Issuu on Google+

Excelleren door samenhang en dialoog Een praktisch werkboek voor professionals die willen

Geschreven en ontworpen door Remco Liefting

werken aan het verbeteren van de samenhang binnen organisaties.

> Dow2500 n (201 l o a ds 2/20 13 )

e 14 Eng

ls

0 t /2n he 3 ten 01 r i

2 baa i c h e i it rkrijg i n z t i p s s d l E e

Nu

oo

we uwe too u e e e Ni Ni euw Ni

k

v


Beukenlaan  43,  1231  BW  Loosdrecht,  Nederland

Titel:  

Excelleren  door  samenhang  en  dialoog

Auteur:   Uitgever:  

Remco  M.  Lie?ing Lie?ing  ConsulBng

Drukker:   Foto’s:  

Books4you  BV  -­‐  PrijsPrinter Shuberstock.com

ISBN:   NUR:  

978-­‐90-­‐819219-­‐2-­‐3  (Eboek) 801

+31  (0)  35  887  22  24

Tweede  druk  september  2013.

lie?ing-­‐consulBng.nl

Dit   werkboek   (Nederlands   &   Engels)   is   graBs   te  

info@lie?ing-­‐consulBng.nl

‘hardcopy’  bestellen.

remcolie?ing

downloaden   als   pdf-­‐document   op:   boek.lie?ing-­‐ consulBng.nl.   Via   deze   website   kunt   u   ook   een  

Hardcopy of gratis download:

nl.linkedin.com/in/remcolie?ing/ @remcolie?ing boek.liefting-consulting.nl

Het  werkboek   ‘Excelleren  door  Samenhang  en  Dialoog’   met  de   daarbij   behorende   modellen,   schema’s  en  a<eeldingen  is  van  Lie?ing   ConsulBng  en  is  gelicenseerd  volgens  de   CreaBve   Commons   Naamsvermelding-­‐NietCommercieel-­‐GeenAfgeleideWerken  3.0  Unported  licenBe.  Lees  meer  over  de  inhoud  van  deze  licenBe  op  creaBvecommons.org.   Voor   het  overnemen  van  een  gedeelte  van   deze   uitgave   ten  behoeve   van  commerciële   doeleinden  dient   men  zich  te  wenden  tot  de   uitgever.  The   Management  Challenge®  is  een  geregistreerd  handelsmerk  van  Vanderveldt  BIC.   Het   copyright  van  ‘Het  model   van  de   verbindingen’   alias  ‘INK/EFQM  NavigaBemap’,   ‘De   storyboards’,   ‘De   vier   perspecBeven’,   ‘Het   Dynamisch  Plan’   en  de  ‘Vragenlijst   Organiserend  Vermogen’   berust   bij   de   auteur.  Het  copyright   van  het  ‘Oog  van  de  Meester’  berust  bij  Vanderveldt  BIC.  Alle  rechten  zijn  hiervoor  voorbehouden. Hoewel   aan   de   totstandkoming   van   deze   uitgave   de   uiterste   zorg   is   besteed,   kan   voor   de   aanwezigheid   van   eventuele   (druk)fouten   en   onvolledigheden   niet   worden   ingestaan   en  aanvaarden  de   auteur(s),   redacteur(en)   en   uitgever  deswege  geen  aansprakelijkheid  voor  de  gevolgen  van  eventueel  voorkomende  fouten  en  onvolledigheden.

2


Excelleren door samenhang en dialoog Een praktisch werkboek voor professionals die willen werken aan het verbeteren van de samenhang binnen organisaties.

3


Wellicht  moeten  we  proberen   anders  te  kijken  naar  complexiteit   en  de  problemen  benaderen   vanuit  het  grotere  geheel.

Elke  organisa:e  kent  zijn  eigen   ‘flow’.  Het  is  deze  ‘flow’  die  door   alle  verbindingen  loopt  en  het  eigen   karakter  geeJ  aan  de  composi:e   van  de  organisa:e.

Synergie  is  waar  we   naar  opzoek  zijn.  Door  het  systeem   goed  in  te  richten  kan  het  bijdragen   aan  de  ontwikkeling  van  de   organisa:e  en  haar  mensen.

Is  de  ambi:e  ReThinking,   dan  zult  u  moeten  gaan  werken  aan   het  vergroten  van  het  vermogen  tot   zelfreflec:e  op  individueel,  team  en   organisa:eniveau.

Om  in  een  dynamische   Door  het  effect  van  een  

markt  te  kunnen  opereren  is  het  

managementsysteem  transparant  

van  belang  meer  mogelijkheden  te  

te  maken  ontstaat  er  een  klimaat  

hebben  om  waarde  te  creëren  voor  

waarbinnen  het  meer  mogelijk  

alle  belanghebbenden.

wordt  om  te  reflecteren.

De  kracht  van  

Een  excellente  organisa:e  

4

presteert  niet  alleen  goed;  ze  weet  

ReThink  gedreven  

levensbehoud  zorgt  ervoor  dat  u  

ook  waarom  ze  goed  presteert,  en  

organisa:e(onderdelen)  stellen  

nog  steeds  werkt  met  verouderde  

ze  weet  ook  hoe  ze  in  de  toekomst  

vaker  de  gehanteerde  werkwijzen  

en/of  niet  effec:eve  

goed  blijJ  presteren.  

en  structuur  ter  discussie.  

instrumenten.  


We  zijn   in  een  Bjdperk  beland  waar  we  vraagtekens  zeben  bij  de  wijze  waarop  

de   waarheid.   Onze   zoektocht   naar   eenvoudige   oplossingen   voor   complexe  

wij   als   maatschappij   omgaan   met   complexe   problemen.   Onder   invloed   van  

problemen   is  het  gevolg   van   het   onvermogen   om  effecBef   om   te  gaan   met  

grote   economische   en   sociale  ontwikkelingen   en   de  toenemende   mate   van  

complexiteit.   Het   is   een   eigenschap   van   de   menselijke   geest   om   algemeen  

het   gebruik   van   ICT-­‐toepassingen,   waaronder   sociale   media,   ontstaan   er  

geldende  begrippen   te  vormen   en   deze  zijn   per   definiBe   alBjd   imperfect   en  

nieuwe  beelden   over  het  organiseren  van  werk.  Wie   de  ontwikkelingen  in  de  

incompleet.   Het   analyseren   van   complexe   problemen   door   middel   van  

media  volgt  of  recent  een  congres  hee?  bezocht,  ontkomt  niet  aan  alle  2.0  en  

reducBe   is   de   basis   geworden   van   veel   managementbenaderingen.   Door  

3.0   stromingen   die  een  antwoord   proberen   te   geven  op   de  uitdagingen   van  

reducBe  ontstaat  het  geloof  dat  alles  te  objecBveren   is  en   daardoor  grijpbaar,  

morgen.   Veel  van   deze  stromingen  gaan  in  op  de   spagaat   tussen  enerzijds  de  

voorspelbaar  en  te  repareren   is.   Door   reducBe   verdwijnt   het  gevoel   voor   de  

mens  die  ruimte  nodig   hee?  om  te  werken  aan  een  sociaal-­‐interacBeve  relaBe  

'menselijke   maat’  en   ontstaat  er  een  afstand   tussen  raBo  en   emoBe   -­‐   tussen  

met  zichzelf  en  zijn  of  haar  omgeving  en  anderzijds  de  beklemmende  sturings-­‐  

denken  en  doen.

en   coördinaBeprincipes   van   de   huidige   organisaBevormen.   Stromingen   die   onder  meer  staan   voor  het  empoweren   van  de  mens   en   het  socialiseren  van   de  organisaBe.  De  onderliggende  vraagstukken  richten  zich  op  thema’s  als  nut   en   noodzaak,   vasthouden   en   loslaten,   vertrouwen   hebben   en   krijgen,   verantwoordelijkheid   nemen   en   geven,   controle   en   chaos,   creëren   van   (nieuwe)  verbindingen  en  de  rol  van  leiderschap.   Ons  Bjdperk   laat  zien  dat  de  wereld  complex   is.   Dat  een  organisaBe  complex   is.   Een   organisaBe   is  geen   duidelijke   enBteit   meer,   maar   een   systeem   van   mensen,  middelen  en  werkwijzen  waarvan  de  eigenschappen  niet  af  te  leiden   zijn   uit   de   eigenschappen   van   elk   der   samenstellende   delen.   Ik   heb   veel   metaforen  in   de  vorm  van  bedrijfskundige   modellen   voorbij  zien  komen   die   trachten   deze  complexiteit   te  versimpelen.   Framing   heet   dat.   Framing   is  een   methodiek   waarbij   expliciet   en   impliciet   een   aantal   aspecten   van   een   complexiteit   worden   uitgelicht.   Deze   uitgelichte   aspecten   helpen   om   een   bepaalde  lezing   van  het  beschrevene  of   een  mening  daarover  te  propageren.   Dit  hoe?  zeker  niet   negaBef   te  zijn,  maar  het  effect  van  framing,  o?ewel  het   versimpelen  van  de  complexiteit,  kan  leiden  tot  een  eenzijdige  benadering  van  

Wellicht   moeten   we   proberen   anders   te   kijken   naar   complexiteit   en   de   problemen   benaderen   vanuit   het   grotere   geheel.   De   zaken   niet-­‐lineair   en   asynchroom  te  benaderen.  Een  eerst  stap   is  dan  wel  het  geheel   zien  en   deze   proberen  te  begrijpen  door  het  aangaan  van  een  dialoog  met  onze  omgeving.   Dit   werkboek   helpt   u   en   uw   collega’s   bij   het   ontdekken   van   hoe   sterk   de   samenhang   van   de  organiserende   elementen   binnen   uw   organisaBe  nu  is  en   hoe  de  onderlinge  relaBes  zich  (in  de  Bjd)  hebben  ontwikkeld.  Het  verscha?  u   nieuwe  inzichten   in  de   werking   van   uw   organisaBe  en  helpt  u  te   bepalen  wat   goed  en/of  (niet)  nodig  is  voor  de  volgende  stap  richBng   uw  organisaBe  van  de   toekomst.  Hoe  die  toekomst  er   precies   uit   ziet  weet   niemand,   maar   deze  is   dichterbij  dan  u  denkt.  In  het  volgende  hoofdstuk  van  dit  werkboek  ontmoet  u   een   perspecBef   op   de   organisaBe  van   de   toekomst.   Dit   perspecBef   is  meer   een  “point  of  view”  en  dient   als  startpunt  voor  de  verkenning.  De  rest  van  het   werkboek  is  meer  prakBsch  van  aard  en  bevat  instrumenten  en  modellen  die  u   helpen   bij   het   begrijpen   van   de   huidige   complexiteit   van   de  organiserende   elementen  binnen  uw  organisaBe.

5


Duurzaam & Waardegericht Organiseren

gebaseerd   op   het   zelforganiserend   vermogen  van   de   professionals  in   samenwerking   met   alle   belanghebbenden.   Daar   waar   men   samen   werkt   aan   een   gedeeld   belang   (waarde)   vanuit  een  gelijkwaardige,  open,  lerende  en  innovaBeve  houding. Steeds  meer  organiserende  verbanden  weten  vanuit  een  succesvolle  strategie  hier   invulling  

Het   is  duidelijk   dat   het   huidige   economische  denken   op   het   einde   van   de   levenscylus   is  

aan   te   geven.   Het   hierna   volgende   PerspecBef   gee?   een   context   weer   van   meningen,  

beland.   Het   oude  economische   paradigma  gericht   op   winstmaximalisaBe,  groei,  focus  op  

overtuigingen  en  ervaringen  die  ons  verder  zouden  kunnen  helpen  bij  het  doorgronden  van  

aandeelhoudersbelang  en  concurrenBe  hee?  ons  in  een  diepe  crisis  gebracht.  Zoals  nu  wel  

die   strategie.  Let   op,  Het  PerspecBef   is  geen  model  of  raamwerk,   maar  meer  een  “point  of  

duidelijk  wordt,  helpt   het  vasthouden   aan   deze  paradigma’s  ook   niet   echt   om  weer  uit   de  

view”.  Een  punt  van  waaruit  we  kunnen  begrijpen,  leren  en  ontwikkelen.  Een  start  van   een  

crisis  te  komen.  Dit   ondanks  het   feit   dat  we  een   structureel   gezonde  en  hoog  ontwikkelde  

verkenning.

economie  hebben. Vasthouden   aan   de   oude   economische   paradigma’s   doet   ook   geen   recht   aan   de   ontwikkelingen   op   technologisch   gebied,   de   razendsnelle   ontwikkeling   in   de   communicaBetechnologie,  de   ontwikkeling  naar   een  kenniseconomie,  de   behoe?en  van  de   nieuwe   generaBes   op   de   arbeidsmarkt,   de   roep   om   en   noodzaak   van   meer   duurzame   vormen   van   economische   ontwikkeling   en   de   toenemende   mondiale   vervlechBng   van   sociaal-­‐economische   en   maatschappelijke   ontwikkelingen.   Al   deze   ontwikkelingen   leiden   tot   een   economisch   model   waarin   opBmalisaBe   het   streven   is,   samenwerking   binnen   netwerkverbanden  de  norm   is,  acBviteiten   Bjd-­‐   en   plaatsongebonden  uitgevoerd   worden   en  gestuurd  wordt  op  waarde. Het  streven   zou   dan  ook  niet   moeten   zijn   om  de   oude   mechanismen   binnen   organisaBes   weer   in   bedrijf   te   krijgen,   maar   binnen   die   organisaBes   na   te   denken   over   een   fundamenteel   andere   wijze   van   omgaan   met   klanten,   partners,   medewerkers,   het   voortbrengingsproces  en   de  uiteindelijke   doelstellingen  van   al  deze   inspanningen.  Binnen   de   nieuwe   economie   zou   niet   meer   het   accent   op   organisaBes   met   hun   versBkkende   hiërarchische  structuren  en  op  macht  gebaseerde  inrichBngen  moeten  liggen.   De  basis   ligt   in   een   andere   wijze   van   organiseren.   Een  wijze   waarin  zingeving  de   basis   is   voor   waardecreaBe  en   waarbij   de  klant  de  regie  hee?.  Waar   wordt   georganiseerd  vanuit   een   duurzaam,   doeltreffend,   innovaBef   en   flexibel   samenwerkingsverband   welke   is  

6


Het Perspectief

De   professionals   krijgen  de   vrijheid   om  zelf   te  bepalen   hoeveel   middelen   er   benodigd  zijn   om   aan   de   (markt)behoe?en   te   kunnen   voldoen   en   bepalen   zelf   hoeveel   en   van   welke  

Gemodelleerd  door  Remco  LieJing  en  Jos  Kok

(ondersteunende)  diensten  het  wil   afnemen.  Resources  worden  gealloceerd   naar  daar  waar  

Om  in  een  dynamische  markt  te  kunnen  opereren   is  het  van  belang  meer   mogelijkheden  te  

het  nodig  is  (vraaggestuurde  toewijzing).  InformaBe  –  gericht  op  waarde,  doeltreffendheid  

hebben  om  waarde  te  creëren  voor  alle  belanghebbenden.  In  de  nieuwe  economie  zal  geen  

en   efficiënBe   –   is   overal   beschikbaar   en   toegankelijk.   Technologieën   die   flexibele  

enkele  organisaBe  succesvol   zijn   wanneer   er   geen   forse  hoeveelheid  wendbaarheid  in   de   organisaBe  is.  Agiliteit  bepaalt  het  succes.  Agiliteit  of  flexibiliteit   is  een  basisvoorwaarde  om  

samenwerking,  informaBedeling  en   integraBemogelijkheden  bieden,  zullen   meer   en   meer   worden   ingezet   om   het   absorpBevermogen   en   deelvermogen   ten   aanzien   van   kennis  te  

snel   van   de  ene  op   de   andere   winnende   strategie   over   te   kunnen   schakelen   en   deze  te  

faciliteren.

implementeren.  

Regie bij de klant

Strategische transparantie

De   virtualisaBe  van   het   economisch   leven   leidt   er   toe   dat  de  klant   steeds   meer  in  de   lead  

Het   bepalen   van   een   strategie   is   een   conBnu   proces   waarbij   in-­‐   en   externe  

komt  van  de  inrichBng  van  het  voortbrengingsproces.  De  klant  organiseert  zichzelf,  hee?  de  

belanghebbenden  nauw  betrokken  zullen  zijn.  De  mate  van  trategische  transparanBe  is  van   invloed   op   de   focus   van   alle   onderdelen   van   het   systeem   om   te   werken   aan   het  

regie  en   creëert  een  eigen  mening  over   de  kwaliteit  van  de  relaBe,  de  toegevoegde  waarde,   het  product  en/of  de  dienst.  De  klant  zoekt  naar  transparanBe,  snelheid,  gemak  en  wil  waar  

gemeenschappelijke   einddoel.   De   richBng   waar   vanuit   het   strategieproces   is  opgebouwd  

mogelijk   en   nodig   (vroegBjdig)   parBciperen   (co-­‐creaBe)   in   de   totstandkoming   van   de  

(horizontaal   –   verBcaal),  de   actualiteit   en   kwaliteit   van   de   onderliggende   informaBe,   de  

oplossing  voor  zijn  of  haar  behoe?e.

wijze   waarop   verantwoordelijkheden   en   beslissingen   (Bjdig)   worden   genomen   en   het  

De   inrichBng   en   organisaBe   van   acBviteiten,   processen,   systemen   en   netwerken   zijn  

vermogen  snel  te  leren  en  te  reageren,  zijn  hier  de  belangrijke  thema’s.

bepaald   op   basis   van   de   vragen   en   behoe?en   van   deze   (potenBële)   klanten.   De   klant  

Het   strategieproces   sBmuleert   daarnaast   een  cultuur   waar   vernieuwende   ideeën   worden  

bepaalt   uiteindelijk   hier   het   proces   en   de   procedures   staan   in   dienst   van   de   klant.  

omgezet   in  nieuwe  manieren   van   denken   en   werken   ter   bevordering  van   leren,  innovaBe  

Organiseren  betekent  in  dit   kader  de  regie  teruggeven  aan  de  klant,  zodat  de  klant   zelf  kan  

en   organisatorische  ontwikkeling.   Het  verbindt   de  ontwikkeling  van   mensen,  producten  en  

beslissen  wat  goed  voor  hem/haar  is.  

diensten  aan  de  missie  van  het  organiserend  verband.

Daar   past  nog  steeds  een  goede  procesinrichBng  bij  alleen  beperkt  die  zich  niet  meer  tot  de  

Van hebben naar gebruiken

fysieke  afgrenzing  van  een   organisaBe.  Processen   zullen   dwars  door   organisaBeverbanden  

Er  zal  in  toenemende  mate  (gelegenheids)coaliBes  worden  samengesteld  die  een  specifiek   omschreven   doel   weten   te   realiseren   en   daarna   geen   of   weinig   bestaansrecht   meer   hebben.   Vanuit   dit   denken   past   dus   niet   meer   het   “hebben”   van   middelen,   maar   het   “gebruik   maken”   van   middelen.   Dit   betekent   dat   in   de   nieuwe   economie   de   uitbestedingstrend  door  zal  zeben  en  waarschijnlijk  in  omvang  zal  toenemen.

heen   gaan   lopen   en   meer   het   karakter   van   netwerkverbanden   gaan   krijgen.   De   onderliggende  processen  zijn  (volledig)  opgenomen   en  aangesloten  in  de   omgeving.   Het   is   een   organische   samenhang   van   krachtenvelden,   waarbij   sprake   is   van   een   permanente   interacBe   tussen   alle   belanghebbenden.   Mensen   creëren   samen   waarde,   permanent   of   incidenteel,   daarbij   gebruikmakend   van   waardenetwerken.   ParBcipaBe   wordt   in   een   volledig  open  proces  real  Bme  gerealiseerd.

7


Regie bij de klant Het  Broodfonds  is   een  arbeidsongeschiktheidsvoorziening  voor  zelfstandige  

Als  hulpmiddel  hiervoor  zal  work  flow  management  een  sterke   groei  door  maken.  Enerzijds   faciliteert  dit  het   relaBef  gemakkelijk  aanhaken  van  samenwerkingspartners  in  een  proces,   daarnaast  levert  het  ook  een  belangrijke  bijdrage  aan  zelfsturing  van  medewerkers.  

ondernemers.  Het  Broodfonds   werkt  als  een  schenkkring.  Wie  ziek  is  krijgt  

Veranderen is een constante

van   alle   deelnemers  een   bedrag  geschonken.   Dit   bedrag  is   bedoeld  om   te  

Processen  worden   geëvalueerd  op  de  contribuBe  die  ze  leveren  aan  het  geheel  en  men  is  in  

voorzien   in   het   eerste   levensonderhoud,   een   basisvoorziening.    

staat   processen   fundamenteel   en   radicaal   te   veranderen   om   op   deze   manier   grote  

Dedeelnemers  zijn   verantwoordelijk  voor   de  uitvoering.  Aantal   groepen:  35  

verbeteringen  voort  te  brengen.  Leren  en  ontwikkelen  is   geen  voorwaarde  meer,  maar   een  

In   oprichBng:   20   Totaal   aantal   deelnemers:   999   Gemiddeld   aantal  

effect   van   de   wijze   waarop  het   netwerk   succesvol   is.  Door   middel   van   co-­‐learning  en  co-­‐

deelnemers  per  groep:  28,5   In  hoeveel  plaatsen:  19  Ziek:  In  de  maand  april  

creaBe   leert   men   snel   en   effecBef   van,   met   en   uit   de   prakBjk.   Door   conBnu   te  

2013  waren  er  14  zieke  deelnemers  bij  14  groepen.  

experimenteren  wordt  de  geldigheid   van  aannamen  en  werkwijzen  ter  discussie  gesteld  en  

[bron:  www.broodfonds.nl]

ligt   de   focus   op   het   ontwikkelen   van   zaken   die   wel   werken   en   die   bijdragen   aan   het  

Noordenwind,   is   een   vereniging   voor   collecBef   bezit   van   windmolens   in  

gewenste  effect.  

Noord-­‐Nederland.   Ze   hee?   als   doel   het   plaatsen   en   exploiteren   van  

Samen met anderen

windmolens  en  andere  vormen  van  duurzame  energie  en  wil  waar   mogelijk  

InnovaBes   komen   voort   uit   samenwerking   met   anderen.   Interne   en   externe   bronnen  

duurzame   energie   promoten   en   sBmuleren.   Noordenwind   bundelt   de  

worden  gecombineerd  voor  zowel  de  ontwikkeling  als  het  op  de  markt  brengen   van  nieuwe  

krachten  van  acBeve  mensen,   die  zelf  willen  bijdragen   aan  schone  energie,  

technologieën  en  producten.

maar  geen  mogelijkheid  hebben  voor  een  eigen  windturbine.   [bron:  www.noordenwind.org]

Nieuw leiderschap Leiderschap   inspireert   en   creëert   een   cultuur   van   eigenaarschap,   betrokkenheid,  

Buurtzorg   Nederland   is   een   vernieuwend   concept   voor   verpleging   en  

verantwoordelijkheid,  vakmanschap   en   acBveert   zelfsturing,   hetzij   door   de   professionals  

verzorging   aan   huis.   Door   de   zorgverlening   volledig   door   hoog   opgeleide  

onderling,  hetzij   door  de  professionals  in  samenwerking   met  klanten,   allianBes  en  andere  

wijkverpleegkundigen   en   wijkziekenverzorgenden   in   kleine   autonome  

belanghebbenden.  Leiderschap   gaat   niet   over   een  posiBe   of   een   rol,  maar   over   de   wijze  

'Buurtzorgteams'   in   te   laten   vullen   wordt   het   oplossend   vermogen   en   de  

waarop  (met  elkaar)  gedrag  wordt  afgestemd,  gericht   op  het  creëren  van   een  doeltreffend  

professionaliteit   van   medewerkers   ten   volle   benut.   Deze   Buurtzorgteams  

en  duurzaam  vermogen  tot  organiseren.

worden  ondersteund  door   een  landelijke  organisaBe.  Hierbij  wordt   gebruik   gemaakt   van   moderne   ICT-­‐toepassingen   waardoor   de   administraBeve   kosten   tot   een  minimum   worden  beperkt.  De  kosten   van   management   en   overhead  worden  zo  beperkt  mogelijk  gehouden.   [bron:  www.buurtzorgnederland.com] 8

We   zullen   ons   moeten   realiseren   dat   leiderschap   in   toenemende   mate   invulling   wordt   gegeven   in   de   virtuele   ruimte.   En   dat   valt   nog  niet   mee.  Veel   leidinggevenden   zijn  groot   geworden   in   een   Bjd   waarin   leiding   geven   gebaseerd   was   op   fysieke   aanwezigheid.   Wanneer   in   de   nieuwe   economie   veel   meer   acBviteiten   Bjd   en   plaats   ongebonden  


uitgevoerd   gaan   worden,   wordt   leiding   geven   ook   Bjd   en   plaats   ongebonden.   Daarnaast   zullen   werkzaamheden   in   toenemende   mate  in   Bjdelijke  (net)werkverbanden  uitgevoerd  worden.   Dit   betekent   dat  leidinggevenden   zich   zullen   moeten   bekwamen   in   het   gebruik   van   “advanced   informaBon   technology”   om   op   een   effecBeve   wijze   sturing   te   kunnen   geven   aan  de  werkprocessen. Wanneer   niet   fysiek  gestuurd   wordt   komt   het   in   een   nog   belangrijker   mate   neer   op   sturen   op   waarden   en   op   overtuiging   en   op   de   vaardigheid   om   medewerkers,   hoe  dan   ook  georganiseerd,  mee   te  krijgen  om  de  doelstellingen  te   realiseren.   Het   verbinden  van  de   individuele   drijfveren   aan   de   drijfveren  van  het  collecBef.

Sturen op impact WinstmaximalisaBe  niet   langer   meer  de  ulBeme  doelstelling.  Het  zal   gaan   om   een   echt   afgewogen   benadering   van   de   verschillende   belanghebbenden   waarbij   opBmalisaBe,   transparanBe   en   maatschappelijke   verantwoording   key   words   zullen   zijn.   De   bereikte   resultaten   (output)   van   deel-­‐systemen   worden   hiermee   van   ondergeschikt   belang.  Enige   mate  van   controle   zal   nodig   blijven,  maar   te   veel   leidt   tot   onnodige   en   onwenselijke   overreacBes.   Het   gaat   uiteindelijk  om   de   impact   die   met   elkaar   gecreëerd   wordt   (outcome).   Hoe   conBnu   werken   aan   het   verkrijgen   van   een   dynamisch   evenwicht   tussen   het   financieel   kapitaal,   sociaal   kapitaal   ( h u l p b r o n n e n   w a a r o v e r   m e n   b e s c h i k t   o m   m e t   e l k a a r   t e   verbinden),   mentaal   kapitaal   (het   vermogen   tot   handelen)   en   collecBef   kapitaal   (de   collecBeve   intelligenBe   van   het   systeem)   wordt   de   grootste   uitdaging   in  de  nabije  toekomst.

9


Zo denken wij erover! Flexibiliteit  is   een  basisvoorwaarde  om  snel   van  de  ene  op  de  andere  winnende   strategie  over  te  kunnen  schakelen   en  deze  te  implementeren.

Leiderschap  inspireert   en  creëert  een  cultuur  van   eigenaarschap,  betrokkenheid,   verantwoordelijkheid,  vakmanschap   en  acBveert  zelfsturing,  hetzij  door  de   professionals  onderling,  hetzij  door  de   professionals  in  samenwerking  met   klanten,  allianBes  en  andere   belanghebbenden.  

Processen  lopen   dwars  door   organisaBeverbanden  heen   en  hebben  het  karakter  van   netwerkverbanden.  

Het  bepalen  van  die   strategie  is  een  conBnu  proces   waarbij  in-­‐  en  externe   belanghebbenden  nauw   betrokken  zullen  zijn.  

Het   strategieproces  sBmuleert   daarnaast  een  cultuur  waar   vernieuwende  ideeën  worden   omgezet  in  nieuwe  manieren  van   denken  en  werken.  

Er  worden   (gelegenheids)coaliBes   samengesteld  die  een  specifiek   omschreven  doel  weten  te  realiseren.   We  denken  dus  niet  meer  over  het   “hebben”  van  middelen,  maar  over   het  “gebruik  maken”  van   middelen.  

10

De   professionals  krijgen  de   vrijheid  om  zelf  te  bepalen   hoeveel  middelen  er  benodigd  zijn  om   aan  de  (markt)behoe?en  te  kunnen   voldoen  en  bepalen  zelf  hoeveel  en   van  welke  (ondersteunende)   diensten  het  wil   afnemen.  

De  klant  bepaalt   uiteindelijk  hier  het   proces  en  de  procedures   staan  in  dienst  van  de   klant.  

