Manutenção Lean by Grupo Lidel

Índice Geral

Lista de Siglas e Abreviaturas. .................................................................. XIII

CAPÍTULO 1 Introdução à Lean Centered Maintenance. ........................ Objetivos deste Capítulo..................................................................................... 1.1 Apresentação.............................................................................................. 1.2 Definição de LCM...................................................................................... 1.3 Princípios Lean Thinking Aplicados à Gestão da Manutenção.................. 1.4 Desperdícios em Manutenção..................................................................... 1.5 Lean Centered Maintenance e TPM........................................................... 1.6 Métricas Lean Maintenance....................................................................... 1.7 Implementação da LCM............................................................................. 1.8 Desafios à Liderança e à Gestão................................................................. 1.9 Conclusão...................................................................................................

1 1 1 2 5 7 9 9 10 11 11

Função Manutenção.............................................................. CAPÍTULO 2 Objetivos deste Capítulo..................................................................................... 2.1 Função Manutenção.................................................................................... 2.2 Importância da Manutenção....................................................................... 2.3 Objetivos da Manutenção........................................................................... 2.4 Manutenção nas Fases Iniciais................................................................... 2.4.1 Conceito de life cycle cost (LCC)................................................... 2.5 Manutibilidade............................................................................................ 2.5.1 Programa de manutibilidade........................................................... 2.6 Políticas de Manutenção............................................................................. 2.6.1 Manutenção corretiva (MCE e MCP)............................................. 2.6.2 Manutenção preventiva sistemática (MPS).................................... 2.6.3 Manutenção condicionada (MC).................................................... 2.7 Conclusão...................................................................................................

15 15 15 16 18 19 20 22 24 26 28 30 32 35

VIII Manutenção Lean CAPÍTULO 3 Organização e Gestão da Manutenção. ............................. Objetivos deste Capítulo..................................................................................... 3.1 Enquadramento da Função Manutenção na Empresa................................. 3.2 Gestão da Manutenção............................................................................... 3.3 Estratégia de Manutenção........................................................................... 3.4 Classificação dos Trabalhos de Manutenção.............................................. 3.5 Gestão de Materiais em Manutenção......................................................... 3.5.1 Classificação dos materiais em manutenção................................... 3.5.2 Sistema de gestão de materiais e seus parâmetros.......................... 3.5.3 Modelos de gestão.......................................................................... 3.5.4 Normalização em manutenção........................................................ 3.5.5 Abordagem ao aprovisionamento................................................... 3.6 Indicadores de Desempenho....................................................................... 3.6.1 Indicadores económicos.................................................................. 3.6.2 Indicadores operacionais................................................................ 3.7 Desempenho da Manutenção...................................................................... 3.7.1 Eficiência global do equipamento numa perspetiva abrangente........... 3.7.2 Sete maiores perdas dos equipamentos........................................... 3.8 Planeamento da Manutenção...................................................................... 3.8.1 Procedimento de manutenção......................................................... 3.8.2 Processo de planeamento................................................................ 3.8.3 Calendarização dos trabalhos de manutenção................................ 3.9 Controlo da Manutenção............................................................................ 3.9.1 Sistemas de controlo da manutenção.............................................. 3.9.2 Registos de históricos..................................................................... 3.10 Conclusão...................................................................................................

37 37 37 42 45 47 49 50 50 52 53 54 56 57 59 59 64 65 66 68 69 70 71 71 74 75

CAPÍTULO 4 Soluções LCM....................................................................... Objetivos deste Capítulo..................................................................................... 4.1 Introdução................................................................................................... 4.2 Os Drivers da Mudança.............................................................................. 4.3 Melhoria Contínua...................................................................................... 4.4 Uniformização e Formalização................................................................... 4.5 Os Cinco Porquês (5W).............................................................................. 4.6 Gestão Visual.............................................................................................. 4.7 Soluções Lean Identificadas....................................................................... 4.8 Soluções Lean para Aplicação no Departamento de Manutenção.............. 4.8.1 Método M-VSM (maintenance value stream mapping)................. 4.8.2 Diagrama SIPOC (suppliers, inputs, process, outputs and customers)....................................................................................... 4.8.3 Matriz de competências.................................................................. 4.8.4 Os cinco S (5S)............................................................................... 4.8.5 Diagrama causa-efeito (e as seis ferramentas da qualidade)..........

