Handleiding The Management Challenge by Liefting Consulting

THE MANAGEMENT

速 CHALLENGE速

Versie 1.0 - mei 2015

1 s t C o - f o u n d e r s v a n T h e m a n a g e m e n t C h a l l e n g e ®:

! W i l l e m J a n v a n d e r Ve l d t - P r i m e C o - f o u n d e r T h e M a n a g e m e n t C h a l l e n g e ®

Cees Hoogendijk - Co-creator of Sustainable Lear ning and Emerging Organizations

E d w i n d e Vo s - P l a y f u l O r g a n i s a t i e a d v i s e u r - E d w i n d e Vo s B u s i n e s s C o n s u l t a n c y

Remco Liefting - Meemaker & Business Excellence Coach - Liefting Consulting

Ruud Stassen - Directeur - INK

W i m L u t e i j n - P a r t n e r - D e Tr a n s i t i e - b u r e a u v o o r w a a r d e v e r m e e r d e r i n g v a n o r g a n i s a t i e s

Mireille Jansen - Manager - Maasstad Academie - integraal leerhuis van STZ ziekenhuis

Sandra Schippers - Senior Projectmanager - PostNL

Petra Jellema en Sabine Margés - Organisatieadviseurs- Probiblio - brancheorganisatie voor bibliotheken

H e d w i g h Ve r b r u g g e n e n E s m e e H u k s h o o r n - O r g a n i s a t i e a d v i s e u r s - Q u e s t e / A z z a r

Ronald Stevens - Organisatieadviseur - Stevens Consultancy

Dirk van Dierendonck - Professor HRM - Rotterdam School of Management

Huub van Heeswijk - Organisatieadviseur en Partner - Open Mind Management

E N A B L E R S B E F O R E R E S U LT S A L S E R I E T S I S D AT T H E M A N A G E M E N T C H A L L E N G E DUIDELIJK PROBEERT TE MAKEN, DAN IS HET WEL D E O V E R T U I G I N G D AT D E R E S U LTAT E N D I E J E K R I J G T VA N U I T J E O R G A N I S AT I E , E E N A F G E L E I D E Z I J N VA N W AT J E G E E F T A A N J E O R G A N I S AT I E . D A A R B E S TA AT D U S E E N R E L AT I E T U S S E N , Z O A L S E R O O K R E L AT I E S B E S TA A N T U S S E N D E V E R S C H I L L E N D E A S P E C T E N VA N B E D R I J F S V O E R I N G . H E T Z I E N E N B E N U T T E N VA N D E S A M E N H A N G TUSSEN DE BOUWSTENEN DIE MET ELKAAR ‘ O R G A N I S AT I E ’ V O R M E N , I S M I S S C H I E N W E L D E G R O O T S T E K W A L I T E I T VA N E E N M A N A G E R .

U BEVINDT ZICH IN GOED GEZELSCHAP Als bezitter van deze ‘serious business game’ kan het niet anders dan dat u zich begeeft in het vakgebied van kwaliteit, organisatieadvies, en/of management development; als ‘interne’ of als ‘externe’ professional. Uw missie houdt verband met integraal management en organisatieontwikkeling. En als deze profilering tot nu toe aardig klopt, dan wensen wij u veel succes en plezier met de inzet van The Management Challenge ® . Op ons digitaal platform kunt u kennis maken en uitwisselen met andere bezitters en gebruikers van het simulatiespel. Onze bijzondere aandacht gaat uit naar een groep mensen c.q. organisaties die wij graag onze “co-founders” noemen, en die het mede mogelijk gemaakt hebben The Management Challenge op te waarderen tot deze ‘doe-het-zelf-versie’.

KORTE HISTORIE Als begin 90-er jaren het integrale kwaliteitsdenken opkomt, neemt kwaliteitsmanager Willem Jan van der Veldt binnen zijn eigen organisatie de innovatieve stap om de tot dan toe gebruikelijke kwaliteitsaudit om te vormen naar ‘integraal kwaliteitsdenken’. Hij ontwerpt daartoe een simulatiespel dat er toe bijdraagt dat alle managers in zijn organisatie echt gaan snappen hoe kwaliteit ontstaat. Deze ‘implementatie’ van kwaliteitsontwikkeling blijkt een succes. Vanaf 1997 vormt The Management Challenge ® , zoals het spel dan is gedoopt, het leidend voertuig Business I m p r o v e m e n t C o n s u l t a n c y, d e o n d e r n e m i n g v a n d e inmiddels verzelfstandigde W illem Jan. In de eerste jaren wordt het spel nog ‘stand-alone’ gespeeld; begin van deze eeuw wordt de software volledig opgewaardeerd tot een multi-tasking, multi-language browserversie. Als The Management Challenge ® in 2015 wordt getransformeerd tot een ‘doe-het-zelf-toepassing’ hebben in de afgelopen 20 jaar zo’n 5500 unieke deelnemers de leerzame simulatie beleefd en meegemaakt. Het kan niet anders of dit aantal gaat wereldwijd exponentieel toenemen.

! 4

THE MANAGEMENT CHALLENGE

The Management Challenge ® is een interactief 'live managementgame' voor managers (i.o.), supervisors en (senior-)medewerkers. De game laat de deelnemers leren en ervaren wat het effect is van gericht aandacht geven aan het ontwikkelen van de organisatie en haar medewerkers: "zorg goed voor de organisatie, dan zorgt de organisatie wel voor de resultaten". The Management Challenge ® wordt gespeeld in teamverband waarbij teams elkaar beconcurreren. De teams besturen een virtuele organisatie. De teams krijgen de opdracht een strategie te definiëren voor de korte en lange termijn en deze strategie daadwerkelijk te implementeren. Daarvoor staat een groot aantal mogelijke beslissingen ter beschikking. Hiermee kunnen zij 'hun' organisatie naar een beter resultaat leiden. T ijdens de simulatie doen zich gelijksoortige ontwikkelingen voor als in het bedrijfsleven. Simpele calamiteiten, maar ook ernstige 'rampen' kunnen tijdens de uitvoering voorkomen. De manier waarop deelnemers hiermee binnen een bepaald tijdsbestek omspringen, bepaalt of 'hun' organisatie succesvol zal zijn. Intelligent gebruik van tijd en energie is dan ook geboden om als 'Best In Class' te eindigen. Maar ook het 'soort' besluiten dat wordt genomen en vooral de onderlinge samenhang daarvan is zeer bepalend. The Management Challenge ® wordt al meer dan 20 jaar gespeeld in diverse werkvormen, nationaal en internationaal. De simulatie is gebaseerd op 'best practices' van gerenommeerde organisaties en is te spelen met 12 - 200 deelnemers in teamverband. Zeer geschikt voor speciale 'events' of als onderdeel van MD-trajecten en managementopleidingen. The Management Challenge ® is een 'serious managementgame' met een hoge mate van teaminteractie, ondersteund door web2.0-technologie (laptop, smartphone, tablet).

! 5

HET SPEL IN HET KORT The Management Challenge ® simuleert de bedrijfsvoering van een (fictieve) organisatie over één tot maximaal vijf jaar, afhankelijk van de duur van het 'spel'. Elk kwartaal nemen de teams een aantal beslissingen. Uit een lijst van circa 130 verschillende maatregelen maken zij hun keuze. Deze maatregelen hebben een effect op verschillende aspecten van de bedrijfsvoering. Zo kan een snelle toename van de productie en de verkoop een gunstige invloed hebben op de zakelijke resultaten, maar een negatief effect hebben op middelenmanagement. Investeren in het 'nieuwe werken' geeft ruimte voor ontwikkeling en innovatie, maar kan de sociale cohesie binnen de organisatie doen verminderen. Indien de teams bepaalde aandachtsgebieden negeren, ontstaat erosie en zal de score in dat domein automatisch dalen. Soms is ook de samenhang van maatregelen bepalend voor het gewenste effect. Ook dit element is duidelijk in het spel verweven. Elke maatregel kost tijd, energie en geld. Omdat je dit niet onbeperkt kunt aanwenden, is een efficiënt gebruik hiervan cruciaal in deze simulatie. Om het spel nog realistischer te maken, moeten de deelnemers omgaan met allerlei calamiteiten zoals het faillissement van een partner of een economisch delict. Naarmate de kwartalen vorderen, wordt de tijdsdruk in het spel opgedreven. Na elk kwartaal krijgen de deelnemers de tijd om beslissingen te nemen en de gekregen feedback te analyseren. Of een team in een bepaalde context gepast kan reageren, hangt ook af van hoe het zich intern heeft georganiseerd. Ook in dit opzicht geeft The Management Challenge ® een realistisch beeld van de organisatiesituatie. Naast de feedback krijgen de teams ook een grafiek die aangeeft hoe hun organisatie is geëvolueerd. Om het competitieelement in het spel te houden, heeft elk team zicht op de voortgang van de andere teams.

! 6

INK MANAGEMENTMODEL ‘’Vertel het me en ik zal het vergeten. Laat het me zien en ik zal het onthouden. Laat het me ervaren en ik zal het me eigen maken”. Confucius U kunt over het INK-managementmodel veel kennis opdoen uit boeken. Dat is nuttig. Maar van een heel andere orde is het om te ervaren, wat de effecten van toepassing van het model in uw organisatie kunnen zijn. The Management Challenge ® maakt dat mogelijk. Deelnemers creëren een fictief bedrijf. Dat fictieve karakter is vaak al na een speelronde vergeten. Het is ‘real life’! Met The Management Challenge ® ervaar je de toegevoegde waarde van het INK-managementmodel. Het gaat daarbij niet zozeer over kennis over elk aandachtsgebied afzonderlijk. Het gaat veeleer over de verbindingen tussen de aandachtsgebieden. Over de positieve effecten die het investeren in bijv. processen of het opleiden van medewerkers kan hebben op waardering van klanten en medewerkers. Of over de negatieve effecten die ontstaan wanneer één van de aandachtsgebieden structureel wordt verwaarloosd. We kunnen dat rationeel gezien snappen, maar veel indringender is het wanneer je als gevolg van je acties je organisatie ziet floreren, of….down the drain ziet gaan! Het is een uitdaging om ondanks de hectiek vast te houden aan je doelen. Je wordt aangespoord de balans te zoeken tussen al je belanghebbenden, integraal te ontwikkelen, inspanningen en resultaten met elkaar te verbinden, continu te verbeteren en te vernieuwen en…onder druk samen te werken in een team. De teamevaluatie op basis van Spiral Dynamics is een waardevol onderdeel van The Management Challenge ® . Uiteindelijk is een organisatie een samenwerkingsverband tussen mensen. De chemie tussen die mensen vormt een belangrijke voorwaarde voor succes. Er bestaat een groot risico dat je spelenderwijs enorm veel leert over de echte praktijk! Ruud Stassen (Directeur INK)

INHOUDSOPGAVE

Het verhaal

De inzichten

De intake

The Management Challenge ® in

Wat kunnen de deelnemers

Wat is van belang om af te

vogelvlucht. Beleef het mee.

leren en ervaren met The

stemmen en af te spreken met

Management

Challenge ® ?

de (interne) klant?