De  inrichBng  en   organisaBe  van  acBviteiten,   processen,  systemen  en   netwerken  zijn  bepaald  op  basis   van  de  vragen  en  behoe?en  van   de  (potenBële)  klanten.  

Processen  worden   geëvalueerd  op  de  contribuBe   die  ze  leveren  aan  het  geheel  en  men   is  in  staat  processen  fundamenteel  en   radicaal  te  veranderen  om  op  deze   manier  grote  verbeteringen   voort  te  brengen.  


Hoe denkt u erover?

 

11


Focus Samenhang Verbinden Reflectie Uitdaging 12

Het kan anders Dat   de   wereld   snel   gaat   en   dat   het   morgen   anders   kan   zijn,   is   een   feit.   Daarom  is  het  van  belang  om  te  gaan  werken  aan   een  vorm  van   organiseren   die   hiermee   om   kan   gaan.   Oude   werkwijzen,   gevat   in   tradiBonele   managementsystemen   met   procedures   en   instrucBes,   houden   dit   vaak   tegen.  En   soms  kunnen   we  hier  echt   niets  aan   doen.  Wet-­‐  en  regelgeving  is   bijvoorbeeld   een   belangrijke  drijfveer   om  tot  Ben  cijfers  achter   de   komma   zaken   te   beschrijven   en   te   controleren   en,   indien   nodig,   afwijkingen   te   bestraffen.   De   kracht   van   een   managementsysteem   is   de   drang   naar   conBnuïteit   en   perfecBe;  op  een  doordachte  manier  toewerken  naar  kwaliteit.  Maar   hierin   ligt   ook   de   grootste   valkuil.   Als   het   te   ver   doorschiet   levert   het   vooral   bureaucraBe   en   frustraBe   op.   Wat   een   systeem   niet   tot   doel   hee?,   is   herkaderen.   Elk   systeem   bevat   fundamentele   uitgangspunten,   spelregels,   die  niet  ter   discussie  staan.  Het   loslaten  van  oude  systemen  begint   met   het   toelaten   van   nieuwe   energie:   energie   van   buiten,   energie   van   vooruit,   energie  van  waarderen,  energie  van  passie.  Dit   is  te  organiseren,  maar  niet   door  middel  van  processen  en  instrucBes. We   moeten   de  organisaBe   leren   weer   bewust   te  zijn:  leren   te  kijken   naar   het  eigen   handelen  en  leren  dit  ter  discussie  te  stellen.  Hierdoor  verbeteren   we  de  kwaliteit  van  het   organiserend  vermogen  en  het  ontwikkelvermogen   van   de   organisaBe   en   scheppen   we   een   klimaat   waarin   we   flexibel   om   kunnen  gaan  met  de  uitdagingen  van  morgen. De  volgende  pagina’s  in  dit  werkboek  helpen  u  op  weg.  Let’s  play.


In   het   eerste   hoofdstuk:   Ontdekken   &  

Ze   helpen   bij   het   duiden   van   de   mate  

In   het   tweede   hoofdstuk:   Begrijpen   &  

In   het   derde   hoofdstuk:   Oppakken   &  

Verdiepen   ontmoet   u   vier   denk-­‐

van   samenhang   en   u   ontdekt   de   ‘flow’  

Plaatsen  vindt  u  na  een  korte  toelichBng  

Doen   ga   ik   dieper   in   op   dynamisch  

modellen.  Deze  modellen   zijn  zowel  los  

die  door  alle  verbindingen  loopt.  

een   vijfde   denkmodel   dat   meer   inzicht  

plannen   en   ontmoet   u   Rizooming:   het  

als   in   combinaBe   goed   te   gebruiken  

gee?   in   de   redenen   van   de   onbalans  

ontdekken   en   verspreiden   van   nieuwe  

Bjdens  strategische   teambijeenkomsten  

binnen  uw  organisaBe.  

en  vernieuwde  vormen   van  organiseren  

waar   een   brede   blik   op   het   organise-­‐

binnen  uw  organisaBe.

rend   vermogen   van   de   organisaBe   gewenst  is.

Het oog van de meester© p. 31 synergie(

De 4 composities p. 52

Dynamisch Plannen p. 59

Vragenlijst$Organiserend$Vermogen Waardering$over$ons$handelen Het$is$voor$ons$duidelijk$waar$de$organisatie$naar$toe$gaat. Wij$hebben$vertrouwen$in$de$gekozen$richting. Het$is$voor$ons$duidelijk$hoe$wij$hier$een$bijdrage$aan$kunnen$leveren. Onze$voorgenomen$acties$vormen$een$logisch$en$begrijpelijk$geheel. Wij$stemmen$met$regelmaat$onze$werkzaamheden$en$verwachtingen$op$elkaar$af.

De lappendeken p. 15

Wij$zijn$in$staat$om$snel$en$adequaat$te$reageren$op$(nieuwe)$ontwikkelingen. Wij$ontvangen$goede$ondersteuning$van$andere$teams. Wij$bieden$goede$ondersteuning$naar$andere$teams. Wij$hebben$een$gelijkwaardige$(samenwerkings)relatie$met$al$onze$stakeholders. Wij$vragen$en$krijgen$continu$feedback$op$ons$functioneren. Wij$geven$elkaar$kwalitatief$goede$feedback. Wij$gebruiken$feedback$om$met$regelmaat$te$reflecteren$op$onze$aannames. Wij$creëren$voldoende$uitdagingen$die$ons$helpen$(persoonlijk)$te$ontwikkelen. Wij$nemen$voldoende$vrijheid$en$tijd$om$te$leren$en$te$ontwikkelen. Er$is$een$duidelijke$balans$tussen$waardering,$prestatie$en$ontwikkeling.

Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens

Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens

Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens

Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens

Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens

Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens

Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens

Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens

Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens

Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens

Mee*eens Mee*eens Mee*eens

Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens

Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens

Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens

Mee*eens Mee*eens Mee*eens

Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens

Rigide Routine Zuinigheid

Planmatig Mechanistisch Doelmatigheid

Flexibel Systemisch Doeltreffendheid

Dynamisch Organisch Relevantie

Aanbodgericht Doelen Afdeling

Vraaggericht Indicators Team

Klantgericht Resultaten Netwerk

Waardegericht Dynamische*doelen Mesh

Toeleverancier Inspanning

Supply*Chain Resultaat

Partner Uitkomst

Alliantie Effect

Instrueren Inzet Ontvangen

Managen Prestatie Zenden

Regisseren Functioneren Delen

Zelfsturing Ontwikkelen CoQcreëren

Opleiden Onderzoek

Trainen Discussie

Leren Dialoog

Groeien Verbinden

Typering$van$ons$handelen Wat$is$onze$grondhouding? Hoe$werken$wij? Wat$vinden$wij$belangrijk? Waar$richten$wij$ons$op? Waar$sturen$wij$op? Hoe$positioneren$wij$ons? Hoe$verhouden$wij$ons$tot$anderen? Waar$hechten$wij$waarde$aan? Hoe$worden$wij$aangestuurd? Waarover$verantwoorden$wij$ons? Hoe$gaan$wij$om$met$informatie? Hoe$kijken$wij$aan$tegen$ontwikkelen? Hoe$reflecteren$wij?

Bewustzijn$over$ons$handelen

Hoe$bewust$handel$ik?

Hoe$bewust$handelt$mijn$team/afdeling?

Hoe$bewust$kunnen$wij$handelen$binnen$onze$organisatie?

Hoe$stimuleert$het$management$ons?

Ik*trek*snel*conclusies* Ik*ben*in*staan*mijn* Ik*ben*in*staat*om* Ik*ben*in*staat*om*het* op*basis*van*mijn*huidige* primaire*reactie*uit*te* empathisch*te*luisteren* verleden*los*te*laten*en* ervaringen*en*inzichten? stellen*en*te*verdiepen*in* naar*anderen*en*in* in*het*hier*en*nu*te* de*informatie? dialoog*de*situatie*te* handelen? beschouwen*vanuit*het* perspectief*van*anderen? Wij*zijn*vasthoudend* Wij*zijn*in*staat*om* Wij*zijn*in*staat*met* Wij*zijn*in*staat* en*staan*daardoor*niet* met*elkaar*het*debat*aan* elkaar*een*dialoog*aan*te* ruimte*te*creëren*voor* open*over*nieuwe* te*gaan*ten*einde*ieders* gaan*ten*einde*de* elkaar*om*het*verleden* inzichten? gezichtspunt*openlijk*te* situatie*te*beschouwen* los*te*laten*en*te* bespreken? vanuit*het*geheel? verbinden*met*de*zaken* die*komen*gaan? De*organisatie*houdt* De*organisatie*is*in* De*organisatie*is*in* De*organisatie*is*in* vast*aan*de*huidige* staat*om*besluitvorming* staat*om*samen*met* staat*om*het*hiërarchisch* manier*van*werken? te*laten*plaatsvinden*op* interne*en*externe* denken*los*te*laten*en* het*juiste*niveau? stakeholders*de*uitdaging* ruimte*te*bieden*voor* aan*te*gaan? zelfsturing*en* zelforganisatie? ☐*Het*management* ☐*Het*management*biedt* ☐*Het*management* ☐*Het*management* versterkt*de* ruimte*om*regulering*en* stimuleert*regievoering* stimuleert*het*los*laten* hiërarchische*manier*van* competitie*in*te*zetten* ten*einde*om*samen*met* van*verticale*coördinatie* aansturing*en* als*coördinatie* de*stakeholders*de* en*biedt*ruimte*voor*het* verantwoording? mechanisme? uitdaging*aan*te*gaan? ontwikkelen*van* gelijkwaardige*relaties* met*alle*stakeholders?

Voorbeelden$over$ons$handelen

Systeem denken en doen p. 41

Organiserend Vermogen p. 57 Copyright*2012,*Liefting*Consulting

Rizooming p. 67

De  doe-­‐het-­‐zelf-­‐pagina’s  vanaf   pagina  73   kunt  u   gebruiken   voor   het   visualiseren   van   uw  

INK-EFQM Navigatiemap p. 19

denkwerk.   In  het   werkboek   vindt  u  ook  een   aantal   verwijzingen  naar  het  internet  waar  u   het  een  en  ander  kunt  downloaden.

13


ONTDEKKEN V E R D I E P E N

14


DE LAPPENDEKEN ONTRAFELD Een  bijzondere  hoedanigheid

Stap  1: Het  ontdekken  van   eigenaardigheden

15


Een bonte lappendeken

Symbiose:  De  managemenBnstrumenten   houden   elkaar   in   stand   omdat   ze  elkaar  

Snapt  ú  nog  waarom  het  gaat  zoals  het  gaat  binnen  uw  organisaBe?  

Collusie:   De   geheime,  bedrieglijke   verstandhouding.  De  managemenBnstrumenten  

Ziet  u  de  samenhang  nog?  

werken   zodanig   ondoorzichBg   met   elkaar   samen   dat   het   ongemerkt   ten   nadele  

In   de   prakBjk   levert   gebrek   aan   samenhang   binnen   organisaBes   vreemde   en   soms   frustrerende  situaBes  op.  We  praten  over  ontwikkelen   van  competenBes  van  medewerkers   en  worden  vervolgens  alleen  afgerekend  op  de  verkoopcijfers.  We  maken   jaarplannen   en   acBviteitenplannen,  maar   die   staan   los   van   de   begroBngen.   We   werken   met   passie   aan   interessante   verbeterprojecten,   maar   vergeten   wat   deze   nu   moeten   bijdrage   aan   de   ambiBe  van   de   organisaBe.   Vanuit   mijn   rol   als   lead   Assessor   voor   het   INK   en  het   EFQM   ontmoet   ik   doorgaans   geen   integraal   en   samenhangend   verhaal,   maar   een   veelal   een   bonte   lappendeken   van   aanpakken,  instrumenten,   (ongeschreven)   regels,   processen   en   documenten.  En  deze   quilt  van  ‘managemenbools’  levert  niet  alBjd  de  gewenste  spanning   op  die  we  zoeken  om  doelgericht  te  kunnen  ontwikkelen.  

nodig  hebben  om  te  overleven.

werkt  van  anderen  instrumenten. Muta:e:   Verandering   van   het   oorspronkelijke   karakter   van   een   systeem   of   een   instrument. Stapelen:   De   inzet   van   een   diversiteit   aan   managemenBnstrumenten   leidt   tot   uiteenlopende,  gescheiden  effecten. Slijtage:   Het   effect   van   een   managemenBnstrument   neemt   af   omdat   er   geen   aandacht  (meer)  is  voor  het  onderhoud  ervan. Tegenstrijdig:   De   benaderingen   in   het   managementsysteem   werken   zodanig   in   tegengestelde  richBng  dat  het  grote  tegenstrijdigheden  veroorzaakt. Façade:   Uiterlijke   schijn.   Een   managemenBnstrument   of   soms   zelfs   een   volledig   managementsysteem  wordt  gebruikt  ten  bate  van  oneigenlijke  doelen.  

Synergie   is   waar   we   naar   opzoek  zijn.  Door   het   systeem   van   managemenBnstrumenten   goed   in   te   richten   kan   het   bijdragen   aan   de   ontwikkeling   van   de   organisaBe   en   haar   mensen.  Onder  synergie  versta  ik  de  mate  van  samenhang  dat  leidt  tot  emergente  effecten   die  groter  zijn  dan   de  som  van  de  effecten  die  elk  van   de  individuele   instrumenten  alleen   zou  kunnen  bewerkstelligen.  Voor   alle   duidelijkheid,   synergie  is  voor   mij  niet   het   creëren  

Synergie  kan  ontstaan  door  een  vorm  van  symbiose  waarbij  alle  instrumenten  voordeel  van   elkaar   hebben.  Het  een   sBmuleert   het   ander.  We  spreken  hier   dan   vanuit   een   biologisch   perspecBef   over  mutualisme.  Ontwikkelingen   gaan   in   elkaar   op   en   versterken   elkaar.  Een   voorbeeld   hiervan   is   een   ondersteunend   MD-­‐programma   dat  

van   eenheid   en   uniformiteit.   Het   is   juist   de   ogenschijnlijke   imperfecBe   die   leidt   tot  

rondom   een   organisaBeontwikkelingstraject   is   vormgegeven.  

ontwikkeling.  Sommige  systemen  zijn  namelijk  gebaat  bij  toevallige  variaBe  en   wanorde  en  

Commensalisme   en   parasiBsme   komen   ook  voor   als  symbioBsche  

stelt   ons  in   staat   met   het   onbekende   om  te  gaan.  Ze   kunnen   er   zelfs   (onverwacht)  beter  

effecten   in  een  managementsysteem,   maar   hebben   in   de   prakBjk  

van   worden.   Of   zoals   mijn   gewaardeerde   collega   en   academiebouwer   Cees   Hoogendijk  

meer   een   neutrale   of   zelfs   een   negaBeve   uitwerking.  

opmerkte:  “Een  onsamenhangend  managementsysteem  is  een  pleonasme  en  dat  moeten   we  vooral  koesteren.” In   de   loop   van   de   Bjd   heb   ik   een   aantal   negaBeve   effecten   kunnen   onderscheiden   die   optreden  in  een  onsamenhangend  managementsysteem.   Wellicht   herkent   u  er  een  aantal   van  deze  eigenaardigheden  binnen  uw  eigen  organisaBe.

16

symbiose(

Commensalisme  is  een   type  van  symbiose   waarbij   een  instrument   voordeel   hee?   van   een   ander   en   die   ander   geen   voordeel   of   nadeel.  


Bij   parasiBsme  hee?  een   instrument  voordeel  ten  koste   van   de  ander.   Een  goed  voorbeeld  

Slijtage   ontstaat   als   gelijkgestemde   instrumenten   niet   met   elkaar  

van   parasiBsme  is  het  effect  van  externe  verantwoording  op  de  interne  planning  en  control  

worden   verbonden   en   niet   meegaan   in   elkaars   ontwikkeling   en/of  

cyclus.

gebrekkig   worden   onderhouden.   OrganisaBes   die   bijvoorbeeld  

slijtage) Het   effect   van   collusie   is  meestal   te   herkennen   op   lange   termijn.   Naarmate   de   instrumenten   zich   ontwikkelen   ontstaan   vraagstukken   die   van   te   voren   niet   waren   voorzien   of  te   voorkomen.  Zo   zal   bijvoorbeeld   het   effect  

werken   met   een   gescheiden   systeem  van  funcBoneringsgesprekken   en   POP-­‐gesprekken   merken   dat   beide   instrumenten   hun   effect  

verliezen.  Het  maken   van  afspraken   met   elkaar   staat   namelijk  niet   los   van  het  praten  over   ontwikkelen.  Een   ander   voorbeeld  zijn   de  bekende  (interne)  audits.  Welke  vragen   worden   aan  u  gesteld  door  de  auditor?  Zijn  deze  voor  u  (nog)  relevant?

van   verdere   regulering   en   de   toenemende   druk   op  

collusie(

verantwoording   in   combinaBe   met   invoeren   van  

Het   creëren   van   tegenstrijdigheden   is   het   meest  

bijvoorbeeld  Het  Nieuwe  Werken  of  zelfsturing  ongekende  

frustrerende   effect   dat   medewerkers   ervaren   als  

spanningen  opleveren  op  vele  fronten.

twee   managementbenaderingen   elkaar   kruisen.   Een   goed   voorbeeld   is   het   toepassen   van   zelfsturing   (zelforganisaBe)   als   management-­‐

MutaBe   kan   zowel   posiBef   als   negaBef   uitpakken.  Een   posiBeve  mutaBe   is  

principe   naast   het   principe   van   Bjdschrijven.   Aan   de   ene   kant   gee?   de   organisaBe   het  

bijvoorbeeld   de   transformaBe   van   het   tradiBoneel   inrichten   van  

signaal   af  dat  men   zelf  de  volwassenheid   en  verantwoordelijkheid  hee?  om   het   werk  naar  

leerprocessen   naar   een   meer   academie   gerichte   aanpak.   Een   negaBeve   mutaBe,   waaraan   veelal   slijtage   ten   grondslag   ligt,   komt   vaker   voor.   Een  

tegenstrijdig*

muta%e'

pakkend   voorbeeld   is  performance  management   dat   uiteindelijk  kan   leiden  

eigen   goeddunken   in   te   richten   en   anderzijds  stuurt   men   op   de   Bjdsbesteding   en   niet   of   nauwelijks  op  de  output.  Laat  staan  de  outcome.

tot  een  onwenselijke  bonuscultuur. Façades   kunnen   overal   ontstaan.   Instrumenten   en   ook   systemen   worden  dan  (bewust   of  onbewust)  misbruikt  voor   andere  doeleinden.    

Een   organisaBe   gaat   stapelen   zodra   de   verschillende  

Wanneer   een   organisaBe   bijvoorbeeld   stuurt   op   budgeben   en   op  

managemenBnstrumenten   niet   met   elkaar   worden   verbonden.   Een  goed   voorbeeld   hiervan   is   het   gebruik   van  

stapelen(

klantonderzoeken,   medewerkersonderzoeken   en   (interne)   audits,   elk   met   een   eigen   verbeterprogramma.   Op   de  

werkvloer   wordt  men   keer   op  keer   geconfronteerd   met   ‘losse’  verbeteracBes  die  niet   met   elkaar  in  samenhang  zijn  gebracht.

prestaBes   ontstaan   er   ongewenste   krachten.   Als   de   budgeben  

façade&

worden  bepaald  op  de  verwachte  input  en  output,  zullen  de  prestaBes   de  ingezebe  verwachBng  niet   overtreffen.  Managers  weten   namelijk  

dat   dit   een  gevolg   hee?   voor  het   budget   van  het  volgende  jaar.  Façades  zie  je  bijvoorbeeld   ook   bij  het   maken   van   jaarplannen.  De  wijze  waarop  dit   binnen   veel   organisaBes   gebeurt,   lijkt   veel   meer   op   het   doen   van   een   rituele,   ceremoniële   dans.  Het   is   namelijk   de   vaak   separaat  ingerichte  budgetronde  die  bepalend  is  voor  de  conBnuïteit  van  een  afdeling.

17


Voorbeelden uit mijn organisatie:

faรงade&

synergie(

symbiose(

collusie( muta%e'

slijtage)

stapelen(

18

tegenstrijdig*


INK-EFQM Management Framework Raamwerk  voor  verbindingen

Stap  2: Duiden  van  de  samenhang

19


INK-­‐EFQM  is  geen  model.  Het  is  een  manier  van  denken   en  werken.  De   winnaars  van  de  onderscheidingen  en  de   prijzen   zullen  u  vertellen   dat  zij  zich  intensief   hebben  beziggehouden  met  het  begrijpen   en   ontwikkelen   van   de  

Wat  is  nu  echt  de  toegevoegde  waarde  van  de  

kwaliteit   van   de  verbindingen  binnen  de  organisaBe,   met  andere  organisaBes  en  met  hun  klanten.  Én  dat  deze  

organisaBe  voor  de  klant  en  hoe  denkt  u  dit  te  

reis,  want  dat   is  het,  een   unieke  leerervaring  is.  Zowel  voor  de  organisaBe  als  voor  de  personen  die   hierbij  nauw   betrokken   zijn   geweest.   Een   weg   van   vallen   en   opstaan.   Van   begrijpen   en   (her)bezinning.   Het   begint   vaak  

bereiken?  

onschuldig  met   een  zelfevaluaBe  of  een   posiBebepaling.  En  dan  grijpt   het  gedachtegoed   je.  Het   stelt  vragen   die  

Hoe  succesvol  is  uw  organisaBe  eigenlijk  in  het  creëren  

er  toe  doen.  Het  bespiegelt  de  aannames  die  u  doet  en  dwingt  u  tot  nadenken  over  de  essenBe  van  organiseren.  

van  een  balans  tussen  de  strategische  uitgangspunten   van  de  organisaBe  en  de  persoonlijke  verwachBngen  en   ambiBes  van  de  medewerkers?   Hebben  uw  leiders,  managers,  medewerkers  en   partners  het  vermogen  om  te  reageren  op  de  omgeving   en  weten  ze  het  succes  te  zien  en  vast  te  houden?   Hoe  bouwt  u  aan  en  met  uw  relaBes?  Ontwikkelt  en   betrekt  u  netwerken  van  stakeholders  als  potenBële   bron  van  creaBviteit  en  innovaBe?   Neemt  u  de  verantwoordelijkheid  voor  een  duurzame   toekomst?   En  hoe  bent  en  blij?  u  in  dialoog  met  alle  stakeholders?

Het  INK/EFQM  gedachtegoed  gaat   zo  breed  en   diep  als  u  het  toelaat.  Het  alom  bekende  raamwerk,  het   model,  is  de  verbeelding  van  het  gedachtegoed  en   een  ieder   haalt   eruit   wat   hij   of  zij   erin   ziet.  Het   INK/EFQM-­‐model   is  opgebouwd   uit   Ben   aandachtsgebieden.   Het   betre?   vijf   organisaBegebieden   en   vier   resultaatgebieden.   Ze  geven   in   relaBe  tot   elkaar   een   beeld   van   de   huidige   of   de   gewenste   stand   van   zaken   van   een   organisaBe(onderdeel).   De   resultaatgebieden   zijn   ervoor   om   de   prestaBes   van   een   organisaBe   systemaBsch   in   kaart   te   brengen.   De   organisaBegebieden  geven  aan  wat  en   hoe  de  organisaBe  de  gewenste   resultaten  wil  en   kan  bereiken.  Het  Bende  aandachtsgebied  gaat   over   verbeteren   en  vernieuwen.  Hier   wordt  vooral   duidelijk  wat  het  ontwikkelvermogen  is.  De  lijnen  tussen  de  velden  geven  de  verbindingen  en  de  dynamiek  tussen  de  velden  aan  en  staan  in  dit  werkboek  centraal.

20


Het INK/EFQM model

Hoe  organiseert  de  organisaBe   de  dialoog  met  alle   stakeholders  om  de  externe  en   interne  kansen  en  uitdagingen   te  vertalen  in  een  gedeelde  en  

Hoe  organiseert  en   respecteert  de  organisaBe  de   medewerkers  in  lijn  met  de   strategische  en   beleidsdoelstellingen?

inspirerende  visie  en  missie? Hoe  ontwikkelt  de  organisaBe   een  passend  management-­‐ systeem  dat  is  afgestemd  op  de   visie,  missie,  waarden  en   ambiBes?

Hoe  idenBficeert  en  ontwerpt   de  organisaBe  effecBeve   primaire,  ondersteunende  en   besturingsprocessen  om  de   geformuleerde  doelstellingen  

Wie  beschouwt  u  als  uw   medewerkers  en  wat  vinden   zij  eigenlijk?  Wanneer  zijn  we   voor  elkaar  succesvol?

te  realiseren? Hoe  vertaalt  de  organisaBe,  op   basis  van  interne  en  externe   informaBe,  de  missie  in  een   heldere  strategie  en  beleid   met  duidelijke  plannen?

Hoe  zorgt  de  organisaBe  ervoor   dat  de  processen  effecBef   worden  uitgevoerd  en  dat   medewerkers  worden  ingezet   op  hun  competenBes?

Hoe  blij?  de  leiding  persoonlijk   betrokken  en  weet  de  leiding  

Hoe  zorgt  de  organisaBe  ervoor   dat  de  effecBviteit  van  alle  

medewerkers,  (keten)partners   en  leveranciers  te  inspireren  en   te  moBveren?

processen  conBnu  worden   geëvalueerd  en  verbeterd?

Hoe  zorgt  de  organisaBe  er   voor  dat  de  benodigde   middelen  voor  de   bedrijfsvoering  beschikbaar   zijn?

Wie  zijn  de  klanten  en   (keten-­‐)partners  en  wat   verwachten  zij?  Waar  gaan  we   op  sturen  om  deze   verwachBngen  waar  te  maken  

Wie  zijn  de  bestuurders  en  de   financiers?  Wat  beschouwen  zij   als  kriBsch  voor  de  conBnuïteit   van  de  organisaBe?  Waarover   dient  de  organisaBe   verantwoording  af  te  leggen?

en  wanneer  zijn  we  dan  

Wat  is  voor  de  organisaBe  de   maatschappij?  Waarover   neemt  de  organisaBe  de   verantwoordelijkheid  en   waarop  is  zij  afrekenbaar?

Hoe  gee?  de  organisaBe  conBnu  en  integraal  vorm   aan  verbeteren,  vernieuwen  en  innoveren?  

21


Plan  -­‐  Do  -­‐  Learn  -­‐  Adapt

4 perspectieven De  feedbackloop  in  het   model  nodigt  u  uit  om  na  te  gaan   hoe  de  bereikte  resultaten   verbeterd  kunnen  worden  door   maatregelen  te  nemen  in  één  of   meerdere  organisaBegebieden.

Enablers  versus  Results De  mens-­‐as,  de  ondernemers-­‐as   en  de  middelen-­‐as.  Deze  assen  helpen   u  bij  het  zoeken  naar  verbanden  tussen   de  investeringen  die  u  kunt  doen  en  de   mogelijke  effecten  die  het  kan   opleveren  bij  de  diverse  stakeholders.

Waar  begint  uw  denken  en   handelen? Staat  het  bereiken  van  de  resultaten   in  uw  handelen  centraal  en  is  alles   daarvan  afgeleid  of  bent  u  van   mening  dat  als  u  goed  bent  voor  de   organisaBe,  de  resultaten  dan  wel   vanzelf  komen.

De  ‘flow’  start  bij  het  element  Leiderschap  waar  de  basis  voor  de  organisaBe   wordt  geformuleerd  en  de  energie  wordt  gericht,  die  vervolgens  via  Strategie  en   Beleid  wordt  vertaald  naar  de  Medewerkers,  de  Middelen  en  de  Processen.  Het  zijn  de   processen  die  uiteindelijk  woorden  in  daden  omzeben  en  waarvan  het  beoogde  effect   merkbaar  moet  zijn  bij  de  Klanten,  de  Medewerkers,  de  Partners  en/of  de   Maatschappij  en  natuurlijk  uiteindelijk  ook  bij  de  Bestuurders  en  de  Financiers.

De  drie  assen

mens-­‐as

ondernemers-­‐as

middelen-­‐as

De  ‘flow’ 22


Model van de verbindingen Elke  organisaBe  kent  zijn  eigen  ‘flow’.  Het  is  deze  ‘flow’  die  door   alle   verbindingen  loopt   en   het  eigen  karakter   gee?  aan  de  composiBe  van  de  organisaBe.  Wat   maakt  uw   organisa:e  nu   eigenlijk   zo   uniek?  Hoe   verlopen   de   verbindingen   binnen   uw   organisa:e?   Wat   is  de   aard   van  deze  verbindingen  en  wat  leveren  ze  nu  op? Onze   eerste  stap  in  deze  expediBe  wordt   het  ontdekken  en  duiden   van  de  verbindingen  aan   de  hand   van   de   vier   perspecBeven  a€omsBg  uit   het   INK/EFQM-­‐denken.  Het   ‘model   van   de   verbindingen’  helpt  u  hierbij.  Dit  model  stelt,  in  aanvulling  op  het  bekende  INK/EFQM-­‐model,   visueel  de  verbindingen  tussen   de  10   velden   centraal.  Het  ‘model   van   de  verbindingen’  is  in   de  prakBjk  een  waardevol   hulpmiddel  gebleken  om,  in  dialoog  met ��collega’s,  te  praten  over   de  kwaliteit  van  de  samenhang  binnen  de  organisaBe.

