Excelleren door samenhang en dialoog editie: 2013-2014 ebook by Liefting Consulting

Excelleren door samenhang en dialoog Een praktisch werkboek voor professionals die willen

Geschreven en ontworpen door Remco Liefting

werken aan het verbeteren van de samenhang binnen organisaties.

> Dow2500 n (201 l o a ds 2/20 13 )

e 14 Eng

0 t /2n he 3 ten 01 r i

2 baa i c h e i it rkrijg i n z t i p s s d l E e

we uwe too u e e e Ni Ni euw Ni

Beukenlaan 43, 1231 BW Loosdrecht, Nederland

Titel:

Excelleren door samenhang en dialoog

Auteur: Uitgever:

Remco M. Lie?ing Lie?ing ConsulBng

Drukker: Foto’s:

Books4you BV -‐ PrijsPrinter Shuberstock.com

ISBN: NUR:

978-‐90-‐819219-‐2-‐3 (Eboek) 801

+31 (0) 35 887 22 24

Tweede druk september 2013.

lie?ing-‐consulBng.nl

Dit werkboek (Nederlands & Engels) is graBs te

info@lie?ing-‐consulBng.nl

‘hardcopy’ bestellen.

remcolie?ing

downloaden als pdf-‐document op: boek.lie?ing-‐ consulBng.nl. Via deze website kunt u ook een

Hardcopy of gratis download:

nl.linkedin.com/in/remcolie?ing/ @remcolie?ing boek.liefting-consulting.nl

Het werkboek ‘Excelleren door Samenhang en Dialoog’ met de daarbij behorende modellen, schema’s en a<eeldingen is van Lie?ing ConsulBng en is gelicenseerd volgens de CreaBve Commons Naamsvermelding-‐NietCommercieel-‐GeenAfgeleideWerken 3.0 Unported licenBe. Lees meer over de inhoud van deze licenBe op creaBvecommons.org. Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever. The Management Challenge® is een geregistreerd handelsmerk van Vanderveldt BIC. Het copyright van ‘Het model van de verbindingen’ alias ‘INK/EFQM NavigaBemap’, ‘De storyboards’, ‘De vier perspecBeven’, ‘Het Dynamisch Plan’ en de ‘Vragenlijst Organiserend Vermogen’ berust bij de auteur. Het copyright van het ‘Oog van de Meester’ berust bij Vanderveldt BIC. Alle rechten zijn hiervoor voorbehouden. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de aanwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden.

Excelleren door samenhang en dialoog Een praktisch werkboek voor professionals die willen werken aan het verbeteren van de samenhang binnen organisaties.

Wellicht moeten we proberen anders te kijken naar complexiteit en de problemen benaderen vanuit het grotere geheel.

Elke organisa:e kent zijn eigen ‘ﬂow’. Het is deze ‘ﬂow’ die door alle verbindingen loopt en het eigen karakter geeJ aan de composi:e van de organisa:e.

Synergie is waar we naar opzoek zijn. Door het systeem goed in te richten kan het bijdragen aan de ontwikkeling van de organisa:e en haar mensen.

Is de ambi:e ReThinking, dan zult u moeten gaan werken aan het vergroten van het vermogen tot zelfreﬂec:e op individueel, team en organisa:eniveau.

Om in een dynamische Door het eﬀect van een

markt te kunnen opereren is het

managementsysteem transparant

van belang meer mogelijkheden te

te maken ontstaat er een klimaat

hebben om waarde te creëren voor

waarbinnen het meer mogelijk

alle belanghebbenden.

wordt om te reﬂecteren.

De kracht van

Een excellente organisa:e

presteert niet alleen goed; ze weet

ReThink gedreven

levensbehoud zorgt ervoor dat u

ook waarom ze goed presteert, en

organisa:e(onderdelen) stellen

nog steeds werkt met verouderde

ze weet ook hoe ze in de toekomst

vaker de gehanteerde werkwijzen

en/of niet eﬀec:eve

goed blijJ presteren.

en structuur ter discussie.

instrumenten.

We zijn in een Bjdperk beland waar we vraagtekens zeben bij de wijze waarop

de waarheid. Onze zoektocht naar eenvoudige oplossingen voor complexe

wij als maatschappij omgaan met complexe problemen. Onder invloed van

problemen is het gevolg van het onvermogen om eﬀecBef om te gaan met

grote economische en sociale ontwikkelingen en de toenemende mate van

complexiteit. Het is een eigenschap van de menselijke geest om algemeen

het gebruik van ICT-‐toepassingen, waaronder sociale media, ontstaan er

geldende begrippen te vormen en deze zijn per deﬁniBe alBjd imperfect en

nieuwe beelden over het organiseren van werk. Wie de ontwikkelingen in de

incompleet. Het analyseren van complexe problemen door middel van

media volgt of recent een congres hee? bezocht, ontkomt niet aan alle 2.0 en

reducBe is de basis geworden van veel managementbenaderingen. Door

3.0 stromingen die een antwoord proberen te geven op de uitdagingen van

reducBe ontstaat het geloof dat alles te objecBveren is en daardoor grijpbaar,

morgen. Veel van deze stromingen gaan in op de spagaat tussen enerzijds de

voorspelbaar en te repareren is. Door reducBe verdwijnt het gevoel voor de

mens die ruimte nodig hee? om te werken aan een sociaal-‐interacBeve relaBe

'menselijke maat’ en ontstaat er een afstand tussen raBo en emoBe -‐ tussen

met zichzelf en zijn of haar omgeving en anderzijds de beklemmende sturings-‐

denken en doen.

en coördinaBeprincipes van de huidige organisaBevormen. Stromingen die onder meer staan voor het empoweren van de mens en het socialiseren van de organisaBe. De onderliggende vraagstukken richten zich op thema’s als nut en noodzaak, vasthouden en loslaten, vertrouwen hebben en krijgen, verantwoordelijkheid nemen en geven, controle en chaos, creëren van (nieuwe) verbindingen en de rol van leiderschap. Ons Bjdperk laat zien dat de wereld complex is. Dat een organisaBe complex is. Een organisaBe is geen duidelijke enBteit meer, maar een systeem van mensen, middelen en werkwijzen waarvan de eigenschappen niet af te leiden zijn uit de eigenschappen van elk der samenstellende delen. Ik heb veel metaforen in de vorm van bedrijfskundige modellen voorbij zien komen die trachten deze complexiteit te versimpelen. Framing heet dat. Framing is een methodiek waarbij expliciet en impliciet een aantal aspecten van een complexiteit worden uitgelicht. Deze uitgelichte aspecten helpen om een bepaalde lezing van het beschrevene of een mening daarover te propageren. Dit hoe? zeker niet negaBef te zijn, maar het eﬀect van framing, o?ewel het versimpelen van de complexiteit, kan leiden tot een eenzijdige benadering van

Wellicht moeten we proberen anders te kijken naar complexiteit en de problemen benaderen vanuit het grotere geheel. De zaken niet-‐lineair en asynchroom te benaderen. Een eerst stap is dan wel het geheel zien en deze proberen te begrijpen door het aangaan van een dialoog met onze omgeving. Dit werkboek helpt u en uw collega’s bij het ontdekken van hoe sterk de samenhang van de organiserende elementen binnen uw organisaBe nu is en hoe de onderlinge relaBes zich (in de Bjd) hebben ontwikkeld. Het verscha? u nieuwe inzichten in de werking van uw organisaBe en helpt u te bepalen wat goed en/of (niet) nodig is voor de volgende stap richBng uw organisaBe van de toekomst. Hoe die toekomst er precies uit ziet weet niemand, maar deze is dichterbij dan u denkt. In het volgende hoofdstuk van dit werkboek ontmoet u een perspecBef op de organisaBe van de toekomst. Dit perspecBef is meer een “point of view” en dient als startpunt voor de verkenning. De rest van het werkboek is meer prakBsch van aard en bevat instrumenten en modellen die u helpen bij het begrijpen van de huidige complexiteit van de organiserende elementen binnen uw organisaBe.

Duurzaam & Waardegericht Organiseren

gebaseerd op het zelforganiserend vermogen van de professionals in samenwerking met alle belanghebbenden. Daar waar men samen werkt aan een gedeeld belang (waarde) vanuit een gelijkwaardige, open, lerende en innovaBeve houding. Steeds meer organiserende verbanden weten vanuit een succesvolle strategie hier invulling

Het is duidelijk dat het huidige economische denken op het einde van de levenscylus is

aan te geven. Het hierna volgende PerspecBef gee? een context weer van meningen,

beland. Het oude economische paradigma gericht op winstmaximalisaBe, groei, focus op

overtuigingen en ervaringen die ons verder zouden kunnen helpen bij het doorgronden van

aandeelhoudersbelang en concurrenBe hee? ons in een diepe crisis gebracht. Zoals nu wel

die strategie. Let op, Het PerspecBef is geen model of raamwerk, maar meer een “point of

duidelijk wordt, helpt het vasthouden aan deze paradigma’s ook niet echt om weer uit de

view”. Een punt van waaruit we kunnen begrijpen, leren en ontwikkelen. Een start van een

crisis te komen. Dit ondanks het feit dat we een structureel gezonde en hoog ontwikkelde

verkenning.

economie hebben. Vasthouden aan de oude economische paradigma’s doet ook geen recht aan de ontwikkelingen op technologisch gebied, de razendsnelle ontwikkeling in de communicaBetechnologie, de ontwikkeling naar een kenniseconomie, de behoe?en van de nieuwe generaBes op de arbeidsmarkt, de roep om en noodzaak van meer duurzame vormen van economische ontwikkeling en de toenemende mondiale vervlechBng van sociaal-‐economische en maatschappelijke ontwikkelingen. Al deze ontwikkelingen leiden tot een economisch model waarin opBmalisaBe het streven is, samenwerking binnen netwerkverbanden de norm is, acBviteiten Bjd-‐ en plaatsongebonden uitgevoerd worden en gestuurd wordt op waarde. Het streven zou dan ook niet moeten zijn om de oude mechanismen binnen organisaBes weer in bedrijf te krijgen, maar binnen die organisaBes na te denken over een fundamenteel andere wijze van omgaan met klanten, partners, medewerkers, het voortbrengingsproces en de uiteindelijke doelstellingen van al deze inspanningen. Binnen de nieuwe economie zou niet meer het accent op organisaBes met hun versBkkende hiërarchische structuren en op macht gebaseerde inrichBngen moeten liggen. De basis ligt in een andere wijze van organiseren. Een wijze waarin zingeving de basis is voor waardecreaBe en waarbij de klant de regie hee?. Waar wordt georganiseerd vanuit een duurzaam, doeltreﬀend, innovaBef en ﬂexibel samenwerkingsverband welke is

Het Perspectief

De professionals krijgen de vrijheid om zelf te bepalen hoeveel middelen er benodigd zijn om aan de (markt)behoe?en te kunnen voldoen en bepalen zelf hoeveel en van welke

Gemodelleerd door Remco LieJing en Jos Kok

(ondersteunende) diensten het wil afnemen. Resources worden gealloceerd naar daar waar

Om in een dynamische markt te kunnen opereren is het van belang meer mogelijkheden te

het nodig is (vraaggestuurde toewijzing). InformaBe – gericht op waarde, doeltreﬀendheid

hebben om waarde te creëren voor alle belanghebbenden. In de nieuwe economie zal geen

en eﬃciënBe – is overal beschikbaar en toegankelijk. Technologieën die ﬂexibele

enkele organisaBe succesvol zijn wanneer er geen forse hoeveelheid wendbaarheid in de organisaBe is. Agiliteit bepaalt het succes. Agiliteit of ﬂexibiliteit is een basisvoorwaarde om

samenwerking, informaBedeling en integraBemogelijkheden bieden, zullen meer en meer worden ingezet om het absorpBevermogen en deelvermogen ten aanzien van kennis te

snel van de ene op de andere winnende strategie over te kunnen schakelen en deze te

faciliteren.

implementeren.

Regie bij de klant

Strategische transparantie

De virtualisaBe van het economisch leven leidt er toe dat de klant steeds meer in de lead

Het bepalen van een strategie is een conBnu proces waarbij in-‐ en externe

komt van de inrichBng van het voortbrengingsproces. De klant organiseert zichzelf, hee? de

belanghebbenden nauw betrokken zullen zijn. De mate van trategische transparanBe is van invloed op de focus van alle onderdelen van het systeem om te werken aan het

regie en creëert een eigen mening over de kwaliteit van de relaBe, de toegevoegde waarde, het product en/of de dienst. De klant zoekt naar transparanBe, snelheid, gemak en wil waar

gemeenschappelijke einddoel. De richBng waar vanuit het strategieproces is opgebouwd

mogelijk en nodig (vroegBjdig) parBciperen (co-‐creaBe) in de totstandkoming van de

(horizontaal – verBcaal), de actualiteit en kwaliteit van de onderliggende informaBe, de

oplossing voor zijn of haar behoe?e.

wijze waarop verantwoordelijkheden en beslissingen (Bjdig) worden genomen en het

De inrichBng en organisaBe van acBviteiten, processen, systemen en netwerken zijn

vermogen snel te leren en te reageren, zijn hier de belangrijke thema’s.

bepaald op basis van de vragen en behoe?en van deze (potenBële) klanten. De klant

Het strategieproces sBmuleert daarnaast een cultuur waar vernieuwende ideeën worden

bepaalt uiteindelijk hier het proces en de procedures staan in dienst van de klant.

omgezet in nieuwe manieren van denken en werken ter bevordering van leren, innovaBe

Organiseren betekent in dit kader de regie teruggeven aan de klant, zodat de klant zelf kan

en organisatorische ontwikkeling. Het verbindt de ontwikkeling van mensen, producten en

beslissen wat goed voor hem/haar is.

diensten aan de missie van het organiserend verband.

Daar past nog steeds een goede procesinrichBng bij alleen beperkt die zich niet meer tot de

Van hebben naar gebruiken

fysieke afgrenzing van een organisaBe. Processen zullen dwars door organisaBeverbanden

Er zal in toenemende mate (gelegenheids)coaliBes worden samengesteld die een speciﬁek omschreven doel weten te realiseren en daarna geen of weinig bestaansrecht meer hebben. Vanuit dit denken past dus niet meer het “hebben” van middelen, maar het “gebruik maken” van middelen. Dit betekent dat in de nieuwe economie de uitbestedingstrend door zal zeben en waarschijnlijk in omvang zal toenemen.

heen gaan lopen en meer het karakter van netwerkverbanden gaan krijgen. De onderliggende processen zijn (volledig) opgenomen en aangesloten in de omgeving. Het is een organische samenhang van krachtenvelden, waarbij sprake is van een permanente interacBe tussen alle belanghebbenden. Mensen creëren samen waarde, permanent of incidenteel, daarbij gebruikmakend van waardenetwerken. ParBcipaBe wordt in een volledig open proces real Bme gerealiseerd.

Regie bij de klant Het Broodfonds is een arbeidsongeschiktheidsvoorziening voor zelfstandige

Als hulpmiddel hiervoor zal work ﬂow management een sterke groei door maken. Enerzijds faciliteert dit het relaBef gemakkelijk aanhaken van samenwerkingspartners in een proces, daarnaast levert het ook een belangrijke bijdrage aan zelfsturing van medewerkers.

ondernemers. Het Broodfonds werkt als een schenkkring. Wie ziek is krijgt

Veranderen is een constante

van alle deelnemers een bedrag geschonken. Dit bedrag is bedoeld om te

Processen worden geëvalueerd op de contribuBe die ze leveren aan het geheel en men is in

voorzien in het eerste levensonderhoud, een basisvoorziening.

staat processen fundamenteel en radicaal te veranderen om op deze manier grote

Dedeelnemers zijn verantwoordelijk voor de uitvoering. Aantal groepen: 35

verbeteringen voort te brengen. Leren en ontwikkelen is geen voorwaarde meer, maar een

In oprichBng: 20 Totaal aantal deelnemers: 999 Gemiddeld aantal

eﬀect van de wijze waarop het netwerk succesvol is. Door middel van co-‐learning en co-‐

deelnemers per groep: 28,5 In hoeveel plaatsen: 19 Ziek: In de maand april

creaBe leert men snel en eﬀecBef van, met en uit de prakBjk. Door conBnu te

2013 waren er 14 zieke deelnemers bij 14 groepen.

experimenteren wordt de geldigheid van aannamen en werkwijzen ter discussie gesteld en

[bron: www.broodfonds.nl]

ligt de focus op het ontwikkelen van zaken die wel werken en die bijdragen aan het

Noordenwind, is een vereniging voor collecBef bezit van windmolens in

gewenste eﬀect.

Noord-‐Nederland. Ze hee? als doel het plaatsen en exploiteren van

Samen met anderen

windmolens en andere vormen van duurzame energie en wil waar mogelijk

InnovaBes komen voort uit samenwerking met anderen. Interne en externe bronnen

duurzame energie promoten en sBmuleren. Noordenwind bundelt de

worden gecombineerd voor zowel de ontwikkeling als het op de markt brengen van nieuwe

krachten van acBeve mensen, die zelf willen bijdragen aan schone energie,

technologieën en producten.

maar geen mogelijkheid hebben voor een eigen windturbine. [bron: www.noordenwind.org]

Nieuw leiderschap Leiderschap inspireert en creëert een cultuur van eigenaarschap, betrokkenheid,

Buurtzorg Nederland is een vernieuwend concept voor verpleging en

verantwoordelijkheid, vakmanschap en acBveert zelfsturing, hetzij door de professionals

verzorging aan huis. Door de zorgverlening volledig door hoog opgeleide

onderling, hetzij door de professionals in samenwerking met klanten, allianBes en andere

wijkverpleegkundigen en wijkziekenverzorgenden in kleine autonome

belanghebbenden. Leiderschap gaat niet over een posiBe of een rol, maar over de wijze

'Buurtzorgteams' in te laten vullen wordt het oplossend vermogen en de

waarop (met elkaar) gedrag wordt afgestemd, gericht op het creëren van een doeltreﬀend

professionaliteit van medewerkers ten volle benut. Deze Buurtzorgteams

en duurzaam vermogen tot organiseren.

worden ondersteund door een landelijke organisaBe. Hierbij wordt gebruik gemaakt van moderne ICT-‐toepassingen waardoor de administraBeve kosten tot een minimum worden beperkt. De kosten van management en overhead worden zo beperkt mogelijk gehouden. [bron: www.buurtzorgnederland.com] 8

We zullen ons moeten realiseren dat leiderschap in toenemende mate invulling wordt gegeven in de virtuele ruimte. En dat valt nog niet mee. Veel leidinggevenden zijn groot geworden in een Bjd waarin leiding geven gebaseerd was op fysieke aanwezigheid. Wanneer in de nieuwe economie veel meer acBviteiten Bjd en plaats ongebonden

uitgevoerd gaan worden, wordt leiding geven ook Bjd en plaats ongebonden. Daarnaast zullen werkzaamheden in toenemende mate in Bjdelijke (net)werkverbanden uitgevoerd worden. Dit betekent dat leidinggevenden zich zullen moeten bekwamen in het gebruik van “advanced informaBon technology” om op een eﬀecBeve wijze sturing te kunnen geven aan de werkprocessen. Wanneer niet fysiek gestuurd wordt komt het in een nog belangrijker mate neer op sturen op waarden en op overtuiging en op de vaardigheid om medewerkers, hoe dan ook georganiseerd, mee te krijgen om de doelstellingen te realiseren. Het verbinden van de individuele drijfveren aan de drijfveren van het collecBef.

Sturen op impact WinstmaximalisaBe niet langer meer de ulBeme doelstelling. Het zal gaan om een echt afgewogen benadering van de verschillende belanghebbenden waarbij opBmalisaBe, transparanBe en maatschappelijke verantwoording key words zullen zijn. De bereikte resultaten (output) van deel-‐systemen worden hiermee van ondergeschikt belang. Enige mate van controle zal nodig blijven, maar te veel leidt tot onnodige en onwenselijke overreacBes. Het gaat uiteindelijk om de impact die met elkaar gecreëerd wordt (outcome). Hoe conBnu werken aan het verkrijgen van een dynamisch evenwicht tussen het ﬁnancieel kapitaal, sociaal kapitaal ( h u l p b r o n n e n w a a r o v e r m e n b e s c h i k t o m m e t e l k a a r t e verbinden), mentaal kapitaal (het vermogen tot handelen) en collecBef kapitaal (de collecBeve intelligenBe van het systeem) wordt de grootste uitdaging in de nabije toekomst.

Zo denken wij erover! Flexibiliteit is een basisvoorwaarde om snel van de ene op de andere winnende strategie over te kunnen schakelen en deze te implementeren.

Leiderschap inspireert en creëert een cultuur van eigenaarschap, betrokkenheid, verantwoordelijkheid, vakmanschap en acBveert zelfsturing, hetzij door de professionals onderling, hetzij door de professionals in samenwerking met klanten, allianBes en andere belanghebbenden.

Processen lopen dwars door organisaBeverbanden heen en hebben het karakter van netwerkverbanden.

Het bepalen van die strategie is een conBnu proces waarbij in-‐ en externe belanghebbenden nauw betrokken zullen zijn.

Het strategieproces sBmuleert daarnaast een cultuur waar vernieuwende ideeën worden omgezet in nieuwe manieren van denken en werken.

Er worden (gelegenheids)coaliBes samengesteld die een speciﬁek omschreven doel weten te realiseren. We denken dus niet meer over het “hebben” van middelen, maar over het “gebruik maken” van middelen.

De professionals krijgen de vrijheid om zelf te bepalen hoeveel middelen er benodigd zijn om aan de (markt)behoe?en te kunnen voldoen en bepalen zelf hoeveel en van welke (ondersteunende) diensten het wil afnemen.

De klant bepaalt uiteindelijk hier het proces en de procedures staan in dienst van de klant.

De inrichBng en organisaBe van acBviteiten, processen, systemen en netwerken zijn bepaald op basis van de vragen en behoe?en van de (potenBële) klanten.

Processen worden geëvalueerd op de contribuBe die ze leveren aan het geheel en men is in staat processen fundamenteel en radicaal te veranderen om op deze manier grote verbeteringen voort te brengen.

Hoe denkt u erover?