77 77 77 78 80 81 83 84 86 89 89 93 93 95 96

Índice Geral

4.8.6 Métodos error-proofing.................................................................. 4.8.7 Sistema pull.................................................................................... 4.9 Soluções Lean para Aplicação em Parceria com outras Funções............... 4.9.1 A fórmula 5W2H ........................................................................... 4.9.2 Rapid improvement events (RIE).................................................... 4.9.3 Método A3 para a resolução de problemas..................................... 4.9.4 TOPS/8D – resolução de problemas em equipa e as oito disciplinas....................................................................................... 4.9.5 Single-minute exchange of die (SMED)......................................... 4.9.6 Failure mode and effect analysis (FMEA)..................................... 4.9.7 Fault tree analysis (FTA)............................................................... 4.9.8 Failure mode, effects and criticality analysis (FMECA)............... 4.9.9 Reliability centered maintenance (RCM)....................................... 4.9.10 Quality function deployment (QFD) .............................................. 4.9.11 One point lesson (OPL).................................................................. 4.9.12 After action report (AAR).............................................................. 4.10 Conclusão...................................................................................................

99 100 102 102 104 104 106 108 111 113 114 119 122 123 126 126

Total Productive Maintenance. ............................................ CAPÍTULO 5 Objetivos deste Capítulo..................................................................................... 5.1 Introdução à TPM....................................................................................... 5.1.1 Objetivos da TPM........................................................................... 5.2 Pilares de Suporte à TPM........................................................................... 5.2.1 P1 – Melhorias focalizadas (kobetsu kai-zen) ............................... 5.2.2 P2 – Manutenção planeada (keikaku hozen)................................... 5.2.3 P3 – Manutenção autónoma (jishu hozen)...................................... 5.2.4 P4 – Gestão inicial do equipamento............................................... 5.2.5 P5 – Manutenção para a qualidade (hinshitsu hozen)..................... 5.2.6 P6 – Office TMP............................................................................. 5.2.7 P7 – Ambiente e segurança............................................................. 5.2.8 P8 – Formação e treino................................................................... 5.3 TPM é uma Nova Atitude........................................................................... 5.3.1 Eficiência da produção.................................................................... 5.3.2 O papel das pessoas........................................................................ 5.4 Desenvolvimento da TPM.......................................................................... 5.4.1 Princípios fundamentais.................................................................. 5.5 Atividades de Suporte................................................................................. 5.5.1 Melhorar a eficiência do equipamento............................................ 5.5.2 Programa de manutenção planeada................................................ 5.5.3 Manutenção autónoma (MA).......................................................... 5.6 Implementação da TPM.............................................................................. 5.6.1 E1 – Declaração de intenção da direção da empresa...................... 5.6.2 E2 – Formação, treino e divulgação...............................................

129 129 129 132 132 133 133 133 134 134 134 135 135 135 137 139 140 140 142 142 143 144 144 145 145

Manutenção Lean

5.6.3 E3 – Organização da promoção e organização do modelo............. 5.6.4 E4 – Estabelecimento dos objetivos e das diretrizes...................... 5.6.5 E5 – Execução do plano principal para o desenvolvimento da TPM................................................................................................ 5.6.6 E6 – Lançamento do projeto........................................................... 5.6.7 E7 – Sistematização do aumento do rendimento produtivo........... 5.6.8 E8 – Estudo prévio do sistema de gestão e controlo...................... 5.6.9 E9 – Manutenção da qualidade....................................................... 5.6.10 E10 – Melhorias dos processos administrativos............................. 5.6.11 E11 – Segurança, saúde e meio ambiente....................................... 5.6.12 E12 – Execução total da TPM........................................................ 5.7 Implementação da Manutenção Autónoma (MA)...................................... 5.7.1 P1 – Limpeza inicial....................................................................... 5.7.2 P2 – Atribuição das causas da sujidade do equipamento................ 5.7.3 P3 – Melhorar o acesso às áreas de difícil limpeza........................ 5.7.4 P4 – Uniformizar as atividades de manutenção.............................. 5.7.5 P5 – Práticas de inspeção-geral...................................................... 5.7.6 P6 – Inspeção autónoma................................................................. 5.7.7 P7 – Organizar e gerir os locais de trabalho................................... 5.7.8 P8 – Gestão autónoma.................................................................... 5.8 TPM e Sistema de Produção da Toyota (TPS)........................................... 5.9 Nova TPM.................................................................................................. 5.10 Conclusão...................................................................................................