Het  ‘model  van  de  verbindingen’  |  INK-­‐EFQM  Naviga;emap

Leiderschap

Leiderschap   gaat   over   de   manier   waarop   de   leiding   de   organisaBe   op   koers   houdt   en   inspireert   tot   ontwikkeling.   Met   een   visie  op   de  toekomst   die   in   dialoog  met   de   belang-­‐ hebbenden  wordt  gevormd.   Leidinggevenden  stemmen  de  bedrijfsvoering  hierop   af  en  zijn   zichtbaar  betrokken  bij  de  ontwikkeling  van  de  organisaBe.  Leiderschap  gaat  niet  alleen  over   de  direcBe,   maar   betre?   alle  leidinggevende  niveaus   binnen   de  organisaBe.  De  verbinding   naar   Medewerkers,   Strategie   en   Beleid,   en   Middelen   is   dan   ook   snel   gemaakt.   De   onderstaande   vijf   ‘richBngsvragen’   helpen   u   bij   het   duiden   van  deze  verbindingen   bij   uw   organisaBe: Hoe   organiseert   de   organisa:e   de   dialoog   met   alle   belanghebbenden   over   de   Voordat   u   hiermee  aan   de  slag   kunt  gaan,  is   het   van  belang   eerst   iets   meer   te   weten   van   de   verschillende   aandachts-­‐ gebieden   en   hoe   deze   zich   tot   elkaar   verhouden.   De   ‘richBngsvragen’   per   aandachtsgebied   helpen   u   de   ‘flow’   binnen  uw  organisaBe(onderdeel)  te  ontdekken.  

externe  en  interne  kansen  en  uitdagingen? Hoe  wordt  de  visie  en  missie  ontwikkeld  en  gedeeld? Hoe  ontwikkelt  de  organisa:e  een   passende  structuur   en   cultuur  die  is  afgestemd   op  de  visie,  missie,  waarden  en  ambi:es? Hoe  is  de  leiding  (persoonlijk)  betrokken  op  alle  niveaus  binnen  de  organisa:e? Hoe  weet  de  leiding  medewerkers,  (keten)partners  en  leveranciers  te   inspireren  en   te  mo:veren?

23


Strategie en Beleid

Management van

Medewerkers

Strategie  en  Beleid  gaat   over  de  manier  waarop  de  organisaBe  haar  

Bij   Management   van   Medewerkers   gaat   het  vooral   over   de  manier  

missie   en   visie   vertaalt   naar   de   dagelijkse   prakBjk,   naar   de   te  

waarop   de   organisaBe   (in   lijn   met   de   visie,   missie)   de   kennis,  

behalen   resultaten   voor   alle   belanghebbenden   en   naar   de  

kwaliteiten  en   energie  van  de  medewerkers  benut.  Hoe  worden  de  

processen   die   hiervoor   nodig   zijn.   O?ewel,   de   concreBsering   in  

medewerkers   in   de   gelegenheid   gesteld   tot   het   ontwikkelen   en  

beleid,  plannen,  processen   en   budgeben.  Daarnaast  gaat  Strategie  

inzeben   van   hun  kwaliteiten.  Hoe  krijgen   medewerkers   erkenning,  

en   Beleid   ook   over   de   manier   van   communiceren   erover   in   en  

respect   en  waardering   voor   hun   bijdrage.   Naast   de  koppeling   met  

buiten   de   organisaBe.   Strategie   en   Beleid   staat   centraal   in   de  

Leiderschap  en  Strategie  en  Beleid  is  er   ook  een  duidelijke  lijn   naar  

‘enablers’   kant   en   hee?   dus   direct   invloed   op   alle   andere   voorwaardenscheppers.   De  

Processen.  Daar   wordt  de  energie,   de  kennis  en  kunde  van  de   medewerkers  omgezet  naar  

volgende  ‘richBngsvragen’  helpen  u  bij  het  duiden  van  deze  verbindingen:

producten   en   diensten  voor   de  de   diverse   belanghebbenden.  De  volgende   ‘richBngsvraag’  

Hoe  en   met  wie  vertaalt  de  organisa:e  de  missie  in  een   heldere  strategie,  beleid,  

helpt  u  bij  het  duiden  van  deze  verbindingen:  

processen  en  concrete  plannen?

Hoe   organiseert,  investeert   en   respecteert   de  organisa:e   de   medewerkers  in   lijn  

Hoe  verloopt  de  communica:e  over  de  strategie  en  het  beleid?

met  de   strategische   en   beleidsdoelstellingen   en   hoe  weet   zij  deze   op:maal   in   te   ze_en?

Management van

Middelen

Management van

Processen

Bij   Management   van   Middelen   gaat   het   over   de   wijze  waarop   de  

De   wijze   waarop   de   organisaBe   vanuit   de   strategie   en   het   beleid  

organisaBe   ervoor   zorgt   dat   de   middelen   die   nodig   zijn   om   de  

haar  processen  (werkzaamheden)  idenBficeert,  ontwerpt,  beheerst,  

organisaBe   draaiende  te  houden  beschikbaar   zijn.  Het   gaat  over  de  

verbetert  en   vernieuwt  (innoveert)  staat   hier  centraal.  Management  

manier   waarop   middelen  worden  toegekend  om  de  acBviteiten   uit  

van   processen   vraagt   om   evenwicht   tussen   enerzijds   standaar-­‐

te   voeren.   Onder   middelen   verstaat   men   geld,   kennis   en  

disaBe   en   regulering   en   anderzijds   ruimte   en   handelingsvrijheid  

technologie,   materialen   en   diensten.   Ook   de   wijze   van  

voor   de   professionele   medewerker   om   in   de   prakBjk  adequaat   te  

samenwerking   met   leveranciers   en   partners   valt   binnen   dit  

kunnen  funcBoneren.  Dit  veld  is  het   hart   van  het  INK/EFQM-­‐model  

element.  De  volgende  ‘richBngsvragen’  helpen  u  bij  het  duiden  van  deze  verbindingen:  

en   dat   is   niet   zo   verwonderlijk.   Het   is   de   samenwerking   tussen  

Hoe   zorgt   de   organisa:e  ervoor  dat   de  benodigde   (financiële)   middelen,   kennis,   ICT,  materiaal  et  cetera  beschikbaar  zijn  voor  de  bedrijfsvoering? Hoe  worden  partners  en  leveranciers  betrokken?

mensen   in   de  uitvoering  die  doorslaggevend   is  voor   het  succes  van   de  organisaBe.   De   volgende   ‘richBngsvraag’  helpt   u  bij   het  duiden   van  deze  verbindingen:   Hoe   zorgt   de   organisa:e   ervoor  dat   de   werkzaamheden   (processen),   vanuit   het   perspec:ef   van   de   stakeholders,  effec:ef   en   efficiënt   worden   uitgevoerd   en   dat   medewerkers  en  partners  op  hun  competen:es  worden  ingezet?

24


De stakeholders Medewerkers

In   dit   aandachtsgebied   komt   naar   voren   in   hoeverre   de   medewerkers   ook   daadwerkelijk   vinden   dat   zij   in   staat   zijn   en   worden  gesteld  hun  competenBes  in  te  zeben.

TradiBoneel   gaan   de   resultaatgebieden   (Medewerkers,   Klanten   en   Partners,   Maatschappij,  Bestuur   en  Financiers)  binnen  het  INK/EFQM-­‐model  over   de  mate  waarin   de   belanghebbenden   de   organisaBe   waarderen.   Of   anders   gezegd,  in   welke   mate   het   rendement   van   de   inspanningen   aan   de   organisaBekant   zichtbaar   en   bruikbaar   is.   Het   model   stelt   daarbij   ook   de   vraag  wie   de   belanghebbenden   nu   precies   zijn   en   wat   hun   verwachBngen   zijn.   De   vragen   die   vanuit   dit   perspecBef   gesteld   kunnen   worden,   zijn  

Klanten en Partners

Klanten,  partners  en  leveranciers  zijn  van  het  grootste  belang  voor   de  prestaBe  van  de  organisaBe.  Partners  zijn  externe   organisaBes   waarmee  intens  en/of  langdurig  wordt  samengewerkt:  dit  kunnen   leveranciers  en/of  afnemers  zijn,  soms  in  wisselende  rollen.

Maatschappij

De   organisaBe   maakt   deel   uit   van   de   maatschappij.   Het   is   de   maatschappij   die  direct  en   indirect,  invloed   kan  uitoefenen   op   de  

relevant  bij  het  ontdekken  van  de  verbanden  met  hulp  van  de  navigaBemap.   Voor   het  zoeken  naar   de   relaBes  is  het   echter   niet   van   belang  nadrukkelijk  aandacht  te   geven   aan   de   kwanBtaBeve   kant   van   de   resultaatgebieden.   Niet   de   Key   Perfomance   Indicators,  maar   de   Key  Perfomance   QuesBons   staan  in   het   model  van   de   verbindingen   centraal.  De  relevante  ‘richBngsvragen’  die  u  kunt  gebruiken  voor  alle  vier  de  velden  zijn:   Wie  zijn  nu  precies  de  belanghebbenden?   Wat  willen  ze?   Wat  geven  we  ze?   Wat  levert  het  (ons)  op?

organisaBe   en   op   alle   belanghebbenden.   Het   is   daarnaast     ook  

Wat  levert  het  hen  op?

haar   verantwoordelijkheid   om   rekenschap   te   geven.   In   dit  

Wat  doen  ze  rich:ng  de  organisa:e?  

aandachtsgebied   staan   bijvoorbeeld   de   inspanningen   op   het  

Hoe  worden  ze  betrokken  bij  de  diverse  ac:viteiten?

gebied  van  Maatschappelijk  Verantwoord  Ondernemen    centraal.

En  hoe  verhouden  zij  zich  tot  elkaar?

Bestuur en Financiers

Bestuurders   en   financiers   hebben   en   geven   uiteindelijk   een   oordeel   over   de   prestaBes   van   de   organisaBe.   Vanuit   hun   verantwoordelijkheid   beïnvloeden   zij   de   richBng   van   de   organisaBe  en  zijn  dus  een  belangrijke  parBj.

“Het   werk  van  organisaties  wordt   niet   beoordeeld  op  output,  maar   op   outcome.  Het   gaat   namelijk  niet   om  de  infrastructuur,  maar   om   het   doorstromen;   niet   om   DBC’s,  maar   om   genezen;  niet  om  de  lescontacturen,  maar  om  het  leren.  Hoewel  het  minder  maakbaar  is,  zijn   de  organisatie  en  haar   bestuur   daar   uiteindelijk  wel  verantwoordelijk  voor.  Outcome  heeft   meer   te  maken  met  wat  het   doet,  dan   met   wat  het   is.   Sturen  op  outcome  vraagt  om  een   cultuur  die  zou  kunnen  wringen  met  outputsturing,”   [Citaat  van  Maarten  de  Winter,  auteur  van  het  sjoelbaksyndroom).

25


Het model van de verbindingen

26

Het  ‘model  van  de  verbindingen’  |  INK/EFQM  Naviga;emap


Hoe te gebruiken - een stappenplan 1. Formeer  een  team  met  collega’s

5. Stel  vragen  en  luister

Nodig  maximaal  8  collega’s  uit.  Het  liefst  mensen  met  een  open  en  kriBsche  

Soms  loopt  het  team  vast  op  de  begrippen  of  ziet  men  niet  welke  afslagen  

houding  die  welwillend   zijn   om  mee  te  denken.  Het  helpt  als  ze  al  een  Bjdje  

men   moet   of   kan   nemen.   De   omschrijvingen   en   richBngsvragen   op   de  

werkzaam   zijn   binnen   andere   afdelingen   en   zicht   hebben   op   de   relaBes  

vorige   pagina’s  helpen   bij   het  opgang   houden   van   de   zoektocht  en   het  

tussen  de  afdelingen.  

vinden  van  nieuwe  wegen.

2. Geef  alle  afdelingen  een  plek  in  de  INK/EFQM  Naviga:emap Benoem   alle  afdelingen   binnen  de  organisaBe  en  teken  ze  in.  Let   goed  op  

6. Benoem  de  afwegingen  die  je  met  elkaar  maakt Anekdotes,  voorbeelden,  discussies  en  vragen   helpen  bij  het   vinden   van  

de  plek   die  je  voor   een  bepaalde  afdeling   kiest   en  hoe  deze  plek   zich   tot  

de   routes.  Benoem   de  uiteindelijke  afweging   die  je  met  elkaar  maakt   en  

andere  afdelingen  verhoudt.  Deze  stap  richt  zich  op  de  niet   direct  zichtbare  

plaats   één   of   meer   verkeerstekens   en/of   verkeersbelemmerende  

processen  en  creëert  voor  de  deelnemers  een  ruimtelijke   voorstelling   van  

maatregelen  die  deze  afweging  symboliseren  (zie  pagina  54).  

de  organisaBe  waarbinnen  ze  werken.   3. Benoem  een  recent  thema  dat  iedereen  aangaat

7. Beschrijf  de  verkeersregels Door   de   ingevulde   INK/EFQM   NavigaBemap   gezamenlijk   goed   te  

Een  goed  gekozen   thema  helpt  bij  het   starten  van  een  eerste  verkenning.  

bestuderen   en   te   analyseren   ontdekt   het   team   vanzelf   meerdere  

Dat  kan  bijvoorbeeld   de  opzet  en   uitvoering   van  een   nieuw   project  zijn   of  

algemeen  geldende  verkeersregels.  Deze  verkeersregels  zeggen  iets   over  

de   wijze   waarop   de   organisaBe   met   klachten   van   klanten   omgaat.   De  

de  effecten  die  de  verbindingen  in  zich  hebben.

reacBe   op   een   slecht   persbericht   of   de   wijze   waarop   een   reorganisaBe   wordt   doorgevoerd.   Behandel   maximaal   drie   à   vier   thema’s.   Dat   is   echt  

8. Bespreek  en  waardeer  de  clustering Door  met  elkaar  te  reflecteren  op  de  gemaakte   clustering  ontstaat  er  een  

voldoende  om  de  essenBe  van  de  dynamiek  van  de  organisaBe  te  begrijpen.  

hoger   niveau   van   analyse   (op   systeemniveau)   over   de   kwaliteit   van   de  

4. Maak  met  elkaar  een  aantal  routes De   INK/EFQM   NavigaBemap   hee?   alleen   tot   doel   een   dialoog   te   starten   over   hoe   de   verbindingen   lopen   in   een   organisaBe   en   aan   welke  

samenhang  binnen  uw  organisaBe(onderdeel). Lege  exemplaren  van  de  NavigaBemap  vindt  u  vanaf  pagina  73.

voorwaarden   deze   zijn   verbonden.   De  bestaande  wegen   in  de   INK/EFQM   NavigaBemap  zijn   theoreBsch  en  in  de  prakBjk   kent  een  organisaBe  meer   wegen  die  bewandeld  kunnen   worden.   Er   zijn   sluipweggetjes,  ventwegen,   olifantenpaadjes,   wandelpaden,   steegjes,   snelwegen   en   promenades.   Je   bent  als  team  natuurlijk  vrij  om  van  de  gebaande  paden  af  te  wijken.

Op  de  volgende  pagina’s  vindt  u   twee  voorbeelden  uit  de  prakBjk.

27


Voorbeelden

Casus:  Invoering  Procesmanagement

Casus:  Ontwikkelen  meerjarenbeleidsplan

Organisa:e  X  voert  Procesmanagement   in   om   de  ambi:es  te  verbinden   met   de  verschillende  

Bij   het   maken   van   het   meerjarenbeleidsplan   binnen   organisa:e   X   is   een   representa:eve  

bedrijfsonderdelen.  De  medewerkers  worden  bij  deze  invoering  nauw  betrokken.  

afvaardiging   van   de  organisa:e  betrokken   geweest.   De   visie  en   missie   van   de   organisa:e   is  

Ter   bevordering   van   het   bewaken   van   de   samenhang   wordt   een   project   gestart   om   deze  

hierbij   als   uitgangspunt   genomen.   Vervolgens   zijn   deze   lokaal   vertaald   in   overleg   met   de  

invoering   te  regisseren.   Procesmanagement   wordt   geïntroduceerd   via   de   lijn  en  wordt   verder  

medewerkers.   De  vertaling  van  de  doelen  naar  concrete  resultaten  vindt  plaats  binnen  het  MT  

ondersteund  met  een  MD-­‐traject.   Het  bewaken  van  de  processen  gebeurt  volgens  vastgestelde  

en  is  verder  afgestemd  met  de  individuele  medewerker  via  het  planningsgesprek.

procedures.  Input  hiervoor  zijn  de  kengetallen  en  de  klachten  van  de  klanten.

Constateringen

Constateringen

Klanten,  (keten)partners  en  leveranciers  zijn  niet  betrokken  bij  het  ontwerp  van  de  processen.

Klanten,   (keten)partners   en   leveranciers  zijn   niet   direct   bij   het   ontwikkelen   van   het   jaarplan  

IntegraBe   met   andere  beleidsiniBaBeven   die   een   klantgedreven   procesinrichBng  bevorderen,  

betrokken  geweest.

is  nog  onvoldoende  gemaakt.

De  teams  zijn  niet  betrokken  geweest  bij  de  vertaling  van  doelen  naar  concrete  resultaten.

Geen  integrale  cyclus  voor  het  beoordelen  van  de  procesinrichBng.

CommunicaBe  over  het  beleid  naar  andere  stakeholders  hee?  onvoldoende  plaatsgevonden.

Analyse Op   basis   van   de   gevoerde   discussies   en   de   bevindingen   beschreef  het  MT-­‐team  die  deze  exerciBe   hee?  gedaan,  de   volgende  ‘verkeersregels’  van  organisaBe  X: De   ‘buitenwereld’   mag/kan  niet  direct   parBciperen  en   invloed  uitoefenen. De  leiding  bepaalt.   Sturen  vanuit  beleid  is  niet  vanzelfsprekend. Medewerkers   worden   betrokken   en   mogen   mee-­‐ denken. Leren  gaat  via  systemen  en  niet  via  mensen.

Sugges:es HRM  van  tacBsch  naar  strategisch  brengen. Organiseren  structurele  parBcipaBe  stakeholders. Doorontwikkeling  beleidsproces.

28


uit de praktijk

Casus:  Implementa:e  organisa:ekoers

Casus:  Maatschappelijke  posi:e

Organisa:e   Y   is   bezig   met   het   inze_en   van   een   nieuwe   koers.   De   ‘sleutel’   ligt   in   de  

Organisa:e  Y   staat  midden   in  de  maatschappij.  Organisa:e  Y  betrekt   diverse  belangengroepen  

professionalisering   van   de  medewerkers  en  de  leidinggevenden.  Deze   nieuwe  koers  vraagt  om  

bij  het  maken  van  beleid.  Ini:a:even  van  medewerkers  ten  aanzien  van   goede  doelen  worden  

een   cultuurverandering.   Om   hier   inhoud   en   betekenis   aan   te   geven   zijn   er   diverse   ac:es  

ondersteund   en   de   organisa:e   voert   een   ac:ef   beleid   over   de   rela:es   met   de   pers.   De  

(dialogen)   met   medewerkers   ondernomen.   Door   de   wijze   waarop   over   het   traject   wordt  

maatschappij   waardeert   de   inspanningen   zeer   en   organisa:e   Y   ontvangt   met   regelmaat  

gecommuniceerd,  wordt  het  echter  gezien  als  een  eenrich:ngsverhaal.

erkenning  hiervoor  van  gerespecteerde  instan:es.

Constateringen

Constateringen

Middenkader  wordt  onvoldoende  meegenomen  in  de  dialoog.

OrganisaBe  is  zeer  acBef  met  de  buitenwereld.

Ontwikkeling  van  leiderschap  blij?  onderbelicht.

Met  name  de  (lokale)  poliBek  hee?  grote  invloed  op  beleid.

Er  ontstaan  (hierdoor)  tempoverschillen  tussen  de  leidinggevenden.

Er   is  echter  geen   specifiek   beleid  dat  alle   iniBaBeven  naar   buiten  toe   met   elkaar   verbindt  en   hier  focus  aan  gee?.

Analyse Op   basis  van   de   gevoerde   discussies   kwam   dit   team   van   organisaBe  Y  met  de  volgende  ‘verkeersregels’: Maatschappij   en  poliBek   hebben   voorrang   op   belang   en  inbreng  van  de  eigen  medewerkers. Middenkader  is  (nog)  geen  verbindend  element. ReflecBe  op  leiderschap  is  onvoldoende  aanwezig.

Sugges:es Aanhalen  dialoog  met  middenkader. Ontwikkelen  beleid  op  maatschappelijke  iniBaBeven. Herziening  van  de  beleidsportefeuille.

29


Mag het een onsje minder? De  reacBe   van  bedrijven  op  de  recessie  is  met   name  gericht   op  het  strakker  beheersen  van  de   uitgaven   en   het   iniBëren   van   verbeterprogramma's.  Het   blijkt   dat   relaBef   weinig  organisaBes   oog  hebben   voor   het   stoppen  van  lopende  programma’s  en  acBviteiten.  Tijd   om   eens  sBl   te  

Checklist:

staan   bij   alle   projecten,  acBes   en   instrumenten   die   uw  organisaBe   de   afgelopen   jaren   hee?  

Is de doelstelling van het instrument een

verzameld  en  u  af  te  vragen  of  ze  nog   steeds  hun  waarde   hebben.  Is  er   nog  steeds  sprake  van  

afgeleide van de missie, visie en strategie van

synergie  of  ziet  u  een  opstapeling  van  instrumenten  en  een  toename  van  tegenstrijdigheden.  

de organisatie?

Een   organisaBe   verzamelt   in   de   loop   van   de   Bjd   tal   van   instrumenten   en   aanpakken.  Soms  

Is de werking van het instrument transparant

ontstaan   vanuit   een   behoe?e  en   soms   ontstaan   vanuit   een   trend.   Elke   professie   binnen   uw   organisaBe   hee?   zo   zijn   eigen   visie   over   wat   goed   is   voor   de   organisaBe.   De   kracht   van   levensbehoud   zorgt   ervoor   dat   u   nog   steeds   werkt   met   verouderde   en/of   niet   effecBeve   instrumenten.  

Wat kunt u hieraan doen? Begin  met   een  inventarisaBe.   Want   weet  u  hoeveel  van  dergelijke  instrumenten  er  binnen  uw   organisaBe   aanwezig   zijn?   De   INK/EFQM   NavigaBemap   kan   u   hierbij   helpen.   Bijkomend  

voor alle relevante betrokkenen? Is de toepassing onderbouwd met goed gedefinieerde processen? Zijn de relaties met andere instrumenten/ activiteiten vastgesteld?

voordeel   van   het   uitzeben   van   deze   vraag   is   het   oproepen   van   een   discussie   over   wat   nu  

Is het instrument planmatig geïntroduceerd

precies  onder  een  instrument   wordt   verstaan.  Wist   u  dat  een   organisaBe   gemiddeld   circa  13  

en wordt het breed en diep toegepast?

benaderingen  hee?  geadopteerd  met  de  daarbij  behorende  instrumenten? De  tweede  stap  is  om  per   instrument  een  aantal  aanvullende  gegevens   op  te  vragen.  Wie  is  de   eigenaar   en   wie   is   de   opdrachtgever?   Is   er   een   beschrijving   van   de   aanpak   en   zijn   er  

Wordt het instrument met regelmaat geëvalueerd op effectiviteit en efficiëntie en

doelstellingen  geformuleerd?  Deze  tweede  stap  zal  u  gaan  verrassen!

op basis hiervan bijgesteld?

De  derde  stap  is  het  beoordelen  van  de  instrumenten.  De  antwoorden  op  de  vragen  hiernaast  

Zien de gebruikers de toegevoegde waarde in

leveren  u  gerichte  informaBe  op  voor  verdere  opBmalisaBes.

van het instrument in relatie tot het

Tweaking

verbeteren van de kwaliteit van de

Kan   (of  mag)   het   niet   minder?  Probeer   dan  die  instrumenten  te  recyclen   die   anders  onnodig  

dienstverlening en/of producten?

verloren  zullen  gaan.  Pas  ze  zodanig  aan  (Tweaking),  dat  ze  weer  zijn  afgestemd  op  de  ambiBes.

30


Het oog van de Meester Maak  uw  eigen  storyboard

Stap  3: Volgen  van  de  dynamiek

31


Volgen van de dynamiek Een   excellente  organisaBe  presteert  niet  alleen  goed;  ze  weet  ook  waarom  ze  goed  presteert,   en  ze  weet   ook  hoe  ze  in   de  toekomst   goed  blij?  presteren.  De  vraag  is:  Weet   u   hoe  goed   uw  organisaBe  presteert  en  waarom  dat  zo  is?  Hier  start  uw  expediBe  naar   de  ontwikkeling   van  de  composiBe  van  uw  organisaBe  in  de  loop   der  jaren.  Aan  de  hand  van  de  ervaringen   en  inzichten  die  zijn   opgedaan  met   The  Management   Challenge®  ontdekt   en  volgt  u  de   dynamiek  van  de  verbindingen  die  de  basis  vormen  van  de  organisaBe  van  morgen. ®

The Management Challenge

The   Management   Challenge®   is   een   simulaBespel   gebaseerd   op   het   INK-­‐Managementmodel,   EFQM  Excellence  model   en  de  theorieën  van   Graves.  Het   spel  laat  deelnemers  leren  en  ervaren   wat   het   effect   is   van   gericht   aandacht   geven   aan   het   ontwikkelen   van  de   organisaBe   en   haar   medewerkers.   The   Management   Challenge®   simuleert   de   bedrijfsvoering   van   een   (ficBeve)   organisaBe  over   één  tot  maximaal   vijf  jaar,  a‡ankelijk  van  de  duur  van  het   ‘spel’.  Elk  kwartaal   nemen  de  deelnemende  teams  een   aantal   beslissingen.  Uit  een   lijst   van   circa   130  maatregelen  

Maak uw eigen storyboard

maken  zij  hun  keuze.  Het  gaat  om  maatregelen  die  a€omsBg  zijn  uit  de  ondernemingsprakBjk  en  

Aan  de  hand  van  de  voorbeelden  op  de  volgende  pagina’s  wordt   u  uitgedaagd   een  

die   telkens   invloed  hebben   op   verschillende   aspecten   van   de  bedrijfsvoering.  Indien   de   teams  

storyboard   van   uw   eigen   organisaBe(eenheid)   te   maken.   Bestudeer   daarvoor   de  

bepaalde   aandachtsgebieden   negeren,   ontstaat   erosie   en   zal   de   score   in   dat   domein  

dynamiek   van   de  ogen  in   de  voorbeelden  en   gebruik  deze  als  basis  voor   uw  eigen  

automaBsch   dalen.  Soms  is  ook  de  samenhang  van   maatregelen   bepalend   voor   het   gewenste  

verhaallijn.  De  volgende  vragen  helpen  u  bij  het  bestuderen  van  de  voorbeelden:

effect.  Ook  dit  element  is  duidelijk  in  The  Management  Challenge®  verweven. ©

Het oog van de Meester

Om  inzichtelijk  te  maken  wat   het   effect   is  van   de   keuzes  van   een  team,  ontwierp   de   ‘founding   father’  van  het  spel,  Willem  Jan  van  der  Veldt,  een  diagram  dat   eruitziet  als  een  oog:  Het   oog  van   de  Meester©.  Het  oog  maakt  gedurende  het  spel  de  dynamiek  van  de  verbindingen   zichtbaar  en   is   daarom   voor   u   een   prachBg   hulpmiddel   om   de   dynamiek   binnen   uw   eigen   organisaBe   te   visualiseren  en  te  analyseren.  Het  oog  wordt  hiernaast  nader  uitgelegd.

32

Hoe  oogt  het  oog  op  het  eerste  gezicht? Op  welke  aandachtsgebieden  is  veel  geïnvesteerd? Welke  gebieden  ‘scoren’  relaBef  laag? Is  er  een  verschil  zichtbaar  tussen  de  ‘enablers’  en  de  ‘results’? Is  er  een  samenhang  zichtbaar  tussen  de  verschillende  aandachtsgebieden? Herkent  u  bijvoorbeeld  de  drie  assen? Ziben  er  haperingen  in  ‘De  flow’? Waar  ziben  de  grootste  veranderingen  in  de  opvolgende  perioden? Had  u  deze  op  basis  van  de  beschrijvingen  verwacht? Waar  had  u  op  geïnvesteerd? Ziet  u  een  dynamiek  in  de  Bjd  ontstaan?