Focus Samenhang Verbinden Reflectie Uitdaging 12

Het kan anders Dat de wereld snel gaat en dat het morgen anders kan zijn, is een feit. Daarom is het van belang om te gaan werken aan een vorm van organiseren die hiermee om kan gaan. Oude werkwijzen, gevat in tradiBonele managementsystemen met procedures en instrucBes, houden dit vaak tegen. En soms kunnen we hier echt niets aan doen. Wet-‐ en regelgeving is bijvoorbeeld een belangrijke drijfveer om tot Ben cijfers achter de komma zaken te beschrijven en te controleren en, indien nodig, afwijkingen te bestraﬀen. De kracht van een managementsysteem is de drang naar conBnuïteit en perfecBe; op een doordachte manier toewerken naar kwaliteit. Maar hierin ligt ook de grootste valkuil. Als het te ver doorschiet levert het vooral bureaucraBe en frustraBe op. Wat een systeem niet tot doel hee?, is herkaderen. Elk systeem bevat fundamentele uitgangspunten, spelregels, die niet ter discussie staan. Het loslaten van oude systemen begint met het toelaten van nieuwe energie: energie van buiten, energie van vooruit, energie van waarderen, energie van passie. Dit is te organiseren, maar niet door middel van processen en instrucBes. We moeten de organisaBe leren weer bewust te zijn: leren te kijken naar het eigen handelen en leren dit ter discussie te stellen. Hierdoor verbeteren we de kwaliteit van het organiserend vermogen en het ontwikkelvermogen van de organisaBe en scheppen we een klimaat waarin we ﬂexibel om kunnen gaan met de uitdagingen van morgen. De volgende pagina’s in dit werkboek helpen u op weg. Let’s play.

In het eerste hoofdstuk: Ontdekken &

Ze helpen bij het duiden van de mate

In het tweede hoofdstuk: Begrijpen &

In het derde hoofdstuk: Oppakken &

Verdiepen ontmoet u vier denk-‐

van samenhang en u ontdekt de ‘ﬂow’

Plaatsen vindt u na een korte toelichBng

Doen ga ik dieper in op dynamisch

modellen. Deze modellen zijn zowel los

die door alle verbindingen loopt.

een vijfde denkmodel dat meer inzicht

plannen en ontmoet u Rizooming: het

als in combinaBe goed te gebruiken

gee? in de redenen van de onbalans

ontdekken en verspreiden van nieuwe

Bjdens strategische teambijeenkomsten

binnen uw organisaBe.

en vernieuwde vormen van organiseren

waar een brede blik op het organise-‐

binnen uw organisaBe.

rend vermogen van de organisaBe gewenst is.

Het oog van de meester© p. 31 synergie(

De 4 composities p. 52

Dynamisch Plannen p. 59

Vragenlijst$Organiserend$Vermogen Waardering$over$ons$handelen Het$is$voor$ons$duidelijk$waar$de$organisatie$naar$toe$gaat. Wij$hebben$vertrouwen$in$de$gekozen$richting. Het$is$voor$ons$duidelijk$hoe$wij$hier$een$bijdrage$aan$kunnen$leveren. Onze$voorgenomen$acties$vormen$een$logisch$en$begrijpelijk$geheel. Wij$stemmen$met$regelmaat$onze$werkzaamheden$en$verwachtingen$op$elkaar$af.

De lappendeken p. 15

Wij$zijn$in$staat$om$snel$en$adequaat$te$reageren$op$(nieuwe)$ontwikkelingen. Wij$ontvangen$goede$ondersteuning$van$andere$teams. Wij$bieden$goede$ondersteuning$naar$andere$teams. Wij$hebben$een$gelijkwaardige$(samenwerkings)relatie$met$al$onze$stakeholders. Wij$vragen$en$krijgen$continu$feedback$op$ons$functioneren. Wij$geven$elkaar$kwalitatief$goede$feedback. Wij$gebruiken$feedback$om$met$regelmaat$te$reflecteren$op$onze$aannames. Wij$creëren$voldoende$uitdagingen$die$ons$helpen$(persoonlijk)$te$ontwikkelen. Wij$nemen$voldoende$vrijheid$en$tijd$om$te$leren$en$te$ontwikkelen. Er$is$een$duidelijke$balans$tussen$waardering,$prestatie$en$ontwikkeling.

Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens

Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens

Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens

Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens

Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens

Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens

Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens

Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens

Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens

Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens

Mee*eens Mee*eens Mee*eens

Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens

Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens

Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens

Mee*eens Mee*eens Mee*eens

Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens

Rigide Routine Zuinigheid

Planmatig Mechanistisch Doelmatigheid

Flexibel Systemisch Doeltreffendheid

Dynamisch Organisch Relevantie

Aanbodgericht Doelen Afdeling

Vraaggericht Indicators Team

Klantgericht Resultaten Netwerk

Waardegericht Dynamische*doelen Mesh

Toeleverancier Inspanning

Supply*Chain Resultaat

Partner Uitkomst

Alliantie Effect

Instrueren Inzet Ontvangen

Managen Prestatie Zenden

Regisseren Functioneren Delen

Zelfsturing Ontwikkelen CoQcreëren

Opleiden Onderzoek

Trainen Discussie

Leren Dialoog

Groeien Verbinden

Typering$van$ons$handelen Wat$is$onze$grondhouding? Hoe$werken$wij? Wat$vinden$wij$belangrijk? Waar$richten$wij$ons$op? Waar$sturen$wij$op? Hoe$positioneren$wij$ons? Hoe$verhouden$wij$ons$tot$anderen? Waar$hechten$wij$waarde$aan? Hoe$worden$wij$aangestuurd? Waarover$verantwoorden$wij$ons? Hoe$gaan$wij$om$met$informatie? Hoe$kijken$wij$aan$tegen$ontwikkelen? Hoe$reflecteren$wij?

Bewustzijn$over$ons$handelen

Hoe$bewust$handel$ik?

Hoe$bewust$handelt$mijn$team/afdeling?

Hoe$bewust$kunnen$wij$handelen$binnen$onze$organisatie?

Hoe$stimuleert$het$management$ons?

Ik*trek*snel*conclusies* Ik*ben*in*staan*mijn* Ik*ben*in*staat*om* Ik*ben*in*staat*om*het* op*basis*van*mijn*huidige* primaire*reactie*uit*te* empathisch*te*luisteren* verleden*los*te*laten*en* ervaringen*en*inzichten? stellen*en*te*verdiepen*in* naar*anderen*en*in* in*het*hier*en*nu*te* de*informatie? dialoog*de*situatie*te* handelen? beschouwen*vanuit*het* perspectief*van*anderen? Wij*zijn*vasthoudend* Wij*zijn*in*staat*om* Wij*zijn*in*staat*met* Wij*zijn*in*staat* en*staan*daardoor*niet* met*elkaar*het*debat*aan* elkaar*een*dialoog*aan*te* ruimte*te*creëren*voor* open*over*nieuwe* te*gaan*ten*einde*ieders* gaan*ten*einde*de* elkaar*om*het*verleden* inzichten? gezichtspunt*openlijk*te* situatie*te*beschouwen* los*te*laten*en*te* bespreken? vanuit*het*geheel? verbinden*met*de*zaken* die*komen*gaan? De*organisatie*houdt* De*organisatie*is*in* De*organisatie*is*in* De*organisatie*is*in* vast*aan*de*huidige* staat*om*besluitvorming* staat*om*samen*met* staat*om*het*hiërarchisch* manier*van*werken? te*laten*plaatsvinden*op* interne*en*externe* denken*los*te*laten*en* het*juiste*niveau? stakeholders*de*uitdaging* ruimte*te*bieden*voor* aan*te*gaan? zelfsturing*en* zelforganisatie? ☐*Het*management* ☐*Het*management*biedt* ☐*Het*management* ☐*Het*management* versterkt*de* ruimte*om*regulering*en* stimuleert*regievoering* stimuleert*het*los*laten* hiërarchische*manier*van* competitie*in*te*zetten* ten*einde*om*samen*met* van*verticale*coördinatie* aansturing*en* als*coördinatie* de*stakeholders*de* en*biedt*ruimte*voor*het* verantwoording? mechanisme? uitdaging*aan*te*gaan? ontwikkelen*van* gelijkwaardige*relaties* met*alle*stakeholders?

Voorbeelden$over$ons$handelen

Systeem denken en doen p. 41

Organiserend Vermogen p. 57 Copyright*2012,*Liefting*Consulting

Rizooming p. 67

De doe-‐het-‐zelf-‐pagina’s vanaf pagina 73 kunt u gebruiken voor het visualiseren van uw

INK-EFQM Navigatiemap p. 19

denkwerk. In het werkboek vindt u ook een aantal verwijzingen naar het internet waar u het een en ander kunt downloaden.

ONTDEKKEN V E R D I E P E N

DE LAPPENDEKEN ONTRAFELD Een bijzondere hoedanigheid

Stap 1: Het ontdekken van eigenaardigheden

Een bonte lappendeken

Symbiose: De managemenBnstrumenten houden elkaar in stand omdat ze elkaar

Snapt ú nog waarom het gaat zoals het gaat binnen uw organisaBe?

Collusie: De geheime, bedrieglijke verstandhouding. De managemenBnstrumenten

Ziet u de samenhang nog?

werken zodanig ondoorzichBg met elkaar samen dat het ongemerkt ten nadele

In de prakBjk levert gebrek aan samenhang binnen organisaBes vreemde en soms frustrerende situaBes op. We praten over ontwikkelen van competenBes van medewerkers en worden vervolgens alleen afgerekend op de verkoopcijfers. We maken jaarplannen en acBviteitenplannen, maar die staan los van de begroBngen. We werken met passie aan interessante verbeterprojecten, maar vergeten wat deze nu moeten bijdrage aan de ambiBe van de organisaBe. Vanuit mijn rol als lead Assessor voor het INK en het EFQM ontmoet ik doorgaans geen integraal en samenhangend verhaal, maar een veelal een bonte lappendeken van aanpakken, instrumenten, (ongeschreven) regels, processen en documenten. En deze quilt van ‘managemenbools’ levert niet alBjd de gewenste spanning op die we zoeken om doelgericht te kunnen ontwikkelen.

nodig hebben om te overleven.

werkt van anderen instrumenten. Muta:e: Verandering van het oorspronkelijke karakter van een systeem of een instrument. Stapelen: De inzet van een diversiteit aan managemenBnstrumenten leidt tot uiteenlopende, gescheiden eﬀecten. Slijtage: Het eﬀect van een managemenBnstrument neemt af omdat er geen aandacht (meer) is voor het onderhoud ervan. Tegenstrijdig: De benaderingen in het managementsysteem werken zodanig in tegengestelde richBng dat het grote tegenstrijdigheden veroorzaakt. Façade: Uiterlijke schijn. Een managemenBnstrument of soms zelfs een volledig managementsysteem wordt gebruikt ten bate van oneigenlijke doelen.

Synergie is waar we naar opzoek zijn. Door het systeem van managemenBnstrumenten goed in te richten kan het bijdragen aan de ontwikkeling van de organisaBe en haar mensen. Onder synergie versta ik de mate van samenhang dat leidt tot emergente eﬀecten die groter zijn dan de som van de eﬀecten die elk van de individuele instrumenten alleen zou kunnen bewerkstelligen. Voor alle duidelijkheid, synergie is voor mij niet het creëren

Synergie kan ontstaan door een vorm van symbiose waarbij alle instrumenten voordeel van elkaar hebben. Het een sBmuleert het ander. We spreken hier dan vanuit een biologisch perspecBef over mutualisme. Ontwikkelingen gaan in elkaar op en versterken elkaar. Een voorbeeld hiervan is een ondersteunend MD-‐programma dat

van eenheid en uniformiteit. Het is juist de ogenschijnlijke imperfecBe die leidt tot

rondom een organisaBeontwikkelingstraject is vormgegeven.

ontwikkeling. Sommige systemen zijn namelijk gebaat bij toevallige variaBe en wanorde en

Commensalisme en parasiBsme komen ook voor als symbioBsche

stelt ons in staat met het onbekende om te gaan. Ze kunnen er zelfs (onverwacht) beter

eﬀecten in een managementsysteem, maar hebben in de prakBjk

van worden. Of zoals mijn gewaardeerde collega en academiebouwer Cees Hoogendijk

meer een neutrale of zelfs een negaBeve uitwerking.

opmerkte: “Een onsamenhangend managementsysteem is een pleonasme en dat moeten we vooral koesteren.” In de loop van de Bjd heb ik een aantal negaBeve eﬀecten kunnen onderscheiden die optreden in een onsamenhangend managementsysteem. Wellicht herkent u er een aantal van deze eigenaardigheden binnen uw eigen organisaBe.

symbiose(

Commensalisme is een type van symbiose waarbij een instrument voordeel hee? van een ander en die ander geen voordeel of nadeel.

Bij parasiBsme hee? een instrument voordeel ten koste van de ander. Een goed voorbeeld

Slijtage ontstaat als gelijkgestemde instrumenten niet met elkaar

van parasiBsme is het eﬀect van externe verantwoording op de interne planning en control

worden verbonden en niet meegaan in elkaars ontwikkeling en/of

cyclus.

gebrekkig worden onderhouden. OrganisaBes die bijvoorbeeld

slijtage) Het eﬀect van collusie is meestal te herkennen op lange termijn. Naarmate de instrumenten zich ontwikkelen ontstaan vraagstukken die van te voren niet waren voorzien of te voorkomen. Zo zal bijvoorbeeld het eﬀect

werken met een gescheiden systeem van funcBoneringsgesprekken en POP-‐gesprekken merken dat beide instrumenten hun eﬀect

verliezen. Het maken van afspraken met elkaar staat namelijk niet los van het praten over ontwikkelen. Een ander voorbeeld zijn de bekende (interne) audits. Welke vragen worden aan u gesteld door de auditor? Zijn deze voor u (nog) relevant?

van verdere regulering en de toenemende druk op

collusie(

verantwoording in combinaBe met invoeren van

Het creëren van tegenstrijdigheden is het meest

bijvoorbeeld Het Nieuwe Werken of zelfsturing ongekende

frustrerende eﬀect dat medewerkers ervaren als

spanningen opleveren op vele fronten.

twee managementbenaderingen elkaar kruisen. Een goed voorbeeld is het toepassen van zelfsturing (zelforganisaBe) als management-‐

MutaBe kan zowel posiBef als negaBef uitpakken. Een posiBeve mutaBe is

principe naast het principe van Bjdschrijven. Aan de ene kant gee? de organisaBe het

bijvoorbeeld de transformaBe van het tradiBoneel inrichten van

signaal af dat men zelf de volwassenheid en verantwoordelijkheid hee? om het werk naar

leerprocessen naar een meer academie gerichte aanpak. Een negaBeve mutaBe, waaraan veelal slijtage ten grondslag ligt, komt vaker voor. Een

tegenstrijdig*

muta%e'

pakkend voorbeeld is performance management dat uiteindelijk kan leiden

eigen goeddunken in te richten en anderzijds stuurt men op de Bjdsbesteding en niet of nauwelijks op de output. Laat staan de outcome.

tot een onwenselijke bonuscultuur. Façades kunnen overal ontstaan. Instrumenten en ook systemen worden dan (bewust of onbewust) misbruikt voor andere doeleinden.

Een organisaBe gaat stapelen zodra de verschillende

Wanneer een organisaBe bijvoorbeeld stuurt op budgeben en op

managemenBnstrumenten niet met elkaar worden verbonden. Een goed voorbeeld hiervan is het gebruik van

stapelen(

klantonderzoeken, medewerkersonderzoeken en (interne) audits, elk met een eigen verbeterprogramma. Op de

werkvloer wordt men keer op keer geconfronteerd met ‘losse’ verbeteracBes die niet met elkaar in samenhang zijn gebracht.

prestaBes ontstaan er ongewenste krachten. Als de budgeben

façade&

worden bepaald op de verwachte input en output, zullen de prestaBes de ingezebe verwachBng niet overtreﬀen. Managers weten namelijk

dat dit een gevolg hee? voor het budget van het volgende jaar. Façades zie je bijvoorbeeld ook bij het maken van jaarplannen. De wijze waarop dit binnen veel organisaBes gebeurt, lijkt veel meer op het doen van een rituele, ceremoniële dans. Het is namelijk de vaak separaat ingerichte budgetronde die bepalend is voor de conBnuïteit van een afdeling.

Voorbeelden uit mijn organisatie:

faรงade&

synergie(

symbiose(

collusie( muta%e'

slijtage)

stapelen(

tegenstrijdig*

INK-EFQM Management Framework Raamwerk voor verbindingen

Stap 2: Duiden van de samenhang

INK-‐EFQM is geen model. Het is een manier van denken en werken. De winnaars van de onderscheidingen en de prijzen zullen u vertellen dat zij zich intensief hebben beziggehouden met het begrijpen en ontwikkelen van de

Wat is nu echt de toegevoegde waarde van de

kwaliteit van de verbindingen binnen de organisaBe, met andere organisaBes en met hun klanten. Én dat deze

organisaBe voor de klant en hoe denkt u dit te

reis, want dat is het, een unieke leerervaring is. Zowel voor de organisaBe als voor de personen die hierbij nauw betrokken zijn geweest. Een weg van vallen en opstaan. Van begrijpen en (her)bezinning. Het begint vaak

bereiken?

onschuldig met een zelfevaluaBe of een posiBebepaling. En dan grijpt het gedachtegoed je. Het stelt vragen die

Hoe succesvol is uw organisaBe eigenlijk in het creëren

er toe doen. Het bespiegelt de aannames die u doet en dwingt u tot nadenken over de essenBe van organiseren.

van een balans tussen de strategische uitgangspunten van de organisaBe en de persoonlijke verwachBngen en ambiBes van de medewerkers? Hebben uw leiders, managers, medewerkers en partners het vermogen om te reageren op de omgeving en weten ze het succes te zien en vast te houden? Hoe bouwt u aan en met uw relaBes? Ontwikkelt en betrekt u netwerken van stakeholders als potenBële bron van creaBviteit en innovaBe? Neemt u de verantwoordelijkheid voor een duurzame toekomst? En hoe bent en blij? u in dialoog met alle stakeholders?

Het INK/EFQM gedachtegoed gaat zo breed en diep als u het toelaat. Het alom bekende raamwerk, het model, is de verbeelding van het gedachtegoed en een ieder haalt eruit wat hij of zij erin ziet. Het INK/EFQM-‐model is opgebouwd uit Ben aandachtsgebieden. Het betre? vijf organisaBegebieden en vier resultaatgebieden. Ze geven in relaBe tot elkaar een beeld van de huidige of de gewenste stand van zaken van een organisaBe(onderdeel). De resultaatgebieden zijn ervoor om de prestaBes van een organisaBe systemaBsch in kaart te brengen. De organisaBegebieden geven aan wat en hoe de organisaBe de gewenste resultaten wil en kan bereiken. Het Bende aandachtsgebied gaat over verbeteren en vernieuwen. Hier wordt vooral duidelijk wat het ontwikkelvermogen is. De lijnen tussen de velden geven de verbindingen en de dynamiek tussen de velden aan en staan in dit werkboek centraal.

Het INK/EFQM model

Hoe organiseert de organisaBe de dialoog met alle stakeholders om de externe en interne kansen en uitdagingen te vertalen in een gedeelde en

Hoe organiseert en respecteert de organisaBe de medewerkers in lijn met de strategische en beleidsdoelstellingen?

inspirerende visie en missie? Hoe ontwikkelt de organisaBe een passend management-‐ systeem dat is afgestemd op de visie, missie, waarden en ambiBes?

Hoe idenBﬁceert en ontwerpt de organisaBe eﬀecBeve primaire, ondersteunende en besturingsprocessen om de geformuleerde doelstellingen

Wie beschouwt u als uw medewerkers en wat vinden zij eigenlijk? Wanneer zijn we voor elkaar succesvol?

te realiseren? Hoe vertaalt de organisaBe, op basis van interne en externe informaBe, de missie in een heldere strategie en beleid met duidelijke plannen?

Hoe zorgt de organisaBe ervoor dat de processen eﬀecBef worden uitgevoerd en dat medewerkers worden ingezet op hun competenBes?

Hoe blij? de leiding persoonlijk betrokken en weet de leiding

Hoe zorgt de organisaBe ervoor dat de eﬀecBviteit van alle

medewerkers, (keten)partners en leveranciers te inspireren en te moBveren?

processen conBnu worden geëvalueerd en verbeterd?

Hoe zorgt de organisaBe er voor dat de benodigde middelen voor de bedrijfsvoering beschikbaar zijn?

Wie zijn de klanten en (keten-‐)partners en wat verwachten zij? Waar gaan we op sturen om deze verwachBngen waar te maken

Wie zijn de bestuurders en de ﬁnanciers? Wat beschouwen zij als kriBsch voor de conBnuïteit van de organisaBe? Waarover dient de organisaBe verantwoording af te leggen?

en wanneer zijn we dan

Wat is voor de organisaBe de maatschappij? Waarover neemt de organisaBe de verantwoordelijkheid en waarop is zij afrekenbaar?

Hoe gee? de organisaBe conBnu en integraal vorm aan verbeteren, vernieuwen en innoveren?

Plan -‐ Do -‐ Learn -‐ Adapt

4 perspectieven De feedbackloop in het model nodigt u uit om na te gaan hoe de bereikte resultaten verbeterd kunnen worden door maatregelen te nemen in één of meerdere organisaBegebieden.

Enablers versus Results De mens-‐as, de ondernemers-‐as en de middelen-‐as. Deze assen helpen u bij het zoeken naar verbanden tussen de investeringen die u kunt doen en de mogelijke eﬀecten die het kan opleveren bij de diverse stakeholders.

Waar begint uw denken en handelen? Staat het bereiken van de resultaten in uw handelen centraal en is alles daarvan afgeleid of bent u van mening dat als u goed bent voor de organisaBe, de resultaten dan wel vanzelf komen.

De ‘ﬂow’ start bij het element Leiderschap waar de basis voor de organisaBe wordt geformuleerd en de energie wordt gericht, die vervolgens via Strategie en Beleid wordt vertaald naar de Medewerkers, de Middelen en de Processen. Het zijn de processen die uiteindelijk woorden in daden omzeben en waarvan het beoogde eﬀect merkbaar moet zijn bij de Klanten, de Medewerkers, de Partners en/of de Maatschappij en natuurlijk uiteindelijk ook bij de Bestuurders en de Financiers.

De drie assen

mens-‐as

ondernemers-‐as

middelen-‐as

De ‘ﬂow’ 22

Model van de verbindingen Elke organisaBe kent zijn eigen ‘ﬂow’. Het is deze ‘ﬂow’ die door alle verbindingen loopt en het eigen karakter gee? aan de composiBe van de organisaBe. Wat maakt uw organisa:e nu eigenlijk zo uniek? Hoe verlopen de verbindingen binnen uw organisa:e? Wat is de aard van deze verbindingen en wat leveren ze nu op? Onze eerste stap in deze expediBe wordt het ontdekken en duiden van de verbindingen aan de hand van de vier perspecBeven a€omsBg uit het INK/EFQM-‐denken. Het ‘model van de verbindingen’ helpt u hierbij. Dit model stelt, in aanvulling op het bekende INK/EFQM-‐model, visueel de verbindingen tussen de 10 velden centraal. Het ‘model van de verbindingen’ is in de prakBjk een waardevol hulpmiddel gebleken om, in dialoog met collega’s, te praten over de kwaliteit van de samenhang binnen de organisaBe.