146 146

CAPÍTULO 6 Fiabilidade e Manutenção.................................................... Objetivos deste Capítulo..................................................................................... 6.1 Apresentação.............................................................................................. 6.2 Definições Práticas de Fiabilidade.............................................................. 6.2.1 Componentes não reparáveis.......................................................... 6.2.2 Componentes reparáveis................................................................. 6.3 Formas Típicas de Taxas de Falhas e sua Relação com a Fiabilidade........ 6.3.1 Taxa de falhas constante e distribuição exponencial negativa.............. 6.3.2 Taxa de falhas e distribuição Weibull............................................. 6.4 Fiabilidade de Sistemas.............................................................................. 6.4.1 Sistemas em série............................................................................ 6.4.2 Sistemas em paralelo...................................................................... 6.4.3 Sistemas de segurança.................................................................... 6.4.4 Sistemas em standby....................................................................... 6.5 Taxa de Falhas............................................................................................ 6.5.1 Fatores que influenciam a taxa de falhas........................................ 6.6 Distribuições Estatísticas mais Aplicadas em Manutenção........................ 6.6.1 Distribuição normal........................................................................ 6.6.2 Distribuição de Weibull..................................................................

165 165 165 166 166 168 169 171 171 177 177 178 181 185 187 187 188 189 191

146 146 147 148 148 148 149 149 150 151 152 153 153 153 154 155 155 158 159 161

Índice Geral

6.6.3 Distribuição exponencial negativa.................................................. 6.6.4 Distribuição de Poisson.................................................................. 6.7 Necessidade de Fiabilidade........................................................................ 6.7.1 Quais as opções para a manutenção?.............................................. 6.8 Conclusão...................................................................................................

193 194 195 195 196

CAPÍTULO 7 Liderança de Pessoas. ........................................................... Objetivos deste Capítulo..................................................................................... 7.1 Introdução................................................................................................... 7.2 Pessoal da Manutenção............................................................................... 7.3 Respeito pelo Trabalho............................................................................... 7.4 Modelos de Liderança................................................................................ 7.5 Recrutamento e Admissão de Pessoas........................................................ 7.6 Kata............................................................................................................ 7.6.1 Melhoria kata.................................................................................. 7.6.2 Implementar soluções vs desenvolver soluções.............................. 7.6.3 Mudança exige aprendizagem........................................................ 7.6.4 Metacognição – pensar no que se pensa......................................... 7.6.5 Criação de hábitos........................................................................... 7.7 Resolução de Problemas e Análise de Falhas............................................. 7.7.1 Método científico............................................................................ 7.7.2 Fault tree analysis (FTA)................................................................ 7.8 Conclusão...................................................................................................

199 199 199 200 201 202 204 207 209 210 211 211 212 214 214 216 218

CAPÍTULO 8 Gestão de Energia................................................................. Objetivos deste Capítulo..................................................................................... 8.1 Introdução à Gestão de Energia.................................................................. 8.1.1 Diferentes formas de energia.......................................................... 8.1.2 Principais consumidores de energia nas empresas......................... 8.1.3 Definição de gestão de energia....................................................... 8.2 Roadmap para a Gestão de Energia............................................................ 8.2.1 Comprometimento da gestão de topo............................................. 8.2.2 Política energética........................................................................... 8.2.3 Estratégia energética....................................................................... 8.2.4 Revisão pela gestão......................................................................... 8.3 Orientações para a Gestão de Energia........................................................ 8.3.1 Passo 1 – Assumir o compromisso................................................. 8.3.2 Passo 2 – Avaliar o desempenho..................................................... 8.3.3 Passo 3 – Definir objetivos............................................................. 8.3.4 Passo 4 – Criar e implementar um plano de ação........................... 8.3.5 Passo 5 – Avaliar o progresso......................................................... 8.3.6 Passo 6 – Reconhecer o contributo................................................. 8.4 Sistema de Gestão de Energia (SGE)......................................................... 8.4.1 Norma ISO 50 001..........................................................................

