Bij parasiBsme hee? een instrument voordeel ten koste van de ander. Een goed voorbeeld
Slijtage ontstaat als gelijkgestemde instrumenten niet met elkaar
van parasiBsme is het effect van externe verantwoording op de interne planning en control
worden verbonden en niet meegaan in elkaars ontwikkeling en/of
cyclus.
gebrekkig worden onderhouden. OrganisaBes die bijvoorbeeld
slijtage) Het effect van collusie is meestal te herkennen op lange termijn. Naarmate de instrumenten zich ontwikkelen ontstaan vraagstukken die van te voren niet waren voorzien of te voorkomen. Zo zal bijvoorbeeld het effect
werken met een gescheiden systeem van funcBoneringsgesprekken en POP-‐gesprekken merken dat beide instrumenten hun effect
verliezen. Het maken van afspraken met elkaar staat namelijk niet los van het praten over ontwikkelen. Een ander voorbeeld zijn de bekende (interne) audits. Welke vragen worden aan u gesteld door de auditor? Zijn deze voor u (nog) relevant?
van verdere regulering en de toenemende druk op
collusie(
verantwoording in combinaBe met invoeren van
Het creëren van tegenstrijdigheden is het meest
bijvoorbeeld Het Nieuwe Werken of zelfsturing ongekende
frustrerende effect dat medewerkers ervaren als
spanningen opleveren op vele fronten.
twee managementbenaderingen elkaar kruisen. Een goed voorbeeld is het toepassen van zelfsturing (zelforganisaBe) als management-‐
MutaBe kan zowel posiBef als negaBef uitpakken. Een posiBeve mutaBe is
principe naast het principe van Bjdschrijven. Aan de ene kant gee? de organisaBe het
bijvoorbeeld de transformaBe van het tradiBoneel inrichten van
signaal af dat men zelf de volwassenheid en verantwoordelijkheid hee? om het werk naar
leerprocessen naar een meer academie gerichte aanpak. Een negaBeve mutaBe, waaraan veelal slijtage ten grondslag ligt, komt vaker voor. Een
tegenstrijdig*
muta%e'
pakkend voorbeeld is performance management dat uiteindelijk kan leiden
eigen goeddunken in te richten en anderzijds stuurt men op de Bjdsbesteding en niet of nauwelijks op de output. Laat staan de outcome.
tot een onwenselijke bonuscultuur. Façades kunnen overal ontstaan. Instrumenten en ook systemen worden dan (bewust of onbewust) misbruikt voor andere doeleinden.
Een organisaBe gaat stapelen zodra de verschillende
Wanneer een organisaBe bijvoorbeeld stuurt op budgeben en op
managemenBnstrumenten niet met elkaar worden verbonden. Een goed voorbeeld hiervan is het gebruik van
stapelen(
klantonderzoeken, medewerkersonderzoeken en (interne) audits, elk met een eigen verbeterprogramma. Op de
werkvloer wordt men keer op keer geconfronteerd met ‘losse’ verbeteracBes die niet met elkaar in samenhang zijn gebracht.
prestaBes ontstaan er ongewenste krachten. Als de budgeben
façade&
worden bepaald op de verwachte input en output, zullen de prestaBes de ingezebe verwachBng niet overtreffen. Managers weten namelijk
dat dit een gevolg hee? voor het budget van het volgende jaar. Façades zie je bijvoorbeeld ook bij het maken van jaarplannen. De wijze waarop dit binnen veel organisaBes gebeurt, lijkt veel meer op het doen van een rituele, ceremoniële dans. Het is namelijk de vaak separaat ingerichte budgetronde die bepalend is voor de conBnuïteit van een afdeling.
17