Het ‘model van de verbindingen’ | INK-‐EFQM Naviga;emap

Leiderschap

Leiderschap gaat over de manier waarop de leiding de organisaBe op koers houdt en inspireert tot ontwikkeling. Met een visie op de toekomst die in dialoog met de belang-‐ hebbenden wordt gevormd. Leidinggevenden stemmen de bedrijfsvoering hierop af en zijn zichtbaar betrokken bij de ontwikkeling van de organisaBe. Leiderschap gaat niet alleen over de direcBe, maar betre? alle leidinggevende niveaus binnen de organisaBe. De verbinding naar Medewerkers, Strategie en Beleid, en Middelen is dan ook snel gemaakt. De onderstaande vijf ‘richBngsvragen’ helpen u bij het duiden van deze verbindingen bij uw organisaBe: Hoe organiseert de organisa:e de dialoog met alle belanghebbenden over de Voordat u hiermee aan de slag kunt gaan, is het van belang eerst iets meer te weten van de verschillende aandachts-‐ gebieden en hoe deze zich tot elkaar verhouden. De ‘richBngsvragen’ per aandachtsgebied helpen u de ‘ﬂow’ binnen uw organisaBe(onderdeel) te ontdekken.

externe en interne kansen en uitdagingen? Hoe wordt de visie en missie ontwikkeld en gedeeld? Hoe ontwikkelt de organisa:e een passende structuur en cultuur die is afgestemd op de visie, missie, waarden en ambi:es? Hoe is de leiding (persoonlijk) betrokken op alle niveaus binnen de organisa:e? Hoe weet de leiding medewerkers, (keten)partners en leveranciers te inspireren en te mo:veren?

Strategie en Beleid

Management van

Medewerkers

Strategie en Beleid gaat over de manier waarop de organisaBe haar

Bij Management van Medewerkers gaat het vooral over de manier

missie en visie vertaalt naar de dagelijkse prakBjk, naar de te

waarop de organisaBe (in lijn met de visie, missie) de kennis,

behalen resultaten voor alle belanghebbenden en naar de

kwaliteiten en energie van de medewerkers benut. Hoe worden de

processen die hiervoor nodig zijn. O?ewel, de concreBsering in

medewerkers in de gelegenheid gesteld tot het ontwikkelen en

beleid, plannen, processen en budgeben. Daarnaast gaat Strategie

inzeben van hun kwaliteiten. Hoe krijgen medewerkers erkenning,

en Beleid ook over de manier van communiceren erover in en

respect en waardering voor hun bijdrage. Naast de koppeling met

buiten de organisaBe. Strategie en Beleid staat centraal in de

Leiderschap en Strategie en Beleid is er ook een duidelijke lijn naar

‘enablers’ kant en hee? dus direct invloed op alle andere voorwaardenscheppers. De

Processen. Daar wordt de energie, de kennis en kunde van de medewerkers omgezet naar

volgende ‘richBngsvragen’ helpen u bij het duiden van deze verbindingen:

producten en diensten voor de de diverse belanghebbenden. De volgende ‘richBngsvraag’

Hoe en met wie vertaalt de organisa:e de missie in een heldere strategie, beleid,

helpt u bij het duiden van deze verbindingen:

processen en concrete plannen?

Hoe organiseert, investeert en respecteert de organisa:e de medewerkers in lijn

Hoe verloopt de communica:e over de strategie en het beleid?

met de strategische en beleidsdoelstellingen en hoe weet zij deze op:maal in te ze_en?

Management van

Middelen

Management van

Processen

Bij Management van Middelen gaat het over de wijze waarop de

De wijze waarop de organisaBe vanuit de strategie en het beleid

organisaBe ervoor zorgt dat de middelen die nodig zijn om de

haar processen (werkzaamheden) idenBﬁceert, ontwerpt, beheerst,

organisaBe draaiende te houden beschikbaar zijn. Het gaat over de

verbetert en vernieuwt (innoveert) staat hier centraal. Management

manier waarop middelen worden toegekend om de acBviteiten uit

van processen vraagt om evenwicht tussen enerzijds standaar-‐

te voeren. Onder middelen verstaat men geld, kennis en

disaBe en regulering en anderzijds ruimte en handelingsvrijheid

technologie, materialen en diensten. Ook de wijze van

voor de professionele medewerker om in de prakBjk adequaat te

samenwerking met leveranciers en partners valt binnen dit

kunnen funcBoneren. Dit veld is het hart van het INK/EFQM-‐model

element. De volgende ‘richBngsvragen’ helpen u bij het duiden van deze verbindingen:

en dat is niet zo verwonderlijk. Het is de samenwerking tussen

Hoe zorgt de organisa:e ervoor dat de benodigde (ﬁnanciële) middelen, kennis, ICT, materiaal et cetera beschikbaar zijn voor de bedrijfsvoering? Hoe worden partners en leveranciers betrokken?

mensen in de uitvoering die doorslaggevend is voor het succes van de organisaBe. De volgende ‘richBngsvraag’ helpt u bij het duiden van deze verbindingen: Hoe zorgt de organisa:e ervoor dat de werkzaamheden (processen), vanuit het perspec:ef van de stakeholders, eﬀec:ef en eﬃciënt worden uitgevoerd en dat medewerkers en partners op hun competen:es worden ingezet?

De stakeholders Medewerkers

In dit aandachtsgebied komt naar voren in hoeverre de medewerkers ook daadwerkelijk vinden dat zij in staat zijn en worden gesteld hun competenBes in te zeben.

TradiBoneel gaan de resultaatgebieden (Medewerkers, Klanten en Partners, Maatschappij, Bestuur en Financiers) binnen het INK/EFQM-‐model over de mate waarin de belanghebbenden de organisaBe waarderen. Of anders gezegd, in welke mate het rendement van de inspanningen aan de organisaBekant zichtbaar en bruikbaar is. Het model stelt daarbij ook de vraag wie de belanghebbenden nu precies zijn en wat hun verwachBngen zijn. De vragen die vanuit dit perspecBef gesteld kunnen worden, zijn

Klanten en Partners

Klanten, partners en leveranciers zijn van het grootste belang voor de prestaBe van de organisaBe. Partners zijn externe organisaBes waarmee intens en/of langdurig wordt samengewerkt: dit kunnen leveranciers en/of afnemers zijn, soms in wisselende rollen.

Maatschappij

De organisaBe maakt deel uit van de maatschappij. Het is de maatschappij die direct en indirect, invloed kan uitoefenen op de

relevant bij het ontdekken van de verbanden met hulp van de navigaBemap. Voor het zoeken naar de relaBes is het echter niet van belang nadrukkelijk aandacht te geven aan de kwanBtaBeve kant van de resultaatgebieden. Niet de Key Perfomance Indicators, maar de Key Perfomance QuesBons staan in het model van de verbindingen centraal. De relevante ‘richBngsvragen’ die u kunt gebruiken voor alle vier de velden zijn: Wie zijn nu precies de belanghebbenden? Wat willen ze? Wat geven we ze? Wat levert het (ons) op?

organisaBe en op alle belanghebbenden. Het is daarnaast ook

Wat levert het hen op?

haar verantwoordelijkheid om rekenschap te geven. In dit

Wat doen ze rich:ng de organisa:e?

aandachtsgebied staan bijvoorbeeld de inspanningen op het

Hoe worden ze betrokken bij de diverse ac:viteiten?

gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen centraal.

En hoe verhouden zij zich tot elkaar?

Bestuur en Financiers

Bestuurders en ﬁnanciers hebben en geven uiteindelijk een oordeel over de prestaBes van de organisaBe. Vanuit hun verantwoordelijkheid beïnvloeden zij de richBng van de organisaBe en zijn dus een belangrijke parBj.

“Het werk van organisaties wordt niet beoordeeld op output, maar op outcome. Het gaat namelijk niet om de infrastructuur, maar om het doorstromen; niet om DBC’s, maar om genezen; niet om de lescontacturen, maar om het leren. Hoewel het minder maakbaar is, zijn de organisatie en haar bestuur daar uiteindelijk wel verantwoordelijk voor. Outcome heeft meer te maken met wat het doet, dan met wat het is. Sturen op outcome vraagt om een cultuur die zou kunnen wringen met outputsturing,” [Citaat van Maarten de Winter, auteur van het sjoelbaksyndroom).

Het model van de verbindingen

Het ‘model van de verbindingen’ | INK/EFQM Naviga;emap

Hoe te gebruiken - een stappenplan 1. Formeer een team met collega’s

5. Stel vragen en luister

Nodig maximaal 8 collega’s uit. Het liefst mensen met een open en kriBsche

Soms loopt het team vast op de begrippen of ziet men niet welke afslagen

houding die welwillend zijn om mee te denken. Het helpt als ze al een Bjdje

men moet of kan nemen. De omschrijvingen en richBngsvragen op de

werkzaam zijn binnen andere afdelingen en zicht hebben op de relaBes

vorige pagina’s helpen bij het opgang houden van de zoektocht en het

tussen de afdelingen.

vinden van nieuwe wegen.

2. Geef alle afdelingen een plek in de INK/EFQM Naviga:emap Benoem alle afdelingen binnen de organisaBe en teken ze in. Let goed op

6. Benoem de afwegingen die je met elkaar maakt Anekdotes, voorbeelden, discussies en vragen helpen bij het vinden van

de plek die je voor een bepaalde afdeling kiest en hoe deze plek zich tot

de routes. Benoem de uiteindelijke afweging die je met elkaar maakt en

andere afdelingen verhoudt. Deze stap richt zich op de niet direct zichtbare

plaats één of meer verkeerstekens en/of verkeersbelemmerende

processen en creëert voor de deelnemers een ruimtelijke voorstelling van

maatregelen die deze afweging symboliseren (zie pagina 54).

de organisaBe waarbinnen ze werken. 3. Benoem een recent thema dat iedereen aangaat

7. Beschrijf de verkeersregels Door de ingevulde INK/EFQM NavigaBemap gezamenlijk goed te

Een goed gekozen thema helpt bij het starten van een eerste verkenning.

bestuderen en te analyseren ontdekt het team vanzelf meerdere

Dat kan bijvoorbeeld de opzet en uitvoering van een nieuw project zijn of

algemeen geldende verkeersregels. Deze verkeersregels zeggen iets over

de wijze waarop de organisaBe met klachten van klanten omgaat. De

de eﬀecten die de verbindingen in zich hebben.

reacBe op een slecht persbericht of de wijze waarop een reorganisaBe wordt doorgevoerd. Behandel maximaal drie à vier thema’s. Dat is echt

8. Bespreek en waardeer de clustering Door met elkaar te reﬂecteren op de gemaakte clustering ontstaat er een

voldoende om de essenBe van de dynamiek van de organisaBe te begrijpen.

hoger niveau van analyse (op systeemniveau) over de kwaliteit van de

4. Maak met elkaar een aantal routes De INK/EFQM NavigaBemap hee? alleen tot doel een dialoog te starten over hoe de verbindingen lopen in een organisaBe en aan welke

samenhang binnen uw organisaBe(onderdeel). Lege exemplaren van de NavigaBemap vindt u vanaf pagina 73.

voorwaarden deze zijn verbonden. De bestaande wegen in de INK/EFQM NavigaBemap zijn theoreBsch en in de prakBjk kent een organisaBe meer wegen die bewandeld kunnen worden. Er zijn sluipweggetjes, ventwegen, olifantenpaadjes, wandelpaden, steegjes, snelwegen en promenades. Je bent als team natuurlijk vrij om van de gebaande paden af te wijken.

Op de volgende pagina’s vindt u twee voorbeelden uit de prakBjk.

Voorbeelden

Casus: Invoering Procesmanagement

Casus: Ontwikkelen meerjarenbeleidsplan

Organisa:e X voert Procesmanagement in om de ambi:es te verbinden met de verschillende

Bij het maken van het meerjarenbeleidsplan binnen organisa:e X is een representa:eve

bedrijfsonderdelen. De medewerkers worden bij deze invoering nauw betrokken.

afvaardiging van de organisa:e betrokken geweest. De visie en missie van de organisa:e is

Ter bevordering van het bewaken van de samenhang wordt een project gestart om deze

hierbij als uitgangspunt genomen. Vervolgens zijn deze lokaal vertaald in overleg met de

invoering te regisseren. Procesmanagement wordt geïntroduceerd via de lijn en wordt verder

medewerkers. De vertaling van de doelen naar concrete resultaten vindt plaats binnen het MT

ondersteund met een MD-‐traject. Het bewaken van de processen gebeurt volgens vastgestelde

en is verder afgestemd met de individuele medewerker via het planningsgesprek.

procedures. Input hiervoor zijn de kengetallen en de klachten van de klanten.

Constateringen

Klanten, (keten)partners en leveranciers zijn niet betrokken bij het ontwerp van de processen.

Klanten, (keten)partners en leveranciers zijn niet direct bij het ontwikkelen van het jaarplan

IntegraBe met andere beleidsiniBaBeven die een klantgedreven procesinrichBng bevorderen,

betrokken geweest.

is nog onvoldoende gemaakt.

De teams zijn niet betrokken geweest bij de vertaling van doelen naar concrete resultaten.

Geen integrale cyclus voor het beoordelen van de procesinrichBng.

CommunicaBe over het beleid naar andere stakeholders hee? onvoldoende plaatsgevonden.

Analyse Op basis van de gevoerde discussies en de bevindingen beschreef het MT-‐team die deze exerciBe hee? gedaan, de volgende ‘verkeersregels’ van organisaBe X: De ‘buitenwereld’ mag/kan niet direct parBciperen en invloed uitoefenen. De leiding bepaalt. Sturen vanuit beleid is niet vanzelfsprekend. Medewerkers worden betrokken en mogen mee-‐ denken. Leren gaat via systemen en niet via mensen.

Sugges:es HRM van tacBsch naar strategisch brengen. Organiseren structurele parBcipaBe stakeholders. Doorontwikkeling beleidsproces.

uit de praktijk

Casus: Implementa:e organisa:ekoers

Casus: Maatschappelijke posi:e

Organisa:e Y is bezig met het inze_en van een nieuwe koers. De ‘sleutel’ ligt in de

Organisa:e Y staat midden in de maatschappij. Organisa:e Y betrekt diverse belangengroepen

professionalisering van de medewerkers en de leidinggevenden. Deze nieuwe koers vraagt om

bij het maken van beleid. Ini:a:even van medewerkers ten aanzien van goede doelen worden

een cultuurverandering. Om hier inhoud en betekenis aan te geven zijn er diverse ac:es

ondersteund en de organisa:e voert een ac:ef beleid over de rela:es met de pers. De

(dialogen) met medewerkers ondernomen. Door de wijze waarop over het traject wordt

maatschappij waardeert de inspanningen zeer en organisa:e Y ontvangt met regelmaat

gecommuniceerd, wordt het echter gezien als een eenrich:ngsverhaal.

erkenning hiervoor van gerespecteerde instan:es.

Constateringen

Middenkader wordt onvoldoende meegenomen in de dialoog.

OrganisaBe is zeer acBef met de buitenwereld.

Ontwikkeling van leiderschap blij? onderbelicht.

Met name de (lokale) poliBek hee? grote invloed op beleid.

Er ontstaan (hierdoor) tempoverschillen tussen de leidinggevenden.

Er is echter geen speciﬁek beleid dat alle iniBaBeven naar buiten toe met elkaar verbindt en hier focus aan gee?.

Analyse Op basis van de gevoerde discussies kwam dit team van organisaBe Y met de volgende ‘verkeersregels’: Maatschappij en poliBek hebben voorrang op belang en inbreng van de eigen medewerkers. Middenkader is (nog) geen verbindend element. ReﬂecBe op leiderschap is onvoldoende aanwezig.

Sugges:es Aanhalen dialoog met middenkader. Ontwikkelen beleid op maatschappelijke iniBaBeven. Herziening van de beleidsportefeuille.

Mag het een onsje minder? De reacBe van bedrijven op de recessie is met name gericht op het strakker beheersen van de uitgaven en het iniBëren van verbeterprogramma's. Het blijkt dat relaBef weinig organisaBes oog hebben voor het stoppen van lopende programma’s en acBviteiten. Tijd om eens sBl te

Checklist:

staan bij alle projecten, acBes en instrumenten die uw organisaBe de afgelopen jaren hee?

Is de doelstelling van het instrument een

verzameld en u af te vragen of ze nog steeds hun waarde hebben. Is er nog steeds sprake van

afgeleide van de missie, visie en strategie van

synergie of ziet u een opstapeling van instrumenten en een toename van tegenstrijdigheden.

de organisatie?

Een organisaBe verzamelt in de loop van de Bjd tal van instrumenten en aanpakken. Soms

Is de werking van het instrument transparant

ontstaan vanuit een behoe?e en soms ontstaan vanuit een trend. Elke professie binnen uw organisaBe hee? zo zijn eigen visie over wat goed is voor de organisaBe. De kracht van levensbehoud zorgt ervoor dat u nog steeds werkt met verouderde en/of niet eﬀecBeve instrumenten.

Wat kunt u hieraan doen? Begin met een inventarisaBe. Want weet u hoeveel van dergelijke instrumenten er binnen uw organisaBe aanwezig zijn? De INK/EFQM NavigaBemap kan u hierbij helpen. Bijkomend

voor alle relevante betrokkenen? Is de toepassing onderbouwd met goed gedefinieerde processen? Zijn de relaties met andere instrumenten/ activiteiten vastgesteld?

voordeel van het uitzeben van deze vraag is het oproepen van een discussie over wat nu

Is het instrument planmatig geïntroduceerd

precies onder een instrument wordt verstaan. Wist u dat een organisaBe gemiddeld circa 13

en wordt het breed en diep toegepast?

benaderingen hee? geadopteerd met de daarbij behorende instrumenten? De tweede stap is om per instrument een aantal aanvullende gegevens op te vragen. Wie is de eigenaar en wie is de opdrachtgever? Is er een beschrijving van de aanpak en zijn er

Wordt het instrument met regelmaat geëvalueerd op effectiviteit en efficiëntie en

doelstellingen geformuleerd? Deze tweede stap zal u gaan verrassen!

op basis hiervan bijgesteld?

De derde stap is het beoordelen van de instrumenten. De antwoorden op de vragen hiernaast

Zien de gebruikers de toegevoegde waarde in

leveren u gerichte informaBe op voor verdere opBmalisaBes.

van het instrument in relatie tot het

Tweaking

verbeteren van de kwaliteit van de

Kan (of mag) het niet minder? Probeer dan die instrumenten te recyclen die anders onnodig

dienstverlening en/of producten?

verloren zullen gaan. Pas ze zodanig aan (Tweaking), dat ze weer zijn afgestemd op de ambiBes.

Het oog van de Meester Maak uw eigen storyboard

Stap 3: Volgen van de dynamiek

Volgen van de dynamiek Een excellente organisaBe presteert niet alleen goed; ze weet ook waarom ze goed presteert, en ze weet ook hoe ze in de toekomst goed blij? presteren. De vraag is: Weet u hoe goed uw organisaBe presteert en waarom dat zo is? Hier start uw expediBe naar de ontwikkeling van de composiBe van uw organisaBe in de loop der jaren. Aan de hand van de ervaringen en inzichten die zijn opgedaan met The Management Challenge® ontdekt en volgt u de dynamiek van de verbindingen die de basis vormen van de organisaBe van morgen. ®

The Management Challenge

The Management Challenge® is een simulaBespel gebaseerd op het INK-‐Managementmodel, EFQM Excellence model en de theorieën van Graves. Het spel laat deelnemers leren en ervaren wat het eﬀect is van gericht aandacht geven aan het ontwikkelen van de organisaBe en haar medewerkers. The Management Challenge® simuleert de bedrijfsvoering van een (ﬁcBeve) organisaBe over één tot maximaal vijf jaar, a‡ankelijk van de duur van het ‘spel’. Elk kwartaal nemen de deelnemende teams een aantal beslissingen. Uit een lijst van circa 130 maatregelen

Maak uw eigen storyboard

maken zij hun keuze. Het gaat om maatregelen die a€omsBg zijn uit de ondernemingsprakBjk en

Aan de hand van de voorbeelden op de volgende pagina’s wordt u uitgedaagd een

die telkens invloed hebben op verschillende aspecten van de bedrijfsvoering. Indien de teams

storyboard van uw eigen organisaBe(eenheid) te maken. Bestudeer daarvoor de

bepaalde aandachtsgebieden negeren, ontstaat erosie en zal de score in dat domein

dynamiek van de ogen in de voorbeelden en gebruik deze als basis voor uw eigen

automaBsch dalen. Soms is ook de samenhang van maatregelen bepalend voor het gewenste

verhaallijn. De volgende vragen helpen u bij het bestuderen van de voorbeelden:

eﬀect. Ook dit element is duidelijk in The Management Challenge® verweven. ©

Het oog van de Meester

Om inzichtelijk te maken wat het eﬀect is van de keuzes van een team, ontwierp de ‘founding father’ van het spel, Willem Jan van der Veldt, een diagram dat eruitziet als een oog: Het oog van de Meester©. Het oog maakt gedurende het spel de dynamiek van de verbindingen zichtbaar en is daarom voor u een prachBg hulpmiddel om de dynamiek binnen uw eigen organisaBe te visualiseren en te analyseren. Het oog wordt hiernaast nader uitgelegd.

Hoe oogt het oog op het eerste gezicht? Op welke aandachtsgebieden is veel geïnvesteerd? Welke gebieden ‘scoren’ relaBef laag? Is er een verschil zichtbaar tussen de ‘enablers’ en de ‘results’? Is er een samenhang zichtbaar tussen de verschillende aandachtsgebieden? Herkent u bijvoorbeeld de drie assen? Ziben er haperingen in ‘De ﬂow’? Waar ziben de grootste veranderingen in de opvolgende perioden? Had u deze op basis van de beschrijvingen verwacht? Waar had u op geïnvesteerd? Ziet u een dynamiek in de Bjd ontstaan?

De 5 ‘Enablers’

De 4 ‘Results’ middelen-‐as

Waardering van een aandachtsgebied op een schaal van 1 -‐10

Gewogen waardering van de ‘Enablers’ op een schaal van 1 -‐10

Gewogen waardering van de ‘Results’ op een schaal van 1 -‐10

Gewogen waardering van de totale organisaBe op een schaal van 1 -‐10

ondernemers-‐as

Waardering van de getoonde kleuren op een schaal van 1 -‐10

mens-‐as L ! = Leiderschap Me! = Management van Medewerkers S&B! = Strategie en Beleid MM! = Management van Middelen P! = Management van Processen

B&F! = Bestuur en Financiers Ma! = Maatschappij K&P! = Klanten en Partners MR! = Medewerkers

Storyboard Enablers before Results

Client

De Groene Ploeg

Titel

Ready - Steady - Go

Spot

Groep B

Taaknr.