De  5  ‘Enablers’

De  4  ‘Results’ middelen-­‐as

Waardering  van  een   aandachtsgebied  op  een   schaal  van  1  -­‐10

Gewogen  waardering  van   de  ‘Enablers’  op  een  schaal   van  1  -­‐10

Gewogen  waardering  van   de  ‘Results’  op  een  schaal   van  1  -­‐10

Gewogen  waardering  van   de  totale  organisaBe  op  een   schaal  van  1  -­‐10

ondernemers-­‐as

Waardering  van  de   getoonde  kleuren  op  een   schaal  van  1  -­‐10

mens-­‐as L ! = Leiderschap Me! = Management van Medewerkers S&B! = Strategie en Beleid MM! = Management van Middelen P! = Management van Processen

B&F! = Bestuur en Financiers Ma! = Maatschappij K&P! = Klanten en Partners MR! = Medewerkers

33


Storyboard Enablers before Results

Client

De Groene Ploeg

Titel

Ready - Steady - Go

Spot

Groep B

Taaknr.

D203

Shot 1: Startpositie De organisatie staat er matig voor. De stakeholders geven de organisatie een 5,7. Ook op de beurs is men matig tevreden.

Shot 2: Jaar 3, kwartaal 1 Het MT wijst op de ernst van de situatie en het gevoel van noodzaak wordt gedeeld. Er wordt ge誰nvesteerd in gemeenschappelijk leiderschap om de energie goed te kunnen richten.

Shot 3: Jaar 3, kwartaal 2 De organisatie blijft in zichzelf investeren en is sterk naar binnen gekeerd. Ze vergeet echter gericht te investeren in de processen.

Shot 4: Jaar 3, kwartaal 4 Het MT houdt vast aan haar beleid, maar investeert nu ook stevig in de processen. Klanten en relaties zien en waarderen dat, met als gevolg betere resultaten.

Shot 5: Jaar 4, kwartaal 1 Het verbeteren van de arbeidsvoorwaarden en het in balans brengen van de bevoegdheden en verantwoordelijkheden wordt gewaardeerd. De kwaliteit van de processen loopt echter weer iets terug.

Shot 6: Jaar 4, kwartaal 3 De resultaten zijn goed, maar een dalende trend is zichtbaar. De externe stakeholders geven de organisatie 6,9 tegen 7,5 in Q1. De verhouding aandacht naar binnen en naar buiten raakt in onbalans.

34


Storyboard Geen focus

Client

Zorg op Maat

Titel

Flip - Flop

Spot

Groep B

Taaknr.

D203

Shot 1: Startpositie De organisatie staat er matig voor. De stakeholders geven de organisatie een 5,7. Ook op de beurs is men matig tevreden.

Shot 2: Jaar 3, kwartaal 1 Het MT gaat een veilige koers varen. Er worden organisatorische maatregelen genomen en geïnvesteerd in de medewerkers via opleidingen en het verbeteren van de arbeidsvoorwaarden en de processen.

Shot 3: Jaar 3, kwartaal 2 De doelgroepen worden nader onderzocht en het aanbod wordt toegankelijker gemaakt. De processen worden niet onderhouden en de aandacht voor de medewerkers verslapt.

Shot 4: Jaar 3, kwartaal 4 De organisatie klapt in. De focus is weg. De organisatie maakt ‘lawaai’ naar buiten, maar verzuimt te investeren in zichzelf.

Shot 5: Jaar 4, kwartaal 1 Als gevolg lopen ook de resultaten hard terug. De processen worden nu weer aangepakt en er wordt ook geïnvesteerd in de medewerkers. Een herijking van de strategie is op zijn plaats.

Shot 6: Jaar 4, kwartaal 3 De basis is deels weer op orde, maar aan de processen dient nog wel getrokken te worden. De klanten zijn nog niet tevreden. Nu moet de organisatie de processen consistent gaan aanpakken.

35


36

Titel

The real deal

Spot

Randstad

Taaknr.

2005 - 2008 - 2011

• Van  aanbod  naar  afzet  oriëntaBe

• Klantsegmentering

• Ontwikkelen  ondernemerschap

• HRM  naar  de  lijn

• Resultaatverantwoordelijke  afdelingen

• Proceseigenaarschap

• Structuur  naar  matrix-­‐organisaBe

• Van  klantgericht  naar  klantgedreven

• Co-­‐creaBe  met  klanten  en  ketenpartners

• Verbeteren  en  borgen  serviceconcept

• Investeren  in  teamontwikkeling • Invoeren  procesgericht  werken  en  denken

• Coaching  en  ondersteuning  leidinggevenden • Gestructureerd  meten  en  verbeteren

• Zelfsturing  als  leidend  managementprincipe

• OperaBonele  efficiency

• Invoering  competenBemanagement

• Doorontwikkelen  E-­‐dienstverlening

• Herziening  serviceconcept

• MulBchannelbenadering

• AcBvity  Based  CosBng

• Kennismanagement

2011

Organisatie X

2008

2005

Storyboard Groeien en Bloeien

Client


De Storyboards uitgelegd

Het  storyboard:  ‘Groeien   en  Bloeien’  is  gebaseerd  op  drie  zelfevaluaBes  van  een  zeer   grote  

De  eerste   twee  storyboards  representeren  twee   teams   uit   dezelfde  groep   die   deelnamen  

gedesBlleerd  uit  diverse  beleidsdocumenten  en  dienen  ter  illustraBe  van  waar   de   focus  lag  

aan   The   Management   Challenge®   Bjdens   een   MD-­‐programma.   Beide   teams   ontvingen  

gedurende   deze   periode.  Vanaf   2005   werd   er   een   koers   ingezet   die   de   bureaucraBsche  

dezelfde   starBnformaBe   en   lieten,  gedurende   het   spel   van   acht   kwartalen,  verschillende  

manier  van  organiseren   moest  doen  afnemen  en  waar  plaats  gemaakt   werd  voor  een  meer  

ontwikkelpaden  zien.  Hoewel   het  hier  gaat   om  ficBeve  organisaBes  is  het   interessant  om  te  

ondernemende   structuur  en   cultuur.  De  wijze  waarop  dit   gebeurde  was  vrij   beheersmaBg.  

zien  hoe  de  teams  tot  hun  keuzes  kwamen  en  welk  effect  dit  hee?  opgeleverd.

De  veranderplannen   werden   door   de   beleidsafdelingen   gemaakt   en   vervolgens   uitgerold.  

In   de   aanpak   van   team   ‘De   Groene   Ploeg’   stond   de   volgende,   door   het   team   gekozen   strategie,  voortdurend   centraal:  Als  we   goed  zijn  voor   de  organisaBe,  komen  de   resultaten   vanzelf.  In  kwartaal  1  werd  de  toon   gezet  door  te  kiezen  voor  maatregelen  die  geënt  waren   op  macht,   energie   en  gemeenschap.  Strijdvaardig  wezen   zij   op   de  ernst   van   de  situaBe  en   de   noodzaak   tot   verandering   met   daarbij   duidelijk   oog   voor   het   betrekken   van   de   belangrijkste  stakeholders.  Het  effect   is  goed  te  zien  op  de  aandachtsgebieden  Leiderschap   en  Medewerkers.  RichBng  kwartaal  4   werd  er  gemanaged  alsof  het  een  echte  onderneming  

organisaBe   in   de   periode   2005   tot   2011.   De   getoonde   maatregelen   en   ambiBes   zijn  

De  klant  was  het  centrale  thema  in  deze   vernieuwingsoperaBe.  Het  effect  is  goed  te  zien  in   het  ‘oog’  van   2008.  Er  zijn  duidelijke  stappen   gezet  op  het  terrein  van   Strategie  en  Beleid,   Medewerkers  en   Processen.   Het   effect   was  vooral   merkbaar   bij   Klanten   en   Partners   van   deze   organisaBe,   wat   direct   resulteerde   in   betere   cijfers   (Bestuur   en   Financiers).   De   aandacht   voor   structuur   en   beleid   overspoelde   de   relaBe   tussen   de   leiding   en   de   medewerkers.  De  organisaBe  hee?   na  2008   de  lijn  doorgetrokken  waarbij   meer   aandacht   werd  gegeven  aan  de  mens-­‐as.  Ook  dit  effect  is  duidelijk  te  zien  in  het  ‘oog’  van  2011.

was.  De  energie  zat  op   het   verhogen  van  de  producBviteit,  verbeteren  van  het  imago  en  het  

Maak uw eigen storyboard

conBnu   streven  naar   verbeteringen.  Hoewel   het   rendement   van   de  inspanningen   nog  niet  

Het  maken  van  een   storyboard   van   uw  eigen  team,  unit  of   organisaBe  helpt   u   bij   het   nog  

direct  zichtbaar  was  in   kwartaal  2,  hield  het  team  vast  aan  hun   strategie  en  wist  in  kwartaal  

beter  begrijpen  van  de  dynamiek  van  de  verbindingen.  Door  uw  huidige  ‘oog’  te  tekenen  en  

4  hiervan   de  vruchten  te  plukken.  Echter,  in  kwartaal   3  van  jaar  4   lopen   de  resultaten   iets  

af  te  zeben  tegen  de  acBes  die  u   voorgaande  jaren  hee?  genomen,  maakt   u  de   basis  voor  

terug.  De   voornaamste   reden   hiervoor   was   dat   het   team   te   weinig  gespitst   was   op   de  

uw  analyse.  Vervolgens  desBlleert  u  de  prominente  acBes  uit   uw   huidige  jaarplan.  Aan   de  

kwaliteit  van  de  processen,  wat  direct  merkbaar  was  door  de  klant.

hand  hiervan  maakt  u  een  nieuwe  schets  (zie  volgende  pagina).    

De  aanpak  van   team  ‘Zorg  op  Maat’  was   van  een  andere  orde.  Hun  energie  zat  gedurende  

Het   tekenen   van   het   ‘oog’   is   geen   exacte   wetenschap.  Het   zijn   met   name   de   relaBeve  

het   spel  voornamelijk  op  macht   en   orde.  De  resultaten   die  ze   per   kwartaal   terug  kregen,  

verschillen  tussen  de  aandachtsgebieden  die  interessant  zijn   voor  het   maken  van   uw  eigen  

was   leidend   in   hun   handelen.   Kwartaal   1   starbe   met   het   nemen   van   organisatorische  

analyse.  Ook  voor  deze  exerciBe  geldt   dat  het   een   meerwaarde  hee?  deze  samen  met   uw  

maatregelen   en   het   opleiden  van   medewerkers.  Vanaf  kwartaal   1  werd   de   focus   verlegd  

collega’s  te   maken.  Het   maken   van   een   storyboard   is   een   waardevolle   aanvulling   op   de  

naar  buiten   en  met  name  op   het  behalen   van  resultaten.  De  organisaBe  wordt  vergeten  en  

analyses  die   u   met  de   INK/EFQM  NavigaBemap   hee?   gemaakt.  U   hee?   dan  niet  alleen   de  

dat   is   ook   goed   terug   te   zien   in   kwartaal   4   van   jaar   3.   De   ontevredenheid   van   de  

dynamieken  binnen  uw  organisaBe  geduid,  maar  ook  in  de  Bjd  weggezet.

medewerkers   hierover   is  duidelijk  zichtbaar   in  kwartaal  1  van  jaar  4.  Het  team   herpakt  zich   en  gee?  het  thema  aansturing  extra  aandacht.  Het  effect  hiervan  is  zichtbaar  in  kwartaal  3.

37


Profiel nu Acties voorgaande jaren:

L

B&F

Me Ma S&B

K&P

MM

P

L ! = Leiderschap Me! = Management van Medewerkers S&B! = Strategie en Beleid MM! = Management van Middelen P! = Management van Processen

38

MR

B&F! = Bestuur en Financiers Ma! = Maatschappij K&P! = Klanten en Partners MR! = Medewerkers


Profiel volgend jaar Acties komend jaar:

L

B&F

Me Ma S&B

K&P

MM

P

L ! = Leiderschap Me! = Management van Medewerkers S&B! = Strategie en Beleid MM! = Management van Middelen P! = Management van Processen

MR

B&F! = Bestuur en Financiers Ma! = Maatschappij K&P! = Klanten en Partners MR! = Medewerkers

39


Indien  u  de  funcBe   van   een  auto  wilt  begrijpen,  kunt  u  twee  dingen  doen:  de  auto  volledig   uit   elkaar   halen   en   alle   onderdelen   bestuderen   en   analyseren   óf   Bjdens  het   spitsuur   boven   de   A12   de   files   aanschouwen   en   beschouwen.   De   eerste   methode  zal  u   laten   zien   dat  een  auto   kan   rijden  en   dat   hiervoor   veel   onderdelen   nodig   zijn   en   natuurlijk   een   bestuurder.   De   tweede   methode   zal   u   onder   meer   duidelijk   maken   dat   het   ogenschijnlijke   gevoel   van   vrijheid   sterker   is  dan  het   werken  aan  ons  milieu.   De   funcBe   en   de   effecBviteit   van   managementsystemen   is   dus  niet  te  doorgronden  door   (alleen)   te   kijken   naar   de   onderliggende   processen   en   methodieken,   maar   vooral   door   deze   processen   te   plaatsen   in   een   groter  geheel.   Dit  heet  Systeemdenken.

40


Systeem denken & doen De  dynamiek  in  perspectief

Stap  4: Begrijpen  vanuit  het  groter   geheel

41


g n i n e

f e o

Laten   we   gelijk  beginnen   met   een  eerste  

eerlijkheid  en  gelijkwaardigheid  recht  te  doen   hebben  wij  ter  ondersteuning  van  dit  proces  

gedachteoefening   over   een   onderwerp  

in   de   loop   van   de   Bjd   een   groot   aantal   hulpinstrumenten   ontwikkeld.   Checklisten,  

waar   iedereen   binnen   een   organisaBe   mee   te  

formulieren,   handboeken,   funcBeprofielen,   competenBetalen,   assessment-­‐   en  

maken   hee?:   De   beoordelingscyclus.   Aangezien   deze  

gesprekstechnieken  et   cetera.  En  zijn   we  hier   tevreden  over?   Leidt   deze  cyclus  tot   betere  

cyclus  uit   meer   soorten   gesprekken   bestaat,  noem   ik  het   in   het  

prestaBes,  tot   betrokken  medewerkers  en,  indien  nodig,  tot  afscheid  van  mensen  die  niet  

kader  van   deze  exerciBe  de  gesprekkencyclus.  Deze  cyclus  start   vaak  net   na  het  nieuwe  jaar   met   een   planningsgesprek  of   een  doelstellingengesprek.   Er  

worden   afspraken  gemaakt   over   de   te  leveren  prestaBes   en  de  persoonlijke  ontwikkeling.   Gedurende   het   jaar   volgen   er   een   of   meer   voortgangsgesprekken.   Het   jaar   wordt   afgesloten  met  een  funcBonerings-­‐  en/of  een  beoordelingsgesprek  dat  als  input  dient  voor   een  eventuele  aanpassing  van  de  beloning.  

passen  bij  de  ambiBes  die  de  organisaBe  voor  ogen  hee?? De   dagelijkse   prakBjk  laat   zien   dat   men   vaak   niet   in   staat   is   om   concrete   afspraken   te   maken,   zowel   op   het   terrein   van   de   verwachte   prestaBe   als   op   de   ontwikkelkant.   Gesprekken   worden  vaak  geleid  door   een  checklist   en   voortgangsgesprekken   worden  niet   of   nauwelijks  gevoerd.   De  beoordeling  vergt   veel   voorbereiding  en  eindigt  qua  score  vaak   in   het   midden.   Op   naar   de   volgende   cyclus.   Een   ‘moetje’   voor   menig   manager   en  

De  essenBe  van  de  gesprekkencyclus  is  het  jaarlijks  afstemmen  van  de  breng-­‐  en  haalplicht  

medewerker.   En  toch   gaan   we  hier  elk  jaar  mee  door  en   om  de   drie  à  vier   jaar  reviseren  

tussen  de  werkgever   en  de   werknemer.  Wat   kan  en  mag  je   van  de  ander  verwachten,  wat  

we  het  systeem.  Wat  is  hier  aan  de  hand?  En:  kan  het  ook  anders?

krijg   je   hiervoor   terug   en   gaat   dit   leiden   tot   ‘betere’   prestaBes.   Om   het   gevoel   van  

Basisprincipe 1: Indien   een  acBviteit   leidt   tot   een   resultaat,  is   de   kans   groot   dat  

Dit   is   een   versterkend   principe   van   wederkerigheid   dat   van   toepassing   is  

het   resultaat   zal   leiden   tot   het   doen   van   meer   van   dezelfde   acBviteiten.  Wanneer  de   drijfveer  van  het  doen  van   een  acBviteit  

resultaat(

ac#viteit(

het   verkrijgen  van  resultaat   is,  zal  dat  vervolgens  steeds  meer   de  

voor   heel   veel   processen   binnen   een  organisaBe.  Een  principe   dat   leidt   tot   ‘voorspoed’.

aandacht  krijgen.

betekenis(

Voorbeeld:   Ik   investeer   relaBef   veel   Bjd   in   het   onderhouden   van   mijn  

Basisprincipe 2:

contacten   en   krijg   hierdoor   veel   werk  uit   bestaande   relaBes.   Ik  beschouw  

Het   verkrijgen   van   posiBef   resultaat   draagt   posiBef   bij   aan   de   waarde  die  wij  toekennen  aan  de  acBviteit.

resultaat(

ac#viteit(

netwerken  daarom  als  zeer  zinvol  en  het  is  voor   mij  een  belangrijke  drijfveer   voor  het  conBnueren  van  mijn  manier  van  netwerken.

42


De  belangrijkste  funcBe  van  de  gesprekkencyclus   is  om  vanuit   de  ambiBe  van  de  organisaBe  richBng,  betekenis  en  waarde  te   geven   aan  de   acBes  die   nodig   zijn   voor   het   succes.   Doel   -­‐   AcBe  -­‐   Resultaat   -­‐   Beloning.   Door   doelstellingen   te   formuleren,  acBes   te   bespreken   en   de  

Basisprincipe 3: Doelen   die   geen   ‘betekenis’   hebben  

resultaten  te  kwanBficeren  en  te  waarderen  wordt  aan  de  intrinsieke  moBvaBe   een  extrinsiek  element  toegevoegd.  Een  nieuwe  drijfveer.  De  

sBmuleren   acBviteiten   die   niet   tot   de  

toevoeging   van   een   extrinsiek   element   leidt   tot   het   sBmuleren   van   nieuwe   acBviteiten   en   resultaten   waarvoor   (nog)   geen   intrinsieke  

gewenste  resultaten  leiden.  

waardering  is   opgebouwd  of  leidt  tot   het  a<ouwen  van  acBviteiten  waarvoor  wel  een  intrinsieke  moBvaBe  ten  grondslag  ligt.  De  ‘kunst’  van  

ac#viteit(

de   beoordelingscyclus   ligt   op   dit   gebied   dan   ook   op   het   verbinden   van   de   extrinsieke   moBvaBe   aan   de   intrinsieke   moBvaBe   van   de   medewerker.  Wanneer  men  hier  niet  in  slaagt  of  als  de  drijfveren  uit  de  pas  gaan  lopen,  gebeurt  het  volgende:  

beloning(

Na   verloop   van   Bjd   ontstaan   er   twee   dynamieken,  elk   met   een   eigen   drijfveer.  De   medewerker   zal   conBnu   proberen   die   acBviteiten  te   (blijven)  doen  die  voor   hem  of  haar  echt   betekenis  hebben  en  daarnaast   zal  hij   of  zij   zich  gaan   bezighouden   met  acBviteiten  die  gedreven  

betekenis(

worden  door   de  externe  beloning  met  als   doel:  de  beloning.  De  moBvaBe  van   deze  acBviteiten  is  dus  niet  meer   direct   gekoppeld  aan   het   verkrijgen  van   het   gewenste   resultaat.  Uiteindelijk  zullen  de  resultaten   als  primaire   drijfveer   afnemen  en   wordt   de  beloning  het  gewenste   resultaat.  

resultaat(

ac#viteit(

Om  dit  effect  tegen   te  gaan   zeben   organisaBes  diverse  technieken  in  om  de  betekenis  (intrinsiek)  en  de  beloning   (extrinsiek)   met  elkaar  te   verbinden.  In  de  prakBjk  blijkt  echter  dat   de  kracht  van   de  betekenis  die  een  ieder  gee?  aan   zijn  werk  zo  groot  is,  dat  deze  niet  via   beloning   te  sturen  is  of  dat  de  kracht  van  de  beloning  zo  groot  wordt  dat  deze  leidt  tot  ongewenst  gedrag. Nu  we,   hoewel  in   zeer  beperkte   mate,  de  werking  van   dit   systeem  hebben  doordacht,  wat   zouden  dan  de  oplossingsrichBngen  kunnen  zijn   om  de  ongewenste  effecten   tegen   te  gaan?  Zit   de  oplossing  in   het   doorontwikkelen  van  beleid,  procedures   en   instrucBes  of   is  er   nog   een   ander  pad  dat  we  kunnen  bewandelen?  Een  suggesBe  zou  zijn  om  beloningen  niet   te   koppelen  aan   het  resultaat  maar  aan  het  effect  van  de   resultaten.  De  outcome.

Het kan ook anders...

betekenis(

Aangezien   het   effect   (de   outcome)   een  

beloning(

resultante  is   van   meerdere   resultaten   en   de   betekenis  die  een   professional   gee?  aan  zijn   werk  veelal  gekoppeld  is  aan  dit  hogere  doel,  

effect(

ac#viteit(

is   het   ook   logischer   de   beloning   hieraan   te   relateren.  Het   sBmuleert   om   die   acBviteiten  

Resultaat(

Lees  verder  voor  nog  meer   voorbeelden  uit  de  prakBjk.

te  doen  die  echt  een  bijdrage  leveren.

43


Begrijpen van de dynamiek

Door   de   rela:es   en   de   onderliggende   dynamieken   via   Systeemdenken   te   visualiseren   ontstaat  een   breder  denkkader.   Een  breder   denkkader   geeJ   u   meer  zicht  op  het  probleem   en   helpt  u  bij  het   zoeken   naar   oplossingen   die   fundamenteler  van  aard  zijn.  U  heeJ  met  de   INK/EFQM  Naviga:emap  en/of  

Ter   ondersteuning   van  de  gedachteoefening   over   de  gesprekkencyclus   heb  

met   het   maken  van   uw  eigen   storyboard   hoogstwaarschijnlijk  een  of   meer  

ik   een   aantal   (technische)   schema’s   gebruikt   om   het   een   en   ander   te  

systeemfouten   ontdekt   binnen   uw   organisa:e.   In   het   begin   van   dit  

verduidelijken.   Deze   methodiek   is   ahoms:g   uit   het   Systeemdenken.  

werkboek   heb   ik   gesproken   over   de  zeven   mogelijke   effecten   die  kunnen  

Systeemdenken   is   een   benadering   die   tracht   overzicht   van   het   geheel   te  

optreden   in   een   weinig   samenhangend   managementsysteem:   Synergie,  

behouden,  in   plaats   van  zich   te   concentreren   op   afzonderlijke  onderdelen  

Symbiose,  Collusie,  Muta:e,   Stapelen,  Slijtage,  Tegenstrijdig,  Façade.  In  dit  

zonder  te  overwegen  welke  rol  deze  delen  in  het  groter  geheel  spelen.  

hoofdstuk  behandel  ik  twee  effecten  aan  de  hand  van  systeemdenken.  

Synergie U   vindt  het  waarschijnlijk  vreemd  als  ik  synergie  als  een   van   de  gevolgen  van  een   onsamenhangend   managementsysteem   benoem.   Terecht,   want   synergie   is   waar   we  naar   opzoek  zijn   en   graag   willen   zien   in   de   organisaBe.  1   +   1   =   3.  Een   mooie   uitkomst   die   leidt   tot   groei.   Binnen   het   systeemdenken   noemt   men   dit   de   versterkende   loop.  De   energie  die   ontstaat   wanneer   twee   of   meer   acBviteiten   in   elkaar   opgaan   is  zo  krachBg  dat  deze   energie  gebruikt   kan   worden   voor   de   eigen   groei.  Maar  synergie  hee?  onderhoud  en   bescherming  nodig.  Synergie  is  fragiel  en   instabiel.   Eén   (ongewenste)   gebeurtenis   of   acBe   en   de   synergie   kan   zo   maar   inklappen   en   zelfs   tegen  ons   werken.  En   er   ziben   grenzen   aan   groei.   Zonder   het   nodige  onderhoud  of  vervanging  zal  het  uiteindelijk  afvlakken  of  zelfs  afnemen.

Voorbeeld Een   nieuw  onderdeel   van   een   landelijk  opererende  organisaBe   zat   duidelijk  in   de   groei.  De  leiding  had   de  markt  goed  ingeschat  en  het   publiek  was  duidelijk  toe  aan   de  nieuwe  versie  van  product  X.  MarkeBng  kreeg  de  opdracht  voor  een  naBonale   reclamecampagne.  Dat   resulteerde  direct  in  een  enorme  toename  van  de   orders.  De  operaBe  draaide  op   volle  toeren  en   na  enkele  weken  kwamen   de  eerste  geluiden  al  over  de  hoge  werkdruk.  Op  basis  van  de  gemaakte  planningen  zal  de   vraag   naar  de  producten   nog  wel   even  aanhouden   en   wellicht  zelfs  toenemen.  Aan   HRM  dus  de  taak  om  extra  capaciteit  te  leveren.  De  eerste  nieuwe  hulpkrachten  gingen  gelijk  aan  de  slag.  Er  was  weinig  Bjd  om  ze  goed  in  te  werken,  maar  er  was  

44


voldoende  capaciteit   beschikbaar   van  goed  geschoold  personeel  om   dit  op   te  vangen.  De  

de  zwarte  lijn  en   is   in   het   systeempatroon   hiernaast   aangegeven  met   R1.   De   R   staat   voor  

periode   van   hoge   werkdruk   eiste   zijn   eerste   tol.   Een   aantal   zeer   gerespecteerde  

een  ‘Reinforcing  loop’  (versterkende  cyclus).  De  relaBes  tussen  de  verschillende  acBviteiten  

vakmensen  trok  het  tempo   niet   meer.  Niet  omdat  ze  niet  hard   konden  werken,  maar   het  

zijn   wat  we  noemen   causaal   verbonden.  SBjgt   de  een,  dan   zal  de  ander   ook  min  of  meer  

tempo   ging  uiteindelijk  ten   koste  van  de  kwaliteit  van   het  product.  Dit   hadden  ze  al  meer  

sBjgen   en   vice   versa.   Dit   verband   wordt   aangegeven   met   een   S   (Same).   Voor   alle  

keren  aangegeven.  Maar   er   was  geen   Bjd  om  hier   echt   aandacht   aan   te   besteden,   zowel  

duidelijkheid  geef  ik  deze  verbanden  in  het  systeempatroon  met  een  groene  lijn  weer.

niet   in   de   introducBeopleiding   van   de   nieuwe   medewerkers  als   Bjdens  de   producBe  via   mentoring.  Sommige  van  deze   vakmensen   melden   zich   ziek  en   een  enkeling  zag  de  kans   om  elders  te  gaan  werken.  De   stroom  van   klachten   over   het  product  werd  ook  groter.  De   reputaBe  van  het  product   stond  onder   druk.  Er   werden  diverse  ‘lean  experts’  ingehuurd   om  te  achterhalen  wat  er  in   het  proces   fout   gegaan  was.  Er   werden  projecten  gestart  om   de   problemen  te   herstellen.  Net   voordat  de   eerste  verbetersuccessen   gemaakt  werden,   stond  het   met   grote  lebers   in  de  ochtendkrant:  product   X   werkt  niet.  Sterk  overtrokken   natuurlijk,  maar   de   schade   was  aangebracht.  Indien   we  deze   case   gaan   intekenen   in   de  

De  casus   laat   ook  een   aantal   ‘tegenwerkende’  krachten   zien   die  als   rem  fungeren.   In   de   INK/EFQM  NavigaBemap  zijn  dit   de  rode   lijnen.  Aangezien   het   succes  van   de  versterkende   cyclus  voor   deze   krachten   een   tegenovergesteld   beeld   laat   zien,  noemen   we   deze   cycli   ‘balanced   loops’   (balancerende   cyclus.)   De   problemaBek   rondom   de   ongekwalificeerde   instroom  en  de  gevolgen  voor   de   kwaliteit   worden   zichtbaar   met  systeempatroon  B1.  De   uitstroom   door   de   werkdruk   met   B2   en   de  klachten   van   klanten   met   B3.   De   gesBppelde   lijnen  geven  aan  dat  het  effect  pas  later  in  de  Bjd  zichtbaar  wordt  (vertraging).

