeerd om de lang bestaande vooronderstellingen ter discussie te stellen die bureaucratische praktijken in stand houden • CFO's kunnen ervoor zorgen dat beschikbare middelen terechtkomen waar ze de meeste waarde genereren • CFO's hebben een schat aan bewezen ervaring in het behalen van doelstellingen op het gebied van kosten en operationele efficiëntie
En veel CFO's verwelkomen om meerdere redenen een grotere rol in Operations: • Meer betrokkenheid bij het stimuleren van innovatie en de manier waarop het bedrijf wordt gemanaged • Verbreding van hun eigen management- en leiderschapsvaardigheden • Geeft belangrijke leden van het financiële team ontwikkelingsmogelijkheden door operationele verantwoordelijkheden en detacheringen, hetgeen helpt om talent te behouden • Het brengt Finance dichter bij lijnmanagers in het bedrijf, bouwt relaties en geloofwaardigheid op voor het finance team
CFO’s zal in toenemende mate worden gevraagd om een bredere - meer operationele leiderschapsrol op zich te nemen naast de core finance rol.
W’S O R OR
RS E D LEA
TOM
Er zijn echter ook nadelen. Een belangrijk onderdeel van de rol van de CFO is altijd geweest onpartijdigheid, wat hem in staat stelt moeilijke vragen te stellen en een hoge mate van integriteit te behouden, wat vervolgens tot uiting komt in hun rapportage aan de markt. Als CFO's meer verantwoordelijkheden krijgen van Operations, riskeren ze die onpartijdigheid in gevaar te brengen. Een andere zorg is het gebrek aan tijd. Finance professionals op alle niveaus, vooral bij grote bedrijven, zijn bezorgd dat uitgebreide operationele verantwoordelijkheden te veel tijd in beslag nemen waardoor CFO's te weinig tijd aan strategische prioriteiten kan besteden.
15
TOMORROW’S LEADERS
18|2020
COMPETENTIE STRATEGIE Geef vorm aan uw rol om de strategievorming binnen uw organisatie te ondersteunen
’S OW R R O
RS E D LEA
TOM
16
In de huidige economie veranderen de spelregels van strategie en concurrentie. Ambitieuze concurrenten uit opkomende markten nemen gevestigde bedrijven over uit ontwikkelde markten. Gevestigde digitale spelers - zoals Amazon en Google - expanderen in verschillende andere sectoren. En nieuwere platformbedrijven - zoals Uber en Airbnb - verbinden aanbieders en consumenten om snel marktaandeel te pakken en de markt te ontwrichten. CFO's moeten helpen bij het identificeren en beoordelen van nieuwe strategische alternatieven en hun organisatie helpen het strategische offensief aan te gaan.
Vijf gebieden zijn van cruciaal belang: 1. Ondersteuning van innovatie en nieuwe bedrijfsmodellen CFO's moeten een sleutelrol spelen bij het opbouwen van succesvolle samenwerkingen, waaronder effectieve due diligence bij potentiële partners, het afstemmen van incentives tussen de twee partners en het opzetten van een effectief besturingsmodel. 2. Ontwikkel en lever een flexibele strategie CFO's moeten werken aan het ontwikkelen en uitvoeren van ‘agile’ strategieën. Ze kunnen bijvoorbeeld kapitaal en andere middelen ontgrendelen, zodat ze snel kunnen worden toegewezen aan de nieuwe kansen die worden geboden door gewijzigde regelgeving of nieuwe klantbehoeften.
3. Streef naar lange termijn groei CFO's moeten moeten risico's zo vroeg mogelijk identificeren en kansen grijpen. Zoals het innoveren met nieuwe producten en diensten. 4. Inspireer met een purpose CFO's moeten helpen het doel in het bedrijf te verankeren door het goede voorbeeld te geven. 5. Support digital CFO's moeten de organisatie helpen de juiste digitale capaciteit te leveren. Ze moeten het evenwicht vinden tussen korte termijn doelstellingen en het langetermijn potentieel van digitale investeringen tot het bouwen van de ROI-business case voor grote tech-investeringen.
BOEKEN ZOEKEN
18|2020
BOEKEN ZOEKEN Er is geen begrip in het huidige strategiedenken dat zo vaak wordt gebruikt als purpose. Logisch. Want wie voor een hoger doel gaat, krijgt niet alleen een sterkere reputaye en meer invloed, maar doet het financieel ook beter. Tegelijkeryjd is er geen begrip dat zo vaak verkeerd wordt begrepen. Met alle gevolgen van dien: is het verhaal niet oprecht, dan ligt reputayeschade op de loer. Met dit boek zet Paul Stamsnijder organisayes op scherp: het ontwikkelen van je purpose is een zaak voor hoofd, hart en handen. Hij laat zien hoe je achterhaalt wat de verwachyngen van stakeholders zijn, hoe je je hogere doel bepaalt en medewerkers daarin meeneemt, en hoe je hierover met de buitenwereld communiceert.