D203

Shot 1: Startpositie De organisatie staat er matig voor. De stakeholders geven de organisatie een 5,7. Ook op de beurs is men matig tevreden.

Shot 2: Jaar 3, kwartaal 1 Het MT wijst op de ernst van de situatie en het gevoel van noodzaak wordt gedeeld. Er wordt ge誰nvesteerd in gemeenschappelijk leiderschap om de energie goed te kunnen richten.

Shot 3: Jaar 3, kwartaal 2 De organisatie blijft in zichzelf investeren en is sterk naar binnen gekeerd. Ze vergeet echter gericht te investeren in de processen.

Shot 4: Jaar 3, kwartaal 4 Het MT houdt vast aan haar beleid, maar investeert nu ook stevig in de processen. Klanten en relaties zien en waarderen dat, met als gevolg betere resultaten.

Shot 5: Jaar 4, kwartaal 1 Het verbeteren van de arbeidsvoorwaarden en het in balans brengen van de bevoegdheden en verantwoordelijkheden wordt gewaardeerd. De kwaliteit van de processen loopt echter weer iets terug.

Shot 6: Jaar 4, kwartaal 3 De resultaten zijn goed, maar een dalende trend is zichtbaar. De externe stakeholders geven de organisatie 6,9 tegen 7,5 in Q1. De verhouding aandacht naar binnen en naar buiten raakt in onbalans.

Storyboard Geen focus

Client

Zorg op Maat

Titel

Flip - Flop

Spot

Groep B

Taaknr.

D203

Shot 1: Startpositie De organisatie staat er matig voor. De stakeholders geven de organisatie een 5,7. Ook op de beurs is men matig tevreden.

Shot 2: Jaar 3, kwartaal 1 Het MT gaat een veilige koers varen. Er worden organisatorische maatregelen genomen en geïnvesteerd in de medewerkers via opleidingen en het verbeteren van de arbeidsvoorwaarden en de processen.

Shot 3: Jaar 3, kwartaal 2 De doelgroepen worden nader onderzocht en het aanbod wordt toegankelijker gemaakt. De processen worden niet onderhouden en de aandacht voor de medewerkers verslapt.

Shot 4: Jaar 3, kwartaal 4 De organisatie klapt in. De focus is weg. De organisatie maakt ‘lawaai’ naar buiten, maar verzuimt te investeren in zichzelf.

Shot 5: Jaar 4, kwartaal 1 Als gevolg lopen ook de resultaten hard terug. De processen worden nu weer aangepakt en er wordt ook geïnvesteerd in de medewerkers. Een herijking van de strategie is op zijn plaats.

Shot 6: Jaar 4, kwartaal 3 De basis is deels weer op orde, maar aan de processen dient nog wel getrokken te worden. De klanten zijn nog niet tevreden. Nu moet de organisatie de processen consistent gaan aanpakken.

Titel

The real deal

Spot

Randstad

Taaknr.

2005 - 2008 - 2011

• Van aanbod naar afzet oriëntaBe

• Klantsegmentering

• Ontwikkelen ondernemerschap

• HRM naar de lijn

• Resultaatverantwoordelijke afdelingen

• Proceseigenaarschap

• Structuur naar matrix-‐organisaBe

• Van klantgericht naar klantgedreven

• Co-‐creaBe met klanten en ketenpartners

• Verbeteren en borgen serviceconcept

• Investeren in teamontwikkeling • Invoeren procesgericht werken en denken

• Coaching en ondersteuning leidinggevenden • Gestructureerd meten en verbeteren

• Zelfsturing als leidend managementprincipe

• OperaBonele eﬃciency

• Invoering competenBemanagement

• Doorontwikkelen E-‐dienstverlening

• Herziening serviceconcept

• MulBchannelbenadering

• AcBvity Based CosBng

• Kennismanagement

2011

Organisatie X

2008

2005

Storyboard Groeien en Bloeien

Client

De Storyboards uitgelegd

Het storyboard: ‘Groeien en Bloeien’ is gebaseerd op drie zelfevaluaBes van een zeer grote

De eerste twee storyboards representeren twee teams uit dezelfde groep die deelnamen

gedesBlleerd uit diverse beleidsdocumenten en dienen ter illustraBe van waar de focus lag

aan The Management Challenge® Bjdens een MD-‐programma. Beide teams ontvingen

gedurende deze periode. Vanaf 2005 werd er een koers ingezet die de bureaucraBsche

dezelfde starBnformaBe en lieten, gedurende het spel van acht kwartalen, verschillende

manier van organiseren moest doen afnemen en waar plaats gemaakt werd voor een meer

ontwikkelpaden zien. Hoewel het hier gaat om ﬁcBeve organisaBes is het interessant om te

ondernemende structuur en cultuur. De wijze waarop dit gebeurde was vrij beheersmaBg.

zien hoe de teams tot hun keuzes kwamen en welk eﬀect dit hee? opgeleverd.

De veranderplannen werden door de beleidsafdelingen gemaakt en vervolgens uitgerold.

In de aanpak van team ‘De Groene Ploeg’ stond de volgende, door het team gekozen strategie, voortdurend centraal: Als we goed zijn voor de organisaBe, komen de resultaten vanzelf. In kwartaal 1 werd de toon gezet door te kiezen voor maatregelen die geënt waren op macht, energie en gemeenschap. Strijdvaardig wezen zij op de ernst van de situaBe en de noodzaak tot verandering met daarbij duidelijk oog voor het betrekken van de belangrijkste stakeholders. Het eﬀect is goed te zien op de aandachtsgebieden Leiderschap en Medewerkers. RichBng kwartaal 4 werd er gemanaged alsof het een echte onderneming

organisaBe in de periode 2005 tot 2011. De getoonde maatregelen en ambiBes zijn

De klant was het centrale thema in deze vernieuwingsoperaBe. Het effect is goed te zien in het ‘oog’ van 2008. Er zijn duidelijke stappen gezet op het terrein van Strategie en Beleid, Medewerkers en Processen. Het effect was vooral merkbaar bij Klanten en Partners van deze organisaBe, wat direct resulteerde in betere cijfers (Bestuur en Financiers). De aandacht voor structuur en beleid overspoelde de relaBe tussen de leiding en de medewerkers. De organisaBe hee? na 2008 de lijn doorgetrokken waarbij meer aandacht werd gegeven aan de mens-‐as. Ook dit effect is duidelijk te zien in het ‘oog’ van 2011.

was. De energie zat op het verhogen van de producBviteit, verbeteren van het imago en het

Maak uw eigen storyboard

conBnu streven naar verbeteringen. Hoewel het rendement van de inspanningen nog niet

Het maken van een storyboard van uw eigen team, unit of organisaBe helpt u bij het nog

direct zichtbaar was in kwartaal 2, hield het team vast aan hun strategie en wist in kwartaal

beter begrijpen van de dynamiek van de verbindingen. Door uw huidige ‘oog’ te tekenen en

4 hiervan de vruchten te plukken. Echter, in kwartaal 3 van jaar 4 lopen de resultaten iets

af te zeben tegen de acBes die u voorgaande jaren hee? genomen, maakt u de basis voor

terug. De voornaamste reden hiervoor was dat het team te weinig gespitst was op de

uw analyse. Vervolgens desBlleert u de prominente acBes uit uw huidige jaarplan. Aan de

kwaliteit van de processen, wat direct merkbaar was door de klant.

hand hiervan maakt u een nieuwe schets (zie volgende pagina).

De aanpak van team ‘Zorg op Maat’ was van een andere orde. Hun energie zat gedurende

Het tekenen van het ‘oog’ is geen exacte wetenschap. Het zijn met name de relaBeve

het spel voornamelijk op macht en orde. De resultaten die ze per kwartaal terug kregen,

verschillen tussen de aandachtsgebieden die interessant zijn voor het maken van uw eigen

was leidend in hun handelen. Kwartaal 1 starbe met het nemen van organisatorische

analyse. Ook voor deze exerciBe geldt dat het een meerwaarde hee? deze samen met uw

maatregelen en het opleiden van medewerkers. Vanaf kwartaal 1 werd de focus verlegd

collega’s te maken. Het maken van een storyboard is een waardevolle aanvulling op de

naar buiten en met name op het behalen van resultaten. De organisaBe wordt vergeten en

analyses die u met de INK/EFQM NavigaBemap hee? gemaakt. U hee? dan niet alleen de

dat is ook goed terug te zien in kwartaal 4 van jaar 3. De ontevredenheid van de

dynamieken binnen uw organisaBe geduid, maar ook in de Bjd weggezet.

medewerkers hierover is duidelijk zichtbaar in kwartaal 1 van jaar 4. Het team herpakt zich en gee? het thema aansturing extra aandacht. Het eﬀect hiervan is zichtbaar in kwartaal 3.

Profiel nu Acties voorgaande jaren:

B&F

Me Ma S&B

K&P

L ! = Leiderschap Me! = Management van Medewerkers S&B! = Strategie en Beleid MM! = Management van Middelen P! = Management van Processen

B&F! = Bestuur en Financiers Ma! = Maatschappij K&P! = Klanten en Partners MR! = Medewerkers

Profiel volgend jaar Acties komend jaar:

B&F

Me Ma S&B

K&P

L ! = Leiderschap Me! = Management van Medewerkers S&B! = Strategie en Beleid MM! = Management van Middelen P! = Management van Processen

B&F! = Bestuur en Financiers Ma! = Maatschappij K&P! = Klanten en Partners MR! = Medewerkers

Indien u de funcBe van een auto wilt begrijpen, kunt u twee dingen doen: de auto volledig uit elkaar halen en alle onderdelen bestuderen en analyseren óf Bjdens het spitsuur boven de A12 de ﬁles aanschouwen en beschouwen. De eerste methode zal u laten zien dat een auto kan rijden en dat hiervoor veel onderdelen nodig zijn en natuurlijk een bestuurder. De tweede methode zal u onder meer duidelijk maken dat het ogenschijnlijke gevoel van vrijheid sterker is dan het werken aan ons milieu. De funcBe en de eﬀecBviteit van managementsystemen is dus niet te doorgronden door (alleen) te kijken naar de onderliggende processen en methodieken, maar vooral door deze processen te plaatsen in een groter geheel. Dit heet Systeemdenken.

Systeem denken & doen De dynamiek in perspectief

Stap 4: Begrijpen vanuit het groter geheel

g n i n e

f e o

Laten we gelijk beginnen met een eerste

eerlijkheid en gelijkwaardigheid recht te doen hebben wij ter ondersteuning van dit proces

gedachteoefening over een onderwerp

in de loop van de Bjd een groot aantal hulpinstrumenten ontwikkeld. Checklisten,

waar iedereen binnen een organisaBe mee te

formulieren, handboeken, funcBeproﬁelen, competenBetalen, assessment-‐ en

maken hee?: De beoordelingscyclus. Aangezien deze

gesprekstechnieken et cetera. En zijn we hier tevreden over? Leidt deze cyclus tot betere

cyclus uit meer soorten gesprekken bestaat, noem ik het in het

prestaBes, tot betrokken medewerkers en, indien nodig, tot afscheid van mensen die niet

kader van deze exerciBe de gesprekkencyclus. Deze cyclus start vaak net na het nieuwe jaar met een planningsgesprek of een doelstellingengesprek. Er

worden afspraken gemaakt over de te leveren prestaBes en de persoonlijke ontwikkeling. Gedurende het jaar volgen er een of meer voortgangsgesprekken. Het jaar wordt afgesloten met een funcBonerings-‐ en/of een beoordelingsgesprek dat als input dient voor een eventuele aanpassing van de beloning.

passen bij de ambiBes die de organisaBe voor ogen hee?? De dagelijkse prakBjk laat zien dat men vaak niet in staat is om concrete afspraken te maken, zowel op het terrein van de verwachte prestaBe als op de ontwikkelkant. Gesprekken worden vaak geleid door een checklist en voortgangsgesprekken worden niet of nauwelijks gevoerd. De beoordeling vergt veel voorbereiding en eindigt qua score vaak in het midden. Op naar de volgende cyclus. Een ‘moetje’ voor menig manager en

De essenBe van de gesprekkencyclus is het jaarlijks afstemmen van de breng-‐ en haalplicht

medewerker. En toch gaan we hier elk jaar mee door en om de drie à vier jaar reviseren

tussen de werkgever en de werknemer. Wat kan en mag je van de ander verwachten, wat

we het systeem. Wat is hier aan de hand? En: kan het ook anders?

krijg je hiervoor terug en gaat dit leiden tot ‘betere’ prestaBes. Om het gevoel van

Basisprincipe 1: Indien een acBviteit leidt tot een resultaat, is de kans groot dat

Dit is een versterkend principe van wederkerigheid dat van toepassing is

het resultaat zal leiden tot het doen van meer van dezelfde acBviteiten. Wanneer de drijfveer van het doen van een acBviteit

resultaat(

ac#viteit(

het verkrijgen van resultaat is, zal dat vervolgens steeds meer de

voor heel veel processen binnen een organisaBe. Een principe dat leidt tot ‘voorspoed’.

aandacht krijgen.

betekenis(

Voorbeeld: Ik investeer relaBef veel Bjd in het onderhouden van mijn

Basisprincipe 2:

contacten en krijg hierdoor veel werk uit bestaande relaBes. Ik beschouw

Het verkrijgen van posiBef resultaat draagt posiBef bij aan de waarde die wij toekennen aan de acBviteit.

resultaat(

ac#viteit(

netwerken daarom als zeer zinvol en het is voor mij een belangrijke drijfveer voor het conBnueren van mijn manier van netwerken.

De belangrijkste funcBe van de gesprekkencyclus is om vanuit de ambiBe van de organisaBe richBng, betekenis en waarde te geven aan de acBes die nodig zijn voor het succes. Doel -‐ AcBe -‐ Resultaat -‐ Beloning. Door doelstellingen te formuleren, acBes te bespreken en de

Basisprincipe 3: Doelen die geen ‘betekenis’ hebben

resultaten te kwanBﬁceren en te waarderen wordt aan de intrinsieke moBvaBe een extrinsiek element toegevoegd. Een nieuwe drijfveer. De

sBmuleren acBviteiten die niet tot de

toevoeging van een extrinsiek element leidt tot het sBmuleren van nieuwe acBviteiten en resultaten waarvoor (nog) geen intrinsieke

gewenste resultaten leiden.

waardering is opgebouwd of leidt tot het a<ouwen van acBviteiten waarvoor wel een intrinsieke moBvaBe ten grondslag ligt. De ‘kunst’ van

ac#viteit(

de beoordelingscyclus ligt op dit gebied dan ook op het verbinden van de extrinsieke moBvaBe aan de intrinsieke moBvaBe van de medewerker. Wanneer men hier niet in slaagt of als de drijfveren uit de pas gaan lopen, gebeurt het volgende:

beloning(

Na verloop van Bjd ontstaan er twee dynamieken, elk met een eigen drijfveer. De medewerker zal conBnu proberen die acBviteiten te (blijven) doen die voor hem of haar echt betekenis hebben en daarnaast zal hij of zij zich gaan bezighouden met acBviteiten die gedreven

betekenis(

worden door de externe beloning met als doel: de beloning. De moBvaBe van deze acBviteiten is dus niet meer direct gekoppeld aan het verkrijgen van het gewenste resultaat. Uiteindelijk zullen de resultaten als primaire drijfveer afnemen en wordt de beloning het gewenste resultaat.

resultaat(

ac#viteit(

Om dit effect tegen te gaan zeben organisaBes diverse technieken in om de betekenis (intrinsiek) en de beloning (extrinsiek) met elkaar te verbinden. In de prakBjk blijkt echter dat de kracht van de betekenis die een ieder gee? aan zijn werk zo groot is, dat deze niet via beloning te sturen is of dat de kracht van de beloning zo groot wordt dat deze leidt tot ongewenst gedrag. Nu we, hoewel in zeer beperkte mate, de werking van dit systeem hebben doordacht, wat zouden dan de oplossingsrichBngen kunnen zijn om de ongewenste effecten tegen te gaan? Zit de oplossing in het doorontwikkelen van beleid, procedures en instrucBes of is er nog een ander pad dat we kunnen bewandelen? Een suggesBe zou zijn om beloningen niet te koppelen aan het resultaat maar aan het effect van de resultaten. De outcome.

Het kan ook anders...

betekenis(

Aangezien het eﬀect (de outcome) een

beloning(

resultante is van meerdere resultaten en de betekenis die een professional gee? aan zijn werk veelal gekoppeld is aan dit hogere doel,

eﬀect(

ac#viteit(

is het ook logischer de beloning hieraan te relateren. Het sBmuleert om die acBviteiten

Resultaat(

Lees verder voor nog meer voorbeelden uit de prakBjk.

te doen die echt een bijdrage leveren.

Begrijpen van de dynamiek

Door de rela:es en de onderliggende dynamieken via Systeemdenken te visualiseren ontstaat een breder denkkader. Een breder denkkader geeJ u meer zicht op het probleem en helpt u bij het zoeken naar oplossingen die fundamenteler van aard zijn. U heeJ met de INK/EFQM Naviga:emap en/of

Ter ondersteuning van de gedachteoefening over de gesprekkencyclus heb

met het maken van uw eigen storyboard hoogstwaarschijnlijk een of meer

ik een aantal (technische) schema’s gebruikt om het een en ander te

systeemfouten ontdekt binnen uw organisa:e. In het begin van dit

verduidelijken. Deze methodiek is ahoms:g uit het Systeemdenken.

werkboek heb ik gesproken over de zeven mogelijke eﬀecten die kunnen

Systeemdenken is een benadering die tracht overzicht van het geheel te

optreden in een weinig samenhangend managementsysteem: Synergie,

behouden, in plaats van zich te concentreren op afzonderlijke onderdelen

Symbiose, Collusie, Muta:e, Stapelen, Slijtage, Tegenstrijdig, Façade. In dit

zonder te overwegen welke rol deze delen in het groter geheel spelen.

hoofdstuk behandel ik twee eﬀecten aan de hand van systeemdenken.

Synergie U vindt het waarschijnlijk vreemd als ik synergie als een van de gevolgen van een onsamenhangend managementsysteem benoem. Terecht, want synergie is waar we naar opzoek zijn en graag willen zien in de organisaBe. 1 + 1 = 3. Een mooie uitkomst die leidt tot groei. Binnen het systeemdenken noemt men dit de versterkende loop. De energie die ontstaat wanneer twee of meer acBviteiten in elkaar opgaan is zo krachBg dat deze energie gebruikt kan worden voor de eigen groei. Maar synergie hee? onderhoud en bescherming nodig. Synergie is fragiel en instabiel. Eén (ongewenste) gebeurtenis of acBe en de synergie kan zo maar inklappen en zelfs tegen ons werken. En er ziben grenzen aan groei. Zonder het nodige onderhoud of vervanging zal het uiteindelijk afvlakken of zelfs afnemen.

Voorbeeld Een nieuw onderdeel van een landelijk opererende organisaBe zat duidelijk in de groei. De leiding had de markt goed ingeschat en het publiek was duidelijk toe aan de nieuwe versie van product X. MarkeBng kreeg de opdracht voor een naBonale reclamecampagne. Dat resulteerde direct in een enorme toename van de orders. De operaBe draaide op volle toeren en na enkele weken kwamen de eerste geluiden al over de hoge werkdruk. Op basis van de gemaakte planningen zal de vraag naar de producten nog wel even aanhouden en wellicht zelfs toenemen. Aan HRM dus de taak om extra capaciteit te leveren. De eerste nieuwe hulpkrachten gingen gelijk aan de slag. Er was weinig Bjd om ze goed in te werken, maar er was

voldoende capaciteit beschikbaar van goed geschoold personeel om dit op te vangen. De

de zwarte lijn en is in het systeempatroon hiernaast aangegeven met R1. De R staat voor

periode van hoge werkdruk eiste zijn eerste tol. Een aantal zeer gerespecteerde

een ‘Reinforcing loop’ (versterkende cyclus). De relaBes tussen de verschillende acBviteiten

vakmensen trok het tempo niet meer. Niet omdat ze niet hard konden werken, maar het

zijn wat we noemen causaal verbonden. SBjgt de een, dan zal de ander ook min of meer

tempo ging uiteindelijk ten koste van de kwaliteit van het product. Dit hadden ze al meer

sBjgen en vice versa. Dit verband wordt aangegeven met een S (Same). Voor alle

keren aangegeven. Maar er was geen Bjd om hier echt aandacht aan te besteden, zowel

duidelijkheid geef ik deze verbanden in het systeempatroon met een groene lijn weer.

niet in de introducBeopleiding van de nieuwe medewerkers als Bjdens de producBe via mentoring. Sommige van deze vakmensen melden zich ziek en een enkeling zag de kans om elders te gaan werken. De stroom van klachten over het product werd ook groter. De reputaBe van het product stond onder druk. Er werden diverse ‘lean experts’ ingehuurd om te achterhalen wat er in het proces fout gegaan was. Er werden projecten gestart om de problemen te herstellen. Net voordat de eerste verbetersuccessen gemaakt werden, stond het met grote lebers in de ochtendkrant: product X werkt niet. Sterk overtrokken natuurlijk, maar de schade was aangebracht. Indien we deze case gaan intekenen in de

De casus laat ook een aantal ‘tegenwerkende’ krachten zien die als rem fungeren. In de INK/EFQM NavigaBemap zijn dit de rode lijnen. Aangezien het succes van de versterkende cyclus voor deze krachten een tegenovergesteld beeld laat zien, noemen we deze cycli ‘balanced loops’ (balancerende cyclus.) De problemaBek rondom de ongekwaliﬁceerde instroom en de gevolgen voor de kwaliteit worden zichtbaar met systeempatroon B1. De uitstroom door de werkdruk met B2 en de klachten van klanten met B3. De gesBppelde lijnen geven aan dat het eﬀect pas later in de Bjd zichtbaar wordt (vertraging).

INK/EFQM NavigaBemap komen we tot de volgende constateringen: De ondernemers-‐as is in deze organisaBe de ‘snelweg’ waar alle energie naar toe gaat. Financieel gewin krijgt voorrang in de besluitvorming. HRM staat in dienst van de producBe en er is geen balans in de wisselwerking met beleid. De weg van instroom naar producBe verloopt moeizaam. De ‘pas op hier wordt gewerkt’ mentaliteit zorgt ervoor dat nieuwe medewerkers niet de aandacht krijgen die nodig is om eﬀecBef aan de slag te kunnen gaan. Er worden S.O.S. signalen afgegeven en de hoge werkdruk leidt uiteindelijk tot verlies van menselijk kapitaal. Klachten van klanten worden gezien als ongevallen die opgelost dienen te worden.