INK/EFQM  NavigaBemap  komen  we  tot  de  volgende  constateringen: De  ondernemers-­‐as  is  in  deze  organisaBe  de  ‘snelweg’  waar  alle  energie  naar  toe  gaat. Financieel  gewin  krijgt  voorrang  in  de  besluitvorming. HRM  staat   in  dienst   van   de  producBe  en   er   is  geen   balans  in   de   wisselwerking   met   beleid. De   weg   van   instroom   naar   producBe   verloopt   moeizaam.   De   ‘pas   op   hier   wordt   gewerkt’  mentaliteit   zorgt   ervoor   dat   nieuwe   medewerkers  niet   de   aandacht   krijgen   die  nodig  is  om  effecBef  aan  de  slag  te  kunnen  gaan. Er  worden  S.O.S.  signalen  afgegeven   en  de  hoge  werkdruk  leidt  uiteindelijk  tot  verlies   van  menselijk  kapitaal. Klachten  van  klanten  worden  gezien  als  ongevallen  die  opgelost  dienen  te  worden.

Analyse Wanneer   we   bovenstaande   case   uitwerken   met   systeemdenken,   dan   zien   we   een   versterkende  cyclus  door  de  ondernemers-­‐as  lopen.  De  inzet  op  commerciële  acBviteiten   levert   meer   klanten   op   waardoor   de   producBe   ook   gaat   sBjgen.   Het   succes   is   de   ‘gangmaker’  voor  nog  meer   commerciële  acBviteiten.  In  de  INK/EFQM  NavigaBemap  is  dit  

45


Collusie en Slijtage Een  prachBg  bedrijf  hee?  een   sterke  focus  om  innovaBef  en  vernieuwend  te  zijn.   Met   talrijke   iniBaBeven   weet   zij   een   indrukwekkende   prestaBe   neer   te   zeben.   Met   regelmaat   worden   deze   iniBaBeven   ook  door   andere  bedrijven   opgepakt.   Het  zijn  echte  voorlopers.  Veel  van   de  ingezebe   trajecten  en  projecten   binnen  dit   bedrijf  lopen   via  Bjdelijke  hulpconstrucBes   en  worden  gelijkBjdig  uitgevoerd.  Het   effect  van  deze  drive   tot   vernieuwing  en  innovaBe  is  een  hoge  mate  van  energie   en   trots  bij   de   medewerkers.  Echter,  uit   het   medewerkersonderzoek  komt   ook   naar  voren  dat  het  te  veel  is  en  dat  zaken  niet  worden  afgemaakt.

Analyse Deze   casus   laat   duidelijk   zien   wat   er   gebeurt   als   we   ongecoördineerd   te   veel   gebruikmaken  van   dezelfde  hulpbronnen.   In  dit  geval  alle  medewerkers,  maar  in   de  prakBjk  zie  je  dit   ook  richBng  specifieke  afdelingen   zoals  IT  of  communicaBe   gebeuren.   Dit   patroon   noemen   we   in   systeemdenken   ‘overbevissing’.   Het   onderstaande   schema   laat   zien   hoe   de   verschillende   iniBaBeven   uiteindelijk   worden  afgeremd  door  de  beschikbare  capaciteit.  

Oplossingsrichtingen De   collusie   van   acBviteiten   en   iniBaBeven   wordt   uiteindelijk   vanzelf   afgeremd   door   het   gebrek   aan   capaciteit   met   alle   negaBeve   gevolgen   vandien.  Het   doseren  en/of   limiteren   van  de  capaciteit   zal   dan   vaak  gekozen  worden  als  intervenBestrategie.  In  dit  geval   is   het   wel   belangrijk  te   beseffen   dat   de   vraag   om   capaciteit   bij   meer   parBjen   ligt   en   dat   dit   vraagstuk  alleen  in  gezamenlijkheid  kan  worden  opgelost. Wat  denkt  u?  Hoe  zou  u  dit  oplossen?

46


Bij stapelen leidt de inzet van managementinstrumenten tot uiteenlopende gescheiden effecten. Een typerend voorbeeld is de budgetronde. Jaarplannen worden gemaakt, maar niet afgestemd met de begrotingen. Teken hieronder wat er volgens u dan gebeurt.

Causaal verband: Causaal verband (tegengesteld): Vertraging:

47


BEGRIJPEN P L A A T S E N

48


Wat houdt ons tegen? De   roep   om   fundamentele   veranderingen   is   sterk   aanwezig,   maar   we   ziben   vast   in   verouderde   structuren   en   patronen,   ooit   bedoeld   om   vrijheid   te   geven.   Juist   in   deze   turbulente  Bjden  beperken   die   ons.  Veel   organisaBes   werken   daarom  aan   het   creëren   van   een  organisaBeklimaat  dat   kan   omgaan  met  de   uitdagingen  van  morgen.  Zij  bouwen  aan  de   toekomst,  een   nieuw   gedachtegoed,   een   nieuwe   ordening.   Deze   weg   van   vernieuwing   is   bezaaid  met  taaie  vraagstukken  en  deze  worden   niet  alBjd  in  den  brede  opgepakt,  omdat  de   huidige  organisaBestructuur  en  -­‐cultuur   dit  gewoonweg  niet   toelaat.  Zeker  in  deze  Bjd  waar  

Validiteit van de theorieën en technieken Het  validiteitsprobleem  is   drieledig.  Het  eerste  probleem  is  dat  een  groot  aantal  theorieën   en  technieken  zeer  verouderd  zijn  en  niet  meer  de   inzichten   en   antwoorden  geven  op  de   uitdagingen  van  nu.  Het   tweede  probleem  is  het  stapelen  van   theorieën  en  technieken  in   de  loop   van   de  Bjd.  Oude   instrumenten   blijven   gehandhaafd   en   worden   aangevuld   met   nieuwere  en  soms   tegengestelde  benaderingen.  Het   derde  probleem  is  dat   instrumenten   vaak  toegesneden  zijn  voor   een  bepaald  ontwikkelingsniveau   en  niet  in  staat  zijn   mee  te   groeien  met  de  organisaBe.

het   verdienmodel   van   de  organisaBe  onder   druk   staat   en   de   toekomst   onzeker   is,   wagen  

Verouderde zienswijze

managers   en   medewerkers   zich   niet   aan   discussies   over   de   huidige   effecBviteit   van  

Er   is   veel   onderzoek  gepleegd  en  er   zijn   veel   verhandelingen   geschreven  over   de   relaBe  

organiseren,  terwijl  dit  juist  nu  zo  nodig  is.

tussen   maatschappelijke   ontwikkelingen   en   onze   visie   op   werk   en   het   organiseren   van  

Hier   en   daar   komen   bestaande  organisaBes  wel   met   innovaBeve  nieuwe   bedrijfsmodellen   en   -­‐structuren,   echter   deze   zijn   veelal   geplaatst   buiten   de   eigen  structuur.  Het   overgrote   merendeel  maakt  kleine   stapjes  in  de  zijlijn.  Er  zijn  wel  voorbeelden  van  organisaBes  die  het   bekende   denken   over   organiseren   radicaal   doorbreken.   Seats2Meet,  verzorgingsinstelling   de  Hoven,  Buurtzorg   Nederland,  Finext   en   vele  andere   bekende   in  het   voorbeeldencircuit   van  nieuw  organiseren. Bestaande  organisaBes  hebben  echter  niet  de   luxe  om  binnen  de  huidige  context  hier  breed  

werk  over   de   afgelopen   decennia.   Hier   de   verkorte   versie:  Ingezet   door   de   industriële   revoluBe  is   de   aandacht   primair   komen  te   liggen   op   het   wetenschappelijk   doorgronden   van   werk  vanuit   een   mechanisBsche   benadering.  De  organisaBe  (en  de   arbeider)   is   een   machine  die  je  tot  in  de  puntjes  kunt  afstellen.  Vervolgens   kwam  de  aandacht  te  liggen  op   het   coördineren   van   werk   en   werd   hier   de   basis   gelegd   voor   de   bureaucraBsche   benadering.  Dat  we  met   mensen   te   maken   hebben,  die   bepaalde   gedragingen   vertonen,   werd   een   punt   van   discussie  vanaf  1900.  

en   direct   gevolg   aan   te   geven.   De   veranderingen   moeten   gaan   plaatsvinden   vanuit   de   huidige  situaBe,  met  de  huidige  middelen   en  met  de  huidige  mensen.  Het  zal  stap   voor   stap   moeten  gaan,   projectmaBg  en  beheerst.  Het  is   niet   anders.  Maar  dat   wil  niet  zeggen  dat  er   geen  stappen  kunnen   worden  gezet  richBng  een  effecBevere  en  samenhangende  vorm  van   organiseren. Maar  wat  houdt  ons   nu  tegen?  Hoe  kan  het  gebeuren  dat  een   managementsysteem  zo  uit   balans  raakt  dat  het  ons  niet  meer  helpt,  maar  juist  beperkt?  Vanuit  mijn  prakBjk  onderken   ik  twee  belangrijke  oorzaken:  de  validiteit   van   de  gebruikte  theorieën   en  technieken  en   de   rol  van  de  staf  én  gebrek  aan  onderhoud.

49


Een  discussie  die  gevoerd  werd  in   de  context  van  de  mechanisBsche  benadering,  waarbij  het  

Een  snelle   inventarisaBe   bij  een  grote  Nederlandse   ZBO  leverde  het  volgende  resultaat  op.  

uitgangspunt   is   dat   alles   maakbaar   en   bestuurbaar   is.   Door   de   toenemende   mate   van  

Rijp  en   groen  door   elkaar:  A3  jaarplan,  Beoordelingscyclus,  Externe  Accountant   controle,  

schaalgroobe  en  complexiteit  van  organiseren  verschoof  de  aandacht  van  denken  over  werk  

Procescontroles,   Klachtenbehandeling,   ZelfevaluaBe,   Klanbevredenheidsonderzoek,  

naar   de   werking   van   een   organisaBe.   Hierbovenop   kwam   de   bewustwording   dat   een  

Management   Review,   Foutenlijst,   Project   Review,   Leverancier   beoordeling,   Signaallijst,  

organisaBe   niet   los  gezien  kan  worden  van  de  omgeving  waarin  deze  zich  bevindt   en  kwam  

Balanced   Scorecard,   ISO,   INK,   ImplementaBekalender,   Managementcontracten,   Monitor  

naast  ‘profit’  en  ‘people’  ook  de  ‘planet’  in  beeld.

gesprek,   POP   gesprek,   Procesaudit,   Klantenpanel,   VisitaBe,   CasuïsBek   bespreking,  

Onze   kijk   op   werk   en   organiseren   bracht   de   afgelopen   decennia   een   diversiteit   van   managemenbheorieën,   -­‐aanpakken   en   -­‐instrumenten   voort   die   we   nu   nog   steeds   terug-­‐ vinden  binnen  organisaBes.  Benaderingen  die  uitgaan   van   de  verwachBng  dat  mensen  trouw  

Verbetergroepen,   Cliëntenraad,   Intervisie,   Lean6sigma,   Marktonderzoek,   Mentorschap,   Trainingen   en   opleidingen,   Auditplan,   Kwaliteitshandvest,   CerBficering,   WerkinstrucBes,   Richtlijnen.

het   werk   doen   en   harder   en   beter   gaan   werken   naarmate   de   beloning   hoger   wordt.  

Het  stapelen   van   benaderingen  

Controle,  discipline   en   efficiënBe  zijn  hierbij   de  sleutelwoorden.  We   zijn   nu  in  het  Bjdperk  

en   instrumenten   hee?   alBjd  

beland   dat   we   echt   vraagtekens   moeten   gaan   zeben   bij   deze   manier   van   denken   en  

consequenBes   en   leidt   tot   de  

organiseren.   De   maatschappelijke   problemen   anno   nu   vragen   om   organisaBes   en  

eerder  genoemde  effecten.  

professionals   die   zich   kunnen   aanpassen,   die   innovaBviteit   als   uitgangspunt   durven   te   nemen,  die  willen  co-­‐creëren  en  verantwoording  willen  dragen  voor  hun  daden.  

Stapelen Het   volgende  overzicht  van  meest  gebruikte  managemenbools  (aanpakken)  is  a€omsBg  uit   het   jaarlijks   onderzoek   van   Bain   &   Company   (Management   Tools   &   Trends):   Business   process  reengineering,   Mergers  &  acquisiBons,  Shared  service  centers,  Core  competencies,   Open   innovaBon,   Strategic   alliances,   Customer   segmentaBon,   Price   opBmizaBon   models,   Supply   chain   management,   Downsizing,   Balanced   scorecard,  Enterprise  risk   management,   SaBsfacBon   and   loyalty   management,   Knowledge   management,   Mission   and   vision   statements,   Outsourcing,   Rapid   prototyping,   Scenario   and   conBngency   planning,   Social   media  programs  en  Strategic  planning.  Uit  dit   onderzoek  blijkt   dat   in   2010  een   organisaBe   gemiddeld  Ben  van  deze  tools  in   gebruik  hee?.  Grotere  organisaBes  natuurlijk  meer.  In  2006   lag  dit   op   gemiddeld  vij?ien,   maar   volgens  de  onderzoekers  volgt  ook  dit  de  dynamiek  van   de  economie.  Als  organisaBes  wat  ruimer  in   hun   jasje  ziben,  hebben   ze  meer   budget   over   voor   nieuwe  iniBaBeven  en  in  mindere  Bjden  worden  deze  vaak  niet   genomen   of   ‘on   hold’   gezet.

50

Mijn inventarisatie:


Niveauverschillen Het  adopteren  van  een   nieuwe  methodiek  is  vaak  een  moeizaam  proces.   Net  als  bij  een  virus  worden  sommige  geweerd   door   het  systeem.  Hee?   de   organisaBe   een   tradiBe   met   het   volgen   van   hypes   dan   wordt   de   organisaBe   op   den   duur   immuun.   Het   integreren   van   een   nieuw   instrument   binnen   een   bestaand   managementsysteem  is   dan   ook   een   proces  van   jaren.  En  de  één  is  nog  niet  volledig   geïntegreerd   of  het   wordt  al  vervangen  of  overspoeld  door  een  nieuwe  beweging.   Een   oorzaak   dat   een   instrument   of   benadering   niet   wordt   geaccepteerd,   ligt   veelal   aan   het   feit   dat   het   niet   in   lijn   ligt   met   het   ontwikkelingsniveau   van   de  organisaBe  en   hier   te   ver   op   voorloopt.  Hoewel   het   de   intenBe  is   dat   de   nieuwe   benadering   de   organisaBe   juist   in   een   nieuwe   ontwikkelingsfase   brengt,   zijn   de   krachten   van �� de   bestaande  werkwijzen  groter.  En  hierop  wordt  vaak  niet  meer   geïnvesteerd   of   de   vernieuwing   ervan   blij?   achter.   Denk   bijvoorbeeld   aan   het   introduceren   van   het   Nieuwe   Werken   en   het   blijven  controleren  van  de  werkBjden  door  Bjdschrijven.

De rol van de staf en het gebrek aan onderhoud De   balanced   scorecard   is   van   afdeling   planning   &   control,   Proces-­‐

Ook   worden   managemenBnstrumenten  niet  onderhouden.  We  voegen   wel  een  KPI  toe  aan  de   scorecard  of  

management   is   van   afdeling   kwaliteit   en   competenBe-­‐management  

een   nieuwe   competenBe   op   het   beoordelingsformulier,   maar   een   fundamentele   wijziging   blij?   vaak  

hoort   bij   afdeling   HRM.  Dat   deze   drie   management-­‐instrumenten   met  

achterwege.   Zo   sBmuleren   organisaBes   de   persoonlijke   ontwikkeling   van   medewerkers   door   POP-­‐

elkaar   samenhangen  en  elkaar  kunnen  versterken  (synergie)  is  duidelijk.  

gesprekken,   maar   blij?   het   bij   beoordelingsgesprekken   nog   steken   bij   het   afrekenen   op   de   gemaakte  

De   mate   waarin   de   betrokken   afdelingen   streven   naar   samenhang   is  

prestaBedoelstellingen.   Het   komt   ook   voor   dat   bepaalde   managemenBnstrumenten   te   ver   worden  

a‡ankelijk   van   de   mate   waarin   zij   met   elkaar   samenwerken   en/of  

doorontwikkeld.  Zo   is   competenBemanagement   bedoeld   om   vanuit   een   eenduidige   taal   de   organisaBe  te  

worden   aangestuurd.   En   bij   veel   organisaBes   is   dit   een   punt   van  

sBmuleren  na  te   denken  over   gedrag.   Maar   vaak  eindigen   dergelijke   ‘dialogen’  in   een  aanvinklijstje   op   een  

aandacht.  

vijfpuntsschaal  Bjdens  het  funcBoneringsgesprek.

51


Benadering Dimensie Centrale/Triade Focus Typering Tone/of/Voice

Tone/of/Attitude

Leerniveau Fouten? Centrale/Leervraag

ReActing

ReThinking

Theorie*D*Results*Driven

Heuristiek*D*Effect*Driven

Reageren

Anticiperen

Herkaderen

Herontwerpen

Fragiel Activiteit PlanDDoDCheckDCorrect Reageren*vanuit*bestaande* routines,*normen*en* richtlijnen Negeren,*vluchten*of* vechten

Fragiel Proces PlanDDoDCheckDAct Onderkennen*en* 'doortrekken'*van*patronen* en*trends*uit*het*verleden* naar*de*toekomst Ingrijpen*om*herhaling*te* voorkomen

Robuust Structuur PlanDDoDStudy Onderzoeken*of*de* aannamen*die*ten*grondslag* liggen*aan*de*werkwijzen* nog*steeds*geldig*zijn Reflecteren*op*mentale* modellen

Conditioneren Fout*=*slecht Wie*en*Wat?

SingleDLoop*leren Fout*=*informatie Waar*en*Wanneer?

DoubleDLoop*leren Fout*=*kans Waarom*en*Waarmee?

Antifragiel Systeem PlanDDoDStudyDAdapt Kijken*naar*het*systeem*waar* de*problemen*en* oplossingen*onderdeel*van* uitmaken Continu*herontwerpen*van* werkstructuren,*Dprocessen* en*organisatiecultuur Deutero*Leren Fout*=*goed Hoe*anders?

Typering*van*het*handelen Wat/is/onze/grondhouding? Hoe/werken/wij? Wat/vinden/wij/belangrijk? Waar/richten/wij/ons/op? Waar/sturen/wij/op? Hoe/reguleren/wij/het/werk? Hoe/zijn/wij/ingericht? Hoe/verhouden/wij/ons/tot/anderen? Waar/hechten/wij/waarde/aan? Hoe/worden/wij/aangestuurd? Waarover/verantwoorden/wij/ons? Hoe/gaan/wij/om/met/informatie? Hoe/kijken/wij/aan/tegen/ontwikkelen? Hoe/reflecteren/wij?

Rigide Routine Zuinigheid Aanbodgericht Doelen Regels Afdeling Toeleverancier Inspanning Instrueren Inzet Ontvangen Opleiden Onderzoek

Planmatig Mechanistisch Doelmatigheid Vraaggericht Indicators Normen Team Supply*Chain Resultaat Managen Prestatie Zenden Trainen Discussie

Flexibel Systemisch Doeltreffendheid Klantgericht Resultaten Principes Netwerk Partner Uitkomst Regisseren Functioneren Delen Leren Dialoog

Dynamisch Organisch Relevantie Waardegericht Dynamische*doelen Deugden Mesh Alliantie Effect Zelfsturing Ontwikkelen CoDcreĂŤren Groeien Verbinden

Kenmerkende*instrumenten Instrumenten

52

Activity*Based*Costing Time*Management Management*By*Objectives

Value*Based*Management Process*Management Balanced*Scorecard

Rolling*forecast Operational*Excellence OneDPageDStrategy

Controle Decision*Rules Quality*Control Performance*Benchmarking Performance*Appraisal Marketing Bossing

Audit Root*cause*analysis Quality*Management Process*Benchmarking Performance*Management Satisfaction*Management Managing

Appreciative*Assessments Risk*Management Business*Excellence Strategische*Benchmarking Competence*Management Loyalty*Management Coaching*&*Intervision

Beyond*budgeting Business*ReDengineering Continuous*Strategy* Development Open*Dialoque Scenario*Planning Social*Excellence Open*Innovation Talent*Management Relationship*Management Leading*&*SelfDManagement


Hoe bewust is uw organisatie?

ReThink

Het   raamwerk   op   de   pagina   hiernaast   beschrij?   vier   composiBes.   Elk   met   een   eigen  

de  feiten  en  richten   zich   vooral  op   het   vinden   van   nieuwe   mogelijkheden.  Niet   het   ‘doen’  

karakter.   Op   metaniveau   zijn   deze   composiBes   terug   te   brengen   naar   twee   niveaus   van  

zelf  staat  centraal,  maar  meer  de  reden   waarom  ze  het  doen.  “It’s  not  about   the  product,  it’s  

handelen:  ReAcBng  en  ReThinking.

all  about   the  purpose  of  the  product?”  Een  mindset  die  gericht  is  op   ‘growth’.  OrganisaBes  

ReAct OrganisaBes  met   een   voorkeur   voor  ReAcBng  werken   en   reageren   het   liefst   op   informaBe   die  reëel   en  tastbaar   is.  Ze  zijn  gericht  op  het   uitvoeren  van  acBviteiten  en  reageren  primair   vanuit   bestaande   rouBnes,   normen   en   richtlijnen.   Zij   hebben   wat   je   noemt   een   ‘fixed’   mindset.  De  structuur  en  cultuur  is  gericht  op  het  condiBoneren  van  het  werk  en  de  centrale   leervraag  in  alle  ontwikkelacBviteiten  is   wie   doet   nu   wat   en   hoe.  Problemen   die  ontstaan  

ReThink   gedreven   organisaBe(onderdelen)   stellen   vaker   de   gehanteerde   werkwijzen   en   structuur   ter  discussie.  Ze  concentreren   zich   meer   op  de   verbanden   en  samenhang  tussen  

met   een  voorkeur   voor   herkaderen  gaan   stelselmaBg  de  dialoog  met  alle   stakeholders  aan   en  vragen   zich   af   of   de   aannamen   die  ten  grondslag  liggen  aan   de   werkwijzen   nog  steeds   geldig  zijn.  De  volgende  stap  is  dat  deze  organisaBes  conBnu  werken  aan  het  herontwerpen   van  werkstructuren   en  -­‐processen.  De  organisaBecultuur  is  hier  alBjd  in   beweging.  De  vraag   is  hier  niet  wie  doet  wat,  maar  kan  dit  ook  anders?  ReAct  gedreven  organisaBes  streven  naar   stabiliteit,   terwijl  ReThink  gedreven  organisaBes  ervan   uitgaan  dat   instabiliteit  een   vereiste   is   om   te   kunnen   ontwikkelen.   ReThink  gedreven   organisaBes   gaan   voor   het   effect   dat   ze   uiteindelijk  willen  bereiken.

worden   uit   de   weg   gegaan   of   opgelost   vanuit   een   winst/verlies-­‐model.   Een   stap   verder   vinden   we   organisaBes   die   procesmaBger   zijn   ingericht   en   trachten   te   leren   van   hun  

Op  het  eerste  gezicht   zou  je   kunnen   zeggen   dat  beide  benaderingen  heel  valide  zijn  en   dat  

handelen.  Ze   onderkennen   en   bestuderen   patronen   en   trends  uit   het   verleden  en  grijpen  

de   keuze  voor   een  van   de  benaderingen   a‡ankelijk  is  van   de  soort  organisaBe  en   in   welke  

vroegBjdig   in   om   herhaling   van   fouten   te   voorkomen.   AnBciperen   heet   dat.   Deze  

omgeving   ze   opereert.   Een   lampenfabriek   of   een   inspecBe   werkt   vanuit   ReAct   en   een  

organisaBes   vragen   zich   conBnu   af   waar  

communicaBeadviesbureau   vanuit   ReThink.   Toch?   Of   niet?   Waar   zou   u   bijvoorbeeld   een  

en   wanneer   gebeurt   iets   en   hoe   kunnen  

bedrijf  als  Apple  of  Google  willen  plaatsen?  Of  dichter  bij  huis:  Buurtzorg  Nederland,  Finext,  

we   dit   voorkomen?   De   onderliggende  

Handelsbanken.  Allemaal   bedrijven   die   conBnu   kwaliteit  moeten   leveren   en  die  vanuit   het  

managementbenaderingen   en   instrumen-­‐

ReAct   denken   stabiel   zouden   moeten   zijn   en   vooral   niet   veel   moeten   (mee)bewegen.   De  

ten   zijn   intern   gericht.   Beheren   en  

prakBjk  laat   echter  een  ReThink  benadering  bij   deze  bedrijven  zien.  Deze  organisaBes  zijn  in  

beheersen   zijn   hier   de   uitgangspunten  

staat  nieuwe  organisaBemodellen   te  creëren,  met  innovaBeve  waardevoorstellen.  Natuurlijk  

voor   het   creëren   van   een   stabiele  

moeten  zij  het   primaire  proces  beheersen   en  een  gedegen  verantwoording  afleggen  aan  de  

organisaBe.   ReAct   gedreven   organisaBes  

stakeholders,   maar   de  wijze  waarop   en   met   welke  instrumenten   zij   dat   doen   is  wezenlijk  

gaan  voor  het  resultaat.

anders.  

53


Van ReAct naar ReThink Wanneer  het  handelen   vanuit  een  ReAct  paradigma  niet  meer  leidt  tot  het  gewenste  effect,  besluiten  organisaBes  in  het   ReThink  paradigma  te  stappen.  Ze   gaan  dan  op  zoek  naar  effecBevere   strategieën   die   de  uitdagingen   van   de  toekomst   beter   adresseren.   Deze  drive  wordt   meestal   verwoord   in   een   ambiBeuze  visie   en   missie   die  de  ‘goegemeente’  moet   doen   veranderen.   Rethinking  is   een  intrigerende  en  in   potenBe  krachBge   ‘state  of   mind’.  Het   vraagt   om  een  innig  en  zuiver  onderzoek  naar   ervaringen  uit  het   verleden  en  een   permanente  wil  om  de  nieuwe   uitdaging  aan  te  gaan.  ReThinking  is  niet  makkelijk.  Het  vraagt  om  een  hoge  mate  van  bewustzijn  en  zelfreflecBe.  Op  alle  niveaus.   Bewustzijn  wordt   omschreven  als  de  subjecBeve  reflecBe  op  indrukken  uit   de   buitenwereld   (weten  van  wat   je  ziet,   hoort   of   voelt  en  daarover   kunnen  vertellen)   of   op  de  eigen  mentale   processen  (weten   van  wat  er   in  je  omgaat  en   daarover  kunnen  vertellen).  Bewustzijn   als  persoonlijke  beleving  hee?  vanuit  een  psychologisch  perspecBef  vooral   te  maken   met   het  vermogen   tot  zelfreflecBe.  Mede  a‡ankelijk  van  het  onderwerp   of  de  situaBe  is  de   een   hier   beter  toe   in  staat  dan  de   ander.  Er  zijn   mensen  die  totaal  geen  reflecBe  dulden  of  ze  houden  zich   vast  aan   hun  huidige   ervaringen   en  inzichten  en  trekken   op   basis  hiervan   snel   conclusies.  Anderen   zijn   weer   in   staat   om  de  primaire  reacBe  even   uit   te   stellen.  Ze  nemen  de   Bjd   om  te  verdiepen.   Sommigen  hebben   het  vermogen   om  echt   de  aandacht  te  verleggen,  empathisch  te  luisteren  en   de  situaBe  te   beschouwen   vanuit   een  ander   perspecBef.  En  tot  slot  heb  je  nog  een   groep   mensen  die  echt  onbevangen  is.  Zij  hebben  het  vermogen  om  het  verleden  los  te  laten,  te  handelen  in  het  hier  en  nu  en  zich  te  verbinden  met  de  zaken  die  komen  gaan. Ook  op   groepsniveau  en  organisaBeniveau  is  een  dergelijk  vermogen  tot  zelfreflecBe  te  duiden.  In  welke  mate  staat  uw  team  open  voor  nieuwe   inzichten?  Gaat  u   als  groep  het   debat  of  zelfs   de  dialoog  aan  met  de  stakeholders?  Hee?  uw  organisaBe  het  vermogen  om  besluiten   (macht)  te  delegeren?  Of  nog  een  stap  verder:  het  hiërarchisch  denken  los  te  laten  en  ruimte  te  bieden   voor  zelfsturende  teams.  Of,  worden  de  teugels  juist  strakker  aangehaald  in  Bjden  van  stress?  