De voorbereiding

De uitvoering

De verdieping

Wat moet er allemaal geregeld

Hoe worden de verschillende

Het effect van de maatregelen,

worden om The Management

spelvarianten gespeeld?

en een aantal bijzondere “ogen”

Challenge ® te kunnen spelen?

nader toegelicht.

35 9

HET VERHAAL

DE RVB SPREEKT... â&#x20AC;&#x153;Dames en heren, tot u spreekt de raad van bestuur van uw bedrijf. Stelt u zich voor, zoals u daar zit met uw tafelgroep dat u de pas aangestelde nieuwe directie vormt. Uw bedrijf heeft het in de afgelopen twee jaar niet heel slecht maar ook niet heel goed gedaan. Dat kan veel beter. De kwaliteit van uw organisatie is - op de schaal van een rapportcijfer - gedaald van een aanvankelijke 6 naar een 5.7, en dat is wat ons het meeste zorgen baart. W ij vragen u vandaag nieuwe, ambitieuze doelstellingen te formuleren en daar de komende boekjaren op gaan sturen. Veel succes en plezier daarbij toegewenst.â&#x20AC;?

! 11

WAAR LEGT U DE NADRUK OP? “Wat is in uw ogen essentieel bij het managen van een organisatie?” Op die vraag gaf u trefwoorden die zich laten groeperen in de verschillende focusgebieden van ons model voor integraal en excellent organiseren. Het valt ons bij voorbaat op dat u meer geeltjes hebt aangeleverd voor de resultatenkant dan voor de organisatiekant. Het lijkt alsof u geneigd bent te denken dat een bedrijf succesvol wordt door aan de resultaten te trekken. We zullen zien.”

! 12 12

SPIRAL DYNAMICS “Omdat we vandaag wat extra tijd hebben, besteden we extra aandacht aan de drijfveren onder uw persoonlijk en teamgedrag. De volgende oefening kan ons helpen de teams voor vandaag samen te stellen, en geeft vooral handvaten om te begrijpen waarom en hoe uw team besluiten neemt…. Stelt u zich eens voor… het is maandagochtend op uw bedrijf. De hoogste baas heeft een officieel memo verspreid waarin hij aangeeft dat per direct alle regels en procedures vervallen. Als medewerkers moet u het zogezegd allemaal maar zelf rooien. Stelt u zich zo’n situatie eens voor. Wat is de eerste gedachte die in uw achterhoofd opkomt? Die gedachte kan wel eens indicatief zijn voor uw dominante waardensysteem.” (meer over deze optionele oefening vindt u op het digitale kennisplatform)

DE KERN VAN BEDRIJFSVOERING “Mocht u denken dat goede bedrijfsvoering begint met leiderschap en dergelijke dan valt er nog wat te leren vandaag. Hoe begint een onderneming zijn bestaan? Denk eens aan een bakker. Wat doet een bakker? Broodjes verkopen? Botervlinders? Krentebollen? Allemaal waar. Maar als je teruggaat tot de essentie dan moet je vaststellen dat een bakker … bakt. En dat verwijst naar het midden van ons integrale managementmodel, dat de kern van de bedrijfsvoering wordt bepaald door de bedrijfsprocessen. Die processen vervolgens leveren een product op. Dat gaat naar de klant en, mits hij tevreden is, betaalt die ervoor en die middelen vloeien weer terug naar de bakkerij om nieuwe broden te bakken en om de bakker te voorzien in zijn levensonderhoud. Welbeschouwd is dat de kerncyclus waar het om draait….” “Maar waar heeft de bakker een grote hekel aan? Nee, niet aan bakken, want dat is zijn lust en zijn leven. Nee niet aan klanten, want daar doet hij het voor. Nee, de bakker heeft een hekel aan … brood op de plank. En wil hij geen oud brood hoeven weggooien, dan moet hij zijn productie afstemmen op zijn verkoop en zijn afzetgebied, en dan opeens heeft onze bakker een plan nodig, en misschien wel personele uitbreiding en en …. de bakker wordt een manager… Met naast de klant ook nog andere stakeholders, zoals medewerkers en de buren (die wel of niet van baklucht houden). Op die manier zie je organisatie ontstaan. En opeens wordt duidelijk dat al die elementen van het integrale management verband met elkaar houden.”

INTEGRAAL MANAGEMENT “In de wetenschap rond integraal management wordt de volgende verrassende definitie van een excellente organisatie gehanteerd: Een excellente organisatie (1) behaalt in relatie tot haar branchegenoten goede resultaten; (2) weet waarom de goede resultaten zijn behaald; (3) zorgt ervoor dat de goede resultaten in de toekomst behaald zullen blijven worden.” Een excellente organisatie bezit kennelijk ‘potentieel’. “Eigenlijk is het integraal managen, en dus ook het optimaal spelen van deze spelsimulatie, vergelijkbaar met de circusartiest die tien bordjes tegelijkertijd op stokjes laat draaien. Hoe krijgt hij dat precies voor elkaar? Denk daar maar eens over na, en vertaal zijn werkwijze naar jullie managementsituatie.”

PRESENTEER UZELF “U krijgt 45 minuten om de spelregels en alle beschikbare maatregelen door te nemen. Daarna verwachten wij van elk team een korte presentatie over de visie en missie van uw fictieve bedrijf, en over de doelstellingen die u verwacht te realiseren. Over de strategie om die doelen te bereiken hoeft u uiteraard niets los te laten. Let op: zodra uw team aan de spelbegeleiders een bedrijfsnaam laat weten, dan krijgt u een informatiesetje dat kan bijdragen aan het beter bepalen van uw doelen.” “Dank voor uw toelichting. W ij wensen uw fietsenfabriek annex deelfietsbedrijf veel succes. Uw twee belangrijkste parameters roepen bij ons als bestuur nog wat vragen op. U denkt over twee jaar de kwaliteit van uw organisatie op slechts een 7 te hebben gebracht? En de (koers)index op 150% van de nominale waarde? Bedenk dat u wordt beoordeeld op het zo precies mogelijk realiseren van uw ‘targets’; er ver overheen gaan is net zo slecht als er ver onder blijven.” “Dank voor de aansprekende bedrijfspresentaties. U krijgt als directieteam nog een kwartier de tijd om uw strategie te verfijnen. Die kan handig zijn als richtsnoer voor het bepalen van het pakket van maatregelen dat u vanaf nu elk kwartaal gaat uitvaardigen om uw organisatie te besturen. Over 30 minuten verwachten wij voor het eerste kwartaal van het huidige boekjaar uw maatregelen in het simulatiesysteem.”

STUREN OP INFORMATIE

Organisatie 1. RAL BV

Situatie aan het eind van jaar 4, kwartaal 4

Ingezette energie voor deze ronde:

Effectieve energie in deze ronde:

Extra energieverlies door ineffectieve maatregelen:

1.1

Netto effectieve energie in deze ronde:

Ratio's

Organisatieindex

Organisatie

Resultaat

Totaal

155.8

7.38

6.58

6.98

170.23

7.52

7.28

7.4

1. RAL BV 2. Sunny shine

Nummer Energie Omschrijving van de maatregel: N.B. Alleen naam = geen invloed op de nu bekende parameter(s). 31

De maatregel: Bewust belonen heeft een nauwelijks merkbare positieve invloed op Management van processen, heeft tevens een middelmatige positieve invloed op Medewerkers en heeft eveneens een geringe positieve invloed op Bestuur & financiers. De maatregel: Aanpassen ouderenbeleid heeft een nauwelijks merkbare positieve invloed op Management van medewerkers, heeft echter een nauwelijks merkbare negatieve invloed op Management van middelen en heeft daarentegen een geringe positieve invloed op Medewerkers.

“Geachte deelnemers, u vroeg zich af waarom u nog geen terugkoppeling kreeg op de

De maatregel: Succesverhalen intern publiceren heeft een geringe positieve invloed op Medewerkers, heeft tevens een nauwelijks merkbare positieve invloed op Maatschappij en heeft eveneens een nauwelijks merkbare positieve invloed op Bestuur & financiers.

door u uitgevoerde maatregelen van het eerste kwartaal. U snapt uiteraard dat

De maatregel: Op de vloer gaan feliciteren heeft een nauwelijks merkbare positieve invloed op Management van medewerkers, heeft tevens een middelmatige positieve invloed op Medewerkers en heeft eveneens een nauwelijks merkbare positieve invloed op Bestuur & financiers.

organisaties een zekere traagheid vertonen in het verwerken en uitvoeren van nieuwe

Samenvatting: De som van alle maatregelen heeft een geringe positieve invloed op Management van medewerkers, heeft echter geen invloed op Strategie & Beleid, heeft daarentegen een nauwelijks merkbare negatieve invloed op Management van middelen, heeft omgekeerd een nauwelijks merkbare positieve invloed op Management van processen, heeft tevens een maximale

opdrachten. Daarom krijgt u de feedback op uw managementinterventies in deze

positieve invloed op Medewerkers, heeft echter geen invloed op Klanten en partners, heeft daarentegen een nauwelijks merkbare positieve invloed op Maatschappij en heeft eveneens een geringe positieve invloed op Bestuur & financiers. De Raad van Commissarissen is bezorgd over uw Bestuur & financiers De Raad van Commissarissen is bezorgd over uw Maatschappij

spelsimulatie telkens met een kwartaal vertraging op uw bureau. Zodra u het

De Raad van Commissarissen is bezorgd over uw Klanten en partners

maatregelenpakket voor het tweede kwartaal hebt uitgevaardigd (en in het systeem hebt ingevoerd) ontvangt u de rapportages over het eerste kwartaal… En dan krijgt elk team extra tijd om die rapportage zorgvuldig te bestuderen alvorens nieuwe maatregelen te bedenken.