Analyse Wanneer we bovenstaande case uitwerken met systeemdenken, dan zien we een versterkende cyclus door de ondernemers-‐as lopen. De inzet op commerciële acBviteiten levert meer klanten op waardoor de producBe ook gaat sBjgen. Het succes is de ‘gangmaker’ voor nog meer commerciële acBviteiten. In de INK/EFQM NavigaBemap is dit

Collusie en Slijtage Een prachBg bedrijf hee? een sterke focus om innovaBef en vernieuwend te zijn. Met talrijke iniBaBeven weet zij een indrukwekkende prestaBe neer te zeben. Met regelmaat worden deze iniBaBeven ook door andere bedrijven opgepakt. Het zijn echte voorlopers. Veel van de ingezebe trajecten en projecten binnen dit bedrijf lopen via Bjdelijke hulpconstrucBes en worden gelijkBjdig uitgevoerd. Het eﬀect van deze drive tot vernieuwing en innovaBe is een hoge mate van energie en trots bij de medewerkers. Echter, uit het medewerkersonderzoek komt ook naar voren dat het te veel is en dat zaken niet worden afgemaakt.

Analyse Deze casus laat duidelijk zien wat er gebeurt als we ongecoördineerd te veel gebruikmaken van dezelfde hulpbronnen. In dit geval alle medewerkers, maar in de prakBjk zie je dit ook richBng speciﬁeke afdelingen zoals IT of communicaBe gebeuren. Dit patroon noemen we in systeemdenken ‘overbevissing’. Het onderstaande schema laat zien hoe de verschillende iniBaBeven uiteindelijk worden afgeremd door de beschikbare capaciteit.

Oplossingsrichtingen De collusie van acBviteiten en iniBaBeven wordt uiteindelijk vanzelf afgeremd door het gebrek aan capaciteit met alle negaBeve gevolgen vandien. Het doseren en/of limiteren van de capaciteit zal dan vaak gekozen worden als intervenBestrategie. In dit geval is het wel belangrijk te beseﬀen dat de vraag om capaciteit bij meer parBjen ligt en dat dit vraagstuk alleen in gezamenlijkheid kan worden opgelost. Wat denkt u? Hoe zou u dit oplossen?

Bij stapelen leidt de inzet van managementinstrumenten tot uiteenlopende gescheiden effecten. Een typerend voorbeeld is de budgetronde. Jaarplannen worden gemaakt, maar niet afgestemd met de begrotingen. Teken hieronder wat er volgens u dan gebeurt.

Causaal verband: Causaal verband (tegengesteld): Vertraging:

BEGRIJPEN P L A A T S E N

Wat houdt ons tegen? De roep om fundamentele veranderingen is sterk aanwezig, maar we ziben vast in verouderde structuren en patronen, ooit bedoeld om vrijheid te geven. Juist in deze turbulente Bjden beperken die ons. Veel organisaBes werken daarom aan het creëren van een organisaBeklimaat dat kan omgaan met de uitdagingen van morgen. Zij bouwen aan de toekomst, een nieuw gedachtegoed, een nieuwe ordening. Deze weg van vernieuwing is bezaaid met taaie vraagstukken en deze worden niet alBjd in den brede opgepakt, omdat de huidige organisaBestructuur en -‐cultuur dit gewoonweg niet toelaat. Zeker in deze Bjd waar

Validiteit van de theorieën en technieken Het validiteitsprobleem is drieledig. Het eerste probleem is dat een groot aantal theorieën en technieken zeer verouderd zijn en niet meer de inzichten en antwoorden geven op de uitdagingen van nu. Het tweede probleem is het stapelen van theorieën en technieken in de loop van de Bjd. Oude instrumenten blijven gehandhaafd en worden aangevuld met nieuwere en soms tegengestelde benaderingen. Het derde probleem is dat instrumenten vaak toegesneden zijn voor een bepaald ontwikkelingsniveau en niet in staat zijn mee te groeien met de organisaBe.

het verdienmodel van de organisaBe onder druk staat en de toekomst onzeker is, wagen

Verouderde zienswijze

managers en medewerkers zich niet aan discussies over de huidige eﬀecBviteit van

Er is veel onderzoek gepleegd en er zijn veel verhandelingen geschreven over de relaBe

organiseren, terwijl dit juist nu zo nodig is.

tussen maatschappelijke ontwikkelingen en onze visie op werk en het organiseren van

Hier en daar komen bestaande organisaBes wel met innovaBeve nieuwe bedrijfsmodellen en -‐structuren, echter deze zijn veelal geplaatst buiten de eigen structuur. Het overgrote merendeel maakt kleine stapjes in de zijlijn. Er zijn wel voorbeelden van organisaBes die het bekende denken over organiseren radicaal doorbreken. Seats2Meet, verzorgingsinstelling de Hoven, Buurtzorg Nederland, Finext en vele andere bekende in het voorbeeldencircuit van nieuw organiseren. Bestaande organisaBes hebben echter niet de luxe om binnen de huidige context hier breed

werk over de afgelopen decennia. Hier de verkorte versie: Ingezet door de industriële revoluBe is de aandacht primair komen te liggen op het wetenschappelijk doorgronden van werk vanuit een mechanisBsche benadering. De organisaBe (en de arbeider) is een machine die je tot in de puntjes kunt afstellen. Vervolgens kwam de aandacht te liggen op het coördineren van werk en werd hier de basis gelegd voor de bureaucraBsche benadering. Dat we met mensen te maken hebben, die bepaalde gedragingen vertonen, werd een punt van discussie vanaf 1900.

en direct gevolg aan te geven. De veranderingen moeten gaan plaatsvinden vanuit de huidige situaBe, met de huidige middelen en met de huidige mensen. Het zal stap voor stap moeten gaan, projectmaBg en beheerst. Het is niet anders. Maar dat wil niet zeggen dat er geen stappen kunnen worden gezet richBng een eﬀecBevere en samenhangende vorm van organiseren. Maar wat houdt ons nu tegen? Hoe kan het gebeuren dat een managementsysteem zo uit balans raakt dat het ons niet meer helpt, maar juist beperkt? Vanuit mijn prakBjk onderken ik twee belangrijke oorzaken: de validiteit van de gebruikte theorieën en technieken en de rol van de staf én gebrek aan onderhoud.

Een discussie die gevoerd werd in de context van de mechanisBsche benadering, waarbij het

Een snelle inventarisaBe bij een grote Nederlandse ZBO leverde het volgende resultaat op.

uitgangspunt is dat alles maakbaar en bestuurbaar is. Door de toenemende mate van

Rijp en groen door elkaar: A3 jaarplan, Beoordelingscyclus, Externe Accountant controle,

schaalgroobe en complexiteit van organiseren verschoof de aandacht van denken over werk

Procescontroles, Klachtenbehandeling, ZelfevaluaBe, Klanbevredenheidsonderzoek,

naar de werking van een organisaBe. Hierbovenop kwam de bewustwording dat een

Management Review, Foutenlijst, Project Review, Leverancier beoordeling, Signaallijst,

organisaBe niet los gezien kan worden van de omgeving waarin deze zich bevindt en kwam

Balanced Scorecard, ISO, INK, ImplementaBekalender, Managementcontracten, Monitor

naast ‘proﬁt’ en ‘people’ ook de ‘planet’ in beeld.

gesprek, POP gesprek, Procesaudit, Klantenpanel, VisitaBe, CasuïsBek bespreking,

Onze kijk op werk en organiseren bracht de afgelopen decennia een diversiteit van managemenbheorieën, -‐aanpakken en -‐instrumenten voort die we nu nog steeds terug-‐ vinden binnen organisaBes. Benaderingen die uitgaan van de verwachBng dat mensen trouw

Verbetergroepen, Cliëntenraad, Intervisie, Lean6sigma, Marktonderzoek, Mentorschap, Trainingen en opleidingen, Auditplan, Kwaliteitshandvest, CerBﬁcering, WerkinstrucBes, Richtlijnen.

het werk doen en harder en beter gaan werken naarmate de beloning hoger wordt.

Het stapelen van benaderingen

Controle, discipline en eﬃciënBe zijn hierbij de sleutelwoorden. We zijn nu in het Bjdperk

en instrumenten hee? alBjd

beland dat we echt vraagtekens moeten gaan zeben bij deze manier van denken en

consequenBes en leidt tot de

organiseren. De maatschappelijke problemen anno nu vragen om organisaBes en

eerder genoemde eﬀecten.

professionals die zich kunnen aanpassen, die innovaBviteit als uitgangspunt durven te nemen, die willen co-‐creëren en verantwoording willen dragen voor hun daden.

Stapelen Het volgende overzicht van meest gebruikte managemenbools (aanpakken) is a€omsBg uit het jaarlijks onderzoek van Bain & Company (Management Tools & Trends): Business process reengineering, Mergers & acquisiBons, Shared service centers, Core competencies, Open innovaBon, Strategic alliances, Customer segmentaBon, Price opBmizaBon models, Supply chain management, Downsizing, Balanced scorecard, Enterprise risk management, SaBsfacBon and loyalty management, Knowledge management, Mission and vision statements, Outsourcing, Rapid prototyping, Scenario and conBngency planning, Social media programs en Strategic planning. Uit dit onderzoek blijkt dat in 2010 een organisaBe gemiddeld Ben van deze tools in gebruik hee?. Grotere organisaBes natuurlijk meer. In 2006 lag dit op gemiddeld vij?ien, maar volgens de onderzoekers volgt ook dit de dynamiek van de economie. Als organisaBes wat ruimer in hun jasje ziben, hebben ze meer budget over voor nieuwe iniBaBeven en in mindere Bjden worden deze vaak niet genomen of ‘on hold’ gezet.

Mijn inventarisatie:

Niveauverschillen Het adopteren van een nieuwe methodiek is vaak een moeizaam proces. Net als bij een virus worden sommige geweerd door het systeem. Hee? de organisaBe een tradiBe met het volgen van hypes dan wordt de organisaBe op den duur immuun. Het integreren van een nieuw instrument binnen een bestaand managementsysteem is dan ook een proces van jaren. En de één is nog niet volledig geïntegreerd of het wordt al vervangen of overspoeld door een nieuwe beweging. Een oorzaak dat een instrument of benadering niet wordt geaccepteerd, ligt veelal aan het feit dat het niet in lijn ligt met het ontwikkelingsniveau van de organisaBe en hier te ver op voorloopt. Hoewel het de intenBe is dat de nieuwe benadering de organisaBe juist in een nieuwe ontwikkelingsfase brengt, zijn de krachten van de bestaande werkwijzen groter. En hierop wordt vaak niet meer geïnvesteerd of de vernieuwing ervan blij? achter. Denk bijvoorbeeld aan het introduceren van het Nieuwe Werken en het blijven controleren van de werkBjden door Bjdschrijven.

De rol van de staf en het gebrek aan onderhoud De balanced scorecard is van afdeling planning & control, Proces-‐

Ook worden managemenBnstrumenten niet onderhouden. We voegen wel een KPI toe aan de scorecard of

management is van afdeling kwaliteit en competenBe-‐management

een nieuwe competenBe op het beoordelingsformulier, maar een fundamentele wijziging blij? vaak

hoort bij afdeling HRM. Dat deze drie management-‐instrumenten met

achterwege. Zo sBmuleren organisaBes de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers door POP-‐

elkaar samenhangen en elkaar kunnen versterken (synergie) is duidelijk.

gesprekken, maar blij? het bij beoordelingsgesprekken nog steken bij het afrekenen op de gemaakte

De mate waarin de betrokken afdelingen streven naar samenhang is

prestaBedoelstellingen. Het komt ook voor dat bepaalde managemenBnstrumenten te ver worden

a‡ankelijk van de mate waarin zij met elkaar samenwerken en/of

doorontwikkeld. Zo is competenBemanagement bedoeld om vanuit een eenduidige taal de organisaBe te

worden aangestuurd. En bij veel organisaBes is dit een punt van

sBmuleren na te denken over gedrag. Maar vaak eindigen dergelijke ‘dialogen’ in een aanvinklijstje op een

aandacht.

vijfpuntsschaal Bjdens het funcBoneringsgesprek.

Benadering Dimensie Centrale/Triade Focus Typering Tone/of/Voice

Tone/of/Attitude

Leerniveau Fouten? Centrale/Leervraag

ReActing

ReThinking

Theorie*D*Results*Driven

Heuristiek*D*Effect*Driven

Reageren

Anticiperen

Herkaderen

Herontwerpen

Fragiel Activiteit PlanDDoDCheckDCorrect Reageren*vanuit*bestaande* routines,*normen*en* richtlijnen Negeren,*vluchten*of* vechten

Fragiel Proces PlanDDoDCheckDAct Onderkennen*en* 'doortrekken'*van*patronen* en*trends*uit*het*verleden* naar*de*toekomst Ingrijpen*om*herhaling*te* voorkomen

Robuust Structuur PlanDDoDStudy Onderzoeken*of*de* aannamen*die*ten*grondslag* liggen*aan*de*werkwijzen* nog*steeds*geldig*zijn Reflecteren*op*mentale* modellen

Conditioneren Fout*=*slecht Wie*en*Wat?

SingleDLoop*leren Fout*=*informatie Waar*en*Wanneer?

DoubleDLoop*leren Fout*=*kans Waarom*en*Waarmee?

Antifragiel Systeem PlanDDoDStudyDAdapt Kijken*naar*het*systeem*waar* de*problemen*en* oplossingen*onderdeel*van* uitmaken Continu*herontwerpen*van* werkstructuren,*Dprocessen* en*organisatiecultuur Deutero*Leren Fout*=*goed Hoe*anders?

Typering*van*het*handelen Wat/is/onze/grondhouding? Hoe/werken/wij? Wat/vinden/wij/belangrijk? Waar/richten/wij/ons/op? Waar/sturen/wij/op? Hoe/reguleren/wij/het/werk? Hoe/zijn/wij/ingericht? Hoe/verhouden/wij/ons/tot/anderen? Waar/hechten/wij/waarde/aan? Hoe/worden/wij/aangestuurd? Waarover/verantwoorden/wij/ons? Hoe/gaan/wij/om/met/informatie? Hoe/kijken/wij/aan/tegen/ontwikkelen? Hoe/reflecteren/wij?

Rigide Routine Zuinigheid Aanbodgericht Doelen Regels Afdeling Toeleverancier Inspanning Instrueren Inzet Ontvangen Opleiden Onderzoek

Planmatig Mechanistisch Doelmatigheid Vraaggericht Indicators Normen Team Supply*Chain Resultaat Managen Prestatie Zenden Trainen Discussie

Flexibel Systemisch Doeltreffendheid Klantgericht Resultaten Principes Netwerk Partner Uitkomst Regisseren Functioneren Delen Leren Dialoog

Dynamisch Organisch Relevantie Waardegericht Dynamische*doelen Deugden Mesh Alliantie Effect Zelfsturing Ontwikkelen CoDcreĂŤren Groeien Verbinden

Kenmerkende*instrumenten Instrumenten

Activity*Based*Costing Time*Management Management*By*Objectives

Value*Based*Management Process*Management Balanced*Scorecard

Rolling*forecast Operational*Excellence OneDPageDStrategy

Controle Decision*Rules Quality*Control Performance*Benchmarking Performance*Appraisal Marketing Bossing

Audit Root*cause*analysis Quality*Management Process*Benchmarking Performance*Management Satisfaction*Management Managing

Appreciative*Assessments Risk*Management Business*Excellence Strategische*Benchmarking Competence*Management Loyalty*Management Coaching*&*Intervision

Beyond*budgeting Business*ReDengineering Continuous*Strategy* Development Open*Dialoque Scenario*Planning Social*Excellence Open*Innovation Talent*Management Relationship*Management Leading*&*SelfDManagement

Hoe bewust is uw organisatie?

ReThink

Het raamwerk op de pagina hiernaast beschrij? vier composiBes. Elk met een eigen

de feiten en richten zich vooral op het vinden van nieuwe mogelijkheden. Niet het ‘doen’

karakter. Op metaniveau zijn deze composiBes terug te brengen naar twee niveaus van

zelf staat centraal, maar meer de reden waarom ze het doen. “It’s not about the product, it’s

handelen: ReAcBng en ReThinking.

all about the purpose of the product?” Een mindset die gericht is op ‘growth’. OrganisaBes

ReAct OrganisaBes met een voorkeur voor ReAcBng werken en reageren het liefst op informaBe die reëel en tastbaar is. Ze zijn gericht op het uitvoeren van acBviteiten en reageren primair vanuit bestaande rouBnes, normen en richtlijnen. Zij hebben wat je noemt een ‘ﬁxed’ mindset. De structuur en cultuur is gericht op het condiBoneren van het werk en de centrale leervraag in alle ontwikkelacBviteiten is wie doet nu wat en hoe. Problemen die ontstaan

ReThink gedreven organisaBe(onderdelen) stellen vaker de gehanteerde werkwijzen en structuur ter discussie. Ze concentreren zich meer op de verbanden en samenhang tussen

met een voorkeur voor herkaderen gaan stelselmaBg de dialoog met alle stakeholders aan en vragen zich af of de aannamen die ten grondslag liggen aan de werkwijzen nog steeds geldig zijn. De volgende stap is dat deze organisaBes conBnu werken aan het herontwerpen van werkstructuren en -‐processen. De organisaBecultuur is hier alBjd in beweging. De vraag is hier niet wie doet wat, maar kan dit ook anders? ReAct gedreven organisaBes streven naar stabiliteit, terwijl ReThink gedreven organisaBes ervan uitgaan dat instabiliteit een vereiste is om te kunnen ontwikkelen. ReThink gedreven organisaBes gaan voor het eﬀect dat ze uiteindelijk willen bereiken.

worden uit de weg gegaan of opgelost vanuit een winst/verlies-‐model. Een stap verder vinden we organisaBes die procesmaBger zijn ingericht en trachten te leren van hun

Op het eerste gezicht zou je kunnen zeggen dat beide benaderingen heel valide zijn en dat

handelen. Ze onderkennen en bestuderen patronen en trends uit het verleden en grijpen

de keuze voor een van de benaderingen a‡ankelijk is van de soort organisaBe en in welke

vroegBjdig in om herhaling van fouten te voorkomen. AnBciperen heet dat. Deze

omgeving ze opereert. Een lampenfabriek of een inspecBe werkt vanuit ReAct en een

organisaBes vragen zich conBnu af waar

communicaBeadviesbureau vanuit ReThink. Toch? Of niet? Waar zou u bijvoorbeeld een

en wanneer gebeurt iets en hoe kunnen

bedrijf als Apple of Google willen plaatsen? Of dichter bij huis: Buurtzorg Nederland, Finext,

we dit voorkomen? De onderliggende

Handelsbanken. Allemaal bedrijven die conBnu kwaliteit moeten leveren en die vanuit het

managementbenaderingen en instrumen-‐

ReAct denken stabiel zouden moeten zijn en vooral niet veel moeten (mee)bewegen. De

ten zijn intern gericht. Beheren en

prakBjk laat echter een ReThink benadering bij deze bedrijven zien. Deze organisaBes zijn in

beheersen zijn hier de uitgangspunten

staat nieuwe organisaBemodellen te creëren, met innovaBeve waardevoorstellen. Natuurlijk

voor het creëren van een stabiele

moeten zij het primaire proces beheersen en een gedegen verantwoording aﬂeggen aan de

organisaBe. ReAct gedreven organisaBes

stakeholders, maar de wijze waarop en met welke instrumenten zij dat doen is wezenlijk

gaan voor het resultaat.

anders.

Van ReAct naar ReThink Wanneer het handelen vanuit een ReAct paradigma niet meer leidt tot het gewenste effect, besluiten organisaBes in het ReThink paradigma te stappen. Ze gaan dan op zoek naar effecBevere strategieën die de uitdagingen van de toekomst beter adresseren. Deze drive wordt meestal verwoord in een ambiBeuze visie en missie die de ‘goegemeente’ moet doen veranderen. Rethinking is een intrigerende en in potenBe krachBge ‘state of mind’. Het vraagt om een innig en zuiver onderzoek naar ervaringen uit het verleden en een permanente wil om de nieuwe uitdaging aan te gaan. ReThinking is niet makkelijk. Het vraagt om een hoge mate van bewustzijn en zelfreflecBe. Op alle niveaus. Bewustzijn wordt omschreven als de subjecBeve reflecBe op indrukken uit de buitenwereld (weten van wat je ziet, hoort of voelt en daarover kunnen vertellen) of op de eigen mentale processen (weten van wat er in je omgaat en daarover kunnen vertellen). Bewustzijn als persoonlijke beleving hee? vanuit een psychologisch perspecBef vooral te maken met het vermogen tot zelfreflecBe. Mede a‡ankelijk van het onderwerp of de situaBe is de een hier beter toe in staat dan de ander. Er zijn mensen die totaal geen reflecBe dulden of ze houden zich vast aan hun huidige ervaringen en inzichten en trekken op basis hiervan snel conclusies. Anderen zijn weer in staat om de primaire reacBe even uit te stellen. Ze nemen de Bjd om te verdiepen. Sommigen hebben het vermogen om echt de aandacht te verleggen, empathisch te luisteren en de situaBe te beschouwen vanuit een ander perspecBef. En tot slot heb je nog een groep mensen die echt onbevangen is. Zij hebben het vermogen om het verleden los te laten, te handelen in het hier en nu en zich te verbinden met de zaken die komen gaan. Ook op groepsniveau en organisaBeniveau is een dergelijk vermogen tot zelfreflecBe te duiden. In welke mate staat uw team open voor nieuwe inzichten? Gaat u als groep het debat of zelfs de dialoog aan met de stakeholders? Hee? uw organisaBe het vermogen om besluiten (macht) te delegeren? Of nog een stap verder: het hiërarchisch denken los te laten en ruimte te bieden voor zelfsturende teams. Of, worden de teugels juist strakker aangehaald in Bjden van stress?

Bewustzijnsmatrix

Interessant wordt het als je het bovenstaande gaat beschouwen in de context van het managementsysteem van een organisaBe. Is deze vooral geënt op beheersen en versterkt

Concluderen

Individu

het systeem de hiërarchische manier van aansturing en verantwoording in Bjden van nood? (ReAct). Of is het systeem dan in staat de regie te voeren en samen met de stakeholders de uitdaging aan te gaan en ruimte te bieden voor volledig gelijkwaardige

Afdeling/Team

relaBes? (ReThink) Het wordt nog interessanter als je bedenkt dat binnen een organisaBe een grote groep professionals werkt die veelal het vermogen hebben tot zelfreﬂecBe op het hoogste

Organisatie

Verdiepen

gebaseerd op controle tegenover. Men zal (proberen) het systeem te ondermijnen of er zal sprake zijn van verlies van inspiraBe en betrokkenheid.