Bewustzijnsmatrix

Interessant   wordt   het   als   je   het   bovenstaande   gaat   beschouwen   in   de   context   van   het   managementsysteem  van  een  organisaBe.  Is   deze  vooral   geënt   op  beheersen  en  versterkt  

Concluderen

Individu

het   systeem   de   hiërarchische   manier   van   aansturing   en   verantwoording   in   Bjden   van   nood?   (ReAct).   Of   is   het   systeem   dan   in   staat   de   regie   te   voeren   en   samen   met   de   stakeholders  de   uitdaging  aan   te   gaan   en   ruimte   te  bieden   voor   volledig  gelijkwaardige  

Afdeling/Team

relaBes?  (ReThink) Het   wordt   nog   interessanter   als  je   bedenkt   dat   binnen   een   organisaBe  een  grote   groep   professionals   werkt   die   veelal   het   vermogen   hebben   tot   zelfreflecBe   op   het   hoogste  

Organisatie

Verdiepen

gebaseerd   op  controle  tegenover.  Men   zal  (proberen)  het   systeem  te  ondermijnen  of  er  zal   sprake  zijn  van  verlies  van  inspiraBe  en  betrokkenheid.

54

Handelen

Ik#ben#in#staat#om#empathisch# Ik#ben#in#staat#om#het#verleden# te#luisteren#naar#anderen#en#in# los#te#laten#en#in#het#hier#en#nu#te# dialoog#de#situatie#te#beschouwen# handelen. vanuit#het#perspectief#van#anderen.

Vasthouden

Bespreken

Beschouwen

Wij#zijn#vasthoudend#en#staan# daardoor#niet#open#voor#nieuwe# inzichten.

Wij#zijn#in#staat#om#met#elkaar# Wij#zijn#in#staat#met#elkaar#een# Wij#zijn#in#staat#ruimte#te# het#debat#aan#te#gaan#ten#einde# dialoog#aan#te#gaan#ten#einde#de# creëren#voor#elkaar#om#het# ieders#gezichtspunt#openlijk#te# situatie#te#beschouwen#vanuit#het# verleden#los#te#laten#en#te# bespreken. geheel. verbinden#met#de#zaken#die#komen# gaan.

Behouden

Delegeren

Delen

LosAlaten

De#organisatie#houdt#vast#aan# de#huidige#manier#van#werken.

De#organisatie#is#in#staat#om# besluitvorming#te#laten# plaatsvinden#op#het#juiste#niveau.

De#organisatie#is#in#staat#om# samen#met#interne#en#externe# stakeholders#de#uitdaging#aan#te# gaan.

De#organisatie#is#in#staat#om#het# hiërarchisch#denken#los#te#laten#en# ruimte#te#bieden#voor#zelfsturing#en# zelforganisatie.

Beheersen

Reguleren

Regisseren

CoCcreëren

niveau.   Dit   wordt   zelfs   van   hen   verwacht   om   de   funcBe   goed   te   kunnen   uitoefenen   (docenten,  poliBe,  verpleging).  Zet  hier   een  gangbaar  en  tradiBoneel   managementsysteem  

Reflecteren

Ik#trek#snel#conclusies#op#basis# Ik#ben#in#staat#mijn#primaire# van#mijn#huidige#ervaringen#en# reactie#uit#te#stellen#en#me#te# inzichten. verdiepen#in#de#informatie.

Management ☐#Het#management#versterkt#de# hiërarchische#manier#van# aansturing#en#verantwoording.

☐#Het#management#biedt#ruimte# ☐#Het#management#stimuleert# om#regulering#en#competitie#in#te# regievoering#om#samen#met#de# zetten#als#coördinatie#mechanisme. stakeholders#de#uitdaging#aan#te# gaan.

Verbinden

☐#Het#management#stimuleert#het# los#laten#van#verticale#coördinatie# en#biedt#ruimte#voor#het# ontwikkelen#van#gelijkwaardige# relaties#met#alle#stakeholders.


Op welk niveau acteert u, uw teamleden en uw organisatie? Concluderen

Individu

Afdeling/Team

Organisatie

Verdiepen

Reflecteren

Handelen

Ik#trek#snel#conclusies#op#basis# Ik#ben#in#staat#mijn#primaire# van#mijn#huidige#ervaringen#en# reactie#uit#te#stellen#en#me#te# inzichten. verdiepen#in#de#informatie.

Ik#ben#in#staat#om#empathisch# Ik#ben#in#staat#om#het#verleden# te#luisteren#naar#anderen#en#in# los#te#laten#en#in#het#hier#en#nu#te# dialoog#de#situatie#te#beschouwen# handelen. vanuit#het#perspectief#van#anderen.

Vasthouden

Bespreken

Beschouwen

Wij#zijn#vasthoudend#en#staan# daardoor#niet#open#voor#nieuwe# inzichten.

Wij#zijn#in#staat#om#met#elkaar# Wij#zijn#in#staat#met#elkaar#een# Wij#zijn#in#staat#ruimte#te# het#debat#aan#te#gaan#ten#einde# dialoog#aan#te#gaan#ten#einde#de# creëren#voor#elkaar#om#het# ieders#gezichtspunt#openlijk#te# situatie#te#beschouwen#vanuit#het# verleden#los#te#laten#en#te# bespreken. geheel. verbinden#met#de#zaken#die#komen# gaan.

Behouden

Delegeren

Delen

LosAlaten

De#organisatie#houdt#vast#aan# de#huidige#manier#van#werken.

De#organisatie#is#in#staat#om# besluitvorming#te#laten# plaatsvinden#op#het#juiste#niveau.

De#organisatie#is#in#staat#om# samen#met#interne#en#externe# stakeholders#de#uitdaging#aan#te# gaan.

De#organisatie#is#in#staat#om#het# hiërarchisch#denken#los#te#laten#en# ruimte#te#bieden#voor#zelfsturing#en# zelforganisatie.

Beheersen

Reguleren

Regisseren

CoCcreëren

Management ☐#Het#management#versterkt#de# hiërarchische#manier#van# aansturing#en#verantwoording.

☐#Het#management#biedt#ruimte# ☐#Het#management#stimuleert# om#regulering#en#competitie#in#te# regievoering#om#samen#met#de# zetten#als#coördinatie#mechanisme. stakeholders#de#uitdaging#aan#te# gaan.

Verbinden

☐#Het#management#stimuleert#het# los#laten#van#verticale#coördinatie# en#biedt#ruimte#voor#het# ontwikkelen#van#gelijkwaardige# relaties#met#alle#stakeholders.

55


Into the mind Het   in   balans   brengen   van   het   managementsysteem   van   een   organisaBe   gaat   over   het   uitlijnen  en  ontwikkelen   van  benaderingen,  structuren   en  instrumenten  op   het  juiste  niveau.   Wat   het  juiste  niveau  is,  bepaalt  u  natuurlijk  zelf.  Echter,  er  is  een  wezenlijk  verschil  of  u   een   ReAct   of  een   ReThink  gedreven   organisaBe   voorstaat.  Is  de  ambiBe   ReThinking,  dan  zult  u   moeten   gaan   werken   aan   het   vergroten   van   het   vermogen  tot   zelfreflecBe  op   individueel,   team  en  organisaBeniveau.  Het   bouwen  aan  een  hogere  mate  van  bewustzijn  vraagt  dan  om   herziening  van   (onze)   achterliggende   waarden   en   de   dynamiek   die  hieraan   ten   grondslag   ligt.  Want   waarden   oefenen   invloed   uit  op   regels  (rechtvaardiging).  Waarden   beïnvloeden  

We  dienen   dus  onze  bestaande   zienswijzen,  normen   en  waarden   te  verbinden   met  nieuwe   zienswijzen,   normen   en   waarden   waardoor   we   uiteindelijk   over   andere   dingen   gaan   nadenken.   Het   gaat   dan   deel   uitmaken   van   ons   socialisaBeproces   waarbij   we   bewust   en   onbewust,  de  waarden,  normen   en  cultuurkenmerken   van   anderen  krijgen   aangeleerd.  En   we   dienen   conBnu   te   reflecteren   op   onze   bestaande   verwachBngen   en   interpretaBes.   Reflecteren  verandert  conBnu  ons  (in)zicht  op  de  dingen   die  geweest  zijn  en   komen  gaan.  Zo   werken  we  aan  de  onderliggende  condiBoneringsprincipes  (denkpatronen).  Het  toelaten  van   nieuwe  inzichten   is  echter   voor   velen  een  moeilijk   proces.  Waarde(om)vorming  is  namelijk   geen   raBoneel   proces.   Waarden   versmelten   met   andere   en   nieuwe   ontstaan.   Het   is   een   proces  dat  gevoed  wordt  door  argumentaBe  en  overtuiging,  in  dialoog.    

onze  percepBes  op   de  werkelijkheid  (denkpatronen).   En  in  samenhang  bepalen  ze  de  wijze  

Een   doorsnee   managementsysteem   bevat   diverse   instrumenten   en   processen   die  

waarop   wij   reageren   op   gebeurtenissen   (werkpatronen).   En   vice   versa.   Gebeurtenissen  

organisaBes  helpen   te  kijken   naar  het   verleden  en  naar   de  toekomst.  Vaak  kwanBtaBef  van  

beïnvloeden  waarden  via  ervaring-­‐,  leer-­‐  en  reflecBeprocessen.

aard,  soms   kwalitaBef  van  aard.  Instrumenten  en  processen   die   ons   helpen   bij   het   maken   van  plannen   en  bij   het   interpreteren  van   het   effect   van   ons   handelen.  Denk   hierbij   aan   de   jaarplansystemaBek,   de   tradiBonele   medewerker-­‐,   klant-­‐,   stakeholderonderzoeken,   evaluaBes,  proces-­‐   en   systeemaudits.   Ook  zaken  als   teamsessies,  werkoverleg,  bilateralen,   intervisie,   coaching,   mentoring,   funcBonerings-­‐   en   beoordelingsgesprekken,   de   koffie-­‐ zetautomaat   et   cetera  hebben  een   reflecBeve  werking.  De  mate  waarin   wij  bewust   bezig  zijn   met   het  creëren   van  een  dialoog  op   basis  van  deze  reflecBes  valt  in  de  prakBjk  vaak   tegen.   We   doen   wel   (met   elkaar)   onderzoek,   maar   steken   onvoldoende   Bjd   en   energie   in   het   interpreteren   van  de  uitkomsten   in  de  juiste  context.  We  kijken  wel   goed   -­‐   soms   te  goed  -­‐   maar   we  zien   niet   echt   en   tussen   kijken   en   zien   zit   ons   waardesysteem.   Een   belangrijke   verklaring   hiervoor   zit   opgesloten   in   het   managementsysteem   zelf.   Elk   systeem   bevat   fundamentele  uitgangspunten,   spelregels,  die  niet   door   het   systeem  ter   discussie   worden   gesteld.  “Keiner  denkt  mehr  frei,  der  ein  System  hat”  (Johann   P.F.  Richter).  Zo  werkt   het  ook   bijvoorbeeld   bij   computers.   Al   installeer   je   een   nieuw   besturingssysteem,   de   taal   blij?   gebaseerd   op   enen  en  nullen.  Werken  aan  een   ReThink  gerichte  organisaBe  kan  dus  nooit   alleen  plaatsvinden   door  het   verbeteren  van  de  kwaliteit  van  de  reflecBe   op  systeemniveau.  

Dit model is geïnspireerd op de dynamiek van relaties van Roel in ‘t Veld

56

Het  dient  gevoed  te  worden  met  energie  van  ‘buiten’,  van  anderen.  


Vragenlijst$Organiserend$Vermogen

Op   welk   vermogen   draait   uw   team?   Hoe   waarderen   uw   teamleden   de   huidige   manier   van  

Waardering$over$ons$handelen Het$is$voor$ons$duidelijk$waar$de$organisatie$naar$toe$gaat. Wij$hebben$vertrouwen$in$de$gekozen$richting. Het$is$voor$ons$duidelijk$hoe$wij$hier$een$bijdrage$aan$kunnen$leveren. Onze$voorgenomen$acties$vormen$een$logisch$en$begrijpelijk$geheel. Wij$stemmen$met$regelmaat$onze$werkzaamheden$en$verwachtingen$op$elkaar$af. Wij$zijn$in$staat$om$snel$en$adequaat$te$reageren$op$(nieuwe)$ontwikkelingen. Wij$ontvangen$goede$ondersteuning$van$andere$teams. Wij$bieden$goede$ondersteuning$aan$andere$teams. Wij$hebben$een$gelijkwaardige$(samenwerkings)relatie$met$al$onze$stakeholders. Wij$vragen$en$krijgen$continu$feedback$op$ons$functioneren. Wij$geven$elkaar$kwalitatief$goede$feedback. Wij$gebruiken$feedback$om$met$regelmaat$te$reflecteren$op$onze$aannames. Wij$creëren$voldoende$uitdagingen$die$ons$helpen$(persoonlijk)$te$ontwikkelen. Wij$nemen$voldoende$vrijheid$en$tijd$om$te$leren$en$te$ontwikkelen. Er$is$een$duidelijke$balans$tussen$waardering,$prestatie$en$ontwikkeling.

Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens

Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens

Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens

Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens

Planmatig Mechanistisch Doelmatigheid Vraaggericht Indicators Team Supply*Chain Resultaat Managen Prestatie Zenden Trainen Discussie

Flexibel Systemisch Doeltreffendheid Klantgericht Resultaten Netwerk Partner Uitkomst Regisseren Functioneren Delen Leren Dialoog

Dynamisch Organisch Relevantie Waardegericht Dynamische*doelen Mesh Alliantie Effect Zelfsturing Ontwikkelen CoQcreëren Groeien Verbinden

Typering$van$ons$handelen Wat$is$onze$grondhouding? Hoe$werken$wij? Wat$vinden$wij$belangrijk? Waar$richten$wij$ons$op? Waar$sturen$wij$op? Hoe$positioneren$wij$ons? Hoe$verhouden$wij$ons$tot$anderen? Waar$hechten$wij$waarde$aan? Hoe$worden$wij$aangestuurd? Waarover$verantwoorden$wij$ons? Hoe$gaan$wij$om$met$informatie? Hoe$kijken$wij$aan$tegen$ontwikkelen? Hoe$reflecteren$wij?

Rigide Routine Zuinigheid Aanbodgericht Doelen Afdeling Toeleverancier Inspanning Instrueren Inzet Ontvangen Opleiden Onderzoek

Bewustzijn$over$ons$handelen Hoe$bewust$handel$ik?

Hoe$bewust$handelt$mijn$team/afdeling?

Hoe$bewust$kunnen$wij$handelen$binnen$onze$organisatie?

Hoe$stimuleert$het$management$ons?

Ik*trek*snel*conclusies* Ik*ben*in*staat*mijn* op*basis*van*mijn*huidige* primaire*reactie*uit*te* ervaringen*en*inzichten. stellen*en*me*te* verdiepen*in*de* informatie.

Ik*ben*in*staat*om* empathisch*te*luisteren* naar*anderen*en*in* dialoog*de*situatie*te* beschouwen*vanuit*het* perspectief*van*anderen. Wij*zijn*vasthoudend* Wij*zijn*in*staat*om* Wij*zijn*in*staat*met* en*staan*daardoor*niet* met*elkaar*het*debat*aan* elkaar*een*dialoog*aan*te* open*voor*nieuwe* te*gaan*ten*einde*ieders* gaan*ten*einde*de* inzichten. gezichtspunt*openlijk*te* situatie*te*beschouwen* bespreken. vanuit*het*geheel.

Ik*ben*in*staat*om*het* verleden*los*te*laten*en* in*het*hier*en*nu*te* handelen.

Wij*zijn*in*staat* ruimte*te*creëren*voor* elkaar*om*het*verleden* los*te*laten*en*te* verbinden*met*de*zaken* die*komen*gaan. De*organisatie*houdt* De*organisatie*is*in* De*organisatie*is*in* De*organisatie*is*in* vast*aan*de*huidige* staat*om*besluitvorming* staat*om*samen*met* staat*om*het*hiërarchisch* manier*van*werken. te*laten*plaatsvinden*op* interne*en*externe* denken*los*te*laten*en* het*juiste*niveau. stakeholders*de*uitdaging* ruimte*te*bieden*voor* aan*te*gaan. zelfsturing*en* zelforganisatie. ☐*Het*management* ☐*Het*management*biedt* ☐*Het*management* ☐*Het*management* versterkt*de* ruimte*om*regulering*en* stimuleert*regievoering* stimuleert*het*loslaten* hiërarchische*manier*van* competitie*in*te*zetten* om*samen*met*de* van*verticale*coördinatie* aansturing*en* als*coördinatieQ* stakeholders*de*uitdaging* en*biedt*ruimte*voor*het* verantwoording. mechanisme. aan*te*gaan. ontwikkelen*van*gelijkQ waardige*relaties*met* alle*stakeholders.

Voorbeelden$over$ons$handelen

werken?  Is  er  een  balans  tussen   de  effec:viteit  van  de  professional,  het  team  en  de  organisa:e?   Waar  liggen  de  kansen   om  te  versnellen   en  waar  zou  u  de  volgende  stap  kunnen  ze_en?  Kortom:   Wat  is  uw  Organiserend  Vermogen? De   Vragenlijst   Organiserend   Vermogen   gee?   inzicht   in   de   effecBviteit   van   het   organiserend   vermogen,  het   ontwikkelvermogen  en   reflecBevermogen   van  uw  team.  Een   doordacht   instrument   dat   u   vrij   kunt   gebruiken   om   de   dialoog   aan   te   gaan   over   de   huidige   stand   van   zaken   en   de   gewenste   ontwikkelingsrichBng.  De   vragenlijst   is   gebaseerd   op  het   uitgangspunt   dat   een   effecBef   team  niet  alleen  reageert   en  anBcipeert   op  ontwikkelingen,  maar   dat   zij   ook   in  staat   moet   zijn   om   te   reflecteren   op   de   bestaande   werkwijzen   en,  waar   nodig,   overgaat   tot   het   herontwerpen   van   werkstructuren  en  –culturen.  Een  effecBef  team  kenmerkt  zich  door  het  hebben  van: een  duidelijke  en  gedeelde  focus; een  samenhangend  en  begrijpelijk  plan; een  open  verbinding  met  elkaar  en  met  de  omgeving; een  volwassen  percepBe  op  het  funcBoneren; een  omgeving  waarin  een  ieder  wordt  uitgedaagd. De  vragenlijst  meet  vanuit  drie  invalshoeken  (waardering,  typering  en  bewustzijn)  het  organiserend   vermogen  van   uw  team.  De  mening  van  uw  teamleden  op  de  onderliggende  vragen  en   typeringen   gee?  inzicht   in   hoe   het   team  denkt   over  de  bovenstaande   vijf   belangrijke  kenmerken.  Ook  wordt   duidelijk  in   welke   mate   er   consensus   is   over   de   mate   waarin   men   bewust   werkt   aan   leren   en   ontwikkelen.  De  vragenlijst  is  uitstekend  te  gebruiken  voor: het  bepalen  van  de  randvoorwaarden  voor  uw  teamjaarplan; het  periodiek  meten  van  de  waardering  van  uw  medewerkers; het  aangaan  van  een  dialoog  over  ieders  bijdrage; het  volgen  van  het  rendement  van  uw  inspanningen.

Copyright*2012,*Liefting*Consulting De  Vragenlijst   Organiserend  Vermogen   is  vrij   te   gebruiken   en   is  net   als  dit   boek  gelicenseerd  onder   de   CreaBve  Commons  Naamsvermelding-­‐NietCommercieel-­‐GeenAfgeleideWerken  3.0  

Unported  licenBe.  Op  pagina  82  vindt  u  de  vragenlijst  ook  op  A4-­‐formaat.

57


OPPAKKEN D O E N

58


Stap  5: Pak  de  dynamiek   continu  op

Dynamisch Plannen Dynamisch  plannen  helpt  (jaar)plannen  levend,  doordacht,  realisBsch,  actueel  en   bespreekbaar  te  maken.  De  basis  van  deze  methodiek  is  onder  meer  het  INK/EFQM-­‐ gedachtegoed.  Werken  met  deze  methodiek  is  geen  invuloefening,  maar  vooral  het   aangaan  van  een  goed  gesprek,  zowel  horizontaal  als  verBcaal,  over  opBes: Wat  hebben  we  de  afgelopen  periode  gerealiseerd? Hoe  hebben  we  dat  gedaan?  Wat  is  daarvan  niet  gelukt?  En  waarom? Wat  verwacht  de  omgeving  van  ons?  Is  dit  veranderd? Wat  is  de  ambiBe  van  de  organisaBe  en  wat  is  onze  ambiBe? Waar  moeten  we  ons  op  gaan  richten  de  komende  periode  en  waarop  niet? Hoe  kunnen  we  dat  slim  doen?  Welke  acBes  versterken  elkaar? Wat  moet  dat  gaan  opleveren?  Wat  is  onze  bijdrage  aan  het  totaal? Hoe  houden  we  een  vinger  aan  de  pols? Hoe  blijven  we  in  verbinding?

59


Dynamisch Plannen = Continu in Dialoog

! k r e w     t e h     Aan w     n a a G

? n e l a h e   het   

? r e t e b     t e h     Kan

? s r e d n a     f ? o n     e r g e n t i e d     b     e t t e s ? Kan   h e   wel   de   jui leerd? n j i z     n e w e p     g p     n a Doe hebben   we lgende   st Wat    unnen   de   vo k     t a W 60


Dynamisch Plannen - De Uitgangspunten Externe oriëntatie Bepaal  aan   de  hand  van   de  economische,  poliBeke,  technologische,  sociaal-­‐culturele,  ecologische  ontwikkelingen  en  de  behoe?en  van  de  stakeholders  de  richBng.  Maak  de  (externe)  markt   leidend  en  niet  de  centrale  planning  en  vastgestelde  budgeben.  Bedenk  dat  een  bedrijf  overlee?  dankzij  de  mate  waarin  de  organisaBe  zich  kan  aanpassen  aan  de  omgeving.

Outcome gericht Richt   de  strategie  met  de  daarbij   behorende  doelen  zoveel   mogelijk  op  het  effect   wat  je  met   elkaar  wilt   bereiken.  Bepaal  eerst   wanneer   je  het   echt   goed  doet   en   dan  pas   de  indicatoren   waarop  je  echt  kan  sturen.  Pas  de  doelen  ook  conBnu  aan  op  basis  van  de  gewijzigde  marktomstandigheden.

Ontwikkel continu Het  strategieproces  is  een  bobom-­‐up  proces  en  niet  een  jaarlijks  top-­‐down  feestje.  Een  te   strakke  en  vooropgezebe  planning  maakt  een  bedrijf  blind  voor  opBes.  Pas  de  strategie  conBnu  aan   op  de  omgeving,  op   basis  van  signalen  en  input  van  alle  stakeholders.  Denk  in  opBes  en  maak  verschillende  plannen.  Probeer  nieuwe  richBngen  op   basis  van  trail-­‐and-­‐error  en  gebruik  ‘fouten’   als  bron  van  informaBe.  In  de  reis  zit  de  ontdekking.  p.s.  Haal  acBviteiten  weg  die  er  niet  meer  toe  doen.  

Niet alles is nieuw Een  plan  gaat  niet  alleen  over  acBviteiten  die  we  anders  moeten  doen.  Het  plan  beschrij?  ook  de  zaken  die  we  alBjd  al  deden  (en  misschien  niet  meer  moeten  doen).

Ondersteunende activiteiten zijn secundair Bepaal   op   basis  van   de  geformuleerde  acBes   welke  ondersteunende   diensten  nodig  zijn   en  daag  deze  diensten   uit  zo  efficiënt   mogelijk  te   leveren.  Stuur   op  het   leveren  van  toegevoegde   waarde  in  relaBe  tot  de  ambiBes  die  je  hebt  gesteld.

Vraaggestuurde toewijzing Alloceer  middelen  daar  waar  ze  nodig  zijn,  niet  op  basis  van  het  jaarlijkse  budget.  Laat  de  professionals  zelf  de  hoeveelheid  middelen  bepalen  die  nodig  zijn.

Maak het inzichtelijk Zorg  dat   informaBe  over   de  geleverde   prestaBes  alBjd  beschikbaar   en  voor  iedereen  toegankelijk  is.  Maak  hierbij  niet   alleen   gebruik  van   de  tradiBonele  prestaBe  indicatoren,  maar  laat  ook   het  effect  van  de  inspanningen  (outcome)  zien.  En  bedenk,  dat  afwezigheid  van  bewijs  geen  bewijs  is  van  afwezigheid.

Leer samen Het  seniormanagement  ondersteunt  de  managers  en  de  betrokken  medewerkers  bij  het  bepalen,  formuleren  en  evalueren  van  de  acBes.  Leer  samen.

Koppel beloningen los Gebruik  geen  beloningsstructuur  op  basis  van  vooraf  bepaalde  normen  of  afgegeven  prognoses,  maar  baseer  de  beloning  op  de  geleverde  (relaBeve)  prestaBes  ten  opzichte  van  anderen.

61


Wat zijn onze uitdagingen?

Waar gaan wij ons op richten?

Waar moeten wij op sturen?

Waar gaan wij aan werken?

Wanneer doen wij het goed?

Wat moeten wij vernieuwen?

Waar moeten wij gebruik van maken?

62

Wat moeten wij niet meer doen?


De uitdagingen

De richting

Economische,  poliBeke,   technologische,  

De   organisaBe   hee?   een   visie   en   u  

sociaal-­‐culturele  en   ecologische  ontwik-­‐

levert   met   uw   team  daar   een   bijdrage  

kelingen   dagen   u   uit   om  nog  sneller   te  

aan.   Maar   delen   we   ‘de   sBp’   op   de  

anBciperen   op   de   toekomst.   U   en   uw  

horizon   wel?   Kennen  we   de  visie   en   de  

team  zal  voortdurend   moeten  werken  aan  de  wijze  waarop   wordt  gewerkt,  met  als  doel  om  

strategie   van   de   organisaBe   en   hebben  we  daar   een   gezamenlijk  beeld   over?   Wat   zijn  nu  

in   een  sterk  veranderende  omgeving  blijvend  goede  prestaBes  neer  te  zeben.  Maar  hoe  ziet  

exact   de  uitgangspunten   en   welke  inrichBngsprincipes  liggen  daaronder?  Wat  is  in  de   licht  

deze   omgeving   er   nu  uit.  Wat   is  het   krachtenveld   waarbinnen   u  moet   bewegen   en   welke  

van   het   verleden,  de   context   en   de  visie   nu   onze   ambiBe.  Welke   speerpunten   (thema’s)  

(externe)  ontwikkelingen  zijn  nu  relevant?

gaan  ons  nu  verder  helpen  in  het  bereiken  van  de  gewenste  resultaten?

Wat gaat u doen? Als  team  dient  u  telkens  weer  een    balans   te   creëren   tussen   het   behalen   van   de   resultaten  en  de  inspanningen   die  daarop   betrekking  hebben.  Welke  acBes  gaan  die   bijdrage   leveren   en   wat   is   die   bijdrage   dan.  Welke  acBes  gaan  elkaar   helpen   en   waar   liggen   de   risico’s?  Waar   ga   je   niet   op  investeren  qua  Bjd,  geld  en  energie  en   waarom?  Waar  ziben  de  blinde  vlekken?

Wat gaat u extra doen? Welke   projecten   gaat   u   iniBëren   om   bestaande  processen   te  (her)ontwikkelen   of   nieuwe   processen   te   creëren.   Wat   moet   dit   concreet   opleveren   en   waar   gaat  u  tussenBjds  op  sturen?

Wat gaat het opleveren? AcBes   leiden   tot   direct   resultaat   (output)   en   zijn   direct   beïnvloedbaar,   en   meetbaar   (meetpunt).   Of   uw   team   het   echt   goed   doet,   is   (mede)   a‡an-­‐ kelijk  van   het   gewenst   effect   (impact/ outcome)   dat   u   hee?  gecreëerd  bij   uw   klanten,   medewerker   en   alle   andere   stakeholders.  

Leren leren Waar   liggen   onze   krachten?   En   waar   onze  valkuilen?  Wat  hebben  we  geleerd   van   de   projecten   die   we   hebben   gedraaid?  Hoe   leren   wij   en   hoe   zeben   we   onze   inzichten   effecBef   om   in   de   gestelde  ambiBes  te  verwezenlijken?

63


Wat zijn onze uitdagingen?

Bezuinigingen Accountability Outcourcing

Waar gaan wij ons op richten?

Leiderschapsstijl Strategische personeelsplanning Inkoopbeleid Waar gaan wij aan werken? Multi-Channeling Burgergericht werken CreĂŤren speelruimte voor Herinrichting professionals stafdiensten Wat moeten wij vernieuwen?

Waar moeten wij gebruik van maken?