221 221 221 222 223 223 225 226 226 227 227 227 228 228 229 229 230 230 230 231

XII

Manutenção Lean

8.5 Energy Leader............................................................................................ 232 8.6 Conclusão................................................................................................... 234 CAPÍTULO 9 Implementação da LCM........................................................ Objetivos deste Capítulo..................................................................................... 9.1 Apresentação.............................................................................................. 9.2 Desdobramento Estratégico........................................................................ 9.3 Sinais de Alerta – Os Sete Pecados Mortais............................................... 9.3.1 Falha no planeamento..................................................................... 9.3.2 Incorreta definição do “antes” e do “depois” da LCM................... 9.3.3 Falta de coordenação e acompanhamento...................................... 9.3.4 Escolha do projeto errado............................................................... 9.3.5 Iniciar a implementação lean na manutenção de forma isolada da empresa...................................................................................... 9.3.6 Basear-se em grandes intenções em vez de recursos necessários... 9.3.7 Não assegurar a continuidade do projeto lean................................ 9.4 Conclusão................................................................................................... ANEXOS

237 237 237 240 243 243 244 246 247 247 247 248 248

Elementos de Apoio às Soluções Lean.......................................... 251

Glossário de Termos. ..................................................................................... 263 Bibliografia. ..................................................................................................... 277 Índice Remissivo. .............................................................................................. 281

CAPÍTULO Introdução à Lean Centered Maintenance

Objetivos deste Capítulo Este capítulo faz a introdução ao conceito lean centered maintenance (LCM1), definindo-o e identificando os principais elementos que o constituem. Os desafios que a LCM coloca à liderança e à gestão das empresas são também considerados. LCM é mais um subtermo do lean manufacturing ou atualização da TPM (total productive maintenance, ou manutenção produtiva total). É, antes de tudo, um pré-requisito para o sucesso de uma organização lean. Este capítulo explica como isso é possível.

1.1 Apresentação Muito se tem dito e escrito sobre lean manufacturing (produção magra) e as lean organizations (organizações magras) de tal forma que poucos serão aqueles que nunca ouviram falar destes termos e dos conceitos que lhes estão associados. O que é ser e pensar lean? Todas as pessoas cuidadosas o são. Se o leitor fosse dono de uma empresa iria por certo aplicar o pensamento lean. Em sua casa faz o mesmo. Não 1 O conceito LCM (lean centered maintenance) é a interpretação lean maintenance desenvolvida pelo autor e pela CLT Services (www.cltservices.net) no âmbito da sua atividade de investigação, desenvolvimento e transferência de conhecimento. Trata-se de uma metodologia específica que será detalhada nos capítulos que se seguem e que está protegida por direitos de autor. © Lidel – Edições Técnicas

Manutenção Lean

estamos nós constantemente a dizer às crianças para desligarem as luzes e fecharem as torneiras para evitar gastos desnecessários? Pois bem, pensar lean é começar por evitar desperdícios e depois criar mais-valias (valor), algo que fazemos naturalmente quando somos donos de algo. O pensamento lean nasceu no seio da indústria automóvel no início do século passado e rapidamente foi aplicado à generalidade das atividades empresariais. Lean é um antídoto em tempos de crise, é a filosofia assente na constante eliminação do desperdício e na criação de valor para todas as partes interessadas. Mas quando se fala de manutenção, o que se entende por lean maintenance? Será um mero conceito dependente do lean manufacturing? É uma atualização da TPM? É algo mais, é o resultado natural da aplicação dos princípios e soluções lean à moderna gestão da manutenção. É “agarrar” na manutenção e sacudi-la dos velhos paradigmas (exemplos: “avaria – repara”, “eu uso, tu reparas”) e colocar-lhe novos desafios no contexto da empresa. Para se perceber o que é a manutenção centrada no pensamento magro (isto é, LCM) é necessário defini-la, perceber os elementos que a constituem, assim como perceber as exigências e os desafios que ela coloca às organizações (magras e ágeis). Para já, entenda-se LCM como o fornecimento de serviços de manutenção com o menor desperdício possível.