Handelen

Ik#ben#in#staat#om#empathisch# Ik#ben#in#staat#om#het#verleden# te#luisteren#naar#anderen#en#in# los#te#laten#en#in#het#hier#en#nu#te# dialoog#de#situatie#te#beschouwen# handelen. vanuit#het#perspectief#van#anderen.

Vasthouden

Bespreken

Beschouwen

Wij#zijn#vasthoudend#en#staan# daardoor#niet#open#voor#nieuwe# inzichten.

Wij#zijn#in#staat#om#met#elkaar# Wij#zijn#in#staat#met#elkaar#een# Wij#zijn#in#staat#ruimte#te# het#debat#aan#te#gaan#ten#einde# dialoog#aan#te#gaan#ten#einde#de# creëren#voor#elkaar#om#het# ieders#gezichtspunt#openlijk#te# situatie#te#beschouwen#vanuit#het# verleden#los#te#laten#en#te# bespreken. geheel. verbinden#met#de#zaken#die#komen# gaan.

Behouden

Delegeren

LosAlaten

De#organisatie#houdt#vast#aan# de#huidige#manier#van#werken.

De#organisatie#is#in#staat#om# besluitvorming#te#laten# plaatsvinden#op#het#juiste#niveau.

De#organisatie#is#in#staat#om# samen#met#interne#en#externe# stakeholders#de#uitdaging#aan#te# gaan.

De#organisatie#is#in#staat#om#het# hiërarchisch#denken#los#te#laten#en# ruimte#te#bieden#voor#zelfsturing#en# zelforganisatie.

Beheersen

Reguleren

Regisseren

CoCcreëren

niveau. Dit wordt zelfs van hen verwacht om de funcBe goed te kunnen uitoefenen (docenten, poliBe, verpleging). Zet hier een gangbaar en tradiBoneel managementsysteem

Reflecteren

Ik#trek#snel#conclusies#op#basis# Ik#ben#in#staat#mijn#primaire# van#mijn#huidige#ervaringen#en# reactie#uit#te#stellen#en#me#te# inzichten. verdiepen#in#de#informatie.

Management ☐#Het#management#versterkt#de# hiërarchische#manier#van# aansturing#en#verantwoording.

☐#Het#management#biedt#ruimte# ☐#Het#management#stimuleert# om#regulering#en#competitie#in#te# regievoering#om#samen#met#de# zetten#als#coördinatie#mechanisme. stakeholders#de#uitdaging#aan#te# gaan.

Verbinden

☐#Het#management#stimuleert#het# los#laten#van#verticale#coördinatie# en#biedt#ruimte#voor#het# ontwikkelen#van#gelijkwaardige# relaties#met#alle#stakeholders.

Op welk niveau acteert u, uw teamleden en uw organisatie? Concluderen

Individu

Afdeling/Team

Organisatie

Verdiepen

Reflecteren

Handelen

Ik#trek#snel#conclusies#op#basis# Ik#ben#in#staat#mijn#primaire# van#mijn#huidige#ervaringen#en# reactie#uit#te#stellen#en#me#te# inzichten. verdiepen#in#de#informatie.

Vasthouden

Bespreken

Beschouwen

Wij#zijn#vasthoudend#en#staan# daardoor#niet#open#voor#nieuwe# inzichten.

Behouden

Delegeren

LosAlaten

De#organisatie#houdt#vast#aan# de#huidige#manier#van#werken.

De#organisatie#is#in#staat#om# besluitvorming#te#laten# plaatsvinden#op#het#juiste#niveau.

De#organisatie#is#in#staat#om# samen#met#interne#en#externe# stakeholders#de#uitdaging#aan#te# gaan.

De#organisatie#is#in#staat#om#het# hiërarchisch#denken#los#te#laten#en# ruimte#te#bieden#voor#zelfsturing#en# zelforganisatie.

Beheersen

Reguleren

Regisseren

CoCcreëren

Management ☐#Het#management#versterkt#de# hiërarchische#manier#van# aansturing#en#verantwoording.

Verbinden

☐#Het#management#stimuleert#het# los#laten#van#verticale#coördinatie# en#biedt#ruimte#voor#het# ontwikkelen#van#gelijkwaardige# relaties#met#alle#stakeholders.

Into the mind Het in balans brengen van het managementsysteem van een organisaBe gaat over het uitlijnen en ontwikkelen van benaderingen, structuren en instrumenten op het juiste niveau. Wat het juiste niveau is, bepaalt u natuurlijk zelf. Echter, er is een wezenlijk verschil of u een ReAct of een ReThink gedreven organisaBe voorstaat. Is de ambiBe ReThinking, dan zult u moeten gaan werken aan het vergroten van het vermogen tot zelfreﬂecBe op individueel, team en organisaBeniveau. Het bouwen aan een hogere mate van bewustzijn vraagt dan om herziening van (onze) achterliggende waarden en de dynamiek die hieraan ten grondslag ligt. Want waarden oefenen invloed uit op regels (rechtvaardiging). Waarden beïnvloeden

We dienen dus onze bestaande zienswijzen, normen en waarden te verbinden met nieuwe zienswijzen, normen en waarden waardoor we uiteindelijk over andere dingen gaan nadenken. Het gaat dan deel uitmaken van ons socialisaBeproces waarbij we bewust en onbewust, de waarden, normen en cultuurkenmerken van anderen krijgen aangeleerd. En we dienen conBnu te reﬂecteren op onze bestaande verwachBngen en interpretaBes. Reﬂecteren verandert conBnu ons (in)zicht op de dingen die geweest zijn en komen gaan. Zo werken we aan de onderliggende condiBoneringsprincipes (denkpatronen). Het toelaten van nieuwe inzichten is echter voor velen een moeilijk proces. Waarde(om)vorming is namelijk geen raBoneel proces. Waarden versmelten met andere en nieuwe ontstaan. Het is een proces dat gevoed wordt door argumentaBe en overtuiging, in dialoog.

onze percepBes op de werkelijkheid (denkpatronen). En in samenhang bepalen ze de wijze

Een doorsnee managementsysteem bevat diverse instrumenten en processen die

waarop wij reageren op gebeurtenissen (werkpatronen). En vice versa. Gebeurtenissen

organisaBes helpen te kijken naar het verleden en naar de toekomst. Vaak kwanBtaBef van

beïnvloeden waarden via ervaring-‐, leer-‐ en reﬂecBeprocessen.

aard, soms kwalitaBef van aard. Instrumenten en processen die ons helpen bij het maken van plannen en bij het interpreteren van het effect van ons handelen. Denk hierbij aan de jaarplansystemaBek, de tradiBonele medewerker-‐, klant-‐, stakeholderonderzoeken, evaluaBes, proces-‐ en systeemaudits. Ook zaken als teamsessies, werkoverleg, bilateralen, intervisie, coaching, mentoring, funcBonerings-‐ en beoordelingsgesprekken, de koffie-‐ zetautomaat et cetera hebben een reflecBeve werking. De mate waarin wij bewust bezig zijn met het creëren van een dialoog op basis van deze reflecBes valt in de prakBjk vaak tegen. We doen wel (met elkaar) onderzoek, maar steken onvoldoende Bjd en energie in het interpreteren van de uitkomsten in de juiste context. We kijken wel goed -‐ soms te goed -‐ maar we zien niet echt en tussen kijken en zien zit ons waardesysteem. Een belangrijke verklaring hiervoor zit opgesloten in het managementsysteem zelf. Elk systeem bevat fundamentele uitgangspunten, spelregels, die niet door het systeem ter discussie worden gesteld. “Keiner denkt mehr frei, der ein System hat” (Johann P.F. Richter). Zo werkt het ook bijvoorbeeld bij computers. Al installeer je een nieuw besturingssysteem, de taal blij? gebaseerd op enen en nullen. Werken aan een ReThink gerichte organisaBe kan dus nooit alleen plaatsvinden door het verbeteren van de kwaliteit van de reflecBe op systeemniveau.

Dit model is geïnspireerd op de dynamiek van relaties van Roel in ‘t Veld

Het dient gevoed te worden met energie van ‘buiten’, van anderen.

Vragenlijst$Organiserend$Vermogen

Op welk vermogen draait uw team? Hoe waarderen uw teamleden de huidige manier van

Waardering$over$ons$handelen Het$is$voor$ons$duidelijk$waar$de$organisatie$naar$toe$gaat. Wij$hebben$vertrouwen$in$de$gekozen$richting. Het$is$voor$ons$duidelijk$hoe$wij$hier$een$bijdrage$aan$kunnen$leveren. Onze$voorgenomen$acties$vormen$een$logisch$en$begrijpelijk$geheel. Wij$stemmen$met$regelmaat$onze$werkzaamheden$en$verwachtingen$op$elkaar$af. Wij$zijn$in$staat$om$snel$en$adequaat$te$reageren$op$(nieuwe)$ontwikkelingen. Wij$ontvangen$goede$ondersteuning$van$andere$teams. Wij$bieden$goede$ondersteuning$aan$andere$teams. Wij$hebben$een$gelijkwaardige$(samenwerkings)relatie$met$al$onze$stakeholders. Wij$vragen$en$krijgen$continu$feedback$op$ons$functioneren. Wij$geven$elkaar$kwalitatief$goede$feedback. Wij$gebruiken$feedback$om$met$regelmaat$te$reflecteren$op$onze$aannames. Wij$creëren$voldoende$uitdagingen$die$ons$helpen$(persoonlijk)$te$ontwikkelen. Wij$nemen$voldoende$vrijheid$en$tijd$om$te$leren$en$te$ontwikkelen. Er$is$een$duidelijke$balans$tussen$waardering,$prestatie$en$ontwikkeling.

Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens

Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens

Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens

Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens Zeer*mee*eens

Planmatig Mechanistisch Doelmatigheid Vraaggericht Indicators Team Supply*Chain Resultaat Managen Prestatie Zenden Trainen Discussie

Flexibel Systemisch Doeltreffendheid Klantgericht Resultaten Netwerk Partner Uitkomst Regisseren Functioneren Delen Leren Dialoog

Dynamisch Organisch Relevantie Waardegericht Dynamische*doelen Mesh Alliantie Effect Zelfsturing Ontwikkelen CoQcreëren Groeien Verbinden

Rigide Routine Zuinigheid Aanbodgericht Doelen Afdeling Toeleverancier Inspanning Instrueren Inzet Ontvangen Opleiden Onderzoek

Bewustzijn$over$ons$handelen Hoe$bewust$handel$ik?

Hoe$bewust$handelt$mijn$team/afdeling?

Hoe$bewust$kunnen$wij$handelen$binnen$onze$organisatie?

Hoe$stimuleert$het$management$ons?

Ik*trek*snel*conclusies* Ik*ben*in*staat*mijn* op*basis*van*mijn*huidige* primaire*reactie*uit*te* ervaringen*en*inzichten. stellen*en*me*te* verdiepen*in*de* informatie.

Ik*ben*in*staat*om* empathisch*te*luisteren* naar*anderen*en*in* dialoog*de*situatie*te* beschouwen*vanuit*het* perspectief*van*anderen. Wij*zijn*vasthoudend* Wij*zijn*in*staat*om* Wij*zijn*in*staat*met* en*staan*daardoor*niet* met*elkaar*het*debat*aan* elkaar*een*dialoog*aan*te* open*voor*nieuwe* te*gaan*ten*einde*ieders* gaan*ten*einde*de* inzichten. gezichtspunt*openlijk*te* situatie*te*beschouwen* bespreken. vanuit*het*geheel.

Ik*ben*in*staat*om*het* verleden*los*te*laten*en* in*het*hier*en*nu*te* handelen.

Wij*zijn*in*staat* ruimte*te*creëren*voor* elkaar*om*het*verleden* los*te*laten*en*te* verbinden*met*de*zaken* die*komen*gaan. De*organisatie*houdt* De*organisatie*is*in* De*organisatie*is*in* De*organisatie*is*in* vast*aan*de*huidige* staat*om*besluitvorming* staat*om*samen*met* staat*om*het*hiërarchisch* manier*van*werken. te*laten*plaatsvinden*op* interne*en*externe* denken*los*te*laten*en* het*juiste*niveau. stakeholders*de*uitdaging* ruimte*te*bieden*voor* aan*te*gaan. zelfsturing*en* zelforganisatie. ☐*Het*management* ☐*Het*management*biedt* ☐*Het*management* ☐*Het*management* versterkt*de* ruimte*om*regulering*en* stimuleert*regievoering* stimuleert*het*loslaten* hiërarchische*manier*van* competitie*in*te*zetten* om*samen*met*de* van*verticale*coördinatie* aansturing*en* als*coördinatieQ* stakeholders*de*uitdaging* en*biedt*ruimte*voor*het* verantwoording. mechanisme. aan*te*gaan. ontwikkelen*van*gelijkQ waardige*relaties*met* alle*stakeholders.

Voorbeelden$over$ons$handelen

werken? Is er een balans tussen de effec:viteit van de professional, het team en de organisa:e? Waar liggen de kansen om te versnellen en waar zou u de volgende stap kunnen ze_en? Kortom: Wat is uw Organiserend Vermogen? De Vragenlijst Organiserend Vermogen gee? inzicht in de effecBviteit van het organiserend vermogen, het ontwikkelvermogen en reflecBevermogen van uw team. Een doordacht instrument dat u vrij kunt gebruiken om de dialoog aan te gaan over de huidige stand van zaken en de gewenste ontwikkelingsrichBng. De vragenlijst is gebaseerd op het uitgangspunt dat een effecBef team niet alleen reageert en anBcipeert op ontwikkelingen, maar dat zij ook in staat moet zijn om te reflecteren op de bestaande werkwijzen en, waar nodig, overgaat tot het herontwerpen van werkstructuren en –culturen. Een effecBef team kenmerkt zich door het hebben van: een duidelijke en gedeelde focus; een samenhangend en begrijpelijk plan; een open verbinding met elkaar en met de omgeving; een volwassen percepBe op het funcBoneren; een omgeving waarin een ieder wordt uitgedaagd. De vragenlijst meet vanuit drie invalshoeken (waardering, typering en bewustzijn) het organiserend vermogen van uw team. De mening van uw teamleden op de onderliggende vragen en typeringen gee? inzicht in hoe het team denkt over de bovenstaande vijf belangrijke kenmerken. Ook wordt duidelijk in welke mate er consensus is over de mate waarin men bewust werkt aan leren en ontwikkelen. De vragenlijst is uitstekend te gebruiken voor: het bepalen van de randvoorwaarden voor uw teamjaarplan; het periodiek meten van de waardering van uw medewerkers; het aangaan van een dialoog over ieders bijdrage; het volgen van het rendement van uw inspanningen.

Copyright*2012,*Liefting*Consulting De Vragenlijst Organiserend Vermogen is vrij te gebruiken en is net als dit boek gelicenseerd onder de CreaBve Commons Naamsvermelding-‐NietCommercieel-‐GeenAfgeleideWerken 3.0

Unported licenBe. Op pagina 82 vindt u de vragenlijst ook op A4-‐formaat.

OPPAKKEN D O E N

Stap 5: Pak de dynamiek continu op

Dynamisch Plannen Dynamisch plannen helpt (jaar)plannen levend, doordacht, realisBsch, actueel en bespreekbaar te maken. De basis van deze methodiek is onder meer het INK/EFQM-‐ gedachtegoed. Werken met deze methodiek is geen invuloefening, maar vooral het aangaan van een goed gesprek, zowel horizontaal als verBcaal, over opBes: Wat hebben we de afgelopen periode gerealiseerd? Hoe hebben we dat gedaan? Wat is daarvan niet gelukt? En waarom? Wat verwacht de omgeving van ons? Is dit veranderd? Wat is de ambiBe van de organisaBe en wat is onze ambiBe? Waar moeten we ons op gaan richten de komende periode en waarop niet? Hoe kunnen we dat slim doen? Welke acBes versterken elkaar? Wat moet dat gaan opleveren? Wat is onze bijdrage aan het totaal? Hoe houden we een vinger aan de pols? Hoe blijven we in verbinding?

Dynamisch Plannen = Continu in Dialoog

! k r e w Â t e h Â Aan w Â n a a G

? n e l a h e Â het Â

? r e t e b Â t e h Â Kan

? s r e d n a Â f ? o n Â e r g e n t i e d Â b Â e t t e s ? Kan Â h e Â wel Â de Â jui leerd? n j i z Â n e w e p Â g p Â n a Doe hebben Â we lgende Â st Wat Â unnen Â de Â vo k Â t a W 60

Dynamisch Plannen - De Uitgangspunten Externe oriëntatie Bepaal aan de hand van de economische, poliBeke, technologische, sociaal-‐culturele, ecologische ontwikkelingen en de behoe?en van de stakeholders de richBng. Maak de (externe) markt leidend en niet de centrale planning en vastgestelde budgeben. Bedenk dat een bedrijf overlee? dankzij de mate waarin de organisaBe zich kan aanpassen aan de omgeving.

Outcome gericht Richt de strategie met de daarbij behorende doelen zoveel mogelijk op het eﬀect wat je met elkaar wilt bereiken. Bepaal eerst wanneer je het echt goed doet en dan pas de indicatoren waarop je echt kan sturen. Pas de doelen ook conBnu aan op basis van de gewijzigde marktomstandigheden.

Ontwikkel continu Het strategieproces is een bobom-‐up proces en niet een jaarlijks top-‐down feestje. Een te strakke en vooropgezebe planning maakt een bedrijf blind voor opBes. Pas de strategie conBnu aan op de omgeving, op basis van signalen en input van alle stakeholders. Denk in opBes en maak verschillende plannen. Probeer nieuwe richBngen op basis van trail-‐and-‐error en gebruik ‘fouten’ als bron van informaBe. In de reis zit de ontdekking. p.s. Haal acBviteiten weg die er niet meer toe doen.

Niet alles is nieuw Een plan gaat niet alleen over acBviteiten die we anders moeten doen. Het plan beschrij? ook de zaken die we alBjd al deden (en misschien niet meer moeten doen).

Ondersteunende activiteiten zijn secundair Bepaal op basis van de geformuleerde acBes welke ondersteunende diensten nodig zijn en daag deze diensten uit zo eﬃciënt mogelijk te leveren. Stuur op het leveren van toegevoegde waarde in relaBe tot de ambiBes die je hebt gesteld.

Vraaggestuurde toewijzing Alloceer middelen daar waar ze nodig zijn, niet op basis van het jaarlijkse budget. Laat de professionals zelf de hoeveelheid middelen bepalen die nodig zijn.

Maak het inzichtelijk Zorg dat informaBe over de geleverde prestaBes alBjd beschikbaar en voor iedereen toegankelijk is. Maak hierbij niet alleen gebruik van de tradiBonele prestaBe indicatoren, maar laat ook het eﬀect van de inspanningen (outcome) zien. En bedenk, dat afwezigheid van bewijs geen bewijs is van afwezigheid.

Leer samen Het seniormanagement ondersteunt de managers en de betrokken medewerkers bij het bepalen, formuleren en evalueren van de acBes. Leer samen.

Koppel beloningen los Gebruik geen beloningsstructuur op basis van vooraf bepaalde normen of afgegeven prognoses, maar baseer de beloning op de geleverde (relaBeve) prestaBes ten opzichte van anderen.

Wat zijn onze uitdagingen?

Waar gaan wij ons op richten?

Waar moeten wij op sturen?

Waar gaan wij aan werken?

Wanneer doen wij het goed?

Wat moeten wij vernieuwen?

Waar moeten wij gebruik van maken?

Wat moeten wij niet meer doen?

De uitdagingen

De richting

Economische, poliBeke, technologische,

De organisaBe hee? een visie en u

sociaal-‐culturele en ecologische ontwik-‐

levert met uw team daar een bijdrage

kelingen dagen u uit om nog sneller te

aan. Maar delen we ‘de sBp’ op de

anBciperen op de toekomst. U en uw

horizon wel? Kennen we de visie en de

team zal voortdurend moeten werken aan de wijze waarop wordt gewerkt, met als doel om

strategie van de organisaBe en hebben we daar een gezamenlijk beeld over? Wat zijn nu

in een sterk veranderende omgeving blijvend goede prestaBes neer te zeben. Maar hoe ziet

exact de uitgangspunten en welke inrichBngsprincipes liggen daaronder? Wat is in de licht

deze omgeving er nu uit. Wat is het krachtenveld waarbinnen u moet bewegen en welke

van het verleden, de context en de visie nu onze ambiBe. Welke speerpunten (thema’s)

(externe) ontwikkelingen zijn nu relevant?

gaan ons nu verder helpen in het bereiken van de gewenste resultaten?

Wat gaat u doen? Als team dient u telkens weer een balans te creëren tussen het behalen van de resultaten en de inspanningen die daarop betrekking hebben. Welke acBes gaan die bijdrage leveren en wat is die bijdrage dan. Welke acBes gaan elkaar helpen en waar liggen de risico’s? Waar ga je niet op investeren qua Bjd, geld en energie en waarom? Waar ziben de blinde vlekken?

Wat gaat u extra doen? Welke projecten gaat u iniBëren om bestaande processen te (her)ontwikkelen of nieuwe processen te creëren. Wat moet dit concreet opleveren en waar gaat u tussenBjds op sturen?

Wat gaat het opleveren? AcBes leiden tot direct resultaat (output) en zijn direct beïnvloedbaar, en meetbaar (meetpunt). Of uw team het echt goed doet, is (mede) a‡an-‐ kelijk van het gewenst eﬀect (impact/ outcome) dat u hee? gecreëerd bij uw klanten, medewerker en alle andere stakeholders.

Leren leren Waar liggen onze krachten? En waar onze valkuilen? Wat hebben we geleerd van de projecten die we hebben gedraaid? Hoe leren wij en hoe zeben we onze inzichten eﬀecBef om in de gestelde ambiBes te verwezenlijken?

Wat zijn onze uitdagingen?

Bezuinigingen Accountability Outcourcing

Waar gaan wij ons op richten?

Leiderschapsstijl Strategische personeelsplanning Inkoopbeleid Waar gaan wij aan werken? Multi-Channeling Burgergericht werken CreĂŤren speelruimte voor Herinrichting professionals stafdiensten Wat moeten wij vernieuwen?

Waar moeten wij gebruik van maken?

Inzichten medewerkers

Vieren van successen Bewust en actief aandacht geven 64

Coproductie en participatie Operational Excellence Duurzaamheid

Concurrentie Differentiatie

Waar moeten wij op sturen?

Stafratio Verzuim Waardering

Vertragen

Resultaat Solvabiliteit Waardering Imago Meldingen

Wanneer doen wij het goed?

Flexibiliteit Participatie Leefbaarheid

Wat moeten wij niet meer doen?

Inconsistentie in gedrag en uitingen

Hoe te gebruiken - Tips 1. Wanneer is een (jaar)plan goed (genoeg)?