Inzichten medewerkers

Vieren van successen Bewust en actief aandacht geven 64

Coproductie en participatie Operational Excellence Duurzaamheid

Concurrentie Differentiatie

Waar moeten wij op sturen?

Stafratio Verzuim Waardering

Vertragen

Resultaat Solvabiliteit Waardering Imago Meldingen

Wanneer doen wij het goed?

Flexibiliteit Participatie Leefbaarheid

Wat moeten wij niet meer doen?

Inconsistentie in gedrag en uitingen


Hoe te gebruiken - Tips 1. Wanneer  is  een  (jaar)plan  goed  (genoeg)?

5. Zoek  de  ‘blind  spots’

Wanneer  is  een  plan  goed  (genoeg)?  Als  deze  toekomstbestendig  is  en  een  

Een   INK   posiBebepaling   is   een   ideaal   instrument   om   het   (jaar)plan  

hoge  mate  van   voorspellend   vermogen   hee??  Als  deze  wordt  gedeeld   en  

inhoudelijk  vorm  te  geven   en/of  te  evalueren.  Zo   loopt  u  stapsgewijs  door  

gedragen   door   alle   betrokkenen?   Als   deze   richBng   gee?   aan   de  

alle  elementen  heen  en  maakt  u  een  gedegen  analyse.

ontwikkeling   van   de   afdeling?   Als   deze   duidelijkheid   verscha?   over   de  

6. Gebruik  dit  werkboek

besteding   van   Bjd,   geld   en   energie   in   relaBe   tot   de   (opgelegde)   doelstellingen?   Bepaal  wat   u  wilt  bereiken  en  richt  het   proces  hierop   in.   En  

In  dit  werkboek   staan   een  aantal  instrumenten  die  u  helpen   bij  het  stellen   van  de  relevante  vragen.  Zo  gee?  ‘Het  model  van  de  verbindingen’  u  een  

denk  in  opBes.  Maak  meerdere  plannen.

handreiking  om  de  samenhang  van  het  plan  te  toetsen  en  gee?  ‘Het  oog  

2. Een  plan  is  nooit  af Het  komen   tot  een  gebalanceerd  en   realisBsch  plan  is  een  conBnu  proces,  

van  de  Meester’  houvast  om  het  plan  te  valideren. 7. Denk  (samen)  na  over  het  vervolg

waarbij  het  managementgesprek  en  afstemming  met  uw  medewerkers  leidt  

Vol  goede   moed  hee?   u  de  ambiBes   en   acBes  weten  te  vertalen  in  één  

tot   een   levend   document.   Gebruik   een   ‘whiteboard’,   zo  kunt   u   periodiek  

overzicht.  Uw  (jaar)plan   is  klaar,   gedeeld  en  goedgekeurd.  Hoe  nu  verder?  

het  plan  gezamenlijk  aanpassen  en  blij?  het  levend.  

Om  te  komen  tot  een   werkend  en  levend  jaarplan  is  het  van  belang  dat  u  

3. Gewoon  beginnen

het   ziet   als   een   groei-­‐   en   ontwikkelproces.   Een   proces   van   ontdekken,  

Staar   u   niet   blind   op   het   zoeken   naar   verbindende   thema’s.   Door   het  

aanpassen,   leren   en   falen.   Door   medewerkers,   collega   managers   en  

benoemen   van   relevante   acBes   op   de   diverse   organisaBegebieden,   aangevuld   met   de   vraag   welk   rendement   dit   moet   opleveren,   ontstaat  

stakeholders   gezamenlijk   in   dit   proces   te   betrekken   creëer   je   dialoog,   betrokkenheid  en  draagvlak.  Klinkt  simpel,   maar  blijkt  in  de  prakBjk  vaak  

veelal  vanzelf  een   aantal  beleidsaccenten.  Een   prakBsche  aanpak  is  om  het  

een  uitdaging.

vanuit   de   INK/EFQM-­‐organisaBegebieden   in   te   vullen   en   vervolgens   de   vraag   te  stellen   wat   het  effect   van   deze   acBes  zou  moeten   zijn.   Door   het   gewenst   effect   af   te   zeben   tegen   de   ambiBes   ontstaat   er   vanzelf   een   iteraBef  proces.

Lege  exemplaren  van  vindt  u  vanaf  pagina  80.   (inclusief  een  IK-­‐plan)

4. Betrekken  =  Betrokken Betrek   naast   uw   team   ook   de   ondersteunende   stafafdelingen   bij   het   vormgeven   van   het   (jaar)plan.   Zo   ontstaan   verBcale   verbindingen   binnen   uw  organisaBe  en  verkrijgt  u  draagvlak  bij  de  realisaBe  van  uw  acBes.

65


Door  te  investeren  in  het  socialiseren  van  de  bedrijfsvoering   brengen  we  weer  balans  en  diepgang  in  de  dialoog  over  het   beoogde  effect,  de  bereikte  resultaten  en  de  verrichte  inspanningen   op  alle  niveaus  binnen  een  organisaGe.  

Door  het  effect  van  een  managementsysteem  transparant  te  maken   en  de  onderliggende  instrumenten  met  elkaar  te  verbinden  ontstaat   er  een  klimaat  waarbinnen  het  meer  mogelijk  wordt  om  te   reflecteren  op  bestaande  werkwijzen  en  mentale  modellen.   66


Stap  6: Experimenteer  met toeval

Rizooming

67


Rizooming Een   Rizoom   is   een   begrip   uit   de   biologie   en   betekent   ‘ondergrondse  

Deze  waarden  zijn: Medewerkers  zijn   zelf   verantwoordelijk  voor   wat  ze  doen  en  nalaten   en   moeten   dat  ook  kunnen  verantwoorden.  Tegenover  zichzelf  maar  ook  tegenover  anderen.

wortelstokkenstructuur’.  Een  wortel-­‐

Medewerkers  streven  naar  een  omgeving  waarin  rechtvaardigheid,  vriendelijkheid,  

structuur   dat   horizontaal   en   onder  

respect,   eerlijkheid,   eerbied   voor   de   menselijke   waardigheid   en   mede-­‐

de  grond  groeit.  De  uiteinden  buigen  

menselijkheid  centraal  staan.

vaak   weer   verBcaal   omhoog   en   vormen   zo   nieuwe   planten.   Een  

Medewerkers  helpen  zichzelf  en  anderen  te  ontplooien.

mooi   voorbeeld   in   de   natuur   is   de   Waterlelie  of  Bamboe.

Wat is het niet? Een   Rizoom  is  niet   een  vrijplaats   van   non-­‐conformisten   die   zich   geroepen  voelen   om  te  

De   Franse  filosoof  Gilles  Deleuze  gebruikte  dit   concept   om  een  nieuwe  manier   van   denken  

schoppen   tegen   bestaande   structuren.   Het   zijn   de   professionele   vakmensen   die   vanuit  

en  (samen)werken  te  duiden.  Een  Rizoom  is  volgens  Deleuze:  “Een  niet-­‐hiërarchisch  en  niet-­‐

hun   persoonlijke  passie  opnieuw  willen  kijken  naar   de  wijze   waarop  de  organisaBe  haar  

betekenisdragend   systeem   dat   uitsluitend   bepaald   wordt   door   een   circulaBe   van  

ambiBes   waar   kan   maken.   Geen   criBci,   maar   medewerkers   die   vanuit   een   open   en  

toestanden,   zonder   generaal,  zonder   een   organiserend   geheugen   of   centrale   automaat”.  

waarderende  houding  een  beweging  willen  inzeben.

O?ewel  een  netwerk  van  verbindingen  zonder  enige  vorm  van  regie. ‘Rizooming’   is   het   iniBëren   van   een   zelforganiserende   proe?uin   voor   het   ontdekken   en   verspreiden  van  nieuwe  en   vernieuwde  vormen   van   organiseren  binnen  een  organisaBe.  Een   plek  waar   heersende   principes  over   organiseren   en   samenwerken   worden   uitgedaagd   en   vernieuwd.  Een   Rizooming  kent  op  voorhand  geen  uitgewerkte  structuur.  De  ambiBe  van  de   organisaBe  en  de   passie  en  inspiraBe  van  de   medewerkers  bepalen   uiteindelijk  de  vorm  en   invulling.   Rizooming   biedt   een   organisaBe   de   mogelijkheid   om   van   binnenuit   te   experimenteren  met  nieuwe  werkwijzen.

Voor welke werkzaamheden toepasbaar? Het   iniBëren   en   laten   groeien   van   een   Rizoom   in   een   organisaBe   sBmuleert   sociale   innovaBe.  Sociale  innovaBe  is   het   creëren  van  vernieuwing  in  de  arbeidsorganisaBe  en  in   arbeidsrelaBes   die  leidt  tot   verbeterde  prestaBes  van  de  organisaBe,  meer  werkplezier   en   ontplooiing  van  talenten.  Een  Rizoom  hee?  een  duidelijk  geformuleerde  missie  en  wordt   nader   ingevuld   vanuit   de  passie  van  de  betrokken  medewerkers.  De   voedingsbodem  van   een   Rizoom.   Belangrijk   is   dat   deze   medewerkers   volledig   verantwoordelijk  kunnen   zijn   voor   de  invulling  en  uitvoering  van   de  missie.  De  missie  van  een   Rizoom  kan  bijvoorbeeld  

OrganisaBes   die  experimenteren   met   Rizooming   begrijpen  de  sterke  en  zwakke  punten   van   hun   huidige   werkwijze   en   staan   open   voor   nieuwe   inzichten   en   aanpakken   (toeval)   die   helpen   de   ambiBes   voor   de   toekomst   waar   te   maken.   Zij   begrijpen   de   impact   van   het   opzeben   van   een   Rizoom   binnen   de   huidige   structuur   en   cultuur   en   dragen   tot   op   het   hoogste  niveau  zorg  voor  het  beschermen  van  de  waarden  die  gelden  in  een  Rizoom.  

68

gericht  zijn  op   het  ontwikkelen  van  nieuwe  producten  en  diensten,  het   verbeteren  van  de   ondersteuning  aan  het  primaire  proces  of  het  opzeben  en  implementeren  van  projecten.


Voorbeelden (1/2) De   ecokathedraal   van   Louis   Le   Roy   in   Mildam   is   een   poging   om   aan   te   tonen   dat   met   behulp   van   menselijke   energie,   de   natuur   en   bouwmateriaal   een   complex   systeem  te  realiseren   is.   Een   Rizoom   in   zijn   meest  pure  vorm. [bron:  www.ecokathedraal.nl]

Wat is de grootste uitdaging? Door   te  kiezen   voor   het   inzeben   van   een   Rizoom,   onderschrij?  de   organisaBe   dat   men   binnen   de   huidige  structuur   niet   volledig   vrij   is   om  ongebaande   paden   te  bewandelen.   Deze   impliciete  uiBng  van   een  soort   ‘onvermogen’  om   fundamenteel   te  veranderen,  gee?   discussie   en   brengt   de   daarbij   behorende   weerstanden   met   zich   mee.   Dit   maakt   de   Rizoom  een  krachBg,  maar  gevoelig  instrument.  Daarnaast  zit  de  kracht  van  een  Rizoom  in   het   creëren   van   verbindingen.   Valkuil   is   dat   deze   verbindingen   vergroeit   raken   met   geïnsBtuBonaliseerde  constructen   en  dat  de  passie   dat   hierin  besloten   zit   niet   meer   kan  

Nordic  Food  Lab  is  a  non-­‐profit,  self-­‐governed   organisaBon,  established   in  

stromen.  Bestaande   afdelingen,   processen   en   procedures   zullen   hun   macht   en   invloed  

2008   by  head   chef  of   Noma  Rene  Redzepi  and   gastronomic   entrepreneur  

proberen   uit   te   oefenen   op   de   Rizoom.  De   mindset   van   de   parBcipanten   en   het   open  

Claus   Meyer.   Their   purpose   is   to   explore   the   building   blocks   of   Nordic  

houden  van  de  structuur  is  dus  essenBeel.

cuisine   through  tradiBonal   and   modern  gastronomies,  and   to  share   these   results   with   chefs,   academics,   industry,   and   the   public.   The   Lab   is   supported   by   independent   foundaBons,   private   companies,   and   government   sources.   They   are   commibed   to   an   ethos   of   cooperaBon,   knowledge   sharing,   and   open-­‐source   research,   and   collaborate   with   various  other  local  and  internaBonal  projects.

Randvoorwaarden? Voor   het   werken  met   een   Rizoom  binnen  een  bestaande  organisaBestructuur   gelden  wel   enkele  randvoorwaarden  (spelregels): Een   Rizoom   is   geen   funcBonele   eenheid   en   is   daarom   ook   niet   hiërarchisch   te   plaatsen  binnen  een  structuur.

[bron:  www.nordicfoodlab.org]

Een  Rizoom  kent  geen  formele  aansturing.

Het   project   123Dee  hee?   tot   doel  dat   basisscholen  gaan   beschikken   over  

Een   Rizoom   kent   in   beginsel   geen   regels   en   voorschri?en,   mits   deze   webelijk  

een   3D-­‐printer   en   deze  toepassen   in   de  lesomgeving.  Om   dit   te  bereiken  

noodzakelijk  zijn.

worden   ondernemers   gesBmuleerd   te   investeren   in   een   3D-­‐printer   voor   een  lokale  basisschool  die  hierin   interesse  toont.  Ter  ondersteuning  is  een   gebruikersplaŒorm   geacBveerd   die   zowel   in   het   voortraject   als   in   de  

Medewerkers  in  een   Rizoom  zijn   te  allen  Bjde  vrij   om   uit   de  rizoom   te  stappen  en   elders  binnen  de  organisaBe  werkzaamheden  te  verrichten.

uitvoering  de  school  en  haar  leerlingen  helpt  het  3D  project  te  realiseren.  

Hoe te beginnen?

Een   groep   Amsterdamse   ambtenaren,   wetenschappers,   poliBe-­‐

keuze  hebben  zich  hieraan  te  verbinden.  Vanuit  passie  en  bezieling.  De  randvoorwaarden,  

medewerkers   en   advocaten   werkt   in   een   privé-­‐iniBaBef   aan   een   nieuwe  

o?ewel  de  spelregels,  dienen  wel  duidelijk  te  zijn.  

Een   Rizoom  laat   zich   op  voorhand   niet   echt   organiseren.  Medewerkers  moeten   de   vrije  

aanpak  van   fraude.  De  groep   werkt  niet   in  opdracht   van  een  ministerie   of   een  andere   parBj  en  krijgen   niet   apart  voor   hun  ‘commissiewerk’  betaald,   maar  kunnen  wel  onder  werkBjd  bij  elkaar  komen. 69


Voorbeelden (2/2)

Mind, Dream, Connect & Hack Werken   in   een   Rizoom   vraagt   om   een   ‘open   mindset’.   Deelnemers   onderzoeken   de  

Bij  een  groot   installa:ebedrijf  geven  de  planners  zelf  vorm  en  inhoud  aan  

aannames  die  ten   grondslag  liggen   aan   de   huidige   werkwijzen   en   kijken   naar   het  systeem  

hun   eigen   ontwikkelingstraject.  Ze   ontwikkelen   programma’s   en   bepalen  

waar   de   problemen   en   oplossingen   onderdeel   van   uitmaken.  Ze   reflecteren   op   mentale  

zelf   op   welke   thema’s  ze  verdieping   willen.  Ze   gaan   zelfstandig  bij   elkaar  

modellen   en   herontwerpen   werkstructuren  en  -­‐processen.   Ze  leggen   nieuwe   verbindingen  

op  bezoek  en  ontdekken  andere  manieren  van  werken.

binnen   en   buiten   de   organisaBe   en   zijn   zelforganiserend.   Ze   vragen   zich   conBnu   af:   “Waarom  doen  we  de  dingen  zoals  we  ze  nu  doen,  hoe  kan  het  anders  en  wat  kan  nu?” Ter   ondersteuning   van   een   Rizoom   kan   een   speciaal   sBmuleringsprogramma   worden   ontwikkeld   om   deze   mindset   kleur   en   invulling   te   geven.   Een   programma   dat   dient   als   katalysator  en  richt  op  vier  belangrijke  thema’s:

Bij  een   gemeente  is   een   aantal  strategische  adviseurs  de   funcBe  kwaliteit   en   control   aan   het   herontwerpen.   Door   uit   te   gaan   van   de   kracht   en   mogelijkheden   die  in  de  mensen  en  de  organisaBes  besloten  ligt,  stellen  ze   de   huidige   kwaliteitsinstrumenten   ter   discussie   en   boren   ze   nieuwe   bronnen  aan  om  verder  te  komen.  

Mind:  Vanuit  een  organisaBekundig,  psychologisch  en  

Bij   een   regionaal   overheidsorgaan   hee?   een   groep   posiBef   kriBsche  

neurologisch   perspecBef   wordt   op   zowel   organisaBe-­‐  

medewerkers   zich   georganiseerd   onder   de   noemer:   ‘Stroomversnellers’.  

als   individueel   niveau   gereflecteerd   op   bestaande  

Zij   houden  de  organisaBe  scherp   op   ontwikkelingen   en   verbetermogelijk-­‐

aannames.  Door  de  dynamiek  te  begrijpen  doorzien  de  

heden   en   organiseren   (ongevraagd)   brainstormbijeenkomsten   met  

deelnemers   de   krachten   die   van   invloed   zijn   op   het  

collega’s.

succes  van  een  Werk-­‐Rizoom.

Dream:   Vanuit   passie   en   bezieling   richBng   geven.  

Bij   een   Europees   opererend   distribu:ebedrijf   hee?   een   aantal   Young   Professionals  een   ‘Game’  ontwikkeld   met  als  doel   een   jaar  lang  managers  

SBmuleren   van   creaBef   denken   en   het   ontwikkelen  

uit  te  dagen �� zelf  aan   de  slag  te  gaan   met   een   aantal   strategische  thema’s.  

van  nieuwe  ideeën.

Door   de   managers   op   speelse   wijze   te   bewegen   en   de   uitkomsten  

Connect:  Het   creëren  van  verbindingen  is  de  levensader  van  een  Rizoom.  De  aandacht   zal  

periodiek  met   elkaar   te  delen,  zijn  deze   iniBaBefnemers  erin  geslaagd   ‘de  

zich  richten  op  het  starten  van  zelforganiserende  acBviteiten   die  op  bepaalde  plekken  (fysiek   en  virtueel)  in  de  organisaBe  kunnen  afspelen.  Door  op  gezebe  Bjden  ‘externe  vrije  denkers’  

onderstroom’   op   een   posiBeve   wijze   te   duiden   en   zijn   er   talloze   voorbeelden  van  best  pracBces  opgehaald  en  gedeeld.

in  te  zeben  als  katalysatoren  van  het  groeiproces,  ontstaan  er  talloze  nieuwe  verbindingen.

Een  vooruitstrevend  familiebedrijf  is  een   ontdekkingsreis  gestart   naar   de  

Hack:   Meer   doen   in   minder   Bjd.  Slim   bewegen   in  de  informaBe  en   netwerksamenleving.  

essenBe   van   excellent   organiseren   (ExpediBe   Excellence).   Georganiseerd  

Deelnemers  equiperen  met   kennis  en  tools  ter  ondersteuning  van  het  vinden  en   doorzeben   van  passende  vindingrijke  oplossingen.  

70

voor   en   door   de   eigen   medewerkers.   Ze  halen   de   energie  van   buiten   naar   binnen   en   ontdekken   best   pracBces   zowel   buiten   als   binnen   de   organisaBe.


Nawoord door Cees Hoogendijk Excelleren   in  Samenhang  vind  ik   een  prachBge  veelzeggende  Btel.   Natuurlijk   hee?  de  lezer   de  dualiteit  inmiddels  al  ruimschoots  ontdekt.  Maar  laat  ons  het  nog  even  ont-­‐dekken. Want   als  we  dan   toch  willen  excelleren,  laten   we  dan   vooral  excelleren   in   het   creëren   van   samenhang!   Onder   INK   beoefenaars   valt   vaak   het   woord   ‘integraal’   te   beluisteren.   Niet   zelden   wordt   dit  begrip   onbewust  verbeeld  als  een  complex   van  factoren  en   faceben.  Wie   niet   oppast,  ziet   het   INK  Managementmodel  als  een  verzameling  van  negen  (of  Ben)  hokjes.   Mensen   als  Remco   Lie?ing  moeten   dan   de   nodige   moeite   doen   om  de   lijntjes   tussen   de   hokjes   te   benadrukken,   en   in   de   samenhang   der   hokjes   de   waarde   van   het   model   te   belichten.  Gek   eigenlijk,  want   het   begrip   integraal   is  verwant   met   de   term   ‘integer’   dat   –   mits  in  het  Engels  uitgesproken  –  geheel   getal  betekent.  Een   integraalhelm  is  vooral  van  nut   wegens  de  heelheid   van   het  construct.  En   van  integraal  naar   integer  mens  is  dan  een   voor   de   hand   liggende,   mooie   gedachtesprong…  Laten   we   excelleren   in   persoonlijke   heelheid!   Dan  zal  samenhang  ons  ten  deel  vallen. Aan   de   andere   kant   van   de   dualiteit   moeten   we   erkennen   dat   excelleren   een   verre   van  

reproduceerden.  Dat  we  dit   model   al  jarenlang  ook  loslaten  op  dienstverleningsprocessen  

solisBsche   acBviteit   is.   Zelfs   niet   in   de   sport,   waar   medesporters   nodig   zijn   om   je   eigen  

is  mij  een   raadsel,  en   bracht   mij   er   ooit  toe  Act   te  vervangen  door  Improve:  bij   auto’s   is  

excellenBe  te  kunnen  aantonen.  En  zeker   niet   in  het  samen   leven   en  samen   werken,  waar  

het   misschien  handig  als  ze  zoveel   mogelijk  op  elkaar   lijken;  diensten  varen   pas  wel   als   ze  

excelleren  dan  en  slechts  dan  het   geval   kan  zijn   als   we   het   in  gezamenlijkheid   nastreven.  

getuigen   van   voortschrijdend   inzicht   en   conBnue   afstemming   op   de   wensen   en  

Excelleren  lukt   gewoonweg  niet  in   je  eentje.   Wat  een   Btel  van  drie   woorden   allemaal  aan  

verwachBngen  van  de  afnemer.  PDCI-­‐Hoogendijk?  PDCA-­‐Demming?  Eén  model  gekoppeld  

wijsheden  kan  bevaben!

aan  één  naam?  Laat  me  niet  lachen.   En  laten  we  dan  meneer  Shewart   niet   vergeten   met  

Over   wijsheid   gesproken.  Welbeschouwd   lijkt   excelleren  iets  te   zijn  dat  zich   richt   naar   de  

zijn  Plan,  Do,  Study,  Act,  de  aperte  voorganger  van  Demming.  Of  nog  wat   eeuwen  terug,  

toekomst:  we  moeten   onszelf   en  onze  organisaBes  ontwikkelen  en  dat  gaat   vooral  vooruit,  

meneer  Francis  Bacon  met   zijn  wetenschappelijke  methode  gebaseerd   op   inducBe:  Plan,  

is  het  niet?  

Do,  Check.  Wat   opvalt   is  dat   we  in  al   die  variaBes   op   het  thema  één  aspect  kennelijk   erg  

Plan,  Do,  Check,  Act  luidt  het  devies;  een  modelletje  dat  overigens   dateert  vanuit  de  Bjd  dat   we   een   automobiel   tekenden,   bouwden,   uibesben   en   vervolgens   op   de   lopende   band  

belangrijk   vinden:   het   Plan.   Naar   mijn   smaak   is   dat   toch   heus   een   overgewaardeerd   construct,  waarvan  de   oplevering  met  bloemen  en  taart   wordt  gevierd,  terwijl   het   echte  

71


werk  nog  moet  beginnen…  Helpt  Het  Plan  ons  nu  echt  de  toekomst  in?  De  opzet  van   Remco  

poneert.  Niet  zozeer  om  daar  een  helder  antwoord  op   te  krijgen  –  zo  duidelijk  is  het  orakel  

om  plannen  meer  dynamisch  te  maken  is  in  dit  geval  meer  aansprekend.  

niet   –   maar   om  die   o   zo   belangrijke  vraag   op   het   juiste   moment   en  op   de   juiste  plaats  

We   moeten   constateren   dat   al   dit   modellengezever   -­‐   het   INK   model   incluis   -­‐   vanuit   de   oosterse  opBek  bezien  volledig  Yin   is:  het  beweegt  zich  compleet  aan  de  binnenkant  van  het   organisme.  En   zoals  iedereen   weet,  gedijt  Yin  alleen   in   de  onlosmakelijkheid  met  Yang:  het   uitgesprokene,   het   naar   buiten   gerichte,   het   wederkerige.   Zolang   we   het   INK-­‐model   beperken  tot  de  ‘enablers’  en  de  ‘results’  van   een  organisaBe,  en  over  het  hoofd  zien  dat  de   afnemers  van  de  diensten   en  producten  de  belangrijkste  mee-­‐makers  zijn,  volstaat   het  niet   om  de  waardering  van  de  stakeholders  te  meten;   het  is  een  vereiste  dat  we  de   bezigheden   van   die   meemakers,   en   onze   interacBe   met   hen   als   een   (Yang)   proces   beschouwen   en   waarderen…  en  dan  opeens   zijn  we  uit   de  PDCA   cirkel   en   uit   het   INK   Managementmodel   gefloept. Het  omcirkelen  van  de  PDCA  met   een  IMWR   is  een   achtenswaardige  poging   om  wat   meer  

gesteld   te  kunnen  hebben.   Ik  mocht   daar   mijn   vraag   delen,   en   die  luidde:  “Hoe  geef  je   ‘leiding’  aan  een  organisaBe  die   (al)  bestaat  uit  gedeelde  visie  en  construcBeve  onderlinge   wederkerigheid?”   (Ik  doelde   op   ons  gilde   van   huisacademiebouwers.)  Om   kort   te  gaan:   het  stellen  van   de  vraag  –  vooral  aan  mijzelf  –   was  al  zo  overweldigend,  dat  een  antwoord   een  ongepaste  bejegening  zou  hebben  betekend.

Stel  dat  een  Plan veeleer  een  Vraag  is   dan  een  Antwoord  

Yang   in   de   organisaBeontwikkeling   te   brengen.   Ontegenzeggelijk   zijn   Inspireren,   Mobiliseren,   Waarderen  en  Reflecteren   construcBeve   bejegeningen.  Echter,  ze  richten  zich   nog  steeds  op  de   internheid  van  de  organisaBe.  Van  ‘eruit  floepen’  is   geen  sprake.  Waarom   niet?  Dan  raken  we  ons   gevoel  van   beheersing  kwijt…  Jawel:  ook  IMWR   is  nog  steeds  meer   Yin   dan   Yang.   Maar   wie   o   wie   dur?   nu   eens  een   ‘half   open   model’  te   presenteren?  Een   model   dat   aansluiBng   zoekt   met   de  onbekende   context?  Een   model   dat   die  context,  juist   omwille   van   die   onbekendheid,   dus   nooit   in   kaart   zal   kunnen   brengen?   Zou   de  conBnue   wederkerigheid   met   de   context   de   werkelijke   excellenBe,   het   duurzame   voortbestaan   kunnen  bekrachBgen?  Wat  een  fladderige  gedachte…  Het  door  Remco  getoonde  PerspecBef   Duurzaam   &   Waardegericht   Organiseren   tracht   deze   conBnue   wederkerigheid   met   de   omgeving  te  beschrijven  als  start  van  deze  verkenning.  Een  mooie  uitnodiging. Als  ik  dit   schrijf   ben   ik  nog  vol   van   een   diepgaande   ervaring,   meegemaakt   in   het   Griekse   Delphi.  De   tempel   aldaar   vertegenwoordigt   een   magische   plaats   waar   oude  kennis   hee?   postgevat.  Zo   oud,  dat   westerse   en   oosterse   filosofieën  daar   niet   meer   te   onderscheiden   zijn.   Het   is   op   die   plaats   waar   men   al   Bentallen   eeuwen   lang   zijn   of   haar   grote   vragen  

72

Stel   je   eens   voor   dat   een   krachBg   plan   vergelijkbaar   is   met   een   kernachBge   ontwikkelingsvraag,  met   een   diep   verlangen.  En   stel   je   voor   dat   die   vraag  zichzelf   hee?   mogen  stellen  in  het  gezelschap  van  haar  meemakers?  Stel  dat  een  Plan  veeleer  een  Vraag   is   dan  een   Antwoord?   In  de  IMWR-­‐gedachte  schuilt   hoop,  in   het   bijzonder   in   de   W   van   Waarderen.   Het   zou   leidinggevenden   en   alle   andere   meemakers   sieren   als   ze   elkaar   zouden   waarderen.   Of   beter   nog,   indachBg   de   AppreciaBve   Inquiry   beweging:   elkaar   waarderend  onderzoekend   te  bejegenen.  Hoe  complimenteus  het  compliment  ook  moge   lijken;  er   bestaat   een   betere   manier   om   onze   medemens   te   waarderen:   namelijk  door   diegene  te   vragen  naar  zijn  of  haar  meest  krachBge  ervaring;  per  definiBe  gerelateerd  aan   zijn   of   haar   talent   en   potenBeel.  En   beluister   de  verhalen   die   daaruit  ontspruiten.  Grote   kans  dat  beide  gesprekspartners  op  dat  moment  excelleren  in  samenhang. Met  welke  vraag  ga  jij  morgen  de  ontwikkeling  van  jouw  organisaBe  bekrachBgen? Cees  Hoogendijk  


doe-het-zelf-paginaâ&#x20AC;&#x2122;s 73


74


Het  ‘model  van  de  verbindingen’  |  INK/EFQM  Naviga;emap 75


Profiel nu Acties voorgaande jaren:

L

B&F

Me Ma S&B

K&P

MM

P

L ! = Leiderschap Me! = Management van Medewerkers S&B! = Strategie en Beleid MM! = Management van Middelen P! = Management van Processen

76

MR

B&F! = Bestuur en Financiers Ma! = Maatschappij K&P! = Klanten en Partners MR! = Medewerkers


Profiel volgend jaar Acties komend jaar:

L

B&F

Me Ma S&B

K&P

MM

P

L ! = Leiderschap Me! = Management van Medewerkers S&B! = Strategie en Beleid MM! = Management van Middelen P! = Management van Processen

MR

B&F! = Bestuur en Financiers Ma! = Maatschappij K&P! = Klanten en Partners MR! = Medewerkers

77


Storyboard

Onderdeel

Titel

Auteur

Periode

Shot 1:

Shot 2:

Shot 3:

Shot 4:

Shot 5:

Shot 6:

78


Causaal verband: Causaal verband (tegengesteld): Vertraging: Versterkende of Balancerende loop

79


Wat zijn onze uitdagingen?