Organisatie 1. RAL BV

organisaties doorgaans sturen op beperkte informatie. In het eerste jaar is er niet meer beschikbaar dan een verlies- en winst rekening,

Jaar 2

Jaar 3

Jaar 4

Jaar 5

Start

Organisatie

6.0

6.3

6.2

5.8

5.3

5.4

5.7

5.9

5.5

5.3

6.4

7.2

7.9

7.8

8.3

7.4

Resultaat

6.0

5.8

6.2

6.7

7.2

6.6

6.0

5.6

5.5

6.1

1/3 5.9

6.1

6.3

6.7

7.0

6.6

Totaal

6.0

5.9

6.3

6.5

6.0

5.7

5.6

5.7

5.8

5.7

6.1

6.7

7.1

7.3

7.7

7.0

Organisatieindex

U bent het waarschijnlijk met ons eens dat de meeste beginnende

Situatie aan het eind van jaar 4, kwartaal 4 Jaar 1

100.0

99.0 105.8 114.0 125.7 132.8 136.5 136.0 132.5 132.0 127.7 136.5 136.0 130.6 141.2 152.6 155.8

Management van medewerkers

6.0

5.6

4.8

5.0

5.3

5.6

5.9

6.2

6.9

7.8

8.0

8.7

7.8

Strategie & Beleid

6.0

5.7

7.1

6.8

5.7

5.4

5.6

5.9

6.2

5.6

5.3

5.8

7.6

8.3

8.2

7.4

Management van middelen

6.0

5.7

5.9

5.1

4.7

5.0

5.3

5.6

4.9

4.3

5.6

6.9

8.4

7.8

8.1

7.1

Management van processen

6.0

5.5

6.1

6.8

5.9

5.5

5.7

5.2

4.5

6.1

6.8

7.5

6.9

8.0

6.9

Medewerkers

6.0

6.8

5.0

6.1

6.6

6.2

5.5

5.1

5.0

6.4

6.3

6.5

5.0

7.3

7.6

6.7

7.6

Klanten en partners

6.0

5.5

6.7

7.2

7.6

6.8

6.1

5.7

6.5

6.3

5.3

6.8

6.6

6.2

7.2

6.4

Maatschappij

6.0

5.1

5.0

5.8

6.4

6.1

5.5

5.1

5.0

4.6

6.0

4.6

5.5

6.2

5.9

6.4

Bestuur & financiers

6.0

5.9

6.7

6.8

7.2

6.7

6.4

5.9

5.7

5.9

5.6

6.9

5.9

5.5

7.1

6.3

g e b a s e e rd o p d e e i n d re s u l t a t e n . I n h e t t w e e d e j a a r w o rd t e r gerapporteerd over de waardering door medewerkers, door klanten en door de maatschappelijke omgeving. Pas in het derde jaar worden de processen gemonitored en in de managementrapportages opgenomen. Zo krijgt u gaandeweg steeds meer getallen in uw spreadsheets…. Al met al betekent dit dat managementrapportages (in ieder geval in deze spelsimulatie) weliswaar correct zijn, maar niet altijd compleet. U zult het effect van uw maatregelen op sommige aspecten 2/3

van uw bedrijfsvoering op alternatieve manieren moeten zien te ontdekken…”

HELP! CALAMITEIT “Oeps, uw organisatie wordt geconfronteerd met een calamiteit. U moet daarop reageren en dat kost u energiepunten die u uiteraard liever aan uw eigen strategie had willen besteden. U moet maatregelen nemen. Welke koers kiest u: pappen en nathouden? met harde hand ingrijpen? of pas op de plaats en herbezinnen richting het volgend kwartaal? dat laatste kost het meeste energiepunten, maar wellicht is dat het waard…”

! 18

WEEGFACTOREN “In het door ons gehanteerde integraal managementmodel, en de daarop gebaseerde algoritmen in de spelsimulatie, is gebruik gemaakt van de empirische gegevens van echte, excellente organisaties. Daar meet u zich dus aan in het spelen van dit spel. De praktijk wijst uit dat de negen verschillende aandachtsvelden verschillende weegfactoren vertegenwoordigen, uitgedrukt in percentages. Zo zie je dat alleen al het gebied Klantwaardering 20% weegt, en dat de beide aandachtsgebieden inzake Medewerkers samen 18% uitmaken. Als je vervolgens bedenkt dat een maatregel (lees: management-interventie) per definitie (positieve of negatieve) invloed heeft op meerdere aandachtsgebieden, en dat u doorgaans een pakket van 3 tot 6 maatregelen per kwartaal doorvoert, dan begint het na een aantal kwartalen te dagen dat u probeert invloed uit te oefenen op een behoorlijk complex geheel. Zoals in de werkelijke wereld…”

10% 10% 10% 10%10% 15% 15% 10% 10% 19

DEBRIEFING “De eyecather van The Management Challenge ® vertelt in één oogopslag hoe de organisatie ervoor staat. De eerste debriefing met ‘het oog’ vindt doorgaans plaats na het spelen van vier kwartalen. Aan de hand van de proportionele taartpunten, de gekleurde ringen en de halve manen wordt het de deelnemers duidelijk hoe de verschillende aandachtgebieden zich tot elkaar verhouden. Na de debriefing krijgen de (directie)teams de mogelijkheid hun doelen bij te stellen zodat ze met de opgedane inzichten nog beter kunnen sturen.” (Alle in’s en outs van ‘het oog’ worden nog in deze handleiding uitgebreid behandeld en toegelicht)

DE SPANNING STIJGT “Als na vier kwartalen de regels en principes redelijk beginnen post te vatten, worden de periodes waarin men maatregelen moet bedenken steeds een beetje krapper. De kwaliteit van overleg en afstemming binnen het team wordt danig op de proef gesteld. En dan komt er opnieuw een calamiteit… Als een excellente organisatie toekomst potentieel heeft, dan moet dat blijken uit een ‘oog’ waarin de ‘enablers’ consistent zwaarder wegen dan de ‘results’. Teams dienen ervoor te waken dat de wil tot ‘scoren’ of ‘oogsten’ leidt tot een organisatie waarin de balans doorslaat naar de ‘results’. In dat geval is de jury meedogenloos. Een organisatie met minder ‘enablers’ dan ‘results’ kan het spel niet winnen.” Team 1 heeft een negatieve balans in ‘Enablers’ en ‘Results’ en heeft verloren, ook al zijn de behaalde resultaten redelijk in lijn met de gestelde doelen. Team 2 heeft haar beide doelen behoorlijk goed benaderd - de afwijking is 10% - maar de consistentie van het managen gedurende de acht kwartalen is voor verbetering vatbaar. Team 3 heeft overduidelijk gewonnen: de afwijking van de gestelde doelen is slechts 5%, de laatste vijf kwartalen is sprake van consistent management, en de organisatie heeft nog steeds toekomst potentieel.

! 21

HET SPEL KENT GEEN VERLIEZERS “Welgemeende felicitaties en een fles wijn van de ‘Raad van Bestuur’ voor het winnende team. Bij The Management Challenge ® wint overigens altijd elk team. Want ook of misschien wel juist de minder presterende teams hebben doorgaans heel veel geleerd.”

DE INZICHTEN

WAT LEREN DE POTENTIﾃ記E DEELNEMERS? The Management

Challenge ﾂｮ

Strategisch inzicht in samenhang

Door te doen krijgen deelnemers ook zicht in de diverse aspecten van het besturen van organisaties, met name de samenhang van maatregelen in een organisatie.

Resultaatgericht sturen

Het jagen op resultaten verandert in het creﾃｫren van resultaten door het kiezen van de juiste samenstelling van maatregelen. Er is een afhankelijkheid tussen wat je doet en wat je krijgt.

kan voor verschillende

doeleinden worden ingezet. Afhankelijk van de

Consistent managen

gestelde leerdoelen wordt het spel ingericht. Zowel

Door algoritmen op het gebied van erosie en voorbeeld

qua vorm als qua inhoud. In de praktijk komen de

wordt duidelijk dat consistentie in management net zo

volgende leerdoelen, soms individueel, maar vaak in

goed belangrijk is als het kiezen van de juiste maatregelen.

samenhang naar voren.

Een goede strategie en deze consequent volgen is van groot belang voor succes bij de bedrijfsvoering.

INK

Deelnemers doen indringende kennis op van het INK-

Samenwerken in teams

managementmodel. Dit gaat veel verder dan de kennis

Als management teams niet goed samenwerken ontstaat er

over de 9 velden in het algemeen. Met name de

in de uitvoering onrust of tenminste onduidelijkheid en

verbindingen en overige relaties in het model worden

daardoor minder succes. Het gedrag van de teams wordt

duidelijk. Daarnaast leren de deelnemers dat het model

in de simulatie getoetst aan de drijfveren van Waarden

niet strak, maar feitelijk een denkraam is.

Management (Spiral Dynamics).

WELKE INZICHTEN GEEFT HET SPEL NOG MEER?

Optimum Energie

Elk te nemen maatregel “kost” energie. Zet men te weinig of teveel maatregelen in, dan zal de totale effectiviteit negatief zijn. Heeft men een goede samenhang gevonden, dan kan de totale effectiviteit meer zijn dan de som der delen (1 + 1 = 3).

Erosie

Zonder aandacht loopt alles achteruit. Zet men een maatregel in, dan dient deze ook in de komende periode onderhouden te worden.

Voorbeeld

Goed voorbeeld doet goed volgen. Zet men een duidelijke

The Management Challenge ® is gebaseerd op vier

visie uit en heeft men geïnvesteerd in een stevig

algoritmen. De keuzes die de teams maken gedurende

fundament, dan zal het effect ook te zien zijn op andere

het spel worden door het systeem langs deze “lat”

thema’s als medewerkers, middelen en processen.

gelegd. Het effect hiervan is zichtbaar in “het oog van

Maatregelen

de meester”.

Een maatregel heeft effect op meerdere terreinen. Zowel

! ! !

positief als negatief. Strijdige maatregelen geven effectiviteitsverlies van energie op.