5. Zoek de ‘blind spots’

Wanneer is een plan goed (genoeg)? Als deze toekomstbestendig is en een

Een INK posiBebepaling is een ideaal instrument om het (jaar)plan

hoge mate van voorspellend vermogen hee?? Als deze wordt gedeeld en

inhoudelijk vorm te geven en/of te evalueren. Zo loopt u stapsgewijs door

gedragen door alle betrokkenen? Als deze richBng gee? aan de

alle elementen heen en maakt u een gedegen analyse.

ontwikkeling van de afdeling? Als deze duidelijkheid verscha? over de

6. Gebruik dit werkboek

besteding van Bjd, geld en energie in relaBe tot de (opgelegde) doelstellingen? Bepaal wat u wilt bereiken en richt het proces hierop in. En

In dit werkboek staan een aantal instrumenten die u helpen bij het stellen van de relevante vragen. Zo gee? ‘Het model van de verbindingen’ u een

denk in opBes. Maak meerdere plannen.

handreiking om de samenhang van het plan te toetsen en gee? ‘Het oog

2. Een plan is nooit af Het komen tot een gebalanceerd en realisBsch plan is een conBnu proces,

van de Meester’ houvast om het plan te valideren. 7. Denk (samen) na over het vervolg

waarbij het managementgesprek en afstemming met uw medewerkers leidt

Vol goede moed hee? u de ambiBes en acBes weten te vertalen in één

tot een levend document. Gebruik een ‘whiteboard’, zo kunt u periodiek

overzicht. Uw (jaar)plan is klaar, gedeeld en goedgekeurd. Hoe nu verder?

het plan gezamenlijk aanpassen en blij? het levend.

Om te komen tot een werkend en levend jaarplan is het van belang dat u

3. Gewoon beginnen

het ziet als een groei-‐ en ontwikkelproces. Een proces van ontdekken,

Staar u niet blind op het zoeken naar verbindende thema’s. Door het

aanpassen, leren en falen. Door medewerkers, collega managers en

benoemen van relevante acBes op de diverse organisaBegebieden, aangevuld met de vraag welk rendement dit moet opleveren, ontstaat

stakeholders gezamenlijk in dit proces te betrekken creëer je dialoog, betrokkenheid en draagvlak. Klinkt simpel, maar blijkt in de prakBjk vaak

veelal vanzelf een aantal beleidsaccenten. Een prakBsche aanpak is om het

een uitdaging.

vanuit de INK/EFQM-‐organisaBegebieden in te vullen en vervolgens de vraag te stellen wat het eﬀect van deze acBes zou moeten zijn. Door het gewenst eﬀect af te zeben tegen de ambiBes ontstaat er vanzelf een iteraBef proces.

Lege exemplaren van vindt u vanaf pagina 80. (inclusief een IK-‐plan)

4. Betrekken = Betrokken Betrek naast uw team ook de ondersteunende stafafdelingen bij het vormgeven van het (jaar)plan. Zo ontstaan verBcale verbindingen binnen uw organisaBe en verkrijgt u draagvlak bij de realisaBe van uw acBes.

Door te investeren in het socialiseren van de bedrijfsvoering brengen we weer balans en diepgang in de dialoog over het beoogde eﬀect, de bereikte resultaten en de verrichte inspanningen op alle niveaus binnen een organisaGe.

Door het eﬀect van een managementsysteem transparant te maken en de onderliggende instrumenten met elkaar te verbinden ontstaat er een klimaat waarbinnen het meer mogelijk wordt om te reﬂecteren op bestaande werkwijzen en mentale modellen. 66

Stap 6: Experimenteer met toeval

Rizooming

Rizooming Een Rizoom is een begrip uit de biologie en betekent ‘ondergrondse

Deze waarden zijn: Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor wat ze doen en nalaten en moeten dat ook kunnen verantwoorden. Tegenover zichzelf maar ook tegenover anderen.

wortelstokkenstructuur’. Een wortel-‐

Medewerkers streven naar een omgeving waarin rechtvaardigheid, vriendelijkheid,

structuur dat horizontaal en onder

respect, eerlijkheid, eerbied voor de menselijke waardigheid en mede-‐

de grond groeit. De uiteinden buigen

menselijkheid centraal staan.

vaak weer verBcaal omhoog en vormen zo nieuwe planten. Een

Medewerkers helpen zichzelf en anderen te ontplooien.

mooi voorbeeld in de natuur is de Waterlelie of Bamboe.

Wat is het niet? Een Rizoom is niet een vrijplaats van non-‐conformisten die zich geroepen voelen om te

De Franse ﬁlosoof Gilles Deleuze gebruikte dit concept om een nieuwe manier van denken

schoppen tegen bestaande structuren. Het zijn de professionele vakmensen die vanuit

en (samen)werken te duiden. Een Rizoom is volgens Deleuze: “Een niet-‐hiërarchisch en niet-‐

hun persoonlijke passie opnieuw willen kijken naar de wijze waarop de organisaBe haar

betekenisdragend systeem dat uitsluitend bepaald wordt door een circulaBe van

ambiBes waar kan maken. Geen criBci, maar medewerkers die vanuit een open en

toestanden, zonder generaal, zonder een organiserend geheugen of centrale automaat”.

waarderende houding een beweging willen inzeben.

O?ewel een netwerk van verbindingen zonder enige vorm van regie. ‘Rizooming’ is het iniBëren van een zelforganiserende proe?uin voor het ontdekken en verspreiden van nieuwe en vernieuwde vormen van organiseren binnen een organisaBe. Een plek waar heersende principes over organiseren en samenwerken worden uitgedaagd en vernieuwd. Een Rizooming kent op voorhand geen uitgewerkte structuur. De ambiBe van de organisaBe en de passie en inspiraBe van de medewerkers bepalen uiteindelijk de vorm en invulling. Rizooming biedt een organisaBe de mogelijkheid om van binnenuit te experimenteren met nieuwe werkwijzen.

Voor welke werkzaamheden toepasbaar? Het iniBëren en laten groeien van een Rizoom in een organisaBe sBmuleert sociale innovaBe. Sociale innovaBe is het creëren van vernieuwing in de arbeidsorganisaBe en in arbeidsrelaBes die leidt tot verbeterde prestaBes van de organisaBe, meer werkplezier en ontplooiing van talenten. Een Rizoom hee? een duidelijk geformuleerde missie en wordt nader ingevuld vanuit de passie van de betrokken medewerkers. De voedingsbodem van een Rizoom. Belangrijk is dat deze medewerkers volledig verantwoordelijk kunnen zijn voor de invulling en uitvoering van de missie. De missie van een Rizoom kan bijvoorbeeld

OrganisaBes die experimenteren met Rizooming begrijpen de sterke en zwakke punten van hun huidige werkwijze en staan open voor nieuwe inzichten en aanpakken (toeval) die helpen de ambiBes voor de toekomst waar te maken. Zij begrijpen de impact van het opzeben van een Rizoom binnen de huidige structuur en cultuur en dragen tot op het hoogste niveau zorg voor het beschermen van de waarden die gelden in een Rizoom.

gericht zijn op het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten, het verbeteren van de ondersteuning aan het primaire proces of het opzeben en implementeren van projecten.

Voorbeelden (1/2) De ecokathedraal van Louis Le Roy in Mildam is een poging om aan te tonen dat met behulp van menselijke energie, de natuur en bouwmateriaal een complex systeem te realiseren is. Een Rizoom in zijn meest pure vorm. [bron: www.ecokathedraal.nl]

Wat is de grootste uitdaging? Door te kiezen voor het inzeben van een Rizoom, onderschrij? de organisaBe dat men binnen de huidige structuur niet volledig vrij is om ongebaande paden te bewandelen. Deze impliciete uiBng van een soort ‘onvermogen’ om fundamenteel te veranderen, gee? discussie en brengt de daarbij behorende weerstanden met zich mee. Dit maakt de Rizoom een krachBg, maar gevoelig instrument. Daarnaast zit de kracht van een Rizoom in het creëren van verbindingen. Valkuil is dat deze verbindingen vergroeit raken met geïnsBtuBonaliseerde constructen en dat de passie dat hierin besloten zit niet meer kan

Nordic Food Lab is a non-‐proﬁt, self-‐governed organisaBon, established in

stromen. Bestaande afdelingen, processen en procedures zullen hun macht en invloed

2008 by head chef of Noma Rene Redzepi and gastronomic entrepreneur

proberen uit te oefenen op de Rizoom. De mindset van de parBcipanten en het open

Claus Meyer. Their purpose is to explore the building blocks of Nordic

houden van de structuur is dus essenBeel.

cuisine through tradiBonal and modern gastronomies, and to share these results with chefs, academics, industry, and the public. The Lab is supported by independent foundaBons, private companies, and government sources. They are commibed to an ethos of cooperaBon, knowledge sharing, and open-‐source research, and collaborate with various other local and internaBonal projects.

Randvoorwaarden? Voor het werken met een Rizoom binnen een bestaande organisaBestructuur gelden wel enkele randvoorwaarden (spelregels): Een Rizoom is geen funcBonele eenheid en is daarom ook niet hiërarchisch te plaatsen binnen een structuur.

[bron: www.nordicfoodlab.org]

Een Rizoom kent geen formele aansturing.

Het project 123Dee hee? tot doel dat basisscholen gaan beschikken over

Een Rizoom kent in beginsel geen regels en voorschri?en, mits deze webelijk

een 3D-‐printer en deze toepassen in de lesomgeving. Om dit te bereiken

noodzakelijk zijn.

worden ondernemers gesBmuleerd te investeren in een 3D-‐printer voor een lokale basisschool die hierin interesse toont. Ter ondersteuning is een gebruikersplaŒorm geacBveerd die zowel in het voortraject als in de

Medewerkers in een Rizoom zijn te allen Bjde vrij om uit de rizoom te stappen en elders binnen de organisaBe werkzaamheden te verrichten.

uitvoering de school en haar leerlingen helpt het 3D project te realiseren.

Hoe te beginnen?

Een groep Amsterdamse ambtenaren, wetenschappers, poliBe-‐

keuze hebben zich hieraan te verbinden. Vanuit passie en bezieling. De randvoorwaarden,

medewerkers en advocaten werkt in een privé-‐iniBaBef aan een nieuwe

o?ewel de spelregels, dienen wel duidelijk te zijn.

Een Rizoom laat zich op voorhand niet echt organiseren. Medewerkers moeten de vrije

aanpak van fraude. De groep werkt niet in opdracht van een ministerie of een andere parBj en krijgen niet apart voor hun ‘commissiewerk’ betaald, maar kunnen wel onder werkBjd bij elkaar komen. 69

Voorbeelden (2/2)

Mind, Dream, Connect & Hack Werken in een Rizoom vraagt om een ‘open mindset’. Deelnemers onderzoeken de

Bij een groot installa:ebedrijf geven de planners zelf vorm en inhoud aan

aannames die ten grondslag liggen aan de huidige werkwijzen en kijken naar het systeem

hun eigen ontwikkelingstraject. Ze ontwikkelen programma’s en bepalen

waar de problemen en oplossingen onderdeel van uitmaken. Ze reﬂecteren op mentale

zelf op welke thema’s ze verdieping willen. Ze gaan zelfstandig bij elkaar

modellen en herontwerpen werkstructuren en -‐processen. Ze leggen nieuwe verbindingen

op bezoek en ontdekken andere manieren van werken.

binnen en buiten de organisaBe en zijn zelforganiserend. Ze vragen zich conBnu af: “Waarom doen we de dingen zoals we ze nu doen, hoe kan het anders en wat kan nu?” Ter ondersteuning van een Rizoom kan een speciaal sBmuleringsprogramma worden ontwikkeld om deze mindset kleur en invulling te geven. Een programma dat dient als katalysator en richt op vier belangrijke thema’s:

Bij een gemeente is een aantal strategische adviseurs de funcBe kwaliteit en control aan het herontwerpen. Door uit te gaan van de kracht en mogelijkheden die in de mensen en de organisaBes besloten ligt, stellen ze de huidige kwaliteitsinstrumenten ter discussie en boren ze nieuwe bronnen aan om verder te komen.

Mind: Vanuit een organisaBekundig, psychologisch en

Bij een regionaal overheidsorgaan hee? een groep posiBef kriBsche

neurologisch perspecBef wordt op zowel organisaBe-‐

medewerkers zich georganiseerd onder de noemer: ‘Stroomversnellers’.

als individueel niveau gereﬂecteerd op bestaande

Zij houden de organisaBe scherp op ontwikkelingen en verbetermogelijk-‐

aannames. Door de dynamiek te begrijpen doorzien de

heden en organiseren (ongevraagd) brainstormbijeenkomsten met

deelnemers de krachten die van invloed zijn op het

collega’s.

succes van een Werk-‐Rizoom.

Dream: Vanuit passie en bezieling richBng geven.

Bij een Europees opererend distribu:ebedrijf hee? een aantal Young Professionals een ‘Game’ ontwikkeld met als doel een jaar lang managers

SBmuleren van creaBef denken en het ontwikkelen

uit te dagen zelf aan de slag te gaan met een aantal strategische thema’s.

van nieuwe ideeën.

Door de managers op speelse wijze te bewegen en de uitkomsten

Connect: Het creëren van verbindingen is de levensader van een Rizoom. De aandacht zal

periodiek met elkaar te delen, zijn deze iniBaBefnemers erin geslaagd ‘de

zich richten op het starten van zelforganiserende acBviteiten die op bepaalde plekken (fysiek en virtueel) in de organisaBe kunnen afspelen. Door op gezebe Bjden ‘externe vrije denkers’

onderstroom’ op een posiBeve wijze te duiden en zijn er talloze voorbeelden van best pracBces opgehaald en gedeeld.

in te zeben als katalysatoren van het groeiproces, ontstaan er talloze nieuwe verbindingen.

Een vooruitstrevend familiebedrijf is een ontdekkingsreis gestart naar de

Hack: Meer doen in minder Bjd. Slim bewegen in de informaBe en netwerksamenleving.

essenBe van excellent organiseren (ExpediBe Excellence). Georganiseerd

Deelnemers equiperen met kennis en tools ter ondersteuning van het vinden en doorzeben van passende vindingrijke oplossingen.

voor en door de eigen medewerkers. Ze halen de energie van buiten naar binnen en ontdekken best pracBces zowel buiten als binnen de organisaBe.

Nawoord door Cees Hoogendijk Excelleren in Samenhang vind ik een prachBge veelzeggende Btel. Natuurlijk hee? de lezer de dualiteit inmiddels al ruimschoots ontdekt. Maar laat ons het nog even ont-‐dekken. Want als we dan toch willen excelleren, laten we dan vooral excelleren in het creëren van samenhang! Onder INK beoefenaars valt vaak het woord ‘integraal’ te beluisteren. Niet zelden wordt dit begrip onbewust verbeeld als een complex van factoren en faceben. Wie niet oppast, ziet het INK Managementmodel als een verzameling van negen (of Ben) hokjes. Mensen als Remco Lie?ing moeten dan de nodige moeite doen om de lijntjes tussen de hokjes te benadrukken, en in de samenhang der hokjes de waarde van het model te belichten. Gek eigenlijk, want het begrip integraal is verwant met de term ‘integer’ dat – mits in het Engels uitgesproken – geheel getal betekent. Een integraalhelm is vooral van nut wegens de heelheid van het construct. En van integraal naar integer mens is dan een voor de hand liggende, mooie gedachtesprong… Laten we excelleren in persoonlijke heelheid! Dan zal samenhang ons ten deel vallen. Aan de andere kant van de dualiteit moeten we erkennen dat excelleren een verre van

reproduceerden. Dat we dit model al jarenlang ook loslaten op dienstverleningsprocessen

solisBsche acBviteit is. Zelfs niet in de sport, waar medesporters nodig zijn om je eigen

is mij een raadsel, en bracht mij er ooit toe Act te vervangen door Improve: bij auto’s is

excellenBe te kunnen aantonen. En zeker niet in het samen leven en samen werken, waar

het misschien handig als ze zoveel mogelijk op elkaar lijken; diensten varen pas wel als ze

excelleren dan en slechts dan het geval kan zijn als we het in gezamenlijkheid nastreven.

getuigen van voortschrijdend inzicht en conBnue afstemming op de wensen en

Excelleren lukt gewoonweg niet in je eentje. Wat een Btel van drie woorden allemaal aan

verwachBngen van de afnemer. PDCI-‐Hoogendijk? PDCA-‐Demming? Eén model gekoppeld

wijsheden kan bevaben!

aan één naam? Laat me niet lachen. En laten we dan meneer Shewart niet vergeten met

Over wijsheid gesproken. Welbeschouwd lijkt excelleren iets te zijn dat zich richt naar de

zijn Plan, Do, Study, Act, de aperte voorganger van Demming. Of nog wat eeuwen terug,

toekomst: we moeten onszelf en onze organisaBes ontwikkelen en dat gaat vooral vooruit,

meneer Francis Bacon met zijn wetenschappelijke methode gebaseerd op inducBe: Plan,

is het niet?

Do, Check. Wat opvalt is dat we in al die variaBes op het thema één aspect kennelijk erg

Plan, Do, Check, Act luidt het devies; een modelletje dat overigens dateert vanuit de Bjd dat we een automobiel tekenden, bouwden, uibesben en vervolgens op de lopende band

belangrijk vinden: het Plan. Naar mijn smaak is dat toch heus een overgewaardeerd construct, waarvan de oplevering met bloemen en taart wordt gevierd, terwijl het echte

werk nog moet beginnen… Helpt Het Plan ons nu echt de toekomst in? De opzet van Remco

poneert. Niet zozeer om daar een helder antwoord op te krijgen – zo duidelijk is het orakel

om plannen meer dynamisch te maken is in dit geval meer aansprekend.

niet – maar om die o zo belangrijke vraag op het juiste moment en op de juiste plaats

We moeten constateren dat al dit modellengezever -‐ het INK model incluis -‐ vanuit de oosterse opBek bezien volledig Yin is: het beweegt zich compleet aan de binnenkant van het organisme. En zoals iedereen weet, gedijt Yin alleen in de onlosmakelijkheid met Yang: het uitgesprokene, het naar buiten gerichte, het wederkerige. Zolang we het INK-‐model beperken tot de ‘enablers’ en de ‘results’ van een organisaBe, en over het hoofd zien dat de afnemers van de diensten en producten de belangrijkste mee-‐makers zijn, volstaat het niet om de waardering van de stakeholders te meten; het is een vereiste dat we de bezigheden van die meemakers, en onze interacBe met hen als een (Yang) proces beschouwen en waarderen… en dan opeens zijn we uit de PDCA cirkel en uit het INK Managementmodel geﬂoept. Het omcirkelen van de PDCA met een IMWR is een achtenswaardige poging om wat meer

gesteld te kunnen hebben. Ik mocht daar mijn vraag delen, en die luidde: “Hoe geef je ‘leiding’ aan een organisaBe die (al) bestaat uit gedeelde visie en construcBeve onderlinge wederkerigheid?” (Ik doelde op ons gilde van huisacademiebouwers.) Om kort te gaan: het stellen van de vraag – vooral aan mijzelf – was al zo overweldigend, dat een antwoord een ongepaste bejegening zou hebben betekend.

Stel dat een Plan veeleer een Vraag is dan een Antwoord

Yang in de organisaBeontwikkeling te brengen. Ontegenzeggelijk zijn Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren construcBeve bejegeningen. Echter, ze richten zich nog steeds op de internheid van de organisaBe. Van ‘eruit floepen’ is geen sprake. Waarom niet? Dan raken we ons gevoel van beheersing kwijt… Jawel: ook IMWR is nog steeds meer Yin dan Yang. Maar wie o wie dur? nu eens een ‘half open model’ te presenteren? Een model dat aansluiBng zoekt met de onbekende context? Een model dat die context, juist omwille van die onbekendheid, dus nooit in kaart zal kunnen brengen? Zou de conBnue wederkerigheid met de context de werkelijke excellenBe, het duurzame voortbestaan kunnen bekrachBgen? Wat een fladderige gedachte… Het door Remco getoonde PerspecBef Duurzaam & Waardegericht Organiseren tracht deze conBnue wederkerigheid met de omgeving te beschrijven als start van deze verkenning. Een mooie uitnodiging. Als ik dit schrijf ben ik nog vol van een diepgaande ervaring, meegemaakt in het Griekse Delphi. De tempel aldaar vertegenwoordigt een magische plaats waar oude kennis hee? postgevat. Zo oud, dat westerse en oosterse filosofieën daar niet meer te onderscheiden zijn. Het is op die plaats waar men al Bentallen eeuwen lang zijn of haar grote vragen

Stel je eens voor dat een krachBg plan vergelijkbaar is met een kernachBge ontwikkelingsvraag, met een diep verlangen. En stel je voor dat die vraag zichzelf hee? mogen stellen in het gezelschap van haar meemakers? Stel dat een Plan veeleer een Vraag is dan een Antwoord? In de IMWR-‐gedachte schuilt hoop, in het bijzonder in de W van Waarderen. Het zou leidinggevenden en alle andere meemakers sieren als ze elkaar zouden waarderen. Of beter nog, indachBg de AppreciaBve Inquiry beweging: elkaar waarderend onderzoekend te bejegenen. Hoe complimenteus het compliment ook moge lijken; er bestaat een betere manier om onze medemens te waarderen: namelijk door diegene te vragen naar zijn of haar meest krachBge ervaring; per deﬁniBe gerelateerd aan zijn of haar talent en potenBeel. En beluister de verhalen die daaruit ontspruiten. Grote kans dat beide gesprekspartners op dat moment excelleren in samenhang. Met welke vraag ga jij morgen de ontwikkeling van jouw organisaBe bekrachBgen? Cees Hoogendijk

doe-het-zelf-paginaâ&#x20AC;&#x2122;s 73

Het ‘model van de verbindingen’ | INK/EFQM Naviga;emap 75

Profiel nu Acties voorgaande jaren:

B&F

Me Ma S&B

K&P

L ! = Leiderschap Me! = Management van Medewerkers S&B! = Strategie en Beleid MM! = Management van Middelen P! = Management van Processen

B&F! = Bestuur en Financiers Ma! = Maatschappij K&P! = Klanten en Partners MR! = Medewerkers

Profiel volgend jaar Acties komend jaar:

B&F

Me Ma S&B

K&P

L ! = Leiderschap Me! = Management van Medewerkers S&B! = Strategie en Beleid MM! = Management van Middelen P! = Management van Processen

B&F! = Bestuur en Financiers Ma! = Maatschappij K&P! = Klanten en Partners MR! = Medewerkers

Storyboard

Onderdeel

Titel

Auteur

Periode

Shot 1:

Shot 2:

Shot 3:

Shot 4:

Shot 5:

Shot 6:

Causaal verband: Causaal verband (tegengesteld): Vertraging: Versterkende of Balancerende loop

Wat zijn onze uitdagingen?