Waar gaan wij ons op richten?

Waar moeten wij op sturen?

Waar gaan wij aan werken?

Wanneer doen wij het goed?

Wat moeten wij vernieuwen?

Waar moeten wij gebruik van maken?

80

Wat moeten wij niet meer doen?


Wat is mijn uitdagingen?

Waar ga ik me op richten?

Waar moeten ik op sturen?

Waar ga ik aan werken?

Wanneer doe ik het goed?

Wat moet ik vernieuwen?

Waar moet ik gebruik van maken?

Wat moet ik niet meer doen?

81


82 Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Rigide Routine Zuinigheid Aanbodgericht Doelen Afdeling Toeleverancier Inspanning Instrueren Inzet Ontvangen Opleiden Onderzoek

Planmatig Mechanistisch Doelmatigheid Vraaggericht Indicators Team Supply*Chain Resultaat Managen Prestatie Zenden Trainen Discussie

Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens

Ik*ben*in*staat*om*het* verleden*los*te*laten*en* in*het*hier*en*nu*te* handelen.

Dynamisch Organisch Relevantie Waardegericht Dynamische*doelen Mesh Alliantie Effect Zelfsturing Ontwikkelen CoQcreëren Groeien Verbinden

Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens

Wij*zijn*in*staat* ruimte*te*creëren*voor* elkaar*om*het*verleden* los*te*laten*en*te* verbinden*met*de*zaken* die*komen*gaan. De*organisatie*is*in* De*organisatie*is*in* De*organisatie*is*in* De*organisatie*houdt* staat*om*het*hiërarchisch* staat*om*besluitvorming* staat*om*samen*met* vast*aan*de*huidige* denken*los*te*laten*en* te*laten*plaatsvinden*op* interne*en*externe* manier*van*werken. stakeholders*de*uitdaging* ruimte*te*bieden*voor* het*juiste*niveau. zelfsturing*en* aan*te*gaan. zelforganisatie. ☐*Het*management* ☐*Het*management*biedt* ☐*Het*management* ☐*Het*management* ruimte*om*regulering*en* stimuleert*regievoering* stimuleert*het*loslaten* versterkt*de* van*verticale*coördinatie* hiërarchische*manier*van* competitie*in*te*zetten* om*samen*met*de* stakeholders*de*uitdaging* en*biedt*ruimte*voor*het* als*coördinatieQ* aansturing*en* ontwikkelen*van*gelijkQ aan*te*gaan. mechanisme. verantwoording. waardige*relaties*met* alle*stakeholders.

Ik*ben*in*staat*mijn* Ik*trek*snel*conclusies* op*basis*van*mijn*huidige* primaire*reactie*uit*te* ervaringen*en*inzichten. stellen*en*me*te* verdiepen*in*de* informatie.

Copyright*2012,*Liefting*Consulting

Voorbeelden$over$ons$handelen

Hoe$stimuleert$het$management$ons?

Hoe$bewust$kunnen$wij$handelen$binnen$onze$organisatie?

Hoe$bewust$handelt$mijn$team/afdeling?

Hoe$bewust$handel$ik?

Flexibel Systemisch Doeltreffendheid Klantgericht Resultaten Netwerk Partner Uitkomst Regisseren Functioneren Delen Leren Dialoog

Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens

Ik*ben*in*staat*om* empathisch*te*luisteren* naar*anderen*en*in* dialoog*de*situatie*te* beschouwen*vanuit*het* perspectief*van*anderen. Wij*zijn*in*staat*met* Wij*zijn*in*staat*om* Wij*zijn*vasthoudend* en*staan*daardoor*niet* met*elkaar*het*debat*aan* elkaar*een*dialoog*aan*te* te*gaan*ten*einde*ieders* gaan*ten*einde*de* open*voor*nieuwe* gezichtspunt*openlijk*te* situatie*te*beschouwen* inzichten. vanuit*het*geheel. bespreken.

Bewustzijn$over$ons$handelen

Hoe$kijken$wij$aan$tegen$ontwikkelen? Hoe$reflecteren$wij?

Waarover$verantwoorden$wij$ons? Hoe$gaan$wij$om$met$informatie?

Hoe$verhouden$wij$ons$tot$anderen? Waar$hechten$wij$waarde$aan? Hoe$worden$wij$aangestuurd?

Hoe$positioneren$wij$ons?

Wat$vinden$wij$belangrijk? Waar$richten$wij$ons$op? Waar$sturen$wij$op?

Wat$is$onze$grondhouding? Hoe$werken$wij?

Typering$van$ons$handelen

Er$is$een$duidelijke$balans$tussen$waardering,$prestatie$en$ontwikkeling.

Wij$creëren$voldoende$uitdagingen$die$ons$helpen$(persoonlijk)$te$ontwikkelen. Wij$nemen$voldoende$vrijheid$en$tijd$om$te$leren$en$te$ontwikkelen.

Wij$gebruiken$feedback$om$met$regelmaat$te$reflecteren$op$onze$aannames.

Wij$hebben$een$gelijkwaardige$(samenwerkings)relatie$met$al$onze$stakeholders. Wij$vragen$en$krijgen$continu$feedback$op$ons$functioneren. Wij$geven$elkaar$kwalitatief$goede$feedback.

Wij$stemmen$met$regelmaat$onze$werkzaamheden$en$verwachtingen$op$elkaar$af. Wij$zijn$in$staat$om$snel$en$adequaat$te$reageren$op$(nieuwe)$ontwikkelingen. Wij$ontvangen$goede$ondersteuning$van$andere$teams. Wij$bieden$goede$ondersteuning$aan$andere$teams.

Het$is$voor$ons$duidelijk$hoe$wij$hier$een$bijdrage$aan$kunnen$leveren. Onze$voorgenomen$acties$vormen$een$logisch$en$begrijpelijk$geheel.

Het$is$voor$ons$duidelijk$waar$de$organisatie$naar$toe$gaat. Wij$hebben$vertrouwen$in$de$gekozen$richting.

Waardering$over$ons$handelen

Vragenlijst$Organiserend$Vermogen


Ondergrondse$wortelstokkenstructuur$(biologie)

Made by:

Franse$filosoof$Gilles$Deleuze:$“Een$niet$hiërarchisch$en$niet$ betekenisdragend$systeem$dat$uitsluitend$bepaald$wordt$door$ een$circula*e$van$toestanden,$zonder$generaal,$zonder$een$ organiserend$geheugen$of$centrale$automaat”.쾬검!Āؐௌ$ Sociale$innova*e

Rizooming

Stap$6:$ExperiO menteer$met$toeval

7.(Rizooming Strategische$transparan*e

Wanneer$gebruiken

Van$hebben$naar$gebruiken

Mind,$Dream,$Connect$&$Hack

Vraagt$om

Veranderen$is$een$constante

Het$Perspec*ef

Con*nu$in$dialoog

Samen$met$anderen

Plan$O$do$O$check$&$learn$O$adapt

Excelleren(door(samen4 hang(en(dialoog

Externe$oriënta*e

Nieuw$leiderschap Sturen$op$impact

Outcome$gericht Ontwikkel$con*nu

Focus

6.(Dy4 namisch( Plannen

Stap$5:$pak$de$ dynamiek$con*nu$

Niet$alles$is$nieuw Ondersteunende$ac*viteiten$zijn$secundair

Regie$bij$de$klant

Uitgangspunten

Samenhang

Het$kan$anders

Verbinden Reflec*e

Vraaggestuurde$toewijzing

Uitdaging

Maak$het$inzichtelijk Leer$samen

Nega*eve$effecten$kunnen$onderscheiden$die$optreden$in$een$ onsamenhangend$managementsysteem

Koppel$beloningen$los

Symbiose

Regels

Collusie

Waarden Handelen

Model

Percep*es

Stap$1:$Het$ontdekken$ van$eigenaardigheden

5.(Organiserend( Vermogen

Muta*e Eigenaardigheden

Tegenstrijdig

Vragenlijst Verouderde$structuren$&$patronen

Façade:$ Raamwerk$voor$verbindingen

Wat$houdt$ons$tegen?

1980O2010$Global$Connected$Theory

INKOEFQM$ManageO ment$Framework

Verouderde$zienswijze

Wie$en$wat

Niveau$verschillen

Reageren

4.(De(4(composiCes Begrijpen$en$plaatsen

Reac*ng

Waar$en$wanneer

An*ciperen

Waarom$en$waarmee

Manier$van$denken$en$werken 5$organisa*egebieden 4$resultaatgebieden

Stapelen$van$allerlei$tools Adop*e$nieuwe$methode$gaat$moeizaam

Stapelen Slijtage

Gebeurtenis

Excelleren(door( samenhang(en( dialoog Remco(Liefing

Enabler$vs$result Plean$O$do$O$learn$O$adapt 4$perspec*even

De$'flow' Mens Middelen

Herkaderen

Verbindingen$binnen$de$organisa*e Rethinking

Hoe$anders

Herontwerpen

Hoe$bewust$is$uw$organisa*e?

Op$koers$houden

Leiderschap

Stap$2:$Duiden$van$ de$samenhang

Individu Afdeling/Team

Ondernemer

De$drie$assen

1.(De(lappen4 deken

Inspireren$en$ontwikkelen

Strategie$&$beleid

Hoe$missie$vertalen$naar$dagelijkse$prak*jk

Van$react$naar$rethink

Organisa*e

Middelen

Management De$dynamiek$in$perspec*ef

Model$van$de$verbinding

Processen$plaatsen$in$groter$geheel Ac*viteit$>$resultaat

Management$van

Medewerkers

Wederkerigheid Processen

Ac*viteit$>$resultaat$>$betekening Ac*viteit$>$resultaat$>$effect$>$ betekenis$>$beloning

Waarde

Basisprincipe

Of$anders

Stap$4:$Begrijpen$vanuit$ het$groter$geheel

Versterkende$loop$(uit$ systeemdenken)

Kennis,$kwaliteiten$van$mensen$ benuYen$in$lijn$met$visie Werkzaamheden:$iden*ficeren,$ ontwerpen,$beheersen$en$innoveren

Medewerkers

3.(Systeem( denken(en(doen

Stakeholders

Klanten$&$partners Maatschappij Bestuur$&$financiers

Synergie 1$+$1$=$3

Die$nodig$zijn$om$organisa*e$ draaiend$te$houden

Stappenplan Begrijpen$van$de$dynamiek

2.(Het(oog(van(de( meester©

Stap$3$Volgen$van$de$ dynamiek

Het$oog$van$de$Meester

Maak$uw$eigen$storyboard

Begrijpen$van$de$dynamiek$van$de$verbindingen Huidige$oog$tekenen$en$af$zeYen$tegen$ac*es

83


Om  in  een  dynamische  markt  te  kunnen  opereren  is  het  van  belang  meer  mogelijkheden  te  hebben   om  waarde  te  creëren  voor  alle  belanghebbenden.  In  de  nieuwe   economie  zal  geen   enkele   organisaBe   succesvol  zijn  wanneer  er  geen  forse  hoeveelheid  wendbaarheid  en   zelforganiserend  vermogen   in   de  organisaBe  aanwezig   is.  De  voorwaarde  om  snel  van  de  ene  op  de  andere  winnende  strategie  over  te  kunnen  schakelen  en  deze  te  implementeren. De  basis  hiervoor  ligt  in  een  andere  wijze  van   organiseren.  Een   wijze  waarin  zingeving  de  basis  is  voor  waardecreaBe  en  waarbij  de  klant  de  regie  hee?.  Waar  wordt   georganiseerd   vanuit   een   duurzaam,   doeltreffend,   innovaBef   en   flexibel   samenwerkingsverband   welke   is  gebaseerd   op   het   zelforganiserend   vermogen   van   de   professionals  in  samenwerking  met  alle  belanghebbenden. LieJing   Consul:ng   ondersteunt   uw   organisa:e   bij   het   verder   doorontwikkelen   van   de   bedrijfsvoering   door   –   samen   met   u   –   te   werken   aan   een   meer   samenhangend  en  sociaal  managementsysteem.  Dit  doen  wij  door  verfrissende  invalshoeken  en  beproefde  methodieken  aan   te  dragen  die  hier  een  bijdrage  aan   leveren.  Lie?ing  ConsulBng  denkt  primair  vanuit  mens  en  gedrag  en  maakt  de  onderliggende  (management)processen  zichtbaar  en  bespreekbaar.   Het  gaat  namelijk  niet  alBjd  om  nieuwe  dingen  doen,  maar  soms  ook  om  met  andere  ogen  te  kijken  naar  de  huidige  realiteit.

84

+31  (0)  35  887  22  24

remcolie?ing

lie?ing-­‐consulBng.nl

nl.linkedin.com/in/remcolie?ing/

info@lie?ing-­‐consulBng.nl

@remcolie?ing


Lie?ing   ConsulBng   werkt   nauw   samen   met   opdrachtgevers,   gespecialiseerde   adviesbureaus,   zelfstandige   professionals   en   diverse   kennisnetwerken   aan   interessante  projecten  rondom  het  socialiseren  van  managementsystemen.   Lie?ing  consulBng   is  opgericht  door  Remco  Lie?ing:   business  excellence   coach   en   meemaker.   Meer  dan  16  jaar  werkzaam  als   adviseur,   procesbegeleider   en   Lead   assessor   op   het   gebied   van   Business   Excellence   (INK/EFQM),   organisaBeontwikkeling   en   gedragsverandering   zowel   voor   het   openbaar   bestuur  als  de  zakelijke  dienstverlening.   Als   meemaker   bouwt   hij   mee   aan   een   aantal   iniBaBeven   waaronder   The   Management  Challenge®  en  3D-­‐prinBng  voor  kinderen. Zijn  voornaamste  kracht  ligt   in  het  bij  elkaar  brengen   van  de  ‘harde  en  zachte  kant’  van  organiseren.   Hij  staat  voor  een  heldere  en   transparante   aanpak.   Door  zijn  enthousiasme,  betrokkenheid   en   relaBveringsvermogen   weet   hij   alle  niveaus  binnen  een  organisaBe   te   inspireren.   Daarnaast   draagt   hij  graag   zijn   kennis  en  ervaring   over   door   middel   van   coaching   en  training.

“Remco   hee?   in   de   afgelopen   twee   jaar   binnen   twee   grote   projecten  binnen   PostNL  een  belangrijke   bijdrage   geleverd.   Hij   hee?  bij   de   PostNL   Masters   aan   de   wieg   gestaan   van  een  aantal   waardevolle   vernieuwingen  in  het   programma  en  later   een  belangrijke  inhoudelijke   bijdrage   geleverd  als  assessor.  Kernwoorden  in  deze   samenwerking:   business   excellence   professional,   vernieuwer,   organisaBe   bewust.   In  het  medewerkers-­‐betrokkenheid   onderzoek   VOICE   komen  andere  talenten  meer  aan  de   oppervlakte:  verbindend,  groot   oplossend   vermogen,   goede   gesprekspartner   voor   de   business.   Het   is   e e n   g r o o t   plezier   om   met   Remco   samen   te   werken   door   zijn   posiBeve   instelling,   hands   on   mentaliteit  en  relaBveringsvermogen.”  Sandra  Schipper,  Programma  Manager  PostNL “Remco’s  kracht  is  zijn  enthousiasme  en  zijn  vermogen  om  mensen  in  beweging  te  krijgen.   Hij   herkent   waar   de   energie   van  mensen   zit   en   helpt   hen  die   producBef  te   maken.   Hij   parBcipeert  in  ontwikkelingstrajecten   in  het   INK-­‐netwerk.   Daarnaast   ondersteunt  hij  het   INK   bij   de   herposiBonering   van   de   organisaBe.   Hij   wordt   gewaardeerd   omdat   hij   niet   alleen   nieuwe   invalshoeken   en   perspecBeven   aandraagt,   maar   ook   helpt   plannen   concreet  te  maken.  Het  is  een  plezier  om  met  hem  samen  te  werken.”   Ruud  Stassen,  Directeur  INK “Remco   is  een  enthousiaste   en   creaBeve   denker   en  doener.   Hij   ziet   mogelijkheden   en   komt   met   “out   of   the   box”   ideeën   die   tegelijkerBjd   mogelijk   zijn   binnen   de   context.   Nieuwe  dingen  maken,  nieuwe   programma’s  maken,  oplossingen  bedenken.   Dat  is  wat  ik   samen   met   Remco   erg   graag   doe.   Mooi   is   ook   dat:   “no   maber   what”,   hij   blij?   er   in   geloven.   Dus  vooral  als   je  even  vast   zit.   Ik   zou  eens   met  Remco  gaan   brainstormen.”   Ad   Schrama,  Senior  Adviser  Trainer  and  manager  Bureau  Zuidema “I   have   come   to  know   Remco  the   last   14  years  as  a   very  capable   and   driven   consultant   with   extensive   hands   on   knowledge   of   process   management   ,   excellent   auditor   and   business  excellence  skills.”  Jane  Zuidema,  Owner  Mans  Consultancy “Als  consultant  komt  Remco  iets  maken  en  niet   forceren.   Niet  alleen  zijn  brede  kennis  en   kunde   inbrengen,   maar   ook   met   oog   voor   het  gereedschap  (lees:   de   mensen)  waarmee   het   gemaakt   moet   worden.   Met   inzicht   en   respect   voor   hun   vaardigheden   en   hun   grenzen.”  Frits  Eijkhoudt,  projectleider  Openbaar  Ministerie “Remco   heb   ik   leren   kennen   als   een   deskundig   adviseur   op   het   gebied   van   INK.   Zijn   onderscheidend   vermogen   ligt   niet   alleen   op   het   instrumentele   vlak,   maar   ook   op   het   proces  van  invoering  en  borging.”  Cees  Kiene,  MD  coördinator  UWV “Remco  developed  an  excellent  understanding   of  the   underlying  EFQM  model   and  of  the   assessment   process.   As   a   strategic   thinker,   he   was   always  eager   to   find   out   the   basic   fundamentals  of  the  model  and  transferred  them  into  the  business  world.”   ChrisBan  Dr.  Forstner,  Principal  Consultant

85


1

3

2

4

Expedi:e  Excellence

1

2

Best  Prac:ce  programma

3

The  Management  Challenge®

INK/EFQM  Assessments  &  Advies

4

ExpediBe  Excellence  is  een  ontdekkingsreis.  

Het  opzeben  van   een  interne  erkenning  en  

Een   interacBeve   ‘live   managementgame’  

Gedurende   de   Bjd   is   het   vaak   verstandig  

Geen   tradiBonele   opleiding,   training   of  

waarderingsprogramma   helpt   u   bij   het  

voor   (opkomende)   managers,   supervisors  

om   even   terug   te   kijken   en   te   evalueren.  

leergang,  maar   een   expediBe  opgezet  door  

idenBficeren   en   delen   van   ‘best   pracBces’  

en  (senior)  medewerkers.  De  game  laat   de  

Om   te   leren   en   richBng   te   geven   aan   de  

de   deelnemers  zelf.   Door   gebruik  te  maken  

binnen   uw  organisaBe.  Ontdek  waardevolle  

deelnemers  leren  en  ervaren  wat  het  effect  

volgende   stap.   A‡ankelijk   van   de   situaBe  

van   elkaars   kennis,   kunde,   ervaring   en  

nieuwe   inzichten   a€omsBg   uit   uw   eigen  

is   van   gericht   aandacht   geven   aan   het  

kan   een   quick-­‐scan,   self-­‐

netwerk   ontstaat   een   unieke   vorm   van  

organisaBe.  Voor  en  door  medewerkers.

ontwikkelen   van   de   organisaBe   en   haar  

assessment,  krachtmeBng  

medewerkers.  (INK/EFQM  inside)

of  audit  u  hierbij  helpen.  

leren.  Noem  het  “het  nieuwe  leren”.

86


7

5 8 ReActing Benadering Dimensie Centrale/Triade Focus Typering Tone/of/Voice

Tone/of/Attitude

Leerniveau Fouten? Centrale/Leervraag

ReThinking

Theorie*D*Results*Driven

Reageren

Anticiperen

Heuristiek*D*Effect*Driven

Herkaderen

Herontwerpen

Fragiel Fragiel Activiteit Proces PlanDDoDCheckDCorrect PlanDDoDCheckDAct Reageren*vanuit*bestaande* Onderkennen*en* routines,*normen*en* 'doortrekken'*van*patronen* richtlijnen en*trends*uit*het*verleden* naar*de*toekomst Negeren,*vluchten*of* Ingrijpen*om*herhaling*te* vechten voorkomen

Robuust Structuur PlanDDoDStudy Onderzoeken*of*de* aannamen*die*ten*grondslag* liggen*aan*de*werkwijzen* nog*steeds*geldig*zijn Reflecteren*op*mentale* modellen

Conditioneren Fout*=*slecht Wie*en*Wat?

DoubleDLoop*leren Fout*=*kans Waarom*en*Waarmee?

Antifragiel Systeem PlanDDoDStudyDAdapt Kijken*naar*het*systeem*waar* de*problemen*en* oplossingen*onderdeel*van* uitmaken Continu*herontwerpen*van* werkstructuren,*Dprocessen* en*organisatiecultuur Deutero*Leren Fout*=*goed Hoe*anders?

SingleDLoop*leren Fout*=*informatie Waar*en*Wanneer?

Typering*van*het*handelen Wat/is/onze/grondhouding? Hoe/werken/wij? Wat/vinden/wij/belangrijk? Waar/richten/wij/ons/op? Waar/sturen/wij/op? Hoe/reguleren/wij/het/werk? Hoe/zijn/wij/ingericht? Hoe/verhouden/wij/ons/tot/anderen? Waar/hechten/wij/waarde/aan? Hoe/worden/wij/aangestuurd? Waarover/verantwoorden/wij/ons? Hoe/gaan/wij/om/met/informatie? Hoe/kijken/wij/aan/tegen/ontwikkelen? Hoe/reflecteren/wij?

Rigide Routine Zuinigheid Aanbodgericht Doelen Regels Afdeling Toeleverancier Inspanning Instrueren Inzet Ontvangen Opleiden Onderzoek

Planmatig Mechanistisch Doelmatigheid Vraaggericht Indicators Normen Team Supply*Chain Resultaat Managen Prestatie Zenden Trainen Discussie

Flexibel Systemisch Doeltreffendheid Klantgericht Resultaten Principes Netwerk Partner Uitkomst Regisseren Functioneren Delen Leren Dialoog

Dynamisch Organisch Relevantie Waardegericht Dynamische*doelen Deugden Mesh Alliantie Effect Zelfsturing Ontwikkelen CoDcreëren Groeien Verbinden

6

Kenmerkende*instrumenten Instrumenten

Activity*Based*Costing Time*Management Management*By*Objectives

Value*Based*Management Process*Management Balanced*Scorecard

Controle Audit Decision*Rules Root*cause*analysis Quality*Control Quality*Management Performance*Benchmarking Process*Benchmarking Performance*Appraisal Performance*Management Marketing Satisfaction*Management Bossing Managing

5

Dynamisch  Plannen

Rolling*forecast Operational*Excellence OneDPageDStrategy Appreciative*Assessments Risk*Management Business*Excellence Strategische*Benchmarking Competence*Management Loyalty*Management Coaching*&*Intervision

6

Beyond*budgeting Business*ReDengineering Continuous*Strategy* Development Open*Dialoque Scenario*Planning Social*Excellence Open*Innovation Talent*Management Relationship*Management Leading*&*SelfDManagement

Dialoog  Organiserend  Vermogen

7

Rizooming

8

Huisacademies  en  AI  100

Dynamisch   plannen   helpt   (jaar)plannen  

Een   zeer   compacte   vragenlijst   ontwikkeld  

‘Rizooming’   is   het   iniBëren   van   een  

Hoe  krijgt   u  uw  organisaBe   structureel  aan  

levend,   doordacht,   realisBsch,   actueel   en  

dat   inzicht   gee?   in   de   effecBviteit   van   het  

zelforganiserende   proe?uin   voor   het  

het   leren   en   innoveren?   Met   deze   bouw-­‐

bespreekbaar  te   maken.  De   basis  van  deze  

organiserend   vermogen,   het   ontwikkel-­‐

ontdekken   en   verspreiden   van   nieuwe   en  

stenen   werkt   u   aan   het   duurzaam  

methodiek   is   onder   meer   het   INK/EFQM-­‐

vermogen   en   reflecBevermogen   van   uw  

vernieuwde   vormen   van   organiseren  

organiseren   van   leren   en   ontwikkelen.  

gedachtegoed.  Werken  met  deze  aankap   is  

team.   Te   gebruiken   om   de   dialoog   aan   te  

binnen   een   organisaBe.   Het   iniBëren   en  

Lie?ing   ConsulBng   ondersteunt   het  

zeker   geen   invuloefening,   maar   vooral   het  

gaan  over  de  huidige   stand  van   zaken  en  de  

laten   groeien   van   een   Rizoom   in   een  

gedachtegoed   van   Huisacademies   en   het  

aangaan  van  een  goed  gesprek.

gewenste  ontwikkelingsrichBng.

organisaBe  sBmuleert  sociale  innovaBe.

AppreciaBve  Inquiry  AcBeleertraject.

87


Een   prak:sch   denk-­‐   en   werkboek   voor   professionals   die   willen   werken   aan   het   verbeteren   van   de   samenhang   binnen   organisa:es.  

Het  analyseren   van  complexe   problemen  door  middel  van   reducBe   is   de   basis   geworden   van   veel   management-­‐ benaderingen.   Door   reducBe   ontstaat  het   geloof   dat   alles   te   objecBveren   is  en   daardoor   grijpbaar,   voorspelbaar  en   te  repareren  is.  Door  reducBe  verdwijnt  het  gevoel  voor  de   'menselijke   maat’   en   ontstaat   er  een  afstand  tussen  raBo  

Dit   werkboek   helpt   bij   het   duiden   van   organisa:ekundige  benaderingen,  aanpakken   en  instrumenten   die  qua  opzet   goed  klinken,   maar   in   de   prak:jk   leiden   tot   onwenselijke   (neven)effecten.   Ontdekt   hoe   sterk   de   composi:e   van   de   organiserende   elementen   binnen   uw   bedrijf   is  en  hoe   de   onderlinge   rela:es  zich  in  de  :jd   ontwikkelen.  

en  emoBe,  tussen  denken  en  doen. Wellicht   moeten   we   proberen   anders   te   kijken   naar   complexiteit   en   de   problemen   benaderen   vanuit   het   grotere   geheel.   Een  eerst   stap   is  dan   wel  het   geheel  zien   en   deze   proberen   te   begrijpen  door  het   aangaan  van  een   dialoog  met  onze  omgeving.   Dit  werkboek  helpt  u  en  uw  collega’s  hierbij.

Hardcopy of gratis download:

Bepaal  wat   goed  en/of  (niet)   nodig  is   voor  de   volgende   stap  rich:ng  de  verwezenlijking  van   uw  ambi:es. boek.liefting-consulting.nl

88


Excelleren door samenhang en dialoog editie: 2013-2014 ebook