En dit kunnen de deelnemers ook leren:

DE INTAKE MET DE KLANT

UW ROL ALS FACILITATOR De facilitator is de persoon die de simulatie van begin tot eind begeleidt: van het inrichten van de simulatie tot en met het uitvoeren en de mogelijke nazorg. De facilitator is de belangrijkste adviseur tijdens de uitvoering van het spel. Hij/zij zorgt voor de inleidingen, maakt keuzes voor de opbouw en zorgt tijdens de uitvoering voor ondersteuning en toelichting naar de teams toe. De facilitator dient dan ook diepgaande kennis te hebben van organisatie- en teamontwikkeling en tevens inzicht te hebben in teamdrijfveren. Een goede afwikkeling van het spel en daarmee goede resultaten met het spel zijn voor een zeer belangrijk deel afhankelijk van de facilitator.

WAT ZIJN DE MOGELIJKHEDEN? De simulatie kan uitgevoerd worden voor maximaal vijf ‘speel’-jaren. Dat wil zeggen: de facilitator heeft de mogelijkheid om te kiezen hoeveel ‘jaren’ hij/zij met het team wil simuleren. Bij minder dan vijf jaren bestaat de mogelijkheid om bijvoorbeeld een aantal jaren van te voren na te bootsen en zo een vooraf ingestelde uitgangspositie te verkrijgen voor bijvoorbeeld jaar 3 en 4. De simulatie wordt in jaren daarbij van rechts naar links uitgevoerd. Bij jaar 1 wordt feedback gegeven over de meest rechtse kolom van INK (resultaten), bij jaar 2 bovendien over de volgende kolom (medewerkers, klanten en maatschappij resultaten), bij jaar drie bovendien weer een extra kolom (processen), enzovoort. Op deze wijze wordt didactisch steeds een nieuw leermoment gecreëerd. Het is mogelijk de simulatie in een halve dag, in één dag of in twee dagen uit te voeren. Bij vijf speeljaren is het evident dat tenminste twee volle dagen nodig zijn. Maar ook kan de facilitator besluiten de simulatie in te passen in een totaal programma (bijvoorbeeld MD) en in meerdere periodes te spelen. Bijvoorbeeld maandelijks vóór of na een leerperiode. Er bestaat ook een optie om het spel zeer verkort te spelen in een paar uur. Een teaser.

SPELVARIANTEN The Management Challenge ® is een spel waarbij deelnemers een willekeurige organisatie simuleren voor de duur van één tot vijf kalenderjaren. De benodigde uitvoeringstijd varieert van een halve dag tot een langere termijn van mogelijk enige maanden. Tijdens het eerste gesprek met de opdrachtgever is het van belang de beoogde leerdoelen vanuit de organisatie uit te lijnen met de vier standaard spelvarianten. The Management Challenge Teaser

The Management Challenge Mini

The Management Challenge Standaard

The Management Challenge Maxi

2 uur

4 uur

8 uur

16 uur

max. 1

max. 2

max. 4-5

max. 60 / 1

max. 30 / 1

max. 20 / 1

INK

***

Strategisch inzicht in samenhang

***

Resultaatgericht sturen

***

Samenwerken in teams (spiral dynamics)

***

Ruimte voor aanvullende thema’s

Tijdsduur Aantal ‘speel’-jaren Aantal deelnemers / Aantal begeleiders

Consistent managen

WAT MOET DE (INTERNE) KLANT REGELEN? Om de simulatie goed te kunnen (laten) inrichten is het van belang te weten hoeveel deelnemers er zullen zijn in hoeveel teams. Een team is maximaal zeven personen. Zorg voor afdoende ruimte voor de deelnemende teams. Teams hebben behoefte aan een goed vergadertafel (rond heeft het voordeel van het ontbreken van een hoofd aan de tafel), aflegmogelijkheden, een flipchart of ander bord om gemeenschappelijke info op te schrijven of op te plakken. Uiteraard is er voor de teams toegang tot een computer nodig en een stabiele (W iFi) internetverbinding. Daarnaast heeft u een printer nodig of toegang tot de printfaciliteiten op lokatie. Zorg in alle geval dat zonder beperkingen de teams hun input kunnen inbrengen en hun output kunnen bekijken en/of printen.

Noodzakelijke gegevens

voorbeeld uitnodiging

! organisatienaam, afdeling spelnaam waaronder

Beste deelnemers,

geregistreerd (en gespeeld)

Voor komende ... staat voor jullie The Management Challenge ® op het programma, begeleid door ...   In de bijlage vinden jullie de routebeschrijving voor de locatie. De bijeenkomst start om ... en duurt tot ... Voor lunch en diner wordt gezorgd. Mocht je dieetwensen hebben, laat het me dan voor ... weten.

wordt type spel dat wordt gespeeld: profit of social profit taal aantal teams aantal deelnemers (totaal; max. 7 deelnemers per team) periode die gesimuleerd

Doel van de bijeenkomst: ... We willen jullie daarnaast vragen om allemaal je eigen laptop of tablet mee te nemen, waarmee je op het internet kan. Mocht dit lastig voor je zijn, laat het dan even weten.

dient te worden (aantal

Ik hoop jullie voldoende te hebben geïnformeerd. Mocht je nog vragen hebben, laat het me dan gerust weten.

speeljaren en totale

Hartelijke groet,

tijdsduur) start jaar

Niet vergeten:

Ook niet vergeten:

SPELVOORBEREIDING

Spelinrichting Om het spel te kunnen spelen, moet deze eerst worden ingericht. Dit doet de facilitator in de voorbereiding, ruim voor de daadwerkelijke bijeenkomst. De benodigde informatie om het spel in te kunnen richten is afkomstig uit de intake met de (interne) klant (zie overzicht noodzakelijke gegevens). Op de volgende paginaâ&#x20AC;&#x2122;s wordt stap voor stap uitgelegd hoe het spel wordt ingericht. U dient hiervoor wel aangemeld te zijn als facilitator van The Management Challenge ÂŽ en te beschikken over een inlognaam en wachtwoord. URL: manage.themgtchallenge.org Inlognaam: ________________ Wachtwoord: _______________ Mocht u niet (meer) beschikken over uw inlognaam en wachtwoord, dan kunt u deze aanvragen via: support@themgtchallenge.org

Stap 1

Stap 2

Stap 3

Na inloggen komt u in het speloverzicht

U komt dan vervolgens op de pagina waar u het spel kunt instellen met 5 opties:

U moet nu uw keuze definitief maken. Klopt de cursieve tekst? Vul dan nu uw wachtwoord in en klik vervolgens op definitief maken.

Hier kunt u: • Een nieuw spel starten; • Spellen beheren; • De meest voorkomende vragen en antwoorden vinden;  (Menu: Ondersteuning)

1. Profit of Social Profit

H e t s p e l w o rd t n u d e f i n i t i e f a a n gemaakt.

2. Aantal teams 3. Start speeljaar 4. Lengte spel in kwartalen   (2 jaar = 8 kwartalen)

• Uw eigen account beheren.

5. Taal

Een nieuw spel starten: Vul achter http:// de naam van het nieuwe spel in (bijvoorbeeld naam van de organisatie)

Nadat u alle instellingen heeft aangegeven klikt u op opslaan.

Klik op start.

Stap 4

Stap 5

Spel archiveren

Het spel is aangemaakt en u kunt nu voor elk team de handleiding downloaden. In deze handleiding staan de inloggegevens voor het betreffende team. Deze deelt u tijdens het spel uit.

U komt nu in het startscherm (menu: Status) van het spel. Hier kunt u:

Bent u klaar met het spelen van het spel? Ga dan terug naar de beheeromgeving en klik op archiveren bij het betreffende spel.

In dit scherm kunt u ook nog een aantal zaken aanpassen: 1. Een team toevoegen (alleen als het spel nog niet is gestart); 2. Kwartalen aanpassen; 3. Taal wijzigen. W ilt u nu het spel echt spelen?   Druk dan op de knop: Spelen.

• Zien of een team het kwartaal heeft ingevuld (rood of groen bolletje); • Zelf, indien dat nodig is, voor een team de maatregelen invullen;  (menu: Maatregelen) • De resultaten downloaden;  (menu: Resultaten) • Teamgegevens wijzigen;  (menu: Organisatie) • De ogen bekijken (menu: Ogen); • Teruggaan naar beheeromgeving.  (menu: Aanpassen)

Gearchiveerde spelen kunt u hier ook definitief verwijderen.

Speldocumenten Na het inrichten van het spel zijn er diverse ondersteunende documenten die geproduceerd moeten worden. Zowel voor de deelnemers als voor de facilitator.

Deelnemers:

The Management

Challenge ®

spelboek Inloggegevens teams

Inloggegevens

Agenda’s en formulieren

De inloggegevens voor de teams heeft u aangemaakt tijdens het inrichten van het spel (stap 4). Deze kunt u tijdens het spel overhandigen aan de teams.

In menu ondersteuning (beheerpagina) vindt u standaard agenda’s voor de verschillende speltypen. Deze kunt u downloaden en zelf aanpassen. U vindt hier ook een evaluatieformulier. Print deze voor aanvang van het spel uit.

Facilitator:

Voorlopige agenda

The Management Challenge® The Business Improvement Game®

Evaluatieformulieren (optie)

! !

%naam% 26 september 2011 Seats2meet.com, Utrecht

Proﬁt Edition

Spelboek De verschillende versies van het spelboek kunt u ook downloaden in menu ondersteuning (beheerpagina) W ij raden u aan om deze vroegtijdig te laten printen bij een drukker.

Handige tips:

SPELUITVOERING

HET RITME VAN HET SPEL

speloverzicht

voorbereiding De generieke opbouw van het spel (introductie, spelen, evaluatie en eindevaluatie) is hetzelfde voor alle speltypen. De duur en intensiteit van het spelen zelf is Een goede voorbereiding op de locatie zelf is het

Introductie

wel afhankelijk van het gekozen speltype.

halve werk. W ij hebben hiervoor een checklist opgesteld en opgenomen in de bijlage van deze

spelen

evaluatie Net als bij elk andere

handleiding

bijeenkomst dient deze afgesloten te worden met Het spel kent verschillende spelelementen. Op de

eindevaluatie

een goede afronding.

volgende paginaâ&#x20AC;&#x2122;s wordt eerst de generieke opbouw van het spel behandeld en vervolgens wordt dieper ingegaan op de verschillende spelelementen.

afronding

DE OPBOUW VAN HET SPEL

Opbouw van het programma

Op basis van het gekozen speltype en voorlopige agenda wordt de globale opbouw van het programma door de facilitator gedeeld.