Purpose schetst het verhaal van de moraal. Voor organisayes die het voortouw willen nemen in onze samenleving, door maatschappelijke, economische en persoonlijke meerwaarde te creëren. Purpose – het verhaal van de moraal is de ideale gids voor leiders, bestuurders, toezichthouders en managers die groter durven te denken. Een geloofwaardige bedoeling gaat voorbij de doelstellingen. Wie kleiner denkt, maakt problemen groter. Wie groter denkt, maakt problemen kleiner. Paul Stamsnijder is oprichter van de Reputayegroep. Dit adviesbureau helpt de top van de (semi)publieke sector, het bedrijfsleven en het maatschappelijke middenveld met het vergroten van hun posiyeve invloed in de samenleving.
17
BOEKEN ZOEKEN
18|2020
BOEKEN ZOEKEN In LEIDERSCHAP IN DE DIGITALE WERELD onderzoeken Ralf Knegtmans en Ylva Poelman wat de gevolgen zijn van de digitalisering voor organisaties en de benodigde eigenschappen van hun leiders. Dat doen zij vanuit twee visies die elkaars tegengestelden waren voordat zij aan het boek begonnen. Dat maakt hun boek tot een spannende zoektocht naar een waarheid die in het midden ligt.
18
Vraagt het nieuwe yjdperk om een nieuw type leider? Of worden leiders zelfs overbodig gemaakt door aryďŹ cial intelligence? Om deze vragen te beantwoorden, spraken de auteurs met tal van leiders en experts in kennisgebieden die uiteenlopen van recruitment tot de bankensector en van psychologie tot moderne retailers. Het resultaat is een prikkelend boek dat uitlegt wat digitalisering eigenlijk is, welke gevolgen digitalisering voor het bedrijfsleven hee| en welke invloed de digitale revoluye hee| op de zoektocht naar de juiste leiders. Leiderschap in de digitale wereld besluit met de eigenschappen die een leider in de nieuwe wereld nodig hee| en wat een leider kan doen om zich in die richyng te ontwikkelen.
FACTS&FIGURES
18|2020
FACTS&FIGURES Het CPB schetst in vier scenario’s de economische impact van het coronavirus in 2020 en 2021. De scenario’s hanteren verschillende uitgangspunten voor de duur van de contactbeperkingen en de diepte van de economische doorwerking. In alle scenario’s resulteert een recessie, het bbp krimpt in 2020 met 1,2% tot 7,7%. In het lichtste scenario veert de economie al in het derde kwartaal van 2020 weer op, in het zwaarste scenario ontstaan er ook problemen in de financiële sector en verslechtert het buitenlandbeeld verder. In dat scenario zal er ook in 2021 een krimp van het bbp van 2,7% optreden. In drie van de vier scenario’s is de neergang dieper dan in de crisis van 2008/2009.
De werkloosheid loopt in het lichtste scenario slechts beperkt op, maar stijgt in het zwaarste scenario tot 9,4% in 2021. Het overheidsbeleid is erop gericht om ontslagen en faillissementen te beperken. Dat voorkomt een neerwaartse spiraal en blijvende economische schade. Toch kan de overheid de klap hooguit deels opvangen. Naarmate de crisis langer aanhoudt zal de economische schade groter zijn. Door de noodmaatregelen om de economie te steunen verslechteren de overheidsfinanciën in alle scenario’s fors. De overheidsschuld komt niet direct in de gevarenzone, in het zwaarste scenario komt de schuld eind 2021 uit op 73,6% bbp, op ruime afstand van niveaus die in de literatuur als risicovol worden aangemerkt.
19
GEDEELD LEIDERSCHAP
18|2020
GEDEELD LEIDERSCHAP: EEN OVERLEVINGSSMOGELIJKHEID?
Wat moet je doen om te overleven? De weg naar autonomie-op-dewerkvloer inslaan? Deze 6 basisregels zijn dan essentieel. Gedeeld leiderschap en het loslaten van controle en sturing voelen als een sprong in het diepe. De huidige ontwrichtende omstandigheden vereisen dat bedrijven sneller reageren en maakt deze ontwikkelingen ook moeilijker te overzien vanuit de ‘cockpit’ van waaruit directies gewend waren hun organisatie aan te sturen.Het klassieke leiderschapsmodel heeft het nadeel dat het zich slecht verhoudt met agility, innovatie en het op afstand aansturen van medewerkers.