1.2 Definição de LCM LCM é uma operação proativa que emprega atividades de manutenção planeadas através das práticas TPM, usando estratégias de manutenção centrada na fiabilidade (RCM, reliability centered maintenance), e recorrendo a equipas autónomas (formadas por pessoas com múltiplos conhecimentos e experiências) através do uso correto de sistemas informáticos de apoio à manutenção. A LCM é suportada por um sistema descentralizado de gestão de materiais e peças de reserva2 que garantem o fornecimento just in time (JIT) do que é necessário, e apoiada num grupo de engenharia de fiabilidade que realiza análise de causas e efeitos (RCFA, root cause failure analysis) e análises de manutenção preditiva/condicionada. Para que melhor se perceba a definição apresentada anteriormente, passa-se a uma explicação mais detalhada de cada um dos termos usados: •• Proativa – é o oposto de reativa, isto é, quando a operação de manutenção reage a falhas no equipamento. A manutenção proativa procura antecipar as falhas através 2 A gestão de materiais e peças de reserva não será tema desta obra dado que outros já trataram exemplarmente o mesmo. Alguns desses livros fazem parte do catálogo da Lidel – Edições Técnicas. © Lidel – Edições Técnicas

Capítulo 1 • Introdução à Lean

Centered Maintenance

1.5 Lean Centered Maintenance e TPM LCM é muito mais que uma evolução da filosofia TPM: é a adoção de princípios e soluções que visam apoiar a gestão empresarial na eliminação dos desperdícios e na criação de valor para o cliente e demais stakeholders, adotando uma abordagem global, centrada na participação de todos e na constante melhoria da eficiência global do equipamento (isto é, OEE – overall equipment efficiency). TPM é uma filosofia de manutenção desenvolvida na indústria japonesa a partir dos anos 1970, e que tinha como principal objetivo o envolvimento dos operadores fabris nas atividades da manutenção, de forma a responsabilizá-los pelo desempenho dos seus equipamentos. A TPM será alvo de abordagem detalhada posteriormente neste livro. TPM e LCM não são a mesma coisa. A TPM é focada no desempenho do equipamento sem abordar os processos de manutenção ou a gestão da manutenção. A TPM não emprega os conceitos e/ou as estratégias lean. O autor reconhece que implementar apenas a TPM não conseguirá resultados expressivos para a empresa dado que o alvo da TPM é reduzido.

1.6 Métricas Lean Maintenance Um aspeto muito importante que deverá ser abordado é garantir que os objetivos da manutenção coincidem com os objetivos da empresa (negócio). De acordo com as boas práticas de gestão da LCM, as métricas agrupam-se em três diferentes categorias: •• Métricas bottom line (medidas em Euros, €); •• Métricas de desempenho da manutenção; •• Métricas de eficácia do planeamento. Na definição das métricas a usar em cada uma destas classes é importante não esquecer o seguinte: •• •• •• ••

Aquilo que não se mede não é passível de ser gerido; As métricas devem potenciar a ação (ou os objetivos) que se pretende realizar; Aquilo que é medido é realizado; O acompanhamento de resultados (follow up) é decisivo no sucesso da gestão.

A Tabela 1.2 sugere algumas métricas de acordo com as três categorias de métricas identificadas anteriormente.

Manutenção Lean

Melhorar a manutibilidade do equipamento é uma obrigação da LCM e isso pode ser melhor realizado se os princípios e as soluções lean forem assimiladas por todos na empresa.