De generieke opbouw van een spel is als volgt: De introductie

Achtergrond van het spel

Inlezen door de deelnemers

W illem Jan van der Veldt. Hij baseerde zich op de

Definiëren van de virtuele organisatie

principes van de excellente organisatie en bouwde de

The Management Challenge ® is in 1990 ontwikkeld door

empirisch verkregen data van excellerende, nationale en

Bepalen van de strategie

internationale organisaties in zijn spel in.

Het spelen van één speljaar (4 spelronden)

De werking van het spel

Evaluatie van het speljaar

The Management Challenge® simuleert de bedrijfsvoering

Spelen en evalueren van opvolgende speljaren

van een (fictieve) organisatie over één tot maximaal vijf

Eindevaluatie

jaar, afhankelijk van de duur van het 'spel'. Elk kwartaal

De introductie

nemen de teams een aantal beslissingen. Uit een lijst van

Aanleiding

Teamindeling

Met de opdrachtgever is bepaald waarom de deelnemers

Het kan zijn dat, in overleg met de opdrachtgever, de

The Management

Challenge ®

circa 130 verschillende maatregelen maken zij hun keuze.

gaan spelen en wat hiermee

teams al zijn ingedeeld. Als dat niet het geval is, dan is dit

w o rd t b e o o g d . D e f a c i l i t a t o r g e e f t e e n u i t e e n z e t t i n g

het moment om dat te doen.

hiervan en kadert het spel in.

! 43

Inlezen

“Organisatie”. De deelnemers kunnen dit natuurlijk ook zelf

Aan de teams wordt gevraagd om hoofdstuk 2 (Speluitleg)

facilitator ook via hetzelfde menu de opgegeven

van het spelboek goed door te lezen. T ijd: 15 minuten.

doelstellingen (Schoolcijfer en Organisatie-index) invoeren

doen. Zodra de naam van het team is gewijzigd kunt u als

bij de voorspelling. Via hetzelfde menu kunt u nu ook de

De virtuele organisatie

startsituatie van het team downloaden en printen.

vorm te geven. In hoofdstuk 3 van het spelboek (Uw

De strategie

virtuele organisatie) staan de thema’s. Zodra de naam van

Aan de teams wordt gevraagd een strategie voor de

de virtuele organisatie bekend is, ontvangt het team

komende periode te bedenken voor hun virtuele

aanvullende gegevens over hun startsituatie*. De teams

organisatie en daarbij het maatregelenoverzicht te betrek-

presenteren zich aan elkaar en geven hun doelstellingen af

ken. Dit is de opstap naar het eerste kwartaal dat

d i e z e w i l l e n b e re i k e n a a n h e t e i n d e v a n h e t s p e l

gespeeld gaat worden. T ijd: 15 minuten.

(Schoolcijfer en Organisatie-index). T ijd: 30 minuten.

Agenda

Inloggen in het systeem

Op basis van de voortgang wordt de agenda door de

Aan de teams wordt gevraagd een virtuele organisatie

De teams krijgen van de facilitator de inloggegevens

facilitator aangepast en in veelvoud uitgeprint. De teams

uitgereikt. Een teamlid logt in en krijgt hiermee toegang tot

ontvangen een exemplaar, zodat zij zelf het proces kunnen

het scherm waar de maatregelen voor het komende

managen.

kwartaal ingevoerd kunnen worden.

Status overzicht

Aanpassen teamgegevens en downloaden startsituatie

De facilitator opent het statusmenu in het systeem (ook via de beamer), zodat de voortgang van de teams zichtbaar is voor alle deelnemers

Zodra een team haar naam heeft doorgegeven, wordt deze door de facilitator aangepast in het systeem via het menu:

Scherm deelnemer

1e spelronde Aan de teams wordt gevraagd voor het eerstkomende kwartaal de maatregelen te bedenken en deze zelf in het s y s t e e m i n t e v o e re n . H e t t e a m k a n d e g e k o z e n maatregelen (voorlopig) opslaan of definitief opslaan. Status wordt dan oranje (voorlopig) of groen. Mocht wegens de techniek dit niet mogelijk zijn, dan kunnen de maatregelen ook door de facilitator worden ingevoerd via het menu: “Maatregelen”. T ijd: 15 minuten.

Scherm facilitator

Verwerken spelronde 1

Zodra alle teams de maatregelen hebben ingevoerd, kan de facilitator de berekening doorvoeren door te klikken op: “Bereken nieuwe resultaten” in menu: Status. Het 2e kwartaal wordt dan automatisch beschikbaar gemaakt voor de deelnemers. Download vervolgens “alle teamresultaten van het vorige kwartaal”. De spelresultaten van deze 1e ronde wordt vervolgens door de facilitator uitgeprint, maar pas na de 2e spelronde uitgereikt (met 1 kwartaal vertraging dus).

! 45

2e spelronde

Verwerken spelronde 3

Aan de teams wordt gevraagd voor het 2e kwartaal de

de facilitator de berekening doorvoeren. Het 4e kwartaal

maatregelen te bedenken en deze in het systeem in te

wordt automatisch beschikbaar gemaakt voor de

voeren. Een tweede kwartaal bevat ook een calamiteit. Na

deelnemers. De spelresultaten van de 3e ronde wordt door

bevestiging van het 2e kwartaal ontvangen ze de

de facilitator uitgeprint, maar pas na de 4e spelronde

resultaten over het 1e kwartaal. T ijd: 15 minuten.

uitgereikt (met 1 kwartaal vertraging dus).

Verwerken spelronde 2

Zodra alle teams de maatregelen hebben ingevoerd, kan

4e spelronde

de facilitator de berekening doorvoeren. Het 3e kwartaal

Aan de teams wordt gevraagd voor het 4e kwartaal de

wordt automatisch beschikbaar gemaakt voor de

maatregelen te bedenken en deze in het systeem in te

deelnemers. De spelresultaten van de 2e ronde wordt door

voeren. Na bevestiging van het 4e kwartaal ontvangen ze

de facilitator uitgeprint, maar pas na de 3e spelronde

de resultaten over het 3e kwartaal. T ijd: 15 minuten.

Zodra alle teams de maatregelen hebben ingevoerd, kan

uitgereikt (met 1 kwartaal vertraging dus).

Verwerken spelronde 4

3e spelronde

Zodra alle teams de maatregelen hebben ingevoerd, kan de facilitator de berekening doorvoeren. Het 1e kwartaal

Aan de teams wordt gevraagd voor het 3e kwartaal de

van het volgende jaar wordt automatisch beschikbaar

maatregelen te bedenken en deze in het systeem in te

gemaakt voor de deelnemers. De spelresultaten van de 4e

voeren. Na bevestiging van het 3e kwartaal ontvangen ze

ro n d e w o rd t d o o r d e f a c i l i t a t o r u i t g e p r i n t e n d i re c t

de resultaten over het 2e kwartaal. T ijd: 15 minuten.

beschikbaar gesteld.

! ! 46

Alle “ogen” op een rij

! !

Tussen evaluatie Op basis van de 4 kwartalen die zijn gespeeld wordt aan

! !

de deelnemers gevraagd de voortgang eerst zelf te evalueren en hier een analyse van te maken. Dit ter voorbereiding op de gezamenlijke (tussen) evaluatie. De facilitator presenteert voor de groep, aan de hand van het spelelement: Het oog van de meester, de dynamiek die heeft plaatsgevonden per team (Menu: Ogen). Op de beamer staan de “ogen” van de teams en per kwartaal worden enkele “ogen” van de teams uitgelicht en onderbouwd met inzichten door de facilitator.

Een “oog” uitgelicht

Opvolgende speljaren De opbouw van de volgende speeljaren volgt hetzelfde ritme als hiervoor (Teamopdracht 4 tot en met 8).

Eindevaluatie T ijdens de eindevaluatie worden de tussentijdse evaluaties samen genomen en vertaald in een overall analyse met een duidelijke koppeling naar de gestelde leerdoelen van het programma.

DE SPELELEMENTEN The Management Challenge 速 is rijk aan diverse speelelementen. De facilitator dient deze goed te begrijpen en waar nodig te onderbouwen vanuit zijn / haar ervaringen. Spelelementen: Het oog van de meester De maatregelen Spelresultaten Calamiteiten Overige overzichten

Het oog

De 5 ‘Enablers’

De 4 ‘Results’

Het oog van de meester maakt gedurende het spel de dynamiek van de virtuele organisatie zichtbaar en is daarom voor u een prachtig hulpmiddel om de

Waardering van een aandachtsgebied op een schaal van 1 -‐10

Gewogen waardering van de ‘Results’ op een schaal van 1 -‐10

gekozen strategieën van de teams te analyseren. Na het berekenen van een kwartaal maakt het systeem voor elk team een kwartaal oog. T ijdens evaluatiemomenten kunnen deze worden getoond. De opbouw van het oog en hoe deze in de tijd verandert, laat zien of teams de juiste maatregelen hebben gekozen.

Gewogen waardering van de ‘Enablers’ op een schaal van 1 -‐10

Door goed inzicht te hebben in het effect van de individuele

Gewogen waardering van de totale organisa@e op een schaal van 1 -‐10

maatregelen, bent u in staat het oog uit te leggen. Op de volgende pagina’s vindt u twee voorbeelden van een

Waardering van de getoonde kleuren op een schaal van 1 -‐10

spelverloop.

L ! = Leiderschap! Me! = Management van Medewerkers! S&B! = Strategie en Beleid! MM! = Management van Middelen! P! = Management van Processen

B&F! = Bestuur en Financiers! Ma! = Maatschappij! K&P! = Klanten en Partners! MR! = Medewerkers

Storyboard Enablers before Results

Client

De Groene Ploeg

Titel

Ready - Steady - Go

Spot

Groep B

Taaknr.

D203

Shot 1: Startpositie De organisatie staat er matig voor. De stakeholders geven de organisatie een 5,7. Ook op de beurs is men matig tevreden.

Shot 2: Jaar 3, kwartaal 1 Het MT wijst op de ernst van de situatie en het gevoel van noodzaak wordt gedeeld. Er wordt ge誰nvesteerd in gemeenschappelijk leiderschap om de energie goed te kunnen richten.

Shot 3: Jaar 3, kwartaal 2 De organisatie blijft in zichzelf investeren en is sterk naar binnen gekeerd. Ze vergeet echter gericht te investeren in de processen.