20
Directies moeten vertrouwen op de hulp van hun dicht bij de markt functionerende mensen, maar wel tegen een prijs: de prijs van meer autonomie voor die medewerkers.
Het dwingt organisaties om extra goed na te denken over de vraag hoe de strategie wordt uitgevoerd, vaardigheden worden ingezet en functies op elkaar afgestemd.
werknemers van de strategische ontwikkeling van de organisatie op de hoogte blijven, en hoe de tegenspraak wordt georganiseerd.
Basisregel #1: Betrek Gedeeld leiderschap is kansloos zonder de constructieve inbreng van alle betrokkenen. De eerste stap is dat de invoering een gezamenlijk project wordt. Betrokkenheid stimuleert het onderlinge vertrouwen, en vertrouwen is een van de meest cruciale succesfactoren.
Basisregel #3: Zorg voor coaching Leiding geven moet op een andere manier gebeuren: minder voorschrijvend en sturend. Meer coachend. De werknemers, hoeveel autonomie ze ook mogen krijgen, moeten niet aan hun lot worden overgelaten – niet gaan ‘zwemmen’.
Basisregel #5: Geef het goede voorbeeld Onderling vertrouwen kan alleen bloeien als leiders zelf hun mensen vertrouwen schenken en zich kwetsbaar durven opstellen.
Basisregel #2: Geef richting Gedeeld leiderschap houdt in dat werknemers moeten zelf weten hoe ze hun werk invullen. Paradoxaal moeten voor het loslaten van taken vaak juist méér afspraken worden gemaakt: wie doet wat, met welke middelen en met welke gewenste resultaten?
Basisregel #4: Creëer een communicatieprotocol Een open cultuur is essentieel. Niet alleen om de organisatie als geïntegreerd geheel te laten werken, maar voor het onderling vertrouwen. Onmisbare onderdelen van het communicatieprotocol: hoe de werkopdrachten en voortgang worden besproken, hoe de
Basisregel #6: Hou vast – en wees flexibel Welke vorm van gedeeld leiderschap het beste is, hangt van het bedrijf en de omstandigheden af. Gedeeld leiderschap vergt incasseringsvermogen bij tegenslag. Flexibiliteit. Improvisatietalent. En vooral: goede wil en doorzettingsvermogen.
Track record LIME
18|2020
Ons track record in search van vast en interim finance professionals
THE NUMBERS SPEAK FOR THEMSELVES!
Al bijna 15 jaar helpen wij finance-afdelingen te excelleren
We nemen graag contact met u op om u te overtuigen dat wij ook u kunnen helpen aan die unieke CFO, Group Controller of andere senior finance professional. Graag laten wij ook u zien hoe we daar in slagen en waarom wij dĂŠ specialist zijn in executive search, interim management en management assessments van senior finance professionals. Meer info? Mail naar info@limesearch.nl
Of bent u op zoek naar een ambitieuze, talentvolle finance professional met een topsportmentaliteit die toe is aan zijn tweede of derde stap? lemonsearch.nl 21
ASSESSMENTS
18|2020 in samenwerking met
ASSESSMENTS
Yuri Kweekel
Directeur In Good Company
Martijn van de Merwe: “Wij organiseren assessments voor onze opdrachtgevers om inzicht te geven in de kwaliteiten, valkuilen en uitdagingen van hun kandidaten. Onze assessments voorspellen toekomstig gedrag en toegevoegde waarde. In het kader van selectie, persoonlijke ontwikkeling en teamontwikkeling. Yuri Kweekel: “Een assessment bestaat uit diverse instrumenten die zicht geven op persoonlijkheid, drijfveren en gedrag van de desbetreffende kandidaat. Afhankelijk van de doelstelling van het assessment kunnen er uitspraken worden gedaan over bijv. leiderschapskwaliteiten of samenwerking binnen een team.