Waar gaan wij ons op richten?

Waar moeten wij op sturen?

Waar gaan wij aan werken?

Wanneer doen wij het goed?

Wat moeten wij vernieuwen?

Waar moeten wij gebruik van maken?

Wat moeten wij niet meer doen?

Wat is mijn uitdagingen?

Waar ga ik me op richten?

Waar moeten ik op sturen?

Waar ga ik aan werken?

Wanneer doe ik het goed?

Wat moet ik vernieuwen?

Waar moet ik gebruik van maken?

Wat moet ik niet meer doen?

82 Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Zeer*mee*oneens Rigide Routine Zuinigheid Aanbodgericht Doelen Afdeling Toeleverancier Inspanning Instrueren Inzet Ontvangen Opleiden Onderzoek

Planmatig Mechanistisch Doelmatigheid Vraaggericht Indicators Team Supply*Chain Resultaat Managen Prestatie Zenden Trainen Discussie

Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens Mee*oneens

Ik*ben*in*staat*om*het* verleden*los*te*laten*en* in*het*hier*en*nu*te* handelen.

Dynamisch Organisch Relevantie Waardegericht Dynamische*doelen Mesh Alliantie Effect Zelfsturing Ontwikkelen CoQcreëren Groeien Verbinden

Wij*zijn*in*staat* ruimte*te*creëren*voor* elkaar*om*het*verleden* los*te*laten*en*te* verbinden*met*de*zaken* die*komen*gaan. De*organisatie*is*in* De*organisatie*is*in* De*organisatie*is*in* De*organisatie*houdt* staat*om*het*hiërarchisch* staat*om*besluitvorming* staat*om*samen*met* vast*aan*de*huidige* denken*los*te*laten*en* te*laten*plaatsvinden*op* interne*en*externe* manier*van*werken. stakeholders*de*uitdaging* ruimte*te*bieden*voor* het*juiste*niveau. zelfsturing*en* aan*te*gaan. zelforganisatie. ☐*Het*management* ☐*Het*management*biedt* ☐*Het*management* ☐*Het*management* ruimte*om*regulering*en* stimuleert*regievoering* stimuleert*het*loslaten* versterkt*de* van*verticale*coördinatie* hiërarchische*manier*van* competitie*in*te*zetten* om*samen*met*de* stakeholders*de*uitdaging* en*biedt*ruimte*voor*het* als*coördinatieQ* aansturing*en* ontwikkelen*van*gelijkQ aan*te*gaan. mechanisme. verantwoording. waardige*relaties*met* alle*stakeholders.

Ik*ben*in*staat*mijn* Ik*trek*snel*conclusies* op*basis*van*mijn*huidige* primaire*reactie*uit*te* ervaringen*en*inzichten. stellen*en*me*te* verdiepen*in*de* informatie.

Voorbeelden$over$ons$handelen

Hoe$stimuleert$het$management$ons?

Hoe$bewust$kunnen$wij$handelen$binnen$onze$organisatie?

Hoe$bewust$handelt$mijn$team/afdeling?

Hoe$bewust$handel$ik?

Flexibel Systemisch Doeltreffendheid Klantgericht Resultaten Netwerk Partner Uitkomst Regisseren Functioneren Delen Leren Dialoog

Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens Mee*eens

Ik*ben*in*staat*om* empathisch*te*luisteren* naar*anderen*en*in* dialoog*de*situatie*te* beschouwen*vanuit*het* perspectief*van*anderen. Wij*zijn*in*staat*met* Wij*zijn*in*staat*om* Wij*zijn*vasthoudend* en*staan*daardoor*niet* met*elkaar*het*debat*aan* elkaar*een*dialoog*aan*te* te*gaan*ten*einde*ieders* gaan*ten*einde*de* open*voor*nieuwe* gezichtspunt*openlijk*te* situatie*te*beschouwen* inzichten. vanuit*het*geheel. bespreken.

Bewustzijn$over$ons$handelen

Hoe$kijken$wij$aan$tegen$ontwikkelen? Hoe$reflecteren$wij?

Waarover$verantwoorden$wij$ons? Hoe$gaan$wij$om$met$informatie?

Hoe$verhouden$wij$ons$tot$anderen? Waar$hechten$wij$waarde$aan? Hoe$worden$wij$aangestuurd?

Hoe$positioneren$wij$ons?

Wat$vinden$wij$belangrijk? Waar$richten$wij$ons$op? Waar$sturen$wij$op?

Wat$is$onze$grondhouding? Hoe$werken$wij?

Typering$van$ons$handelen

Er$is$een$duidelijke$balans$tussen$waardering,$prestatie$en$ontwikkeling.

Wij$creëren$voldoende$uitdagingen$die$ons$helpen$(persoonlijk)$te$ontwikkelen. Wij$nemen$voldoende$vrijheid$en$tijd$om$te$leren$en$te$ontwikkelen.

Wij$gebruiken$feedback$om$met$regelmaat$te$reflecteren$op$onze$aannames.

Wij$hebben$een$gelijkwaardige$(samenwerkings)relatie$met$al$onze$stakeholders. Wij$vragen$en$krijgen$continu$feedback$op$ons$functioneren. Wij$geven$elkaar$kwalitatief$goede$feedback.

Wij$stemmen$met$regelmaat$onze$werkzaamheden$en$verwachtingen$op$elkaar$af. Wij$zijn$in$staat$om$snel$en$adequaat$te$reageren$op$(nieuwe)$ontwikkelingen. Wij$ontvangen$goede$ondersteuning$van$andere$teams. Wij$bieden$goede$ondersteuning$aan$andere$teams.

Het$is$voor$ons$duidelijk$hoe$wij$hier$een$bijdrage$aan$kunnen$leveren. Onze$voorgenomen$acties$vormen$een$logisch$en$begrijpelijk$geheel.

Het$is$voor$ons$duidelijk$waar$de$organisatie$naar$toe$gaat. Wij$hebben$vertrouwen$in$de$gekozen$richting.

Waardering$over$ons$handelen

Vragenlijst$Organiserend$Vermogen

Ondergrondse$wortelstokkenstructuur$(biologie)

Made by:

Franse$ﬁlosoof$Gilles$Deleuze:$“Een$niet$hiërarchisch$en$niet$ betekenisdragend$systeem$dat$uitsluitend$bepaald$wordt$door$ een$circula*e$van$toestanden,$zonder$generaal,$zonder$een$ organiserend$geheugen$of$centrale$automaat”.쾬검!Āؐௌ$ Sociale$innova*e

Rizooming

Stap$6:$ExperiO menteer$met$toeval

7.(Rizooming Strategische$transparan*e

Wanneer$gebruiken

Van$hebben$naar$gebruiken

Mind,$Dream,$Connect$&$Hack

Vraagt$om

Veranderen$is$een$constante

Het$Perspec*ef

Con*nu$in$dialoog

Samen$met$anderen

Plan$O$do$O$check$&$learn$O$adapt

Excelleren(door(samen4 hang(en(dialoog

Externe$oriënta*e

Nieuw$leiderschap Sturen$op$impact

Outcome$gericht Ontwikkel$con*nu

Focus

6.(Dy4 namisch( Plannen

Stap$5:$pak$de$ dynamiek$con*nu$

Niet$alles$is$nieuw Ondersteunende$ac*viteiten$zijn$secundair

Regie$bij$de$klant

Uitgangspunten

Samenhang

Het$kan$anders

Verbinden Reﬂec*e

Vraaggestuurde$toewijzing

Uitdaging

Maak$het$inzichtelijk Leer$samen

Nega*eve$eﬀecten$kunnen$onderscheiden$die$optreden$in$een$ onsamenhangend$managementsysteem

Koppel$beloningen$los

Symbiose

Regels

Collusie

Waarden Handelen

Model

Percep*es

Stap$1:$Het$ontdekken$ van$eigenaardigheden

5.(Organiserend( Vermogen

Muta*e Eigenaardigheden

Tegenstrijdig

Vragenlijst Verouderde$structuren$&$patronen

Façade:$ Raamwerk$voor$verbindingen

Wat$houdt$ons$tegen?

1980O2010$Global$Connected$Theory

INKOEFQM$ManageO ment$Framework

Verouderde$zienswijze

Wie$en$wat

Niveau$verschillen

Reageren

4.(De(4(composiCes Begrijpen$en$plaatsen

Reac*ng

Waar$en$wanneer

An*ciperen

Waarom$en$waarmee

Manier$van$denken$en$werken 5$organisa*egebieden 4$resultaatgebieden

Stapelen$van$allerlei$tools Adop*e$nieuwe$methode$gaat$moeizaam

Stapelen Slijtage

Gebeurtenis

Excelleren(door( samenhang(en( dialoog Remco(Lieﬁng

Enabler$vs$result Plean$O$do$O$learn$O$adapt 4$perspec*even

De$'ﬂow' Mens Middelen

Herkaderen

Verbindingen$binnen$de$organisa*e Rethinking

Hoe$anders

Herontwerpen

Hoe$bewust$is$uw$organisa*e?

Op$koers$houden

Leiderschap

Stap$2:$Duiden$van$ de$samenhang

Individu Afdeling/Team

Ondernemer

De$drie$assen

1.(De(lappen4 deken

Inspireren$en$ontwikkelen

Strategie$&$beleid

Hoe$missie$vertalen$naar$dagelijkse$prak*jk

Van$react$naar$rethink

Organisa*e

Middelen

Management De$dynamiek$in$perspec*ef

Model$van$de$verbinding

Processen$plaatsen$in$groter$geheel Ac*viteit$>$resultaat

Management$van

Medewerkers

Wederkerigheid Processen

Ac*viteit$>$resultaat$>$betekening Ac*viteit$>$resultaat$>$eﬀect$>$ betekenis$>$beloning

Waarde

Basisprincipe

Of$anders

Stap$4:$Begrijpen$vanuit$ het$groter$geheel

Versterkende$loop$(uit$ systeemdenken)

Kennis,$kwaliteiten$van$mensen$ benuYen$in$lijn$met$visie Werkzaamheden:$iden*ﬁceren,$ ontwerpen,$beheersen$en$innoveren

Medewerkers

3.(Systeem( denken(en(doen

Stakeholders

Klanten$&$partners Maatschappij Bestuur$&$ﬁnanciers

Synergie 1$+$1$=$3

Die$nodig$zijn$om$organisa*e$ draaiend$te$houden

Stappenplan Begrijpen$van$de$dynamiek

Stap$3$Volgen$van$de$ dynamiek

Het$oog$van$de$Meester

Maak$uw$eigen$storyboard

Begrijpen$van$de$dynamiek$van$de$verbindingen Huidige$oog$tekenen$en$af$zeYen$tegen$ac*es

Om in een dynamische markt te kunnen opereren is het van belang meer mogelijkheden te hebben om waarde te creëren voor alle belanghebbenden. In de nieuwe economie zal geen enkele organisaBe succesvol zijn wanneer er geen forse hoeveelheid wendbaarheid en zelforganiserend vermogen in de organisaBe aanwezig is. De voorwaarde om snel van de ene op de andere winnende strategie over te kunnen schakelen en deze te implementeren. De basis hiervoor ligt in een andere wijze van organiseren. Een wijze waarin zingeving de basis is voor waardecreaBe en waarbij de klant de regie hee?. Waar wordt georganiseerd vanuit een duurzaam, doeltreﬀend, innovaBef en ﬂexibel samenwerkingsverband welke is gebaseerd op het zelforganiserend vermogen van de professionals in samenwerking met alle belanghebbenden. LieJing Consul:ng ondersteunt uw organisa:e bij het verder doorontwikkelen van de bedrijfsvoering door – samen met u – te werken aan een meer samenhangend en sociaal managementsysteem. Dit doen wij door verfrissende invalshoeken en beproefde methodieken aan te dragen die hier een bijdrage aan leveren. Lie?ing ConsulBng denkt primair vanuit mens en gedrag en maakt de onderliggende (management)processen zichtbaar en bespreekbaar. Het gaat namelijk niet alBjd om nieuwe dingen doen, maar soms ook om met andere ogen te kijken naar de huidige realiteit.

+31 (0) 35 887 22 24

remcolie?ing

lie?ing-‐consulBng.nl

nl.linkedin.com/in/remcolie?ing/

info@lie?ing-‐consulBng.nl

@remcolie?ing

Lie?ing ConsulBng werkt nauw samen met opdrachtgevers, gespecialiseerde adviesbureaus, zelfstandige professionals en diverse kennisnetwerken aan interessante projecten rondom het socialiseren van managementsystemen. Lie?ing consulBng is opgericht door Remco Lie?ing: business excellence coach en meemaker. Meer dan 16 jaar werkzaam als adviseur, procesbegeleider en Lead assessor op het gebied van Business Excellence (INK/EFQM), organisaBeontwikkeling en gedragsverandering zowel voor het openbaar bestuur als de zakelijke dienstverlening. Als meemaker bouwt hij mee aan een aantal iniBaBeven waaronder The Management Challenge® en 3D-‐prinBng voor kinderen. Zijn voornaamste kracht ligt in het bij elkaar brengen van de ‘harde en zachte kant’ van organiseren. Hij staat voor een heldere en transparante aanpak. Door zijn enthousiasme, betrokkenheid en relaBveringsvermogen weet hij alle niveaus binnen een organisaBe te inspireren. Daarnaast draagt hij graag zijn kennis en ervaring over door middel van coaching en training.

“Remco hee? in de afgelopen twee jaar binnen twee grote projecten binnen PostNL een belangrijke bijdrage geleverd. Hij hee? bij de PostNL Masters aan de wieg gestaan van een aantal waardevolle vernieuwingen in het programma en later een belangrijke inhoudelijke bijdrage geleverd als assessor. Kernwoorden in deze samenwerking: business excellence professional, vernieuwer, organisaBe bewust. In het medewerkers-‐betrokkenheid onderzoek VOICE komen andere talenten meer aan de oppervlakte: verbindend, groot oplossend vermogen, goede gesprekspartner voor de business. Het is e e n g r o o t plezier om met Remco samen te werken door zijn posiBeve instelling, hands on mentaliteit en relaBveringsvermogen.” Sandra Schipper, Programma Manager PostNL “Remco’s kracht is zijn enthousiasme en zijn vermogen om mensen in beweging te krijgen. Hij herkent waar de energie van mensen zit en helpt hen die producBef te maken. Hij parBcipeert in ontwikkelingstrajecten in het INK-‐netwerk. Daarnaast ondersteunt hij het INK bij de herposiBonering van de organisaBe. Hij wordt gewaardeerd omdat hij niet alleen nieuwe invalshoeken en perspecBeven aandraagt, maar ook helpt plannen concreet te maken. Het is een plezier om met hem samen te werken.” Ruud Stassen, Directeur INK “Remco is een enthousiaste en creaBeve denker en doener. Hij ziet mogelijkheden en komt met “out of the box” ideeën die tegelijkerBjd mogelijk zijn binnen de context. Nieuwe dingen maken, nieuwe programma’s maken, oplossingen bedenken. Dat is wat ik samen met Remco erg graag doe. Mooi is ook dat: “no maber what”, hij blij? er in geloven. Dus vooral als je even vast zit. Ik zou eens met Remco gaan brainstormen.” Ad Schrama, Senior Adviser Trainer and manager Bureau Zuidema “I have come to know Remco the last 14 years as a very capable and driven consultant with extensive hands on knowledge of process management , excellent auditor and business excellence skills.” Jane Zuidema, Owner Mans Consultancy “Als consultant komt Remco iets maken en niet forceren. Niet alleen zijn brede kennis en kunde inbrengen, maar ook met oog voor het gereedschap (lees: de mensen) waarmee het gemaakt moet worden. Met inzicht en respect voor hun vaardigheden en hun grenzen.” Frits Eijkhoudt, projectleider Openbaar Ministerie “Remco heb ik leren kennen als een deskundig adviseur op het gebied van INK. Zijn onderscheidend vermogen ligt niet alleen op het instrumentele vlak, maar ook op het proces van invoering en borging.” Cees Kiene, MD coördinator UWV “Remco developed an excellent understanding of the underlying EFQM model and of the assessment process. As a strategic thinker, he was always eager to ﬁnd out the basic fundamentals of the model and transferred them into the business world.” ChrisBan Dr. Forstner, Principal Consultant

Expedi:e Excellence

Best Prac:ce programma

The Management Challenge®

INK/EFQM Assessments & Advies

ExpediBe Excellence is een ontdekkingsreis.

Het opzeben van een interne erkenning en

Een interacBeve ‘live managementgame’

Gedurende de Bjd is het vaak verstandig

Geen tradiBonele opleiding, training of

waarderingsprogramma helpt u bij het

voor (opkomende) managers, supervisors

om even terug te kijken en te evalueren.

leergang, maar een expediBe opgezet door

idenBﬁceren en delen van ‘best pracBces’

en (senior) medewerkers. De game laat de

Om te leren en richBng te geven aan de

de deelnemers zelf. Door gebruik te maken

binnen uw organisaBe. Ontdek waardevolle

deelnemers leren en ervaren wat het eﬀect

volgende stap. A‡ankelijk van de situaBe

van elkaars kennis, kunde, ervaring en

nieuwe inzichten a€omsBg uit uw eigen

is van gericht aandacht geven aan het

kan een quick-‐scan, self-‐

netwerk ontstaat een unieke vorm van

organisaBe. Voor en door medewerkers.

ontwikkelen van de organisaBe en haar

assessment, krachtmeBng

medewerkers. (INK/EFQM inside)

of audit u hierbij helpen.

leren. Noem het “het nieuwe leren”.

5 8 ReActing Benadering Dimensie Centrale/Triade Focus Typering Tone/of/Voice

Tone/of/Attitude

Leerniveau Fouten? Centrale/Leervraag

ReThinking

Theorie*D*Results*Driven

Reageren

Anticiperen

Heuristiek*D*Effect*Driven

Herkaderen

Herontwerpen

Fragiel Fragiel Activiteit Proces PlanDDoDCheckDCorrect PlanDDoDCheckDAct Reageren*vanuit*bestaande* Onderkennen*en* routines,*normen*en* 'doortrekken'*van*patronen* richtlijnen en*trends*uit*het*verleden* naar*de*toekomst Negeren,*vluchten*of* Ingrijpen*om*herhaling*te* vechten voorkomen

Robuust Structuur PlanDDoDStudy Onderzoeken*of*de* aannamen*die*ten*grondslag* liggen*aan*de*werkwijzen* nog*steeds*geldig*zijn Reflecteren*op*mentale* modellen

Conditioneren Fout*=*slecht Wie*en*Wat?

DoubleDLoop*leren Fout*=*kans Waarom*en*Waarmee?

SingleDLoop*leren Fout*=*informatie Waar*en*Wanneer?

Rigide Routine Zuinigheid Aanbodgericht Doelen Regels Afdeling Toeleverancier Inspanning Instrueren Inzet Ontvangen Opleiden Onderzoek

Planmatig Mechanistisch Doelmatigheid Vraaggericht Indicators Normen Team Supply*Chain Resultaat Managen Prestatie Zenden Trainen Discussie

Flexibel Systemisch Doeltreffendheid Klantgericht Resultaten Principes Netwerk Partner Uitkomst Regisseren Functioneren Delen Leren Dialoog

Dynamisch Organisch Relevantie Waardegericht Dynamische*doelen Deugden Mesh Alliantie Effect Zelfsturing Ontwikkelen CoDcreëren Groeien Verbinden

Kenmerkende*instrumenten Instrumenten

Activity*Based*Costing Time*Management Management*By*Objectives

Value*Based*Management Process*Management Balanced*Scorecard

Controle Audit Decision*Rules Root*cause*analysis Quality*Control Quality*Management Performance*Benchmarking Process*Benchmarking Performance*Appraisal Performance*Management Marketing Satisfaction*Management Bossing Managing

Dynamisch Plannen

Rolling*forecast Operational*Excellence OneDPageDStrategy Appreciative*Assessments Risk*Management Business*Excellence Strategische*Benchmarking Competence*Management Loyalty*Management Coaching*&*Intervision

Dialoog Organiserend Vermogen

Rizooming

Huisacademies en AI 100

Dynamisch plannen helpt (jaar)plannen

Een zeer compacte vragenlijst ontwikkeld

‘Rizooming’ is het iniBëren van een

Hoe krijgt u uw organisaBe structureel aan

levend, doordacht, realisBsch, actueel en

dat inzicht gee? in de eﬀecBviteit van het

zelforganiserende proe?uin voor het

het leren en innoveren? Met deze bouw-‐

bespreekbaar te maken. De basis van deze

organiserend vermogen, het ontwikkel-‐

ontdekken en verspreiden van nieuwe en

stenen werkt u aan het duurzaam

methodiek is onder meer het INK/EFQM-‐

vermogen en reﬂecBevermogen van uw

vernieuwde vormen van organiseren

organiseren van leren en ontwikkelen.

gedachtegoed. Werken met deze aankap is

team. Te gebruiken om de dialoog aan te

binnen een organisaBe. Het iniBëren en

Lie?ing ConsulBng ondersteunt het

zeker geen invuloefening, maar vooral het

gaan over de huidige stand van zaken en de

laten groeien van een Rizoom in een

gedachtegoed van Huisacademies en het

aangaan van een goed gesprek.

gewenste ontwikkelingsrichBng.

organisaBe sBmuleert sociale innovaBe.

AppreciaBve Inquiry AcBeleertraject.

Een prak:sch denk-‐ en werkboek voor professionals die willen werken aan het verbeteren van de samenhang binnen organisa:es.

Het analyseren van complexe problemen door middel van reducBe is de basis geworden van veel management-‐ benaderingen. Door reducBe ontstaat het geloof dat alles te objecBveren is en daardoor grijpbaar, voorspelbaar en te repareren is. Door reducBe verdwijnt het gevoel voor de 'menselijke maat’ en ontstaat er een afstand tussen raBo

Dit werkboek helpt bij het duiden van organisa:ekundige benaderingen, aanpakken en instrumenten die qua opzet goed klinken, maar in de prak:jk leiden tot onwenselijke (neven)eﬀecten. Ontdekt hoe sterk de composi:e van de organiserende elementen binnen uw bedrijf is en hoe de onderlinge rela:es zich in de :jd ontwikkelen.

en emoBe, tussen denken en doen. Wellicht moeten we proberen anders te kijken naar complexiteit en de problemen benaderen vanuit het grotere geheel. Een eerst stap is dan wel het geheel zien en deze proberen te begrijpen door het aangaan van een dialoog met onze omgeving. Dit werkboek helpt u en uw collega’s hierbij.

Hardcopy of gratis download:

Bepaal wat goed en/of (niet) nodig is voor de volgende stap rich:ng de verwezenlijking van uw ambi:es. boek.liefting-consulting.nl