Shot 4: Jaar 3, kwartaal 4 Het MT houdt vast aan haar beleid, maar investeert nu ook stevig in de processen. Klanten en relaties zien en waarderen dat, met als gevolg betere resultaten.

Shot 5: Jaar 4, kwartaal 1 Het verbeteren van de arbeidsvoorwaarden en het in balans brengen van de bevoegdheden en verantwoordelijkheden wordt gewaardeerd. De kwaliteit van de processen loopt echter weer iets terug.

Shot 6: Jaar 4, kwartaal 3 De resultaten zijn goed, maar een dalende trend is zichtbaar. De externe stakeholders geven de organisatie 6,9 tegen 7,5 in Q1. De verhouding aandacht naar binnen en naar buiten raakt in onbalans.

Storyboard Geen focus

Client

Zorg op Maat

Titel

Flip - Flop

Spot

Groep B

Taaknr.

D203

Shot 1: Startpositie De organisatie staat er matig voor. De stakeholders geven de organisatie een 5,7. Ook op de beurs is men matig tevreden.

Shot 2: Jaar 3, kwartaal 1 Het MT gaat een veilige koers varen. Er worden organisatorische maatregelen genomen en geïnvesteerd in de medewerkers via opleidingen en het verbeteren van de arbeidsvoorwaarden en de processen.

Shot 3: Jaar 3, kwartaal 2 De doelgroepen worden nader onderzocht en het aanbod wordt toegankelijker gemaakt. De processen worden niet onderhouden en de aandacht voor de medewerkers verslapt.

Shot 4: Jaar 3, kwartaal 4 De organisatie klapt in. De focus is weg. De organisatie maakt ‘lawaai’ naar buiten, maar verzuimt te investeren in zichzelf.

Shot 5: Jaar 4, kwartaal 1 Als gevolg lopen ook de resultaten hard terug. De processen worden nu weer aangepakt en er wordt ook geïnvesteerd in de medewerkers. Een herijking van de strategie is op zijn plaats.

Shot 6: Jaar 4, kwartaal 3 De basis is deels weer op orde, maar aan de processen dient nog wel getrokken te worden. De klanten zijn nog niet tevreden. Nu moet de organisatie de processen consistent gaan aanpakken.

De maatregelen

Effect maatregel 82:

Process Re-engineering

De deelnemers kunnen kiezen uit een set van maatregelen. Al deze maatregelen hebben een effect op meerdere gebieden van de bedrijfsvoering. Bepaalde maatregelen hebben meer effect op de organisatie kant en anderen meer op de resultaat kant. Een maatregel kan zowel een positief of negatief effect hebben en in sterkte verschillen. De gekozen combinatie van maatregelen bepalen per kwartaal of de geĂŻnvesteerde energie van 10 punten ook effectief blijkt te zijn (synergie). Het onderhouden van maatregelen is ook een punt van aandacht, anders ontstaat er â&#x20AC;&#x153;erosieâ&#x20AC;?. Het effect hiervan is

Maatregel 82 (Process Re-engineering) heeft een zeer sterk effect op processen en een positief effect op leiderschap, middelen en bestuur en financiers, maar ook een negatief effect op waardering door medewerkers vanwege de onrust die ontstaat.

zichtbaar in de volgende

kwartalen.

Zie hoofdstuk: de verdieping, voor een volledig overzicht van alle maatregelen.

Spelresultaten Zodra een ronde is gespeeld en is verwerkt, zijn de resultaten per team beschikbaar. Deze

Organisatie 1. RAL BV Ingezette energie voor deze ronde:

Effectieve energie in deze ronde:

Extra energieverlies door ineffectieve maatregelen:

1.1

Netto effectieve energie in deze ronde: Ratio's

4 Organisatieindex

Organisatie

Resultaat

Totaal

155.8

7.38

6.58

6.98

170.23

7.52

7.28

7.4

1. RAL BV

worden uitgeprint door de facilitator.

Aantal energiepunten die zijn ingezet.

Situatie aan het eind van jaar 4, kwartaal 4

2. Sunny shine

Het uiteindelijke eﬀect van de maatregelen.

Nummer Energie Omschrijving van de maatregel: N.B. Alleen naam = geen invloed op de nu bekende parameter(s). 31

De resultaten worden pas

Management van medewerkers, heeft echter een nauwelijks merkbare negatieve invloed op

uitgereikt als het volgende kwartaal is gespeeld en

Management van middelen en heeft daarentegen een geringe positieve invloed op Medewerkers. 38

nauwelijks merkbare positieve invloed op Bestuur & financiers. 40

Inhoudelijke terugkoppeling door het systeem.

De maatregel: Op de vloer gaan feliciteren heeft een nauwelijks merkbare positieve invloed op Management van medewerkers, heeft tevens een middelmatige positieve invloed op Medewerkers en

Naarmate het spel in jaren beschikbaar. In jaar 1 is alleen

De maatregel: Succesverhalen intern publiceren heeft een geringe positieve invloed op Medewerkers, heeft tevens een nauwelijks merkbare positieve invloed op Maatschappij en heeft eveneens een

verwerkt (1 kwartaal vertraging).

vordert, zijn er meer gegevens

Het rapportcijfer en indexcijfer per team.

De maatregel: Aanpassen ouderenbeleid heeft een nauwelijks merkbare positieve invloed op

heeft eveneens een nauwelijks merkbare positieve invloed op Bestuur & financiers. Samenvatting: De som van alle maatregelen heeft een geringe positieve invloed op Management van medewerkers, heeft echter geen invloed op Strategie & Beleid, heeft daarentegen een nauwelijks merkbare negatieve invloed op Management van middelen, heeft omgekeerd een nauwelijks merkbare positieve invloed op Management van processen, heeft tevens een maximale positieve invloed op Medewerkers, heeft echter geen invloed op Klanten en partners, heeft daarentegen een nauwelijks

over bestuur en financiers

merkbare positieve invloed op Maatschappij en heeft eveneens een geringe positieve invloed op Bestuur & financiers.

informatie beschikbaar en in

De Raad van Commissarissen is bezorgd over uw Bestuur & financiers De Raad van Commissarissen is bezorgd over uw Maatschappij De Raad van Commissarissen is bezorgd over uw Klanten en partners

Organisatie 1. RAL BV

jaar 5 is alles beschikbaar.

Situatie aan het eind van jaar 4, kwartaal 4 Jaar 1

Elke maatregel kent een aantal de ingezette maatregelen en het

Jaar 3

Jaar 4

Jaar 5

Start

Organisatie

6.0

6.3

6.2

5.8

5.3

5.4

5.7

5.9

5.5

5.3

6.4

7.2

7.9

7.8

8.3

7.4

Resultaat

6.0

5.8

6.2

6.7

7.2

6.6

6.0

5.6

5.5

6.1

5.9

6.1

6.3

6.7

7.0

6.6

Totaal

6.0

5.9

6.3

6.5

6.0

5.7

5.6

5.7

5.8

5.7

6.1

6.7

7.1

7.3

7.7

7.0

Organisatieindex

energiepunten. Het totaal van

Jaar 2

100.0

99.0 105.8 114.0 125.7 132.8 136.5 136.0 132.5 132.0 127.7 136.5 136.0 130.6 141.2 152.6 155.8

Management van medewerkers

6.0

5.6

4.8

5.0

5.3

5.6

5.9

6.2

6.9

7.8

8.0

8.7

7.8

Strategie & Beleid

6.0

5.7

7.1

6.8

5.7

5.4

5.6

5.9

6.2

5.6

5.3

5.8

7.6

8.3

8.2

7.4

Management van middelen

6.0

5.7

5.9

5.1

4.7

5.0

5.3

5.6

4.9

4.3

5.6

6.9

8.4

7.8

8.1

7.1

Management van processen

6.0

5.5

6.1

6.8

5.9

5.5

5.7

5.2

4.5

6.1

6.8

7.5

6.9

8.0

6.9

Medewerkers

6.0

6.8

5.0

6.1

6.6

6.2

5.5

5.1

5.0

6.4

6.3

6.5

5.0

7.3

7.6

6.7

7.6

Klanten en partners

6.0

5.5

6.7

7.2

7.6

6.8

6.1

5.7

6.5

6.3

5.3

6.8

6.6

6.2

7.2

6.4

Maatschappij

6.0

5.1

5.0

5.8

6.4

6.1

5.5

5.1

5.0

4.6

6.0

4.6

5.5

6.2

5.9

6.4

Bestuur & financiers

6.0

5.9

6.7

6.8

7.2

6.7

6.4

5.9

5.7

5.9

5.6

6.9

5.9

5.5

7.1

6.3

uiteindelijke effect wordt rechtsboven weergegeven. Het netto effect kan ook groter zijn

1/3

dan het totaal ingezet door een

Uitgewerkte scores per kwartaal.

hoge mate van synergie. 2/3

Calamiteiten Het tweede kwartaal van jaar 3 en 4 kent een calamiteit. Het systeem laat dit aan het team zien. Indien nodig kan de facilitator deze ook uitprinten.

The Management Challenge® - Proﬁt Edition

Calamiteit jaar 3 Er heeft zich - midden in de drukte van het naderende kwartaaleinde - een ernstig incident voorgedaan tussen een medewerkster van de afdeling boekhouding en haar manager. De openlijke ruzie heeft als gevolg dat de medewerkster nu overspannen thuis zit. Het is niet de eerste keer dat dit voorkomt en het ziekteverzuim in de afdeling is hoog. Deze keer zijn echter alle normen en waarden met voeten getreden. U hebt de stellige indruk dat de manager niet in staat is voor een goed werkklimaat te zorgen. De manager is een min of meer gefrustreerde persoon. Zijn commerciële ambities zijn, vanwege zijn karakter, nooit tot ontplooiing gekomen. Gelet op zijn leeftijd en de hardnekkigheid van zijn gedrag, mede ingegeven door een ongenuanceerd harde levensvisie, verwacht u geen veranderingen bij hem aan te kunnen brengen. Zijn kennis over Debet en Credit is goed en past precies bij zijn karakter: “iets is links of rechts”, “iets is ja of nee”, “iets is zwart of wit”. Als er iets niet goed loopt op zijn afdeling dan ondervraagt hij zijn medewerk(st)ers net zo lang tot hij het euvel heeft gevonden. Bij geconstateerde fouten kan zijn kritiek genadeloos zijn. Zijn manage-

Het team dient een keuze te maken, wat zich vertaalt in te besteden energiepunten.

mentstijl kan het best omschreven worden als “Management by Fear”. Doordat de meeste wat oudere werknemers moeilijk elders aan de slag kunnen komen, hebben zij hun lot geaccepteerd. De resultaten van de afdeling zijn goed tot uitstekend. Men is door dit alles zeer nauwgezet en tevens (door het opzwepen) redelijk op tijd. Aangemoedigd door de resultaten ziet de manager dit als bevestiging van zijn stijl. De incidenten nemen echter een steeds ernstiger vorm aan en de Ondernemingsraad is het nu beu. Men eist zijn ontslag naar aanleiding van het laatste incident.