22
Executive assessment
Online assessment ✓ ✓ ✓ •
•
•
• •
Selectie of ontwikkeling Individueel Volledig online Hogan Personality Inventory (online persoonlijkheidsvragenlijst) Hogan Development Survey (online vragenlijst gericht op valkuilgedrag) Hogan Motives, Values, Preferences Inventory (online drijfveren vragenlijst) Feedbackgesprek Op maat geschreven rapport
✓ ✓ ✓ •
•
•
• • • •
Selectie of ontwikkeling Individueel Op locatie Hogan Personality Inventory (online persoonlijkheidsvragenlijst) Hogan Development Survey (online vragenlijst gericht op valkuilgedrag) Hogan Motives, Values, Preferences Inventory (online drijfveren vragenlijst) Capaciteitentest 2 rollenspellen Interview Op maat geschreven eindrapport
Team assessment ✓ ✓ ✓ •
•
•
• • • •
Ontwikkelgericht Alle teamleden Op locatie Hogan Personality Inventory (online persoonlijkheidsvragenlijst) Hogan Development Survey (online vragenlijst gericht op valkuilgedrag) Hogan Motives, Values, Preferences Inventory (online drijfveren vragenlijst) Feedbackgesprek Op maat geschreven individueel eindrapport Teamrapport Nabespreking op locatie met opdrachtgever
Individuele coaching/begeleiding of team ontwikkelprogramma na afloop is facultatief.
LIMETIME GEMIST? LIMETIME 7|2015 18|2020
Wilt u ook eerdere exemplaren van LIMETIME inkijken? Dat kan. Ga naar limesearch-magazine.com of naar https://issuu.com/limesearch
23
INTERIM + COVID-19
18|2020
INTERIM MANAGERS EN COVID-19 Een grote meerderheid van de hoogopgeleide interim managers voelt de pijn van het coronavirus nog niet. Het grootste deel van de interimmers kan thuis de werkzaamheden opvolgen en de gewerkte uren declareren.
24
De effecten op korte termijn zijn voor een belangrijk deel van de interim managers niet zorgelijk. Dit in tegenstelling tot vele andere zelfstandigen, die nu wel al te maken krijgen met forse omzetcorrecties. Maar de grootste pijn kan natuurlijk nog komen, bijvoorbeeld als de opdracht is afgerond. Wij adviseren dan ook goed in contact te blijven met onze consultants om een vervolgopdracht op tijd te regelen. De tijdelijke overbruggingsregeling zelfstandig ondernemers (Tozo) staat open voor zelfstandig ondernemers, waaronder zzp'ers, die in de knel komen door de coronacrisis. Er zijn 2 vormen van ondersteuning mogelijk: • Maximaal 3 maanden inkomensondersteuning tot aan het sociaal minimum. • Daarnaast kan een lening voor bedrijfskapitaal tot maximaal 10.157 euro worden aangevraagd.
De regeling geldt voor zelfstandig ondernemers en bedraagt maximaal 1.503,31 euro netto per maand. De Tozo geldt vooralsnog voor 3 maanden, tot 1 juni 2020 en wordt uitgevoerd door de gemeente waar de ondernemer woont. De regeling werkt terug tot 1 maart 2020. Voor zzp’ers worden de aflossingsvoorwaarden voor microkredieten via Qredits versoepeld. Kleine ondernemers die al een lening hebben via Qredits en geraakt zijn door de coronaproblematiek wordt 6 maanden uitstel van aflossing aangeboden. De rente is in die periode verlaagd naar 2%. Het kabinet ondersteunt Qredits voor deze maatregel met maximaal 6 miljoen euro.
De Belastingdienst neemt ook maatregelen, zoals uitstel van betalingen van belastingen: je kunt de Belastingdienst vragen om bijzonder uitstel van betaling. Dit kan voor alle aanslagen inkomstenbelasting, vennootschapsbelasting, omzetbelasting (btw) en loonheffingen.
LIME INTERIMCONNECTION
18|2020
INTERIM MANAGEMENT
27 juni, 17.00 uur
Mark Brok (CFO IHC IQIP): “LIME heeft mij vanaf mijn start bij IHC IQIP geholpen een professioneel finance team op te bouwen. LIME interimconnection heeft mij bovendien geholpen aan interimmanagers die in een korte periode veel waarde hebben toegevoegd. Hands-on interim managers die in staat zijn ‘producten’ op te leveren waarmee wij bij IHC IQIP ons verder kunnen professionaliseren. Zo heeft een interim manager van LIME binnen 6 maanden voor ons state-ofthe-art dashboards opgeleverd waarmee wij actuele en betrouwbare informatie over onze business inzichtelijk hebben gekregen. Iedereen heeft nu overal en altijd beschikking over de voor hen belangrijke real time gegevens op elke gewenste device”. Mark Brok| CFO IHC IQIP
SCAN DE QR CODE EN LEES ONZE BROCHURE
“Een interim manager van LIME maakt knopen die verbinden, geen kettingen die binden”
25
CFOUITAGENDA
18|2020
uit
CFO AGENDA Dit keer geen museum of spraakmakend event, maar een wandeling. Door de richtlijnen rond het coronavirus beperken we ons tot een buitenactiviteit: Het Pieterpad. Een langeafstandswandeling van Pieterburen tot de Sint Pietersberg in Maastricht (485 km lang). Het is onbetwist de bekendste wandeling in Nederland en voert door de mooiste natuurgebieden van oostelijk Nederland. En of je nu het hele pad loopt of een enkele etappe, je leert Nederland op een nieuwe manier kennen. Een impressie van de ‘moeder’ aller wandelpaden.