2.5 Manutibilidade A manutibilidade de um sistema é a característica que deriva do seu design e instalação, e é definida como a facilidade, a eficiência, a segurança e o custo com que as ações de manutenção são executadas para restaurar a condição inicial de bom funcionamento de um equipamento ou sistema. A amplitude de questões levantadas com esta definição tornam impossível atingir uma definição quantitativa de manutibilidade que seja universal e útil na sua aplicação. Provavelmente, a definição mais consensual refere-se à manutibilidade como a probabilidade [M(t)] de um sistema em ser restaurado ou reparado de modo a recuperar, num dado período, a condição de bom funcionamento quando a manutenção é executada de acordo com os procedimentos e recursos prescritos. Em termos práticos, e deixando de lado as definições matemáticas, a manutibilidade representa a facilidade com que as ações de manutenção são realizadas. Isto traduz-se em menores tempos de intervenção, menores custos, facilidade em diagnosticar e em intervir nos sistemas. A Figura 2.5 apresenta um mau exemplo de manutibilidade. Neste caso concreto, além de mais demorada e dispendiosa, a intervenção expõe o técnico de manutenção a riscos desnecessários.

Figura 2.5 – As consequências de um mau design do equipamento (má manutibilidade = mais tempo, mais custos, menos segurança) © Lidel – Edições Técnicas

Capítulo 4 • Soluções

LCM

4.5 Os Cinco Porquês (5W) Os 5W (five whys ou cinco porquês) é uma das ferramentas de melhoria contínua aplicada para descobrir a causa-raiz de um problema (desafio ou oportunidade). Consiste em perguntar porquê até que a verdadeira causa do problema seja identificada. Em vez de focalizar nos efeitos ou simplesmente considerar as causas aparentes, os 5W incentivam a pesquisa da origem dos problemas para que, depois, sejam apontadas as soluções dos mesmos. Ou seja, em vez de colocar uns “arames ou fita-cola” na máquina para resolver a avaria, o que os 5W propõem é perceber a origem do problema e, a partir daí, propor medidas corretivas que definitivamente eliminam o problema. Na maioria das situações de emergência não haverá tempo para aplicar os 5W, mas isso não significa que posteriormente não se apliquem. Uma correta organização e gestão da manutenção, bem como esforços concertados de uniformização e formalização de procedimentos e práticas de manutenção, libertarão imenso tempo para as atividades de melhoria contínua como os 5W. A proposta que o autor faz é organizar e gerir para sair do “apaga-fogos” para a “gestão inteligente” dos recursos de manutenção. A aplicação dos 5W é muito simples, mas deve ser sempre formal (recomenda-se a adoção de um documento simples que oriente a sua aplicação; ver exemplo na Figura 4.3). Qual a situação anormal, qual o problema?

Validação e Resolução Responde

Porque é que isto ocorreu? [causa 1]

sim

Porque é que isto ocorreu? [causa 2]

sim

Porque é que isto ocorreu? [causa 3]

sim

Porque é que isto ocorreu? [causa 4]

sim

Porque é que isto ocorreu? [causa 5]

sim

Comentário e observações

Método a usar

não não não não

Causa-raiz

Figura 4.3 – Exemplo de um procedimento formal para aplicação dos 5W

Manutenção Lean

Competência 7

Competência 6

Competência 5

Competência 4

Competência 3

Competência 2

Competência 1

detalhado dos processos-chave da manutenção (tendo para cada um deles elaborado um diagrama SIPOC), é importante fazer uma caracterização dos recursos humanos afetos à manutenção através da elaboração da matriz de competências (ver Figura 4.9, também disponível no site de suporte ao livro).