The Management Challenge® - Social Proﬁt Edition De policy van uw bedrijf is: “de kwaliteit van uw medewerkers optimaal te benutten” en de interpre-

Soms wordt een keuze door het team uitgesteld, waardoor in het

• Hem ontslaan kan niet, omdat in het personeelsdossier geen aantekeningen van zijn gedrag staan. U plaatst hem over naar een functie waarin hij geen leiding geeft, wetende dat hij zeker

te maken.

zal gaan protesteren. U hebt ook geen geschikte opvolger en moet vrezen dat de facturen dit

Een belangrijke NGO komt op bezoek en in dit vertrouwelijke gesprek valt het een en ander over

kwartaal te laat zullen uitgaan.

“zelfde aard diensten”, “andere partijen” en “moeilijke tijden”. Hij wil tot een nadere samenwerking

• Hem handhaven, beterschap laten beloven en opnieuw naar een managementtraining sturen,

volgende kwartaal weer gevraagd wordt om een keuze

Calamiteit jaar 4

tatie van deze manager is wel erg vreemd in uw ogen. U staat voor een dilemma:

afspraken maken dan zou het leven er wel veel aangenamer uitzien. U kent hem als een betrouwbaar

blijven protesteren.

mens en bent zeer op hem gesteld bij de contacten in “het circuit”. Bij nader onderzoek blijkt dat u elkaar op een aantal punten voor de voeten loopt. Een goed “gen-

Uw keuze A

komen. Wanneer beiden besluiten om niet zo strikt de regels toe te passen en tevens enige markt-

daarbij wetende dat dit in het verleden ook niet heeft geholpen. Tevens zal de Ondernemingsraad

Manager op training sturen

tlemens agreement”, zou heel wat werk in producten en diensten kunnen opleveren. Echter u weet

U stuurt hem aan het begin van komend kwartaal toch op training en zegt toe beter toezicht te zullen

beiden dat dit soort afspraken wettelijk niet zijn toegestaan. Een formeel contract zit er dus niet in.

gaan houden. Er volgt een disciplinair gesprek en er wordt een aantekening in het dossier gemaakt.

Maar u weet dat u - bij zo’n mondelinge afspraak - aan elkaar vastzit. U bent er niet bang voor dat

Besluit uitstellen

Sommige keuzes kunnen

U stelt uw besluit uit tot medio volgend kwartaal en zegt de Ondernemingsraad een onderzoek toe.

gecompenseerd worden met

U plaatst hem onmiddelijk over. De nadelig gevolgen neemt u op de koop toe.

Manager onmiddelijk overplaatsen

de ander zijn belofte niet zal nakomen en zo dit toch gebeurt, is er gewoon weer opnieuw sprake van ieder zijn eigen doelgebieden (“markt”). Daar zit u geen van beiden op te wachten. U weet dat zijn alternatief een veel forsere prijsverlaging is dan uw organisatie zich kan veroorloven. De policy van uw organisatie is: “volledig de wet naleven” en laat geen ruime interpretatie toe. Aangezien niemand behalve u en een kleine groep van het managementteam op de hoogte hoeft te zijn, plaatst dit u voor het volgende dilemma: • Zo’n kans doet zich slechts eenmalig voor. Het is nu of nooit. De kans op ontdekking is minimaal.

een aanvullende maatregel.

Het geeft een substantiële verbetering van de mogelijkheden, vooral op termijn. • Er niet op ingaan zal zeker de relatie, die er altijd is tussen goede bekenden in dit circuit, bescha-

digen. U komt elkaar toch steeds weer tegen en bent dan op elkaar aangewezen. Uw keuze A

Op voorstel in gaan

U gaat op beperkte schaal op zijn voorstel in en spreekt voor een beperkt aantal segmenten af eens te gaan proberen hoe dit uitwerkt. Mocht het succesvol zijn en niet “gaan lekken”, dan kan er verder gewerkt worden. B

Voorstel weigeren

U zegt hem onmiddelijk dat u hier niet op in kunt gaan. C

Besluit uitstellen

U stelt dat u nog even over de gevolgen moet nadenken, maar dat u sympathiek staat tegenover het voorstel. U wilt de haalbaarheid beter inschatten en vooral de risico’s onderzoeken. U tilt het naar een volgend kwartaal.

Overige overzichten

De toonzeNng van een maatregel vanuit waardemanagement.

Eﬀect van een maatregel per deelgebied

Het spel kent nog drie aanvullende overzichten die gegenereerd kunnen worden in het menu: “spelgegevens”:

Maatregelen

Jaar 3, Kwartaal 1 14. Neuzen richten (1)

per team en per kwartaal

18. Deelnemen aan vergaderingen (regelmatig) (3)

23. Relaties bezoeken (2)

zien welke maatregelen zijn

40. Op de vloer gaan feliciteren (1)

41. Opleiding en ontwikkeling (1)

genomen en wat het

42. Aandacht 'eigen' competenties medewerker... (1)

+++

++ +++ +

---

50. Versterken van de informele relatie met ... (1)

+++

overzicht laat zien hoe goed een team heeft gepresteerd

blauw oranje groen

geel turkoois

20 90 50

+ +

++ +

+++ 17.1

onderlinge effect hiervan

Het spelverloop. Dit

rood

1. RAL BV

De analyse. Dit overzicht laat

was.

paars

2.9

20.0

31.4

Jaar 3, Kwartaal 2 C.

Manager onmiddelijk overplaatsen (1)

+++

23. Relaties bezoeken (2)

40. Op de vloer gaan feliciteren (1)

+++

--++

50. Versterken van de informele relatie met ... (1)

+++

+++ +

---

56. Campagne voor naamsbekendheid (3) 59. Promotionele imagobrochure breed verspre... (2)

+++

+++++

+++

100 100 8.3

53.3

21.7

Jaar 3, Kwartaal 3

ten aanzien van de door de

40. Op de vloer gaan feliciteren (1)

79. Voorlichting en communicatie verbeteren (3)

team zelf gestelde doelen.

128. Gemeenschappelijk leiderschap (3)

+++

131. Missie & Cashflow programma (3)

+++

+++ +++

+ ++

+++

+++ +++

+++

100 30

+++ 7.5

27.5

37.5

Jaar 3, Kwartaal 4 22. Directiebezoeken grootste afnemers (3)

82. Herontwerpen van processen (3)

+ ++

+++

+++++

100

2/7

25.0

2.5

100

Handige tips:

DE VERDIEPING

MAATREGELEN OVERZICHT PROFIT

(niet delen met de deelnemers) Maatregelen 11. Variabele beloning aanscherpen

Leiderschap

Medewerkers

Strategie en Beleid

Middelen

Processen

12. Bonus bij score boven de 100%

Medewerkers waardering

Klanten en partners

Maatschappij

Bestuur en financiers

Energie punten

+++++

+++

13. Tijdelijke prijsverlaging op duurdere modellen 14. Neuzen richten

15. Wijzen op de ernst

+++

17. Management 'by walking around' (verkoop)

18. Deelnemen aan verkoopvergaderingen (regelmatig)

+++

19. Discussiemeeting met de verkoopgroep

+++++

16. Gemeenschappelijk leiderschap

20. Aantal partners vergroten

21. Persoonlijke begeleiding van verkooppersoneel

22. Directiebezoeken grootste afnemers

23. Bekende - oude - relaties bezoeken

24. Stimuleren nieuwe afzetmogelijkheden

++ ++

31. Collectieve winstuitkering 32. Verbetering secundaire arbeidsvoorwaarden

+++

++ +

+++

28. Producttraining selectief 29. Fonds voor marketingactiviteiten

27. Producttraining kamerbreed

+++

26. Training verkooptechniek selectief

25. Training verkooptechniek kamerbreed

+++ +++ +++

MAATREGELEN OVERZICHT PROFIT

(niet delen met de deelnemers) Maatregelen

Leiderschap

35. Deelnemen aan groepsoverleg (regelmatig) 36. Discussiebijeenkomst met het personeel 37. Normen en waarden reactiveren

Strategie en Beleid

33. Goed pensioenplan 34. Management 'by walking around' (algemeen)

Medewerkers

Middelen

Processen

+++

Bestuur en financiers

Energie punten

+++++

+++

++++

+++

++ +

40. Op de vloer gaan feliciteren

++ +

+++

48. Verbeteren van de (telefonische) bereikbaarheid 49. Klantverantwoordelijkheid helder maken

---

+++

+++++

+++

46. Klantenonderzoek door extern bureau

51. Ondersteuning aan partners

Maatschappij

39. Zelf in vergaderingen successen aanhalen

50. Versterken van de informele relatie met partners

Klanten en partners

38. Succesverhalen intern publiceren

47. Uitwerken van het klantenonderzoek

Medewerkers waardering

+++

+++++

+++

59. Promotionele imagobrochure breed verspreiden

+++

60. Brochure met productaanbod breed verspreiden

+++

61. Adverteren in dagbladen

+++

55. Productaankondiging breed 56. Campagne voor naamsbekendheid 57. Congressen/werkgroepen/lezingen organiseren

58. Deelnemen aan een grote beurs

MAATREGELEN OVERZICHT PROFIT

(niet delen met de deelnemers) Maatregelen

Leiderschap

Medewerkers

Strategie en Beleid

Middelen

Processen

62. Radioreclame 63. Televisiereclame

64. Billboard op aanplakbord

Medewerkers waardering

Klanten en partners

Maatschappij

Bestuur en financiers

Energie punten

+++

+++++

+++

65. Mix van promotie

+++

+++++

+++

66. Sponsoring

67. Strategie voor omgang met de pers

71. Organiseren van een serie evaluaties

72. Selectief deelnemen aan evaluatiebesprekingen

73. Evaluatiebeleid voor afwijkingen inregelen

74. Onderzoek naar klanten bij wie de verkoop achterblijft

75. Klantenbezoek stimuleren (bestraffend)

---

+++

---

+++

---

77. Klantenbezoek stimuleren (stimulerend)

+++

78. Doelgroepbezoek stimuleren (wegnemen belemmeringen)

+++

76. Klantenbezoek stimuleren (gevoel voor noodzaak)

79. Wervingsproces verbeteren

++ +

80. Verbetering van het factureringsproces

81. Nabellen van late betalers

82. Herontwerpen van processen

83. ISO interne audit en onderhoud van het kwaliteitssysteem

+++

84. Verbeteren van de betrouwbaarheid van de omzetvrsp. 85. Verbeteren van de logistieke betrouwbaarheid

+++++

+++

MAATREGELEN OVERZICHT PROFIT

(niet delen met de deelnemers) Maatregelen 91. Onderzoek kennismix personeel 92. Personeelstop 93. Balans verantwoordelijkheden en bevoegdheden 94. Verbeteren van Loopbaanplanning en beoordeling