26
Het Pieterpad is vernoemd naar het Groningse dorp Pieterburen en de Limburgse Sint- Pietersberg, begin- en eindpunt van de route. Het Pieterpad was direct een groot succes. Het Pieterpad was de opmaat tot het ontwikkelen van tal van andere LAW’s (langeafstandswandelingen). Ze zijn soms gebaseerd op oude handels- en bedevaartswegen, zoals het Marskramerpad en het Pelgrimspad. Ook sluiten diverse LAW’s aan op internationale wandelroutes. Zo is er een Europees Kustpad tussen de Baltische Staten en Portugal, dat in Nederland langs de Waddenzee en de Noordzee voert. Het Pieterpad sluit op de Sint-Pietersberg aan op de internationale wandelroute naar het Zuid-Franse Nice. En het Pelgrimspad is vanuit het Belgische Visé te vervolgen met de bekende bedevaartstocht naar Santiago de Compostela.
Veel Nederlandse wandelliefhebbers beginnen hun ‘loopbaan’ met het Pieterpad. Dat is niet zo verwonderlijk. Het Pieterpad is praktisch en overzichtelijk van opzet. De 498 kilometer lange route is opgedeeld in dagetappes van gemiddeld 15 tot 20 kilometer. Die beginnen en eindigen in een dorp of stad. Deze plaatsen zijn bereikbaar met het openbaar vervoer en wandelaars treffen er hotels, pensions en restaurants aan. Dat maakt het eenvoudig om het Pieterpad in stukjes van één of meer dagen op te delen, het pad in willekeurige volgorde te lopen of er gewoon eens een losse etappe uit te pikken.
LIME QUOTES
18|2020
LIME QUOTES
“A boss has the title, a leader has the people”
Simon Sinek Simon Oliver Sinek is an American author and motivational speaker. He is the author of five books, including Start With Why (2009) and The Infinite Game (2019).
26 27
SLOTWOORD
18|2020
KEN JIJ JE EIGEN LEIDERSCHAPS- STIJLEN? slotwoord Elke situatie vraagt om een specifieke leiderschapsstijl en als leider moet je ze allemaal beheersen. Je moet als leider je stijl voortdurend aanpassen aan de situatie. Leidinggeven is democratisch indien mogelijk en directief waar nodig. Een taakvolwassen team of individu kan bij een nieuwe, nog nooit eerder uitgevoerde, taak zomaar een sterke behoefte aan directief en taakgrericht leiderschap hebben. En wat te denken van een team of individu in een crisissituatie, ook daar kan de behoefte aan directief en taakgericht leiderschap plotseling prominent aanwezig zijn. Het kennen van je eigen skills op alle leiderschapsstijlen, is nog niet zo gemakkelijk. Dat komt omdat je natuurlijke stijlen meestal intuĂŻtieve, onbewuste stijlen zijn. Je gedraagt je nu eenmaal zoals je je gedraagt. Je doet wat je doet, omdat dat nu eenmaal natuurlijk is. Met andere woorden: iemands natuurlijke stijlen bevinden zich in zijn blinde vlek. Iedereen heeft anderen nodig om te achterhalen wat dat natuurlijke gedrag is. Wat daarbij heel goed kan helpen? Een Executive Assessment van LIME helpt je te begrijpen hoe je persoonlijkheidskenmerken je leiderschapseffectiviteit kan beĂŻnvloeden. Het biedt u inzicht in uw eigen leiderschapsstijlen. Hoe je die effectief kan inzetten voor het sturen van mensen en processen. En zeker in deze onzekere tijden helpt excellent leiderschap uw organisatie zich door alle obstakels heen te navigeren. Succes! Martijn van de Merwe Partner LIME search&connection
28
Magazine van LIME search&connection
FINANCE TAX TREASURY PROFESSIONALS
VOLGEND NUMMER
LIMETIME 19 | 2020 STAAT IN SEPTEMBER 2020 ONLINE
on
VOLGENDE CFO LIME BIJ PwC IN AMSTERDAM ILJA LINNEMEIJER | CHIEF DIGITAL OFFICER PwC
EN NATUURLIJK WEER ONZE VASTE RUBRIEKEN: FUNFACTSFIGURESLIMEQUOTESQ&A BOEKENZOEKENCFOUITAGENDAENMEER