Observações e plano de ações

Técnico de manutenção 1

Desenvolver a competência 5 e 7

Técnico de manutenção 2

Dar formação e treino aos colegas

Técnico de manutenção 3

Desenvolver a competência 6

Técnico de manutenção 4

Dar formação e treino aos colegas

Técnico de manutenção 5

Desenvolver a competência 7

Técnico de manutenção 6

Desenvolver a competência 1

Técnico de manutenção 7

Desenvolver a competência 4

Técnico de manutenção 8

Dar formação e treino na competência 5

Técnico de manutenção 9

Dar formação e treino na competência 7 Desenvolver as competências 3 e 7

Técnico de manutenção 10 Valor atual 17 Valor objetivo mínimo 15

48 30

14 20

22 25

24 20

23 30

7 30

Legenda Não sabe fazer

Faz sem ser autónomo

Autónomo

Sabe fazer e ensinar

Expert

Figura 4.9 – Matriz de competências para o quadro de pessoal da manutenção

Esta matriz ajudará a identificar as atuais competências e as lacunas a colmatar (quer seja por formação ou pela admissão de pessoas). Esta ferramenta é um importante contributo para a liderança e para a gestão dos recursos humanos da manutenção. No caso apresentado na Figura 4.9 pode detetar-se que a competência 7 tem um défice muito acentuado e que será necessário colmatá-lo através da admissão de novos colaboradores ou da atualização e aperfeiçoamento dos existentes (admitindo que têm ainda disponibilidade para isso). O Capítulo 7 deste livro dedica especial atenção ao trabalho em equipa e à liderança de pessoas.

Capítulo 4 • Soluções

LCM

117

No capítulo 6, o leitor poderá encontrar uma explicação detalhada sobre os principais conceitos associados à fiabilidade de componentes e de sistemas. Termos como “taxa de falhas”, fiabilidade (R) e probabilidade de falha (F) são descritos nesse capítulo. 4.9.8.1 Exemplo de aplicação do Fmeca

A Figura 4.21 apresenta uma lanterna usada por uma corporação de bombeiros em situações de salvamento e resgate. Felizmente, a lanterna raramente é utilizada, contudo os bombeiros esperam que a mesma esteja sempre disponível, porque no passado demonstrou ser um equipamento fundamental para as ações de salvamento. Esta lanterna, além da função iluminação, tem associado um revestimento no corpo com material reluzente, que facilita a sua identificação no escuro, e na extremidade tem ainda uma bússola que serve de orientação ao bombeiro caso se perca.

Figura 4.21 – A lanterna (modelo SvLina) dos bombeiros e respetivo esquema elétrico

A análise do modelo SvLina poderá começar pela elaboração do seu diagrama funcional, tal como se mostra na Figura 4.22. Deste esquema é possível identificar as três funções principais deste equipamento: iluminação, identificação e orientação.

Lanterna SvLINA

Fonte de luz

Circuito elétrico

Lâmpada

Bateria

Interruptor

Identificação

Corpo

Camada refletora

Orientação

Bússola

Cablagem

Capítulo 5 • Total Productive

Maintenance

133

5.2.1 P1 – Melhorias focalizadas (kobetsu kai-zen) O conceito de kobetsu kai-zen baseia-se em eventos específicos de melhoria em equipamentos e/ou instalações. Também referido como eventos de melhoria contínua, kobetsu kai-zen começa por identificar uma área de melhoria onde o impacto seja significativo e o custo/esforço associados à sua implementação sejam menores. Estes eventos de melhoria focalizada baseiam-se no método científico para o conhecimento do sistema. Recorrendo a ferramentas lean muito simples, como a análise das causas de falha (por exemplo, 5W, isto é, os cinco porquês), para revelar as causas dos problemas e dos desperdícios (mudas). Por fim, aplica ferramentas para remover os mudas e avaliar os resultados. Exemplos de eventos kobetsu kai-zen para melhorar/facilitar a manutenção do equipamento: •• •• •• ••

Relocalização de válvulas e pontos de lubrificação para melhor acesso; Criação de “escudos” para minimizar a contaminação de processos e produtos; Centralizar os pontos de lubrificação e de inspeção ao equipamento; Tornar acessível a recolha de detritos.

5.2.2 P2 – Manutenção planeada (keikaku hozen) O objetivo da manutenção planeada é garantir a ausência de falhas nas máquinas e garantir máquinas que não produzam defeitos, para se garantir a total satisfação do cliente. A manutenção planeada alcança e mantém a disponibilidade do equipamento num nível ótimo de custo, reduz stocks de peças e materiais, melhora a fiabilidade e a manutibilidade do equipamento e instalações. Com a manutenção planeada, os esforços das pessoas são gradualmente encaminhados da abordagem reativa ao método proativo. 5.2.3 P3 – Manutenção autónoma (jishu hozen) A manutenção autónoma (MA, ver ponto 5.7) consiste no envolvimento e comprometimento dos operadores fabris nas atividades básicas de manutenção dos seus equipamentos. O processo de empowerment das pessoas passa também pela atribuição da responsabilidade pelas suas máquinas e instalações, devendo cada um sentir-se como proprietário do seu local de trabalho e dos meios neles disponíveis. A MA apoia-se num conjunto de passos que orienta as pessoas a adquirirem autonomia na realização de operações básicas de manutenção (por exemplo, inspeção, lubrificação e pequenas intervenções no equipamento). © Lidel – Edições Técnicas