Leiderschap

Medewerkers

+++

96. Training verkoopstrategie (kamerbreed)

+++

97. Training verkoopstrategie (selectief)

+++

Middelen

Processen

+++

Medewerkers waardering

Maatschappij

Bestuur en financiers

Energie punten

---

+++

++++

+++

+++ +++

100. Opleiden van partners

Klanten en partners

98. Verlagen van de prijzen (structureel) 99. Aanstellen van partnerverkoopkanalen naast de bestaande verkoopgroep

Strategie en Beleid

101. Organiseren van partnerdagen

102. Verkoopsamenwerking met partners

+ ++

+ +

+++

+++++

105. Versmallen van het dienstenaanbod

+++

106. Verbreden van het dienstenaanbod

+++

104. Terugkeer naar kernactiviteiten

+++

112. Afslanking personeel (a)

+++

+++++

----

113. Afslanking personeel (b)

+++++

-----

----

111. Organisatorische maatregelen

+++

103. Accreditatie van partners

114. Afslanking personeel (c)

115. PC's (laptops) om thuis werken mogelijk maken

+++

116. Smartphones voor dagelijkse bereikbaarheid onderweg

+++

MAATREGELEN OVERZICHT PROFIT

(niet delen met de deelnemers) Maatregelen 117. PC's + smartphones + praktische gereedschappen

Leiderschap

Medewerkers

Strategie en Beleid

Processen

Medewerkers waardering

Klanten en partners

+++

Maatschappij

Bestuur en financiers

Energie punten

+++

118. Verbeteren van het proces van budgetering 119. Delegatie van middelen

Middelen

120. Aanscherpen beleid voor externe uitgaven

+++

---

+++

+++++

+++

130. Zelfsturende teams

+++

131. Missie & Cashflow programma

+++

126. Neuzen richten (personeel) 127. Gevoel voor noodzaak (personeel) 128. Gemeenschappelijk leiderschap 129. Uitbreiding bevoegdheden

+++

MAATREGELEN OVERZICHT SOCIAL PROFIT

(niet delen met de deelnemers) Leiderschap

Medewerkers

14. Neuzen richten

15. Wijzen op de ernst

Maatregelen

Strategie en Beleid

Middelen

Processen

Medewerkers waardering

Klanten en partners

Maatschappij

Bestuur en financiers

Energie punten

+++

17. Management 'by walking around' (verkoop)

18. Deelnemen aan vergaderingen (regelmatig)

+++

19. Discussiebijeenkomst met de verkoopgroep

+++++

16. Gemeenschappelijk leiderschap

20. Samenwerking met partners verbeteren

21. Persoonlijke begeleiding

22. Directiebezoeken grootste afnemers

23. Relaties bezoeken

24. Verbeteren van het bereik van uw producten en diensten

++ ++

31. Bewust belonen

+++

28. Producttraining selectief 29. Fonds voor marketingactiviteiten

27. Producttraining kamerbreed

+++

26. Training medewerkers selectief

25. Training medewerkers 'resultaatgericht werken'

++ +

+++ +++

32. Verbetering arbeidsvoorwaarden

+++

33. Aanpassen ouderenbeleid

34. Management 'by walking around' (algemeen) 35. Deelnemen aan groepsoverleg (regelmatig)

+++ +

+++++

+++

MAATREGELEN OVERZICHT SOCIAL PROFIT

(niet delen met de deelnemers) Maatregelen 36. Discussiebijeenkomst met het personeel 37. Normen en waarden reactiveren

Leiderschap

Medewerkers

Strategie en Beleid

Middelen

+++

Processen

Medewerkers waardering

+ ++

Bestuur en financiers

Energie punten

++++

38. Succesverhalen intern publiceren 39. Zelf in vergaderingen successen aanhalen

40. Op de vloer gaan feliciteren

48. Verbeteren van de (telefonische) bereikbaarheid 49. Klantverantwoordelijkheid helder maken

51. Ondersteuning aan partners

+++

50. Versterken van de informele relatie met partners

Maatschappij

---

+++

+++++

+++

46. Doelgroepenonderzoek door een extern bureau 47. Uitwerken van het doelgroepenonderzoek

Klanten en partners

+++

+++++

+++

59. Promotionele imagobrochure breed verspreiden

+++

60. Brochure met productaanbod breed verspreiden

+++

61. Adverteren in dagbladen

+++

62. Radioreclame

+++

+++++

+++

55. Product- of dienstaankondiging 56. Campagne voor naamsbekendheid

57. Congressen/werkgroepen/lezingen organiseren 58. Deelnemen aan een grote beurs

63. Televisiereclame

64. Reclame op aanplakbord

MAATREGELEN OVERZICHT SOCIAL PROFIT

(niet delen met de deelnemers) Maatregelen

Leiderschap

Medewerkers

Strategie en Beleid

Middelen

Processen

Medewerkers waardering

Klanten en partners

Maatschappij

Bestuur en financiers

Energie punten

65. Mix van promotie

+++

+++++

+++

66. Sponsoring

67. Strategie voor omgang met de pers

71. Organiseren van serie evaluaties

72. Selectief deelnemen aan evaluatiebesprekingen

73. Evaluatiebeleid voor afwijkingen inregelen

74. Onderzoek naar doelgroepen

75. Doelgroepbezoek stimuleren (bestraffend)

---

+++

---

+++

---

77. Doelgroepbezoek stimuleren (stimulerend)

+++

78. Doelgroepbezoek stimuleren (wegnemen belemmeringen)

+++

76. Doelgroepbezoek stimuleren (gevoel voor noodzaak)

79. Voorlichting en communicatie verbeteren

++ +

80. Verbetering van het factureringsproces

81. Nabellen van late betalers

82. Herontwerpen van processen

83. ISO interne audit en onderhoud van het kwaliteitssysteem

+++

84. Verbeteren van de betrouwbaarheid van de resultaatvrsp. 85. Verbetering logistieke betrouwbaarheid 91. Onderzoek kennismix personeel 92. Personeelsstop 93. Balans verantwoordelijkheden en bevoegdheden

+++

+++++

+++

---

+++

MAATREGELEN OVERZICHT SOCIAL PROFIT

(niet delen met de deelnemers) Maatregelen 94. Verbeteren van loopbaanplanning en beoordeling

Leiderschap

Medewerkers

+++

96. Training strategie (kamerbreed)

+++

97. Training strategie (selectief)

+++

Middelen

Processen

+++

Medewerkers waardering

Bestuur en financiers

Energie punten

+++

Maatschappij

+++

+++ +++

100. Opleiden van partners

Klanten en partners

++++

98. Verlagen van de prijzen (structureel) 99. Samenwerking aangaan met partners

Strategie en Beleid

101. Organiseren van partnerdagen

102. Optimaliseren samenwerking met partners

+ ++

+ +

+++

+++++

105. Versmallen van het dienstenaanbod

+++

106. Verbreden van het dienstenaanbod

+++

104. Terugkeer naar kernactiviteiten

+++

112. Afslanking personeel (a)

+++

+++++

----

113. Afslanking personeel (b)

+++++

-----

----

111. Organisatorische maatregelen

+++

103. Accreditatie van partners

114. Afslanking personeel (c)

115. PC's (laptops) om thuiswerken mogelijk maken

+++

116. Smartphones voor dagelijkse bereikbaarheid onderweg

+++

117. PC's + smartphones + praktische gereedschappen

+++

118. Verbeteren van het proces van budgettering 119. Delegatie van middelen

1 +

MAATREGELEN OVERZICHT SOCIAL PROFIT

(niet delen met de deelnemers) Maatregelen

Leiderschap

Medewerkers

Strategie en Beleid

Middelen

Processen

+++

120. Aanscherpen beleid voor externe uitgaven

Medewerkers waardering

Klanten en partners

Maatschappij

Bestuur en financiers

Energie punten

---

+++

+++++

+++

130. Zelfsturende teams

+++

131. Missie & Cashflow programma

+++

126. Neuzen richten (personeel) 127. Gevoel voor noodzaak (personeel) 128. Gemeenschappelijk leiderschap 129. Uitbreiding bevoegdheden

+++

BIJZONDERE OGEN

De naar binnen gekeerde organisatie De organisatie blijft in zichzelf investeren en is sterk naar binnen gekeerd.

De naar buiten gekeerde organisatie De organisatie klapt in. De focus is weg. De organisatie maakt ‘lawaai’ naar buiten, maar verzuimt te investeren in zichzelf.

De organisatie in balans Het MT houdt vast aan haar beleid en investeert op alle terreinen. Klanten en relaties zien en waarderen dat, met als gevolg betere resultaten.

De - het gaat wel goed - organisatie De aandacht voor de organisatie verslapt, maar dat is nog niet merkbaar in de resultaten.

De - dat heb ik zien aankomen - organisatie De organisatie klapt in. De focus is weg. De organisatie maakt ‘lawaai’ naar buiten, maar de klanten gaan klagen.

De - we moeten gaan sturen - organisatie Het MT wijst op de ernst van de situatie en het gevoel van noodzaak wordt gedeeld. Er wordt geïnvesteerd in gemeenschappelijk leiderschap om de boel weer op de rit te krijgen.

Nog meer bijzondere ogen:

Notities:

The Management Challenge www.themgtchallenge.org support@themgtchallenge.org

Titel: Handleiding The Management Challenge (versie 1.0 - mei 2015) © 2015, The Management Challenge Alle rechten voorbehouden.  Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.