Capítulo 7 • Liderança de Pessoas

207

lesson (ver Capítulo 4), ou seja, procurar transmitir um tópico de cada vez e sempre acompanhado com a aplicação prática in loco.

7.6 Kata O termo kata começou a ser popularizado por Mike Rother aquando da publicação do seu livro Toyota Kata, em 2009. Após vários anos de profunda pesquisa sobre o sistema de produção da Toyota (conhecido como TPS – Toyota production system), Rother conseguiu revelar um dos seus mais importantes e intangíveis segredos: o kata. No âmbito do TPS, kata é entendido como um padrão comportamental. A palavra é de origem japonesa e inicialmente estava associada às sequências de movimento nas artes marciais. Algumas das mais comuns traduções da palavra kata referem-se a “modo de fazer”, “um padrão, forma, rotina ou método”.

desempenho

A abordagem da Toyota Motor Corporation (TMC) à gestão é caracterizada por um método, uma forma de comportamento, que é transmitido a todos os colaboradores e repetido ao longo do dia de trabalho. Rother (2009) chama a este método ou rotina de “melhoria kata”, o qual é sumariamente apresentado na Figura 7.3 e descrito mais à frente.

Target

Visão da empresa

Próximo estado desejado

MELHORIA KATA Estado atual

Obstáculos

Sucessivas iniciativas de melhoria contínua assentes num método disciplinado em que os obstáculos são gradualmente eliminados através do PDCA

Terreno desconhecido? Terra de oportunidades!

tempo

Figura 7.3 – Melhoria kata

A melhoria kata é iterativa, permitindo às pessoas que se adaptem ao longo do percurso (isto é, o alcance da visão da empresa) através da descoberta das suas potencialidades © Lidel – Edições Técnicas

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Manutenção Lean

FASE 1 – Planear

FASE 2 – Piloto

FASE 3 – Desdobrar

FASE 4 – Integrar

Estabelecer a equipa de implementação

Definir uma área ou projeto-piloto

Fazer o desdobramento (deploy) da LCM a outras áreas

Implementar a manutenção autónoma

Definir o estado atual (baseline, as is)

Formação-ação das pessoas a envolver

Avançar com metodologias LCM mais integradas, ex. TPM

Avançar com as análises de fiabilidade

Definir objetivos LCM Definir métricas e plano de comunicação

Implementação das soluções lean identificadas

Implementação do maintenance scorecard

Implementar a RAMS

Calendarização de ações (usar a 3W)

Avaliar e reportar resultados

Comunicar e sensibilizar para a LCM

Registo e partilha das boas práticas

2 a 3 semanas

3 a 6 meses

6 a 18 meses

Rever o maintenance scorecard

1 a 2 anos

Figura 9.1 – Roadmap de implementação da LCM

A implementação da LCM resulta de uma decisão da gestão de topo. Decisão essa que deverá ser “desdobrada” até ao nível da manutenção e das funções/departamentos-chave na implementação lean.

9.2 Desdobramento Estratégico O processo de desdobramento estratégico deve ser formalmente realizado. Numa anterior obra (Pinto, 2009), o autor apresentou um método para esse fim: trata-se do método hoshin kanri (HK, também conhecido como desdobramento estratégico). O HK foi desenvolvido inicialmente como uma ferramenta de suporte ao TQM (total quality management) para conseguir aumentar a flexibilidade das empresas e diminuir o tempo de resposta às mudanças. Akao (1991) apresenta o HK como uma abordagem sistemática que integra as atividades diárias de toda a organização com os seus objetivos estratégicos. Segundo esta descrição, as “atividades diárias” incluem não só as operações, mas tudo o resto que é necessário para a gestão corrente da empresa. © Lidel – Edições Técnicas